die gute lage – kulturimmobilien und ihre potenziale in der - Metrum

DIE GUTE LAGE.

Mrd
EUR
550
500
450
Quelle: Statistisches Bundesamt
DIE GUTE LAGE –
KULTURIMMOBILIEN UND
IHRE POTENZIALE IN DER
EIGENFINANZIERUNG
Standorte von Kulturimmobilien befinden sich meist in exponierter
Lage, aber nicht alle Kulturbetriebe nutzen diesen
Wettbewerbsvorteil aus. Dabei können kulturelles Angebot
auf der einen Seite und Eigenvermarktung, Gastronomie und
Handel auf der anderen Seite voneinander profitieren, sich
optimal ergänzen und die Attraktivität des kulturellen Umfelds
nachhaltig steigern. Das Management-Symposium „Die
gute Lage“ hat sich einen Tag lang dem Ausschöpfen aller
denkbaren Potenziale zur Eigenfinanzierung von Kulturimmobilien
gewidmet. Konzentrierte Fachvorträge von Experten
und Diskussionen mit Managern aus der Kulturbranche
führten zu einem praxisnahen Wissenstransfer. Als Veranstalter
fungierten METRUM Managementberatung GmbH
und KONZEPTBÜRO Wessel.
BEDEUTUNG EIGENER EINNAHMEN STEIGT MEHR DENN JE
Pessimistische Steuerschätzungen, Konsolidierung des öffentlichen
Haushalts, Rückgang oder bestenfalls Stagnation
der Kulturausgaben durch Bund, Länder und Kommunen: angesichts
der Haushaltslage der öffentlichen Hand blicken
467
Entwicklung Steuereinnahmen
und öffentliche Kulturausgaben
8,2
446 442 442 443
8,4
8,6
8,3
8,1
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
452
8,0
488
Steuereinnahmen
Kulturausgaben Bund, Länder und Kommunen
538
7,8 7,8
561
8,0
524
?,?
Kulturbetriebe in eine ungewisse Zukunft. Das Platzen der
Dotcom-Blase im Jahr 2000 hat gezeigt, dass Kulturbetriebe
die Konsequenzen einer Wirtschafskrise erst mit einer Verzögerung
von bis zu drei Jahren zu spüren bekommen. Dagegen
dauert die Erholungsphase öffentlicher Kulturausgaben
gemessen an der Entwicklung der Steuereinnahmen auffällig
lang. Was bedeutet das für die aktuelle Wirtschafts- und
Finanzkrise? Ihre Konsequenzen werden die Kulturbetriebe
in Deutschland vermutlich erst 2010 oder 2011 mit ganzer
Wucht treffen, dann aber mehrjährig anhalten. Mehr denn je
wird es für Kulturunternehmen darauf ankommen, sich bestmöglich
auf sinkende öffentliche Zuwendungen vorzubereiten.
Der Steigerung selbst erwirtschafteter Einnahmen kommt
eine existenzielle Bedeutung zu.
ZUSÄTZLICHE EIGENEINNAHMEN NUR MIT EINER
GESUNDEN KERNAKTIVITÄT
In unserer täglichen Beratungspraxis stellen wir fest, dass
Kulturbetriebe noch unzureichend genutzte Eigeneinnahmepotenziale
haben. Gerade Theater, Konzerthäuser, Museen,
Ausstellungshäuser und Kulturstätten befinden sich häufig
in einer hervorragenden Lage in der Stadt und können auf
eine natürliche Besucherfrequenz zurückgreifen. Auf den
ersten Blick sind das sehr gute Vorraussetzungen für Kulturbetriebe
für eine Entwicklung von Zusatzgeschäften, zum
Beispiel Gastronomie- oder Shopbetrieb, als Ergänzung zu
den kulturellen Kernaktivitäten.
Entwicklung deutscher Theater und Orchester
Veranstaltungen
Besuche
Ticketerlöse
Anteil Ticketerlöse
am Gesamtbudget
1998/99
63.900
20.5 Mio
247 Mio
11%
2007/08
65.700
19.0 Mio
301 Mio
12%
Quelle: Theaterstatistik des Dt. Bühnenvereins

Doch die Zahlen der Realität zeichnen ein anderes Bild. Die
Kernaktivitäten der deutschen Kulturbetriebe entwickeln
sich sehr unterschiedlich. Beispielhaft sei der deutsche
Markt des Sprech- und Musiktheaters sowie der Konzerte
der Kulturorchester herausgegriffen: In einem 10-Jahresvergleich
entwickelte sich der Markt mit zuletzt rund 65.700 angebotenen
Veranstaltungen leicht positiv (plus 1.600 Aufführungen).
Die Anzahl der Besucher sank im gleichen Zeitraum
um 1,5 Mio. Besucher, die Umsatzerlöse aus Ticketverkäufen
stiegen um 54 Mio. EUR. Damit konnte die Quote aus Ticketerlösen
am Gesamtbudget marginal um 1% erhöht werden.
Gleichzeitig ist zu beobachten, dass die Kulturinstitutionen
mit unterschiedlichem Erfolg auf sich ändernde Marktbedingungen
reagieren. Häusern im Aufwind ist es gelungen, signifikante
Mehreinnahmen durch die Gewinnung neuer Besucher
oder die Durchsetzung höherer Preise zu verzeichnen.
Andere Häuser befinden sich im Sinkflug, mit zum Teil dramatisch
sinkenden Besucherzahlen und einem unangemessenem
Preisniveau. Diese Häuser befinden sich in der Fixkostenfalle,
eine Erweiterung des künstlerischen Etats ist bei
stagnierender oder sogar sinkender Finanzierung nicht darstellbar.
Von der Kernaktivität zum Zusatzgeschäft
Zusatzgeschäfte: Gastronomie, Einzelhandel
Strategische Vermarktung
Kulturelle Kernaktivität
Probleme in der Kernaktivität können aber in der Regel nicht
durch Diversifikation gelöst werden. Den Ausgangspunkt für
die Steigerung selbst generierter Einnahmen von Kulturimmobilien
und -betreibern sollten daher gesunde Kernaktivitäten
bilden. Das häufigste Symptom für eine ungesunde Kernaktivität
ist ein mangelhaftes Marketing mit der Folge einer
unklaren Marktpositionierung, die zu sinkenden Besucherzahlen
und sinkenden Ticketerlösen führt. Welche Ansprüche
möchte der Kulturbetrieb erfüllen? Für welche Werteversprechen
steht er? Was ist sein Selbstzweck? Wie grenzt er
sich gegenüber Wettbewerbern ab? Wie möchte er wahrgenommen
werden? Welche Ziele sollten mittelfristig erreicht
werden? Diese Fragen sind zunächst überzeugend zu beantworten,
plausibel in die Angebotsgestaltung zu transponieren
und glaubhaft nach außen zu kommunizieren.
Anhand der Entwicklung von Nicht-Kulturimmobilien lässt
sich eindrucksvoll belegen, welche Bedeutung Diversifi kation
für die Strategie haben kann. Flughäfen, Bahnhöfe, Fußballstadien
oder Mineralölkonzerne haben ihre Angebote diversifiziert.
Früher war die Aufgabe von Tankstellen ausschließlich
darauf beschränkt, die Kraftstoffversorgung sicherzustellen.
Heute nutzen die Mineralölunternehmen Tankstellen
als Shops und Gastronomiebetriebe, als Werkstattanbieter
oder Vertriebskanal für Automobilzubehör. Oben genannten
Immobilien ist es gelungen, ihre wirtschaftliche Abhängigkeit
vom Kerngeschäft nach und nach zu reduzieren. Beim
Flughafen München macht das Kerngeschäft beispielsweise
nicht einmal mehr 50% der jährlichen Umsätze aus.
Umsatz des Flughafen München
47% Aviation
Umsatz 2008: 1 Mrd EUR
53% Non-Aviation
Aviation Parken Gastronomie Retail Hotel
VERMARKTUNGSPOTENZIALE ZU ERTRAGS-FELDERN
MACHEN
So wie viele wirtschaftlich genutzte Großimmobilien verfügen
Kulturimmobilien in guter Lage über den natürlichen
Wettbewerbsvorteil einer starken Besucherfrequenz. Kultur-

etriebe, denen es gelingt, diese Frequenz zu einer Besucherbindung
auszubauen, werden auch neben dem kulturellen
Betrieb profitieren können. Denn durch die Steigerung öffentlicher
Aufmerksamkeit werden Kulturbetriebe auch für
Förderer und Unterstützer noch interessanter. Und eine strategische
Vermarktung des Kulturbetriebs kann zusätzliche
Erträge versprechen. Damit kann ein „Besucher-Schwungrad“
in Bewegung gebracht werden.
Das Besucher-Schwungrad
Attraktor durch
verbessertes
Erlebnis/Ambiente
Imageverbesserung/
Zusatzerträge Kernaktivität
Kulturbetrieb
Investitionen
in Attraktivität
Kultureller Wert
Gesellschaftlicher Wert
Ökonomischer Wert
Neue
Geschäftsfelder
Strategische
Vermarktung
Zusatzerträge
Mehr Besucher
Vor der Erschließung kommerzieller Vermarktungspotenziale
sollte ein Kulturbetrieb damit beginnen, eine Eigeneinschätzung
über seinen Wert vorzunehmen. Denn der Wert der Kulturinstitution
bestimmt die Intensität der Bindung zu ihr. Je
größer die Anziehungskraft und Attraktivität, je stärker das
Profil und Image, desto intensiver ist die individuell wahrgenommene
Bindung. Dabei sind es im Wesentlichen drei Werte,
die die Identifikation mit dem Kulturbetrieb aus Sicht von
Kunden, Besuchern und Förderern bestimmen: Der kulturelle
Wert, der gesellschaftliche Wert und der ökonomische Wert.
Bildungsintensität
Für den kulturellen Wert sind dabei vor allem entscheidend
die Qualität, Quantität und Dichte von Veranstaltungen, ihr
Ansehen, ihre überregionale Bedeutung und die Anziehungskraft
der Institution unabhängig vom inhaltlichen Angebot.
Der gesellschaftliche Wert zielt ab auf die Breite und Tiefe
unterschiedlicher Milieus, die Besucherreichweite, auf die
Vermittlung des Bildungsauftrages sowie die Prägung der
lokalen Umgebung. Der ökonomische Wert stellt die Palette
an vermarktbaren Produkten, Rechten und Leistungen dar.
Beispiele hierfür können die Vergabe von Namensrechten,
Werberechten, Veranstaltungsrechten, Präsenz- und Präsentationsrechten
sein, darüber hinaus exklusive Kommunikations-,
Hospitality- und Serviceleistungen oder Fremdvermietungen
der Immobilie.
Basierend auf der Ermittlung eigener Wertpotenziale ist für
Kulturbetriebe erfolgskritisch, ein logisches Preissystem für
vermarktbare Produkte, Rechte und Leistungen zu finden.
Der für die Vermarktungsprodukte entstehende Aufwand
spielt dabei nicht die Hauptrolle. Entscheidend für gerecht
empfundene Preise ist vielmehr der kulturelle, soziale und
ökonomische Gesamtwert aus Sicht des Förderers. Die Bereitstellung
exklusiver Gegenleistungen wertet die Vermarktung
auf und kann zusätzliche monetäre Effekte realisieren.
GASTRONOMIE ALS STRATEGISCHE CHANCE FÜR
KULTURIMMOBILIEN
Verhältnis Aufenthaltsdauer – Gastronomienutzung
Anteil Gastronomienutzer
15%
25%
65%
1,5 h 2,5 h 4 h 6 h
Aufenthaltsdauer im Kulturbetrieb
85%
Quelle: KONZEPTBÜRO

Besucher halten sich häufig mehrere Stunden in Kulturimmobilien
auf und zeigen überproportionale Ausgabenbereitschaft
für Essen und Trinken. Dennoch wird die Bedeutung
der Gastronomie von der Mehrzahl deutscher Kulturbetriebe
bislang noch unterschätzt. Es kann sich lohnen, über maßgeschneiderte
gastronomische Konzepte nachzudenken. Kulturbetriebe
sollten sich gleichzeitig aber auch vor Augen
führen, dass schlechte Erfahrungen der Besucher mit der
Gastronomie auch auf die Kulturimmobilie zurückfallen.
Wurden Sie als
Kulturbesucher auch auf die
Gastronomie aufmerksam?
JA 46 %
NEIN 54 %
Quelle: KONZEPTBÜRO
Habe Sie als Besucher der
Gastronomie Interesse am
kulturellen Angebot gewonnen?
JA 27 %
NEIN 73 %
Nach einer Studie von KONZEPTBÜRO sollten die Gestaltungsformen
gastronomischer Einrichtungen in Kulturbetrieben
vielfältig sein: vom mobilen Tresen über Bistro-Cafés bis
hin zu systemgastronomischen Lösungen sind diverse Ansätze
denkbar. Die Wahl des richtigen gastronomischen Konzepts
sollte sich dabei streng nach der Frage von Zweck und
Ziel richten. Geht es um die Versorgung von Besuchern und
Mitarbeitern? Oder geht es um ein Zusatz-Erlebnis für Besucher,
um die Belebung des Hauses? Soll ein Imagetransfer
zwischen Kulturbetrieb und Gastronomie stattfinden? Sollen
neue Besucher angezogen werden?
Als Erfolgsfaktoren für eine gute Gastronomie in Kulturbetrieben
haben sich nach der KONZEPTBÜRO-Studie folgende
Kriterien heraus kristallisiert: der Gastronomiebetrieb sollte
direkt in der Kulturimmobilie liegen. Er sollte aus ihr heraus
auf direktem Weg erreichbar sein, gleichzeitig aber auch
über einen externen Zugang für Besucher verfügen, die sich
nicht bereits in der Immobilie aufhalten. Ein hoher Alleinstellungsgrad
kann durch eine logische Fortführung des kultu-
rellen Ambientes im Angebot des Gastronomiebetriebs erreicht
werden. Für eine gute Pausenbewirtung von kulturellen
Veranstaltungen sind ausreichende Verkaufspunkte vorzuhalten,
ihre Anzahl sollte sich nach der Besucheranzahl, der
zu bewältigenden Wegstrecke in der Immobilie und der Länge
der Pause richten.
Daneben bestimmt in der Praxis nicht zuletzt die Auswahl
des richtigen Betreibers den Erfolg beziehungsweise Misserfolg
der Gastronomie. Eine Pacht- oder Bewirtschaftungsvereinbarung
sollte sehr konkrete Vertragsdetails wie Betriebstyp,
Mindestöffnungszeiten, Servicegrad, Design gastwirksamer
Elemente, Preismodelle, Kommunikations- und
Meetingstruktur, Marketing-Plan und Normen der Qualitätsprüfung
beinhalten. Gleichzeitig muss die gesamte vertragliche
Betreiberkonstruktion die Schnelllebigkeit des Gastronomiebetriebs
berücksichtigen.
WIE KULTUR UND GASTRONOMIE VONEINANDER
PROFITIEREN
Der Gasteig in München versteht sich mit einem Angebot
von jährlich rund 1.700 Konzerten, Vorträgen und Lesungen,
durch die Integration von Stadtbibliothek, Volkshochschule
und als Dependance der Hochschule für Musik und Theater
als sozio-kulturelles Zentrum Münchens. Jährlich verzeichnet
er rund 1,75 Mio. Besuche. Im Jahr 2004 wurde ein neues
gastronomisches Konzept erarbeitet und umgesetzt. Es gilt
als beispielhaft für die gegenseitige Belebung von Gastronomie
und Kultur. Denn einerseits wurde durch ein neu aufgestelltes
Restaurantkonzept und damit verbunden die Ansprache
breiterer Besuchermilieus die soziale Bedeutung des
Kulturzentrums unterstrichen, gleichzeitig konnten die Gastronomieumsätze
um 95% gesteigert werden. Die zusätzlichen
Erträge helfen, die aufwändige Immobilie nicht nur über Vermietung
an Kulturveranstalter zu finanzieren.
+ 95 %
Umsatzsteigerung in der Gastronomie des Gasteig

SHOPS – AUFHOLBEDARF IN DEUTSCHLAND
GEGENÜBER USA UND UK
Das Metropolitan Museum of Art New York verzeichnet in seinem
Museumsshop einen Umsatz von 14 EUR pro Besucher.
Die Erlöse tragen hier knapp ein Drittel zum Etat des Museum
bei. Der National Trust berichtete 2009 über einen Umsatzzuwachs
britischer Museumsshops in Höhe von 21% gegenüber
dem Vorjahr. Den deutschen Kulturbetrieben in ihrer Gesamtheit
ist die Bedeutung des Shops noch nicht so bewusst wie
dem anglo-amerikanischen Markt, von der Durchsetzung
eines Shop-Konzepts kann hier noch keine Rede sein. Die
Parallelen zum Gastronomiebetrieb sind offensichtlich: die
Mehrzahl deutscher Kulturbetriebe hat Angebote, doch deren
Präsentationen unterscheiden sich stark. Allein aufgrund der
hohen Besucherzahlen – das Institut für Museumskunde ermittelte
2007 rund 107 Mio. Besuche in deutschen Museen –
deutet vieles auf noch ungenutzte Eigenfi nanzierungspotenziale
in den Kulturbetrieben hin.
Ø Shopumsätze pro Museumsbesucher in Euro
4
Deutsche Museen
5,5
US-Museen
7
Ein guter Shop kann als Imageträger der Kulturinstitution positioniert
werden, einen Anreiz für einen Impulskauf auslösen
und einen pädagogischen Nutzen mit sich bringen, zum
Beispiel durch ein breites Sortiment weiterführender Literatur
zu einer aktuellen Ausstellung eines Museums oder zu
einer Theaterinszenierung. Ein attraktives Produktsortiment,
MoMA Berlin
14
Metropolitan Museum
Quelle: A. T. Kearney
das Inhalte des Museums aufnimmt und somit die Marke des
Hauses stützt, benötigt eine angemessene Präsentationsfläche,
die in einem gesunden Verhältnis zur Ausstellungsfl äche
stehen und möglichst 100 qm nicht unterschreiten sollte. Entscheidend
ist außerdem eine gute Erreichbarkeit – beginnend
mit einer guten Beschilderung – , idealerweise in der
unmittelbaren Nähe des Ein- oder Ausgangsbereiches sowie
gut ausgebildetes Personal mit guter Kenntnis der Produktpalette
und hoher Kundenorientierung.
SYSTEMATISCHES VORGEHEN BEI DER ERSCHLIEßUNG
NEUER ERTRAGSFELDER
Viele Unternehmen verfahren bei der Entwicklung von Zusatzangeboten
nach dem Trial-and-Error-Prinzip. Durch ein
systematisches Vorgehen lassen sich unnötige Fehler vermeiden.
Am Anfang sollte ein nüchterner Blick auf die Daten
stehen. Welche Flächen stehen zur Verfügung, welche Kundenfrequenz
liegt vor, was sind die vermuteten Kundenbedürfnisse?
Der nächste Schritt ist die Entscheidung zwischen
selbst verantwortetem Betrieb und einer Fremdvergabe. Neben
rechtlichen Kriterien ist eine gesunde Eigeneinschätzung
vorhandener Kapazitäten und Kompetenzen gefragt. Daran
schließen sich konzeptionelle Fragen an: Welche konkreten
Produkte und Dienstleistungen sollen zusätzlich angeboten
werden, wie sieht die Preisgestaltung und Markeninszenierung
aus, mit welchen Lieferanten kann kooperiert werden?
Potenzialanalyse
Make/Buy
Konzept/System/Marke
Personen
Vertrag
Controlling
Eine gute Betreiberstruktur stellt die nächste Herausforderungsstufe
dar: Wer sind geeignete Führungskräfte für das
Management, wer sind passende Pächter, welche Mitarbeiter
sind geeignet? Für kleinere Kulturbetriebe mit weniger
als 50.000 Besuchern pro Jahr stellt sich zudem die Frage
nach einer sinnvollen Kombination von Gastronomie, Shop,
Garderobe und Einlassdienst.

RECHTLICHE UND STEUERRECHTLICHE FALLEN VERMEIDEN
Sobald die Kernaktivitäten des Kulturbetriebs um profitable
Zusatzaktivitäten der Vermarktung, des Gastronomie- und
des Shopbetriebs erweitert werden, stellt sich die Frage
nach rechtlichen und steuerrechtlichen Rahmenbedingungen
zur bestmöglichen Sicherung der erwirtschafteten Erträge.
Bei einer rechtlichen Ausgliederung in einen steuerpfl ichtigen
wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb sind Besteuerungsfreigrenzen
zu beachten. Für die Rechtsformwahl ist die Haftungsproblematik
entscheidend, Rechtsformen wie die
GmbH, AG oder UG (Unternehmergesellschaft) verfügen über
den Vorteil einer auf das Gesellschaftsvermögen begrenzten
Haftung und lassen mögliche Verluste unberührt.
Auf keinen Fall sollte ein gemeinnütziger Kulturbetrieb durch
eine ungeschickte Rechtskonstruktion seine eigene Gemeinnützigkeit
aufs Spiel setzen.
70 Mio. EUR zusätzliche Erträge ungenutzt?
Wir schätzen, dass die deutschen Museen, Theater und Konzerthäuser
bei jährlich rund 120 Mio. Besuchen ein zusätzliches
Umsatzpotenzial durch die beschriebene optimierte
Vermarktung von Zusatzgeschäften in Höhe von durchschnittlich
12 EUR pro Besuch haben, angemessene Investitionen
in ein attraktives Angebot vorausgesetzt. Da nach
unserer Schätzung nur etwa die Hälfte der Häuser über ausreichende
Flächen in guter Lage verfügt, ergibt sich daraus
ein Umsatzpotenzial von rund 700 Mio. EUR. Bei Zugrundelegung
marktüblicher Kosten und Konditionen besteht somit
ein rechnerisches zusätzliches Ertragspotenzial von rund 70
Mio. EUR. Die systematische Erschließung dieses Potenzials
verspricht nicht nur neue finanzielle Spielräume für kulturelle
Kernaktivitäten, sondern auch insgesamt zufriedenere Besucher!
Dezember 2009

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