Juli - PwC

Juli 2009
pwc:
Das Magazin für Vorausdenker
Die Bürgschaft
Ein Klassiker wird neu entdeckt
Konsenskultur
Salzgitter-Vorstand Schneider im Gespräch
Krisenbewältigung
So bestehen Sie den Psychostresstest
Attraktive
Allianzen
Kooperation ist in:
Unternehmenspartnerschaften
eignen sich sowohl als
Wachstumstreiber als auch als
Lebensretter

pwc: Inhalt
Titel Märkte Wissen Lösungen
Attraktive Allianzen
Unternehmen ketten sich immer enger aneinander
– ohne gesellschaftsrechtliche Verflechtung.
So können Effizienz und Flexibilität
in Einklang gebracht werden. Seite 4
Lebenslange Treue Seite 6
Groß mit Klein Seite 9
Rivalisierende Partner Seite 11
Lösungen für die Auflösung Seite 1
Dobellistik
Der Schweizer Unternehmer und Schriftsteller
Rolf Dobelli über das Miteinander
von Menschen und Bilanzen. Seite 1
Trends Seite 14
Warschau, Istschau, Wirdnochschauer
Zwei Manager erzählen, wie Polen für
den Hochtief­Konzern zum immer näheren
Osten wurde. Seite 16
Kein Bürgschaftsbegehren
Der Bund will Unternehmen mit Bürgschaften
in Höhe von 75 Milliarden Euro
helfen. Seite 0
„Im Konsens meistern wir die Krise besser“
Wie der Salzgitter­Personalvorstand Peter­
Jürgen Schneider die Rezession ohne
Kündigungen überstehen will. Seite 4
Trends Seite 8
Die Geheimniskrämer
Was Exchefs der britischen Geheimdienste
MI5 und MI6 von den Überwachungsmethoden
der Konzerne halten. Seite 0
Blassgrüne Logistik
Eine Branche hat Nachholbedarf in Sachen
Klimaschutz. Seite 4
Stressfest im Stresstest
Wie Manager die Wirtschaftskrise
psychisch überstehen können. Seite 6
Der Reformator
Mit seinen Ideen für Schulreformen setzt
sich Bildungsökonom Ludger Wößmann
zwischen alle Stühle. Seite 40
pwc: | juli 009
Trends Seite 4
Die klösterliche Behörde
Die Klosterkammer Hannover ist eine landesweit
einmalige Institution: eine Behörde
als Fondsverwalter mit kirchlicher Zweckbestimmung.
Seite 44
Schweres Erbe
Wie Unternehmerfamilien auf das neue
Erbrecht reagieren müssen, um keinen
Gestaltungsspielraum einzubüßen. Seite 50
Publikationen Seite 54
Impressum Seite 55
pwc: | juli 009
pwc: Editorial
Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
dass man gemeinsam stärker ist und 1 + 1 = sein kann, sind Binsen­
weisheiten – aber trotzdem sind sie richtig und wahr. Gerade jetzt, in
schwierigen Zeiten, besinnen sich Unternehmen darauf, mit anderen
gemeinsame Sache zu machen. Die Krise führt allerdings auch dazu,
dass man sich mit einem möglichen Partner etwas unverbindlicher und
weniger verpflichtend einlassen möchte – nicht im starren Vertrags­
korsett eines Joint Ventures, nicht mit der Endgültigkeit einer Über­
nahme; sondern eher in einer wilden Ehe, aus der man relativ leicht
wieder ausbrechen kann. Wunschpartner sind dabei oft Unternehmen,
die das eigene Portefeuille ergänzen, oder Zulieferer. Aber auch Wett­
bewerber schweißt die Not zusammen, und gleich wurde dafür ein
neuer Begriff kreiert: Coopetition.
Ganz auf Kooperation setzt Stahlproduzent Salzgitter, und zwar auf
die zwischen Unternehmensleitung und Belegschaft. Wie das aus­
sieht, erklärt Salzgitter­Personalvorstand Peter­Jürgen Schneider im
Interview. Ein wegen der Wirtschaftskrise derzeit in den Medien sehr
präsentes Thema sind Bürgschaften. Dabei sind Bürgschaften kei­
neswegs eine bloße „Krisenhilfe“, sondern ein verlässliches, markt­
schonendes und erfolgreiches Instrument, das gerade gesunden
Unternehmen in der jetzigen Phase der Kreditklemme helfen kann.
Um Hilfe einer ganz anderen Art geht es in einem Artikel, der sich da­
mit beschäftigt, wie Unternehmer und Topmanager psychisch mit der
Belastung umgehen, dass die eigene Existenz, aber auch die vieler
Mitarbeiter und des Unternehmens auf dem Spiel steht.
Hans Wagener,
Vorstandssprecher der
Pricewaterhouse
Coopers AG
Ich wünsche Ihnen eine interessante und anregende Lektüre,
Hans Wagener

pwc: Titel
pwc: | juli 2009 pwc: | juli 2009
Symbiose: Die Orienta-
lische Süßlippe lässt sich
vom Putzerlippfisch das
Maul reinigen. Den Klei-
nen zu schlucken bräch-
te dem Großen ein paar
schnelle Kalorien – und
kostete ihn einen lebens-
lang angenehmen Service.
Attraktive
Allianzen
Unternehmen ketten sich immer enger aneinander –
ohne gesellschaftsrechtlich verflochten zu sein. In
„wilder Ehe“ können die Partner Effizienz und Flexibilität
am besten in Einklang bringen. Von Michael Gneuss
Allein sein möchte Recaro ganz offen-
bar nicht. Vom „Glück guter Beziehungen“
schreibt der Hersteller von Autositzen auf
seiner Website. In ihrer Philosophie sieht
sich die Firma aus Kirchheim unter Teck als
Partner für sämtliche Menschen und Unter-
nehmen, die mit ihr in Verbindung stehen.
Darunter fasst Recaro nicht nur Kunden
und Mitarbeiter, sondern auch Lieferanten,
Importeure und Händler. „Wie in jeder guten
Partnerschaft möchte auch Recaro mehre-
ren Rollen gerecht werden“, heißt es weiter.
Als Ideengeber und Problemlöser sowie als
Kreativ- und Diskussionspartner möchte
das Unternehmen seinen Mitstreitern zur
Seite stehen.
Das Bewusstsein für die Bedeutung von
Partnerschaften rührt aus der mit 180 Mil-
lionen Euro Umsatz und 700 Mitarbeitern
eher bescheidenen Unternehmensgröße.
„Wir können und wollen nicht alles selbst
machen und konzentrieren uns daher auf
strategische Partnerschaften“, erklärt Ein-
kaufsleiter Peter Frentzel. Für ihn sind das
vor allem Kooperationen, in denen gemein-
sam Innovationen realisiert werden. Mit der
BASF hat Recaro zum Beispiel ein Granu-
lat entwickelt, aus dem Sitzlehnen gebaut
werden, welche die gleiche Festigkeit wie
Metalllehnen haben, aber weitaus weniger
wiegen.
Kooperationen werden wichtiger als Fusionen
„Wir sind Spezialist darin, den kompletten
Sitz zusammenzubauen und zu vermarkten.
Andere haben mehr Kenntnisse von den
Werkstoffen“, erklärt Frentzel. Gern stellen
die Recaro-Vertriebsmanager die Innovati-
onen auch gemeinsam mit dem Lieferanten
beim Kunden vor. „Da wir nicht die Größten
sind, ist es positiv, wenn unser Kunde sieht,
dass Konzerne wie BASF oder Bosch mit
uns hinter den Entwicklungen stehen“, so
Frentzel. Die Beziehungen zu den strate-
gischen Lieferanten sollen daher eng und
langfristig ausgerichtet sein. Schon früh
Was CEOs für die bessere Wachstumsstrategie in den nächsten drei Jahren halten
M&A Allianzen weder noch bzw. keine Angabe
2008
2009
19
30
%
22
37
Nordamerika
Quelle: PricewaterhouseCoopers, CEO Survey
2008
2009
36
24
%
51
29
Lateinamerika
2008
2009
36
27
%
41
24
Westeuropa
2008
2009
21
20
%
30 16
Osteuropa
2008
2009 27
22
%
50
46
Asien/Pazifik

pwc: Titel
wird Recaro über die Innovationsprojekte
seiner strategischen Partner informiert, um
daraus schließlich gemeinsam mehr ma-
chen zu können.
In solchen engen und langfristig orientierten,
aber dennoch formbaren Partnerschaften
fühlen sich Unternehmen jeder Größenord-
nung heute am wohlsten, erklärt Professor
Thomas Rautenstrauch von der Hochschule
Luzern, der sich schon lange mit Unterneh-
mensnetzwerken beschäftigt. Egal ob es
kleine Bauunternehmen sind, die sich zu Ar-
beitsgemeinschaften zusammenschließen,
um größere Projekte stemmen zu können,
oder Dax-Konzerne, die in Einkaufs- oder
Entwicklungskooperationen ihre Wettbe-
werbsfähigkeit verbessern: „Wilde Ehen“
erweisen sich im Wettbewerb als wider-
standsfähiger gegenüber verschachtelten
Konglomeraten aus Mutter-Tochter-Bezie-
hungen. Moderne Partnerschaften sind mit
klaren Regeln fixiert, aber jederzeit flexibel.
Sie können je nach Erfolg und Belieben be-
endet, verlängert, intensiviert oder redu-
ziert werden. Gegenseitige Abhängigkeiten
schweißen die Partner aneinander, aber von
einer gesellschaftsrechtlichen Bindung für
die Ewigkeit halten sie wenig.
Der Trend zur Partnerschaft ist jetzt auch
mit Macht auf der Ebene der großen
Konzerne angekommen, wo noch vor
Kurzem der Fokus klar auf dem M&A-Ge-
schäft lag, also der festen, unternehmens-
rechtlichen Bindung. Das belegt der Anfang
2009 veröffentlichte „CEO Survey“ von
PricewaterhouseCoopers (PwC), eine Be-
fragung von mehr als 1.000 CEOs aus aller
Welt. In allen Weltregionen schätzten die
Topmanager die Bedeutung von Partner-
schaften höher ein als die von Fusionen und
Übernahmen – ein Jahr zuvor waren die
Partnerschaften nur in Asien höher bewer-
tet worden.
Diese Einschätzung korrespondiert mit dem
dramatischen Einbruch im M&A-Markt im
Lebenslange Treue
Als alles begann, waren die beiden bereits
zusammen. 1971 eröffnete McDonald’s sein
erstes Restaurant in Deutschland. Schon
damals kamen die Gurken auf dem Ham-
burger sowie der Ketchup zu den Pommes
von der Firma Develey aus Unterhaching.
Bis heute sind sich die Deutschlandtochter
des US-Gastrogiganten und das 18 gegründete
bayerische Traditionsunternehmen
treu geblieben.
Kein Zufall, denn es ist die Strategie von
McDonald’s, überall auf der Welt langfristig
mit regionalen Partnern zusammen zu arbeiten.
So könnten Produkt- und Prozessqualität
am besten optimiert, vorangetrieben und
die Versorgungssicherheit gewährleistet werden.
„Wir brauchen schließlich große Mengen“,
heißt es in der Deutschlandzentrale
in München. Und das kommt auch Develey
zugute.
Mittlerweile werden rund 2 0 Produkte für
McDonald’s produziert: Soßen, Gurken und
Senfe, Ketchups, Mayos und Salatdressings.
In rund 0 Länder werden die Develey-
McDonald’s-Produkte exportiert. Und dass
McDonald’s ein bedeutender Partner ist,
beweisen die Zahlen für das Lizenzprodukt
McDonald’s Tomato Ketchup: Über fünf
Millionen Flaschen werden jährlich im Einzelhandel
verkauft.
Als Lebensmittellieferant ist Develey auch in
die Entwicklung von Produkten und Promotionaktionen
bei McDonald’s eng eingebunden.
Und auch bei der Entwicklung neuer
Spezialitäten ist der Rat der Unterhachinger
Lebensmittelexperten gefragt.
Die Gurken aus Unterhaching wurden bei
McDonald’s zur weltweiten Benchmark
gekürt. Auch bei der Zubereitung der Burger
in Schanghai, Kapstadt oder Rio de Janeiro
müssen sich die lokalen Küchenchefs an
der bayerischen Qualität orientieren. Beim
Ketchup allerdings muss Develey einem
fremden Vorbild folgen – hier gilt der
japanische Lieferant als Maß aller Dinge.
vergangenen Jahr: So lag nach einer Studie
der Universität St. Gallen das Gesamt-
volumen aller angekündigten Unterneh-
menstransaktionen mit 3,3 Billionen Dol-
lar satte 28 Prozent unter dem Ergebnis
des Jahres 2007. Den einzigen Rekordwert
schaffte das Krisenjahr 2008 bei der Zahl
der abgesagten Transaktionen: Insgesamt
1.362 angekündigte M&A-Vorhaben wurden
abgebrochen.
Der tatsächliche Rückgang des klassischen
M&A-Geschäfts fiel sogar noch stärker aus,
als es die Transaktionsstatistiken anzeigen.
Denn bei vielen dieser „Deals“ des vergan-
genen Jahres hat nicht ein Unternehmen
das andere gekauft, sondern der Staat sich
bei einem Unternehmen eingekauft, um es
vor der Pleite zu retten. Besonders heftig
traf es da natürlich die Banken: Gleich bei
zwölf der 20 größten Transaktionen in der
europäischen Finanzdienstleistungsbranche,
so eine PwC-Studie, traten im Jahr 2008
Staaten oder Zentralbanken als Käufer auf.
Die „wilden Ehen“ in der Wirtschaft sind ein
vergleichsweise junges Phänomen. Zwar
wechselten sich in der Wirtschaftsgeschich-
te schon mehrfach Epochen, in denen es
auf Größenwachstum ankam (wie Ende des
19. Jahrhunderts), mit solchen ab, in denen
Konzentration und Flexibilität belohnt wur-
den (wie in der „Corporate Raider“-Zeit vor
2 Jahren). Aber jetzt, so Professor Rauten-
strauch, geht es nicht so sehr um Groß oder
Klein, sondern um die Fähigkeit, in Netz-
werken zu denken und zu arbeiten. Und für
diesen Trend stehen vor allem zwei Begriffe:
Globalisierung und Internet.
Laut Rautenstrauch wurde das Umden-
ken im Zuge der Globalisierung und dem
sich daraus verschärfenden Wettbewerb
erzwungen. Im harten globalen Wettbe-
werb mussten bei der Herstellung von Wa-
ren und Dienstleistungen auf jeder einzel-
nen Wertschöpfungsstufe Höchstleistungen
vollbracht werden.
Statt viele Produkte auf wenigen Märken
zu verkaufen, galt es nun, mit wenigen Pro-
dukten auf vielen Märkten erfolgreich zu
sein. Ohne lokale Partner war dieses Ziel
schlicht nicht zu erreichen. Die Kommu-
nikationsrevolution der vergangenen zwei
Jahrzehnte schuf die Werkzeuge, um glo-
bale Netzwerke auch tatsächlich installie-
ren und nutzen zu können. Und das auch
nicht nur in einer festen Konstellation, wie
etwa in den internationalen Netzwerken der
großen Werbeagenturen oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaften,
sondern in ständig
wechselnden Formen.
6 pwc: | juli 2009
Treue: Seit Jahrtausenden gehen
Hund und Mensch gemeinsam
durchs Leben – in Jagd- oder
Transportgemeinschaft oder ganz
schlicht in gegenseitiger Sympathie.
pwc: | juli 2009 7

pwc: Titel
Für Professor Hans Corsten vom Lehrstuhl
für Produktionswirtschaft an der Universität
Kaiserslautern bestehen solche Netzwerke
aus vielen Partnerschaften, die sich gegen-
seitig permanent auf ihre Qualität hin über-
prüfen und sich von Projekt zu Projekt neu
konfigurieren.
„Im Wettbewerb muss jeder Kooperationspartner
versuchen, attraktiv für das Netzwerk zu bleiben.“
Hans Corsten, Professor für Produktionswirtschaft, Universität Kaiserslautern
Dabei kann die Kooperation durchaus auch
mit Konkurrenzen innerhalb des Netzwerks
einhergehen. „In der Praxis finden wir in
den Unternehmensnetzwerken eine Fül-
le von Kompetenzüberschneidungen“, so
Corsten. Mit „Coopetition“ beschreiben
Fachleute das Phänomen, dass Unterneh-
men sich einerseits auf Märkten bekämpfen,
gleichzeitig und punktuell aber zusammen-
arbeiten.
Pioniere des Coopetition-Modells waren in
den 90er-Jahren die Fluglinien. Im Jahr 1997
wurde die Star Alliance gegründet. Dieser
Kooperation gehören derzeit 21 Fluggesell-
8 pwc: | juli 2009
schaften an, sie ist damit die größte Luft-
fahrtallianz der Welt. Täglich finden im Rah-
men des Verbunds 16. 00 Flüge zu rund
912 Zielen in 1 9 Ländern statt.
Zu den Gründungsmitgliedern gehört auch
die Lufthansa. Aus ihrer Sicht ist die Star
Alliance eine „wichtige Marketingallianz, aus
der vielen Kunden große Vorteile entstehen“,
so Lufthansa-Sprecher Boris Ogursky. Zu
diesen Vorzügen gehören zum Beispiel auf-
einander abgestimmte Linienflüge und der
Aufbau eines weltweiten Netzwerks. So sind
Around-the-World-Tickets möglich. Reisen-
de benötigen auch für lange Strecken nur
eine Buchung. Gemeinsam wurden auch
Angebote für Vielflieger entwickelt. Dennoch,
so Ogursky, „bleiben in einigen Bereichen
die Teilnehmer der Allianz Wettbewerber“.
Um Fluggäste buhlen die Linien eigenstän-
dig, jeder legt einzeln seine Preise fest.
Koexistenz: Der Madenhacker
pickt sich Insekten und Lar-
ven aus dem Fell der Impala-
antilope, die dadurch parasi-
tenfrei lebt.
Nicht nur entlang der Wertschöpfungskette,
sondern auch auf der gleichen Stufe voll-
ziehen sich daher moderne Partnerschaften.
„Und das ist wichtig“, meint Professor Hans
Corsten. Nur so werde verhindert, dass die
Netzwerke zu Schlafmützenvereinen wür-
den: „Im Wettbewerb muss jeder Teilneh-
mer versuchen, attraktiv für das Netzwerk
zu bleiben.“
Für das globale Wirtschaftssystem haben
sich die erfolgreichen Unternehmen auf
Symbiosen besonnen, die ihnen – zum ge-
genseitigen Vorteil – ein sattes Wachstum
jenseits der Heimatmärkte versprechen.
Beispiel Autoindustrie: Die Hersteller bauen,
oft mit lokalen Partnern, neue Fertigungs-
stätten auf, konzentrieren sich auf die
Montage vorproduzierter Systeme sowie
Marketing und Vertrieb im neuen Land. In
ihrem Gefolge bauen auch die Zulieferer
neue Werke in der Nachbarschaft der Auto-
fabrik auf.
Der Erfolg solcher Kooperationen hat dazu
beigetragen, dass es heute erklärtes Ziel
der Autohersteller ist, gerade nicht an ihren
Partnern beteiligt zu sein. Sie sehen sich als
die Spitze eines Netzwerks aus Kernkom-
petenzen und betrachten dies als System
höchstmöglicher Effizienz. Dass dadurch
auch Abhängigkeiten entstehen, ist ihnen
bewusst. „Aber der Trend ist unumkehrbar“,
sagt Rautenstrauch. „Vertrauen ist ein kon-
stituierendes Element in allen Netzwerken.“
Zulieferer wie Hersteller sind sich bewusst,
dass sie ohneeinander nicht mehr können.
So paradox es auch klingt: Ein Automobil-
hersteller ist heute allein nicht mehr in der
Lage, ein wettbewerbsfähiges Fahrzeug
auf den Markt zu bringen. Aus den Zuliefe-
rungen sind derart hochanspruchsvolle Sys-
temkomponenten geworden, dass ein soge-
nannter Tier-1-Zulieferer gar nicht mehr zu
ersetzen ist.
Dass es sich um eine gegenseitige Abhän-
gigkeit handelt, macht die gegenwärtige
Krise deutlich. Angesichts des starken
Preisdrucks haben viele Zulieferer eine
viel zu geringe Eigenkapitalbasis und sind
schlecht auf die Rezession vorbereitet.
Wenn ein Hersteller hustet, bekommen die
Lieferanten eine Lungenentzündung. Doch
die Hersteller können ihre Lieferanten nicht
einfach sterben lassen, weil sonst die Pro-
duktion und das Know-how gefährdet wä-
ren. Das geht so weit, dass Autokonzerne
sich zu der Geschäftsbeziehung zu insol-
venten Zulieferern bekennen, um damit de-
ren Fortbestand zu sichern – wie gerade
geschehen beim niedersächsischen Boden-
belagshersteller Stankiewicz, dem sowohl
Groß mit Klein
Karlsruhe ist für Peter Poths ein hervorra-
gender Standort. Nicht nur, weil er und sei-
ne rund 20 Mitarbeiter sich in der Region
wohlfühlen, auch seine Firma B2M Soft-
ware, die 200 gegründet wurde, ist dort in
guter Gesellschaft: Rund um die Technische
Universität (TU) hat sich aus Sicht von Po-
ths eine interessante Szene aus kleinen
und mittleren IT-Unternehmen angesiedelt.
Mittendrin sitzt auch das Forschungszentrum
CEC des Softwarekonzerns SAP, und
dessen Zentrale in Walldorf ist auch nur 20
Autominuten entfernt.
Von Anfang an war klar, dass B2M eigen-
ständig, aber nicht einsam bleiben sollte.
Für die Partnersuche setzte Poths vor allem
auf Forschungsprojekte: eine großartige
Gelegenheit, um potenziellen Partnern fürs
Leben näherzukommen.
So zum Beispiel bei Soknos, einer jener
Innovationsallianzen, welche die Bundesregierung
im Rahmen ihrer Hightechstrategie
fördern will. Das mit 9, Millionen Euro
vom Bund unterstützte Projekt soll ein Einsatzleitsystem
schaffen, das eine erheblich
bessere Koordination der Sicherheits- und
Rettungskräfte im Fall von Naturkatastrophen
oder Terroranschlägen ermöglicht.
B2M ist gemeinsam mit SAP beteiligt
– alleine, so Poths, könnte er solche Projekte
nicht stemmen: „Wir müssen 0 Prozent
des Budgets selbst tragen. Unternehmen
unserer Größe fällt es schwer, sich
glaubwürdig allein um ein mehrere Millionen
schweres Projekt zu bewerben.“ Da hilft ein
großer Partner wie SAP.
Die Forschungsallianzen sind für Poths kein
Wert an sich: „Wenn daraus nicht neue Produkte
und neue Kunden resultieren, bringen
sie uns keinen Vorteil.“ Die Chancen
auf neue Produkte und neue Kunden seien
aber nirgends so groß wie in unmittelbarer
Nähe zu einem Konzern wie SAP. „In einer
solchen Partnerschaft ist es viel leichter, die
Marktchancen neuer Produkte abzuschätzen.
Daher sinkt auch das Risiko, Geld in
die falschen Technologien zu investieren.“
BMW als auch Mercedes die Treue aus-
sprachen. Eine ähnliche industrielle Evo-
lution, wie sie die Autobranche schon seit
Jahrzehnten durchfährt, steht nach Ansicht
von Netzwerkexperte Rautenstrauch jetzt
auch der IT-Branche bevor. Eine neue Bau-
weise für Software macht den Wandel mög-
lich. Waren es früher, in der Blütezeit von
pwc: | juli 2009 9

pwc: Titel
„Vertrauen ist ein konstituierendes Element
in allen Netzwerken.“
Thomas Rautenstrauch, Professor für Controlling, Hochschule Luzern
Coopetition: Eigentlich sind sie
Konkurrenten. Was der Pelikan
erjagt, kann der Kormoran nicht
mehr bekommen. Aber weil sie
gemeinsam mehr Beute machen
als allein, gehen die Wettbewerber
zusammen auf Fischzug.
Rivalisierende Partner
Daimler und BMW haben eines gemeinsam:
Sie bauen Premiumfahrzeuge. Gerade
das hat sie zu Rivalen gemacht, die sich im
Wettbewerb nichts schenken. Doch heute
ist aus dem reinen Wettbewerbsverhältnis
eine Coopetition geworden. Die beiden
Automobilhersteller aus Süddeutschland
sind gleichzeitig Konkurrenten und Kooperationspartner.
Entstanden ist eine Einkaufskooperation,
die sogar noch ausgeweitet
werden soll. Hauptwettbewerber ist Audi,
denn der Oberklassekonkurrent aus dem
Volkswagen-Konzern kann Mengenvorteile
aus dem Konzernverbund realisieren. Volkswagen
produziert jährlich sechs Millionen
Autos – das sind mehr als doppelt so viel
wie BMW und Mercedes zusammen. Diese
beiden Hersteller suchen daher nach Teilen
wie Gurtroller, Stellmotoren für Fensterheber
oder Klimaanlagen, die für Kunden nicht
sichtbar sind. Wenn sie davon gemeinsam
größere Stückzahlen bei den Lieferanten
einkaufen, können sie günstigere Konditionen
aushandeln. Gemeinsam bringen
BMW und Daimler auch ein Hybridsystem
Microsoft, große monolithische Blöcke, die
ein Unternehmen überwiegend allein erstell-
te, so ist heute mithilfe der neuen service-
orientierten Architektur – kurz: SOA – eine
modulierte Entwicklung möglich.
Am Ende könnte dann ein Softwareprodu-
zent die Programme – ähnlich wie heute ein
Automobilhersteller – aus einzelnen Sys-
temkomponenten quasi „zusammenste-
cken“. Kunden könnten ihre individuellen
Lösungen entsprechend aus passenden
Komponenten konfigurieren. Auf diese Wei-
se lädt SOA ähnlich wie Open-Source-Soft-
ware die IT-Entwickler zum Mitmachen ein
und führt so zu einer stärkeren Arbeits-
teilung in der Softwareindustrie – wobei an-
ders als bei Open Source auch alle Beteilig-
ten daran verdienen können.
Die Zahl der Unternehmen, die auf die-
se Methode setzen, wächst gerade rasant.
Das zeigt der „SOA Check 2009“, den die
TU Darmstadt und der IT-Analyst Wolfgang
Martin gerade vorgestellt haben. Von 2007
bis 2009 stieg der Anteil der Unternehmen,
die in SOA-Projekten involviert sind, von 31
auf 7 Prozent.
Über SOA macht sich auch Professor Lutz
Heuser Gedanken. Er ist Forschungschef
bei SAP in Walldorf. Sein Unternehmen hat
sich längst dazu bekannt, die Programme
für die S-Klasse von Mercedes und den 7er-
BMW auf den Markt.
Bei Teilen, die der Kunde wahrnimmt und
über welche die beiden Marken sich
differenzieren, gilt eine Kooperation aber
weiterhin als undenkbar. Gemeinsame Antriebsaggregate
von BMW und Daimler sind
daher chancenlos, ebenso wie eine gemeinsame
Plattformstrategie. „Die Unverwechselbarkeit
der Marken ist ein hohes Gut. Ich
verzichte lieber auf einen Größenvorteileffekt,
als unsere Marken zu gefährden“, hat
BMW-Vorstandschef Norbert Reithofer erklärt.
Reithofer kann sich aber gut vorstellen,
dass weitere Möglichkeiten der Kooperation
mit Daimler bei Teilen geprüft werden,
die nicht markenprägend sind.
So können die Bayern den Nachteil, den sie
als mittelgroßer Hersteller im Einkauf gegenüber
den ganz Großen haben, wettmachen,
ohne ihre Flexibilität und die schlankeren
Strukturen aufzugeben. Man wolle
auch in Zukunft ein unabhängiges Unternehmen
bleiben, betont Reithofer im Zuge
der Kooperationsdiskussion denn auch.
künftig mithilfe der neuen Architektur zu
bauen, um sie besser und ökonomischer
entwickeln zu können und für die Zukunft
immer komplexere Produkte beherrschbar
zu halten. Dazu braucht der Konzern
starke Partner, ist sich Heuser bewusst. So
arbeiten seine Forscher nicht nur an Ideen
für Programme, sondern auch an Netzwerken
– und zwar global, in Karlsruhe, Darmstadt
und Dresden genauso wie in Schanghai,
Brisbane, Pretoria, oder im israelischen
Ra´anana.
Auf allen Kontinenten formt Heuser Kooperationen,
indem er seine SAP-Kollegen mit
Wissenschaftlern aus Hochschulinstituten,
Mittelständlern oder anderen Konzernforschern
vernetzt. Die Partnerschaften,
die daraus entstehen, braucht SAP genauso
wie andere Unternehmen, weil sich die
Märkte der Zukunft immer weniger mit einfachen
Produkten zufriedengeben werden.
„Sie werden nach komplexen Lösungen verlangen,
also Kombinationen aus Produkten
und Dienstleistungen“, erklärt Heuser. Und
natürlich darf Software dabei nicht fehlen.
Damit am Ende wirkliche Innovationen
stattfinden, brauchen Softwareentwickler
den Kontakt zu Hardwareproduzenten, und
beide zusammen wiederum benötigen Integrationsspezialisten,
welche die Komponenten
zusammenführen. Alleine könnte
wohl selbst ein Riese wie SAP die großen
Innovationen der Zukunft gar nicht mehr
beherrschen. Wie in der Automobilindustrie
werden Netzwerke, in denen sich jeder
auf seine Kernkompetenz konzentriert, den
Wettbewerb dominieren.
Vergleichsweise kooperationsfern agiert
hingegen derzeit noch eine andere
Zukunftsbranche: die Biotechnologie. Die
großen Pharmaunternehmen setzen eher
auf Übernahmen als auf Partnerschaften,
so wie sie es aus ihrem klassischen Markt
gewohnt sind. Das ist auch so lange sinnvoll,
wie es bei der Entwicklung neuer Arzneien
vor allem auf die Schutzrechte auf
den Wirkstoff ankommt: Der Großkonzern
verfügt über die Marketingpower, um neue
Medikamente weltweit zu verkaufen, und
wenn seine eigene Forschungsabteilung
nicht genügend Nachschub für die Produktpipeline
liefert, kauft er eben Biotechfirmen
dazu, die über Patente auf aussichtsreiche
Wirkstoffe verfügen.
Aber dieses bewährte Muster ändert sich
gerade. Denn auf dem Pharmamarkt der
Zukunft spielen nicht nur Wirkstoffe, sondern
auch die dazugehörigen Diagnosetechniken
eine große Rolle – und die lassen
sich nicht so einfach kaufen.
Der Schlüsselbegriff für diese neue Entwicklung
heißt Biomarker. Das sind DNA-
Sequenzen, die Aussagen darüber ermöglichen,
ob ein Wirkstoff bei einem Patienten
überhaupt anspricht oder bestimmte Nebenwirkungen
zu erwarten sind. Auch Prädispositionen
für Krankheiten lassen sich so
aufzeigen.
Wenn, so Branchenexperten, die Diagnostik
per Biomarker bald zu den Medikamenten
dazugehören wird, werde das die Unternehmen
auf einen Kooperationspfad zwingen.
Erstens, weil die Schutzrechte an
solchen Biomarkern jetzt schon zu weit
innerhalb der Industrie – auch unter den
großen Playern der Branche – gestreut sind.
10 pwc: | juli 2009 pwc: | juli 2009 11

pwc: Titel
Und zweitens, weil die hohe Nachfrage
nach Biomarkern es nahelege, Netzwerke
mit Anreizsystemen so aufzubauen, dass
möglichst viele Biomarker möglichst schnell
entdeckt werden. Sowohl Coopetition-
Modelle als auch Kooperationen zwischen
kleinen Unternehmen und Großkonzernen
dürften dann auch in der Biotechbranche
Einzug halten.
Der Zwang zu Partnerschaften gilt für die
klein- und mittelständischen Unternehmen,
die KMUs, erst recht. Die im Mittelstand
noch knapperen Ressourcen machen es
noch zwingender erforderlich, zu gemein-
samer Stärke zu finden. Das haben frag-
Lösungen für die Auflösung
Hinter einer Unternehmenskooperation
steht in der Regel der Wunsch nach einer
stabilen und langlebigen Partnerschaft, und
oft sind die Beziehungen auch von Dau-
er. Dennoch sollten Kooperationspartner
schon vor der „wilden Ehe“ darüber nach-
denken, welche Abhängigkeiten im Laufe
der Jahre entstehen und welche Auswir-
kungen eine Trennung haben kann. Denn
oft bestehen keine detaillierten Verträge, in
denen geregelt ist, wie die Auflösung der
Beziehung erfolgen soll. Und alles ist ver-
traglich auch nicht zu regeln.
So ist es geradezu unvermeidlich, dass der
Partner im Laufe der Jahre Know-how auf-
baut und Einblicke in die eigenen Prozesse
und Technologien erhält. Hier ist grund-
sätzlich zu prüfen, wie eng die Beziehung
werden soll und wo kritisches Know-how
nicht die Unternehmensgrenzen verlas-
sen darf. Dafür ist es notwendig, ganz un-
abhängig vom Vertrauen zwischen den
Partnern und der Intensität der Beziehung
einmal das Szenario des Scheiterns durch-
los auch die Wirtschaftsförderungsgesell-
schaften erkannt. Sie bauen seit Jahren
Cluster auf, mit denen sie die Wirtschafts-
kraft der Regionen stärken wollen, indem
zuspielen – das Risikomanagement soll-
te die Wahrscheinlichkeit eines Verlustes
von Großkunden ebenso berücksichtigen
wie Handlungsoptionen für den Fall neuer
Konstellationen, etwa nach einer fusions-
bedingten Branchenkonsolidierung.
Am Beispiel der Autoindustrie lässt sich
aufzeigen, dass oft auf vertragliche Rege-
lungen zum Trennungsfall verzichtet wird.
Typisch ist, dass der Hersteller mit seinen
Zulieferern nach der Auswahl lediglich ei-
nen Nomination Letter verfasst, erklärt der
Jurist und Transaktionsexperte Denis Ba-
cina von PricewaterhouseCoopers (PwC).
Diese „Letter of Intent“ sind Schriftstücke,
in denen im Fall von unvorhergesehenen
Schwierigkeiten mit der Folge einer Auflö-
sung der Beziehung relativ wenig geklärt ist.
Bacina weist darauf hin, dass die Partner
einen Nomination Letter jederzeit beenden
können. Für ihn ist das aber ein eher theo-
retischer Fall: „In der Regel wird das keiner
machen. Die Investitionen in den Beginn der
Partnerschaft sind einfach zu groß.“
Auflösung: Nicht alle Probleme kann man gemein-
sam lösen. Manchmal muss man sich, wie hier Ze-
bras und Gnus, trennen und alleine weitermachen.
sie Unternehmen vernetzen. Christiane
Kerlen, wissenschaftliche Beraterin am VDI/
VDE Innovation und Technik in Berlin und
Expertin für Evaluation von Unternehmens-
netzwerken, hat schon eine ganze Reihe
dieser Kooperationen untersucht. Ihr Urteil:
Das Tempo ist in der Wirtschaft durch den
Einsatz der Informations- und Kommunika-
tionstechnologien derart schnell geworden,
dass es für Firmen immer schwieriger ist,
auf sich allein gestellt zu bleiben.
Erfolgsfaktoren sind aus Sicht der Bera-
terin vor allem Geduld und ein festes Be-
kenntnis der Entscheidungsträger. Denn
es kann Jahre dauern, bis Partnerschaften
echten Nutzen bringen. Und umsonst gibt
es nichts. „Unternehmen müssen Geld und
personelle Ressourcen einbringen“, so Ker-
len. „Sie müssen Mitarbeiter für gemein-
same Arbeitsgemeinschaften abstellen und
Zeit einräumen, damit diese ihre mitge-
brachten Hausaufgaben erledigen können.“
In der Regel zahle sich der Einsatz am Ende
aber aus, weil Kosten gespart werden und
die Wettbewerbsfähigkeit steigt.
Die menschlichen Kontakte sind am Ende
viel entscheidender für den Erfolg als eine
gesellschaftsrechtliche Bindung. Denn die
lenkt nur von den eigentlichen Zielen der
Kooperation ab und schafft neue Probleme
und Konfliktherde. Am Ende ist es das ge-
meinsame Ziel, dass die Partnerschaft zum
Erfolg führt und nicht der Treueschwur vor
dem Handelsregister.
12 pwc: | juli 2009
Der Schweizer Rolf Dobelli, 3, ist Grün-
der, CFO und Aufsichtsratschef von get-Ab-
stract, dem Weltmarktführer für Buchzu-
sammenfassungen, und Schriftsteller.
Er lebt in Miami und Luzern.
Dobellistik
Kooperation, meine Damen und Herren, ist
die Grundlage allen Wirtschaftens. Ohne
Kooperation kein Fortschritt, keine Zivilisa-
tion, kein Wohlstand. Schauen Sie ins Tier-
reich. Es gibt keine Spezies, die so intensiv
kooperiert wie der Mensch. Löwen jagen
in Gruppen von höchstens vier, fünf Tie-
ren. Ein halbes Dutzend Schimpansen rottet
sich zusammen, um Eindringlinge aus ihrem
Revier zu verjagen.
Wie armselig im Vergleich zu uns! Ameisen,
ja, aber die sind genetisch betrachtet alle
Schwestern, und keine Kolonie kooperiert
mit der anderen. Wie mickrig im Vergleich
zur globalen Wirtschaft, wo Millionen von
Menschen, Staaten und Firmen zusammen-
arbeiten. Man darf behaupten: Was den
Menschen zum Menschen macht, ist nicht
seine Intelligenz, sondern seine Fähigkeit
zur Kooperation. Was kann ich Ihnen zum
Thema Kooperation raten? Erstens: Koope-
rieren Sie! Vergessen Sie emotionale Intel-
ligenz. Was Sie brauchen, ist kooperative
Intelligenz. Machen Sie Ihre Kooperations-
fähigkeit zum unschlagbaren Wettbewerbs-
vorteil. Verwirren Sie Ihre Konkurrenten mit
Ihrer Paarungsfähigkeit, mit Ihrer poly-
gamen Potenz. Kündigen Sie jeden Tag
mindestens eine neue Allianz an. Auf Ihrer
Homepage sollten die Logos Ihrer Koope-
rationspartner leuchten wie New York by
Night. Ihr neues Credo lautet: Cooperate or
perish. Zweitens: Stellen Sie sicher, dass
jeder Mitarbeiter mindestens in ein Dutzend
Kooperationen eingebunden ist. Eine vier-
dimensionale Matrixstruktur eignet sich
hierfür bestens. Oft ist es gar nicht so wich-
tig, den Zweck einer Partnerschaft festzu-
legen. Menschen sind kreativ. Sie werden
den Kooperationen einen Sinn geben.
Drittens: Je größer Ihr Kooperationspartner,
desto besser. Großfirmen sind so sehr mit
sich beschäftigt, dass Sie jede Zusammen-
arbeit zu Ihren Gunsten drehen können.
Davids unschlagbarer Vorteil. Wenn Sie eine
kleine Softwarefirma sind, kooperieren Sie
mit Microsoft. Sind Sie ein Sanitärgeschäft,
nennen Sie sich Kooperationspartner des
Stararchitekten Frank Gehry – auch wenn
Sie nur ein Abwasserrohr geliefert haben.
Viertens: Irgendwann werden Sie keine
Partner mehr finden, mit denen Sie koope-
rieren können. Dann kooperieren Sie mit Ih-
ren Konkurrenten. Und wenn Sie sich mit al-
len Ihren Konkurrenten vereint haben, dann
lassen Sie Ihre Kooperationen miteinander
kooperieren. Lassen Sie sie Joint Ventures
eingehen, Mergers anbahnen, Allianzen
schmieden, lassen Sie sie sich gegenseitig
bestäuben. Sie werden staunen, welch
entzückende Firmenflora sich daraus
höchstorganisch entwickelt. Kein Investor,
kein Wirtschaftsprüfer, kein Steuerkommis-
sar wird das wuchernde Dickicht je durch-
dringen. Stattdessen wird man staunen ob
der Vielfalt und Vitalität Ihres Konzerns. Ein
Tipp zum Sprachgebrauch. Nennen Sie
eine Kooperation niemals einfach Koope-
ration. Argumentieren Sie mit Begriffen wie:
natürlicher Fit, Ehe im Himmel, Yin-Yang,
Traumpaar, organische Kombination, Eins-
pluseinsgleichdrei, Verschmelzung, strate-
gisches Bündnis, taktischer Pakt, globale
Entente – und zögern Sie nicht, Adjek-
tive wie revolutionär, bahnbrechend und
epochemachend in den Mund zu nehmen.
Fünftens: Lösen Sie Kooperationen niemals
auf. Auch nicht, wenn sie Ihrer Bottom-Line
schaden. Lassen Sie ein Rumpfteam weiter-
hin Aktivitäten entfalten – einige Meetings
pro Monat und rege E-Mail-Korrespondenz
genügen. Merken Sie sich: Eine Koopera-
tion, die nichts taugt, taugt immerhin für
einen gesunden Komplexitätsschub.
Sie zweifeln? Dann denken Sie sich einmal
das Gegenteil: keine Kooperation. Jede Fir-
ma ein Monolith, klassizistisch rein, sauber,
transparent und langweilig. Mitarbeiter, die
wissen, was zu tun ist. Manager, die erken-
nen, was ihr eigentlicher Auftrag ist. Eine
unmissverständliche Strategie. Ein glas-
klares Organigramm. Ich frage Sie: Wollen
Sie das? Und – was wäre damit gewonnen?
Ich frage Sie auch: Gibt es ein schöneres
Gefühl, als durch Tokio, New York, Moskau,
Buenos Aires oder Zürich zu schlendern
und Menschen anzusprechen mit: „Kennen
wir uns nicht von irgendwoher? Wir haben
doch diese Kooperation …?“ Sie werden
sich in die Arme fallen und vor Freude
schluchzen. Fraternité! 220 Jahre nach der
Französischen Revolution werden wir end-
lich alle Brüder sein.
PS: Wenn ich, meine Damen und Herren,
nach einem anstrengenden Tag nach Hause
komme und meiner Frau eine Kooperation
anbiete, dann könnte sie die Welt umarmen.
Nein: Sie tut es.
pwc: | juli 2009 13

pwc: Trends
Grün einkaufen für den Staatshaushalt
Von Dienstwagen bis zum Kantinenessen,
vom Recyclingpapier bis zum Stromvertrag
– wenn die Bundesregierung shoppen geht,
macht sie das im großen Stil. Mit einem Vo­
lumen von etwa 360 Milliarden Euro macht
die öffentliche Beschaffung rund 17 Pro­
zent des Bruttoinlandsprodukts aus. Solan­
ge aber die Ausgaben nicht an Kriterien der
Nachhaltigkeit ausgerichtet werden, besteht
die Gefahr, dass der Steuerzahler doppelt
zahlt. Denn der Kauf ökologisch vorteilhaf­
ter Produkte schützt nicht nur die Um­
welt. „Dem höheren Einkaufspreis für um­
weltfreundliche Güter stehen in der Regel
niedrigere Betriebskosten gegenüber“, sagt
Stefan Calvi, Nachhaltigkeitsexperte bei
PwC. Eine Vergabepraxis nach dem Mot­
to „Geiz ist geil“ führt zwangsläufig in die
Sackgasse. Das weiß man schon lange. Be­
reits im Jahre 2002 beim UN­Weltgipfel für
nachhaltige Entwicklung in Johannesburg
haben sich die teilnehmenden Regierungen,
Süße Grüße aus Mannheim
Mit 50 Kilogramm Schokolade hat Schokinag­Chef Hans­Joachim
Herrmann vier PwC­Mitarbeiter aus Mainz belohnt. „Sie haben die
Dinge meisterlich auseinandergenommen und präsentiert und auf
diese Weise wieder einmal unter Beweis gestellt, dass wir uns mit
den richtigen Prüfern zusammengetan haben“,
schreibt Herrmann in einem Brief.
Der Produzent von Rohschokolade
konnte mit Beistand der PwCler Verkaufsverhandlungen
mit dem USamerikanischen
Hersteller von Rohstoffen
für Lebensmittel ADM mit Erfolg
abschließen. Für ADM bedeutet diese
Akquisition einen wichtigen strategischen
Schritt zur Erschließung des
europäischen Markts. Ob ADM nun
auch ein Dankeschönpaket nach
Mainz schickt, bleibt abzuwarten –
es könnte wieder lecker werden.
darunter die Bundesrepublik Deutschland,
dazu verpflichtet, „umweltfreundliche
Produkte und Dienstleistungen durch öffentliche
Beschaffung auf allen Ebenen zu
fördern“. Dennoch hinkt Deutschland hinterher.
Der Rat für Nachhaltige Entwicklung
verweist auf die Niederlande, wo sich
die Regierung bis 2020 das Ziel gesetzt hat,
100 Prozent der öffentlichen Beschaffung
nachhaltig zu gestalten. In Deutschland
kaufen zwar einige Kommunen fair gehandelten
Kaffee oder Ökostrom, es fehlen aber
gesetzliche Vorgaben und Kontrollen vom
Bund. www.pwc.de/de/sustainability
Sonnige Aussichten für Solarbranche
Mit einer Vervierfachung
des Gesamtwerts der Fusionen
und Beteiligungen
kann die Solarbranche aufwarten,
der Wert ist von
1,15 auf rund 5,36 Milliarden
US­Dollar gestiegen.
Das Potenzial ist noch nicht
ausgeschöpft. „Für Anbieter
erneuerbarer Energien
dürfte 2009 ein Schlüsseljahr
werden“, sagt Manfred
Wiegand, der bei PwC weltweit für die Energieversorgungsbranche
verantwortlich ist. Das weitere Wachstum der Branche hängt davon
ab, ob sich die Regierungen – insbesondere die der USA – auch in
Zeiten der Rezession auf Klimaschutzziele verpflichten lassen und
die alternative Energieerzeugung trotz Krise weiter subventionieren.
www.pwc.de/de/pwc367
Attraktivere Renditen in der Krise
München und Hamburg sind die hervorragendsten Städte
Europas – so jedenfalls sehen das internationale Immobilieninvestoren.
PwC und das Urban Land Institute fragten über
500 Experten nach ihrer Einschätzung zu den Entwicklungen im
internationalen Immobilienmarkt. Vier deutsche Städte sind im
europäischen Vergleich unter den Top Ten. „Der deutsche
Immobilienmarkt gewinnt in der Krise an Attraktivität“, sagt
Helmut Trappmann, Real­Estate­Experte bei PwC. Die Risiken
hierzulande sind niedriger als in früheren Boomregionen. Die
Renditechancen haben zwar unmittelbar nach der Krise nachgelassen,
die deutschen Städte konnten aber mit überdurchschnittlichen
Erträgen punkten – München an der Spitze mit
einem besonders attraktiven privaten Wohnungsmarkt und Hamburg auf Platz zwei. Berlin
und Frankfurt stehen auf dem neunten und zehnten Rang. Frankfurt ist um drei Plätze von
der Sieben auf die Zehn gerutscht. „Die Bankenmetropole bekommt die Finanzkrise zweifellos
zu spüren“, sagt Trappmann. Der Markt für Büroimmobilien scheint gesättigt.
Vorjahressieger Moskau hat 2009 nur den sechsten Platz erreichen können: Investitionsrisiken.
Istanbul, im letzten Jahr die zweitattraktivste Metropole Europas, ist einen Rang
heruntergerutscht und steht jetzt auf Platz drei. Die Schöne am Bosporus biete für Immobilienentwickler
sogar die besten Perspektiven, wird aber von den Experten auch mit einem
hohen Risiko bewertet. www.pwc.de/de/pwc368
16.400.000.000
US­Dollar beträgt das Volumen der Fusionen und
Übernahmen der Metallindustrie in der Region Asia­
Pacific, 2007 waren es noch 7,2 Milliarden. Die Zahl
der Übernahmen ist in Asien von 148 auf 185 gestiegen.
In Europa läuft der Trend konträr: Die
Anzahl der Übernahmen ist von 104 auf 65 gesunken,
die Volumina fielen von 20,1 auf 8,5 Millionen
US­Dollar. www.pwc.de/de/pwc369
Die Welt der Versicherer steht Kopf
Die Versicherungsindustrie ist tief verunsichert. „Für die
Versicherungskonzerne ist die Welt heute eine vollkommen
andere als noch vor 18 Monaten“, sagt Werner
Hölzl, Vorstandsmitglied und Leiter des Bereichs Versicherungen
bei PwC. Vor dem Ausbruch der Finanzkrise
gingen noch über 20 Prozent der Brancheninsider
davon aus, dass die Versicherungswirtschaft gut aufgestellt
sei. Inzwischen sagen das nur noch vier Prozent.
Das ergab der diesjährige „Insurance Banana Skins
Survey“ von PwC. 2007 standen noch Überregulierung,
Naturkatastrophen und Managementqualität ganz oben
auf der Sorgenskala der Versicherungsmanager und
Branchenbeobachter. Heute bereiten sinkende Renditen,
volatile Aktienmärkte und Kapitalknappheit der Branche
Kopfschmerzen. www.pwc.de/de/pwc370
Drei Fragen an ...
Jens Rönnberg
... zu Transaktionen im Finanzsektor
pwc: Welche Rolle spielt der Staat aktuell
im Bankensektor?
Rönnberg: Die teilweise oder komplette Verstaatlichung
europäischer Banken ist 2008
weit vorangeschritten. Die Regierungen investierten
rund 104 Milliarden Euro in nationale
Institute. Damit entfielen fast 70 Prozent
des M&A­Transaktionsvolumens im
Bankensektor auf Anteilskäufe von Staaten.
Wie sieht es in den anderen Finanzdienstleistungsbereichen
aus?
Im Vergleich zu 2007 fiel das M&A­Volumen
im gesamten Finanzdienstleistungssektor
von 208 auf 179 Milliarden Euro. Bereinigt
um die staatlichen Aktivitäten wäre das Volumen
sogar um 65 Prozent eingebrochen.
Wie wird sich die staatliche Einflussnahme
auf die Politik der Banken auswirken?
Die Vorstände der Finanzinstitute werden
Übernahmen künftig nicht nur gegenüber
privaten Anteilseignern, sondern auch
gegenüber Ministern und Steuerzahlern
rechtfertigen müssen.
Jens Rönnberg ist Transaktionsexperte im
Bereich Financial Services.
14 pwc: | juli 2009 pwc: | juli 2009 15

pwc: Märkte
Warschau, Istschau,
Wirdnochschauer
Dass Polen für Hochtief zum immer näheren Osten wurde, verdankt der
Baukonzern Managern wie Bernhard Bürklin und Christoph Kohlhaussen.
Von Anja Dilk
Über den Dächern von
Warschau: In Polens
Hauptstadt mischen sich
glitzernde Bürohochhäuser
unter die klassizistischen
Regierungsbauten.
„Polen ist ein glückliches Land, die Wirtschaftskrise
wird sich nicht so stark niederschlagen.“
Christoph Kohlhaussen, CFO Hochtief Polska
16 pwc: | juli 2009
An einem grauen Januarnachmittag 1990
betritt Bernhard Bürklin zum ersten Mal
polnischen Boden. Tief hängen die Wolken
über dem Flughafengelände am Rande von
Warschau. Grau sind auch die Gebäude, in
der Ferne sieht Bürklin Baucontainer, Laster,
Zäune, einen alten Hubschrauberlandeplatz.
Er atmet tief durch: In zweieinhalb
Jahren sollen hier Flugzeuge im Minutentakt
starten und landen. „Wie sollen wir das bloß
schaffen?“ Der 34-Jährige schlägt den Kragen
seiner Jacke hoch und stapft durch den
Schneematsch zum Bauherrenbüro.
April 2009, Essen, Hochtief-Zentrale. Die
Sonne steht hoch über dem Altbau aus
Gründerzeiten. „Herzlich willkommen“, ruft
Bernhard Bürklin lächelnd und bittet in sein
Büro. „Leiter Corporate Projects“ steht inzwischen
auf seiner Visitenkarte. Er ist bester
Stimmung an diesem strahlenden Montagmorgen.
Vielleicht, weil er sich gerne
erinnert an seine Pionierjahre in Polen, von
denen er heute erzählen soll.
19 Jahre ist es jetzt her, dass sein Chef ihn
zu sich bat, kurz nachdem Hochtief den
Zuschlag für den Ausbau des internationalen
Flughafens in Warschau erhalten hatte.
„Bürklin, wir brauchen jemanden für die Bauleitung:
Wollen Sie das machen?“ Ein gewaltiges
Projekt stemmen auf einem neuen
Markt; zwei Jahre in einer völlig neuen Welt
an Deutschlands Ostgrenze.
Natürlich hatte Bürklin schon „Fronterfahrung“,
wie er es nennt: Auslandseinsätze in
Malaysia, Togo, Oman und zwei Jahre in der
Wiederaufbereitungsanlage in Wackersdorf.
Auch dieses Mal war der Ingenieur bereit,
mit seiner Frau und drei Kindern die Koffer
zu packen: „Wieder eine besondere Herausforderung
im Ausland, das hat mich gereizt.“
Zumal das Flughafenprojekt zu den ersten
gehörte, bei denen Hochtief nicht nur den
Bau, sondern auch Planung und Strukturierung
der Finanzierung übernehmen sollte.
Ein „Meilenstein“, wie er heute sagt, für die
Geschäftspolitik des Konzerns.
Bernhard Bürklin nimmt einen Schluck grünen
Tee und lehnt sich zurück. Polen kurz
nach dem Mauerfall, „das war eine völlig
andere Welt. Ostzone, mehr Russland als
Europa.“ In der Ausschreibungsphase hatten
Hochtief-Mitarbeiter bereits einige Ansprechpartner
vor Ort kennengelernt, wertvolle
Kontakte für den Start aus dem Nichts.
Nichts hieß: kein Büro, fast keine Mitarbeiter,
keine Unterkünfte, keine Geräte, keine
Bankverbindung, kein Telefon. Bürklin
zapfte seine Kontakte an und die Kontakte
der Kontakte. „Kennt ihr jemanden, habt ihr
Tipps, könnt ihr uns weiterhelfen?“
Er holt einen Ingenieur aus der Essener
Zentrale, einen gebürtigen Polen, der ihm
hilft, über das Polytechnikum in Warschau
Nachwuchs anzuwerben. Studenten für
Praktika, Absolventen für den ersten Job. In
Essen bekommen sie den Endschliff für das
Projekt. Viele der Polytech-Ingenieure sind
heute Bauleiter.
Nach ein paar Monaten zieht die Mannschaft
in einen eigenen Baucontainer, mit
Ikea-Möbeln aus Berlin. Zwar gibt es ein
Telefon, doch durchzukommen ist unmöglich.
Kurzerhand stellt der Bauleiter eine Telefonistin
ein, die nichts anderes zu tun hat,
als morgens eine Leitung herzustellen und
anschließend den Hörer den ganzen Tag
neben die Gabel zu legen. Standleitung auf
polnische Art.
Ohne Sprachkenntnisse fallen die ersten
Schritte schwer. Die Gespräche mit dem
Bauherrn laufen auf Englisch, doch der Arbeitsalltag
ist ohne Dolmetscher undenkbar.
Gerade bei Verhandlungen ein tückischer
Fallstrick. Irgendwann merken Bürklin
und sein Team, dass manche Lieferanten
durchaus Deutsch verstehen, es aber verschweigen,
um sich unbemerkt absprechen
zu können. Wie jener Betonproduzent, der
im Verhandlungsschacher nach polnischer
Rücksprache mit seinem Kollegen sagte:
„Mehr als drei Prozent Nachlass können
wir nicht geben.“ Da hat sich Bürklin aber
schon etwas eingehört in die polnischen
Zahlen: „Ihr Kollege hat aber doch gerade
gesagt, vier Prozent sind absolut machbar.“
Wie versteinert habe da der Lieferant
geschaut. Wie ein Buschfeuer habe sich danach
herumgesprochen: „Der Bürklin ist ein
ganz Arger.“ Der ganz Arge grinst. „Bis heute
denken die von Hochtief Polska, dass ich
gut Polnisch kann.“
Hinter dem Fallstrick Sprache verbirgt sich
freilich noch mehr: Vertrauen. Immer wieder
müssen die Männer erfahren, dass sie
nicht nur Bauexperten sind. Sondern auch:
Deutsche. Gerade mal 45 Jahre ist der
Krieg vorbei, manche auf der Baustelle haben
ihn selbst erlebt. Misstrauische Blicke,
scharfe Bemerkungen, Diskussionen über
den Krieg – damit müssen Bürklin und seine
Mannen leben. „Da blieb nur, in die Defensive
zu gehen.“ Und zu zeigen: Es gibt sie,
die anderen Deutschen.
Im Frühjahr 1991 haben das Land und der
Bauleiter die größten Turbulenzen überstanden.
Mit der Wirtschaft geht es langsam
bergauf, mit dem Flughafenbau zügig
voran. Die polnischen Lieferanten gewinnt
das Team mit Know-how-Transfer. Als etwa
Hochtief bei minus 20 Grad betonieren will,
um den Zeitplan einzuhalten, entwickeln
die deutschen Ingenieure ein spezielles
Heizmittel, um Sand und Kies vor dem Mischen
erwärmen zu können. Das polnische
Unternehmen besorgt die Mischanlagen
und kann nach Abschluss der Arbeiten die
Betonheizanlage billig übernehmen – und
macht bis heute damit gute Geschäfte.
Wo es anfangs manchmal knirscht, kehrt
langsam Routine ein. Zum Beispiel in puncto
Arbeitsweise. Die Mitarbeiter gewöhnen
sich daran, dass die Deutschen klare Vorstellungen
von Struktur, Ablauf, Ende des
Projekts haben, scharfe Termine setzen und
wenn irgend möglich einhalten. Sie gewöhnen
sich an das eng durchgetaktete Qualitätssicherungssystem.
Die Deutschen wiederum
werden erfahrener im Networking,
binden Vertreter aus Wissenschaft, Politik
und Kirche ein.
Das zahlt sich bis heute aus. Denn anders
als ursprünglich geplant bleibt die Hochtief-Crew
auch über den Flughafenausbau
hinaus im Land. Denn mit dem Wirtschaftsaufschwung
kündigt sich ein Bauboom an.
pwc: | juli 2009 17

pwc: Märkte
Bürklin: „Allmählich wurde uns klar: Hier
ist ein gewaltiger Markt, eine ungeheure
Chance für ein Bauunternehmen.“ Neue
Einkaufszentren, Fabriken, Bürohäuser, öf-
fentliche Gebäude sollen entstehen. Warum
also nicht seine Fühler ausstrecken? Am
besten über Beteiligungen.
Bürklins Blick fällt auf die Firma Budokor,
die am Flughafenrand eine Brücke baut.
Man kennt sich. Bürklin kauft für Hochtief
Anteile, erst im kleinen Maßstab. Vorsichtig
locken die Deutschen mit Know-how, finan-
zieller Stabilität und internationalen Aufträ-
gen. Machen immer wieder klar: Wir wollen
euch nicht übernehmen, wir greifen nicht in
eure Strukturen ein. 1993 steigen die Hochtief-Mitarbeiter
in die Geschäftsleitung von
Budokor ein, Bürklin in den Aufsichtsrat.
Die Vertrauensbildung trägt Früchte. Budokor
wird ein polnisch-deutsches Unternehmen.
Die nächsten beiden Hochtief-Beteiligungen,
Ende 1995, fädelt schon nicht
mehr Bürklin ein. Seine Zeit in Polen ist vorbei,
der Schritt auf den Markt geschafft.
Wenn Christoph Kohlhaussen heute nach
seinen schönsten Projekten gefragt wird,
sprudelt es aus dem CFO von Hochtief
Polska nur so heraus. Rondo 1, dieser markante
Bürokomplex mitten in Warschau;
das Containerterminal in Danzig, gemeinsam
mit der Hochtief-Schwester in Hamburg
realisiert; das Einkaufszentrum Galeria
Malta in Posen mit Platz für mehr als 170
Läden; das internationale Business-Center
in der Hauptstadt; das Stadion in Lublin,
ein Referenzprojekt, realisiert mit einem polnischen
Partner, mit dem Hochtief Polska in
der Ausschreibung um die Sportstätten für
die Europameisterschaft 2012 punkten will.
Schneematsch gibt es in Warschau noch
wie zu Bürklins Zeiten. Aber das Grau ist
verschwunden – spiegelnde Glasfassaden
haben es verdrängt. Nach Jahren mit dem
inoffiziellen Titel „größte Baustelle Europas“
ist die achtgrößte Stadt der Europäischen
Union (EU) zum wichtigsten Finanzzentrum
Aufbau und Ausbau: Bernhard Bürklin (links), vor 19 Jahren Hochtief-Pionier in Polen, heute
Leiter Corporate Projects, Christoph Kohlhaussen, seit 2007 CFO von Hochtief Polska.
Ostmitteleuropas geworden, die Skyline
steht der Frankfurts kaum noch nach. 30
Theater, noch mehr Museen und ein
Dutzend Universitäten mit zusammen mehr
als einer Viertelmillion Studenten beleben
die Metropole des modernen Polen – in
dem Hochtief zu einem wichtigen Player geworden
ist: Die vier Tochtergesellschaften
vor Ort (Hochtief Polska, Hochtief Development
Poland, Hochtief Facility Management
Polska und Streif Baulogistik Polska)
beschäftigen zusammen knapp 1.400 Mitarbeiter,
haben Standorte in allen großen
Städten und einen Gesamtumsatz von 444
Millionen Euro im Jahr 2008. Hochtief Polska,
die den klassischen Baubereich abdeckt,
ist die größte der vier Gesellschaften.
Und ihr CFO Christoph Kohlhaussen ist
auch in der aktuellen weltweiten Krise optimistisch:
„Polen ist ein glückliches Land,
die Härte der Wirtschaftskrise wird sich
nicht so stark niederschlagen.“ Die Auftragsbücher
sind ordentlich gefüllt, Hochtief
Polska schaut zuversichtlich auf das Jahresende
2009.
Kohlhaussen ist seit August 2007 dabei,
ein Vorstandskollege kommt ebenfalls aus
Deutschland, der andere aus Großbritannien,
der Rest der Mitarbeiter ist polnisch.
Kein Wunder, dass seine Leute Hochtief
Polska als polnisches Unternehmen mit
deutschem Hintergrund sehen, auch wenn
sich die deutschen Organisationsgrundsätze
vom Risikomanagement bis zur Qualitätssicherung
seit Bürklins Zeit längst
durchgesetzt haben. Kohlhaussen: „Auf
dem Markt allerdings werden wir im Prinzip
als deutsches Unternehmen wahrgenommen,
als Spezialist mit hohen Qualitätsansprüchen
– und haben nichts dagegen.“
Mit Begeisterung hat er sich eingefuchst
in diese Welt, die immer noch ein bisschen
anders tickt als zu Hause. In der alte Seilschaften
und das „Old-Boys-Netzwerk der
Baubranche“ auch 2009 noch eine erstaunlich
große Rolle spielen. In der er sich umso
mehr in die besonderen Geschäftsgepflogenheiten
stürzen musste, um Kontakte
aufzubauen und warmzuhalten. Gemeinsam
essen gehen, feiern, tanzen und zum Nachtisch
singen. Mal polnische Schlager, mal
Volkslieder. Das gehört für die Polen dazu,
„mit unglaublicher Inbrunst und Herzblut“.
Kohlhaussen, Ehrensache, singt mit, zur
Not mangels Textkenntnis mit freundlichem
„Lalalalalala“. Einmal im Jahr lädt er die
Hochtief-Kunden selbst zum Fest, für die
Mitarbeiter gibt es regelmäßig „Integracja“,
also Feiern, „um den Unternehmensgeist zu
beflügeln“.
Bernhard Bürklin wäre gerne mal dabei. Es
hat sich so viel getan seit damals. Schon
bei seinem letzten Besuch in Warschau war
es unübersehbar: Polen ist ein modernes
europäisches Land geworden. Und er hat
ein bisschen dazu beigetragen. Den Orden,
den er damals von den Polen bekam, weil
er und seine Mannschaft den Flughafen tatsächlich
pünktlich fertig bekommen haben,
hält er heute noch in Ehren.
18 pwc: | juli 2009
„Modern und attraktiv“
Günter Westphal lebt seit sechs Jahren in Polen. Als Leiter des German Desk
von PwC begleitet er deutsche Unternehmen beim Gang in das osteuropäische
Land und betreut sie vorort.
Von Anja Dilk
Herr Westphal, wie lebt es sich in Polen 2009?
Hervorragend. Polen ist zu einem hochmodernen europäischen
Land geworden, in dem wir auf nichts mehr verzichten müssen.
Weil es sich später und daher schneller modernisiert hat, ist das
Niveau oft so sogar höher als bei uns. So gibt es fantastische Einkaufszentren
wie das Stary Browar in Posen, die alles übertreffen,
was es bislang in Deutschland gibt. Sicher, Straßen und Trinkwasser
entsprechen noch nicht europäischem Standard. Aber die
verstaubten Bilder von einst haben nichts mehr mit dem Polen von
heute zu tun.
Also ein prosperierendes Land?
Absolut. Bis Ende 2008 gab es für die Wirtschaft in Polen nur eine
Richtung: nach oben. Die Wirtschaft wuchs um sechs, sieben Prozent
im Jahr, in der Baubranche gab es Steigerungsraten von 300
bis 500 Prozent. Die Polen wussten: Egal was ich heute tue, morgen
geht es mir noch besser. Diese fulminante Entwicklung hat seit
Ende 2008 auch hier einen Dämpfer bekommen, statt bei sechs
liegt das Wachstum 2009 vermutlich bei etwa einem Prozent. Doch
damit ist Polen immer noch führend in Europa. Außerdem gehen
die Polen viel pragmatischer und offener mit Veränderungen um
als wir. Sie sind harte Zeiten gewohnt und zuversichtlich, dass es
nach ein, zwei Jahren wieder aufwärtsgehen wird.
Für welche deutschen Unternehmen lohnt es sich, die Fühler nach
Polen auszustrecken?
Bereits jetzt kommen die meisten ausländischen Unternehmern in
Polen aus Deutschland, viele Maschinenbauer, Autozulieferer und
Dienstleister. Vor allem Mittelständler, die jetzt flexibel auf die Entwicklungen
reagieren, haben hier sehr gute Perspektiven: um einen
neuen Markt zu erschließen oder um die Produktion an einen günstigeren
Standort zu verlagern. Gerade durch die Krise bleibt Polen
in dieser Hinsicht länger attraktiv, als bislang gedacht. Statt weiter
zu steigen, werden die Löhne plötzlich wieder gekürzt.
Welche Branchen sind besonders lohnenswert?
Die Baubranche. Dort ist ein Ende des Booms gar nicht absehbar.
Milliarden von EU-Fördermitteln fließen hierhin, vor allem in den
Straßen- und Autobahnausbau, denn die Infrastruktur ist in Polen
bis heute wesentlich schlechter als in den meisten osteuropäischen
Ländern. Ebenfalls attraktiv ist das Gesundheitswesen, also Krankenhäuser,
Medizintechnik, medizinische Ausrüstungen.
Von welchen Vorteilen profitieren deutsche Unternehmen?
Neben den niedrigen Löhnen können sie erhebliche Steuererleichterungen
in den 14 Sonderwirtschaftszonen Polens nutzen. Vor
allem produzierende, lohnintensive Industrien werden im Einklang
mit den EU-Regelungen massiv gefördert. Im Idealfall kann ein Unternehmen
dort riesige Gewinne machen, ohne einen Cent Steuern
zahlen zu müssen.
Muss man sich auf eine andere Arbeitsweise einstellen?
Die Mentalität ist schon anders. Statt Punkt für Punkt Tagesordnungen
abzuarbeiten, steuern Polen eher auf Umwegen zum Ziel.
Viel wichtiger als bei uns ist unter Geschäftspartnern das soziale
Miteinander, die Chemie muss stimmen. In vielen Gesprächen geht
es daher erstmal darum, das Eis zu brechen.
Gibt es interkulturelle Fallstricke speziell für Deutsche?
Eines darf ein deutscher Geschäftsmann nie vergessen: Wann immer
Polen und Deutsche miteinander in Kontakt kommen, schwingt
die Geschichte mit. Da spielt nicht nur der Weltkrieg eine Rolle,
sondern auch jene 123 Jahre, in denen Polen von der Landkarte
verschwunden war – mit deutscher Beteiligung. Wer hier daher wie
ein kleiner Preuße auftritt und den Leuten sagen will, wo es langgeht,
ist schlecht beraten. Wer dagegen sensibel mit diesen Themen
umgeht und auch die persönliche Geschichte eines Geschäftspartners
im Blick hat, kann hervorragende Geschäfte machen.
Kontakt: guenter.westphal@de.pwc.com, Tel.: +48 61 850-5103
PwC-Polenexperte
Günter Westphal über den
Dächern von Warschau.
pwc: | juli 2009 19

pwc: Wissen
20 pwc: | juli 2009
Kein Bürgschaftsbegehren
Der Bund will mit Bürgschaften im Wert von 75 Milliarden Euro helfen. Doch
Banken und Unternehmen nutzen dieses Angebot nur wenig.
Von Corinna Freudig
Für den Komponisten Kurt Weill, langjähriger
Weggefährte von Bertolt Brecht und
kongenialer Vertoner von dessen „Dreigroschenoper“,
waren Bürgschaften eine Angelegenheit
hoher Moral. Sie gaben sogar
seiner Oper „Die Bürgschaft“ den Titel. Bei
ihr wird der Verfall einer menschlichen Gesellschaft
daran festgemacht, dass niemand
mehr für den anderen bürgt. Es war wohl
kaum ein Zufall, dass die Arbeit an diesem
Werk im August 1930 begann, knapp ein
Jahr nach dem Beginn der Weltwirtschaftskrise.
Die hohe moralische Verpflichtung der
Bürgschaft stellt auch Friedrich Schillers
schulische Lyrik-Pflichtlektüre „Die Bürgschaft“
in den Mittelpunkt: Das mit einer
Bürgschaft für Leib und Leben besiegelte
Vertrauen zweier Freunde erweicht im sizilianischen
Syrakus das versteinerte Herz des
Tyrannen Dionys und lässt ihn die viel zitierte
Bitte aussprechen, im Freundschaftsbunde
der Dritte werden zu dürfen.
So unterschiedlich diese musischen Bürgschaftsbearbeitungen
und eine wirtschaftliche
Bürgschaftsvergabe sein mögen, eine
Gemeinsamkeit gibt es: Auch die materielle
Bürgschaft steht für Vertrauen und damit für
einen Wert, der durch die weltweite Finanzund
Wirtschaftskrise einen massiven Wertverlust
hinnehmen musste. Und sie steht für
Sicherheit. Denn in Deutschland lautet eine
haushaltsrechtliche Voraussetzung für die
Bürgschaftsvergabe unumstößlich: „Es darf
nicht mit einem Ausfall gerechnet werden.“
Ergo: Der Staat bürgt nur für überlebensfähige
Unternehmen.
Die Welt arbeitet daran, Vertrauen und Sicherheit
wiederherzustellen. Die Bundesregierung
hat dafür mittlerweile schon das
zweite Konjunkturprogramm und in dessen
Rahmen den sogenannten Deutschlandfonds
aufgelegt. Der ermöglicht neben Krediten
durch das staatseigene Finanzinstitut
KfW die Übernahme von Bürgschaften von
bis zu 75 Milliarden Euro. Flankierend wurden
für Bürgschaften die Regelungen des
„Temporary Framework“ der Europäischen
Union (EU) umgesetzt: Danach kann für die
Jahre 2009 und 2010 eine Deckungsquote
von 90 Prozent genehmigt werden – bisher
liegt dieser Wert bei maximal 80 Prozent.
Bis Ende 2010 stehen diese 75 Milliarden
Euro zum Abruf bereit, um eine Brücke vom
aktuellen Notstand hin zum erhofften Normalzustand
zu schlagen – vorausgesetzt,
die Eigenkapitalpositionen der Banken sind
wieder belastbarer geworden, die Risikobewertung
erfolgt weniger angstgesteuert,
und die Kreditvergabebereitschaft ist weniger
restriktiv geworden.
Alfred Höhn, Bernd Papenstein und weitere
PwC-Experten für die öffentliche Hand im
Allgemeinen und das Bürgschaftsgeschäft
im Besonderen sind seit Monaten als
Mandatare des Bundes und einiger Bun-
Der Weg zur Bürgschaft
Bei der öffentlichen Bürgschaft stellt sich
die öffentliche Hand auf Bundes- oder
Länderebene als Bürge zur Verfügung,
damit Unternehmen von Kreditinstituten
Gelder bekommen, um notwendige Finanzierungen
vornehmen zu können. Eine Antragstellung
erfolgt immer über ein Kreditinstitut,
das auch ein eigenes Risiko – in
der Regel zehn bis 20 Prozent – tragen
muss. Die Banken nehmen damit als erste
Stufe eine Risikoselektion vor. Bürgschaften
werden via Urkunde besiegelt und haben
immer eine definierte Laufzeit. Neben wirtschaftlichen
Aspekten muss es auch einen
volkswirtschaftlichen Nutzen für den Bürgen
öffentliche Hand geben.
Seit 2008 wird der Beilhilfewert aller Bürgschaften
in Deutschland mittels eines Beihilfewertverfahrens
berechnet, das PwC
entwickelt hat. Darauf hatte die EU gedrängt,
um die Transparenz öffentlicher Fördermaßnahmen
und dabei die Zuwendungen, die
der Staat einem Unternehmen gewährt, zu
verbessern.
desländer in Gesprächen, Verhandlungen,
Konferenzen und Sitzungen unterwegs in
Sachen Bürgschaftsprogramm. So nennt es
die Bundesregierung – laut Höhn handele
es sich aber eben noch nicht um ein Programm:
„Das Thema Bürgschaft wird viel zu
oft einzelfallbezogen betrachtet.“
Ein Fehler aus Sicht der Fachleute, die mit
Verwunderung verfolgen, wie sehr sich
die Medien plötzlich der „Bürgschaften“
annehmen. Verwundert deshalb, weil
dieses Förderinstrument in Deutschland
auf Bundes- und Länderebene seit Jahrzehnten
im Einsatz und damit alles andere
als neu ist. „Bürgschaften sind schon lange
ein verlässliches, marktschonendes und
erfolgreiches Instrument, dessen Ausfall-
quoten niedrig und dessen Risiken gut zu
steuern sind; außerdem sind sie ein Instru-
ment, das im Gegensatz zu der aktuellen
Darstellung keineswegs nur für sanierungs-
bedürftige und krisengeschüttelte Unter-
nehmen von Interesse ist“, sagt Bernd
Papenstein.
Die mediale Darstellung vermittelt aller-
dings oft einen anderen Eindruck, denn das
Wort Bürgschaften wird in aller Regel von
Opel oder Qimonda begleitet. Die Exper-
ten beobachten mit Sorge die negative Pu-
blicity für Unternehmen, die Bürgschaften
beantragen und mit einem Verliererstempel
versehen werden. Denn wer Bürgschaft
hört, denkt heute an extrem krisengeschüttelte
Firmen. „Dabei sollte die Nachfrage
nach Bürgschaften vor allem von den
Unternehmen getrieben werden, die auf der
Grundlage eines an sich tragfähigen Geschäftsmodells
mit temporären Finanzierungsschwierigkeiten
zu kämpfen haben“,
sagt Höhn. „Opel ist völlig atypisch für einen
Bürgschaftsprozess.“
Und was wäre „typisch“? „Wenn Unternehmen
das Instrument jetzt, da wir keinen
funktionierenden Banken- und Kapitalmarkt
haben, nutzen, um ihre Unternehmensfinanzierung
zu sichern“, so Experte Papenstein.
Denn während Bürgschaften in der Vergan-
pwc: | juli 2009 21

pwc: Wissen
genheit häufig für Investitionsfinanzierungen
in Anspruch genommen wurden, so können
sie heute dazu beitragen, den laufenden
Betrieb eines Unternehmens zu unterstüt-
zen.
„Bürgschaften können verhindern, dass
Bücher vielleicht zu früh und unumkehr-
bar zugeschlagen werden“, sagt Papen-
stein, der nicht nur Unternehmer wie Ma-
nager ermuntern möchte, sich mit diesem
Förderinstrument vertraut zu machen, son-
dern vor allem auch die Banken: Denn die
sind die ersten, die ein „Go“ zu einer Bürg-
schaft geben müssen: Über sie werden die
Anträge gestellt, sie müssen zudem einen
bestimmten Prozentsatz des Risikos tragen.
Anträge auf Großbürgschaften des Bundes
werden dem Lenkungsausschuss Unternehmensfinanzierung
zur Entscheidung vorgelegt.
Ihm gehören auf Staatssekretärsebene
die Bundesministerien der Wirtschaft (Vorsitz),
der Finanzen und der Justiz an sowie
ein Vertreter des Bundeskanzleramts. Er
wird aktiv bei der Überschreitung bestimmter
Schwellenwerte (Bürgschaften: mehr als
300 Millionen Euro Bundesobligo) und bei
Bürgschaftsfällen von grundsätzlicher Bedeutung
(zum Beispiel bei erhöhten
Risiken, bei besonderer strukturpolitischer
Bedeutung, bei hoher sektoraler oder regionaler
Bedeutung oder bei bedeutenden
Arbeitsmarkteffekten).
Der „Lenkungsausschuss Unternehmensfinanzierung“
trifft seine Entscheidungen auf
Basis einer Reihe von Kriterien. So kommt
es insbesondere darauf an, dass das betroffene
Unternehmen nach einer Beruhigung
der wirtschaftlichen Krise ohne staatliche
Hilfe auskommt, die beantragte
Aber was, wenn der Staat am Ende des
Tages – oder Ende 2010 – tatsächlich für
Bürgschaftsausfälle aufkommen muss? Das
wäre in der Tat ein Problem – nach Ansicht
der Bürgschaftskenner allerdings ein sehr
theoretisches, da die Risiken absolut über-
schaubar seien: „Wir analysieren die vorge-
legten Daten und Zahlen bis ins letzte De-
tail und fahren etliche Abstimmungs- und
Strukturierungsschleifen, bis wir eine solide
Entscheidungsgrundlage für die politischen
Gremien haben“, erläutert Höhn. Banken
und Mandatare gehen Punkt für Punkt alle
Risikopositionen durch, entwerfen die ver-
schiedensten Szenarien, Finanzierungs-
und Besicherungsstrukturen, sodass eine
Entscheidungsprozess bei Großbürgschaften
Finanzierung damit nur vorübergehender
Natur ist sowie keine dauerhaften und
gravierenden Wettbewerbsverzerrungen zu
befürchten sind.
Außerdem ist Voraussetzung, dass alle anderen
Möglichkeiten der Finanzierung ausgeschöpft
sind. Dementsprechend hat der
Haushaltsausschuss des Deutschen Bundestags
die Bundesregierung aufgefordert,
dass Unternehmen mit Kapitalmarktzugang
als Antragsteller ausgeschlossen werden,
sofern nicht aus zwingenden Gründen
eine Ausnahme geboten ist. Der Lenkungsausschuss
Unternehmensfinanzierung
entscheidet abschließend. Fälle ab 300
Millionen Euro oder mehr werden dem
Haushaltsausschuss des Deutschen
Bundestags vorab vorgelegt. Die Tätigkeit
des Lenkungsausschusses wird durch einen
Lenkungsrat Unternehmensfinanzierung
begleitet, der sich aus Persönlichkeiten mit
besonderen Erfahrungen in Wirtschaftsund
Finanzfragen zusammensetzt.
verlässliche Risikoeinschätzung für die Ent-
scheidungsgremien möglich ist, bei der ne-
ben betriebswirtschaftlichen Überlegungen
auch volkswirtschaftliche Fragestellungen
berücksichtigt werden.
Die öffentliche Hand und die Mandatare
sind inhaltlich in einem Bürgschaftspro-
zess übrigens nicht als Erste gefordert: Das
sind die Gesellschafter, das Unternehmen
selbst und die Banken, die in der Pflicht
stehen, ein Konzept zu erarbeiten. Das wird
in einem diskursiven und iterativen Prozess
gegebenenfalls verfeinert, optimiert und angepasst,
auch an die Vorgaben, die es seitens
der EU für Beihilfen gibt. „Die Hauptarbeit
liegt bei den betroffenen Unternehmen.
Die nehmen wir ihnen nicht ab. Aber wir
beurteilen, ob das Ergebnis ihrer Arbeit den
Anforderungen der Bürgen gerecht werden
kann“, macht Höhn deutlich. Dass die Bürgschaftsvergaben
für die aktuellen prominenten
Fälle so lange dauern, sei der beste
Beweis dafür, dass man sich eben nicht mit
dem erstbesten Papier zufriedengebe.
Und wie sieht er aus, der Alltag eines Bürgschaftsberaters
in Zeiten der Krise? Gar
nicht – denn „Alltag“ gibt es nicht. Die Terminplanung
muss mindestens alle zwei
Tage umgeworfen werden, da hier eine
Sitzung im Wirtschaftsministerium, dort
eine Besprechung mit einem Unternehmen
anberaumt wird. Fast immer sitzen
alle Beteiligten gemeinsam an einem Tisch.
„Besonders in der Anfangszeit lief vieles
sehr hektisch – leider waren wir dadurch
nicht immer schnell“, sagt Höhn selbstkritisch.
„Mittlerweile ist etwas mehr Ruhe
eingekehrt, und wir kommen zügiger voran.
Bedauerlich ist aber, dass das Instrumentarium
oft nicht zur rechten Zeit genutzt wird.
Wir wünschen uns einen aktiveren Umgang
mit Bürgschaften, auf Bundes- und Landesebene.
Denn sie bieten jetzt, da der Finanzund
Kapitalmarkt fast zum Erliegen gekommen
ist, eine große Chance – gerade für
gesunde Unternehmen.“
22 pwc: | juli 2009
Das Bürgschaftskrisenprogramm der Bundesregierung
Der Bund entlastet im Zeitraum bis 31.
Dezember 2010 die Hausbanken und Bürg-
schaftsbanken im Risiko bei Investitionsund
Betriebsmittelfinanzierungen stärker
als bisher und beteiligt sich auch am Risiko
der Länder an ihren Bürgschaften.
Gefördert werden Unternehmen der gewerblichen
Wirtschaft, die sich ganz oder
mehrheitlich in privater Hand befinden.
Was wird gefördert?
Für Bürgschaften, in den meisten Bundesländern
bis zu einer Höhe von 2 Millionen
Euro, stehen die Bürgschaftsbanken oder
Kreditgarantiegemeinschaften der Länder
bereit, um Investitions- und Betriebsmittelkredite
für Existenzgründer und mittelständische
Unternehmen abzusichern.
Für Bürgschaften bis 50 Millionen (in den
neuen Ländern bis zehn Millionen) Euro
können die Länder oder Landesförderinstitute,
soweit nicht die neun Bürgschaftsbanken
zuständig sind, mit Risikobeteiligung
des Bundes Bürgschaften zum Ausgleich
unzureichender Sicherheiten übernehmen.
Für höhere Bürgschaftsbeträge sind
parallel Bundes- und Landesbürgschaften
vorgesehen.
Welche Voraussetzungen gibt es?
Das Vorhaben muss volkswirtschaftlich förderungswürdig,
das Unternehmenskonzept
muss wirtschaftlich tragfähig und das Vorhaben
darf nicht anderweitig finanzierbar
sein. Ferner ist das EG-Beihilferecht zu beachten;
es ist jedoch für den Zeitraum bis
Ende 2010 flexibilisiert worden.
Staatsbürgschaften sind bei ausgetrockneten
Kapitalmärkten eine gute Alternative. Und zwar
keineswegs für Problemunternehmen, sondern für
solche, deren Überleben als sicher gilt.
Wie und in welcher Höhe wird gefördert?
Die Bürgschaften decken höchstens 80 Prozent
– unter besonderen Voraussetzungen
bis 90 Prozent – des Ausfallrisikos ab; das
den Kredit gewährende Institut muss ein Eigenrisiko
von mindestens 20 Prozent oder
zehn Prozent ohne Vorabbefriedigungsrecht
und Sondersicherheiten übernehmen. Die
Investoren/Anteilseigner müssen sich angemessen
mit Eigen- respektive Haftkapital
an der Finanzierung beteiligen und für alle
Bürgschaften ein Bürgschaftsentgelt zahlen.
Kann die Förderung zusätzlich zu anderen
Förderinstrumenten beantragt werden?
Grundsätzlich können Bürgschaften mit anderen
Förderinstrumenten kombiniert werden.
Dabei sind allerdings die Kumulationsregeln
des EG-Beihilferechts zu beachten.
Kontakt
alfred.hoehn@de.pwc.com
bernd.papenstein@de.pwc.com
Tel.: 030 2636-1245, 0211 981-2639
www.pwc.de/de/pwc371
pwc: | juli 2009 23

pwc: Märkte
„Im Konsens meistern
wir die Krise besser“
Wie Salzgitter-Personalvorstand Peter-Jürgen Schneider mit nordeuropäischer
Kultur den Dax-30-Neuling durch die Rezession bringen will.
Das Gespräch führte Detlef Gürtler.
pwc: Herr Schneider, Sie stecken mitten in einer heftigen Krise ...
Schneider: ... wie die gesamte Stahlindustrie. Alle Abnehmerbranchen,
die für uns wichtig sind, außer der Energiebranche, haben ihre
Produktion reduziert. Der Einbruch ist bei uns derzeit besonders
dramatisch, weil das, was unsere Abnehmer produzieren, im Augenblick
sehr stark aus den Lagerbeständen bestückt wird. Deshalb
trifft es die Stahlindustrie härter, als die Produktionsrückgänge in
den Abnehmerbranchen ausfallen. Wenn diese Bestände abgebaut
sind, werden wir auch verstärkt neue Auftragseingänge verzeichnen.
Der aktuelle Einbruch folgte direkt auf eine Hochkonjunktur ...
... innerhalb von ein paar Wochen knickte das ab, in einer noch nie
da gewesenen Geschwindigkeit.
Wie ist dieser Umbruch vor sich gegangen? Wo war der Punkt, als
Sie merkten, dass es ans Eingemachte geht?
In einigen Geschäftsbereichen gab es bereits im Frühjahr 2008
eine Reduktion, wenn auch auf sehr hohem Niveau. Der rapide
Einbruch wurde erst nach der Sommerpause spürbar, und zwar
in jenen Bereichen, die unmittelbar an die Autoindustrie liefern. In
anderen Bereichen, etwa Grobblech, gab es da noch gar keine
Auswirkungen – die sind erst mit ein paar Monaten Verzögerung im
Zuge der allgemeinen Wirtschaftskrise gekommen. Das Großrohr-
geschäft hingegen ist ein Teilbereich, der auch weiterhin gut läuft.
Ihre Zuständigkeit ist der Personalbereich. Gab es auch dort einen
Punkt, an dem Sie von der Boom- zur Krisenstrategie wechselten?
Der Begriff Strategiewechsel ist an dieser Stelle nicht der richtige.
Ich unterscheide hier zwischen Strategie und Taktik: Die Strategie
bleibt – die Taktik muss sich verändern. Wir haben im Personal-
bereich einige grundsätzliche strategische Probleme zu lösen und
daraus Entscheidungen abgeleitet. Und die ändern sich nicht durch
eine veränderte Konjunktur.
Zum Beispiel?
Ein ganz wichtiger Bereich ist das Phänomen der alternden Belegschaft.
Das ist in der Stahlindustrie deutlich ausgeprägter als in anderen
Branchen – aus historischen Gründen, weil man über viele
Jahre keinen Personalaufbau, sondern nur -abbau betrieben hat.
Das führt naturgemäß zu Überalterung. Um gegenzusteuern, habe
ich konzernweit das Projekt GO gestartet – Generationenoffensive
2025. In diesem Projekt bearbeiten wir auch die Bereiche Personalbeschaffung
und -marketing. Wir reden also nicht nur über alte
Mitarbeiter, sondern auch über junge. Da gibt es zum Beispiel den
Versuch, Schüler aus der Stadt Salzgitter für naturwissenschaftlichtechnische
Berufe zu interessieren.
Zu diesem Interesse gehört der persönliche Nutzen – wo soll der für
die Schüler herkommen, wenn Sie auf absehbare Zeit kaum noch
junge Leute einstellen können?
Na klar können wir das. Wir haben immer über Bedarf ausgebildet,
auch in den allerschlechtesten Zeiten, und werden das auch
weiter tun. Und wir haben uns dann immer bemüht, möglichst viele
der Ausgebildeten auf feste Arbeitsplätze zu bringen. Die Reaktionszeiten
in diesem Gewerbe sind so lang, dass ich das nicht nach
der aktuellen Konjunktur entscheiden kann – wenn ich heute entscheide,
wie viele junge Menschen ich ausbilden möchte, muss ich
mich am voraussichtlichen Bedarf in vier bis fünf Jahren orientieren.
Da helfen Ihnen die Prognosen der Ökonomen auch nicht weiter.
Überhaupt nicht. Deswegen ist man gut beraten, auf Kontinuität zu
setzen. Die eigentliche Frage stellt sich, wenn die Auszubildenden
ihre Ausbildung abschließen – oder Studenten ihr Studium: Können
wir ihnen die Tür aufhalten? Darüber müssen wir uns natürlich
immer neu unterhalten. Aber auch da werden wir uns weiterhin bemühen,
möglichst vielen, und natürlich insbesondere den Besten,
eine Chance zu geben. Wenn der junge Ingenieur hier nicht unter-
Heißer Stuhl: Der Salzgitter-Personalvorstand
Peter-Jürgen Schneider, 61, muss den
Stahlkonzern durch den heftigsten
Konjunktureinbruch seit Jahrzehnten steuern.
24 pwc: | juli 2009 pwc: | juli 2009 25

pwc: Märkte
kommt und sich dann anderswo etabliert – dann kommt er auch
nicht wieder zurück.
Mitten im schärfsten Produktionseinbruch der Nachkriegszeit kön-
nen Sie aber nicht nur auf Kontinuität setzen.
Bei der Strategie schon. Die Sicherung des Nachwuchses und der
Wettbewerbsfähigkeit und der Umgang mit dem Problem, dass die
Belegschaften immer älter werden, weil die Menschen immer älter
werden, das ist die strategische Aufgabe, der wir uns stellen, und
da wackeln wir auch nicht. Gleichzeitig müssen wir aktuell kurz-
fristig auf die Krise reagieren. Aber auch da werden wir alles ver-
suchen, um betriebsbedingte Kündigungen zu vermeiden. Dafür
müssen wir allerdings das ganze Instrumentarium nutzen, das uns
Gesetzgeber und Tarifverträge einräumen. Wir haben erfreulicher-
weise in Deutschland in den vergangenen Jahren eine ganze Reihe
flexibler Instrumente entwickelt.
Alle auf einmal oder eines nach dem anderen?
Eher Letzteres. Für die verschiedenen konjunkturellen Situationen
gibt es auch unterschiedliche Instrumente. Das erste sind die Ar-
beitszeitkonten. Wenn mehr als vereinbart gearbeitet wurde, wurde
das nicht über Überstunden abgegolten, sondern dem Konto gut-
geschrieben. Als die Konjunktur schwach wurde, konnten die ge-
speicherten Schichten abgebucht werden – die Leute konnten zu
Hause bleiben und wurden trotzdem bezahlt.
Gibt es auch die Möglichkeit, Minuskonten aufzubauen – sozusa-
gen der Dispo auf dem Arbeitszeitkonto?
Gibt es. Aber irgendwann müssen sie das bereits verdiente Geld
abarbeiten. Dieses Instrument lässt sich nicht beliebig ausweiten.
Der Dispo ja auch nicht ...
Der zweite Bereich war die Reduzierung des Einsatzes von Leih-
arbeitern. Wir haben noch nicht alle Leiharbeitsverhältnisse aufge-
löst, aber es werden deutlich weniger von Monat zu Monat. Die drit-
te Ebene sind Zeitverträge, die nach dem Auslaufen nicht verlängert
werden, und dann fremd vergebene Arbeitsvolumina, die wieder
zurück ins eigene Unternehmen verlagert wurden. Das alles hat uns
dazu verholfen, einige Monate weitgehend ohne Kurzarbeit auszu-
kommen. Das ist jetzt aber ausgereizt, weshalb wir in großem Aus-
maß in die Kurzarbeit gegangen sind.
„Wenn die Krise länger dauert und härter wird, wird auch die
Diskussion im Unternehmen härter werden – weil es Interessengegensätze
gibt, die man nicht so einfach wegschieben kann.“
Aber auch Kurzarbeit ist ein Instrument, das nicht ewig laufen kann.
Kurzarbeit ist eine Brücke und eine Brücke braucht zwei Pfeiler.
Den einen haben wir, das ist die Vergangenheit. Und über den zweiten,
die Zukunft, ist keine verlässliche Aussage möglich. Außer der:
So schlecht, wie es jetzt ist, wird es nicht bleiben.
Und das alles, um auf betriebsbedingte Kündigungen zu verzichten?
Konzernvorstand und Konzernbetriebsrat sind sich einig im Ziel,
betriebsbedingte Kündigungen zu verhindern. Das ist schon seit
Jahrzehnten Praxis bei uns und an diesem erklärten Ziel halten wir
auch fest. Mein Finanzkollege hat das kürzlich so formuliert: In unserer
Werteskala stehen betriebsbedingte Kündigungen ganz hinten.
Was wir aber nicht machen können, ist eine verbindliche Garantie
für die Zukunft abgeben.
Dass der Betriebsrat keine Kündigungen möchte, ist klar. Aber
warum ist dem Management der Verzicht auf Kündigungen so
wichtig?
Eine neue Produktionsanlage kann sich jeder hinstellen, der das
Geld dazu hat. Die deutschen Anlagenbauer bauen rund um die
Welt, und die letzte Anlage ist immer die beste. Trotzdem sind wir
hier, auch mit unseren hohen Löhnen und Sozialkosten, immer
noch wettbewerbsfähig auf dem Weltmarkt. An den Anlagen kann
es also nicht liegen, da haben alle im Prinzip die gleichen. Es liegt
daran, dass wir besser qualifizierte, engagierte Mitarbeiter haben.
Wenn wir das aufgeben, verlieren wir unseren entscheidenden
Wettbewerbsvorteil. Das ist sicherlich nicht jedem in der Industrie
so richtig klar. Aber hier bei uns ist das Konsens. Wir haben ohnehin
über die Jahre eine Konsenskultur entwickelt. Keine Konfrontation,
flache Hierarchien nicht im Sinne von Organigrammen,
sondern im Sinne des Umgangs miteinander.
Funktioniert das in der Krise genauso? Wenn 50 Prozent der Auf-
träge wegfallen, muss man vielen Menschen wehtun – geht das mit
einer Konsenskultur?
Wir haben uns bemüht, die Anpassungen verträglich zu gestalten
und insoweit den Konsens nicht aufzukündigen. Wenn die Krise
länger dauert und härter wird, wird auch die Diskussion härter wer-
den – weil es natürlich Interessengegensätze gibt, die man nicht so
einfach wegschieben kann. Aber ich bin davon überzeugt, dass das
Konsensmodell am Ende das bessere ist. Weil wir die Krise besser
bewältigen werden, wenn wir mit den Betriebsräten und den
Beschäftigten gemeinsam nach Lösungen suchen, als wenn wir
auf Demonstrationen und Konfrontation setzen. Da werden die Lösungen
nicht besser und die Motivation auch nicht.
Ist denn die in Deutschland weitverbreitete Konsenskultur ins Ausland
exportierbar?
Nicht so einfach. Weltweit ohnehin nicht, aber auch in Europa kann
man im Verhältnis zwischen Gewerkschaften und Unternehmen
eine nordeuropäische und eine südeuropäische Kultur unterscheiden.
Im Norden setzen die Gewerkschaften eher auf Kooperation:
26 pwc: | juli 2009
Erst verhandeln wir und wenn wir uns nicht einigen können, streiten
wir. In Südeuropa herrscht eher Konfrontation: Erst streiten wir und
auf dieser Grundlage wird dann verhandelt. Die Arbeitgeber denken
dort ähnlich. So eine Kultur zu verändern gestaltet sich sehr
zäh. Es gibt zwar einen langfristigen Trend zur stärkeren Konsensorientierung
– aber der ist sehr langfristig.
Das Konsensmodell hatte es in den vom Shareholder-Value-Denken
dominierten Jahren schwer, in denen die Interessen der Aktionäre
besonders hoch gewichtet wurden. Mussten Sie sich daran anpassen
– gerade als Sie im Dax landeten?
Wir haben damals unsere Argumentation nicht geändert, deshalb
müssen wir sie auch heute nicht ändern. Der Shareholder-Value-
Ansatz ist für die Stahlindustrie unbrauchbar. Wir sind eine kapitalgetriebene
Branche mit Großanlagen. Von der Überlegung, eine
Anlage zu bauen, bis zum Abschluss der Hochlaufkurve vergehen
drei bis fünf Jahre. Da ist mit Quartalsberichten nichts zu machen.
Wir führen derzeit ein Investitionsprogramm von 1,7 Milliarden Euro
an den Standorten Peine und Salzgitter durch und machen damit
diese Werke fit für die nächsten 20 Jahre. Die Mittel, die wir dort
binden, werden sich später auszahlen – aber kurzfristig natürlich
den Überschuss mindern. Alle kurzfristig orientierten Maßstäbe sind
nicht geeignet, um solche Investitionen zu bewerten. Eigentlich
Peter-Jürgen Schneiders Karriere begann
1970 im Salzgitter-Konzern und wird dort
vermutlich auch zu Ende gehen. Aber dazwischen
hat der heute 61-jährige Vorstand
mit Zuständigkeit für Personal und Dienstleistungen
eine ganz andere berufliche Laufbahn
absolviert: in der Politik. 1986 gewann
er bei der niedersächsischen Landtagswahl
für die SPD das Direktmandat im Wahlkreis
Salzgitter. Nach drei Wahlperioden wurde
er 1997 Regierungspräsident in Braunschweig
und 1999 Leiter der Staatskanzlei
in Hannover: Sein Vorgänger Frank-Walter
Steinmeier war mit Gerhard Schröder ins
dürften wir als Vorstand solchen Investitionen gar nicht zustimmen,
weil wir wegen der Tantiemeregelungen damit unser aktuelles Einkommen
schmälern ...
... zugunsten des zukünftigen Einkommens ...
... von dem aber einige dann nicht mehr profitieren werden, weil sie
dann gar nicht mehr im Amt sind. Als verantwortungsbewusste Vorstände
haben wir die Investitionsentscheidung natürlich trotzdem
getroffen, weil sie richtig ist. Der Aufsichtsrat hat dies ebenso bewertet.
Mit Stock-Options braucht man Ihnen wohl gar nicht zu kommen?
Wir haben im Konzern eine Gewinnbeteiligung für die Beschäftigten,
von ganz unten bis ganz oben, aber keinen einzigen Aktienoptionsplan,
und auch keine Kapitalbeteiligungsprogramme
für die Belegschaft. Wir haben das einmal versucht und sind auf
ein sehr geteiltes Echo bei den Beschäftigten gestoßen. Eine
Herausgabe von Aktien an die Belegschaft setzt eine Bewusst-
seinslage voraus, dass es sich dabei um eine langfristige Wert-
anlage handeln soll. Sonst verkaufen die Arbeitnehmer die Aktien
gleich wieder – da geben wir ihnen lieber gleich das Geld, anstatt
den Umweg über Aktien zu machen. Wer will, kann dann Aktien
davon kaufen.
Zwischen Stahl und Politik
Kanzleramt gegangen. Im April 2003 wechselte
Schneider zurück zu seinem Heimatkonzern
in seine heutige Position. Nach den
Regeln der Montan-Mitbestimmung liegt
das Vorschlagsrecht für den Posten des
Arbeitsdirektors beziehungsweise Personalvorstands
bei der Gewerkschaft. Bei Salzgitter
ist Schneider zuständig für weltweit
mehr als 25.000 Beschäftigte. Diese erwirtschafteten
bei einem Umsatz von 12,5
Milliarden Euro einen Jahresüberschuss von
677 Millionen Euro (alle Zahlen für 2008).
Die wichtigsten Unternehmensbereiche sind
Stahl- und Röhrenproduktion.
Hat der Dax Ihr Leben verändert?
Kein bisschen. Wir haben unseren Job vor der Aufnahme in den Dax gut gemacht, und wir
machen ihn weiter wie bisher.
Was ist Ihr bestes Argument, um Leute nach Salzgitter zu holen?
Ein Häuschen im Grünen ist hier 100.000 Euro billiger als an der Ruhr.
Wann hat Sie zuletzt ein Headhunter angerufen?
Es ist noch gar nicht so lange her, da wollte mich einer zu einem wesentlich größeren Konzern
abwerben. Aber schon altersbedingt ist Salzgitter meine letzte Karrierestation.
Wie sieht Ihre Bonusregelung aus?
Der variable Teil der Vergütung der Salzgitter-Vorstände misst sich zum kleineren Teil an der
persönlichen Performance, zum größeren an der Entwicklung des ROCE (Return on Capital
Employed). Insoweit sausen unsere Einkommen jetzt nach unten.
Wann war Ihre letzte Weiterbildung?
Ich bin jeden Tag in Weiterbildung.
Was zog Sie nach Salzgitter?
Ich bin hier geboren. Am Hüttenwerkszaun.
pwc: | juli 2009 27

pwc: Trends
Inflation
Niedriglohnwettbewerber
Das macht den CEOs Sorgen
Ressourcenknappheit
Terrorismus Terrorismus
Protektionismus Protektionismus Ressourcenknappheit
Rezession
Klimawandel
Klimawandel
Rezession
Überregulierung Überregulierung
Infrastrukturmängel Infrastrukturmängel Energiekosten
Niedriglohnwettbewerber
Pandemien Pandemien
Kapitalmarkt-Chaos
So dramatisch wie die ökonomische Lage ist auch der Stimmungsumschwung bei den CEOs. Das hat der „Global CEO Survey“ ergeben,
den PwC jedes Jahr im Rahmen des Weltwirtschaftsgipfels in Davos vorstellt und für den 2009 1.124 Unternehmenschefs aus 50 Ländern
befragt wurden. Klimawandel und Ressourcenknappheit, aber auch der Wettbewerb durch Niedriglohnkonkurrenz haben auf der Sorgen-
skala an Relevanz verloren, ganz obenauf stehen in diesem Jahr die Weltwirtschaftskrise und die Erschütterungen an den Kapitalmärkten.
Das Bild zeigt die Probleme und ihre Gewichtung in 2008 (Hellbraun) und in 2009 (Dunkelbraun). www.pwc.de/de/ceosurvey2009
Leonardo da Vinci hat die Mona Lisa nie signiert
Gutes Theater – wie geht
das? Wo liegen die Ursprünge
der Töpferkunst?
Und warum sind eigentlich
Leonardo da Vincis
Bilder so berühmt? Ist es
überhaupt wichtig, die
Antworten auf solche Fragen
zu kennen? „Nutzloses
Wissen“, sagen die
einen ganz salopp, „kulturelle
Bildung ist lebensnotwendig“,
entgegnen die anderen. „Kunst und Kultur gehören zur
menschlichen Reife“, das sagen die Dritten. Und Reife sei schließ-
lich auch ein Einstellungskriterium für Unternehmen. So ganz unnütz
kann eine ästhetische Ausbildung also nicht sein. Um Kindern
und Jugendlichen den Zugang zu Kunst und Kultur zu eröffnen, hat
die PwC-Stiftung im Februar gemeinsam mit der Deutschen Kinderund
Jugendstiftung (DKJS) das Programm KULTUR.FORSCHER!
gestartet. 24 Schulen haben sich erfolgreich beworben. Jeweils drei
Lehreinrichtungen in Hamburg, Rostock, Berlin, Düsseldorf, Stuttgart,
Dresden, Frankfurt und München hat die Jury der Initiative
auserkoren. In den nächsten drei Jahren wird an diesen Schulen
geforscht, gemalt, musiziert, getanzt oder analysiert. Die PwC-Stiftung
stellt den kleinen Forschern und ihren Schulen in dieser Zeit
über 1,3 Millionen Euro zur Verfügung. Theater, Museen und andere
kulturelle Einrichtungen vernetzen sich projektbezogen mit den jeweiligen
Schulen. www.pwc-stiftung.de
Digitale Kriminalität attackieren
Wie im echten Leben tummeln sich allerlei Gestalten in
der virtuellen Welt des Internets – auch Gauner und
Halunken. „Die Kriminalität im Internet nimmt zu, allein
schon deshalb, weil unsere Abhängigkeit von dem
Medium tagtäglich wächst“, sagt Steffen Salvenmoser,
bei PwC im Bereich Forensic Services tätig. Die Internet-
nutzer sind auf der Hut: Jeder Zweite vermeidet es, sei-
ne Bankverbindung oder Kreditkartennummer bei Online-
geschäften zu nennen. Das ergab eine PwC-Umfrage auf
der diesjährigen Cebit. Schlecht für Unternehmen, die im E-Commerce angesiedelt
sind. Die Ängste der User sollten von der Branche ernst genommen werden, die Unternehmen
sollten noch sicherere Lösungen anbieten, um so das Vertrauen der Kunden
zu gewinnen. Der Beliebtheit des Internets an sich tut die Vorsicht mit den persönlichen
Daten aber keinen Abbruch. 74 Prozent der Internetsurfer halten das World Wide Web
für „praktisch, um Dinge im Alltag schnell zu erledigen“. Allerdings bewegen sich auch
bis zu 40 Prozent der Deutschen gar nicht im weltweiten Netz.
Netzbetreiber kaum verbunden
Die prognostizierte Konsolidierung auf dem DSL-
Markt lässt auf sich warten. Der Grund: Die Preiserwartungen
von Käufern und Verkäufern liegen
häufig noch zu weit auseinander. „Noch ist kein
Handlungsdruck da, weil Spieler sich beispielsweise
refinanzieren müssten oder ihre operativen
Ergebnisse einbrechen“, sagt Arno Wilfert, Telekommunikationsexperte
bei PwC. Und solange das
nicht gegeben ist, warten alle noch eine Weile ab.
Hansenet und AOL fusionieren mit Versatel, United Internet
übernimmt das DSL-Geschäft von Freenet, die drei
Kabelnetzbetreiber Kabel Deutschland, Kabel BW und Unitymedia
verbünden sich: Gedankenspiele wie diese gab es in den vergangenen Jahren reichlich
– passiert ist bisher wenig. Zwar interessiert sich aktuell der Telekommunikationsanbieter
Telefónica für eine Übernahme der Telecom-Italia-Tochter Hansenet, aber nicht um jeden
Preis. Vodafone und United Internet schielen auch nach Hansenet, aber nur interessiert und
nicht gierig. www.pwc.de/de/pwc373
Es bleibt dabei: Anteile an einer Ka-
pitalgesellschaft und Gesellschaftsdarlehen sind
steuerlich gesehen zwei verschiedene Wirtschafts-
güter – mit unterschiedlichen Rechtsfolgen im Falle
der Wertminderung. Eine Revision gegen das Urteil
des Finanzgerichts Niedersachsen (6K 442/05) wur-
de im Januar als unbegründet zurückgewiesen.
Drei Fragen an ...
Derk Fischer
... zum Datenschutz
pwc: Aus welchem Grund sollten sich Unternehmen
mit Datenschutz befassen?
Fischer: Das Risiko, morgen ebenfalls zum
Thema „Datensicherheit im Unternehmen“
in einer der großen Tageszeitungen aufzutauchen,
die Novellierung des Bundesdatenschutzgesetzes
und das für Mitte 2010 angekündigte
Datenschutzauditgesetz sind für
sich genommen schon valide Gründe.
Derk Fischer ist Experte für Datensicherheit
und Datenschutz bei PwC.
Gibt es weitere Gründe?
Allein die steigende Bedeutung von Informationen
als Rohstoff der heutigen Wirtschaft
und als wesentliches, aber oft vernachlässigtes
Gut sind weitere gute Gründe,
die Datensicherheit in Firmen einer unabhängigen
Analyse zu unterziehen.
Wie helfen Sie den Unternehmen?
Wir unterstützen sie bei der Erstellung geeigneter
Konzepte zu Datenschutz und Datensicherheit
und überprüfen bestehende
Konzepte. Und wir machen Unternehmen
mit unserem Know-how fit für Datenschutz-
Audits.
28 pwc: | juli 2009 pwc: | juli 2009 29

pwc: Wissen
Stella Rimington leitete von 1992 bis 1996 den britischen Inlandsgeheimdienst MI5 – und war zugleich die erste Frau an der Spitze der
Behörde, die „dem Schutz des Königreichs und dessen Wirtschaft“ dient. Heute ist Rimington eine bekannte Autorin von Thrillern.
30 pwc: | juli 2009
Die Geheimniskrämer
Immer mehr Unternehmen fallen mit dubiosen Überwachungsmethoden auf.
Doch was sagen echte Agenten zu dem Trend? pwc: fragte die Ex-Chefs der
britischen Geheimdienste MI5 und MI6: Stella Rimington und Richard Dearlove.
Von Peter Littger
Ihr Name ist M. Nur M. Seit 1995 ist sie die
Chefin von Agentenlegende James Bond.
Das reale Vorbild für M ist eine Agentin aus
dem wahren Leben: Stella Rimington. Die
schmächtige Dame sitzt vor mir auf einem
englischen Sofa. Kurze Haare, warmer,
Blick, die faltigen Hände einer Gärtne-
rin und eine leise Stimme. Von 1992 bis
1996 war Rimington die erste Frau an der
Spitze des britischen Nachrichtendiensts
MI5 – und sie war auch die erste Person
in diesem Amt, die dem Volk bekannt war.
Denn gegen jede Konvention hatte sie ihre
Identität preisgegeben und sogar eine Bro-
schüre über die Arbeit des MI5 veröffent-
licht. Und auch nach ihrer Pensionierung
hat sie sich nicht in Schweigen gehüllt. Ri-
mington wurde zur öffentlichen Kritikerin
der zunehmenden Überwachung durch den
Staat und warnt vor „polizeistaatlichen Ten-
denzen“. Außerdem hat sie sich einen mitt-
lerweile großen Namen gemacht als Autorin
von Kriminalromanen, in denen sie aus dem
Geheimdienstmilieu erzählt. So wie Ian Fle-
ming, der Erfinder von James Bond.
Wir haben uns verabredet, weil sich Stel-
la Rimington auch gut auskennt in einem
Grenzbereich zwischen unternehmerischen
Interessen und verdeckter Ermittlung, der
gerade in letzter Zeit immer häufiger ins
Licht der Öffentlichkeit rückt. Denn als MI5-
Chefin war es Rimingtons Aufgabe, das
britische Königreich und ausdrücklich auch
seine Wirtschaft zu beschützen. („to protect
national security and safeguard the eco-
nomic well-being“). Ihre Agenten mussten
also Gefahren für Unternehmen identifizie-
ren, die manchmal nur in Umrissen und oft
gar nicht bekannt waren. Nach ihrer aktiven
Zeit als Topagentin brachte Stella Rimington
ihr Wissen als Beraterin bei British Gas und
beim Handelskonzern Marks & Spencer ein,
wo sie sogar Aufsichtsrätin wurde.
Ich frage Rimington, was in der Wirtschaft
eigentlich schief läuft, wenn ein Großkon-
zern nach dem anderen dabei ertappt wird,
mit geheimdienstlichen Methoden gegen
potenzielle Gegner inner- und außerhalb
des Unternehmens vorzugehen – ist dieser
vermeintliche Selbstschutz der Unterneh-
men gerechtfertigt? „Die Entwicklung hat
mit dem mangelnden Traditionsbewusstsein
der Manager zu tun. Und das sind meistens
Männer.“ Die mittlerweile 73 Jahre alte
Dame lächelt triumphierend über ihren ausholenden
und auch provozierenden Gedanken.
Dann nimmt sie einen Schluck Wasser.
Wir sitzen im Computerraum des Londoner
Carlton Clubs, ein traditioneller Ort der
britischen Konservativen – Männer. Zwar
hat es die eiserne Margaret Thatcher einst
geschafft, den Club zur Gleichbehandlung
zu zwingen, sodass auch Frauen Mitglieder
werden konnten. Doch den Salon im Erdgeschoss
dürfen die Ladys noch immer
nicht betreten. Deshalb treffen sie sich hier,
im dritten Stock – die Computer benutzt sowieso
meist niemand.
„Genauso wie Staaten haben natürlich auch
Unternehmen handfeste Gründe, sich bedroht
zu fühlen – und sich vielleicht auch zu
wehren“, betont Rimington. Doch das kurz-
fristige, zyklische Denken von Managern
unterscheide die Wirtschaft fundamental
von staatlichen Diensten, erklärt die studierte
Archivwissenschaftlerin. Am Anfang ihrer
Laufbahn arbeitete sie mehrere Jahre als
Archivarin. Das wenig ausgeprägte historische
Denken führe zu einem großen Fehler
vieler Manager, nämlich unüberlegt, also
ohne „Intelligence“, zu handeln. „Und das,
obwohl es die Pflicht von Unternehmenslenkern
sein muss, jede Aktion zu verhindern,
die später dauerhaft ein schlechtes
Licht auf die Firma werfen könnte, weil sie
unverhältnismäßig und illegal ist.“
Es sei ein grober Fehler, fährt Rimington
fort, wenn in die Firmenkultur kein Sinn für
die Unternehmensgeschichte eingebaut
ist. „Der muss gepflegt und weitergegeben
werden.“ Beim MI5 sei Kontinuität selbst
in stürmischen Zeiten wichtig: „Das Büro
lebt von seiner Geschichte, die es ernst
nimmt. Von den Details seiner Organisation.
Eigenschaften, die prägend sind. Und von
einem großen Gedächtnis.“ Dieses „große
Gedächtnis“ bedeutet vor allem eine flächendeckende
Archivierung aller internen
Abläufe. „Es ist falsch, die Gefahren zuerst
außerhalb der Organisation zu suchen anstatt
im Kreis der handelnden Personen“,
sagt Rimington. In Geheimdiensten werde
jeder Brief und jede E-Mail registriert, und
von den meisten Sitzungen würden Aufzeichnungen
gemacht – manchmal auch per
Video –, um Zwischentöne und menschliche
Regungen der Verantwortlichen festzuhalten.
„Die meisten Unternehmen machen
das nicht, soweit ich das richtig sehe.“
Nun ja, Miss Rimington, zumindest in
Deutschland werden einige große Unter-
„Es ist nicht einzusehen, warum ein Vorstand Informationen
über alle Mitarbeiter sammelt und damit
Misstrauen sät, anstatt bei sich selber anzufangen.“
Stella Rimington, Exchefin des britischen Nachrichtendiensts MI5
nehmen gerade dafür angegriffen, dass sie
alles und jedes über ihre Mitarbeiter herausfinden
wollen. Sie lächelt. Natürlich könne
es von Bedeutung sein zu wissen, wie
das Personal tickt, was die Leute bewegt
und frustriert, welche Hobbys, Unarten und
Schwächen sie haben. Fahnder, die jedoch
mit der Datenrecherche zu kleinmaschig
und zu technisch würden, verlören die Spur.
Dasselbe gelte für Fahnder, die unwichtige
Menschen beobachtete und nicht die wichtigsten.
„Es ist nicht einzusehen, warum ein
pwc: | juli 2009 31

pwc: Wissen
Vorstand Informationen über alle Mitarbeiter
sammelt und damit Misstrauen sät, anstatt
bei sich selbst anzufangen.“
Sammeln, Verstehen, Planen – das sind
die Prinzipien der „Intelligence“ – jeder ge-
heimdienstlichen Arbeit. „Das bedeutet
nicht automatisch, dass es sich um eine
Geheimwissenschaft handelt“, unterstreicht
Rimington. Vielmehr gehe es in der Beurteilung
darum, den gesunden Menschenverstand
einzusetzen: „Wie reagiert jemand?
Wofür ist er anfällig? Wann wird er
schwach? Wo bleibt er stark? Das ist Psychologie,
aber ich behaupte: Psychologie,
die jeder versteht.“
Stella Rimington ist überzeugt, dass Sicherheit
historisches Denken erfordert, die Pflege
und Deutung kritischer Unterlagen – und
die dafür notwendigen Budgets. Darüber
hinaus sei langfristige Sicherheit nur möglich,
wenn die Verantwortlichen abwarten
und vor allem abwägen könnten.
Das Abwägen gefällt auch Richard Dearlove.
„Ich bin ein starker Verfechter des Prinzips
der Verhältnismäßigkeit: Übermäßig ausgefeilte
Kontrollen bringen nichts, wenn nicht
genau klar ist, was wirklich wichtig ist, was
wirklich kontrolliert werden muss und wer
und was wirklich kontrolliert werden kann.“
Viele Manager hätten Schwierigkeiten zu
akzeptieren, dass es heutzutage sehr viele
Dinge gebe, die sich nicht mehr geheim
halten lassen.
„Im Internet befinden sich selbst technische
Details über Atomkraftwerke.Diese Uhr können
wir nicht zurückdrehen.“ Richard Dearlove
zählt zu denjenigen, die nur allzu gut
wissen, wie sehr sich die Schleusen der Informationsflut
alleine in den vergangenen
zehn Jahren geöffnet haben. Zwischen
1999 und 2004 war er Chef („The big C“)
des britischen Auslandsgeheimdiensts MI6.
Im selben Zeitraum wuchsen die Speicherkapazitäten
sowie die Rechen- und Übertragungsgeschwindigkeiten
der Computersysteme
so stark wie niemals zuvor.
„The big C“: Richard Dearlove war von 1999 bis
2004 Chef des britischen Auslandsgeheimdiensts
MI6. Heute ist er Master des Pembroke College
in Cambridge.
Dearlove sitzt an einem leeren Holztisch in
einem leeren Dachzimmer des altehrwürdigen
Pembroke College in Cambridge. Er
ist dort seit 2004 „Master“ – eine Art Ehrenpräsident.
Er arrangiert Kontakte, vielleicht
zu Spendern, vielleicht zu hochrangigen
Politikern, vielleicht zu zukünftigen Agenten.
Keiner weiß das so genau. Durch das Gaubenfenster
hinter seinem Rücken strahlt die
Sonne und lässt von seinem großem Kopf
und den weißen Schläfen beinahe nur die
Silhouette erkennen. Gut möglich, dass der
Mann nicht einmal der Queen verraten hat,
was er über die Umstände von Prinzessin
Dianas Tod weiß und über die Hintergründe
des Irakkriegs. Zyniker mögen unterstellen,
er heiße „Dearlove“, um über das Böse hinwegzutäuschen.
James-Bond-Fans stellen
sich lieber vor, dass seine Sekretärin „Miss
Moneypenny“ ist.
Sir Richard setzt auf Kontrolle. Auf totale
Kontrolle – nicht durch verdeckte Operationen,
sondern durch Gesetz und Ordnung:
„Wenn Unternehmen glauben, dass sie geheimdienstliche
Methoden benötigen, müssen
sie den Fall bei den Behörden anzeigen
und um Unterstützung bitten.“ Gerade in
Großbritannien entwickele sich die Koopera-
32 pwc: | juli 2009
tion zwischen Staat und Unternehmen gut –
es gebe sogar gemeinsame Workshops.
Dass Firmen eigene Spione oder private
Dienste beauftragen, illegal zu handeln,
nennt Dearlove „unerträglich, lächerlich und
dumm“. Vor allem, wenn Mitarbeiter überwacht
werden, damit sie kein Klopapier
stehlen oder Onlinevideos schauen. Solche
Fälle bereiten dem coolen Charakter eine
gewisse Hitze. „Diese Unternehmen zerstören
viel Vertrauen. Wenn ich Vorstand eines
Unternehmens wäre, das Menschen aushorcht,
würde ich zurücktreten.“ Er fordert
deshalb „drakonische Strafen“ mit hohem
Abschreckungswert, selbst noch für den
größten Konzern. Damit liegt Dearlove fast
auf einer Linie mit den deutschen Datenschützern,
die der Meinung sind, dass einige
Unternehmen eine Straftat begehen und
dabei von vornherein kalkulieren, dass sie
anschließend die Strafe aus der Portokasse
bestreiten.
Unbehagen bereitet Sir Richard auch die
Paradoxie, dass Geheimdienste in Europa
immer mehr der Überwachung durch
Parlamente und Gerichte unterstellt werden,
während parallel ein unkontrollierter,
privater Graumarkt für Spionageleistungen
entsteht – der allerdings nicht selten von
ehemaligen MI6-Kollegen aufgebaut wird.
„Ich sage das nicht, weil ich es sagen muss,
sondern aus tiefster Überzeugung und zum
Schutz unserer Demokratie: Es darf keine
Freiräume für Überwachung außerhalb der
Gesetze geben.“
Mit der Krise habe der Trend hin zur Überwachung
nichts zu tun, argumentiert Dearlove,
sondern mit dem Wesen des Menschen.
Die Formel dazu ist einfach: Da es
immer leichter wird, andere zu bespitzeln,
wird es auch immer mehr gemacht. „Die
Gesetze werden schon bald erheblich verschärft
werden müssen, weil sich die Technologie
rasant weiterentwickelt und immer
mehr Möglichkeiten bietet, in alle möglichen
Systeme und Privatsphären einzudringen.
Also müssen wir auch die Regeln weiterentwickeln.“
Doch was rechtfertigt dann überhaupt
Überwachungen – wo lauern die größten
Gefahren? Durch Wirtschaftsspionage sollen
jährlich Schäden in gigantischer Höhe
entstehen, die OECD gab vor zwei Jahren
Forensic Services
Wirtschaftskriminelle manipulieren Bilanzen,
unterschlagen, veruntreuen, richten hohe finanzielle
Schäden an und erschüttern das
Vertrauen der Anteilseigner, Kapitalgeber
und Mitarbeiter. Zwar sind nur zwei Prozent
aller in Deutschland verübten Verbrechen
sogenannte Fraud-Delikte, der angerichtete
Schaden ist aber horrend. Etwa 50 Prozent
der Gesamtschadenssumme aller Straftaten
geht auf das Konto von Wirtschaftskriminellen.
PricewaterhouseCoopers (PwC) bietet
seinen Kunden Unterstützung bei Prävention
und Aufklärung von wirtschaftskriminellen
Vorfällen an. Zu den Leistungen des
Bereichs Forensic Services gehören unter
anderem die Ermittlung bei Verdacht auf
dolose Handlungen, die Erstellung gerichtsverwertbarer
Sachverhaltsdarstellungen und
die Analyse der individuellen Risikostruktur
eines Unternehmens. Ausgehend von tatsächlichen
Fällen haben die PwC-Experten
das Software-Tool FRAUD-SCAN® entwickelt.
Damit können unsaubere Praktiken in
Firmen verhindert und betrügerische Handlungen
identifiziert werden. FRAUD-SCAN®
wurde im April von der Standortinitiative
„Deutschland – Land der Ideen“ mit dem
Innovationspreis „Ausgewählter Ort 2009“
ausgezeichnet. www.pwc.de/de/pwc358
eine Schätzung von 50 Milliarden Euro ab.
Dearlove rät deshalb dazu, „die Augen sehr
weit offen zu halten“. Mit anderen Worten:
sich Hilfe zu holen und in Sicherheit zu investieren.
Also brauchen Unternehmen eher mehr als
weniger Geheimdienstler in ihren Sicherheitsabteilungen?
Es sei der falsche Weg,
hier über die Besetzung von einzelnen
Planstellen oder die Vergabe von Schnüffel-
„Wenn ich Vorstand eines Unternehmens wäre,
das Menschen aushorcht, würde ich zurücktreten.“
Richard Dearlove, Master des Pembroke College (Cambridge), Ex-MI6-Chef
aufträgen nachzudenken, meint Dearlove,
das Problem liege tiefer. „Ich bezweifle,
dass viele Unternehmen überhaupt eine Ahnung
davon haben, was Sicherheit wirklich
heißt. Wer sie in seinem Unternehmen will,
muss bereit sein, die Kultur radikal darauf
einzustellen.“ In einer Regierungsabteilung,
die absolute Geheimhaltung praktizierte,
wollten die meisten Menschen nicht arbeiten
– weil sie auch gar nicht könnten.
Eine Regel, die Dearlove selber stets beachtet
haben will und die das Wissen als
wertvollste Ressource schützt, nennt er
„Need to know“. „Sie erfordert Disziplin und
Genauigkeit“, erklärt Dearlove. Im Prinzip
funktioniere sie wie ein Fragenkatalog und
sämtliche Antworten müssten ständig absolut
zuverlässig gegeben werden können.
Zum Beispiel: Wer weiß etwas? Welche Sekretärin
ist involviert? Wer hat Zugang zu
den Patenten? Wer versteht überhaupt die
Patente? Unternehmen, denen es gelingt,
sich nach dieser Regel zu strukturieren,
seien automatisch sicherer.
Richard Dearlove hat drei konkrete Tipps:
„Erstens: Ich habe noch nie einen Papierkorb
in meiner beruflichen Laufbahn
verwendet, sondern alles geschreddert.
Zweitens habe ich alle noch so banalen Vorgänge
wenigstens einmal überprüft: Welches
Putzpersonal hat welchen Zugang?
Wer hat welchen Schlüssel? Und drittens
müssen sie Luftschleusen anlegen, sogenannte
Air-Gaps, wenn sie ein wirklich
großes Geheimnis schützen wollen. Keine
Computernetze, keine Stromnetze, gar keine
Netze dürfen dorthin führen. Dorthinein
legen sie ihr größtes Geheimnis.“
Doch die Haltbarkeit und die Relevanz von
Unternehmensgeheimnissen seien meistens
nicht von langer Dauer. Dearlove spricht in
englischer Sprache von „Limited Shelf-Life“.
Manche Dinge müsse man nur ein paar Wochen,
vielleicht Monate behüten, selten Jahre.
Verantwortliche gehen, Straftaten verjähren,
Unternehmen verändern sich – werden
geschluckt, verkauft oder geschlossen.
Welches Geheimnis lebt ewig?
Dann fällt Dearlove das Coca-Cola-Rezept
ein, das schon viel imitiert, aber nie vollständig
kopiert worden ist. Eine Meisterleistung
der Verschwiegenheit. Das Geheimnis
hat Kriege überstanden und ganze Generationen
von Produzenten reich – und noch
viel mehr Menschen dick – gemacht. Es
zählt zu der Sorte von Geheimnissen, die es
nicht oft gibt, nicht einmal in Geheimdiensten.
„Das größte Geheimnis der Briten ist
die wahre Identität unserer Spione während
des Kalten Kriegs. Sie mögen im Laufe der
Geschichte von anderen entlarvt werden –
wir Briten werden sie jedenfalls niemals
verraten. Ihre Akten werden für immer verschlossen
bleiben.“
Und das ist dann indirekt vielleicht der letzte
Tipp: Akten, die es gar nicht mehr gibt,
kann auch niemand mehr öffnen.
pwc: | juli 2009 33

pwc: Wissen
Blassgrüne Logistik
Die deutschen Transport- und Logistikunternehmen tun sich schwer mit
dem Klimaschutz. Dabei wäre gerade jetzt der richtige Zeitpunkt dafür.
Ein Kommentar von Michael Werner, Nachhaltigkeitsexperte bei PwC
Mit Maßnahmen zum Klimaschutz im Sinne
der Verringerung des Ausstoßes von CO2 kann der Klimawandel begrenzt und sein
Tempo verlangsamt werden. Neben den üblichen
Kriterien wie Preis, Liefertreue und
Schadensquoten rücken Themen wie Klimaschutz
und verantwortliches Handeln zunehmend
auch in den Fokus der Transportund
Logistikbranche.
Die großen Kunden der Logistikunternehmen
nutzen die Zeit des wirtschaftlichen
Abschwungs, um ihre Lieferkette zukunftsfähig
zu machen. Der Nachweis von CO2-
Emissionen, die mit der Herstellung und
Lieferung eines Produkts verbunden sind,
wird insbesondere für Markenartikelhersteller
und Handelsunternehmen immer wichtiger.
Diese werden in zunehmendem Maße
auch von ihren Logistikdienstleistern CO2- Nachweise verlangen. Die wiederum stehen
in der Verantwortung, den Klimaschutz
als festen Bestandteil eines strategischen
Nachhaltigkeitskonzepts zu integrieren.
Die multinationalen Logistikunternehmen
haben mit der Umsetzung von Maßnahmen
zum Klimaschutz schon begonnen.
Das zeigte eine Untersuchung der Internetauftritte
von 25-Toplogistikunternehmen im
April 2009. Sechs der betrachteten Unternehmen
• Veröffentlichen eigene Umwelt- oder
Nachhaltigkeitsberichte.
• Berichten über ihre CO2-Emissionen. • Implementieren ein Umweltmanagementsystem
nach ISO 14001.
• Bieten teilweise CO2-neutrale Dienstleistungen
an.
• Berichten über weitere Nachhaltigkeitsthemen.
Die Studie
Nur 30 Prozent der
mittleren und großen
deutschen Logistikunternehmen
bieten ökologische
Produkte an. Das
ergab eine Befragung
von PricewaterhouseCoopers (PwC)
unter den Top 100 der Branche. Weitere
17 Prozent tragen sich immerhin mit dem
Gedanken, ihre Produktpalette entsprechend
zu erweitern. Die Kunden würden
solche Produkte nicht verlangen, antworteten
62 Prozent der befragten Manager.
Bei den global agierenden deutschen Logistikkonzernen
stellt sich das Kundenverhalten
schon anders dar. Hier gab fast jeder
zweite Befragte (47 Prozent) an, dass die
Kunden Nachweise über Emissionsreduktionen
erwarten. www.pwc.de/de/pwc364
Korrelierend mit der Umsatzstärke zeigen
die mittleren und kleinen Spediteure
durchweg weniger oder gar keine diesbezüglichen
Aktivitäten. Die im Mittelfeld
angesiedelten Unternehmen veröffentlichen
zwar Nachhaltigkeitsberichte, erfassen
und dokumentieren die CO2-Emis sionen, doch die Zertifizierung nach ISO
14001 und grüne Logistikprodukte sind für
sie keine relevanten Themen. Insgesamt 14
der Top-25-Logistikunternehmen bilden das
Schlusslicht in Sachen Klimaschutz –
keines der genannten Themen ist für sie
von Bedeutung.
Immer mehr Kunden werden von ihren Logistikpartnern
Nachweise über die CO2-Emissionen
verlangen. Die Branche sollte deshalb ökologisch
nachhaltige Services in ihr Angebot aufnehmen.
Die Großen der Transport- und Logistikbranche
beginnen jetzt, ihre Logistikpartner
in die Klimaschutzmaßnahmen einzubeziehen,
indem sie Basisinformationen wie Angaben
über Alter und Zusammensetzung
des Fuhrparks sowie Treibstoffverbrauch
und den Auslastungsgrad anfordern. Aber
auch weitergehende Fragen zu technischen,
organisatorischen und betrieblichen Maßnahmen
sind Bestandteil der teilweise sehr
umfangreichen Fragebögen.
Die Umfrageergebnisse der aktuellen PwC-
Studie zeigen deutlich, dass gerade kleine
Logistikdienstleister den Trend zum kundenseitig
geforderten Nachweis der Emissionen
verkennen. Als Teil der Lieferkette
sollten auch diese Unternehmen in der
Lage sein, diese Angaben zu liefern. Heute
gestellte Fragen können schon morgen Kriterien
für die Auftragsvergabe sein.
Die vollständige Erfassung und Dokumentation
der CO2-Emissionen ist die erste und
größte Hürde. Der Weg zum „grünen“ Produktangebot
ist dann nur noch ein verhältnismäßig
kleiner Schritt. Ist die Herausforderung
der Emissionsdokumentation erst
einmal bewältigt, überdenken vielleicht
auch einige der bisherigen Nichtanbieter
grüner Logistikprodukte ihre Haltung.
Die aktuell geringeren Wachstumsraten im
Transport- und Logistikmarkt sollten als
Chance begriffen werden, sich neuen Herausforderungen
wie dem klimaschonenden
Transport zu widmen und neue Geschäftsfelder
oder Produkte wie die klimaneutrale
Logistikdienstleistung zu entdecken – mit
dem Ziel, gestärkt in den Aufschwung hineinzugehen.
Kontakt
michael.werner@de.pwc.com
PwC-Experte Nachhaltigkeit
klaus-dieter.ruske@de.pwc.com
PwC-Experte Transport und Logistik
34 pwc: | juli 2009 pwc: | juli 2009 35

pwc: Wissen
Stressfest im Stresstest
Die Wirtschaftskrise schlägt vielen Managern auf Gesundheit und Gemüt. Wie
sie den Existenzkampf physisch und psychisch überstehen.
Von Heike Littger
36 pwc: | juli 2009
Wenn Roland Stiefel in die Gesichter seiner
Mitarbeiter blickt, weiß er genau: Sie möch­
ten von ihm klare Antworten. Wie geht es
mit unserem Unternehmen weiter? Wird es
weitere Entlassungen geben? Können wir
unserer Zukunft sicher sein? 100 Prozent
verlässlich kann sich der Geschäftsführer
der französischen und der Schweizer Nie­
derlassung des norddeutschen Familien­
unternehmens Ado Goldkante dazu nicht
äußern. „Das ist das Schwierige an der mo­
mentanen Situation“, sagt er. „Keiner kann
sagen, wie lange die Krise noch andauern
und wie sie sich konkret auswirken wird.“
Nach Januar und Februar – zwei Monaten
mit Umsatzeinbußen von bis zu 20 Prozent
in seinen Märkten – zog das Geschäft da­
nach wieder deutlich an. „Ich gehe aber da­
von aus, dass es das übliche Saisonhoch
ist – Gardinen werden vor allem im Frühjahr
gekauft – und wir auch noch über das Jahr
2010 hinaus mit der Krise zu kämpfen ha­
ben werden.“ Mit dieser Einschätzung ist
Stiefel nicht allein.
PricewaterhouseCoopers (PwC) hat zum
Auftakt des diesjährigen Weltwirtschafts­
forums im schweizerischen Davos 1.124
Chief Executive Officers aus 50 Ländern
befragt. Ihr Vertrauen in die zukünftige ge­
schäftliche Entwicklung ist tief gesunken.
PwC­Vorstandssprecher Hans Wagener:
„Der Optimismus hat in allen Bereichen ab­
genommen. Nur 21 Prozent der befragten
CEOs rechnen mit einem Wirtschafts­
wachstum in laufenden Jahr.“ Nicht viel
besser: die langfristigen Prognosen. „Le­
diglich 34 Prozent glauben an ein Wachs­
tum in den nächsten drei Jahren“, so Wa­
gener. „In der Befragung des Vorjahrs, als
sich das Ausmaß der weltweiten Finanz­
und Wirtschaftskrise langsam abzuzeich­
nen begann, waren es noch 42 Prozent.“
Die Frage: Was steckt hinter diesen Zah­
len? Wie wirkt sich die Krise, die Unge­
wissheit vor der Zukunft auf die physische
und psychische Gesundheit von Managern
und Unternehmern aus?
Der Sozialwissenschaftler und Manage­
mentberater Peter Wollsching­Strobel
erzählt: „Gerade in Frankfurt sind die
Arztpraxen voll, Hörsturz und Magenge­
schwür stark im Trend.“ Und auch er hat
gut zu tun. In seinem Kalender findet sich
für die kommenden acht Wochen keine
Lücke. „Die Stimmungslage unter meinen
Klienten ist angespannt, alle sind sehr be­
sorgt.“ Die schlimmsten Nachrichten sind
noch gar nicht über den Newsticker ge­
laufen, so die Überzeugung, die Banken
haben noch längst nicht alles gebeichtet.
„Manche rechnen sogar mit einem Staats­
bankrott innerhalb der EU­Zone“, so Woll­
sching­Strobel. Die Reaktion hänge von
der Persönlichkeit ab: Flucht oder Angriff.
„Die einen ducken sich weg – ich kann so­
wieso nichts tun. Die anderen arbeiten wie
verrückt – jetzt nur nicht aufgeben.“
„Besonders gefährdet“, sagt Ulrich Soll­
mann, „sind Manager und Unternehmer,
die nicht wissen, wo sie in ihrem Leben
hinwollen und was ihnen wirklich wich­
tig ist.“ Sie funktionieren, so der Manage­
mentcoach aus Bochum, weil sie gelernt
haben zu funktionieren. Nur: Inmitten der
tiefsten und am stärksten synchronisierten
Rezession, wie OECD­Chefvolkswirt Klaus
Schmidt­Hebbel kürzlich sagte, scheinen
ihre alten Handlungsmuster nicht mehr zu
greifen, und auch die herkömmlichen, vertrauten
Alternativen nicht. „Es herrscht die
große Desillusionierung“, so Sollmann, „wer
da keine verinnerlichten Ziele hat, an die er
selbst noch glauben kann, hat keinen inneren
Piloten mehr und fällt ins Bodenlose.“
So wie jener Manager, der seit drei Monaten
den Vertrieb eines mittelständischen
Unternehmens leitet. Sein Vorgänger hatte
versucht, den Laden trotz Krise am Laufen
zu halten. Plötzlich fiel er tot um. Herzinfarkt.
Er selbst liegt seit zwei Wochen wegen
einer schweren Autoimmunerkrankung
im Krankenhaus. Doch anstatt sich zu erholen,
macht er vom Krankenbett aus weiter
Geschäfte. „Das ist kein extremer Fall. Viele
Manager haben keinen Zugang zu ihrer körperlichen
und seelischen Gesundheit“, so
pwc: | juli 2009 37

pwc: Wissen
Sollmann. „Sie machen sich hart bis zur
Selbstaufgabe. Das Funktionieren und die
Illusion von der eigenen Allmacht stehen im
Vordergrund.“
Andreas Hillert kennt das. Der Chefarzt an
der Medizinisch­Psychosomatischen Klinik
Roseneck in Prien am Chiemsee hat
derzeit alle Hände voll zu tun. Auf seiner
Station liegen viele Manager, welche die
Krise völlig unvorbereitet aus dem Alltag
geschleudert hat. „Die meisten erleben das
entweder als Kränkung oder als Hilflosigkeit,
besonders, wenn sie mit Macht­ oder
Gesichtsverlust verbunden ist“, so Hillert.
Wer so eine Möglichkeit in seiner Lebensplanung
bisher für ausgeschlossen hielt,
gerät jetzt ins Schlingern. Allzu oft hört der
Psychiater Sätze wie diese: „Herr Doktor,
seien wir mal ehrlich, wer in meiner Branche
mal in eine Psychoklinik musste, der
ist doch fertig ...“ Da ist der Schritt nicht
weit, die Schuld bei anderen zu suchen
und resigniert in Richtung Berufsunfähigkeitsrente
zu schielen. „Zumal viele Spitzenleute
auch mit dem Imagewandel vom
coolen Erfolgsmenschen zum raffgierigen
Sündenbock nicht fertig werden. Sie sehen
sich selbst als unschuldige Opfer globaler
Entwicklungen.“ Es ist ein langer Prozess,
diese Depression zu bewältigen und neue
Perspektiven zu entwickeln. Entscheidend
sei dabei, dass Manager aufhörten, nur
nach außen zu schauen, der Blick müsse
sich nach innen richten, so Götz Mundle,
Professor für Psychiatrie und Psychotherapie
an der Universität Tübingen und
Geschäftsführer der Oberberg­Kliniken
Schwarzwald. „Die meisten kennen ihr
Leistungsprofil hervorragend, doch sie wissen
wenig über ihr emotionales Persönlich­
Seelische Alarmsignale
Eine psychische Krise kündigt sich an. Warnzeichen,
die man ernst nehmen sollte:
• Das Gefühl „Ich werde gebraucht“ schlägt
um in das Gefühl „Ich bin unersetzlich“.
• Eigene Bedürfnisse werden verdrängt,
der Terminkalender lässt angeblich keine
Freiräume für Privates zu. Selbst für Mittagessen
und Toilettengänge bleibt kaum Zeit.
• Joggen, Paragliding, ins Konzert gehen –
was auch immer früher wichtig war, erscheint
als Zeitverschwendung. Der Job ist
das Maß aller Dinge.
• Körperliche Symptome wie Kopf­, Magen­
oder Rückenschmerzen, Harndrang,
Ohrensausen oder Atembeschwerden wer­
den kleingeredet, Fragen nach dem Sinn
des Lebens ignoriert.
• Kollegen werden als stupide, faul, ständig
keitsprofil. Nur durch den wechselseitigen
Abgleich bleiben sie dauerhaft leistungsfähig
und gesund.“ Das heißt, sich zu fragen:
Wo bin ich stark, wo bin ich verwundbar,
wo brauche ich im Arbeitsalltag Unterstützung,
wovor habe ich Angst, was ist meine
innere Richtschnur?
Nur wer sich darüber im Klaren ist, hat
die Kraft und die Souveränität, auch in
Zeiten extremer Dauerbelastung und enormen
Stresses in einer Krise zu bestehen.
Mundle: „Doch Topleute haben oft nicht
einmal gelernt, abzuschalten, sich Zeit zu
nehmen, um nachzudenken und zur Ruhe
zu kommen. Ein erster Schritt ist, die Rahmenbedingungen
zu verbessern.“ Einen
von sieben Tagen Pause machen, egal
was ansteht; 15 Minuten die Tür schließen
und Entspannungsübungen machen, auch
wenn der nächste Termin im Vorzimmer
„Die meisten Manager wissen zu wenig über ihr
emotionales Persönlichkeitsprofil.“
Götz Mundle, Professor für Psychiatrie und Psychotherapie, Universität Tübingen
drängelt; zweimal die Woche Sport machen
und Zeiten für Familie und Freunde
einplanen. „Dann fällt es leichter, in sich
hineinzuhören und seinem Persönlichkeitsprofil
auf die Spur zu kommen.“
Das ist ein weiter Weg, der alleine manchmal
kaum zu bewältigen ist. Ado­Goldkante­Geschäftsführer
Roland Stiefel hat sich
bereits im Sommer vergangenen Jahres an
fordernd und undiszipliniert wahrgenommen,
ebenso Freunde und Bekannte. Man
geht auf Distanz, reduziert soziale Kontakte
auf ein Minimum.
• Freie Tage bringen keine Erholung mehr,
Alkohol und Drogen sorgen für Entspannung,
Schlaf und Energie.
Jörg­Peter Schröder gewandt. „Ado steckte
damals mitten in einer Reorganisation, und
auch damals wollten seine Mitarbeiter von
ihm Antworten“, so der Arzt und Managementcoach
aus Mainz. „Dazu war er aber
nicht wirklich in der Lage. Seine Gedanken
kreisten um seine eigene Existenz. Um seine
Angst und zum Teil auch Machtlosigkeit.“
Heute weiß Stiefel: „Eine Krise, auch die
Weltwirtschaftskrise, hat nichts mit meinem
persönlichen Glück zu tun. Sie kann mir im
Grunde nichts anhaben. Sie gefährdet nicht
meine nackte Existenz, sondern höchstens
mein Leben in gewohnten Bahnen.“ Das
zu wissen gibt dem 35­Jährigen heute die
nötige Kraft, Entscheidungen zu treffen,
Perspektiven zu wechseln und selbstbewusst
vor seine Mitarbeiter zu treten und zu
sagen: „Ich weiß auch nicht, was morgen
und übermorgen kommt. Aber lasst es uns
trotzdem anpacken und flexibel auf die Entwicklung
reagieren.“ Im Moment die einzig
sinnvolle Strategie.
Rudolf Bündgen hat seine Entscheidungen
längst getroffen. Er weiß genau, wo es hin­
gehen soll in den nächsten Monaten und
Jahren. Vielleicht ist es auch das, was ihn
so anpackend, so wohlgelaunt, so krisen­
stark erscheinen lässt, wenn er den Hörer
abhebt. Und das, obwohl der Vorstands­
sprecher sein Unternehmen gerade in die
Insolvenz führt: die Schiesser AG.
38 pwc: | juli 2009
Schlägt das nicht auf die Stimmung?
„Ganz und gar nicht“, sagt Bündgen. „Die
Stimmung bei uns ist gut. Denn wir wis­
sen, dass wir auf dem richtigen Weg sind.“
Seit 2007 ist der CEO dabei, das Unter­
nehmen wieder auf das Kerngeschäft zu
eichen. Mit Ausflügen in wenig ertragreiche
Geschäftsfelder wie die Lizenzproduktion
für Markenhersteller wie Puma oder Mexx
hatte sich sein Vorgänger gründlich ver­
galoppiert. Gemeinsam mit seinen beiden
Vorstandskollegen warf Krisenmanager
Bündgen das Ruder herum: Er stieß den
größten Teil dieser Felder ab, entließ 1.000
Mitarbeiter weltweit, machte Prozesse im
Unternehmen effizienter. Ein gewaltiges
Restrukturierungsprogramm, von dem 70
Prozent bereits geschafft waren. Da drehte
die Krise dem Unternehmen den Saft ab:
Die Banken strichen die Kredite, mit denen
Schiesser jedes Halbjahr die Saisonware
vorfinanziert. Ausreichend Rücklagen gab
es nicht. Da blieb nur die Insolvenz.
Wie macht es einer wie Bündgen, an so
einem Druck nicht zu zerschellen, seine
Leute mitzuziehen? „Ich gehe offen mit der
Situation um und beziehe permanent die
anderen mit ein“, sagt er. „Statt meinen
Mitarbeitern vorzumachen, alles sei in But­
ter, und plötzlich streift uns doch noch ein
D­Zug, nehme ich lieber in Kauf, dass wir
gemeinsam lange Phasen der Unsicherheit
durchlaufen. Das macht die Lage transparent,
und ich bekomme mehr davon mit,
was im Unternehmen passiert.“ Einmal im
Monat versammelt er die Belegschaft und
informiert sie über den Status quo. Bündgen
bleibt optimistisch. Das Konzept für
den Weg aus der Insolvenz hat er schon in
der Tasche. Die Auftragsbücher sind gefüllt,
die Handelspartner solidarisch, der
Insolvenzverwalter auf seiner Seite. Jetzt
muss er nur noch die Gläubigerversammlung
überzeugen. Bündgen: „Ich befürchte
nichts, wir schaffen es aus eigener Kraft.
100 Prozent.“
„Tief getroffen“
Oliver Sinner, einst Dotcomgründer, heute Hotelier,
über Nackenschläge und Auswege in der Krise.
Das Gespräch führte Heike Littger.
Herr Sinner, in Sachen Krise macht Ihnen
keiner mehr etwas vor. Als 2001 die Dotcom­Blase
an den Börsen und in der Wirklichkeit
zerplatzte, hat Ihr Unternehmen, der
Onlinedienstleister SinnerSchrader, überlebt.
Wie haben Sie das gemacht?
Es hat sich ausgezahlt, dass wir die Langweiler
der Branche waren: im Grunde ein
Unternehmen alter Schule. Wir waren finanziell
nicht vom Aktienkurs abhängig, hatten
weder mit Venture Capital noch mit Darlehen
unser Geschäft aufgebaut – sondern
nur mit Geld, das wir bereits verdient hatten.
Außerdem haben wir nie coole Websites
gebaut oder Branding gemacht. Natürlich
brach auch unser Aktienkurs am Neuen
Markt ein, da wurden wir genauso abgestraft
wie alle anderen. Aber die Existenz
unseres Unternehmens war dadurch nicht
gefährdet.
War die Krise nach dem Ende des Internetbooms
für Sie als Unternehmer ein Schock?
Eigentlich nicht, denn bei uns kam die Krise
schleichend an. Unsere Kunden waren nicht
die Dotcoms, die nach dem Börsencrash
den Bach runtergingen, sondern Unternehmen
wie die Deutsche Bank oder Tchibo.
Natürlich, die Zeit zum Feiern war ebenso
vorbei wie die der Wachstumsraten im dreistelligen
Bereich.
Also nur eine ganz normale Normalisierung?
Nein. Eines hat sich nach dem Crash von
einem auf den anderen Tag geändert: die
Stimmung der Mitarbeiter. Sie wurden ungeheuer
nervös, hatten Angst um ihren Job ...
... und bald mussten Sie tatsächlich Mitarbeiter
entlassen ...
... auch wir mussten schließlich sehen, dass
wir nicht in die Miesen rutschen. Leichtgefallen
ist mir das nicht. Aber ich habe es
einfach gemacht. Das gehört zum Unter­
nehmertum. Zum Glück waren das alles
Leute zwischen 20 und 30, die würden bald
etwas Neues finden. Hätte ich Familien­
väter, die sich für ein Haus verschuldet
haben und in einer strukturschwachen
Gegend leben, entlassen müssen – Heidewitzka,
das wäre etwas völlig anderes gewesen!
Und doch sind Sie 2002 aus der Firma ausgestiegen.
Warum?
Es hat mir keinen Spaß mehr gemacht. Der
Umgang mit den Mitarbeitern wurde immer
schwieriger. Solange alles schön lief, war
das Vertrauen groß. Als der Markt einbrach,
war schnell Misstrauen da. Das hat mich
persönlich enttäuscht, ja, in den Grundfesten
meines Unternehmertums erschüttert.
Ich hatte immer eine enge, persönliche
Beziehung zu meinen Leuten, kein Arbeitgeber­Angestellten­Verhältnis.
Zum Ende hin nicht mehr ...
Eines Tages bekam ich einen Anruf in
meinem Ferienhaus auf Mallorca: Morgen
darfst du nicht ins Unternehmen, die Gewerkschaft
will mit den Mitarbeitern einen
Betriebsrat gründen. Das hat mich tief getroffen.
Antriebslos habe ich noch ein bisschen
weitergemacht. Und mich auf das Leben
mit meiner Familie und meiner kleinen
Tochter gefreut.
pwc: | juli 2009 39

pwc: Wissen
Der Reformator
Seine Ideen für Schulreformen tun manchem weh. Ludger Wößmann ist
Bildungsökonom – das allein ist hierzulande schon fast unerhört. Trotzdem
hören immer mehr auf ihn.
Von Oliver Driesen
Ludger Wößmann konnte nur verlieren.
Eisige Ablehnung erwartete den Münchner
Professor für Bildungsökonomie auf dem
Podium und im Saal. Das verhieß erstens
der Titel der Tagung im Stuttgarter Haus
der Wirtschaft: „Das Wahre wird zur Ware –
Privatisierung im Bildungswesen“. Zwei­
tens der Veranstalter: die stramm rot­grüne
Lehrergewerkschaft GEW. Und schließlich
die Begrüßung durch Rainer Dahlem, einen
ehemaligen GEW­Landesvorsitzenden, der
Wößmann mit den Worten ankündigte: „Er
kann es weder den Linken noch den Konservativen
recht machen.“
Dieses Versprechen löste der erst 35­jährige
Professor spielend ein: mit seiner Kernforderung
nach mehr Privatschulen, die
aber bitte schön ausschließlich vom Staat
finanziert werden und auf Schulgebühren
verzichten müssten. Ein Tritt mit dem Spielbein
in die Weichteile der Linken, einer mit
dem Standbein in die der Rechten, die indes
gar nicht anwesend waren.
Es ist aber auch irritierend: Ein Thirtysomething,
der als Kinnbartträger in Cordsakko
und Jeans bei der Arbeit zunächst an einen
progressiven Sozialkundelehrer erinnert,
setzt sich in der Bildungsdebatte offensiv
zwischen alle Stühle. Fordert einerseits,
dass Deutschland die Schullaufbahnen
wesentlich später als nach der vierten Klas­
se aufteilen müsse, weil sozial benachteilig­
te Jugendliche mit 15 oder 18 Jahren sonst
keine Möglichkeit mehr zum Umsteuern
hätten. Findet andererseits, dass staatli­
che Schulen viel mehr Wettbewerb bräuch­
ten, statt sich träge der Zuteilungen von
Vater Staat gewiss sein zu dürfen. Hat für
alles empirische Belege aus internationalen
Schulvergleichsstudien, die er interpretie­
ren kann wie wenige in Deutschland – und
ist allemal angriffslustig: „Diese Fakten zu
Leuten zu tragen, die es überhaupt nicht
hören wollen, das macht doch Spaß. War­
um sollen wir uns was erzählen, worüber wir
Bildung in der Bilanz
Bildung ist nicht nur ein Wert an sich, son­
dern auch ein Wert für Unternehmen. Auf
dem Weg in die Wissensgesellschaft nimmt
der Anteil stetig zu, den Wissen, Bildung
und Erfahrung, kurz: das Humankapital
der Beschäftigten, am Unternehmenserfolg
haben. Nur in der Bilanz taucht dieser
Wert weiterhin nicht auf: Die Aktivierung des
Humankapitals als Vermögenswert ist weder
nach deutschen noch nach internationalen
Bilanzregeln zulässig. Für die Unternehmensbewertung
ist es jedoch wichtig,
alle Werttreiber identifizieren und quantifizieren
zu können.
Bei PricewaterhouseCoopers ist ein Team
um Fachfrau Jutta Menninger für die Bewertung
immaterieller Vermögenswerte zuständig.
Sowohl für Marken als auch für
Patente, als auch für Humankapital liegen
aktuelle Studien vor.
www.pwc.de/de/pwc331
uns einig sind? Wenn sich irgendwo etwas
ändern soll, dann muss man genau da hin­
gehen, wo es wehtut.“
In keine Schublade passt dieser junge
Mann, der sich außer Professor auch noch
Bereichsleiter Humankapital und Innovation
nennen darf – am renommierten Ifo Institut
für Wirtschaftsforschung. „Humankapital“
ist schon mal zum Unwort des Jahres
gewählt worden. Natürlich nicht von Öko­
nomen wie Wößmann, der es gerne be­
nutzt: „Es bedeutet ja, dass zum ersten Mal
der einzelne Mensch ins Zentrum der wirt­
schaftswissenschaftlichen Überlegungen
gerückt wird.“ Und nicht mehr ein anonymer
„Faktor Arbeit“.
Eines ist Wößmann mit Sicherheit: ein
Überflieger. Abi mit 1,0 am Bischöflichen
Gymnasium im münsterländischen Ahlen,
Volkswirtschaftsdiplom in Marburg mit sehr
gut, Promotion zum Doktor der Politikwis­
senschaften an der Uni Kiel, summa cum
laude, mit 28 Jahren. Habilitiert in München
mit 33, Gastprofessuren in Harvard und
Stanford.
Das Bischöfliche Gymnasium, das Müns­
terland und Wößmann sind übrigens alle
katholisch. Das ist erwähnenswert, weil er
später mit einem Forschungsergebnis von
sich reden machte, das den Soziologen­
Urvater Max Weber (1864–1920) widerlegte.
Weber zufolge war der messbare Wohl­
standsvorsprung der preußischen Protes­
tanten vor den Katholiken ihrer besonderen
„Arbeitsethik“ zu verdanken.
40 pwc: | juli 2009
Wößmann aber hinterfragte und publizierte
im vergangenen Jahr seine eigene „Human
Capital Theory of Protestant Economic His­
tory“: Der teilweise bis heute feststellbare
höhere Wohlstand lag am protestantischen
Bildungswesen. Wo Lutheraner lebten, ent­
standen Schulen, Schulen schafften Alpha­
betisierung, Bildung schaffte Arbeit, Arbeit
schaffte Wohlstand. So schlicht ist das,
aber alles andere als einfach.
Heutigen Hauptschülern mit Migrationshin­
tergrund steht kein Reformator bei, sie wer­
den früh und gnadenlos aufs Abstellgleis
verschoben. Gegen diese Ungerechtigkeit
helfe nur längeres gemeinsames Lernen vor
der Aufteilung der Schullaufbahnen – und
der clevere Umgang mit begrenzten Mitteln:
„Effizienz ist sehr wichtig, denn damit holen
wir aus den knappen Ressourcen das Beste
heraus. Gerade für benachteiligte Schichten,
denen man sonst etwas vorenthält, das
sie eigentlich bekommen könnten.“
Auch deshalb ist Wößmann in der Bildungsökonomie
gelandet. Sein steiler Aufstieg in
dieser Disziplin wird angetrieben von Idealismus
und von Fragen. Er beginnt beim
Aufbau eines Dritte­Welt­Ladens, wo Wöß­
mann auch Zivildienst leistet und anfängt,
sich für Entwicklungsländerökonomien zu
interessieren: Warum kommen so viele nie
auf einen grünen Zweig? Er geht zum Studium
nach Marburg, Entwicklungsökonomie.
Doch er findet nur unzureichende Antworten,
wechselt nach Kiel, wendet sich internationalen
Wachstumstheorien zu. Erstmals
gibt es Ende der 90er­Jahre weltweit
konsistente Daten über den Zusammenhang
zwischen Bildungsanstrengungen und
Wohlstandswachstum.
In den USA stößt er auf Bildungsökonomen.
Die Amerikaner beackern dieses Feld seit
Jahrzehnten, denn sie wissen, dass ihr
teures Schul­ und Universitätssystem neben
wenigen Eliteleuchttürmen viel zu viel
traurige Massenware produziert. Als einer
der Ersten hierzulande nimmt sich Wößmann
die Daten der international vergleichenden
Bildungsstudie TIMSS vor und
macht daraus seine Dissertation. Da trifft
Deutschland zur Jahrtausendwende mit voller
Wucht der PISA­Schock. Und plötzlich
ist er ein gefragter Experte, denn nun will
alle Welt Lösungen. Und Wößmann bohrt
Der krumme Weg kam gerade recht: Vom Zivi im Dritte­Welt­Laden
zum Ordinarius für Bildungsökonomie gelangte Ludger Wößmann
durch Idealismus und Hartnäckigkeit.
sich in die Daten. Das genau bringt Ifo­Chef
Hans­Werner Sinn dazu, ihn 2003 an sein
Münchner Institut zu holen: „Wößmann ist
ein hartnäckiger Forscher, der sich innovativen
Themen zuwendet und sich dann mit
großem Einsatz durchkämpft, bis die Wahrheit
ans Licht kommt. Er ist ergebnisoffen
und versteht es, die Daten zum Sprechen
zu bringen. Ein begnadeter Forscher.“
Sinn hat als Koberichterstatter auch Wößmanns
Habilitation den Weg geebnet. Der
ist nun einer von neun Professoren des
Aktionsrats Bildung, der auf Initiative der
Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft
das deutsche Bildungssystem mit Jahresgutachten
begleitet. Die aktuelle Krise
hat Wößmanns Vision von mehr Chancengleichheit
durch mehr Wettbewerb im Bildungssektor
nicht erschüttert. Ein Zwang
zur Konkurrenz um Schüler, so glaubt er,
dürfte auch öffentliche Schulen kreativer
machen. Seine eigenen Kinder sind noch
im Kindergarten. Doch voll Zuversicht will
er sie zunächst dem Staat anvertrauen:
„Ich möchte, dass sie einen ganz normalen
Schulweg nehmen, weil öffentliche Schulen
genauso gut sein können wie private.“
pwc: | juli 2009 41

pwc: Trends
Werkzeuge
gegen
die Krise
Gegen die Wirtschaftskrise ist kein Kraut
gewachsen – fast jedes Unternehmen
muss sich mit ihren Folgen befassen. Eini-
ge schlittern sogar in eine Liquiditätskrise.
Mithilfe der richtigen Tools können die Ver-
antwortlichen aber Geschäftsprozesse so
umgestalten, dass sie zunächst transparent
werden, um dann auf Basis eines ganzheit-
lichen Konzeptes mit Bedacht durchgreifen
zu können. „Die Erfolgsaussichten einer Re-
strukturierung steigen bei Einsatz der rich-
tigen Tools“, bestätigt Patrick Ziechmann,
Restrukturierungsberater bei PwC. „Dabei
kommt dem Liquiditätsmanagement be-
sondere Bedeutung zu – Cash is King!“ Die
Manager sollten auf Basis einer detaillier-
ten, verlässlichen und permanent aktuali-
sierten Liquiditätsplanung operieren. Wirt-
schaftsprüfer, die ein Unternehmen bei
Stadtwerke trauen sich
Zahlungsunfähigkeit beraten, nutzen etwa
als fachliche Grundlage den Prüfstandard
(PS) 800 des Instituts der Wirtschaftsprü-
fer (IDW). Die Anforderungen des IDW PS
800 machen eine rollierende Liquiditätspla-
nung sinnvoll, also eine periodenorientierte,
möglichst detaillierte Planung, die immer
wieder aktualisiert wird. Ein integriertes
„Sehr wahrscheinlich“ oder „wahrscheinlich“ werden 72 Prozent der
Stadtwerke in Deutschland noch in diesem Jahr untereinander
kooperieren. Der Kostendruck steigt, der Markt hat nach der
Liberalisierung an Dynamik gewonnen – die sonst unabhängig
wirtschaftenden Stadtwerke fangen an, die Branche nach einem
passenden Partner zu durchkämmen. Von Dienstleistungsmodellen
bis zur Fusion – die Entwürfe, die gedacht werden, sind vielfältig.
Nach dem Motto „Drum prüfe, wer sich ewig bindet, ob sich nicht
etwas Besseres findet“ sollten
auch die Stadtwerke ihre Partner
mit Bedacht wählen, raten
die Experten von PwC. Eine
Kooperation ist dann von Erfolg
gekrönt, wenn strategische,
technische, kulturelle und persönliche
Übereinstimmungen
schon bestehen.
www.pwc.de/de/pwc374
Planungstool, mit dem die wechselseitigen
Effekte der Gewinn-und- Verlust-Rechnung,
der Bilanz und der Cashflow-Rechnung mit-
einander verknüpft und so deren Effekte auf
die Liquidität hin simuliert und analysiert
werden können, sollte die Landkarte aus
der Krise darstellen. Ein externer Sachverständiger
kann in so einer Lage auch Wunder
vollbringen.
www.pwc.de/de/pwc365
Bürokratie digital dezimieren
Rechnungen sollen künftig auch in elektronischer Form verschickt
und archiviert werden dürfen, schlägt die EU-Kommission im Zuge
der Überprüfung der Mehrwertsteuervorschriften vor. Auch die
2006 eingeführte Signaturpflicht für digitale Rechnungen möchten
die Herrschaften in Brüssel wieder kippen. Ein deutscher Händler
muss etwa seine elektronisch versandten Rechnungen digital
mit seiner Signatur versehen, damit sein Vertragspartner Vorsteuerabzug
bei deutschen Finanzämtern geltend machen kann. Viel zu
kompliziert, so die Kommission,
außerdem viel zu bürokratisch.
Durch die neuen Regelungen
könnten die Unternehmen jährlich
18 Milliarden Euro einsparen.
Der Europäische Rat und
das Europaparlament müssen
noch zustimmen, dann könnten
die Regelungen 2013 in Kraft
treten.
Günstig und schnell,
individuell und präventiv
Die Pharmaindustrie hatte bisher ein bewährtes Modell:
Medizin entwickeln und verkaufen. Diese Strategie
wird jetzt hinfällig – die Gesundheitssysteme in den
Industriestaaten ändern sich, und mit ihnen steht die
Pharmabranche unter Reformdruck. Da Patienten im
Jahr 2020 einen großen Teil der Gesundheitsausgaben
selbst übernehmen müssen, werden sie verstärkt nach
Alternativen zur Verschreibung teurer Medikamente fragen,
heißt es in der PwC-Studie „Pharma 2020“. Die
immer besser informierten Patienten werden künftig
vermehrt auf individualisierte Behandlung pochen. Der
Pharmaindustrie wird nichts anderes übrig bleiben, als
sich mit Ärzten, Kliniken, Forschern, Versicherungen und
last but not least den Patienten kurzzuschließen. Einzige
Alternative zum Netzwerkmodell ist die Diversifikation. Das stelle aber eine neue Herausforderung
an die Unternehmenskultur der jeweiligen Unternehmen, sagt Volker Fitzner,
Pharmaexperte bei PwC. Es wird nicht mehr darum gehen, Medikamente zu kreieren und
zu vertreiben, die Mitarbeiter der künftigen Gesundheitskonzerne müssten das Ziel „optimale
Gesundheitsversorgung“ im Visier haben. www.pwc.de/de/pwc347
+1 646 471–4058
ist die Rufnummer des German Desk von Wirtschaftsprüfer
Jürgen Lehnus und +1 646 471-8242 die von Steuerberater
Stefan Brunsbach. Beide leiten das German Desk von PwC
in den Vereinigten Staaten. Die größten Tochtergesellschaften
deutscher Unternehmen sind immer noch in Nordamerika
ansässig. Das German Network von PwC in den USA hilft
deutschen Unternehmern, transatlantische Geschäfte zu stabilisieren
oder neu anzugehen.
Ein sicherer Hafen für Manager
Über Recht und Wirklichkeit der Managerhaftung
gibt es landläufig abenteuerliche Spekulationen.
So wird etwa behauptet, dass Manager für fehler-
hafte Weisungen nicht haften, jedenfalls nicht mit
Privatvermögen. Ganz so simpel ist die Rechtslage
nicht. Der Gesetzgeber hat 2005 durch das Gesetz
zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des An-
fechtungsrechts (UMAG) die aus dem angelsächsischen
Raum bekannte Business Judgment Rule (BJR) in das deutsche
Aktienrecht aufgenommen. Geschäftsleiter, also Vorstände, Geschäftsführer und
Aufsichtsräte, sind danach nur unter genau bezeichneten Bedingungen haftungsfrei.
Beispielsweise ist eine Pflichtverletzung nur dann hinfällig, wenn der Manager bei einer
unternehmerischen Entscheidung vernünftigerweise annehmen durfte, auf der Grundlage
angemessener Information zum Wohle der Gesellschaft zu handeln. Die BJR gilt übrigens
über das Aktienrecht hinaus auch für Verantwortliche von KGaA, Genossenschaft und
Thomas Schräder ist bei PwC Experte für
Corporate Treasury Solutions.
42 pwc: | juli 2009 pwc: | juli 2009 43
GmbH.
Drei Fragen an ...
Thomas Schräder
... zu Hedge Accounting
pwc: Hedging wird als Form der Risiko-
absicherung von Experten kritisiert.
Welche Alternative bietet sich den Unter-
nehmen?
Schräder: Derivate sind infolge der Finanz-
marktkrise in die Diskussion geraten, blei-
ben aber für viele Firmen unverzichtbar zur
Absicherung gegen Marktpreisrisiken.
Welche Konsequenzen ergeben sich
daraus?
Das Problem war bisher, dass kompensie-
rende Effekte durch Derivate nicht zeitgleich
in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung
abgebildet wurden. Dieser unerwünschte
Ergebniseffekt ist nur unter Anwendung
komplizierter Bilanzierungsvorschriften,
dem sogenannten Hedge Accounting, zu
vermeiden.
Ist der Gesetzgeber gefragt?
Gefordert sind Bilanzregeln, die Hedging
für Anteilseigner, Gläubiger und ande-
re Geschäftspartner transparent machen,
ohne den Unternehmen effektive Instrumen-
te zur Risikobegrenzung zu nehmen.

pwc: Lösungen
Zuständig für ganz neue
und ganz alte Immobili-
en: Neubaugrundstücke
aus Klosterkammerbesitz
in Lüneburg (links), Kloster
Lüneburg mit Äbtissin
Freifrau Reinhild von der
Goltz an den Glockenseilen
(rechts).
Klosterfrau
Behördengeist
Die Klosterkammer Hannover verwaltet eines der ältesten deutschen
Stiftungsvermögen – als Behörde mit kirchlicher Zweckbestimmung.
Von Susanne Osadnik
pwc: | juli 2009 45

pwc: Lösungen
Dass sie ihren Job hat, hat Sigrid Maier-
Knapp-Herbst eigentlich Martin Luther zu
verdanken. Ohne den Reformator hätte
es niemals jenes welfische Sondervermö-
gen gegeben, das sie heute verwalten darf,
aber auch vermehren muss. Keine ganz
einfache Aufgabe: „Wir arbeiten hier im
Spannungsfeld zwischen Verwaltung und
Fondsmanagement“, sagt die Präsidentin
der Klosterkammer Hannover, der ältesten
Behörde in Niedersachsen.
Die Klosterkammer ist eine Institution mit
Seltenheitswert. Besser gesagt: Sie ist
hierzulande einzigartig – der Form nach
Staat, dem Inhalt nach Kirche. Sie verwal-
tet vier selbstständige, historisch gewach-
sene öffentlich-rechtliche Stiftungen: den
Allgemeinen Hannoverschen Klosterfonds,
den Domstrukturfonds Verden, das Stift
Ilfeld und den Hospitalfonds Sankt Bene-
dikt. Die Stiftungen sind mit ihrem Ver-
mögen und ihren Erträgen getrennt vom
Landeshaushalt und auch unabhängig
von ihm – hingegen kirchlichem Interes-
se verpflichtet. Rund 40.000 Hektar Land,
darunter 24.500 Hektar Wald und 11.000
Hektar landwirtschaftlich genutzte Fläche,
gehören dazu – insgesamt eine Fläche, die
fast so groß ist wie der Stadtstaat Bremen.
Und dann sind da noch die Calenberger
Klöster: Barsinghausen, Mariensee, Mari-
enwerder, Wennigsen und Wülfinghausen
sowie zahlreiche evangelische und katho-
lische Kirchen.
Die Existenz des Klosterfonds ist eng ver-
bunden mit der Geschichte Niedersach-
sens und einer weitsichtigen Herrscherin,
der Herzogin Elisabeth von Calenberg-Göt-
tingen. Ihr ist es zu verdanken, dass der
ehemals kirchliche und klösterliche Besitz
Säkulare Klöster
Mit der Reformation werden die meisten
Klöster in Nord- und Ostdeutschland auf-
gelöst und von den Landesfürsten häu-
fig in Bildungsstätten umfunktioniert. Denn
zu Beginn des 16. Jahrhunderts liegt die
Volksbildung am Boden. So entstehen in
dieser Zeit etwa die sächsischen Landes-
gymnasien: Sankt Afra in Meißen, Sankt
Augustin in Grimma und die Landesschule
Pforta. Auch die älteste Hauptstadtschule,
das Evangelische Gymnasium zum Grauen
Kloster, war bis 1574 ein Franziskanerklos-
ter, benannt nach den grauen Kutten seiner
einstigen Bewohner.
Rund 250 Jahre später geht es wieder ge-
gen die Klosterbesitzungen. Infolge der
militärischen Siege Napoleons weht der
antiklerikale Geist der Französischen Revo-
lution durch die Lande und verstaatlicht die
vorwiegend in Süd- und Westdeutschland
noch verbliebenen Klöster. Die meisten wer-
den als landwirtschaftliche Betriebe weiter-
geführt. Sie dienen im 19. Jahrhundert aber
auch als Eisenhütte, Gefängnis oder „Irren-
heil- und Pflegeanstalt“.
als einheitliches Vermögen erhalten blieb
und nicht aufgelöst wurde – wie es oft ge-
schah, wenn Regenten vom katholischen
zum damals neuen lutherischen Glauben
konvertierten und so nebenbei mit den
enteigneten Schätzen ihre eigene Kasse
füllten. Stattdessen ordnete die Welfen-
herzogin 1542 an, dass ehemals katho-
lische Klöster zu evangelischen Damen-
stiften umgewandelt wurden. „Wenig spä-
ter verfügte Elisabeth, dass der durch die
Reformation an ihr Fürstentum gefallene
Klosterbesitz nicht mit dem Staatsvermö-
„Wären wir nicht bodengebunden als Stiftung,
hätten wir die beiden Weltkriege nicht überlebt.“
Sigrid Maier-Knapp-Herbst, Präsidentin der Klosterkammer Hannover
gen verschmolzen werden sollte“, erklärt
Maier-Knapp-Herbst die Entstehungsge-
schichte des zehntgrößten öffentlich-recht-
lichen Stiftungsvermögens in Deutschland.
„Die Erträge der Klöster sollten für kirch-
liche, schulische und soziale Zwecke ver-
wendet werden.“
Das ist auch mehr als 450 Jahre später
noch so: Die Arbeit mit trauernden Kin-
dern und Jugendlichen, Unterstützung
von Lernbehinderten, Schreibwerkstätten
mit Schriftstellern in Hauptschulen – der
sechsten Klosterkammerpräsidentin liegen
vor allem Projekte am Herzen, die Kindern
und Eltern erlauben, in der „Begegnung
mit Kunst, Kultur und Glauben jene Kraft
zu entwickeln, die sie brauchen, um das
eigene Leben zu gestalten“, sagt die Päda-
gogin Maier-Knapp-Herbst. „Wir fühlen
uns bis heute unserem Auftrag verpflich-
tet, das welfische Erbe zu bewahren – und
zwar nicht nur im materiellen Sinne.“
Prinzregent Georg IV., der spätere König
von Großbritannien, Irland und Hannover,
hat dafür 1818 mit der Gründung der „Kö-
niglichen Klosterkammer“ die heute noch
bestehende Institution geschaffen. Über
Deutschland tobte erst Napoleon und dann
eine Enteignungswelle kirchlicher Güter
– und der Klosterfonds wuchs dabei gewal-
tig an. Dem Kurfürstentum Hannover fielen
die Fürstbistümer Hildesheim und Osna-
brück zu, dem Fonds deren Klöster. Nach
dem Ende der Wirren und der territorialen
Neuordnung auf dem Wiener Kongress
1814/1815 hatte sich das Fondsvermögen
mehr als vervierfacht.
Georg IV. wollte, wie einst Elisabeth, das
Vermögen „auf ewige Zeiten“ sichern. Es
solle „auf eine den Erfordernissen der Zeit
angemessene Art die geistlichen Bedürf-
nisse Unserer Untertanen nach Möglich-
keit befriedigen und solche namentlich für
Kirchen, Schulen, höhere Gymnasien und
wohltätige Anstalten aller Art verwenden“.
Und diese angemessene Art war nicht mehr
ein Fonds, sondern eine Behörde. Eine Bü-
rokratisierung, die sich auszahlte: Nach der
Kammergründung stiegen die Einnahmen
des Klosterfonds von 50.000 auf 300.000
Taler jährlich.
Heute liegen die Einkünfte des Kloster-
fonds regelmäßig im zweistelligen Millio-
nenbereich, im Jahr 2007 waren es fast
25 Millionen Euro. Der Löwenanteil davon,
56,3 Prozent oder mehr als 13 Millionen
Euro, wurde mit Erbbauzinsen erwirtschaf-
46 pwc: | juli 2009
In direkter Linie: Klosterkammer-
präsidentin Sigrid Maier-Knapp-
Herbst vor einem Bild Georgs IV.
(1762–1830). Der spätere König von
Großbritannien, Irland und Hannover
gründete 1818, noch als Prinzregent,
die Königliche Klosterkammer.
pwc: | juli 2009 47

pwc: Lösungen
tet. Denn die Klosterkammer vergibt seit
Beginn des 20. Jahrhunderts Baugrund-
stücke auf dem Wege des Erbbaurechts für
die Dauer von 80 Jahren und gegen jähr-
liche Zinszahlung. Derzeit sind rund 16.500
solcher Verträge geschlossen. „Erbbau-
rechte und Verpachtung sind unsere Cash-
cow“, bekennt Kammerdirektor Andreas
Hesse freimütig.
Dass das nicht immer so bleiben muss,
weiß der Direktor der Klosterkammer aber
auch. „Die Einnahmesituation des Fonds
ist von der Entwicklung des Immobilien-
markts abhängig. Und im ländlichen Raum
werden künftig nicht mehr so viele Erbbau-
rechte vergeben.“ Sinkende Bevölkerungs-
zahlen machen auch weniger Wohnraum
notwendig. In Niedersachsen sank die Zahl
der Baugenehmigungen allein von 2006
auf 2007 um 39 Prozent. „Somit lief auch
die Nachfrage nach Erbbaurechten äußerst
schleppend“, erläutert Hesse. „Einnahme-
steigerungen sind hauptsächlich auf erneu-
erte Erbbaurechte und die vertraglich ange-
passten Erbbauzinsen zurückzuführen.“ Bis
zur nächsten großen Erneuerungswelle ist
es aber noch ein bisschen Zeit – sie steht
Tradition mit hohen
Unterhaltskosten: Stiftskirche
Bardowick bei Lüneburg, vor
mehr als 600 Jahren erbaut.
48 pwc: | juli 2009
2030 an, wenn viele Erbbaurecht-Verträge
aus den 20er-Jahren auslaufen.
Ab und zu werden Grundstücke auch verk-
auft, aber nicht „im großen Stil“, erklärt die
Kammerpräsidentin das Immobilien-
management. „Grundbesitz ist schließlich
unser Kapital.“ Außerdem sei das Fonds-
vermögen auch laut Landesverfassungs-
gesetz von 1840 unveräußerlich. „Wären
wir nicht bodengebunden als Stiftung, hät-
ten wir die beiden Weltkriege nicht über-
lebt“, ist Sigrid Maier-Knapp-Herbst über-
zeugt. „Das sehen wir jetzt auch. Viele
Stiftungen, die rein kapitalorientiert sind,
haben enorme Probleme.“
So habe die weltweite Krise die Hannove-
raner bislang auch nur „marginal“ getroffen,
sagt Kammerdirektor Hesse. Im Immobi-
lienbereich gebe es keine Ausfälle: „Die
Zahl der notleidenden Verträge ist nicht
gestiegen.“ Generell würden jährlich nur
knapp ein Prozent aller Verträge zwangs-
vollstreckt. Mit Vermögensanlagen hat
die Klosterkammer in vergangenen Jahr
jedoch auch knapp neun Prozent Rendi-
te gemacht. Allerdings liege der Anteil an
Wertpapieren nie höher als 30 Prozent,
derzeit sogar darunter, so Hesse.
Zocken passt ohnehin nicht zur Tradition
der Institution und birgt auch zu viele Ri-
siken für das jahrhundertealte Erbe, ist man
hier sicher. Außerdem hat die Kammer er-
hebliche Unterhaltszahlungen zu leisten
gegenüber Kirchengemeinden und Klös-
tern – allein 42 Kirchen, davon auch elf ka-
tholische, die zum Fondsvermögen gehören,
sowie auch Gotteshäuser, die nicht dazu-
gehören, aber unterhalten werden müssen.
Komplizierte Systeme, die sich über die
Jahrhunderte entwickelt haben. „Wir haben
allein drei Sorten von Klöstern“, sagt Maier-
Knapp-Herbst. Da gibt es die Calenberger
Klöster, die zum Fonds gehören, die Lüne-
burger Klöster, die rechtlich eigenständig
sind, aber zwischen 50 und 90 Prozent vom
Fonds finanziert werden, und die eigenstän-
digen Stifte, die ihren Alltag finanzieren kön-
nen. Aber, so die Präsidentin, „wenn ihnen
das Dach auf den Kopf fällt, brauchen sie
Zuwendungen vom Fonds“.
Für die Zukunft ist deshalb auch Kreativität
gefragt, um neue Einnahmequellen zu er-
schließen: Da werden stadtnahe Kleingar-
tenkolonien in Bauland umgewandelt, eine
Biogasanlage für das Kloster Wülfing-
Begehrlichkeiten
Im Laufe der Jahrhunderte musste sich die
Klosterkammer immer wieder gegen Be-
gehrlichkeiten staatlicher Stellen zur Wehr
setzen, die auf das Klosterfondsvermö-
gen zugreifen wollten. So versuchte etwa
Feldmarschall Wilhelm Keitel während des
Zweiten Weltkriegs, an einen Forst im Be-
sitz des Klosterfonds heranzukommen. Nur
durch Verzögerungstaktik, etwa durch die
Behauptung, der keitelsche Kaufvorgang sei
Opfer von Luftangriffen geworden, schiebt
die Kammer den Verkauf so lange hinaus,
bis sich die Sache durch das Kriegsende
von selbst erledigt. Noch in den 70er-Jah-
ren versucht der sozialdemokratische Minis-
terpräsident Niedersachsens, Alfred Kubel,
das Fondsvermögen zu vereinnahmen. Der
Staatsgerichtshof entschied jedoch 1972,
dass der Klosterfonds als „überkommene
heimatgebundene und daher verfassungs-
rechtlich geschützte Einrichtung zu gelten
habe“. Seitdem genießt der Fonds Be-
standsschutz nach der Niedersächsischen
Verfassung.
hausen entwickelt oder es wird auch darü-
ber nachgedacht, „inwieweit man Wasser-
gewinnungsverbände zum Aufforsten und
Pflegen des Waldes mit heranziehen kann“.
Denn große Teile des Fondswaldbestands
liegen beispielsweise in der Lüneburger
Heide, dem Wasserreservoir Hamburgs.
„Wald als Wasserreiniger wird bisher aber
nicht bezahlt“, sagt Maier-Knapp-Herbst.
Und dann sind da noch die Klöster selbst,
deren Popularität in den vergangenen Jah-
ren als Orte der Ruhe und Besinnung, aber
auch als Experimentierfeld des Glaubens
stetig stieg. Selbst Berliner Politiker ziehen
sich regelmäßig in die Klöster zurück, weiß
die Kammerpräsidentin. Seminare, in de-
nen es um die Lehren des heiligen Benedikt
für Manager von heute geht, seien immer
ausgebucht. „Die Menschen spüren zuneh-
mend, dass Auto, Haus und Urlaub nicht
ausreichen, um glücklich zu werden“, ist
Maier-Knapp-Herbst überzeugt.
Trägt auch ein deutsches Oberhaupt der ka-
tholischen Kirche mit zur Beliebtheit evan-
gelischer Klöster bei? Nein, ganz sicher
nicht, sagt die Kammerpräsidentin: „Ein Ba-
rack Obama kann sicher mehr zur Popula-
rität der Klöster beitragen als ein deutscher
Papst. Obamas Charisma basiert ja auch
auf seiner geistigen Dimension, ohne dass
er sie vor sich herträgt.“
pwc: | juli 2009 49

pwc: Lösungen
21 Generationen des Hauses Habsburg: Wären Herrscherhäuser auch so stabil gewesen, wenn sie hätten Erbschaftsteuer zahlen müssen?
50 pwc: | juli 2009
Schweres Erbe
Unternehmerfamilien, die sich nicht beizeiten auf die neuen Spielregeln
einstellen, riskieren spürbar höhere Erbschaft- und Schenkungsteuer und
büßen Gestaltungsspielraum ein.
Von Ulrike Wirtz
Alles scheint wichtiger als die Nachfolge-
planung. Quer durch die Wirtschaft fordert
die weltweite Krise ihren Tribut, mit Um-
satzeinbrüchen, Kurzarbeit, Entlassungen
und Dividendenkürzungen. Es stehen Ver-
handlungen mit Arbeitsämtern, Banken, Be-
triebsräten, Kunden und Lieferanten an.
Obwohl das Anfang 2009 novellierte
Erbschaft- und Schenkungsteuergesetz
(ErbStG) Familienunternehmen die attrak-
tive Option auf 85 oder 100 Prozent Steuer-
befreiung eröffnet, wenn die nächste
Generation das Ruder übernimmt, stellen
Unternehmerfamilien derzeit die Planung
für diesen Schritt zurück. Und gehen damit
ein weiteres Risiko ein, noch dazu in der
Rezession. Denn das neue ErbStG knüpft
die Verschonung zwar an strikte, aber teils
gestaltbare Kriterien – und bittet ohne sie
brutaler zur Kasse als vor der Reform. Familienunternehmer
sollten bedenken, dass
Schenkung und Erbe jetzt rechtsformunabhängig
zum hohen Verkehrswert abzurechnen
sind.
Ab sofort gelten für die nächste Generation
gerade auch Behaltensfristen von sieben
beziehungsweise zehn Jahren, sonst geht
die Begünstigung der Übertragung ganz
oder anteilig verloren. „Fristen und Folgen
zwingen dazu, die Nachfolge steuerlich regelrecht
zu managen – von der Planung
bis zum Monitoring der Fristen“, betont Lothar
Siemers, Steuerberater bei PricewaterhouseCoopers
(PwC) in Düsseldorf, Leiter
des Geschäftsbereichs Private Client Solutions
und Experte für Nachfolgeplanung.
Manche Steuerabteilungen von Familienunternehmen
stellen sich daher trotz Krise
vorsorglich im neuen „Bereich“ auf, andere
sind notgedrungen mit Hochtouren dabei
– wegen eines plötzlichen Todesfalls. Die
neuen Verschonungswege für unternehmerisches
Vermögen sind vielversprechend,
werfen aber komplexe Fragestellungen,
aufwendige Datenrecherche und umfängliche
Berechnungen auf. Immerhin gibt es
ein Wahlrecht: Bei der „Regelverschonung“
gehen 85 Prozent des Betriebsvermögens
steuerfrei über, vorausgesetzt, Erbe oder
Beschenkter führen den Betrieb sieben Jahre
unverändert fort und halten eine Mindestlohnsumme
von 650 Prozent im Verhältnis
zur Ausgangslohnsumme ein. Das „Optionsmodell“:
100 Prozent steuerfrei bei zehn
Jahren Fortführung, gemessen an der Mindestlohnsumme
von 1.000 Prozent im Verhältnis
zur Ausgangslohnsumme.
Geht es nur um deutsche Sachverhalte,
gestalten sich die Ermittlungen der Lohnsummen
nicht so aufwendig, wie es der
Gesetzeswortlaut befürchten lässt. Das
verspricht der inzwischen als Entwurf vorliegende
Anwendungserlass des Bundesfinanzministeriums
(BMF) zur Novelle.
„Danach werden Löhne und Gehälter ohne
Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung
aus den vorliegenden handelsrechtlichen
Gewinn-und-Verlust-Rechnungen übernommen“,
so Siemers. „Das ist eine deutliche
Erleichterung bei der Lohnsummenklausel.
Dennoch wirkt die Klausel an sich in ihrer
aktuellen Gestaltung in einer Rezession krisenverschärfend“,
betont Raimund Niklas,
Leiter des Fachbereichs Steuern bei der
SMS Group in Hilchenbach.
Das gilt genauso bei der Übertragung mehrstufiger
Unternehmensgruppen. Die müssen
die Lohnsummen aus jeder ihrer mittelbaren
und unmittelbaren Beteiligungen
einbeziehen, „was natürlich sehr viel Aufwand
durch Ermittlung und Überwachung
mit sich bringt“, so SMS-Steuerchef Niklas.
Die Gruppe weist 2008 eine Bilanzsumme
von rund 3,8 Milliarden Euro aus, ist in
Besitz der Familie Weiss und baut weltweit
Anlagen. Und konkurriert dabei auch mit
anonymen Kapitalgesellschaften. Niklas: „In
diesem Wettbewerb bleibt die Erbschaftsteuer
trotz Reform weiter ein Wettbewerbsnachteil,
nicht nur in Krisenzeiten.“
In einer anderen Frage lässt der Erlassentwurf
ebenfalls klarsehen, nämlich wenn
im Konzern die Holdinggesellschaft, deren
Anteile übertragen werden, keine zehn Arbeitnehmer
beschäftigt. Dann kommt das
Lohnsummenkriterium erst gar nicht zum
Tragen. PwC-Experte Siemers: „Auf die
Lohnsummen der zum Konzern gehörenden
Tochter- und Enkelgesellschaften kommt es
dann auch nicht an.“ Auch das könne hilfreich
sein. Dagegen wird es nicht einfacher
bei der Ermittlung der Lohnsummen, sobald
es in den Raum der Europäischen Wirtschaft
oder der EU geht. „Kommt bei einer
ausländischen Betriebsstätte der vorgesehene
Regelfall – Rückgriff auf die Gewinnund-Verlust-Rechnung
– nicht zum Tragen,
bedeutet das womöglich, die dortigen
Lohn- und Gehaltskonten über 12 oder 15
Jahre analysieren zu müssen“, so Berthold
„Die Lohnsummenklausel wirkt in ihrer aktuellen
Form in einer Rezession krisenverschärfend.“
Raimund Niklas, Leiter des Fachbereichs Steuern der SMS Group
Welling, Leiter des Bereichs Recht, Steuern,
Wettbewerb im Bundesverband der
Deutschen Industrie. Besonders diffizil wird
es bei der Ausgangslohnsumme, was die
EU-Länder im Osten angeht. „Sie gehören
erst kurz zur EU, arbeiten erst kurz mit dem
Euro und führen ihre Bücher oft nach anderen
handelsrechtlichen Grundsätzen. Dort
lassen sich die Lohnsummen kaum nach
Vorgabe des deutschen ErbStG ermitteln.“
Bleibt nur zu hoffen, dass die Finanzverwaltung
das pragmatisch angeht.
Worauf Familienunternehmen sich zusätzlich
einstellen müssen, wenn in diesem
pwc: | juli 2009 51

pwc: Lösungen
Jahr der Erbfall eintritt oder Schenkungen
erfolgen: Rezessionsbedingt fallen zwar
die Löhne. „Für die Ausgangslohnsumme
ist trotzdem die durchschnittliche jährliche
Lohnsumme der Jahre 2004 bis 2008 anzulegen,
insbesondere ab 2006 deutliche
Boomjahre“, so Welling. Abgerechnet wird
am Ende der Haltefrist. Die Verschonung
geht anteilig verloren – prozentual in der
Höhe, wie die Mindestlohnsumme (650
oder 1.000 Prozent) in der Haltezeit (sieben
oder zehn Jahre) die hohe Ausgangslohnsumme
unterschreitet.
Fest steht auch, dass das neue Recht
gewisse Ausweich- und Rettungsmanöver
in der Sieben- oder Zehnjahresfrist mit
zeitanteiligem Entzug der Begünstigung
bestraft. Schädlich sind Verkauf und Teilverkauf
von Betrieb/Teilbetrieb, überdies
die Veräußerung geschenkter oder geerbter
Anteile an Personen- oder Kapitalgesellschaften
sowie der Verkauf wesentlicher
Betriebsteile. Sogar die Insolvenz gilt als
schädliche Betriebsaufgabe und löst eine
Nachversteuerung aus.
Zwingend zur Prophylaxe gehört die akribische
Prüfung, was nach dem ErbStG als
begünstigtes Betriebsvermögen gilt und
was als schädliches Verwaltungsvermögen.
Siemers: „Es bedarf eines gewissen
Vorlaufs, weil die Wertverteilung alles oder
nichts bedeuten kann und je nachdem vorbeugend
Umstrukturierungen erfolgen müssen.“
Erreicht nämlich das Verwaltungsvermögen
im Zeitpunkt der Übertragung
gegenüber dem Unternehmenswert prozentual
einen zu hohen Anteil, entfällt jede
Verschonung. Die Grenzen von Gesetzes
wegen: In der Regelverschonung darf das
Verwaltungsvermögen nicht mehr als 50
Prozent des Unternehmenswerts insgesamt
ausmachen, im Optionsmodell nicht mehr
als zehn Prozent.
Als Verwaltungsvermögen gelten laut
ErbStG Dritten zur Nutzung überlassene
Grundstücke – außer bei Betriebsaufspal-
„Besser, man überlässt die Substanzwertermittlung
nicht dem Finanzamt, sondern macht das selbst.“
Lothar Siemers, Leiter Private Client Solutions bei PwC Deutschland
tung, Sonderbetriebsvermögen oder Konzernvermietung
–, überdies Wertpapiere
und vergleichbare Forderungen. SMS-Steuerchef
Niklas kritisch: „Entsprechend sehen
Erlassentwurf und Gesetz selbst Wertpapiere
und vergleichbare Forderungen zur
So bereiten Sie sich mit vertretbarem Aufwand
und angemessenen Kosten auf die
Nachfolge vor:
1. Wert: Verlässlichen Unternehmenswert
ermitteln. Der sollte künftig jährlich aktualisiert
vorliegen. Das gilt umso mehr, je mehr
Gesellschafter ein Unternehmen hat, je größer,
je internationaler oder komplexer es ist.
2. Verwaltungsvermögen: Sein Anteil ist im
Verhältnis zum Unternehmenswert zu identifizieren
und zu dokumentieren. Fehler können
den kompletten Steuernachlass kosten.
3. Pool: Liegt der Anteil an einer Kapitalgesellschaft
bei nicht mehr als 25 Prozent,
greift die Verschonung nicht. Es sei denn,
die Beteiligten poolen ihre Anteile vor dem
Ernstfall. Szenarien auf Machbarkeit durchspielen
und Verträge vorbereiten.
4. Lohnsummen-Controlling: Der neue
BMF-Erlass erleichtert die Erhebung der
Lohnsummen nur im Inland, nicht im
EU-/EWR-Raum. Diese Daten daher beizeiten
ermitteln, da das viel aufwendiger wird.
Jährliche Fortschreibung installieren.
5. Altverträge: Gesellschaftsverträge und
Testamente, Eheverträge und sonstige relevante
Vereinbarungen sind auf Passgenauigkeit
zum neuen Gesetz zu checken.
6. Fristen: Monitoring der Bezugsgrößen installieren.
Absicherung von Pensionsrückstellungen
als schädlich an.“ Siemers: „Das gilt hier
auch für Ansprüche aus Rückdeckungsversicherungen.“
Laut Erlasspapier dagegen
unschädlich: Forderungen an verbundene
Unternehmen und Festgeldguthaben.
Derzeit ist die SMS-Steuerabteilung mit
Hochdruck an der Analyse ihres Unternehmensvermögens
und prüft, was sich an
„schädlichem“ Verwaltungsvermögen umverteilen
lässt, damit für den Fall der Fälle
eine optimale Steuerverschonung greift. Je
mehr Stufen ein Unternehmen hat, umso
höher der Aufwand für Analyse und Bewertung.
Oft genug hält die ältere Generation nicht
mehr als 25 Prozent an einer Kapitalgesellschaft.
Hier sieht das ErbStG eine Lösung
vor, wenn es diese Anteile auch grundsätzlich
einstuft als Verwaltungsvermögen und
damit nicht begünstigt. Doch es erlaubt
das Poolen, damit kleine Beteiligungen gemeinsam
die kritische 25-Prozent-Marke
nehmen – eine attraktive Familienkomponente
nicht nur für in der Rechtsform der
Kapitalgesellschaft geführte Traditionsbetriebe
mit Hunderten von Familiengesellschaftern.
Bleibt nicht zuletzt die Bewertung – als Bemessungsgrundlage
der konkreten Steuerlast.
Zu ermitteln ist der gemeine Wert,
sprich Verkehrswert, unter Beachtung der
Ertragsaussichten des Unternehmens oder
einer anderen betriebswirtschaftlich anerkannten
Methode – in Zeiten wie diesen oft
ein mit Negativzahlen behafteter Wert. Im
neuen Bewertungsgesetz (BewG) gibt der
Gesetzgeber selbst ein Bewertungsverfahren
vor – aus „Vereinfachungsgründen“.
„Aber dieses vereinfachte Ertragswertverfahren
stellt auf die Vergangenheit ab – mit
zu Beginn einer Rezession regelmäßig drei
guten Jahren – und arbeitet noch dazu mit
einen Kapitalisierungsfaktor von 12,33“, erklärt
Siemers. „Das ergibt in der Rezession
kein realistisches Bild.“
52 pwc: | juli 2009
Im Zuge der Novelle wird der Vorbehaltsnießbrauch für den Schenker
wieder attraktiver. Hier hatte der Steuergesetzgeber zuvor einen
Abzug der Nießbrauchslast nicht zugelassen, sondern nur
einen Stundungseffekt gewährt. Nun findet der Kapitalwert
einer Schenkung unter vorbehaltenem Nießbrauch wieder
Berücksichtigung. Das zeigt folgender Vergleich. Die Ausgangslage:
Vater V ist mit einem Zehn-Prozent-Kommanditanteil
an einer gewerblich tätigen GmbH & Co. KG beteiligt. Der anteilige Unternehmenswert der
Beteiligung beträgt zehn Millionen Euro. V will im Jahr 2009 seinen Anteil im Wege der vorweggenommenen
Erbfolge der Tochter T schenken. Er behält sich bei der Schenkung auf rund 80
Prozent der Erträge den Nießbrauch vor, dessen Kapitalwert beträgt sechs Millionen Euro. Das
Verwaltungsvermögen der GmbH & Co. KG liegt zwischen zehn und 50 Prozent des Unternehmenswerts.
Die persönlichen Freibeträge sind bereits durch Vorschenkungen verbraucht.
Besser gerechnet wird nach der in Deutschland
gängigen Ertragsbewertung nach
IDW S 1, auf Basis der dem Unternehmen
künftig entziehbaren Überschüsse und je
nach Branche variabler Kapitalisierungsfaktoren.
Hier ist eine Planung auf Dreijahresbasis
samt laufendem Jahr zugrunde zu legen,
die sich aktuell ebenfalls als schwierig
erweist. Klar ist nur, dass die Erträge fallen
werden. Eine besonders bittere Pille: Das
Gesetz schreibt als Untergrenze den sogenannten
Substanzwert vor, wenn der höher
ist als der Ertragswert. Siemers: „Also
bleibt nichts anderes übrig, als auch noch
den Substanzwert zu ermitteln. Dieser wird
künftig im Rahmen der Steuererklärung in
jedem Fall anzugeben sein. Besser man
überlässt die Substanzwertermittlung nicht
dem Finanzamt, sondern macht das selbst.“
Auf einfachere Zeiten in Sachen Werter-
Das neue Erbschaftsteuerrecht enthält für Unternehmen
sowohl Fußangeln als auch Gestaltungsspielräume.
Wer Letztere nutzen will, sollte nicht
auf den Ernstfall warten, sondern Vorsorge treffen.
mittlung macht auch der neue Erlass wenig
Hoffnung. In den Substanzwert sollen
alle Wirtschaftsgüter zum gemeinen Wert
eingehen, auch solche, die einem Bilanzierungsverbot
unterliegen wie etwa selbst
entwickelte Patente. Laut Erlass sind alle
abnutzbaren Wirtschaftsgüter mit 30 Prozent
der Anschaffungskosten anzusetzen
– es sei denn, das führt zu unzutreffenden
Ergebnissen. Wann das der Fall ist, sagt
der Erlass nicht. Klar ist aber: Die komplexe
Wertermittlung – mit eventuell drei Bewertungsmethoden
– kostet die Unternehmen
Zeit und Geld.
Daher hat PwC standardisierte, jedoch auf
das betreffende Unternehmen zuschneidbare
technische Lösungen entwickelt, die
neben der Dokumentation der Lohnsumme
die Wertermittlung erleichtern und eine
integrierte Steuerplanung erst ermöglichen.
Dabei wird nicht nur auf die Bewertung abgestellt,
sondern die Ermittlung des Verwaltungsvermögens
wird einbezogen. Denn es
muss nicht nur positiv sein, wenn der Unternehmenswert
besonders gering ausfällt.
Ist doch der Wert auch maßgebend, um
das verschonte Betriebsvermögen mit dem
schädlichen Verwaltungsvermögen abzugleichen.
Siemers: „Im Zähler steht das Verwaltungsvermögen
mit seinem Bruttowert,
im Nenner der Nettowert des Unternehmens.
Ist Letzterer zu niedrig, überschreitet
das Verwaltungsvermögen eventuell die
kritische Marke von 50 oder zehn Prozent.
Dann steht Erben und Beschenkten eventuell
keine Begünstigung zu. Also besser auf
15 Prozent von 1.000 Steuer zahlen, als auf
100 Prozent von 500.“ Ein unnötig hoher Tribut
für Nachfolger – gerade im Abschwung.
Kontakt
Lothar Siemers
lothar.siemers@de.pwc.com
Tel.: 0211 981-2757
www.pwc.de/de/pwc366
pwc: | juli 2009 53

pwc: Lösungen
Publikationen
Back to the future
Zurück in die
„heimische“ Zukunft?
Die sechste
PwC-Studie zu
den europäischen
M&A-Aktivitäten
von Finanzdienstleistern
zeigt,
dass die Konsolidierung
auf nationaler
Ebene für
die Branche Vorrang hat vor der Erschließung
neuer Geschäftsfelder. Von dem durch
die Finanzkrise bedingten starken Konsolidierungsdruck
sind die Kreditinstitute weiterhin
am stärksten betroffen.
Ihr Ansprechpartner:
jens.roennberg@de.pwc.com
Tel.: 069 9585-2226
Download: www.pwc.de/de/pwc373
Europas Städte
Die Studie
„Emerging Trends
in Real Estate
Europe 2009“
wurde zum
sechsten Mal
vom Urban Land
Institute durchgeführt
und zusammen
mit PwC
herausgegeben.
Rund 500 Immobilienspezialisten in ganz
Europa wurden darum gebeten, europäische
Städte in Bezug auf Immobilieninvestitionen
und die Herausforderungen
am Markt einzuschätzen.
Ihr Ansprechpartner:
helmut.trappmann@de.pwc.com
Tel.: 030 2636-1161
Download: www.pwc.de/de/pwc368
Käufer aus dem Osten
Investoren aus
Schwellenländern
wollen sich
zunehmend in
Westeuropa engagieren
– trotz
der weltweiten
Finanzkrise. Im
Jahr 2008 erreichte
die Zahl
der Transaktionen
ein Rekordniveau. Doch oft erschweren
Interessenkonflikte und kulturelle Unterschiede
die Zusammenarbeit. Die neue
Veröffentlichung von PwC, „Eastern Approaches“,
zeigt, wie es doch funktioniert.
Ihr Ansprechpartner:
werner.suhl@de.pwc.com
Tel.: 069 9585-5650
Bestellbar unter: www.pwc.de/de/pwc372
Hedging von Risiken
Im Zentrum der
Untersuchung
von PwC und
der Justus-
Liebig-Universität
Gießen zum
Hedging von
Finanzrisiken in
börsennotierten
Industrie- und
Handelsunternehmen
steht die Anwendung des Hedge
Accounting nach IAS 39. Die Studie basiert
auf einer breit angelegten Befragung von
Unternehmen.
Ihr Ansprechpartner:
thomas.schraeder@de.pwc.com
Tel.: 0211 981-2110
Preis: 38 Euro
Bestellbar unter: www.pwc.de/de/treasury
Auf einen Blick
Die Flut neuer
Steuern ist gewaltig
– und das
Risiko groß, in der
Hektik des Beratungsalltags
eine
wichtige, beratungsrelevante
Neuerung zu verpassen.
Das Arbeitshandbuch
„Steueränderungen 2009“ aus der renommierten
Reihe „Haufe aktuell“ bereitet alle
wichtigen Änderungen praxisorientiert und
übersichtlich auf.
Ihr Ansprechpartner:
dieter.endres@de.pwc.com
Tel.: 069 9585-6459
Preis: 48 Euro, Rudolf Haufe Verlag
ISBN 978-3-44808-7550-0
Pharma 2020
Jahrzehnte haben
sich Pharmaunternehmen
auf
die Entwicklung
neuer Präparate
und den Arzneimittelverkauf
konzentriert.
Bislang war diese
Strategie erfolgreich.
Doch nun
steht das bewährte Geschäftsmodell vor
grundlegenden Veränderungen. Das geht
aus der Studie „Pharma 2020: Challenging
Business Models. Which path will you
take?“ von PwC hervor.
Ihr Ansprechpartner:
volker.booten@de.pwc.com
Tel.: 089 5790-6347
Download: www.pwc.de/de/pwc347
54 pwc: | juli 2009
Grünes Wirtschaften lohnt sich
Die Möglichkeiten, Umweltbelange in den
Beschaffungsprozess der öffentlichen
Hand zu integrieren, ist seit Langem ein
viel diskutiertes Thema. Mit der in Kürze
auch in Deutschland umgesetzten Reform
des Vergaberechts ist nun ausdrücklich
klargestellt, dass soziale, umweltbezogene
und innovative Aspekte bei der
Vergabe öffentlicher Aufträge berücksichtigt
werden können. Im Auftrag der Europäischen
Kommission hat PwC zusammen
mit den niederländischen Beratungsunternehmen Significance
und Ecofys eine Studie zum Thema umweltfreundliche öffentliche
Beschaffung erstellt. Im Rahmen dieser Studie wurden über 2.500
öffentliche Stellen in sieben Mitgliedsstaaten der Europäischen
Union befragt.
Ihr Ansprechpartner:
stefan.calvi@de.pwc.com
Tel.: 069 7431-2112
Download: www.pwc.de/de/sustainability
Bilanzrecht für Familienunternehmen
Das deutsche Bilanzrecht ist mit dem
Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz auf
Reformkurs. Wie wirkt sich das bei Familienunternehmen
aus? Dieser Frage gehen
Norbert Winkeljohann, der als PwC-Vorstand
das Geschäft mit Familienunternehmen
und mittelständischen Unternehmen
verantwortet, und der Vorstandsvorsitzende
der VMEBF, Frank Reuther, mit weiteren
Experten in ihrem Buch nach. Gefragt
wird nach: Anforderungen an das
Bilanzrecht aus Sicht von Familienunternehmen, Ausschüttungsbemessung,
steuerliche Gewinnermittlung, Rechnungslegung als
Basis einer effektiven Corporate Governance und vielem mehr. Das
Werk zeigt Lösungsvorschläge für die Bilanzierung in der Praxis auf.
Ihr Ansprechpartner:
norbert.winkeljohann@de.pwc.com
Tel.: 0541 3304-517
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ISBN 978-3-503-11426-9
Impressum
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Olof-Palme-Straße 35, 60439 Frankfurt am Main
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12.000 Exemplaren.
© Juli 2009. PricewaterhouseCoopers AG
PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers
AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbstständigen
und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der
PricewaterhouseCoopers International Limited.
PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker.
pwc: | juli 2009 55

Erfolgsformeln
Nach dieser Formel des britischen Mathematikers James Murray ist das Verhalten eines Partners
in einer Beziehung von seinem Wesen, seinem bisherigen Verhalten und vom Einfluss des anderen
Partners auf ihn abhängig. Gilt für Menschen – und auch für Unternehmen? Mehr ab Seite 4.