¿Cuán (poco) ético es usted?
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<strong>¿Cuán</strong> (<strong>poco</strong>) <strong>ético</strong><br />
<strong>es</strong> <strong>usted</strong>?<br />
por Mahzarin R. Banaji, Max H. Bazerman y Dolly Chugh<br />
Diciembre 2003<br />
Reimpr<strong>es</strong>ión r0312d–e
Los buenos ejecutivos muchas vec<strong>es</strong> toman<br />
decision<strong>es</strong> <strong>poco</strong> éticas –y ni siquiera se dan cuenta.<br />
<strong>¿Cuán</strong> (<strong>poco</strong>) <strong>ético</strong><br />
<strong>es</strong> <strong>usted</strong>?<br />
por Mahzarin R. Banaji, Max H. Bazerman y Dolly Chugh<br />
Cont<strong>es</strong>te verdadero o falso:<br />
“Yo soy un ejecutivo <strong>ético</strong>.”<br />
Si cont<strong>es</strong>tó “verdadero”, prepár<strong>es</strong>e para <strong>es</strong>cuchar algo<br />
incómodo: probablemente <strong>usted</strong> no lo <strong>es</strong>. La mayoría<br />
de nosotros cree ser <strong>ético</strong> e imparcial. Creemos ser buenos<br />
tomador<strong>es</strong> de decision<strong>es</strong>, capac<strong>es</strong> de evaluar de manera<br />
objetiva un candidato a un empleo o un posible<br />
socio comercial, y así llegar a una conclusión equitativa<br />
y racional que satisfaga nu<strong>es</strong>tros inter<strong>es</strong><strong>es</strong> y los de<br />
nu<strong>es</strong>tra organización. Pero más de dos décadas de inv<strong>es</strong>tigación<br />
confi rman que la mayoría de nosotros <strong>es</strong>tá<br />
tristemente lejos de parecerse a su infl ada auto-percepción.<br />
Nos engañamos mediante lo que el psicólogo de<br />
Yale University, David Armor, denomina la ilusión de<br />
objetividad: la idea de que <strong>es</strong>tamos libr<strong>es</strong> de los mismos<br />
prejuicios que tan rápidamente reconocemos en<br />
los demás. Es más, <strong>es</strong>tos prejuicios inconscient<strong>es</strong> o implícitos<br />
pueden contradecir nu<strong>es</strong>tras creencias explícitas<br />
y conscient<strong>es</strong>. Podemos <strong>es</strong>tar convencidos de que<br />
la raza de un candidato a un empleo no tiene ninguna<br />
infl uencia sobre nu<strong>es</strong>tras decision<strong>es</strong> de contratación o<br />
que somos inmun<strong>es</strong> a los confl ictos de interés. Pero<br />
<strong>es</strong>tudios psicológicos constantemente ponen al d<strong>es</strong>cubierto<br />
s<strong>es</strong>gos inconscient<strong>es</strong> que se oponen a nu<strong>es</strong>tras<br />
intencion<strong>es</strong>. La prevalencia de tal<strong>es</strong> prejuicios sugiere<br />
que incluso la persona mejor intencionada permite, sin<br />
darse cuenta, que pensamientos y sentimientos inconscient<strong>es</strong><br />
infl uyan sobre decision<strong>es</strong> aparentemente objetivas.<br />
Estos juicios s<strong>es</strong>gados son éticamente problemáticos<br />
y socavan la labor fundamental de los ejecutivos<br />
–reclutar y retener el talento superior, mejorar el d<strong>es</strong>empeño<br />
de las personas y los equipos, y colaborar efectivamente<br />
con los socios.<br />
Este artículo analiza cuatro fuent<strong>es</strong> que explican las<br />
decision<strong>es</strong> <strong>poco</strong> éticas involuntarias: formas implícitas<br />
de prejuicio, s<strong>es</strong>gos que favorecen a nu<strong>es</strong>tro grupo de<br />
pertenencia, confl ictos de interés, y la tendencia a exagerar<br />
nu<strong>es</strong>tros méritos. Debido a que no somos conscient<strong>es</strong><br />
de <strong>es</strong>tas fuent<strong>es</strong> de prejuicios, a menudo <strong>es</strong><br />
imposible subsanar el problema castigando a los r<strong>es</strong>ponsabl<strong>es</strong><br />
de malas decision<strong>es</strong>. Tam<strong>poco</strong> <strong>es</strong> posible<br />
corregirlos mediante un entrenamiento <strong>ético</strong> convencional.<br />
En vez de ello, los ejecutivos deben poner en<br />
práctica un nuevo tipo de vigilancia. Para comenzar,<br />
<strong>es</strong>to requiere abandonar la idea de que nu<strong>es</strong>tras actitu-<br />
Copyright ©2003 Harvard Busin<strong>es</strong>s School Publishing Corporation. All rights r<strong>es</strong>erved. Todos los derechos r<strong>es</strong>ervados. 3
<strong>¿Cuán</strong> (<strong>poco</strong>) <strong>ético</strong> <strong>es</strong> <strong>usted</strong>?<br />
d<strong>es</strong> conscient<strong>es</strong> siempre repr<strong>es</strong>entan lo que creemos<br />
que repr<strong>es</strong>entan. Además nos exige abandonar la fe en<br />
nu<strong>es</strong>tra propia objetividad y capacidad de ser imparcial<strong>es</strong>.<br />
En las siguient<strong>es</strong> páginas ofreceremos algunas<br />
<strong>es</strong>trategias que ayudarán a los ejecutivos a reconocer<br />
<strong>es</strong>tos prejuicios generalizados, corrosivos e inconscient<strong>es</strong><br />
para aminorar sus impactos.<br />
El prejuicio implícito: s<strong>es</strong>go que<br />
surge de creencias inconscient<strong>es</strong><br />
La mayoría de la gente con una disposición imparcial<br />
se <strong>es</strong>fuerza por juzgar a los demás de acuerdo con sus<br />
méritos. Pero nu<strong>es</strong>tra inv<strong>es</strong>tigación mu<strong>es</strong>tra que con<br />
frecuencia <strong>es</strong>e juicio se basa en <strong>es</strong>tereotipos y actitud<strong>es</strong><br />
inconscient<strong>es</strong>, o prejuicios implícitos. Lo que hace que<br />
el prejuicio implícito sea tan común y persistente <strong>es</strong><br />
que se origina en la mecánica fundamental del pensamiento.<br />
Aprendemos tempranamente a asociar las<br />
cosas que suelen pr<strong>es</strong>entarse en conjunto y <strong>es</strong>peramos<br />
que coexistan inevitablemente: el relámpago y la lluvia,<br />
por ejemplo, o las canas y la vejez. A menudo, <strong>es</strong>ta habilidad<br />
de percibir y aprender a partir de asociacion<strong>es</strong><br />
nos <strong>es</strong> muy útil.<br />
Claro que nu<strong>es</strong>tras asociacion<strong>es</strong> son sólo aproximacion<strong>es</strong><br />
a la verdad; rara vez son aplicabl<strong>es</strong> a todos los<br />
casos. La lluvia no siempre acompaña al relámpago y<br />
los jóven<strong>es</strong> también pueden tener canas. Pero como<br />
tal<strong>es</strong> asociacion<strong>es</strong> nos ayudan automáticamente a organizar<br />
nu<strong>es</strong>tro mundo, crecemos confi ando en ellas. Eso<br />
nos puede cegar en aquellos casos en que las asociacion<strong>es</strong><br />
no son exactas –cuando no se alinean con nu<strong>es</strong>tras<br />
expectativas.<br />
Como el prejuicio implícito nace de la tendencia habitual<br />
e inconsciente a hacer asociacion<strong>es</strong>, se diferencia<br />
de las formas conscient<strong>es</strong> del prejuicio, tal<strong>es</strong> como<br />
el racismo o el sexismo explícito. Ésta explica por qué<br />
la gente que <strong>es</strong>tá libre de prejuicios conscient<strong>es</strong> aún<br />
puede albergar s<strong>es</strong>gos y actuar de acuerdo a ellos. Expu<strong>es</strong>tos<br />
a imágen<strong>es</strong> que yuxtaponen a hombr<strong>es</strong> negros<br />
con violencia, retratan a la mujer como objeto sexual,<br />
insinúan que los minusválidos son mentalmente débil<strong>es</strong><br />
y de que los pobr<strong>es</strong> son perezosos, incluso las personas<br />
más conscientemente libr<strong>es</strong> de prejuicios tienden a<br />
asociacion<strong>es</strong> s<strong>es</strong>gadas. Y <strong>es</strong>tas asociacion<strong>es</strong> aparecen en<br />
el lugar de trabajo tal como en cualquier otro lugar.<br />
A mediados de los 90, Tony Greenwald, prof<strong>es</strong>or<br />
de psicología de la University of Washington, d<strong>es</strong>arrolló<br />
una herramienta experimental denominada T<strong>es</strong>t de<br />
Asociación Implícita (IAT, por su sigla en inglés) para<br />
<strong>es</strong>tudiar los s<strong>es</strong>gos inconscient<strong>es</strong>. Una versión computacional<br />
del t<strong>es</strong>t pide a los sujetos que clasifi quen rápidamente<br />
palabras como “bueno” o “malo”. Usando<br />
un teclado, deben hacer distincion<strong>es</strong> instantáneas de<br />
“bueno/malo” entre palabras como “amor”, “placer”,<br />
“dolor” y “pena” y, al mismo tiempo, clasifi car imágen<strong>es</strong><br />
de rostros que son (dependiendo de los s<strong>es</strong>gos inv<strong>es</strong>tigados)<br />
blancos o negros, jóven<strong>es</strong> o viejos, gordos o fl acos,<br />
y así. El t<strong>es</strong>t revela s<strong>es</strong>gos implícitos al detectar lev<strong>es</strong><br />
cambios en el tiempo de reacción que pueden tener<br />
lugar cuando se pide a los sujetos que emparejen diferent<strong>es</strong><br />
conjuntos de palabras y rostros. Personas que<br />
conscientemente creen no albergar sentimientos contra,<br />
digamos, negros o ancianos, tienen sin embargo una<br />
reacción más lenta en asociar los rostros de viejos o<br />
negros con “bueno”, de la que tienen en asociar rostros<br />
jóven<strong>es</strong> o blancos con “bueno”.<br />
D<strong>es</strong>de que el t<strong>es</strong>t se puso online en 1998, más de<br />
2,5 millon<strong>es</strong> de personas de todo el mundo se han sometido<br />
a él, confi rmando y extendiendo los hallazgos<br />
de los experimentos de laboratorio más tradicional<strong>es</strong>.<br />
Ambos mu<strong>es</strong>tran que los prejuicios implícitos son fuert<strong>es</strong><br />
y generalizados (para más información sobre el t<strong>es</strong>t<br />
IAT, vea el recuadro “¿Es <strong>usted</strong> s<strong>es</strong>gado?”).<br />
Los s<strong>es</strong>gos también suelen ser costosos. En experimentos<br />
controlados, los psicólogos Laurie Rudman de<br />
Rutgers University y Peter Glick de Lawrence University<br />
analizaron cómo los s<strong>es</strong>gos implícitos pueden actuar<br />
en la exclusión de personas califi cadas para d<strong>es</strong>empeñar<br />
ciertos rol<strong>es</strong>. Un conjunto de experimentos<br />
examinó la relación entre los <strong>es</strong>tereotipos de género<br />
implícitos de los participant<strong>es</strong> y sus decision<strong>es</strong> de contratación.<br />
Aquellos con s<strong>es</strong>gos implícitos más fuert<strong>es</strong><br />
eran menos procliv<strong>es</strong> a contratar a una mujer califi -<br />
cada que exhibía cualidad<strong>es</strong> <strong>es</strong>tereotípicamente “masculinas”,<br />
tal<strong>es</strong> como ambición o independencia, para<br />
un trabajo que requería cualidad<strong>es</strong> supu<strong>es</strong>tamente “femeninas”,<br />
tal<strong>es</strong> como las d<strong>es</strong>trezas interpersonal<strong>es</strong>. Sin<br />
embargo, seleccionarían a un hombre califi cado que exhibiera<br />
las mismas cualidad<strong>es</strong>. La percepción s<strong>es</strong>gada<br />
del empleador era que las mujer<strong>es</strong> son socialmente<br />
menos di<strong>es</strong>tras que el hombre, aunque tuvi<strong>es</strong>en las mismas<br />
califi cacion<strong>es</strong>. Estos r<strong>es</strong>ultados sugieren que los<br />
prejuicios implícitos pueden arrancar costos al excluir<br />
de manera sutil a personas califi cadas que las organizacion<strong>es</strong><br />
en busca de talentos demandan.<br />
Los casos judicial<strong>es</strong> también revelan los costos real<strong>es</strong>,<br />
tanto social<strong>es</strong> como económicos, de los prejuicios. Con-<br />
Mahzarin R. Banaji <strong>es</strong> Richard Clarke Cabot Prof<strong>es</strong>sor de ética social en el departamento de psicología de Harvard<br />
University en Cambridge, Massachusetts, y Carol K. Pforzheimer Prof<strong>es</strong>sor en Harvard’s Radcliffe Institute for Advanced<br />
Study. Max H. Bazerman <strong>es</strong> J<strong>es</strong>se Isidor Straus Prof<strong>es</strong>sor de administración de empr<strong>es</strong>as en Harvard Busin<strong>es</strong>s School<br />
en Boston. Dolly Chugh, una MBA de Harvard Busin<strong>es</strong>s School, <strong>es</strong> ahora candidata doctoral del programa conjunto de<br />
conducta organizacional y psicología social en Harvard University.<br />
4 harvard busin<strong>es</strong>s review
sidere la querella de Ann Hopkins contra Price Waterhouse.<br />
A p<strong>es</strong>ar de trabajar más horas que sus par<strong>es</strong>, de<br />
generar US$ 25 millon<strong>es</strong> para la empr<strong>es</strong>a y ganarse el<br />
elogio de sus client<strong>es</strong>, fue rechazada como socia de la<br />
fi rma. Según consta en el expediente legal, sus evaluador<strong>es</strong><br />
tenían actitud<strong>es</strong> explícitamente prejuiciadas. Por<br />
ejemplo, comentaban que Ann <strong>es</strong>taba siendo “remunerada<br />
en exc<strong>es</strong>o por ser mujer” y que nec<strong>es</strong>itaba “un<br />
curso en encanto”. Pero, d<strong>es</strong>de el punto de vista legal,<br />
fue mucho más condenatorio el categórico t<strong>es</strong>timonio<br />
de la inv<strong>es</strong>tigación experimental. En calidad de t<strong>es</strong>tigo<br />
experto de la defensa, la prof<strong>es</strong>ora de psicología Susan<br />
Fiske, actualmente en Princeton University, argumentó<br />
que el potencial para decision<strong>es</strong> s<strong>es</strong>gadas <strong>es</strong> inherente<br />
a un sistema en el que una persona tiene un <strong>es</strong>tatus de<br />
“sola”, <strong>es</strong> decir, en que <strong>es</strong> la única de un cierto tipo<br />
(la única mujer, el único afro-americano, la única persona<br />
con discapacidad, y similar<strong>es</strong>). El juez Gerhard G<strong>es</strong>ell<br />
concluyó que “se <strong>es</strong>tá en pr<strong>es</strong>encia de un proc<strong>es</strong>o<br />
mucho más sutil (que la discriminación habitual)”. Ann<br />
Hopkins ganó tanto en los tribunal<strong>es</strong> inferior<strong>es</strong> como<br />
en la Corte Suprema, y su caso marcó jurisprudencia en<br />
la materia.<br />
También el caso entre Thomas y Kodak, en 1999, mostró<br />
que los prejuicios implícitos pueden servir como<br />
fundamento a los fallos judicial<strong>es</strong>. En <strong>es</strong>te caso, el tribunal<br />
examinaba la cu<strong>es</strong>tión de “en qué medida el empleador<br />
intentó basar las evaluacion<strong>es</strong> en la raza o si<br />
simplemente lo hizo así debido a <strong>es</strong>tereotipos inconscient<strong>es</strong>”.<br />
El tribunal concluyó que los demandant<strong>es</strong> pueden<br />
poner en duda las “evaluacion<strong>es</strong> subjetivas que<br />
podrían <strong>es</strong>tar ocultando la discriminación racial encubierta<br />
o inconsciente”. Aunque los tribunal<strong>es</strong> se cuidan<br />
de no asignar con tanta facilidad r<strong>es</strong>ponsabilidad<strong>es</strong> ocasionadas<br />
por s<strong>es</strong>gos no intencional<strong>es</strong>, <strong>es</strong>tos casos demu<strong>es</strong>tran<br />
que <strong>es</strong>os comportamientos tienen el potencial<br />
de dañar involuntariamente a las empr<strong>es</strong>as.<br />
Favoritismo intragrupal: los s<strong>es</strong>gos<br />
que favorecen a su grupo<br />
Piense en algunos de los favor<strong>es</strong> que <strong>usted</strong> ha hecho en<br />
los últimos años, ya sea a un amigo, pariente o colega.<br />
¿Ha ayudado a alguien a abrir puertas, a ser admitido<br />
en una universidad u obtener un empleo? A la mayoría<br />
nos gusta ayudar con <strong>es</strong>te tipo de favor<strong>es</strong>. No <strong>es</strong><br />
sorprendente que seamos procliv<strong>es</strong> a hacer más favor<strong>es</strong><br />
a aquellos que conocemos, y que nu<strong>es</strong>tros conocidos<br />
tiendan a ser como nosotros: gente que comparte nu<strong>es</strong>tra<br />
nacionalidad, nu<strong>es</strong>tra clase social y, quizás, nu<strong>es</strong>tra<br />
religión, nu<strong>es</strong>tra raza, nu<strong>es</strong>tro empleador o nu<strong>es</strong>tra antigua<br />
universidad. Todo <strong>es</strong>to suena inocente. Cuando<br />
le cuenta a su prima que <strong>es</strong> ejecutiva bancaria acerca<br />
de un amigo suyo al que le rechazaron un préstamo<br />
hipotecario, ¿cuál <strong>es</strong> su intención sino la de ayudar?<br />
<strong>¿Cuán</strong> (<strong>poco</strong>) <strong>ético</strong> <strong>es</strong> <strong>usted</strong>?<br />
Pocas personas intentan excluir a alguien de tal<strong>es</strong><br />
actos de generosidad. Pero cuando las personas que forman<br />
parte de la mayoría o los que tienen poder asignan<br />
los <strong>es</strong>casos recursos (tal<strong>es</strong> como empleo, ascensos o<br />
préstamo hipotecario) a sus semejant<strong>es</strong>, en la práctica<br />
<strong>es</strong>tán discriminando contra los que son distintos. Este<br />
“favoritismo intragrupal” equivale a dar puntos extra<br />
a los miembros del grupo. Mientras la discriminación<br />
contra los que son diferent<strong>es</strong> <strong>es</strong> considerada <strong>poco</strong> ética,<br />
ayudar a la gente cercana suele ser visto de manera favorable.<br />
Piense en el número de empr<strong>es</strong>as que incentivan<br />
<strong>es</strong>to al ofrecer bonos de contratación a los empleados<br />
que recomiendan a sus amigos para oportunidad<strong>es</strong><br />
de trabajo.<br />
O considere que los bancos de Estados Unidos son<br />
más procliv<strong>es</strong> a rechazar la solicitud de préstamo hipotecario<br />
de una persona de raza negra que la de una de<br />
raza blanca, aunque se trate de solicitant<strong>es</strong> igualmente<br />
califi cados. La opinión generalizada <strong>es</strong> que los bancos<br />
son hostil<strong>es</strong> a los afroamericanos. Aunque <strong>es</strong>to puede<br />
ser cierto para algunos bancos y agent<strong>es</strong> de crédito, el<br />
psicólogo social David M<strong>es</strong>sick argumenta que el favoritismo<br />
intragrupal podría ser la causa de tal discriminación<br />
crediticia. Un agente de créditos bancarios<br />
blanco podría sentirse optimista o indulgente frente a<br />
un solicitante blanco no califi cado, mientras aplica <strong>es</strong>trictamente<br />
la normativa de préstamos a un solicitante<br />
negro no califi cado. Al negarle el préstamo al solicitante<br />
negro, el agente bancario tal vez no <strong>es</strong>té expr<strong>es</strong>ando<br />
hostilidad hacia los negros, sino más bien favoritismo<br />
hacia los blancos. Es una distinción sutil pero crucial.<br />
El costo <strong>ético</strong> <strong>es</strong> claro y debería ser razón sufi ciente<br />
para preocuparse del problema. Pero <strong>es</strong>e s<strong>es</strong>go inadvertido<br />
produce un efecto adicional: erosiona los r<strong>es</strong>ultados<br />
fi nancieros. Los pr<strong>es</strong>tamistas que discriminan de<br />
<strong>es</strong>ta forma incurren en costos de deuda morosa que<br />
podrían haber evitado si sus decision<strong>es</strong> hubieran sido<br />
más objetivas. También se pueden exponer a publicidad<br />
dañina o a querellas por discriminación si se revela públicamente<br />
el s<strong>es</strong>gado patrón de préstamos. En un contexto<br />
diferente, las empr<strong>es</strong>as podrían tener que pagar<br />
un costo real por la contratación de gente que sólo fue<br />
admitida porque el r<strong>es</strong>ponsable por el reclutamiento se<br />
dejó infl uenciar por el favoritismo intragrupal.<br />
Este favoritismo <strong>es</strong> tenaz cuando la membr<strong>es</strong>ía confi<br />
ere claras ventajas como ocurre, por ejemplo, entre<br />
blancos y otros grupos social<strong>es</strong> dominant<strong>es</strong>. De <strong>es</strong>te<br />
modo, en una variada gama de actividad<strong>es</strong> ejecutivas<br />
–d<strong>es</strong>de contratacion<strong>es</strong>, d<strong>es</strong>pidos, ascensos, hasta contratación<br />
de servicios y formación de sociedad<strong>es</strong>– los candidatos<br />
califi cados pertenecient<strong>es</strong> a minorías son sutil<br />
e inconscientemente discriminados, muchas vec<strong>es</strong> debido<br />
a que <strong>es</strong>tán en minoría: no son tantos como para<br />
contrarr<strong>es</strong>tar la propensión al favoritismo intragrupal<br />
de la mayoría.<br />
diciembre 2003 5
<strong>¿Cuán</strong> (<strong>poco</strong>) <strong>ético</strong> <strong>es</strong> <strong>usted</strong>?<br />
Exageración de los méritos propios:<br />
s<strong>es</strong>gos que lo favorecen a <strong>usted</strong><br />
Es normal que la gente exitosa tenga opinion<strong>es</strong> positivas<br />
sobre sí misma. Pero muchos <strong>es</strong>tudios demu<strong>es</strong>tran<br />
que la mayoría de las personas se considera a sí misma<br />
superior al promedio en un conjunto de cosas, d<strong>es</strong>de la<br />
inteligencia a la habilidad al volante. Los ejecutivos no<br />
son la excepción. Tendemos a sobredimensionar nu<strong>es</strong>tra<br />
contribución a los grupos, lo que, dicho sin rodeos,<br />
lleva a un pretencioso sentido de merecimiento. Nos<br />
transformamos en imperturbabl<strong>es</strong> y constant<strong>es</strong> benefi -<br />
ciarios de <strong>es</strong>te s<strong>es</strong>go inconsciente, y mientras más pensamos<br />
sólo en nu<strong>es</strong>tros aport<strong>es</strong>, menos justos somos<br />
juzgando a quien<strong>es</strong> trabajan con nosotros.<br />
Inv<strong>es</strong>tigacion<strong>es</strong> científi cas confi rman éste, el más personal<br />
de los prejuicios. Eugene Caruso, Nick Epey y Max<br />
Bazerman encu<strong>es</strong>taron a alumnos de MBA en Harvard<br />
pertenecient<strong>es</strong> a grupos de <strong>es</strong>tudio, para saber cuánto<br />
del trabajo colectivo había hecho cada uno de ellos.<br />
La suma de la contribución de cada miembro debería,<br />
por supu<strong>es</strong>to, sumar 100%. Pero los inv<strong>es</strong>tigador<strong>es</strong> d<strong>es</strong>cubrieron<br />
que los total<strong>es</strong> para cada grupo de <strong>es</strong>tudio<br />
promediaban 139%. En un <strong>es</strong>tudio relacionado, Eugene<br />
Caruso y sus colegas revelaron una sobre<strong>es</strong>timación similar<br />
por parte de autor<strong>es</strong> académicos r<strong>es</strong>pecto a sus<br />
contribucion<strong>es</strong> a proyectos de inv<strong>es</strong>tigación comparti-<br />
¿Es <strong>usted</strong> s<strong>es</strong>gado?<br />
dos. Es lamentable pero no sorprendente que mientras<br />
más sobrepasaba 100% el <strong>es</strong>fuerzo total de grupo <strong>es</strong>timado<br />
(en otras palabras, mientras mayor mérito se atribuía<br />
cada persona), menor era el d<strong>es</strong>eo de colaboración<br />
futura de los participant<strong>es</strong>.<br />
Lo mismo sucede en el mundo de los negocios, donde<br />
exagerar los méritos propios puede d<strong>es</strong><strong>es</strong>tabilizar alianzas.<br />
Cuando cada parte en una sociedad <strong>es</strong>tratégica reivindica<br />
demasiado mérito para sí mismo y se vuelve<br />
<strong>es</strong>céptica frente a la contribución de los demás, para<br />
compensarlo ambos tienden a disminuir sus contribucion<strong>es</strong>.<br />
Esto tiene repercusion<strong>es</strong> directas sobre el d<strong>es</strong>empeño<br />
del joint venture.<br />
La autopromoción inconsciente puede reducir el d<strong>es</strong>empeño<br />
y la longevidad de los grupos dentro de las<br />
organizacion<strong>es</strong>. También puede minar el compromiso<br />
de los empleados. Piense cómo ven los empleados los<br />
aumentos salarial<strong>es</strong>. Muchos creen <strong>es</strong>tar por encima<br />
del promedio. Pero varios de ellos recibirán nec<strong>es</strong>ariamente<br />
aumentos que <strong>es</strong>tán bajo el promedio. Si un<br />
empleado se entera que a un colega se le concedió<br />
una compensación más alta –aunque sinceramente cree<br />
ser más merecedor–, el r<strong>es</strong>entimiento puede ser una<br />
reacción natural. En el mejor de los casos, su r<strong>es</strong>entimiento<br />
se traducirá en un menor compromiso y d<strong>es</strong>empeño.<br />
En el peor, podría renunciar a la empr<strong>es</strong>a que,<br />
aparentemente, no aprecia su contribución.<br />
Apostaría a que se comporta de la ¿ misma manera con personas de ori-<br />
los s<strong>es</strong>gos inconscient<strong>es</strong> son:<br />
• ampliamente extendidos: al menos<br />
cita relativamente menor por su propio<br />
grupo. A la inversa, los <strong>es</strong>tadounidens<strong>es</strong><br />
gen europeo que de origen africano? 75% de los que tomaron el t<strong>es</strong>t mu<strong>es</strong>- blancos reportan un bajo prejuicio ex-<br />
¿Igual frente a hombr<strong>es</strong> y mujer<strong>es</strong>? ¿Vietran s<strong>es</strong>gos implícitos a favor de los plícito –pero alto implícito– en sus t<strong>es</strong>ts.<br />
jos y jóven<strong>es</strong>? Píenselo dos vec<strong>es</strong> ant<strong>es</strong> jóven<strong>es</strong>, los ricos y los blancos.<br />
• Traen consecuencias: aquellos que<br />
de apostar. Visite implicit.harvard.edu • r<strong>es</strong>istent<strong>es</strong>: el mero d<strong>es</strong>eo consciente mu<strong>es</strong>tran altos nivel<strong>es</strong> de prejuicio en<br />
o www.tolerance.org/hidden_bias para de no ser s<strong>es</strong>gado no elimina el prejui- el IAT, tienden a actuar de manera más<br />
analizar sus actitud<strong>es</strong> inconscient<strong>es</strong>. Los cio implícito.<br />
s<strong>es</strong>gada en sus interaccion<strong>es</strong> personal<strong>es</strong><br />
t<strong>es</strong>ts de asociación implícita disponibl<strong>es</strong> • contrarios a la intención consciente: con miembros de los grupos contra los<br />
en <strong>es</strong>tos sitios revelan creencias incons- aunque las personas tienden a r<strong>es</strong>pon- que <strong>es</strong>tán prejuiciados y al tomar decicient<strong>es</strong><br />
mediante preguntas que obligan der que tienen <strong>poco</strong>s o ningún prejuicio sion<strong>es</strong> como, por ejemplo, la contrata-<br />
a los encu<strong>es</strong>tados a realizar asociacion<strong>es</strong> consciente frente a negros, árab<strong>es</strong>, ción de personal.<br />
rápidas entre palabras con connotacion<strong>es</strong> judíos, homosexual<strong>es</strong> o pobr<strong>es</strong>,<br />
• Costosos: <strong>es</strong>tudios actualmente en<br />
positivas o negativas e imágen<strong>es</strong> que re- mu<strong>es</strong>tran sustancial<strong>es</strong> s<strong>es</strong>gos en las curso en nu<strong>es</strong>tro laboratorio sugieren<br />
pr<strong>es</strong>entan diferent<strong>es</strong> tipos de personas. medicion<strong>es</strong> implícitas.<br />
que los prejuicios implícitos generan<br />
Los diversos t<strong>es</strong>t exponen las diferencias • de diferente grado dependiendo del un “impu<strong>es</strong>to al <strong>es</strong>tereotipo”. Los<br />
–o el alineamiento– entre las actitud<strong>es</strong> status del grupo: miembros de mino- negociador<strong>es</strong> dejan más dinero del<br />
conscient<strong>es</strong> e inconscient<strong>es</strong> del encu<strong>es</strong>rías tienden a mostrar menos preferen nec<strong>es</strong>ario sobre la m<strong>es</strong>a, porque sus<br />
tado en relación a raza, orientación<br />
cias implícitas por su propio grupo que s<strong>es</strong>gos l<strong>es</strong> hacen perder la oportunidad<br />
sexual o características físicas.<br />
miembros de mayorías. Por ejemplo, de saber más sobre sus contrapart<strong>es</strong><br />
La información reunida a partir de 2,5 los negros manifi <strong>es</strong>tan una fuerte prefe- y así crear valor adicional mediante<br />
millon<strong>es</strong> de t<strong>es</strong>ts tomados por Internet y rencia por su grupo en medicion<strong>es</strong> conc<strong>es</strong>ion<strong>es</strong> mutuamente<br />
de <strong>es</strong>tudios adicional<strong>es</strong> nos mu<strong>es</strong>tra que explícitas, pero una preferencia implí- ventajosas.<br />
6 harvard busin<strong>es</strong>s review
Los confl ictos de inter<strong>es</strong><strong>es</strong>: s<strong>es</strong>gos<br />
que favorecen a quien<strong>es</strong> lo pueden<br />
benefi ciar<br />
Todos saben que los conflictos de inter<strong>es</strong><strong>es</strong> pueden<br />
originar una conducta intencionalmente corrupta.<br />
Varios experimentos psicológicos también mu<strong>es</strong>tran<br />
que tal<strong>es</strong> conflictos pueden distorsionar involuntariamente<br />
la toma de decision<strong>es</strong> (para más sobre ello,<br />
vea el artículo de Max Bazerman, George Loewenstein<br />
y Don Moore “Por qué buenos contador<strong>es</strong> hacen<br />
malas auditorias”, HBR noviembre 2002.) Estos experimentos<br />
sugieren que el mundo laboral <strong>es</strong>tá repleto<br />
de situacion<strong>es</strong> en las que <strong>es</strong>os conflictos influyen<br />
sobre prof<strong>es</strong>ional<strong>es</strong> <strong>ético</strong>s y hon<strong>es</strong>tos, quien<strong>es</strong><br />
inconscientemente hacen recomendacion<strong>es</strong> erróneas<br />
y <strong>poco</strong> éticas.<br />
Los médicos, por ejemplo, enfrentan confl ictos de inter<strong>es</strong><strong>es</strong><br />
cuando aceptan pagos por referir pacient<strong>es</strong> a<br />
exámen<strong>es</strong> clínicos. Aunque seguramente la mayoría de<br />
los médicos cree conscientemente que su recomendación<br />
<strong>es</strong> la mejor opción clínica para el paciente, ¿cómo<br />
saben que la prom<strong>es</strong>a de pago no infl uyó en su decisión?<br />
Del mismo modo, muchos abogados cobran sus<br />
honorarios basándose en las indemnizacion<strong>es</strong> obtenidas<br />
por sus client<strong>es</strong> o acuerdos extrajudicial<strong>es</strong>. Debido<br />
a que ir a juicio <strong>es</strong> caro e incierto, un acuerdo fuera del<br />
tribunal <strong>es</strong>, a menudo, una opción muy atractiva para<br />
el abogado. Puede de verdad creer que el acuerdo satisface<br />
los mejor<strong>es</strong> inter<strong>es</strong><strong>es</strong> de su cliente. Sin embargo<br />
¿cómo puede <strong>es</strong>e abogado juzgar con objetividad y sin<br />
prejuicios bajo <strong>es</strong>as circunstancias?<br />
Estudios realizados con analistas de corredor<strong>es</strong><br />
de bolsa demu<strong>es</strong>tran cómo el conflicto de inter<strong>es</strong><strong>es</strong><br />
puede distorsionar inconscientemente la toma de decision<strong>es</strong>.<br />
Una encu<strong>es</strong>ta a analistas que fue dirigida<br />
por la empr<strong>es</strong>a inv<strong>es</strong>tigadora First Call mostró que<br />
cuando el índice Nasdaq cayó 60% en un periodo<br />
en 2000, un sorprendente 99% de las recomendacion<strong>es</strong><br />
de los analistas siguió siendo “comprar fuerte”<br />
“comprar”, o “mantener”. ¿Qué explica la discrepancia<br />
entre lo que <strong>es</strong>taba ocurriendo y las recomendacion<strong>es</strong>?<br />
La r<strong>es</strong>pu<strong>es</strong>ta puede <strong>es</strong>tar en un sistema que incentiva<br />
el conflicto de interés. Una parte de la remuneración<br />
de los analistas se basa en los ingr<strong>es</strong>os de<br />
las empr<strong>es</strong>as de corretaje. Algunas incluso vinculan la<br />
remuneración de los analistas a la cantidad de negocios<br />
que logran hacer con sus client<strong>es</strong>, otorgando a<br />
los analistas un incentivo para prolongar y extender<br />
sus relacion<strong>es</strong>. Pero suponer que durante la caída<br />
libre del Nasdaq todos los corredor<strong>es</strong> eran conscientemente<br />
corruptos, aprovechándose de sus client<strong>es</strong> para<br />
explotar el sistema, d<strong>es</strong>afía el sentido común. Siempre<br />
habrá ovejas negras, pero <strong>es</strong> mucho más probable<br />
que <strong>es</strong>tos analistas creyeran que sus recomendacion<strong>es</strong><br />
eran válidas y que beneficiaban a sus client<strong>es</strong>. Lo<br />
que muchos no entendieron fue que el conflicto de<br />
inter<strong>es</strong><strong>es</strong> anclado en su sistema de incentivos, l<strong>es</strong> imposibilitó<br />
el reconocimiento de sus propias recomendacion<strong>es</strong><br />
s<strong>es</strong>gadas.<br />
No basta con <strong>es</strong>forzarse<br />
<strong>¿Cuán</strong> (<strong>poco</strong>) <strong>ético</strong> <strong>es</strong> <strong>usted</strong>?<br />
Ante el peligro de <strong>es</strong>cándalos y de la ruina fi nanciera,<br />
las empr<strong>es</strong>as <strong>es</strong>tán r<strong>es</strong>pondiendo con programas de entrenamiento<br />
<strong>ético</strong> para ejecutivos, y muchas de las <strong>es</strong>cuelas<br />
de negocios renombradas a nivel mundial han<br />
creado nuevos cursos y cátedras en ética. Muchos de<br />
<strong>es</strong>os <strong>es</strong>fuerzos se centran en la enseñanza de los principios<br />
más important<strong>es</strong> de la fi losofía moral para ayudar<br />
a los ejecutivos a entender los d<strong>es</strong>afíos <strong>ético</strong>s que<br />
enfrentan.<br />
Aplaudimos <strong>es</strong>tos <strong>es</strong>fuerzos, pero dudamos que un<br />
enfoque bien intencionado al <strong>es</strong>tilo “<strong>es</strong>fuérc<strong>es</strong>e más”<br />
mejore sustancialmente la calidad de la toma de decision<strong>es</strong><br />
de los ejecutivos. Para hacerlo, el entrenamiento<br />
<strong>ético</strong> debe ser ampliado para incluir lo que<br />
actualmente se conoce acerca de cómo trabaja nu<strong>es</strong>tra<br />
mente, y debe exponer a los ejecutivos directamente<br />
a los mecanismos inconscient<strong>es</strong> que subyacen a las decision<strong>es</strong><br />
s<strong>es</strong>gadas.<br />
Los ejecutivos pueden tomar decision<strong>es</strong> más sabias<br />
y éticas si tienen pr<strong>es</strong>ent<strong>es</strong> sus propios s<strong>es</strong>gos inconscient<strong>es</strong>.<br />
Pero ¿cómo podemos tomar en cuenta lo que<br />
<strong>es</strong>tá fuera de nu<strong>es</strong>tra conciencia? Poniendo a trabajar<br />
la mente consciente. Tal como un conductor de un automóvil<br />
con ruedas d<strong>es</strong>alineadas compensa deliberadamente<br />
el d<strong>es</strong>vío, también un ejecutivo puede d<strong>es</strong>arrollar<br />
<strong>es</strong>trategias conscient<strong>es</strong> para contrarr<strong>es</strong>tar la<br />
fuerza que ejercen sus prejuicios inconscient<strong>es</strong>. Lo<br />
que se requiere <strong>es</strong> vigilancia: <strong>es</strong>tar en alerta constante<br />
sobre las fuerzas que pueden d<strong>es</strong>viar el curso de la<br />
toma de decision<strong>es</strong> y realizar continuos ajust<strong>es</strong> para<br />
contrarr<strong>es</strong>tarlas. Esos ajust<strong>es</strong> pueden clasifi carse en<br />
tr<strong>es</strong> categorías: reunir información, moldear el entorno<br />
y ampliar el ámbito del proc<strong>es</strong>o de toma de decision<strong>es</strong>.<br />
Reúna información. El primer paso para disminuir<br />
los s<strong>es</strong>gos inconscient<strong>es</strong> consiste en reunir información<br />
que revele su pr<strong>es</strong>encia. A menudo los datos serán<br />
contrarios a la intuición. Mucha gente se sorprende al<br />
d<strong>es</strong>cubrir sus propios prejuicios racial<strong>es</strong> y de género<br />
en el t<strong>es</strong>t IAT. ¿Por qué la sorpr<strong>es</strong>a? Porque la mayoría<br />
de nosotros confía en las “<strong>es</strong>tadísticas” que nos provee<br />
nu<strong>es</strong>tra intuición. Es fácil obtener mejor<strong>es</strong> datos, pero<br />
rara vez se hace. Una manera de reunir <strong>es</strong>a información<br />
<strong>es</strong> analizar nu<strong>es</strong>tras decision<strong>es</strong> en forma sistemática.<br />
¿Recuerda a los grupos de <strong>es</strong>tudio de MBA cuyos par-<br />
diciembre 2003 7
<strong>¿Cuán</strong> (<strong>poco</strong>) <strong>ético</strong> <strong>es</strong> <strong>usted</strong>?<br />
ticipant<strong>es</strong> sobre<strong>es</strong>timaron sus aport<strong>es</strong> individual<strong>es</strong> al<br />
trabajo de grupo, de manera que el total promediaba<br />
139%? Cuando los inv<strong>es</strong>tigador<strong>es</strong> pidieron a los <strong>es</strong>tudiant<strong>es</strong><br />
que <strong>es</strong>timaran el aporte del r<strong>es</strong>to de su grupo<br />
ant<strong>es</strong> de sumar el suyo, el total disminuyó a 121%. La<br />
tendencia a atribuirse demasiado mérito todavía persistía,<br />
pero la <strong>es</strong>trategia de “d<strong>es</strong>membrar” el trabajo redujo<br />
la magnitud del prejuicio. En entornos caracterizados<br />
por reivindicacion<strong>es</strong> del tipo “merezco más de lo que<br />
me dan”, el solo hecho de pedir a los participant<strong>es</strong> de un<br />
grupo que defi nan la contribución de los demás ant<strong>es</strong><br />
de <strong>es</strong>timar la propia, sirve para aproximar los números<br />
a la realidad. Como mu<strong>es</strong>tra el ejemplo, la revisión sistemática<br />
de los proc<strong>es</strong>os de toma de decision<strong>es</strong> individual<strong>es</strong><br />
y grupal<strong>es</strong> puede ocurrir en paralelo a la toma<br />
de decision<strong>es</strong> misma.<br />
D<strong>es</strong>membrar <strong>es</strong> una <strong>es</strong>trategia simple que los ejecutivos<br />
deberían usar de forma rutinaria para evaluar la<br />
imparcialidad de sus propias reivindicacion<strong>es</strong> dentro<br />
de la organización. Pero también pueden aplicarla en<br />
cualquier situación en que miembros de un equipo o<br />
subordinados puedan <strong>es</strong>tar atribuyéndose demasiado<br />
mérito. Por ejemplo, al explicar un aumento salarial<br />
que un empleado considera inadecuado, el ejecutivo<br />
no debería preguntarle al subordinado sobre lo que<br />
piensa que merece individualmente, sino sobre lo que<br />
considera un aumento apropiado d<strong>es</strong>pués de tomar en<br />
cuenta la contribución de cada uno de sus colegas y<br />
de los recursos disponibl<strong>es</strong> para los reajust<strong>es</strong>. De modo<br />
similar, cuando una persona siente que carga con la<br />
mayor parte de un trabajo grupal, pedir que analice<br />
los <strong>es</strong>fuerzos de los demás ant<strong>es</strong> de <strong>es</strong>timar el suyo le<br />
puede ayudar a alinear su percepción con la realidad,<br />
r<strong>es</strong>taurar su compromiso y reducir la sensación distorsionada<br />
de merecimiento.<br />
El IAT <strong>es</strong> otra <strong>es</strong>trategia valiosa para recoger información.<br />
Sugerimos que <strong>usted</strong> y otros miembros de su<br />
empr<strong>es</strong>a usen el t<strong>es</strong>t para revelar sus propios prejuicios<br />
implícitos. Pero debemos advertirle que <strong>es</strong> no una<br />
herramienta de selección o evaluación, sino una herramienta<br />
educacional y de inv<strong>es</strong>tigación. Por <strong>es</strong>o <strong>es</strong><br />
fundamental que los r<strong>es</strong>ultados de cada uno sean privados.<br />
Conocer la magnitud e intensidad de sus prejuicios<br />
lo puede ayudar a dirigir su atención hacia áreas<br />
de toma de decision<strong>es</strong> que requieren de un cuidadoso<br />
análisis y reconsideración. Por ejemplo, un ejecutivo<br />
cuyo t<strong>es</strong>t revela s<strong>es</strong>gos frente a ciertos grupos debería<br />
examinar sus prácticas de contratación para ver si, en<br />
verdad, <strong>es</strong>tá favoreciendo en forma d<strong>es</strong>proporcionada<br />
a <strong>es</strong>os grupos. Como tanta gente alberga tal<strong>es</strong> s<strong>es</strong>gos,<br />
en general también pueden ser admitidos y usar <strong>es</strong>o<br />
como base para alterar la forma en que se toman las<br />
decision<strong>es</strong>. Es importante evitar que la amplia pr<strong>es</strong>encia<br />
de los s<strong>es</strong>gos justifi que la complacencia e inacción.<br />
El hecho de que un s<strong>es</strong>go sea generalizado no signi-<br />
fi ca que sea justifi cable. Es como la miopía: no por ser<br />
común no debería corregirse con lent<strong>es</strong>.<br />
Moldee su entorno. Estudios revelan que actitud<strong>es</strong><br />
implícitas pueden ser moldeadas por <strong>es</strong>tímulos externos.<br />
Curtis Hardin y sus colegas en la UCLA, por ejemplo,<br />
usaron el IAT para d<strong>es</strong>cubrir si los prejuicios racial<strong>es</strong><br />
de los entrevistados podrían ser afectados si el t<strong>es</strong>t<br />
era administrado por un inv<strong>es</strong>tigador negro. Un grupo<br />
de <strong>es</strong>tudiant<strong>es</strong> se sometió al t<strong>es</strong>t bajo la supervisión de<br />
un inv<strong>es</strong>tigador blanco; el r<strong>es</strong>to lo hizo con un inv<strong>es</strong>tigador<br />
negro. La sola pr<strong>es</strong>encia del inv<strong>es</strong>tigador negro,<br />
según d<strong>es</strong>cubrió Hardin, redujo el nivel de prejuicios<br />
implícitos contra los negros en los r<strong>es</strong>ultados del t<strong>es</strong>t.<br />
Varios <strong>es</strong>tudios parecidos han demostrado efectos similar<strong>es</strong><br />
en otros grupos social<strong>es</strong>. ¿Qué explica tal<strong>es</strong><br />
cambios? Podemos <strong>es</strong>pecular que los experimentador<strong>es</strong><br />
pr<strong>es</strong>ent<strong>es</strong> en la sala son considerados competent<strong>es</strong>,<br />
r<strong>es</strong>ponsabl<strong>es</strong> y acreditados de autoridad. Los sujetos<br />
supervisados por un instructor negro, por tanto, atribuyen<br />
<strong>es</strong>tas características positivas a <strong>es</strong>a persona y,<br />
d<strong>es</strong>pués, a la raza como un todo. Estos hallazgos sugieren<br />
que un remedio para los prejuicios implícitos <strong>es</strong><br />
exponerse a imágen<strong>es</strong> y entornos social<strong>es</strong> que d<strong>es</strong>afíen<br />
los <strong>es</strong>tereotipos.<br />
Sabemos de una jueza cuyo tribunal <strong>es</strong>tá localizado<br />
en un barrio predominantemente negro, por lo que la<br />
mayor parte de sus sentenciados son de <strong>es</strong>a raza. La<br />
jueza enfrentaba una paradoja. Por un lado, hizo un<br />
juramento legal de objetividad e igualdad y, de hecho,<br />
creía conscientemente que sus decision<strong>es</strong> <strong>es</strong>taban libr<strong>es</strong><br />
de prejuicios. Por otro lado, se exponía a diario<br />
a un entorno que reforzaba la asociación entre hombr<strong>es</strong><br />
negros y el crimen. Aunque rechazaba conscientemente<br />
los <strong>es</strong>tereotipos racial<strong>es</strong>, sospechaba que tenía<br />
s<strong>es</strong>gos inconscient<strong>es</strong> por el solo hecho de trabajar en<br />
un mundo segregado. Inmersa en <strong>es</strong>e entorno, se preguntaba<br />
si le era posible dar un trato imparcial a los<br />
acusados.<br />
En vez de permitir que su entorno reforzara un prejuicio,<br />
la jueza creó un entorno alternativo. Pasó una<br />
semana de sus vacacion<strong>es</strong> en el tribunal de un colega<br />
en un barrio donde los criminal<strong>es</strong> juzgados eran predominantemente<br />
blancos. Caso tras caso d<strong>es</strong>afi aba el<br />
<strong>es</strong>tereotipo de los negros como criminal<strong>es</strong> y de los<br />
blancos como r<strong>es</strong>petuosos de la ley, y así enfrentó<br />
todos los prejuicios contra los negros que podría albergar.<br />
Piense en las posibl<strong>es</strong> asociacion<strong>es</strong> de prejuicio que<br />
se fomentan en su ambiente de trabajo. ¿Tiene tal vez<br />
una “galería de la fama” con fotos de los mejor<strong>es</strong> empleados,<br />
todos cortados con la misma tijera? ¿Hay un<br />
cierto tipo de ejecutivos que siempre <strong>es</strong> promovido?<br />
¿Hay personas que exageran el uso de analogías tomadas<br />
de ámbitos del conocimiento <strong>es</strong>tereotipados o<br />
<strong>es</strong>trechos (metáforas deportivas, por ejemplo)?<br />
8 harvard busin<strong>es</strong>s review
Si una auditoría revela que el entorno <strong>es</strong>taría promoviendo<br />
conductas inconscientemente s<strong>es</strong>gadas o <strong>poco</strong><br />
éticas, una salida <strong>es</strong> crear experiencias neutralizant<strong>es</strong><br />
como lo hizo la jueza. Por ejemplo, si su unidad refuerza<br />
el <strong>es</strong>tereotipo del hombre como fi gura naturalmente<br />
dominante en una jerarquía (la mayoría de los<br />
ejecutivos son hombr<strong>es</strong> y la mayoría de las asistent<strong>es</strong><br />
son mujer<strong>es</strong>), busque una división con mujer<strong>es</strong> en cargos<br />
de liderazgo y diseñe un programa de intercambio.<br />
Ambos grupos se benefi ciarán con el intercambio de<br />
mejor<strong>es</strong> prácticas, y su grupo <strong>es</strong>tará silenciosamente<br />
expu<strong>es</strong>to a señal<strong>es</strong> contrarias a los <strong>es</strong>tereotipos. Los ejecutivos<br />
que envían a su gente a pasar algún tiempo en<br />
las empr<strong>es</strong>as de sus client<strong>es</strong> como una manera de mejorar<br />
el servicio, deberían preocuparse de seleccionar<br />
organizacion<strong>es</strong> que contrarr<strong>es</strong>ten los <strong>es</strong>tereotipos que<br />
son reforzados en su propia empr<strong>es</strong>a.<br />
Ampliar el ámbito de su toma de decision<strong>es</strong>. Imagine<br />
que <strong>usted</strong> <strong>es</strong>tá tomando una decisión en una reunión<br />
acerca de una importante política de la empr<strong>es</strong>a<br />
que beneficiará a algunos grupos de empleados más<br />
que a otros. Una política podría, por ejemplo, otorgar<br />
más vacacion<strong>es</strong> para todos, pero eliminar la jornada<br />
flexible que ha permitido a muchos familias equilibrar<br />
el trabajo con sus r<strong>es</strong>ponsabilidad<strong>es</strong> domésticas.<br />
Otra política podría disminuir la edad para el retiro<br />
obligatorio, eliminando a antiguos trabajador<strong>es</strong> pero<br />
originando oportunidad<strong>es</strong> de ascenso a los más jóven<strong>es</strong>.<br />
Ahora finja que al tomar <strong>es</strong>as decision<strong>es</strong> no sabe<br />
a qué grupo pertenece <strong>usted</strong>. Es decir, <strong>usted</strong> no sabe<br />
si <strong>es</strong> un empleado de alto o bajo rango, soltero o casado,<br />
padre o sin hijos, homosexual o heterosexual,<br />
sano o enfermo. Usted sólo lo sabrá d<strong>es</strong>pués de que<br />
la decisión haya sido tomada. En <strong>es</strong>te <strong>es</strong>cenario hipot<strong>ético</strong>,<br />
¿qué decisión tomaría? ¿Se arri<strong>es</strong>garía a pertenecer<br />
al grupo perjudicado por su propia decisión?<br />
<strong>¿Cuán</strong> distintas serían sus decision<strong>es</strong> si <strong>usted</strong> pudiera<br />
tomarlas asumiendo varias identidad<strong>es</strong> distintas a la<br />
suya?<br />
Este experimento mental <strong>es</strong> una versión del “velo de<br />
la ignorancia”, un concepto del fi lósofo John Rawls, que<br />
postula que solamente una persona que ignora su propia<br />
identidad <strong>es</strong> capaz de tomar una decisión verdaderamente<br />
ética. Pocos de nosotros podemos asumir completamente<br />
<strong>es</strong>e velo, lo que explica por qué los s<strong>es</strong>gos<br />
ocultos, aun cuando sean conocidos, son tan difícil<strong>es</strong> de<br />
corregir. A p<strong>es</strong>ar de <strong>es</strong>to, aplicar el velo de la ignorancia<br />
en su próxima decisión ejecutiva de importancia, puede<br />
darle una idea sobre la intensidad con que <strong>es</strong>os s<strong>es</strong>gos<br />
implícitos lo infl uencian.<br />
Así como un ejecutivo puede reunir información<br />
para exponer los s<strong>es</strong>gos ant<strong>es</strong> de actuar intuitivamente,<br />
también puede recurrir a otras medidas preventivas.<br />
¿Quién<strong>es</strong> <strong>es</strong>tán en su lista a la hora de seleccionar nombr<strong>es</strong><br />
para un programa de entrenamiento, un nuevo<br />
proyecto o un cargo con ascenso rápido? La mayoría de<br />
nosotros no nec<strong>es</strong>ita pensar mucho para preparar <strong>es</strong>a<br />
lista. Pero tenga en cuenta que su intuición <strong>es</strong> proclive<br />
al prejuicio implícito (que favorecerá fuertemente a<br />
los grupos dominant<strong>es</strong> o popular<strong>es</strong>), al favoritismo intragrupal<br />
(que favorecerá a los que <strong>es</strong>tán en su grupo), a<br />
la exageración de sus méritos (que le favorece a <strong>usted</strong>),<br />
y al confl icto de interés (que favorecerá a personas<br />
cuyos inter<strong>es</strong><strong>es</strong> le afectan a <strong>usted</strong>). En lugar de confi ar<br />
en una pequeña lista mental cuando toma decision<strong>es</strong><br />
sobre su personal, comience con una lista integral que<br />
incluya los nombr<strong>es</strong> de todos los empleados con califi -<br />
cacion<strong>es</strong> relevant<strong>es</strong>.<br />
Usar una amplia lista de nombr<strong>es</strong> tiene varias ventajas.<br />
La más obvia <strong>es</strong> que puede aparecer un talento<br />
que de otra manera sería pasado por alto. Una ventaja<br />
menos obvia pero de igual importancia <strong>es</strong> que el solo<br />
hecho de considerar, a nivel consciente, una opción que<br />
vaya en contra del <strong>es</strong>tereotipo puede reducir el s<strong>es</strong>go<br />
implícito. El simple hecho de imaginar <strong>es</strong>cenarios hipot<strong>ético</strong>s,<br />
contrarios al <strong>es</strong>tereotipo –como, por ejemplo,<br />
confi ar en una colega para una exposición muy compleja<br />
o recibir un ascenso de manos de un ejecutivo<br />
negro– <strong>es</strong>timula una toma de decision<strong>es</strong> más ética y<br />
menos prejuciada. De igual manera, considerar alternativas<br />
que van en contra de la intuición en el caso<br />
de confl icto de inter<strong>es</strong><strong>es</strong> o exageración de los propios<br />
méritos, puede dar lugar a decision<strong>es</strong> más éticas y objetivas.<br />
El ejecutivo vigilante<br />
Si r<strong>es</strong>pondió “verdadero” a la pregunta inicial de <strong>es</strong>te<br />
artículo, fue porque tenía cierta confi anza en que <strong>es</strong><br />
una persona que actúa con ética. ¿Cómo r<strong>es</strong>pondería<br />
ahora? Está claro que no basta con la simple convicción<br />
o buenas intencion<strong>es</strong> para ser el prof<strong>es</strong>ional <strong>ético</strong> que<br />
<strong>usted</strong> cree ser. Los ejecutivos que aspiran a ser <strong>ético</strong>s<br />
deben d<strong>es</strong>afi ar el supu<strong>es</strong>to de que siempre son imparcial<strong>es</strong>.<br />
Deben reconocer que, más que las buenas intencion<strong>es</strong>,<br />
el rasgo que defi ne al ejecutivo <strong>ético</strong> <strong>es</strong> la<br />
vigilancia. Deben recolectar información de manera<br />
constante, moldear sus entornos y ampliar el ámbito<br />
de su toma de decision<strong>es</strong>. Es más, tienen a mano un<br />
remedio. Los ejecutivos deberían aprovechar todas las<br />
oportunidad<strong>es</strong> para implementar las políticas de acción<br />
afi rmativa –no por los mal<strong>es</strong> causados a un grupo u<br />
otro en el pasado, sino por las injusticias cotidianas que,<br />
como documentamos, son inherent<strong>es</strong> a la conducta diaria<br />
de personas buenas y bien intencionadas. Irónicamente,<br />
sólo el que entiende su propio potencial para<br />
actuar de manera <strong>poco</strong> ética, será capaz de volverse el<br />
líder <strong>ético</strong> que aspira ser.<br />
Reimpr<strong>es</strong>ión r0312d–e<br />
<strong>¿Cuán</strong> (<strong>poco</strong>) <strong>ético</strong> <strong>es</strong> <strong>usted</strong>?<br />
diciembre 2003 9