Ciclo de vida del producto - Emprendedores
Ciclo de vida del producto - Emprendedores
Ciclo de vida del producto - Emprendedores
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tingmarketing<br />
000<br />
Qué estrategias te pue<strong>de</strong>n ayudar a prolongar tu<br />
Larga <strong>vida</strong><br />
a tu <strong>producto</strong><br />
Cada día ‘nacen’ multitud <strong>de</strong> <strong>producto</strong>s y<br />
servicios. No obstante, pocos encuentran<br />
el secreto <strong>de</strong> la eterna juventud. Conocer<br />
la fase <strong>de</strong>l ciclo <strong>de</strong> <strong>vida</strong> en que se<br />
encuentra tu <strong>producto</strong> o servicio te<br />
permitirá diseñar la estrategia más eficaz<br />
para alargar su <strong>vida</strong> en un mercado cada<br />
vez más cambiante y vertiginoso.<br />
Nielsen hablaba hace<br />
un par <strong>de</strong> años <strong>de</strong><br />
3.000 ítems (<strong>producto</strong>s)<br />
nuevos a la semana,<br />
<strong>de</strong>tectados en los lineales<br />
españoles. IRI cifraba en las<br />
mismas fechas en torno a<br />
55.000 EANS (referencias) nuevas<br />
en alimentación y droguería<br />
al año. Esto, obviamente,<br />
incluye variables promocionales.<br />
A la hora <strong>de</strong> retirarlos, en<br />
general, los fabricantes se<br />
muestran más remisos y eso,<br />
en mi opinión, constituye un<br />
error. Dejar morir un <strong>producto</strong><br />
en el lineal (estantería <strong>de</strong>l<br />
comercio) hipoteca el futuro<br />
<strong>de</strong> la siguiente innovación”,<br />
afirma Manuel Rodríguez Contra,<br />
principal <strong>de</strong> gran consumo<br />
y distribución <strong>de</strong> la<br />
consultora CapGemini.<br />
El análisis <strong>de</strong>l ciclo <strong>de</strong> <strong>vida</strong><br />
www.empren<strong>de</strong>dores.es<br />
<strong>de</strong> nuestro <strong>producto</strong> es <strong>de</strong>terminante<br />
para alargar su <strong>vida</strong>.<br />
Las circunstancias cambiantes<br />
en el mercado, en los hábitos<br />
<strong>de</strong> consumo y en la<br />
competencia hacen necesario<br />
modificar las estrategias <strong>de</strong><br />
posicionamiento y diferenciación<br />
en cada una <strong>de</strong> las fases.<br />
El ciclo <strong>de</strong> Levitt<br />
El <strong>de</strong>scubrimiento <strong>de</strong>l mo<strong>de</strong>lo<br />
<strong>de</strong> ciclo <strong>de</strong> <strong>vida</strong> <strong>de</strong>l <strong>producto</strong><br />
se <strong>de</strong>be a Thedore Levitt, quien<br />
empleó el concepto por primera<br />
vez en un artículo <strong>de</strong> 1965<br />
publicado en la Harvard Business<br />
Review. Según Levitt, los<br />
<strong>producto</strong>s, igual que los seres<br />
vivos, nacen, crecen, se <strong>de</strong>sarrollan<br />
y mueren:<br />
Introducción. En un lanzamiento,<br />
se <strong>de</strong>dica gran cantidad<br />
<strong>de</strong> recursos y esfuerzos<br />
<br />
<strong>Ciclo</strong> <strong>de</strong> <strong>vida</strong><br />
Introducción<br />
Crecimiento<br />
Madurez<br />
Declive
ciclo <strong>de</strong> <strong>vida</strong> en el mercado<br />
Matriz <strong>de</strong>l Boston Consulting Group (BCG)<br />
Alta<br />
+<br />
X<br />
Alta<br />
ESTRELLA<br />
◗ Alta cuota en el mercado<br />
◗ Alta tasa <strong>de</strong> crecimiento<br />
◗ Consume mucho dinero para<br />
financiar su crecimiento<br />
◗ Altos rendimientos económicos<br />
VACA LECHERA<br />
◗ Alta cuota en el mercado<br />
◗ Baja tasa <strong>de</strong> crecimiento<br />
◗ Dan más dinero que el que<br />
consumen para crecer<br />
◗ Altos rendimientos<br />
GATO MONTÉS<br />
◗ Baja cuota <strong>de</strong> mercado<br />
◗ Alta tasa <strong>de</strong> crecimiento<br />
◗ Consume mucho dinero para<br />
financiar su crecimiento<br />
◗ Dan poco dinero<br />
PERRO<br />
◗ Baja cuota <strong>de</strong> mercado<br />
◗ Baja tasa <strong>de</strong> crecimiento<br />
◗ Habitualmente dan poco dinero<br />
o generan pérdidas<br />
Eje +X -X= Participación en el mercado. El mismo eje<br />
pue<strong>de</strong> representar la media en el sector, o la cuota <strong>de</strong>l lí<strong>de</strong>r<br />
o la <strong>de</strong>l competidor más cercano.<br />
Eje +Y -Y= Tasa <strong>de</strong> crecimiento. El mismo eje representa<br />
la tasa media <strong>de</strong> crecimiento en el sector, o la <strong>de</strong>l lí<strong>de</strong>r, o la <strong>de</strong>l<br />
competidor más cercano.<br />
Baja<br />
Alta -<br />
Y’<br />
Baja<br />
Boston Consulting Group <strong>de</strong>fine cuatro tipos <strong>de</strong><br />
<strong>producto</strong>s: las estrellas, que generan ‘cash’; las vacas<br />
lecheras, las joyas <strong>de</strong>l portfolio; los perros, <strong>producto</strong>s en<br />
fase <strong>de</strong> <strong>de</strong>clive, y los gatos monteses, los más difíciles.<br />
Y +<br />
Alta<br />
X-<br />
www.empren<strong>de</strong>dores.es 000
000<br />
marketing<br />
Estrategias <strong>de</strong> lanzamiento<br />
Hay que buscar un posicionamiento atractivo. Para ello, el responsable<br />
<strong>de</strong> marketing pue<strong>de</strong> fijar un nivel alto o bajo para<br />
cada variable <strong>de</strong> marketing (el precio, la promoción, la distribución,<br />
la calidad <strong>de</strong>l <strong>producto</strong>...). Los elementos a combinar son:<br />
Un buen <strong>producto</strong>. Francisco Prat, responsable <strong>de</strong> innovación <strong>de</strong><br />
Unilever, afirma: “En un lanzamiento lo más importante es tener<br />
un buen <strong>producto</strong>, entendido éste como una solución o beneficio<br />
relevante para el consumidor. Eso es el 90% <strong>de</strong>l éxito. Por ejemplo<br />
Flora Pro-Activ respon<strong>de</strong> a la necesidad <strong>de</strong> disminuir tu nivel <strong>de</strong><br />
colesterol. Esta sería lo que podríamos llamar la condición necesaria.<br />
Pero no es suficiente, porque existen otras variables que van a ser<br />
críticas para que el caballo sea ganador. El <strong>producto</strong> tiene que ser<br />
excelente, efectivo, seguro y organolépticamente valorado.<br />
Finalmente, una buena marca, un buen envase y una buena<br />
campaña <strong>de</strong> lanzamiento ayudarán al éxito <strong>de</strong>l mismo”.<br />
<br />
a crear una i<strong>de</strong>ntidad clara y<br />
perfectamente reconocible para<br />
el <strong>producto</strong> (posicionamiento)<br />
y así promover que los<br />
compradores potenciales lo conozcan<br />
al máximo. En esta fase<br />
abundan las compras ensayo<br />
(para probarlo) y por impulso.<br />
Crecimiento. Si el lanzamiento<br />
ha tenido éxito, llega la fase <strong>de</strong><br />
www.empren<strong>de</strong>dores.es<br />
Flora Pro Activ presentó<br />
un beneficio relevante para<br />
la salud <strong>de</strong>l consumidor.<br />
En la fase <strong>de</strong> crecimiento,<br />
se mantienen los <strong>producto</strong>s<br />
<strong>de</strong> calidad y que fi<strong>de</strong>lizan<br />
crecimiento: las ventas aumentan<br />
y aparecen los primeros<br />
competidores. El <strong>producto</strong> reclama<br />
actuaciones para sostener<br />
o mantener su nivel <strong>de</strong><br />
ventas. Durante esta fase<br />
comienzan las compras por<br />
repetición <strong>de</strong> aquellos clientes<br />
que lo habían probado.<br />
Madurez. Los competidores<br />
Diferenciación clara. La<br />
necesidad <strong>de</strong> dar a conocer el<br />
<strong>producto</strong> con una diferenciación<br />
clara se agudiza en un mercado<br />
saturado. Es lo que suce<strong>de</strong>, por<br />
ejemplo, con Tratamiento Textil, la<br />
última apuesta <strong>de</strong> la Retoucherie<br />
<strong>de</strong> Manuela (RDM). “El mercado<br />
<strong>de</strong> las tintorerías rápidas se<br />
encuentra saturado, pero hasta<br />
ahora nadie había sido capaz <strong>de</strong><br />
unir la calidad a la rapi<strong>de</strong>z. Por<br />
otro lado, hemos observado que<br />
existen sinergias entre ambos<br />
servicios. Los usuarios <strong>de</strong> la tintorería<br />
terminan en muchos casos<br />
siendo clientes <strong>de</strong> la Retoucherie<br />
también”, afirma María Araluce,<br />
responsable <strong>de</strong> operaciones.<br />
Fundamental que nos prueben. Según Francisco Prat, “una campaña<br />
<strong>de</strong> comunicación que explique los beneficios <strong>de</strong> tu <strong>producto</strong> es básica.<br />
Si tienes un buen <strong>producto</strong> y tu consumidor te prueba, ¡seguro que repite!<br />
Esa es la i<strong>de</strong>a”. El reparto <strong>de</strong> muestras pue<strong>de</strong> contribuir a conseguirlo.<br />
Otra opción es concentrarse en la fuerza <strong>de</strong> ventas. Leo Farache ha elegido<br />
las presentaciones comerciales en las oficinas <strong>de</strong>l cliente para dar a conocer<br />
Marketing Director (software para pymes). “Hay que explicarle el funcionamiento<br />
<strong>de</strong>l <strong>producto</strong> para convencerlo. La web <strong>de</strong> Marketing Director permite,<br />
a<strong>de</strong>más, realizar una prueba <strong>de</strong>l servicio al empresario navegante”.<br />
comienzan a <strong>de</strong>jar el mercado<br />
y la velocidad <strong>de</strong> crecimiento<br />
<strong>de</strong> las ventas se reduce,<br />
estabilizándose a un cierto<br />
nivel más o menos constante.<br />
El <strong>producto</strong> ha llegado a<br />
ganarse una clientela leal que<br />
continúa comprándolo.<br />
Declive. El paso <strong>de</strong>l tiempo, la<br />
evolución <strong>de</strong> los gustos y necesida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> los clientes, la<br />
competencia sostenida, condiciones<br />
económicas <strong>de</strong>sfavorables<br />
y otras muchas causas<br />
conducen a encarar el <strong>de</strong>clive<br />
<strong>de</strong>l <strong>producto</strong>, momento en el<br />
que comienza un <strong>de</strong>scenso<br />
Tratamiento Textil es la<br />
última apuesta <strong>de</strong> La<br />
Retoucherie <strong>de</strong> Manuela.<br />
continuado <strong>de</strong> las ventas.<br />
La duración <strong>de</strong>l ciclo <strong>de</strong> <strong>vida</strong><br />
pue<strong>de</strong> ser muy variable en función<br />
<strong>de</strong>l <strong>producto</strong> <strong>de</strong> que se<br />
trate. Hay <strong>producto</strong>s con varias<br />
décadas <strong>de</strong> <strong>vida</strong> y que todavía<br />
están en la fase <strong>de</strong> crecimiento<br />
o madurez. Otros, en cambio,<br />
pue<strong>de</strong>n pasar <strong>de</strong>l lanzamiento<br />
al <strong>de</strong>clive (y al cierre) en<br />
cuestión <strong>de</strong> meses.<br />
Pregúntaselo al Boston<br />
Basado en el mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> ciclo<br />
<strong>de</strong> <strong>vida</strong> <strong>de</strong>l <strong>producto</strong>, la matriz<br />
<strong>de</strong>l Boston Consulting Group<br />
(BCG) <strong>de</strong>fine cuatro tipos
Estrategias <strong>de</strong> crecimiento<br />
El éxito <strong>de</strong> nuestro <strong>producto</strong> pue<strong>de</strong> provocar la aparición <strong>de</strong><br />
nuevos competidores, atraídos por las posibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l nuevo<br />
mercado. En este caso el reto está en hacer un ejercicio <strong>de</strong> diferenciación.<br />
Algunas estrategias para aplicar en esta fase son:<br />
Más calidad y variedad. Mantener y mejorar la calidad es<br />
<strong>de</strong>terminante en esta fase. “Para conseguir que el consumidor te prefiera,<br />
hay que seguir apoyando el <strong>producto</strong>. Y esto se pue<strong>de</strong> hacer<br />
<strong>de</strong>s<strong>de</strong> invirtiendo más hasta lanzando nuevas varieda<strong>de</strong>s. Por ejemplo,<br />
con Knorr Vie, lo hemos conseguido con el lanzamiento <strong>de</strong> nuevos<br />
sabores”, indica Francisco Prat (Unilever).<br />
Los nuevos<br />
sabores <strong>de</strong><br />
Knorr Vie<br />
contribuyen<br />
a que el<br />
<strong>producto</strong><br />
siga en los<br />
lineales.<br />
Nuevos canales <strong>de</strong> venta. Carlos Barrabés y su hermano vieron<br />
pronto la necesidad <strong>de</strong> ven<strong>de</strong>r fuera <strong>de</strong> Benasque: “Una vez en<br />
marcha la tienda, nos dimos cuenta <strong>de</strong> que teníamos mucho tiempo,<br />
porque los aficionados a la montaña venían en épocas muy concretas.<br />
Para llenar esos huecos, <strong>de</strong>cidimos entrar a ven<strong>de</strong>r por Internet. La Red<br />
nos dio una gran relevancia <strong>de</strong> marca y <strong>de</strong>s<strong>de</strong> entonces comenzó a crecer<br />
rápidamente. De ahí empezaron a surgir nuevos negocios”.<br />
Diversificación. Una vez que hemos introducido la marca en la<br />
mente <strong>de</strong> un segmento rentable <strong>de</strong> consumidores hay que ofrecerle<br />
nuevos <strong>producto</strong>s o servicios para que nos siga prefiriendo. Ejemplos<br />
<strong>de</strong> diversificación <strong>de</strong> éxito hay muchos. Un caso <strong>de</strong>stacado fue el lanzamiento<br />
<strong>de</strong> Cola-Cao Turbo, que complementó al Cola-Cao clásico.<br />
Acciones <strong>de</strong> fi<strong>de</strong>lización. Tras el lanzamiento, fi<strong>de</strong>lizar a los<br />
clientes se convierte en la gran asignatura. Hacer comunidad, como<br />
ha logrado Barrabés, es uno <strong>de</strong> los mejores caminos. “Somos una<br />
empresa en la que todo se reduce a comunicación. En la web<br />
(www.barrabes.com), por ejemplo, recogemos sugerencias, damos<br />
consejos, tenemos un chat… La tienda <strong>de</strong> Benasque parece un parque<br />
temático para escaladores don<strong>de</strong> clientes y ven<strong>de</strong>dores cambian<br />
impresiones, información y consejos”, explica Carlos Barrabés.<br />
La tienda virtual <strong>de</strong> Barrabés<br />
ha sido clave para acelerar el<br />
crecimiento <strong>de</strong> la empresa.
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marketing<br />
Estrategias para la fase <strong>de</strong> madurez<br />
Una vez el <strong>producto</strong> ha llegado a la fase <strong>de</strong> madurez, las ventas empiezan<br />
a <strong>de</strong>clinar. Para alargar la permanencia <strong>de</strong>l <strong>producto</strong> en el<br />
mercado, caben diversas estrategias, pero las más habituales son:<br />
Estrategias centradas en el <strong>producto</strong>.<br />
Miguel Santesmases, en su libro Marketing. Conceptos<br />
y estrategias, señala que las estrategias<br />
más habituales son la mejora <strong>de</strong> la calidad (duración,<br />
fiabilidad, sabor...), la mejora <strong>de</strong> las características<br />
o prestaciones (por ejemplo, los or<strong>de</strong>nadores<br />
incrementan continuamente su memoria, velocidad,<br />
etc.) y el cambio en el diseño o estilo.<br />
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Estrategias <strong>de</strong> precio. Esta estrategia es<br />
fácilmente copiable por la competencia. La rebaja<br />
en el precio supone también la <strong>de</strong>l margen unitario.<br />
Un ejemplo habitual son las promociones ‘tres por<br />
dos’ o ‘25% más en cada envase’, que sirven para<br />
fi<strong>de</strong>lizar, robar cuota <strong>de</strong> mercado al competidor o<br />
‘convertir a los no usuarios’ propiciando que prueben<br />
el <strong>producto</strong>. Marcas como Skip, Fairy o Mistol,<br />
bien posicionadas en el mercado <strong>de</strong> los <strong>de</strong>tergentes,<br />
las usan con cierta asiduidad.<br />
Estrategias <strong>de</strong> nicho. Permiten a los peces pequeños sobrevivir en<br />
la misma pecera que los gran<strong>de</strong>s. ¿Cómo se <strong>de</strong>fien<strong>de</strong> la pequeña librería<br />
<strong>de</strong> La Casa <strong>de</strong>l Libro o la FNAC? Por ejemplo, especializándose en libros<br />
infantiles (<strong>producto</strong>) o empleando a un pedagogo bibliotecario para asesorar<br />
al cliente (especializarse en servicio). El know how sobre el propio<br />
mercado y los contactos <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l mismo pue<strong>de</strong> proteger a la pequeña<br />
empresa doméstica frente a la gran multinacional.<br />
Si tu <strong>producto</strong> está maduro,<br />
busca nuevos segmentos <strong>de</strong><br />
clientes y canales <strong>de</strong> distribución<br />
para rentabilizarlo al máximo<br />
<br />
Estrategias <strong>de</strong> focalización. Resulta fundamental para aligerar<br />
lastre y <strong>de</strong>dicar los recursos a aquellas líneas <strong>de</strong> negocio más rentables.<br />
Algunos fabricantes <strong>de</strong> <strong>producto</strong>s <strong>de</strong> gran consumo, que vendían a la vez<br />
con marca propia y bajo la <strong>de</strong> la distribución, han renunciado a su enseña<br />
para concentrarse en la segunda línea <strong>de</strong> negocio, que ha vampirizado la<br />
primera compitiendo con ella en precio.<br />
Nuevos segmentos <strong>de</strong><br />
clientes. Barrabés lanzó Kurp (moda<br />
para alta montaña), para clientes<br />
más interesados por la estética que<br />
por el <strong>de</strong>porte, dado que el mercado<br />
<strong>de</strong> los profesionales y verda<strong>de</strong>ros aficionados<br />
es muy reducido y está<br />
muy maduro. La colonia Nenuco para<br />
bebés hoy es usada por familias enteras;<br />
lo mismo suce<strong>de</strong> con el champú<br />
y el aceite Johnson´s para niños.<br />
Estrategias <strong>de</strong> fi<strong>de</strong>lización. Las tarjetas <strong>de</strong> cliente constituyen el<br />
pan nuestro <strong>de</strong> cada día en el sector <strong>de</strong> la distribución. Bodybell ofrece<br />
ventajas en precio y regalos a los clientes que las usan asiduamente. Bancos<br />
y gasolineras suelen ofrecerlas. La tarjeta Travel Club (BBVA) y Club BP<br />
(British Petroleum) ilustran bien las ventajas que ofrecen estas compañías<br />
a sus clientes más fieles.<br />
Nuevos canales <strong>de</strong> distribución. Añadir nuevos canales <strong>de</strong> distribución<br />
o cambiar el que se venía empleando, <strong>de</strong> forma coherente con el<br />
posicionamiento <strong>de</strong>seado en cada momento, resulta vital para no asfixiarse<br />
en muchos casos. No hace muchos años que Nadó y El Castillo abrieron<br />
las estanterías <strong>de</strong> supermercados y gran<strong>de</strong>s superficies a un <strong>producto</strong><br />
(la leche maternizada) que hasta entonces sólo se vendía en farmacias.<br />
Uso más frecuente. Esta estrategia consiste en promover el uso<br />
más frecuente entre los clientes habituales. Häagen-Dazs, Ben&Jerry’s y<br />
otras hela<strong>de</strong>rías <strong>de</strong> más alta gama promueven el consumo <strong>de</strong> helado<br />
durante todo el año, luchando contra la estacionalidad.<br />
<strong>de</strong> unidad estratégica <strong>de</strong><br />
negocio (ver gráfico <strong>de</strong> apertura):<br />
gatos monteses, estrellas,<br />
vacas lecheras y perros.<br />
Estrellas. En la parte superior<br />
izquierda <strong>de</strong> la matriz <strong>de</strong>l BCG<br />
se sitúan las estrellas. Cuotas<br />
<strong>de</strong> mercado altas y tasas <strong>de</strong><br />
incremento <strong>de</strong>l mercado igualmente<br />
altas hacen que estos<br />
<strong>producto</strong>s generen gran cantidad<br />
<strong>de</strong> cash (efectivo). No obstante,<br />
también lo consumen<br />
para financiar su ascenso. Un<br />
ejemplo <strong>de</strong> estrella es, <strong>de</strong>s<strong>de</strong><br />
finales <strong>de</strong> 2001, el iPod <strong>de</strong><br />
Apple, re<strong>producto</strong>r <strong>de</strong> música<br />
digital, lí<strong>de</strong>r <strong>de</strong>l mercado y que<br />
es el principal impulsor <strong>de</strong> las<br />
ventas <strong>de</strong> la compañía.<br />
Vacas lecheras. Situadas en el<br />
cuadrante inferior izquierdo,<br />
se trata <strong>de</strong> <strong>producto</strong>s en fase<br />
<strong>de</strong> madurez. Más que consumir<br />
recursos <strong>de</strong> la empresa se<br />
<strong>de</strong>dican a generarlos y en
000<br />
marketing<br />
Estrategias para la fase <strong>de</strong> <strong>de</strong>clive<br />
Llega un momento en que se disminuyen las ventas <strong>de</strong> la<br />
mayoría <strong>de</strong> los <strong>producto</strong>s. Esta disminución pue<strong>de</strong> ser lenta, y<br />
por tanto contar con margen para mantenerlos o relanzarlos,<br />
o rápida (caída vertiginosa), con lo cual nuestro margen <strong>de</strong><br />
maniobra es más bien limitado. La <strong>de</strong>cisión clave, por lo tanto,<br />
se concreta en relanzar el <strong>producto</strong> o eliminarlo. Las estrategias<br />
que se suelen poner en marcha son:<br />
Un nuevo beneficio. Según Prat, “existen <strong>producto</strong>s estancados<br />
que se relanzan con éxito. La clave está en encontrar un beneficio<br />
que pueda ven<strong>de</strong>rse bajo el mismo <strong>producto</strong>. Por ejemplo, empleando<br />
el beneficio <strong>de</strong> la salud, nosotros relanzamos hace unos años la margarina<br />
Tulipán con nuevos beneficios nutricionales, como el calcio”.<br />
Mo<strong>de</strong>rnizar un antiguo<br />
servicio. La actualización<br />
permanente <strong>de</strong>l <strong>producto</strong> es una<br />
obligación <strong>de</strong>l responsable <strong>de</strong><br />
marketing. Ocurre, a veces, que<br />
el servicio tradicional <strong>de</strong>ja <strong>de</strong><br />
satisfacer al consumidor, aunque<br />
la necesidad no haya <strong>de</strong>saparecido.<br />
Es entonces cuando hay que<br />
plantearse la mo<strong>de</strong>rnización <strong>de</strong>l<br />
mismo para sintonizar con los<br />
nuevos tiempos. Un ejemplo <strong>de</strong><br />
interés en la industria editorial fue<br />
el relanzamiento hace años <strong>de</strong> la<br />
revista El Jueves, acercándose al<br />
humor real <strong>de</strong> la calle.<br />
www.empren<strong>de</strong>dores.es<br />
Retirada <strong>de</strong> <strong>producto</strong>. Según Kotler, la mayor<br />
parte <strong>de</strong> las empresas no tiene una política<br />
planificada para tratar los <strong>producto</strong>s más antiguos:<br />
“Mantener <strong>producto</strong>s en fase <strong>de</strong> <strong>de</strong>clive es muy<br />
costoso, consume un tiempo <strong>de</strong>sproporcionado y<br />
retrasa la búsqueda <strong>de</strong> <strong>producto</strong>s sustitutivos”. Un<br />
ejemplo histórico <strong>de</strong> agilidad a la hora <strong>de</strong> retirar un<br />
<strong>producto</strong> fue, en 1985, la New Coke, <strong>de</strong> Coca-Cola.<br />
Jubilación anticipada. “A veces se evita que un <strong>producto</strong> llegue<br />
a la fase <strong>de</strong> <strong>de</strong>clive por cuestión <strong>de</strong> imagen <strong>de</strong> marca. Así, por<br />
ejemplo, BMW o Audi <strong>de</strong>jan <strong>de</strong> fabricar un mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> automóvil cuando<br />
todavía se ven<strong>de</strong> bien, con el fin <strong>de</strong> evitar que muera por abandono<br />
<strong>de</strong> los compradores”, afirma Miguel Santesmases.<br />
Mantener <strong>producto</strong>s en <strong>de</strong>clive<br />
es muy costoso. A veces lo<br />
mejor es retirarlos <strong>de</strong>l mercado<br />
<br />
gran cantidad. Suelen contar<br />
con cuotas <strong>de</strong> mercado<br />
altas en mercados maduros<br />
con tasas <strong>de</strong> crecimiento bajas.<br />
Son las joyas <strong>de</strong>l portfolio. En<br />
tanto que generadoras <strong>de</strong> buenos<br />
ingresos para la empresa,<br />
pue<strong>de</strong>n servir para financiar<br />
nuevas líneas <strong>de</strong> negocio o <strong>de</strong>sarrollar<br />
las existentes.<br />
Permanecer <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l grupo<br />
<strong>de</strong> las estrellas y las vacas lecheras<br />
el mayor tiempo posible es<br />
un objetivo <strong>de</strong>seable. Las técnicas<br />
<strong>de</strong> fi<strong>de</strong>lización <strong>de</strong> clientes<br />
encuentran en estos casos un<br />
campo <strong>de</strong> aplicación preferente.<br />
Ejemplos claros pue<strong>de</strong>n ser<br />
<strong>producto</strong>s como la Coca-Cola o<br />
marcas como Nestlé, que parecen<br />
haber dado con la fuente<br />
<strong>de</strong> la eterna juventud.<br />
Perros. Son <strong>producto</strong>s en fase<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>clive, con cuotas <strong>de</strong> mercado<br />
estancadas, incluso <strong>de</strong>scen<strong>de</strong>ntes,<br />
en mercados maduros<br />
que crecen poco por <strong>de</strong>finición.<br />
Salvo contados milagros,<br />
estos muertos vivientes<br />
rara vez vuelven a convertirse<br />
en estrellas o vacas lecheras. Por<br />
eso, en la mayoría <strong>de</strong> los casos,<br />
lo más indicado es retirarlos <strong>de</strong>l<br />
mercado. No obstante, no faltan<br />
resurrecciones sonadas,<br />
como la <strong>de</strong>l Mini, ‘reencarnado’<br />
en el New Mini, o la <strong>de</strong>l<br />
Volkswagen escarabajo en<br />
forma <strong>de</strong> New Beatle.<br />
Gatos monteses. Se caracterizan<br />
por una cuota <strong>de</strong> mercado<br />
baja en un mercado con<br />
tasa <strong>de</strong> crecimiento alta. Reclaman<br />
gran<strong>de</strong>s inversiones, a<br />
pesar <strong>de</strong> que no dan dinero a la<br />
empresa. Todo nuevo <strong>producto</strong><br />
lanzado al mercado pasa por<br />
esta fase, que conviene acortar<br />
lo más posible. Si el lanzamiento<br />
fuera un éxito, el <strong>producto</strong><br />
entra en el cielo <strong>de</strong> las estrellas.<br />
Los gatos monteses también<br />
reciben el nombre <strong>de</strong> niños problemáticos<br />
o interrogantes, porque<br />
el empresario no sabe bien<br />
qué hacer con ellos. Prometen,<br />
dado que la tasa <strong>de</strong> crecimiento<br />
<strong>de</strong>l mercado en que compiten<br />
es alta, pero el hecho es que no<br />
logran <strong>de</strong>spegar, sangrando los<br />
recursos económicos <strong>de</strong> la<br />
compañía. Perros (<strong>producto</strong>s<br />
en <strong>de</strong>clive) y estrellas (en crecimiento)<br />
pue<strong>de</strong>n transformarse<br />
en gatos. Una pacífica vaca lechera,<br />
con mucha más dificultad<br />
llegará a ese nivel.<br />
La amenaza <strong>de</strong> los gatos<br />
La imitación <strong>de</strong> <strong>producto</strong>s por<br />
parte <strong>de</strong> un competidor pue<strong>de</strong><br />
convertir a una rutilante estrella<br />
en un verda<strong>de</strong>ro gato montés.<br />
Baste recordar la réplica <strong>de</strong> los<br />
primeros portátiles IBM por<br />
parte <strong>de</strong> Compaq, compañía<br />
que vendía sus ‘clónicos’ mucho<br />
más baratos aprovechando<br />
la inversión en I+D ajena.<br />
Carlos Barrabés ha sufrido<br />
temporalmente una coyuntura<br />
gatuna en su tienda virtual<br />
www.barrabes.com. “Cuando<br />
nos prohibieron comerciar en<br />
EE UU, fue un golpe muy fuerte.<br />
Gran parte <strong>de</strong> la facturación<br />
(unos 150 pedidos al día) procedía<br />
<strong>de</strong> EE UU y lo pasamos mal.<br />
Pero pronto comenzamos a<br />
abrir mercado en Europa. La<br />
<strong>de</strong>manda creció con rapi<strong>de</strong>z y<br />
pudimos superar la crisis”.<br />
Eva González Fernán<strong>de</strong>z<br />
Más a fondo<br />
Dirección <strong>de</strong> marketing.<br />
Philip Kotler.<br />
Ed. Prentice Hall, 2000.<br />
Marketing. Conceptos<br />
y estrategias.<br />
Miguel Santesmases.<br />
Ed. Pirámi<strong>de</strong>, 2004.<br />
El análisis <strong>de</strong>l ciclo<br />
<strong>de</strong> <strong>vida</strong>.<br />
Alfonso Aranda y otros.<br />
FC Editorial, 2006.<br />
Análisis <strong>de</strong>l ciclo <strong>de</strong> <strong>vida</strong>.<br />
Clemente Polo y otros.<br />
Universidad Politécnica<br />
<strong>de</strong> Valencia, 2005.