3.2 Planificación de los Servicios de Salud (documento completo)

3.2
MINISTERIO DE SALUD
DIRECCION REGIONAL
DE SALUD CAJAMARCA
ATENCION PRIMARIA Y SANEAMIENTO BASICO
C AJAM AR CA
APRISABAC
Planificación
de los
servicios
de salud
Gestión de Servicios de Salud
Serie 3

Este manual está especialmente destinado al personal de salud de los Establecimientos M 1 Nivel de Atención.
Se publica dentro del Convenio Multilateral Perú - Holanda - Suiza y la Dirección Regional de Salud Cajamarca en el período
1993 - 1997.
Actualmente se encuentra en proceso de mejoramiento y próximamente se estará editando una nueva versión.
Si tiene algún comentado o requiere ejemplares de la presente publicación, por favor comuníquese con nosotros:
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Cajamarca
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INTRODUCCION
Cajamarca,noviembre 1998
CONTENIDO
CAPITULO I: MARCO CONCEPTUAL DE LA PLANIFICACION
¿PARA QUE LA PLANIFICACION LOCAL?
¿QUE ES LA PLANIFICACION?
¿QUIÉNES PARTICIPAN EN LA PLANIFICACION?
¿CUÁNDO SE HACE LA PLANIFICACION?
¿CUÁLES SON LOS MOMENTOS DE LA PLANIFICACION?
CAPITULO II: IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA
CAPITULO III: DESCRIPCION DE LA PROPUESTA
3.1 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
3.2 DEFINICION DE LA VISION Y LA MISION
3.3 PRIORIZACION Y ANALISIS DE LOS PROBLEMAS
3.4 FORMULACION DE OBJETIVOS VIABLES
3.5 PROGRAMACION
3.6 ESTIMACION DE RECURSOS
3.7 ESTRATEGIAS
3.8 MONITOREO,EVALUACION Y REAJUSTE DEL PLAN
CAPITULO IV: RESULTADOS
ANEXOS

INTRODUCCION
A la Planificación se le han atribuido capacidades para ordenar acciones, definir metas y objetivos,
adoptar las mejores estrategias y ahorrar recursos.
La planificación se presenta como antagónica al caos y la improvisación, ¿Y como logra esto?;
quizás esta frase intente responder “ La Planificación es el Cálculo que Precede y Preside la
La experiencia concreta, en diferentes ámbitos de la vida cotidiana y laboral, nos demuestra la
eficacia de éste cálculo. Es evidente que podemos lograr mejores resultados cuando los
proponemos de antemano. Por ejemplo, al hacer un viaje: si decidimos el lugar a donde queremos
llegar y previamente nos planteamos las alternativas para lograrlo, escogemos las que nos ofrecen
más viabilidad y eficacia, no sólo tendremos mayor probabilidad de llegar a nuestro destino, sino
que lo habremos logrado con menor esfuerzo y recursos.
En este sentido, podemos afirmar que la Planificación eleva las posibilidades de éxito de la
Lo que leeremos a continuación, no es más que el proceso vivido en los Establecimientos de
Salud de nuestra Sub Región de Salud IV Cajamarca, y como ha influido éste Instrumento de
gestión en el trabajo cotidiano del que hacer diario de éstos, durante los últimos 6 años en los
cuales el Proyecto APRISABAC, se ha constituido en el Soporte técnico y financiero de este
proceso.
Observaremos al final, en que consiste esta Propuesta y que logros y debilidades todavía persisten.
Esperando que este manual se convierta en una experiencia vivida para el lector, institución o
cualquiera que lo pueda necesitar.

CAPITULO I: MARCO CONCEPTUAL
Penipampa, es un pequeño caserío ubicado en el Distrito de Pedro Galvez, Provincia de San
Marcos, desde hace 4 años los moradores decidieron tener Agua Potable.
Anteriormente vivían en sus casas en forma muy dispersa, cada familia veía por su situación,
eran pobres y nunca tuvieron acceso a servicios Básicos como Agua Potable.
Los niños mayores y madres desde las primeras horas de la mañana tenían que caminar horas
al puquio para poder llevar este líquido elemento a sus hogares para su alimentación, ya que
para otros usos no alcanzaba, lo cual demandaba gran tiempo y esfuerzo en las familias.
Las infecciones GastroIntestinales, diarreas y otras infecciones dérmicas eran las
características primarias de Salud de ésta Población, la cual se agudizó, mucho más durante
Bajo estas condiciones, lo primero que hicieron fue unirse entre ellos, para poder organizarse
con apoyo de otros Actores Sociales (Salud, Proyecto, ONGs, etc) y se lograron conformar
un comité y esto les permitió analizar que en su caserío no solamente había el problema del
agua y enfermedades, sino también las malas condiciones del techo de la escuela, la falta de
un lugar cercano para una atención primaria de salud, las malas condiciones de su camino de
herradura que lo convertía en algunos tramos muy peligrosos, etc. No todos eran conscientes
de esto, pero se logró visualizar con mayor claridad cuando se discutía. El producto de éste
análisis fue una lista de 16 problemas identificados, pues ellos decidieron en forma
organizada dar solución a esto, pero para ello, priorizaron los problemas y en primer lugar lo
constituyó la falta de Agua Potable.
Definieron que actividades iban a realizar, que podía ofrecer como caserío y a que
institución lo iban a gestionar. Por otro lado, había otros problemas que en forma
organizada, con su mano de obra y productos de la zona lo podían resolver.
Este hecho, además de despertar simpatía, nos muestra en la práctica el deseo imperante de
congregarse que tienen las comunidades para poder acceder a determinados servicios, para
obtener algún tipo de beneficio, y en general, para lograr el desarrollo social. Este es un
hecho que contradice a lo que señalan muchos políticos e investigadores sociales al
manifestar que lo asociativo ya no es alternativo y que ahora deberá prevalecer la

individualidad.
Las familias de Penipampa, quedándose como grupos dispersos, no hubieron logrado los
servicios básicos, salud y educación que tanto lo requería. Esta necesidad los ha llevado a
unirse, organizarse y trabajar para conseguir su Agua Potable, su escuela, Botiquín,
Promotor de Salud, etc. Hacen evidente que el poco poder que tenía de decidir frente a su
futuro lo van haciendo crecer y van logrando una Participación Social requisito
imprescindible para el proceso de la Planificación.
Este ejemplo es una visualización concreta, objetivo y real de lo que constituye el
proceso de PLANIFICACION.
La planificación es, entonces un proceso dinámico por el que se realizan previsiones y cálculos para la
transformación de una situación dada, considerada como insatisfactoria o problemática o para abordar
una tarea que se nos ha encomendado.
Una familia tiene múltiples necesidades y problemas para su subsistencia, como alimentación,
vivienda, vestido, educación, recreación, conflictos, vicios, etc., de estas necesidades, prioriza las más
urgentes y prevé cómo, cuándo y con qué recursos las atenderá. Así en los ámbitos de los
establecimientos de Salud existen numerosos problemas, pero muchas veces no analizamos sus causas,
ni priorizamos los problemas urgentes, limitándonos a atender a la demanda de cada día
La planificación nos ayudará a identificar la situación actual, los principales problemas y sus causas, a
partir de ello diseñar una imagen del futuro a la que podemos llegar en un corto plazo, qué resultados
zar durante el período previsto para la intervención, las
actividades necesarias para ello, con quién, cómo y cuánto de ellas realizaremos.
¿PARA QUÉ LA PLANIFICACION LOCAL?
Para tener desde el inicio una idea concreta de lo que tenemos que hacer todo el año, con el proceso de
• Responder a los problemas locales de salud identificando y programando
actividades para responder a ellos.
• Optimizar el uso de los recursos locales y mejorar las condiciones para negociar el
financiamiento necesario para las actividades de salud.
• Evaluar cómo nuestras acciones van modificando positivamente la situación de
salud encontrada.
“Cuando fuimos a las comunidades para hacer los ACOS
(análisis comunitarios) nos dimos cuenta que la salud no era
una prioridad para la población, qué muchas enfermedades
no podían curarse porque la familia no tenía como comprar
los medicamentos, que nuestras recomendaciones de higiene
y alimentación no podían ser cumplidas por que no existía
agua o las cosechas habían sido malas.
También nos dijeron que no podían ir a la posta porque
regresaban tarde del trabajo y ya no se atendía a esa hora.

Fue un choque bastante duro, pero nos dimos cuenta que
necesitábamos responder a estos problemas y organizar
nuestras actividades en función de la realidad de las
(Testimonio de enfermera del P.S. Otuzco)
¿QUÉ CARACTERISTICAS DEBE TENER EL PLAN?
El plan debe ser:
• Flexible: para responder a los problemas, necesidades y potencialidades de cada
población.
• Adaptable: para garantizar la continuidad de las actividades, a partir de
modificaciones, ampliaciones o renovaciones de acuerdo a los cambios que se presenten en
la salud y en el contexto socioeconómico.
• Simple y coherente: que pueda ser entendido por todos los trabajadores y los
actores sociales que han participado en su elaboración.
• Realista: para que las metas y objetivos sean alcanzables, respondan a los
problemas prioritarios y a los recursos financieros y materiales con que se cuentan.
• Integral: porque comprende las actividades de salud pública, así como aquellas
atenciones al individuo su familia y su contexto en donde vive.
¿QUIÉNES PARTICIPAN EN LA PLANIFICACION?
Si bien los responsables de la planificación son los equipos técnicos de los establecimientos de salud,
es importante que todos los involucrados en la ejecución de las acciones tomen parte en la
planificación. La planificación participativa, recogiendo las ideas y aportes de todos los actores
involucrados en acciones de salud, compromete a éstos con el plan.
Es conveniente integrar paulatinamente en el proceso a todas las instituciones que de alguna manera
están vinculadas con el que hacer de salud en el ámbito: Municipios, ONGs, Iglesia, Educación,
Agricultura, etc., ya que así evitaremos la duplicidad de acciones y potenciaremos nuestras
posibilidades de acción frente a los problemas.
Es muy importante motivar la participación de representantes de la comunidad: alcaldes, autoridades y
líderes locales, presidentas de organizaciones femeninas, Asociación de Promotores de Salud, agentes
comunales de salud, etc. para tener la visión de los problemas desde la comunidad y comprometer su
intervención en la búsqueda y ejecución de las acciones.
Esta participación no se logra con invitar a todos los actores a un taller de planificación anual, sino que

es también un proceso por que se van analizando problemas y buscando soluciones fundamentalmente
en dos espacios: las instancias de concertación interinstitucional y las comunidades, de tal manera que
en el momento de la formulación del plan un grupo pequeño que representa a todas estas personas
Una vez culminada la formulación del plan, este debe socializarse en las instancias internas Del
establecimiento y en todos los actores sociales involucrados en el trabajo en salud. Con todo ello se
espera lograr un plan integral, coherente con la realidad local y con el compromiso de los actores
sociales del ámbito.
“En un inicio el plan lo hicimos aquí en el Centro de Salud
con todos nuestros puestos, pero luego vimos que cuando
íbamos a supervisar las autoridades locales y el resto del
personal no conocían o no estaban identificados con el plan.
Entonces, el siguiente año decidimos hacer talleres en cada
Puesto de Salud con la participación de las autoridades y
personal de instituciones, esto nos dio mucho más trabajo
porque tuvimos que asesorar a cada uno de ellos, pero
obtuvimos mejores resultados”.
(Testimonio, Jefe C.S. Baños del Inca)
¿CUÁNDO SE HACE LA PLANIFICACION?
Como hemos dicho, la planificación es un proceso permanente, en general debe realizarse antes de
iniciar cualquier proyecto o programa de acción, en el caso de los servicios de salud antes de culminar
cada año laboral, que coincide con el año calendario, es necesario dedicar varios días a la elaboración
del plan del siguiente año. Posteriormente, el equipo técnico del Establecimiento de Salud, las
instituciones y representantes comunales, mediante reuniones periódicas monitorean la ejecución del
plan, realizando los ajustes que fueran necesarios.
¿CUÁLES SON LOS MOMENTOS DE LA PLANIFICACION?
El proceso de planificación local es dinámico no hay un avance lineal, sino con variaciones de acuerdo
a los cambios que ocurren en la problemática sobre la que se actúa, las tendencias y procesos sociales
que se vienen desarrollando; por ello, muchas veces es necesario volver al diseño de nuevas
estrategias, metas y aún de los objetivos. Por eso se habla de momentos y no de etapas.
El siguiente esquema gráfica la dinámica de la planificación.

EVALUACION Y
REAJUSTE
ESTRATEGIAS
MOMENTOS DE LA PLANIFICACION
ESTIMACION DE
RECURSOS
ANALISIS SITUACIONAL
Diagnostico Del ámbito
PROGRAMACION DE
ACTIVIDADES
VISION Y MISION
PRIORIZACION Y ANALISIS
DE PROBLEMAS
OBJETIVOS VIABLES

CAPITULO II: IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA
En Cajamarca hasta inicios de los noventa, los establecimientos de salud efectuaban la prestación de
servicios de salud en función a la demanda de la población, que como se sabe era relativamente escasa
y mayormente por atención recuperativa (en casos de gravedad que no podían ser resueltos por su
sistema comunal). La Sub región de salud efectuaba una programación anual de actividades
preventivas y recuperativas de los programas de salud, hasta el nivel de C.S.. Para ello se utilizaban
criterios preestablecidos desde el nivel central, una población objetivo y promedios nacionales de casos
esperados en la prevalencia de las principales enfermedades. Estas programaciones servían
básicamente para poder recibir las dotaciones de insumos, materiales y medicamentos, así como para
realizar evaluaciones anuales requeridas, sin mayor utilidad para el personal de centros y puestos de
salud.
De este modo se producía un desencuentro entre la realidad de las localidades rurales, su demanda y
necesidades de salud no expresadas y la oferta “programada” por los servicios de salud, este
desencuentro se expresa como la "brecha" existente entre los servicios y la comunidad.
A partir de la identificación de la problemática anteriormente mencionada existe una preocupación
desde el inicio del proyecto por desarrollar una propuesta de planificación estratégica. Se desarrollaron
un conjunto de eventos que brindaron las orientaciones conceptuales, pero que finalmente no llegaban
a operativizarse en el nivel local fundamentalmente por dos razones, porque el personal de salud no
percibía aún el sentido de contar con un plan local y el limitado apoyo político Del nivel Subregional al
Es a partir del acercamiento a la población, mediante el trabajo comunitario, que los trabajadores
comienzan a conocer su realidad y a entender la necesidad de un plan local.
Se plantea entonces una propuesta metodológica e instrumental acorde con las características del
entorno en este momento.
La propuesta contempló:
• Problemas de Salud del ámbito.
• Cuáles son los Problemas Del Servicio de Salud.
• Problemas de la Relación entre La Comunidad y los Servicios de Salud.
• Por qué existen estos problemas.
• Poner el objetivo específico.
• Qué resultados concretos esperas.
• Qué acciones planteas para el resultado que esperas.
• Cuál es tu meta.
• Con qué recursos vas a hacerlo.
• Quiénes o quién va a hacerlo.
• Cuándo vamos a hacerlo.
La propuesta que se diseña y aplica en 1993, contiene elementos para la elaboración del diagnóstico, la
priorización de problemas y el planeamiento operativo. Esta se caracterizó por su sencillez y
practicidad, y fue aplicada inicialmente en los Centros de Salud Baños del Inca y Contumazá.
Posteriormente se generalizó a todos los centros de salud. Esta práctica logró que los equipos de los
centros de salud reconocieran su problemática y buscarán respuestas concretas frente a problemas de

salud de la población, de los servicios y de su relación con la comunidad. Se inicia una nueva mirada
hacia la comunidad.
Sin embargo la propuesta tuvo sus límites en cuanto al desarrollo de un pensamiento y una práctica
estratégica. En esta medida no logró viabilidad política a nivel subregional, produciéndose entonces
un paralelismo de dos propuestas la programación clásica de programas y la planificación local.
La preocupación se centró entonces en integrar ambas propuestas en un solo documento, para facilitar
no sólo su aceptación y formalización por el nivel subregional, sino su monitoreo y evaluación en la
supervisión por parte de las coordinadoras de programas.
En 1994 se involucra a otros actores institucionales con acción en salud en la planificación de algunos
Establecimientos de salud. Tomando como escenarios en la mayoría de Provincias Las Mesas de
Concertación, que marcó el inicio del Trabajo Interinstitucional y en donde como en San Marcos, se ha
obtenido muchos logros en forma conjunta con el resto de instituciones y Gobierno Local.
La propuesta en 1995 integra la apertura programática emitida por el MINSA. Se desarrolla la
clasificación de problemas en tres grandes grupos: De Salud, De Gestión y De inversión. Se formaliza
la propuesta a nivel de la SRSIV y el desarrollo de los planes se generaliza a nivel de todos los
establecimientos de salud del primer nivel de atención (C.S. y P.S.). Para la evaluación de los planes
se proponen algunos instrumentos como las telarañas y la evaluación dinámica de coberturas. La
práctica de formulación de los planes viene siendo internalizada por el personal, que es consciente de
que existe una problemática local a la que debe responder. Sin embargo el uso del plan todavía es
débil. Existen un conjunto de factores que limitan su operativización. Los desencuentros con el nivel
central continúan cruzando las actividades o postergándolas por exigencias sobre intereses nacionales
de carácter político (campañas de vacunación, bocio) o socioeconómico (tuberculosis, planificación
familiar, etc.)
En 1995 se desarrolla el curso básico de salud pública, reforzándose así la práctica con elementos
conceptuales que permiten a los asistentes identificar fortalezas y debilidades en el proceso de
planificación. Como son: el plan no está todavía presupuestado, lo que limita las posibilidades de
negociación de su financiamiento con la propia subregión y con otras entidades cooperantes existentes
en la zona. No se han desarrollado estrategias para dar viabilidad al plan, esto muestra que todavía el
Plan no se está manejando como un instrumento de gestión.
En 1996 se mejoran los diagnósticos de salud adicionándose a la propuesta inicial indicadores de salud
y el perfil epidemiológico, lo cual nos refleja, mejor la realidad en los diferentes ámbitos de la
Subregión de Salud. Ya que no sólo se evalúan y monitorean coberturas o insumos, sino, se analiza la
morbilidad, la mortalidad, incidencias y prevalencias, pues fue el primer intento en relacionar la Oferta
de los servicios y la Demanda que nos envuelve.
En 1997 comienza a trabajarse el presupuesto en los planes de salud en los Centros de Salud de San
Marcos, Hospital de Cajabamba, Chilete trabaja a nivel de C.S. el desarrollo de la MISION y VISION
y los indicadores de evaluación por objetivo. El Hospital de Cajamarca efectúa su plan por primera
vez, al igual que la SRSIV. Teniendo los planes presupuestados, se hizo más fácil la Gestión de éstos,
y ya dejó de ser simplemente un documento con pura retórica y se pasó al mundo de las
negociaciones.
Para 1998, después de 5 años de intentar orientar el trabajo en salud en base a un Plan, podemos decir
que éste instrumento fue socializado e internalizado por el 100% de Establecimientos de Salud, y que
en estos momentos constituye el marco en donde nos desenvolvemos ya que implica el nexo de la
oferta de los servicios y la población demanadante.

En resumen podemos esquematizar que todo éste proceso ha tenido tres etapas:
• Primera Etapa: La de SENSIBILIZACION, de éste instrumento durante
los años 1993-94, en donde se efectuó el primer contacto en los establecimientos de
salud del primer nivel, filosofando acera de su probable utilidad.
• Segunda Etapa: La de ADAPTACION, en donde ya está siendo
utilizada, socializándose y validándose durante los periodos 1995-96, en los
diferentes establecimientos de salud.
• Tercera Etapa: La de INTERNALIZACION, en donde los
establecimientos de salud ya hacen suya la propuesta, con diferentes aportes locales,
y en donde la presupuestación y negociación de los Planes, reflejaron lo importante
y necesario de éste instrumento en el que hacer diario de los servicios de salud, y
Estamos seguros, de que por más heterogénea que sea la visión de la sede central con
respecto a la de Cajamarca, será muy difícil erradicar éste instrumento, el cual se ha
convertido en imprescindible para la gestión de todos los Servicios de Salud que lo han
hecho suya.
El aporte técnico y financiero del Proyecto con los diferentes cursos de capacitación,
reuniones, talleres y asesorías externas, han hecho posible se construya esta Propuesta en los
diferentes niveles en salud, realmente ha constituido un factor relevante para la
implementación de ésta propuesta en salud.

CAPITULO III: DESCRIPCION DE LA PROPUESTA
3.1 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
En primer lugar tenemos que identificar el lugar o ámbito para el cual queremos planificar y sus
Es importante contar con información que nos permita conocer la situa
características de la población, su economía y producción, educación, vivienda, nivel de
organización y específicamente su situación de salud. Podremos saber cuántas familias viven en
él, cuáles son sus principales necesidades de salud, cuáles de ellas son sentidas o expresadas por
la población y qué hacen para resolverlo. A través de esta información podremos conocer cuantas
comunidades están en bajo, mediano o alto riesgo y su potencial para cambiar esta situación.
Una fuente de información son los análisis comunitarios o diagnósticos participativos que el
personal de salud efectúa en cada comunidad, (Ver el Manual de Trabajo Comunitario en Salud)
en ellos se promueve que la comunidad reconozca su situación y actúe para buscar solución a la
tica que refleja. Esto hace algo más lento el proceso de diagnóstico, pero garantiza
mejores resultados en cuanto a participación de la población en la búsqueda de soluciones, muy
necesaria sobre todo en nuestras zonas rurales donde es muy difícil que la acción del personal de
Esta información se complementa con los datos provenientes del sistema de información
institucional. La información se agrupará en dos grandes rubros, el análisis de la demanda
referido a la situación de salud de la población y en análisis de la oferta o características de los
servicios de salud.
A continuación se propone un esquema de contenidos básicos que ayudarán a identificar las
necesidades y problemas prioritarios y que orienten la planificación de Centros y Puestos de
Salud. El Contenido Desarrollado del Perfil de Salud, se presenta en el anexo.
Esquema de Contenido del Perfil de Salud
1.- Características generales del ámbito
2.- Análisis de la Demanda
Características de la población
Situación de Salud
Accesibilidad a servicios de salud
3.- Análisis de la Oferta
Gestión o Gerencia de los Servicios de Salud
Recursos en Salud
4. Relación entre la oferta y la demanda

3.2 DEFINICION DE LA VISION Y LA MISION
El plan local de salud constituye el elemento central de la gestión y prestación de servicios y
deberá ser cumplido por los diferentes integrantes de la organización, cuándo realizamos un plan
estratégico de mediano plazo se hace necesario construir una imagen de la situación a la nueva
situación que se desea lograr, a esto se le denomina
convertirse en un elemento que unifiquen los esfuerzos de todos, debe construirse de manera
compartida, incorporando las aspiraciones y deseos del personal del establecimiento y de los
usuarios.
• La visión es el sueño alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado por el
usuario.
La visión sirve para dar una dirección a todas las actividades del establecimiento de salud y es la
base para que todos los trabajadores tengan una orientación común en el desarrollo de sus
acciones.
Para un plan operativo anual, no es necesario construir la visión, si en el plan estratégico de la
Región ya la tenemos podemos utilizarla esta visión como la nuestra, para construir la visión se
pueden formar grupos de trabajadores de salud, y por otro lado de usuarios y formular la pregunta
¿cómo quisiera que fuera la salud de su ámbito y el establecimiento de salud en el año 2005?.
• Todas las respuestas se anotan en tarjetas, de tal manera que el facilitador las ordena
y ayuda al grupo a consolidarlas, teniendo en cuenta los aspectos comunes y aquellos
singulares.
• Una vez que se tiene la visión común, es conveniente analizar si es una visión
posible, para ello preguntar ¿Teniendo en cuenta la situación actual, será posible lograr esta
Igualmente importante es que los trabajadores del establecimiento reflexionen acerca de para qué
cual es su razón de ser, esto es algo muy importante pues en la actual cultura
institucional, muchos trabajadores piensan que su misión es solamente responder a las exigencias
de los niveles superiores y se sienten por encima de la población, estableciendo una relación
vertical con ella. Por esto es necesario repensar y precisar la Misión del establecimiento, en su rol
La misión nos ayudará a:
• Precisar lo la institución quiere ser, a quién y cómo servir.
• Definir las cualidades y prioridades que el servicio de salud debe considerar para
responder a los problemas prioritarios.
• Plantear objetivos a lograr en el mediano y largo plazo de la institución.
• Unificar criterios en el equipo técnico, permitiendo una unidad de dirección.
• Afirmar el compromiso del establecimiento con las acciones que responden a las
demandas esenciales de la población.
Con los mismos grupos con que se construye la visión, en un segundo momento se formula la
, para ello se plantea la pregunta ¿Qué debe hacer el establecimiento para lograr está

visión, que productos o servicios debe ofrecer? Las respuestas se trabajan con la misma
metodología de tarjetas. A continuación presentamos un ejemplo de visión y misión.
Visión del Centro de Salud Otuzco
Unidad dirigida a los niños, personal suficiente, tiempo completo de atención,
gratuidad de medicamentos y atención, horario flexible, asistencia y puntualidad,
botica completa, atención odontológica a todos los grupos, espacio más amplio y
remodelado y una permanente ética médica.
Misión del Centro de Salud Otuzco
Brindar atención integral y de calidad a todos los usuarios, con criterio de riesgo
(preferencia a niños, embarazadas, urbano - marginales y rurales), estableciendo
horarios flexibles, con metas del 100% de cobertura en programas preventivos
propiciando la participación comunitaria y la autogestión.
3.3 PRIORIZACION Y ANALISIS DE LOS PROBLEMAS
A. Priorización:
Una vez identificados los problemas nos daremos cuenta que la realidad presenta
innumerables problemas que muchas veces rebasan la capacidad de intervención del
establecimiento, por eso deben priorizarse, es decir, establecer un orden de importancia para
su atención.
Para definir las prioridades se pueden utilizar diferentes criterios, sin embargo no siempre se
adecuan para todos los problemas y es necesario que el equipo por consenso analice y defina
las prioridades.
A continuación se presenta una propuesta de criterios de priorización para los problemas de la
demanda y de la oferta los que serán adecuados o enriquecidos de acuerdo a las características
e información disponible en cada ámbito.

CRITERIOS DE PRIORIZACION DE PROBLEMAS DE LA DEMANDA
PUNTAJE
INDICADOR 0 1 2 3
1. MAGNITUD
¿El problema afecta a?
2. TENDENCIA
¿Cómo a variado el
problema en los años
anteriores?
3. RIESGO
¿El problema puede causar
daños importantes
biológicos, psicoló-gicos,
económicos, sociales?
4. CAPACIDAD DE
INTERVENCION
¿Existen posibilidades de
solución con los recursos
humanos y financieros del
E.S.?
5. INTERES DE LA
POBLACION
¿Qué grado de interés tiene
la población en la solución
del problema?
6. PRIORIDAD PARA EL
SECTOR
Menos del 25% de
la población
Decreciente o
disminuyendo
Baja
Ninguna
Ninguno
El problema no es
parte de las
prioridades
establecidas en el
plan SR o
nacionales.
Del 26% al 50%
población
Se mantiene
estable
Media
Baja
Bajo
El problema no es
una prioridad pero
aporta indirectamente
en el logro
de las prioridades.
Entre el 50% y el
75% de la
población
Inestable
Alta
Media
Medio
El problema
forma parte de
las prio-ridades
establecidas en
el plan SR.
Más del 75 %
Creciente o
aumentando
Muy Alta
Alta
Alto
El problema
forma parte de
las prio-ridades
establecidas en
el plan SR y los
lineamientos
del Sector.

CRITERIOS DE PRIORIZACION DE PROBLEMAS DE LA OFERTA
PUNTAJE
INDICADOR 0 1 2
1. REPERCUSION EN EL LOGRO
DE LOS RESULTADOS
3. TENDENCIA
4. POSIBILIDAD DE
INTERVENCION
5. INTERES DEL PERSONAL EN
LA SOLUCION DEL PROBLEMA
6. RESPALDO DE AUTORIDADES
DEL NIVEL SUPERIOR
7. DISPONIBILIDAD DE
RECURSOS
No repercute en nada
En descenso
Inmodificable
No le interesa
Indiferencia
No se tiene recursos
Repercute
moderadamente
Estático
Poco modificable
Mediano interés
Mediano respaldo
Se tiene los recursos
indispensables
Repercute
significativamente
En aumento
Modificable
Amplio interés
Total respaldo
Se tiene todos los
recursos
disponibles
Estos criterios son aplicados a cada problema dándoles un puntaje de acuerdo a la escala
definida, luego se seleccionarán los que alcanzan mayor calificación. En caso de empate de dos
o más problemas, volver a revisar la calificación o establecer un mayor peso a la posibilidad de
PROBLEMA
B. Análisis de Problemas:
MATRIZ PARA LA PRIORIZACION DE PROBLEMAS
CRITERIOS
1 2 3 4 5 6
PUNTAJE
TOTAL
ORDEN DE
PRIORIDAD
Todo problema tiene una serie de manifestaciones visibles o aparentes y un conjunto de factores
que lo producen, que están detrás, y no siempre son reconocidos, por ello es necesario
profundizar en las causas o explicaciones de los problemas seleccionados a partir de las
relaciones causales que puedan identificarse, a fin de identificar las de mayor importancia e
incidir o actuar sobre ellas.
Para el análisis de los problemas existen múltiples metodologías y formas gráficas de
presentarlas, en nuestra experiencia hemos encontrado que cuanto menor es el nivel técnico de
los actores que participan en el proceso es más difícil plantear metodologías complejas, en estos
casos recomendamos preguntar ¿por qué ocurre el problema?, a la respuesta nuevamente
hacemos la pregunta de ¿por qué?. Esta metodología sin llevar las respuestas a un gráfico sino
solamente escribiéndolas en forma consecutiva permite un análisis vertical de las causas, pero no

permite analizar las interrelaciones en las causas, por eso una vez que el equipo adquiere
mayores habilidades para el análisis, es preciso utilizar el árbol de problemas, que ayuda a
visualizar fácilmente, las causas y efectos del problema.
Arbol de problemas
• Se usa para agrupar de manera ordenada las ideas del personal.
• Ayuda a determinar causas primarias como secundarias.
• Utiliza la relación causa - efecto, lo que ayuda al equipo a comprender la
complejidad del problema.
• Da una idea global del problema y la complejidad para solucionarlo.
• Es participativa y grupal.
¿Cómo realizar el árbol de problemas?
• Escriba el problema claramente en una tarjeta. Asegúrese que todos entienden el
problema.
• Lluvia de ideas sobre las causas, recuerde algunas reglas de juego:
Toda idea es válida.
• Toda idea se escribirá con las palabras de quien las propone.
• Nadie podrá interrumpir o criticar.
• Organice las causas según el nivel que le corresponda (primario, secundario,
terciario), para ello vaya preguntando siempre a los participantes.
• Continúe hasta que tenga 3 o 4 niveles, no es recomendable profundizar más porque
las causas que están más abajo, generalmente son de carácter estructural y no pueden ser
abordadas por el establecimiento.
Gráfico de árbol de problemas
3.4 FORMULACION DE OBJETIVOS VIABLES
A. Formulación de Objetivos
Para formular los objetivos partimos del árbol de problemas y redactamos el problema y las
causas en términos positivos. De este modo es sencillo identificar con facilidad el objetivo y los
resultados a obtener en el año respecto al problema priorizado.

Para redactar los objetivos adecuadamente es recomendable usar verbos en infinitivo (ar, er, ir)
que tienen más precisión. Por ejemplo: Apoyar, aumentar, controlar, disminuir, contribuir,
mejorar, lograr, etc.
Ejemplos:
LOS OBJETIVOS EXPRESAN UN LOGRO CONCRETO
CUANTIFICABLE A ALCANZAR EN UN TIEMPO, ESPACIO
Y POBLACION DETERMINADA Y BAJO DETERMINADAS
CONDICIONES.
1. Incrementar el consumo de sal yodada al 90% de la población en el Distrito de
2. Mejorar la capacidad de gestión y prestación de servicios del 70% del personal de
salud en la Provincia de Cajamarca, durante el año 1998.
B. Análisis de la viabilidad de los objetivos
Dentro Del contexto en el cuál se ejecutará el plan existen una serie de actores o situaciones que
afectaran positiva o negativamente el desarrollo de las actividades propuestas.
A aquellos que propician condiciones favorables para la ejecución Del plan se les denomina
facilitadores y a los que se oponen a el se les llama restrictores.
Es muy importante que identifiquemos a los facilitadores y restrictores previamente a la
ejecución Del plan, una vez identificados éstos, nos proponemos una serie de pasos que nos
permitan limitar la acción de los restrictores o convertirlos en facilitadores, a esto llamamos
Otro aspecto importante a considerar es el de la viabilidad económica, es decir, analizar la
disponibilidad de los recursos financieros para ejecutar las actividades Del plan y buscar fuentes
de financiamiento a nivel local o nacional.
Una vez que se ha analizado la viabilidad, se pueden redefinir los resultados, actividades y metas
posibles de ser ejecutadas.
3.5 PROGRAMACION
Este es el momento de concebir formas concretas y específicas de intervención sobre aquellos
problemas que han sido previamente seleccionados por su importancia.

Retomando lo trabajado en el árbol de problemas, se inicia la definición de las actividades,
estimando las metas necesarias para cumplir con los objetivos propuestos y el tiempo en el que se
realizarán las actividades. La matriz contendrá dos grandes componentes:
El componente de gestión: donde se incluirán los problemas de la oferta.
El componente de prestación donde se incluirá la atención a los problemas de la demanda, que a
su vez contendrá las áreas del niño, mujer, programas especiales, enfermedades transmisibles y
Luego de colocar los problemas priorizados, se incluirán las actividades de los programas que no
formen parte de los problemas prioritarios pero que son necesarios en nuestro ámbito.
Problemas Objetivo
especifico
MATRIZ DE PROGRAMACION
Actividades Meta Responsable Financia
miento
Unidad Cantidad
Cronograma
Para efectuar el llenado de la matriz anteriormente presentada es conveniente tener en cuenta
que:
ACTIVIDAD: Son acciones que permiten generar un resultado, por lo general son repetitivas,
aunque no continuas. Las actividades deben ser concretas y precisas.
ACTIVIDAD ES LO QUE VAMOS HA HACER PARA
ALCANZAR LOS RESULTADOS ESPERADOS.
1. Reuniones de concertación con comerciantes expendedores de sal.
Vigilancia de la calidad de la sal.
Charlas educativas a la comunidad.
2. Capacitación al personal en temas de gestión y áreas técnico - asistenciales.
3. Elaboración y/o actualización de diagnósticos por caserío.
Elaboración de planes comunales.
Diseño y gestión de proyectos comunales.
Visitas de atención integral a comunidades.
Evaluación de los planes comunales.
META: Expresa el número de veces que necesitamos ejecutar una actividad y cuántas
personas o entidades van a participar en ellas, para alcanzar los resultados esperados.

Ejemplos:
1. 02 reuniones de concertación con 30 participantes.
04 supervisiones a 30 tiendas
16 charlas a 16 comunidades.
2. 02 cursos a 15 profesionales
02 supervisiones a 30 establecimientos
25 profesionales con educación continua
3. 23 diagnósticos comunales en 23 comunidades.
23 planes comunales en 23 comunidades
50 proyectos en 23 comunidades.
3.6 ESTIMACION DE RECURSOS
Es necesario, una vez establecidas todas las actividades, estimar los recursos que necesitamos
para poder cumplirlas, tanto en personal de salud, como en materiales, insumos servicios y otros,
este será un primer paso para poder conocer los costos de cada una. Con ello será posible
elaborar con facilidad el presupuesto por programas y áreas, viabilizando la adecuada
distribución de los escasos recursos; facilitando la gerencia dinámica, flexible y oportuna.
El establecer los costos nos permitirá posteriormente determinar el costo - eficiencia, el costo -
efectividad o costo - resultado de los programas.
El contar con un presupuesto establecido nos ayudará a:
- La adecuada toma de decisiones en la gerencia del
establecimiento de salud.
- Un buen sustento para la búsqueda de
financiamiento de los programas y proyectos.
Para poder realizar estos cálculos es útil contar con una lista de precios actualizados
de los principales recursos considerados en el plan.
Procedimiento para la estimación de recursos (insertar archivo CLAS)
Una vez establecidas las metas se calcularán los recursos en dos grandes áreas: cálculo de los
recursos humanos y cálculo de los gastos operativos (materiales, servicios, bienes), equipamiento
e infraestructura.
A. Cálculo de los recursos humanos:
Se pretende identificar a partir de las metas establecidas en el plan, el tipo y número de personal
necesario a contratar, teniendo en cuenta las características propias de cada ámbito.

PASO 1: Estimación de la proporción de actividades intra y extramurales por actividad.
Como sabemos, hay un conjunto de factores que limitan la accesibilidad de la población al
establecimiento de salud, que hace necesaria una búsqueda activa en sus comunidades o casas
para poder prevenir, controlar o recuperar su salud.
Lo ideal sería tener una estimación de estos diversos factores: económico, cultural, geográfico
para poder tener una idea más precisa de la necesidad de actividades extramurales; sin embargo,
la información disponible en este momento no nos permite hacer este tipo de análisis. Por esta
razón utilizaremos como criterio para calcular la necesidad de actividades extramurales
solamente la accesibilidad geográfica. Para ello se realiza:
Estimación del porcentaje de población accesible físicamente al establecimiento:
N° de comunidades a menos de 3 horas o menos de 12 Km. Del establecimiento x100
total de comunidades del ámbito
Se considera que esta población tiene mayores posibilidades para asistir a una atención
intramural.
De otro lado se calcula la población con difícil acceso geográfico al servicio de salud:
Nº de comunidades a más de 3 horas o más de 12 Km. del establecimiento x 100
Total de comunidades del ámbito.
Este será el porcentaje de población que requiere de una acción de búsqueda activa o
desplazamiento del personal hasta su comunidad o un punto cercano a ella.
PASO 2: Cálculo del tiempo adicional por actividad extramural
Una vez que conocemos el porcentaje de población que requiere de una atención extramural,
necesitamos saber cuál es el tiempo adicional por cada actividad realizada en la comunidad o
domicilio.
Para ello calcularemos primero el tiempo promedio de desplazamiento a las comunidades (TD)
sumando el tiempo empleado en ir y volver de cada comunidad del ámbito y dividiendo este
resultado entre el número total de comunidades.
TD= Tiempo a comunidad 1 + Tiempo a comunidad 2 + ..... + Tiempo a comunidad n
N (número total de comunidades)
Como en una salida a comunidad no se realiza una actividad sino un conjunto de actividades
simultáneamente. No podemos sumar este resultado a cada actividad. El tiempo promedio de
desplazamiento encontrado debemos dividirlo entre el número promedio de actividades por cada
salida para encontrar el tiempo adicional por actividad extramural (TAe).

TAe= Tiempo promedio de desplazamiento
Número promedio de actividades por salida
Número promedio de actividades establecidas por la SRS = 15
PASO 3: Cálculo de las horas por tipo de personal que necesitamos para las actividades del
plan
Con los elementos que hemos trabajado anteriormente estamos listos para calcular el tiempo
requerido para cada una de las actividades programadas en el plan. Proponemos utilizar la
siguiente matriz.
Para las columnas referentes a Actividad y Meta recurriremos al plan ya trabajado (Matriz
programación de actividades) y de él extraemos solamente las actividades y las metas propuestas
en atención a la salud ya sean actividades preventivas, recuperativas o de rehabilitación.
En esta columna colocaremos el número de veces que se requiere hacer la
actividad en el año. Muchas de las actividades ya están normadas en los programas de salud. Ej.
El control prenatal debe hacerse por lo menos 4 veces al año, la vacuna DPT 03 veces y así por
cada actividad. En caso de no existir estos criterios en algunas actividades, se pueden utilizar los
promedios o estándares subregionales.
N° Total de actividades: Se obtiene de multiplicar la meta por la concentración.
N° de Atenciones Intramurales y Extramurales: Tomando en cuenta los porcentajes estimados
en el paso 1, se calcula el número de atenciones intra y extramurales por actividad.
Nº total de actividades x Porcentaje intramural
100
Nº atenciones extramurales = Nº total de actividades x Porcentaje extramural
100
Tiempo Promedio por Actividad Intramural: En esta columna colocaremos el tiempo en
minutos que se requiere para cada atención. Muchos de estos tiempos ya están normados en los
programas de salud. Ej. El control prenatal debe hacerse en 15 minutos, la vacunación en 10
minutos y así por cada actividad. En caso de no existir estos criterios en algunas atenciones se
pueden utilizar los promedios o estándares subregionales.
Tiempo promedio por actividad extramural: Para calcular el tiempo promedio por actividad
extramural sumaremos a los tiempos establecidos para la actividad intramural el tiempo adicional
por actividad extramural calculado en el paso 2.
Total minutos intramural: necesarios al año para realizar la actividad, se obtiene de multiplicar
el total de atenciones intramurales por el tiempo por actividad intramural.
Total minutos extramural: necesarios al año para realizar la actividad, se obtiene de multiplicar
el total de atenciones extramurales por el tiempo por actividad extramural.
Total minutos año: es la suma de los minutos intramural más los extramural.

Total Horas Hombre año: El total de minutos al año se divide entre 60 y así se convierte en
Todos estos datos pueden ser resumidos en la siguiente matriz:
Tipo de Recurso: Teniendo en cuenta el carácter de la actividad y la capacidad resolutiva del
establecimiento se señalará si se necesita un médico, una enfermera, una obstetriz, un odontólogo
Ej. Un control prenatal en un C.S. que debe atender el embarazo de mediano riesgo y las
referencias de los P.S. necesita una obstetriz o un médico para esta actividad.
En un P.S. que sólo realiza control del embarazo de bajo riesgo e identificación del alto riesgo
para su referencia a otro nivel puede ser efectuado por una enfermera o un técnico.
Total de horas por tipo de recurso: se sumarán todas las horas que corresponden a un médico, una
TIPO DE RECURSO TOTAL HORAS/AÑO
Médico
Obstetriz
Enfermera
Técnico
TOTAL
B. Cálculo de los Recursos Materiales: Para su funcionamiento el establecimiento necesita de un
conjunto de recursos materiales, el pago de servicios por consumo de energía, agua, etc. Es
conveniente estimar que necesitamos para cada actividad y cuánto nos cuesta todo esto. Para ello
podemos utilizar esta matriz:
ACTIVIDAD RECURSOS CANTIDAD COSTO
UNITARIO
RECURSOS Y PRESUPUESTO POR ACTIVIDAD
COSTO
TOTAL
Tesoro
Público
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Ingresos
Propios APRISABAC CARE UNICEF Otros
C. Presupuesto Consolidado: para facilitar el manejo de los recursos por el equipo técnico es
necesario que este cuente con un consolidado que le permita hacer las descentralizaciones,
rendiciones y monitoreo de la ejecución del presupuesto. Para ello se pueden utilizar varios

formatos, uno primero por partidas de acuerdo a lo establecido por el MINSA y en segundo lugar un
consolidado por áreas o líneas de trabajo.
1. COMPONENTE GESTION
Planificación
Supervisión y Evaluación
Sistema de Información
Sistema de Vigilancia
PRESUPUESTO CONSOLIDADO POR AREAS
COMPONENTE/AREA PRESUPUESTO
SUB TOTAL
2. COMPONENTE DE PRESTACION
Area Salud del Niño
Area Salud de la Mujer y Adolescente
Area de Programas Especiales
Area de Control de Enfermedades Transmisibles
Area de Saneamiento Básico
SUB TOTAL
5.7 ESTRATEGIAS
TOTAL
Una estrategia no es más que una forma de hacer posible la ejecución del plan, es la manera
cómo podremos vencer los obstáculos o limitaciones presentes que impiden el logro de las
acciones planteadas, Para ello se necesitará buscar aliados, concertar y en algunos casos
confrontar con aquellos opositores con quienes no se pueden emplear los mecanismos
mencionados anteriormente,
Para definir las estrategias se realizará el análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas(FODA) de la gestión Del servicio de salud que esta realizando la planificación. Las
fortalezas y debilidades pertenecen al ámbito interno Del establecimiento y pueden manejarse
dentro de él, las oportunidades y las amenazas corresponden al contexto o ambiente externo que
difícilmente se modificaran por acción del servicio, las estrategias se construyen identificando
formas de mejorar las debilidades y bloquear las amenazas así como mantener las fortalezas y
aprovechar las oportunidades.

FORMULACION DE ESTRATEGIAS
AMENAZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES FORTALEZAS ESTRATEGIAS
5.8 MONITOREO, EVALUACION Y REAJUSTE DEL PLAN
El monitoreo es un proceso por el cuál el equipo técnico analiza la información a fin de
determinar si se están ejecutando las acciones según lo planificado y si están teniendo los efectos
Cómo la información registrada en los establecimientos es muy variada es difícil que el equipo
pueda analizarla completamente, por ello es necesario establecer algunos indicadores que
permitan analizar actividades claves de cada objetivo.
Como los objetivos se buscan en el periodo anual, y las actividades muchas veces resultan muy
numerosas, dificultando el análisis del avance, es conveniente formular indicadores que faciliten
Recordemos algunos elementos básicos sobre indicadores
Un indicador es una medida indirecta de un hecho o condición. Por ejemplo:
• El peso por edad es una medida indirecta (indicador) del estado de nutrición del
• El seguimiento a los casos de riesgo identificados es una medida Del
funcionamiento Del sistema de riesgo.
Generalmente los indicadores son de carácter cuantitativo, por ello solamente pueden reflejar parte de
la realidad, por esta razón, en algunos casos es más conveniente utilizar metodologías cualitativas de
evaluación, que capten la realidad con mayor profundidad.
Los indicadores se usan para:
• Medir el logro de los objetivos
• Monitorear la ejecución Del plan.
• Evaluar cambios/tendencias en el estado de salud.
• Comparar el nivel de logros entre las áreas de trabajo o entre establecimientos de
salud.
Un indicador debe cumplir algunas características, como:
• Validos: de manera que pueda medir lo que realmente pretende medir.
• Objetivos: Que arrojen los mismos resultados cuando lo utilizan diferentes
personas.

• Sensibles: es decir, tener la capacidad de captar los cambios ocurridos en la
situación o hecho que se estudia.
• Específicos: que reflejen sólo los cambios ocurridos en la situación observada.
Existen varios tipos de indicadores, entre ellos:
• De insumo: miden la disponibilidad de recursos en relación con la población a la
cual van destinados.
• De proceso: orientados a medir los servicios producidos (actividades, tiempo por
actividad, productividad, rendimiento, uso, utilización)
• De efecto o resultado: miden los efectos de los servicios producidos (cobertura,
eficiencia, calidad, conocimiento, actitud, comportamiento)
• De impacto (cambios en el estado de salud),generalmente son multifactoriales y se
consiguen en el largo plazo, ejemplo, la disminución de la mortalidad infantil y
materna.
Para formular los indicadores se puede utilizar el siguiente formato:
OBJETIVO DESCRIPCION DEL
INDICADOR
MEDICION DEL
INDICADOR
CRITERIOS DE MONITOREO
Y EVALUACION
- Fuente
- Periodicidad de acopio
- Formas de procesamiento
- Uso en la Gestión
Una vez construidos los indicadores se debe seleccionar cuáles de ellos serán utilizados para
monitorear el plan, para ello hay que tener en cuenta:
• Utilidad: para la gestión, toma de decisiones y vigilancia de los progresos
realizados en la ejecución del plan.
• Viabilidad: si es posible o no su recolección tomando en cuenta aspectos técnicos y
financieros.
• Oportunidad: que estén disponibles cuando se les necesite.
Posteriormente el equipo del Establecimiento de Salud deberá garantizar un buen registro de los
datos (registro local en establecimiento de salud y HIS, registro de promotores y parteras y
registros civiles) a través de la educación continua al personal y agentes comunales y la
coordinación con Municipios y ONGs.
Reunir periódicamente la información y procesarla graficándola para facilitar su análisis con la
finalidad de tener elementos que permitan la toma de decisiones acerca de las áreas críticas
encontradas.
La evaluación es un proceso de comparación, medición cuantitativa y cualitativa del
cumplimiento de los objetivos y actividades propuestos en el plan se propone que la evaluación
sea trimestral o por lo menos una vez antes de culminar cada año, en este tomaran parte todos los
actores involucrados en el proceso de planificación.

CAPITULO IV: RESULTADOS
• Se ha logrado sensibilizar , motivar y capacitar al Personal de Salud de los
Establecimientos del primer nivel.
• Se ha insertado una cultura de planificar, como actividad propia del
establecimiento.
• Todavía no se logra que el 100% del Personal de Salud, utilice a la Planificación
• El personal promueve la Planificación en sus servicios.
• El 100% de los Establecimientos de Salud del Primer Nivel y la Dirección, cuentan
con un Plan Local de Salud.
• A través del Plan, la oferta de los servicios de salud, están tratando de orientarse en
base a la demanda.
• El Plan ha servido para iniciar un trabajo conjunto con las demás instituciones de la
localidad.

ANEXO 1
CONTENIDOS DESARROLLADOS DEL ANALISIS SITUACIONAL
1. CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL ÁMBITO:
El ámbito de un establecimiento de salud está ubicado en un espacio mayor y es conveniente
definirlo para establecer el alcance de nuestra intervención en términos geográficos, para ello
debemos especificar límites, altitud, accesibilidad (distancia al centro de referencia inmediata) y
2. ANÁLISIS DE LA DEMANDA:
Todo establecimiento de salud tiene una población asignada bajo su responsabilidad, esta constituye
su demanda potencial y es por ello muy importante conocer sus principales características.
2.1 Características de la Población: La distribución de la población tiene influencia en el tipo de
enfermedades o problemas de salud que tiene que enfrentar un equipo de salud, para poder
analizar dónde se pueden producir daños es conveniente identificar donde se concentra la
mayor proporción de la demanda, de acuerdo a edad, sexo, lugar de residencia (urbana, rural) y
grado de instrucción. También es importante conocer el número de Centros Educativos por
nivel (inicial, primaria y secundaria), número de profesores y alumnos matriculados.

POBLACIÓN POR GRUPOS ETÁREOS Y SEXO
CENTRO DE SALUD SAN MARCOS - AÑO 1997
GRUPOS ETAREOS
COMUNIDAD TOTAL < 1 a. 1 a 4 5 a 14 15 a 49 50 a 64 65 a +
Adolescentes
Gest.
H M H M H M H M H M H M H M
2.2 Situación de Salud:
a) Del Niño: Los niños menores de cinco años son un grupo muy vulnerable, es decir que por
su condición fisiológica tienen mayores probabilidades de enfermar y morir, por está razón el
análisis de sus principales indicadores y su tendencia en el tiempo es vital para determinar la
situación de salud de una población.
C.S. SAN MARCOS 1997
INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
Tasa de mortalidad infantil (menor de 01 año)
Tasa de mortalidad en menores de cinco años
Cinco primeras causas de las muertes •
•
•
•
•
Cinco primeras causas de morbilidad.
(Anote la causa y la prevalencia)
Prevalencia de desnutrición aguda.
Prevalencia de enfermedades inmunoprevenibles en menores
de 05 años.
Prevalencia de neumonía en menores de 05 años
Prevalencia de EDA con deshidratación en menores de 05
ESTABLECIMIENTO
DE SALUD
•
•
•
•
•
A partir de esta información es posible determinar zonas de mayor riesgo en salud del niño,
con lo cual podremos posteriormente planificar la mayor concentración de recursos y
medidas de intervención en ellas. Para ello se puede utilizar la matriz que se presenta a
continuación, de acuerdo con los siguientes pasos:
EVALUACION DEL RIESGO EN SALUD DEL NIÑO POR
ESTABLECIMIENTO DE SALUD - C.S. SAN MARCOS 1997
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
INDICADORES TOTAL TIPO DE
RIESGO

C.S.
P.S.
P.S.
TOTAL JURISDICCION
Tasa de
Mortalidad
Infantil
Prevalenci
a de
Neumonía
Prevalenci
a de EDA
con DH
Prevalencia
Inmunoprevenibles
Prevalencia
de
Desnutrición
• Registrar las tasas correspondientes a cada uno de los indicadores.
• Valorar el puntaje que le corresponde teniendo en cuenta los siguientes
criterios:
CATEGORIZACION DE CRITERIOS DE EVALUACION
PUNTAJE 0 1 2 3
Criterios
No presenta el
Problema o datos
sobre él.
Tasa menor en 10
puntos del promedio
Sub-regional.
Tasa igual al
promedio
Sub-regional.
Tasa superior en más
de 10 puntos al
promedio Sub-regional.
• Sumar los puntajes para obtener el total del área.
• Identificar en qué tipo de riesgo se encuentra este puntaje, teniendo en cuenta
que:
• 0 – 5 Puntos = Bajo Riesgo.
• 6 –10 Puntos = Mediano Riesgo.
• 11- 15 Puntos = Alto riesgo
• Para una mejor visualización del riesgo estos resultados pueden graficarse en
b) De la Mujer: Por una serie de factores socioculturales la salud de la mujer rural presenta una
situación precaria, sobretodo ligada a su función reproductiva, lo cual aumenta sus niveles de
morbilidad y mortalidad; por ello es básico conocer con mayor precisión las causas que vienen
determinando un incremento de este riesgo.

INDICADORES DE LA SALUD DE LA MUJER
C.S. SAN MARCOS 1997
INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
Tasa de Mortalidad materna
Cinco primera causas de
mortalidad
Tasa de mortalidad
perinatal
Promedio de hijos por
mujer
Prevalencia de embarazo
en adolescentes
Cinco primeras causas de
morbilidad en la mujer y sus
prevalencias
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Para la elaboración del mapa de riesgo en el se sigue el mismo
procedimiento que para el área del niño.
EVALUACION DEL RIESGO DE SALUD DE LA MUJER POR
ESTABLECIMIENTO DE SALUD
C.S. SAN MARCOS 1997
ESTABLECIMIENTO
DE SALUD
C.S.
P.S.
P.S.
TOTAL JURISDICCION
Tasa de
Mortalidad
Materna
Tasa de
Mortalidad
Perinatal
INDICADORES TOTAL
Tasa de
Fecundidad
Prevalencia
de embarazo
adolescentes
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Cobertura
de parto
limpio
c) De la Población en General: Es común que dado que los niños y mujeres constituyen los
grupos más vulnerables, se olvide a otros grupos de población que también presentan
problemas de salud que requieren respuestas oportunas. Los datos de morbilidad y mortalidad
general nos van a permitir identificar cuáles son estas necesidades.

INDICADORES DE SALUD DE LA POBLACION GENERAL
C.S. SAN MARCOS 1997
INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
Tasa de mortalidad general
Cinco primeras causas
Cinco primeras causas de morbilidad y sus
prevalencias
Prevalencia de enfermedades por
deficiencia de yodo
Prevalencia de caries dental
Prevalencia de Síndrome de Ansiedad
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
d) Enfermedades Transmisibles: Estas enfermedades que en países desarrollados han sido
controladas, continúan siendo un problema que genera daño y muerte en nuestro país, su
vigilancia, así como la investigación de los factores que las condicionan es una tarea
prioritaria para los equipos de salud.
INDICADORES EPIDEMIOLOGICOS
C.S. SAN MARCOS 1997
INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
Prevalencia de
Rabia Humana
Prevalencia de Cólera
Prevalencia de Leishmania
Prevalencia de Malaria
Prevalencia de ETS
Prevalencia de SIDA
Prevalencia de Peste
Prevalencia Carbunco
Prevalencia de Bartonelosis
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

ESTABLECIMIENTO
DE SALUD
Tasa de
prevalencia
de TBC
Tasa de
Prevalencia
de Malaria
INDICADORES TOTAL
Tasa de
prevalencia
Leishmania
Tasa de
Prevalencia
De Peste
Tasa
Prevalencia
de
cólera
C.S.
P.S.
P.S.
TOTAL JURISDICCION
*Nota : Usted puede cambiar las enfermedades, teniendo en cuenta el tipo de enfermedades prevalentes que se presentan en su ámbito.
Las condiciones de saneamiento básico están íntimamente vinculadas
con la salud de la población, porque su carencia es un factor predisponente de las enfermedades
infectocontagiosas. Su presencia además de disminuir el riesgo en salud contribuye a mejorar los
estilos de vida.
INDICADORES DE SANEAMIENTO BASICO
C.S. SAN MARCOS 1997
INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
Porcentaje de familias con agua potable
Porcentaje de familias con desagüe o
letrina.
% de familias que hacen buen uso de la
letrina
% de sistemas de agua potable
operativos
% de SAP con buena calidad de agua
% establecimientos en buenas
condiciones para el expendio de
alimentos
CATEGORIZACION DE CRITERIOS DE EVALUACION
Puntaje 0 1 2 3
Criterios 80 –100% 60 –79% 40 – 59% Menos del 40%
0 – 5 Puntos = Bajo Riesgo.
6 –10 Puntos = Mediano Riesgo.
11- 15 Puntos = Alto riesgo

ESTABLECIMIENTO
DE SALUD
C.S.
P.S.
P.S.
P.S.
TOTAL
JURISDICCION
% de SAP
con agua
de calidad
A ó B
% de
JAAPs
Activas
INDICADORES TOTAL
% de
familias
con agua
potable
2.3 Análisis de la accesibilidad de la demanda:
% de
familias con
letrinas
% familias
que usan
las letrinas
a) Si bien los establecimientos de salud tienen una población asignada, esta no siempre
accede con facilidad a ellos, debido a factores geográficos, económicos, culturales y
organizacionales; es responsabilidad de los equipos de salud analizar estos factores para
mejorar las coberturas de atención.
b) Accesibilidad Geográfica: La distancia de una comunidad a los servicios de salud,
constituye un factor potencial de muerte para la población, esta disminuye cuando existen
medios de transporte frecuente; para esta población es importante la organización del trabajo
extramural.
COMUNIDAD FAMILIAS DISTANCIA AL E.S.
en Horas
Existe Transporte del establecimiento a la
comunidad
Diario Semanal Esporádico
Flujo natural de
la Población *
* La población acude a iniciativa propia a este establecimiento o a otros, quizá influenciado por sus actividades económicas (mercado).
El estado es responsable de la salud de la población, pero
muchas veces el financiamiento que otorga es inequitativo, es decir se da por igual para todos o
beneficia a los que pueden pagar un servicio, para superar esta situación es necesario
determinar la capacidad de pago de los usuarios, para establecer un servicio gratuito para
aquellos que no pueden acceder por su condición económica. Una manera indirecta de medir
esto es determinando su nivel de pobreza. Si no se cuentan con datos en el establecimiento se
puede utilizar la calificación del nivel de pobreza por distrito y centro poblado establecido por
el Ministerio de la Presidencia (Anexo 1). Población inaccesible económicamente al
servicio: se considerará la catalogada como extremadamente Pobre.
3. ANÁLISIS DE LA OFERTA:
La oferta está constituida por todas aquellas instituciones o personas que ofrecen servicios de salud,
y que constituyen la capacidad de respuesta existente frente a los problemas de salud; por ello hay
que conocer quiénes son estos actores, dónde actúan, qué hacen, que metodologías de trabajo
utilizan y con que recursos cuentan.

3.1 Gestión de los servicios
El funcionamiento y resultados que logre un equipo de salud dependerá de la manera como se
conduzca o gerencie la prestación de servicios, en este sentido adquiere mucha importancia su
análisis, para ello proponemos tomar como referencia los siguientes componentes que permitirán
a) Análisis del funcionamiento de los equipos técnicos. Usualmente la conducción del
establecimiento de salud es asumida por la persona a quien se le designa la Jefatura o Dirección,
sin involucrar en las decisiones de mayor importancia a los demás integrantes del equipo, lo cual
ocasiona un débil compromiso de éstos con la misión y los objetivos de la institución.
Implementar un trabajo en equipo no es tarea fácil, no basta con nombrar a los integrantes y
establecer fechas de reuniones, se requiere un cambio de actitud para compartir autoridad y
responsabilidades.
1. Haga un listado de las principales actividades que realizó en el último mes y el tiempo que
ACTIVIDAD TIEMPO DEDICADO
2. Agrupe las actividades y sume el tiempo para cada grupo de actividades, por ejemplo:
- Actividades de capacitación
- Actividades de prestación
- Actividades administrativas
- Actividades de gerencia
- Otras...
3. Compare estas acciones con las funciones del Equipo Técnico propuestas por el Programa
de Fortalecimiento del MINSA (Tabla adjunta)
4. Determine el tiempo que el equipo técnico dedica a:
- Actividades de gerencia del establecimiento
- Actividades asistenciales
- Actividades que no corresponden a la gerencia
5. Determine cómo redistribuir mejor las responsabilidades de gerencia y asistenciales entre el equipo
b) Sistema de Información: La información es indispensable para poder analizar la situación de
salud de la población y de los servicios de salud, sin embargo ocurre que no siempre tiene
prioridad para los equipos, ocasionando la toma de decisiones que constituyen un desencuentro
con los problemas prioritarios en el ámbito. Para analizar el sistema de información se puede
seguir los diferentes momentos del ciclo de la información, que son:

• Determinación de necesidades de información:
• Registro de los datos
• Procesamiento de los datos
• Análisis de la información
• Toma de decisiones
• Ejecución de las acciones
• Realimentación
c) Planificación:
• Cumplimiento de los resultados del plan 97 hasta Octubre.
• Cumplimiento de las actividades del plan 97 hasta Octubre.
• Extensión de uso (atendidos / población total) hasta Octubre.
• Coberturas por áreas y programas: Indicadores trazadores.
Salud del niño
INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
Cobertura de protegidos con DPT
Cobertura de protegidos por Sarampión
Deserción DPT
Cobertura de controlados con CRED en
menores de 01 año
Salud de la Mujer
INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
Cobertura de Gestantes controladas
Cobertura de parto por personal de salud
Cobertura de parto limpio por partera
Cobertura de PP.FF. por método
Cobertura de 3ra. Dosis Toxoide Tetánico en MEF.

Transmisibles
INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
Proporción de sintomáticos respiratorios/ sintomáticos
respiratorios esperados
Proporción de sintomáticos respiratorios examinados
/Sint. Resp. Identificados.
Promedio de baciloscopías de diagnóstico entre los
sintomáticos respiratorios
Nº de consejerías en ETS
Nº de tratamientos por síndromes de ETS
Total de gestantes con serología positiva para sífilis
Tratamientos para sífilis en gestantes/total de
gestantes con serología positiva.
Nº de Febriles examinados/N de febriles identificados
N de colaterales examinados/ N colaterales censados
Incidencia de TBC. BK+
Salud general de la población
INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
Nº total de atendidos
Nº total de Atenciones
Cobertura de charlas educativas sobre alcohol y
drogas
Nº familias atendidas en el programa PANFAR
% Niños recuperados en el programa PANFAR
% de Familias que consumen sal yodada
% de muestras recolectadas en mercado
% de establecimientos comerciales que expenden sal
yodada
Cobertura de profilaxis dental en gestantes.
Salud Ambiental
INDICADOR AÑOS
1995 1996 1997
% de SAP supervisados
% de JAAPs supervisadas
% Establecimientos de expendio de alimentos
supervisados
d) Supervisión y evaluación
• Número de visitas realizadas a P.S. durante 1997.
• Efecto de las supervisiones en el funcionamiento de los establecimientos
supervisados.
• Número de eventos de evaluación, apreciación de su utilidad.
e) Vigilancia epidemiológica.
• Oportunidad de notificación: institucional y comunal
• Investigación de casos positivos
• Reportes de notificaciones.

3.2 Recursos en Salud
Conocer los recursos con qué contamos para abordar la problemática identificada, es básico para poder
establecer nuestras posibilidades de respuesta frente a ellos y delimitar las acciones de una forma más
realista. Entre los recursos tenemos que analizar los recursos humanos, financieros y materiales.
a) Recursos humanos: El personal de salud es el encargado de operativizar el plan local, entonces hay
que analizar si su distribución es equitativa en función del riesgo, la población, la accesibilidad y la
eficiencia en el desarrollo de su trabajo. Para ello se utilizan algunos indicadores como:
• Disponibilidad de RR.HH. (personal por tipo y condición)
• Disponibilidad de horas totales por habitante.
• Productividad por establecimiento y por tipo de personal
RECURSOS HUMANOS
C.S. SAN MARCOS
TIPO DE PERSONAL Nº Tasa/10,000 Horas/ Hab. PRODUCTIVIDAD
MEDICO
ENFERMERA
OBSTETRIZ
ODONTOLOGO
TECNICOS
TOTAL

• Necesidades de Capacitación: Se tendrá un mayor éxito en el logro de los
resultados cuando el personal tenga las competencias técnicas que sus funciones
requieren. Para ello los equipos deberían contrastar el perfil de cada uno de sus
trabajadores con sus conocimientos y habilidades actuales, para así identificar las
necesidades de capacitación y organizar un programa de desarrollo de recursos
humanos.
TIPO DE PERSONAL NECESIDADES POR AREAS
ASISTENCIAL GESTION OTROS
MEDICO
ENFERMERA
OBSTETRIZ
TECNICO
OTROS
• Políticas personal: es un componente muy importante de la gestión, pues define las
funciones específicas del personal, permite monitorear el trabajo brindando
incentivos o sanciones de acuerdo al cumplimiento o no de los resultados
esperados.
b) Recursos financieros: El manejo de los recursos financieros en función del plan es una de las
funciones de los equipos técnicos, quienes deben desarrollar capacidades de gestión para garantizar la
disponibilidad de recursos necesarios para concretizar las acciones. A continuación presentamos
algunos indicadores para analizar el manejo financiero en un establecimiento de salud.
RECURSOS FINANCIEROS
C.S. SAN MARCOS
FUENTES DE INGRESO AÑOS
1995 1996 1997
Ingresos Propios
Ingresos por venta de
Medicamentos
Tesoro Público
Programas
Planillas
Cooperación Externa
Otros
TOTAL
Población Total
Gasto Per Capita
• Gasto per capita en salud = total de presupuesto recibido en el año/total de la
• Tiempo promedio entre recepción de presupuesto y ejecución del gasto.
• Tiempo promedio entre la ejecución del gasto y la rendición realizada.
• % del plan 1997 que ha sido financiado.
c) Materiales e insumos: Existen un conjunto de materiales e insumos que provienen de un sistema de
abastecimiento de carácter central, que si no funciona adecuadamente puede convertirse en un

obstáculo para la ejecución de las actividades. El equipo técnico estará atento para detectar si la
cantidad de insumos que llega a cada establecimiento corresponde con su plan y si éstos llegan
oportunamente.
INSUMOS * CANTIDAD
PROGRAMADA
Vacuna BCG
Vacuna ASO
Cotrimoxazol
DepoProvera
RECURSOS MATERIALES
CANTIDAD
RECIBIDA
* Los insumos pueden ser cambiados por aquellos que se consideren relevantes para la zona.
Nº MESES SIN INSUMOS
d) Infraestructura y equipamiento: son dos componentes importantes que junto con las capacidades
del personal determinan la capacidad resolutiva de un establecimiento de salud, es conveniente
analizarlos para poder establecer un programa de inversiones a corto y mediano plazo.
• Infraestructura: Comparación de la capacidad de planta física, con el estándar
establecido por Normas Técnicas - MINSA, para su capacidad resolutiva (anexo
2y3)
• Equipamiento: Comparación del equipamiento del establecimiento, con el estándar
establecido por Normas Técnicas - MINSA, para su capacidad resolutiva (anexo 2 y
3). Se considera solamente el material operativo.
INFRAESTRUCTURA
Estándar establecido por el
MINSA
EQUIPAMIENTO
Estándar establecido por el
MINSA
Lo que tiene (considerar lo que
está operativo)
Lo que tiene (considerar lo que
está operativo)
Lo que le falta necesita
reparación.
Lo que le falta necesita
reparación.

PROBLEMAS IDENTIFICADOS
A partir del análisis de la información organizada en el perfil se identifican y formulan los problemas,
para ello es importante tener en cuenta que un problema es:
• Una situación no deseada que se quiere cambiar en un período de tiempo
determinado.
Es posible que no todos los problemas se vean reflejados en el perfil: por lo que es conveniente
preguntar, tanto a la población como al personal del establecimiento, cuáles son los problemas de salud
más importantes, y si no estuvieran incorporados en los identificados, agregarlos en el listado, de esta
manera evitamos el riesgo de PARAMETRAR el perfil y los problemas identificados
¿Cómo enunciamos un problema?
Al describir un problema debe emplearse términos tales que nos permitan conocerlo en su real
dimensión, y a su vez nos señale posibles vías de solución. A menudo suele ocurrir que los problemas
son formulados como falta o ausencia de algo, esto no es muy conveniente porque no nos da una idea
clara de la situación que se quiere cambiar.
La descripción del problema debe responder a las siguientes preguntas:
¿La magnitud y tendencias del problema?
¿De quién es el problema o a quienes afecta?
¿Cuál es el ámbito geográfico?
¿Cuándo ocurre generalmente?
Por ejemplo:
Falta de agua potable, no es el problema en sí. El problema es que existe una incidencia de EDA de 68
x 1000 niños menores de 5 años en el ámbito del C.S San marcos, que se mantiene en los últimos años,
principalmente en las comunidades sin saneamiento básico.
No existe un adecuado sistema de información, no es el problema. El problema puede ser que existen
múltiples registros en funcionamiento que no responde a los intereses del equipo de salud.
Una vez identificados los problemas es necesario agruparlos por áreas para poder visualizarlos mejor,
de manera que pueda relacionarse los problemas de la demanda con los de la oferta, por ejemplo: es
posible que tengan altas coberturas con altas tasas de mortalidad, lo cuál indicaría problemas en la
calidad de la atención.

LISTADO DE PROBLEMAS
PROBLEMAS DE LA DEMANDA PROBLEMAS DE LA OFERTA
SALUD DEL NIÑO
SALUD DEL NIÑO
SALUD DE LA MUJER
SALUD DE LA MUJER
SALUD GENERAL SALUD GENERAL
ENFERMEDADES TRANSMISIBLES
SANEAMIENTO BASICO
ENFERMEDADES TRANSMISIBLES
SANEAMIENTO BASICO
OTROS RECURSOS:
• HUMANOS
• FINANCIEROS
MATERIALES
GESTION:
PLANIFICACION
SISTEMA ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE INFORMACION
SUPERVISION Y EVALUACION
SISTEMA DE VIGILANCIA