Manual de Competencias Básicas en Gestión - OIT/Cinterfor
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<strong>Manual</strong> <strong>de</strong> <strong>Compet<strong>en</strong>cias</strong> Básicas<br />
<strong>en</strong> Gestión<br />
Programa <strong>de</strong> Certificación <strong>de</strong> <strong>Compet<strong>en</strong>cias</strong> Laborales<br />
Elaborado por:<br />
Juan Carlos Ayala
Los cont<strong>en</strong>idos <strong>de</strong> esta publicación no reflejan necesariam<strong>en</strong>te la<br />
opinión <strong>de</strong>l Banco Interamericano <strong>de</strong> Desarrollo (BID) / Fondo<br />
Multilateral <strong>de</strong> Inversiones (FOMIN) <strong>en</strong> la materia, sino la <strong>de</strong> los consultores/as<br />
que han realizado este trabajo.<br />
El Banco Interamericano <strong>de</strong> Desarrollo (BID) y el Fondo Multilateral <strong>de</strong><br />
Inversiones (FOMIN) han financiado las consultorías que, <strong>en</strong> el marco <strong>de</strong>l<br />
Programa <strong>de</strong> Certificación <strong>de</strong> <strong>Compet<strong>en</strong>cias</strong> Laborales (ATN-6605 MH-<br />
AR), dieron orig<strong>en</strong> a los primeros borradores <strong>de</strong> la pres<strong>en</strong>te publicación.<br />
Consultas <strong>en</strong> http://www.iadb.org.<br />
Fecha <strong>de</strong> catalogación: Febrero <strong>de</strong> 2005<br />
Programa <strong>de</strong> Certificación <strong>de</strong> <strong>Compet<strong>en</strong>cias</strong> Laborales.<br />
Ayala, Juan Carlos (*)<br />
<strong>Compet<strong>en</strong>cias</strong> Básicas <strong>en</strong> Gestión<br />
Primera Edición, Bu<strong>en</strong>os Aires, Banco Interamericano <strong>de</strong> Desarrollo,<br />
2005.<br />
(66) p. 29x21<br />
ISBN 987-1182-37-6<br />
1.Formación profesional-<strong>Compet<strong>en</strong>cias</strong> Básicas <strong>en</strong> Gestión<br />
CDD 658.4<br />
(*) Juan Carlos Ayala es Lic<strong>en</strong>ciado <strong>de</strong> la carrera <strong>de</strong> Administración<br />
(Facultad <strong>de</strong> Ci<strong>en</strong>cias Económicas <strong>de</strong> la Universidad Nacional <strong>de</strong> Bu<strong>en</strong>os<br />
Aires - U.B.A.). Es Coordinador Académico <strong>de</strong>l Posgrado <strong>de</strong> Dirección<br />
Estratégica <strong>de</strong> Recursos Humanos y profesor <strong>de</strong> las materias<br />
Administración <strong>de</strong> Personal y Administración G<strong>en</strong>eral, <strong>en</strong> la Facultad <strong>de</strong><br />
Ci<strong>en</strong>cias Económicas <strong>de</strong> la U.B.A. Es profesor <strong>en</strong> las Maestrías <strong>de</strong><br />
Negocios <strong>de</strong> la Universidad Nacional <strong>de</strong> Bu<strong>en</strong>os Aires, <strong>de</strong> la Universidad<br />
Nacional <strong>de</strong> La Plata, <strong>de</strong> la Universidad Nacional <strong>de</strong> Mar <strong>de</strong>l Plata y <strong>de</strong><br />
la Universidad Nacional <strong>de</strong> Tres <strong>de</strong> Febrero.<br />
Coordinación G<strong>en</strong>eral y Edición: Ana María Catalano<br />
Asist<strong>en</strong>cia Editorial : Ana María Sampaolesi<br />
Diseño <strong>de</strong> Tapa: Diego Linares<br />
Diseño Gráfico: Jim<strong>en</strong>a Gullo
INDICE<br />
Pres<strong>en</strong>tación<br />
Introducción<br />
5<br />
7<br />
<strong>Compet<strong>en</strong>cias</strong> <strong>en</strong> Gestión:<br />
Compr<strong>en</strong>sión <strong>de</strong> las organizaciones como sistemas.<br />
Habilidad <strong>de</strong> administrar recursos disponibles <strong>en</strong> su<br />
área <strong>de</strong> trabajo.<br />
Capacidad <strong>de</strong> planificar.<br />
Habilidad para gestionar.<br />
Habilidad para controlar.<br />
Capacidad <strong>de</strong> asegurar procesos <strong>de</strong> mejora continua.<br />
Habilidad <strong>de</strong> prever.<br />
Capacidad <strong>de</strong> trabajar <strong>en</strong> equipo.<br />
8<br />
14<br />
18<br />
26<br />
30<br />
34<br />
40<br />
44<br />
ANEXO<br />
Estudio <strong>de</strong> caso:<br />
51<br />
Reflexionar sobre las capacida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> gestión<br />
que pon<strong>en</strong> <strong>en</strong> juego los actores <strong>en</strong> situación<br />
<strong>de</strong> trabajo.<br />
Guía para el análisis <strong>de</strong> experi<strong>en</strong>cias <strong>de</strong> gestión<br />
basadas <strong>en</strong> los procesos <strong>de</strong> trabajo reales.<br />
64<br />
3
PRESENTACION<br />
Con esta publicación, el Programa <strong>de</strong> Certificación <strong>de</strong> <strong>Compet<strong>en</strong>cias</strong> Laborales<br />
<strong>de</strong>sea compartir con otros Programas <strong>de</strong>l Ministerio <strong>de</strong> Trabajo, Empleo y<br />
Seguridad Social la experi<strong>en</strong>cia realizada, y contribuir a facilitar la vasta tarea<br />
que se empr<strong>en</strong><strong>de</strong> -<strong>de</strong>s<strong>de</strong> la Dirección Nacional <strong>de</strong> Formación Profesional y<br />
Ori<strong>en</strong>tación Laboral- <strong>de</strong> fortalecer, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> los programas <strong>de</strong> empleo y formación,<br />
las compet<strong>en</strong>cias básicas y técnicas <strong>de</strong> los adultos que a ellos se<br />
vinculan.<br />
El Programa <strong>de</strong> Certificación <strong>de</strong> <strong>Compet<strong>en</strong>cias</strong> Laborales ha trabajado, durante<br />
los últimos cuatro años, <strong>en</strong> la formación profesional <strong>de</strong> adultos <strong>en</strong> los sigui<strong>en</strong>tes<br />
sectores <strong>de</strong> actividad: metalurgia, mecánica <strong>de</strong> mant<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> automotores,<br />
industria gráfica y pastelería artesanal, junto a las sigui<strong>en</strong>tes instituciones:<br />
la Asociación <strong>de</strong> Industriales Metalúrgicos <strong>de</strong> Rosario (AIM) y el Taller<br />
Ocupacional José C<strong>en</strong>sabella; el Sindicato <strong>de</strong> Mecánicos y Afines <strong>de</strong>l Transporte<br />
Automotor (SMATA) y el C<strong>en</strong>tro <strong>de</strong> Formación Profesional Nº 8 (GCBA), la<br />
Fundación Gut<strong>en</strong>berg, y la Fe<strong>de</strong>ración Arg<strong>en</strong>tina <strong>de</strong> Trabajadores Pasteleros,<br />
Confiteros, Hela<strong>de</strong>ros, Pizzeros y Alfajoreros (FATPCHPyA) y su Escuela <strong>de</strong><br />
Pastelería Profesional.<br />
Este Programa se ha <strong>de</strong>sarrollado a partir <strong>de</strong> los recursos donados por el BID-<br />
FOMIN, a través <strong>de</strong> la Cooperación Técnica No Reembolsable ATN/MH-6605-AR,<br />
y <strong>de</strong> los aportados por las instituciones m<strong>en</strong>cionadas.<br />
En el marco <strong>de</strong> los cursos innovadores que ha diseñado e implem<strong>en</strong>tado el<br />
Programa <strong>de</strong> Certificación <strong>de</strong> <strong>Compet<strong>en</strong>cias</strong> Laborales, se advirtió que el fortalecimi<strong>en</strong>to<br />
<strong>de</strong> las compet<strong>en</strong>cias básicas era un tema clave para obt<strong>en</strong>er una<br />
formación profesional basada <strong>en</strong> la práctica reflexiva y <strong>en</strong> la explicitación <strong>de</strong><br />
los principios ci<strong>en</strong>tífico-técnicos que la fundam<strong>en</strong>tan. Por esta razón, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la<br />
Coordinación Ejecutiva <strong>de</strong>l Programa se diseñó una línea <strong>de</strong> acción que tuvo<br />
como primer objetivo fortalecer las capacida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> comunicación y <strong>de</strong> p<strong>en</strong>sami<strong>en</strong>to<br />
lógico matemático <strong>de</strong> los adultos a partir <strong>de</strong> materiales que, contextualizados<br />
a su práctica profesional, contribuyeran a ejercitar, <strong>de</strong>sarrollar y<br />
poner a punto estas compet<strong>en</strong>cias. Posteriorm<strong>en</strong>te, esta línea <strong>de</strong> fortalecimi<strong>en</strong>to<br />
<strong>de</strong> compet<strong>en</strong>cias básicas <strong>en</strong> adultos incluyó también el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong><br />
capacida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> gestión y <strong>de</strong> informática.<br />
El <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> estos módulos <strong>de</strong> apoyo a la tarea <strong>de</strong> el/la doc<strong>en</strong>te fue p<strong>en</strong>sado<br />
<strong>de</strong>s<strong>de</strong> la sigui<strong>en</strong>te restricción: los adultos que asistían a cursos <strong>de</strong> formación<br />
profesional manifestaban no t<strong>en</strong>er tiempo y, <strong>en</strong> algunos casos, tampoco disposición<br />
para aceptar módulos <strong>de</strong> formación g<strong>en</strong>eral básica. En este marco, el<br />
Programa elaboró como estrategia que el/la doc<strong>en</strong>te técnico <strong>de</strong> formación profesional<br />
fuera qui<strong>en</strong> se <strong>en</strong>cargara <strong>de</strong> fortalecer las compet<strong>en</strong>cias básicas que<br />
se pres<strong>en</strong>taban <strong>de</strong>bilitadas <strong>en</strong> sus alumnos/as. Para ello se convocó a especia-<br />
5
listas <strong>en</strong> comunicación, matemática, gestión e informática que elaboraron<br />
módulos <strong>de</strong> apoyo a la labor <strong>de</strong>l doc<strong>en</strong>te técnico.<br />
En esta edición, pres<strong>en</strong>tamos el <strong>Manual</strong> <strong>de</strong> <strong>Compet<strong>en</strong>cias</strong> Básicas <strong>en</strong> Gestión<br />
<strong>de</strong>stinado a ori<strong>en</strong>tar a doc<strong>en</strong>tes y alumnos/as <strong>en</strong> las capacida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> administración<br />
<strong>de</strong> recursos e información <strong>en</strong> el marco <strong>de</strong>l cambio, la innovación y la<br />
incertidumbre. Para multiplicar la utilidad <strong>de</strong>l <strong>Manual</strong>, se ha incluido <strong>en</strong> la publicación<br />
un soporte digital para que el/la doc<strong>en</strong>te pueda imprimir el material<br />
que consi<strong>de</strong>re necesario y distribuirlo <strong>en</strong>tre los/las alumnos/as <strong>de</strong> acuerdo a<br />
sus necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> ejercitación o reflexión sobre el tema.<br />
Estos materiales fueron revisados por los doc<strong>en</strong>tes técnicos <strong>de</strong> los diversos subprogramas,<br />
qui<strong>en</strong>es los introdujeron <strong>en</strong> sus prácticas <strong>de</strong> <strong>en</strong>señanza habituales,<br />
<strong>en</strong>riqueciéndolos con sus aportes y com<strong>en</strong>tarios, hecho que agra<strong>de</strong>cemos.<br />
En el caso <strong>de</strong>l pres<strong>en</strong>te cua<strong>de</strong>rnillo, el autor, Juan Carlos Ayala, ha elaborado<br />
propuestas <strong>de</strong> fortalecimi<strong>en</strong>to y <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> las sigui<strong>en</strong>tes compet<strong>en</strong>cias <strong>de</strong><br />
gestión:<br />
1. Compr<strong>en</strong>sión <strong>de</strong> las organizaciones como sistemas.<br />
2. Habilidad <strong>de</strong> administrar recursos disponibles <strong>en</strong> su área <strong>de</strong> trabajo.<br />
3. Capacidad <strong>de</strong> planificar.<br />
4. Habilidad para gestionar.<br />
5. Habilidad para controlar.<br />
6. Capacidad <strong>de</strong> asegurar procesos <strong>de</strong> mejora continua.<br />
7. Habilidad <strong>de</strong> prever.<br />
8. Capacidad <strong>de</strong> trabajar <strong>en</strong> equipo.<br />
Para finalizar, el <strong>Manual</strong> incluye dos recursos didácticos <strong>de</strong>stinados a la<br />
ejercitación <strong>de</strong> las <strong>Compet<strong>en</strong>cias</strong> <strong>en</strong> Gestión que se han <strong>de</strong>sarrollado. Estos se<br />
basan <strong>en</strong> la técnica conocida como estudio <strong>de</strong> caso, para cuya implem<strong>en</strong>tación<br />
se ha incorporado una guía <strong>de</strong> preguntas ori<strong>en</strong>tadoras. En lo que conci<strong>en</strong>rne al<br />
primero <strong>de</strong> los recursos que se pres<strong>en</strong>ta, se acompaña como material a ser<br />
analizado la <strong>de</strong>scripción minuciosa <strong>de</strong> un caso <strong>de</strong> administración <strong>de</strong> un<br />
empr<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>to terciarizado,. En lo que respecta al segundo, se han elaborado<br />
instrucciones y preguntas que ori<strong>en</strong>tan al alumno o alumna <strong>en</strong> el análisis <strong>de</strong><br />
su propia gestión <strong>en</strong> el marco <strong>de</strong> un proceso <strong>de</strong> trabajo <strong>de</strong>terminado.<br />
Les <strong>de</strong>seamos a los/as doc<strong>en</strong>tes <strong>de</strong> formación profesional que estos materiales<br />
les sean <strong>de</strong> utilidad.<br />
Lic. Ana M. Catalano<br />
Coordinadora Ejecutiva <strong>de</strong>l Programa <strong>de</strong><br />
Certificación <strong>de</strong> <strong>Compet<strong>en</strong>cias</strong> Laborales<br />
6
INTRODUCCIÓN<br />
En la realización <strong>de</strong> este <strong>Manual</strong> se tuvo la int<strong>en</strong>ción <strong>de</strong> aportar i<strong>de</strong>as que contribuyeran<br />
a que los/las trabajadores/as y los/las microempr<strong>en</strong><strong>de</strong>dores/as se<br />
s<strong>en</strong>sibilizaran con los nuevos conceptos que requiere el administrar los recursos<br />
(materiales, económicos, informaciones, conocimi<strong>en</strong>tos, calificaciones,<br />
tecnología) que se pon<strong>en</strong> <strong>en</strong> juego <strong>en</strong> los procesos <strong>de</strong> trabajo y <strong>en</strong> las organizaciones<br />
productivas, comerciales o sociales.<br />
Vivimos <strong>en</strong> una época <strong>en</strong> que los cambios sociales, tecnológicos y económicos<br />
son tales que las organizaciones han <strong>de</strong>bido modificar sus formas <strong>de</strong> estructurar<br />
el trabajo y, consecu<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te, los nuevos mo<strong>de</strong>los han incluido la mutación<br />
<strong>en</strong> la forma <strong>de</strong> gestionar.<br />
El pres<strong>en</strong>te <strong>Manual</strong> discurre con una lógica que va <strong>de</strong>s<strong>de</strong> lo g<strong>en</strong>eral a lo particular,<br />
tratando <strong>de</strong> abordar <strong>en</strong> primer término las compet<strong>en</strong>cias que <strong>en</strong> materia<br />
<strong>de</strong> gestión cada trabajador/a <strong>de</strong>be t<strong>en</strong>er y cuáles son los comportami<strong>en</strong>tos<br />
asociados a esa compet<strong>en</strong>cia, que son esperados <strong>en</strong> el marco <strong>de</strong> una organización<br />
como requisitos básicos para <strong>de</strong>sarrollar su labor.<br />
Una vez compr<strong>en</strong>dido este punto, el material inserta el concepto <strong>de</strong> “sujeto<br />
administrador” como una función que le compete a cada integrante <strong>de</strong> una<br />
organización in<strong>de</strong>p<strong>en</strong>di<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te <strong>de</strong> su rol laboral.<br />
El proceso administrativo -planificar, gestionar, y controlar- mereció, <strong>en</strong> función<br />
<strong>de</strong> su importancia, un <strong>de</strong>sarrollo más ext<strong>en</strong>so y <strong>de</strong>tallado por <strong>en</strong>t<strong>en</strong><strong>de</strong>rse<br />
que incluye etapas metodológicas fundam<strong>en</strong>tales para <strong>de</strong>finir el rol <strong>de</strong>l administrador.<br />
Todo esto no t<strong>en</strong>dría s<strong>en</strong>tido si el sujeto no int<strong>en</strong>tara <strong>de</strong>sarrollar su vocación<br />
<strong>de</strong> mejorar <strong>en</strong> forma continua sus procesos <strong>de</strong> trabajo cotidianos, y no se<br />
involucrara <strong>en</strong> una nueva forma <strong>de</strong> trabajar <strong>en</strong> equipo.<br />
Juan Carlos Ayala<br />
7
COMPETENCIA Nº 1<br />
COMPRENSION DE LAS<br />
ORGANIZACIONES<br />
COMO SISTEMAS<br />
Es la capacidad <strong>de</strong> interpretar las relaciones internas y externas que<br />
establec<strong>en</strong> las organizaciones como sistemas complejos con sus cli<strong>en</strong>tes,<br />
proveedores, personal, comunidad, territorio y otros actores<br />
sociales, sectoriales e institucionales.<br />
EVIDENCIAS DE CAPACIDAD<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
Compr<strong>en</strong><strong>de</strong>r las razones que motivan <strong>de</strong>terminados comportami<strong>en</strong>tos<br />
<strong>en</strong> los grupos u organizaciones.<br />
Compr<strong>en</strong><strong>de</strong>r y <strong>de</strong>scribir las relaciones <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r e influ<strong>en</strong>cia<br />
exist<strong>en</strong>tes <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la empresa.<br />
I<strong>de</strong>ntificar la estructura formal.<br />
Ent<strong>en</strong><strong>de</strong>r y utilizar las normas y los procedimi<strong>en</strong>tos establecidos.<br />
Compr<strong>en</strong><strong>de</strong>r y prever cómo nuevos acontecimi<strong>en</strong>tos o situaciones<br />
afectan a la empresa: fusiones, nuevos competidores,<br />
nuevos productos.<br />
I<strong>de</strong>ntificar nuevas influ<strong>en</strong>cias <strong>en</strong> los procesos <strong>de</strong> trabajo: tecnología,<br />
materia prima, supervisión, calificaciones.<br />
8
COMPRENSION DE LAS...<br />
¿POR QUÉ ORGANIZARNOS?<br />
Des<strong>de</strong> la antigüedad, las personas han <strong>de</strong>bido organizarse para satisfacer<br />
aquellas necesida<strong>de</strong>s -las propias y las <strong>de</strong> su grupo- que no podían<br />
abastecer con sus esfuerzos individuales. Adoptaron difer<strong>en</strong>tes estructuras<br />
(<strong>en</strong> familias, <strong>en</strong> clanes, <strong>en</strong> tribus, <strong>en</strong> empresas, <strong>en</strong> ciuda<strong>de</strong>s, <strong>en</strong><br />
comunas, etc.) y visiones <strong>de</strong>l mundo, y g<strong>en</strong>eraron diversos dispositivos<br />
para crear y recrear la sociedad.<br />
Para procurar sus bi<strong>en</strong>es el ser humano com<strong>en</strong>zó a diseñar nuevos ut<strong>en</strong>silios<br />
y herrami<strong>en</strong>tas que le permitieran alcanzar, transportar y levantar<br />
los elem<strong>en</strong>tos que, por sí, no podía dominar, y <strong>de</strong>bió concurrir <strong>en</strong> ayuda<br />
<strong>de</strong> sus semejantes para resolver los problemas que su intelig<strong>en</strong>cia y el<br />
esfuerzo individual no podían solucionar.<br />
En consecu<strong>en</strong>cia, se fueron articulando distintas formas asociativas que,<br />
con el correr <strong>de</strong>l tiempo, fueron mutando y complejizándose. Po<strong>de</strong>mos<br />
<strong>de</strong>cir que hoy vivimos <strong>en</strong> un mundo <strong>de</strong> organizaciones, con y sin fines <strong>de</strong><br />
lucro, y <strong>de</strong>l más diverso tipo: <strong>de</strong>portivas, empresarias, religiosas, cooperativas,<br />
profesionales, mutuales, etc.<br />
Las organizaciones citadas son distintas pero ti<strong>en</strong><strong>en</strong> elem<strong>en</strong>tos <strong>en</strong><br />
común, <strong>en</strong>tre ellos:<br />
- Int<strong>en</strong>ción <strong>de</strong> satisfacer necesida<strong>de</strong>s sociales.<br />
- Un acuerdo básico sobre <strong>de</strong>terminados valores y objetivos.<br />
- Vocación <strong>de</strong> asociación.<br />
Compart<strong>en</strong> a<strong>de</strong>más las sigui<strong>en</strong>tes características:<br />
- Son conjuntos sociales.<br />
- Pres<strong>en</strong>tan una división <strong>de</strong>l trabajo.<br />
- Fueron creadas para alcanzar un fin específico.<br />
- Pose<strong>en</strong> varios c<strong>en</strong>tros <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión.<br />
- Cu<strong>en</strong>tan con recursos.<br />
A este colectivo -creación es<strong>en</strong>cialm<strong>en</strong>te humana- dispuesto a lograr<br />
resultados, lo llamamos Organización. Es una conjunción <strong>de</strong> dos elem<strong>en</strong>tos:<br />
lo social y lo tecnológico.<br />
9
COMPETENCIA Nº 1<br />
Es social, porque <strong>en</strong> las Organizaciones se <strong>de</strong>sempeñan seres humanos<br />
que trabajan <strong>en</strong> grupo y que se relacionan socialm<strong>en</strong>te <strong>de</strong>ntro y fuera <strong>de</strong><br />
la Organización. Por su condición necesaria <strong>de</strong> ser abiertas al medio,<br />
influy<strong>en</strong> y son influidas por las fuerzas <strong>de</strong>l ambi<strong>en</strong>te. A<strong>de</strong>más, las<br />
Organizaciones se <strong>de</strong>s<strong>en</strong>vuelv<strong>en</strong> <strong>en</strong> una <strong>de</strong>terminada sociedad y <strong>en</strong> una<br />
época concreta, por lo cual son una consecu<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> su tiempo y<br />
espacio.<br />
Es tecnológica, ya que para tomar <strong>de</strong>cisiones y actuar, se aplican conceptos<br />
originados <strong>en</strong> diversos campos <strong>de</strong>l conocimi<strong>en</strong>to: economía y finanzas,<br />
contabilidad, psicología, <strong>de</strong>recho, sociología, informática, telecomunicaciones,<br />
impuestos, y -por supuesto- administración.<br />
A<strong>de</strong>más, <strong>en</strong> función <strong>de</strong>l campo <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s propio <strong>de</strong> la Organización<br />
se utilizan otras tecnologías específicas, tales como pue<strong>de</strong>n ser, <strong>en</strong> un<br />
laboratorio <strong>de</strong> medicam<strong>en</strong>tos, la farmacología y la medicina, o <strong>en</strong> una<br />
empresa automotriz la robótica, la electrónica y la física.<br />
Una organización es un sistema socio-técnico creado por el ser<br />
humano para alcanzar fines específicos.<br />
De la <strong>de</strong>finición anterior se <strong>de</strong>spr<strong>en</strong><strong>de</strong> que toda Organización es, <strong>en</strong> sí<br />
misma, un sistema, dado que su funcionami<strong>en</strong>to requiere una actuación<br />
armónica y coordinada <strong>de</strong> variables tales como:<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
Grupos humanos que actúan <strong>en</strong> difer<strong>en</strong>tes áreas o sectores con<br />
diversas especializaciones.<br />
Un sistema <strong>de</strong> autoridad.<br />
Estructura: división <strong>de</strong>l trabajo y coordinación <strong>de</strong> las relaciones<br />
<strong>en</strong>tre activida<strong>de</strong>s.<br />
Proceso <strong>de</strong> comunicación.<br />
Sistemas <strong>de</strong> información.<br />
Negociación perman<strong>en</strong>te.<br />
Proceso <strong>de</strong>cisorio.<br />
Utilización <strong>de</strong> tecnologías.<br />
Funciones operativas: administración y finanzas, comercialización,<br />
producción, relaciones con el personal.<br />
10
COMPRENSION DE LAS...<br />
Este funcionami<strong>en</strong>to, como ya dijimos, está <strong>en</strong> constante relación con el<br />
medio ambi<strong>en</strong>te (cli<strong>en</strong>tes, proveedores, sociedad <strong>en</strong> g<strong>en</strong>eral, compet<strong>en</strong>cia,<br />
organismos <strong>de</strong>l Estado, etc.), es severam<strong>en</strong>te influ<strong>en</strong>ciado por el<br />
mismo y, a la vez, lo influye.<br />
Toda organización es un sistema, es <strong>de</strong>cir, un conjunto <strong>de</strong> elem<strong>en</strong>tos<br />
interrelacionados que ti<strong>en</strong><strong>de</strong>n hacia un fin común don<strong>de</strong> el todo es<br />
mayor que la suma <strong>de</strong> las partes.<br />
¿Cuál es la razón <strong>de</strong> ser <strong>de</strong> una organización?<br />
Cuando hablamos <strong>de</strong> la razón <strong>de</strong> ser <strong>de</strong> una <strong>en</strong>tidad nos estamos refiri<strong>en</strong>do<br />
a su "marca" g<strong>en</strong>ética. A su es<strong>en</strong>cia, a lo que le da orig<strong>en</strong> y a<strong>de</strong>más,<br />
le otorga continuidad. Nos estamos remiti<strong>en</strong>do a la Misión.<br />
El <strong>en</strong>unciado <strong>de</strong> la Misión <strong>de</strong> una organización es el primer acto <strong>de</strong>l<br />
proceso <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión estratégica. Es importante como guía y como disciplina,<br />
e implica at<strong>en</strong><strong>de</strong>r mediante un agrupami<strong>en</strong>to <strong>de</strong> personas las<br />
necesida<strong>de</strong>s sociales que individualm<strong>en</strong>te no se podrían resolver.<br />
Todas las organizaciones ti<strong>en</strong><strong>en</strong> su Misión o razón <strong>de</strong> ser. Dicha Misión<br />
evoluciona l<strong>en</strong>tam<strong>en</strong>te y ti<strong>en</strong>e un efecto fundam<strong>en</strong>tal sobre lo que la<br />
organización opta por hacer o por no hacer, y sobre las acciones que<br />
<strong>de</strong>ci<strong>de</strong> llevar a cabo. La Misión <strong>de</strong> la organización vi<strong>en</strong>e <strong>de</strong>terminada por<br />
una serie <strong>de</strong> factores:<br />
- Historia <strong>de</strong> la misma.<br />
- Cultura.<br />
- Estructura <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r.<br />
- El estilo, las aspiraciones y los valores por los que se rig<strong>en</strong> las<br />
personas clave <strong>en</strong> la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones.<br />
11
COMPETENCIA Nº 1<br />
Asimismo, todas las Organizaciones ti<strong>en</strong><strong>en</strong> que satisfacer dos propósitos:<br />
1. Social: at<strong>en</strong><strong>de</strong>r necesida<strong>de</strong>s, hacer que las activida<strong>de</strong>s funcion<strong>en</strong>,<br />
que sean útiles y que satisfagan expectativas para algui<strong>en</strong>.<br />
2. Económico: satisfacer el propósito social con el mejor uso posible<br />
<strong>de</strong> recursos.<br />
Si bi<strong>en</strong> las organizaciones son sistemas abiertos (influy<strong>en</strong> y son influ<strong>en</strong>ciadas<br />
por el medio que las ro<strong>de</strong>a), esta condición no las conviert<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />
meros elem<strong>en</strong>tos funcionales <strong>de</strong> los <strong>de</strong>signios externos, dado que pose<strong>en</strong><br />
una característica que se llama I<strong>de</strong>ntidad Organizacional.<br />
Esta propiedad invariante les permite ser distinguidas como singulares y<br />
difer<strong>en</strong>tes <strong>de</strong> otras. La i<strong>de</strong>ntidad organizacional toma sus refer<strong>en</strong>cias <strong>de</strong><br />
la cultura, es <strong>de</strong>cir, <strong>de</strong>l conjunto <strong>de</strong> cre<strong>en</strong>cias y supuestos básicos, <strong>de</strong> la<br />
estructura. Esto es, <strong>de</strong>l conjunto <strong>de</strong> recursos, <strong>de</strong> las personas y sus relaciones,<br />
y <strong>de</strong> los procesos que se <strong>de</strong>fin<strong>en</strong>.<br />
La in<strong>de</strong>ntidad esta integrada por:<br />
a.-una “i<strong>de</strong>ntidad esquema”, común a todas las organizaciones<br />
similares;<br />
b.-una “i<strong>de</strong>ntidad construcción”, producto social resultado <strong>de</strong> la<br />
historia acumulada <strong>de</strong>l quehacer diario.<br />
La i<strong>de</strong>ntidad es percibida <strong>de</strong> manera distinta por los miembros <strong>de</strong> la<br />
Organización y por los observadores.<br />
Las formas <strong>en</strong> que las empresas se han organizado han registado mutaciones<br />
a lo largo <strong>de</strong> la historia organizacional. Esto se <strong>de</strong>bió a la cultura<br />
dominante, al funcionami<strong>en</strong>to interno y a la influ<strong>en</strong>cia <strong>de</strong>l <strong>en</strong>torno.<br />
En un primer mom<strong>en</strong>to, las empresas t<strong>en</strong>ían una lógica mecanicista y<br />
autocrática. La configuración era <strong>de</strong> tipo piramidal, la <strong>de</strong>legación no<br />
existía y todas las <strong>de</strong>cisiones eran tomadas por el jefe supremo. Estas<br />
formas todavía subsist<strong>en</strong> y son las que vemos simbolizadas con una<br />
pirámi<strong>de</strong>.<br />
12
COMPRENSION DE LAS...<br />
La especialización y la tecnificación hicieron necesario que la t<strong>en</strong><strong>de</strong>ncia<br />
anterior se <strong>de</strong>jara <strong>de</strong> lado y se configuras<strong>en</strong> las empresas <strong>en</strong> forma funcional,<br />
don<strong>de</strong> se <strong>de</strong>scompone el objetivo c<strong>en</strong>tral <strong>en</strong> objetivos por funciones<br />
(producción, v<strong>en</strong>tas, administración). Esto no impidió que siguiese<br />
existi<strong>en</strong>do una autoridad jerárquica que coordinaba todas las operaciones.<br />
Po<strong>de</strong>mos hablar <strong>de</strong> un tercer mom<strong>en</strong>to: la forma divisionaria. La necesidad<br />
<strong>de</strong> at<strong>en</strong><strong>de</strong>r difer<strong>en</strong>tes mercados, o <strong>de</strong> lanzar y at<strong>en</strong><strong>de</strong>r distintos productos,<br />
obligó a fragm<strong>en</strong>tar la estructura organizacional por zona geográfica<br />
o por línea <strong>de</strong> producto.<br />
Actualm<strong>en</strong>te se ha adoptado una nueva forma que se adapta a los<br />
constantes cambios <strong>de</strong>l medio ambi<strong>en</strong>te: la configuración matricial. En<br />
este tipo <strong>de</strong> formación confluy<strong>en</strong> la <strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>ncia tradicional (funcional)<br />
y la <strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>ncia por proyectos o trabajos específicos. Es <strong>de</strong>cir, un grupo<br />
<strong>de</strong> personas que provi<strong>en</strong><strong>en</strong> <strong>de</strong> distintas divisiones <strong>de</strong> la empresa constituy<strong>en</strong><br />
un nuevo grupo que se aboca y <strong>de</strong>sarrolla una tarea o proyecto.<br />
Una misma persona pue<strong>de</strong> estar afectada a varios proyectos, con criterios<br />
<strong>de</strong> organización difer<strong>en</strong>tes, durante un tiempo, según sus<br />
conocimi<strong>en</strong>tos y habilida<strong>de</strong>s, y <strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>r simultáneam<strong>en</strong>te <strong>de</strong> varios<br />
jefes.<br />
Las empresas adoptan difer<strong>en</strong>tes estructuras organizacionales para<br />
alcanzar sus objetivos y metas.<br />
Cada organización <strong>de</strong>be estructurarse <strong>en</strong>t<strong>en</strong>di<strong>en</strong>do que su funcionami<strong>en</strong>to<br />
interno (coordinación <strong>de</strong> recursos y procesos <strong>de</strong> gestión) <strong>de</strong>be at<strong>en</strong><strong>de</strong>r<br />
a las presiones e influ<strong>en</strong>cias <strong>de</strong>l <strong>en</strong>torno.<br />
La estructura <strong>de</strong> una organización es la articulación <strong>de</strong> recursos que<br />
dispone para cumplir sus objetivos.<br />
13
COMPETENCIA Nº 2<br />
HABILIDAD DE ADMINISTRAR<br />
RECURSOS DISPONIBLES<br />
EN SU AREA DE TRABAJO<br />
Es la capacidad g<strong>en</strong>eral que <strong>de</strong>sarrollan las personas para i<strong>de</strong>ntificar<br />
problemas, reconocer información relevante, tomar las <strong>de</strong>cisiones<br />
a<strong>de</strong>cuadas, coordinar los recursos disponibles y proveerse <strong>de</strong> aquellos<br />
que no ti<strong>en</strong>e. También incluye la capacidad <strong>de</strong> <strong>en</strong>t<strong>en</strong><strong>de</strong>r las secu<strong>en</strong>cias<br />
temporales y las relaciones causa-efecto <strong>de</strong> las <strong>de</strong>cisiones adoptadas.<br />
Esta compet<strong>en</strong>cia se relaciona con el tipo y el alcance <strong>de</strong>l razonami<strong>en</strong>to<br />
lógico <strong>de</strong> una persona con respecto a la organización <strong>de</strong> su tarea <strong>en</strong> su<br />
área <strong>de</strong> trabajo.<br />
EVIDENCIAS DE CAPACIDAD<br />
- Descomponer los problemas <strong>en</strong> partes, analizarlos, y utilizar sus<br />
conocimi<strong>en</strong>tos.<br />
- Establecer relaciones causales.<br />
- I<strong>de</strong>ntificar impactos <strong>en</strong> el conjunto <strong>de</strong>l sistema cuando se altere<br />
una parte o compon<strong>en</strong>te.<br />
- I<strong>de</strong>ntificar los pro y contra <strong>de</strong> las <strong>de</strong>cisiones.<br />
- Determinar priorida<strong>de</strong>s.<br />
14
HABILIDAD DE ADMINISTRAR...<br />
¿PARA QUÉ ADMINISTRAR?<br />
En las organizaciones se pres<strong>en</strong>tan, a m<strong>en</strong>udo, diversos conflictos que<br />
am<strong>en</strong>azan la consecución <strong>de</strong> los objetivos. Por ejemplo: falta <strong>de</strong> financiami<strong>en</strong>to<br />
para empr<strong>en</strong><strong>de</strong>r un proyecto nuevo, escasez <strong>de</strong> materiales<br />
para la linea <strong>de</strong> produción, intereses contrapuestos <strong>en</strong>tre los miembros<br />
<strong>de</strong> un sector, falta <strong>de</strong> información para la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones, problemas<br />
<strong>de</strong> coordinación <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s, car<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> recursos humanos capacitados,<br />
etc.<br />
Reiteradam<strong>en</strong>te escuchamos:<br />
- "el personal es escaso y no llegaremos con los pedidos"<br />
- "falta una planificación a<strong>de</strong>cuada"<br />
- "estamos malgastando esfuerzos"<br />
- "no se me aprovecha"<br />
- "no se cumpl<strong>en</strong> con las tareas asignadas"<br />
- "se fijan objetivos que <strong>de</strong>spués no se cumpl<strong>en</strong>"<br />
A esta s<strong>en</strong>sación <strong>de</strong> <strong>de</strong>saprovechar <strong>en</strong>ergías <strong>de</strong> todo tipo y <strong>de</strong> no obt<strong>en</strong>er<br />
resultados, es posible transformarla <strong>en</strong> una situación <strong>de</strong> logros y<br />
economía <strong>de</strong> recursos.<br />
Se <strong>de</strong>be procurar que la organización sea “efici<strong>en</strong>te”, es <strong>de</strong>cir, que logre<br />
los resultados con los medios <strong>de</strong> los cuales dispone. Esto es, hacer las<br />
cosas más rápido, más baratas, y con m<strong>en</strong>os esfuerzo.<br />
EFICIENCIA<br />
Lograr los objetivos con la mejor disposición <strong>de</strong> recursos.<br />
A<strong>de</strong>más se <strong>de</strong>be procurar ser eficaz, es <strong>de</strong>cir: alcanzar los objetivos que<br />
se han <strong>de</strong>finido. Por ejemplo: ser los primeros <strong>en</strong> lanzar un producto,<br />
incorporar la tecnología <strong>en</strong> el tiempo establecido, capacitar a los<br />
empleados, etc.<br />
15
COMPETENCIA Nº 2<br />
EFICACIA<br />
Alcanzar los objetivos propuestos<br />
El funcionami<strong>en</strong>to <strong>de</strong> una Organización <strong>de</strong>manda la coordinación <strong>de</strong> las<br />
tareas y la aplicación <strong>de</strong> técnicas diversas <strong>en</strong> función <strong>de</strong> las difer<strong>en</strong>tes<br />
especializaciones <strong>de</strong> cada área o sector.<br />
A esta coordinación racional <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s <strong>en</strong>tre un cierto número <strong>de</strong><br />
personas, que ti<strong>en</strong>e un objetivo común y que procura la efici<strong>en</strong>cia y la<br />
eficacia, la llamamos administración.<br />
Toda persona que <strong>de</strong>sempeñe un cargo <strong>en</strong> la organización es un<br />
Administrador, dado que ti<strong>en</strong>e recursos a su disposición, conoce el objetivo<br />
común y <strong>de</strong>be tratar <strong>de</strong> conseguirlo con eficacia y efici<strong>en</strong>cia.<br />
Así, este empleado (Administrador) se convierte <strong>en</strong> el c<strong>en</strong>tro neurálgico<br />
<strong>de</strong> la unidad <strong>de</strong> la Organización. Para satisfacer esa función es necesario<br />
que <strong>de</strong>sempeñe diversos roles o formas organizadas <strong>de</strong> conducta que<br />
<strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>n <strong>de</strong> la posición que ocupa <strong>en</strong> la Organización y <strong>de</strong>l área <strong>en</strong> la<br />
cual se <strong>de</strong>sempeña.<br />
La eficacia y la efici<strong>en</strong>cia <strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>n <strong>en</strong> alto grado <strong>de</strong> la compr<strong>en</strong>sión<br />
<strong>de</strong>l rol que <strong>de</strong>be <strong>de</strong>sempeñar cada uno <strong>en</strong> la Organización.<br />
Como Administrador, el individuo asume la responsabilidad <strong>de</strong> los resultados<br />
finales <strong>de</strong> su tarea, <strong>de</strong> su sector y <strong>de</strong> la empresa, y contribuye a<br />
los mismos.<br />
El conjunto <strong>de</strong> tareas que realiza y la función que <strong>de</strong>sempeña este<br />
Administrador, <strong>de</strong>b<strong>en</strong> basarse <strong>en</strong> una actividad cuya realización sea<br />
indisp<strong>en</strong>sable para alcanzar los objetivos <strong>de</strong> la empresa. Debe ser siempre<br />
una tarea real, que realice una contribución visible, y si es posible,<br />
m<strong>en</strong>surable <strong>en</strong> or<strong>de</strong>n al éxito <strong>de</strong> la empresa. Debe implicar un alcance y<br />
16
HABILIDAD DE ADMINISTRAR...<br />
una autoridad. Es el responsable <strong>de</strong> la coordinación <strong>de</strong> las activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
su sector, para lo cual organiza el trabajo propio y el <strong>de</strong> los individuos<br />
que operan bajo su <strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>ncia, establece una a<strong>de</strong>cuada comunicación,<br />
asigna recursos, resuelve conflictos, efectúa negociaciones, motiva al<br />
personal, toma e implem<strong>en</strong>ta <strong>de</strong>cisiones y evalúa las acciones realizadas.<br />
A<strong>de</strong>más, necesita integrarse "colateralm<strong>en</strong>te", es <strong>de</strong>cir, con las personas<br />
<strong>de</strong> otras áreas y funciones que utilizarán el trabajo que él realiza.<br />
El proceso <strong>de</strong> administrar <strong>en</strong>traña diversos tipos <strong>de</strong> capacida<strong>de</strong>s interrelacionadas:<br />
planificación, implem<strong>en</strong>tación, gestión y control.<br />
17
COMPETENCIA Nº 3<br />
CAPACIDAD DE<br />
PLANIFICAR<br />
Es la capacidad <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminar eficazm<strong>en</strong>te las metas <strong>de</strong> su<br />
tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos, y los recursos<br />
requeridos. Incluye la implem<strong>en</strong>tación <strong>de</strong> mecanismos <strong>de</strong> seguimi<strong>en</strong>to<br />
<strong>de</strong> la información.<br />
EVIDENCIAS DE CAPACIDAD<br />
-<br />
-<br />
-<br />
Establecer objetivos y plazos para la realización <strong>de</strong> las tareas.<br />
Definir priorida<strong>de</strong>s.<br />
Organizar el trabajo y administrar los tiempos <strong>en</strong> forma<br />
a<strong>de</strong>cuada.<br />
18
CAPACIDAD DE PLANIFICAR<br />
Como ya dijimos, <strong>en</strong> la vida <strong>de</strong> las organizaciones po<strong>de</strong>mos <strong>en</strong>carar las<br />
<strong>de</strong>cisiones <strong>en</strong> dos formas difer<strong>en</strong>tes: como respuesta inmediata a una<br />
situación no prevista, o planificada anticipadam<strong>en</strong>te. La primera se relaciona<br />
con un proceso espontáneo. La segunda, <strong>en</strong> cambio, es un proceso<br />
don<strong>de</strong> los objetivos son más específicos y claros.<br />
La cultura organizacional es un factor clave <strong>en</strong> el uso <strong>de</strong> uno u otro sistema<br />
<strong>de</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones. Las culturas con fuerte sesgo conservador<br />
pose<strong>en</strong> una actitud <strong>de</strong> reacción ante los hechos nuevos. En cambio,<br />
don<strong>de</strong> predomina una cultura participativa, la planificación se convierte<br />
<strong>en</strong> una actividad cotidiana porque planificar es p<strong>en</strong>sar.<br />
¿PARA QUE SIRVE PLANIFICAR?<br />
La planificación permite:<br />
- Definir hacia dón<strong>de</strong> nos dirigimos.<br />
- Negociar.<br />
- Comunicar eficazm<strong>en</strong>te.<br />
- Crear futuro.<br />
- G<strong>en</strong>erar compromiso.<br />
- Or<strong>de</strong>nar p<strong>en</strong>sami<strong>en</strong>tos.<br />
- Guiar hacia el objetivo.<br />
- Controlar.<br />
Planificar nos ayuda a crear el futuro. De las <strong>de</strong>cisiones que tomemos hoy<br />
<strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>rá nuestro éxito o nuestro fracaso. Este proceso ayuda también<br />
a hacer que nuestros objetivos puedan verse plasmados <strong>en</strong> la realidad.<br />
A<strong>de</strong>más, acreci<strong>en</strong>ta y mejora la comunicación eficaz <strong>en</strong>tre los miembros<br />
<strong>de</strong> la organización, y <strong>en</strong> la medida <strong>en</strong> que se participe <strong>en</strong> el proceso,<br />
aum<strong>en</strong>tará el compromiso <strong>de</strong> cumplimi<strong>en</strong>to.<br />
Por último, la planificación es una guía para el seguimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> la<br />
operación y el logro <strong>de</strong> los objetivos, y permite el control necesario <strong>de</strong><br />
este proceso.<br />
19
COMPETENCIA Nº 3<br />
¿CUÁNDO ES NECESARIO PLANIFICAR?<br />
Cuando el hecho futuro <strong>de</strong>seado implica un conjunto <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones<br />
inter<strong>de</strong>p<strong>en</strong>di<strong>en</strong>tes.<br />
Cuando para lograr un objetivo observamos que no nos basta con la consi<strong>de</strong>ración<br />
<strong>de</strong> un solo aspecto, es preciso planificar para lograr consi<strong>de</strong>rar<br />
la relación <strong>en</strong>tre los distintos elem<strong>en</strong>tos <strong>en</strong> juego.<br />
La planificación implica <strong>de</strong>finir objetivos, saber con qué estructura <strong>de</strong><br />
recursos se cu<strong>en</strong>ta y <strong>de</strong>finir los procedimi<strong>en</strong>tos que se van a utilizar para<br />
alcanzar las metas.<br />
La planificación es un proceso que implica respon<strong>de</strong>r a tres preguntas<br />
básicas: ¿CUÁL ES EL PROBLEMA?, ¿QUÉ QUEREMOS LOGRAR?, ¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA<br />
LOGRAR EL OBEJTIVO?. Ti<strong>en</strong>e una serie <strong>de</strong> pasos que <strong>de</strong>bemos cumplir:<br />
1.-Analizar el problema o la oportunidad. Para esto se requiere s<strong>en</strong>sibilidad,<br />
experi<strong>en</strong>cia, y estar consustanciado con la tarea. E implica efectuar<br />
un diagnóstico <strong>de</strong> las fuerzas internas y externas que intervi<strong>en</strong><strong>en</strong> <strong>en</strong><br />
el suceso.<br />
2.-Determinar el objetivo u objetivos. Este es un paso fundam<strong>en</strong>tal. La<br />
<strong>de</strong>terminación <strong>de</strong>l objetivo equivocado conlleva la aplicación <strong>de</strong> prácticas<br />
equivocadas.<br />
OBJETIVO<br />
Es el logro previsto como resultado <strong>de</strong> la aplicación <strong>de</strong> una serie <strong>de</strong><br />
acciones <strong>en</strong> un tiempo <strong>de</strong>terminado.<br />
Los objetivos pue<strong>de</strong>n clasificarse, <strong>en</strong>tre otros criterios, <strong>en</strong> razón<br />
<strong>de</strong> su concreción y <strong>en</strong> función <strong>de</strong>l tiempo.<br />
20
CAPACIDAD DE PLANIFICAR<br />
Por niveles <strong>de</strong> concreción:<br />
- OBJETIVOS GENERALES: son conceptos. Nos señalan la dirección<br />
a seguir.<br />
- OBJETIVOS OPERATIVOS: son <strong>de</strong>finiciones concretas y resultados<br />
(números) finales a lograr. Son temporales y serán reemplazados<br />
por objetivos subsigui<strong>en</strong>tes.<br />
En función <strong>de</strong>l tiempo:<br />
- OBJETIVOS DE LARGO PLAZO: son <strong>de</strong>finiciones amplias. A veces<br />
necesitan ser modificados porque las circunstancias así lo<br />
requier<strong>en</strong>.<br />
- OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO: son <strong>de</strong>terminaciones a un futuro<br />
<strong>de</strong> tres a cinco años.<br />
- OBJETIVOS DE CORTO PLAZO: su elaboración es más <strong>de</strong>tallada. Se<br />
refier<strong>en</strong> a un horizonte <strong>de</strong> un día, una semana, un mes, o un año.<br />
Para que los objetivos t<strong>en</strong>gan un significado efectivo para aquéllos<br />
que están relacionados con su consecución, es necesario que<br />
al establecerlos se t<strong>en</strong>ga <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta que: a) <strong>de</strong>b<strong>en</strong> ser fijados <strong>en</strong><br />
función <strong>de</strong> necesida<strong>de</strong>s concretas <strong>de</strong> la organización y <strong>de</strong> sus<br />
miembros, b) haya existido participación <strong>en</strong>tre los empleados,<br />
c) los distintos objetivos estén coordinados <strong>en</strong>tre ellos, y<br />
d) cuantificarlos <strong>en</strong> cifras.<br />
3.- Establecer priorida<strong>de</strong>s. Es <strong>de</strong>cir, <strong>de</strong>terminar claram<strong>en</strong>te el or<strong>de</strong>n<br />
<strong>de</strong> importancia y <strong>de</strong> urg<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> los objetivos que se pret<strong>en</strong><strong>de</strong>n alcanzar<br />
<strong>en</strong> consonancia con los recursos <strong>de</strong> que se dispon<strong>en</strong>.<br />
4.- Manejar las variables (controlables y no controlables) que pue<strong>de</strong>n<br />
interv<strong>en</strong>ir durante el tiempo planificado, <strong>de</strong> forma tal que permita anticipar<br />
las condiciones exist<strong>en</strong>tes <strong>en</strong> el futuro.<br />
21
COMPETENCIA Nº 3<br />
5.- Determinar las acciones <strong>de</strong> cada alternativa respecto a los objetivos<br />
que han <strong>de</strong> alcanzarse, a los recursos disponibles, a la situación actual y<br />
a la prevista para el futuro.<br />
6.- Diseñar la sucesión <strong>de</strong> acciones y su coordinación<br />
7.- Escoger <strong>en</strong>tre los recursos disponibles cuáles se pue<strong>de</strong>n emplear, y<br />
<strong>en</strong> qué medida, para conseguir los objetivos <strong>de</strong>seados.<br />
8.- Valorar qué otros recursos serán necesarios <strong>en</strong> el futuro, y establecer<br />
cómo, dón<strong>de</strong> y <strong>en</strong> qué condiciones se pue<strong>de</strong>n obt<strong>en</strong>er.<br />
9.- Determinar los plazos <strong>en</strong> que se podrán alcanzar los objetivos,<br />
t<strong>en</strong>i<strong>en</strong>do <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta un razonable marg<strong>en</strong> <strong>de</strong> tolerancia.<br />
10.- Calcular los costos necesarios para alcanzar los resultados.<br />
11.- Asignar tareas y responsabilida<strong>de</strong>s precisas para la ejecución <strong>de</strong> los<br />
planes.<br />
12.- Establecer formas <strong>de</strong> monitoreo <strong>de</strong> las acciones.<br />
La planificación es una actividad que <strong>de</strong>be ejecutarse <strong>en</strong> los distintos<br />
niveles <strong>de</strong> la organización. Cada persona, <strong>en</strong> su puesto <strong>de</strong> trabajo,<br />
<strong>de</strong>be consi<strong>de</strong>rar que la planificación <strong>de</strong> su función cotidiana, m<strong>en</strong>sual<br />
y anual constituye una tarea fundam<strong>en</strong>tal <strong>en</strong> la gestión.<br />
En g<strong>en</strong>eral se reconoc<strong>en</strong> tres niveles <strong>de</strong> planificación:<br />
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA: normalm<strong>en</strong>te se alu<strong>de</strong> a la planificación<br />
realizada por qui<strong>en</strong>es ocupan la posición más alta <strong>de</strong> la<br />
estructura. Se refiere a los objetivos g<strong>en</strong>erales que pret<strong>en</strong><strong>de</strong><br />
alcanzar la organización. Su confección es <strong>de</strong> alta complejidad y<br />
se trabaja t<strong>en</strong>i<strong>en</strong>do <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta el contexto y las características <strong>de</strong><br />
22
CAPACIDAD DE PLANIFICAR<br />
la organización. Es una planificación g<strong>en</strong>eral.<br />
PLANIFICACIÓN TÁCTICA: se refiere a aquellos planes que hac<strong>en</strong> a<br />
la implem<strong>en</strong>tación <strong>de</strong> los objetivos estratégicos. Su confección es<br />
complicada porque intervi<strong>en</strong><strong>en</strong> difer<strong>en</strong>tes técnicas y requiere la<br />
coordinación con otros planes. Aum<strong>en</strong>ta el nivel <strong>de</strong> concreción<br />
con respeto a la planificación g<strong>en</strong>eral.<br />
PLANIFICACIÓN OPERATIVA: es la indicada para las activida<strong>de</strong>s<br />
concretas y específicas. Ti<strong>en</strong>e un gran nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>talle. Se materializa<br />
mediante procedimi<strong>en</strong>tos. Es el mayor nivel <strong>de</strong> concreción<br />
<strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la planificación.<br />
Una bu<strong>en</strong>a manera <strong>de</strong> planificar es tomar <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta las propuestas <strong>de</strong>l<br />
sector dirig<strong>en</strong>cial y, a partir <strong>de</strong> éstas, elaborar planes o programas <strong>de</strong> trabajo<br />
don<strong>de</strong> aparezcan las distintas activida<strong>de</strong>s que se pret<strong>en</strong><strong>de</strong><br />
empr<strong>en</strong><strong>de</strong>r.<br />
¿CÓMO ELABORAMOS LOS PLANES DE ACCIÓN?<br />
Requiere po<strong>de</strong>r respon<strong>de</strong>r a los sigui<strong>en</strong>tes aspectos:<br />
- ¿Qué objetivos <strong>de</strong>terminan la planificación estratégica?<br />
- ¿Qué objetivos <strong>de</strong>terminan la planificación táctica?<br />
- ¿Con qué recursos contamos?<br />
- ¿Dón<strong>de</strong> nos <strong>en</strong>contramos?<br />
- ¿Hacia dón<strong>de</strong> queremos ir?<br />
- ¿Cómo se hizo antes?<br />
- ¿Cómo lo vamos a hacer ahora?<br />
Las respuestas a estas preguntas <strong>de</strong>fin<strong>en</strong>:<br />
- El proceso a <strong>de</strong>sarrollar.<br />
23
COMPETENCIA Nº 3<br />
- El cronograma <strong>de</strong> las activida<strong>de</strong>s a realizar.<br />
- El reconocimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> cuáles serán los recursos e insumos críticos.<br />
- Qué tecnología <strong>de</strong> la información será requerida para llevar a<br />
cabo el proceso.<br />
- Cuáles serán los puntos <strong>de</strong> control claves.<br />
- Qué circuito <strong>de</strong> comunicación será necesario para mant<strong>en</strong>er<br />
interconectadas a las distintas personas <strong>de</strong> las difer<strong>en</strong>tes áreas<br />
involucradas <strong>en</strong> los planes <strong>de</strong> acción.<br />
- Cuáles serán las acciones prev<strong>en</strong>tivas requeridas para aliviar los<br />
efectos <strong>de</strong> pot<strong>en</strong>ciales emerg<strong>en</strong>cias y conting<strong>en</strong>cias.<br />
Este proceso implica la <strong>de</strong>finición <strong>de</strong> los objetivos, que <strong>de</strong>berán reunir<br />
las sigui<strong>en</strong>tes condiciones:<br />
- Estar expresados <strong>en</strong> términos <strong>de</strong> resultados a lograr.<br />
- Ser coher<strong>en</strong>tes, es <strong>de</strong>cir, estar integrados horizontal y verticalm<strong>en</strong>te<br />
<strong>en</strong> la organización.<br />
- Ser prioritarios.<br />
- Ser específicos <strong>en</strong> cuanto a calidad, cantidad, costo y plazo.<br />
- Resultar <strong>de</strong>safiantes pero alcanzables.<br />
- T<strong>en</strong><strong>de</strong>r a la superación perman<strong>en</strong>te.<br />
Con respecto al horizonte temporal, po<strong>de</strong>mos clasificar a la planificación<br />
<strong>en</strong>:<br />
PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO: Ti<strong>en</strong>e que ver con la estrategia <strong>de</strong><br />
la organización y su proyección <strong>en</strong> el futuro.<br />
PLANIFICACIÓN A MEDIANO PLAZO: Son proyecciones que se realizan<br />
con un horizonte <strong>de</strong> tiempo <strong>de</strong> 3 a 5 años.<br />
PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO: Son los programas y procedimi<strong>en</strong>tos<br />
que se utilizan <strong>en</strong> las activida<strong>de</strong>s cotidianas.<br />
24
CAPACIDAD DE PLANIFICAR<br />
PLANIFICACIÓN<br />
Es el proceso por el cual se int<strong>en</strong>ta alcanzar, a través <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones y<br />
acciones a<strong>de</strong>cuadas, los objetivos <strong>de</strong>terminados.<br />
25
COMPETENCIA Nº 4<br />
HABILIDAD<br />
PARA GESTIONAR<br />
Habilidad para gestionar y/o rectificar las acciones implem<strong>en</strong>tadas<br />
que se fijaron <strong>en</strong> la planificación, aplicando criterios profesionales <strong>de</strong><br />
eficacia y coordinación.<br />
EVIDENCIAS DE CAPACIDAD<br />
-<br />
-<br />
-<br />
Trabajar <strong>en</strong> función <strong>de</strong> los objetivos <strong>de</strong>terminados.<br />
Organizar el trabajo estableci<strong>en</strong>do mecanismos <strong>de</strong> cordinación<br />
y puntos <strong>de</strong> control.<br />
Modificar pautas <strong>de</strong> trabajo cuando surg<strong>en</strong> dificulta<strong>de</strong>s o<br />
cambios.<br />
26
HABILIDAD PARA GESTIONAR<br />
Dijimos que la planificación es una capacidad emin<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te humana<br />
mediante la cual se trata <strong>de</strong> influ<strong>en</strong>ciar sobre la realidad <strong>en</strong> el futuro.<br />
El proceso que transforma la realidad, que la "toca", que la convierte<br />
<strong>en</strong> otra cosa, es la gestión.<br />
La gestión compr<strong>en</strong><strong>de</strong> una acción o una serie <strong>de</strong> acciones que posibilitan<br />
la realización <strong>de</strong> lo planificado, o parte <strong>de</strong> ello.<br />
La gestión -o conjunto <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s- también se pue<strong>de</strong> caracterizar<br />
conforme al nivel jerárquico <strong>de</strong> qui<strong>en</strong>es la ejecutan.<br />
La gestión estratégica se ori<strong>en</strong>ta a dar satisfacción al cli<strong>en</strong>te <strong>en</strong> un<br />
segundo mom<strong>en</strong>to, y no <strong>en</strong> lo inmediato. Trata <strong>de</strong> individualizar las<br />
necesida<strong>de</strong>s futuras <strong>de</strong>l cli<strong>en</strong>te, o <strong>en</strong> su caso, evitarlas. Estos hechos <strong>en</strong><br />
la práctica implican p<strong>en</strong>sar antes <strong>de</strong> <strong>de</strong>cidir, <strong>en</strong> lugar <strong>de</strong> hacer. Estas<br />
<strong>de</strong>cisiones ayudan a evitar situaciones <strong>de</strong> gravedad <strong>en</strong> el futuro, y a su<br />
vez, conllevan la innovación perman<strong>en</strong>te.<br />
La gestión táctica o <strong>de</strong> los mandos medios, se ori<strong>en</strong>ta a g<strong>en</strong>erar resultados<br />
para la organización. Dichas <strong>de</strong>cisiones se basan <strong>en</strong> sistemas <strong>de</strong><br />
estricto control perman<strong>en</strong>te. Evi<strong>de</strong>ntem<strong>en</strong>te, son <strong>de</strong>cisiones ori<strong>en</strong>tadas<br />
conforme a las <strong>de</strong>terminaciones <strong>de</strong>l nivel superior.<br />
La gestión operativa se ori<strong>en</strong>ta a dar satisfacción a las necesida<strong>de</strong>s<br />
actuales <strong>de</strong>l cli<strong>en</strong>te. En la práctica, nos preguntamos qué <strong>de</strong>jaría satisfecho<br />
al cli<strong>en</strong>te hoy y hacemos lo necesario para lograrlo. Ello implica<br />
una altísima <strong>de</strong>dicación a la tarea para lograr el objetivo.<br />
Cualquier actividad que se realice requiere organizar los recursos<br />
(humanos, materiales, económicos) disponibles <strong>en</strong> una <strong>en</strong>tidad para<br />
que la misma pueda proyectarse <strong>en</strong> el futuro. Un funcionami<strong>en</strong>to efici<strong>en</strong>te<br />
se consigue con la planificación. La planificación permite que<br />
se <strong>de</strong>finan las estrategias <strong>de</strong> actuación.<br />
27
COMPETENCIA Nº 4<br />
La concreción <strong>de</strong> las actuaciones, los modos <strong>de</strong> realizarlas y su temporalización,<br />
correspon<strong>de</strong>n a la ejecución.<br />
Anteriorm<strong>en</strong>te se ha dicho que la organización cu<strong>en</strong>ta con una serie <strong>de</strong><br />
recursos y que es compet<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> la gestión la correcta administración<br />
<strong>de</strong> estos para obt<strong>en</strong>er la eficacia y efici<strong>en</strong>cia que permitan a la <strong>en</strong>tidad<br />
un crecimi<strong>en</strong>to sost<strong>en</strong>ido y, <strong>en</strong> consecu<strong>en</strong>cia, su superviv<strong>en</strong>cia <strong>en</strong> el<br />
futuro. La aplicación <strong>de</strong> los recursos es m<strong>en</strong>surable a través <strong>de</strong> los resultados<br />
que origina.<br />
Los recursos que se <strong>de</strong>stinan a la actividad <strong>de</strong> la organización son:<br />
- Recursos humanos: es <strong>de</strong>cir, personas con capacidad técnica,<br />
disponibilidad y tiempo para trabajar. La gestión <strong>de</strong>be procurar<br />
la exist<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> un ambi<strong>en</strong>te g<strong>en</strong>eral <strong>de</strong> trabajo satisfactorio,<br />
condiciones dignas <strong>de</strong> trabajo, ofertas <strong>de</strong> carrera profesional y<br />
<strong>de</strong> formación, así como proveer <strong>de</strong> motivación e inc<strong>en</strong>tivos a<strong>de</strong>cuados.<br />
- Recursos materiales: este tipo <strong>de</strong> recurso está compuesto por<br />
los bi<strong>en</strong>es <strong>de</strong> equipo, edificios, maquinarias, instalaciones, mercancías,<br />
materias primas, elem<strong>en</strong>tos consumibles. Se <strong>de</strong>be gestionar<br />
tanto la adquisición <strong>de</strong> estos recursos como su correcta<br />
utilización.<br />
- Recursos económicos: están integrados por los recursos<br />
financieros que se <strong>de</strong>stinan a la adquisición <strong>de</strong> los bi<strong>en</strong>es y servicios<br />
que la <strong>en</strong>tidad necesita para realizar sus fines.<br />
La gestión consiste <strong>en</strong> utilizar el conjunto <strong>de</strong> medios puestos a disposición<br />
para conseguir los objetivos pre<strong>de</strong>terminados.<br />
28
HABILIDAD PARA GESTIONAR<br />
Establecer un bu<strong>en</strong> plan, distribuir activida<strong>de</strong>s y la ejecución que <strong>de</strong>be<br />
realizar cada miembro, no aseguran que el objetivo u objetivos se hayan<br />
cumplido.<br />
29
COMPETENCIA Nº 5<br />
HABILIDAD<br />
PARA CONTROLAR<br />
Es la capacidad <strong>de</strong> diseñar estructuras y procedimi<strong>en</strong>tos para asegurar<br />
que los trabajos sigan los planes establecidos. Implica también<br />
comprobar la exactitud y la calidad <strong>de</strong> la información.<br />
EVIDENCIAS DE CAPACIDAD<br />
- Realizar un seguimi<strong>en</strong>to criterioso y sistemático <strong>de</strong> las tareas.<br />
- Comprobar continuam<strong>en</strong>te la información.<br />
- Aplicar o sugerir las acciones correctoras.<br />
30
HABILIDAD PARA CONTROLAR<br />
Cada persona <strong>en</strong> su puesto <strong>de</strong> trabajo <strong>de</strong>be comprobar o monitorear el<br />
<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> las tareas <strong>en</strong>com<strong>en</strong>dadas, para verificar que el trabajo esté<br />
progresando <strong>en</strong> forma a<strong>de</strong>cuada hacia los objetivos.<br />
Pue<strong>de</strong>n pres<strong>en</strong>tarse cambios, falta <strong>de</strong> recursos, obstáculos inesperados,<br />
los que <strong>de</strong>berán ser verificados y evaluados <strong>en</strong> forma inmediata para que<br />
se tome la acción correctiva<br />
El propósito <strong>de</strong>l control consiste <strong>en</strong> asegurar que se cumplan los planes o<br />
procedimi<strong>en</strong>tos y, por lo tanto, que se alcanc<strong>en</strong> los objetivos.<br />
Des<strong>de</strong> el punto <strong>de</strong> vista <strong>de</strong> la secu<strong>en</strong>cia simple, el control constituye la<br />
última fase <strong>de</strong>l ciclo: primero se planifican y organizan los recursos,<br />
<strong>de</strong>spués se ejecutan, y finalm<strong>en</strong>te se controlan los resultados obt<strong>en</strong>idos.<br />
Pero el control es -también- el punto <strong>de</strong> inicio <strong>de</strong>l proceso porque a traves<br />
<strong>de</strong> la acción correctiva se inicia, otra vez, el proceso con una nueva<br />
planificación.<br />
PLANIFICACION<br />
ORGANIZACION<br />
EJECUCION<br />
CONTROL<br />
Como dijimos anteriorm<strong>en</strong>te, la acción <strong>de</strong> controlar se materializa mediante<br />
acciones correctoras. Para ello se utiliza, con carácter g<strong>en</strong>eral, el<br />
método <strong>de</strong> ANÁLISIS DE DESVIACIONES, que consiste <strong>en</strong> comparar la<br />
situación <strong>de</strong>seada con la obt<strong>en</strong>ida para cada una <strong>de</strong> las áreas controladas.<br />
De este modo se pue<strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificar aquella parte <strong>de</strong> la gestión que<br />
exige la toma <strong>de</strong> medidas <strong>de</strong> ajuste para solucionar situaciones <strong>de</strong>sfavorables.<br />
31
COMPETENCIA Nº 5<br />
El sistema <strong>de</strong> control se compone <strong>de</strong> tres elem<strong>en</strong>tos principales:<br />
a) la estructura;<br />
b) su proceso;<br />
c) su sistema <strong>de</strong> información.<br />
La ESTRUCTURA DE CONTROL se refiere al ámbito <strong>de</strong> la organización <strong>en</strong><br />
que ti<strong>en</strong>e lugar la función <strong>de</strong> control. Su unidad <strong>de</strong> refer<strong>en</strong>cia será su<br />
c<strong>en</strong>tro <strong>de</strong> responsabilidad o c<strong>en</strong>tro <strong>de</strong> actividad, según se trate <strong>de</strong> control<br />
<strong>de</strong> la gestión o <strong>de</strong> control <strong>de</strong> las activida<strong>de</strong>s.<br />
Un CENTRO DE RESPONSABILIDAD es un sector <strong>de</strong> la organización que<br />
ti<strong>en</strong>e una misión específica, dispone <strong>de</strong> unos recursos propios y está<br />
dirigida por un responsable <strong>de</strong> su funcionami<strong>en</strong>to. Por ejemplo: Control<br />
<strong>de</strong> Gestión.<br />
Un CENTRO DE ACTIVIDAD es una unidad operativa <strong>de</strong> la organización que<br />
<strong>de</strong>sarrolla una función específica (como pue<strong>de</strong> serlo el sector “Pintura”),<br />
y por lo tanto, su función natural no es el control.<br />
El PROCESO DE CONTROL se refiere a la secu<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s que<br />
ti<strong>en</strong><strong>en</strong> lugar, <strong>de</strong> forma periódica, <strong>en</strong> el sistema <strong>de</strong> control.<br />
El SISTEMA DE INFORMACIÓN se concreta <strong>en</strong> la emisión <strong>de</strong> informes <strong>de</strong><br />
resultados.<br />
Toda organización, o unidad <strong>de</strong> la misma, o puesto <strong>de</strong> trabajo, posee una<br />
amplia gama <strong>de</strong> aspectos que pue<strong>de</strong>n ser controlados. La práctica<br />
<strong>de</strong>muestra que es improbable controlar todos los <strong>de</strong>talles, y que tampoco<br />
es necesario controlarlo todo. Hay que <strong>de</strong>finir aquellas variables más relevantes.<br />
Es <strong>de</strong>cir, hay que <strong>de</strong>terminar cuáles son las cosas que, si no se<br />
hac<strong>en</strong> correctam<strong>en</strong>te, afectan sustancialm<strong>en</strong>te el resultado <strong>de</strong> la<br />
gestión. Por lo tanto, cuando se planifica se <strong>de</strong>b<strong>en</strong> establecer los factores<br />
críticos <strong>de</strong> la gestión para que prioritariam<strong>en</strong>te sean evaluados, y<br />
a<strong>de</strong>más, <strong>de</strong>terminar los indicadores, es <strong>de</strong>cir, medirlos.<br />
32
HABILIDAD PARA CONTROLAR<br />
Ejemplos <strong>de</strong> indicadores:<br />
- Número <strong>de</strong> cli<strong>en</strong>tes at<strong>en</strong>didos.<br />
- V<strong>en</strong>tas con respecto a las compras.<br />
- Número <strong>de</strong> socios que pagan la cuota m<strong>en</strong>sual.<br />
- Indice <strong>de</strong> aus<strong>en</strong>tismo <strong>de</strong>l personal.<br />
- Nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sperdicio <strong>de</strong> la materia prima.<br />
¿POR QUÉ ES NECESARIO EL CONTROL?<br />
La necesidad <strong>de</strong> contar con un sistema <strong>de</strong> control a<strong>de</strong>cuado rige tanto<br />
para las organizaciones rígidas, como para las creativas. No cabe ninguna<br />
duda <strong>de</strong> que será imposible lograr que una organización sea exitosa y<br />
se mant<strong>en</strong>ga <strong>en</strong> el tiempo, si no ha establecido con claridad un sistema<br />
<strong>de</strong> control que analice el grado <strong>de</strong> cumplimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> los objetivos y su<br />
evolución.<br />
Al producirse un crecimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> las dim<strong>en</strong>siones <strong>de</strong> la organización, el<br />
sistema <strong>de</strong> control adoptará un rol fundam<strong>en</strong>tal <strong>en</strong> el proceso <strong>de</strong> <strong>de</strong>legación<br />
<strong>de</strong> tareas. Cada acción <strong>de</strong>legada <strong>de</strong>be t<strong>en</strong>er un correlativo control<br />
que implique una vinculación con cada c<strong>en</strong>tro <strong>de</strong> responsabilidad<br />
respectivo. Esta relación ayuda al éxito y mejor manejo <strong>de</strong> la gestión.<br />
El control, también, es un modo <strong>de</strong> apr<strong>en</strong><strong>de</strong>r <strong>de</strong> uno mismo, y ayudar <strong>en</strong><br />
ese s<strong>en</strong>tido a dar un pronóstico sobre cómo cerrar la brecha que se produce<br />
<strong>en</strong>tre situación <strong>de</strong>seada y situación actual. Estos pronósticos nos<br />
permit<strong>en</strong> ver la evolución <strong>de</strong> la organización, <strong>de</strong>l <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>to y <strong>de</strong> la<br />
función, y proyectar su futuro con distintos horizontes <strong>de</strong> planeami<strong>en</strong>to,<br />
ya sea diario, semanal, m<strong>en</strong>sual o <strong>en</strong> forma periódica.<br />
Control es todo sistema diseñado para asegurar el cumplimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong><br />
los objetivos.<br />
33
COMPETENCIA Nº 6<br />
CAPACIDAD DE<br />
ASEGURAR PROCESOS<br />
DE MEJORA CONTINUA<br />
Es la capacidad <strong>de</strong> actuar con s<strong>en</strong>tido <strong>de</strong> oportunidad para modificar<br />
o promover cambios <strong>en</strong> los procesos y/o <strong>en</strong> las tareas con el propósito<br />
<strong>de</strong> mejorar su calidad, seguridad y efici<strong>en</strong>cia.<br />
EVIDENCIAS DE CAPACIDAD<br />
- Trabajar con objetivos claram<strong>en</strong>te <strong>de</strong>finidos hacia el cli<strong>en</strong>te.<br />
- Actuar para superar los estándares <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño.<br />
- Utilizar indicadores <strong>de</strong> gestión para medir y comparar los resultados<br />
obt<strong>en</strong>idos.<br />
Las organizaciones son tan efici<strong>en</strong>tes como lo son sus directivos, su personal<br />
y sus procesos.<br />
34
CAPACIDAD DE ASEGURAR...<br />
¿QUÉ ES LA MEJORA CONTINUA?<br />
La mejora continua individual es una actitud por la cual una persona<br />
<strong>de</strong>sarrolla una habilidad para <strong>de</strong>tectar un problema o una nueva posibilidad<br />
<strong>de</strong> mejora, y busca las causas posibles, sus alternativas <strong>de</strong> resolución<br />
y la implem<strong>en</strong>tación <strong>de</strong> éstas.<br />
De la afirmación se <strong>de</strong>spr<strong>en</strong><strong>de</strong> que la mejora continua:<br />
- Es una actitud: porque el ser humano ti<strong>en</strong>e que t<strong>en</strong>er la vocación<br />
y la conducta para producir cambios.<br />
- Desarrolla una habilidad: porque el ejercicio continuo <strong>de</strong> esta<br />
metodología o práctica conlleva perfeccionar una capacidad.<br />
- Detecta problemas o una nueva posibilidad <strong>de</strong> mejora.<br />
- Busca las causas posibles <strong>de</strong>l error o disfunción e investiga los<br />
motivos.<br />
- G<strong>en</strong>era alternativas <strong>de</strong> resolución y fortalece la capacidad creativa<br />
<strong>de</strong>l individuo.<br />
La mejora continua finaliza con la implem<strong>en</strong>tación <strong>de</strong> la alternativa<br />
elegida.<br />
A lo expresado hay que sumarle que la característica más importante <strong>de</strong><br />
este método es el uso recurr<strong>en</strong>te <strong>de</strong> las medidas y <strong>de</strong> los datos objetivos<br />
a fin <strong>de</strong>:<br />
- Detectar los puntos a mejorar.<br />
- Confirmar el hallazgo <strong>de</strong> la causa real <strong>de</strong> los <strong>de</strong>fectos <strong>de</strong>tectados.<br />
- Verificar que la solución tomada haya sido la a<strong>de</strong>cuada.<br />
- Valorar la mejora alcanzada.<br />
Pero si bi<strong>en</strong> la aptitud y actitud individual es importante para lograr<br />
mayor efici<strong>en</strong>cia, es necesario que toda la organización posea una inclinación<br />
cultural y <strong>de</strong>sarrolle los dispositivos a<strong>de</strong>cuados hacía la mejora<br />
35
COMPETENCIA Nº 6<br />
continua. Los esfuerzos individuales pue<strong>de</strong>n frustrarse <strong>en</strong> aquellas organizaciones<br />
con una fuerte cultura paternalista, o con procesos <strong>de</strong>cisorios<br />
verticales, o con ac<strong>en</strong>to <strong>en</strong> el po<strong>de</strong>r, o don<strong>de</strong> el mérito se c<strong>en</strong>tre <strong>en</strong> cuestiones<br />
subjetivas.<br />
Para que la mejora continua se constituya <strong>en</strong> un ejercicio perman<strong>en</strong>te<br />
<strong>de</strong>l sujeto <strong>en</strong> su puesto <strong>de</strong> trabajo, la organización <strong>de</strong>be poseer una<br />
fuerte inclinación hacia el cli<strong>en</strong>te y <strong>de</strong>be estructurarse <strong>en</strong> gestión por<br />
procesos.<br />
La organización <strong>de</strong>be percibirse como un sistema interrelacionado <strong>de</strong><br />
procesos que contribuyan <strong>en</strong> forma conjunta a increm<strong>en</strong>tar la satisfacción<br />
<strong>de</strong>l cli<strong>en</strong>te (interno o externo).<br />
Para favorecer la compr<strong>en</strong>sión, explicaremos los términos como PROCE-<br />
SO, CLIENTE INTERNO, y CLIENTE EXTERNO.<br />
PROCESO: conjunto <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s secu<strong>en</strong>ciales que realizan una<br />
transformación <strong>de</strong> la serie <strong>de</strong> <strong>en</strong>tradas (material, mano <strong>de</strong> obra,<br />
recursos financieros, información, etc.) <strong>en</strong> las salidas <strong>de</strong>seadas<br />
(bi<strong>en</strong>es y o servicios), añadi<strong>en</strong>do valor.<br />
CLIENTE INTERNO: individuo, sector, <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>to o cualquier<br />
unidad i<strong>de</strong>ntificable <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la organización que recibe productos<br />
o servicios o información para utilizarlos <strong>en</strong> su trabajo.<br />
CLIENTE EXTERNO: es el consumidor, usuario, cli<strong>en</strong>te final que disfruta<br />
<strong>de</strong> los productos y/o servicios que brinda la organización.<br />
De acuerdo al nivel <strong>de</strong> su importancia y el nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminación,<br />
po<strong>de</strong>mos categorizar los procesos <strong>en</strong>:<br />
PROCESOS ESTRATÉGICOS: son los <strong>de</strong>stinados a <strong>de</strong>finir y controlar<br />
36
CAPACIDAD DE ASEGURAR...<br />
las metas, los bjetivos, las políticas y las estrategias <strong>de</strong> la organización.<br />
Son gestionados directam<strong>en</strong>te por la Alta Dirección.<br />
PROCESOS TACTICOS: están <strong>de</strong>stinados a llevar a cabo las acciones<br />
que permitan <strong>de</strong>sarrollar metas, objetivos, políticas y estrategias<br />
<strong>de</strong> la organización para satisfacción <strong>de</strong> los cli<strong>en</strong>tes. De estos procesos<br />
se <strong>en</strong>cargan los responsables funcionales y se <strong>de</strong>be seleccionar<br />
al lí<strong>de</strong>r <strong>de</strong>l proceso, qui<strong>en</strong> <strong>de</strong>be contar con la colaboración<br />
<strong>de</strong> los otros responsables funcionales y <strong>de</strong> sus equipos humanos.<br />
PROCESOS OPERATIVOS: están directam<strong>en</strong>te ligados a las acciones<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los procesos tácticos y su r<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>to influye <strong>de</strong><br />
manera significativa <strong>en</strong> procesos <strong>de</strong> soporte.<br />
La mira es: el cli<strong>en</strong>te<br />
Las organizaciones mejorarán sustancialm<strong>en</strong>te si todo lo que hac<strong>en</strong> ti<strong>en</strong>e<br />
como objetivo satisfacer al cli<strong>en</strong>te (interno o externo).<br />
Para ello es necesario <strong>de</strong>spr<strong>en</strong><strong>de</strong>rse <strong>de</strong> ciertas actitu<strong>de</strong>s tradicionales y<br />
negativas que dificultan o impi<strong>de</strong>n una gestión efici<strong>en</strong>te. Algunas conductas<br />
ger<strong>en</strong>ciales obstaculizan los procesos <strong>de</strong> mejora continua. Entre ellas<br />
po<strong>de</strong>mos <strong>en</strong>umerar: una estructuración <strong>de</strong> funciones que t<strong>en</strong>ga como<br />
meta consolidar el po<strong>de</strong>r, una cantidad abrumadora <strong>de</strong> tareas internas y<br />
burocráticas, la falta <strong>de</strong> participación <strong>de</strong> los colaboradores, el m<strong>en</strong>osprecio<br />
<strong>de</strong> la capacidad <strong>de</strong> innovación <strong>de</strong>l personal operativo.<br />
Des<strong>de</strong> esta conceptualización, surge la necesidad <strong>en</strong> las instituciones <strong>de</strong><br />
darles a los colaboradores participación <strong>en</strong> el proceso <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión que<br />
permite ejecutar y diseñar los procesos con la mira puesta <strong>en</strong> el cli<strong>en</strong>te<br />
y <strong>en</strong> su satisfacción, así como también <strong>de</strong> acelerar los procesos <strong>de</strong> <strong>de</strong>legación<br />
y reestructuración <strong>de</strong> funciones.<br />
37
COMPETENCIA Nº 6<br />
Conforme con las consi<strong>de</strong>raciones efectuadas pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>cirse que el<br />
<strong>en</strong>foque <strong>de</strong> mejora continua se basa <strong>en</strong>:<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
Una cultura organizacional con ori<strong>en</strong>tación hacia el cli<strong>en</strong>te<br />
(interno y externo).<br />
Una estructura organizacional diseñada <strong>en</strong> base a procesos (con<br />
procesos principales, secundarios, y subprocesos).<br />
Una estructura organizacional dotada <strong>de</strong> dispositivos <strong>de</strong><br />
incitación <strong>de</strong>l personal a la mejora continua.<br />
Personas con una fuerte vocación para <strong>de</strong>tectar errores y buscar<br />
soluciones.<br />
Una estructura jerárquica <strong>de</strong> conformación plana.<br />
Mecanismos <strong>de</strong> participación y una amplia <strong>de</strong>legación <strong>de</strong> faculta<strong>de</strong>s.<br />
Desaparición <strong>de</strong> los <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>tos funcionales y la exist<strong>en</strong>cia<br />
<strong>de</strong> grupos multidisciplinarios que trabaj<strong>en</strong> por procesos.<br />
Implem<strong>en</strong>tación <strong>de</strong> las medidas <strong>de</strong>terminadas para lograr una<br />
mayor efici<strong>en</strong>cia.<br />
Unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> medidas e indicadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño.<br />
B<strong>en</strong>eficios <strong>de</strong>l <strong>en</strong>foque <strong>de</strong> mejora continua.<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
El <strong>en</strong>foque <strong>de</strong> mejora continua permite:<br />
Alinear los objetivos <strong>de</strong> la organización con las necesida<strong>de</strong>s y<br />
expectativas <strong>de</strong> los cli<strong>en</strong>tes externos e internos.<br />
Señalar cómo están estructurados los flujos <strong>de</strong> materiales y <strong>de</strong><br />
información.<br />
Indicar cómo se hace realm<strong>en</strong>te el trabajo y cómo se articulan<br />
las relaciones proveedor cli<strong>en</strong>te <strong>en</strong>tre funciones.<br />
Ori<strong>en</strong>tar a un producto para un <strong>de</strong>terminado nivel <strong>de</strong> satisfacción<br />
<strong>de</strong> las necesida<strong>de</strong>s y los requerimi<strong>en</strong>tos <strong>de</strong> los cli<strong>en</strong>tes.<br />
Suministrar los medios para realizar <strong>en</strong> forma rápida cambios<br />
importantes hacia activida<strong>de</strong>s muy complejas.<br />
Brindar apoyo para que se manej<strong>en</strong> <strong>en</strong> forma correcta las inter-<br />
38
CAPACIDAD DE ASEGURAR...<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
relaciones <strong>de</strong> las organización con las <strong>de</strong>más partes <strong>de</strong> su<br />
<strong>en</strong>torno, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> los cli<strong>en</strong>tes externos.<br />
Prev<strong>en</strong>ir errores posibles promovi<strong>en</strong>do el establecimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong><br />
puntos <strong>de</strong> control.<br />
Minimizar <strong>de</strong>moras.<br />
Una vez <strong>de</strong>tectados los errores, proponer metodologías para<br />
prev<strong>en</strong>irlos o corregirlos.<br />
Facilitar la compr<strong>en</strong>sión <strong>de</strong> cómo se conviert<strong>en</strong> los insumos <strong>en</strong><br />
productos así como también aportar herrami<strong>en</strong>tas para medir<br />
los costos <strong>de</strong> la no calidad (<strong>de</strong>sperdicios, re-trabajos, duplicidad<br />
<strong>de</strong> tareas <strong>en</strong> distintas áreas, etc.)<br />
Desarrollo <strong>de</strong> sus recursos humanos.<br />
39
COMPETENCIA Nº 7<br />
HABILIDAD DE<br />
PREVER<br />
Es la capacidad <strong>de</strong> compr<strong>en</strong><strong>de</strong>r los cambios <strong>de</strong>l <strong>en</strong>torno, sus oportunida<strong>de</strong>s<br />
y am<strong>en</strong>azas, y las fortalezas y <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la organización<br />
para i<strong>de</strong>ntificar una mejor respuesta.<br />
EVIDENCIAS DE CAPACIDAD<br />
- Detectar anticipadam<strong>en</strong>te los cambios.<br />
- Conocer las consecu<strong>en</strong>cias <strong>de</strong> los cambios.<br />
- Elaborar alternativas posibles.<br />
40
HABILIDAD DE PREVER<br />
¿POR QUÉ PREVER?<br />
- Para no actuar siempre <strong>de</strong> manera reactiva.<br />
- Para no s<strong>en</strong>tir que estamos gobernados por el día a día.<br />
- Para no <strong>de</strong>saprovechar recursos.<br />
- Para no per<strong>de</strong>r <strong>de</strong> vista lo importante por at<strong>en</strong><strong>de</strong>r lo urg<strong>en</strong>te.<br />
Administrar una organización (con o sin fines <strong>de</strong> lucro), una sucursal, un<br />
<strong>de</strong>partam<strong>en</strong>to, involucra un conjunto <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s que ti<strong>en</strong><strong>en</strong> que ver<br />
-es<strong>en</strong>cialm<strong>en</strong>te- con <strong>en</strong>fr<strong>en</strong>tar el futuro. Conjeturar alternativas es anticiparse<br />
a lo que pueda ocurrir. Prever, disponer <strong>de</strong> variables ante un cambio<br />
futuro, estar preparado ante mutaciones, t<strong>en</strong>er perspectiva sobre lo<br />
que suce<strong>de</strong>rá, constituy<strong>en</strong> recursos emin<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te humanos.<br />
Es muy importante el manejo <strong>de</strong> las i<strong>de</strong>as sobre el futuro porque muchas<br />
cosas que nos habrán <strong>de</strong> pasar, <strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>rán <strong>de</strong> las <strong>de</strong>cisiones que tomemos<br />
<strong>en</strong> el pres<strong>en</strong>te.<br />
Muchas personas cre<strong>en</strong> que la gestión es producto <strong>de</strong> la intuición, la<br />
experi<strong>en</strong>cia, o el "iluminismo" <strong>de</strong> los sujetos. Sin embargo, la prev<strong>en</strong>ción<br />
<strong>de</strong> los hechos futuros y su planificación es parte es<strong>en</strong>cial <strong>de</strong> las tareas <strong>de</strong><br />
cualquier <strong>en</strong>tidad.<br />
El futuro nunca es tan incierto como, a veces, se pi<strong>en</strong>sa. Los cambios <strong>de</strong>l<br />
<strong>en</strong>torno son cíclicos y el azar no es tan aleatorio. Cuando se lo analiza<br />
con <strong>de</strong>t<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to se pue<strong>de</strong>n establecer t<strong>en</strong><strong>de</strong>ncias, conocer rutinas,<br />
comportami<strong>en</strong>tos que se repit<strong>en</strong>, y realizar proyecciones.<br />
Prever implica establecer a priori lo que suce<strong>de</strong>rá <strong>en</strong> el futuro, con<br />
mayor probabilidad <strong>de</strong> ocurr<strong>en</strong>cia.<br />
Como ya dijimos, la previsión es una capacidad que posee todo sujeto<br />
humano. Por lo tanto, no es una acción exclusiva <strong>de</strong> la dirección g<strong>en</strong>eral<br />
<strong>de</strong> la <strong>en</strong>tidad, sino que <strong>de</strong>be ser puesta <strong>en</strong> práctica por toda la organización.<br />
La dirección la <strong>de</strong>be estimular con sus mecanismos <strong>de</strong> participación<br />
y toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones. Cada una <strong>de</strong> las personas que trabaja <strong>en</strong><br />
una organización, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> su puesto <strong>de</strong> trabajo, <strong>de</strong>be <strong>de</strong>finir qué variables<br />
ti<strong>en</strong><strong>en</strong> que prever para configurar el plan <strong>de</strong> actuación que, posteriorm<strong>en</strong>te,<br />
se integrará <strong>en</strong> un plan conjunto <strong>de</strong> la institución.<br />
41
COMPETENCIA Nº 7<br />
A continuación se expone un esquema <strong>de</strong> las difer<strong>en</strong>tes previsiones a<br />
realizar <strong>en</strong> las diversas áreas funcionales:<br />
Comercial<br />
- Previsión <strong>de</strong> la prestación <strong>de</strong> un servicio conforme a la cli<strong>en</strong>tela<br />
esperada.<br />
- Previsiones <strong>de</strong> la v<strong>en</strong>ta <strong>de</strong> un producto <strong>en</strong> función <strong>de</strong> la estacionalidad<br />
<strong>de</strong> la <strong>de</strong>manda.<br />
- Previsión <strong>de</strong> los puntos <strong>de</strong> contacto con los cli<strong>en</strong>tes <strong>de</strong> acuerdo<br />
al horario o lugar.<br />
Producción<br />
- Previsión <strong>de</strong> las acciones a <strong>de</strong>sarrollar para terminar un trabajo.<br />
- Previsiones <strong>de</strong> abastecimi<strong>en</strong>tos <strong>de</strong> insumos para concluir un trabajo<br />
<strong>en</strong> fecha.<br />
Finanzas<br />
- Previsión <strong>de</strong> los recursos monetarios para lanzar un servicio.<br />
- Previsión <strong>de</strong> la r<strong>en</strong>tabilidad esperada.<br />
- Previsión <strong>de</strong> los gastos.<br />
Para prever, <strong>de</strong>be consi<strong>de</strong>rarse una serie <strong>de</strong> parámetros básicos:<br />
TIEMPO: las previsiones se establec<strong>en</strong> siempre con un tiempo. Así,<br />
por ejemplo, se habla <strong>de</strong> la previsión <strong>de</strong> la concurr<strong>en</strong>cia <strong>de</strong><br />
cli<strong>en</strong>tes a un restaurante, o <strong>de</strong> previsiones <strong>de</strong> v<strong>en</strong>tas <strong>de</strong> pan dulce<br />
<strong>en</strong> una confitería para las fiestas navi<strong>de</strong>ñas.<br />
RECURSOS: con qué recursos se cu<strong>en</strong>ta es un condicionante para<br />
el logro <strong>de</strong> los objetivos. Por ejemplo: la capacitación <strong>de</strong> los<br />
42
HABILIDAD DE PREVER<br />
empleados y la disponibilidad <strong>de</strong> cierta herrami<strong>en</strong>ta nos pue<strong>de</strong><br />
a<strong>de</strong>lantar los resultados que esperamos.<br />
INFORMACION: éste es un insumo básico. La calidad <strong>de</strong> los datos<br />
(sufici<strong>en</strong>tes, fiables, y significativos) nos permitirá analizar mejor<br />
las variables alternativas.<br />
¿POR QUÉ PREVER?<br />
PREVISION<br />
Es anticipar una gama <strong>de</strong> alternativas sobre el futuro.<br />
Como ya dijimos, la int<strong>en</strong>ción <strong>de</strong> influ<strong>en</strong>ciar <strong>en</strong> el futuro no se logra sólo<br />
con la previsión sino que, a este último ejercicio, hay que completarlo<br />
con la planificación.<br />
43
COMPETENCIA Nº 8<br />
CAPACIDAD DE<br />
TRABAJAR EN EQUIPO<br />
Es la habilidad para participar activam<strong>en</strong>te <strong>de</strong> una meta común, incluso<br />
cuando la colaboración conduce a una meta que no está directam<strong>en</strong>te<br />
relacionada con el interés propio. Supone facilidad para la relación<br />
interpersonal y la capacidad <strong>de</strong> compr<strong>en</strong><strong>de</strong>r la repercusión <strong>de</strong> las<br />
propias acciones <strong>en</strong> las acciones <strong>de</strong> los <strong>de</strong>más.<br />
Es la capacidad <strong>de</strong> trabajar con otros integrando equipos <strong>de</strong> trabajo<br />
que sosti<strong>en</strong><strong>en</strong> metas comunes.<br />
EVIDENCIAS DE CAPACIDAD<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
Lograr <strong>en</strong> el trabajo compr<strong>en</strong>sión y compromiso <strong>en</strong> común.<br />
Apoyar y al<strong>en</strong>tar las activida<strong>de</strong>s <strong>en</strong> equipo <strong>de</strong> los integrantes.<br />
Compartir información y trabajar cooperativam<strong>en</strong>te con los<br />
<strong>de</strong>más miembros.<br />
Anteponer, <strong>en</strong> forma explícita o no, los objetivos <strong>de</strong>l equipo a<br />
los objetivos personales.<br />
44
CAPACIDAD DE TRABAJAR...<br />
¿POR QUÉ ES NECESARIO TRABAJAR EN EQUIPO?<br />
Anteriorm<strong>en</strong>te, hemos caracterizado a las organizaciones como sistemas<br />
sociotécnicos, es <strong>de</strong>cir, como instancias que funcionan a través <strong>de</strong> las<br />
activida<strong>de</strong>s coordinadas que <strong>de</strong>sarrollan seres humanos, <strong>en</strong> forma individual<br />
y grupal, con el apoyo <strong>de</strong> sus saberes para alcanzar objetivos.<br />
También dijimos que las personas constantem<strong>en</strong>te están <strong>de</strong>sarrollando<br />
activida<strong>de</strong>s que les permitan cumplir con sus objetivos personales, pero<br />
muchas veces se <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tran con que los esfuerzos individuales resultan<br />
insufici<strong>en</strong>tes. Por esto, la mayoría <strong>de</strong> los individuos ti<strong>en</strong><strong>de</strong> a agruparse <strong>en</strong><br />
algún mom<strong>en</strong>to <strong>de</strong> su vida, a aliarse con otros <strong>de</strong> modo <strong>de</strong> pot<strong>en</strong>ciar sus<br />
habilida<strong>de</strong>s particulares y lograr el complem<strong>en</strong>to más perfecto posible<br />
para operar eficaz y efici<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te.<br />
Constantem<strong>en</strong>te y <strong>en</strong> todos los ámbitos, hay conjuntos <strong>de</strong> personas que<br />
consigu<strong>en</strong> lo que buscan, que pue<strong>de</strong>n perdurar <strong>en</strong> el tiempo o sólo t<strong>en</strong>er<br />
un carácter transitorio. Pero cuando lo que se busca es la eficacia, la efici<strong>en</strong>cia,<br />
la productividad, la competitividad, o sea, producir resultados<br />
organizacionales, se requiere una articulación con la tareas <strong>de</strong> otros individuos<br />
mediante un acuerdo <strong>en</strong>tre partes, un compromiso.<br />
Lo expuesto, unido al s<strong>en</strong>timi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> pert<strong>en</strong><strong>en</strong>cia que aflora cuando se<br />
es parte <strong>de</strong> algo más gran<strong>de</strong> que uno, nos permite aproximarnos al concepto<br />
<strong>de</strong> Trabajo <strong>en</strong> Equipo.<br />
Dicho concepto implica la exist<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> un importante grado <strong>de</strong> interacción<br />
<strong>en</strong>tre sus miembros, la persecución <strong>de</strong> un objetivo <strong>en</strong> común, algún<br />
tipo <strong>de</strong> li<strong>de</strong>razgo, el establecimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> normas y códigos internos y distribuir<br />
roles <strong>en</strong>tre los participantes.<br />
¿QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO?<br />
Un equipo <strong>de</strong> trabajo se <strong>de</strong>fine por ser un conjunto <strong>de</strong> personas que<br />
interactúan y compart<strong>en</strong> ciertos objetivos para alcanzar resultados.<br />
Exist<strong>en</strong> normas internas que gobiernan su conducta y se establece una<br />
organización interna <strong>de</strong>l trabajo.<br />
45
COMPETENCIA Nº 8<br />
Las v<strong>en</strong>tajas <strong>de</strong> trabajar <strong>en</strong> equipo son:<br />
- Posibilidad <strong>de</strong> g<strong>en</strong>eración <strong>de</strong> alternativas.<br />
- Mayor comunicación.<br />
- Estimulación <strong>de</strong> procesos <strong>de</strong> cooperación.<br />
- Compromiso <strong>de</strong> cada uno <strong>de</strong> los participantes con el objetivo<br />
organizacional.<br />
- El conocimi<strong>en</strong>to que alcanza cada persona acerca <strong>de</strong> la totalidad<br />
<strong>de</strong> un proceso o <strong>de</strong> una tarea.<br />
- Aum<strong>en</strong>to <strong>de</strong> la efici<strong>en</strong>cia producto <strong>de</strong> la sinergia.<br />
ASPECTOS A TENER EN CUENTA<br />
Se pue<strong>de</strong>n distinguir cinco dim<strong>en</strong>siones.<br />
LAS PERSONAS<br />
Sin personas no hay equipo. Las personas se articulan <strong>en</strong> una compleja<br />
trama <strong>en</strong> la que intervi<strong>en</strong><strong>en</strong> los vínculos personales, las jerarquías, la<br />
cultura organizacional y el medio que las ro<strong>de</strong>a.<br />
LOS OBJETIVOS<br />
El tipo <strong>de</strong> objetivos perseguidos es lo que <strong>de</strong>termina la naturaleza <strong>de</strong>l<br />
grupo, es <strong>de</strong>cir, las metas por lograr, el problema por resolver o lo que<br />
hay que hacer.<br />
Para que un grupo adopte un funcionami<strong>en</strong>to eficaz, es necesario que se<br />
haya fijado metas claras. Es <strong>de</strong>cir, que las mismas sean:<br />
- Específicas para cada situación.<br />
- Establecidas <strong>en</strong> términos precisos y m<strong>en</strong>surables, y que sirvan<br />
como indicadores <strong>de</strong>l éxito.<br />
- Que se relacion<strong>en</strong> unas con otras.<br />
- Que sean conocidas por todos los que están implicados <strong>en</strong> su<br />
realización.<br />
- Que t<strong>en</strong>gan un horizonte <strong>de</strong> tiempo.<br />
46
CAPACIDAD DE TRABAJAR...<br />
LOS RESULTADOS<br />
La es<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> un equipo <strong>de</strong> trabajo está <strong>en</strong> la búsqueda <strong>de</strong> resultados. Si<br />
<strong>en</strong> su constitución no se ori<strong>en</strong>ta al logro <strong>de</strong> resultados la s<strong>en</strong>sación <strong>de</strong><br />
pert<strong>en</strong><strong>en</strong>cia pue<strong>de</strong> ser muy baja o nula.<br />
PROCEDIMIENTOS<br />
Los procedimi<strong>en</strong>tos son las operaciones or<strong>de</strong>nadas <strong>en</strong> la secu<strong>en</strong>cia<br />
cronológica que requiere la forma sistemática <strong>de</strong> hacer un <strong>de</strong>terminado<br />
trabajo.<br />
Para diseñar los procedimi<strong>en</strong>tos, los equipos <strong>de</strong>b<strong>en</strong> realizar ciertas<br />
activida<strong>de</strong>s como las que se m<strong>en</strong>cionan a continuación:<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
-<br />
Precisar las operaciones necesarias para ejecutar una tarea<br />
<strong>de</strong>terminada.<br />
I<strong>de</strong>ntificar la secu<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> dichas operaciones.<br />
Definir las unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> trabajo que participan <strong>en</strong> el procedimi<strong>en</strong>to,<br />
<strong>de</strong> acuerdo a las funciones asignadas.<br />
Distribuir equilibradam<strong>en</strong>te las cargas <strong>de</strong> trabajo <strong>en</strong>tre las difer<strong>en</strong>tes<br />
personas.<br />
Establecer políticas y mecanismos apropiados para la toma <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>cisiones vinculadas con el procedimi<strong>en</strong>to.<br />
PROCESO SOCIOAFECTIVO<br />
Al mismo tiempo que se realiza una tarea, <strong>de</strong> acuerdo con un <strong>de</strong>terminado<br />
procedimi<strong>en</strong>to, se produc<strong>en</strong> intercambios <strong>en</strong>tre las personas <strong>en</strong> el<br />
nivel <strong>de</strong> acciones y reacciones afectivas o emocionales. A esta dim<strong>en</strong>sión<br />
<strong>de</strong> la dinámica <strong>de</strong> un equipo se la <strong>de</strong>nomina "proceso socioafectivo".<br />
El proceso se manifiesta <strong>en</strong> el nivel individual a través <strong>de</strong> actitu<strong>de</strong>s y<br />
comportami<strong>en</strong>tos que pue<strong>de</strong>n facilitar o dificultar la ejecución <strong>de</strong> la<br />
tarea; por ejemplo, se observan f<strong>en</strong>óm<strong>en</strong>os <strong>de</strong> aislami<strong>en</strong>to o i<strong>de</strong>ntificación,<br />
s<strong>en</strong>timi<strong>en</strong>tos <strong>de</strong> frustración o realización, indifer<strong>en</strong>cia o motivación.<br />
47
COMPETENCIA Nº 8<br />
En el nivel grupal las relaciones socioafectivas <strong>de</strong> los miembros <strong>de</strong> la<br />
<strong>en</strong>tidad social, interactúan <strong>en</strong> términos <strong>de</strong> comunicación o incomunicación,<br />
compet<strong>en</strong>cia o colaboración, <strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>ncia o inter<strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>ncia,<br />
<strong>en</strong>tre otros.<br />
Alguno <strong>de</strong> los elem<strong>en</strong>tos más importantes que inci<strong>de</strong>n <strong>en</strong> el proceso<br />
socioafectivo <strong>de</strong> los grupos son los sigui<strong>en</strong>tes:<br />
- La dirección y la profundidad <strong>de</strong> la comunicación.<br />
- El nivel <strong>de</strong> madurez <strong>de</strong>l grupo, cualquiera que sea la madurez<br />
individual <strong>de</strong> sus miembros.<br />
- El estilo <strong>de</strong>l dirig<strong>en</strong>te para conducir al grupo.<br />
- Los supuestos sobre la condición humana <strong>en</strong> relación con el trabajo<br />
<strong>de</strong>l grupo.<br />
- Los mo<strong>de</strong>los básicos <strong>de</strong> compet<strong>en</strong>cia y colaboración <strong>en</strong>tre las<br />
personas.<br />
- Los patrones <strong>de</strong> motivación <strong>de</strong> los individuos.<br />
- El control <strong>de</strong> los conflictos interpersonales.<br />
ETAPAS DE LA FORMACION DE EQUIPOS<br />
Los equipos <strong>de</strong> trabajo, están integrados por personas que no siempre<br />
están ci<strong>en</strong>to por ci<strong>en</strong>to interiorizadas con lo que significa trabajar con<br />
otros y <strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>r <strong>de</strong> lo que hagan otros, por ello, hasta que alcanzan la<br />
eficacia y efici<strong>en</strong>cia <strong>de</strong>b<strong>en</strong> atravesar por diversas etapas <strong>de</strong> "maduración":<br />
1ª. Etapa: Creación<br />
Se invita o se convoca a la integración. Se int<strong>en</strong>ta fundam<strong>en</strong>talm<strong>en</strong>te<br />
g<strong>en</strong>erar confianza <strong>en</strong>tre los integrantes. Se trabaja la<br />
pert<strong>en</strong><strong>en</strong>cia y la afiliación. Hay cierta <strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>ncia hacia la<br />
autoridad dado que los integrantes <strong>de</strong>sconoc<strong>en</strong> qué se espera <strong>de</strong><br />
ellos. No existe compet<strong>en</strong>cia interna.<br />
2ª. Etapa. Torm<strong>en</strong>ta o Conflicto<br />
Los integrantes comi<strong>en</strong>zan a expresar sus simpatías, antipatías,<br />
48
CAPACIDAD DE TRABAJAR...<br />
sus acuerdos y <strong>de</strong>sacuerdos. Todavía no se percib<strong>en</strong> como integrantes<br />
<strong>de</strong> un equipo. Pue<strong>de</strong> manifestarse cierta insatisfacción<br />
por la autoridad. Comi<strong>en</strong>za la compet<strong>en</strong>cia por el po<strong>de</strong>r y por los<br />
recursos. Pue<strong>de</strong> ser que algún integrante sea <strong>de</strong>splazado.<br />
3ª. Etapa. Normalización<br />
Se <strong>de</strong>fine la visión <strong>de</strong>l equipo, su misión, sus objetivos, y las tareas<br />
<strong>de</strong> cada uno <strong>de</strong> los integrantes. Se <strong>de</strong>sarrollan las normas<br />
internas. Los integrantes comi<strong>en</strong>zan a percibir el clima <strong>de</strong><br />
armonía y confianza. Se increm<strong>en</strong>ta la comunicación y surge una<br />
"jerga" <strong>de</strong>l grupo.<br />
4ª. Etapa. Fijación <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño<br />
Existe colaboración e inter<strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>ncia total <strong>en</strong>tre los miembros.<br />
Las tareas y los procedimi<strong>en</strong>tos son cumplidos <strong>en</strong> forma efici<strong>en</strong>te.<br />
Hay un alto <strong>en</strong>tusiasmo por las tareas <strong>de</strong>l grupo. Se fortalece la<br />
valoración <strong>de</strong>l equipo.<br />
5ª. Etapa. Madurez<br />
Se manti<strong>en</strong><strong>en</strong> estables los parámetros <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño y hay una<br />
actitud positiva para <strong>en</strong>fr<strong>en</strong>tar los obstáculos.<br />
Condiciones necesarias para que se <strong>de</strong>sarrolle un equipo <strong>de</strong> trabajo.<br />
- Compr<strong>en</strong>sión <strong>de</strong> los objetivos.<br />
- Confianza: saber y conocer qué actuación t<strong>en</strong>drán los otros<br />
miembros. Esto otorga pre<strong>de</strong>cibilidad <strong>de</strong> comportami<strong>en</strong>to.<br />
- Ambi<strong>en</strong>te agradable, para ayudar <strong>en</strong> la conviv<strong>en</strong>cia.<br />
- Comunicación fluida y <strong>en</strong> todos los s<strong>en</strong>tidos.<br />
- Negociación perman<strong>en</strong>te para zanjar difer<strong>en</strong>cias y resolver conflictos.<br />
- Dominio <strong>de</strong> las funciones e inter<strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>ncia.<br />
Actitu<strong>de</strong>s positivas <strong>de</strong> los miembros <strong>de</strong>l equipo que contribuy<strong>en</strong> al crecimi<strong>en</strong>to.<br />
49
COMPETENCIA Nº 8<br />
- Al<strong>en</strong>tar: aprobar las acciones <strong>de</strong> los otros.<br />
- Apoyar: reforzar la opinión <strong>de</strong> los <strong>de</strong>más miembros.<br />
- Compr<strong>en</strong><strong>de</strong>r: <strong>en</strong>t<strong>en</strong><strong>de</strong>r los puntos <strong>de</strong> vista <strong>de</strong> los <strong>de</strong>más.<br />
- Armonizar: buscar reducir las diverg<strong>en</strong>cias y <strong>de</strong>sacuerdos.<br />
- Favorecer los compromisos: tratar <strong>de</strong> hallar espacios comunes<br />
para <strong>en</strong>t<strong>en</strong><strong>de</strong>rse.<br />
- Cons<strong>en</strong>suar: favorecer la cohesión <strong>de</strong>l grupo mediante la participación<br />
y el cons<strong>en</strong>so.<br />
- Comunicar: expresar <strong>en</strong> forma abierta y fluida los acuerdos y<br />
<strong>de</strong>sacuerdos.<br />
- Formular normas: establecer pautas y procedimi<strong>en</strong>tos para el<br />
funcionami<strong>en</strong>to <strong>de</strong>l equipo.<br />
Po<strong>de</strong>mos concluir dici<strong>en</strong>do que trabajar <strong>en</strong> equipo es una forma <strong>de</strong><br />
operar organizacionalm<strong>en</strong>te que eleva el nivel <strong>de</strong> eficacia y efici<strong>en</strong>cia,<br />
<strong>de</strong>sarrolla las aptitu<strong>de</strong>s personales, integra a las personas y contribuye<br />
a un mejor clima <strong>de</strong> trabajo.<br />
50
ESTUDIO DE CASO<br />
ESTUDIO DE CASO<br />
Objetivo<br />
Reflexionar sobre las capacida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> gestión que pon<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />
juego los actores <strong>en</strong> una situación <strong>de</strong>terminada <strong>de</strong>scripta como<br />
"caso".<br />
51
ANEXO<br />
EL ESTUDIO DE CASO COMO TÉCNICA DIDÁCTICA<br />
El Estudio <strong>de</strong> Caso es una técnica didáctica que ti<strong>en</strong>e por finalidad<br />
<strong>de</strong>scribir minuciosam<strong>en</strong>te y contextualizar todas las variables que conforman<br />
un caso simulado que fue <strong>de</strong>liberadam<strong>en</strong>te diseñado o seleccionado<br />
para proce<strong>de</strong>r a su análisis y/o estudio. Consiste <strong>en</strong> una ficción<br />
creada para evaluar la capacidad puesta <strong>en</strong> juego por el sujeto para<br />
seleccionar variables críticas, inducir situaciones que le permitan tomar<br />
recaudos y hacer proyecciones que hagan posible la mejora <strong>de</strong> sus recursos<br />
<strong>de</strong> gestión. A tales efectos, el Estudio <strong>de</strong> Caso ti<strong>en</strong><strong>de</strong> a <strong>de</strong>scribir <strong>en</strong><br />
forma expresa ciertos datos y circunstancias que -<strong>en</strong> una observación<br />
conv<strong>en</strong>cional- podrían pasar inadvertidos para el sujeto que <strong>de</strong>be<br />
analizarlos<br />
El Caso que se pres<strong>en</strong>ta <strong>en</strong> este <strong>Manual</strong> ti<strong>en</strong>e por objetivo que el/la<br />
alumno/a i<strong>de</strong>ntifique las variables organizacionales, <strong>de</strong> roles <strong>de</strong> actores,<br />
<strong>de</strong> gestión y <strong>de</strong> contexto que son c<strong>en</strong>trales <strong>en</strong> la <strong>de</strong>finición <strong>de</strong>l "Caso". Es<br />
<strong>de</strong>cir, aquellas que influy<strong>en</strong> <strong>en</strong> términos <strong>de</strong> su contexto y las que caracterizan,<br />
o permit<strong>en</strong> inferir, actitu<strong>de</strong>s que ti<strong>en</strong><strong>en</strong> los personajes que<br />
actúan <strong>en</strong> el mismo. Asimismo, este Caso permite que alumnos y alumnas<br />
puedan observar hasta qué punto los protagonistas <strong>de</strong>l Caso expuesto<br />
aplican los recursos <strong>de</strong> gestión para actuar <strong>en</strong> sus procesos <strong>de</strong> trabajo, y<br />
cuáles son los aspectos fuertes y los débiles que, a criterio <strong>de</strong> ellos/as,<br />
tales actores pres<strong>en</strong>tan <strong>en</strong> materia <strong>de</strong> gestión.<br />
Mediante el uso <strong>de</strong> esta técnica, se espera que los/as participantes:<br />
- Fortalezcan y apliqu<strong>en</strong> sus conocimi<strong>en</strong>tos sobre gestión.<br />
- Detect<strong>en</strong> las estrategias <strong>de</strong> gestión operativa -correctas o incorrectas-<br />
que fueron utilizadas por los actores.<br />
- Desarroll<strong>en</strong> capacidad <strong>de</strong> crítica.<br />
- I<strong>de</strong>ntifiqu<strong>en</strong> los puntos débiles y fuertes que ti<strong>en</strong><strong>en</strong> como gestores<br />
<strong>de</strong> su propio proceso <strong>de</strong> trabajo y las acciones que se<br />
pue<strong>de</strong>n int<strong>en</strong>tar para corregirlos.<br />
52
ESTUDIO DE CASO<br />
INSTRUCCIONES PARA EL DOCENTE<br />
a) Los/as participantes se ubicarán <strong>en</strong> un lugar pre<strong>de</strong>terminado y<br />
visible.<br />
b) Se <strong>en</strong>tregará a cada alumno un ejemplar <strong>de</strong>l Caso.<br />
c) Los/as participantes leerán el Caso para familiarizarse con su<br />
cont<strong>en</strong>ido. El/la Instructor/a contestará preguntas sobre las<br />
dudas que surjan respecto <strong>de</strong> dicho material, sin hacer m<strong>en</strong>ción<br />
a las cuestiones técnicas.<br />
d) Los/as participantes <strong>de</strong>berán suponer la información que no<br />
surja <strong>de</strong>l texto <strong>de</strong>l Caso.<br />
e) El/la instructor/a <strong>en</strong>tregará las preguntas que integran la Guía<br />
<strong>de</strong> Ejercitación para analizar el Caso.<br />
f) Después <strong>de</strong> 30 minutos <strong>de</strong> lectura, <strong>de</strong> análisis individual y <strong>de</strong> dar<br />
respuesta individual a la Guía, el/la Instructor/a conformará<br />
grupos <strong>de</strong> no más <strong>de</strong> seis (6) y no m<strong>en</strong>os <strong>de</strong> cuatro (4) integrantes.<br />
g) Los grupos trabajarán sobre el Caso durante un tiempo estimado<br />
<strong>de</strong> 60 minutos. Antes <strong>de</strong> com<strong>en</strong>zar la tarea se <strong>de</strong>b<strong>en</strong> adjudicar<br />
los roles: Mo<strong>de</strong>rador, Toma tiempos, Redactor, y Vocero.<br />
h) Cada grupo (a través <strong>de</strong> su Vocero) <strong>de</strong>berá exponer las conclusiones<br />
al colectivo.<br />
i) Las conclusiones <strong>de</strong>berán estar escritas <strong>en</strong> una pizarra, o <strong>en</strong> un<br />
rotafolios, para que puedan ser vistas por todos los/as participantes.<br />
j) Cada grupo <strong>de</strong>berá reunirse para analizar las conclusiones a las<br />
que llegaron los otros grupos.<br />
k) Se promoverá un <strong>de</strong>bate coordinado por el/la Instructor/a.<br />
l) Se finalizará con la redacción <strong>de</strong> un docum<strong>en</strong>to final, que<br />
consignará las conclusiones <strong>de</strong> todo el grupo <strong>de</strong> trabajo.<br />
GUÍA DE EJERCITACIÓN PARA ANALIZAR UN "CASO" SIMULADO<br />
1. Describa los difer<strong>en</strong>tes sistemas que se pres<strong>en</strong>tan <strong>en</strong> el Estudio <strong>de</strong><br />
Caso:<br />
53
ANEXO<br />
a. ¿Qué misión podría suponerse que ti<strong>en</strong>e cada sistema?<br />
b. ¿Cuáles son los valores implícitos <strong>en</strong> cada uno <strong>de</strong> los mismos?<br />
c. ¿Cuál es la estructura formal que pres<strong>en</strong>ta cada uno <strong>de</strong> ellos?.<br />
d. ¿Qué funciones se cumpl<strong>en</strong> al interior <strong>de</strong> cada sistema?<br />
e. ¿Qué roles aparec<strong>en</strong> <strong>de</strong>scriptos <strong>en</strong> cada uno <strong>de</strong> los sistemas pres<strong>en</strong>tados?<br />
f. ¿Cuál es el punto <strong>de</strong> conexión <strong>en</strong>tre los diversos sistemas?<br />
g. ¿Cuáles son los roles <strong>de</strong> jefatura o los c<strong>en</strong>tros <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisión que<br />
aparec<strong>en</strong> <strong>en</strong> cada sistema?<br />
2. Explique cuáles son los elem<strong>en</strong>tos <strong>de</strong>l <strong>en</strong>torno que influy<strong>en</strong> <strong>en</strong> la organización<br />
<strong>de</strong>l Sistema Restaurante. ¿Cómo <strong>de</strong>b<strong>en</strong> ser t<strong>en</strong>idos <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta<br />
estos elem<strong>en</strong>tos <strong>en</strong> el mom<strong>en</strong>to <strong>de</strong> la planificación?<br />
3. ¿Quiénes son los cli<strong>en</strong>tes internos y los cli<strong>en</strong>tes externos <strong>de</strong>l Sistema<br />
Restaurante?<br />
4. ¿Cómo está dividido el trabajo <strong>en</strong> el Sistema Hogar? ¿Y <strong>en</strong> el Sistema<br />
Empresa? ¿Y <strong>en</strong> el Sistema Restaurante?<br />
5. ¿Cuáles son los recursos con los que cu<strong>en</strong>ta cada una <strong>de</strong> las organizaciones<br />
o sistemas que se pres<strong>en</strong>tan <strong>en</strong> el Caso?<br />
6. ¿Cuáles son los difer<strong>en</strong>tes grupos humanos que actúan <strong>en</strong> cada una <strong>de</strong><br />
las organizaciones? ¿Ti<strong>en</strong>e cada uno <strong>de</strong> ellos intereses operativos difer<strong>en</strong>tes?<br />
¿A partir <strong>de</strong> qué intereses operativos se pue<strong>de</strong>n coordinar?<br />
7. Las organizaciones que se pres<strong>en</strong>tan <strong>en</strong> el Caso ¿qué tipo <strong>de</strong> estructura<br />
ti<strong>en</strong><strong>en</strong>? ¿Cómo <strong>de</strong>bería estar organizado el Restaurante para t<strong>en</strong>er<br />
una estructura matricial?<br />
54
ESTUDIO DE CASO<br />
8. ¿Es FRANCISCO, a su criterio, un administrador eficaz? ¿Por qué?<br />
9 ¿Es FRANCISCO, a su criterio, un administrador efici<strong>en</strong>te? ¿Por qué?<br />
10. Diseñe un Plan <strong>de</strong> Acción para FRANCISCO <strong>en</strong> el Área <strong>de</strong> Compras.<br />
Determine:<br />
- objetivos;<br />
- recursos <strong>de</strong> infraestructura;<br />
- recursos humanos;<br />
- administración <strong>de</strong> stocks;<br />
- recursos económicos;<br />
- mecanismos <strong>de</strong> control;<br />
- métodos <strong>de</strong> evaluación <strong>de</strong> las compras realizadas.<br />
11. Diseñe un Plan <strong>de</strong> Acción para MARITA.<br />
Determine:<br />
- objetivos;<br />
- recursos <strong>de</strong> infraestructura;<br />
- recursos humanos;<br />
- administración <strong>de</strong> stocks;<br />
- recursos económicos;<br />
- mecanismos <strong>de</strong> control;<br />
- métodos <strong>de</strong> evaluación <strong>de</strong> los productos elaborados.<br />
12. Analice la planificación que propuso para Francisco. ¿Cómo comunicaría<br />
usted a ETHEL los recursos que pudiese necesitar? ¿Y a MARITA? ¿Y<br />
a la Oficina C<strong>en</strong>tral? ¿Qué aspectos <strong>de</strong>berían ser informados a cada uno<br />
<strong>de</strong> ellos <strong>en</strong> relación con los recursos <strong>de</strong> los cuales <strong>de</strong>berían disponer?<br />
55
ANEXO<br />
13. ¿Cuáles son los aspectos que tomaría como eje <strong>en</strong> un Plan <strong>de</strong> Mejora<br />
Continua <strong>de</strong> las activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> compra y abastecimi<strong>en</strong>to que realiza<br />
FRANCISCO? ¿Y <strong>en</strong> el caso <strong>de</strong> la elaboración <strong>de</strong> alim<strong>en</strong>tos que realiza<br />
MARITA?<br />
Caso: UN DIA EN LA VIDA DE FRANCISCO<br />
Como todos los días, FRANCISCO se levantó a las 4,30 <strong>de</strong> la madrugada.<br />
Luego <strong>de</strong> ducharse y afeitarse, tomó unos mates y partió a la parada<br />
<strong>de</strong>l ómnibus con el tiempo justo para llegar al trabajo.<br />
JULIA, su esposa, le había <strong>de</strong>jado un <strong>en</strong>cargo <strong>de</strong> compras que<br />
<strong>de</strong>bía realizar <strong>en</strong> el pueblo antes <strong>de</strong> volver a casa. Así estaban planteadas<br />
las cosas: JULIA se ocupaba <strong>de</strong> or<strong>de</strong>nar la casa, <strong>de</strong> at<strong>en</strong><strong>de</strong>r a los chicos<br />
y, a veces, trabajaba como peluquera a domicilio. FRANCISCO se ocupaba<br />
<strong>de</strong> trabajar <strong>en</strong> un empleo fijo y, respecto al hogar, <strong>de</strong> completar las<br />
compras domésticas <strong>en</strong> el pueblo. También se ocupa, ocasionalm<strong>en</strong>te, <strong>de</strong><br />
organizar salidas <strong>de</strong> esparcimi<strong>en</strong>to con los hijos y la esposa. La casa se<br />
manti<strong>en</strong>e siempre or<strong>de</strong>nada aún cuando TOMÁS y LAURITA, los hijos, juegan<br />
<strong>en</strong> ella con sus amigos, mascotas, bicicletas,etc..<br />
Todo estaba previsto. Los ingresos que aportaba FRANCISCO alcanzaban<br />
razonablem<strong>en</strong>te para cubrir los gastos fijos <strong>de</strong>l hogar. Los aportes<br />
<strong>de</strong>l trabajo <strong>de</strong> JULIA eran bi<strong>en</strong>v<strong>en</strong>idos para los gastos extras que, aunque<br />
se trataban <strong>de</strong> evitar, siempre aparecían. JULIA era una persona particularm<strong>en</strong>te<br />
or<strong>de</strong>nada. Hasta anotaba metódicam<strong>en</strong>te, <strong>en</strong> una lista escrita,<br />
los <strong>en</strong>cargos <strong>de</strong> las compras <strong>de</strong> la casa que había que hacer <strong>en</strong> el pueblo,<br />
para que FRANCISCO no las olvidara. Y <strong>de</strong> paso también anotaba las que<br />
pres<strong>en</strong>taban los chicos, que siempre t<strong>en</strong>ían <strong>de</strong>mandas extras que había<br />
que recordar para que no se frustraran.<br />
La empresa don<strong>de</strong> trabaja FRANCISCO está localizada <strong>en</strong> un parque<br />
industrial <strong>de</strong> la Provincia <strong>de</strong> Bu<strong>en</strong>os Aires. Es una empresa metalúrgica<br />
que emplea 330 personas. Cerca <strong>de</strong> 250 son trabajadores operativos<br />
que pert<strong>en</strong>ec<strong>en</strong> a la empresa; 30 son trabajadores terciarizados -asalariados<br />
<strong>de</strong> proveedores que realizan <strong>en</strong>tregas y trabajos <strong>en</strong> las líneas <strong>de</strong><br />
56
ESTUDIO DE CASO<br />
producción-, y 50 son trabajadores que actúan <strong>en</strong> áreas administrativas,<br />
<strong>de</strong> mant<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to, técnicas <strong>de</strong> apoyo a la producción y <strong>de</strong> comercialización.<br />
Un grupo <strong>de</strong> 25 trabajadores pert<strong>en</strong>ece a la concesión <strong>de</strong>l<br />
restaurante <strong>de</strong>stinado a dar el almuerzo a los 330 empleados <strong>de</strong> la<br />
empresa.<br />
En el terr<strong>en</strong>o don<strong>de</strong> está ubicada la empresa pue<strong>de</strong>n distinguirse<br />
dos edificios: <strong>en</strong> uno se localiza la planta industrial y el mant<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to<br />
y, <strong>en</strong> el otro, el sector <strong>de</strong> administración, v<strong>en</strong>tas y servicios técnicos,<br />
a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> la cocina y el comedor <strong>de</strong> la empresa.<br />
La empresa se ha visto afectada por sucesivos problemas<br />
financieros, económicos y tecnológicos que han hecho que, para optimizar<br />
costos y calidad <strong>de</strong> trabajo, se articulara con una red <strong>de</strong> proveedores<br />
que le proporcionan <strong>en</strong> línea piezas y partes. A<strong>de</strong>más, ha concesionado<br />
el comedor <strong>de</strong>stinado al personal para evitar complicaciones <strong>en</strong><br />
la realización <strong>de</strong> compras a proveedores difer<strong>en</strong>tes con los que la empresa<br />
trata habitualm<strong>en</strong>te.<br />
FRANCISCO es el <strong>en</strong>cargado <strong>de</strong>l Comedor <strong>de</strong>l Personal. Es un área<br />
que, al estar concesionada, pres<strong>en</strong>ta una organización propia. Posee una<br />
administración c<strong>en</strong>tral localizada <strong>en</strong> la Ciudad <strong>de</strong> Bu<strong>en</strong>os Aires, <strong>de</strong> la cual<br />
<strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>n las aprobaciones <strong>de</strong> compras cuando éstas son <strong>de</strong> un monto<br />
superior a los $5.000. Las compras <strong>de</strong> valor inferior al m<strong>en</strong>cionado están<br />
a cargo <strong>de</strong> la organización y programación <strong>de</strong> FRANCISCO. Las compras<br />
<strong>de</strong> provisión <strong>de</strong> alim<strong>en</strong>tos son muy complejas por la variedad <strong>de</strong> artículos<br />
perece<strong>de</strong>ros y no perece<strong>de</strong>ros que se <strong>de</strong>b<strong>en</strong> adquirir, <strong>en</strong>latados,<br />
<strong>en</strong>vasados y a granel, frescos, verduras, frutas, lácteos, cárnicos, artículos<br />
<strong>de</strong> limpieza, etc. Esta variedad requiere <strong>de</strong> una organización especial<br />
y la coordinación con hela<strong>de</strong>ras, freezer, <strong>de</strong>pósitos, equipos <strong>de</strong> limpieza,<br />
equipos <strong>de</strong> preparación inmediata. La logística <strong>de</strong> las compras es compleja<br />
y <strong>de</strong>manda un fuerte trabajo <strong>de</strong> equipos: es <strong>de</strong>cir, equipo <strong>de</strong> cocina,<br />
equipo <strong>de</strong> <strong>de</strong>pósitos, equipo <strong>de</strong> mant<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to y limpieza.<br />
Ese día, cuando FRANCISCO llegó a la empresa, uno <strong>de</strong> los ayudantes<br />
<strong>de</strong> cocina le comunicó que un nuevo conting<strong>en</strong>te <strong>de</strong> 30 trabajadores<br />
<strong>de</strong> uno <strong>de</strong> los proveedores <strong>de</strong> la empresa metalúrgica, se había<br />
agregado a las previsiones <strong>de</strong> los almuerzos <strong>de</strong> la semana. En ese mom<strong>en</strong>to,<br />
FRANCISCO se dio cu<strong>en</strong>ta <strong>de</strong> que no lo había recordado y, por lo tanto,<br />
no había previsto las compras suplem<strong>en</strong>tarias que <strong>de</strong>bían haberse hecho,<br />
57
ANEXO<br />
ni había analizado los costos adicionales que el nuevo conting<strong>en</strong>te le<br />
traería. Son 150 almuerzos más <strong>en</strong> la semana, p<strong>en</strong>só. Ahí se dio cu<strong>en</strong>ta<br />
<strong>de</strong> que para ese mismo día, <strong>de</strong>bía cubrir el déficit comprando <strong>en</strong> los comercios<br />
minoristas <strong>de</strong>l pueblo, con lo cual, los costos se le irían a las<br />
nubes por no po<strong>de</strong>r contar con los precios mayoristas para sus presupuestos.<br />
No sabía si podría obt<strong>en</strong>er rápidam<strong>en</strong>te un estado <strong>de</strong> situación <strong>de</strong>l<br />
stock, ni si contaba con la disponibilidad <strong>de</strong> ayudantes para comprar la<br />
merca<strong>de</strong>ría y <strong>de</strong>scargarla <strong>en</strong> tiempo y forma. Tampoco sabía si ETHEL<br />
t<strong>en</strong>dría disponibilidad <strong>de</strong> efectivo para realizar las compras, ni si los<br />
comercios <strong>de</strong>l pueblo le permitirían diferir el pago para el jueves o el<br />
viernes.<br />
MARITA (la Cocinera Jefe) lo llamó para preguntarle si <strong>de</strong>bía modificarse<br />
el m<strong>en</strong>ú <strong>de</strong>l día dado que a ella no le habían informado sobre<br />
la llegada <strong>de</strong>l conting<strong>en</strong>te y, para at<strong>en</strong><strong>de</strong>rlo, se estarían necesitando<br />
compras suplem<strong>en</strong>tarias. Solicitó también que se le informara cuáles<br />
serían las dietas especiales que <strong>de</strong>bían preverse para el nuevo conting<strong>en</strong>te,<br />
y que se le <strong>en</strong>tregara con ellas la autorización <strong>de</strong> la nutricionista.<br />
FRANCISCO le contestó que no se preocupara; que él iría luego a<br />
la cocina para acordar el m<strong>en</strong>ú <strong>de</strong> la semana (<strong>en</strong> cantidad y calidad) y las<br />
compras más urg<strong>en</strong>tes <strong>de</strong>l día.<br />
Mi<strong>en</strong>tras tanto, FRANCISCO se preparó para analizar si el conting<strong>en</strong>te<br />
incluía personas con dietas especiales. En ese caso, <strong>de</strong>bería comunicarse<br />
con la nutricionista para que confeccionara las dietas y también<br />
para que le llevara las instrucciones y m<strong>en</strong>ús alternativos a la Cocinera<br />
Jefe. Luego t<strong>en</strong>dría que analizar el stock <strong>de</strong>l <strong>de</strong>pósito con la Cocinera<br />
Jefe, e ir al pueblo a hacer las compras.<br />
Cuando estaba analizando las características <strong>de</strong>l nuevo conting<strong>en</strong>te,<br />
lo llamaron <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la Oficina C<strong>en</strong>tral <strong>de</strong> la empresa concesionaria<br />
<strong>de</strong>l comedor y le solicitaron la r<strong>en</strong>dición <strong>de</strong>l fondo operativo <strong>de</strong>l<br />
trimestre anterior. FRANCISCO contestó que <strong>en</strong> el día mandaría la r<strong>en</strong>dición,<br />
e inmediatam<strong>en</strong>te llamó a ETHEL (la empleada que llevaba la contabilidad<br />
<strong>de</strong> la concesionaria) y le or<strong>de</strong>nó que preparara la r<strong>en</strong>dición <strong>de</strong><br />
Junio para <strong>en</strong>viarla <strong>en</strong> el día <strong>de</strong> la fecha. En realidad, le dijo, la Oficina<br />
C<strong>en</strong>tral se la había pedido el viernes anterior pero él no había <strong>en</strong>contrado<br />
el tiempo sufici<strong>en</strong>te para <strong>en</strong>cargarle a ETHEL que la preparara. Al<br />
58
ESTUDIO DE CASO<br />
mismo tiempo, FRANCISCO le informó que él <strong>de</strong>bía realizar ese mismo día<br />
compras suplem<strong>en</strong>tarias <strong>en</strong> el pueblo y que necesitaba disponer <strong>de</strong> algo<br />
<strong>de</strong> efectivo.<br />
ETHEL se fue preocupada. Tanta improvisación no le gustaba<br />
pues, como persona <strong>de</strong> contabilidad, estaba acostumbrada a manejarse<br />
con previsiones y no <strong>en</strong>t<strong>en</strong>día tantos imprevistos. Situaciones que, <strong>en</strong> el<br />
fondo, estaban preanunciadas <strong>de</strong>s<strong>de</strong> hacía días aunque no le habían sido<br />
comunicados ni a ella, ni a MARITA, ni a los responsables <strong>de</strong>l <strong>de</strong>pósito.<br />
Antes <strong>de</strong> ir a ver a MARITA, FRANCISCO p<strong>en</strong>só:<br />
- Me tomo 5 minutos... Y revisó la correspon<strong>de</strong>ncia que había llegado<br />
el día anterior.<br />
Mi<strong>en</strong>tras estaba <strong>en</strong> su <strong>de</strong>scanso, le avisaron que el servicio <strong>de</strong><br />
mant<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to <strong>de</strong>l tanque <strong>de</strong> agua había llegado.<br />
FRANCISCO hizo pasar al responsable <strong>de</strong>l servicio y analizó con él<br />
los problemas <strong>de</strong>l funcionami<strong>en</strong>to y el presupuesto que la empresa le<br />
pres<strong>en</strong>taba. Después <strong>de</strong> analizarlo, FRANCISCO se lo <strong>de</strong>volvió porque<br />
faltaba incluir el servicio <strong>de</strong> mant<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to anual, la garantía y una<br />
bonificación que habían acordado <strong>de</strong> palabra. El responsable <strong>de</strong>l servicio<br />
respondió que nada <strong>de</strong> ello le había sido solicitado por escrito y que, por<br />
lo tanto, la empresa no lo había t<strong>en</strong>ido <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta como condición para<br />
que el servicio fuera contratado. Más tar<strong>de</strong> y para dist<strong>en</strong><strong>de</strong>r la situación,<br />
se pusieron a conversar sobre problemas <strong>de</strong> mant<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> tanques<br />
<strong>de</strong> agua <strong>en</strong> otras empresas o sectores que elaboran alim<strong>en</strong>tos.<br />
Esta charla fue interrumpida por la Sra. CATALINA (<strong>en</strong>cargada <strong>de</strong><br />
personal <strong>de</strong>l restaurante concesionado) que le avisaba que tres ayudantes<br />
<strong>de</strong> cocina y dos peones <strong>de</strong> limpieza habían faltado por estar<br />
<strong>en</strong>fermos, y que JULIO CESAR (el parrillero) avisó que no podía v<strong>en</strong>ir<br />
porque t<strong>en</strong>ía a su hijo internado <strong>en</strong> el hospital.<br />
FRANCISCO llamó a MARITA para analizar cómo ella se iba a organizar<br />
para hacer fr<strong>en</strong>te a estas aus<strong>en</strong>cias. MARITA le respondió <strong>de</strong> mal<br />
talante que no era ella qui<strong>en</strong> estaba a cargo <strong>de</strong> la organización <strong>de</strong> la concesionaria,<br />
y que no t<strong>en</strong>ía forma <strong>de</strong> reemplazar a tantas personas. Agregó<br />
que tampoco podía ser tan exig<strong>en</strong>te como para pret<strong>en</strong><strong>de</strong>r que el trabajo<br />
<strong>de</strong> diez personas lo hicieran siete. Después, rezongando, dijo que<br />
podría llamar a una prima y a su sobrina para cubrir dos <strong>de</strong> las tres aus<strong>en</strong>cias.<br />
59
ANEXO<br />
FRANCISCO, inmediatam<strong>en</strong>te solicitó el número telefónico <strong>de</strong><br />
JULIO CESAR para preguntar sobre el estado <strong>de</strong> su hijo. CATALINA le dijo<br />
que JULIO CESAR no t<strong>en</strong>ía teléfono.<br />
En ese mom<strong>en</strong>to, FRANCISCO interrumpió la conversación con el<br />
<strong>en</strong>cargado <strong>de</strong>l Servicio <strong>de</strong> Mant<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> la Caja <strong>de</strong> Agua porque<br />
recordó que t<strong>en</strong>ía que acordar con MARITA, por lo m<strong>en</strong>os, las compras <strong>de</strong><br />
almacén <strong>de</strong>l día.<br />
Se disponía a ir a verla cuando sonó el teléfono. FRANCISCO dudó<br />
<strong>en</strong>tre at<strong>en</strong><strong>de</strong>r o no, pero finalm<strong>en</strong>te at<strong>en</strong>dió. Era la Presi<strong>de</strong>nte <strong>de</strong> la<br />
Cooperadora Escolar <strong>de</strong> la escuela <strong>de</strong> los hijos <strong>de</strong> FRANCISCO, que le<br />
pedía colaboración para el acto <strong>de</strong>l 9 <strong>de</strong> Julio. La Sra. FERGUCCIO,<br />
Presi<strong>de</strong>nta <strong>de</strong> la Asociación Cooperadora, se explayó sobre las motivaciones<br />
<strong>de</strong>l acto patrio y la significación que t<strong>en</strong>dría para la comunidad<br />
que la concesionaria <strong>de</strong>l restaurante aportara el chocolate y algunos<br />
budines. FRANCISCO, luego <strong>de</strong> escucharla, le contestó que lo p<strong>en</strong>saría,<br />
que consultaría con los dueños y que, a la brevedad, le daría una<br />
respuesta.<br />
FRANCISCO fue a reunirse con MARITA. Hicieron telefónicam<strong>en</strong>te<br />
la consulta a la nutricionista. Luego, acordaron las compras <strong>de</strong>l día y <strong>de</strong><br />
la semana a partir <strong>de</strong> repasar rápidam<strong>en</strong>te el stock. FRANCISCO tuvo la<br />
s<strong>en</strong>sación <strong>de</strong> que las altas y las bajas <strong>de</strong> stock no coincidían con lo estimado<br />
a mano alzada. Y p<strong>en</strong>só: "<strong>en</strong> cualquier mom<strong>en</strong>to t<strong>en</strong>go que conc<strong>en</strong>trarme<br />
<strong>en</strong> hacer una bu<strong>en</strong>a supervisión <strong>en</strong> las planillas <strong>de</strong> altas y <strong>de</strong><br />
bajas, y cotejarlas con las exist<strong>en</strong>cias."<br />
Rápidam<strong>en</strong>te se dirigió a la camioneta para ir al pueblo. Antes <strong>de</strong><br />
salir lo interceptó un llamado <strong>de</strong> JULIA, su esposa, para pedirle que<br />
recordara las compras que <strong>de</strong>bía llevar al final <strong>de</strong>l día.<br />
Cuando transponía las puertas lo alcanzó, sofocada, la señora<br />
ETHEL, qui<strong>en</strong> le <strong>en</strong>tregó unos docum<strong>en</strong>tos y los cheques que <strong>de</strong>bían ser<br />
<strong>de</strong>positados. ETHEL le recordó que, siempre que fuera al pueblo, pasara<br />
antes por contaduría por si alguna docum<strong>en</strong>tación p<strong>en</strong>di<strong>en</strong>te <strong>de</strong>bía ser<br />
<strong>en</strong>tregada <strong>en</strong> el banco, o <strong>en</strong> proveedores localizados <strong>en</strong> el camino al<br />
pueblo.<br />
FRANCISCO, durante todo el viaje, fue p<strong>en</strong>sando <strong>en</strong> cómo se le<br />
había complicado la jornada. Finalm<strong>en</strong>te, él había t<strong>en</strong>ido que hacerse<br />
cargo <strong>de</strong>l conting<strong>en</strong>te <strong>de</strong> los trabajadores que, durante esa semana, se<br />
60
ESTUDIO DE CASO<br />
integraban a trabajar <strong>en</strong> una <strong>de</strong> las líneas <strong>de</strong> producción y harían uso <strong>de</strong><br />
los servicios <strong>de</strong>l comedor. FRANCISCO no s<strong>en</strong>tía que esos imprevistos<br />
fueran parte <strong>de</strong> su trabajo y a<strong>de</strong>más, s<strong>en</strong>tía que él no era el culpable <strong>de</strong><br />
la improvisación <strong>de</strong> último mom<strong>en</strong>to. P<strong>en</strong>saba que esos inconv<strong>en</strong>i<strong>en</strong>tes,<br />
que no eran culpa <strong>de</strong> él, le habían dado vuelta la mañana…<br />
Cuando llegó al pueblo se dirigió inmediatam<strong>en</strong>te al Banco para<br />
<strong>de</strong>positar los cheques y <strong>en</strong>tregar los docum<strong>en</strong>tos que le había <strong>en</strong>tregado<br />
ETHEL. Al verlo, el Ger<strong>en</strong>te <strong>de</strong> la sucursal lo llamó y lo invitó a su <strong>de</strong>spacho.<br />
FRANCISCO, pese a que estaba apurado, no pudo negarse. El<br />
Ger<strong>en</strong>te lo invitó con un café y le habló <strong>de</strong> sus habilida<strong>de</strong>s <strong>en</strong> la persecución<br />
<strong>de</strong> morosos.<br />
Cuando FRANCISCO miró el reloj y se dio cu<strong>en</strong>ta <strong>de</strong> que eran las<br />
11.30 se <strong>de</strong>spidió <strong>de</strong>l Ger<strong>en</strong>te y salió velozm<strong>en</strong>te <strong>en</strong> dirección a la carnicería.<br />
Allí compró lo que había (paleta y carnaza). FRANCISCO p<strong>en</strong>só:<br />
- No importa, le damos unos bu<strong>en</strong>os martillazos y se pone tierna...<br />
Más tar<strong>de</strong> se dirigió a la verdulería dispuesto a comprar tomates.<br />
Los que había mostraban feo aspecto. El verdulero le dijo:<br />
- Pero don Francisco…, si me hubiera avisado le reservaba los pintones.<br />
A falta <strong>de</strong> tomates, bu<strong>en</strong>as son las papas. FRANCISCO compró 10<br />
kilos <strong>de</strong> papas e inmediatam<strong>en</strong>te p<strong>en</strong>só<br />
- T<strong>en</strong>go que irme rápido porque todavía falta cocinarlas...<br />
Cargó todo y puso <strong>en</strong> marcha la camioneta para volver a la empresa.<br />
Mi<strong>en</strong>tras hacía el camino <strong>de</strong> regreso, p<strong>en</strong>só que <strong>en</strong> algún mom<strong>en</strong>to iba<br />
a t<strong>en</strong>er que realizar un cálculo <strong>de</strong> costos <strong>de</strong> sus compras por mayor y al<br />
m<strong>en</strong>u<strong>de</strong>o, e iba a t<strong>en</strong>er que organizarse.<br />
- Pero -se dijo- este es un tipo <strong>de</strong> trabajo que siempre está ll<strong>en</strong>o<br />
<strong>de</strong> imprevistos… Algún día t<strong>en</strong>go que evaluar también qué está<br />
pasando con el stock. En fin… ¡cuánto trabajo p<strong>en</strong>di<strong>en</strong>te t<strong>en</strong>go!<br />
A veces me si<strong>en</strong>to agobiado y que las cosas se me van <strong>de</strong> las<br />
manos. Pero es un trabajo así, no siempre se pue<strong>de</strong> planificar,<br />
más bi<strong>en</strong> hay que ser activo y estar siempre <strong>en</strong> movimi<strong>en</strong>to!!!.<br />
61
ANEXO<br />
Poco <strong>de</strong>spués, se conformaba p<strong>en</strong>sando:<br />
- ¡¡Qué lío!! Y todo por culpa <strong>de</strong>l nuevo conting<strong>en</strong>te... Todavía<br />
t<strong>en</strong>go que ir a ver al hijo <strong>de</strong> JULIO CESAR, darme una vuelta por<br />
el taller para ver cómo anda la reparación <strong>de</strong> los camiones,<br />
revisar la r<strong>en</strong>dición, sacar el <strong>de</strong>spacho, contestarle a la<br />
Presi<strong>de</strong>nta <strong>de</strong> la Asociación Cooperadora, llamar a la Oficina<br />
C<strong>en</strong>tral, programar las vacaciones familiares…. Y seguro que <strong>de</strong><br />
algo me voy a olvidar…!!<br />
Una vez que <strong>de</strong>scargó los víveres y <strong>en</strong>tregó los papeles <strong>en</strong> la<br />
Tesorería, retomó la conducción <strong>de</strong> la camioneta para volver otra vez al<br />
pueblo. T<strong>en</strong>ía que comprar otra parte <strong>de</strong> los víveres, los que no eran<br />
urg<strong>en</strong>tes para ese día pero eran indisp<strong>en</strong>sables para la semana.<br />
Mi<strong>en</strong>tras tanto, MARITA había com<strong>en</strong>zado a disponer todo lo necesario<br />
para la comida. Su grupo <strong>de</strong> trabajo estaba conformado por 5<br />
cocineros y 5 mozos (JUAN CARLOS, RICARDO, JUAN JOSÉ, NICOLÁS, E<br />
INGRID). Pero como tres habían faltado <strong>de</strong>bió reemplazarlos con JUANA<br />
y MARCELA, sus pari<strong>en</strong>tas. El almuerzo <strong>de</strong>bía com<strong>en</strong>zar a las 12.30 y<br />
estaba compuesto por <strong>en</strong>saladas, sopas, carne a la cacerola, pollo a la<br />
cacerola, puré, arroz, frutas <strong>de</strong> la estación, gelatina, flan e infusiones.<br />
Para el primer turno, <strong>de</strong>bían prepararse 180 raciones y otras tantas para<br />
el segundo. A<strong>de</strong>más, se <strong>de</strong>bían elaborar 14 raciones extras para las personas<br />
bajo dietas especiales.<br />
A las 16,00 FRANCISCO, se levantó <strong>de</strong> la mesa <strong>de</strong> almuerzo y se<br />
dirigió al taller.<br />
Esta unidad <strong>de</strong> operaciones está <strong>en</strong> un edificio in<strong>de</strong>p<strong>en</strong>di<strong>en</strong>te, a<br />
cargo <strong>de</strong> JOSE, el capataz. En ella se reparan los vehículos <strong>de</strong> la empresa;<br />
la concesionaria <strong>de</strong>l restaurante está autorizada a reparar allí sus<br />
vehículos. La unidad está integrada por 5 mecánicos. Ninguno ha estudiado<br />
para la función y sus conocimi<strong>en</strong>tos provi<strong>en</strong><strong>en</strong> <strong>de</strong> la práctica. Los<br />
trabajos se realizan <strong>de</strong> acuerdo a las necesida<strong>de</strong>s y a la provisión <strong>de</strong><br />
repuestos. Estos últimos, <strong>en</strong> algunos casos se compran especialm<strong>en</strong>te y<br />
su disponibilidad <strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> la exist<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> presupuesto y <strong>de</strong> la<br />
aprobación <strong>de</strong> la Oficina C<strong>en</strong>tral. Los integrantes <strong>de</strong>l grupo <strong>de</strong> taller<br />
(JOSE y los mecánicos) se conoc<strong>en</strong> <strong>de</strong>s<strong>de</strong> hace mucho tiempo y <strong>en</strong>tre<br />
ellos exist<strong>en</strong> lazos <strong>de</strong> amistad y familiaridad. Los horarios <strong>de</strong> labor se<br />
62
ESTUDIO DE CASO<br />
cumpl<strong>en</strong> reglam<strong>en</strong>tariam<strong>en</strong>te. El galpón luce por su limpieza y or<strong>de</strong>n. Los<br />
trabajos se ati<strong>en</strong><strong>de</strong>n <strong>de</strong> acuerdo a los conocimi<strong>en</strong>tos <strong>de</strong> cada uno <strong>de</strong> los<br />
integrantes.<br />
FRANCISCO se <strong>en</strong>contró con que no habían podido arreglar la<br />
bomba inyectora <strong>de</strong>l camión gasolero. Se arremangó y él mismo se puso<br />
a <strong>de</strong>sarmar y a armar el repuesto. La mecánica era una <strong>de</strong> las pasiones<br />
<strong>de</strong> FRANCISCO.<br />
Estaba <strong>en</strong> esta tarea cuando uno <strong>de</strong> los ayudantes <strong>de</strong> cocina se<br />
pres<strong>en</strong>tó con un pedido <strong>de</strong> insumos para el día sigui<strong>en</strong>te. Otro le avisó<br />
que t<strong>en</strong>ía un llamado telefónico <strong>de</strong> su casa: su mujer le reclamaba la<br />
planificación <strong>de</strong> las vacaciones. FRANCISCO <strong>de</strong>jó lo que estaba haci<strong>en</strong>do.<br />
Les dijo a los mecánicos:<br />
- No toqu<strong>en</strong> nada, luego v<strong>en</strong>go y lo termino.<br />
En la recepción <strong>de</strong>l restaurante, lo estaba esperando MARITA para<br />
conversar sobre compras complem<strong>en</strong>tarias a realizar hasta el miércoles<br />
<strong>de</strong> esa semana. Mi<strong>en</strong>tras se lavaba las manos sucias <strong>de</strong> grasa <strong>de</strong>l taller,<br />
FRANCISCO acordó las cantida<strong>de</strong>s y marcas <strong>de</strong> productos que compraría<br />
<strong>en</strong> los dos sigui<strong>en</strong>tes días.<br />
Mi<strong>en</strong>tras volvía, p<strong>en</strong>saba:<br />
- ¡Qué día <strong>de</strong> locos!.. Y todo lo que me falta…! T<strong>en</strong>go que ir a<br />
ver al hijo <strong>de</strong> JULIO CÉSAR… ¡Oh no mandé la r<strong>en</strong>dición a Casa<br />
C<strong>en</strong>tral! T<strong>en</strong>go que revisar el <strong>de</strong>pósito y los freezer y la<br />
hela<strong>de</strong>ra; t<strong>en</strong>go que hacer unos pagos; t<strong>en</strong>go que recordarle a<br />
ETHEL que haga los cheques <strong>de</strong> la compra <strong>de</strong> lácteos y productos<br />
<strong>de</strong> granja. T<strong>en</strong>go que llamar al Servicio <strong>de</strong>l Tanque <strong>de</strong> Agua<br />
para quejarme sobre los puntos que se olvidaron <strong>de</strong> incluir, y<br />
llamar a la Cooperadora por el tema <strong>de</strong> la Escuela <strong>de</strong> los<br />
chicos…. ¡Qué día <strong>de</strong> locos!<br />
63
ANEXO<br />
GUÍA PARA EL ANÁLISIS DE<br />
EXPERIENCIAS DE GESTIÓN<br />
BASADAS EN CASOS<br />
REALES<br />
Objetivo: Desarrollar capacida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> investigación y autocrítica respecto<br />
a la propia práctica laboral<br />
64
GUIA PARA EL ANALISIS...<br />
LA EXPERIENCIA LABORAL COMO MATERIA DE ANÁLISIS CRÍTICO<br />
Esta técnica ti<strong>en</strong>e por objeto <strong>de</strong>sarrollar <strong>en</strong> los/as participantes capacida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong>:<br />
- análisis y <strong>de</strong> crítica <strong>de</strong> su actuación <strong>en</strong> situación laboral real;<br />
- diseñar y <strong>de</strong>sarrollar procesos autónomos <strong>de</strong> mejora continua.<br />
INSTRUCCIONES PARA EL/LA DOCENTE<br />
a) Se aplica <strong>de</strong>spués <strong>de</strong>l Estudio <strong>de</strong> Caso ya que esta Guía requiere<br />
<strong>de</strong>l análisis <strong>de</strong> los procesos <strong>de</strong> trabajo reales <strong>en</strong> los que cada<br />
participante está involucrado. Si los participantes fues<strong>en</strong> personas<br />
<strong>de</strong>sempleadas, pue<strong>de</strong> hacerse el ejercicio sobre las situaciones<br />
<strong>de</strong>l último empleo.<br />
b) A cada participante se le <strong>en</strong>tregará la Guía <strong>de</strong> Análisis <strong>de</strong> una<br />
situación <strong>de</strong> trabajo real.<br />
c) Cada participante <strong>de</strong>berá -<strong>en</strong> 60 minutos aproximadam<strong>en</strong>teredactar,<br />
o p<strong>en</strong>sar y organizar la exposición <strong>de</strong> las respuestas.<br />
d) El/la doc<strong>en</strong>te mant<strong>en</strong>drá <strong>en</strong>trevistas individuales con cada<br />
uno/a <strong>de</strong> los/as integrantes para analizar las respuestas elaboradas.<br />
GUÍA DE EJERCITACIÓN PARA ANALIZAR LA EXPERIENCIA LABORAL<br />
DE EL/LA PARTICIPANTE<br />
1. Diseñe una Planilla <strong>de</strong> Control que le permita monitorear la manera<br />
<strong>en</strong> que se está <strong>de</strong>sarrollando su proceso <strong>de</strong> trabajo.<br />
Anote:<br />
- los obstáculos <strong>en</strong>contrados;<br />
- las acciones correctivas que <strong>de</strong>bió improvisar;<br />
- las observaciones que t<strong>en</strong>dría que t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta <strong>en</strong> una futura<br />
planificación.<br />
65
ANEXO<br />
2. ¿Qué compet<strong>en</strong>cias t<strong>en</strong>dría que mejorar usted para que su labor fuera<br />
más eficaz? ¿Y para que fuera más efici<strong>en</strong>te?<br />
3. ¿Cómo podría mejorar usted la at<strong>en</strong>ción a sus Cli<strong>en</strong>tes Internos?<br />
4. ¿Podría usted realizar una Planificación Operativa <strong>de</strong> su trabajo sigui<strong>en</strong>do<br />
los pasos indicados <strong>en</strong> el <strong>Manual</strong>?<br />
5. ¿Podría usted realizar una Planificación Prev<strong>en</strong>tiva consi<strong>de</strong>rando los<br />
ev<strong>en</strong>tos críticos o emerg<strong>en</strong>cias que se pres<strong>en</strong>tan <strong>en</strong> su trabajo?<br />
6. ¿Cuáles son los conflictos organizacionales que se pres<strong>en</strong>tan <strong>en</strong> su trabajo<br />
<strong>en</strong> relación con la disponibilidad <strong>de</strong> recursos? ¿Cómo podrían solucionarse?<br />
¿Cómo <strong>de</strong>berían negociarse los mismos?<br />
7. ¿Qué tipo <strong>de</strong> Control <strong>de</strong> Resultados y <strong>de</strong> Control <strong>de</strong> Procesos usted ha<br />
introducido <strong>en</strong> su planificación? ¿Cuáles podría sugerir?<br />
66