Liderazgo-basado-en-resultados-D-ULRICH

Liderazgo basado en los resultados.
Dave Ulrich (Resumen)
Primera Parte: El nexo entre atributos y resultados
Las firmas que actúan con convicción en el liderazgo eran mucho más rentables que aquéllas
donde ésta faltaba. No obstante, la diferencia entre la demanda y la oferta de personal apto
para el liderazgo se está ampliando. Cuando se interroga a los ejecutivos sobre el grado de
confianza que sienten en la fuerza básica de su organización, suelen responder con creciente
preocupación. Esto puede deberse, desde luego, a las reestructuraciones, consolidaciones y
reducciones que en los últimos decenios han menguado las oportunidades para el liderazgo
que se ofrecen a la siguiente generación de líderes. Aunque mucho se ha escrito sobre el líder,
y aunque se han invertido grandes cantidades de dinero y tiempo para mejorar su calidad, no
se ha visto un cambio significativo. Hay un abismo cada vez más ancho y profundo entre
aquello que se espera de los líderes y aquello que éstos producen.
Dominar los atributos del liderazgo no basta; un líder eficaz tiene que conectar los atributos
con resultados.
Ser capaz y poseer los atributos del liderazgo es maravilloso, pero la capacidad ha de
emplearse de manera apropiada y con un propósito. Nuestro mensaje a los líderes puede
expresarse en la sencilla fórmula: Liderazgo eficaz = atributos x resultados. Esta fórmula
sugiere que los líderes han de procurar la excelencia en ambos términos. Es decir, deben
demostrar atributos y también lograr resultados.
Algunos líderes y empresas tienen cierta predisposición hacia uno de los dos lados de la
fórmula.
La formación de mejores líderes mediante atributos
En el último decenio quienes desean ser o formar líderes más eficaces han tendido a identificar
y mejorar los atributos del liderazgo; es decir, las cualidades interiores o personales que hacen
al líder eficaz. Nuestro encabezamiento de “atributos del liderazgo” reúne una amplia gama de
términos a veces confusos y muchas veces superpuestos, entre ellos hábitos, rasgos,
competencias, conductas, estilos, motivaciones, principios, destrezas y carácter. Estos
conceptos, llamados colectivamente “atributos del liderazgo”, se encajan dentro de tres
categorías amplias: quiénes SON los líderes (principios, motivaciones, rasgos personales,
carácter); qué SABEN los líderes (destrezas, habilidades, rasgos); y qué HACEN los líderes
(conductas, hábitos, estilos, competencias). En el intento continuo por mejorar a los líderes, se
ha dedicado muchísima atención al concepto de SER-SABER-HACER.
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ELEMENTOS CLAVES DE LOS ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO
La mayor parte de los ítems (carácter personal, conocimiento, conducta) que figuran en estos
modelos de atributos se agrupan en cuatro categorías generales de lo que el líder debe ser,
saber y hacer; fijar el rumbo, movilizar la dedicación individual, generar capacidad
organizacional y demostrar carácter personal.
Fijar el rumbo.
Los líderes posicionan sus empresas hacia el futuro. Prever el futuro implica predecir y jugar
con diversas influencias, entre ellas la clientela, la tecnología, las leyes, los competidores,
accionistas y proveedores. Dirigiéndose a este estado futuro, los líderes deben posicionar sus
empresas de modo que formen una identidad propia y única y generen valor para todos los
que tengan intereses en ellas. Muchas son las expresiones que describen este estado futuro:
visión, misión, estrategia, aspiración, destino, previsión, principios, etc. Pese a las diferencias
sutiles en el significado de estos vocablos, todos señalan al líder que define el futuro de su
empresa por medios que fomentan la participación y que asigna recursos para hacer realidad
el futuro. Los líderes fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden los
sucesos externos, se centran en el futuro y convierten la visión en acción.
Demostrar carácter personal.
Los seguidores necesitan líderes en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y
en quienes puedan tener confianza. Kouzes y Posner le han dado a este factor el nombre de
“credibilidad”, e identifican una serie de atributos que contribuyen a él, como honestidad,
capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. Los líderes con carácter
viven los principios de su empresa practicando lo que predican; poseen y generan en los
demás una imagen positiva de sí mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal
en grandes dosis. Max DePree, ex-presidente de la empresa Herman Millar, describe los
atributos de un líder deseado: espíritu, confianza, amor, buenas maneras, calidez, familiaridad
y liderazgo servicial. A medida que los líderes adquieren las conductas personales, los hábitos,
las destrezas y las características conocidas colectivamente como carácter, se van convirtiendo
en líderes de mayor éxito.
El buen liderazgo requiere adquirir conocimientos y exhibir conductas propias de las cuatro
categorías. La capacidad que tenga una empresa para desarrollar líderes con atributos en las
cuatro categorías se hace más importante que nunca, pues la competitividad se logra cada vez
más por la capacidad de conseguir nuevo personal con talento y forjar líderes de verdad.
Está claro que ciertas destrezas pueden enseñarse; otras se adquieren solamente por la
experiencia. Unas conductas y actitudes pueden aprenderse; otras quizá tengan que ser
innatas. Sin embargo, aun en estos últimos casos, la formación muchas veces acrecienta un
atributo lo suficiente como para equilibrar y compensar lo que le haya faltado al líder en su
preparación.
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Ya se han hecho estudios sobre el nexo entre resultados y liderazgo eficaz. Para obtener
resultados se necesitaban, en cualquier circunstancia, que los empleados tengan dos cosas:
destrezas y motivación.
Los líderes personalmente aptos que logran resultados a la vez que promueven el futuro de su
empresa en su personal están creando organizaciones fuertes, sanas, productivas y
competitivas.
Segunda Parte: Definición de los resultados deseados
Cuanto más claramente declaren los líderes sus resultados deseados, mayor será la tracción
lograda en sus esfuerzos por mejorar sus atributos y convertirse en líderes más eficaces.
Los resultados deseados son equilibrados. No procuran el éxito en una sola dimensión
mientras se descuida o se tolera el fracaso en otra. Los resultados deseados son estratégicos:
al final contribuyen a distinguir a la organización y darle una ventaja competitiva. Los
resultados deseados son duraderos: no sacrifican el éxito a largo plazo en aras de los
beneficios a corto plazo. Los resultados deseados son altruistas: obran en beneficio del todo,
no solamente del grupo o el área propia. Para ser eficaces los resultados deben reunir estos
cuatro criterios.
Los líderes tienen ante sí un reto difícil, el cual es equilibrar y alcanzar resultados en las áreas
correspondientes a los cuatro grupos de interés: los empleados, la organización, los clientes y
los inversores. En ocasiones, los líderes que se basan en resultados pueden tomar la decisión
deliberada de resaltar una dimensión por encima de otra, mas no pueden darse el lujo de
desatender ninguna de ellas por mucho tiempo.
Los líderes de Sears han aprendido que la clave para aumentar la lealtad de los clientes está
mejorar la satisfacción de los empleados; o sea que un empleado contento se correlaciona con
clientes contentos que vuelven, y ello se traduce en beneficios. Sin descuidar, como lo indica
su propia medición, los resultados en cuestión de clientes e inversores.
Equilibro no significa igual. Todo intento por dar énfasis perfectamente igual a cada una de las
cuatro áreas sería desaconsejable y en todo caso imposible. La dinámica del mercado, las
tendencias de la fuerza laboral, los factores macroeconómicos, las crisis imprevisibles, todo
ello ocurre fuera del control del líder y repercute directamente en la capacidad de la
organización para alcanzar resultados en cuestión de empleados, organización, clientes e
inversores. El líder sabio comprende que para mantener el equilibrio tiene que hacer
malabares constantes con el objetivo de impedir que alguna de las cuatro áreas de resultados
se abandone por descuido. Al concentrarse únicamente en resultados internos, es decir en la
capacidad de los empleados y de la organización, es posible que se descuiden problemas
relacionados con la clientela o los inversores. El exceso de atención a aspectos externos, es
decir a los resultados en cuanto a clientes e inversores, puede hacer que los empleados se
sientan subestimados y ello menoscabaría la capacidad de la organización.
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LA CONCENTRACIÓN DEL NEGOCIO
Las organizaciones concentradas en el producto se dedican a hacer un producto o línea de
productos y encontrar el mayor número posible de clientes para esos productos.
Las organizaciones concentradas en el cliente se dedican a averiguar muy a fondo las
necesidades de una clientela específica para luego encontrar maneras de suplir tales
necesidades mediante una amplia gama de productos y servicios.
Las organizaciones concentradas en la tecnología suelen controlar una idea o proceso singular
y valioso. Su estrategia de negocios trata de encontrar un máximo de productos a los cuales
puedan adaptar su tecnología y el mayor número posible de clientes para dichos productos.
Las empresas concentradas en la capacidad de producción se esfuerzan por mantener sus
actuales activos al cien por cien.
La última estrategia es concentrarse en la distribución. Las empresas de este tipo forman
canales de distribución como actividad principal de sus negocios. Luego, con estos canales,
buscan vender productos y servicios apropiados para su sistema de distribución. Muchas
empresas de marketing de diferentes productos se concentran en la distribución.
Tercera Parte: Resultados en cuanto a los empleados: la inversión en capital humano
Nuestra comprensión de los resultados en cuanto a los empleados se vale de una emergente
serie de indagaciones sobre temas que llevan nombres diversos, como “capital intelectual”,
“capital humano”,”gestión del conocimiento” y “la organización que aprende”. Aunque dichos
conceptos difieren sutilmente entre sí, todos convergen en torno a la importancia de los
empleados como productores y usuarios de la información y conocimientos que capacitan a la
organización para competir. Los líderes logran resultados en cuestión de empleados cuando el
capital humano aumenta con el tiempo y suple continuamente las necesidades de la
organización.
¿Qué es el capital humano y por qué importa?
El capital humano consiste en el valor de mercado de una empresa ( es decir su valor en el
mercado que se calcula multiplicando el precio de sus acciones por el número de acciones en
circulación), dividido por el valor de reposición de sus activos fijos.
Un alto valor de mercado puede deberse al éxito de una marca, a una parte predominante del
mercado, a innovaciones, a una tecnología exclusiva o a otro factor, ya que todos –o
cualquiera de ellos individualmente- pueden generar un valor de mercado extraordinario.
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El capital humano también puede definirse por lo que hay dentro de la cabeza y el corazón del
personal que labora en una organización. Esta modalidad asigna valor al conocimiento, la
educación, la experiencia y la capacidad creadora de la fuerza laboral.
Conviene distinguir entre aquello que los empleados pueden hacer y lo que deseen hacer.
Algunos analistas aplican el término capital humano sólo a aquello que los empleados pueden
hacer por una organización.
Capital humano = capacidad de los empleados x dedicación de los empleados.
Las unidades con alta capacidad pero baja dedicación poseen empleados de talento que se la
pasan charlando; las empresas con alta dedicación pero baja capacidad tienen empleados con
dificultades intelectuales que trabajan duro y con rapidez. Ambos extremos son peligrosos.
Para acrecentar el capital humano se necesita tanto capacidad como dedicación de parte de
los empleados.
El capital humano puede valorarse a nivel de la empresa, la unidad o el individuo.
Los líderes que deseen mejorar los resultados en cuanto a empleados podrán hacerlo elevando
tanto la capacidad como la dedicación de los mismos.
El capital humano está subutilizado.
En innumerables conversaciones privadas con ejecutivos, les hemos oído reconocer
abiertamente que podrían hacer más con los conocimientos, el espíritu creador y la
experiencia del personal en su organización.
El capital humano es uno de los pocos activos susceptibles de valorizarse.
La mayoría de los activos de una empresa comienzan a desvalorizarse el mismo día en que se
adquieren. En cambio, el capital humano, un haber enclavado en la mente y el corazón de los
empleados, puede y debe crecer para que la empresa prospere. Al líder le corresponde hacer
productivos los conocimientos de sus empleados y convertir el capital humano en valor para
los clientes.
El capital humano es portátil.
Los empleados con el mayor capital humano se han convertido esencialmente en voluntarios.
Como pueden conseguir oportunidades de trabajo en muchas empresas y por tanto tienen la
opción de dónde trabajar, puede decirse que ellos prestan su trabajo voluntariamente en una
u otra empresa. Los voluntarios brindan dedicación cuando sienten un lazo emocional con la
empresa. El beneficio económico les es menos importante que crear algo con sentido.
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El capital humano ha sido mal administrado y subadministrado.
Muchas iniciativas directivas, especialmente en el último decenio, han pasado por alto el papel
del capital humano en las organizaciones. En aras de la reestructuración y de la reducción de
personal y de estratos, se ha lanzado por la borda a muchos empleados valiosos, depositarios
de un considerable caudal de conocimientos y experiencia organizacional. Tales medidas se
han tomado la mayoría de las veces prestando poca o ninguna atención a las consecuencias a
largo plazo de esta pérdida de capital humano. Por otra parte, la reducción de personal ha
coincidido con una creciente competencia mundial, más exigencias de parte de los clientes,
menos estratos directivos, mayores obligaciones de los empleados, presiones en cuanto a
productividad y demás prácticas de gestión moderna. No es de extrañar, pues, que los
empleados se sientan golpeados y maltrechos por sus experiencias en el lugar de trabajo.
El capital humano exige una manera diferente de ver la carrera.
Parece que muchas empresas reservan un mínimo de aprecio e inversión para aquellos
empleados cuyo capital humano repercute más directamente sobre la clientela. La opinión que
tiene la clientela guarda relación directa con el servicio que reciben del concesionario local
(empleados de primera línea) y no con las campañas de relaciones públicas ideadas por la casa
matriz. Las empresas pueden invertir millones para enseñar a sus directivos a pensar
estratégicamente y a actuar a escala mundial, pero la impresión que se llevará el cliente
proviene de los empleados que lo atienden cuando acude a comprar alimentos, ropa o un
automóvil. Muchas empresas permiten que tales empleados sean trabajadores temporales sin
dedicación, muchas veces incompetentes para contestar preguntas e incapaces de satisfacer
las necesidades de la clientela. Como resultado, la imagen global de la organización decae. En
vez de invertir en la capacitación y el desarrollo de este grupo, la mayor parte de la
capacitación se orienta hacia los altos directivos, el personal de ventas y los profesionales.
El capital humano hace funcionar lo demás.
Las inversiones en planta física, tecnología, productos nuevos, sistemas de distribución y
comercialización funcionan colectivamente gracias al capital humano de la organización. Este
hecho obvio, pero que muchos desconocen, debería convertirse en lema de todo líder.
Douglas Iverster, presidente y director operativo de Coca-Cola, dijo recientemente: “El
personal es le haber que nos define”.
Para salir adelante, las empresas necesitan líderes que promuevan la utilización del capital
humano. El capital humano inutilizado o subutilizado se marchita. Las personas no se
mantienen al día con los cambios en sus profesiones; su dedicación comienza a flaquear.
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¿Qué es la capacidad de los empleados?
La capacidad de los empleados representa los conocimientos, destrezas, habilidades y
motivaciones de cada empleado como individuo en su cargo.
La capacidad de los empleados simplemente sugiere que cuando éstos tienen conocimientos
técnicos y también sociales, son más aptos para llevar a cabo el trabajo. Al líder le corresponde
aclarar lo que sus empleados necesitan saber y hacer y luego cerciorarse de que los empleados
efectivamente hagan los indicado.
CÓMO ACRECENTAR LA CAPACIDAD DE LOS EMPLEADOS
���� Comprar.
Los líderes pueden salir de su unidad en busca de personal nuevo cuando desean acrecentar el
talento actual o reemplazarlo con otro de mayor calidad. Además, muchos directivos que
buscan una transformación rápida recurren a la compra de talento nuevo. La adquisición de
talento nuevo trae consigo ideas nuevas, rompe los viejos obstáculos culturales y genera
capital humano por la sacudida que le da a la empresa.
La estrategia de comprar funciona –siempre y cuando haya talento disponible y accesible- pero
encierra riesgos grandes. Puede suceder que el talento externo no sea más calificado que el
interno. Los reemplazos al por mayor traen el riesgo de enajenar a los empleados internos
calificados. El esfuerzo por integrar talento externo diverso dentro de un equipo que ya está
obrando con credibilidad y con un sólido conocimiento de las complejidades de la empresa
puede convertirse en un campo minado de catástrofes ocultas. Las empresas que siguen este
camino suelen encontrar que avanzan más lenta y erráticamente de lo previsto.
La estrategia de comprar funciona únicamente cuando el talento nuevo produce un efecto de
“¡ahá!” entre los actuales empleados. Ello sucede cuando el talento adquirido es tan calificado
que los demás empleados sienten y manifiestan su gusto por la nueva contratación,
deponiendo sus celos ante la maravilla de trabajar con el empleado nuevo. Nosotros vemos la
modalidad de “compra” como una de las menos viables para aumentar la capacidad de los
empleados, debido a que la demanda de empleados calificados suele exceder de la oferta, por
lo cual es cada vez más caro atraer talento externo.
� Acrecentar.
Los líderes que emplean la estrategia de acrecentar invierten en el desarrollo de su fuerza
laboral actual ayudándole a encontrar nuevas maneras de ver y realizar su trabajo.
El riesgo de la estrategia de acrecentar sería invertir cantidades enormes de dinero y tiempo
en la capacitación como un fin en sí, sin acrecentar el capital humano capaz de crear valor para
el negocio.
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Una técnica poderosa para acrecentar la capacidad consiste en encontrar estrellas del
rendimiento dentro de la organización y determinar cómo su proceder en el cargo difiere de
aquél de sus colegas. Casi todos los grupos de trabajo poseen algún integrante que ha
encontrado las maneras mejores y más eficientes de llevar a cabo el trabajo. Muchas de estas
técnicas son susceptibles de aprenderse, pero sólo mediante la observación atenta. Una vez
analizada y comprendida la técnica, se puede trasmitir a otros en la organización.
� Comparar.
La técnica de comprar [benchmarking] para acrecentar el capital humano consiste en enviar
ejecutivos y personal de primera línea a visitar otras organizaciones que sobresalen en cierto
proceso laboral. Viendo al grupo de éxito en acción, los observadores se enteran de qué puede
hacerse y cómo hacerlo. La comparación puede efectuarse con organizaciones tanto dentro
como fuera de la propia industria del observador; incluso se pueden hacer visitas a los
competidores. Su riesgo es que los encargados de comparar se limiten a copiar lo observado
en vez de ampliarlo y que la base de referencia que hoy resulta útil, mañana no lo sea.
� Tomar prestado.
Los directores que recurren a proveedores externos para atraer nuevas ideas, marcos de
referencia y herramientas que fortalezcan sus organizaciones están aplicando la estrategia de
tomar prestado. Los consultores como recurso han dejado de ser un lujo para convertirse en
una realidad de los negocios. Bien aprovechados, se asocian con los clientes compartiendo
conocimientos, generando conocimientos nuevos y diseñando procesos laborales con una
perspectiva novedosa y una imparcialidad ajena a las personas que están más metidas en la
empresa.
Ahora bien, muchas empresas deben hacer el esfuerzo de emplear consultores sin llegar a
depender de ellos. Es lo que llamamos “adaptar, no adoptar”.
� Despedir.
En la estrategia de despedir, los líderes se deshacen de aquellos individuos que no cumplan sus
normas de rendimiento. A veces esto significa que individuos antes calificados se quedaron a la
zaga y dejaron de ser aptos para cumplir las prácticas laborales actuales. En otras ocasiones,
significa deshacerse de los individuos que sencillamente son incapaces de cambiar, aprender y
adaptarse al ritmo que se exige en las volátiles condiciones económicas y tecnológicas de hoy.
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� Afirmar.
La técnica de afirmar tiene por objetivo retener a los empleados imprescindibles para el éxito
de la empresa. La retención es importante en todos los niveles. Precisa retener tanto a los
altos directivos cuya visión, dirección y capacidad guían el rumbo de la empresa, como a
aquellos trabajadores técnicos, operativos y por horas encargados de producir los bienes u
ofrecer los servicios que atraen y conservan a la clientela. Las empresas han de recordar que
sus inversiones en individuos de talento pueden tardar años para recuperarse, factor éste que
hace crítica la retención.
¿Qué es la dedicación de los empleados?
La dedicación representa la manera como el personal de una organización va a comportarse y
no cómo podría comportarse (es decir, su capacidad). Los empleados dedicados dirigen su
energía emocional y su atención a la empresa. La dedicación puede detectarse en la manera
como se relacionan unos con otros y en lo que sienten por la empresa. En muchos casos las
presiones competitivas que exigen una dedicación aun mayor de los empleados acaba, de
hecho, por menoscabarla. Las presiones competitivas inexorables y muy reales exigen más a
los empleados: que piensen en función de un mundo global, que respondan mejor a los
clientes, que sen más flexibles, más dados al aprendizaje, más impulsados por el equipo, más
productivos, etc. Estas exigencias competitivas piden empleados más dedicados, que
entreguen su energía emocional, humana y física al éxito de la empresa.
Hoy las empresas no pueden seguir considerando a sus empleados como seres
intercambiables. En vista de los bajos índices de desempleo sin precedentes en la mayoría de
los países desarrollados, las empresas necesitan con urgencia personal calificado. Toda
organización necesita personas inteligentes, adaptables, con espíritu creador y dominio del
ordenador.
CÓMO MEDIR LA DEDICACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Los líderes han de vigilar cada uno de estos indicadores constantemente.
� Productividad de la fuerza laboral.
La productividad bien puede ser el indicador más importante de los resultados de un líder en
lo que respecta a sus empleados. Las mejoras de productividad constituyen el principal
determinante del nivel de vida de un país. La productividad genera una reserva de recursos
para pagar salarios crecientes y prestaciones mejoradas. Si no sube la productividad, los
aumentos salariales provendrán solamente del beneficio que de otra manera pasaría a los
accionistas o propietarios.
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Las empresas que demuestran una vigorosa mejora de su productividad han tenido
recompensas en el mercado.
La productividad representa el producto por unidad de insumo. Una medida de productividad,
pues, podría ser los ingresos de la empresa divididos por los costes directos de empleados
(salarios y prestaciones).
� Clima organizacional (cultura organizacional).
La cultura da un nexo clave entre una empresa y la motivación que tengan sus empleados para
laborar lo mejor que puedan, liberar su espíritu creador, trabajar intensamente, actuar con
sentido de urgencia y hacer un esfuerzo adicional cuando se requiera.
La cultura organizacional comprende muchos factores, entre ellos la calidad percibida de los
directivos y supervisores, la claridad de la misión y la visión de la empresa, la equidad de sus
políticas de remuneración y prestaciones, las relaciones de los empleados con sus
compañeros, la calidad de la comunicación dentro de la organización, la manera como se
aplican los procesos de toma de decisiones, la calidad de las instalaciones y equipos y los
mecanismos de retroinformación a la dirección más alta. La cultura determina la adaptabilidad
de una organización, y a la larga afecta enormemente su capacidad para competir mientras se
adapta a circunstancias nuevas y a las exigencias cambiantes de su clientela.
La mayoría de los líderes no vacilan en tener a sus empleados por responsables de la manera
como gastan el dinero de la empresa o cómo tratan el vehículo de la compañía. Igualmente,
deben exigir el cumplimiento de ciertas normas en cuanto al trato responsable del personal. El
modo como los directivos tratan al personal y generan la cultura y el clima en sus grupos
merece una vigilancia tan estrecha, y aun más, que su manera de gastar el dinero.
� Retención de empleados.
Las empresas que siempre están perdiendo mucho personal bueno quizá tengan un problema
de liderazgo. Cuando las mejores personas van y vienen de la organización mientras las
mediocres permanecen, la organización va cuesta abajo.
Las empresas deben enterarse no solamente del número de personas que se van sino de
quiénes son. Un índice de rotación del 8 por ciento quizá no parezca excesivo, pero si se
compone principalmente de individuos de alto rendimiento, con pocas personas de
rendimiento mediano o bajo, ello indica un problema apremiante. Para resolverlo, la empresa
tiene que saber por qué se le va el personal. Perder empleados por jubilación o traslado del
cónyuge es muy diferente de perderlos porque encuentran oportunidades mejores en otra
parte. Por último, las empresas deben analizar cuándo se va la gente. ¿Dentro de los seis
primeros meses de empleo? Ello indica faltas en la asimilación y aclimatación de los recién
contratados. ¿Pasados tres años? Ello es indicativo de un conjunto de problemas enteramente
diferentes.
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CÓMO ACRECENTAR LA DEDICACIÓN DE LOS EMPLEADOS
La dedicación de los empleados, dada la economía actual y el trabajador actual, exigirá una
gran flexibilidad en todas las organizaciones.
Cuando los líderes adaptan los contratos de cada empleado en torno a estas cinco
dimensiones, individualizan la relación laboral y ello a su vez suscita una mayor dedicación por
parte del empleado.
� Arreglos laborales.
Es posible incorporar flexibilidad en las condiciones de cómo, cuándo y dónde se hace el
trabajo. El reloj registrador señalaba el comienzo y el fin del día laboral en cierto lugar de
trabajo específico. Pero ahora, gracias a las nuevas tecnologías, por ejemplo Internet, los
arreglos laborales pueden ser sumamente flexibles. La tecnología le permite al empleado
controlar dónde realizará su trabajo y cuándo.
Los arreglos laborales flexibles implican a veces normas especiales y entornos físicos también
especiales.
� Impacto del trabajo.
El impacto del trabajo y la dedicación de los empleados aumentan cuando éstos tienen
flexibilidad para escoger sus proyectos y definir el modo de realizarlos. Los empleados sienten
orgullo por su trabajo cuando lo siguen hasta haberlo terminado, cuando los beneficiarios de
su labor reconocen lo que ellos han hecho y cuando sienten que han creado un producto útil
para los demás. Es así como los líderes incrementan la dedicación de sus empleados creando
un medio laboral donde éstos puedan ver y sentir el impacto de su trabajo.
� Oportunidades de superación.
Los empleados se sienten cada vez más dedicados a un cargo en el que puedan adquirir
destrezas nuevas, y a un cargo que les resulte personalmente estimulante. Cuando se permite
que los empleados individualicen sus oportunidades de superación, se les dan más
oportunidades de aprender y se les traslada la responsabilidad por su propio aprendizaje.
� Remuneración.
La dedicación aumenta cuando los empleados ven una afirmación pública de que han
cumplido bien su labor. En el medio laboral, tal afirmación proviene en parte del
reconocimiento pero también puede referirse a remuneraciones y prestaciones. Cuando los
empleados ayudan a escoger su forma de remuneración, su dedicación a la empresa suele ser
mayor.
� Comunidad.
La relación de un empleado con sus compañeros, supervisores y directivos sigue siendo uno de
los principales indicadores de la dedicación. Cuando la jerarquía queda reemplazada por una
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comunidad, los empleados sienten que laboran para personas que se interesan por ellos y los
respetan como individuos, y responden con una dedicación mayor. El sentido de comunidad
se promueve dándoles a los empleados el lujo de ayudar a escoger sus compañeros de equipo,
de formar relaciones de confianza con los supervisores y de estar conectados con los clientes.
Implicaciones para los líderes de los resultados en cuanto a empleados
El capital humano se deriva de la capacidad y dedicación de los empleados. La capacidad si
dedicación constituye un potencial desaprovechado. La dedicación sin capacidad puede
conducir a acciones peligrosas. Tanto la capacidad como la dedicación son necesarias para que
el capital humano se acreciente. La valorización del capital humano se ha convertido, con
razón, en un objetivo predominante de los directivos en muchas empresas.
Los líderes no pueden esperar a que el personal se vaya, a que las innovaciones mengüen, a
que la productividad empiece a cojear. Los líderes tienen que producir resultados en cuanto a
sus empleados porque ello repercutirá profundamente sobre los demás logros de la
corporación.
Cuarta Parte
Resultados en cuanto a la organización: la creación de capacidades
Definición de los resultados en cuanto a la organización
CAPITAL HUMANO VERSUS CAPITAL ORGANIZACIONAL
Para los líderes, el reto de alcanzar resultados en cuanto a la organización consiste en
asegurarse que el todo sea mayor que la suma de sus partes. Los individuos son partes;
aportan sus destrezas y su dedicación a la organización en forma de capital humano
Ahora bien, la tarea del líder va más allá de formar capital humano; incluye formar capital
organizacional. El capital organizacional representa aquello que hace la organización entera
más allá del talento de sus integrantes individuales (entonces el capital organizacional excede
del capital humano).
Los líderes de éxito generan los resultados en la organización de manera que el éxito a pargo
plazo no dependa de un individuo sino de la organización global.
LA ORGANIZACIÓN COMO CAPACIDADES
Cualquiera que sea la disciplina que se emplee para analizar una organización (como
posibilidades se incluyen, por ejemplo, calidad, recursos humanos o estrategia), la definición
final se basará cada vez más en las capacidades de la organización.
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Las capacidades de las organizaciones cumplen los siguientes criterios:
• Las capacidades deben ofrecer integración; capacidades no significa competencias
individuales ni sistemas de dirección, sino un compromiso en toda la organización.
• Las capacidades agregan valor a los clientes; las capacidades se derivan de la definición
de valor dada por los que están fuera de la empresa.
• Las capacidades mantienen continuidad; las capacidades permanecen estables con el
tiempo.
• Las capacidades ofrecen singularidad; las capacidades tienen que ser difíciles de copiar
para los competidores.
• Las capacidades integran a los empleados; las capacidades crean sentido para los
empleados de la organización.
• Las capacidades establecen una identidad; las capacidades delinean la identidad de la
organización para los clientes, los empleados y los inversionistas.
Muchas organizaciones de éxito se dan a conocer por las capacidades que poseen.
Las capacidades sirven como clave para pasar de la formulación de una misión, visión o
principio a la toma de acción.
Actualmente los líderes:
- Se concentran en las capacidades y procurar inculcar dichas capacidades en toda la
organización.
- Invierten en actividades que engendren capacidad.
- Hacen un diagnóstico examinando la medida de las capacidades existentes.
Los líderes de hoy tienen que responder al reto de producir resultados organizacionales
identificando y aprovechando sus capacidades críticas.
Capacidades críticas frecuentes
Los líderes que se basan en resultados suelen concentrarse en cuatro de las capacidades más
frecuentes y críticas: aprendizaje, velocidad, ausencia de fronteras y rendición de cuentas.
Cada capacidad crítica es esencialmente sencilla en su concepto: Aprendizaje significa la
habilidad para innovar, generar ideas nuevas y aprovechar el conocimiento. Velocidad significa
la habilidad para actuar con agilidad y la capacidad de cambio: moverse rápidamente, reducir
el tiempo de ciclo, responder y actuar con flexibilidad. Ausencia de fronteras significa la
habilidad de colaborar en equipos y trascendiendo unidades organizacionales, y de obrar como
una organización virtual. Rendición de cuentas significa la habilidad para tener disciplina,
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efectuar la reingeniería de los procesos laborales y crear el sentido de propiedad en los
empleados, todo ello con miras a obtener resultados.
Concentrándose en esas cuatro capacidades y generándolas, los líderes dan respuesta a la
pregunta: ¿Qué puedo hacer para asegurar que mi organización tenga las capacidades
necesarias a fin de lograr los objetivos estratégicos?
¿Son estas cuatro las únicas capacidades empíricamente definidas de las organizaciones
competitivas del futuro? No necesariamente. Pero sí son las capacidades que brindarán más
oportunidades y más probabilidades de éxito.
Los líderes que logran resultados en la organización
Los líderes de organizaciones basadas en resultados que buscan dar prioridad a estas cuatro
capacidades podrían utilizar el proceso de cuatro pasos esbozado a continuación.
PASO 1: Alinear las capacidades. Para generar resultados organizacionales, los líderes debes
asegurar que su empresa posea las capacidades necesarias para el éxito. Las cuatro
capacidades críticas analizadas –aprendizaje, velocidad, ausencia de fronteras y rendición de
cuentas- han demostrado ser imprescindibles en este proceso. Ninguna de las cuatro
capacidades es más importante que las otras; cada organización las destacará según su
estrategia empresarial
PASO 2: Mejorar las capacidades. Los líderes van forjando organizaciones competitivas a
medida que invierten en acciones tendientes a mejorar la habilidad de su empresa para
aprender, moverse velozmente, eliminar fronteras y asegurar la rendición de cuentas.
PASO 3: Medir las capacidades. Aplicando y vigilando índices, el líder que se basa en resultados
recibirá la misma información y control sobre la condición de las capacidades organizacionales
que ahora necesita para rastrear indicadores y resultados financieros y otros de la corporación.
PASO 4: Tomar acción. Al final de cuentas, el líder que se basa en resultados y que fomenta
una organización ganadora tiene un concepto diferente de la naturaleza fundamental de la
organización. Una organización es menos cuestión de estructura y sistema y más cuestión de
capacidades.
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Quinta Parte
Resultados en cuanto a los clientes: desarrollo de un patrimonio
empresarial
El tema se orienta hacia fuera de la empresa. Por mucho capital humano y por mucha
capacidad organizacional que genere un líder, si la clientela de la empresa no aprecia o no
valora lo que éste ofrece, los resultados en cuanto a los clientes serán insuficientes.
Los líderes que ponen énfasis en los clientes generan un patrimonio empresarial, concepto que
se ha formado entretejiendo dos hilos de pensamiento. La primera fuente, el marketing, ha
mostrado inequívocamente que los productos con una fuerte identidad de marca no sólo se
venden en más cantidad sino que traen un sobreprecio.
El segundo hilo de pensamiento relativo al patrimonio empresarial proviene de estudios que
analizan la cultura de las empresas. La cultura corporativa generalmente representa las
normas, premisas, principios y artefactos dentro de una firma. Los planteamientos culturales
comienzan a explotarse cuando los ejecutivos enuncian y publican los principios de su
empresa, los cuales indican cómo deben comportarse los empleados. Las empresas con
culturas fuertes logran resultados mayores porque los empleados se mantienen concentrados
en lo que deben hacer y cómo deben hacerlo.
El patrimonio de la marca se refiere a productos; el patrimonio empresarial se refiere a la
empresa en sí.
Los resultados en cuanto a clientes provienen de un alto patrimonio empresarial. Los líderes
deben responder al reto de entender e influir en su clientela a fin de generar el patrimonio
empresarial. Cuando los líderes alcanzan tal patrimonio, conquistan no solamente la
satisfacción de su clientela sino su dedicación también; aumentan la intimidad con el cliente y
producen unidad entre empleados y clientes.
Para lograr el patrimonio empresarial los clientes, los líderes han de reemplazar tres mitos
acerca de los clientes con tres realidades nuevas.
Mito 1: El cliente siempre tiene razón
RECONOCER A LOS CLIENTES “QUE NO SON”
El respeto por le mito de que “el cliente siempre tiene razón”, o sea que es preciso hacer
cualquier cosa por mantener felices a absolutamente todos los clientes, es algo que
paradójicamente socava los resultados en cuestión de clientes. De hecho, no todos los clientes
tienen razón siempre. Algunos pueden estar totalmente equivocados. Si los líderes escuchan
voces perjudiciales, corren el riesgo de no obtener los resultados deseados. Los líderes tienen
que saber cómo no prestar atención a los clientes “que no son”.
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Todo lo que no corresponda a perfil de un cliente primario o cliente-objetivo de una empresa
es un cliente “que no es”.
Los clientes “que no son” seducen a los líderes y los conducen a la mediocridad. Parecen
dispuestos a comprar productos pero no son clientes “vitalicios”. Si una empresa transmite
constantemente una imagen clara y si año tras año se muestra a la altura de esa imagen y de
su promesa, entonces puede formar una clientela vitalicia.
Para lograr excelentes resultados en cuestión de clientes, pues, las empresas tienen que
definir sus clientes-objetivo vitalicios y luego esforzarse muchísimo por entregar los productos
y servicios sobresalientes que esta clientela espera.
En el tema de la concentración en los clientes, lo que más suele recomendarse hoy es
distinguir el riesgo en una amplia gama de posibles compradores a fin de que el negocio
sobreviva a los caprichos económicos. Es un error. Toda organización puede atender a sus
clientes, al menos en teoría, pero la que pretenda generar un patrimonio empresarial tendrá
que atender a unos clientes mejor que sus competidores. La idea de que un cliente es
cualquiera que esté dispuesto a pagar por un producto o servicio conduce a malas decisiones
comerciales.
NO PERSEGUIR DOS LIEBRES
“Cuando se persiguen dos liebres, no se atrapa a ninguna”. El mismo adagio se aplica a los
negocios.
La pretensión de serlo todo para todos los clientes le impide al líder crear un patrimonio
empresarial. En cambio, si presta más atención a cierta clientela-objetivo, irá formando
patrimonio empresarial con los clientes “que sí son”.
Realidad 1: Unos clientes convienen más que otros
Los líderes tienen ante sí el reto de escoger a los clientes que les convienen y acrecentar su
patrimonio empresarial con ellos. El patrimonio empresarial con aquéllos “que no son” no
produce resultados en cuanto a los clientes. La selección acertada de clientes es como el
individuo que escoge bien la casa que va a comprar con la esperanza de aumentar su
patrimonio. No todas las casas darán un aumento patrimonial igual. El diseño arquitectónico,
el vecindario, los distritos escolares, el prestigio de la comunidad, los impuestos, el acceso a
zonas comerciales y la disposición interior de la casa son elementos que determinan qué casa
producirá un aumento patrimonial. Los líderes necesitan criterios análogos para determinar
qué clientes son más acertados que otros, cuáles van a generar más patrimonio empresarial
que otros y quiénes serán leales a la empresa a largo plazo.
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El discernimiento de esta clientela y el comienzo de un patrimonio empresarial estable se
producen en dos etapas: segmentación y personalización.
SEGMENTACIÓN DE LA CLIENTELA
Segmentar la clientela consiste en definir qué líderes le convienen más a la empresa. Los
líderes han de comenzar por segmentar sus clientes para saber por qué los diferentes grupos
compran sus productos y luego aprovechar este dato.
Para identificar un segmento de clientes, la empresa agrupa en categorías las necesidades de
los clientes y los beneficios que ella ofrece. Lugo escoge a los grupos de clientes que se
propone atender. Existen varias categorías de segmentación; entre las más útiles se cuentan
las siguientes:
• PRECIO. Una empresa puede dirigirse a cierto conjunto de clientes invocando el precio.
• IMAGEN. Una empresa puede valerse de la imagen para crear una identidad ante
cierto conjunto de clientes. El patrimonio empresarial de este tipo suele llevar a los
clientes a comprar varios productos congruentes con la imagen patrimonial de la
empresa
• LUGAR GEOGRÁFICO. Al irse ampliando la empresa, conservó su enfoque geográfico
abriendo muchas tiendas enana ciudad en vez de una tienda en muchos lugares
geográficos.
• SABOR. Coca-Cola ha aprendido que los clientes son muy leales al sabor de un
producto, de allí la gama de sus productos, entre ellos Coca-Cola normal y corriente,
Coca-Cola Light, Coca-Cola sin cafeína y Coca-Cola con cereza. Ahora la empresa tienes
dieciséis segmentos de sabor, cada uno representativo de un grupo de clientes que se
apasionan por el sabor de determinado producto.
• TECNOLOGÍA. Dell Computer sabe que muchos compradores prefieren hacer pedidos
por Internet. Ha ideado formularios de pedido fáciles de usar para comprarle
directamente a Dell. Otras empresas de ordenadores, como Compaq, recurren más a
la distribución en tiendas y a las ventas por catálogo.
• CANAL. Para diferentes líneas de productos, hay clientes que compran en persona,
otros mediante distribuidores o terceros y otros por medios tecnológicos. Muchas
empresas se concentran en una canal u otro con miras a fortalecer su servicio a aquel
segmento del mercado que han escogido.
La segmentación ayuda a los líderes a identificar qué grupos de clientes le conviene proteger,
a cuáles debe perseguir vigorosamente y a cuáles puede dejar de lado.
PERSONALIZACIÓN
La personalización va más allá de la segmentación. La segmentación identifica a los grupos de
clientes que son valiosos para una empresa. La personalización enfoca la atención de la
empresa de la empresa en cada cliente valioso individualmente. La segmentación y la
personalización pueden conjugarse para separar a los clientes que convienen de aquéllos “que
no son”.
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Muchas empresas están capacitadas para personalizar productos o servicios. Los clientes
pueden escoger su propio color de pintura o diseño decorativo y hacerlo aplicar en la fábrica
antes de la entrega.
Valiéndose de estos datos, muchas empresas comienzan a formar relaciones personalizadas
masivas con sus clientes-objetivo.
Mito 2: Satisfacer a todos los clientes
Otra lección difícil de asimilar en el mundo de los negocios es que las empresas se buscan
problemas tratando de satisfacer a todos sus clientes. Para ser justos, es preciso reconocer que
este mito depende de cómo los líderes definen “satisfacción”. El líder que lo defina en el
sentido de que todos los clientes desean que los consienta, que los “malcríen”, etc., está
pisando terreno peligroso. Los líderes tienen que comprender exactamente qué significa
“satisfacción” para sus clientes-objetivo.
Los líderes emprenden con frecuencia iniciativas desorientadas como la anterior, con la
intención de “satisfacer”, pero en la práctica desperdician dinero y no aciertan a satisfacer las
necesidades y las inquietudes de sus clientes.
Este mito sugiere que aun los clientes-objetivo pueden tener diferentes criterios de compra. Al
discernir qué valoran los clientes-objetivo, se va acrecentando el patrimonio de la empresa.
Realidad 2: Satisfacer a los clientes-objetivo
Los líderes logran resultados en cuanto a los clientes y acrecientan su patrimonio empresarial
en primer lugar comprendiendo ( y asegurando) que los empleados comprendan) por qué los
clientes compran productos o servicios, y en segundo lugar asegurando que los clientes tengan
experiencias acordes con su intención. Para lograrlo, los empleados deben estar listos para
hacer algo más que responder a los pedidos corrientes. Deben conocer los perfiles de compra
de los clientes y saber cómo la organización ha entregado y se propone seguir entregando
aquello que el cliente valora. De nuevo, el patrimonio empresarial surge cuando se mantiene
una visión de la cultura distintiva de la empresa en la mente de sus mejores clientes. Así, al
comprender a los clientes-objetivo se cuenta con el fundamento para acrecentar la cultura y
posicionar la empresa como una marca.
Ahora bien, para hacerlo con éxito se necesita que la empresa represente claramente una de
las cinco “propuestas de valor” para los clientes:
• COSTE: Fabricar los productos nos cuesta menos a nosotros que a nuestro competidor;
por tanto, podemos fijarles un precio más bajo. O bien, ganamos más que los
competidores porque el precio de nuestro producto es fijo mientras que nuestros
costes de operación son más bajos.
• CALIDAD: Nuestros productos o servicios son mejores que los de la competencia.
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• VELOCIDAD: Hacemos llegar nuestros productos o servicios al cliente más
rápidamente que los competidores.
• SERVICIO: Ofrecemos más comodidad y facilidad de acceso, y las maneras como
hacemos negocios son las que prefieren nuestro clientes.
• INNOVACIÓN: Nuestros productos son más nuevos, más novedosos o más de
vanguardia que aquéllos de nuestros competidores.
Toda organización debe destacarse entre los competidores por alguna de estas propuestas de
valor. Tal distinción representa el motivo principal por el cual los clientes-objetivo adquieren
los productos o servicios de esa empresa. El patrimonio empresarial crece cuando los clientes
reciben el valor que desean de la empresa, y os empleados saben cómo el valor para el cliente
afecta su conducta.
Si una empresa cae por debajo de la norma en cualquiera de las áreas claves de propuestas de
valor, los clientes la verían como un negocio inepto y la empresa sufriría una desventaja
competitiva por muy fuerte que siguiera siendo su principal propuesta de valor.
MEDICIÓN DEL VALOR PARA EL CLIENTE
Coste.
Tradicionalmente, los costes se han medido como costes unitarios, es decir e coste de
determinado producto o servicio. Al orientarse hacia los clientes-objetivo, esta medida pasa a
ser la de “coste-en-uso”, es decir, el coste total del producto. El coste unitario indica el coste
de los materiales reales. El coste-en-uso mide todo esto más el coste de contratar empleados.
Velocidad.
Tradicionalmente, la velocidad se refiere al tiempo de ciclo, es decir, a qué velocidad se
produce un artículo. En cambio, el uso por parte de los clientes modifica este indicador, para
medir cuán rápidamente recibe el cliente el uso del producto.
Servicio.
Tradicionalmente, servicio se ha referido a la prontitud con la cual una empresa responde a las
necesidades de sus clientes.
Calidad.
Tradicionalmente, la calidad podía incluir una medición de productos sin defectos o una
constancia de las llamadas de servicio. El mejor punto de partida para medir a calidad es el
cliente.
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Los líderes que pretendan aumentar el patrimonio empresarial han de estar atentos a las
opiniones de los clientes –y los cambios en tales opiniones- acerca de qué constituye calidad.
Innovación.
Una empresa puede sentirse orgullosa de su legado de innovación medida en función del
número de patentes que posea.
Realidad 3: La conexión con el cliente viene al involucrar a los clientes
INTERACCIONES CON LOS CLIENTES
Las interacciones periódicas con los clientes siguen siendo una de las mejores formas de saber
sobre ellos y comprender sus necesidades y deseos.
CONTRATACIÓN
“Lo que hacemos es contratar a personas que realmente sean amigables y tengan
excelentísimos instintos en cuestión de servicio al cliente. Fuera de eso, no hacemos mucha
capacitación formal, desarrollo de trayectorias ni nada más”.
-Contratar a las personas indicadas y animarlas para que hagan aquello que se les contrató
para hacer- sigue siendo el mejor secreto a voces en cuestión de resultados en cuanto a los
clientes.
SISTEMAS DE DESARROLLO
Las investigaciones muestran claramente que la mejor forma de adquirir destrezas y
perspectiva es mediante la asignación de funciones en el cargo.
EL GOBIERNO
El gobierno tiene que ver con la manera como se cumple el trabajo en las organizaciones.
Incluye, por ejemplo, cómo los equipos coordinan su labor o cómo se entienden con los
clientes. Al incluir a los clientes en grupos de trabajo y otros equipos dedicados a proyectos, las
empresas acrecientan el compromiso de esos clientes con las decisiones de los equipos.
El gobierno también tiene que ver con la comunicación y el intercambio de información.
Cuando se incluye a los clientes-objetivos en actividades de comunicación como correo
electrónico, reuniones directivas y boletines de la empresa, se les hace sentir que son parte de
la organización.
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Sexta Parte
Resultados en cuanto a los accionistas: el aumento de valor
Para los líderes de empresas cuyas acciones se cotizan en bolsa, el valor para los accionistas
significa creación de riqueza para los inversores. La definición precisa de valor para los
accionistas que prevalece hoy se ha enunciado en forma sucinta como “rédito económico
generado para los accionistas, y medido como dividendos más aumento en el precio de las
acciones de la empresa”. A los líderes de empresa les incumbe aumentar el valor de las
acciones de su empresa en forma continua, previsible y duradera.
Muchos factores que afectan a dicho valor están fuera del control de los líderes, entre ellos
trastornos en el mercado nacional, tendencias del sector, condiciones económicas mundiales,
confianza de los consumidores, nivel de endeudamiento e incluso las condiciones
meteorológicas. Sin embargo, dentro de un sector y en lapsos de tiempos largos, los líderes en
todos los niveles toman decisiones que hacen subir o bajar el valor para los accionistas.
Algunas son decisiones a corto plazo con grandes repercusiones inmediatas sobre el precio de
las acciones.
Los resultados en cuanto a inversores nacen de la administración eficaz de resultados: los
referentes a los empleados, la organización y los clientes. El valor para los accionistas también
puede incrementarse atendiendo a los tres aspectos siguientes:
• COSTES: ¿Cómo pueden los líderes reducir costes de una empresa?
• CRECIMIENTO: ¿Cómo pueden los líderes aumentar los ingresos?
• PATRIMONIO DIRECTIVO: ¿Cómo pueden los líderes elevar la aparente calidad de la
gestión dentro de la empresa?
Las acciones de los líderes en cada una de estas áreas afectan directa e indirectamente a los
resultados en cuanto a los inversores y al valor para los accionistas.
La gestión de costes
Aunque la reducción de costes siempre ha sido importante para un buen resultado financiero,
a mediados de los años ochenta y comienzos de los noventa la reducción de costes vino a ser
la prioridad máxima en muchas empresas. Una empresa que pretenda reducir costes solía
agruparlos en tres tipos: costes de proveedores o materiales, entre ellos materia prima,
equipos, servicio, mantenimiento, etc.; costes de mano de obra, o sea los costos de personal
de una organización, que se refleja en muchas
Partes del estado de ingresos, figurando mas claramente en el renglón de ventas generales y
administración; los costes de proceso, o sea el coste de convertir los bienes de los proveedores
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en productos o servicios para los clientes. Algunas empresas trataban de reducir los tres costes
simultáneamente.
MODALIDADES DE REDUCCIÓN DE COSTES
La explosión de consolidaciones y fusiones en los últimos años ha abierto dos oportunidades
para reducir costes. Después de la fusión, la empresa recién consolidada suele despedir a los
empleados que sobran o hacen trabajos duplicativos, aumentando así la productividad y
reduciendo los costes laborales.
EL PAPEL DEL LÍDER
Ahora bien, aun después de recortar los costes grandes, los líderes tienen que seguir vigilando
dos aspectos relacionados con los costes. Primero, deben asegurar que los ahorros tan
difícilmente logrados no queden socavados por costes que regresan insidiosamente. Luego de
esforzarse varios meses o incluso un año en determinada iniciativa de costes, la empresa
puede encontrar que, pese a un éxito inicial, una vez que baja la vigilancia los costes regresan.
En segundo lugar, los líderes deben proseguir la reducción de costes animando a todos los
empleados a identificar maneras de mejorar la eficiencia.
Cómo lograr el crecimiento
RESULTADOS EN CUANTO A INVERSORES MEDIANTE EL CRECIMIENTO
En los últimos quince años la mayor parte de los ejecutivos se han esforzado por alcanzar
objetivos financieros concentrándose en la reducción de costes. Cuando tienen éxito, tales
programas mejoran la productividad y la eficiencia, y esto a su vez reduce los costes de
operación a la larga.
El crecimiento ofrece una alternativa viable a la reducción de costes como manera de alcanzar
los objetivos financieros.
La orientación hacia el crecimiento para mejorar el rendimiento de la empresa ofrece varias
ventajas en comparación con las medidas tendientes a reducir costes. Primero, el crecimiento
no tiene límites. En cambio, en la reducción de costes las empresas están limitadas por lo que
realmente gastan. En segundo lugar, el crecimiento entusiasma y da vigor a la fuerza laboral.
La concentración en los costes puede desmoralizar y desalentar al personal, especialmente
cuando se despiden trabajadores y se hacen reingeniería de los procesos. El crecimiento ofrece
nuevas ideas y maneras novedosas de resolver problemas antiguos. Tercero, el crecimiento
generalmente tiene repercusiones positivas a más largo plazo que la reducción de costes,
cuyos beneficios suelen ser de corto plazo.
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El crecimiento con el fin de obtener resultados en cuanto a los inversores puede asumir una de
tres formas: expansión geográfica, crecimiento a base de productos y el ofrecimiento de la
clientela.
Generar una cultura de crecimiento.
Las empresas tienen cultura o identidades. Los líderes que se concentran en el crecimiento
pueden generar una cultura de crecimiento o identidad valiéndose de las siguientes
estrategias:
• Poner énfasis en el futuro, no en el pasado.
• Poner énfasis en la posibilidad, no en las restricciones.
• Llegar a los clientes externos por medio de los empleados internos.
• Animar a los empleados a tomar riesgos y desalentar la protección política.
• Premiar los éxitos no individuales sino colectivos, pero mantener clara la rendición
individual de cuentas y mantener visible a los héroes.
• Buscar alternativas antes de claudicar.
• Asegurar un alto nivel de confianza y libertad personales.
• Promover el debate antes del consenso.
Los líderes que generan una cultura de crecimiento establecen un ambiente que invita a
arriesgarse y a presionar a los jefes, un ambiente en el cual los empleados no temen plantear
alternativas y proponer nuevas maneras de hacer las cosas. El ánimo de arriesgarse puede
calcularse con la fórmula deseo de ganar /temor al fracaso. El deseo de ganar se promueve
cuando los líderes piden alternativas, contratan personal motivado para salir adelante y
premian las victorias. El temor al fracaso se reduce cuando no se castiga la misión de aspirar a
metas muy difíciles, cuando se reconoce a los directivos que toman medidas osadas y cuando
se invita a los empleados a aprender tanto de los éxitos como de los fracasos.
Contratar para crecer.
Unos empleados, por temperamento, son más dados al crecimiento que otros. Las empresas
de ingeniería y tecnología encuentran que es imprescindible contratar empleados “imán”,
individuos también conocidos en el sector que atraen a otros deseosos de trabajar para ellos.
Tener presenta a la próxima generación de clientes.
Los líderes que se preocupan por el crecimiento miran continuamente hacia la próxima
generación de clientes
Cuando los empleados conocen a los clientes actuales y futuros, y saben por qué compran hoy
y mañana y cómo pueden servir mejor a los clientes actuales y futuros, ello genera
crecimiento.
Organizarse para el crecimiento.
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A veces el crecimiento ocurre en ciertas divisiones por medio de la innovación. En otras
ocasiones el crecimiento ocurre en el “espacio en blanco” entre departamentos, por ejemplo
cuando un cliente pide un servicio o producto nuevo que solamente puede proveerse
combinando ideas, servicios o productos de dos o más departamentos. Esta modalidad más
flexible estimula la innovación y el crecimiento al crear organizaciones virtuales, donde se
forman equipos de individuos interesados en un propósito específico y luego se desbandan al
dejar de ser necesarios.
Capacitar para el crecimiento.
Las experiencias de desarrollo y aprendizaje también pueden promover una cultura de
crecimiento.
Creación del patrimonio directivo
Si bien los ingresos pueden sugerir el valor de una empresa, el indicador más aceptado del
valor es la cantidad que los inversores están dispuestos a pagar.
Los líderes pueden medir los indicadores del valor económico y comunicarlos debidamente a
sus inversores, pero otros factores también afectarían al precio que un inversor estaría
dispuesto a pagar por las acciones.
Para tomar buenas decisiones en cuestión de inversión hay que conocer la calidad de la
dirección de una empresa. El valor de las acciones de una empresa por encima o por debajo de
lo que se esperaría dados sus resultados económicos y contables es lo que llamaremos
“patrimonio directivo”.
No es de extrañar que la calidad de la dirección sea factor importante al tomar decisiones
sobre inversión. Cuanto mayor sea la aparente calidad de la dirección, mayor acceso tendrá la
empresa a endeudamiento, inversiones y empleados de talento: éste es el motivo para formar
un saldo positivo de patrimonio directivo.
COMPARACIÓN DE EMPRESAS DE ALTO RENDIMIENTO
Una de las formas más interesante de rastrear la habilidad de los líderes para aumentar el
valor de su empresa es comparar el valor de mercado de dos empresas en el mismo sector.
Para ello una herramienta útil es la relación de precio/ingresos. Revela el valor de las acciones
para los inversores. Si dos empresas en el mismo sector tienen los mismos ingresos pero sus
acciones se venden a diferentes múltiplos de dichos ingresos, hay que buscar en otra parte el
por qué de la diferencia de valor según lo perciben los inversores.
Quizá no sea el liderazgo el único factor en el éxito de Coca-Cola, pero sí es un elemento clave
en los demás factores de su éxito, entre ellos la claridad en la estrategia ejecutiva, la expansión
y el acceso global a los mercados, la constante innovación el la distribución, etc. Coca-Cola
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puede estar vendiendo un “agua azucarada” sólo ligeramente distinta de la de Pepsi, pero el
mercado valora más a Coca-Cola por haber logrado estos resultados impulsados por los
líderes.
LA INVERSIÓN EN LÍDERES
A fin de tener un patrimonio directivo, las empresas tienen que invertir en la calidad de su
dirección. Los inversores demuestran los efectos positivos de ellos al responder a las acciones
de los directores o a lo cambios en la dirección. Cuando un directivo ejecutivo de renombre
asume un cargo nuevo, el mercado suelo reaccionar.
Si el patrimonio directivo tiene importancia, cuando empresas respetadas y reconocidas por la
calidad de la profundidad de su dirección nombra un director general nuevo, los trabajadores
de la empresa que contendían por el cargo suelen irse a buscar oportunidades en otras
empresas. Las acciones de estas empresas responden positivamente, arrojando resultados a
corto plazo lo mismo que resultados a largo plazo (a medida que los nuevos directivos mejoran
la calidad de la dirección en su nuevas empresas).
El impacto de la gestión de calidad llevada a las empresas por sus líderes nuevos se manifiesta
en diversos modos de pensar y actuar. Los líderes nuevos pueden acelerar el cambio a tomar
decisiones difíciles que los directores anteriores, quizá por haberse “criado” en empresa, no
podían tomar, o habiéndola tomado originalmente, no las podían deshacer. Los nexos débiles
encierran cierta fuerza. Por no estar amarrados y comprometidos con determinados curso de
acción impuesto por ellos mismo, los nuevos líderes traen consigo la capacidad de cambio. Los
líderes nuevos quizá concentren los productos y servicios de una empresa liquidando aquellos
negocios que no son esenciales para su rumbo. Los líderes nuevos pueden traer disciplina y
rendición de cuentas a las operaciones de la empresa, o bien ideas nuevas e innovación que el
equipo directivo anterior no produjo por falta de motivación (o no puso en práctica por falta
de valor). Los líderes nuevos pueden generar relaciones nuevas, más íntimas, con proveedores,
clientes e inversores. También pueden traer consigo un nuevo equipo directivo, invitando a
otras personas nuevas a vincularse a la empresa en todos sus niveles. Por último, los líderes
nuevos pueden traer una visión y energía a la empresa.
MEDICIÓN DEL PATRIMONIO DIRECTIVO
Los inversores siempre están haciendo inversiones en el patrimonio directivos. Ahora bien la
mayor parte de estas inversiones son intuitivas, basadas en una “corazonada” del inversor.
La idea del patrimonio directivo debe tenerla inculcada todo el equipo de liderazgo y no sólo
quien lo dirige. La obligación de todo líder en todos los niveles es generar y mejorar el
patrimonio directivo, e incrementar el valor para el accionista.
LA MEJORA DEL PATRIMONIO DIRECTIVO ES TAREA DE TODOS LOS LÍDERES
La mayor parte de las conversaciones sobre la mejora del valor para los accionistas dan a
entender que los “verdaderos“ resultados se logran gracias a la manera como el director
general y el director financiero manejan a Wall Street y no a la empresa. Sin embargo sería
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imposible alcanzar un valor superior para el accionista sin la dedicación de los líderes en todos
los niveles.
Son seis las áreas claves que pueden sobresalir y aplicarse en todos los niveles de la
organización.
� Comprender su sector.
Los líderes eficaces comprenden su sector y la posición de su empresa en ella. Con este
discernimiento, pueden interpretar las condiciones cambiantes y traducir los cambios en
acciones convenientes para su personal. Los líderes le encuentran sentido al mundo más allá
de su empresa y fijan un rumbo para su empresa dentro del contexto del sector.
� Ceñirse a los presupuestos.
Son dos las reglas fundamentales que se aplican al buscar que aumente el precio de las
acciones: (1) nunca sorprender a Wall Street y (2) mantener precio e ingresos constantes.
� Formar sistemas de administración de recursos que respalden el valor para los accionistas.
Los sistemas de administración de recursos comprenden tres pasos: fijar normas, distribuir
premios y suministrar Feedback. Los tres pueden ampliar el valor para los accionistas. Las
normas fijadas por y para los líderes deben reflejar el valor para los accionistas. Las normas
pueden establecerse entorno a conductas (que hacen los líderes) y resultados (que entrega).
Entre los premios se incluyen los financiero a corto plazo, (bonificaciones, premios en
efectivo), los financieros a largo plazo (concesiones de acciones, opciones para compra de
acciones, incentivos a largo plazo) y los no financieros (reconocimiento, el trabajo mismo). El
feedback lleva implícito la idea de que los directores conocen la puntuación y rastrean los
resultados vigilando sus objetivos constantemente en comparación con el plan.
Colectivamente, las normas, los premios y el feedback se conjugan para establecer un sistema
de administración de recursos que impulsa el valor para los accionistas.
� Dirigir con el ejemplo.
Los líderes en cada nivel fijan ejemplos que los empleados seguirán. Con miras a acrecentar el
valor para los accionistas, los líderes deben ser ejemplo del espíritu de propiedad y dedicación
a la empresa. Los líderes que aumentan el valor para los accionistas actúan como si fueran
dueños de la organización, rindiendo cuentas personalmente por las decisiones, ahorrando
dinero en actividades laborales (por ejemplo viajando en clase turística, frecuentando el
comedor corriente) y haciendo lo mismo que piden a sus empleados.
� Comunicarse con los inversores.
A los inversores les desagradan las sorpresas. Los lideres se comunican con los inversores,
manteniéndolo al tanto de estrategias, objetivos, rendimiento entre la acción con los objetivos
y actividades imprevistos.
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Entre los canales de comunicación con los inversores se pueden incluir visitar personales por
parte de líderes claves, visitas de los inversores a diferentes lugares de la empresa, conferencia
sobre sucesos y cambios especiales, así como comunicaciones frecuentes y continuas. Estos
esfuerzos ayudan a los inversores a conocer el modo como opera la empresa y como piensan y
actúan los líderes. Esta información refuerza la confianza del inversor y el valor para el
accionista.
� Generar una mentalidad orientada hacia los principios, luego armonizar la conducta de
los empleados con esa mentalidad.
Una mentalidad representa las suposiciones implícitas que dan forma a la conducta. Los líderes
que inculcan una mentalidad orientada hacia el valor para los accionistas, concentran la
atención y la conducta de los empleados en el cumplimiento de las obligaciones financieras.
El papel de los líderes en el valor para los accionistas
Las acciones de los líderes en todas las empresas ayudan a que el negocio crezca, reduce los
costes y aumenta el valor para los accionistas. A medida que los líderes van colaborando con el
personal financiero en la empresa van adquiriendo los conocimientos y dominando las
herramientas necesarias para la disciplina financiera. Nuestra última advertencia es que no se
vaya a pensar que los resultados financieros so el único resultado. Muchas acciones directivas
producen resultados financieros y los resultados financieros, positivos facilitan las inversiones
que permiten obtener resultados en cuanto a los empleados, la organización y los clientes.
Séptima Parte
Cómo convertirse en un líder que se basa en resultados
El presente capítulo analiza como cualquier persona que ocupe actualmente un cargo de
liderazgo puede modificar su propia conducta de líder para concentrarse mejor en los
resultados y hacerse cargo de su propio desarrollo y así convertirse en un líder más eficaz.
Las siguientes recomendaciones, que cualquier líder, en el cargo que sea, puede poner en
práctica inmediatamente, sí van a modificar la conducta y mejorar el rendimiento, todo ello sin
ausentarse del trabajo un mes y sin desembolsar grandes sumas de dinero.
� Comenzar con una concentración absoluta en los resultados.
� Asumir la responsabilidad total y personal por los resultados de su grupo.
� Comunicar las expectativas y objetivos clara y específicamente al personal de su grupo.
� Determinar lo que usted debe hacer personalmente para mejora sus resultados.
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� Utilizar los resultados como la prueba definitiva para proseguir o aplicar prácticas de
liderazgo.
� Participar en actividades y oportunidades de desarrollo que le ayuden a producir resultados
mejores.
� Conocer las capacidades de cada integrante del grupo, aprovecharlas al máximo y brindar a
todos oportunidades de desarrollo apropiadas.
� Experimentar e innovar en todos los aspectos que estén bajo su influencia, buscando
constantemente maneras nuevas de mejorar los objetivos.
� Medir los indicadores correctos y acrecentar el rigor de esta medición.
�� Actuar constantemente; de lo contrario, los resultados no mejorarán.
�� Aumentar el ritmo o velocidad de su grupo.
�� Pedir a otros en su organización feedback sobre maneras en que usted y su grupo pueden
mejorar sus resultados.
�� Asegurarse de que a ojos de sus subalternos y compañeros la motivación evidente suya
para ser líder sea el logro de resultados positivos y no una ventaja personal o política.
�� Servir de ejemplo de los métodos y luchar por los resultados que usted pretende que su
grupo utilice y logre.
Octava Parte
Líderes que forman líderes
Los líderes que se basan en resultados tienen la obligación de ayudar a otros líderes a lograr
resultados también, de formar una “antesala” de líderes. Si los líderes no forman líderes, los
resultados terminarán cuando el individuo que los logró pase a otras cosas. A fin de cuentas, el
líder que basa en resultados tiene éxitos porque la siguiente generación de líderes excederá
los resultados de la generación actual.
La responsabilidad última por la formación de líderes por parte de líderes descansa en el más
alto directivo de la organización. Este funcionario tiene que asegurarse de que los líderes de la
próxima generación sobrepasen los resultados de la actual Ahora bien, esta responsabilidad
suele compartirse con cada líder en la organización y con los principales funcionarios de
aprendizaje (u otros profesionales de recursos humanos) encargados de crear experiencias
para el desarrollo del liderazgo.
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El círculo virtuoso de atributos y resultados
Para un liderazgo eficaz, se hace necesario conectar los atributos del liderazgo (quiénes son los
líderes y qué saben y hacen) con los resultados. Para que el líder sea eficaz, tiene que hacer
tanto atributos como resultados.
Cuando los líderes entienden tanto lo que necesitan hacer para tener éxito (resultados) como
lo que deben saber y hacer para tener éxito (atributos), cumplen el círculo virtuoso. Estos
líderes entienden por qué determinados atributos repercuten sobre los resultados y cómo los
resultados se derivan de los atributos. Los atributos sin resultados producen líderes de talento
y buen carácter que no alcanzan o no pueden alcanzar sus metas. Los resultados sin atributos
producen únicamente resultados insostenibles y a corto plazo.
A PARTIR DE LOS ATRIBUTOS: ENLAZAR LOS ATRIBUTOS A LOS RESULTADOS (PARA QUE…)
El desarrollo del liderazgo que comienza con atributos tiene que llegar a resultados. Un
método es aplicar la prueba “para que”: “el atributo X es importante para que yo pueda lograr
el resultados Y”. Esto se efectúa en tres pasos.
Paso 1. : Derivar los atributos necesarios para cumplir la estrategia.
Paso 2: Para cada atributo derivado, pedirle al líder que identifique aquellos resultados que
pueden o deben producirse completando el siguiente planteamiento: “atributo… para que…”
Paso 3: Evaluar los planteamiento, atributos-resultados para ver si reparten la atención y la
energía de modo equilibrado entre las cuatro áreas de resultados.
No puede esperarse, desde luego, que todos los líderes tengan la misma combinación de
resultados en cuanto a empleados, organización, clientes e inversores. Los resultados
apropiados para determinada organización dependerán de la estrategia y de los criterios que
tengan los empleados para obtener resultados duraderos y altruistas.
A PARTIR DE LOS RESULTADOS: ENLAZAR LOS RESULTADOS A LOS ATRIBUTOS (“DEBIDO
A…”)
Paso 1: Hacer operativo los resultados que se necesitan para hacer realidad la estrategia.
Paso 2: Definir los atributos necesario s para que cada uno se haga realidad.
Paso 3: Evaluar los atributos más difíciles para determinado líder.
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El aprendizaje del liderazgo basado en resultados
La mejora de la calidad del liderazgo mediante una concentración en los resultados exige mirar
de nuevo modo tanto la capacitación para el liderazgo como las actividades de desarrollo.
LA CAPACITACIÓN PARA EL LIDERAZGO CON RESULTADOS EN MENTE
La capacitación para el liderazgo basado en resultados es diferente por cuanto se concentra
primero en los resultados y luego en la manera de alcanzarlos. Los participante en esta
capacitación aprenderían a determinar que resultados se requieren según la estrategia y las
metas de la empresas, y luego a identificar y adquirir los atributos necesario s a fin de asegurar
la continuidad de los resultados deseados. Los posibles módulos para un programa de
formación así comprenderían las siguientes categorías de actividades:
Diagnóstico de resultados.
Un módulo de diagnóstico de resultados ayudaría a precisar la importancia relativa de cada
una de las áreas claves: empleados, organización, clientes e inversores.
Resultados en cuanto a los empleados.
Los resultados en cuanto a los empleados aumentan el capital humano. En la formación de
líderes para evaluar y mejorar la capacidad y el compromiso de los empleados se incluiría
recopilar datos sobre la habilidad de los empleados antes de un taller, definir claramente las
expectativas para los empleados, evaluar sus destrezas y proveerles oportunidades para
acentuar el capital intelectual. Estas destrezas pueden comunicarse mediante casos, proyectos
de acción y contrato de aprendizaje personal, entre los participantes y sus empresas.
Resultados en cuanto a la organización.
Los resultados en cuanto a la organización inculcan capacidad de aprendizaje, agilidad,
ausencia de fronteras y rendición de cuentas.
Resultados en cuanto a los clientes.
Los resultados en cuanto a los clientes acrecienta el patrimonio empresarial identificando a los
clientes objetivos, definiendo las propuestas de valor para dichos clientes y estableciendo
maneras cada vez más íntima de conectarse con dichos clientes. La formación de líderes para
generar patrimonios empresariales se realizaría evaluando y previendo las necesidades de los
clientes, asociándose con los clientes y compartiendo prácticas directivas con ellos. La mejor
formación para obtener resultados en cuestión de clientes ocurre cuando estos participan
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ealmente en esta experiencia generando soluciones en tiempo real para las dificultades en
cuestión de intimidad con los clientes.
Resultados en cuanto a los inversores.
Los resultados en cuanto a los inversores mejoran el valor para el accionista mediante costes,
crecimiento o patrimonio directivo. La formación de líderes para asegurar un rendimiento
financiero continuo comprendería formación en cuestión de libertad económica básica antes
de pasar enfocarse hacia la reducción de costes, generación del crecimiento y mantenimiento
del patrimonio directivo.
“Para qué…” y “debido a…”
Los líderes deben ser capaces de identificar los atributos específicos necesarios para el éxito y
comentarlos con los resultados que de ellos se espera. Esta conexión puede efectuarse a partir
de los atributos o de los resultados, siempre y cuando que éstos aparezcan a final como
planteamiento formulados completos, unido por las frase “para que.” y “debido a…”.
La formación de líderes se ha convertido en un sector complejo y grande. La concentración en
los resultados podría modificar alguna parte de esa formación de modo que los participantes
en foros, talleres y seminarios queden con una clara idea de los resultados que deben producir
y de los mecanismos mediante los cuales podría producirlos.
EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO CON RESULTADO EN MENTE
Los talleres, cursos y actividades estructurados tienen su lugar en el proceso de forma líderes,
pero la mayor parte de los aspirantes a líderes que de hecho llegan a serlo y son capaces de
alcanzar el éxito a largo plazo suelo adquirir la mayor parte de su destreza mediante la
experiencia. La experiencia produce un efecto más duradero; suele constituir un suceso o una
serie de sucesos emocionales para el aprendiz, y si bien conduce a cambios, lo hace a un ritmo
variable que puede acomodarse a las necesidades y preferencias personales. La experiencia
directa se adquiere de varias maneras
Nombramiento en cargos.
Cuando se tiene la meta de asegurar resultados, ello afecta a la decisión de donde nombrar a
los aspirantes a líder. Los líderes con talento para lograr determinados resultados suelen
nombrarse en cargos con los cuales tenga que ejercer esta destreza singular.
Un líder cuyo fuerte sea la clientela quizá sea trasladado a una organización que requiere más
compromiso de parte de empleados, como manera de desarrollar su habilidad para definir y
producir este resultado.
Instrucción.
A menudo, los líderes que instruyen a otros líderes se concentran en atributos, y el instructor
le ayuda al aspirante a reconocer como adquirir futuros atributos para el éxito la instrucción
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que se basa en resultados debe comenzar con diálogos concentrados en los resultados y
tendientes a aclarar en la mente del aspirante a líder cómo convertir la estrategia en
resultados.
Mentoría.
Los aspirantes a líder miran hacia los mentores en busca de conocimiento y orientación. Los
mentores suelen cumplir su tarea dando a conocer sus experiencias. La mentoría con miras
lograr resultados también animaría a los mentores a enfocar el diálogo y la mentoría
continuamente hacia los resultados que se requieren, cómo lograrlos y qué hacer para
conectar resultados y atributos.
Planificación de la sucesión.
A medida que la reestructuración sigue contribuyendo a disminuir la profundidad del liderazgo
en muchas empresas, la planificación de la sucesión cobra una importancia más crítica. Dicha
planificación con miras a resultados se concentra no solamente en los atributos del aspirante a
líder sino en los resultados que el candidato ha alcanzado y deberá alcanzar en el futuro.
Aprendizaje mediante la acción.
En años reciente el aprendizaje mediante la acción se ha convertido en una tendencia
importante en el desarrollo de líderes. Los participantes que aprenden mediante la acción
trabajan en equipo, aplicando ideas y herramientas específicas a un problema o asunto del
mundo real de los negocios.
Feedback de 360 grados.
La modalidad de feedback de 360 grados, que de por sí es útil, se hace más aún cuando se
orienta hacia resultados, simplemente haciendo la pregunta “para qué” cada vez. Dicho
feedback tendría un impacto importante en el desarrollo de líderes, especialmente si el
instrumento 360 de cada líder está ajustado a los resultados singulares que se exigen en
determinado cargo. Todos los líderes, por ejemplo, deben estar orientados hacia el futuro.
Formación en destrezas específicas.
Hay un mercado creciente para la formación en funciones específicas en torno a determinados
asuntos, entre ellos hacer entrevistas, instruir, administrar los recursos, dirigir una reunión, dar
feedback, aplicar disciplina positiva, etc. Esta formación suele ser práctica, concreta,
relacionada con el cargo y fácil de poner en práctica; en muchos casos los líderes y aspirantes
a líder la encuentran muy útil. Puede serlo aún más con una concentración en los resultados.
Esto exigirá que todo módulo, taller o actividad de simulación comience y termine con el
planteamiento explícito de los resultados previstos que la destreza y impartida debe producir
en la organización.
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Evaluación del rendimiento.
El liderazgo basado en resultados se relaciona estrechamente con las evaluaciones del
rendimiento. Las normas fijadas para los líderes que se basan en resultados deben
concentrarse tanto en los resultados o fines, como en los atributos o medio necesarios para
lograrlos.
Papeles para los líderes que forman líderes
La responsabilidad de los líderes que forman otros líderes es compartida. Sobre los actuales
líderes que hacer parte de la alta dirección descansa, en última instancia, el reto de preparar a
la próxima generación de líderes, cada uno de los cuales ha de ser más capaz que ellos
mismos. Los directivos de formación tradicional, así como otros directivos de aprendizaje de
más alto rango, suelen tener la responsabilidad directa de la formación de líderes. Al final de
cuentas, cada líder en una organización ha de asumir su responsabilidad de la formación de
líderes futuros. A continuación describimos el papel de cada uno de ellos.
LOS ALTOS DIRECTORES DE LÍNEA
Sin los líderes mayores desean que los líderes que se basan en resultados sigan sus huellas,
ellos mismos tienen que ser líderes que se basen en resultados. Tienen que prestar atención
de los resultados, como hablar de ellos, recalcarlos continuamente y esforzarse por definirlos y
lograrlos. La prueba máxima para los líderes es la calidad de los líderes que ellos producen.
EL DIRECTOR DE APRENDIZAJE
El título empresarial relativamente nuevo, de director de aprendizaje significa un papel en un
número creciente de empresas que va más allá del de director de formación según la
concesión tradicional de éste. Los directivos de aprendizaje traen a la tarea de formar a la
próxima generación de líderes cuatro conjuntos de destrezas que se conjugan para reforzarse
unas a otras:
• El negocio.
• El cambio.
• La administración del conocimiento y el aprendizaje.
• Recursos humanos.
TODOS LOS LÍDERES
En última instancia, todos los líderes en una organización tienen la responsabilidad de invertir
en sus sucesores para que la próxima generación de líderes alcance resultados aún mejores.
Una vez que los aspirantes a líderes dominen los resultados y cómo lograrlos, su labor no ha
terminado. Tienen que infundir una disciplina análoga en la generación siguiente. Parece
mucho pedir, pero hay técnicas concretas para promover el proceso.
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Ayudarle a la próxima generación de líderes a definir sus resultados.
Los líderes que basan en resultados le ayudan continuamente a la próxima generación
haciendo preguntas, hablando, instruyendo y resaltando los resultados. A su nivel más sencillo
esto podría significar mantener un diálogo continuo sobre los resultados que la organización
necesita y cómo pueden lograrse.
Ofrecerle a la próxima generación oportunidades para producir resultados.
Los líderes que se basan en resultados brindan a los líderes de la próxima generación
oportunidades para liderar, para arriesgarse y a veces para fracasar. Una de las pocas
características comunes que se basan en resultados son sus fracasos esporádicos. Para estos
líderes, el fracaso intensifica el aprendizaje y pone a prueba la voluntad de volver a intentarlo.
Ser maestro aprendiendo de los fracasos y los éxitos.
Los líderes que se basan en resultados forman a la próxima generación ayundándole a
aprender de sus experiencias, independientemente de que hayan salido vencedores o
vencidos en la experiencia. La próxima generación de líderes necesita aquel apoyo que pueda
darla la alta dirección de humildad en la victoria y valor en la derrota.
Soltar las riendas.
Por último (y es quizás lo más importante), los líderes que se basan en resultados deben estar
dispuesto a hacerse a un lado, a soltar las riendas y dejar que la próxima generación dirija.
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