Accento sull'Italia - Accenture

Accento sull’Italia 

I nuovi paradigmi del cambiamento e gli impatti sulla CEO Agenda

Accento sull’Italia 

I nuovi paradigmi del cambiamento e gli impatti sulla CEO Agenda

Indice 

Prefazione 4 

Introduzione 6 

1 Premessa 11 

1.1 Pensare, vivere, interagire: nuovi italiani crescono 11 

1.2 Il Paese dei paradossi 12 

1.3 Il Percorso di visioning 12 

1.4 La forza del paradigma 14 

2 Dimensioni abilitanti 16 

2.1 L’evoluzione socio-normativa: la nuova Italia 18 

2.1.1 Più informata e attenta 18 

2.1.2 In moto perpetuo 19 

2.1.3 Più single e meno tradizionale 20 

2.1.4 Più anziana e multi-etnica 21 

2.1.5 Più rispettosa verso la comunità e l’ambiente 21 

2.1.6 Più trasparente e attenta ai consumatori 23 

2.2 La multi-polarizzazione 23 

2.2.1 L’export in chiaro scuro 24 

2.2.2 L’industria manifatturiera: un lento declino? 27 

2.2.3 Il dilemma dei talenti 30 

2.2.4 Il nodo delle infrastrutture e dell'ambiente 31 

2.2.5 Il Welfare e lo Stato del futuro 32 

2.3 L’innovazione tecnologica 33 

2.3.1 Gli italiani e l’innovazione tecnologica: i fenomeni 

Facebook e iPhone 33 

2.3.2 Scenari futuri 34 

2.3.3 Internet computing 36 

2.3.4 Analytics 36 

2.3.5 Mobile 37 

2.3.6 La convergenza delle 4C 37 

2.3.7 Una leadership inaspettata: le nanotecnologie 37 

2.3.8 L’energia pulita 38

3 I nuovi paradigmi del cambiamento 40 

3.1 Trust&Sharing 43 

3.1.1 Dai precursori agli innovatori del paradigma 42 

3.1.2 La voce dei manager e gli scenari futuri 46 

3.2 Quick&Deep 49 



3.3 Crucial&Sustainable 54 



3.4 Unique&Universal 59 



3.5 Metodologia Accenture per l’analisi dei paradigmi 

del cambiamento 63 

4 L’evoluzione dei principali settori 66 

4.1 Assicurazioni 69 

4.1.1 Overview di settore e impatto dei paradigmi 69 

4.1.2 Nuova agenda per un nuovo Stato 74 

4.2 Automotive 77 


4.2.2 La nuova CEO agenda 79 

4.3 Banking 81 



4.4 Energia e Ambiente 89 



4.5 Food&Beverage 94 



4.6 Gambling 99 



4.7 Grocery Retail 102 



4.8 Industria Farmaceutica 105 



4.9 Media 109 



4.10 Moda e Lusso 114 



4.11 Pubblica Amministrazione 121 



4.12 Telco 129 



4.13 Turismo 134 



Ringraziamenti 140

Dall’occhio del ciclone 

La crisi economico-finanziaria si è abbattuta sul mondo 

dell’economia, dei consumi e sull’esistenza delle persone come un 

ciclone. Il ciclone trasformerà i paradigmi socio-culturali verso un 

cambiamento d’epoca che condurrà al superamento dei modelli di 

comunicazione e di consumo come li abbiamo finora conosciuti. 

Salteranno così i modelli di business più consolidati e finora 

praticati: si vivrà, si consumerà, si lavorerà, in modo radicalmente 

diverso. 

Tutti guardiamo al ciclone come qualcosa di inevitabile che ci 

sovrasta, ne siamo giustamente spaventati, ci chiediamo quando 

passerà e quante vittime lascerà sul terreno. Tutti pensano al 

ciclone. Pochi riflettono sul suo occhio. L’occhio del ciclone della 

crisi nei prossimi 5 anni – invece - produrrà il miracolo: proponendo 

un nuovo punto di vista, con una visione integrale sul mondo e 

un pensiero lungo sul senso dell’esistenza. Segnando il passaggio 

dalla mitologia delle tendenze alla maturazione di nuovi paradigmi. 

È a questo che Accenture si sta preparando, lanciando il progetto 

Accento sull’Italia che ragiona sul futuro del nostro Paese all’interno 

dello scenario globale. 

Nei prossimi anni assisteremo infatti a un cambiamento d’epoca. 

Cambieranno definitivamente le regole e i paradigmi delle attività 

aziendali, cambieranno i modelli di business e i modi di produrre, 

comunicare e distribuire. 

I nuovi paradigmi che emergeranno dall’onda lunga della crisi si 

orienteranno verso alcune dimensioni socio-culturali che già oggi 

costituiscono la nuova piattaforma strategica per imprese e Pubblica 

Amministrazione, e che possiamo definire i paradigmi della postopulenza: 

la sostenibilità, la condivisione, la cura e la salute del 

corpo, la qualità del tempo e dello spazio, il valore del quotidiano. 

Il gusto, la sensibilità, la qualità, il benessere, verranno ripensati e 

ridefiniti nei prossimi anni sulla base di questi nuovi paradigmi che 

renderanno obsolete le logiche che fino ad oggi hanno imperato nel 

mondo dell’impresa e della Pubblica Amministrazione, superando 

definitivamente l’opposizione locale/globale e privato/pubblico.

La qualità di vita degli spazi pubblici si affiancherà a quella degli 

spazi privati, e la domesticità si ispirerà alla vita urbana, e non più 

solo il contrario, come fino ad oggi in Italia è sempre avvenuto. 

Il nuovo rapporto tra velocità, accessibilità e qualità vedrà 

l’affermazione dei prodotti come occasioni quotidiane di vita, 

di prodotti e servizi che combinano commodity e gratificazione 

sensoriale, del low cost e della profondità e intensità dell’esperienza, 

della personalizzazione e condivisione del valore, di etica sostenibile 

ed estetica distintiva, di valori locali e comportamenti globali 

seguendo il filo dell’unicità che diviene universale, di nuovi orizzonti 

che rispondono all’esigenza di esaudire nello stesso tempo diversi 

bisogni e desideri. 

Sono questi i paradigmi per la costruzione di un nuovo scenario 

dal quale tutte le imprese e le istituzioni non potranno prescindere 

nei prossimi anni. La sfida sarà per la sopravvivenza: non si tratterà 

di essere più innovativi o avanzati degli altri, ma di esserci o non 

esserci. Saranno questi – tra l’altro - i bastioni del nuovo modello di 

business che il Made in Italy dell’eccellenza dovrà e potrà proporre 

con successo, fondato sull’alta intensità dell’esperienza e del gusto e 

non più semplicemente sull’alta gamma e sul lusso. 

Per confrontarsi con soggetti/consumatori sempre più in grado di 

saltare da una esperienza all’altra, in una dimensione di economia 

ibrida e di esperienza alternata, ogni Azienda, ogni Marca definirà 

un territorio d’azione preciso e nello stesso tempo dotato di 

potenzialità trasversali, per un nuovo mercato che non punterà più 

sulla promessa generica di qualità ma sullo standard innovativo e 

sull’intensità dell’esperienza e dei processi produttivi e conoscitivi. 

Gli standard innovativi per il Made in Italy saranno Verità e Bellezza, 

che assumeranno un ruolo nuovo dando spazio alla variabile della 

vocazione e non più solo delle evocazioni, che vedrà nella Rete 

e nei suoi network la sua più acuta possibilità di affermazione. 

Parliamo di motivazioni profonde, di talenti che si trasformano 

in competenze, di vocazioni quasi religiose da lanciare e da 

condividere. 

Il futuro punterà sulla unicità del locale e sulla sua potenzialità 

universale in termini di consumo, comunicazione e distribuzione. 

L’area mediterranea potrà essere tra le prime a essere rigenerata 

da questo approccio. In questa dimensione un ruolo decisivo verrà 

ricoperto dall’analisi e dalla rigenerazione del concetto di Genius 

Loci: il talento del luogo che non è imitabile e quindi rappresenta 

un deciso vantaggio competitivo, senza scorciatoie e infingimenti. 

Lo scenario complessivo porterà a trasformare la sensibilità estetica 

legata al gusto e alla bellezza in una dimensione comunicativa e 

commerciale fortemente sostenibile: punto di incontro decisivo 

tra variabili estetiche e variabili etiche. Ciò che vale oggi solo per 

aziende e imprenditori illuminati, diventerà nei prossimi anni la 

chiave universale per individuare i nuovi parametri della qualità, 

necessari per rimanere nel mercato in modo credibile. 

In questo scenario rigenerato assumeranno una nuova centralità il 

concetto che rilancia la concezione anglo-sassone dei beni comuni, 

la visione di una esperienza libera e accessibile che convergerà in 

una dimensione di economia ibrida in cui la gratuità e il valore 

commerciale convivranno. 

La semplificazione della vita si libererà definitivamente dall’aura 

New Age per incarnare il più grande bisogno emerso in questi ultimi 

anni: tornare all’essenza delle cose e al cuore delle esperienze, 

senza rinunciare alla qualità autentica e liberandosi da tutte le 

complicazioni del consumo e dai suoi inutili eccessi. 

È su queste basi che abbiamo contribuito al progetto Accento 

sull’Italia individuando insieme alla Think Tank di Accenture 4 

paradigmi che per i prossimi 20 anni guideranno il cambiamento 

sociale e aziendale: Trust & Sharing, Quick & Deep, Crucial & 

Sustainable e Unique & Universal. I valori del futuro per lavorare 

sul management del presente. 

Francesco Morace 

Direttore Scientifico di Accento sull’Italia

Vietato stare nel mezzo 

Accenture è una società di consulenza che vive di idee e su 

di esse cresce e si evolve. Accento sull’Italia conferma questa 

volontà e convinzione: rappresenta un cammino di conoscenza 

e di condivisione volto a individuare le leve di innovazione e 

cambiamento che i diversi settori e relativi CEO italiani dovranno 

interpretare nel prossimo futuro in un contesto profondamente 

cambiato, e che “l’occhio del ciclone” contribuirà a cambiare 

ulteriormente. 

In questo progetto di ricerca abbiamo sentito il forte bisogno di 

una guida che porti a focalizzarsi su una visione sistemica del 

tessuto imprenditoriale italiano che presenta forti difficoltà ma 

al tempo stesso importanti eccellenze. La condivisione appunto, 

sull’immediato futuro rappresenta per noi il primo passo per aiutare 

le imprese italiane a indirizzare le proprie decisioni in un sistema 

economico rinnovato, dinamico e sempre più globale. L’obiettivo è 

ambizioso, ma fortemente voluto da tutte le imprese che abbiamo 

incontrato lungo il cammino: pensare ad una nuova modalità di 

“pianificare il futuro”. Il nostro intento non è, infatti, quello di 

“prevedere” ma di fornire strumenti per analizzare e interpretare i 

cambiamenti in un contesto caratterizzato da una sempre crescente 

incertezza. Gli eventi inaspettati, “i cigni neri” 1 lo dimostrano, 

possono cancellare delle certezze consolidate nel tempo. Crediamo 

che per capire il mutamento occorra partire dal cambiamento stesso. 

Accento sull’Italia non vuole dunque prevedere ma interpretare 

alcuni paradigmi di cambiamento già in atto, focalizzandoli e 

analizzandoli per preparare il management delle principali aziende 

ad anticiparne, ove possibile, gli effetti nei diversi settori. 

Analizzando i comportamenti dei consumatori ci si rende conto che 

importanti cambiamenti sono già in atto: il concetto di mercato di 

massa non regge più, si sta disintegrando in piccoli nuovi segmenti 

dinamici che devono essere indirizzati attraverso nuovi modelli di 

offerta e di servizio. Questa ‘dinamicità’ viene ulteriormente spinta 

dall’evoluzione tecnologica che oramai consente ‘produzione’ e 

‘servizi’ in piccole quantità ma economicamente efficaci, in grado di 

raggiungere chiunque, ovunque e in qualsiasi momento. In questo 

contesto emergono nuovi comportamenti (il consumatore “che 

prova sempre”, windows shopper, il consumatore che dipende dalle

esperienze degli altri, social crowler, ecc), emergono nuovi gruppi 

di acquisto, nuovi ‘segmenti’ composti da consumatori sempre più 

selettivi, attenti, informati e soprattutto con aspettative sempre 

più elevate. Gli approcci alla segmentazione fino a oggi applicati 

stanno diventando inutili e i costi che le aziende sostengono per 

adeguare i propri modelli organizzativi secondo i vecchi criteri di 

segmentazione sono sprechi da evitare. 

La capacità di interpretare e anticipare questi comportamenti e 

modelli porterà a concreti vantaggi competitivi e l’uscita dal tunnel 

creato da questa crisi accelererà un trend che ci troverà di fronte a 

una società rinnovata e a nuovi modelli di consumo. 

Dal lato delle imprese, l’attuale contesto di mercato comporta 

un momento di riflessione e, in alcuni casi, di confusione. La 

posta in gioco per molti player è rappresentata dal “trade off” 

tra ritrovare una migliore posizione di efficienza nel fare bene i 

basic e ricercare importanti innovazioni nei modelli di business 

e operativi. È sicuramente un momento di scelte importanti e 

Accento sull’Italia, attraverso la sua analisi dei 4 paradigmi di 

cambiamento traccia alcune linee evolutive per molti settori. Un 

tratto comune è rappresentato dalla continua “polarizzazione” 

dei modelli di business: da un lato la crescita del “low cost/free” 

dall’altro la diffusione di offerte “premium” in cui si intrecciano 

nuove strategie di pricing. 

Diventa quindi vietato stare nel mezzo. Potrà divenire premiante 

l’ulteriore specializzazione dei modelli, specie se abbinata alle 

rinnovate capacità di ascoltare i consumatori anticipando gli effetti 

dei nuovi comportamenti. 

Il passaggio graduale, per molti settori, dagli anni ’80 – focus sul 

prodotto – agli anni '90 - focus sulla scala – ai primi del 2000 – 

focus sulla differenziazione ed estensione del business – subisce 

ora una forte accelerazione verso l’era dell’ascolto e l’economia 

della partecipazione. Ci siamo già, i 4 paradigmi già la interpretano 

e la spiegano; l’accelerazione sarà tale, come accade spesso 

dopo periodi più o meno lunghi di incubazione, che nei prossimi 

3-4 anni assisteremo a profondi cambiamenti nei processi di 

generazione di valore. 

Ad esempio nel settore energetico, la sfida principale sarà quella 

di trasformare il ruolo dell’energia stessa, che potrà diventare 

finalmente un prodotto fruibile come la passata di pomodoro fatta 

in casa (“energia come pomodoro”): sano (energia “rinnovabile”), 

conservabile (energy storage), da consumare a piacimento 

oppure da regalare o vendere al vicino (prodo-consumatori e 

decentramento energetico). Nell’industria Farmaceutica si assisterà 

a una rapida evoluzione dei modelli di gestione dell’innovazione: 

da approcci di “research and development” ad approcci di “search 

and development”, ovvero modelli di ricerca che fanno leva sulla 

condivisione tra operatori del settore di asset e risorse nella ricerca 

di base, favorendo la creazione di nuovi mercati per lo scouting e la 

selezione delle molecole del futuro. 

Come vincere la sfida competitiva? La chiave per diventare un leader 

aziendale di oggi e soprattutto di domani consiste nell’assumersi 

la responsabilità delle esternalità, ovvero sviluppare la capacità di 

cogliere, gestire e rispondere a tutti quei segnali che provengono 

dall’esterno e che determinano il posizionamento dell’organizzazione 

rispetto al proprio ecosistema competitivo. Sempre di più le aziende 

dovranno dotarsi di modelli di gestione delle esternalità. 

Ad esempio, occorrerà dare più fiducia al cliente, attraverso un pieno 

coinvolgimento nei processi “core” aziendali come lo sviluppo dei 

nuovi prodotti e la gestione dei canali di vendita. Inoltre, le richieste 

e gli indirizzi che provegono dalla “periferia” dell’organizzazione 

diverranno sempre più importanti per attivare quei sensori in grado 

di intuire i trend e i cambiamenti in atto nel mercato. Le imprese 

dovranno dunque internalizzare le esternalità, non come nuovo 

obbligo per soddisfare le richieste di tutti gli stakeholder, ma come 

opportunità per anticipare il cambiamento e definire un vantaggio 

competitivo sostenibile. 

Da queste riflessioni nasce l’opportunità e l’esigenza per le aziende 

di comprendere il proprio posizionamento rispetto ai paradigmi del 

cambiamento. Accenture Management Consulting ha sviluppato 

una metodologia di analisi per supportare le imprese a comprendere 

1 Taleb Nassim N., Il cigno nero. Come l'improbabile governa la nostra vita, 2008

il livello di allineamento della propria organizzazione rispetto ai 

nuovi paradigmi che vuole condividere con tutti i lettori di questa 

prima edizione di Accento sull’Italia. Il primo grado è rappresentato 

dalla percezione, ovvero l’apertura e la spinta del top management 

al cambiamento, in secondo luogo viene l’interiorizzazione, se è 

già in atto un’evoluzione del modello di business, ed in fine vi è la 

valorizzazione, riscontrabile attraverso una chiara identificazione 

tra value proposition aziendale e paradigma. In altri termini il 

paradigma è valorizzato se è all’origine e si riflette nel modello 

di offerta e di servizio con cui l’azienda crea valore per tutti gli 

stakeholder. 

Ovviamente ogni paradigma avrà un impatto diverso per ciascuna 

azienda anche in base al settore in cui opera. L’essenziale non 

è valorizzare tutti i paradigmi, ma definire un posizionamento 

distintivo in grado di rispondere ai cambiamenti dirompenti di 

questa fase storica avendo bene in mente l’imperativo di tutte le 

aziende di successo: “Vietato stare nel mezzo!”. 

Buon viaggio in questo percorso di visioning e buon ‘Accento’ sulla 

vostra impresa. 

Mauro Macchi 

Responsabile Accenture Management Consulting 

Promotore del programma Accento sull'Italia

Premessa 

10 I Accento sull'Italia • Premessa

1.1 Pensare, vivere, interagire: 

nuovi italiani crescono 

Accento sull’Italia è la risposta di Accenture 

in un momento di profondi cambiamenti 

socio-economici e culturali. La crisi 

internazionale, la spinta verso l’innovazione, 

il lento declino delle potenze economiche 

tradizionali e la corsa senza soste dei Paesi 

emergenti sono fattori che riempiono i 

dibattiti della business community, ma 

spesso non trovano il giusto spazio nel 

disegno concreto delle strategie aziendali. 

Si tratta, altresì, di elementi determinanti 

poichè all’origine di nuove modalità di 

generazione del valore e di nuovi modelli di 

business e operativi. 

Quella che stiamo vivendo non è una crisi, 

siamo piuttosto nel mezzo di un passaggio 

paradigmatico, di una totale revisione degli 

orizzonti all’interno dei quali ci muoviamo. 

Se fosse una semplice crisi potremmo 

immaginare di uscirne senza problemi, 

parlando di cambiamento paradigmatico è 

invece chiaro che niente sarà più lo stesso. 

Il presente volume intende racchiudere un 

lungo percorso di visioning, un esercizio 

di lettura del futuro, volto a esplorare le 

priorità e le tendenze che influenzeranno 

il Sistema Paese nei prossimi tre anni. Un 

lavoro non certo facile perché spesso ci si 

muove utilizzando strumenti analitici legati 

all’analisi del futuro, ma che poi sono difficili 

da calare nella realtà quotidiana delle 

aziende e di chi prende decisioni ogni giorno. 

L’obiettivo è ambizioso, ma fortemente 

voluto da tutte le imprese che abbiamo 

incontrato lungo il cammino: pensare a una 

nuova modalità di “pianificare il futuro”. 

Il punto di partenza è che, in un contesto 

così sfidante e mutevole, non bastino più 

le metodologie “classiche” di pianificazione 

industriale, quali ad esempio l’analisi delle 

dinamiche di crescita e competitive, per 

capire e interpretare le evoluzioni del nostro 

sistema economico. Occorre integrare 

queste logiche con un attento studio 

della componente sociologica che guida il 

cambiamento. In altri termini, per capire il 

mutamento occorre partire dal cambiamento 

stesso: analizzare le dinamiche evolutive 

che caratterizzano i comportamenti degli 

individui e della comunità per prevedere le 

migliori risposte da parte del mondo delle 

imprese con l’obiettivo di identificare le 

innovazioni gestionali, tecnologiche e i 

modelli organizzativi in grado di migliorare 

il posizionamento delle aziende italiane nel 

mercato globale. 

Dal lavoro condiviso in questi mesi, è 

risultato chiaro che non è un’epoca di grandi 

cambiamenti che stiamo attraversando, ma 

un vero cambiamento di epoca. 

Non è un’epoca di grandi 

cambiamenti ma un vero 

e proprio cambiamento 

d’epoca 

Premessa • Accento sull'Italia I 11

Sta mutando il Paese, i suoi abitanti, 

evolvono le leggi, le dimensioni culturali, 

il vivere quotidiano: l’Italia di domani 

sarà influenzata da nuovi paradigmi del 

cambiamento. Paradigmi innovativi che 

modificheranno il nostro modo di consumare, 

pensare, vivere e interagire, richiedendo una 

significativa evoluzione del modo di fare 

business da parte delle imprese. 

Accento sull’Italia è dunque la risposta di 

Accenture al terremoto in atto: la visione 

di un futuro. Questo aspetto è importante 

anche per Accenture stessa: la nostra 

identità aziendale è radicata nelle persone 

che lavorano insieme ai clienti per generare 

idee. Per mantenere un ciclo virtuoso capace 

di produrre innovazione siamo stati pionieri 

di grandi riflessioni economiche: la nostra 

ricerca sulle aziende ad alte performance 

(cfr. “High Performance Business Research”), 

ad esempio, ha rappresentato un punto di 

riferimento per interpretare le determinanti 

e i tratti somatici delle imprese eccellenti nei 

diversi settori. 

In questa fase di mercato riteniamo 

opportuno ri-definire un nostro punto di vista 

sulle priorità delle diverse industry italiane 

per i prossimi anni ponendo particolare enfasi 

sulle peculiarità del nostro Paese. 

12 I Accento sull'Italia • Premessa 

1.2 Il Paese dei paradossi 

Pizza, spaghetti a mandolino. Sappiamo di non 

essere cosi: ma chi ha provato a combattere 

contro la percezione che il nostro Paese genera 

a livello internazionale? Inutile nascondere 

che l’Italia sia il regno di paradossi, delle 

contraddizioni e allo stesso tempo delle 

incongruenze. Ma proprio per questo il nostro 

Paese è ancora più interessante sotto il profilo 

della ricerca e dello studio. Perché, forse è 

incredibile dirlo, quelle che a livello mondiale 

sono delle debolezze, dei colpi all’immagine 

nazionale, a livello locale rappresentano punti 

di forza invidiati. 

A cominciare dall’industria alimentare, non si 

può ignorare che il nostro Paese ha una lista 

di prodotti Dop e Igp più lunga di qualunque 

altro stato europeo. Superiore addirittura del 

25% a quella della Spagna, indicata da molti 

come realtà nascente – se non esplosiva – 

della cultura alimentare mondiale. 

Certo non possiamo negare che questa 

dicotomia crescente rappresenti una serie 

di criticità, ma per lo stesso motivo non 

dobbiamo ignorare gli spunti positivi. Perché 

se è vero che siamo tra le ultime nazioni in 

termini di competitività (al 48° posto nel 

Growth Competitiveness Index 2009) 2 è 

altrettanto vero che vantiamo un’enorme 

eccellenza diffusa: l’Italia è leader mondiale 

nella realizzazione di oltre 300 prodotti. 

Lo scenario non cambia nell’annoso dilemma 

che riguarda la fuga dei cervelli: non abbiamo 

neppure un’università nelle prime 100, ma 

siamo lo stesso una terra di talenti. Ogni 

anno in Italia per ogni 1000 ricercatori si 

realizzano circa 780 pubblicazioni 3 , mentre in 

tutta l'Europa il rapporto si ferma a 500. 

Nel mondo girano le immagini delle città, 

prima Napoli, poi Palermo, sommerse dai 

rifiuti. Le statistiche ufficiali parlano di 

17 milioni di persone che vivono ancora 

in zone non servite da depuratori, eppure 

nonostante queste enormi difficoltà l’Italia 

resta una delle nazioni con la qualità della 

vita maggiormente invidiata, dove tanti 

vorrebbero vivere e dove moltissimi scelgono 

di passare le loro vacanze. 

Accento sull’Italia intende quindi contribuire 

a far emergere il lato vincente del nostro 

Paese, ben consci delle sfide e degli ostacoli, 

ma anche delle potenzialità inespresse che 

l’Italia può ancora esprimere. 

1.3 Il Percorso di visioning 

La sfida ha richiesto la costituzione di 

un gruppo di lavoro misto, composto da 

consulenti e da autorevoli esperti del 

mondo imprenditoriale e accademico, e la 

definizione di modalità di lavoro innovative.

In altri termini, è stato avviato un percorso 

di visioning a diversi livelli: dall’analisi delle 

dinamiche di cambiamento, allo studio delle 

nuove catene del valore, fino alla definizione 

delle priorità per il Top Management delle 

principali aziende italiane. 

L’obiettivo era quindi quello di individuare 

da un lato le dinamiche di cambiamento 

dei consumi, dall’altro quelle delle 

industry italiane all’interno del contesto 

internazionale con lo scopo di interpretare e 

dominare i paradigmi del cambiamento. 

Studiare il presente. Predire il futuro. Con 

un percorso di visioning che sia interattivo 

e allo stesso tempo iterativo. Che preveda 

la collaborazione di tutti e che allo stesso 

tempo sia in costante evoluzione. Con un 

solo punto fermo: la certezza che i paradigmi 

del cambiamento trasformano i modelli 

di business così come questi influenzano 

i paradigmi stessi. Una modalità di lavoro 

caratterizzata da un confronto costante 

con più di 150 manager, ovvero con coloro 

che ogni giorno stanno sperimentando 

il cambiamento attraverso una modalità 

innovativa. Accento sull’Italia, infatti, 

ha lanciato il primo Delphi Study 2.0: un 

metodo di indagine basato sul confronto 

progressivo di opinioni volto a far convergere 

l'opinione più completa e condivisa in 

un'unica "espressione”, il tutto gestito 

interamente su canale virtuale. Infatti, 

tutti gli opinion leader intervistati in questi 

mesi di lavoro hanno potuto confrontarsi 

sui cambiamenti e sui nuovi modelli di 

business dei loro settori all’interno del forum 

www.ideatre60.it guidati da moderatori 

che favorivano la convergenza secondo la 

metodologia Delphi sui diversi temi chiave. 

Il percorso di visioning adottato ha 

cercato quindi di comprendere, descrivere 

e contestualizzare le rivoluzioni in atto 

nella realtà italiana utilizzando non solo 

gli strumenti tradizionali (PIL, tasso di 

disoccupazione, …) ma anche leggendo 

insieme ai Top manager intervistati i 

cambiamenti sociali e i mutamenti che 

riguardano con crescente fermento il lato 

dell’offerta e quello della domanda. 

L’evasione fiscale a 130 miliardi di euro 4 

(pari a oltre l’8% del PIL) è sicuramente un 

dato cruciale per l’economia nostrana, ma 

è altrettanto importante non sottovalutare 

il fatto che già oggi il 10% del nostro 

prodotto interno lordo dipende dal lavoro 

degli immigrati 5 , così come è prevedibile che 

entro il 2013 un chilowattora su tre sarà 

prodotto da fonti energetiche rinnovabili. Per 

capire i trend – e quindi i nuovi paradigmi 

– non possiamo neppure ignorare che oggi 

svolgiamo in un giorno il 25% di attività 

in più rispetto a 20 anni fa e che, con ogni 

probabilità nel giro di pochi anni, il tempo 

Quali saranno le nuove 

modalità di generazione 

del valore? Quali saranno 

le priorità emergenti? 

2 Fonte: World Economic Forum, 2009 

3 Fonte: Università degli studi di Perugia, 2007 

4 Fonte: Centro Studi di Confindustria, 2009 

5 Fonte: Unioncamere, 2009 


Capire il paradigma per 

entrare nella struttura 

stessa del cambiamento 

14 I Accento sull'Italia • Premessa 

medio dedicato agli spostamenti quotidiani 

aumenterà del 20%. Cosa significherà tutto 

questo? Condividere e fornire informazioni, 

avere meno tempo: Accento sull’Italia crede 

che questi dati rappresentino una fonte 

di riflessione di eguale livello rispetto ai 

tradizionali indicatori economici. 

Abbiamo quindi cercato di osservare questi 

fenomeni cross mediali per capire i nuovi 

trend e immaginare come impatteranno il 

lato dell’offerta e quello della domanda. 

Arriveremo alla fine del nostro viaggio con 

la definizione di nuovi paradigmi: quelli che 

segnano cambiamenti strutturali con dei 

cicli superiori anche ai 5 anni e causano 

forti discontinuità nel modo di fare business. 

Insomma capire il paradigma è l’unico modo 

che abbiamo per entrare nella struttura 

stessa del cambiamento. 

1.4 La forza del paradigma 

Per comprendere come si afferma un 

paradigma bisogna pensare a un processo 

lento che inizia con segnali deboli, appena 

percettibili, che magari si manifestano come 

dei piccoli cambiamenti nel modo di vivere e 

consumare (ma anche nella competizione tra 

aziende) per poi affermarsi progressivamente. 

La svolta arriva con l’aumento dell’intensità 

dei segnali fino a quando essi si trasformano 

in rumore assordante: quello del paradigma 

che cambia. In questo l’effetto è amplificato 

dalla crisi che è stata un ciclone non solo dal 

punto di vista economico e finanziario, ma 

anche in chiave sociale per quel che riguarda 

le regole del convivere civile. 

Accento sull’Italia crede che la capacità delle 

aziende - e soprattutto dei Top manager - di 

capire e interpretare i piccoli segnali che 

anticipano una svolta epocale rappresenti il 

fattore chiave per generare valore nel tempo. 

Un’abilità che la crisi ha spinto anche oltre 

perché riuscire ad analizzare quello che 

succede nell’occhio del ciclone, vuole dire 

definire i nuovi paradigmi del cambiamento 

con vantaggi competitivi straordinari rispetto 

a chi non riesce a interpretare la situazione. 

Cavalcare in anticipo i nuovi paradigmi 

si trasforma pertanto in un vantaggio 

competitivo irrinunciabile perché nel 

tempo si affermeranno come prerequisiti 

indispensabili della vita quotidiana e nel 

modo di fare business. 

Un semplice ma esplicativo esempio nel 

rendere l’idea della forza del paradigma 

è rappresentato dal fenomeno della 

connessione e condivisione di esperienze e 

informazioni. Internet, infatti, è nato negli 

anni ’60 in America e rispondeva a una 

chiara esigenza di sicurezza nazionale: gli 

Stati Uniti avevano bisogno di un modo 

per poter comunicare tra le diverse basi

militari senza avere un nodo centrale, in 

mancanza del quale si sarebbe compromesso 

il funzionamento dell’intera rete. 

Al termine della Guerra Fredda, internet 

viene esteso anche a istituzioni civili 

(prevalentemente università) per il 

trasferimento di file tra computer. 

Negli anni ’80, favorita dal boom delle 

telecomunicazioni e dall’aumento della 

mobilità delle persone, la rete viene allargata 

anche ai privati che, grazie al sistema di 

posta elettronica, possono comunicare in 

tempi brevissimi e iniziano a scambiarsi 

ovunque e a costi contenuti informazioni e 

filmati alimentando sempre più il desiderio 

di condividere con altri le proprie esperienze 

e opinioni. La consacrazione definitiva 

dell’economia della condivisione avviene 

nel 1994, quando alle società commerciali 

è permesso connettersi al web. Da quel 

momento le aziende hanno iniziato a 

esplorare e cavalcare con successo la 

possibilità di essere sempre connessi con i 

clienti attuali e potenziali. Uno dei precursori 

è stato Amazon che, con il suo nuovo 

modello di business, si è dimostrato un caso 

di eccellenza tuttora leader in espansione 

nel mercato delle vendite online. Chi, invece, 

all’inizio di questa rivoluzione comunicativa, 

ha dato poco peso alle potenzialità del 

fenomeno della connessione e condivisione 

non è riuscito a intuire le esigenze del 

cliente di domani. 

Ecco perché ascoltare con attenzione anche 

i segnali deboli di cambiamento, capire in 

quale direzione si muovono, è sempre più 

importante. 


Le dimensioni abilitanti 

16 I Accento sull'Italia • Le dimensioni abilitanti

L’evoluzione socio-normativa, la 

Multipolarizzazione e l’innovazione 

tecnologica: sono queste le tre dimensioni 

da prendere in considerazione per capire 

il cambiamento in atto e che di fatto 

abilitano i nuovi paradigmi, pur venendo 

contestualmente condizionate dai paradigmi 

stessi. 

Per trovare risposte concrete bisogna 

quindi prima capire in profondità quali 

sono le principali direttrici dell’evoluzione 

socio-normativa che si stanno affermando 

nel Sistema Italia. Non tutte, tuttavia, 

influenzeranno allo stesso modo i processi 

di domanda e offerta e le modalità di 

competizione nei mercati di domani. 

L’obiettivo di Accento sull’Italia, quindi, non 

è quello di analizzare tutti i cambiamenti 

in atto in tale ambito, ma di individuare 

quali sono gli aspetti che maggiormente 

colpiranno le modalità di creazione di valore 

nei diversi settori. 

Un percorso analogo tocca anche il 

fenomeno della Multipolarizzazione. Dalla 

caduta del muro di Berlino, il mondo ha 

smesso di essere un ecosistema bipolare 

diviso in due blocchi con l’effetto immediato 

di un’accelerata costante verso una 

dimensione sempre più globale e distribuita 

su diversi centri di potere politico ed 

economico. 

Cosa significa per l’Italia competere in un 

mondo multipolare? 

Come si muove il nostro Paese in una realtà 

mondiale sempre più caratterizzata da una 

forte interdipendenza tra i mercati e da 

una distribuzione del potere economico che 

coinvolge un numero crescente di attori? 

E infine l’innovazione tecnologica, intesa 

non come mero sviluppo delle infrastrutture 

digitali e dei software, ma del modo in cui 

gli italiani interagiscono con la tecnologia 

e di come queste attitudini cambieranno 

in maniera definitiva le regole del gioco 

e probabilmente comporteranno un 

ripensamento a 360° dei tradizionali modelli 

di business. 

È naturale pensare che i cambiamenti 

socio-normativi, la Multipolarizzazione 

e l’evoluzione tecnologica rappresentino 

elementi che hanno già cambiato e 

modificheranno grandemente il nostro modo 

di vivere; la svolta è pensare in che modo 

tali dimensioni abiliteranno un nuovo futuro 

italiano e, a loro volta, saranno accelerate 

dai paradigmi del cambiamento individuati 

da Accento sull’Italia. 

Evoluzione 

socio-normativa, 

Multipolarizzazione e 

innovazione tecnologica: 

le dimensioni che 

abilitano la nuova Italia 

Le dimensioni abilitanti • Accento sull'Italia I 17

2.1 L’evoluzione socionormativa: 

la nuova Italia 

Figura 1. Evoluzione socio-normativa: quali impatti sul business? 

…più informata e attenta 

Le informazioni sui prodotti 

sono essenziali e complete? 

Esiste un reale ascolto e 

dialogo con il cliente? 

… più “single” e meno 

“tradizionale” 

Qual è il livello di 

personalizzazione nello 

sviluppo dei prodotti? 

I prodotti/servizi evocano il 

concetto di identità? 

… più rispettosa verso 

comunità e ambiente 

L'etica viene valorizzata 

come esternalità positiva? 

La sostenibilità a 360° 

(economica, ambientale e 

sociale) è una priorità nello 

sviluppo del business? 

18 I Accento sull'Italia • Le dimensioni abilitanti 

L'Italia di domani... 

…più mobile e frenetica 

Il processo d’acquisto è 

efficace e immediato? 

Quanti e quali canali di 

contatto è necessario avere 

con il cliente? 

…più anziana e multietnica 

L’azienda trasmette valori di 

autenticità e rispetto delle 

tradizioni? 

… più trasparente e 

attenta ai consumatori 

Esiste una distanza tra 

brand promise e il reale 

percepito dal cliente? 

L‘azienda viene percepita 

un'open organization? 

2.1.1 Più informata e attenta 

Fibra ottica e banda larga. La penetrazione 

di internet e della rete ha cambiato 

radicalmente il comportamento dei 

consumatori italiani. All’improvviso la 

disponibilità di informazioni è esplosa: se 

100 anni fa occorrevano giorni per avere 

una notizia e solo 10 anni fa si doveva fare 

affidamento esclusivamente ai quotidiani 

del giorno, oggi siamo esposti per quasi 

14 ore verso il mondo dei media. Una 

rivoluzione che forse si è osato immaginare 

solo nei racconti di fantascienza, senza però 

prevedere che questa oggi si declina anche 

attraverso un potere sempre crescente dei 

consumatori che, più consapevoli, riescono ad 

abbattere – almeno parzialmente - quel muro 

di asimmetrie informative che sempre aveva 

diviso domanda e offerta. Allo stesso tempo 

questa consapevolezza si è trasformata 

anche in una maggior attenzione verso cosa 

si compra e come lo si fa. Con un impatto 

notevole sui nuovi modelli di business. 

Il sito eBay, in Italia dal 2001, è stato 

tra i primi a spingere in questa direzione 

permettendo a tutti di acquistare e 

vendere qualunque cosa senza bisogno 

dell’intermediazione di terzi: i beni sono 

semplicemente messi all’asta. Un primo 

passo che successivamente ha portato alla 

nascita dei gruppi d’acquisto dove i singoli

si mettono d’accordo per ottenere i prezzi 

migliori sul mercato. Uno degli esempi di 

maggior successo è quello di ShoppyGroup 

che offre ai propri clienti un modo 

innovativo per unirsi e chiedere il miglior 

prezzo per prodotti e servizi: una sorta 

di acquisto all’ingrosso con un trend che 

mostra forti segnali di crescita anche sulla 

spinta della crisi economica. 

È rilevante sottolineare come il potere dei 

consumatori continui ad aumentare anche 

– e soprattutto – grazie al libero accesso a 

qualsiasi tipo di notizia per trovare prodotti 

di ogni genere alle migliori condizioni. Una 

tendenza iniziata con lo scambio di opinioni 

e informazioni attraverso i blog, ma che 

adesso viene sfruttata anche dai grandi 

operatori. Su tutti spicca il caso di Google 

Real Estate: grazie a Google Maps gli utenti 

hanno un accesso pratico e immediato a 

tutte le inserzioni di vendita o locazione di 

immobili. Non solo, vedono in tempo reale 

su una mappa dettagliata dove si trova lo 

stabile oggetto dell’offerta evitando di dover 

studiare stradari e cartine per scoprire la 

zona della città. 

Gli impatti di queste novità sul business 

saranno molteplici. Pare evidente che 

il crollo delle asimmetrie informative 

spinga verso la nascita di nuovi modelli 

fondati sulla raccolta, l’organizzazione e la 

distribuzione di informazioni e conoscenza. 

Potrebbero così nascere figure nuove come 

quelle degli “infomediari”, professionisti 

capaci di selezionare, organizzare e fornire 

gli elementi informativi più significativi 

per singoli gruppi di utenti o per specifici 

individui che richiedono un servizio puntuale 

adatto alle proprie esigenze. Nuove società 

hanno cavalcato questo cambiamento 

come SoS Tariffe, fondata da 4 ragazzi 

20enni con lo scopo di offrire un servizio 

di comparazione dei prezzi imparziale e 

indipendente. 

In questo contesto la vera sfida di domani 

per le aziende sarà soprattutto quella di 

comprendere come funzionano i meccanismi 

di scambio di informazioni tra i clienti: per 

guadagnarsi la fiducia dei consumatori, 

tenendo presente che la lealtà diventerà un 

elemento chiave per il successo. Le imprese 

pertanto dovranno saper competere in modo 

trasparente, con l’identico obiettivo di essere 

raggiunte facilmente e diventare la prima 

scelta assoluta dei potenziali acquirenti. 

2.1.2 In moto perpetuo 

Il lavoro sotto casa. Il posto fisso per 35 

anni alla stessa scrivania con lo stesso 

numero di telefono. Tutti i giorni, fino alla 

pensione. Il negozio di quartiere: il droghiere 

e la merceria. La spesa al mercato: il banco 

I consumatori abbattono 

il muro di asimmetrie tra 

domanda e offerta 


della frutta e il calzolaio. Sono immagini 

del passato. Di un’Italia che non c’è più o 

che lentamente sta sparendo, destinata 

a chiudere i battenti con la scomparsa 

dell’ultima generazione di piccoli artigiani 

del commercio. 

La vita quotidiana alla fine del primo 

decennio del terzo millennio sembra solo 

una lontana parente di quella a cavallo tra 

gli anni '50 e '60 del secolo scorso. Erano 

gli anni del boom economico, del miracolo 

italiano, un’epoca profondamente diversa 

dalla nostra. In quattro anni, dal 2004 al 

2008 le persone in mobilità tutti i giorni 

– per raggiungere ad esempio il posto di 

lavoro – sono salite da 31 a 33 milioni e ci 

aspettiamo che possano raggiungere i 37 

milioni nei prossimi tre anni 6 . Così come “gli 

episodi quotidiani” sono passati da 20 a 25, 

un risultato ottenuto calcolando gli intervalli 

di tempo nel corso dei quali si vivono 

situazioni distinte tra loro in termini di 

attività svolte, luoghi frequentati e persone 

incontrate 7 . 

Una rivoluzione epocale destinata ad avere 

un effetto crescente sul mondo degli affari 

e sul futuro delle imprese. Per cavalcare il 

cambiamento, ma anche per dominarlo e 

sfruttarlo, manager e imprenditori dovranno 

sviluppare “proposizioni di valore” che 

garantiscano l’adattamento dei loro prodotti 


e servizi ai nuovi stili di vita: la ricetta dovrà 

necessariamente far leva sulla semplicità e 

sulla velocità d’uso garantendo la fruibilità 

in ogni momento: 24 ore al giorno, 7 giorni 

su 7, e soprattutto ovunque. 

Alla luce di queste riflessioni, individuare e 

potenziare modalità d’acquisto sempre più 

semplici e rapide, basate su informazioni chiare 

e certe è la sfida sulla quale tutti i settori di 

mercato dovranno focalizzarsi per incontrare al 

meglio le esigenze del Cliente di domani. 

2.1.3 Più single e meno tradizionale 

Uno dei fenomeni più forti che stanno 

caratterizzando la società italiana è legato al 

cambiamento della famiglia: forse è per noi 

più difficile da ammettere, ma ogni giorno 

che passa la realtà si allontana sempre di 

più dall’immaginario collettivo legato al 

concetto di “tradizione”. Diminuiscono le 

grandi famiglie numerose, calano le coppie 

con figli, aumentano i nuclei aticipi composti 

da single, con o senza figli. 

Per i sociologi il fenomeno è chiaro: il ruolo 

della famiglia tradizionale sta diventando 

sempre più debole e contestualmente il 

numero di single è in forte aumento. Un 

fenomeno confermato ancora una volta dai 

freddi – ma indiscutibili - numeri dell’Istat. 

Tra il 2002 e il 2007 i nuclei familiari sono 

passati da 22 a 24 milioni: contestualmente 

le coppie con figli sono scese dal 43% 

al 40%, i figli con solo un genitore sono 

aumentati dall’8,4% all’8,7% così come 

le coppie senza prole cresciute dal 20% al 

21%. È innegabile che gli italiani si stiano 

trasformando in un popolo di single. Se nel 

2002 una famiglia su quattro era composta 

da una sola persona tra 5 anni ci si attende 

che circa 1 famiglia su 3 sia composta da un 

solo componente 8 . 

Si tratta di un altro fenomeno che nessuno 

può permettersi di trascurare e che, anzi, 

deve essere compreso e interpretato, 

per affrontare i necessari adeguamenti 

dell’offerta da parte delle imprese, sia sul 

fronte del prodotto (a cominciare dalla 

vendita di confezioni alimentari di porzioni 

ridotte), sia su quello del canale di vendita: 

dalla “macchinetta”, alle consegne a 

domicilio, alle aperture prolungate dei negozi. 

Anche per questo motivo rinnovare il 

business vuol dire perfino adattare il proprio 

stile di comunicazione alle nuove tipologie 

familiari. Se fino a oggi l’immagine corrente 

era quella della famiglia tradizionale riunita 

intorno al tavolo (magari in compagnia 

di nonne e nonni), nei prossimi anni sarà 

cruciale enfatizzare anche l’identità 

individuale, come peraltro stanno iniziando 

a fare alcuni grandi marchi. Il messaggio 

è chiaro: le famiglie atipiche non vogliono

sentirsi discriminate, ma entrare di diritto, 

con un ruolo determinante, nel mondo che 

cambia. Anche grazie a loro. 

2.1.4 Più anziana e multi-etnica 

Stiamo invecchiando. Viviamo più a lungo, 

ma non facciamo più figli. È un dato di fatto. 

Così come è un dato di fatto che siamo 

sempre meno italiani e sempre più multietnici. 

Ed è altrettanto vero che gli immigrati 

pesano sempre di più sul nostro prodotto 

interno lordo. 

Nel 1991 il rapporto tra la popolazione in 

età non attiva e quella in età attiva era al 

46%, nel 2012 sarà al 53%, un indice di 

dipendenza difficilmente sostenibile per 

qualunque Paese con un Welfare simile 

al nostro. Nello stesso arco temporale, gli 

immigrati residenti in Italia saliranno da 

400 mila (lo 0,7% della popolazione) a 7 

milioni, pari al 10% della popolazione. Essi 

contribuiscono in maniera rilevante al nostro 

sviluppo economico: nel 2009 pesavano 

come contributo al PIL per il 9,7% e nel 2012 

potrebbero arrivare al 13,3% 9 . 

Sono aspetti che vanno tenuti nella giusta 

considerazione, soprattutto quando si vuole 

capire come eccellere nei mercati di domani. 

Come rispondere al progressivo 

invecchiamento della nostra popolazione? 

Gli impatti sul business saranno positivi 

per chi riuscirà a far leva sulla complicità 

intergenerazionale, sfruttando la capacità 

e la propensione alla spesa degli anziani 

per aggredire i segmenti adiacenti. In altri 

termini, occorre favorire il trasferimento di 

ricchezza tra la generazione dei “boomer” 

verso le “Young generation” attraverso ad 

esempio strategie di advertising mirate sui 

nonni, benestanti e desiderosi di contribuire 

al benessere della propria famiglia, per 

spingere all’acquisto di prodotti per i nipoti. 

Allo stesso modo sta diventando sempre più 

attuale la sfida che riguarda gli immigrati: 

da un lato il consumo può diventare un 

momento di integrazione sociale, dall’altro 

può anche servire a rafforzare la propria 

identità culturale in un Paese straniero. 

Si tratta di un fenomeno che le grandi 

compagnie di telecomunicazioni stanno 

già cercando di cavalcare. Il primo esempio 

riguarda la strategia di comunicazione 

pubblicitaria destinata agli immigrati: spot 

e cartelloni pubblicitari presentano slogan 

in lingua originale e raffigurano testimonial 

celebri dei Paesi di riferimento (dal Marocco 

alla Romania). 

2.1.5 Più rispettosa verso la comunità 

e l’ambiente 

I fenomeni sociali si accompagnano 

a importanti novità normative, che 

condizionano il contesto che ci circonda 

e contribuiscono in maniera inevitabile a 

cambiare le regole competitive nel mercato 

italiano. Infatti, i grandi cambiamenti non 

possono che avere un forte impatto su 

concorrenza, ambiente, sulla tutela delle 

fasce più deboli e anche sulla proprietà 

intellettuale. 

Sul fronte della spinta alla concorrenza le 

implicazioni sui futuri modelli di business 

sono evidenti: dalla legge annuale per il 

mercato e la concorrenza, alla direttiva 

europea sui servizi di pagamento in ambito 

Sepa. Una prima svolta era già arrivata 

con l’applicazione della Mifid e con le 

liberalizzazioni volute dall'allora Ministro 

Bersani. 

Nuove tutele normative per proprietà 

intellettuale nell’epoca della totale 

condivisione di internet stanno riscuotendo 

crescente interesse. Pensiamo a Creative 

Commons che ha garantito la possibilità di 

preservare il diritto d’autore, consentendo 

d’altra parte la concessione in licenza delle 

opere di ingegno. Il successo di queste 

nuove normative dipende dalla capacità di 

coniugare sviluppo e condivisione con tutela 

della proprietà intellettuale. 

6 Fonte: “Osservatorio su stili e comportamenti di mobilità degli Italiani”, 

ISFOR, 2009 

7 Fonte: Istat, 2009 

8-9 Fonte: Ibidem 


Quando si parla di ambiente, invece, si pensa 

agli incentivi per la diffusione di tecnologie 

a basso impatto, al piano straordinario per 

l’efficienza e il risparmio energetico, ma 

soprattutto all’approvazione del pacchetto 

energia (fortemente voluto dall’Unione 

Europea con la direttiva 20-20-20 per la 

riduzione delle emissioni nocive e l’aumento 

delle fonti rinnovabili) e al sistema di 

scambio di quote di emissioni di CO2 

(certificati verdi). A conferma che l’Italia sia 

un terreno fertile per lo sviluppo dell’energia 

da fonti rinnovabili, è sempre più probabile 

un investimento di Google (che già ha speso 

40 milioni di dollari in due impianti eolici 

negli USA) 10 nel nostro Paese per sfruttare 

le potenzialità esistenti, in particolare nel 

settore eolico dove l’Italia negli ultimi due 

anni ha raddoppiato l’energia prodotta. 

Pensiamo invece agli impatti sui 

comportamenti sociali che avranno le 

recenti iniziative del Ministero delle Pari 

Opportunità: difesa delle fasce deboli così 

come la carta dei diritti degli anziani, la 

normativa sugli asili nido nei posti di lavoro 

per aiutare le donne, l’impianto normativo 

contro le molestie in ambito professionale e, 

non sono meno importanti, le leggi contro le 

discriminazioni sessuali e dei disabili. 

C’è poi l’annoso tema della fuga dei cervelli 

che si riflette anche nella scarsa attrattività 

del nostro Paese per chi investe in ricerca 


Figura 2. Dimensione normativa 

Maggior tutela della 

proprietà intellettuale 

- Nuovo Codice della 

Proprietà Industriale 

- Tutela del Made in Italy 

- Evoluzione della tutela del 

diritto d'autore sulle reti di 

comunicazione elettronica 

Maggior trasparenza e tutela del consumatore 

- Prezzi chiari dei servizi erogati nei settori Energia, Telecomunicazioni e Trasporto marittimo 

- Disciplina sulla trasparenza di operazioni/servizi bancari e finanziari 

- Codice del consumo e promozione della class action 

- Tracciabilità/rintracciabilità di filiera 

- Obbligatorietà della fattura elettronica sopra i 3 mila euro 

- … 

Maggior tutela delle fasce “deboli” 

- Legge delle Pari Opportunità 

- Leggi contro discriminazioni per motivi di orienta- 

mento sessuale e disabilità e contro le molestie nei 

luoghi di lavoro 

- Normativa sugli asili nido nei posti di lavoro 

- Carta dei diritti degli anziani 

e sviluppo. Un fenomeno che lo Stato 

sta cercando di combattere attraverso la 

stesura di un nuovo codice della proprietà 

industriale, con la tutela del marchio 

“Made in Italy”, ma anche con l’evoluzione 

della difesa del diritto d’autore sulle reti di 

comunicazione elettronica: dalla battaglia 

degli editori contro Google, allo studio di 

Temi caldi 

dell'evoluzione 

normativa in 

Italia 

Più spinta alla concorrenza 

- Legge annuale per il mercato 

e la concorrenza 

- Direttiva sui Servizi di 

Pagamento in 

ambito SEPA 

- MIFID 

- Legge Bersani/Bersani Bis 

Maggior rispetto dell'ambiente 

- Incentivazione alla diffusione e utilizzo di tecnologie 

a basso impatto ambientale (es. conto energia, 

incentivi per acquisto di beni durevoli ecologici, im- 

mobili ad alto risparmio energetico, ecc.) 

- Approvazione pacchetto clima-energia (direttiva 

20-20-20) e nascita sistema di scambio quote di 

emissione CO 2 

- Piano straordinario per l'efficienza e il risparmio 

energetico 

alleanze con il colosso dei motori di ricerca. 

Non saranno tuttavia norme legate alla 

protezione del genio italiano, ma nuovi 

incentivi alla ricerca e allo sviluppo, a 

realizzare il ciclo virtuoso che riporterà 

il nostro Paese a generare intelligenza e 

innovazione.

2.1.6 Più trasparente e attenta ai 

consumatori 

Quanto i mutamenti normativi a cui 

assistiamo tutti i giorni influenzeranno 

davvero il modo di fare business dei prossimi 

anni lo dirà solo il tempo. Molto dipenderà 

da come verranno applicate le nuove 

direttive e quali modifiche subiranno in corso 

d’opera. Non c’è dubbio però che la crescente 

attenzione verso i diritti del consumatore, 

a cominciare dalla promozione della class 

action, stiano già cambiando l’atteggiamento 

di molti: potenziali clienti e fornitori di beni 

e servizi. 

La disciplina del settore bancario, per 

esempio, è stata riscritta quasi interamente. 

Sono in corso diverse iniziative volte 

all’aumento della trasparenza verso i 

consumatori quali l’introduzione dell’indice 

sintetico di costo dei conti correnti e la 

semplificazione della documentazione alla 

clientela per facilitare la comparabilità tra 

prodotti e servizi della banca da un lato e tra 

istituti diversi dall’altro. 

A tutela dei consumatori è arrivato anche il 

via libera a polizze assicurative pluriennali in 

grado di tutelare i clienti contro il rischio di 

un aumento del premio legato non alla sua 

casistica, quanto al peggioramento dei conti 

economici della società. 

E ancora: la bolletta oraria, così come il 

divieto di proporre offerte con prezzi non 

trasparenti, sta rivoluzionando il mondo 

dell’energia, delle telecomunicazioni e anche 

del trasporto marittimo. Un contributo alla 

tutela dei consumatori arriva anche dal 

Ministero dello Sviluppo Economico che, 

attraverso il suo sito internet, compara 

online i prezzi dei carburanti. 

Gli interventi normativi sopracitati 

costituiscono il punto di partenza per la 

sfida che attende i manager nei prossimi 

anni, ovvero la capacità di creare l’impresa 

“totalmente trasparente”. Tale imperativo, 

emerso con forza dalle ceneri della crisi che 

ci stiamo faticosamente lasciando alle spalle, 

spingerà a porre il principio di trasparenza al 

centro del modo di fare impresa. L’impresa 

“trasparente” sarà quella in grado di 

mantenere le promesse con i propri clienti e 

dipendenti, di sviluppare processi produttivi 

in grado di favorire rintracciabilità, sicurezza 

e qualità dei prodotti/servizi e di creare 

sistemi retributivi e incentivanti chiari e 

orientati ai risultati di medio periodo. In 

altri termini, un’impresa “aperta”, in cui 

tutti i portatori di interesse (consumatori, 

dipendenti, fornitori e istituzioni) possano 

interagire senza asimmetrie informative e in 

un rapporto di “ritrovata” fiducia. 

2.2 La Multipolarizzazione 

Il mondo bipolare è solo un ricordo. E se 

per tutti il 1900 è stato il Secolo breve (ci 

sono stati più cambiamenti in quei cento 

anni, che nei mille precedenti), lo stesso 

ragionamento può essere fatto anche per 

gli ultimi 20 anni. Dalla caduta del muro 

di Berlino a oggi possiamo affermare non 

tanto che tutto è cambiato, ma che tutto è 

un nuovo mondo che mai si era presentato 

prima. Internet è oggi una commodity a tutti 

gli effetti, la globalizzazione è realtà e la 

geografia del potere – politico, economico e 

industriale – non è più la stessa: lentamente 

ha iniziato a spostarsi verso Oriente senza 

disdegnare il Sud. 

Basta pensare che i grandi cervelli non 

vengono più dal vecchio mondo: lo dimostra 

già il fatto che gli indiani con un tasso 

d’intelligenza superiore alla media sono 

più numerosi degli abitanti di Stati Uniti 

e Canada insieme. E già oggi fanno grandi 

cose: nel 2009 62 multinazionali dei Bric 

(Brasile, Russia, India e Cina) sono 

rientrate nella classifica delle 500 aziende 

leader nell’innovazione 11 , ma in futuro le 

proporzioni miglioreranno drasticamente. 

10 Fonte: Il Sole 24 ore, 2010 

11 Fonte: Financial Times, 2009 


Le stime 12 , per esempio, dicono che nel 2027 

il PIL dei Bric supererà quello aggregato 

dei G7 e intanto lo scorso anno sono state 

registrate 180 operazioni di M&A che dai 

Paesi emergenti erano rivolte verso il mondo 

industrializzato 13 . 

Non possiamo neppure ignorare la sfida 

per "accaparrarsi" le risorse del pianeta. 

Dall’acqua all’energia: il 45% della domanda 

mondiale nei prossimi anni arriverà dalla 

Cina. E, ultimo ma non meno importante, il 

ruolo dei Paesi del Medio Oriente; oggi la 

cultura araba assume un peso crescente: 

entro 15 anni il 33% dei bambini in Italia 

nascerà da una famiglia musulmana, mentre, 

nel contesto internazionale, già oggi si 

stanno affermando sullo scenario mondiale 

Paesi come il Sud Africa (definitivamente 

riabilitato dopo l’Apartheid con l’ultimo 

Mondiale di Calcio), l’Algeria, la Nigeria e 

l’Egitto: da questi quattro Stati provengono 

30 delle 50 principali banche africane 14 . 

Non a caso si tratta proprio dei Paesi verso 

cui si stanno indirizzando i grandi istituti 

creditizi italiani. 

La Multipolarizzazione, in definitiva, non è 

certo un fenomeno da temere, ma piuttosto 

una realtà già fortemente sviluppata da 

comprendere, per capire a fondo quali 

saranno le sfide industriali dei prossimi anni. 

Ma come si posiziona il nostro Paese 


all’interno di questo nuovo contesto 

competitivo globale? Non esiste una risposta 

univoca a una così difficile domanda, ma 

se si considerano quattro fattori critici 

di successo per competere nell’economia 

globale possiamo comprendere al meglio il 

posizionamento del nostro Paese. 

Ad esempio, con riferimento alla 

competitività e la capacità di sfruttare nuovi 

mercati siamo sicuramente tra i primi paesi 

al mondo per esportazioni e competitività 

dell’industria manifatturiera, anche se 

paghiamo un calo di produttività del lavoro 

costante negli ultimi anni. Tuttavia, per 

capire realmente le vere potenzialità del 

nostro paese occorre considerare anche 

il valore intangibile dell’Italianità, ovvero 

quell’insieme di valori comuni (complicità 

tra generazioni, pensiero fuori dagli schemi, 

capacità di adattamento, senso estetico) che 

rendono il nostro paese unico al mondo. 

La capacità di attrarre talenti rappresenta 

ancora uno dei nodi irrisolti: la limitata 

mobilità sociale, la scarsa presenza di donne 

nei centri del potere economico e politico e 

una continua emorragia di giovani talenti 

possono minare le possibilità di sviluppo 

futuro di un paese come l’Italia che presenta 

comunque un’eccellente qualità della propria 

ricerca scientifica. 

Rispetto alle maggiori economie mondiali 

soffriamo anche di una dotazione 

infrastrutturale carente e una dipendenza 

energetica ormai insostenibile, unitamente 

a un sistema pubblico che rimane rigido e 

fatica ad evolversi. 

Nel presente capitolo, verranno analizzate 

tutte le dinamiche che determinano il ruolo 

e il posizionamento dell’Italia nel contesto 

internazionale e gli impatti sull’affermazione 

dei paradigmi del cambiamento. 

2.2.1 L’export in chiaro scuro 

In materia di export l’Italia si è sempre 

distinta per la qualità e l’unicità dei propri 

prodotti e servizi. Per ciò che riguarda il 

futuro, le imprese italiane hanno chiaro in 

testa dove si dirigerà la crescita economica 

dei prossimi anni. 

Eppure siamo ancora fragili: il 60% delle 

nostre aziende ha infatti solo uno o al 

massimo due mercati di sbocco e non ha in 

previsione indirizzi strategici che li orientino 

verso geografie e target nuovi. 

Questo rappresenta un evidente rischio e un 

elemento di notevole debolezza per il futuro 

delle nostre aziende. 

12 Fonte: Economist Intelligence Unit 2009 

13 Fonte: KPMG 2010 

14 Fonte: Forum economico mondiale sull'Africa 2010

Figura 3. L’Italia in un Mondo Multipolare 

Fattori critici di successo per la competizione 

globale 

Posizionamento Italia rispetto alle principali 

economie mondiali * 

• Al di sotto del posizionamento tra i G7 

• In linea con posizionamento tra i G7 

• Ai primi posti mondiali 

Impatti sul business 

* Fonte: elaborazione Accenture su dati Fondazione Edison 

Competitività e 

capacità di sfruttare 

nuovi mercati 

+ Export nei paesi 

emergenti 

+ Competitività 

industria 

manifatturiera 

+ Valore intangibile 

dell'Italianità 

Quali eccellenze da 

valorizzare? 

Capacità di attrarre 

talenti 

- Produttività del 

lavoro 

• • 

- Diversity/mobilità 

sociale 

- Preparazione 

scolastica 

- Fuga di cervelli 

+ Qualità ricerca 

scientifica 

Quali leve per 

valorizzare 

il talento? 

Disponibilità di 

risorse/infrastrutture 

e rispetto 

dell'ambiente 

• 

- Valutazione 

complessiva 

infrastrutture 

- Autosufficienza 

energetica 

Come educare i clienti 

a essere “prosumer”? 

Welfare ed efficienza 

dello Stato 

- Amministrazione 

della giustizia e 

burocrazia 

+ % di PIL in spesa 

pubblica per le 

pensioni 

• 

Quali interventi per 

aumentare la qualità 

della PA? 


Attrattività e Strategic 

Fit, due sfide per i 

mercati futuri 


Esistono tuttavia alcuni segnali importanti 

che vale la pena di mettere in evidenza, 

in controtendenza rispetto a quanto sopra 

affermato: l’altra faccia della medaglia 

ha, per esempio, l’aspetto delle vendite in 

Brasile che nel 2009 sono aumentate del 

24%, di quelle in Cina che hanno fatto 

registrare un incremento del 21% e in India 

dove l’export è cresciuto del 17% 15 . Si 

tratta di fenomeni che riflettono la capacità 

strategica di alcune delle nostre imprese, 

che, in ogni caso, si sono mosse per tempo 

avendo ben presente che la crescita media 

annua della nostra economia dal 2005 al 

2015 non supererà lo 0,8%, che per i G7 si 

attesterà al 2,5%, mentre per i sei emergenti 

(Brasile, Russia, Cina, India, Sud Corea e 

Messico) arriverà al 6% 16 . 

Appena inferiori le stime relative alla 

progressione dei Paesi Sane (Sud Africa, 

Algeria, Nigeria e Egitto), forse in minor 

crescita, ma anche più interessanti se 

analizzati dal punto di vista geo-politico: 

per fare solo una veloce riflessione, l’Italia 

si colloca come partner di riferimento 

dell’Africa con il mondo occidentale. 

Se da un’ottica geo-politica ci spostiamo 

nell’ambito di una visione industriale, le 

previsioni di sviluppo delle aree geografiche 

emergenti consentono di immaginare 

un diverso futuro possibile per il nostro 

Paese, a cui manca, in particolar modo, 

la capacità di fare network per garantire 

un supporto adeguato nei processi di 

internazionalizzazione verso nuovi mercati. 

In questo caso, poi, le opportunità di 

investimento vanno valutate in base a 

due determinanti: l’attrattività assoluta in 

termini di redditività aggredibile nel Paese 

target e lo sforzo necessario (quello che 

in gergo viene chiamato Strategic Fit) per 

l’entrata nel nuovo mercato. 

In sostanza, bisogna sapere valutare la 

distanza del target rispetto al business 

domestico in termini di cultura, geografia, 

dinamiche competitive. Ciò perché un Paese 

estremamente attraente sotto il profilo della 

crescita, potrebbe poi richiedere sforzi e 

investimenti enormi in termini di adattabilità 

del prodotto. 

La figura nella pagina seguente dimostra, 

ad esempio, come l’India sia un Paese 

estremamente attraente sotto l’aspetto 

dell’aggredibilità (potenziale di crescita 

e dimensione del mercato), ma sia anche 

molto difficile per quanto riguarda 

l’adattabilità dei prodotti. Gli obiettivi ideali 

sembrano quindi Cina e Brasile, mentre, uno 

stato come la Corea del Sud lascia ancora 

qualche perplessità.

2.2.2 L’industria manifatturiera: un 

lento declino? 

Era il fiore all’occhiello dell’economia 

italiana. Il manifatturiero è stato a lungo 

motivo d’orgoglio del Paese, un modello da 

imitare e magari copiare. Un sistema fondato 

sulla creatività e professionalità di migliaia 

di piccoli e grandi imprenditori capaci ogni 

volta di risollevarsi dalle crisi inventando 

e scoprendo nuove strategie per uscire più 

forti dalla difficoltà. Tutto vero. 

Oggi, se l’Italia resta ancora ai vertici delle 

classifiche mondiali per i principali indicatori 

del settore, è innegabile che la nostra 

produttività non riesca più a sostenere 

l’aumento dei costi aprendo lugubri scenari 

su un possibile prossimo futuro. Parlano 

le statistiche ufficiali: nell’ambito del G20 

siamo ancora al secondo posto nella bilancia 

commerciale dei beni per la persona e la 

casa, manteniamo il podio (anche se sul 

gradino più basso) nella meccanica e nei 

trasporti, mentre siamo al quinto posto per 

valore aggiunto dell’industria manifatturiera. 

Numeri che lasciano ben sperare, ma che 

mostrano la loro debolezza se analizzati 

insieme all’andamento del costo del lavoro 

per unità di prodotto e produttività: in dieci 

anni siamo scivolati all’ultimo posto tra i 

grandi d’Europa. 

Figura 4. Attrattività e Strategic Fit dei paesi emergenti 

Sforzi necessari per l'entrata in 

un nuovo mercato in termini 

di distanza rispetto al business 

domestico ("Italianità" paese 

target). Alcune variabili da 

considerare: 

- Export italiano nel paese 

- Investimenti diretti 

all'estero/fatturato imprese 

a partecipazione italiana 

- Presenza accordi commerciali 

diretti e indiretti 

- % popolazione italiana 

residente 

- ... 

Strategic Fit 2 

1) Indicatore composto tra PIL Reale al 2015 attualizzato per il rischio paese e il CAGR2009-2015 atteso del PIL. La media è calcolata come media dei 10 paesi 

emergenti. Fonte: stime Accenture 

2) Indicatore composto dal valore dell‘export italiano nel paese (2008), dal fatturato delle imprese partecipate da aziende italiane (2008) e dalla popolazione 

italiana residente nel paese. La media è calcolata come media dei 10 paesi emergenti. Fonte: stime Accenture 

Infatti l’Italia tra le economie avanzate 

europee è quella che ha visto crescere 

notevolmente il costo del lavoro rispetto 

alla produttività (tra il 1997 e il 2007 17 è 

aumentato del 18,5% a fronte di una crescita 

della produttività pari ad appena il 3,5%). 

Andamento inverso hanno avuto Francia 

e Germania: i transalpini hanno ridotto i 

costi dell'8% spingendo la produttività più 

in alto del 19%, a Berlino spese in calo del 

+ 

Algeria 

Egitto 

Russia 

Messico 

Brasile 

Attrattività1 Corea del sud Nigeria 

Potenziale mercato aggredibile in funzione di: 

- PIL reale 

- CAGR PIL atteso 

- Rischio paese 

- ... 

- 

- + 

9% e produttività in crescita del 25%. Dati 

che mettono più di un punto interrogativo 

sul futuro della nostra industria. Infatti ci si 

attende un costo del lavoro sostanzialmente 

stabile a fronte di una produttività in 

leggerissima crescita. 


16 Fonte: Fondazione Edison, stime Accenture, 2010 

17 Fonte: Confindustria, 2010 

India 

Cina 


Figura 5. Il valore intangibile dell'Italianità: due facce della stessa medaglia 

Il "lato oscuro" del Sistema Paese 

Clientelismo 

circa il 50% dei rettori universitari ha almeno un 

familiare stretto nella stessa università 

Corruzione 

nel 2009 le denunce per corruzione sono aumentate 

del 229% 

Furbizia 

sesto paese al mondo per numero di truffatori 

online 

Comportamenti opportunistici 

evasione fiscale stimata per il 2010 pari a 156 Mld € 

Assistenzialismo 

400.000 pensioni di invalidità 

false, finte o non dovute 

Immobilismo 

i laureati figli dei laureati guadagnano mediamente 

il 50% in più dei figli dei non laureati 

Superficialità 

solo il 63% degli italiani legge almeno un libro 

all‘anno, media europea 71% 

Scarsa percezione delle priorità 

il 30% della popolazione tra i 30 e 34 anni vive 

ancora in famiglia 

Fonti: "Il senso dell‘Italia" di Francesco Morace; Fondazione Edison 2009; ISTAT 2009, Il Sole 24Ore 


Complicità tra 

generazioni 

Pensiero fuori 

dagli schemi 

Capacità di 

adattamento 

Senso 

estetico 

Il valore intangibile dell'Italianità 

Salvaguardia delle tradizioni 

+25% di prodotti DOP e IGP rispetto alla Spagna 

Eccellenze artigiane 

primo paese in Europa per 

esportazioni nel settore dell‘artigianato 

Creatività 

l‘Italia possiede oltre il 50% dei beni culturali 

mondiali 

Imprenditorialità 

terzo paese in Europa per numero di imprese per 

abitante 

Eclettismo 

primo paese in Europa per spettacoli dal vivo ogni 

anno 

Capacità di cogliere le opportunità 

circa 200.000 imprese esportano all‘estero i propri 

prodotti 

Gusto per le cose fatte bene 

circa 3.000 musei su tutto il territorio nazionale 

4 "A" del Made in Italy 

saldo commerciale con l‘estero relativo ai 4 settori 

pari a 100 Mld$

La sfida per il futuro sarà la ricerca di 

nuove economie di scala attraverso la 

messa a fattor comune di servizi essenziali 

al supporto del business: dalle attività 

amministrative (tra il 2008 e il 2009 la 

lentezza dei processi al TAR è costata 33 

milioni di euro 18 ), alla ricerca di personale 

e gestione delle risorse umane, fino alla 

riformulazione dell’offerta dei servizi 

legali. Dall’altro lato il Sistema Paese 

deve imparare a diventare più organico, a 

cominciare dalla definizione di una strategia 

di comunicazione integrata che diffonda 

l’unicità dell’Italia: dalla sua cultura alla 

sua industria... ovvero il valore intangibile 

dell’Italianità. 

Sarebbe limitante definire l’essenza di un 

Paese e le sue caratteristiche prendendo solo 

in considerazione indicatori economici, un 

esercizio difficile che potrebbe tralasciare 

molti aspetti fondamentali, come la 

cultura e il modo di pensare, che poi si 

basano su storia, tradizioni e costumi. 

Ancora più difficile è farlo per l’Italia che 

sull’intangibilità ha fondato la sua storia 

millenaria: dalla creatività all’astuzia, 

dalla difesa delle tradizioni alla capacità di 

adattamento fino all’amore per il senso estetico. 

Per affrontare un’analisi del modo di 

vivere italiano, occorre affrontare con 

capacità interpretativa una serie di variabili 

indipendenti che ci caratterizzano in modo 

intrinseco e che, come ci viene spesso 

riconosciuto dai concittadini europei, ogni 

volta presentano un aspetto deplorevole 

e uno eccezionale, una degenerazione e 

allo stesso tempo un inestimabile valore 

intangibile. 

Pensiamo alla complicità tra generazioni, 

una sottile condivisione del modo di sentire e 

di capire il presente tra persone accomunate 

dallo stesso bacino anagrafico: si tratta di 

un approccio psicologico e sociale che ci ha 

consentito nei secoli di difendere la nostra 

tradizione, fatta di eccellenze artigiane, di 

genius loci riconosciuti come eccellenza 

unica. Ebbene, questo comportamento 

difensivo porta con sé anche un aspetto 

degenerativo, che si traduce in clientelismo e 

corruzione. 

Gli altri Paesi spesso guardano al popolo 

italiano con curiosità, cercando di leggere 

attraverso i comportamenti che emergono 

dalle pagine dei giornali: ne nasce una figura 

prismatica, poco catalogabile a standard 

internazionali. 

Come spiegare – per esempio – a un 

marziano che siamo il sesto Paese al mondo 

per numero di truffatori online 19 , che nel 

2010 abbiamo evaso tasse per 156 miliardi 

di euro 20 e allo stesso tempo abbiamo oltre 

il 50% di tutti i beni culturali del mondo 

e occupiamo il terzo posto in Europa per 

numero di imprese per abitante. Come 

interpretare e illustrare la nostra straordinaria 

capacità di adattamento, forse nata da secoli 

di dominazioni di tante culture internazionali, 

che da un lato ci porta ad avere oltre 400.000 

finte pensioni di invalidità e un immobilismo 

generazionale impressionante (i figli di 

laureati – a parità di livello – guadagnano in 

media il 50% in più dei figli di non laureati), 

dall’altro lato ci pone come primo paese in 

Europa per spettacoli annui dal vivo e 200 

mila imprese capaci di esportare con successo 

i propri prodotti? 

L’Italia, prima per senso estetico, ha un 

altissimo valore di superficie, ma questa 

straordinaria abilità, vista in ottica negativa, 

mostra un profondo gap culturale, una 

mancanza di approfondimento, una 

"toccata e fuga" semantica: basti pensare ai 

pochissimi lettori (solo il 63% degli italiani 

legge almeno un libro l’anno), a fronte dei 3 

mila musei presenti sul territorio. 

Se siamo bravi nei settori dove il senso 

estetico ha assunto un’importanza 

determinante negli ultimi decenni, le 

celebri 4 ‘A’ (Abbigliamento, Automazione, 

Arredamento, Alimentare), ci troviamo anche 


19 Fonte: Symantec, 2009 

20 Fonte: KRLS Network of Business Ethics, 2010 


Lontani dall’indipendenza 

energetica, con tanto 

desiderio di sostenibilità 


a dover affrontare la paura generazionale 

e il basso reddito che porta il 30% della 

popolazione, giovani tra i 30 e i 34 anni, a 

rimanere a vivere in famiglia. 

Accento sull’Italia vorrebbe comprendere 

senza preconcetti gli elementi dell’Italianità 

tra loro discordanti, interpretarli e 

rileggerli con l’obiettivo di trarre elementi 

caratterizzanti capaci di predire e 

immaginare comportamenti e stili di vita 

dell’Italia del prossimo futuro. Vogliamo 

uscire dagli schemi, per capire i segnali 

deboli della nostra nazionalità che 

diverranno elementi forti capaci di far 

riflettere le imprese italiane sul modo di 

operare e di proporsi. 

Di certo c’è bisogno di maggiore 

consapevolezza, di più orgoglio nel capire 

che il modello italiano ha resistito anche 

meglio di altri alla crisi internazionale 

perché ha in sé un codice genetico che 

è in linea con tanti cambiamenti. Manca 

solo la consapevolezza e quindi la cultura 

d’impresa che possa in qualche modo 

trasformare le straordinarie opportunità e 

potenzialità di cui il Paese dispone attraverso 

capacità che sono universali e legate 

all’internazionalizzazione: non possiamo non 

essere dove ci desiderano, non possiamo non 

essere dove ci adorano. 

2.2.3 Il dilemma dei talenti 

La fuga dei cervelli è uno dei temi più 

discussi degli ultimi anni, spesso tuttavia le 

iniziative volte all’analisi e alla risoluzione di 

questo fenomeno, che si traduce in profonda 

perdita di valore e competitività nel medio 

periodo, non superano i tradizionali elementi 

di base del problema: un sempre più limitato 

ricorso all’investimento in ricerca e sviluppo 

che tuttavia si confronta con l’altissima 

qualità dei nostri ricercatori. Un’Italia che 

non solo non sa trattenere i nostri talenti, 

ma nemmeno ne attrae dall’estero. 

A complicare la situazione anche una serie 

di evidenze che mostrano un Paese lento, 

chiuso, poco attento alle diversità e ai 

valori individuali che ognuno può portare 

alla società: ad esempio il 3% di donne nei 

comitati esecutivi delle principali società 

è un dato che stride con l’11% tedesco, 

il 24% svedese e il 32% norvegese. Un 

problema complesso perché continua a 

dividere. Infatti vi è chi è contrario allo 

strumento delle quote rosa perché impone 

una discriminazione di genere e quindi è 

lontano da una logica meritocratica, ma 

una soluzione deve essere trovata perché è 

evidente che nel 2010 le donne non possono 

più occupare un ruolo marginale nella 

società.

Un altro problema è legato ai risultati della 

nostra scuola, un tempo invidiata in tutto 

il mondo e che oggi inizia a mostrare le 

prime crepe. Nel 2003 i risultati ai Pisa, test 

internazionale per la comparabilità della 

qualità scolastica 21 , ha posizionato i 15enni 

italiani dietro agli Stati Uniti, al Giappone e 

al Canada. 

Ancora una volta questo panorama negativo 

si sposa con elementi paradossali: solo nel 

2008 abbiamo avuto 35 progetti finanziati 

dall’European Research Council contro i 28 

dell’Inghilterra, i 32 della Francia e i 40 della 

Germania 22 . 

Un risultato che ha dell’incredibile se 

pensiamo quanti siano i ricercatori italiani 

emigrati all’estero in cerca di migliori 

condizioni economiche e di più libertà. Il 

19% dei ricercatori nostrani cerca fortuna 

all’estero, mentre il nostro Paese ospita solo 

lo 0,7% dei ricercatori Ocse 23 . Un quadro a dir 

poco desolante, se comparato alle potenzialità 

intrinseche delle nostre migliori menti. 

Per cambiare marcia, per guadagnare 

attrattività bisogna forse iniziare con 

l’incentivare la presenza di donne ai vertici 

delle nostre aziende, utilizzando sia leve 

tradizionali (miglioramento del rapporto 

lavoro/famiglia) che di rottura, come 

facilitatori in grado di garantire vantaggi 

temporanei per accedere alla classe dirigente. 

Nell’ambito delle piccole e medie imprese 

spesso manca una sovrastruttura che si 

occupi delle attività di recruiting (spesso i 

neolaureati neppure sanno che un’azienda 

cerca personale qualificato), formazione 

e trattenimento di talenti, attraverso una 

serie di progetti di scambio con realtà 

internazionali. Ancora una volta, basterebbe 

smettere di guardare solo al proprio interesse 

e pensare più in grande, cominciando a 

utilizzare di più i poli di ricerca scientifica, 

creando maggiore interazione con gli istituti 

universitari: in questo caso una relazione con 

le fonti di istruzione, basata sulla definizione 

dei programmi e sui valori legati ai risultati 

del curriculum studiorum, porterebbe 

a un maggiore incontro tra domanda e 

offerta nell’ambito del mercato del lavoro. 

Naturale conseguenza di tale relazione 

virtuosa sarebbe quella di sviluppare un 

sistema retributivo legato al vero rapporto 

tra produttività e qualità delle risorse e ai 

risultati raggiunti. 

2.2.4 Il nodo delle infrastrutture e 

dell'ambiente 

La carenza di un sistema capillare ed 

efficiente di infrastrutture rappresenta un 

problema cronico del nostro Paese che rischia 

di diventare strutturale al fine di preservare 

la nostra capacità di competere nei mercati 

internazionali. Non abbiamo infrastrutture 

adeguate a sostenere la crescita economica, 

investiamo troppo poco e spesso i progetti 

restano fermi sulla carta e ancora peggio 

siamo estremamente dipendenti dalle 

importazioni in materia di energia. 

L’indipendenza resta un lontano miraggio. 

Mentre ancora discutiamo del futuro 

nucleare dell’Italia senza aver raggiunto 

alcun accordo, nel 2009 abbiamo comprato 

dall’estero l’88% dei nostri consumi contro il 

62% della Germania, il 52% della Francia e il 

22% dell’Inghilterra 24 . 

A ciò si aggiunge l’ultimo posto anche negli 

investimenti per le infrastrutture: appena il 

2,2% del PIL contro il 3,2% della Francia, il 

3,8% della Spagna e il 5,4% dell’Irlanda 25 . 

Bastano queste considerazioni per 

capire l’importanza della promozione di 

nuovi modelli di prodotto e di business 

ecosostenibili. C’è sempre maggiore richiesta, 

non solo da parte di grandi ambiti associativi 

e movimenti di pensiero, ma anche da parte 

degli stessi consumatori, di fruire di prodotti 

e servizi capaci di stimolare l’adozione di 

un ruolo attivo (prosumer) nella difesa 

dell’ambiente e del risparmio energetico. 

21 Fonte: US Department of Education, 2008 

22 Fonte: European Research Council, 2008 

23 Fonte: Università Bocconi, 2008 

24 Fonte: Istat, 2009 

25 Fonte: Ibidem 


Per il futuro ci immaginiamo forme sempre 

più diffuse di “autoproduzione” di energia, 

magari sfruttando fonti rinnovabili, 

immettendo nella rete a beneficio della 

comunità il proprio surplus di consumo. 

Sul fronte finanziario questo quadro 

potrebbe poi stimolare la realizzazione 

di grandi strutture d’interesse pubblico 

attraverso la creazione di consorzi tra privati, 

o tra pubblico e privato, come è stato in 

alcune città italiane con la rete di fibra ottica. 

2.2.5 Il Welfare e lo Stato del futuro 

L’evoluzione demografica del nostro Paese 

apre interrogativi molto importanti sulla 

sostenibilità nel nostro sistema di welfare. Se 

da un lato il nostro sistema pensionistico è, 

per certi versi, uno dei più invidiati al mondo 

poiché garantisce a tutti un trattamento 

dignitoso, dall’altro è evidente che la spesa 

debba essere in qualche modo ottimizzata, 

anche perché già oggi pesa per il 14% del 

PIL contro il 12,4% della Francia, l’11,4% 

della Germania e il 5,7% dell’Inghilterra 26 . 

Tuttavia non è solo il sistema pensionistico 

a generare scarsa efficienza. Guardare 

alla burocrazia, pensiamo solo a titolo 

esemplificativo all’organizzazione del 

sistema giudiziario, non fa sorridere. In Italia 

un processo civile dura in media 1.200 giorni, 

in Francia 330 e nel Regno Unito 220 27 . Un 


trend che si manifesta anche nella facilità 

(o meglio difficoltà) ad avviare e condurre 

un’attività d’impresa. Al primo posto nel 

ranking mondiale 28 c’è Singapore, gli Stati 

Uniti si fermano al quarto seguiti dal Regno 

Unito. Più staccati Germania (25°) e Francia 

(31°). L’Italia non va invece oltre la 78esima 

posizione (la stessa che occupava la Nuova 

Zelanda nel ranking Fifa prima dell’ultimo 

mondiale e prima di eliminarci). Questo è 

un problema che frena la competitività del 

Paese e che è oggetto di dibattito per la 

riforma dell’articolo 41 della Costituzione 

proprio per agevolare la creazione di nuove 

imprese e semplificare i rapporti con la 

Pubblica Amministrazione. 

In attesa di capire cosa accadrà, è evidente 

che questa situazione impatterà sul modo 

di fare impresa nel futuro, soprattutto nei 

rapporti con lo Stato. Di sicuro aumenterà 

la richiesta di tracciabilità e di trasparenza 

sulla spesa e più in generale sulla gestione 

pubblica. Ci sarà spazio per chi sarà in 

grado di supportare le amministrazioni 

pubbliche nel processo di sburocratizzazione 

ed efficientamento ed è probabile (e anche 

auspicabile) la nascita di nuove forme 

collaborative tra pubblico e privato per 

favorire, ad esempio, la diffusione di forme 

di previdenza complementare in grado di 

compensare alla sempre minore sostenibilità 

del sistema pensionistico statale. 

Quindi anche se al momento i fondi 

pensione sono realtà che ancora stentano ad 

affermarsi nel nostro sistema, prevediamo un 

forte aumento delle sottoscrizioni favorite 

anche da campagne sempre più insistenti di 

sensibilizzazione da parte dello Stato. 

2.3 L’innovazione tecnologica 

Tra le dimensioni abilitanti del cambiamento 

l’innovazione tecnologica rappresenta la 

spinta più evidente per generare grandi 

mutamenti radicali. Tuttavia è bene riflettere 

sul valore intrinseco alla dimensione: non 

è infatti l’innovazione in sè a cambiare le 

regole del gioco, ma è il numero di utenti 

che a essa accede che la rende un fenomeno 

pervasivo e a tratti rivoluzionario. Pensiamo 

all’esempio più banale di tutti: il telefonino. 

Non è solo lo strumento a essere di per sé 

un elemento nuovo entrato a far parte della 

nostra vita quotidiana, ma ancor di più il suo 

utilizzo, che accomuna quasi il 90% degli 

italiani e che ha cambiato il nostro modo di 

vivere. Sempre reperibili e immediatamente 

pronti a comunicare, gli italiani hanno 

scoperto un nuovo stile quotidiano. 

Sulla base di questa riflessione semplice 

ma efficace, è facile spiegare perché 

Accento sull’Italia ritiene importante 

osservare le ragioni per cui alcune 

innovazioni più di altre hanno cambiato

profondamente le regole del gioco in 

moltissimi settori. 

Le innovazioni tecnologiche portano 

quindi con sé un contributo fondamentale 

per ridefinire le logiche competitive e 

creare nuove opportunità di mercato. Ciò, 

comunque, dipende dal superamento del 

"tipping point": il punto in cui l’adozione 

dell’innovazione raggiunge la massa critica 

in un modo così pervasivo da modificare 

gli stili di vita e, di conseguenza, da 

abilitare un cambiamento nelle modalità 

di generazione di valore nei settori in cui 

nasce, modificando per sempre gli equilibri 

competitivi. Ecco perché le innovazioni 

impiegano anche diversi anni prima di 

esprimere tutto il loro potenziale: internet 

è esploso nel 1995, Facebook ha impiegato 

diversi anni prima di vedere la luce. 

Lo stesso si può dire delle Città Intelligenti, 

le ormai famose Smart City: si tratta di 

innovazioni che potrebbero cambiare di 

nuovo le nostre vite, la nostra percezione dei 

consumi energetici, ma che per il momento 

restano destinate a essere applicate in 

poche città pioniere dello sviluppo urbano 

sostenibile. Solo quando anche le nostre 

città, la città in cui viviamo, diventeranno 

“smart” potremo comprendere il valore 

aggiunto di un modo di vivere sostenibile, 

com’è avvenuto ad Amsterdam. 

Figura 6. Innovazione tecnologica: curva di diffusione 

Numero utenti 

Smart 

City 

Smart 

Grid 

Esperti 

Tempo 

Broker Pragmatici Conservatori 

Riteniamo quindi che l’analisi di alcuni casi 

di successo possa facilitare la comprensione 

del legame che esiste tra tecnologia e 

fenomeni sociali al fine di comprendere 

fino in fondo la portata del cambiamento 

derivante dall’innovazione tecnologica. 

2.3.1 Gli italiani e l’innovazione 

tecnologica: i fenomeni Facebook e 

iPhone 

Negli anni '90 internet è diventato un 

fenomeno globale con oltre 2 miliardi di 

utenti connessi alla fine del 2009 29 entrando 

nella vita di tutti i giorni e cambiando anche 

il modo di rapportarsi con gli altri: basti 

pensare che secondo le ultime ricerche il 

Tipping 

Point X 

Paperless 

organization 

iPhone 

95% degli utenti distribuisce più l’indirizzo 

email che il numero di telefono. Una serie 

di evidenze che Mark Zuckerberg, il padre 

di Facebook, ha saputo con la sua creatura 

legare all’unisono con i trend emergenti della 

società: l’aumento del numero di attività 

quotidiane e un ritmo di vita sempre più 

frenetico, ma anche l’aumento delle persone 

in mobilità quotidiana e dei single. Facebook 

ha saputo cavalcare un trend sociologico, 

soddisfando bisogni reali che stavano 

emergendo nella società post moderna. 

26 Fonte: OCSE, 2009 


28 Fonte: World Bank, 2010 

29 Fonte: Morgan Stanley, 2009 

Facebook 


È diventato un fenomeno globale 15 anni 

dopo l’affermazione di internet perché ha 

sfruttato la pervasività del web integrando i 

social trend globali nella propria catena del 

valore per aiutare le persone a mantenere i 

contatti e condividere esperienze in maniera 

facile e soprattutto veloce. 

I risultati sono arrivati in pochi anni: nel 

2010 Facebook ha superato per numero di 

visite Google diventando il primo sito negli 

Stati Uniti. 

Coniugare social trend con innovazione 

tecnologica è stato uno dei segreti del 

successo di Steve Jobs per rivoluzionare il 

settore della telefonia mobile, cogliendo 

ancora una volta il momento giusto, 

cavalcando un nuovo paradigma del 

cambiamento nel momento in cui il 

telefonino era diventato una semplice 

commodity, mentre il pubblico chiedeva 

e cercava qualcosa di nuovo. E Steve Jobs 

ha inventato qualcosa di nuovo che si 

chiama iPhone, quasi una killer application 

nel mondo della comunicazione mobile, 

sfruttando un mix vincente di innovazione 

tecnologica, capacità di marketing e 

di cogliere l’evoluzione sociale, grazie 

all’intuizione di un ambiente di sviluppo 

aperto dove i clienti, nell’era della 

condivisione, sono liberi di sviluppare nuove 

applicazioni a piacimento con un chiaro 


modello di premi e ricompense per i progetti 

portati a termine. 

Come si pongono gli italiani di fronte a 

questi fenomeni? 

Da sempre popolo caratterizzato da 

grande necessità di interazione sociale e 

con un bisogno naturale di comunicare e 

condividere le proprie esperienze, hanno 

da subito garantito un successo di notevoli 

proporzioni. La diffusione nell’adozione di 

queste nuove tecnologie ha superato ben 

presto il tipping point, facendo dell’Italia 

il paese dove i contatti Facebook sono 

aumentati di più al mondo (tra il 2008 e il 

2009 del 135% 30 ), e le vendite di iPhone 

hanno raggiunto nei primi 12 mesi le 800 

mila 31 unità, il terzo mercato d’Europa per 

l’azienda di Cupertino. Senza dubbio questo 

nuovo modo di esprimersi, immediato e 

in ogni luogo, ha già cambiato gli stili 

di vita, soprattutto dei giovani, e sta già 

contribuendo anche nel nostro paese allo 

sviluppo di modelli di business fondati 

sempre più su processi di condivisione e cogenerazione 

con i propri clienti. La frontiera 

della condivisione è rappresentata dal 

social network georeferenziato, ovvero un 

social network che permette di condividere 

la propria posizione, le foto, le attività e 

una "mappa sociale" con gli amici. In altri 

termini, alcuni player negli Stati Uniti, 

FourSquare ad esempio, hanno lanciato 

un servizio che permette di “taggarsi” o 

“taggare” gli amici in un luogo. Le esperienze 

sono ancora in fase di start up, con utenti 

che non superano le 100.000 unità, ma il 

lancio di questi servizi da parte di Facebook 

fa pensare a una loro esplosione, anche 

se rimangono molti dubbi sulla privacy. Le 

potenzialità di questi nuovi social network 

sono soprattutto nella promozione di eventi: 

quando un utente fa il “check-in” in un 

luogo, automaticamente viene avvisato 

degli eventi e delle promozioni dei partner 

commerciali disponibili nella sua zona, 

compresi ad esempio alberghi o biglietti del 

cinema e di concerti. 

2.3.2 Scenari futuri 

L’esplosione di Facebook, dei social network, 

ma anche il successo di Apple con iTunes 

prima e iPhone poi, ha aperto una serie di 

interrogativi sul futuro dell’innovazione 

tecnologica, su quale sarà la prossima 

rivoluzione. Almeno per il momento la 

risposta rimane sempre la stessa: internet. 

La rete è ancora quella che gli inglesi 

chiamano la “next big thing” perché 

all’orizzonte non si vede nulla di 

paragonabile, nulla che possa avere il suo 

stesso effetto dirompente, ma soprattutto 

perché le vere potenzialità del web sono 

rimaste ancora inesplorate, altrimenti 

non si spiegherebbero una serie di recenti

fenomeni, come i social network e il web 2.0. 

Il futuro sarà quindi ancor di più all’insegna 

di un unico grande villaggio globale, quello 

che già a metà degli anni '60 era teorizzato 

da Marshall McLuhan (sociologo canadese 

che già nel 1964 parla di "villaggio globale" 

analizzando gli effetti della tecnologia sui 

cambiamenti dei modi di vivere dell'uomo). 

In questa storia assume grande importanza 

un elemento fondamentale: la penetrazione 

della rete. In Italia è ancora bassissima, 

soprattutto se comparata al resto del mondo 

e quindi gli accessi non potranno che 

aumentare, sia grazie all’utilizzo di nuovi 

strumenti che permettono di connettersi 

più semplicemente, sia per una questione 

generazionale. I nati negli anni duemila sono 

la prima internet generation, la generazione 

cresciuta quando la rete già esisteva e che 

della rete proprio non può fare a meno, la 

stessa che ha libero accesso a tutto e subito. 

La prima conseguenza di questo fenomeno 

è proprio la disponibilità della tecnologia, 

la caduta del concetto di proprietà: la 

tecnologia oggi è di tutti, la capacità di 

elaborazione non ha più una collocazione 

fisica definita, anzi è come se galleggiasse 

nell’etere a disposizione di chiunque voglia e 

sappia sfruttarla. E quindi l’evoluzione della 

conoscenza in questa direzione è al centro 

del modo di fare business, di cambiare, di 

progredire: i segmenti verticali di business 

Figura 7. Innovazione tecnologica: i principali trend 

Molecular 

diagnostics 

Bioinformatics 

Smart grid & building 

Smart City 

Comunicazione 

e collaborazione 

virtuale 

Convergenza tra 

biotecnologie e 

nanotecnologie 

Social networking 

Energia rinnovabile 

ed efficiente 

Convergenza 

della 4C 

evolvono in ecosistemi e l’innovazione 

tecnologica è il potenziale collante per una 

nuova piattaforma comune. 

Oltre il digitale, è bene considerare 

l’innovazione che si muove anche su 

canali fisici nel coinvolgere l’uomo in una 

progressiva convergenza tra bit e atomi, 

una strada che attraverso le biotecnologie 

apre una nuova frontiera per la medicina, 

dischiudendo questioni etiche fino a oggi 

Trend 

tecnologici ad 

alto impatto 

nei prossimi 

anni 

Internet 

Computing 

Mobile 

quasi sconosciute. A cominciare dalla 

mappatura completa del dna e dei codici 

genetici. 

È dato di fatto che quando oggi si parla di 

tecnologia, la generale sensazione non è più 

quella di una fredda distanza: viviamo la 

blogsfera, siamo sempre più sensibili verso 

30 Fonte: Azpoint.it, 2009 

31 Fonte: Gartner, 2009 

Virtualizzazione della capacità 

elaborativa 

Analytics 

Nuova 

interattività 

Evoluzione degli 

strumenti di 

analisi 

Aumento 

esponenziale dei 

dati disponibili 

Device come 

piattaforme verso il 

mondo 

Connettività a banda 

larga e low cost 


le tematiche ambientali e appaiono sempre 

più numerose le opportunità offerte dalla 

tecnologia per vivere in modo più attento e 

sostenibile. 

Oggi, insomma, sono chiari a tutti i benefici 

dell’automazione: più tempo a disposizione, 

più informazione e condivisione, minore 

impatto sull’ecosistema. In una frase, 

evoluzione come driver innovativo per le 

imprese sostenibili. 

Infine, sono riassunte nelle pagine seguenti 

le principali frontiere legate all’innovazione 

tecnologica che avranno un forte impatto 

anche nella definizione delle strategie di 

business per i prossimi anni: dalla nuova 

interattività ai device come piattaforma 

verso il mondo, dall’energia rinnovabile 

all’evoluzione degli strumenti di analisi. 

2.3.3 Internet computing 

Muovere le cose in rete con le dita, spostarle, 

ruotarle per arrivare alla soluzione più 

congeniale non è solo più una prerogativa 

dei film di fantascienza come Minority 

Report. Infatti, in comune con la pellicola 

di qualche anno fa, oggi abbiamo a 

disposizione una nuova interattività. Sembra 

passata un’eternità, eppure solo 30 anni 

fa l’interfaccia tra utente e pc era una 

schermata di solo testo con cui si interagiva 


tramite tastiera unicamente per creare 

contenuti. Si pensava che si fosse giunti al 

massimo grado di semplicità tecnologica. 

Poi sono arrivate le immagini grafiche, il 

mouse e internet per comunicare con il 

mondo intero. Oggi l’interfaccia è "touch", 

bastano le dita per poter consultare i 

contenuti richiesti. La pervasività di questa 

nuova interazione è tale che, per esempio, 

già le nuove generazioni trovano scomodo e 

difficile l’utilizzo di supporti hardware come 

mouse e tastiere. 

Dopo la virtualizzazione di questi accessori 

il prossimo passo sarà quello della completa 

virtualizzazione della capacità elaborativa, 

oggi ancora chiusa in un cerchio di device 

che presto verrà aperto con notevoli impatti 

sul mondo degli affari. 

I canali virtuali potranno essere rilanciati 

con forze fresche facendo leva sulla nuova 

concezione dell’interfaccia utente (Natural 

User Interface) che risulta più accessibile 

grazie anche al dialogo vocale e touch. 

A questo seguirà una rinnovata spinta 

alla digitalizzazione dei processi e anche 

una trasformazione delle risorse e delle 

infrastrutture di computing in servizi a 

pagamento pay-per-use con la conseguente 

possibilità di variabilizzare i costi tecnologici. 

2.3.4 Analytics 

Uno dei problemi più rilevanti delle imprese 

moderne è la gestione dell’enorme quantità 

di dati raccolti ogni giorno, la loro analisi 

e soprattutto il loro utilizzo a supporto 

delle decisioni aziendali. Numeri che negli 

ultimi anni sono cresciuti vertiginosamente, 

richiedendo sforzi sempre maggiori sia in 

termini di investimento economico che 

di risorse umane impiegate. Si pensi ad 

esempio che in cinque anni le tipologie di 

dati a disposizione delle aziende relative 

ai comportamenti dei consumatori sono 

passate da 10 mila a oltre 60 mila. 

Eppure solo una minima parte di questa 

conoscenza viene utilizzata per prendere 

decisioni di primo livello, segnale che 

mostra quanto sia sempre più complicato 

filtrare le informazioni importanti da quelle 

che non lo sono. 

Bisogna immaginare di avere davanti un 

iceberg, dove la decisione di business è solo 

la punta che emerge insieme alle evidenze 

quantitative apparse grazie all’accesso a 

un set selezionato di dati. Resta sommersa 

invece una parte enorme e altrettanto 

importante legata alla gestione del dato: la 

sicurezza, la qualità e l’integrazione finale 

del dato stesso che arriva sul tavolo del CEO.

L’impatto più immediato dell’evoluzione 

degli analytics porterà a un aumento della 

conoscenza reale del cliente più facilmente 

condivisibile in modo virtuale tra appartenenti 

allo stesso ecosistema di business. 

È anche immaginabile un’unificazione 

delle diverse viste di analisi per creare 

una semplice e unica versione della verità, 

fino alla valorizzazione dell’interattività 

semplificata per la raccolta e l’analisi di 

nuove categorie di dati, dai social network al 

mobile più in generale. 

2.3.5 Mobile 

Le previsioni lasciano poco spazio ai dubbi: 

entro 5 anni la navigazione internet via 

mobile supererà quella dei tradizionali pc 

da scrivania 32 . Un’affermazione coraggiosa, 

ma che alla luce degli ultimi dati sembra 

incontrovertibile: nei primi 5 anni dal 

debutto sul mercato, nel 1999, American 

Online (Aol), il provider per i tradizionali 

desktop pc aveva raggiunto 20 milioni di 

abbonati, nel 2004 Ntt, il primo esperimento 

di internet mobile era arrivato a 40 milioni, 

e Netscape sempre nel 1999 sfiorava i 50 

milioni di utenti 33 . 

Oggi, iPhone e iTouch insieme, a 3 anni 

dal debutto sul mercato hanno già 85 

milioni di abbonati. Numeri stratosferici a 

dimostrazione che la rete sarà sempre più 

in movimento e sempre meno ancorata alla 

fibra di casa. Per spiegare la progressione, 

anzi lo scatto imperioso, bisogna leggere i 

numeri alla voce costi: il prezzo della banda 

larga è crollato e se prima la visione in 

streaming di un film con il gsm costava 270 

dollari, con l’Umts bastano 5 centesimi. 

Per non perdere importanti opportunità di 

crescita è allora fondamentale ripensare i 

tradizionali modelli di business per cogliere 

le opportunità derivanti dai bisogni mobili. 

Un esempio interessante riconduce 

all’utilizzo delle nuove piattaforme mobili 

per lo sviluppo di servizi bundled e di un 

ecosistema di partner e alleati. Un’altra 

riflessione nasce dalla possibilità del rilancio 

dell’automazione mobile a favore delle reti di 

vendita, grazie alla migliore maneggevolezza 

dei device e ai minori costi di connettività. 

2.3.6 La convergenza delle 4C 

La convergenza delle 4C, Comunicazione, 

Collaboration, Contenuti e Community, 

sostenuta dallo sviluppo della realtà virtuale 

e dal boom dei social network ha cambiato 

il modo di lavorare, in autonomia e in team. 

Se prima i rapporti di forza tra azienda e 

cliente erano esclusivamente gerarchici e 

monodirezionali, stiamo ora vivendo una 

fase collaborativa e bidirezionale. Le imprese 

sono più aperte ai suggerimenti degli utenti 

(e sensibili alle loro necessità), gli utenti si 

sentono parte di una community. Lo stesso 

vale per la collaborazione che da fisica e 

manuale, fatta cioè solo di incontri de visu, è 

diventata virtuale e automatica, con ricadute 

evidenti sulla nuova organizzazione del 

business. È dunque possibile sperimentare 

nuovi modelli di marketing e di produzione 

che implichino la diretta collaborazione 

con il cliente. Allo stesso tempo è facile 

immaginare una diffusione di modelli di 

comunità virtuali e social network anche 

nella sfera professionale oltre che privata, 

grazie anche all’impatto sulla società delle 

nuove generazioni, grandi utilizzatrici di 

tecnologia. È possibile quindi prevedere un 

rapido consolidamento di nuovi strumenti 

per agevolare la collaborazione virtuale, lo 

scambio di informazioni e la comunicazione 

remota tra domanda e offerta, tra clienti e 

manager delle aziende. 

2.3.7 Una leadership inaspettata: le 

nanotecnologie 

Biotecnologie e nanotecnologie sono 

due settori molto innovativi dove l’Italia 

primeggia, nonostante i forti limiti dettati 

dalla mancanza di finanziamenti nella 

ricerca scientifica. 

32 Fonte: Morgan Stanley, 2009 

33 Fonte: Repubblica.it, 2008 

34 Fonte: Ernst & Young, 2010 


In media ogni dipendente di un’azienda 

biotech in Italia garantisce un fatturato di 

290 mila euro, poco alle spalle degli inglesi 

che valgono 300 mila euro, ma decisamente 

davanti a Olanda (190 mila euro) e Francia 

(130 mila euro) 34 . 

A questo va aggiunto che difficilmente 

le nanotecnologie faranno passi indietro 

perché si tratta di scoperte che per l’uomo 

rappresentano la capacità – fino ad oggi 

riservata alla natura – di costruire sistemi 

profondamente diversi con proprietà e 

funzioni imposte dal dettaglio della forma e 

della composizione sulla scala del nanometro. 

Come a dire che consentono all’uomo di 

superare frontiere tradizionalmente chiuse, 

rendendolo capace di controllare nuovi 

aspetti della natura come mai prima gli 

era stato permesso. Una sensazione che 

genera talvolta perplessità e paure, ma allo 

stesso tempo estremamente interessante in 

prospettiva industriale. 

Per esempio in orbita farmaceutica 

l’avanzamento della mappatura del genoma 

permetterà di essere sempre più vicini 

alla personalizzazione dei farmaci. Si 

tratta, tuttavia, di metodologie innovative 

che richiedono nuovi paradigmi di 

standardizzazione e certificazione per essere 

accettate dal mercato. 


In questo senso bisogna considerare che lo 

sviluppo di un settore così delicato avrà, 

inevitabilmente, significativi risvolti etici e 

regolamentativi che potrebbero impattare 

in modo radicale sugli scenari evolutivi 

di queste tecnologie. L’Italia dovrà essere 

pronta ad affrontare questa evoluzione 

storica, senza violare principi etici e 

continuando ad essere pioniera in questo 

ambito. Una sfida che le aziende italiane 

hanno già raccolto e per la quale possono 

giocare un importante ruolo di innovatori. 

2.3.8 L’energia pulita 

L’impatto non si vede ancora, ma già si 

può percepire tra l’opinione pubblica e 

nelle grandi conferenze internazionali. 

La svolta dell’energia rinnovabile arriverà 

inesorabilmente nei prossimi anni, 

quando le riserve di petrolio inizieranno 

a diminuire e i livelli di inquinamento 

saranno insopportabili. Il primo obiettivo 

importante è fissato per il 2020, e nessuno 

può permettersi di arrivare impreparato 

all’appuntamento: nei prossimi 10 anni le 

emissioni di anidride carbonica verranno 

ridotte di 55-75 milioni di tonnellate 35 , 

un’operazione che sarà raggiunta con la 

produzione di “energia pulita”. 

Il primo passo sarà quello del progressivo 

passaggio dalle reti tradizionali alle smart 

grid che di fatto sono l’evoluzione dei tralicci. 

Cosa cambierà? Prima di tutto i generatori 

d’energia non saranno più centralizzati, 

ma piuttosto decentrati, diremo addio al 

prezzo unico per abbracciare delle vere 

e proprie quotazioni che oscilleranno in 

tempo reale. L’affidabilità del sistema 

non sarà solo frutto di una stima, ma sarà 

calcolata immediatamente e precisamente. 

Infine la gestione dell’energia non sarà solo 

reattiva, piuttosto proattiva e predittiva per 

anticipare quelle che potrebbero essere le 

criticità del sistema. 

In un contesto in così rapida evoluzione, 

vi è la concreta possibilità di guadagnare 

posizioni dominanti di first mover, godendo 

di un vantaggio competitivo invidiabile in 

termini di adozione e sviluppo di prodotti e 

servizi “green”, nel rispetto dell’ambiente. 

È quindi auspicabile che imprese e manager 

si muovano proprio per sviluppare prodotti, 

servizi e comportamenti atti a migliorare 

gli impatti negativi sugli ecosistemi. Una 

strategia che permetterebbe anche di 

guadagnare punti importanti sul fronte della 

reputazione: il tema ambientale è infatti 

sempre più sentito tra i consumatori. 

35 Fonte: stime Accenture 2010


I nuovi paradigmi del cambiamento 

40 I Accento sull'Italia • I nuovi paradigmi del cambiamento

Accento sull’Italia vuole immaginare una 

finestra temporale di medio termine, tra 

i 3 e i 5 anni, per comprendere i segnali 

socio-economici che potrebbero avere 

grandi impatti sul futuro. Non ci aspettiamo 

nessuno stravolgimento per domani, ma è 

altrettanto evidente che si tratta di tendenze 

e di spinte dal basso che non possiamo 

permetterci di ignorare. Ecco perché Accento 

sull’Italia giunge alla definizione di quattro 

paradigmi. 

Quattro tendenze di innovazione e 

cambiamento, quattro direttive che crediamo 

debbano essere motivo di approfondimento 

e di attenzione per tutti coloro che guidano 

le aziende in Italia. Crediamo che, per il Top 

Management, rileggere le agende secondo 

i quattro paradigmi sia un modo diverso di 

affrontare il futuro e uno spunto laterale 

utile nella stesura dei nuovi piani strategici 

delle loro aziende. 

I paradigmi del cambiamento analizzati 

da Accento sull’Italia sono la risposta 

di Accenture a quanti si chiedono come 

cambierà la mission delle nostre imprese, 

un’operazione che abbiamo completato 

studiando i trend e le nuove dimensioni 

abilitanti che caratterizzano e condizionano 

la quotidianità. 

Figura 8. I nuovi paradigmi del cambiamento di Accento sull'Italia 

Trust&Sharing 

Lealtà e Condivisione 

Quick&Deep 

Velocità e Incisività 

Crucial&Sustainable 

Rilevanza e Sostenibilità 

Unique&Universal 

Unicità e Universalità 

Un lavoro che Accenture ha avviato 

sviluppando un osservatorio internazionale 

sulle tendenze di consumo e creando 

un gruppo di lavoro che comprende i 

propri migliori consulenti (Think Tank 

Accenture) e che ha lavorato facendo leva 

sulle conoscenze e l’esperienza maturata 

direttamente insieme alle aziende clienti. 

Siamo partiti da evidenze concrete, 

dall’osservazione di elementi quantitativi 

e qualitativi già in essere, per arrivare 

a definire le essenze del cambiamento: 

imitando in qualche modo il lavoro dello 

scultore che dalla forma grezza arriva 

a un’opera completa, curata in ogni 

particolare, per giungere alla definizione dei 

paradigmi del cambiamento. 

Convergenza del rapporto tra consumatore e azienda attraverso una nuova 

catena del valore basata sulla lealtà e sulla condivisione tra clienti e aziende 

Richiesta di prodotti e servizi che soddisfino in maniera pragmatica, incisiva 

e "in un istante" le esigenze dei nuovi stili di vita 

Ridare la dovuta importanza alle risorse “core” costruendo comportamenti e 

stili di pensiero finalizzati a minimizzare gli impatti negativi sugli ecosistemi 

Riconoscimento di valore a prodotti e servizi tagliati su misura e allo stesso 

tempo in grado di trasmettere unicità a livello globale 

I nuovi paradigmi del cambiamento • Accento sull'Italia I 41

Un percorso di 

condivisione e interazione 

42 I Accento sull'Italia • I nuovi paradigmi del cambiamento 

Trust&Sharing 

Spiega le rinnovate lealtà e condivisione 

che puntano sulla convergenza del rapporto 

tra cliente e azienda attraverso una nuova 

catena del valore basata sull’integrazione 

delle scelte dell’azienda da parte del 

consumatore. Fidarsi, gli uni degli altri, 

condividere sensazioni, impressioni per trarre 

il massimo benessere è divenuto un obiettivo 

chiaro per gli italiani. 

Quick&Deep 

È la richiesta di prodotti e servizi capaci di 

soddisfare in maniera pragmatica, incisiva 

e soprattutto rapida le esigenze dei nuovi 

stili di vita. Le imprese oggi si rivolgono a un 

cliente nuovo, con sempre meno tempo per 

le proprie attività, che non vuole comprare in 

un attimo, ma intende avere a disposizione 

l’oggetto d’acquisto a qualunque ora del 

giorno e della notte, cerca prodotti facili 

da usare e gode dell’immediatezza del loro 

utilizzo. 


Sintetizza la volontà, o meglio il bisogno, di 

tornare alle origini. La capacità di restituire 

il giusto peso alle risorse “core”, ai valori che 

contano, costruendo così comportamenti 

e stili di pensiero finalizzati a minimizzare 

gli impatti negativi sugli ecosistemi. È il 

cambiamento legato alla presa di coscienza 

che stiamo degradando l’ambiente che ci 

circonda e, conseguentemente, il nostro 

benessere. 


Riconosce il valore a prodotti e servizi 

tagliati su misura e allo stesso tempo in 

grado di trasmettere unicità a livello globale. 

Come a dire che c’è la voglia di uscire dal 

cliché della globalizzazione intesa come 

standardizzazione. Anzi, i clienti vogliono 

riscoprire le loro origini e ritrovare la propria 

cultura attraverso la fruizione di prodotti 

innovativi, ma accessibili a tutti, che 

sappiano combinare il mito del passato con 

valori di specificità e rilevanza del presente.

3.1 Trust&Sharing 

Passato 

Etica "accessoria" 

Brand Equity 

Prossimità 

Customer Centricity 

Lealtà vuol dire mantenere le promesse: 

dalla pubblicità al packaging dei prodotti. 

Condivisione significa entrare nella 

catena del valore, integrare cioè le scelte 

dell’azienda. Due parole per definire una 

vera e propria rivoluzione del rapporto 

tra domanda e offerta, tra cliente finale e 

produttore. 

La crisi, infatti, non ha messo in discussione 

solo la fiducia verso il sistema economico e 

in particolare quello finanziario, ma anche 

i modelli di business tradizionali focalizzati 

sulla massimizzazione del profitto per gli 

shareholder. 

Una novità dalla quale emerge il bisogno 

di recuperare credibilità e fiducia dei 

consumatori per ridurre una distanza 

che può generare un profondo senso di 

frustrazione verso aziende e manager. 

Futuro 

Responsabilità "necessaria" 

Brand Reputation 

Accessibilità 

Reciprocità 

Il tentativo di avvicinamento tra azienda 

e consumatore trova riscontro anche 

nel mondo che ci circonda sempre più 

impregnato di nuove tecnologie all’insegna 

dello share, delle esperienze virtuali, digitali, 

dello scambio di informazioni. Condivisioni 

che hanno il loro apice nella costruzione (o 

nella semplice partecipazione) di un blog o di 

un social network. 

Quello dello share è un tema che solo cinque 

anni fa non sarebbe stato così rilevante. 

Facebook non esisteva e non c’erano 

500 milioni di persone che ogni giorno si 

scambiavano storie, racconti ed emozioni. 


È chiaro quindi che la dimensione dello share 

è e sarà sempre più legata alla dimensione 

della lealtà personale e, in futuro, il dialogo 

e la condivisione continueranno con quegli 

strumenti che non solo saranno visibili, 

ma che saranno soprattutto credibili. Una 

differenza enorme se parametrata sul mondo 

del marketing o della comunicazione, perché 

se prima il paradigma era quello della visibilità 

all’insegna del "basta che si parli di me", oggi 

siamo di fronte a una regola che non vale più. 

Insomma, il nuovo paradigma passa 

attraverso una nuova catena del valore 

che privilegia gli aspetti qualitativi rispetto 

a quelli quantitativi e che prende forma 

trasversalmente rispetto a tutti i settori di 

mercato: la reciprocità delle relazioni e i 

nuovi paradigmi basati sulle non-equivalenze 

sono quindi mezzi per ristabilire un rapporto 

basato sulla lealtà e sulla condivisione con 

il consumatore. Con l’obiettivo di arrivare a 

una progressiva convergenza tra produttore 

e utente finale attraverso l’assottigliamento 

delle asimmetrie informative e delle disparità 

fisiche tra l’individuo e le emanazioni della 

marca: l’offerta, il prodotto, il servizio, il 

luogo, la comunicazione e quant’altro. 

Accento sull’Italia crede che il risultato finale 

debba essere simile a una sovrapposizione 

tra l’azienda e il consumatore. Una tesi 

che abbiamo raggiunto dopo l’attenta 


analisi delle dinamiche che caratterizzano 

i cambiamenti legati alla dinamica del 

Trust&Sharing, che coinvolge concetti di 

responsabilità, credibilità, accessibilità e 

reciprocità. 

I comportamenti attuali di consumo 

mostrano con chiarezza come il grande 

pubblico apprezzi sempre di più i 

comportamenti etici con una crescente 

attenzione, individuale e collettiva, verso 

la responsabilità sociale. Alle aziende 

spetta quindi il compito di scegliere una 

strategia che permetta al consumatore di 

identificarsi in un prodotto, in un servizio 

che sia allo stesso tempo etico e rispettoso 

dell’ambiente. Per capire l’impatto di una 

scelta del genere basti pensare che durante il 

processo d’acquisto l’83% degli utenti valuta 

l’impatto del prodotto sulle emissioni di 

anidride carbonica nell’atmosfera. 

Stesso percorso e identico obiettivo per la 

credibilità che si ottiene con la costruzione 

di un’immagine legata a determinati 

attributi e valori partendo però dall’ipotesi 

che la reputazione si costruisce solo ed 

esclusivamente sulla propria identità. Un 

messaggio che si basa sull’interazione 

costante con il mercato che chiede maggior 

trasparenza e la completa tracciabilità dei 

processi aziendali. Uno sforzo importante, 

ma che permette di mantenere e difendere la 

propria immagine nel tempo. 

Ma per guadagnarsi la fiducia dei 

consumatori e per condividere con loro 

i processi aziendali non basta lavorare 

sulla sfera reputazionale, bisogna anche 

investire nell’accessibilità che riguarda più 

direttamente il rapporto con il cliente: dalla 

definizione del prezzo al consumo fino al 

supporto nel post vendita. Per diventare 

un’azienda “accessibile” serve uno sforzo 

di vicinanza, che riguardi il prodotto e 

il servizio senza tralasciare gli eventuali 

corredi immateriali per offrire un’esperienza 

“olistica” a un prezzo “democratico”. 

Ecco quindi che entra in gioco la reciprocità 

per arrivare allo sviluppo di una maggiore 

capacità di ascolto e a una reale apertura al 

mercato anche attraverso operazioni a costo 

zero per i consumatori. 

3.1.1 Dai precursori agli innovatori del 

paradigma 

Come in tutti i cambiamenti d’epoca 

qualcuno è riuscito ad anticipare i tempi e 

qualcun altro ha saputo cavalcarli andando 

un passo oltre. In questo caso, forse, gli 

esempi più interessanti arrivano dal settore 

del food e dallo sviluppo tecnologico, spesso 

tra loro intrecciati. 

A cominciare dall’esperimento di Amadori 

che fu il primo a rompere un muro di silenzio 

che circondava il mercato alimentare per

pubblicare il decalogo di allevamento dei 

suoi polli impegnandosi a garantire qualità e 

affidabilità senza trascurare la trasparenza: 

una strategia volta a rendere ogni processo 

industriale perfettamente rintracciabile. E a 

garanzia delle sue parole Amadori ha sempre 

messo il suo volto, per non nascondersi 

dietro un logo o un nome. 

Non ci ha messo la faccia, ma ha fatto 

un passo oltre Moncler, l’azienda di 

abbigliamento francese che di recente ha 

lanciato Certilogo, l’applicazione grazie 

alla quale è possibile verificare in tempo 

reale l’originalità di un capo. Da un lato per 

garantire i clienti (tra 2003 e il 2007 i casi 

di contraffazione in Europa sono passati da 

11 a 44 milioni 36 ), dall’altro per difendere 

la propria immagine: Certilogo consente 

quindi di verificare l’originalità comunicando 

all’azienda (tramite internet o sms) il codice 

univoco assegnato a ogni capo. 

Lealtà e condivisione si conquistano anche 

offrendo servizi gratuiti che si aggiungono 

o si alternano a quelli a pagamento, 

differenziandosi per il valore che offrono 

all’utente. Per esempio, Second Life è stata 

una delle prime web community dove la 

registrazione e l’accesso sono free per 

tutti, mentre le applicazioni più evolute nel 

passato erano tradizionalmente riservate 

agli abbonati o agli utenti disposti a pagare. 

Una frontiera che Skype ha spostato ancora 

più avanti permettendo di telefonare 

gratuitamente da un computer all’altro 

semplicemente scaricando un programma e 

offrendo conversazioni a tariffe decisamente 

ridotte verso telefoni fissi e mobili. La 

strategia di Skype ha conquistato sempre 

nuovi utenti, spingendo i ricavi del gruppo 

dai 65 milioni di dollari del 2007 ai 200 

milioni dello scorso anno 37 . La telefonia 

online è un settore in forte espansione se 

si pensa che da agosto 2010 anche Google 

consente di telefonare (gratuitamente verso i 

numeri negli Stati Uniti e in Canada e a cifre 

irrisorie verso il resto del mondo) utilizzando 

la stessa interfaccia di Gmail. 

Skype, da first mover, dovrà ora confrontarsi 

con il motore di ricerca di Mountain View 

che nel primo giorno del nuovo servizio 

ha fatto registrare un milione di chiamate 

telefoniche 38 . 

Le implicazioni della combinazione 

"freemium" (free e premium) riguardano 

decine di altri settori, a cominciare 

dell’editoria che si sta interrogando su 

come sfruttare il traffico generato dalla 

rete. Il modello news a pagamento potrebbe 

risultare fallimentare se pensato in una 

logica speculare alla versione cartacea del 

giornale: i lettori sono disposti a fruire delle 

informazioni in modalità digitale, ma solo se 

i contenuti sono specificatamente quelli che 

Per diventare un’azienda 

“accessibile” serve uno 

sforzo di vicinanza 

36 Fonte: Commissione Europea, Report sulla contraffazione e pirateria, 

2007 

37 Fonte: Skype, 2009 



vogliono leggere e approfondire. Una delle 

risposte per i nuovi modelli di informazione 

potrebbe, infatti, arrivare proprio dalla 

differenziazione e personalizzazione dei 

contenuti. 

E ancora, tra i precursori dei servizi accessori 

offerti gratuitamente il caso principe è 

rappresentato da Apple, che nei suoi negozi 

va oltre la garanzia di assistenza tecnica: 

spesso vengono offerti veri e propri corsi per 

imparare a utilizzare le funzioni più evolute 

dei computer. Un modo per condividere 

il proprio modo di essere con i clienti, 

ma anche per creare una vera comunità, 

unita dalla passione per Apple e capace di 

identificarsi in un prodotto. 

Una strategia seguita poi da Samsung 

che ha iniziato a installare nei principali 

aeroporti e università americane alcune 

postazioni dove ricaricare i dispositivi 

elettronici, dal telefonino al portatile, con 

un evidente ritorno in termini di pubblicità. 

Funzionalità, riconoscimento nella marca: 

le leve del successo passano attorno 

all’emozione e all’incontro delle esigenze 

dei nuovi consumatori, più veloci, più 

informati, con meno tempo a disposizione e 

molto green. 


3.1.2 La voce dei manager e gli 

scenari futuri 

L'"economia della condivisione" assumerà un'importanza sempre crescente soprattutto se basata su 

responsabilità e credibilità nel rapporto tra i consumatori e tra consumatori e aziende? 

100% degli opinion 

leader d’accordo 

Fonte: elaborazione Accenture su 150 interviste al Top Management di primarie aziende Italiane 

Attenzione e curiosità. L’economia della 

condivisione sarà importante quanto più 

sarà diffusa. Il rischio – avvertono alcuni 

manager – è che questo rimanga un tema da 

sociologi. Scritto sulle pagine dei libri, senza 

venir mai messo in pratica. 

L’abilità di chi saprà gestire una fase di 

transizione così delicata starà proprio nel 

creare un sistema di equo scambio, un tradeoff 

tra i servizi offerti gratuitamente e quelli 

a pagamento perché è evidente che un 

cliente qualcosa in cambio debba dare 

C‘è moltissima aspettativa ed è un argomento molto 

di moda, ma si corre il rischio che rimanga solo un 

tema da sociologi, perché bisogna capire quanto 

davvero il singolo sia disposto a condividere. 

COO, Primario Gruppo Italiano Grande Distribuzione 

E‘ necessario riuscire a fare un'analisi dei contenuti 

online utilizzando canali di PR "non convenzionali". 

“L'economia della condivisione” significherà far 

passare attraverso questi contenuti interattivi il 

concetto di brand awareness. 

CMO, Primario Gruppo Italiano Fashion 

per ottenere un servizio a costo zero: 

informazioni personali in cambio di fruizione 

gratuita. 

Andando oltre il modello del “do ut des” 

informativo, occorre anche fare una 

profonda riflessione sull’opportunità di 

sfruttare i nuovi canali disponibili per 

potenziare l’ascolto sull’utente/consumatore, 

per gestire il passaparola e aumentare 

la brand awarness come nel caso delle 

“blog strategy”. Da una recente analisi di 

Accenture-GPF emerge che il passaparola

è la conseguenza di un legame emozionale 

col brand, un’interazione profonda che non 

solo conduce alla scelta di un prodotto, ma 

rende l’acquirente talmente soddisfatto 

da consigliare ad altri non il prodotto, 

ma la marca. Un’evidenza importante, 

che sottolinea come non sia più la base 

funzionale a condurre le persone ad 

acquistare un prodotto o un servizio. 

È chiaro che in qualche modo il paradigma 

di lealtà e condivisione andrà interpretato 

come leva di differenziazione attraverso 

l’implementazione di strategie che dovranno 

mettere il cliente al centro delle attenzioni 

delle aziende con una relazione continua 

e multicanale, capace di sfruttare le nuove 

tecnologie di condivisione per arrivare a una 

vera interconnessione emozionale. 

Accento sull’Italia, in base a questo pensiero, 

ha provato a fare un esercizio di "stretching" 

per applicare il nuovo paradigma verso 

altri settori e nuovi scenari che oggi 

sembrano ancora lontani o poco connessi 

con questa logica di pensiero. Si tratta 

di un processo che deve essere elaborato 

senza alcun timore reverenziale: nessuno 

infatti vieta di applicare alle banche o alla 

grande distribuzione un processo nato 

sull’impulso di Certilogo di Moncler, un 

modello forte che fa leva sulla garanzia di 

qualità e affidabilità. Pensiamo alla perdita 

di fiducia legata ai grandi istituti di credito, 

Figura 9. Trust&Sharing: impatto sui principali mercati 

Gusto, Moda e 

Design 

Sicurezza e 

Protezione 

Mobilità e Viaggi 

Energia e Ambiente 

Comunicazione e 

Intrattenimento 

Meccanica, 

Industria e 

Tecnologia 

Banche e Grande 

distribuzione 

Garanzia di qualità e 

affidabilità 

CERTILOGO 

Consente verifica 

originalità di un capo 

Concept: Certified 

banker academy 

a garanzia della 

professionalità e dei 

servizi offerti ai clienti 

Servizi accessori offerti 

gratuitamente 

Concept: Car/Bike 

Sharing elettriche 

gratuite per città ad 

alto inquinamento 

SAMSUNG 

Lounge installato in 

aereoporti per ricaricare 

dispositivi elettronici 

Freemium Business 

Model 

SKYPE 

Telefonate gratuite 

verso Skype ... a 

pagamento negli altri 

casi 

Concept: Portale di 

servizi finanziari e 

non per le PMI (fee per 

servizi ad alto valore es. 

autodiagnosi) 


Lealtà e condivisione: un 

esercizio di "stretching" 

necessario 


soprattutto internazionali, travolti dalla crisi. 

Le campagne di comunicazione nel settore 

bancario si muovono proprio in questa 

direzione, ma dal punto di vista industriale 

forse sarebbe utile ragionare su qualcosa 

che assomigli a una scuola di management, 

più che a una campagna pubblicitaria, 

una fonte di riconoscimento della qualità 

del servizio bancario e di chi lo eroga, che 

arrivi addirittura a rilasciare un certificato 

di affidabilità a garanzia delle prestazioni 

di tutti i consulenti bancari. Sarebbe una 

nuova garanzia della professionalità e dei 

servizi offerti ai clienti, un marchio di qualità 

riconosciuto da enti indipendenti che, come 

il celebre ‘bollino blu’ possa consentire ai 

cittadini di tornare ad avere un legame 

e una vicinanza speciale con l’istituto di 

credito e le persone che in esso vi operano, a 

prescindere dal rapporto personale che, nel 

passato, era da solo garanzia di verità. 

E se Skype è in grado di alternare un utilizzo 

gratuito con uno a pagamento, perché non 

applicare lo stesso modello alle banche? 

Un esempio immediato di applicazione 

concreta di questa riflessione potrebbe 

essere un nuovo portale di servizi finanziari e 

non finanziari destinato alle piccole e medie 

imprese, in cui i servizi di base (transazionali, 

gestione liquidità, ecc) sono gratuiti, mentre 

servizi evoluti a supporto della gestione e 

della crescita sono a pagamento (es. auto 

diagnosi solvibilità impresa, analisi solidità 

fornitori, clienti, ecc). 

Il paradigma Trust&Sharing arriva a toccare 

anche il tema dei servizi accessori gratuiti. 

Perché le grandi case automobilistiche non 

possono imitare Samsung e le sue lounge per 

ricaricare i dispositivi elettronici? I marchi 

dell’auto potrebbero ragionare su qualcosa 

che aiuti l’ambiente e agevoli la mobilità: 

un bike sharing sponsorizzato e gratuito 

(magari rivolto anche solo ai possessori di un 

determinato marchio) o magari la messa a 

disposizione di alcune macchine elettriche. 

Si vede bene come, in questo e in altri casi, 

i paradigmi del cambiamento di Accento 

sull’Italia aprono frontiere interessanti, che 

rompono le tradizionali barriere tra settori 

diversi: pensare al prossimo futuro significa 

anche immaginare di declinare i paradigmi in 

mercati che tra loro non si sono mai parlati e 

generare un colloquio di condivisione volto a 

creare inediti modelli di pensiero e anticipare 

l’incontro con i nuovi bisogni degli italiani.

3.2 Quick&Deep 

Passato 

Utilizzo difficile e complesso 

Ricercando l'efficienza 

Le scelte richiedono tempo 

Pochi, maledetti e subito. È il vecchio 

proverbio che girava nelle sale cambi delle 

Borse di tutto il mondo. Ma è anche il 

dilemma davanti al quale vengono messi 

tutti gli investitori ogni giorno: una rendita a 

vita o pochi, maledetti e subito? 

Se il dubbio finanziario rimane, per i 

consumatori di oggi si tratta di un problema 

che nessuno ha più intenzione di porsi. 

Il cliente vuole tutto e subito. Senza 

condizioni. 

È il grande tema legato proprio alla qualità 

del quotidiano. Quick&Deep è quindi la 

dimensione della velocità e soprattutto 

tempestività. Per anni siamo stati convinti 

che la velocità fosse l’elemento chiave del 

successo, ma la realtà è diversa. L’elemento 

fondamentale è la tempestività, la capacità 

di farsi trovare al posto giusto nel momento 

giusto, ecco perché spesso è necessario 

Futuro 

Velocità e semplicità di utilizzo 

Sperimentando le emozioni 

Tutto in un istante 

prendere una pausa di riflessione, di 

apparente lentezza per poter reagire al 

meglio nell’istante in cui è necessario. 

Si tratta quindi di un concetto legato al 

quick, la reazione veloce, ma allo stesso 

tempo al deep, la capacità cioè di essere 

profondi nelle risposte. 

È ovvio però che per essere Quick&Deep 

servano gli strumenti adatti come quelli della 

grande distribuzione che riesce sempre a 

dare il prodotto giusto al prezzo giusto nel 

momento giusto, che però non vuol dire dare 

tutto e sempre più velocemente degli altri. 

Perché si tratta di un servizio in cui entra in 

gioco il rapporto tra prezzo e qualità. 

In passato il concetto era più chiaro: i beni 

eccellenti tendevano al lusso ed erano 

inaccessibili ai più, le commodity, disponibili 

per tutti, erano di qualità inferiore. 


Meno tempo, valore più 

intenso 


Ma si tratta di un altro schema che sta 

scomparendo, frutto anche di una relazione 

più virtuosa tra prezzo e qualità che riesce 

a garantire l’eccellenza anche nei prodotti 

rivolti alle masse. 

Quick&Deep vuol quindi dire che la 

quotidianità non è più la routine, ma piuttosto 

una normalità di eccezioni, di momenti anche 

straordinari e magari minimi. Ad esempio la 

possibilità di gustare una cialda di espresso 

Illy direttamente a casa, ma il massimo della 

qualità per quel momento specifico e può 

essere considerata un'eccellenza senza essere 

inaccessibile come bene di lusso. Ecco quindi 

che i servizi e prodotti devono essere in grado 

di soddisfare in maniera pragmatica, incisiva 

e immediata le esigenze dei nuovi stili di vita. 

Non si tratta di un puro capriccio, piuttosto 

di un bisogno legato alla frenesia delle cose 

da fare, in continuo aumento, e alla costante 

diminuzione del tempo da dedicare a se stessi. 

All’improvviso è diventato impossibile anche 

solo pensare di vendere un prodotto incapace 

di essere utilizzato in modalità plug&play, ma 

che necessiti di spiegazioni e di un’attenta 

lettura delle istruzioni. I consumatori, 

semplicemente, non hanno più tempo e 

quel poco che resta vogliono dedicarlo ad 

altro che non sia un processo d’acquisto o lo 

studio di un manuale. Minore sarà il tempo 

da dedicare a un’attività, maggiore sarà la 

percentuale di successo nell’eseguirla. 

In questo contesto di immediatezza del 

processo di acquisto e del lasso di tempo 

a esso consequenziale, intervengono con 

forza le nuove attitudini al consumo. Se 

prima il consumatore era alla ricerca di 

efficienza, oggi è a caccia più di esperienze 

che di prodotti, vuole emozioni, sensazioni. 

Nell’era del consumismo l’acquisto non è più 

assolutamente necessario: deve essere voluto 

per quello che è in grado di trasmettere. E 

in questo contesto assume un ruolo ancora 

più importante, rispetto al passato, il punto 

vendita: il cambio di marcia ci sta mettendo 

di fronte a un nuovo potenziale acquirente 

del quale, fino a pochi anni fa, ignoravamo 

completamente l’esistenza. Ed ecco il 

nuovo utente: più esigente, competente 

e consapevole dei suoi bisogni e delle 

sue priorità. E per questo le informazioni 

richieste in fase d’acquisto sono essenziali 

e precise con l’unico scopo di arrivare a una 

fruizione dell’oggetto/servizio facile e veloce. 

Il tempo, il bene più prezioso che abbiamo, 

è la dinamica che in modo più distinto 

caratterizza il paradigma della “velocità 

e completezza”. Si lavora sempre di più 

sull’efficientamento del tempo stesso, per 

avere tutto in un istante, riducendo le ore 

(e a volte i minuti) destinate alle singole 

attività. I prodotti devono quindi essere 

reperibili ovunque e in qualunque istante.

Contestualmente il progresso tecnologico 

ha ridotto le distanze, dunque oggi abbiamo 

una diversa percezione del concetto “spaziotempo”, 

e allo stesso tempo un bisogno 

crescente di abbattere le distanze e il tempo 

per percorrerle. 

Sono cambiate anche le attenzioni dei 

consumatori che non guardano più al 

singolo prodotto, ma piuttosto all’insieme 

di elementi tecnologici e funzionali 

che esso rappresenta. Il consumo sta 

diventando un’esperienza fatta di percezioni 

e interazioni riconducibili a 5 diversi 

ambiti: dei sensi, dei sentimenti, del 

pensiero, dell’azione e delle relazioni. Senza 

dimenticare che la raffinatezza sensoriale 

femminile influenza sempre di più la vendita 

di beni e servizi. 

I nuovi modi d’acquisto si basano quindi 

sulla velocità d’esecuzione, l’immediatezza 

dell’utilizzo (plug&play) e la semplicità delle 

istruzioni. È quindi evidente che l’attenzione 

si stia focalizzando sempre di più sulla 

ricerca di modi rapidi e semplici anche di 

comprare: d’altra parte il consumatore è già 

molto informato e desidera solo conferme 

per avere prodotti che rispondano in maniera 

più precisa alle proprie esigenze. Esigenze 

sempre più complesse e mutevoli nel tempo. 

E per questo più difficili da soddisfare. 


paradigma 

Se la sfida di Accento sull’Italia è tradurre 

il paradigma in una direzione di mercato 

che definisca le strategie commerciali delle 

aziende del nostro Paese, i precursori vanno 

cercati probabilmente tra i prodotti che 

hanno saputo fornire più valore aggiunto 

ai clienti, eliminando il superfluo: dai 

servizi inutili ai costi eccessivi. L’offerta 

che ha raccolto maggiore entusiasmo da 

parte dei consumatori sarà anche legata 

alla semplificazione e all’immediatezza: le 

proposte che risultano intuitivamente più 

comprensibili per i clienti sono anche quelle 

che aumentano il grado di coinvolgimento 

nel processo d’acquisto. Valore aggiunto e 

semplicità: si tratta di due valori che stanno 

alla base del concetto “all inclusive”. 

Nel mondo della telefonia mobile, ad 

esempio Apple con iPhone è riuscita per 

prima a riunire diversi device all’insegna 

della velocità e della semplicità. Il 

“melafonino” è diventato uno strumento 

capace di coniugare numerose funzioni 

ad altissima tecnologia. E le vendite non 

lasciano spazio ai dubbi: negli ultimi tre mesi 

del 2008 sono stati consegnati, 5 milioni di 

pezzi. Un anno dopo, nello stesso periodo, i 

melafonini venduti sono stati 9 milioni 39 . 

Un exploit paragonabile a quello della Wii 

di Nintendo: 45 milioni di console vendute 

nel 2008, 57 milioni lo scorso anno 40 . 

Perché i suoi programmi (da Wii Fit a 

Fitness First) permettono di avere un pieno 

controllo sul proprio fisico, con esercizi 

creati sulle esigenze dei consumatori, 

grazie anche a un team di esperti virtuali 

sempre a disposizione. Ad aprire la strada 

dell’innovazione però era stata Technogym: 

il primo produttore (italiano) a portare nelle 

case della gente gli stessi attrezzi disponibili 

nelle palestre con tutti gli ingredienti 

necessari per fare ginnastica in massima 

libertà, nei ritagli di tempo. 

Con meno tempo a disposizione anche 

viaggiare è diventato più difficile. Non è solo 

una questione di giorni liberi, ma anche un 

problema di prenotazioni. L’irlandese Ryanair 

in questo senso è stata due volte first mover: 

prima con il lancio della compagnia low cost, 

poi con l’abilitazione del proprio sito internet 

a prenotazioni multiple. Con una sola 

transazione della carta di credito si possono 

acquistare il volo, noleggiare un’auto e 

prenotare l’hotel. 

Un ulteriore passo avanti nel coniugare 

velocità e semplicità del servizio lo ha fatto 

Lufthansa. Il vettore tedesco è infatti riuscito 

a coniugare l’intuizione di Ryanair con 

39 Fonte: Apple, 2009 

40 Fonte: Nintendo, 2009 


lo sviluppo tecnologico degli strumenti a 

disposizione dei consumatori: sul proprio 

telefono cellulare è quindi possibile ricevere 

la carta d’imbarco e tutte le informazioni 

relative a ritardi e cambio di gate. 

Un’innovazione che ha aiutato il gruppo 

tedesco spingendo il fatturato 2008 a 25 

miliardi di euro, rispetto ai 22 miliardi 

dell’anno precedente 41 . 



41 Fonte: Lufthansa 2009 


Il 92% dei Top manager è ormai convinto 

che velocità e semplicità siano le parole 

d’ordine per spiegare l’evoluzione dei processi 

d’acquisto. Per questo anche il processo di 

opionion making deve diventare più incisivo 

rispetto al passato per dare una sensazione 

di immediatezza anche verso l’esterno 

dell’azienda. Tuttavia l’esigenza di chiarezza 

informativa – in alcuni settori regolamentati – 

si scontra ancora con i requisiti normativi 

La velocità e semplicità di utilizzo e le sensazioni suscitate dalla personalizzazione dei beni e servizi 

possono riflettere l'evoluzione del processo di acquisto e consumo del prodotto? 

100% 50% 

42% 

Totale D'accordo Parzialmente 

d'accordo 

8% 

Non 

d'accordo 


Credo che il consumatore abbia bisogno di più 

informazioni sui prodotti e che vada a ricercarle da 

varie fonti. 


I consumatori stanno diventando sempre più lettori 

attenti dei propri bisogni. 

Esponente mondo accademico 

Nel nostro settore viviamo uno "squeeze" fra 

requisiti obbligatori regolatori complicati, sofisticati 

e incomprensibili e la necessità di una informativa 

chiara e sintetica ex-ante, oltre che di analoga 

rendicontazione. Ovviamente tutti danno massima 

priorità ai requisiti regolatori e nessuna importanza 

alla seconda. 

Partner, Primario Gruppo Bancario Italiano 

che non tengono conto della velocità di 

risposta del mercato. Con queste premesse 

è possibile già fare qualche ipotesi sullo 

sviluppo nel prossimo futuro del paradigma 

Quick&Deep. Se Lufthansa tiene i propri 

clienti sempre aggiornati attraverso una 

comunicazione multicanale, nulla vieta alla 

grande distribuzione di implementare un 

modello simile. Per esempio con un sistema che 

permetta di gestire le code alle casse provando 

a controllare l’afflusso al supermercato: 

un semplice messaggio di avviso potrebbe 

informare/allertare il consumatore quando c’è 

coda e quando le corsie sono invece vuote. Un 

altro esempio che porta la grande distribuzione 

vicina alle compagnie di viaggio potrebbe 

essere rappresentato dall’utilizzo di una serie 

di alert che consentano al distributore di 

informare riguardo le offerte del momento. 

Quello che in qualche modo stanno facendo 

le case discografiche per tenere sempre 

aggiornati gli appassionati di musica su 

concerti e dischi, spingendo l’acquisto di 

dischi di un’artista piuttosto che di un altro. 

Un ulteriore sviluppo interessante potrebbe 

essere l’implementazione dell’assistente remoto 

in grado di fornire una consulenza specialistica 

ad alto valore. Lo stile da imitare potrebbe 

essere quello degli assistenti virtuali della Wii, 

ma si potrebbe anche migliorare quello che 

già oggi fa Fineco con l’advisor finanziario 

personale via chat o via email, piuttosto che

i nuovi canali di comunicazione che stanno 

cercando di sviluppare i tour operator online: 

non hanno sedi fisiche, ma solo consulenti che 

dialogano via internet e telefono cellulare. 

Spunti interessanti vengono proprio dai 

nuovi cellulari. O meglio, dalla capacità di 

integrare in un solo oggetto migliaia di diverse 

funzioni. Basti pensare al settore medicale, 

dove la realizzazione di un database unico 

di tutti i pazienti italiani con cui gestire i 

processi di diagnosi in funzione integrata 

garantirebbe al sistema sanitario nazionale 

di risparmiare notevoli risorse finanziarie e 

ai medici di famiglia di avere a disposizione 

un quadro generale, molto chiaro, relativo 

alla storia clinica dei propri assistiti. Anche 

il paziente alla fine avrebbe lo straordinario 

vantaggio di essere curato meglio, grazie al 

dialogo garantito tra specialisti e medico di 

base, di non ripetere esami simili a distanza 

di poco tempo e di avere una spesa sanitaria 

controllata. 

Pensiamo all’applicazione del paradigma anche 

in ambito energetico: un contatore unico che 

misuri acqua, gas e luce e magari indichi quali 

sono le ore migliori per utilizzare la corrente 

non è più una chimera lontana: già con le 

tariffe biorarie ci si sta rivolgendo verso questo 

cammino di efficienza e di risparmio in termini 

di tempo ed economici. A tutto vantaggio del 

cittadino e dell’ambiente. 

Figura 10. Quick&Deep: impatto sui principali mercati 

Gusto, Moda e 

Design 

Sicurezza e 

Protezione 





Meccanica, 

Industria e 

Tecnologia 


distribuzione 

Muoversi con facilità e 

informati 

LUFTHANSA 

Sempre aggiornati sullo 

stato del volo con un 

solo ticket 

Concept: Gestione 

flusso/code al 

supermercato. Push o 

offerte del momento 

Gli esperti a casa tua Smart & integrated 

ESPERTI DI FITNESS 

virtuali direttamente 

a casa 

Concept: Assistente 

Remoto per assistenza 

specialistica ad alto 

valore 

Concept: "DB" unico 

pazienti per gestione 

integrata di tutti i 

processi di diagnosi 

medica 

iPHONE 

Un solo oggetto mille 

funzioni 



3.3 Crucial&Sustainable 

Passato 

Crescita per adiacenze 

"Materie" da consumare 

Profitto di breve 

Interesse individuale 

Tornare alle origini. Riscoprire l’importanza 

delle risorse cruciali, centrali rispetto alla 

nostra vita. Costruire schemi che abbiano 

valori e comportamenti finalizzati a tutelare 

nel tempo tutto ciò che ci circonda: il nostro 

patrimonio economico, quello ambientale, 

sociale e culturale. 

Deriva da qui la definizione di cruciale e 

sostenibile. Un paradigma che si basa sui 

nostri valori: le nuove fondamenta su cui 

costruire i mercati del futuro, che a loro 

volta garantiscano la tutela delle specificità 

più virtuose dell’essere italiani. 

Si tratta per certi versi di un cambiamento di 

rotta che era nell’aria già da qualche tempo. 

È sempre più diffusa infatti la convinzione 

che alcuni stili sociali e gli ultimi trend 

demografici – che spingono la domanda 

di beni e servizi – stiano danneggiando, 

Futuro 

Focus sul "core" 

Risorse "core" da proteggere 

Profitto sostenibile 

Impegno individuale 

in modo forse irreparabile, l’ambiente che 

ci circonda. Una sensazione che ha fatto 

emergere un nuovo schema di valori che 

sembra influenzare i comportamenti di 

tutti: dal singolo individuo alla grande 

impresa. Come se all’improvviso avessimo 

deciso di orientarci nuovamente verso 

benessere e qualità non solo individuali, ma 

collettivi. Di conseguenza abbiamo iniziato 

a ragionare su altri aspetti, la rilevanza 

e la sostenibilità dell’altro. Quest’ultima 

è la scienza degli equilibri, il bisogno di 

ridefinire bilanciamenti nella qualità della 

vita e quindi essere più sostenibili significa 

avere un rapporto diverso con il tempo, con 

lo spazio, ma anche con la qualità di quello 

che mangiamo, di quello che viviamo. Basta 

pensare all’agroalimentare che all’improvviso 

è diventato quello che era stata la moda a 

cavallo tra gli anni '80 e '90, un fenomeno 

da cavalcare. Oggi l’agroalimentare è il

mondo delle grandi coltivazioni industriali, 

ma anche dello slow food, dei prodotti 

del contadino, coltivati con pazienza, 

cura, capacità di reagire all’imprevisto 

che è quasi sempre meteorologico. Con 

la consapevolezza che non tutto si possa 

programmare e prevedere, come l’esplosione 

del vulcano islandese che ha bloccato i voli 

in tutta Europa fermando l’economia del 

Vecchio Continente. 

Su questo tema dal lato del crucial, ovvero 

ridare priorità a quello che realmente è 

rilevante, il primo pensiero va all’ambiente 

perché si tratta di un argomento che 

riguarda tutti e non più solo una nicchia 

ideologica, quindi le aziende devono in 

qualche modo rispettarla. 

L’Italia, in particolare, deve affrontare 

questo tema cercando di conciliare l’etica, 

su cui è più debole rispetto ai Paesi europei, 

con l’estetica. È quindi necessario portare 

avanti un modello all’italiana, una "italian 

way", dove ambiente e sostenibilità non 

siano neopauperismo perché non si può 

rinunciare all’estetica e al gusto. Anche in 

questo caso l’agroalimentare lo dimostra, 

per cui se un tempo si guardava al mondo 

della moda per rafforzare l’identità sociale 

italiana, oggi si preferisce andare per 

cantine nel week end, si preferisce slow 

food, Eataly a Torino, si preferiscono tutta 

una serie di attività che sono legate alla 

cultura del cibo, alla cultura gastronomica 

che hanno proprio queste caratteristiche: 

da un lato sostenibilità e trasparenza 

delle filiere, dall’altro gratificazione finale 

e sensoriale del consumo. Da questo 

contesto emerge così una nuova, concreta 

strategia aziendale, dettata dal consumatore 

rinnovato, con una grande cultura socioambientale 

che lo spinge anche a pagare di 

più in cambio di un prodotto o di un servizio 

sostenibile, rispettoso dei valori in cui si 

identifica. 

Per questi motivi il consumatore è pronto 

a impegnarsi direttamente per proteggere 

il contesto che lo circonda anche perché le 

dinamiche sociali lo hanno indirettamente 

spinto a ripensare il proprio modo di 

vivere. La scarsità di tempo che si muove 

in parallelo con l’aumento degli impegni 

ci costringe a cambiare continuamente le 

nostre priorità: la frenesia del lavoro e dei 

rapporti spinge così l’uomo ad avere una 

maggior attenzione verso ciò che è davvero 

rilevante. Sia in termini di modalità di 

consumo che di produzione. 

C’è quindi la volontà di concentrarsi su 

prodotti, servizi e processi che garantiscano 

un vero valore aggiunto sia all’azienda che al 

consumatore. 

In questo senso va letta la crescente 

attenzione delle imprese nell’utilizzo di 

Pensiero rilevante: 

gli italiani modificano 

le loro priorità 


isorse che abbiamo definito “core”, un 

atteggiamento che sempre più spesso si legge 

nella pianificazione a lungo termine e nei 

piani industriali delle grandi aziende in Italia. 

L’approccio spinge alla diffusione di 

valori e comportamenti più rispettosi 

degli ecosistemi ambientali e sociali e 

rappresenta quindi un’opportunità per 

creare stili di pensiero condivisi dal business 

e dai consumatori e orientati al benessere 

collettivo. 

La conseguenza naturale di questo mutato 

atteggiamento si riassume già da ora 

nella comparsa di varie decine di prodotti 

sostenibili (“green”) con una nuova 

dimensione funzionale. Peraltro sono 

sempre di più le imprese che integrano la 

sostenibilità nella loro catena del valore: 

se prima i bilanci sostenibili erano un 

lusso per pochi, oggi stanno diventando 

uno strumento del quale non si può fare a 

meno, per comunicare con il mercato e per 

guadagnarsi l’immagine di azienda attenta 

alle esigenze della comunità. 


paradigma 

I fenomeni sociali legati al paradigma del 

Crucial&Sustainable si accompagnano 

a importanti novità normative, che 

condizionano il contesto che ci circonda 


e contribuiscono in maniera inevitabile a 

cambiare le regole competitive nel mercato 

italiano con intensità differente, almeno 

in principio, tra i diversi settori. Infatti, la 

nuova normativa a tutela della concorrenza 

nel settore dei servizi finanziari e assicurativi 

e la crescente attenzione per le tematiche 

ambientali possono spiegare la presenza 

tra i precursori e innovatori del paradigma 

di banche, comuni e comparti dell’industria 

tecnologia, mentre ancora poco sembra 

giungere dagli altri settori. 

Tra gli esempi più celebri quello di Triodos 

Bank, l’istituto di credito olandese (con 

uffici in Belgio, Spagna, Regno Unito e 

Germania) nato per finanziare progetti 

innovativi rispettosi dell’ambiente. 

Di recente è stato lanciato anche un fondo 

immobiliare dedicato esclusivamente 

a edifici “sostenibili” dal punto di 

vista energetico. Triodos ha fatto della 

trasparenza la sua missione e i ritorni 

degli investitori sono ottimi, così come 

l’immagine della banca. 

Tra gli innovatori del comparto riteniamo 

importante segnalare anche un istituto di 

credito italiano, Che Banca!, la struttura 

Retail di Mediobanca che si basa su un 

nuovo modello di business: semplice 

veloce ed efficace, con l’obiettivo di 

incontrare il più rapidamente possibile i 

bisogni dei clienti, che tra il 2009 e il 2011 

aumenteranno del 186%. 

Segnali positivi anche sul fronte della 

mobilità. In Brasile il comune di Curitiba ha 

inventato un sistema di trasporto pubblico 

(il Trinary Road System) 42 efficiente a 

impatto zero. 

Lo stesso che poi Better Place ha sfruttato 

provando ad applicarlo alle auto. Almeno a 

quelle elettriche: nelle stazioni di benzina 

si possono sostituire e caricare le batterie 

esaurite in pochi attimi (il tempo necessario 

per il tradizionale ‘pieno’). Una mossa per 

spingere l’utilizzo delle macchine “verdi” 

ancora troppo dipendenti dal problema della 

carica. 

Sulla stessa lunghezza d’onda anche 

Ecomagination, la divisione di General 

Electric che nel 2008 ha fatturato 17 miliardi 

di dollari 43 realizzando soluzioni in grado di 

risolvere problematiche ambientali legate 

all’ambiente: dalle membrane speciali, alle 

turbine a gas, fino alle bottiglie in polimeri. 

Così ha fatto anche la Bosch con il suo 

sistema start/stop per le automobili ai 

semafori: riduci i consumi e le emissioni di 

anidride carbonica dell’8%.

3.3.2 La voce dei manager e gli scenari 

futuri 

Il ritorno ai basics e la sostenibilità a 360° (economica, ambientale, sociale e culturale) sono 

considerate come una priorità di business in cui investire concretamente per competere nel prossimo 

futuro? 

Sarà importante ridisegnare processi aziendali 

semplici, efficaci e indirizzati alla massimizzazione 

dei ritorni sul core business. 

100% 45% 

Responsabile Sviluppo Commerciale Prodotti 

Largo Consumo, Primario Gruppo Italiano Grande 

Distribuzione 

45% 


d'accordo 

10% 

Non 

d'accordo 


Non tutti i paradigmi del cambiamento 

sono, dunque, accolti allo stesso modo 

dalla comunità economica. Se per il settore 

bancario il ritorno alla sostenibilità può 

essere letto come una risposta efficace allo 

shock della grande crisi finanziaria, per la 

moda c’è il rischio di compromettere la 

Va posta maggiore attenzione sull’erogazione e la 

gestione dei crediti. Si andrà verso un maggiore 

outsourcing delle attività non-core. 

CMO, Primario Gruppo Italiano Bancario 

Nel Grocery Retail i consumatori percepiscono il 

valore di un prodotto di filiera sostenibile. Non 

sono sensibilizzati sull’opportunità di scegliere tra 

diversi operatori Retail in base alle politiche di eco 

sostenibilità. 

Responsabile operation, Primario Gruppo Italiano 

Grande Distribuzione 

La necessità è quella di rifocalizzarsi sui valori 

intrinsechi racchiusi nel brand […] Concentrarsi solo 

sul core significherebbe non avere crescita. 


capacità di innovazione e differenziazione 

delle case d’abbigliamento. Così appaiono 

incerti anche i manager del Retail. Il 

fenomeno della sostenibilità ha un peso 

crescente, è vero, ma ancora occorre 

sensibilizzare i clienti, perché la faccia 

oscura della medaglia ha l’aspetto di prezzi 

spesso più alti. Come se i consumatori 

fossero costretti a scegliere tra un prodotto 

più rispettoso dell’ambiente e uno più 

economico, alla portata di tutti. Un dilemma 

non semplice da sciogliere. 

Se proviamo a pensare tuttavia agli 

scenari evolutivi legati al paradigma del 

Trust&Sharing è possibile ipotizzare impatti 

rilevanti anche nei settori che al momento 

sembrano meno soggetti al cambiamento. Il 

ritorno al “core business” che ha determinato 

il successo di CheBanca!, la banca semplice 

che valorizza il risparmio, può impattare il 

settore della Moda. 

Basti pensare al percorso già intrapreso da 

alcuni imprenditori “illuminati”, come ad 

esempio Brunello Cuccinelli, che ha lanciato 

nuove linee di abbigliamento attraverso 

modelli di business completamente integrati 

lungo le fasi della catena del valore del 

settore (dalla produzione del tessuto al 

confezionamento – cfr. Fashion Integrated 

Value Chain). 

L’esercizio di estensione del paradigma, 

potrebbe però coinvolgere tante altre realtà: 

dall’arredamento al mondo delle utilities. 

42 Un sistema urbanistico che collega in maniera efficace e veloce, con 

corsie a esclusivo utilizzo di mezzi pubblici il centro con la periferia 

43 Ecomagination, 2009 


Pensiamo, a titolo esemplificativo, alla 

possibilità per le utilities di incentivare la 

raccolta differenziata attraverso lo sviluppo 

di meccanismi premianti per gli utenti in 

base a quantità/qualità del riciclo già lanciati 

con successo in aree urbane pilota del New 

Jersey. 


Figura 11. Crucial&Sustainable: impatto sui principali mercati 

Gusto, Moda e 

Design 

Sicurezza e 

Protezione 





Meccanica, 

Industria e 

Tecnologia 


distribuzione 

Business Model 

impatto zero 

Concept: 

Ripopolamento zone 

boscose per ogni 

oggetto di arredamento 

prodotto 

BETTER PLACE 

Ricarica batterie per 

auto nel tempo di un 

pieno 

Prodotti e servizi per il 

risparmio energetico e 

l'ambiente 

Concept: Sistemi 

rewarding point 

in base a qualità/ 

quantità del riciclo 

BOSCH 

Produce sistemi start 

and stop per ridurre i 

consumi 

Ritorno al "core" 

Concept: Fashion 

Integrated Value 

Chain da produzione 

del tessuto fino al 

confezionamento 

CHEBANCA 

La banca economica, 

semplice e customer 

centric

3.4 Unique&Universal 

Passato 

Globalizzazione come 

standardizzazione 

Pochi modelli di riferimento 

Status symbol 

Benefici comuni per pochi 

Il contenuto prodotto e fruito, fuso a estetica 

e funzionalità, diventa elemento portante 

della value proposition. Il consumatore che 

da mero spettatore si trasforma in attore. E 

in un istante si ritrova a essere parte attiva 

nella definizione dei contenuti e mutando 

in modo radicale il ruolo della domanda: il 

consumatore/attore vuole prodotti e servizi 

che siano confezionati su misura per lui, 

come farebbe un sarto per un abito. 

Un cambiamento non certo sottile che 

conduce verso un nuovo paradigma 

spingendo la società nel suo insieme a 

riconoscere un nuovo valore a prodotti e 

servizi capaci di trasformarsi da “unici o 

universali” a “unici e universali”. 

L’ultimo paradigma diventa così quello che li 

riassume un po’ tutti nell’antinomia locale/ 

globale: basti pensare allo slogan pensa 

Futuro 

Content framing 

Micro-tailored 

Minimal/Pragmatismo 

Diffusione/valorizzazione eccellenze locali 

globale, agisci locale, piuttosto che la grande 

globalizzazione che appiattisce e uniforma 

tutti i possibili prodotti. Ma la realtà sembra 

andare in un’altra direzione, quella cioè 

dell’essere molto locali, ma allo stesso tempo 

in grado di unicità a livello globale. Quello 

dell’internazionalizzazione è il grande tema 

che coinvolge le Pmi italiane che molto 

spesso hanno qualità straordinarie dal punto 

di vista del prodotto e della produzione, ma 

non hanno gli strumenti né di marketing 

né a livello internazionale per proporsi 

come risorsa universale. Eppure in tutte le 

ricerche mondiali l’Italia è il Paese con la più 

alta qualità della vita, una contraddizione 

interna. 

Forse bisogna partire proprio da questo 

spunto, dall’avere delle unicità invidiate in 

tutto il mondo che purtroppo non sono state 

sufficientemente universalizzate, rafforzate 


con strumenti adatti, con cultura. Come dire 

che gli italiani sono portatori di qualità delle 

quali neppure loro sono consapevoli fino in 

fondo. 

Qualcosa però sta cambiando. È in atto 

una trasformazione che anche in Italia 

aziende, acquirenti, manager iniziano a 

percepire. È evidente infatti che negli ultimi 

tempi abbiano guadagnato una nuova 

accezione di valore alcuni fattori, come la 

personalizzazione e pragmatismo, ma anche 

la specificità e la rilevanza (caratteristiche 

minimali, utili per i propri specifici bisogni). 

A questi valori si aggiungono un’innovazione 

diffusa e accessibile a tutti che fa il paio 

(e da contraltare) a una riscoperta della 

propria identità, delle proprie origini. 

Sembra incredibile, ma in un’epoca di grandi 

cambiamenti si tendono a riscoprire le 

caratteristiche locali, quelle particolarità 

che valorizzano le proprie identità, origini e 

tradizioni all’insegna dell’utilità. 

La percezione di questi nuovi valori porta 

alla sostituzione di trend del nostro recente 

passato. Sarebbe poco realistico associare ad 

esempio il fenomeno della globalizzazione 

come standardizzazione e uniformità. In 

secondo luogo, pensiamo al riconoscimento 

dello status symbol: oggi acquistare un capo 

di abbigliamento, un’auto, un gioiello di un 

certo brand può perdere progressivamente 


il valore che aveva nel passato, a causa 

di un processo di democratizzazione 

dell’innovazione che si traduce in benefici 

allargati e non più riservati a pochi. Non 

si può ignorare la crescente richiesta 

dell’essenziale e rilevante soprattutto per 

l’accesso a prodotti/servizi premium, ovvero, 

parafrasando un proverbio del passato, 

“meglio poco ma buono”. Di conseguenza, 

la sfida più grande portata da quest’ultimo 

paradigma è la capacità di sviluppare beni 

e servizi tagliati su misura per ciascuno e in 

grado di massimizzare il ritorno personale del 

Cliente, con la conseguenza di una profonda 

revisione della catena del valore frutto di 

modelli di business a costi sostenibili e senza 

“banalizzare” il prodotto. 

Un ultimo aspetto caratterizzante il 

cambiamento legato al paradigma 

Unique&Universal riguarda la valorizzazione 

delle realtà locali: le particolarità che ci 

distinguono, le piccole divisioni che fanno 

dell’Italia un luogo unico e inimitabile 

rappresentano un punto di forza che da solo 

contraddistingue il nostro mercato e lo rende 

unico al mondo. Ecco, puntare sul valore 

della localizzazione è fattore di crescita 

e consolidamento per il futuro dell’Italia, 

anche a livello internazionale. 


paradigma 

Riferito all’Italia, “Unico e Universale” ci fa 

pensare immediatamente al cibo, ai suoi 

presidi, alle centinaia di prodotti Dop, Doc e 

così via. In realtà gli impatti del paradigma 

emergono anche in altri settori, come ad 

esempio il mercato delle assicurazioni per 

arrivare fino a quello delle banche. 

Prima però è interessante fare una 

veloce digressione su come la cultura per 

l’alimentazione sia cambiata e come l’Italia 

sia tornata a essere un Paese di riferimento a 

livello internazionale. 

Una riconquista raggiunta anche grazie 

al lavoro di Slow Food che ha saputo 

riproporre in ogni angolo del globo alimenti 

unici, prodotti in presidi certificati, capaci 

di coniugare l’universalità del Made 

in Italy con la sua unicità. Se quella di 

Carlin Petrini è stata un’idea vincente per 

rilanciare un movimento in sofferenza, 

lo sviluppo di Eataly ha saputo cavalcare 

una precisa richiesta del pubblico con la 

nascita di supermercati che distribuissero 

esclusivamente prodotti Dop e Doc di alta 

qualità e provenienti da realtà regionali 

italiane di dimensioni non industriali. Un 

esperimento partito da Torino nel 2007 e 

accolto subito con grande entusiasmo. Al

punto che in tre anni i supermercati Eataly 

sono diventati 6 coprendo tutto il Nord 

Italia e arrivando ad aprire un punto vendita 

persino a Tokyo. 

Altri settori, invece, hanno puntato su 

prodotti e servizi sempre più tagliati su 

misura per le diverse esigenze del Cliente. 

Ad esempio, il gruppo Sara ha sviluppato 

per primo polizze assicurative auto che 

tenevano conto della reale fruizione del 

mezzo: per esempio con un’offerta su 

misura per la fascia di automobilisti che 

percorrono meno di 12 mila chilometri 

l’anno. Axa sta sperimentando una 

soluzione ancora ulteriore. Attraverso Quixa 

offre servizi assicurativi e di consulenza 

finanziaria sul canale online dove i Clienti 

possono comunicare con un “virtual 

advisor” personalizzato: soluzione in grado 

di garantire quindi elevato contenuto di 

servizio a costi contenuti. Un progetto 

nato nel 2008, ma con un piano ambizioso: 

arrivare al 10% del mercato nel segmento 

polizze dirette. 

Una soluzione simile è stata lanciata da 

Capital One con Card Lab, un laboratorio 

virtuale per costruire la “propria” carta 

di credito con 25 diverse opzioni per 

personalizzare le condizioni e persino il 

disegno. 

Infine, più di recente, Crédit Agricole 

ha lanciato il primo prestito personale 

acquistabile direttamente online: Clic&Sign 

è, infatti, un servizio di erogazione di credito 

al consumo online con il quale il Cliente può 

personalizzare il proprio prestito personale e 

ricevere direttamente online l’approvazione. 



Unico e Universale. Un paradigma che 

possiamo esercitarci ad applicare in molteplici 

direzioni, partendo dai precursori. Per esempio 

la consulenza finanziaria personalizzata: 

la questione ruota attorno alla capacità di 

personalizzare il servizio. Di mettere il cliente 

al centro di tutte le attenzioni. Farlo sentire 

coccolato e importante. 

La personalizzazione dei prodotti e la valorizzazione delle eccellenze locali possono contribuire a 

sviluppare un vantaggio competitivo nei mercati internazionali? 

100% 50% 

40% 


d'accordo 

10% 

Non 

d'accordo 

Fonte: elaborazione Accenture su 150 interviste al Top Management di primarie aziende Italiane. 

La capacità di sapere leggere in anticipo le tendenze 

e l’evoluzione della domanda dei consumatori e i 

relativi profili di acquisto, diventa fondamentale 

per sapere indirizzare correttamente il design 

dell’assortimento. 

Responsabile sviluppo commerciale, Primario Gruppo 

Italiano Grande distribuzione 

La personalizzazione è importante, ma entro 

un’offerta specifica. È il consumatore stesso a 

chiedere che le imprese definiscano dei trend 

specifici e i limiti entro cui è possibile personalizzare 

il prodotto. 


I prodotti non sono disegnati sulle esigenze della 

clientela, bensì definiti dalla competizione del 

comparto bancario. 

Risk manager, Primario Gruppo Italiano Bancario 


Unico e universale come il servizio che vuole 

acquistare: un’applicazione interessante 

potremmo immaginarla nella moda, con 

una sartoria su misura a distanza, con la 

quale magari essere collegati attraverso una 

webcam ad altissima definizione. Qualcosa 

di simile esiste già nel comparto meccanico, 

con automobili e moto realizzate su misura, 

attraverso sistemi di simulazione ad hoc, 

anche se questo tipo di esperienza rimane 

per il momento una nicchia destinata a una 

piccola fetta di pubblico. 

Eppure è evidente come la personalizzazione 

dei bisogni stia diventando sempre più 

importante. Lo riconoscono anche i 

responsabili marketing delle grandi aziende 

che ammettono come sia il cliente stesso 

a definire dei trend e dei limiti entro cui il 

prodotto può essere personalizzato. Insomma 

la capacità di anticipare le tendenze della 

domanda per poter personalizzare l’offerta 

assumono una rilevanza sempre maggiore. 

In alcuni settori, tuttavia, l’innovazione resta 

ancora spinta dalla competizione piuttosto 

che dalle vere necessità del cliente: è più 

facile ipotizzare uno sviluppo che vada 

in questa direzione partendo dall’ambito 

della mobilità e dei viaggi. In un settore 

dove è sempre più difficile differenziarsi 

dai competitor, pensiamo per esempio a un 

tipo di turismo che sia in grado di ricreare 

esperienze storiche ed “epiche”, dai soggiorni 


Figura 12. Unique&Universal: impatto sui principali mercati 

Gusto, Moda e 

Design 

Sicurezza e 

Protezione 





Meccanica, 

Industria e 

Tecnologia 


distribuzione 

Customizzazione 

dell'offerta che 

tiene conto del reale 

modello di fruizione 

Concept: Sartoria 

su misura a distanza 

tramite webcam ad alta 

definizione 

QUIXÁ 

Consulenza finanziaria 

personlizzata 

Unicità locale in tutto 

il mondo 

EATALY 

Eataly distribuisce solo 

prodotti D.O.P. e D.O.G. 

Concept: Viaggi che 

ricreino esperienza 

"d'altri tempi" in 

modo autentico (es. 

borghi medievali) 

"Ci penso io" 

Concept: 

Organizzazione eventi 

in modo personalizzato 

selezionando le 

componenti del servizio 

CRÉDIT AGRICOLE 

Servizio di erogazione 

credito online

in borghi medievali alla ricerca di villaggi 

ancora sperduti. 

Il mondo della comunicazione e 

dell’intrattenimento potrebbe acquisire 

una nuova dimensione, dall’organizzazione 

degli eventi alla gestione dell’informazione. 

In quest’ambito l’utilizzo dei nuovi device 

consentirebbe ai consumatori di selezionare 

i componenti del servizio ai quali accedere 

e spendere in base a quanto effettivamente 

acquistato: la rivoluzione dell’informazione 

on demand è iniziata da tempo e tutti gli 

operatori del settore si stanno orientando 

verso questo modello, individuando i veri 

contenuti di valore per ciascun cliente. 

3.5 Metodologia Accenture 

per l’analisi dei paradigmi del 

cambiamento 

I movimenti di pensiero e di azione, 

studiati e definiti attraverso i quattro nuovi 

paradigmi del cambiamento, Trust&Sharing, 

Quick&Deep, Crucial&Sustainable, 

Unique&Universal, avranno un impatto 

crescente nel lungo periodo, ma la visione 

nel medio termine del Top Management delle 

aziende italiane dovrebbe già includere una 

profonda riflessione a essi legata. Crediamo 

che tenere in considerazione i paradigmi del 

cambiamento di Accento sull’Italia serva ad 

affermare oggi il valore del proprio business 

creando contestualmente le basi per uno 

sviluppo sostenibile in ottica futura. 

Da questa riflessione nasce l’opportunità e 

l’esigenza per le aziende di comprendere il 

proprio posizionamento rispetto ai paradigmi 

del cambiamento e in particolare di valutare 

il grado di allineamento del proprio modello 

di business e operativo. A tal proposito, 

Accenture ha sviluppato una metodologia 

per misurare la pervasività dei paradigmi 

all’interno dell’organizzazione partendo da 

alcuni semplici segnali strategici. 

Un nuovo paradigma viene considerato 

come “percepito” se il Top Management ha 

avviato un processo di progressiva diffusione 

del paradigma stesso all’interno del modello 

di business aziendale. L’analisi di alcuni 

segnali facilmente individuabili ci consente 

di misurare quanto esso sia realmente 

percepito da parte dei vertici aziendali. Primo 

fra tutti è la cosiddetta “Top Management 

readiness”, ovvero l’apertura e prontezza 

verso il nuovo paradigma che può essere 

intuita analizzando la storia personale e 

professionale dei manager, le parole chiave 

e ricorrenti dei loro piani industriali fino 

alle dichiarazioni alla stampa. La prontezza 

si riflette spesso in un allineamento della 

vision e della mission aziendali che più 

di tutto il resto possono rappresentare 

l’impronta del Top Management in azienda. 

La percezione del paradigma dipende, infine, 

dalla presenza di sponsorship personale dei 

vertici per l’avvio di progetti di innovazione/ 

cambiamento di lungo respiro in grado di 

coinvolgere tutte le strutture organizzative. 

Quando un paradigma influenza i 

comportamenti delle persone e il modello di 

business si può considerare “interiorizzato”. 

Esso acquista quindi maggiore importanza 

e viene impiegato come leva di 

differenziazione del servizio del proprio piano 

di sviluppo. Un’azienda ha interiorizzato un 

paradigma del cambiamento se presenta 

una cultura aperta al cambiamento (ad 

esempio promuovendo iniziative di diversity 

management), ha avviato processi strutturati 

di governo del “go-to market” delle idee 

innovative, creando modelli di selezione e 

prioritizzazione delle nuove opportunità di 

business. L’interiorizzazione del paradigma 

è riscontrabile anche nell’architettura del 

modello operativo e dei processi se sono 

stati sviluppati per valorizzare le competenze 

distintive (da meccanismi di Labourarbitrage, 

fondati sui soli vantaggi di costo 

a meccanismi di competence-arbitrage, 

fondati sulla valorizzazione delle eccellenze 

dei diversi paesi). 

Infine, se l’azienda sfrutta il paradigma 

per “portare a terra” un sistema di offerta 

in grado di generare valore per il cliente 

e chiaramente per gli azionisti si ritiene 


che esso sia “valorizzato”. La sua piena 

valorizzazione avviene, dunque, in presenza 

di una chiara identificazione tra la value 

proposition per il mercato e il paradigma di 

riferimento. 

Nel Trust&Sharing, ad esempio, ciò 

si traduce nel modello "freemium", la 

possibilità cioè di trasformare il mondo free 

in uno a pagamento, come ha fatto Steve 

Jobs inventando iTunes. L’idea sottostante 

al modello "freemium" è capire che non 

si possono difendere modelli indifendibili 

sul medio termine, perché fino a quando ci 

sono centomila persone che si scambiano 

informazioni, sono pirati, ma quando sono 

milioni, allora bisogna capire che è cambiato 

un paradigma. Comprendere il cambiamento 

non vuol dire però mollare la presa, ma 

piuttosto sviluppare un nuovo modello di 

business, come stanno facendo negli Stati 

Uniti i principali gruppi editoriali. 

Le grandi testate hanno capito che il 

quotidiano, una volta in rete non lo si può 

più far pagare, quindi bisogna partire da una 

fidelizzazione forte; poi servono elementi 

di grande qualità, che garantiscano la 

dimensione premium. Contenuti per i quali 

il consumatore è probabilmente disposto 

a pagare più di quanto faceva prima. Non 

si tratta quindi di una contrapposizione 

violenta o di un modello ideologico contro 


un altro, ma si tratta di capire che quando 

saltano dei paradigmi, c’è sempre spazio 

per l’innovazione che sarà più sui processi e 

meno sui prodotti. 

Figura 13. Pervasività del nuovo paradigma nel modello di business 

Grado di allineamento 

rispetto ai paradigmi 

Segnali 

"strategici" 

Percepito... 

Apertura e spinta alla 

diffusione dei paradigmi 

da parte del Top 

Management 

Top Management 

"readiness" 

(es. Share of voice) 

Allineamento vision e 

mission ai valori del 

paradigma 

Sponsorship personale su 

progetti di innovazione/ 

cambiamento 

Il framework di analisi Accenture consente 

quindi di analizzare il grado di allineamento 

rispetto ai paradigmi del cambiamento di 

Accento sull’Italia. 

... Interiorizzato... 

I paradigmi influenzano 

i comportamenti delle 

persone e il modello di 

business/operativo 

Cultura aziendale "aperta" 

al cambiamento (es. 

diversity) 

Synergic operating model 

(es. competence arbitrage) 

Governo del processo di go 

to market delle idee 

(es. innovation funnel) 

Dematerializzazione dei 

processi (digitalizzazione) 

... Valorizzato 

L'azienda sfrutta i 

paradigmi per "portare 

a terra" un sistema di 

offerta in grado di creare 

valore per gli stakeholder 

Chiara identificazione 

value propositionparadigma 

(es. Illy Caffè con 

Quick&Deep) 

Modularità e accessibilità 

dell'offerta 

Nuove metriche per la 

gestione dei segnali deboli 

(analytics) 

Nuovi stili/canali di 

comunicazione

Per ciascun paradigma viene verificato 

il livello di percezione, interiorizzazione 

e valorizzazione attraverso un serie di 

interrogativi chiave posti a tutto il Top 

Management aziendale. 

Ad esempio, verificare il grado di percezione 

del paradigma Crucial&Sustainable 

significa analizzare la vision e la mission 

per comprendere se si ispirano ai valori core 

dell’azienda e del suo business. Ancora, 

analizzare il livello di interiorizzazione del 

Quick&Deep significa verificare se l’azienda 

si è dotata di un modello operativo flessibile 

in grado di garantire un ridotto time-tomarket 

delle idee con un sistema di customer 

care affidabile e in grado di creare valore. 

Infine, se pensiamo alla valorizzazione del 

paradigma Unique&Universal, facciamo 

riferimento alla capacità di sviluppare un 

sistema di offerta che risponda alle esigenze 

di differenziazione di ciascun Cliente in 

grado di creare valore per ogni combinazione 

prodotto/consumatore. 

Ovviamente ogni paradigma avrà un impatto 

diverso per ciascuna azienda anche in base 

al settore in cui opera. L’essenziale non è 

valorizzare tutti i paradigmi, ma definire 

un posizionamento distintivo in grado di 

rispondere ai cambiamenti dirompenti di 

questa fase storica avendo bene in mente 

l’imperativo di tutte le aziende di successo: 

“Vietato stare nel mezzo!”. 

Figura 14. Esempio C-Level survey 

Grado di allineamento rispetto ai paradigmi 

- + 

Trust&Sharing 

Lealtà e Condivisione 

Quick&Deep 

Velocità e Incisività 


Rilevanza e Sostenibilità 


Unicità e Universalità 

Percepito 

I leader promuovono 

iniziative e incentivi 

per incoraggiare la 

partecipazione di tutta 

l'organizzazione al 

processo innovativo? 

... 

La mission aziendale 

si ispira ai valori core 

dell'impresa e del suo 

business? 

... 

Interiorizzato 

Lo sviluppo di nuove 

idee di prodotto/ 

servizio viene promosso 

attraverso processi 

di cogenerazione con 

Clienti, fornitori e 

partner esterni? 

Il modello operativo 

risponde alle esigenze 

di flessibilità richieste 

dai clienti (es. time-todelivery)? 

L'azienda ha investito 

in programmi di 

digitalizzazione sia 

interna sia esterna 

(verso Clienti)? 

... 

... 

Valorizzato 

I nuovi paradigmi del cambiamento • Accento sull'Italia I 65 

... 

L'azienda è in grado di 

gestire proattivamente 

i touchpoint con 

il cliente al fine di 

massimizzare il valore 

trasferito in ogni 

occasione di contatto? 

... 

L'offerta risponde 

alle esigenze di 

differenziazione 

di ciascun cliente 

(es. valore creato 

per cianscuna 

conbinazione prodotto/ 

Cliente)?

L’evoluzione dei principali settori 

66 I Accento sull'Italia • L'evoluzione dei principali settori

Nella sezione finale, Accento sull’Italia 

si pone l’ambizioso obiettivo di 

contestualizzare la portata della rivoluzione 

dei nuovi paradigmi all’interno di alcuni 

settori chiave per l’economia del nostro 

paese. 

Capire e comprendere i nuovi paradigmi 

del cambiamento potrebbe consentire di 

valorizzare pienamente i settori di leadership 

nei quali l’Italia gioca un ruolo indiscusso 

e dare nuova linfa ai settori tradizionali del 

nostro tessuto industriale. 

I settori protagonisti di questo primo Accento 

sull’Italia (Pubblica Amministrazione, Grocery 

Retail, Energia e Ambiente, Banking, Turismo, 

Automotive, Telco, Food&Beverage, Moda, 

Media, Industria Farmaceutica, Gambling, 

Assicurazioni) sono stati selezionati non solo 

perché rappresentano una grossa fetta della 

nostra ricchezza nazionale (circa il 50% 44 ), 

ma anche per il peso relativo nel contesto 

internazionale e per le peculiarità intrinseche, 

che li rendono particolari in quanto italiani, 

con pregi, molti, e difetti, alcuni. 

Ciascun settore è stato studiato secondo 

un approccio comune, “sistemico” e 

condiviso da tutti i componenti del 

gruppo di ricerca. In primo luogo sono 

state analizzate le peculiarità del settore 

stesso nel nostro paese in termini di 

Figura 15. Modello di analisi dei settori di mercato 

Aree di analisi dei Point Of View di Industry 

Come sta evolvendo il mercato? 

Quali saranno gli impatti dei nuovi paradigmi 

sull'Industry? 

Quali priorità nell'agenda dei CEO? 

Quali scenari cross-industry? 

Quale sarà la grande scommessa dell'Industry? 

struttura del tessuto imprenditoriale, 

posizionamento internazionale e tipologia 

di vantaggi competitivi. In secondo luogo 

è stato valutato l’impatto dei paradigmi 

del cambiamento nei modelli di business 

di ciascun settore al fine di capire le 

nuove modalità di generazione di valore 

all’insegna di lealtà e condivisione, velocità 

e incisività, rilevanza e sostenibilità, unicità 

e universalità. Ciò ha consentito di definire 

le nuove CEO Agenda e di individuare nuovi 

scenari evolutivi, ovvero nuovi prodotti, 

Settori di mercato 

Moda e Lusso 

Food & Beverage 

modelli di servizio, proposizioni di valore che 

potrebbero rispondere ai cambiamenti in 

atto nei 13 settori considerati. 

Accento sull’Italia si presenta dunque come 

un progetto di ricerca rivolto al futuro: 

l’intensità dell’impatto dei quattro paradigmi 

si potrà misurare solo nel tempo. Questo 

non deve tuttavia prescindere dalle azioni di 

sistema che non possono più aspettare. 

44 Fonte: Analisi Accenture su dati Istat, 2009 

Industrie 

emergenti? 

Assicurazioni 

+ Sicurezza e Salute 

Industria farmaceutica 

Automotive 

Turismo 

Utilities 

Energia 

Risorse naturali 

Media 

Telco 

Gambling 

Banking 

Grocery retail 

+ Moda e Gusto 

+ Mobilità e Viaggi 

+ Energia e Ambiente 

L'evoluzione dei principali settori • Accento sull'Italia I 67 

+ 



+ Banche e GDO

Diversificare per crescere 

68 I Accento sull'Italia • L'evoluzione dei principali settori 

Soprattutto perché nessuno vuole rischiare 

che l’Italia resti un passo indietro sulla 

scena internazionale del prossimo futuro: 

un rischio che il Paese non merita perché, 

nonostante le continue lamentele, le 

problematiche sempre identiche e le 

contraddizioni che sono ormai un marchio 

di fabbrica, nel nostro tessuto industriale si 

nascondono o si palesano solo leggermente 

capacità e conoscenze in grado di 

trasformarsi in preziose gemme. 

Se considerassimo, quindi, i settori in 

prospettiva sistemica ci accorgeremmo che 

Accento sull’Italia ha provato ad analizzare 

tutte le anime che caratterizzano il nostro 

sistema imprenditoriale: le fondamenta 

da rivitalizzare della nostra economia, le 

Figura 16. Industry e prospettiva sistemica 

Settori del Sistema Paese 

Perle di domani? 

Leve per il rilancio 

Fondamenta 

da rivitalizzare 

Focus prossime edizioni di Accento sull'Italia 

leve per il rilancio strutturale e le possibili 

sorprese del domani. 

Nella prima categoria rientrano di diritto i 

settori tradizionali che per anni sono stati 

la spina dorsale dell’economia nostrana 

e che per questo motivo meritano una 

nuova occasione di sviluppo, a cominciare 

dall’automotive fino alle telecomunicazioni, 

dalle banche ai media, tutti alla ricerca di 

una nuova linfa all’insegna dell’innovazione 

e dell’efficienza. 

Analizzando i settori “leve per il rilancio” 

è indiscutibile il peso internazionale della 

moda italiana che fa del nostro Paese la 

capitale del fashion (il valore aggiunto della 

moda è doppio di quello generato in Francia 

e Spagna). 

Ambiente - Biomedicale - Biotecnologie - Nanotecnologie - Robotica 

Arredamento - Assicurazioni - Energie (rinnovabili) - Industria 

farmaceutica - Food & Beverage - Gambling - Meccanica - Moda e Lusso 

- Turismo 

Automotive - Banking - Media - Grocery Retail - Pubblica 

Amministrazione - Risorse naturali - Telco - Utilities

Sempre in quest’ottica è bene ricordare che 

siamo il Paese con più beni riconosciuti e 

protetti dall’Unesco in tutto il pianeta. Nel 

food, l’Italia è riconosciuta per centinaia 

di etichette certificate. Tra questi settori 

fondamentali per il rilancio del nostro 

Sistema Paese occorre valorizzare quelli in 

cui presentiamo una leadership indiscussa 

(dalla moda all'alimentare) e definire un 

nuovo ruolo ai settori con forte potenziale 

inespresso (dal turismo alle assicurazioni). 

I settori “perle di domani” non sono stati 

i protagonisti di questo primo Accento 

sull’Italia, ma lo saranno sicuramente in 

futuro, così come saranno i protagonisti per 

diversificare l’economia italiana in comparti 

a elevata intensità tecnologica attesi in forte 

crescita per i prossimi anni. 

Non si tratta di scommesse al buio, piuttosto 

di un investimento con ritorni certi. Come 

una puntata a poker con in mano una scala 

reale. Infatti le capacità dei ricercatori 

italiani, così corteggiati all’estero, sono 

indiscusse e potrebbero rappresentare la 

chiave di volta per un nuovo “Rinascimento” 

italiano. 

4.1 Assicurazioni 

4.1.1 Overview di settore e impatto 

dei paradigmi 

In un contesto economico che ancora 

risente degli impatti negativi della recente 

crisi economica, nel corso del 2009 il 

settore assicurativo italiano ha saputo 

invertire la tendenza del triennio 2006- 

2008 (caratterizzato da una contrazione 

dei volumi di oltre il 15%) registrando 

performance di crescita record (+28% vs. 

2008) con oltre 117 Mld di euro di premi 

raccolti (rif. figura 17) 45 . 

Il business Vita (in crescita del 48,7% nel 

2009 vs. 2008), nella sua componente di 

gestione del risparmio, è stato il principale 

motore di tali risultati, controbilanciando 

la decrescita del settore Danni (-1,9% nel 

2009 vs. 2008). In particolare, l’industria 

assicurativa ha saputo intercettare il bisogno 

di tranquillità e sicurezza delle famiglie 45 Fonte: Ania 

L'evoluzione dei principali settori • Accento sull'Italia I 69

Figura 17. Premi lavoro diretto e confronto internazionale 

Italia* 

Premi lavoro diretto Mld € 

Totale 

Vita 

Danni 

99,1 

61,4 

37,7 

2007 

* Fonte: Ania 

** Fonte: Ania Swiss RE 

92,0 

54,6 

37,4 

2008 

117,8 

81,1 

36,7 

2009 

124,3 

86,8 

37,5 

E2010 

italiane nelle decisioni di asset allocation 

facendo leva sugli elementi caratteristici 

della propria offerta, in primis la garanzia di 

rendimento e la protezione del capitale. 

Tali performance risultano essere ancor più 

significative se raffrontate con i principali 

mercati internazionali che registrano risultati 

di crescita inferiori al contesto italiano (è il 

caso di Francia e Germania rispettivamente 

in crescita del 8% e del 4% nel 2009 

vs. 2008) se non addirittura negativi (ad 

esempio UK e USA, Paesi in cui la raccolta 

si è contratta rispettivamente del -7% e del 

-8% nel 2009 vs. 2008) 46 . 


Confronto internazionale** 

Tassi crescita raccolta premi 0,8 e 0,9 % 

Totale 

Vita 

Danni 

28,1% 

48,7% 

-1,9% 

Italia 

-8,1% 

-9,9% 

-14,9% 

-2,1% 

USA 

-7,5% 

-1,0% 

UK 

8,3% 

12,0% 

1,0% 

Francia 

0,7% 

3,0% 

-1,4% 

Spagna 

4,0% 

7,1% 

1,4% 

Germania 

-0,3% 

-8,2% 

3,7% 

Olanda 

Nonostante un 2009 record, comunque, 

il contesto italiano evidenzia margini 

di miglioramento e soprattutto sconta 

ancora rispetto ai principali mercati 

assicurativi internazionali (caratterizzati da 

una maggiore penetrazione assicurativa) 

significativi gap di copertura. In queste 

economie, infatti, il settore assicurativo si 

caratterizza come partner di riferimento di 

famiglie, imprese e istituzioni, contribuendo 

attivamente allo sviluppo del Sistema Paese. 

In particolare il settore assicurativo riveste 

un ruolo centrale nel contesto socioeconomico 

nazionale per quanto riguarda ad 

esempio le seguenti aree chiave: 

• La protezione dei beni e del patrimonio 

attraverso, ad esempio, la copertura 

volontaria sulla casa (come in UK e 

Olanda con oltre il 75% di diffusione di 

tali coperture nella popolazione vs. il 20% 

italiano) e i meccanismi di partnership con 

il pubblico per la tutela dai “grandi rischi” 

(come in Francia e Belgio); 

• L’ottimizzazione del Welfare, supportando 

il sistema sanitario pubblico con coperture 

assicurative private (come in Olanda e 

Francia dove le polizze salute registrano una 

penetrazione del 90% nella popolazione vs. il 

5% in Italia) e la previdenza complementare 

(con meccanismi e strumenti di sensibilizzazione 

come ad esempio in Olanda dove il 

tasso di adesione a forme complementari è 

superiore al 90% vs. il 22% italiano); 

• Il supporto alle imprese, con soluzioni in 

grado di minimizzare il rischio operativo 

delle imprese facilitando al tempo stesso 

l’accesso al mercato dei capitali (premi 

Corporate/PIL pari a 1,5% in UK vs. 0,9% in 

Italia). 

Dall’analisi di queste “best practice” 

internazionali emerge con chiarezza come le 

economie caratterizzate da un ruolo centrale 

dell’assicurazione, si distinguano per:

• Un maggior livello di tutela di cittadini e 

imprese, fattore fondamentale per la ripresa 

economica; 

• Uno Stato in grado di garantire servizi 

di qualità ottimizzando al tempo stesso la 

Spesa Pubblica; 

• Una crescita nel tempo più solida e 

sostenibile del mercato assicurativo stesso. 

Le motivazioni alla base di tale differenza 

tra il contesto italiano e i principali mercati 

internazionali sono da ricercare sia nelle 

caratteristiche stesse del tessuto economico 

italiano, sia in specifiche iniziative messe in 

atto a livello internazionale dagli operatori 

e dal sistema nel suo complesso (ossia non 

solo le compagnie, ma anche le istituzioni, i 

cittadini e le imprese). 

Con riferimento alle specificità del contesto 

italiano si osserva come il ruolo attivo della 

famiglia, mezzo di stabilità e protezione 

sociale, e l’intervento rilevante dello Stato, 

sia come erogatore di servizi, sia come 

gestore ex-post degli eventi impattanti sulla 

collettività (si pensi ad esempio al ruolo dello 

Stato nella gestione delle catastrofi naturali 

con oltre 140 Mld di euro spesi negli ultimi 

quarant’anni), hanno in parte “sostituito” 

le assicurazioni nella tutela e gestione del 

rischio e degli imprevisti. 

Per quanto riguarda invece il contesto 

internazionale, come già anticipato 

in precedenza nei principali Paesi si è 

intervenuto su due direttrici di intervento: 

• Sviluppando il tradizionale modello di 

business assicurativo, ossia innovando le 

logiche di offerta (si pensi ai prodotti Vita 

a contenuto finanziario sviluppati nei primi 

anni Novanta in UK), ridisegnando le modalità 

distributive ad esempio attivando nuovi canali 

distributivi (come la bancassurance in Francia 

negli anni Ottanta) e potenziando i modelli 

di servizio (si pensi al ruolo dei canali diretti 

dalla loro attivazione in UK a partire dagli 

anni Novanta) e di relazione; 

• Attivando meccanismi di partnership 

tra pubblico e privato, cioè tra istituzioni, 

cittadini/imprese e compagnie assicurative 

(ad esempio sviluppando logiche di 

defiscalizzazione di specifiche coperture 

assicurative come quelle sanitarie). 

Per definire quali interventi mettere in atto 

in modo tale da cogliere questa evidente 

opportunità di crescita, non solo per il 

mercato assicurativo, ma per l’intero Sistema 

Paese, è necessario approfondire quei trend 

e paradigmi, già evidenti nei numeri del 

mercato e nella percezione dei C-Level 

che Accento sull’Italia ha avuto il piacere 

di intervistare, che stanno modellando 

il tessuto sociale italiano e il contesto 

competitivo in cui il settore assicurativo si 

trova a operare. 

Il primo paradigma che riteniamo rilevante 

per i suoi impatti sul settore assicurativo è il 

Trust&Sharing: lo conferma la quasi totalità 

del management intervistato e i sociologi 

industriali con cui Accento sull’Italia ha 

collaborato. Capacità di ascoltare e guidare 

i bisogni dei clienti, trasparenza, reciprocità 

e fiducia sono gli elementi chiave messi in 

evidenza dal paradigma sociologico e con il 

maggiore impatto sul settore assicurativo. 

E’ in questo senso che devono essere 

interpretati i risultati di una recente ricerca 

Accenture in collaborazione con GPF 

che mettono in evidenza come i clienti 

assicurativi richiedono alle compagnie: 

• Un rapporto “fisico” e sempre più orientato 

alla consulenza (il 72,2% degli intervistati 

vuole un consulente in “carne e ossa”); 

• Una maggiore personalizzazione della 

relazione (richiesta dal 38,1%). 

Proprio la capacità di consolidare la relazione 

con il cliente, attraverso un movimento 

sempre più proattivo dei distributori e delle 

compagnie verso il mercato e un’ottimale 

46 Fonte: Ania, Swiss RE 


gestione dei momenti cruciali del rapporto 

con la Compagnia, è, secondo il panel di 

C-Level intervistati uno degli elementi 

centrali per stimolare i bisogni ancora 

inespressi in termini di protezione e sicurezza 

(di cittadini e imprese) e su cui è necessario 

focalizzare maggiormente gli sforzi. Ciò, 

nonostante le numerose iniziative già messe 

in atto con successo dalle compagnie come 

la formalizzazione di standard di servizio o 

le iniziative di ottimizzazione distributiva 

(es. carte degli impegni verso i clienti, 

consulenti personali dedicati, …). Infatti, è 

proprio in questo ambito che si evidenziano 

le principali criticità: il contatto tra cliente e 

i canali si verifica principalmente per finalità 

amministrative e, sempre secondo l’indagine 

Accenture-GPF, il 74% dei Clienti non è 

mai stato contattato nell’anno dalla propria 

compagnia per promozioni commerciali/ 

nuovi prodotti. Questo per via anche delle 

difficoltà del canale agenziale, canale 

assicurativo di riferimento (con oltre l’80% 

della raccolta Danni intermediata), sempre 

più sotto pressione per il crescente carico 

amministrativo e il calo della redditività 

(stimata nell’ordine del 10% ca. nel 2008 

vs. 2007). Inoltre, la gestione del sinistro, 

momento chiave per eccellenza nella 

relazione tra assicurato e Compagnia mostra 

alcune criticità come evidenziato dalla 

crescita del numero dei reclami relativi alla 

fase liquidativa (+10% nel 2009 vs. 2008). 


Figura 18. Grado di soddisfazione dei clienti (%) 

Insoddisfatto (1-3) Neutrale (4-7) 

Fonte: Accenture Insurance Customer Satisfaction 2009 

Le tradizionali specificità del contesto 

italiano e la limitata focalizzazione 

sulla gestione del Trust&Sharing 

sono, nell’opinione dei sociologici e del 

management intervistato, quei fattori che 

hanno portato a una relazione “distaccata” 

dei clienti nei confronti delle compagnie 

e del valore stesso dell’assicurazione. Gli 

impatti sul mercato di questa percezione del 

mondo assicurativo sono evidenti: 

• La già citata storica sotto assicurazione, 

più rilevante rispetto ai principali Paesi 

europei nella componente volontaria e 

legata alla protezione della persona e 

dell’operatività di impresa; 

• La diffusa immagine dell’assicurazione 

come “tassa” e pertanto primo servizio su cui 

le famiglie sono orientate a risparmiare; 

Soddisfatto (8-10) 

Francia 6 44 

50 

Spagna 8 57 

35 

UK 11 59 

30 

Germania 16 58 

26 

Italia 9 71 

20 

• La bassa soddisfazione verso le compagnie 

italiane rispetto al contesto europeo (20% 

dei clienti soddisfatti vs FR 50%, UK 30%, 

GER 26%; rif. Figura 18) 47 . 

Tutti segnali che rappresentano uno stimolo 

per il raggiungimento di una maggiore 

fidelizzazione, vicinanza e fiducia tra 

clienti e assicurazioni, che porterebbe 

a un beneficio complessivo del sistema 

assicurativo, incluso la riduzione del 

fenomeno consolidato della fraudolenza nei 

sinistri denunciati, probabilmente accentuato 

dalla ricerca da parte degli individui di 

sostegno in un’economia in crisi. Tale 

fenomeno non è affatto trascurabile (con 

punte del 12% ca. di sinistri fraudolenti sul 

totale sinistri denunciati), e a lungo andare – 

alterando gli equilibri legati alla mutualità del 

rischio tipica del business assicurativo - può 

mettere a rischio la profittabilità del sistema,

con possibili conseguenze sulla collettività 

intera, a partire dall’aumento dei prezzi. 

Una recente ricerca ha stimato che, a 

causa della fraudolenza dei sinistri noti 

nella sola area napoletana, ciascun italiano 

possessore di un’automobile è costretto 

a pagare mediamente 25 euro in più per 

la propria assicurazione RC Auto. Un dato 

in controtendenza rispetto alle auspicate 

dinamiche del Trust&Sharing, volte a 

rivoluzionare il settore attraverso nuove 

politiche commerciali basate sulla relazione 

di fiducia di lungo periodo. 

Se il Trust&Sharing è il trend più rilevante 

per il settore, non è però di per sé 

sufficiente per interpretare le mutazioni 

in corso del contesto socio-economico e 

gli impatti sul “mondo” assicurativo. Per 

esempio, particolare rilevanza assume il 

progressivo aumento del valore del tempo, 

risorsa sempre più scarsa e assorbita dalle 

molteplici attività quotidiane degli italiani, 

che rende fondamentale anche nel contesto 

assicurativo la velocità e la semplicità di 

fruizione dell’offerta proposta. 

Il paradigma Quick&Deep mette in evidenza 

tali dinamiche e i suoi impatti sul mondo 

assicurativo come la semplificazione 

operativa nella relazione tra cliente e 

Compagnia e la facilità di accesso ai 

contenuti assicurativi. Infatti, nell’ambito 

dell’offerta dalle compagnie, se il prezzo 

risulta essere il principale driver di scelta, 

il servizio offerto è indiscutibilmente il 

primario driver di soddisfazione. 

In questa direzione le compagnie assicurative 

hanno già mosso i primi passi, attraverso 

la semplificazione delle procedure di 

preventivazione, sottoscrizione e gestione 

della polizza e il potenziamento dei servizi 

offerti ai propri clienti capitalizzando anche 

le capability sviluppate dalle compagnie 

dirette (es. emissione di un preventivo 

“in soli 5 click”, o abilitazione, su alcuni 

cluster di clienti, di attivare la copertura via 

sms). Il management assicurativo tuttavia, 

come sottolineato in particolare da alcuni 

direttori marketing intervistati, sostiene 

che esistano ancora degli ampi margini di 

miglioramento portati dall’introduzione delle 

nuove tecnologie che potranno supportare 

le attività legate alle diverse fasi del ciclo 

di vita della polizza offrendo al Cliente 

un servizio completo (es. multi-canalità 

per l‘accesso e la gestione della polizza; 

eliminazione delle barriere fisiche grazie a 

preventivi su applicazioni mobile, apertura 

sinistri in modalità self service su portale 

della Compagnia, ecc). 

Il valore della semplicità è ulteriormente 

messo in evidenza dal paradigma 

Unique&Universal. Prodotti semplici ma 

completi - in grado cioè di gestire a 360° i 

bisogni - e servizi personalizzati ai clienti - 

proprio per risaltare l’unicità e l’esclusività 

del rapporto con la propria Compagnia - 

sono alcuni dei principali elementi che il 

paradigma racchiude. 

La declinazione di tali fattori sul contesto 

assicurativo risulta però differenziata in 

funzione della tipologia di clientela target. 

In particolare, per quanto riguarda la 

gestione dei bisogni assicurativi delle 

famiglie italiane, che si caratterizzano 

per un’elevata propensione al risparmio, 

ma anche per una percezione elevata 

di copertura (il 69% si definisce 

sufficientemente coperto, ma in media oltre 

1.000 euro vengono spesi ogni anno per 

imprevisti), assume particolare rilevanza 

la necessità di flessibilità, modularità e 

integrazione dell’offerta assicurativa. Nella 

gestione delle coperture assicurative è, 

infatti, sempre più evidente agli assicuratori 

– interpellati dal Think-Tank team di Accento 

sull'Italia su questo specifico trend - la 

necessità di tenere conto del ciclo di vita del 

cliente e di gestire in modo integrato sia i 

bisogni espliciti (come il risparmio) sia quelli 

latenti (come la protezione della persona 

e dei suoi beni). Tale logica di flessibilità/ 

47 Fonte: Accenture Life Insurance Customer Satisfaction, 2009 


modularità e semplificazione di offerta 

risulta determinante anche in riferimento al 

mondo delle piccole imprese, caratterizzate 

da bisogni assicurativi simili cross-settoriali. 

Con riferimento al mondo del Corporate 

(imprese medio-grandi) il paradigma, invece, 

enfatizza il valore della relazione univoca 

e del servizio “su misura” per supportare le 

imprese nelle decisioni specifiche di gestione 

del rischio. Secondo i C-Level intervistati gli 

impatti del paradigma Unique&Universal 

delineeranno quindi le future strategie di 

offerta delle compagnie assicurative da loro 

rappresentate in un’ottica di: 

Standardizzazione e personalizzazione 

(attraverso pacchetti e servizi aggiuntivi) per 

famiglie e piccole imprese; 

Servizio esclusivo e peculiare per la gestione 

delle imprese medio-grandi. 

Con l’avvento della crisi economica, 

inoltre, il paradigma Crucial&Sustainable 

è stato da subito riconosciuto come 

fondamentale per garantire la sostenibilità 

del business assicurativo. Clienti sempre 

più alla ricerca del value for money (con 

il prezzo primo driver di scelta di prodotti 

assicurativi nel 45% dei casi) richiedono alle 

compagnie un maggior focus sul pricing e, 

conseguentemente, le compagnie si trovano 


nella necessità di gestire con attenzione 

la profittabilità tecnica e l’equilibrio 

economico complessivo. Tale dinamica, come 

confermato dal management intervistato, è 

stata opportunamente recepita dal sistema 

assicurativo che ha diffusamente attivato 

profonde riflessioni sulla razionalizzazione 

dei modelli organizzativi, su iniziative di 

profit recovery volte al miglioramento 

dei rischi assunti, sul miglioramento delle 

piattaforme operative e tecnologiche. 

Ciò nondimeno, come sottolinea la quasi 

totalità del board assicurativo coinvolto 

da Accento sull’Italia, sarà la sostenibilità 

patrimoniale a rappresentare la sfida più 

critica nel prossimo futuro, in particolare 

per l’entrata a regime di Solvency II. Questa 

nuova normativa potrà rappresentare sia una 

minaccia (specie per i player più piccoli), in 

quanto obbligherà nel breve le compagnie 

a forti investimenti in strutture di controllo, 

ma anche un’opportunità poiché spingerà il 

management a meglio valutare la redditività 

degli investimenti nel medio - lungo 

periodo, allontanandolo culturalmente dalla 

focalizzazione sul conto economico di breve. 

4.1.2 La nuova CEO agenda 

Fiducia, relazione e servizio al cliente 

(Trust&Sharing), immediatezza e facilità di 

accesso al servizio assicurativo e alla propria 

compagnia (Quick&Deep), semplicità di 

prodotto (Unique&Universal) e sostenibilità 

operativa (Crucial&Sustainable) 

rappresenteranno i fattori critici di successo 

che determineranno, secondo Accento 

sull’Italia e il management intervistato, 

quali operatori avranno maggiore successo 

nell’arena competitiva. 

Mutuando quindi l’esperienza internazionale 

e calibrando le leve di azione in funzione dei 

nuovi trend sociologici in atto, è necessario 

intervenire lungo due direttrici per cogliere 

le opportunità presenti nel mercato 

assicurativo italiano: 

• In primo luogo sviluppare le leve 

industriali (offerta, assetti distributivi, 

logiche di servizio e modelli operativi) 

a diretto controllo delle compagnie 

assicurative e dei CEO; 

• In aggiunta riteniamo sia opportuno 

attivare una partnership tra i diversi 

attori in gioco (compagnie, istituzioni e 

cittadini/imprese) per attuare gli interventi 

(evoluzione regolamentare, sviluppo cultura 

assicurativa e finanziaria, ecc) fondamentali 

per uno sviluppo del contributo a valore 

dell’industria assicurativa per la collettività. 

Con riferimento all’ambito d’intervento 

sotto diretto controllo dei CEO assicurativi, 

il primo pilastro su cui intervenire riguarda

lo sviluppo dell’offerta assicurativa, in 

funzione anche delle evidenze emerse dal 

paradigma Unique&Universal, nelle sue due 

componenti: per le famiglie e per le imprese. 

In particolare l’offerta assicurativa per le 

famiglie deve evolvere verso soluzioni basate 

su un set limitato di prodotti modulari e 

semplificati, in grado cioè di coniugare 

differenti tipologie di copertura in funzione 

del ciclo di vita del cliente e dei suoi bisogni 

di protezione. Un possibile esempio di 

applicazione è rappresentato dalla capacità di 

integrare la protezione del risparmio, basata 

su soluzioni garantite e flessibili (coerenti 

con il ciclo di vita dei clienti), con garanzie e 

servizi aggiuntivi orientate alla protezione della 

salute e dei beni primari (protezione della casa, 

danni ai beni, ecc). L’evoluzione dell’offerta 

alle imprese si deve focalizzare su strumenti 

e servizi in grado di supportare le aziende 

nell’operatività day-by-day, facilitando al 

tempo stesso l’accesso al credito. Tale obiettivo 

è raggiungibile attraverso: 

Un’offerta semplice e modulare “diffusa” 

per favorire la penetrazione delle coperture 

assicurative nelle piccole e medie imprese, 

caratterizzate da un set di bisogni standard e 

(soprattutto nelle micro imprese) “simil-retail”; 

Soluzioni evolute di risk management, 

attraverso servizi integrati di analisi e 

gestione dei rischi, per gestire le specificità 

delle grandi imprese. 

Il secondo pilastro della CEO agenda è 

orientato all’ottimizzazione degli assetti 

distributivi, come evidenziato dai punti 

di attenzione dell’analisi del paradigma 

Trust&Sharing. In particolare, il limitato 

movimento proattivo degli intermediari e 

delle compagnie verso i clienti risulta essere 

l’elemento prioritario su cui concentrare 

gli sforzi. Tale obiettivo è a nostro avviso 

raggiungibile attraverso l’attivazione di: 

• Soluzioni in grado di alleggerire il carico 

amministrativo dei canali, ad esempio 

centralizzando in Compagnia attività a basso 

valore aggiunto attualmente gestite in rete 

(archiviazione, incassi, contabilità, ecc), 

oppure attività di post-vendita su polizza 

(ad esempio le variazioni anagrafiche e 

amministrative). 

• Servizi commerciali e di marketing 

erogati direttamente dal centro ai canali 

e ai clienti (es. campaign management, 

marketing intelligence, ecc). 

• Strumenti di vendita innovativi in grado 

di abilitare con efficacia la vendita fuori sede 

e sviluppare al tempo stesso la Customer 

Experience dell’offerta assicurativa. 

Contestualmente, il potenziamento 

dell’assetto multicanale, in grado cioè di 

valorizzare le specificità dei diversi canali 

distributivi in termini di mix di offerta/ 

segmento di clientela servita, risulta essere 

un’ulteriore area di intervento da mettere in 

atto per favorire il rapporto di vicinanza al 

cliente. 

Il terzo pilastro d’intervento riguarda lo 

sviluppo dei livelli di servizio, vero motore 

della crescita del settore assicurativo come 

evidenziato dai paradigmi Trust&Sharing 

e Quick&Deep. In particolare, per tale area 

d’intervento risulta fondamentale: 

Attivare nuovi modelli di “care” attraverso 

servizi evoluti e “a valore” per il cliente 

(rendiconto online, spazio web personale, 

ecc) facilmente accessibili tramite un 

approccio multicanale. 

Semplificare e favorire lo sviluppo della 

trasparenza verso i clienti, a partire da una 

revisione della comprensione dei prodotti 

offerti (ad esempio agendo sulle modalità 

di rappresentazione delle condizioni 

contrattuali), fino a una comunicazione 

evoluta in termini di quantità (superando 

l’attuale limitato numero di contatti 

compagnia - cliente) e qualità (intesa come 

semplicità e completezza). 


Particolare attenzione in tale ambito riveste 

la gestione del sinistro, momento chiave 

nella relazione con i clienti. Facendo leva 

su modalità di interazione innovative (es. 

online tracking, apertura sinistri tramite 

call center dedicati e/o mobile device, ecc) 

tra cliente e compagnia, volte a ridurre i 

tempi di gestione dell’intero processo, e 

servizi esclusivi ai clienti (es. riparazione 

a domicilio, committment sui temi di 

liquidazione, ecc) è possibile sviluppare il 

livello di servizio complessivamente offerto 

e, quindi, la fiducia nel settore, contribuendo 

almeno in parte a ridurre l’impatto di quei 

fenomeni “tipicamente italiani” che minano 

la redditività del business stesso. 

Il quarto pilastro della CEO agenda è rivolto 

all’evoluzione delle piattaforme operative 

e infrastrutturali, fattore abilitante delle 

iniziative precedentemente illustrate e 

reso prioritario per gestire il paradigma 

Crucial&Sustainable. Per preservare la 

profittabilità e la stabilità stessa del modello 

assicurativo, è infatti necessario: 

Innovare i modelli operativi facendo 

leva su logiche di semplificazione e 

industrializzazione, in grado cioè di garantire 

processi lean ed efficienti, e soluzioni shared 

service per abilitare il ruolo della compagnia 

assicurativa di erogatore di servizi a valore 

per clienti e canali. 


Introdurre meccanismi di underwriting 

evoluto in grado cioè di supportare l’attività 

di valutazione, assunzione e pricing dei 

rischi, che rappresenta il cuore dell’attività 

assicurativa e l’elemento portante della 

stabilità tecnica del business. 

Un ulteriore ambito di intervento è rivolto 

alla predisposizione della macchina 

assicurativa agli sviluppi regolamentari 

che la futura attivazione di Solvency II 

richiederà. In questo senso un prerequisito 

fondamentale è l’ottimizzazione dei modelli 

di gestione dei dati/informazioni a supporto 

delle decisioni di business. 

Come precedentemente illustrato, 

parallelamente alle leve industriali su cui 

i CEO del settore possono direttamente 

intervenire, è necessario, come condiviso 

dalla totalità del board assicurativo coinvolto 

da Accento sull’Italia, sviluppare una 

rinnovata partnership tra gli stakeholder 

del settore assicurativo (compagnie, 

istituzioni, cittadini e imprese), basata su 

un dialogo costruttivo volto a individuare e 

attivare quelle iniziative regolamentari e di 

sensibilizzazione del mercato per sviluppare 

il ruolo e il contributo dell’assicurazione 

per l’intero Sistema Paese. In particolare è 

necessario attivare “operazioni di sistema” 

basate su una collaborazione fattiva rivolta a: 

• Supportare la modernizzazione del 

sistema di Welfare, dando nuovo vigore alla 

riforma della previdenza complementare 

(a oggi ferma al 22% di adesioni) e 

introducendo modelli avanzati di partnership 

tra pubblico e privato (sulla base delle 

esperienze internazionali) nell’ambito 

sanitario e dell’assistenza ai cittadini non 

autosufficienti; 

• Contribuire alla tutela dai “grandi rischi” 

(catastrofi naturali) sviluppando ad esempio 

nuovi modelli di prevenzione e di gestione 

degli stessi. 

• Favorire lo sviluppo di una maggiore e 

più diffusa cultura assicurativa tra cittadini 

e imprese, continuando sul percorso già 

intrapreso con successo dalle associazioni 

di categoria (es. Forum ANIA-Consumatori, 

Fondazione per la sicurezza stradale, ecc). 

In questo ambito, le compagnie assicurative 

sono pronte a contribuire portando a 

beneficio degli attori in gioco le esperienze e 

le soluzioni industriali sviluppate (di offerta, 

di servizio, …), guidando quindi la definizione 

degli interventi da mettere in atto. 

In conclusione, per cogliere i bisogni 

manifesti e latenti del Cliente e valorizzare 

il ruolo delle assicurazioni nel sistema 

economico e sociale italiano è necessario 

uno sforzo duplice basato su azioni concrete

sia sulle tradizionali leve assicurative, sia 

sull’interazione tra gli attori del Sistema 

Paese (compagnie, cittadini/imprese, 

istituzioni). A fronte di ciò, le assicurazioni 

potranno assumere un ruolo centrale nel 

contesto socio-economico e colmare il 

gap che separa l’Italia dai principali paesi 

europei. Una sfida per i CEO del settore 

assicurativo, che possono guidare questa 

“operazione di sistema” in grado non solo 

di trasformare le assicurazioni in partner di 

riferimento per la collettività, ma anche di 

favorire lo sviluppo sostenibile dell’intero 

Sistema Paese. 

4.2 Automotive 


dei paradigmi 

La maturità del mercato automobilistico, 

l’evoluzione delle tecnologie a bordo, la 

diffusione di nuove tipologie di veicolo (es. 

l’auto elettrica), l’incremento del tempo 

trascorso in auto e le mutate esigenze del 

cliente/guidatore, stanno evidenziando un 

preciso cambiamento di strategia da parte 

delle case automobilistiche sia a livello 

internazionale che locale. Mentre nell’area 

asiatica assistiamo ancora a significativi 

trend di crescita per numero di nuovi 

veicoli immatricolati, ben differente è la 

situazione in Europa o negli Stati Uniti dove 

il settore, in termini di volumi, è maturo 

da anni e la competizione comunque resta 

altissima. In particolare in Italia, che è il 

Paese europeo con il maggior numero di 

veicoli procapite (608 auto ogni 1.000 

abitanti) e con l’età media delle vetture tra 

le più alte, le opportunità per il mercato 

comunque non mancano, perché le famiglie 

italiane continuano a spendere il 30% del 

loro budget per l’auto con un investimento 

complessivo di 200 miliardi di euro l’anno. 

È pur vero che il sistema resta in equilibrio 

grazie anche all’utilizzo massiccio degli 

incentivi che nel 2009 hanno permesso 

di immatricolare 2,2 milioni di veicoli 

contenendo il calo dello 0,17% rispetto 

al 2008. Il 2010 invece, che risentirà 

della mancanza di incentivi, chiuderà 

presumibilmente con circa 1,8 milioni di 

veicoli immatricolati. Tuttavia, le previsioni 

di crescita del settore mostrano che entro 

il 2015 le immatricolazioni torneranno a 

registrare un trend positivo in termini di 

volumi. 


Se da un lato dunque è chiaro il calo delle 

immatricolazioni, dall’altro è alquanto 

evidente che le case automobilistiche hanno 

avviato un processo di metamorfosi. Infatti, 

il cliente sta sorpassando il veicolo al centro 

del modello di business, perché le mutate 

esigenze del cliente/guidatore impongono ai 

produttori di automobili un nuovo approccio 

e un nuovo modo di sviluppare la relazione 

fidelizzandola nel tempo. Per rilanciare 

le vendite e l’intero settore, il settore 

automobilistico deve sviluppare capacità 

di analisi e comprensione del cliente per 

una gestione proattiva, per arrivare a una 

produzione stimolata dalla domanda, 

capovolgendo dunque il principio secondo 

cui era l’offerta di mezzi a stimolare la 

domanda. Ed è inoltre necessario migliorare 

il livello d’interazione con il cliente 

spingendo sulla leva della multicanalità, 

focalizzandosi non solo sull’esperienza di 

acquisto ma anche sull’esperienza vissuta dal 

cliente nell’intero ciclo di possesso. 

In Italia, il 36% degli italiani si affida 

a internet per qualsiasi informazione 

riguardante la nuova auto. E l’82% delle 

informazioni ricercate in rete sono relative 

al confronto dei diversi prezzi, il 53,7% 

agli ecoincentivi, il 38% all’offerta di 

finanziamenti. A oggi solo il 6,7% si affida 

a internet per la ricerca o acquisto di pezzi 

di ricambio, poiché l’area del post-vendita è 


ancora gestita per la maggior parte attraverso 

i canali fisici tradizionali. Ed è, infatti, proprio 

quest’ultima l’area che presenta interessanti 

prospettive di sviluppo e che richiederà 

allo stesso tempo l’implementazione di 

nuovi servizi sia customer centric, sia di 

razionalizzazione del servizio. 

Procede di pari passo l’evoluzione delle 

tecnologie a bordo, la capacità di essere 

innovativi e l’offerta della mobilità integrata 

che consente di comunicare ovunque e con 

chiunque, anche mentre si guida. 

L’evoluzione del veicolo prevede che in auto 

oltre alla già consueta consultazione del 

navigatore GPS per ricercare la destinazione, 

i punti di interesse e le informazioni 

relativi al proprio viaggio, sia possibile 

essere avvisati della necessaria distanza 

da mantenere in caso di difficili condizioni 

atmosferiche, o del percorso migliore 

per ridurre le emissioni di CO 2 , o si possa 

accedere a internet e rimanere connessi 

alla propria community, o effettuare 

videochiamate, assicurando sempre la 

sicurezza della guida. Al contempo i 

passeggeri avranno la possibilità di utilizzare 

i propri device come iPhone, iPad, Smartphone 

poiché essi avranno una compatibilità 

reciproca, oppure ogni passeggero potrà 

vedere il film preferito su monitor dedicati e 

indipendenti l’uno dall’altro. 

Questo scenario, oggi in parte già 

presente su una fascia alta di autovetture, 

nell’immediato futuro sarà disponibile anche 

sui segmenti citycar e utilitarie poiché 

la componente di tecnologia presente a 

bordo è destinata ad aumentare in maniera 

significativa nei prossimi 5 anni arrivando 

al 40% del valore economico dell’auto. 

Dall’infomobilità alla diagnostica in remoto, 

dalla manutenzione della propria autovettura 

ai sistemi di comunicazione, dal commercio 

elettronico effettuato dall’abitacolo 

all’intrattenimento a bordo: sono tutti 

elementi che confermano la metamorfosi 

delle case automobilistiche. Le tecnologie 

di bordo abiliteranno la connessione 

attraverso il veicolo, attivando nuovi canali 

di comunicazione da e verso il cliente 

diversificando l’offerta di servizi non più solo 

legati all’utilizzo della vettura, ma rendendo 

l’auto un ambiente di interazione mobile. 

Il tema dell’innovazione è strettamente 

collegato anche alla diffusione delle auto 

ecologiche. Infatti se è vero che il 66,5% 

dei consumatori acquista un’auto ecologica 

per la sensibilità verso l’ambiente e il 51,6% 

per la silenziosità, è anche vero che già 

oggi il 47,3% guarda alle nuove vetture 

proprio per la loro innovazione. Inoltre, la 

regolamentazione europea sull’inquinamento 

e gli incentivi dei Governi per autovetture 

a basso consumo e inquinamento sono

elementi propulsori per avere motori 

tradizionali più efficienti, con programmi 

di riduzione dei consumi del 20-30% e 

"downsizing" delle cilindrate a parità di 

potenza. E il trend di autovetture meno 

inquinanti è destinato a crescere: infatti, 

entro il 2015 veicoli a metano, gpl, ibridi 

raggiungeranno il 25% delle vendite. 

Anche le auto elettriche segneranno 

un’accelerazione importante tanto da 

rappresentare il 5% del mercato entro il 2020. 

L’evoluzione del mercato è probabilmente 

più facile da comprendere attraverso l’analisi 

dei nuovi paradigmi del cambiamento che 

spiegano come il settore stia attraversando 

una fase complessa, di alta competizione e a 

bassa marginalità. 

Diventa quindi Crucial&Sustainable 

l’esigenza di prodotti essenziali a valore 

sociale e a basso impatto ambientale, a patto 

che siano in grado di snellire e semplificare 

l’offerta. In questo senso è chiaro l’esempio 

di Mini Ray e il suo “enjoy the essential”, la 

trasformazione cioè di prodotti che una volta 

erano considerati di base nel nuovo emblema 

dell’essenzialità e della funzionalità. 

Niente di più e niente di meno di ciò che è 

strettamente necessario, come era una volta 

la Volvo nelle versioni Polar recentemente 

riproposte. Sul fronte dell’impatto sociale 

si può ricordare il programma del gruppo 

Fiat per lo sviluppo di veicoli per individui 

diversamente abili, oppure E-moving, il 

progetto per le auto elettriche portato 

avanti congiuntamente da A2A e Renault. E 

ancora l’effetto Prius: la macchina elettrica 

che, secondo la critica unanime, ha creato il 

concetto di guida sostenibile. 

Quick&Deep richiama l’idea di nuovi servizi 

del postvendita che siano di veloce fruibilità, 

ma anche di prodotti legati alla mobilità e di 

canali d’interazione con il cliente. 

È il caso di Toyota Duotec che al momento 

del tagliando mette a disposizione 

dell’utente due tecnici anziché uno con lo 

scopo di dimezzare il tempo d’attesa, ma il 

precursore del paradigma è stato Telepass 

avendo velocizzato (e quasi azzerato) le code 

per il pagamento dell’autostrada. TomTom 

Blue&Me spinge invece sull’interazione 

tra sistemi, sfruttando la possibilità del 

navigatore di interagire con altri utenti in 

movimento per scegliere le strade migliori in 

tempo reale. 

Non può prescindere dalla “customizzazione” 

invece Unique&Universal che richiama 

subito prodotti altamente personalizzati 

anche nei segmenti più bassi, modularità di 

offerta e sviluppo del prodotto insieme al 

cliente. Come ha fatto di recente Alfa Mito 

con una serie di azioni di "viral marketing" 

sul web: prima ancora che l’auto venisse 

presentata gli utenti potevano simulare delle 

configurazioni delle vettura. Non bisogna, 

comunque, dimenticare la possibilità di 

accessoriare il veicolo a proprio piacimento, 

come nel caso della linea Fiat 500, ma anche 

Vespa e Scarabeo di Piaggio, ricordando che 

l’esempio precursore dei tempi fu realizzato 

dalla Mini. 

Trust&Sharing è invece legata al 

mantenimento delle promesse con i 

consumatori soprattutto con riferimento 

alla riduzione dell’impatto ambientale delle 

autovetture e alla capacità di potenziare la 

vicinanza al mercato attraverso canali di 

vendita alternativi. Lamborghini per esempio 

ha ridotto le emissioni di anidride carbonica 

con il suo nuovo impianto fotovoltaico, 

una strada intrapresa anche da Ferrari. C’è 

poi anche il progetto “Sunny car in a sunny 

region”, per la riconversione di impianti 

industriali con nuove fonti di energia pulita. 


Il contesto impone ai produttori 

automobilistici l’evoluzione da produttore e 

distributore di mezzi di trasporto a fornitore 

di servizi di mobilità integrata. In questa 

logica non bisogna escludere di esplorare 

nuove opportunità di partnership per 

assecondare i desideri dei clienti nel futuro 

contesto di mobilità urbana. Una strategia 

che apre le porte a una serie di convergenze 


Alla guida, ma sempre 

connessi con il resto del 

mondo. Dalla diagnostica 

in remoto alla social 

community nell'abitacolo, 

ai video messaggi dal 

sedile: oggi l'auto sta 

cambiando pelle 


con altri settori industriali. Per esempio con 

il mondo della distribuzione retail. Non certo 

per vendere auto nei supermercati che fu 

già un esperimento non positivo, quanto 

per studiare insieme soluzioni espositive 

innovative (essential dealer, factory store, 

ecc), ma anche sfruttando soluzioni digitali 

(virtual retailer, servizi mobili e web, ecc). 

Cercando, in definitiva, di focalizzarsi sulla 

redditività del canale distributivo con 

modelli di copertura efficienti e modelli 

di contatto più vicini alle esigenze del 

cliente. Ciò sviluppando anche modelli 

operativi a servizio delle reti distributive 

secondo un concetto di “hub al servizio della 

multicanalità”. 

L’offerta d’infrastrutture a sostegno 

del modello di mobilità futura sarà un 

fondamentale abilitatore del cambiamento, 

ad esempio attraverso l’ottimizzazione 

dei flussi di traffico e la ristrutturazione 

delle reti distributive di rifornimento con 

la progressiva diffusione di distributori per 

veicoli ecologici/elettrici. Sarà determinante 

anche l’introduzione di tecnologie presso 

il dealer per aumentare l’efficacia dei 

processi di vendita che integrino la rete 

di concessionari nell’evoluzione della 

comunicazione con il cliente. 

Nell’immediato si possono immaginare 

crescenti sinergie con il mondo delle 

telecomunicazioni, soprattutto in una nuova 

ottica di "infotainment" per sfruttare le 

moderne tecnologie nell’implementazione di 

servizi in mobilità. 

Altre convergenze possibili sono da 

immaginare con il mondo delle Utilities per 

lo sviluppo di mezzi elettrici, parallelamente 

alla diffusione di postazioni per ricaricare 

le batterie in città e fuori e coerentemente 

con le esigenze di mobilità urbana e 

metropolitana (es. ricarica rapida, ricarica a 

casa). È chiaro però che il “veicolo elettrico 

non è solo l’auto”, ma piuttosto un mezzo 

alternativo all’auto che risponde a esigenze 

crescenti della nuova mobilità metropolitana. 

Lo sforzo di manager e case produttrici deve 

quindi andare oltre la visione dell’immediato; 

è necessario continuare a immaginare 

dall’inizio un nuovo sistema di mobilità di cui 

l’auto sia capofila, ma che metta al centro il 

cittadino e i suoi bisogni.

4.3 Banking 


dei paradigmi 

La crisi finanziaria ed economica, che ha 

attraversato l’economia internazionale e 

italiana nel corso degli ultimi due anni, 

ha rappresentato un punto di svolta senza 

ritorno anche in quello che era il ricco e 

prospero mondo del Retail Banking italiano. 

La crisi, indotta dalla bolla dei mutui 

“subprime” e dal successivo fallimento di 

Lehman Brothers, ha infatti interrotto un 

ciclo di crescita - soprattutto in termini di 

redditività – avviatosi nei primi anni ’90 

e caratterizzato da successive “ondate” 

di innovazione di prodotto (es. il ciclo del 

risparmio gestito tra il 1995 e il 2000; la 

successiva fase dei prodotti strutturati; 

la crescita del credito alle famiglie del 

2003-2007) che hanno consentito di 

ampliare il cross selling e, in particolare, la 

redditività delle masse intermediate. Tali 

cicli di sviluppo sono stati accompagnati 

da fenomeni di crescita dimensionale 

volti alla ricerca di economie di scala/ 

scopo necessarie a innalzare il livello di 

competitività. Il tutto è avvenuto in un 

contesto in cui, dati gli spazi di crescita 

“spontanei” esistenti, l’intensità competitiva 

è stata tendenzialmente limitata e si è 

accentuata soltanto negli ultimi anni. Di 

conseguenza si è sviluppata una sostanziale 

standardizzazione delle strategie e dei 

modelli di offerta e operativi tra i diversi 

operatori che ha portato a una bassa 

differenziazione percepita dai clienti. 

In questo periodo “d’oro” il capitale 

necessario per alimentare la crescita non 

rappresentava un problema date la capacità 

del settore di autofinanziarsi e la redditività 

del capitale investito che era di gran lunga 

superiore a quella fornita da altri settori 

industriali. 

Il percorso di crescita è stato accompagnato 

da un’iniezione di competenze manageriali 

e di attenzione alla gestione industriale 

delle banche che ha consentito di generare 

un periodo florido per l’intero settore, 

contribuendo a creare anche alcuni campioni 

nazionali che per dimensioni e capacità si 

posizionano tra le principali Banche a livello 

europeo. 


Preme infine ricordare che la crescita è 

avvenuta, come testimoniato dai fatti e 

riconosciuto da più fonti, in modo “sano”, 

rimanendo ancorati prevalentemente al 

mestiere dell’intermediazione creditizia 

tradizionale, senza cedere alle sirene della 

redditività facile ma ad alto rischio della 

“tecno finanza”. 

Nel corso degli ultimi due anni il contesto 

del Retail Banking italiano è stato stravolto 

dalla crisi e dalle conseguenze che questa ha 

generato sull’economia nel suo complesso, 

sulla reputazione e rapporto di fiducia con 

la clientela, nonché sulla normativa. Il tutto 

ovviamente in un mercato che si avvicina 

alla maturità e che pertanto presenta minori 

spazi di crescita “spontanea”. 

Più in dettaglio, numerose sono le forze che 

stanno rimodellando il contesto competitivo 

e che impatteranno in modo significativo 

sullo scenario dei prossimi tre anni: 

• Ripresa incerta e tendenza al rigore sui 

debiti sovrani, soprattutto in Europa, che 

manterranno i tassi d’interesse bassi anche 

per il prossimo biennio con conseguente 

stagnazione dei ricavi derivanti dal 

margine di interesse (che rappresentano, 

a livello sistema, il 55% del margine di 

intermediazione totale e il 67% del margine 

generato dalla Rete). Per contro il costo del 


rischio si manterrà molto probabilmente su 

livelli elevati data la profondità della crisi 

economica; 

• Difficoltà a individuare “nuovi motori di 

crescita e/o aree alternative di business” 

che possano rappresentare una spinta alla 

dinamica dei ricavi; 

• Evoluzione significativa delle preferenze 

e delle attitudini della clientela, come 

rilevato dalla nostra ricerca annuale sulla 

Customer Experience cross settore; da tale 

ricerca emerge che la clientela appare 

progressivamente più razionale, distaccata 

e cinica nel scegliere il fornitore di servizi 

finanziari: 

- forte calo del legame emozionale 

nei confronti della Banca (l’indice di 

“committment” è calato del 13% in un anno, 

misura forte del disincanto del cliente e della 

propensione a valutare con maggior distacco 

e razionalità la relazione con la Banca); 

- maggiore mobilità e “attività” del 

cliente, confermato dal calo dell’indice 

di fidelizzazione (-3,4% rispetto all’anno 

precedente) e soprattutto evidente 

cedimento dell’indice di inerzia (-8,2% di 

attaccamento “passivo e abitudinario” del 

cliente, mentre solamente per il 26% il 

cambiamento di Banca è inutile); 

- i clienti risultano più attenti e informati 

(+9,5% il tasso di crescita del passaparola – 

abilitato dalle opportunità offerte dal Web 

2.0) e più capaci di valutare con attenzione 

il “value for money” offerto dalle Banche sui 

diversi servizi; 

- nonostante la crescita dei canali a 

distanza (la quale avviene prevalentemente, 

secondo una logica di utilizzo di più canali 

e non di “spostamento” sull’online) rimane 

cruciale il rapporto con la Filiale e con i 

consulenti: il 73,8% dichiara fondamentale 

poter disporre di un consulente in “carne 

e ossa” e di una Filiale bancaria per 

acquistare un prodotto finanziario complesso 

(finanziamento, previdenza, investimento, 

protezione) richiedendo però effettivo valore 

aggiunto nella relazione che non sempre 

emerge in modo consistente; 

- la disponibilità di un consulente 

finanziario in Filiale è ancora uno 

degli elementi chiave per innalzare la 

soddisfazione della clientela, la quale 

aumenta poi progressivamente con 

l’intensificazione dei contatti/incontri 

tra gestore e cliente (purtroppo il 35,1% 

degli intervistati dichiara di non conoscere 

neppure il nome del proprio consulente 

di riferimento, mentre il 44,8% degli 

intervistati ammette di non essere mai stato 

contattato dalla Banca).

• L’evoluzione della normativa, tralasciando 

gli impatti derivanti da Basilea 3 che 

appaiono da un lato gestibili ma dall’altro, 

ad una prima lettura, sembrerebbero 

privilegiare ancora le Banche con profilo di 

rischio più marcato rispetto alle italiane 48 , 

sarà orientata alla gestione della relazione 

con la clientela e le richieste di trasparenza 

e protezione introdurranno difficoltà 

aggiuntive nelle organizzazioni bancarie che 

porteranno a: 

- un appesantimento dei carichi gestionali 

e degli investimenti per gli interventi di 

adeguamento; 

- l'intensificazione delle regole che 

limiteranno lo spazio di azione sulla leva 

prezzo e/o metteranno a rischio aree di 

ricavo consolidate; 

- l’adozione di normative come la PSD apre 

finestre di opportunità interessanti a operatori 

provenienti da altri settori, su aree di business 

dove le barriere all’ingresso non appaiono 

insormontabili (es. l’area dei servizi di 

pagamento che attualmente in Europa genera 

circa il 20% dei ricavi Retail delle Banche). 

Di conseguenza, per i prossimi due anni, il 

conto economico e lo stato patrimoniale 

saranno sottoposti a una prova di resistenza 

continua rispetto a un periodo caratterizzato 

Figura 19. Redditività del sistema bancario 

italiano 2007-2012E. 

12,9% 

2007 

4,8% 

2008 

* Prime 10 banche italiane 

Fonte: Prometeia e Bloomberg 

Return equity (%) 

3,6% 

2009 

2,4% 

2010e 

Costo del capitale* 

3,6% 

2011e 

4,4% 

2012e 

da crescita dei ricavi nulla e costi del rischio 

tendenzialmente uguali al 2009. 

Tutto ciò comporterà una difficoltà oggettiva a 

generare una redditività adeguata del capitale 

(cfr. Figura 19), in un contesto in cui, sebbene 

con un orizzonte temporale non troppo 

pressante 49 , gli operatori dovranno comunque 

provvedere a un progressivo incremento della 

base patrimoniale nella componente del 

“common equity” come previsto dai nuovi 

accordi di “Basilea 3”. Lo scenario quindi 

è sicuramente complicato e alcuni analisti 

si spingono a presagire scenari alquanto 

cupi per il settore bancario facendo forti 

similitudini e poco rassicuranti con quanto 

accaduto al settore delle Telco nel corso degli 

ultimi 10 anni dopo lo scoppio della bolla 

internet, o ipotizzando un’evoluzione del 

settore dominata dalla iper regolamentazione 

che porterebbe le Banche verso un modello 

“Utilities” (concorrenza “regolamentata” 

- bassa crescita - bassa volatilità - bassi 

ritorni per gli azionisti) molto simile alla 

“foresta pietrificata” pre legge Amato. 

Sebbene in questo momento fare previsioni 

sull’evoluzione del settore sia alquanto 

complicato, ci piace ricordare che ci sono 

ancora spazi di crescita per il settore 

bancario. Sul fronte ricavi, ad esempio, 

basta ricordare che l’Italia è uno dei Paesi 

con il tasso di bancarizzazione più basso 

tra le economie occidentali (cfr. Figura 

20), presenta uno stock di risparmio 

considerevole detenuto dalle famiglie, 

possiede gap ancora importanti in alcune 

aree di offerta e un ampio e frazionato 

segmento delle piccole imprese ampiamente 

dipendente dalle banche. Inoltre, sul fronte 

dell’efficienza, vi sono ancora significative 

opportunità di incremento della produttività 

delle reti distributive, nonché di snellimento 

e semplificazione dei modelli operativi con 

importanti opportunità di riduzione della 

base costi soprattutto per gli operatori di 

maggiori dimensioni. 

Anche nel mercato bancario, così come negli 

altri settori oggetto dello studio Accenture, 

emergono in maniera consistente gli impatti 

dei nuovi paradigmi del cambiamento. 

48 Vedi per esempio l’assenza di regole già definite in merito alla leva 

finanziaria e alla gestione della liquidità 

49 L’insieme di azioni di rafforzamento patrimoniale previste da “Basilea 3” 

andrà a regime solo nel 2019 


In questo momento il paradigma del 

Trust&Sharing è uno dei più critici e sentiti 

all’interno del settore bancario. Come 

ricordato in precedenza l’attuale contesto 

ha accellerato (già in atto da tempo) un 

percorso di allontanamento e di sfiducia 

crescente nei confronti delle banche da parte 

della clientela, dati i frequenti momenti di 

“crisi” che si sono registrati nello scorso 

decennio (es. Cirio, Parmalat, solo per citare 

alcuni episodi). 

Tutto il sistema si sta sforzando di trovare 

soluzioni concrete orientate a riconquistare 

la fiducia della clientela e a migliorare 

l’interazione con il cliente, al fine di creare 

una relazione basata sulla conoscenza e 

soprattutto sulla fiducia. Tale fiducia deve 

trovare concretezza nei prodotti e servizi 

offerti, nella “consistenza” degli stessi 

rispetto agli effettivi bisogni del cliente, nella 

qualità della relazione, sempre più orientata 

alla “advocacy”, nonché nelle modalità di 

comunicazione (semplici e trasparenti). 

Per citare alcuni esempi concreti di come il 

sistema stia affrontando il tema, si segnala 

il caso di Banca Sella che ha lanciato la 

“Carta dei Servizi”, la quale garantisce tempi 

massimi per l‘erogazione dei propri servizi 

e rimborsi in caso di mancato rispetto di 

quanto promesso. Banca Mediolanum è 

stata la prima banca che ha rimborsato 


Figura 20. La bancarizzazione in Europa 

Belgio 

Danimarca 

Lussemburgo 

Paesi Bassi 

Francia 

Svezia 

Austria 

Germania 

Finlandia 

Slovenia 

UK 

Spagna 

Irlanda 

Estonia 

Italia 

Accesso ai servizi finanziari 

(% della popolazione adulta) 

Fonte: Elaborazioni Accenture Research su dati BCE, Global Insight e World Bank 2010 

interamente i suoi clienti che avevano 

acquistato prodotti assicurativi collegati 

ai bond Lehman, conseguendo - nell’anno 

successivo – un eccellente risultato in 

termini di raccolta netta, a dimostrazione 

di quanto l’iniziativa abbia consentito di 

rafforzare il rapporto fiduciario con la 

clientela. Altre banche hanno inserito nei 

processi di sviluppo prodotto opportuni 

meccanismi finalizzati a misurare il rischio 

reputazionale insito nel nuovo prodotto, 

con diritto di veto sui “concept” che non 

superano il test. 

99% 

99% 

99% 

99% 

98% 

98% 

97% 

97% 

94% 

94% 

94% 

92% 

88% 

84% 

84% 

Sviluppo sistema bancario (tot. attivo IPIL) 

Bancarizzazione: confronto internazionale 

(2008, %) 

Paesi 

emergenti 

Paesi in 

transizione 

Paesi sviluppati 

Crescita PIL Crescita PIL 

Crescita PIL 

3,1%* 2,1%* 

1,8%* 

6,0 

5,5 

5,0 

4,5 

SE 

DK 

4,0 

3,5 

3,0 

2,5 

2,0 

PT 

BE A 

NL 

FR 

ES 

DE 

SE 

ITALIA IT FL 

1,5 HU LV 

LE SL 

1,0 BG LT 

CZ 

SK 

0,5 RO 

PL 

0 

GR 

10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 

PIL per capitale (€) 

PIL * CAGR05-12 

Con il paradigma Quik&Deep si spiegano 

gli sforzi tesi a rendere più veloci ma allo 

stesso tempo incisive e “approfondite” le 

interazioni con il cliente. Tale paradigma 

sta diventando un elemento cruciale 

della Customer Experience soprattutto in 

certe fasce di popolazione e in certe aree 

geografiche, in special modo urbane e del 

nord Italia. La clientela, sempre più oberata 

da un numero crescente di attività che 

compie durante la giornata, vuole interagire 

in modo semplice e agevole con la banca per 

eseguire le operazioni di base, svincolandosi 

sempre più dagli orari di apertura degli

sportelli e dalle code alle casse. Questo è 

uno stimolo continuo allo sviluppo del “self 

service” in filiale, dei canali remoti, e dei 

servizi di mobility, a patto che si ispirino 

a un concetto di semplicità di accesso 

e di fruizione (l'obiettivo è abilitare un 

concetto di “easy life” per coloro che li 

utilizzano) e di consistenza tra gli stessi. 

Il cliente interagisce sempre con la stessa 

banca. Altro ambito di applicazione del 

paradigma riguarda il tema della consulenza 

per la scelta di prodotti importanti (es. 

mutuo, previdenza, investimenti, coperture 

assicurative, ecc.). In questo caso ciò 

che diventa più rilevante è l’incisività e 

profondità della consulenza/informazione 

che passa prevalentemente ancora per 

la qualità degli uomini di filiale, dove 

l’utilizzo di piattaforme di supporto alla 

consulenza e vendita, nonché di esperti in 

remoto, possono rappresentare un valido 

supporto per rendere efficace e incisiva la 

conversazione con il cliente. 

Anche in questo caso il canale online, 

rappresenta sempre di più la prima 

“vetrina” che il cliente visita per raccogliere 

informazioni e per fare confronti e 

dove, ancora una volta, l’incisività delle 

informazioni nonché la semplicità e 

l'accessibilità dei percorsi finalizzati a 

formulare preventivi preliminari, poi 

tipicamente approfonditi lungo altri canali 

(es. call center e soprattutto filiale), sono 

cruciali per centrare le aspettative del 

cliente. 

Numerose sono le banche italiane che 

stanno investendo per ottimizzare/ 

velocizzare i processi di interazione con la 

clientela, agendo anche con il rinnovamento 

tecnologico delle workstation a supporto dei 

diversi ruoli di rete. L’iniziativa più ambiziosa 

in tale ambito è stata recentemente attivata 

da Monte dei Paschi di Siena, che mira a 

trasformare, nel corso dei prossimi 18 mesi, 

il proprio sistema informativo di filiale al 

fine di facilitare velocità di esecuzione delle 

attività di rete e potenziare incisività e 

qualità della consulenza. 

E’ Unique&Universal il paradigma che sta 

guidando le banche a investire per avvicinarsi 

ulteriormente al cliente e ai territori/ 

comunità potenziando sia le capacità di 

conoscenza della clientela che tentando di 

riconquistare intimità con il tessuto locale a 

partire dalla gestione del credito. 

Relativamente al tema cliente, l’obiettivo 

è quello di tentare di proporsi in modo 

distintivo potenziando sia le capacità di 

conoscere e riconoscere il cliente, sia di 

dialogare nei momenti più opportuni e 

tramite i canali più appropriati per veicolare i 

diversi messaggi. Altro ambito di innovazione 

alla base del presente paradigma sta nel 

tentativo di personalizzare l’offerta per lo 

specifico cliente, assemblando “mattoncini” 

di servizi al fine di creare un prodotto 

“unico”, ma gestibile in modo “universale” e 

quindi industrializzato per la Banca. 

Relativamente ai territori, la tendenza è 

quella di riuscire a comprendere percepire e 

indirizzare opportunamente le differenze tra 

le singole comunità, anche solo in termini 

di potenzialità e specificità commerciali, 

al fine di prevedere piani di azione locali 

tarati sulle esigenze specifiche di sviluppo, 

abbandonando la logica del modello “One 

size fits all”. 

Per dare concretezza a come le banche 

stiano cercando di orientare i propri 

modelli distributivi e operativi al fine di 

indirizzare le sfide emergenti da questo 

paradigma, è utile ricordare i progetti di 

riorganizzazione in fase di avvio in Unicredit 

(“One4C”) confermati anche dal nuovo 

Top Management. La sfida è coniugare le 

economie di scala e scopo (“Universal”) con 

la capacità di gestire in modo distinto i 

singoli micro territori (“Unique”). 

In chiave Crucial&Sustainable infine, quasi 

tutti gli operatori, in logica di contenimento 

dei costi e di sviluppo di comportamenti 

virtuosi, si sono orientati ad avviare 

programmi “lean”, mirati alla riduzione 


delle attività a basso valore aggiunto, o 

programmi “paperless”, volti all’eliminazione 

del cartaceo in ottica di una maggiore 

sostenibilità ambientale. 

Ma l’ambito più interessante di applicazione 

di questo paradigma è relativo alla 

pianificazione strategica, dove alcuni 

Player stanno investendo per comprendere 

in maniera più scientifica quali possano 

essere gli obiettivi che la banca può darsi 

lungo diverse dimensioni (redditività, 

rischio, relazioni con la clientela e le 

comunità, risorse umane, azionisti, ecc), che 

siano realmente sostenibili per la propria 

organizzazione nel medio lungo termine. 


Lo scenario che si prospetta per i prossimi 

tre anni è quindi sicuramente complesso e 

impegnativo per il Retail Banking italiano, 

ma può rappresentare un’occasione 

importante e forse unica di profonda 

ristrutturazione e innovazione dei modelli di 

business e operativi al fine di giungere pronti 

a intercettare al meglio il vento della futura 

ripresa del ciclo economico e dei tassi di 

interesse. 

Il "sentiment" che abbiamo rilevato nel 

corso della ricerca tra il Top Management 

bancario italiano, dà infatti priorità a una 

logica di focalizzazione e ristrutturazione del 


core business e degli attuali assetti operativi 

e distributivi. Le strategie di innovazione/ 

diversificazione in altre aree di business 

(anche mediante partnership o convergenze 

con altre industry, piuttosto che di forte 

innovazione di canale) appaiono, invece, 

meno nitide nel contesto attuale anche se 

rimangono una priorità imprescindibile per 

garantirsi un vantaggio sostenibile in un 

orizzonte di lungo termine. 

Ciò che emerge in modo molto chiaro è 

che il prossimo periodo sarà caratterizzato 

sicuramente da una maggiore intensità 

competitiva indotta anche dalla progressiva 

differenziazione dei modelli di business (es. 

National Gorilla, Banche Super Regionali 

a forte vocazione territoriale, BCC, ”Super 

Simple”, Banco Posta), la quale porterà a 

distinguere in modo più netto vincitori e 

vinti rispetto a quanto successo nel passato. 

Sebbene le strategie di “restructuring” del 

business potranno essere declinate con 

modularità differenti in funzione delle 

diverse tipologie di Player, alcuni “pilastri 

di intervento” rappresenteranno un tratto 

comune alla maggior parte delle banche. 

Consci del fatto che la crescita dei ricavi 

in uno scenario “lento” sarà strettamente 

correlata alla crescita della quota di 

mercato nelle varie aree di business e della 

base dei clienti, ottenibili investendo in 

qualità e livello del servizio e migliorando 

in modo sostanziale l’esperienza del 

cliente, una prima linea di intervento che 

emerge chiaramente è rappresentata dalla 

necessità di evolvere i modelli e gli approcci 

commerciali al cliente, ponendo la “Customer 

Centricity” al centro dell’azione. 

Per conseguire tale obiettivo ci sono alcune 

azioni fondamentali da intraprendere: 

• in primis sarà cruciale vincere la sfida 

della trasformazione delle risorse di Rete, 

dove sarà sempre più necessario focalizzare 

le capacità di consulenza e servizio, 

nonché l’orientamento al cliente, assistita 

da un’efficiente macchina di marketing 

territoriale; 

• sarà inoltre indispensabile disporre 

di metodologie efficaci ed efficienti di 

organizzazione delle attività commerciali, 

creditizie e di approccio al cliente; sarà 

cruciale il “coaching” e la diffusione dei 

comportamenti virtuosi che hanno migliore 

impatto in termini di “Customer Experience”; 

• le metodologie e i modelli di orientamento 

commerciale della Rete di vendita e di 

supporto all’attività di consulenza e vendita 

(CRM) dovranno evolvere da una mera logica 

finalizzata a sostenere approcci commerciali

quasi esclusivamente di tipo “push” a 

modelli e logiche di “Dialogue Marketing”, 

valorizzando in modo consistente soprattutto 

le interazioni spontanee “inbound” della 

clientela e proponendo al momento più 

opportuno le soluzioni/interazioni più 

appropriate per i diversi profili di clientela 

(“Real Time Marketing”); 

• portare la conoscenza del cliente al 

prossimo livello, valorizzando in modo 

efficace sia la base di informazioni “storiche” 

disponibili e non sempre pienamente 

valorizzate, sia le informazioni che possono 

e devono essere raccolte in modo efficace 

nel corso della relazione, al fine di abilitare 

modelli di proposizione pienamente basati su 

logiche “need based”; 

• le strategie di pricing subiranno una 

progressiva e profonda evoluzione che dovrà 

rendere più convenienti i prodotti percepiti 

a basso valore aggiunto dalla clientela (es. 

transazionali), prezzando invece in modo più 

consistente i prodotti/servizi a elevato valore 

aggiunto (es. credito in primis, consulenza su 

investimenti, ecc.); 

• infine, la multicanalità è un prerequisito 

ormai irrinunciabile, intesa non come 

spostamento tout court di fasce di 

transazioni sull’online, ma piuttosto 

intesa come ulteriore insieme di canali di 

informazione, servizio e vendita, che operano 

in modo sincronizzato garantendo una 

Customer Experience consistente alla base 

clientela e con l’obiettivo di far vivere alla 

stessa un concetto di “easy life”. 

Un secondo pilastro su cui si baserà il 

percorso di ristrutturazione è rappresentato 

dall’evoluzione dell’assetto distributivo del 

network filiali il quale a oggi, nel nuovo 

contesto, è percepito come eccessivamente 

oneroso e a limitato valore aggiunto. 

In questo ambito, le linee di intervento 

fondamentali che si sommano a quelle 

evidenziate in precedenza ambiranno a 

conseguire l’obiettivo fondamentale di 

innalzare la produttività della rete di vendita 

e focalizzare la capacità di consulenza, 

soprattutto sui segmenti più relazionali. 

Tale obiettivo potrà essere conseguito 

sviluppando modelli di filiali più modulari, 

capaci di adattarsi meglio alle caratteristiche 

e alle esigenze dei diversi territori e 

della clientela che insiste sugli stessi, 

avvicinando la banca al cliente. In tale 

ottica i modelli “hub and spoke”, in cui una 

filiale “madre” indirizza, assiste, forma ed 

effettua una serie di servizi per le filiali 

“satellite” che posizionate sui territori 

limitrofi, è un modello che molti operatori 

stanno valutando di introdurre, anche per 

valorizzare l'esteso insieme di punti vendita 

a limitata produttività che “zavorrano” 

gli attuali modelli distributivi. Va inoltre 

riscoperta la capacità del titolare di filiale, 

soprattutto delle filiali “hub”, di svolgere il 

ruolo di direttore d’orchestra delle risorse 

di agenzia con gli obiettivi imprescindibili 

di conoscenza del territorio e di ricerca di 

sinergie cross mercato. In tale ambito sarà 

necessario soprattutto potenziare le capacità 

del titolare di generare fiducia e di porsi 

come un punto di riferimento autorevole nei 

confronti del cliente/territorio/collaboratori. 

Infine in alcuni casi saranno necessarie 

operazioni di razionalizzazione e di uscita da 

alcuni territori scarsamente presidiati, anche 

al fine di finanziare e focalizzare la crescita 

nei territori core. 

Le ultime due aree di restructuring sono 

rappresentate dalla revisione del modello 

operativo volto a recuperare agilità, velocità 

di azione ed efficienza e il potenziamento 

delle competenze di Risk Management i cui 

modelli e metodologie devono entrare con 

più forza nei meccanismi gestionali e di 

governo della Banca. 

Relativamente al modello operativo, a tutti 

i livelli (Direzioni Centrali, Aree Territoriali 

e Filiali) emerge con forza la necessita di 

semplificare la quotidianità nei principali 

ambiti di attività. 


Una prima linea di intervento potrà afferire 

a interventi di natura organizzativa, 

volti a semplificare e a snellire gli assetti 

societari e le sovrastrutture organizzative 

che si sono create nel corso dei percorsi 

di aggregazione verificatisi negli ultimi 10 

anni, le quali appaiono, nel nuovo contesto, 

poco sostenibili e a limitato valore aggiunto 

industriale. 

Una seconda linea di intervento è 

chiaramente rappresentata dal rinnovamento 

tecnologico, il quale associato a una logica di 

innovazione di processo, che è sempre stata 

scarsamente presidiata in ambito bancario, 

potrà consentire di focalizzarsi su importanti 

programmi di trasformazione/semplificazione 

nella maggior parte delle aree di azione 

della Banca. Tali programmi potranno 

riguardare processi commerciali e operativi 

di Filiale. processi di erogazione e gestione 

del credito, processi di back-office, modelli e 

strumenti di governo complessivo, liberando 

quote consistenti di tempo commerciale da 

dedicare alla cura del cliente. 

Inoltre alcuni operatori esprimono 

l'intenzione, al fine di ridurre la base costi 

complessiva della Banca, senza sacrificare 

la qualità dei servizi offerti, di valutare con 

maggiore attenzione e intensità il ricorso 

all’outsourcing sia in ambito applicativo, 

sia di processo. Infine, tra alcune banche di 


medie dimensioni comincia a farsi strada 

l’idea di sperimentare forme alternative 

di aggregazione, volte a mettere a fattore 

comune i propri centri IT e back-office al fine 

di perseguire nuove forme di collaborazione 

per conseguire economie di scala. 

La creazione di vantaggi competitivi 

sostenibili impone, tuttavia, nei prossimi 3-5 

anni, di coniungare flessibilità ed efficienza 

(attraverso le linee guida d’intervento sopra 

illustrate) con cambiamenti sostanziali del 

modello di business. Per far ciò l’imperativo 

diventa quindi innovare. Le Banche dovranno 

sempre più essere organizzazioni aperte, 

dove i processi di co-generazione con i 

clienti diventeranno il fulcro dell’attività 

di sviluppo dei nuovi prodotti e servizi. Al 

fine di valorizzare lo scambio di conoscenze 

e di esperienze, alcune banche estere 

hanno sfruttato le potenzialità del social 

networking creando community virtuali, 

aperte o tra dipendenti, con l’obiettivo 

di innovare i prodotti/servizi in ottica 

"crowdsourcing". In altre parole testano 

all’interno del proprio mercato l’efficacia 

dei nuovi prodotti, lasciando che sia la 

comunità virtuale a giudicarli e fornire 

suggerimenti/idee di miglioramento (es. 

grande gruppo spagnolo e grande gruppo 

americano). Come accennato in precedenza, 

il progressivo processo di apertura verso 

l’esterno del mondo bancario condurrà a una 

trasformazione delle attività “client facing”: 

da un approccio alla vendita, caratterizzato 

spesso da procedure routinarie (ad esempio 

la gestione degli ordini) a un approccio alla 

relazione (in logica di personal advisor). 

Ciò implicherà per i prossimi anni anche la 

ridefinizione delle logiche d’incentivazione. 

L’obiettivo sarà quello di comprendere non 

soltanto dati di produzione/redditività, ma 

anche aspetti di natura "qualitativa" (es. 

customer satisfaction, tempi di risposta, 

…) che potrebbero giovarsi dell'idonea 

valorizzazione del servizio reso (consulenza), 

in una prospettiva di misurabilità oggettiva 

grazie al potenziamento dei motori di 

analytics. 

Sul fronte dello sviluppo dell’offerta, la 

spinta di rinnovamento spingerà anche la 

Banche verso un modello “freemium”, ovvero 

la possibilità di coniugare servizi gratuiti 

o low cost (ad esempio il conto corrente 

e le carte di pagamento) con servizi ad 

alto valore a pagamento. La tendenza sarà 

probabilmente quella di intraprendere nel 

lungo periodo un percorso di trasformazione 

che porterà la Banca a essere non solo 

l’operatore chiave per soddisfare i bisogni 

finanziari, ma anche un punto nevralgico 

di una rete di scambi “informativi”, 

offrendo, ad esempio, alla propria clientela 

l’accesso a nuovi servizi per la persona 

(es. telemedicina), la casa o l’azienda (es.

supporto nelle attività amministrative), 

potendo fare leva su un rapporto consolidato 

di fiducia, di conoscenza e di affidabilità 

con tutte le controparti coinvolte. In altri 

termini, il cliente del futuro potrà costruirsi 

liberamente un’offerta su misura (“My 

Financial Services”) in grado di aggregare 

tutti i bisogni dell’individuo (es. benessere, 

abitazione, …). 

Come precedentemente evidenziato la crisi 

ha concluso un’era ricca e prospera e ora 

si è aperto un nuovo capitolo che appare 

sicuramente più complesso e incerto. 

Numerosi sono gli ambiti di possibile azione 

per uscire dalla crisi e per prepararsi al 

meglio ad affrontare la “nuova normalità” 

che inevitabilmente sarà più volatile e 

imprevedibile. Se però, per concludere, 

dobbiamo citare la sfida principe che il 

management bancario dovrà affrontare 

nel prossimo periodo, questa riguarda 

sicuramente l’area del capitale umano dove 

occorrerà investire per ritornare a dare 

energia, entusiasmo e passione “all’esercito” 

di rete che ha la responsabilità ultima di 

trasmettere quotidianamente alla clientela la 

quota maggioritaria della “Value Proposition” 

di ogni Banca. 

4.4 Energia e Ambiente 


dei paradigmi 

Il mercato Energia e Ambiente comprende 

tutte le aziende operanti nei settori 

dell’energia (Utility, Oil&Gas, raffinazione 

e fonti rinnovabili) e le cosiddette aziende 

energivore, i cui processi produttivi 

richiedono un elevato fabbisogno energetico 

(acciaierie, cementifici, industrie chimiche, 

settore minerario). 

Il mercato vale complessivamente il 7% 

del PIL italiano ma, complice la crisi, ha 

registrato nell’ultimo anno una notevole 

riduzione della produzione industriale, in 

particolare quella dell’acciaio, scesa da 

30 a 19 milioni di tonnellate. Il consumo 

di energia elettrica si é di conseguenza 

ridotto, con una variazione su base annua 

del -7%, così pure l’utilizzo di gas naturale 

(78 miliardi di metri cubi standard nel 2009, 


-8% rispetto al 2008) 50 e la domanda di 

acqua, peraltro gravata da una inefficiente 

gestione della rete idrica, con perdite pari 

a circa il 40% del totale. Nonostante la 

riduzione dei consumi, è tendenzialmente 

stabile la produzione di rifiuti, salita a 33 

milioni di tonnellate nel 2008 51 (+1,5% 

rispetto al 2007) di cui il 60% termina in 

discarica senza pre-trattamenti. Oltre alla 

crisi, il calo dei consumi, in particolar modo 

quello di gas naturale, è dovuto anche al 

fenomeno tendenziale di miglioramento 

dell’efficienza dei processi produttivi, con 

conseguente diminuzione dell’intensità 

energetica nazionale. 

Nei prossimi anni sono previsti tassi di 

crescita compresi tra l‘1,5% e il 5%, a 

eccezione dei settori con problematiche 

specifiche (raffinerie e chimica di base) e 

delle energie rinnovabili, in forte crescita, per 

le quali è atteso un CAGR 10-15 pari al 21%. 

Per quanto riguarda il settore delle Utility, il 

mercato italiano, insieme a quello britannico, 

è tra i meno concentrati in Europa, con 

i primi 5 operatori che si spartiscono il 

63% del mercato. Rimangono comunque 

dominanti i due principali incumbent, cioè 

gli ex monopolisti nazionali, mentre le 

vecchie municipalizzate, protagoniste della 

prima ondata di aggregazioni, hanno ancora 

dimensioni ridotte rispetto ai player europei. 


I principali player italiani possiedono un 

mix produttivo in larga parte dipendente 

da combustibili fossili. Solamente Enel 

negli ultimi anni è riuscita a incrementare 

significativamente la generazione da fonti 

CO 2-free (dal 27% del 2005 al 44% del 

2009). L'aumento è dovuto principalmente 

all’acquisizione d’impianti nucleari, situati 

all’estero. 

Similmente, possiamo notare come i 

principali player europei presentino una 

quota di generazione da fonti CO 2-free 

superiore rispetto ai player italiani, sempre 

in virtù della presenza di centrali nucleari, 

mentre considerando le sole FER (Fonti 

di Energia Rinnovabili) si ritorna a livelli 

comparabili, anche grazie ai numerosi 

impianti idroelettrici presenti in Italia. 

Relativamente ai player energivori, anche qui 

è possibile notare come la dimensione dei 

player italiani sia assai inferiore rispetto ai 

leader mondiali. 

I macro-temi rilevanti per il settore Energia 

e Ambiente sono principalmente due: il 

primo riguarda le Utility nazionali e consiste 

nell’aumento dei livelli di "churn", ormai 

a valori senza precedenti, sia sul mercato 

elettrico che su quello del gas naturale. 

Il complesso fenomeno deriva sia dalla 

liberalizzazione ormai consolidata dei 

Figura 21: Tendenze nell’assetto produttivo 

dell’energia elettrica. Evoluzione del mix di 

generazione elettrica 

Italia Mondo 

4% 

11% 

8% 

13% 

15% 

3% 

11% 

8% 

10% 

16% 15% 

85% 

69% 

2008 2030 

Nucleare 

Altre rinnovabili 

66% 

2008 

Idro 

Fossili 

67% 

2030 

mercati energetici sia dall’aumento della 

competizione dovuta all’ingresso di player 

stranieri (come E.on) e l’aggregazione tra 

ex-municipalizzate. I nuovi player nazionali 

entrati in scena in seguito a questa riforma 

del settore, tra cui A2A e IREN, hanno 

però ancora dimensioni ridotte rispetto ai 

concorrenti europei. 

Il secondo macro-tema, che coinvolge sia 

le Utility sia i clienti energivori, riguarda il 

cambiamento climatico che ha portato gli 

operatori del settore a preoccuparsi anche 

del profilo della sostenibilità, rendendolo 

un punto cardinale dei loro modelli di 

business. Oggi risulta indispensabile prestare 

particolare attenzione alle fonti rinnovabili,

Figura 22: Situazione del mercato energetico 

italiano nel 2009. 

30% 

17% 

21 

7% 

9 

5% 

alla riduzione dei consumi di anidride 

carbonica e della dipendenza dalle fonti 

fossili, alla salvaguardia dell’ambiente, in 

risposta alle pressioni che arrivano dalla 

società e da una normativa sempre più 

ambiziosa. 

123 

Altri Market 

size 

Le imprese coinvolte devono rispondere 

a normative nazionali e comunitarie 

sempre più numerose e stringenti. A 

tale proposito, basta ricordare che dal 

1999 al 2008 le norme introdotte per la 

salvaguardia dell’ambiente, a livello italiano 

e comunitario, sono quintuplicate. 

In ogni caso, per l’Italia (così come per gli 

altri paesi dell’Unione Europea) la strada nei 

prossimi 10 anni è segnata dagli impegni già 

presi in ambito europeo e internazionale che 

prevedono, per il 2020, tagli sulle emissioni 

6 

4% 

37 

ENEL ENI EDISON A2A E.ON 

5 

37% 

46 

Mld 

Euro 

di CO 2 , miglioramenti dell’efficienza 

energetica e aumento delle fonti rinnovabili. 

Nonostante gli impegni presi con la firma del 

Protocollo di Kyoto, le politiche climatiche 

hanno faticato a partire, e solo negli ultimi 

anni si è vista qualche prima azione decisa. 

Le emissioni italiane di gas serra sono state 

in netta crescita nel periodo 1990-2005 

(+12%) 52 , mentre tra il 2005 e il 2009 

sono leggermente diminuite, anche grazie 

alla riduzione dei costi di produzione 

dell’energia rinnovabile che ha permesso per 

la prima volta di raggiungere la “grid parity” 

(equivalenza tra costo di produzione di un 

kWh da fonte fossile e da fonte rinnovabile) 

per alcune delle fonti rinnovabili più 

efficienti e in specifiche aree geografiche di 

applicazione. Nel 2009 le emissioni sono state 

inferiori del 4% rispetto al 1990, mentre la 

crisi economica ha portato una riduzione pari 

all’8% rispetto ai livelli del 2008. 

Per rispondere a queste crescenti esigenze 

gli investimenti dovranno essere quindi 

sempre più orientati verso tecnologie 

intelligenti (smart) a basso consumo e verso 

fonti rinnovabili. Si ridurrà così la storica 

dipendenza dell’Italia dai combustibili fossili 

(stimata attorno al 69% nel 2030, contro 

l’attuale 85%), che garantiranno tuttavia 

anche nei prossimi decenni la quota più 

rilevante della generazione elettrica. 

Per questo motivo è fondamentale 

non concentrarsi esclusivamente sulla 

sostituzione di questi ultimi, ma preoccuparsi 

anche della loro “decarbonizzazione”. A 

tale proposito, può rivelarsi un ostacolo la 

normativa nazionale, in quanto concentrata 

finora solo sull’incentivazione delle fonti 

rinnovabili e dell’efficienza energetica, e non 

sulla decarbonizzazione (es: filtri, carbon 

capture, ecc). 

L’evoluzione in atto nel settore Energia 

e Ambiente è facilmente analizzabile 

attraverso i quattro nuovi paradigmi del 

cambiamento, che distinguono gli approcci 

al mercato in base a priorità ed esigenze dei 

consumatori finali. 

Per quanto detto finora, il paradigma 

Crucial&Sustainable è quello che più 

influisce su ogni fase della catena del 

valore, dallo sviluppo di tecnologie Ccs 

(carbon capture & storage) alle campagne 

per rafforzare i comportamenti sostenibili 

dei propri dipendenti. Ne è un esempio 

l’iniziativa “Uso contenuto”, avviata da E.on 

Italia come progetto pilota per promuovere 

comportamenti eco-responsabili nelle sedi 

amministrative del gruppo attraverso azioni 

di miglioramento basate sul riciclaggio dei 

50 Fonte: Terna, 2009 

51 Fonte: Politecnico di Milano, 2009 

52 Fonte: Legambiente 


ifiuti, la riduzione del consumo di energia, 

l’ottimizzazione della gestione dei centri di 

stampa, la sostenibilità della mobility dei 

dipendenti e il risparmio idrico. 

Un approccio più industriale è invece quello di 

Alcantara, prima impresa europea ad ottenere 

il titolo di “carbon neutral”, che ha realizzato 

un taglio del 49% nell’ultimo anno, pari al 

79% se calcolato dal 1993 e ha finanziato 

progetti internazionali per la generazione di 

energie rinnovabili validati dall’Onu. 

Sulla stessa linea d’azione, Eni ed Enel 

stanno sviluppando e testando (attraverso 

progetti pilota) tecnologie per la cattura 

del carbonio, in modo da diminuire la CO 2 

dispersa nell’atmosfera. 

Il paradigma Trust&Sharing, orientato 

a creare prossimità e reciprocità nelle 

relazioni tra fornitori e clienti, porta le 

aziende a porre al centro l’impegno nelle 

tematiche ambientali, al fine di stabilire 

un solido rapporto di fiducia con i clienti. 

In questo modo, le aziende energetiche ed 

energivore hanno la possibilità di modificare 

la loro immagine, trasformandosi da 

principali soggetti inquinanti a leader del 

cambiamento. Con questo obiettivo sempre 

più imprese investono in iniziative legate 

alle energie pulite con evidenti vantaggi per 

i consumatori, aumentano e comunicano il 

proprio impegno per la tutela dell’ambiente 


e integrano l’offerta di prodotti con servizi 

di consulenza. Sono aumentate, infatti, le 

aperture al pubblico degli stabilimenti (si 

veda ad esempio Italcementi) e le iniziative 

sul territorio, quali i controlli gratuiti dei 

consumi proposti da Eni, e sempre più spesso 

i fornitori vengono selezionati sulla base di 

parametri ambientali e sociali, sull’esempio 

di Novamont e Hera. 

È invece certamente dettata dalle esigenze 

Quick&Deep (rapidità di fruizione dei servizi 

e disponibilità immediata di informazioni 

aggiornate) la tendenza che sta portando 

i grandi operatori a creare nuovi canali di 

contatto coi propri clienti, sfruttando i nuovi 

device messi a disposizione dal mercato. 

Così, ad esempio, Enel propone su iPad 

la sua storia e interagisce con i propri 

clienti anche tramite sms. In futuro questa 

tendenza potrebbe condurre anche a una 

maggiore convergenza tra settori industriali, 

quali ad esempio design, architettura 

e ricerca ambientale. Il paradigma si 

inserisce in un mercato in cui internet ha 

rappresentato nell’ultimo periodo una vera 

e propria rivoluzione, rendendo possibile 

la dematerializzazione della bolletta e 

semplificando le operazioni di "switch" dei 

fornitori. 

Il paradigma dall’impatto meno rilevante 

oggi, ma in costante crescita, è quello 

Unique&Universal, orientato a fornire 

risposte specifiche e personalizzate alle 

esigenze dei singoli clienti. Questo impatto 

si concretizza in prodotti di design che 

riducono i consumi, case a elevata efficienza, 

quali le soluzioni prefabbricate proposte da 

Rubner, e strumenti per generare energia in 

modo decentrato ed efficiente. 

È il caso ad esempio delle turbine eoliche 

domestiche di Pramac, e dei cementi speciali 

di Italcementi che riducono le dispersioni 

termiche e lasciano filtrare la luce o ancora 

del cemento che assorbe l’anidride carbonica. 

Questo paradigma offre inoltre nuove 

opportunità alle Utility, che potranno 

proporre tariffe personalizzabili e incentivare 

maggiormente i “conti energia” (con 

modelli in cui l’utente diventa anche 

fornitore di energia), traendo beneficio 

dall’elevata attività presente a oggi sui 

mercati energetici (in termini di passaggi 

sul mercato libero e "switching rate") senza 

subirne passivamente gli effetti (aumento 

del "churn rate"). 


L’interesse verso il cambiamento è 

amplificato dal fatto che ridurre i consumi 

di energia e gli impatti sull’ambiente non 

solo migliora l’immagine delle aziende verso

il pubblico, ma può anche aumentare la 

profittabilità economica delle aziende stesse. 

Investire in attività sostenibili è dunque un 

fattore di successo sia per le multinazionali 

che per le imprese di nicchia. 

Con queste premesse, unitamente a una 

crescente attenzione alle tematiche 

ambientali da parte dell’opinione pubblica, 

per le aziende che vogliono ottenere la 

leadership del mercato sarà necessario 

investire in innovazione e avvicinarsi 

al cliente finale. Le aziende del settore 

saranno chiamate a innovare la propria 

offerta e le modalità di interazione con il 

cliente, rafforzando i sistemi di gestione 

delle relazioni con il pubblico (CRM) e 

offrendo nuovi servizi, prodotti e soluzioni 

a valore aggiunto, per esempio investendo 

in fonti rinnovabili e in nuove tecnologie di 

generazione e di gestione intelligente della 

domanda. Inoltre, le aziende operanti nei 

settori della chimica, della petrolchimica e 

delle raffinerie si troveranno in un mercato 

caratterizzato da un eccesso di offerta e in 

cui sono fondamentali le grandi dimensioni 

e le economie di scala per resistere alla 

competizione internazionale. Esse saranno 

dunque costrette a rifocalizzarsi, trovando 

aree di eccellenza e/o affrontando piani 

strutturati di recupero dell’efficienza 

operativa ed energetica. 

In questo senso sarà importante seguire e 

indirizzare le evoluzioni normative, in modo 

da saper tradurre in un vantaggio ciò che 

altrimenti sarà una inevitabile minaccia. 

Relativamente alle Utility, è probabile 

che assisteremo a una nuova ondata di 

fusioni e acquisizioni che consolideranno 

ulteriormente il mercato italiano; i player 

dovranno infatti difendere la propria base 

clienti dalle nuove offerte degli operatori 

stranieri, ma anche guardarsi dai nuovi 

competitor locali, quali le ESCO (Energy 

Service Company) e i piccoli fornitori 

territoriali. 

La tendenza al consolidamento sarà inoltre 

accentuata dall’incremento ulteriore della 

competizione nel mercato dell’energia e del 

gas, dalle evoluzioni normative nel mercato 

dell’acqua e dal rafforzamento del ruolo dei 

fondi infrastrutturali. 

Ma difendersi non basta, il futuro del 

mercato italiano passa anche attraverso 

una nuova dimensione internazionale, una 

crescita all’estero che spinga le aziende 

interessate a raggiungere dimensioni 

adeguate a competere in ogni campo. 

L’internazionalizzazione riguarderà 

principalmente i settori delle rinnovabili, del 

cemento, dell’acciaio e dei rifiuti. Le stime 

prevedono che, nonostante lo sviluppo delle 

fonti rinnovabili sia significativo, l’Italia 

dovrà produrre energia rinnovabile all’estero 

e importarla per centrare gli obiettivi EU al 

2020. 

Per quanto riguarda l’industria dell’acciaio, si 

prevede uno spostamento continuo di quote 

di produzione verso i paesi emergenti, sia 

per garantire la vicinanza della produzione 

ai luoghi di consumo, sia per normative 

meno stringenti. È importante notare come 

molti di questi cambiamenti richiedano 

importanti investimenti infrastrutturali e 

competenze cross-industry. L’evoluzione 

del mercato energetico passa per temi 

come la mobilità a zero CO 2, la domotica e 

l’energy management, i distretti energetici 

e l’energia a km zero. Questi temi, a loro 

volta, necessitano la convergenza di diverse 

tipologie di operatori come i distributori 

(DSO), gli operatori telco, le aziende di largo 

consumo e le aziende ICT. 

Per sfruttare al meglio i nuovi scenari 

competitivi, le Utility dovranno concentrare 

i propri investimenti in partnership 

intersettoriali per le attività di R&D, avviare 

progetti di eccellenza per la distribuzione, 

la generazione e la vendita di energia, 

sviluppare nuove offerte di servizio a 

maggior valore aggiunto e continuare le 

azioni di consolidamento per aumentare le 

proprie economie di scala. 



Le aziende energivore dovranno invece 

ottimizzare i processi interni dal punto di 

vista dei consumi, partecipare al regime 

di agevolazione economico offerto dal 

Regolatore tramite i Titoli di Efficienza 

Energetica (TEE) e garantire una propria 

produzione di energia da fonti rinnovabili 

capace di soddisfare i consumi interni. 

Infine, nell’industria dell’Oil&Gas la 

digitalizzazione dell’estrazione diventerà un 

fattore di successo sempre più centrale, sia 

per ottenere costi più bassi e processi più 

efficienti, sia per ridurre i rischi ambientali. 

Tutto questo in modo da raccogliere la 

sfida principale e cioè quella di trasformare 

il ruolo dell’energia, che potrà diventare 

finalmente un prodotto fruibile come la 

passata di pomodoro fatta in casa dalla 

nonna: sano (energia “rinnovabile”), 

conservabile (energy storage), da consumare 

a piacimento oppure da regalare o vendere al 

vicino (prodo-consumatori e decentramento 

energetico). 

4.5 Food&Beverage 


dei paradigmi 

La recente crisi ha avuto un forte 

impatto sulle abitudini di consumo degli 

italiani: la recessione economica, la forte 

disoccupazione, la debolezza dell’euro e 

l’incertezza sul futuro hanno portato a una 

rilevante riduzione del potere d’acquisto e di 

conseguenza alla contrazione dei consumi. 

Tale comportamento è generalizzato, 

sebbene non abbia colpito con la stessa 

intensità tutti i settori. In particolare, 

l’impatto della crisi nell’alimentare è stato 

complessivamente modesto (l’EuroStoxx tra 

l’aprile 2009 e l’aprile 2010 ha perso il 24%, 

l’EuroStoxx Food&Beverage ha guadagnato 

addirittura il 2%) e il consumatore italiano 

ha dimostrato di possedere una bassa 

propensione a ridurre i consumi alimentari (il 

15% rispetto al 55% degli americani) 53 .

Le principali imprese alimentari italiane sono 

quindi riuscite ad affrontare questa fase 

negativa del ciclo economico senza traumi 

particolarmente rilevanti sia in termini 

di ricavi che di redditività. Un esempio 

emblematico è rappresentato da Ferrero 

che tra il 2008 e il 2009 ha registrato un 

fatturato stabile e una redditività in crescita 

(Ebida da 4,1% a 5,9%) 54 . La buona cucina 

si dimostra elemento imprescindibile e 

irrinunciabile della nostra cultura, del modo 

di vivere, pensare e agire. Rinunciare a 

mangiare e bere (bene) vorrebbe quindi dire 

rinunciare a vivere come abbiamo sempre 

fatto negli ultimi secoli, altrimenti non 

si spiegherebbero le oltre 200 etichette 

di prodotti agroalimentari di alta qualità, 

numeri impressionanti, che nessun paese 

europeo è in grado di eguagliare. 

Da anni l’alimentare in Italia è un mercato 

maturo, con tassi di crescita pre-crisi 

decisamente inferiori al resto del mondo 

(CAGR 06-08 +2,8% vs. +9,5%). La recessione 

ha ridotto le prospettive di sviluppo a livello 

globale e reso stabile il mercato italiano 

(CAGR 08-10 0,0% vs. 3,4% nel mondo), 

mentre le prospettive per il futuro sono di 

lenta ripresa, a tassi inferiori rispetto al 

passato, con aspettative tra il 2010 e il 2015 

di una crescita annua di +0,8% 55 . 

Un’analisi più approfondita consente di 

comprendere le dinamiche nei vari comparti, 

che presentano sensibili differenze tra loro. 

La spesa complessiva in consumi alimentari 

ha raggiunto i 202 miliardi di euro 56 nel 

2009 e la crescita degli ultimi anni è stata 

trainata soprattutto dai consumi fuori casa, 

che pesano oggi il 32% circa, ma che più dei 

consumi in famiglia hanno subìto gli effetti 

della crisi. Anche le dinamiche interne al 

settore sono molto differenziate 57 : 

Il Packaged Food continuerà a crescere, ma a 

tassi inferiori rispetto al passato (+1%). 

Il Non-Alcoholic Beverage attraverserà una 

fase di stagnazione dovuta alle difficoltà nel 

fuori casa e delle acque minerali. 

L’Alcoholic Beverage è in fase di leggera 

contrazione strutturale (-0,7%). 

Unica eccezione è la birra, la cui crescita 

in Italia è sostenuta da una convergenza 

delle abitudini alimentari tra i diversi paesi 

europei. Emblematica, a questo proposito, 

l’immagine dell’ultimo G8 a l’Aquila nel quale 

la Cancelliera tedesca Angela Merkel, durante 

la cena di gala, ha bevuto birra italiana. 

Tutti i paradigmi influenzeranno il settore 

in modo significativo nei prossimi anni. 

Date le caratteristiche peculiari del settore, 

quello con il maggiore impatto sarà 

Trust&Sharing. In un momento di forte 

crisi economica e di perdita generalizzata 

di fiducia degli individui, la creazione di 

un rapporto di fiducia con il consumatore 

diventerà un fattore chiave per la crescita e 

lo sviluppo del business. Una delle principali 

leve per costruire un rapporto solido e 

duraturo basato sul Trust è sicuramente 

il presidio di tutta la catena del valore 

dalla produzione fino al cliente, tramite 

la creazione di una “filiera etica”. Tale 

concetto include i tipici temi di Corporate 

Social Responsability sino ad estendersi al 

benessere animale (per quegli alimenti che 

includono nella filiera anche la componente 

di allevamento) e soprattutto all’utilizzo 

di metodologie e materie prime non 

dannose per il consumatore con approccio 

più restrittivo rispetto a quanto previsto 

dalle normative (vedi ad esempio il caso 

di inchiostri più sicuri per il packaging). 

Occorre quindi costruire una reputazione e 

diffonderla, controllando i principali canali 

di comunicazione per poter governare il 

“word of mouth” e contemporaneamente 

aprirsi ai clienti per riconoscere velocemente 

e rispondere sempre meglio alle mutate 

esigenze del mercato. L’importanza che 

riveste la reputazione è testimoniata 

53 Fonte: Euromonitor ,2009 

54 Fonte: Nielsen, 2009 

55 Fonte: Euromonitor, 2009 

56 Fonte: Elaborazioni Accenture su dati Euromonitor, Istat, Nielsen, Ismea, 

Osservatorio consumi ortofrutticoli, Assica 

57 Fonte: Euromonitor, 2009 


dalla sempre maggiore attenzione che le 

imprese dedicano al “brand reputation 

management”; rappresentativo è l’esempio 

di Ferrero, premiata come l’azienda con 

la “miglior reputazione al mondo” dal 

Reputation Institute. Inoltre il dialogo 

con il consumatore può rappresentare 

un’importante fonte d’innovazione; caso 

esemplare è rappresentato da Barilla, che 

attraverso “Il mulino che vorrei” ha maturato 

una maggiore capacità di recepire le idee 

di sviluppo generate direttamente dai 

consumatori. 

Alcuni cambiamenti negli stili di consumo 

sono legati alla ricerca di piatti semplici e 

veloci, ma senza rinunciare a un'esperienza 

intensa: Quick&Deep. Una testimonianza 

della rilevanza del fenomeno è rappresentata 

dall’ampliamento dell’assortimento delle 

vending machine, che permettono ora 

di accedere anche a prodotti di qualità 

preconfezionati, così come la crescente 

diffusione di formati monodose destinati 

prevalentemente a single. Il connubio tra 

velocità ed esperienza può essere, inoltre, 

ben rappresentato dalla forte diffusione 

delle cialde per il caffè, pratiche e in grado 

di fornire un prodotto di grande qualità. 

Da parte delle imprese questa sempre 

maggiore velocità e complessità del 

contesto competitivo trova risposta in un 

maggiore utilizzo di strumenti di analytics 


che consentono di analizzare i fenomeni 

con profondità e cogliere le dinamiche 

emergenti. 

L’attenzione a comportamenti 

Crucial&Sustainable si declinerà in 

una maggiore attenzione alle tematiche 

ambientali e in una crescita dei prodotti 

salutari e con gli ingredienti del “passato”. 

Quanto rilevante sarà l’incremento dei 

prodotti biologici in senso stretto è ancora 

da accertare, in quanto i clienti non sono 

disposti a pagare un premium price per 

caratteristiche del prodotto da cui non 

ricevono un beneficio concreto, diretto 

e nel breve periodo. Appare invece più 

probabile il sempre maggior successo di 

prodotti che dispongono, di alcune delle 

caratteristiche tipiche dei prodotti biologici 

quali ad esempio una maggiore salubrità 

e/o naturalità (basti pensare ad esempio a 

prodotti non bio ma con forte contenuto di 

naturalità quali il Campese Amadori). 

La sostenibilità, per essere perseguita 

veramente, dovrà trovare un diretto riscontro 

nella creazione di valore per l’impresa e non 

rimanere uno slogan da associare al proprio 

brand: le iniziative che avranno maggiore 

impatto saranno quelle che consentiranno 

un contenimento dei costi o la creazione 

di nicchie di mercato con un adeguato 

premium-price (es. bottiglie in bioplastica 

per le acque minerali e cassette per la 

frutta richiudibili e riutilizzabili in grado di 

contenere i costi di confezionamento). 

Le imprese avranno sempre più l’esigenza 

di focalizzarsi su quanto veramente risulta 

rilevante per il consumatore (e quindi per 

l’impresa!) in un contesto di mercato in cui 

la complessità è sempre più ampia. 

Tale fenomeno si declina in una maggiore 

complessità del consumatore (Age 

complexity: Millennials&Boomers; Income 

Complexity: pressioni sulla classe media 

e polarizzazione del reddito; Life-Stage 

Complexity: moltiplicazione delle tipologie 

di famiglie e di relazioni lungo il corso della 

vita; ecc), in un aumento della rilevanza di 

canali non tradizionali (es. vending) e anche 

nella variabilità sempre più ampia all’interno 

del trade stesso (aumento degli Store Format 

e incidenza di promo e scontistica). 

Infine la ricerca di prodotti 

Unique&Universal porterà un ritorno 

all’essenziale ma contemporaneamente alla 

ricerca di prodotti originali, caratteristici e 

più adeguati alle proprie esigenze. 

Forte diffusione ha avuto, ad esempio, 

Dimmi di sì, che propone preparati sani 

e semplici pronti in pochi minuti al 

microonde. Unique&Universal significa 

anche diffondere le eccellenze locali a livello 

internazionale, dove sono presenti enormi

potenzialità: rappresentativo è il prosciutto 

San Daniele, che, nell’anno della crisi, ha 

visto incrementare le proprie vendite negli 

Stati Uniti del 30%, senza far leva sul prezzo. 


Dalle considerazioni effettuate emerge 

per il settore agroalimentare italiano 

un quadro più positivo rispetto ad altri 

comparti dell’economia; i CEO dei maggiori 

gruppi agroalimentari si trovano comunque 

nei prossimi anni ad affrontare alcune 

importanti sfide. 

Il primo punto di attenzione sarà il 

governo della complessità, che rischia di 

minare l’efficienza operativa e l’efficacia 

commerciale. La proliferazione delle 

condizioni commerciali e la continua 

variazione dei prezzi tramite promozioni 

sono solo alcuni dei fenomeni che hanno 

contribuito ad accrescere la complessità per 

l’impresa. Sorge la necessità di avere una 

migliore capacità di lettura del business, 

anche in ottica predittiva. Semplificazione 

dell’offerta e politiche di “every day low price” 

sono già state messe in atto da alcuni Retailer 

alla ricerca di una gestione ottimale degli 

assortimenti, con una filosofia "back to basic". 

La complessità verrà affrontata anche 

attraverso la ricerca di una superiore 

capacità di lettura dei fenomeni attraverso 

un maggior supporto di strumenti (Analytics). 

La gestione integrata dei touch point 

fisici e digitali consente infatti di ottenere 

una grande quantità di informazioni che 

possono essere utilizzate solo sviluppando 

un’adeguata capacità di analisi finalizzata 

alla previsione dei comportamenti 

di consumo. Le tecnologie di sharing 

(smartphone, social network, ecc) facilitano 

inoltre l’accrescimento del patrimonio 

informativo a disposizione dell’impresa e la 

misurazione del percepito dai consumatori e 

delle dinamiche del passaparola. 

Per quanto riguarda la ricerca di 

informazioni attraverso punti di contatto 

“direct-to-consumer” uno degli esempi 

più interessanti è rappresentato da 

Procter&Gamble, la cui strategia di presidio 

del canale digitale, attraverso un sito 

internet di E-commerce particolarmente 

innovativo, ha l’obiettivo principale di 

studiare i comportamenti dei consumatori 

superando la classica barriera che il Retailer 

rappresenta tra impresa e consumatore. 

Il monitoraggio della reputazione sarà un 

altro elemento chiave della strategia dei 

prossimi anni: questa deve basarsi, infatti, 

su fondamenti concreti, facendo leva sul 

presidio della filiera (etica), e deve essere 

accompagnata da una gestione integrata 

della multicanalità. 

Replicare su scala globale 

il modello di eccellenza 

italiana nell’alimentare 


Al fine di stimolare una domanda non 

particolarmente vivace, grande rilevanza 

avrà l’innovazione, che dovrà tuttavia 

trovare ispirazione da tutti gli stakeholder, 

grazie a una maggiore apertura sia a 

monte (co-creation) che a valle (crowdsourcing). 

Numerosi sono i casi di successo 

di opportunità colte grazie all’ascolto 

del mercato, quali la diffusione dei cibi 

funzionali, tradizionalmente accostati 

all’industria farmaceutica (life style drug) e 

ormai diventati un segmento rilevante (e in 

crescita) nel settore alimentare. 

In molti settori risulta oggi centrale la ricerca 

di opportunità derivanti dalla convergenza 

cross-industry. Il Food&Berverage è tra 

quelli con minori spazi di integrazione 

a causa della fisicità del prodotto e del 

rapporto intermediato col consumatore. 

Esistono tuttavia alcuni ambiti di sinergia tra 

Retailer e industria di marca, sia sul fronte 

della condivisione della conoscenza del 

consumatore e delle sue abitudini d’acquisto, 

sia nell’ideazione e realizzazione di format 

in grado di valorizzare i prodotti italiani 

all’estero. 

In un contesto in cui il mercato interno 

cresce a tassi contenuti e le opportunità 

cross-industry sono limitate, gli spazi di 

sviluppo più rilevanti non possono che essere 

ricercati all’estero. 


Tali spazi andranno ricercati in primis 

all’interno dell’Unione Europea. In tali paesi 

la penetrazione potrà essere sostenuta dalla 

sempre maggiore convergenza nelle abitudini 

di consumo e dalla rilevanza in tutte le 

nazioni dei principali trend in atto nel 

mercato alimentare. In tale contesto il vero 

punto cruciale sarà la capacità di superare le 

differenze ancora rilevanti tra i diversi paesi 

(si pensi ad esempio ai termini di pagamento 

e delle condizioni commerciali tra industria e 

distribuzione) ed essere in grado di sfruttare 

al meglio la crescente presenza europea 

dei principali Retailer (soprattutto in un 

contesto che nei prossimi anni potrà essere 

sempre più caratterizzato da una dinamica di 

centralizzazione degli acquisti). 

Sarà però necessario andare oltre l’Europa 

per cogliere le maggiori opportunità 

di crescita: non a caso per tutti i 

principali player (da Nestlè a Uniliver, 

da P&G a Danone) i mercati emergenti 

rappresenteranno l’area di sviluppo 

prioritaria. In quest’ottica diventa cruciale la 

scelta del paese su cui focalizzare la propria 

espansione in base alle caratteristiche 

socioeconomiche e all’affinità culturale, 

al fine di incrementare le probabilità di 

successo di quella che può rappresentare la 

vera grande sfida per molti degli imprenditori 

dell’attuale generazione: replicare all’estero 

i successi avuti dai propri predecessori nel 

nostro paese. 

La grande sfida su cui cimentarsi nel futuro è 

quella di rendere scalabile il modello italiano 

in una dimensione più globale, anche tramite 

un’eventuale duplicazione della filiera in loco, 

mantenendone il controllo e salvaguardando 

i contenuti distintivi tipici dell’alimentare 

italiano in termini di qualità delle materie 

prime, storia, conoscenza e attenzione ai 

dettagli nella fase di trasformazione. In 

quest’ottica può essere preso ad esempio 

il caso Brancamenta che ha nel suo ramo 

argentino una realtà ormai consolidata e del 

tutto integrata nel contesto del paese. 

La competizione andrà indirizzata anche 

nei confronti di quell’enorme mondo fatto 

di contraffazione e “Made in Italy like” che 

attualmente la regolamentazione non è 

riuscita ad arginare e che ammonta a circa 

60 miliardi di Euro all’anno, rappresentando 

circa il triplo dell’export complessivo 58 . 

Per combattere questa dura battaglia 

potranno essere utilizzati anche prodotti 

ideati “ad hoc” in grado di contenere i costi 

di produzione e preservare le caratteristiche 

basilari del prodotto italiano con il fine di 

educare progressivamente il consumatore 

verso la vera qualità del Made in Italy. 

Non esistono “ricette per la crescita” valide 

in ogni contesto di mercato e per ogni 

prodotto, ma solo opportunità da cogliere 

senza farsi spaventare a priori dalla perdita

del collegamento tra il prodotto e il territorio 

come fattore di differenziazione. 

In estrema sintesi l’obiettivo è quello di 

andare oltre al puro export governato 

dall’Italia che tante soddisfazioni ha dato, e 

sta dando, alle aziende alimentari italiane, 

ma che non può garantire una penetrazione 

elevata nei mercati (sopratutto in quelli 

emergenti). In altre parole si dovranno quindi 

superare, anche nella produzione, i confini 

nazionali. 

In termini di prodotto ciò si declina nel 

passaggio da un prodotto esportato “tal 

quale” direttamente dall’Italia a un prodotto 

adattato alle esigenze e alle preferenze 

del consumatore locale (magari prodotto 

in loco) sino a quella che rappresenta 

l’ultima frontiera, che alcune delle grandi 

multinazionali stanno oltrepassando, e cioè 

il far nascere nuovi prodotti direttamente 

nei mercati emergenti creando in tali paesi 

centri di ricerca integrati all’interno di un 

network globale. Anche nel Food&Beverage, 

si stanno gettando le basi per la nascita e 

lo sviluppo della reverse innovation (basti 

pensare al successo dei prodotti creati da 

Nestlè direttamente in India per il mercato 

indiano). 

4.6 Gambling 


dei paradigmi 

Una volta eravamo un Paese di santi, 

navigatori e poeti. Ammesso di essere 

ancora santi e navigatori, oggi più che 

poeti saremmo giocatori, scommettitori 

appassionati, innamorati delle lotterie che 

fremono nell’attesa dell’estrazione decisiva. 

Se non fosse così non si riuscirebbe a 

spiegare una crescita media annuale del 

18% negli ultimi 5 anni e del 12% atteso 

per i prossimi 5 per l’intero settore dei 

giochi e delle scommesse. Un trend che 

nasconde probabilmente più possibilità 

di investimento di qualunque industria in 

qualunque Paese emergente. In poco tempo 

(dal decreto Bersani sulle liberalizzazioni) 

la raccolta annua del mercato è arrivata 

a oltre 54 miliardi di euro (30 miliardi 

nei primi sei mesi del 2010 59 ) con una 

rilevanza, in termini di fatturato, pari allo 

58 Fonte: Coldiretti 

59 Fonte: AAMS, 2010 


Figura 23. La raccolta del Gambling in Italia 

(2005-2009) 

28,5 

7,3 

2,0 

1,8 

2,8 

1,6 

1,5 

11,5 

2005 

Fonte: Agicos 2009 

35,3 

6,6 

2,0 

2,6 

2,9 

1,8 

4,0 

15,4 

2006 

Slot Machine 

Lotterie (incluso 

Gratta&Vinci) 

+ 18% 

42,2 

6,2 

1,9 

2,8 

2,7 

1,7 

8,0 

18,8 

2007 

47,6 

54,4 

3,8 

4,2 

2,0 

1,5 

25,5 

2009 

0,4% del PIL, ma in un mercato ancora 

molto frammentato, dove i primi 5 player 

valgono il 40% del mercato 60 . Un risultato 

raggiunto grazie anche alle peculiarità che 

il settore ha saputo sfruttare in Italia, dove 

l’antica tradizione del Lotto si fonde con 

l’innovazione del Gratta e Vinci, di Win for 

Life e tanti altri giochi che portano nelle 

casse dell’erario circa 9 miliardi di euro 61 

(dei quali la sola Lottomatica ha contribuito 


0,2 

5,9 

2,5 

4,1 

2,3 

1,6 

9,3 

21,7 

2008 

2,3 

5,7 

9,4 

Scommesse Sportive 

Superenalotto 

Bingo 

Lotto 

Scommesse Ippiche Skill Game 

(incluso Poker online) 

per quasi il 50%). Anche di fronte a successi 

importanti come quelli più recenti, Accento 

sull’Italia non può immaginare che il mercato 

resti impermeabile ai nuovi paradigmi del 

cambiamento. Certo si tratta di un’industria 

più giovane di tante altre, che forse 

proprio per questo non viene pienamente 

influenzata dai trend, ma piuttosto li 

influenza direttamente. È tuttavia chiaro 

che ci siano una serie di temi caldi da 

affrontare, a cominciare dalla migrazione 

verso i canali online che nel 2009 sono 

cresciuti (per raccolta) del 154% a circa 4 

miliardi di euro. Una tendenza che insieme 

alla richiesta di giochi veloci con alte vincite 

risponde alla domanda di Quick&Deep, 

ma in qualche modo si sovrappone anche 

all’Unique&Universal quando si pensa a un 

maggior semplicità di utilizzo facendo leva 

sulle eccellenze locali. Uno schema fino a 

oggi proposto con successo da Microgame 

che nel suo network è riuscita ad aggregare 

oltre 100 operatori locali. 

Il gambling è talvolta un’industria guardata 

con sospetto, tra ombre e luci. I detrattori del 

mercato – più numerosi di quanto si possa 

immaginare – sollevano in continuazione il 

dilemma etico del gioco, chiamando in causa 

la moralità di facili vincite e i pericoli di 

grandi perdite. I big del settore sono quindi 

chiamati sempre più spesso in causa per 

“insegnare” il gioco responsabile e prevenire 

le ludopatie, ma anche per garantire la 

trasparenza e la sicurezza delle transazioni in 

nome del Trust&Sharing. 

Un nuovo approccio adottato dai principali 

player del settore: Lottomatica, ad esempio, 

è stato il primo a essere certificato per il 

gioco responsabile dalla Global Gambling 

Guidance Group. Bwin, insieme alla Harvard 

Medical School, ha realizzato un progetto 

finalizzato alla prevenzione del gioco 

patologico, Gioco Digitale con l’apertura di 

uno sportello dedicato proprio ai ludopatici. 

Sul fronte delle transazioni, invece, i 

maggiori operatori hanno deciso – in nome 

della trasparenza e dell’assenza di conflitti 

d’interesse - di avvalersi di organizzazioni 

esterne per la certificazione delle proprie 

piattaforme di pagamento. 

Ma il gioco risponde anche alle richieste 

di Crucial&Sustainable, con un approccio 

sempre legato all’etica che in qualche modo 

aiuta anche la reputation del settore. Il 

risultato comunque è piuttosto evidente 

con un crescente impegno a favore della 

comunità e con una focalizzazione sul 

core business e sui giochi che fanno 

leva sul sogno tradizionale di modificare 

radicalmente le proprie condizioni 

economiche (i jackpot multimilionari del 

Superenalotto, per esempio). In quest’ottica 

Sisal e Lottomatica sono state tra le prime

Figura 24. La raccolta del Gambling in Italia 

(2005-2009) 

1.434 

392 

2008 

+ 154% 

+ 158% 

3.765 

850 

2009 

1° Q Totale 

Fonte: Osservatorio Gioco online Politecnico Milano, AAMS, Sogei 

società ad approvare un piano d’azione 

per finanziare attività ed eventi culturali, 

sociali e sportivi. 


Mld € 

+ 58% 

1.340 

2010 

Nel pieno della crisi finanziaria che dalla 

seconda metà del 2008 ha travolto prima gli 

Stati Uniti e poi l’Europa, in tanti spiegavano 

la crescita del settore con l’inseguimento di un 

sogno. Di una vincita che potesse risolvere tutti 

i problemi. Gli addetti ai lavori, al contrario, 

si lamentavano perché la crisi rallentava la 

crescita di un’industria appena nata. La verità 

probabilmente sta nel mezzo, perché la molla 

del sogno milionario spinge tanti a giocare, e 

costringe i CEO a pensare a una nuova agenda 

per il futuro prossimo per non rallentare la 

progressione del mercato. Anche quando la 

crisi sarà solo un ricordo sbiadito. 

Le sfide e le grandi scommesse del comparto 

risiedono sia nella ricerca di nuovi revenue 

stream sia nell’allargamento e fidelizzazione 

della base clienti attraverso due leve: la 

promessa di una nuova vita con una vincita 

importante e la garanzia di divertimento 

sicuro. Una partita che non può essere 

vinta senza la capitalizzazione degli asset 

tecnologici a disposizione (e.g. service 

providing, networking), ma che ha bisogno 

anche dell’ottimizzazione dei profitti, 

cominciando da un’attenta analisi delle 

voci di ricavo e costo e riflettendo sugli 

investimenti in marketing. Tra gli obiettivi 

finali ci sono anche lo sviluppo di nuovi 

prodotti capaci di attrarre masse critiche di 

rilievo, evitando flop annunciati. 

Il gambling però ha bisogno soprattutto 

di uscire allo scoperto, di lasciarsi 

definitivamente alle spalle quell’aurea 

fumosa delle vecchie bische che nulla hanno 

a che vedere con il mercato di oggi. Proprio 

per questo sono ancora più importanti gli 

investimenti in marketing a difesa della 

brand reputation e l’industrializzazione del 

risk management contro frodi e riciclaggi. 

Per i protagonisti del gambling Made in Italy, 

anche per rispondere all’assalto dei player 

esteri che guardano alla nostra Penisola 

come a una terra di conquista, ci sono poi le 

prospettive d’internazionalizzazione, favorite 

dalla propensione di molti paesi europei ad 

adottare un quadro normativo sull’esempio 

del modello italiano. L’Italia ancora una 

volta, può giocare un ruolo importante, 

facendo leva proprio sulle sue capacità 

d’innovazione, ma deve anche riuscire a 

sfruttare le sinergie tra il gambling e i servizi 

commerciali, valorizzando le reti retail per 

portare il gioco fuori dai locali tradizionali. 

Per Accento sull’Italia, quindi, il fattore 

competitivo principale sarà nell’integrazione 

tra il concetto di gioco responsabile e gioco 

sicuro con una grande incognita legata 

all’evoluzione normativa, che probabilmente 

sarà all’insegna del miglioramento 

dell’efficacia nell’enforcement delle regole. 

60 Fonte: Dow Jones Factiva 

61 Fonte: MEF, 2009 



4.7 Grocery Retail 


dei paradigmi 

Il panettiere sotto casa, il macellaio 

all’angolo e la pescheria in centro. Ci sono 

realtà che resistono anche al cambiamento 

del contesto, specie in Italia, dove il settore 

della Grande Distribuzione sente l’influenza 

dei negozi di prossimità. Nonostante tutto 

preferiamo fare la spesa a pochi passi da 

casa, pagandola anche di più pur di non 

dover prendere la macchina. Abbiamo meno 

tempo per le nostre attività quotidiane e il 

fattore vicinanza è diventato una necessità, 

perché il risparmio potrebbe non valere 

quanto il tempo impiegato per fare la 

spesa. E la sfida della Grande Distribuzione 

Organizzata (GDO) passa proprio da qui: 

dalla velocizzazione del processo d’acquisto 

e dall’ottimizzazione della ricerca dei 

prodotti. 

La verità è che siamo un popolo abituato a 

mangiare bene e particolarmente attento 

alla qualità, un fattore che fino a oggi ha 

frenato la crescita in Italia dei discount e 

delle marche private. Ci fidiamo dei brand 

conosciuti e dei consigli del negoziante, poco 

di quello che non conosciamo, a meno che 

non ci sia una promozione, perché gli sconti 

nonostante tutto sono una leva sempre 

efficace. Tra il 2008 e il 2009 le vendite 

sottocosto sono aumentate del 10% 62 , ma 

spesso non sono sufficienti a fidelizzare 

i clienti, riducendo la marginalità delle 

insegne e impattando quindi sui risultati. 

In questo contesto il mercato della GDO è 

fortemente concentrato a livello locale, ma 

frammentato su tutto il territorio con i primi 

5 operatori (Coop, Auchan, Conad, Carrefour, 

Esselunga) che insieme hanno una quota di 

mercato ferma al 32% 63 . Poco per un settore 

che vale il 9% del PIL con 138 miliardi di 

spesa complessiva, ma che per il 23% resta 

nelle mani della distribuzione tradizionale, 

una quota che in Francia e Germania arriva a 

fatica al 4% 64 . 

Le grandi superfici hanno sofferto 

maggiormente della crisi dell’ultimo anno 

rispetto al negozio di prossimità. Nei primi 

nove mesi del 2009 la rete degli ipermercati 

si è ridotta del 2% 65 eppure sembra che sia 

solo l’apertura di nuovi punti vendita a poter

spingere il mercato. Il fatturato di settore 

è, infatti, cresciuto del 2%, ma a parità di 

perimetro (ovvero punti vendita) sarebbe 

calato lo scorso anno dell’1% 66 . 

Per uscire dall’impasse i big del settore 

dovrebbero cogliere opportunità di fusioni 

e acquisizioni, magari sfruttando anche il 

contesto economico. Si può pensare almeno 

a nuove strategie di alleanza, o partnership, 

migliorando contestualmente anche i piani 

di fidelizzazione clienti. Il grande passo, 

però, non può prescindere da una nuova 

concezione del punto vendita. Sfruttando 

il nuovo bisogno di rapidità e semplicità, lo 

store dovrebbe diventare il punto centrale 

dell’incontro tra la domanda e l’offerta. 

Il luogo dove il cliente possa trovare 

immediatamente tutto ciò di cui ha bisogno: 

dalla semplicità d’acquisto, grazie alle nuove 

innovazioni tecnologiche, alla tradizionale 

competenza degli assistenti di vendita. 

Senza fatica e senza doversi spostare 

altrove, ritrovando anche un’offerta di 

servizi a valore aggiunto. 

Gli scenari sopra descritti possono essere 

letti anche e soprattutto attraverso la lente 

dei nuovi paradigmi del cambiamento. 

In questo senso la spinta più forte arriva 

da Quick&Deep. Dal bisogno, cioè, di 

fare la spesa in velocità e senza difficoltà, 

ottimizzando i tempi di acquisto attraverso 

una maggiore e facile fruibilità dei servizi, 

sfruttando tutti i canali della modernità, 

dal web al mobile. Come già succede 

all’Esselunga: faccio la spesa online, pago 

e i miei prodotti arrivano a casa nella 

fascia oraria da me indicata. Oppure da 

Auchan che ha importato il "drive through": 

ordino via internet e quando ho tempo 

passo con la macchina a ritirare i prodotti 

scelti e pagati online, sperimentando al 

tempo stesso un modo completamente 

nuovo di fare la spesa! Ma sfruttare i 

canali digitali vuol dire pensare non solo 

a nuove modalità interattive ma anche a 

nuovi sistemi di pagamento, attraverso 

l’utilizzo dell’innovativo shop o personal 

pod: lo strumento capace di coinvolgere il 

consumatore che sperimenta lo shopping 

interattivo attraverso semplici gesti fin 

dall’ingresso nel punto vendita. Con 

questo nuovo pod il consumatore riceve 

immediatamente le notizie relative alle 

promozioni in corso nel punto vendita o 

alle caratteristiche del prodotto, leggendo 

il codice a barre dei prodotti mantiene 

costantemente aggiornato il valore dello 

scontrino finale, imbusta la merce mano 

a mano che la seleziona dallo scaffale 

e arriva alla cassa senza necessità di 

distribuirla sul nastro poiché, consegnando 

lo shop pod all’assistente, lo scontrino 

viene emesso automaticamente: una spesa 

consapevole e veloce. 

Quick&Deep però vuol dire anche migliorare 

l’esperienza di acquisto attraverso una 

“teatralizzazione” del punto vendita con 

eventi in loco (promozioni ed eventi a tema 

come gli incontri con i grandi chef per 

sperimentare nuovi prodotti e abbinamenti 

culinari) e con una maggior attenzione 

all’architettura della distribuzione e ai 

contenuti informativi dei prodotti. 

Resta il fatto che il mercato della grande 

distribuzione non è forse attrattivo come un 

auto di lusso e l’appeal sul grande pubblico 

non è così forte come quello di altri settori, 

ma proprio per questo Trust&Sharing è 

ancora più importante. 

Lo sforzo di creare una community di 

consumatori viene ricercato con la solita 

ricetta delle formule di fidelizzazione, dalla 

carta Fidaty di Esselunga alla Nectar che 

raggruppa differenti operatori. L’obiettivo è 

sempre lo stesso: conquistare la fiducia dei 

consumatori per poi vendere e distribuire 

marchi privati (come i farmaci generici 

di Coop). Ma in cambio i clienti chiedono 

più attenzione, dalla corporate social 

responsibility, alla disponibilità di nuovi 

formati: le monoporzioni per i single e 

62 Fonte: Planet Retail, 2010 

63 Fonte: Business Monitor, 2010 


65 Fonte: Federconsumatori, 2009 



quelle maxi per le famiglie numerose, fino 

alla specializzazione in particolari categorie 

di prodotti, per rispondere alle esigenze di 

un consumatore sempre più multietnico. 

La fidelizzazione si lega quindi anche alla 

distintività che il punto vendita deve avere. 

Il cliente si deve sentire parte di un club e 

per questo avere diritto a sconti e a offerte 

esclusive riservate a lui. Offerte che magari 

gli possono essere segnalate attraverso sms 

quando si trova in prossimità dello store. Un 

concetto a cavallo con Unique&Universal 

che spinge anche l’ottimizzazione degli 

assortimenti, la tracciabilità di processi 

e prodotti come nel caso dell’accordo tra 

Conad e Regione Sicilia per favorire l’export 

delle produzioni ortofrutticole sfruttando 

le partnership internazionali del retailer. E 

ancora lo sviluppo di nuovi social media, 

come ha fatto Carrefour con un sito dedicato 

alle mamme per scambiarsi informazioni e 

presentare offerte. 

In un settore come il retail non poteva 

certo mancare il paradigma del 

Crucial&Sustainable, il ritorno alle origini 

che si basa su una filiera sostenibile, su 

strutture a basso consumo energetico 

e su una catena produttiva integrata. 

Strategia cavalcata da Coop con la 

realizzazione del polo logistico per il Non 

Food energeticamente autosufficiente 67 , ma 

anche da Finiper che ha avviato il progetto 


“I Naturale” (marca commerciale ecofriendly), 

documentando prodotti, imballaggi 

e impatto ambientale delle attività svolte dai 

punti vendita. 


Le sfide di domani, quelle da affrontare con 

la nuova CEO Agenda, avranno due capisaldi: 

da un lato il cliente come protagonista sulla 

scena dell’acquisto, dall’altro l’innovazione 

della formula di gestione che dovrà diventare 

più veloce e reattiva agli impulsi esterni per 

favorire la consumer connection. 

Il principio chiave è che il cliente vada 

sempre messo al centro delle decisioni 

aziendali. Ancora di più in un settore 

competitivo come quello della grande 

distribuzione dove la fidelizzazione è bassa 

e il cambio d’insegna è dietro l’angolo. 

Per invertire la rotta bisogna ripensare 

il marketing, ridefinendo le offerte e la 

comunicazione su misura per ciascun 

consumatore, garantendo più informazione 

attraverso una maggiore multicanalità per 

soddisfare nuovi e vecchi bisogni e per offrire 

nuove esperienze di acquisto. 

In quest’ottica deve cambiare anche la 

gestione del lavoro. I processi decisionali 

e operativi devono essere veloci quanto le 

scelte e le necessità dei clienti, forse anche 

di più per intercettare i cambiamenti e 

proporre novità prima della concorrenza. 

Decisioni più rapide permettono di investire 

su servizi accessori, di lanciare programmi 

di fidelizzazione in partnership, ma anche di 

spingere sulla marca privata utilizzandola 

come opportunità di nuovi e diversi modelli 

di collaborazione. 

Il settore deve quindi investire nello studio 

di un nuovo modello di formato, basato sulla 

prossimità con una dimensione esperienziale 

volta verso una relazione quasi conviviale 

con il punto vendita. Una scommessa che 

se vinta cambierebbe definitivamente il 

mercato, a patto di riuscire a coniugare 

le vecchie logiche industriali (la ricerca 

dell’efficienza operativa) alla componente 

estetica per offrire velocità e profondità 

all’esperienza d’acquisto esaltando anche le 

eccellenze locali. 

Con questa rinnovata Agenda, Accento 

sull’Italia immagina dunque uno scenario 

con più canali di connessione con il cliente, 

nuovi strumenti per l’acquisto da casa e 

un rinnovato impegno nella sostenibilità e 

socialità del punto vendita. 

L’aumento dei canali si traduce con 

l’implementazione di servizi innovativi 

per il ritiro e la consegna dei prodotti, 

inserendo oltre al servizio a domicilio e al

drive through, anche un distributore esterno, 

simile alle vending machine. Tecniche che 

potrebbero aumentare l’assortimento del 

no food aprendo nuove opportunità di 

business, ad esempio nei medicinali generici 

o nell’abbigliamento. Ma nuovi canali vuol 

dire anche la possibilità di comunicare con 

il cliente via mobile, aprendo una nuova era 

di interazione tra domanda e offerta. Canali 

che potrebbero anche passare attraverso 

la domotica, magari integrata negli 

elettrodomestici della cucina. 

Non meno importante la sostenibilità con 

investimenti diretti verso prodotti biologici a 

chilometro zero e l’utilizzo di fonti di energia 

rinnovabili all’interno dei punti vendita. 

Aumenterebbero forse i costi, ma anche la 

credibilità e l’attrattività della marca. 

La sfida del futuro sarà quella di reinventare 

il punto vendita proponendo servizi accessori 

in co-branding in un’ottica di cooperazione 

tra pubblico e privato, per esempio fornendo 

un servizio gratuito di consegna a domicilio 

della spesa impiegando persone in via di 

reinserimento nella società. 

La scommessa del Grocery Retail è 

diventare un emporio digitale, traducendo 

lo stile italiano in un modello che possa 

essere replicato all’estero, incentrato sulla 

prossimità con una dimensione esperienziale 

volta a una nuova relazione conviviale con 

il punto vendita che ne esalti la dimensione 

dell’aggregazione e di riferimento della 

comunità cittadina. L’obiettivo è quindi 

coniugare le logiche industriali esistenti alla 

componente estetica, da riscoprire all’interno 

della struttura della vecchia bottega emporio 

arricchita dal mondo digitale e dal design per 

offrire velocità e profondità all’esperienza 

d’acquisto al consumatore, esaltata dalla 

eccellenze locali. 

4.8 Industria Farmaceutica 


dei paradigmi 

L’industria farmaceutica italiana si 

caratterizza per dimensioni contenute se 

confrontata con la dimensione delle “Big 

Pharma” globali di matrice anglosassone, 

svizzera e tedesca e si trova a competere 

nel mercato italiano con Branch Locali di 

multinazionali. 67 Fonte: Coop, 2009 


Nel complesso il settore farmaceutico 

italiano si pone ai primi posti in Europa con 

un contributo significativo al Sistema Paese: 

- 2° per numero di imprese 

(dopo la Germania) 

-3° per valore della produzione 

(dopo Germania e Francia) 

-3° per numero di addetti 

(dopo Germania e Francia) 

- 4° per investimenti 

(dopo Germania, Francia e UK) 

Il mercato farmaceutico italiano vale 

25 Mld di euro 68 – pari a oltre il 18% 

della spesa sanitaria complessiva – e le 

industrie farmaceutiche con il loro indotto 

garantiscono un contributo al Paese di circa 

12 Mld di euro in termini di investimenti, 

imposte e stipendi 69 . 

Il settore ha retto bene alla recente crisi 

macroeconomica, con una crescita nel 

2009 sia degli investimenti in Ricerca e 

Sviluppo (R&D) e produzione (+1%) sia delle 

esportazioni totali (+2%) che rappresentano 

oltre il 50% della produzione e dimostrano la 

capacità dell’industria farmaceutica italiana 

di competere con successo sui mercati esteri. 

La farmaceutica in Italia determina il 43% 


Figura 25. Valore mercato farmaceutico (Mld €) e contributo totale settore 

Ospedali 

(Pubblica) 

Farmacie 

(Pubblica) 

Ospedali 

(Privata) 

24,2 

5,2 

11,4% 

7,6 

3,3% 

25,0 

5,8 

11,2 

2008 2009 

delle esportazioni dei settori science-based 

del Paese 70 ed è il primo dei settori hi-tech 

italiani per quota di mercato mondiale; 

è il settore industriale con i più elevati 

investimenti di imprese internazionali (es. 

centri di eccellenza nella produzione di 

vaccini e insulina) e negli ultimi 10 anni le 

aziende a capitale italiano hanno realizzato 

39 acquisizioni all’estero dove operano con 

oltre 200 stabilimenti (tra le ultime in ordine 

di tempo quelle effettuate da Recordati in 

Romania e da Sigma-Tau negli USA con la 

Enzon – società quotata al Nasdaq – per 

l’acquisto del ramo d’azienda specializzato 

nelle malattie rare). 

Tuttavia a fronte di questi elementi, vanno 

considerati alcuni segnali di attenzione: il 

trend negativo dell’occupazione nel settore 

(-3% solo nel 2009), il rallentamento 

8,0 

Investimenti R&D 

e produzione 

Imposte 

Stipendi e 

contributi 

Investimenti 

produzione 

Imposte 

Stipendi e 

contributi 

Contributo totale 

farmaceutica + 

indotto 

2,3 

2,8 

Contributo diretto 

del farmaceutico: 

9,1 Mld € 

Contributo 

dell'indotto: 

2,7 Mld € 

della crescita degli investimenti in R&D e 

produzione e il saldo estero dei medicinali 

che è diventato negativo nel 2009 per oltre 

700 milioni di euro. 

Siamo di fronte a un mercato globale che nei 

prossimi anni crescerà a tassi del 5%, ma con 

dinamiche differenziate tra i paesi maturi e 

quelli in via di sviluppo. 

In Italia il mercato rimarrà stabile con una 

ricomposizione verso i “generici” (CAGR 06-13= 

+13,6%) in considerazione della scadenza 

dei brevetti di importanti “blockbuster” 

(es. Lipitor e Torvast di Pfizer), gli OTC 

(CAGR 06-13= +4,9%) 71 e – tra i farmaci da 

prescrizione – delle aree SNC, ematologici e 

muscolo-scheletrici. 

4,0 

0,7 

0,2 

1,8 

11,8

Figura 26. Efficacia sanitaria regioni 

Efficacia 

(# di indicatori positivi) 

32 

30 

28 

26 

24 

22 

20 

18 

16 

14 

12 

10 

8 

Lazio 

6 

4 

Puglia Sicilia 

2 

0 

Campania 

-1.400 -250 

Spesa sanitaria 2007 (1 Mld €) 

Sardegna 

Calabria 

In Italia la spesa sanitaria ha un 

finanziamento esclusivamente pubblico su 

base regionale. Nonostante i notevoli sforzi 

di contenimento della spesa sanitaria (con 

particolare focus su quella farmaceutica), il 

deficit accumulato da alcune Regioni rimane 

elevato e le spingerà a trovare ulteriori 

fonti di efficientamento (es. distribuzione, 

Liguria 

-200 -150 -100 -50 0 50 

Deficit sanitario 2009 

Veneto 

Molise 

Trento 

Friuli 

Piemonte 

Marche 

Umbria 

Abruzzo 

Basilicata 

Toscana 

Lombardia 

Bolzano 

Emilia 

Romagna 

generici). Cinque Regioni con il 38% della 

popolazione hanno accumulato tra il 2003 

e il 2009 più dell’80% dei disavanzi nella 

Sanità pubblica. I margini di risparmio, senza 

pregiudicare le prestazioni, sono ampi: lo 

testimonia la corrispondenza tra qualità della 

Sanità e controllo dei conti pubblici nelle 

Regioni virtuose, quali ad esempio Emilia 

Romagna, Lombardia, Toscana e Veneto. 

Se tutte le Regioni si allineassero ai livelli più 

efficienti, si realizzerebbero risparmi di spesa 

di circa 11 miliardi di euro all’anno 72 . 

Accanto all’attenzione sull’efficienza del 

sistema sanitario, sta cambiando il peso dei 

diversi attori nell’incidere sulle prescrizioni 

(aumento dell’importanza del farmacista 

e pazienti più consapevoli) con una 

conseguente revisione degli attuali modelli 

“Field Force only”, e un’ottimizzazione della 

spesa di “Sale&Marketing”: taglio della Forza 

Vendita e contestuale sviluppo di canali 

alternativi. 

In questo contesto sono tanti i temi da 

trattare e tutti sono leggibili attraverso i 

paradigmi del cambiamento. 

L’attenzione al paradigma 

Crucial&Sustainable porterà al 

riposizionamento sul “farmaco etico” e 

nuovi approcci di generazione di valore 

nell’innovazione e ricerca e sviluppo e nei 

modelli distributivi. 

68 Fonte: analisi Farmindustria su dati Istat, Aifa e Osservatorio Pharmintec, 

2010 


70 Fonte: Farmindustria, 2009 


72 Fonte: analisi Accenture su dati Scuola Superiore S. Anna-Laboratorio 

Management e Sanità per il Ministero della Salute, 2008 


I cambiamenti nei bisogni e nei 

comportamenti degli individui spingono 

a trasformazioni in ambito Quick&Deep: 

lyfestyle drug focalizzati sul miglioramento 

delle qualità della vita (es. Prozac, Viagra) e 

convergenza settoriale di farmaci e prodotti 

di largo consumo (es. Functional Food). 

Oltre che nella risposta ai bisogni dei 

consumatori pazienti, il futuro dell’industria 

farmaceutica passa anche per la costruzione 

di una migliore immagine agli occhi 

del mercato, per stringere un patto di 

Trust&Sharing, che si fondi sull’ethinomic. 

Il settore farmaceutico è un settore “ricco” 

(ROE medio nel 2009 pari al 29%) che non 

sempre riesce a giustificare il suo “value 

for money” anche in considerazione della 

rilevanza sociale della Salute. La sfida che 

gli stakeholder del sistema salute si trovano 

davanti consiste nel coniugare principi 

etici con il rigore del business, magari 

attraverso iniziative che portino le aziende 

farmaceutiche al fianco degli operatori 

della salute nell’erogare servizi di valore al 

paziente (es. assistenza remota per consentire 

la deospedalizzazione di pazienti cronici). 

Infine tra i temi caldi dell’industria 

farmaceutica c’è la focalizzazione sulla 

“pillola su misura” che – integrando 

innovazione biotech e migliore capacità 

diagnostica – valorizzi le scoperte in ambito 


genetico per costruire farmaci su misura e 

individuare nuove leve di differenziazione 

per i prodotti maturi (es. integrazione 

con i device) secondo un approccio 

Unique&Universal. 


Il settore farmaceutico mondiale è in una 

fase di profonda trasformazione e l’Italia può 

entrare da protagonista nella trasformazione 

in atto, valorizzando le risorse umane 

e liberando il potenziale della ricerca 

attraverso il superamento dei gap di sistema 

(es. finanziamento e tempistiche R&D, 

burocrazia) che limitano le imprese italiane 

nella competizione globale. 

In questo contesto la sfida maggiore per 

il settore farmaceutico si basa su una 

rivoluzione della Ricerca e dello Sviluppo, una 

profonda revisione delle strategie di accesso al 

mercato e della distribuzione per raggiungere 

un posizionamento strategico distintivo 

all’insegna di un’innovazione sostenibile. 

Nell’agenda dei CEO per l’immediato futuro 

c’è una rapida evoluzione dei modelli di 

gestione dell’innovazione che richiedono 

un efficientamento della spesa in ricerca e 

sviluppo con la condivisione di processi e 

asset tra diversi attori in ambito “clinical 

trial” e “clinical data management”. 

Questa strada da strutture di 

“research&development” ad approcci di 

“search&development” potrebbe essere 

seguita anche dallo sviluppo di modelli di 

ricerca che fanno leva sull'esternalizzazione 

relativa al modello dello scouting dei private 

equity e dell’open innovation. 

Oltre a sviluppare i farmaci del futuro le 

strategie che il management farmaceutico 

dovrà considerare dovranno guardare a 

raggiungere gli stakeholder emergenti con 

logiche di market access innovative: nuovi 

modelli organizzativi, nuove logiche di 

gestione che tengono conto delle specificità 

e del potenziale dei singoli account, 

integrazione di servizi "on top" al prodotto 

(ospedali e pazienti) come strumento di 

accesso e fidelizzazione. 

Infine per portare l’innovazione sul 

paziente finale, le aziende farmaceutiche 

dovranno rivedere le attuali strategie di 

marketing e distributive. In particolare, in 

ambito Sales&Marketing i nuovi processi 

di pianificazione commerciale integrata, 

i modelli di governance Centro-Rete e 

le azioni per massimizzare la field force 

effectiveness sono le priorità strategiche per 

raggiungere l’eccellenza da un punto di vista 

commerciale.

In ambito distributivo le strategie 

d’innovazione passano per la multicanalità e 

il ruolo dei canali diretti (es. Contact Center, 

Web). Se fino a ora la farmaceutica ha 

subito il web, ora è il momento di sfruttarlo 

per creare un canale diretto tra aziende e 

diversi interlocutori delle farmacie (Direct to 

Pharmacy), ma anche per gestire la relazione 

con il medico (Direct to Doctor) e a tendere 

anche verso alcuni account residuali (Direct 

to Hospital). 

Un posizionamento strategico distintivo 

e vincente per le aziende farmaceutiche 

italiane rispetto alle “Big Pharma” globali 

richiede scelte coraggiose nella Ricerca e 

Sviluppo, nel Market Access, nel Marketing 

e nella distribuzione per giocare da 

protagonisti in un contesto in radicale 

cambiamento dove si potrà essere solo 

vincitori o vinti. 

4.9 Media 


dei paradigmi 

La crescita economica degli ultimi anni, 

fino allo scoppio della bolla dei mutui 

subprime e l’inizio della crisi internazionale, 

ha in parte distolto l’attenzione dal 

progressivo affermarsi di una trasformazione 

dell’industria dei Media. Un cambiamento 

epocale che sta investendo le preferenze 

dei consumatori riguardo al modo di 

accedere e di fruire delle informazioni 

e dell’intrattenimento: contenuti (ed 

esperienza dei contenuti) non più uguali 

per tutti, ma personalizzati sulle singole 

esigenze. Tra i maggiori operatori a livello 

globale, non tutti hanno mostrato la 

stessa reattività nell’adozione dei modelli 

e delle tecnologie per soddisfare le nuove 

richieste espresse dagli utenti. Chi si è 

mosso in ritardo si è trovato impreparato 


Il televisore diventa 

il centro della ‘digital 

home’. Internet fa il 

suo ingresso ‘in salotto’ 

con la “Over the top tv” 

aprendo la competizione 

tra operatori media, 

produttori di device e 

operatori di rete 


a controbilanciare, con una rinnovata 

proposizione di valore, l’improvvisa e drastica 

riduzione degli introiti pubblicitari. 

Il processo di trasformazione settoriale è 

irreversibile e i media devono riuscire ad 

adeguarsi. Anche a livello di sostenibilità del 

business. 

Quale dunque il panorama dei Media in Italia 

e le principali dinamiche in atto? 

Il mercato televisivo italiano vale circa 

9 miliardi di euro a fine 2009 e denota 

alcune caratteristiche strutturali che lo 

differenziano dagli altri grandi mercati 

europei. Da un lato la televisione in chiaro 

è quasi esclusivamente terrestre, così 

come nel Regno Unito, in Francia e in 

Spagna. Dall’altro l’Italia è l’unico paese, 

tra i maggiori mercati continentali, in cui 

la televisione raccoglie quasi 2/3 degli 

investimenti pubblicitari, la pubblicità 

televisiva è controllata da due operatori, la 

distribuzione via cavo e IPTV è marginale. 

Tali caratteristiche sono state per certi versi 

favorevoli all’innovazione e allo sviluppo. 

L’Italia è, infatti, il solo paese del Vecchio 

Continente che ha utilizzato il digitale 

terrestre come piattaforma di diffusione 

dell’offerta a pagamento, con Mediaset 

nel doppio ruolo di operatore commerciale 

e “pay”. Il recente boom della pay tv ha 

compensato, almeno in parte, gli impatti 

del calo degli investimenti pubblicitari nel 

2009 (TV -10%) 73 , modificato il tradizionale 

equilibrio delle risorse di sistema e avviato 

un nuovo motore di crescita per il comparto 

(il tasso di crescita medio annuo stimato 

per il periodo 2009-2013 è circa del 8%). 

Allo stesso tempo la forte polarizzazione 

del mercato pubblicitario intorno al settore 

televisivo ha rallentato l’affermarsi di altri 

mezzi e forme di comunicazione digitali 

e rappresentato un limite all’evoluzione 

dei modelli pubblicitari. Infatti, nel 2009, 

il peso della televisione sul totale degli 

investimenti in pubblicità era il doppio 

rispetto all’Inghilterra, mentre il peso degli 

investimenti pubblicitari su internet circa 1/5. 

Più articolato il fronte dell’editoria che vale 

12 miliardi di euro nel 2009, suddivisi tra 

i 4,3 miliardi dei quotidiani, i 4,2 miliardi 

dei libri, i 2,5 miliardi dei periodici e un 

miliardo circa legato alle directory. La carta 

stampata ha sofferto storicamente di un 

ritardo strutturale nei confronti della TV, 

dovuto alla minore penetrazione dei mezzi, 

ai minori indici di lettura e al minor controllo 

sulle risorse pubblicitarie. Il crollo degli 

investimenti registrato nel 2009 ha quindi 

colpito in misura molto forte i quotidiani 

(- 22% rispetto al 2008) e soprattutto i 

periodici (- 29%). Questo fenomeno di 

natura congiunturale ha aggravato un 

quadro che ormai da alcuni anni evidenzia

importanti criticità: la migrazione dei lettori 

verso internet e il rallentamento delle 

vendite di prodotti “collaterali” che hanno 

saturato il proprio potenziale, dopo aver 

sostenuto i conti economici degli editori 

fino a pochissimo tempo fa. Gli editori di 

quotidiani hanno reagito alla migrazione dei 

lettori verso l’online sviluppando prodotti 

internet di valore (le maggiori testate 

italiane hanno un numero di utenti unici 

analogo a quello dei lettori delle edizioni 

cartacee), dimostrandosi però incapaci, al 

pari dei principali editori internazionali, 

di monetizzare in maniera adeguata le 

consistenti audience generate online. I 

periodici consumer, tipicamente dimora 

dell’informazione tematica, non sono riusciti 

a fare altrettanto sul fronte dell’innovazione 

dell’offerta e hanno conseguentemente perso 

pubblico, diluendo il valore dei rispettivi brand. 

Il settore delle directory, che si rivolge a 

una domanda di pubblicità radicalmente 

diversa (piccole imprese, artigiani, esercizi 

commerciali), ha saputo sfruttare l’efficienza 

e l’efficacia del canale online, innovando i 

formati e aumentando l’aderenza dell’offerta ai 

comportamenti dei target di comunicazione; 

la forte crescita dei ricavi online nel 2009 

non ha però bilanciato la diminuzione degli 

introiti da prodotti tradizionali. 

L’editoria libraria ha registrato un calo 

di domanda per effetto della generale 

diminuzione dei consumi dovuta alla crisi 

economica. Anche in questo comparto 

le dinamiche congiunturali stanno 

accentuando, analogamente ai maggiori 

mercati internazionali, criticità più 

strutturali che condizionano le prospettive 

dell’intero comparto: gli spostamenti del 

mercato verso i lettori di e-book (es. Kindle), 

la corsa al ribasso sui prezzi, i costi elevati 

di un sistema che stampa e distribuisce 

fisicamente, l'adozione di innovazioni (i 

dispositivi, la rete) da parte della società. Si 

intravedono insomma i segnali del percorso 

che ha caratterizzato l’industria della 

musica nell’ultimo quinquennio. L’editoria 

professionale appare in controtendenza 

e ha fatto registrare tassi di crescita 

positivi facendo leva sui canali online 

per incrementare la personalizzazione 

e le funzionalità di un’offerta che è 

tradizionalmente specializzata e molto meno 

sensibile ai cicli economici negativi. 

La rapida panoramica mette in luce un 

settore Media che sta affrontando un 

delicato passaggio generazionale, in alcuni 

casi indirizzando le spinte al cambiamento, 

in altri, ancora subendole. Visto in una 

prospettiva più ampia, il settore evidenzia 

i tratti caratteristici dei quattro paradigmi 

evolutivi alla base dei cambiamenti più 

dirompenti in tutti i comparti del nostro 

sistema economico. 

Sotto la luce del Quick&Deep si percepisce 

chiaramente la richiesta d’informazioni 

sintetiche, ma significative per l’utente, 

come la possibilità di poter localizzare 

negozi e ristoranti e accedere alle news in 

qualunque momento, anche in mobilità. 

Si cerca quindi un’esperienza di consumo 

arricchita in ambito sensoriale, per esempio 

con i touch-screen di iPhone e iPad e 

l’utilizzo dei social network, e, allo stesso 

tempo, un’esigenza di presidio delle user 

experience che, nei canali digitali, assume 

un’importanza pari al contenuto stesso. 

“Quello che voglio, quando voglio”, risponde 

invece al paradigma Unique&Universal 

e alla possibilità di accedere a modelli di 

offerta personalizzati e semplificati come nel 

caso di Sky con la possibilità di comporre a 

piacere il proprio pacchetto televisivo, ma 

anche con Mediaset Premium On Demand 

con cui si può scegliere in ogni momento 

che film guardare, se metterlo in pausa o 

farlo ricominciare un’altra volta. Va in questa 

direzione anche l’adattamento dei contenuti 

a device diversi, in continua evoluzione 

come l’offerta di iPad, iPhone, e-book, 

strumenti che offrono anche all’utente finale 

un’utilizzazione più intuitiva, semplice e 

coinvolgente. 

73 Fonte: Nielsen, 2009 


Trust&Sharing mette l’accento sul ruolo 

dell’accessibilità e della reciprocità, viste 

come opportunità di dialogo e condivisione 

tra l’utente e i Media, fino a diventarne 

in qualche modo protagonista; nel mondo 

dell’informazione sta prendendo piede 

il citizen journalism, una tendenza nata 

oltreoceano, che in Italia si sta affermando 

con la possibilità di commentare le notizie 

sui principali siti dei quotidiani e di caricare 

video amatoriali sulle Web TV delle principali 

testate giornalistiche. A questo va aggiunto 

il crescente ricorso ai social network 

anche da parte dei Media per aumentare 

il grado di conoscenza, interazione e, 

conseguentemente, fiducia dei propri utenti. 

La crisi ha messo sotto i riflettori anche 

il paradigma Crucial&Sustainable, un 

bisogno di tornare alle origini dell’industria 

investendo nella produzione di contenuti. 

Una strategia che spiega, almeno in parte, i 

recenti investimenti da parte di Mediaset che 

ha impiegato molte risorse nell’acquisizione 

di Endemol, Medusa Film e Tao Due 

specializzate nella realizzazione di film e 

fiction per la tv. 

I paradigmi Quick&Deep e Unique& 

Universal hanno un ruolo preponderante 

nella trasformazione del settore Media i cui 

operatori stanno finalmente evolvendo in 

società ‘consumer oriented’: diversificazione 


della fruizione, segmentazione dei contenuti, 

reti che non sono unidirezionali e broadcast, 

ma bidirezionali e IP, servizi sempre più 

complessi e configurabili, ne sono i segni più 

evidenti. In sintesi: il mondo Media adotta le 

logiche e gli strumenti del CRM. 

Il filo conduttore di questi aspetti è 

quello della crescente necessità di 

“personalizzazione” e ciò, oltre ad avere 

importanti implicazioni riguardanti 

l’evoluzione dell’offerta, ha delle 

conseguenze importanti sulla sostenibilità 

dei modelli di business. 

Fino a poco tempo fa una redditività basata 

prevalentemente sui ricavi pubblicitari 

rappresentava il modello più conveniente. 

Adesso la personalizzazione del servizio 

costa e non può più essere sostenuta dalla 

sola pubblicità e dai tradizionali modelli di 

vendita della stessa. 

È quello che è accaduto nella televisione 

digitale terrestre italiana, dove il rischio di 

cannibalizzare l’offerta in chiaro (free-toair) 

e il limitato valore pubblicitario della 

piattaforma digitale 74 hanno spinto Mediaset 

a puntare su un modello a pagamento per 

finanziare il lancio di nuovi canali tematici e 

premium. 

Ed è quello che sta accadendo nel mondo 

delle news online con il dibattito se sia 

giusto o meno fornire contenuti solo a 

pagamento (come ha fatto, per primo al 

mondo, il Wall Street Journal). In un contesto 

di specializzazione e personalizzazione del 

consumo di contenuti deve cambiare anche 

l’approccio alla pubblicità, sia da parte 

dei Media, sia da parte degli investitori. 

Si parla da tempo di behavioral targeting e 

performance marketing, ma il mercato resta 

sempre ancorato alle vecchie tradizioni sia 

dal punto di vista delle formule commerciali, 

sia da quello della valutazione dei mezzi 

da parte degli investitori. Di fatto si guarda 

ancora prevalentemente agli ascolti in valore 

assoluto, senza valutarne la qualità. 

Entrambi gli aspetti (formule a pagamento 

e pacchetti pubblicitari profilati) sono 

estremamente rilevanti per il settore 

dei quotidiani che, dopo aver creato 

significative audience online, deve ancora 

sviluppare la capacità di basare su di esse 

risultati economici significativi. L’obiettivo 

appare raggiungibile, a patto che vengano 

sviluppate capacità di: 

Originare con semplicità prodotti 

personalizzati a partire da un unico prodotto 

messo online (il quotidiano); 

Chiedere ai consumatori una contropartita 

monetaria alle informazioni personalizzate; 

Adottare modelli pubblicitari che consentano 

agli investitori pubblicitari di verificare

l’efficacia (ROI) di una comunicazione 

segmentata. 

Servono quindi modelli alternativi che, 

muovendo da un’offerta più rilevante per 

gli utenti e più segmentante, si fondino su 

formule a pagamento e logiche di vendita 

pubblicitaria più centrate sui target. 


Nel nuovo piano industriale i CEO del 

settore dovranno così puntare sul valore dei 

contenuti per gli utenti. L’utente digitale 

deve diventare il centro di un sistema di 

offerta la cui proposizione di valore si fonda 

su rilevanza, controllo e multifruizione. 

Gli snodi critici di questa trasformazione 

sono la gestione dei diritti sui contenuti, 

le piattaforme distributive (ruolo del 

broadband) e di accesso (device), la 

competizione/collaborazione con i nuovi 

operatori di filiera, le tecnologie abilitanti 

(content supply chain, customer analytics, 

advertising analytics, customer relationship 

management). 

Gli operatori Media dovranno massimizzare 

i ritorni a fronte dei costi in proprietà 

intellettuale, ampliando le possibilità 

di accesso ai contenuti e la versatilità 

della fruizione degli stessi. Nel far questo 

dovranno far leva su nuovi approcci 

alla gestione del ciclo di vita dei diritti 

(acquisizione-utilizzo-controllo), operando 

da venture capital in fase di acquisizione, 

da asset manager in fase di utilizzo e 

mettendo il “diritto” al centro in fase di 

controllo della profittabilità. La logica è, 

inizialmente, quella di individuare ed entrare 

in possesso dei contenuti di successo prima 

che siano affermati e costosi (venture 

capitalist). In seguito massimizzare il ritorno 

sugli investimenti attraverso l’impiego sul 

maggior numero possibile di piattaforme e 

formati (asset manager). Infine adottare un 

ciclo di pianificazione e controllo fondato 

sulla redditività dei diritti e non solo sulle 

tradizionali dimensioni (prodotto, business 

unit, linea d’offerta, ecc). 

A fronte di costi dei contenuti sempre 

più alti per via dell’intensificarsi della 

competizione per l’esclusiva sugli stessi, 

questo approccio mira ad abilitare uno 

sviluppo competitivo sostenibile dal 

punto di vista dei ritorni economici. Le 

potenzialità offerte dalle reti broadband 

in termini di versatilità nella fruizione 

dei contenuti (on demand, time shifting, 

multi-canalità, alta definzione), imporrà 

agli operatori, soprattutto televisivi, di 

considerare attentamente il ruolo delle 

reti di distribuzione IP nei propri piani di 

sviluppo a medio e lungo termine; tutto ciò 

dovrà avvenire tenendo in considerazione 

da un lato i risultati modesti ottenuti dalle 

piattaforme di accesso verticali/proprietarie 

(IPTV), dall’altro la forte penetrazione degli 

apparecchi televisivi collegati a internet, che 

è lecito aspettarsi guardando all’evoluzione 

del mercato americano. 

Per adattare i contenuti a device e 

piattaforme distributive diverse e in continua 

evoluzione, le aziende del settore dovranno 

riuscire a trasformare la struttura operativa 

e quella dei costi attraverso l’integrazione, 

l’esternalizzazione e l’ammodernamento 

delle tecnologie lungo la catena di 

acquisizione-gestione-consegna dei 

contenuti (digital supply chain). 

In questo contesto non è escluso che si 

aprano nuovi scenari di collaborazione 

tra operatori di settori convergenti: dalle 

infrastrutture fisse e mobili ai dispositivi 

digitali interconnessi; dai Data Center per 

la gestione dei contenuti alle interfacce 

utente; dagli strumenti di integrazione e 

collaborazione che abilitano la creazione di 

servizi digitali da parte di molteplici soggetti, 

all’accesso a dati attuali e storici sui clienti. 

Tali relazioni sono forse oggi ancora difficili 

da immaginare perché guidate da processi di 

grande innovazione tecnologica. 

74 Si pensi che un punto di audience sulla televisione digitale terrestre vale, 

in termini di raccolta pubblicitaria, 1/5 – 1/4 dell’equivalente audience 

sulla televisione analogica 


Tuttavia il progressivo e inesorabile “ingresso 

di internet nel televisore di casa” e la 

diffusione dei nuovi aggregatori di contenuti 

(es: Google TV, Apple TV), renderà sempre più 

stretta l’interazione tra produttori di device e 

operatori Media. 

In conclusione, la grande scommessa del 

mondo dei media è quella di mettere il 

consumatore digitale al centro del suo 

futuro, dimenticandosi delle definizioni 

e dei confini, sempre più labili, tracciati 

dalle modalità di veicolazione dei contenuti 

utilizzate agli albori delle rispettive industrie. 

La competizione e le strategie vanno ora 

pensate in uno scenario molto più allargato 

e complesso. Il mercato uscirà più forte dalla 

crisi se saprà trasformare l’esperienza di 

consumo venendo incontro alle esigenze di un 

pubblico che è sempre meno telespettatore/ 

lettore passivo e sempre più video/info 

consumatore attento, selettivo e partecipe. 

Per esempio, quella che gli addetti ai lavori 

chiamano “over the top tv” (Ott Tv), ma 

anche gli e-reader, potrebbero rappresentare 

un passo in avanti molto importante 

nell’incontrare i buyer value del consumatore 

digitale: la rilevanza, il controllo, la multifruizione 

e una user experience intuitiva e 

semplice. 


Per le Ott Tv si tratta in sostanza di una 

programmazione, multi canale e on demand 

fruibile attraverso un set-top box collegato 

contemporaneamente al televisore e a 

una presa ethernet, oppure attraverso 

un televisore collegato direttamente a 

internet (le connected tv, come gli ultimi 

modelli di Sony e Samsung). Un sistema 

indipendente dal fornitore di connettività 

(i contenuti viaggiano su rete internet 

pubblica) e finanziato dalla pubblicità, dagli 

abbonamenti per i prodotti premium e dai 

micro pagamenti per la fruizione in modalità 

à-la-carte. 

Sul fronte degli editori il modello è basato 

sul successo del giornale digitale attraverso i 

nuovi lettori e-book e tablet PC che grazie a 

internet offrono il quotidiano con i contenuti 

più significativi per l’utente e con i continui 

aggiornamenti di giornata. Nessun dubbio 

sul modello di business che per forza di 

cose dovrà basarsi in modo consistente su 

abbonamenti e micro pagamenti. 

4.10 Moda e Lusso 


dei paradigmi 

Nel mercato globale della Moda e del Lusso 

l’Italia è un attore centrale da decenni: il 

Made in Italy ha conquistato nel tempo 

un ruolo sempre più rilevante puntando 

sull’abilità e la creatività dei suoi artigiani, 

dei suoi imprenditori e dei suoi stilisti. In 

linea con la struttura dell’industry a livello 

globale, la moda in Italia presenta un settore 

industriale frammentato: sono 80 mila le 

piccole-medie imprese operanti nella filiera 

a livello nazionale e nel mondo le prime 20 

aziende per fatturato rappresentano circa 

il 15% del mercato globale 75 . Fra i primi 

quindici gruppi italiani, solo nove hanno 

superato il miliardo di euro di ricavi nel 

2009: Luxottica il maggior player con 5,1 

Mld di euro, Benetton il secondo con 2 

Mld di euro seguito da player come Prada,

Giorgio Armani, Dolce&Gabbana e Coin che 

presentano una cifra d’affari compresa tra 

1,6 Mld e 1,2 Mld 76 di euro; Safilo è il nono 

con circa 1Mld di euro di fatturato. 

L’intero settore, indotto incluso, conta un 

giro d’affari di 56 miliardi di euro 77 . Dato 

ancor più significativo se si considera il 

fatto che l’Italia della moda è costruita su 

filiere che per anni hanno rappresentato (e a 

tutt’oggi costituiscono) l’eccellenza del paese 

quanto a innovazione e specializzazione. 

Basti pensare al distretto del tessile di Biella, 

quello dell’occhiale in Veneto, la lavorazione 

della pelle in Toscana e la produzione di 

scarpe tra le Marche e l’Umbria. 

L’Italia della moda, forte delle sue 

competenze e tradizioni, ha reso Milano 

capitale del fashion europeo anche grazie 

alla capacità di capitalizzare un’altra grossa 

punta di diamante del Sistema Paese: il 

design. La sua influenza nella moda ha 

aperto ai brand nuovi spazi nell’arredamento, 

nelle collezioni casa e spesso negli 

accessori, contribuendo a un processo di 

ingegnerizzazione dell’innovazione poi 

applicata anche nella ricerca di materiali, 

funzionalità e forme del tutto originali. 

La grande tradizione e la profonda 

conoscenza dei materiali e dei processi 

di produzione sviluppatasi nel tessuto 

imprenditoriale italiano ha anche un 

lato oscuro della medaglia che si chiama 

contraffazione. In Italia esiste un mercato 

parallelo che oscilla tra i 3,5 e i 7 miliardi 

di euro l’anno 78 , una cifra che vale al nostro 

Paese il triste primato in Europa. 

Tra il 2008 e il 2009 la crisi internazionale 

ha toccato il settore della moda generando 

una diminuzione delle vendite a livello 

globale (-9% per il Fashion nel 2008 

e -8% nel 2009 per il Lusso 79 ) che ha 

spinto l’intero sistema a riflettere sul suo 

futuro, accelerando dinamiche già in atto. 

Significativi cambiamenti, infatti, hanno 

influenzato e tutt’ora influenzano il modello 

operativo e di sviluppo della moda: 

• Il consumatore è sfiduciato o comunque 

meno propenso alla spesa, è sempre più 

consapevole, guarda anche il rapporto 

qualità/prezzo, spesso considera importanti 

le componenti etiche e valorizza le caratteristiche 

intrinseche/funzionali del prodotto; 

• Il lusso non significa più ostentazione: 

l’esclusività si riflette sulla qualità, non 

solo del prodotto, ma anche del servizio e 

dell’esperienzialità a esso connessi; 

• L’applicazione della tecnologia abilita 

l’apertura di nuovi canali di vendita 

(e-commerce nella moda più che 

raddoppiato tra il 2006 e il 2009 80 ), e 

75 Elaborazione Accenture su dati Capital IQ, 2009 

76 Il Sole 24 ore, classluxury.net, fashionmagazine.com 

77 Luxury Summit Il Sole 24 ore, 2010 

78 Elaborazione Accenture su dati Luxgallery.it e interviste Accenture 

79 Elaborazione Accenture su dati Altagamma (2008), Merrill Lynch e 

Datamonitor 

80 Altagamma, 2009 


consente una sempre maggiore connessione 

tra il brand e il suo pubblico (website, 

contenuti digitali per iPhone, video di sfilate 

su youtube, ecc) oltre che lo sviluppo di 

nuove comunità che influenzano trend e stili 

(blogger, trend hunter, ecc); 

• La ricchezza si sposta verso nuove 

economie: i patrimoni personali nei Paesi 

Emergenti crescono più rapidamente che 

altrove (+16% all’anno 81 ), ma questi clienti 

della moda presentano diverse propensioni 

di spesa, comportamenti e preferenze 

d’acquisto rispetto a quelli occidentali. 

Inoltre, gli stessi paesi stanno diventando, 

oltre che produttori, anche importatori: tra il 

2009 e il 2010 le esportazioni dell’Italia sono 

aumentate del 15% verso l’Asia e del 37% 

verso i paesi dell’America Latina 82 ; 

• La presenza diretta nel retail da parte 

delle aziende è un fenomeno in crescita (il 

tasso di crescita medio annuo tra il 2007 

e il 2009 del canale wholesale è stato del 

-3% mentre quello retail dell’11% 83 ). Questa 

crescita quantitativa del canale diretto si 

accompagna a un’evoluzione qualitativa 

in ottica multicanale che può abilitare 

un’interazione e un dialogo continui con il 

nuovo consumatore. 

In aggiunta alle categorie e dimensioni di 

analisi tradizionali (fra cui quelle sopracitate) 


riteniamo che, anche per la Moda e il 

Lusso, l’utilizzo dei quattro paradigmi del 

cambiamento possa fornire una prospettiva 

nuova per la comprensione del contesto e per 

l’identificazione delle linee guida strategiche 

per le imprese del settore. 

Unique&Universal, paradigma per cui la 

moda senza dubbio rappresenta un pioniere, 

valorizza unicità e universalità dei prodotti 

a partire dal rinnovamento delle dicotomie 

globale/locale, e massa/individuale. Prodotti 

di ogni tipo ormai sono disponibili in tutti 

gli angoli del pianeta, ma nonostante una 

diffusione massiva dei brand globali, è 

sempre più forte la tendenza a espressioni 

di stile che riprendano tradizioni, abitudini 

locali (la diffusione del futon come 

complemento d’arredo) e mode del passato 

(il vintage ne è la massima espressione). 

Non solo. Prodotti cult entrano nella moda 

universale imponendosi come un "must have" 

in tutto il mondo (come è successo per i Ray 

Ban, nati per riproporre lo stile dei piloti 

della marina militare statunitense), mentre 

il multietnico si affaccia nelle collezioni sia 

arricchendone lo stile (Armani Casa adotta 

linee che richiamano la tradizione asiatica e 

la stilista islamica Ameera Aamer ha creato 

una collezione con materiali preziosi e colori 

forti ispirandosi all’abbigliamento delle 

donne dei Paesi di fede musulmana), sia 

dando vita a linee differenziate e dedicate 

a particolari mercati (Luxottica propone 

modelli di occhiali specifici studiati per il 

mercato asiatico). 

Unique&Universal significa anche creazione 

di un proprio stile, con una logica “mix & 

match” che non disdegna il “trading-up/ 

down”: mentre nei mercati in via di sviluppo 

la griffe di alta gamma rappresenta ancora 

uno status symbol, nei Paesi maturi il 

bisogno di unicità e distinzione nasce proprio 

dalla necessità di (re)inventarsi. 

Da un lato, si indossa una borsa Louis 

Vuitton facendo shopping da Zara, dall’altro, 

stilisti di fama mondiale come Jimmy Choo 

creano collezioni speciali per i giganti 

del "fast fashion" quali H&M. In questo 

contesto, rinnovare facilmente il proprio 

guardaroba diventa una necessità: capi di 

seconda mano rivenduti online (e-Bay uno 

dei canali preferiti) offrono l’occasione per 

potersi concedere un abito griffato altrimenti 

non accessibile o di “sbarazzarsi” di un capo 

ormai non più utilizzato. 

Attributi quali personalizzazione, made to 

measure, one-to-one, special event e limited 

edition restano concetti fondamentali per il 

settore: abiti creati ad hoc per le Celebrity, i 

servizi di ricamo del monogramma personale 

sulle camicie, le membership esclusive, 

restano un elemento distintivo per chi le 

possiede, come il vero lusso comanda.

In questo contesto velocità e incisività, 

parole chiave del paradigma Quick&Deep, 

racchiudono in sé i concetti di efficacia, 

funzionalità, valore sia sotto il punto di 

vista del prodotto sia del canale di vendita. 

Elementi fondamentali per un consumatore 

che aspira a un rapporto qualità/prezzo 

ragionevole, spesso alla ricerca di attimi 

di lusso, prodotti che rispondono a precise 

funzionalità, punti vendita con assortimenti/ 

servizi studiati "ad hoc" in funzione delle 

necessità di quello specifico momento. 

La tempestività della comprensione dei 

bisogni del mercato e di una risposta da 

parte delle aziende è fondamentale: la sua 

applicazione si nota nella strategia di Zara 

e H&M, che hanno rilanciato il fashion 

accelerandone tempi e ritmi e rendendolo 

più accessibile, nei temporary store (anche 

online) dove vengono lanciate collezioni 

flash o prodotti esclusivi da Gucci a Louis 

Vuitton, da Kickers a Pomellato, per fare 

solo alcuni esempi. Il concetto di velocità è 

quindi all’origine della sempre più accelerata 

rotazione delle collezioni, delle venditeevento 

di durata limitata (per esempio, le 

aste su eBay), della continua ricerca di nuovi 

metodi distributivi (sperimentati anche 

alcuni distributori automatici di calzature). 

Tutto ciò non deve distogliere l’attenzione 

dal contenuto esperienziale ricercato dal 

consumatore nel processo di acquisto 

ma, anzi, renderlo ancora più immediato 

ed evidente. Il cliente è coinvolto a 360°: 

entrando in un negozio Abercrombie & 

Fitch, per esempio, musica, profumo, luci, 

personale e ambiente fanno sì che il cliente 

sia completamente immerso nel mondo 

A&F e viva un’esperienza di acquisto unica 

e riconoscibile in qualsiasi parte del mondo. 

Allo stesso tempo, anche il prodotto si evolve, 

innovandosi e migliorando anche grazie alla 

cosiddetta “fertilizzazione” cross industry. 

Moda e design si uniscono per offrire 

funzionalità e innovazione: dalla collezione 

di giacche da moto con sistema di sicurezza 

interno realizzata da Brembo 84 , agli accessori 

Tucano, trendy e innovativi, appositamente 

studiati per i bisogni dei centauri urbani. 

Anche il connubio tra consumer-tech e moda 

dà vita a prodotti esclusivi e funzionali, come 

i cellulari Vertu di Nokia o la Citroen C3 

firmata Dolce&Gabbana. 

Il fenomeno del Trust&Sharing si 

sta diffondendo per generare lealtà e 

condivisione nei rapporti del brand con il 

cliente finale. Gli operatori della moda e del 

lusso aspirano a ottenere dai consumatori 

fiducia, approvazione e partecipazione in 

tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto: nel 

momento della creazione e lungo tutta la 

catena del valore. 

I marchi sono presenti nei social network 

(Facebook o Twitter rappresentano spazi di 

interazione vituale non solo per i brand più 

giovani come Diesel ma anche per il classico 

Hermès), l’influenza dei blogger sulle scelte 

di acquisto e le tendenze della stagione non 

toccano soltanto i clienti finali ma anche i 

buyer (The Sartorialist è stato definito un 

vero trend setter del nuovo millennio 85 ), i 

clienti sono coinvolti nella creazione delle 

campagne pubblicitarie o nella scelta dei 

testimonial (come ha fatto United Colors 

of Benetton grazie alla sua Global Fashion 

Community, It’s my time). Si può quindi 

sempre più parlare di una vera e propria 

co-creazione di valore tra brand e la propria 

clientela: quando Nike consente di disegnare 

e acquistare le proprie scarpe online, Adidas 

e Hawaiianas di personalizzare il proprio 

modello in-store, il cliente, indiscusso 

protagonista, esprime le proprie preferenze, 

mentre i brand comprendono sempre meglio 

i suoi bisogni. Una rete di touchpoint 

bidirezionali 86 abilita un continuo dialogo e 

scambio di informazioni, idee, impressioni, 

sensazioni, tra la marca e il proprio target. 

81 CAGR08-13E dell’High Net Worth Individual nella regione Asia-Pacific. 

Fonte: Merrill Lynch e Capgemini World Wealth Report 2009, IMF 

82 Elaborazione Accenture su dati ISTAT, 2010 

83 Altagamma, 2009 

84 Che in caso di incidente si gonfia come un airbag 

85 Fonte: Time Magazine, 2010 

86 Punto di contatto fisico, umano o digitale tra il brand e il consumatore. 

Per bidirezionale si intende la comunicazione reciproca tra gli attori (ad 

esempio la possibilità di rispondere online a una survey attivata dal proprio 

brand preferito) 


Negozi, ristoranti, temporary shop, siti 

web, tutti rivolti all’interattività, agiscono 

tramite punti di contatto fisici, digitali (siti 

web che consentono di scaricare cataloghi, 

video e campagne pubblicitarie) e umani 

(fondamentale in questo senso la relazione di 

fiducia che si genera, soprattutto nel lusso, 

tra il sale associate e il cliente) e abilitano 

un potenziale informativo senza precedenti. 

La voglia di tornare alle origini, la 

semplificazione della comunicazione, dei 

prodotti e delle funzioni d’uso, il rispetto 

dell’ambiente e l’impegno sociale fanno 

del "back to basic" un paradigma di 

cambiamento forte: Crucial&Sustainable. 

Il valore del prodotto deve essere giustificato 

da qualità e sostenibilità che si 

concretizzano in un richiamo alla storia, 

all’eredità e alla tradizione del brand. 

Ciò significa legare il prodotto alla 

sua lavorazione e riprendere modelli e 

manifatture passate ricordando, come Gucci 

con il suo bambù o Hermès con il colore 

arancione del grasso per cuoio, il significato 

di una storia di qualità e passione. Si 

diffondono accademie e scuole di formazione 

specializzate in mestieri legati alla moda e 

acquistano sempre maggiore importanza le 

botteghe artigiane, con la loro tradizione di 

prodotti lavorati a mano. 


La moda del Crucial&Sustainable lavora 

anche per la semplificazione dei prodotti e 

dei messaggi: il ritorno dell’orologio HipHop, 

in gomma e senza alcuna funzione, ne è un 

esempio significativo, così come la campagna 

pubblicitaria Diesel be stupid (“sii stupido”) 

che presenta un messaggio semplice, ma di 

impatto e facilmente ricordabile. 

L’impegno sociale e la sostenibilità si 

concretizzano nella comunicazione e 

diffusione di tematiche etiche, campagne 

di sensibilizzazione e sforzi per la riduzione 

dell’impatto ambientale. Stella McCartney, 

stilista nota per l’attenzione a questi temi, 

ha lanciato la Green Collection con una 

linea di accessori “vegan” dedicati a coloro 

che preferiscono non indossare materiali 

di origine animale, come pelle e pellicce. Il 

caso di Lacoste rappresenta un altro esempio 

significativo: primo brand internazionale a 

supportare l’iniziativa “Save your logo” che 

incentiva le aziende private o istituzionali 

a salvaguardare la biodiversità del pianeta 

impegnandosi nella protezione e difesa 

dell’animale rappresentato nel proprio logo 

(il coccodrillo nello specifico). La proattività 

delle aziende è premiata da consumatori 

sempre più attenti all’ambiente al punto che 

tutto quanto sia ecosostenibile è diventato 

chic: i prodotti Asap (as sustainable as 

possible) sono noti per essere realizzati con 

materiale riciclato; “I’m not a plastic bag” 

è ormai diventata un’icona mondiale. Il sito 

specializzato www.ecofashionworld.com 

guida e informa sui brand della moda con 

prodotti o processi produttivi orientati alla 

sostenibilità e, inoltre, a Parigi nel giugno 

2010 si è tenuta la prima fiera internazionale 

del Lusso sostenibile. 


Varie sono le sfide che il settore deve 

affrontare traducendo il significato dei 

paradigmi in indirizzi per la strategia 

aziendale. 

La declinazione dei paradigmi 

nell’organizzazione aziendale significa l’avvio 

di un cambiamento verso una nuova cultura 

“aperta al cliente”, in cui quest’ultimo 

assume sempre più il ruolo di risorsa chiave 

per la generazione di idee e innovazione. 

Il Trust&Share, attraverso i concetti di 

fiducia e condivisione, cambia l’approccio 

dell’impresa al mercato: insieme 

all’imprenditore, leader incontrastato come 

da consolidata tradizione italiana, c’è il 

cliente finale, monitorato, ascoltato e sempre 

più coinvolto nei processi core. 

Il concetto di Unique&Universal si 

costruisce a partire da questo presupposto: 

la personalizzazione del prodotto/servizio, 

la valorizzazione di esigenze locali insieme

Figura 27. Pervasività del nuovo paradigma nel modello di business 

Ecosystem 

Trust&Share 


Quick&Deep 


Strategy 

Retail 

Web 

alla diffusione del valore del brand in ottica 

globale, diventa tanto più differenziante 

quanto maggiore è l’efficacia con cui ogni 

marchio riesce a comprendere le specificità 

dei propri clienti. 

New Touchpoints 

Analogamente il Quick&Deep è un 

paradigma applicabile laddove l’azienda 

sia in grado di capitalizzare la conoscenza 

del cliente al fine di costruire velocemente 

esperienze e offerte altamente rilevanti e 

profonde. E’ venuto pertanto il momento 

per le aziende italiane di rinnovare il proprio 

modello di impresa ampliando lo spettro 

di influenza del consumatore, dei buyer e 

di tutti i clienti del brand. La sfida consiste 

nell’“aprire l’impresa”, affrontando il mercato 

con un approccio Customer-Centric che 

valorizza il cliente ed è orientato alla sua 

comprensione, alla condivisione/co-creazione 

Analytics 

Customer insight 

Marketing lever 

Production 

Assortment 

Layout 

Pricing 

... 

di contenuti e valori e alla generazione 

di fiducia attraverso l’interazione e il 

dialogo su molteplici touchpoint. La sfida 

per la moda sta nel ricercare un delicato 

bilanciamento tra la creatività, lo stile e 

la promessa di brand generati in modalità 

“top down” (ovvero dall’intuito e creatività 

di imprenditori e stilisti) con le istanze che 

provengono dai consumatori, in modalità 

"bottom up". E per far questo la capacità di 

conoscenza e analisi dei consumatori sono 

evidentemente fondamentali. 

In ogni caso il percorso di declinazione 

dei paradigmi deve essere specifico per 

ciascuna realtà aziendale. In primis è 

fondamentale definire la propria strategia 

di risposta ai paradigmi, coerentemente 

con la propria strategia di brand e tenendo 

in considerazione il complesso ecosistema 

multicanale in cui si opera (es. qual è il mio 

bilanciamento atteso tra “quick” e “deep”? 

Quale modello di comunicazione devo 

adottare per essere “trusted”? Come posso 

abilitare uno “share” informativo con i miei 

clienti? Quali caratteristiche del prodotto 

possono essere “unique” rispetto ai contenuti 

standard e “universal”?) 

Le linee guida strategiche devono poi 

essere declinate e implementate attraverso 

molteplici touchpoint, sia fisici che digitali, 

fino a raggiungere il cliente finale. Questi 

saranno selezionati sulla base della 

loro coerenza con il messaggio e con la 

proposizione da veicolare nonché con la 

rilevanza rispetto al target customer. 

La gestione di una rete ampliata di 

touchpoint e il dialogo continuo con i 

consumatori forniscono uno straordinario 

potenziale informativo che, in presenza 

di capacità di analisi evolute (advanced 

analytics), può essere tradotto in customer 

insight. Questa conoscenza approfondita del 

cliente può essere utilizzata per definire e 

rinnovare continuamente i propri prodotti, 

i messaggi, le proposizioni commerciali e le 

esperienze di brand, all’interno di un circolo 

virtuoso che permette di essere sempre 

allineati ai (propri) paradigmi. 

In sintesi, nella CEO agenda delle aziende 

fashion vediamo quindi necessaria la 


Figura 28. Il cambio di passo per le PMI Italiane 

Formazione 

professionale 

Innovazione, 

Ricerca e Sviluppo 

Nuovi prodotti/ 

Semilavorati/ 

Processi 

Spazio a 

nuovi talenti 

Distretti 

industriali 

Innovazione continua 

Sistema 

istituzionale 

Altre iniziative 

presenza di tre filoni principali: 

1. Multitouchpoint Interaction: creare un 

nuovo modello d’interazione con il cliente, in 

un’ottica “multitouchpoint”, in cui il cliente è 

al centro (da Re-Tail a Me-Tail). 

2. Advanced CRM&Analytics: dotarsi 

di capability avanzate per intercettare 

e analizzare le informazioni sui clienti 

PMI 

Sistema 

Moda 

Sistema 

finanziario 


Priorità comuni Sinergie Comunicazione asset 

Spunti di business, 

ingegnerizzazione 

Piattaforme 

(informazioni e dati) 

condivise 

Università 

e Centri di 

Ricerca 

Service 

Provider 

(servizio 

coordinamento) 

... 

Nuova configurazione 

di distretto 

Nuovi mercati e 

canali 

Condizione di 

esperienze, asset, 

investimenti 

(customer insight). 

3. Agile Operations: sviluppare 

modelli operativi basati su capability 

di pianificazione integrata e su Supply 

Chain flessibili che consentano di tradurre 

velocemente (cioè con un ridotto time to 

market) la customer insight in prodotti 

(closed customer loop). 

Una considerazione aggiuntiva può essere 

fatta per le piccole e medie imprese, che 

devono affrontare un ulteriore sfida tenendo 

in considerazione principalmente due 

paradigmi. 

Da un lato, diventare Crucial&Sustainable 

significa mettere insieme le forze della 

“piccola impresa”, ricostruire sinergie 

all’interno dei distretti per generare una 

massa critica (di asset, portafoglio prodotti, 

competenze, canali distributivi, sbocchi 

commerciali, …) adeguata ad affrontare e 

sostenere le sfide del mercato globale. 

Il presidio e l’evoluzione delle eccellenze 

produttive, d’innovazione, creatività e 

artigianalità restano valori fondamentali 

su cui l’Italia della moda deve continuare 

a investire per generare un vantaggio 

competitivo sostenibile nel lungo termine. 

Non solo. Un settore caratterizzato da 

80 mila piccole e medie imprese deve 

recuperare competitività sia valorizzando 

le realtà storiche delle aziende italiane, 

sia affrontando il mercato con efficacia 

e tempestività. Il concetto di sinergia tra 

PMI si rafforza attraverso il Quick&Deep: 

programmi di formazione aperti a molteplici 

operatori, piattaforme e asset condivisi per 

la costruzione di database comuni, iniziative 

a supporto dell’internazionalizzazione, 

finanziamenti agevolati e politiche del

credito che facilitino la sinergia tra aziende 

possono rafforzare la capacità di “fare 

gruppo” coordinando fornitori e strategie 

commerciali per poi generare benefici 

economici, industriali e strategici in maniera 

più tempestiva e mirata. Un cambio di passo 

che aumenterebbe la visibilità delle PMI 

valorizzando anche il territorio. 

L’Italia della moda e del lusso, del design 

e delle botteghe artigiane di eccellenza 

deve consolidare e rilanciare la propria 

competitività su un mercato sempre più 

difficile e popolato da nuovi attori. 

I paradigmi del cambiamento, nati 

dall’osservazione delle nuove tendenze di 

mercato, rappresentano una prospettiva 

nuova - che può essere fatta propria dal 

Sistema Italia è in base alla quale definire un 

percorso distintivo per il rilancio dell’intero 

settore. 

4.11 Pubblica 

Amministrazione 


dei paradigmi 

Il servizio pubblico rappresenta, di fatto, 

la prima “impresa” operante in Italia, con 

circa 10.000 Enti attivi su tutto il territorio 

nazionale. 

Le Amministrazioni Statali sono, inoltre, 

il più grande datore di lavoro d’Italia, 

impiegando più di 3,4 milioni di lavoratori 

a tempo indeterminato e circa 500.000 

collaboratori “atipici”. In termini economici, 

la spesa pubblica si attesta attorno a un 

valore prossimo a 780 miliardi di euro pari 

quasi alla metà del PIL del Paese. 

Questa enorme galassia si trova, al pari 

degli altri operatori economici, ad affrontare 

complessità crescenti che spingono al 

rialzo la spesa pubblica a fronte di una 


disponibilità di risorse sempre più limitata. 

Il servizio pubblico, infatti, è oggi chiamato 

ad “aiutare” il tessuto economico-sociale, 

per rispondere a fenomeni sia strutturali 

(es. cambiamenti del mix demografico) sia 

congiunturali (es. la recente crisi). Tuttavia, 

gli spazi di manovra sono ridotti a causa di 

un vincolo di bilancio stringente. 

In questo scenario, una politica d’intervento 

efficace per il servizio pubblico dovrebbe 

agire in modo da promuovere interventi 

strutturali innovativi con un duplice 

obiettivo: migliorare i livelli di efficienza 

della spesa pubblica e, al contempo, 

incrementare la qualità e la capacità di 

sostenere il sistema economico-sociale della 

macchina statale. 

Per definire concretamente gli interventi 

prioritari da indirizzare, Accento sull’Italia 

ha ascoltato direttamente la voce degli 

amministratori pubblici che, come prima 

interfaccia tra il servizio pubblico e il sistema 

economico-sociale, hanno supportato 

l’identificazione degli aspetti più “sentiti” da 

imprese e cittadini. 

Uno dei paradigmi emersi con maggior 

forza dalle interviste effettuate è 

Unique&Universal. Cittadini e imprese 

stanno esprimendo una domanda verso il 

servizio pubblico sempre più consapevole 


ed esigente. Il sistema economico-sociale 

richiede, quindi, servizi più efficaci e 

“personalizzati”, in grado di soddisfare 

necessità complesse e crescenti. In questo 

contesto la Pubblica Amministrazione 

non si rivela sempre all’altezza delle 

aspettative. Un’eccessiva “burocratizzazione” 

e un sistema fiscale migliorabile, solo per 

citare alcuni tra gli aspetti più rilevanti, 

pregiudicano spesso i livelli di performance 

del servizio pubblico fungendo da vero 

e proprio freno allo sviluppo del tessuto 

imprenditoriale e alla qualità dei servizi 

erogati ai cittadini. Basti pensare, a titolo 

puramente esemplificativo, che il nostro 

paese si colloca stabilmente lontano dai 

propri “peer” per quanto concerne le 

classifiche internazionali di efficienza 

delle Amministrazioni Pubbliche nei servizi 

erogati alle imprese (ad esempio in caso 

di controversie di natura commerciale, la 

Giustizia italiana si dimostra eccessivamente 

lenta impiegando mediamente per azioni 

di tutela sui contratti circa 4 anni a fronte 

dei 300 giorni negli Stati Uniti, dei 331 in 

Francia, dei 394 in Germania e dei 404 in 

Gran Bretagna). 

In merito al paradigma del Trust&Sharing, 

è emerso chiaramente il bisogno, da parte 

del tessuto sociale, di una rifocalizzazione 

del servizio pubblico verso quegli ambiti 

considerati centrali per il presidio dei diritti 

fondamentali di cittadinanza. In particolare, 

il sistema Salute che, assieme alle altre 

componenti del Welfare, rappresenta il “core 

business” dei sistemi pubblici, è indicato, 

unanimamente, come il settore verso il 

quale è oggi necessario intervenire. Si 

rileva, infatti, da parte delle famiglie, una 

rinnovata esigenza di tutela e sicurezza 

ulteriormente accentuata dalla crisi. Risulta 

indicativo che, pur a fronte di un sistema 

sanitario universalistico che offre assistenza 

a tutti i cittadini, si registri, soprattutto fra 

le famiglie meno abbienti, un fenomeno di 

rinuncia alle cure. La metà delle famiglie 

in condizioni di “povertà relativa” nel 2009 

(1,2 milioni di euro), non riuscendo ad 

affrontare un esborso di tasca propria, ha, 

infatti, rinunciato a prestazioni sanitarie che 

il servizio pubblico non copre oppure che 

offrirebbe con tempi troppo lunghi, come 

ad esempio le prestazioni odontoiatriche. 

In aggiunta, va considerata l’evoluzione 

dei trend demografici, che vedono l’Italia 

scontare un elevato tasso d’invecchiamento 

della popolazione (nel 2030 saremo il 

secondo Paese più anziano del mondo 

dopo il Giappone). Questo porterà a dover 

sostenere cittadini con bisogni e aspettative 

assistenziali sempre maggiori e diverse 

rispetto a quanto accaduto fino a oggi. 

Un’ulteriore direttrice importante si è 

rivelata Crucial&Sustainable. Il tema

della sostenibilità ambientale costituisce 

un imperativo concreto per tutti gli 

amministratori intervistati, non solo per 

ragioni di carattere etico, ma anche di 

stampo economico. Basti pensare ai danni 

che i comportamenti non sostenibili 

arrecano ogni anno alle casse pubbliche a 

causa, ad esempio, dei disastri ambientali, 

dei costi sanitari in crescita per la cura di 

patologie da inquinamento oppure delle 

ricadute sul turismo di vicende come il caso 

rifiuti in Campania. Oltre alla sostenibilità 

ambientale, anche la sostenibilità economica 

rappresenta una delle principali priorità 

dei manager pubblici. In particolare, 

oltre alle note criticità che interessano le 

finanze pubbliche dell’intero Paese con un 

debito pubblico ormai arrivato a circa il 

115% del PIL nel 2009 87 , emergono forti 

preoccupazioni anche per lo stato dei bilanci 

locali (Regionali e Comunali), soprattutto in 

vista del federalismo. E’ storia recente, ad 

esempio, la necessità, da parte delle Regioni 

con conti sanitari in rosso, di valutare un 

aumento della pressione fiscale locale per 

mantenere in equilibrio i bilanci. 

Decisamente rilevante, infine, è anche il 

paradigma Quick&Deep. Cittadini e imprese 

vivono e operano da anni in contesti in 

rapida evoluzione, con regole e abitudini 

fortemente mutevoli dove la capacità di 

adattamento è un fattore critico di successo 

fondamentale. Altrettanto importante è 

quindi contare sul supporto di una macchina 

pubblica capace di evolversi in maniera 

altrettanto veloce e, soprattutto, facilmente 

accessibile. Gli ”utenti” finali dei servizi 

pubblici si aspettano, dunque, da un lato 

una maggiore capacità di cambiamento da 

parte di un servizio pubblico troppo spesso 

“dispersivo” nel mettere in pratica le riforme, 

dall’altro lo sviluppo di servizi maggiormente 

accessibili adatti a fornire una pronta 

risposta a cittadini e imprese. 

4.11.2 Nuova agenda per un nuovo 

Stato 

In uno scenario, quindi, caratterizzato da 

ristretti margini di manovra, il servizio 

pubblico è comunque chiamato a intervenire 

a supporto del sistema economico e sociale. 

Come abbiamo visto, le Amministrazioni 

Pubbliche intervistate da Accento sull’Italia 

richiedono l’avvio di un importante percorso 

d’innovazione del sistema in grado di 

rendere la macchina pubblica più vicina a 

cittadini e imprese (Unique&Universal), 

rispondere ai rinnovati bisogni di sicurezza 

del Paese (Trust&Sharing) e tutelare 

la sostenibilità di oggi e di domani 

(Crucial&Sustainable). Il tutto a fronte di 

una capacità di cambiamento più efficace 

e una maggiore accessibilità ai servizi 

(Quick&Deep). Una sfida di questa portata 

non è dunque semplice da affrontare e, come 

detto, richiede al servizio pubblico di attivare 

le giuste riforme in grado, al contempo, 

di tutelare le casse pubbliche e migliorare 

la qualità dei servizi. In quest’ottica, un 

possibile piano d’intervento per il sistema 

pubblico, in coerenza con i paradigmi rilevati 

sul campo da Accento sull’Italia, potrebbe 

agire secondo un approccio industriale sulle 

seguenti aree del servizio pubblico: 

La Pubblica Amministrazione - 

razionalizzando la burocrazia e introducendo 

un approccio di servizio “citizen-centric”. 

Il Fisco - evolvendo la macchina fiscale e 

stimolando una maggiore collaborazione 

tra istituzioni per la condivisione delle 

informazioni sui contribuenti. 

La Sanità - stimolando un rinnovato 

equilibrio fra spesa ed efficacia dei servizi 

sanitari. 

La Sostenibilità - investendo 

sull’ottimizzazione dell’efficienza energetica 

delle aree metropolitane. 

87 Fonte: Banca d’Italia Aprile, 2010 


La modernizzazione dei servizi della Pubblica 

Amministrazione rappresenta un ambito 

particolarmente strategico in un contesto 

come quello italiano, dove le dimensioni di 

spesa sono piuttosto ingenti (8,7% del PIL) 88 . 

Il Governo si è già mosso in questa direzione, 

delineando “il Piano Industriale della 

Pubblica Amministrazione“, promosso dal 

Ministero per la Pubblica Amministrazione e 

l'Innovazione. 

Alla luce della complessità di un tale piano 

di trasformazione, secondo le priorità 

raccolte da Accento, ciò che costituisce 

obiettivo fondamentale del processo di 

modernizzazione è: 

a) La semplificazione dei processi 

amministrativi; 

b) Lo sviluppo della relazione con il cittadino 

attraverso un approccio “citizen-centric”. 

a) Relativamente al primo punto, si 

dovrebbe promuovere, quindi, una 

radicale razionalizzazione dei processi 

di erogazione dei servizi, oltre che una 

pervasiva digitalizzazione di tutta la P.A. 

sia internamente (es. unificazione dei 

sistemi informativi) che esternamente 

verso il cittadino (es. posta elettronica 

certificata). Questi sforzi potrebbero 

ridurre, ad esempio, i costi sostenuti dalle 

imprese per interfacciarsi con la Pubblica 


Amministrazione: si stima che un’impresa 

media perda ogni anno circa 14 giorni per 

svolgere le pratiche amministrative verso 

lo Stato. In questo senso, costituisce un 

esempio significativo quanto messo in atto 

dalla Francia che ha lanciato recentemente 

un piano di trasformazione della Pubblica 

Amministrazione che sta intervenendo in 

modo sistemico con più di 350 iniziative 

simultanee di semplificazione organizzativa e 

digitalizzazione della macchina statale. 

b) In merito al secondo tema, ossia lo 

sviluppo di un approccio di servizio “citizencentric”, 

risulta evidente, dalle interviste 

effettuate, l’esigenza per cittadini e imprese 

di avere servizi pubblici più efficaci e 

maggiormente ritagliati sui variegati bisogni 

del tessuto economico-sociale. 

L’obiettivo è quindi quello di mettere al 

centro il cittadino, disegnando e sviluppando 

l’erogazione dei servizi in funzione dei suoi 

bisogni (e non in base alle competenze 

funzionali dei singoli Enti), trasformando 

gli Enti pubblici da organizzazioni separate, 

operanti secondo una rigida logica di “service 

boundaries”, a una struttura organica “needoriented”. 

L’adozione di un modello di servizio in ottica 

“citizen-centric” dovrebbe avvenire, secondo 

la nostra esperienza, attraverso un percorso 

evolutivo orientato a sviluppare dapprima 

un’integrazione focalizzata sulle funzioni 

distributive di front-office (sportelli e punti 

di contatto per l’erogazione dei servizi), per 

poi realizzare successivamente una piena 

integrazione operativa dei back-office dei 

diversi Enti/Organizzazioni. 

Alcuni paesi si sono già mossi verso modelli 

“citizen-centric”. A titolo esemplificativo, 

richiamiamo quanto fatto dal Canada dove 

sono state realizzate strutture di front- 

office condivise da più agenzie, mantenendo 

tuttavia separate le strutture di back office 

dei diversi Enti. In altri contesti, come in 

Norvegia, ci si è spinti oltre nel processo 

di integrazione avviando un percorso che, 

attraverso una vera e propria “fusione” 

di 3 differenti agenzie attive nell’ambito 

della protezione sociale e del lavoro, ha 

contribuito a definire un sistema di welfare 

maggiormente integrato e soprattutto 

costruito sui bisogni del cittadino. 

Nel panorama italiano esistono già, seppur a 

livello embrionale, alcune iniziative orientate 

proprio all’attivazione di soluzioni “citizencentric”. 

In tal senso riteniamo interessante 

richiamare il modello di “Casa del Welfare”, 

ossia un possibile percorso di condivisione 

dei front office fra INAIL, INPS, e INPDAP, 

promosso dal Ministero del Lavoro, della 

Salute e delle Politiche Sociali attualmente 

in fase di discussione.

Ai fini di un miglior funzionamento e di una 

maggior efficacia della macchina pubblica, è 

di primario interesse il Fisco. 

In tale ambito, in aggiunta al percorso 

di lotta all’evasione, tralasciando i 

temi di equità e pressione fiscale, che 

richiederebbero ampi approfondimenti 

specifici, riteniamo che sia possibile nel 

breve partire con un’azione strutturale di 

evoluzione della macchina fiscale ordinaria. 

In particolare, ci riferiamo a processi, 

procedure e strumenti che se 

opportunamente definiti e rivisti possono: 

a) Agevolare le modalità di adempimento 

del contribuente; 

b) Sviluppare la collaborazione proattiva fra 

amministrazione fiscale e altri Enti Pubblici, 

al fine di garantire meccanismi di controllo 

più efficaci in chiave “anti-evasione”. 

a) In merito alla prima direttrice di intervento 

si potrebbe sinergicamente agire tramite: 

• Semplificazione degli adempimenti e 

potenziamento dei servizi di “customer 

care” (si pensi alla limitata disponibilità di 

supporto e contatto, ancor più importante 

per quelle fasce sociali prive di cultura 

finanziaria); 

• Evoluzione della comunicazione col 

contribuente, sia in termini di strumenti (es. 

sistemi di “reminder” basati su email o SMS, 

invio di feedback automatizzati sui pagamenti 

e servizi di “history personale” che tengano 

traccia della vita contributiva dell’utente, ecc), 

che di contenuti per sviluppare una cultura 

contributiva (es. pubblicizzando scadenze 

e strumenti/modalità di adempimento, 

collaborando con le scuole, ecc); 

• Rafforzamento della multicanalità, 

valorizzando punti di contatto innovativi 

per facilitare il pagamento e la richiesta di 

informazioni/supporto (web, call-center, ecc). 

b) In secondo luogo, il nuovo modello 

andrebbe esteso anche alle strutture 

pubbliche con le quali i contribuenti si 

interfacciano, attraverso l’integrazione 

e la collaborazione tra le diverse entità 

coinvolte, con finalità di rafforzamento ed 

estensione degli strumenti di controllo/ 

accertamento, sia in logica preventiva, sia 

per le verifiche ex-post. In particolare è 

possibile agire sviluppando: 

• Modelli e strumenti per la raccolta di 

dati e informazioni sul contribuente, per 

monitorare il mutare degli obblighi fiscali 

in funzione degli eventi del suo ciclo di vita 

(sia esso cittadino o impresa), superando il 

tradizionale approccio “ex-post”; 

• Il rafforzamento dei meccanismi di 

controllo tramite la condivisione della base 

informativa fra le diverse amministrazioni e 

l’attivazione di meccanismi di profilazione 

dei contribuenti; 

• Il potenziamento degli strumenti predittivi, 

quale utile leva per la programmazione delle 

politiche fiscali. 

Il sistema sanitario italiano è considerato 

uno dei migliori sistemi al mondo in quanto 

è capace di fornire a tutta la popolazione 

(sistema universalistico) un’elevata qualità 

clinica dei trattamenti sanitari, come 

testimonia anche un tasso di mortalità 

della popolazione italiana tra i più bassi del 

mondo con 546 decessi anno per 100.000 

abitanti contro i 650 di media dell’OCSE. 

Ciò nonostante il sistema mostra, a nostro 

avviso, alcune aree di debolezza che 

richiedono interventi urgenti, in particolare: 

• Un’offerta sanitaria migliorabile in 

termini di efficacia, soprattutto guardando 

alle principali best practice internazionali 

(Francia, Olanda o Germania), in grado di 

offrire un’assistenza territoriale di “long term 

care” più efficace, maggiore omogeneità e 

accessibilità ai servizi e un miglior livello di 

diffusione delle nuove tecnologie di "ehealth"; 

88 Fonti: Eurostat, dati nazionali ed elaborazioni BCE 


• Un equilibrio economico “critico” sia 

nell’immediato sia in prospettiva, con un 

disavanzo corrente pari a circa 3 Mld di euro 

(concentrato in poche Regioni critiche) e con 

una spesa sanitaria (circa 135 Mld di ero 

nel 2008) prevista in forte crescita (da 8,6% 

su PIL nel 2008 a circa il 17% nel 2050 89 ) 

e prevalentemente a carico delle finanze 

pubbliche (80%); 

• Un’accentuata disomogeneità territoriale 

tra i diversi Sistemi Sanitari Regionali sia in 

termini di offerta sanitaria sia in termini di 

equilibrio economico. 

A nostro avviso, quindi, risulta importante 

avviare un percorso di innovazione 

strutturale del sistema sanitario italiano 

con interventi mirati a tutti i livelli, in 

particolare: 

a) A livello regionale, per innovare 

direttamente i meccanismi di gestione ed 

erogazione dei servizi sanitari; 

b) A livello nazionale, per indirizzare quegli 

aspetti di portata più generale capaci di 

massimizzare i benefici per il sistema nel 

suo complesso in sinergia e a supporto agli 

interventi regionali. 

a) Per quanto riguarda gli interventi a livello 

regionale, le Regioni in disavanzo hanno da 

tempo avviato interventi di risanamento dei 


bilanci sanitari: i cosiddetti “piani di rientro”. 

Anche se con risultati non omogenei, si può 

affermare che tali piani abbiano già aperto 

la strada verso una maggiore efficienza 

(soprattutto in termini di razionalizzazione 

della rete ospedaliera), identificando, e in 

parte attuando, iniziative volte, soprattutto, 

al contenimento dei costi. 

In tale direzione le Regioni, con sfumature 

e priorità differenti in base ai livelli di 

performance, possono, quindi, affrontare le 

seguenti ulteriori sfide: 

Ridurre la spesa, facendo leva, ad esempio, 

sull’introduzione di centrali di acquisto 

per il contenimento dei costi per beni e 

servizi oppure attraverso l’attivazione di 

politiche di distribuzione diretta dei farmaci 

presso ospedali o ASL per ridurre la spesa 

farmaceutica; 

Rafforzare la governance dei sistemi sanitari 

attraverso, principalmente, la diffusione 

di meccanismi di budgeting presso tutte 

le strutture sanitarie, la realizzazione di 

adeguati meccanismi di monitoraggio della 

spesa e un’adeguata responsabilizzazione dei 

manager pubblici; 

Intervenire sull’organizzazione, 

ribilanciando l’assetto organizzativo delle 

strutture sanitarie tramite un aumento delle 

strutture per la cura della lungodegenza e 

un alleggerimento dei più costosi presidi 

ospedalieri; 

Potenziare l’offerta di servizi sanitari al 

cittadino, migliorandone l’appropriatezza 

attraverso un maggior ricorso alla cura sul 

territorio di patologie croniche e la diffusione 

di nuove tecnologie di "ehealth" in grado di 

ottimizzare l’accessibilità ai servizi sanitari. 

b) A livello nazionale, a nostro avviso, 

si potrebbe agire, invece, secondo due 

principali direttrici: 

Ottimizzare la capacità di governance e 

coordinamento dei diversi sistemi regionali 

attraverso l’attivazione di una “Cabina di 

Regia”, in grado, da un lato, di coadiuvare 

il Ministero della Salute supportando 

l’attività di benchmarking e diffusione 

delle best practice, dall’altro, di aggregare 

servizi e processi “condivisi”, a supporto 

dell’operatività delle Regioni; 

Rinnovare i meccanismi di finanziamento 

del sistema sanitario promuovendo sia 

schemi di Sanità integrativa per tutelare 

la sostenibilità economica del sistema, 

sia nuove modalità di finanziamento dei 

sistemi sanitari regionali, abbandonando 

definitivamente le logiche del costo storico 

e dello sblocco di risorse una tantum (come

ad esempio i fondi FAS), in favore di un più 

congruo trasferimento delle risorse sulla base 

di costi standard. 

Imboccando questa strada di innovazioni 

pragmatiche e progressive è possibile 

ipotizzare in futuro una Sanità in equilibrio, 

in grado di limitare il peso sulle finanze 

pubbliche e, al contempo, di garantire 

un’elevata qualità al cittadino. 

La Comunità Europea ha avviato un 

ambizioso piano che prevede obiettivi minimi 

di riduzione del 20% dei consumi energetici 

e delle emissioni di CO 2 accompagnata 

da un incremento di utilizzo, nella stessa 

percentuale, di fonti energetiche rinnovabili 

entro il 2020. 

In aggiunta, i trend di crescente 

urbanizzazione stanno mettendo a dura 

prova infrastrutture spesso datate inducendo 

una notevole complessità gestionale 

per le municipalità. Si pone dunque una 

importante sfida per le istituzioni, chiamate 

a investire per creare un ambiente piu’ 

sostenibile ed efficiente in modo da 

ottenere importanti vantaggi nell’immediato 

e soprattutto contenere i rischi di spesa in 

futuro. Basti immaginare quanto si potrebbe 

risparmiare nel breve termine riducendo i 

consumi energetici delle grandi metropoli, 

ponendo oggi le basi per evitare di sostenere 

emergenze enormemente costose in futuro 

(ad esempio per gestire gli effetti da 

inquinamento sulla salute dei cittadini). 

In questo quadro, secondo la nostra visione, 

è opportuno partire dalla realizzazione di 

Città intelligenti (o SMART), ossia città che 

adottino nuove tecnologie in grado, da un 

lato, di massimizzare l’efficienza nell’utilizzo 

delle risorse in un’ottica di sostenibilità, 

dall’altro, di permettere una miglior gestione 

delle “complessità” indotte dalla continua 

evoluzione dei centri urbani. Gli ambiti su 

cui è possibile ottenere importanti benefici 

sono essenzialmente sei: energia elettrica, 

riscaldamento, rifiuti, edilizia, mobilità e 

risorse idriche. Si tratta, quindi, di adottare 

soluzioni innovative in grado di: 

Aiutare i consumatori ad avere 

comportamenti di consumo energeticamente 

efficienti, attraverso l’introduzione di 

misuratori di consumo che indichino i profili 

di utilizzo ottimale delle risorse; 

Ridurre “ex ante” i consumi con soluzioni 

quali la diffusione di mezzi di trasporto 

pubblico a bassa emissione o l’attivazione 

nelle abitazioni di strumenti di riduzione dei 

consumi (pannelli solari, nuovi sistemi di 

raccolta dei rifiuti o sistemi di illuminazione 

a basso consumo); 

Uno Stato più vicino 

a cittadini e imprese, 

rinnovato a partire 

dagli ambiti “core” 

quali la Pubblica 

Amministrazione, il Fisco, 

la Sanità e la Sostenibilità 

89 Fonte: Elaborazioni Accenture su dati ANIA, MdS e CERM 


Un servizio pubblico 

virtuoso, in grado di 

generare valore oggi 

e porre le basi per 

sostenere le generazioni 

future 


Ridurre il traffico di automezzi attraverso 

portali di regolamentazione degli accessi 

alla città evoluti in grado di gestire le 

tariffe di ingresso in modo da minimizzare il 

congestionamento. 

Accenture ha avuto modo di contribuire 

a diversi programmi di questo genere, 

aiutando, ad esempio, la municipalità 

di Amsterdam sia nella definizione del 

piano strategico complessivo, sia nel 

coordinamento degli interventi e nella 

gestione dei diversi interlocutori. La 

realizzazione di Città intelligenti permette, 

quindi, di perseguire l’ottenimento di 

benefici sia in termini di sostenibilità sia di 

risparmio energetico, attraverso innovazioni 

tecnologiche e logistiche applicate alle 

principali infrastrutture urbane. 

Oltre a disporre di una chiara agenda 

degli interventi ispirata alla voce degli 

amministratori pubblici e basata su 

esperienze innovative concrete, pensiamo 

sia necessario presidiare adeguatamente 

anche l’approccio realizzativo tenendo 

in considerazione alcuni fattori critici 

di successo per far sì che le iniziative si 

“realizzino” in maniera efficace e veloce, 

anche in accordo al paradigma Quick&Deep. 

In tal senso, è a nostro avviso necessario 

disporre di una “Regia” forte in grado 

di tradurre le idee in piani di lavoro, 

coordinando il processo di cambiamento 

anche grazie a: 

La piena valorizzazione delle best practice 

presenti su tutto il territorio nazionale (es. 

per quanto concerne la sanità, i sistemi 

sanitari regionali virtuosi); 

Il coinvolgimento del privato, sia per 

quanto riguarda gli aspetti realizzativi sia 

per ciò che concerne il finanziamento delle 

diverse iniziative, sfruttandone gli “animal 

spirit” imprenditoriali e considerandoli 

parte attiva nello sviluppo di servizi per la 

comunità, preservando tuttavia per lo Stato 

un ruolo di garante e controllore. 

In conclusione, il contesto economicosociale 

pone il servizio pubblico di fronte 

a un’agenda di cambiamento sfidante da 

indirizzare con risorse limitate. 

Le proposte illustrate rappresentano alcune 

ipotesi d’intervento che consentirebbero 

allo Stato di essere più efficiente ed efficace 

nei confronti di cittadini e imprese, ma 

soprattutto di porre le basi per un Sistema 

Paese solido, oggi e in prospettiva. 

Un servizio pubblico, quindi, in grado di 

agire in modo virtuoso e di porre le basi per 

sostenere le generazioni future.

4.12 Telco 


dei paradigmi 

“Una telefonata allunga la vita”. Era il claim 

di uno spot lanciato dalla SIP negli anni ‘90, 

ma evidentemente gli italiani lo hanno preso 

fin troppo sul serio. Infatti al telefono sono 

veramente affezionati e lo hanno dimostrato 

all’inizio del 2010 quando l’Agcom diede 

il via libera allo smantellamento di molte 

cabine telefoniche, non collocate in luoghi 

definiti “sensibili”, quali ospedali, caserme 

e scuole. Una decisione legittima, dettata 

dall’inutilizzo delle strutture, eppure l’idea 

ha fatto male a tanti, al punto che la stessa 

Authority ha deciso di introdurre una 

procedura che offra ai cittadini la possibilità 

di fare ricorso per mantenerle in funzione. 

Un atto dovuto, perché forse, senza gettoni 

e schede prepagate, oggi probabilmente 

non avremmo una penetrazione del telefono 

cellulare sulla popolazione pari al 137%, 

con stima di crescita fino al 167% nel 2014. 

Nel mercato italiano infatti l’utilizzo della 

telefonia mobile si è diffuso a tassi molto 

elevati e, nonostante sia ormai un settore 

sovra-penetrato, si registrano ogni anno 

revenue in crescita (CAGR 2010-2014 +7%), 

sia per il mondo consumer, che rappresenta 

circa l’80% del mercato, sia per quello 

Business 90 . 

Grafico 29. Mercato Italia telecomunicazioni 

mobili 

29,1 

2007 

Revenue per segmento (US$ Mld) 

30,4 

2008 

CAGR10-14 + 7% 

34,2 

36,7 

27,7 28,9 

29,3 

31,7 

30% Dati 

2009 

24% 

55% 

5% 

16% 

2010 

2011 

2012 

2013 

50% 

Voce 

5% Dati 

15% Voce 

2014 

Consumer 

+ 7% 

Business 

+ 6% 

Altra caratteristica del mercato mobile 

in Italia è il significativo aumento, 

probabilmente dovuto al crescente utilizzo 

di internet mobile e di smartphone, della 

clientela post-pagata, che, nonostante sia 90 Fonte: Pyramid Research, 2009 


tuttora piuttosto bassa rispetto alla media 

europea (18% della clientela mobile vs. c.a. 

50% della media europea), presenta elevati 

tassi di crescita (CAGR 2010-2014 +14,5%) 

parzialmente a discapito della clientela prepagata 

(CAGR 2010-2014 -0,3%). 

Per quanto riguarda i dati mobile si registra 

un importante incremento dei ricavi che 

si stima possano passare dagli 8 Mld di 

dollari del 2010 ai quasi 13 Mld di dollari 

nel 2014 (CAGR 2010-2014 +12,1%), sostenuto 

in particolare dal traffico effettuato per 

scaricare applicazioni, musica e video. 

Nel mondo della telefonia fissa invece stiamo 

assistendo a un leggero declino del mercato 

complessivo (CAGR 2010-2014 -0,9%), trainato 

dalla diminuzione del mercato Business 

(CAGR 2010-2014 Business -3,3%; CAGR 2010-2014 

consumer +0,4%). In termini di servizio si 

registra una forte riduzione della richiesta 

di servizi voce tradizionale (CAGR 2010-2014 

-9%), solo parzialmente compensata dalla 

crescita di servizi VoIP (Voice over IP) e 

broadband fisso (rispettivamente CAGR 2010- 

2014 + 12,7% e +5,3%), attesa sia per il 

segmento consumer, che rappresenta il 75% 

del mercato, (rispettivamente CAGR 2010-2014 

VoIP +12,5% e BB fisso +5,2%) che per 

quello Business (CAGR 2010-2014 VoIP +13,5%, 

CAGR 2010-2014 broadband fisso +5,4%) 91 . 


Grafico 30. Mercato Italia telecomunicazioni 

fisse 

19,1 

0,2 

3,3 

0,5 

0,7 

14,5 

2007 

19,5 

0,3 

4,1 

0,3 

1,2 

13,6 

2008 

17,6 

0,3 

4,2 

0,2 

1,6 

11,3 

2009 

17,1 

0,3 

4,5 

2,1 

10,1 

2010 

CAGR10-14 -0,9% 

16,4 

Tale fenomeno di crescita, a discapito dei 

servizi voce tradizionale e delle connessioni 

Dial-up internet è trainato, soprattutto 

nel mondo Business, dall’incremento 

della richiesta di servizi broadbandenabled 

(es. Fleet Management, servizi di 

hosting e storage, ecc) che si affiancano 

a investimenti per ridurre i costi e 

massimizzare l’efficienza interna (es. Unified 

Communication&Collaboration, ecc). 

0,3 

4,7 

2,5 

8,8 

2011 

16,4 

0,4 

Infatti le principali priorità tecnologiche 

per le imprese riguardano soluzioni di 

virtualizzazione e di cloud, sistemi di 

5 

2,8 

8,1 

2012 

16,4 

0,5 

5,3 

3,1 

7,5 

2013 

16,5 

0,7 

5,6 

3,4 

6,9 

2014 

IPTV Fisso VoIP 

Fisso Circuiti Voce 

Bradband Internet 

Dial-up Internet 

Fonte: Pyramid Research 2009 e AGCOM 

collaboration e interazione (es. Web 2.0) e 

applicativi di Business Intelligence, CRM e 

ERP, anche in forma SaaS 92 . Facendo leva su 

tali priorità tecnologiche dei propri clienti 

Business, le Telco potrebbero ampliare o 

consolidare il loro portafoglio d’offerta 

ICT offrendo servizi managed e a valore 

aggiunto, garantendosi anche la stabilità nei 

ricavi di alcuni servizi tradizionali abilitatori 

di ICT, quali il broadband. 

Infine è interessante analizzare un 

altro fenomeno tipico del mercato delle 

telecomunicazioni italiano: quello del 

"digital divide", culturale e infrastrutturale. 

Da un lato la penetrazione dei PC risulta 

ancora inferiore a quella dei principali Paesi 

sviluppati (nel 2009 in Italia erano installati 

57 PC ogni 100 abitanti, mentre in Germania 

lo stesso indicatore era pari a 84, 82 in 

Francia e 139 in USA) 93 , dall’altro a fine 

2008 il 12% della popolazione telefonica è 

ancora in digital divide infrastrutturale (dati 

relativi alla copertura netta), e cioè non ha 

copertura broadband o usufruisce di un servizio 

con banda minima inferiore a 1MB, spesso non 

compensata dall’utilizzo del mobile. Questa, 

infatti, presenta limitata complementarietà 

con la rete fissa poiché copre solo l’1% della 

popolazione non raggiunta. 

In termini di diffusione della banda 

larga, l’Italia si posiziona al 22° posto

nella classifica dei Paesi Ocse, al 20° per 

crescita e, in generale, l’utilizzo della banda 

larga è poco frequente. La percentuale di 

connessioni FTTH/FTTB (fiber to the home/ 

fiber to the building) sul totale delle 

connessioni broadband era pari a solo 

2,7% nel 2008, rispetto a una media OECD 

(“Organisation for Economic Co-operation 

and Development”, organizzazione di Paesi 

sviluppati che conta 30 Paesi membri) del 

9,2% nonostante nel 2002-2003 l’Italia 

risultasse tra i primi Paesi ad avere una rete 

FTTB in Europa e tra i primi ad avviare il 

processo di unbundling 94 . 

Oltre alla necessità di far fronte al 

gap infrastrutturale presente rispetto 

agli altri Paesi europei, sta emergendo 

un’ulteriore pressione per gli operatori di 

telecomunicazioni in merito all’effettiva 

qualità erogata dalla rete nelle aree già 

coperte. Secondo una normativa dell’Agcom 

(delibera n. 244/08/CSP) gli operatori 

dovranno dichiarare la banda minima in 

download e garantire la qualità comunicata. 

Tramite un software gratuito (certificato 

Agcom) i clienti a breve potranno misurare 

la reale velocità di prestazione delle linee 

ADSL e se i risultati del test condotto tramite 

questo software daranno evidenze diverse 

rispetto agli impegni contrattuali, l’utente 

avrà la facoltà di esercitare il diritto di 

recesso. In questo modo, la competizione 

tra gli operatori, a oggi particolarmente 

focalizzata sulle tariffe, potrebbe spostarsi 

su altre leve, quali la qualità del servizio 

erogato, la trasparenza e l’affidabilità. 

Spiegare l’evoluzione del settore e le 

possibili implicazioni sulla catena del valore 

attraverso la lente dei nuovi paradigmi del 

cambiamento porta a evidenziare i valori 

di “semplicità”, “serenità” ed “esigenze 

da soddisfare sempre e ovunque” come 

principali driver di trasformazione per la 

Telco del futuro. In particolare, è certamente 

dettata dalle esigenze Quick&Deep la 

crescente richiesta di poter usufruire 

“anytime&anywhere” di contenuti e 

servizi, anche complessi, in modo semplice, 

immediato e intuitivo (“Quick”), garantendo 

la profondità dell’esperienza (“Deep”). 

Date queste premesse, l’opportunità 

per la Telco sarà, da un lato, quella di 

garantire ai clienti una distintiva Customer 

Experience nell’utilizzo dei propri servizi, 

indipendentemente dal device utilizzato, 

coniugando facilità ed efficacia; dall’altro 

occorre valorizzare la profondità 

dell’esperienza anche nel processo di 

acquisto. Le Telco potrebbero intercettare 

questo trend attraverso la leva canale: il 

negozio fisico potrebbe ampliare il proprio 

ruolo, aumentando la fidelizzazione e il 

senso di appartenenza del cliente, offrendo 

a quest’ultimo la possibilità di testare e 

usare i prodotti. In quest’ottica il cliente 

entrerebbe nel negozio non solo per 

acquistare un prodotto/servizio o richiedere 

assistenza, ma anche per divertirsi, interagire 

e sperimentare nuove emozioni. 

Il paradigma Crucial&Sustainable, invece, 

sottolinea non solo l’importanza del valore 

“green” (“Sustainable”), ma anche il crescente 

desiderio di “serenità” per la collettività 

(“Crucial”) e implica, lato Telco, la possibilità 

di sfruttare l’innovazione tecnologica a 

favore della comunità, fornendo servizi che 

semplificano la vita quotidiana. 

Le Telco potrebbero ritagliarsi un ruolo, 

instaurando partnership con altri player, 

nella diffusione di modelli di “smart 

environment” (es. città del futuro), in cui 

case, palazzi, edifici pubblici e device 

all’interno di questi “parlino tra loro”, 

garantendo serenità e supporto non solo 

a piccole nicchie di mercato, ma all’intera 

collettività (ad esempio automation di 

massa, servizi per la sicurezza, modelli di 

risparmio energetico e sistemi di controllo di 

traffico, viabilità e monitoraggio dei livelli di 

inquinamento dell’aria nelle aree urbane). 

90 Fonte: Pyramid Research, 2009 


92 Fonte: Gartner, 2010 

93 Fonte: Rapporto Assinform, 2010 

94 Fonte: Rapporto Caio, 2009 


La necessità di “de-commoditizzare” i 

servizi tradizionali attraverso una migliore 

gestione del trade-off tra standardizzazione 

e personalizzazione e l’introduzione di 

nuove logiche di segmentazione sono, 

invece, i temi caldi guidati dal paradigma 

Unique&Universal. In particolare nelle 

attuali logiche utilizzate per definire 

le offerte, il contesto del cliente (es. in 

treno, in ufficio, a casa, ecc) e l’effettiva 

esigenza da soddisfare con i servizi Telco 

(es. necessità di inviare un'email in mobilità, 

necessità di effettuare una transazione 

bancaria in sicurezza tramite cellulare) 

non sono presi in considerazione, mentre 

potrebbero rappresentare utili variabili di 

differenziazione dell’offerta tradizionale. 

Infatti, contesto ed esigenza da soddisfare 

influenzano il valore che l’individuo 

attribuisce in un determinato istante a un 

determinato servizio a prescindere dal costo 

sostenuto dalla Telco per erogare il servizio 

che resta sostanzialmente immutato. 

In questo scenario l’offerta e il suo pricing si 

adeguerebbero dinamicamente al contesto 

e alle esigenze del singolo cliente, in base 

alle sue priorità da soddisfare alla qualità 

desiderata e ai servizi aggiuntivi richiesti. 

Infine, la rilevanza della trasparenza, 

soprattutto nelle relazioni azienda-cliente, 

sta diventando sempre più determinante 

come sottolineato dal paradigma 


Trust&Sharing. Attraverso logiche di 

condivisione 2.0, nei prossimi anni le Telco 

potrebbero utilizzare modalità di crowd 

selling, ovvero instaurare relazioni affidabili 

con terze parti in una realtà sempre più 

condivisa, dove “tutti lavorano per tutti”. Con 

la logica del crowd selling, in prospettiva le 

Telco avrebbero la possibilità di utilizzare i 

propri clienti o addirittura “la folla”, come 

canale di vendita dei propri prodotti/servizi. 


In un contesto come quello attuale nel quale, 

da un lato, il mercato tradizionale si presenta 

sempre più maturo e saturo, e dall’altro, 

anche in risposta al mutamento in corso 

del sistema di valori secondo i paradigmi 

discussi, i confini settoriali diventano sempre 

più labili, emerge l’opportunità di creare 

servizi estesi che rispondano a esigenze 

End-to-End della clientela (es. dall’accesso 

a internet alla fornitura di soluzioni di 

intrattenimento) anche intrecciando diverse 

catene del valore. Le Telco dovranno quindi 

affiancare all’esigenza di breve di ottimizzare 

le logiche di segmentazione e profiling 

tradizionale (es. consumer, micro-business, 

Enterprise, ecc) la capacità, distintiva nel 

medio/lungo termine, di leggere gli effettivi 

bisogni del mercato potenziale. Tutto ciò 

imparando ad attrarre non solo clienti di 

altri operatori, ma anche porzioni di questi 

in relazione alle esigenze che vorranno 

indirizzare nel loro portafoglio di offerta 

(es. mantenersi in forma per i meno giovani, 

divertirsi per gli adolescenti, snellire i 

processi interni per le aziende, poter usare 

i blank space della vita quotidiana per il 

professionista, ecc). 

In quest’ottica i servizi offerti non saranno 

relativi solamente a voce, dati, internet o 

semplici VAS, ma anche risposte a esigenze 

più estese (es. l’esigenza di “sicurezza” di 

un’impresa, o l’esigenza di “imparare” di un 

giovane) ottenute tramite la combinazione 

di servizi “molecolari” tradizionali pronti a 

unirsi e armonizzarsi attraverso l’intreccio di 

diverse catene del valore. 

Rispondere in modo semplice a esigenze 

estese gestendo catene del valore complesse 

sarà la vera “big bet” che gli operatori Telco 

devono essere pronti a vincere. 

Per fare questo la Telco del futuro dovrà 

focalizzarsi su due ambiti. Il primo sarà 

definire il suo nuovo “Solution Portfolio”- 

quali soluzioni offrire (per quali esigenze 

estese) e con quali mercati “coo-petere” (ad 

es. Energy, Turismo, Entertainment, Health, 

Financial Services, Comunicazione, ecc). 

Per il secondo sarà determinare il proprio 

“Portfolio dei ruoli”, gestendo il trade-off tra 

essere il protagonista o essere un player della 

catena. In questo scenario evolutivo anche

il modello di relazione con il cliente dovrà 

trasformarsi significativamente: rispetto 

all’attuale modello di sostanziale ownership 

e univocità della relazione tra l’operatore 

e il cliente, il rapporto dovrà diventare 

dinamico e variare nel tempo. Alcune 

soluzioni vedranno la Telco come gestore 

End-to-End della rete di contatti e catene 

che regoleranno la Customer Experience, 

altre soluzioni beneficeranno invece di 

semi-lavorati (semplici o articolati) erogati 

dalla Telco all’interno di un eco-sistema 

interconnesso. 

Dato lo scenario evolutivo sopra descritto, 

le Telco dovranno abilitare la risposta alla 

Grafico 31. Dalla Telco di oggi... alla Telco del futuro 

Mercato per segmento 

- Business 

- Consumer 

Servizi Tradizionali 

- Voce 

- Dati 

- VAS 

Rapporto uno a uno 

- Business 

- Consumer 

big bet, modificando il modello di Business 

attuale verso quello di extended solution 

provider, e allo stesso tempo, mantenere viva 

la focalizzazione sulle problematiche di oggi. 

Sul fronte dell’offerta, per identificare le 

vere esigenze dei clienti sarà necessario 

considerare nuove logiche di segmentazione 

(es. “porzioni di clienti” in relazione a 

specifiche esigenze, famiglie, gruppi, ecc) 

ed evolvere le strategie di Customer Base 

management attraverso l’effettivo utilizzo 

della multicanalità delle fonti informative. 

Per abilitare l’erogazione di nuovi servizi e 

soluzioni (es. ICT) ed evolvere nelle modalità 

di gestione del cliente (es. per specifiche 

esigenze) si dovrà sviluppare una cultura di 

Esigenze E2E driver dell'offerta - Customer Base Dinamica 

- Comunicare - Conoscere - Formazione 

Servizi richiesti per soddisfare l'esigenza 

- Viaggiare - Servizi parte dell'esigenza 

. Comunicazione 

. Mezzi pubblici Ogni esigenza 

. Guida culturale è composta da 

. Prenotazioni molteplici servizi 

. Localizzazione 

Ecosistema interconnesso 

Cliente finale La Telco come service owner 

(Business o Consumer) provider dell'esigenza 

La Telco come elemento della 

catena del valore estesa 

“filiera” imparando a collaborare con tutti gli 

altri player a valle e a monte della catena del 

valore tradizionale. 

Per fare fronte alle minacce precedentemente 

citate (es. saturazione mercato mobile, 

contrazione del mercato fisso, ecc), la 

Telco dovrà focalizzarsi, nel mercato 

consumer, anche sulla difesa dei ricavi da 

servizi tradizionali (es. voce) attraverso 

l’identificazione e l’introduzione di elementi 

di differenziazione (es. QoS modulabile, voce 

HD, personalizzazione tariffe, ecc) e/o add-on 

a valore (es. traduzione istantanea, ecc). 

Nel mercato Business, invece, dovrà 

aumentare o consolidare la market share 

attraverso un posizionamento di Qualità (es. 

Time to market e Assurance) e Flessibilità (es. 

livelli di customizzazione del servizio). 

Per cogliere e rispondere tempestivamente 

alle nuove esigenze del mercato sarà inoltre 

cruciale adeguare la propria strategia di canale 

sia attraverso l’adozione di modelli innovativi 

(es. crowd selling, negozio esperienziale 

del futuro, multi shop, ecc), sia attraverso 

l’effettivo utilizzo della multicanalità (es. web 

a servizio del CC e del negozio, ecc). 

Per quanto riguarda le Operations, si 

dovrà perseguire la ricerca dell’eccellenza 

operativa, anche attraverso l’identificazione 

di nuovi modelli di funzionamento 



(es. outsourcing/spin off di rete e/o IT, 

applicazione/estensione di modelli crowd alle 

aree labor intensive, l’introduzione di nuovi 

strumenti di collaborazione interna in ottica 

social, ecc) aggiuntivi all’ottimizzazione 

“incrementale” di quelli attuali, portata 

avanti negli ultimi anni. Inoltre dovranno 

essere supportati dalla capacità di adeguare 

i sistemi di competenze e di motivazione 

in modo efficace e coerente al “Portfolio di 

ruoli e soluzioni” che la Telco sceglierà di 

portare avanti nel medio/lungo termine. 

4.13 Turismo 


dei paradigmi 

Il caso del turismo italiano è paradigmatico 

e forse anche emblematico di un Sistema 

Paese che fatica a far emergere le proprie 

qualità, che tende a lasciare inespresse 

potenzialità che spesso non hanno eguali in 

nessuna parte del mondo. 

L’Italia, infatti, potrebbe vivere quasi 

esclusivamente di turismo, potrebbe 

poggiare le sue basi economiche sull’unicità 

di Venezia, la bellezza eterna di Roma, la 

storia e la cultura della Sicilia, il fascino 

di Napoli. Un elenco che tende all’infinito, 

perché ogni angolo del Paese nasconde 

le sue peculiarità, la sua unicità e le sue 

attrattive. Altrimenti non si spiegherebbe 

come l’Italia sia il primo Paese al mondo 

per numero di siti dichiarati patrimonio 

dell’umanità dall’Unesco. Un record che però 

mal si addice alla poca competitività che ci 

relega al 28° posto su scala globale a causa 

di una scarsa attenzione allo sviluppo del 

settore. E così il mercato vale circa il 4% 

del PIL (69 miliardi) 95 e l’indotto arriva al 

10%, ma potrebbe salire molto di più. Ciò, 

ovviamente, a patto di riuscire a mettere in 

pratica iniziative concrete di rinnovamento 

e di ulteriore consolidamento degli operatori 

del settore. 

L’industria del turismo Made in Italy deve, 

infatti, da un lato migliorare la propria 

capacità ricettiva, dall’altro fare un salto di 

mentalità che permetta di andare all’estero a 

promuovere il marchio Italia. 

Manca in questo senso una regia a livello 

nazionale, un vuoto che le istituzioni stanno 

recentemente cercando di colmare, ma 

nel frattempo la governance del settore

esta decentrata a favore delle Regioni e 

degli enti locali che ancora poco fanno per 

coordinarsi tra di loro, soprattutto in termini 

di promozione all’estero. Succede quindi 

che a livello di marketing si muovano le 

singole località, ma non il Sistema Paese, 

come se si trattasse di due corpi estranei, 

mentre l’obiettivo dovrebbe essere proprio il 

contrario: vendere all’estero il marchio Italia 

per attrarre turisti su tutto il territorio. 

Nel 2009, comunque, il mercato ha 

registrato un giro d’affari di 69 miliardi 

di euro, 31 per i pernottamenti, 16 per i 

trasporti, 20 nel retail e 2 per le attrazioni 

turistiche, con un milione di occupati diretti 

che salgono a 2,5 milioni considerando 

tutto l’indotto 96 . I segnali positivi arrivano 

dalla crisi, che ha messo in mostra un 

settore quasi anticiclico, che ha smesso di 

crescere, ma non ha perso terreno rispetto 

agli anni precedenti, a dimostrazione che 

l’Italia resta – nonostante tutto – un’ambita 

meta di viaggio. La crisi, anzi, ha acceso 

i riflettori su un settore che nonostante 

alcune criticità è riuscito a tenere meglio 

di altri, soprattutto nei confronti dei grandi 

competitor internazionali. Una situazione 

che mette l’Italia in condizione di partire da 

una posizione relativamente migliore rispetto 

al periodo precrisi. A patto di riuscire a 

completare alcuni interventi strutturali. 

Basti guardare alla Spagna (al 6° posto nel 

ranking 2009 Travel&Tourism competitive 

Index) che ottiene risultati eccellenti grazie 

a un’infrastruttura turistica all’avanguardia 

(1° posto per servizi al turista) e un'elevata 

concentrazione di player di grandi dimensioni. 

Tra il 2005 e il 2008 l’industria spagnola 

del turismo ha registrato tassi di crescita 

decisamente superiori all’Italia (4,1% contro 

1,5%): il nostro Paese è pronto a recuperare 

il terreno perso con una profonda riforma 

della governance e cogliendo le opportunità 

esistenti? Se l’Italia riuscisse a far registrare 

tassi di crescita simili a quelli spagnoli 

del periodo pre-crisi, nei prossimi quattro 

anni il differenziale di crescita sarebbe pari 

a 6 miliardi di euro, con un settore che 

registrerebbe un giro d’affari di 79 anziché 

73 miliardi di euro. Per il momento il 

comparto resta fragile a livello industriale e 

il recente fallimento di Viaggi del Ventaglio 

aiuta solo a sottolineare la crescente 

sofferenza finanziaria degli operatori 

turistici, anche a causa della riduzione delle 

entrate da commissioni e da indebitamenti. 

Le linee evolutive emergenti nel settore 

turistico si possono facilmente comprendere 

e interpretare attraverso i nuovi paradigmi 

del cambiamento. 

A cominciare da Unique&Universal che 

intercetta una crescita della domanda 

di personalizzazione dell’esperienza di 

viaggio e una nuova focalizzazione su 

segmenti di nicchia. 

È il caso di Bradipo Travel Designer che si 

è inventato la prima "sartoria" di viaggi, 

un tour operator specializzato proprio nel 

disegnare proposte su misura del cliente. 

È anche la strada che segue Boscolo Travel 

Inside che ha deciso di non proporre più una 

destinazione come meta del viaggio, ma 

piuttosto una passione, un modo di vivere che 

assecondi i gusti e i desideri del turista. 

Nascono quindi i pacchetti benessere, 

gourmet, arte e cultura, urban: non 

importa dove si va, ma come. La meta è 

secondaria, diventa primario coltivare le 

passioni. Si promuovono dunque anche 

nuove destinazioni di vacanza attraverso la 

valorizzazione delle eccellenze locali come da 

qualche tempo ha iniziato a fare intoscana. 

it, il sito internet che è promosso in 16 Paesi 

stranieri con una campagna tv e internet 

lanciata durante la fiera ITB a Berlino in 

collaborazione con Google e Mtv Europa. 

Non meno importante è la lettura in chiave 

Quick&Deep dove la parola d’ordine 

è multicanalità come opportunità di 

intercettare il “Do It Yourself”, il turista fai da 

te, quello che parte con lo zaino in spalla per 

scoprire il mondo senza voler esser costretto 

95 Fonte: Elaborazione Accenture su dati Istat 2009 

96 Fonte: Euromonitor 2010 


a rispettare tempi e tragitti decisi da altri. 

Un ruolo di rilievo spetta anche ai device 

di nuova generazione, dagli smartphone 

ai netbook, che permettono di accedere 

in qualunque momento alle applicazioni 

studiate appositamente per il turismo. 

Un cambiamento che va anche verso 

l’abbattimento delle distanze, la riduzione 

dei tempi e la semplificazione dei processi 

di acquisto senza dimenticare l’esperienza 

sensoriale. 

E sotto questo aspetto i casi di successo non 

mancano. Da Expedia che ha praticamente 

inventato l’agenzia di viaggi virtuale (con 

una risposta straordinaria in termini di 

utenti) a Liligo, il motore di ricerca gratuito 

e indipendente, che confronta (ai prezzi 

migliori e tutto compreso) le offerte di 

viaggio presenti su 250 siti dedicati al 

turismo. E ancora bisogna citare l’esempio 

degli applicativi di Augmented Reality 

che consentono di camminare attraverso 

siti di interesse storico, visualizzando sul 

proprio device in tempo reale come i luoghi 

apparivano nel passato. 

Ma i cambiamenti iniziano ad arrivare anche 

a livello d’istituzioni, come il recente accordo 

“open sky”, raggiunto tra gli Stati Uniti e 

l’Unione Europea, grazie al quale tutte le 

compagnie aeree, europee e statunitensi, 


saranno libere di operare voli intercontinentali 

a partire da qualsiasi località. 

La logica del Trust&Sharing risponde invece 

alla necessità di avere accesso alle offerte 

per la destinazione prescelta attraverso 

il canale virtuale, la possibilità di creare 

community online di viaggiatori con le quali 

condividere l’esperienza di viaggio. I social 

network permettono quindi di accedere con 

facilità e immediatezza alle informazioni 

necessarie per decidere se fare o meno un 

viaggio. La rete aiuta così lo scambio di 

esperienze vissute e aumenta il livello di 

controllo che i clienti possono esercitare 

sugli operatori di settore: quando si 

rivolgono a un’agenzia di viaggi, molti hanno 

già avuto tutte le informazioni necessarie 

per valutare le loro scelte finali. 

In questo senso Tripadvisor è stato forse 

tra i precursori dei blog di viaggio. Il sito 

permette di recensire strutture, ristoranti, 

luoghi con pochi click e garantisce anche 

l’interazione tra viaggiatori e operatori che 

possono ribattere e discutere con gli utenti. 

Un’idea sviluppata poi anche da Booking. 

com, un’agenzia di prenotazioni alberghiere 

online, dove le sistemazioni sono valutate 

dai giudizi degli ospiti che le hanno scelte 

precedentemente. 

È tutto Made in Italy, invece, il sito 

Turistipercaso.it che sul web ha riproposto 

il format delle tv con foto, video, consigli e 

diari di viaggio 2.0. 

Anche per il turismo non poteva mancare 

il tema Crucial&Sustainable che insiste 

su un viaggio sostenibile a consumi ridotti, 

privilegiando mezzi e strutture a basso 

impatto socio ambientale. Perché non si 

tratta solo di non inquinare, ma anche di 

preservare ecosistemi e culture differenti. 

Miramonti Park Hotel, per esempio, è il 

primo hotel di Bormio in grado di produrre 

energie pulite e rinnovabili con l’utilizzo di 

pannelli solari e della geotermia; sempre 

in montagna, ma all’Alpe di Siusi, l’accesso 

all’altopiano è consentito solo con autobus 

di linea o con la cabinovia. Banditi quindi i 

mezzi privati. Uno sforzo in questa direzione 

lo sta facendo anche la Iata (l’associazione 

delle compagnie aeree) che – anche per 

tagliare i costi – sta lavorando per ridurre 

l’impatto ambientale dei voli, con un 

obiettivo ambizioso: migliorare l’efficienza 

dei consumi del 25% entro il 2020. 


La missione degli operatori del turismo 

nell’immediato futuro è aprire l’Italia al mondo. 

Attrarre investimenti e turisti sfruttando 

le bellezze del Paese e la sua unicità. Per 

forza di cose, però, è impossibile pensare a 

un’agenda unica per tutti, anche perché è

necessario muoversi su due fronti paralleli: 

da un lato il mondo dei privati, dall’altro 

quello degli investimenti pubblici. Il primo 

compito delle strutture private sarà quello di 

perseguire l’eccellenza operativa lavorando 

contestualmente sulla variabilizzazione dei 

costi fissi per ridurre l’impatto negativo 

dello stress finanziario, legato alla flessione 

dei ricavi e al credit crunch. Sarà quindi 

necessario riuscire a gestire in modo integrato 

la multicanalità, cogliendo le opportunità di 

differenziazione che permettano nuovi canali 

di interazione con il turista in funzione della 

tipologia di contatto. 

Per fidelizzare il cliente è poi importante 

riuscire a massimizzare la sua esperienza di 

turista, sia reale che virtuale. Gli operatori 

devono però sviluppare nuove competenze 

distintive a supporto della personalizzazione 

dell’offerta turistica: dalla gestione 

all’aggregazione e produzione di contenuti 

e informazioni che consentano realmente 

di creare una proposition differenziante agli 

occhi dei segmenti target. 

Sul fronte del retail, invece, la sfida è 

nell’implementazione di nuove capacità 

di vendita, che siano dinamiche ed 

effettivamente costruite sulle esigenze del 

singolo cliente sfruttando una progressiva 

disintermediazione dei processi d’acquisto. 

In un’ottica di crescita generale del settore 

non si può prescindere da un lavoro di 

sistema, che passi attraverso la promozione 

e lo sviluppo delle destinazioni e la 

valorizzazione delle eccellenze locali tramite 

una collaborazione di tutti gli attori del 

territorio e l’attuazione di modelli (network) 

di marketing territoriale in grado di porre 

sempre "l’accento sull’Italia". Un compito 

che spetta soprattutto alle istituzioni, che 

contestualmente dovrebbero incentivare la 

concentrazione degli operatori del settore (a 

cominciare dall’Accomodation e dal Retail). 

E ancora, gli operatori dovranno imparare 

a presidiare la variabile tecnologica per 

identificare nuove modalità d’interazione 

con il cliente e proporre servizi personalizzati 

e personalizzabili in grado di soddisfare 

bisogni di segmenti sempre più specifici. 

Sul fronte delle istituzioni il compito 

è altrettanto arduo perché spetta alla 

politica guidare e coordinare la creazione 

di "awareness", di conoscenza, anche 

virtuale, della destinazione, superando così 

l’eccessivo decentramento delle strategie di 

promozione locale. Le istituzioni dovrebbero 

agevolare il superamento dell’avversione 

tecnologica degli operatori (che determina 

la scarsa adozione delle tecnologie nella 

gestione del business) attraverso politiche 

di comunicazione e iniziative formative 

sfruttando anche in modo efficace la 

disponibilità di fondi europei a sostegno 

del turismo. Comprendere l’importanza 

dell’innovazione consente di rivedere e 

migliorare i processi aziendali, focalizzarsi 

su tecnologie e piattaforme emergenti (a 

cominciare dagli strumenti disponibili in 

mobilità) e sfruttare sempre di più il canale 

internet. Una strada da seguire anche con 

il sostegno e la collaborazione di operatori 

estranei al mondo del turismo, ma capaci 

di sviluppare, insieme agli addetti ai lavori, 

una piattaforma finalizzata a supportare 

l’esperienza di viaggio (dalla pianificazione 

iniziale alla condivisione dell’esperienza). 

Una strategia che porterebbe alla nascita 

di un vero e proprio servizio verticale 

vincente. A patto che tutto il Sistema Italia 

cambi passo, riconoscendo i propri limiti 

e investendo nelle potenzialità di crescita 

finora inespresse di questo settore. 


Assicurazioni 

• Offerta semplice e completa, reti 

distributive proattive e consulenziali, 

trasparenza e potenziamento del servizio per 

rinnovare il rapporto di fiducia tra gli italiani 

e il sistema assicurativo 

• Operazioni di sistema, con la 

collaborazione tra compagnie, istituzioni, 

cittadini e imprese per sviluppare il ruolo 

dell’industria assicurativa a supporto della 

crescita sostenibile del Sistema Italia 

Automotive 

• Alla guida, ma sempre connessi con il 

resto del mondo. Dalla diagnostica in remoto 

alla social community nell'abitacolo, ai 

video messaggi dal sedile: oggi l'auto sta 

cambiando pelle 

• Viaggiare con i clienti su nuove strade 

digitali. Dall’interazione online ai nuovi 

ambienti interattivi, virtuali e reali, che 

accolgono il cliente: il guidatore 2.0 ha 

nuove possibilità di esprimersi 

Banking 

• Dopo reazione e restructuring verso un 

nuovo rinascimento: più semplicità e valore 

per la nuova “Customer Centricity” 


• Banche e innovazione: un percorso 

obbligatorio che partendo dal rapporto di 

fiducia cresca di intensità e per adiacenze su 

bisogni evoluti 


• Energia come la passata di pomodoro: 

generata da fonti rinnovabili, stoccata o 

scambiata tramite smart grid con gli altri 

utenti di rete 

• È tempo di aggregazioni per i business 

energivori e le utilities 

Food&Beverage 

• Replicare su scala globale il modello di 

eccellenza italiana nell’alimentare 

• Governare la complessità e aumentare 

la capacità di leggere i fenomeni in ottica 

predittiva (Analitycs) 

Gambling 

• Nuove regole per un gioco responsabile: 

la promessa di una vita da sogno diventa 

sostenibile 

• La sfida competitiva del mercato e i 

modelli normativi di riferimento: il gambling 

si tinge di Made in Italy 

Grocery Retail 

• Migliorare l’esperienza d’acquisto 

attraverso la “teatralizzazione” del punto 

vendita per una nuova relazione conviviale 

• La scommessa è diventare un emporio 

digitale: internet e mobile per accrescere 

il valore dell’esperienza di acquisto nel 

canale tradizionale e favorire una maggior 

connessione con il consumatore 

Industria farmaceutica 

• Ethinomics: coniugare i principi etici con il 

rigore di business 

• Da Research&Development a 

Search&Development: vince il modello di 

innovazione aperta e condivisa 

Media 

• Editori… il presente è B2C: interazione 

con il consumatore, servizi disegnati intorno 

all’utente, ‘ubiquitus distribution’, Customer 

Relationship Management 

• Il televisore diventa il centro della 

‘digital home’. Internet fa il suo ingresso ‘in 

salotto’ con la “Over the top tv” aprendo la 

competizione tra operatori media, produttori 

di device e operatori di rete

Moda e Lusso 

• Conoscere il consumatore, protagonista 

di un dialogo continuo attraverso una rete 

coordinata di touchpoint, sia fisici che 

digitali 

• Globalizzazione, personalizzazione e 

innovazione, facendo leva su modelli 

operativi agili e sulla capacità di fare 

sistema 

Pubblica 

Amministrazione 

• Uno Stato più vicino a cittadini e imprese, 

rinnovato a partire dagli ambiti “core” quali 

la Pubblica Amministrazione, il Fisco, la 

Sanità e la Sostenibilità 

• Un servizio pubblico virtuoso, in grado 

di generare valore oggi e porre le basi per 

sostenere le generazioni future 

Telco 

• Rispondere in modo semplice a esigenze 

estese gestendo catene del valore complesse 

• Verso nuovi “Solution&Role Portfolio”: 

definire quali soluzioni offrire per quali 

esigenze, con quali mercati “coo-petere” e 

quale ruolo assumere per ogni soluzione/ 

mercato (protagonista o player) 

Turismo 

• Da turista a viaggiatore: il nuovo gusto 

della scoperta su misura 

• Turismo e innovazione: informazioni e 

servizi digitali amplificano l’esperienza di 

viaggio 


Ringraziamenti 

Ringraziamo tutti coloro che hanno messo a 

nostra disposizione le informazioni necessarie alla 

realizzazione di questo volume. 

In particolar modo ringraziamo: 

Think Tank Team Accenture: Alberto Antonietti - Matteo Arata - 

Max Baldelli - Michelangelo Barbera - Dario Caltagirone - Raffaella 

Campagnoli - Stefano Carrino - Andrea Casini - Massimo Casiraghi 

- Davide Cinguino - Gloria Corbellini - Lucio D’Aponte - Mauro De 

Candia - Egidio Di Alberto - Giorgio Di Paolo - Alessandro Diana - 

Patrick Durante - Andrea Frau - Carlo Garuccio - Davide Germanà 

- Daniele Ghetti - Luca Grassini - Francesca Graziani - Massimo 

Leonardo - Mauro Marchiaro - Christian Mazza - Rudy Mazzalovo 

- Danilo Mazzara - Paolo Mazzer - Nicola Meleagri - Valerio Mocci 

- Massimo Nee - Barbara Nicoli - Maurizio Nocco - Luigi Onorato 

- Salvatore Padalina - Andrea Pagliai - Stefano Papini - Anthony 

Pecchia - Andrea Petrini - Andrea Poggi - Alberto Pozzi - Enrico 

Pozzoli - Mattia Ravenna Busnach - Marco Salera - Giacomo Santucci 

- Francesca Saule - Francesco Scaccheri - Alberto Scaglione - Eron 

Simonini - Alessandro Squeri - Stefano Sperimborgo - Licia Tatulli 

- Alessandra Tavella - Stefano Tedesco - Danilo Troncarelli - Paolo 

Vendramin - Luca Venturini - Alessandro Verardi - Andrea Volonté 

Alcuni "costruttori di vision" che hanno partecipato allo studio: Elena 

Aniello - Riccardo Barbarini - Giancarlo Barbieri - Franco Baronio - 

Giovanni Bellacci - Pierpaolo Bucalo - Antonio Burrello - Maurizio 

Cappiello - Andrea Cardamone - Antonio Converti - Massimo Cova 

- Gaetano Dini Ciacci - Giulio Domma - Massimo Doris - Stefano 

Dozio - Nicolò Dubini - Guido Feller - Francesca Fraulo - Ruggero 

Frecchiami - Daniele Fregnan - Marina Geri - Giancarlo Giobbio - 

Emanuele Giustini - Salvatore Ippolito - Francesco Kirn - Annagemma 

Lascari - Andrea Leoni - Giorgio Melilli - Luciano Munari - Anna 

Omarini - Riccardo Palmisano - Stefano Parisse - Amedeo Paulone 

- Massimiliano Pellegrini - Piero Persi - Stefano Pogutz - Marco 

Ravanetti - Massimo Rovelli - Aldo Roveri - Giorgio Santambrogio - 

Luca Secco - Matteo Sessa Vitali - Gianpaolo Sevà - Giovanni Sordello 

- Vittorio Sorge - Romolo Stanco - Luca Testoni - Roberto Vaccani 

- Andrea Valota - Alessandro Vandelli - Ivan Velucci - Andrea Viero - 

Silvia Vigorelli - Fabrizio Viola - Laura Zocchi 

Coordinamento: Matteo Agostini - Goffredo Amodio - Roberto 

Padovani - Amelia Venegoni


Copyright © 2010 Accenture 

All rights reserved. 

Accenture, its logo, and 

High Performance Delivered 

are trademarks of Accenture.

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