Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Nr. 2 2003 

PROSJEKT 

LEDELSE 

UTGITT AV NORSK FORENING FOR PROSJEKTLEDELSE 

Velkommen til årets prosjektkonferanse Nordnet 2003 

på Holmenkollen Park Hotel Rica - side 9 

Prosjektledelse i samtale med Gerhard Heiberg - side 14 

BI Campus Nydalen – et annerledes prosjekt - side 32 

NTNU lanserer Mastergrad i prosjektledelse - side 48

-din garanti for økt 

PROSJEKTIVITET 

Din rolle som prosjektleder er 

enda mer krevende enn dirigentens! 

I tillegg til å få prosjektteamet 

samspilt, har du 

gjerne ansvar for å oppnå 

lønnsomhet, avdekke usikkerhet, 

øke konkurransekraften og 

unngå budsjettsprekk. Du skal 

bidra til at virksomheten når 

sine mål gjennom vellykkede 

prosjekter. Kort sagt – prosjektivitet! 

Selv ikke den dyktigste 

prosjektleder kan spå i 

krystallkuler – men på grunn 

av din dyktighet og evne til å 

trekke på relevante ressurser, 

forventes det at du og ditt 

team skal nå prosjektmålene 

– på deadline. Bruk 

Metiers erfarne ressurspersoner 

som suksessfaktor i ditt 

prosjekt. Det vil lønne seg! 

Metier har over 20 års erfaring 

og dekker samtlige kunnskapsområder 

innen prosjektstyring 

og prosjektledelse. 

Prosjektstyringsløsninger 

Effektiv styring av prosjekter, krever 

profesjonelle metoder og utprøvde systemer 

med garantert oppfølging. 

Metier finner ikke opp nye løsninger 

hver gang, og det sparer deg som kunde 

for mange penger. Metier har rettighetene 

i Skandinavia på det internasjonalt 

anerkjente Artemis-systemet. 

Spør oss om skreddersøm basert på 

etablerte og velprøvde systemer og 

metoder. Effektive hjelpemidler er mer 

tilgjengelig enn du kanskje tror. Ring 

Jan Bakken i Metier, tlf.: 24 12 45 00 

Usikkerhetsstyring 

Styring av prosjektusikkerhet er en kontinuerlig 

aktivitet som pågår gjennom 

hele prosjektperioden for å identifisere 

og rette tiltak mot usikkerhetsdriverne. 

Metier har både metodene og kompetansen 

du trenger for å utvikle tiltak 

som realiserer mulighetene og reduserer 

risikoen i ditt prosjekt. Få svar på hva 

Metier kan gjøre for deg ved å kontakte 

Halvard Kilde i Metier, tlf.: 24 12 45 00 

Prosjektledelse 

Metier har kompetanse og metoder som 

du kan nyttiggjøre deg for å sikre optimal 

gjennomføring av ditt prosjekt. Over 

20 års erfaring med prosjektledelse i 

norske bedrifter og organisasjoner kan 

spare deg for arbeid, hjelpe deg å gjøre 

de rette tingene og unngå å gjøre de 

gale. Bruk bevisst andres erfaring som 

nøkkel til egen suksess. Start med en 

telefon til Simen Bakken i Metier, tlf.: 

24 12 45 00 

Prosjektopplæring 

Både Telenor og ABB har valgt Metier 

som leverandør av omfattende sertifiseringsprogram 

for sine prosjektledere. Nå 

tilbyr Metier en rekke kurs og sertifiseringsprogram 

også på det åpne markedet. 

Metiers opplæringsselskap Project 

Management Academy(PMA) er "PMI 

Registered Education Provider" og tilbyr 

forberedende kurs til den internasjonale 

PMP-sertifiseringen. Sikre deg tetsplass 

for de spennende prosjektlederjobbene – 

oppgradèr din kompetanse nå. For 

nærmere info., ring Otto Husby i 

Metier/PMA, tlf.: 24 12 45 00 . 

Øk din prosjektivitet nå, kontakt Metier i dag. 

Tlf. 24 12 45 00 

www.Metier.no 

Metier, Hoffsveien 70B 

Postboks 118, Smestad 

0390 Oslo


Utgitt av 

Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) 

Tilknyttet 

Norges Sivilingeniørers Forening (NIF) 

Postboks 2312 Solli 0201 Oslo 

Telefon 22 94 75 00 

Sekretær 

Else Dahl 

e-mail: else.dahl@nif.no 

NFPs hjemmeside 

www.prosjektledelse.com 

Redaksjonskomité 

Håvard O. Skaldebø (e-mail: haa-skal@online.no) 

Jan Alexander Langlo 

(e-mail: jan.a.langlo@sintef.no) 

Kari Gro Johanson (e-mail: kgj@statoil.com) 

Redaksjonelt 

Redaksjonen er avsluttet 19.08 2003 

Årsabonnement 

kr 200 

Annonser og artikler 

Jan A. Langlo 

SINTEF teknologiledelse 

S.P. Andersensvei 5 

7465 Trondheim 

e-mail: jan.a.langlo@sintef.no 

Annonsemateriell 

Høyoppløselig PDF 

Layout og trykk 

Helli Grafisk A/S 

Styret 2003/04 

Leder NFP: 

Knut Sverre Skattum Norsk Hydro ASA 

kskattum@online.no 

Nestleder: 

Håvard Skaldebø Project Business Systems as 

haa-skal@online.no 

Styremedlemer: 

Jan Sverre Volle Volle Consulting 

janvolle@broadpark.no 

jan.volle@statkraft.no 

Harald Nikolaisen Jernbaneverket Utbygging 

Harald.nikolaisen@jbv.no 

Hagbarth Vogt Lorentzen Terramar AS 

vogt.lorentzen@terramar.no 

Varamedlemmer: 

Kari Gro Johanson Statoil 

kgj@statoil.com 

Elisabeth Varpe Wallem 

Intersoft Management Systems AS 

elisabeth@intersoft.no 

Leder Oslo avdeling 

Knut M. Heier COMPAS Consultants as. 

kheier@online.no 

Leder Stavanger avdeling 

Inge O. Nilsen Safran Software Solution AS 

inge.nilsen@safran.no 

Leder Trondheim avdeling 

Thorbjørn Ulriksen PTL Løken AS 

Thorbjorn.ulriksen@ptl.no 

Vestfold/Telemark avdeling 

Petter J Næsgaard Prosjekt Kompetanse AS 

petter@prosjektlkompetanse.no 

Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige 

innholdet i artiklene. 

Forsidebilde: 

Holmenkollen Park Hotel 

Avtroppende styreleder har ordet. 

Som forsidebildet og ”teaseren” indikerer: Nordnet 2003 er 

årets viktigste prosjektkonferanse. NFP i samarbeid med NSP 

(Norsk Senter for Prosjektledelse) og på vegne av de øvrige 

nordiske prosjektforeningene ønsker hjertelig velkommen til 

Holmenkollen Park Hotell og Nordnet 2003 konferansen i 

tidsrommet 24-26 september. I tillegg inviteres det til spennende pre- og post-cenference 

work shops. Benytt anledningen til en faglig oppdatering i hyggelige og sosiale 

omgivelser! 

Høstnummeret av Prosjektledelse kan for øvrig by på interessant stoff, både av lettere 

og mer akademisk karakter. Dette er noe vi tilstreber, vi ønsker at Prosjektledelse skal 

være et samlende organ for de ulike prosjektforeningene/miljøene i kongeriket. Av 

stoff ellers (utenom de etter hvert så fast spaltene fra NSP og PMI) nevnes intervjuet 

med Gerhard Heiberg, prosjektleder for Lillehammer OL 94 og en av hovedtalerne på 

Nordnet 2003, og en spennende nyvinning ved NTNU, nemlig Mastergrad i prosjektledelse. 

Det blir stadig mer å velge mellom for den som ønsker å holde seg faglig oppdatert! 

Videre har vi fått prosjektlederne av flytteprosjektet Handelshøyskolen BI til å 

beskrive en spennende prosess. 

Ellers har det vært valg av nytt styre på generalforsamlingen i mai, og jeg vil benytte 

anledningen til å ønske Knut Sverre Skattum, velkommen som ny styreleder. Det vil 

bli en nærmere presentasjon av ham i neste nummer av bladet. Samtidig vil jeg takke 

for meg etter tre interessante år i styrelederstolen. Forskningskoordinator i NSP, Jan 

Alexander Langlo fortjener også stor takk for utrettelig innsats for bladet 

Prosjektledelse. Han overtar fra neste nummer av som redaktør. Godt at også yngre 

krefter overtar bidrar i foreningen! 

Tilslutt gjenstår bare å utfordre alle som har noe på hjertet innen faget prosjektledelse 

å ta kontakt med redaksjonen, våre e-mail adresser finner dere i spalten til venstre på 

denne siden. 

Kari Gro Johanson 

Innhold 

FASTE SPALTER: 

s 4 PMIs hjørne 

s 5 Aktivitetskalender 

s 15 Boknotisen 

s 25 PS 2000 Oppsumering i nytt opplag 

NYTT FRA NORSK SENTER FOR 

PROSJEKTLEDELSE (NSP) 

s 2-3 År 2003 - året med aktiviteter for noen og 

en hver 

KONFERANSER OG TEMADAGER: 

s 9 Drømmer, mareritt og harde realiteter 

- Nordnet 2003 

s 16 Oppsummering temadager 2003 

s 17 Nordnet 2004 

s 20 Oppsummering Prosjektledelse i front 2003 

PROSJEKTLEDEROPPLÆRING: 

s 8 Abelia Innovasjon og Faggruppe for 


s 45 Karriereveien for prosjektledere hos Ericsson 

s 48 NTNU lanserer Mastergrad i prosjektledelse 

FORSKNINGSPROSJEKTER 

s 6 Resultater fra årets forskningsprosjekter i NSP 

s 31 Concept - sikring av store investeringsprosjekter 

PROSJEKT- OG PORTEFØLJESTYRING 

s 10 Prosjekt- og porteføljestyring i Telenor 

s 13 Telenor sett fra utsiden 

s 32 BI Campus Nydalen - et annerledes prosjekt 

s 36 Prosjektorientert forsyningskjedeledelse 

s 39 Projektvirksomhed hos Lego Company 

s 42 Prosjektmodenhet - en strategisk fordel 

s 50 Project Portfolio Management 

KOMMENTARER FRA LESERNE 

s 26 Kommentar til artikkel fra forrige nummer 

«What they did not teach you in the PMI 

PMBOK Guide» 

s 54 Kommentar til artikkel fra forrige nummer 

«Project Risk Management or Project 

Uncertainty Management» 

DIVERSE: 

s 14 Prosjektledelse i samtale med Gerhard 

Heiberg 

s 18 Er vi prosjektledere for fokuserte på selve 

prosjektet 

s 23 Kampen om oppmerksomhet 

s 34 Seniorpolitikk - motesak eller en dyd av 

nødvendighet 

s 53 Oppstart av brukergruppe for 

MS Project brukere i Norge

År 2003 - året med aktiviteter for noen og enhver! 

Status for forsknings- og nettverksaktiviteten i Norsk senter for prosjektledelse 

av Jan Alexander Langlo 

forskningskoordinator Norsk senter for prosjektledelse 

Norsk senter for prosjektledelse er inne i et hektisk år når det gjelder forskings- og nettverksaktivitet. 

Aktiviteten har faktisk aldri vært større. På forskningssiden har senteret tre prosjekter som skal avsluttes, 

fem som skal startes opp, samt at to prosjekter vil fortsette videre i ett år til. Nettverksaktiviteten består 

av åtte temadager, samt årets virkelig store begivenhet, prosjektkonferansen Nordnet 2003. 

Denne artikkelen vil kort beskrive forskningsprosjektene og deres status. Nettverksvirksomheten er 

behørig beskrevet i egne artikler i denne utgaven av bladet Prosjektledelse. Vigdis Lamberg gjør rede for 

Nordnet 2003, mens Mads Veiseth forteller om temadagene som er gjennomført og om de som kommer 

denne høsten. 

Norsk senter for prosjektledelse har 

aldri hatt større aktivitet enn det som er 

planlagt og delvis allerede gjennomført 

for 2003. Medlemsmassen har heller 

aldri vært større. Per dags dato har senteret 

seks partnere, sytten medlemmer 

og tre akademiske partnere. Senteret er 

nå større enn forskningsprogrammet PS 

2000 noensinne var på ett og samme 

tidspunkt. 

Prosjekter som avsluttes i 2003 

Tre prosjekter blir avsluttet før sommeren 

2003. Disse tre prosjektene er: 

• Styring mot gevinst 

• Oppstart og avslutning av prosjekter 

• Implementering av prosjektbasert 

ledelse 

Alle de tre prosjektene er inne i en 

avsluttende fase hvor prosjektteamene 

er i ferd med å konkretisere sine resultater 

i form av bl.a. skriftlige rapporter. 

Disse rapportene vil bli gjort tilgjengelig 

på våre hjemmesider så snart de foreligger. 

Det henvises forøvrig til en egen 

artikkel i dette bladet hver resultatene 

fra disse prosjektene er beskrevet i mer 

detalj. 

Prosjekter som startes opp i 

2003 

Partnere og medlemmer i Norsk senter 

for prosjektledelse har skaffet til veie 

ekstra midler for å sette i gang forskningsprosjekter 

dette året. Som en følge 

av disse midlene skal NSP starte fem 

prosjekter i 2003. Disse fem er: 

• Kunnskapsledelse og -utvikling i prosjekter 

• Teamsammensetning og teamutvikling 

i prosjekter 

• Organisering av prosjektkontor i større 

selskaper 

• Styring mot gevinst, fase II 

• OPS (offentlig privat samarbeid) 

-kontrakter i prosjekter 

Prosjektet “Kunnskapsledelse og -utvikling 

i prosjekter” tar for seg de utfordringene 

som prosjekter og basisorganisasjoner 

står overfor når det gjelder å 

sørge for at prosjekter så tidlig som 

mulig og så raskt som mulig til enhver 

tid underveis tilegner seg den nødvendige 

kompetanse og kunnskap for å løse 

sine oppgaver. Videre er det viktig at de 

erfaringer og den kompetanse som prosjektet 

utvikler underveis blir tatt vare 

på og benyttet i senere prosjekter. 

Prosjektet starter opp i juli 2003, og 

Ingrid Spjelkavik 

(ingrid.spjelkavik@sintef.no) er utnevnt 

som prosjektleder. 

“Teamsammensetning og teamutvikling” 

vil fokusere på de utfordringer 

som prosjektene står overfor når det 

gjelder å komponere det rette teamet til 

å løse en bestemt oppgave. Ofte blir de 

enkelte deltagerne/medlemmene i teamet 

tilfeldig valgt ut, og veldig ofte er 

dette valget basert på hvem som er 

“ledig på torget” og på hvem “utvelge- 

ren” har gode erfaringer med fra tidligere. 

En slik oppbygning av teamet kan 

føre til uønskede konflikter og dårligere 

samarbeidsklima som igjen kan føre til 

redusert effektivitet i prosjektet. 

Hvordan kan vi sørge for å bygge opp 

riktig team og deretter sørge for at teamet 

utvikler seg i riktig retning Dette 

er noen av kjernespørsmålene i dette 

prosjektet. 

Prosjektleder er Bjørn Johs. Kolltveit 

(bjorn.kolltveit@bi.no) sammen med 

Kjell Hjertø (kjell.hjerto@bi.no). 

Oppstart vil skje i juni 2003. 

Prosjektkontor er i vinden som aldri 

før. Spesielt i større selskaper hvor man 

har behov for å holde styr på mange og 

komplekse prosjekter samtidig, og gjerne 

i kombinasjon med et ønske om å 

fordele knappe ressurser mellom prosjektene. 

Hvordan går man frem for å 

sikre dette Det er et av spørsmålene 

som prosjektet “Organisering av prosjektkontor 

i større selskaper” vil prøve 

å finne et svar på. 

Prosjektleder er Bjørn Andersen 

(bjorn.andersen@ipk.ntnu.no) . 

Juli 2003 avsluttes prosjektet “Styring 

mot gevinst”. I en videreføring av prosjektet 

skal prosjektteamet forsøke å 

finne svar på hvordan man på best 

mulig måte kan sørge for å hente ut 

størst mulig gevinst eller verdi av et 

investeringsprosjekt. Ofte blir mye av 

2 

Prosjektledelse Nr 2-2003

potensialet “rotet bort” på grunn av 

dårlig eller manglende implementering, 

forankring hos brukerne eller rett og 

slett mangelfull overføring av erfaringer 

og kompetanse fra prosjektet til brukerorganisasjon. 

Videreføringen “Styring 

mot gevinst, fase II” vil ta tak i denne 

utfordringen og belyse den. 

Prosjektleder er Jan Terje Karlsen 

(jan.t.karlsen@bi.no) sammen med 

Elisabeth Krogh Svendsen 

(elisabeth.svendsen@terramar.no). 

Det femte prosjektet som startes opp i 

2003 er “OPS-kontrakter i prosjekter”. 

Endelig prosjektbeskrivelse er enda ikke 

klar, idet prosjektets interessenter ikke 

har gjennomført et oppstartsmøte. 

Statsbyggs intensjon med prosjektet er 

bl.a. å undersøke hvordan OPS som 

kontrakts- og samarbeidsform kan 

benyttes i forbindelse med gjennomføring 

av offentlige prosjekter. OPS er 

forholdsvis nytt, og dette forskningsprosjektet 

vil se nærmere på hvilke krav 

og behov denne samarbeidsformen vil 

stille til fremtidige prosjekter og prosjektorganisasjoner. 

Prosjektleder er ikke bestemt enda. 

Samtlige prosjekter vil bli startet opp 

før sommeren 2003, og de er planlagt 

avsluttet til 1. juli 2004. En rekke av 

NSPs medlemmer er med i prosjektene, 

både for å bidra med sine erfaringer og 

for å lære av andre. “Delt kunnskap er 

dobbelt kunnskap” er en av læresetningene 

i senterets forskningsprosjekter. 

Dersom noen organisasjoner ønsker å 

være med i prosjektene, kan de ta kontakt 

med respektive prosjektleder eller 

forskningskoordinator Jan Alexander 

Langlo (jan.a.langlo@sintef.no). 

tydelig potensiale for forbedringer, og 

vil konkretisere dette nærmere frem 

mot prosjektavslutning sommeren 

2004. 

Prosjektleder er Bjørn Andersen 

(bjorn.andersen@ipk.ntnu.no). 

Prosjektet “Usikkerhetsanalyser” tar 

utgangspunkt i det kvalitetssikringsregimet 

som er innført for å sikre store 

statlige investeringer over 500 mill 

NOK. Målet er å finne ut hvordan etatene 

som er ansvarlig for prosjektgjennomføring 

kan trekke mest mulig 

lærdom og erfaring ut av prosessene i 

forbindelse med kvalitetssikringen, slik 

at de selv blir bedre rustet til å 

gjennomføre slike sikringer i fremtiden. 

Det er også et uttalt mål at etatene skal 

bli bedre i stand til å kvalitetssikre prosjekter 

som faller utenfor den offentlige 

kvalitetssikringen. 

Prosjektleder er Jan Alexander Langlo 

(jan.a.langlo@sintef.no). 

Begge prosjektene har en planlagt slutt 

rundt sommeren 2004. 

Doktorstipendiater tilsluttet 

Norsk senter for prosjektledelse 

Et av målene i NSPs strategidokument 

er å sørge for at så mange doktorstipendiater 

som mulig er tilknyttet vår forskningsarena. 

Dette er viktig med tanke 

på den mer langsiktige delen av senterets 

forskningsaktivitet. Følgende stipendiater 

er tilknyttet vår forskningsarena 

p.t.: 

• Anne Live Vaagaasar 

• Ola Lædre 

• Nils Olsson 

• Hans Christian Olsen 

Anne Live Vaagaasar er tatt opp som 

stipendiat ved Handelshøyskolen BI, og 

skriver en avhandling om “ ‘Knowledge 

construction and learning in openended 

projects’”. Veileder er professor 

Erling S. Andersen, og stipendiatet 

finansieres direkte fra NSPs midler. Ta 

kontakt med Anne Live for å vite mer 

om oppgaven hennes (anne.l.vaagaasar@bi.no). 

Ola Lædre er tatt opp som stipendiat 

ved NTNU, og skriver en avhandling 

om “Tidligfasevurderingens betydning 

for valg av kontrakt i bygg- og anleggsprosjekt”. 

Avhandlingen er knyttet opp 

til BONUS-prosjektet, og blir finansiert 

Prosjekter som løper videre til 

2004 

Partnerne i Norsk senter for prosjektledelse 

startet i 2003 to prosjekter som 

har en lengre tidsramme enn ett år. 

Disse prosjektene er: 

• Produktivitet og logistikk i BA-prosjekter 

(PoLBA) 

• Usikkerhetsanalyser 

Prosjektet “PoLBA” har som målsetning 

å avklare i hvilken grad logistikkog 

innkjøpsfunksjonen har en innvirking 

på produktiviteten i bygg- og 

anleggsprosjekter. Prosjektet har i løpet 

av det første året avdekket et ikke ubefra 

Forskningsrådet. Ta kontakt direkte 

med Ola Lædre for å vite mer om oppgaven 

hans (ola.laedre@bygg.ntnu.no). 

Nils Olsson er tatt opp som stipendiat 

ved NTNU, og skriver en avhandling 

om “Metodikk for håndtering av restfleksibilitet 

i prosjekters tidligfase”. 

Avhandlingen er knyttet opp mot forskningsprogrammet 

Concept og er derigjennom 

knyttet opp mot NSPs arena. 

Ta kontakt med Nils Olsson direkte for 

mer informasjon 

(nils.olsson@sintef.no). 

Hans Christian Olsen er også tatt opp 

som stipendiat ved NTNU, og skriver 

en avhandling om “Offentlig privat 

samarbeid (OPS) – Risikooverføring og 

effektivitet”. Avhandlingen er knyttet 

opp til forskningsprogrammet Concept. 

Ta kontakt med Hans Christian Olsen 

direkte for mer informasjon (hanschristian.olsen@veidekke.no). 

Gjennomførte studentoppgaver 

Studenter ved NTNU og BI skriver en 

rekke studenter oppgaver hvert eneste 

år. Vi har de fleste av disse tilgjengelig 

for våre medlemmer og partnere, slik at 

de kan laste de ned og få noen impulser 

eller ideer om hvordan de kan utvikle 

seg videre. Det har vært meget populært 

å få studenter til å arbeide med 

problemstillinger som opptar våre medlemmer 

og partnere. 

Dersom noen organisasjoner ønsker å 

få kontakt med studenter med tanke på 

å tilby de prosjekt- eller hovedoppgaver, 

kan de ta kontakt med forskningskoordinator 

Jan Alexander Langlo. 

Oppsummering 

2003 har hittil vært vårt mest hektiske 

år siden oppstarten i slutten av 1999. 

Både forskningsvirksomheten og nettverksvirksomheten 

har vært omfattende, 

og det gjenstår fortsatt mye som 

skal gjennomføres før året er omme. 

Våre partnere og medlemmer har lagt 

ned betydelig innsats for å legge grunnlag 

for dette aktivitetsnivået, og vi gjør 

alt for at dette året skal bli husket som 

det beste og mest aktive så langt. 

Vi ønsker alle interesserte velkommen 

til å ta del i våre aktiviteter! Følg med 

på våre hjemmesider 

(www.nsp.ntnu.no) for mer informasjon! 

Prosjektledelse Nr 2-2003 3

PMIs hjørne 

”Blir du med PMP-sertifisering 

22.november 2003 i Oslo” 

av Håvard O. Skaldebø, styreleder, 

PMI Norway Oslo Chapter. 

Det var stor aktivitet på sertifiseringsfronten 

i 2002. I år blir det tilsvarende 

høy aktivitet. Flere større firmaer planlegger 

å kjøre interne kurs med henblikk 

på PMP-sertifisering. Da PMPtesten 

er et ganske trangt nåløye, kreves 

det bortimot 100 timers lesing for å 

være ganske trygg på å bestå testen. 

100 timer er ikke så lett å passe inn i en 

travel hverdag. Men mange har planer 

om å ta utfordringen og gjøre det som 

er nødvendig av innsats. Statoil har 

allerede forhåndspåmeldt 12 kandidater! 

Tilbakemeldingen fra de firmaer 

som har fått PMP’ere inn i sine rekker 

er svært positiv: ”De gjør en ennå 

bedre jobb og prosjektene får bedre 

resultater”! Ikke tenk lenger, men kom i 

gang du også!!! Ta kontakt med Tore 

Krøgenes eller Håvard O. Skaldebø i 

PMI-styret om du ønsker mer info. Du 

finner oss på www.pmi-no.org. 

Den norske lokalavdelingen av Project 

Management Institute (PMI®), PMI 

Norway Oslo Chapter teller over 200 

medlemmer, av disse er ca. 80 PMP sertifiserte. 

Primært satser PMI Norway Oslo 

Chapter på medlemsmøter hvor en årlig 

Prosjektaften med nettverksbygging i 

fokus er høydepunktet. Neste års 

Prosjektaften er vil bli i mars 2004. 

Håper at du har mulighet til å komme! 

Nettstedet www.pmi-no.org har 

løpende oppdatering om aktivitetene i 

lokalforeningen. Det vil bli flere medlemsmøter 

ut over høsten, vinteren og 

våren. Som alltid setter styret pris på 

tilbakemeldinger og innspill til temaer 

som er av interesse for medlemmene. 

PMBOK® Guide konsentrerer seg om 

enkeltprosjekter. For å få større bevissthet 

og kunnskap om de prosesser som 

skal til for å prosjektorientere hele virksomheter 

utarbeider PMI nå en standard 

som heter Organizational Project 

Management Maturity Model (OPM3). 

Planlagt utgivelse er i desember 2003. 

Vi håper at OPM3 kan være verktøyet 

som får fortgang på den høyst påkrevde 

prosessen med å løfte prosjektarbeidsformen 

opp og inn i bedriftsledelsen. Å 

beherske prosjektarbeidsformen er en 

nødvendig organisatorisk ferdighet. 

4 


Aktivitetskalender 

Viktige arrangement for det norske fagmiljøet høsten 2003 og våren 2004 

2. september 2003 

Temadag, Norsk Senter for Prosjektledelse: 

Oppsummering av NSP’s forskningsprosjekter 2002/2003 

Sted: Oslo 

18-25 September 2003 

PMI Global Congress 2003-North America 

Baltimore, Maryland, USA 

24-26 September 2003 

Nordnet 2003: 

Project Management “Dreams, Nightmares, and Realities” 

Årets prosjektkonferanse. www.nsp.ntnu.no/nordnet2003 

Holmenkollen Park Hotel Rica, Oslo 

15. Oktober 2003 


”Kvalitetssikring av komplekse prosjekter 

– det offentliges krav og praksis i næringslivet” 

Sted: Oslo 

21. Oktober 2003 

Temadag Norsk senter for prosjektledelse: 

”Oppstart og avslutning av prosjekter” 

Sted: Trondheim. I tillegg vil det være et sosialt arrangement i 

forbindelse med UKA ‘03 

19-22 November 2003 

PM Days 03: Projects & Emotions, 

Wien, Østerrike 

26-27 November 2003 

Abelia Innovasjons prosjektkonferanse 

Oslo 

12 Desember 


”Produktivitet og logistikk i bygg og anleggsbransjen” 

Sted: Statsbygg, Oslo 

21-23 Desember 2003 

MES 7th International Conference 

Management Traits Amid Information and Communication 

Technologies 

Kairo, Egypt 

17-21 April 2004 

International Cost Engineering Council 

18th ICEC Congress and the 4th World Congress 

Cape Town, Sør-Afrika 

29 september - 2 oktober 2004 

Nordnet 2004: 

Helsinki Finland 

En oppdatert versjon av denne oversikten finner du også på 

hjemmesidene til Norsk senter for prosjektledelse, 

www.nsp.ntnu.no. 


Resultater fra årets forskningsprosjekter 

En kort orientering om status for forskningsaktiviteten i Norsk senter for prosjektledelse 

av Jan Alexander Langlo, forskningskoordinator 

Norsk senter for prosjektledelse, og de respektive prosjektlederne 

Forskningsprosjektene som har 

vært gjennomført i perioden 

2002/2003 er i skrivende stund 

snart ferdige, og prosjektene 

har klart å involvere en rekke av 

senterets partnere og medlemmer. 

Temaene har hatt sine 

klare fokus, men de har også 

hatt flere elementer som er 

sammenfallende. Men hvilke 

utfordringer har prosjektene tatt 

for seg og hvordan har de gått 

frem for å finne svarene Og 

har de kommet frem med noen 

konkrete resultater Det er noen 

av spørsmålene denne artikkelen 

vil forsøke å besvare. 


gjennomfører forskningsprosjekter som 

et ledd i å oppnå senterets visjon om å 

utvikle nasjonal kompetanse innen prosjektledelse 

til medlemmenes nytte og 

internasjonal anerkjennelse. Denne 

todelingen av visjonen gir forskningsprosjektene 

til dels ambisiøse målsetninger, 

samtidig som prosjektene både 

skal bevege seg på grensen til det ukjente 

og nye. De forskningsprosjektene 

som avsluttes i år har alle elementer 

som gjenspeiler dette. Prosjektenes 

resultater varierer mellom det som kan 

anvendes direkte av våre medlemmer til 

det som er ment som en beskrivelse av 

state-of-the-art og som fungerer som en 

plattform for videre kompetanseutvikling. 

Prosjekter som avsluttes i 2003 

Tre prosjekter blir avsluttet før sommeren 

2003. Disse tre prosjektene er: 

• Styring mot gevinst 

• Oppstart og avslutning av prosjekter 

• Implementering av prosjektbasert 

ledelse 

I tillegg vil det kort bli gjort rede for 

utviklingen innen forskningsprosjektet 

“Produktivitet og logistikk i BA-prosjekter”. 

Styring mot gevinst 

Tidlig i et prosjekt legges mange føringer 

og rammer som vil være styrende for 

hva som kan oppnås av prosjektet. 

Forskningsprosjektet ”Styring mot 

gevinst – hvordan sikre verdiskapning 

av prosjekter” (SMG) har fokusert på 

hvordan vi allerede i initieringen av et 

prosjekt kan legge til rette for at den 

ønskede effekt prosjektet oppnås, og 

hvordan samspillet mellom prosjekteier, 

bruker, linjen og prosjektet må være for 

å få dette til. 

Basert på litteraturstudie og dataundersøkelse 

har SMG skissert en prosess for 

formulering av effektmål og tilrettelegging 

for gevinstrealisering, og fremmet 

åtte hypoteser for hva som er viktig for 

å sikre gevinstrealisering av prosjekter. 

Disse hypotesene er fokusert rundt 

temaene: formulering og forankring av 

effektmål og gevinster, valg av riktig 

prosjekt, koplingen mellom prosjekt og 

endringsprosesser, og oppfølging av 

effektmål og gevinster. Testing av disse 

hypotesene er helt sentralt for å kunne 

gi tilstrekkelig faktakunnskap om driverne 

knyttet til å styre prosjekter mot 

gevinst. Dette, i tillegg til å etablere et 

verktøy/modell for å ivareta gevinstpotensialet 

i prosjekter, er hovedoppgaven 

for fase 2 av ”Styring mot gevinst”. 

Kontaktpersoner: 

Liv Elisabeth Omli, e-post: liv.elisabeth.omli@terramar.no 

Jan Terje Karlsen, e-post: jan.t.karlsen@bi.no 

Oppstart og avslutning av 

prosjekter 

Telenor, Thales, PTL og Statoil har som 

organisasjoner i NSP deltatt i prosjektet. 

Prosjektet har hatt som mål å etablere 

en generisk modell for prosjektoppstart, 

og å lage noen enkle hjelpemidler 

på noen prioriterte konkrete 

fokusområder i oppstartprosessen i prosjekter. 

Avslutning er berørt i den grad 

det gir input til oppstarten, som erfaringsoverføring. 

Det er ikke utført noen større litteraturstudie, 

eller state-of-the-art studie 

gjennom prosjektet. Det er søkt etter å 

finne sentral litteratur innen prosjektoppstart, 

uten særlig hell. 

Prosjektstyringslitteratur tar i liten grad 

for seg oppstart av prosjekter. De nor- 

6 


diske prosjektledelsesforeningene er 

kontaktet for å få oversikt over det som 

er gjort hos disse. I tillegg har vi kontaktet 

NSP-nettverket for å få oversikt 

over hva som gjøres innen oppstart av 

prosjekter. Bidraget fra prosjektet ligger 

i en sammenstilling og bearbeiding av 

det materiale som finnes i de ulike deltakerorganisasjoner, 

og resultatene vil 

dermed være av praktisk art. 

De 6 fokusområdene som er plukket ut 

gjennom work-shops i prosjektet er 

prosjektgrunnlag, usikkerhet, interessenter, 

prosjektmål, organisering, plan 

og styringssystem. Det er tatt utgangspunkt 

i hjelpemidler hos deltakerbedriftene 

innen de prioriterte problemstillingene, 

og innen hvert av disse områdene 

gir vi noen råd og tips om hva 

som kan gjøres for å håndtere problemstillinger 

innen området. Planlagte 

resultater er: 

• en forskningsrapport til NSP 

• et hefte som beskriver hvert av de 6 

problemstillingene 

• heftet i elektronisk form som kan 

inneholde linker til eksempler og 

metodebeskrivelser 

Rapporten og heftet vil være tilgjengelig 

via NSPs hjemmesider så snart prosjektet 

er ferdig. 

Kontaktperson: 

Prosjektleder Olav Torp, epost: 

olav.torp@bygg.ntnu.no 

Implementering av 

prosjektbasert ledelse 

Bakgrunnen for prosjektet var et ønske 

fra partnere og medlemmer i NSP om å 

utveksle erfaringer fra sine forsøk på å 

implementere prosjektbasert ledelse og 

samtidig bidra til en felles kompetanseheving. 

Prosjektet har i hovedsak 

basert seg på input fra ulike prosjekter 

som har vært kjørt hos medlemsbedriftene, 

dette har vært 3PI hos Telenor, 

prosjekter på oppstrømssiden hos 

Statoil, GOLF i regi av Forsvaret og 

Veritas samt Dovre gruppen og deres 

prosjekt i Concept programmet om 

Porteføljestyring i Staten. Det har vært 

avholdt flere gruppemøter blant medlemmene 

i prosjektet samt et fellesmøte 

for NSPs medlemmer for å ha en åpen 

erfaringsutveksling. På bakgrunn av 

dette har prosjektet kommet fram til 2 

leveranser, det ene er et litteraturstudium 

som tar for seg Prosjektbasert 

ledelse, det andre er en rapport som 

beskriver de ulike suksesskriteriene for 

implementering av prosjektbasert 

ledelse. 

Prosjektet begynner nå å nærme seg 

tidspunktet for den endelige ferdigstillelsen, 

litteraturstudiet er ferdig, mens 

det gjenstår noe detaljer på rapporten 

om suksesskriteriene. Utfra det vi kan 

se så langt vil vi kunne si at de viktigste 

tingene å fokusere på når man skal 

implementere prosjektbasert ledelse vil 

være knyttet til følgende områder: 

• Det å ha gode, vedtatte og aksepterte 

prinsipper, modeller og metoder for 

prosjektbasert ledelse 

• Det å ha definert styringsstrukturen 

• Ha kontroll på utvelgelsesprosessen 

for hvilke prosjekter man skal i gnag 

med og hvordan beslutningsstrukturen 

knyttet til dette er 

• Definerte roller og tilhørende beskrivelser 

• At man benytter prosjektbasert 

ledelse som en aktiv styringsmodell 

må være godt forankret samt at det 

må være en modenhet og grunnleggende 

forståelse knyttet til dette 

• Systemer som sikrer en erfaringsbasert 

læring slik at organisasjonen som 

helhet blir bedre og ikke bare enkeltindivider 

For å sikre en læring på tvers av organisasjoner 

er det viktig å ha læring også 

i den dimensjonen, med de erfaringene 

prosjektet gjorde med det åpne møtet 

der alle NSPs medlemmer kunne 

komme å bidra og høste, kan dette 

være en velegnet måte å drive den type 

læringsarenaer på. Her må det oppfordres 

til at NSP og dens partnere og 

medlemmer ivaretar dette aspektet etter 

at dette prosjektet er ferdig. 


Prosjektleder Øyvind Sandvold, e-post: 

oyvind.sandvold@bi.no 

Erling S Andersen, e-post: 

erling.s.andersen@bi.no 

Produktivitet og logistikk i 

bygg- og anleggsprosjekter 

Prosjektet har sin bakgrunn i flere uavhengige 

nasjonale og internasjonale 

undersøkelser som har påpekt at det er 

et stort potensiale for produktivitetsforbedringer 

innen i bygg og anleggsprosjekter. 

Prosjektet har valgt å fokusere 

på logistikkfunksjonen i slike pro- 

sjekter og derigjennom se om det er 

mulig å hente ut forbedringspotensialer. 

Prosjektet har følgende hovedmål: ”Å 

forbedre produktiviteten i bygg- og 

anleggsbransjen gjennom å sette fokus 

på hvordan forbedre koordineringen 

langs og mellom verdikjeder i byggeprosjekter 

om mulig i retning av å 

kunne planlegge, styre og gjennomføre 

byggeprosjekter basert på prinsipper fra 

stasjonær industriproduksjon”. 

Prosjektet har analysert informasjonen 

fra et case der man har gått skikkelig i 

dybden hos samtlige aktører som var 

involvert i prosjektet. Byggingen av nytt 

storkjøkken for Trondheim kommune 

ble valgt som case, og analysen har så 

langt påpekt en rekke indikasjoner og 

underbygget en rekke påstander om hva 

som er problemområder og tiltak. 

Videre er prosjektet inne i en fase hvor 

de tester ut denne informasjonen og 

disse hypotesene mot andre case og 

andre aktører med mye erfaring fra 

bygg- og anleggsprosjekter. 

Prosjektet vil bli ferdigstilt i løpet av 

2004, og resultatene vil bli behørig presentert 

i et senere nummer av bladet 

Prosjektledelse. 


Prosjektleder: Bjørn Andersen, e-post: 

bjorn.andersen@sintef.no 

Mads Veiseth, e-post: 

mads.veiseth@sintef.no 


Abelia Innovasjon og Faggruppe for Prosjektledelse 

av Eli Skyberg, Forsker ved SINTEF Elektronikk og kybernetikk, og leder av faggruppa. 

Prosjektledelse, sa du enda en gruppe som skal arbeide med prosjektledelse - trenger vi det da Er det ikke nok 

med de som finnes: Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP); Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP); Project 

Management Institute (PMI); Dataforeningens faggruppe for IKT prosjektledelse, utdannelse innen Prosjektledelse i 

regi av for eksempel BI, osv. 

Abelia Innovasjon 

Abelia Innovasjon (AI) er en forening for 

kunnskapsbasert næringsliv, som organiserer 

mange små og mellomstore bedrifter, 

og som ikke har anledning eller tyngde 

nok til å delta i de store prosjektledelses-organisasjonene. 

AI organiserer 

bedrifter som medlemmer, ikke enkeltpersoner, 

men det er enkeltpersonene som 

utgjør ryggraden i organisasjonen, nemlig 

det faglige utviklingsarbeidet i faggruppene. 

De fleste medlemsbedriftene i AI jobber 

innenfor utvikling og produksjon av IKTprodukter, 

og forskning og undervisning 

innen samme bransje. Typisk er at disse 

bedriftene rekrutterer prosjektledere fra 

egne tekniske utviklingsmiljøer, og at det 

finnes en til noen få, som har tittel og 

funksjon som prosjektleder. 

Disse utnytter nok de utdannelses- og 

kurs- og seminar-mulighetene som fins i 

Norge, men problemet er at de ikke kjenner 

seg igjen i det som foreleses, de får 

ikke “kartet” - dvs. prosjektledelsesteorien 

- til å stemme med “terrenget” - dvs 

produktutviklingsprosessene - i egen virksomhet. 

Samtidig blir ofte krav til dokumentasjon 

i disse store modellene sett på 

som “overkill” for våre prosjekter. Derfor 

har faggruppen definert seg følgende 

Målsetning: 

å bidra til at norsk IKT-industri bedrer sin 

evne til å: a) beslutte/starte opp; 

b) gjennomføre; og c) avslutte produktutviklingsprosjekter 

innen IKT (inkludert 

tjeneste-produkter) 

IKT Produkutvikling 

Hva er det som er så spesielt med IKT 

produktutviklingsprosjekter i forhold til 

andre prosjekter 

For det første er det mange temaer innen 

prosjektledelse, som er de samme, enten 

man jobber innen generell prosjektledelse 

eller innen IKT produktutvikling, og derfor 

vil vi samarbeide med de som tilbyr 

utdannelse, kurs og seminarer innen gene- 

rell prosjektledelse - det gjelder bl. annet 

teamarbeid, kreative prosesser, risikovurdering, 

planlegging, oppfølging og økonomivurdering 

av prosjekter. 

IKT produktutvikling består egentlig bare 

av en rekke “spesialtilfeller”, som gjør det 

verdifullt å samarbeide på tvers av bedriftene, 

spesielt: 

a) Stor teknologisk usikkerhet: bruk av 

gammel teknologi vil gi utdaterte, lite 

effektive, og lite konkuransedyktige 

produkter, og dyrere produkter, som er 

vanskeligere å produsere. 

Prosjektledelse under usikkerhet og 

skiftende rammevilkår, samt risikostyring 

blir da en forutsetning for prosjektleders 

kompetanse, men med spesiell 

vekt på teknologi, konkurransekraft 

og “time-to-market”. Råd og 

utsagn som: sørg for realistiske planer; 

stabile og uendrede rammevilkår; fast 

tilgang på ressurser, blir utopi for våre 

prosjektledere, som heller bør lære å 

bli “kaospiloter”, og utnytte usikkerheten 

og endrede rammebetingelser enn å 

begrense den! 

b) Innvevde systemer: (“embedded systems”) 

består av produkter med både 

programvare og maskinvare komponenter, 

som bygges sammen med 

mekaniske løsninger, og som er tett 

koblet sammen -”innvevd”. Derfor 

jobber vi med multidisiplinære utviklingsprosesser, 

som tar hensyn til de 

isolerte fagdisiplinene, og koblingen av 

dem - “concurrent development”. 

Samtidig er det viktig å velge implementasjons-teknologi 

så sent som 

mulig i prosjektet, for å redusere risikoen 

for utdaterte produkter, ref også 

punkt a). 

c) Kostnads- og estimeringsmodeller for 

forretningsmessig vurdering av produktøkonomi 

versus teknologi og 

utviklingstid og kostnad, blir også et 

spesialtema, da produktene skal produseres 

i visse antall (volumer), og gjerne 

hos en underleverandør (“outsour- 

cing”). For eksempel har anslag over 

årsvolumer stor påvirkning på valg av 

teknologi, for å gi et kostnadsoptimalt 

produkt. 

Arbeidsmåte 

Dette er de viktigste hovedsporene for 

samarbeidet i faggruppen, og vi bruker 

resultater fra flere parallelle forskningsprosjekter, 

også i regi av AI: 

- SPIKE - som står for “Software Process 

Improvement based on Knowledge and 

Experience”., og 

- EMBLA - som står for “Embedded 

Systems design - modelling, Languages 

and Analysis”. 

Samtidig har vi en tett kobling mot faggruppene 

for Elektronikk produksjon og 

Komponenter innen området 

Industrialisering og Produksjon. 

Resultatene fra disse aktivitetene tas fram 

i, og får en prosjektledelses-vinkling på 

bearbeidelsen i faggruppa. 

Måten vi jobber på er å finne “best practice” 

i Norge, sammenlignet med internasjonal 

praksis, og lage en håndbok med 

“guidelines” og tips for prosjektledere 

innen IKT utviklingsprosjekter. Gjennom 

dette arbeidet får hver enket bedrift og 

prosjektleder en god sparring fra kolleger 

på hvordan de eventuelt kan forbedre seg. 

Prosjektledelse av IKT produktutviklingsprosjekter 

er forresten ikke noe nytt tema 

i bransjen - allerede på 80- og 90-tallet 

hadde ITUF (en av forløperne for Abelia 

Innovasjon) en aktivitet innen prosjektledelse, 

og det finnes en rekke gode rapporter 

fra denne tiden. 

Vi vil også gjerne knytte samarbeidskontakter 

med de andre prosjektledelsesmiljøene, 

fordi vi, som sagt, ser at det trengs 

også mye generell prosjektlederkompetanse 

i våre virksomheter, og vi skal i hvertfall 

ikke “konkurrere” om kurs- og 

utdannelsestilbud på dette området med 

resten av det norske miljøet, vi skal heller 

være et tillegg til prosjektledelsesfloraen, 

gjennom vår egenart! 

8 


Drømmer, mareritt og harde realiteter! 

Årets prosjektkonferanse, Nordnet 2003, 24-26. september 2003 

av Vigdis Lamberg og Jan Alexander Langlo 

I år er det Norges tur til å være vertskap for den årlige, nordiske prosjektkonferansen Nordnet. 

Konferansen vil fokusere på de utfordringer man står overfor i rollen som prosjektleder, og vi samlet en 

rekke kjente navn og personligheter innen prosjektmiljøet i Norden som vil dele av sine erfaringer og 

tanker. Vi har lagt forholdene til rette for at Nordnet skal være en førsteklasses arena for erfaringsoverføring 

og nettverksbygging, samt være en minneverdig sosial tilstelning for alle med interesser 

innen prosjektfaget. Kanskje du møter en fremtidig kunde eller samarbeidspartner Eller kanskje du 

møter gamle kjente med nye erfaringer 

• Rolf Lundin, Professor, Jønkping 

International Business School: “The 

Scandinavian School of PM” 

• Per Edgar Melsom, Project Director, 

Norsk Hydro: “Grane Project: 

Learning from Experience - Can successes 

Be Repeated ” 

Konferansen er delt opp i 5 parallelle 

sesjoner med tema: 

A: Do you “manage” or do you 

“lead” 

B: How to Maximise Profit 

C: Preparing Your Team for Success 

D: How to success in Projects 

E: Prosjektarbeid i offentlig sektor 

(denne sesjonen holdes på norsk) 

Nordnet 2003 vil bli avholdt på 

Holmenkollen Park Hotel Rica i Oslo i 

tidsrommet 24.-26. september. Vi har 

samlet erfarne prosjektledere og prosjektmedarbeidere 

og satt en agenda 

med fokus på prosjektlederen og 

hans/hennes rolle med det mål for øye å 

lage en arena for erfaringsutveksling og 

erfaringslæring. Ved å legge til det beste 

fra de akademiske miljøene, de beste og 

mest aktuelle case’ene, og krydre dette 

med ulike sosiale tilstelninger og gi 

arrangementet en særpreget ramme, 

ønsker vi å lage en perfekt arena for 

aktiv læring og sosialisering. Aldri har 

prosjektmiljøet i Norden hatt en liknende 

arena for faglig utvikling og nettverksbygging! 

Mange karakteriserer en prosjektleders 

hverdag som en blanding av “Dreams, 

Nightmares, and Realities”. Dette er 

temaet for konferansen. Du kan velge 

de foredragene som er mest aktuelle for 

deg i din situasjon blant 54 talere. 

Konferansens hovedspråk er engelsk, 

men en av sesjonene holdes på norsk: 

“Prosjektarbeid i offentlig sektor”, 

totalt 6 foredrag. 

Konferansens 4 hovedtalere er: 

• Gerhard Heiberg, Chairman of IOC 

Marketing Commission: “Your 

Success is My Success” 

• Jon Gangdal, Senior Consultant JKL 

Woldsdal AS/Himalaya expedition 

leader: “The Human Interaction” 

Du vil også høre om nyheter innen 

metode- og verktøyfronten og møte 

leverandører av tjenester og løsninger 

til prosjektbransjen i den store utstillingshallen. 

Sett av 24.-26.september 2003 . Les 

mer og meld deg på ved å gå inn på 

konferansens hjemmeside: 

http://www.nsp.ntnu.no/nordnet2003 

Her vil du finne brosjyren i pdf-format, 

samt påmeldingsskjema og mulighet for 

registrering online. 

Velkommen til en uforglemmelig 

og kunnskapsrik konferanse! 


PROSJEKT- OG PORTEFØLJESTYRING 

– SAMMENHENGER , UTFORDRINGER OG ERKJENNELSER. 

av Kittil Skogen: Senior Rådgiver – Prosjektkontoret i Telenor Networks 

1. Introduksjon 

Denne artikkelen skulle i utgangspunktet 

dreie seg om porteføljestyring – en 

utfordring og et målbilde som mange 

av oss som arbeider med prosjektoppfølging 

i større bedrifter ser på som et 

av ledelsens viktigste strategiske verktøy. 

Etter at jeg begynte å konkretisere 

artikkelens innhold, ble det klarere for 

meg at å diskutere porteføljestyring 

uavhengig av prosjekt- og produktledelse 

fort vil medføre at artikkelen ble 

mer teoretisk – og kanskje mindre 

interessant. Det finnes som kjent masse 

god teori både om Porteføljestyringens 

hva, og hvorfor – og i mindre grad også 

om hvordan. Problemet er bare at 

Porteføljestyring som regel forblir en 

teori fordi vi ikke tar utgangspunkt i 

hva bedriftene faktisk gjør og hva de 

faktisk ønsker. Porteføljestyring er også 

blitt et sekkebegrep som har inkludert 

alt fra ”strategisk ledelse” til ”programstyring 

av prosjekter”. Det kan kanskje 

derfor på sin plass at jeg innledningsvis 

definerer hva jeg mener med porteføljestyring 

i Telenor og i denne artikkelen. 

”Porteføljestyring” er et vidt begrep 

også i Telenor – selv innen de miljøer 

som arbeider innen fagfeltet. Snakker vi 

om investeringsportefølje, produktportefølje 

eller prosjektportefølje – snakker 

vi om entydige porteføljer (hva inngår) 

– og ikke minst hva mener vi med ”styring”; 

utvelgelse, måling, oversikter, 

sammenligning (med…), prioritering … 

Forvirringen blir ikke mindre om vi 

introduserer akademiske betegnelser / 

ledelseskonsepter som ”Prosjektbasert 

ledelse” eller ”Management by Projects 

(MBP)”. Hva som er en ”korrekt” 

betegnelse og/eller forståelse av begrepene 

er mer av akademisk interesse. Jeg 

har derfor valgt figur 1. til å illustrere 

hva jeg fremover vil inkludere i 

Porteføljestyring i Telenor. 

Med utgangspunkt i skissen er måmålet 

for Porteføljestyring i Telenor vi til 

enhver tid kan tilby markedet de produkter 

og tjenester som best gjør at vi 

når våre strategiske mål. 

Prosjektene våre er naturlig nok sentrale 

i dette – ikke bare skal de resultere i 

våre fremtidige produkter og tjenester 

(PU-prosjekter), de skal også sørge for 

at framtidige og eksisterende produkter 

skal kunne produseres og leveres på en 

mest mulig effektiv måte (IT-prosjekter, 

Utbyggingsprosjekter, OU–prosjekter 

med mer). Styringsprosessen(e) av hvilke 

produkter og dermed prosjekter 

Telenor til enhver tid skal satse sine ressurser 

på for å nå sine strategiske mål 

er derfor det jeg vil kalle Porteføljestyring 

i Telenor. 

2. Porteføljestyring 

– et mål i seg selv 

Alle større bedrifter har en budsjettprosess 

som fordeler tilgjengelige ressurser 

i bedriften. En porteføljestyringsprosess 

må enten være en delprosess av denne 

(forvaltning/styring av et definert budsjett 

– f.eks. et investeringsbudsjett) 

TEKNOLOGI 

MARKEDSBEHOV 

PROSJEKT- OG 

PRODUKTPORTEFØLJE 

STRATEGISKE MÅL 

eller representere innspill til og oppfølging 

mot budsjettprosessen. Mange av 

oss som har jobbet med 

”Porteføljestyring” har hatt et målbilde 

der vi har sett for oss en prosess der 

toppledelsen blir i stand til å ; 

• Kartlegge strategi (lage kart, bestemme 

dimensjoner, synliggjøre) 

• Kartlegge produktportefølje (iht. strategi) 

• Kartlegge prosjektportefølje (iht. strategi) 

• Finne ”gap” 

• Fylle ”gap” med nye prosjekter 

Enkelt og genialt – men vanskelig i 

praksis fordi; 

• Strategien er ofte på et for overordnet 

nivå – hva betyr den i praksis 

• Produktansvaret er ofte splittet opp 

og den strategiske forankringen for 

produktet er uklar 

• Produktdata er ofte ufullstendige og 

ikke entydige 

• Prosjektdata er ofte vanskelig tilgjengelig 

(spredt), på forskjellig ”format” 

og mangelfull – spesielt med hensyn 

til strategiske data 

•”Gap” mellom faktisk ressursforde- 

KOMPETANSE 

Figur 1. 

10 


ling og strategisk ”riktig” ressursfordeling 

blir derfor ofte synsing og 

lite tydelig 

• Prosjektinitiativ blir tilfeldig: 

- Brannslukking 

- Pålegg (for Telenor f.eks. pålegg 

fra Post- og Teletilsynet) 

- Lite koordinert 

- Alt blir like viktig (mangel på prioritering) 

- Mangel på frigjorte (ved en prioriteringsprosess) 

interne ressurser 

løses ved bruk av innleide konsulenter 

Porteføljestyring 

Prosjektstyring 

Vi har derfor søkt å løse disse utfordringene 

og i mindre grad stilt oss 

spørsmålet; Om toppledelsen hadde 

hatt fullstendig tilgang på denne informasjonen, 

hvordan hadde de ønsket å 

bruke den 

Ønsker bedriften egentlig en ”topdown” 

styring av sin portefølje basert 

på mer eller mindre vage strategiske 

føringer eller ønsker den en mer ”bottom-up” 

styring der den budsjettansvarlige 

forvalter sitt budsjett innenfor 

de rammer han selv i stor grad har 

påvirket gjennom budsjettprosessen og 

på den måte han og hans medarbeidere 

mener vil være til beste for bedriften 

Jeg skal ikke forsøke å besvare det 

spørsmålet her men vil heller forsøke 

meg på enda et spørsmål; Hvis ikke 

målet med Porteføljestyring er 

(over)styring av ressursbruken i bedriften 

hva er målet med og verdien av den 

da 

Resten av denne artikkelen inneholder 

noen refleksjoner rundt dette spørsmålet. 

3. Noen refleksjoner 

I Telenor har vi sett at det arbeid vi har 

gjort og de tiltak vi har implementert 

med porteføljestyring som mål har hatt 

en klart forbedrende effekt på hvordan 

vi gjennomfører og styrer våre prosjekter. 

Denne forbedringen på kvaliteten i 

prosjektarbeidet har igjen gitt porteføljestyringen 

et mer konkret innhold og 

ideer for ytterligere anvendelse. 

Denne erfaringen synes jeg illustreres 

godt som en spiral (se fig. 2.), der 

kunnskap om prosjektgjennomføring 

og – styring øker kunnskap om porte- 

Figur 2. 

føljestyring og gir denne konkret innhold 

som igjen gir økt kunnskap og 

nytt innhold til prosjektstyringsarbeidet 

osv. 

Et eksempel på en erfaring om en slik 

sammenheng har hos oss vært sammenhengen 

mellom en standardisert prosjektmodell 

og en (delvis) porteføljestyringsprosess 

for prosjekter med IS 

(Informasjonssystemer)- implikasjoner. 

Standard prosjektmodell og en 

porteføljestyringsprosess 

I tillegg til gevinster på prosjektnivå 

som raskere oppstart, planlegging og 

økt kvalitet i prosjektoppfølgingen er 

en standardisert måte å gjennomføre 

prosjekter på etter min mening en forutsetning 

for å kunne lykkes med porteføljestyring. 

Uten standardiserte prosesser 

og et felles begrepsapparat vil det 

ikke være mulig å samle og sammenstille 

data for porteføljen på en fornuftig 

måte og dermed vurdere hvilke parametere 

som er viktige og i hvilken grad de 

møtes eller ikke. 

Telenor innførte en standard prosjektmodell 

for produktutviklingsprosesser 

allerede i 1996, men ulik praksis og 

kultur i konsernet medførte at prosjektmodellen 

forble ”frivillig” helt til alle 

forretningsenhetene satte seg sammen 

for å diskutere en mulig porteføljestyringsprosess 

for prosjekter med IS 

implikasjoner – kalt 3PI. (se fig. 3) 

Det ble et klart behov for å ha en felles 

prosess å referere til - for eksempel ” når 

kan/bør IT-arkitekten involveres”, 

”hvilke andre krav stilles i dette beslutningspunktet” 

, ”hvilke tilpasninger må 

vi gjøre i malen for prosjektmandat” 

Formålet med å implementere 3PI i 

Telenor er å bidra til kostnadsunngåelse 

i form av økt koordinering innen IS for 

fremtidige prosjekter og løsninger i 

både forretningsområdene og konsern. 

Prosessen ble implementert gjennom et 

felles prosjekt med deltagelse fra alle 

Forretningsområder i Telenor for å 

sikre en mest mulig enhetlig, målrettet 

og parallell implementering. 

Figur 3. 


Figur 4. 

3PI er ikke en fullstendig porteføljestyringsprosess 

som til enhver tid kan 

velge ut den mest optimale portefølje av 

prosjekter, men skal bidra til å koordinere 

prosjektinnsats og sikre gjenbruk 

av systemer, informasjon og arkitektur. 

For beskrivelse av 3PI-prosessen se 

figur 4. 

Andre erfaringsmessige 

sammenhenger 

I tillegg til at Telenor konsernet samlet 

seg om en standard prosjektmodell på 

grunn av ønsket om en felles porteføljestyringsprosess, 

ser vi også andre konsekvenser; 

Felles prosjektsyringsverktøy. Krav om 

enhetlige IT-verktøy for planlegging og 

styring av prosjektene kar kommet – 

noe som igjen gjør det lettere å få kvalitet 

inn i prosjektarbeidet. Dette skjer 

ved at vi kan ha tydeligere fokus på 

dette i opplæringstiltak og i den generelle 

oppfølgingen av prosjektplanene. 

Dette igjen skaper økt kvalitet på prosjektstyringen 

av det enkelte prosjekt. 

Felles IT-verktøy og prosjektdatabaser 

skaper igjen nye muligheter for porteføljestyring 

av hele prosjektporteføljen. 

Profesjonelle prosjektledere. Mer standardiserte 

krav til prosjektene om bruk 

av prosjektmodell, standard dokumentasjon 

og IT-verktøy øker behovet for 

profesjonelle prosjektledere som lettere 

kan møte slike krav fra organisasjonen. 

Dette igjen fører til raskere oppstart og 

bedre prosjektstyring av prosjektene. I 

tillegg øker det terskelen for bruk av 

eksterne konsulenter i slike sentrale 

posisjoner. Dette igjen gir mer fokus på 

kompetanseoppbygging internt i prosjektene. 

Effekten på porteføljestyringen 

blir igjen økt kvalitet på prosjektdata 

og økt interesse og forståelse for porteføljestyring 

av prosjekter internt i 

bedriften. 

Oppsummering 

Jeg har i denne artikkelen beskrevet 

hvilken tilnærming Telenor har til porteføljestyring. 

Jeg har også stilt spørsmålet 

om det eneste målbildet for por- 

teføljestyring av prosjekter er en topdown 

prosess basert på ”perfekt informasjon”. 

Alternativt har jeg vist til 

hvilken verdi vårt arbeid med porteføljestyring 

av prosjekter har fått på kvaliteten 

av prosjektarbeidet vårt. Vi har 

sett at det er en sammenheng mellom 

effektivt prosjektarbeid og arbeidet med 

å implementere en porteføljestyringsprosess. 

Videre har vi sett at ved å ha 

fokus både på prosjektarbeidet og på 

porteføljestyring samtidig så får vi til 

forbedringer i prosjektarbeidet, vi får 

delt opp ”elefanten” porteføljestyring i 

små, praktiske steg og samtidig nærmer 

vi oss ”utopien” som kanskje det etablerte 

målbildet for porteføljestyring 

representerer. 

12 


Telenor sett fra utsiden 

Av Erik Meyer Kristiansen, hovedoppgavestudent NTNU 

Er det utopisk for Telenor å nå målbildet med porteføljestyring av prosjekter 

Jeg mener bildet begynner å ta form og at målet kan nås. 

Dette kan også sies å være konklusjonen 

av en hovedoppgave som fra utsiden 

har fokusert på prosjektvirksomheten 

i Telenor. Hovedoppgaven ble 

gjennomført i samarbeid med Metier 

Scandinavia AS. 

Prosjektbasert ledelse 

Hovedoppgaven ble utført ved å etablere 

et ”state of the art” innen prosjektbasert 

ledelse, som skulle danne 

grunnlaget for studiet av Telenor. Under 

dette studiet ble det fort klart at prosjektbasert 

ledelse var nødt til å snevres 

inn, da Telenor er mer linjeenn prosjektbasert. 

Selskapet gjennomfører 

imidlertid en rekke prosjekter og det 

ble derfor relevant å behandle porteføljestyring 

av prosjekter. 

Porteføljestyring - 3PI 

Det mest konkrete tiltaket som Telenor 

har iverksatt for å fasilitere porteføljestyring 

av prosjekter er å implementere 

en porteføljestyringsprosess. Denne prosessen 

skal være en fremgangsmåte for 

porteføljestyring av visse typer prosjekter. 

Prosjektene som omfattes av prosessen 

skal ha implikasjoner av informa- 

sjonssystemer (IS). Prosessen har da 

også fått betegnelsen 3PI, Prosess for 

Porteføljestyring av Prosjekter med ISimplikasjoner. 

3PI representerer nok ikke målbildet for 

porteføljestyring, men det er helt klart 

et steg i riktig retning. Prosessen øker 

ressurskoordinering og samkjøring av 

prosjekter i tidligfasen – fasen hvor de 

viktigste beslutninger tas. I tillegg 

omfatter prosessen prosjekters informasjonssystemer, 

som kanskje er den viktigste 

flaskehalsen i et Telenor-prosjekt. 

Trender 

Andre forhold som fasiliterer porteføljestyring 

i Telenor er at det har blitt 

større fokus på prosjekt fra forretningsområdenes 

øvre sjikt. Arbeid i prosjekt 

er helt sentralt for å gjennomføre 

mange av Telenors oppgaver. Syv av ti 

ansatte i konsernet er også engasjert i 

en eller annen form for prosjekt. 

Samtidig er det en erkjennelse at forbedringer 

må til. Det kan fremheves at 

bruken av prosjektmodellen og prosjektstyringsverktøy 

må bedres. Slik 

situasjonen er i dag, brukes ikke dette 

på en enhetlig måte. Enhetlig bruk vil gi 

enhetlig styringsinformasjon som er 

nødvendig for overordnet ressursstyring, 

selektering og prioritering av prosjekter; 

typiske porteføljestyringsoppgaver. 

Utfordringer 

Selv om mange trender peker i riktig 

retning for Telenor, finnes det flere 

utfordringer for å utbedre porteføljestyring. 

Ved at Telenor er mer av en linjeenn 

en prosjektorganisasjon, vil det 

meste av fokus være på arbeidet som 

gjøres i linja. Det er da en utfordring å 

få aksept for prosjektvirksomheten og i 

større grad likestille arbeid i prosjekt og 

linje. 

Dette kan gi effekter som en bedre ressursflyt 

og at det legges bedre til rette 

for prosjektjobbing. Dette representerer 

en kulturendring som illustrert i figur 1. 

Det eksisterer nok et gap mellom det 

som kan sies å være ønsket tilstand 

med prosjektvirksomheten og Telenors 

nåværende situasjon. Imidlertid er ikke 

dette gapet så stort at ønsket situasjon 

representerer en utopi. 

Kulturendring 

Nå-situasjon 

Dekke gap Ønsket 

situasjon 

Figur 1. 


En av hovedtalerne på Nordnett 2003. 

Prosjektledelse i samtale med Gerhard Heiberg. 

Av Knut Skattum 

Gerhard Heiberg er industrimannen som ble Norges første 

store profilerte prosjektleder og som fikk Norges befolkning til 

å oppdage hva prosjekt og prosjektgjennomføring er. 

Gjennom OL-arrangementet på Lillehammer i 1994 ble 

Heiberg verdenskjent mye pga den måten hele arrangementet 

ble forberedt og gjennomført på. Alle de viktigste arrangementsmessige 

suksesskriteriene ble oppnådd og mye av æren 

tilfalt Heiberg. At Norges sportslige suksess også var stor er 

en annen historie. 

Gerhard Heiberg 

Heiberg er i dag en industrimann med 

verden som arena, men i denne sammenheng 

er det prosjektmannen Heiberg vi er 

ute etter, hans tanker og ideer rundt 

faget prosjektledelse, samt hvilke forhold 

han trekker frem som vil gi nyttige 

impulser til dagens prosjektledere. 

Hvem er Gerhard Heiberg og 

hvorfor ble han prosjektleder for 

OL 

Hva var fremtidsmålene, drømmen som 

student og ung mann Svaret kommer 

klart:. Jeg var opptatt av psykologi, av 

mennesker og deres samhandling, av 

internasjonal mentalitet, kultur og 

språk. Et synlig bevis på dette er at 

han etter MBA drar til USA, California, 

for å ta tilleggsutdanning innen ” 

Human Relations in Business & 

Industry”. 

Etter flere år med arbeidssted utenfor 

Norge blir hans internasjonale ambisjon 

klarere. Jeg fikk møte flere store 

internasjonale ledere og innså at nordmenn 

ikke var noe dårligere. Jeg var 

nysgjerrig og ydmyk ovenfor den utfordring 

som lå her. 

Ambisiøs Unorsk Ja. Litt begge deler, 

men selv om noen tilfeldigheter også 

har spilt inn, så er Heiberg’s karriere og 

oppnåelse av resultater selv et resultat 

av målbevist arbeid bygget på sterk 

motivasjon, ydmykhet, evne og vilje. 

Prosjekterfaring fikk Heiberg som leder 

av Aker under de store utbygginger på 

norsk sokkel. Prosjektene rapporterte 

ikke direkte til Heiberg, men som øverste 

leder var han han mye involvert, 

bl.a. i å motivere personer ute i prosjektorganisasjonene. 

Da forberedelsene til Lillehammer OL 

startet hadde Heiberg vært leder i 16 år 

og var klar til nye utfordringer. OL ga 

en unik mulighet til å videreføre den 

ledelseserfaring han hadde bygget opp 

samtidig som guttedrømmen skulle bli 

realisert: internasjonalt engasjement, 

mange kulturer, personer, organisasjoner, 

samt fokus og betydning for Norge 

og verden. På anmodning fra statsminister 

Jan P. Syse takket Heiberg ja og 

ble både President og Chief Executive 

Officer (CEO) for arrangementet. For 

Norge og for den alminnelig mann ble 

han den første store og profilerte 

Prosjektleder. På direkte spøsmål 

erkjenner Heiberg: Min styrke som 

prosjektleder var først og fremst i det å 

motivere personer, min svakhet var at 

jeg var utålmodig og brå. 

Prosjekt: 

Vinter-OL på Lillehammer 1994. 

OL var en oppgave Lillehammer og 

Norge påtok seg og som skulle utvikles 

til å bli det mest profilerte prosjekt 

gjennomført i Norge. Det hadde innebygd 

et prosjekts egenhet: Nemlig en 

unik aktivitet med klare mål og avgrenset 

omfang som skulle gjennomføres 

innenfor en tids- og kostnadsramme: 

- Tid: Åpningsseremonien skulle finne 

sted 12 februar 1994 

- Kostnad: 7 milliarder kroner godkjent 

av Det norske storting 

- Kvalitet: De beste OL-leker noensinne 

Da Heiberg kom inn i prosjektet var 

det en organisasjonskomite på 32 personer 

som ifølge Heiberg stort sett kun 

var enige om en ting: At de ikke var 

enige. Følgende er noen hovedpunkter 

i Heibergs direkte engasjement blant 

prosjektets mange interessenter: 

• Rundt prosjektet: 

• Rydde forhold utenom og omkring 

prosjektet: Oppgaven var å rydde 

lendet slik at prosjektet og ”soldatene” 

skulle kunne rykke frem. 

• Interessenter: Ryddighet i forhold 

til myndigheter, lokalsamfunn og 

ikke minst brukere/kundene: Hva 

var deres interesser og suksesskriterier. 

Mest arbeid ble det med mediene: 

De var i utgangspunkt kritiske 

og ute etter ting som ikke stemte. 

• I prosjektet: 

• Organisasjonskultur. Mye engasjement 

og tid for å få til: 

- At man kan stole helt på hverandre. 

- At det ble nok åpenhet slik at 

man turde å si i fra. 

- At medarbeiderene ble motivert 

og engasjert. 

• Rydde organisasjonsstrukturen, 

delegering av ansvar. Overlate 

oppgaver til andre, gi dem ansvar 

og tillit, ikke overvåke. 

• Visjon og målsetting. For å sikre 

motivasjon og identifisering ble 

hele organisasjonen involvert i å 

14 


fastsette mål og suksesskriterier. 

Overordnede hovedkriterier ble 

etter å ha startet med rundt 100 

forslag redusert til to: 

- Budsjett 

- Sikkerhet 

Andre suksesskriteterie ble satt 

opp ut i fra kundens (brukerens) 

behov og ønsker, bl.a. transportløsninger. 

Hvilke egenskaper bør en god 

prosjektleder ha 

Med utgangspunkt i PMI’s (Project 

Management Institute) 5 viktige egenskaper 

for en prosjektleder gir Heiberg 

av sin erfaring følgende kommentarer : 

• Lede: 

• Viktigste elementer er å motivere, 

være ydmyk, lytte, og kommunisere. 

• Ledelse er å bruke tid med prosjektteamet. 

• I Norge er det riktigere å lede organisasjonen 

enn å styre. 

• Må fokusere på hele organisasjonen: 

Alle må kunne identifisere seg 

med mål. 

• Kommunisere: 

• En viktig del av ledelse, man får 

aldri nok av formidling. 

• Prosjektleder må være god muntlig. 

• Forhandle: 

• Søke en vinn-vinn situasjon. 

• Forstå motpartens situasjon. 

• Empati og personlige forhold. 

• Være tålmodig. 

• Løse problemer: 

• Leder av prosjektet er ikke verdensmester 

på alle områder. 

• Leder må få ting til å gli. 

• Løsninger fattes best nede i organisasjonen. 

• Influere organisasjonen:. 

• Bruke teambuilding for at alle kan 

være med på det som skjer. 

Viktige elementer for fremtidens 

prosjektledere. 

Heiberg har selv engasjert seg sterkt på 

den mennesklige siden av prosjektledelse. 

Han tror det blir enda viktigere 

fremover med kommunikasjon, åpenhet, 

forstå atferd, skape team. Tidligere 

hierarkiske organisasjoner fungerer 

ikke selv om det må være en formell 

organisajon i bunnen. I det indre prosjektliv 

er alle spillere: Fokus må være 

på lagspill, prosjektleder må se seg selv 

som en del av et team: Non of us is as 

good as all of us. 

Et annet element er ryddighet rundt og 

i prosjektet, samt god planlegging: 

Veien blir ikke til mens du går, den legger 

man før man går, den må man tro 

på, holde, og kjører etter. 

To spørsmål til slutt: 

• Har Kenning og Akerskolens ide om 

at en god leder kan settes til å lede 

hva det skulle være fortsatt gyldighet 

Heiberg har ingen orakelsvar men sier 

smilende, det var et diskusjonsgrunnlag. 

• Hvordan balansere tid mellom familie 

og krevende jobb Heiberg avviser at 

kvalitet kan erstatte kvantitet som 

påstås av mange. Det hele må bygge 

på en forståelse som mann og kone 

selv må identifisere og bli enige om. 

✍ 

Boknotisen 

PRAKTISK PROSJEKTLEDELSE: TEORETISK GRUNNLAG 3. UTGAVE 

Før var prosjekter unntaket, nå er prosjekter 

regelen. Vi arbeider i målrettede 

tidsavgrensede organisasjoner satt sammen 

for å løse utfordringer som avviker 

fra de trivielle. Prosjektarbeid og prosjekt 

som arbeidsform er blitt en virkelighet 

vi alle er oppslukt av. 

De færreste av oss har en formalkompetanse 

i faget. Vi er selvlærte som 

gårsdagens håndverkere, dvs. vi har 

lært oss en måte å utøve faget på – som 

vi med stolthet omtaler som beste praksis. 

Morgendagens prosjekter er ikke bare 

flere enn gårsdagens, prosjektutfordringene 

skifter også karakter i takt 

med at prosjektarbeidsformen sprer seg 

til stadig nye områder - i det private 

som i det offentlige, i det sivile som i 

det militære. Vår innarbeidede beste 

praksis duger ikke mer, det finnes ikke 

lenger en måte – den riktige – å gå fram 

på. Kanskje enda verre, erfaringslæring 

blir i økende grad en hemsko i arbeidet 

med å finne fram til nye og bedre måter 

å løse prosjektutfordringer på. 

Disse og relaterte tema har fått en sentral 

plass i bokens 3. utgave. Det fokuseres 

her på at prosjektutfordringer er 

forskjellige, at prosjektomgivelser er 

forskjellige og at det stilles økende krav 

til at prosjektlederen må ha kjennskap 

til og kunne velge mellom alternative 

fremgangsmåter. I boken skilles det f. 

eks., mellom det å levere, forbedre og 

fornye som generisk sett ulike prosjektutfordringer. 

Det er først og fremst på 

dette punkt at boken skiller seg fra 

andre bøker i faget som hittil har sett 

dagens lys. 

3. utgave er som tidligere utgaver skrevet 

for studenter ved tekniske og økonomiske 

høyskoler, men er gitt en fremstillingsform 

som gjør den godt egnet 

for praktiserende prosjektledere og 

andre som har interesse for å skaffe seg 

en grunnleggende innsikt i og forståelse 

for morgendagens prosjektutfordringer 

og de kompetanser som kreves for å 

mestre disse. 


Oppsummering av Norsk Senter for Prosjektledelses 

temadager våren 2003 

av Mads Veiseth, nettverkskoordinator Norsk senter for prosjektledelse 

Våren 2003 har vært et aktivt 

halvår når det gjelder temadager 

for Norsk Senter for 

Prosjektledelse. Det har til sammen 

vært avholdt fire temadager 

siden årsskiftet. To har vært 

holdt som rene seminarer, mens 

de øvrige har hatt form som 

workshops med innledningsforedrag. 

Temadagene har totalt 

hatt 160 deltagere denne våren. 

Oppsummering av de fire 

temadagene 

Årets første temadag ble holdt 20. 

februar og fokuserte på “implementering 

av prosjektbasert ledelse”. Dagen 

fungerte som innspill til forskningsprosjektet 

”Prosjektbasert ledelse” som har 

gått i regi av NSP denne våren. 

Temadagen var formet som en workshop 

der hver av deltagerne i prosjektet 

kort presenterte hvordan prosjektbasert 

ledelse foregikk i egen bedrift. Dette ble 

etterfulgt av en diskusjon der forskningsprosjektet 

fikk innspill til sitt 

arbeide. Telenor var vert og arrangementet 

ble holdt på Fornebu. Dagen 

var kun åpen for medlemmer av NSP. 

13. mars var Forsvaret vert for en dag 

som tok for seg temaet “styring mot 

gevinst”. Denne dagen hadde også form 

som en workshop der målet var å diskutere 

hvordan en kan sikre seg større 

verdiskapning av prosjekter. Temadagen 

var knyttet opp mot forskningsprosjektet 

”Styring mot gevinst”. 

Temadagen ”Finansiering av prosjekter” 

ble arrangert 11. april i Hydros 

lokaler på Vækerø. Foredragsholderne 

så på dagens situasjon i nasjonal, så vel 

som internasjonal økonomi, og hvilke 

spesielle utfordringer dette byr på for 

prosjekter og prosjektorganisasjoner. 

Vurdering av risiko i prosjekter i usikre 

økonomiske tider stod sentralt i den 

forbindelse. 

Årets sist avholdte temadag tok for seg 

den ”nye” samarbeidsformen OPS 

(offentlig privat samarbeid), som nå er 

vedtatt benyttet i flere forskjellige bransjer. 

TerraMar var vert for seminaret 

som ble avholdt 14. mai. 60 personer 

fikk med seg et interessant og spennende 

seminar der foredragsholderne 

kom fra både næringsliv og forvaltning. 

Foredragene denne dagen ble filmet, og 

finnes på NSPs hjemmeside: 

www.nsp.ntnu.no. 

Norsk senter for prosjektledelse er godt 

fornøyd med de fire temadagene som 

har blitt holdt i år og med oppslutningen 

rundt dem, og vi vil gjerne benytte 

anledningen til å takke alle som har 

bidratt som foredragsholdere, som vertskap 

eller vært der som interessert deltager. 

Foiler og informasjon fra alle 

temadagene finnes på NSP sine hjemmesider. 

Høstens temadager 

NSP planlagt med fire nye dager til høsten, 

disse er: 

• 2. september: oppsummering av resultater 

fra NSP’s forskningsprosjekter 

• 15. oktober: Kvalitetssikring av store 

kompliserte prosjekter 

• 21. oktober: Oppstart og avslutt av 

prosjekter 

• 12. desember: Produktivitet og 

logistikk i bygg og anleggsbransjen 

Informasjon om disse dagene vil bli 

sendt ut til NSPs nettverk etter som de 

ulike datoene nærmer seg. I tillegg blir 

informasjonen lagt ut på våre hjemmeside. 

De fleste av NSPs temadager er 

også åpen for ikke-medlemmer. Da 

gjenstår det bare å ønske alle god sommer 

og vel møtt til nye spennende 

temadager til høsten! 

16 


NORDNET 2004 

29.9.-2.10.2004 - Radisson SAS Royal Hotel, Helsinki, Finland 

After NORDNET 2003 in Norway it will be once again Finland’s turn to host the NORDNET conference 

in year 2004. Event represents not only NORDNET tradition but also a series of national and international 

conferences held in Finland. Conference will take place on 29.9.-2.10.2004 in Radisson SAS Royal 

Hotel in Helsinki. 

More information about the conference 

venue can be found at Radisson 

SAS’s website www.radissonsas.com. 

Nordic and international flavor is ensured 

by the participation of all Nordic 

countries and other co-operating organizations 

in the program committee and 

advisory board. 

Conference will highlight current project 

management research and practices. 

Speakers and participants are thus 

welcomed from both the academia and 

industry. Program presents experiences 

and newest findings from different 

countries and project management 

fields. Conference topics include: 

• Management of project business and 

portfolios 

• Project management body of knowledge 

and competencies 

• Project networks: management of distributed 

projects, project supply and 

demand chains 

• Leadership in projects 

• Customer care in project business and 

expectations management 

• Project risk and quality management 

• New project management models 

• Project management tools and applications 

NORDNET conference collects again 

all project management professionals 

and practitioners to share their experiences 

and meet colleagues. Program 

will be rich consisting of pre- and postconference 

programs, meetings and 

activities and tours for spouses and 

other accompanying persons not to forget 

the social activities after the conference 

days. 

Conference itself will be organized into 

keynote presentations and streams. 

Keynote speakers will be carefully selected 

to represent the latest project management 

knowledge and experience. 

Streams will also encourage interaction 

through moderated discussions and 

workshops. 

Preliminary conference program: 

• Wed 29.9.2004: Pre-conference 

program and welcoming reception 

• Thu 30.9.2004: Conference Day 1 

• Fri 01.10.2004: Conference Day 2 

• Sat 02.10.2004: Post-conference 

program and meetings 

Exhibition arranged in conjunction 

with the event will present project 

management tools, software and services 

from a variety of different viewpoints. 

For the exhibitors it offers an 

excellent opportunity to present their 

services to project management professionals 

and practitioners. 

Helsinki offers a lot to see for the conference 

attendees and visitors. Being 

one of the pearls of the Baltic Sea its 

spacious recreational areas offer numerous 

possibilities for outdoor activities. 

City offers examples of both traditional 

and modern architecture and provides a 

variety of cultural activities to choose 

from. Finland has rapidly developed 

into a high technology country so visitors 

will find it both easy and comfortable 

as well as exciting to see what 

country has to offer. Surrounding countries 

and towns are within reach – 

examples being old Hansa town Tallinn 

in Estonia, Stockholm in Sweden and 

St. Petersburg in Russia. 

It is the understanding of NORDNET 

2004 organizers that project management 

and business knowledge will play 

an increasingly important part in 

tomorrow’s world. We would like to 

encourage all people, companies and 

exhibitors involved in project business 

or research as well as people working 

in project-oriented companies to come 

and develop the project management 

field by sharing their experiences. 

Please invest in the development of 

your competence and knowledge and 

reserve already 29.9.-02.10.2004 from 

your calendar for NORDNET 2004. 

Helsinki and Finland welcome you! 

Further information: 

Conference Administrator 

Kai Koskinen 

Kai.koskinen@rexpartners.com 

+358-50-358 0353 

Conference Venue 

Radisson SAS Royal Hotel Helsinki 

Telephone: +358 9 69 580 

Fax: +358 9 6958 7100 

Reservations: +353 1706 0284 

Reservations.finland@RadissonSAS.com 

Restaurants and Facilities: 

Conference.finland@RadissonSAS.com 

Sales.finland@RadissonSAS.com 


Er vi prosjektledere 

for fokuserte på selve prosjektet 

av Elisabeth V. Wallem, PMP daglig leder, 

Intersoft Management Systems Styremedlem NFP 

En av egenskapene som gjør deg til en god prosjektleder er at du 

klarer å få prosjektet i havn, innenfor rammene av tid, kostnader og 

kvalitet. Men er det kanskje på tide å utvide prosjektlederbegrepet 

litt 

Etterhvert som det blir flere oppgaver 

som organiseres som prosjekter, spiller 

prosjektlederne en stadig viktigere rolle 

i bedriften. De skal levere resultater. 

Og med resultater mener jeg ikke bare 

et prosjekt levert i henhold til budsjett. 

Jeg mener varige effekter. Dette kan 

være nye, fungerende prosesser som gir 

synlige kostnadsbesparelser eller nye 

produkter som etablerer firmaet i markedet 

for en tid fremover. 

Hvem er prosjektets kunder 

For å få dette til må vi ha med oss kundene 

i prosessen. Kundene kan selvsagt 

være den tradisjonelle kunden som kjøper 

et produkt, men det vil også være 

ledelsen og de ansatte i firmaet. Vi må 

ha dem ikke bare til å si ja til prosjektet, 

men til å aktivt støtte det hele veien 

og “heie” det frem. De må ønske effekten 

av prosjektet! 

er det å få med seg de ansatte. Hvis 

ikke de ser nytten av et prosjekt, vil de 

ikke gjøre annet enn det de spesifikt 

blir bedt om for å hjelpe prosjektteamet. 

Mener de derimot at prosjektet vil 

forbedre egen fremtidig hverdag, vil de 

kunne bidra aktivt, komme med ideer 

og generelt gjøre teamets hverdag 

enklere. 

Hvordan få støtte for prosjektet: 

• Informasjon: I mange organisasjoner 

er det kun deltakerne i et prosjekt 

som vet hva prosjektet har i oppgave 

å løse. For andre ansatte i organisasjonen 

vil dermed alle forespørsler fra 

prosjektet komme som enda en for- 

styrrelse i hverdagen, uten at de kan 

se hvilken nytte de selv vil ha av 

dette. Ved at alle i bedriften har en 

oversikt over hva et prosjekt skal 

oppnå, vil det være lettere å få dem til 

å bidra. 

• Engasjement: Det samme gjelder for 

involvering. Hvis du er involvert i et 

prosjekt på en eller annen måte, blir 

du automatisk litt mer positiv til prosjektet, 

du føler et visst eierskap. 

Denne involveringen kan du selvsagt 

få ved at alle har en oppgave i prosjektet, 

men dette er ofte urealistisk. I 

stedet er det mulig å sørge for å holde 

alle informert om hva som foregår til 

enhver tid. Ved å legge ut informasjon 

om alle bedriftens prosjekter sentralt, 

gjerne på bedriftens Intranet, med 

hyppige oppdateringer og muligheten 

for alle til å komme med innspill, kan 

du få til en viss grad av involvering 

fra alle. Flere og flere bedrifter bruker 

Dette gjør at i tillegg til å være god teknisk 

og organisatorisk, må prosjektleder 

også være en god representant for 

prosjektet, og tale prosjektets sak. Dette 

er en rolle mange undervurderer, og 

gjennomføringen av prosjektet blir dermed 

vanskeligere. Men det finnes metoder 

for å forenkle denne prosessen noe. 

Hvordan kan vi så få støtte for 

prosjektet 

Først og fremst er det viktig å fokusere 

på hva positivt prosjektet vil gi, ikke 

bare kortsiktig, men over tid. 

Alle har sikkert hørt om hvor viktig det 

er å få med seg ledelsen, og jeg er ikke 

uenig i det, tvert imot! Men like viktig 

Figur 1: Øverst vises et prosjekt som er delt opp i flere forbedringsfaser, med et resultat for 

hver fase, mens nederst viser et tradisjonelt prosjekt hvor hele prosjektet gjennomføres i ett. 

18 


ferdige porteføljestyringsverktøy som 

er spesielt designet for å øke interaktiviteten 

mot prosjekter. 

• Resultater: Mange av dagens prosjekter 

går over flere år og påvirker hele 

organisasjoner. Dette fører ofte til at 

de ansatte ser kun ekstraarbeidet prosjektet 

medfører i prosjektperioden, 

mens det tar flere år før de ser noen 

positive resultater fra prosjektet. 

Dette kan føre til at motivasjonen 

synker drastisk, og i verste fall at de 

ansatte har antipati mot det ferdige 

resultatet når det kommer. For å motvirke 

dette kan det være lurt å dele 

opp store prosjekter i flere, etterfølgende 

mindre prosjekter, hvor hvert 

prosjekt har et ferdig, positivt resultat 

(se figur 1). Ikke bare gjør dette noe 

med moralen til prosjektteamet og de 

ansatte, men det vil også kunne føre 

til en bedre inntjening på prosjektet. 

Dette er noe vi har sett meget gode 

resultater på hos egne kunder. 

• Endringsmotivasjon: Som prosjektleder 

selv, vet jeg at en endring i et prosjekt 

som regel blir sett på som en 

negativ ting. Den fører til at planene 

må endres, nye rammer må forhandles 

og ofte ekstra utgifter. I det året 

jeg jobbet med nyskapende telecomprosjekter, 

måtte jeg ta tak i denne 

holdningen hos meg selv og snu om 

på dette. Både teknologien og miljøet 

endret seg så raskt at om vi ikke tok 

inn de nye forslagene som kom 

underveis, ville prosjektet være utdatert 

før det var ferdig. Og det vi ofte 

så var at de endringene som kom inn 

underveis i prosessen var de som gjorde 

den store forskjellen på lønnsomheten 

i prosjektet. Men, det å jobbe 

med prosjekter som endrer seg såpass 

8 

6 

4 

2 

mye underveis, krever en positiv holdning 

til endringer og en mye tettere 

oppfølging fra prosjekteierne. Alle må 

se på endringer ikke som noe som 

fører til kostnads- og tidsoverskridelser, 

men som noe som gir merverdi. 

Samtidig må endringene styres 

løpende, så prosjektet ikke kommer 

ut av kontroll. 

Hvordan videreføre effektene fra 

prosjektet 

De aller fleste prosjektledere er veldig 

leveranseorienterte, og dette er nødvendig 

for å sikre at prosjektet leveres. 

Men hva da Er prosjektleders rolle ferdig 

med det Skal han da “sies opp” fra 

prosjektet 

I de aller fleste typer prosjekter kreves 

det at noen driver effektene av prosjektet 

videre, enten det er markedsføringen 

av et nytt produkt og oppgraderinger 

av dette eller en intern prosessforbedring. 

Det er utrolig viktig å ha en klar 

og formell leveranse av prosjektet, men 

det kreves også en motivator/pådriver 

etter prosjektslutt. Dette kan gjøres ved 

at prosjektleder beholder et ansvar for 

prosjektet også etter leveranse. 

Ulempen med dette er at leveransen 

ikke blir like klar, og dermed vanskeligere 

å fokusere på for prosjektleder. 

Jeg foreslår derfor å vurdere en oppdeling 

av prosjektet, i to delprosjekter, 

med hver sin prosjektleder. Første prosjekt 

er selve leveransen (leveranseprosjekt) 

av et produkt eller en prosess, 

mens andre del er implementasjon og 

videreføringen (mottaksprosjekt). Disse 

prosjektene vil overlappe, og prosjektlederne 

må ha en god dialog seg imellom 

Mottaksprosjekt 

Leveranseprosjekt 

(se figur 2). I et prosjekt som har til 

hensikt å utvikle et nytt produkt for 

markedet vil det være naturlig at prosjektleder 

for første del kommer fra 

utviklingsavdelingen, mens prosjektet så 

blir overlatt til markedsavdelingen. I et 

prosessutviklingsprosjekt derimot vil 

det være naturlig at eieren av prosessen 

tar over som prosjektleder etterhvert. 

Informér og involvér! 

Mange kaller det å dele opp prosjektet i 

smådeler og å ha et resultatprosjekt og 

et effektprosjekt en ny måte å planlegge/lede 

på, men strengt tatt er det ikke 

det. Det er bare en flytting av fokus fra 

“hvordan” til “hva som skal oppnås”. 

Ved å bryte ned prosjektet i mindre 

deler kan man fortsatt benytte seg av 

velkjente prosjektstyringsteknikker, men 

samtidig slippe til kreativiteten, uten at 

risikoen i prosjektet blir høyere. 

Det som derimot kreves av denne 

måten å drive prosjektstyring på er at 

alle i firmaet vet hvilke prosjekter som 

pågår til enhver tid og at ledelsen blir 

personlig involvert. Det krever også en 

prosjektleder som ikke bare er en god 

organisator, men en “predikant”. En 

som klarer å se de store sammenhengene 

og formidle det positive budskapet 

til alle. For å sørge for at alle får den 

nødvendige informasjon til enhver tid 

kan det være en idé å utarbeide en 

generell kommunikasjonsstrategi til 

bruk i prosjekter. 

Jeg har ikke tenkt å konkludere med at 

dette er måten prosjektledelse må gjøres 

på i fremtiden. Denne artikkelen er 

ment som et innspill for å få dere til å 

tenke på nye måter, se etter nye egenskaper 

hos prosjektledere og involvere 

dere mer aktivt i bedriftens målsetninger, 

enten dere er en del av ledelsen, prosjektleder 

eller har andre oppgaver. Ved 

å åpne for nye tenkemåter og nye innspill, 

åpner dere også for muligheten til 

å få til enda bedre prosjekter fremover. 

Lykke til med prosjektarbeidet! 

0 

Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des 

Figur 2: Det er viktig at leveransen av et prosjekt er klart definert, men samtidig er det viktig 

med en overlapp mellom leveranseprosjekt og de som skal utnytte effektene av prosjektet 

(mottaksprosjektet). 


Prosjektledelse i front 2003 et møtested for engasjerte prosjektmedarbeidere 

Tema for Årets konferanse var: 

Prosjektet som arena for læring, 

forbedring og gevinstrealisering. 

Knut M. Heier, COMPAS Consultants a.s 

Egil Solberg, ABB Offshore Systems AS 

Per-Arne Rindalsholt, TietoEnator AS 

Konferansen “Prosjektledelse i front 2003” fant sted i Oslo 

Kongressenter 07. mai 2003. Konferansen arrangeres årlig, og er et 

møtested for personer som er opptatt av å oppnå effektiv prosjektgjennomføring 

og en effektiv prosjektorientert organisasjon. 

• Kompetansebygging – læring gir 

næring 

• Kost-nytte analyser med gevinstrealisering 

• Samarbeidsformer, kontrakter og 

gjennomføring 

Prosjektledelse – en viktig del 

av kunnskapsbasert næringsliv I 

Norge 

Åpningsforedrag ved Paul Chaffy, 

adm.dir. i Abelia 

Abelia arbeider for å påvirke rammebetingelsene 

for kunnskapsbaserte 

bedrifter, blant annet. 

Chaffys foredrag var en glimrende innledning 

av konferansen. Temaer for 

dagen var 

• Næringslivets situasjon og behovet 

for en politikk for kunnskapsbasert 

næringsliv 

• IT-prosjekter, IT-bransje og dot.com 

døden 

• Motkrefter 

• Noen forsknings- og næringspolitiske 

svar 

En rekke fakta om trender og utvikling 

ble presentert. Likeledes ble meget 

interessante betraktninger lagt frem. 

Hovedtemaene på konferansen 

Endringene i samfunnet er akselererende. 

Fra den ene dagen til den andre 

merker man det knapt, men ser man tilbake 

et år eller to, så ser man de enorme 

endringene som har skjedd, og 

hvordan hverdagen er endret. Disse 

endringene er i det alt vesentlige teknologistyrt. 

Det som er nytt på ”teorisiden” 

har i det alt vesentlige direkte 

bæring på teknologi. 

Teknologien har nå gitt oss muligheten 

til i utstrakt grad å kunne arbeide sammen, 

selv om vi ikke er lokalisert på 

samme sted, eller tilhører samme organisasjon. 

Dette ble belyst i foredragsserien 

om den elektroniske arbeidsplassen. 

Utviklingen stiller dessuten stadig 

økende krav til kompetanseutvikling 

for at bedrift så vel som individ skal 

være i pakt med samfunnsutviklingen 

og konkurransedyktige. 

Kompetanseutvikling var et av hovedtemaene. 

Konferansen satte videre søkelyset på 

gevinstrealisering, at man oppnår det 

som er hensikten med prosjektet / virksomheten. 

Et annet viktig temaområde 

var kontraktsformer og samarbeidsformer. 

Kontraktsformen man velger kan 

fremme eller virke hindrede i bestrebelsen 

på å nå målsetningen. 

Konferansen satte fokus på følgende 

hovedtema : 

• Den elektroniske arbeidsplassen og 

distribuerte prosjekter 

Den elektroniske arbeidsplassen 

og distribuerte prosjekter 

I denne foredragsserien ble løsninger og 

metoder ble presentert. 

ABB Offshore Systems presenterte sin 

portalløsning for elektronisk prosjektsamarbeid. 

I Offshoreprosjekter er det hver gang 

mange nye og mange som ikke har 

arbeidet sammen før. I portalen finner 

alle prosjektdeltagere (kunde, egne 

ansatte, og andre) det de trenger av 

• Generell informasjon om prosjekt, 

organisasjon, telefonlister o.l. 

• Planer 

• Prosedyrer og formater 

• Databaser for dokumenter og tekniske 

data 

• Osv 

Portalen ligger på Internet, med 

adgangskontroll til de forskjellige 

områdene og med forbindelse til 

Intranettet til kunden, til ABB OS som 

hovedleverandør og til underleverandører. 

For å få effektivitet i bruk av slike 

løsninger (d.v.s. gjenbruk) så kreves det: 

• Standardisering på teknologi, strukturer 

og formater. 

• Sterkt engasjement for løsningen fra 

prosjektleder (dette er nytt) 

20 


• Help desk og annen support må være 

tilgjengelig. 

Kenneth Kongsvold fra SINTEF som 

presenterte Kunnskapsforvaltning i en 

distribuert organisasjon, påpekte at 

erkjennelsen i det han kalte 4de bølge 

Kunnskapsforvaltning er at ”Kunnskap 

er ikke verdifull før vi gjør noe med 

den” 

Kartlegging, lagring, synliggjøring, telling, 

måling hjelper ikke, dersom kunnskapen 

ikke brukes. 

Det er to typiske strategier som i dag 

anvendes. 

• Databaser for lagring og gjenbruk. 

(Typisk for enkle oppgaver med stor 

produksjon) 

• Personifisering, hvor det læres 

gjennom deltagelse og erfaringsoverføring. 

(Typisk for kompliserte, kreative 

oppgaver) 

Forskjellige organisasjoner må velge 

Strategi etter behov. Mange vil si at vi 

trenger litt av begge. Det er riktig, og 

det synes som om de organisasjoner 

som klart satser på en Hovedstrategi 

støttet av den andre, har mest suksess. 

Flere av leverandørene i denne foredragsserien 

var opptatt av de organisasjonsmessige 

aspektene av å jobbe distribuert 

med bruk av elektroniske verktøy. 

De fleste større prosjekter er distribuerte 

og behovet for regler og prosedyrer 

er sterkt. 

Prosjektplassen fortalte om prosjekt 

mellom sykehus i Nord-Norge hvor deltagerne 

satt svært spredt og hvor 

Prosjektplassen.no fungerte meget godt 

som felles arkiv og elektronisk møteplass. 

Dette var en situasjon med svakt 

Intranet, og hvor bruk av mail som 

kommunikasjonsmedium ville gitt mye 

ekstraarbeid for lagring og kontroll av 

dokumenter og data. 

Safran Solutions og Westsoft/Primavera 

fortalte hver for seg om verdien av å ha 

alle aktørers plan-aktiviteter i ett felles 

nettverk. Erfaring er at økt detaljering 

gir mindre arbeid til koordinering og 

kontroll ! Grunnen er selvsagt at økt 

detaljering gir økt presisjon og klare 

avhengigheter noe som forenkler kommunikasjonen. 

Det ble hevdet at Microsoft Project nye 

versjon Professional & Server vil påvirke 

markedet, i hvert fall dersom en skal 

ta Bill Gates ambisjoner om EPM 

(Enterprise Project Management) på 

alvor. (og det kan vi vel like godt gjøre) 

Computas presenterte det norskutviklede 

og nå hjemkjøpte verktøyet Metis og 

hvordan det benyttes i store organisasjoner 

til å styre prosjektporteføljer 

f.eks. mot strategiske beslutninger. 

Metis kan modellere det meste, og det 

er avhengighetene som gir de svært 

fleksible analysemulighetene. (Burde 

ikke ERP/bedrifts-konsulenter kunne 

bruke dette verktøyet til å lage ”halvferdige” 

bransjemodeller til sitt arbeid) 

SAP fortalte om alle prosjekstyringsmulighetene 

som ligger i verktøyet, og 

hvordan det er integrert med øvrige 

’business’ systemer som timeføring, innkjøp 

og regnskap. 

Til slutt kom NORMAN AS med en 

rekke levende og tildels morsomme 

eksempler på hvor sårbare vi er (og 

hvor ’dumme’ vi er) særlig når vi farter 

rundt med bærbar PC, i trådløse nettverk, 

kanskje uten Personal Firewall 

o.s.v. Du kan ha barneporno på PC’en 

din før du aner det, og uten at du aner 

det. De som hørte på fikk hver sin CD 

med Personal Firewall etc. 

Kost-nytte analyser med 

gevinstrealisering 

Kost-nytte analysen er en metode, et 

hjelpemiddel, for å skaffe seg beslutningsunderlag 

for å rangere prosjekter, 

rangere løsninger i prosjekter, beslutte 

om prosjektet skal gjennomføres / skal 

fortsette, få frem behov for videre 

utredning, samt systematisk gjøre prosjekter 

mer lønnsomme. Slike analyser 

betinger gjennomtenkning av problemstillinger 

i forkant, konkretisering av 

nytte, vurderinger/kvantifiseringer, 

inklusiv plan for gevinstrealisering. 

Kost-nytte analyser med gevinstrealisering 

påvirker således : 

• Planleggingsfasen 

• Gjennomføringsfasen 

• Driftsfasen 

På konferansen ble metoder / teorier, så 

vel som konkrete case behandlet, samt 

ulike målemekanismer for belønning og 

sanksjoner. 

Foredragsserien omfattet : 

• Gevinstrealisering – hva og hvorfor, 

Mari Vestre, Statskonsult 

• Metode for bygging av ”Business 

Case” – For mer enn en beslutning, 

Bjørn Bilberg, PA-Consulting Group 

• Prosjekt med effekt. Styrking av prosjektets 

rolle, Øivind S. Brekke, 

TerraMar AS 

• aetat SIAMO – prosjektet. 

Gevinstrealiseringsplan, Håkon 

Jørgensen, aetat 

• På tide å ta ut gevinster Gevinster på 

kort og lang sikt, Lars-Bertil 

Kvillfors, PA Consulting Group 

• Erfaring fra privat sektor, Jan Frode 

Larsen, Telenor Networks 

Kompetanseutvikling 

Denne foredragsserien hadde 3 fokusområder: 

• Læring i og fra prosjekter 

• Sertifisering av prosjektledere 

• Hvilke holdninger har bedrifter til 

senior prosjektmedarbeidere 

Læring i og fra prosjekter. 

Åsmund Mæhle fra Computas informerte 

først om KUNNE2, som er et 

nettverk av prosjekter som forsker på 

hvordan kunnskap skapes, vedlikeholdes 

og fornyes i organisasjoner og 

arbeidsliv. Deretter fortalte han om 

byggesteiner for å skape en lærende 

prosjektorganisasjon, med eksempler 

fra et konkret prosjekt hos Interconsult. 

Den mest interessante delen av foredraget 

gjaldt likevel historiefortelling som 

kommunikasjonsteknikk . En god historie 

egner seg til å formidle erfaringer fra 

komplekse sammenhenger, og setter i 

gang refleksjon og diskusjon hos mottakerne. 

Johan Houge-Thiis fra Høgskolen i 

Akershus fortalte om samarbeid mellom 

høgskole og næringsliv. Arbeidsoppdrag 

har gjerne to sider: en pedagogisk som 

handler om form, metode, relasjoner, 

strukturering og endringer; samt en faglig 

side som handler om sakkunnskap 

og ferdigheter. Samlet handler dette om 

profesjonsutvikling og om organisasjonsutvikling. 

Et av eksemplene som 


le trukket fram var Peterson 

Emballasje, der Høgskolen samarbeidet 

med lederne for å engasjere medarbeiderne 

i utvikling av kvalitet på egen 

arbeidsplass. 

Anne Line Stampe og Solveig Aas fra 

Ciber var engasjert av Statens 

Vegvesen for å bistå med opplæring ved 

innføring av nye økonomisystemer. 

Opplæring er en utfordring når 7000 

brukere er spredt over hele landet. E- 

informasjon og e-læring var nødvendig 

for å lykkes. Man oppnådde gode resultater 

uten store investeringer. 

Sertifisering av prosjektledere 

2 forskjellige internasjonale sertifiseringsordninger 

ble presentert: 

Håvard Skaldebø fra Project Business 

System informerte om Project 

Management Professional (PMP), som 

administreres av Project Management 

Institute (PMI). Sertifiseringen bygger 

på boka ”A Guide to Project 

Management Body of Knowlegde” 

(PMBOK), som i praksis har blitt en 

”verdensstandard” innen prosjektledelse. 

75 personer i Norge har blitt sertifisert 

siden 2000. 

Eva Riis fra Forening for Dansk 

Projektledelse informerte om 

International Project Management 

Association’s (IPMA’s) sertifisering. 

Sertifiseringen tester og dokumenterer 

kandidatenes kompetanse i å lede et prosjekt, 

og fokuserer på erfaring, metodekompetanse 

og hensiktsmessig adferd. 

Ordningen introduseres i Norge i disse 

dager. En gruppe kandidater har allerede 

meldt seg på til sertifisering i 2003. 

Hvilke holdninger har bedrifter 

til senior prosjektmedarbeidere 

Anne-Grete Eilertsen fra Senioragency 

konstanterte at alder fungerer som et 

handikap på arbeidsmarkedet. 

Eksempelvis er førtidspensjonering et 

mye brukt tiltak når nedbemanning må 

gjennomføres. Men dette har konsekvenser 

for hele samfunnet. 

Demografisk statistikk viser at den kontinuerlige 

og uformelle ekskluderingen 

av eldre arbeidstakere undergraver hele 

vårt trygdesystem: det blir simpelthen 

ikke nok arbeidstakere igjen til å betale 

for de som pensjoneres. Hun henviste 

dessuten til forskningsresultater som 

påviste at læring og arbeidsevne ikke 

ble redusert med alderen. 

Personaldirektør Erik Råd Herlofsen 

fra Storebrand slo fast at diskrimering 

av eldre arbeidstakere ikke blir tolerert 

i hans bedrift. Seniorer har kunnskap 

fra yrkeserfaring, sosial kompetanse, 

problemkompetanse, evne til å tenke 

helhet og sammenhenger, ansvarsfølelse 

og lojalitet, samt evne til strategisk 

tenkning. Statistikk viser dessuten at 

eldre arbeidstakere er mer lojale 

arbeidstakere; de blir lenger i jobben 

enn yngre. Seniorpolitikk er god butikk 

– anbefales. 

Kontrakter / kontraktsstyring og 

samarbeidsformer 

Kontraktsformen man velger kan fremme 

eller virke hindrende i bestrebelsen 

på å nå målsetningen. Hvilken 

kontraktsform skal man velge, en av 

Statens standardavtaler, en av IKT- 

Norge sine avtaler, PS 2002, eller noe 

annet. 

Erfarne aktører ga sine syn på hva som 

er viktig ved valg av avtaleform, konsekvenser 

av ulike valg, samt tips knyttet 

til valg av kontraktsform for ulike typer 

prosjekter som, anskaffelsesprosjekter, 

systemutviklingsprosjekter og konsulentoppdrag. 

Videre ble det gitt betraktninger om 

hvordan kontraktene bør følges opp og 

forvaltes. 

Foredragsserien omfattet : 

• Moderne samarbeidsmodeller ved 

Cato Dovland, PROMIS AS 

• Offentlig og Privat Samarbeid – OPS. 

OPS ny nasjonal transportplan, ved 

Statens Vegvesen 

• Er vi for tradisjonelle i gjennomføringen 

av byggeprosjekter, ved Øistein 

Meland, TET AS 

• Erfaringer fra vellykket prosjektgjennomføring 

med PS2000 kontrakt, 

ved Stein Bleivik, tidligere prosjektleder 

i aetat 

• Systemutvikling IKT – metodevalg / 

kontraktsvalg, ved Erik Bollestad, 

Deloitte & Touche Advokater DA 

• Praktiske råd til oppfølging av IKTkontrakter 

/ fallgruber, ved Haakon 

Opperud, TKGL 

Avslutning 

Konferansen føyde seg inn i rekken av 

vellykkede konferanser i konferanseserien 

”Prosjektledelse i front” 

22 


Kampen om oppmerksomhet 

Jon Harald Espolin Johnson, Partner i Talk Consulting 

espolin.johnson@talk-consulting.com 

Vi lever i en prosjektjungel. På samme måte som i biologien er det 

noen prosjekter som dør, mens andre overlever. Min påstand er at 

tydelige prosjekter vinner kampen om ressurser og derved muligheten 

til ”overlevelse”. 

Hva er et tydelig prosjekt En innfallsvinkel 

er å tenke merkevarebygging. Et 

utviklingstrekk er at oppmerksomheten 

flyttes fra selve produktet til menneskene 

i organisasjonen. Irske puber vokser 

opp som paddehatter verden over. 

Gjestene på en Irsk pub søker først og 

fremst en opplevelse som skapes av 

både ansatte og gjester. Kjernen i 

moderne merkevarebygging er at ansatte 

er merkevaren. 

Prosjektets omdømme: 

Rundt om kring i ledermøter sitter det 

mennesker som skal vurdere hvilke prosjekter 

som skal forsterkes og hvilke 

som skal trappes ned. 

Beslutningstagerne sitter med noen rapporter 

som dokumenterer fakta og 

rasjonelle opplysninger. Men i tillegg 

sitter de med et inntrykk eller en magefølelse 

knyttet til prosjektet. 

Omdømmet skapes som regel av de 

mennesker som er involvert. Noen 

ganger spriker omdømmet og andre 

ganger oppleves prosjektet som tydelig. 

Sterk personlighet oppstår når det er 

sammenheng mellom hvordan individet 

ser seg selv, forteller om seg selv og 

oppleves av andre. Denne tenkingen 

kan overføres til prosjektet. 

Prosjektledere kan påvirke hvordan 

prosjektet skal oppfattes ved å utvikle 

en tydelig identitet som samsvarer med 

profil. 

Arbeidet kan gjøres i 4 faser: 

1. Analyse av identitet og profil (ser vi 

oss selv som de andre gjør det). 

2. Utvikle prosjektets identitet (hvem vi 

oppfatter oss som). 

3. Utvikle prosjektets profil (hva vi forteller 

om oss). 

4. Måle sammenheng mellom hvordan 

vi og omgivelsene opplever oss. 

Analyse 

Dette kan gjennomføres som intervjuer, 

Work Shops eller spørreskjemaer. 

Poenget er å finne ut av hvordan vi 

oppleves av viktige interessenter og om 

vårt selvbilde samsvarer med deres syn. 

Ser vi oss selv som de andre 

Identitet 

Identitet er det som skaper fellesskapsfølelse 

i prosjektet. I Talk Consulting 

hjelper vi våre kunder med å utvikle 

misjon, visjon, verdier, mål og løfter. 

Misjon eller foretningsidé handler om 

prosjektets eksistensgrunnlag. Se for 

deg at du står i en heis og noen spør 

deg hvorfor prosjektet er til. Ville dine 

prosjektmedarbeidere fortelle den 

samme historien eller ville svarene sprike 

Visjon betyr et indre syn. Hvilke drømmer 

har vi om prosjektet Visjonen skal 

gi felles energi og gi en retning. De 

beste visjonene er ofte visuelle og metaforiske. 

Min favoritt er det Britiske 

jernbaneselskapet som sier at ”det skal 

gro gress på motorveien”. 

Verdiene skal være selve kompasset 

som hjelper oss på veg mot visjonen. 

Verdiene kan bli tomme ord eller noe 

som gir prosjektet et særpreg. Det er 

ikke tilstrekkelig å forme noen ord eller 

setninger. Det må i tillegg jobbes med 

en felles forståelse av hva det faktisk 

innebærer. Hva betyr for eksempel 

raushet eller respekt i din jobbsituasjon 

Det er viktig at medarbeiderne er klar 

over store mål eller milepæler i prosjektet. 

Dette står i kontrast til det daglige 

kjøret, hvor drift stjeler all oppmerksomhet. 

Hvilke løfter gir vi i prosjektet Jeg 

antar at alle vi svare dette. ”Vi skal 

gjennomføre prosjektet til rett tid, med 

rett kvalitet og innenfor budsjett”. 

Dette er selvfølgeligheter og skaper lite 

oppmerksomhet. Løfter kan enten være 

rasjonelle (tid, kr osv.) eller emosjonelle 

(et prosjekt kan oppleves som innovativt, 

trygt osv.). 

Et prosjekt bestående av 100 medarbeidere 

kan i prinsippet gi 100 ulike historier 

om prosjektet. Dette vil gi et fragmentert 

bilde. Alternativt kan prosjektleder 

kjøre en intern prosess som skaper 

involvering og bidrar til medarbeiderne 

forteller den samme historien. 

Det gir tydelighet. 

Profil 

Målet med utvikling av profil er at all 

kommunikasjon bidrar til å forsterke 

historien om prosjektet. Dette handler 

om hva den enkelte medarbeider forteller 

om prosjektet og hva som sies i den 

skriftelige kommunikasjonen. 

Profilbygging innebærer å forme et 

hovedbudskap, definere målgruppene 

og finne de riktige kommunikasjonskanalene. 

Dette oppsummeres i prosjektets 

kommunikasjonsplan. 

Jeg har ingen empiriske forskningsresultater 

som viser at et tydelig prosjekt 

vinner kampen om de beste medarbeiderne 

og tilstrekkelige budsjetter. Jeg 

har imidlertid klokketro på at mennesker 

som føler sterk tilhørighet og identitet 

kan flytte fjell – sammen. 


Seniorpolitikk 

- motesak eller en dyd av nødvendighet 

Storebrand arbeider for å legge forholdene til rette for at også eldre medarbeidere skal trives i jobben 

sin, slik at deres kompetanse kan benyttes på beste måte så lenge som mulig. Fokus på en aktiv seniorpolitikk 

er således et strategisk viktig element i Storebrands virksomhet. 

Erik Råd Herlofsen er konserndirektør 

HR i Storebrand. Under konferansen 

”Prosjektledelse i Front 2003” 7. mai, 

holdt han et tankevekkende foredrag 

om Seniorpolitikk i Storebrand. I den 

anledning har vi bedt han om å skrive 

et innlegg i vårt tidskrift. 

Tydelige utfordringer i de 

offentlige pensjonsordninger 

Folkemengden i Norge har økt med ca 

en million fra 1960 og fram til i dag. I 

samme periode har gruppen mennesker 

over 65 år økt med 67 prosent. 

Forventet levetid er stadig økende, særlig 

for kvinner. 

Samtidig øker antallet uførepensjonister 

dramatisk. Dette medfører at ved oppnådd 

pensjonsalder på 67 år er ca 50 

prosent allerede pensjonert. Tar man 

hensyn til AFP-pensjonister medfører 

dette at ca 60 % av befolkningen ”førtidspensjoneres” 

før fylte 67 år. Dette 

må naturligvis ses i sammenheng med 

at Norge i forhold til en rekke andre 

europeiske land har en høy pensjonsalder, 

samt en høy yrkesdeltakelse, særlig 

for kvinner. Det er likevel bekymringsfullt 

at den gjennomsnittlige ”reelle” 

pensjonsalder i Norge i dag er 59 år. 

I den andre enden av skalaen ser vi at 

det stadig fødes færre barn, samtidig 

som kvinner grunnet lengre utdannelse 

venter lengre med å føde. 

Andelen yrkesaktive, sett i forhold til 

antall pensjonister, blir derfor stadig 

redusert. Dette medfører store utfordringer 

for de offentlige pensjonsordninger, 

da dagens folketrygd ikke er 

bærekraftig nok til å dekke opp de 

lovede forpliktelser. Det knytter seg derfor 

spenning til hvilke forslag og tiltak 

pensjonskommisjonen vil legge fram 

senere i år. Det bør imidlertid ikke 

komme overraskende på noen at det vil 

komme innskjerpelser i trygdeordningen. 

Dette er for øvrig ikke et særnorsk 

fenomen. I Østerrike streiker man i 

disse dager fordi det er foreslått å øke 

pensjonsalderen til 65 år. Det streikes 

også i Tyskland og Frankrike på grunn 

av forslag om reduserte dekninger i 

trygdeordningen. 

Ser man disse forhold i sammenheng 

med en stadig voksende forventning til 

drømmen om det gode pensjonistliv, er 

det på tide at myndigheter, organisasjoner, 

bedrifter og den enkelte våkner. Vi 

kan ikke lenger sitte passivt å se at den 

reelle pensjonsalder stadig blir lavere, 

samtidig som antall uførepensjonister 

stiger. 

I Storebrand er seniorene en 

strategisk viktig ressurs 

Storebrands røtter går tilbake helt til 

1767. Selskapet har som målsetning å 

være Norges fremste og mest respekterte 

samarbeidspartner innen langsiktig 

sparing og livsforsikring. I den anledning 

satser selskapet på å være blant de 

fremste innen såkalt Forretningsmessig 

Samfunnsansvar (Corporate Social 

Responsibility). Dette innebærer at 

Storebrand legger både økonomiske, 

sosiale og miljømessige vurderinger til 

grunn for sin virksomhet. 

Det å utøve et forretningsmessig samfunnsansvar 

innebærer blant annet at 

selskapet ikke investerer sine midler i 

virksomheter som driver med våpenproduksjon, 

barnearbeid, tobakksindustri 

etc, men det innebærer også at selskapet 

tar et aktivt standpunkt til 

eksempelvis likestilling og seniorpolitikk. 

Dette fremgår blant annet av selskapets 

personalpolitikk hvor følgende 

formulering er benyttet: 

Alle medarbeidere i Storebrand er likeverdige, 

uavhengig av kjønn, alder, 

funksjonshemming, trosbekjennelse, 

kulturelle forskjeller og seksuell legning. 

Individuelle egenskaper skal 

respekteres og verdsettes... 

I forhold til eldre medarbeidere har 

man dessuten angitt følgende: 

Storebrand ønsker et aldersmessig 

mangfold blant sine ansatte, og alder 

skal ikke være avgjørende kriterium 

verken ved ansettelsesprosessene eller 

senere i arbeidsforholdet. 

Dette innebærer blant annet at aldersdiskriminering 

ikke tolereres og at man 

søker å ha et aldersmessig mangfold 

ved etablering av prosjektgrupper. 

Storebrand inngikk 15. februar 2002, 

som den første bedrift innen finansnæringen, 

en forpliktende avtale med trygdeetaten 

om deltakelse i ”Inkluderende 

Arbeidsliv”. Formålet med avtalen er å 

få redusert sykefraværet, få flere 

uføre/langtidssyke tilbake i arbeid, samt 

øke den reelle pensjonsalder. Avtalens 

intensjoner er så viktige at det etter vår 

oppfatning ikke foreligger saklige grunner 

for private eller offentlige bedrifter/virksomheter 

i Norge til ikke å 

delta. Av den grunn har Storebrand 

24 


våren 2003 inngått en utvidet avtale 

med trygdeetaten om et såkalt 

”GodBedring-konsept”, som blant 

annet innebærer at Storebrand belønner 

de av sine 5000 bedriftskunder som er 

eller velger å bli en ”Inkluderende 

Arbeidslivsbedrift”. 

Det foreligger også en rekke andre gode 

grunner til å rette oppmerksomheten 

mot eldre medarbeidere. Av de medarbeidere 

som i 2002 sluttet i Storebrand, 

var gjennomsnittsalderen 36 år og 59 

prosent hadde arbeidet i selskapet i 

mindre enn fire år. Dette er naturligvis 

en uønsket situasjon, men viser samtidig 

at yngre medarbeidere ofte ønsker å 

prøve ulike jobber og arbeidsgivere før 

man foretar et mer langsiktig valg. 

Dette stiller seg annerledes i forhold til 

det å ansette en person som har passert 

45 år, da vedkommende som regel vil 

være en stabil og lojal medarbeider 

fram til pensjonsalderen. Opptrer 

bedriften på riktig måte vil vedkommende 

også være en viktig ambassadør 

og kulturbærer i mange år fremover. 

Dette forutsetter imidlertid at man vedlikeholder 

og styrker den kompetansen 

som allerede er bygget opp. Storebrand 

foretok i januar en intern spørreundersøkelse 

blant alle medarbeidere over 50 

år, hvor det fremgikk tydelig av svarene 

at det viktigste virkemiddel for å moti- 

vere eldre medarbeidere er vedlikehold 

og videreutvikling av kompetanse. 

Storebrand har tatt konsekvensene av 

tilbakemeldingene og har blant annet 

nå etablert et eget program for erfarne 

ledere hvor personlig utvikling prioriteres. 

I tillegg har man opprettet et seniorutvalg 

som kontinuerlig skal gi innspill og 

forslag til tiltak som kan bedre eldre 

medarbeideres arbeidssituasjon. Dette 

gjelder både tiltak som rettes mot medarbeidere 

som ønsker utvikling på 

arbeidsoppgaver og ansvar, så vel som 

tiltak rettet mot medarbeidere som 

ønsker å redusere arbeidstid og/eller 

ansvar. Av ulike tiltak som allerede er 

innført kan nevnes: 

• Muligheter for nedtrapping uten konsekvenser 

for pensjonsutbetalingene 

• Egen intranettside for eldre medarbeidere 

• Egne oppfølgningsrutiner ved medarbeidersamtaler 

• Tre ekstra fridager for medarbeidere 

over 60 år 

• Kortere arbeidstid for medarbeidere 

over 64 år 

• Forberedelseskurs til pensjonisttilværelsen 

• Sluttintervjuer 

• Fleksible ordninger med hensyn til 

arbeidstid og arbeidssted 

Veien videre 

Seniorpolitikk er og må være et satsningsområde 

for alle organisasjoner og 

bedrifter. Kjært barn har mange navn, 

og det spiller ingen rolle om man kaller 

dette livsfasepolitikk eller anser seniorsatsningen 

som en naturlig del av personalpolitikken. 

Ledelsen må gå foran 

og gjennom sin adferd og holdninger 

vise at man mener alvor. 

Det er mange ulike tiltak man kan iverksette, 

eksempelvis bør man legge forholdene 

til rette for at medarbeidere som 

ønsker å arbeide lengre enn ordinær 

pensjonsalder gis anledning til dette. 

Man bør vurdere å la medarbeidere 

trene i arbeidstiden. Man bør la eldre 

medarbeidere som ønsker det kunne 

arbeide 80% for 90% lønn. Man bør 

etablere særskilte utdanningsfond for 

eldre medarbeidere etc. Listen kan gjøres 

vesentlig lengre. Det gjelder bare å bruke 

fantasien. Det er summen av enkelttiltak 

som teller i det lange løp. 

Oppsummeringsvis; det handler om at 

man motiverer og tar vare på eldre 

medarbeidere, slik at disse føler seg 

ønsket, respektert og verdsatt. Bare på 

den måten kan våre framtidige pensjonsutfordringer 

løses, samtidig som 

den enkelte bedrift blir bedre og mer 

lønnsom. 

God seniorpolitikk er god butikk. 

Vår største suksess, 

“PS 2000 Oppsummering”, i nytt opplag! 

av forskningskoordinator Jan Alexander 

Langlo, Norsk senter for prosjektledelse 


har solgt og distribuert over 

5000 eksemplarer av oppsummeringen 

fra forskningsprogrammet 

PS 2000 siden 1999. 

“PS 2000 Oppsummering” er 

uten tvil vårt mest ettertraktede 

produkt, og NSP har derfor trykket 

opp et nytt opplag som nå 

er klart for salg. 

“PS 2000 Oppsummering” er en bok 

som beskriver alle resultatene fra 

forskningsprogrammet “Prosjektstyring 

år 2000”. Boken beskriver resultatene 

fra samtlige forskningsprosjekter og 

trekker slutninger på tvers av prosjektene. 

Det følger også med en CD-ROM 

som inneholder samtlige forskningsrapporter 

og doktoravhandlinger fra PS 

2000, samt et utvalg av prosjekt- og 

hovedoppgaver skrevet av studenter ved 

NTNU. 

Du kan kjøpe denne boken, samt alle 

våre andre rapporter, ved å besøke 

hjemmesiden til Norsk senter for prosjektledelse 

(www.nsp.ntnu.no). De er 

samlet under overskriften 

“Publikasjoner”. 


Kommentar 

Kommentar til artikkel i forrige nummer av Prosjektledelse Nr.1-2003: ”En situasjonsbestemt tilnærming 

til prosjektledelse (What they did not teach you in the PMI PMBOK Guide)” av Per Willy Hetland. 

Av Håvard O. Skaldebø, PMP. 

En oppklaring. 

A Guide to the Project Management 

Body of Knowledge (PMBOK® Guide) 

(Oversatt til norsk: ”En veiviser til 

kunnskapen om prosjektledelse”) er i 

praksis verdensstandarden innen yrket 

prosjektledelse. Det er et av de beste, 

mest allsidige dokumenter som er tilgjengelig 

i dag som beskriver allment 

akseptert kunnskap og praksis for å 

kunne ferdigstille prosjekter på en vellykket 

måte. 


Body of Knowledge (PMBOK®) er en 

inkluderende betegnelse som veiviser til 

kunnskapen om yrket prosjektledelse. 

Slik som for andre yrker som juridisk, 

medisin, og regnskap, forvaltes kunnskapen 

hos de utøvende og akademikere 

som utøver og utvikler yrket. Den 

omfattende kunnskapsmengden om 

prosjektledelse inkluderer kunnskaper 

fra utprøvde, tradisjonelle fremgangsmåter 

som er viden anvendt, så vel som 

kunnskaper om nyskapende og avanserte 

fremgangsmåter som bare har vært i 

begrenset bruk. 

PMBOK® Guide inneholder selvsagt 

ikke all kunnskap om prosjektledelse. 

Formålet er derimot å identifisere og 

beskrive den delen av prosjektkunnskapen 

som er allment akseptert. Allment 

akseptert betyr at kunnskapen er 

anvendbar på de fleste prosjekter mesteparten 

av tiden, og at det er allmenn 

og utbredt enighet om dens verdi og 

nytte. Allment akseptert betyr ikke at 

kunnskapen og praksisen som er 

beskrevet skal benyttes på samme måte 

på alle prosjekter; prosjektteamet er alltid 

ansvarlig for å bestemme hva som er 

formålstjenlig for et aktuelt prosjekt. 

PMBOK® Guide revideres jevnlig 

gjennom høringer som omfatter alle de 

over 100 000 PMI medlemmer fra over 

130 land. 


Body of Knowledge gir også et allment 

leksikon innen yrket og en praksis for 

hvordan en omtaler og skriver om prosjektledelse. 

Prosjektledelse er et relativt 

nytt yrke, og mens det er betydelige likhetstrekk 

rundt hva som gjøres, er det 

relativt få likhetstrekk i betegnelsene 

som brukes. 

Dokument gir en felles referanse for 

enhver som er interessert i yrket prosjektledelse. 

Dette inkluderer, men er 

ikke begrenset til: 

• Toppledere 

• Sjefer til prosjektledere 

• Prosjektledere og andre prosjektdeltakere 

• Prosjektkunder og andre prosjektinteressenter 

• Linjeledere med ansatte i prosjektene 

• Lærere som underviser i prosjektledelse 

og beslektede emner 

• Konsulenter og andre spesialister 

innen prosjektledelse og beslektede 

emner 

• Instruktører som utvikler kurs i prosjektledelse. 

PMBOK® Guide brukes også av 

Project Management Institute som 

basisreferanse for kunnskap og praksis 

innen prosjektledelse for sine profesjonsutviklingsprogrammer 

som inkluderer: 

• Sertifisering av Project Management 

Professionals (PMP) 

• Akkreditering av undervisningsprogrammer 

innen prosjektledelse. 

På verdensbasis er det over 62 000 personer 

som har tatt sertifisering som 

PMP. I Norge er det i dag ca. 100 

PMP’ere. Både i Norge og i resten av 

verden stiger antallet PMPere raskt. 

PMP sertifisering benyttes som et viktig 

virkemiddel i prosjektlederopplæringen 

i mange store internasjonale selskaper 

samt i et utall av mellomstore og mindre 

selskaper. Enkeltpersoner har også 

oppdaget verdien av en PMP sertifisering 

og noen tar sågar investeringen på 

egen kappe. En PMP sertifisering går ut 

på dato etter tre år om en ikke kan 

dokumentere at en har holdt seg oppdatert 

på prosjektfaget. 

Hovedbudskapet i PMBOK® Guide er 

at alle prosjekter er situasjonsbestemte. 

Jeg tror derfor at jeg har mitt på det 

tørre når jeg påstår at det er liten reell 

fare for at ”PMP-ere velger samme 

fremgangsmåte uavhengig av den reelle 

utfordringen prosjektlederen står ovenfor”. 

Håper denne korte orientering til en 

viss grad balanserer ut noen av spissformuleringene 

i artikkelen ”En situasjonsbestemt 

tilnærming til prosjektledelse 

(What they did not teach you in the 

PMI PMBOK Guide” i Prosjektledelse 

nr. 1 - 2003). 

26 


Kommentar 

Kommentar til artikkel i forrige nummer av Prosjektledelse Nr.1-2003: ”En situasjonsbestemt tilnærming 

til prosjektledelse (What they did not teach you in the PMI PMBOK Guide)” av Per Willy Hetland. 

Av Håvard O. Skaldebø, PMP. 

En oppklaring. 


Body of Knowledge (PMBOK® Guide) 

(Oversatt til norsk: ”En veiviser til 

kunnskapen om prosjektledelse”) er i 

praksis verdensstandarden innen yrket 

prosjektledelse. Det er et av de beste, 

mest allsidige dokumenter som er tilgjengelig 

i dag som beskriver allment 

akseptert kunnskap og praksis for å 

kunne ferdigstille prosjekter på en vellykket 

måte. 


Body of Knowledge (PMBOK®) er en 

inkluderende betegnelse som veiviser til 

kunnskapen om yrket prosjektledelse. 

Slik som for andre yrker som juridisk, 

medisin, og regnskap, forvaltes kunnskapen 

hos de utøvende og akademikere 

som utøver og utvikler yrket. Den 

omfattende kunnskapsmengden om 

prosjektledelse inkluderer kunnskaper 

fra utprøvde, tradisjonelle fremgangsmåter 

som er viden anvendt, så vel som 

kunnskaper om nyskapende og avanserte 

fremgangsmåter som bare har vært i 

begrenset bruk. 

PMBOK® Guide inneholder selvsagt 

ikke all kunnskap om prosjektledelse. 

Formålet er derimot å identifisere og 

beskrive den delen av prosjektkunnskapen 

som er allment akseptert. Allment 

akseptert betyr at kunnskapen er 

anvendbar på de fleste prosjekter mesteparten 

av tiden, og at det er allmenn 

og utbredt enighet om dens verdi og 

nytte. Allment akseptert betyr ikke at 

kunnskapen og praksisen som er 

beskrevet skal benyttes på samme måte 

på alle prosjekter; prosjektteamet er alltid 

ansvarlig for å bestemme hva som er 

formålstjenlig for et aktuelt prosjekt. 

PMBOK® Guide revideres jevnlig 

gjennom høringer som omfatter alle de 

over 100 000 PMI medlemmer fra over 

130 land. 


Body of Knowledge gir også et allment 

leksikon innen yrket og en praksis for 

hvordan en omtaler og skriver om prosjektledelse. 

Prosjektledelse er et relativt 

nytt yrke, og mens det er betydelige likhetstrekk 

rundt hva som gjøres, er det 

relativt få likhetstrekk i betegnelsene 

som brukes. 

Dokument gir en felles referanse for 

enhver som er interessert i yrket prosjektledelse. 

Dette inkluderer, men er 

ikke begrenset til: 

• Toppledere 

• Sjefer til prosjektledere 

• Prosjektledere og andre prosjektdeltakere 

• Prosjektkunder og andre prosjektinteressenter 

• Linjeledere med ansatte i prosjektene 

• Lærere som underviser i prosjektledelse 

og beslektede emner 

• Konsulenter og andre spesialister 

innen prosjektledelse og beslektede 

emner 

• Instruktører som utvikler kurs i prosjektledelse. 

PMBOK® Guide brukes også av 

Project Management Institute som 

basisreferanse for kunnskap og praksis 

innen prosjektledelse for sine profesjonsutviklingsprogrammer 

som inkluderer: 

• Sertifisering av Project Management 

Professionals (PMP) 

• Akkreditering av undervisningsprogrammer 

innen prosjektledelse. 

På verdensbasis er det over 62 000 personer 

som har tatt sertifisering som 

PMP. I Norge er det i dag ca. 100 

PMP’ere. Både i Norge og i resten av 

verden stiger antallet PMPere raskt. 

PMP sertifisering benyttes som et viktig 

virkemiddel i prosjektlederopplæringen 

i mange store internasjonale selskaper 

samt i et utall av mellomstore og mindre 

selskaper. Enkeltpersoner har også 

oppdaget verdien av en PMP sertifisering 

og noen tar sågar investeringen på 

egen kappe. En PMP sertifisering går ut 

på dato etter tre år om en ikke kan 

dokumentere at en har holdt seg oppdatert 

på prosjektfaget. 

Hovedbudskapet i PMBOK® Guide er 

at alle prosjekter er situasjonsbestemte. 

Jeg tror derfor at jeg har mitt på det 

tørre når jeg påstår at det er liten reell 

fare for at ”PMP-ere velger samme 

fremgangsmåte uavhengig av den reelle 

utfordringen prosjektlederen står ovenfor”. 

Håper denne korte orientering til en 

viss grad balanserer ut noen av spissformuleringene 

i artikkelen ”En situasjonsbestemt 

tilnærming til prosjektledelse 

(What they did not teach you in the 

PMI PMBOK Guide” i Prosjektledelse 

nr. 1 - 2003). 

26 


Nå vet den venstre 

hånden hva de 

høyre gjør!

Microsoft Project Server 2002 er et verktøy for styring og kontroll av store og 

omfattende prosjekter. Dagens prosjekter sprer seg ofte over geografiske avstander, 

mellom organisasjoner og fagområder. Dette betyr at synlighet og kontroll er 

avgjørende for god prosjektledelse. Microsoft Project Server 2002, sammen med 

Microsoft Project Professional 2002, gir deg mulighet til å styre mange prosjekter. Ved 

hjelp av webbaserte verktøy har alle deltakere tilgang til informasjon når som helst, 

hvor som helst, og den åpne arkitekturen lar deg integrere andre kritiske applikasjoner. 

Med andre ord, ett øye kan kontrollere svært mange hender. Les mer om Microsoft 

Project Server 2002 på www.microsoft.no/projectserver 

www.intersoft.no 

www.ravenholm.no

Ormen Lange 

- flytter grenser 

fra 1000 meters havdyp 

til Europa 

Operatør for 

utbyggingsfasen 

Hydro er nå i gang med å bygge ut Norges nest største gassfelt 

www.hydro.com 

Partnere: 

STATOIL 

Operatør for 

driftsfasen

Concept 

Sikring av store investeringsprosjekter 

Det NTNU-forankrede forskningsprogrammet Concept er kommet godt i gang siden oppstarten høsten 

2002. Med fokus på tidligfasen og den finansierende parts interesser i prosjekter, er programmets 

hovedmålsetning å bidra til bedre konseptvalg, ressursutnytting og effekt i store prosjekter. 

Av Ole-Petter Holmvassdal. Koordinator 

for Concept-programmet, NTNU 

Programmet vil fram til 2008 følge statens 

milliardprosjekter nært, og drive 

følgeforskning i samarbeid med statens 

kvalitetssikringsordning for store investeringsprosjekter. 

Concept samarbeider 

nært med UiO, rådgivningsbedrifter og 

departementer som arbeider med kvalitetssikring 

av store prosjekter. 

Som det går frem av figuren, har 

Concept satt i gang flere studier og 

utredninger. Nylig fullførte konsulentselskapet 

Dovre International et arbeid 

om porteføljestyring i staten, som ser 

på hvordan usikkerhetsavsetninger i 

prosjekter kan håndteres på etats- og 

departementsnivå. SINTEF har avsluttet 

en evaluering av Finansdepartementets 

kvalitetssikringsordning, som vil bli 

brukt som innspill når staten i løpet av 

året innbyr til ny anbudsrunde for ekstern 

kvalitetssikring av store prosjekter. 

23-24 september arrangerer Concept et 

søkesymposium i Oslo med deltakelse 

fra internasjonale aktører med kompe- 

tanse på tidligfaseproblematikk. 

Symposiet vil bli holdt umiddelbart 

forut for Nordnet 2003 konferansen. Et 

arbeid på konseptevaluering er også 

underveis. TerraMar og Metier samarbeider 

om en studie som vil resultere i 

anbefalinger om hvordan man sikrer at 

rett prosjekt og konsept blir valgt. 

HolteProsjekt gjør tilsvarende en studie 

for Concept hvor de ser på beslutningsunderlag 

og beslutningsprosessen. 

Universitetet i Oslo, i samarbeid med 

NTNU, jobber med en studie hvor man 

ser på mulighetene for å bruke incentivordninger 

i statlige prosjekter for å 

skape merverdi for eieren. Fra høsten 

startes en større studie for å kartlegge 

beste praksis for bruk av usikkerhetsanalyser 

i prosjekter. Aktiviteten vil 

trekke på erfaringer og kunnskap både 

i privat og offentlig sektor. 

Gjennom sin unike tilgang til empiri fra 

statlige prosjekter med investeringsramme 

over 500 millioner NOK, har 

Concept startet et arbeid med å bygge 

opp en erfaringsdatabase. Databasen 

ventes å bli sentral som kilde til å forbedre 

statens rutiner for prosjektutvelgelse 

og håndtering. På sikt vil programmet 

arbeide aktivt for å overføre 

tilegnet kunnskap til forvaltning og 

næringsliv. Det planlegges også tiltak 

for å tilby nye kurs innen tidligfasefaget. 

Foreløpig foreligger det to lærebøker, 

begge skrevet av programmets 

leder, professor Knut Samset ved 

NTNU. Fire dr. ing- studenter er i gang 

med forskningsoppgaver. Studenter som 

skriver hovedoppgaver tilknyttet 

Concept er også viktige for programmets 

resultater. 

Du kan lese mer om programmet på 

nettet: www.concept.ntnu.no. 

Kontaktpersoner er programleder Knut 

Samset (knut.samset@bygg.ntnu.no) 

eller koordinator Ole-Petter 

Holmvassdal (olepetter.holmvassdal@bygg.ntnu.no). 

Usikkerhet 

2003 2004 

Jun Jul Mar Dec Jan Feb Mar Apr Mai Aug Sep Okt Nov Dec Jan Feb Apr 

Følgeforskning på kvalitetssikringsregimet 

Tidligfase 

Usikkerhet 

Endringskostnad 

Porteføljestyring 

Evaluering av kvalitetssikringen 

Internasjonalt søkesymposium 

Gjennomføringsfase 

2. Overføring av 

1. Utvikling av 

kvalitetssikringsordningen 

til forvaltning 

erfaringer og kunnskap 

og næringsliv 

3. Kompetanseutvikling 

og utdanning 

Utvikling av læremateriell 

Trailbase erfaringsdatabase 

Utvikling av læremateriell 

Konseptevaluering 

2002 2008 

Beslutningsgrunnlag og beslutninger 

Incentivmekanismer og kontraktsstyring 

Tid 

Usikkerhetsanalyser 

Tidligfasens betydning i prosjekter 

I tidligfasen er usikkerheten størst, men 

endringskostnadene minst. Potensialet for 

økt verdiskapning er derfor størst tidlig i 

prosjekter. 

Concepts tre satsingsområder 

Concept fokuserer først på å bedre kvalitetssikringen 

av store prosjekter, men på lang 

sikt er målet å utvikle ny kunnskap og kompetanse. 

Concepts pågående aktiviteter 


BI Campus Nydalen – et annerledes prosjekt 

Sommeren 2005 markerer en ny æra i Handelshøyskolen BIs 60 år lange historie. Da samler institusjonen 

sin virksomhet i Oslo regionen, i nye lokaler i Nydalen. 

Virksomheten i Osloregionen er av vital økonomisk og strategisk betydning for Handelshøyskolen BI. 

Dermed er lokalisering av aktivitetene, i samme område, et viktig strategisk valg for hele BI. 

Bjørn Johs. Kolltveit og Trude S. 

Namtvedt Handelshøyskolen BI 

Da BIs styre gav administrasjonen i 

oppgave å utrede det mest interessante 

alternativet, falt valget på full samlokalisering 

i Nydalen fremfor en tredelt 

løsning basert på Sandvika, Schous 

plass og Ekeberg. 

Nydalen i Oslo er et næringsområde i 

rivende utvikling. BIs fremtidige plassering 

her gir en ønsket nærhet til bedrifter 

som opererer i kunnskapsintensive 

bransjer, nært knyttet til fagfelt som BI 

selv underviser og forsker i. 

Næringslivet vil kunne dra nytte av BIs 

kompetanse både når det gjelder rekruttering 

og utnyttelse av forskningsmiljøet 

ved skolen. Vekselvirkningen mellom 

undervisning og næringsliv vil igjen forberede 

studentene på arbeidslivet. I 

2005 vil 10-12.000 mennesker daglig 

frekventere Nydalen, av dem vil over 

halvparten være studenter. Med studentene 

på plass får bydelen også et liv 

etter arbeidstid. Studentboliger og 

Studentenes Hus skal også reises i 

området og bidra til et attraktivt og 

kreativt miljø for studentene. 

Selve byggeprosjektet foregår i regi av 

Avantor ASA. Avantors arkitekt er 

Niels Torp AS. Artikkelen vil hovedsaklig 

fokusere på den delen av prosjektet 

som foregår i BIs organisasjon 

BI Campus Nydalen i en 

strategisk sammenheng 

Handelshøyskolen BIs visjon er å være 

en ledende forskningsbasert handelshøyskole 

i Europa med livslang læring 

som grunntanke. Virksomhetsideen er 

å være det foretrukne utdanningsvalg 

gjennom kvalitet og engasjerende 

læringsmiljø, og BI skal skape inspire- 

rende læringsmiljø preget av refleksjon, 

dialog og livslang læring. 

Selv om kjernen i BIs virksomhet er det 

landsomfattende nettverk av markedsrettede 

BI-høyskoler, vil prosjektet BI 

Campus Nydalen være et vesentlig virkemiddel 

i realisering av BIs strategiske 

mål og ambisjoner. 

Prosjektvisjonen 

Nybygget skal være den fysiske rammen 

for et miljø som inspirerer til 

refleksjon, læring og nytenkning for 

studenter, ansatte og næringsliv. 

Mål 

Prosjektet har følgende mål: 

• Et fysisk godt lærings- og arbeidsmiljø 

for studenter og ansatte klart for 

operativ virksomhet 1.8.05. 

• Prosjektet gjennomført innenfor de 

økonomiske rammer besluttet av styret 

22.2.02 

• Organisasjonen skal være innflyttet 

og klar for operativ drift 15.8.05 

Rammebetingelser – prinsipper for 

prosjektet 

Basis for prosjektet er at læringsformer 

og prosesser er i stadig endring. De fasiliteter 

som etableres må ta høyde for 

dette gjennom fleksibilitet og funksjonalitet. 

Prosjektet skal legge til rette for et 

inspirerende læringsmiljø for mange 

ulike aktører. Det skal både gi mange 

møteplasser med rom for dialog og 

kunnskapsutveksling, men også rom for 

tilbaketrukkethet, stille refleksjon og 

læring. I tillegg til det fysiske rom, skal 

det skapes et virtuelt læringsrom 

gjennom robuste fremtidsrettede og 

brukervennlige IKT løsninger. 

Det skal søkes løsninger som er tilpasset 

ulike grupper av ansatte og studenter, 

samtidig som det etableres en felles 

møteplass for forskning, utdanning og 

næringsliv. 

Prosjektbeskrivelsen 

Beslutningen om samlokalisering av BIs 

virksomheter i Osloregionen i Nydalen, 

ble fattet i mars 2002. Vel tre år senere 

skal BI flytte inn i sine nye lokaliteter 

Nydalen med adresse Sandakerveien 

116-118. Lokalene utgjør ca. 50 100 

kvm i den elegante kjempen på totalt 

ca. 93000 kvm. Det resterende arealet 

vil romme andre leietagere, parkering 

etc, men også gi BI muligheter for 

videre ekspansjon. 

Rammet i glass, er bygget delt inn i fire 

blokker, hver på seks etasjer. I samarbeid 

med byggherre og arkitekt arbeides 

det med å skape et levende bygg. 

Byggets utforming skal inspirere til 

kommunikasjon og læring, både i horisontale 

og vertikale akser. 

BIs undergraduate, graduate og executivestudenter 

samles under samme tak. 

Tanken er å skape en naturlig avgrensning 

mellom de tre studentgruppene 

gjennom å sentrere de ulike gruppenes 

aktiviteter i hver sin blokk i bygget. 

32 


Hver gruppes område er tilpasset med 

auditorier, klasserom og arbeids- og 

sosiale møteplasser. 

Campus Nydalen har kapasitet til 7000 

studenter. I bygget finner vi derfor auditorium 

som varierer i størrelse fra 100 

til 650 seter og en rekke klasserom med 

plass til fra 40 til 80 studenter. 

Via en rulletrapp fra hovedgaten i bygget, 

vil studenter og ansatte fraktes til 

og samles i hjertet; Lærings- og ressurssenteret 

(LRS). ”Et lærings- og ressurssenter 

er et fysisk og elektronisk tilrettelagt 

studie- og læringsmiljø for studenter 

og ansatte.” (Welle Strand 

2000). LRS utgjør til sammen 8000 

kvm i byggets 5. og 6. etasje. I disse 

lokalene vil samtlige kunne benytte seg 

av fasiliteter som IT- lab, bibliotek og 

relevante veilednings- og undervisningstilbud. 

LRS skal gi rom for dialog og 

kunnskapsutveksling, og samtidig legge 

til rette for tilbaketrukkethet og stille 

refleksjon. LRS er et sentralt element i 

anstrengelsene for å tilby de studerende 

et fremragende læringsmiljø. 

På taket planlegges kantine for executive 

studenter og ansatte. 

Kontraktsmessige forhold 

Leie –eie 

Handelshøyskolen har valgt å leie de 

nye lokalene. Dette prinsippet har BI 

lagt til grunn for alle nye lokaler i 

Norge i senere tid. Dette bygger på at 

eiendom ikke er BIs virksomhetside. BI 

ønsker derfor primært å bruke sine ressurser 

til andre formål enn å investere i 

eiendom. Den endelige beslutningen er 

imidlertid ennå ikke fattet. 

BI 

Handelshøyskolen BI har opsjon på 

kjøp av de nye lokalene i Nydalen frem 

til 01.03.05. Dersom situasjonen endrer 

seg, kan BI innen dette tidspunkt. 

velge å kjøpe eiendommen til avtalt 

pris. 

Prinsipal – agent 

Utgangspunktet er at BI er leietaker og 

Avantor AVA byggherre. BI er imidlertid 

den organisasjonen hvis behov det 

nye bygget skal tilfredsstille. 

Handelshøyskolen BI er derfor prinsipal 

og Avantor ASA med sine kontraktører 

og leverandører blir agenter (Fama 

1980, Fama og Jensen 1983). Dette har 

vi illustrert i figur 1.Figur 1 kan leses 

på følgende måte. BI er prinsipal og 

Avantor ASA er agent. De enkelte 

kontraktører og leverandører er 

Avantor ASAs agenter. En viktig leverandør 

til Avantor ASA er arkitekten 

som tradisjonelt har stor påvirkning på 

utformingen av selve bygget. 

Ved inngåelsen av en kontrakt skilles 

eierskap og kontroll. Frem til 05.03.02 

var BI eier av prosjektet og hadde full 

kontroll. Man kunne velge å gå videre 

eller stoppe prosjektet uten å ta hensyn 

til andre. Ved kontraktsinngåelsen ble 

deler av eierskap og kontroll overført 

til Avantor ASA. Et viktig spørsmål for 

en prinsipal i en slik kontraktsmessige 

situasjon er hvilken risiko man tar ved 

å inngå en kontrakt med agenten. 

Et annet spørsmål er hvilke virkemidler 

prinsipalen har dersom det oppstår 

avvik. Agenten har tilsvarende problemstillinger. 

Dette er selvfølgelig de 

tradisjonelle utfordringer som 

Prinsipal Agent Kontraktører/leverandører 

Avantor 

ASA 

K1 

kontraktsparter har når de inngår en 

avtale, men i dette tilfellet hvor prinsipalen 

er leietaker er dette en annerledes 

utfordring enn når prinsipalen er byggherre 

(Kolltveit og Reve 2002). 

Leietakeren har færre virkemidler overfor 

agenten enn en byggherre. Det mest 

spesielle blir forholdet til arkitekten 

som i stor grad utformer løsningene. 

Avantor er arkitektens prinsipal, men 

BI skal i stor grad fatte de løsningsmessige 

beslutninger. Et av virkemidlene BI 

har i denne sammenhengen er at 

kontrakten omfatter en funksjonalitetsgaranti 

fra Avantor ASAs side. Denne 

sikrer at BI overtar et bygg som fungerer. 

En slik funksjonalitetsgaranti gir 

imidlertid ikke BI rett til å kreve løsninger 

som går ut over funksjonalitet. 

En forutsetning for dette er de intensjonene 

partene har om et positivt og konstruktivt 

samarbeid. I tillegg til funksjonalitetsgarantien 

omfatter kontrakten 

en rekke tradisjonelle sanksjonsmuligheter 

for begge parter; kansellering, verneting, 

etc. 

BIs prosjekt organisasjon 

BI Campus Nydalen er i hovedsak 

organisert som en matrise, dvs. en 

struktur som legges over den permanente 

organisasjonen (Struckenbruck 

1996). Det betyr igjen at de aller fleste 

fra BIs organisasjon som er engasjert i 

prosjektarbeidet, utfører disse oppgavene 

i tillegg til de oppgaver de for 

øvrig har i BIs basisorganisasjon. 

Prosjektorganisasjonen illustrert på tradisjonell 

måte er som vist i figur 2. 

Figur 2 kan leses på følgende måte. 

Øverste beslutningsorgan i prosjektorganiseringen 

er styringsgruppen. Denne 

er satt sammen av konserndirektørene, 

representanter fra de faglige, tillitsvalgte 

fra ansatte og studenter. 

Styringsgruppen ledes av konserndirektør 

for utdanning, den største divisjonen 

i BI. Styringsgruppen fungerer 

som prosjektets styre. Styringsgruppen 

fatter de viktigste beslutningene i prosjektet 

og godkjenner prosjektbudsjettet. 

Styringsgruppen rapporterer til rektor. 

Figur 1: Prinsipal og agent 

N 

Prosjektleder rapporterer til styringsgruppen. 

Det er én prosjektleder assistent 

og én informasjonsmedarbeider i 

prosjektleders stab. PL gruppe står for 

prosjektledelses gruppen. Dette er pro- 


sjektlederens forum. Her deltar alle 

konserndirektørene og prosjektleders 

stab. Prosjektledelsesgruppen fatter 

beslutninger innenfor prosjektets budsjett. 

PL gruppe 

BI styret 

Rektor 

Styringsgruppe 

Prosjektleder 

Prosjektleder 

assistent 

I figuren er Avantor ASA markert inn i 

en stiplet boks. Avantor ASA har en 

egen prosjektorganisasjon. Det daglige 

prosjektarbeidet er delegert til Nydalen 

Campus AS. Avantor ASA er fortsatt 

kontraktspart med BI. Avantor ASA har 

valgt delt entreprise med sine kontraktører. 

Det betyr at Avantor selv koordinerer 

grensesnittene mellom kontraktørene. 

BI har delt sitt prosjektarbeid i tre delprosjekter, 

arbeidsmiljø, læringsmiljø og 

økonomi/studentfasiliteter. 

Delprosjektene organiserer sitt arbeid i 

arbeidsgrupper. Antall arbeidsgrupper 

tilpasses det aktuelle behovet. Hvert 

delprosjekt ledes av en konserndirektør. 

Delprosjekter og arbeidsgrupper fatter 

ikke beslutninger, men fremkommer 

med anbefalinger. Beslutninger fattes av 

prosjektledelsen eller av styringsgruppen. 

Styringsgruppen fatter de viktigste 

beslutningene. 

Selv om prosjektet har en tydelig 

hovedstruktur har den et sterkt organisk 

preg (Kolltveit og Reve 2002). Det 

betyr at det er prosjektets mål som er 

den viktigste koordineringsfaktoren og 

prosjektet i liten grad karakteriseres av 

formalisme og regler (Gustafsen 1989). 

Organisasjon Avantor ASA 

Avantor ASA (AVA) har organisert prosjektet 

i et eget utbyggingsselskap, 

Nydalen Campus AS (NC). Dette er 

100% eiet av AVA. 

Prosjektet er basert på en byggherrestyrt 

gjennomføring, ved direkte innkjøp 

av leveranser og entrepriser som i 

hovedsak koordineres av NC. All planlegging 

og prosjektering ligger også i 

hovedsak direkte under NC. 

Medvirkning 

Det er et meget stort engasjement og 

medvirkning fra BI ansatte i prosjektet. 

Inntil 90 personer har vært aktivt 

engasjert i prosjektarbeidet uten økonomisk 

kompensasjon. Dette vitner om 

stor interesse og eierskap. Dette store 

Avantor ASA - 

Nydalen campus As 

Arbeidsmiljø 

Figur 2: BIs interne prosjektorganisasjon 

Læringsmiljø 

OU prosess – implementering 

av bygget i organisasjonen 

Organisasjonsmessige endringer er en 

forutsetning for å gjøre prosjektet BI 

Campus Nydalen til en suksess. 

Endringene vil omfatte å ta ut de synergieffekter 

som en samling av BIs aktiviteter 

gir muligheter for, tilpasse orgaengasjementet 

gjør at prosjektet BI 

Campus Nydalen fremstår som et 

annerledes prosjekt. Det er vanskelig å 

se noe annet prosjekt hvor engasjementet 

relativt sett er så stort (Kolltveit og 

Reve 2003). 

Et slikt organisasjonsmessig engasjement 

medfører et stort ressursforbruk 

selv om den enkelte gjør denne innsatsen 

i tillegg til sine daglige oppgaver i 

BI organisasjonen. En annen side er at 

et så stort engasjement gjør at det kastes 

frem mange ideer og ønsker. Dette 

skaper et betydelig koordineringsbehov 

internt i BI. 

Til tross for at det kan reises innvendinger 

mot et så stort engasjement fra 

BIs ansatte, er BI av den oppfatning at 

dette er svært positivt. Prosjektet er den 

største enkeltsatsingen institusjonen har 

gjort og vil gjøre på lang tid. Det er 

avgjørende at dette prosjektet blir en 

suksess. Denne medvirkninger bidar til 

eierskap og motivasjon, noe vi er overbevist 

om vil føre til suksess. 

For å skape medvirkning er møtevirksomhet 

en viktig tverrgående forbindelse 

(Kolltveit og Reve 2002). Møtene 

er arenaer for diskusjoner, innovasjon 

og løsning. Det legges ned en betydelig 

innsats fra BI ansatte i disse prosessene. 

Medvirkning og samarbeid med 

Avantor ASA 

Den sterke graden av medvirkning 

internt i BI stiller også spesielle krav til 

Avantor fordi beslutningsprosessene 

internt i BI blir mer omfattende enn 

vanlig. I vanlige byggeprosjekter fattes 

beslutningene gjerne av en liten gruppe 

Informasjons 

medarbeider 

Økonomi/ 

studentmiljø 

Delprosjekt 

Arbeidsgrupper 

nøkkelpersoner. I prosjektet BI Campus 

Nydalen involveres mange av BIs ansatte. 

Selv om de endelige beslutningene 

fattes av prosjektledelsen eller styringsgruppen 

blir arbeidsgrupper og delprosjekter 

involvert i forberedelse til 

beslutningene. Det kan være tidkrevende, 

men prosjektledelsen er overbevist 

om at disse prosessene har bidratt 

positivt til at BI har kunnet overholde 

den kontraktsmessig avtalte fremdriften 

med Avantor. 

Åpenhet 

Prosjektet BI Campus Nydalen legger 

opp til full åpenhet i forhold til ansatte 

og studenter. All prosjektinformasjon 

finnes på prosjektets egen database 

hvor alle ansatte har adgang. I tillegg 

har prosjektet egen hjemmeside, det 

sendes ut nyhetsbrev og det arrangeres 

allmøter for alle ansatte i Oslo regionen. 

Prosjektet BI Campus Nydalen går 

uvanlig langt når det gjelder medvirkning, 

åpenhet og motivasjon. Det gjør 

at denne delen av prosjektet er et 

annerledes prosjekt og utvikler ny 

kunnskap om prosjektledelse. For å 

sikre at denne kunnskapen blir tatt vare 

på har BI besluttet å gjennomføre et 

følgeprosjekt gjennom et eget dr. grad 

stipend. 

34 


nisasjonen til de nye fysiske rammebetingelsene 

som nybygget, benytte 

anledningen til å foreta nødvendige 

andre organisasjonsmessige tilpasninger 

etc.. Dette betyr at en del arbeids prosesser 

bli annerledes i Nydalen enn hva 

de er i Sandvika, på Schous Plass og 

Ekeberg. 

Slike organisasjonsmessige endringene 

er nødvendige for at BI skal oppnå 

intensjonene med nybygget. Slike 

implementeringsprosesser krever fokus 

på endringsledelse (Kolltveit, Hennestad 

og Grønhaug 2003). BI har valgt å 

legge ansvaret for implementeringen i 

linjen, dvs. at implementeringsprosessene 

foregår parallelt med det fysiske 

byggeprosjektet. Dette sikrer at linjeledelsen 

i BI tar ansvar for å gjøre de 

nødvendige organisasjonsmessige 

endringene for at samlingen i Nydalen 

skal virke etter intensjonene og dermed 

bli en suksess (Kolltveit, Hennestad og 

Grønhaug 2003) 

Fremdrift 

For BI har prosjektet BI Campus 

Nydalen tre hovedfaser; tidligfasen, forprosjektet 

og gjennomføringsfasen 

(Kolltveit og Reve 2003). 

Tidligfasen for BI Campus Nydalen 

startet våren 2001 og ble avsluttet den 

22.02.02 med styrets beslutning om å 

inngå avtale med Avantor om etablering 

av BI i Nydalen. 

Den 05.03.02 inngikk BI avtale om 

prosjekt BI Campus Nydalen. Dermed 

startet forprosjektet. Dette er nå avsluttet 

og prosjektet er i gjennomføringsfasen. 

Den skal avsluttes 15.6.05. 

Den fysiske fremdriften i Nydalen ligger 

noe foran programmet. 

Planlegging 

BIs planlegging 

BIs planleggingsopplegg er tilpasset til 

at BI er leietaker og at den formelle 

byggherren er Avantor ASA. Dette gjør 

detaljert nettverksplanlegging unødvendig 

for BI Campus Nydalen. Derfor 

består planleggingsopplegget av: 

• Milepælsplanlegging 

• Beslutningsplan med ansvarskart 

• Prosjektbudsjett 

• Prosjektmandater 

Den overordnede planleggingen skjer 

gjennom milepælsplanen. Den gir en 

oversikt over de viktigste prosjektmilepælene 

frem til 15.08.05. Milepælene 

angir hva som skal oppnås, men ikke 

hvordan arbeidet skal gjøres (Andersen 

et al 1995). Den viktigste planleggingen 

for BI Campus Nydalen skjer nok i forbindelse 

med beslutningsplanen og 

ansvarskartet. Beslutningsplanen er mer 

detaljerte enn milepælsplanene og viser 

hvilke beslutninger BI Campus Nydalen 

må fatte til enhver tid. Dette er et nøkkeldokument 

som er formelt avtalt med 

Avantor ASA. Ansvarskartet er knyttet 

til beslutningsplanen og viser hva som 

er beslutningsinstans internt i BI for 

den aktuelle beslutningen, dvs. prosjektledelsen 

eller styringsgruppen.. 

Ansvarskartet viser dessuten hvilken 

gruppe som har ansvaret for å fremskaffe 

beslutningsgrunnlaget og hvilke 

grupper som skal høres i forbindelse 

med den enkelte beslutning (ibid). 

Planleggingsopplegget er basert på prinsippene 

om motiverende planlegging 

(Andersen et al 1995). Erfaringene så 

langt er at det har vært vanskelig å 

definere den enkelte beslutning presist i 

beslutningsplanen. Det har skapt noe 

frustrasjon hos BI ansatte. Likevel er 

det et stort engasjement når det gjelder 

å følge opp fremdriften i planen. 

Oppsummering 

BI Campus Nydalen utgjør en milepæl i 

BIs utvikling. Det er den største satsingen 

institusjonen har gjort og vil gjøre 

på lang tid. Prosjektet har vital betydning 

for BIs muligheter til å realisere 

sine strategiske mål. 

Basis for bygget er at læringsformer og 

prosesser er i stadig utvikling. De lokaler 

som bygges må derfor ta høyde for 

dette gjennom fleksibilitet og funksjonalitet. 

Lokaliseringen i Nydalen gjør det mulig 

å få til en spennende vekselvirkning 

mellom forskning, undervisning og 

næringsliv, som igjen vil bidra til økt 

kvalitet i hele verdikjeden. 

Et av BIs mål er å tilby et fremragende 

læringsmiljø. BI Campus Nydalen vil 

bidra til denne måloppnåelsen ved å 

legge til rette for mange møteplasser, 

rom for dialog og kunnskapsutveksling, 

rom for stille tilbaketrukkethet og 

refleksjon. Det blir også lagt vekt på 

robuste, fremtidsrettede og brukervennlige 

IKT løsninger. 

BI er leietaker og prinsipal, Avantor 

ASA er agent og byggherre. Dette gir 

prinsipalen spesielle utfordringer i 

gjennomføringen. En forutsetning for 

suksess er et godt samarbeid og tillit 

mellom de to partene. Erfaringer med 

samarbeidet er så langt meget bra. 

Dette er et relativt stort byggeprosjekt 

som i store deler gjennomføres på utradisjonelle 

måter for denne typen prosjekter, 

spesielt innenfor BI. Organisk 

struktur, uvanlig høy grad av medvirkning 

og åpenhet er viktige stikkord i 

denne sammenhengen. Dette har skapt 

stort engasjement og mye fin kreativitet, 

men krever mye koordinering. 

Det stiller dessuten spesielle krav til 

samarbeid med agenten. Dette gjør BI 

Campus Nydalen til et spesielt prosjekt, 

men er en forutsetning for suksess. 

Referanseliste 

Andersen, E.,S., Grude, K.,V., og Haug, 

T., 1995: Målrettet prosjektstyring, 

Oslo, NKI 

Fama, E.,F. 1980: The Survival of 

Organizations, in The Journal of Law 

& Economics, September 1980 

Fama, E., F., and Jensen, M.,C., 1983: 

Agency problems and Residual Claims, 

in The Journal of Law & Economics, 

June 1983 

Kolltveit, B., J., Hennestad, B. Og 

Grønhaug, K. 2003: Implementation – 

A neglected Aspect of Information 

System (IS) Projects (Ikke publisert) 

Gustavsen, B.1982: 

Bedriftsorganisasjon –alternative 

modeller, Oslo, Tanum - Norli 

Kolltveit, B.,J., og Reve, T. 2002: 

Prosjekt - organisering, ledelse og 

gjennomføring, Oslo, 

Universitetsforlaget 

Strand, A.,W., og Tjeldvoll, A. 2002: 

ICT, Learning & value Creation – 

Strategies Missing Sandvika, BI 

Stuckenbruck, L.,C. 1996: the matrix 

organization, in The Implementation of 

Project Management, PMI – Addison 

Wesley 


Prosjektorientert forsyningskjedeledelse, eller 

Project Supply Chain Management, PSCM 

av Bjørn Egil Asbjørnslett, Dr. ing. 

Denne artikkelen beskriver et 

konsept for forsyningskjedeledelse 

i prosjektsituasjonen. 

Prosjektsituasjonen er slik vi 

finner den i utbyggingsprosjekter 

innen oljeog gassindustrien, 

hvor også driftsfasen tas 

med i vurderingen. 

Artikkelen beskriver først forskjeller 

og samspill mellom prosjektledelsen 

og forsyningskjedeledelsen. 

Deretter belyses 

åpne kontra lukkede prosjekter 

opp imot to konsepter fra produksjonsledelsen. 

Utfordringen 

for de prosjektorienterte forsyningskjedene 

belyses så, før 

PSCM konseptet for prosjektorientert 

forsyningskjedeledelse 

presenteres. Som konklusjon 

diskuteres det presenterte konseptet 

opp i mot tilnærmingene 

til forsyningskjedeledelse før, 

under og etter NORSOK. 

Prosjektledelse kontra 

forsyningskjedeledelse 

Prosjektledelse som fagområde fokuserer 

på oppgaver av begrenset varighet, 

ofte med nye organisatoriske sammenstillinger, 

og med større eller mindre 

grad nyhet og unikhet i det som skal 

utvikles og gjennomføres. Logistikk- og 

forsyningskjede-ledelsen har sitt 

utspring i forbedring av den helhetlige 

kjeden av prosesser i og på tvers av 

organisasjoner som skal til for å definere 

og fremskaffe et produkt eller en 

tjeneste. Til forskjell fra prosjektledelsen, 

så fokuserer logistikkledelsen 

oftest på kontinuerlige operasjoner. 

Således kan en si at prosjektet har et 

temporært eller én-gangs perspektiv, 

mens forsyningskjedeledelsen i utgangspunktet 

har et langsiktig og repetitivt 

perspektiv. 

Like fullt ser en at både prosjektledelsen 

og forsyningskjedeledelsen har 

behov for bidrag fra hverandre. 

Forsyningskjedene i ulike industrier 

preges av økende grad av dynamikk, 

ved at økt endringstakt ofte medfører 

krav til etablering av nye forsyningskjeder 

og relasjoner. Samtidig i prosjektorienterte 

industrier fokuseres det stadig 

mer på de muligheter som ligger i 

forsyningskjedene, både for å forbedre 

ens kostnadsposisjon, samt evne til raskere 

prosjektgjennomføring. 

Lukkede kontra åpne prosjekter 

Prosjekter kan defineres som enten lukkede 

eller åpne. Dette i form av at det 

enten er klart spesifisert hva som skal 

utvikles eller konstrueres, samt hvordan 

dette skal utvikles eller konstrueres, 

eller at det er grad av usikkerhet eller 

frihetsgrader i hva og hvordan. Dette 

vil igjen innvirke på forsyningskjedene 

som skal til for å realisere prosjektet. I 

lukkede prosjekter kan en anta at forsyningskjedene 

er kjente, både med hensyn 

til hva som skal frambringes, samt 

hvordan disse skal organiseres og ledes. 

I åpne prosjekter er forsyningskjedene 

ikke naturlig gitt, og gjennomføringsmodellen 

(hvordan) har større frihetsgrader. 

Lean kontra agile 

Innen produksjonsteorien er begrepet 

’lean’ eller ’mager’ produksjon kjent 

spesielt i fra japansk bilproduksjon, og 

har i stor grad påvirket utvikling av 

industrispesifikke produksjonskonsepter. 

Gjentagende operasjoner kjennetegner 

som oftest situasjonen hvor ’lean’ 

konsepter anvendes, hvor fokus er rettet 

mot kontinuerlig forbedring innen 

en forsyningskjede med få alternative 

aktører, ofte én i hvert ledd. Reduksjon 

av antall leverandører som benyttes er 

ett element av flere. Som en videreføring 

eller motpost til denne utviklingen 

har konseptet ’agile’ kommet fram. 

Innen ’agile’ teorien påpekes det at i en 

verden i stadig forandring, med forretningsmuligheter 

av kortere varighet, er 

det behov for nye konstellasjoner av 

organisasjoner i forsyningsnettverket 

som skal utvikle og frambringe produktet 

eller tjenesten. Dette krever, til forskjell 

fra en ’lean’ tilnærming, at en har 

et større forsyningsnettverk å dra nytte 

av, samt at en har en gjennomføringsmetode 

preget av enkelt-tilfellet, og 

ikke det langsiktig repetetive som en 

har innen en ’lean’ tilnærming. Her har 

prosjektledelsen noe å tilføre produksjonsledelsen. 

Utfordringer for oljebransjens 

forsyningskjeder 

Hvordan henger så dette sammen med 

de utfordringer som den prosjektorienterte 

oljebransjen har Oljebransjen er 

preget av en teknologisk utvikling som 

stadig flytter grensen for hva som er 

kostnadseffektivt mulig å gjennomføre, 

og derved bringer nye prosjektmuligheter 

til kommersiell bæreevne. Samtidig 

må prosjektene organiseres og 

gjennomføres på en slik måte at de er 

tidseffektive, og gir en kortest mulig 

tidsdifferanse mellom tyngdepunktet for 

36 


utviklingskostnadene og tyngdepunktet 

for prosjektets inntekter. Dette er vist i 

Tabell 1. 

I tillegg til de ovenfor nevnte aspektene 

for prosjektets utviklingfase, vil det for 

forsyningskjedene i prosjektets driftsfase 

være sterk fokus på serviceevne og 

kostnadseffektivitet. 

Prosjektorientert forsyningskjedeledelse 

For å understøtte det ovennevnte presenteres 

her en konseptuell tilnærming 

til forsyningskjedeledelse for prosjektsituasjonen 

slik vi finner den i oljebransjen. 

Konseptet er gitt forkortelsen 

PSCM, for ’Project Supply Chain 

Management’. Utgangspunktet for konseptet 

er et sett av prinsipper og karakteristikka 

som preger forsyningskjedene 

i et prosjekt. Prinsippene er knyttet til 

at prosjektet er en forretningsmulighet, 

og at forsyningskjedene er de som skal 

bidra til å gjøre prosjektet konkurransedyktig 

(’competitive entity’), samt at 

forsyningskjedeledelsen skal bidra til 

konkurransedyktighet gjennom en best 

mulig samordning av behovs- og forsyningsprosessene 

i prosjektet. Disse prinsippene 

er vist i Tabell 2. 

Prosjektet som en forretningsmulighet 

har først og fremst det vesentlige skille i 

prosjektets livssyklus mellom utbyggingsfasen 

og driftsfasen. 

Forsyningskjeden som en konkurransedyktig 

enhet for prosjektet må hensynta 

prosjektets livssyklus ved at det forsyningsmessige 

fokus som må etableres i 

utbyggingsfasen er et ’engangstilfelle’, 

med den unikhet det medfører. 

Driftsfasen er repetetiv, og mer orientert 

mot tradisjonell forsyningskjedeledelse. 

For å forklare forsyingskjedeledelsens 

bidrag til prosjektledelsen og 

prosjektets konkurransedyktighet tar vi 

Tabell 2. PSCM konseptet, prosjektorientert forsyningskjedeledelse. 

Principles 

The project as the business 

opportunity 

The supply chain as the 

competitive entity 

for oss utbyggingsfasen først og dernest 

driftsfasen. 

De forsyningsmessige driverne er for 

utbyggingsfasen i hovedsak orientert 

imot fastsettelse av det behov som forsyningskjedene 

skal dekke. Dette er en 

viktig del av prosjektet tidligfase, valg 

av utbyggingskonsept og prosjekteringsaktiviteter. 

I forsyningskjedeledelsen 

betegnes dette ofte som behovskjedeledelse, 

eller det engelske ’demand chain 

management’. I prosjektet utgjøres disse 

prosessene av operatøren og kontraktøren(e) 

i samspill, med støtte av leverandørnettverkene. 

Det som her er viktig 

er at det er selve behovsprosessen som 

er det viktige, ikke i så stor grad forsyningsprosessen. 

Behovsprosessen er i 

praksis ikke en rettlinjet prosess, men 

består av mange parallelle prosesser 

som i tillegg innehar flere tilbakekoblinger 

som vises i endringer. Dette krever 

en organisatorisk tilnærming som 

kan finnes innen ’agile’ teori. Vi har 

videre benyttet begrepet ’agile’ for å 

henlede til de prosessene som skjer i 

søking etter og evaluering av muligheter 

for å skape merverdi i prosjektet. I tillegg 

vil usikkerheten i utbyggingsfasen 

ved at muligheter og risiko oppstår 

kreve en ’agile’ tilnærming enten eksplisitt 

eller implisitt. Begrepet ’resilient’ er 

Development 

One-of-a-kind 

Characteristics 

Tabell 2. PSCM konseptet, prosjektorientert forsyningskjedeledelse. 

Operations 

Repetitive 

Competitiveness through 

Demand chain management Supply Chain Management 

logistics and supply chain 

management, focused on 

alignment of supply and demand 

in the project context 

Agile 

Resilient 

Lean 

Robust 

også benyttet for å understøttet usikkerheten 

i utbyggingfasen, og den iboende 

evne som må finnes i forsyningskjedene 

og ledelsen av disse til å klare å 

komme ’tilbake på sporet’, det vil si å 

være ’resilient’ eller tilpasningsdyktig 

for ikke å forsinke prosjektets tidsplan. 

For prosjektets driftsfase benytter vi de 

tre begrepene forsyning, mager og 

robust (’supply’, ’lean’ og ’robust’) som 

er de tre begrepene vi mener beskriver 

forsyningskjedeledelsen i denne fasen. 

Driftsfasen er preget av repetisjon, hvor 

fokus må holdes på detaljene i forsyningsprosessene. 

Dette er det grunnleggende 

utgangspunktet for magre, ’lean’, 

tilnærminger, hvor både reduksjon av 

sløsing eller kvalitetskostnader kan forbedres 

gjennom runder med kontinuerlig 

forbedring, samt gjøre hele forsyningsoperasjonen 

mer robust gjennom å 

avdekke forhold som kan være risikofaktorer 

for forsyningsoperasjonen. 

Forsyningsoperasjonen er en støtteoperasjon 

til driften av prosjektobjektet, og 

må ikke være en mulig kilde til produksjonsstans. 

Vi har benyttet forsyningsbegrepet 

spesifikt for driftsfasen da den 

inneholder en gjentagende forsyningsoperasjon. 

Behovet er allerede definert, 

og forsyningskjedene må være kostnadseffektive, 

’lean’, og robuste slik at de 

ikke bidrar til å forstyrre produksjonen. 

Utfordring 

Innovasjon og teknologiutvikling 

[Påvirker prosjektverdien gjennom 

inntektsmulighet og kostnadsposisjon] 

Gjennomføringstid prosjektutvikling 

[Påvirker prosjektverdien gjennom tidsdifferansen 

mellom kostnad og inntekt] 

Beskrivelse 

I stand til å utvikle relasjoner i industriens 

forsyningskjeder som muliggjør og forsterker 

initiering og bruk av innovasjoner og 

teknologiutvikling. 

I stand til å etablere ’nye’ prosjektorganisasjoner med 

kapasitet og kapabilitet til å gjennomføre 

prosjektutviklingen på en ’riktig’ gjennomføringstid, 

samt på en kontrollert måte. 

Tabell 1. Forsyningskjedene bidrar til teknologiutvikling, og må møte krav til gjennomføringstid. 

I sum har vi da et konsept for prosjektorientert 

forsyningskjedeledelse som 

overholder forsyningskjedeledelsens mål 

om samkjøring av behov og forsyning. 

Videre hensyntar konseptet de spesielle 

karakteristika i prosjektsituasjonens 

utbyggings- og driftsfaser, samt er rettet 

inn mot verdiskapningsfokuset som 

prosjektet skal skape gjennom dets forsyningskjeder. 

Dette er ett konsept for 

prosjektorientert forsyningskjedeledelse, 


eller på engelsk ’project supply chain 

management, PSCM’, som presentert i 

Tabell 2. 

For å støtte PSCM konseptet har vi 

utviklet et sett av metodiske retningslinjer. 

Hensikten med disse retningslinjene 

er at de kan bidra til å stille de spørsmål 

som er viktige med hensyn til 

behovs- og forsyningskjedeledelsen i 

slike prosjektsituasjoner, samt gi rettledning 

til referanser og metoder som 

kan være av nytte. De metodiske retningslinjene 

er basert på ni steg som 

følger prosjektets livssyklus. En figurativ 

oversikt over retningslinjene er gitt i 

Figur 1. 

Konklusjon 

Konseptet for prosjektorientert forsyningskjedeledelse 

som presentert ovenfor 

er en teoretisk konstruksjon. Like 

fullt kan en benytte dette til å vurdere 

tilnærmingene til forsyningskjedeledelsen 

slik disse har utviklet seg i norsk 

og britisk oljebransje før og under 

CRINE og NORSOK, samt hvilken tilnærminger 

en kan se for seg videre. 

Dette presenteres i Tabell 3. 

Tabell 3 sier at før NORSOK var prosjektutfordringene 

i stor grad lukkede 

på det stadiet når forsyningskjedene ble 

involvert. Samtidig var involveringen av 

kontraktør og leverandørnettverkene, 

som til sammen utgjør forsyningskjedene, 

preget av ’formålskonstruksjoner’, 

det vil si at det ble unike sammensetninger 

av organisasjoner som ble 

’sammensatt’ for det spesifikke prosjektet. 

I NORSOK prosessen ble operatørenes 

prosjektutfordringer åpnet opp 

Tabell 3. Ulike tilnærminger til prosjektorienterte forsyningskjedeledelse 

Prosjekt-utfordring 

tidligere med hensyn til forsyningskjedene, 

og prosjektet var i større grad 

åpnere enn tidligere når forsyningskjeden 

ble involvert. Samtidig fokuserte 

prosessen på færre og mer langsiktige 

relasjoner innad i forsyningskjedene, 

både mellom operatør og kontraktør, 

samt mot leverandørnettverket. Dette 

påpekes blant annet av det britiske 

CRINE Network å være en potensielt 

uønsket utvikling, da det raskt kan føre 

til innovasjonstørke i leverandørnettverket 

til industrien. 

Hva bør en så gjøre post-NORSOK 

Først og fremst bør en koble type prosjektutfordring, 

åpen eller lukket, med 

en tilhørende tilnærming til forsyningskjedene 

og ledelsen av disse. En kan da 

tenke seg to alternativer. En åpen prosjektutfordring 

kan tjene på verdien av 

innovasjoner, og derved et rikere forsyningsnettverk, 

med en ’agile’ tilnærming 

til ledelsen av dette. En lukket 

prosjektutfordring kan på den andre 

siden fokusere på tidsaspektet og på 

raskt realisering av prosjektet. Et mindre 

forsyningsnettverk, med fokus på 

’lean’ prinsipper for kostnadseffektiv og 

rask produktfremtakelse, kan være en 

riktig tilnærming her. 

Tilnærming til 

forsyningskjedene 

Drifts-utfordring 

Pre-NORSOK Lukket Agile Lukket Agile 

NORSOK Åpen Lean Lukket Lean 

Post-NORSOK Åpen Agile Lukket Lean 

[1] 

post-NORSOK 

[2] 

Lukket Lean Lukket Lean 

Tabell 3. Ulike tilnærminger til prosjektorienterte forsyningskjedeledelse 

Tilnærming til 

forsyningskjedene 

Driftsfasen er en lukket situasjon, hvor 

forsyningsbehovet er kjent og variasjonen 

finnes i tidsfasing og mengder. 

Likefullt var det ’tradisjon’ pre-NOR- 

SOK å lage spesialløsninger for de 

enkelte prosjekt, med liten grad av 

utnyttelse av synergiene som fantes på 

tvers av prosjekter (installasjoner). 

Dette ble også fokusert i NORSOK 

prosessen, med blant annet fokus på 

standardisering. Likefullt er utnyttelse 

av standardisering og vurdering av forsyningsstrukturer 

viktige for å utvikle 

magre og kostnadseffektive løsninger 

for forsyningskjedene i prosjektenes 

driftsfase. ’Lean’ produksjonsteori kan 

bidra med prinsipper og metoder for å 

forbedre kvalitetskostnader gjennom 

kontinuerlig forbedringsarbeid i prosessene 

og med aktørene i forsyningskjeden. 

Som konklusjon kan en si at den prosjektorienterte 

situasjonen kan tjene på 

en breder tilnærming til forsyningskjedeledelsen. 

Tilnærmingen må tilpasses 

de krav som situasjonen tilsier, og ikke 

direkte ’kopiere’ løsninger fra repetetiv 

industri over til en prosjektsituasjon 

preget av åpenhet, slik tilfellet er i oljeog 

gassindustrien. 

1. Establish project vision 

and definition 

3. Analyse the market 

2. Clarify project development 

and operations alternatives 

4. Analyse the 

demand/supply networks 

5. Develop project 

supply chain strategy 

6. 6. Select project development 

and operations alternative 

Project related 

Project supply chain related 

Selection point 

Order of methodology 

Impacts 

7. 7. Activate and execute 

the project development 

supply chain 

8. 8. Preparation for for and and start-up 

of of the the operations supply-chain 

9. 9. Re-configure and and improve 

the the operations supply chain chain 

Figur 1. Metodiske retningslinjer for prosjektorientert forsyningskjedeledelse. 

38 


Steen er uddannet som 

civilingeniør og ansat i 

LEGO Company i 1991. 

Har siden nydt den projektorienterede 

arbejdsform 

indenfor flere fagområder: 

IT, logistik, HR, salg/marketing 

og produktudvikling. 

Fokusområdet i dag er 

procesoptimering, projektværktøjer 

og kompetenceudvikling. 

Projektvirksomhed 

hos Lego Company 

Af Director Project Office, Steen Rosenstand Hansen, Global Innovation and Marketing. LEGO Company 

LEGO Company styrker 

sin projektorganisering 

og det er der gode grunde til. Da 

vi var rent linieorganiserede, 

brugte vi ca. 3 år på at udvikle 

og implementere nye koncepter. 

I dag kan vi gøre det på under 

den halve tid og med et mindre 

ressourceforbrug. Koncepterne 

er blevet større og mere komplekse. 

Tre af tidens gode 

eksempler på LEGO koncepter 

er Bionicle, Harry Potter ® og 

Star Wars ® . De rigtige konceptstrategier 

implementeret af en 

projektorganisation er en effektiv 

cocktail. LEGO Company 

oplever i øjeblikket tocifrede 

vækstrater. 

Et nyt koncept på 

gaden hver tredje uge 

Vi lancerer i gennemsnit et nyt 

globalt produkt og marketing 

koncept hver tredje uge. Salget 

af de nye produkter udgør 

hovedparten af virksomhedens 

omsætning. Produkter der lever 

mere end 1 1/2 år, har vi ikke 

mange af. Denne voldsomme 

innovation gør det meget udfordrende 

og spændende at være 

medarbejder i LEGO Company. 

Når vi af og til er stressede er 

det ikke pga. ensidigt, gentaget 

arbejde! 

Konstant 35-40 projekt 

teams p å banen 

Et team består af 5 til 40 medarbejdere 

afhængigt af konceptet 

samt hvilket stadie projektet er i 

Mange af projektdeltagerne 

arbejder på 2-3 projekter samtidigt. 

Allerede for flere år siden 

så ledelsen af vores designorganisation 

betydningen af, at et 

projekt team sidder fysisk sammen, 

når det kan lade sig gøre. 

Derfor er det i dag en fast tradition, 

at vi bringer så godt som 

alle kompetencer sammen i et 

fysisk team. Man kan godt tale 

om et multikulturelt team der 

spænder over repræsentanter 

fra alle involverede funktionsområder: 

marketing, kreativ udvikling, 

teknisk udvikling, 

kommunikationsudvikling og 

produktion. En afstand på mere 

end 30 skridt er meget hæmmende 

for kommunikation – 

skrivebord mod skrivebord så 

kan man tale om integreret konceptudvikling. 

Fra linie til 

projektorganisering 

Det er kun ca. 4 år siden at 

LEGO Company startede med 

at implementere en projektorganisering. 

Før det tidspunkt lavede 

vi projektkoordineering mellem 

linieområder. Allerede 2 år 

efter, i slutningen af år 2000, 

sad vores projektteams i driver´s 

seat – linieledelsen havde 

fået en ny rolle. En af de medvirkede 

årsager til, at forandringen 

gik så hurtigt var, at virksomheden 

kom i vanskeligheder. 

For at rette op på situationen 

blev der bl.a. foretaget store 

organisationsændringer, hvor 

også ledelseslag forsvandt. Forenklet 

sagt kan man sige at 

mens det traditionelle ledelsessystem 

brugte energi på at få de 

nye strukturer på plads, så tog 

vores projektteams og løste 

opgaverne. Vi kan i dag lave 

organisationstilpasninger, uden 

at udviklingsprojekterne påvirkes 

væsentligt. De har fokus på 

opgaven. 

Etableringen af et 

kompetencecenter for 

projektledelse i år 2000 

For to år siden blev de 16 projektledere 

for vores nyhedsprojekter 

samlet i et ledelsesområde 

kaldet "Project & Portfolio 

Management". Afdelingen fik 

en stærk forankring ind i virksomhedens 

topledelse. Etableringen 

af en porteføljestyringsfuntion 

var vigtig for at sikre at 

topledelsen har et overblik over 

porteføljen, samt sikre at de 

involveres på de rigtige tidspunkter 

i udviklingsforløbet. 

Sammenhængen mellem porteføljemodellen 

og vores projektmodel 

kaldet Game planen blev 

sikret. 

10 DANSKPROJEKTLEDELSE 


Før etableringen af kompetencecenteret 

var projektlederne 

forankret i tre forskellige udviklingsfunktioner 

- de fleste med 

reference til en teknisk chef. 

Opgaven og ansvaret, projektlederne 

sad med, var langt større 

end deres formelle autoritet, og 

støtten fra hjemmebasen var 

begrænset. 

Eftersom gode projektledere 

er stærke individualister, gik der 

da også nogen tid før alle følte 

værdien af at være del af et 

kompetencecenter. I det følgende 

vil jeg komme omkring nogle 

at de ting, som ledelsen af 

Project Management i tæt samarbejde 

med projektlederne har 

gennemført de sidste to år. 

Vi startede med at skabe et 

overblik over opgaver, ansvar 

og kompetencer og herefter 

definerede vi projektlederens 

mission og hovedarbejdsopgaver. 

Mission 

Projektlederne skal etablere og 

realisere en solid business case 

målt på omsætning, indtjening, 

investering, timing og kvalitet. 

En mission, som de deler med 

de øvrige projektdeltagere. 

Hovedopgaver 

1. Bemanding, ledelse og motivering 

af projektteamet 

2. Etablering og fastholdelse af 

totalt projektoverblik (mål, 

milepæle, økonomi og ressourcer). 

3. Sikring af fremskaffelsesprocessen, 

da projektlederen er 

parameteransvarlig på dette 

område – make/buy beslutninger, 

kapabilitets- og kapacitetsaftaler, 

lanceringsterminer 

osv. 

Mission og opgaver er defineret 

bredt, da projektlederne er 

ansvarlig for alt i projektet. De 

skal sikre, at produkter og markedsføring 

rammer handlen og 

markedet som planlagt. Mange 

dygtige delansvarlige i projekterne 

trækker tingene igennem, 

men uanset hvornår eller hvor i 

processen kæden hopper af, så 

er det projektledernes opgave at 

få den sat på igen. Definition af 

mission og opgaver dannede 

grundlaget for kunne måle projektledernes 

performance. 

Performance 

Management Program 

Mange af projektlederne hentede 

sidste år hvad der svarer til 

en ekstra månedsløn. Alle medarbejdere 

i LEGO Company har 

et sæt af personlige mål, nogle 

er driftrelaterede, andre går på 

den personlige udvikling. Hvis 

LEGO Company og medarbejderen 

når sine mål, så venter der 

en kontant belønning. Projektlederne 

aftalte med ledelsen to 

sæt af driftsmål, det ene sæt går 

på ledelse af teamet, det andet 

sæt går på at realisere business 

casen. 

Før i tiden blev en projektleder 

målt på overholdelse af 

timing, projektøkonomi og kvalitet. 

Nu er er der tilføjet salgog 

indtjeningsmål, som projektlederen 

deler med flere andre i 

projektteamet. 

I en matrix organisation er 

det vanskeligt for linieledelsen 

at vurdere deres medarbejderes 

performance. Vores løsning blev, 

at vi udsender et spørgeskema 

til projektdeltagerne, som så 

scorer projektlederen. Se figur 

1, Evalueringsskema, på næste 

side. 

Deltagere svarer ikke anonymt, 

da det er vigtigt at projektlederen 

i tilfælde af en lav 

score kan gå tilbage og spørge: 

"Hvad skal jeg gøre bedre næste 

gang". Hvis en medarbejder er 

utilfreds, så kommer der en 

markering, og der bliver taget 

hånd om det. Det er ikke særligt 

dansk, men det virker. Scorer en 

projektleder gentagne gange 

lavt og ikke er i stand til at ændre 

dette, så skal karrieren drejes 

i en anden retning end projektledelse. 

Anerkendelse af 

projektledelse 

som karrierevej 

En projektleder løfter i dag lige 

så stor en ledelsesopgave som 

en linieleder, og det har LEGO 

Company taget konsekvensen 

af. Vi har defineret tre niveauer 

for projektlederne i Project 

Management (se figur 2). Løn 

og goder er afstemt med, hvad 

linien har. De to øverste niveauer 

har således adgang til goder 

som bil og telefon. 

Før i tiden var den typiske karrierevej 

at starte som projektleder 

for senere at opnå at blive linieleder. 

Det mønster har vi brudt. 

Nu bevæger vi os begge veje, 

hvilket er meget sundt for såvel 

medarbejderen som for virksomheden. 

For at kunne rekruttere 

erfarne ledere er det vigtigt, 

at projektledelse er en anerkendt 

karrierevej. 

Der er ingen automatik i at 

bevæge sig op gennem systemet. 

Hvor man befinder sig 

afhænger af, hvilke opgaver 

man har vist, man kan løse. 

Overordnet kategoriserer vi projekterne 

på to dimensioner: business 

impact og kompleksitet. 

Kompetenceudvikling 

I 2002 satte afdelingen fokus på 

fortsættes næste side 

DANSKPROJEKTLEDELSE11 

40 


fortsat fra forrige side 

kompetenceudvikling – stærke 

lederevner og god forretningsforståelse 

er meget vigtigt. 

Sammen med Arla Foods, 

Grundfos, Sonofon, Coloplast 

og DIEU har vi designet en 

lederuddannelse for seniorprojektledere. 

Første hold, bestående 

af 14 erfarne projektledere, 

starter november 2002. Vi forventer 

os meget af at bringe projektledere 

fra forskellige virksomheder 

sammen. 

For at styrke forretningsforståelsen 

har enkelte medarbejdere 

deltaget i udviklingsprogrammer 

på Business skoler i Europa. 

Et tredje program på vores 

udviklings-palette er Stifinder 

programmet. 

Den stærke fokus på kompetenceudvikling 

har gjort at 

hovedparten af projektlederne 

er i gang med udviklingsforløb 

parallelt med den allervigtigste 

læring, der stammer fra "learning 

by doing". Når vi taler om 

vores produkter kalder vi det 

"Minds on, Hands on". 

Enkelte fusere 

undervejs 

Ikke alt, hvad kompetencecentret 

har været involveret i, har 

været en succes. Jeg vil fremhæve 

en ting som andre virksomheder 

måske kan lære noget 

af. Vi forsøgte i 2001 at implementere 

et stort IT-system til 

ressourcestyring, aktivitetsstyring 

og tidsregistrering. Opgaven 

med at holde systemet 

opdateret krævede så megen tid 

af medarbejdere og ledere, at vi 

ikke kunne forsvare det. I dag 

står vi tilbage med et udmærket 

tidsregistreringssystem, men 

ressourcer og aktiviteter styrer 

Business 

impact 

Project 

Manager 

Project complexity 

Figur 2. Karrierevej for projektledere 

vi ikke i et integreret system. 

Vi styrer ved at dele projektet 

op i delopgaver. Sammenhængene 

mellem delopgaverne 

koordineres i projektteamet. 

Figur 1. Evalueringsskema 

Director 

Project 

Management 

Senior Director 

Project 

Management 

Projektledere og linieledere 

kan bruge tiden på at lede medarbejderne 

– desværre kan vi 

ikke trykke på en knap og få 

det forkromede overblik, men 

det går nu forbavsende fint 

uden. 

Mission completed 

Nej! Opgavelisten har aldrig 

været længere. Vi har nået en 

modenhed og accept af projektorganisationen, 

men der er 

stadig mange muligheder for at 

hæve koncepthøjderne og optimere 

projekternes gennemløb. 

Følgende tiltag kan nævnes: 

- Efter har have haft fokus på 

projektlederrollen, så skal rollerne 

for medarbejdere, der 

leder delprojekter, gøres mere 

synlige. 

- Alle projektteams samles i en 

bygning, der indrettes så 

"innovation" og projekt teams 

får de bedst tænkelige forhold. 

- Billund er ikke verdens centrum 

- vi skal blive bedre til at 

arbejde sammen med de partnere, 

der sidder rundt omkring 

i verden. Det næste år vil vi 

sætte fokus på virtuelle teams. 

De tiltag, vi har foretaget, og 

dem der ligger forude, er ikke 

Rocket Science. At opbygge og 

optimere en projektorganisation 

kræver en god blanding af ledelsesopbakning, 

fornuft og fast 

arbejde. Heldigvis er resultaterne 

synlige. Bare vent til I ser de 

koncepter, vi har lige på trapperne! 

12 DANSKPROJEKTLEDELSE 


Prosjektmodenhet 

- en strategisk fordel 

Erling S. Andersen, 

Handelshøyskolen BI, Norge 

Har du et bilde av hvor dyktig 

din virksomhet er til å bruke 

prosjektarbeidsformen Hvor 

moden er din virksomhet på 

dette området Det er nå interesse 

for å måle prosjektmodenheten, 

slik at det er mulig for en 

virksomhet å sammenlikne seg 

med andre. 

Erling S. Andersen er professor i informasjonssystemer 

og prosjektledelse 

ved Handelshøyskolen BI. Han har 

sosialøkonomisk embetseksamen fra 

Universitetet i Oslo. Før han kom til BI, 

var han førsteamanuensis i sosialøkonomi 

ved Universitetet i Oslo, rektor 

ved NKI Datahøgskolen og professor i 

informasjonsvitenskap ved Universitetet 

i Bergen. Han har skrevet flere 

bøker og artikler om informasjonsteknologi, 

systemutvikling, prosjektledelse 

og ledelse generelt. Hans bok 

“Målrettet prosjektstyring” (sammen 

med Kristoffer Grude og Tor Haug) er 

oversatt til mange språk. 

Vi har lenge visst at det er betydningsfullt 

å mestre gjennomføringen av det 

enkelte prosjekt, enten det nå er et itprosjekt, 

et produktutviklingsprosjekt 

eller noe annet. Alle får det ikke til like 

godt - vi leser stadig om mislykkede 

prosjekter. Men noen lykkes. Prosjektet 

blir ferdig til rett tid og innenfor budsjett 

og skaper de ønskede effekter i 

basisorganisasjonen, blant kunder eller 

klienter. 

Men dette er ikke lenger bra nok for 

den virksomhet som vil ligge i front. 

Det er ikke nok å lykkes med det enkelte 

prosjekt. Virksomheten må lykkes 

med alle sine prosjekter. Og viktig – 

effekten av den samlede massen av prosjekter 

må bli noe mer enn summen av 

alle enkeltprosjektene. For å lykkes må 

virksomheten ha en gjennomtenkt strategi, 

velge ut de riktige prosjektene, 

være bevisst på og utnytte sammenhengene 

mellom dem, tildele ressurser deretter 

og så gjennomføre det enkelte prosjekt 

i henhold til planer. 

De virksomheter som klarer å bruke 

prosjektarbeidsformen på en bedre 

måte enn konkurrentene vil ha en fordel. 

Vi kan karakterisere en virksomhet 

ut fra hvor god den er til å mestre 

utfordringer gjennom bruk av prosjekter. 

Vi kan si at en virksomhet har en 


Figur 1 Prosjektmodenhetstrappa 

Programledelse 

viss modenhet når det gjelder å bruke 

prosjektarbeidsformen – en viss grad av 

prosjektmodenhet. 

Modenhetstrappa 

Modenhet er definert som ”det å være 

moden” eller å ha nådd en tilstand av 

maksimal utvikling. Hvis vi bruker 

begrepet på vårt område, kan vi si at 

prosjektmodenhet innebærer at en virksomhet 

bruker prosjektarbeidsformen 

på en ideell måte for å nå sine mål. 

I den virkelige verden finner vi ikke den 

ideelle eller fullt modne virksomhet; 

ingen har nådd det perfekte stadium. 

Det har derfor mening å snakke om 

forskjellige grader av modenhet; virksomheter 

kan befinne seg på forskjellige 

modenhetsstadier. 

Når det er slik at det graden av prosjektmodenhet 

er av betydning for virksomhetens 

konkurranseevne, blir det 

viktig for en virksomhet å vite hvor 

godt den behersker prosjektarbeidsformen. 

Det er viktig for den å sammenlikne 

seg med andre virksomheter og ha et 

bilde av sin egen modenhet i forhold til 

dem. Måling av modenhet vil alltid 

inneholde sterke subjektive innslag. 

Men det i hvert fall viktig å klarlegge 

de begrepene man fokuserer på og som 

man mener karakteriserer modenheten. 

Porteføljeledelse 

42 


Når man forestiller seg en modenhetsutvikling 

gjennom flere stadier, er det 

naturlig å assosiere til en trapp med 

flere trinn. Vår prosjektmodenhetstrapp 

består av tre: 

• Prosjektledelse 

• Programledelse 

• Porteføljeledelse 

Det nederste trinnet består av prosjektledelse, 

ledelse av et individuelt prosjekt. 

På dette trinnet konsentrerer prosjektlederen 

seg om å etablere et prosjektteam, 

legge planer, utføre de nødvendige 

faglige arbeidsoppgaver og 

kontrollere framdriften slik at prosjektet 

når målene sine innenfor de definerte 

tids- og kostnadsrammer. 

Det midlere trinnet er programledelse. 

Et prosjektprogram er vanligvis definert 

som en samling av prosjekter med et 

felles formål eller hensikt. Prosjektene 

innenfor programmet blir koordinert på 

en slik måte at man når bedre resultater 

enn om hvert enkelt prosjekt skulle bli 

sett på som et individuelt prosjekt. Et 

program kan for eksempel være en 

større markedsmessig satsning (med 

utvikling av et nytt produkt, forsøk på 

nye markeder og salgstrening), en organisasjonsmessig 

omstrukturering av 

virksomheten på flere områder eller 

implementering av en it-basert økonomisk/administrativt 

programvare i flere 

avdelinger. Programledelse er utvelgelse, 

ledelse og koordinering av de forskjellige 

prosjektene som hører hjemme under 

programmet. Det sentrale på dette nivået 

er selvfølgelig ikke at virksomheten 

bruker ordet program, men at den har 

fokus på større oppgaver av utviklingsog 

forandringsmessig karakter, som 

mest hensiktsmessig kan gjennomføres 

gjennom mange prosjekter som bygger 

på hverandre. 

Det øverste nivået er porteføljeledelse. 

Det er ledelsen av, og ikke minst utvelgelsen 

av, alle prosjekter og programmer 

som virksomheten har. De fleste av 

de prosjektene og programmene som 

inngår i porteføljen er uavhengige av 

hverandre. De konkurrerer alle om 

virksomhetens knappe ressurser, men 

behøver for øvrig ikke ha noe fellesskap. 

Igjen er det uten interesse om 

virksomheten bruker ordet portefølje. 

Det sentrale er om virksomheten er 

bevisst at den gjennom sitt valg av prosjekter 

og programmer står overfor en 

strategisk og ressursmessig utfordring 

der den bestemmer i hvilken retning 

virksomheten går. Et minimumskrav for 

å kunne snakke om porteføljeledelse er 

at virksomheten har en samlet oversikt 

over hvilke prosjekter og programmer 

den har, og at denne oversikten jevnlig 

ajourføres. 

Vi kan også si at de tre trinnene i 

modenhetstrappa er på operativt, taktisk 

og strategisk nivå. Prosjektledelse 

er den operative gjennomføringen av en 

unik oppgave med ressursmessige 

begrensninger. I et program er formålet 

fastsatt. Den taktiske ledelsesmessige 

utfordringen ligger i å sette sammen 

prosjekter som bygger på hverandre og 

derigjennom skaper et enda bedre resultat. 

Den operative gjennomføringen av 

det enkelte prosjekt er selvfølgelig fremdeles 

like relevant. På det øverste nivået 

dreier det seg om realiseringen av virksomhetens 

strategier gjennom å bestemme 

hvordan ressursene skal fordeles på 

prosjekter og programmer. Men den 

strategiske satsningen blir uinteressant 

uten operativ og taktisk gjennomføringsevne. 

Modenhetens tre dimensjoner 

Modenhet kan måles ved å se på hva 

virksomheten faktisk gjør; dens handlinger. 

De fleste målinger av modenhet 

har dette som utgangspunkt. Vi ønsker 

et noe bredere utgangspunkt. 

Vi sier at modenheten i en virksomhet 

er summen av handlingene (den praktiske 

utførelsen), holdningene (villigheten 

til å gjøre noe) og kunnskapene (forståelsen 

av konsekvensene av handlingene 

og holdningene). Dette er illustrert i 

figur 2. 

Handlinger 

Holdninger 

Kunnskaper 

Figur 2 Modenhetens tre dimensjoner 

Det tradisjonelle synet har vært at først 

kommer kunnskapene, så holdningene 

og deretter handlingene. Da er det selvsagt 

i orden å måle modenheten 

gjennom handlingene. Men vi finner i 

dag mange eksempler på at det ikke er 

så enkelt. Noen starter med handlinger 

(for eksempel kjøper aksjer eller utstyr 

med ny teknologi) for å lære, det il si 

skaffe seg kunnskaper, og for deretter å 

utvikle holdninger på det aktuelle 

området (blir negative eller positive til 

aksjemarkedet eller den aktuelle teknologien). 

Figuren illustrerer at påvirkningen 

går alle veier. Derfor anbefaler 

vi en måling av modenhet som inkluderer 

handlinger, holdninger og kunnskaper, 

selv om det kompliserer målingen 

ytterligere. Modenhet dreier seg om å 

gjøre det, ville det og kunne det. 

Et norsk forskningsprosjekt 

Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP) 

er etablert av tre forsknings- og utdanningsinstitusjoner 

(Handelshøyskolen 

BI, Norges teknisk-naturvitenskaplige 

universitet og forskningsorganisasjonen 

SINTEF) og en rekke store og små private 

og offentlige virksomheter (som 

for eksempel Statoil, Norsk Hydro, 

Telenor, Forsvaret og Statsbygg). 

Virksomhetene velger hvert år ut noen 

temaer for forskningsprosjekter. 

Prosjektbasert ledelse og prosjektmodenhet 

er temaer som virksomhetene 

stadig kommer tilbake til. Som et ledd i 

arbeidet med å forstå prosjektmodenheten 

i virksomheten, ble det laget et 

spørreskjema som virksomhetene kan 

bruke for å måle sin egen modenhet. 

Skjemaet følger de tankeganger som det 

er redegjort for ovenfor. 

Dette er nytt område og erfaringene er 

nok at skjemaet trenger mer bearbeiding, 

men at det kan gi en indikasjon 

på situasjonen i virksomheten og tjene 

som et diskusjonsgrunnlag. 

Skjemaet finnes tilgjengelig på hjemmesidene 

til NSP under kategorien verktøy: 

http://www.nsp.ntnu.no 

Det vil bli redegjort nærmere for resultatene 

fra en første undersøkelse blant 

norske bedrifter i artikkelen ”Project 

Maturity in Organizations”, skrevet 


Erling S. Andersen og Svein Arne 

Jessen, som vil komme i tidsskriftet 

International Journal of Project 

Management i løpet av 2003. 

Resultatene viser at bedriftene oppnår 

4,01 poeng (ut av 6 maksimalt mulig) 

på prosjektledelse, 3,93 på programledelse 

og 3,90 på porteføljeledelse. På 

holdninger skårer bedriftene i gjennomsnitt 

4,07, på kunnskaper 3,98 og på 

handlinger 3,82. 

Tallene i seg selv sier ikke så mye, men 

viser at bedriftene som forventet 

gjennomgående er best på prosjektledelse, 

nest best på programledelse og 

dårligst på porteføljeledelse, men differansene 

er så små at de ikke er statistisk 

signifikante. Tallene har størst 

verdi når en bedrift ønsker å sammenlikne 

seg med gjennomsnittet for andre 

bedrifter. Man kan se sin egen situasjon 

i relasjon til andres. 

Vi ser videre at de deltakende virksomheter 

antakelig er kommet lenger på 

kunnskaps- og holdningsfronten enn 

når det gjelder å sette tingene ut i livet. 

Igjen så er dette selvfølgelig sterkt preget 

av vår måte å måle på – hvilke 

spørsmål vi stiller. Nytten av tallene ligger 

først og fremst i å kunne sammenlikne 

seg med andre og finne områder 

med potensial for forbedringer. 

Andre modeller for 

prosjektmodenhet 

Prosjektmodenhet er et område i fokus. 

Det er naturlig at det er interesse for et 

område der det er mulig for virksomheten 

å skaffe seg en strategisk fordel. 

Project Management Institute (PMI), 

som er den dominerende medlemsorganisasjonen 

innenfor fagområdet prosjektledelse, 

har i flere år arbeidet med 

sin modell for prosjektmodenhet. Når 

den kommer, vil den på grunn av foreningens 

sterke stilling, få en betydelige 

innflytelse. Bedriftsledere vil i enda sterkere 

grad spørre om hvor prosjektmoden 

virksomheten er. 

Orientering om PMIs arbeid kan man 

få gjennom web-siden: 

http://opm3.pmi.org/ 

Henvisninger til en del andre modenhetsmodeller 

finner man på: 

http://opm3.pmi.org/models.htm 

Avsluttende ord 

Prosjektfaget er i ferd med å endre 

karakter. Det er ikke lenger bare det 

enkelte prosjekt som er i fokus. Faget 

blir også opptatt av hvordan virksomheten 

som helhet bruker prosjekter for 

å nå sine mål og at ledelsen av virksomheten 

etablerer de riktige prosjektene 

for å skape den virksomhet den ønsker. 

God ledelse av det enkelte prosjekt vil 

fremdeles være like viktig. 

Prosjektledelse vil fremdeles være en 

viktig profesjon. Det som er forsterket 

er at ledelsen av ev en virksomhet, 

enten det et offentlig organ eller en privat 

bedrift, enten det er en avdeling 

eller hele virksomheten, må ha en større 

bevissthet omkring bruken av prosjekter. 

Det ”nye” prosjektfaget legger ekstra 

krav på virksomhetsledelsen og på 

de som skal rådgi og hjelpe ledelsen. 

Praktisk Prosjektstyring 

Et nytt og svært praktisk rettet, kostnadseffektivt og 

fleksibelt kurs. Prosjektoppgave som tar utgangspunkt i en 

aktuell problemstilling i deltakernes bedrift eller etat. 

Oppstartsamling: 16. – 18. september 2003. 

Søknadsfrist: 25. august 2003 

Prosjektanalyse i tidligfasen 

Hvordan analysere og utvikle gjennomarbeidede og 

troverdige prosjektkonsepter i prosjektets tidlige fase før 

beslutning om gjennomføring er tatt. 

Oppstartsamling: 6. – 8. oktober 2003. 

Søknadsfrist: 8. september 2003 

Organisering og modellering 

av prosjekter 

En teoretisk plattform for modellering og organisering av 

prosjekter som setter deltakerne i stand til å organisere 

større prosjekter. Det fokuseres på enkeltmenneskers plass 

i et prosjekt. Prosjektoppgave gir deltakerne muligheter 

for å teste ut og vurdere ulike faglige og praktiske 

tilnærminger til temaet. 

Oppstartsamling: 3. – 5. november 2003. 

Søknadsfrist: 6. oktober 2003 

Alle tre kurs er nettbasert med to tredagers samlinger 

ved begynnelsen og slutten. 

Hver av kursene består av en teoridel og en valgfri 

prosjektdel som hver teller 7,5 studiepoeng. 

Kursene kan inngå i NTNUs kommende 

Mastergrad i Prosjektledelse. 

CICERO th 

Nærmere informasjon se: 

http:/www.ntnu.no/videre 

og http://www.prosjektledelse.ntnu.no/master 

Telefon 73 59 52 65. 

E-post Mari.Saterbakk@adm.ntnu.no

Karriereveien for prosjektledere hos Ericsson 

For å beholde sine gode prosjektledere i deres profesjon og for å bli ledende på prosjektledelse, var det 

innlysende at Ericsson måtte foreta noen viktige forandringer. Konsernledelsen ga derfor Ericsson Project 

Management Institute i oppdrag å gjennomføre dette som et prosjekt. Et av prosjektresultatene var at 

man utviklet en karrierevei for prosjektledere. Andre resultater av prosjektet var blant annet et konsept 

for prosjektkontor og rutiner for benchmarking av prosjektvirksomheten internt hos Ericsson og eksternt 

mot andre aktører. Organisasjonen Ericsson Project Management Institute har eksistert hos Ericsson i 

cirka 15 år og har utviklet og forvaltet konsernets egen prosjektmodell PROPS. 

Av: Tore Hæg, tore@haeg.no 

HAEG – Project Management. 

Tore Hæg – ansatt som prosjektleder i 

Ericsson siden 1991. Fra 1998 – ansatt 

på Ericsson Project Management 

Institute som seniorkonsulent og har 

blant annet vært ansvarlig for det prosjektet 

som er beskrevet i denne artikkel. 

Fra høsten 2001 – sjef for virksomheten 

til Ericsson Project 

Management Institute. Denne artikkel 

er publisert med godkjennelse av 

Ericsson. 

En effektiv, synlig og virksom prosjektorganisasjon 

er noe av grunnlaget for å 

nå de overordnede mål i en bedrift eller 

organisasjon. Ved slutten av år 2000 

fikk Ericsson Project Management 

Institute i oppdrag fra konsernledelsen 

på Ericsson å starte et prosjekt for å tiltrekke 

seg, beholde og videreutvikle 

Ericssons egne prosjektledere. Målet 

var at Ericsson skulle bli ledende på 

prosjektledelse. Nå ble det viktig å synliggjøre 

for alle ansatte at Ericssons 

resultater var avhengig av effektive og 

lønnsomme prosjekter og samtidig 

bevisstgjøre at man arbeidet i en multiprosjektorganisasjon 

der prosjektledelse 

er akseptert som en viktig kompetanse 

og en profesjon. 

Tre typer prosjekt 

Ericssons totale prosjektvirksomhet 

deles i utviklingsprosjekter, leveranseprosjekter 

og internprosjekter. Nesten 

all utvikling hos Ericsson drives i prosjektform, 

såkalte utviklingsprosjekter. 

Gjennom en årrekke har Ericsson satset 

store beløp på forskning og utvikling. 

Beløpet har vært 16–20 % av omsetningen, 

det vil si fra 25 til 40 milliarder 

svenske kroner årlig. Dette har ikke 

forandret seg de siste årene til tross for 

problemene til Ericsson og ellers i telekombransjen. 

Den andre prosjektformen 

er leveranseprosjektene. De store 

pengene ligger i systemleveransene som 

nesten utelukket gjennomføres som 

prosjekter. Den tredje prosjektformen, 

internprosjektene, handler blant annet 

om nye forretningsstrategier, omorganiseringer 

og IT-oppgaver. Basisen for alle 

prosjektene er Ericssons egen generelle 

prosjektmodell PROPS som er tilpasset 

hver av de tre prosjekttypene. 

Mengden av prosjekter som til enhver 

tid foregår i konsernet, stiller ikke bare 

store krav til håndteringen av det enkelte 

prosjekt, men også til evnen til å 

kunne styre prosjektporteføljene. 

Karriereveien for prosjektledere 

I et hierarkisk system har det alltid vært 

karriereveier for linjeledere eller linjesjefer. 

Hos Ericsson har man i mange år 

også hatt karriereveier for spesialister, 

teknisk dyktige personer som man har 

ønsket å beholde i virksomheten og 

som selv også har villet forbli innenfor 

det tekniske fagmiljøet. Ericsson definerer 

kompetanse som evnen til å tilegne 

seg, bruke, utvikle og formidle kunnskaper, 

ferdigheter og erfaringer. Dette 

er grunnlaget for Ericssons kompetansemodell 

som bygger på 

• teknisk eller annen profesjonell kompetanse 

• menneskelig kompetanse 

• forretnings- og lønnsomhetskompetanse 

Gjennom en årrekke har mye kompetanse 

og erfaring om prosjektledelse 

gått tapt hos Ericsson. Dette skyldes 

blant annet at mange prosjektledere 

”hoppet av” som prosjektledere etter at 

de hadde gjennomført ett eller to pro- 

sjekter. Behovet for å beholde prosjektlederne 

innenfor fagdisiplinen prosjektledelse 

ble bare økende. 

Konsernledelsen ønsket å få en oversikt 

over de dyktigste prosjektlederne hos 

Ericsson og satte derfor i verk tiltak for 

å tiltrekke seg, utvikle og beholde disse. 

Et viktig resultat av disse tiltak var at 

det ble utviklet en offisiell karrierevei 

for prosjektledere i tre nivåer, nevnt 

nedenfor. 

Var det mulig å skape en felles struktur 

og kultur for en karrierevei for prosjektlederne 

i et globalt konsern som 

Ericsson Hvilken forbedret lønnsomhet 

ville dette gi for et konsern som 

opererer på den globale arenaen med 

vidt forskjellige kulturer, verdisyn og 

erfaringer For å få en offisiell karrierevei 

for prosjektlederne til å fungere i 

alle land, var det viktig å legge den på 

et høyt nivå. Mange lokale kontorer i 

Ericsson-verden har i tillegg til den offisielle 

innført en egen karrierevei for 

sine prosjektledere. Disse karriereveier 

er tilpasset de enkelte kontorers lokale 

regler og mål for lønnsomhet. 

Inngangsporten til den offisielle karriereveien, 

er at kandidatene har kvalifisert 

seg som ledere i Ericsson, og at de i 

tillegg har en internasjonal godkjent 

sertifisering innenfor området prosjektledelse. 

Det kan være sertifiseringer fra 

PMI (Project Management Institute og 

deres PMP=Project Management 

Profession) eller fra IPMA 

(International Project Management 

Assossiation) på nivå C eller høyere. 

Det er mange lokalkontorer som har 

innført 2–3 egne nivåer ”under de offisielle”. 

Her er det de lokale reglene, 

variasjonene, rollene, behovene og dessuten 

belønningssystemene som gjelder. 

Totalt sett kan det da bli opptil 5–6 


nivåer på karrierestigen for en prosjektleder. 

Før den enkelte organisasjon innfører 

Ericssons offisielle karrierevei for 

prosjektledere, må den lokale organisasjonen 

vurdere hvilket behov den har 

for prosjektledere på de ulike nivåene 

ut fra egne strategier og planer. Det har 

vist seg at flere av Ericssons kunder har 

etterlyst kompetente og sertifiserte prosjektledere 

for å håndtere store leveranser. 

Det er derfor viktig for Ericsson å 

kunne vise kundene at konsernet har et 

golbalt rammeverk for å sikre kompetansen 

til prosjektlederne. 

Tre nivåer for prosjektledere og 

deres kompetansekrav 

Ericsson har definert tre offisielle nivåer 

for sine prosjektledere: 

• Ericsson Project Manager 

• Ericsson Senior Project Manager 

• Ericsson Master Project Manager 

De offisielle og profesjonelle nivåene i 

karriereveien bygger på kompetanse og 

erfaring. Det er ingen krav om hvor 

mange som skal befinne seg på de ulike 

nivåene, men det er ikke noe mål at alle 

prosjektledere hos Ericsson skal nå de 

høyeste nivåene. De fleste prosjektledere 

kommer også i fremtiden til å 

befinne seg ”under den offisielle” karrierestigen. 

For å opprettholde kompetansen 

må alle som befinner seg på ett 

av de tre offisielle nivåene vedlikeholde 

og investere i sin egen videreutvikling. 

Her har konsernet mange tilbud til prosjektlederne, 

både internt og eksternt. 

Ericsson Copyright „ 

Ericsson Copyright „ 

Ericsson Project Manager (EPM) 

For å komme inn på det første offisielle 

prosjektledernivået, Ericsson Project 

Manager, kreves det altså at man har 

gjennomgått Ericssons ledelsestest og at 

man har en godkjent internasjonal sertifisering. 

Nomineringen og utnevnelsen 

til dette nivå gjennomføres lokalt i 

organisasjonen. På dette første nivået 

skal prosjektlederne kunne gjennomføre 

et prosjekt i overenstemmelse med prosjektspesifikasjonen. 

De skal ta ansvar 

for prosjektdeltagerne, deres rolle i prosjektet, 

motivasjon og utvikling. Videre 

skal EPM-ene kunne kommunisere med 

kunden og bygge kunderelasjoner. En 

EPM må også kunne plassere sitt prosjekt 

innenfor rammen av organisasjonens 

totale prosjektportefølje, informere 

om erfaringer og etablere kontakter 

med andre pågående prosjekter, 

interessenter og organisasjoner. 

Ericsson Senior Project Manager 

(ESPM) 

I tillegg til at personene på dette andre 

nivå allerede har oppfylt kravene til det 

første, kreves det nå mer erfaring i prosjektledelse, 

grundigere teoretiske kunnskaper 

og enda større forståelse for kravet 

til lønnsomhet og markedsstrategier. 

ESPM-ene skal ha erfaringer fra leveranseprosjekter 

og/eller utviklingsprosjekter 

av en viss størrelse, kompleksitet 

og viktighet. Det kreves også godt 

kjennskap til og forståelse for prosjektlederens 

kunnskapsområder, og om 

hvordan de parktiseres i PROPS. 

Utnevnelsen til dette nivå skjer sentralt 

i organisasjonen. En ESPM må også 

kunne lede og drive et totalprosjekt 

med en global organisasjon. Dette kan 

for eksempel være et komplekst teknisk 

prosjekt, et strategisk viktig prosjekt, en 

organisasjonsutvikling eller et stort 

investeringsprosjekt. Evnen til å delta i 

markedsføring og salg, utarbeide tilbud, 

forhandle med kunder og representere 

Ericsson på kundemøter er også noen 

av de kravene som stilles. Videre må 

ESPM-ene kunne være støttespillere for 

de andre prosjektlederne og deres prosjekter. 

Ericsson Master Project 

Manager (EMPM) 

Prosjektlederne på det høyeste nivået i 

karrierestigen sees på som autoriteter 

innenfor sitt fag. EMPM-ene rekrutteres 

fra det andre nivået og skal ha særdeles 

gode kunnskaper om Ericsson og 

konsernets prosjektvirksomhet, modell 

og metode. Videre skal de ha erfaring 

fra ulike prosjekter og dessuten kunne 

håndtere prosjektporteføljene. De skal 

også kunne skrive artikler i nasjonale 

og internasjonale publikasjoner og 

kunne holde foredrag på seminarer om 

prosjektledelse. Utnevnelsen til dette 

nivå skjer sentralt i organisasjonen på 

et plan høyere enn for ESPM-ene. 

EMPM-ene er det bare et fåtall av i 

Ericsson. De arbeider mye med strategiske 

oppgaver og med utvikling av sitt 

eget forretningsområde og har derfor 

sin plass i forretningsenhetens ledergruppe. 

En EMPM skal være en ambassadør 

for prosjektvirksomheten på konsernets 

toppnivå og arbeide for å 

videreutvikle og organisere prosjektvirksomheten 

hos Ericsson. Rollen som 

mentor er også viktig for å spre kunnskap 

om prosjektledelse og betydningen 

av prosjekt som arbeidsform innenfor 

konsernet. 

Nomineringsprosessen 

Arbeidsmetoden hos Ericsson er i prosjektform, 

og den bidrar til å omgjøre 

hele virksomhetens forretningsidé til 

lønnsomhet for konsernet. Derfor støtter 

linjesjefene karriereveien for prosjektlederne. 

Karriereveien for prosjektlederne 

skal sees på som et komplett 

konsept, der målet er å sikre behovet 

for profesjonelle prosjektledere hos 

Ericsson. Ute i organisasjonen tar personalavdelingene 

ansvaret for konseptet 

og får det innført i egen organisasjon. 

46 


For i det hele tatt å kunne begynne på 

den offisielle karriereveien må altså 

kandidatene anbefales og nomineres 

lokalt. De lokale reglene for nomineringen 

kan være ulike. I noen land har 

de en egen lokal karrierevei ”under den 

offisielle” som fører frem til den offisielle, 

mens i andre land vurderer man 

kompetansen og erfaringen nasjonalt. 

Når kandidatene så skal vurderes, skjer 

det i et samarbeid mellom kandidatenes 

nærmeste linjesjef, det lokale personalkontoret 

og en prosjektleder fra et høyere 

trinn på karrierstigen eller en toppsjef. 

Rollen til Ericsson Project 

Management Institute er å garantere for 

at prosessen håndteres riktig og at den 

er kvalitetssikret. Intervjuer med kandidatene 

inngår naturligvis som en del av 

denne prosessen. Når kandidatene er 

blitt vurdert og plassert på ett av de tre 

nivåene, blir dette registrert i personalsystemet. 

Dette kommer personene til 

gode, blant annet i form av oppgradert 

lønnskode. Ericsson Project 

Management Institute er også ansvarlig 

for å ha oversikt over hvilke prosjektledere 

som befinner seg på de ulike nivåer. 

Fra Ericsson Project 

Management Institute til 

Semcon Project Management 

Organisasjonen Ericsson Project 

Management Institute har eksistert hos 

Ericsson i cirka 15 år og har hatt 

ansvaret for konsernets egen prosjektmodell 

PROPS. En modell for prosjektledelse 

kan bidra til en felles kultur, 

men den kan også virke konserverende 

på organisasjonen hvis den ikke utvikles 

og tilpasses til de nye arbeidsmetodene 

og organisasjonsformene. Det har 

vært Ericsson Project Management 

Institutes ansvar å videreutvikle denne 

modellen og alle de tilhørende produktene. 

Instituttet har også fungert som en 

intern konsulentorganisasjon i Ericsson. 

Det har hatt ansvaret for opplæringen 

av prosjektlederne, har utført konsu- 

lenttjenester, gitt web-støtte og dessuten 

utgitt publikasjoner for å støtte opp om 

prosjektvirksomheten. Dette instituttet 

har vært navet i Ericssons prosjektvirksomhet 

og har formidlet kunnskap om 

prosjektledelse mellom de ulike delene i 

organisasjonen. 

I 2003 overførte Ericsson de ovennevnte 

produkt- og tjenestetilbud fra 

Ericsson Project Management Institutes 

til det svenske konsulentfirmaet Semcon 

AB og dets avdeling for prosjektledelse, 

Semcon Project Management. Ericsson 

er fortsatt eieren av prosjektmodellen 

PROPS og alle de tilhørende produktene. 

Semcon Project Management derimot 

står for produkt- og tjensteleveransene 

til Ericsson og til det åpene 

markedet utenfor Ericsson. Den videre 

utviklingen av prosjektmodellen PROPS 

med tilhørende produkter og tjenester 

er et samarbeid mellom Ericsson og 

Semcon Project Management. 

n 

K o 

k u 

r 

r 

sekra ft 

n 

a 

vs. 

Vi arbeider med å forbedre konkurransekraften i prosjektbaserte virksomheter. Det betyr som 

regel endring og omstilling. Krevende prosesser som innbyr til maktbruk og rå kraft. Noen lykkes 

med det. Selv bruker vi målrettede verktøy, kreativitet og medvirkning. Slik bygger vi opp og etterlater 

kompetanse i virksomheten. Vår egen kompetanse er basert på forskning og praktisk 

erfaring i bedrifter. Derfor klarer vi alltid å gi kundene fremtidsrettede løsninger de er tjent med. 

Trenger du mer konkurransekraft Kontakt forskningssjef Bjørn Andersen. 

tlf 73 59 05 61, e-post: bjorn.andersen@indman.sintef.no 

Teknologiledelse 

konkurransekraft med folk i fremste rekke 


NTNU lanserer Mastergrad i prosjektledelse 

Asbjørn Rolstadås, Institutt for produksjons- 

og kvalitetsteknikk, NTNU 

NTNU starter i høst en egen 

mastergradsutdanning i prosjektledelse 

for personer i 

næringsliv og forvaltning. 

Utdanningen tilsvarer 1 1/2 års 

fulltids-studium 

Bakgrunn 

NTNU har drevet etter- og videreutdanning 

i prosjektledelse siden 1983. 

Denne utdanningen har vært et svar på 

næringslivets behov for en mer formalisert 

kompetanse i prosjektledelse, men 

den har så langt ikke kunnet gi grunnlag 

for en egen grad. Med de nye regler 

som følger av at Norge har tiltrådt 

Bologna-konvensjonen, er det nå åpnet 

for at universitetene kan gi et større tilbud 

av mastergrader. Blant annet kan 

det nå tilbys en erfaringsbasert mastergrad 

som i første rekke er rettet mot 

yrkesaktive med erfaring fra det fagområde 

mastergraden dekker. 

Behovet for en formalisert kompetanse 

fremgår tydelig av det faktum at mer 

enn 90 % av de som har tatt NTNU’s 

EEU-kurs innenfor prosjektledelse har 

avlagt eksamen for å få et vitnemål. 

NTNU er de første i Norge til å gi en 

egen mastergrad i prosjektledelse. Den 

nye master-graden har en betydelig 

bredde i fagtilbudet som skulle passe 

for alle formål enten deltakeren arbeider 

i næringsliv eller offentlig forvaltning 

eller om deltakeren arbeider med 

teknologi, organisasjonsutvikling, 

utdanning eller kommunikasjon. Listen 

over ulike institutter ved NTNU som 

deltar viser dette tydelig: 

• Produksjons- og kvalitetsteknikk 

• Industriell økonomi og teknologiledelse 

• Samfunnsøkonomi 

• Bygg, anlegg og transport 

• Sosiologi og statsvitenskap 

• Sosialantropologi 

• Pedagogikk 

Mastergradens oppbygging 

Figur 1 viser hvordan mastergradsstudiet 

er bygget opp av tre hovedkomponenter: 

• Introduksjonsdel 

Praktisk prosjektstyring 

– 15 studiepoeng 

• Fordypningsdel 

4 valgbare emner 


Prosjektoppgave 

– 7,5 studiepoeng 

• Avhandling 

Obligatorisk metodekurs 

– 7,5 studiepoeng 

Avhandling 


Det stilles ingen formelle krav til hvilken 

rekkefølge kursene i fordypningsdelen 

gjennomføres i. Introduksjonsdelen 

må imidlertid være gjennomført eller 

det må kunne dokumenteres tilsvarende 

forkunnskaper. Fordypningsdelen må 

være gjennomført og godkjent før en 

kan begynne med den avsluttende 

avhandlingen. 

Totalt omfatter studiet 90 studiepoeng. 

Dette tilsvarer 1 1/2 års fulltidsstudium 

eller 30 vekttall. 

Introduksjonsdel 

Introduksjonsdelen av studiet består av 

kurset Praktisk prosjektstyring. Dette 

kurset gir en grunnleggende innføring i 

moderne prinsipper for planlegging og 

oppfølging av prosjekter. Formålet er å 

skape en harmonisering av deltakernes 

forkunnskaper. 

Introduksjonsdel 

Praktisk prosjektstyring - (15 studiepoeng) 

Fordypningsdel 

4 valgfrie emner 

(7,5 x 4 = 30 studiepoeng) 

Prosjektoppgave - (7,5 studiepoeng) 

Metodekurs - (7,5 studiepoeng) 

Professor Asbjørn Rolstadås har mer 

enn 20 års erfaring fra forskning og 

utdanning i prosjektledelse. Han er 

leder av programstyret for mastergradsutdanningen. 

Han er også senterleder 

i Norsk senter for prosjektledelse. 

Avhandling - (30 studiepoeng) 

Figur 1. Mastergradsstudiets oppbygging. 

48 


g f yp g 

Fordypningsdel 

I fordypningsdelen av studiet kan deltakerne 

fritt velge fire kurs. Dette gjør det 

mulig å komponere et studium tilpasset 

den enkeltes behov, da valgmulighetene 

omfatter emner som omhandler hvordan 

prosjekter organiseres og gjennomføres, 

herunder også metoder for ulike 

analyser og vurderinger, samt emner 

som omhandler ledelse og arbeidsprosesser 

i prosjektet som organisasjon. 

Valgbare kurs i fordypningsdelen er vist 

i tabell 1. 

Fordypningsingsdelen avsluttes med 

gjennomføring av en prosjektoppgave. 

Avhandling 

Mastergradsavhandlingen skal være 

innrettet for å belyse praktiske, relevante 

problem-stillinger knyttet til 

gjennomføring og ledelse av prosjekter. 

Den skal gjennomføres som et selvstendig 

forskningsarbeid (av enkeltindivid 

eller en mindre gruppe) med de samme 

faglige krav som stilles til masteroppgaver 

ved internasjonalt anerkjente universiteter. 

Forskningsarbeidet skal primært 

gjennomføres i tilknytning til et 

case som gjerne kan være hentet fra 

eget arbeidssted. 

Avhandlingen er avslutningen på mastergraden. 

Et obligatorisk metodekurs, 

som gir en innføring i den grunnleggende 

metodelæren for samfunnsvitenskap, 

må gjennomføres i forbindelse 

med avhandlingsarbeidet. For å kunne 

begynne på avhandlingen må både 

introduksjonsdelen og fordypningsdelen 

være gjennomført. 

Opptak 

For å kunne gjennomføre studiet kreves 

minimum eksamen fra treårig høgskole 

samt minst 2 års relevant yrkespraksis. 

Mer spesifikt er opptakskravet: 

• 180 studiepoeng fra høgskole/universitet 

• Kunnskap i matematiske fag som for 

sivilingeniørstudiet 

• Tilknytning til bedrift eller organisasjon 

som kan bidra med case 

• Minimum 2 års relevant yrkespraksis 

• Enkelte emner kan ha tilleggskrav 

Kurs som allerede er gjennomført vil 

etter bestemte regler kunne godkjennes 

Gjennom-føring 

Organisering 

og metoder 

Analyser og 

vurderinger 

Ledelse 

Organisasjon 

Arbeidsprosesser 

ved opptak. Det samme gjelder for de 

som kan dokumentere tilsvarende realkompetanse. 

Personer som allerede har 

tatt NTNUs spesialutdanning i prosjektledelse 

gis fritak fra introduksjonsdelen 

og skal bare velge 3 kurs i fordypningsdelen. 

Erfaring viser at de som tar slik utdanning 

starter med et eller flere enkelte 

kurs og deretter søker formelt opptak. 

For å imøtekomme dette behovet har vi 

utarbeidet en kompetansestige med tre 

tinn: 

• Enkeltkurs med egen eksamen 

(6 – 15 studiepoeng) 

• Spesialutdanning i prosjektledelse 

(30 studiepoeng) 

• Mastergrad i prosjektledelse 

(90 studiepoeng) 

Det er mulig å starte med enkeltkurs og 

deretter ta en spesialutdanning for til 

slutt å utvide til en mastergrad. 

Gjennomføring 

Undervisningen i de enkelte kursene 

gjøres hovedsakelig på to måter: 

Seminarbasert eller nettbasert. 

Seminarbasert undervisning foregår 

intensivt i puljer, for eksempel ved at 

det arrangeres kurs med et antall sam- 

Organisering og modellering av 

prosjekter 

Prosjekteringsledelse 

Prosjektanalyse i tidligfasen 

Samfunnsøkonomisk 

prosjektvurdering 

Risikostyring 

HMS-ledelse 

Organisasjon og forandring 

Kommunikasjon og ledelse 

Veiledningsmetoder 

Arbeidsstil og teamutvikling 

Geografisk spredt teamarbeid og 

samarbeidsteknologi 

Uenighet og konfliktløsning 

Kulturmangfold og 

prosjektgjennomføring 

Tabell 1. Oversikt over valgbare emner i fordypningsdelen. 

Organisering av samspillet mellom 

oppgaver, aktiviteter og aktører 

Styring og koordinering av 

programmering og prosjektering 

Konseptvurdering, lønnsomhetsvurdering 

og usikkerhetsanalyse 

Om samfunnsøkonomisk kost-nytte 

analyse. Prinsipper for beregning 

Hvordan ta hensyn til trusler som 

finnes. Styring av risiko. 

Om hva HMS ledelse er og hvordan 

anvende det i prosjekter. 

Hvordan forstå og håndtere 

organisasjoner i forandring 

Om kommunikasjon i 

organisasjoner og lederens rolle 

Veiledning som ledelsesverktøy i 

medarbeiderutvikling 

Om å oppfatte og tolke arbeidsstiler 

som ledd i å utvikle teamrelasjoner 

Samarbeid over avstand og bruk av 

teknologi som støtter samarbeid. 

Forstå og løse konflikter. Om 

samarbeid i tverrfaglige prosjekter 

Om variasjoner i kulturelle praksiser 

ved prosjektgjennomføring 

linger på internat (eller ved NTNU). 

Undervisningen er auditorie-basert, og 

deltakerne samles i en klasse. 

Nettbasert undervisning foregår kontinuerlig. 

Deltakerne velger selv tidspunkt 

innenfor visse rammer, og vil 

kunne få undervisningen levert der hvor 

deltakeren selv velger via Internett. 

Deltakerne samles da ikke i klasse, men 

gjennomfører i hovedsak studiet individuelt. 

Den viktigste forskjellen mellom seminarbasert 

og nettbasert undervisning er 

at deltakeren selv velger tid og sted ved 

nettbasert undervisning. Til gjengjeld 

arbeider deltakeren individuelt og ikke i 

klasse som ved seminarbasert undervisning. 

Nettbasert undervisning krever 

tilgang til PC med Internett-tilkobling. 

Det vil kunne være aktuelt å kombinere 

seminarbasert og nettbasert undervisning 

ved at en del av studiet legges opp 

som seminarsamlinger og at deltakerne 

mellom disse samlingene arbeider nettbasert 

i virtuelle samlinger. 

Det faglige innholdet i det enkelte kurs 

er bestemmende for hvilken undervisningsform 

som er mest praktisk. 


Project Portfolio Management 

Hva innebærer det Hvordan etablerer man dette i en bedrift 

av Morten Gulliksen, Norsk Hydro 

Hva er Project Portfolio 

Management. 

En moderne bedrift definerer 

store deler av sin virksomhet 

som prosjekter. For oljeselskap 

kan dette være forskjellige feltutbyggingsprosjekter. 

For en 

leverandørbedrift kan et prosjekt 

være en leveranse til en 

kunde. En produksjonsbedrift vil 

kanskje definere et prosjekt for 

å sette opp en produksjonslinje, 

inkludert verktøyfremstilling, 

montasje og testing osv. Et konsulentselskap 

vil kunne definere 

hvert (større) oppdrag som et 

prosjekt. 

Strategisk – hva skal vi gjøre 

Valg av prosjekter 

Taktisk – hvordan skal vi gjøre det 

Ressurser/kapasitet 

Dette er ”eksterne” prosjekter, som 

direkte innvirker på inntjeningen. De 

fleste bedrifter har i tillegg mange 

”interne” prosjekter: Prosjekter for 

kvalitetsforbedringer, organisasjonsutvikling, 

teknologiutvikling, strategiutvikling, 

kostnadsreduksjoner og andre 

endringsprosjekter. 

De eksterne prosjektene styres som 

regel av forretningsområder som har 

ansvar mot kundene. De interne prosjektene 

styres av linjen. Felles for alle 

prosjektene er at de må utføres av 

bedriftens tilgjengelige ressurser (ansatte 

+ innleide). Ingen ressurser – ingen 

fremdrift. 

Project Portfolio Management handler 

om hvordan en bedrift håndterer denne 

mengden av prosjekter. 

Project Portfolio Management har to 

hoved-utfordringer: 

• Strategisk – hvordan velger vi hvilke 

prosjekter som skal utføres (og stopper 

de andre) 

• Takstisk – hvordan utfører vi prosjektene 

på en optimal måte 

Visjon – Mål - Strategi 

Prosjekt – Fase – Aktiviteter 

Det eksisterer her en viktig kobling, 

nemlig ressursene eller kapasiteten som 

finnes til å gjennomføre de prosjekter 

som velges. Svært få bedrifter har god 

oversikt over sine ressurser og kapasitet, 

og setter i gang langt flere aksjoner 

enn man har kapasitet til å håndtere. 

Mange bedrifter har dessuten utilstrekkelig 

oversikt over de prosjekter som til 

enhver tid utføres, og hvordan disse 

bidrar til å nå bedriftens mål. 

Disse faktorer er for tiden med på å 

gjøre Project Portfolio Management til 

et hett tema. 

Hvorfor bør bedrifter utvikle 

Project Portfolio Management 

En betydelig del av bedrifters verdiskapning 

skjer altså i form av prosjekter. 

Likevel sliter mange bedrifter med 

problemer som: 

• Dårlig oversikt over igangsatte og 

fremtidige prosjekter 

• Mangelfull informasjon om enkeltprosjekter 

(hvem eier, hvem utfører, 

kostnader, status etc.) 

• I hvilken grad prosjektene bidrar til å 

nå bedriftens mål 

• Prioritering mellom prosjektene 

• Sammenhenger, avhengigheter og 

synergier mellom prosjektene 

Disse problemstillingene dreier seg om 

toppledelse, strategi og måloppnåelse. 

Lenger ned i organisasjonen opplever 

mange problemer som: 

• Manglende oversikt over oppgaver og 

frister 

• Uoversiktlige informasjons- og rapporteringslinjer 

• Nødvendig informasjon er ikke tilgjengelig 

for å utføre arbeidet 

• Forsinkelser, venting, ineffektivitet 

• Overbelastning og frustrasjon 

Mange bedrifter har utviklet gode rutiner 

for gjennomføring av enkeltprosjekter, 

for eksempel store oljeutbygginger. I 

et stort enkeltstående prosjekt er de 

fleste ressurser dedikert til nettopp dette 

prosjektet. Målet, planen og budsjettet 

er klart definert. Man jobber full tid på 

samme prosjekt og man kan konsentrere 

seg nettopp om denne oppgaven. 

50 


Men ettersom de store prosjektene blir 

færre, og bedriftene blir mer og mer 

prosjektorienterte, blir utfordringen å 

styre mange prosjekter samtidig, styre 

porteføljen av prosjekter. Her jobber 

man på flere prosjekter samtidig, prosjektene 

er i forskjellige faser, har forskjellige 

målsetninger og prioriteringer, 

men kjemper om de samme ressursene. 

Svært få bedrifter kan vise til gode rutiner 

for denne typen arbeid, som i stor 

grad blir utført i matrise. 

Det ligger derfor et betydelig forbedringspotensiale 

i å utvikle systemer og 

rutiner for å håndtere denne arbeidsformen. 

Fordeler vil blant annet kunne 

oppnås ved: 

• Synlig sammenheng mellom strategi 

og valg av prosjekter for å gjennomføre 

strategien 

• Objektiv og dokumenterbar utvelgelse 

av prosjekter 

• Bedret konflikthåndtering mellom 

prosjekter som følge av klar prioritering 

• Bedre struktur og oversikt over 

beslutningsprosessene 

• Bedre oversikt og kontroll over prosjektporteføljen 

• Besparelser som følge av standardisering 

• Bedre mulighet til å utnytte synergier 

og fellestrekk mellom prosjektene 

• Bedre ressursutnyttelse 

Som følge av dette er det nærliggende å 

tro at prosjektene i porteføljen blir 

gjennomført raskere, billigere og mer 

effektivt. Det er også å forvente at den 

enkelte medarbeiders opplevelse av 

overbelastning og frustrasjon vil minke 

i vesentlig grad. 

Hvordan utvikle Project 

Portfolio Management 

Hvordan kan vi hente ut dette forbedringspotensialet 

Hvordan etablerer vi 

gode systemer for Prosjekt 

Porteføljestyring i en bedrift 

Problemet har som sagt to hovedutfordringer: 

Den strategiske utfordringen er å 

velge riktige prosjektene og å stoppe de 

dårlige. Den taktiske utfordringen er å 

utføre prosjektene optimalt. Samspillet 

mellom disse utfordringene, nemlig ressurs- 

eller kapasitets-situasjonen er viktig. 

En forutsetning for å velge riktige prosjekter 

er selvfølgelig at det finnes en 

strategi. Hva er viktig fremover, hva 

ønsker bedriften å satse på Deretter 

må man finne måleparametere som 

man ønsker prosjektene målt mot: 

Økonomiske parametere (NPV, IRR 

etc.) er mest vanlig, men fokus settes 

også på for eksempel risiko, 

helse/miljø/sikkerhet og markedsrelaterte 

parametere. 

Deretter kan prosjektene måles eller 

rangeres etter hvor godt de scorer mot 

de forskjellige parametere. 

Dette høre enkelt ut, men en del vanskeligheter 

melder seg: Hvem skal utføre 

disse målingene, hvordan skal beslutningsprosessene 

være i det nye systemet 

Til hvilket nivå i bedriften skal 

prosjekter konsolideres Hvem skal 

omfattes av systemet eller systemene 

Hvordan sammenlikner vi rene økonomiske 

parametere med ”mykere” verdier 

Hvordan takler ledere en ny hverdag 

hvor noe av deres autoritet er 

erstattet med et ”system” 

Den taktiske utfordringen ligger hovedsakelig 

i å utnytte ressursene optimalt i 

en matriseorganisasjon. For å få dette 

til må hvert prosjekt ha en plan som 

holdes oppdatert. Ressurser må allokeres 

til aktivitetene, den enkeltes innsats 

estimeres og fremdrift registreres. Dette 

må skje innenfor et helhetlig system, 

med klare regler for koding, 

Dette høres også enkelt ut, men hvordan 

takler den enkelte medarbeider 

dette ”strenge” systemet Hvem holder 

planene oppdatert Hvor ofte Hvem 

skal systemet omfatte Hva med alt 

som ”ikke kan planlegges” 

Det er mange spørsmål som skal besvares 

og mange hindringer som skal overkommes 

når man skal etablere en ny 

måte å håndtere prosjektporteføljen på. 

De bedrifter som har lykkes best med 

dette, er de som har etablert et eget 

Prosjektkontor. 

Prosjektkontoret etablerer de nødvendige 

strukturer, rutiner og systemer, samtidig 

som de yter den bistand prosjektene 

trenger for å operere systemet . 

Prosjektkontoret blir en samlende faktor 

mellom alle prosjektene, og arbeider 

på to arenaer: Mot ledelsen leverer 

Prosjektkontoret informasjon og beslutningsunderlag 

for styring av porteføljen. 

Mot prosjektene leverer 

Prosjektkontoret system og ressurser til 

planlegging og prosjektstyring. 

Prosjektkontoret fungerer derfor som et 

bindeledd mellom det strategiske og 

taktiske nivå. 

Erfaring fra etablering av 

Prosjektkontor 

Undertegnede var med på etablering av 

et Prosjektkontor i Qatar Fertiliser 

Company (Qafco), som er en stor 

kunstgjødselprodusent i Qatar, og 

deleid av Norsk Hydro. Qafco består 

av 6 fabrikkenheter, og har til enhver 

tid flere 2-300 vedlikeholds- og moderniseringsprosjekter 

i forskjellige 

gjennomføringsfaser. Prosjektene initieres 

av driften i de enkelte fabrikker, 

utvikles (engineering/anskaffelse) av 

prosjektgrupper i vedlikeholdsenhetens 

fagavdelinger, og utføres av vedlikeholdsenheten 

med hjelp fra lokale 

kontraktorer. 

Qafco erfarte mange av de vanlige problemene 

med denne type prosjektarbeid: 

• Manglende oversikt over prosjekter, 

ressurser og planer 

• Prosjekter ble ofte igangsatt uten klar 

strategisk forankring 

• For mange prosjekter ble igangsatt i 

forhold til kapasitet til å gjennomføre 

dem 

• Mangelfull prioritering mellom prosjektene 

• Ingen felles mal for prosjektplanlegging 

og -gjennomføring 

For å bedre situasjonen, ble en ”Overall 

Master Schedule” utviklet. Denne gav 

en oversikt over alle igangsatte og planlagte 

prosjekter, med ansvarlig prosjektleder, 

overordnet plan og fremdrift, 

samt kostnadssituasjon (forbruk mot 

budsjett) for hvert prosjekt. 

Dette initiativet gav en mye bedre oversikt, 

men gav ingen direkte bedring av 

situasjonen med hensyn til utvelgelse av 

prosjekter eller gjennomføring av det 

enkelte prosjekt. 

Det ble derfor besluttet å samle alle 


prosjektaktivitetene i et Prosjektkontor. 

Hit ble alle prosjektledere, prosjektingeniører 

og prosjektsyringspersonell overført. 

For å styre prosjektporteføljen, etablerte 

Prosjektkontoret en prosedyre for 

utvelgelse av prosjekter. Hver fabrikksjef 

ble bedt om å rangere sine prosjekter 

mot en del strategiske parametere: 

Kost/nytte, produktkvalitet, sikkerhet, 

miljø etc. 

For å bedre gjennomføringen av hvert 

enkelt prosjekt, ble en prosjekthåndbok 

etablert. Denne inneholdt en standard 

fasemodell med beslutningsmilepæler, 

samt alle nødvendige prosedyrer for 

gjennomføring av prosjektet i de forskjellige 

faser. 

For å holde oversikt over det hele, ble 

”Overall Master Schedule” utvidet til 

også å dekke detaljnivået (aktivitetene) 

i hvert enkelt prosjekt. 

Positive resultater ble snart synlig i 

form av bedret prosjektgjennomføring, 

koordinering mellom prosjektene, ressursutnyttelse, 

planlegging og rapportering. 

Likevel ble ikke initiativet en udelt 

suksess. Dette hadde to hovedårsaker: 

• Prosjektutvelgelse: Systemet ble ikke 

implementert med full tyngde i 

Produksjonsseksjonen. Fabrikksjefene 

ble ikke avkrevd skikkelig strategisk 

forankring av prosjektene. Det var 

fremdeles altfor lett å etablere av 

typen ”nice to have”, og prosjektoppdragene 

strømmet inn til 

Prosjektkontoret som aldri før. 

• Ressurssituasjon: Det var tidlig blitt 

bestem at prosjektlederne selv skulle 

planlegge og ressurssette aktivitetene i 

planleggingssystemet. Dette viste seg å 

være for avansert forhold til den 

enkeltes ”prosjektstyrings-modenhet”. 

Det ble derfor ikke etablert noen god 

oversikt over ressurssituasjonen som 

kunne gi feed-back til prosjektutvelgelsesprosessen 

og begrense tilgangen 

av nye prosjekter. 

De problemene vi opplevde leder meg 

derfor til å foreslå følgende modell for 

etablering av Project Portfolio 

Management. 

Modell for etablering av Project 

Portfolio Management 

Det finnes flere modeller eller prinsipper 

for bedre styringsprinsipper for 

prosjekt- porteføljer (beskrevet av bl.a. 

Gray og Pellegrinelli). De forskjellige 

prinsippene kan rangeres etter hvor 

sterkt de griper inn i styringen av porteføljen 

og prosjektene. 

I det ene ytterpunktet har vi en ”stram” 

styring hvor porteføljeleder initierer og 

styrer prosjektene, ”eier” ressursene og 

driver ressursplanlegging på detaljert 

nivå. I det andre ytterpunktet finner vi 

en ”løs”modell, hvor Porteføljestyring 

er mer å betegne som en ”merkelapp” 

eller ”paraply” over bedriftens prosjekter. 

Forskjellen ligger i det formelle ansvar 

og myndighet porteføljelederen har i 

forhold til valg av prosjekter og styring 

av prosjektene og ressursene. 

Fordelene som oppnås er avhengig av 

styringsmodellen: Den stramme styringsmodellen 

gir bedre mulighet til å 

hente ut for eksempel synergier mellom 

prosjektene. 

Selv om den ”løse” modellen ikke 

representerer noen særlig grad av aktiv 

styring, kan dette være den mest nærliggende 

å velge, fordi den er enklest å 

gjennomføre. Hvis denne modellen støttes 

av et godt informasjonssystem som 

er tilgjengelig for alle impliserte, vil den 

enkelte prosjektleder selv kunne foreta 

riktige valg, og man oppnår likevel en 

god styring. 

Det er viktig å være bevisst disse forskjellene 

slik at man velger en modell 

som lar seg gjennomføre i praksis. Men 

en del prinsipper er gyldige uansett 

hvilken modell man velger: 

Klart mandat og full støtte fra ledelsen 

Dette er nødvendig for å lykkes med 

etablering av Prosjekt Porteføljestyring. 

Ledelsen må være overbevist om at 

dette vil løse problemene og gi en bedre 

håndtering av prosjektporteføljen. En 

gapanalyse bør etableres, som viser 

dagens situasjon mot fremtidig målsetning, 

og som kan mobilisere organisasjonen 

og sette realistiske mål. Ledelsen 

må være innstilt på at relativt store 

endringer kan være nødvendig for å 

oppnå ønskede resultater, for eksempel 

organisasjonsmessige endringer, klargjøring 

av roller, redefinering av oppgaver 

og myndighet i forhold til prosjektvalg 

og –gjennomføring. 

Analyse og evaluering 

Enhver beslutning om endring krever 

god forståelse av dagens situasjon. Det 

må finnes en god balanse mellom det 

som er ønskelig å oppnå og det som er 

mulig å få til. Organisasjonens ”modenhet” 

i prosjekt og -porteføljearbeid må 

kartlegges for å kunne ta de riktige 

beslutninger. Altfor ofte initieres det 

opplæring i tradisjonell prosjektledelse 

selv om problemet ligger i styring av 

porteføljen og ressursene på tvers av 

prosjektene. 

Riktig design av prosess og organisasjon 

Valg av ”modell” som nevnt over er 

viktig. Organisasjonen som skal omfattes 

av det nye system må avgrenses og 

portefølje(r) må defineres. Strategiske 

parametere må defineres og prosesser 

etableres for både prosjektutvelgelse og 

–gjennomføring. Planleggings- og informasjonssystem 

må velges og implementeres. 

Kyndig personell med spesifikk 

kunnskap og erfaring bør inn i 

endringsprosessen på et tidlig tidspunkt. 

Prosjektkontor for implementering 

Det er en klar oppfatning at implementering 

av prosjekt porteføljeledelse ivaretas 

best gjennom etablering av et 

Prosjektkontor. Dette kan legges på forskjellig 

nivå i organisasjonen med tilsvarende 

forskjell i bemanning, oppgaver, 

ansvar og myndighet. Som oftest vil 

Prosjektkontoret utvikle og implementere 

det nye styringssystemet og deretter 

stå for driften av det. Prosjektkontoret 

vil altså ta det direkte ta ansvar for 

planlegging, oppfølging, support og 

koordinering av prosjektporteføljen. I 

tillegg vil Prosjektkontoret utvikle og 

vedlikeholde metoder og standarder for 

prosjekt- og porteføljestyring, samt 

drive utvikling og opplæring av personell. 

52 


Oppsummering 

Fokus innenfor prosjektstyring er i ferd 

med å gå fra styring av det enkelte prosjekt 

til styring avmange prosjekter samtidig. 

Implementering av prosjekt portefølje 

styring innebærer betydelige utfordringer, 

men også store uutnyttede potensialer 

i form av riktige prosjektvalg, 

synergier og ressursutnyttelse. 

Oppstart av brukergruppe for 

MS Project brukere i Norge 

- Et felles forum for å diskutere ideer, kunnskap og erfaringer 

av Elisabeth V. Wallem, PMP pres. MPUG -Norway Chapter 

Daglig leder, Intersoft Management Systems 

Aller først må bedriftens ledelse ”se 

lyset” og initiere en forandring. Dernest 

må ledelsen være villig til å gjennomføre 

de nødvendige endringer og gi prosessen 

sin fulle støtte. 

Kunnskap om prosjekt porteføljestyring 

som tema er viktig, men det er også viktig 

å kjenne den enkelte bedrifts spesielle 

utfordringer og modenhet innefor prosjekt- 

og porteføljestyring før man beslutter 

hvilken vei man ønsker å gå. 

Gode prinsipper for prosjekt porteføljestyring 

implementeres best ved å etablere 

et Prosjektkontor, hvor kunnskap, system 

og nøkkelpersonell samles. 

Hydro Technology and Projects (HTP) 

kan ses på som Hydro’s Prosjektkontor. 

Her utvikles og gjennomføres alle 

Hydro’s større investeringsprosjekter. 

Selv om HTP kan vise til meget gode 

resultater i gjennomføringen av sine store 

prosjekter, ser vi likevel at prosjektutviklings-aktivitetene 

kan styres bedre, spesielt 

ved hjelp av bedre samarbeid og 

integrering med kundene (operatør-divisjonene). 

Porteføljen fremover viser flere, 

men mindre prosjekter. Det er store 

utfordringer knyttet til å utnytte synergier 

mellom prosjektene. Flere, men mindre 

prosjekter setter også store krav til 

god ressursutnyttelse og metodikk for å 

håndtere ressursene på en god måte. 

HTP er Hydro’s kompetansesenter innenfor 

sentrum for prosjektledelse, men vi 

vet jo at det foregår utstrakt prosjektvirksomhet 

også utenfor HTP, i de enkelte 

divisjoner. Vi mener den kompetanse 

HTP besitter bør komme Hydro til gode 

også utenom de store prosjektene, og 

ønsker derfor å tilby divisjonene assistanse 

for å etablere prosjektkontor for deres 

porteføljer av mindre prosjekter. 

Hydro (ved HTP) er for tiden deltager i 

NSP’s prosjekt “Organisering av prosjektkontor 

i større selskaper”. 

15. mai 2003 hadde brukergruppen 

for MS Project i Norge 

(MPUG) sitt første medlemsmøte 

i Dagbladets lokaler. Og skal 

vi dømme etter tilbakemeldingene, 

så var dette et etterlengtet 

forum. 

I november i fjor ble ideen om en egen 

brukergruppe for MS Project i Norge 

lansert, og en gruppe ildsjeler satt i 

gang arbeidet med å få godkjent en 

norsk avdeling av den internasjonale 

brukergruppen MPUG. Etter en lang 

prosess var vi i mai klar til å gjennomføre 

første brukermøte. 

Invitasjoner ble sendt ut til kjente brukere 

av MS Project rundt i Norge og 

responsen var over all forventning. Da 

møtet skulle avholdes hadde vi ca. 70 

påmeldte, noe som førte til litt plassproblemer, 

eller som vi valgte å kalle 

det, en uformell og positiv stemning. 

Siden dette var foreningens første møte 

startet vi med en presentasjon av hva 

MPUG er, holdt av en representant for 

den globale organisasjonen, Tim 

Cermak. 

Men, siden dette er en forening av og 

for brukerne, gikk vi raskt over til matnyttige 

erfaringer. KPMG - IT ved 

Frode Odinsen presenterte hvordan de 

har tilpasset MS Project 2002 med 

Project Server til organisasjonen, og 

hvilke utfordringer de møtte i implementeringsprosessen. 

Dette var tydelig 

et tema som mange hadde et forhold til, 

for spørsmålene etter presentasjonen 

var mange og varierte. 

Etter en pause med noe å bite i og litt 

networking var det nyhetene i MS 

Project 2003 som skulle presenteres, for 

første gang i Norge. Her var det mye 

spennende for de fleste, og mange satt 

og nikket da de så at savn de har hatt 

var dekket av ny funksjonalitet. 

Møtet ble avsluttet med en tips-sesjon 

og spørsmålsrunde, hvor en erfaren 

bruker kom med tips om hvordan du 

kan unngå noen av fallgruvene i planleggingsprosessen. 

Møtet var gratis, slik at alle skulle få en 

sjanse til å se hva MPUG står for. Dette 

vil gjelde for framtidige møter også. 

Første møte du deltar på er gratis, men 

etter det må du være medlem. 

Velkommen skal du være, jo flere vi er, 

jo bedre blir vi. 

Målet med MPUG (Microsoft Project 

User Group) - Norway Chapter er å 

bygge opp et forum for utveksling av 

ideer, kunnskap og erfaringer basert på 

et nettverk av MS Project brukere i 

Norge. MPUG er også et talerør for MS 

Project brukere overfor Microsoft. 

MPUG er anerkjent av Microsoft som 

den eneste offisielle brukergruppen på 

MS Project, noe som gjør at vi får tilgang 

til informasjon tidlig, og har 

mulighet til å være med på Beta-testing, 

komme med innspill på funkjsonalitet 

mm. 

Noen av medlemsfordelene du får ved å 

bli med i MPUG er: 

Kvartalsvise nyhetsblad på MS Project 

Månedlig e-mail med de siste tilbud og 

nyheter 

Minimum tre årlige gratis medlemsmøter 

Tilgang til presentasjonene fra medlemsmøter 

over hele verden 

Invitasjoner til Microsoft aktiviteter og 

spesialtilbud 

Et stort nettverk av MS Project brukere 

Opptjening av PDU poeng for PMI 

Vil du vite mer om MPUG - Norway 

Chapter kan du ta en titt på våre hjemmesider: 

http://www.mpug.no 


Prosjektledelse V/ Redaktøren 

Project Risk Management or Project Uncertainty Management 

This article is a response to article on above subject in Prosjektledelse nr. 1 this year 

by Oddmund Granli. 

Roar Strand Sen. engineer, Cost estimating 

Project Services & Control ConocoPhillips 

roar.strand@conocophillips.com 

Abovementioned article advocate that 

the process in most companies known 

as Project Risk Management, Project 

Risk Analysis & Management, Decision 

& Risk Analysis etc. should now 

change to: Project Uncertainty 

Management. Mr. Granli has a number 

of good arguments for this, but there 

are also a number of good reasons why 

this should be unchanged: 

• New terminology in an immature 

area 

- This is still an immature area in 

many companies and introduction 

of new terminology just create confusion. 

This profession need to be 

developed further to better risk evaluations 

to reflect the characteristics 

of a projects, specific incidents/ opportunities 

etc. Change in words 

have no effect on the quality of this 

work – on the contrary – resources 

are put into: terminology that has 

already been used for some years 

will have to be redefined/ new headings 

on procedures etc/ new introduction 

courses etc. 

• The words 

- The word Risk is used, in Risk 

Management terminology, as uncertainty 

event/ characteristics etc that 

have both positive/ negative effects 

or threat-danger/ opportunities to 

the successful completion of the 

projects, which on most companies 

are synonymous with budget and 

schedule within what was predicted. 

Mr. Granli suddenly uses the word 

risk as a definition of negative 

effects or dangers and the work 

opportunities for the opposite. The 

excellent work/ definitions from i.e. 

The association for Project 

Management, UK has to be re-written 

to reflect this change in definition 

- The word Uncertainty has for me a 

specific meaning: the range that a 

risk factor has on an influenced cost 

element or an uncertainty ranges of 

an influenced activity. This definition 

is commonly used, to my 

knowledge. 

- Project Risk Management and similar 

terminology is the name of the 

process in Norway and international. 

Project Risk Management or Project Uncertainty Management 

By: Oddmund Granli 

I would very much like to express my 

appreciation for the professional comments 

given by Roar Strand in 

ConocoPhillips on topics in my article 

Project Uncertainty Management “ 

Prosjektledelse nr.1-2003. The comments 

provided are highly relevant 

New terminology in an 

immature area 

I will agree that Project risk management 

still is an immature area in many 

companies and that further development 

of the profession and discipline 

are required to achieve a more sustainable 

practise that embrace a complete 

and holistic picture of the project. 

In my article on Project Uncertainty 

Management it is not the aim to change 

to established definitions or existing 

terminology established by the professional 

institutions, however I can see a 

need to change the way we think and 

work when dealing with Projects. The 

need for change is more directed to the 

conceptual area, such as extending the 

risk process to manage opportunities 

[1]. But, most of all Uncertainty 

Management is rather more than the 

combination of risk management and 

opportunity management. Uncertainty 

management is not just about managing 

perceived threats, opportunities and 

their implications. It is about identifying, 

understanding and efficiently 

managing sources of uncertainty, which 

give rise to and shape our perceptions 

of threats and opportunities. It implies 

exploring and understanding the origins 

of project uncertainty before seeking to 

manage it, with no preconceptions 

about what is desirable or undesirable. 

Key concerns are understanding where 

and why uncertainty is important in a 

given project context, and where it is 

not. This is a significant change in 

emphasis compared with most PRM 

processes 

A short visit to the term and definition 

of Project: 

In a recent paper, Turner and Muller 

(2003), argue that the current definitions 

a Project somewhat incomplete, 

when the impact of organizational theory 

is being considered. They suggest a 

revised definition: 

“ A project is a temporary organization 

to which resources are assigned to 

undertake a unique, novel and transient 

54 


endeavour managing the inherent 

uncertainty and need for integration in 

order to deliver beneficial objectives of 

change” [2]. 

The word Risk 

Project Management Institute (PMI) 

and the UK Association for Project 

Management (APM), both have adopted 

a broad view of risk. Their definitions 

of risk are very similar, as follows: 

APM 

“Risk – an uncertain event of set circumstances 

that, should it occur, will 

have an effect on the achievement of 

the project’s objective “ [3] 

PMI 

“Risk –an uncertain event or condition 

that, if it occurs, has a positive or negative 

effect on a project object” [4] 

The PMI definition of “Risk” allows 

for a positive and negative effect. In 

practical terms this may be so. An event 

may turn out better that anticipated 

and yield a positive effect on the event 

itself as well as interlinked activities. 

The measures implemented in the conventional 

RMP are barriers, or risk 

based strategies to prevent the negative 

potential to occur and to reduce the 

impact if it does occur. Assume that the 

event was completed successfully and 

the negative elements did not occur. Is 

this situation an opportunity, or a result 

of effective risk management Well, 

firstly, if the negative elements did not 

occur, - it could just be a probabilistic 

Cause & the roots of uncertainty 

Understanding the 

roots of uncertainty 

Uncertainty 

Uncertainty 

Management 

Prob. *utility 

Implication of significat uncertainty 

or random outcome, or the control barriers 

was proven effective or working 

methods to reduce the negative risk to 

occur was proven effective The learning 

outcome can be employed in opportunities 

that may improve project 

results and enhance value creation. But 

in order to achieve this a system for 

such activities must be in place. 

The figure below gives an outline of a 

conceptual framework with focus on 

uncertainty management. 

Uncertainty in this conceptual model 

can encompass all elements, human, 

material information, process, market 

situations, financial, contractual, technological, 

political, environmental, etc. 

The concepts uncertainty and risk are 

used in different ways in the literature. 

However, in general terms uncertainty 

characterises situations where the actual 

outcome of a particular event or activity 

is likely to deviate from the estimate 

or forecast value. Uncertainty is the 

combined effect of the initiating events 

and all processes that cause and affect 

the outcome. Each of the initiating 

events and processes may be predictable. 

Their combined effect is usually 

considered less predictable. Uncertainty 

is determined to some degree by the 

type of and number of such processes 

involved. 

Project Risk Management is an established 

term in Norway and international 

and will most likely be so in time to 

come. However, I will argue the knowledge 

gained in risk management processes 

can effectively be employed in a 

Learning loop 

Opportuneties 

Risk 

Positiv 

Negative 

Positive 

Negative 

Sustainable competative advantage 

more holistic perspective of project and 

business enterprises to gain sustainable 

competitive advantages. The concept 

uncertainty management requires effective 

understanding of uncertainty. 

Efficient uncertainty management 

requires an effective process an effective 

process for sorting out which aspects of 

uncertainty need to be understood at 

deeper level than that currently available. 

In the figure below dynamic and 

complexity is illustrated in the same 

room as uncertainty, little research has 

been done in this area. Different strategies 

and success factors will be required 

in order to effectively manage projects 

within the level of tolerability and vulnerability 

that is acceptable to owners 

and stakeholders in general. 

Uncertainty management may prove 

valuable in this perspective. 

Leverage 

strategies 

Dynamic 

Trust worthy 

strategies 

Uncertainty 

•Ambiguity 

Precautionary 

strategies 

Complexity 

Success 

factors 

Risk based 

strategies 

Common notions of risk 

In everyday language, risk is used in 

different contexts. These either emphasize 

its negative connotation related to 

the possibility of undesirable outcomes 

or underline extra rewards that can be 

gained only at the price of uncertainty 

and possible loss. For example, Latin 

proverbs adopted in several languages 

relate risk to uncertainty (“do not buy 

a pig in a poke”) and possible loss 

(“gold may be bought to dear”), or 

define risk as a necessary condition of 

success (“nothing ventured, nothing 

gained”). Risk measures in the riskvalue 

models are consistent with the 

second meaning. They relate risk to the 

probability distribution of all outcomes. 

Since greater value and lower risk are 

more desirable, people choose risky 

options only if they also offer high 

expected returns. 

In contrast, the dictionary definitions of 

risk as a possibility of harm or other 

losses are in agreement with the first 


meaning. This is in line with a large 

body of psychological research in 

which perceived risk has been found to 

describe mostly negative aspects of a 

situation. For example, subjects asked 

by Boverie, Scheufeele and Raymond 

(1994–1995)[5] to define risk-taking 

emphasized negative connotations of 

risk – harm to yourself or others. 

Similarly, research within the psychometric 

paradigm showed that public 

risk perception is closely related to a set 

of correlated characteristics, labelled 

“dread risk”. These included the seriousness 

of the negative consequences, 

dread, catastrophic potential, voluntaries 

and controllability (e.g., Slovic, 

1987[6] and Slovic, 1993)[7]. Brun 

(1996)[8] directly compared the status 

of 56 hazards on 19 characteristics in 

terms of perceived risk as they were due 

to perceived danger. The data showed 

close correlations between judgments of 

risk and danger. 

The conclusion from psychological 

research is in agreement with anthropological 

and philosophical considerations 

on risk. According to Douglas 

(1990)[9] risk has changed its meaning 

from “chance” to “danger”. Even if 

risk was traditionally highly regarded 

by Americans, this is no longer true 

(e.g., Wildavsky & Dake, 1990)[10]. 

Kahneman [11] has also discovered 

how human judgment may take heuristic 

shortcuts that systematically depart 

from basic principles of probability. His 

work has inspired a new generation of 

researchers in economics and finance to 

enrich economic theory using insights 

from cognitive psychology into intrinsic 

human motivation. 

(1) David Hillson, Extending the risk 

process to manage opportunities, 

International Journal of Project 

Management, 2002; 20 

(2) Turner. JR and Muller. R. On the 

nature of the project as a temporary 

organization. International Journal 

of Project Management, 2003; 21 

(3) P. Simon, D. Hillson and K. 

Newland, Editors, Project risk analysis 

and management (PRAM) 

guide, The Association for Project 

Management, UK (1997) 

(4) Project Management Institute, A 

guide to the project management 

body of knowledge, 2000 edition. , 

Project Management Institute, USA 

(2000) 

(5) Boverie, P. E., Scheufeele, D. J., & 

Raymond, E. L. (1994–1995). 

Multimethodological approach to 

examining risk-taking. Current 

Psychology, 13 (4), 289–302 

(6) Slovic, P. (1987). Perception of risk, 

Science 236 4799, pp280-285 

(7) Slovic, P. (1993). Perception of environmental 

hazards: psychological 

perspective. In T. Garling, R. G. 

Golledge, Behaviour and environment: 

psychological and geographical 

approaches (pp. 223–247). 

Amsterdam: Elsevier 

(8) Brun, W. (1996). Reasons for risk 

and danger. Norway: University of 

Bergen (unpublished) 

(9) Douglas, M., 1990. Risk as forensic 

resource. Daedalus – Journal of the 

American Academy of Arts and 

Sciences 119 4, pp. 5–16. 

(10) Wildavsky, A., & Dake, K. (1990). 

Theories of risk perception: who 

fears what and 

why Daedalus – Journal of the 

American Academy of Arts and 

Sciences, 119 (4), 41–60 

(11) Danial Kahaneman, 2002. 

Heuristic and Biases, the psychology 

of Intuitive Judgment. 

Cambridge University Press 

56 


Pims 

Supports project execution in 

Statoil 

Hydro 

Conoco 

ABB 

Kvaerner 

McDermott 

www.omega.no 

By providing both project management systems and 

services to the oil and gas industry world wide, 

Omega offers a unique combination to make you 

achieve your goals. 

Pims (Project Information Management System) is 

best described as a concept for sharing and storage 

of project information. 

Pims is designed to satisfy management information 

needs, as well as meeting project requirements for 

detailed capture of data. 

Pims includes functionality for both technical and 

commercial information, and benefits from joint 

reporting. Pims promotes use across traditional 

organisational boundaries, and encourages 

interaction between multiple parties in a project. 

Products 

- Pims 2000 (Operator) 

- Pims Pro (Contractor) 

- AppFrame (Application Framework) 

Services 

- Project Management 

- Cost Control 

- Engineering Services 

- Construction Supervision 

- Completion Management 

- Quantity Management 

Contact Information 

Omega AS 

N-5582 Ølensvåg 

Phone: +47 5377 5377 

Mail: mail@omega.no 

Web: www.omega.no

Prosjekt- og teknologiledelse AS (PTL) er et av landets ledende flerfaglige 

prosjektledelsesfirma med kontor i Trondheim og Oslo. Firmaet har 71 ansatte 

og er medarbeidereid. Vi har som mål å bygge opp landets ledende prosjektledelsesfirma. 

Vårt hovedprodukt er prosjektledelse med alle tilhørende 

støttefunksjoner. Vi tilbyr våre tjenester på alle stadier i prosjektutviklingen fra 

idé- og konseptfasen til prosjektet er gjennomført. Se for øvrig vår hjemmeside 

http://www.ptl.no 

Trenger du hjelp til 

prosjektledelse 

Spør oss! 

Prosjekt- og teknologiledelse AS 

Avd. Trondheim: 

Øvre Flatåsveg 10, 7079 Flatåsen 

Tlf: 72 59 70 00, Faks: 72 59 70 70 

Avd. Oslo 

Gladengveien 3B, 0661 Oslo 

Tlf: 23 24 45 50, Faks 23 24 45 55 

www.ptl.no

Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?