بيئة العمل السامة والقيادة السامة. إعداد محسن بن نايف

sajed.alabdali

ما هي بيئة العمل السامة؟
وكيف يمكن التعامل معها؟
وما هي القيادة السامة؟

2


3

النشرة من اعداد

المستشار / محسن بن نايف

،

- 2006

مستشار تطوير األعمال والجودة مايو حتى اآلن مؤسس ومدير عام شركة تنمية المعرفة

لالستشارات وتطوير االعمال وعضو ضمن فريق من الخبراء يعملون مع العمالء لمراقبة ممارساتهم

التجارية القائمة،‏ وتحديد نقاط الضعف،‏ ثم تقديم التوصيات المناسبة.‏

اربعة عشر عاما من الخبرة في استراتيجية األعمال وإدارة الجودة واالستشارات وتطوير العمليات ، تشمل

تطوير االعمال للمنشآت ، إدارة الجودة ، الموارد البشرية ، وإدارة التغيير في القطاعين الحكومي والخاص

، له منشورات تثقيفية عديدة في مجال اإلدارة مؤلف لعدد من الكتب والدراسات البحثية منها :

دراسة علمية " إمكانية تطبيق إدارة الجودة في الهيئة الملكية للجبيل وينبع من

واقع مدراء اإلدارات واالقسام فيها " معتمدة لدى مركز الملك فيصل للبحوث



كتاب استراتيجية نظام الجودة في التعليم ( كأول كتاب باللغة العربية يقوم

بتأهيل المدارس للحصول على شهادة

كتاب الطريق الى الجودة خطوة بخطوة كأول كتاب باللغة العربية يقوم

بتأهيل قطاع األعمال للمنشآت الصغيرة والمتوسطة لبناء نظام إدارة الجودة

والحصول على شهادة ‎2011‎م ISO 9001

) ISO 9001 االصدار 2008

( –

/ اصدار




كتاب دليل تطبيق نظام االعتماد التعليمي

العربية يقوم بشرح الية تطبيق المواصفة

ISO21001

/ ISO 21001 اصدار 2018

( كأول كتاب باللغة

@mohsenbinnaif

mbn@kd-company.com

+966 545779997


مقدمة :

تأسست شركة تنمية المعرفة في المملكة العربية

السعودية كمكتب استشاري متخصص في اإلدارة

بموجب ترخيص وزارة التجارة والصناعة بتاريخ

‎2006/6/26‎م ، ثم تحول المكتب الى شركة ذات

مسئولية محدودة عام 2008 م .

سعت شركة تنمية المعرفة )KDC( منذ اكثر من عشر

سنوات مضت على تأسيسها إلى تطوير فهم أعمق

للخدمات االستشارية اآلخذ في التطور من خالل

حقول المعرفة المتعلقة ببعدين بالنسبة لمؤسسة

العميل :

• البعد الفني ، والذي يخص طبيعة اإلدارة او

العمليات والمشكالت التي يواجهها العميل وطرق

تحليل المشكالت وحلها .

• البعد البشري ، ويقصد به

العالقات الشخصية داخل

مؤسسة العميل

واحساس الناس بمشكلة

قائمة ورغبتهم في

تحسين الوضع الحالي

والعالقة الشخصية بين

المستشار والعميل .

فهناك دائما مشكلة بشرية

خلف أي مشكلة مؤسسية

سواء فنية او مالية ، فإذا كانت المشكلة بشرية قابلة

للفهم والحل بطرق محفزة وممكنة للناس وتجعل

األفراد او فرق العمل اكثر فعالية في استخدام المعرفة

والخبرة ، فإنها تحل كل المشاكل األخرى او على األقل

فإن حلولها ستكون اكثر يسرا

وتقوم شركة تنمية المعرفة )KDC( بتزويد القادة في

القطاعات التجارية والعامة بالحقائق واألفكار التي

يمكن االعتماد عليها في اإلدارة و عند اتخاذ القرارات ،

وتجمع أنشطة شركة تنمية المعرفة ما بين تخصصات

االقتصاد واإلدارة وتوظيف األدوات التحليلية

لإلدارة وتركز الشركة على خمسة غايات رئيسية وهي :

تحقيق غايات واهداف المنظمات ، حل المشكالت

اإلدارية والمشكالت المتعلقة باألعمال ، تحديد الفرص

الجديدة واستغاللها ، تعزيز التعلم ، تنفيذ التغيير .

)2

تدرك شركة تنمية المعرفة ان المستشارين ال يديرون

المؤسسات ، او يتخذون قرارات بالنيابة عن المديرين .

وليس لديهم أي صالحية التخاذ قرار او تطبيق التغييرات

. وتصب مسؤوليتهم في جودة وتكامل المشورة

المقدمة ، مع الدعم الكامل للعمالء عند االخذ

بالمشورة

استقاللية االستشارات المقدمة من الشركة

ما يحتاجه العميل من خدمات استشارية تقوم به الشركة

بموضوعية ووضوح تام ألن االعمال المقدمة تكون

باستقاللية تشمل :

1( االستقالل الفني او التقني : ويعني ان المستشار

يكّ‏ ون فكرة فنية لتقديم نصيحة مستقلة عما يعتقد

العميل او يرغب في سماعه .

االستقالل المالي ، ويعني ان المستشار ليس له

مصلحة مالية بالقرار الذي يتخذه العميل

االستقالل اإلداري ،

بمعنى ان المستشار ليس

موظفا او مرؤوسا من قبل

العميل وال يتبعه إداريا وال

يتأثر بقرارته اإلدارية .

4( االستقالل العاطفي

، ويعني ان المستشار يبقى

منفصال وموضوعيا ويغض

النظر عن العاطفة والصداقة

والثقة المتبادلة وصالت

القربى واي ضغوطات شخصية أخرى قد تكون

موجودة في بداية العالقة او طورت خالل المهمة

.

.

)3









الطرق المستخدمة لتقديم الخدمات االستشارية :

تقديم المعلومات .

• تقديم موارد متخصصة .

• إنشاء اتصاالت عمل وتواصل .

تقديم فكرة خبير .

عمل تشخيص .

تطوير عروض عمل .

تطوير نظم وأساليب عمل .

تخطيط وإدارة تغييرات المنظمة .

تدريب وتطوير اإلدارة والكادر .

تقديم االستشارة والتوجيه .


5


ضعر

6

موقف مؤثر :

في أواخر

2011

م وعند العمل بأحد مشاريعنا

االستشارية في احد المنظمات شبه الحكومية ، واثناء

دراسة الوضع للمنظمة اخبرني احد الموظفين من

اإلدارة الوسطى في المنظمة ان رئيس مجلس اإلدارة

قد اجتمع معهم وطلب تطوير المنظمة وحث الجميع

على خلق األفكار اإلبداعية ووعد بمكافآت مجزية عند

تحول المنظمة الى األداء الجيد ، يقول الموظف ، كان

االجتماع مميز وقد عقدنا النية على التفكير بشكل جدي

في كيفية تطوير المنظمة ، وكان من نتائج هذا

االجتماع ان خطرت ببالي فكره رائعة ستكون حديث

المجتمع المهتم بمنظمتنا ، وعند اكتمال هذه الفكرة

سارعت بطلب موعد مع المدير العام لعرض ما لدي ،

وحدث هذا االجتماع ، وعند عرضي الفكرة على المدير

العام ابتهج و فَ‏ رِ‏ حَ‏ وَ‏ سُ‏ رَّ‏ بهذه الفكرة وأثنى علي بشكل

كبير ، وابلغني ان هذه الفكرة ستكون مصدر فرح

وسعادة لرئيس مجلس اإلدارة ، وتأييد لهذه الفكرة

سيتصل برئيس المجلس حاال لنقل هذه الفكرة الية

واعتماد تنفيذها مباشرة ، سعدت جدا بهذا االمر

وتخيلت الثناء والتقدير من الرئيس بل قدرت المكافأة

التي سأحصل عليها

..

فعال اتصل برئيس مجلس اإلدارة وبعد مقدمة عامة

على رئيس المجلس الفكرة ، وكانت المفاجأة انه

نسبها لنفسه وان هذه الفكرة اخذت منه الوقت الكبير

حتى تم إخراجها بهذا الشكل ، كل هذا االمر يحدث

امامي مباشرة وبدون حياء وال مرؤة ، يقول الموظف

أكاد اجن وهممت بالتدخل وقفل خط الهاتف بينهما

وما ان انتهى من مكالمته حتى بادرته بقولي

لماذا نسبت الفكرة لنفسك ؟

لماذا لم تذكر اسمي ؟

وكان الجواب المحبط ( انا وانت واحد ) ، ال يمكن وصف

شعوري تلك اللحظة وال يمكن توضيح مقدار اإلحباط

الذي اصابني ، وفعال تم تنفيذ الفكرة وقد استفاد منها

المدير العام بشكل مباشر ولم يرد اسمي فيها نهائيا .

كانت هذه قصة احد الموظفين التي اطلعت عليها

بشكل مباشر والتصرف الذي قام به المدير العام هو

احد خصائص القيادة السامة والتي هي موضوع هذه

النشرة التعريفية .

محسن بن نايف

،

:


المحتويات

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

21

تعريف بيئة العمل

أنواع بيئة العمل

بيئة العمل السامة

عالمات بيئة العمل السامة

السلوك األكثر خطورة

تعريف القيادة السامة

سمات القيادة السامة

المثلث السام

كيف تمنع السلوك السام في مكان العمل

تعريف مكان العمل الرائع

األبعاد الخمسة لنموذج ‏»بيئة العمل السعيدة »

المراجع


8

تعد بيئة العمل المثالية مفتاح النجاح ألي منظمة

تتطلع للتميز واالستمرار بالمنافسة وال يمكن ذلك اال

من خالل تعاون جميع افراد المنظمة من قادة

ومرؤوسين ومعرفة ادوارهم بشكل واضح ومعلن

،

ولكن عندما يتم تغيير بيئة العمل هذه و ‏"تلوثها"‏ بسبب

وجود القادة أو الموظفين بالخصائص الواردة في هذه

النشرة ، فإن مناخ العمل حتما سيكون سيئ للغاية ويبدأ

العمل الجماعي بالفشل

،

ومن بين النتائج التي تثيرها

هذه المواقف خيبة األمل والتوتر ألعضاء الفريق

سيفقدون بال شك دوافعهم بشكل تدريجي

،

الذين ،

وقد

يصل بهم الحال الى التفكير في ترك وظائفهم وهؤالء

الموظفين الذين يفكرون في مغادرة المنظمة بسبب

الضغوط النفسية المتراكمة هم األفضل عادة

..


( هي

كل ما يحيط بالفرد في عمله،‏ ويؤثر في سلوكه وأدائه وميوله تجاه عمله،‏

والمجموعة التي يعمل معها واإلدارة التي يتبعها،‏ وتتضمن ظروف العمل المادية:‏

اإلضاءة،‏ والضوضاء،‏ والنظافة،‏ ودرجة الحرارة،‏ والتهوية،‏ وحوادث العمل،‏ والرعاية

الصحية،‏ وغيرها؛ فضّ‏ الً‏ عن ظروف العمل االجتماعية،‏ ونوعية اإلشراف،‏ والقدرة على

االندماج مع مجموعة العمل،‏ والشعور بالراحة النفسية والمعاملة اإلنسانية ) الشنواني،‏

‏،ص‎118‎ 1994

9

وتعرف بيئة العمل الداخلية بأنها : االبعاد التنظيمية واإلدارية الداخلية للمنظمة التي

تحدد خصائص المنظمة الداخلية ويميزها عن غيرها من المنظمات ) حاتم علي ،

2003

، ص 57


العواملة،‏ ‎۱۹۹۰‎م

البيئة التنظيمية:‏

وهي تتضمن األنظمة واإلجراءات،‏ وأنماط

القيادة،‏ واالتصاالت،‏ والتقنية المستخدمة،‏

والعالقات السائدة في بيئة العمل،‏ والقيم

واالتجاهات السائدة داخل المنظمة،‏ وضغوط

العمل،‏ والهياكل التنظيمية والثقافة التنظيمية

البيئة

الوظيفية:‏

وهي تتضمن كافة ما يتعلق بالعاملين من أجور

وحوافز مادية ومعنوية،‏ وجزاءات،‏ وسياسات

إدارة الموارد البشرية من:‏ استقطاب،‏ واختيار،‏

وتعيين،‏ ووصف للوظائف وتصميمها

وتصنيفها،‏ إضافة إلى التدريب.‏

البيئة

المادية:‏

وهي تتضمن المكونات المادية الموجودة في

المنظمة مثل تصميم المكاتب،‏ والتهوية،‏

والضوضاء،‏ ودرجة الحرارة،‏ واألدوات المكتبية .

التقنية:‏ البيئة

وهي تتضمن التقنيات الحديثة التي باتت

تشغل حيزا كبيرا من عمل المنظمات بوجه

عام .

10


تُ‏ شير كلمة ‏)سامّ‏ )Toxic إلى ‏"المواد السُ‏ ميّ‏ ة التي يُ‏ مكن أن تؤدّ‏ ي إلى الوفاة أو الوهن

الشديد حال ابتالعها،‏ أو استنشاقها،‏ أو مالمستها للجلد"،‏ كما أنّ‏ ها قد تعني ‏"بالغة القسوة،‏

أو الخبيثة أو الضارّ‏ ة".‏ نسلّ‏ ط في هذا النشرة الضوء على السموم االجتماعيّ‏ ة والتنظيميّ‏ ة

بدالً‏ عن السموم الكيميائيّ‏ ة،‏ وسوف نشير إليها في جميع أجزاء هذه النشرة باسم ‏)السموم

)Toxins و ‏)الضغوطات .)Stressors كما سيتم استخدام المصطلح العام ‏)السُ‏ ميّ‏ ة بمكان

العمل

(Workplace Toxicity

فاسدين،‏ أو عمليّ‏ ات صنع قرارٍ‏ بالغة القسوة أو غير ذلك(.‏

لإلشارة إلى السُ‏ ميّ‏ ة الناجمة عن أي مصدرٍ‏ ‏)سواءً‏ كان:‏ قادةً‏

11

عرّ‏ ف والتون المنظّ‏ مة المسمومة عام

‎2008‎بقوله

‏"هي مُ‏ نظمةٌ‏ تتفشّ‏ ى فيها العديد من

السلوكيّ‏ ات المُ‏ ختلّ‏ ة،‏ والهدّ‏ امة،‏ واالستغالليّ‏ ة

والتعسّ‏ فيّ‏ ة دون وجود رادعٍ‏ حقيقيٍ‏ ".

ثم قام شين عام

2009

بتعريف بيئة العمل

المسمومة على النحو التالي:‏

‏"هي بيئةٌ‏ لديها نمطٌ‏ مستمرٌ‏ ومتكرّ‏ رٌ‏ من أعمال

االستغالل،‏ أو المضايقات،‏ أو التمييز،‏ وبمرور

الوقت يتم تجاهل هذه األفعال،‏ والسماح

بوجودها و/أو دعمها،‏ وال يتم اتّ‏ خاذ الخطوات

المناسبة لتصحيح الوضع".‏

وقد الحظ باحثو السُ‏ ميّ‏ ة ‏-بما يتّ‏ سق مع

التعريفات السابقة-‏ أنّ‏ مجرّ‏ د وجود الضغوطات

ببيئة العمل ‏)مثل:‏ أعباء العمل المرتفعة

والسلوكيّ‏ ات التدميريّ‏ ة(‏ ال يعني بالضرورة فساد

هذه البيئة.‏ في الواقع،‏ يُ‏ شير عددٌ‏ من الباحثين

إلى أهميّ‏ ة عوامل استمراريّ‏ ة وتكرار تلك

الضغوطات،‏ إضافةً‏ إلى ردود أفعال أعضاء

المنظمة عليها.‏ ويتوافق هذا األمر مع بعض

المبادئ األساسيّ‏ ة لعلم السموم

.)Toxicology( أي أنّ‏ التأثيرات السُ‏ ميّ‏ ة تتوقّ‏ ف

على العوامل السابقة،‏ فأي مادّ‏ ةٍ‏ يُ‏ مكن أن تكون

سامّ‏ ةً‏ تحت ظروفٍ‏ معيّ‏ نة.‏ ونستنتج ممّ‏ ا سبق

أنّ‏ السميّ‏ ة ليست خاصيّ‏ ة للمادّ‏ ة،‏ بل إنّ‏ ها تصف

النتيجة الضارّ‏ ة لتفاعل محدّ‏ د بين المُ‏ ضيف

والمادّ‏ ة.‏

بالنظر إلى هذه النقاط،‏ قد يظنّ‏ المرء أنّ‏ بيئة

العمل السامّ‏ ة ‏–من منظورٍ‏ منهجيٍ‏ هي تلك -

التي تعمل بطريقةٍ‏ تسمح للضغوطات في مكان

العمل بالوصول إلى معدلٍ‏ مرتفعٍ‏ ؛ ممّ‏ ا يؤثّ‏ ر

بالسلب على الرفاهية الذاتيّ‏ ة للعمّ‏ ال.‏ يُ‏ مكننا

تمييز بيئة العمل السامّ‏ ة عن المفاهيم المرتبطة

بها ‏)مثل:‏ التنمّ‏ ر واإلشراف التعسّ‏ في(؛ فهذه

الضغوطات يُ‏ مكن أن تتواجد أو ال تتواجد في

بيئة عملٍ‏ سامةٍ‏ . بينما تُ‏ شير بيئة العمل السامّ‏ ة

إلى مصطلحٍ‏ أكثر عموميةٍ‏ وديناميكيّ‏ ة يتعلّ‏ ق

باستمراريّ‏ ة الضغوطات وليس تواجدها في حد

ذاته.‏

تنقسم الضغوطات المولّ‏ دة لبيئة عملٍ‏ سامّ‏ ‏ٍة

إلى نوعان:‏ إمّ‏ ا ضغوطاتٍ‏ شديدة،‏ أو ضغوطات

تدوم لفتراتٍ‏ طويلةٍ‏ بحيث يتمّ‏ تضخيم تأثيراتها.‏

وعلى الرغم من عدم ضرورة انتشار الضرر على

نطاقٍ‏ واسعٍ‏ العتبار البيئة مكاناً‏ سامّ‏ اً‏ ، إالّ‏ أنّ‏ ه من

األسهل تخيّ‏ ل وجود آثارٍ‏ بعيدة المدى لبيئة

العمل السامّ‏ ة كانعكاسٍ‏ لديناميكيّ‏ ةٍ‏ أوسع

بمكان العمل.‏


12


يمكن أن تخلق هذه السلوكيات

مجتمعة

برايتمان

-

-

2013

.1

.2

منفردة أو

بيئة عمل سامة في مكان العمل

السلوك العدواني : وهو السلوك الذي

يسبّ‏ ب أذىً‏ جسديّ‏ اً‏ أو نفسيّ‏ اً‏ لآلخرين،‏ وهو ّ

يؤدّ‏ ي إلى مشاكل في العالقات مع زمالء

العمل وانخفاض اإلنتاجية ، وهو إمّ‏ ا أنْ‏ يكون

ظاهراً‏ أو سريا

األنانية :

هي حب الموظف لنفسه وعشقه

للسيطرة على حقوق زمالءه الموظفين بدون

حق والصُ‏ عود على أكتافهم بضمير ميت

وبدون مُ‏ باالة

السلوك العدواني

األنانية

انعدام المصداقية : ضعف الوضوح في

القرارات والتصريحات،‏ ومخالفة أفعال

الموظفين اقوالهم ، وعدم التزام القيادة

بوعودهم يؤدي الى فجوة كبيرة وانعدام

الثقة داخل المنظمة

انعدام المصداقية

.3

السلبية : انعدام الحماس و الالمباالة

والعزوف عن المشاركة الجماعية وعدم

التعاون وعدم الميل لالبتكار واإلبداع وتدنى

الثقة فى زمالء العمل تخفض من كفاءة

العمل وتعيق األداء بالشكل المطلوب .

السلبية

.4

الفوضى : سوء التنظيم والفوضى ال تتوافق

مع متطلبات النجاح بل تُ‏ فقد الموظفين

التركيز واالنضباط المطلوب إلنجاز المهمة

المكلف بها .

الفوضى

.5

13

مقاومة التغيير : مقاومة التغيير من قبل

الموظفين باعتباره يهدد مسارهم الوظيفي

ومصالحهم القائمة يضعف جهود وبرامج

التغيير ويجعل منها عملية صعبة تؤدي الى

مشكالت عديدة داخل المنظمة

مقاومة التغيير

.6


ليبمان بلومن

)2005(

14


خوان أرماندو كوربين

15


التكبر وسوء التواصل

تتصف القيادة السامة بالتكبُّ‏ ر والعجرفة واالستعالء

والترفُّ‏ ع على اآلخرين ، مع سوء تواصل مع

المرؤوسين ، ويعتقدون دائماً‏ انهم على صواب

ويتوقعون من اآلخرين قبول كالمهم لمجرد انه

رئيس .


التفريط واإلهمال بتوفير احتياجات الموظف :

اغفال تحديد احتياجات الموظفين وعدم االستجابة

لمتطلباتهم األساسية واالعتناء بهم تؤثر بشكل

سلبي ومباشر على كفاءة العمل

مُ‏ سْ‏ تَ‏ بِ‏ دُّ‏

مستبد برأيه ، ال يقبل سماع آراء االخرين ، يتخذ

القرارات دون مشاركة و ال يقبل االعتراض على

هذه القرارات

سريع الغضب

عصبي ال يقبل النقد مهما كان نوعه،‏ ال يستطيع

ضبط نفسه،‏ ويحب أن يعطي األوامر،‏ والتعليمات

بشكلٍ‏ مستمر.‏ غضوب،‏ وسريع االنفعال

.


انعدام المرونة :

انعدام المرونة يؤدي الى صعوبة التأقلم مع التغيير

مما يؤثر بشكل مباشر على تحسين األداء واالفتقار

الى االبتكار مما يؤخر تقدم المنظمة وتطورها


التحكم والسيطرة :

مسيطر ومتحكم بشكل كبير ويناقش الجزئيات

الخاصة بمهام الموظفين ويتم تبرير ذلك بحجج غير

مقنعة والحقيقة تكمن بعدم الثقة والنظرة

الدونية لمرؤسية مما ينتج عنه احباط الموظفين

والحد من مبادراتهم وابتكاراتهم والقضاء على

المواهب وتعطيل قدراتهم اإلبداعية



انعدام الثقة بالنفس

قد يبدو أنهم يثقون في أنفسهم ، لكن الحقيقة

عكس ذلك ، ويالحظ من خالل االمتناع عن

التفويض الفعال مع توفر الموظف المناسب الذي

يستطيع القيام وتأدية تلك الصالحيات بمهنية

عالية

التمييز العنصري

معاملة الفرد او مجموعة بطريقة غير عادلة

بطريقة أسوأ من الطريقة التي يعامل بها الناس

عادة بسبب خصائص معينة تشمل على سبيل

المثال ( العمر

الطول

، لون البشرة ،

السجل الجنائي

،

العجز ،

، المذهب الديني ، المناطقية ،

القبلية ، الحالة االجتماعية .. )

سوء إدارة الوقت

عدم القدرة على التخطيط والقيام بتنظيم الوقت

لتنفيذ المهام بكفاءة بسبب ضعف قدرات

ومهارات إدارة الوقت لديهم األمر الذي يترتب

عليه زيادة مستوى ضغوط العمل لدى العاملين

وهذه الزيادة في مستوى ضغوط العمل يمكن

أن تؤدي إلى نتائج سلبية مثل عدم تحقيق

الرضاء في العمل وسوء األداء وقلة اإلنتاجية

ال يشجع اإلبداع وال يدعمه

عدم ادراك مواهب الموظفين وابداعهم وعدم

فتح المجال لألفكار اإلبداعية بالتهميش واإلبعاد

،

يؤدي الى تالشي الرغبة لدى الموظف في تطوير

قدراته مما ينعكس على الدافعية لديه .


باديال ، هوجان وكايزر )2007(

) Padilla, Hogan and Kaiser (2007)

،

لشرح

مصطلح ‏"المثلث السام"‏ تم توضيحه من قبل (

كيفية إصابة القائد ‏"بالسمية".‏ بافتراض أن ظواهر ‏"السمية"‏ ال ترتبط فقط مع القائد ولكن أيضً‏ ا

بالبيئة التي يشارك بها أو مع األشخاص الذين يتأثرون به

، على

.

Padilla, Hogan and Kaiser (2007)

( سامين ) ،

المناسبة "

( السامين ) ،

ركز كل من (

أو العالقة بين متغيرين مع قادة

االتباع و البيئة

الثالثة:‏ ‏"القادة

"(Padilla، Hogan & Kaiser 2007، p. 180).

( القادة )

المكون األول للمثلث

يشير المؤلفون إلى أن بعض الخصائص مثل الكاريزما

تؤدي إلى ‏"السمية".‏

المكون الثاني للمثلث

(

) في مقالتهم ‏"عالقة ثنائية المتغير"‏

لذا فقد أثاروا السؤال حول العالقة بين المكونات

القدرة في التأثير على اآلخرين

( االتباع ‏(يوضح العالقة بين القائد السام وأتباعه وتأثيرهم على بعضهم البعض.‏

)

( البيئة )

المكون الثالث للمثلث

يسلط المكون الثالث الضوء على عوامل البيئة التي تؤثر على سلوك القائد ‏"السام".‏

يمكن أن

مكونات ( المثلث السام )

16

Source: Padilla, Hogan and Kaiser 2007, p. 180


ل ( بيرد برايتمان ، العالم السلوكي في جامعة هارفارد )

17




إن أفضل استراتيجية للتعامل مع السلوك السام

هي الوقاية.‏ فيما يلي أفضل الممارسات المستندة

إلى نموذج الوقاية ثالثي المستويات:‏

الوقاية األولية

:

تتمثل أقوى استراتيجية للوقاية في استخدام

الممارسات التي تمنع من األساس تعيين

األشخاص ذوي السمات السامة.‏ وعند محاولة

اكتشاف المشكالت المحتملة هناك بعض

األساليب التي تعمل بشكل أفضل من مجرد

المقابالت الشخصية والتحقق من الجهات

المرجعية،‏ مثل أدوات التقييم الذاتي والتقييم

الشامل "360

درجة".‏

من الممارسات الفعالة األخرى للوقاية األولية

إخبار المرشحين المحتملين بكفاءات النجاح

األساسية الالزمة لشغل المنصب الشاغر ‏)يجب

أن يكون بعضها الضد التام للسلوكيات السامة(‏

، ويمكنك تنبيههم إلى أنه سيتم تقييمهم بناءً‏

على هذه السلوكيات خالل فترة التوظيف

األولية.‏

الوقاية الثانوية

في حين أنه من المثالي منع توظيف

الموظفين ذوى الصفات السامة منعا تاما ، إال

أنه من المهم أيضا اكتشاف المشكالت في

وقت مبكر والتدخل لتقليل تأثيراتها الضارة.‏

وهذا يعني اكتشاف السلوكيات السامة في

وقت مبكر من التحاق الشخص بالعمل وتقليل

تأثيرها.‏ قد يشمل ذلك توفير بعض التثقيف

والتوجيه بخوص السلوكيات السامة خالل

األسابيع األولى من العمل وكذلك الكشف

المبكر من خالل استخدام التقييمات السلوكية

التي تستخدم نموذج "360 درجة"‏ الذي يتضمن

تغذية مرتدة شفوية وتحريرية،‏ ومصحوبة

بخطة ‏)تدريب/توجيه(‏ متمركزة حول التخفيف

من تأثيرات السلوكيات السامة.‏

المستوى الثالث من الوقاية :

إذا لم تفلح كل المحاوالت في الوقاية األولية

‏)االختيار(‏ والوقاية الثانوية ‏)الكشف المبكر /

السيطرة(‏ ،

فإن الشيء الوحيد المتبقي هو

تسريح أولئك الموظفين قبل تسببهم في

المزيد من الضرر.‏ ولعل توثيق االتصاالت

الواضحة والمستمرة والجهود المبذولة

لتحسين الوضع ، يضع األساس لعملية سلسة

نسبيا.‏


( مكان

العمل الرائع هو المكان الذي تشعر فيه

بالثقة في الجهة التي تعمل لديها،‏ وتشعر بالفخر

بما تقوم به،‏ ويسعدك العمل مع األشخاص الذين

تعمل معهم )

روبرت ليفرينغ،‏ الشريك المؤسس لمعهد جريت بليس تو وورك.‏

المرجع : صدى الموارد البشرية ، العدد (

) 4 ابريل .2016

18


صدى الموارد البشرية ، العدد (

) 4 ابريل .2016

يقيس بعد المصداقية القدر الذي يرى به

الموظفون اإلدارة صادقة مقنعة،‏ وجديرة

بالثقة،‏ وذلك بتقييم إدراك الموظفين

لممارسات االتصال التي تجريها اإلدارة،‏

وأهليتها،‏ ونزاهتها،‏

يقيس بعد االحترام مقدار شعور الموظفين

باحترام اإلدارة لهم،‏ وذلك بتقييم مستويات

الدعم،‏ والتعاون والرعاية التي يحظى بها

الموظفون في سياق تعامالت اإلدارة معهم

يقيس بعد العدالة مدى إدراك الموظفين

عدالة ممارسات وسياسات اإلدارة،‏ وذلك

بتقييم مدى المساواة،‏ والحيادية واإلنصاف

الذي يجده الموظفون في مكان العمل

يقيس بعد الفخر مدى شعور الموظفين

بالفخر بعملهم،‏ وذلك بتقييم مشاعرهم تجاه

وظائفهم،‏ وتجاه الفريق أو مجموعة العمل،‏

ومكان العمل التابع للمؤسسة،‏

19

يقيس بعد الزمالة شعور الموظفين بالزمالة

في مكان العمل،‏ وذلك بتقييم جودة األلفة،‏

وكرم الضيافة،‏ والمجتمع في مكان العمل

التابع للمؤسسة،‏






mbn@kd-company.com

+966545779997

20






21

• Shain, M. (2009). Psychological safety at

work: Emergence of a corporate and social

agenda in Canada. International Journal of

Mental Health Promotion, 11, 42-48.

• Ashley McCulloch. ( 2016 ) . Toxic Work

Environments: A thesis submitted to the

Faculty of Graduate and Postdoctoral

Affairs in partial fulfillment of the

requirements for the degree of Doctor of

Philosophy in Psychology

• Walton, M. (2008). In consideration of a

toxic workplace: A suitable place for

treatment. In A. Kinder, R. Hughes, & C. L.

Cooper (Eds.), Employee well-being

support: A , workplace resource (pp. 9-24).

West Sussex, England: John Wiley &

Sons.

• Brightman, B. (12 December 2013). How to

overcome the 6 most toxic employee

behaviors. Fast Company. Retrieved from

http://www.fastcompany.com

• por Juan Armando Corbin , efes tóxicos:

11 características que los definen.

https://psicologiaymente.com

• Doriane Bourdoux & Manon Delabelle,

Toxic Leadership, An understanding on

how a business environment is

‘contaminated’ by leaders , Spring 2013


22

More magazines by this user
Similar magazines