proces řízení hodnoty a rizika - CFO Club

cfoclub.cz

proces řízení hodnoty a rizika - CFO Club

hodnotu projektu (např. současné změny prodejní ceny produktu a nákupní ceny materiálu), nebo pro posuzováníurčitých variantních řešení projektu, která mohou mít i charakter opatření na snížení rizika projektu.Příklad analýzy citlivosti a scénářových výpočtů investičního projektuAplikace těchto nástrojů v rámci řízení hodnoty a rizika investičního projektu budeme ilustrovat na praktickémpříkladu. Jde o projekt na výrobu určitého produktu s výrobní kapacitou 200 tis. Ks/rok, investičními náklady cca320 mil Kč a životností šest let. Produkt je určen převážně na trhy zemí EU (cca 75 %), zbytek na domácí trh.Tuzemská prodejní cena se předpokládá ve výši 3000 Kč/ks, zahraniční prodejní cena ve výši 95 Euro/ks adevizový kurz 30,5 Kč/Euro. Výkaz zisku a ztrát i peněžní toky projektu byly zpracovány v běžných cenách, takževýše uvedené veličiny se vztahují k 1. roku provozu. V dalších letech se vycházelo z určitých prognóz těchtoveličin (včetně dalších veličin jako jsou nákupní ceny materiálů, energií aj. ). Např. u devizového kurzu sevycházelo ze zhodnocení Kč vůči Euru o 50 haléřů/rok.Plánovaná doba výstavby projektu je 14 měsíců a předpokládané využití výrobní kapacity činí 70 % v 1. roceprovozu, 90 % v 2. roce a 100 % v dalších letech provozu. ČSH projektu (stanovená metodou diskontovanýchpeněžních toků) při diskontní sazbě 9,5 % (firemní náklady kapitálu) je 73,2 mil. Kč, takže jde o projekt seznačným příspěvkem k hodnotě firmy, pokud ovšem budou splněny předpoklady, ze kterých výpočet hodnotyprojektu vycházel. (Soubor těchto předpokladů označíme jako tzv. základní scénář).Příklad analýzy citlivostiPro ilustraci uvedeme výsledky dvou propočtů závislosti hodnoty projektu, a to jednak na nákupní cenězákladního materiálu (Tab. 1), jednak na stupni využití výrobní kapacity ve třetím až šestém roce provozu (Tab.2).Z Tab. 1 plyne, že každé snížení ceny základního materiálu o 5 Kč/kg vzhledem k předpokládané ceně 300 Kč/kg(té odpovídá ČSH 73, 2 mil. Kč) vede ke vzrůstu hodnoty projektu o cca 10,8 mil Kč. Tato informace můžepředstavovat významný podnět pro hledání levnějšího základního materiálu se stejnými vlastnostmi, resp. hledánílevnějšího dodavatele.Tab. 2 ilustruje závislost hodnoty projektu na stupni využití výrobní kapacity ve 3. až 6. roce provozu (čistásoučasná hodnota 73,2 mil. Kč platí při využití výrobní kapacity v tomto období na 100 %). Z této tabulky plyne,že pokles využití výrobní kapacity na 90 % vede ke snížení ČSH projektu těsně pod nulu. Je tedy zřejmé, ževyužití výrobní kapacity dané velikostí poptávky představuje jeden z významných rizikových faktorů projektu,které je třeba ošetřit, neboť může do značné míry rozhodnout o úspěchu projektu.Vzhledem k existenci většího počtu faktorů ovlivňujících hodnotu projektu shrnuje tab. 3 dopady jednotkovýchzměn každého faktoru na tuto hodnotu. Faktory jsou uspořádány podle klesajících hodnot jejich dopadů na ČSHprojektu. Informace z této tabulky mohou být významným podkladem pro přípravu opatření směřujících k řízeníhodnoty, resp. rizika daného projektu.Příklad scénářových propočtůScénářové propočty zaměřené na stanovení nepříznivých dopadů prodloužení doby výstavby a překročeníinvestičních nákladů na hodnotu projektu ilustruje Tab. 4, zpracovaná kromě základního scénáře (scénář S1) protyto tři další scénáře :S2 snížení využití výrobní kapacity v prvním roce provozu na 50 % při překročení investičních nákladů stavebníčásti projektu o 10 % (zvýšení ze 102 mil. Kč na 112,2 mil. Kč),S3 stejná situace jako v předchozím scénáři, avšak včetně zvýšení nákladů na pořízení výrobního zařízení o 10% (zvýšení ze 178 na 195,8 mil. Kč),S4 obdoba scénáře S3, avšak doplněná o snížení využití výrobní kapacity od 3. roku provozu ze 100 % na 95 %.Z tab. 4 plyne, že prodloužení doby výstavby vedoucí ke zvýšení investičních nákladů o 10 % a poklesu využitívýrobní kapacity v 1. roce provozu na 50 % (scénář S3) vede k výraznému poklesu hodnotu projektu (ta nyníbude pouze 5,7 mil. Kč). Pokud by ještě došlo ke snížení využití výrobní kapacity od 3. roku provozu ze 100 % na95 %, měla by realizace projektu značný negativní dopad na hodnotu firmy (ČSH je nyní cca -30 mil. Kč).Údaje v Tab. 4 názorně ilustrují význam náležité pozornosti, kterou je třeba realizaci investiční výstavby projektu zhlediska z hlediska jejího řízení a kontroly, včetně významu plného využití výrobní kapacity projektu. (Aplikaceanalýzy citlivosti a scénářů vyžaduje vhodnou počítačovou podporu. V tomto příkladu jsme využili systémSTRATEX podporující strategické finanční plánování a oceňování investičních projektů)Dopady investičního programu na hodnotu firmyFirma obvykle nepřipravuje jeden, ale více projektů, ze kterých sestavuje investiční program na určité období,přičemž tvorbu tohoto programu často ovlivňují omezené finanční prostředky na jeho realizaci. Pokud je cílemfirmy co největší růst její hodnoty, je třeba začlenit do investičního programu ty projekty, které vedou k nejvyššíhodnotě vytvářeného investičního programu. V určitém případě (jediný omezený zdroj tvořený finančnímiprostředky, tvorba investičního programu na jedno období) lze sestavit investiční program s nejvyššímpříspěvkem k hodnotě firmy na základě indexu rentability jednotlivých projektů (tento ukazatel se stanoví jakopodíl ČSH a investičních nákladů, resp. současné hodnoty těchto nákladů projektu a udává přírůstek hodnoty najednotku, např. 1 mil. Kč omezených finančních prostředků). Projekty se pak uspořádají podle klesajících hodnottohoto ukazatele a do investičního programu se pak postupně zařazují projekty z prvních míst pořadí až dovyčerpání limitu finančních prostředků.Výše uvedený přístup v analogické oblasti tvorby výzkumného programu uplatňuje úspěšně např. jedna znejvětších světových farmaceutických firem GlaxoSmithkline. Postup je rozdělen do tří kroků, které tvoří :

More magazines by this user
Similar magazines