Innovation og styrbarhed i offentlige byggeprocesser

Masterafhandling: Innovation og styrbarhed i offentlige byggeprocesser 20.05.2010 

MBV 08/10 Katharina Nyborg Side 1 af 35 

INDHOLDSFORTEGNELSE: Side: 

RESUME.............................................................................................................................. 3 

1.0 INDLEDNING – KRAV OM UDVIKLING I OFFENTLIGT BYGGERI.....................,,, 4 

2.0 AKTUALISERING..................................................................................................... 4 

2.1 Empirisk aktualisering – intention om udvikling og styring.............................. 4 

2.2 Ledelsesmæssig differentiering i byggeriet forskellige faser........................... 5 

2.3 EU- direktivet for offentlige udbud – begrænset mulighed for dialog............... 5 

3.0 PROBLEMFORMULERING, AFGRÆNSNING, HYPOTESER og BEGREBER....... 6 

3.1 Problemformulering......................................................................................... 6 

3.2 Afgrænsning af spændingsfelt......................................................................... 6 

3.3 Hypoteser......................................................................................................... 7 

3.4 Begreber.......................................................................................................... 7 

4.0 AFHANDLINGENS VISION OG FORMÅL, MODTAGERE OG ÅLGRUPPE............ 8 

4.1 Vision og formål............................................................................................... 8 

4.2 Modtagere og målgrupper............................................................................... 8 

5.0 METODEVALG......................................................................................................... 9 

5.1 Analyser samt teoretiske og empiriske sammenstillinger................................ 9 

5.2 Valg af empiri................................................................................................... 10 

5.3 Metodevalg til dataindsamling......................................................................... 11 

6.0 UDBUDSDIREKTIVERNE – mulighed for dialog og styrbarhed........................... 12 

6.1 Udbudsdirektivets – bygherres mulighed for dialog og regulering................... 12 

6.2 Udbudsdirektivet i relation til innovative processer og styrbarhed 

– delkonklusioner og refleksioner.................................................................... 13 

7.0 TEORI MED EMPIRISKE PARALLELLER............................................................... 16 

7.1 Teoretiske og empiriske perspektiver på udvikling og styrbarhed................... 16 

7.2 Kreativitet versus struktur og rammer.............................................................. 16 

7.3 Udvikling via cirkulære processer – dialog, perspektiver og kompetencer 

- kobling til styrbarhed...................................................................................... 18 

7.4 Individuelle, teamets og organisatoriske kompetencer/miljø 

– betydning for udvikling og proces.................................................................. 20 

7.5 Kommunikation og samarbejde i systemisk forståelse..................................... 23 

7.6 Lineær procesforståelse relateret til styrbarhed og udvikling........................... 25 

7.7 Valg af ledelsesmetoder - relevant for ethvert projekt...................................... 26 

7.8 Styrbarhed anvendeligt – også i udviklingsprocesser...................................... 27 

8.0 AFPRØVNING AF HYPOSESER............................................................................... 29 

9.0 OVERORDNET KONKLUSIONER............................................................................ 30 

10. PERSPEKTIVERING.................................................................................................. 30



KILDER................................................................................................................................ 33 

BILAG 1 – 6......................................................................................................................... 36 

BILAG 1A1 - 1C1: Analyse af dialogmuligheder i offentlige udbud 

BILAG 1A2 - 1C2: Analyse af proces og styrbarhed 

BILAG 2: Karakteristika for klassisk og dynamisk procesforståelse 

BILAG 3: Multimediehus – interview m. bygherre, bygherrerådgiver – referat 

BILAG 4: Multimediehus – interview m. arkitekter/totalrådgivere - referat 

BILAG 5: Godsbanen – interview m. intern bygherrerådgiver - referat 

BILAG 6: Musikhusets udvidelse - Tværgående analyse af 3 evalueringsrapporter



RESUME – artikel til fagblad 

INNOVATION OG STYRBARHED I OFFENTLIGE BYGGEPROCESSER 

Den offentlige bygherre skal tænke udviklings- og fremtidsorienteret, når der planlægges projekter, 

og samtidigt sikre at projekterne styres med stor sikkerhed, så tid og budgetter ikke overskrides. 

Projektudviklingen skal desuden ske med respekt for udbudsbetingelserne, hvor ligebehandling, 

gennemsigtighed og konkurrence er nøgleord. 

MBV - masterafhandlingen ”Innovation og styrbarhed i offentlige byggeprojekter”, analyserer det 

modsætningsfyldte spændingsfelt, som opstår mellem de tre elementer: innovation, styrbarhed og 

ligebehandling, og ser på hvilke ledelseselementer og metoder, der kan styrke en balancering. 

Bygherren sætter dagsordenen for egne projektprocesser og dermed også resultaterne. Med 

byggeriets øgede kompleksitet er udfordringen stor, og det er derfor væsentligt for bygherre at 

have indsigt i de virkemidler, der er til rådighed, når man udarbejder strategien for processerne. 

Teorier og erfaringer fra en række byggesager peger på, at netop mulighed for dialog og cirkulære 

procesforløb er afgørende for om udviklingen bliver innovativ, at den anerkendes som 

skelsættende. Innovative processer styrkes, når dialogen frit kan foregå mellem forskellige 

kompetencer, som skaber nye vinkler og perspektiver - ”ud af boxen”- tænkning. Det er ikke let at 

være genial og kombinere løsninger på hidtil ukendte måder - det kræver hårdt arbejde og mange 

eksperimenter, hvilket kan synes svært at planlægge og indpasse i en tidsplan for hele byggeriet, 

men ikke desto mindre er det det mål, man efterstræber. 

Udbudsdirektivet levner til manges frustration desværre ikke meget spillerum for dialog i 

udbudsprocesserne. Gennem analyse af tre udbudsforløb identificeres bygherres muligheder for at 

føre åben og udviklende dialog. I nogle udbudsformer er dialogen begrænset til at foregå mellem få 

parter og i korte tidsmæssige perioder, hvilket vanskeliggør innovative processer. Til gengæld kan 

disse være stærkere i forhold til at opnå styrbarhed. Analysen anviser desuden muligheder for, 

hvordan den offentlige bygherre kan styrke projektprocesserne i retning af enten innovation eller 

styrbarhed. 

Analysen tydeliggør, at bygherres tidlige disponeringer i udbudsstrategien og evnen til at skabe de 

rette processuelle, tidsmæssige og økonomiske rammer har stor betydning for det samlede 

procesforløb. Udbudsstrategi og ledelsesformer bør supplere hinanden, når den offentlige bygherre 

gennemfører projekter. 

Teorier og erfaringer fra tre Århusianske projekter Multimediehuset, Godsbanen og Udvidelsen af 

Musikhuset peger på, at cirkulær procesledelse og innovativ udvikling hænger naturligt sammen, 

mens lineær - også kaldet klassisk - procesledelse typisk praktiseres, når høj styrbarhed kræves. 

Afhandlingens undersøgelse af, om - og hvordan de cirkulære, lineære og systemiske 

ledelsesformer eventuelt kan supplere hinanden eller tilpasses, så både innovation og styrbarhed 

styrkes, er derfor interessant for alle, der varetager bygherrefunktioner i det offentlige. 

---



1.0 INDLEDNING – krav om udvikling i offentligt byggeri 

Udvikling af vores individuelle og firmaers innovative kompetencer er et af de klare budskaber, som 

fremtidsforskere og politikere giver på, hvordan Danmark kan klare sig i den globale konkurrence, 

og spørgsmålet om, hvordan man styrker innovative kompetencer og processer og bedst får dem i 

spil, ligger naturligt i den forlængelse. 

Herhjemme er den offentlige sektor dels forpligtet til at levere en række ydelser og fysiske 

faciliteter, og dels meget interesseret i at udvikle faciliteter, så landet og byerne fremstår attraktive 

for borgerne. Eksempler på, hvordan man politisk og byudviklingsmæssigt tænker i 

attraktionsværdi og fremtid, er blandt andet de større provinsbyers interne konkurrence om at 

bygge Multiarenaer, Musikhuse, havnefront med boliger eller skateboard-parker. 

Det offentlige igangsætter som bygherre for 20 milliarder skattekroner om året. Man har ønske om, 

at skabe innovativ udvikling, stort fokus på, at budgetter overholdes og ikke mindst en forpligtelse 

til at skabe ligeværdig konkurrence. 

De negative erfaringer med overskredne budgetter på store prestigefulde projekter har været med 

til yderligere at skærpe fokus på styrbarhed i større offentlige projekter. 

Indførelsen af EU- udbudsdirektivet” vedr. offentlige udbud på bygge- og anlægsområdet har skabt 

faste metoder og rammer for udbuds- og bedømmelsesprocedurer, så den ligeværdige og 

gennemskuelige konkurrence opstår, men det levner til gengæld ikke meget spillerum for 

processer med den dialog, som vurderes vigtig i udviklingsforløb. 

Teorier og praksis peger på, at nysgerrig udforskning af mange vinkler gennem dialog i iterative 

refleksive processer, er bærende elementer for innovativ og kreativ udvikling. Det betyder, at man 

som offentlig bygherre skal finde en måde at navigere inden for snævre rammer i et 

modsætningsfyldt spændingsfelt mellem ønsket om kreativitet, krav om styrbarhed og påbud om 

ligebehandling. 

Det er en svær opgave at balancere udvikling og fremtidssikring og budgetter, der muliggør dette. 

Udfordringen illustreres pt. af budgetdrøftelserne vedr. Det nye sygehusbyggeri i Skejby. Ifølge 

pressen har Region Midtjylland har fået lov til at bygge for 6,35 mia. kr., mens regionen mener, at 

budgettet for et fremtidssikret byggeri bør være min. 8,96 mia. kr. Spørgsmålet er, hvordan vægter 

man behov for udvikling og fremtidssikring i forhold til økonomiske rammer – hvilke succeskriterier 

vejer tungest og hvordan skabes konsensus omkring disse? 

I min funktion som bygherre i Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice i Århus Kommune, 

ser jeg derfor et stort samfundsmæssigt potentiale i at skabe vilkår, som på trods af dilemmaerne, 

muliggør overholdes af udbudsbetingelser, indfrielse af vision om innovativ udvikling og høj grad af 


2.0 AKTUALISERING 

2.1 Empirisk aktualisering – intention om dialog og styring 

Offentlige projekter finansieres af borgernes skattekroner, og det er derfor helt naturligt, at disse 

byggeprojekter er under kritiske lup. Det er ikke sjældent, at projekter mødes med kritik - det kan 

være kritik af mangel på vision, mangel på indfrielse af forventninger til indhold/ kvalitet, mangelfuld 

inddragelse af borgere/brugere eller at projektøkonomien sprængte budgetterne. 

I Århus er det en politisk vision reelt at inddrage borgerne i udvikling af projekter gennem åbne og 

gennemskuelige processer Det har derfor stor politisk fokus og betydning, at de offentlige projekter 

er holdbare og stærke i forhold til intentionen om inddragende demokratiske processer. Som 

offentlig bygherre har jeg en spændende opgave i sikre inddragende dialogbaserede processer 

med idé-udvikling og nyskabelse samt sikre styrbarhed i forhold til leverede ydelser indenfor de 

økonomiske rammer.



Brugerinddragelse kan bidrage med nye vinkler og ideer i de kreative udviklingsforløb, som man i 

sagens natur ikke helt ved, hvor ender. Spørgsmålet bliver, hvordan man bedst leder kreative 

processer og samtidig i hvor høj grad, man skal styre og sætte rammer. 

2.2 Teoretisk aktualisering – ledelsesmæssig differentiering i byggeriet forskellige faser 

Hovedparten af større projekter er komplekse projekter, som kræver længere indledende 

udviklingsforløb (af L. Darsø, 2001 kaldet: prejekt), hvor mange kompetencer inddrages for i 

samarbejde at finde løsninger. Efter projektfasen kommer typisk et projekterings- og 

udførelsesforløb, hvor detaljeringsgrad stiger og løsninger fastlægges. (L. Darsø, 2001: Projekt). 

Det samlede projekt gennemløber således faser, som indholds- og procesmæssigt er meget 

forskellige. Det betyder, at der vil være behov for ledelsesmæssig differentiering for at sikre 

målrettet understøtning af proces og udvikling af produkt. 

Ifølge Thea Mikkelsen (2009) er kreative processer udviklingsforløb, hvor der skabes noget nyt, 

brugbart og accepteret - forløb, der følger sine egne veje. De innovative og kreative procesforløb, 

som man har indledningsvist i et byggeforløb, lægger sig tæt op ad teorier om cirkulære processer 

(S. Christensen, K. Kreiner, 1991). Her tillader man gentænkning af udgangspunktet - dvs. man 

foretager processuelle loops eller double loops i udviklingsarbejdet, hvor forskellige kompetencers 

perspektiver på vision og løsninger bidrager til udviklingen af ideerne. 

De systemiske anerkendende ledelsesteorier (G. Hasleboe, 2008, Molly-Søholm m. fl, 2007) giver 

desuden mange vinkler på den udviklende gruppes dynamik, kommunikation og udviklingsarbejde 

kan støttes og ledes. 

Modsætningen til de cirkulære procesforløb er de lineære procesteorier (Mikkelsen og Riis, 2002), 

hvor udgangspunktet er, at hver aktivitet kan beskrives, planlægges og udføres. Dette 

ledelsesperspektiv matcher umiddelbart projekttyper eller -fase, hvor ydelserne er detailprojekteret, 

og der derfor forventes høj styrbarhed. Det er mit indtryk, at byggeriets projektledelse har rødder i 

den lineære procesforståelse - måske fordi byggeriet tidligere var mindre komplekst og derfor 

kunne planlægges i højere grad. Samtidigt etablerer byggeriet sine aftaler på kontrakter, som i høj 

grad binder an til den lineære procesforståelse. Dette ses f.eks. ved at forsinkelser i henhold til 

tidsplanen typisk vil resultere i dagbøder, mens manglende indfrielse af samarbejdsintentioner ikke 

har samme konsekvens. 

Den offentlige bygherre har behov for at kunne styre både ydelser, tid og økonomi, og det skal ske 

parallelt med kreative udviklingsforløb, derfor bliver det særlig vigtigt at være bevidst om - og 

synliggøre, hvilke rammer og ledelsesmæssig teori og praksis, der trækker i hvilken retning, eller 

hvordan kombinationen af disse muligvis kan balancere dilemmaerne. 

2.3 Offentlige udbud – begrænset mulighed for dialog 

Den offentlige bygherre er, når specifikke tærskelværdier nås, som nævnt underlagt 

udbudsbetingelser (Bekendtgørelse 937 af 16/09/2004 – kaldet Udbudsdirektivet, idet det refererer 

til EU- direktiver), som skal sikre maksimal konkurrence, ligebehandling og gennemsigtighed 

Det har resulteret i, at de mest anvendte konkurrencer/udbud ikke åbner mulighed for at have 

nogen form for dialog i tilbudsfasen eller gennemførelse af væsentlige ændringer i forhold til 

tilbuddene. Med andre ord isoleres tolkningen af udbudsmaterialet i tilbudsperioden til de bydende, 

hvilket fra mit bygherreperspektiv betyder, at rådgiveres og udførendes mulighed for at få uddybet 

udbudsmaterialet, udfordre og udvikle sammen med bygherre/brugere i perioden er udelukket. 

Det er ikke kun bygherrer, der er frustreret over den manglende dialog. I Århus hører vi som 

bygherrer ofte, arkitekter give udtryk for lignende frustrationer begrundet i at mistolkninger af 

intentioner resulterer i mange spildte udviklingstimer bag de forskellige konkurrenceforslag og 

tilbud. Desuden er der jævnligt kritik over, at der er for meget fokus på pris frem for på de 

procesmæssige, de innovative og indholdsmæssige værdier, som byen har udmeldt.



I England har man gennem en række år benyttet dialogbaserede udbud også kaldet ”parallelopdrag” 

og ”udbud efter forhandling”. Der er generelt i rådgivningsbranchen en opfattelse af, at 

man har praktiseret en friere fortolkning af direktivernes ligebehandlingsprincipper, end man har i 

Danmark. Først indenfor de sidst 5 år, er disse udbudsformer i stigende grad afprøvet i Danmark. 

Det er primært sket på større projekter (+ 200 mio.), og det må ses som udtryk for et behov for 

alternativer til de traditionelt anvendte konkurrenceformer uden dialog. 

Da udbudsdirektivet begrænser dialog og handlemulighed, finder jeg det relevant bl.a. at lokalisere, 

hvor direktivet åbner mulighed for dialogfaser, samt analysere på hvilke udbudsmæssige og 

ledelsesmæssige handlemuligheder den offentlige bygherre har i forhold til at regulere i forhold til 

hhv. innovative processer og styrbarhed. 

3.0 PROBLEMFORMULERING, AFGRÆNSNING, HYPOTESER og BEGREBER 

3.1 Problemformulering 

Hvordan kan den offentlige bygherre skabe og lede udbuds- og projektforløb, som både åbner 

mulighed for kreative processer mellem bygherre, brugere og byggeriets professionelle parter og 

samtidigt sikrer høj styrbarhed i forhold til ydelser, tid og økonomi. 

3.2 Afgrænsning af problemformulerings spændingsfelt 

Jeg har indledningsvist anskueliggjort den offentlige bygherres dilemma i, at både udbudsstrategi 

og den efterfølgende projektproces kan rumme både innovativ udvikling og styrbarhed, men at 

dette umiddelbart vanskeliggøres af lovgivningsmæssige udfordringer samt ledelsesmæssige - og 

kontraktuelle modsætninger. 

Jeg har opstillet nedenstående ”Trekantsmodel”, som illustrerer spændingsforholdet mellem 

udbudsbetingelserne, mulighed for kreative udviklingsprocesser, hvor dialog er en forudsætning og ønsket om 


Det er ikke muligt, at regulere på den lovgivningsmæssige forudsætning om ligebehandling, men gennem valg 

af udbuds- og ledelsesform, vil det være muligt at regulere mellem graden af dialog og graden af styrbarhed. 

Denne opgaves fokus bliver at analysere på, hvilke ledelsesmetoder og udbudsmodeller, der 

understøtter de enkelte elementer, samt at se på, hvordan man ledelses- og procesmæssigt 

balancerer kreativitet og styrbarhed.



3.3 Hypoteser 

På baggrund af analyser af hhv. udbudsdirektivet og reguleringsmuligheder i forskellige 

udbudsformer samt de teoretiske vinkler på ledelse af hhv. kreative processer og styrbarhed i 

projekter, finder jeg nedenstående hypoteser relevante og interessante at afprøve empirisk. Jeg 

har valgt at benytte følgende tre århusianske projekter: Multimediehuset, Godsbanen og 

Udvidelsen af Musikhuset til belysning af problemfelt og afprøvning af hypoteser. 

Hypotese 1: Gennemførelse af projekter af innovativ karakter forudsætter, at bygherre skaber og 

er med til at sætte rammer, der muliggør dialog mellem en række bidragende kompetencer og at 

bygherre sikrer realistiske tidsmæssige og økonomiske betingelser. Dette kan i forhold til de 

offentlige udbudsbetingelser i et vist omfang lade sig gøre, men det kræver en bevidst stillingtagen 

til bl.a. kriterieopbygning i bygherres udbudsstrategi at indarbejde dialogfaser. 

Hypotese 2: Kreativ udfoldelse stiller særlige krav til processens kommunikation – den skal være 

udforskende, skabe refleksion og udvikling gennem forstyrrelser, så man ser nye forbindelser. 

Gennem systemisk ledelse - cirkulære og anerkendende kommunikation kan man genere ideer, 

hypoteser, forståelser og historier, så folk trygt og motiveret kan bidrage til at nye virkeligheder kan 

opstå. 

Hypotese 3: En kombination af cirkulære og lineære ledelsesmetoder både hos rådgivere, 

entreprenører og bygherre vil kunne understøtte bygherres efterspørgsel af kreative processer og 


Man må som bygherre acceptere, at der er perioder, hvor projekttilstanden er kaotisk og risikofyldt, 

men man kan ved at kommunikere og lede ud fra definerede tidsmæssige udviklingsrammer og 

efterfølgende/parallel økonomisk opfølgning – evt. kontrolberegning hæve sikkerheden og dermed 

styrbarheden. 

Hypotese 4: Fokus på relationer, roller, proces og anerkendende kommunikation herom vil styrke 

projektprocessen generelt – dette lader sig gøre, hvad enten man leder ud fra cirkulære, lineære 

eller en kombination af disse to principper. 

3.4 Begreber 

Med opgavens fokus på kreative udviklingsprocesser og styrbarheder, finder jeg det relevant at se 

på begreberne: kreativitet og innovation samt cirkulære og lineære processer. 

Med risiko for, at Den frie Encyklopædis (Wikipedia, 2010), kan forsimple begreber, giver 

Encyklopædiens definition på kreativitet som ”evnen til - nyskabelse og idérigdom, - at gøre ideer til 

virkelighed eller evnen til at kombinere eksisterende viden på en ny måde”, en kort overskuelig 

dagligdags beskrivelse af kreativitet. 

Når jeg i denne opgave anvender begrebet ”kreativitet” er det med udgangspunkt i Teresa 

Amabiles brede definition af kreativitet som ”produktion af noget, der er nyt samt brugbart” som T. 

Mikkelsen behandler i sin bog ”Kreativitetens Psykologi (2009). 

Udvikling kan foregå på forskellige planer. Søren Lybecker refererer Schumpeters beskrivelse af 

invention som ”den videnskabelige opfindelse (ny teknik / teknologi), innovation som opfinderens 

kommercielle ibrugtagen og diffusion som spredningen til forskellige udbydere og kunder”. S. 

Lybecker (2007, s. 13-14) skelner mellem inkrementel og radikal innovation - hvor inkrementel 

innovation defineres som små innovationer, hvor man anvender, det man har – viden, teknologi 

mv. på en ny måde. Radikal innovation defineres som en kobling af teknologier, værdier og 

koncepter, som ikke tidligere har været forbundet, hvorfor udviklingsforløbet derfor kan være svær 

at fastlægge i forhold til tid, ressourcer, strategier mv. (S. Lybecker, 2007). 

På baggrund af T. Mikkelsen og S. Lybecker antager jeg tilstedeværelsen af kreativitet som en 

forudsætning for, at der sker både inkrementel og radikal innovation – dvs. at hvor jeg i denne



opgave anvender begrebet innovation eller udvikling betyder det, at jeg forudsætter, at kreativitet er 

et delelement i processen. 

T. Mikkelsen (2009) angiver, at: ”produktion kan enten være ny blot for en selv – så betegnes det 

som kunst med lille ”k” eller for hele verden – så bliver det til kunst med stort ”K”. Fælles for både 

kreativitet med lille ”k” og stort ”K” er dog, at et kreativt produkt, ved at præsenterer noget, vi ikke 

har set før, står i opposition til det konventionelle og sædvanlige.” 

Ifølge psykolog Csikzentmihalyi er kreativiteten et produkt af dynamikken mellem tre formende 

kræfter: Feltet, domænet og individet. Feltet udgør de samfundsmæssige aktører, der 

bestemmer/vurderer om produktet er værdifuldt – det kunne være anmeldere/kritikere, 

kunstindkøbere m.fl.. Domænet udgør det stabile fagområde, som værket er frembragt indenfor – 

f.eks. arkitektur, design mv. og individet, er den står bag det kreative udryk, som feltet vurderer 

som kreativt (T. Mikkelsen, 2009) 

I denne afhandling udvides individ-begrebet til at kunne omfatte en gruppe, idet et byggeprojekt 

altid skabes og løses gennem og mellem mange parter. 

Nutidens byggerier er karakteriseret ved at have høj kompleksitet, som forudsætter, at projektet 

udvikles mellem mange bidragydende. Dette betyder, at dialog mellem parterne en forudsætning 

for at udvikling genereres. De systemiske konsulenter (f.eks. Carsten Hornstrup m.fl., 2010) vil 

mene, at det er via sproget mellem folk og i udviklingen af den fælles forståelse, at ideerne får 

form. 

Jeg tillader mig derfor i denne afhandling endvidere at definere, at mulighed for dialog er en 

forudsætning for kreativ udvikling blandt flere parter. Dialog bliver således en forudsætning for 

byggeprocessers kreative udviklingsforløb, som skaber et produkt, som både individet, feltet – 

samfundsmæssige aktører og domænet (området) anerkender som nyt og brugbart. 

Begrebet styrbarhed anvendes i denne afhandling som evnen til at fastlægge, korrigere og indfri 

opsatte mål i forhold til ydelser, tid og økonomi. 

4.0 AFHANDLINGENS VISION OG FORMÅL, MODTAGERE OG MÅLGRUPPE 

4.1 Vision og formål 

I min jobmæssige funktion som bygherre i afd. Byggeri og Planlægning i Århus Kommune 

udfordres jeg jævnligt på metodevalg i forhold til magistratsafdelingens udbuds- og byggeprocesser 

– herunder ikke mindst evnen til at inddrage interessenter. 

Den overordnede vision for afhandling er at bidrage til debatten om byggeriets samarbejds- og 

ledelseskultur samt at anvise metoder, som sikrer både kreative processer og styrbarhed, da det er 

min opfattelse at branchens samlede innovationspotentialer ofte ikke udnyttes optimalt som følge 

af modsætningsforhold og manglende ledelsesmæssigt fokus. 

Formålet med denne afhandling er derfor dels, at styrke min egen og afdelingens håndtering af 

udbud og byggeprocesser og dels at inspirere andre offentlige bygherrer til at afprøve udbuds- og 

byggeforløb, hvor der er bevidst lægges vægt på at skabe vilkår for dialogbaserede 

byggeprocesser samt at anskueliggøre, hvordan dette kan lade sig gøre indenfor 

udbudsbetingelsernes og ”tilbudslovens” rammer. 

4.2 Modtagere og målgrupper 

Den primære og nære målgruppe for afhandling er min arbejdsplads afdelingen Byggeri & 

Planlægningen, da denne planlægger udbuds- og byggeprocesser og gentagne gange varetager 

bygherrefunktioner. dernæst kommer interne samarbejdsparter – f.eks. forvaltninger i Kultur og



Borgerservice, da planlægning og fastlægning af udbuds og byggeprocesser sker i samarbejde 

med disse. 

I periferien af den primære målgruppe, kan øvrige kommunale bygningskontorer placeres. 

Magistratsstyret i Århus betyder, at hver magistrat har eget bygningskontor med 

bygherrekompetencer. Udveksling af viden på tværs af bygningskontorerne og kommuner er 

relevant og vil kunne bidrage til de offentlige bygherrers debat, om byggeriets samarbejds- og 

ledelseskultur. Sidst vil der være samfundsmæssige perspektiver i at bidrage til håndtering af de 

skitserede dilemmaer. 

5.0 METODEVALG 

5.1 Analyser samt teoretiske og empiriske sammenstillinger 

Med udgangspunkt i trekantsmodellen, fig. 2, vil jeg dels belyse forhold, som har betydning for 

overholdelse eller indfrielse af de tre forhold ligebehandling, innovation og styrbarhed i modellen og 

dels gå tæt på spændingsfeltet, som opstår mellem disse. 

Jeg vil med udgangspunkt i 3 udbudsformer indledningsvist analysere de offentlige 

udbudsbetingelser (Bekendtgørelsen 937 vedr. ”EU-direktivet om offentlige udbud for hhv. 

tjenesteydelser og for bygge- og anlægsarbejder) for at identificere muligheder og tidszoner, hvor 

innovative udviklingsforløb med dialog mellem bygherre, rådgivere og entreprenører kan 

praktiseres i udbuds-, design- og udførelsesforløb. 

Jeg har bevidst prioriteret, at analysen tager udgangspunkt i udbudsdirektivets hovedprincipper, og 

hvordan dette kan ses i relation til typiske forløb for byggesager. Analysen er således ikke en 

detaljeret paragrafsammenstilling. Analysens hovedkonklusioner afprøves empirisk, og dette 

kobles direkte til analyseafsnittet. Udbudsbetingelser og projektforløb for projekter uden for 

udbudsdirektivets anvendelsesområde behandles ikke i denne opgave. 

I forlængelse af dette vil jeg undersøge, hvordan man ud fra teoretiske og empiriske perspektiver 

forholder sig til optimal vilkår for hhv. udviklingsforløb/kreative processer og styrbarhed, og hvordan 

man ledelsesmæssigt kan medvirke til at skabe rammer og processer, som håndterer dilemmaerne 

mellem de opstillede parametre.



5.2 Valg af empiri 

For at afprøve og perspektivere de teoretiske vinkler og opstillede dilemmaer vil jeg undersøge, 

hvilke erfaringer, man i praksis har med forskellige udbudsformer, herunder dialogbaserede 

processer (”udbud efter forhandling”). Jeg vil fokusere på i hvor høj grad, de involverede parter har 

forholdt sig bevidst til, hvordan kreative dialogbaserede processer skabes og ledes, samt hvordan 

man samtidig opnår styrbarhed. Jeg forventer, at den valgte empiri vil kunne nuancere teorierne og 

mine hypoteser, således at jeg kan blive i stand til at konkludere på problemformuleringen. 

Mit valg af empiri vil omfatte følgende 3 projekter, hvor de to første er tværmagistratslige projekter 

og det sidste blev gennemført med Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice (KOB) som 

bygherre. 

1. Multimediehuset i Århus – et igangværende projekt, hvor totalrådgivning blev udbudt efter 

forhandling i 2008 (forventet byggesum for bygningsafsnittet: 750 mio.) 

2. Kulturproduktionscenter på Godsbanen (kaldet Godsbanen), som blev udbudt i totalentreprise 

– kontrakt indgået nov. 2009 (forventet byggesum: 115 mil.), 

3. Udvidelsen af Musikhuset, udbudt i totalentreprise, afleveret 2007, byggesum: 290 mio. 

Min bevæggrund for at vælge disse projekter, som relevante, er følgende: 

Multimediehuset er et stort projekt, hvor der fra starten, har været en bevidst og omfattende 

borger- og brugerinddragelse. Projektet er udbudt som projektkonkurrence med en efterfølgende 

forhandlingsfase med 2-3 teams. Konkurrencestyrelsen har vurderet, at projektet har karakter af at 

være et innovativt forløb, og derfor indfriede forudsætningerne for at udbyde efter forhandling. 

Udviklingen indenfor multimedie-branchen går meget stærkt – og et bærende element for bygherre 

har derfor været at sikre mest mulig fleksibilitet ved at skyde beslutninger og fastlåsning af design 

og løsninger så langt muligt, samt at arbejde med høj grad af borger- og brugerinddragelse. 

Projektet har højt kompleksitet, størrelse, mange interessenter og ikke mindst et innovativt 

element. 

Grundet projektets stade, kan jeg ikke fra denne sag inddrage erfaring med, hvordan det lykkes at 

styre i forholdt til mål om ydelser, tid og økonomi. Til gengæld kan jeg udforske, hvilke tanker de 

projektinvolverede har gjort sig i forhold til dette. Min involvering i forhold til projektet kan 

begrænses til, at jeg deltog i arbejdsgruppen, som forestod udarbejdelsen af EU – udbuddet vedr. 

bygherrerådgivning. Det betyder, at jeg har indsigt i bygherres indledningsvise tanker om proces og 

projekt. Jeg er i dag kollega, til projektets byggetekniske projektleder, hvilket resulterer i en vis 

erfaringsudveksling. 

Godsbanen er et noget mindre projekt, som blev aktiveret gennem Byrådets Kulturforlig i 2008, 

hvor der blev skabt enighed om dels placering i DSB´s bevaringsværdige godsbanebygninger og 

dels finansiering. Kulturforvaltningen har siden 2002 medvirket til en løbende debat om vision, 

indhold og organisering af et kulturproduktionscenter. Debatten har foregået i kulturens vækstlag, 

blandt etablerede kunstnere og blandt fremtidsforsker – via debatmiddagsselskaber, blogs mv. 

Ønsker til indhold og omfang har været større, end der kunne skabes finansiering til, og man har 

derfor måttet træffe begrænsende beslutninger. De indledende faser, har været præget af debat og 

dialog, men grundet behov for styrbarhed og tidspres valgte man, at udbyde projektet i 

totalentreprise på et relativt detaljeret udbudsmateriale. Processen vedr. Godsbanen adskiller sig 

fra Multimediehus-processen, og er derfor relevant, at se nærmere på. 

Jeg har været tilknyttet Godsbaneprojektet som intern bygherrerådgiver for Kulturforvaltningen, 

som har varetaget projektledelsen. Jeg har medvirket i forbindelse med indgåelse af 

bygherrerådgivningsaftale, deltaget i udarbejdelse af udbudsmateriale samt deltaget som rådgiver i 

bedømmelsesfasen. Siden bedømmelsesperioden har en kollega varetaget den interne 

bygherrerådgivningsfunktion - deltaget i kontraktafklaringer i forhold til entreprenør, gennemført et 

nyt bygherrerådgivningsudbud mv.



Musikhusets udvidelse blev, ligesom Godsbanen, udbudt i totalentreprise på trods af projektets 

høje kompleksitet. Byggeriet omfattet opførelse af symfonisk koncertsal, rytmisk koncertsal, 

teatersal samt lokaler til Det Jyske Musikkonservatorium, Århus Symfoniorkester, Den Jyske opera, 

og Børneteateret Filuren samt Musikhuset Århus. Kompleksiteten kan oplistes i følgende forhold: 

Om - og tilbygning til bevaringsværdig arkitektur, hvor kunderelaterede støjfølsomme aktiviteter 

skulle fastholdes, byggeriet var begrænset af lokalplan, som ikke var tilpasset projektet, høje 

akustiske krav (luftlyd, trinlyd og variabel akustik) til samtlige rum (hvilket betød, at samtlige 

konstruktioner skulle beregnes akustisk), presset tidsplan, stram økonomi samt antallet at 

interessenter, hvis krav til bygning og akustik fremgik af lejekontrakter og sidst projektets politiske 

bevågenhed. 

Projektet er relevant for denne afhandling, fordi det på trods af totalentreprisekontrakt, stram 

tidsplan og økonomi lykkedes at etablere vilje og samarbejde, så bl.a. kreative og udviklende 

processer lod sig gennemføre mellem bygherre, brugere, entreprenør og rådgivere. Projektet er 

afleveret, og der er udarbejdet 2 interne evalueringer (Århus Kommune, 2005/2008) og en ekstern 

(Ernest & Young, 3. nov. 2008). Jeg kan derfor anvende evalueringernes konklusioner vedr. 

processer, samarbejde og styrbarhed. 

Evalueringsrapporternes fokus adskiller sig fra interviewenes fokus, idet evalueringerne af 

Musikhus-projektet i højere grad evaluerer i forhold til styrbarhed, hvor interviewene fokuserer 

mere på kreativitetsudfoldelse, men dog også styrbarhed. Sammenstillingen af de 3 evalueringer 

har vist, at kun få af punkterne vedr. kreativitet kan belyses, men da styrbarhed til gengæld 

evalueres grundigt, har jeg valgt at anvende denne case. Det betyder dog, at konklusioner herfra 

kun sporadisk vil fremgå i afsnit vedr. kreativitetsudfoldelse. 

Jeg fungerede som bygherres projektchef på projektet fra marts 2005 til udgangen af 2007. 

5.3 Metodevalg til dataindsamling 

Jeg vil for at frembringe synspunkter og perspektiver i forhold til afhandlingens problemformulering 

benytte nedenstående metoder til indsamling af empiriske data fra nævnte byggesager.



Kvalitative gruppeinterviews kan være udfordrende for interviewer, men da det ud fra de 

systemiske teorier er den fælles forståelse og erkendelse, som opstår i sproget mellem mennesker 

i processen, der skaber processen, vil et gruppeinterview kunne være en medskabende episode i 

processen (G. Hasleboe, 1997) – i bedste fald et reflektionsskabende og et positivt bidrag. Jeg har 

valgt at tilknytte en referent til gruppeinterviewet med flest deltagere, således at min koncentration 

kan være på samtalen og flowet i denne. 

I formuleringen af spørgsmålene til gruppeinterviewene vil jag tage udgangspunkt i 

videreudviklingen af Cornen & Pearces CMM- teori - ”Coordinated Management of Meaningtheory” 

– en metode til koordinering af handling og mening gennem uddybende og 

perspektiverende spørgsmål, som angiver værktøjer til at arbejde bevidst med spørgsmål og sprog 

i udviklingsprocesser (C. Hornstrup, J. Loehr-Petersen, A. Jensen, T. Johansen, J. Madsen, 2010). 

Herved får jeg afprøvet, om værktøjet kunne indgå i bygherrens processuelle værktøjskasse. 

Vægtning af empirien fra projekterne er ikke ens, idet Multimediehuset med de 2 gruppeinterviews 

vejer tungere end Godsbanens ene individuelle interview, men jeg har på baggrund af min 

projektindsigt vurderet dette som acceptabelt, idet Multimediehuset pga. dets stade og proces, i 

særlig grad vil kunne bidrage empirisk i forhold til afhandlingens problemformulering. 

Jeg har til interviewene udarbejdet spørgeguides, som er målrettet de interviewede, og baseret på 

den systemiske teoris anerkendende tilgang, idet fokus på, hvad der fungerer, vil kunne indgå 

konstruktivt i både de interviewedes og min projekt- og proceserkendelser. Samtlige interviews er 

refereret, og indgår som bilag til afhandlingen. Alle interviewede har haft mulighed for at 

kommentere referaterne, inden jeg har anvendt uddrag af disse i afhandlingen. 

Min involvering i Musikhusprojektet og det faktum, at sagen er afleveret for godt 2 års siden, er 

årsag til, at jeg har valgt at analysere konklusionerne fra 3 eksisterende evalueringsrapporter og 

herfra fremhæve de relevante statements. Jeg ønsker hermed at reducere risikoen for en meget 

subjektiv fremstilling af sagen. 

6.0 UDBUDSDIREKTIVERNE - mulighed for dialog og styrbarhed 

6.1 Udbudsdirektivets – bygherres mulighed for dialog og regulering 

Jeg har med udgangspunkt i nedenstående tre udbudsscenarier: A, B og C analyseret overordnet 

på, hvornår og under hvilke betingelser, at den offentlige bygherre har mulighed for at have dialog 

med byggesagens parter, samt hvor dette ikke kan lade sig gøre i henhold til udbudsbetingelserne. 

Bygherres muligheder eller hindringer for at påvirke styrbarhed behandles ligeledes i analysen. 

A: Traditionelt udbud (uden dialog): 

Udbud af bygherrerådgivning -> programmering, -> udbud i totalentreprise -> projektering 

-> udførelse. 

B: Traditionelt udbud (uden dialog): 

Udbud af bygherrerådgivning -> programmering, -> udbud af totalrådgivning -> 

projektering -> udbud i fag- stor- eller hoved entreprise -> udførelse 

C: Udbud efter forhandling (med dialog): 

Udbud af bygherrerådgivning -> programmering, -> udbud af totalrådgivning m. 

forhandlingsrunde -> projektering -> udbud i partnering/fag- stor- eller hoved entreprise / 

-> udførelse 

Scenarierne er specifikt udvalgt, da de hver især giver bygherre forskellige fordele og ulemper i 

forhold til parametrene innovativ udvikling og styrbarhed i forhold til tid og økonomi. Principperne 

for A og B svarer til FRI/ Danske ARK´s ydelsesbeskrivelser – typisk anvendte paradigmer i 

byggebranchen.



To væsentlige principper: Ligebehandlingsprincippet og gennemsigtighedsprincippet skal, som 

tidligere nævnt, derfor overholdes for samtlige bud. I praksis betyder det, at proces, 

bedømmelseskriterier og vægtning skal være beskrevet i udbudsbekendtgørelse og 

udbudsmateriale. Bygherre skal kunne dokumentere en retfærdig udvælgelses-, bedømmelses- og 

tildelingsmodel. 

Direktivet åbner mulighed for hhv. offentligt udbud, begrænset udbud eller udbud efter forhandling. 

Ved begrænset udbud skal bygherre gennemføre en prækvalifikation, hvor de anmodende firmaer 

skal vurderes ud fra objektive kriterier. 

Anvendelsesområdet for udbud efter forhandling er afgrænset i flere henseender: Der skal være 

tale om en særlig kompleks kontrakt, og den ordregivende myndighed skal mene, at det ikke er 

muligt at indgå kontrakten ved offentligt eller begrænset udbud. Udbud efter forhandling kan 

ligeledes anvendes, såfremt følgende situationer opstår: Der er ikke kommet nogle bud ind ved det 

almindelige begrænsede eller offentlige udbud, der er ikke komme egnede bud eller alle bud kan 

eller skal dømmes ukonditionsmæssige. 

6.2 Udbudsdirektivet i relation til innovative processer og styrbarhed 

– delkonklusioner og refleksioner 

Analysen af dialogmuligheder for de 3 opstillede scenarier er illustreret grafisk bilag 1: 1A1, 1B1 og 

1C1. Analysen ved proces og styrbarhed er for hvert scenarie yderligere uddybet fasevis i bilag 1: 

1A2, 1B2 og 1C2. 

Man kan af analysen konkludere, at udbudsdirektiverne ikke umuliggør dialog, men at dialogen 

afhængigt af udbudstypen begrænses til specifikke faser og til specifikke parter. Det betyder, at 

bygherre og bydende ikke frit kan vælge, hvornår man er i dialog. Det understreger samtidigt, at 

hvis dialogen ikke kan foregå i de faser, hvor udvikling og ændringer er mulige og blandt de 

relevante parter, så har de kreative udviklingsprocesser svære vilkår. 

Den udbudsform, som begrænser dialogen mest er ”totalentrepriseudbuddet” (A) – her vil bygherre 

skulle bruge langt flere ressourcer på den indledende brugerinvolvering og på dialogen med 

bygherrerådgiveren, til gengæld kan bygherre ved at udarbejde et detaljeret totalentrepriseudbud 

opnå mest mulig styrbarhed. 

Man har som bygherre mulighed for at definere ens ønsker om proces og dialog – også i et 

totalentreprise-udbud. I branchen har man dog traditionelt en opfattelse af, at bygherre overdrager 

en vis beslutningskompetence til entreprenøren, idet denne påtager sig risiko. Krav og 

forventninger om proces og dialog skal derfor fremgå tydeligt af udbuddet, således at dette kan 

prissættes som en hvilken som helst anden ydelse. 

Det er min erfaring, at det på trods af forventningsformuleringer i udbudsmaterialer kan kræve en 

holdningsbearbejdning at sikre dialogen. Dette skyldes muligvis, at disse opleves som ressource- 

og tidskrævende forløb - mere end forløb, der bidrager til forbedring af projektet via nye ideer. Hvis 

bygherre kan skabe inddragende processer blandt projektets parter, som resulterer i en oplevet 

værdiforøgelse – f.eks. i form af øget anvendelighed, fremtidssikring, viden, sikring af tid og 

økonomi, opnås der incitamenter til at gå ind i processen. Incitamenter kan være væsentlige 

drivere i samarbejdsforløbet. 

Udbudsformen i ”totalrådgivning med efterfølgende fagudbud” (B) giver generelt bygherre stor 

mulighed for at være i dialog med arkitekt og ingeniør. Det eneste tidspunkt, hvor der ikke er dialog 

er i konkurrencefasen. I disse faser fastlægges alt andet lige en række grundprincipper, hvis der 

konkurreres på et projekt. Bygherre kan ifølge udbudsdirektivet kun i begrænset omfang ændre på 

hovedprincipperne, da projektet er vurderet på disse. Man vil risikere en klagesag, hvis man 

efterfølgende ændrer radikalt på grundkonceptet for projektet. Til gengæld er der rig mulighed for 

gennem dialog at få tilpasninger og ændringer indarbejdet i det efterfølgende projekteringsforløb, 

da hverken pris på byggeriet er fastlast eller arbejdet påbegyndt.



I efterfølgende tilbudsfase er dialog med bydende ikke en mulighed. Udbudsformens største 

svaghed er, at entreprenørernes viden og kompetencer ikke udnyttes som et supplement til 

rådgivernes viden, da udbudsbetingelserne ikke muliggør dette i udbudsformen. Dette kan, såfremt 

rådgivernes priskalkulationer ikke holder stik, resultere i omprojektering, hvilket typisk vil være en 

udgift for både rådgivere og bygherre. Ved indgåelse af fagentreprisekontrakter, vil bygherre have 

høj styrbarhed – både i forhold til materiale/løsninger og økonomi, men der vil til gengæld være 

risiko for tidsmæssige forskydninger, idet fagentrepriser forudsætter stor koordinering blandt 

mange parter. 

Udbudsformen ”udbud efter forhandling” (C) er, den udbudsform, der ser ud til at muliggøre mest 

dialog og samtidigt dialog mellem flest forskellige parter. Udbuddet er dog, som nævnt ovenfor, 

begrænset til særligt komplekse projekter, derved er metoden med nuværende praksis for 

fortolkning ikke generelt anvendelig. Udbudsformen indeholder trods muligheden for dialog fortsat 

en ”lukket fase”, hvor grundprincipperne for rådgivernes bud fastlægges. Udbudsformen betyder, at 

overslag på projektøkonomien fastlægges i løbet af udviklingsforløbet, hvilket også er tilfældet for 

udbudsscenarie B. Man kan øge styrbarheden i forhold til økonomi ved at kræve afrapportering af 

økonomi i beregningsparadigmer og ved at bygherre løbende udfører kontrolberegninger. 

Specielt for projekter under udbudsscenarie C er, at disse pr definition har høj kompleksitet 

herunder evt. anvendelse af ukendt teknologi, kræver dialog og er økonomisk mere risikofyldte. Det 

er vigtigt, at bygherre er bevidst om dette forhold. 

Da det ”lukkede udviklingsforløb” heller ikke undgås i udbudsscenarie C, og da problemstillingen i 

forhold til ikke at kunne ændre på grundlæggende elementer, er identisk med forholdet nævnt 

under scenarie B, er det interessant at undersøge, om bygherre og rådgivere på trods dette mener, 

at forhandlingsprocessen tilfører projektet yderligere værdi eller tillid til projekt og proces. 

Hvis bygherre vurderer, at der genereres mest mulig værdi, når bygherre/brugere deltager i dialog 

og udviklingsforløb, kan det synes ambivalent overhovedet at udbyde opgaver i 

projektkonkurrencer med ”lukkede faser”. Man fristes til at spørge sig selv, hvorfor man ikke 

udbyder opgaverne som rådgivningsudbud uden projektkonkurrence. Dette vil være et brud med 

traditionerne for projekt/arkitektkonkurrencer omkring store, markante projekter, men til gengæld 

muliggøre dialog mellem rådgivere og bygherre/brugere også i indledende fase, hvor 

hovedprincipper fastlægges. 

Når projekter udbydes i projektkonkurrencer, må det være fordi, at bygherre vurderer, at fordelene, 

som opnås gennem konkurrenceincitamentet på projektet, vejer tungere end fordelene ved at 

kunne have en åben dialog med bygherre i den indledende konkurrencefase. 

I mine interviews vedr. Multimediehuset er der blandt arkitekter, bygherre og bygherrerådgiver 

enighed om, at dialogen/forhandlingen mellem bygherre og de bydende efter den indledende 

tilbudsfase (lukket forløb) bidrog væsentligt til forbedring af projektets kvalitet. 

LP og BA pointerer, at den faglige dialog om løsninger og økonomi skabte større sikkerhed for 

projektets robusthed (tolket som højere styrbarhed). Bygherre oplever et maksimalt 

udviklingsforløb med god dialog i forhandlingsfasen, da incitamentet til at vinde er meget stort. KHJ 

fra shl bekræfter, at dette samt den nuværende markedssituation er med til at skærpe 

opmærksomhed, engagement og interne krav til medarbejdere og ledelse. 

Der var blandt involverede i Multimediehuset enighed om, at der i forhold til markant projekter af 

denne karakter skal konkurreres på et projekt, så løsning og tilgang til opgaven fremgår. Bygherre 

sikrer derved, at man får det rådgiverteam, der i den specifikke opgave rammer plet. 

Ifølge KHJ, FJ, LP og BB umuliggør totalentreprise ikke udvikling, dog skal de økonomiske rammer 

herfor være til stede, hvilket er et forhold der ofte er under pres. Shl forholder sig derfor, jf. KHJ, 

kritisk til, om økonomien til udvikling er til stede – hvis ikke, prioriteres opgaven ikke højt. BB 

nævner, at bygherre lettes styringsmæssigt, idet koordineringsansvar lægges hos totalentreprenør. 

BB pointerer i øvrigt, at der er en risiko for at bygherre mister styrbarhed i forhold til materiale og 

løsninger, hvis udbudsmaterialet ikke er detaljeret nok.



LP og NV pointerer, at bygherres gennemgående fokus på styrbarhed i Multimediehuset sikres 

gennem konkurrencebetingelserne, anvendelse af økonomisk beregningsstruktur i udbud, parallel 

ekstern kontrol af beregninger, løbende opfølgning samt partneringmodel med under- og 

overskudsdeling med totalrådgiver. 

LP/NV/BA giver samtidig udtryk for at bygherre oplevede, at arkitekternes fokus på økonomiske 

konsekvenser var væsentligt skærpet efter kontraktindgåelsen. Underskudsdelingen har en 

dæmpende effekt i forhold til projektets videre udvikling. 

Ovenstående får mig til at se en sammenhæng mellem økonomisk risikovillighed og ønsket om at 

arbejde med udvikling. Når en del af det økonomiske ansvar lægges over på arkitekterne, lægges 

udviklingen ind i økonomiske rammer. Dette kan begrænse udviklingen, men samtidigt sikres 

højere sikkerhed for realisering inden for økonomiske rammer – styrbarhed. 

Man kan grafisk sammenfatte analysen i nedenstående illustration, hvor udbudsformernes 

hovedvægt mellem dialog og styrbarhed er indtegnet. De stiplede markeringer illustrerer, at 

bygherre indenfor hver udbudsform, gennem forskellige tiltag, kan styrke enten de kreative faser 

med dialog eller styrbarheden. Eksemplificeret kunne dette i A være, at bygherre i udbuddet klart 

og entydigt afsætter tid og økonomi til udvikling, i C kunne det være, at bygherre parallelt med 

rådgiveres projektering iværksætter kontrolberegninger for at øge styrbarhed. 

Konkurrencestyrelsens tolkning af, hvilke projekter, der kan udbydes efter forhandling vil have en 

afgørende betydning for, i hvor stort omfang den offentlige bygherre vil kunne anvende 

udbudsformen. 

Overordnet illustrerer analysen desuden vigtigheden af, at den offentlige bygherre har både 

processuel, byggeteknisk og juridisk viden og kompetencer ”in-house”. Dette er en forudsætning 

for, at bygherre indledningsvist kan designe hensigtsmæssige processer og organisering, samt 

efterfølgende lede disse og matche byggeriets parter og interessenter. 

Der er yderligere 2 forhold, som understøtter nødvendigheden af, at den offentlige bygherre har 

ovennævnte bygherrekompetencer ”in-house” – nemlig: 

1) at udbudsdirektivets ligebehandlingsprincipper reducerer rådgiveres motivation til at indgå i de 

helt indledende faser, idet rådgivere, som har bidraget med indledende analyser, processer, skitser 

mv. af habilitetsårsager ikke vil kunne deltage i efterfølgende udbud. 

2) at den offentlige bygherre kun kan igangsætte opgaver for op til 500.000,- kr. uden forudgående 

annoncering/udbud (Bekendtgørelse vedr. annonceringspligt). Til større projekter kan selv 

bygherrerådgivningsudbud og forundersøgelser hurtigt overstige dette beløb, derfor bliver behovet 

for bevidst og kompetent intern håndtering af hele projektforløb afgørende for resultaterne.



Min konklusion understøttes af flere af evalueringerne vedr. Musikhuset. Her lægges vægt på 

vigtigheden af brugerinddragelse i indledende faser, at forventningerne afstemmes på alle planer 

tidligt (inden udbuddet). Tid til programmering og afstemning skal prioriteres højt – optimalt er et 

præcist, detaljeret og dækkende udbudsmateriale (forudsætter totalentreprise). 

Ovenstående beskriver et dilemma – for hvordan beskriver man helt i detaljen, noget som kun 

lader sig udvikle imellem en række kompetente folk? Det betyder på den anden side, at man som 

bygherre bør tilstræbe at have en indgående, inddragende og forventningsafstemmende dialog 

med alle interessenter, hvilket igen understreger behovet for bygherrekompetencer. 

7.0 TEORI MED EMPIRISKE PARALLELLER 

7.1 Teoretiske og empiriske perspektiver på udvikling og styrbarhed 

Jeg vil i dette afsnit frembringe teoretiske perspektiver og empiriske paralleller og modsætninger i 

forhold til trekantsmodellens vinkler innovation og styrbarhed. 

Jeg vil undersøge, hvilke elementer fra hhv. den cirkulære -, den systemiske -, og den lineære 

procesforståelse, der har væsentlig betydning for, om hhv. kreativiteten eller styrbarheden styrkes, 

svækkes eller kommer i balance i offentlige udbudssituationer. 

Gennem teori og empiri vil jeg således belyse, om det er en entydig satsning på en ledelsestilgang 

eller om det er en kombineret og integreret ledelsestilgang, der favner ønsket om indfrielse af 

begge succeskriterier: Innovation og styrbarhed i form af ydelser, kvalitet, tid og økonomi i henhold 

til aftaler. 

7.2 Kreativitet versus struktur og rammer 

Kreativitet opstår ud fra impulser fra forskellige psykiske planer: a: Visioner, b: Tanker, faglighed og 

c: Det ubevidste. Det kreative udvikles gennem forskellige faser: Forberedelsesfasen, 

inkubationsfasen, idéfasen og redigeringsfasen – ikke som lineære processer, men hver kreativ 

proces med hver sin egen vej gennem cirkulære processer mellem faserne. 

Fig. 4: ”Alle kreative processer følger deres egne veje” 

Kilde: Kreativitetens psykologi, Thea Mikkelsen. 2009



Litteraturen vedr. kreative processer indeholder mange varianter af procesbeskrivelser for kreative 

forløb: S. Lybecker (2007) mener f.eks., at man traditionelt beskriver en kreativ proces i fem faser: 

1. En forberedende fase (bevidst eller ubevidst fordybelse), 2. Inkubationsfase, hvor ideer 

bearbejdes under i underbevidstheden – her kan opstå nye uventede kombinationer), 3. 

Indsigtsfasen (”a ha” – oplevelser), 4. Evalueringsfase (ideerne underkastes domænernes 

bedømmelse, 5. Elaboreringsfase (udformning af ideen, detaljering, og gennemførelse). 

Jeg mener, at man på baggrund af flere teoretiske varianter godt kan tillade sig, at konkludere, at 

variationerne primært er udtryk for forskelligt detaljeringsniveau, og at der er teoretisk enighed om, 

at kreative processer kan opdeles i faser, hvor de indledende er meget afsøgende med inddragelse 

af både visioner samt implicit og eksplicit viden – fasen karakteriseres af cirkulære processer. I 

processen sker der en modning og afklaring i forhold til ideen, hvilket betyder, at processen bliver 

noget mere målrettet og lineært orienteret til sidst i forløbet. 

Gennem mine interviews erfarer jeg begrænset explicit bevidsthed om faser i kreative forløb. Den 

største bevidsthed ses hos arkitekterne, hvilket giver god mening, idet man må antage, at dette 

udgør et primært arbejdsområde i deres konkurrenceafdeling og da de jævnligt udfordres på dette 

område. 

KHJ og FJ fra shl udtrykker, at de i forbindelse med konkurrencer ”i nogen grad arbejder efter en 

proces-skabelon – men ideer kan ikke altid leveres efter en skabelon” (citat af KHJ). De uddyber, at 

krisen har resulteret i øget fokus på rammer og proces i forhold til egne forløb – dvs. øget fokus på 

intern styrbarhed. 

Ifølge LP har følgende 3 forhold betydning for kreative forløb: 1) Komplementerende kompetencer, 

2) Højt fagligt niveau, 3) Man skal forstå og acceptere at arbejdet hen imod målet er en iterativ 

proces med mange forsøg - men arbejdet kan dog godt foregå struktureret. 

Gejst, engagement og vilje på tværs af firmaerne har, ifølge KHJ/FJ, afgørende betydning for 

udfoldelse af kreativitet. ”Man skal have noget på hjertet”, og teamet skal have den rigtige 

sammensætning af kompetencer. 

”At ideer ikke kan leveres efter en skabelon” stemmer godt overens med Thea Mikkelsens teori om, 

at kreative processer følger deres egne veje. Det samme gør holdningen om, at både visioner og 

faglighed har betydning for kreativitetens udfoldelse. 

Shl´s øgede fokus på styrbarhed i konkurrencefaser styrker mig i troen på, at det er muligt at 

arbejde med både kreative udviklingsforløb og styrbarhed. LP´s: ”arbejdet kan dog godt foregå 

struktureret” stemmer overens med KHJ´s og FJ´s tilkendegivelse. Der er blandt KHJ og LP 

enighed om, at en udviklingsproces er et iterativt forløb med mange forsøg. 

Struktur og rammer for kreative udviklingsprocesser stemmer ikke nødvendigvis overens med T. 

Mikkelsens teorier, men opfattelsen af, at udvikling består af iterative processer med mange 

forsøg, indikerer en opfattelse af, at man må eksperimentere/prøve af en tid. Struktur og rammer 

kan opfattes som tidsmæssige afgrænsninger – denne tolkning lægger sig tæt op af T. Mikkelsens 

faseopdeling af en kreativ udviklingsproces. 

Jeg kan på baggrund af teori og empiri konkludere, at rammer og struktur samt udvikling ikke 

nødvendigvis er et modsætningsforhold. Hvis rammerne – herunder tid og økonomi - er realistiske 

kan udvikling genereres. Hvis tid og økonomi ikke er sikret, opstår der til gengæld et 

modsætningsforhold mellem ønsket om innovation og styrbarhed.



7.3 Udvikling via cirkulære processer – dialog, perspektiver og kompetencer 

- kobling til styrbarhed 

I sin artikel: “A Vision-based Methodology – a New approach to the design of innovative products”, 

anfører Erik Lerdahl, at designprocesserne er cirkulære mellem det abstrakte plan og det konkrete 

plan, samt at man typisk vil se en hovedvægt af abstrakte tanker i indledende faser, og at 

hovedvægten forskubbes imod større grad af konkretisering senere i faserne. 

Det er en forståelse, som Lotte Darsø (2001) deler med Lerdahl. Darsø definerer den indledende 

ideskabende/ programmerende fase som ”prejekt” - en åben, ikke lineær proces, der udspiller sig 

før et egentligt målrettet lineært projektforløb. 

Med udgangspunkt i Lerdahl og Darsø hæfter jeg mig ved, at det med andre ord er i de indledende 

faser, at bygherre og brugere har størst mulighed for at påvirke output. Det er til gengæld også i 

denne periode, at der er størst usikkerhed – størst forskel mellem nødvendig information og 

eksisterende viden. 

Samtidigt er det i denne periode, at beslutninger får størst betydning (S. Christensen, K. Kreiner, 

1991) for det efterfølgende produkt. Det er derfor ifølge Christensen og Kreiner (1991) 

hensigtsmæssigt, hvis man kan reducere usikkerheder. Der skelnes mellem kontekstuel og 

operationel usikkerhed – og man kan reduceres disse enten ved at øge vidensniveauet omkring 

problemstillingerne eller ved at forskyde de konsekvenstunge beslutninger til senere i processen. 

Dette stiller store krav til projektledelsen og teamet omkring projekterne, da man i udstrakt grad 

skal kunne leve med usikkerheder – en ”kaos-tilstand”. 

En byggeproces består af myriader af løsninger, beslutninger og ændringer efterhånden som 

detaljeringen skrider frem. Christensen og Kreiner, (1991) pointerer, at det er urealistisk at arbejde 

ud fra faste (linære) projektplaner, men at det er mere realistisk at arbejde med latente projektmål – 

en slags mellemproportional mellem det operationelle projektmål og den helt løse projektvision. De 

latente mål vil være under udvikling i byggeriets faser efterhånden som, der sker en konkretisering. 

Christensen og Kreiner (1991) berører nogle af de store ledelsesmæssige dilemmaer mellem 

ønsket om øget indsigt og projektets tidsplan samt fremdrift, som skal håndteres i byggeriet i 

praksis. 

Det, som Christensen og Kreiner beskriver, er en projektspecifik – version af Boisots senere model 

for informations/vidensvandring: SLC- kurven (The Social Learning Cycle) (M. H. Boisot,1999), 

hvor viden har forskellig karakter (konkret eller abstrakt, kodificeret eller ukodificeret og desuden 

varierer i spredning / diffusionen eller anvendelighed. 

LP fra Multimediehus-projektet understøtter Christensen og Kreiners teorier om, at faste lineære 

projektplaner er urealistiske og at latente delmål er realistiske og muliggør justeringer. LP 

udtrykker: ”Man udarbejder en overordnet plan for, hvad der skal ske i hvilke faser, og i hvilken 

rækkefølge, men at tro, at man i så store projekter kan planlægge fra A til Z, er utopi. Planen er en 

overordnet ramme, som man skal regne med at rette til undervejs. Planen skal lægge kursen og 

angive pejlemærker, så man skal styre efter målet. 

LP forkaster med sin udtalelse troen på rendyrket lineære projektledelse, men det betyder ikke at 

han giver køb på styrbarhed – det vil sige, at projektplanlægning, som indgår i styrbarheden, må 

indeholde løbende justeringer. 

Ifølge L. Darsø (2001) er et ”prejekt” målskabende og præget af iteration, hvor man løbende 

anvender den stigende indsigt til at vende tilbage og ændre grundlaget eller retningen for det 

arbejde, man er i gang med. Den efterfølgende fase, at Darsø kaldet ”projekt” er målopnående og 

præget af linearitet, som er fremadskridende – her fokuserer man på slutmålet og planlægger en 

gang for alle den korteste og mindst omkostningsfyldte vej frem til målet. Der er med andre ord 

ifølge L. Darsø (2001) stor forskel på byggeriets udviklende processer og de senere effektuerende 

processer. 

Darsøs fokus synes at ligge på de indledende prejektfaser – i hvert tilfælde kan hendes fremstilling 

af de efterfølgende faser virke forsimplede - både Christensen og Kreiner samt LP fra



Multimediehus- projektet vil påpeget, at Darsøs fremstillingen er urealistisk i forhold til større 

komplicerede projekter. 

Jeg tillader mig på trods af kritikken på baggrund af forskellige teoretiske perspektiver at 

konkludere, at en udviklingsproces indenfor byggeriet er en proces, der primært tager 

udgangspunkt i cirkulære iterative processer, og at graden af linearitet øges gennem processen, 

fordi løsninger og koncepter afklares. Der vil dog gennem hele forløbet vil være behov for 

revurderinger og korrektioner af både planlægning og økonomi. Graden af cirkulære forløb i de 

senere faser, vil afhænge af i hvor høj grad, man formår at skabe tid og økonomi til dette. 

Grafisk kan pre- og projekt processerne illustreres som vist nedenfor (grønne linie: Lene 

Dammand, 2. semester, MBV.) Både E. Lerdahl og Thea Mikkelsen beskæftiger sig med, hvordan 

motivationen og kreativiteten kan fastholdes gennem udviklingsprojekters forskellige faser. Begge 

påpeger, at en veksling i abstraktionsniveau – en ekstra tur - ”double loop”- tilbage omkring 

visionsniveauet kan bidrage til fornyelser i processen. Dette bør således kunne rummes i 

procesdesignet. 

Fra mit perspektiv er der en vis risiko for, at bygherres visioner ikke udfoldes tilstrækkeligt i 

projetfasen - enten fordi det er lukkede forløb, eller fordi bygherre ikke i tilstrækkelig grad har 

formået at inddrage interessenter tidligt i forløbet. Derudover har jeg analyseret, at projektering og 

udførelse i totalentreprise- udbudsformen i stor udstrækning smelter sammen. På baggrund af 

disse tre forhold, vil der i varierende grad være behov for cirkulære processer gennem hele 

projektperioden. 

Jeg har på den baggrund suppleret Lene Dammand Lunds model med hhv. interessenter og en 

rød procesillustration, som viser, at der bør kunne skabes tid og økonomi til cirkulære forløb senere 

i forløbet, så ideerne udfordres af flest mulige i processen – mit perspektiv lægger sig tæt op af 

Christensen og Kreiners pointer. 

Modellen illustrerer tydeligt, at det for bygherre er mest hensigtsmæssigt, hvis der kan sikres 

deltagelse og dialog i de betydningsfulde indledende processer, samt hvis man i de senere forløb 

kan tillader cirkulære udviklende forløb indenfor den mere lineære det af byggeprocessen.



I mit interview med shl påpegede KHJ/FJ, at man helst ser hele processen som en 

udviklingsproces, og at denne ikke stopper efter skitsering, men også at bl.a. de seneste års krise, 

har resulteret i øget fokus på rammesætning og angrebsvinkel for egne processer. FJ citat: 

”Udvikling af projekter kan godt ske indenfor almindelig arbejdstid”. I en bemærkning hertil 

pointerer KHJ, at det kræver et paradigmeskifte, idet man fra arkitektuddannelse er opdraget til at 

jo længere tid, man bruger på et projekt, jo bedre bliver det. 

Shl´s mere forretningsmæssige tilgang til udviklingsprocesser underbygger, at det godt kan lade 

sig gøre at udvikle indenfor fastlagte rammer – faser og økonomi, men at dette kræver et specifikt 

ledelsesmæssigt fokus. 

Det iterative sammenspil mellem udvikling af løsninger og økonomi bliver nævnt som et meget 

væsentligt element i NV/LP´s perspektiv. KHJ/FJ nævner også dette element som væsentligt, da 

de har indgået en partneringaftale, som forpligter i forhold til underskudsdeling. 

7.4 Individuelle, teamets og organisatoriske kompetencer/miljø 

– betydning for udvikling og proces 

T. Mikkelsen går i bogen ”Kreativitetens psykologi” (2009) tæt på de psykologiske aspekter i de 

kreative processer. Hun peger bl.a. på, at når ”det nye” skal opstår, så er det forbundet med en vis 

usikkerhed/risiko ... lykkes det? Hvordan ser andre på ideen? osv. og netop derfor bliver 

”relationer, tillid og tryghed” elementer, som har betydning for om processen og om tilgangen hertil 

blandt de involverede bliver åben – så udvikling reelt sker. T. Mikkelsen peger ligeledes på, at det 

har betydning for processen, om udviklerne befinder sig i samme faser, og om de er bevidste om, 

hvilken fase de er i. 

Hvor T. Mikkelsen koncentrerer sig om de individuelle og interpersonelle psykologiske processer i 

de kreative processer, sætter Martin Plompen i ”Innovative Corperate Learning” (2005) innovation 

ind i et mere forretningsmæssigt perspektiv, hvor han fokuserer på, hvordan virksomheder med 

værdier og bevidsthed om processer og miljøer kan supporterer og motivere kreative processer. 

Den indbyrdes og gensidige løbende påvirkning mellem de individuelle kvaliteter og kompetencer, 

som virksomhedens kreative udviklere er i besiddelse af og firmaets evne til at understøtte med det 

rette udviklingsmiljø har afgørende betydning for den udvikling, der genereres (M. Plompen, s. 169, 

2005). 

Det er set i mit perspektiv værd at hæfte sig ved, at det er kombinationen af individers kreativitet og 

viden samt den organisatoriske støtte, der stimulerer kreativiteten. 

Modellen ”Innovation/creativity”, fig. 6 illustrerer, hvordan kreativ innovation indeholder et 

sammenspil mellem 4 hovedelementer: Incrementel udvikling, radikal udvikling, individuel og 

organisatorisk understøtning. Plompen anvender således to af S. Lybeckers (2007) 

udviklingsbegreber (se begrebsdefinition i afsnit 3.4) sammen med individuelle og organisatoriske 

kompetencer og kvaliteter.



I fig. 7 er gengivet de individuelle kvaliteter, som er typiske for kreative udviklere samt de 

elementer, som ifølge M. Plompen (2005) er kendetegnende for kreative miljøer. 

M. Plompens liste, fig. 7 over de mange personlige kvaliteter, der er kendetegnende for kreative 

udviklere indikerer, at man i praksis sikkert oftest vil se, at een udvikler ikke rummer alle kvaliteter 

og kompetencer. 

For at sikre en bredere og udvidende ideudfoldelse, anbefaler M. Plompen (2005), at 

udviklingsteams sammensættes med en alsidighed og mangfoldighed i forhold til personlige og 

faglige kompetencer. 

Gennem den udviklende gruppes vekselvirkning mellem samtalens abstrakte og konkrete plan 

sikres en dialog, som udfordrer ideens bæredygtighed. En idés bæredygtighed vurderes forskelligt 

fra forskellige perspektiver eller forretningsenheder. Principperne om de mange perspektiver blev 

bl.a. benyttet i forsøgsprojekterne, som blev gennemført under ”Byggeriets Innovation”, Vind, 

Thomassen (2009). 

De teoretiske vinkler på, hvorfor man bør prioritere et alsidigt udviklingsteam med forskellige 

kompetencer, understøttes i mine interviews bl.a. af LP, som peger på, at kombinationen af 

arkitekt-, ingeniør- og øvrige discipliner i forhandlingsfasen resulterede i markant projektudvikling 

og økonomiske optimeringer. 

Det er for bygherrerne, jf. kravet om brugerinddragelse, ikke længere tilstrækkeligt, at 

udviklingsprocessen isoleres til ekspert-processer. Dette udfordrer naturligvis processen og 

kommunikationen, idet f.eks. branchens implicitte for forståelser vil skulle gøres explicitte for 

udviklingsgruppen, hvor lægfolk deltager. 

Via interviewene bekræftes jeg i, at brugerinvolvering er en forudsætning for bygherrer. Der er 

desuden bred enighed om, at bygherres involvering af læg- og driftsfolk bidrager til nye forståelser 

og resulterer i bedre projekter. Bygherre påtager sig i de aktuelle projekter i en vis udstrækning en



formidlings-/ filtreringsrolle mellem brugere og de professionelle udviklere. KHJ og FJ påpeger, den 

øgede indsigt og viden om brugerinddragelse har været værdifuld og nu benyttes aktivt i andre 

processer. 

For udviklingsforløbets organisatoriske understøtning kan byggeriets projektorganisering være en 

udfordring, idet understøtningen af teamet er spredt ud på mange firmaer, som kun undtagelsesvis 

har afstemt dette i forhold til hinanden. De enkelte i teamet har desuden ingen forkendskab til 

hinanden, så de grundlæggende relationer og udviklingsværdier som f.eks. tillid og anerkendelse 

skal skabes fra bunden i teamets kontekst. 

Projektorganiseringer er tidsmæssigt afgrænsede, hvilket kan komplicere incitamenterne til at yde i 

hele perioden, og samtidigt gør det de interne bindinger mindre. I praksis kan bygherre, som vi har 

set i analysen af udbudsforhold, forsøger at skabe incitamenter og bindinger i kontrakterne mellem 

parterne. 

I mine interviews finder KHJ/FJ fra shl, at teamets kompetencer, erfaring, gejst, engagement, vilje 

og dedikering er afgørende for kreativitetens udfoldelse. Teamet størrelse og kompetencer samt 

sammensætning af erfaring er vigtig. Engagementet skal være koblet med en vis ydmyghed – og 

evnen til at lytte. KHJ: citat: ” Det er via dialog, at vi finder frem til det rigtige projekt”. KHJ og FJ 

ligger, ligesom M. Plompen vægt på organisationens evne til at understøtte dels medarbejdere og 

dels processer. FJ udtrykker: at organisationen skal evne - at formulerer retning og mål samt 

forventninger til medarbejderne, være nærværende og imødekommende, afsætte tid, hvis det 

ønskes. 

BB fra Godsbaneprojektet ser ”åbenhed og indfølingsevne”, som væsentlige individuelle 

kompetencer i udviklingsprocesser. Organisatorisk kan man bidrage til processen, ved at bringe 

flere forskellige syn på sagen. BB finder det vigtigt, at der skabes trygge ramme via relationer, så 

der opstår en åbenhed, hvor folk tør komme med nye vilde ideer. Det, at skabe trygge rammer, 

sker i relationsopbygningen, som kræver fysisk nærvær. 

NV ser bygherres evne til at skabe økonomisk incitament til at vinde opgaven, som den største og 

mest afgørende driver for den kreative udfoldelse. NV: ”Jo længere periode, hvor konkurrence og 

incitamenterne fastholdes, uden at der er indgået kontrakter – jo mere udvikling genereres”. NV 

forholdte sig ikke direkte til, hvilke bagvedliggende kompetencer eller ledelsesmæssig 

understøtning, der resulterer i, at bygherres konkurrence omsættes til kreativ proces i de 

udviklende firmaer, men NV så sammenspil mellem løsninger og økonomi foregå i en iterativ 

proces. 

KHJ er enig med NV i, at firmaet som forretning i høj grad er afhængig af, at der vindes 

konkurrencer – der er derfor et incitament til at vinde konkurrencer. 

I samtlige evalueringer vedr. Musikhusprojektet berøres bygherres ansvar i forhold til at sikre 

tilstrækkelig organisatorisk understøtning for processen – herunder specielt grundigt forarbejde 

samt realistisk økonomiske og tidsmæssige rammer. Høj kompleksitet forudsætter mere tid til både 

projektering og udførelse, og da at graden af kompleksitet kan være svær at formidle, bør dette 

være et fokusområde. Et konstruktivt samarbejde kan ødelægges pga. af for stort pres på 

hinanden på tid/ økonomi mv. Desuden anføres i evalueringerne, at fagligt kompetent bemanding 

og den indbyrdes kemi og faglighed blandt nøglepersoner er væsentlig for relationer og 

samarbejde. De personlige relationer er afgørende for et godt resultat, (hvilket både dækker over 

udviklede løsninger/mål og styrbarhed). Samtlige teams bør derfor sammensættes med omhu og 

projektorganisationen skal løbene tilpasses behovene. 

Det ligger implicit i evalueringerne, at der var perioder, hvor at samarbejdet ikke fungerede 

optimalt. I forhold til dette, ser jeg et behov for, at bygherre tager aktion og gennem kommunikation 

medvirker til at løse op, mediere, finde konstruktive samarbejdsløsninger eller i yderste konsekvens 

forsøge at ændre på de enkelte parters projektbemanding.



7.5 Kommunikation og samarbejde i systemisk forståelse 

Selv om M. Plompen ikke nævner systemiske teorier, vil jeg tillade mig at påpeger, at der er 

adskillige paralleller mellem Plompens argumentation og de systemiske teorier og den 

anerkendende ledelsestilgang. Begge steder findes antagelserne om, at det er i den løbende 

påvirkning mellem de kreative udviklere med forskellige kvaliteter og kompetencer og firmaets 

organisatoriske understøtning at udviklingsmiljøet opstår. Det enkelte individ og de kontekstuelle 

rammer indgår med andre ord i et innovationssystem, som udspilles i en dialogisk kontekst (en del i 

en ekspert-kontekst), hvilket er kendetegnende for systemisk procesforståelse (J. Storch, 2009). 

Med systemisk afsæt fremfører Hasleboe (2008), hvordan at positiv og anerkendende 

kommunikation i - og om selve processen (om hvad der skal foregå, hvilke rammer der er for 

arbejdet, at alle ideer er tilladte og velkomne) vil få stor betydning for samarbejde og 

relationsopbygning, og at der derfor bør være specielt fokus på dette. Der vil kunne skabes den 

tryghed og tillid, der er nødvendig for at interessenterne – også de professionelle kreative - tør 

byde ind med ideer eller samarbejde åbent i projektorganisationen, hvor de ikke nødvendigvis 

kender hinanden. 

Ifølge C. Hornstrup, J. Loehr-Petersen m.fl. (2010), som også har rødder i socialkonstruktivismens 

systemisk forståelse, er sproget ikke et medium, hvor man kan afspejle, lagre eller videregive 

objektive beskrivelser af virkeligheden. I praksis kommunikerer vi med vores eget billede af dem, vi 

kommunikerer med. Derfor bliver evnen til at fastholde nysgerrighed det vigtigste redskab til at 

skabe en gensidig forståelse. Hornstrup m.fl. pointerer ligesom Hasleboe, at vi via nysgerrighed 

kan undersøge hinandens udsagn, handlinger og bagvedliggende meninger og værdier. Sproget 

muliggør, at vi samordner vores ideer, fordi vi kan koordinere vores handlinger – dermed bliver 

vores koordinerede virkelighed, i systemisk forståelse, en social konstruktion. Kun gennem fælles 

dialog kan man skabe fælles forståelser jf. C. Hornstrup, J. Loehr-Petersen m.fl. (2010) 

I forhold til udviklingsprocesser, hvor bygherre og brugere deltager, er der, som tidligere nævnt, en 

speciel udfordring i forhold til at skabe fælles forståelse i gruppen. Her vil ”eksperterne” – arkitekter 

og ingeniører - typisk have en fælles forudgående forståelse, som i høj grad bygger på implicit 

viden. Ifølge Ralph D. Stacey (2000) er der en fare ved, at eksperter i stort omfang arbejder ud fra 

implicit viden. Det er via spørgsmål og udtalte modeller med refleksion, at man bevæger sig fra 

”single loop learning” til ”double loop learning”, hvor der virkelig sker et radikalt udviklingsskridt. På 

baggrund af denne antagelse bør jeg kunne konkludere, at lægfolks deltagelse i 

udviklingsprocesser - mange spørgsmål, der vil fremprovokere en eksemplificering og visioner 

uden en byggetekniske begrænsninger – vil kunne bidrage til nye fælles forståelser. 

Gennem dialog og via forskellige kommunikative teknikker kan man nuancere perspektiverne på en 

sag, men også skabe et ”Multivers” med fælles billeder og forståelser af, hvor udviklingen eller 

teamet er på et givent tidspunkt. Kommunikation og ideudveksling sker bedst i organisationer og 

sammenhænge, som ikke bygger på magtstrukturer (G. Hasleboe, 2008) – her kan skabes en 

forståelse for og accept af, at der er mange syn på virkeligheden og ingen objektiv sandhed. De 

mange synsvinkler bedst kommer i spil i cirkulære processer, hvor der anerkendende inviteres med 

nysgerrighed og interesse for, hvordan andre parter oplever tingene (G. Hasleboe, 2008). 

Jeg vil kun kort her nævne og vise nogle af de kommunikative værktøjer, som findes i den 

systemiske ledelses værktøjskasse: 

- Vekslen mellem handlingsperspektiv og metaperspektiv og forskellige spørgeteknikker – 

hertil kan f.eks. 5 F- modellen: 5F: Find, Forstå, Forstør/forestil, Fokuser, Frigør - 

understøtter flowet og variationen mellem handlingsniveau og metaniveau, og 

spørgeteknikker fra coachingkulturen vil kunne udforske, udfolde og italesætte forståelser 

(Søholm m.fl., 2006). Vekslen mellem åbnende og lukkende 

- Bevidsthed om skiftevis åbnende og lukkende dialog i faser, Ole Striims (2002), jf. fig. 8



Samtlige interviewede personer giver udtryk for, at dialogen, samarbejde relationer i teamet, 

åbenhed og opmærksomhed er væsentlig for udvikling af nye ideer. 

LP nævner ligeværdighed i dialogen mellem arkitekt og ingeniør som en forudsætning og en 

udfordring, når forskellige hierarkiske lag i de enkelte firmaer møder hinanden, hvilket stemmer 

overens med Hasleboes pointe om magtstrukturer i grupper. 

KHJ/FJ pointerede, at en åben dialog, hvor man på en ordentlig måde udtrykker konstruktive 

holdninger er vigtig for processen. Imødekommenhed nævnes i forbindelse med den 

organisatoriske understøtning. 

Der er blandt de interviewede generelt enighed og bevidsthed om, at man via spørgsmål kan 

udfordre og bringe nye vinkler til projekterne, men der gives ikke udtryk for, at man anvender 

specifikke metoder. Der er ligeledes en generelt opfattelse af at praktisering af almene etiske 

spilleregler for god/ordentlig kommunikation har betydning for, hvordan samarbejdet kommer til at 

fungere. 

Der er ingen af de interviewede, der direkte nævner begreberne ”systemisk ledelse” eller 

”anerkendende tilgang”, som noget, der specielt kunne understøtte en kreativ udvikling, men jeg 

ser ligheder mellem de ord/forhold, som de interviewede pointerer som betydningsfulde og de 

elementer, som er karakteristiske for den systemiske ledelses anerkendende tilgang. 

I samtlige interviews er der kun meget svage indikationer af, at man arbejder bevidst med 

kommunikationsteknikker og værktøjer, som f.eks. anvendes indenfor den systemiske 

konsulentbranche. 

Jeg har dog indsigt i, at bygherre i forhold til Multimediehus og Godsbane i de indledende 

brugerinddragende faser har benyttet sig af flere af de teknikker, som indgår i Ole Striims model. 

Jeg må selvransagende overveje, om de svage indikationer af bevidsthed om 

kommunikationsstrategi og teknikanvendelse, kan skyldes, at interviewet ikke har åbnet 

tilstrækkelig godt i forhold til denne vinkel. 

Modsat kan de svage indikationer også være et udtryk for, at der i byggebranchen er større 

tradition for at kommunikere om - og på planlægnings- og handlingsniveau end for at kommunikere 

om kommunikationen – metaniveauet. 

I Multimediehusets forhandlingsfase konstaterer man, at de konkurrerende hold arbejdede meget 

forskelligt med kommunikation. Nogle teams italesatte deres interne proces og kommunikation og



frembragte disse metaperspektiver. I Godsbane-projektet oplever BB, at totalentreprenørteamets 

indledende værdi- og samarbejdsdrøftelser, har en afsmittende og bevidstgørende effekt på 

bygherres organisation. Dette fortæller mig, at kommunikationsbevidsthed vil være meget 

konstellations- og personafhængig, hvilket kunne være udtryk for en systemisk tolkning. 

I Musikhus-evalueringerne fylder kommunikation generelt meget. Budskabet: ”mangel på 

kommunikation resulterer i stor frustration og dårligere samarbejde”, står klart. Følgende oplistede 

forventninger til en kompetent projektleder, betyder, at kommunikative kompetencer ikke må 

undervurderes: denne skal søge indsigt, forståelse, lytte, forventningsafstemme, formidle og 

dirigere, så planlagte mål nås (styrbarhed). Der lægge desuden vægt på, at bygherre skal tænke 

kommunikation i alle led, også de politiske – kommunikere risici, fremdrift, forudsætninger gennem 

skabeloner, sikre løbende orientering og inddragelse, afklare kommunikations- og samarbejdslinjer 

samt sikre skriftlig dokumentation for at opnå højere styrbarhed. 

Med fokuspunkter som: relationer, anerkendende kommunikation, tillid, tryghed og nysgerrighed, 

som både T. Mikkelsen, S. Lybecker og M. Plompen fremhæver, ser jeg et oplagt match mellem 

disse, de empiriske undersøgelser og den systemiske anerkendende ledelsestilgang. 

Både 5 F metoden og Ole Striims model for problemløsning og praktisk idéudvikling illustrerer 

bevidsthed om faser og faseskift. De afgrænsende rammer, vil efter min opfattelse fint understøtte 

både ønsket om udvikling samt ønsket om rammer og styring af processen. Det synes oplagt at 

koble både tidsmæssige og økonomiske perspektiver på udviklingsprocesserne, således at 

styrbarheden indgår som en integreret del af udviklingsprocessen. Det betyder, at forståelsen af 

alle elementers betydning for helheden bliver afgørende for det endelige produkt – hertil vil jeg på 

baggrund af teorier og empiri argumentere for at bevidst kommunikation og procesforståelse er 

kompetencer, som skal mestres i branchen. 

7.6 Lineær procesforståelse relateret til styrbarhed og udvikling 

Jeg har i de forudgående afsnit underbygget, at den cirkulære procesforståelse og systemisk 

ledelses stemmer godt sammen med komplekse projektudviklingsprocesser, men jeg har samtidigt 

pointeret, at man gennem projektprocessen arbejder bevidst hen mod afklaringer, som muliggør 

planlægning og styring, dvs. øget grad af linearitet, hvilket aktualiserer dette afsnits fokus på den 

lineære procesforståelse. 

Planlægning og styring af ydelser, tid og økonomi er discipliner, som har rødder i den klassiske 

projektledelse, Det er fortsat højt prioriterede fokusområder både på branchens uddannelser og i 

projektsammenhæng, men som solitære områderne ser det for mig ikke ud til, at disse kan matche, 

det der skal til i store komplekse udviklingsprojekter. 

Projektarbejdsformen udgør ifølge Hans Mikkelsen, Jens O. Riis i ”Grundbog i projektledelse” 

(2002) en væsentlig kerne af den moderne organisations evne til at gennemføre uvante og 

komplekse opgaver med intensitet, hastighed og nyttige resultater”, hvilket i særdeleshed er 

gældende indenfor byggeriet. 

I samme grundbog beskrives den klassiske projektforståelse således: ”Et projekt opstår, fordi der 

er et formål/nyttemål med at gennemføre det. Projektet leverer en løsning (et produkt, projektets 

direkte output), mens nytteværdierne ved brug af dets produkt må opnås hos brugerne og køberne 

af produktet. Projektets løsning bliver et middel til at opnå den tilsigtede nytte. Produktet skal findes 

undervejs, men når det er valgt, bliver det i sig selv til et resultatmål, som skal nås. Tidsterminer, 

omkostninger, arbejdsindsats er yderligere mål og rammer, som skal overholdes. Slutresultatet, 

som orienteringen mod projektets produkt og mod tids- og omkostninger kommer ofte til at 

dominere på bekostning af opmærksomheden på den tilsigtede nytte” (Mikkelsen, Riis, s. 15, 

2002). 

Ole Jepsen, Nicholai Schiørring, Lars Rasmussen beskriver i ”Ledelse af projekter – udvid din 

kompetence!” (2003) en bog rettet mod certificerede projektledere den klassiske projektforståelse 

således: ”Ud fra en foranalyse/kommissorium bruges energien i starten af projektet på at grave sig 

ned i projektets indhold – at få specificeret, hvad kravene er til det (system), der skal udvikles.



Målet er, så hurtigt som muligt, at fremskaffe en fuldstændig og fastlåst beskrivelse, der kan danne 

grundlag for en egentlig estimering og planlægning” – en beskrivelse som i endnu højere grad 

fastslår, at man indenfor den klassiske projektforståelse mener, at processen kan planlægges, og 

at ting kan forudses, således at man ikke har brug for iterative processer. 

Projekters karakter varierer, og graden af afklaring i forhold til henholdsvis nyttemål, produktmål og 

fremgangsmåde hænger sammen med projekttypen. Mikkelsen og Riis skelner f.eks. mellem et 

gennemførelsesprojekt, hvor både nyttemål, produktmål og fremgangsmåde kan defineres entydigt 

og forskellige udviklingsprojekter – enten af gennemførelseskarakter - men med ny teknologi eller 

et forskningsprojekt, hvor fremgangsmåden er uklar ved det førstnævnte og samtlige mål/metoder 

er uklare for et forskningsprojekt. Diskussionen om, hvilken projektledelsesmetode, der er bedst 

egnet til specifikke projekter bliver derfor relevant jf. Mikkelsen og Riis, hvilket Ole Jepsen m. fl. 

(2003) er meget enige i. 

7.7 Valg af ledelsesmetoder - relevant for ethvert projekt 

Mikkelsen og Riis pointerer styrken ved cirkulære planlægningsmodeller (PPSOP- modellen), hvor 

projektledelsen integrerer elementer vedr. hovedpunkterne: Produkt, Processer, Systemer, 

Organisation og Personer. Samtidigt angiver de en række projektstyringsmetoder, som også 

indeholder elementer af den systemiske forståelse i forhold til styring i projekternes lineært 

planlagte faser. F.eks. hvordan man gennem 5S–modellen: Samvirke, Samordning, Samtale, 

Samhørighed og Styring kan arbejde med samarbejdet i en projektgruppe. 

Morten Fangel (2003) er enig med Mikkelsen og Riis i deres betragtning om, at man hver gang, må 

tage udgangspunkt i det specifikke projekt for at fastlægge den bedst egnede projektmetode. F. 

eks. skriver M. Fangel: ” Forskellige måder at drive (system)udvikling på kræver forskellige 

ledelsesstile”. Han understreger, at det derfor bliver vigtigt at have en god forståelse af, hvad hhv. 

den klassiske og den dynamiske projektledelsesmodel lægger vægt på. På den baggrund 

sammenstiller Jepsen, Sciørring og Rasmussen (kap. 2 (2003)) hhv. ”Klassisk” og ”dynamisk” 

projektledelse, hvor de to ledelsesperspektiver behandles i forhold til en række relevante emner – 

”plan - krav – ændring”, ”kommunikation”, ”motivation – effektivitet”, ”rapportering” og ”fastlæggelse 

af scope” 

Jeg har i bilag 2 sammensat et udpluk af ovennævnte sammenstilling, som illustrerer karakteristika 

for og markante forskelle mellem den klassiske og den dynamiske (cirkulære) proces- og 

ledelsesforståelse. Nedenfor vil jeg se nærmere på styringsmæssige virkemidler. 

For at komme tættere på en afklaring af, hvilke projektkarakteristika, der matcher den klassiske og 

den dynamiske, har Ole Jepsen, Nicholai Schiørring, Lars Rasmussen udarbejdet et 

scoringssystem, så man kan få et fingerpeg i retning af, om man bør vælge en ren klassisk, en ren 

dynamisk indfaldsvinkel eller en kombination af disse. Selv om scoringssystemet er udviklet til IT- 

projekter, er det min vurdering, at deres nedenstående oversigt over, i hvilken retning projektets 

karakteristika trækker, kan anvendes inden for byggeriet. Oversigten svarer i øvrigt godt til de 

karakteristika, som Lotte Darsø (2001) opstiller for hhv. prejekt og projekt (jf. afsnit 7,3), hvor 

prejekt trækker i retning af dynamisk ledelsesstil og projekt trækker i retning af klassisk ledelsesstil. 

Jeg har tilladt mig at tilføje yderligere 3 parametre, som vedrører økonomi og tid, da disse 

parametre, ifølge min analyse af udbudsformer og empiri, er relevante for denne afhandlings 

perspektiv på ledelsestilgangen.



Således trækker projektkarakteristika i forskellig ledelsesmæssig retning: 

Da byggeprojekter både indeholder faser, der kan karakteriseres som nævnt under dynamisk 

proces og faser, hvor karakteristika er beskrevet som under klassisk lineær proces, og da bygherre 

både ønsker at opnå udvikling og styrbarhed, bliver det, set fra mit perspektiv, ikke et spørgsmål 

om at vælge mellem de to ledelsesformer, men et spørgsmål om at kombinere og integrere de to 

ledelsesformer, så man styrker projektet i de to ønskede retninger – udvikling og styrbarhed. 

Denne konklusion understøttes af Musikhus-evalueringerne, hvor den interne organisering og ikke 

mindst projektlederens faglige kompetencer i forhold til økonomi, byggeri og projektledelse samt 

personlige kompetencer pointeres som afgørende i forhold det opnåede resultat. 

I Multimediehusprojektet er der stor bevidsthed om, hvilke roller organisationen skal udfylde og at 

bygherre skal sammensætte en kompetent organisation, der matcher disse. NV uddyber 

endvidere: ”Det er for utænkeligt, at bygherre alene, uden brug af bygherrerådgiver, skal matche 

rådgiveres og entreprenørers organisationer. 

7.8 Styrbarhed anvendelig – også i udviklingsprocesser 

Når jeg her ser nærmere på en række lineære ledelsesværktøjer, er det for at identificere, hvordan 

disse kan kobles til muligheden for styrke udviklingsmulighederne. 

Man kan vælge, at se stram styring af f.eks. tid og økonomi, som en meget tydelig afgrænsning af 

rammerne for udviklingsprocessen, hvilket vi tidligere har fået bekræftet ikke nødvendigvis er 

modsætninger. 

Styring i forhold til overordnede nyttemål, funktioner og anvendelighed må primært ligge i projektets 

tidlige faser, idet det er her grundprincipperne fastlægges. Projektgruppen må dog løbende 

udfordre sig selv i forhold til at få mest muligt ud af de givne rammer og følge op på, om dette



svarer til de opsatte mål – funktionsmæssigt og økonomisk. Man kan evt. udsætte projektet for en 

”second opinion”, eller granskningsseminarer el. lignende. 

I forhold til at sikre styrbarhed i de efterfølgende faser, har karakteren af projektstyring jf. Mikkelsen 

og Riis (2003) tilknytning til usikkerheder i projektet. Usikkerhed kan ligge i ”handlingsusikkerhed” 

eller som følge af en række spændingsfelter i projektet, f.eks. modstridende mål, forskellige 

arbejdskulturer, magtspil, uenighed om metoder, personlige modsætninger, modstand mod 

forandringer, konkurrerende projekter, forskellige faglige kompetencer – af Christensen og Kreiner 

også kaldet operationel og kontekstuel usikkerhed. 

Evalueringerne af Musikhusprojektet viser, at håndtering af projektets spændinger bør ske gennem 

forventningsafstemmende dialog. Mangel på kommunikation skaber dårligere samarbejde – derfor 

bør man afklare kommunikations- og samarbejdslinjer samt fastlægge spilleregler for 

interessentinddragelse. 

Det pointeres, at det er afgørende for processen, at bygherre skaber realistiske tidsmæssige og 

økonomiske rammer, hvilket bør gøres på baggrund af et forarbejde, hvor risici og grundlag 

fremgår. 

Reduktion af sårbarhed i forhold til ressourcekontinuitet bliver nævnt som et fokusområde i både 

Musikhusevalueringerne og i Multimediehuset. Her nævnes incitamentsaftaler med primære 

personer, som en mulighed for at sikre kontinuitet. 

Risikohåndteringen kan være enten en reaktion efter at skaden er indtruffet – eller en reaktion 

inden skaden er sket. En usikkerhedsanalyse vil resultere i kontrolpunkter til 

kvalitetssikringssystemet, som vil skulle sikre overvågning, kontrol og alarmsystemer (Mikkelsen og 

Riis, 2003). 

Det er min vurdering, at byggeriets parter bl.a. som følge af mange ansvarspådragende 

byggeskader, har set nytteværdien af kvalitetssikringssystemer. 

Styrbarhed i forhold til de ændringer, der sker under vejs i projektet og styring af afledte effekter, 

udgør en væsentlig økonomisk usikkerhed med risiko for konflikter og dermed en udfordring for 

projektledelsen. Musikhus-evalueringerne viser, at dette kan være et problemfelt. Det anbefales 

derfor, at man løbende afklarer ændringer, så den økonomiske risiko ikke ophobes. 

Mikkelsen og Riis (2003) anviser en økonomistyringsmodel, hvor byggeriets sammenspillende 

parametre: ressourcer (indsats og omfang), produkt (indhold, mængde, sværhed, kvalitet, 

ændringer), ressourcepriser og leverandørpriser og de afledte effekter opdateres løbende og 

parallelt i byggeriets faser, så dette kan sammenstilles med det realistiske budget. Kalkulationer og 

prissætning af usikkerhed bør indgå i økonomistyringsmodellen, ligesom proaktivitet i forhold til 

håndtering eller reduktion af usikkerhed bør være ledelsesværktøjer, som anvendes. 

Multimediehus og Musikhus-evalueringer anbefaler, ligesom Mikkelsen og Riis, anvendelse af 

økonomiske styringsmodeller. Evalueringerne anbefaler løbende afstemning mellem budget, 

dispositionsregnskaber og udgifter. 

Da udviklingsprojekter i perioder indeholder uafklarede elementer eller kaoslignende tilstande, må 

man som bygherre acceptere, at styrbarheden specielt i indledende faser er mindre til fordel for 

udviklingselementet, og at der må ofres relativt meget tid og mange ressourcer til at samordne 

løsningsforslag og økonomi. Samordningsprocesserne kræver cirkulære procesledelsesteknikker 

og således kan de cirkulære processer også understøtte styrbarheden. Budgetter, ressourcer og 

tid, som muliggør udvikling og løbende cirkulær opfølgning, bliver forudsætninger for indfrielse at 

både udvikling og styrbarhed.



8.0 Afprøvning af hypoteser 

På baggrund af analyse af udbudsdirektivet, udbudsformer, betydningsfulde elementer for hhv. 

innovative udviklingsforløb og styrbarhed vil jeg her opsummere sammenhæng mellem hypoteser 

og delkonklusioner, som belyser denne afhandlings problemformulering. 

Hypotese 1: ”Gennemførelse af projekter af innovativ karakter forudsætter, at bygherre skaber og 

er med til at sætte rammer, der muliggør dialog mellem en række bidragende kompetencer og at 

bygherre sikrer realistiske tidsmæssige og økonomiske betingelser. Dette kan i forhold til de 

offentlige udbudsbetingelser i et vist omfang lade sig gøre, men det kræver en bevidst stillingtagen 

til bl.a. kriterieopbygning i bygherres udbudsstrategi at indarbejde dialogfaser.” 

Jeg har konkluderet, at den offentlige bygherre i særlig grad udfordres i forhold til at skabe udbuds- 

og byggeprocesser, som både sikrer overholdelse af udbudsdirektivet, innovative udviklingsforløb 

og styrbarhed. 

En væsentlig faktor i denne udfordring er ligger i det dilemma, der opstår mellem udbudsdirektivets 

begrænsende mulighed for dialog i faser, hvor de hovedelementer i udviklingsforløbene 

fastlægges, og det faktum, at udviklingsprocesser forudsætter dialog mellem en række forskellige 

kompetencer for at skabe nye vinkler og perspektiver, som generer den afgørende ”ud af boksen”- 

tænkning. 

Jeg har gennem analyser vist, at dialogmuligheden varierer i forhold til tre udbudsforløb - dels 

varierer længden af dialogperioderne, dels er antallet af dialogparter forskellig og sidst er 

perioderne placeret på forskellige tidspunkter i byggeprojektets samlede proces. 

Faktorer som udbudsstrategi, tid, økonomi, risikovillighed og ledelsesmæssig understøtning har 

vist sig også at have stor betydning for udviklingsprocesser. Jeg har derfor konkluderet, at 

bygherre evne til at gennemtænke den samlede udbudsstrategi, evne til at skabe optimale 

processer, realistiske tidsmæssige - og økonomiske rammer, og ikke mindst bygherres evne til, 

gennem kombinering af hhv. cirkulære og lineære procesledelse, har afgørende betydning for 

bygherres mulighed for at opnå balance mellem innovative udviklingsforløb og samtidig styrbarhed. 

Hypotese 2: ”Kreativ udfoldelse stiller særlige krav til processens kommunikation – den skal være 

udforskende, skabe refleksion og udvikling gennem forstyrrelser, så man ser nye forbindelser. 

Gennem systemisk ledelse - cirkulære og anerkendende kommunikation kan man genere ideer, 

hypoteser, forståelser og historier, så folk trygt og motiveret kan bidrage til at nye virkeligheder kan 

opstå.” 

Hypotesen bekræftes af en række teoretikere, som beskæftiger sig med kreative og innovative 

processer. Specielt kobling af den cirkulære procesforståelse og den systemiske ledelsestilgang til 

anerkendende metoder og kommunikation synes at understøtte kreativ udfoldelse. 

Kommunikationen bliver et processkabende element blandt byggesagens involverede parter, og jo 

bedre man forstå at navigere, udforske og italesætte udvikling og proces, jo bedre resultater. 

Empirisk bekræftes ligeledes, at det er gennem udforskende og reflekterende iterative processer at 

udvikling dannes. Det fremgår af samtlige interviews, at man i høj grad arbejder ud fra dagligdags 

forståelser af god etik for kommunikation, men ikke at man arbejder ud fra en bevidst systemisk 

anerkendende tilgang med vekslede perspektivering. 

Afhandlingens belysning af dilemmaerne om samtidigt at sikre udvikling og styrbarhed viser, at det 

ikke kun er de kreative udviklingsforløb, der stiller særlige krav til kommunikation. Behovet til at 

afstemme forventninger på mange niveauer, skabe konstruktive samarbejdsforløb, løbende følge 

op, forhandle og evt. løse konflikter er afgørende elementer i forhold til byggeprojekters 

succesopnåelse. De systemiske metoder og bygherres samt øvrige involveredes kommunikative, 

personlige og processuelle kompetencer er derfor vigtige som faglige kompetencer både i forhold 

til udviklingsprocesser og i forhold til styrbarhed.



Hypotese 3: ”En kombination af cirkulære og lineære ledelsesmetoder både hos rådgivere, 

entreprenører og bygherre vil kunne understøtte bygherres efterspørgsel på hhv. kreative 

processer og styrbarhed.” 

Man må som bygherre acceptere, at der er perioder, hvor projekttilstanden er kaotisk og risikofyldt, 

men man kan ved at kommunikere og lede ud fra definerede tidsmæssige udviklingsrammer og 

efterfølgende/parallel økonomisk opfølgning – evt. kontrolberegning hæve sikkerheden og dermed 

styrbarheden. 

Afhandlingen underbygger både teoretisk og empirisk, at kombinationen - og integreringen af 

ledelsesmetoder er nødvendig, hvis man som bygherre ønsker både udvikling og styrbarhed. 

De indledende cirkulære udviklingsperioder indeholder momenter og perioder af kaos-tilstande, 

hvor både løsningsmæssig og økonomisk usikkerhed er højere, men overordnede lineære 

projektplaner og økonomistyringsværktøjer kan medvirke til rammesætning af og fokusering i 

udviklingsforløbene. 

På samme måde kan økonomisk styring, såfremt et realistisk budget er udgangspunktet, være med 

til at sætte specifikke rammer for udviklingsmulighederne. Det er i de iterative processer, hvor både 

udviklingsløsninger og økonomi parallelt udforskes, at både styrbarhed og udvikling gøres 

realistisk. Begge elementer er i understøtter den mere forretningsmæssige udviklingstilgang, som 

de interviewede arkitekter ser som fremtidens udviklingsbetingelser. 

Den projektledelsesform, hvor projektplanerne løbende revurderes og korrigeres i forhold til den 

overordnede projektplan, er ifølge teori og empiri mere realistisk end den ”rene” lineære 

projektledelse. Den løbende projektudvikling – gerne med inddragelse af entreprenørernes 

erfaringer, betyder at der løbende sker ændringer. Det stiller derfor krav om smidige 

projektplanlægning – dog indenfor både tidsmæssige - og økonomiske rammer. 

Hypotese 4: ”Fokus på relationer, roller, proces og anerkendende kommunikation herom vil styrke 

projektprocessen generelt – dette lader sig gøre, hvad enten man leder ud fra cirkulære, lineære 

eller en kombination af disse to principper.” 

Hypotesen hænger tæt sammen med hypotese 2 og 3. Der er hverken teoretisk eller empirisk tvivl 

om, at fokus på relationer, roller og proces har stor betydning for projektforløb og resultater. Der er 

dog empirisk kun en svag indikation af, at den metaperspektiverende kommunikation om relationer, 

roller og proces styrker processen, mens der er en god teoretisk underbygning af dette. 

Dette indikerer muligvis, at der i byggebranchens rødder i den lineære procesforståelse betyder, at 

der endnu ikke er tradition for metaperspektivet - kommunikation om kommunikationen. Det er dog 

min vurdering, at de seneste års udvikling indenfor byggeriet er kendetegnet ved stigende 

bevidsthed om både kommunikation og processer. Derved vil kompetencerne til at benytte 

specifikke kommunikative og ledelsesteknikker sandsynligvis også øges. 

Det øgede fokus på relationer og processer taler for, at den offentlige bygherre må handle mere 

bevidst i forhold til de vilkår og rammer, som skabes som grundlag for relationerne og processerne. 

Man skaber f.eks. ikke optimale rammer for udviklingsforløb med kontrakter, som bygger på 

mistillid og kontrol. 

9.0 Overordnet konklusion 

Jeg har løbende gennem denne afhandling konkluderet på trekantsmodellens tre perspektiver – 

Udbudsdirektivet, innovativ udvikling og styrbarhed og sammenhæng mellem disse, og jeg har 

derved belyst problemformuleringen: ”Hvordan kan den offentlige bygherre skabe og lede udbuds- 

og projektforløb, som både åbner mulighed for kreative processer mellem bygherre, brugere og 

byggeriets professionelle parter og samtidigt sikrer høj styrbarhed i forhold til ydelser, tid og 

økonomi.



Denne konklusion begrænses derfor til at være overordnet: 

Den offentlige bygherre kan gennem bevidst udbudsstrategi, mangfoldig og kompetent bemanding 

og gennem en kombinering af henholdsvis cirkulær, lineær og systemisk procesledelse skabe 

realistiske og processuelle, tidsmæssige og økonomiske rammer som sikrer balance mellem 

innovativ udvikling og samtidig styrbarhed i komplicerede byggeprojekter, men det er ikke uden 

udfordringer i forhold til de begrænsende rammer, som udbudsdirektivet angiver. 

At mestre alle aspekter i hele processen forudsætter inddragelse af en række kompetencer: 

Menneskelige, juridiske, udbudsretlige, byggefaglige, politiske, kommunikative, processuelle - og 

ledelsesmæssige, og derved bliver bygherres evne til at sikre det organisatoriske grundlag og ikke 

mindst viden og kompetencer særlig væsentlig for om den offentlige bygherre kan agere kompetent 

og professionelt til gavn for byggeproces, produkt og involverede. 

Nedenstående fig. 10 illustrerer, hvordan kombinationen og integration af - eller vekselvirkning 

mellem cirkulær, lineær og systemisk procesledelse bedst understøtter både innovation og 

styrbarhed i komplicerede projektforløb. 

10.0 Perspektivering 

Afhandlingen understreger at indfrielse af succeskriterier i forhold til komplekse udviklingsprojekter 

er i tæt og direkte forbindelse med bygherres evne til at skabe de rette rammer og lede i forhold til: 

udbud, kontrakter, proces, organisering, samarbejde, indhold/vision, tid og økonomi. 

Da hovedparten af branchens erfarne projektfolk er uddannet for mere end 20 år siden, da 

projekter var mindre komplicerede, og hvor det klassiske projektledelsesfokus i større udstrækning 

var kendetegnende, er der et stort potentiale i efteruddannelse i branchen. Der er behov for 

udvikling af en række kompetencer - menneskelige, kommunikative, processuelle og 

ledelsesmæssige kompetencer, som spænder bredere end det vi ser i dag. 

Branchens uddannelser har i nogen grad fokus på samarbejde og ledelse – f.eks. er 

gruppearbejder en obligatorisk del af alle branchens uddannelser. Det er dog min vurdering, at 

området bør opprioriteres kraftigt for at optimere og fremtidssikre branchens processer. 

Afhandlingen har anskueliggjort, at branchens meget snævre fortolkning af udbudsdirektivet 

resulterer i udbudsforløb, hvor dialog og udvikling har vanskelige vilkår. Vi har samtidig set, at



udbudsformen ”udbud efter forhandling” er meget anvendelig for store komplicerede projekter. En 

lempeligere fortolkning af udbudsdirektivet kunne f.eks. betyde, at flere knap så innovative 

projekter kunne udbydes under ”udbud efter forhandling”. Denne ønsketænkning synes dog ikke 

realistisk i en tid, hvor netop klagemuligheder skærpes. 

Det betyder, at der ligger en udfordrende analyse- og procesopgave i at finde modeller for, hvordan 

dialog og udvikling også i mindre projekter kan generes og understøttes. 

--- --- ---



KILDER: 

Laila Launsø, Olaf Reipe, (2005) 

Forskning om og med mennesker – Forskningstyper og forskningsmetoder I samfundsforskning 

1. udgave, 2. oplag, 2005, Nordisk Forlag Arnold Busck A/S 

Gitte Hasleboe, (2008) 

Relationer i organisationer, En verden til forskel 

1. udgave, 7. udgave 2008, Gitte Hasleboe og Psykologisk Forlag A/S 

Gitte Hasleboe, (1997) 

Konsultationer i organisationer, 

forord: jan 1997, kap – 1 – 5, Gitte Hasleboe og Psykologisk Forlag A/S 

Molly-Søholm m. fl.: Thorkil Molly Søholm, Jacob Storch, Andreas Juhl, Kristian Dahl og Asbjørn Molly, 

(2007) 

Ledelsesbaseret coaching, 

1. udgave, 3. oplag 2007, Børsens Forlag 

Molly-Søholm m fl.: Thorkil Molly Søholm, Andreas Juhl, Jakob Nørlem, Jacob Storch, Asbjørn Molly-Søholm, 

(2007) 

Lederen som teamcoach 

1. udgave, 2. oplag 2007, Børsens Forlag 

Andreas Juhl, Anne Thybring, Asbjørn Molly, Jacob Storch, Kasper Lorentzen, Kristian Aagaard Dahl, Thorkil 

Molly 

Søholm, Thøger Riis Michelsen, (2008) 

Teambaserede organisationer i praksis 

1. udgave, 4. oplag. 2008, Dansk Psykologisk Forlag 

Frank .J. Barret, David .L. Cooperride, Ronald E. Fry (2005) 

Practicing Organisation Development, 

Kap. 22: Bring Every Mind into the Game to Realize the Positive Revolution in Strategy 

2005, Pfeiffer, San Francisco 

Søren Lybecker, (2007) 

Innovatismer 

1. udgave, 2007, Forlaget Samfundslitteratur



Søren Christensen, Kristian Kreiner, (1991) 

Projektledelse i løst koblede systemer 

1. udgave, 13. oplag, Jurist- og Økonomforbundets forlag 

Erik Lerdahl (?) 

A Vision-based methodology – a new approach to the design of innovation products 

Artikel udleveret på modul 1.2, MBV 2008 

Thea Mikkelsen (2009) 

Kreativitetens Psykologi 

2009, Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck A/S 

Carsten Hornstrup, Jesper Loehr-Petersen, Allan Vinther Jensen, Thomas Johansen, Jørgen Gjengedal 

Madsen 

Systemisk ledelse, Den refleksive praktiker 

1. udgave, 8. oplag 2010, C. Hornstrup, J. Loehr-Petersen, A. Jensen, T. Johansen, J. Madsen, Psykologisk 

Forlag A/S 

Bjarne Vind, Mikkel A. Thomassen (red.) (2009) 

Byggeriets Innovation – Innovation af byggeriet i teori og praksis. 

1. udgave, 1. oplag, 2009, Scanprint 

Lotte Darsø (2001) 

Innovation in the Making. 

2001, Samfundslitteratur 

Martine Plompen (2005) 

Innovative Corporate Learning – Excellent Management Development Practice in Europe 

2005, PALGRAVE MACMILLAN, Hampshire/New York 

Ole Striim (2002) 

Kreativ problemløsning & praktisk idéudvikling, 

2002, Gyldendal 

Hans Mikkelsen, Jens O. Riis (2003) 

Grundbog i projektledelse 

2003, 7. udgave, PRODEVO ApS 

Morten Fangel, Helene Harild (red.) m. flere forfattere (2003) 

Ledelse af projekter – udvid din kompetence 

2003, af Foreningen for Dansk Projektledelse



Øvrigt materiale: 

Århus Kommune, tværmagistratslig arbejdsgruppe (2006) 

Evalueringsrapport, Musikhuset Aarhus, proces omkring Musikhusets tilbygning 

Marts 2006, Århus Kommune 

Byggeri & Planlægning, Sport & Fritids, Århus Kommune (2008) 

Notat af 21. april 2008: Musikhusudvidelsen – evaluering 

Ernest & Young (2008) 

Kommuners og regioners gennemførelse af anlægsprojekter – endelig rapport, 3. nov. 2008 

Rambøll A/S for Århus Kommune /Real Dania (2008) 

Nyt central havnebyrum og multimediehus I Århus, Udbudsbetingelser af 30. september 2008 

Pressekonsulent Jonas Heltberg (2010) 

”Kommunal anlægsaktivitet på historisk højt niveau” (Pressemeddelelse af 16.03.2010), 

2010, Kommunernes Landsforening 

Århus Kommune (2004) 

”Århusmodellen for borgerinddragelse”. 

Juni 2004, Århus Kommune 

BEK nr. 937 af 16/09/2004: 

”Bekendtgørelse om fremgangsmåderne ved indgåelse af offentlige vareindkøbskontrakter, offentlige 

tjenesteydelseskontrakter og offentlige bygge- og anlægskontrakter” 

Forordning 1177/2009/EF (30. november 2009). 

Fortolkninger af bekendtgørelsen (Ditte Enersen, Konkurrencestyrelsen) 

Kilde: www. Konkurrencestyrelsen.dk

Analyse af dialogmuligheder i offentlige udbud Bilag 1 A1 

Procesprincip for ”Traditionelt udbud” (uden forhandling/dialog): A: Udbud i totalrådgivning, fag-, hoved- eller storentrepriser 

Rådgivningssum, bygge- og anlægssum > EU- udbudsbetingelsernes grænseværdier for tjenesteydelser og bygge og anlægsarbejder. 

Proces: 

Ideoplæg, 

øk. 

grundlag 

Interessenter: 

Bygherre 

(BH) 

Brugere 

EU-udbud af 

bygherrerådgivning , 

offentlig eller 

begænset. (BH) 

Bygherre - udbud 

Bygherrerådgiver 

(BHR) -tilbud 

BHR 

-kontrakt 

BH 

BHR 

EU- udbud af 

tjenesteydelser: 

ark/ing. 

konkurrence, off 

/ begrænset 

Bygherre (BH), jur. 

(evt. brugere) 


(BHR) 

”Lukket” 

konkurrence / 

tilbuds-periode, 

Arkitekter, ing. m. 

fl. 

Periode uden 

dialog 

Dialog Dialog Dialog 

Ide udfoldelse, 

projektering, 

udbudsstrategi, øk. 

kalkulationer, tid mv. 

Arkitekter, ing. m. fl. 

EU -Udbud 

af bygge- og 

anlægsydelser, 

off / 

begrænset – 

fag, hoved, 

el.partnering 

Brugere, drift 

Bygherreråd-giver 

– KS 

Fordele: Kortere og billigere tilbudsperiode, end ved udbud efter forhandling 

Kendt (traditionel) udbudsform (tryghed), som giver mulighed for at bygherre og rådgivere har dialogbaserede kreative processer efter budperioden. 

Detaljeret projektmateriale ved prisgivning, hvilket giver høj sikkerhed for ydelser, kvalitet og løsninger. 

Ulemper: Ingen dialog i tilbudsperioden vedr. totalrådgivning, = idéudvikling sker indledningsvist primært blandt arkitekter og ingeniører. 

Sen prissikkerhed kan resultere i omprojektering om nyt udbud, hvilket vil fordyre og forsinke projektet. 

Ark./ 

ing.kontrakt 

BH, jur. 

BHR 

Ark. ing. 

Bygherre (BH) 

Brugere 

Bygherrerådgiver (BHR) 

Bygherre (BH) - 

KS 

Arkitekter, ing. m. 

fl. 

Tilbuds 

-periode 

BH, 

jur. 

BHR 

Ark. 

ing 

Entreprenører 

Periode 

uden 


Entreprisekontrakter 

Entreprenører 

Pris 

fastlåses 

Udførelse 

BH, jur. 

BHR 

Ark. ing 

Entreprenører

Analyse af dialogmuligheder Bilag 1 B1 

Procesprincip for ”Traditionelt udbud” (uden forhandling): B: Udbud i totalentreprise 


Proces: 

Ideoplæg, 

øk. 

grundlag 


Bygherre 

(BH) 

Brugere 

EU-udbud af 






(BHR) -tilbud 

BHR 

-kontrakt 

EU- udbud af bygge- og 

anlægsarbejder - off / 

begrænset 

Dialog Dialog (Dialog) 

Fordele: Kortere udbudsproces, tidlig prissikkerhed 

BH 

BHR 




(BHR) 

”Lukket” konkurrence / 

tilbuds-periode, 


Entre-prenører 


projektering, tid mv. 

(Brugere, drift) 

Bygherreråd-giver – KS 

Ulemper: Tidskrævende programmeringsarbejde (høje omkostninger), relativt lave omkostn. til tilbudsperioden (tradition for symbolsk betaling) 

Kort periode til idégenerering – kun blandt få parter. Lang periode uden dialog. Prissat design – fordyrer ændringer. Bygherre har traditionelt ikke så stor indflydelse på 

løsninger – derfor bedst til mindre komplekse bygninger. Bruger- og bygherreinvolvering skal stilles som krav i udbud, hvis dialog skal skabes. 

Entreprisekontrakter 

BH, 

jur. 

BHR 

Periode uden dialog Pris 

fastlåse 

(Bygherre (BH)) 

TE´s UE 

udbud 

TE´s arkitekter, ing. m. fl. 

Totalentreprenør 

Udførelse 

TE ´s ark., 

Total entreprenør / 

underentreprenør

Analyse af dialogmuligheder Bilag 1 C1 

Procesprincip for ”Udbud efter forhandling / parallelopdrag” (med forhandling/dialog): 

C: Udbud i totalrådgivning m dialogfase, partnering og fag-, hoved- eller storentrepriser 


Proces: 

Ideoplæg, 

øk. 

grundlag 


Bygherre 

(BH) 

Brugere 

EU-udbud af 






(BHR) -tilbud 

BHR 

-kontrakt 

Dialog Dialog 

BH 

BHR 

EU- udbud af 

tjenesteydelser: 

ark/ing. 

konkurrence, off 

/ begrænset 




(BHR) 

”Lukket” 

konkurrence / 

tilbudsperiode, 

Arkitekter, 

ing. m. fl. 

Periode uden 


Dialog – 

periode i 

konkurrence, 

bedømmels 

e 

Bygherre 

(BH), jur. 


(BHR) 

Arkitekter, 

ing. m. fl. 

”Styret” dialogforløb 

– enten 

åbent for alle 

udvalgte teams 

eller lukket pr. 

team. 

Ligebehandlingsprincipper 

fastholdes. 


projektering, 

udbudsstrategi, 

øk. kalkulationer, 

tid mv. 


Fordele: Dialog i tilbudsfase – kvalificering/målretning af tilbud/indhold (fælles forståelsesramme) 

Kombination af totalrådgivning, partnering og fagudbdu sikrer tidligere prissikkerhed samt detaljering på delydelser. 

Ark./ 

ing.kontrakt 

BH, 

jur. 

BHR 

Ark. 

ing. 

Bygherre (BH) 

Brugere 


(BHR) 

Dialog 

EU -Udbud 

af bygge- og 

anlægsydelser, 

off / 

begrænset – 

fag, hoved, 

el.partnering 

Bygherre (BH) - 

KS 

Brugere, drift 


– KS 

Arkitekter, ing. 

m. fl. 

Tilbudsperiode 

Entreprenører 

Periode 

uden 


Entreprisekontrakter 

BH, 

jur. 

BHR 

Ark. 

ing 

Entreprenører 

Pris 

fastlåses 

Udførelse 

BH, jur. 

BHR 

Ark. ing 

Entreprenører

Ulemper: Tids- og ressourcekrævende udbudsproces (forlænget med dialogfasen) = højere omkostninger til tilbudsperiode for bygherre, sandsynligvis også for bydende. 

A: Traditionelt 

udbud 

(uden dialog i 

tilbudsfase) 

BHR 

Totalrådgivning – 

projektkonkurrence, 

fag- stor, eller 

hovedentreprise 

Ideoplæg 

• Indledende visioner, 

og ideer om 

projektet. 

• Hvad er formålet? 

• Hvilke behov og krav 

skal der tages 

hensyn til. 

• Størrelse, 

kompleksitet? 

• Hvem bygges til 

eller for? 

• Hvem er 

interessenter?. 

• Hvor kan der 

bygges? Plangrundlag 

• Hvordan skabes 

finansieringsgrundlag? 

• Økonomisk ramme 

• Tid? 

• Hvordan organiseres 

projektet? 

• Udbudsovervejelser 

En række overvejelser, 

som primært må 

afklares i bygherres 

organisation. Eksterne 

rådgivere kan evt. 

inddrages til delanalyser. 

Brugere / 

interessenter kan/bør 

inddrages, hvilket dog 

kan vanskeliggøres af, 

at den tidlige fases 

manglende organisering 

/ struktur. 

Fasen kan defineres 

som ”prejekt-fase” med 

cirkulært procesforløb. 

Bygherre har i denne 

fase alle muligheder for 

intern dialog, nogen 

ekstern dialog 

(begrænses af 

habilitetsspørgsmål) 

EU udbud af 

bygherrerådgivning 

Formalia i forhold til 

EU- direktiverne 

(tjenesteydelser) skal 

overholdes. 

(Konkurrence, ligebehandling,gennemsigtighed, 

tidsfrister). 

• Krav om 

prækvalifikation 

• Opstilling af 

udbudsbetingelser, 

tildelingskriterier 

• Udarbejdelse af 

udbudsmateriale for 

BHR – ofte med 

henvisning til 

PAR/FRI´s Ydelsesbeskrivelser 

inkl. 

overordnet 

projektvision. 

• Bygherres 

beskrivelse af vision 

om projekt, 

processer, udbud, 

rammer for tid, 

økonomi mv. 

Udbuddet forudsætter 

byggefaglige og 

juridiske kompetencer 

hos bygherre, 

alternativt kan ekstern 

indledende 

bygherrerådgiver 

definere BHR- 

udbuddet. Udbud 

afsluttes med 

kontraktindgåelse – et 

juridisk dokument. 

Fasen er primært 

regelstyret. Her er dog 

ingen endelig 

fastlåsning af videre 

proces – dette kan 

efterfølgende 

fastlægges i dialog 

med valgte 

bygherrerådgivere. 

Analyse af proces / styrbarhed i forhold til økonomi, ydelser Bilag 1A2 

Programmering: EU- udbud af 

Totalrådgivning: 


byggeprogram på 

baggrund af 

ideoplæg. Udføres 

af den netop valgte 

bygherrerådgiver i 

samarbejde med 

bygherre og interessenter. 

Inputs fra 

myndigheder bør 

inddrages. 

Målet for bygherre er at 

få beskrevet visionen, 

så den kan udfoldes af 

teams af rådgivere. 

I denne fase har 

bygherre maksimal 

mulighed for 

gennemføre 

brugerinddragende 

forløb, hvor visioner, 

ønsker og krav kan 

udfordres/ sættes i spil 

– uden at løsninger 

tegnes op. Brugerinddragelse 

i denne 

fase kan stærkt 

anbefales. 

Fasen er 

indledningsvist præget 

af cirkulære processer 

– afsluttes mere lineært 

med et program. 




overholdes. 


tidsfrister). 

• Byggeprogram 

suppleres med 

udbuds- og 

konkurrencebetingelser 

– f.eks. 

krav til proces, 

ydelser 

• 

”Det økonomisk mest 

fordelagtige bud” er 

ofte tildelingskriteriet. 

Der konkurreres på en 

række parametre 

(vægtning skal angives 

jf. bekendtgørelsen. 

Typiske underkriterier: 

- Arkitektur og 

funktion 

- Pris 

- Proces 

- Bæredygtighed 

- Organisation, 

bemanding (CVér) 

Fasen er regelstyret. 

Stort fokus på 

overholdelse af 

Udbudsdirektivernes 

formalia ved udbud, 

bedømmelse og 

kontraktindgåelse. 

Udbuds og 

bedømmelsesforløb 

bør derfor ledes af folk 

med juridisk samt 

bygge- og 

anlægsindsigt. 

Der er ingen mulighed 

for dialog med de 

bydende teams i 

konkurrenceperioden. 

Kort tilbudsperiode. 

Projektering TR 

Såfremt bygherre i sit 

udbud har præciseret, 

at man ønsker - og i 

hvilket omfang man 

ønsker bruger inddragende 

proces, vil 

dette skulle indarbejdes 

i projekteringsforløbet. 

Tilpasninger / 

korrektioner / 

visionsudfoldning af 

konkurrenceforslag vil 

ske i denne fase. 

Væsentlig fordel: 

Projektændringer i 

denne fase har kun 

indflydelse på 

projekteringsomkostninger, 

idet 

prissætning af 

udførelsesomkostningerne 

ikke udført 

endnu. 

Der er i denne fase 

gode muligheder for 

dialog m. rådgivere, 

bygherre og brugere 

uden at dette har store 

økonomiske konsekvenser, 

dog vil 

hovedideen, som 

teamet har vundet på 

være fastlagt. 

Udbud af bygge- & 

anlægsarbejder 



(bygge- og 

anlægsarbejder) skal 

overholdes. 


tidsfrister). 

Afhængig af valg af 

entrepriseform. 


detaljeret 


bygge og 

anlægsarbejder. 

• Tegninger, 

beskrivelser, 

tekniske forskrifter, 

• Udbudsbetingelser – 

tildelingskriterier. 

• Evt. prækvalifikationsrunde 

Der kan konkurreres 

oftes kriteriet: ”laveste 

pris” da opgaven er 

detaljeret. 

Pris fastlægges i 

kontrakt. 

Projekt-tilpasninger kan 

være nødvendige, hvis 

budget overskrides. 

Fasen er regelstyret – 

se beskrivelse under 

udbud af 

totalrådgivning. 



bydende 

entreprenører/håndvær 

kere i udrunden. 

Udførelse 

Udførelse i fag, stor 

eller hovedentreprise 

stiller store krav til 

bygherres koordinering 

og opfølgning. 

(høje koordineringsomkostninger.) 

Ændringer kan 

udføres, men kræver 

meget koordinering 

og smidighed blandt 

mange parter (dyrt). 

Bygherres rådgivere 

varetager typisk 

byggeledelse (herunder 

økonomi), 

sikkerhedskoordinering 

og tilsyn. 


sikrer, at bygherre får 

aftalte ydelser af hhv. 

rådgiverne og 

entreprenører. 

Fasens fokus er på: 

fastlagte ydelser 

(omfang og kvalitet), 

tid og økonomi i hht. 

entreprisekontrakter. 

Koordinering, og 

ansvarsplacering er 

typisk til debat på 

byggemøder. 

Konkluderende 

kommentarer 

- 

Udbudsformen kan 

kritiseres for ikke at 

udnytte entreprenørernes 

viden og 

kompetencer i 

projekteringsfasen 

(manglende dialog ). 

Rådgiverne kontrolberegner 

pris, men 

erfaringer viser, at 

selv erfarne rådgivere 

har vanskeligt 

ved at give et eksakt 

bud på markedsniveauet.Optimerings 

-muligheder opdages 

for sent til, at disse 

let og uden omkostninger 

kan indarbejdes 

i projektet. Prissikkerhed 

sikres først 

sent i forløbet = risiko 

+ 

Kort tilbudsperiode. 

På trods af udbudsdirektiverne, 

kan der 

ved anvendelse af 

det traditionelle 

udbud med 

totalrådgivning opnås 

relativt gode 

muligheder for at 

sikre dialog og idé- 

udvikling gennem 

samarbejde mellem 

rådgivere, bygherrerådgiver, 

bygherre og 

brugere. 

Der er med andre 

ord ikke 

nødvendigvis en 

modsætning mellem 

udbudsdirektiverne 

og mulighed for 

processer med 

dialog. 

Fordele og ulemper 

må overvejes af 

bygherre.

1B: Traditionelt 

udbud 

(uden dialog i 

tilbudsfase) 

BHR, 

Totalentreprise 

(projekt inkl. 

udførelse). 

Ideoplæg 



projektet. 




hensyn til. 


kompleksitet? 


eller for? 

• Hvem er 







• Tid? 


projektet? 








Brugere / 






/ struktur. 










EU udbud af 





overholdes. 


tidsfrister). 

• Krav om 










inkl. 

overordnet 


• Bygherres 


om projekt, 



økonomi mv. 




hos bygherre, 


indledende 


definere BHR- 


afsluttes med 





ingen endelig 





med valgte 


Analyse af proces / styrbarhed i forhold til økonomi, ydelser Bilag 1B2 

Programmering: 

EU- udbud af 

totalentreprise: 



baggrund af 






Inputs fra 


inddrages. 

Målet for bygherre er: 

• At dels at få 

beskrevet visionen, 

så den kan udfoldes 

af teams af 

rådgivere og dels 

• At få fastlagt 

samtlige krav, ønsker 

og optioner til 

rum, funktioner, 

materialer, kvalitet, 

bæredygtighed, 

miljø mv. 



mulighed for gennemføre 







i denne 

fase er nødvendig. 

Da byggeprogrammet 

er en væsentlig del af 

kontrakt-grundlaget, 

skal der ofres mange 

ressourcer (omkostninger) 

på dette. Til og 

frakøb vil forhandles i 

forhold til programmet. 

Fasen er indledningsvist 

præget af cirkulære 

processer – 

afsluttes mere lineært 


Projektering v. totalentreprenør 

(TE) 



(bygge- og anlægsarbejder) 

skal 

overholdes.(Konkurrence, 

ligebehandling, 

gennemsigtighed, tidsfrister). 


suppleres med 



– f.eks. 

krav til proces. 









- Arkitektur og funktion 

- Omfang, kvalitet 

- Pris (target/max. 

pris kan anvendes) 

- Proces -præciseres 





Stort fokus på overholdelse 

af Udbudsdirektiverne 

s formalia 

ved udbud, bedømmelse 

og kontraktindgåelse. 

Udbuds og bedømmelsesforløb 

bør 

derfor ledes af folk 


bygge- og anlægsindsigt. 



bydende teams i 

konkurrenceperioden. 


anlægsarbejder 


udbud specifikt (evt. 

antal møder, 

workshops mv.) har 

præciseret, hvilket 

brugerinddragelsesforløb, 

man kræver, 

(ønsker er ikke nok), 

har totalentreprenøren 

pligt til at levere og 

deltage i dette. 

Tilpasninger / korrektioner 

/ visionsudfoldning 

af konkurrenceforslag 

vil ske i 

denne fase. 

Der har været tradition 

for, at totalentreprenør 

og dennes rådgivere 

projekterede næsten 

uden bygherres 

deltagelse, men krav 

om dialog ses nu 

oftere i totalentrepriser. 

Visionen om 

inddragelse skal 

forstås og ”sælges” til 

TE – team, hvilket bør 

kunne sikres. 

Tilpasninger og 

ændringer bør /skal 

forhandles og 

prissættes løbende for 

at sikre økonomisk 

styring. 

Bygherre må afsætte 

reserver til evt. 

brugerkrav/ønsker, 

som første dukker op i 

denne fase. 

Der projekteres typisk 

mens der udføres. 

Dette kan vanskeliggøre 

indarbejdelse af 

ændringer. Løbende 

dialog er derfor vigtig. 

Udførelse 

Grundlag for og udbud 

af bygge- og anlægsarbejder 

i under- eller 

delentrepriser udføres 

af total-entreprenør/ 

dennes rådgivere, som 

ikke er forpligtede til at 

udbyde i EU- udbud). 

Typisk udbydes en del 

ydelser i funktionsudbud, 

og konkurreres 

ofte skarpt på pris, 

hvorfor kontrol af 

kravindfrielse / 

gennemsyn af 

beskrivelser mv. skal 

sikres v. bygherres / 

bygherrerådgiver. 

Fasen er styret af 

totalentreprenør, 

hvorfor bygherre i 

udbudsmaterialet skal 

tille krav om tid til 

gennemsyn af projekt 

materiale mv. 

Der er sjældent 

mulighed for dialog m. 

underentreprenører, 

dog ser nogle 

totalentreprenører en 

fordel i en direkte 

dialog ml. underentreprenører 

og 

bygherre/bygherrerådgiver. 

Priser på ændringer vil 

være til forhandling, 

men prissættes af 

entreprenør og typisk 

være relativt 

omkostningstunge for 

bygherre. 

Konkluderende 

kommentarer 

Udførelse i total 

entreprise stiller få 

krav til bygherres 

udførelses-koordinering. 

Byggeledelse 

og tilsyn udføres af 

TE eller dennes 

rådgivere. 

Koordinerings- 

ansvar er entydigt 

placeret ved 

totalentreprenør. 

Bygherres koordineringsansvar 

er 

oftest begrænset til 

egen organisation, 

inkl. brugere. 

Bygherre skal/bør i 

udbudsmaterialet 

stille krav om bygherremøder, 

hvor 

hhv. ændringer, 

status vedr. projektering, 

udførelse, tid, 

økonomi drøftes. 


eller bygherre 

varetager økonomistyringog 

ansvar for 

sikkerhedskoordinering. 

Uenighed om 

udbudsgrundlagets 

og ydelser er det 

som udbudsformen 

er berygtet for. 

Ændringer er til 

forhandling både i 

forhold til pris og tid. 

Bygherres fokus i 

fasen er: sikring af 




totalentreprisekontra 

kten. 

- 

Bygherre modtager 

prissat designforslag, 

og kan derfor have 

sværere ved at 

gennemføres 

ændringer uden 

større økonomiske 

konsekvenser. 

Stor krav til et meget 

detaljeret 

udbudsmateriale. En 

række ydelse kan 

kun fra bygherre side 

beskrives som 

funktionsudbud – 

resulterer ofte i 

diskussioner om 

ydelser, omfang. 

+ 

Udbudsformen 

inddrager viden fra 

både rådgivere og 

entreprenører meget 

tidligt i forløbet. 

Optimeringsmuligheder 

bør derfor 

kunne indarbejdes i 

projektet. 

Tidlig prissikkerhed. 

Bygherre skal 

reservere disponibelt 

beløb til optimeringer. 

På trods af direktiverne, 

kan bygherre 

ved bevidst 

anvendelse af 

udbuddet - hvor krav 

til proces og 

brugerinddragelse 

fremgår, opnå relativt 

gode muligheder for 

at sikre dialog i 

tilpasnings/ 

projekteringsperioden, 

dog med visse 

begrænsninger.

C: Udbud efter 

Forhandling 

(med dialog i 

tilbudsfase – her 

”styret ” dialog) 

BHR 

Totalrådgivning – 

projektkonkurrence, 

partneringudbud for 

råhus, kombineret 

med fag- stor, eller 

hovedentreprise på 

øvrig udførelse 

Ideoplæg 



projektet. 




hensyn til. 


kompleksitet? 


eller for? 

• Hvem er 







• Tid? 


projektet? 








Brugere / 






/ struktur. 










EU udbud af 





overholdes. 


tidsfrister). 

• Krav om 










inkl. 

overordnet 


• Bygherres 


om projekt, 



økonomi mv. 




hos bygherre, 


indledende 


definere BHR- 


afsluttes med 





ingen endelig 





med valgte 


Analyse af proces / styrbarhed i forhold til økonomi, ydelser Bilag 1C2 

Programmering 



baggrund af 






Inputs fra 


inddrages. 

Målet for bygherre er at 

få beskrevet visionen, 

så den kan udfoldes af 

teams af rådgivere. 



mulighed for 

gennemføre 







i denne 

fase kan stærkt 

anbefales. 

Dialogforløb beskrives i 

udbudsmaterialet. 

Fasen er 

indledningsvist præget 

af cirkulære processer 

– afsluttes mere lineært 


EU- udbud af 

totalrådgivning 




overholdes. 


tidsfrister). 


suppleres med 



– f.eks. 

krav til proces, 

ydelser 

• 









- Arkitektur og 

funktion 

- Pris 

- Proces 





Stort fokus på overholdelse 

af EUdirektivernes 

formalia 

ved udbud, bedømmelse 

og kontraktindgåelse. 

Udbuds og 

bedømmelsesforløb 

bør derfor ledes af folk 


bygge- og anlægsindsigt. 

Der er en defineret 

mulighed for styret 

dialog ml. bygherre og 

bydende. 

En fælles forståelse 

oparbejdes. Projektet 

kan ændre karakter 

under dialogen. 

Projektering TR 


udbud har præciseret, 

at man ønsker - og i 

hvilket omfang man 

ønsker bruger inddragende 

proces, vil 

dette skulle indarbejdes 

i projekteringsforløbet. 

Tilpasninger / 

korrektioner / 

visionsudfoldning af 

konkurrenceforslag vil 

ske i denne fase. 

Væsentlig fordel: 

Projektændringer i 

denne fase har kun 

indflydelse på 

projekteringsomkostninger, 

idet 

prissætning af 

udførelsesomkostningerne 

ikke udført 

endnu. 

Der arbejdes i højere 

grad ud fra et fælles 

grundlag / en fælles 

forståelse. 

Der er i denne fase 

rigtig gode muligheder 

for dialog m. 

rådgivere, bygherre og 

brugere uden at dette 

har store økonomiske 

konsekvenser. 

Hovedideen, som 

teamet har vundet på 

efter dialogvil være et 

fastlagt udgangspunkt. 


Anlægsarbejder (flere 

udbud) 



(bygge- og 

anlægsarbejder) skal 

overholdes. 


tidsfrister). 

Afhængig af valg af 

entrepriseform. 


detaljeret 


bygge og 

anlægsarbejder. 

• Tegninger, 

beskrivelser, 

tekniske forskrifter, 

• Udbudsbetingelser – 

tildelingskriterier. 

• Evt. prækvalifikationsrunde 

Der kan konkurreres på 

kriterierne: ”laveste 

pris” eller ”økonomisk 

mest fordelagtige 

tilbud”. Ved partnering 

konkurreres på 

targetpris og listepriser. 

Da udbudsgrundlaget 

for øvrigt ud over råhus 

er meget detaljeret kan 

”laveste pris”anvendes. 

Pris fastlægges i 

kontrakt. 

Projekttilpasninger kan 

være nødvendige, hvis 

budget overskrides. 

Fasen er regelstyret, 

hvor udbudsdirektiverne 

s formalia 

skal overholdes for 

hvert udbud. 

Udførelse 

Udførelse i 

partnering, og fag, 

stor eller hovedentreprise 

stiller store 

krav til bygherres 

koordinering og 

opfølgning. (høje 

koordineringsomkostninger.) 

Ændringer kan 

udføres, men kræver 

meget koordinering 

og smidighed blandt 

mange parter (dyrt). 

Bygherres rådgivere 

varetager typisk 

byggeledelse (herunder 

økonomi), 

sikkerhedskoordinering 

og tilsyn. 


sikrer, at bygherre får 

aftalte ydelser af hhv. 

rådgiverne og 

entreprenører. 

For udførelse af 

råhus (partnering) til 

der løbende være 

dialog og pris vil 

skulle fastlægges ud 

fra aftalte principper. 

Fasens fokus er på: 




entreprisekontrakter. 

Koordinering, og 

ansvarsplacering er 

typisk til debat på 

byggemøder. 

Konkluderende 

kommentarer 

- 

Udbudsformen 

inddrager delvist 

entreprenør tidligere i 

processen. 

Udbudsformen kan 

kun delvist kritiseres 

for ikke at udnytte 

entreprenørernes 

viden og kompetencer 

i projekteingsfasen 

Der er stadig en del 

ydelser, som først 

prissættes sent, 

hvorfor styrbarhed og 

sikkerhed i forhold til 

pris herfor opnås 

sent. 

Dialogfasen er et 

tidskrævende 

parallelt forløb. De 

udvalgte bydende 

rådgivere må veje tid, 

mandskabstimer og 

bygherres betaling 

op imod incitamentet 

for at vinde. 

For bygherre er den 

indledende proces 

fordyrende, men 

bygherres incitament 

er at opnå et bedre 

samlet produkt. 

+ 

Udbudsdirektiverne, 

åbner mulighed for 

dialog i 

bedømmelsesperioden 

- derved er der i 

højere grad mulighed 

for at udfoldelse af 

visionen, , mens 

hovedprincipper 

fastlægges. 

Mindre risiko for spild 

af uhensigtsmæssig 

projektering. 

(økonomisk spild)

Masterafhandling: Innovation og styrbarhed i offentlige byggeprojekter 20.05.2010 

Af: Katharina Nyborg 

Klassisk 

Karakteristika for klassisk og dynamisk procesforståelse Bilag 2 

Teknikken kort beskrevet: 

Ud fra en foranalyse/kommissorium bruges energien i starten af projektet 

på at grave sig ned i projektets indhold – at få specificeret, hvad kravene 

er til det system, der skal udvikles. Målet er, så hurtigt som muligt, at 

fremskaffe en fuldstændig og fastlåst beskrivelse, der kan danne 

grundlag for en egentlig estimering og planlægning. Planlægningen 

gennemføres fra projektets start genne et samarbejde mellem 

interessenter med projektlederen som katalysator/ tovholder. 

Plan – krav – ændringer: 

For enhver projektleder er planlægning et af de væsentlige 

omdrejningspunker for et projekts gennemførelse. Uden en plan er det 

bl.a. umuligt at fastslå, hvilke aktiviteter der skal til for at løse e , hvad 

det koster, hvilket udstyr, der skal bruges, hvordan projektet skal 

organiseres samt, hvor i processen et givet projekt befinder sig. 

De samlede krav til en løsning lægges frem og en fasttømret tidsplan og 

økonomiplan etableres. 

Man kan ikke planlægge projektet, før man kender indholdet. 

Nye krav og ønsker forvirrer udviklingen, og placeres derfor på en stærkt 

prioriteret ønskeliste, der kun i væsentlige tilfælde vil få lov at påvirke et 

kørende projekt. 

Teknologi – arkitektur (system) 

Man kan ikke lave en solid fremtidssikret arkitektur, før man kander alle 

kravene. I modsat fald kan det blive nødvendigt at re-designe væsentlige 

dele af løsningen. 

Motivation – effektivitet 

Når planlægningen er foretaget kan udviklingen gennemføres effektivt og 

rationelt, Alle ved, hvad de skal lave og hvornår. 

Metoden er kendt og indarbejdet. Der er opsamlet en betydelig erfaring 

og etableret mange skoler gennem årene om metoder til klassisk 

projektledelse. 

Projekters størrelse: 

”Store” projekter vil have en fordel af at bruge klassisk projektledelse, da 

projektets tiltagende størrelse og kompleksitet fordrer større forlods 

afklaringer og mere styring. 

Fastlæggelse af scope: 

Teknikken kort nedskrevet: 

Gennem fastlæggelse af scope etableres den nødvendige afgrænsning, 

for hvilke krav projektet skal løse. Scope låser projektets på 3 områder: 

Økonomi, funktionalitet og tid. Enhver afvigelse fra scope vil normalt 

resulterer i en aftaleændring det være sig gennem udarbejdelse af 

ændringsønsker eller på anden måde. 

Aftalens karakter 

Scope dokumenteres i krav, tid og økonomi, der kan prøves ved 

overtagelse. Der gennemføres et omhyggeligt forarbejde for at beskrive 

og nedbryde disse krav for at sikre succes. 

Ændringer eller afvigelser fra det aftalte skal behandles af styregruppen, 

før det kan indarbejdes i et kørende projekt. Det giver ro og stabilitet i 

udviklingen. 

Kendte opgaver lader sig enkelt og sikkert fastlægge med henblik på tæt 

opfølgning. 

Dynamisk 

Teknikken kort beskrevet: 

Projektets indhold fastlægges i grove træk i starten af projektet, 

Funktionaliteten prioriteres - og udviklingsarbejdet fordeles ud på nogle 

iterationer, efter en forretningsmæssig og risikoorienteret prioritering. I hver 

iteration, som typisk er af 2 – 8 ugers varighed, går man i detaljer med en 

del af funktionaliteten, undersøger kravene, designer, udvikler og 

implementerer. (systemudvikling) 

Plan – krav – ændringer: 

Der er relativt let at planlægge de næste 2 – 8 uger. Derfor kommer 

planerne i højere grad til at afspejle virkeligheden – og bliver derfor mere 

vedkommende i det daglige arbejde. 

Et dynamisk projekt er i stand til at reagere på de ændringer, som altid 

kommer. Fordi det føles naturligt, at tage krav og planer op til revision efter 

hver iteration. 

I de fleste udviklingsprojekter ændrer kravene sig i takt med, at 

virksomhedens omgivelser ændrer sig. Specifikation og fastlæggelse af 

alle kravene fra starten af er derfor ofte spild af tid. 

Al erfaring viser, at krav - vil blive misforstået og vil ændre sig. 

Teknologi – arkitektur (system) 

I en verden med en teknologi, der udvikler sig hurtigere en nogensinde før, 

er det essentielt, at få afprøvet teknologien så tidligt i et projekt som 

muligt. Kun ved at implementere en del af funktionaliteten helt ud til 

slutbrugerne i de første iterationer, kan man være helt sikker på, at 

teknologien og den måde, man har tænkt sig at benytte den på, holder. 

Motivation – effektivitet 

Udviklingsteams, som har et mål om at levere indenfor nogle få uger ell 

måneder, snarere end efter et halvt eller et helt år), er yderst motiverede. 

Projekters størrelse: 

Projekter, der er for store, bruger mere tid på at planlægge og koordinere, 

end på at udvikle (software). Alle projekter bør opdeles i mindre projekter, 

som hver især kan køre iterativt og dynamisk. 

Fastlæggelse af scope: 

Teknikken kort nedskrevet: 

På baggrund af et overordnet billede af hvilken funktionalitet, der skal 

udvikles, aftales budgettet og tidsrammen for projektet. Budget og 

tidsramme ligger herefter 100 % fast i resten af projektet. 

Herefter fordeles funktionerne, der skal udvikles, ud på projektets 

iterationer. I starten af hver iteration revurderes, om det er de rigtige og 

vigtigste funktioner, der ligger i iterationen og planerne ændres evt. efter 

kundens ønske. 

Projektets fastlagte budget og tidsramme og en løbende prioritering er med 

andre ord styrende for hvilken funktionalitet, der udvikles. 

Aftalens karakter 

Uanset hvor store anstrengelser man gør sig for at fastlægge 

funktionaliteten i starten af et projekt, så lykkes det alligevel aldrig 100 % 

I modsætning til funktionalitet kan budget og tidsramme defineres 

fuldstændigt præcist. 

Der virker derfor fint, at det er budget og tidsramme, og ikke funktionalitet, 

man aftaler. 

Kilde: Uddrag af Ledelse af projekter – udvid din kompetence, kap. 2, (red: Morten Fangel, Helene Harild, 2003)



Interview vedr. kreative udviklingsprocesser og styrbarhed Bilag 3 

Projekt: Multimediehuset 

Interview vedr. kreative udviklingsprocesser og styrbarhed i offentlige projekter: 

Projekt: 

Multimediehuset, Århus 

Tværkommunalt projekt, 

Bygherre: Borgerservice og Biblioteker, Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice (KOB) 

Magistratsafdelingen for Teknik og Miljø (TOM) 

Borgmesterens Afdeling (BA) 

Bygherrerådgivning udbudt i EU- udbud 

Totalrådgivning udbudt i projektkonkurrence med efterfølgende udbud efter forhandling: April 2008 

Turnkey, partnering samt stor- og fag-entrepriseudbud 

Forventet budget: 1,8 mia. 

Interview med: 

Marie Østergaard, projektleder for brugerprocesser, Borgerservice og Biblioteker, KOB 

Birgitte Andreasen, byggefaglig projektleder, Byggeri & Planlægning, KOB 

Niels Vad Sørensen, projektdirektør, Borgmesterens Afdeling 

Niels M. Poulsen, Bygningschef, Byggeri & Planlægning, KOB 

Lars Pedersen, Bygherrerådgiver, Rambøll A/S 

Interviewer: Katharina Nyborg 

Referenter: Tannie Sørensen, Katharina Nyborg 

Interview er gennemført på baggrund af nedenstående spørgeguide 

Dato for interview: d. 12.04.2010 

Multimediehus- projektet – Fordele / ulemper ved dialog i konkurrencefasen vs. andre udbudsformer 

Her ønskes med udgangspunkt i Multimediehus-projektet en drøftelse af fordele og ulemper ved forskellige 

udbudsformer. 

Nedenstående spørgsmål kan betragtes som støttespørgsmål til drøftelsen. 

• Oplever I generelt at konkurrencer med dialog i konkurrencefasen bidrager til bedre forståelse af 

bygherres intentioner? Hvordan tror I, at dialogfasen blev opfattet blandt de bydende. Hvordan 

opfattede I dialogfasen? 

LP, MØ, NV: Ja, konkurrencen dialogen bidrog til bedre forståelse af bygherres intentioner. Det 

lykkedes via dialogen at få synliggjort at kravindfrielse i forhold til arkitektur, funktioner og ikke 

mindst økonomi var mulig. Fondsbidragende Real Dania har udtrykt sig positivt om 

forhandlingsforløbet. 

LP: Man kan via forhandling både få identificeret projekternes styrker og svagheder på baggrund af 

en faglig dialog på alle primære fag. Der blev i bearbejdningerne mellem forhandlingerne optimeret 

på en række forhold specielt de funktionelle løsninger og konstruktive principper, desuden blev 

økonomiberegninger kvalitetssikret via spørgsmål fra engelske quantity surveyers I 

forhandlingsforløbet er der dog nok også grænser for, hvor radikalt projekterne kan ændres – der 

skal være en kvalificeret sammenhæng til det oprindelige projekt. 

Bygherre fik via forhandlingerne større sikkerhed for, at det vindende projekt kunne indfri funktionelle 

krav samt overholde økonomisk ramme. 

I de 4 forhandlingsrunder blev følgende temaer drøftet (Evalueringsrapport, marts 2009):





Tema 1: Arkitektur, funktion, indretning, materialevalg, byrum, havneplads, trafikale forhold 

Tema 2: Bærende konstruktioner, anlægsteknik, Installationer, energi, indeklima, bæredygtidhed 

Tema 3: Udviklingsproces, inddragelse, bemanding og samarbejde 

Tema 4: Økonomi 

LP: Man kan via gennemgang og forhandling både få identificeret projekternes styrker og svagheder. 

Der blev optimeret på en række forhold specielt de konstruktive principper i forhandlingsforløbet, dog 

er der nok også grænser for, hvor radikalt projekterne kan ændres. Bygherre større sikkerhed for, at 

det vindende projektkrav og ønsker. 

LP: Det er vigtigt, at der både konkurreres på både arkitekt og ingeniør discipliner, da det er den 

samlede løsning og økonomien, der får afgørende betydning for bygherre. 

• Hvordan oplevede I bygherres håndtering af ligebehandlingsprincipperne i sagen? 

(Tina Braad, Holst Advokater, deltog i samtlige forhandlingsmøder, for at sikre overholdelse af 

ligebehandlingsprincipperne.) 

LP: En forudsætning for at kunne indgå forhandling på baggrund af indledende anonym 

projektkonkurrence er, at man har et antal ligeværdige bud at gå videre med. 

LP: Man skal som udbyder være meget opmærksom på, at forhandlingerne er fortrolige og at 

ligebehandlingsprincipperne skal overholdes. MØ: Alle bydende teams skal således stilles de 

samme spørgsmål/ temaer. Dette forhold er ikke hensigtsmæssigt i forhold til alle bud – der kan 

være forskellige behov for hvad der skal belyses – derved kan man sige, at der i nogen grad er et 

tidsspilde for både bygherre, bygherrerådgiver og de bydende. Ikke alle møder generer lige meget 

udvikling. 

MØ: Generelt er det bygherres indtryk, at de bydende har været positive overfor deltagelse i 

dialogen, i hvert tilfælde i konkurrenceperioden, hvor alle har interesse i at være med i dialogen. 

MØ: Man skal grundet ligebehandlingsprincipperne være meget opmærksom på at holde de 

bydendes projekter adskilt fra hinanden i forhandlingsfaserne. Man kan ikke trække gode ideer fra 

det ene projekt til det andet. 

• Er der grænser for, hvor lang dialogperioden, og hvor ressourcekrævende perioden kan være? 

(Der var afsat 11 måneder til projektkonkurrencefase og forhandlingsfase i udbuddet. 

Forhandlingsfase udgjorde 4 måneder. Der blev samlet set afholdt 39 forhandlingsmøder) 

LP – ja, det er der nok. Der var afsat honorar for deltagelse i forhandlingsperioden, men grundet det 

meget store incitament til at vinde konkurrencer, er det nok svært for rådgiverne, at sikre 

overensstemmelse mellem honorarstørrelse og forbrugt tid. Vi har skønnet, at hvert bydende hold 

har brug ml. 10.000 – 12.000 timer på projektkonkurrence inkl. forhandlingsfase. 

NV / LP – det meget store økonomiske incitament der er til stede i forhandlingsfasen er det, der har 

afgørende betydning for den udvikling som generes blandt de bydende teams. ”Alle er på mærkerne” 

Fra bygherres side vurderes det, at omkostningerne skal stå mål med konkurrencen. 

LP – som Bygherre, kan man overveje, om der ikke skal bruges flere midler på at finde det rigtige 

projekt. I forhold til det samlede budget er det et lille beløb, der anvendes. Det vigtigste for bygherre 

er, at få det rigtige projekt. 

MØ / LP – netop fordi forhandlingsfasen var lang og omfattende har bygherre være opmærksomme 

på udarbejdelsen af evalueringen af forhandlingsfasen.





• Har I erfaringer fra andre konkurrencer, hvor rådgivere har givet udtryk for ønske om at være i dialog 

med bygherre eller brugere under bearbejdning af et udbudsmateriale? 

Ja – problemet med den manglende dialog er velkendt. Det er jo oftest ikke muligt – et eksempel på 

dette er Godsbane-udbuddet. 

• Har I erfaringer fra andre konkurrence-koncepter, hvor I oplever, at det i højere grad er muligt at 

udfolde sig kreativt? Hvad var det, der resulterede i højere grad af kreativ udfoldelse / 

iderigdomhed? 

Ja – en første etape – idé konkurrencer – og fagkonkurrencer.LPP: Kreativiteten og idérigdommen 

skyldes primært et uforpligtende ansvar for projektøkonomien fra rådgivernes side 

• Hvilke udbuds- og projektforløb, mener I bedst, kan understøtte kreativ idéudfoldelse? 

NV / LP: Konkurrencer, hvor der er stort incitament for at vinde, genererer mest ideudfoldelse. Her er 

udbud efter forhandling med forudgående projektkonkurrencer et godt bud. 

LP: I mindre udbud kan f.eks. en idekonkurrence eller en fagkonkurrence være en god ide. 

• Fastlægges hoveddesignet/ grundkonceptet så meget i konkurrencefasen, at der reelt ikke, på trods 

af dialogen, kan ændres på konceptet? 

Hovedprincipperne fastlægges, men der er stadig mulighed indenfor disse at ændre en række 

løsninger både funktionelt og konstruktivt. 

• Kunne I forestille jer en totalrådgivningskonkurrence, hvor man ikke konkurrerede på et projekt, men 

kun på timeløn og kompetencer? Rådgivere skulle da efterfølgende sammen med bygherre udvikle 

koncept. Ser I fordele i det? 

LP: Nej – der skal konkurreres på et projekt / en løsning. Selv om arkitekt/ ingeniørfirmaer tidligere 

har vist, at de kunne skabe noget godt, så er det ikke sikkert, at de rammer plet næste gang. Derfor 

er det godt at konkurrere på et projekt en løsning. 

NV: Udviklingen sker primært i konkurrenceperioden (projektkonkurrencefasen og 

forhandlingsfasen), hvor incitamentet er størst, og hvor kontrakten med rådgivere ikke er indgået. 

Når kontrakten er indgået ses i højere grad dialog om hvilke ydelser/omfang, der skal leveres. 

I det konkrete projekt har vilkår og rammer (krav) medført, at arkitekter og ingeniør har deltaget 

positivt i dialog og kreativitet. 

• Hvordan oplever I jeres muligheder for at arbejde kreativt, når I er bygherre i en totalentreprise? 

LP: Muligheden for at arbejde kreativt er god, dog forudsætter det, at der er noget økonomisk 

råderum til dette samt et konkurrenceprogram, der giver mulighed herfor 

BA: Så snart tilbudet er afgivet kan det være meget svært at få entreprenøren til at tilføre værdi – 

kreativitet - til et projekt uden at der kræves ekstrahonorar herfor. 

• Opleves projektkonkurrencen mellem arkitekter / ingeniør.-firmaerne som noget, der bidrager til 

skarphed og ”value for money” 

LP: ja – det gør det. Kombinerede konkurrencer, hvor både arkitekt og ingeniør deltager er dog 

væsentlig – i dag er har ingeniørfagene stor betydning for løsninger/ mulighederne – der er derfor 

nødvendigt, at de er med fra starten og i de løbende justeringer. Særdeles hvis man gerne vil kunne 

styre sin anlægsøkonomi og skabe det optimale projekt indenfor en given økonomisk ramme.





• Nævn 3 styrker og 3 svagheder ved dialogbaseret konkurrence. 

Styrker: 

- Dialogen og tilretningerne mellem forhandlingerne bidrager til bedre projekter og giver generelt 

bygherre større sikkerhed i forhold til arkitektoniske -, ingeniørmæssige - og økonomiske løsninger. 

Sikkerheden for at det tilbudte projekt reelt kan bygges/udføres øges mao. 

- Bygherre får et maksimalt udviklingsforløb, da incitamentet til at vinde er meget stort. De anvendte 

timer, er ikke spildte for det team, som vinder. 

- Der opbygges relationer i forhandlingsperioden 

- Mulighed for faglig dialog om løsninger og økonomi – skaber større sikkerhed. 

Svagheder: 

- Honorar skal stå mål med indsatsen. De teams, der ikke vinder, lider et større tab, end de ville have 

gjort i en projektkonkurrence uden forhandlingen, (hvis de ikke har overholdt balance ml. honorar og 

indsats) 

- MØ: Der opbygges relationer og tilhørsforholdet til projektet vokser i bearbejdningsperioden – det 

gør derfor ekstra ondt at ikke at vinde. Man kommer jo til at ”elske” et projekt (personer m.v.), også 

selv om man ikke får det. 

- Som kravene ser ud nu til ligebehandling skal man behandle de samme forhold i samtlige 

forhandlinger selvom de er afklarede. 

Kreative processer: 

Overordnede spørgsmål: 

• Hvilke arbejdsmetoder og ledelses-strategier anvender I i konkurrenceperioden? 

Kreativitetens faser 

• Hvordan ser I en kreativ udviklingsproces? Er det et forløb, der kan opdeles i faser? 

• Hvornår oplever I, at den væsentlige idéudfoldelse sker? 

En del af den kreative ideudfoldelse sker, når de bydende bliver udfordret med spørgsmål og vinkler, 

som ønskes belyst. 

• Hvad skal være til stede for, at kreativitet udfoldes? Hvad skal bygherre sørge for, hvad skal 

rådgiverne sørge for, hvad skal entreprenørerne sørge for? 

Tænker hhv. bygherre mere på effektivitet end kreativitet? Hvad prioriterer rådgiverne højest? 

Bygherre tænker på både effektivitet og kreativitet. Kreativiteten tager afsæt i kendte konstruktioner, 

men der er forskel på, hvordan de forskellige teams formår at gribe løsningerne an. 

MØ / LP / NV: Det team, der udviste størst teamspirit vandt ikke i den samlede bedømmelsesmodel. 

LP: At vinde kræver generelt et stort samarbejde mellem arkitekter og ingeniører. 

(KN - konklusion – det betyder, at det er nødvendigt for rådgivningsteamene at arbejde med 

maksimal indfrielse af alle kriterier eller med en bevidst prioritering.)





Hvilke elementer har betydning for udfoldelse af kreativitet? 

• Hvilke individuelle kompetencer ser I som typiske for kreative personer? 

• Hvilke organisatoriske kompetencer understøtter den kreative udfoldelse? 

• Hvilke rammer / miljøer stimulerer kreative tanker? 

LP: Der skal være til stede: komplementerende kompetencer, højt fagligt niveau, man skal forstå og 

acceptere at arbejdet hen imod målet er en iterativ proces med mange forsøg. Arbejdet skal dog 

godt foregå struktureret. 

BA: Der er forskellige udviklingskulturer, og det kan derfor være en fordel at sidde sammen, når man 

udvikler noget. 

I udbuddet har bygherre stillet krav om, at der etableres en fælles tegnestue, da man mener, at det 

har betydning for proces og produkt. 

LP: Bygherre / bygherrerådgiver oplevede, at der var stor forskel på, hvordan de bydende arbejdede 

i forhandlingsfasen. Nogle teams brugte explificering af teamets proces, samarbejdsværdier, social 

ledelse mv. i deres fremlæggelser. (konklusion – det betyder, at nogle hold bevidst har arbejdet med 

de bløde værdier). 

LP: Der skal gerne være ligeværdighed til stede i dialogen mellem arkitekt og ingeniør – dette kan 

være en udfordring, specielt hvis det øverste hierarkiske lag af arkitekttegnestuerne deltager. 

NV: ”Det økonomiske incitament styrer den kreative proces – styrer i det hele taget verden. Det er 

ikke arkitekt og ingeniør-løsningerne/ydelserne, der styrer processen”. ”Motivationen er økonomien.” 

Målet er det mest optimale hus indenfor den økonomiske ramme. Sammenspil mellem løsninger og 

økonomi foregår i en iterativ proces. 

Der skal også være fokus på de bløde værdier. 

LP: Multimediehusets model, hvor totalrådgiverne binder sig til at indgå i en partneringmodel med 

under- og overskudsdeling og omprojekteringsklausul senere i forløbet, resulterer I at man er meget 

bevidste om, om den økonomiske ramme holder. Det betyder, at der pt. er fokus på 

interessekonflikter ml. rådgivere og bygherre. 

(KN -konklusion: Det betyder, at BH har lavet en model med høj grad af styrbarhed, men en model 

som ikke efter forhandlingsfasen styrker yderligere kreative løsningsforslag, fordi incitamentet hertil 

er begrænset via partneringkontrakten.) 

Ledelse/ styring af kreative processer 

• Hvordan starter I et projekt op? – efter en skabelon? 

Nej – der er ikke én bestemt procedure for hvordan et projekt startes op – det vurderes individuelt 

hver gang. 

• Har I defineret udviklings-etik, værdier og succeskriterier for projektet? 

• Hvordan måler man, om en proces har været mere værdiskabende end en alternativ proces. Skal 

man forinden opstille succes- / værdiparametre for, hvad værdiskabelse er? Hvem definerer typisk 

projektets værdisæt? 

• Stiller bygherre krav om, at udviklerne/ rådgiverne/ projektteam placeres i samme projektrum? 

Inddeler I i faser? Fastlægges ”point of no return”? 

Ja – krav om fælles tegnestue.





• Hvordan sammensættes bygherres team samt eksterne bemanding? Arbejder I ud fra definerede 

kompetencekriterier? 

MØ: Der er bevidsthed om, at kombinationen af eksterne og interne ressourcer skal kunne dække de 

væsentlige kompetencer. Derudover er der fokus på evnen til at hente kompetencer fra 

linieorganisationen ind, når det er nødvendigt. 

• Stiller I altid krav om, at der arbejdes med integreret design? Oplever I, at det reelt sker? Er der 

rammer for vilde ideer?, Hvordan afprøves nye vinkler i projektteamet?, Hvordan udfordrer 

hinanden? 

Ja – også krav om 3D projektering. 

• Hvordan opdager I trends?, skaber trends? 

Ideer opstår alle steder – ”Under brusebadet ------------- eller på en cykel.” 

Incitamenter for udviklingsforløb / hvad er ”driverne” for udvikling? Arbejder i med bonusordninger? 

LP: Incitamentsstrukturen skal være korrekt i et projekt – der skal være noget ”at vinde” for både, 

rådgivere, entreprenører og bygherre. Det skal i den økonomiske afregning af entreprenørerne 

sikres at der er fælles interesser, så alle trækker på samme hammel. 

• Mener I, at det kræver noget specielt at lede udviklingsprojekter? Hvis ja - hvilke kompetencer skal 

være til stede? Skal man f.eks. kunne acceptere kaos eller være specielt god til at stille spørgsmål? 

Se ovenfor. 

• Oplever I, at den offentlige bygherre er tilstrækkelig godt klædt på til at varetage sin bygherrefunktion 

og til at sætte rammer for samarbejdet, projektudviklingen mv. Er rådgiverne tilstrækkelig godt ”klædt 

på” i forhold til bygherres krav/ønsker? 

LP: Bygherres organisation opleves som meget bredt sammensat, meget kompetent. 

MØ: I bygherres organisation er man bevidste om, hvilke roller organisationen skal udfylde og 

hvordan disse bedst hentes ind. 

Bygherrerådgivers ydelser er afhængig af, hvor god bygherres organisation er til at servicere den 

øvrige bygherre organisation – Byråd, Styregrupper, Stadsbibliotekar, de involverede 

linierorganisationer/ magistratsafdelinger, brugergrupper, borgergrupper mv. 

NV: Jeg ser MMH- sekretariatet som ”mineryddere” Det er utænkeligt, at bygherre alene, uden bruge 

af bygherrerådgiver, skal matche rådgiveres og entreprenørers projektorganisationer. 

NV: De overordnede og betydningsfulde beslutninger træffes af linie-organisationernes ledelse 

(direktørniveau). MMH-sekretariatet skaber rammerne for at beslutningerne kan træffes. 

LP: Det er fornuftigt at tænke over, hvordan man sikrer sig, at hhv. bygherres og bygherrerådgiveres 

organisation ikke bliver sårbar, men man kan ikke helgardere alle poster – det vil være for dyrt. 

• Indenfor IT- udviklingsprojekter, hvor man anvender Prince2 – som projektledelsesværktøj, har alle 

involverede parter en basal viden om ledelsesmetodikken – tror I, det vil være en fordel inden for 

byggeriet, hvis alle har en ens forforståelse af ledelsesmetodikken? 

Det opleves ikke som et behov, at der startes med en procesuddannelse. Der er behov for at udvide 

indsigt i processer flere steder – både i forhold til byggefaglige samarbejdsprocesser og i forhold til 

processer i en politisk ledet organisation. 

NV, MØ: Der kan være behov for at organisationen modnes i forhold til de tværgående samarbejder.





NMP: Projektet har stor ledelsesmæssig opmærksomhed, og der er undervejs skabt de rette 

grundlag for projektets gennemførelse. Der er en stor organisation bag, og man har bevidst tilknyttet 

kompetent ledelse af projektet. Det har været en forudsætning, at man kan trækkes på mange 

kræfter i linieorganisationerne. 

Kommunikation 

• Er der i projektet værdier / regler for kommunikationen? 

Projektets visioner er klart formuleret. 

LP: Der bør være ligeværdighed i dialogen mellem arkitekter og ingeniører. Det opleves af og til som 

om det er en kamp om at bevise, hvem der bestemmer.. 

MØ: Der var stor forskel på, at de bydende kommunikerede på både skriftligt og mundtligt. 

Generelt skal man være opmærksom og åben. 

• Ser I dialog mellem sagens parter som en forudsætning for udfoldelse af kreativitet? 

(fra øvrige svar: dialogen fra forhandlingerne har haft en klar betydning.) 

• Arbejder I bevidst med fælles visualiseringer / billeder / udvikler i fælles sproglige forståelser? 

• Føles kommunikationen med brugere, som ikke har en byggefaglig forståelse som en barriere for 

projektet / i forhold til rådgiverne? 

Samarbejde 

Nej – bygherre går aktivt ind i brugerinddragelsesforløbene – og ”oversætter” nogle gange i forhold 

til brugerne. 

• Hvordan skabes det gode samarbejde? 

Det er relationer og vilje til at samarbejde, der skaber et godt samarbejde. Kemien skal være i orden. 

LP: Der er et godt samarbejde - Det er en styrke, at der er en kanonstærk bygherreorganisation og 

at organisationen har været velforberedt til processen. 

Bygherre - Biblioteket har kørt brugerinddragelsen. 

• Gør man noget ekstra ud af relationsplejen, når det er et relativt langvarigt projekt? Hvordan i forhold 

til MMH- projektet? 

Der blev afholdt opstartsworkshop efter forhandlingsperioden. 

(Man arbejder tæt sammen, mange møder, studieture for både rådgivere, BHR og BH – fælles 

forståelse, fælles aktiviteter som DHL- stafet mv. – derved opstår relationer) 

• Hvilken betydning tror I, at hhv. det interne og det eksterne samarbejde for resultatet? 

Det er relationer og vilje til at samarbejde, der skaber et godt samarbejde. 

• Hvordan ser I på brugerinddragelse? Bidrager brugere / driftsfolk til øget og ny forståelse / kreative 

ideer eller er det forstyrrende? 

Bruger / borgerinddragelsen har været et højt prioriteret explicit formuleret krav i processen, og ja 

brugerinputs kvalificerer forståelserne hos rådgiverne. 

• Hvordan, og hvornår ser I helst samarbejdet ml. bygherre, brugere og rådgivere? – i de indledende 

faser og i projekteringsfasen, udførelsesfasen? 

• Hvordan udnyttes og inddrages borgernes efterspørgsel/ideer i idé udvikling?





• Hvordan håndteres konflikter – internt / eksternt? 

• Hvordan fastholdes engagementet, hvis der opstår konflikter? 

Tidsmæssige og økonomiske rammer 

• Hvornår/hvordan forholder I jer til tidsmæssige rammer? 

LP: Man udarbejder en overordnet plan for, hvad der skal ske i hvilke faser, og i hvilken rækkefølge, 

men at tro, at man i så store projekter kan planlægge fra A til Z, er utopi. Planen er en overordnet 

ramme som man skal regne med at rette til undervejs. Planen skal lægge kursen og angive 

pejlemærker, så man skal styre efter målet. 

• Hvilke økonomiske styringsværktøjer anvendes? Hvem har ansvar for økonomistyring. 

• Hvordan sikres informationer om afledte effekter transformeret til justeringer i forhold til økonomien? 

Økonomien har fra starten være meget højt prioriteret. Man har i forbindelse med udbuddet 

inddraget engelske Q-Surveyers, som ud fra egne kalkulationer har kvalitetssikret de bydendes 

successive kalkulationer og stillet spørgsmål i forhandlingsfasen. 

Man har opbygget metode / systematik via en successiv kalkulationsskabelon, som de bydende har 

skullet udfylde i forbindelse med sandsynliggørelse af økonomien for deres projekter. Dette her 

betydet, at fejl eller misforståelser i projekterne er blevet luset ud. Den successive 

kalkulationsskabelon er fortsat styringsværktøjet fra projektkonkurrencen, over udbuddet efter 

forhandling og gennem alle projektforslagsfaserne frem til udbuddene. 

Overholdelse af den økonomiske ramme er et must for bygherre, hvilket meget klart er blevet 

signaleret til de bydende. 

Efter forhandlingsfasen er økonomi både blevet beregnet af rådgivere og kvalitetssikret af O – 

surveyers. 

Ved at inddrage entreprenørers kompetencer tidligt via partneringmodel, inddrages de udførendes 

kompetencer. I partneringmodellen konkurreres på dækningsbidrag og generelle omkostninger samt 

faste priser på ejenproduktionsarbejder, og i modellen har bygherre mulighed for / krav om at lade 

andre entreprenører byde på delopgaver – derved sikres at partnering-entreprenøren leverer fair 

priser. 

• Hvordan håndterer den enkelte projektmedarbejder/brugerne i projektet økonomiske og tidsmæssige 

rammer? 

• Hvordan arbejder I med ændringer? 

Ændringer skal kunne indeholdes i den økonomiske ramme – dette skal rådgiverne stå inde for. 

Projektomfang kan reguleres frem til projektforslaget, så det matcher den økonomiske ramme. Frem 

til julen 2010 har bygherre prioriteringsret – herefter fastlåses omfang. 

NV: Man har netop gennemført en reduktion i projektet, da dette var nødvendigt for at skabe 

sammenhæng mellem omfang og økonomi. 

Der er generelt en meget positiv modtagelse af ændringsforslag hele vejen rundt i 

bygherreorganisationen velvidende at de sker for projektets fremme. 

• Hvad har I bedst erfaring med – at udvikle indenfor faste tidsmæssige rammer - eller uden rammer? 

Indenfor faste økonomiske rammer – eller med mulighed for budgetforøgelser?





• Opleves det som et skisme at få nye ideer indenfor fastlagte økonomiske rammer? 

• Hvordan sikrer bygherre både kreative idéudfoldelse og styring med tid og økonomi? 

Vi har bl.a. nogle meget idérige brugere tilknyttet brugergrupperne, som udfordrer de 

designansvarlige fra rådgivers side – f.eks. ift. interaktive overflader og brug af it i huset og selve 

indretningen af huset. Hver 14. dag vurderer BH / BHR de revurderede successive kalkulationer. 

• Hvordan oplever I, at bygherres økonomiske kontrolberegninger med QS bliver modtaget af 

totalrådgiver? 

LP: Dette er blevet accepteret – har medvirket til at øget fokus på økonomistyring. 

Faserne efter konkurrenceforløbet 

• Er det realistisk at forestille sig, at bygherre og brugere kan bidrage i det udviklende forløb, som 

traditionelt var placeret hos arkitekt- og ingeniørvirksomhederne, men som nu i større grad sker som 

en integreret proces mellem arkitekter og ingeniører? 

• Ændrer I på jeres bemanding samt styrings- og ledelsesmæssige metoder fra indledende 

konkurrencefase til efterfølgende projektering? 

• Mener I, at bygherre med fordel kan ændre sine ledelses/ styringsmetoder i de senere faser , 

herunder udførelsesfasen? 

5 gode råd: 

--- 

Hvis I skal give den offentlige bygherre 5 gode råd med på vejen i forhold til at opnå både kreativ 

idé-udfoldelse og styrbarhed i forhold til ydelser, tid og økonomi – hvad skulle det da være? 

Projektkonkurrencer med efterfølgende forhandling skaber incitament for og udfordrer en kreative 

udfoldelse. Gennem dialogen udvikles projekterne yderligere og der kan opnås større sikkerhed i 

forhold til funktionelle krav og økonomi. 

Indled med projektkonkurrence – så der konkurreres på mere end rådgiverkompetencer men på et 

reelt løsningsforslag / ide. 

Gennemtænk de EU-tekniske forhold – skab incitamentsstruktur. 

At signalere overfor rådgiverne at vi er en visionær bygherre, som er klar til at gå nye veje, men at 

der samtidig er stor fokus på økonomien. Kreativitet behøver ikke ubetinget at koste ekstra. Men det 

er vigtigt at de nøglepersoner som tilknyttes projektet fra rådgivers side både kan tænke kreativt og 

nyt – og økonomisk som et team og dermed skabe optimal integereret design til glæde for alle 

parter.




Projekt: Multimediehuse 


Projekt: 

Multimediehuset, Århus 

Tværkommunalt projekt, 

Bygherre: Borgerservice og Biblioteker, Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice (KOB) 


Borgmesterens Afdeling (BA) 

Bygherrerådgivning udbudt i EU- udbud 

Totalrådgivning udbudt i projektkonkurrence med efterfølgende forhandling: April 2008 

Partnering samt stor- og fag-entrepriseudbud 

Forventet budget: 1,5 mia. 


Kim Holst Jensen, partner, øverste ansvarlig for MMH-projektet, schmidt hammer lassen architects (SHL) 

Finn Jeppesen, projektdirektør, schmidt hammer lassen architects 


Referent: Katharina Nyborg 


Referat af interview sendes til kommentering hos interviewede 


Multimediehus- projektet – Fordele / ulemper ved dialog i konkurrencefasen vs. andre udbudsformer 

Her ønskes med udgangspunkt i Multimediehus-projektet en drøftelse af fordele og ulemper ved forskellige 

udbudsformer. 


• Oplever SHL, at konkurrencer med dialog i konkurrencefasen bidrager til bedre forståelse af bygherres 

intentioner? Hvordan blev dialogfasen opfattet internt blandt rådgivere. 

Der var et godt og stærkt ideologisk grundlag, som definerede succes, men dialogen på 

forhandlingsmøderne udvidede helt klart vores forståelse af en række elementer i konkurrencen. 

Specielt havde det været svært at forstå bygherres intentioner på de byarkitektoniske område – 

tolkningen blev tydeligere via forhandlingsforløbet. 

Vores projekt blev i forhandlingsperioden markant bedre på en række områder eksempler herpå: 

indpasning af letbane, funktionstilpasninger og budgettilpasninger. Projektet ville ikke være blevet til 

det, det er endt med, hvis vi ikke var blevet udfordret gennem dialogen. 

I 2. forhandlingsrunde indgik borgerinddragelse og budgetstyring. Det var nyt, at vi skulle explicit skulle 

formulere, hvordan vi ville gribe borgerinddragelsesprocessen an. Vi udvidede vores projektteam i 

perioden for at dække os bedre ind – vi tilknyttede bl.a. en bibliotekskonsulent og engelske quantaty. 

Surveyers, så vi kunne opnå bedre indsigt og højere sammenlignelighed i forhold til 

budgetberegninger. 

Vi har via processen opnået viden, kompetencer og ikke mindst bevidsthed om, hvordan man kan 

beskrive og gennemføre borgerinddragelsesprocesser. Dette har allerede været os til gavn nu i senere 

konkurrencer. 

Generelt hæver både bruger og borgerinddragelse projekternes niveau.





Det stiller krav til os som arkitekter – man skal være gode til at lytte og være åbne overfor andres ideer. 

En ydmyghed som vi vægter højt. 

Efter forhandlingsmøderne afholdte det samlede projektteam interne evalueringsmøder, hvor man 

reflekterede over, hvad der var blevet sagt og i hvilken retning, projektet skulle bevæge sig eller 

hvordan man ville forholde sig til det. 

KHJ: Det er vigtigt for os, at projektet handler om arkitektur – ”det skal begejstre”. 

• Hvordan oplevede I bygherres håndtering af ligebehandlingsprincipperne i Multimediehussagen? 

(ingen kritik af håndteringen). 

Forhandlingsmøderne med temaer betyder, at man skal være meget ”tændte” / skarpe på møderne. 

Man skal kunne lytte / høre, hvad der bliver sagt og spurgt til. 

Man skal være parat til at ændre og droppe noget i ens projekt. 

• Er der grænser for, hvor lang dialogperioden, og hvor ressourcekrævende perioden kan være? 

KHJ: Det vigtigste er, at arkitekthonoraret er et spejl på indsatsen. – stå i balance i forhold til indsatsen. 

Bygherre bør være selektiv i forhold til, hvad man fører dialog om, og hvad der giver projekterne mere 

værdi. Der er en risiko for, at vi får lavet for store teams, så det har vi opmærksomhed på – da det 

koster. 

• Har I erfaringer fra andre konkurrencer, hvor I kunne have ønsket, at være i dialog med bygherre eller 

brugere under jeres og ingeniørers bearbejdning af et udbudsmateriale? 

• Har I erfaringer fra andre konkurrence-koncepter, hvor I oplever, at det i højere grad er muligt at 

udfolde sig kreativt? Hvad var det, der resulterede i højere grad af kreativ udfoldelse / iderigdomhed? 

Vi har deltaget i andre konkurrencer, hvor vi i højere grad konkurrerede på procesbeskrivelser og 

principskitser. 


Forhandlings / dialogbaserede udbud er et godt bud, men man arbejder indenfor de rammer, der bliver 

sat for en given konkurrence. 

• Fastlægges hoveddesignet/ grundkonceptet så meget i konkurrencefasen, at der reelt ikke, på trods af 

dialogen, kan ændres på konceptet? 

Nej – det er vores oplevelse, at der stadig kan ske radikale forbedringer / ændringer undervejs i 

dialogen. Man får mulighed for at forbedre og nuancere yderligere. 

• Kunne I forestille jer en totalrådgivningskonkurrence, hvor man ikke konkurrerede på et projekt, men 

kun på timeløn og kompetencer? SHL skulle efterfølgende sammen med bygherre udvikle koncept. 

Ville I se fordele i det? 

Man skal konkurrere på et projekt, så man kan vise ens tilgang til opgaven. Nogle gange ”rammer” 

man bygherren, og andre gange ikke. 

• Hvordan oplever I jeres muligheder for at arbejde kreativt, når I indgår som rådgivere for 

totalentreprenør? 

Det kan godt lade sig gøre at arbejde kreativt som arkitekt for en totalentreprenør. For os er det en 

forudsætning, at der indgå arkitektarbejde og at rammerne for det er ok. Vi vurderer de enkelte 

projekter og siger også nej tak til deltagelse i nogle sammenhæng, hvis opgaven ikke har den rigtige 

værdi eller hvis vi bemandingsmæssigt ikke kan matche kravene. Der skal være rimelighed i 

forholdene og det skal ses i forhold til virksomhedens forretningsområde. 

• Opleves projektkonkurrencen mellem arkitekter / ingeniør.-firmaerne som noget, der bidrager til 

skarphed? 

KHJ: Ja – projektkonkurrencer og incitamenter til at vinde disse er med til at skærpe 

opmærksomheden. Krisetiderne har resulteret i et interne organisatoriske drøftelser om forventninger 

og krav til medarbejderes kvalifikationer og engagement. Det er vigtigt, at der er engagement – ”man 

skal ville projekterne”. Der er i højere grad kommet fokus på firmaets kerneværdier, og hvad der skal til





for at drive forretning. Det er nødvendigt med vores projektstørrelser, at vi er mange og at vi løfter i 

flok. Der er med andre ord både fokus på effektivitet og kreativitet – fokus på at træffe de rigtige valg 

eller rigtige fravalg. Det stilles store krav til medarbejderne. 

FJ: Vi er i højere grad blevet opmærksomme på at sætte rammer for vores egne processer. Udvikling 

af projekter kan godt ske inden for almindelig arbejdstid. Vi har en øget fokus på vores egne processer 

og på at ”angribe rette ting på rette hylde”. 

• Nævn 3 styrker og 3 svagheder ved dialogbaseret konkurrence. 



• Hvornår oplever I, at den væsentlige ideudfoldelse sker? 



• Hvordan ser I en kreativ udviklingsproces ? Er det et forløb, der kan opdeles i faser? 

SHL: Vi arbejder nogenlunde efter en proces- skabelon, men ideer kan ikke altid leveres efter en 

skabelon – ”nogle gange, er det et hurtigt aftræk, der skal til.” 

• Hvornår oplever I, at den væsentlige ideudfoldelse sker ? 

• Hvad skal være til stede for, at kreativiteten udfoldes? Hvad skal bygherre sørge for, hvad skal 


FJ: Vi gør os overvejelser om teamet sammensætning. Der skal gerne være et mix af lidt erfarne og 

mere erfarne folk. Teamet skal have de rigtige kompetencer og den rigtige størrelse. Vi er generelt 

begyndt, at arbejde med lidt mindre teams, hvilket stiller større krav til, hvad de skal kunne. 

Man skal være engageret, have noget på hjertet men samtidig have en vis ydmyghed. 

Det er via dialog, at finder vi finder frem til det rigtige projekt. 

FJ: Man skal gerne skabe en gejst blandt alle parter – også blandt ingeniører. 

KHJ: Det er afgørende, at der er vilje og dedikering til stede – at folk arbejder uden forbehold – man 

skal ville det. 

FJ: Teamets gejst og engagement skal vedligeholdes. Det kræver at man som projektleder/chef/ 

ledelse er nærværende, imødekommende og at man altid har tid, hvis der er noget der ønskes 

drøftet. 

FJ/KHJ: Via medarbejdersamtaler i organisationen kan vi være med til at skabe retning – give udtryk 

for forventninger til medarbejderne 

KHJ: I teamet, skal man sige tingene på en ordentlig måde. Man må gerne forsøge at påvirke i en 

retning, men man skal være konstruktiv. 

KHJ: MMH – procesforløbet har været lærerigt, men vi har også gjort meget ud af løbende at 

evaluere forløbet dels internt i teamet og dels i forhold til bygherre. 

• Tænkes der mere på kreativitet end effektivitet? 

Krisen har ændret vores fokus, så vi i højere grad sætter rammer og tænker procesorienteret i 

forhold til vores egne forløb.





KHJ: Vi er opdraget til gennem arkitektuddannelsen, at projekter bliver bedre, jo flere timer, du 

bruger på dem. Derfor kan det være svært at sætte rammerne og begrænse sig timemæssigt i 

forhold til disse. Vi skal tælnke mere strategisk over, de valg og fravalg vi gør. 

Hvad har betydning for udfoldelse af kreativitet? 

• Hvilke individuelle kompetencer ser I som typiske for kreative personer? 

Vores konkurrence-folk består i høj grad af unge arkitekter, men vi mixer i nogen udstrækning med 

mere erfarne folk også. Vi lader i nogen grad konkurrencefolk være med i overleveringen eller 

fortsætte i projekteringen, men det er ikke altid, at det kan lade sig gøre ressourcemæssigt. 

Engagement, vilje og dedikering er afgørende for konkurrencefolkene. Der er vigtigt, at udviklingen 

fortsættes også under projektering. 


Evne til at vise nærvær, lytte og støtte, når der er brug for det. 

Mere explicitte ledelsesmæssige formuleringer om værdier - f.eks. om innovation, engagement, 

forventninger generelt. Udvikling og projektering ser vi som iterative processer. 



• Hvordan starter I et projekt op? – efter en skabelon?, 

(se ovenfor) 

• Har I defineret udviklings-etik, værdier? 

Man skal ville det – man skal have noget på hjertet. Dybest set skal vi fra ledelsens side, ligesom i 

fodboldverdenen, sige: ”Vi skal vinde”, ”Vi skal tro på vores spil”. Holdningen skal være forankret hos 

ledelsen. 

Der kan være mange veje til målet. Man startern med en plan, men må være rede til at korrigere 

undervejs. 

• Hvordan måler man om en proces, har været mere værdiskabende end en alternativ proces. Skal 

man forinden opstille succes / værdi parametre for, hvad værdiskabelse er? Hvem definerer 

projektets værdisæt? 

• Sidder udviklerne i samme projektrum? Inddeler I i faser? Fastlægges ”point of no return”? 

Det er godt, at side sammen. Vi forsøger at tillade udvikling så sent som muligt i processen. 

• Hvordan sammensættes konkurrenceteamet hos SHL/ samarbejdsparterne? Arbejder I ud fra 

definerede kompetencekriterier? 

SHL er meget bevidste om, at i rollen som totalrådgiver, så agere man som andet en arkitekt. Det 

stiller krav til teamsamarbejdet og fokus på styring af interne kontrakter, tid og økonomi. Det /vi stiller 

store krav til projektlederne, og til medarbejdernes udvikling generelt. Vi har en intern 

projektlederuddannelse, som sikrer rette kompetencer. 

I MMH- sagen, hvor der er indbygget underskudsdeling i partnering-modellen stiller totalrådgiverens 

styring specielle krav. 

Der er bevidsthed om teamets kompetencer (jf. ovenfor) 

• Stiller I altid krav om at arbejde integreret med ingeniørerne ? Er der rammer for vilde ideer?, 

Hvordan afprøver I nye vinkler?, Hvordan udfordrer hinanden – arbejder I med konkurrerende 

teams?





• Hvordan ser I trends, skaber trends? 

• Incitamenter for udviklingsforløb / hvad er ”driverne” for udvikling? Arbejder i med bonusordninger? 

KHJ: Der ses på firmaets incitament. Forretningen er i stor grad afhængig af, at der vindes 

konkurrencer – det er et incitament til at vinde konkurrencer. 

Opgaverne / projekterne skal både styrke virksomheden og kundens produkt. Der skal være 

udfordringer – det giver vitaminer til processen. Man bliver altid vurderet på en seneste produkt, 

derfor er det vigtigt, at være konkurrencedygtig/skarp hele tiden. 

• Mener I, at det kræver noget specielt at lede udviklingsprojekter – hvilke kompetencer skal være til 

stede? Skal man f.eks. kunne acceptere kaos eller være specielt god til at stille spørgsmål? 

Åbenhed, nærvær, overskud/tid, evne til at lytte, ydmyghed, engagement, gejst, kompetencer, 

opmærksomhed på processer, opmærksomhed på valg/ fravalg og tidspunkter for disse, evne til at 

korrigere planen. Fokus på teamets sammensætning, kompetencer, vedligeholdelse af teamet 

generelt, fokus på produkt og effektivitet. Ledelsens evne til at formulere retning og mål. (punkterne 

er samlet op fra andre svar) 

• Oplever I, at den offentlige bygherre er tilstrækkelig godt klædt på til at varetage sin bygherrefunktion 

og til at sætte rammer for samarbejdet, projektudviklingen mv.? 

Ja - bygherre opleves som kompetent – ambitionsniveauet er højt – også højere end det plejer at 

være - og der er stor fokus på projektet. 


involverede parter en basal viden om ledelsesmetodikken – tror I det vil være en fordel inden for 


Kommunikation 

• Værdier / regler for kommunikationen? 

Konstruktiv, åben, ordentlig kommunikation 

• Er dialog mellem parter en forudsætning for udfoldelse af kreativitet? 

Ja – der skal mange kompetencer til for at udvikle et godt projekt. I dialogen finder vi frem til det 

rigtige projekt. 

• Arbejder i med fælles visualiseringer / billeder / udvikler i fælles sproglige forståelser bevidst? 

• Arbejder I med regler for, hvordan man kommunikerer? 

• Føles kommunikationen med brugere, som ikke har en byggefaglig forståelse som en barriere? 

Samarbejde 

• Hvordan skabes det gode samarbejde? 

• Gør man noget ekstra ud af relationsplejen, når det er et relativt langvarigt projekt? 

• Hvordan i forhold til MMH- projektet? 

• Hvilken betydning har hhv. det interne og det eksterne samarbejde for resultatet? 

• Hvordan ser I på brugerinddragelse – bidrager brugere / driftsfolk til øget og ny forståelse / kreative 

ideer eller er det forstyrrende?





Bruger og borgerinddragelse har i MMH sagen bidraget til større forståelse og udvikling af et bedre 

projekt. 

• Hvordan, og hvornår ser I helst samarbejdet med bygherre og brugere? – i de indledende faser og i 

projekteringsfasen, udførelsesfasen? 

• Hvordan udnyttes og inddrages borgernes efterspørgsel/ideer i idé udvikling? 




• Hvornår/hvordan forholder I jer til tidsmæssige rammer? 

Tidsmæssige rammer indgår, som en opmærksomhedsfaktor som så mange andre punkter i 

forbindelse med en sag. 

• Hvilke økonomiske styringsværktøjer anvendes? 

I MMH- sagen har vi indledningsvis benyttet eksterne quantity-surveyors, da bygherre også har 

anvendt dette. Da der er forskel på, hvordan opmåling og prissætning, har vi benyttet os af disse for 

at der kan laves bench-marking ud fra sammenlignelige metoder. Det er tidskrævende at oversætte 

kultur og metodiske forskelle i forhold til opmåling og prissætning. 

I MMH er der indgået en partnering – aftale med underskudsdeling, hvilket gør opmærksomheden 

på overholdelse af rammer meget vigtig. Prisen fastsættes første i partneringprocessen, men der er 

vigtigt, at bygherre også er bevidst om sit ansvar i forhold til overholdelse af budgetter. 

• Hvordan håndterer den enkelte projektmedarbejder i konkurrenceteamet økonomiske og 

tidsmæssige rammer 

• Hvordan arbejder I med ændringer? 

• Hvad har I bedst erfaring med – at udvikle indenfor faste tidsmæssige rammer - eller uden rammer? 

Vi definerer af forretningsmæssige / økonomiske årsager i højere grad end før rammer for vores 

udviklingsforløb. Vi skal have fokus på rammerne hele tiden. 

Det svære ved kreativitet er – at finde det svar, som ikke umiddelbart er klart. 

• Indenfor faste økonomiske rammer – eller med mulighed for budgetforøgelser? 

• Opleves det som et skisme at få nye ideer indenfor fastlagte økonomiske rammer?. 

Det er et vilkår, som vi er vant til. 

KHJ: ”Fri kreativitet uden rammer – tror jeg ikke på.” 

Man bør binde den rette balance af bindinger – så projektet har rammer, men ikke fastlåsning. 


Bygherre skal være professionel – skal være ambitiøs på opgavens niveau. 

Bygherre skal være i stand til at vælge i programmeringsfasen – ikke alt skal stå åbent for 

rådgiverne – da bliver udviklingsrammern for åbne – og det bliver svært at behandle de indkomne 

forslag ligeværdigt. Arkitekten kan ikke træffe politiske valg – her må politikerne på banen. 

Bygherre bør have forståelse for byggeprocesser og bevidsthed om, hvad man gerne vil have.... 

men det må ikke kun handle om penge.





Når der kommer nye ideer fra arkitekt/ ingeniør- side, bør bygherre begrænse sine forbehold. Der 

bør lyttes - ellers kvæles nye ideer. 

• Hvordan opfattes bygherres økonomiske kontrolberegninger med QS? 

Det er ok – fair – og giver alle parter større sikkerhed. 





• Ændrer I bevidst på bemanding – fra konkurrenceteam – til projekterende team, ændrer I 

ledelsesmæssig bemanding fra indledende faser til efterfølgende? 

• Ændrer I på jeres styrings- og ledelsesmæssige metoder fra indledende konkurrencefase til 

efterfølgende projektering? 

• Mener I, at bygherre skal ændre sine ledelses/ styringsmetoder i de senere faser , herunder 

udførelsesfasen? 

5 gode råd: 

Hvis I skal give den offentlige bygherre 5 gode råd med på vejen i forhold til at opnå både kreativ idéudfoldelse 

og styrbarhed i forhold til ydelser, tid og økonomi – hvad skulle det da være? 

Bygherre skal udfordre rådgiverne på de kreative processer - og skal være i stand til at modtage. 

I forhold til mindre projekter kan Totalentreprise nok lettere anvendes.




Projekt: Godsbanen 


Projekt: 

Kulturproduktionscenter på Godsbanen, Århus - kaldet ”Godsbanen” 

Tværkommunalt projekt – idékonkurrence vedr. byudvikling, totalentreprisekonkurrence vedr. om- og tilbygning 

Støttet af Real Dania 

Bygherre: Kulturforvaltningen, Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice (KOB) 


Bygherrerådgivning: SKI- aftaler, udbudt iht. tilbudsloven 

Totalentreprise udbudt i EU- udbud, idé og projektkonkurrence: April 2009 

Alle bud kasseret grundet ukonditionsmæssigheder – herefter udbud efter forhandling 

Forventet budget: 115 mio. 


Birgitte Brun, byggefaglig projektleder, Byggeri & Planlægning, KOB 


Referent: Katharina Nyborg 



Godsbane-projektet – Fordele / ulemper ved udbudsformen vs. andre udbudsformer 

Her ønskes med udgangspunkt i Godsbane-projektet en drøftelse af fordele og ulemper ved forskellige 

udbudsformer. 


• Oplever du/I generelt, at Totalentrepriseudbuddets (TE – udbud) lukkede konkurrencefase er en 

ulempe i forhold til uddybning af bygherres intentioner? 

Umiddelbart opleves totalentrepriseudbuddet ikke som en ulempe. Det er afgørende, at det indledende 

arbejde med præcisering i udbudsmaterialet er grundigt udført. Udbudsmaterialet skal både beskrive 

intentionerne og de hårde facts. Udbudsmaterialets anvendelse af scnarier over, hvad der skal kunne 

foregå, og med anvendelse af artefaktorer giver en god forståelse af intentionerne for stedet. 

• Hvordan oplevede du/I bygherres håndtering af ligebehandlingsprincipperne i sagen? 

Der har i hele processen været meget fokus på de juridiske forhold, herunder 

ligebehandlingsprincipperne. Bedømmelsesprocessen var meget reel med faglig fokus. I 

bedømmelsesfasen blev ekstern advokat inddraget for dels at vurdere tilbuddenes 

konditionsmæssigheder og for at sikre korrekt håndtering. 

• Hvilke ting skulle uddybes i afklaringsfasen? 

(I forhandlingsfasen kunne man ikke forhandle forhold, som ville ændre væsentlig på udbuddet, hvorfor 

der kun blev udsendt afklarende spørgsmål til besvarelse). 

Der resterede derfor ikke væsentlige ting, som skulle afklares i afklaringsfasen. Der blev ikke ændret 

på tilbuddet eller tilkøbt ydelser, dog blev tidsplanen rykket2 måneder, idet der var klarhed om, at 

lokalplansbehandlingen ville trække ud.





• Efter kontraktindgåelsen har der været en tilpasningsperiode, hvor brugerne har været involveret. Ser 

du grænser for, hvor meget man kan re-tænke i denne fase? Hvad/hvem binder en evt. retænkning? 

Det er bygherre, der har brugerkontakten, og som sikrer procesforståelsen. Totalentreprenørens 

rådgivere havde udarbejdet fokusområder, som bygherre og brugere skulle/kunne forholde sig til. Den 

overordnede struktur blev fastholdt, dog blev 2 områder omdisponeret totalt – nemlig Musikcafeen og 

Blackboxe til teater. Dette skete fordi indretningen ikke var hensigtsmæssig. 

• Har du/I erfaringer fra andre konkurrencer, at rådgivere/TE har givet udtryk for ønske om at være i 

dialog med bygherre eller brugere under bearbejdning af et udbudsmateriale? 

Ja – det kan være svært at fornemme bygherres prioriteringer i et program. 

• Har du/I erfaringer fra andre konkurrence-koncepter, hvor I oplever, at det i højere grad er muligt at 

udfolde sig kreativt? Hvad var det, der resulterede i højere grad af kreativ udfoldelse / iderigdomhed? 

Man kan, hvis man skal nyudvikle, udbyde, så man giver rådgiverne friere spil – (rådgivningskontrakt 

ml. bygherre og rådgivere). Det er dog nemmere for bygherre at opnå høj styrbarhed gennem 

totalentreprise, da TE har ansvar for at styre økonomi og byggeri jf. kontrakt. 


• Er det din opfattelse, at hoveddesignet/ grundkonceptet fastlægges så meget i konkurrencefasen, at 

der reelt ikke, på trods af dialogen, kan ændres på konceptet? 

• Kunne du/I forestille dig at byggesagen var afholdt som en totalrådgivningskonkurrence, hvor man ikke 

konkurrerede på et projekt, men kun på timeløn og kompetencer? Rådgivere skulle da efterfølgende 

sammen med bygherre udvikle koncept. Ser du/I fordele i det? 

• Hvordan oplever du/I dine/jeres muligheder for at medvirke kreativt, når I er bygherre i en 

totalentreprise? 

Når bygherre indgår totalentreprisekontrakt, er det ikke helt så let at påvirke beslutningerne som ved 

en totalrådgivningskontrakt/fagudbud. Dette hænger sammen med om man er direkte kontraktsparter – 

den der betaler lønnen, kan lettest påvirke. 

Hvis man vil have mere indflydelse skal man også påtage sig mere styring/ ledelse som bygherre. 

I Godsbanen har både bygherre og rådgiverne dog siddet med og indgået ved dialogmøderne med 

totalentreprenøren. 

• Opleves projektkonkurrencen mellem totalentreprenør-teams som noget, der bidrager til skarphed og 

”value for money” 

• Nævn 3 styrker og 3 svagheder ved Totalentreprisekonkurrence. 

Styrker: 

• Der er kun én kontraktspart, hvilket gør ansvar for koordinering og styring entydig 

• Ansvar for styring er placeret ved TE. 

• Bygherre opnår høj styrbarhed i forhold til den samlede økonomi på udbuddets definerede 

ydelser. 

Svagheder: 

• Bygherre mister styrbarhed og indflydelse på delydelser, ofte på materialevalg, leverandører 

og valg af løsninger, da dette ikke altid er præciseret i udbuddet. 

• Man risikerer, på trods af, at man har indskrevet det i udbudsmaterialet, en vis modvilje i 

forhold til massiv brugerinddragelse. På Godsbanen-projektet oplevede bygherre først velvilje 

til brugerdialog i tilpasningsfasen, men efter de første møderunde synes man (entreprenør/







rådgivere), at processen blev for massiv/tung. Derfor overgik formidling mellem brugere og 

totalrådgiverteamet til bygherre. 



Idé udviklingen sker i forbindelse med Godsbanen ud fra et udbud, hvor man har defineret en række 

visioner og rammer. Udbuddet binder, man kan derfor overveje at dele udbuddet, så den indledende 

del af mere kreativ karakter baseres på timeløn. 

Man skal finde samme afsæt for udviklingen. 

• Hvordan ser du/I en kreativ udviklingsproces? Er det et forløb, der kan opdeles i faser? 

• Hvornår oplever du/I, at den væsentlige idéudfoldelse sker i et projekt? 

• Hvad skal være til stede for, at kreativitet udfoldes? Hvad skal bygherre sørge for, hvad skal 


• Tænker hhv. bygherre, totalentreprenør og rådgivere mere på effektivitet end kreativitet? Hvad 

prioriterer de hver især højest? 

Der tænkes mest på styrbarhed, dog med blik for indfrielse af mål. 

Hvilke elementer har betydning for udfoldelse af kreativitet? 

• Hvilke individuelle kompetencer ser du/I som typiske for kreative personer? 

Man skal vise åbenhed og have en god indfølingsevne. 


Forskellige syn på sagen kan bidrage – også lægfolks syn på en sag kan give nye tanker. 

Der er lidt en tendens til, at rådgiverne mener, at de ”ved bedre”. 

Der skal findes fælles fodslaw - man skal skabe åbninger og ikke frygt. Via relationer etableres 

tryghed, så åbenhed for nye vilde ideer kan bringes på banen. 


Man skal ind under huden på hinanden. Man skal have kontakt til det faglige bagland for at udvikle 

sammen. Tror ikke på udvikling via IT- værktøjer som f.eks, projetkweb. – man skal sidde sammen 

for at skabe relationerne. 


• Hvordan starter du/I et projekt op? – efter en skabelon? 

Nej, men checklister, som man løber igennem, kunne være fint at anvende. 

• Har du/I defineret udviklings-etik, værdier og succeskriterier for projektet? 

Det afhænger meget af projekttypen – for Godsbanen har der været stor fokus på værdier i 

porgrammet. Totalentreprenør og dennes rådgivere har i konkurrencefasen arbejdet med værdier og 

succeskriterier. Bygherre er blevet bedt, om at komme med sit bud på 3 succeskriterier. Via fælles 

drøftelser ønsker man at kunne vende tilbage til de fælles værdier, såfremt man skulle blive uenige. 

• Hvordan måler du/I, om en proces har været mere værdiskabende end en alternativ proces. Skal 

man forinden opstille succes- / værdiparametre for, hvad værdiskabelse er? Hvem definerer typisk 

projektets værdisæt?





• Stiller bygherre krav om, at udviklerne/ rådgiverne/ projektteam placeres i samme projektrum? 

Inddeler I i faser? Fastlægges ”point of no return”, blander bygherre sig i TE´s planlægning? 

• Hvordan sammensættes bygherres team samt eksterne bemanding? Arbejder I ud fra definerede 

kompetencekriterier? 

Ja – der tænkes over at bygherres kompetencer skal spænde bredt. F.eks. er der både tilknyttet en 

certificeret projektleder, som varetager styregruppekontakt samt en byggefaglig projektl. 

• Stiller du/I altid krav om, at der arbejdes med integreret design? Oplever du/I, at det reelt sker? Er 

der rammer for vilde ideer?, Hvordan afprøves nye vinkler i projektteamet?, Hvordan udfordrer I 

hinanden? 

Der er i Godsbanen ikke stillet krav om, at integreret design, men det er nødvendigt, for at opgaven 

kan løses. (Der er stillet krav om anvendes af projektweb). 

• Hvordan opdager du/I trends?, skaber trends? 

• Incitamenter for udviklingsforløb / hvad er ”driverne” for udvikling? Arbejder du/I med 

bonusordninger? 

Udvikling af et spændende projekt har signalværdi og branding-værdi for firmaerne. ”Produktet skal 

tåle, at man spejler sig i det” 

• Mener du/I, at det kræver noget specielt at lede udviklingsprojekter? Hvis ja - hvilke kompetencer 

skal være til stede? Skal man f.eks. kunne acceptere kaos eller være specielt god til at stille 

spørgsmål? 

• Oplever du/I, at den offentlige bygherre er tilstrækkelig godt klædt på til at varetage sin 

bygherrefunktion og til at sætte rammer for samarbejdet, projektudviklingen mv. Er rådgiverne 

tilstrækkelig godt ”klædt på” i forhold til bygherres krav/ønsker? 


involverede parter en basal viden om ledelsesmetodikken – tror du/I, det vil være en fordel inden for 


Kommunikation 

• Er der i projektet værdier / regler for kommunikationen? 

(Nej). 

Der er både verbal og nonvernal kommunikation – begge dele er vigtig for processen. Det er aftalt, 

hvordan mailkorrespondancen køres, og man skal helst sidde sammen, når tingene drøftes. 

Dialogen kan ikke kun fungere via digitale medier. 

• Ser du/I dialog mellem sagens parter som en forudsætning for udfoldelse af kreativitet? 

Man skal helst sidde sammen, for at dialogen fungere, men det er afhængigt af, hvad der drøftes – 

nogle dele af dialogen kan godt fungere via mail / web mv. 

• Arbejder du/I bevidst med fælles visualiseringer / billeder / udvikler i fælles sproglige forståelser? 

• Føles kommunikationen med brugere, som ikke har en byggefaglig forståelse som en barriere for 

projektet / i forhold til rådgiverne/bygherre? 

Samarbejde 

• Hvordan, tror du, man skaber ”det gode samarbejde”?





Ved at man kender hinanden, vise respekt, give rum for hinanden og ved at vise at alle er vigtige / 

afhængige af hinanden i forhold til at nå målet, fremmer man det gode samarbejde. 

• Gør man noget ekstra ud af relationsplejen, når det er et relativt langvarigt projekt? Hvordan i forhold 

til Godsbane-projektet? 

Totalentreprenørteamet fremstå som et team, der har noget specielt sammen. De indledte deres 

samarbejde med 2-3 dages person/ gruppe udviklingsforløb, hvor de sammen med et eksternt firma 

arbejdede med teamets styrker og personlighedsanalyser – man så på, hvordan man kan bruge de 

forskellige personligheder. 

• Hvilken betydning, tror du/I, at hhv. det interne og det eksterne samarbejde har for resultatet? 

Det har en betydning - teamet har et krav om at arbejde med succeskriterier. De har bl.a. bedt 

bygherre bidrage med sine succeskriteier – disse skal samstemmes med øvriges kriterier. 

• Hvordan ser du/I på brugerinddragelse? Bidrager brugere / driftsfolk til øget og ny forståelse / 

kreative ideer eller er det forstyrrende? 

Brugerinddragelsen nuancerer og synliggør behov og krav til byggeriet – kvalificerer forståelsen. 

Der har været områder af byggeriet i tilbuddet, som totalentreprenørteamet godt vidste ikke var løst 

helt ideelt, men hvor dialogen og brugerinddragelsen var vigtig for at det kunne bevæge sig i den 

rigtige retning. 

• Hvordan, og hvornår ser du/I helst samarbejdet ml. bygherre, brugere og rådgivere? – i de 

indledende faser og i projekteringsfasen, udførelsesfasen? 

Det er meget vigtigt, at det indledende forarbejde mellem bygherre og brugere er grundigt i en 

totalentreprise – det er her man har størst mulighed for at påvirke resultatet. 

• Hvordan udnyttes og inddrages borgernes efterspørgsel/ideer i idé udvikling? 

Kunstnernes bidrag har indgået i udbudsmaterialet. 

(Der har været etableret talerør blandt de forskellige interessegrupper) 


Konflikthåndtering har ikke været drøftet – der er ingen defineret model herfor. 

Der har været talt om, at man prioriterer åbenhed højt – dvs. det er tilladt at stille spørgsmål, og 

tingene skal bringes op på bordet, før det bliver problemer. 



• Hvornår/hvordan forholder du/I jer til tidsmæssige rammer? Hvem har ansvaret for overholdelse af 

tidsplaner? 

Alle parter har pligt til at forholde sig til tidsplanen. Planen skal være realistisk. Også bygherre skal 

forholde sig til, om svarfrister, frister for kommenteringer kan overholdes. Man skal kunne levere 

inputs rettidigt. 

• Hvilke økonomiske styringsværktøjer anvendes? Hvem har ansvar for økonomistyring. 

Bygherres økonomi styres af bygherrerådgiver. Der er aftalt løbende økonomiopfølgningml. 

Bygherrerådgiver og bygherre, ligesom der er aftalt løbende økonomiopfølgning (opfølgning på 

aftalesedler) mellem bygherrerådgiver og totalentreprenør. 

Økonomi er et fast punkt, som drøftes på bygherremøder 

• Hvordan sikres informationer om afledte effekter transformeret til justeringer i forhold til økonomien? 

Afledte effekter som har økonomiske konsekvenser følges der op på via bygherremøder med 

totalentreprenør.





• Hvordan håndterer den enkelte projektmedarbejder/brugerne i projektet økonomiske og tidsmæssige 

rammer? 

Bygherre er meget opmærksom overfor brugerønsker, som kan have økonomiske eller fysiske 

konsekvenser. Der er ikke meget luft til dette i budgettet, og de fleste fysiske ændringer får 

konsekvenser for andre, hvorfor dette ikke som udgangspunkt accepteres. Der sondres mellem 

ydelser betalt over husleje og ydelser betalt af bygherre (aftalt i lejekontrakter). 

• Hvordan arbejder du/I med ændringer? 

(Se ovenfor) 

• Hvad har du/I bedst erfaring med – at udvikle indenfor faste tidsmæssige rammer - eller uden 

rammer? Indenfor faste økonomiske rammer – eller med mulighed for budgetforøgelser? 

• Opleves det som et skisme at få nye ideer indenfor fastlagte økonomiske rammer? 

Det kan være en hæmsko at have meget snævnre økonomiske rammer for et udviklingsarbejde, 

man på den anden side kan rammer også afgrænse området, der skal afsøges – dvs. lette 

udviklingsarbejdet – så man kan ikke entydigt sige at økonomiske rammer er hæmmende. 


Tid og økonomi fastlægger den kreative ramme og proces. 

• Hvordan oplever du/I, at bygherres økonomiske kontrolberegninger med QS bliver modtaget af 

totalrådgiver? 

(Dette er ikke sket ved Godsbanen). 

Totalentreprenørteamet er kommet med nogle ændringsforslag, som bygherre har stillet spørgsmål 

ved, da man har ment, at det ville være fordyrende tiltag. Bygherre har været skeptisk overfor disse, 

da man var bange for at blive mødt med besparelser et andet sted senere i processen. 

Totalentreprenørens rådgivere har ikke kunnet forstå bygherres skepsis i forholdt til at få leveret en 

mere kostbar løsning. Rådgiverne har ikke haft samme forståelse af totalentreprenørens økonomi for 

projektet, som bygherren. 





• Ændrer du/I på jeres bemanding samt styrings- og ledelsesmæssige metoder fra indledende 

konkurrencefase til efterfølgende projektering? 

Der er sket tilretninger af bygherres organisation efter konkurrencebedømmelsen. 

”Indholdsstyregruppen” er nedlagt, idet den var oprettet for at sikre indledende drøftelser om indhold. 

Den administrative styregruppe kører videre, dog med reduceret inddragelse. Det betyder, at 

bygherres projektledelse kan agere mere frit. Kulturforvaltningschefen tog initiativ til denne ændring. 

Styregruppe m. Real Dania kører videre. Gruppe orienteres på fastlagte tidspunkter. 

Den interne belastning og arbejdsfordeling mellem den overordnede projektleder og den 

byggefaglige projektleder aftales løbende mellem de to PL´er. 

• Mener du/I, at bygherre med fordel kan ændre sine ledelses/ styringsmetoder i de senere faser , 

herunder udførelsesfasen?



5 gode råd: 



Hvis du/I skal give den offentlige bygherre 5 gode råd med på vejen i forhold til at opnå både kreativ idéudfoldelse 

og styrbarhed i forhold til ydelser, tid og økonomi – hvad skulle det da være? 

• Så mange fag og brugere bør inddrages tidligt i fasen for at sikre afklaring og forankring – det give højere grad 

af styrbarhed (der er ikke så meget der skal ændre senere, hvis ønsker er implementeret og forankret – det ses 

nu i projektet). 

• Styring på ydelser og kreativitet er et sammenspil – der skal formidling til om ydelser for at kreativiteten kan 

udfoldes og omvendt. 

• Økonomi styres via løbende opfølgning og kendte værktøjer – økonomisystem og regneark. Det er vigtigt hele 

tiden at være opmærksom på afledte effekter, som kan have økonomisk konsekvens. 

• Det kan være svært at sætte den rigtige ramme – det er en balanceakt i forhold til åbenhed. 

• Ledelsesmæssigt – er der ledelse af hhv. hårde discipliner og mere bløde discipliner – det vil afhænge af 

projektet, hvor vægten mellem de to discipliner ligger.



Tværgående analyse af 3 evalueringer af Musikhusets udvidelse Bilag 6 

Projekt: Musikhusets udvidelse 

Tværgående analyse af 3 evalueringer af Musikhusets udvidelse 2005- 2007 

Elementer der har 

betydning for byggesagen: 

Bygherres Indledende 

planlægning: 

• Grund, byggemuligheder, 

plangrundlag 

• Projekttype, kompleksitet, 

• Jur. grundlag, tanker om 

• Organisering, internt 

• Tilknytning af 


• Finansiel ramme 

• Øvrige kontraktgrundlag/ 

lejeaftaler mv. 

• Tid, overordnet 

Programmering, udbud, 

kontraktindgåelse: 

Forankring 

Kommunikation 

Intern evaluering 

(tidlige faser til og med tilretning af 

tilbud) (Århus Kommune, 2006) 

Intern bygherreorganisation med 

kompetencer, der matcher 

bygherrerådgiver, anbefales. 

Behov for intern projektleder allerede 

tidlige faser.. 

Følgende forudsætninger skal afklares: 

økonomi, samarbejde, juridiske forhold, 

planmæssige grundlag, tid til enkelte 

faser, organisering internt og eksterne. 

Bygherre har pligt til at udarbejde en 

realistisk tidsplan. (s. 17) 

Bruger / medarbejderinddragelse skal 

huske i hele processen. 

Pressestrategi drøftes med sagens 

parter. Forventninger til intern til 

medarbejdere, driftenhed samt 

kommunikation internt i 

projektorganisationen børe afstemmes. 

Bør beskrives i udbudsmaterialet. 

Det nævnes specifikt, at ved kompetent 

projektledelse forstås: 

• PL, der er lytter og formidler 

information på alle niveauer til rette tid 

og på rette sted. 

• Dirigerer projektet i den rigtige retning, 

og når de planlagte mål (styrbarhed) 

• Søger indsigt og forståelse og agerer 

på forkant med situationen. 

(anerkendende ledelse) 

• Tager ansvar og ejerskab - er 

velforberedt. 

Internt evalueringsnotat ml. 

byggeriets parter (Århus 

Kommune, 21.04.2008) 

Afsæt TID nok til afklaringsfasen i 

videste forstand: 

Plangrundlag skal være ordentligt 

undersøgt. 

Afstem brugerforventninger tidligt. 

Brug mere tid på programmeringen 

eller afstem i højere grad tingene 

inden udbuddet (taler imod at de 

kreative faser kan ligge indenfor 

totalentreprisen.) 

Mangel på forventningsafstemning 

indledningsvist og løbende kan give 

modstand i forhold til projektet. 

Mangel på kommunikation 

resulterer i stor frustration og 

dårligere samarbejde. Enkelte 

rådgivere overvejede at forlade 

projektet. 

Ekstern evaluering 

(Ernst & Young, 3. nov. 2008) 

(tværgående analyse af 18 

byggesager, herunder 

Musikhusets udvidelse) 

Det anbefales, at bygherre har og 

forankrer en overordnet 

styringsmodel, som indeholder info 

vedr.: 

• projektindhold og kvalitet 

• økonomi, budgettering + KS 

• risikohåndtering 

• udbud 

• tid 

• interesseinddragelse (identificer 

væsentlige interessenter i 

startfasen) 

• faser, ansvar, kriterier på 

opstart, afslutning af fase, 

beslutningskompetencer. 

Anbefaling: Personer, som har 

anlægsstyring: Uddannes på 

anerkendt projektlederuddannelse 

Fastlæg og kommuniker spilleregler 

for interessentinddragelsen. Afdæk 

medudgangspunkt i spillereglerne 

interessenters forslag. 

Gennemfør indledende 

undersøgelser 

Vedr. 

Kommuniker budgetskønnets 

forudsætning og forbehold 

(grundlag, risici og indeks). 

Lav bruttotjekliste 

Del evt. bevilling i – projektering og 

anlægsbevilling. 

Indtænk driftsudgifter 

Post til uforudsete udgifter 

Post til intern projektledelse 

Kvalitetssikring af budget og 

tidsplan. 

Afsæt tid til planlægningsfasen 

Prioriter politisk 

forventningsafstemning. 

Kommuniker om risici, om fremdrift 

og ændrede forudsætninger 

gennem skabeloner. 

Afklar kommunikations- og 

samarbejdslinjer mellem projektets 

parter. 

Udarbejd referater fra 

byggestyringsmøder, byggemøder 

mv. 

Løbende orientering, inddragelse af 

interessenter / borgere.



Udbudsform, udbud og 

grundlag: 

Tid – 

Planlægning, styring 

projektering, udførelse 

Tid – kompleksitet 



• Skaber trivsel ved at respekterer 

samarbejdsparternes forskellighed 

(anerkendende ledelse). 

Udarbejdelse af fælles materiale til 

presse kan være en god ide. 

Udbudsform skal altid analyseres ud fra 

det enkelte projekt, tid og økonomi. 

Forløbet skal planlægges og 

kommunikeres. 

Struktur for program / udbud skal 

anbefales fastlagt. Ansvar for dele af 

udbud fastlægges. 

Afstemning ml. ønsker og det realistiske 

(så færre konflikter opnås) 

Samtlige uklarheder i tilbudet skal 

klarlægges. Præciseringer skal 

skriftliggøres. 

Inddragelse af myndigheder kan med 

fordel ske (flere syn på sagen) 

Brugeinddragelse i 

kontraktforhandlingerne er nødvendig, 

såfremt lejekontrakter præciserer lejers 

krav. 

Bygherres interne organisering skal være 

på plads – senest i tilbudsfasen. 

Løbene politisk orientering anbefales. 

Stil krav til entreprenør om 

kommunikation af planlægning. 

Projekteringsledelsen bør varetages af 

arkitekt. 

Bygherre har pligt til at udarbejde en 

realistisk tidsplan. (s. 17) 

Nødvendig tid til faserne skal afsættes – 

en forudsætning for at det planlagte 

lykkes. 

Stil krav om planlægning og opfølgning. 

Enighed om, at totalentreprise – 

udbud var hensigtsmæssigt valgt 

ud fra bygherres økonomiske 

sikkerheds- ønske/krav. Dog 

problematisk i forhold til at bygherre 

får en reel dialog med TE´s 

rådgivere. Bygherreleverancer på 

delydelser kan evt. overvejes. 

Udbudsgrundlaget var ikke 

tilstrækkelig godt afstemt med de 

fremtidige brugere (special udstyr, 

sceneteknik mv.), ej heller i forhold 

til plangrundlagets begrænsende 

virkning. 

De akustisk krav resulterede i 

mange diskussioner ml. rådgivere 

og TE. 

Tidsplanen kunne ikke ændres, 

pga. krav fra lejere. Projektet vil 

være blevet 

Komplicerede ydelse kan om muligt 

henlægges som 

bygherreleverancer, da det giver 

bygherre mere tid til 

Udbuddet indeholdt meget høj 

kompleksitet (akustiske krav), 

hvilket for alle parter var svært at 

gennemskue – dette resulterede i 

mange diskussioner ml. rådgivere 

og entreprenør. 

TE´s planlægning og styring var 

mangelfuld i en lang periode. 

Projektledelsen skal være 

kompetent. 

Entreprenørteam, rådgiverteam og 

bygherreteam skal være gearet til 

opgaven. Både totalentreprenør og 

bygherre undervurderede 

sværhedsgraden og betydningen af 

De omfattende akustiske krav. 

RÅD: Afsæt TID nok til 

projekteringsforløb og byggefase 

Husk at størrelse, kompleksitet, 

om- eller tilbygning samt antallet 

af involverede parter kræver ekstra 

ressourcer og tid. 

Kompleksitet kan være svært at 

formidle – tager længere tid 

Udbydes efter ABR 89, AB 92/ 

ABT93 (Byggeriets aftalegrundlag). 

Udarbejd udbudsstrategi. 

Inddrag nødvendig ekstern 

ekspertise. 

Inddrag nødvendig ekstern 

ekspertise i idéoplægsfasen, efter 

indledende tanker er gjort. 

Via tildelingskriterierne indikeres, 

hvilke krav der stilles til 

branchekendskab, kompetencer. 

Benyt totalrådgivning 

Sørg for præcist udbudsmateriale – 

detaljeret og dækkende . husk 

kvalitetssikring. 

Benyt KL´s håndbog for den 

kommunale bygherre. 

Klart entydigt – ikke delt ansvar, 

fungerer bedst. Klar og entydig 

placering af, hvilken afdeling, der 

har ansvaret i forhold til politisk 

niveau , det byggefaglige, det 

økonomiske og det 

styringsmæssige understøtter 

resultatet positivt. 

Gennemfør indledende 

undersøgelser og afstem 

forventninger med politiker og 

øvrige interessenter



Organisering: 

Brugerinvolvering: 

Kompetencer, sparring 

Samarbejde – relationer 

Planlægning/ styring 



Bygherres organisering skal afklares 

tidligt. 

Brugerinddragelse bør defineres tidligt. 

Kompetencegrupper bør defineres tidligt. 

Løbende orientering og involvering af 

medarbejdere skal planlægges og ske. 

Vigtigt – at bygherre funktionen udfyldes 

kompetent og at forventninger til roller, 

kompetencer, og arbejdsopgaver er 

afstemt i forhold til diverse involverede 

grupper: styregruppe, chefgrupper, 

medarbejdere, lejere mv. 

Sparringsgruppe til projektledelsen 

anbefales (flere syn på sagen – støtte i 

forhold til at styre projektet i den rigtige 

retning). 

Supplement med løsere tilknyttede 

specialister kan overvejes. 

Beskriv i udbudsmaterialet bygherres 

forventninger til samarbejde i forhold til 

projektledelsen, og brugerne (antal 

møder mv.) 

Bygherres aktive deltagelse er en 

forudsætning for at skabe koordinering 

og orientering i forhold til brugere. 

Nødvendig tid til faserne skal afsættes – 

en forudsætning for at det planlagte 

lykkes. 

Stil krav om planlægning og opfølgning. 

Bygherres organisation skal i alle 

faser matche krav og kompetencer 

hos samarbejdsparter. Bygherre 

erkender, at bygherres organisation 

ikke var tilstrækkeligt bemandet. 

Nøgleposition bør bemandes, så 

der ikke opstår sårbarhed, hvis en 

medarbejder forlader projektet. 

Forvent justering og tilpasning af 

organisationen under processen. 

Vær sikker på, at entreprenør/ 

rådgiverorganisation ledes af de 

rette nøglepersoner – stil krav til 

faglighed og god ”kemi”. 

Brug af ekstern respekteret 

bygherrerådgiver kan være en 

fordel i forhold til politisk pres. 

Enighed om, at samarbejdet var 

godt og konstruktivt (i hvert tilfælde 

de sidste 1½ år). Enighed om, at de 

personlige relationer er meget 

afgørende for et godt resultat. 

Samtlige team – bygherres, 

entreprenørs, rådgiveres og det 

samlede skal sammensættes med 

omhu. 

Tidsmangel, det mangelfulde 

forarbejde, den svage 

bygherrebemanding og de mange 

problemer med en dårligt 

fungerende totalentreprenør kunne 

have udløst et sammenbrud for 

byggeriet. 

Kun en fælles vilje bar projektet 

igennem. 

Det er vigtigt, at de personer, som 

bemander nøglepositioner skal 

fungere godt sammen fagligt og 

hvad angår kemi. 

Det konstruktive samarbejde kan 

ødelægges, hvis BH eller TE 

presser hinanden for hårdt. 

Vær proaktiv i forhold til at sikre at 

aftaler og ændringer skriftliggøres. 

Stil krav om styring af ændringer. 

Entreprenørs mangel på styring i 

projekteringsfasen resulterer i at 

arkitekterne gik ”bag om” 

entreprenøren til bygherre. 

Styring kan forhindre ”flaskehalse” 

(højere effektivitet) 

(der er behov for styring og 

koordinering – for at man kan 

arbejde fagligt og effektivt – øget 

kompleksitet – øget behov for 

koordinering/ kommunikation). 

Den interne organisering og 

projektlederen er afgørende i 

forhold til resultatet/ om et projekt 

går godt eller dårligt. 

En type intern organisering er ikke 

bedre end en anden. Uanset 

organisering er det vigtigt, at de 

relevante fora har 

beslutningskompetencen til at 

tegne bygherren og at alle er 

bevidste om ansvars- og 

kompetencefordeling. 

Projektlederskift medfører tab af 

viden. Forbered skiftet med 

overleveringsnotat. 

Løbende orientering – høringer, 

forelæg projektforslag for borgerne 

Evaluer med interessanter/borgere 

(ikke vurderet ) – dog fremgår det, 

at projektlederen bør have de rette 

personlige kompetencer for at 

varetage bygherrefunktionen. 

Større koordineringsarbejde, hvis 

ansvaret for forskellige opgaver er 

placeret i flere afdelinger. Etabler 

forretningsgange - det vil lette et 

evt. projektlederskift. 

Den interne organisering og 

projektlederen er afgørende i 

forhold til resultatet. 

Projektlederen skal besidde de 

faglige kompetencer i forhold til 

økonomi, byggeri og projektledelse, 

samt personlig kompetencer, der er 

nødvendige for at påtage sig rollen. 

Overvej incitamentsaftaler for 

projektledelsen for at undgå 

projektleder skift.



Økonomi: 



Det er bygherres pligt, at afsætte 

realistisk økonomi. 

Afstem tidligt i ml. brugerønsker/ behov 

og krav i f.eks. lejekontrakter og 

økonomisk ramme. 

Afsæt pulje (kr.), der 

beløbsmæssigt er motiverende nok 

til at håndtere partnering. 

For stort pres kan resultere i 

sammenbrud – hvilket er for 

omkostningsfuldt og risikofuldt. 

Bygherre udøvede ”det gode 

købmandskab” som entreprenøren 

ellers er kendt for. 

Anbefaling: 

Projektstyringsværktøj som 

muliggør fremadrettet styring (early 

warning af risici). 

Tæt og regelmæssig 

økonomiopfølgning gennem 

dispositionsregnskaber, faste 

skabeloner (angivelse af 

færdiggørelsesgrad), synliggørelse 

af uafklarede forhold. 

Bygherrerollen udøves aktivt og 

synligt. 

Systematisk arbejde med 

risikoanalyser og risikostyring 

Afslut med evaluering efter 

skabelon. 

Udarbejd et budget – afsæt 

økonomi til uforudsete udgifter 

Revider og detaljer løbende 

budgettet. 

Projektlederen, har det samlede 

ansvar for såvel projektets 

udførelse som økonomi. 

Afsæt mandskabesressourcer fra 

økonomifunktionen, som kan 

supportere projektlederen vedr. 

økonomispørgsmål. 

Tæt og regelmæssig 

økonomiopfølgning gn. 

dispositionsregnskaber, faste 

skabeloner (angivelse af 

færdiggørelsesgrad), synliggørelse 

af uafklarede forhold. 

Husk afledt drift. 

Husk evaluering

Innovation og styrbarhed i offentlige byggeprocesser

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?