annelser Led - Lederne

lederne.dk

annelser Led - Lederne

Særtryk 2009

MOTIVATION · KAOSLEDELSE · TEORI U · INNOVATION · FILOSOFI


Vi udvikler

systemer og processer, der understøtter de

menneskelige

ressourcer

Vi skaber udVikling og Vækst

PBJ er et konsulenthus med ekspertise i HR og løn.

Vi udvikler og implementerer it-systemer, der styrker

HR-processerne og lønhåndteringen. Vi fungerer som

aktive sparringspartnere og hjælper vores kunder med

at gøre HR til en synlig og konkret del af den enkelte

medarbejders hverdag. Vi er med andre ord virksom-

hedens strategiske samarbejdspartner på alle

niveauer i organisationen.

www.pbj.dk I telefon: 43627400


Fremtidens lederrolle

Kære læser!

Motivér dine medarbejdere, vær innovativ og tænk strategisk. det er de færreste udøvere

af et fag, der har oplevet så skærpede krav til deres arbejde, som ledere har været udsat

for de senere år. ikke mindst er kravene til personaleledelse vokset blandt andet på grund

af det højere uddannelsesniveau blandt medarbejderne.

en god måde at blive inspireret til at håndtere de mange nye ledelsesmæssige udfordringer

er via dialog med andre ledere; men det kan være svært at få tid til. derfor er Ledernes

Hovedorganisation glad for at kunne invitere ledere indenfor på Ledelseidag.dk – et elektronisk

tidsskrift og en videnbase med over 1.000 forsknings- og erfaringsbaserede artikler.

For at gøre Ledelseidag.dk kendt for en bredere kreds, præsenterer redaktionen en gang

om året en række artikler i et særtryk. i år kan du blandt andet læse, hvordan du bedst

leder de højtspecialiserede kreative medarbejdere. Helle Hein, som har opfundet begrebet

primadonnaledelse, har fortsat sin forskning på det felt. Hun har fået flere facetter på og

giver dig nogle håndtag til at forstå dine medarbejdere bedre.

selvom mange ledere er dybt begravet i opgaver, som har med personaleledelse at

gøre, er det endnu mere end tidligere nødvendigt, at de hæver sig op i helikopteren og

også forholder sig til virksomhedens strategi. de senere år har vi set, at strategiarbejdet

er flyttet længere ned i organisationen. det er nu blevet almindeligt, at ledere på alle niveauer

er med i strategiudvikling og -implementering. det emne kan du læse mere om i

annemette digmanns artikel her i særtrykket, og i videnbasen venter flere artikler.

et af de emner, som rigtig mange læsere har søgt på i basen, er teori U. Manden bag

den banebrydende teori, Otto scharmer, mener, at ledernes løsninger på fremtidens komplekse

udfordringer ligger i dem selv. du får en præsentation af teori U her i særtrykket –

og på www.ledelseidag.dk kan du finde adskillige artikler om det varme tema.

Hver måned præsenterer vi også ny kunst. en af de unge kunstnere, hvis værk præger

særtrykkets forside i år, er rasmus Bjørn. Hans maleri er en tornado af farver og ord, der

kan sættes sammen til et utal af betydninger og fortællinger; alt afhængig af hvad der lige

nu og her giver mening for betragteren. Måske et billede på nutidens evige flow af information

– eller den turbulens, mange ledere står over for nu og i fremtiden.

god ledelse!

Ulla Bechsgaard

Ledelseidag.dk

Særtryk 2009

Design og tryk:

datagraf a/s

Oplag:

4.000 stk.

Illustration på forsiden:

rasmus Bjørn

tornado, 2007

akryl på lærred

© rasmus Bjørn

Udvalgt af iN sitU – erhvervslivets

kunstrådgiver, www.insitu.dk

Fotos:

thomas tolstrup, istockphoto

og scanpix

Udgiver:

Ledernes Hovedorganisation

Vermlandsgade 65

2300 København s

tlf. 3283 3283

www.lederne.dk

Annoncer:

dg Media a/s

tlf. 7027 1155

epost@dgmedia.dk

Foto: Søren Wesseltoft

Af medie- og kommunikAtionschef

ullA BechsgAArd,

AnsvArshAvende chefredAktør,

uBe@lederne.dk

Redaktion

Ulla Bechsgaard, ansv. redaktør, ube@lederne.dk

anders grove, redaktør, agr@lederne.dk

Pia Funch Braskhøj, pfb@lederne.dk

steen ancher Jensen, saj@lederne.dk

Jens Lage Hansen, jlh@lederne.dk

Vivi Vodschou, vvo@lederne.dk

Mail til redaktionen, lid@lederne.dk

isBN: 978-87-90313-74-6

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 3


4 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

indhold

At motivere det innovAtive guld ...................................................................... side 8

Af journAlist joe KristiAn Kipp

strAtegisk ledelse er vejen frem ..................................................................... side 14

Af erhvervsforsKer Annemette DigmAnn

et glimt Af fremtidens lederrolle .................................................................. side 16

Af chefKonsulent steen Ancher jensen

teori u – en ny ledelsesteknologi .................................................................... side 22

Af erhvervspsyKolog jAne BlichmAnn

glAsloft Bremser kvindelige ledere ............................................................... side 26

Af journAlist Kenneth miKKelsen

lederteoriernes nestor på stAdig forkAnt ................................................... side 34

Af leDelsessKriBent per thygesen-poulsen

når kAos Bliver hverdAg – ledelse i usikre fArvAnde ................................... side 36

Af journAlist Kirsten Weiss

hvAd hAr vi lært Af finAnskrisen? ................................................................... side 44

Af professor finn frAnDsen og leKtor Winni johAnsen

ledelsesfilosofi skAder mere end det gAvner............................................... side 52

Af erhvervsforsKer piA lAuritzen

videnledelse gør godt på Bundlinjen .............................................................. side 58

Af journAlist Kenneth miKKelsen


sygefraværet

ned med

20 %

Vask

hænder

Host/nys

i ærmet

Luft ud Gør rent Desinficer

Download gratis materiale og forbered

din virksomhed på en epidemi på

medhelp.dk/influenza

medhelp.dk/influenza

Bestil din infopakke og en analyse

specifikt af jeres virksomhed på

Vi håndterer dine sygemeldinger,

sørger for opfølgning og stiller

en personlig sygeplejerske til

rådighed for dine medarbejdere

døgnet rundt, året rundt. Det

giver tilfredse medarbejdere og

lavere sygefravær.

For en virksomhed med f.eks.

500 ansatte venter en besparelse

på mere end 1,5 mio. kr.

årligt.

Ring på 70 207 203 eller mød

os på Ledelsens Dag, stand 49,

den 5. november.

MedHelp Gruppen er Nordeuropas største leverandør af sygdoms- og sundhedsrådgivning. MedHelp A/S arbejder udelukkende med at nedbringe sygefraværet og har været veletableret

på det nordiske marked siden 2000. Virksomheden har 365 medarbejdere, heraf 300 professionelle sygeplejersker. MedHelp modtager pt. mere end 2,5 mio. rådgivningssamtaler årligt.


Foto: Thomas Tolstrup

Foto: Istockphoto

Foto: Istockphoto

At motivere det innovAtive guld

Hvordan motiverer man nogle af fremtidens nøglemedarbejdere

– de højtspecialiserede kreative medarbejdere?

Seniorforsker Helle Hedegaard Hein har udviklet et nyt

værktøj til ledelse og motivation af specialister.

side 8

6 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

et glimt Af fremtidens lederrolle

Hvilke ledelsesmæssige udfordringer venter ude

i horisonten? Det Danske Ledelsesbarometer

måler, hvor skoen trykker for topledere i dag og

fremover.

side 16

ledelsesfilosofi skAder

mere end det gAvner

Lad Sokrates og de gamle grækere

hvile. Filosofiens indtog i

erhvervslivet fastholder ledere i

ældgamle tanke- og handlemønstre,

mener filosof og erhvervsforsker

Pia Lauritzen.

side 52

Foto: Scanpix

Foto: Istockphoto

teori u – en ny ledelsesteknologi

Nøglen til kreativitet og innovation ligger i

lederens eget indre, mener manden bag den

banebrydende Teori U, doktor Otto Scharmer.

Læs en introduktion til teorien, der ifølge tilhængere

kan bane vejen for et mere autentisk

lederskab.

side 22

lederteoriernes nestor

på stAdig forkAnt

En af verdens helt store ledelsestænkere, afdøde

Peter F. Drucker, ville i år være fyldt 100

år. Bliv introduceret til et imponerende forfatterskab

med stor betydning for ledelse i dag.

side 34


HAR DU TÆNKT OVER

HVAD DIN BESTYRELSESPOST

KAN KOSTE DIG?

Tænk over…

· hvis din virksomhed eller dens aktionærer rejser krav mod dig

· hvis der bliver rejst en straffesag mod dig

… du kan blive holdt personlig ansvarlig!

www.marsh.dk

Marsh er Danmarks største

forsikringsmægler indenfor

direktions- og bestyrelsesansvar.

Vores specialister kan træffes

på telefon 45 95 95 68.

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 7

Teknikerbyen 25 · 2830 Virum · Telefon 45 95 95 95


At motivere

det innovAtive guld

de er blandt fremtidens nøglemedarbejdere og samfundets innovative ”guld”. men hvordan

motiverer og leder man dem bedst muligt – de højtspecialiserede kreative medarbejdere?

det har seniorforsker helle hedegaard hein udviklet en ny teori om. ifølge hende kan den

ny tids specialister inddeles i arketyperne primadonna, præstations-tripper, pragmatiker

og lønmodtager. fire slags medarbejdere, der motiveres forskelligt og kræver hver deres

ledelsesstrategi

Af journAlist joe kristiAn kipp

modelfoto: thomAs tolstrup

Fremtidens arbejdsmarked vil være

præget af medarbejdere, der er højtspecialiserede

og kreative. de vil udgøre

drivkraften i transformationen fra industri-

og serviceøkonomien til videns- og

oplevelsesøkonomien.

Forskningsprojektet bag teorien

Helle Hedegaard Heins nyudviklede

motivations- og ledelsesteori er baseret

på knap tre års intensive feltstudier på

det Kongelige teater: Mere end 30 forskellige

produktioner inden for opera,

ballet og skuespil er blevet observeret

– fra de første prøver og frem til premieren

og videre ind i spilleperioden.

derudover er en lang række møder

blevet observeret, og mere end 100

medarbejdere er blevet interviewet.

Læs Helle Hedegaard Heins artikel på

Ledelseidag.dk. Artiklen er fra

nummer 4, april 2009.

8 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

Foto: Istockfoto

Men de højtspecialiserede medarbejdere

kan også skabe problemer for deres

ledere, fordi der grundlæggende er

for lidt viden om, hvordan de skal ledes

og motiveres.

- det har selvsagt konsekvenser ikke

kun for medarbejdernes arbejdsglæde

og livskvalitet, men også for effektiviteten

og kvaliteten af arbejdet og ikke

mindst for den samlede kreativitet og

innovation i de danske organisationer,

mener Helle Hedegaard Hein, ph.d. og

seniorforsker ved Copenhagen Business

school. i en artikel fra apriludgaven af

Ledelseidag.dk redegør hun for sit treårige

forskningsprojekt, hvis empiriske

studier har fundet sted i det kreative

miljø på det Kongelige teater.

Helle Hedegaard Hein mener, at opfattelsen

af de højtspecialiserede kreative

medarbejdere i høj grad bygger på

myter, fordomme og misforståelser, som

det er nødvendigt at gøre op med. ellers

risikerer lederne, at medarbejdernes potentiale

ikke bliver udnyttet maksimalt.

i seniorforskerens artikel defineres de

højtspecialiserede medarbejdere som

akademikere, semi-fagprofessionelle og

andre, der udfører et arbejde, der kræ-

ver en længere uddannelse eller praktisk

træning i et fag.

At forstå specialisterne

Motivation som en psykologisk eller

emotionel tilstand er ifølge Helle Hedegaard

Hein særlig betydningsfuld, når

der tales om højtspecialiserede kreative

medarbejdere. imidlertid er der en tendens

til, at både ledere og medarbejdere

fokuserer mere på de manifeste motivationsfaktorer

end selve tilstanden af

motivation.

- dermed glemmer man, at motivationsfaktorerne

blot er et middel til at nå

målet. Forstår man målet – hvordan det

føles at være motiveret – har man som

leder både langt flere strenge at spille

på og langt bedre mulighed for at øge

sandsynligheden for, at medarbejderen

bliver bragt i en motiveret tilstand, skriver

Helle Hedegaard Hein.

Fire slags specialister

Helle Hedegaard Heins forskning viser,

at det er en misforståelse at tro, at alle

højtspecialiserede kreative medarbejdere

har den samme motivationsprofil

og skal ledes ens. i kraft af feltstudi-

>>


Nogle er styret af tiden, når de er

på arbejde – andre styres af et

kald. Mød fire typer specialister

på de næste sider og

læs om, hvordan de

skal ledes.

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 9


Primadonnaen

>> erne på det

Kongelige teater er

hun nået frem til at skelne

mellem fire arketyper med hver

deres motivationsprofil. de fire arketyper

er: primadonnaen, præstationstripperen,

pragmatikeren og lønmodtageren.

arketyperne er placeret på en skala,

der spænder fra stor til lille villighed til

at bringe ofre, således at primadonnaen

er mest villig til at ofre sig for sit arbejde,

mens lønmodtageren bringer de mindste

ofre. Helle Hedegaard Hein pointerer,

at der her tales om den grad af mental

energi, der lægges i arbejdet, og ikke,

hvor megen tid man bruger på sit job eller

antallet af overarbejdstimer.

seniorforskeren understreger desuden,

at hendes arketypemodel skal ses som en

motivationsmodel, hvilket vil sige, at den

kan give os svar på, hvad der motiverer

de forskellige arketyper, mens modellen

ikke siger noget om, i hvilken kategori ledere

finder den bedste medarbejder.

- generelt kan man dog sige, at pri-

10 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

madonnaen og præstations-tripperen på

hver sin måde har et værdisæt, der betyder,

at de stræber efter at realisere deres

fulde potentiale, og derfor er der alt

andet lige også en del dygtige medarbejdere

i disse to grupper, skriver Helle

Hedegaard Hein.

Ej statiske arketyper

seniorforskeren fremhæver, at arketyperne

er dynamiske, forstået således, at

medarbejderne sagtens kan flytte sig fra

én kategori til en anden. der skelnes her

mellem, hvorvidt medarbejderen ”skifter”

kategori bevidst eller ubevidst. sker

det ubevidst, er der grund til, at lederen

råber vagt i gevær, da årsagen til medar-

Præstations-triPPeren

bejderens flakken rundt som regel skyldes

såkaldt frustrationsregression. det

betyder, at en medarbejder, der ikke får

dækket et bestemt behov, begynder at

fokusere på behov på lavere niveau. en

medarbejder, der af natur eksempelvis

er primadonna, kan dermed:

- … pludselig ukarakteristisk fokusere

overdrevent på et løntillæg, størrelsen på

skrivebordet, kantinens åbningstider eller

andre ting, som næppe er det mest afgø-

rende for medarbejderens motivation.

i det følgende bliver de fire arketypers

kendetegn og strategien til at lede

dem foldet ud.

Primadonnaen

en primadonna arbejder for en højere

sag, er ofte professionsuddannet og

styret af et kald. Helle Hedegaard Heins

definition af en primadonna adskiller sig

derved i betydning fra brugen af begrebet,

hvor det kendetegner en krævende,

småhysterisk medarbejder. Primadonnaens

passion fører dels en dedikation

med sig, og dels en forpligtelse til hele

tiden at yde det bedste.

Primadonnaen er desuden kende-

tegnet ved en søgen efter mening, hvor

arbejdet udgør en væsentlig del af selve

meningen med livet. en primadonnas

forhold til sit arbejde karakteriseres som

eksistentielt, hvor personlige og professionelle

værdier bliver sidestillede.

der kan identificeres tre tilstande,

som motiverer primadonnaen: ”kick”,

”flow” og ”identitet”. det er ”kick’et”, der

giver primadonnaen den største lykke

– det er dér, man føler, at man er lykkes


med det, som er ens kald. Kick’et er dog

en sjældenhed, som en primadonna kun

oplever få gange i løbet af sin karriere.

Men det er et så stærkt øjeblik, at primadonnaen

aldrig vil glemme det.

”Flow” betegner den følelse, en primadonna

får, når vedkommende er 100

procent fordybet i at løse en kompleks

problemstilling, der kræver, at man udnytter

sit potentiale maksimalt. ”identitet”

er den tilstand, hvor arbejdet bliver den

primære kilde til identitetsskabelsen.

en primadonna kan ledes ved hjælp

af et skærmende lederskab, hvor lederen

sætter rammerne, og ellers lader

primadonnaens faglige logik være bestemmende

for arbejdet. Lederen bør

kun give ros til en primadonna, når

vedkommende har ydet en ekstraordinær

indsats, da det ellers kan virke

demotiverende. en primadonna har brug

for, at lederen udviser mod ved at slippe

kontrollen og lade passionen være drivkraften.

Præstations-tripperen

der kan defineres to typer af præstations-trippere:

en ekstrovert og en intro-

vert. en præstations-tripper adskiller sig

fra primadonnaen ved at bringe ofre for

sin egen skyld frem for at arbejde i en

højere sags tjeneste.

en ekstrovert præstations-tripper behøver

anerkendelse fra sine omgivelser

for sin indsats. Prestigen er vigtig og kan

give et kick, der er medbestemmende

for identiteten som en af de dygtigste

inden for vedkommendes arbejdsfelt.

Ledelsesstrategien over for den ekstroverte

præstations-tripper er forbundet

med prestigesymboler såsom høj gage,

forfremmelse og frynsegoder. det er essentielt,

at lederens anerkendelse finder

sted offentligt. en høj målsætning, der

giver mulighed for, at medarbejderen

Pragmatikeren

kan overgå sig selv, virker stærkt motiverende.

andre nøgleord for ledelsen af

den ekstroverte præstations-tripper er

at skabe rum for udvikling og at uddelegere

ansvar.

den introverte præstations-tripper

er nørden, der elsker den faglige fordybelse.

Her er det nysgerrigheden

og lysten til at blive klogere, der er

drivkraften. Fordybelsen kan bringe

medarbejderen i en flow-tilstand, der

er sammenlignelig med primadonnaens,

men her sker det udelukkende for

fordybelsens egen skyld. Når en faglig

nød er knækket, får den introverte et

kick, der omgående ansporer til at finde

en ny problemstilling at kaste sig over.

det skærmende lederskab har som hos

primadonnaen en central funktion, men

den introverte vil i bund og grund bare

have lov til at arbejde i fred.

den autonome adfærd kan udgøre

et ledelsesmæssigt problem, da det kan

være vanskeligt at få den introverte til

at arbejde i en bestemt retning, fordi

medarbejderen helst vil definere sine

egne arbejdsopgaver. Lederen bør sørge

for, at den introverte får inspiration til at

knække de faglige nødder, og ellers give

plads til autonomi og selvledelse.

Lønmodtageren

Pragmatikeren

en pragmatiker er loyal, samvittighedsfuld

og sætter en ære i at udføre et godt

stykke arbejde, men har samtidig behov

for at skabe en balance mellem arbejde

og privatliv. en sådan work-life-balance

er nødvendig for at forebygge stress,

fordi en pragmatiker bliver stresset af at >>

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 11


tage arbejde med

hjem eller gå hjem

fra ufærdigt arbejde.

En pragmatiker finder primært

sin identitet uden for arbejdslivet.

Sammenligneligt med primadonnaen

stræber pragmatikeren efter kick og

flow, men der investeres ikke lige så

meget i arbejdet for at opnå tilstandene.

Derfor virker de heller ikke så dybe og

eksistentielt motiverende som hos primadonnaerne.

Det sociale tilhørsforhold – til eksempelvis

organisationen eller kolleger

– vægtes højt og er en af grundstenene

i pragmatikerens identitet. Hun trives

bedst med et lavt konfliktniveau og

kendetegnes desuden ved at være konsensussøgende.

At føle sig retfærdigt

behandlet er vigtigt – hvis andre får en

højere løn for samme indsats, bliver

pragmatikeren frustreret og demotiveret.

Et skærmende lederskab virker godt

Nysgerrig efter mere

viden om ledelse?

Bliv opdateret med

den nyeste forskning

og viden om ledelse på

Ledelseidag.dk

12 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

Et elektronisk tidsskrift om ledelse

på pragmatikeren, men dog af andre

grunde end hos primadonnaen. Her

tjener det mestendels til at fjerne stress.

Feedback, ros og anerkendelse er vigtigt

for pragmatikeren, der har brug for at

vide, om arbejdet er udført tilfredsstillende.

Kortsigtede målsætninger virker

bedre end langsigtede, da work-lifebalancen

kun kan tilsidesættes i kortere

perioder.

Lønmodtageren

En lønmodtager går populært sagt på

arbejde for at tjene så meget som muligt

for en så lille indsats som muligt,

så han kan have det sjovt i sin fritid. En

lønmodtager-type agerer således meget

anderledes end de øvrige arketyper

blandt de højtspecialiserede kreative

medarbejdere. Han vil det stik modsatte

af primadonnaen og vil søge at nedsætte

standarden, så der ikke skal arbejdes så

meget.

Retfærdighed spiller en større rolle

for lønmodtageren end for pragmatike-

ren, hvor lønmodtageren reagerer kraftigt

i form af brok, animering af kolleger

og så videre, hvis han føler sig uretfærdigt

behandlet. Løn er et væsentligt incitament

for ledelsen af lønmodtageren

sammen med belønning, straf og ros.

Målsætninger virker kun motiverende i

begrænset omfang, da lønmodtageren

ofte vil agere passivt, melde sig syg,

finde på undskyldninger for, hvorfor

målsætningen ikke gælder for netop

ham etc.

Den vigtigste ledelsesstrategi i forhold

til en lønmodtager blandt de højtspecialiserede

kreative medarbejdere er

at undgå at ansætte vedkommende. ■

Kort om Helle Hein

• Forskningsadjunkt på

CBs

• Ph.d. og cand.merc.

• Foredragsholder og forfatter

Foto: Privat

Gratis

nyhedsbrev


efterårsnyheder 2009

LangtidshoLdbar

LedeLse

300,-

Af Morten Bay

Er netop udkommet

299,95

Af Jens Christian Hansen

og Christian Nørr

Udkommer ultimo oktober

350,- 350,-

Af Christian Stadil og

Christian Waldstrøm

Er netop udkommet

250,-

Af Trine Nielsen

Udkommer ultimo september

Af Tune Hein

Udkommer ultimo

september

Køb disse bøger – og mange flere – på GyldendalBusiness.dk

300,-

Af Dave Ulrich,

Norm Smallwood,

Kate Sweetman

Udkommer oktober

En række helt nye bøger, der viser veje til langtidsholdbar

ledelse.

Bestil nyt katalog fra Gyldendal Business på

business@gyldendal.dk, og få et overblik over

bøger, der perspektiverer og bidrager til din ledelse

og dit lederskab.

Mød os på stand nr. 50 på Ledelsens Dag 2009 den

5. november i Bella Centret.

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 13

refleksdesign.dk

Alle priser er vejledende udsalgspriser. Forbehold for fejl og ændringer.


Foto: Istockfoto

det er tid til at være strategisk omkring ledelse i danmark, hvis

morgendagens udfordringer skal håndteres med succes. det mener

erhvervsforsker Annemette digmann, der har specialiseret sig i offentlig

ledelse og innovation. her giver hun sit bud på, hvor der skal sættes ind

strAtegisk ledelse

Af Annemette digmAnn,

Afdelingschef, region midtjyllAnd

en betragtelig mangel på ledere i både den private og offentlige

sektor. det bliver i løbet af ganske kort tid en realitet

i danske virksomheder og institutioner, fortæller prognoserne

os. Ledelseskrise, ja – men også en oplagt mulighed, som vi

gør klogt i at gribe! Hvordan en mulighed, vil nogle måske

spørge. Jeg mener, at det er alle tiders chance for at gøre noget

ved ledelse på flere forskellige områder.

For det første er det oplagt at undersøge, hvad der skal

være kernen i ledelsesopgaven, når vi får langt færre ledere.

skal de fremtidige ledere beskæftige sig med det samme som

ledere gør i dag? Forhåbentlig ikke. Fremtidens ledere skal i

langt højere grad have fokus på de overordnede og fremadrettede

ledelsesopgaver frem for at håndtere de daglige driftsud-

14 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

fordringer efterhånden, som de opstår. international forskning

viser, at hvis ledere skal have succes med at gennemføre både

de reformer, der besluttes, og de forandringer, der kommer af

sig selv (for eksempel manglen på arbejdskraft eller finanskriser),

så skal omkring 30 procent af deres tid bruges på det

strategiske arbejde. det er dog ikke en procentsats, som ret

mange ledere når op på i dag, så det er allerede nu en udfordring

at komme til at beskæftige sig med de rigtige opgaver.

For det andet skal vi gøre meget mere ud af at rekruttere

den næste generation af velkvalificerede ledere. skal vi gøre

ledelse til en attraktiv opgave, er det af betydning, at de unge i

praksis kan iagttage at ”lederi” ser spændende ud. Og det ser

ikke attraktivt ud, når ledere i dag ofte fremstiller sig som et

offer for, hvad alle andre har gang i, og hverken har indflydelse

på egen eller arbejdspladsens situation.

Herudover er det en vigtig ledelsesopgave for de eksisterende

ledere at sikre, at næste generation er klar: at talenterne


er vejen Frem

er spottet, at de er uddannet og trænet til opgaven. Vi har jo set

flere eksempler på, at kaos opstår, når ledere forlader posten

uden at sikre sig, at næste generation er klar til at tage over.

det værste, vi kan gøre, er at lade stå til og satse på, at

ledermanglen løser sig af sig selv. Også hér skal der strategisk

ledelse til. ellers er vi som samfund ude af stand til at løse de

samfundsmæssige udfordringer, alt efter om der er tale om klimaproblematikker,

det store frafald på ungdomsuddannelserne

eller at etablere et velfungerende multietnisk samfund.

“ Den

største barriere mod

nytænkning findes mellem

pandelapperne hos lederne. Det

er den mentale parathed (eller

mangel på samme) hos ledere

og ikke regler og lovgivning, der

er den største forhindring for

innovation.

Annemette Digmann, erhvervsforsker

Udfordringerne kræver fornyelse på mange niveauer: inden

for sektorerne og på tværs af disse. På tværs af fagdiscipliner

og organisationsformer. Opgør med vante løsningsmodeller

og vante mentale forestillinger. i forsøget på at bidrage til at

forøge innovationskraften i danmark har jeg været i kontakt

med mange topledere og udviklet en aktuel (og endnu ikke

verificeret) hypotese, der går på, at den største barriere mod

nytænkning findes mellem pandelapperne hos lederne. det

er den mentale parathed (eller mangel på samme) hos ledere

og ikke regler og lovgivning, der er den største forhindring for

innovation. Kommer der nye løsningsforslag, der ligger uden

for, hvad lederne selv kan komme i tanker om, eller rejses der

spørgsmål, som lederne ikke allerede har svaret på, så fornemmer

jeg, at de bliver bange og slår bak.

det skyldes naturligvis, at ledere har et stort kontrolbehov

og ikke gerne udsætter deres organisationer for eksperimenter,

de ikke på forhånd kender resultatet af. Men når vi har behov

for radikale fornyelser, er det en uhyre væsentlig ledelsesopgave

på alle niveauer og i alle sektorer at sikre, at det sker. en

af vejene til at sikre dette er netop at dagsordensætte tiden til

strategisk ledelse, hvor eksempelvis risikoanalyser kan medvirke

til at bidrage til at styrke ledernes mentale beredskab, så

de kan tåle at lede fornyelsesprocesserne.

en enkel måde at komme i gang er at opstille et innovationsspørgsmål.

spørgsmålet skal rumme en vision, og så må

svaret ikke kendes på forhånd. Når de nye idéer opstår, så

forestiller du dig, hvad der kan gå galt – og derved er du allerede

ved mentalt at forberede dig på, at det ikke sker.

Et innovationsspørgsmål kan lyde således:

• Hvordan kan vores organisation blive selvforsynende med

energi?

• Hvordan får mennesker på offentlig forsørgelse lyst til

at bidrage?

• Hvordan ser den ungdomsuddannelse, hvor der ikke er

frafald, ud?

spørgsmålene giver mulighed for, at de kreative idéer kan opstå

og danne udgangspunkt for at igangsætte et antal prototyper,

der – hvis de virker – efterfølgende kan opskaleres.

Ledelsesopgaverne er i høj grad ved at skifte karakter, og

derfor er der al mulig grund til at se manglen på ledere som

den chance, vi har ventet på, for at næste generation begynder

at beskæftige sig proaktivt med løsninger på de store udfordringer,

vi kan se lige om hjørnet.

Læs mere af Annemette Digmann på Ledelseidag.dk ■

Kort om Annemette Digmann

• Erhvervsforsker med speciale i offentlig ledelse

• Afdelingschef, Region Midtjylland

• Forfatter til en lang række bøger om ledelse og

offentlig innovation

Foto: Ulrik Jantzen

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 15


Foto: Istockfoto

et glimt AF

Fremtidens lederrolle

hvilke opgaver vil fremover stå øverst på danske lederes to do-liste? det giver danmarks

største undersøgelse af ledere og ledelse, det danske ledelsesbarometer, et praj

om. her er det en af hovedkræfterne bag undersøgelsen, chefkonsulent i

ledernes hovedorganisation steen Ancher jensen, der løfter sløret for,

hvad det private erhvervslivs øverste ledere prioriterer som de

største ledelsesmæssige udfordringer

16 | LedeLseidag.dK særtryK 2009


Af steen Ancher jensen,

chefkonsulent i ledernes

hovedorgAnisAtion

den ledelsesmæssige afvejning af, hvad

der er vigtigt, og hvad der ikke er, må i

langt de fleste private virksomheder antages

at have betydning for, hvilke aktiviteter

der nyder budgetmæssig fremme.

almindelig snusfornuft og gængs

driftsøkonomisk teori tilsiger da også, at

ressourcer har det med at blive kanaliseret

derhen, hvor de giver størst værdi. at

det ikke altid forholder sig sådan, ligger

i parentes bemærket uden for denne

artikels fokus.

det er med andre ord typisk sådan,

at oplevelsen af, hvori de ledelsesmæssige

udfordringer består, sætter sit

præg på den budgetmæssige prioritering.

denne prioritering har væsentlig

indflydelse på, hvilke aktiviteter der i

budgetperioden bliver iværksat og efterfølgende

målt på.

FIgUR 1. TOPLEDERES PRIORITERINg AF DE LEDELSESmæSSIgE UDFORDRINgER

I åRENE 2002, 2005 Og 2008. PRIvAT SEKTOR.

Prioritet 2002 (N=153) 2005 (N=121) 2008 (N=333)

1 Udvikling og fastholdelse af

medarbejdere (88) 2

2 effektivisering (af arbejdsprocesser)

(75)

sikre virksomhedens konkurrenceevne

(87)

Udvikling og fastholdelse af

medarbejdere (83)

3 Mål- og resultatstyring (70) indføre/anvende ny teknologi

(66)

4 sikre virksomhedens konkurrenceevne

(69)

5 Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring

(65)

6 Viden- og kompetenceudvikling

(54)

7 indføre/anvende ny teknologi

(50) 3

effektivisering af arbejdsprocesser(63)

Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring

(60)

Viden- og kompetenceudvikling

(59)

Udvikling og fastholdelse af

medarbejdere (89)

sikre virksomhedens konkurrenceevne

(85)

Viden- og kompetenceudvikling

(74)

Værdiledelse (formidling af

værdier og holdninger) (74)

Organisationsudvikling (72)

Forbedre tværorganisatorisk

samarbejde (69)

arbejdsmiljø (psykisk) (59) effektivisering (af arbejdsprocesser)

(68)

8 Organisationsudvikling (46) Organisationsudvikling (57) styring af risiko og sikkerhed

(66)

9 arbejdsmiljø (psykisk) (46) 4 Mål- og resultatstyring (54) arbejdsmiljø (psykisk) (64)

10 Værdiledelse (formidling af

værdier

og holdninger) (45)

Forbedre tværorganisatorisk

samarbejde (53)

Tallene i parentes viser andelen af ledere, der svarer i høj eller i meget høj grad.

Mål- og resultatstyring (62)

de ledelsesmæssige udfordringer er

således en væsentlig indikator for udformningen

af fremtidens lederrolle og

en indikator for fremtidens efteruddannelsesaktiviteter

på det ledelsesmæssige

område.

i undersøgelsen det danske Ledelsesbarometer

har respondenterne i

årene 2002, 2005 samt 2008 tilkendegivet,

hvilke ledelsesopgaver de fremadrettet

tillægger stor eller meget stor

betydning. Nedenstående tabel viser de

ti øverst prioriterede ledelsesopgaver af

de 22 opgaver 1 , som kan sammenlignes

på tværs af undersøgelserne. i tabellen

er udelukkende gengivet svarene

fra topledere i den private sektor, det

vil sige ledere, der i undersøgelsen har

indplaceret sig selv som tilhørende virksomhedens

”øverste ledelsesniveau” (i

modsætning til mellemste og nederste).

Kvindernes andel af respondenterne i

den omtalte periode er steget fra 5 procent

til 17 procent (se figur 1).

i 2005- og 2008-undersøgelsen indgår

ledelsesopgaven ”forbedre ejernes

afkast”. denne opgave er ikke medtaget

i tabellen, da den ikke var en del

af 2002-undersøgelsen. det skal i den

forbindelse nævnes, at statistiske analyser

viser et meget stærkt sammenfald

i tilkendegivelserne om betydningen af

henholdsvis ejernes afkast og virksomhedens

konkurrenceevne.

Hvad er vigtigst?

to ledelsesopgaver har i alle tre undersøgelser

været prioriteret i top-5. det

drejer sig om virksomhedens konkurrenceevne

samt udvikling og fastholdelse

af medarbejdere (antageligvis underforstået

gode medarbejdere). Man fristes til

at konkludere, at den generelle ledelsesopgave

i al væsentlighed har to fokuspunkter:

kunderne og medarbejderne.

Ledelseskompetence handler i det perspektiv

således om markedskompetence

og personalekompetence.

Undersøgelsen antyder en vis invarians

i den grundlæggende ledelsesopgave,

nemlig at levere det rigtige

produkt til den rigtige pris. i historisk

perspektiv peger undersøgelsen derud-

>>

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 17


over på det interessante forhold, at personalepleje

og personaleudvikling i den

moderne danske virksomhed er lige så

højt prioriteret hos lederne som konkurrenceevnen.

en nærmere analyse af de svarmæssige

sammenfald antyder, at de 22

sammenlignelige ledelsesudfordringer

hverken er distinkte eller uafhængige.

snarere tværtimod. de ledere, der har

peget på virksomhedens konkurrenceevne

som en vigtig ledelsesopgave

i de kommende to til tre år, har i stor

udstrækning også peget på fastholdelse

og udvikling af medarbejdere, viden- og

kompetenceniveauet, værdiledelse, talentpleje

samt kundetilfredsheden.

For så vidt angår ledelsesudfordringen

udvikling og fastholdelse forholder

det sig sådan, at ledere, der har markeret

for denne opgave, i stort omfang

også har markeret for ledelsesopgaverne:

højne viden- og kompetenceniveauet,

forbedre samarbejdet på tværs

af organisationen, talentpleje, værdiledelse,

psykisk arbejdsmiljø samt multikulturel/mangfoldig

medarbejderstab.

18 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

For så vidt angår ledelsesopgaven kundetilfredshed,

så synes der her at være et

markant svarsammenfald til ledelsesopgaver,

der fokuserer på udvikling, det vil

sige produkt-, service- og kvalitetsudvikling.

Men også miljøledelse/bæredygtighed

synes at have ganske stor bevågenhed

(se nedenstående model).

en række ”bløde” ledelsesopgaver

optræder således tilsyneladende som

markant vigtige indsatsområder for både

fastholdelse og udvikling af medarbejderne

og forbedring af konkurrenceevnen.

det drejer sig fremdeles om talentpleje,

viden- og kompetenceudvikling

samt værdiledelse. disse tre ledelsesopgaver

har ikke alene et svarmæssigt

markant sammenfald med fokus på

udvikling og fastholdelse af medarbejdere,

men vurderes tilsyneladende

Model. Ledelsesmæssige udfordringer. Markante svarmæssige sammenfald.

Udvikle og fastholde medarbejdere

• Psykisk arbejdsmiljø

• Samarbejde på tværs

af organisationen

• Multikulturel mangfoldig

medarbejderstab

Forbedre ejernes afkast

• Talentpleje

• Viden- og kompetenceniveau

• Værdiledelse

Sikre virksomhedernes konkurrenceevne

Kundetilfredshed

• Produkt- og service-

udvikling

• Kvalitetsudvikling/-ledelse

• Miljøledelse/-bæredygtighed


også at have en selvstændig og markant

sammenhæng med mulighederne for

forbedring af konkurrenceevnen.

Opgaver med ændret betydning

Blandt de 22 sammenlignelige ledelsesopgaver

er der fire opgaver, der henover

de tre undersøgelser har haft en konstant

stigende prioritering. det drejer sig

om:

• Tværorganisatorisk samarbejde (fra

12. til 6. plads)

• Styring af risiko og sikkerhed (fra 17.

til 8. plads)

• Viden- og kompetenceudvikling (fra

6. til 3. plads)

• Multikulturel/mangfoldig medarbejderstab

(fra 21. til 15. plads)

tre ledelsesopgaver har haft stigende

prioritering fra 2002 til 2008 med enten

lavere eller højere prioriting i 2005 i

forhold til 2002 eller 2008. det drejer

sig om:

• Organisationsudvikling (fra 8. til 5.

plads)

• Værdiledelse (fra 10. til 3. plads)

• Virksomhedens konkurrenceevne (fra

4. til 2. plads)

Modsat har følgende fem ledelsesopgaver

haft konstant faldende prioritering:

• Fleksible lønsystemer (fra 13. til 18.

plads)

• Effektivisering af arbejdsprocesser

(fra 2. til 7. plads)

• Mål- og resultatstyring (fra 3. til 10.

plads)

• Kvalitetstyring og kvalitetsledelse (fra

5. til 13. plads)

• Outsourcing og lignende (fra 19. til

21. plads)

at en ledelsesopgave har mistet sin

position i prioriteringen er ikke ensbetydende

med, at den i absolut forstand

har mistet betydning. eksempelvis er

effektivisering af arbejdsprocesserne

faldet i prioritering fra en 4. plads til en

7. plads i perioden 2005 til 2008, men

ikke desto mindre pegede 68 procent

af lederne i 2008-undersøgelsen på,

at denne opgave vil være af stor eller

meget stor betydning i de kommende

>>

Det Danske Ledelsesbarometer

• Det Danske Ledelsesbarometer er

danmarks største undersøgelse af

ledere og ledelse.

Ledelsesbarometeret blev offentliggjort

første gang i 2000 med visionen

om at tilvejebringe danmarks

mest betydningsfulde videnbase om

ledere og ledelse.

• Siden 2000 er der kommet nye

undersøgelser til i 2002, 2005 og

senest 2008.

• Det er Ledernes Hovedorganisation

og Handelshøjskolen, aarhus Universitet,

der står bag undersøgelsen.

• Det Danske Ledelsesbarometer 2008

bygger alt i alt på besvarelser fra

3.000 ledere fordelt over alle ledelsesniveauer.

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 19


to til tre år. det samme gjorde kun 63

procent i 2005.

i betragtning af, hvor meget effektivisering

af arbejdsprocesser (LeaN

og lignende) fylder i den almindelige

ledelsesdebat, kan det umiddelbart undre,

at denne ledelsesopgave er faldet

i prioritering. For det første er der som

nævnt udelukkende tale om en relativt

faldende betydning. For det andet antyder

underliggende analyser, at begrebet

effektivisering er tæt forbundet med

begrebet organisationsudvikling, som

modsat har haft en stigende prioritering.

der kan således være grund til at

antage, at begrebet organisationsudvikling

i 2008 er et bedre dækkende – og

måske mere politisk korrekt – begreb til

beskrivelse af de forbedringsaktiviteter,

der i disse år finder sted i mange virksomheder.

Underliggende analyser viser, at ledere,

der i særlig grad fremhæver betydningen

af organisationsudvikling, også

giver udtryk for, at forbedring af det

tværgående samarbejde er en opgave af

stor betydning i de kommende år.

Ligeledes kan det undre en smule, at

fleksible lønsystemer tilsyneladende har

dalende bevågenhed. ikke alene fremfører

diverse medier ofte cases på, hvor

stor betydning fleksibel og individuel

lønafregning har for den personlige motivation

og commitment i øvrigt. Men

det danske Ledelsesbarometer 2008

afdækker desuden, at der generelt er en

øget interesse blandt ledere for mere

fleksible lønordninger.

Fleksible og individuelle lønforhold

og personalegoder er ikke let implementeret

i almindelig dansk virksomhedskul-

20 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

Foto: Istockfoto

tur, men spørgsmålet er, om ikke flere

danske virksomheder bør øve sig på

denne udfordring, som i den fremstormende

internationalisering bliver mere

og mere påtrængende.

det er bemærkelsesværdigt, at styring

af sikkerhed og risiko på blot seks

år har påtvunget sig markant stigende

interesse. det kan argumenteres, at begreberne

risiko og sikkerhed danner en

meget vid ramme for respondenternes

markering på dette spørgsmål, det vil

sige lige fra udskiftning af dørlåse til

etiske retningslinier for samarbejde med

underleverandører på den anden side

af kloden. Og det er formentlig også

sådan, at disse ledelsesopgaver typisk er

spredt ud over hele virksomheden. Men

summa summarum er styring af risiko

og sikkerhed efter svarene at dømme

en ledelsesopgave med stor og stigende

bevågenhed.

endelig skal nævnes, at flere og

flere ledere markerer for, at en multikulturel/mangfoldig

medarbejderstab

er en ledelsesopgave af stor betydning.

Undersøgelsen efterlader ikke konkret

mulighed for en yderligere tolkning af

svarene, men meget tyder på, at multikulturel/mangfoldig

medarbejderstab

generelt er et tema, som ganske langsomt

optager mere og mere plads i ledernes

bevidsthed.

sammenholdes de ledelsesopgaver,

der i perioden 2002 til 2008 henholdsvis

falder og stiger i betydning, synes

der at tegne sig et mønster i form af en

vis parallelitet i forhold til den økonomiske

konjunkturudvikling. Både 2002-

og 2008-undersøgelsen er foretaget i

januar måned, og det er vist ikke helt

forkert at sige, at primo januar 2002 var

præget af stilstand for ikke at sige tilbagegang,

medens primo 2008 var præget

af højkonjunktur med et meget presset

arbejdsmarked. det ledelsesmæssige

fokus synes i nogen grad at være skiftet

fra hardcore krisestyring (effektivisering,

målstyring, kvalitetsstyring) til et meget

stærkt fokus på medarbejderudvikling,

medarbejderfastholdelse og fokus på

at få de indre samarbejdsprocesser

optimeret i forhold til et stærkt efterspørgselspres.

det er tænkeligt, at de

ledelsesmæssige udfordringer ville være

præget af den herskende krisestemning,

hvis de samme spørgsmål blev stillet til

lederne i januar 2009.

Køn gør (næsten) ingen forskel

i den stadigt livligere offentlige debat

om det hensigtsmæssige i aktivt at

fremme rekrutteringen af flere kvindelige

ledere fremføres fra tid til anden

det synspunkt, at kvinder med afsæt

i det såkaldte ”omsorgs-gen” har en

særlig præference for personalepleje og

personaleudvikling i forhold til deres

mandlige kolleger. Logikken er, at flere

kvindelige ledere således i sig selv vil


skabe en anden og – for mange debattører

– bedre balance mellem den bløde

og den hårde ledelsesstil.

Undersøgelsen kan imidlertid ikke

dokumentere, at mænd og kvinder har

forskelligt syn på prioriteringen af de ledelsesmæssige

udfordringer. eneste markante

forskel på kvindelige og mandlige

ledere er, at kvinderne i højere grad

har fokus på det psykiske arbejdsmiljø.

Undersøgelsen afdækker enkelte mindre

forskelle, som må tilskrives funktionsforskelle

snarere end køn.

Niveau gør nogen forskel

Ledelsesniveau er generelt den eneste

markante forskel på lederrollen. derfor

er det ikke overraskende, at ledere på

øverste niveau tillægger knap halvdelen

af de ledelsesmæssige udfordringer væsentlig

større betydning end ledere på

nederste niveau. denne forskel er særlig

markant for ledelsesopgaverne; organisationsudvikling,

forbedring af ejernes

afkast, mål- og resultatstyring samt værdiledelse.

den eneste ledelsesopgave, som

ledere på nederste niveau tillægger

væsentlig større betydning, er reduktion

af sygefraværet. analyserne viser endvidere,

at netop ledere på nederste niveau

i langt højere grad end lederne på øverste

niveau tillægger sygefraværet stor

betydning for det psykiske arbejdsmiljø

og dermed for muligheden for at udvikle

og fastholde de gode medarbejdere.

For så vidt angår de mere overordnede

udfordringer – udvikling og fastholdelse

af medarbejdere samt sikring af

virksomhedens konkurrenceevne – synes

niveauet ikke at spille nogen rolle.

Dobbelt strategisk fokus

det danske Ledelsesbarometer 2008

afdækker, at holdning og handling ikke

altid følges ad. det er med andre ord

ikke nødvendigvis sådan, at de opgaver,

der forudskikkes at få betydning, også er

dem, der efterfølgende tildeles den største

interesse eller flest ledelsesmæssige

ressourcer. Årsagerne hertil kan være

mange. Mest nærliggende er, at virkeligheden

sjældent udfolder sig som forventet.

en anden er, at forudsigelser afgivet

i en spørgeskemaundersøgelse som

denne næsten uundgåeligt bærer præg

af en vis portion politisk korrekthed.

taget for pålydende synes denne

analyse imidlertid at bekræfte den

generelle antagelse, at dansk (og skandinavisk)

ledelse bygger på en to-sidet

strategi: fokus på konkurrencen og fokus

på medarbejderne.

den aktuelle demografiske udvikling

og et arbejdsmarked, der i de senere år

har været særdeles presset, gør sit til, at

Human ressource-perspektivet bliver

meget nærværende. Omvendt må den

stigende internationale konkurrence alt

andet lige betyde endnu mere fokus på

den økonomiske bundlinje.

For mange år siden dokumenterede

g. Hofstede i sine anerkendte kulturstu-

dier, at skandinavisk ledelse omfatter et

stærkt element af medarbejderudvikling.

Heraf opprioriteringen af de ”bløde”

ledelsesformer kombineret med en lav

magtdistance. tallene fra det danske

Ledelsesbarometer 2002-2008 giver ikke

belæg for at antage, at dette forhold har

ændret sig siden da.

analysen afdækker et andet interessant

forhold. det viser sig, at mandlige

og kvindelige topledere i den private

sektor har samme syn på de kommende

års ledelsesmæssige udfordringer. Udfordringerne

er ikke ens på de enkelte

ledelsesniveauer, men de er ikke kønsafhængige.

der kan være mange gode grunde

til at øge kvindernes relative andel på

direktionsgangene. For eksempel at det

i sig selv vil øge den generelle ledelseskompetence.

der er derimod ikke grund

til at antage, at en sådan udvikling vil

ændre det ledelsesmæssige fokus. ■

1 alle tre undersøgelser omfatter godt

30 forskellige ledelsesmæssige udfordringer.

2 dækker i 2002 kun fastholdelsesproblematikken.

3 dækker i 2002 ”indføre” og i 2005 og

2008 ”anvende".

4 dækker i 2002 begrebet arbejdsmiljø

generelt og fra 2005 udelukkende psykisk

arbejdsmiljø.

Kort om Steen Ancher

Jensen

• Chefkonsulent i

Ledernes Hovedorganisation

med ansvar

for det danske

Ledelsesbarometer

• Cand.merc. fra CBs

med speciale i organisationspsykologi

• indgår i Ledelseidag.dk’s redaktion

ledelseidag.dk nr. 2, februar 2009

Foto: Søren Wesseltoft

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 21


teori u

– en ny ledelsesteknologi

lederes løsninger på fremtidens komplekse udfordringer ligger i deres indre – i

ubevidste kreative og intuitive ressourcer. det mener manden bag den banebrydende

teori u, professor otto scharmer fra mit sloan school of management. i denne

artikel giver erhvervspsykolog jane Blichmann en introduktion til teorien, der i disse år

går sin sejrsgangs blandt ledere verden over

Af jAne BlichmAnn,

erhvervspsykolog, coAching

institute

Moderne erhvervsledere, der tror på

kontinuerlig innovation som virksomhedens

vigtigste konkurrenceparameter,

skal ikke sidde og afvente tegn på, hvordan

fremtiden vil forme sig. så er løbet

kørt, for fremtiden begynder at dukke

op, før nutiden er omme.

de ledere, som vil være på forkant

i et globalt marked, præget af stigende

kompleksitet og skarp konkurrence, gør

klogt i selv at skabe deres fremtid og

dermed et fundament for virksomhedens

bæredygtighed.

Nogle skeptikere vil muligvis tænke

… ”ny varm luft fra ledelsesteoriens

overdrev”. de vil opdage, at de har taget

meget fejl, når det gælder teori U.

At skabe fremtiden selv

en af Usa’s hotteste og mest provokerende

ledelses- og innovationsforskere,

den tyskfødte Otto scharmer fra Mit

sloan school of Management, er ophavsmand

til det banebrydende værk

theory U: Leading from the Future as it

22 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

“ En

ny ledelsesteknologi til gennemførelse af

transformationelle forandringsprocesser – et ”must”

for virksomhedsledere og organisationer, som indser,

at det at tage udgangspunkt i status quo, når man skal

forandre, ikke rækker til at imødekomme fremtidens

ukendte udfordringer.

emerges (på dansk teori U: Lederskab

der åbner fremtiden).

det er et stort værk, hvori han præsenterer

en ny ledelsesteknologi til

gennemførelse af transformationelle

forandringsprocesser – et ”must” for

virksomhedsledere og organisationer,

som indser, at det at tage udgangspunkt

i status quo, når man skal forandre, ikke

rækker til at imødekomme fremtidens

ukendte udfordringer.

scharmer ikke blot påstår, at man

som virksomhedsledelse kan skabe

virksomhedens fremtid; han advokerer

direkte for, at visionære virksomhedsledere

bør gøre det.

Jane Blichmann, erhvervspsykolog

store internationale virksomheder og

institutioner, der har brugt hans teori og

metodik, kan dokumentere, at det har

givet mærkbare resultater, da de først

proaktivt tog fat på at skabe fremtiden

med udgangspunkt i egne intuitive og

kreative ressourcer. i stedet for blot at

fremskrive viden og bruge gamle velafprøvede

metoder.

årtiets vigtigste teori om ledelse

scharmers teori U handler nok om intuition

og kreativitet, men adskiller sig

væsentligt fra mange klassiske værker

om kreativitet.

en af de førende danske ledelsesfor


Foto: Istockfoto

skere, professor steen Hildebrandt, anser

scharmers bog for ”dette årtis vigtigste

bog inden for ledelses- og organisationsområdet”

og anfører som det nye,

at bogen peger direkte ind i det enkelte

medansvarlige reflekterende menneske.

Med selve formuleringen ”Leading

from the future as it emerges” antyder

scharmer implicit, at der grundlæggende

er to forskellige kilder til begrebet læring.

den ene er læring fra fortidens erfaringer

– den anden er læring fra fremtiden, i takt

med at den viser sig for os.

teori U gør op med den første kilde,

som indebærer risikoen for at gøre, som

man plejer i en tid, der byder på udfor-

Fra lineær til u-formet praksis

dringer, der ikke kan løses med fortidens

erfaringer.

scharmer lægger således også luft

til vidensamfundets fremtidsforskning,

som i vid udstrækning tager afsæt i fremskrivning

af en mangfoldighed af lagrede

informationer.

derfor betragter han den udprægede

tendens til ”downloading” af tilgængelige

informationer som bespænd for seriøs

innovation. For løsningerne er i scharmers

optik ikke at finde i de eksisterende

informationer, men inden i mennesket,

hvis det vil se, mærke og turde dem.

scharmer selv lægger ikke skjul på, at

de ledere, som med udbytte kan bruge

Fremtidens innovative løsninger skal ifølge Otto scharmer findes gennem læring i en

u-formet bevægelse. Processen indebærer syv ledelsesmæssige færdigheder og tre

centrale mentale tilgange til processen. se model på side 24.

hans model, skal besidde et ret højt

abstraktionsniveau og være i stand til at

bruge deres intuition.

Det frie, kreative rum

selve U-teorien er resultatet af et otte

år langt forskningsarbejde, som blandt

andet har omfattet interview om innovation

og ledelse med 150 udvalgte ledere,

som havde det til fælles, at de alle var

fremtidsorienterede beslutningstagere,

der skulle træffe valg i situationer præget

af høj kompleksitet.

Formålet med hans forskningsarbejde

var at undersøge, hvilke drivende kræfter

der ligger bag udviklingsprocesser, og

samtidig få afdækket, ud fra hvilke bevidsthedsniveauer

nytænkning opererer.

scharmer identificerede under processen

egenskaber, der gik igen hos

alle de interviewede ledere: alle besad

både den evne til at opfange og samkøre

enorme mængder af forskelligartet information,

som karakteriserer kompetent

lederskab, og var samtidig i stand til at

agere hurtigt på en nyudviklet idé.

Hvad der ydermere har været afgørende

for hans senere udformning af

teori U, var opdagelsen af, at de enkelte

ledere brugte ukonventionelle metoder

i den periode, der gik fra, at de havde

indsamlet og behandlet information og

til, at de traf selve beslutningen.

i denne mellemliggende fase udførte

lederne det, som han i sin teori U kalder

”presencing” (presence + sensing). Lederne

etablerede simpelthen et mentalt,

kreativt frirum, væk fra virksomhedens

dagligdag, hvor deltagerne kunne være

nærværende og derigennem koncentrere

sig om indsigtsfuld udveksling af idéer,

samtidig med at de kunne mærke efter

dybt inde i hjertet, hvilke følelser udvekslingen

af idéer affødte hos hver især.

Parallel til det hvide lærred

den legendariske ledelsesguru Peter F.

drucker er nok den første, der provokerede

fremtidsforskningen, da han udtalte

>>

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 23


at ”the best way to predict the future, is

to create it!”.

det er her, scharmer følger op ved i

teori U at skabe en operationel model

til den ledelsesmæssige tranformationsproces,

der i sit udgangspunkt tager

afsæt i billedkunstnerens udfordring og

måde at arbejde på.

den mentale og følelsesmæssige situation,

som kunstneren står over for med

det hvide lærred, svarer meget godt til

den situation, en gruppe virksomhedsledere

befinder sig i, når de starter deres

proces eller bevidsthedsrejse med at

skabe deres eget fremtidsscenarie.

For kunstneren handler det også om

at finde de indre ressourcer, den indre

inspiration, sortere og mærke efter for

at skabe et værk, der ikke bare bygger

på fortidens afprøvede resultater, men

afsøger nye grænser og uopdyrkede udtryksformer.

Forandringsmæssige kvantespring

scharmers teori U, som i sin tilgang kan

forekomme vanskeligt tilgængelig, beskrives

overvejende intuitivt, metaforisk

og symbolsk. Og der er i en vis forstand

tale om læring fra et helt nyt og udvidet

udgangspunkt, end vi tidligere har mødt

“ Nogle

i ledelses- og organisations-udviklingsteoretisk

sammenhæng.

Han arbejder konkret med syv ledelsesfærdigheder,

som han selv har

defineret, og som giver grundlag for at

strukturere en praksis, som forbinder

de indre menneskelige ressourcer med

verdens mange løsningsrum, og som

dermed øger mulighederne for at skabe

sammenhæng og bæredygtighed.

Fokus er først og fremmest rettet mod

evnen til at kreere brugbare løsninger

i komplekse sammenhænge. Proces-

24 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

Downloading

from habits

Seeing

from outside

Sensing

from the whole

sen giver derimod ikke mening dér,

hvor kompleksiteten er lav, hvor der er

nærhed i tid og rum, hvor fremtiden er

forudsigelig, eller hvor det sociale felt,

forstået som ledelsesteamet, er relativt

overens i holdninger og værdier.

der, hvor teori U kan føre til forandringsmæssige

kvantespring, er derimod

skeptikere vil måske tænke ... ”ny varm luft fra

ledelsesteoriens overdrev”. De vil opdage, at de har

taget meget fejl, når det gælder Teori U.

Jane Blichmann, erhvervspsykolog

i det sociale felt, i den ledelsesgruppe,

der i forvejen er præget af diversitet, og

som har mod til at slippe holdninger og

intuitive indfald løs.

Teori U skal munde ud i handling

at arbejde med teori U sigter billedligt

talt mod en U-vending og skal ende i

konkret handling. Og den proces, som

virksomhedsledere gennemgår i arbejdet

med teori U i et fokuseret frirum,

væk fra virksomhedens dagligdag og

afbrydelser, er ikke bare nogle dages

The Theory U Framework

THINKING

Access your Ignorance

FEELING

Access your Emotions

WILL

Access your Self

Presencing

from the source

Institutionalizing

from new practices

Prototyping

from dialogic discovery

Crystallizing

from the future field

dybdedykning i de indre ressourcer eller

avanceret mindmapping.

det er en proces, som forenklet

beskrevet i sit forløb bevæger sig trin

for trin fra at lytte til sine omgivelser,

modtage informationer uden straks at

reagere, at lytte med hjertet i stedet for

hjernen, at komme i kontakt med sit

indre ”jeg”, at skabe opmærksomhed

omkring selve processen, for så at nå

ind i den fase, der begynder at ligne

handling.

det er i denne fase, at man begynder

at arbejde mere konkret med mulige

løsningsmodeller – dét scharmer kalder

”prototyping” – for til sidst at ende med

den kreative nytænkende handling,

der skaber mening, og som skal danne

grundlag for, at virksomheden eller organisationen

kan agere på fremtiden. ■

Kort om Jane Blichmann

• Erhvervspsykolog og

MMd fra CBs

• Grundlægger af blandt

andet Coaching institute

• Personlig coach for en

række topledere og direktioner

• Forfatter til bogen ”Executive

coaching” sammen

med erhvervspsykolog

stig Kjerulf

Kilde: Scharmer

ledelseidag.dk nr. 8, september 2008

Foto: Scanpix


F L E R E V E J E T I L E N M A S T E R

Lederuddannelser

Syddansk Universitet udbyder lederuddannelse

på kandidatniveau med

vægt på de nyeste forskningsresultater.

Vores masteruddannelser er målrettede

og forskningsbaserede, og du

får en værdifuld vekselvirkning mellem

teori og praksis. Masteruddannelserne

læses oftest over to år og er til rettelagt,

så du kan kombinere dit arbejde

og familieliv med studiet.

Vi tilbyder blandt andet masteruddannelser

i:

■ MBA – fl eksibel

■ Executive MBA

■ Projektledelse

■ Redaktionel ledelse

■ Offentlig ledelse – fl eksibel

■ Public Management

■ Afdelingsbaseret hospitalsmanagement

■ Kvalitet og ledelse i social- og sundhedssektoren

En masteruddannelse fra Syddansk Universitet sætter turbo på karrieren som leder.

Læs mere om masteruddannelserne på www.sdu.dk/master

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 25


Foto: Istockfoto

glAsloFt

trods fremskridt er det stadig få kvindelige

ledere, der går hele vejen og indtager tunge

toplederstillinger i erhvervslivet. det er der

en naturlig forklaring på ifølge forskning fra

den internationale business school insead. en

360 graders ledermåling viser, at kvindelige

ledere scorer højere end deres mandlige

kolleger på ni ud af ti ledelsesområder.

men de anerkendes i mindre grad for deres

visionære evner

26 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

rAmmer

kvindelige

ledere

Af journAlist kenneth mikkelsen

den bedste måde at spå om fremtiden på er ved selv at opfinde

den. det er tanken bag enhver succesfuld vision, som

motiverer og giver mening for andre at forfølge. set i et historisk

lys er det ofte mandlige ledere, som fremhæves for deres

visioner. ifølge en undersøgelse fra den internationale business

school insead er det ingen tilfældighed. For kvindelige ledere

anerkendes sjældent for deres visionære evner, hvilket kan

forklare, at færre kvinder avancerer og gør karriere som topchefer.

Undersøgelsen fra insead bygger på 2.816 ledere fra 149

lande, som har taget en lederuddannelse på skolen de seneste

fem år. Lederne har i forbindelse med studiet deltaget i en 360

graders måling, hvor deres ledelsesadfærd er blevet kortlagt

af dem selv, deres nærmeste chef, lederkollegaer og medarbejdere.

i alt 22.224 personer har afgivet feedback i undersøgelsen,

der er foretaget af Herminia ibarra, som er professor i

organisatorisk adfærd, og ph.d.-studerende Otilia Obodaru fra

insead.

- det overrasker os virkelig, at kvinder på langt de fleste

områder overstråler mændene i vurderingen af deres ledelsesfærdigheder.

Men der er en undtagelse, som har afgørende

betydning. Kvinder anerkendes i mindre grad for deres visionære

evner, forklarer Herminia ibarra.

Billede af en leder

Ledermålinger, som giver en 360 graders feedback til en leder,

er populære i mange virksomheder. de bruges til at evaluere,

hvordan personen klarer sig inden for en række ledelsesområder.

Formålet er at holde et spejl op foran lederen, så der

skabes en større indsigt i egne styrker og udviklingsbehov.

Herminia ibarra og Otilia Obodaru har på baggrund af de

22.224 personers feedback kategoriseret, hvordan mænd og


kvinder opfatter hinandens lederegenskaber. Og konklusionen

er klar. Kvinderne overgår mændene inden

for hovedparten af de ti områder, som ledernes adfærd

vurderes efter.

- det kan være svært at afgøre, om resultaterne bygger

på opfattelser eller realiteter. Men ledelse på det

øverste ledelsesniveau handler meget ofte om opfattelser.

For når ledere udnævnes til topposter i en organisation,

er det ikke blot fortidens bedrifter, vi bruger

som kriterier. Vi udvælger også topchefer ud fra vores

overbevisning om, hvem der vil være den bedste til at

lede en virksomhed. Og her er det en forudsætning, at

man kan præsentere en ny version af fremtiden, siger

Herminia ibarra.

det særligt opsigtsvækkende i undersøgelsen er, at

det inden for ti parametre kun er visionær adfærd, de

mandlige ledere scorer højest på. Og det er endda en

bedømmelse, som de kun får af deres mandlige kollegaer,

chefer og medarbejdere. Kvinderne rangerer

modsat også deres eget køn højest på dette felt. Herminia

ibarra vurderer, at evnen til at tænke og handle

visionært er en kritisk lederegenskab. For uanset hvilke

Visionær tænkning

Formulere en overbevisende vision,

mission og strategi, som indarbejder et

multikulturelt og mangfoldigt perspektiv,

som forbinder medarbejdere, aktionærer,

leverandører og kunder.

Empowering

skabe tilhængere på alle niveauer af organisationen

ved at uddelegere og dele

information.

Energiskabelse

aktivere og motivere medarbejderne til

at nå organisationens mål.

Design og tilpasning

skabe et organisatorisk design og kontrolsystemer

i verdensklasse og bruge det til

“ De

andre kvaliteter en leder besidder, kan opfattelsen af at

mangle visioner lægge sten i vejen for, at man bevæger

sig op på topchef-niveauet.

- i et succesfuldt lederskab er det ikke alle komponenter,

der er lige betydningsfulde. Nogle betyder mere

end andre i forhold til opfattelsen af, hvilket stof en god

leder er gjort af. Og særligt de visionære egenskaber

bliver betragtet som en afgørende kompetence. det >>

De 10 unDersøgte LeDeLsesoMråDer; DeFinition i unDersøgeLsen:

at tilpasse medarbejdernes adfærd med

organisationens værdier og mål.

Belønning og feedback

etablere passende belønningsstrukturer

og konstruktiv feedback.

Teambuilding

skabe holdspillere og fokusere på teameffektivitet

ved at indgyde en samarbejdende

atmosfære og fremme konstruktive

meningsforskelle.

Orientering udadtil

gøre medarbejderne opmærksomme på

eksterne relationer som kunder, leverandører,

aktionærer og andre interessegrupper,

herunder lokalsamfund, der berøres

af organisationen.

kvindelige ledere har brug for gode

rollemodeller, og de er nødt til at gøre en

indsats for at dyrke deres netværk mere.

På den måde udsættes de for mennesker

med forskellige synspunkter og ser,

hvordan andre udvikler deres visioner.

Herminia Ibarra, Insead-professor

Globalt tankesæt

indprente en global mentalitet. indgyde

værdier, der fungerer som limen mellem

regionale eller nationale kulturer repræsenteret

i organisationen.

Vedholdenhed

Opmuntrende vedholdenhed og tiltro til

medarbejderne. statuere et personligt eksempel

ved at tage fornuftige risici.

Følelsesmæssig intelligens

Fremelske tillid i organisationen ved at

skabe en følelsesmæssig intelligent arbejdsstyrke,

hvor medarbejderne er selvbevidste

og behandler andre med respekt

og forståelse.

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 27


“ Kvinderne

28 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

er en af de største udviklingsbarrierer for fremadstræbende

ledere uanset deres køn, at de lærer at sælge

deres idéer – deres vision om fremtiden – til mange

interessenter. at præsentere en inspirerende historie

om fremtiden er en meget forskellig disciplin i forhold

til at levere en skarp strategisk analyse eller udforme en

plan for implementering, hvilke er kompetencer som

mange ledere har opbygget deres karriere på, forklarer

Herminia ibarra.

Faktisk mener Herminia ibarra, at en hel generation

af kvinder undervejs i deres karriere opnår succes, fordi

de er dygtige til de tekniske elementer af deres job og

ofte fokuserer på at levere inden for de mål, som opstilles.

Men i takt med at de vokser ind i større lederroller

eller vurderes på deres potentiale til at gøre det, ændrer

spillereglerne sig, og det er dermed et andet sæt af

færdigheder, som kræves og træder i forgrunden.

oplever ofte, at de inddrager flere

interessenter og afstemmer flere forskellige

synspunkter, inden de udlægger deres visioner. De

modtager input fra mange vinkler, og derfor bliver

deres visioner udlagt som et resultat af en gruppes

arbejde snarere end en enkeltpersons fremtidsbillede.

visioner flytter bjerge

en vision er det billede, en organisation må have af

sine mål, inden den rækker ud efter dem. Men hvad

betyder det, at en person er visionær? det spørgsmål,

mener Herminia ibarra, rummer tre svar.

- Visionære mennesker er naturligt åbne over for nye

måder at se tingene på og udfordrer status quo. de ser

og inspirerer andre til at tænke i nye forretningsmuligheder

og bruger det til at udstikke en strategisk retning

i deres egen organisation. samtidig er de dygtige til at

gøre komplekse situationer og problemstillinger enkle.

det er karaktertræk, som ikke bør forveksles med at

være karismatisk, opsummerer Herminia ibarra.

den udlægning bakkes op af den danske erhvervspsykolog

Birgit Jung, som har stor erfaring med at

udvikle 360 graders ledermålinger, designe udviklingsprogrammer

og give ledere feedback på deres adfærd.

Hun fremhæver, at visioner er et grundelement i at

skabe følgeskab i en organisation, fordi de skaber for-

Foto: Istockfoto

Herminia Ibarra, Insead-professor

ventninger til eller en tro på, at noget vil ske. Visionær

ledelse er altså ikke autoritær eller dikterende, men

bygger på de værdier, der skaber medbevægelse. Og

visionære ledere besvarer ikke blot dette spørgsmål for

dem selv, men også for resten af organisationen.

- Visioner fungerer som et søkort, der fører organisationen

i den ønskede retning. Men før det sker, skal visionen

appellere til medarbejderne, som i stigende grad

efterspørger en meningsfuldhed i deres arbejde. Hvis

de skal give deres hjerteblod for en virksomhed, er de

også nødt til at tro på den kurs, som ledelsen udstikker.


derfor forudsætter et visionært lederskab, at lederen

ud over de traditionelle styringsværktøjer besidder sociale

kompetencer, kan tænke i helheder og er god til

at håndtere relationer, siger Birgit Jung.

det personlige lederskab er stærkt medvirkende til,

om en leder er succesfuld eller ej. en stor del af ledelsesforskningen

er i dag koncentreret inden for dette

område. Herminia ibarra mener ligefrem, at der er sket

en forskydning i lederidealet. den rationelle talknuser,

som fører kontrol og opsyn med alle dele af forretningen,

er på vej til at blive afløst af et nyt ideal. det kan

om undersøgelsen

the global executive Leadership inventory (geLi) er navnet

på insead’s 360 graders ledermåling. Målingen vurderer lederes

adfærd inden for 12 områder, hvoraf de ti er analyseret i

undersøgelsen foretaget af Herminia ibarra og Otilia Obodaru.

geLi indeholder to yderligere dimensioner, life-balance og

modstandskraft over for stress, som der ikke har været tilstrækkelig

data at analysere ud fra. geLi er udviklet af Manfreds

Kets de Vries, Pierre Vringnaud og elizabeth Florent-treacy for

insead’s global Leadership Center.

bedst sammenlignes med komponisten, som i sit hoved

hører tonerne af en symfoni, der endnu ikke er nedfældet

i noder. Men ifølge hende har mange en forkert

opfattelse af, hvordan visioner fødes. Forestillingen om,

at man opnår indsigt ved at sidde på en bjergtop og

skue ud over horisonten, er udbredt, men det er sjældent

i tråd med, hvordan visioner opstår og tager form

i virkeligheden.

- du får et billede af fremtiden ved at bevæge dig

væk fra skrivebordet, tale med andre mennesker og

forstå nye tendenser i både samfundet og din branche.

>>

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 29


30 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

det er på den måde, du bliver i stand til at formulere,

hvilke trusler og muligheder der findes i dit marked, og

matche det med de rette kompetencer i din organisation,

siger Herminia ibarra.

Kvinders akilleshæl

der er ikke et entydigt svar på, hvorfor de kvindelige

ledere anses som mindre visionære end deres mandlige

kollegaer. For at blive klogere på resultatet henvendte

Herminia ibarra og Otilia Obodaru sig til de kvinder,

som er evalueret i ledermålingen, for at høre deres

egen fortolkning. robert F. Kennedys læresætning om,

at en sejr har mange fædre, mens nederlaget er forældreløst,

vækker genklang hos flere af kvinderne. de

argumenterer for, at de ikke mangler visioner, men at

de kommer frem til og præsenterer disse på en anden

og mindre selvhævdende måde end mændene.

- Kvinderne oplever ofte, at de inddrager flere interessenter

og afstemmer flere forskellige synspunkter,

inden de udlægger deres visioner. de modtager input

fra mange vinkler, og derfor bliver deres visioner udlagt

som et resultat af en gruppes arbejde snarere end

en enkeltpersons fremtidsbillede, forklarer Herminia

ibarra.

Kvinderne fortæller også, at deres visioner ofte

udspringer af konkrete fakta og analyser frem for en

fornemmelse af, hvordan fremtiden vil udspille sig.

Herminia ibarra fremhæver den amerikanske valgkamp

vurdering AF mænd og kvinders ledelsesAdFærd

Hvilke ledere vurderede dem

selv højest?

Visionær tænkning ingen forskelle

Hvilke ledere vurderede de

mandlige chefer, kollegaer og

medarbejdere højest?

Hvilke ledere vurderede de

kvindelige chefer, kollegaer og

medarbejdere højest?

empowering ingen forskelle ingen forskelle ingen forskelle

energiskabelse

design og tilpasning

Belønning og feedback ingen forskelle

teambuilding ingen forskelle

Orientering udadtil

globalt tankesæt ingen forskelle ingen forskelle ingen forskelle

Vedholdenhed ingen forskelle

Følelsesmæssig intelligens

“ Det

er en af de største

udviklingsbarrierer for

fremadstræbende ledere

uanset deres køn, at de lærer

at sælge deres ideer – deres

vision om fremtiden – til mange

interessenter.

Herminia Ibarra, Insead-professor

>>


Netværket for dig, som

både vil vinde i karrieren

og i privaten

”Jeg har valgt VINDERKVINDER, fordi det

formår at koble sparring på egne virksomhedsrelaterede

problemstillinger med faglig

udvikling. Det gør, at jeg altid føler mig ajour

med tidens trend og får masser af input til de

udfordringer mit arbejde bringer!”

lisbeth J. Christensen, adm. Direktør, StemCare, medlem af Vk 6

Du kan møDe VInDeRkVInDeR fRa bl.a.:

Coloplast, TDC, Novozymes, Carlsberg, Novo Nordisk, Det Kongelige Teater,

Oticon, Udenrigsministeriet, Nykredit, Dansk Industri m.fl.

www.vinder-kvinder.dk – eller christina@vinder-kvinder.dk

Hent

program på:

vinder-kvinder.dk

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 31


“ Kvinder

32 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

i 2008 som et godt eksempel på, hvordan mænd og

kvinder vurderes forskelligt. i opløbet om nomineringen

som demokraternes præsidentkandidat blev Barack

Obama betragtet som en visionær og karismatisk leder,

der repræsenterede et håb for fremtiden. Hillary Clinton

derimod blev betragtet som en handlekraftig politiker

med et imponerende, men ikke særligt inspirerende

greb om de politiske detaljer.

- Kvinder er mere tilbageholdende med at melde

stort ud, hvis ikke de har fakta på plads, som bakker

deres udsagn op. det er mere sikkert end at sige, at

de har en drøm. Fra deres perspektiv er det vigtigst at

eksekvere i jobbet, bevare jordforbindelsen og sørge

for, at tingene sker uden en masse snak, siger Herminia

ibarra.

Kvindernes fokus på indhold frem for formen er tilbagevendende

hos de kvindelige ledere, som forskerne

fra insead har bedt uddybe deres undersøgelsesresultater.

Herminia ibarra mener på den baggrund, at

kvinderne forsømmer at opbygge et ry som visionære

ledere. dermed undervurderer de reelt, hvor vigtigt det

er at kunne byde ind med visioner i deres arbejde.

Et usynligt glasloft

Kvindelige topledere er trods mange fremskridt stadig

en sjældenhed. succeskriterierne for at nå toppen kan

er mere tilbageholdende med at

melde stort ud, hvis ikke de har fakta på

plads, som bakker deres udsagn op. Det

er mere sikkert end at sige, at de har en

drøm.

Herminia Ibarra, Insead-professor

have en meget stor betydning for, hvilke ledelsestalenter

der avancerer i en organisation. dorte Cohr Lützen,

som driver virksomheden Lützen Management, er

certificeret i 360 graders ledermålingerne og arbejder

indgående med lederudvikling. Hun mener, at undersøgelsen

fra insead synliggør, at kvindelige ledelsestalenter

rammer et usynligt glasloft, som forhindrer dem

i at avancere til topposter, fordi de anses som værende

mindre visionære.

- der findes mange dygtige kvindelige mellemledere,

som vokser ind i deres job nedefra og leverer

gode resultater på driftssiden. Men når topchef-

niveauet for det meste udgøres af mænd, og de ikke

opfatter, at kvinderne har de fornødne kompetencer,

så får vi en rip, rap og rup-effekt, hvilket betyder, at

aspirerende topkandidater ofte afspejler de ansættende

chefer og er med til at fastholde kvinder på mellemlederposter,

siger dorte Cohr Lützen.

Ledere, som ønsker at tage et skridt op ad karrierestigen,

skal være opmærksom på, hvad Herminia

ibarra betegner som ”identitetsfælden”. de skal vide,

at de egenskaber, som har gjort dem succesfulde hidtil

i deres job, ikke nødvendigvis virker eller bringer dem

op på det næste niveau i deres karriere. Men den gode

nyhed er, at man som leder har mulighed for at indstille

det visionære sigtekort og tillære sig den egenskab.

Men det sker hverken gennem kurser eller bøger og

kræver, at man som leder eksponerer sig over for ny

viden og indsigt.

- de kvindelige ledere har brug for gode rollemodeller,

og de er nødt til at gøre en indsats for at dyrke

deres netværk mere. På den måde udsættes de for

mennesker med forskellige synspunkter og ser, hvordan

andre udvikler deres visioner. Kvinder skal i højere

grad gøre sig kendte for også at mestre denne del af

lederskabet, for ud af de dimensioner, som vi har målt

ledere efter, er det den eneste ting, der holder dem tilbage,

afslutter Herminia ibarra. ■

Kort om Herminia Ibarra

• M.A., ph.d. fra Yale University

• Professor i organisatorisk adfærd på Insead

Leder af fakultetet Insead Leadership Initiative

og medlem af bestyrelsen for skolen

• Tidligere arbejdet 13 år for Harvard Busi-

Stuart

ness school

Matt

• Skriver løbende i verdens førende ledelsespublikationer

Foto:

ledelseidag.dk nr. 6, juni 2009


www.renault.dk

NY RENAULT MEGANE SPORT TOURER.

FÅR ALT ANDET TIL AT SE GAMMELT UD.

Testet model:

Ny Renault Megane

1.5 dCi Expression

NY RENAULT MEGANE SPORT TOURER. TID TIL FORANDRING.

Prøv Renault Megane Sport Tourer – Nu med 5 års fabriksgaranti! Premiere 27. september

• Pris fra: 219 900 Kr • Brændstofforbrug 14,5-21,3 km/l • CO 2-udledning 122-162 g/km.

Velkommen til en prøvetur!

Den viste bil er med ekstraudstyr. Lev.omk. 3.680 kr. Finansier dit bilkøb hos Renault Finans. Kontakt Renault forhandleren for mere information.

Roskildevej 20 · 2620 Albertslund Tlf. 7259 1000

Kirstinehøj 62 ∙ 2770 Kastrup Tlf. 7259 1500

Læs mere på bilia.dk

Nærum Hovedgade 1 ∙ 2850 Nærum Tlf. 7259 1800

Bytoften 7 ∙ 4000 Roskilde Tlf. 7259 1900


lederteoriernes

nestor på stAdig

ForkAnt

i år er det 100 år siden, at en af verdens helt store ledelsestænkere,

østriskfødte peter f. drucker, kom til verden. ledelseidag.dk fejrer

100-året med et tema i oktober om afdøde druckers betydning for

ledelse i dag. her er det ledelsesskribent per thygesen-poulsen,

der mindes den fremsynede forfatter og inspirator

Af per thygesen-poulsen,

ledelsesskriBent og civiløkonom

den 19. november er det hundrede år

siden, at Peter Ferdinand drucker så dagens

lys i Wien. skulle enkelte ungdommelige

læsere spørge, hvad denne lederlitteraturens

nestor har skrevet om, må

andre og ældre stille modspørgsmålet:

hvad har drucker ikke skrevet om?

Peter F. drucker har altid været foran

sin tid. Han har skrevet, ikke om ledelse

i dag, men i morgen. tiden indhentede

ham først otte dage efter, at han var fyldt

96, og da havde han nået at skrive sin

niogtredivte bog, som udkom to måneder

senere, i januar 2006.

i 1939, seks år efter at han var undsluppet

fra Hitlers tyskland til Usa,

udkom hans første bog. titlen var ”the

end of economic Man”, en undsigelse af

fascismen, baseret på hans tyske doktorgrad

i international ret. den vakte

straks international opmærksomhed.

siden har han skrevet bog efter bog,

hvori han tolkede tidens tendenser, og

hvilke konsekvenser de indebar, især

for udøvelse af ledelse og organiseringen

af arbejde.

34 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

mere end management

På en liste over verdens 50 mest indflydelsesrige

managementtænkere indtager

drucker en klar førsteplads. Ved sin død

var han professor i samfundsvidenskab

og management ved Claremont graduate

school, hvis graduate Management

Center er opkaldt efter ham.

alligevel kan man hævde, at han aldrig

har skrevet om management, den professionelle

ledelses værktøjer og metoder.

”Management er at gøre tingene rigtigt,

lederskab er at gøre de rigtige ting,” skriver

drucker. Med tilføjelsen, at ”intet er

så nytteløst som med stor effektivitet at

gøre noget, som slet ikke burde gøres”.

den, som søger lederværktøjer, må

gå andetsteds hen. i stedet kan man få

sin vanetænkning undsagt og blive inspireret

til at ændre sin lederadfærd.

der er næppe nogen leder i dag, der

ikke udøver en eller anden form for målstyret

ledelse, Management by Objectives.

Men de færreste er klar over, at det

var Peter drucker, som skabte begrebet,

som han beskrev i bogen ”the Practice

of Management” i 1954. den vakte begejstring

og ændrede ledelsens fokus fra

detaljeret ordre og kontrol til en mere

strategisk tilgang.

Men det er også en typisk druckeradvarsel,

at ”målstyret ledelse fungerer

– hvis man kender målene. det gør man

i halvfems procent af tiden ikke.”

Efter kapitalismen

Medarbejdere er ikke en omkostning,

men en ressource, skrev drucker allerede

i 1946 i bogen ”the Concept of the

Corporation”.

den tankegang fører han i 1993 videre

i bogen ”Post-Capitalist society”

om fremtidens vidensamfund, hvor det

er viden og kunnen, som er virksomhedens

egentlige kapitalgrundlag. Og i et

interview i Harvard Business review om

den postkapitalistiske leder understreger

han, at lederne nu må lære at lede i situationer,

hvor de ikke har autoritet til at

udstede ordrer, hvor de hverken bliver

kontrolleret eller kan kontrollere. indsigt

er vigtigere beslutningsgrundlag end

analyse.

det suppleres med lige så dybdeborende

artikler.

i Harvard Business review beskriver

han i 1994 det, han kalder virksomhedens

teori, en række antagelser om

kunder og konkurrenter, om teknologi,

om egne styrker og svagheder, om hvad


Ledelsesguruen Peter F. Drucker

ville være fyldt 100 den

19. november i år.

det er, virksomheden bliver betalt for.

Når noget går galt, er grunden ofte, at de

antagelser, virksomheden bygger på og

ledes efter, ikke længere stemmer overens

med virkeligheden.

Og i Wall street Journal beskriver han

året efter netværkssamfundet, hvor de

store virksomheders dominans erstattes

af alliancer og virtuelle organisationer af

selvstændige enheder, som til sammen

besidder den kompetence, som en bestemt

produktion kræver.

Stadig fremad

selv i sin høje alderdom ser drucker

stadig frem, ikke tilbage. som han altid

har gjort.

det viser et kig i hans bogtitler.

”the Future of industrial Man”, ”the

Landmarks of tomorrow”, ”Preparing

tomorrow’s Business Leaders today”,

”the New realities” og ”Managing for

the Future” er blot et lille udpluk af hans

fremtidstitler.

da han for ti år siden, 86 år gammel,

holdt foredrag for fyldte sale af europas

topfolk i Berlin den 12. juni og London

den 23. juni, var titlen ”Peter drucker

on Management” uddybet til ”de nye

realiteter, de nye udfordringer og deres

konsekvenser for erhvervslivet”.

Lederne må opnå en række nye,

bløde færdigheder ved siden af de velkendte

hårde, fastslog han. de må blive

informations-læsekyndige (literate); de

må indbygge fortsat læring i deres job

og liv; de må lære at tænke globalt; de

må påtage sig kommunikationsansvaret

for at blive forstået; de må placere sig i

forhold til forandringerne i samfund og

økonomi; og hele livet igennem placere

sig, hvor de kan yde de største bidrag.

Peter drucker tilbyder ikke opskrifter,

men udfordringer, som sætter i gang.

”Når dette er gennemtænkt, stil da

spørgsmålet: Hvilken handling bør vores

organisation og jeg skride til for at gøre

udfordringerne til muligheder for vores

organisation og mig selv. Og skrid så til

handling,” indskærper drucker. ■

Kort om Per Thygesen-

Poulsen

Ledelsesskribent, civiløkonom

og managementforfatter

• Forfatter til og redaktør

af en lang række bøger

om ledelse

Foto: Privat

Foto: Scanpix

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 35


krise eller ej! turbulens er den ny verdensorden, som ledere og virksomheder

skal lære at navigere i, mener den amerikanske virksomhedsrådgiver john

caslione. han er sammen med ”the grand old man of marketing” philip kotler

manden bag et nyt kaosledelsessystem beskrevet i bogen ”chaotics – ledelse

i en turbulent tid”. journalist kirsten Weiss har mødt caslione til en snak om

organisation og ledelse i usikre farvande

når kAos bliver

hverdAg

– ledelse i usikre FArvAnde

Af journAlist kirsten Weiss

- Om jeg mener, at danske og i det hele

taget skandinaviske virksomheder har en

fordel frem for mange andre i denne tid?

Jamen, jeg ved, at i har en fordel.

den amerikanske virksomhedsrådgiver

og økonomiekspert er nået til de

små- og mellemstore virksomheders

land i præsentationsrejsen med sin bog

”Chaotics – Ledelse i en turbulent tid”.

Bogen har praktikeren Caslione skrevet

sammen med manden, der opfandt

moderne marketing, professor Philip

Kotler, og selv om John Casliones viden

om amerikanske virksomheder og amerikansk

ledelseskultur er større end hans

kendskab til skandinaviske forhold, så er

han overbevist om, at landene højt mod

nord faktisk har gode muligheder for at

navigere gennem turbulensen.

- i har de her små og mellemstore

organisationer, der ofte er bedre end de

store til at forandre sig hurtigt. evnen

til at se forandringerne og reagere hurtigt

på dem, har i i skandinavien. de

store er mere sårbare end de små, for

det tager meget længere tid at dreje en

36 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

supertanker end en jetski, når kursen

skal ændres. små organisationer er som

regel smidigere og mere fleksible, siger

John Caslione.

den verden, virksomhederne skal

manøvrere i, ser ellers påfaldende ens

ud i øjeblikket. Og synet er ikke kønt.

en global recession driver over kloden,

virksomhederne skutter sig i orkanen og

håber på, at der snart igen falder ro over

verden.

det håb, kan de godt pakke langt

væk, mener Kotler og Caslione. i deres

bog plæderer de for, at verdens nuværende

tilstand ikke er en parentes i

historien, men et meget håndfast fingerpeg

om, at turbulens er den ny verdensorden.

Kaos, risici og usikkerhed er intet

mindre end hverdag for virksomheder

over hele kloden. Og intet tyder på, at

turbulensen bliver mindre – selv om den

påtrængende økonomiske krise en dag

driver lidt længere ud i horisonten.

Dagens ny orden

”et nyt niveau af fælles skrøbelighed”

kalder Kotler og Caslione den tilstand,

som globaliseringen og den teknologiske

udvikling har ført med sig. Her rejser

både gode og dårlige nyheder hurtigt,

og den usikkerhed, som virksomheder

og deres ledere altid har måttet leve

med, er mange gange forøget. Chok,

nye udfordringer og krav om at forandre,

tilpasse og handle hurtigere end nogensinde

før er blevet dagens orden.

alligevel holder de fleste ledere fortsat

vejret og venter på, at uvejret driver over.

- Mange ledere spørger mig ”Hvor

dyb bliver krisen? Hvor længe vil den

vare?” Faktum er, at vi er på vej ind i

en turbulent tidsalder, hvor vi ikke kan

forvente, at økonomiske kriser fremover

kommer og går som hidtil, typisk i intervaller

med fem-syv års højkonjunktur

og derefter en tilbagegang i økonomien

i typisk 10 måneder, og ind imellem

en længere og dybere recession. den

øgede turbulens er den ny normalitet,

alligevel må man konstatere, at de færreste

virksomheder har et kaosledelsessystem,

hvor et varslingssystem med

opstillede scenarier og hurtig respons

kan medvirke til at lede virksomheden

gennem krisen, siger John Caslione.

Nye nøgletrends

i bogen argumenterer Kotler og Cas-

>>


Ledelse

er meget individuelt, men ”rockstjernedirektørens”

tid er i hvert fald ovre. Der bliver ikke

så meget glamour og glitter mere. Vi skal frem til et

mere ”kedeligt” lederskab, i betydningen solidt og

substantielt.

John Caslione, virksomhedsrådgiver

Foto: Istockfoto

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 37


lione, ved hjælp af rapporten ”Global

Trends 2025: A Transformed World”,

som National Intelligence Council publicerede

i november 2008, for den ny

økonomiske tidsalder og de voldsomme

globale forandringer. Rapporten identifi

cerer nøgletrends og de faktorer,

der driver dem. Og opstiller en række

scenarier for, hvordan for eksempel globalisering,

demografi , nye magter, internationale

institutioners forfald, klimaændringer

og energi kan spille sammen og

skabe nye udfordringer – og muligheder.

- Det utænkelige kommer til at ske.

Hvem havde forestillet sig terrorangrebet

i New York 11. september eller

Berlinmurens fald? Men forandringer

behøver ikke at være lig med kaos. Vi er

bare nødt til at tænke

det utænkelige og

være forberedt. Kaos

opstår kun, når vi er

“ uforberedte. Og det er

Der

da også værd at tage

med, at det utænkelige

også kan være positivt:

tænk, hvis freden

bryder ud et sted på

kloden? Eller vi ser

muligheder, vi slet ikke

så før? Men vi er nødt til at redefi nere,

hvad recession er, siger John Caslione,

der opstiller disse faktorer, som typisk

udløser kaos:

• Teknologiske fremskridt og informationsrevolutionen

• Disruptive teknologier og innovationer

• “The rise of the rest” – de nye industrilandes

stadig mere dominerende

rolle

• Hyperkonkurrence

• Sovereign Wealth Funds

• Miljøet

• Kunde-empowerment

De syv faktorer vil på hver deres måde

og sammen medvirke til at skabe uorden

og måske endda kaos. For eksempel

vil de teknologiske fremskridt og

informationsrevolutionen, ud over at

være lynhurtige budbringere, påvirke

den måde, mennesker handler og driver

forretning på. De fl este topledere

38 | LEDELSEIDAG.DK SÆRTRYK 2009

er, påpeger forfatterne, født under den

industrielle revolution, men leder deres

virksomhed under den digitale revolution.

De er, sammen med de fl este

andre over 30 år, digitale immigranter,

i modsætning til generationen på cirka

20-25 år og derunder, som er digitale

indfødte.

Informationsoverlæs spiller også en

rolle, når det gælder mere turbulens og

kaos, internettet har transformeret og

globaliseret handelen, og ikke mindst

har teknologien skabt et globalt system,

hvor folk med et klik kan udveksle informationer.

I forhold til disruptive teknologier

henviser bogen til professor Clayton

M. Christensen fra Harvard Business

skal mod til at erkende, at vi skal gøre

noget helt andet denne gang. Vi taler om et

kulturelt ”mindset”, der skal forandres.

John Caslione, virksomhedsrådgiver

School, der i sine bøger om disruptiv

teknologi beskriver, hvordan ny innovation

og disruptive teknologier fortrænger

de gamle producenter – som i lang tid

typisk forsøger at holde øjnene tæt lukkede

og nægter at se den nye trussel. Et

eksempel er Linux-operativsystemet, der

engang var andre operativsystemer underlegent,

men billigt, og i dag er installeret

i cirka 85 procent af verdens 500

hurtigste supercomputere. Det er som

regel indtrængerne, der sejrer over de

gamle teknologiske virksomheder, mener

forskeren og peger blandt andet på,

at indtrængeren typisk øjner en enorm

mulighed, mens de gamle aktører læner

sig tilbage. Indtil den dag den indtrængende

konkurrents teknologi er så god,

at han stjæler kernemarkedet.

Nye økonomiske stormagter

På den økonomiske side er det svært

at ignorere, at de gamle økonomiske

stormagter har fået konkurrence – og at

nye penge er ved at komme i spil. BRIKlandene

(Brasilien, Rusland, Indien,

Kina) og det pengestærke Mellemøsten

er med til at forskyde magten, for eksempel

via massive opkøb af vestlige

virksomheder. Samtidig er Sovereign

Wealth Funds – statsejede investeringsfonde

– blevet magtfulde og til tider

uforudsigelige spillere, hvor blandt andet

nationalismen er med som blind makker.

Otte af de 10 største fonde hører

i dag hjemme i de nye markeder – og

fl ertallet af dem er ejet af diktaturer, påpeger

John Caslione.

Og som om det ikke var udfordringer

nok, så skal verdens hidtidige

herskere også til at forholde sig til både

hyperkonkurrence i form af nye og

hurtigere konkurrenter,

påtrængende

miljøproblemer, der

vil ændre kunders og

virksomheders adfærd

– og sidst, men ikke

mindst: kunder, der

ikke opfører sig, som

kunder gjorde i de

gode gamle dage, og

pænt annammer både

produkter og pressemeddelelser,

men tværtimod livligt

debatterer både virksomheden og dens

produkter med vildtfremmede mennesker

på både internettet og med naboen

over hækken.

- Når man ser på alle disse faktorer,

må virksomhederne komme til en

erkendelse af, at de ikke kan fortsætte

med at drive deres forretning på samme

måde som hidtil – med ét sæt spilleregler

for de gode tider, og et andet for

de dårlige. Udfordringerne i dag er at

skabe systemer, der kan varsle virksomhederne

om risici og muligheder. Vi skal

have en profylaktisk tilgang til de risici,

der følger med at drive forretning i dag,

siger John Caslione.

Paranoid som plusord

Han er en stor beundrer af chipproducenten

Intels tidligere bestyrelsesformand,

Andy Grove, der i sin bog ”Only

the Paranoid Survive” peger på, at

strategiske vendepunker altid opstår, når

>>


Diplomuddannelser inden for ledelse

Professionel karriereudvikling med en

diplomuddannelse på bachelorniveau

Alle vores engagerede undervisere har ledelseserfaring,

og evner at relatere teori til praktiske problemstillinger.

Diplomuddannelsen i Ledelse

Ingeniørhøjskolen i København

University College • Center for Videreuddannelse

Diplomuddannelsen i Projektledelse

Diplomuddannelsen Ingeniørernes

Lederuddannelse - EBA

Undervisning om aftenen i Ballerup

– gode parkeringsforhold.

Læs mere LedeLseidag.dK på www.cv.ihk.dk

særtryK 2009 | 39

eller ring på telefon 4480 5100


kræfter, virksomheden ikke selv er herre

over, påvirker den, og til sidst måske

ender med at kvæle den. Hvis virksomheden

ikke har været på vagt – eller

med Groves ord, været så paranoid, at

den konstant er på udkig efter både nye

konkurrenter og nye måder at genskabe

sig selv på. For eksempel gik Intel under

recessionen i starten af dette årtusinde

den stik modsatte vej af sine konkurrenter

og investerede benhårdt i innovation

frem for bare at skære ned.

Direkte adspurgt, om det ikke er

meget ubehageligt både at arbejde i og

med paranoide mennesker, svarer John

Caslione, at paranoia i hans optik ikke

behøver at betyde, at ledere nu skal til

at opføre sig hverken defensivt eller aggressivt,

men at det altid er en fare for

en leder at ende som tilbagelænet.

- I USA har vi vendingen “nothing

fails faster than succes”. Når folk begynder

at tro på deres egen pressemeddelelser,

er det farligt! USA’s tidligere

præsident Ronald Reagan sagde engang,

at ”når tidevandet stiger, stiger alle skibe

også”. Til det svarede investoren Warren

Buffett ”ja, men når vandet synker

igen, ser vi, hvem der

er nøgne”, siger John

Caslione, der dog nødig

vil udpege én bestemt

ledertype, som er den

bedste til at føre medarbejdere

og virksomhed

gennem turbulensen og

frem til den forretningsmæssigebæredygtighed,

der er Kotlers og

Casliones mål.

40 | LEDELSEIDAG.DK SÆRTRYK 2009

Ledere

Rockstjernedirektøren er ude

- Ledelse er meget individuelt, men

”rockstjernedirektørens” tid er i hvert

fald ovre. Der bliver ikke så meget glamour

og glitter mere. Vi skal frem til

et mere ”kedeligt” lederskab, i betydningen

solidt og substantielt, siger John

Caslione, der ikke har nogen stensikker

opskrift på, hvordan organisationer og

mennesker – hvoraf de fl este hader forandringer

– skal klare transformationen

fra vanedyr til kaosbeherskere.

- Det er vanskeligt for folk at forandre

sig, uanset hvor meget de siger, at de

gerne vil. Men når folk opdager, at der

intet alternativ er, fi nder man en vej; det

er en del af at være menneske: at man

fi nder nye måder. Vi er landet i den ny

verden, båden er brændt, der er ingen

vej tilbage, siger John Caslione, der heller

ikke svarer entydigt på spørgsmålet

om unge ledere med friske øjne, men

ingen erindring om ordet krise, eller

ældre ledere med op- og nedture og

erfaringer i bagagen er de bedste piloter

i et stormvejr.

- Det er rigtigt, at de unge ledere

aldrig har oplevet en krise tidligere.

Til gengæld kender jeg mange ældre

ledere, der siger, at de har 25 års erfaring,

og når man så lærer dem bedre

at kende, viser det sig, at de kun lærte

noget nyt det første år. De næste 24 har

de bare gjort, som de plejer. Ledere i

dag er, om ikke skrækslagne, så paralyserede,

og en del af dem tror stadig, at

hvis vi bare venter et kvartal, så driver

uroen nok over. Der skal mod til at erkende,

at vi skal gøre noget helt andet

denne gang. Vi taler om et kulturelt

”mindset”, der skal forandres. Og ledere

i dag er, om ikke skrækslagne, så

paralyserede, og en del af dem tror stadig, at

hvis vi bare venter et kvartal, så driver uroen

nok over.

John Caslione, virksomhedsrådgiver

kommer helt sikkert til at ændre den

måde, de bruger deres tid på, siger John

Caslione.

System til kaosledelse

I deres bog peger han og Kotler på,

at ingen ledere i dag kan tillade sig at

lukke af for omverdenen, og at behovet

for at tale med dem, man ikke nødvendigvis

er enige med, vil vokse fremover.

Det være sig NGO´er, kritiske forbrugere,

eller medarbejdere inden for organisationen,

som leverer budskaber, der

ikke altid er sød musik i ledelsens ører.

- Det bliver svært, for mennesker bryder

sig ikke om dårligt nyt. Og selv om

mange topledere taler om deres stakeholders,

og hvor vigtige de er, så bryder

de sig faktisk ikke om at lytte til dem.

De er nødt til at komme til at ændre fokus

og komme til en erkendelse af, at ”vi

er i samme båd – selv om vi har forskellige

holdninger”, siger John Caslione.

Philip Kotlers og John Casliones

svar på rådvildheden er en systematisk

tilgang til at erkende, analysere og

respondere på turbulens og det kaos,

turbulensen fører med sig. Deres kaosledelsessystem

– Chaotics – består af tre

komponenter:

• Erkende kilder til turbulens ved at udvikle

varslingssystemer

• Respondere på kaos ved at opstille

nøglescenarier

• Udvikle en strategi baseret på scenarieprioritering

og risikoholdning

Scenarier

Varslingssystemerne består primært af

scenarier, og her anbefaler forfatterne,

at man læser op på de to teoretikere

inden for udvikling

af advarselssystemer

i virksomheder, Ge-

orge S. Day og Paul

J. H. Schoemaker fra

Wharton School’s

Mack Center for

Technological Innovation.

De beskriver i

deres bog ”Peripheral

Vision: Detecting the

Weak Signals That

Will Make or Break

Your Company”, hvordan “de største

farer, der truer en virksomhed, er de

farer, virksomheden ikke ser komme, og

det kræver et periferisyn at forstå disse

trusler – og forudse, hvilke muligheder

de også indebærer.”

En del virksomheder arbejder allerede

i dag med scenarier, men Kotler og

Caslione anbefaler, at man samler brikkerne

til puslespillet og opstiller klare

svar på og strategier for hvert af dem.

At udpege, hvilket scenarie der rent faktisk

vil komme til at udspille sig, er en

>>


Tænketank?

Efter et langt møde er det dejligt at slappe af og virkelig få snakket om tingene - og

med hinanden. Så glæder man sig over, at man tog afsted og ikke tog hjem samme dag.

Og overvejer faktisk at invitere familien op og blive weekenden over.

Godt at vide

Marienlyst er et af Danmarks største konferencehoteller

med fri parkering, 20 lyse

mødelokaler (det største med plads til 380

deltagere), restaurant, lounge, bar, pool, casino,

i alt 223 værelser, suiter og lejligheder

samt 450 m 2 terrasse direkte til Øresund.

Ängelholm

Marienlyst Helsingør

Helsingborg

Fredensborg

(20 min.)

Louisiana

E4

E4

København

(45 min.)

Kastrup

Malmö

Dagmøde

• 5-stjernet mødelokale; de fleste med udsigt

over Øresund.

• Husets AV-udstyr, penne & blokke.

• Isvand og frisk frugt hele dagen.

• Formiddags- & eftermiddagspauser med

kaffe/the. Hertil kage/wienerbrød.

• Frokost med spændende udvalg af kolde

og lune retter.

Fra kr. 685,-

Heldagsmøde

Som dagmøde plus en dejlig 2-retters middag

sammensat af køkkenchefen.

Fra kr. 825,-

Overnatning i 4-stjernet hotelværelse inkl.

stor morgenbuffet, fri entré til Casino Marienlyst

samt fri entré til Marienlyst Pool.

Fra kr. 600,-*

*Værelsespris starter på 600 kroner for et enkeltværelse og

800 for et dobbeltværelse. Disse priser er tilgængelige i begrænset

omfang, og sælges efter først-til-mølle princippet. Jo

tidligere du booker, desto bedre pris får du.

Hotel & Casino Marienlyst

Ndr. Strandvej 2

DK 3000 Helsingør

Tel.: +45 4921 4000

E-mail: hotel@marienlyst.dk

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 41

www.marienlyst.dk


næste n umulig kunst, men det er en god

ide, mener forfatterne, at lede efter den

strategi, der fungerer bedst, uanset hvad

der sker.

Samtidig har kaosledelsessystemet,

mens virksomheden arbejder med det,

sandsynligvis eksponeret både uanede

sårbarheder og muligheder for virksomheden.

Her skal mulighederne udnyttes,

for fremover bliver det måske ikke så

afgørende for en virksomhed, hvad den

producerer, men hvor god den er til at

erkende turbulens, forudse kaos og styre

igennem.

Byg en tank

- Det er ikke det, at de ikke kan se løsningen.

Det er det, at de ikke kan se

problemet, citerer John Caslione forfatteren

G.K. Chesterton for at bemærke i

en af sine bøger.

Virksomheder er nødt til at blive

både mere responsive, robuste og ukuelige,

men også i stand til at se netop deres

problemer og fi nde den bedste måde

at løse dem på. Chaotics er nemlig ikke

et strategiværktøj, der passer alle på en

prik. Hver virksomhed må tilpasse det

“ Den

42 | LEDELSEIDAG.DK SÆRTRYK 2009

øgede turbulens er den ny normalitet, alligevel

må man konstatere, at de færreste virksomheder har

et kaosledelsessystem.

til sine vilkår – og være villig til derefter

at handle. Gerne hurtigt, men allerhelst

så rigtigt, at virksomheden bliver forretningsmæssig

bæredygtig. Og i konstant

tilpasning, mener John Caslione.

- Det handler ikke om at bygge en

Maserati, men en tank. Ledere behøver

ikke at have svar på alting, men de skal

evne at se problemerne, og her hjælper

varslingssystemet dem, siger Johan Caslione,

der anbefaler, at man ser på sin

organisationsstruktur og gerne arbejder

mod en fl adere struktur. Så for eksempel

kommunikationen i organisationen bliver

smidigere.

Den skandinaviske model med kort

distance mellem top og bund, et demokratisk

ledelsesideal og en grundlæggende

tro på, at ”din idé er lige så god

som min”, er John Caslione bekendt

med. Og en smule beklemt over. Modellen

ligger, lader han forstå, meget

fjernt fra de ledelsesidealer, han er vokset

op med i USA, og tanken om at lade

alle komme til orde kan, mener han,

også drives for langt ud.

- Der skal mere samarbejde til på

tværs af organisationen, men faren ved

at høre alle er, at ingen træffer en beslutning,

og at man kommer for langt

væk fra sin forretningsmodel. Jeg ved, at

I siger tingene meget lige ud i Danmark,

og på mange måder ligner det faktisk

vores måde at gøre tingene på i USA,

men det er en balance mellem at lytte

til alle synspunkter og at eksekvere.

Selvfølgelig kan alt analyseres, men det

ultimative ansvar for at træffe en beslutning

ligger kun ét sted. Man kan ikke

please alle.

John Caslione, virksomhedsrådgiver

Flade organisationer

Til gengæld er John Caslione overbevist

om, at de skandinaviske virksomheders

kleine størrelse er deres store fordel.

- Små virksomheder evner ofte lettere

end store at tage den ny virkelighed

og de nye vilkår til sig. Evnen til at se

forandringer og reagere hurtigt på dem

har I i Skandinavien. Bare se på, hvordan

it-revolutionen i dette årtusinde

har forrykket balancer mellem store og

små. Jeres fl ade organisationer gør også

kommunikationen smidigere, og det er

vigtigt, når man skal udvikle varslingssystemer,

der meget tidligt kan give

fi ngerpeg om, at noget er på vej i en ny

retning, siger John Caslione, der peger

på, at dygtige scenariebyggere og tidlige

varslingssystemer ikke gør det alene,

men skal følges af reelle adfærdsændringer

– initieret af en ledelse, der er

responsiv, robust og ukuelig.

Vi vil og skal fortsat have ledelser,

der ser kritisk på nedskæringer, projekter,

der kan udskydes, og outsourcing,

mener forfatterne, men der skal samtidig

skabes en balance mellem kort- og

langsigtede hensyn. Og så skal virksomhedsledere

over hele verden forstå,

at den nuværende krise måske nok vil

ændre form, men at kaos er en tilstand,

man lige så godt kan lære at holde af.

Det forsvinder ikke, selv om man lukker

øjnene næste kvartal med.

- Om kaos er ”The new Black”? Tja,

turbulens er i hvert fald kommet for at

blive. De usikre farvande forsvinder

ikke, men vi kan lære at navigere i dem.

Det er jeg overbevist om, siger John

Caslione. ■

Kort om John A. Caslione

• Anerkendt rådgiver og

ekspert i global økonomi

• Stifter af og administrerende

direktør for GSC

Business Capital LLC

• MBA ved University

of New York (Buffalo)

og doktorgrad ved

Chicago-Kent College of Law

• Medforfatter til bogen ”Chaotics – ledelse

i en turbulent tid”. Et værk, der af forlaget

spås at blive en international businessbestseller

Ledelseidag.dk nr. 6, juni 2009

Foto: Privat


Mød manden bag

Styrkebaseret Ledelse

Marcus Buckingham

7.-9. Oktober 2009 - Mogens Dahl Koncertsal

Islands Brygge - Copenhagen, Denmark

Kom og mød den succesfulde engelske forfatter og foredragsholder Marcus

Buckingham, der blev kendt for bøgerne “First, Break all the Rules” og “Now,

discover your Strengths”. På konferencen taler han om Styrkebaseret

Ledelse, som er hans bud på, hvordan man skaber produktivitet og resultater

på en positiv, engagerende og motiverende måde – også når der er nedgangstider

i samfundet.

Foruden Marcus Buckingham kan du blandt andre møde Mette Nørgaard, ekspert

i ledelse, som også kaldes ”den nordjyske New Yorker” og Colin Hall fra

Sydafrika, som har undervist mere end 5000 ledere efter mere end 30 års

erhvervskarriere. Du får også mulighed for at møde Kim Cameron, som taler

om ”Positive Leadership in Trying Times” og som har skrevet bogen ”Making

the Impossible possible” om en atomvåbenfabrik i USA, som blev lukket 60 år

før estimeret tid og 30 billioner $ under budget.

Vær forberedt på at deltage aktivt og blive udfordret på konferencen!

En af de 3 dage er PowerPoint fri!

Tilmelding og yderligere information: www.astd.dk

ASTD (American Society of Training and Development) er verdens

største nonprofit organisation inden for HR og ledelse.

Den har 70.000 medlemmer i mere end 100 lande og organisationen

har i år eksisteret i 65 år. ASTD er anerkendt verden

over specielt for sine årlige internationale konferencer, hvor

omkring 8.000 deltagere fra hele verden mødes for at udveksle

erfaring er og høre om nye udviklingstendenser. Der er

nu 32 ASTD Global Networks udenfor USA.

Samarbejds

partnere:

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 43


hvAd hAr vi lært

AF FinAnskrisen?

finanskrisen er først og fremmest kendetegnet ved at være negativ.

men den positive dimension er, at vi kan lære en masse af den. en masse

om kriser, kriseledelse og krisekommunikation. professor finn frandsen og

lektor Winni johansen, handelshøjskolen, Aarhus universitet, opstiller her

otte læringspunkter med udgangspunkt i krisen

Af professor finn frAndsen og lektor Winni johAnsen, center for

virksomhedskommunikAtion, hAndelshøjskolen, AArhus universitet

det, der i 2007 og 2008 så småt begyndte

som en finanskrise inden for

banksektoren i Usa, er efterhånden

blevet til en alvorlig økonomisk krise,

som rammer mange andre brancher og

mange andre lande. Forbrugerne holder

igen på pengene, virksomhedernes

omsætning falder, aktiekurserne går den

samme vej, og der afskediges ude i virksomhederne.

selv om krisen langt fra er ovre, kan

der være en vis fornuft i at stoppe op og

spørge: Hvad har vi så lært af det, som

hidtil er sket? Og frem for alt: Hvad kan

finanskrisen eller den økonomiske krise

bidrage med af nyt til vores viden om

kriser, kriseledelse og krisekommunikation?

vi har blandt andet lært at:

1. Finanskrisen er en krise som

alle andre kriser og bør håndteres

som sådan

debatten om finanskrisen har handlet

meget om årsager og virkninger, om

hvordan krisen begyndte, hvilke kon-

44 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

sekvenser den vil få, og hvornår den

vil slutte. det er næsten, som om man

har glemt, at finanskrisen også er en

krise, og at den bør håndteres som sådan!

Kriseledelse består i en strategisk,

proaktiv og procesorienteret tilgang til

håndteringen af kriser. der er et før, et

under og et efter krisen, og til hver af

disse faser i en krises livscyklus hører

der bestemte discipliner og redskaber,

som kan bringes i anvendelse, fra

risikoanalyse, ”issues management”

og ”stakeholder management” over

krisekommunikation (vi gentager: krisekommunikation)

til ”opportunity

management” og organisatorisk læring.

Kort sagt: Lad os ikke midt i al miseren

glemme det, som vi har lært om kriseberedskab

i de sidste ti år.

2. Finanskrisen alligevel er en

krise for sig

Når det så er sagt – at finanskrisen er

en krise som alle andre kriser, og at den

bør håndteres som sådan – så synes

finanskrisen alligevel at være noget særligt.

Langt de fleste organisatoriske kriser

er typisk kriser, der sker for en enkelt

virksomhed (eller en lille gruppe af virksomheder),

inden for en enkelt branche

og inden for et enkelt land. sådan er det

ikke med finanskrisen. den er global,

den rammer mange forskellige brancher

og mange forskellige virksomheder. det

gør det på den ene side nemt at opfatte

krisen som en ”offerkrise”, det vil sige

en krise, som ingen er skyld i, men som

rammer alle. På den anden side åbner

den også op for et ”blame game”, hvor

alle beskylder alle andre for at være

skyld i krisen. som når anders dam

fra Jyske Bank begynder at give bankkunderne

en del af skylden. ”Kunderne

har også et ansvar for ikke at tage flere

lån, end de kan betale tilbage. du bør

jo ikke købe en sportsvogn til to mio. kr.

og en minkpels, hvis du ikke har råd til

at betale lånet af.” (Jyllands-Posten, 14.

maj 2009).

3. Krisen rammer organisationer

i forskellige tempi

Nogle virksomheder er i den nuværende

krise tættere på orkanens øje end


andre. ikke alle er i krise og slet ikke nu

og her. Nogen kommer det først senere.

Finanskrisen er dynamisk på sin egen

særlige måde og slår igennem som ringe

i vandet. Fra finansverdenen, bankerne

og ejendomssektoren til industrien og

servicesektoren. Nogle vil først for alvor

rammes af krisen, når andre er på vej ud

af den. Måden at tale om og håndtere

krisen på er derfor meget forskellig.

Nogle er i orkanens øje og er pressede

på penge, forretninger, tillid, image og

omdømme netop nu, hvorimod andre

kan se det komme om et år

eller to, når virkningerne af

tomme ordrebøger i år

begynder at slå igennem.

alt efter produkt og

organisationstype slår

krisen forskelligt

igennem. Og at

et stærkt brand

skulle beskytte, viser sig ikke at holde.

Kriseledelse kommer her til at handle

om foregribelse og evnen til at bedrive

før-kriseledelse.

4. Der er et behov for at udpege

syndebukke og placere et ansvar

Når en krise sætter ind, træder menneskelige

forsvarsmekanismer ofte i kraft.

Vi mister orienteringsevnen. Krisen får

karakter af en kosmologisk episode,

hvor der bringes uorden i vores kosmos.

Vores opfattelse af verden bryder sammen.

i en sådan situation leder vi efter

noget at hænge det op på, efter forklaringer.

Og det fører ofte til en søgen

efter syndebukke. Hvem har ansvaret

for krisen, hvem er de skyldige?

Vi har som mennesker et behov

for at tildele nogen ansvar for

det, der er sket. ser vi på

finanskrisen, som den ek-

sempelvis fremstilles i medierne, er der

tydeligvis en række af syndebukke. For

det første finansverdenen, denne særlige

kaste af mennesker, der tjener godt

med penge på at hente tilgodehavender

hjem fra andre. For det andet bankerne,

hvor forestillingen om den dygtige og

kompetente rådgiver, den sikre ekspert,

man kunne stole på, har lidt et voldsomt

knæk. For det tredje amerikanerne og

deres bankrådgivere, der i deres iver efter

at låne penge ud, lånte ud til mennesker,

der ikke ejede en rød reje, til køb

af hus, uden at fortælle om risikoen. Og

endelig de dårlige økonomiske konjunkturer

og den globale økonomiske krise,

der kommer udefra, eller for den sags

skyld hele det kapitalistiske system.

Også internt i en organisation er der

behov for at tillægge nogen et ansvar,

og ofte må lederen stå for skud. den

amerikanske kriseforsker ian Mitroff >>

Foto: Istockfoto

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 45


Foto: Istockfoto

>>

taler om følelsen af ”betrayal” – og om,

at mange medarbejdere føler sig svigtede

af deres ledere i en krise. Lederne

tildeles ofte rollen som familiefaderen

eller -moderen, der skal sørge for, at det

går familien bedst muligt. Når dette så

ikke er tilfældet, føler man sig svigtet.

Jo større svigt, jo sværere er det at genvinde

tillid. Har lederne bevidst handlet

ukorrekt eller ligefrem uetisk, er graden

af svigtfølelse meget stor og særdeles

svær at komme over. Men også ledere,

hvis organisationer er ofre for krisen,

bliver mødt med denne følelse! For

kunne de ikke have gjort noget? set det

komme? Og har de ikke ansvaret for,

at det går familien eller virksomheden

godt, at krisen bliver håndteret så godt,

at der ikke skal tages afsked med nogen

eller noget?

5. Den interne dimension af en

organisatorisk krise er blevet

genopdaget

traditionelt har man i kriser stort fokus

på relationerne til eksterne interessenter:

kunder, partnere, forbrugere, offentlighed,

investorer og ikke mindst medier.

46 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

Under finanskrisen har man til gengæld

fået øjnene op for vigtigheden af den

interne dimension af en organisatorisk

krise. de særlige udfordringer, der opstår

internt for såvel topledere og mellemledere

som medarbejdere.

For blot et års tid siden var medarbejdere

en mangelvare. Vi talte om

”employer branding” og import af

”man power”. i dag er ord som frivillig

arbejdsfordeling og lønnedgang, fratrædelsesordninger

og afskedigelsesrunder

blevet daglig tale! Finanskrisen har ført

til omlægninger og besparelser med

konsekvenser for arbejdsstyrken. Men

“ Finanskrisen

hvor fornuftigt er det at afskedige, og

hvordan skal det håndteres? Hvem,

hvad, hvordan og hvorfor? Hvad er fair,

og hvad er ikke? det har ført til stor

intern usikkerhed, manglende tillid til

ledelsen, for siger de nu sandheden?

Kan vi stole på deres udsagn? Bliver jeg

også snart fyret? Og hvilken rolle tildeles

lederne? er de ansvarlige eller ofre for

krisen?

Medarbejderne er tillige virksomhedens

ansigt udadtil og må stille op til

omverdenens reaktioner. Fra ubehagelige

angreb og voldsom mistro (når for

eksempel en bank- eller sparekassemed-

har om noget vist, at den sociale

kapital og evnen til at (gen)skabe tillid og bevare

troværdighed er yderst central. Det handler ikke kun

om økonomi og omsætning, men i lige så høj grad

om social tillid.

Finn Frandsen, professor, og Winni Johansen, lektor

>>


Din gæld kan være

en formue værd

Et rigere seniorliv handler ikke altid om at

sætte flere penge til side. Men om at rykke

rundt på det, man har. Bil, båd, opsparing,

obligationer, aktier, kapitalpension, ratepension,

livrente, ejerlejlighed, helårsbolig, sommerhus

– ja sågar din gæld.

Få et økonomitjek og få råd til seniorlivet, når

det melder sig. Overvej også, om dine kolleger

skal have samme tilbud – eventuelt via en

virksomhedsaftale. Ring 3930 9303 og tal

med en økonomisk rådgiver eller læs mere på

www.kavaleriet.dk

KAVALERIET er specialiseret i økonomisk

rådgivning. Vi er uafhængige af banker, pensions-

og forsikringsselskaber og kan derfor

garantere 100% ærlige svar.

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 47


Foto: Istockfoto

>>

arbejder bevæger sig ud i lokalsamfundet

og møder vrede kunder) til forståelse

og opbakning i forbindelse med fyringer.

det handler også om følelser: fra

vrede og mistro, til skamfuldhed, resignation

og apati. den menneskelige kapital

er vigtig for virksomhedernes fremtid.

så hvordan hanke op og motivere?

Hvordan skabe optimisme? Hvordan

sikre fokus på fremtiden og på kreative

løsninger? Hvordan kommunikere bedst

muligt, når man ikke nødvendigvis selv

ved, hvad krystalkuglen viser? intern

kommunikation bliver her et særdeles

centralt strategisk værktøj, der kan bruges

til at dæmme op for denne usikkerhed

og til at skabe mening og forståelse

“ Kriser

48 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

for, hvad det er, der foregår, og hvordan

man kommer videre.

6. Social kapital eller tillid er vigtig

Finanskrisen har om noget vist, at den

sociale kapital og evnen til at (gen)skabe

tillid og bevare troværdighed er yderst

central. det handler ikke kun om økonomi

og omsætning, men i lige så høj

grad om social tillid. Fra kunder, investorer,

medarbejdere og det omgivende

samfund. Uden tillid til organisationens

evner, til dens ydelser, til dens ledere

og medarbejdere, vil det let blive til en

nedadgående spiral med katastrofale

konsekvenser. Hvad skal der til? Hvordan

kommunikere? Hvilke symbolske

er ikke bare en objektiv størrelse, men

derimod en social konstruktion. Ikke alle kriser er lige

indlysende. Og det fortolkes ofte forskelligt, hvornår

en situation er en krise.

Finn Frandsen, professor, og Winni Johansen, lektor

handlinger og hvilken retorik kan man

trække på?

7. Lys for enden af tunnellen kan

meldes ud for hurtigt!

Løsninger er et andet af de magiske ord,

der dukker op, ikke alene hos politikere,

men også hos virksomhedsledere. Behovet

for at se lys for enden af tunnellen

er stort for at kunne sige, at det går den

rigtige vej. Hvornår er vi så langt, at vi

bevæger os ind i fornyelses- og healingsfasen?

Og hvornår kan vi begynde

at anlægge, hvad vi inden for kriseledelse

og krisekommunikation kalder en

”renewal discourse”? Hvornår kan vi

begynde at sige: Lad os se fremad? Og

altså sige: vi har håndteret krisen, foretaget

de fornødne ændringer, og nu kan

vi starte på at se fremad. Mange starter

i deres iver efter at nå videre desværre

en ”renewal discourse” for tidligt! den

anvendes som et middel til at skabe optimisme.

Problemet er blot, hvis det sker

for tidligt, og virksomheden for eksempel

tvinges til yderligere besparelser, nye

afskedigelsesrunder. salami-metoden!

Ja, så mister man helt tilliden og troen

på virksomheden og dens ledelse.

>>


Business or pleasure?

M U N K E B J E RG HOT E L R U M M E R D E T H E L E . . .

Stedet, hvor mennesker mødes • I store og små forsamlinger • Til konferencer eller selskaber

Munkebjerg Hotel er et 5-stjernet møde, kursus- og konferencecenter

med 21 lyse lokaler og en kapacitet fra 2 til 700 deltagere.

På Munkebjerg Hotel leverer vi de gode faciliteter, den professionelle service og den

fremragende mad. Derfor er Munkebjerg Hotel stedet, hvis du vil være sikker på,

at dit arrangement er i trygge hænder!

Vores konferenceafdeling

står klar til at hjælpe dig

med ideer og inspiration

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 49

Munkebjergvej 125 v 7100 Vejle v Tlf. +45 7642 8500 v info@munkebjerg.dk v www.munkebjerg.dk


“ Når

8. medierne kan tale en krise op

og ned

Finanskrisen har også sat fokus på

mediernes rolle som ”kriseaccelerator”.

Omfanget af artikler om kriser, om

konkurser, om afskedigelser, om uetisk

adfærd, om problemer og konsekvenser

af krisen er voldsomt, og frekvensen af

anvendelsen af ordet krise er høj. Nogle

aviser rummer næsten ikke andet! så

hvis man ikke vidste, man var i krise,

kan man ikke undgå at tro det, hvis man

læser de mange artikler. Kriser er ikke

bare en objektiv størrelse, men derimod

en social konstruktion. ikke alle kriser

er lige indlysende, og det fortolkes ofte

forskelligt, hvornår en situation er en

krise. Her spiller medierne en central

rolle. Medierne er med deres valg af

kriseretorik med til at skabe en krisepsykologi,

der får folk til at holde igen, også

selv om det måske ikke er nødvendigt.

Medierne kan tale en krise op og eller

ned. de kan forstærke følelsen af usikkerhed

blandt borgere, medarbejdere,

forbrugere med nedgang i forbruget til

følge. eller de kan lægge vægten på, at

krisen snart er ovre, og tage eksperter til

50 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

en krise sætter ind, træder menneskelige forsvarsmekanismer

ofte i kraft. Vi mister orienteringsevnen.

Krisen får karakter af en kosmologisk episode, hvor der

bringes uorden i vores kosmos. Vores opfattelse af

verden bryder sammen.

Finn Frandsen, professor, og Winni Johansen, lektor

indtægt for dette synspunkt, om end det

ofte er svært at dokumentere.

Hvorom alting er, så er kriser og de

negative følger heraf uden tvivl et af de

væsentligste nyhedskriterier hos medierne.

det kan derfor ikke undre, at kriser

har et stort fokus hos medierne. det

er en del af deres mission. Men konkurrencen

mellem medierne, vinklingen,

retorikken og hvem, der tildeles taletid,

kan være endog meget afgørende.

Den positive dimension

Finanskrisen eller den økonomiske krise

er som sagt langt fra ovre. eller sagt

på en anden måde: vi står stadig midt

i den! Vi må derfor forvente, at vi kan

lære endnu mere om kriser, kriseledelse

og krisekommunikation i de kommende

måneder, ja måske år. det er den positive

dimension af en situation, der ellers

først og fremmest er kendetegnet ved at

være negativ. ■

Kort om Finn Frandsen

• Professor og leder af

Center for Virksomhedskommunikation

på Handelshøjskolen,

aarhus Universitet

Kort om Winni Johansen

• Lektor, Center for Virksomhedskommunikation,

Handelshøjskolen,

aarhus Universitet

• Studieleder for Executive

Master i Corporate

Communication på

Handelshøjskolen,

aarhus Universitet

ledelseidag.dk nr. 5, maj 2009

Fotos: Handelshøjskolen, Aarhus Universitet


Foto: Istockfoto

52 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

sokratisk dialog, virksomhedsetik og gamle græske

discipliner som protreptikken er alle eksempler på,

at ledelsesdisciplinen har taget filosofien til sig.

spørgsmålet er nu – mener erhvervsforsker pia

lauritzen – om klassisk filosofisk skoling kan leve op til

sit gode rygte blandt ledere og virksomheder? i artiklen

argumenterer hun for, at filosofien fastholder ledere i

ældgamle tanke- og handlemønstre, som forhindrer

organisationer i at udfolde deres potentiale


ledelsesFilosoFi

skAder mere end

det gAvner

Af mAg.Art., ph.d.-studerende

piA lAuritzen, erhvervsforsker i

AcAdemy A

det centrale budskab til ledere i disse tider er, at de

ikke bare skal lede, men reflektere og allerhelst filosofere

over sig selv og den virkelighed, de er ledere

i. Ledere skal, i tråd med Platons ambition for filosofferne,

i højere grad end alle andre kende sandheden

– hvis ikke hele sandheden om hele verden, så i hvert

fald hele sandheden om sig selv. derfor skal ledere udforske

og udfordre deres måde at være mennesker på.

de skal søge ”bag om” sig selv for herigennem at blive

klogere på egne såvel som andres grundantagelser,

værdier og ambitioner for livet. eller hvad?

Ledelsesfilosofi = ældgammel tænkning

Karakteristisk for vor tids ledelsesfilosofi er, at den

bygger på ældgammel filosofisk tænkning. det er forståeligt

nok, for så vidt som næsten al vestlig tænkning

står i gæld til de gamle grækere, der levede 3-400 år

før Kristus. Men det er ikke særligt hensigtsmæssigt.

Ved at bruge antikkens måde at tænke på som fundament

for vores ledelsesforståelse glemmer vi nemlig

den historiske udvikling, vi som samfund, mennesker,

tænkning har været igennem de sidste 2.500 år – og

det har konsekvenser for vores organisationer.

Fælles for Platons dialoger og den måde, vi forstår

og arbejder med ledelse på i dag, er en grundlæggende

Mere fra Pia Lauritzens pen

dette er en forkortet og let revideret udgave af en

artikel af samme navn fra Ledelseidag.dk, nr. 3,

marts 2009. Læs mere om Pia Lauritzens forskning

og værktøjet ”stafetanalysen” i den oprindelige

version. se også artiklen ”Hvordan flytter man et

isbjerg?” fra Ledelseidag.dk, nr. 7, september 2008.

antagelse om, at der er en sand måde at tænke og lede

på. denne sandhed (om verden eller den gode organisation)

skal og kan kun findes af én mand: i Platons

dialoger har sokrates ansvaret for at finde og udbrede

sandheden om verdens beskaffenhed. i nutidens ledelsesfilosofi

er det lederen og dennes værdier, der baner

vejen.

risikoen ved at betragte ledelse som noget, der har

med sandhed og enkeltindivider at gøre, er, at man

afskærer organisationen fra det, den er og kan blive. i

stedet for at realisere organisationens potentiale udfolder

man lederens.

Ledelsestænkning = aktuel filosofi

en anden mere filosofisk tidssvarende måde at forholde

sig til ledelse på ville være at betragte lederen i lyset af

den historie, han og hans organisation er en del af. det

er der to niveauer i:

1. det generelle niveau, som handler om den historiske

udvikling, Vesten har været igennem de sidste

2.500 år

2. det konkrete niveau, som handler om den konkrete

virksomhed, lederen er leder i

den historiske udvikling består ifølge nyere filosoffer

som Friedrich Nietzsche og Martin Heidegger og nutidige

filosoffer som gianni Vattimo og santiago Zabala

i én lang svækkelse af de stærke strukturer, der blev introduceret

med Platon. således konstaterer den italienske

tænker Zabala i Weakening Philosophy fra 2007, at:

”the history of political power in the West is

nothing but a weakening of strong structures of power:

from absolute monarchy to the constitutional and

democratic state, from the authoritarian biblical interpretation

of the church to the Bible of the people as

translated by Luther”.

Tænkning og adfærd anno 2009

selv om vi sjældent omtaler vores historie som en

svækkelse af stærke strukturer, så er der ingen tvivl om,

>>

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 53


Foto: Istockfoto

>>

at vi er mindre rigide, end vi var for eksempelvis 400

år siden:

Vi henretter ikke længere videnskabsfolk for at gøre

opsigtsvækkende opdagelser. tværtimod er vores forhold

til videnskab blevet så afslappet, at nye opdagelser

slås hen som latterlige eller ligegyldige, hvis de strider

mod vores overbevisninger.

Vi brænder ikke længere ”hekse” for at benytte utraditionelle

metoder til at spå om fremtiden. tværtimod

bebrejder vi Vestens traditionelle religioner, at de ikke

får det moderne menneske i tale på samme måde som

for eksempel astrologien, zenbuddhismen og spiritualiteten.

Vi straffer ikke længere folk for at udfordre dem, der

bestemmer. tværtimod sætter vi en ære i at påpege

fejl og mangler ved politikerne, ligesom vi bebrejder

politiet, at de tager for hårdt fat i deres arbejde med at

opretholde lov og orden.

svækkelsen har med andre ord stor betydning for,

hvordan vi tænker og handler i Vesten i dag. Men ikke

for, hvordan vi driver og udvikler vores virksomheder.

Lederens historie

For hvad betyder svækkelsen af de stærke strukturer

i Vesten for det konkrete niveau, som handler om at

betragte lederen i lyset af den historie, han og hans organisation

er en del af?

det betyder ikke, som det kan være fristende at

tro, at man som leder skal igennem en svækkelsesproces

fra benhård befalingsmand til blød og forstående

coach. Og det gør det ikke, fordi befalingsledelse og

coaching – i lyset af filosofiens historie – er

to sider af samme sag.

Platon byggede alle sine dialoger

op om sokrates, der ved

at stille de rigtige spørgsmål fik

almindelige mennesker til at

tænke på den rigtige måde og

dermed finde de rigtige svar.

denne fremgang – som svarer

til ambitionen for vor tids coaching

– baserer sig på en grundlæggende

antagelse om, at

der er en sammenhæng mellem

det gode spørgsmål og

sandheden. det er over tid

kommet til at betyde, at det

er dem, der stiller spørgsmålene,

som har magten (tænk

bare på mediers og journalisters

rolle i samfundet i dag).

selvom der kan svares

forskellige ting på et

spørgsmål, så kan

der ikke svares

noget andet end det, der spørges om. spørgerens magt

ligger således i, at han med spørgsmålet sætter rammen

for svaret – og dermed afgør, hvad det er muligt at beskæftige

sig med.

Uændret magtforhold

sammenhængen mellem spørgsmål og magt betyder, at

lederens udvikling fra autoritær befalingsmand til værdiorienteret

coach muligvis har ændret på den rolle,

lederen spiller over for medarbejderne, men ikke på

selve magtforholdet:

Lederen som befalingsmand opererer ud fra mottoet:

”Jeg ved bedst, så jeg fortæller dig, hvordan du

opnår den rigtige adfærd.”

Lederen som coach opererer ud fra mottoet: ”(Jeg

ved bedst, så) jeg stiller dig de spørgsmål, du skal

bruge for at finde de rigtige svar og derigennem

opnå den rigtige adfærd.”

Figur 1: Ledelsesfilosofi, udvikling

idealet for vor tids ledelsesfilosofi er, at lederen motiverer

medarbejderne til at se det samme udviklingspotentiale

for virksomheden, som han/hun selv ser. den bagvedliggende

antagelse er, at medarbejderne er tomme hoveder,

som skal fyldes ud med lederens visioner.

Ledelsesfilosofi

Både befalings- og coachrollen bygger med andre ord

på en ældgammel antagelse om, at der er en rigtig

måde at udvikle virksomheder, ledere, medarbejdere

på, som man som topleder skal hjælpe medarbejderne

med at forstå og praktisere.

Omstrukturering af magtstrukturer

så hvad er alternativet? Hvis de stærke strukturer i virksomheder

og organisationer ikke svækkes ved at føre

lederen igennem en proces fra befalingsmand til coach,

hvad vil det så sige ”at betragte lederen i lyset af den

>>


Give your Career a Major Boost

Information Meeting

Tuesday 29 September 2009, 17:00-19:00

Copenhagen Business School

Dalgas Have 15, 2000 Frederiksberg

For more information please consult our website www.mba.dk

or contact us by e-mail mba@mba.dk or phone +45 3815 3014.

■ Classes twice a month

■ Strong global perspective

■ Projects with real-life cases

from your own company

■ Individual leadership

development

■ Immediate impact on your

performance development

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 55

RePutatIoncph.com


56 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

historie, han og hans organisation er en del af”?

de stærke strukturer, som Vattimo og Zabala gør

opmærksom på, bliver ikke svækket af, at den enkelte

leder bruger værdier og spørgsmål til at påvirke sine

medarbejdere i stedet for ordrer og svar.

svækkelsen, som er nødvendig, hvis ledelsesdisciplinen

skal have glæde af den udvikling, filosofisk tænkning

har været igennem de sidste 2.500 år, handler

nemlig ikke om den enkelte leder, men om de organisatoriske

strukturer, der blandt andet definerer magtforholdet

mellem ledere og medarbejdere.

Hvad betyder det i praksis?

som nævnt er magt bundet op på, hvem der stiller – og

hvem der ikke stiller – spørgsmål i en organisation. det

viser sig i traditionelle kulturundersøgelser ved, at det

er lederen, der bestemmer, hvad der skal spørges om i

spørgeskemaundersøgelser, fokusgrupper og interviewrunder.

Lederen ved, hvad der skal spørges om for at få den

rigtige viden frem om organisationen. Men det er ikke

en bestemt viden om organisationen, vi er på jagt efter,

når vi vil forstå og udfordre de historiske strukturer, der

kendetegner organisationen. det er derimod den måde,

organisationen forstår sig selv på, og det kræver nye

metoder som for eksempel ”stafetanalysen” (se ”Ledelsesfilosofi

skader mere end det gavner” på Ledelseidag.

dk), der blandt andet afdækker uformelle magtstrukturer

ved at lade undersøgelsesdesignet i form af spørgsmål

og svar opstå organisk mellem organisationens

medlemmer.

Lederens sandhed

den paradoksale konsekvens af ledelsesfilosofiens

mantra om, at lederen skal søge ind i sig selv for derigennem

at finde den autenticitet, der skal til for at

inspirere og motivere andre til at tage stilling og ansvar,

er, at lederen nulstiller organisationen og dennes historie.

det første, en ny topchef gør, er at afskaffe det,

(han tror) der har været før: ”Vi skal ikke længere være

bureaukratiske og topstyrede, vi skal være fleksible og

værdibaserede”.

det fører som regel til to ting:

1. Medarbejderne kan ikke genkende det, der gøres

op med: ”Var vi virkelig så bureaukratiske og topstyrede?”

2. det fleksible og værdibaserede lederskab opleves

som en ny sandhed, der er lige så hæmmende for

den enkeltes mulighed for at tage stilling og ansvar

som den gamle: ”det er fint, vi bliver involveret i

processen med at definere organisationens værdier

– men hvem siger, det er værdier, vi har brug for?”

Figur 2: Ledelsestænkning, udvikling

idealet for den ledelsestænkning, der foreslås som alternativ

til vor tids ledelsesfilosofi, er, at lederen ved at

arbejde med virksomheden som en dynamisk mangfoldighed

af uformelle roller og relationer kan udfolde

det unikke udviklingspotentiale, der ligger i den enkelte

virksomhed.

Ledelsestænkning

?

Fra ledelsesfilosofi til ledelsestænkning

alternativet til at erstatte den ene sandhed med den

anden er, at man som leder anerkender, at organisationer

består af nogle stærke strukturer (som for eksempel

magtforholdet mellem ledere og medarbejdere), der

hverken kan eller skal overvindes, men hele tiden

svækkes.

På samme måde som de stærke civilisatoriske strukturer

repræsenteret ved videnskab, religion og politik

er blevet svækket over de sidste 2.500 år, har de stærke

organisatoriske strukturer været igennem en historisk

svækkelsesproces. de uformelle roller og relationer betyder

mere for organisationens forståelse af sig selv, end

de gjorde for 200 år siden – og det er ledere nødt til at

indrette deres ledelse efter.

Først når lederen har en forståelse af organisationens

måde at være organisation på, kan han påvirke den til

at være endnu mere af det samme – eller helt ændre

kurs. ■

Kort om Pia Lauritzen

• Erhvervsforsker i Academy A

• Mag.art. i filosofi og ph.d.-studerende ved

Københavns Universitet

• Tidligere ledelsesrådgiver i Advice A/S

ledelseidag.dk nr. 3, marts 2009

Fotos: Thomas Arnbo


clanb.dk

Det’ ikke bare et møde

Det’ måden vi skaber de rigtige rammer på

Du ved det godt. En vellykket konference eller et effektivt

kursusforløb handler om meget mere end det faglige. Vi er

eksperter i at få møder, kurser, konferencer og fester - store

som små - til at forløbe perfekt, også når der kræves fleksibilitet

og individuelle ønsker. Vi lover optimale faciliteter,

en stor park, der sætter tanker i gang og en havudsigt, der

inspirerer. Køkkenet er udsøgt og servicen i særklasse –

det’ måden vi gør det på.

Ring til vores booking på 45 16 52 59 eller

mail på booking@rungstedgaard.dk

Book fremtidens kreative mødelokale

“Udsigten” – og få et større udsyn

Lokalet er indrettet med Arne Jacobsen Svane-stole

og små fikse hæve/sænkeborde, med plads til 16 personer.

Når du kigger ud gennem lokalets store glasfacade,

kan du næsten mærke bølgernes brusen og den

friske havluft. Det giver stof til eftertanke...

Rungsted Strandvej 107 n 2960 Rungsted Kyst n Telefon 45 86 44 22 n www.rungstedgaard.dk

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 57


Foto: Istockfoto

VIDENLEDELSE

GØR GODT PÅ

BUNDLINJEN

AF JOURNALIST KENNETH MIKKELSEN

Viden er en svær størrelse at sætte på formel og styre i den

ønskede retning for de fl este organisationer. I snart to årtier har

interessen sværmet omkring videnledelse, uden der er sket afgørende

landvindinger på området. En ny undersøgelse fra Henley Business

School tager temperaturen på begrebet og påviser, at effektiv

videnledelse kan afl æses direkte på bundlinjen

De fl este virksomhedsledere vil skrive

under på, at viden er sin vægt værd i

guld. Alligevel er det de færreste, som

målrettet har kortlagt deres DNA af viden

og aktivt bruger det til at kreere en

unik organisation, som både kan løbe fra

konkurrenterne og levere målbare økonomiske

resultater.

Blæsten omkring videnledelse har

langsomt fortaget sig efter at have indtaget

en central rolle i ledelsesdebatten

gennem fl ere år. Værdien af viden er

ikke faldet i kurs, men det er tydeligt, at

der ikke fi ndes en standardopskrift på

succes, som passer alle og let lader sig

gennemføre.

Fraværet af en rygende pistol er et

klassisk problem i videnledelse. Det er

ofte svært at påvise et klart link mellem

de ledelsesinitiativer, der iværksættes,

og de de økonomiske resultater, resultater, som opnås opnås

i den anden anden ende. Det er kernen i en ny ny

undersøgelse foretaget af udviklings- udviklings- og

administrationsdirektør Kristian Jensen

58 | LEDELSEIDAG.DK SÆRTRYK 2009

fra

Euler

Hermes

Kreditforsikring.

I

sin afsluttende

MBA-afhandling

fra Henley Business

School, analyserer

han, hvor stærke danske

virksomheder er til at styre

intern viden og kompetencer

– og hvordan det smitter af på

deres bundlinje.


- Mange

virksomheder

famler

sig stadig frem,

når det handler om

videnledelse, fordi de

har svært ved at omsætte

det i praksis. De mangler

ganske enkelt nogle redskaber i

værktøjskassen. Det skyldes også,

at virksomhederne ofte hænger fast

i traditionel silotænkning og klassiske

hierarkier, som slet ikke duer til at håndtere

viden. Der er brug for både stabilitet

og forandring, når man skal drive en vidensbaseret

virksomhed. Det er optimalt

at have en høj disciplin, veludviklede

forretningsprocesser, stor fl eksibilitet og

åbenhed i organisationen, så alle kan arbejde

sammen, forklarer Kristian Jensen.

Ledelse betaler sig

Undersøgelsen, der omfatter 2.116 danske

virksomheder, bygger på en metode

udviklet af de to Henley-professorer, Jane

McKenzie og Christine Van Winkelen. I

bogen ”Understanding the Knowledgeable

Organization” illustrerer de, at en virksomhed

skal forholde sig til viden på to niveauer.

Eksternt i sine relationer med omverden

og internt ved at sikre, at man har

det rette miks af viden og kompetencer.

MBA-afhandlingen undersøger, hvorvidt

det er muligt at opstille arketyper af

virksomheder ud fra deres interne kom-

petencestyringsprofi l, og holder dette op

mod deres fi nansielle performance over

en femårig periode i form af den gennemsnitlige

egenkapitalforrentning og

vækst i balancen.

- De virksomheder, som scorer højt

på de områder, der relaterer til ledelse

af viden, leverer de bedste økonomiske

resultater. Det står altså lysende klart,

at god ledelse kan betale sig, og at det

er små marginaler, som påvirker den

fi nansielle performance. Der er også en

tendens til, at virksomheder med færre

ansatte, en lille grad af udenrigshandel

og en mindre omsætning generelt klarer

sig bedre. Det skyldes i de fl este tilfælde,

at viden har lettere ved at fl yde og blive

opsamlet i en mindre organisation, fordi

de ansatte har en stærkere fornemmelse

for, hvem de skal henvende sig til for at

blive klogere eller lufte en ny idé, forklarer

Kristian Jensen.

Der er særligt to grupper i undersøgelsen,

som skiller sig ud. En gruppe >>

LEDELSEIDAG.DK SÆRTRYK 2009 | 59


“ Det

på 23 procent af virksomhederne, som

klarer sig bedre end gennemsnittet, og

en gruppe på 19 procent, som klarer sig

dårligere. Virksomheder med den højeste

kompetencescore leverer en årlig

vækst i balancen på 17,5 procent mod

12,8 procent for samtlige virksomheder.

Og egenkapitalforrentningen ligger årligt

på knap 22 procent mod 17 procent for

samtlige virksomheder. tilsvarende leverer

de lavest scorende virksomheder en

årlig vækst i balancen såvel som egenkapitalforrentning

på tre procentpoint

lavere end gennemsnittet.

Det rette miks

Viden er grundlaget for at skabe nye innovative

produkter, koncepter og tiltag

før konkurrenterne og på den måde opbygge

en succesrig forretning. Men der

findes ikke én letkøbt måde at arbejde

med videnledelse på, påpeger professor

i økonomistyring fra aalborg Universitet

Per Nikolaj Bukh. Han har udgivet

en lang række bøger og artikler om

videnledelse og har siden 1997 deltaget

i erhvervsfremme styrelsens videnregnskabsprojekter.

det er ofte mange bække små på

ledelsesfronten, som løber sammen og

udgør en forskel. Videnledelse er en

disciplin, som kræver, at man skruer på

mange knapper samtidigt, hvis der skal

høstes et økonomisk udbytte og konkurrencefordele

af de ansattes viden, kreativitet,

erfaringer og forskellighed.

- det overrasker mig ikke, at virksomheder,

der praktiserer aspekter af videnledelse,

tjener flere penge. generelt kan

60 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

overrasker mig ikke, at virksomheder, der

praktiserer aspekter af videnledelse, tjener flere

penge. Generelt kan man sige, at en virksomhed, der

bruger flere ledelsesteknikker og udviser åbenhed

mod nye tendenser, er i stand til at skabe bedre

økonomiske resultater.

Per Nikolaj Bukh, professor

man sige, at en virksomhed, der bruger

flere ledelsesteknikker og udviser en

åbenhed mod nye tendenser, er i stand

til at skabe bedre økonomiske resultater,

siger Per Nikolaj Bukh.

Køreplan for effektiv videnledelse

Undersøgelsen viser, at de mest

succesfulde virksomheder har en ledelsesstruktur,

som etablerer relationer

mellem de personer, der har viden, via

eksempelvis tværgående samarbejde,

mentorordninger, projektarbejde eller

jobrotation. det overrasker ikke Per Nikolaj

Bukh, som understreger, at det er

nødvendigt at mestre forskellige aspekter

af ledelse, før viden udkrystalliserer sig i

målbare resultater.

- Mange virksomheder fejler ved

at opbygge systemer for opsamling af

viden frem for at sørge for, at de rette

betingelser er til stede, så viden udvikles

og deles. Jeg er dog overbevist om, at videnledelse

med tiden vil få mere kød på

sig og smelte sammen med almindelig

ledelsespraksis, siger Per Nikolaj Bukh.

Virksomheder, der leverer de bedste økonomiske resultater i egenkapitalforretning og

vækst i balancen, scorer ifølge Kristian Jensens undersøgelse 10 procent højere end

den gennemsnitlige virksomhed på de tre områder, der udgør en virksomheds interne

profil af viden og kompetencer. Virksomheder med den ringeste finansielle performance

scorer omvendt 15-20 procent lavere end gennemsnittet på de tre områder.

Konkurrencedygtighed:

• Fokus på et stærkt samarbejdsklima for at fremme vidensdeling

• En personalepolitik, som via lønpolitik/bonus/belønninger, rekruttering og videreuddannelser

udvikler medarbejdernes kompetencer og fremmer vidensdeling

• En flad organisation med tværgående ansvar og forståelse af de forretningsmæssige

mål og succeskriterier

• Dedikation af medarbejdernes tid til forbedring af produkter og processer

Kapacitet til at træffe ”de rigtige” beslutninger:

• Udbredt åbenhed og uddelegering af beslutningsansvar

• Effektive teams på tværs af afdelinger/funktioner

• Stor bredde i medarbejdernes baggrund og erfaringer

• Åbenhed for eksperimenter

• Brug af scenarier ved investeringsbeslutninger

Læring:

• Udbredt jobrotation og skift på tværs af afdelinger

• Målrettet forbedring af færdigheder til kommunikation og vidensdeling gennem

programmer for uddannelse og udvikling

• Forbedret produktivitet gennem udbredte interessedrevne fællesskaber

• Organisatoriske ændringer, som udfordrer ”business as usual”, overvejes løbende

• Tilliden mellem medarbejdere og overordnede følges løbende gennem medarbejderundersøgelser

>>


Karakterstyrke er en øvelse, ikke hvile.

Alexander Pope (1688-1744), engelsk poet

execute.dk – anderledes kompetente personaleløsninger

Vores fokus er på mennesker, der kan og vil

flytte sig og menneskene bag vores løsninger

er netop vores karakterstyrke. Vi tror på, at vi

er unikke og gør noget anderledes - på den

gode måde.

Vi er en professionel vikar-, rekrutterings- og

projektvirksomhed, der beskæftiger studerende,

nyuddannede og erfarne medarbejdere.

execute.dk ApS

H.C. Ørsteds Vej 50 C, DK-1879 Frederiksberg C

tlf.: 88 136 136 • info@execute.dk • CVR: 31301505

www.execute.dk

Et samarbejde med os giver en styrkelse

af relationerne imellem erhvervslivet og de

bedste talenter på arbejdsmarkedet.

£ Vikariater og rekrutteringer

£ Studentermedarbejdere

£ International rekrutteringsservice

£ Kongres og konferencepersonale.

Vi tilbyder Outsourcing inden for flere områder,

herunder:

£ Ledelse og bemanding af hele funktioner

£ Løn- og personaleadministration

£ Projektforløb

£ Analyse og dataindsamling

£ Oversættelser og korrekturlæsning.

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 61


Mere om undersøgelsen

Kristian Jensens undersøgelse af danske virksomheders tilgang til videnledelse og deres

økonomiske resultater bygger på svar fra et repræsentativt udsnit af 2.116 danske

aktie- og anpartsselskaber.

da virksomhederne er identificeret gennem en database fra dun & Bradstreet,

er svarene koblet til en række demografiske karakteristika som selskabsform, alder,

geografi, branche, antal ansatte, omsætning, finansiel rating og graden af udenrigshandel.

Herunder også de relevante finansielle mål som fem års gennemsnitlig forrentning

af egenkapital samt fem års gennemsnitlig vækst i balancen.

Undersøgelsen er gennemført via et online-spørgeskema med i alt 34 spørgsmål

fremsendt til cirka 25.000 virksomheder – 15.000 aktieselskaber og 10.000 anpartsselskaber.

2.260 virksomheder – 8,7 procent – svarede, og af disse kunne 2.116 – 8,2

procent – matches med de objektive karakteristika.

de virkelige udfordringer i videnledelse

er ikke kun at designe avancerede

informationssystemer, men også at

indrette organisationen, så viden hæftes

sammen med de strategiske udfordringer,

og der tages højde for, hvordan videnmedarbejdere

fungerer, påpeger han.

videndeling kræver tillid

i en moderne videnorganisation er der

færre lag af ledelse og en større forbindelse

mellem medarbejderne på alle

niveauer. resultater opnås bedst, hvis

man er dygtig til at opretholde, udvikle

og udnytte relationer, viser undersøgelsen.

For det er oftest i brydningsfeltet

mellem mennesker, at der skabes læring

og nyttiggørelse af viden. Forskning inden

for videndeling har tidligere påvist,

at der skal være en grad af tillid mellem

medarbejderne, hvis viden skal flyde frit.

Medarbejderne skal med andre ord føle

sig sikre på, at kollegaen ikke misbruger

deres viden eller søger et godt råd for

egen vindings skyld.

- Viden deles, når både modtager og

afsender kan se et formål med det. at

de kan udføre deres arbejde bedre ved

det. Vi motiveres som mennesker af at

skabe resultater, men på de indre linjer

drives vi blandt andet af anerkendelse

og selvudviklingsbehov. Ved at afgive

viden signalerer vi for eksempel både

hjælpsomhed og dygtighed. derfor bør

virksomheder være opmærksomme på

at belønne samarbejde på det niveau,

62 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

det sker, og ikke kun gennem individuelle

mål og bonusordninger, som kan

være en barriere og påvirke adfærden til

at dele viden, forklarer Per Nikolaj Bukh.

virkelighedsnær læring

Microsofts udviklingscenter i Vedbæk er

en af de virksomheder, der placerer sig i

toppen af Kristian Jensens undersøgelse.

Virksomheden har i en årrække også ligget

helt i front, når danmarks bedste arbejdspladser

skulle kåres. Hos Microsoft

opererer man med en 70-20-10-model

for udvikling af medarbejdernes kompetencer,

hvor 70 procent af læringen

sker i jobbet, 20 procent sker gennem

mentorordninger og de resterende 10

procent gennem formel uddannelse.

Omdrejningspunktet er, at læring og viden

tilføres på en virkelighedsnær måde,

som er nært forbundet med den enkeltes

job og udviklingsbehov.

“ Mange

- Fokus på kompetencer og viden

starter allerede i ansættelsesfasen, hvor

vi screener nye profiler for at sikre, at vi

ansætter de rette mennesker, som kan

udbygge og supplere vores videnniveau.

Vi er en stærkt kompetencebåret organisation,

hvor der hersker en udbredt

opfattelse af, at deling af viden gør den

enkeltes og teamets arbejde bedre. det

anerkender vi blandt andet ved at uddele

hædrende priser til de mennesker

og teams, som udmærker sig ekstraordinært

med nye landvindinger, siger site

Leader Charlotte Mark fra Microsoft development

Center.

i Microsoft udspringer tiltagene fra

et samarbejde mellem ledelsen og Hrfunktionen.

Medarbejderen understøttes i

sit fokus på opsamling og deling af viden

via den løbende dialog med nærmeste

leder og i anvendelsen af processer og

systemer, som er udviklet til formålet.

Idéer søges

Når Microsoft udvikler forretningsapplikationer,

sker det gennem en distribueret

udviklingsmodel, som trækker på

kompetencer fra udviklingscentre i tre

forskellige dele af verden. Filosofien er at

inddrage de team og medarbejdere, som

ved allermest på deres felt, og føre deres

viden sammen i én udviklingsorganisation.

Udviklingscentret i Vedbæk er således

supply Chain Center of excellence,

mens andre centre bidrager med andre

kernekompetencer. ifølge Charlotte Mark

tilfører det tværorganisatoriske samarbejde

en mere balanceret og innovativ

vinkel på tingene.

virksomheder fejler ved at opbygge systemer

for opsamling af viden frem for at sørge for, at de

rette betingelser er til stede, så viden udvikles og

deles. Jeg er dog overbevist om, at videnledelse med

tiden vil få mere kød på sig og smelte sammen med

almindelig ledelsespraksis.

Per Nikolaj Bukh, professor

>>


100.000 kr.

er blevet til

1.000.000 kr.

på 20 år

Formuepleje Safe A/S er måske Danmarks eneste

investering, der har skabt 12% i årligt afkast til sine

aktionærer siden 1988. Dermed er 100.000 kr.

blevet til 1.000.000 kr. på 20 år*.

Formuepleje Safe investerer udelukkende i globale aktier og

solide danske realkreditobligationer for egne og lånte midler.

Selskabet har klaret sig hæderligt gennem fi nanskrisen og

har år til dato skabt afkast på 40%.

Ring og hør nærmere om Formuepleje Safe på 87 46 49 00

eller besøg www.formuepleje.dk/safe.

Formuepleje er Danmarks største uafhængige formueforvaltere, stiftet 1986,

med hjemsted i Århus og rådgivningskontor i København. Vi tilbyder investering

i obligationer og aktier efter Nobelprisbelønnede investeringsmodeller. Samlet

forvalter vi 31 mia. kr. for 20.000 aktionærer gennem syv børsnoterede og to

unoterede Formueplejeselskaber.

*Historiske afkast er ikke garanti for fremtidige afkast

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 63


- Videnudvekslingen sker blandt andet

ved, at nøglemedarbejdere i et team

både mødes fysisk, gennem konferencekald

og via live-møder på en teknologisk

platform. det er altså et miks, hvor

teknologien understøtter, at forskelligheden

bruges aktivt som en ressource.

Når medarbejdere tilfører hver deres

kompetencer, føler de samtidig et medansvar

over for produktet i den sidste

ende, frem for at arbejdet udstikkes som

et dekret fra hovedkontoret, forklarer

Charlotte Mark.

Bill gates og den tekniske topledelse

afholder årligt en ”think Week”, hvor

medarbejderne på forhånd opfordres

til at indsende deres innovationsidéer.

topledelsen bruger så ugen på at gå

forslagene igennem og vælge de bedste

initiativer ud, som efterfølgende har udsigt

til at blive ført ud i livet.

64 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

- det er et eksempel på, hvor vigtigt

det er, at topledelsen går forrest og

engagerer sig helhjertet i at opdyrke og

omsætte ny viden. det sender et klart

signal hele vejen ned gennem organisationen

om, at viden er af betydning og

gør en forskel, afslutter Charlotte Mark. ■

Kort om Per Nikolaj Bukh

• Cand.oecon., ph.d. og

professor i økonomistyring

ved institut for

erhvervsstudier, aalborg

Universitet

• Siden 1997 deltagende i

erhvervsfremme styrelsensvidenregnskabprojekter

• Redaktør af ledelseshåndbogen ”Knowledge

Management” samt en lang række

bøger og artikler om videnledelse

ledelseidag.dk nr. 4, april 2009

Kunst er mere...


Foto: Privat

… end ren dekoration


Konsulent- og organisationsuddannelse

Forandring og udviKling

sKer i relationen

nuværende studerende siger

”Vi er her ikke for at være høflige.

Det er uddannelsen for dyr til.”

”Vi profiterer af hinandens fremskridt og refleksion.

Nogle gange finder vi os i principielle diskussioner

af teorier, men så kommer der hurtigt personlige

eksempler på, så vi kommer i spil.

Alle giver noget af sig selv.”

”Jeg er selv mest opmærksom på folk, når de forstår at

bringe deres personlighed i spil. Det er dét Kempler kan.

De holder den personlige udvikling i gang.”

”Du kan ikke bare læse en bog og gøre dét, der står i

den. Du er nødt til at være til stede i nuet og øve dig.

Den følelsesmæssige oplevelse er vigtig for udvikling og

læring. Ofte vigtigere end at forstå med hovedet.”

tre år med proces- og oplevelsesorienteret tilgang

En uddannelse med fokus på relationer mellem mennesker. Vi arbejder proces- og oplevelsesorienteret med udgangspunkt i deltagernes

aktuelle dilemmaer og problemstillinger. På den måde kobler vi læringsprocessen til dét at opleve, mærke, reflektere og

implementere. Som deltager bliver du trænet i kontakt, indlevelse, personlig integritet og autenticitet samt relevant intervention.

Det sker i en vekselvirkning mellem teori, metode og øvelse.

Uddannelsen henvender sig til personer, der allerede arbejder med ledelse, konsultation, projektstyring, vejledning, supervision

mv., og som gerne vil udforske og lære mere om:

• Interpersonelle relationer og dynamiske processer i organisationer og personalegrupper

• Egen personligheds betydning for relationens kvalitet

• Personligt involverende gruppeprocesser

• Analyse, metodeudvikling og intervention i praksis

Uddannelsen består af et basisår i relationskompetence og to års overbygning.

Hvert år består af 27 undervisningsdage fordelt på 8-9 moduler. læs mere på www.Kempler.dK

undervisere på Konsulent - og organisationsuddannelsen

Merete Hansen Claes Solborg

Pedersen

KEMPLER INSTITUTTET

Tornøegade 32 - 8300 Odder

Telefon 8654 4535 - www.kempler.dk

Anette Krogh Lasse McCraie Kirsten Juel Jensen Peter Harboe

Thomsen

Lone Carstensen

LedeLseidag.dK særtryK 2009 | 65


Man B&W Diesel A/S

PARKEN Sport & Entertainment A/S

Diamanten

PricewaterhouseCoopers

DagligRengøring

VinduesPolering

66 | LedeLseidag.dK særtryK 2009

EjendomsService

NÅR KVALITETEN ER I TOP

FØLGER KUNDEGRUNDLAGET

HELT NATURLIGT MED

Vores arbejdsfilosofi og metode har gjort os til specialister

i det, vi kalder effektiv kvalitetsrengøring.

Vi løser opgaverne rationelt uden at gå på kompromis med

kvaliteten. Det er derfor, vi kan levere vores effektive

rengøring til et stadigt stigende antal kvalitetsbevidste

kunder overalt i Danmark

Rugvænget 40 · 2630 Taastrup ·Telefon 43 99 99 99

Friis Hansens Vej 2, 7100 Vejle · Telefon 75 85 49 99

www.aaren.dk · email: salg@aaren.dk

• DagligRengøring

• VinduesPolering

• EjendomsService

JGC-MARKETING.DK


exec asb u tive

KompetenceudviKling

for nuværende og kommende ledere

Er du nuværende eller kommende leder, eller har du ansvaret for

udvikling af andres kompetener?

Vi hjælper dig med en afklaring af, hvilke kompetencer du eller din virksomhed

har brug for. Mød os på Ledelsens Dag og få en snak om

uddannelsesmulighederne.

AsB executive tiLByDer en BreD vifte Af efter- og viDereuDDAnneLser

vi uDByDer forskningsBAsereDe uDDAnneLser på et Højt fAgLigt niveAu

mBA

executive mBA - ledelse i forandring

MBA - fleksibelt opbygget

Full-time Sustainable MBA

mAster

Executive Master in Corporate

Communication

Master i Miljø- og Energiret

master i moms og Afgifter

master i It

Læs mere på www.asb.dk/executive

HD

Afsætning

finansiering

organisation

Regnskab og Økonomistyring

Logistik og Supply Chain Management

kurser & konferencer

Business Coaching

erhvervsjura

Sprog og Kommunikation

Økonomi, Ledelse og Marketing

Virksomhedstilpassede Uddannelsesforløb


HR- og

lederuddannelser

Diplom i ledelse

I løbet af uddannelsen udvikler du ledelseskompetencer, så du kan håndtere komplekse organisatoriske

problemstillinger. Du får et solidt teoretisk fundament, der kan bruges i praksis i morgen.

HR-uddannelsen

Uddannelsen har fokus på den strategiske HR-funktion, strategisk kompetenceudvikling og HR-funktionen

som en værdiskabende sparringspartner.

Lederuddannelsen

Lederuddannelsen opbygger du personlige og ledelsesfaglige kompetencer. Du får en praksisnær

uddannelse i samspil med andre ledere.

Uddannelserne er tilrettelagt som deltidsstudier med undervisning i dagtimerne en dag hver anden uge. Er du

i tvivl om hvilken uddannelse, der er relevant for dig? Kom til en udviklingssamtale, der giver dig overblik, så

du målrettet kan søge den uddannelse, der dækker dine behov.

Vil du vide mere?

Kontakt os på tlf. 8936 3040 eller

læs mere på www.ledakad.dk

More magazines by this user
Similar magazines