fm update - Dansk Facilities Management

dfm.net.dk

fm update - Dansk Facilities Management

#3 okTober 2009

fm

update

Tema: udviklingen af

faciliTies managemenT

Den historiske uDvikling af facilities ManageMent – MeD Dr soM case

facilities ManageMent – en global Disciplin i nationale kulturer


leder

mogens kornbo,

bestyrelsesformand

indhold

2

fm længere

frem i

rampelyseT

Jeg tror vi kender det alle sammen. samtalen ved mid-

dagen lørdag aften hos venner, hvor det uundgåelige

spørgsmål kommer: ”hvad laver du så”? ”Jeg arbejder

indenfor facilities Management (fM)”, forklarer man så

og herefter bliver samtalen lidt diffus. hvordan er det nu

lige man på enkel måde forklarer hvad fM egentlig er.

og det er ikke bare ved middagsbordet, at vi må erkende

at det er svært, men også i den faglige dagligdag.

fM er et meget bredt begreb som ofte er blevet fejlagtigt

fortolket eller oversat. og måske ikke uden grund.

alene det forhold at vi endnu ikke har fundet et fuldt

dækkende dansk ord for fM gør det lidt svære at fortælle

om omfanget, vigtigheden og om grundstenen

for enhver kernesupport af en virksomhed, offentlig institution

og samfund.

fM har derfor været oversat og fortolket på mange

forskellige måder. Én oversættelse har været ”outsourcing”

og andre har været forskellige variationer over facilities

services. Men fM er nu engang en ledelsesdisciplin

og ikke blot en post på udgiftsbudgettet. anden del

af fM er da også ordet management som netop indikerer

det forhold at her er tale om ledelse. altså ledelse og

styring af en lang række ydelser der supporterer kernefunktionerne

i en organisation eller virksomhed. både

på det operationelle, taktiske og strategiske plan.

Men heldigvis lysner det forude – og her har Dansk

facilities Management netværk over årene medvirket

til af få sat fM sat på dagsordenen. Der bliver mere og

mere fokus på fM og dets betydning i Danmark – både

på offentligt og privat plan. i rigtig mange virksomhe-

der og organisationer er der synligt fokus på fM og hvor

området prioriteres som kernesupport.

fM er for mange i en organisation en relativ usynlig

størrelse, hvis effekt først står klart for én når det ikke virker.

Det findes der mange eksempler på. i øjeblikket er det

f.eks. blevet meget synligt i berlin, hvor en række svigt i

fM delen af berlins s-bahn nu har medført, at der køres

efter en nødplan – helt frem til december i år. Det kan selvfølgelig

mærkes og har givet stor debat i berlins medier.

DfM fortsætter arbejdet med at synliggøre værdierne

af fM. i det seneste år har ét af tiltagene været at

forsøge at få skabt rammerne for at lave en film om fM.

faktisk ikke bare én film, men en film i flere varianter og

længder med forskellige målgrupper. ledelse, operationelle

ledere og fM’ere, uddannelsesinstitutioner samt

offentligheden.

Med støtte fra realDania og i samarbejde med kontinent

film & tv er det lykkedes DfM at få skabt rammerne

til at få udarbejdet en film om fM – en film der

forhåbentlig kan være med til at visualisere og forklare

værdien af fM. allerede nu har filmen fået stor opbakning

som idé både nationalt og internationalt. og kære

læser: sidder du nu med en god idé, case eller lignende

til filmen vil vi rigtig gerne høre fra dig snarest. vi håber

at premieren på filmen kan lanceres i slutningen af

2010.

god læselyst.

Mogens kornbo

den historiske udvikling af facilities management

– med dr som case side 3 >>

facilities management – i dag en global faglig disciplin i nationale kulturer;

også i de nordiske lande side 7 >>

sådan får de bedste succes med outsourcing side 10 >>

effektiviseringernes paradoks eller simple logik side 16 >>

facilities management og bære dygtig samfundsudvikling side 20 >>


fra dfm’s besøg i dr-byen

udviklingen

af faciliTies

managemenT

af per anker Jensen,

professor, leder af cfm

den hisToriske udvikling

af faciliTies managemenT

– med dr som case

denne artikel giver et kort rids af den historiske udvikling af fm med tilhørende

institutioner og marked samt hvilke faktorer, der har medvirket til

denne udvikling. desuden illustreres gennem en case fra dr, hvor fm kommer

fra, og hvordan de bygningsrelaterede og servicerelaterede funktioner

gradvist har udviklet sig først på operationelt niveau, senere på taktisk

niveau og til sidst også på strategisk niveau med efterfølgende integration

af niveauer og funktioner i takt med stigende professionalisering, effektivisering

og kundeorientering. endelig omtales udviklingen af fm foreninger i

usa og europa.

artiklen er baseret på dele af den offentlige tiltrædelsesforelæsning som

professor i facilities management, som jeg afholdt på danmarks Tekniske

universitet den 29. maj 2009.

den generelle udvikling af fm

fM er udviklet gradvist som en aktivitet i praksis, og i

takt med at disse aktiviteter har fået større betydning,

er der opstået en profession. Denne består af engagerede

fagfolk, som i fællesskab udvikler og udbreder viden

på området. samtidig er der sket en ændring fra,

at opgaverne overvejende blev varetaget internt af

egne medarbejdere, til at de i stigende grad varetages

eksternt. Dette er sket ved outsourcing m.v., og derved

er der opstået et marked, som er i rivende udvikling.

endvidere er der blevet etableret en lang række leverandørvirksomheder

fordelt på en række brancher. Dette

har tilsammen givet en stor dynamik og behov for yderligere

professionalisering. Dermed er behovet for sær-

skilte uddannelser og etablering af forsknings- og udviklingsaktiviteter

opstået. på den baggrund er center

for facilities Management – realdania forskning (cfM)

blevet etableret i 2008. Denne samlede udvikling er illustreret

i figur 1 med udgangspunkt i praksis i nederste

højre hjørne.

Der er en lang række forskelligartede årsager til, at

fM er opstået som et særskilt arbejdsområde, og at fM

har udviklet sig til at blive et erhvervsområde af stadig

voksende betydning. nogle af disse faktorer er vist i figur

2. samme figur indgår i kap. 1 i min håndbog i fM

(Jensen, 2006a), hvor disse og en række andre faktorer

er beskrevet. Dette skal derfor ikke uddybes nærmere

her.

3


udviklingen

af faciliTies

managemenT

institution

4

profession

aktiviteter praksis

et døgn i stærekassen

(uddrag af heft (1940) – mine fremhævelser)

uddannelse

marked

figur 1. udviklingen af fM fra arbejdsområde til profession og marked

iT

informationsteknologi

omkostninger

ved

fejltagelser

global

konkurrence

forskning

og udvikling

leverandører

kun en eneste halv time i døgnet sover stærekassen… kun en ensom mands trin lyder

gennem de mørke studier og sale. vægteren vandrer gennem gange og trapper fra

etage til etage med sin svingende lyskegle foran sig… alt er så sælsomt stille i denne

halve time fra 5.30 til 6. så lukker vægteren sig ud af døren i heibergsgade.

Men han mødes på tærskelen med den første maskinmand, der skynder sig ned i de

dybe kælderrum til de tykke aluminiumsmalede rørledninger og de blanke beholdere,

der udgør stærekassens indvolde. Maskinmanden drejer på store haner, og damp

kommer ilende med 13 atmosfærers tryk helt ovre fra gothergades elektricitetsværk…

netop, som stærekassen er ved at få varme i kroppen, rykker viceværten frem med

26 rengøringskoner for at få morgentoilettet overstået. børster og skrubber går og

støvsugere snurrer.

fm

figur 2. faktorer der har stimuleret udviklingen af fM (becker, 1990)

stigende

omkostninger

for arealer

medarbejder

forventninger

hvor kommer fm fra

Jeg har som led i et forskningsprojekt om Dr som byg-

herre og driftsherre gennem tiden (Jensen, 2006b og

2008) undersøgt, hvordan de fM-relaterede funktioner,

der i dag betragtes som en del af fM, er opstået historisk

siden Dr’s etablering som statsradiofonien i 1925 og i

takt med virksomhedens ekspansion med indførelse af

tv til stagnationen omkring monopolets ophør i 1988

og til etableringen af Dr byen. Dr er som statsejet virksomhed

underlagt arkiveringspligt til statens arkiver, så

forskningen har omfattet granskning af arkivmateriale i

rigsarkivet samt gennemgang af samtlige Dr’s årsberetninger

og jubilæumsskifter.

De fM-relaterede funktioner i Dr er kun i beskedent

omfang belyst i de skriftlige kilder; specielt i de første

årtier. Der kan primært udlæses noget ud fra lister over

medarbejdere med tilhørende jobbetegnelser. en undtagelse

er et kapitel om ”et døgn i stærekassen” fra 15

års jubilæet i 1940 – hvilket var slutningen af den periode,

hvor Dr havde til huse i stærekassen, og umiddelbart

før indflytningen i radiohuset. her træder husets

tjenende ånder ud af mørket. i faktaboksen bringes et

kort uddrag heraf (et længere uddrag findes i Jensen,

2006b).

senere hører vi om portneren i sin lille glasloge ved

indgangen, telefondamen der besvarer forespørgsler og

stiller om til de hundrede kimende telefoner rundt om i

kontorerne og om postbude, der kommer med taskerne

svingende fulde af breve, som efter at direktøren har

gennemgået posten går videre til ekspeditionskontoret,

hvorfra bude (senere betegnet kontorbetjente) bringer

dem rundt. alle disse funktioner var formentlig almindelige

funktioner i større kontorbaserede virksomheder

på den tid, men vi hører også om kontrolassistenten og

orkesterbetjenten, som er teknik- og servicefunktioner

specifikke for statsradiofoniens kernevirksomhed.

samtidig er det karakteristisk at alle de nævnte funktioner

har operationel karakter, De bygningsrelaterede

funktioner omfatter maskinmænd, vicevært og rengøringsdamer,

mens de servicerelaterede funktioner især

omfatter ekspeditionskontoret. De bygningstekniske

funktioner blev styrket ved indflytningen i radiohuset

og i 1950 etableredes en særskilt maskintjeneste i radiohuset,

der senere blev suppleret med maskintjenester

i tv-byen og i Århus. både maskintjeneste og ekspeditionskontor

eksisterede under samme betegnelse

helt frem til 1988.

en taktisk funktion blev etableret i form af forvaltningskontoret

i 1964 til at tage sig bl.a. lokaleadministration,

bygningsvedligehold og inventaranskaffelser

på anbefaling af et sekretariat under finansministeriet,

som omkring 1960 foretog grundige gennemgange af

Dr’s organisation med henblik på rationalisering. for


udviklingen

af faciliTies

managemenT

valtningskontorets opgaver blev udvidet kraftigt med

både bygningsrelaterede og servicerelaterede funktioner.

Dette omfattede eksempelvis kantinedrift, idet

man overtog marketenderiet i radiohuset, som tidligere

blev drevet af personaleorganisationen, og efterfølgende

startede forvaltningskontoret kantinedrift i tv-byen

og Århus. Desuden omfattede opgaverne bl.a. flytninger,

kontorartikler, kopimaskiner, trykkeri, fjernarkiv og

forsikringssager.

bygning

strategisk

bygning

Taktisk

bygning

operationel

integreret facilites management

bygning

strategisk

bygning

Taktisk

bygning

operationel

vertikal opdeling

horisontal opdeling

service

strategisk

service

Taktisk

service

operationel

horisontal integration

service

strategisk

service

Taktisk

service

operationel

figur 3. udviklingen af de bygnings- og servicerelate-

rede funktioner i Dr 1928-1988

bygning

ledelse

bygning

strategisk

bygning

Taktisk

bygning

operationel

vertikal integration

horisontal opdeling

service

ledelse

service

strategisk

service

Taktisk

service

operationel

figur 4. Den vertikalt integrerede organisation i Dr fra

1988

figur 5. Den integrerede fM funktion i Dr fra 2004

vertikal integration

De strategiske opgaver med langsigtet planlægning

af bygningsbehov foregik indtil omkring 1970 i

Dr’s øverste ledelse og ved de store byggeprojekter

var nedsat politisk udpegede byggeudvalg. i slutningen

af 1960-erne etablerede Dr en intern strategisk planlægningsfunktion

betegnes porse (planlægnings- og

ledelsessekretariatet) som en stabsfunktion tilknyttet

generaldirektøren. efter en omlægning af statens politik

for statsbyggeri blev de politisk udpegede byggeudvalg

nedlagt og i sammenhæng hermed etablerede

Dr en intern byggekoordination som en del af porse.

byggekoordinationen stod både for nybygningsprojektet

og langsigtet udbygningsplanlægning af de fysiske

rammer.

på dette tidspunkt havde man i Dr den ejendommelige

situation, at der på de bygningsrelaterede område

havde en operationel funktion, der refererede til

den tekniske direktør, en taktisk funktion i form af et

forvaltningskontor, der refererede til økonomidirektøren,

samt en strategisk funktion i form af byggekoordinationen,

der refererede til generaldirektøren. Dette

var en situation, der ikke var befordrende for det bedste

interne samarbejde, og der foregik rivalisering mellem

de forskellige enheder. forvaltningskontoret og byggekoordinatoren

brugte samme husarkitekt, men arkitektvirksomheden

havde forskellige kontaktpersoner til

de to enheder i Dr, og arkitekterne oplevede at de som

ekstern part måtte koordinere Dr’s bygningsrelaterede

aktiviteter på tværs af de interne enheder.

udviklingen i Dr’s fM-relaterede funktioner frem til

1998 er illustreret i figur 3 og karakteriseret ved en stærk

horisontal opdeling mellem de bygnings- og servicerelaterede

funktioner samt en vertikal opdeling mellem de

operationelle, taktiske og strategiske niveauer. Den

vertikale opdeling er mest markant for de bygningsrelaterede

funktioner, men gjaldt tillige delvist for de servicerelaterede

områder, hvor ekspeditionskontoret på

operationelt niveau blev suppleret med eksempelvis en

sikkerhedschef på taktisk-strategisk niveau. samtidig er

det karakteristisk at de operationelle funktioner eksisterede

meget tidligt som særskilte funktioner, mens de

taktiske og strategiske er kommet til senere i takt med

organisationens udvikling med kraftig ekspansion.

i 1988 sker der sammenfaldende med monopolbruddet

for landsdækkede tv en markant ændring af

de fM-relaterede funktioner. Dette er illustreret i figur

4. i den forbindelse blev alle de fM-relaterede funktioner

samlet under økonomidirektøren og der blev

udpeget en bygningschef, der stod i spidsen for en bygningsforvaltning

og en servicechef, der stod i spidsen

for en serviceforvaltning. begge forvaltninger omfattede

funktioner på operationelt, taktisk og strategisk

niveau. Der var således tale om en vertikal integration,

5


udviklingen

af faciliTies

managemenT

kilder

becker, franklin: the total Workplace

– facilities Management and the elastic

organization. van nostrand reinhold. new

York, 1990.

heft, tage: Et Døgn I Stærekassen. afsnit i

breidahl, axel & rée, knud (red.) (1940):

Danmarks Radio – Den danske statsradiofoni

gennem 15 år. bind i og ii. chr. erichsens

forlag, 1940.

Jensen, per anker: håndbog i facilities

Management. DfM, 2. udgave, 2006a.

Jensen, per anker: ejendomsstrategier og

bygningsværdier – en analyse af Dr’s byggerier

fra stærekassen til Dr byen. bYg-Dtu,

rapport r-138, 2006b.

Jensen, per anker: the origin and constitution

of facilities Management as an

integrated corporate function. facilities,

vol. 13/14, 2008.

Malmstrøm, ole emil: udviklingstendenser

inden for facilities Management

internationalt og nationalt. powerpointpræsentation

på Dtu, 24. april 2008.

6

mens den horisontale opdeling mellem de bygnings- og

servicerelaterede funktioner blev fastholdt. et primært

formål var at skabe en mere professionel organisation,

hvilket for det bygningsrelaterede område bl.a. førte til

at medarbejdere med kontoradministrativ baggrund

blev erstattet eller suppleret med nyansatte medarbejdere

med videregående uddannelser som ingeniør, bygningskonstruktør

og tekniske assistenter.

udviklingen hen imod den fuldt integrerede interne

fM funktion i Dr blev gennemført i 1994, hvor der

blev ansat en servicechef, der erstattede de tidligere

bygnings- og servcicechefer. Dette er illustreret i figur

5, og der er her tale om at den vertikale integration fra

1988 er suppleret med en horisontal integration af de

bygnings- og servicerelaterede funktioner. formålet

hermed var bl.a. at skabe en mere kundeorienteret fM

organisation, men samtidig var det tillige hensigten at

opnå en væsentlig effektivisering, bl.a. gennem indførelse

af intern afregning og outsourcing af operationelle

funktioner. Den videre udvikling har på det organisatoriske

plan været præget af en række justeringer samt

omfattende outsourcinger, men hovedprincippet med

den fuldt integrerede fM funktion er fastholdt.

udviklingen af fm som en profession

etableringen af fM som funktion startede i usa i slutningen

af 1970-erne. i december 1978 arrangerede møbelvirksomheden

herman Miller en konference i ann arbor,

Michigan med titlen: ”facility influence on productivity”

og året efter stod samme virksomhed bag etableringen

af the facility Management institute ligeledes i an arbor.

i maj 1980 blev den første foreningen for fM dannet

2003

2003

1984

1988

1996

1993

1991

1995

1998 1995

1992

2001

1991

1996

figur 6. fM foreningers etableringstidspunkter i euro-

pæiske lande. (Malmstrøm, 2008)

1999

1992

2001

2003

2003

i usa under navnet national facility Management association

(nfna). efter etableringen af et chapter i canada

skiftedes navnet til det nuværende international facility

Management association (ifMa), og ifMa er i dag verdens

førende fM forening omkring 20.000 medlemmer

i 60 lande. i europe er der i dag 11 chapters.

fra usa bredte fM sig til europa, bl.a. via multinationale

virksomheder, og de første europæiske fM foreninger

blev dannet i storbritanien i 1984, i holland i 1986

og i både Danmark og schweiz i 1991. efterfølgende er

der etableret fM foreninger i de fleste europæiske lande

som vist i figur 6.

Det europæiske samarbejde startede hurtigt efter

etableringen af de første foreninger. efter et uformelt

samarbejde siden 1987 blev eurofM formelt etableret

i 1993, og DfM var blandt de 3 stiftere – de øvrige to

var fra storbritanien og holland. hvor ifMa organisere

individuelle medlemmer, så er eurofM et netværk, der

i dag omfatter 28 nationale foreninger, 37 uddannelses-

og forskningsinstitutioner samt 14 virksomheder

tilknyttet som corporate associates. en stor del af aktiviteterne

foregår i netværksgrupper for henholdsvis

praksis, uddannelse og forskning. Desuden afholder

eruofM sammen med ifMa den årlige european fM

conference (efMc) med bl.a. forretningskonference,

forskningssymposium, studenterkonkurrence og prisuddelinger.

efMc 2010 afholdes i Madrid. endvidere

udgiver eurofM hvert kvartal det elektroniske magasin

eurofM insight.

afslutning

i det ovenstående er udviklingen af fM beskrevet, både

generelt og specifikt i form af en case om Dr, som tillige

viser hvordan og hvornår de fM-relaterede funktioner er

opstået. Den opdeling, som vi kender i dag i bygningsrelaterede

og servicerelaterede funktioner har en lang

baggrund. samtidig er det karakteristisk at operationelle

funktioner har eksisteret næsten fra starten af virksomheden,

mens de taktiske og strategiske funktioner

er opstået over tid i takt med at organisationen er udviklet

og ekspanderet. etableringen af den integrerede

fM funktion kan ses som kulminationen af en udvikling,

hvor de bygnings- og servicerelaterede funktioner på de

forskellige niveauer bliver samlet efter at have udviklet

sig hver for sig med spredt og historisk betinget placering

i organisationen. tidligere opdelinger på både horisontalt

og vertikalt plan erstattes med en integration

– ligeledes både horisontalt og vertikalt.

samtidig viser den historiske udvikling af etableringen

af fM foreninger, at Danmark var blandt de første i

europa til at etablere et professionelt netværk og blandt

frontløberne i at etablere det europæiske samarbejde i

eurofM.


udviklingen

af faciliTies

managemenT

af ole emil malmsTrøm,

bestyrelsesmedlem i dfm,

nordic fm og euro fm

faciliTies

managemenT

i dag en global faglig disciplin

i naTionale kulTurer; også i de

nordiske lande

for enhver virksomhed har det altid været en opgave og udfordring at reducere

omkostningerne. de omkostninger, der ikke har noget med selve virksomheden

at gøre, men som i et eller andet omfang alligevel er nødvendige.

Det er der ikke noget nyt i – førend professor franklin

becker på cornell university i byen ithaca i usa midt i

70’erne sætter sig ned og tænker over og regner på, hvor

mange penge disse omkostninger udgør for samfundet

og den enkelte virksomhed. han pegede på, at de faste

omkostninger ofte er de største, fordi de er bundet til

bygningsanlæg – på amerikansk ”a facility” – og lokaler,

som virksomheden anvender. Dertil kommer så inventar

og udstyr, samt en række services, som ofte inden

for bygningsanlæggets rammer betjener – på engelsk

”facilitate” eller på dansk ”faciliterer” – virksomheden.

Det er naturligvis oplagt at reducere disse enorme

omkostninger, men det er nok så afgørende at få mest

for pengene, således at faciliteringen understøtter kernevirksomheden

bedst muligt. at optimere omkostningerne.

i mange virksomheder bliver disse omkostninger –

omend de ønskes reduceret – ofte blot betragtet som et

nødvendigt onde og håndteret både tilfældigt og lemfældigt.

samtidig kan konstateres, at håndteringen af

bygninger, inventar, forbrugsvarer og service som rengøring

og catering i mange virksomheder varetages af

medarbejdere uden anden uddannelse på området end

deres personlige erfaring og engagement. De står alene

i virksomheden uden et fagligt netværk på samme

måde som kernemedarbejderne, der ikke interesserer

sig for, hvad de egentlig laver og i værst fald kun har foragt

til overs for de omkostninger, de belaster virksomheden

med.

Derfor påpegede professor franklin becker, at der

ville være enorme summer at spare, hvis faciliteterne og

faciliteringen blev varetaget professionelt af folk med

uddannelse, interesse og erfaring i netop denne disciplin.

begrebet og disciplinen ”facility Management” var

skabt i usa, med udgangspunkt i forvaltningen af bygningsanlæg

og alle de aktiviteter, der foregår i dette.

senere udviklet til en helhedssyn på den samlede effekt,

som faciliteringen har på kernevirksomheden og i storbritannien

og andre europæiske lande benævnt ”facilities

Management”.

i dag uddannes facilities Managere overalt i verden

og på alle niveauer, fra praktiske fM-assistenter til Masters

i fM, ligesom der forskes og udvikles i metoder og

værktøjer til den fortsatte professionelle udvikling af facilities

Management. bare i holland uddannes omkring

4.000 fM’ere årligt, som hidtil har været meget efterspurgte

i det hollandske erhvervsliv.

i storbritannien er facilities Management den hurtigst

voksende professionelle disciplin og har været det

gennem de seneste 5 – 8 år. Det kan kun være fordi

professionel facilities Management skaber resultater på

bundlinjen!

7


udviklingen

af faciliTies

managemenT

8

facilities Management skaber resultaterne ad to

veje. først ved en optimering af omkostningerne gen-

nem kun at indkøbe og levere netop det, som kernevirk-

somheden har behov for, og gennem godt købmand-

skab at indkøbe og leverer (facilitere) til den rigtige pris.

Dernæst ved at skabe merværdi for kernevirksomheden

gennem faciliteter og service, der understøtter produktion,

videndeling, kreativitet.

i en gennemsnitsvirksomhed udgør omkostningerne

(faciliteringen) gerne 30%, mens kerne-personale

og produktionsomkostninger udgør 70%. overordnet

betragtet kan man gennem en professionel indsats vil

kunne spare op til 20%, vil en omkostningsreduktion reducere

virksomhedens udgifter med 6%. Men hvis den

professionelle fM’er tillige kan tilføre merværdier til

kernevirksomheden på også 20%, svarer det til 14%; i alt

20% reduktion af udgifterne gennem fM’s optimering

af faciliteringen. – og så er der penge og ”bundline” i

professionel fM.

og det er netop på skabelsen af merværdier for kernevirksomheden

som led i omkostningsoptimeringen,

at nordisk facilities Management skiller sig ud gennem

sit helhedssyn på faciliteringen af kernevirksomheden.

Med vores vekslende klima og levevilkår i takt med

årstiderne har vi en kulturel tradition for, at vores huse

danner rammen om en tilværelse, der siden oldtiden har

stillet krav om kreativ og innovativ tænkning, der siden

har båret vores kultur og levestandard op på et af verdens

højeste niveauer.

Derfor er nordisk facilities Management i stand til at

skabe og løbende tilpasse rammerne om kernevirksomheden.

både gennem vores bygninger, der danner rammerne,

og gennem rigtig tilpasset udstyr og service.

netop bygninger, der understøtter medarbejderne

med et kreativ arbejdsmiljø i relation til netop deres arbejde

er guld værd. som direktør for københavns ejendomme

(københavns kommunes ejendomsselskab og

Danmarks største ejendomsportefølje), karen Mosbech

udtrykker det:

” omgivelserne påvirker vores humør – vores humør skaber

vores resultater”.

og rent fysisk: hvor ofte ses ikke, at skillevægge ikke

begrænser hurtig organisationsudvikling, der ellers ville

give virksomheden nye udviklingsmuligheder, opgives?

fleksible bygninger og lokaler, som samtidig understøtter

videndeling, kreativitet og innovativ tænkning i relation

til kernevirksomheden er af største betydning.

the royal academy of engineering i storbritannien

har opgjort levetidsomkostningerne for en kontorbygning

som 1:5:200, således at er ”construction cost” 1

kr., er ”Maintenance and building operation cost” 5 kr.,

mens ”business operation cost” vil være 200 kr. en udfordring

for facilities Management om at være med og

påvirke hele processen, lige fra bygningsværket udtænkes.

facilities Management handler om mennesker i

integration med processer og omgivelser. som en ny

bygning skal tænkes ”indefra og ud” – indefra fra tilværelsen

for de mennesker, der skal leve og virke i bygningen

og dernæst ud i en æstetisk oplevelse. således også

med facilities Management, der skal arbejde ud fra et

holistisk grundsyn.

Det store spørgsmål er, hvorledes fM bør organiseres.

De bedste resultater – på bundlinjen, som helhed

– opnås ved at delegere opgaverne hen, hvor de løses

professionelt, og herunder i respekt for kernevirksomhedens

virke og kultur, brand m.v. som helhed. Det

kan ske ved at etablere en intern veluddannet og professionel

fM-funktion i virksomheden, som eventuelt

udliciterer dele eller helheder af faciliteringen to professionelle

operatører inden for facilities services (fs), eller

ved at udlicitere den samlede fM-løsning til en ekstern

leverandør af ”integrated facilities Management”. valg

af løsning afhænger meget af virksomhedens størrelse,

kultur og globale udbredelse, idet fM altid har en afgørende

påvirkning af kernevirksomheden, som fM- eller

fs-leverandøren skal have en indgående forståelse for.

under alle omstændigheder må kernevirksomheden

som bestiller aldrig tabe indsigten i professionel facilities

Management.

Mange måler umiddelbart udbredelsen og udviklingen

af facilities Management på, i hvilket omfang fM

outsources, og det kan man næppe bebrejde nogen,

når det betænkes, at det er opstået en stor industri af

leverandører af både fM og fs, som i disse år professionaliserer

sig på en måde, som den enkelte virksomheder

og deres fM-funktion har svært ved at følge med i. Men

den måde at måle fM giver næppe det fulde billede af

udviklingen. fM er først og fremmest kernevirksomhedens

ansvar at optimere. Men jo større forståelse gennem

positive oplevelser af effekten af professionel fM,

de får, jo større marked vil der også opstå for leverandører

af fM og til fM (fs).

netop kulturen og de kulturelle forskelle synes at

have en betydning for detaljerne i hvilken retning udviklingen

går i de nordiske lande – samlet og i de enkelte

lande. vi kan næppe undslå os fra vores fortid, hvor det

i blandt andet graden af outsourcing og måden hvorpå

fM udvikles og implementeres i virksomheden godt

kunne bunde i, at sverige traditionelt er et industrisamfund

med egne råvarer, hvor Danmark har været et

bondesamfund og norge har levet af fiskeri, der begge

er kendetegnet af mange små virksomheder med stor

grad af selvbestemmelse.


udviklingen

af faciliTies

managemenT

Den europæiske standardisering, hvor cen’s stan-

darder for facility Management (synonym med facili-

ties Management), henholdsvis definitioner af fM (cen

15221-1) og vejledning i fM-aftaler (cen 15221-2) vil

bestemt sættes gang i uviklingen; specielt efter at stan-

darderne nu er oversat til norsk og dansk. Dette uanset,

at Danmark og norge godt kunne ønske sig, at standarderne

var blevet mere rummelige for innovativ tænkning

i fM.

netop nu ser vi en ekspension i uddannelse af fMuddannelser

på alle niveauer med mange master-degrees

og endda phD i især finland, norge og Danmark,

hvor der i Danmark netop er etableret et forskningscenter,

cfM, center for facilities Management med et årligt

budget på 5 mio. Dkk.

foruden en fortsat indsats fra de nationale faglige

fM-netværk, som er forum for erfaringsudveksling

blandt facilities Managere og derigennem udbreder

dansk facilities management – netværk (dfm)

blev etableret i 1991 og har i dag over 200 medlemmer. Medlemmer-

ne er spredt ud over hele Danmark og er i vidt forskellige virksom-

heder og brancher – fra facilities managers i private virksomheder,

entreprenør-virksomheder, rådgivere og leverandører til offentlige

virksom heder og institutioner.

Denne brede sammensætning af medlemmerne giver god mulighed

for at etablere netværk i netværket, hvor der udveksles erfaringer og

diskuteres konkrete problemstillinger.

Formålet for Dansk Facilities Management – netværk er

· at udvikle fagområdet,

· at udbrede og udveksle viden om Facilities Management,

· at fremme samspillet mellem praksis, uddannelse og forskning

· at være bindeled til den internationale udvikling på området.

dfm aktiviteter hele året

I løbet af året afholdes en række møder, workshops, studierejser og

konferencer ofte i samarbejde med andre faglige netværk.

Derudover bruger medlemmerne hjemmesiden aktivt. Her er der

adgang til artikler, links og nøgletal, der kan bruges i arbejdet med

Facilities Management.

Et DFM medlemskab giver adgang til nyeste viden og erfaringer fra

ind- og udland og inspiration til at bruge Facilities Management aktivt

i virksomheden. Medlemskab for virksomheder: 6.000 kr. årligt.

Personligt medlemskab: 1.500 kr. årligt. Studerende: 150 kr. årligt

kendskabet til fM i dialog med virksomhederne, myndighederne

og det øvrige samfund, vil nyuddannelse

fM’ere og forskningsresultater med beskrivelse af de

gode cases være det, som i storbritannien også i de

nordiske lande gør facilities Management til en stadig

hurtigere voksende professionel disciplin.

alt peger på en stærk – og kontrolleret – udvikling

af facilities Management i norden, som især næste generation

har taget til sig, som en naturlig faglig disciplin,

og en livsvigtig funktion for såvel offentlige som private

virksomheder i fremtiden.

et lysende eksempel til efterfølgelse er svenske tetrapak

service ab, som modtog den danske fM-pris,

”Driftsherreprisen 2008”.

DriftsChefen

bevarer

overblikket!

- og skaber værdi på bundlinien

Værktøjskassen til

Facility Management

www.iceconsult.com

9


sourcing mange virksomheder outsourcer facilities management (fm) for at øge

fokus på kerneforretningen, og sikre omkostningseffektivitet. og mange

virksomheder har positive erfaringer med det. men en ny undersøgelse fra

ernst & young viser, at nordiske virksomheder kan blive endnu bedre til

at udnytte potentialet. en af hovedkonklusionerne i undersøgelsen er, at

gevinsten ved en outsourcing øges markant, hvis virksomheden kender og

følger best practices på området. set i lyset af den økonomi-ske krise, giver

det netop nu rigtig god mening at styrke indsatsen inden for outsourcing,

fastslår ernst & young.

artiklen er skrevet af:

claus chrisTensen,

ansvarlig for ernst &

young’s fm & outsourcing

advisory i danmark og

maJbriTT greve, konsulent

i ernst & young’s fm &

outsourcing advisory

artiklen indeholder udtalelser

fra:

verner benTzen, vice president

for facility management

i novo nordisk

Thomas abel brask, indkøbs-

og kontraktchef i dr

10

sådan får de

bedsTe succes

med ouTsourcing

ernst & Young’s undersøgelse How can Nordic organiza-

tions better leverage outsourcing opportunities? – Success

factors for outsourcing projects? er baseret på interviews

med 32 store virksomheder i norden. hele 80% af de

adspurgte virksomheder har outsourcet ét eller flere

områder inden for facilities Management (fM), og over

halvdelen forventer en øget grad af outsourcing inden

for de næste to år. for 68% vedkommende, har udbyttet

opfyldt eller overgået deres forventninger, og alle har

opnået besparelser på 10-20% som resultat af outsourcing.

Men samtidig konkluderer de fleste af virksomhederne

selv, at de ikke har opnået det fulde potentiale

ved den gennemførte outsourcing. som hovedårsag

angives, at der generelt ikke er tilstrækkeligt fokus på

hele processen omkring outsourcing.

af andre væsentlige konklusioner af undersøgelsen

skal nævnes:

· De virksomheder, der outsourcer for at kunne fokusere

på kerneforretningen, har størst grad af målopfyldelse

· De virksomheder, der indgår længerevarende kontrakter

(fire år eller længere) med deres fM leverandører,

klarer sig bedst

· De virksomheder, der formår at etablere et partnerskab,

baseret på gensidig tillid med deres fM leverandører,

opnår generelt en høj grad af målopfyldelse

· generelt opleves outsourcing af fM områder mere positivt

end negativt, og ingen af de deltagende virksomheder

har overvejet gå tilbage og insource igen

i det følgende udbygger vi disse konklusioner.

best practices for outsourcing af fm

Det er indenfor fM, man finder de forretningsprocesser,

der i dag outsources oftest. og én af hovedkonklusionerne

i ernst & Young’s undersøgelse er, at der findes

best practices for outsourcing af fM. Der er klare fællestræk

i den måde fM outsourcing gennemføres på hos de

virksomheder, der opnår en høj grad af målopfyldelse.


sourcing

De virksomheder, der opnår de bedste resultater

ved outsourcing, investerer betydelige ressourcer i

planlægning og forberedelse. Det beskrives i detaljer,

hvad der skal outsources, og virksomheden bruger tid

på afklaring og forventningsafstemning med de vigtigste

interessenter. en klar formulering af omfanget og

betydningen af en outsourcing er en væsentlig forudsætning

for succes.

som modpol har ernst & Young set eksempler på

virksomheder, der outsourcer uden den nødvendige

forberedelse. De mangler et klart billede af, hvad der

ønskes outsourcet, hvorfor det ønskes outsourcet og

ikke mindst af de reelle omkostninger før outsourcing.

Disse virksomheder bliver ofte meget afhængige af fM

leverandøren i processen, og lader det være op til denne

at definere omkostninger og omfang. resultatet er, at

det er vanskeligt for virksomheden selv at vurdere, om

man fik den ønskede og mulige gevinst ved en outsourcing.

De virksomheder i vores undersøgelse, der har mindre

held med outsourcing, giver generelt udtryk for, at

de fortryder, at de ikke gennemførte de nødvendige

forberedende analyser og sikrede den organisatoriske

forankring allerede tidligt i forløbet.

alle outsourcinger omfatter følgende faser

1. strategi

2. plan &

design

3. partnerudvælgelse

brug tid i starten og opstil klare og afbalancerede mål

1. strategi

Typiske faldgrupper ved en fm outsourcing er at:

at vælge en kort kontrakt for at opnå fleksibilitet og mulighed for at skifte leverandør

at undlade at bruge tid på at beskrive det, der skal outsources, og overlade det til leverandøren

at anvende en kontrakt, der er udarbejdet af leverandøren, for at spare tid

at vælge leverandør, uden at lave en grundig proces for rfi (leverandørproces) / rfp (tilbudsproces), fordi man

for eksempel har fået et godt indikativt tilbud, eller har en god fornemmelse

at vente med at inddrage vigtige kontraktbetingelser til der slutforhandles med én leverandør

kilde: ernst & Youngs undersøgelse how can nordic organizations better leverage outsourcing opportunities?

– success factors for outsourcing projects?

2. plan &

design

3. partnerudvælgelse

4. kontraktforhandling

4. kontraktforhandling

motiver og målsætninger

beslutningen om at outsource fM kan træffes på mange

grundlag. Men vores undersøgelse viser også her et

mønster blandt de virksomheder, der outsourcer med

succes. Deres motiver i prioriteret rækkefølge er som

regel:

1. fokus på kerneforretningen

2. styr på omkostninger og omkostningseffektivitet

3. fleksibilitet i leverancen

Denne prioritering bekræftes også af andre virksomhe-

der, vi har rådgivet omkring outsourcing af fM.

De virksomheder, der outsourcer med en afbalan-

ceret sammensætning af disse motiver, opnår de bed-

ste resultater. endvidere får virksomheder, der vægter

fokus på kerneforretningen højest, det bedste udbytte

af en outsourcing. omvendt klarer virksomheder, der

vægter omkostningsbesparelser højest, sig generelt

dårligere. Det er en interessant konklusion i krisetider

med fokus på omkostninger og konsolidering frem for

vækst. udfordringen er at reducere fM omkostninger

uden at glemme effekten på kerneforretningen.

et eksempel: novo nordisk har i længere tid arbejdet

med outsourcing af en række facilities Management

5. Transition &

Transformation

5. Transition &

Transformation

6. vedvarende

service

6. vedvarende

service

11


sourcing

outsourcing kontrakten

12

1. strategi

valg af leverandører

1. strategi

påvirker krisen facilities management området?

flere får et mindre fM budget eller fastholder deres budget 2009

fM serviceniveauet fastholdes hos flere og færre øger serviceniveauet

interessen for fM i direktionen øges hos mange

behovet for kompetenceudvikling øges i fM organisationen

standardisering a fM services på tværs af organisationen/mellem sites øges hos mange

kilde: interview af 19 fM-chefer i store organisationer, der deltager i ernst & Youngs fM benchmarkingprogram

processer. vice president for facility Management ver-

ner bentzen udtaler:

”vi har i novo nordisk primært outsourcet fM pro-

cesser for at virksomheden som helhed kan fokusere

på vores kerneforretning. omkostningseffektivitet har

også været et tungtvejende mål, men det ikke det vigtigste.

outsourcing af serviceydelser har for os betydet

to-cifredede besparelser i procent, men det vigtigste for

novo nordisk er at facilities Management understøtter

vores kerneforretning, ved for eksempel at levere den

rette kvalitet og tilpasse sig virksomhedens behov.”

outsourcing kontrakten

når det kommer til indkøbsprocessen og kontraktindgåelsen,

skiller de virksomheder, der klarer sig bedst, sig

også ud. De fokuserer typisk på at udforme:

· en velstruktureret proces for udvælgelse af leverandø-

rer (rfi) og indhentning af tilbud (rfp)

· en enkel opfølgningsmodel med kpier

· interne og eksterne prismodeller

· en veldefineret bestillerorganisation med klare roller

og snitflader til leverandører

· en klar kontraktstruktur

· klare, funktionelle servicebeskrivelser

2. plan &

design

2. plan &

design

3. partnerudvælgelse

3. partnerudvælgelse

4. kontraktforhandling

4. kontraktforhandling

omdrejningspunktet i hele forløbet er et klart fokus på,

hvaD der skal outsources, frem for, hvorDan. fM leverandøren

beslutter, hvordan de vil levere deres ydelser,

det er deres kerneforretning. Denne fokusering slår

igennem i kontrakter såvel som i bestillerorganisation

og opfølgningssystemer.

på samme måde er der fokus på, hvad udbyttet skal

være, ikke blot kvalitativt men også kvantitativt. hvis

brugertilfredshed indgår som en del af kontraktgrundlaget,

skal der også måles og følges op på denne parameter.

vi har som rådgivere oplevet flere virksomheder,

der måtte konstatere, at de faktisk ikke havde de nødvendige

værktøjer til at følge op på de kvalitative mål i

deres kontrakter. Det sår i bedste fald tvivl om, hvorvidt

målsætningen overhovedet er opnået.

valg af leverandører

vores undersøgelse giver ikke grundlag for at pege på

bestemte typer af fM leverandører som dem, der giver

størst sikkerhed for succes.

De store leverandører tilbyder som regel stordriftsfordele

og stærke strukturer, men kan virke mindre fleksible

for kunderne. omvendt kan de mindre leverandører

ofte tilbyde en høj grad af fleksibilitet, men sjældent

de samme stordriftsfordele. nogle fM leverandører

5. Transition &

Transformation

5. Transition &

Transformation

6. vedvarende

service

6. vedvarende

service


sourcing

konkurrence og partnerskab

1. strategi

formålet med og om undersøgelsen

vores mål med undersøgelsen er at give ledelsen, herunder cfo’er, indkøbschefer samt chefer for fM, it, finans

og produktion mulighed for at sammenligne deres virksomhed med andre virksomheder, der overvejer eller

er i færd med at outsource. Derudover er vores mål at give virksomhederne inspiration til at reflektere over,

hvordan de kan blive endnu bedre til outsourcing.

satser på at kunne tilbyde komplette fM pakker, mens

andre har et større fokus på at kunne tilbyde spidskom-

petencer på mere snævre felter.

foretrækker virksomheden at indgå samarbejde

med den ene eller den anden type leverandør? Ønsker

virksomheden at kunne samle de outsourcede ydelser

hos én integreret fM leverandør, eller vil man hellere

sprede en outsourcing på flere leverandører? Det er

valg, som den enkelte virksomhed skal træffe baseret på

egne prioriteter og præferencer.

Der er en tendens i markedet til, at virksomhederne

vælger at outsource til integrerede fM leverandører.

Men der er også virksomheder, der med succes går mod

strømmen.

konkurrence og partnerskab

vores erfaringer, der også bekræftes af vores undersøgelse,

er, at en outsourcing, der sker i åben, reel konkurrence,

både giver de bedste priser og de bedste resultater.

til gengæld viser vores undersøgelse også, at det

bedst kan betale sig at indgå i kontrakter med lang løbetid.

De bedste resultater opnår de virksomheder, der

binder sig for fire år eller længere, og typisk tager det

også fire år, inden udbyttet svarer til forventningerne.

2. plan &

design

outsourcing som forandringsprojekt

1. strategi

· undersøgelsen omfatter 32 store outsourcinger, inden for:

fM, it, finans, produktion og r&D

· undersøgelsen omfatter 32 store virksomheder i norden med op til 13 mia. euro i omsætning inden for

forskellige brancher

undersøgelsen er overvejende kvalitativ, hvor deltagerne har svaret på deres egen opfattelse af indfriede forventninger,

oplevelse af service leverance, leverandør mv. objektive parametre som omkostningsbesparelser,

kontraktvarighed, kontrakt start mm. indgår dog også i undersøgelsen.

2. plan &

design

3. partnerudvælgelse

3. partnerudvælgelse

4. kontraktforhandling

4. kontraktforhandling

en succesfuld outsourcing bygger på etableringen

af et egentligt partnerskab mellem virksomhed og fM

leverandør. og selvom der skal være konkurrence i udvælgelsen

af leverandører, giver kontrakter med kortere

bindingsperioder ikke det nødvendige grundlag for et

partnerskabsbaseret samarbejde.

et eksempel: Dr har i over fire år haft en parneringaftale

med en integreret fM leverandør og ansvarlig for

fM i Dr, indkøbs- og kontraktchef thomas abel brask

udtaler:

”Vi har i DR ønsket et strategisk partnerskab med en

FM leverandør fordi vi tror at dette mind-set giver den

bedste løsning i forhold til kvalitet og omkostninger. DR’s

behov ændrer sig løbende og man kan ikke beskrive dette

perfekt og i alle detaljer i en kontrakt. Derfor er det afgørende,

at såvel DR som leverandøren er fleksible. At sikre

fleksibilitet, et tæt og konstruktivt samarbejde samt et

højt serviceniveau kræver efter min overbevisning at man

indgår en kontrakt, der løber længere en f.eks. to år.”

outsourcing som forandringsprojekt

outsourcing flytter ansvar, skaber nye spilleregler og

ændrer almindelige arbejdsgange. Der er med andre

ord tale om store forandringsprojekter, og de skal

håndteres som sådan. vores undersøgelse viser, at de

5. Transition &

Transformation

5. Transition &

Transformation

6. vedvarende

service

6. vedvarende

service

13


sourcing

benchmarking

14

1. strategi

om ernst & young

ernst & Young er et af verdens førende revisions- og rådgivningsfirmaer. ernst & Young outsourcing advisory

services har været uvildig rådgiver for mere en 50 outsourcing projekter for store nordiske virksomheder. uan-

set hvilke funktioner, der skal outsources og tidspunktet i outsourcing forløbet, hjælper vi organisationer med

at opnå varige fordele ved outsourcing.

virksomheder, der har størst succes med outsourcing,

arbejder bevidst med kommunikation til og involvering

af organisationen. De sikrer ledelsens fulde opbakning,

og planlægger transition og transformation allerede før,

kontrakten indgås. Det skaber forankring i egen organisation,

og sikrer den nødvendige opmærksomhed på

denne kritiske fase fra fM leverandørens side.

benchmarking

Det er vores oplevelse i ernst & Young, at rigtig mange

virksomheder anvender benchmarking i deres opfølgning

på fM området generelt. virksomhederne sammenligner

forretningsenheder internt og sammenligner

sig selv med andre virksomheder. Der følges op på

omkostningseffektivitet, valg af serviceniveauer og brugertilfredshed.

Målet er at skabe transparens og dialog,

der danner grundlag for løbende forbedringer. når man

engang skal genforhandle eller udbyde en aftale på ny,

er det afgørende at have et solidt kendskab til det, der

skal købes, og de muligheder, markedet byder på.

et eksempel: ”I Novo Nordisk er vi meget opmærksomme

på at have en bestillerorganisation, der kan være

mod- og medspiller til vores leverandører. Vores behov for

services ændrer sig løbende og vi vil have løbende forbedringer

og dette kræver en bestillerorganisation, der forstår

vores virksomhed, men også de services vi køber”. udtaler

verner bentzen, vice president for facility Management

i novo nordisk.

perspektiver for fremtiden

baseret på ernst & Youngs undersøgelser om outsourcing

og vores rådgivning af virksomheder i forbindelse

med optimering af fM funktioner, står det os klart at

den måde virksomheder med succes outsourcer, kan

identificeres og gentages.

2. plan &

design

3. partnerudvælgelse

4. kontraktforhandling

Det samfundsmæssigt mest optimale vil være en

situation hvor alle outsourcinger bliver succeser. Det

er ikke kun godt for købere og leverandører, men også

værdiskabende for kerneforretningen og alle dets brugere/serviceanvendere.

Derfor er det vores håb at købere såvel som leverandører

vil arbejde hen imod langvarige partnerskaber.

endvidere er det også vores håb at købere vil:

· investere ressourcer i forberedelsen af en outsourcing

og forankre klare og velafbalancerede motiver til outsourcing

i egen organisation

· udforme en funktionelt orienteret outsourcing kontrakt,

der er konsistent med governancemodellen for

ledelse og administration af området

· overveje deres potentielle betydning for mulige leverandører

· konkurrenceudsætte området i en form, der sigter

mod et langsigtet partnerskab

· betragte en outsourcing som ethvert andet organisationsforandringsprojekt

· bevare kendskabet til det område der outsources for

at lede og udvikle området i partnerskab med leverandøren

5. Transition &

Transformation

6. vedvarende

service


Forenede serviceløsninger Service giver i Norden dig tid til i 50 at Vil du vide mere?

Slip

fokusere på din virksomheds ker-

år, og vi kan tilbyde:

dine ressourcer

nekompetencer, mens vi løser de Tilmeld dig vores seminar om helhedsløsninger,

sekundære opgaver indenfor ren- eller book et personligt møde via vores hjemmeside.

gøringsservice, • En komplet, vinduespolering,

fleksibel servi- Fælles målsætninger fri!

ejendomsservice, celøsning, der løbende kantineservice, tilpas- På vores hjemmeside kan du også

receptionsservice ses din virksomheds og vikarservice behov på bestille vores nye brochure om facility

Forenede – samlet Service i én nem giver og dig overskuelig tid til at service.

helhedsløsning!

både lokalt og landsdækkende Vil du udvikling

vide mere? samarbejde økonomi

fokusere på din virksomheds kernekompetencer,

plan, sådan at mens din virksomhed

vi løser de Tilmeld dig vores seminar om helhedsløsninger,

sekundære Forenede altid har den opgaver Service optimale indenfor har løsning leveret ren- eller • book Åben et kalkulation personligt og møde åbne regnskaber via vores hjemmeside.

samt fælles

gøringsservice, serviceløsninger vinduespolering,

i Norden i 50

ejendomsservice, kantineservice, bonus model

år, og vi kan tilbyde:

På vores hjemmeside kan du også

receptionsservice • Et velfungerende og vikarservice kontrolsy- bestille • Fælles vores godkendelse nye brochure af nøgletal om facility og incitament

– samlet i én nem og overskuelig

stem, • En der komplet, sikrer en fleksibel høj og servikon- service. • Fælles optimering af processer og ressourcer

helhedsløsning!

Fælles målsætninger

stantceløsning, kvalitet, der med løbende kontaktbesøg tilpas-

og Forenede ses kontinuerlig din virksomheds Service kontrol har af behov den leveret le- på

serviceløsninger både lokalt og landsdækkende

i Norden i 50

verede år, og serviceydelse.

vi kan tilbyde:

plan, sådan at din virksomhed

altid

• En

har

komplet,

den optimale

fleksibel

løsning

servi-

• Én kontaktperson, der sørger for

celøsning, der løbende tilpas-

at alt • fungerer Et ses velfungerende din virksomheds i det daglige kontrolsy- behov arbejde, på

samt stem, sørger både der lokalt for sikrer løbende og landsdækkende

en høj optimering og kon-

af ydelserne. stant plan, kvalitet, sådan med at din kontaktbesøg

virksomhed

og altid kontinuerlig har den kontrol optimale af løsning den le-

• En smidig og effektiv organisation

verede serviceydelse.

med serviceorienterede • Et velfungerende medarbejdere. kontrolsystem,

der sikrer en høj og kon-

• Én stant kontaktperson, kvalitet, med der kontaktbesøg sørger for

at alt og fungerer kontinuerlig i det kontrol daglige af arbejde, den le-

samt verede sørger serviceydelse.

for løbende optimering

• Grundigt udvikling forarbejdesamarbejde

økonomi

• Respekt for partnernes kompetencer, samt en gensidig

tillid

• Åben kalkulation og åbne regnskaber samt fælles

• Et tæt samarbejde Fælles og målsætninger

en grundlæggende samarbejdsbonus

model

• proces, Fælles godkendelse baseret på dialog af nøgletal og åben og incitament kommunikation

• udvikling

Fælles optimering samarbejde

af processer og ressourcer økonomi

• Åben Fælles kalkulation strategisk og planlægning åbne regnskaber og udvikling samt fælles af opgaven

• bonus Grundigt model forarbejde

• Fælles Fælles Respekt godkendelse udvikling for partnernes og af analyse nøgletal kompetencer, af og de incitament konkrete samt opgaver en gensidig

• Fælles tillid optimering af processer og ressourcer

• Et tæt samarbejde og en grundlæggende samarbejdsproces,

baseret på dialog og åben kommunikation

• Grundigt forarbejde

• Respekt for partnernes kompetencer, samt en gensidig

af ydelserne.

• Én kontaktperson, der sørger for

• En smidig og effektiv organisation

at alt fungerer i det daglige arbejde,

med serviceorienterede

samt sørger for løbende

medarbejdere.

optimering

af ydelserne. Forenede

• En smidig og effektiv organisation

med serviceorienterede medarbejdere.

tillid

• • Et Fælles tæt samarbejde strategisk og planlægning en grundlæggende og udvikling samarbejds- af opgaven

• proces, Fælles baseret udvikling på og dialog analyse og åben af de kommunikation

konkrete opgaver

Service • Fælles strategisk planlægning og udvikling af opgaven

• Fælles udvikling og analyse af de konkrete opgaver

Facility Service

Facility Forenede Service Service

Facility Forenede Service Service

Rengørings-

Service

Rengørings-

Service

Rengørings-

Service

Kantine-

Service

Kantine-

Service

Kantine-

Service

WWW.FORENEDE.DK

WWW.FORENEDE.DK

WWW.FORENEDE.DK

orenede Service

Forenede Service

orenede Service

Bygningsdrift

Bygningsdrift

Bygningsdrift

Udendørsarealer

UdendørsarealerUdendørsarealer

Receptions-

Service

Receptions-

Service

Receptions-

Service

Vikar-

Service

Vikar-

Service

Vikar-

Service

Forenede Service

Facility

Facility

Service

Forenede Service

Service

Forenede Service

W W. FO

W W W. FO

W W W. FO R E

”Vi følte allerede ved

forhandlingen, at der fandtes en utrolig vilje

i Forenede Service’s ledelse, og det medførte foruden pris,

”Vi følte allerede ved

kvalitet og miljøarbejdet, at forhandlingen, vi så muligheden ”Vi

at der for følte

fandtes en udvikling allerede

en utrolig inden ved

vilje for

forhandlingen, at der fandtes en utrolig vilje

Facility Service området i Forenede på Tetra Service’s Pak.

i Forenede Service’s ledelse, ledelse, og og det det medførte medførte foruden foruden pris, pris,

kvalitet og og miljøarbejdet, at at vi så vi så muligheden for for en udvikling en udvikling inden inden for for

Vi oplevede Facility et løft Service i kvalitet, området miljøarbejdet, på på Tetra Pak. Pak. og udviklingen af produktet ved at indføre

Aff Vi Städ

Vi oplevede 99 og

oplevede et INSTA

et løft løft i kvalitet, 800, således

i kvalitet, miljøarbejdet, at både

miljøarbejdet, og køberen

og udviklingen og leverandøren

udviklingen af produktet har

af produktet ved et tydeligt og

ved at indføre at indføre

solidt Aff

Aff udgangspunkt.

Städ 99 og INSTA 800, således at både køberen og leverandøren har et tydeligt og

Städ 99 og INSTA 800, således at både køberen og leverandøren har et tydeligt og

solidt udgangspunkt.

solidt udgangspunkt.

Der har givetvis været problemer i forbindelse i forbindelse med med udskiftning af leverandør af leverandør på en på så en stor så stor leveleverance,rance, Der har men givetvis jeg jeg er været overbevist overbevist problemer om at at det i det forbindelse har været dette med dette udskiftning arbejde værd.”

af leverandør på en så stor leverance,

men jeg er overbevist om at det har været dette arbejde værd.”

15

Thomas Rosberg - Product Area Manager - Tetra Pak Business Support

Thomas Rosberg - Product Area Manager - Tetra Pak Business Support


sourcing

af flemming Wulff

hansen, vedligeholdschef

københavns ejendomme

16

effekTivis

paradoks

logik

Den enkle og traditionelle forklaring er, at nogle leve-

randører har opfundet dimser og metoder der gør dem

mere effektive end konkurrenterne. Det er åbenlyst i visse

brancher, men ikke i byggebranchen, og slet ikke når

det drejer sig om i drift og vedligeholdelsesopgaver. Der

er teknologien jo ens for alle leverandører – de bruger

alle de samme deWalt eller John Deer maskiner.

en anden forklaring kan være at de løber hurtigere i

det ene firma end i det andet, men det er ikke nok til at

nogle kan løse den samme opgave til halv pris.

eller det kan skyldes den måden leverandøren organiserer

udførelsen på er mere effektiv i det ene firma

end i det andet. her tror jeg det meste af forklaringen

kan ligge.

Det kan selvfølgelig også være markedet og den

enkleste leverandørs ordre situation der har indflydelse

på prisen, men det vil jeg antage kun gælder på

de høje priser. på de lave priser er der nødt til at være

overensstemmelse mellem indtjening og produktionsomkostninger.

ingen leverandører kan tåle en 5 årig

underskudsforretning, og de erfaringer jeg bringer i spil

har ikke medført konkurser. så ”dumping priser” som

forklaring udelukker jeg.

cbs/center for ledelse i byggeriet gennemførte en

undersøgelse hvor man spurgte entreprenører der hav-

de vundet en licitation om det var en god pris de fik eller

der var ”regnet ind til benet”, og når sagen var slut blev

der så spurgt om entreprisen gav overskud. og der var

det overraskende resultat, at de entrepriser der var regnet

ind til benet ofte gik bedre end dem der på forhånd

så ud til at give overskud.

Mine erfaringer og denne undersøgelse peger i retning

af, at leverandørens fokus på en opgave er vigtig,

og en vanskelig opgave vil medføre skærpet fokus, som

(formentlig) betyder at leverandøren organiserer sin

produktion effektivt, for der er jo ikke råd til spild.

i københavns ejendomme har vi derfor vedtaget den

indkøbsstrategi at vi som kunde skal levere entrepriser

der er attraktive for leverandørerne og som understøtter

leverandørernes fokus på organisering af opgaven –

en strategi hvor vi kan dokumenterer gode resultanter.

Da opgavernes karakter er bestemmende for entreprisens

udformning vil jeg i denne situation bruge drifts og

vedligeholdsopgaver som udgangspunkt.

Der arbejdes med følgende primære parametre i

entrepriserne:

1. Økonomisk incitament

2. fleksibilitet i planlægningen

3. leverandøren definerer opgavens omfang

4. lederskab


eringernes

eller simple

det er en udbredt antagelse at pris og kvalitet hænger sammen. god kvalitet koster mere end dårlig

kvalitet. det er efter min opfattelse rigtigt i mange tilfælde, specielt der hvor man på forhånd kan

sammenligne produkteterne. men jeg har også oplevet at få meget høj kvalitet til en pris der ligger

langt under det halve af hvad den næst billigste og gennemsnittet af leverandører mener det koster

at producerer det. hvad kan forklaringen på det være?

lad mig uddybe

Økonomisk incitament betyder at hvis en leverandør

under vejs finder ud af at noget kan gøres mere effektivt

så tilfalder denne effektivisering leverandøren i hele

kontraktperioden. De bliver ikke straffet ved at deres

omsætning falder, hvis de kan løse opgaven på den

halve tid. Metoden er funktionskontrakt, hvor vi køber

en funktion og ikke en aktivitet.

Dette påføre leverandøren en risiko, for hvad nu hvis

de ikke kan effektivisere og det koster mere end beregnet

at opretholde funktionen? Ja, det er her incitamentet

til effektivitet ligger!

og i de elementer af entreprisen der afregnes efter

aktiviteter, bliver der givet omsætningsgaranti.

vi tilbyder også fleksibilitet i form af få bindinger.

hvis funktionen er i orden og de enkelte projekter løses

kontinuerligt, så stiller vi ikke krav om at det skal være

i uge 32 eller hver tirsdag der skal arbejdes. Det betyder

at leverandøren kan servicere de kunder der ikke

kan planlægge, formentlig til en anden pris end den vi

giver!

at leverandøren definerer opgavens omfang lyder

som det rene tag selv bord, men i de tilfælde hvor vi

køber en funktion er der jo fokus på outputtet, og der

hvor det er en aktivitet vi køber, fx 500 m2 tegltag, så er

omfanget jo defineret, men vi udnytter leverandørens

kompetencer til at identificere de vigtigste opgaver og

hvilken metode der skal tages i anvendelse. typisk er

det små og mellemstore vedligeholdsopgaver på klimaskærmen

det handler om. i denne situation er det afgørende

at vi som kunde samarbejder aktivt med leverandøren

om bestemmelse af opgaven, og det bringer mig

hen til den sidste parameter, lederskab.

Det er jo et stort ord at bruge i relation til noget så

ordinært som vedligehold, men ikke desto mindre mener

jeg det er en afgørende faktor.

kundens evne til at give leverandøren positiv opmærksomhed

er i kontrakter med partnerskabs elementer

ret afgørende. Der skal efter min opfattelse

bruges de samme ledelsesmetoder som ved almindelig

personale ledelse. Den skal tage udgangspunkt i de personer

der samarbejdes med. kontrakterne er ens men

det er leverandørerne ikke, og man skal tage hensyn til

hvilke personligheder man samarbejder med. Man skal

give feedback på leverandørens arbejde ved at rose eller

give konstruktiv kritik. kundens opmærksomhed på

leverandøren er lige frem proportionalt med leverandørens

opmærksomhed på entreprisen. hold regelmæssige

driftsmøder, etabler systemer som skaber en naturlig

interesse hos leverandøren til at styre sin entreprise.

17


sourcing

18

bed fx leverandøren om før og efter fotodokumentation

af arbejder, hold midtvejsworkshops med deltagelse

af brugere og andre interessenter, fejr gode resultater

med en frokost eller køb en lagkage til et driftsmøde.

kort sagt skab en positiv stemning. Det er som olie i maskinen.

en nyligt indgået funktionskontrakt var meget vanskelig

at få implementeret, i det der kom mange meldinger

om at leverandøren var vanskelig at samarbejde

med. over et halvt års tid blev der holdt regelmæssige

møder med leverandøren, uden at det kunne afdækkes

licitationsresultater

resultat (kr/m 2 )

140

120

100

80

60

40

20

0

dokumentation:

hvad problemet var, der var ingen kundeklager, bygningerne

fungerede osv. men der var konstant emner til

diskussion. så stoppede formanden og en anden tog

over, og problemet forsvandt som dug for solen. en

episode der viser at de sociale kompetencer er meget

afgørende for oplevelsen af succes.

Min konklusion er derfor at en entreprise sagtens

kan være meget billig uden at det går udover kvaliteten,

men at kunden skal arbejde med aktivt på at sikre leverandørens

succes.

grafen viser licitationsresultatet af 5 funktionskontraktudbud. De grå søjler er leverandørbud.

De røde søjler er benchmark med realiserede omkostninger på opgaven før udbudet.

· københavn ejendomme har siden 2005 arbejdet med driftspartnerskaber som ved hjælp af erhvervs og byg-

gestyrelsens effektmålings værktøj opnået 12 til 19% mere vedligehold for pengene. i 3 nye driftspartnerska-

ber er effekten estimeret til mellem 15 og 20%.

· 5 funktionskontrakt udbud viser en besparelse på mellem 50 og 30% i forhold til realiserede omkostninger på

opgaven før udbudet.

DfM benchmarkings nøgletal på disse aktiviteter er på ca. 90 kr./.

funktionskontrakt

i en funktionskontrakt køber kunden at bygningen ”virker” X % af tiden i et bestem tidsrum.. Det er typisk de

basale funktioner som varme, lys, forsyninger og ventilation der skal virke i ”normal arbejdstid”.

leverandøren får en fastpris til dækning af det forebyggende og akutte vedligehold. leverandøren bestemmer

selv omfanget af forebyggende vedligehold.

driftspartnerskaber

1. (2003) 2. (2004) 3. (2005)

udbud (år)

4. (2007) 5. (2008)

Driftspartnerskaber er en flerårig kontrakt om vedligehold af bygninger, hvor leverandøren og kunden i fællesskab

prioriterer og planlægger de forebyggende og genoprettende arbejder på klimaskærmen.


ISS skaber overskud hos DAKO

”Vi kan mærke, at det er professionelle folk, vi har at gøre med, så vi føler os i gode

hænder,” siger Kim Christophersen, Director hos DAKO, om deres outsourcing til ISS.

DAKO i Glostrup producerer anti-stoffer til at diagnosticere

kræft med. Faktisk bliver ca. halvdelen af alle kræfttilfælde

i verden diagnosticeret med hjælp fra DAKO. Og det siger sig

selv, at der bliver produceret efter de strengeste procedurer

og under den skarpeste overvågning fra myndighederne.

Alligevel – eller måske netop derfor – har DAKO valgt at

outsource deres facility services til ISS.

Formålet er primært at forbedre processerne omkring facility

og vedligeholdelse, sekundært at opnå besparelser på det, der

ikke er DAKO’s kerneopgave.

I dag arbejder 30 ISS medarbejdere hos DAKO med alt fra

teknisk support af produktionsanlæg over reception og

postomdeling til rengøring og vedligeholdelse af bygninger.

15 af medarbejderne har ISS overtaget fra DAKO. Til sommer

overtager ISS også kantinen og tilføjer dermed 10 flere med-

arbejdere – så næsten hver tiende medarbejder hos DAKO i

Danmark er ansat hos ISS.

Fokus på kerneforretningen

Kim Christophersen, Director på DAKO, syntes selv, at outsourc-

ingen af teknisk udstyrssupport til ISS var lige lovligt ambitiøst,

første gang han hørte om det. Han forstod godt, hvorfor al-

mindelig facility services kunne overgå til ISS, men den tekniske

support? Og vedligeholdelsen af produktionsudstyret? Turde

de lukke nogle så tæt ind på deres kerneforretning?

Jeg var tvivlende i starten, men

allerede nu kan jeg se, at det er en

god ide. Det er en risiko, vi har taget, men

det siger en masse om, hvor stor vores tillid

til ISS er. Den tekniske support er et fint

eksempel på, at supporten fungerer

rigtig godt efter outsourcingen.”

”Jeg var tvivlende i starten, men allerede nu kan jeg se, at det er

en god ide. Det er en risiko, vi har taget, men det siger en masse

om, hvor stor vores tillid til ISS er. Den tekniske support er et fint

eksempel på, at supporten fungerer rigtig godt efter outsourcingen”,

siger Kim Christophersen fra DAKO og fortsætter:

”Vi havde tre mand fra ISS siddende herude i to-tre måneder

før vores medarbejdere blev overdraget til ISS, og så har vi

kommunikeret, kommunikeret og kommunikeret om det hele.

Helt åbent. Der har ingen skjulte dagsordener været. Jeg tror,

at det er det, der har gjort processen relativt let.”

Tilfredse medarbejdere

DAKO’s medarbejdere har taget positivt imod omstillingen til ISS.

”Selvfølgelig var vi chokerede, da vi fik at vide, at vi skulle

overdrages til ISS. For hvad har ISS med os og vores fagområde

at gøre. Det tog en uges tid, så havde vi opdaget, at det

her bliver meget bedre end før,” fortæller Hans Just, som er

tømrer hos DAKO og nu er ansat hos ISS.

DAKO kommer til at høste store synergi-effekter ved at have

mange forskellige faggrupper samlet i en Integreret Facility

Service aftale med ISS og vil derfor kunne se frem til bespar-

elser på ca. 15%. Folk hjælper hinanden, når der er brug for

det. Receptionisten kan godt give posten en hånd, ligesom

rengøringsfolkene lige rydder et mødelokale for kantinen.

Det skaber ånden: ”Work smarter – not harder”.

19


af kirsTen ramskov

galamba

20

en beretning fra en ph.d. studerende.

faciliTies managemenT

og bære dygTig

samfundsudvikling

hvad er sammenhængen mellem den kommunale faci-

lities Management-funktion og bæredygtig samfunds-

udvikling? hvordan kan man udvikle den kommunale

organisation så der bliver dynamik og sammenhæng

mellem organisationens arbejde for en bæredygtig

samfundsudvikling og fM-funktionen? og hvordan finder

jeg svaret på mine spørgsmål?

Det var det første store spørgsmål jeg måtte stille

mig selv, da jeg som nyansat ph.d. studerende på center

for facilities Management (Dtu) sad foran skærmen og

skulle formulere ideerne til mit overordnede forskningsspørgsmål.

spørgmålet vender jeg tilbage til senere.

Det er nu ni måneder siden jeg påbegyndte min

ph.d., og det var med glæde at jeg tog imod udfordringen

til at skrive noget om mit arbejde til et bredere fMpublikum

i ”fM-update”. umiddelbart virkede det som

en nem opgave, men efter mange fine tegninger, forsøg

på dispositioner og lange sætninger, gik det op for mig

at jeg endnu ikke er klar til at skrive noget forkromet om

bæredygtighed og facilities management.

i stedet vil jeg fortælle lidt om min baggrund, mine

ideer og om måden jeg arbejder på, samt nogle af de

spørgsmål der rejser sig når man får lov til at fordybe sig

i noget så spændende som koblingen mellem bæredygtighedsbegrebet

og facilities Management. Måske kan

det give lidt inspiration.

kunne ikke lade være…

Jeg er oprindelig uddannet biolog med speciale i lokal

agenda 21 og indikatorer for bæredygtighed, og har

siden jeg færdiggjorde min uddannelse i 1999 arbejdet

med miljø og bæredygtig udvikling i forskellige sammenhænge.

Da der pludselig viste sig en mulighed for at

søge ph.d. med overskriften ”bæredygtighed”, kunne

jeg ikke se nogen vej uden om – den udfordring måtte

jeg tage!

Jeg vidste ikke så meget om facilities management,

men en hel del om miljø og bæredygtighed i den kommunale

kontekst. Jeg så imidlertid potentialet i at belyse

og udvikle koblingen mellem facilities management og

det der gøres for miljø og bæredygtighed i kommunerne,

for dermed at forstærke effekten af kommunens

indsats for en bæredygtig samfundsudvikling.


sammen med beslutningen om at søge en ”forsker-

uddannelsesstilling”, var jeg afklaret med at jeg ville

gøre hvad jeg kunne, for at bibeholde en kobling mellem

forskning og praksis inden for forskningsfeltet – fM.

spørgsmålet

og så tilbage til de indledende spørgsmål, som i første

omgang kalder på definitioner. hvad menes med bæredygtighed?

og med facilities management?

bæredygtighedsbegrebet er karakteriseret ved at

være defineret på mange forskellige måder, og altid i

en kontekst. næste spørgsmål er så, er det bæredygtighedsbegrebet

der skal ses i en fM-kontekst, eller fM der

skal ses i et langt større perspektiv, som bidragsyder til

en bæredygtig samfundsudvikling?

Den ordrette sammensætning af ordene ”bæredygtig

facilities Management” indikerer at bæredygtighedsbegrebet

sættes i en fM-kontekst. at forskellige

elementer af bæredygtighedsbegrebet forsøges

integeret ved f.eks. et fokus på co2-reduktion, eller et

forsøg på en afvejning mellem ”miljø, sociale forhold og

økonomi”.

i en kommunal sammenhæng virker det imidlertid

meningsfuldt at forsøge at tænke det omvendt, ved at

betragte fMs rolle som løftestang for en bæredygtig

samfundsudvikling i mere bred forstand. Dette skift i

fokus understøtter (eller understøttes af) en integration

af fMs strategiske niveau i organisationens overordnede

ledelsesstrategi. således at fM-funktionen spiller

en pro-aktiv rolle i understøttelse af kommunens kernefunktion

– at servicere borgerne i lokalsamfundet og at

sikre rammerne om en bæredygtig (lokal-) samfundsudvikling.

hvordan finder jeg svar på mine

spørgsmål?

i mit arbejde som ph.d. studerende har jeg sat mig for

at se nærmere på hvordan dette kan realiseres, og det

hvad er ph.d?

bringer mig tilbage til målsætningen om at koble forskning

og praksis.

en stor del af mit feltarbejde er baseret på aktionsforskninaktionsforskning

kan kort defineres som et

nært samspil mellem handling / forskning og mellem

teori / praksis i en forandringsproces.

i praksis betyder det at forandring og viden skabes

i et tæt samarbejde mellem forskeren og de mennesker

som forskningen handler om. forskeren påvirker

dermed bevidst forskningsfeltet ud fra forskellige metodiske

overvejelser, og får dermed mulighed for at undersøge

hvilken betydning ”metoden” har for en forandringsproces

de involverede gennemgår.

fokus i arbejdet er i høj grad på forandringsprocessen.

ved at planlægge, gennemføre og analysere en

forandringsproces med bæredygtig samfundsudvikling

som pejlemærke, vil vi kunne give nogle bud på hvordan

den kommunale organisation kan adressere udfordringen

”bæredygtig samfundsudvikling” endnu mere

kvalificeret, med fM-funktionen som aktiv medspiller

på strategisk såvel som operationelt niveau.

konkret arbejder vi med at skabe ”rum” for mødet

mellem forskellige fagligheder og funktioner, for dermed

at skabe rammerne om udviklingsarbejdet. en

stor udfordring er imidlertid konkurrencen om medarbejdernes

tid mellem alle de haster-opgaver der er i en

driftenhed, og de mere langsigtede, strategiske udviklingsprægede

opgaver.

Målet er, at der undervejs i processen vil udkrystallisere

sig nye indsigter, udvikling af ny praksis, nye kommunikationsformer

og nye måder at anskue fMs rolle

i organisationen. Dette vil igen bidrage til udvikling af

teorien, så den nye viden og indsigt kan komme hele

fM-branchen til gode – og forhåbentlig bidrage til at fM

får en mere synlig og betydningsfuld rolle i arbejdet for

en bæredygtig samfundsudvikling.

ph.d. (latin: philosophiæ doctor) er en akademisk grad, der i Danmark tildeles efter en akademisk postgraduat

forskeruddannelse og et vellykket forsvar af en ph.d.-afhandling (på typisk 200-300 sider).

et forskeruddannelsesforløb skal i henhold til den gældende danske ph.d.-bekendtgørelse af bestå af en række

elementer:

· gennemførelse af et selvstændigt forskningsarbejde under vejledning (ph.d.-projektet).

· gennemførelse af ph.d.-kurser af et samlet omfang svarende til ca. 30 ects-point.

· Deltagelse i aktive forskermiljøer, herunder ophold på andre, primært udenlandske, forskningsinstitutioner.

· opnåelse af erfaring med undervisningsvirksomhed eller anden form for videnformidling, der så vidt muligt er

direkte relateret til den pågældendes ph.d.-projekt.

· udarbejdelse af en ph.d.-afhandling på grundlag af ph.d.-projektet.

Det almindelig ph.d.-forløb inkluderer en treårig forskeruddannelse, der følger efter kandidatuddannelsen.

center for facilities Management (cfM) hjælper gerne hvis nogle af læserne vil vide mere om ordningen. Der

er aktuelt 2 ph.D studerende tilknyttet cfM, hvor de startede i december 2008. fM update vil i kommende

numre følge ph.D studerende kirsten ramskov galamba i hendes videre forløb.

21


dfm akTuelT

ved kjeld nielsen,

faglig koordinator i DfM

www.dfm-net.dk

22

dette nummer

i fM update # 3 har vi to temaer, først to artikler om udviklingen af facilities Management. Den første af professor

per anker Jensen, hvor artiklen er en bearbejdning af en del af hans tiltrædelsesforelæsning som professor på Dtu

Management. Denne suppleres af en oversigtsartikel af ole emil Malmstrøm, som ridser udviklingen op om fM

som en global disciplin. herudover som det andet tema, behandler vi sourcing i form af artiklerne fra ernst & Young

om hvordan de bedste får succes med outsourcing samt flemming Wulff hansens indlæg om indkøbsstrategi i

københavns ejendomme. endvidere bringer vi den første rapport af kirsten ramskov galamba, der er den første

phD studerende inden for fM. hun vil i sit videre studium fra tid til anden fortælle om forløbet om fM og den bæ-

redygtige udvikling.

afholdte aktiviteter

besØg i DrbYen med temaet fM planlægning og overgangen til drift – 27.maj. kaj toft fra Dr introducerede

hvorefter lone christensen, Dr beskrev forløbet fra byggeprojekt til drift efterfulgt af Marianne fox fra cowi der

berettede om miljøtiltagene i projektet. besøget blev afsluttet med en rundvisning bl.a. i den nye koncertsal m.v.

soMMeruDflugt – fredag d. 12. Juni mødtes vi i helsingør, hvortil DfM’ s sommerudflugt gik i år. DfM bød på

lidt frokost og derefter hørte vi om det nye kulturværft og de mange aktiviteter på kronborg. på trods af regnfuldt

vejr fik deltagerne en indholdsrig eftermiddag, hvor der blev fokuseret på oplevelsesøkonomien.

eurofM konferencen afholdtes d. 16-17. Juni i amsterdam og den havde pænt deltagerantal fra Danmark og

næste års europæiske konference efMc 2010 afholdes i Madrid d. 1.-2. Juni 2010.

vi startede eftersommeren med en arkitektonisk havnerunDfart fredag d. 11. september, havnerund-

farten fandt sted i strålende sensommersol og dæmpede farver. bo christiansen, arkitekt og indehaver af scaleden-

mark, fortalte engageret om den forvandling københavns havn har gennemgået de seneste årtier med fokus på

helhedsplaner og markante byggerier.

fælles seMinar DfM og cfM hos cowi afholdtes d. 17. september med overskriften facilities Management

og byggeprojekter, hvor de interesserede deltagere kunne høre om de foreløbige resultater af af forskningen og

udviklingen inden for fM. Mere herom i næste nummer af fM update.

uDDannelsesDagen har været afholdt sammen med de øvrige deltagere repræsenterende DfM, suhr’s, Dtu

Management og københavns erhvervsakademi står for udvikling af samarbejdet om ”next generation” som et eftermiddags

arrangement tirsdag d. 22. september og blev afholdt hos suhr’s som nu er en del af professionshøjskolen

Metropol. her var der mulighed for at praktikerne fra fM branchen kunne møde de studerende som uddanner sig i

bl.a. fM og dermed danne grundlag for studiejobs, praktik og ansættelser af nyuddannede. Der blev gennemgået

gode eksempler på dette samarbejde og endvidere havde de studerende mulighed for at tilmelde sig en jobbørs,

som efterfølgende kan findes på DfM’s hjemmeside. Mere om dette i næste nummer af fM update.

kommende aktiviteter

se bagsiden.

kommende numre af fm update

nr. 4: forventes udsendt ultimo november, deadline for artikler og annoncer er 16. november

Du og din virksomhed opfordres til at bidrage med artikler og annoncer samt synspunkter. henvendelse til undertegnede:

nielsen.famconsult@gmail.com

annoncemuligheder i 2009:

pris pr. gang:

1/1 side i færdig layout 3.000 kr.

½ side i færdig layout 1.700 kr.

¼ side i færdig layout 900 kr.

henvendelse til DfM’s sekretariat.


esøg i df byen

sommerudflugt i helsingør

fælles seminar dfm og cfm

hos coWi

fM er den strategiske ledelsesdisciplin og værktøjskasse – der brugt professionelt og situationsbestemt

– skaber værdi for alle i føde kæden mellem

· virksomheder – private såvel som offentlige

· organisationer

· samfund – såvel stat som kommuner og

· De enkelte borgere og kunder

23


eservér datoerne

28. og 29. januar

2010

dfm’ s årskonference 2010 holdes på verdens første designerhotel

Det bliver Danmarks hovedstad, der bliver omdrejningspunkt for DfM’s årskonference 2010, når DfM indtager

arne Jacobsens verdensberømte radisson sas royal hotel den 28. og 29. januar 2010.

Det er bl.a. lykkedes at få en af de to forfattere til den meget omtalte bog: ”cradle to cradle” eller på dansk ”fra

vugge til vugge” – professor Michael braungart til at fortælle om sit arbejde.

gå ikke glip af DfM’s årskonference 2010 og reservér allerede nu datoerne, så du kan tage med DfM til dansk arki-

tekturs mest berømte hotel i hjertet af københavn.

arne Jacobsens berømte 5-stjernede hotel danner rammen om DfM’s årskonference samme år som hotellet fylder

50 år – en alder, hvor det blot bliver endnu mere tydeligt, at arne Jacobsens klassiske design til stadighed manifesterer

sig som tidløst arkitektur i absolut verdensklasse.

vi glæder os til at kunne byde jer velkomne til Årskonferencen 2010 i radisson sas royal hotels største konference-

sal, svanen, til to dage med garanti for aktuelle, faglige indlæg samt fagligt og socialt netværk, i de smukke, unikke

omgivelser, hotel royal kan byde på.

Tema 2010: facilities management – samfundets kernesupport

kommende aktiviteter

risikostYring af proJektportefØlJer – er emnet for et formiddagsarrangement mandag d. 5. oktober fra

8.30-11.00 hos Deloitte.

it i fM – er et emne og område der arbejdes med i et arbejdsudvalg og skemaer har været udsendt til fM-it

leverandører for at få et samlet overblik over fM egnede systemer i Danmark. Dette materiale lægges frem på en

workshop d. 5. oktober fra kl. 14.00 – 17.00 i kildeskovhallen hvor gentofte kommune er værter for arrangemen-

tet – efter workshoppen tilpasses oversigten og vejledning for fM programmer og stilles efterfølgende til rådighed

for DfM’s medlemmer og andre interesserede via vores ny designede hjemmeside.

tænketanks Workshop afholdes på hillerød rådhus tirsdag d. 20. oktober klokken 14.00-17.00. her kan du

være med til at udforme ideer og oplæg til den fremtidige udvikling af DfM.

følg med i arrangementer og aktiviteter på DfM’s hjemmeside www.DfM-net.dk hvor du også tilmelder dig de

enkelte arrangementer.

fM update udgives af DfM – Dansk facilities Management netværk

redaktion: anja kiersgaard og kjeld nielsen.

lay out: heddabank.dk.

fotos: kjeld nielsen m.fl.

Sekretariat: SpacePro · Dampfærgevej 8 · DK-2100 København Ø · T +45 6126 9046

dfm@dfm-net.dk · www.dfm-net.dk

More magazines by this user
Similar magazines