FMT-Avisen_01-2010 - Forsvarskommandoen

forsvaret.dk

FMT-Avisen_01-2010 - Forsvarskommandoen

FMT-Avisen

Fokus på den gode leder

Personaleavis for medarbejdere ved Forsvarets Materieltjeneste - Nr. 1/2010

Selvom der går lidt tid, før den nye organisation træder i kraft, så er

der allerede nu brug for, at lederne tænker over, hvad der er god

ledelse i en tid med forandringer. Side 7


2

I det sidste stykke tid har vi alle været

optaget af udkastet til den nye organisation,

og af jeres kommentarer

på vores debatforum, kan jeg se, at I

alle er dybt engagerede i FMT og den

opgaveløsning, som vi har nu og i

Af Flemming Diehl.

Foto: Flyvevåbnets Fototjeneste.

I juli måned skal de gerne

være klar. For det er datoen

fremtiden. For det

handler jo om,

at FMT har en

opgave, der

skal løses

til gavn for

Ansvarshavende redaktør

Kommunikationschef

Anders Paaskesen

Redaktionsudvalg

Kommunikationschef Anders Paaskesen

Journalist Camilla Frederiksen

Journalist Flemming Diehl

Grafi ker Tanja Weikop

hele forsvaret. Jeres forslag er naturligvis

også blevet brugt i min endelige

vurdering af den nye organisation. Og

nu er mit udkast til ny organisation

sendt til Forsvarskommandoen.

Næste trin i den proces, vi er i gang

med, er, at FKO skal sende forsvarets

konkrete forslag til forligsimplementering

frem til Forsvarsministeriet.

Som I vil kunne læse af interviewet

med Forsvarschef general Knud Bartels,

så er det hans og mit bedste bud,

at ministeriet har den samlede pakke

omkring sommerferien. Men er vi så

klar til at gå over i den nye organisation?

Svaret er nej. For forsvaret er jo

som bekendt underlagt politikerne, og

de partier, der er med i forsvarsforliget,

skal drøfte forsvarets samlede forslag.

Hvor lang tid det vil tage?

Generalløjtnant, chef FMT, Per Ludvigsen.

Foto: Jens Erik Rasmussen, FMT.

Ombygningen er i fuld gang

I øjeblikket er man i fuld gang med at ombygge en hangar i Aalborg. Hangaren er tidligere blevet brugt til vedligeholdelse

af F-16, men nu skal den anvendes til hovedeftersyn af EH-101 helikopteren.

for, hvornår man for alvor

tager hul på arbejdet med

selv at lave hovedeftersyn af

EH-101. Indtil nu er hovedeftersynene

nemlig blevet klaret

FMT-Avisen • Udgives af Forsvarets Materieltjeneste • Centralledelsen • Lautrupbjerg 1-5 • 2750 Ballerup • Telefon: 7257 5999

Grafi k og layout

Grafi ker Tanja Weikop,

Forsvarets Materieltjeneste

Oplag

3500 stk.

Tryk

Budstikken, Vojens

af leverandøren, men i uge

27 skal man gerne selv kunne

løfte den opgave i Forsvarets

Materieltjeneste, og det kræver,

at en hangar bygges om.

Her må jeg sige, at jeres gæt er lige så

godt som mit. Alt i alt må det siges,

at selvom vi har skullet afl evere det

endelige udkast meget hurtigt, så er

der lang vej igen.

Når politikerne har fundet den løsning,

de ønsker, så kan vi iværksætte

Plan for Gennemførelse af Personeltilpasninger

(PGP), som der allerede nu

arbejdes på at få på plads. Min pointe

med denne lange opremsning er ganske

enkelt, at der vil gå nogen tid, før

vi går over i den nye organisation. Mit

bedste bud er, at den nye organisation

først er endeligt på plads først i 2011.

Er det hurtigt? Også her er svaret nej.

Men det er så hurtigt som muligt.

Nogle ville sige, at vi kunne gå over

i en projektorganisation, og det har

Forsidefoto

FMT-Avisen sætter denne gang fokus på, hvad

godt lederskab er i en tid med forandringer.

Foto: Jens Erik Rasmussen, Forsvarets

Materieltjenesten.

Skriv til FMT-Avisen

Forslag til artikler, læserbreve og

kommentarer til avisen bedes rettet til:

FMT-Avisen - nr. 1 - februar 2010 FMT-Avisen - nr. 1 - februar 2010

3

været overvejet. Dermed kunne vi

hurtigere komme over i den nye organisation,

men vi risikerer også, at

skulle lave store ændringer, hvis den

ikke godkendes. Det vil give endnu

mere uro, og det er der ikke brug

for i en tid, hvor vi har meget vigtige

opgaver:

Vi skal nemlig bidrage til at få skabt

et nøje overblik over de materielanskaffelser,

forsvaret ønsker at foretage

i hele forligsperioden, og vi skal

arbejde med at gøre materieldriften

væsentlig billigere fremover. Og endelig

skal vi hurtigst muligt optimere

vores lagerstyring, lageroptælling og

lagersanering. Det var blot nogle af

de områder, vi skal arbejde med, så

allerede her i starten af 2010 er der

er masser af vigtige opgaver foran os.

Generalens holdning

Nye kraner til arbejdet

Lige nu er en række mekanikere

ved at blive uddannet

til at kunne udføre et hovedeftersyn

på EH-101, og når

de har lært det,

skal de i gang

med at skrue.

Det kræver, at

de har det rette

udstyr, og det

er blandt andet

loftskraner, som

er nødvendige

for at kunne

løfte rotorhovedet

og rotorerne

af helikopteren.

Det kan ikke

gøres med andre

typer kraner,

for når man

arbejder med en

EH-101, så skal

det gøres med

yderste påpasselighed.Største-

delen af en EH-101 er nemlig

lavet af komposit, der er et

superstærkt materiale, når

helikopteren er samlet, men

når delene er adskilte, så er

de faktisk skrøbelige.

42 meter lange

- Vi regner med, at de er

færdige med at montere kranerne

i midten af marts eller i

begyndelsen af april. Derefter

skal vi så have sat udsugning

og lignende op, og til sidst

skal vi have arbejdspladserne

indrettet med reoler og andet,

som mekanikerne skal bruge,

siger værkmester Per Juul

Madsen fra Værkstedsområde

Aalborg, som også fortæller,

at der var omkring 20-30

gæster, da man mandag den

15. februar holdt et lille rejsegilde.

Der var de 42 meter

lange og cirka otte tons tunge

spær kommet på plads, og det

skulle jo lige fejres.

Adresse

Forsvarets Materieltjeneste

Centralledelsen

Att.: Flemming Diehl

Lautrupbjerg 1-5

2750 Ballerup

Telefon: 7257 1052

FIIN: fmt-leab

Email: fmtavisen@gmail.com

Forandringer er svære

men nødvendige

Udkastet til FMT’s nye organisation ligner i forsvarschef

Knud Bartels øjne skitsen til en klassisk militær

organisation, og det kan have sine fordele.

Tekst: Flemming Diehl, FMT.

Foto: Jens Erik Rasmussen, FMT.

Måske er det hans drømmejob og

måske ikke. General Knud Bartels blev

fra den ene dag til den anden kastet

ud i jobbet som forsvarschef, og med

det arbejde følger en opgave, som

man nok skal være sadist for at nyde.

Forliget indeholder nemlig krav om

reduktioner på fem procent på personelområdet.

Nogle af de reduktioner

kan fi ndes i ikke besatte-stillinger,

men ikke alle. I praksis betyder det,

at forsvaret lægger op til, at der nogle

steder skal afskediges medarbejdere:

- Nu kunne vi have valgt grønthøstermetoden,

hvor vi effektiviserede

ensartet ved alle enheder. Vi vurderede

dog, at der er visse områder,

hvor det er bedre at lave personelreduktion

end på andre områder. Så

derfor rammes blandt andet FMT

af en personelreduktion på cirka ni

procent. Den proces går vi nu i gang

med, men det er bestemt ikke noget,

nogen ser frem til, siger forsvarschefen,

der ønskede for så vidt muligt at

friholde den operative struktur for effektiviseringskravene.

Derfor rammes

de kun af en tre procents besparelse

og stabs- og støttestrukturen med ni

procent.

Inden sommer

- De personelreduktioner, der følger af

forsvarsforliget, betyder, at vi i det første år

af forliget, hvilket vil sige 2010, må gennemføre

nogle afskedigelser. Så for hver eneste

dag, der går, hvor vi ikke har fået lavet en

personelreduktion, bruger vi en vis

lønsum mere, end vi faktisk har.

Så personelreduktionen skal

gennemføres så hurtigt

som muligt,

siger forsvarschef

Knud

Bartels,

der håber, at politikerne giver det

grønne lys inden sommerferien:

- I forhold til de medarbejdere, vi

må afskedige, må vi naturligvis give

dem det bedste grundlag for, at de

kan fi nde en anden placering i samfundet,

siger Knud Bartels, der påpeger,

at det hører med til chefvirket at

træffe ubehagelige beslutninger. Det

faktum erstatter Knud Bartels med et

blik vendt mod de gode ting i forliget:

- Der er bestemt også interessante

aspekter i det nye forlig, påpeger forsvarschefen,

som ser, at opgaven for

blandt andet FMT bliver endnu mere

tydelig:

- I det nye forlig er prioriteringen klart

rettet mod støtten til de internationale

operationer (INTOPS) og støtten til opstillingen

af de kommende enheder til

INTOPS og hertil kommer de nationale

operationer som f.eks. SAR. Derefter

følger de resterende enheder, hvor

nogle ikke vil få det bedste materiel,

og nogle vil slet ikke få det, de ønsker.

For sådan er det med en prioritering.

Det betyder også, at noget må nedprioriteres,

siger han og slår fast, at

FMT er en støttende tjeneste, og det

er en selvfølgelighed, at når opgaverne

ændrer sig, må organisationen

tilpasses derefter.

Velkendt princip

Forsvarschef Knud Bartels har også

haft sit blik på FMT’s nye organisationsdiagram.

Organisationen er ikke

godkendt endnu, men han mener, at

udkastet minder om noget velkendt,

nemlig skitsen til en klassisk militær

organisation:

- Der er en årsag til, at militære

organisationer er opbygget, som de

er. De følger århundreders erfaringer

og hylder princippet om én opgave,

én organisation og én chef. Det giver

et entydigt chefansvar og dermed

klarhed, siger forsvarschefen, som

mener, at den nye organisation

vil være mere fl eksibel end den

nuværende, og dermed vil det

sandsynligvis kræve færre justeringer,

hvis endnu et forlig giver

ændringer i forsvarets og dermed

i FMT’s opgaver:

- Det bedste for alle er faste

rammer, og det skal jeres nye organisation

gerne give. For selvom

en organisation må tilpasses efter

opgaverne, så vil hyppige og store

organisationsændringer ende med

at udvande effektiviteten, siger

Knud Bartels, der henviser

til, hvad den tidli-

gere generalmajor J.F.C. Fuller fra den

britiske hær sagde om menneskers

adfærd, når de rammes af forandring:

- Der er kun én ting, som er sværere

end at få en ny ide ind i hovedet på

folk – og det er at få den gamle ud

igen.

Rettidig omhu

Så forandringer er en udfordring, og

når der spørges til, hvad forsvarschef

Knud Bartels gerne vil huskes for, så

dukker klarheden op igen:

- Jeg vil gerne huskes for at have

skabt klarhed og ansvarsbevidsthed

i mit virke. Det vil sige at få gennemført

de nødvendige foranstaltninger

hurtigst muligt, så vi i god ro og orden

kan komme gennem forligsperioden

med en jævn fordeling af aktiviteterne.

Vi skal undgå, at vi sidst i

forligsperioden skal til at neddrosle

eller stoppe aktiviteter, beretter Knud

Bartels, der fortæller, at det handler

om rettidig omhu, og netop når det

gælder chefvirket. Derfor må en chef

også være klar til at justere kursen og

turde sige ubehagelige ting til sine

medarbejdere:

- Jeg går meget ind for gennemsigtighed,

og at man skal sige sandheden,

og nu skal det ikke forstås som

om, at jeg ikke altid gør det. Ingen er

glade for at sige ubehagelig ting, men

har man et chefansvar, skal man forklare,

hvorfor ændringerne sker. Som

chef skal man interessere sig for sine

medarbejdere, gå i dialog med dem,

og er der tid til at inddrage dem i beslutningen,

skal man gøre det, fortæller

forsvarschef Knud Bartels, der ser,

at en af chefernes vigtigste opgaver er

at give medarbejderne en helhedsforståelse:

- Verden kan se forskellig ud fra

chef til chef, men det at give medarbejderne

en helhedsforståelse højner

motivationen. En medarbejder skal

kunne forstå, hvad opgaven er. Så der

skal gives klare direktiver, og en chef

må forklare, hvorfor strukturen ser

ud, som den gør, og hvad den enkelte

medarbejder bidrager med i forhold til

at få løst opgaven, – og når det gælder

FMT, så har I jo stadig opgaven

at levere det rette materiel, i

den rette mængde og kvalitet

til den rette tid.


4

Af og til kan man godt få tanken; ”Hvor svært kan det

egentligt være at løse deres opgave?”. Tag indkøb af

ammunition. Kan det være svært? Det umiddelbare

svar er nej, men hvor kan man dog tage fejl.

Tekst: Flemming Diehl, FMT.

Foto: Jens Erik Rasmussen, FMT.

Okay, soldaten skal have lidt ammunition,

som han enten kan stoppe i

geværets eller kanonens kammer. Han

affyrer så et skud eller tyve, og på et

eller andet tidspunkt, skal han genforsynes

med ny ammunition. Så giver

man vel bare lige leverandøren besked,

og vupti - så sender han en palle

af sted. Sværere er det vel ikke?

Hvis verden vitterligt hang sådan sammen,

ville det være ret tåbeligt at afsætte

hele to sider i FMT-Avisen til den

historie, og derfor hiver vi lige major

Torben Sandal Petersen og teknikumingeniør

Kjeld Stoksted Nielsen ind på

scenen. De skal nemlig tegne og forklare,

hvordan ammunitionsanskaffelse

virkelig foregår, og pludselig bliver

det hele meget mere kompliceret.

For selvom de to herrer kun udgør en

lille brøkdel af de ansatte i afdelingen

Major Torben Sandal Petersen og Kjeld Stoksted Nielsen har ikke

en helt let opgave, når de skal sørge for anska felsen af de 1.067 forskellige

typer af ammunition.

Hvor svært kan det være?

Kapacitetsansvarlig Land i Centralledelsen,

så jonglerer de rundt med

ganske store beløb. De bruger nemlig

ikke mindre end 25 procent af afdelingens

samlede budget, og her taler vi

om et trecifret millionbeløb.

Pengene skal ikke bruges på

store lagre

Major Torben Sandal Petersen er

Kapacitetsmanager Våben, og Kjeld

Stoksted Nielsen er assisterende kapacitetscentermanager,

og de pointerer,

at man er gået væk fra tidligere tiders

store ammunitionslagre, hvor man

havde til et forbrug langt ude i fremtiden.

For lagerplads og opbygning

af beholdninger koster penge; penge

som kan bruges mere nyttigt andre

FMT-Avisen - nr. 1 - februar 2010 FMT-Avisen - nr. 1 - februar 2010 5

steder i forsvaret. Desuden har ammunition

faktisk en udløbsdato, så hvis

det ligger for længe, forringes kvaliteten.

Så ny ammunition er altså bedre

for soldaterne, end det lidt ældre, og

det er derfor ikke hensigtsmæssigt at

have store lagre. Optimalt set vil man

dog gerne have lagre til ét års forbrug,

men i de sidste par år har ressourcerne

været knappe, og derfor kører man

nu med princippet ”just in time” – dvs.

at ammunitionen bliver leveret præcist

på det tidspunkt, hvor soldaten skal

bruge det. Ikke meget før, og bestemt

ikke senere.

Bufferen mangler

- Det handler hele tiden om at bruge

ressourcerne bedst muligt, og kan vi

Levering af

ammunition slutter

spare penge på store lagre og store

beholdninger, så kan de penge bruges

på at købe materiel til soldaterne,

siger Torben Sandal Petersen, der

understreger pointen med, at det ville

være godt, hvis der var ressourcer til

et mindre lager, så man kunne have

en buffer, hvis der skulle opstå akutte

behov.

Torben Sandal Petersen forklarer

også lige, at det ikke er gældende

for alle soldater, at de får den nyeste

ammunition. For fra den tid, hvor man

stadig brugte lagre, har man stadig

enkelte typer ammunition liggende,

og selvom det er af ældre dato, er

det ganske udmærket til enhedernes

uddannelse. Forskellen på det nye og

det ældre ammunition er, at virkningen

i målet kan være forskellig. Derfor skal

soldaterne i den skarpe ende have det

nyeste. I forhold til det sigtetekniske

er der ingen forskel, så derfor er det

lidt ældre ammunition ganske udmærket

til soldaternes uddannelse.

Ammunitionens lange vej

Når ammunitionen helst skal være ny,

så opstår der komplikationer. Især når

der ikke er ressourcer til bare en lille

lagerbeholdning. For en stor del af

ammunitionen har nemlig en meget

lang leveringstid, og når forsvaret nu

anvender 1067 forskellige typer, så

kræver det ikke bare en smule, men

temmelig megen planlægning, hvis det

hele skal gå op i en højere enhed:

- På visse typer ammunition er der

faktisk 12 til 24 måneders leveringstid,

så der går jo helt sikkert ged i

den, hvis vi først får at vide, at vi skal

anskaffe mere, på det tidspunkt, hvor

soldaterne har affyret det sidste skud,

siger Torben Sandal Petersen.

Kjeld Stoksted Nielsen forklarer,

hvordan man så sørger for at få en

planlægning, der kan sikre, at ammunitionen

kan være hos soldaten

præcist på det tidspunkt, hvor de skal

bruge det:

- Hvert år i oktober mødes vi med de

operative kommandoer og hjemmeværnet.

Der gennemgår vi deres behov

for ammunition. Ikke for det kommende

år, men det næstkommende

år. Det vil sige, at i 2009 mødtes vi,

og talte om deres forventede behov i

2011, siger Kjeld Stoksted Nielsen, der

påpeger, at selvom det ikke er helt

nemt at spå om et behov, der ligger

næsten to år frem i tiden, så lykkedes

det dem faktisk at anskaffe den rette

mængde. Indtil videre er det lykkedes

dem at købe ind, så de kun har haft

anskaffe mere, på det tidspunkt, hvor dem at købe ind, så de kun har haft alligevel.

Kapacitetsansvarlig Våben (LACC)

Årshjulet

Ammunitions-behov fra

kunder afleveres til FMT

Levering af

ammunition starter

EC

JAN FEB MAR APR MAJ

C NOV OKT SEP AUG

Indledende møde om

ammunition med kunder

Indkøb af ammunition

slutter i LACC

”Det handler hele

tiden om at bruge

ressourcerne bedst

muligt, og kan vi

spare penge på store

lagre og store beholdninger,

så kan de

penge bruges på at

købe materiel til

soldaterne.


Torben Sandal Petersen

Kapacitetsmanager Våben

Databehandling af ammunition

sluttes i Logistikdivisionen (LD)

JU

JUL J

Indkøb af ammunition

påbegyndes i LACC

få paller i overskud, før næste levering

ankommer, og så kan det næsten ikke

blive mere præcist.

Akutte behov er dyre

Så hvis der er noget, der kendetegner

anskaffelsen af ammunition, så er det

planlægning.

- De udsendte enheder får altid den

ammunition de skal bruge. Opstår der

et akut og ekstraordinært behov bliver

vi nødt til at haste-anskaffe noget nyt.

Her må vi så ud på verdensmarkedet

og spørge andre landes forsvar, om

vi kan købe noget af deres. Sådanne

ekstraordinære indkøb er bare meget

dyrere end normalt, siger Torben Sandal

Petersen:

- De penge, vi bruger på ekstraordinære

anskaffelser, kunne ellers være

gået til eksempelvis uniformer eller

andet, så det er lidt en skam, når det

sker, siger Torben Sandal Petersen.

Han påpeger dog, at man ikke helt

kan undgå sådanne utilsigtede akutte

bestillinger.

Det meste bruges til uddannelse

Selvom man måske ikke lige tror det,

så bruges størstedelen af ammunitionen

i det danske forsvar til uddannelse

og ikke i Afghanistan.

- 90 procent af ammunitionen

bruges af de enheder, som uddannes

til en udsendelse. For at soldaterne

under uddannelse skal blive bekendte

med deres materiel bruger man langt

fl ere skud, end i en skarp mission,

fortæller han og slutter dermed forklaringen

på, hvorfor planlægning af

ammunitionsindkøb ikke er så simpel

alligevel.

Teknisk behandling af

ammunition sluttes i

Teknikdivisionen (TD)


6

Budgettet er gået

fra skidt til godt

Selvom der i disse dage er historier ude i medierne om, at forsvaret mangler

penge, så er situationen en lidt anden i dag end tidligere. I begyndelsen af

januar 2009 måtte FMT erkende, at der havde været en overskridelse af

budgettet for 2008, men i dag ser det langt bedre ud.

Tekst: Flemming Diehl, FMT.

Foto: Jens Erik Rasmussen, FMT.

Prøv at lukke øjnene og tænk

tilbage. Vi er i januar måned

2009, og FMT er sammen med

resten af forsvaret virkelig

kommet i rampelyset. Det

er forsvaret bestemt også i

dag, men dengang var det på

grund af, at budgetterne for

2008 var overskredet, og det

var ikke som nu, hvor man på

forhånd kan fortælle, at det

er svært at få pengene til at

række.

Medierne gav forsvaret og

FMT en tur med rivejernet

for ikke have styr på budgetterne,

men meget har ændret

sig siden. De fl este i FMT har

nok opdaget, at der er kommet

endnu mere fokus på god

økonomistyring – og arbejdet

har faktisk båret frugt. Så det

er bestemt ikke som for et

år siden, hvor årsprograms-

Chefen Chefen for for Økonomiafdelingen Økonomiafdelingen i i FMT, FMT, Jens Jens Magleby Magleby mener, mener, at at vi vi bestemt bestemt kan kan være være tilfredse tilfredse med med regnregnskabet for 2009, men påpeger, at den megen fokus på økonomistyring ikke forsvinder.

rammen på materielbudgettet

blev overskredet med et

trecifret millionbeløb.

Flere forbedringer

Sammen med tidligere fi nansdirektør

Susanne Vesterheden

var chefen for Økonomiafdelingen

Jens Magleby en af

de hovedansvarlige for at få

rettet op på forgangne tiders

fejl.

- Efter at regnskabet for

2009 er lukket med udgangen

af januar måned, så har FMT

nu et mindreforbrug på under

1,5 procent af den ramme, vi

har fået af Forsvarskommandoen,

fortæller Jens Magleby

og fortsætter:

- Samtidig har FMT også

haft et mindreforbrug på

VARYD (merarbejdstimer) og

Øvrig Drift, så helt overordnet

set er det et meget tilfredsstillende

resultat, hvor den

grundlæggende forklaring på,

hvorfor vi er gået fra et dårligt

til et godt resultat, er simpel:

- Den væsentligste ændring,

der skete i løbet af 2009,

var en endnu højere prioritering

af økonomistyring fra

ledelsens side. Dermed kom

der mere fokus på styring,

prioritering og det, der kaldes

periodisering, det vil sige bogføring

af indtægter og udgifter

til de perioder, de hører til.

Det skete på alle niveauer i

organisationen, og alle der

har ret til at disponere over

økonomiske midler, har virkelig

arbejdet ihærdigt for at få

den nye styring til at fungere.

Slut med overdisponering

Jens Magleby uddyber lidt,

hvordan det er lykkedes at

få budgettet på ret kurs, og

her dukker en anden ting op,

som pressen kritiserede FMT

for: Overdisponering. En ikke

ualmindelig måde at budgettere

på, hvor man tidligere

kunne bestille mere materiel,

end der var disponeret penge

til i den ramme, man havde

fået. Det gjorde man af den

simple grund, at mange års

erfaringer havde vist, at der

altid var leverandører, som

ikke kunne levere til den

aftalte tid. Så for at få så

megen materiel som muligt til

FMT-Avisen - nr. 1 - februar 2010 FMT-Avisen - nr. 1 - februar 2010

7

”Efter at regnskabet for

2009 er lukket ned med

udgangen af januar måned,

så har FMT nu et mindreforbrug

på under 1,5 procent

af den ramme, vi har

fået af Forsvarskommandoen.

Samtidig har FMT

også haft et mindreforbrug

på VARYD og Øvrig Drift


Jens Magleby

Chefen for Økonomiafdelingen

soldaterne, overdisponerede

man. I 2008 viste det sig så

bare, at leverancerne kom til

tiden, og så skred regnskabet

i forhold til budgettet. Så den

praksis stoppede man helt

med i 2009:

- Det var en tilpasningsproces,

der faktisk forløb

helt ind i tredje kvartal, før

omlægningen var på plads.

For der var kontrakter, der

skulle udskydes og andre

genforhandles, siger Jens

Magleby, som fremhæver

endnu et af de tiltag, der er

blevet foretaget:

- Vi indførte samtidig en

kontrol, der betød, at man

ikke længere kunne lave en

indkøbsordre medmindre

man havde disponible midler

på sin KAMI-konto (Kapitalmiddel).

Dermed kunne anskaffelser

ikke gennemføres

medmindre, at der også var

et godkendt budget til rådighed.

De nævnte ændringer

har betydet, at vi er kommet

af med noget af den usikkerhed,

som vi havde før.

Mere fokus på lagervarer

og anlæg

- Vi skal jo styre mange forskelligartede

og komplekse

materielprojekter i forhold til

den ramme, vi har fået, og der

vil altid være usikre faktorer,

men ikke desto mindre er det

et krav fra vores foresatte

myndighed, at vi skal overholde

budgettet. Så derfor har

det været helt nødvendigt,

at vi gennemførte de mange

tiltag i 2009, og vi har fået

et godt resultat, som vi også

forventer at kunne levere

i 2010. Men det kræver, at

de etablerede metoder og

processer fastholdes, siger

Jens Magleby, som ikke mener,

at det nu er tid til at hvile på

laurbærrene:

- Der er stadig betydelige

udfordringer, der skal håndteres,

før vi kan afl ægge et

korrekt og omkostningsbaseret

regnskab. For at kunne

det, skal vi have endnu bedre

styr på registreringen af vores

beholdninger af lagervarer

og anlæg. Så hvor 2009 var

budgetternes år, vil 2010 blive

beholdningernes år.

Jagten

på det

gode

lederskab

Forandringerne i FMT står for døren, og

dermed kommer der fokus på en særlig

medarbejdergruppe - lederne. For de skal

vise vejen og vise godt lederskab, men

hvad er det egentlig?

Tekst: Flemming Diehl, FMT.

Foto: Jens Erik Rasmussen, FMT.

Står man på herrens mark, og kan

slet ikke fi nde vej, så er det nu rart,

hvis der dukker en venlig person

op og guider en i den rigtige retning.

Lidt det samme kan være

gældende for mange medarbejdere

i FMT lige nu, hvor vi skal fra

den ene organisation til en ny, og

det er måske ikke alle, der lige

kan gennemskue, hvordan vi skal

nå fra A til B. Men som bekendt

skal ledere lede, og ja; vise vejen,

og da helst den rigtige og ikke

en, der fører til noget, der ligner

opgaveløsningernes pendant til

Jerusalems ødelæggelse. Men

hvad kendetegner så godt lederskab

i en tid med forandring?

FMT-Avisen bruger en livline

og søger svar hos chefen for

Kapacitetsansvarlig Luft, oberst

Henrik R. Lundstein, der ikke

blot har mange års erfaring som

leder, men også har det stående

på sit CV, at han har været

fakultetschef på Forsvarsakademiets

Fakultet for Militærpsykologi,

Ledelse og Pædagogik.

Ergo en mand, der kender

noget til god og dårlig ledelse:

- Det er nu engang sådan, at

medarbejderne blomstrer eller

visner med lederen, siger Henrik

R. Lundstein, som mener,

at den gode leder allerede nu

kan fjerne en del usikkerhed

hos medarbejderne.

De fl este bliver

- Jeg synes, det er væsentligt

at påpege, at ni ud af ti

medarbejdere i FMT også har

et job i den nye organisation.

De arbejdsopgaver, der løses

nu, skal jo med få kendte

undtagelser også løses i

den nye struktur. Det kan

godt være, at vi får et andet

tilhørsforhold, og at vores

opgaver bliver justerede,

men ellers skal vi jo lave det

samme, understreger Henrik

R. Lundstein. Han argumenterer

for, at selv om

der stadig er åbne spørgsmål,

så er der også en del

Chefen for Kapacitetsansvarlig Luft, oberst Henrik R. Lundstein påpeger, at medarbejderne blomstrer

eller visner med lederen, og derfor har lederne en særlig udfordring i en tid med forandringer.

besvarede i forhold til den

nye organisation, herunder

hvordan opgaverne i store

træk er omfordelt i den nye

organisation. En organisation,

der ifølge Henrik R. Lundstein

vil være til gavn og glæde

for såvel chefer som medarbejdere.

Årsagen hertil er, at

det bliver tydeligere, hvem

der har ansvaret for hvad.

Der vil fx ikke længere være

medarbejdere, som hører til

et sted i organisationen, men

udlånes i lange perioder til et

andet. Dette har nemlig i fl ere

tilfælde vist sig at være noget

rod i forhold til den enkelte

medarbejders opgaveløsning.

Så Henrik R. Lundstein mener

vitterligt, at der er mange

gode ting i den nye organisation,

hvilket lederne burde

tilkendegive:

- Vi i direktionen har

faktisk haft mulighed for at

give vores mening til kende

og påvirke resultatet. På det

grundlag er der truffet en

række beslutninger, som vi

faktisk er en del af, og derfor

bør vi hver i sær arbejde

videre med dette, pointerer

han og kommer lidt mere ind

på den gode leders adfærd i

en tid med ændringer.

Opgaven er i centrum

- I forhold til den nye organisation

mangler vi at få på

plads, hvordan de tilbageblevne

tværgående opgaver

skal løses. Men det er ikke

ensbetydende med, at lederne

ikke kan sige noget om

den fremtidige opgaveløsning.

For som sagt, har vi stort set

de samme opgaver, der skal

løses, siger Henrik R. Lundstein,

der dog godt kan forstå,

hvis nogle ledere også er

usikre. For måske kan de ikke

genfi nde ”deres egen” stilling,

men det ændrer ikke ved det

faktum, at de nu og her stadig

er ledere:

- Den helt store udfordring

for os ledere er ikke at blande

egne følelser ind i den ledelse,

vi udøver, og det er en

udfordring, der vil noget,

siger Henrik R. Lundstein, der

videre fortæller, at det kan

vi (lederne) kun gøre ved at

have opgaven i centrum og

fokus på at skabe vilkår for

løsningen af denne. Bearbejdningen

af egne følelser

må ske parallelt og uden at

involvere vores medarbejdere

i denne proces.

Sørg for klarhed

- Der er nogle chefer, som

må fi nde ud af, hvordan de

vil lede en enhed, der ”trues”

af nedlægning, og andre må

overveje, hvilken ledelsesstil

de vil anvende, når de skal

integrere nye medarbejdere,

fortæller Henrik R. Lundstein.

Han mener, at refl eksion over

egen ledelsesadfærd er yderst

vigtig:

- Vi bør være opmærksomme

på vores egen fremtræden,

og på hvordan vi kommunikerer

vores budskaber.

For det er ikke helt ligegyldigt,

hvordan tingene siges, og det

bedste råd er, at lederen forsøger

at sætte sig i modtagerens

sted, før informationerne

formuleres og derefter videreformidles.

Det er væsentligt,

at budskabet formidles og

forstås korrekt, idet klarhed

nu en gang er en gode måde

at fremme arbejdsglæden og

dermed opgaveløsningen på.

Vær troværdig

Kommunikation fra lederen er

vigtig, men det er allerbedst,

hvis kommunikationen fører til

dialog. I praksis betyder det,

at lederen må lytte:

- Det gælder om at have

fi ngeren på pulsen, så man

kan forstå, hvad der rører

sig blandt medarbejderne

og eventuel gribe konfl ikter/

rygtedannelser i opstarten.

Lederen må også fortælle,

hvad der nu kan fortælles i

forhold til det sidste nye, eller

sige klart, hvornår der kan

gives et svar, beretter Henrik

R. Lundstein, der ved, at de

fl este medarbejdere ønsker

stabilitet, men det kan bare

ikke garanteres i den nuværende

situation. I stedet skal

der arbejdes på at styrke fællesskabet,

idet dette i nogen

grad kan kompensere for den

ydre ustabilitet, og så må

vi for guds skyld ikke sætte

medarbejdernes personlige

udvikling i stå.

- Der er således mange ting

en leder bør være opmærksom

på i den nuværende situation,

siger Henrik R. Lundstein, som

kommer med en afsluttende

pointe i forhold til, hvordan

den gode leder bør lede:

- Lederne må forblive

troværdige og lade være med

at pakke budskaberne ind i

vat. Medarbejderne kan altså

sagtens tåle at høre sandheden

og får de andet end den,

så bliver dette gennemskuet

før eller siden, og så er der

tabt meget mere på den lange

bane, end hvad der fejlagtigt

synes vundet på den korte.

Forsvarets

Ledelsesgrundlag

Omdrejningspunktet for

chefvirket i forsvaret

er Forsvarets Ledelsesgrundlag,

der skal skabe

en fælles forståelse for

ledelse i forsvaret (det

fælles sprog). Ledelsesmæssigt

er opgaven i

centrum, og for at opnå

de ønskede resultater

kræver det konstant en

afvejning af modsatrettede

hensyn.


8 FMT-Avisen - nr. 1 - februar 2010

Kontoret

for de gode

idéer

Forsvarets Materieltjeneste har

fået et kontor, der er til, hvis

man har fået en god ide og

mangler et sted at sende den

hen. For gode ideer, som kan

forbedre materiellet til gavn for

soldaterne, skal plejes og ikke

bare falde til jorden.

Tekst: Flemming Diehl, FMT.

Foto: Jens Erik Rasmussen, FMT.

Man kan næsten se det for sig. En mand i gråt

jakkesæt sidder på et kontor med møbler af

mørkt træ, og mens han sidder der bag skrivebordet,

så banker det på døren. Ind kommer

den engelske komiker John Cleese, der præsenterer

sig selv og sin gode ide. Han har nemlig

fået ideen til en helt ny og ganske gakket gangart,

og gode ideer skal man jo ikke holde for

sig selv, - og netop af den grund har Forsvarets

Materieltjeneste oprettet et kontor, der skal

tage imod alle de gode ideer, som forsvarets

ansatte må have.

Kommer man med ideen til en ny gakket

gangart, vil kontoret nok ikke arbejde videre

med ideen, selvom fjenden jo nok ville blive en

anelse forvirret, hvis det danske forsvar tog den

manøvre i brug.

Innovationskontoret

Det nye kontor, der blev oprettet i oktober

2009, er egentlig ikke kommet til verden af den

årsag, at en ide var faldet på gulvet, men fordi

der blev gjort for meget ved den.

Chefen for Forsvarsstaben, generalløjtnant

Bjørn Bisserup var nemlig på visit i Afghanistan,

og fi k en god ide med hjem, der kunne hjælpe

FMT

Innovationskontor

Har du en god ide?

Skulle du rende rundt med en god ide til

løsninger på problemer for de udstationerede

styrker, til forbedrede arbejdsgange

eller i forbindelse med nye teknologier eller

nye anvendelser af teknologi, så bør du

ikke beholde ideen for dig selv. Send den i

stedet til Innovationskontoret, som du kan

skrive til på FIIN. Denne side fi nder du på

FMT’s side på intranettet, hvor der linkes

direkte til Innovationskontoret.

soldaterne. Den ide

blev givet til FMT,

men en misforståelse

gjorde, at

hele to forskellige

afdelinger i

huset begyndte at

arbejde på sagen.

Det blev dog hurtigt

opdaget, og

en ny ide opstod.

Lad os få ét

sted, hvor man

kan henvende sig, hvis man

har en god ide. Nu er en god ide jo en temmelig

bred formulering, og derfor har man begrænset

det til at være ideer vedrørende materiel eller

de tilhørende processer og forretningsgange.

- Per Ludvigsen mente, at man burde have

en slags tragt, som alle ideerne kom ind ad.

Netop for at sikre, at de ikke kommer ind i FMT

ad en masse forskellige veje. Derved opstod

Innovationskontoret, fortæller seniorforsker

Bjarne Damsgaard fra Sektionen for Anvendt

Forskning, der har fået opgaven med at gribe

de mange nye ideer.

En hurtig screening

Bjarne Damsgaard er dog ikke ene om at fange

de nye ideer, som folk måtte skrive på den nye

hjemmeside på intranettet. En række andre

sagsbehandlere sidder også klar for at hjælpe

med den indledende screening, eller sagt med

andre ord - en indledende faglig vurdering af

ideen.

- Nu kan jeg jo ikke alene beslutte om en ide

er brugbar eller ej, så jeg fi nder og udpeger en

række mennesker, der har indsigt i det sagsområde.

De, der udpeges, kan være fra de operative

kommandoer, forsvarets skoler, eller for den

sags skyld nogle i Afghanistan og sagsbehandlere

i FMT. De bedes alle give deres bedømmelse

af ideen på en række punkter, og det sker

ved hjælp af et pointsystem, som skal give det

første målbare svar på, om det er realiserbart,

om det skal iværksættes nu, og om det forøger

soldaternes sikkerhed, siger Bjarne Damsgaard,

der allerede på nuværende tidspunkt har kunnet

registrere otte indkomne ideer.

En god ide er ikke noget, der bare skal

ligge og støve i sku fen. Gode idéer må

frem i lyset, og derefter skal man sende

dem til seniorforsker Bjarne Damsgaard,

der er en af sagsbehandlerne på FMT’s

nye Innovationskontor.

- Tanken er, at sagsbehandlingen skal være

hurtig, og ideerne må ikke bare støve til. Så

den første screening må ikke tage mere end 14

dage, påpeger Bjarne Damsgaard, der fortæller,

at går man ind på Innovationskontorets nye

side på intranettet, så kan man se de indkomne

ideer, og hvad der er sket med dem. Enkelte

ideer kan man dog kun læse ganske lidt om,

da de sagsbehandles for lukkede døre, idet de

omhandler klassifi ceret materiel.

Er nok for ildsjælene

Efter den såkaldte screening, kan Bjarne Damsgaard

se, hvilken samlet vurdering ideen har

fået, og enten skrottes ideen eller også laves et

notat med en anbefaling, og kontoret peger på

en mulig implementering og følger den implementering

til dørs.

- Er bedømmelsen, at det er en ide, der skal

arbejdes videre med, så går notatet videre til

Kapacitetsansvarlig Land, Luft eller Maritim. Så

vi er egentlig et ekspeditionskontor, som sender

de gode ideer videre til det rette sted i den

eksisterende struktur, siger Bjarne Damsgaard,

der igen sidder klar til at modtage den næste

gode ide.

More magazines by this user
Similar magazines