Vinder af Konsulentprisen 2010

konsulentprisen 

erfaringer og PerSPeKTiVer 

2010

Forord 

Af branchedirektør Henriette Søltoft, 

Dansk Management Råd 

hes@di.dk 

Værdiskabelse gennem kvalitet, professionalisme og etik 

Dansk økonomi har gennemlevet en turbulent og brydningsfuld 

tid det sidste halvandet år som følge af den økonomiske 

krise, der har sat sine markante spor verden over. 

Selvom krisen er ved at løje af, vender vi på ingen måde tilbage 

til tiden, som den var før. Verden er forandret og hermed 

også branchens situation. 

Vi står i Danmark overfor en række strukturelle udfordringer, 

som kræver, at vi producerer produkter og services 

mere effektivt og smart, hvis vi vil fastholde vores 

globale konkurrenceevne og på længere sigt fastholde vores 

velstandsniveau. Det er helt nødvendigt, at vi bliver 

mere effektive, forandringsdygtige og innovative. 

Managementkonsulenter og andre private videnrådgivere 

spiller i denne sammenhæng en afgørende rolle som forandringsagenter 

og videnoverførere. Med konsulentprisen 

ønsker vi at fremhæve gode eksempler på hvordan, kompetente 

ledere og konsulenter sammen kan finde nye, bedre 

og smartere løsninger på de store udfordringer, offentlige 

og private organisationer står overfor i hverdagen. 

Årets indstillede konsulentprisprojekter favner vidt og 

bredt, både hvad angår opgavens karakter og de mange 

forskellige brancher og kundetyper, som er repræsenteret. 

Dette betyder også, at der stilles høje krav til konsulenternes 

egen faglighed og evne til at være der, hvor kunderne 

er, men de høje krav er også med til at skabe den dynamik 

og forandringskraft, der sikrer effekt hos kunden. 

Effekterne af projekterne i publikationen taler for sig selv, 

hvad enten der er tale om besparelser, tilfredse medarbejdere 

og ledere, produktivitetsforbedringer, innovation mv. 

– med andre ord, de skaber værdi for kunden og det danske 

samfund. 

Men denne værdiskabelse er ikke givet på forhånd. Konsulentprisen 

giver nogle gode eksempler på forudsætningerne 

for, at et forandringsprojekt med eksterne konsulenter 

kan skabe værdi. Konsulentprojekter er en kollektiv øvelse, 

der først og fremmest stiller utrolig store krav til konsulenternes 

kvalitet, etik og professionalisme, men samtidig 

også kræver en aktiv, krævende og engageret kunde, 

der er bevidst om som sine egne mål, krav og forventninger 

i forbindelse med projektet. 

Ved årets projekter ser vi netop disse elementer gå op i 

en højere enhed. Ikke fordi konsulenterne har en magisk 

evne til at forvandle vand til vin, men fordi de repræsenterer 

en viden og forandringskraft, der kan hjælpe den fremsynede 

og modige kunde mod nye resultater. 

Vi befinder os i en tid, hvor udfordringerne er mange og 

store. Nye veje til produktivitet og innovation er altafgørende 

for vores fremtid. Vi håber, at denne publikation kan 

bidrage med inspiration og indsigt i, hvordan kompetente 

konsulenter skaber værdi og hjælper med at løfte nogle af 

disse udfordringer i samarbejde med private og offentlige 

organisationer. 

God læselyst! 

Henriette Søltoft 

1

Indholdsfortegnelse 

Hvad er Konsulentprisen? 4 

Konsulentprisens trofæ 5 

Konsulentprisen 2010 6 

Vinder af Konsulentprisen 2010 7 

ÅRETS CASES 2010 9 

Driftsledelse og Effektivisering 10 

Organisations- og Lederudvikling 28 

Salg 54 

Samfundsudvikling, -organisation og - økonomi 64 

Strategi og Virksomhedsudvikling 68 

Vinder af årets Wild Prize 2010 81 

Oversigt over konsulentvirksomheder 82 

Vurderingskriterier 90 

Om Dansk Management Råd 91 

3

Hvad er Konsulentprisen? 

DOMMERKOMITEEn I 2010 

4 

Flemming Poulfelt (Formand) 

Professor 

Copenhagen Business School (CBS) 

Bo Stærmose 

Direktør 

Juliana A/S 

Lars Rasmussen 

Adm. Direktør 

Coloplast A/S 

Lisbeth Knudsen 

Adm. direktør 

Berlingske Media 

Lars Holte 

Kommunaldirektør 

Odsherred Kommune 

Inge Mærkedahl 

Direktør 

Forsknings- 

og Innovationsstyrelsen 

Siden 2003 har Dansk Management Råd uddelt Konsulentprisen 

i samarbejde med Berlingske Nyhedsmagasin, 

Berlingske Tidende og Erhvervsbladet. Med Konsulentprisen 

ønsker DMR at belønne branchens bedste konsulentprojekter 

i det forløbne år. Det gør vi for at synliggøre, 

hvordan et godt samspil mellem kunde (privat og offentlig) 

og konsulent bidrager positivt til virksomhedens og samfundets 

udvikling. 

Konsulentprisen består af en hovedpris samt en række 

priser i underkategorier. Hovedprisen går til den konsulentvirksomhed 

der i særlig grad har gennemført et unikt 

og værdiskabende projekt. Hovedprisvinderen vælges mellem 

kategorivinderne. 

Tidligere vindere af Konsulentprisen: 

2009 – Resonans A/S 

2008 – Valcon A/S 

2007 – Valcon Innovation A/S 

2006 – Copenhagen Economics 

2005 – Implement A/S 

2004 – Valcon A/S 

2003 – Implement A/S

Konsulentprisens trofæ 

Kunstneren Bernhard Lipsøe er valgt til at lave året konsulentpristrofæ. 

Bernhard er født i 1950. 

Uddannet i Paris på ”Academie Grande Chaumiere”, og 

har studeret privat hos den belgisk-franske maler Stella 

Martens i Paris. Debuterede på Den Frie i 1971. Har haft 

mange udstillinger i ind- og udland, bl.a. på Nordjyllands 

Kunstmuseum i 1982, på Kunsthallen i København i 1991 

og på Gallerie d’Orsay i 1991. 

Bernhard Lipsøes talent spænder vidt fra maleri, akvarel 

og han har de seneste 20 år primært arbejdet med skulpturer 

og glaskunst. 

Inspirationen og materiale til skulpturerne henter Bernhard 

Lipsøe især hos Stena Jern & Metal A/S ude i Nordhavnen. 

En gammel skrue fra en svelle, VVS-rør og fladt 

jern transformeres i dette tilfælde til elefanter. 

Bernhard Lipsøe er repræsenteret hos flere gallerier, udstiller 

i kunstforeninger og deltager f.eks. i ”Åbne døre” 

www.bernhardlipsoe.dk 

5

Konsulentprisen 2010 

Flemming Poulfelt, Professor & Vice Dean 

Copenhagen Business School 

poulfelt@cbs.dk 

Usikkerhed og ustabilitet er fortsat to nøgleord på den 

ledelsesmæssige dagsorden. For de seneste par år har været 

kraftigt præget af den finansielle krise. Således oplevede 

mange virksomheder en voldsom nedtur fra slutningen af 

2008. Ja, faktisk var der tale om et regulært ’dip’, da krisen 

for alvor satte spor i erhvervslivet og de finansielle markeder. 

Konsekvensen var derfor, at virksomheder og offentlige 

organisationer gik på sparerov. For der skulle reduceres omkostninger, 

cashflow skulle strammes op, lagre mindskes, 

og produktionsprocesser optimeres for blot at give et par 

eksempler. Og samtidig skulle virksomhederne fortsat gerne 

skabe en vis fornyelse. Effekten udeblev da heller ikke, 

og mange virksomheder har faktisk klaret sig flot trods de 

vanskelige vilkår. 

En vis optimisme kan spores i første kvartal 2010, hvilket 

blandt andet kan aflæses i virksomhedernes ordrebeholdning 

og kursernes udvikling. Men træerne vokser sjældent 

ind i himlen. For just som temperaturen var sat på optimisme, 

vælter ulykkerne igen ind over land. En (ny) islandsk 

askesky betød, at næsten samtlige europæiske lufthavne 

lukkede i en uge. Der er en gevaldig uro om den græske økonomi, 

som langsomt men sikkert er ved at forplante sig til 

de øvrige europæiske økonomier, og der tales om Euro-krise. 

Situationen er af en sådan karakter, at en del rejser spørgsmålet, 

om dette er starten til det andet eller ’dobbelte dip’. 

Ikke overraskende afspejler disse udviklingstendenser sig 

i konsulentbranchen og dens aktiviteter. Det er ingen hemmelighed, 

at 2009 har været hård for mange konsulentvirksomheder. 

For når virksomheder går på spareblus, smitter 

det også af på konsulentbudgetterne. Så enkel er sammenhængen. 

Heldigvis gennemføres der fortsat mange spændende konsulentprojekter 

om end i en reduceret målestok. Det viser 

årets nominerede konsulentprojekter, som alle er kendetegnet 

ved en høj faglighed, samt at der lægges uhyre vægt på 

den værdi og effekt, de skaber for kunderne. 

Hvor mange projekter er nomineret? 

2009-feltet består af et mindre antal cases end tidligere, 

hvilket formentlig må tilskrives konjunkturerne. I modsætning 

til hvad der kendetegner konsulentbranchen domineres 

feltet af mindre konsulentvirksomheder og enkelte store 

spillere. Omvendt domineres kunderne af store virksomheder 

og institutioner, som er erfarne konsulentkøbere. 

Desværre må det atter konstateres, at de større og internationale 

konsulenthuse glimrer ved deres fravær. Det er lidt 

paradoksalt med det fokus på professionalisme og værditil- 

6 

vækst, de har i markedet. Og skeles der til den engelske 

konsulentpris, er der flere internationale aktører i deres felt. 

Hvilke sektorer kommer kunderne fra? 

Kunder i den private sektor dominerer feltet. Kun 4 af 21 

cases er indstillet af kunder i den offentlige sektor. Det står 

skarpt i modsætning til den offentliges andel af den samlede 

konsulentomsætning og tidligere års fordeling. 

Hvilken type konsulentprojekter er indstillet? 

De indstillede projekter fordeler sig groft sagt i to kategorier: 

Tilpasning og udvikling. Mange projekter fokuserer på 

krisetilpasning, optimering af organisationen og produktionen, 

mens den anden del af projekterne fokuserer på forretningsudvikling, 

salg, innovation og strategisk positionering 

til tiden efter krisen. 

Hvad er de fremtrædende kendetegn? 

Kunderne lægger meget vægt på konsulenternes indlevelsesevne. 

De skal lynhurtigt kunne sætte sig ind i organisationens 

udfordringer og medarbejdernes hverdag. Det gode 

konsulentprojekt opnås, når konsulenterne har formået at 

være både gode med- og modspillere. At de formår at udfordre 

konventioner og vanetænkning og give kunden det afgørende 

skub til at træffe de modige beslutninger. 

Hvordan opgøres værdien af konsulentprojekter? 

Kunderne har skærpet deres forventning til effekten af 

konsulentydelsen. Der forventes generelt en kortere tilbagebetalingstid 

af projekterne og en kortere interventionsperiode 

fra konsulenterne. Der er i år meget fokus på tilbagebetalingsperioden 

af projektets udgifter og den værdi, de 

har genereret. 

Hvor professionelle er kunderne? 

Kunderne bliver stadig mere kompetente og professionelle. 

Der stilles store krav til konsulenternes faglighed, kompetencer 

og indlevelsesevne. Og kunderne er også meget bevidste 

om, hvor og hvor meget konsulenter skal anvendes. 

Og heldigvis. for det øger kvaliteten i samarbejdet og dermed 

det endelige resultat af problemløsningen. 

Har projekterne en effekt? 

Igen i år er tendensen, at der i de gode cases er en klar ledermæssig 

forankring. Er der ledelsesmæssig opbakning og 

engagement i projektet, giver det pote og skaber mærkbare 

effekter og unikke løsninger hos kunden. 

Det er dejligt at konstatere, at selv i stiv modvind holder 

konsulentbranchen den faglige standard, som de nominerede 

projekter afspejler. Udfordringen vil fortsat være 1) 

at kunne håndtere de stadig mere komplekse kundeopgaver 

på fagligt kvalificeret vis, 2) at sikre, at kunden opnår 

læring og langsigtet effekt af konsulenternes indsats og 3) 

at formå at udvikle et ejerskab til opgaveløsningen, der på 

markant vis får ledelsen og organisationen til at flytte sig.

Vinder af Konsulentprisen 2010: 

”Kat-Flow – Optimering af NMA” 

emendo Haldor Topsøe A/S 

Uddrag af casebeskrivelsen 

NMA-produktet flyder gennem tre separate fabrikker i 

Frederikssund; alle kendetegnet ved komplekse anlæg og 

komplekse kemiske processer. Produktionen er fordelt på 

fem skift og foregår 24 timer i døgnet, syv dage om ugen, 

året rundt. NMA-produktet er et blandt flere, der produceres 

i de enkelte afsnit. 

En essentiel forudsætning for at kunne løse opgaven på 

den fastsatte tid var, at emendo på kort tid skulle formå at 

skabe et indledende overblik over i hvilken fabrik i processen, 

forbedringsindsatsen skulle fokuseres, og herunder 

hvilke områder der skulle fokuseres på. Målet var klart: 

Forøg output på fabrikken med 15-30 %, og skab en fremgangsmåde 

samt toolbox for implementering af samme 

koncept på de andre fabrikker i Frederikssund. 

Samtidig skulle der ageres i et miljø, hvor en succes i opgaven 

krævede, at udviklere, daglige ledere, interne og eksterne 

håndværkere, operatører og konsulenter arbejdede 

sammen om at identificere og implementere de ændringer, 

der skulle til for at skabe resultatet. 

Motivation 

Projektet er unikt, fordi emendo på meget kort tid og på 

professionel vis har styret kunden gennem en kompliceret 

og omfattende effektiviseringsproces, der har sikret kundens 

internationale konkurrenceevne. 

Blandt de mange markante resultater er en imponerende 

forbedring af produktiviteten på 40 procent samtidig med, 

at spild og omkostningsniveau er reduceret. Projektet har 

sikret, at Haldor Topsøe kan skabe den nødvendige produktionskapacitet 

uden at foretage omfattende investeringer 

i nye produktionsanlæg. 

emendo har i tæt samspil med kunden mobiliseret såvel 

ledere og medarbejdere på alle niveauer til at finde nye innovative 

løsninger på kundevirksomhedens udfordringer. 

Der er skabt en ny kultur og nye processer, som på imponerende 

vis er forankret i virksomheden. Konsulenternes 

faglighed er markant og repræsenterer et forbilledligt eksempel 

på en vellykket kobling af implementering af leanmetoder 

og lederudvikling. Samtidig er opgaven karakteriseret 

ved den store grad af ny viden, som konsulenterne 

har været med til at tilføre kunden. 

At konsulenternes metoder og værktøjer har haft mærkbar 

effekt under meget komplekse organisatoriske forhold 

demonstrerer stærk faglighed, professionalisme og stor 

indlevelsesevne. 

7

ÅRETS CASES 

2010 

9

DRIFTSLEDELSE & EFFEKTIVISERInG 

Eksempelvis: BPR, produktivitetsudvikling, lean production, produktionsudvikling, procesoptimering, 

logistik, supply chain management, effektivitetsudvikling, outsourcing og TQM. 

Vinder i kategorien Driftsledelse og effektivisering: 

”Kat-Flow – Optimering af NMA” 

emendo 

Dommerkomiteens kommentarer: 

emendo har gennem et Lean-inspireret forløb hos Haldor 

Topsøe øget produktiviteten og sikret, at kunden har kunnet 

fastholde sin internationale konkurrenceevne. 

emendo har leveret et helt afgørende bidrag til at øge output 

i produktionen og implementeringen af metoder og styringsværktøjer 

til optimering af leveringsevnen hos kunden. 

Med udgangspunkt i et indledende analysearbejde fik 

konsulenterne hurtigt identificeret de væsentligste indsatsområder 

og på kort tid øget outputtet 15-30 procent 

samtidig med, at der er gennemført en gennemgribende 

reorganisering af vedligeholdelses- og målstyringsprincipper, 

som involverede hele kundeorganisationen. 

NOMINEREDE I KATEgORIEN: 

Konsulentvirksomhed 

Immenso Consult A/S 

Valcon A/S 

Valcon A/S 

Advizion ApS 

Emendo 

4IMPROVE 

10 

Haldor Topsøe A/S 

De betragtelige resultater har betydet, at kunden kan udskyde 

store investeringer i produktionsfaciliteter, da de 

med den nuværende kapacitet, som følge af projektet, kan 

opfylde leveringsmålsætningerne. 

Konsulenterne har demonstreret projektledelse og kommunikationsevner 

i topklasse. På overbevisende måde er 

det lykkedes emendo at inddrage hele organisationen i forandringsprocesserne, 

og gennem ledelsessparring på alle 

niveauer i organisationen sikret en gennemgribende forankring 

af projektet. 

Kunde 

Post Danmark A/S (ikke offentligjort) 

DR Nyheder 

Chr. Hansen A/S 

DHL Express A/S 

Haldor Topsøe A/S 

Sauer Danfoss

Konsulent Kunde 

Valcon DR Nyheder 

DR nyheder – Flere originale nyheder til danskerne 

Særpræg og unik karakter 

DR Nyheder gennemførte i 2009 et originalt projekt, der 

har skabt øget fleksibilitet og synergi i måden, der produceres 

nyheder på. 

Specielt to ting gør projektet til noget særligt: 

1. Vision og løsninger: DR Nyheder har med projektet 

som én af ganske få nyhedsorganisationer i verden udviklet 

metoder, arbejdsgange, kultur og organiseringsformer, 

der gør os i stand til parallelt og fleksibelt at 

betjene alle relevante platforme: TV, radio, web, mobil, 

tekst-tv og samtidig skabe mærkbare synergier. Originalitet, 

hastighed og produktionsmængde er målbart 

øget. Medarbejderne har kompetencemæssigt gennemgået 

en forandring fra monomedielle til bi- og flermedielle 

– det betyder, at flere journalister nu mestrer alle 

DR’s platforme. 

2. Forandringsmetoden: Løsningerne er udviklet gennem 

en overordnet vision og 10 grundigt forberedte eksperimenter 

med hver sit tema. Baseret på høj involvering, 

grundig evaluering og måling af effekter er de bedste 

ting sammensat på ny og gjort permanente. Den eksperimentelle 

arbejdsform er brugt målrettet som en del 

af forandringsstrategien – og det har lønnet sig i form 

af højt ejerskab og gode løsninger. 

DR Nyheder er med sine ca. 400 medarbejdere Danmarks 

største nyhedsorganisation. 95 % af alle voksne danskere 

benytter DR Nyheder i løbet af en uge. DR Nyheders ambition 

er at producere flere originale nyheder og frigøre sig 

fra nyhedsstrømmen fra dagblade og nyhedsbureauer. 

Opgaven har været særdeles kompleks: 

• Der var fra starten en klar ledelsesmæssig vision, 

men et uklart løsningsrum skabte behov for at arbejde 

kreativt for at skabe holdbare løsninger – herunder 

også kigge på inspiration i udlandet 

• Det journalistiske miljø er kendetegnet ved sund 

skepsis overfor eksterne konsulenter og management 

buzzwords som effektivitet, produktivitet, synergier 

osv. 

• Alle medarbejdere mødte ind i vagtplaner og skulle 

”udkomme” med kort deadline. Projektaktiviteter blev 

derfor ofte gennemført direkte i driftssituationen, 

hvor tiden til rådighed var begrænset 

• Organisationsstruktur, incitamenter og styringsmodel 

internt i DR var kompleks og magtfordelingen 

svært gennemskuelig. Hertil kommer, at der i perioder 

var stærke og modsatrettede holdninger i DR Nyheders 

ledergruppe 

• Projektet har skullet skabe commitment fra alle interessentgrupper: 

Direktion, nyhedsledelse, mellemledere, 

medarbejdere og tillidsfolk 

Det er Valcon-konsulenternes fortjeneste, at de gennem en 

meget høj indlevelsesevne og evne til hurtigt at sætte sig 

ind i vores kultur og sprogbrug har medvirket til at gøre 

projektet til en succes. Man kan sige, at konsulenterne har 

sat struktur på en forandringsproces, som vi så småt var i 

gang med. Det er gennem vores samarbejde med konsulenterne 

gået hurtigere med implementeringen, og ejerskabet 

til løsningerne er blevet større. 

Effekten af konsulentopgaven 

Den største effekt er, at der er skabt mere tillid i nyhedsorganisationen. 

Tillid til at det materiale, som andre researcher, 

indsamler, producerer og udkommer med, er godt 

nok. Fra en siloopdelt kultur, hvor hver platform var sin 

egen boble, er vi i gang med at skabe en kultur, hvor vi 

fleksibelt arbejder på tværs af platforme og redaktioner. 

Og der kommer mere ud af det! Projektet har dokumenteret 

frigjort synergi på mange tusinde journalisttimer år- 

11

ligt – i praksis formentlig langt mere, hvis man indregner 

værdien af øget samarbejde, bedre overblik og bedre planlægning. 

Projektet har medført varige organisatoriske forandringer: 

Helt ny tværgående nyhedsredaktion, tværgående live- 

reportere, styrket redaktionel planlægning på tværs, stærkere 

fagredaktioner og mere fokuserede magasiner. Vi er 

blevet hurtigere – DR’s SMS-tjeneste er i dag den hurtigste 

i Danmark, og antallet af brugere på DR Update har 

passeret 1 mio. unikke brugere pr. uge. Vores evne til at 

give danskerne krydshenvisninger mellem programmerne 

er blevet styrket. 

Der er også taget ledelsesmæssige konsekvenser af projektet: 

Nogle ledere med den rette indstilling er promoveret, 

og andre er ikke. Den måde, vi har tænkt organiseringen 

på i DR Nyheder, har smittet af på den måde, DR samlet 

set er blevet organiseret fra 1. januar 2010, hvor indholdet 

nu er i centrum. 

Det, at DR Nyheder gik ind i et effektiviseringsprojekt, 

var faktisk en kulturrevolution i DR. Mange har spøgefuldt 

sagt, at det var det sidste sted, man kunne gøre det. 

Det har givet inspiration i andre funktionsområder i DR 

at se, at det faktisk kan lade sig gøre at forene effektivitet 

med arbejdsglæde og kvalitet. 

Tilbagebetalingstiden på konsulenthonoraret har været 

6 – 7 måneder, og projektet er leveret til aftalt tid. 

Tre ligeværdige elementer i enhver forandringsproces 

12 

Fagligt indhold i forandringen 

Det, der forandres: struktur, strategi, 

forandringsprocesser, teknologi, 

kultur, produkter eller ydelser 

Fagligt indhold 

Mennesker 

Opgaveløsningens faglighed 

Projektet har benyttet metoder fra Being First Inc., som 

har arbejdet med store komplekse forandringer i USA gennem 

en lang årrække og udviklet koncepter og værktøjer, 

som Valcon er skandinavisk partner på at benytte. 

Opgaven er grebet an med fokus på tre væsentlige elementer 

(se figur). 

– Fagligt indhold i forandringen 

– Menneskene i forandringen 

– Processen i forandringen 

Det har haft den fordel, at vi parallelt med løsningsudviklingen 

også har arbejdet med, hvordan medarbejderne har 

skullet forandre sig, og hvordan processen skulle tilrettelægges. 

Der blev endvidere kigget på naturen af den forandring, 

som vi stod midt i. Det blev hurtigt klart, at der var tale 

om såkaldt ”transformational change” (se figur). 

Transformational change er kendetegnet ved, at den er 

drevet af en ledelsesvision, og at konkrete løsninger skal 

udvikles som en del af forandringen. I modsætning til 

f.eks. ”developmental change” eller ”transitional change” 

som i højere grad er ”lineære forandringer”, der kan forudsiges 

i proces og indhold. Det er helt afgørende for succes 

med ”transformational change”, at der etableres et lyttende 

og tillidsfuldt miljø blandt medarbejderne, hvor der afprøves 

nyt, og fejl bruges konstruktivt til at skabe læring. 

Menneske i forandringen 

Håndtering af de menneskelige dynamikker i forandring: menneskers tankesæt, 

engangement i forandring, følelsesmæssige reaktioner, adfærd, engagement, 

relationer, politik og de kulturelle dynamikker, som har indflydelse 

på forandringsprocessen. 

Proces 

Processen i forandringen 

Måden som forandringer er planlagt, 

designet og implementeret på, under 

hensyntagen til både indhold og menneskelige 

dynamikker, ejet af ledelsen 

og fleksibel for kurskorrektioner 

Kilde: Being First Inc.

Transformational change 

Etablering 

Vækst 

Succes plateau 

Det var erkendelsen af, at forandringen havde netop denne 

natur, der førte til, at vi definerede 10 følgende eksperimenter 

(uddrag fra kommunikation): 

1. Live: Vi etablerer en fælles live-redaktion, hvor de 

bedste live-reportere og teknikere fra TV Avisen, DR 

Update og Radioavisen arbejder sammen om de store 

fælles historier. Live-reporterne samlet i ét ledelsesområde, 

og vi gør det til en særlig faglighed at lave live-reportager 

2. Events: Årets store fællesbegivenheder som EU-valg, 

Kommunalvalg og klimatopmøde bliver for første gang 

planlagt og afviklet flermedielt for at få synergi. Vi udpeger 

en gruppe på tværs af platforme, som skal sikre 

koordinering og afvejning af indhold 

3. Ritzau: Vi lukker adgangen til Ritzau i et døgn for at 

få erfaringer med, hvor styret vi er af andres dagsorden, 

og om vi får mere originalitet ved at skulle tænke 

selv 

4. Fagredaktion: En af de mest erfarne flermedielle redaktioner, 

Penge-redaktionen, vil i en periode ikke stille 

med mennesker i en vagtplan på de enkelte medier, 

men i stedet levere færdige indslag til de relevante målgrupper. 

Vi etablerer målinger på netop originalitet og 

mængde for at se, om det lykkes 

Kaos Wake-up 

Calls 

Genopståen 

Vision 

Kilde: Being First Inc. 

5. Opdatering: DR Update og dr.dk fusionerer i en periode 

for se, om det giver fordele for begge redaktioner og den 

fælles dækning 

6. Beslutningsveje: Vi kommer med forslag til enklere beslutningsveje, 

så vi undgår, at så mange – chefer, projektledere, 

mediedirigent og vagthavende journalist – 

skal ind over de daglige prioriteringer 

7. Overblik: Vi udvikler et samlet overbliksværktøj over 

historier, der er på vej og ser på behovet for en redaktionel 

planlægningsfunktion 

8. Chefroller: Vi kommer med forslag til, hvordan de samlede 

chefkræfter kan bruges bedre 

9. Mål: Vi laver målstyring på hurtighed, evnen til at 

sætte dagsorden og originalitet 

10. ON Redaktionen: Vi integrerer idé-redaktionen med den 

øvrige redaktion for at øge mulighederne for synergi 

Hvert eksperiment blev bemandet med ledere, mellemledere 

og medarbejdere, og herefter pågik et meget grundigt 

forberedelsesarbejde, før eksperimenterne blev gennemført 

”live”. Under og efter eksperimenterne blev der gennemført 

en grundig evaluering og ”høring” i hele nyhedsområdet. 

Et eksempel på en måling fra eksperiment 4 kan ses i 

figuren på næste side.. 

13

Udviklingen i antallet af egenhistorier fra Penge-redaktionens 

Samarbejdsform mellem konsulent og kunde 

De gennemgående konsulenter har formået at agere i 

mange roller i samspil med vores organisation og projektgruppen 

• Analytiske opgaver, databehandling, procesoptegning 

og strukturanalyser 

• Kommunikative roller, ølkasse-møder, nyhedsbreve, 

stormøder, møder med tillidsfolk 

• Forandringsorienterede roller: Interessentkortlægning, 

personlig dialog på redaktionsmøder 

• Faciliterende roller i forhold til ledergruppe, mellemledere 

og medarbejdere 

Der er opstået en særlig værdiskabelse i projektet ved, at 

konsulenterne via nærvær og stærk personlighed skabte 

tillid, tilførte struktur og sikrede fremdrift samtidig med, 

at de gav plads til, at medarbejdere og ledere har kunnet 

bibringe de faglige løsninger. 

Idéen med at gennemføre eksperimenterne har været helt 

afgørende for projektets succes. Det har forløst en kolossal 

energi, men også skabt lidt uro og frustration ind imellem. 

Det har krævet både mod og overskud af ledelse og konsulenter 

at give energien frit løb og holde fast i den overordnede 

vision. 

14 

40 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

Figuren viser at Penge-redaktionen har øget antallet af egenhistorier under eksperimentet. 

Løsningen blev efter evalueringen gjort permanent. 

Radio TV-avis Top 3 intro TVA Top radio Top TV-avis 

gennemsnittet af øvrige uger Eksperiment-ugerne (korrigeret) 

Videnoverførsel mellem konsulent og kunde 

En stor del af den viden, som projektet har genereret, er 

opstået og blevet i organisationen. Hele projektdesignet 

var tilrettelagt, netop for at maksimere videnopbygningen 

internt i organisationen. 

Konsulenterne har igennem projektet introduceret relevante 

metoder og koncepter forud for hver ny fase i projektet. 

Dette er sket gennem minioplæg, på skrift og gennem 

dialog. Koncepterne samt den efterfølgende tilpasning til 

DR har definitivt afgjort, at projektet blev en succes.


Valcon A/S Chr. Hansen A/S 

Chr Hansen A/S fordobler både hastighed og værdiskabelse 

i udviklingsproces 


Chr. Hansen lagde i 2007 tre R&D funktioner sammen 

til Innovation i Culture & Enzymes divisionen (i det følgende: 

”Innovation”), der repræsenterer 2/3 af omsætningen 

i Chr. Hansen A/S. Innovation havde i den forbindelse 

et behov for at få defineret deres formål, og hvordan 

Innovation med sikkerhed kunne understøtte strategien. 

Samtidig skulle der styr på udviklingsprojekterne, der 

var præget af forsinkelser, uforudsigelighed og manglende 

overblik. 

En Top-Down analyse resulterede i en diagnose med 

identificering af de største gevinster og efterfølgende 

formulering af en række gennemgribende forbedringsspor. 

Projektet blev døbt iLean, hvor i’et indikerer innovation. 

Der er altså tale om en unik kobling af strategi, 

innovationsudvikling (gøre de rigtige ting) og lean (gøre 

ting rigtigt). Forløbet strækker sig fra primo 2008 til ultimo 

2009. 

Konsulentopgavens særpræg består kort sagt i, at Innovation 

og Valcon Innovation ikke blot har optimeret, men har 

skabt en helt ny måde at lede Innovation og udviklingsprocesserne 

på. Udviklingsprocesser er kendetegnet ved høj 

grad af varians, risici og uforudsigelighed. Den nye innovationsledelse 

er unik, fordi den skaber en ny grad af proaktiv 

styring, der i alle dimensioner linker strategi sammen med 

innovation, projektstyring og eksekvering. Det betyder, at 

alle delelementer og detaljer i den komplekse proces har et 

direkte link til helheden i form af strategien. Den unikke 

kobling mellem strategi, innovation og eksekvering sikrer i 

dag Innovation markant bedre resultater. 

Opgaven er et pionerprojekt på den måde, at forandringen 

er gennemført i praksis helt ud i alle hjørner af innovationsprocessen 

og -organisationen. Der er meget få – om nogen – 

fortilfælde af denne type i udviklingsafdelinger i innovationstunge 

internationale virksomheder. 

Opgaven består kort sagt af følgende elementer: 

• Innovation: Skabt fundament og fremgangsmåde for, 

hvordan innovation og idéskabelse kan ske målrettet 

og kundefokuseret og samtidig sikre patentbeskyttelse 

• Proces: Ny innovationsproces baseret på det røde og 

grønne loop, der bliver beskrevet nærmere. Processen 

sikrer, at Innovation både ”gør de rigtige ting” (hvad) 

og ”gør tingene rigtigt” (hvordan) 

• Styring: Indført proaktiv styring af den samlede innovationsindsats, 

prioritering og kapacitet baseret på ny 

transparens. Styringen sker i fællesskab mellem projektledere 

og afdelingsledere og er baseret på visuelle 

tavler, der viser status på samtlige bakteriestammer, 

der er i udviklingsforløbene i alle projekter. Styringen 

inddrager også ramp-up i produktionen 

• Intern kommunikation: Indført et begrebsapparat og 

en fælles forståelse, der løfter den interne kommunikation 

på tværs af faserne i udviklingsprocessen 

• Ekstern kommunikation: Udviklet og implementeret 

KPI-baseret styring, som er umiddelbart forståelig og 

anvendelig for både Innovation og andre dele af organisationen 

inklusive topledelsen, finansafdelingen og 

fabrikker 

• Kundebehov: Etableret direkte link mellem strategi 

og Market Intelligence fra Marketing 

• Leverandørindsats: Ny strategisk indkøbsindsats tager 

højde for fremtidige behov og kvalitetskrav 

• Forbedringskultur: Møde-, trænings- og KPI-struktur 

sikrer platform for løbende forbedringer på innovationsprocesserne 

– dvs. på tværs af afdelingerne 

15


Konsulentopgaven har skabt markante forbedringer for 

Chr. Hansens innovationsproces og vil have afgørende 

betydning for Chr. Hansens samlede konkurrenceevne i 

fremtiden. Innovation skal leve op til ambitiøse mål for innovationsindeks 

(andel af omsætningen repræsenteret ved 

salg af nye produkter under tre år). Målene for innovationsindeks 

er henholdsvis 10 % i 2010 og 15 % i 2015. Opfyldelse 

af innovationsindeksmålene kræver markant bedre 

hastighed og træfsikkerhed. Den nye styring af innovationsprocessen 

er en forudsætning for, at Chr. Hansen kan 

leve op til den ambitiøse strategiske målsætning om 10 % 

vækst i omsætningen pr. år. 

Den væsentligste årsag til, at Innovation kan halvere gennemløbstid 

og fordoble værdi er, at virksomheden i dag er i 

stand til at træffe de rigtige valg på et tidligere tidspunkt. 

Det medfører mere fokus på innovation og værdiskabelse 

og samtidig langt færre omkostninger pr. outcome. 

Konkrete effekter af konsulentopgaven omfatter f.eks.: 

• Værdien af innovationsporteføljen i DKK er fordoblet 

på et år 

• Gennemløbstiden for et udviklingsprojekt er halveret 

på under et år 

• Innovation er sat på landkortet – målrettet idéskabelse 

inden for de indsatsområder, som strategien udpeger. 

Idékraften er løftet og er i dag langt mere kanaliseret 

mod kundebehov og kundeværdi 

• Standardisering af rutineprægede processer har frigivet 

ressourcer til kreative opgaver 

• Alle medarbejdere kan direkte se sammenhæng mellem 

enkeltaktiviteter og den større sammenhæng 

– når den enkelte medarbejder/leder kan se slutproduktet 

i brug hos kunden, sker der en frugtbar motivering/tilfredsstillelse 

af skabertrangen 

• Datakvaliteten er mangedoblet og skaber nu grobund 

for, at kreativiteten blomstrer samt at den nødvendige 

fordybelse finder sted – en faglig tilfredsstillelse hos 

medarbejderne 

• Ny transparens i processer og data skaber markant bedre 

overblik, planlægning og kapacitetsstyring – som resultat 

er der sket meget få forsinkelser det sidste år 

• Ledere har fået målstyring som ledelsesværktøj – alle 

beslutninger fra første til sidste fase er baseret på 

fakta og ikke fornemmelser 

• Organisationens evne til at SE processer er løftet 

• Den nye styringsmodel er forankret i tværgående processer 

med dedikerede ledere som procesejere, så den 

understøtter den samlede værdikæde 

16 


Valcon Innovations væsentligste faglige bidrag til opgaven 

er den multidimensionelle kobling mellem projektfremdrift 

og strategi i innovationsprocessen. Innovation er karakteriseret 

ved samspillet mellem frugtbar idékraft, effektiv 

eksekvering og datafremskaffelse. Idékraft uden 

eksekvering og gode data skaber ingen værdi, ligesom eksekvering 

eller gode data uden idékraft heller ikke skaber 

nogen værdi. Valcon Innovation har hjulpet Chr. Hansen 

A/S til at designe og indføre en innovationsproces, der hele 

vejen igennem linker de to aspekter sammen, og som er 

nøje afstemt med og tilpasset Innovation. 

Det er helt konkret baseret i en model om det røde og grønne 

loop (se figur), hvor det grønne loop repræsenterer idékraft 

og styring, og det røde loop repræsenterer eksekvering 

og fremskaffelse af data. Kreativitet indgår i begge 

loops og sikrer dermed en kontinuerlig forbedring af hele 

forløbet. Modellen sikrer, at man ikke i det ene loop tænker 

eller indfører noget uden også at tage højde for samspillet 

med det andet loop. Innovation har konsekvent indført 

denne samtænkning af idékraft, styring og eksekvering i 

alle faser og dimensioner. Det medfører større sikkerhed 

og kvalitet tidligere i den meget omkostningstunge tragt, 

som innovationsprocessen udgør. 

Valcon Innovation har understøttet implementeringen af 

modellen med en lang række principper og værktøjer fra 

både brugerdrevet innovation og lean innovationsverdenen. 

Valcon Innovations faglige bidrag er baseret på både 

mangeårig erfaring med lean og dybt kendskab til innovation. 

Valcon Innovation har tilført opgaveløsningen en struktureret 

og gennemprøvet metode. Metoden har været en Top- 

Down fremgangsmåde, da det er vigtigt at få fokus på de 

mest værdiskabende områder først. Udvikling er kendetegnet 

ved lange gennemløbstider, og der er ikke ”råd” til 

at vælge forkerte indsatsområder. 

Valcon Innovation har endvidere tilført en anden vigtig 

faglig faktor til projektet, som forudsætter stor praktisk 

erfaring: Balancering af kortsigtede effektivitetsgevinster 

versus langsigtede resultater. 


Valcon Innovation har fungeret som overordnet inspirator 

og sparringspartner og har desuden trådt ind som dybdegående 

konsulent på udvalgte detaildele af projektet. Chr. 

Hansen har med fuldtidsdedikeret projektleder selv drevet 

den praktiske implementering på flere af indsatsområderne. 

I dag driver Chr. Hansen selv momentet i forandrings- 

og forbedringsprocessen, og det sker i høj grad som en integreret 

del af den måde, udviklingsafdelingen arbejder på. 

Den fuldtidsbeskæftigede projektleder bruger i dag kun få 

timer på projektledelse. Rollefordelingen har været styret 

af 1) hvad kunden evnede, og 2) hvor konsulenten kunne 

tilføre merværdi.

R&D´s ”DnA” – interactive, cykliske processer 

Bakteriestammer 

Assay B 

Eksekverings 

Assay C Assay A 

-loop 

Strategi & mål 

Dataanalyse 

& -behandling 

Styringsloop 

”Assay” betyder teste og/eller måle 

Pre-BIM 

Idédesign & 

modellering 

Beslutning & 

prioritering 

Assay E 

Eksekverings 

Assay F Assay D 

-loop 

Styringsloop 

Procesudvikling 

Idédesign & 

modellering 

Beslutning & 

prioritering 

Assay Y 

Eksekverings 

Kundetest Assay X 

-loop 

Styringsloop 

Compounding 

Milestone Dataanalyse 

Milestone Dataanalyse 

Milestone 

& -behandling 

& -behandling 


Valcon Innovation har med succes været i stand til at motivere 

og mobilisere ledere og medarbejdere i Innovation, 

som er en kultur præget af selvtænkende og højt intelligente 

individer. Nøglen til at motivere handler om både at 

appellere til hjerne (strategien, innovationsprocessen) og 

hjerte (fagligheden, skabertrangen) hos ledere og medarbejdere. 

Valcon Innovations rolle har kort sagt været at 

inspirere, styre samt klæde ledere og medarbejdere på til 

selv at gennemføre forandringer og forbedringer. 


Projektet blev som nævnt startet som en Top-Down proces, 

hvor Valcon Innovation i den første indledende fase fungerede 

som drivere af projektet. Efter det første halve år har 

Innovations ledere gradvist overtaget ansvaret for flere af 

forbedringssporene. 

Der er sket en væsentlig videnoverførsel via: 

• Modellen om og praksis i det røde og grønne loop 

• Forståelsen for at innovationsprojekter kan opdeles i 

forskellige typer med hver deres ”natur” – og dermed 

skal styres og ledes forskelligt 

• Talrige konkrete løsninger og metoder 

• Skabelsen af en ny forståelse for innovationsprocessen 

på tværs af funktioner og afdelinger – barrierer 

er blevet nedbrudt 


Idédesign & 

modellering 

Beslutning & 

prioritering 

Chr. Hansen og Valcon Innovation identificerede 21 subprocesser 

i udviklingsprocessen. Valcon Innovation har leveret 

leder- og leantræning til alle innovationsledere, som 

også løbende og efter behov har modtaget sparring fra konsulenter. 

De mange forbedringsspor har været drevet forskelligt. 

Tidligere foregik meget styring og planlægning som såkaldt 

”chokolade-management”, hvor individuelle projektledere 

kunne overtale afdelingsledere til, at deres behov 

kom forrest i køen. I dag har alle projekt- og afdelingsledere 

et klart overblik over procesflows og har et faktuelt 

grundlag for at prioritere samt planlægge. Gennemløbstiden 

for udvikling af et nyt produkt er cirka 12 måneder, og 

Innovation er i dag i stand til at afkode og synliggøre konsekvenserne 

for de sidste faser af produktmodningen tre 

kvartaler frem i tiden. 

17


Advizion DHL 

Lønprocessen end-to-end 


Konsulentopgavens kompleksitet 

Lønprocessen er den mest kritiske og udfordrende administrative 

proces, der findes, uanset virksomhedsstørrelse, 

industri og nationalitet. Lønprocessen er den administrative 

proces, der forgrener sig mest ud til øvrige processer 

og spreder sig over flest faglige og organisatoriske områder 

som HR, løn, økonomi, produktion, service og udvikling. 

Den høje transaktionsvolumen og komplekse lovgivning 

stiller høje krav til såvel datadisciplin som faglig kompetence 

hos de involverede medarbejdere. 

Projektet gik på tværs af fem selskaber i DHL-koncernen 

og omfattede såvel historisk datavalidering som optimering 

af den fremadrettede lønproces. Projektet blev ikke 

mindre komplekst af, at lønprocessen var outsourcet, og 

at samarbejdet mellem parterne ikke fungerede helt optimalt. 

Detailviden og forhandlingskomptence 

Advizion kombinerede den faglige detailviden med forhandlingskompetence 

og faciliterede et samarbejde mellem 

virksomhederne, hvor man betragtede hinanden som 

samarbejdspartnere frem for kunde og leverandør. Advizion 

sikrede desuden, at medarbejderne på begge sider var 

motiverede, og understøttede den ledelsesmæssige beslutningsproces 

med det nyeste software inden for prioriteringsværktøjer, 

der sikrede en helhedsløsning på tværs af 

DHL-selskaberne og de to parter. 

nye standarder for lønprocessen 

Projektforløbet blev gennemført med udgangspunkt i et 

koncept udviklet af Advizion, der sætter nye standarder 

for, hvordan man gennemfører effektiv kvalitetssikring i 

den samlede lønproces. 

Som en del af lønprojektet implementerede Advizion et 

kvalitetskoncept i leverandørens lønsystemer og DHL’s finansfunktion, 

som sikrer en høj grad af forebyggende sy- 

18 

stematiseret kvalitetssikring i den samlede lønproces. Et 

kvalitetskoncept, som har betydet, at man nu identificerer 

eventuelle fejl tidligst muligt i lønprocessen. 

På kun 11 måneder fik Advizion sammen med de to parter 

ændret samarbejdet til at være et partnerskab, hvor 

begge parter er motiverede for at gennemføre forbedringer, 

ryddet op i historiske afstemninger og implementeret løsninger 

i overensstemmelse med best practice på en række 

kritiske områder inden for dataregistrering og kvalitetssikring 

i lønprocessen. 

Samarbejde med ledelse og medarbejdere 

Med henblik på at skabe mest mulig motivation blandt 

de involverede medarbejdere og udnytte deres ressourcer 

bedst muligt var og er Advizions tilgang fokuseret på udvikling 

frem for forandring. 

Fokus på udvikling betyder en høj grad af medarbejderinvolvering, 

og Advizions konceptualiserede tilgang betyder 

et minimalt ressourceforbrug, men med en stor effekt. 

Advizion samarbejdede både med ledelsen og medarbejderne 

hos de to parter og indgik som rådgiver, projektleder, 

facilitator og forhandler på alle niveauer i projektet – i 

styregruppen, projektledergruppen og arbejdsgrupperne. 

Konkurrenceevnen styrket gennem fokus på kerneforretningen 

Projektet har sikret, at DHL i langt højere grad kan fokusere 

på virksomhedens kernekompetencer, og ressourceforbrug 

og omkostninger til lønprocessen er reduceret 

væsentligt. 

International anerkendelse 

Projektets resultater har vundet respekt i DHL’s internationale 

organisation og anvendes f.eks. i forbindelse 

med et selskab, hvor der implementeres lønoutsourcing 

i 2010.

Advizion 

Advizions brede og specialiserede viden om løn-, HR- og finansprocesser 

har gjort tilgangen til lønprojektet i DHL 

helt unik. Advizions overblik over hele lønprocessen gjorde 

dem i stand til at understøtte ledelsesmæssige beslutninger, 

og samtidig rådgive omkring den praktiske gennemførsel. 

Advizion har erfaring og certificering med 

forhandling på højt niveau, hvilket har været afgørende 

i forbindelse med den løbende dialog mellem DHL og 

outsourcingleverandøren om ændringer i den daværende 

kontrakt og muligheden for at tilføre værdi til begge parter. 


Der er ingen tvivl om, at konsulentopgaven har styrket 

samarbejdet mærkbart mellem DHL og outsorucingleverandøren 

og samtidig forbedret lønprocessen ved at tilføre 

effektivitet og kvalitet til begge virksomheder. 

Reduceret fejlprocent 

Effekten af konsulentopgaven har været tydelig og målbar. 

På grund af Advizions kvalitetskoncept og det forbedrede 

samarbejde på tværs af lønprocessen, har DHL oplevet 

en betydelig reducering af det samlede ressourceforbrug. 

Hvor fejlprocenten inden projektet lå på over 10%, er den 

nu reduceret til under 1%. 

Fordeling af arbejdsopgaver 

Gennemførelsen af projektforløbet har betydet, at man 

internt i DHL har fået placeret arbejdsopgaverne, der 

hvor de løses mest hensigtsmæssigt med henblik på kvalitet 

og effektivitet. Tilsvarende har man ændret placeringen 

af arbejdsopgaver mellem DHL og outsorucingpartneren 

med henblik på at mindske omkostningerne 

mest muligt. 

En investering 

Gennemførelsen af projektet skete som en investering i at forbedre 

lønprocessen og samarbejdet med outsourcingpartneren. 

Alternativinvesteringen, enten at skifte leverandør eller 

udvikle intern lønadministration, udgjorde en faktor 4 – 5 i 

forhold til DHL’s investering i projektet. Desuden sikrer den 

nuværende outsourcingaftale i langt højere grad kvalitet og 

effektivitet i lønprocessen end de alternative løsninger og 

giver DHL mulighed for at fokusere på egne kerneområder. 

Effektivitet og kvalitet i den finansielle controlling 

Indførelsen af Advizions kvalitetskoncepter har medført, 

at DHL’s Country Accounting Center på en række områder 

løser controlling-opgaver på under en time, hvor de tidligere 

brugte flere dage. Opgaver der typisk udføres i perioder 

med spidsbelastning for eksempel i forbindelse med 

årsafslutning. 

God kommunikation mellem medarbejdere og ledere 

Projektet har skabt bedre forståelse og kommunikation 

mellem medarbejdere og ledere på tværs af de to virksomheder 

og har givet en øget indsigt i egne arbejdsopgaver og 

roller i den samlede lønproces. 

Klar fordeling af roller og ansvar 

Virksomhederne har med hjælp fra Advizion udarbejdet 

en mere nuanceret kontrakt for det fremtidige samarbejde, 

der klart definerer roller, ansvar og krav om kvalitet. 


Omdrejningspunktet for projektet var en kombination af 

Advizions tre koncepter: Advizion Payroll Model, Advizion 

Decision Model og Advizion Motivation Model. Koncepter 

som er udviklet på baggrund af den nyeste forskning inden 

for kognitiv og positiv psykologi, med inddragelse af den 

nyeste software inden for beslutningsunderstøttelse kombineret 

med en bred faglig erfaring inden for procesoptimering 

og rådgivning. 

De tre koncepter er kendetegnet ved, at de sikrer en struktureret 

og effektiv proces, der er nødvendig for, at ledelsen 

kan træffe gode beslutninger, der skaber motivation i organisationen 

og fungerer i praksis. 

Advizion fungerede som projektleder såvel i relation til den 

overordnede styregruppe som til den praktiske gennemførelse 

af løsningsprojekter på medarbejderniveau. Ved 

at fungere som projektleder og rådgiver på alle niveauer i 

projektet, fik konsulenterne fra Advizion en unik indsigt i 

virksomhedens problemstillinger og kultur, som i høj grad 

har haft betydning for, hvordan projektforløbet blev gennemført. 

Medarbejdernes praktiske erfaringer og vurderinger blev 

anvendt som grundlag for udvikling af lønprocessen med 

henblik på at skabe kvalitet og effektivitet i den samlede 

lønproces. 


Det, der specielt kendetegner værdiskabelsen i samarbejdsformen, 

har været, at man formåede at samle parterne 

omkring et forbedret samarbejde, samtidig med at konsulenterne 

kunne være kritiske i deres rådgivning over for 

begge parters indsats. De involverede konsulenter sørgede 

derved for, at begge parter gjorde deres bedste. Det har 

skabt værdi i projektet, fordi DHL kunne være sikre på, 

at Advizion gjorde, hvad der var bedst for dem, uanset om 

det betød, at de skulle være kritiske og konstant udfordre 

parterne, samtidig med at de sikrede en god, konstruktiv 

og humørfyldt dialog. 

Evalueringen af projektet beskrives bedst med dette citat: 

”Advizions praktiske viden og kunnen samt erfaringer fra 

tidligere opgaver har været altafgørende for, at vores lønproces 

og outsourcingsamarbejde fungerer på det høje niveau, 

som det gør i dag. Det har været værdifuldt at kunne 

trække på kombinationen af stærk faglighed og praktisk 

erfaring fra flere vinkler – ledelsens, medarbejdernes og 

leverandørens.” – Greg Michael, Managing Director, DHL 

Express. 

19

Advision Payroll Model TM 

Advizions læring af denne feedback har været, hvor stor 

effekt den praktiske viden og kunnen har, og at konsulentfirmaet 

differentierer sig væsentligt i forhold til andre 

konsulentbureauer inden for samme fagområde. 


Gennem projektforløbet deltog alle involverede medarbejdere 

og nøglepersoner i DHL i Advizions kursus: Lønprocessen 

fra start til slut. Det har betydet, at DHL’s medarbejdere 

har fået en fælles og tværorganisatorisk forståelse 

for den samlede lønproces, som har nedbrudt grænser mellem 

de respektive funktioner. De har opnået et bredere og 

dybere kendskab til hele lønprocessen, som har øget kvaliteten 

i den enkelte medarbejders arbejde og forståelsen 

for, hvor vigtigt det er at foretage kvalitetskontroller allerede 

i de første faser af lønprocessen. Øget kvalitet gennem 

hele lønprocessen har dannet grundlaget for en mere 

effektiv lønproces. 

Projektet har flyttet validitetssikring ud til medarbejdere 

og mellemledere i organisationen, altså kilden til de informationer, 

der anvendes i den videre lønproces. Dette har 

reduceret fejlprocenten væsentligt i forbindelse med de 

regnskabsmæssige afstemninger, som har betydet, at controlling 

er ændret fra at være fejlfinding til at være analyse 

og dokumentation. 

20 

Input 

Oprettelser 

Ændringer 

Fratrædelser 

Beregningsdata 

Lønarter 

Lønkørsel 

Indlæsning InPUT 

Simulering/kontrol 

Godkendt lønkørsel 

Stamdata 

Løn 

Ferie 

Rejser 

Udstationering 

A´conto 

Refusioner 

Output 

Medarbejdere 

Offentlige 

Internt 

Historisk data 

Finanskonti 

Afstemning 

Eksternt 

Offentlige 

Internt 

DHL ser Advizion som en konsulentvirksomhed, der struktureret 

og effektivt kan indgå i alle typer af projekter. Efter 

lønprojektets afslutning har DHL anvendt Advizion i 

forbindelse med et projekt i salgs- og marketingafdelingen 

og i en igangværende implementering af en outsourcingaftale 

i DHL’s luftfragtenhed.


emendo Haldor Topsøe A/S 

Kat-Flow – Optimering af nMA 


NMA-produktet flyder gennem tre separate fabrikker i 

Frederikssund; alle kendetegnet ved komplekse anlæg og 

komplekse kemiske processer. Produktionen er fordelt på 

fem skift og foregår 24 timer i døgnet, syv dage om ugen, 

året rundt. NMA-produktet er et blandt flere, der produceres 

i de enkelte afsnit. 

En essentiel forudsætning for at kunne løse opgaven på 

den fastsatte tid var, at emendo på kort tid skulle formå 

at skabe et indledende overblik over i hvilken fabrik i processen 

forbedringsindsatsen skulle fokuseres, og herunder 

hvilke områder der skulle fokuseres på. En ultrakort 

introduktionsperiode på 14 dage efterfulgt af et nedluk 

på 14 dage til de tekniske forbedringer inden kampagnestart 

gjorde udfordringen ekstraordinær. Resten af projektperioden 

blev gennemført med anlægget i drift. Målet 

skulle være nået inden projektafslutning. 

Målet var klart: 

Forøg output på fabrikken (fabriksafsnit F) med 15 – 30 %, 

og skab en fremgangsmåde samt toolbox for implementering 

af samme koncept på de andre fabrikker i Frederikssund. 

Samtidig skulle der ageres i et miljø, hvor en succes i opgaven 

krævede, at udviklere, daglige ledere, interne og 

eksterne håndværkere, operatører og konsulenter arbejdede 

sammen om at identificere og implementere de ændringer, 

der skulle til for at skabe resultatet. 

Emendo har på den korte tid haft succes med at: 

• berøre og løse komplekse procestekniske problemstillinger 

• foretage en gennemgribende reorganisering af vedligeholdelsesprincipper 

og metoder 

• opbygge en målstyringsstruktur og kultur for den 

daglige drift og overleveringen mellem skift 

• opbygge en formåen blandt medarbejderne til identificering 

af root cause på komplekse problemstillinger 

• indtræde som en naturlig del af holdet omkring NMAproduktionen 

• identificere og inddrage interne specialister fra andre 

afdelinger og sites 

• sparre og samarbejde med fabriksledelsen omkring 

reorganisering af produktionsledelsen, hvilket har 

været en væsentlig faktor i udviklingen af et nyt Haldor 

Topsøe-produktionssystem samt i en omfattende 

reorganisering af hele fabrikken i Frederikssund 

igangsat 1. januar 2010 

• opbygge et katalog med værktøjer (Kat-Flow toolbox), 

der sikrer, at forandringerne er forankret i fabriksafsnit 

F, og at Haldor Topsøe selv er i besiddelse af den 

viden, der skal til for at fortsætte indsatsen på andre 

områder 

Emendo har løst opgaven gennem vedholdende coaching 

og opfølgning på alle medarbejdere på alle niveauer. Succesen 

med dette er skabt ved, at emendo altid har været 

at finde i blåt tøj nede i kontrolrummet eller ude på gulvet 

sammen med medarbejderne – uanset om klokken var 

seks om morgenen eller 23 om aftenen. Hvis noget uforudset 

– eller bare et generelt behov – opstod, var emendo 

til stede. 

En af hovedårsagerne til, at det er lykkedes for emendo, 

har været kompetente hovedkonsulenter på opgaven 

samt emendos brug af interne kompetencer til løsning og 

udfordring på områder fra tablettering og kalcinerings- 

21

ovne til succesfuld facilitering af workshops og egentlig 

ledelsesudvikling. 

Samtidig skal en del af grunden til projektets succesfulde 

udfald findes i Haldor Topsøes evne til at identificere den 

konkrete udfordring præcist og derudfra vælge et konsulentfirma, 

der med relevante referencer og hands-on-erfaring 

fra lignende opgaver matchede udfordringen. Samtidig 

har projektet hele vejen igennem haft både mærkbar 

støtte fra og aktiv deltagelse af fabriksledelsen. 

Den ekstra kapacitet, der blev skabt gennem resultaterne 

i projektet, har sikret virksomhedens evne til at levere 

den krævede mængde produkt til det internationale marked 

i 2010 og 2011. 


Under projektet blev målet om en output-forøgelse på 15- 

30 % ikke bare nået, men bragt op på 40% i projektperioden. 

Derudover er optimeringsarbejdet i fabriksafsnit 

F fortsat, så forøgelsen nu er helt oppe på mere end 50 

%. Denne yderligere forbedring er sket som en fortsat effekt 

af projektet, uden emendos medvirken og uden særlig 

støtte fra interne projektressourcer, der nu er fokuseret 

på den næste fabrik. 

Der er skabt den nødvendige produktionskapacitet til, at 

markedet kan forsynes i årene fremover, samtidig med at 

både spild og omkostningen per produceret kilo er reduceret 

markant. 

Output (fratrukket karantæne og kasserede varer) 

22 

Kg NMA 

120.000 

100.000 

80.000 

60.000 

40.000 

20.000 

0 

0 

Kampagneforløb 

Kampagne under projektet 

Payback-tid på konsulenthonoraret er 25 dage baseret på 

værdien af øget output ved projektets afslutning. 

Projektet er gennemført uden investeringer. Der har dog 

i projektperioden været et forhøjet træk på vedligeholdelseskontoen, 

som på lang sigt forventes reduceret under 

det tidligere niveau, når hele anlægget er gennemarbejdet 

efter de nye vedligeholdelsesprincipper og metoder. 

Projektet er gennemført til aftalt tid og pris og med et 

markant bedre resultat end forventet. 

Derudover er der på baggrund af de opnåede resultater 

truffet beslutning om at udskyde investering i en ny fabrik 

til ca. DKK 240 mio. 

Grafen nedenfor illustrerer output i kg gennem projektperioden 

holdt op mod to tidligere repræsentative kampagner. 


Emendos meget kompetente konsulenter har vedvarende 

fungeret som formidlere af teoretisk indhold i de nye metoder 

og opfølgning på aftalte planer. Denne vedholdenhed 

i opfølgning og meget strukturerede tilgang til opgaven 

er en væsentlig del af den succesfulde gennemførelse 

af projektet. Struktur og systematik er gennemgående 

egenskaber for emendos arbejdsmetoder lige fra ugentlige 

opdateringer på fremdrift over overholdelse af planer og 

afholdelse af workshops til detailløsninger. Som eksempel 

er den eskaleringsprocedure, som blev udviklet under 

Tidlig 

20 40 60 80 100 120 140 

Campaign days 

Nuværende 

Run 7 af tidligere kampagner 

Run 6 af tidligere kampagner

Eskaleringsprocedure 

JA 

Sæt igang og 

registrer i 

logbog 

ESKALERINGSPROCEDURE 

JA 

Kan anlægget sættes i 

normal drift inden for 15 

min 

JA 



min 

NEJ 

Sæt igang og 

registrer i 

logbog 

JA 

JA 

Kan problemet løses af 

operatør 

Arbejd videre 

med problemet 

og informer 

driftsleder 

Holdleder og/eller 

assistent involv. – Kan 

fejlen løses indenfor 15 

min 

projektet, og som anvendes af operatører, når et problem 

opstår i fabrikken, illustreret herover. 

Tilgangen til projektet har været præget af en høj professionalisme 

og faglighed. Opgaven er i store træk løst 

gennem brug af klassisk lean-teori; en værdistrømsanalyse 

har dannet grundlaget for identificering af spild, og 

generering af forbedringsideer og klassiske projektlederegenskaber 

har bidraget til prioritering, implementering 

og opfølgning på processen. Det primære fokus har hele 

vejen igennem været involvering af Haldor Topsøes medarbejdere 

i arbejdet. 

Grundet opgavens omfang og mangfoldighed, procesanlæggets 

kompleksitet og virksomhedens organisatoriske 

forhold var det nødvendigt at trække på konsulentvirksomhedens 

eksperter inden for procesteknik og ledelsesudvikling 

ud over naturligvis lean- og projektledelseskompetencer. 

Der var fra opgavens begyndelse formuleret et krav om, 

at arbejdet i afdeling F skulle være model for en ny værktøjskasse 

til brug i virksomhedens syv andre fabrikker 

på samme site. Dette blev indfriet og bruges nu som uddannelse 

og direkte værktøjer i udbredelsen af Kat- 

Flow til foreløbig to andre fabrikker. Udbredelsen forestås 

af en ny Kat-Flow-afdeling, som er etableret som en 

direkte udløber af successen med projektet i fabriksaf- 

NEJ 

JA 

Sæt igang og 

registrer i 

logbog 

NEJ 

NEJ 

Tilkald hjælp – Kan 

problemet løses 

indenfor 60 min 

Problem 

Er problemet kendt 

NEJ 

Arbejd videre 

med problemet 

og informer 

driftsleder 

NEJ 

Kan fejlen findes og 

JA NEJ 

løses af operatør 

JA 



min 

NEJ 

Sæt igang og 

registrer i 

logbog 

Information til Produktionschef ved problemer over 4 timer 

Information til Fabriksledelse ved problemer over 8 timer 

JA 

Arbejd videre 

med problemet 

og informer 

driftsleder 

Holdleder og/eller 

assistent involveres – 

Kan fejlen findes 

Symbolforklaring 

snit F. Emendos hovedkonsulent har været dybt involveret 

i etableringen af afdelingen og i rekrutteringen af de 

forandringsagenter, der fremtidig skal drive processen i 

Frederikssund. Konsulenten er fortsat involveret i coaching 

og udvikling af den nye Kat-Flow-afdeling for at 

sikre fastholdelse af koncepterne. 

Projektet blev løbende evalueret, og fokus justeret af en 

styrekomite sammensat af opdragsgiver, konsulenter og 

ledelsesrepræsentanter fra begge virksomheder. 


Samarbejdsformen er kendetegnet ved en dyb involvering 

af virksomhedens medarbejdere i alle dele af processen. 

Emendo er katalysator og coacher virksomhedens medarbejdere 

til selv at finde svar på problemer. Det sker ud fra 

devisen om, at konsulentvirksomheden er ekspert i forandringsprocessen, 

og virksomheden er ekspert i sine egne 

processer. Den virkelige værdi i dette ligger i, at virksomheden 

kan stå på egne ben, når projektet er slut, og dagligdagen 

begynder. 

Emendo varetog den fulde projektledelse under forløbet, 

indtil en intern projektleder blev koblet på ca. 12 uger 

inde i forløbet, og på trods af skiftet blev det formået både 

at forankre forandringerne i afdeling F og sikre frembringelsen 

af Kat-Flow. 

NEJ 

Tænk 

fiskeben og 5 x 

hvorfor 

Gennemfør PDCA 

Afhjælp problemet 

Information til 

ledelsen 

JA 

Tilkald hjælp – Kan 

problemet løses 

indenfor 60 min 

NEJ 

Arbejd videre 

med problemet 

og informer 

driftsleder 

23

Instrumentbræt 

Konsulenten har på forbilledlig vis formået at kommunikere 

præcist og pædagogisk på alle niveauer i virksomheden 

fra operatør til topleder. Det er sket ved hurtigt at 

sætte sig ind i og forstå kulturen og derved motivere medarbejderne 

til en ekstraordinær indsats. 

Der er igennem forløbet designet et instrumentbræt, der 

første gang blev anvendt til at vurdere projektets succes 

ved afslutningen og senere har dannet grundlag for en 

audit gennemført i december med det formål at sikre afdelingens 

fastholdelse og videre fremdrift. 


Det var et erklæret mål fra begyndelsen, at forandringerne 

skulle forankres dels i afdelingen og i en Kat-Flowtoolbox. 

På den måde har afdelingen været i stand til at 

forbedre resultaterne yderligere uden konsulentstøtte siden 

projektets afslutning. 

Kat-Flow er i øjeblikket under udbredelse i en anden fabrik 

og har på rekordtid vist lige så markante resultater 

i output og omkostningsreduktion per produceret enhed. 

Konsulenten er fortsat involveret i coaching og udvikling 

24 

af den nyetablerede Kat-Flow-afdeling, der har ansvaret 

for udbredelsen af Kat-Flow i fabrikkerne i Frederikssund.


4IMPROVE Sauer Danfoss 

Kulturrevolution gennem resultater i en krisetid 

Ryggen mod muren – udgangspunktet 

I Sauer Danfoss, BU Steering Nordborg, havde vi i en årrække 

haft kraftige udfordringer med vores leveringsoverholdelse 

mod vore kunder, hvilket undervejs havde 

udviklet sig til en manko- og koordineringskultur, hvor 

man groft sagt forsøgte at prioritere, ’hvad vi skulle have 

nået i går’. 

Tilstanden var internt accepteret nærmest som en ”naturlov” 

forårsaget af komplekse processer, en ældre maskinpark 

og uforklarlige sammenhænge i et nyligt opgraderet 

SAP R/3 system. 

Samtidig oplevede vi en dramatisk ændring fra to-cifret 

vækst til to-cifret tilbagegang i forretningen. Den nye situation 

krævede omgående handling og en tværorganisatorisk 

fokusændring fra ”mest muligt på udsolgt kapacitet” 

til ”billigst muligt på overskudskapacitet”. 

Scenen var sat med krav om stabilisering og samtidig reduktion 

af omkostninger og forretning på alle niveauer. 

Angrebsvinklen blev, at vi ville skabe et styringsmæssigt 

fundament, hvorudfra vi kunne udvikle holdbare og effektive 

virksomhedssystemer. 

For at få taget hul på udfordringerne, blev konsulenter 

fra 4IMPROVE indhentet som sparringspartnere. De 

skulle hjælpe med at skabe overblik over processerne og 

få syn på de muligheder og potentialer, der måtte ligge 

i forhold til at få ændret ”naturens gang”. Det analytiske 

arbejde blev angrebet bredt, og det stod hurtigt klart, 

at potentialet lå i meget andet end ustabilt maskinel og 

en ikke-fungerende SAP platform. Et særpræg, få havde 

regnet med. 

Forandringsmotor kræver krumtap 

Opgaven var på den ene side at fokusere forretningen og 

på den anden side at definere løsninger, som på tværs af 

funktioner helhedstænkes og prioriteres i forhold til ef- 

fekt og indsats. Ligeledes blev der lagt vægt på, at ambition 

om kortsigtede performancemål skulle være driver for 

at få skabt robuste systemer og performanceorienterede 

og handlekraftige ledere. 

I en organisation som vores var det absolut afgørende, 

at alle vidste, hvad vi var fælles om at skulle nå – og i 

den forbindelse også, hvad vi nødvendigvis ikke skulle 

nå. Som leder og medarbejder har det været en benhård 

balancekunst i prioritering – på papiret lyder det nemt 

at ’vælge fra’, men i en praktisk og hastig hverdag kræver 

dette fortsat og vedholdende ledelse. Til gengæld er 

den gode nyhed, at resultaterne ved at evne dette overgår 

alt, hvad vi tidligere har oplevet. Rent praktisk blev dette 

sikret gennem kommunikation af forandringsprogrammer, 

som indeholder bølger af projekter, som gennemføres 

fokuseret og i løbet af kun 12 uger. I figuren på næste 

side er vist principperne omkring nedbrydning af mål til 

gennemførte projekter. 

Programmerne drives af konkrete forretningsmål, som 

så oversættes i konkrete projekter med ligeledes konkret 

målsætning, organisering og fast afslutningstidspunkt. 

Stramheden i tid er vigtig, da denne driver intern ’sense 

of urgency’ og nærmest tvinger projektgrupperne til at 

prioritere hårdt i analyser og løsninger for at nå opsatte 

målsætning – ’no time for nice to haves’. 

Program ’80+’ 

For at imødekomme diagnosen omkring mankokultur 

og manglende styring, opsatte vi i tæt samarbejde med 

4IMPROVE et integrations- og udviklingsprogram, som 

skulle bringe den samlede leveringsevne over 80%. Projektprogrammet 

blev døbt 80+, en titel som undervejs udviklede 

sig til en fælles mantra for vores virksomhedsudvikling 

i efteråret 2008. 

For at gøre dette, var det nødvendigt at angribe alle områder 

og alle planprocesser på én gang, da disse rent sty- 

25

Konkrete forretningsmål realiseres gennem fokuseret forandringsledelse og konstruktiv resultatstyring 

rings- og leveringsmæssigt var stærkt afhængige af hinanden. 

Programmet blev bakket op af en handlekraftig 

og fokuseret ledelse, som støttede fuldt op om processen 

og åbent kommunikerede ”at nu er det leveringsevnen, vi 

skal stå sammen om at genoprette!”. 

Det unikke i løsningsoplægget er samtidig udrulning af 

nyt koncept, som i indhold og sammenhæng dækkede hele 

forretningen, og som i overskrifter gik ud på at centralisere 

planlægningen, få SAP op som platform og etablering 

af dynamiske MRP-profiler. Af mere konkret karakter 

kan nævnes planlægningsprincip, som definerede 

styringsmæssig adskillelse imellem hvad der SKAL produceres, 

og hvad der KAN produceres. Således er det i 

dag 100% klart for alle områder, hvad de SKAL konvertere 

for at nå kundebehovet, og hvad de så herefter KAN 

kapacitetsspekulere i forhold til at nå lager- eller kapacitetsmål. 

Ideen er simpel, men at implementere denne 

kompromisløst og samtidigt for alle processer, og direkte 

understøttet i SAP, har vist sig uhyre kraftfuld. 

I løbet af 5 måneder blev leveringsevne bragt fra ca. 45% 

til flere ugers stabil leveringsevne på over 97%. Udover 

gladere kunder overraskede det alle, at stabiliseringen 

også trak bemærkelsesværdige interne besparelser med 

sig. 

Program ‘Performance Excellence Programme (PEP)’ 

Baseret på stabiliteten fra 80+ definerede vi PEP-programmet, 

som i bred forstand skulle optimere forretnin- 

26 

Målsætning 

Prioritering 

Målfokuseret 

gennemførelse 

Konkrete forrentningsmål 

Key Performance 

Indicators (KPI) 

Forandringsledelse 

Projekt Charter 

Projektgennemførelse 

Systematisk 

projektarbejde 

Forandringsprogram 

Bølgegennemførelse 

Opbakning fra 

Styregruppe 

gen gennem fokuserede projekter. Programmet var ambitiøst, 

idet vi definerede et omfattende forandringsforløb 

samtidigt med, at vi stod overfor en dramatisk reduktion 

af forretningen. Konsulenternes rolle i PEP har været at 

hjælpe med at se potentialer, prioritere disse og være forandringsagenter 

i de enkelte projektforløb – involveringen 

har været afgørende til sikring af helhedsorientering 

og til at sikre holdbare løsninger og rette ’drive’ i projekterne. 

Kendetegnende for alle projekter har været en ambition 

om at definere disse bredt i forretningen, fremfor at gennemføre 

mere for en enkelt afdeling eller funktion ad gangen- 

men snarere procesprojekter, som prioritetsdesignes 

og implementeres i hele forretningen. 

I det følgende beskrives kort et udvalg af de projekter, 

som er blevet gennemført i forbindelse med PEP. Alle løsninger 

er veldokumenterede i forhold til effekt og indhold, 

hvorfor der ved interesse opfordres til at tage direkte kontakt 

til Sauer-Danfoss for uddybning. 

Målstyring 

Definering af virksomheds-KPI til opfølgning hver måned 

– de såkaldte ”9 store”. De 9 store understøttes af 

ugebreve fra funktionerne, mens tavler og andre daglige 

kriterier defineres i de enkelte områder.

Maintenance & Spareparts 

Målsætningen var at forbedre vedligeholdelsesarbejdet 

på maskinparken og samtidig reducere ressourcebehov 

og sparepart lager betragteligt. Løsningen blev et konceptuelt 

oplæg til, hvordan opgaver vurderes mht. forebyggelse 

og frekvens, samt hvordan disse allokeres til 

selvstyrende vedligehold eller interne/eksterne teknikere. 

Gennemførelsen blev understøttet af ny planlægningsfunktion, 

som med nye værktøjer var i stand til at 

koordinere ressourcer og maskinkapaciteter udfra nøje 

definerede kriterier og aftalt timing i forhold til kapacitetsvarsling. 

Resultatet har været en 75%+ forbedring af 

gennemførelse, en markant nedbringelse af ressourcebehovet 

samt en 40% reduktion af spareparts. Løsningen er 

på opfordring af Dansk Vedligeholdelsesforening nomineret 

til ’Den Danske Vedligeholdelsespris 2010’. 

Material Handling 

Målsætningen var at reducere tid forbrugt på at transportere 

materialer til og fra produktion og imellem de enkelte 

områder og processer. Løsningsarbejdet blev igen 

angrebet bredt og indebar centralisering af lagerressourcer, 

fysisk flytning af lokationer, redefinering af håndteringsopgaven, 

implementering af SAP warehouse med 

trådløse terminaler samt styresystem og ruteprincipper 

for den daglige pick-and-place. Resultatet var en 40% reduktion 

af mandetimer forbrugt på materialehåndtering 

med samtidig større præcision på lagertransaktionerne 

til følge. 

Process Stabilisation 

Målsætningen var uhyre ambitiøs med samtidige målsætninger 

på forbedret PPM og samtidig drastisk reduktion 

af skrot. Løsningen blev et ledelsessystem, som med 

udspring i en 6-sigma processtabiliserings-tænkning 

kobler en fokuseret procesudvikling med en praktisk og 

forretningsorienteret definering af kvalitetsopgaven. Systemet 

blev døbt ’Focused Quality Management’, hvortil 

der er udgivet en folder, som beskriver tænkning, principper 

og processer i kvalitetsarbejdet. Koblingen mellem 

nævnte elementer vurderes i særklasse unikt, og resultaterne 

taler for sig selv. PPM er forbedret fra 4000 til 1800, 

mens skrotomkostninger er reduceret fra ca. 19 mio. dkk 

i 2008 til ca. 6 mio. dkk i 2009. 

Effekt af konsulentopgaven 

Effekterne af indsatserne i 80+ og PEP har været absolut 

afgørende for Sauer-Danfoss, BU Steering. Vi har i dag 

en forretning, som på et langt mindre ressourcebehov er 

i kontrol, og hvor vi samtidig kan konstatere, at vi på en 

50% mindre omsætning har en 6% forbedret DB2. Lageret 

er i samme periode halveret. 

Refleksion og samarbejde mellem kunde og konsulent 

Processen har for såvel konsulent som kunde været utrolig 

lærerig, idet begge mener, at der i perioden er gennemført 

en forretningsudvikling i en hastighed og med en 

kvalitet, som ikke tidligere er oplevet. 

Forandringsledelse 

• Benhård prioritering af indsatsområder og synlig 

erklæring fra ledelse – alle kender 80+ og PEP 

• Systematisk forandring i korte koncentrerede bølger 

afgørende for hastighed på resultater 

Procestilgang og systemudvikling 

• Proces- og systemorientering forudsætning for forretningsudvikling 

• Definering af systemer og koncepter, som understøtter 

helheden og med efterfølgende end-to-end udrulning 

– fremfor afdelings- eller funktionsvis 

• Styring og stabilisering har været afgørende for resultater 

• Bevidst fokus på fastholdelse i projekter afgørende for 

blivende effekt 

Konsulentrolle og samarbejde 

• Tillidsbaseret samarbejde 

• God sans for teoretisk anvendelighed i et praktisk 

miljø 

• Resultatorienteret – leveret resultatet rettidigt 

• Fantastisk indlevelsesevne og identifikation af organisatoriske 

behov 

• En naturlig og velkommen del af organisationen 

• ”Mere handling end powerpoint” 

Det har været kendetegnende for 4IMPROVEs konsulentindsats, 

at de har udfyldt rollen som inspirerende 

procesfacilitatorer med en fagkompetent sparring på forretningsforståelse 

og en stærk definering af den effektive 

vej mod erklærede mål. Der blev rådgivet helhedsorienteret 

med stor sans for både teoretiske og praktiske aspekter 

i forhold til effektiv og troværdig forandringsgennem- 

førelse. Konsulenterne har udvist en fantastisk evne til at 

kunne kommunikere med medarbejdere på alle niveauer, 

hvilket i særpræg har været medvirkende til en udtalt respekt 

omkring deres tilstedeværelse og deres evne til at 

lede Sauer-Danfoss igennem forandringerne. 

27

ORGAnISATIOnS- & LEDERUDVIKLInG 

Eksempelvis: lederudvikling, ledelsesudvikling, coaching, forandringsledelse, værdibaseret ledelse, 

personaleudvikling, organisationsudvikling, kompetenceudvikling og talent management. 

Vinder af kategorien Organisations- og Lederudvikling: 

”Kulturrevolution fra toppen” 

Valcon A/S 


Valcon har gennem et iøjnefaldende projekt styrket ledelseskompetencen 

hos Siemens Building Technologies. Konsulenterne 

har formået at forankre Siemens-koncernens 

fælles ledelsesværdier samt opkvalificeret ledernes strategiske 

forståelse, hvilket på afgørende vis har styrket kundens 

konkurrenceevne. 

Projektet har på to år skabt store resultater hos kunden. 

Bl.a. er der opnået markante forbedringer på nøgletal, 

produktiviteten og medarbejdertilfredsheden er steget, og 

samtidig er sygefraværet nedbragt. Erfaringerne fra projektet 

bruges i dag som inspiration i andre divisioner hos 

kunden. 



Valcon A/S 

Valcon A/S 

1 Direction 

Alken & Partners ApS 

S-O Gruppen 

Lundgaard Konsulenterne 

5i aps 

28 

Siemens Building Technologies 

Konsulentens styrke viser sig særligt i evnen til systematisk 

og professionelt at styre lederudviklingen ved på en og 

samme tid at udfordre og mobilisere lederne med udgangspunkt 

i kundens situation og værdier. 

Kunde 

Copenhagen Economics A/S 

Siemens Building Technologies 

SDC A/S 

Vej & Park Centeret i Ballerup 

Leo Pharma A/S 

Ishøj Kommune 

NKT Flexibles I/S


Innovation 

Klædt på til vækst – Fra individuelt håndværk til 

professionel forretning 


Copenhagen Economics (CE) er en konsulentvirksomhed 

med 25 fastansatte medarbejdere, oprindeligt startet af 

to stiftere. CE rådgiver offentlige og private virksomheder 

om økonomiske temaer – særligt i krydsfeltet mellem marked, 

regulering og konkurrence – og er af Global Competition 

Review rangeret i top tyve blandt økonomiske konsulentvirksomheder 

i verden. CE lever 100 % af projekter. 

Virksomhedens aktiviteter og projekter var før konsulentopgaven 

styret af individuelle ledere, og der var ikke fælles 

opfattelser eller standarder for, hvordan projekter blev 

gennemført. Den nyetablerede ledergruppe sendte forskellige 

signaler og var ikke enige om hverken retning, systematik 

eller arbejdsmåder. Medarbejderne havde derfor en 

fornemmelse af ikke-kontrol og slingrekurs, der skabte 

frustrationer i mange dimensioner. Der var problemer med 

dårlig rentabilitet på en del fast-pris projekter, og der var 

et behov for, at den nyetablerede ledergruppe skulle træde 

i karakter. 

Organisations- og lederudviklingsprojektet blev kaldt 

”Det Gode Projekt” og er gennemført med stor respekt for 

den unikke projektkarakter og -kultur, som karakteriserer 

CE. Det er også gennemført med respekt for en medarbejderkultur 

præget af et højt akademisk, fagligt niveau. 

CEs medarbejdere har dels selv drevet en del af indsatserne 

i projektet og dels krævet svar på mange spørgsmål til 

projektet. Kunden har således stillet store krav til konsulentens 

forberedelse og projektelementernes relevans samt 

værdi. 

Projektets særpræg omfatter: 

• CE er gennem konsulentopgaven blevet et eksempel 

på en konsulentvirksomhed, der tager egen medicin 

og opnår markant forretningsmæssig effekt. CE viser, 

at der er store potentialer for videnrådgivere – som 

er et af Danmarks hastigst voksende forretningssegmenter 

– hvis de formår at konvertere det individuelle 

håndværkspræg til en professionel metode. Den 

Copenhagen Economics 

bagvedliggende og unikke erkendelse er, at succes i en 

videnrådgivervirksomhed (Professional Service Firm) 

ikke kun afhænger af faglighed, men også af ledelse, 

processer, systemer m.v. 

• Indført effektiv styring af projekter i individualiseret 

og videnstung/faglig projektorganisation 

• Tilført CE helt nye evner til at kommunikere med 

kunder på en måde, som giver mening for kunden. 

Formidlingen af projektresultater sker i dag med udgangspunkt 

i kundens virkelighed, hvilket er en stor 

bedrift i en kultur præget af stærk nationaløkonomisk, 

akademisk faglighed 

• Konverteret en ”introvert” økonomisk faglighed til en 

”ekstrovert” kommerciel aktivitet, der skaber værdi 

for kunderne og indtjening for CE 

• Sammentømret og profileret CEs ledergruppe, så den 

fremstår som en effektiv ledelse af CEs forretning, 

der har klare mål og standardiserede processer, værktøjer 

samt styringsprincipper. De er i dag blevet bærere 

af den nye kultur 

• De ovenstående fem kendetegn og resultater har 

skabt de nødvendige forudsætninger for fremtidig 

vækst 


Et udvalg af effekter af konsulentopgaven omfatter: 

1. Den effektive timepris for en væsentlig del af CEs 

produktion er forbedret med 30-50 % 

2. CE har fra 2008 til 2009 øget omsætningen og earnings 

med en tocifret procentsats. CEs selvbevidsthed 

og selvtillid er øget markant, øget mod til at gå efter 

både nye og mere ambitiøse opgavetyper 

29

3. Viden og processer er i dag fælleseje og en integreret del 

af hverdagen, hvor det tidligere i høj grad var personligt 

ejet. CE har f.eks. en unik projektmodel, en række 

styretavler og visuelle værktøjer, der synliggør viden 

og fremdrift samt fremmer den interne kommunikation. 

Der er skabt et internt fælles sprog om projekter. 

4. Tilfredsheden med projektgennemførelsen blandt ledere 

og medarbejdere er markant forbedret, fordi det 

er synligt for alle, at projektressourcer i dag bliver anvendt 

fokuseret, nyttigt og værdiskabende 

5. Som følge af ovenstående fem effekter er der skabt forudsætninger 

for og klar forventning om vækst på toplinjen 

og virksomhedens samlede bundlinje i fremtiden 

6. CE fungerer som nævnt også som eksempel på, hvordan 

videnrådgivere eller Professional Service Firms 

for alvor kan skabe værdi og vækst, hvis de formår at 

transformere videnarbejdet og kerneforretningen fra 

det individuelle håndværkspræg til professionaliseret, 

”industrialiseret” forretning 

30 

Fra individuelt håndværkspræg Til professionel forretning 

Ledelse og struktur Projektstyring og -leverance 

• Dårlig rentabilitet på en del fastpris 

projekter 

• Projekter styret af individuelle ledere 

• Viden og processer var personligt 

ejet 

• Ingen fælles opfattelser eller 

standarder for, hvordan projekter 

gennemføres 

• Intern mangel på struktur i projektstyring 

og arbejdsmåde 

• ”Introvert” økonomisk faglighed 

• Nyetableret ledergruppe sendte 

forskellige signaler og var ikke enige 

om hverken retning, systematisk 

eller arbejdsområder - behov for at 

ledergruppen trådte i karakter 

• Medarbejderne havde en fornemmelse 

af ikke-kontrol og slingrekurs, 

der skabte frustrationer i mange 

dimensioner 

• Medarbejderkultur præget af et højt 

akademisk, fagligt niveau 

• Individualiseret og videnstung/faglig 

projektorganisation 

• Helt nye evner til at kommunikere 

med kunden - som giver mening for 

kunden 

• Ny unik, professionel projektmodel 

• Viden dokumenteret i konkrete, 

pragmatiske modeller og visuelle 

tavler - ikke ordrige manualer 

• En stærk fælles opfattelse af 

arbejdsmåde og forventninger til 

resultatet 

• Målrettet konsulenternes stærkt 

fagligt funderede arbejdsform på 

essensen i projektet 

• ”Ekstrovert” kommerciel aktivitet 

der skaber værdi for kunderne og 

indtjening for CE 

• Sammentømret og profileret ledergruppe 

- fremstår som en effektiv 

ledelse af CEs forretning 

• ledergruppen er i dag bærer af den 

nye kultur 

• Klare mål 

• Standardiserede processer, værktøjer 

og styringsprincipper 

• Internaliserede en lang række værktøjer 

og synsvinkler, og er derfor i 

stand til mere effektivt at gennemføre 

egne udviklingsprojekter i 

fremtiden 


Det væsentligste faglige fundament for opgaveløsningen 

hænger sammen med projektets væsentligste særpræg beskrevet 

i første afsnit. En konsulentvirksomhed professionaliserer 

en anden konsulentvirksomheds ledelse, processer 

og systemer. Det sker på basis af Valcon Innovations 

dybe faglige og teoretiske indsigt, som med succes er overført 

til CE. Konsulentopgaven er gennemført med respekt 

for følgende grundprincipper: 

• Fokus på at afdække og fremhæve HVOR og HVOR- 

DAN, værdiskabelsen sker i CEs værdikæde 

• Det fokus har medført, at CE gennem konsulentopgaven 

har etableret en ny projektfremgangsmåde, som 

er afgørende for CEs nye markedspositionering og forbedrede 

projektrentabilitet. Projektfremgangsmåden 

er bygget op om den gode historie. Identificering af den 

gode historie skaber fokus på essensen i projektet. Det 

er meget væsentligt både for at synliggøre kundens behov 

og for at målrette konsulenternes stærkt fagligt 

funderede arbejdsform. Det er også en stor styrke for 

CEs salgsarbejde, idet den gode historie hurtigt fanger 

kundens interesse, opmærksomhed og respekt 

Konkrete resultater 

• Den effektive timepris for en væsentlig 

del af CEs produktion er forbedret 

med 30-50 % 

• Forbedret projektrentabilitet 

• Øget omsætning og earnings med 

tocifret procentsats 

• Markant forbedret tilfredshed med 

gennemførelsen 

• Projektmodellen er afgørende for CEs 

nye markedspositionering 

• Øget mod til at gå efter både nye og 

mere ambitiøse opgavetyper 

• Skabt forudsætninger for og klar 

forventning om vækst på toplinien 

og virksomhedens samlede bundline i 

fremtiden 

• Styrkelse af CEs salgsarbejde idet 

“den gode historie” hurtigt fanger 

kundens interesse, opmærksomhed 

og respekt.

• Bevidst rollefordeling mellem kundens og konsulentens 

kompetencer. Kunden har drevet alle de elementer 

af opgaveløsningen, som kunden var kompetent 

til, mens konsulenten har bidraget med inspiration, 

værktøjer, struktur, metoder og konkret træning/projektledelse. 

Årsagen hertil var at få ledergruppen i 

spil, og gevinsten er bedre forankring af forandringer 

og ny viden 

• Et væsentligt element i fremdrift og forankring af 

konsulentopgaven har været eksamensformen. CEs 

ledere har undervejs været til eksamener, hvor lederen 

skulle præsentere resultater og læring for konsulenten, 

som til gengæld har givet vurdering og detaljeret 

respons på eksamenspræstationen. Responsen 

blev samlet op og synliggjort i spiderweb-grafer, der 

i detaljer synliggør styrker og svagheder. Formen var 

velegnet til CEs konkurrenceprægede og analytiske 

kultur. Graferne blev hængt op og formidlet til alle 

medarbejdere 

• Valcon Innovation har igennem opgaveløsningen tilført 

CE en række værktøjer til at synliggøre og illustrere 

projektstatusser, der giver et nemt og hurtigt 

overblik for ledere og medarbejdere i hverdagen 

• Valcon Innovation har endvidere tilført CE metoder 

til bedre dataopsamling og -disciplin, udarbejdelse og 

anvendelse af ledelsesrapporteringer, budgetoverblik, 

mere præcise kontrakter med kunder og leverandører 

samt udvikling af standarder for udførelse af opgaver 

og arbejdsgange. Alt sammen metoder, der understøtter 

rentabilitet i projekter, markedspositionering og 

ledelsesmæssige forudsætninger for vækst 


”Det Gode Projekt” har konkret bestået af en forberedelsesfase, 

implementering af seks indsatsområder samt løbende 

”eksamener”. Opgaveløsningen har været usædvanlig 

og meget krævende for konsulenten. Kunden er selv en 

konsulentorganisation, der udelukkende arbejder med projekter, 

og kunden består af højt uddannede, ambitiøse og 

meget skarpe ledere samt medarbejdere, der i hele forløbet 

har forholdt sig stærkt (og konstruktivt) kritisk til opgaveløsningen. 

Det første halve år bestod af en analyse- og visionsfase 

drevet af Valcon Innovation. Fasen resulterede i en AS IS 

workshop med deltagelse af alle medarbejdere. AS IS arbejdet 

medførte, at ledergruppen selv formulerede daværende 

problemstillinger, seks indsatsområder samt en vision 

for, hvor de gerne ville hen med billeder og beskrivelser. 

Det sidste skete med coach-hjælp fra Valcon Innovation. 

Det gav anledning til en todages workshop, hvor alle medarbejdere 

var med til at formulere TO BE for hvert af de 

seks indsatsområder. Valcon Innovation har i arbejdet med 

de seks områder bidraget med coaching, input til konkrete 

løsningsmuligheder, tæt overvågning og faglig støtte ef- 

ter behov. CE har grundlæggende selv implementeret forandringer 

og forbedringer i de seks spor. Lederne er som 

nævnt undervejs blevet ”eksamineret” af konsulenten i opgaveløsningen, 

og har på den måde modtaget respons og 

sparring på forandringsprocessen. 

Kunden er karakteriseret ved at være en stærk kunde, som 

selv har drevet mange dele af projektet. Men der har været 

et afgørende behov for, at konsulenten har tilført struktur, 

metoder og faglig inspiration på de rette tidspunkter og på 

den rette måde i procesforløbet. Valcon Innovations pragmatiske 

og normative tilgang har været central for den 

succesfulde opgaveløsning. 


Den vigtigste overordnede videnoverførsel har været den 

konkrete projektmodel. Den er kernen i CEs nye fremgangsmåde 

og basis for virksomhedens nye tilgang til 

markedet. 

Et andet vigtigt element i videnoverførslen er de konkrete, 

tilpassede og pragmatiske værktøjer, metoder og principper 

til at konvertere en intern mangel på struktur til 

en stærk fælles opfattelse af arbejdsmåde. Alle ved i dag, 

hvordan CE arbejder og hvad, der forventes af den enkelte. 

Al viden er dokumenteret i modeller og visuelle tavler frem 

for i ordrige manualer. 

Den konkrete videnoverførsel er sket i workshops med ledergruppen 

og workshops med hele medarbejdergruppen. 

Den er også sket i forbindelse med de løbende eksaminer 

for lederne, hvor lederne efter eksaminerne har haft ansvaret 

for at formidle videre i CE f.eks. via Power Meetings, 

Power Workshops og Power Academy. Den viden om 

projektgennemførelse og -strukturering, som CE har opnået 

undervejs, har CE genbrugt i andre interne forbedringsprojekter, 

som virksomheden senere hen har gennemført. 

Tavler samt Power Meeting, Workshops og Academy er i 

dag en central del af CEs daglige drift. 

CE gennemfører for tiden et opfølgningsprojekt med fokus 

på salgsgennemførelse, der i vid udstrækning bygger på 

den videnoverførsel, der er sket i dette projekt. Samarbejdet 

med konsulenten har gjort det muligt at internalisere 

en lang række værktøjer og synsvinkler og dermed gøre 

CE i stand til mere effektivt at gennemføre egne udviklingsprojekter 

i fremtiden. 

31


Valcon A/S Siemens Building Technologies 

Kulturrevolution fra toppen 


Siemens Building Technologies (BT) leverer teknologi 

og sikkerhed til bygninger i form af totalløsninger eller 

komponenter til styring, overvågning og kontrol af eksempelvis 

lys, varme, ventilation og aircondition. BT har 

320 medarbejdere og omsætter for cirka 500 mio. kr. årligt. 

BT er en fusion af tre forskellige virksomheder opkøbt 

af Siemens. 

BT havde i et år befundet sig i en uacceptabel forretningsmæssig 

situation. For at ændre denne situation blev der 

iværksat en markant turnaround i form af en struktureret 

og målrettet indsats på en lang række områder. Disse 

indsatser var baseret på en strategisk situationsanalyse, og 

fokus var meget på de processer, hvor værdiskabelsen finder 

sted og ganske lidt på de støtteprocesser, der knytter 

sig hertil. 

Sammenholdt med Valcons analyse, som var baseret på 

kvalitative interviews af repræsentanter fra divisionsledelsen, 

mellemlederne og HR funktionen i Siemens, var 

den største udfordring for at turnarounden skulle blive 

en succes, at lederne i BT manglede lederkompetencer. 

Fælles for størsteparten af alle lederne i BT var, at de 

alle havde været meget dygtige fagpersoner, som var blevet 

forfremmet til ledere uden at have en egentlig lederuddannelse. 

Dette uprofessionelle lederskab har formentlig været medskaber 

af en uklar afgrænsning af roller og arbejdsopgaver 

i BT, som har resulteret i: 

– mangel på handlekraft, engagement og lederskab 

– modstand mod forandring 

– usikkerhed over for Siemens’ globale ledelsesværdier 

– manglende evner til driftsledelse 

– manglende forretningsforståelse/kundefokus 

– øget uhensigtsmæssig kultur i BT 

32 

For at kunne skabe resultater, der kunne vende den uacceptable 

forretningssituation, ville en turnaround kræve 

en kulturforandring i BT, der kunne understøtte de kommende 

forandringer og implementeringen af disse på de 

forskellige indsatsområder. 

Som led i turnarounden blev der planlagt et lederudviklingsforløb 

for både divisionsledelsen og mellemlederne. 

Strategien for lederudviklingsforløbet og dermed kulturforandringen 

blev igangsat i en fin alliance med BT, HR– 

funktionen i Siemens og Valcon A/S. 

Det unikke for BT har været, at langtidsvirkningen og ”limen” 

i den gennemførte turnaround i meget høj grad er 

den lederudvikling, som er gennemført sideløbende med de 

øvrige indsatser. Under lederudviklingsforløbet har lederne 

udviklet kompetencer, som har gjort dem i stand til at: 

– sætte retning og skabe mening 

– forstå værdistrømmene 

– agere ud fra målingerne 

– hjemtage gevinsten 

– skabe engagement 


Effekterne af projektet har været mange, som kan opdeles 

i de målbare og de, der umiddelbart ikke kan måles, men 

mærkes. 

Effekter der kan måles: 

• EBIT i divisionen er steget fra 2 % til over 10 % i perioden 

• Produktiviteten er steget med mere end 10 % 

• Effektiviteten er steget med knap 14 % 

• De årlige målinger af arbejdsglæde er steget fra index 

64 til index 71 iht. Ennova A/S’ målinger

• Sygefravær. I samme periode er sygefraværet reduceret 

markant ved, at lederne aktivt har taget fat om 

det ellers forbigåede emne 

• På den overvejende del af nøgleindikatorerne er der 

dokumenteret fremgang på kundetilfredshed 

Effekter der umiddelbart ikke kan måles, men mærkes: 

• Øget ansvarlighed i lederkredsen 

• Medarbejderne oplever lederne som konsistente og interesseret 

i deres personlige og faglige udvikling 

• Øget strategisk forståelse hos lederne og øget evne til 

at nedbryde strategierne og kommunikere dem ud til 

medarbejderne 

• Siemens’ globale ledelsesværdier er blevet forankret 

og integreret i BT’s daglige ledelsespraksis 

• Lederne bruger aktivt feedback som en del af at skabe 

læring hos medarbejderne 

• Lederne gør aktivt brug af deres fælles ledelsesmæssige 

værktøjer 

• Ledernetværksgrupperne på tværs i BT bruges aktivt 

af lederne og i deres egen løbende udvikling 


BT er en virksomhed med en stærk faglig identitet og stor 

stolthed over forretningen. Det stiller krav til konsulentens 

egen faglighed, men også krav til at konsulenten er i 

stand til at forstå og sætte sig ind i BT’s forretningsmæssige 

udfordringer. At det er faglige personer, der er blevet 

udnævnt til ledere i BT betyder, at det uddannelsesmæssige 

niveau hos lederne er meget forskelligt. Det stiller krav 

til konsulentens evne til at kommunikere. 

For at kunne løse opgaven krævede det, at Valcon kunne 

levere både den faglige og den procesorienterede kompetence. 

BT havde et krav til, at alle lederne skulle igennem et assessment. 

Valcons krav til BT var, at assessmentet ikke 

måtte være en udskillelsesproces, men derimod en udviklingsproces. 

Værdien af konsulentens store faglighed på 

det psykologiske domæne vægtede BT højt. 

Tilbagemeldingen på forløbet har været, at Valcons evne 

til at koble teori og praksis under de teoretiske oplæg har 

været en stor fordel. 

Selve projektet kørte i to spor. Et spor for divisionsledelsen 

og et spor for mellemlederne. Begge spor blev tilrettelagt 

med udgangspunkt i Action Learning principperne, 

hvor deltagernes virkelighed sammen med teoretiske input, 

test og 360° feedback danner udgangspunktet for læring 

og kompetenceudvikling. 

Alle lederne i begge spor skulle igennem et lederassessment 

og en workshop omkring Siemens ledelsesværdier. 

Indhold i assessmentet: 

• Simulatorforløb som muliggør observation af lederne i 

direkte operationel ledelse 

• 360° ledervurdering 

• Personprofil 

• MTU 

• Personlig tilbagemelding/udviklingsplan 

Tilbagemeldingen af potentialet var baseret på 

lederens: 

• personlighed/adfærd 

• faglighed 

• holdninger og værdier 

Set i forhold til virksomhedens: 

• aktuelle, kortsigtede situation 

• strategiske valg 

• visioner og mål 

Indhold i workshop: 

• Drøftelse af Siemens’ lederværdier i BT med det formål 

at give lederne ejerskab til værdierne 

Begge spor blev opdelt i et holdforløb og et individuelt forløb. 

Holdforløbet var bygget op omkring tre moduler, hvis 

temaer var: 

1. personlig udvikling i rollen som leder 

2. ledelses- og organisationsudvikling 

3. drift og forretningsudvikling 

Før hvert modul fik lederne til opgave at forberede præsentationen 

af en reel ledelsesmæssig problemstilling. Dette 

kunne f.eks. være den vanskelige samtale. På holdet arbejdede 

deltagerne med ”øvelser på gulv”, der omhandlede de 

valgte problemstillinger. I forbindelse med øvelserne var 

der efterfølgende tilbagemelding af et reflekterende team, 

bestående af de øvrige holddeltagere. 

Det individuelle spor tog udgangspunkt i, at hver leder fik 

tildelt tre coachingsessioner og tre feedbacksessioner. 

Ud over de to spor blev der også dannet ledernetværk på 

tværs af BT, hvor lederne selv kunne mødes på frivillig 

basis og drøfte deres ledelsesmæssige udfordringer. Disse 

netværk eksisterer stadig i dag. 

Action Learning har i BT været særdeles velegnet til at 

implementere og driftsintegrere ledernes viden og kvalifikationer, 

så de omdannes til stærke kompetencer, som lever 

og anvendes i organisationen. 


Projektet er udviklet i Valcon i samarbejdet med divisionsledelsen 

i BT, og HR-funktionen har gjort konceptet BTspecifik. 

33

Ved assessment, workshops og de holdrelaterede moduler 

har der været et samarbejde mellem BT/HR–funktionen 

i Siemens og Valcon konsulenten. Efter hver aktivitet 

er der blevet givet feedback og evalueret med henblik 

på eventuelle justeringer. Der blev aldrig anledning til 

de store ændringer indholdsmæssigt, men procesmæssigt 

blev der justeret. Disse justeringer skyldes interaktionen 

i ledergruppen. De teoretiske input samt facilitering af 

processerne har Valcon konsulenten været ansvarlig for. 

BT havde fra starten stillet et ubetinget krav til, at konsulenten 

havde en solid, faglig ballast, forretningsforståelse, 

praktisk erfaring med lederudvikling samt en høj 

personlig integritet. Dette betød, at der i samarbejdet var 

stor tillid til og respekt for konsulentens tilgang, forslag 

og ideer. 

Det har haft stor betydning for samarbejdet, at Valcon har 

formået at bevare en neutral position i BT, idet det har bidraget 

til at skabe et tillidsfuldt og udfordrende læringsmiljø. 

I samarbejdet har kommunikationen båret præg af 

at være dialogbaseret. 

Det individuelle forløb havde Valcon alene ansvaret for. At 

det blev en stor succes skyldes hver enkelt leders evne til 

at ville en forandring i BT. 

Hele forløbet blev evalueret af alle deltagerne på et evalueringsskema 

udarbejdet af Valcon. Forløbet blev scoret 4,3 

på en skala fra 1-5. Der var fra deltagerne et ønske om, at 

det individuelle forløb havde været længere. 

Action Learning læringsspiral 

34 

Nye 

handlinger 

Refleksion 

og analyse 

Eksperiment 


For at den igangsatte lederudvikling i BT skulle være 

langtidsholdbar, var det afgørende, at den nye viden og de 

nye kvalifikationer, der blev tilegnet dels på hold, dels på 

de individuelle forløb, kom i spil i dagligdagen. I Valcon 

er de meget inspireret af Action Learning og at anvende 

denne i deres virke som konsulenter. I BT’s lederudviklingsforløb 

har den gennemgående præmis været at veksle 

mellem handling og refleksion i udviklingsaktiviteterne. 

Valcon har lagt stor vægt på kompetenceudvikling af alle 

lederne i BT, at alle lederne kontinuerligt afprøvede deres 

nye viden i praksis gennem øvelser, rollespil og træning i 

eget område. Samtidig har Valcon været opmærksom på at 

skabe rum for refleksion og eftertanke via det individuelle 

forløb. Udover det har netværksgrupperne været specielt 

gode til at driftintegrere og forankre den viden og de kvalifikationer, 

som BT ledere har tilegnet sig. Efter forløbet er 

der blevet ansat tre nye ledere i BT. De nye ledere har med 

hjælp fra de eksisterende netværksgrupper oplevet, at de 

har fået målrettet feedback og coaching på deres oplevede 

ledelsesmæssige udfordringer. 

For BT betyder ledernes deltagelse i netværkene, at BT 

har fået større udbytte af deres investering i lederudviklingsforløbet, 

idet lederne arbejder målrettet med de udfordringer, 

de møder i praksis i BT. Det er BT’s oplevelse, at 

Action Learning endvidere bidrager med både individuel 

og organisatorisk læring, når lederne bringer nye måder at 

handle på i spil i deres organisatoriske hverdag. 

Forløbet med Valcon har samlet set betydet et højt afkast i 

BT af investeringen i Valcon A/S’ bistand, og det er blandt 

andet på den baggrund besluttet at fortsætte samarbejdet 

på en række nye områder. 

Udføre en handling 

Refleksion og beslutning om 

at eksperimentere


1 Direction SDC A/S 

Vækst og udvikling i en trængt finanssektor 


SDC – Skandinavisk Data Center – har ansvaret for itdrift 

og it-udvikling i de små og mellemstore pengeinstitutter. 

SDC har kunder i Danmark, Norge, Sverige og på 

Færøerne. SDC har det særlige kendetegn, at selskabets 

kunder også er selskabets ejere, hvilket til tider kan give 

en øget kompleksitet. 

FAKTA 2007 2008 2009 

Omsætning (mio. kr.) 1.029 1.084 1.178 

Antal ansatte 311 337 368 

Antal kunder 146 144 144* 

* En del pengeinstitutter er fusioneret 

Projektet 

Den overordnede vision er at gøre SDC endnu mere attraktiv 

over for eksisterende og kommende kunder. Dette sker 

primært igennem tre strategiske fokusområder: 

1. Øge kundernes konkurrenceevne 

2. Øge kvaliteten 

3. Gøre virksomheden til en endnu mere attraktiv arbejdsplads 

Fokus er bl.a. på det strategiske projekt, der hedder ”Halvering 

af enhedsomkostninger”, da det direkte vil bidrage 

til at øge kvaliteten og kundernes konkurrenceevne. 

Forventningerne til ”Halvering af enhedsomkostninger” 

er, at SDC kan fastholde sin omsætning (og dermed kundernes/ejernes 

omkostninger) og til gengæld øge antallet 

af driftsopgaver og udviklingsopgaver væsentligt – ”more 

value for the same money”. På den måde medvirker SDC til 

at øge kundernes konkurrenceevne, samtidig med, at SDC 

kan vækste i et trængt marked. Dette gælder både på det 

danske marked og i det øvrige Norden. 

I 2007 identificerer direktionen, at den væsentligste forudsætning 

for at lykkes med at implementere den samlede 

strategi er at få lederne til ”at træde mere i karakter”. 

Lederne er på det tidspunkt karakteriseret ved ”at 

sætte sig mellem to stole” – mellem lederrollen og det at 

være ”talsmænd for medarbejderne”. Direktionen ønskede 

dette ændret, så lederne i langt højere grad medvirker 

til at drive de forandringer, som er nødvendige i organisationen. 

I tæt samarbejde med konsulenterne blev 35 ledere involveret 

i at identificere de ledelsesmæssige kompetencer, der 

skulle udvikles. 

I kombination med en 360 graders ledermåling blev der 

udvalgt succeskriterier og temaer for selve lederudviklingsforløbet. 

Succeskriterierne 

Forløbet, som blev planlagt til 1,5 år, var indholdsmæssigt 

en kombination af ledersamlinger, individuel tilbagemelding 

på 360 graders ledermålinger/profiltest samt individuel 

coaching af lederne. 

Ledelsesudviklingen skal ses i et strategisk perspektiv, og 

såvel konsulenter som direktion ser ledelsesudvikling som 

et middel til at opnå de forretningsmæssige resultater. 

Ved projektets start var det ikke tilstrækkelig tydeligt, 

hvordan sammenhængene mellem organisationens indsatser 

og de ønskede resultater var. Ligeledes var en række 

strategiske indsatser ikke kvantificeret. Derfor blev der 

som en del af udviklingsforløbet skabt en ”plakat”, som giver 

lederne og organisationen det fornødne overblik over 

sammenhængene: 

35

36 

Flytning i lederens cockpit – 10 pct. vækst på følgende spørgsmål 

14) ...forbedre arbejdsprocesserne i løbende dialog med medarbejderne 

18) ...begrunde sine valg (beslutninger, priorteringer etc.) 

29) ... sætte daglige mål og opgaver ind i en langsigtet helhed 

32) ...involvere medarbejdere i at tage nye initiativer, som gavner virksomhedens fremtid 

36) ... udfordre den enkelte medarbejder på en konstruktiv måde 

Spørgsmål fra kundeundersøgelse: “SDC optræder, som om man er til for kunderne” 

Forudsætninger 

Samme kundeskare – Samme omsætning – Stabil drift – Dygtige medarbejdere – Ingen nye, store lovkrav 

Fokusområder Resultatmål Indsatsområder Indsatsmål 

Kundernes konkurrenceevne 

Vi understøtter kundernes forretningsudvikling 

og øger deres 

konkurrenceevne gennem lave 

enhedsomkostninger på udvikling og 

drift af IT-løsninger 

Kvalitet 

Vi vil understøtte kundernes forretning 

gennem leverancer til tiden og 

aftalt kvalitet 

Attraktiv arbejdsplads 

Medarbejderne er SDC’s vigtigste aktiv. 

Derfor udvikler vi medarbejderne 

og tiltrækker nye, dygtige medarbejdere. 

Vi sikrer, at også eksterne 

konsulenter og pengeinstitutternes 

medarbejdere oplever SDC som en 

attraktiv arbejdsplads 

Driftomkostningerne er konkurrencedygtige 

*) 

2010, Totale IT omkstn. = referencegruppen 

2013, 10% under rreferencegruppe 

MIPS under 10% af outsourcede medlemmer 

Udviklingomkostningerne er konkurrencedygtige 

**) 

2010, bedste halvdel 

2013, bedste fjerdedel 

Function points på alle udv. projekter 

*) Eurofight 

**) Compass 

Projektstyring styrkes gennem troværdighed 

og rammestyring 

2010, 80% af projekter: Fastlagt krav efter 

fase 2 

2010, Spørgsmål 35, 36 og 37 i kundemåling 

forbedret med 10% 

Leverancekvalitet styrkes 

2010, 80% af projekter leveres til aftalt tid, 

kvalitet, indhold og pris. 

Kvalitetssikring styrkes 

Ved igangsætninger i år: 

2010, AHD request stiger max. 30% 

2013, AHD request stiger max. 20% 

2010, Indringninger minimeres med 25% 

2013, Indringninger minimeres med 50 % 

2013, Ingen genintroduktion af tidligere fejl 

Vi udfordrer, udvikler og skaber trivsel 

for alle 

2010, stiger med 10% 

Vi anvender effektive metoder og 

værktøjer 

2010, Spørgsmål 13 er min. 60% 

2010, Spørgsmål 34 er min. 60% 

SDC har gode rammer 

2010, Spørgsmål 18 og 40 min. 80% enige 

2010, Spørgsmål 23, 27 og 43 min. 75% 

enige 

SDC rekrutterer målrettet 

• Kerne på Server 

• Billigere licencer 

• Konsulentaftaler 

• Effektive projekter 

• Salg i Norden 

• Offshoring 

• Risikostyring og Derivatsystem 

• Open Cobol 

• Automatisering af regressions-test 

• Leverancekvaliteten 

• Kvalitetsstyringen 

• Ledelseskvaliteten 

• Projektstyringen 

• Ens metoder i alle områder 

• Automatiseret regressionstest 

• Ny bygning 

– Seperat klimaanlæg i alle rum 

– Større kontorer 

• Nye fladskærme er 17” 

• Massageordning 

• Vi udfordrer og udvikler medarbejderne 


• Lederuddannelse 

• Sundhedstest 

• Bærbare PC’er til alle 

• Hæve/sænkeborde 

• Brug af tidssvarende arbejdsmetoder 

• Automatiseret regressionstest 

• Certificeringer – værktøjer 

• Certificeringer – Projektledere 

• 30% reduktion af enhedsomkostningerne 

i 2010 

• Effektive projekter – 10% reduktion i pris 

pr. function point 

• Risikostyring og Derivatsystem 

• Halvering af enhedsomkostningerne i 2012 

• 15% nye kunder målt på ansatte 

• En ny kunde med min. 500 ansatte 

• 70% af SDC’s kunder skal være enige i, 

at SDC’s it-systemer understøtter kundens 

forretning 

• 50 personer i Indien, med minimum samme 

pris pr. function point som en SDC’er 


• 80% af SDC’s kunder skal være tilfredse 

med SDC som it-partner 

• I nput kommer fra effektive projekter 

– effektmål – blandt andet tidsoverholdelse 

Udfordring og udvikling af os 

• 90% af SDC’s medarbejdere skal være 

tilfredse med SDC som arbejdsplads 

• 10% forøgelse af lederkvaliteten 

• Beslutninger efterleves i SDC 

(Trivselsundersøgelsen) 

• Påbegyndt 

• Afsluttet 

• Ikke startet

Plakaten blev udgangspunkt for en involverende proces 

i organisationen, hvor medarbejderne fik mulighed for at 

påvirke de ”lokale”, konkrete indsatser og adfærd, der understøtter 

de strategiske målsætninger. I samtlige processer/dialoger 

om adfærd blev SDC’s værdigrundlag inddraget 

for at sikre, at værdierne kontinuerligt er i ”top of 

mind”. 


Et succesfyldt projekt skyldes i høj grad samspillet mellem 

virksomhedsledelsen og konsulenterne. I dette projekt har 

det været helt særligt. Parterne har gennem hele forløbet 

(typisk flere gange om ugen) haft konstruktive dialoger om 

projektet, justeringer heraf, og ikke mindst hvilke tiltag, 

der skal gøres i hverdagen. 

Direktionen har i høj grad engageret sig, bl.a. ved aktivt 

at have: 

• Deltaget i alle aktiviteter på lige fod med øvrige ledere 

• Deltaget i statusmøder undervejs 

• Bragt de tillærte værktøjer ind i hverdagens møder 

• Været villige til at arbejde med egen ledelsesadfærd. 

Et andet særpræg i projektet er konsulenternes evne til at 

udfordre samtlige ledere – også direktionen - på vaner og 

”mønstre”. Det er sket på såvel en støttende som en konfronterende 

måde. Konsulenterne har parallelt evnet at 

opbygge et tillidsforhold til lederne, som gør, at de har fået 

”lov” til at udfordre dem igen og igen. 

Ledermåling – før og efter 

14) ...forbedre arbejdsprocesserne i løbende dialog med medarbejderne 

18) ...begrunde sine valg (beslutninger, priorteringer etc.) 

29) ...sætte daglige mål og opgaver ind i en langsigtet helhed 

32) ... involvere medarbejderne i at tage nye initiativer som gavner 

virksomhedens fremtid 

36) ... give ros og anerkendelse for ekstraordinære indsatser og resultater 

37) ...udfordre den enkelte medarbejder på en konstruktiv måde 

Konsulenterne har endvidere udvist en stor indlevelsesevne 

og har haft modet til at justere i indhold og form undervejs, 

når det var fremmende for projektets målsætninger. 

Effekten 

SDC’s kunder/ejere har naturligvis været påvirket af finanskrisen, 

og nogle er enten gået konkurs eller er blevet 

underlagt Finansiel Stabilitet. 

Det er imidlertid lykkes for SDC at få flere nye kunder i 

perioden, så samlet set har det medført en vækst i omsætningen. 

”Vi har fået en ledergruppe med en stor gennemslagskraft, 

som forstår, hvad hinanden siger og agerer herefter”. 

Adm. direktør Erik Jacobsen, Skandinavisk Data Center 

Markant øget ledelseskraft 

Der er sket store ændringer i ledelsesadfærden, hvilket 

bl.a. ses på fremdriften jf. før- og eftermåling på de seks 

udvalgte succeskriterier for projektet: 

Organisationens opfattelse af ledelsen er således blevet 

væsentlig styrket, og internt i lederkredsen er der også 

kommet en meget mere dynamisk dialog, hvor dét at udfordre 

hinanden konstruktivt – både på de forretningsmæssige 

temaer og på egen ledelsesadfærd – er blevet en naturlig 

del af hverdagen. 

Målt 

Succes 

kriterie 

+10% 

Målt 

2008 

59 

55 

59 

53 

62 

60 

Mål 2009 

65 

61 

65 

58 

68 

66 

63 

68 

68 

68 

73 

65 

37

Stigende kundetilfredshed 

I december 2009 er der gennemført en kundemåling, hvoraf 

det tydeligt ses, at der er en stigning i tilfredsheden på den 

målgruppe, som er SDC’s primære opdragsgivere – nemlig 

direktører og it-ansvarlige i pengeinstitutterne. Vi er af den 

overbevisning, at det også er en konsekvens af forløbet. 

Økonomisk vækst – årlige benefits! 

I det strategiske projekt, ”Halvering af enhedsomkostninger” 

(som var et del-element af udviklingsprocessen), er 

der følgende resultater: 

Gennemførte tiltag i perioden 20 

Cost (engangsomkostning) 6,4 mio. 

Allerede realiseret benefit 77,1 mio. 

Tiltag der er besluttet, 

men ej gennemført endnu 10 

Cost (engangsomkostning) 226,1 mio. 

Forventet årlig benefit 221,8 mio. 

Der fremkom i alt 58 forslag til halvering af enhedsomkostninger 

– til en samlet årlig benefit på 355,2 mio.kr. 

Samlet vurdering af effekten – en god forretning! 

De opnåede resultater har skabt et unikt fundament for 

at øge konkurrenceevnen og skabe vækst – både for SDC, 

de nuværende og de kommende kunder. Det gælder i Danmark 

men også i Norden, hvor der for SDC er et stort 

vækstpotentiale. 

ROI 

Investeringen i det samlede udviklingsprojekt har udgjort 

ca. 5 % af de allerede realiserede benefits (jf. halvering af 

enhedsomkostninger), så det må siges at være en ”god forretning”. 


Konsulenterne arbejder på en yderst engageret og professionel 

måde. Justeringer er foretaget undervejs, når begge 

parter fandt det relevant/nødvendigt for målsætningerne. 

En forklaringsmodel på menneskers forskellighed (MBTI) 

har medvirket til at skabe gensidig forståelse og få fordommene 

fjernet. Den daglige dialog har fået en ny og konstruktiv 

tilgang. 

Herudover har konsulenterne givet nye perspektiver på de 

forretningsmæssige udfordringer samt tilført meget anvendelige 

og implementerbare værktøjer – f.eks. ”Lederkit”. 

Konsulenterne har – på en lærerig måde – inddraget 

erfaringer fra andre virksomheder, som har været igennem 

lignende forandringsprocesser. 

”Konsulenterne har medvirket til at skabe en kultur, hvor 

alle ved, at fordi man gør noget bedre i morgen, er det ikke 

fordi man er i dårlig i dag”. 


38 

I hele forløbet grupperede konsulenterne lederne ”på kryds 

og tværs” af både organisation og hieraki, hvilket gav mulighed 

for at give tilbagemeldinger til hinanden – både på 

de forretningsmæssige områder og i særdeleshed på ledelsesadfærden. 

Dette ”nye ledelsesrum” har været meget 

værdifuldt, og det fastholdes på de interne møder – bl.a. 

ved at køre feedback-runder. 

Samarbejdsformen 

Samarbejdet med konsulenterne er i høj grad kendetegnet 

ved konsulenternes entusiasme og troværdighed samt deres 

evne til at opbygge tillid. De formår – med en god indlevelsesevne 

og dyb forståelse af SDC – at udfordre os på 

det, der skal til for at skabe varige forandringer i hverdagen 

– både strukturelt og i ledelsesadfærd, bl.a. med direktionen 

som rollemodeller. 

Der har været en række statusmøder (ca. 10) mellem konsulent 

og direktion. Formålet var at dele observationer, 

erfaringer samt skabe læring og fundament for justeringer 

i den videre udviklingsproces (både når konsulenterne 

var med, men i høj grad også på aktiviteter i hverdagen). 

Det er vigtigt at have tillid til konsulenten – specielt når 

ens egen tålmodighed er ved at være opbrugt. 


Videnoverførsel 

Det er væsentligt for hele projektet, at de anvendte modeller 

og værktøjer anvendes i hverdagen – også uden konsulenternes 

tilstedeværelse. 

Det er i høj grad sket – f.eks. ved anvendelse af MBTI, som 

nu anvendes som et fælles sprog i organisationen. Også 

medarbejderne har fået mulighed for at arbejde med dette 

forståelsesværktøj. Modeller og værktøjer for beslutningsprocesser, 

delegering, involvering og kommunikation er 

også blevet implementeret i ledergruppen. 

I særlig grad skal fremhæves det værktøj, som kaldes ”Leder-kit”. 

Det er en struktureret metode til at sikre ensartethed 

på tværs i organisationen. En metode der sikrer, at 

lederne ”fortæller den samme historie”, men også at medarbejderne 

kommer igennem de samme involverende processer 

- inden for samme tidsperiode. Konsulenten introducerede 

metoden i forbindelse med fusionen med BEC, og 

metoden er sidenhen fundet værdifuld at anvende i andre 

sammenhænge. 

Lederkit sikrer en samtidig indsats og ”pres” på organisationen 

og dermed størst mulig effekt. Konsulenten ”oplærte” 

nogle få ledere i metoden, og de er efterfølgende blevet 

”in-house”-eksperter på området. 

”Konsulenterne var dygtige til at lade ansvaret for forandringerne 

forblive hos lederne”. 

Adm. direktør Erik Jacobsen, Skandinavisk Data Center

Opsummering 

Vi har været yderst tilfredse med anvendelsen af konsulenter 

til at sikre gennemførelse af dette projekt og bruger 

gerne konsulenter igen i andre sammenhænge. 

Lige nu har vi fokus på at få forankret det indlærte hos 

medarbejderne også, så vi kan få det fulde udbytte af projektet. 

Selvom der er opnået åbenlyst gode resultater, er vi 

overbeviste om, at der er endnu mere at hente. Vi anvender 

fortsat konsulenten til at afholde statusdage, for at sikre 

fortsat læring, udvikling og fremdrift. 

Udover at sikre optimering af SDC skal vi også fremadrettet 

have fokus på at skabe et succesfyldt fælles selskab 

(NFIT) i tæt samarbejde med BEC. 

Konsulentens udtalelse om projektet: 

Det var modigt af direktionen at fastholde og gennemføre 

udviklingsprojektet i en tid, hvor specielt finanssektoren 

er trængt. Det har vist sig, at beslutningen var rigtig. 

Resultaterne taler for sig selv. Mange direktioner kan lære 

af det. 

Direktør Kirsten Thorbjørn, 1Direction 

39


Alken & Partners Aps Vej & Park Centeret i Ballerup 

Transformation i VPC i Ballerup ved hjælp af 

implementering af Værdibaseret Lean i Danmark © 


Udgangspunktet er en hovedsagelig bevillingsstyret kommunal 

enhed med begrænset fornyelseskraft og effektivitet 

uden løbende transparente styrings- og kommunikationssystemer. 

Organisationen er transformeret til en 

moderne effektiv konkurrencedygtig transparent organisation, 

der udøver god ledelse på alle niveauer kendetegnet 

ved at være i overensstemmelse med følelsesmæssig eller 

social intelligent (EQ begrebet) ledelse. 

VPC oplevede Ballerup Kommunes igangværende markedsgørelse 

af VPC ydelser (sker gradvis over 1-3 år) som 

en trussel. Opgaven var at vende denne opfattelse i organisationen, 

idet VPC netop pga. et frit og konkurrencepræget 

marked opnår handlefrihed og succes. Resultatet og effekten 

skal derfor kunne mærkes og måles såvel på ”bløde” 

som på ”hard core” områder. 

Mellem den øverste ledelse i VPC og Alken & Partners 

blev følgende nu-situation og afsæt udarbejdet 

• VPC var nødt til radikalt at forandre sig for med 

sindsro at kunne imødese en fremtid, hvor Ballerup 

Kommune udliciterer eller prisafprøver de ydelser, 

der er i dag udgør VPC’s eksistensgrundlag 

• VPC kunne ikke eller havde store vanskeligheder 

med at kunne udregne eller afregne efter standardpriser 

pr. grundydelse 

• Organisationen brugte ikke, udover en lille kreds i ledelsen 

og i økonomiafdelingen, økonomiske styringssystemer 

• Ledergruppen og medarbejderstaben består overvejende 

af ansatte gennem mange år og havde behov for 

en opkvalificering af de ledelsesmæssige kompetencer 

40 

• Medarbejderne har generelt oplevet en række år med 

besparelser og forringelser, og der var brug for en revitalisering 

af hele organisationen 

• Den øverste ledelse og konsulentfirma havde en fælles 

erkendelse af, at VPC’s medarbejdere og ledelse havde 

et betydeligt behov for bistand 

• VPC’s værdier var mere skueværdier, end værdier 

indarbejdet i hverdagen som egentlig ønsket 

• VPC havde et ønske om at kunne dokumentere produktiviteten 

på detailniveau 

• VPC havde behov for en forbedret produktivitet i takt 

med markedsgørelsen 

Derfor valgte VPC Alken & Partners: 

• Fokus på decentral værdibaseret ledelse (med skræddersyede 

værktøjer til hverdagen) 

• Menneskesynet, konsulenternes optræden og indlevelsesevne 

• Fokus på sjakbajserne og med aktiv involvering af 

samtlige medarbejdere 

• Muligheden for at kombinere konsulentydelsen med 

løntabsgodtgørelse 

Følgende krav og formål blev indledningsvist fastlagt: 

• VPC skal være en attraktiv arbejdsplads med størst 

mulig arbejdsglæde og trivsel 

• VPC skal også i fremtiden være det naturlige valg – 

både for kunder og ansatte

• Ledelsen har besluttet at implementering af Værdibaseret 

Lean ikke skal medføre fyringer 

• VPC skal løbende optimere effektiviteten for at sikre, 

at VPC er konkurrencedygtig 

• VPC skal arbejde i selvforvaltende grupper med borgeren/kunden 

i centrum og i hverdagen realisere værdierne 

Dette er suppleret af konkrete operationelle mål: 

• Der skal frigøres tidsmæssige ressourcer så nye tiltag 

(lig med opgaver for nye kunder) svarende til mindst 

kr. 500.000 i omsætning nås. 

• Sygefraværet skal falde med 15 procent i 2010. 

Forløbets afvikling i hovedtræk (fig 1) 

Fase 1 2. – 3. kvartal 

2008 

Face 2 4. kvartal 2008 

1. kvartal 2009 

• Pt. er øvrige opperationelle forretningsmæssige mål 

for 2010 under udarbejdelse. På fx værkstedet bliver 

der i første kvartal 2010 fastlagt mål for ”oppetid”, systematisk 

udført vedligehold og operatørstyret vedligehold, 

ligesom der beregnes enhedspriser pr. leveret 

standardydelse, som der internt vil blive afregnet efter. 

På ledelsessiden er der fastlagt præcis definition af 

”god ledelse på PVC”: 

En 360 graders personlig EQ profilanalyse udviklet af 

Adele Lynns Institute (USA) viser den enkeltes leders faktisk 

oplevede adfærd på 5 definerede hovedområder. 

Det nye styrings- og kommunikationssystem, kombineret 

med konkrete EQ værktøjer og en personlig EQ certificeret 

– Indledende dialog og indgåelse af aftale 

– Formulering af overordnede mål 

– Udvikling af skræddersyede værktøjer ( fx. Værdibarometer) 

– Analyse af styrings- og kommunikations system 

– Fastlæggelse af VPC´s værdier og påbegyndt implementering 

– Revideret tids- og aktivitetsplan 

– gennemførsel af 5 S overalt i driften 

– Opstart af lederudvikling og uddannelse af interne konsulenter 

– Første fase af nyt styrings- og kommunikationssystem 

Fase 3 2. – 4. kvartal 2009 – Etablering af selvforvaltende grupper og deres værktøjer 

– Anden fase af nyt styrings - og kommunikationssystem 

– Revideret tids- og aktivitetsplan 

– Omfattende ledelsesudvikling herunder definition af god ledelse på 

VPC og 360 graders EQ profilanalyse 

– Udvikling af enhedspriser, dialog med Ballerup Kommune herom, 

herunder fastlæggelse af kvalitetsstandarder 

– Opstart af Værkstedets transformation 

Fase 4 1. – 2. kvartal 2010 – Fastlæggelse af processens forretningsmæssige mål i 2010 

– Transformation af værkstedet (intern supportenhed) 

– Trimning i alle grupper 

– Ledelsesopsamlinger (sjakbajser) 

– Support af udvalgte grupper herunder opfølgning af 5S og implementering 

af andre udvalgte Leanværktøjer 

– Statusmøde og planlægning 

Fase 5 3. – 4. kvartal 2010 – Status på forløbet 

– Sparring med den øverste ledelse ved særligt opstående 

vanskeligheder 

– Opsamling og slutevaluering herunder de opnåede mål 

41

coach, understøtter lederens udvikling hen imod den ønskede 

adfærd og fastholdelse af den (se figur 2). 

Effekten af konsulentopgaven: 

Reelt taler vi om en ret massiv holdningsændring i linieledelsen, 

hvor der nu i langt højere grad fokuseres på ledelsesrollen, 

og hvor en betydelig del af ledelsen er flyttet ud 

i de enkelte grupper. 

Der er i dag: 

• En konstruktiv og tillidsbaseret dialog mellem ledelsen 

og sjakbajser. Organisationen agerer langt hurtigere 

og med en mærkbar højere grad af fortrolighed 

• Der er i dag en markant øget bevidsthed om minimering 

af spild og en ”vi” holdning 

• Der er kommet mere styr på processerne, bl.a. som 

følge af 5S og arbejdet med standarder 

• Sjakbajserne er mere reflekterende i forhold til deres 

indflydelse ikke mindst på de løbende driftsresultater 

• Dialogen i de selvforvaltende grupper er væsentligt 

forbedret og fokuseret, via afholdelse af statusmøder i 

faste rytmer med fast dagsorden 

• Styresystemet er nu brugbart, og der er udviklet et 

kalkulations værktøj, der udregner enhedspriser, som 

samtidig tilfredsstiller Ballerup Kommunes krav om 

leverings- og kvalitetsdokumentation 

• Værkstedet er påbegyndt en transformation, der vil 

betyde markante forbedringer 

Det er derfor VPC’s og Alken & Partners vurdering, at målet 

om en vellykket transformation er godt på vej. 


A&P finder, at en opgave af denne karakter kræver forskellige 

indsatsfelter på mange planer, som er indbyrdes 

forbundet. 

A&P anvender Lean-konceptet Værdibaseret Lean i Danmark©, 

tilpasset i forhold til VPC’s behov. Konsulenterne 

er oplevet som virkelighedsnære, hvor teorien fyldes på 

pga. deltagernes konkrete og faktuelle behov. 

I praksis har Alken & Partners evnet bl.a. gennem praktik 

at møde medarbejdere og ledere ligeværdigt og i nuet. 

Konsulenterne har udvist høj grad af professionel viden 

om Lean og om, hvordan filosofien og de konkrete værktøjer 

kan anvendes med henblik på at udvikle VPC – både 

med hensyn til trivsel og øget produktivitet. 

Sammensætningen af konsulenter er sket i forhold til konkret 

opgave og et vellykket match organisatorisk, fagligt 

og kulturelt. 

42 

Samarbejdet har således været rigtig godt og tillidsfuldt. 

VPC har nydt godt af Alken & Partners service og muligheder 

for tilvejebringelse af refusion i form af løntabsgodtgørelse. 

Videndeling og videnformidling 

Alle anvendte koncepter er overleveret med både teoretisk 

og praktisk anvendelse, således at organisationen løbende 

selv kan videreudvikle disse. 

VPC har ved hjælp af et af A & Ps procesværktøjer (Lemniskaten) 

fået et fælles værktøj, alle kender og er fortrolige 

med. Møder forbedres og understøtter organisationen i en 

åben dialog vertikalt såvel som horisontalt. 

De opnåede resultater er konsekvensen af en holistisk 

tænkning udført med en række værktøjer og delkoncepter, 

hvoraf især EQ begrebet i ledelse bør fremhæves. 

Der er sket en betydelig udvikling af medarbejdernes evne 

til samarbejde både i og udenfor grupperne. Dette træder 

tydeligst frem i de opnåede ”bløde” effekter, men vil slå 

igennem i ”hårde” effekter i 2010. 

De udførende medarbejdere besidder en høj faglig viden og 

udviser et stort engagement, når det stimuleres og dyrkes 

på den rigtige måde. 

Den formelle ændring i organisationens struktur, ansvar 

og beslutningskompetence, understøtter medarbejderens 

muligheder for at kunne realisere spidskompetencen. 

Dette sker som følger: 

Det nye kommunikations- og styringssystem er under implementering 

og giver hver enkelt selvforvaltende gruppe 

og ledelsen følgende oplysninger: 

• Hver enkelt selvforvaltende gruppes faktiske løbende 

målrealisering 

– Udtryk i leveringsevne 

– Udtrykt i relation til såvel budgetteret som forbrugt 

tid 

På statusmøderne anvendes ovennævnte informationer 

kombineret med det udfyldte værdibarometer. 

Medarbejderne fokuserer på at fastholde succesen og bruger 

deres spidskompetencer til at analysere årsagerne der, 

hvor det ikke er lykkedes, og hvad der skal til for at løse 

problemet. 

Dette giver hver enkelt medarbejder en stor tilfredsstillelse 

og stolthed og er forløbets motor, understøttet kraftigt 

af sjakbajsernes markant forbedrede ledelsesrolle og 

funktion. 

Effekten forstærkes af interne konsulenter, der understøtter, 

hvor det er nødvendigt. Interne konsulenter er udførende 

medarbejdere, som i rollen er organiseret under en 

fælles leder.

Den værdibaserede Lean Organisation (fig 3) 

Personaleansvarlig ansvarsområder 

Fastsættelse af mål og ressourcer 

Fokus på afvigelser i forhold til: 

– Værdirealisering 

– Mål 

Projektledelse 

Selvforvaltende team 

Ansvar for daglig drift 

– Målrealisering 

– Ressourceforbrug 

– Værdiopfyldelse 

Ledelsen anvender driftinformationerne til at allokere ledelseskraft 

til grupper med behov og til ægte anerkendelse. 

På ledermøder deles mellemledernes erfaringer og tiltag, 

og disse kobles med de interne konsulenters iagttagelser 

og erfaringer. Der videndeles, nye tiltag besluttes og ansvar 

delegeres. 

Herover vises konceptet i en principskitse. 

Strategisk ledelse 

Udmøntning af arbejdsopgaver 

Opfølgning af: 

– Målrealisering 

– Ressourceforbrug 

– Værdirealisering 

Effektivitering 

Kommunikation 

K= Kunde/borger 

Hvad lærte kunde og konsulent 

Af pladshensyn opsummeres dette i følgende temaer: 

• Styrken og drivkraften i kombinationen af et kommunikations- 

og styringssystem, der giver medarbejderne 

og ledelsen relevante informationer og medarbejdere, 

der aktivt kan nyttiggøre viden og tage ejerskab i 

forhold til realisering af krav og mål. 

• Effekten af følelsesmæssig intelligent (EQ) ledelse 

med udgangspunkt i den omfattende forskning i følelsesmæssig 

intelligens. Der er i valg af værktøjer og 

tilgang taget udgangspunkt i forsker og forfatter Adele 

B. Lynns arbejde og resultater. 

• Betydningen af relevant tværgående kommunikation 

i organisationen før og under implementeringen. 

Politisk beslutning 

Kommunikation 

Kommunikation 

Kommunikation 

Kommunikation 

Kommunikation 

K L K L K L K L 

MÅL MÅL MÅL 

L= Leverandør 

Kommunikation 

Er målet nået? 

Opfølgning på afvigelser og korrektion: 

– Planer 

– Værdier 

Nye aktiviteter 

• Hvor stor energi, der frigøres i organisationen, når 

der udøves decentral ledelse, således at medarbejderne 

ansvarliggøres i selvforvaltning. 

• Hvor meget vanskeligere opgaven bliver, hvis fremdriften 

eller tempoet opleves som for lavt, eller der 

går langt mellem konstateret problem og præsenteret 

løsning. 

• Vigtigheden af en grundig forventningsafstemning 

mellem den overordnede ledelse og organisationens 

talspersoner og mellemledere i relation til konsulentfirmaet. 

• Betydningen af løbende opfølgning mellem kunde og 

konsulent – hvor afvigelser drøftes og korrigerende 

tiltag iværksættes. 

• At en opgave af denne karakter kræver en dyb viden 

hos især den projektansvarlige konsulent og at konsulentteamet 

løbende har en høj kvalitativ informations- 

og videndeling. 

43

Figur 2 

44 

Selvindsigt 

og -kontrol 

Evnen til at forstå sig 

selv og den indflydelse vi 

har på vores omgivelser. 

Samt evnen til at agere 

i samspil med denne 

forståelse 

Forstår hvordan ens 

adfærd og ord påvirker 

andre 

Forstår hvordan ens følelser 

og tanker påvirker 

vores adfærd 

Ærlig om ens egne styrker 

og svagheder 

Evnen til at håndtere 

egen vrede, stress, iver, 

frustration og angst, 

samt skuffelse og fejl 

Empati Social ekspertise 

Evnen til at sætte sig ind 

i andres perspektiver 

Lytter med respekt til 

andre for at udvikle 

en dybere forståelse af 

andre meninger 

Evnen til at sætte sig 

ind i hvordan situationer 

og ens ord og adfærd 

påvirker andre 

Evnen til at skabe ægte 

relationer og udtrykke 

omsorg, bekymring og 

konflikter på en sund 

måde 

Evnen til at skabe sociale 

relationer 

Evnen til at lukke andre 

ind og lægge vægt på 

deres tanker om ideer 

m.v. 

Ønsket om at hjælpe Evnen til at håndtere 

konflikter 

Evnen til at forstå og 

agere i organisationer 

Personlig 

indflydelse 

Evnen til positivt at lede 

og inspire andre såvel 

som sig selv 

Evnen til at nå mål 

sammen med andre og 

gennem andre 

En sund tro på egne 

evner 

Evnen til at handle og 

viljen til at tage ansvaret 

Evnen til at se den lyse 

side af tingene 

Evnen til at tilpasse sig til 

situationen efter behov 

Formål og vision 

Evnen til at være 

autentisk og leve sine 

intentioner og værdier 

Forstår sine egne 

værdier og formål og 

formulere disse klart for 

sig selv 

Tager handling mod 

eget formål 

Der er overensstemmelse 

mellem ens værdier, 

motiver, handlinger og 

intentioner


S-O gruppen Leo Pharma A/S 

Udvikling af rollefordelingen gennem mål 

og ansvar 

LEO Pharma er en global farmaceutisk virksomhed, der er 

ledende inden for Dermatologi og Critical Care. 

Opgaven er gennemført i LEO R&D i Discovery-området. 

Discovery’s kerneydelser i det biologiske område er at udføre 

dyreforsøg, der har til formål at udvikle nye lægemidler 

til behandling af sygdomme hos mennesker. 

Grupper med ansvar 

for forskning og 

dyreforsøg inden for 

sygdomsområder 

Eks på 

tværorganisatoriske 

dyreforsøg 

Dept Animal 

Facillity 

SCID mouse 

model 

Disease 

Model A 


Opgaven var at skabe et tværorganisatorisk samspil i og 

på tværs af grupper bestående af forskere (akademikere), 

laboranter og dyrepassere, som kunne tage ansvar for at 

realisere udvikling, planlægning, gennemførelse og afrapportering 

af de dyreforsøg, der ligger til grund for udviklingen 

af receptpligtige lægemidler. 

Groups 

Psoriasis & 

Inflammation 

Activity across groups 

Eczema & 

Infection 

Analysis Histrology 

nephrology 

Kidney model 

45

Den opnåede organisationsform er meget speciel for en farmaceutisk 

virksomhed, som er kendetegnet ved en meget 

funktionsopdelt organisation (silo – dannelse). 

Det unikke er den opnåede fleksibilitet og fokus på kunden 

(projekterne) i modsætning til den traditionelle person- og 

funktionsfokus. 

Området fremstår i dag som meget dynamisk og innovativt 

på centrale kompetenceområder (dvs. specifikke sygdomsmodeller 

og analysemetoder). 


Organisationens arbejdsform er nu synligt anderledes og i 

december 2009 blev det dokumenteret gennem et spørgeskema. 

Spørgeskemaet fokuserede på udviklingens status 

på blandt andet følgende områder: 

Styringsform 

• Styringen af alle opgaver og forsøgenes elementer 

foregår via fællestavler. Styring og koordination af opgaverne 

er forankret i roller, som går på skift mellem 

alle gruppens medlemmer. Styringen er forankret i et 

kundefokus baseret på rettighed og kvalitet. Samtidig 

styrer grupperne deres arbejdsform gennem måling 

på trivsel. 

Innovation 

• Grupperne måler på overholdelsen af aftaler (f.eks. 

forsøgsplan, forsøg og afrapportering). Hvor aftaler 

ikke overholdes, analyserer grupperne selv årsagen 

og igangsætter forbedringer. Forbedringer er i dag en 

del af hverdagen og systematiseret på særskilt tavle. 

Dette har klart styrket gruppernes evne til at arbejde 

mere systematisk med de problemstillinger, der opstår. 

Rollefordelingen 

• Grupperne har forøget kompetencerne blandt laboranter 

og dyrepassere, og derved er skabt en fleksibilitet, 

der har ændret rollefordelingen mellem akademikere 

og laboranter/dyrepassere. Dette har øget fleksibiliteten 

og givet akademikerne mere tid til forskning. 

Kvalitet 

• Kvaliteten er forbedret på alle niveauer både gennem 

en standardisering af forsøgselementerne, så flere 

kan udføre arbejdet, og gennem den registrering og 

forbedring, der sker, når standarden ikke følges/overholdes. 

Der er en ny og stærk dialog omkring ”best 

practice” blandt medarbejderne. 

Ledelse 

• Gennemførelsen af den nye kultur har været forankret 

i en ændret ledelsesadfærd. Ledelsen har i dag en 

mere understøttende adfærd i forhold til grupperne 

samt mellem ledelsesniveauerne. Fokus er i dag på 

grundlaget for ansvaret og derefter understøtningen 

46 

af den rigtige adfærd. Rollefordelingen mellem ledelsesniveauerne 

er også styrket, og der er skabt et stærkere 

strategisk ledelsesniveau i forhold til den fremadrettede 

udvikling. 

De gennemførte forandringer er primært sket internt i afdelingerne 

og i mindre grad i forhold til omverden. 

Udover de varige forandringer af arbejdsform og samspil 

er effekten også økonomisk 

• Der er sket en 8 % reduktion af antallet af medarbejdere 

fordelt over alle medarbejderkategorier 

• Der er sket en femdobling af antallet af forsøg inden 

for en dyremodel i forhold til sidste år 

• Kompetenceudviklingen på tværs af laboranter og dyrepassere 

har halveret behovet for antallet af disse på 

weekendarbejde 

• Samlet er der opnået en besparelse i lønninger pr år 

på 1 mio. kr. 

Den internationale konkurrenceevne 

En del af organisationens ydelser er i dag under et stort 

konkurrencemæssigt pres, idet kontraktforskningsvirksomheder 

i Kina og Indien kan løse organisationens 

forsøgsopgaver til en 1/3 af omkostningerne. Disse 

virksomheder har dog ikke den fornødne viden om forretningsforståelse 

til at udtænke ideer, design og fortolkning 

af forsøg. Dette er altså en afgørende kompetence i vores 

organisation og vil være en væsentlig konkurrenceparameter 

i fremtiden. Styrkelsen af rollefordelingen i organisationen 

har givet de bedste forudsætninger for at fastholde 

og videreudvikle denne kompetence. 

Opgaven blev gennemført som aftalt. Opgaven blev udført 

som aftalt. Specielt har konsulenten været god til at afstemme 

forventninger om forløb og effekt. 


Opgaven har været bygget op omkring 4 indsatsområder: 

1. Etablering af de styringsmæssige forudsætninger: 

Opgaven var at skabe synlig fælles viden for grupperne 

og gøre det transparent via tavler samt skabe en 

mødekultur til at styre dvs. analysere og træffe beslutninger 

ud fra denne viden. Opgaven var også at etablere 

viden i et forretningsfokus, så beslutningerne blev 

udviklende for forretningen f.eks. kortere gennemløbstid 

og bedre formidling af viden/resultater. 

2. Udvikling af ledelsesrollen: Indsatsen var at flytte ledelsens 

fokus fra en kontrollerende og besluttende ledelsesform 

til en målsættende og understøttende ledelsesform 

bl.a. illustreret med de 3 ledelsesroller i 

ESP-figurerne herunder. Udviklingen er sket gennem 

workshops og aktiv support under praktiseringen af 

ledelsesrollerne.

ESP – Ledelse 

3. Etablering og overdragelse af ansvar: Grupperne har 

været inddraget i at fastlægge omfanget af ansvaret, 

dvs. inden for hvilke områder, det er deres ansvar at 

analysere og træffe beslutninger for at sikre målopfyldelse. 

Grupperne havde ved overdragelsen af ansvaret 

mulighed for at sige nej til ansvaret. Grupperne er 

også trænet i at organisere ad hoc grupper til at håndtere 

specifikke problemstillinger i forbindelse med 

praktiseringen af ansvaret for derved at sikre forbedringer 

af grundlaget. 

4. Proaktiv kommunikation: Hele organisationen er styrket 

kommunikationsmæssigt ved, at der er skabt et 

fælles sprog og en gensidig respekt i samspillet. Området 

har tidligere været præget af konflikter og dårligt 

samarbejde, hvorfor en ny vinkel i kommunikationen 

var nødvendig for at skabe et bæredygtigt fælles ansvar 

via roller. 

Samarbejdsformen mellem konsulent og kunde 

Samarbejdet har været præget af, at det faglige område 

(lægemiddelindustrien og forskningsmiljøet) for konsulenten 

var helt nyt. Derfor har konsulentens tilgang i forhold 

til forberedelse været afgørende for succesen. Konsulentens 

baggrund er primært fra produktionsmiljøet, medens 

vores baggrund er biologisk og forskningsmæssigt. Dette 

har skabt et dynamisk og innovativt forløb med læring på 

tværs af miljøerne. 

EMPATI 

Denne ledelsesform vil være ideel til at understøtte gruppen som ser ud til at 

understøtte gruppen, som ser ud til at tage intiativ som gruppe. Du deltager og 

bidrager via dialog anerkendende overfor nogle, samt støtter og skaber reflektion 

hos andre. 

SPACE 

Denne ledelsesform kan anvendes periodisk, hvis gruppen viser meget høj grad af 

teamadfærd. Det vil være nødvendigt at supplere med lederstilen herover. Det er 

vigtigt at gruppen ved, at lederstilen er et bevidst valg. 

PRESSURE 

Denne ledelsesform er nødvendig, hvis gruppen opleves meget splittet omkring, 

hvad den skal gøre og hvornår. Stilen kan være en opsummering af situationen for 

at skabe fokus og få gruppen til at beslutte konkrete handlinger. Denne ledelsesform 

bruges også, når der lægges pres på gruppen vedrørende dens adfærd. 

Vidensoverførsel mellem konsulent og kunde 

Vidensoverførslen er sket i forhold til vores ledelse, før det 

er sket til grupperne. Det har været vigtigt for konsulenten, 

at der har været en aktiv ledelse i processen, hvorfor 

vi har været det første omdrejningspunkt i forståelsen af 

principperne i processen. Overførelsen i forhold til grupperne 

er sket på workshops og seminarer samt, som en vigtig 

ting, under aktiv deltagelse i praktiseringen af den nye 

arbejdsform. 

47


Lundgaard Konsulenterne Ishøj Kommune 

når ledelsesredskaber bliver kultur 


Ishøj Kommune arbejder målrettet med udvikling og implementering 

af redskaber, der fastholder og udvikler 

kommunen som en fortsat attraktiv arbejdsplads. Vi ser 

en tæt sammenhæng mellem god ledelse, medarbejdertrivsel, 

god service, tilfredse brugere, godt omdømme og den 

attraktive arbejdsplads. 

Derfor igangsatte vi et konsulentforløb i foråret 2007 med 

særlig fokus på ledelsesudvikling. Det oprindelige formål 

var at gennemføre trivselsundersøgelse og lederevaluering 

i kommunen. Men undervejs har projektet udviklet metoder 

og processer, der skaber en bredere organisatorisk læring. 

Forløbet udmærker sig ved det tætte samspil mellem os 

som opdragsgiver og Lundgaard Konsulenterne, båret af 

konsulentens udprægede evne til at forstå og tolke vores 

særlige Ishøj kultur, hvor sund fornuft og tydelig handling 

er blandt de centrale værdier. 

Konsulenten har formået at etablere et tillidsforhold, som 

har gjort det muligt at omsætte vores ledelsesmæssige ambitioner 

og gå nye veje i udviklingen af de konkrete ledelsesredskaber. 

Drevet heraf, har de enkelte aktiviteter formet sig som en 

sammenhængende proces over 2 år. Parallelt med udviklingen 

af de konkrete ledelsesredskaber, hvor de ”forpligtende 

samtaler” udgør kernen, er den systematiske dialog 

mellem ledelsesniveauerne og på tværs i organisationen 

blevet mere og mere central i processen. 

Det betyder, at vi udover de særlige ledelsesredskaber, som 

var det primære mål, nu også står med en øget ledelsesmæssig 

parathed og en mere systematisk viden om, hvordan 

vi bedriver udvikling i respekt for det, der er vores virkelighed 

i den lille kommune. 

48 

Ishøj Kommune 


Resultatet af opgaven er udviklingen og implementeringen 

af trivselsundersøgelse, ledelsesgrundlag og lederevaluering. 

Ledelsesredskaberne har et solidt afsæt i de tanker 

om dialog og samspil, der er i organisationen omkring 

ledelse. 

Det startede med et ønske hos os om at gennemføre trivselsundersøgelse 

og lederevaluering. Gennem forløbet er 

der udviklet et sammenhængende sæt af ledelsesredskaber, 

som har et tydeligt afsæt i vores værdier og kulturen, 

og som er koblet til de eksisterende styringsstrukturer – 

bl.a. lederudviklingssamtaler, virksomhedsplaner og lederkontrakter. 

Undervejs er der tillige udviklet en praksis og systematik 

med tilbagevendende dialog og opfølgning i de faste mødefora 

og ledelsesstrukturer, som kan bruges fremadrettet 

til implementering af nye tiltag. 

Sammenhængen mellem proces og ledelsesredskaber har 

bidraget til større ledelsesmæssig parathed i form af: 

• Mere tydelig ledelsesopfølgning og struktur på ledelse 

- fx er der udarbejdet handleplaner for trivsel på 

alle institutioner/afdelinger, som følges tæt, og der er 

skabt nye tilbagemeldingsstrukturer 

• Øget dialog mellem ledelsesniveauerne og større 

åbenhed, også udover selve forløbet – fx oplever vi i direktionen, 

at vi får mere feedback nu end tidligere, og 

de ”forpligtende samtaler” er begyndt at brede sig til 

andre sammenhænge 

• Større sammenhæng mellem værdier og handlinger - 

fx er det i endnu højere grad ledelsesredskaberne, der 

tilpasses til den decentrale organisation og ikke omvendt, 

ligesom vi i direktionen tænker mere i dialog 

frem for information

• Styrkelse af kommunens tværgående ledernetværk i 

retning af udviklingsmiljøer – fx inddrages netværkene 

mere systematisk i konkrete udviklingsopgaver og 

bidrager til erfaringsopsamling 

På den måde er forløbet begyndt at sætte sig spor i vores 

kommunikation og kulturen mere bredt. 


Udgangspunktet har været, at evalueringer i sig selv ikke 

skaber forandring. Det er dialogen om forståelsen af resultaterne 

og de konkrete initiativer herefter, der udvikler organisationen. 

Derfor er hovedvægten i trivselsundersøgelsen 

lagt på opfølgningsdelen og den tætte dialog mellem 

medarbejdere og leder på de enkelte institutioner/afdelinger 

om udviklingstiltag. 

Tilsvarende bygger lederevalueringen på kvalitative metoder 

i form af velforberedte samtaler med nærmeste leder, 

medarbejdere, kollegaer og samarbejdsparterne. Det skyldes 

blandt andet troen på, at det er dialogen om de konkrete 

oplevelser frem for den generelle feedback, der motiverer 

og giver inspiration til udvikling. 

De konkrete redskaber tager afsæt i, at udvikling mest effektivt 

foregår i et anerkendende miljø, hvor fokus både er 

på ressourcer og udviklingsområder. Derfor er der trukket 

på inspiration fra den ankerkendende og løsningsfokuserede 

tilgang (bl.a. Appreciative Inquiry og Brief Solutions), 

ISHØJ KOMMUNE 

Når ledelsesredskaber bliver kultur 

Trivselsundersøgelse 

2007-2008 

Lederevaluering 

(pilotprojekt) 

Del I, 2008 

Praksis og systematik 

Dialog på tværs 

Erfaringsopsamling 

Ledelsesgrundlag 

2008-2009 

Fælles ledermøder 

Lederevaluering 

Del II 

2009 

Ledersparring 

som flere af kommunens institutioner har gode erfaringer 

med. 

Endelig har det været vigtigt at tildele den enkelte leder 

en aktiv rolle med klare opgaver i processen for at understøtte 

opfølgningen. Samtidig signalerer det tydeligt, at vi 

som direktion tror på, at vores ledere vil udvikling og har 

lyst til at tage ansvar for den. 

Igennem hele forløbet er der arbejdet med involvering, 

ejerskab og forankring. Det er bl.a. sket gennem: 

• Afprøvning af redskaber i testgrupper med deltagelse 

af udvalgte medarbejdere og ledere 

• Løbende erfaringsopsamling og udveksling af ideer på 

fælles ledermøder 

• Inddragelse af nøglepersoner fra testgrupper og ledernetværk 

som ressourcepersoner i processen 

• Træning for alle ledere i tværfaglige ledernetværk 

• Netværksmøder og sparring på tværs som en del af 

processen 

• Struktureret dialog mellem direktion og tværfaglige 

ledernetværk 

• Dialog om trivsel og ledelse på de enkelte arbejdspladser 

Netværksmøder 

Resultater 

• Mere tydelig 

ledelsesopfølgning 

og struktur på ledelse 

• Øget dialog mellem 

ledelsesniveauerne 

og større åbenhed 

• Større sammenhæng 

mellem værdier og handlinger 

• Styrkelse af kommunens 

tværgående ledernetværk 

Udveksling af idéer 

Ressourcepersoner 

Testgrupper 

49


Lundgaard Konsulenterne har stået for løbende idéoplæg, 

inspirationsmateriale, træningsforløb for alle ledere, dialog 

med tovholdere, testgrupper m.fl. samt den overordnede 

projektledelse. Rammen og de forskellige dele af forløbet 

er blevet udviklet og løbende justeret i tæt dialog med direktionen 

og HR-afdelingen i Ishøj Kommune. 

Forløbet har formet sig som en organisk proces, hvor praksis 

og erfaringer med de enkelte elementer, har genereret 

næste skridt. Redskaberne er blevet udviklet og implementeret 

i og til organisationen med vægt på timing og ledelsesmæssig 

parathed, snarere end ud fra en forud tilrettelagt 

og samlet plan. 

Denne måde at arbejde på, som i høj grad er rundet af kulturen 

i Ishøj Kommune har stillet store krav til konsulenten, 

som er lykkedes med at fastholde fokus og samtidig 

gribe de udfordringer og nye ideer, som er dukket op undervejs. 

Materiale og oplæg er blevet til i et samspil, hvor alle ledere 

og repræsentanter for medarbejdere har deltaget meget 

aktivt med ideer og konkrete forslag. Konsulenten har 

med stor indlevelse formået at samle og gøre brug af disse 

på en måde, så de involverede har kunnet genfinde deres 

bidrag og har følt sig hørt. 

Konsulenten har respekteret og understøttet det overordnede 

formål, men har undervejs også udfordret organisationen 

og medvirket til at få de nye tiltag koblet til eksisterende 

strukturer i organisationen. 


I forløbet, er der i meget høj grad trukket på de erfaringer 

og ideer, der er i organisationen. Konsulenten har taget 

udgangspunkt i disse og med høj professionalisme tilført 

systematik, struktur og dermed bidraget til at skabe sammenhæng 

og fælles sprog blandt lederne. 

Det gennemgående i forløbet har været dialogen. De strukturerede 

dialogmetoder, som konsulenten har bragt ind, 

har givet god mening i de konkrete ledelsesredskaber, men 

det er også en tænkning, som har passet godt ind, og som 

vi har kunnet bruge i andre sammenhænge. 

I Ishøj Kommune har vi tradition for at handle og prøve 

nyt. Forløbet har bekræftet styrken i denne praktiske og 

erfaringsbaserede tilgang, men har samtidig tydeliggjort, 

at vi fortsat skal prioritere mere systematik og struktur 

på opfølgningen i de langsigtede udviklingsforløb. Det er 

derfor sat op som et af fokusområderne i projektets næste 

faser. 

50


5i aps NKT Flexibles I/S 

Innovation to Market 


Innovation handler om at udnytte virksomhedens viden 

og kreativitet til at løse centrale forretningsmæssige udfordringer 

på en værdiskabende måde til gavn for både os 

selv og vores kunder. Det betyder, at vi som virksomhed 

bliver nødt til økonomisk at kunne værdisætte den viden 

og kreativitet, som findes i og omkring NKT Flexibles og 

til en grad, hvor det kan aflæses på virksomhedens markedsværdi. 

Der er to centrale udfordringer i dette, som 

kort er beskrevet nedenfor: 

1. Udvikling af økonomisk model, hvori innovationens økonomiske 

bidrag til virksomhedens markedsmæssige 

værdiskabelse belyses og kvantificeres på såvel innovationsprojekt, 

portefølje og/eller virksomhedsniveau (se 

modellen nedenfor). 

Business cases 

Markedsværdi Økonomisk 

værdi 

EVA 

2. Organisering, design og implementering af strukturer, systemer 

og processer, som i praksis gør det muligt kontinuerligt 

at identificere, modne og implementere værdiskabende 

ideer hos NKT Flexibles i hele processen fra ide til 

at der opnås en effekt via markedet – hvor ideen ud over 

at kunne genereres fra alle ansatte i NKT Flexibles ligeså 

godt kan komme via vores kunder, universiteter, samarbejdspartnere, 

sociale netværk, crowdsourcing eller lign. 

5i formåede at levere begge dele i en integreret såvel som 

pragmatisk og innovativ løsning, som i høj grad involverer 

og begejstrer virksomhedens mange dygtige ledere og 

medarbejdere. Det interessante er, at det i stor udstrækning 

er medarbejderne, som håndterer og faciliterer en 

stor del af innovationsprocessen. På den måde sikrer vi, 

MVA DCF 

Vækst 

Drift Drift 

EVA 

Økonomiske 

indikatorer 

ROIC 

DCF Innovation 

Indsatsområder Nøgletal 

Innovation 

51

at topledelsen ikke involveres så tidligt, at de enten kan 

slå gode ideer ihjel eller sige god for ideer, som ikke skaber 

værdi for virksomheden. Et korps af udvalgte medarbejdere 

på tværs af organisationen har nu ansvaret for at 

facilitere den tidlige del af innovationsprocessen, således 

at strøtanker udvikles til business cases med et stort forretningsmæssigt 

potentiale. 

Det unikke ved dette projekt er, at 5i gennem projektet 

adskiller sig væsentligt fra andre rådgivere, som arbejder 

med innovationsledelse på den måde, at deres dybe viden 

om innovationsledelsen er solidt funderet i det forretningsmæssige. 

Det betyder, at det ikke er innovation for innovationens 

skyld, men for at skabe en bedre forretning. Dette 

har givet os rammerne for, at vi på en kvalificeret måde 

kan prioritere og beslutte hvilke innovationsindsatser, vi 

vil bringe videre som egentlige udviklingsprojekter. Der er 

skabt rammer for, at vi kan træffe kvalificerede valg om 

indsatser på kort eller lang sigt eller udviklingsaktiviteter, 

der går på tværs af hele organisationen, uanset om fokus 

er teknologi, fremstilling, kunder & marked eller interne 

støtteprocesser. Kort og godt er rammen sat, så det 

er muligt at give, alle uanset niveau i virksomheden, et 

klart billede af, hvordan forslag til forbedringer bliver ”opsamlet”, 

prioriteret, bearbejdet, implementeret og værdisat. 


Projektet har haft stor effekt for NKT Flexibles ud fra 

flere betragtninger. Dels har vi skabt en tilpasningsparat 

organisation med en struktur og tilgang til innovation, 

som er langt mere involverende, systematisk og lærende 

end tidligere, og som gør, at vi i langt højere grad er i 

stand til at udnytte det store innovative potentiale, som 

vi hele tiden har vidst fandtes hos os. Derudover er vi nu 

i stand til at dokumentere, hvor stor en del af den nuværende 

værdiskabelse, som stammer fra innovationstiltag 

samt sandsynliggøre, hvad den fremtidige værdiskabelse 

vil blive. Samlet vil projektet få en overordentlig positiv 

indvirkning på værdifastsættelsen af vores virksomhed. 

Det har ført til en større legitimitet af innovation i alle 

hjørner af virksomheden og direkte påvirket adfærden i 

virksomheden således, at ressourcer og handlinger nu i 

højere grad målrettes mod de områder og tiltag, som skaber 

mest værdi for virksomheden og dens kunder og aktionærer. 

Det giver mere hastighed og kvalitet i hele vores 

innovationsarbejde, da vi (1) får ideerne hurtigere aktiveret 

end tidligere, (2) er blevet bedre til at udvikle dem til 

egentlige business cases, (3) er blevet bedre og hurtigere 

til at prioritere og beslutte blandt innovationsmuligheder 

samt (4) fået skabt en projektmodel, som gør os bedre 

i stand til at transformere ideerne til kommerciel værdi. 

I økonomiske termer er projektets investering tjent hjem 

inden projektet er færdigt og vil fortsætte med at skabe 

værdi i mange år fremover og i et omfang, som langt overstiger 

projektets budgetramme. 

52 


Projektet blev gennemført med udgangspunkt i et konstant 

højt fagligt niveau til trods for, at 5i gennem forløbet 

var påkrævet at bringe mange forskellige kompetenceområder 

i spil over for forskellige grupper af ledere og 

medarbejdere med vidt forskellige baggrunde. De primære 

kompetencer, som var i spil, relaterede sig til (1) innovationsledelse, 

(2) performance management, (3) corporate finance, 

(4) strategi og (5) kommunikation og ikke mindst 

(6) organisering. Alt foregik på et højt niveau og med udgangspunkt 

i den nyeste forskning, konkrete erfaringer 

fra andre virksomheder samt løbende nytænkning fra de 

tre konsulenter, som var involveret i projektet. Vi blev gentagne 

gange imponeret over, i hvor høj grad 5i kontinuert 

var i stand til at tilføre os nye vinkler og perspektiver til at 

blive endnu bedre til at arbejde strategisk, systematisk og 

kontinuerligt med innovation. 


Under hele projektet har der været stor gensidig åbenhed, 

samt konstruktiv og videnbaseret dialog mellem 5i 

og NKT Flexibles, hvor man har formået at udnytte begge 

parters styrker og forskelligheder på en god måde i forhold 

til den aktuelle strategiske situation. NKT Flexibles har 

haft respekt for 5i’s indsigt, og 5i har mødt os der, hvor vi 

er, med respekt for vores kultur og udvikling, herunder at 

bidrage til, hvordan en kompleks organisation kan strukturere 

den innovative indsats på en optimal måde. Derforuden 

har 5i haft stor respekt for den fremherskende kultur 

og branchespecifikke nuancer, som der har været behov for 

at tage hensyn til i projektet. Vi har været i stand til at udfordre 

5i, som omvendt også har formået at rykke ved vores 

selvopfattelse. Den åbne dialog har været altafgørende for, 

at projektet har været så udviklende og lærerigt for begge 

parter i projektet. 


Et vigtigt kriterium for begge parter har været, at der gennem 

hele projektet skete en høj grad af videnoverførsel, således 

at vi efter endt forløb ikke skulle stå i en situation, 

hvor vi var afhængige af konsulenterne fra 5i. Vi har fået 

et kompetenceløft inden for moderne innovationsledelse. 

Det er bl.a. sket ved at uddanne en række medarbejdere 

i at facilitere og lede innovative processer og forløb og ved 

hele tiden at dokumentere den viden, som blev tilført fra 

5i til NKT Flexibles. Derudover er der helt banalt arbejdet 

intensivt med fundamentale begrebsforståelser og nedbrydning 

af begrænsende overbevisninger på alle hierarkiske 

niveauer, som kunne have udviklet sig til at være 

en showstopper for den succesfulde implementering af projektet. 

Vi har, med henblik på at holde os opdateret med 

nyttige erfaringer og den nyeste viden vedrørende moderne 

innovationsledelse, stadig en relation til 5i i form af et 

medlemskab af deres innovationsnetværk. På den måde vil 

de personer, som fra NKT Flexibles’ side var de primære

ansvarlige, kontinuerligt få tilført viden om, hvordan man 

fortsat kan blive endnu bedre til at arbejde strategisk, systematisk 

og kontinuerligt med innovation. Derudover er 

den løbende organisatoriske læring en central del af projektet. 

Der er skabt et læringshjul, hvorved man sikrer en 

mere vedvarende effekt – nu er vi i stand til at arbejde med 

alle innovationsformer uanset om det er inkrementel, radikal, 

”open innovation” eller ”brugerdrevet innovation”. 

53

SALG 

Eksempelvis: Salgsstrategi, salgsudvikling, salgsoptimering, alliancer i salg og marketing, 

customer relations management, salgscoaching og kundeloyalitet 

Vinder i kategorien Salg: 

”Fra stabsfunktion til vinder af Danmarks integrationspris 2009” 

SalesPartners A/S 


SalesPartners har sammen med ISS Jobudviklingscenter 

skabt en iøjnefaldende implementering og forankring 

af salgskulturen i virksomheden. Gennem projektet er 

medarbejderstaben blevet opkvalificeret, og der er implementeret 

best pratice og måleinstrumenter i organisationen, 

der har haft afgørende betydning for kunden i form 

af bl.a. en voldsom omsætningsvækst, der på kort sigt 

har sikret centrets overlevelse og på lang sigt har skabt 

grundlaget for ekspansion. 

Konsulenternes styrker knytter sig i særlig grad til deres 

evne til igennem individuel salgscoaching og tilhørende 

kursusforløb at motivere de enkelte medarbejdere og inspirere 

dem i at sælge et produkt, der på papiret er tabu- 





Connection Management A/S 

Alectia 

54 

ISS Jobudviklingscenter A/S 

belagt og ikke let salgbar, nemlig jobformidling af personer 

med alvorlige sociale problemer og langvarig ledighed. 

Konsulenterne har således udvist stor indlevelsesevne og 

faglig kompetence, der sammen med et tæt samarbejde 

med ledelsen, har skabt mærkbare resultater, som blandt 

andet har udmøntet sig i, at kunden kunne præstere en 

omsætningsfremgang på 87 procent i 2009. 

Kunde 

ISS Jobudvilingscenter A/S 

AP Pension A/S (ikke offentligjort) 

Volvo Busser Danmark 

Anhydro A/S


SalesPartners A/S ISS Jobudvilingscenter A/S 

Fra stabsfunktion til vinder af Danmarks 

integrationspris 2009 


ISS Jobudviklingscenter (JUC) er en division i ISS Facility 

Services A/S, som er verdens største servicevirksomhed. 

JUC blev i 2005 grundlagt som en selvstændig afdeling 

i ISS afdeling for Human Ressources, med en oprindelig 

målsætning om at tilføre ISS opkvalificeret arbejdskraft 

til interne servicejobs i egen organisation. 

Fødekilden til kandidater kommer via JUC’s tætte samarbejde 

med en række af landets kommuner i f. t. at placere 

ledige borgere i varigt arbejde. Borgergruppen er i særdeleshed 

borgere fra matchgruppe 3, 4 og 5, som har barrierer 

i forhold til arbejdsmarkedet. Nogen i så stor grad, 

at de regnes for ikke arbejdsmarkedsparate pga. massive 

sproglige, helbredsmæssige eller sociale problemer. 

Traditionelt har Jobcentrene hidtil ikke haft stor succes 

med at placere denne gruppe af borgere i virksomhedsrettet 

aktivering, men har koncentreret den virksomhedsrettede 

indsats til de arbejdsmarkedsparate ledige, som er de 

nemmeste at genplacere på arbejdsmarkedet. 

JUC har ansvaret for hele opkvalificeringen af borgeren, 

placering i egnet job samt efterfølgende fastholdelse af borgeren 

med mål om varig beskæftigelse. 

I takt med den begyndende finanskrise i 2008, og et heraf 

aftagende behov for yderligere arbejdskraft internt fra 

ISS, samt en ophobning af ledige på det danske arbejdsmarked 

var det nødvendig at re-tænke hele vores koncept 

og marked. 

Som datterselskab i en virksomhed, som er ejet af en kapitalfond 

er der strenge krav om vækst og lønsomme divisioner 

og heraf et krav om, at JUC skal skabe en omsætnings- 

og indtjeningsvækst på linje med de andre divisioner i ISS. 

For at være på forkant med udviklingen besluttede vi i 

vores ledelsesgruppe, at vi skulle udvide vores koncept 

til også at omfatte eksterne virksomheder udenfor ISS 

for heraf at øge markedspotentialet, og sikre selvstændig 

fremtidig overlevelse. 

Udfordringen var dog helt åbenlys, idet vi ikke besad de 

kommercielle kompetencer eller havde nogen erfaring med 

direkte salg til eksterne virksomheder, og at arbejdsmarkedets 

krav til nye medarbejdere var stigende grundet det 

større udbud. 

Forud for vores kick-off, kontaktede vi SalesPartners, som 

vi havde fået anbefalet fra vores Moderselskab grundet, 

at de var specialister i salgsprocesser og resultatskabelse. 

Matchet imellem en meget HR tung virksomhed som JUC, 

og en salgs- og resultatfokuseret konsulentvirksomhed 

som SalesPartners synes umiddelbar svær at finde, men 

efter 3 indledende møder opstillede vi følgende målsætninger 

for samarbejdet: 

• Ønske om at få et opsøgende salgskoncept til at åbne 

døre til eksterne virksomheder 

• Ønske om en struktureret og målbar salgsproces 

• Ønske om at lave et lønsomt koncept til placering af 

matchgruppe 4+5 borgere 

• Ønske om en omsætnings- og indtjeningsvækst i 2009 

• Ønske om at designe et værdibaseret salgskoncept til 

virksomheder, så vi fik placeret borgerne, og at de fik 

de bedst tænkelige muligheder for varig ansættelse 

Ovenstående mål skulle gennemføres med udgangspunkt 

i en stor respekt for krav til kvalitet og faglighed med respekt 

for den enkelte borger, og det var et krav fra vores 

side, at konsulenten, som skulle gennemføre opgaven, havde 

stor indsigt i vores marked både internt hos os og eksternt 

fra et kundesynspunkt. 

55

JUC Mødets facer 


Vi har til fulde fået opfyldt alle vores forventninger samt 

overgået alle vores målsætninger. Ved vores evalueringsmøde 

18/12-2009 kunne vi konkludere følgende resultater 

for 2009: 

• Placering af 1582 arbejdsledige borgere i matchgruppe 

4+5 i 2009 

• Vinder af Danmarks Integrationspris for beskæftigelse 

i 2009 

• At bevare vores samfundsnyttige mission og samtidig 

opnå en omsætningsvækst på 87% & en EBIT vækst 

på 61% i 2009 på et faldende rekrutteringsmarked 

• Den bedst performende division i ISS i 2009 målt pr. 

medarbejder 

• En markedsvækst som har givet os mulighed for at 

åbne 5 filialer yderligere i 2009 

• Et salgskoncept til eksterne virksomheder, som giver 

ubegrænsede vækstmuligheder fremadrettet 

Udover ovenstående målbare resultater har vi oplevet en 

meget positiv salgskultur internt og en fortsat lyst til at 

vækste. Vi har fået udviklet en række simple dokumenterede 

Best Practice værktøjer, som giver os de bedste mu- 

56 

Mødets rammer 

Small talk 

Tillid 

Mål/Agenda 

Siden sidst 

Personprofil 

Info/behovsfasen 

Præsentation 

JUC præsentation 

Hv spørgsmål – IPØ 

Behovsanalyse 

Forberedelse og formål 

Forberedelse 

Succeskriterier 

Mål 

Accepter? 

Hv-spørgsmål Behov Accept af behov 

Afslutningsfasen 

Opsummering 

Afslutte 

Nyt møde 

Næste skridt 

Acccept af løsning 

Indvendinger 

Købssignaler 

Delaccepter 

Tekstafslutninger 

Argument/løsningsfasen 

Accept af behov 

Præsenterer løsning 

Argumentation 

Værdi opbyggelse 

ligheder for at fortsætte vores vækst som selvstændig virksomhed 

i årene fremover. 


SalesPartners lagde meget vægt på, at vi forud for kompetence 

træning af konsulenterne skulle strømline vores opsøgende 

salgsproces i en lean model, baseret på 3 punkter: 

• En definition af de enkelte faser i salgsprocessen fra 

emne til kundepleje 

• Hvordan måler vi succes i de enkelte faser? 

• Et design af Best Practice værktøjer til de enkelte faser? 

• Forud for opstarten blev ledelse og en række udvalgte 

konsulenter interviewet og udfordret i f.t., at vi skulle 

skabe en fælles referenceramme, og resultatet af hele 

lean processen kan ses i Bilag 2. 

Modellen blev introduceret til alle medarbejdere & konsulenter, 

og herefter påbegyndte vi den deciderede kompetencetræning, 

som var baseret på 50 % træning og 50 % 

”on the job” eksekvering. 

Vi startede med et 2 dages mødebookingskursus, hvor alle 

vores konsulenter skulle lære at etablere mødeaftaler. Ef-

ter 2. dags træning skulle alle konsulenter ringe ud til udvalgte 

virksomheder, som vi havde forberedt forud for kurset. 

SalesPartners havde designet et script indeholdende 

alle argumenter og indvendinger, som kunne opstå i samtalen. 

På de fleste af samtalerne var der medlyt/coaching 

således, at SalesPartners kunne målrette de enkelte samtaler 

i.f.t. det feedback, som de enkelte kunder kom med. 

Derudover kunne vi målrette hver kampagne således, 

at SalesPartners bidrog til at designe specielle scripter 

til f.eks. placering af ”Traumatiserede flygtninge” eller 

”Dansk på arbejdspladsen”. 

Dagene var en stor succes, og starten på vores ny strategi, 

17 konsulenter bookede 152 aftaler og fik placeret 36 

borgere direkte hos nye virksomheder. Første step var nu 

bevist, nemlig at vi kunne skabe taletid ude hos eksterne 

virksomheder i.f.t. vores koncept. 

Næste step var at kvalitetssikre de møder, som vi skulle 

afholde og indirekte kompetenceudvikle vores HR-profiler 

til at kunne gennemføre en kommerciel værdibaseret 

salgsproces, så vores bookede møder også resulterede i en 

samarbejdsaftale med virksomhederne, som var lønsom 

for JUC. 

Vi blev trænet intensivt i 2 dage i.f.t. forberedelse, afholdelse 

og opfølgning på mødet, og udviklede på den bag- 

ISS JUC Salgsproces Lean 

grund en 5 punkts struktur til vores mødeafholdelse, som 

vi kaldte ”Mødets faser”, se figur. 

Træningen var baseret på nogle af de kunder, vi skulle ud 

og besøge, hvorfor alle workshops blev meget målrettede. 

I lokalet gennemførte vi møderne, hvor der var en del rollespil, 

som gav os en god generalprøve forud for møderne. 

Vi designede efterfølgende et målrettet slideshow, hvor 

målet var at identificere konkrete behov og match imellem 

virksomhedernes behov for arbejdskraft og de kandidater, 

som vi havde opkvalificeret. Forud for de endelige mødeafholdelser 

afholdte vi træning i møderne således, at alle vores 

konsulenter var trænet forud for de første kundemøder. 

Efter at vi havde holdt de første kundemøder, havde vi en 

række opfølgningsmøder med SalesPartners, hvor vi direkte 

drøftede det feedback, vi havde fået fra vores kundemøder 

og fik en sparring omkring, hvordan vi kunne forbedre 

os yderligere. 

Mange af konsulenterne har også efterfølgende kontaktet 

SalesPartners direkte i.f.t. at få en sparring om, hvordan 

konkrete koncepter kunne sammensættes (Dansk på Arbejdspladsen, 

Placering af flygtninge etc.) 

For at holde os skarpe på telefonerne og i marken, har vi 

lavet et par opfølgningsseancer undervejs, hvor vi hver 

1 EMnE 2 BOOKInG 3 MØDE 4 OPLÆG 5 BESLUTnInG 6 KUnDE 

Salgsproces 

– Id. af leads 

– Data undersøg. 

– Seg. lead pot. 

– Målgruppe valg 

– Org. købscenter 

Mål 

– Antal kval. leads 

– Potentiale (ABCD 

Best Practise 

– KOB 

– Årsrapporter 

– Hjemmesider 

– Kundeplatform 

– Segmentering 

– Kundestrategier 

– Lead målstyring 

– Forberedelse 

– Adgang til BT 

– Mødebookning 

– Teleplacering 

– Skabe interesse 

– Bekr. potentiale 

– Id. besl. tagere 

– Id. Influenter 

– Mødebekræftelse 

– Hitrates 

– Mødebekræftelse 

– Teaser brev 

– Referencer 

– Testimonials 

– Mødebook. Script 

– Telescript 

– Forberedelse 

– Problem erkend. 

– Optimeringsønske 

– Beslutningsproces 

– Influenter 

– Næste step 

– Oplægsaccept BT. 

– Møde til oplæg 

– 9 Fundamenter 

– Mødets faser 

– IPØ 

– EFØB 

– Kunde præs. 

– Salgsbibel 

– Problem liste 

– Optimeringsliste 

– Prototype oplæg 

– Mødereferat 

– Problembehov 

– Optimeringsbehov 

– Løsningsdesign 

– Økonomi/ROI 

– Næste step 

– Beslutningsproces 

– Besl. accept BT. 

– Oplæg til ordre 

– 5 punkts oplæg 

– Oplægs præsentation 

– ROI model 

– Udbytte liste 

– Handlingsplan 

– Evalueringsplan 

– Accept af oplæg 

– Forh. af slut vilkår 

– Afslutning af salg 

– Opstartsplan 

– Evalueringsplan 

– Ordrebekræftelse 

– Lønsomhed 

– Forhandlingsliste 

– Implementeringsplan 

– Kontrakt 

– Rammeaftale 

– ABCD kunder 

– Proak. kundestrat. 

– Dybde/bredde pot 

– Servicekoncept 

– Fastholdelse af 

medarbejder 

– Pot. udnyttelse 

– Lønsomhed 

– Account planer 

– Referencer 

– Kundecases 

3 pct. 10 pct. 25 pct. 40 pct. 80 pct. 100 pct. 

Pibeline 

57

eneste gang har kontaktet virksomheder med nye borgere. 

Samlet set har vi brugt ca. 15 dage på opgaven, samt den 

forberedelsestid som deltagerne og SalesPartners har haft. 


Samarbejdet har været uformelt, direkte og målrettet lige 

fra vores første møde. Som tidligere nævnt så var vi en typisk 

HR virksomhed med meget stor fokus på kvalitet i 

vores arbejde og knap så salgsfokuserede som påkrævet. 

SalesPartners har været dygtige til at bevare vores fokus 

på kvalitet i vores salgsarbejde og har konstant tilført os 

”salgsbrillerne” i.f.t. vores dagligdag. 

De efterfølgende evalueringsmøder med både konsulenter 

og ledergruppe har tilført processen et fast commitment, 

så den ikke døede ud. Vi er blevet udfordret på hvert eneste 

møde, og igennem hele processen ”tvunget” til at tænke 

i salgs- og kunde behov. 

Balancen mellem de blå værdier (Hårde fakta) og de røde 

værdier (De bløde mål) er forenet på bedste vis med flotte 

resultater til følge, og vi har haft stor opbakning fra alle 

medarbejdere igennem hele forløbet. 

Viden overførsel mellem konsulent og kunde 

Hele processen har været bygget op omkring lean ideen 

med at skabe en Best Practice for vores opsøgende virksomhedskontakt 

samt efterfølgende placering og fastholdelse 

af borgeren på arbejdspladserne. 

Det har haft stor værdi at have et par lyttende konsulenter 

med i processen, som hele vejen igennem har haft kunde 

og ”salgsprocesbrillerne” på, som helt frit har udfordret 

og stillet spørgsmål både til ledelse, medarbejdere og vores 

kunder, så vi hele vejen igennem forløbet er blevet fastholdt 

på det målrettede og strukturerede spor. 

Hele processen har været opbygget omkring vidensdeling 

imellem os ledere, konsulenterne & SalesPartners således, 

at vi har fået det bedste med fra alle verdener i helt faste 

strukturer. 

Vi har på baggrund af de flotte resultater fra 2009 valgt at 

fortsætte samarbejdet med SalesPartners i hele 2010 både 

i.f.t. at fastholde den eksekverende del med vores konsulenter. 

58


Connection Management Volvo A/S 

Relationsskabende Salg 


Mersalg på eftermarkedet på et vigende marked for en 

medarbejdergruppe, der aldrig tidligere har arbejdet med 

kundeloyalitetsprogrammer og salg. 

Volvo Busser Danmark ønskede at igangsætte aktiviteter 

i rammen af en Europæisk Strategisk Network Plan, der 

skulle sikre forudsætninger for en målsætning om at være 

nr. 1 på markedet og skabe forudsætninger for en 10 % omsætningsforbedring. 

På baggrund af en kundetilfredshedsanalyse blev der fundet 

forbedringsområder, der styrkedes gennem bl.a. den 

tekniske uddannelse og gennem en kommerciel træning 

via projektet ”Relationsskabende Salg”. 

Målgruppen spændte bredt med hensyn til funktion og 

baggrund, og der blev taget udgangspunkt i at give et kompetent 

og friskt pust til målgruppen, sikre gejst og forståelse 

for egen rolle i salget og skabe en god og solid (hold-) 

ånd for de fremtidige indsatser. 

Der kunne spores angst for kunderne hos personalet, ”vi er 

en undskyldning for os selv”! 

Vi ønskede følgende hovedoverskrifter i projektet: 

• Hvordan sikrer vi de rigtige holdninger og overbevisninger 

til salgsrollerne? 

• Hvad forventer kunderne af Volvo Busser Danmark? 

• Hvad er salg og hvad er service? 

• Hvilken kommunikation og hvilket sprog skal vi anvende 

i dagligdagen, både internt og eksternt? 

• Hvad påvirker kundernes vurderings- og beslutningskriterier? 

• Hvordan manøvrerer vi i forskellige kundesituationer? 

Der er ikke tidligere gennemført uddannelse og træning i 

salg; mange af deltagerne opfatter sig selv som håndværkere 

og bestemt ikke som sælgere. 

Gennem dialog med målgruppen har vi forstået den enkelte 

medarbejders betydning for det samlede resultat. Medarbejderne 

har selv været med til at udvikle på hvilken 

måde, vi kan arbejde mere ”operationelt strategisk” med 

vores kunder. 

Der er opnået et utroligt commitment blandt deltagerne; 

de er ikke blevet belønnet, men har set deres nye opsøgende 

rolle overfor kunderne som en udfordrende og naturlig 

del af deres ansvars- og arbejdsområder. 

Projektet har medført en kvalitativ fremtidig dialog internt 

mellem salg/reservedele/værksted (hvilket historisk 

er en stor udfordring i branchen), mellem vores kunder og 

Volvo Busser (vi har nedbrudt historiske forhindringer for 

professionelt partnerskab) mellem forhandlerleddet og nationalt 

importørled (vedr. udfordringer på kvalitet og prisfastsættelse 

på originale reservedele) og mellem de danske 

afdelinger og den europæiske organisation (dårlig kommunikation 

hér har historisk skabt demotivation og manglende 

performance). 


I et meget vigende og konkurrencepræget marked, hvor vi 

tidligere har tabt markedsandele og hvor vores kunder er 

meget prisfokuserede og køber uoriginale reservedele og 

finder billigste uautoriserede værksted; har deltagerne på 

25 udvalgte kunder skabt en meromsætning på 10 måneder 

på DKK 3.946.805,- svarende til en meromsætning på 

9,6%. 

Konceptet ”Relationsskabende Salg” er blevet et fælles 

sprog og arbejdsmetode metode i Volvo. 

Samarbejde og bedre kommunikation internt i afdelingerne 

og eksternt mellem afdelingerne såvel som mellem forhandlere 

og importørleddet. 

Større arbejdsglæde og jobmotivation. 

59


Deltagerne har været medarbejdere med en mekanikeruddannelse 

eller EFG/handels grunduddannelse (Værkstedschefer, 

Værkførere, Reservedelschefer, Reservedelsekspedienter, 

Kørselspersonale) dvs. generelt lavt 

uddannede medarbejdere uden nogen tidligere træning og 

referenceramme inden for salg og customer relationship 

management. 

Gennem dialog og træning har vi bibragt deltagerne en 

operationel og praktisk forståelse for vores forretningsmodel 

og vores strategiske målsætninger. 

Vi har på øverste ledelsesniveau sikret forståelse og opbakning 

for projektet, således at deltagerne kunne få frigivet 

nødvendige ressourcer (tid) til at gennemføre aktiviteterne. 

Sammen med deltagerne har vi foretaget en subtil segmentering 

og targetering, gennemført en mapping på 

muligheder og kontaktparametre (lige som en Key Account 

Manager) og foretaget systemisk opsøgende salgsfaglige 

besøg. 


Forudsætningen for projektet ”Relationsskabende Salg” 

var, at vi som selskab efterfølgende kunne fortsætte og 

forankre aktiviteterne i hverdagen. Det var helt afgørende 

at dette projekt er blivende i vores organisation som en 

kongstanke i hele vores tilgang til markedet. 


Connection Management har som konsulentvirksomhed 

faciliteret projektet og tilsikret, at vi efterfølgende har 

helt klare standarder for systematisk relationsskabende 

salg overfor vore kunder. 

Volvo Busser Danmark har implementeret en fælles referenceramme 

på baggrund af værktøjer og metoder, som 

Connection Management har udviklet i samarbejde med 

os. 

Den interne kommunikationen i projektet i Volvo Busser 

Danmark har vi tilstræbt skulle være intern; således har 

Connection Management rådgivet os om, hvad/hvorfor/ 

hvordan vi skulle kommunikere internt i processen. 

Efterfølgende følger vi nu nye standarder for salgsledelse 

i eftermarkedet. 

Det er planlagt at projektet ”Relationsskabende Salg” i 

2010 implementeres i alle nordiske og baltiske lande. 

60


Alectia Anhydro A/S 

Emergent strategi og selv-organiserende systemer: 

nye modeller til at skabe varige resultater 


“Du bli’r hvad du spiser” siger en talemåde, eller oversat til 

forretningssprog: “Du bliver, hvad du sælger”. 

Til trods for dette fortsætter mange firmaer med at udvikle 

unødvendigt komplicerede strategiprocesser og planer 

samtidig med, at de har store vanskeligheder med at 

sige nej til projekter og kunder, som ikke understøtter udviklingen 

mod de strategiske mål. Hermed skabes en ”faktisk” 

strategisk udvikling, som fjerner sig mere og mere 

fra den erklærede strategi. Et vigtigt spørgsmål er fortsat, 

hvordan strategier implementeres effektfuldt? En strategi 

er kun så god som vores evne til at implementere den. 

Erfaringer viser, at det er muligt at implementere simple og 

effektive processer, som gør det muligt at udleve forretningens 

valgte strategi som en række daglige aktiviteter, der 

bringer de rigtige mennesker sammen på de rigtige tidspunkter 

med den rigtige information og fælles fokus, der muliggør 

de beslutninger, der virkelig skaber firmaets strategi. 

Når det, vi sælger, grundlæggende definerer, hvilket firma 

vi bliver, så er salg simpelthen for vigtigt til at overlade til 

salgsorganisationen alene. Salget skal ses som en strategisk 

udviklingsproces, som sammen med projektleverance, produktudvikling, 

indkøb og HR er en del af den samlede ledelsesproces, 

der skaber organisationens strategi. 

I 2009 har Anhydro og ALECTIA samarbejdet om at implementere 

denne strategiske tilgang i forhold til salg og 

virksomhedsudvikling for Anhydro A/S. 

Efter at have været igennem en strategiudviklingsproces 

havde Anhydro behov for ”a second opinion” fra en professionel 

rådgiver med industriel erfaring og procesviden med 

fokus på forretningsprocesserne fra salg til leverance set i 

relation til firmaets overordnede mål. 

ALECTIA foreslog at involvere Anhydros ledelsesgruppe 

i en fast-track analyse- og definitionsfase, hvor ledelsens 

egen erfaring og viden blev bragt i anvendelse i alle diskussioner. 

Anhydro kunne bruge denne tilgangsvinkel, 

idet ALECTIA samtidig havde en dyb viden om industri 

fra internationale projekter inden for bryggeri, mejeri og 

andre relevante procesindustrier. 

Projektets unikke karakter relaterer sig til den måde, 

hvorpå konsulenterne interagerede med Anhydros ledelse 

som ledelseskolleger og tog udgangspunkt i den strategiproces 

Anhydros managementteam havde været igennem, 

frem for som ledelseskonsulenter, med det klare synspunkt, 

at varige resultater kræver fælles holdninger og 

engagement i ledelsen. 

Samarbejdsteamet har bestået af Anhydros bestyrelsesformand, 

ejer, administrerende direktør, direktør-teamet 

samt andre relevante medarbejdere hos Anhydro plus ledende 

konsulenter/direktører hos ALECTIA. 

Baseret på dialog, interviews, workshops og data-analyse 

leverede projektet og den fælles proces følgende: 

• En analyse af Anhydros aktuelle performance i relation 

til Salg, Leverance og Produktudvikling. 

• Gennemgang af og videreudvikling af oplæg til en 

handlingsplan med beskrivelse af mål, strategi og 

handling (Objective, Strategy, Action) samt udvikling 

af en grundlæggende mødestruktur, der danner rammerne 

for styring af strategiudviklingen med hovedvægt 

på Salg, Leverance og Produktudvikling. 

• Udvikling af forslag til implementeringsstrategi og 

lanceringsplan. 

• Deltagelse i den løbende implementeringsproces samt 

i opbygningen af fælles principper og holdninger hos 

ledelsen samt læring i organisationen. 

61

Overordnet set var formålet med projektet at etablere en 

platform for Anhydros beslutningsprocesser og herefter 

støtte implementeringen af disse ændringer for at skabe 

varige resultater. Et særligt fokus var at bygge en proces 

og en fælles tilgangsvinkel med henblik på at sikre, at 

salg, projektleverance og indkøb har indflydelse og medvirker 

tidligt i salgsprocessen, således at der opnås højere 

win-rates, profitabilitet i projekterne, kundetilfredshed og 

i sidste ende kundeloyalitet. 

I dette projekt blev Anhydro ikke ”rådgivet”, men i stedet 

”taget med på råd” i et fælles samarbejde med ALECTIA 

med fokus på at skabe rammerne for Anhydros beslutningsprocesser. 


Opgaven blev løst som aftalt hvad angår tid, omkostninger 

og resultater og til både Anhydros og ALECTIAs fulde 

tilfredshed. 

Projektet har allerede skabt varige resultater for Anhydro 

i form af øget ledelseskoordinering, øget professionalisering 

af projektleverancer og højere succesrate på vigtige 

salgssager. Samtidig har opgaven medvirket til effektiviseringer 

og besparelser for Anhydro inden for organisation, 

indkøb og lavere salgsomkostninger. Tilsammen har 

disse effekter udløst en stærkere økonomisk og markedsmæssig 

performance. 

Desuden har opgaven skabt et stærkere fundament for Anhydros 

fremtid på grund af et fokus på systematisk forankring 

af implementerede forandringer. Organisatorisk set 

er ændringer kun varige, hvis de er fastlagt i systemet og 

lykkes kun, hvis systemet kan tilpasse sig uafhængigt af 

individerne. 


Kernen i denne opgave er ”Emergence Theory” og ”Selv-organiserende 

systemer” (Le-wes/Keller/Jacobs/Holland/Goldstein 

et al), ”Emergent Strategy” (Mintzberg), og ”Strategy: 

Saying No” (Dogbert!). Rammebetingelser for et ”emergent” 

selv-organiserende system i en forretningsmæssig sammenhæng 

er: 

• En klar og accepteret strategisk ramme (dvs. hvad 

pejler vi efter, og hvad siger vi nej til). 

• Et virksomhedsmiljø, der tillader organisatorisk udvikling 

og vækst med udgangspunkt i klare spilleregler 

og alignment 

• En forståelse af, hvor vi er nu 

• Løbende styring af barrierer og styrker i forhold til 

strategiens realisering 

• En mødestruktur med tværfaglig deltagelse, klart ansvar 

og fokus på at sige ”nej” til aktiviteter, der ikke 

62 

understøtter organisationsudvikling og succes og ”ja” 

til dem, der gør 

• Kvalificerede interne og eksterne ”Feedback loop(s)”, 

der muliggør vurdering af beslutninger og deres tilpasning 

i forhold til at nå den strategiske ramme 


Som metode er anvendt DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) 

med henblik på at sikre en hurtig problemløsningsproces. 

Denne har tidligere været anvendt af 

ALECTIA i produktionsvirksomheder, der arbejder med 

six-sigma. DMAIC-metoden er designet til at sikre fleksibilitet 

og en iterativ tilgangsvinkel om nødvendigt. 

DMAIC bygger på 3 fundamentale principper: 

• Resultat-fokuseret; drevet af data, fakta og målinger 

• Arbejdet er af natur projektbaseret (kortvarigt, hvor 

varigheden afhænger af omfang og kompleksitet) 

• Sammenhængende kombination af værktøjer – aktiviteter 

– leverancer, der varierer i afviklingen af metodens 

faser 

Både Anhydro og ALECTIA er virksomheder, der arbejder 

internationalt, og opgaven blev derfor bemandet internationalt 

med deltagere fra Danmark, Sverige, Tyskland og 

USA. Målsætningen er en organisation, som er intelligent, 

stærk, fleksibel og beslutsom, og som skaber varige forbedringer 

og resultater … kort sagt: en selv-organiserende organisation. 

På makroplan understøtter dette projekt Danmarks eksportmuligheder 

ved at bistå en ledende dansk virksomhed 

på dens felt internationalt. 


Både Anhydro og ALECTIA opererer som videnstunge 

danske virksomheder med fokus på eksport af Danmarks 

viden og (for Anhydros vedkommende) produkter. Begge 

organisationer er også projektorganisationer med stærke 

erfaringer og kompetencer i de procesindustrier, som Anhydro 

og ALECTIA sælger til. Grundtanken i denne opgave 

var at sparre sammen på ledelsesniveau og at dele viden 

med udgangspunkt i det eksisterende faglige fællesskab. 

Selv-organiserende systemer kan ikke skabes uden indbygget 

videndeling, for uden videndeling er der ingen mulighed 

for udvikling og tilpasninger med udgangspunkt i 

feedback. Som et basalt, men yderst vigtigt redskab er det 

vigtigt, at også proceslæring bliver samlet op ved slutningen 

af et møde med spørgsmålet: Hvordan var processen? 

Men moderne konsulentarbejde går begge veje. Anhydro 

har lært af den viden, som ALECTIA og deres konsulenter 

har oparbejdet – som nu er indført i løbende styre-

komitemøder hos Anhydro med ALECTIA-deltagelse. Men 

ALECTIA har også lært meget af Anhydro og de personer, 

de har sparret med, arbejdet med og skabt resultater med. 

Kort sagt, videndelingen er gået begge veje, som det også 

bør være i et samarbejde med fokus på læring. 

Som konklusion handler rådgivning efter vores mening om 

at få opbygget et unikt samarbejde til begge parters gavn, 

og hvor indlæringen går begge veje. Målsætningen i dette 

samarbejde har været at systematisere processer, viden, 

værdier/spilleregler og feedback for at skabe det, som kan 

kaldes et selv-organiserende system – en organisation som 

kan videreudvikle sig selv. I en sådan verden er konsulentens 

største øjeblik at kunne forsvinde – at overflødiggøre 

sig selv til sidst. 

63

SAMFUnDSUDVIKLInG, -ORGAnISATIOn OG -ØKOnOMI 

Eksempelvis: Analyser af brancher og samfundstemaer, benchmarking, evalueringer, 

erhvervspolitiske analyser. 

Vinder i kategorien Samfundsudvikling, -organisation og -økonomi: 

”Viden over grænser – et faktabaseret debatoplæg om internationalisering” 

DAMVAD 


DAMVAD har for DEA lavet en samfundsøkonomisk analyse, 

der afdækker den danske forskningsindsats internationalisering. 

Når dommerkomiteen vælger at uddele en 

pris i denne kategori på trods af, at der kun er en nomineret, 

så skyldes det, at projektet på afgørende vis og med 

faglig tyngde har været dagsordensættende i både dansk 

og europæisk kontekst. Analysen har belyst og dokumenteret 

sammenhænge i den danske og europæiske forskningsindsats, 

som ikke er set hidtil. 

DAMVADs analyse har desuden haft afgørende strategisk 

betydning for DEA i form af større bevågenhed og respekt 

i omverdenen samtidig med, at analysen har leveret dokumentation 

og indhold til DEAs fremtidige indsatser. 



Damvad 

64 

DEA 

Konsulenterne har demonstreret solide analytiske evner 

og stor faglig indsigt i forskningsområdet, og herved ydet 

værdifuld rådgivning og sparring med kunden. Samtidig 

har konsulenterne demonstreret gode kommunikationsevner 

i forbindelse med formidlingen af analysens komplekse 

sammenhænge overfor mange af de forskellige modtagere 

af analysen. 

Kunde 

DEA


Damvad DEA 

”Viden over grænser” – et faktabaseret debatoplæg 

om internationalisering 


DEA (Danmarks ErhvervsforskningsAkademi) er en tænketank, 

der arbejder for at styrke rammerne for forskningen 

i dansk erhvervsliv. Det gør DEA blandt andet gennem 

brobygningsaktiviteter, videnopbygning, formidling 

og samfundsdebatter. 

Et særligt vigtigt område for DEA er at skabe opmærksomhed 

om og fremme af danske virksomheders adgang 

til forskning, teknologi og kompetencer hos førende forskningsmiljøer 

i verden. Med en lille åben økonomi som den 

danske, og med en videnproduktion på under 1 pct. af verdens 

samlede, er videnhjemtagning fra udlandet en væsentlig 

livsnerve for Danmark. Men hvor internationale er 

vi egentlig, når det kommer til stykket? Det spørgsmål er 

blevet grundigt belyst i debatoplægget ”Viden over grænser”, 

som DAMVAD har udarbejdet for DEA, og som blev 

præsenteret i 2009 på DEAs årsdag. 

Det er ikke uden grund, at debatoplægget har skabt et solidt 

arbejdsgrundlag for DEAs aktiviteter for internationalisering. 

DAMVADs rådgivning var unik for DEA, og 

debatoplægget ramte direkte ind i et vigtigt samfundstema, 

som både virksomheder, forskningsinstitutioner, myndigheder 

og politikere bliver nødt til at forholde sig mere 

aktivt til. Med debatoplægget er det lykkedes for DAM- 

VAD at bringe et meget komplekst emne ind i en aktuel 

politisk dagsorden. Fakta blev bundet stærkt sammen med 

budskaber og visionære politiske anbefalinger. Og det har 

uden tvivl styrket DEAs muligheder for politisk indflydelse 

for at fremme forskningen i dansk erhvervsliv. 

Kort sagt var DAMVADs rådgivning udtryk for: 

• Godt politisk håndværk – med afsæt i evidens og faktum 

• God evne til at omsætte et komplekst område til konkret 

værdi for DEA 

• God evne for rette timing og forudseenhed – særligt 

set i lyset af den økonomiske krise 

• Evne til at tage afsæt i brugerbehov – og evne til at 

involvere kunden fra A-Z 

• Evne til at udvikle et produkt med en blivende langsigtet 

værdi for DEA 

”Viden over grænser” tager temperaturen på internationalisering 

af erhvervslivets forskning med den mest omfattende 

analyse af Danmarks internationaliseringsgrad 

til dato – hvordan står det til, hvad gør vi godt, og hvor er 

der plads til forbedring? Med ”Viden uden grænser” har 

det været muligt for DEA at dokumentere, at vi ikke er tilstrækkelige 

gode politisk til at støtte op om internationalisering 

af forskning i Danmark. Det er f.eks. paradoksalt, 

at ud af de i alt 350 initiativer i Globaliseringsstrategien 

har færre end 10 fokus på internationalisering af viden. 

”Viden uden grænser” pegede på, at vi i Danmark skal: 

• Blive bedre til at koordinere den danske indsats, der i 

dag er meget fragmenteret 

• Have mere fokus på de 140 mia. kr., der ligger hos 

forskningsrådene i det øvrige Europa 

• Åbne vore nationale forskningspuljer for ansøgninger 

med deltagelse af udenlandske forskere 

I debatoplægget præsenteres 17 konkrete politiske anbefalinger 

til, hvordan vi bliver bedre til at trække værdifuld 

viden hjem til Danmark. Her er en af de vigtigste anbefalinger 

en samlet national strategi for internationalisering 

af forskning, som går på tværs af ressortområder og ministerier 

og på tværs af erhvervsudvikling, innovation og 

forskning. 

65

Projektteamet på opgaven hos DAMVAD var: 

– Mark Riis, afdelingschef, projektleder 

– Maria Theresa Norn, ph.d., konsulent 

– Torben Bundgaard Vad, ph.d., partner 


DAMVADs arbejde har i høj grad bidraget til at løfte DEAs 

opgave for at fremme dansk erhvervslivs forskning. Effekten 

af DAMVADs konsulentopgave har været, at det har: 

• Bidraget til at udvikle DEAs strategiske platform og 

dermed mulighed for at få bedre politisk indflydelse 

de kommende år. Det er bl.a. sket ved, at ”Viden over 

grænser” var rammen for DEAs årsdag i 2009, hvor 

der var deltagelse af DEAs medlemmer samt politikere 

og centrale beslutningstagere inden for erhvervsliv, 

forskning og uddannelse. Det i sig selv gav DEA 

en stor mulighed for synliggørelse i både medier og de 

politiske fora, hvor det er vigtigt for DEA at være synlige 

og debatskabende. 

• Bidraget til at give DEA vigtig indsigt i og dokumentation 

af internationalisering af dansk forskning. Oplægget 

byder på nye og tankevækkende tal, bl.a. at 

internationalisering af forskning er en stor gevinst 

for Danmark. Jo mere forskning og udvikling danske 

virksomheder investerer i udlandet, jo mere investerer 

de også herhjemme. Desværre har vi i Danmark 

ikke nok blik for det potentiale, som det internationale 

forskningssamarbejde rummer. 

• Haft stor politisk påvirkning i forskningspolitikken. 

Konklusionerne i oplægget har skabt en vigtig debat. 

Ligeledes har det synliggjort behovet for en strategi 

for internationalisering af forskning, hvilket er blevet 

imødekommet politisk. På finansloven 2010 er der 

konkret afsat midler til en strategi, der skal fokusere 

den danske indsats for hjemtagning af viden og fremme 

internationalisering af dansk forskning. I alt der 

er på finansloven afsat 233 mio. kr. til internationalisering 

af forskning. 

• Skabt et godt grundlag for at arbejde langsigtet, når 

det gælder om at få dansk indflydelse i EU’s forskningspolitik. 

Det kan fx være relevant i forhold til 

Danmarks kommende EU-formandskab i 2012. Samtidig 

har ”Viden over grænser” skabt et godt grundlag 

for dialog om, hvordan vi i Danmark får bragt EU’s 

visioner om ”Det europæiske forskningsrum” (ERA) 

ind i en dansk sammenhæng. Oplægget sætter meget 

konkrete tal på, hvad Danmark og danske virksomheder 

får ud af mere forskningssamarbejde i EU. 


Som konsulentteam er DAMVAD ungt - men DAMVAD er 

vokset hastigt. Fra at være et par medarbejdere for få år 

siden har DAMVAD i dag over 25 højtuddannede medarbejdere. 

Selvom DAMVAD er ungt, så er dens medarbejdere 

- flere på ph.d.-niveau - erfarne og kompetente perso- 

66 

ner inden for analyse og politisk strategi på områder som 

forskning, innovation og erhvervsudvikling. 

DAMVADs høje kvalifikationsniveau afspejler sig i den 

måde, hvor DAMVAD har løst denne konsulentopgave på 

for DEA. Alle dele af opgaven er blevet leveret på højt metodisk 

og fagligt niveau, samtidig med at det har været erkendelses- 

og resultatskabende for DEA. Analyserne bag ”Viden 

over grænser” har været omfattende og bygger bl.a. på: 

• Interview af 300 førende forskningsudførende virksomheder 

i Danmark 

• Interview blandt 70 af forskningsrådene i Europa 

• Gennemgang af 400 forsknings- og innovationsprojekter 

fra forskningspuljer i Danmark 

Med håndtering af et så omfattende datamateriale og vanskeligt 

tema har det krævet en stærk projektledelse, hvilket 

DAMVAD til fulde har leveret. 


DAMVAD har fra start til slut demonstreret stor evne til 

at sætte sig ind i DEAs behov og ønsker. Udvikling af politisk 

strategi kræver tæt og videnopbyggende samarbejde 

mellem kunde og konsulent. Og det har i høj grad været 

kendetegnende for DAMVADs samarbejdsevner i dette 

projekt. 

Samarbejdsformen har bygget på dialog og fælles læring, 

hvor begge parter har udfordret hinanden i forhold til resultater, 

strategi og visioner. Konkrete aktiviteter i projektet 

indebar bl.a.: 

• Åben idéudvikling og idéudveksling om projektet allerede 

i foråret 2008 

• Løbende præsentation af resultater og justering af 

projektforløb 

• Politisk rådgivning og erfaringsudveksling i hele projektforløbet 

• Synlighed om DEA – regionalt, nationalt og internationalt 

• Levering af faktamateriale i projektets slutforløb til 

brug for DEAs formidling 

En konsulent er ikke alene videnudvikler, men også en videnbærer, 

der medbringer viden og erfaringer fra øvrige 

projekter hos andre kunderelationer. Det har DAMVAD 

i høj grad demonstreret, idet DEA oplevede, at DAMVAD 

drog nytte af hele konsulentvirksomheden i rådgivningen. 

Det kom bl.a. til udtryk, da DAMVAD til analysen hentede 

erfaringer fra deres arbejde med det regionale erhvervspolitiske 

område. Det resulterede i debatoplægget med et 

stærkt fokus på de regionale Vækstforas rolle i internationalisering 

og hjemtagning af viden internationalt til danske 

virksomheder.


DEA ser ikke debatoplægget ”Viden over grænser” som 

en isoleret rapport. Derimod har udarbejdelsen af rapporten 

indebåret en uvurderlig rådgivning om anvendelsen af 

resultaterne i forhold til relevante politiske fora og dagsordener. 

Der har så at sige været tale om rådgivning og 

videndeling i hele den poliske værdikæde fra fakta til formulering 

af politik. På den måde har DAMVADs arbejde 

skabt en vigtig og blivende strategisk værdi for DEA. Det 

har betydet, at der gennem projektet er blevet overført viden 

mellem DAMVAD og DEA gensidigt på en række væsentlige 

områder: 

• Faglig rådgivning om, hvordan man skal forstå internationalisering 

af forskning 

• Strategisk rådgivning om anbefalinger og hvordan 

anbefalingerne bringes i spil politisk 

• Bidrag til kommunikativ platform i form af fx faktamateriale 

til brug for formidling af resultater 

Samarbejdet mellem DEA og DAMVAD har yderligere 

skabt værdi i form af nye idéer til projekter. Et projekt 

har bl.a. været udarbejdelse af materiale målrettet Europa 

Kommissionen om de danske erfaringer med internationalt 

EU-forskningssamarbejde. På sigt vil ”Viden over 

grænser” være et vigtigt input til den danske forberedelse 

af EU’s 8. rammeprogram for forskning, og ikke mindst til 

det danske EU formandskab i 2012, hvor Danmark bør gå i 

front med at virkeliggøre Det Europæiske Forskningsrum. 

DEA har efterfølgende ved flere lejligheder anvendt DAM- 

VADs rådgivning. Det gælder fx til analysen ”Taxameter 

og kvalitet i danske universitetsuddannelser”, der har fået 

betydning for forhandlingerne om forhøjelse af taxametre 

på humanistiske og samfundsvidenskabelige uddannelser. 

Ligeledes har DAMVADs rådgivning været bærende for 

DEAs debatoplæg ”Vækst gennem videndeling”, der blev 

præsenteret på en konference i efteråret 2009. 

67

STRATEGI & VIRKSOMHEDSUDVIKLInG 

Eksempelvis: Koncernstrategi, strategiudvikling, strategiimplementering, forretningsudvikling, innovation, 

fusioner og virksomhedsovertagelser, internationalisering og alliancer. 

Vinder i kategorien Strategi og virksomhedsudvikling: 

”Den gode Byggeoplevelse” 

SJP A/S 


SJP har leveret et afgørende bidrag til Enemærke & Petersens 

strategiske proces fra produktionsorienteret til kundeorienteret 

virksomhed. Projektet har styrket kundens 

eksterne relationer og interne processer og er en af de væsentlige 

årsager til, at Enemærke & Petersen på trods af 

nedgangen i byggebranchen har oplevet en positiv økonomisk 

udvikling. 

Gennem projektet har SJP været med til at sikre opbygningen 

og implementeringen af et integreret kunde-, beboer-, 

medarbejder- og ledermålesystem, hvilket er unikt for 

en dansk entreprenørvirksomhed. 



Flensby & Partners A/S 

Valcon A/S 

SJP A/S 

68 

Enemærke & Petersen A/S 

Konsulenterne har vist glimrende kommunikationsevner 

i forbindelse med at få implementeret den kundevendte 

strategi blandt virksomhedens medarbejdere. Ligeledes 

har konsulenterne udvist god projektledelse og udnyttelse 

af forskellige faglige tilgange til at løse den komplicerede 

strategiske udfordring, kunden stod overfor. 

Kunde 

Nykredit 

Brødrene Hartmann A/S 

Enemærke & Petersen A/S



nykredits Koncernstrategi 2013 

Denne case omhandler Nykredits koncernstrategi 2013. 

Strategiprojektet blev gennemført i perioden august 2008 

– august 2009. 

På baggrund af et indledende kvantitativt analysearbejde 

i projektets tre første måneder (udarbejdet af internationalt 

konsulenthus) forestod, rådgav og faciliterede 

konsulentvirksomheden Flensby & Partners projektets efterfølgende 

faser vedrørende strategifastlæggelse og -formulering, 

understøttende forretningsstruktur og organisatorisk 

design samt eksekvering. Flensby & Partners var 

således projektets eksterne rådgivere i ni måneder. 

Med Koncernstrategi 2013 har Nykredit fået fastlagt sin 

strategiske udviklingsvej for de kommende år. Strategien 

skal nyorientere og videreudvikle koncernen fra at være 

en salgsorienteret finanskoncern til at blive en kundedre- 

Figur 1: nykredits strategiske udviklingsvej over tid 

nykredit som 

finansiel udbyder 

Realkreditproducent 

Salgsorienteret 

finanskoncern med 

primært realkredit 

Nykredit 

vet finansiel virksomhed med kernefokus på bank- og realkreditvirksomhed. 

Nykredits strategiske udviklingsvej 

over tid er illustreret i figur 1. 

Projektets særlige/unikke karakter 

Koncernstrategi 2013 er unik i flere dimensioner. Projektets 

omfang var meget stort, ligesom implikationerne 

på forretningsstruktur og organisation er betydelige. 

Med den nye strategi er endvidere fastlagt meget ambitiøse 

målsætninger, herunder især, at Nykredit skal udvikle 

bankforretningen betydeligt. Endelig var det unikt 

at fastholde og gennemføre en så omfattende strategiproces 

midt i finanskrisen, hvor den danske finanssektor var 

underlagt ekstreme markedsvilkår, og hvor sektoren var i 

strukturelt opbrud. Endvidere var dette også tidspunktet 

for Nykredits akkvisition af Forstædernes Bank. 

Kundedrevet 

finanskoncern med 

bank og realkredit 

1985 2002 2013 

Tid 

69

Omfang 

Fra projektets start var det en klar målsætning, at ny strategi 

skulle omfatte hele koncernen og dermed forme den 

overliggende strategiske ramme for virksomhedens underliggende 

forretningsaktiviteter. Der var en vilje til – og et 

behov for – at få belyst koncernens samlede udviklingspotentiale 

og med afsæt heri forme rammen for koncernens 

langsigtede udvikling. 

Implikationer 

Implikationerne er også betydelige. Det kommer til udtryk 

med strategiske ambitioner, bærende forretningsprincipper 

og koncernstrategiske valg. Strategien udfordrer 

hele forretningen og understøttes af en helt ny 

kundedrevet organisation. En ny organisation efter princippet 

”Ét nyt Nykredit” baseret på en forretningsstruktur, 

hvor de organisatoriske hovedelementer udgør en 

samlet værdikæde. Nykredits organisation har hidtil 

bygget på en segment-/forretningområdestruktur, hvorfor 

den nye struktur for Nykredit er fundamental anderledes 

og historisk ny. 

Ambitionsniveau 

Strategien er ambitiøs. Der er fastlagt fire strategiske ambitioner, 

som er Nykredits mål inden for strategiperioden, 

herunder at Nykredit hviler og udvikler sig på to forretningsben 

– bank og realkredit. Med udgangspunkt i koncernens 

nuværende markedsposition, hvor markedsandelen 

er 40 % på realkredit og 5% på bank, er der således 

tale om et markant øget fokus på bankforretningen og dennes 

fremadrettede værdiskabelse. Skal vækstambitionerne 

indfries, indebærer dette en betydelig toplinjevækst de 

kommende år. 

Timing 

Projektet var godt i gang i efteråret 2008 – på samme tidspunkt 

toppede finanskrisen. Den finansielle sektor var karakteriseret 

ved turbulens, dels på markedet for likviditet 

og funding, dels gennem et strukturelt opbrud med bankkrak, 

konsolideringer, bankpakker mv. 

På trods af denne turbulens – og en betydelig øget usikkerhed 

om sektoren og aktørernes fremtid – blev projektet 

fastholdt og gennemført som planlagt. Det har efterfølgende 

været et stærkt offensivt signal til omverdenen og et 

stærkt budskab internt til medarbejderne. 

Desuden erhvervede Nykredit i efteråret 2008 Forstædernes 

Bank. Akkvisitionen af Forstædernes Bank blev efterfølgende 

en integreret del af koncernstrategiprojektet, idet 

det blev besluttet at foretage en fuld fusion af Forstædernes 

Bank med Nykredit Bank med sidstnævnte som det 

fortsættende selskab og brand. 


Nykredit er med koncernstrategien forandret – og vil være 

under forandring de kommende år. Effekterne ses allerede 

nu på en positiv udvikling i kundetilgangen på bankområdet 

(ca. 2.000 nye lønkunder om måneden), et stigende 

uhjulpet kendskab til Nykredit Bank (steget fra 10% til 

70 

25% i løbet af det seneste år) og meget positive tendenser i 

koncernens image i forhold til konkurrenterne. 

Strategien har i sig selv været effektfuld på omverdenen og 

tillige haft stor effekt på medarbejdersiden – ikke mindst 

som følge af den organisatoriske ændring, der skal understøtte 

strategien. 

Konsulenternes leverancer har været af høj kvalitet. Professionelt, 

fagligt, rettidigt – og helt centralt – med en indlevelse 

i og forståelse af Nykredits kultur og værdier. Dette 

har haft afgørende indflydelse på strategiens ejerskab og 

forankring. 


Teoretisk og konceptmæssig baggrund: Projektets konceptuelle 

hjørnesten var det såkaldte strategiske hus, jf. figur 

2. Dette blev brugt til at illustrere de væsentligste niveauer 

og elementer i strategien samt sammenhængene mellem 

disse. 

Strategiens hovedelementer blev alle underbygget af både 

klassiske og nyere, kvantitative og kvalitative strategiske 

metoder og modeller: 

Omverdensanalyse 

Et skræddersyet forløb på London Business School i projektets 

indledende fase bidrog til at skabe et bredt, internationalt 

og opdateret billede af trends, strukturelle pres 

og dynamikker i finanssektoren samt mulige udviklingsscenarier 

på makroniveau. 

Markedsfremskrivning 

Klassiske kvantitative og kvalitative metoder blev benyttet 

til at udvikle scenarier over finanssektorens vækst og 

sammensætning frem mod 2013. 

Positionering 

Økonomisk vækst- og rentabilitetsanalyse af de forskellige 

produktgrupper og kundesegmenter i det danske finansielle 

marked dannede udgangspunkt for diskussioner om 

Nykredits fremtidige position i den finansielle sektor. Diskussionerne 

blev teoretisk indrammet af Porters og Wiersemas 

positioneringskategorier, og udfordret og perspektiveret 

gennem Blue Ocean Strategy metoder, blandt andet i 

dialog med bestyrelsen.

Konceptuel ramme ”Det strategiske hus” 

Koncernstrategiske principper, valg og ambitioner 

Support 

Kunden vælger 

Rammer for Support 

Koncernstruktur- og rolle 

Overvejelser omkring koncernstyringsmodeller (Goold & 

Campell) blev brugt som afsæt og indramning af diskussioner 

omkring Nykredits fremtidige koncernstruktur og 

koncernledelsens rolle (f.eks. porteføljemanager, synergiskaber, 

fælles servicefunktioner etc.). 

Organisation 

Forskellige organisationsmodeller og værdikædebetragtninger 

(Porter) blev brugt til at skærpe diskussionerne om 

Nykredits fremtidige organisationsstruktur. Målsætningen 

var at sikre en struktur, der optimalt understøtter og 

fremmer en mere effektiv og strømlinet leverance af kundeværdi 

og realisering af interne synergipotentialer. 

Fælles retning 

Strategy Mapping metoden (Kaplan & Norton) og workshops 

blev brugt til at visualisere og forankre sammenhængen 

mellem initiativer, vertikalt (kaskadering) og horisontalt 

(koordination og fælles retning). 

Endvidere blev der udviklet en ny målstyringsmodel og 

-proces. Denne institutionaliserer koncerndirektionens 

nykredit idegrundlag 

Bærende forretningsprincipper 

gennemsigtighed Tænk nyt 

Balanceret rentabel 

Ressource mobilitet 

forretning 

Koncernstrategisk ambition og målsætning 2013 

Koncernstrategiske valg 

Produkter/services 


Leverancesystem 

Tværgående koncernstrategiske valg 

Strategiske rammer og mål for enhederne 

Rammer for Operations 

Operations 

Koncernenheder 


Marked 


Positionering 

Rammer for Produkter 

Strategiske rammer og målepunkter 

Produkter 

Rammer for Kunder 

Kunder 

indbyrdes afhængighed og fælles ansvar for koncernens 

samlede værdikædeaktiviteter. Dernæst sikrer modellen, 

at koncernmålsætningerne på alle områder (eksempelvis 

omsætning, omkostninger, rentabilitet, kunde- og medarbejdertilfredshed) 

er blevet nedbrudt i logiske og sammenhængende 

delelementer og forankret hele vejen ud gennem 

organisationen. 

Fem kriterier blev lagt til grund for den løbende evaluering 

af strategien i takt med, at den tog form; de overordnede valg 

og den resulterende strategi skulle være karakteriseret af: 

Mening & retning 

Dette blev vurderet som afgørende for at engagere hele 

organisationen, og for at sikre, at både den nye strate- 

giske platform og de ambitiøse målsætninger ikke alene 

var klare og forståelige, men også meningsfyldte og retningsgivende. 

Den klare overordnede retning og mening 

skal ligeledes gøre det relativt let for mellemledere og medarbejdere 

at træffe beslutninger, der ligger i klar og entydig 

forlængelse af strategien, selvom de ikke eksplicit er 

adresseret i denne. 

71

Differentiering 

Koncernen, dens image og produkter skal skabe en klar 

og målbar merværdi for kunderne. Det er afgørende for at 

vinde markedsandele og for at tiltrække og fastholde nogle 

af de dygtigste og mest ambitiøse ledere og medarbejdere. 

Ambition 

Det blev ligeledes betragtet som afgørende, at strategien 

udstak en række ambitiøse mål. Dels for at underbygge en 

ny og mere markant positionering, dels for at skabe energi, 

skærpe fokus og nødvendiggøre ejerskab, både i og efter 

strategiimplementeringsprocessen. 

Balance 

Fra processens start stod det klart, at slutproduktet dels 

skulle være ambitiøst, men ligeledes skulle den repræsentere 

et evolutionært skridt, ikke et revolutionært spring. 

Det var første gang, at Nykredit formulerede en samlet 

koncernstrategi, og finanskrisen gjorde forsigtighed og balance 

til en dyd. Balance mellem forretningsområderne, 

balance mellem kort- og langsigtede initiativer og investeringer, 

balance mellem fortid, nutid og fremtid. 

Fleksibilitet 

Endelig var det vigtigt, at de strategiske rammebetingelser 

og -fokusområder ikke blev til en spændetrøje for de 

respektive forretningsenheder og disses ledere. Der skulle 

være plads til – som en del af implementeringen – at de 

næste organisationslag kunne udvikle og formulere mere 

detaljerede delmål, planer m.m. 


Samarbejdet var intenst, hyppigt og hele tiden forankret 

omkring Nykredits koncerndirektion. I løbet af projektet 

blev der afholdt adskillige workshops med direktionen, og 

i projektets mere afgørende og ”kritiske” faser tillige en 

lang række bilaterale møder med de enkelte direktionsmedlemmer. 

I hele strategiforløbet arbejdede konsulenterne meget tæt 

sammen med udvalgte nøglemedarbejdere i Nykredit, hvor 

proces, analyser, beslutningsoplæg mv. blev grundigt bearbejdet 

og evalueret. 

Projektet blev løbende drøftet med Nykredits bestyrelse, 

ligesom der med konsulentbistand blev gennemført flere 

workshops med bestyrelsen. 

Samarbejdet med konsulenterne var organisatorisk meget 

bredt i eksekveringsfasen. Mange niveau 2 og 3 ledere var 

aktivt involveret i eksekveringen på de underliggende områder, 

herunder fastlæggelse af fokusområder og detailorganisering. 

Denne involvering har givet en bred forankring 

internt i Nykredit af strategiens konkrete indhold og 

de bagvedliggende rationaler. 

72 


Med koncernstrategi 2013 har Nykredit fået en konceptuel 

ramme (Det strategiske hus) med koncernstrategiens elementer, 

som passer til Nykredit – og som er godt forankret 

internt i virksomheden. 

Som led i strategien er governance-strukturen tilpasset 

(nye dagsordener i ledelsesfora og nyt koncernledelsesforum) 

og indeholder nu et kontinuert ledelsesmæssig fokus 

på strategien og dens fremdrift. Det er også forventningen, 

at koncernstrategien én gang om året tages op til 

samlet revision med henblik på eventuelt at tilpasse forretningsmæssigt 

og/eller organisatorisk. I den forbindelse 

vil Flensby & Partners med deres centrale rolle i projektet 

– og med deres indgående kendskab til Nykredits forretning 

og organisation – med stor sandsynlighed blive inddraget 

som eksterne rådgivere igen.


Valcon A/S Brødrene Hartmann A/S 

Hartmann indfører global lønsomhedsstyring som konkurrenceparameter 

- og vender underskud til overskud 

Brødrene Hartmann (BH) var i en periode frem til 2006 

en virksomhed i dyb krise. Toplinjen var stigende, men 

EBIT i BHs europæiske hovedforretning var faldende, og 

virksomhedens regnskabspræsentationer var præget af 

gentagne nedjusteringer, skuffende resultater og et nødlidende 

omdømme. De konkrete årsager til de dårlige finansielle 

præstationer var uklare. 

I efteråret 2006 valgte bestyrelsen at indsætte en ny ledelse 

i BH, der iværksatte gennemgribende ændringer for at 

få selskabet på ret køl igen efter mange års fejlslagen ekspansionsstrategi. 

En ny koncernstrategi blev formuleret, 

og ledelsen besluttede, at BHs økonomiske styring skulle 

være et direkte spejl af strategien. Styringen skulle være 

transparent for at understøtte strategiske tiltag som frasalg, 

kunde- og markedsbeslutninger, ændringer i prispolitik, 

produktoptimeringsprogrammer, sammenlægninger 

eller udflytning af produktion. 

I dag er den økonomiske styring et direkte spejl af BHs 

strategi og forretningsmodel. BH har taget konsekvensen 

og solgt fra, gennemført radikale ændringer på kunder, 

markeder, produkter og priser samt udflyttet dele af produktionen. 

Styringen understøtter strategi og dag-til-dag 

dispositioner i værdikæden. Der er i dag en direkte kobling 

mellem den reelle adfærd i produktion, logistik og salg og 

det, disse enheder bliver målt på. Salg bliver udover omsætning 

også målt på de logistikomkostninger, de disponerer, 

når salg foretager ændringer i samhandelsbetingelserne 

for kunder og marked. De økonomiske konsekvenser 

ved en ændret adfærd aflæses direkte i BHs nye bundlinjeregnskab, 

inklusiv de omkostninger der påvirkes i andre 

dele af BHs værdikæde. 

Opgavens særpræg er, at det er lykkedes for BH i samarbejde 

med Valcon at vende styringen fra at være toplinjefokuseret 

til at være bundlinjefokuseret. Udviklingen har 

været forudsætningen for, at ledelsen i BH formåede at 

vende en lang tabsgivende regnskabsperiode til fremover 

at være lønsom. Midlet har været en turnaround-strategi 

med en lang række konkrete, strategiske handlinger. Det 

har været afgørende for resultatskabelsen, at styringen 

udviklede sig i takt med den ændrede strategi med henblik 

på at synliggøre de reelle konsekvenser for den samlede 

bundlinje. Konkret skete det ved, at direktionen bad 

Valcon om hjælp til at implementere lønsomhedsstyring i 

koncernen og dermed gøre styringen til omdrejningspunktet 

for en flerårig turnaround-plan. 

Med lønsomhedsstyring kan BH i dag helt konkret vise resultatopgørelsen 

på samtlige relevante dimensioner i forretningen 

(kunder, markeder, produkter, o. lign.). Der er 

implementeret retningslinjer for opgørelse, registrering og 

rapportering af alle indtægtskilder og omkostningsarter. 

Rabatter beregnes og registreres efter samme konteringsvejledning, 

så de understøtter konsolideret dækningsbidragsrapportering 

for kundesegmenter og produkter. 

Standard cost principper er transparente og harmoniseret 

på tværs af fabrikkerne for at sikre bæredygtig omkostningsstyring 

af fabrikseffektiviteten. Afregningsprincipperne 

mellem salg, produktion og logistik afstemmes således, 

at det er koncernens samlede bundlinje, der er i fokus 

frem for optimering af salgets eller produktionens funktionelle 

regnskab. De økonomiske konsekvenser af strategiske 

handlinger overvåges løbende, og effekterne kalkuleres 

ind i funktionsregnskaberne. Lønsomhedsstyringen er 

i dag en fuldt integreret del af dagligdagen i BH: 

• Integreret i styringsprocesserne såsom strategi, plan 

og budget 

• Aflejret i den løbende økonomiske rapportering 

• Nye roller, kompetencer og opgaver i driftsorganisationen, 

som understøtter den nye styring 

• Økonomiske incitamentsstrukturer er tilpasset styringen 

• Stamdata og it harmoniseres til paradigmeskiftet 

73

EBIT MARGIn 2005 - 2010 – EBIT margin ( before special items) 

I dag er det muligt for BH på forbløffende kort tid at frembringe 

et validt beslutningsgrundlag. Udførelsen af både 

analyse og efterfølgende implementering af forandringer 

er sket med en praktisk, jordnær, empatisk og respektfuld 

tilgang, der har betydet, at organisationen og kulturen på 

kort tid har accepteret og tilegnet sig forandringerne. Det 

er sket samtidig med, at ledere og medarbejdere også skulle 

varetage den daglige drift – det har været som ”at skifte 

sko på en hest i fuld galop”. Struktur og principper for den 

nye lønsomhedsstyring har været nemme for organisationen 

at overtage, og de nye styringsprincipper er forankret 

i praksis fra top til bund i hele virksomhedens værdikæde. 

Der er tale om en gennemgribende og nødvendig omlægning 

af hele styringen, som næppe er set implementeret 

tidligere i dansk erhvervsliv. 


BH har vendt en udvikling, hvor virksomheden år efter år 

leverede en stigende toplinje og en faldende bundlinje til i 

dag at levere en positiv og stigende bundlinje. Bundlinjeresultatet 

(”EBIT before special items”) i 2008 var på 6 %, og 

forventningerne er på 5-6 % i 2009 (påvirket negativt med 

cirka 3 % af valutakurser) samt 10 % i 2010. Lønsomhedsstyring 

er ikke det eneste tiltag, der bidrager til den gode 

udvikling. BH har lanceret andre tiltag, der bidrager til 

udviklingen. Men lønsomhedsstyringen spiller en central 

rolle, og koblingen mellem strategi og styring har været 

essentiel for den økonomiske udvikling. 

74 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

Pct. 

4% 

2005* 2006 2007 2008 Expected 

2009** 

* No special items 

1% 

** Negative effects of exchange rate movements expected to be around 3% points 

4% 

6% 

5-6% 

10% 

Target 

2010* 

Kilde: Brd. Hartmann 

Lønsomhedsstyringen er blevet bragt ned i jordhøjde og 

båret ud i alle de dele af den internationale værdikæde, 

hvor de daglige – og ofte meget omkostningstunge – beslutninger 

bliver truffet. De mange beslutningstagere (key 

accounts, product managers, landechefer m.v.) har altså 

fået et konkret og praktisk værktøj, der guider dem til at 

gennemskue, hvad den lønsomme beslutning i hvert enkelt 

tilfælde er. BH er ikke færdige med at implementere den 

totale lønsomhedsstyring – det er en lang teknisk og kulturel 

proces, men principperne er indført, og arbejdet er 

godt på vej. 

Det vigtigste resultat er formentlig, at lønsomhedsstyringen 

er blevet en konkurrencefaktor i sig selv. Det er komponenten, 

der sikrer succesfuld eksekvering af strategi 

og forretningsmodel i BH, og som nu er ved at sikre BHs 

fremtidige konkurrencekraft. 


Opgaveløsningens faglighed har primært tre aspekter: 

1. Faglig viden og praktisk erfaring med at gennemføre 

en lønsomhedsanalyse hurtigt, og som skal understøtte 

”her og nu” eksekvering i en ”blødende” virksomhed. 

Det kræver stort overblik og omfattende praktisk erfaring 

at vide, hvor og hvordan analysen skal fokusere, 

så den på kortest mulig tid giver mest mulig viden og 

skaber tilstrækkelig troværdighed internt i organisationen.

2. Faglig indsigt og overblik til at koble lønsomhedsanalyse 

til virksomhedens styring. Analysen tilvejebringer en 

indsigt og et beslutningsgrundlag, som skal konverteres 

til praktiske tiltag i form af funktionelle styresystemer. 

Det omfatter nye styringsprincipper, styringsparametre, 

incitamentsstrukturer, processer, organisation og it. 

3. Den rette tilgang til organisationen for at sikre ejerskab, 

forankring, træning og optimal videnoverførsel. 

Det er i opgaveløsningen lykkedes at implementere 

”sammen med” organisationen og ikke ”på trods 

af” organisationen. Det forudsætter empati, respekt 

samt en jordnær, pragmatisk og vedholdende tilgang. 

Det forudsætter også, at konsulenten er i stand til at 

operationalisere de overordnede analyseresultater og 

principper til konkrete hands-on styresystemer samt 

værktøjer, der kan forstås og bruges i den daglige drift. 


BH valgte Valcon som konsulent på opgaven af to grunde. 

For det første fordi Valcon har dokumenteret erfaring med 

praktisk indførelse af lønsomhedsstyring, og dernæst fordi 

Valcon lagde op til en meget direkte og resultatorienteret 

samarbejdsform. Begge forventninger har vist sig at holde 

stik i virkeligheden. Evnen til at glide ind i BHs kultur og 

organisation og hurtigt blive opfattet som en-af-vore-egne 

har været afgørende for både hastighed og succesgrad i forandringsprocessen. 

Samarbejdsformen har været præget af et meget tæt samarbejde, 

hvor Valcon kun har løftet de opgaver, BH ikke 

selv havde kompetencerne til at løfte. Der har været fuld 

fokus på at forankre viden om lønsomhedsanalysen og de 

nye styringsprincipper i alle dele og niveauer af organisationen. 

Rollefordelingen har været sådan, at Valcon har 

beskrevet og trænet i lønsomhedsstyring, mens BH selv – 

med støtte efter behov fra Valcon – har taget ansvar for at 

drive og forankre forandringerne. 


Som nævnt har videnoverførsel fra starten været central 

for samarbejdsformen. Hele projektet er blevet beskrevet i 

tilgængelig form i dokumenter, der er placeret i et veldefineret 

drev i virksomhedens forretningssystem, så det kan 

tilgås af alle parter. Der har fra starten været udnævnt en 

tovholder fra BH, som har haft ansvaret for at placere og 

organisere dokumentationen. Dette er væsentligt, fordi det 

er med til at illustrere særpræget ved denne opgave, nemlig 

at lønsomhedsstyringen er integreret og forankret helt 

ud i alle hjørner af koncernens daglige praksis. 

Alle ledere og relevante nøglemedarbejdere har gennemgået 

et formaliseret træningsforløb med introduktion til lønsomhedsstyring, 

principper og værktøjer, der også bidrager 

til, at Brødrene Hartmann i dag – som en af meget få 

virksomheder – ”lever lønsomhedsstyring hver dag”. 

75


SJP A/S Enemærke & Petersen A/S 

Den gode Byggeoplevelse 

Om Enemærke & Petersen 

Enemærke & Petersen a/s blev etableret i 1975 med det 

formål at tilbyde villaejere og boligforeninger udskiftning 

af deres gamle tage med nye. Enemærke & Petersen a/s 

blev i 2000 – efter at have været ejerledet i 25 år – overtaget 

af Danmarks største entreprenørselskab MT Højgaard 

A/S og er i dag et 100% ejet datterselskab med egen profil, 

strategi og forretningsmodel. 

Enemærke & Petersen a/s beskæftiger sig i dag bredt med 

nybyggeri, renovering, restaurering og bygningsvedligeholdelse 

for boligselskaber og offentlige og private bygherrer. 

Renoveringssegmentet inden for boligselskabsbyggeri 

og offentligt byggeri er den væsentligste aktivitet. 

Enemærke & Petersen a/s beskæftiger i dag 530 medarbejdere, 

fordelt med 380 håndværkere inden for områderne 

tømrer, murere, tagdækkere, blikkenslagere, malere, stilladsarbejdere 

og ufaglært arbejdskraft samt 150 funktionærer 

inden for tilsvarende områder. 

Om Enemærke & Petersen 

76 

Vision 

”Enemærke & Petersen a/s’ vision er at være 

en byggevirksomhed, som markant udvider sit 

forretningsområde under stringent fastholdelse 

af sit idégrundlag og sine kernekompetencer” 

Mission 

”Enemærke & Petersen a/s viser, at intensivt 

udviklet egenproduktion kan levere respektable 

resultater” 

Opgavens særpræg og unikke karakter 

Følgende elementer adskiller i særlig grad denne konsulentopgave 

fra andre: 

• I 2004/5 befandt byggebranchen sig i en situation, 

hvor den væsentligste del af branchen fokuserede på 

pris alene, og kun få aktører også på kundernes behov 

og forventninger 

• E&P besluttede primo 2005 – i forbindelse med implementering 

af strategiplan SP 2007 – at skille sig ud 

fra konkurrenterne, blandt andet ved at være først og 

bedst til at indfri kundernes og brugernes behov og 

forventninger. Endvidere blev det besluttet, at dette 

”Kundefokus” skulle indarbejdes i alle led i virksomheden 

• I 2005 fik E&P en fornem anerkendelse af, at vi allerede 

er nået langt med arbejdet i forhold til vores vision. 

E&P blev tildelt Boligfonden Kubens ProcesPris for ”effektiv 

styring, udviklingskultur og godt håndværk” 

Passionen 

”Vor indre drivkraft er glæden ved at samles 

om at skabe gode oplevelser for kunder, medarbejdere 

og ejere” 

Ambitionen 

”Dobbelt op i forhold til 2010-omsætningen 

i løbet af 3–5 år, dog ikke hurtigere end hvad 

fastholdelse af overskudsgrad på mindst 5% 

tillader”

Udvikling i dækningsgrad set i forhold til branchen generelt 

20 

15 

10 

5 

0 

DG i % 

2003 2004 2005 2006 2007 2008 

Enemærke & Petersen A/S Entreprenører 

• E&P er lykkedes med at involvere alle medarbejdere 

i udviklingsprocessen, lige fra funktionærstaben til 

alle håndværkerne, idet alle medarbejdere har været 

dybt involveret i hele udviklingsforløbet herunder forskellige 

kundefokusevents og omfattende uddannelsesforløb 

• E&P er lykkedes med at involvere alle eksterne stakeholders 

i form af kunder, rådgivere, beboere og brugere 

• E&P er lykkedes med at involvere særlige beboergrupper 

– unge med indvandrerbaggrund uden arbejde 

og uddannelse – og dermed opfyldt et uerkendt behov, 

som rækker ud over det egentlige produkt 

• Det er lykkedes E&P som den første entreprenørvirksomhed 

at opbygge og implementere et integreret 

kunde-, beboer-, medarbejder- og ledermålesystem, 

der løbende indsamler viden om tilfredsheden med 

byggeriet. Analysesystemet er unikt i sin art og evaluerer 

alle stakeholders ”rundt om kunden”. Systemet 

giver E&P en løbende evaluering af byggeprojekter og 

mulighed for at foretage justeringer 

• Det er lykkedes for E&P at sætte innovationsprocessen 

i system, således at alle stakeholders involveres i 

og driver udviklingsprocessen 

• E&P har udnyttet krisen i byggebranchen til at skabe 

den udvikling, der skal sikre, at virksomheden står 

Kilde: Dansk Byggeri 

endnu stærkere, når krisen klinger af. Herunder sikret, 

at beskæftigelsen blandt håndværkerne holdes 

stabilt, og at der anvendes endnu flere ressourcer på 

at opbygge stærke byggeteams 

• Det er lykkedes E&P og SJP i fællesskab at overføre 

viden til organisationen der gør, at E&P selv kører 

processen videre herunder selv gennemfører løbende 

kunde- og beboermålinger. 


• E&P har igennem hele projektforløbet og stigende 

gennem årene præsteret økonomiske nøgletal, der outperformer 

resten af byggebranchen. Det gælder bl.a. 

dækningsgraden, overskudsgraden og afkastningsgraden. 

Resultatet ved udgangen af 2008 var virksomhedens 

hidtil bedste 

• Fra projektets start i 2005 lykkedes det E&P, gennem 

en intensiv involvering og kommunikation til alle 

medarbejdere, at skabe meget stor loyalitet og engagement 

omkring virksomheden og strategien 

• I 2008 implementerede E&P et integreret analysesystem, 

hvor der blev målt på funktionærer, håndværkere, 

kunder og beboere. Den første analyse i 2008 

viste, at den interne loyalitet og engagement var meget 

højt og væsentligt højere end hos lignende benchmark 

77

Integreret analyse - Udvikling i beboer,- kunde,- håndværker- og funktionærloyalitet 

• Det viste sig imidlertid, at loyaliteten og tilfredsheden 

hos kunder og beboere var væsentlig lavere 

• Der blev gennemført en integreret analyse og rapportering, 

som pegede på konkrete områder inden for de 

fire analyser, hvor det ville have en forretningsmæssig 

effekt at skrue enten op eller ned for tilfredsheden 

med konkrete indsatsområder. Målsætning for 2009 

var derfor at hæve kunde- og beboerloyalitet og tilfredshed 

gennem at kapitalisere på den meget høje interne 

loyalitet og engagement 

• Det lykkedes E&P at skabe øget loyalitet hos kunder 

og beboere og fastholde det meget høje interne niveau 

• E&P har i projektperioden modtaget Integrationsprisen 

2008. 

”Med projektet som en væsentlig årsag og på trods af krisen 

i byggebranchen har E&P igennem de sidste år været 

i stand til at skabe positive økonomiske resultater. På væsentlige 

nøgletal performer vi bedre end de nærmeste konkurrenter. 

Konsulentprojektet har skabt varige forandringer 

og en bedre konkurrenceevne, og det vil blive et projekt 

med en interessant ROI.” 

Adm. direktør Svend Hartmann, Enemærke & Petersen a/s 

78 

Udfordringen 2008: 

Fasthold og kapitaliser høj intern loyalitet og engagement 

90 

2008 

85 

2009 

84 

2008 

81 

2009 

Byggeri 

Funktionærer Håndværkere Kunder Beboere 

59 

2008 

Udfordringen 2008: 

Skabe øget loyalitet hos beboere og kunder 

74 

2009 


Følgende værktøjer og kompetencer er anvendt: 

1. Strategiproces SP 2007 

Lederworkshops 

Medarbejderworkshops 

Analyser/fokusgrupper 

Handlingsplanarbejde 

2. Projekt kundefokus 


Rollespil 

Kundeevents 

Videoproduktion 

3. Strategiproces SP 2010 


Handlingsplaner 

Integrationsprisen 

2008 

4. Beboer-, kunde-, håndværker- og funktionæranalyser 

ForespringBusiness Simulation 

Integreret analyse 

Workshops 

Kundefokusgrupper 

Train the trainer 

Confirmit analysesoftware skræddersyet til E&P 

Pixibøger 

49 

5. Analyser 2009 

Løbende kunde- og beboeranalyser 

Medarbejder- og funktionæranalyser 

Train the trainer 


53 

2009

Processkitse 

2005 2006 2007 2008 2009 2010 

SP 2007 

Kundefokus som konkurrenceparameter 

Procesværdi 

2005 



Procesprisen 

2005 

Udvikling af 

kundeorienteret kultur 

2006 


Analyse 


6. Uddannelse 

Uddannelse af medarbejdere i kundefokus 


Kundeworkshops 

Nyhedsbreve 

Kundevideo 

7. Læringsloops 

Erfaringsudveksling mellem afdelinger og team 

8. Customer Experience Management (CEM) 

Plan for 2010 

Kundefokus 

events 


Projektet er gennemført med et team fra E&P bestående 

af: 

• En styregruppe bestående af topledelsen 

• Skiftende projektgrupper bestående af repræsentanter 

for funktionærer og håndværkere 

Projektet er gennemført med et team af specialistkonsulenter 

fra SJP: 

• Adm. direktør Stig Jørgensen har været gennemgående 

projektleder i alle årene 

• Han har guidet både E&P og resten af konsulentteamet 

sikkert gennem alle proceselementerne 

Der har været involveret i alt seks konsulenter med 

forskellige kompetencer i gennemførelsen af opgaven 

(proceskonsulent, HR-konsulent med erfaring fra ledelsesudvikling, 

analysekonsulent med erfaring fra 

kundemålinger, analysekonsulent med erfaring fra 

SP 2010 

Kundefokus skal være en integreret del af E&P’s kultur 

Integrationsprisen 

2008 

Opunktsmåling 

K, B, M, L 

Læringsprocess 

2007 


Rollespil 

Videoproduktion 

M- 

Måling 

M- 

Måling 

Løbende kunde- og 

beboeranalyse 

2008 

Uddannelse af alle medarbejdere 

i kundefokus 

Pixibøger 

Ny unik 

kernekompetence 

2009 


Kundeworkshops 

Nyhedsbreve 

Kundeanalyse 

medarbejder- og ledermålinger og integreret analysekompetencer) 

• Det er lykkedes at overføre en så stor mængde viden 

fra SJP til E&P, at virksomheden nu selv kan videreføre 

store dele af den implementerede viden og de anvendte 

værktøjer. 

Projektets gennemførelse 

Projektet er blevet gennemført efter den fastlagte tids- og 

budgetplan 

• Samarbejdet mellem E&P og SJP har været forbilledligt, 

og der har været en meget stor synergi mellem 

SJP’s generelle projektlederkompetencer, specialistkompetencerne 

og E&P’s dedikerede topledergruppe 

og de entusiastiske projektgrupper og ledere og håndværkere 

i almindelighed 

• Den løbende kommunikation med alle medarbejdere i 

en organisation som E&P er en udfordring, som hele 

byggebranchen lever med. De fleste medarbejdere arbejder 

rundt omkring på byggepladser, og virksomhedens 

forskellige enheder er lokaliseret forskellige 

steder. De fleste medarbejdere har ikke kontinuerlig 

adgang til e-mail. Derfor har det igennem hele projektet 

været vigtigt at holde medarbejderne løbende informeret 

og involveret, hvilket er sket gennem: 

– Roadshows og møder i skurvogne og på byggepladser 

– Publicering af Pixibøger ”Den gode Kundeoplevelse” 

og ”Den lækreste entreprenør på Sjælland” 

– Nyhedsbreve 

79

”Årsagen til at E&P er lykkedes i en sådan grad, at de økonomisk 

outperformer resten af branchen, er topledelsens, 

her specielt Svend Hartmanns, daglige engagement og direkte 

involvering i projektet. Svend har været den overordnede 

arkitekt, som har forstået at involvere eksterne kræfter 

i det omfang, de interne kompetencer ikke var til stede. 

Svend har formået at etablere en projektentusiasme i alle 

dele af organisationen og er selv gået foran og har vist vej, 

også når det drejdede sig om at holde road-shows i skurvogne 

på arbejdspladserne” 

Adm. direktør Stig Jørgensen, SJP A/S 


• Det var vigtigt for os i valg af konsulentvirksomhed, 

at det blev en virksomhed der kunne dokumentere, at 

de vidensmæssigt var i front. Vi ønskede at implementere 

den sidste nye forskningsmæssige viden på de 

områder, vi skulle berøre 

• SJP blev valgt bl.a. på baggrund af deres tætte samarbejde 

med CBS og deres mangeårige arbejde med at 

være på forkant 

• Vi ønskede at være på forkant inden for bl.a. måling 

af kunde- beboer-, medarbejder- og ledelse. Specielt 

sammenkædningen af disse analyser herunder simulering 

af de mest effektfulde resultatskabende indsatser 

samt link til økonomisk performance spillede en 

væsentlig rolle 

• Som eksempler på metoder til videnoverførsel kan 

nævnes: 

– Coaching på lederniveau 

– Lederworkshops 

– Train the trainer uddannelse 

– Analyse- og e-learningsystemet Confirmit 

– Analysesystemet ForespringBusiness Simulator 

• E&P ønsker at fortsætte rejsen hen imod en endnu 

større differentiering i markedet med en deraf følgende 

vækst der gør, at virksomheden om 3-5 år har en 

omsætning, der er dobbelt så stor som i dag 

• Det kræver en fortsat fokus på beboerne, kunden, 

håndværkerne og funktionærerne og en fortsat kundeorientering 

af hele organisationen 

• Projektet hos E&P har inspireret SJP til at igangsætte 

et forskningsprojekt i samarbejde med CBS, Institut 

for Afsætningsøkonomi. Projektet har til formål at 

undersøge, hvordan danske virksomheder kan vinde 

markedsandele gennem differentiering og kundefokus. 

Forskningsprojektet har i november måned 2009 

gennemført en analyse af ca. 500 danske virksomheders 

implementering af Customer Experience Management 

og effekten på bundlinjen 

80 

Forskningsprojektet viser fire interessante resultater: 

• Der er en økonomisk sammenhæng mellem de mest 

”Customer Experience Management”-fokuserede virksomheder 

og deres finansielle resultater. Undersøgelsen 

viste endvidere, at over halvdelen af virksomhedernes 

differentiering kan forklares af: 

– Topledelsens kundefokus 

– Eksekvering af kundefokus i alle kundens Touch 

Points 

– Konkretisering af kundens emotionelle og rationelle 

oplevelser 

Resultaterne fra forskningsprojektet vil blive publiceret i 

foråret 2010 og indgå i næste fase af projektet hos E&P.

WILD PRIzE 

Vinder af årets ”Wild Prize”: 

Understøttelse af implementering af ”Nyt distributionskoncept” 

i Post Danmarks distribution 


Om særprisen: 

Wild Prize uddeles til et nytænkende og innovativt konsulentprojekt, 

der ikke er en kategorivinder. 

Post Danmark 


Immenso har sikret implementeringen af Post Danmarks leansystemer 

på flere Københavnske distributionscentre. På baggrund 

af et ekstremt svært udgangspunkt og en synlig forandringsmodstand 

blandt de berørte medarbejdere, er det lykkedes konsulenterne 

at forankre koncepterne og skabe varige forandringer 

for kunden. 

Konsulenterne har på iøjnefaldende vis fraveget egne koncepter 

og på kundens præmisser gennemført lederudvikling og rådgivning 

om lean-systemet. Post Danmark har gennem den styrkede 

lederkompetence opnået markante resultater og sikret implementeringen 

helt ud i krogene af distributionscentrene. 

Konsulenterne har gennem en unik indlevelsesevne styrket lederkompetencen 

i organisationen og med en utraditionel tilgang 

til lean-implementering formået at skabe resultater hos 

kunden i et miljø, hvor alle odds har været mod, at det skulle 

lykkes. Konsulenterne har desuden i en helt særlig grad evnet 

at målrette formidlingen samt overdrage brugbare værktøjer og 

viden til kunden. gennem projektet har konsulenterne demonstreret 

alternative og nytænkende måder at gribe klassiske konsulentopgaver 

an på. 

81

Oversigt over konsulentvirksomheder 

1 DIRECTION 

- FOCUSED MANAgEMENT CONSULTANCy 

1Direction brænder for at skabe varige resultater i tæt 

samarbejde med vores kunder. 

Vi ”skræddersyr” helhedsorienterede løsninger og kobler 

alle de kompleksiteter, som er i enhver virksomheds forandringsprocesser. 

Vi sikrer sammenhæng mellem de ønskede 

resultater og de nødvendige indsatser. 

1Direction arbejder for ambitiøse topledelser og udfordrer 

såvel de strategiske, organisatoriske og ledelsesmæssige 

prioriteter - med henblik på at skabe bæredygtige implementeringsprocesser 

og resultater. 

Der er ofte behov for både brede og dybe kompetencer, 

og derfor sammensætter vi ”holdet”, så det både matcher 

virksomhedens behov, og også virksomhedskulturen. 

Konsulenternes kompetencer kommer bl.a. fra egen ledelseserfaring 

på højt niveau samt min. 10 års ansættelse i de 

store konsulenthuse. Konsulenterne i 1Direction har tidligere 

vundet DMR’s konsulentpris 2 gange i kategorien 

”Organisations- og lederudvikling”. 

Vi har fokus på følgende elementer: 

• Forretningsstrategien 

• Ledelsesprioriteterne – The Vital Few 

• Topledelsens rolle og egen adfærd 

• Topledelsens indbyrdes ”alignment” 

• Organisationens implementeringskraft 

• Commitment hos mellemledere og medarbejdere 

1Directions ydelser – bl.a.: 

• Strategiafklaring og strategiimplementering 

• Værdi- og kulturprocesser 

• Topledelsesprocesser 

• Intern kommunikation 

• ”Iklædning” af topledere og mellemledere 

• Executive coaching 

Vi udfordrer konstruktivt på ambitioner og ”vanetænkning”. 

Samtidig motiverer vi topledelsen til at være vedholdende 

– undervejs i hele implementeringsprocessen, og 

– når det er nødvendigt – så udfordrer vi også den enkelte 

leder. Vi støtter lederne, men gør ikke deres arbejde. 

1Direction hjælper ambitiøse topledelser med at designe 

og eksekvere alle væsentlige forandringsprocesser 

1Direction 

Havnegade 39 

1508 København K 

T: 70 20 30 95 

E: 1dir@1direction.dk 

W: www.1direction.dk 

82 

4IMPROVE 

4IMPROVE, en mellemstor jysk konsulentvirksomhed 

stiftet i 2002, der arbejder inden for både den industrielle 

og offentlige sektor. 

Over for den industrielle sektor tilbyder 4IMPROVE ydelser 

inden for supply chain management, produktionsstrategi, 

produktionsoptimering samt innovation, forretnings- 

og ledelsesudvikling. 4IMPROVE har også betydelig 

erfaring inden for global sourcing og outsourcing, og fra 

vort hovedkontor i Aarhus og et fremskudt kontor i Asien 

bistår vi skandinaviske virksomheder med løsning af globale 

forsyningsopgaver. 

Over for den offentlige sektor tilbyder 4IMPROVE bl.a. 

Strategi- & organisationsudvikling, innovation, udvikling 

af ledelseskraften, Lean Thinking i servicevirksomheden 

samt forretningsudvikling. 

4IMPROVE skaber varige forbedringer og markante konkurrencemæssige 

fordele i skandinaviske virksomheder 

og driver forandringsprocesser hele vejen fra innovativ 

idéudvikling til resultaterne er i hus. 4IMPROVE tilbyder 

erfaren rådgivning baseret på en optimal kombination 

af velafprøvede metodikker og konsulenternes mangeårige 

personlige erfaringer fra ansvarsfulde stillinger inden 

for produktions-, indkøbs-, salgs- og logistikledelse samt 

internationale forandringsprojekter. 4IMPROVEs konsulenter 

er kendetegnet ved at være seriøse på den inspirerende 

måde. 4IMPROVEs referenceliste omfatter hovedparten 

af dansk erhvervslivs ”kronjuveler”, ligesom listen 

omfatter en stigende andel udenlandske og internationale 

virksomheder. 

4IMPROVE A/S 

Hedeager 3 

8200 Aarhus N 

T: 70 20 44 34 

E: Mail@4IMPROVE.DK 

W:4IMPROVE.dk

5I 

Hos 5i er vores mission at hjælpe private virksomheder og 

offentlige organisationer med at styrke deres konkurrenceevne 

gennem en strategisk, systematisk og kontinuerlig 

tilgang til innovation. Vi har skabt en stærk markedsposition 

gennem kernekompetencer inden for strategi og moderne 

innovationsledelse og er i dag landets førende konsulentvirksomhed, 

når det handler om at koble strategi, 

innovation, eksekvering og værdiskabelse. 

Et vigtigt og grundliggende princip i vores måde at samarbejde 

med vores kunder på er vores afsæt i Value Based 

Innovation. Dette er en unik tilgang, som kobler strategi 

og innovation med økonomisk værdiskabelse samt ikke 

mindst sikrer, at energi og ressourcer fokuseres mod de 

mest attraktive innovationsmuligheder. 

”Ikke to organisationer er ens, men én helt central udfordring 

er. Nemlig det at blive endnu bedre til at arbejde 

strategisk, systematisk og kontinuerligt med innovation. 

I de fleste organisationer kan man ligefrem sætte lighedstegn 

mellem innovationsevne og overlevelsesevne”. 

Hentik Karlsen, managing partner 

Hos 5i har alle konsulenter minimum 10 års erfaring inden 

for deres specialistområde samt relevant uddannelsesmæssig 

baggrund. Derudover har alle medarbejdere mulighed 

for at bruge op til 20 % af deres arbejdstid på at 

eksperimentere med ideer og initiativer, som de mener kan 

udvikle 5i i en positiv retning. Det giver os det mentale 

overskud til hele tiden at være på forkant med og omsætte 

de seneste trends inden for strategi og moderne innovationsledelse 

til pragmatiske løsninger for vores kunder. 

5i har hjulpet omkring 100 organisationer til en stærkere 

innovationsevne. Vi er med andre ord klædt godt på til 

også at hjælpe jeres organisation. 

5i 

Tuborg Boulevard 12, 3 

2900 Hellerup 

T: 36 94 44 51 eller 24 61 64 80 

E: henrik.karlsen@5i.dk. 

W: 5i.dk 

ADVIzION APS 

Advizion er en uafhængig rådgivningsvirksomhed, der 

hjælper beslutningstagere i danske og internationale virksomheder 

med at træffe effektive beslutninger inden for 

virksomhedsstyring, forretningsudvikling og procesoptimering. 

Advizion udgør en betydelig rolle for kundernes 

daglige drift, hvor de professionelt rådgiver og implementerer 

unikke koncepter for kvalitetssikring og effektivitet og 

får systemer og forretningsgange til at fungere i praksis. 

Advizion har bred erfaring fra design til implementering 

af finans-, HR- og lønprocesser samt ekspertise inden for 

outsourcing af HR- og lønfunktioner og løser opgaver inden 

for fagområderne: 

• Effektive beslutningsprocesser 

• Motivation i organisationen 

• Procesoptimering 

En beslutning er kun god, hvis den skaber motivation og 

fungerer i praksis. Derfor udgør de tre fagområder i fællesskab 

grundlaget for en god beslutning. Advizions kerneydelser 

er udviklet på baggrund af en indgående erfaring 

med beslutningsunderstøttelse og praktisk implementering 

af strategier og beslutninger i en lang række danske 

og internationale virksomheder. Med Advizion som rådgiver 

er du sikker på, at din strategi vil fungere i praksis. 

Optimering af en virksomheds lønproces er et eksempel på 

en opgave, der i høj grad omfatter alle tre fagområder. Lønprocessen 

er den proces, der generelt skaber flest udfordringer 

på tværs af HR, løn og økonomi og involverer flest 

afdelinger på tværs af virksomheden. Fungerer lønprocessen 

ikke optimalt, øges risikoen for fejl – ofte med stor volumen. 

Fejl, som det er både tidskrævende og dyrt for virksomheden 

at rette op på, og som ofte fører til fejlbehæftet 

eller misvisende rapportering. Advizion har udviklet konceptet 

Advizion Payroll ModelTM, der sætter nye standarder 

for procesoptimering og kvalitetssikring af lønprocessen. 

Advizion Payroll ModelTM er et produkt af mange års 

erfaring og indsamlet viden og en fortolkning af, hvordan 

det komplekse i lønprocessen kan simplificeres mest muligt. 

Outsourcing 

Virksomheder, der overvejer at outsource lønprocessen, 

mangler ofte overblik over alternativer og beslutningsparametre 

i forbindelse med leverandørvalg. Virksomheder, 

som helt eller delvist har outsourcet lønprocessen, oplever 

ofte, at effektiviteten og kvaliteten ikke lever op til de forventninger, 

der lå bag beslutningen om at outsource. Advizion 

understøtter beslutninger omkring lønoutsourcing 

og er din garant for at få processen til at fungere i praksis 

– både ved indgåelse af ny outsourcingkontrakt og optimering 

af et eksisterende outsourcingsamarbejde. 

Advizion ApS 

Ehlersvej 9 

2900 Hellerup 

T: 70 70 27 77 

E: mail@advizion.com 

W: advizion.com 

83

ALECTIA A/S 

ALECTIA A/S er med 850 ansatte og 100 års erfaring en 

af landets førende rådgivningsvirksomheder. Vi har kunder 

i hele landet og på alle kontinenter, og løser opgaver inden 

for byggeri og anlæg, farmaceutisk industri, bryggerier, 

mejerier, hospitaler, arbejdsmiljø, fødevarer samt vand, 

natur og miljø. I rollen som betroede rådgivere kombinerer 

ALECTIA det bedste inden for management consulting og 

ingeniørrådgivning. 

I ALECTIA ønsker vi at skabe fremskridt for vores kunder 

ved at tilbyde bæredygtige løsninger, der skaber varig 

værdi. Vi er specialiseret i en række brancher og sektorer, 

hvor vi med et indgående kendskab til det enkelte marked 

udvikler brancherettede, tværfaglige løsninger. ALECTIA 

er tilmeldt Global Compact, der er FNs retningslinjer for 

virksomheder, der arbejder for en mere bæredygtig økonomi. 

En væsentlig faktor for vores kvalitet er evnen til at lede 

og styre projekter sikkert igennem fra start til slut. Vi arbejder 

kontinuerligt på at opkvalificere vores projektstyring 

gennem en omfattende satsning på projektledelse. 

Tre år i træk har Dansk Projektledelse uddelt titlen ’Årets 

Certificerede Projektleder’ til en medarbejder i ALECTIA. 

Det er en klar tilkendegivelse af niveauet for vores bedste 

projektledere. Med uddannelse og certificering af projektledere 

råder ALECTIA i dag over mere end 20 projektledere 

certificeret efter den internationalt anerkendte IPMA 

standard. 

I ALECTIA er koblingen til forsknings- og uddannelsesmiljøet 

højt prioriteret. ALECTIA-Fonden, eneejer af 

ALECTIA Gruppen, anvender sit årlige udbytte dels til 

støtte af minimum fire erhvervs-ph.d.-studerende, som 

er tilknyttet virksomheden, og dels til den årlige ALEC- 

TIA forskningspris på 250.000 kr. Fonden er en erhvervs- 

drivende fond, der arbejder for at styrke dansk ingeniørvirksomheds 

anseelse lokalt og internationalt. 

ALECTIA A/S 

Teknikerbyen 34 

2830 Virum 

T: 88 19 10 00 

E: info@alectia.com 

W: alectia.com 

84 

ALKEN & PARTNERS APS 

Vi er et konsulenthus i vækst med et højt kvalificeret og inspirerende 

team af professionelle konsulenter, og del af et 

stærkt internationalt netværk. 

Alken & Partners er repræsentant i Europa for The Adele 

Lynn Leadership Group USA og herigennem verdensomspændende 

netværk af konsulenthuse med den fælles interesse 

at udvikle og implementere EQ intelligence. 

Vi har dokumentation for, at EQ intelligence som begreb 

repræsenterer et paradigmeskift, der vil revolutionere ledelse 

i organisationer. Konsekvensen er et professionelt lederskab, 

der gennem anerkendelse og opbakning skaber 

markant bedre forretningsmæssige resultater. 

Alken & Partners eksistens baserer sig på vore kunders 

succes. Sammen med vore kunder beskriver vi altid den 

vej, der kan sikre succes, før en proces iværksættes. Undervejs 

i projektet sikrer vi os, at de aftalte delmål er opnået, 

og hvor det ikke er lykkedes, foretager vi korrigerende 

handling, så det sker. 

Vi tror på, at det enkelte menneske altid vil gøre sit bedste, 

og at ingen ved mere om det, de gør end dem, der gør det. 

Vi anerkender, at menneskets behov for at gøre sit bedste 

er organisationens motor, og at se det lykkes er motorens 

benzin. 

Dette konkretiseres i vor anvendelse af hollænderen B.C.J. 

Lievegoeds koncepter i vores skræddersyede løsninger, 

som vi anvender i alle organisationstyper. 

I vort samarbejde med ledere og medarbejdere i Vej og 

Park Centeret Ballerup er opnået betydelig minimering af 

spild og mere effektive arbejdsgange baseret på etablering 

af selvforvaltende teams, et feedbacksystem der fortæller 

hvert team på ugebasis i hvilket omfang, de har nået 

de opgaver, de har ansvaret for. Et arbejdsmiljø, hvor det 

er blevet naturligt selv at analysere afvigelser, samt ved 

hjælp af udvalgte Lean værktøjer, at nå de aftalte mål. 

Alken & Partners 

Kullinggade 29,1. sal 

5700 Svendborg 

T: 62 800 700 

E: post@alken-partners.dk 

W: alken-partners.dk

CONNECTION MANAgEMENT 

Connection Management er et konsulenthus, der har til 

huse på Egebækgaard i Nærum nord for København. 

Firmaet er stiftet i 2002 og har i dag 3 partnere; Jesper 

Cort Banke, Kurt Næsted og Jesper Winther. I alt beskæftiger 

Connection Management ca. 10 medarbejdere, som 

hver dag arbejder for at sikre værdiskabende sammenhænge 

mellem kunder, virksomhed, ledelse, medarbejdere 

og resultater. 

Gennem tiden er der coachet og/eller uddannet ca. 15.000 

mennesker hos Connection Management og i 2008 blev firmaet 

kåret til Gazellevirksomhed af Dagbladet Børsen. 

Connection opererer også på europæisk plan, hvorfor der 

er tilknyttet samarbejdspartnere i Sydeuropa såvel som i 

Norden. 

Hos Connection Management bidrager vi til at øge vore 

kunders produktivitet med minimum 20 % - på det operationelle 

plan. 

Vi skaber derfor en tæt sammenhæng mellem det strategiske, 

taktiske og operationelle niveau i organisationen. 

Desuden er Connection Management godkendt som uddannelsesinstitution, 

hvorfor man gennem kurser hos os 

kan søge og modtage VEU godtgørelse. 

Ydermere samarbejder vi med Erhvervsakademier i Danmark 

og udbyder Videregående Voksen Uddannelse (VVU), 

hvor deltageren kan få en Akademiuddannelse og dermed 

opnå meritgivende ECTS-point til videre brug i det europæiske 

uddannelsessystem. 

Connection Management 

Egebækvej 98 

2850 Nærum 

T: 70 25 15 15 

E: info@connection-management.dk 

W: connectionmanagement.dk 

DAMVAD A/S 

– VIDEN SKABER MULIgHEDER 

DAMVAD er en ung og dynamisk konsulent- og analysevirksomhed. 

Virksomheden leverer ekspertviden, analyser 

og rådgivning på fem hovedområder: 

1. Uddannelse og kompetenceudvikling 

2. Forskning og innovation 

3. Offentlig innovation 

4. Erhvervsudvikling 

5. Effektvurdering 

DAMVAD tilbyder gennemførelse af kvalitative og kvantitative 

analyser, strategi- og politikudvikling, projektledelse 

af udviklingsprojekter samt evaluering af erhvervs- og 

innovationspolitiske initiativer og virkemidler. Vi indgår 

i mange sammenhænge som vores kunders eksterne udviklingsafdeling, 

der både kan bistå med at sikre grundlaget 

for og udvikling af nye initiativer og indsatser. Vi lægger 

stor vægt på læring og kompetenceopbygning hos vores 

kunder. 

Vores kunder er ministerier, styrelser, regioner, kommuner, 

organisationer både nationalt og internationalt. DAM- 

VAD har afdelinger i både Århus og København, og vores 

faglige miljø består primo 2010 af i alt 24 medarbejdere 

samt tilknyttede akademiske partnere. 

DAMVAD A/S 

Badstuestræde 20 

1209 København k 

T: 33 15 75 54 

E: info@damvad.dk 

W: damvad.dk 

85

emendo 

emendo a/s er et hurtigtvoksende konsulentfirma, som blev 

grundlagt i 2006. Siden da er vi blevet en tæt og betroet 

partner for topfirmaer. Vi består af seniorkonsulenter med 

erfaring og ekspertise inden for drift, vi er hårdtarbejdende, 

og vi står klar til at hjælpe dig og din virksomhed hvor 

som helst i verden. Firmaet har base i København, men en 

væsentlig del af vores projekter udføres i udlandet – både i 

og uden for Europa. 

Det er vores overbevisning, at din stab er din vigtigste 

styrke – og dermed vores udgangspunkt. Vi ved, at en 

holdbar løsning inkluderer hele din organisation og ikke 

kan findes uden. 

Vores konsulenterfaring adskiller sig fra de fleste andre 

firmaers. Vi har en fælles baggrund som interne nøglepersoner 

i store virksomheders forandrings- og optimeringsprogrammer 

og omfattende projekter inden for den farmaceutiske 

industri. 

Hvad vi gør 

I alt hvad vi gør, går vi efter at skabe den gode historie – 

for kunden, virksomheden og medarbejderne. 

Vi målretter vores kompetencer inden for følgende områder: 

• Improvement programs 

• Project consulting 

• Management consulting 

• Supply Chain Planning 

• Training 

I størstedelen af tilfældene arbejder vi inden for flere af 

områderne for den samme kunde, hvilket giver os mulighed 

for at tilbyde kunden fordelen ved synergier. 

Partnerne 

emendo a/s er ligeligt ejet af de tre partnere Anders Arnum 

Jensen, Finn Hunneche og Bo Harvig. Alle tre har 

en fælles succesfuld baggrund hos Novo Nordisk A/S og 

NNE A/S. Samtidig har vi årevis af benhård erfaring inden 

for management, Lean-teori og farmaceutiske projekter 

bag os. 

Vores vision 

“WE EMPOWER PEOPLE AnD FOSTER THE GOOD STORY” 

emendo a/s 

Pakhus 47 

Sundkaj 7 

2100 København Ø 

T: 40 41 95 31 

E: info@emendo.com 

W: emendo.dk 

86 

FLENSBy & PARTNERS STRATEgy 

CONSULTINg 

Flensby & Partners Strategy Consulting tilbyder topledelser 

et rendyrket strategi- og vækstskabelsesfokus, understøttet 

af en unik metode og leveret af seniorkonsulenter 

med lang erfaring fra ledende internationale industri- og 

servicevirksomheder. 

For os er vækst en fundamental optik gennem hvilken, 

man kan tænke strategi og agere strategisk. Vi har skabt 

markante og varige resultater hos en række ledende skandinaviske 

og internationale virksomheder gennem nyskabende 

perspektiver og banebrydende vækststrategier. 

Med afsæt i kundens konkrete situation, udfordringer 

og ambitioner, skræddersys hvert enkelt strategiprojekt. 

Sammen udvikler vi strategier, der balancerer skærpelsen 

af det eksisterende forretningsfundament med udviklingen 

af nye forretningspotentialer, der skaber grundlaget 

for videreudvikling af forretningsmodellen og konkurrencestyrken 

på den lange bane. 

Vi udfordrer industriens spilleregler og stragiske vanetænkning, 

og identificerer systematisk uafdækkede behov 

og nye værdiskabelsesperspektiver. På denne baggrund 

udvikler vi nye vækstoptioner, og indtænker disse i eksisterende 

eller nye forretningsmodeller. Slutresultatet er 

konkrete afsæt for at re-vitalisere og re-positionere virksomheden 

til at generere ny vækst på top- og bundlinie. 

Vore konsulenter har alle strategi, funktionel eller ledelseserfaring 

fra et bredt tværsnit af industrier, virksomheder 

og forretningsmodeller. Det betyder, at vi har bred og 

dyb erfaring med at applikere disse værktøjer, konkret og 

håndgribeligt. 

Vores mission er at skabe the next game med vores kunder. 


Martinsvej 10 

1926 Frederiksberg C 

T: 70 109 309 

E: info@flensby.com 

W: www.flensby.com 

Kontakt: Ole Dahl Ingvardsen

IMMENSO CONSULT A/S 

Vi er sat i verden for at hjælpe vores kunder med at rykke 

grænserne for deres præstationer. Derfor hedder vi Immenso, 

der stammer fra italiensk og betyder ”uendeligt” 

eller ”uden grænser”. Vores erfaring er nemlig, at alle, lige 

fra medarbejdere til topledelse, har uudnyttede ressourcer 

og kompetencer, som vi hjælper med at få bragt i spil. 

Vi har en helt speciel måde at samarbejde med vores kunder 

på, som er bygget op omkring vores DNA: 

Vores dialog og løsninger baserer sig på fakta. Vi har smidt 

’sådan plejer vi at gøre’-koncepterne over bord og forholder 

os til fakta, så vi ved, at hver opgave tager udgangspunkt 

i kundens reelle behov. 

• Vi skaber enkelhed i løsninger og er i øjenhøjde på 

alle niveauer i organisationen. Vi tror på, at enkelthed 

i løsningsdesignet skaber intuitiv forankring. 

• Vi arbejder projektintenst. Involverer kundens medarbejdere 

og skaber fremdrift med respekt for projektdeltagernes 

daglige arbejde i en travl hverdag. 

• Vi har fokus på resultatdannelsen, måler og synliggør 

resultaterne. Vi holder fokus på værdiskabelsen og 

faseopdeler projekterne i overskuelige dele med klare 

mål for resultaterne undervejs. 

Vi leverer herved overskuelige og sikre leverancer. Vi løser 

vores opgaver med omtanke for både projektets mål og de 

mennesker, der er involveret. Alt dette - sammenholdt med 

de resultater, som vi har præsteret gennem vores kunder - 

gør Immenso Consult A/S til en af Danmarks førende konsulentvirksomheder 

indenfor effektivisering. 

Vores ydelser består af: 

• Strategier for effektiviseringer 

• Proceseffektivisering (service, administration og produktion) 

• Supply Chain effektiviseringer 

• Organisering og forandringsledelse 

Vi bruger metoder og værktøjer som Lean, ITIL, GTT-studier, 

frekvensstudier, hypoteseanalyser og PRINCE2 projektledelse. 

Herudover trækker vi på vores viden gennem 

mange år i konsulentbranchen og erfaringer fra vores tidligere 

jobs i forskellige offentlige og industrielle virksomheder. 

Du kan læse mere om ydelserne på vores hjemmeside 

www.immenso.dk. Kontakt os for at høre, hvordan vi kan 

hjælpe din virksomhed med at udvide jeres horisont og få 

bragt jeres uudnyttede ressourcer i spil. 


Middelfartgade 15 

2100 København Ø 

T: 45 94 04 10 

E: tb@immenso.dk 

W: immenso.dk 

LUNDgAARD KONSULENTERNE 

Lundgaard Konsulenterne har været på det danske konsulentmarked 

i mere end 25 år og arbejder især med konsulentydelser 

til den offentlige sektor, beslægtede virksomheder 

og foreninger. 

Vi er med til at sætte nye dagsordener indenfor ledelses- 

og organisationsudvikling og ser det som vores opgave til 

stadighed at medvirke til, at den offentlige sektor hører til 

blandt samfundets mest veldrevne virksomheder. 

Vi ønsker at stimulere innovation overalt i den offentlige 

og halvoffentlige sektor og indgår som naturlige samarbejdspartnere 

for beslutningstagere. 

Vi arbejder aktuelt indenfor bl.a. 

• Strategi og ledelse 

• Civilsamfundet 

• Offentlig innovation 

• Organisation og samspil 

• Rekruttering 

Alle vores konsulenter har topledererfaring og bidrager 

med en kombination af praktisk viden om den ledelsesmæssige 

hverdag, et solidt teoretisk fundament og stærke 

proceskompetencer. 

Vi lægger vægt på at være lydhøre, men også at være klare 

og ordentlige i vore anbefalinger. 

Lundgaard Konsulenterne 

Puggaardsgade 4 

6760 Ribe 

T: 75 42 42 33 

E: post@lundgaard-konsulenterne.dk 

W: lundgaard-konsulenterne.dk 

87

SALESPARTNERS A/S 

SalesPartners er et dansk ejet konsulenthus med mere end 

21 års erfaring i at optimere salgsorganisationer, og repræsentation 

i 6 lande. 

Vores erklærede mål og markedsberretigelse er at skabe 

omsætnings- og indtjeningsvækst via en kontinuerlig udvikling 

og optimering af kundens salgsorganisation. 

Vi arbejder udelukkende med skræddersyede opgaver, med 

udgangspunkt i kundens marked, organisation, produkt/ 

løsning samt strategiske mål. 

SalesPartners er aktive i 6 lande, og har via 15 partnere 

mere end 500 Europæiske virksomheder som kunder. 

SalesPartners er certificeret i Extended DISC samt strategiske 

partnere med Microsoft og Compass. 

SalesPartners A/S er tildelt D&B’s højeste kreditværdighed 

AAA. 

Omdrejningspunktet for ethvert samarbejde er at sikre vores 

kunder en omsætningsvækst med fokus på en kontinuerlig 

optimering, udvikling samt opfølgning på salgsledelse 

og organisationen. 

Produktpalette: 

• Test & feedback på sælgere/salgsledere 

• Mødebookning/aktivitetssikring 

• Proaktiv telesalg 

• Træning i kundeservice og proaktiv adfærd 

• Værdibaseret salg & kundepræsentationer 

• Train the trainer koncepter 

• Træning af salgsledelser & resultatopfølgning 

• Målstyringsforløb 

• Samlyt og sambesøg 

• CRM implementering & optimering 

• Support ved rekruttering af sælgere/salgsledere 

SalesPartners 

Stensmosevej 24 E 

2620 Albertslund 

T: 70 25 02 56 

E: info@salespartners.info 

W: salespartners.dk 

88 

STIg JØRgENSEN/SJP A/S 

Stig Jørgensen/SJP er et management konsulentfirma, 

som tilbyder rådgivning til store og mellemstore virksomheder 

og organisationer i både den private og i den offentlige 

sektor. Vi løser opgaver for de største danske virksomheder 

og vi arbejder globalt. 

Vi er meget bevidste om, at viden er vores eneste råstof. 

Derfor gør vi vores ypperste for at tiltrække og fastholde de 

konsulenter, som vi mener, er branchens bedste. De som er 

særligt fagligt kompetente, har stor forretningsforståelse 

og samtidig et højt engagement. 

Vores faglige fokusområder: 

• Decision Support 

• Customer Experience Management 

• Kundeanalyser 

• Medarbejderanalyser 

• Lederanalyser 

• Integreret analyse 

Bedre lønsomhed 

Hos Stig Jørgensen/SJP er vi optaget af at hjælpe vores 

kunder med at forbedre lønsomheden. 

Loyale kunder 

Loyale kunder er nøglen til forbedret lønsomhed. Loyale 

kunder får en oplevelse, der gør, at de kommer igen, køber 

mere og anbefaler til andre. 

Kundernes oplevelse skabes blandt andet gennem loyale 

og engagerede medarbejdere. 

Loyale og engagerede medarbejdere 

Medarbejderne er nøglen til en god kundeoplevelse. For at 

skabe loyale og engagerede medarbejdere kræver det, at 

virksomheden er i stand til at skabe en arbejdsplads, hvor 

mennesker trives og udvikler sig. En arbejdsplads, der af 

medarbejderne opleves som en attraktiv arbejdsplads, som 

bygger på gode relationer og godt samarbejde med chefer 

og kolleger. 

God ledelse 

God ledelse er nøglen til en attraktiv arbejdsplads. En ledelse 

der viser vejen og gennem dialog med medarbejdere, 

kunder og ejere skaber det rette fundament for en succesfuld 

virksomhed. 

Vi har fokus på at optimere relationen mellem kunder, 

medarbejdere og ledelse. 

Stig Jørgensen/SJP A/S 

Lyngsø Alle 3 

2970 Hørsholm 

T: 45 74 45 00 

E: sjp@sjp.as 

W: sjp.as 

Kontakt: Stig Jørgensen

S-O gRUPPEN 

– ET SAMSPIL DER STyRKER 

Et slogan, som mange virksomheder har oplevet effekten 

af gennem korte som lange udviklingsforløb. 

S-O Gruppen arbejder med organisationsudvikling på alle 

niveauer i private og offentlige virksomheder, hvor styrken 

ligger i evne til at 

• supportere ledelsen med en synliggørelse af de bærende 

kulturtræk i organisationen 

• give ledelsen den sparring, der gør synlig ledelse muligt 

under udviklingsprocessen 

• implementerer de udviklingstiltag, som gør organisationen 

i stand til at realisere den ønskede udvikling 

S-O Gruppen er et 13 år gammelt konsulentfirma, der tegnes 

af Svend-Ove Christensen. 

Et omdrejningspunkt i S-O Christensen’ virke er en aktiv 

og direkte stil baseret på en ESP udviklingsstil, dvs. 

• Empati – indlevelse og dialog 

• Space – give plads og muligheder 

• Pressure – presset der skaber udviklingen 

S-O Gruppens måde at skabe udviklingen på kan ses på 

www.sogruppen.dk. 

Fokuseringen er ofte følgende 

• De styringsmæssige forudsætninger for at organisationen 

kan virke optimalt 

• Afklaring af ledelsesrollen på alle niveauer 

• Etablering af roller og ansvar på tværs af organisationen 

• Styrke kommunikationen i det organisatoriske samspil 

• Skabe innovationen med handling på afvigelser og 

uhængsigtmæssig adfærd 

S-O Gruppen 

Præstegårdsvej 11 

8320 Mårslet 

T: 21 49 51 11 

E: soc@sogruppen.dk 

W: sogruppen.dk 

VALCON A/S 

VALCON = VALUE CONSULTINg 

Valcon er et skandinavisk konsulenthus med kontorer i 

Danmark, Sverige og Norge samt internationale kontorer i 

Tjekkiet, Indien og Kina. Vi beskæftiger i alt omkring 150 

medarbejdere. 

Værdiskabelse er udgangspunktet for alt, hvad vi gør. Vores 

faglige kompetencer og erfaring er grundlaget for at 

skabe løsninger, som virker i praksis – og som sikrer fornyelse 

og værditilvækst hos vores kunder. 

Blandt kunderne findes et bredt udsnit af danske og internationale 

virksomheder, både i den offentlige og i den private 

sektor. 

Valcon sætter retningen, rådgiver og implementerer inden 

for: 

• Strategi 

• Styring 

• Effektivisering 

• Innovation 

• Sourcing 

Valcon A/S 

Christianshusvej 187 

2970 Hørsholm 

T: 45 80 20 37 

E: valcon@valcon.dk 

W: valcon.dk 

Kontakt: Poul Skadhede 

89

Vurderingskriterier 

Alle indstillinger bliver vurderet efter 5 vurderingskriterier. 

For alle vurderingskriterier gælder, at dommerkomiteen bedømmer alle facetter, som er beskrevet i 

tilmeldingen. Underpunkterne, som er nævnt nedenfor, er væsentlige aspekter af et kriterium, der på 

forhånd anses for naturlige at få belyst, men som dog ikke er relevante i alle tilfælde. 

1. Opgavens særpræg og unikke karakter 

En prisvinder skal være noget særligt, og opgaven skal 

være originalt udtænkt, aftalt, gennemført og afsluttet 

på en for alle parter god måde. Hvad var særligt ved 

opgaven i relation til f.eks.: 

• Kompleksitet 

• Originalitet i opgaveudførelse eller resultat 

• Sammensætning af konsulent- og kundeteam 

• Bidrag til virksomhedens konkurrencekraft 

• International vinkel 

2. Effekten af konsulentopgaven 

Det er vigtigt at få belyst, hvorledes det samlede team 

af konsulenter (evt. ved inddragelse af andre konsulenter 

med en særlig ekspertise) og medarbejdere hos 

opdragsgiver i fællesskab har skabt blivende resultater 

hos virksomheden, herunder: 

• Er der skabt varige forandringer? 

• Er der opnået effekt på top- og bundlinie? 

• Er der sket besparelser? 

• Er arbejdsdelingen i virksomheden og/eller imellem 

virksomheden og dens omverden ændret? 

• Står omkostningen ved konsulentopgaven i forhold til 

effekten? 

• Blev opgaven gennemført som aftalt? 

• Fremmede projektet kundens internationale konkurrenceevne? 

3. Opgaveløsningens faglighed 

Det forventes, at effektiv og moderne ledelsestænkning 

ligger bag konsulentens oplæg og gennemførelse, 

samt at opgaven er gennemført professionelt, herunder 

i relation til f.eks.: 

• Teoretisk og konceptmæssig forankring 

• Fokus og omfang af konsulentens aktiviteter 

• Struktureret metode 

• Professionel projektledelse 

• Konsulentens evne til at sætte sig ind i virksomhedens 

problemstillinger og kultur 

90 

4. Samarbejdsform mellem konsulent og kunde 

Det er vigtigt at få belyst, hvordan det konkrete samarbejde 

med konsulenten blev udmøntet, samt hvorledes 

konsulentens konkrete aktiviteter i kundeorganisationen 

er forløbet, som f.eks.: 

• De særlige kendetegn for værdiskabelsen i samarbejdsformen? 

• Drog opdragsgiver nytte af hele konsulent- 

virksomhedens kunnen? 

• Hvordan udfordrede og intervenerede konsulenten i 

virksomheden? 

• Opstod der ændringer under projektet, og hvordan 

blev disse håndteret? 

• Hvad kendetegnede konsulentens samarbejds- og 

kommunikationsevner? 

• Hvordan blev projektet evalueret og hvilken læring 

gav dette anledning til? 

5. gensidig videnoverførsel mellem konsulent og 

kunde 

Konsulenten får altid større viden om den aktuelle 

kunde, men i det gode projekt sker der også en videnoverførsel 

til kunden: 

• Indgik videnformidling som et særskilt element i aftalen? 

• På hvilke områder er der overført viden mellem konsulentteamet 

og virksomheden? 

• Hvordan var konsulenternes evne til at formidle ny 

viden? - var den effektiv? 

• På hvilken måde har den nye viden værdi for kunden? 

• Vil kunden bruge konsulenter igen og hvordan? 

• Er der skabt ideer til nye projekter? 

• Har der været anvendt internationale kompetencer?

Om Dansk Management Råd 

Dansk Management Råd (DMR) er en brancheforening for 

managementkonsulentvirksomheder i Danmark. DMR er 

en del af DI, og indgår i branchefællesskabet DI Videnrådgiverne. 

DMR repræsenterer 200 managementkonsulent 

virksomheder. 

DMRs mission er: 

• at udvikle professionalismen og etikken i konsulenterhvervet 

• at udvikle og forbedre vilkårene for konsulentvirksomheder 

i Danmark 

• at udvikle Danmark som vidensamfund 

DMR arbejder for at fremme kvalitet, professionalisme og 

etik i konsulentbranchen. Ansvarlige konsulentvirksomheder 

vedstår sig sine etiske forpligtigelser. Derfor opererer 

DMR med et erhvervsetisk kodeks, som alle medlemmer 

forpligter sig til at følge. 

Det gode Konsulentkøb 

Det Gode Konsulentkøb er en guide for indkøbere af konsulentbistand 

til at undgå faldgruber i udvælgelsen og købet 

af konsulentydelser. Guiden indeholder en række praktiske 

råd, som kan hjælpe kunderne med at optimere udbyttet 

af konsulentydelserne. 

Find-din-Konsulent 

DMR har udviklet søgefunktionen Find-din-Konsulent, 

hvor man kan søge på bl.a. ydelser og produkter fra vores 

medlemmer. 

… læs mere på www.dmr.nu 

På DMRs hjemmeside kan læse mere om: 

• Medlemsvirksomhederne 

• Nøgletal og udviklingstendenser for det danske konsulentmarked 

• Konsulentprisens historik 

• DMRs etiske kodeks 

91

Dansk Management Råd 

1787 København V 

info@dmr.nu 

www.dmr.nu 

Søren Østergaard Pedersen 

Telefon: 33 77 46 05

Vinder af Konsulentprisen 2010

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?