(Microsoft PowerPoint - 2011-10-10 Mellem lean & ledelse ...
(Microsoft PowerPoint - 2011-10-10 Mellem lean & ledelse ...
(Microsoft PowerPoint - 2011-10-10 Mellem lean & ledelse ...
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
MELLEM LEAN & LEDELSE<br />
Folkeuniversitet, Århus, d. <strong>10</strong>. oktober <strong>2011</strong><br />
Ulrik Møller Christensen & Kasper Riis Petersen
Om Hildebrandt & Brandi<br />
Vi arbejder med:<br />
Det, der er vigtigst for top<strong>ledelse</strong>n<br />
Vores vision:<br />
Langsigtet <strong>ledelse</strong> i en kortsigtet verden<br />
Vi arbejder for: (udpluk af klienter)<br />
STRATEGI<br />
ORGANISATION<br />
LEDELSE<br />
FORANDRING<br />
EFFEKTIVITET<br />
GOVERNANCE<br />
PROJEKT-<br />
PROGRAM-og<br />
PORTEFØLJE-<br />
LEDELSE<br />
2
Jeres oplægsholdere<br />
Speciale<br />
• Strategi<br />
• Forandrings<strong>ledelse</strong><br />
• Optimering af<br />
forretningsprocesser<br />
• LEAN kultur<br />
• Portefølje-, program-<br />
& projekt<strong>ledelse</strong><br />
Kasper Riis Petersen<br />
Management konsulent<br />
Kontakt<br />
Tel. +45 5134 7972<br />
E-mail: krp@hildebrandtbrandi.com<br />
Brancheerfaring<br />
• Fødevareproduktion<br />
• Sundhedssektoren<br />
• IT<br />
• Elektronik og<br />
telekommunikation<br />
• Forlagsbranchen<br />
• Papproduktion<br />
Baggrund<br />
• Cand.merc.logistik, Handelshøjskolen, Aarhus<br />
Universitet<br />
• PMP(®), certificeret projektleder<br />
• HA(dat), Handelshøjskolen, Aarhus Universitet<br />
• Bidragsyder på bogen ”Langsigtet Lean” af Hildebrandt<br />
& Brandi<br />
• Instruktor, Videregående erhvervsøkonomi &<br />
matematik, Handelshøjskolen, Århus Universitet<br />
Speciale<br />
• Strategi<br />
• Effektivitet: Lean, Six<br />
Sigma og løbende<br />
forbedringer<br />
• Projekt- program og<br />
portefølje<strong>ledelse</strong><br />
• Forandrings<strong>ledelse</strong><br />
• Turnaround<br />
• Teambuilding<br />
Ulrik Christensen<br />
Management konsulent<br />
Kontakt<br />
Tel. +45 29 13 11 99<br />
Email: uc@hildebrandtbrandi.com<br />
Brancheerfaring<br />
• Forlagsvirksomhed<br />
• Finans<br />
• Produktion<br />
• Entreprenør virksomhed<br />
• Restauration & catering<br />
• IT<br />
Baggrund<br />
• Cand.merc. Strategi & Ledelse, Handelshøjskolen, Århus<br />
Universitet<br />
• Ekstern underviser på HDO Ålborg universitet<br />
• HA, Handelshøjskolen, Århus Universitet<br />
• Studiemedhjælper Hildebrandt & Brandi A/S<br />
• Teambuilding & Event, Kaløvig Bådelaug<br />
3
Formål og forventninger<br />
Bliv klogere på:<br />
• Hvordan du overvinder de udfordringer og griber de muligheder, der er<br />
forbundet med mellemlederrollen og <strong>lean</strong><br />
• Hvad god mellem<strong>ledelse</strong> er<br />
• Hvordan du kan arbejde med og udvide dit <strong>ledelse</strong>srum<br />
• Hvad du kan gøre for at sikre størst mulig succes med<br />
<strong>lean</strong>forandringen<br />
• Hvordan du kan fastholde fokus på forbedringskulturen og indarbejde<br />
nye, sunde vaner og rutiner, når <strong>lean</strong> bliver hverdag<br />
”Nøglen til succes med <strong>lean</strong> er altså ikke at skrue op for specialisterne, men at<br />
klæde de mellemledere på, som har det daglige <strong>ledelse</strong>smæssige ansvar for de<br />
mennesker, områder og processer, som skal arbejde med <strong>lean</strong>”<br />
4
Dagens agenda<br />
1.<br />
Hvad er <strong>lean</strong>?<br />
Og hvad er det<br />
ikke?<br />
4.<br />
Hvordan holder<br />
jeg kog i<br />
kreativiteten og<br />
forbedringskulturen,<br />
når<br />
<strong>lean</strong> bliver<br />
hverdag?<br />
2.<br />
Hvilke<br />
udfordringer og<br />
muligheder er<br />
forbundet med<br />
mellemlederrollen?<br />
3.<br />
Hvad gør jeg<br />
konkret, når <strong>lean</strong><br />
rammer mig og<br />
min afdeling?<br />
Afklaring af<br />
mellemlederens<br />
ståsted<br />
Konkrete<br />
handlingsanvisninger<br />
for<br />
mellemlederen<br />
5
Hvad er <strong>lean</strong>?<br />
Forøgelse af<br />
performance<br />
Lean handler grundlæggende om<br />
konstant at blive bedre<br />
Tid<br />
6
Lean handler om reduktion af spild året rundt<br />
Unødvendige<br />
bevægelser<br />
Fejl og<br />
defekter<br />
Lager<br />
Overproduktion<br />
SPILD<br />
Overforædling<br />
Transport<br />
Ventetid<br />
7
Rod og bunker er en udbredt spildtype<br />
8
Der findes ofte spild i ansvarsskift og<br />
overleveringer<br />
© Hildebrandt & Brandi <strong>2011</strong><br />
9
Parallelt arbejde og forstyrrelser øger mængden af<br />
ikke-værdiskabende arbejde<br />
© Hildebrandt & Brandi <strong>2011</strong><br />
<strong>10</strong>
Mange kreativitetsdræbere forhindrer udfoldelsen af<br />
medarbejdernes evner og kreativitet<br />
11
Forøgelse af<br />
performance<br />
Hvordan undgår vi, at <strong>lean</strong><br />
går fra succes til problem?<br />
LEAN<br />
…og hvordan sikrer vi at <strong>lean</strong><br />
bliver en vane?<br />
12
Hastigheden i forandringer / forbedringer er et vigtigt<br />
element for at opnå en konkurrencemæssig fordel<br />
Forøgelse af<br />
performance<br />
Ledelse+Kultur+Engagement<br />
og masser af kreativitet<br />
Det er ikke afgørende, at være størst,<br />
det handler om at være hurtigst til at gennemføre<br />
forbedringer og forandringer<br />
Tid<br />
13
Advarsel!<br />
Common sense is<br />
not always<br />
common practice…<br />
14
Benspænd og forhindringer for sund fornuft!<br />
1. Forkert anvendelse af LEAN<br />
2. Ikke forretningsmæssig sammenhæng til strategien<br />
3. Manglende fokus på helheden<br />
4. Kortsigtet fokus frem for langsigtet fokus<br />
5. Organisatorisk hukommelse<br />
6. Fravær af forandrings<strong>ledelse</strong><br />
7. Manglende engagement fra ledere<br />
8. Belønningsstruktur<br />
9. Hierarkisk organisering<br />
<strong>10</strong>. Negligering af kulturaspektet<br />
Kilde: Erfaringer fra over <strong>10</strong>0 LEAN projekter samt inspiration fra Jeffrey Liker<br />
15
1. Det er lederens opgave at definere ”den lækre<br />
buffet” af nye opgaver.<br />
Lean<br />
Trimmede<br />
opgaver<br />
Nuværende<br />
opgaver<br />
Lækker buffet af<br />
nye opgaver<br />
16
1. Tre tilgange til effektivisering<br />
Langsigtet<br />
perspektiv<br />
Kortsigtet<br />
perspektiv<br />
Outsourcing<br />
Rationalisering<br />
Lav involvering<br />
Lean<br />
Høj involvering<br />
17
Uhensigtsmæssig anvendelse har givet <strong>lean</strong> et<br />
dårligt ry<br />
18
2. Manglende sammenhæng med strategien<br />
• Hvilken strategi skal <strong>lean</strong> understøtte?<br />
• Kunderelationer og –service.<br />
• Produktdifferentiering<br />
• Operational excellence<br />
• Hvordan skal <strong>lean</strong> og virksomhedens<br />
overordnede strategi hænge sammen?<br />
19
3. Manglende helhedsfokus<br />
Strategi<br />
Processer<br />
Struktur Målstyring<br />
Kompetencer<br />
IT system<br />
20
3. Kundens krav og forventninger<br />
Faktorer, der skaber<br />
utilfredshed<br />
Faktorer, der skaber<br />
tilfredshed<br />
Faktorer, der skaber<br />
begejstring<br />
Når egenskaben<br />
ikke er til stede<br />
Når egenskaben<br />
er til stede<br />
Utilfredshed Neutral<br />
Utilfredshed Tilfredshed<br />
Neutral Begejstring<br />
21
4. Kortsigtet fokus frem for langsigtet fokus<br />
• Lean er ikke et ’quick fix’<br />
• Udvikling af en kultur tager tid<br />
• Læring tager tid<br />
• Lavthængende frugter! vs. langsigtede gevinster<br />
Vigtige overvejelser<br />
• Har virksomheden en langsigtet vision med <strong>lean</strong>?<br />
• Her I defineret, hvilke mål I vil opnå med <strong>lean</strong> om <strong>10</strong> år?<br />
• Er <strong>lean</strong> en af de vigtigste tiltag for virksomheden?<br />
22
5. Organisatorisk hukommelse<br />
BOHICA<br />
23
5. Organisatorisk hukommelse fremmer modstand mod<br />
forandringer og udvikling<br />
KOMPETENCEUDVIKLING<br />
gør medarbejderne i stand til<br />
at arbejde med <strong>lean</strong><br />
© Hildebrandt & Brandi <strong>2011</strong><br />
KAN men<br />
VIL ikke<br />
KAN ikke og<br />
VIL ikke<br />
SKAB MENING<br />
skab forståelse for <strong>lean</strong><br />
KAN og<br />
VIL<br />
KAN ikke men<br />
VIL<br />
24
6. Forandringens reelle antal<br />
Hvad bliver<br />
transporttiden til<br />
arbejdet?<br />
© Hildebrandt & Brandi <strong>2011</strong><br />
Kontor A og kontor<br />
B skal lægges<br />
sammen<br />
Vi skal optimere<br />
hovedprocesserne<br />
Er der risiko<br />
for, at min<br />
jobfunktion<br />
nedlægges ?<br />
Der skal bygges nye<br />
faciliteter, der<br />
understøtter<br />
fælles koordinering<br />
Hvor skal jeg sidde?<br />
Hvem skal jeg arbejde<br />
sammen med?<br />
Hvem bliver min<br />
chef?<br />
25
7. Manglende <strong>ledelse</strong>sengagement og involvering<br />
• Engagement er ikke det samme som at tage beslutningen til at indføre<br />
<strong>lean</strong>.<br />
• Pas på ’<strong>lean</strong> back’<br />
Vigtige spørgsmål<br />
• Hvad skal <strong>ledelse</strong>srollen være i <strong>lean</strong>arbejdet?<br />
• Hvilke krav stiller <strong>lean</strong> til god <strong>ledelse</strong>?<br />
• Er lederne klædt på til at kunne drive <strong>lean</strong> arbejdet?<br />
• Hvor meget tid skal en leder bruge på <strong>lean</strong>?<br />
• Er der formuleret en vision og er den forankret hos alle ledere?<br />
26
8. Belønningsstruktur<br />
• Lean stiller nye krav og vil ofte betyde, at vi ønsker en anden adfærd.<br />
Dette stiller krav til justering/opbygning af belønningssystemet.<br />
Vigtige spørgsmål<br />
• Hvilken ny adfærd ønsker vi at fremme?<br />
• Hvilke mål skal vi nå?<br />
• Hvordan kan virksomhedens belønningsstruktur understøtte <strong>lean</strong>?<br />
27
9. Hierarkisk organisering<br />
• Hierarkisk organisering kan være en show-stopper for udløsning af det<br />
fulde potentiale med <strong>lean</strong>.<br />
Grund DNA i de<br />
fleste virksomheder<br />
MEN værdi skabes gennem processer<br />
28
<strong>10</strong>. Negligering af kulturaspekter<br />
En Leankultur er bl.a. kendetegnet ved:<br />
• Et højt niveau af kreativitet og nytænkning<br />
• At alle ledere er engagerede, involverede og en central drivkraft i <strong>lean</strong><br />
arbejdet<br />
• At alle medarbejdere tager initiativ til og deltager i at finde og<br />
gennemføre forbedringer<br />
• At der er en åbenhed og nysgerrighed overfor nye idéer<br />
• At ’plejer’ er død!<br />
• At <strong>lean</strong> er indarbejdet i alle virksomhedens processer.<br />
29
Benspænd og forhindringer for sund fornuft!<br />
1. Forkert anvendelse af LEAN<br />
2. Ikke forretningsmæssig sammenhæng til strategien<br />
3. Manglende fokus på helheden<br />
4. Kortsigtet fokus frem for langsigtet fokus<br />
5. Organisatorisk hukommelse<br />
6. Fravær af forandrings<strong>ledelse</strong><br />
7. Manglende engagement fra ledere<br />
8. Belønningsstruktur<br />
9. Hierarkisk organisering<br />
<strong>10</strong>. Negligering af kulturaspektet<br />
Kilde: Erfaringer fra over <strong>10</strong>0 LEAN projekter samt inspiration fra Jeffrey Liker<br />
30
De 2 tilgange til <strong>lean</strong><br />
31
Traditionel forløbsmodel<br />
1 2 3 4 5 6<br />
Scoping<br />
Definere<br />
rammer<br />
og indhold<br />
for<br />
projektet<br />
Medarbejdere<br />
<strong>Mellem</strong>ledere<br />
Direktion<br />
Current<br />
state<br />
Skabe et<br />
fælles billede<br />
af processer<br />
& kundeværdi<br />
i dag<br />
Beslut opstart<br />
Target<br />
setting<br />
Sætte KPI’er<br />
og mål for<br />
fremtidige<br />
processer<br />
Future<br />
state<br />
Udvikle<br />
fremtidige<br />
processer,<br />
der lever op<br />
til målene<br />
Action<br />
plan<br />
Udarbejde<br />
handlingsplan<br />
for implementering<br />
af<br />
forandringer<br />
Godkend<br />
Impl. &<br />
follow up<br />
Implementering<br />
&<br />
opfølgning<br />
32
Forløbsmodel inkl. forandrings<strong>ledelse</strong> + involvering<br />
1 2 3 4 5 6 7 8<br />
Scoping<br />
Definere<br />
rammer<br />
og indhold<br />
for<br />
projektet<br />
Medarbejdere<br />
<strong>Mellem</strong>ledere<br />
Direktion<br />
Lean<br />
awareness<br />
Skabe<br />
forståelse<br />
for LEAN<br />
Current<br />
state<br />
Skabe et<br />
fælles billede<br />
af processer<br />
& kundeværdi<br />
i dag<br />
Target<br />
setting<br />
Sætte KPI’er<br />
og mål for<br />
fremtidige<br />
processer<br />
Future<br />
state<br />
Udvikle<br />
fremtidige<br />
processer,<br />
der lever op<br />
til målene<br />
Commitment<br />
Sikre<br />
commitment<br />
& involvering<br />
hos<br />
interessenter<br />
Action<br />
plan<br />
Udarbejde<br />
handlingsplan<br />
for implementering<br />
af<br />
forandringer<br />
Impl. &<br />
follow up<br />
Implementering<br />
&<br />
opfølgning<br />
33
De syv løbende trin i fiskestangstilgangen<br />
34
Trin 1: Find spild<br />
35
Trin 2: Skab forbedringspotentiale<br />
Hjælp medarbejderne til at få ideer og bruge deres kreativitet<br />
Hmmmm…<br />
OFI:<br />
Opportunity<br />
for<br />
improvement<br />
36
Trin 3: Segmenter og prioriter<br />
De indkomne OFI’er sorteres<br />
Type 1<br />
Type 3<br />
Type 2<br />
Type 4<br />
Én Flere<br />
Antal involverede afdelinger<br />
Vanskelig<br />
Let<br />
Oplevet kompleksitet<br />
37
Trin 4: Udarbejd løsninger<br />
OFI’er omsættes til handling for at skabe reelle forbedringer<br />
38
Trin 5: At sikre implementering<br />
39
Trin 6: Følg op på effekten<br />
Interesse Opfølgning Kontrol<br />
Forbedring Hvem er ansvarlig<br />
for forbedringen?<br />
Slutdato for<br />
implementeringen<br />
Hvornår skal der<br />
følges op?<br />
Resultat af<br />
opfølgningen<br />
40
Trin 7: Evaluering og refleksion<br />
Kom højt op i helikopteren og fortab jer ikke i unødige detaljer<br />
Agenda<br />
1. Hvilke resultater har<br />
vi opnået<br />
2. Hvilke aktiviteter har<br />
vi planlagt? Er det<br />
nok/for meget?<br />
3. Hvad er de største<br />
risici? Hvad gør vi<br />
ved dem?<br />
41
Dagens agenda<br />
1.<br />
Hvad er <strong>lean</strong>?<br />
Og hvad er det<br />
ikke?<br />
4.<br />
Hvordan holder<br />
jeg kog i<br />
kreativiteten og<br />
forbedringskulturen,<br />
når<br />
<strong>lean</strong> bliver<br />
hverdag?<br />
2.<br />
Hvilke<br />
udfordringer og<br />
muligheder er<br />
forbundet med<br />
mellemlederrollen?<br />
3.<br />
Hvad gør jeg<br />
konkret, når <strong>lean</strong><br />
rammer mig og<br />
min afdeling?<br />
Afklaring af<br />
mellemlederens<br />
ståsted<br />
Konkrete<br />
handlingsanvisninger<br />
for<br />
mellemlederen<br />
42
<strong>Mellem</strong>lederen i den hierarkiske <strong>ledelse</strong>sstruktur<br />
Medarbejdere<br />
© Hildebrandt & Brandi <strong>2011</strong><br />
Medarbejdere<br />
Bestyrelsen<br />
Top<strong>ledelse</strong><br />
Ledere for<br />
ledere<br />
<strong>Mellem</strong>ledere <strong>Mellem</strong>ledere<br />
Medarbejdere<br />
Medarbejdere<br />
43
<strong>Mellem</strong>lederen fanget i et krydspres<br />
Eksempler ?<br />
© Hildebrandt & Brandi <strong>2011</strong><br />
44
Erfaringer med mellem<strong>ledelse</strong>?<br />
1. Kort intro til hinanden<br />
2. Erfaringer med <strong>lean</strong><br />
3. Hvad har I haft af oplevelser og problemstillinger med mellemledere<br />
og <strong>lean</strong>?<br />
5 min.<br />
45
Frigør tid med <strong>lean</strong><br />
Behovet for 'brandslukning' reduceres og der frigøres tid til udvikling<br />
Drift<br />
Brandslukning<br />
Tid til udvikling<br />
Drift<br />
Brandslukning<br />
46
Typisk fordeling af roller og ansvar mellem<br />
<strong>lean</strong>konsulenter og mellemledere.<br />
Leanspecialister<br />
Tid<br />
<strong>Mellem</strong>leder<br />
47
Det fulde potentiale<br />
Passion<br />
Kreativitet<br />
Initiativ<br />
Loyalitet<br />
Kompetence<br />
Erfaring<br />
Kilde: inspireret af Gary Hamel. Management 2.0<br />
Et potentiale, som ligger i alle<br />
medarbejdere, men som<br />
organisationen ikke nødvendigvis får<br />
realiseret<br />
Hvad organisationen køber sig til –<br />
og kan forvente at få - når den<br />
ansætter medarbejdere<br />
48
Handlekraft<br />
Behov for medarbejdere der kan selv<br />
…..fra <strong>ledelse</strong> til selv<strong>ledelse</strong>!<br />
Det antal frihedsgrader<br />
lederen giver<br />
0%<br />
<strong>10</strong>0%<br />
Det antal frihedsgrader<br />
medarbejderen ønsker<br />
0%<br />
<strong>10</strong>0%<br />
49
En hyppig udfordring i selv<strong>ledelse</strong><br />
Konservativ fortolkning af udmeldingen om øgede frihedsgrader<br />
0%<br />
0%<br />
0%<br />
0%<br />
0%<br />
<strong>10</strong>0%<br />
<strong>10</strong>0%<br />
<strong>10</strong>0%<br />
<strong>10</strong>0%<br />
<strong>10</strong>0%<br />
50
Realisering af organisationens potentiale gennem<br />
realisering af den enkeltes højeste potentiale<br />
H<br />
Udfordringer<br />
Usikkerhed og<br />
stress<br />
Kedsomhed og<br />
ligegyldighed<br />
L H<br />
Kompetence<br />
Kilde: Modificeret efter Csikszentmihalyi: The Psychology of Optimal Experience, 2005<br />
51
Dagens agenda<br />
1.<br />
Hvad er <strong>lean</strong>?<br />
Og hvad er det<br />
ikke?<br />
4.<br />
Hvordan holder<br />
jeg kog i<br />
kreativiteten og<br />
forbedringskulturen,<br />
når<br />
<strong>lean</strong> bliver<br />
hverdag?<br />
2.<br />
Hvilke<br />
udfordringer og<br />
muligheder er<br />
forbundet med<br />
mellemlederrollen?<br />
3.<br />
Hvad gør jeg<br />
konkret, når <strong>lean</strong><br />
rammer mig og<br />
min afdeling?<br />
Afklaring af<br />
mellemlederens<br />
ståsted<br />
Konkrete<br />
handlingsanvisninger<br />
for<br />
mellemlederen<br />
52
Måling af det rigtige<br />
Lean er først en succes ved reel adfærdsændring<br />
Leanprojektet<br />
Succes måles på:<br />
kvalitet, tid,<br />
omkostninger<br />
‘Go live’ Ændret adfærd<br />
Tid<br />
Reel adfærdsændring<br />
Succes måles på:<br />
forbedringskultur,<br />
forandring i adfærd<br />
53
Introduktion til <strong>lean</strong> i de enkelte afdelinger?<br />
1. Hvordan har I introduceret <strong>lean</strong> til ledere og medarbejdere?<br />
2. Gode og dårlige erfaringer?<br />
3. Problemstillinger i introduktionen?<br />
5 min.<br />
54
Undersøg udgangspunktet for <strong>lean</strong> ved at stille<br />
spørgsmål til din leder<br />
• Hvorfor skal vi arbejde med <strong>lean</strong> – hvad er baggrunden?<br />
• Hvad ønsker vi at opnå med <strong>lean</strong> – hvad er målene?<br />
• Hvad skal effektiviseringerne bruges til? Nye opgaver?<br />
• Hvad er tidshorisonten? Er det langsigtet <strong>lean</strong> eller<br />
quick fix?<br />
• Hvem bliver berørt af forandringen? Hvordan?<br />
• Hvad er top<strong>ledelse</strong>ns rolle?<br />
• Hvad er min rolle og mit ansvar?<br />
• Hvilke kompetencer kræves af mig og min afdeling?<br />
• Hvilken support stilles til rådighed?<br />
• Hvad er sammenhængen med strategien?<br />
• Hvad er de tre største risici, og hvad skal I gøre ved dem?<br />
• Hvordan måler vi succes? Hvem gør det?<br />
• Hvordan følges der op på resultater?<br />
55
Ledere og medarbejdere har ofte forskelligt fokus<br />
i forandringsprocessen<br />
Nu<br />
- +<br />
Medarbejder-<br />
Fokus<br />
“Hvad betyder<br />
det for mig” &<br />
følelser<br />
Ledelsesfokus<br />
Rationalitet &<br />
forretning<br />
Fremtid<br />
- +<br />
56
Mennesker er ikke imod forandringer.<br />
De er imod at blive forandret<br />
Adapted from Senge, 1992.<br />
Peter Senge.<br />
57
Organisatorisk forandring og personlig transition<br />
• Forandring er situationsbestemt: den nye beliggenhed,<br />
den nye chef, de nye teamroller, den nye politik.<br />
• Transition er den psykologiske proces, som mennesker<br />
gennemgår for at komme overens med en ny situation.<br />
• Forandringer er eksterne. Transitioner er interne.<br />
• Hvis transition ikke forekommer, kan grundlæggende<br />
forandring ikke finde sted.<br />
58
Modstand mod forandring<br />
Hvorfor yder<br />
mennesker<br />
modstand mod<br />
forandringer?<br />
Mulige årsager<br />
• Overraskelse<br />
• Mangel på selvtillid<br />
• Mangel på kontrol<br />
• Svækkelse af sikkerheden<br />
• Afbrydelse af rutiner<br />
• Tab af ansigt<br />
• Forøget arbejdsmængde<br />
• Reelle farer<br />
• Organisatiorisk hukommelse<br />
• Personlig splittelse<br />
• …<br />
59
Modstandsformer<br />
Bevidst Ubevidst<br />
Åben uenighed<br />
Protest<br />
Stille modstand:<br />
Skabelse af<br />
koalitioner<br />
Sabotage<br />
Lav energi<br />
Isolation<br />
Psykologisk<br />
tilbagetrækning<br />
Mentalt ikke i stand<br />
til at forandre sig<br />
60
Fokus på fortiden<br />
Den personlige transition<br />
Benægtelse<br />
Engagement<br />
Modstand Udforskning<br />
61<br />
Fokus på fremtiden
Stillet overfor noget nyt stiller mellemlederen sig selv<br />
bekymrede spørgsmål<br />
Hvordan vil mine<br />
medarbejdere<br />
reagere?<br />
Har jeg<br />
kompetencerne?<br />
Hvad hvis jeg fejler –<br />
hvad bliver<br />
konsekvenserne?<br />
Jeg kan ikke overskue<br />
det ved siden af alt<br />
det andet<br />
Er der fortsat<br />
brug for mig?<br />
Vi har ikke tid lige<br />
nu!<br />
62
Forandringer indeholder ofte nye muligheder,<br />
som blot skal identificeres<br />
Jeg får skabt et<br />
effektivt og godt<br />
arbejdsmiljø<br />
Vi får skabt større<br />
værdi for vores<br />
kunder<br />
Større effektivitet<br />
gør, at jeg får<br />
frigjort ressourcer<br />
Jeg får mere<br />
kreativitet &<br />
engagement i<br />
afdelingen<br />
Jeg kan udvikle mig<br />
personligt som<br />
leder<br />
Jeg kan få<br />
anerkendelse og<br />
belønning for gode<br />
resultater<br />
63
Grundelementer i gode forandringer<br />
Tryghed<br />
64<br />
64
Interessentanalyse<br />
Hvem er<br />
påvirket?<br />
Hvordan er<br />
de påvirket?<br />
Hvilken indflydelse har de<br />
på forandringsprocessen?<br />
Hvad skal<br />
jeg gøre?<br />
Hvornår? Prioritering*<br />
65
Kommunikation på mange forskellige måder er et af de<br />
vigtigste redskaber til at skabe succesfuld forandring<br />
© Hildebrandt & Brandi <strong>2011</strong><br />
66
Kommunikationsplan<br />
Modtager Budskab Kanal/aktivitet Tid Afsender<br />
67
Husk at fejre jeres succeser - det motiverer!<br />
68
Dagens agenda<br />
1.<br />
Hvad er <strong>lean</strong>?<br />
Og hvad er det<br />
ikke?<br />
4.<br />
Hvordan holder<br />
jeg kog i<br />
kreativiteten og<br />
forbedringskulturen,<br />
når<br />
<strong>lean</strong> bliver<br />
hverdag?<br />
2.<br />
Hvilke<br />
udfordringer og<br />
muligheder er<br />
forbundet med<br />
mellemlederrollen?<br />
3.<br />
Hvad gør jeg<br />
konkret, når <strong>lean</strong><br />
rammer mig og<br />
min afdeling?<br />
Afklaring af<br />
mellemlederens<br />
ståsted<br />
Konkrete<br />
handlingsanvisninger<br />
for<br />
mellemlederen<br />
69
Overgangen fra projekt til drift er en kritisk fase<br />
Forøgelse af<br />
performance<br />
Overgang fra<br />
projekt til drift<br />
Tid<br />
Projekt Drift<br />
Nye vaner<br />
Tilbagefald<br />
70
Forbedringskuren<br />
Gode vaner tager tid at indarbejde…<br />
Fokus på<br />
generering<br />
af<br />
forbedringer<br />
Fokus på<br />
implementering<br />
af flest<br />
mulige<br />
forbedringer<br />
Fokus på<br />
maksimering<br />
af værdi<br />
(volumen<br />
falder)<br />
Forankring i<br />
hverdagen<br />
5 uger <strong>10</strong> uger <strong>10</strong> uger 5 uger<br />
71
Løbende opfølgning på fremdrift<br />
72
En tur op i helikopteren<br />
73
Kontakt os gerne:<br />
Tak!<br />
• Ulrik Møller Christensen<br />
(uc@hildebrandtbrandi.com)<br />
• Kasper Riis Petersen<br />
(krp@hildebrandtbrandi.com)<br />
www.hildebrandtbrandi.com
Change language