New Public Management – af Carsten Greve - Nordisk Kultur

Carsten Greve – New Public Management
vanskeligere at foretage en top-down styring i den danske offentlige sektor, fordi mange konkrete
beslutninger træffes på decentralt niveau. Det er ikke altid, at topledelsen ved, hvad der foregår alle
steder i organisationen. Fra centralt hold i Finansministeriet har man prøvet at afbøde for dette ved
at indføre virksomhedsregnskaber.
For det andet medfører NPM, at informationsniveauet vokser. Der produceres ganske enkelt masser
af dokumentation for, hvordan forvaltningen arbejder, og hvilke prioriteringer, der foretages.
Mængden af information i forhold til kontrakter, virksomhedsregnskaber, etiske regnskaber,
målstyring er øget i forhold situationen i "den gamle, bureaukratiske offentlige sektor", hvor de
offentligt ansatte holdt kortene tættere til kroppen. Tidligere gjorde forvaltningen en dyd ud af kun
at meddele det mest nødvendige til omverdenen; nu hyrer forvaltningen web-burauer og
informationsmedarbejdere til at fortælle omverdenen om, hvad de laver.
For det tredje er det vigtigt at iagttage, at NPM udvikles i brugernes og "kundernes" navn. I den
gamle bureaukratiske offentlige sektor var det politikerne og vælgerne, der skulle adlydes. Under
NPM er de offentlige organisationer meget opmærksomme på, hvem deres målgruppe er. Borgerne
er blevet til brugere og kunder under NPM. Brugerne og borgerne stiller sig ikke tilfreds med
standardløsninger og fastlagte lukketider. Brugerne og kunderne vil have individuelt tilpassede
ydelser og fleksible åbningstider, så de kan komme i kontakt med forvaltningen, når de (brugerne
og kunderne) selv har tid. I tillæg til fokus på ledelse og fokus på information og dokumentation er
kommet ønsket om et friere valg for brugerne og kunderne. En rapport fra Indenrigsministeriet o.a..
satte for et par år siden fokus på temaet om et friere valg. "Friere valg" er gået hen og blevet en
selvstændig værdi for mange brugere og kunder. Det betyder, at de offentligt ansatte ikke blot skal
levere en vare, som både er bedre og billigere end tidligere; der skal også være forskellige varer
eller ydelser at vælge imellem.
4. Hvorfor har NPM bredt sig til mange lande?
NPM-opskriften på, hvordan den offentlige sektor kan reformeres, er blevet modtaget med kyshånd
af mange regeringer verden over. New Zealand var et af de lande, der tidligst eksperimenterede med
NPM, og landets reformer er beskrevet indgående i litteraturen (Boston,1999). New Zealand er et
land, der er mindre end Danmark målt i antal indbyggere. Alligevel har landet nået at tiltrække sig
stor international opmærksomhed med sine offentlig ledelses-reformer, så politikere, embedsmænd,
konsulenter og forskere har valfartet til landet.
New Zealands reformer har gennemgået flere faser i sin NPM-udvikling (Kettl, 2000). I den første
fase var der fokus på ledelses-reformer, hvor decentralisering af ledelsesansvar og kontraktstyring
indgik som vigtige komponenter. Herefter fulgte en markedsfase, hvor udlicitering og privatisering
af offentlige virksomheder kom på dagsordenen. I 1990'erne indledte New Zealands reformer en
"strategisk fase", hvor politikerne forsøgte at koordinere de forskellige initiativer de havde sat i
gang. Faren ved opsplitning i mange individuelle resultatenheder har været, at fokus for den enkelte
organisation blev for snævert, så helhedsperspektivet blev udeladt. I sidste halvdel af 1990'erner er
New Zealand nu gået ind i en periode præget af eftertænksomhed, hvor det drejer sig om at forstå
effekterne af NPM-tiltagene.
Grundlæggende skelner Kettl (2000) mellem to tilgange til NPM-reformer: Den radikale strategi,
hvor NPU-redskaber introduceres over en relativ kort periode og sigter mod at transformere den
offentlige sektor i retning af den private sektor. Kettl regner New Zealands udvikling som en radikal
© Nordic Cultural Institute | All rights reserved
Nordisk Kultur Institut | Amalievej 15 | DK-1875 Frederiksberg C
Tlf.: +45 33 21 36 53 | nordkult@post11.tele.dk | www.nordiskkulturinstitut.dk
5