Rustet til dialog - FOA

applikationer.foa.dk

Rustet til dialog - FOA

F O R B U N D E T A F O F F E N T L I G T A N S A T T E

Rustet til dialog

– læreprocesser og ændret

arbejdsorganisering

af Ida Bering

Uddannelse


Rustet til dialog

– læreprocesser og ændret arbejdsoganisering

Er udgivet af Forbundet af offentligt Ansatte.

Publikationen indgår i en serie, der sætter fokus på indholdet af uddannelser for FOA’s

medlemmer. Formålet er at skabe debat om uddannelsernes form og indhold i relation til

de udviklinger, der har betydning for det offentlige områdes forandringer.

Politisk ansvarlig:

Lisa Dahl Christensen

Redaktion:

Gitte Meltofte og Hanne Kirk

Grafisk tilrettelæggelse af omslag:

Joe Anderson

Tryk:

FOA’s Trykkeri

© Forbundet af Offentligt Ansatte

Faglig Sektion

Staunings Plads 1-3, 1790 København V

Telefon: 3343 4730 eller 3343 4726

email: gime001@foa.dk

Oplag:

1500 eksemplarer

Februar 2003

ISBN: 87-90418-43-3


Indhold

FORORD........................................................................................................................................................................... 4

1. INDLEDNING............................................................................................................................................................. 5

2. ÆNDRET ARBEJDSORGANISERING – HVORDAN OPLEVES DET AF MEDARBEJDERNE? ................ 7

2.2 VI ER SELVSTÆNDIGE MEN ØNSKER IKKE SELVSTYRE – OM FÆLLESSKAB OG GRUPPEORGANISERING...................... 10

2.3 JOBFAGLIGHED – FRA HUSMOR TIL PROFESSIONEL .................................................................................................. 15

3. UDDANNELSE SOM TILPASNING ELLER UDVIKLING? ............................................................................. 20

4. LÆRING I ARBEJDET, NÅR DET FORANDRES .............................................................................................. 25

5. KILDER....................................................................................................................................................................... 27

6. KORT BESKRIVELSE AF FORFATTEREN......................................................................................................... 28

3


Forord

Forbundet af Offentligt Ansatte arbejder på at skabe nogle attraktive arbejdspladser og et

udviklende arbejde for vores medlemmer.

Gode uddannelser, der giver mulighed for personlig og faglig udvikling for det enkelte

medlem både nu og fremover, er et af redskaberne til at sikre, at vi når dette mål.

FOA sætter til stadighed spørgsmålstegn ved, om uddannelserne til det offentlige område

passer til det nuværende og fremtidige arbejdsmarked, således at de giver den faglige, almene

og personlige udvikling, der kræves af moderne uddannelser i et omskifteligt samfund.

Bl.a. derfor har vi bedt en række forskere om at belyse samspillet mellem læringsbehov

og læringsmuligheder både ud fra et samfundsperspektiv, men også ud fra det medarbejderperspektiv,

der er af afgørende betydning for FOA’s medlemsgrupper.

Traditionelt er det uddannelsers opgave at tilpasse medarbejderne til de krav arbejdet

stiller. Ida Bering argumenterer for, at udddannelsesaktiviteter også kan have en anden

funktion – nemlig at ruste medarbejderne til at præge udviklingen på arbejdspladserne og

gennemsætte forandringer. I dette konkrete eksempel drejer det sig om udvikling af arbejdet

i den kommunale rengøring. Men tilgangen er relevant for alle FOA’s faggrupper.

Det er vort håb, at vi med denne publikation kan være med til at inspirere til nye måder

at tænke læring på og således udvikle uddannelser og arbejdsorganiseringer.

Lisa Dahl Christensen

Forbundssekretær

4


1. Indledning

Ændret arbejdsorganisering

på dagsordenen

Uddannelses rolle – tilpasning

eller udvikling?

I disse år er ændret arbejdsorganisering på dagsordenen på

mange arbejdspladser. Uddannelse og læring i arbejdslivet ses

som centrale veje til at udvikle arbejdet og til at ruste medarbejdere,

så de kan varetage nye funktioner. Når arbejdet effektiviseres

gennem nye ledelsesformer, kvalitetsstyring eller

udlicitering, påvirker det den måde, det daglige arbejde organiseres

på. Men arbejdsorganiseringen kan også ændres for at

forbedre arbejdsmiljøet. Inden for offentligt servicearbejde er

mange ufaglærte job karakteriseret ved snævre arbejdsopgaver,

ensformighed og lille indflydelse. Gruppeorganisering,

jobudvidelse og ændrede faggrænser bringes på banen for at

mindske nedslidning og belastninger, mindske sygefravær og

gøre arbejdet bedre og mere attraktivt. Men hvordan oplever

medarbejderne de igangværende forandringer? Og hvordan

hænger de sammen med medarbejdernes forestillinger om,

hvad der kendetegner et godt arbejde? I artiklen diskuterer

jeg to eksempler: Indførelse af gruppeorganisering og Udvikling af

jobfaglighed. Disse forandringer er aktuelle for mange job inden

for offentligt servicearbejde. Det paradoksale er, at selvom

mange job er ensformige, lavtlønnede og nedslidende, så er

de samtidig personligt meningsfyldte for medarbejderne. Det

dårlige arbejde er også godt. Hvad betyder det for de veje, en

udvikling af arbejdet kan tage? Erfaringerne fra to udviklingsprojekter

fra rengøringsområdet tydeliggør, at en tilgang

'fra neden' giver nye bud på, hvordan arbejdsorganisering og

faglighed kan udvikle sig. Det har betydning både for uddannelsesplanlægning

og for de fagpolitiske strategier på området.

Traditionelt anvendes uddannelse først, når beslutningen om,

hvordan arbejdet skal forandres, ér truffet. Ledelse, evt. i

samarbejde med tillidsrepræsentanter, beslutter at indføre

gruppeorganisering, tværfagligt samarbejde eller lign. Derefter

sendes medarbejderne på kurser, for at de kan varetage deres

nye opgaver. Uddannelses rolle bliver at tilpasse medarbejderne

til de nye krav i arbejdet. I denne artikel vil jeg vende

perspektivet på hovedet. Det sker ved at diskutere, hvordan

uddannelsesaktiviteter i stedet kan ruste medarbejderne til at

præge de forandringer, der sker, og udvikle deres bud på alternativer

til den nuværende arbejdsorganisering.

5


To udviklingsprojekter

Artiklen bygger hovedsageligt på erfaringer fra min ph.d.afhandling:

Når det dårlige arbejde også er godt. Medarbejderperspektiver

på ændret arbejdsorganisering belyst gennem udviklingsprojekter i

rengøringsbranchen. Projektet er gennemført ved Institut for uddannelsesforskning

på Roskilde Universitetscenter. Ph.d.projektet

har udgangspunkt i rengøringsbranchen. I artiklen

er diskussionerne udvidet til bredere at omhandle offentligt

service- samt social- og sundhedsarbejde.

Mit ph.d.-projekt bygger på udviklingsprojekter på to arbejdspladser:

Indførelse af gruppeorganisering i et offentligt

rengøringsselskab og et uddannelsesforløb om arbejdspladsforbedringer

i en kommunal skolerengøring. Hvis intet andet

er angivet, stammer artiklens citater og eksempler fra de to

udviklingsprojekter.

Udviklingsprojekterne

Selvfungerende team

Projektet om indførelse af gruppeorganisering er gennemført i et stort offentligt rengøringsselskab.

Det beskæftiger over 350 medarbejdere fordelt på 100 forskellige institutioner. Projektet

er gennemført som forsøg på fire arbejdspladser. Ledelsens hensigt med indførelse af selvfungerende

team er at mindske sygefraværet. Rengøringsassistenter og mellemledere på de enkelte

institutioner aftaler selv, hvilke opgaver og hvilken kompetence, medarbejderne i grupperne

skal overtage.

Kursus om arbejdspladsudvikling

Projektet om arbejdspladsudvikling foregår i en kommunal skolerengøring, der beskæftiger 26

rengøringsassistenter på fem skoler. Kernen i projektet er et 4-ugers kursus, arrangeret af en

lokal AOF-afdeling. Som led i kurset har deltagerne lavet et projekt om deres ideer og ønsker til

fremtidens rengøringsarbejde.

6


2. Ændret arbejdsorganisering – hvordan opleves det af medarbejderne?

Når det dårlige arbejde også

er godt

Manglende anerkendelse

På mange arbejdspladser inden for offentligt servicearbejde er

der langt til visionen om et udviklende arbejde. Ledelsen varetager

planlægning, kontrollerer arbejdet og træffer de centrale

beslutninger. Skarp arbejdsdeling og snævre jobfunktioner

gør arbejdet fysisk og psykisk ensformigt og kan føre til

nedslidning. Mange arbejdspladser kæmper med resultaterne

af den nuværende arbejdsorganisering i form af højt sygefravær,

stor personaleudskiftning og lav fleksibilitet. Alligevel

har de senere år budt på nedskæringer, intensiveringer og effektiviseringer,

som forøger arbejdspresset yderligere.

Mange ufaglærte kvindedominerede servicejob har lav samfundsmæssig

status. De møder ikke megen anerkendelse fra

brugerne. Servicearbejde opleves af mange som noget, der

bare skal overstås og som kan varetages uden særlige kvalifikationer.

Job som social- og sundhedshjælper/assistent, og rengørings/køkkenfunktioner varetages især

af kvinder. Traditionelt regnes ufaglærte kvindejob som kvalifikationsløse - noget alle (kvinder)

kan alene i kraft af deres opdragelse. Derfor regner mange ikke pasning af børn og ældre, madlavning

og rengøring for fag, der kræver kvalifikationer, men som opgaver kvinder naturligt har

talenter for. Det forklarer jobbenes lave lønninger og få traditioner for uddannelse og personaleudvikling.

Job, der regnes for mandejob, har generelt mere prestige, højere løn, mere variation

og flere udviklingsmuligheder end kvindejob.

Faglig stolthed

Rengøring, pleje og omsorgsopgaver ses ofte som bifunktion

til det egentlige og vigtige arbejde for eksempel behandling af

patienter på sygehusene eller undervisning af børn i skolerne.

I diskussionerne om udlicitering er en begrundelse for at udlicitere

rengøring eller køkkenfunktioner netop, at det ligger

uden for institutionernes kerneopgaver. Med mange arbejdsmiljøproblemer,

lav løn og lav status er arbejdet altså det,

man udefra kan se som et dårligt arbejde.

Men samtidig har medarbejderne en faglig stolthed. ”Vi kan

også godt lide at gøre rent. Ellers var vi ikke ved det så længe”, som en

rengøringsassistent fra et af udviklingsprojekterne formulerer

7


Mere end et lønarbejde

det. Inden for SOSU-området oplever mange medarbejdere

tilsvarende, at der er for lidt tid til at tage sig af klienterne.

Det er utilfredsstillende og stressende ikke at kunne yde den

omsorg og nå de praktiske opgaver, man synes er nødvendige.

Også jobbet som social- og sundhedshjælper har lav samfundsmæssig

status. Mange oplever det, når venner og familie

ikke kan forstå, hvorfor de har valgt SOSU-uddannelsen:

”Mange kan ikke forstå, at man har lyst til at arbejde med

mennesker, fordi det er noget med at tørre røv og sådan noget.”

(FOA 2002:85)

Medierne formidler ofte et kritisk billede af utilstrækkelig pleje

inden for social- og sundhedsområdet. For eksempel bringer

pressen jævnligt eksempler på, hvordan hjemmeplejen

forsømmer borgerne, aflyser besøg og giver utilstrækkelig pleje.

Det er hårdt for de ansatte at blive mødt med anklager om

ikke at lave et ordentligt arbejde, især når de samtidig oplever,

at de løber stærkere og stærkere.

Ligesom blandt rengøringsassistenterne oplever mange

SOSU-hjælpere og –assistenter samtidig kvaliteter i arbejdet.

Det giver arbejdsglæde, at de kan gøre noget for andre, og

den tætte menneskelige kontakt værdsættes:

”Grunden til at jeg overlever dette her job – eller har viljen –

det er fordi jeg hver dag kan gå hjem og sige: Jeg ved, jeg har

gjort et andet menneske noget godt. I forhold til min kæreste,

som bare er en IT-nørd.” (FOA 2002:70).

Den faglige stolthed viser sig for eksempel ved, at medarbejderne

udfører opgaver ud over dem, der er fastlagt i arbejdsplanerne.

Det kan betyde, at de møder før tid eller arbejder i

deres pauser.

Eksemplerne peger på, at selv med ensformige rutinejob er

arbejdet inden for offentligt servicearbejde ikke bare et lønarbejde,

dvs. en kilde til indtjening for medarbejderne. Det

udfordrer en udbredt forestilling om, at ufaglærte medarbejdere

har en instrumentel arbejdsorientering. At arbejdet ikke

betragtes som en værdifuld aktivitet i sig selv. I den forståelse

arbejder man primært for at tjene penge og evt. på grund af

det kollegiale fællesskab. Medarbejderne udholder ensformighed

og manglen på indflydelse i arbejdet mod til gengæld at

8


Arbejdet er meningsfyldt

kunne udfolde deres engagement i privatlivet. (Goldthorpe

1970, Braverman 1978)

Eksemplerne viser, at arbejdet faktisk opleves meningsfyldt af

medarbejderne. Det kan handle om at yde et arbejde, der har

betydning for klienter og pårørende. Det kan også handle om

at være en del af en institution, for eksempel et hospital, og

bidrage til, at det fungerer, eller at være del af et kollegialt fællesskab.

For andre har det betydning, at de varetager en samfundsmæssig

opgave (for eksempel tager sig af de syge og

svage eller bidrager til at udvikle velfærdsstaten). Endelig kan

selve arbejdet som fysisk/kropslig aktivitet (at lave mad eller

at gøre rent) have betydning. Men arbejdsbetingelserne kan

gøre det vanskeligt at leve op til sin faglige stolthed. Det er

frustrerende, når der ikke er tid eller ressourcer nok til at give

den omsorg eller praktiske hjælp, man gerne vil. Det illustreres

i et portræt af en social- og sundhedsmedarbejder udarbejdet

på baggrund af fokusgruppeinterviews (FOA 2002

s.23):

”Lene ved, hun er god til sit arbejde, og hun ved, at hun er

god til at tale med og omgås mange forskellige mennesker.

Hun synes derfor også, at det er synd for klienterne, når der

ikke er tid til at sidde lidt ned og få en ordentlig snak. Det er

faktisk for dårligt, men sådan er det nok bare.”

Eller som en anden fortæller i et fokusgruppeinterview med

SOSU-hjælpere og –assistenter. (FOA 2002:79):

”Det sværeste er, at der ikke er nok tid til ekstra omsorg ud

over de praktiske opgaver. Når du går ud fra deres hjem, er

det som om, du ikke fik gjort noget færdigt.”

Tilsvarende fortæller en rengøringsassistent om de senere års

mange nedskæringer på området:

”Eftersom de kun bliver vasket en gang om ugen, ikke – gulvene. Så er

det jo svært med pletter. Altså, du kan godt tage sådan – altså hvis der

er spildt noget, så tager du selvfølgelig lige og tørrer det op, ikke. Men

der kan da godt være mange andre små pletter, som – det er der jo ikke

tid til. – Sne og salt og jeg ved ikke hvad. Så ser gulvene jo forfærdelige

ud. Og der er jo ikke tid til at tørre gulvet over hver dag. Og det skal vi

jo heller ikke.”

9


Udgangspunkt:

Medarbejdernes oplevelser af

arbejdet

Hvis det dårlige arbejde også oplevet som godt og meningsfuldt,

er der behov for nye veje til ændret arbejdsorganisering.

Det er vigtigt, at forandringsprojekter ikke bare fokuserer på

at komme væk fra det, eksperter ser som problemer i arbejdet.

Udgangspunktet må i stedet være medarbejdernes subjektive

oplevelser af kvaliteter og problemer i arbejdet, hvis

forandringerne skal opleves som forbedringer. Det har betydning

ved indførelse af gruppeorganisering, hvor det er vigtigt

at være opmærksom på medarbejdernes traditioner for

fællesskab.

2.2 Vi er selvstændige men ønsker ikke selvstyre – om fællesskab og gruppeorganisering

Fællesskaber er ramme for

fælles opfattelser og normer

Gruppeorganisering – en vej

til tættere samarbejde

Fællesskaber på arbejdspladsen er vigtige, både for at den enkelte

trives i arbejdet og for at det daglige arbejde kan fungere,

fordi problemer løses uformelt, eller information spredes

på arbejdspladsen. Fællesskaber har ikke bare betydning for,

hvordan det daglige arbejde udføres. De påvirker også den

enkelte medarbejders opfattelse af sit arbejde. Derfor er fællesskaber

interessante at beskæftige sig med i arbejdslivs- og

uddannelsessammenhæng. Den amerikanske psykolog Etienne

Wenger har beskæftiget sig med det, han kalder praksisfællesskaber

(Wenger 1998). Wengers pointe er, at praksisfællesskaber

holdes sammen af fælles opgaver, redskaber eller

sprog. Men de knyttes også sammen af uudtalte elementer

som ufortalte regler og grundlæggende antagelser om, hvordan

man plejer at gøre eller plejer at være sammen. Det er

baggrunden for, at fællesskabets medlemmer sjældent reflekterer

over den eksisterende praksis. Det er bare selvfølgeligt,

at sådan gør vi her. Det kan forklare, hvordan fælles normer

reproduceres på mange arbejdspladser.

Inden for flere sektorer i den offentlige sektor er der traditioner

for alenearbejde. Social- og sundhedshjælpere tilbringer

en stor del af dagen i andres hjem. Rengøringsassistenter har

deres egne områder. På mange arbejdspladser omlægges arbejdet,

så alenearbejde erstattes af gruppeorganisering. Medarbejderne

overtager i fællesskab en række ledelsesfunktioner

knyttet til planlægning og tilrettelæggelse af det daglige arbejde.

Ofte knyttes gruppeorganisering sammen med indførelse

af nye, bredere jobfunktioner. Det er tilfældet på hospitalsområdet,

hvor portør-, køkken- og rengøringsopgaver inte-

10


Er det modstand mod forandring?

greres, eller på sociale institutioner, hvor rengøringsfunktioner

slås sammen med teknisk vedligeholdelse. Men hvordan

er gruppeorganisering i forhold til medarbejdernes traditioner

for fællesskab og samarbejde?

Gruppeorganisering kan være et redskab til at forbedre arbejdsmiljøet,

fordi det giver mere indflydelse på det daglige

arbejde, bredere job og et tættere samarbejde med kolleger.

Hvis der følger uddannelse med, kan det også føre til, at

medarbejderne opkvalificeres. Men medarbejderne oplever

ikke altid gruppeorganisering som en forbedring.

I det offentlige rengøringsselskab igangsatte ledelsen i samarbejde

med tillidsrepræsentanterne et projekt om indførelse af

selvfungerende team. Medarbejderne skulle i grupper overtage

dele af mellemledernes planlægning og administrative opgaver.

Derved kunne de få mere indflydelse på det daglige arbejde.

Projektet havde de bedste intentioner om at forbedre

arbejdsmiljøet. Men så ville medarbejderne ikke!

Som en rengøringsassistent fra et af udviklingsprojekterne

formulerer det: ”Vi er selvstændige, men ønsker ikke selvstyre.”

Medarbejdernes skepsis mod gruppeorganisering beskrives

ofte som modstand mod forandring og tilskrives personlig

fastlåsthed og manglende forandringsparathed. Medicinen til

at behandle problemerne kan være kurser i personlig udvikling.

En alternativ forklaring er, at udviklingsprojekter typisk

bygger på forestillinger hos ledere og konsulenter om, hvad

der kendetegner et godt arbejdsliv. Men der er ikke altid

sammenfald mellem ledelsens intentioner, eksperternes

idealmål og medarbejdernes oplevelser af, hvad der kendetegner

et godt arbejde.

På den pågældende arbejdsplads skyldes medarbejdernes reaktioner

ikke, at de er fuldt tilfredse med det nuværende arbejde.

Mange brokker sig ihærdigt over arbejdsforhold og

problemer i det daglige arbejde. Stor personaleomsætning,

højt sygefravær og nedslidningsskader underbygger, at der er

god grund til at tage hånd om arbejdsmiljøproblemerne.

Medarbejdernes reaktioner skyldes i stedet, at gruppeorganisering

på en problematisk måde bryder med deres opfattelser

af samarbejde og fællesskab. Medarbejderne ser arbejdet på

egne områder som den vigtigste vej til indflydelse i deres daglige

arbejde. Her kan de følge deres egne faglige prioriteringer

11


Rengøringsassistenternes fællesskaber

og uformelt tilpasse de ledelsesbestemte arbejdsplaner efter

det, de selv synes er vigtigt. Til trods for at gruppeorganisering

rummer mulighed for at få mere variation og indflydelse

i arbejdet, opleves det som noget negativt, når kollektive

kompromisser afløser individuel selvbestemmelse.

Prioriteringen af egne områder betyder ikke, at medarbejderne

er egoistiske enspændere. Selvom det er vanskeligt, prioriterer

mange at have kontakt med deres kolleger i hverdagen.

De møder før tid for at snakke sammen, inden de drager ud

til hver deres områder. Eller de tilpasser (ofte uformelt) arbejdsplanerne,

så de får fælles pauser, hvor de har mulighed

for at mødes. Fællesskabet er en vigtig ramme for at kompensere

for nedskæringer og belastninger i arbejdet. Det illustreres

af en samtale mellem to erfarne rengøringsassistenter fra

en kommunal skolerengøring:

Lillian: ”Vi har da haft nogle nedskæringer… Og hvis man sådan tænker tilbage altså, så er arbejdspladsen

og forholdene, de er jo ikke, som de har været… Og hvis man så ikke havde sådan et socialt netværk, så blev

det jo nok sådan noget øv… Altså hvis nu man tænker tilbage til dengang, gulvene blev vasket hver dag og der

blev tørret hist og pist.”

Bente: ”Og væggene blev vasket halvt op en gang om ugen.”

Lillian: ”Så skal man jo alligevel lave den der omstilling, at sådan er virkeligheden ikke mere. Nu hedder det

gulvvask én gang om ugen, og så er det det.”

Bente: ”Og det vil jeg da godt sige, at det har så godt kunnet være lidt svært for os, der har været her i mange

år. Hver gang der kom en ændring i det.”

Lillian: ”Og der tror jeg jo altså, at hvis ikke man havde, øh hvad skal man sige – et godt arbejdsklima, så

kan det godt være, at der var noget af det der, man sagde, det kan jeg ikke holde ud.”

Arbejderkollektivet

Citatet illustrerer, at medarbejdernes fællesskab bidrager til at

kompensere for de senere års nedskæringer og forringelser i

arbejdet. Men samtidig betyder det også, at de bider smerterne

i sig og udholder forringelserne. Medarbejderne brokker

sig til hinanden - eller sladrer i krogene – men tager ikke

problemerne op med deres ledere.

Rengøringsassistenternes fællesskab udfordrer traditionelle

forståelser af fællesskaber på arbejdspladsen. En klassiker i

den sammenhæng er den norske sociolog Sverre Lysgaards

begreb om Arbejderkollektivet (Lysgaard 1961). Her ses fællesskaber

som medarbejdernes uformelle modkultur, der

skærmer dem mod arbejdets krav. Medarbejderne har for ek-

12


En anden type fællesskab

sempel uformelt fælles normer om, hvor meget man laver,

sådan at man ikke slider sig selv ned. Arbejderkollektivet omfatter

alle med lige arbejdsvilkår, men er til gengæld i tydelig

opposition til 'de andre' (ledere og funktionærer). Der skelnes

skarpt mellem 'os' og 'dem'. I Lysgaards forståelse er fællesskabet

orienteret mod at varetage og kæmpe for kollegernes

rettigheder. Derfor er fællesskaberne aktionsrettede, kollektivistiske

og solidariske. Alle har lige rettigheder, men må til

gengæld indordne sig under de fælles normer og pligter. Arbejderkollektivet

er en hjørnepille i mandlig arbejderkultur.

Derimod har ufaglærte kvinder via deres socialisering og arbejdserfaringer

andre opfattelser af fællesskab end de, der er

fremherskende i den mandlige arbejderkultur. Rengøringsassistenterne

i de to udviklingsprojekter oplever en større tilknytning

til de nærmeste ledere end til kolleger, de aldrig har

mødt, fordi de arbejder på andre institutioner.

På samme måde kan medarbejdere inden for social- og sundhedsområdet

opleve en større tilknytning til ledere, klienter

og brugere end til kolleger på andre arbejdspladser. Fællesskabet

er ikke orienteret mod at igangsætte aktiviteter for at

forbedre arbejdsforholdene (et aktionsfællesskab). Fællesskabet

bindes sammen af personlige relationer i stil med veninderelationer

(et relationsfællesskab).

Det betyder, at medarbejderne ikke opfatter sig som del af en

samlet gruppe, men derimod som medlem af forskellige mindre

fællesskaber. De erfarne har et fællesskab – de nye deres.

Og de, der oplever arbejdet som et blivende job, har et andet

fællesskab end de, der kun er på besøg i branchen, før de skal

starte på en uddannelse. Oplevelsen af fællesskab forudsætter

større lighed end 'bare' at arbejde på den samme arbejdsplads.

Relationsorienteringen betyder, at medarbejderne respekterer

individuelle betingelser, forskelligheder og behov i større udstrækning

end i et traditionelt arbejderkollektiv, hvor fælles

fodslaw og indordning under fælles normer er en forudsætning

for at kunne varetage interesser.

13


Arbejderkollektiv Rengøringskvinders fællesskab

modkultur til ledelsen personlige relationer til kolleger og nære ledere

lige arbejdsvilkår lighed i arbejds- og livssituation

'dem' og 'os' hvem er modpart?

aktionsorienteret relationsorienteret

kollektivitet og fælles fodslaw individuelle hensyn

Gruppeorganisering med individuelt

råderum

Når fællesskaberne bliver

defensive

Der er behov for andre forståelser af fællesskaber på arbejdspladsen

end begrebet om Arbejderkollektivet giver. Det er

vigtigt at favne kvaliteterne i relationsorienteringen og ikke

reducere kvinderne til individualistiske og usolidariske.

Gruppeorganisering rummer mulighed for, at medarbejderne

får mere variation i dagligdagen samtidig med, at de opnår

kollektiv indflydelse på deres arbejde. Der er derfor behov

for at udvikle modeller for samarbejde i grupper, som sikrer

et individuelt råderum i de fælles beslutninger.

De relationsorienterede fællesskaber er ofte defensive i forhold

til at søge indflydelse. Medarbejderne brokker sig til hinanden

eller sladrer i krogene, uden at tage problemerne op

med ledelsen. Det betyder, at problemer opleves som individuelle,

og at de bagvedliggende årsager overses. Eksempelvis

ses det som et personligt problem at opfylde brugernes ønsker

på grund af tidsnød. Det bliver vanskeligt at få øje på

fælles handlemuligheder.

Det er problematisk, hvis medarbejdernes manglende indflydelse

på deres arbejde håndteres ved, at de ønsker at arbejde i

fred på egne områder i stedet for at forsøge at ændre de fælles

arbejdsbetingelser. Problemoplevelse og handlemuligheder

individualiseres. Her kan uddannelse have en vigtig funktion

i at tydeliggøre de fælles betingelser og udvikle fælles

handlemuligheder.

14


2.3 Jobfaglighed – fra husmor til professionel

Professionel gennemholdningsændringer

Husmødre er umoderne

Professionaliseringen indbefatter blandt andet en ændring af

medarbejdernes arbejdsorienteringer fra husmororientering til

professionel. Uddannelse ses som vejen til at ændre medarbejdernes

holdninger til arbejdet. Mange rengøringsassistenter

tilpasser rengøringsplanerne og udfører i det daglige flere

opgaver end de, der er fastlagt i kontrakter og arbejdsbeskrivelser.

Ligeledes forsøger mange SOSU-hjælpere og –

assistenter at yde den omsorg og praktiske pleje, som de finder

rimelig, uafhængigt af, hvad der er fastlagt i arbejdsplanerne.

I ledelsens logik er det uhensigtsmæssigt, fordi medarbejderne

yder mere, end brugerne har ret til eller betaler for.

Men for medarbejderne er det vejen til at tilpasse arbejdet til

egne faglige normer.

Omsorg for gamle og syge har gennem tiden været et kvindeanliggende.

Husmoderens traditionelle kompetencer omkring

omsorg, rengøring og madlavning blev tidligere opfattet som

kernekompetencer for hjemmehjælpere. Men opfattelsen af

fagligheden i hjemmeplejen forandres. I forskellige undersøgelser

argumenterer hhv. Hanne Marlene Dahl og Lars Fuglsang

for, at idealet om 'den professionelle' opstår som en

modsætning til 'husmoren'. I diskussioner af hjemmeplejen i

1970´erne beskrives husmødre pludselig som uuddannede,

ufleksible og ureflekterede. Husmødres praktiske færdigheder

og den følelsesmæssige engagerethed, der tidligere blev regnet

for kernekvalifikationer, ses nu som 'hjælpesyge'. I rollen som

professionel hjemmehjælper ses de traditionelle husmorkvalifikationer

som utilstrækkelige (Dahl 2000 og 1999, Fuglsang

2000).

Udviklingen er parallel inden for rengøringsområdet. I moderne

erhvervsrengøring sælges renholdelse. Man skal udføre

de opgaver, kunderne betaler for, uanset om der bliver rent.

Idealmedarbejderen er orienteret mod effektivitet. Husmorvaner

ses som 'nusseri' og ubetalt arbejde. Som rengøringsassistenter

i en gruppediskussion beskriver det:

Lillian: ”Hvis du sådan har ret meget med derhjemmefra, så har du

meget med, at så vil du godt nusse lidt her.”

Gitte: ”Og så bliver du aldrig færdig.”

Bente: ”Der er ikke tid til nusseri.”

15


Det interessante i citatet er, at det, som egentligt er et rimeligt

niveau (for eksempel at vaske gulvene, når de er snavsede i

stedet for på en fast ugedag), beskrives som noget uhensigtsmæssigt

(nusseri).

Et job – forskellige arbejdsorienteringer

Det er problematisk, når moderne jobfaglighed især diskuteres

som et spørgsmål om effektivitet. Min undersøgelse fra

rengøringsområdet viser, at der er mange forskellige faglige

orienteringer blandt medarbejderne. De forskellige opfattelser

kommer til udtryk i, hvilke opgaver der prioriteres, og hvad

der regnes for god kvalitet i arbejdet:

Hygge. For nogle rengøringsassistenter er arbejdets primære

formål at skabe hygge og trivsel for brugerne. Ud over at gøre

rent vander de blomster, laver te og udfører andre særopgaver

for brugerne. Brugernes tilfredshed er målestok for kvaliteten.

Medarbejderne siger typisk: Jeg holder mit område, som var

det derhjemme.

Effektivitet. For andre rengøringsassistenter er det vigtigt (kun)

at udføre det arbejde, kunden har betalt for, og at gøre det

mest effektivt. Det centrale kvalitetsmål er, at de kontraktfastsatte

normer overholdes, uanset om der faktisk bliver rent

eller ej.

Institutionen. Nogle rengøringsassistenter betoner især deres

relationer til den institution, de arbejder i for eksempel deres

kontakt med patienter på sygehusene. De opfatter sig primært

som ansatte på et konkret sygehus og sekundært som en del

af rengøringsbranchen. Kvalitetsmålet er institutionens samlede

succes og velfungerenhed.

Hygiejne. Endelig er andre rengøringsassistenter mest orienterede

mod hygiejne. Her er det ikke nok, at der ser rent ud.

Der skal også være rent.

De forskellige orienteringer viser sig ved, at medarbejderne

har forskellig praksis, for eksempel om en telefon rengøres på

mundstykket, hvor der sidder bakterier, eller om der fjernes

synligt støv fra overfladen, så den ser ren og pæn ud. Ligeledes

giver det forskellige prioriteringer i det daglige. Skal der

kun vaskes gulv, når det står i rengøringsplanen? Når brugerne

synes? Eller så ofte, at kunder og besøgende synes, det ser

præsentabelt ud?

16


Jobfaglighed overses ved organisationsudvikling

Noget tilsvarende ses blandt SOSU-hjælpere og –assistenter.

Hvor meget tid skal der være til at tale med dem, der har brug

for den omsorg? Og støtter man fælles indkøbsordninger,

fordi de udnytter ressourcerne effektivt, eller er man parat til

at køre til en ekstra butik for at købe en ost, den ældre gerne

vil have?

De forskellige arbejdsorienteringer giver meget forskellige

bud på, hvordan jobbet bør udvikle sig. Men medarbejdernes

forskellige arbejdsorienteringer får sjældent plads i forbindelse

med ændret arbejdsorganisering. Kvalificering til gruppeorganisering

bliver for eksempel ofte et spørgsmål om at lære

kommunikation, konfliktløsning og at diskutere roller i gruppen.

Mens forskellige opfattelser af fagligheden sjældent diskuteres.

Det kan betyde, at der opstår konflikter mellem

medarbejderne, fordi de oplever kollegerne som sjuskede, når

de ikke udfører arbejdet godt nok (dvs. ligesom de selv gør).

Det kan også betyde, at arbejdet intensiveres, fordi alle vasker

gulv for at være sikre på, at det er gjort ordentligt. Ofte er det

vanskeligt at diskutere fagligheden, fordi medarbejderne

mangler et sprog for det. Hvornår er panelerne rene nok? Eller

hvad er god omsorg?

En gruppe rengøringsassistenter har interne samarbejdsproblemer. De stoler ikke på hinanden,

men oplever deres kolleger som sjuskede. Det skyldes, at de har forskellige normer for, hvornår

arbejdet er gjort godt nok. Eksempelvis tømmer nogle skraldespande, rengør toiletter og vaskekummer

én gang dagligt, som det er fastlagt i rengøringsplanen. Andre synes ikke det er nok. Et

godt arbejde for dem er, at der er rent, når de går hjem. De er parate til at gøre rent i deres pauser

eller blive efter arbejde for at kunne nå det.

Plads til forskellige orienteringer

Professionalisering ses som en vej til at beskytte medarbejderne

mod den stress og nedslidning, der følger, når man vil

lave mere, end arbejdsplanerne afsætter tid til. Derfor ligger

der en beskyttelse i at være orienteret mod effektivitet. Problemet

ved de gode intentioner er, at medarbejdernes arbejdsorienteringer

overses. Én bestemt orientering – effektivitetsorienteringen

- opskrives, mens orienteringerne mod at

hygge om brugerne, hygiejne og at indgå i den samlede institution

stemples som uhensigtsmæssige. Især husmororienteringen

opfattes som gammeldags og problematisk. Det over-

17


Professionalisering ”fra neden”

ses, at husmororienteringen også indeholder mange positive

elementer som omsorg, fleksibilitet over for brugernes skiftende

behov og en betoning af det reproduktive arbejdes

værdi. Der er derfor behov for at finde veje til at udvikle fagligheden,

så medarbejdernes differentierede arbejdsorienteringer

respekteres og bringes i spil.

Erfaringerne fra de to udviklingsprojekter fra rengøringsområdet

tydeliggør, at en tilgang 'fra neden' giver andre bud på,

hvordan fagligheden kan udvikle sig. En gruppe rengøringsassistenter

fra en kommunal skolerengøring deltager i et

AOF-kursus om arbejdspladsudvikling. Her deltager de i en

uges projektarbejde, hvor de udarbejder deres ideer til, hvordan

deres arbejde kan udvikles. En gruppe vælger at arbejde

ud fra en vision om, 'at dagene ikke er ens'. De formulerer et

eksempel på en konkret arbejdsdag i fremtiden:

En arbejdsdag i fremtiden

8.00: Personalemøde

8.30: I fuld gang med arbejdet:

Kopiere, lave kaffe, bestyre kiosk/skolebod, opfyldning af papirvarer,

bestille rengøringsmidler og varer, passe blomster, mælkeordning og

bibliotek

12.00: Frokost med mad udefra for hele personalet

12.45: Daglig rengøring – forudsat der er ryddet ordentligt op. Opvask.

15.30: Fyraften

Nye funktioner kan give øget

respekt

Forslaget rummer en løsning på mange af de nuværende belastninger

i arbejdet. Det giver bredere jobfunktioner, mere

afveksling og mere synlighed. Større status opnås gennem at

blive regnet for en del af det samlede personale (personalemøde

og fælles frokost i det personalerum, der tidligere var

forbeholdt lærerne - lærerværelset).

Efterfølgende er det lykkedes at realisere flere af forslagene –

endda inden for de eksisterende økonomiske rammer. Oprettelse

af en skolebod, hvor rengøringsassistenterne laver frokost

til eleverne, har givet tættere kontakt med børnene og

18


mere status hos lærerne, fordi mætte børn er nemmere at undervise.

Rengøringsassistenterne oplever, at de går fra at være

en usynlig serviceydelse til at blive personer:

”Men også sådan som os, der står i kioskerne, vi har fået en kanon god

kontakt med børnene. Altså man er ikke anonym nede i byen mere.

Der bliver råbt og skreget efter én. Det synes jeg, det er meget positivt, at

man får sådan en god kontakt til børnene. At de ser én med andre øjne

end lige med en rengøringsvogn. Det er der mange, der har sagt til mig:

”Gud, Jytte, hvor er det mærkeligt at se dig med en rengøringsvogn”,

hvis de lige får set mig, ikke også. Fordi de er vant til at se, jeg står i

kiosken.”

Hvis organisationsprojekter skal føre til forandringer, som

medarbejderne oplever som forbedringer, må deres forskellige

bud på faglighed og fællesskab i arbejdet respekteres. Det

forudsætter, at medarbejderne får en aktiv rolle i at udvikle

deres bud på alternativer til den nuværende arbejdsorganisering.

Uddannelse kan spille en vigtig rolle i at ruste medarbejderne

til at indgå som aktive dialogpartnere i forandringsprocesserne.

19


3. Uddannelse som tilpasning eller udvikling?

Udvikling gennem uddannelse

Ny arbejdsorganisering – nye

kvalifikationer

Diskussioner om læring har i de senere år fået en mere fremtrædende

plads i både arbejdslivs- og uddannelsesverdenen.

Muligheder for læring i arbejdet ses både som kendetegn ved

et godt arbejde og som et redskab til at opnå det.

På mange arbejdspladser foregår arbejdsorganisatoriske ændringer

ved, at ledelsen beslutter typen af forandringer, eventuelt

i samarbejde med tillidsrepræsentanter. Det kan for eksempel

dreje sig om jobberigelse, tværfagligt samarbejde eller

gruppeorganisering. Derefter sendes medarbejderne på uddannelse,

så de får de faglige og almene kvalifikationer, der

ses som nødvendige for at de kan fungere under de nye

rammer. Uddannelse bliver her et redskab til at tilpasse medarbejderne

til de forandringer, som ledelse, tillidsvalgte og

evt. eksterne konsulenter har udtænkt. Medarbejdernes erfaringer

fra hverdagen og deres ønsker til udvikling af arbejdet

får sjældent en plads.

Men uddannelse kan spille en anden rolle. Den kan fungere

som ramme for at ruste medarbejderne til at udvikle deres

bud på en alternativ arbejdsorganisering. Men hvad skal der

til, for at medarbejderne er kvalificerede - ikke bare til at tilpasse

sig forandringerne, men også til at være med til at præge

de forandringer, der sker i deres daglige arbejde?

Jobudvikling handler ofte om, at medarbejderne kan varetage

flere funktioner, at de kan samarbejde med kolleger og brugere

og planlægge eget arbejde. Derfor har medarbejderne brug

for kvalifikationer, som sjældent tidligere er blevet efterspurgt

i arbejdet. I forbindelse med ændret arbejdsorganisering diskuteres

behovet for nye kvalifikationer ofte som to typer:

• Faglig kvalificering

For at varetage bredere job er der behov for nye faglige kvalifikationer.

Det kan dreje sig om kendskab til rengøringsmidler

og –metoder, hvis portører skal varetage rengøring; kendskab

til madlavning og hygiejne, hvis rengøringsassistenter

skal varetage køkkenfunktioner eller kendskab til budgetter

og regnskab, hvis medarbejderne selv skal varetage indkøb.

• Almen kvalificering / personlig udvikling

20


Mangler medarbejderne almene

kvalifikationer?

Hvis ansvaret for planlægning, administration, indkøb og kvalitetskontrol

uddelegeres, forudsætter det, at medarbejderne

er ansvarlige, kan tage initiativ, løse konflikter og planlægge

arbejdet. Tættere kontakt med kolleger og brugere kan forudsætte

større viden om kommunikation, psykologi og konfliktløsning.

Ofte er udfordringen ikke, at medarbejderne mangler almene

kvalifikationer som samarbejdsevne eller ansvarlighed. Undersøgelser

blandt kortuddannede i ensformige job peger på,

at medarbejderne allerede har en række kvalifikationer, som

de ikke får mulighed for at anvende i det nuværende arbejde

(KAD 1997; NNF 1996; Andersen 1993). Medarbejdernes

ansvarlighed afhænger af, at de får ansvar og indflydelse.

Samarbejdsevnen hænger tæt sammen med, om de har mulighed

for at samarbejde i det daglige. Hvis man arbejder alene

er det vanskeligt at træne kommunikation og konfliktløsning

i det daglige. Når arbejdsorganiseringen skal forandres,

er det derfor vigtigt at undersøge, hvilke kvalifikationer medarbejderne

har, men ikke har mulighed for at udfolde i det

nuværende arbejde.

Erfaringer fra udviklingsprojekterne peger på, at der også er

brug for kvalificering inden for et tredie område, hvis medarbejderne

skal søge indflydelse på hvordan arbejdet forandres:

• Kvalificering til inddragelse

Dialog mellem medarbejdere og ledere er væsentlig for at sikre,

at forandringerne respekterer medarbejdernes forskellige

syn på kvaliteter i arbejdet. Det er vigtigt, at medarbejdernes

styrkes i at udvikle egne ideer til udviklingstiltag og bringe

dem i spil. Hvis medarbejdere kan fremsætte velbegrundede

ideer til forandringer, er de nemlig langt bedre rustede til at

give et kvalificeret med- og modspil til ledelsen. Men medarbejdere,

som ikke tidligere er blevet inddraget i at diskutere

deres arbejdsforhold, mangler ofte forudsætningerne for at

indgå i dialogen.

Medarbejdere, som har snævre, udefrastyrede job, har sjældent

lejlighed til at udarbejde sammenhængende bud på alternativer

til den nuværende arbejdsorganisering. I hverdagens

travlhed mangler der tid til at overveje andre udviklingsveje.

På arbejdspladser, hvor ledelsen normalt har patent på at lede

og fordele arbejdet, opstår der desuden ofte en 'brokkekultur'.

Medarbejderne brokker sig, hvis de er utilfredse, men ser

21


Fra belastninger til et godt

arbejde

Udfordre eksisterende antagelser

Kendskab til aktuelle udviklingstendenser

er vigtig

det som ledelsens ansvar at finde på løsninger. Tilpasningen

til arbejdet får den nuværende arbejdsorganisering til at fremstå

som en selvfølge. For eksempel oplever mange de nuværende

faggrænser som naturlige.

Det kræver nye kompetencer, hvis medarbejderne skal kunne

og ville søge indflydelse på de aktuelle organisationsforandringer.

Der er to elementer i at udvikle medarbejdernes bud

på alternativer til den nuværende arbejdsorganisering:

1. At flytte fokus fra belastninger til kvaliteter i arbejdet

Medarbejdernes motivation for at deltage i ændret arbejdsorganisering

er sjældent rettet mod at diskutere arbejdets elendighed.

Interessen kan derimod vækkes ved at få indblik i

mulighederne for at forbedre det nuværende arbejde og afskaffe

de problemer og irritationsmomenter, som medarbejderne

oplever i det daglige. Ligeledes er ledelsen heller ikke

optaget af enkeltbelastninger i arbejdet. De er derimod interesserede

i, hvilke positive ændringer, forandringsprojekter

kan iværksætte i form af mindsket sygefravær og personaleomsætning,

større fleksibilitet eller lignende. Hvis diskussioner

om arbejdets udvikling skal være vedkommende forudsætter

det, at de tager udgangspunkt i medarbejdernes subjektive

oplevelser af problemer og kvaliteter i arbejdet. Eksempelvis

har diskussionerne om oprettelse af serviceassistentstillinger

på sygehuse meget drejet sig om at mindske det belastende

rengøringsarbejde i stedet for at diskutere, hvordan

man kan skabe servicejob, der opleves varierede og udviklende

for alle medarbejderne.

2. At udfordre nuværende antagelser og traditioner

En forudsætning for at udvikle alternativer til den eksisterende

arbejdsorganisering er, at medarbejderne oplever, at tingene

kan være anderledes. At det er muligt at skabe opbrud i de

eksisterende rutiner. En vej til at udfordre eksisterende antagelser

er at diskutere aktuelle og alternative udviklingstendenser.

De aktuelle forandringer af arbejdets organisering i den offentlige

sektor rummer en række paradokser. På mange arbejdspladser

satses der på de menneskelige ressourcer gen-

22


Alternative udviklingsmuligheder

nem personaleudvikling, bredere job og bedre samarbejdsmuligheder.

Det rummer mulighed for at opnå mere variation og

indflydelse på arbejdet.

Men samtidig byder udviklingen af den offentlige sektor også

på markedsgørelse, nedskæringer, intensivering af arbejdet,

stigende detailstyring og kontrol. Effektiviseringer søges i stor

udstrækning opnået gennem traditionelle, tayloristiske udviklingsveje

som priskonkurrence og standardisering af ydelser.

Der efterspørges helhedstænkning, fleksibilitet og tværfaglighed,

samtidig med at servicefunktioner som køkken, rengøring

og transport udliciteres og dermed ikke længere kan bidrage

til at løse de samlede arbejdsopgaver på de offentlige

institutioner. Borgernes frie valg af offentlige ydelser betyder,

at ydelserne må beskrives i detaljer, så de kan sammenlignes

(f.eks. udførlige pleje- og rengøringsplaner). Det mindsker

den enkelte medarbejders indflydelse på tilrettelæggelsen

af arbejdet.

Kendskab til de aktuelle udviklingstendenser er en forudsætning

for at vide, hvilke muligheder de igangværende forandringer

rummer for at forbedre arbejdsforholdene, og hvilke

farer der er, for at arbejdet forringes. Kendskab til baggrundene

for forandringerne er en forudsætning for at kunne

handle. Eksempelvis mener en gruppe rengøringsassistenter

fra en kommunal skolerengøring ikke, at udlicitering kan blive

aktuelt for dem, fordi de nuværende brugere er tilfredse

med deres arbejde. Men udlicitering er ikke frit valg for de

enkelte ledere, skolebestyrelser m.v. Det er led i markedsgørelsen

af den offentlige sektor. Derfor må man være parat til

at håndtere udlicitering, selvom de nuværende brugere pt. er

tilfredse. Det illustrerer, at det er vigtigt at sætte medarbejdernes

konkrete arbejdserfaringer ind i en bredere samfundsmæssig

ramme.

Eksempler fra andre arbejdspladser kan tydeliggøre, at det er

muligt at organisere arbejdet anderledes. Og det giver ideer

til, hvordan det konkret kan gribes an. Desuden kan historiske

eksempler på, hvordan arbejdet tidligere var organiseret,

illustrere, at den nuværende (køns)arbejdsdeling ikke er selvfølgelig.

Mange af jobbene i offentligt servicearbejde har tidligere

været organiseret som bredere sammenhængende arbejdsopgaver.

Eksempelvis indgik rengøring historisk i et alsidigt

og varieret husmorarbejde, der i dag er opdelt på en

række forskellige faggrupper.

23


Konkrete handlingsmuligheder

De historiske og samfundsmæssige rammer tydeliggør, at de

individuelt oplevede problemer ofte er del af større sammenhænge.

Eksempelvis skyldes servicearbejdets manglende status

ikke de enkelte medarbejderes mangelfulde indsats eller

de enkelte brugeres hovmod. Det hænger sammen med, at

det er kvindefag og ikke ses som del af det egentlige produktive

arbejde på institutionerne. Derfor er det vigtigt, at uddannelsesaktiviteter

har en bredere horisont end arbejdspladsen

som konkret organisation. De må behandle arbejdet i

dets samfundsmæssige og historiske rammer.

At udarbejde visioner forudsætter, at medarbejderne oplever,

at de har konkrete handlemuligheder. Ellers bliver det en løsrevet

opgave for underviserens eller konsulentens skyld.

Konkrete muligheder for at gennemføre medarbejdernes forandringsforslag

er også nødvendige for at afskaffe 'brokkekulturen'.

Hvis medarbejderne skal tage medansvar for at udvikle

arbejdspladsen, må de have tiltro til, at ledelsen faktisk

er parate til at gennemføre forandringer, der bygger på dialog.

Når medarbejderne kvalificeres til at ville og kunne søge indflydelse,

opnår de ikke bare kvalifikationer, som retter sig

snævert mod en specifik ændring i den enkelte arbejdssituation.

De opnår en bred ballast til at indgå i forandringer på arbejdspladsen.

24


4. Læring i arbejdet, når det forandres

Læring sker ikke bare gennem formel uddannelse som deltagelse

i kurser. Også arbejdspladsinterne aktiviteter, for eksempel

medarbejdermøder og interne seminarer, kan danne

ramme om læreprocesser.

Udviklingsprojektet om indførelse af gruppeorganisering i et

offentligt rengøringsselskab illustrerer, at det er muligt at udvikle

eksisterende fora på arbejdspladsen til at give bedre

rammer for medarbejdernes læreprocesser.

For at ruste medarbejderne til at arbejde i selvfungerende

team afholdes en række temamøder. Møderne er tilrettelagt

som korte diskussions-, oplærings- eller informationsforløb.

De foregår på arbejdspladsen som led i den almindelige arbejdsdag.

Eksempel på et arbejdspladsmøde

Medarbejderne i en gruppe vil gerne have mere indflydelse på planlægningen af det daglige arbejde.

Derfor har de brug for et kendskab til, hvad rengøringsplanerne indeholder, og hvordan

de bliver til. Rengøringsassistenterne inviterer en funktionær fra planlægningsafdelingen til at

undervise dem på et temamøde. Kontakt mellem medarbejdere og ansatte i administrationen er

ellers sjælden. Det er også nyt, at medarbejderne forbereder mødet ved at diskutere, hvad de

gerne vil spørge planlæggeren om. De diskuterer også, hvordan de nuværende arbejdsplaner

fungerer, hvilke kvaliteter de gerne vil fastholde, og hvilke forhold, de gerne vil have ændret.

Det betyder, at medarbejderne bliver mere kvalificerede dialogpartnere.

Tilsvarende har andre grupper diskuteret deres bud på udvikling af arbejdsmiljøet med sikkerhedsrepræsentanter

og arbejdsmiljøansvarlige ledere eller bedt mellemlederne give dem et bedre

indblik i økonomi og budgetter omkring deres daglige arbejde.

Temamøder på arbejdspladsen

Ved at bruge mellemledere og funktionærer som undervisere,

udnytter temamøder eksisterende ressourcer på arbejdspladsen.

Desuden lærer medarbejderne, hvordan man afholder

møder, og de afprøver nye dialogformer.

25


For eksempel arbejder en gruppe, hvor mange medarbejdere

er tavse og få dominerende, med at 'tale i runder', hvor alle på

skift siger deres mening.

Mange medarbejdere regner med, at andre ved, hvilke informationer

der er relevante for dem. En rengøringsassistent

bliver for eksempel forundret over, at de skal forberede mødet

med en funktionær: ”Vi kan jo ikke vide, hvad vi skal spørge

om!”, er hendes reaktion. Hun forventer at få den nødvendige

viden serveret af ledelse og eksperter. Medarbejdernes egne

erfaringer og synspunkter synes underordnede. En mere aktiv

tilgang til at søge information er et centralt element i at opnå

indflydelse på sin arbejdssituation. Det kan trænes, ved at

medarbejderne selv tilrettelægger temamøderne.

Opgaven for undervisere eller konsulenter bliver at støtte

grupperne i at arrangere møderne i stedet for selv at undervise.

Desuden kan undervisere og konsulenter bidrage med nye

perspektiver i diskussionerne for eksempel ved at fortælle om

alternative udviklingsmuligheder eller sætte de konkrete problemer

ind i større samfundsmæssige rammer.

Når deltagerne selv sætter dagsordenen for temamøderne,

kommer uddannelsesaktiviteterne til at tage udgangspunkt i

emner, som de finder relevante. Det er især vigtigt, fordi

mange ufaglærte ikke har traditioner for eller er motiverede

for uddannelse.

Alle temamøder rundes af med aftaler om, hvem der arbejder

videre med de ideer og forslag, der er kommet frem. Det bidrager

til motivationen, at uddannelse knyttes tæt sammen

med konkrete handlinger.

Uddannelse kan ikke i sig selv løse problemerne med snævre,

ensformige job med lille indflydelse. Men hvis organisationsudvikling

tager udgangspunkt i medarbejdernes perspektiver

på arbejdet, giver rum til læreprocesser og plads til, at medarbejderne

udvikler deres bud på alternativ arbejdsorganisering,

giver det nye muligheder for at udvikle fag og arbejdsforhold

inden for det offentlige servicearbejde. Desuden giver det

mulighed for, at medarbejdernes forskellige arbejdsorienteringer

og traditioner for samarbejde kommer i spil. Det er

forudsætningen for, at medarbejderne bliver aktive dialogpartnere

i stedet for at fungere som en skeptisk modpart i

forandringerne.

26


5. Kilder

Vibeke Andersen m.fl. (1993): Kvalifikationer – en søgemodel. 3. delrapport fra Almenkvalificeringsprojektet.

RUC/ EVU-gruppens skriftserie nr. 20/1993

Ida Bering (2002): Når det dårlige arbejde også er godt. – Medarbejderperspektiver på ændret arbejdsorganisering

belyst gennem udviklingsprojekter i rengøringsbranchen. Ph.d.-afhandling. Roskilde Universitetscenter

/ Institut for uddannelsesforskning

Harry Braverman (1978): Arbejde og monopolkapital. Demos

Hanne Marlene Dahl (1999): Hjemmehjælpen, husmoderen og den professionelle. Social Kritik nr.

63/99

Hanne Marlene Dahl (2000): Fra kitler til eget tøj – Diskurser om professionalisme, omsorg og køn.

Aarhus Universitet / Institut for Statskundskab. Politicas ph.d.-serie

FOA (2002): Uddannelse og arbejdsliv i ældreområdet – en undersøgelse af tilfredsheden blandt social- og

sundhedspersonale. FOA-rapport

Lars Fuglsang (2000): Handlingsrummet for en fleksibel og interaktiv arbejdsmodel i hjemmehjælpen – om

mellemlederens ændrede rolle. Tidsskrift for Arbejdsliv nr. 3/2000

John H. Goldthorpe m.fl. (1970): The affluent worker: Industrial attitudes and behaviour. Cambridge

University Press

KAD (1997): Medlemmernes meninger om uddannelse – en medlemsundersøgelse. Kvindeligt Arbejderforbund

Sverre Lysgaard (1961): Arbeiderkollektivet – en studie i de underordnedes sosiologi. Universitetsforlaget

Oslo

NNF (1996): Bilfeldt og Helms Jørgensen: Et bedre arbejdsliv – medlemsundersøgelse for Nærings- og

nydelsesmiddelarbejderforbundet. RUC /EVU-gruppen

Etienne Wenger (1998): Communities of Practise – Learning, Meaning and Identity. Cambridge University

Press

27


6. Kort beskrivelse af forfatteren

Ida Bering er uddannet arbejdsmiljøplanlægger fra TekSam på RUC og har skrevet en ph.d. om

medarbejdernes rolle i ændret arbejdsorganisering.

Hun er ansat som konsulent i konsulentfirmaet Kubix. Har i en årrække arbejdet med udvikling

og læring i arbejdslivet, særligt med fokus på ændret arbejdsorganisering, uddannelsesplanlægning

og organisationsudvikling. Var tidligere ansat på Institut for uddannelsesforskning på Roskilde

Universitetscenter og i Arbejdsmiljøfondet.

28


Traditionelt anmeldes uddannelse først efter at beslutningen om, hvordan arbejdet skal

forandres ér truffet. Derved bliver det uddannelsens opgave at tilpasse medarbejderne

til de nye krav i arbejdet.

Denne publikation fokuserer på, hvordan uddannelsesaktiviteter også kan have en anden

funktion – nemlig at ruste medarbejderne til at præge de forandringer der sker, og

dermed deltage aktivt i udviklingen af arbejdet.

I artiklen diskuteres samspillet (- eller det manglende samspil) mellem medarbejdernes

forventninger til et godt arbejde og de aktuelle forandringer der præger arbejdets organisering.

Problemstillingen belyses ud fra to temaer:

Jobfaglighed – hvilke forskellige opfattelser har medarbejderne af, hvad ”kernen”

i deres arbejde består i?

Gruppeorganisering – hvordan kan man tænke gruppeorganisering på nye måder?

Hæftet indgår i en serie. De øvrige hæfter er:

Mellem pest og kolera – faglighed i social- og sundhedshjælperuddannelsen,

2000

Nye krav til indholdet i social- og sundhedsuddannelserne, 2000

Mere informations- og kommunikationsteknologi i social- og sundhedsuddannelserne,

2000

Hvordan fremmes almene kvalifikationer i social- og sundhedsuddannelserne?,

2000

Håndværkere eller programmerede fagfolk? – Organisationsformer på social- og

sundhedsområdet, 2001

Læringsrum i arbejdslivet – om indflydelse på egen kompetenceudvikling, 2001

Udvikling af personlige kompetence i de grundlæggende social- og sundhedsuddannelser,

2003

29


Traditionelt anmeldes uddannelse først efter at beslutningen

om, hvordan arbejdet skal forandres ér truffet.

Derved bliver det uddannelsens opgave at tilpasse medarbejderne

til de nye krav i arbejdet.

Denne publikation fokuserer på, hvordan uddannelsesaktiviteter

også kan have en anden funktion – nemlig at

ruste medarbejderne til at præge de forandringer der

sker, og dermed deltage aktivt i udviklingen af arbejdet.

I artiklen diskuteres samspillet (– eller det manglende

samspil) mellem medarbejdernes forventninger til et godt

arbejde og de aktuelle forandringer der præger arbejdets

organisering. Problemstillingen belyses ud fra to temaer:

■ Jobfaglighed – hvilke forskellige opfattelser har medarbejderne

af, hvad ”kernen” i deres arbejde består i?

■ Gruppeorganisering – hvordan kan man tænke

gruppeorganisering på nye måder?

Hæftet indgår i en serie. De øvrige hæfter er:

■ Mellem pest og kolera – faglighed i social- og

sundhedshjælperuddannelsen, 2000

■ Nye krav til indholdet i social- og sundhedsuddannelserne,

2000

■ Mere informations- og kommunikationsteknologi i

social- og sundhedsuddannelserne, 2000

■ Hvordan fremmes almene kvalifikationer i social- og

sundhedsuddannelserne?, 2000

■ Håndværkere eller programmerede fagfolk?

– Organisationsformer på social- og sundhedsområdet,

2001

■ Læringsrum i arbejdslivet – om indflydelse på egen

kompetenceudvikling, 2001

■ Udvikling af personlige kompetence i de grundlæggende

social- og sundhedsuddannelser, 2003

Forbundet af

Offentligt Ansatte

Staunings Plads 1-3

1790 København V

Tlf.: 33 43 47 30

www.foa.dk

More magazines by this user
Similar magazines