Projekt Værktøjskassen - Nye samarbejds- og entrepriseformer

leanconstruction.dk

Projekt Værktøjskassen - Nye samarbejds- og entrepriseformer

PROJEKT VÆRKTØJSKASSEN

”NYE SAMARBEJDS- OG ENTREPRISE-

FORMER – I EN VÆRDIBASERET OG TRIM-

MET BYGGEPROCES”

Afprøvning og udvikling af værktøjer til at håndtere den

samlede byggeproces i 3 forskellige byggesager med

hver sin samarbejds- og entrepriseform

Februar 2009

Projekt Værktøjskassen er et udviklingsprogram

støttet af Velfærdsministeriet i samarbejde med

Kuben Byfornyelse Danmark

Afprøvningsrapporten er udarbejdet af:

NIRAS Rådgivende ingeniører og planlæggere AS


Udviklingen og afprøvningen af nye samarbejds- og entrepriseformer i en ny byggeproces med

fokus på kundeværdier og en optimal produktion uden spild sker inden for rammerne af ”Projekt

Værktøjskassen”.

Projekt Værktøjskassen” er et procesorienteret udviklings- og afprøvningsprogram, hvor hovedformålet

er at udvikle produktiviteten inden for byfornyelsesområdet. Ideen er, at udvikle, afprøve,

forædle og anvende værktøjer, der medvirker til at forbedre byggeriets samlede produktivitet og

kvalitet. Værktøjerne knyttes til den samlede byggeproces, og de kan derfor benyttes til at understøtte

gennemførelsen af processen og sikre en forøget produktivitet. Værktøjerne og den procesforståelse

de er knyttet an til har en generelitet, der gør dem anvendelige også inden for alle

dele af byggeriet.

Udviklingsprogrammet har løbet over en årrække, med det formål at skabe en kontinuerlig udvikling

af værktøjerne samt at forankre denne udvikling hos bygherren i denne sammenhæng repræsenteret

ved Kuben Management (i sin tid Byfornyelse København og Byfornyelse Danmark),

således at spredningen og implementeringen af programmets resultater og værktøjer sikres bredt

inden for byfornyelsen.

Deltagere i Projekt Værktøjskassen er:

• Velfærdsministeriet (tidligere lå værktøjskassen hos By- og Byggestyrelsen)

• Københavns Kommune, Center for Bydesign

• Kuben Byfornyelse Danmark

• SBi

• NIRAS

• Sven Bertelsen, Strategisk Rådgivning

Projekterne som er samlet under titlen nye samarbejds- og entrepriseformer og som er rapporteret

i sammenhæng i denne rapport har været:

• Eskildsgade 24-26, Teamrådgivning

• Eskildsgade 16-18 (12-14), Teamentreprise

• Bjerringhus, Teamleverance – Projekt A/S

Projektansvarlig for Værktøjskassen har været Kuben Byfornyelse Danmark ved Tenna Tychsen

tt@kuben.dk. Forsøgsansvarlig for projekternes gennemførelse har været NIRAS ved Anders

Kirk Christoffersen akc@niras.dk.

De samlede resultater af værktøjskassen kan findes på Velfærdsministeriets hjemmeside

www.velfærdsministeriet.dk


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 2

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Indholdsfortegnelse

1. RESUMÉ...................................................................................................... 3

1.1 Forsøgene ......................................................................................... 3

1.2 Organisering og samarbejdsform ..................................................... 4

1.3 Processen.......................................................................................... 5

1.4 Resultater.......................................................................................... 6

1.5 Anbefalinger..................................................................................... 8

2. INDLEDNING ........................................................................................... 10

2.1 Baggrund ........................................................................................ 10

2.2 Formål ............................................................................................ 11

2.3 Problemstilling ............................................................................... 12

2.4 Afgrænsning ................................................................................... 15

2.5 Disponering .................................................................................... 15

3. BYGGESAGERNE.................................................................................... 17

3.1 Eskildsgade 24-26 – Teamrådgivning............................................ 17

3.2 Eskildsgade 16-18 – Teamentreprise ............................................. 17

3.3 AB Bjerringhus – Teamleverance, Projekt A/S ............................. 18

4. ORGANISERING OG SAMARBEJDSFORM ......................................... 19

4.1 Eskildsgade 24-26 – Teamrådgivning............................................ 19

4.2 Eskildsgade 16-18 (12-14) – Teamentreprise ................................ 20

4.3 AB Bjerringhus – Teamleverance .................................................. 22

5. PROCES ..................................................................................................... 24

5.1 Værktøjskassens procesmodel og værktøjer – generelt ................. 24

5.2 Processen i Eskildsgade 24-26, Teamrådgivning........................... 47

5.3 Processen i Eskildsgade 16-18 (12-14), Teamentreprise ............... 48

5.4 Processen i AB Bjerringhus, Teamleverance................................. 48

6. RESULTATER........................................................................................... 50

6.1 Eskildsgade 24-26, Teamrådgivning.............................................. 50

6.2 Eskildsgade 16-18 (12-14), Teamentreprise .................................. 59

6.3 AB Bjerringhus, Teamleverance .................................................... 74

6.4 Samlet vurdering af fordele og ulemper ved samarbejds- og

entrepriseformerne ......................................................................... 82

7. ANBEFALINGER...................................................................................... 85

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 3

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

1. RESUMÉ

1.1 Forsøgene

Rapporten beskriver udvikling og afprøvning af en ny byggeproces med fokus

på værdiskabelse og på at minimere spild af ressourcer.

Byggeprocessen er afprøvet i forskellige sammenhænge ved gennemførelse af 3

byggeprojekter med fokus på at afprøve nye samarbejds- og entrepriseformer.

Der er udviklet og afprøvet et antal nye værktøjer som varetager faserne i byggeprocessen

fra den tidlige idé i programmeringen til overgangen til driften ved

afleveringen af byggeriet. Værktøjerne er:

• Trimmet Projektering 1 – Design (udviklet i dette projekt)

• Trimmet Projektering 2 – Leverance (udviklet i dette projekt)

• Trimmet Udførelse (udviklet og beskrevet i et tidligere projekt, Eskildsgade

3-5)

• Virtuel Prøvelejlighed (IT-værktøj til visualisering og formidling rapporteret

i en SBi-rapport)

De tre byggesager, hvor projektet nye samarbejds- og entrepriseformer er afprøvet

– hver med sin organisering af samarbejde og udbud samt entrepriseform - er

følgende:

1. Eskildsgade 24-26, Teamrådgivning, hvor rådgiverne deltog i de tidlige

faser, og hvor entreprenørerne blev indbudt i stor-/fagentreprise i tidligt

udbud efter gennemførelse af projektforslagsfasen efter modellen ”Økonomisk

mest fordelagtigt tilbud”.

2. Eskildsgade 16-18, Teamentreprise (hovedentreprise), hvor rådgiverne

var valgt tidligt, og hvor teamentreprenøren blev fundet på baggrund af

et tidligt udbud på grundlag af byfornyelsesbeslutningen i programfasen

under udbudsformen ”Økonomisk mest fordelagtigt tilbud”.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 4

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

3. Bjerringhus, Stefansgade, Teamleverance – Projekt A/S, hvor der blev

etableret et ”totalleverance team”, som skulle se sig selv som leverandør

af et samlet byggeri, hvor kunden ville opleve et team der både varetog

kundens værdier og leverancen af disse i en trimmet byggeproces, med

høj tilfredshedsgrad og et optimalt samarbejde.

1.2 Organisering og samarbejdsform

De tre sager blev alle organiseret med det formål at stimulere til en samarbejdsform,

som kunne medvirke til at:

1. Afsøge fordele og ulemper ved forskellige samarbejds- og entrepriseformer

(mere relateret til udbudsformer end egentlige nye entrepriseformer).

2. Medvirke til at holde fokus på at skabe en værdibaseret og samtidig

spildreducerende byggeproces til gavn for projekternes samlede produktivitet.

Procesindholdet i projekterne var bygget op omkring den nye forståelse af byggeprocessen

opnået igennem arbejdet med Trimmet Byggeri/Lean i Værktøjskassen.

Projekterne adskilte sig primært ved organisering, samarbejds- og entrepriseform.

Her afprøvedes samarbejder i forskellige konstellationer og med forskellige interessenter

repræsenteret i projekternes faser som nævnt under pkt. 1.1. Desuden

indgik kommunens medarbejdere fra Center for Bydesign i samarbejdet i designfasen

i alle tre projekter. Dette var en nyskabelse og et forhold som blev

meget vel modtaget både hos kommunen og hos de øvrige projektdeltagere.

Organiseringen spændte fra tidligt udbud i fagentreprise (Teamrådgivning) over

tidligt udbud i Teamentreprise til Totalleverance hvor bygherren skulle opleve et

totalleveranceteam, som kunne varetage værdiskabelsen for kunden og samtidig

gøre dette i en effektiv leverance uden unødigt spild.

De forskellige konstellationer og samarbejder gav anledning til både gode og

mindre gode oplevelser, men de medvirkede alle til at belyse problemstillinger i

forhold til at gennemføre en bedre byggeproces. Dermed har de leveret væsentlige

bidrag til at kvalificere denne. Værktøjskassens overordnede mål at give

anvisninger på en mere værdiskabende og effektiv byggeproces er blevet bestyrket

og metoder til dette fastlagt.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 5

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

1.3 Processen

I rapporten beskrives Værktøjskassens bud på en ny værdi- og ressourcefokuseret

byggeproces baseret på de forsøgsbyggerier og værktøjsudviklinger, der er

gennemført henover årene.

Processen omfatter en indledende fokusering på at skabe værdi for kunderne til

byggeprojekterne. Dette sker ved at arbejde i et workshopforløb med fokus på

interessenternes værdigrundlag som identificeres, prioriteres og dokumenteres i

en helhedsorienteret værdiskabelsesproces med fokus på værdierne i både proces

og produkt.

Processen hjælper med til at skabe et bedre forståelsesgrundlag for de projekterende

i forhold til deres udarbejdelse af program, forslag og projekt. Forståelsen

baseres på en læring om kundefladens grundlæggende værdier – etik, behov og

prioriteringer – og de sammenhænge der er i forhold til at vælge samlet set optimale

løsninger ud fra disse behov.

Processen medvirker ligeledes til at skabe mere klarhed over, hvornår det er tid

til design med fokus på kreativitet og hvornår det er tid til at levere med fokus

på at specificere og fastlægge produktionsforhold i forhold til overholdelse af

tids- og økonomirammer samt kvalitetsmål. Dette ”skifte” i fokus hos de projekterende

er en klassisk problemstilling, som ofte giver sig udslag i skuffede forventninger,

reduceret bygbarhed i projektgrundlaget m.v. Forventningsafstemningen

omkring dette forhold er vigtig at foretage i leveranceteamet og i forhold

til kunden. Denne forventningsafstemning bør ske med respekt for hinandens

mål og rammer, men også i forhold til hvilken type projekt man arbejder med.

Det er ikke den samme vægtning af balancen imellem henholdsvis design og

leverance, som bør ligger til grund for beslutningen i forhold til, om man arbejder

med et unikaprojekt eller et typiseret standardprojekt.

Anvendes de tre værktøjer:

1. Trimmet Projektering 1 – Design

2. Trimmet Projektering 2 – Leverance

3. Trimmet Udførelse

i den rette proces og organisationsforståelse, med respekt for samarbejdet og

typen af projekt har man et sæt af værktøjer, som varetager de problemstillinger,

man møder igennem byggeprocessen fra A-Z.

I procesbeskrivelsen indgår et afsnit om ledelse af byggeprocessen. Der fokuseres

på den forskellighed i ledelse som gennemførelse af de – mentalt – meget

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 6

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

forskellige faser design og leverance kræver. En forståelse, som ikke findes afspejlet

og beskrevet i byggeprocessens ledelse generelt. For at opnå et godt resultat

er en mere dybtgående forståelse af byggeprocessens samlede ledelse vigtig.

Dette giver rapporten anvisninger på.

1.4 Resultater

De enkelte projekter har givet væsentlige resultater inden for de elementer af

byggeprocessen de har omhandlet.

Resultaterne har i forhold til det produkt/byggeri, der er kommet ud af anstrengelserne

generelt været gode for alle tre projekter, mens udfordringerne primært

har ligget i forhold til opfyldelsen af procesværdierne. Disse har afhængig af den

fase og de samarbejdspartnere der har deltaget i disse varieret. Overordnet har

projekterne inden for fokusområderne givet følgende resultater:

Emne Teamrådgivning

Eskildsgade 24-

26

Procesværdi i

designfaserne

Procesværdi i

færdigprojekteringen

Procesværdi i

udførelsen

Meget tilfredsstillende

Produktværdi Meget tilfredsstillende

Spild i leveranceprocessen

Nye samarbejder

og roller i

forhold til

myndighederne

Teamentreprise

Eskildsgade

16-18

Meget tilfredsstillende

Tilfredsstillende Meget tilfredsstillende

Utilfredsstillende Meget tilfredsstillende

Meget tilfredsstillende

Teamleverance AB Bjerringhus

Tilfredsstillende

Neutral

Neutral/Utilfredsstillende

Tilfredsstillende

Væsentligt Minimalt Væsentligt

Meget tilfredsstillende

Meget tilfredsstillende

Meget tilfredsstillende

Som det fremgår af resultatvurderingen – som er subjektivt vurderet – i de forskellige

faser af byggeprocessen, var der generelt rigtig gode procesresultater

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 7

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

frem til og med afslutningen af projektfaserne, hvorefter oplevelsen af samarbejdet

og overholdelsen af de tidsmæssige og økonomiske procesværdier varierede

meget fra projekt til projekt. I hvert projekt var det tydeligt hvilke elementer

der haltede, og var hovedårsagerne til at projekterne i nogle sammenhænge

blev udfordret. Disse og deres konsekvenser kunne alle forklares ud fra ”Værktøjskassens”

forståelse af byggeprocessen og grupperedes alt væsentligt om:

• Problemer med at gå fra den ene mentale fase til den anden (fra design til

leverance).

• Problemer med at forholde sig i tilstrækkelig grad til de økonomiske

rammer fra start til slut.

• Problemer med fastholdelse af de udviklingsaktiviteter og mål og den

adfærd, der var en del af grundlaget for at gennemføre projekterne fra

start til slut. I nogle tilfælde faldt deltagerne tilbage i gamle roller og traditionel

adfærd, som i vid udstrækning er kulturbetinget i forhold til om

man er arkitekt, ingeniør og entreprenør/håndværker.

• Samarbejdsrelationer og ledelse, som blev udfordret primært i forhold til

at overholde økonomi og udviklingsprojekternes elementer.

Alle forhold som var identificerbare og kunne håndteres i projekterne ud fra

Værktøjskassens ”procesforståelse”.

Inddragelsen af myndighederne i designfasen i workshopforløbene har generelt

for alle projekterne været et meget positivt element, fordi det har bidraget til en

anderledes forståelse af kommunens værdigrundlag, ligesom det har givet et helt

andet samarbejde om projektforholdene, hvor man med det samme kunne diskutere

konkrete løsningsforslag og få kommunens stillingtagen til disse. Dette var

en klar fordel for de projekterende, ligesom kommunens medarbejdere opnåede

et bedre indblik i projekterne. Det har dog ikke været muligt at afklare hvorvidt

kommunens ressourceforbrug i projekterne har været større eller mindre end

normalt. Dertil kræves flere projekter, samt en modning af den rolle og de rammer

kommunens medarbejdere skal indgå i.

Den overvejende konklusion på projekterne er positiv, og de har hver især bidraget

med væsentlige resultater, som i uddrag er følgende:

1. Værktøj der beskriver processen i gennemførelse af designfasen.

2. Værktøj der beskriver processen i gennemførelse af leverancefasen.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 8

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

3. Metode til og eksempler på etablering af et helhedsorienteret værdigrundlag

for proces og produkt til brug i designfasen. Herunder vises

værditræmetoden til strukturering af værdier, standarddagsordenen for

værdiafklaring og en metode til måling af værdiopfyldelsen.

4. Metode til og eksempler på at gennemføre færdigprojekteringsprocessen

i leverancefasen med brug af Procesplaner, Periodeplaner/opgavelister

og Ugeplaner samt opfølgning med produktivitetsindikatoren PPU.

5. Resultater fra gennemførelse af forskellige typer organiseringer og samarbejder.

6. Erfaringer med inddragelse af myndighederne i det værdibaserede workshopforløb

i designfaserne.

1.5 Anbefalinger

De anbefalinger, som gives for det fremadrettede udviklingsarbejde i byggeriet

er på basis af erfaringerne fra disse tre projekter (og andre):

1. At der udarbejdes en samlet beskrivelse af byggeprocessen til brug

for bygherrer og de professionelle aktører i branchen, med formålet

at give den samlede byggebranche en dybtgående indsigt i sine egne

og andres processer, som grundlag for at have en fælles opfattelse af

hvad det vil sige at bygge. En sådan beskrivelse findes paradoksalt

nok ikke i dag.

2. At der udarbejdes beskrivelser og anvisninger for varetagelsen af den

nye procesledelsesrolle som er dukket op i forbindelse med den nye

byggeproces. Varetagelsen af denne rolle på et professionelt niveau

har vist sig som værende et afgørende vigtigt element i at få projekterne

til at forløbe optimalt. Den samlede ledelsesrolle i byggeriet bør

beskrives, således at den ikke – som det er tilfældet i dag – fremtræder

fragmentarisk beskrevet om beskrevet overhovedet.

3. At der arbejdes videre med at dyrke en ny myndighedsrolle, hvor

myndighederne inddrages mere aktivt i de tidlige faser af projekterne,

og derigennem bedre kan skabe værdi i projekterne samtidig med

at projektbeslutninger kan træffes i fase med projekternes flow, ligesom

der kan arbejdes hen imod en myndighedsbehandling, der samlet

set optimerer de ressourcer, der medgår til denne.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 9

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

De tre emneområder er alle tunge områder, hvor en øget indsats for at udvikle

disse virkelig vil batte i forhold til at få skabt en mere optimal byggeproces

med en forbedret produktivitet.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 10

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

2. INDLEDNING

2.1 Baggrund

Projekt ”nye samarbejds- og entrepriseformer” var oprindeligt inspireret af tankerne

bag partnering, og ønsket om at ændre samarbejds- og entrepriseformerne

hen imod en relationsbaseret byggeproces baseret på en højere grad af tillid frem

for en mere transaktionsbaseret byggeproces, hvor parterne i høj grad baserede

samarbejdet på mistillid og garderinger. Dette for at opnå en bedre byggeproces

med en øget produktivitet som resultat. På den måde ville projektet medvirke til

at opfylde målet med ”Projekt Værktøjskassen”, nemlig at øge produktiviteten i

byfornyelsen.

Gennem det løbende arbejde i ”Projekt Værktøjskassen” med at forsøge at forstå

byggeprocessen bedre for derigennem at udarbejde værktøjer, der tager hensyn

til byggeriets egenart og dermed rammer rigtigt i relation til at opnå målet med

Værktøjskassen – øget produktivitet, er der opnået en øget forståelse af denne

byggeproces og den betydning processen har i forhold til at opnå disse produktivitetsgevinster.

Denne læringsproces i ”Projekt Værktøjskassen” har været særdeles

frugtbar, og har betydet, at byggebranchen generelt har kunnet høste en

stor del af frugterne fra Værktøjskassens mange udviklinger og afprøvninger.

Heriblandt kan nævnes hele den bølge af Lean-projekter, samarbejder og udviklinger,

som er opstået igennem de senere år i bl.a. foreningen Lean Construction

Danmark. En tænkning der første gang blev udviklet og afprøvet i regi af ”Projekt

Værktøjskassen”. Desuden er hele værditænkningen, som også er i kraftig

fremmarch i disse år startet med projekter i ”Projekt Værktøjskassenog de udviklingsnetværker,

der har været dannet omkring denne. ”Projekt Værktøjskassen

har dermed medvirket – sammen med en række andre tiltag – til at igangsætte

mange udviklinger/tænkninger i den danske byggebranche.

De udviklinger og afprøvninger som refereres i denne rapport samler resultatet

af tre forskellige forsøgsbyggerier, som alle på et overordnet plan har haft overskriften

”Forbedret produktivitet i forhold til at øge værdien for kunderne i designfasen

og reducere spildet for de professionelle aktører i leverancefasen af

byggeprocessen”. Resultatet af disse forsøgsbyggerier er blevet en ændret forståelse

af byggeprocessen og de elementer den indeholder fra den tidlige værdifastlæggelse

over projekteringen og til udførelsen.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 11

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Den øgede forståelse af byggeprocessen undervejs i Projekt Værktøjskassens liv,

har betydet, at overskriften for projekterne fra at hedde ”Nye samarbejds- og

entrepriseformer” er ændret hen imod en overskrift der snarere kunne hedde

Nye samarbejds- og udbudsformer i forsøget på at opnå en øget værdiskabelse

for kunderne og en reduktion af spildet i leverancen gennem en bedre forståelse

af byggeprocessen”.

De tre byggesager, der har været afprøvet under ovenstående samlende overskrift,

er følgende med hver sin organisering af samarbejdet og udbudet:

4. Eskildsgade 24-26, Teamrådgivning, hvor rådgiverne deltog i de tidlige

faser, og hvor entreprenørerne blev indbudt i stor-/fagentreprise i tidligt

udbud efter gennemførelse af projektforslagsfasen efter modellen ”Økonomisk

mest fordelagtigt tilbud”.

5. Eskildsgade 16-18, Teamentreprise (hovedentreprise), hvor rådgiverne

var valgt tidligt, og hvor teamentreprenøren blev fundet på baggrund af

et tidligt udbud på grundlag af byfornyelsesbeslutningen i programfasen

under udbudsformen ”Økonomisk mest fordelagtigt tilbud”.

6. Bjerringhus, Stefansgade, Teamleverance – Projekt A/S, hvor der blev

etableret et ”totalleverance team”, som skulle se sig selv som leverandør

af et samlet byggeri, hvor kunden ville opleve et team der både varetog

kundens værdier og leverancen af disse i en trimmet byggeproces, med

høj tilfredshedsgrad og et optimalt samarbejde.

I projekterne blev således forskellige samarbejds- og udbudsformer i en ny byggeproces

afprøvet, men der blev ikke afprøvet egentlige nye entrepriseformer, da

grundlaget for gennemførelsen af byggesagerne var de traditionelt kendte juridiske

aftaledokumenter som ABR, AB-92 og ABT 93 (som dog fravalgtes undervejs

i gennemførelsen af projekterne). Det blev anset for at være for komplekst

og risikabelt at ændre disse aftaleretlige regler for samarbejdet. Desuden blev

disse aftaleretlige dokumenter ikke vurderet som værende hindringer for at gennemføre

forsøgsprojekterne, snarere dannede de tværtimod et sikkerhedsnet i

forhold til de situationer, hvor processerne og dermed projekterne kunne have

gået galt i videre forstand.

2.2 Formål

Formålet med værktøjsudviklingen og –afprøvningen i de tre byggesager har

været at øge værdien for kunderne og reducere spildet i leverancen af denne

værdi under forskellige samarbejds- og udbudsformer.

Herunder er der udviklet og afprøvet følgende værktøj i designfasen:

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 12

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

• Trimmet Projektering 1: Design.

Desuden er der udviklet og afprøvet følgende værktøj i leverancefasen:

• Trimmet Projektering 2: Leverance (i projekteringen).

Endelig er det tidligere udviklede og afprøvede værktøj:

• Trimmet Udførelse (tidligere benævnt Trimmet Planlægning)

Anvendt i udførelsesfasen.

Eskildsgadeprojekterne indgik desuden i de sideløbende Værktøjskasseforsøg:

• ”Beboere som Bygherrer” – hvor en række karreer i området indgik i et

forsøg på at etablere en bedre kundedialog med det formål, at øge tilfredsheden

i løsningerne og dermed øge værdioplevelsen i projekterne

for beboerne.

• ”Virtuel Prøvelejlighed”, hvor en 2-D baseret men 3-D visualiseret ITmodel

blev udviklet af Sbi til forbedret kommunikation/visualisering af

projektforslag til beboerne/kunderne.

Resultatet af disse forsøg er formidlet i SBi-anvisninger og andre rapporter,

hvorfor de kun berøres sporadisk i denne rapport.

2.3 Problemstilling

Udviklingen i ”Projekt Værktøjskassen” har igennem årene tydeliggjort for deltagerne

i værktøjskassen og de mange parter der har været en del af denne i de

mange forsøgsbyggerier, at en ny og dybere forståelse af byggeprocessen er helt

afgørende for at opnå en længerevarende forbedret produktivitet i byggeprojekter,

hvad enten de er inden for byfornyelse/ombygning eller nybyggeri.

Det er gennem forståelsen af byggeprocessen, at grundlaget for øget værdi for

kunderne og en mere effektiv byggeproces skal søges. Dette betyder ikke, at

produktudvikling ikke er vigtig, ej heller at IT-værktøjer ikke kan medvirke til at

øge produktiviteten, men snarere, at man uden forståelsen af byggeprocessen og

dens mange afgreninger ikke vil kunne realisere det potentiale for forbedringer

der ligger i at arbejde struktureret og målrettet med denne. En manglende forståelse

for betydningen af denne vil i værste fald betyde, at en række af de ellers

velmenende tiltag der iværksættes i mange projekter ikke virker, da de rammer

ind i forhold som kun kan forklares og dermed søges undgået ved at søge at forstå

de underliggende processer.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 13

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Helt overordnet må en øget procesforståelse skulle tage udgangspunkt i ønsket

om at øge projekternes samlede produktivitet. Branchen ”anklages” gang på

gang for, at der ikke er sket en udvikling i produktiviteten på linie med udviklingen

hos de andre fremstillingserhverv – ja, vi anklages faktisk for stort set

ikke at have udviklet produktiviteten i de sidste 30-40 år. Det kan man selvfølgelig

diskutere længe og inderligt – for produktivitet er notorisk svær at måle

blandt andet og vel særligt, fordi den værdi, der produceres, er svær at sætte på

formel. Men det er egentlig ikke så vigtigt, hvem der har ret eller uret i den diskussion,

snarere er det vel erkendelsen af ”eviggyldigheden” i at arbejde løbende

med at forbedre produktiviteten og dermed konkurrenceevnen i branchen og

hos virksomhederne, hvad enten det er på ”globalt” eller ”lokalt” plan. Det er

denne problemstilling og dette mål, der hele tiden har udfordret arbejdet i værktøjskassen,

og det er derigennem de projekter der er søsat undervejs har medvirket

til at øge forståelsen for dette samt give anvisninger og erfaringer videre i

form af rapporter og værktøjer til rent faktisk at kunne gå ud og arbejde med

dette i blandt branchens aktører. Det er også denne problemstilling der er arbejdet

med i de projekter der ligger til grund for denne rapport og de værktøjer der

er udviklet og afprøvet i disse.

Hvis det helt overordnet handler om at øge vores produktivitet, har vi fundet det

naturligt at starte med at forsøge at definere produktiviteten. I samfundsperspektiv

på nationaløkonomisk plan forstås produktivitet vel nærmest som det output,

der kommer ud af et givet input. Eller med andre ord, hvor meget værdi kommer

der ud af en given investering af ressourcer (både forstået som egentlige ressourcer

og som kapital). Produktiviteten måles således som værdioutput over

ressourceinput.

Vil vi arbejde med at øge produktiviteten, har vi således to helt overordnede

begreber at arbejde med:

• Out-put siden i form af værdi.

• In-put siden i form af investerede ressourcer.

Jo mere output (værdi) vi får for vores input (ressourcerne) des højere produktivitet

– simpelt og til at arbejde med som ledestjerner. Uanset hvilken procesforståelse

man arbejder med skal den således forbedre enten et eller begge mål.

De tre projekter der omtales i denne rapport har alle været fokuserede på at skabe

en udvidet procesforståelse og øget produktivitet ved at arbejde bevidst på:

• At forstå og udvikle værdiskabelsen.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 14

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

• At optimere ressourceforbruget med det formål at undgå spild.

Det har betydet, at der er arbejdet med at forstå og sætte de processer ”på formel”

som skaber værdien i et byggeprojekt såvel som dem der reducerer spildet.

Tidligere er der i andre Værktøjskasseprojekter arbejdet med at etablere en ny

metode til at gennemføre processerne i udførelsen med et minimum af spild,

både igennem en anderledes planlægningsproces, som tager hensyn til at byggeriets

processer i vid udstrækning er uforudsigelige, og igennem behovet for en

modernisering af organisering og samarbejde i byggeprojekterne. For disse resultater

henvises til ”Rapporten om byggeprojektet Eskildsgade 3-5” og Værktøjerne

”Trimmet Planlægning (nu omdøbt til Trimmet Udførelse)” og ”Logistik

og Materialestyring”.

I denne rapport koncentreres afrapporteringen om hhv. værdiskabelsen i designfasen

og værdileverancen i færdigprojekteringen. Disse er afrapporteret i selvstændige

værktøjer som tidligere anført.

Tænkningen har vist sig på mange planer at harmonere med den tænkning der

har ligget bag Toyotas produktionsmodel, TPS (Toyota Production System), og

som har ligget bag hele Lean-tænkningen, der har haft stor betydning for produktivitetsfremgangen

i andre fremstillingserhverv. Selvom processerne i andre

former for fremstillingsvirksomhed ikke bare lige kan tages råt for usødet og

presses ned over byggeri, så har der alligevel vist sig at være et fælles spor i

mange af de elementer, der indgår i produktionen af andre produkter såvel som

huse. Der har også vist sig en række forskelligheder, som der skal tages hensyn

til ved implementeringen af lean-tænkning til byggeri. Her har det internationale

samarbejde i ”The International Group for Lean Construction, IGLC” været en

vigtig og stor inspirationskilde for arbejdet i Værktøjskassen. Arbejdet i Værktøjskassen

har samtidig medvirket til at give inspiration til udviklingen af procesforståelsen

i IGLC primært på værdisiden.

I de tre nævnte projekter er værdiskabelsen for kunderne bearbejdet under forskellige

samarbejds- og udbudsformer. Men fælles for alle så har kunden været

repræsenteret ved beboerne af ejendommene, og i Eskildsgadeprojekterne tillige

ved Københavns Kommunes Center for Bydesign (tidligere Plan & Arkitektur),

som varetager af primært samfundets værdier.

Der er i alle tre projekter arbejdet ud fra en fælles procesforståelse, men organiseret

i forskellige samarbejder. Den underliggende procesforståelse adskiller sig

således ikke i projekterne, kun organiseringen af samarbejds- og udbudsform.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 15

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Kunderelationen er blevet mere og mere tydeliggjort í forbindelse med gennemførelsen

af projekterne, hvor Teamrådgivningsprojektet startede inden Teamentrepriseprojektet

som igen startede inden Teamleveranceprojektet. I Teamleveranceprojektet

var tanken at hele leveranceteamet skulle værdifastlægge og levere

byggeriet til kunden til dennes tilfredshed. Projekterne gik således fra at have

relativt kendte roller i en ny proces til at have mere ukendte roller i en ny proces.

Gennemførelsen af projekterne betød således, at der ud over at blive arbejdet

med en øget procesforståelse også skulle arbejdes med en ny rolleopfattelse,

som samlet leverandør af et værdioptimeret projekt med en optimal ressourceudnyttelse

til den konkurrencedygtige pris.

2.4 Afgrænsning

Projekterne har arbejdet med procesoptimeringer i alle dele af byggeriets faser

fra det tidlige værdidesign til værdileverancen i projektering og udførelse.

Der er således arbejdet med at opnå en helhedsforståelse af byggeprocessen set i

produktivitetsoptimeringsperspektiv.

I rapporten beskrives dog primært resultatet af arbejdet med værdidesignet og

værdileverancen i projekteringen ikke i udførelsen. Dette skyldes, at værdileverancen

i udførelsen findes beskrevet i tidligere værktøjskasserapporter, nemlig

rapporten om ”Trimmet Udførelse i Eskildsgade 3-5 projektet” og i de deri udviklede

og afprøvede værktøjer ”Trimmet Planlægning” og ”Logistik og Materialestyring”.

Vil man som bruger af værktøjerne opnå en samlet serie af værktøjer der dækker

byggeprocessen fra A-Z, så skal man anvende følgende primære værktøjer:

• Trimmet Projektering 1: Design

• Trimmet Projektering 2: Leverance

• Trimmet Udførelse.

2.5 Disponering

Nærværende rapport er disponeret som følger:

Afsnit 1 ”Resumé” indeholder rapportens resultater og anbefalinger i kort form.

Afsnit 2 ”Indledning” omhandler baggrund, problemstilling, afgrænsning og

disponering for rapporten.

Afsnit 3 ”Byggesagerne” indeholder oplysninger om byggesagernes omfang og

forløb.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 16

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Afsnit 4 ”Organisering” omhandler byggesagernes og afprøvningernes organisering

– herunder en beskrivelse af de forskellige samarbejds- og udbudsformer.

Afsnit 5 ”Proces” indeholder en beskrivelse af den generelle procesmodel der

danner grundlag for tænkningen bag udviklingen og afprøvningen af værktøjerne

og gennemførelse af forsøgene. Desuden beskrives værditænkningen og de

metoder der er udviklet til værdiskabelse som følge af denne tænkning. Afsnittet

er delt op i en generel introduktion til værdi, fulgt af afsnit om hhv. værdi i designfaserne

og værdi i leverancen i projekteringen.

Afsnit 6 ”Resultater” beskriver de opnåede resultater og erfaringer med udviklingerne

og afprøvningerne i projekterne.

Afsnit 7 ”Anbefalinger” beskriver de anbefalinger udviklingerne og afprøvningerne

har givet anledning til. Herunder de erfaringer der er opnået og gode råd

til at forbedre/videreudvikle værktøjerne og deres anvendelse.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 17

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

3. BYGGESAGERNE

3.1 Eskildsgade 24-26 – Teamrådgivning

Ejendommen

Ejendommen er beliggende Eskildsgade 24-26 på Vesterbro i København og er

opført i årene 1883/84. Ejendommen var på renoveringstidspunktet en ”råde

over” ejendom. Ejendommen fremstod og fremstår med to opgange, og bestod

af en 5-etagers bygning med kælder og udnyttet tagetage. Ejendommen havde

oprindeligt i alt 22 lejligheder samt to erhvervsindretninger i kælderen.

I byfornyelsesbeslutningen som lå til grund for projektet regnedes med etablering

af 17 boliger, som bl.a. blev etableret ved sammenlægninger af eksisterende

små lejligheder fra 4 boliger pr. etage mod 3 boliger pr. etage.

Der skete som følge af det værdibaserede samarbejde med beboere og kommune

som deltagere/kunder væsentlige ændringer undervejs i projektet i forhold til

grundlaget i byfornyelsesbeslutningen. Blandt andet blev der ændret på lejlighedsfordelingen

og antal lejligheder – som ændredes fra 17 til 15, ligesom planløsningen

ændredes fuldstændig fra forholdsvis små rum til åbne rum i sammenhænge.

Desuden blev bagtrapperne nedlagt og udnyttet til etablering af badeværelser.

Endelig blev der etableret altaner i ejendommen. Af bilag 1 fremgår

planløsningen fra den oprindelige byfornyelsesbeslutning til den endelige planløsning,

som blev valgt i workshopforløbet.

Det samlede økonomiske grundlag for renoveringen lå på kr. 14.591.000,- inkl.

moms og alle til sagen hørende omkostninger modsvarende en kvadratmeterpris

på ca. 12.700,- inkl. moms i prisniveau modsvarende indeks 144 oktober 1996.

Bortset fra tilskud på grund af uforudset store forekomster af svamp blev budgettet

overholdt.

3.2 Eskildsgade 16-18 – Teamentreprise

Ejendommen

Ejendommen er beliggende Eskildsgade 16-18 på Vesterbro i København og er

opført i år 1884. Ejendommen var på renoveringstidspunktet en ”råde over”

ejendom bestående af 2 opgange i 5 etager med udnyttet tagetage og fuld kælder.

Ejendommen havde oprindeligt 23 lejligheder og én erhvervsindretning.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 18

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

I byfornyelsesbeslutningen som lå til grund for projektet regnedes med etablering

af 17 boliger, som bl.a. blev etableret ved sammenlægninger af eksisterende

små lejligheder fra 4 boliger pr. etage mod 3 boliger pr. etage.

Der skete som følge af det værdibaserede samarbejde med beboere og kommune

som deltagere/kunder væsentlige ændringer undervejs i projektet i forhold til

grundlaget i byfornyelsesbeslutningen. Blandt andet blev der ændret væsentligt

på planløsningen som ændredes fuldstændig fra forholdsvis små rum til åbne

rum i sammenhænge. Af bilag 2 fremgår planløsningen fra den oprindelige byfornyelsesbeslutning

til den endelige planløsning, som blev valgt i workshopforløbet.

Det samlede økonomiske grundlag for renoveringen lå på kr. 17.676.000,- inkl.

moms og alle til sagen hørende omkostninger modsvarende en kvadratmeterpris

på ca. 14.900,- inkl. moms i prisniveau modsvarende indeks 144 oktober 1996.

Bortset fra tilskud på grund af uforudset store forekomster af svamp blev budgettet

overholdt.

3.3 AB Bjerringhus – Teamleverance, Projekt A/S

Ejendommen

Ejendommen er beliggende Julius Blomsgade 43-49/Stefansgade 31, 2200 København

N. Ejendommen ejes af en andelsboligforening og fremstår med 5 opgange

i 5 etager med uudnyttet tagetage og fuld kælder. Ejendommen havde før

projektet i alt 46 lejligheder.

Projektet omfattede sammenlægning af lejligheder, etablering af nye køkkener

og bad/toilet, samt en række øvrige bygningsændringer. Efter renoveringen af

ejendommen fremstod den med i alt 28 lejligheder.

Det værdibaserede workshopforløb med deltagelse af beboere og kommunen,

medførte væsentlige værdiaftryk på projektet. Af bilag 3 fremgår et diagrammatisk

billede af hvilke ændringsarbejder der blev foretaget i ejendommen.

Det samlede økonomiske grundlag for renoveringen lå på ca. kr. 15.000.000,-

inkl. moms og alle til sagen hørende omkostninger modsvarende en håndværkerudgift

på kr. 9.363.000,- ekskl. moms i prisniveau modsvarende indeks september

2002. Økonomien blev væsentligt udfordret undervejs i projektet, bl.a.

på grund af uforudsete forekomster af råd og svamp. Når beløb til disse uforudsete

forhold indregnes i sagen og ved leveranceparternes fælles aftale og respekt

for forsøgstemaet med fokus på at kunden ikke skulle lide under evt. uhensigtsmæssigheder

i leverancen opnåedes dog, at budgettet blev overholdt.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 19

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

4. ORGANISERING OG SAMARBEJDSFORM

De tre sager blev alle organiseret med det formål at stimulere til en samarbejdsform,

som kunne medvirke til at:

3. Afsøge fordele og ulemper ved forskellige samarbejds- og entrepriseformer

(mere relateret til udbudsformer end egentlige nye entrepriseformer).

4. Medvirke til at holde fokus på at skabe en værdibaseret og samtidig

spildreducerende byggeproces til gavn for projekternes samlede produktivitet.

Projekternes temaer blev valgt ud fra disse målsætninger, og historikken i projekterne

var at starte med lidt mere traditionelle rollefordelinger i en nyfortolket

byggeproces og gå hen imod en mere og mere tydelig forståelse og markering af

relationen imellem kunde og leveranceteam, hvor ”modenheden” i den procesforståelse,

der var opbygget i ”Projekt Værktøjskassen”, skulle muliggøre en

helt klar og entydig kunde/leverandørrelation i det sidste projekt AB Bjerringhus

– Teamleverance/Projekt A/S. Projekterne og deres temaer blev gennemført som

følger:

1. Eskildsgade 24-26, Teamrådgivning i perioden 2000-2004.

2. Eskildsgade 16-18 (blev slået sammen med 12-14), Teamentreprise i perioden

2001-2005.

3. AB Bjerringhus, Teamleverance i perioden 2002-2006.

4.1 Eskildsgade 24-26 – Teamrådgivning

Teamrådgivningsprojektet blev afprøvet som en samarbejdsform med anvendelse

af traditionelle samarbejdsroller i en ny byggeproces, og med anvendelse af

klassiske rådgiverkontrakter, dog med den tilføjelse, at de skulle respektere forsøgstemaet

og den samarbejdsproces, der var beskrevet heri. I de tidlige designfaser

dispositions- og projektforslag gennemførtes et værdibaseret workshopforløb

med deltagelse af kundesiden i form af såvel beboere og kommunen repræsenteret

ved medarbejdere fra Center for Bydesign tidligere Plan og Arkitektur.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 20

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Arbejdet blev udbudt i fagentrepriser i et tidligt udbud baseret på PAR/FRI´s

vejledning ”Tidligt Udbud i fagentrepriser, januar 2000”. Entreprenørkompetencerne

blev således først introduceret efter færdiggørelse af projektforslaget og

efter afslutningen af workshopforløbet med kundesiden. Modellen er efterfølgende

i partneringsammenhænge blevet benævnt ”Sen Partnering”, da entreprenørerne

– selvom de kommer med på et tidligere stadium af projektet end normalt

– først kommer med i projektet efter gennemførelsen af de tidlige program-

og forslagsfaser.

Organiseringen af projektet var som følger:

4.2 Eskildsgade 16-18 (12-14) – Teamentreprise

Teamentrepriseprojektet blev afprøvet som en samarbejdsform med anvendelse

af traditionelle samarbejdsroller i en ny byggeproces, og med anvendelse af

klassiske rådgiverkontrakter, dog med den tilføjelse, at de skulle respektere forsøgstemaet

og den samarbejdsproces, der var beskrevet heri. Teamentreprenøren

indgik i projektet helt fra starten af dette, og blev valgt på baggrund af byfornyelsesbeslutningen

og de projektrammer, der var fastlagt heri samt på baggrund

af et udbudsmateriale udarbejdet efter modellen ”økonomisk mest fordelagtigt

tilbud (dog ikke under EU-lovgivningen)”. Teamentreprenøren valgtes blandt 4

udvalgte entreprenører. Kriterierne i udbudet var:

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 21

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

1. Kvalitet (70 %) – opdelt i underpunkterne samarbejdsaftale/-evner og

team/organisation.

2. Pris (30 %) – opdelt i forslag til dækningsbidrag og timepriser på funktionærer

og håndværkere m.fl. som teamentreprenøren forventede at anvende

i de tidlige projektfaser – som blev honoreret – frem til kontraktunderskrivelse

om udførelsen. Der arbejdedes med en targetpris som

økonomisk ramme for projekterne. Denne targetpris måtte ikke overskrides.

Den endelige kontrahering var betinget af, at projektet kunne etableres

inden for rammerne af targetprisen.

I udbudsmaterialet stilledes krav om, at teamentreprenøren skulle forpligte sig til

at deltage i det beskrevne procesforløb og under den anførte samarbejdsform.

Desuden blev der stillet krav om, at teamentreprenøren i udførelsen skulle anvende

metoden beskrevet i værktøjskassens værktøj ”Trimmet Planlægning”.

I de tidlige designfaser dispositions- og projektforslag gennemførtes et værdibaseret

workshopforløb med deltagelse af kundesiden i form af såvel beboere og

deres tilknyttede beboerrådgiver repræsenteret ved arkitektfirmaet ”Byens Tegnestue”

(udpeget i forbindelse med gennemførelsen af det overordnede karréprojekt

”Beboere som bygherre”) og kommunen repræsenteret ved medarbejdere

fra Center for Bydesign, tidligere Plan og Arkitektur. Desuden deltog alle parter

fra leverancesiden inklusive teamentreprenøren i disse tidlige faser. Teamentreprenøren

havde mulighed for at inddrage fagentreprenører i forløbet, men gjorde

ikke væsentligt brug af dette. Modellen er efterfølgende i partneringsammenhænge

blevet benævnt ”Tidlig Partnering”, da entreprenørerne er med fra start af

projektet og deltager i alle projektets faser.

Organiseringen af projektet var som følger:

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 22

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

4.3 AB Bjerringhus – Teamleverance

Teamleveranceprojektet blev gennemført på en dispensation fra udbudsreglerne,

og der blev fra start etableret et leveranceteam med såvel bygherrerådgivningskompetencer,

rådgiverkompetencer og entreprenørkompetencer til stede i alle

projektfaserne.

Tanken var, at den primære kunde AB Bjerringhus og den sekundære kunde

Københavns Kommune skulle opleve en kunderelation med et leveranceteam

som blev oplevet som en part der varetog såvel en struktureret værdianalyse og

fastlæggelse af kundernes værdier i projektet, som gennemførte projektet med

fokus på at undgå unødigt spild. Her var kunde-/leverandørrelationen søgt tydeliggjort

mest muligt, og dette udfordrede såvel den traditionelle byggeproces

som den traditionelle rollefordeling/opfattelse.

Det lykkedes ikke at få aftaleforholdene til at afspejle en sådan organisering og

samarbejdsform i tilstrækkeligt omfang, men de blev i stedet en blanding af den

nye samarbejdsform og traditionelle roller/ydelser. Der skabtes heller ikke en

entydig teamleveranceledelse i aftaleindgåelsen. Forhold som skabte en del forvirring

i samarbejdsrelationerne og forvaltningen af rollerne i særligt udførelsesfasen

af projektet.

Også i dette projekt gennemførtes et værdibaseret workshopforløb i de tidlige

faser, med deltagelse af såvel kunder (både beboere og en medarbejder fra Center

for Bydesign) som rådgivere og entreprenører.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 23

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 24

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

5. PROCES

5.1 Værktøjskassens procesmodel og værktøjer – generelt

I ”Projekt Værktøjskassenog i en række andre projekter er der arbejdet med at

forstå byggeprocessen og tænke den i forhold til forskellige design- og udførelsesbehov.

Dette har ledt frem til en dybere forståelse af byggeprocessens faser

og opfattelsen af denne som både værende både:

1. Værdiskabende og

2. Spildreducerende.

I overensstemmelse med samfundets generelle ”definition” på produktivitet om

at maksimere outputtet af investeringen af en given ressource, hvad enten den er

en fysisk ressource eller en kapitalressource.

I de tidlige faser formuleres kundens værdier, og den bedste løsning på disse

inden for projektets rammer (økonomi, tid, kvalitet m.v.) specificeres.

I de senere faser fokuseres på byggeriets leverance, og her handler det om at

gennemføre en fejlfri leverance inden for den aftalte tid og økonomi til kundens

tilfredshed. Værktøjskassens samlede proces og dens værktøjers primære virkningsområder

er vist i nedenstående figur.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 25

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 26

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Figuren viser både de overordnede faseinddelinger i den nye byggeproces, som

der har været arbejdet med at forstå og udvikle i de senere år, bl.a. i Værktøjskassen

(markeret med rød tekst) kaldet 4K-modellen, og hvordan den kendte

design- og leverancemodel fra Danske Ark og FRI kan indpasses i denne model

– markeret i de runde tekstbokse under faseafgrænsningerne. Desuden viser figuren

i oversigtsform de forskellige værktøjer som er udviklet og afprøvet i

Værktøjskassen, og som ligger frit tilgængelige på Værktøjskassens hjemmeside,

sammen med et antal beskrivende forsøgsrapporter. Endelig søger figuren

at illustrere, at grænserne imellem hvornår man er i de kreative designfaser og

hvornår man er i de mere produktionsrettede leverancefaser er flydende og bør

fastlægges fra projekt til projekt – afhængig af dettes konkrete kendetegn og

betingelser. Det fremgår ligeledes af figuren, at hvert projekt både bør søge viden

og erfaringer fra gennemførelsen og driften af andre projekter, samt videregive

erfaringer til kommende projekter. Der eksisterer således læringsloop inden

for enhver af projektfaserne, men også imellem projekter.

Værktøjskassens procesforståelse er baseret på den opfattelse, at de elementer

der indgår i en universel design- og udførelsesproces, hvordan den så end organiseres,

har en generelitet i sig, der gør det formålstjenligt – ja næsten naturnødvendigt

– at gennemføre disse. Fra den tidlige projektidé/det tidlige behov til

afleveringen og brugen af det nøglefærdige bygværk. Samarbejdet og organiseringen

af design- og udførelsesfaserne kan variere fra projekt til projekt, men at

gennemføre en proces der indeholder elementerne:

• Program (idé og byggeprogram).

• Forslag (dispositions- og projektforslag).

Projekt (for- og hovedprojekt).

• Udførelse (indkøb, produktionsforberedelse, produktion, leverance og

montage/indbygning).

• Drift (overdragelse, vedligehold, drift, opgraderinger, bortskaffelse).

Vil – som det har fremstået tydeligere og tydeligere i Værktøjskassens liv ikke

mindst baseret på erfaringerne fra de tre samarbejdsprojekter refereret i denne

rapport – fortsat være en god (nødvendig) faseinddeling for realiseringen af den

indledende idé. Basiselementerne i ovennævnte design- og leverancemodel følger

den model, som der igennem mange år er arbejdet ud fra i Danske

Ark/Foreningen af Rådgivende Ingeniørers (FRI) ydelsesbeskrivelser. Indholdet

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 27

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

i faserne og den organisering og afgrænsning af roller, samarbejder og ydelser,

som findes beskrevet i ydelsesbeskrivelserne relaterer sig i sagens natur mere til

rådgiverperspektivet end til et helhedsperspektiv. Dette indebærer, at design- og

leverancemodellen nok er meget anvendelig som en generel produktdesignmodel,

men ikke kan anvendes som en beskrivelse af en byggesags procesforløb i

forhold til at beskrive helheden, samarbejder, organiseringer m.v. Her giver

ydelsesbeskrivelserne alene anvisninger for rådgivernes forhold, og dette primært

i forhold til traditionelle samarbejdsformer og rolleopfattelser..

I ”Projekt Værktøjskassenog i andre efterfølgende Lean Construction inspirerede

projekter har basiselementerne/-faserne været opdelt i en mere produktionsrelateret

model med:

• Kravfasen (indeholder programmeringen) til fastlæggelse af kundens

værdibaserede behov.

• Konceptfasen (indeholder normalt forslagsfasen, men forprojektfasen og

i yderste konsekvens også hovedprojektfasen kan lægges ind her afhængig

af byggeriets art og kundens valg, ligesom dele af konceptfasen kan

defineres som tilhørende leverancen frem for designet) til yderligere bearbejdning

af kundens behov og fastlæggelse af det optimale designkoncept.

• Konstruktionsfasen (indeholder normalt for- og hovedprojekt samt udførelsen

inkl. indkøbsplanlægning, produktionsforberedelse, proces- og leveranceplanlægning,

montage og bearbejdning – dog afhængig af konceptfasens

indhold) hvor det detaljerede projektdesign fastlægges og

målrettes byggepladsens behov og gøres bygbart.

• Konsum (indeholder drift) hvor byggeriet bruges, vedligeholdes, drives

og bortskaffes, og hvor dets værdier afprøves og brugserfaringer opsamles

til næste projekt.

Her repræsenterer krav- og konceptfasen de værdiformulerende designfaser og

konstruktionsfasen den produktionsrettede og værdileverende fase i design- og

leverancemodellen.

Afhængig af valg af samarbejdsform og organisering af samarbejdet kan modellen

danne baggrund for såvel et ”full size partnering” samarbejde og et ”partnering

light” samarbejde i både sen og tidlig partnering samt andre samarbejds- og

entrepriseformer, hvor antallet af samarbejdspartnere og tidspunktet for deres

involvering kan vælges afhængig af markedet, byggesagen og kundens præfe-

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 28

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

rencer. Modellen fastholder blot, at uanset hvad man vælger, så handler det om

at levere maksimal værdi til kunden i en effektiv leverance uden unødigt spild.

Som eksempler på to helt væsensforskellige situationer og byggerier kan nævnes

opførelsen af et typehus og opførelsen af en koncertsal eller et lignende unikabyggeri.

Typehuset vil typisk blive aftalt leveret af én leverandør med et antal underleverandører

på et meget tidligt tidspunkt på baggrund af en behovsafklaring ud fra

den valgte leverandørs konceptmuligheder med høj grad af standardiserede værdier

og løsninger, som i et vist omfang kan skræddersys til kundens behov. I

Designmodelsproget vil dette ofte indebære, at kunden allerede på kravfase niveau

og evt. lidt inde i konceptfasen har specificeret værdierne (ud fra de rammer

leverandørens koncept giver mulighed for), og har indgået en aftale om leverancen.

Dette indebærer en tidlig aftale om leverance hvor dele af konceptfasens

indhold lægges ind under leverancen, men leverandøren skal fortsat gennemløbe

de øvrige faser i den generelle design- og leverancemodel, for huset

skal stadig tegnes så det kan produceres, myndighederne skal godkende projektet,

og entreprenørerne skal udføre byggeriet. Det er oplagt, at leverandøren af

typehuset kan arbejde med sine processer i leveranceteamet og standardisere

disse, samt nøjes med at udføre dele af disse én gang for alle i de første typehusbyggerier,

men det ændrer ikke ved, at processerne har skullet og fortsat i et vist

omfang vil skulle gennemføres for at kunne levere byggeriet til kunden også ved

efterfølgende byggerier.

Unikabyggeriet vil ofte blive til på baggrund af en helt anderledes organiseret

design- og leveranceproces, hvor designet ikke som i typehusbyggeriet lægges

fast meget tidligt, men derimod holdes åbent så længe som muligt af hensyn til

at skabe netop et unikt bygværk. Kunderelationen og aftaleforholdet vil derfor

være helt anderledes, men igen, også unikabyggeriet gennemløber faser i design

og leverance, for at kunne blive skabt. Her vil designfasen (konceptfasen) som

oftest forløbe længere ind i den typiske leverancefase, og eksempelvis indeholde

dele af for- og hovedprojektfaserne. Et historisk eksempel på et bygværk der

gennemførtes som et levende kunstværk med løsninger, som først blev endeligt

fastlagt på byggepladsen, var den spanske arkitekt Gaudis kirkebyggeri i Barcelona

”Familia Sa Grada” (og flere andre af hans byggerier i øvrigt).

Hvor man lægger fasesnittene i design og leverancemodellen, i forhold til hvornår

man designer og hvornår man leverer, er således helt afhængigt af byggeriets

art og den værdi, der skal skabes.

Problemstillingen hvornår man er i en kreativ og udviklende fase af byggeriet,

og hvornår man er i en produktionsfokuseret fase af byggeriet er en klassik pro-

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 29

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

blemstilling i byggeriet (og måske i fremstilling generelt), og ofte er det i dette

skel, at projekter løber ind i udfordringer, blandt andet fordi de er organiseret på

en måde, der indebærer at flere forskellige parter med hver sin uddannelsesmæssige

kulturelle baggrund skal arbejde sammen om projekterne. Byggeprocessen

adskiller sig på nogle meget væsentlige punkter fra den øvrige fremstillingsindustri.

Nogle bud på hvorfor dette er tilfældet beskrives neden for, fordi det er

vigtigt at forstå disse forskelle, hvis man vil gennemføre ændringer/justeringer/forbedringer

der virkelig er kvalificerede, og ikke i stedet kommer

til at modvirke en udvikling.

Byggeri kontra fremstilling generelt

Der er skrevet og sagt meget om forskellene på byggeri og andre fremstillingserhverv.

Blandt andet, at byggebranchen bygger unika fra gang til gang og at

fremstillingsindustrien bygger en prototype som så masseproduceres. At byggeriet

består af skiftende samarbejder i forskellige konstellationer fra gang til

gang, og at der derfor ikke sker læring som i de øvrige fremstillingserhverv osv.

osv. Meget er sikkert sandt og rigtigt, men når man kigger internationalt på

hvordan byggeri organiseres i andre lande, så er der naturligvis forskelle, men

det er alligevel slående, hvor mange ligheder der er.

Toyota har vist vejen for et utal af fremstillingsvirksomheder verden over gennem

TPS og den deraf afledede Lean-bevægelse, som også har inspireret arbejdet

i Værktøjskassen. Lean og en række forskellige produktionskoncepter, som

Business Proces Re-engineering, Agile Production, Six Sigma m.fl. har virket

godt og rigtigt i de masseproducerende fremstillingserhverv, og i visse sammenhænge

også i forhold til service og andre ydelser, men hvorfor er disse koncepter

så ikke blot overført til byggeri og har givet samme gevinster her?

Som det fremgår oven for spænder byggeriet fra både masseproduktion af typiserede

bygninger og bygningsdele til opførelse af unika, så for en del af branchens

produkter (typisk producenterne, materialeleverandørerne samt typehus/konceptleverandørerne)

vil TPS m.fl. kunne anvendes uden væsentlige ændringer

i koncepterne, men for den mere unikaprægede del af byggeriet kunne

nogle af svarene være:

• At det der produceres som typisk masseproduktion er væsensforskelligt

fra et bygværk og har meget forskellige implikationer i forhold til samfundets

opfattelser og værdier – bl.a. danner det rum for vores liv både

inde og ude.

• At byggebranchens måde at organisere sig på er fragmenteret og ny fra

gang til gang i forhold til den typiske organisering i fremstillingsindu-

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 30

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

strien, måske som følge af en mere idealiseret værdiopfattelse baseret på

samfundets behov.

• At kunderelationen er væsensforskellig i byggevirksomhed i forhold til

den masseproducerende del af fremstillingsvirksomhederne.

Et bygværk er som oftest karakteriseret ved, at det danner rum for vores liv både

inde og ude, danner sammenhænge, fylder meget, kan ses af alle og bliver liggende

i mange år, når det først er skabt. Heri adskiller det sig fra en meget stor

del af andre fremstillingserhvervs produkter. Disse er ofte små, forgængelige og

ikke synlige i længere tid ad gangen for andre end ejeren selv. Et grimt bygværk

giver eksempelvis en anden langvarig negativ oplevelsesværdi end en grim bil,

som kun få ser i længere tid ad gangen.

Så problemstillingen handler måske i vid udstrækning om at skabe unik værdi i

samfundsperspektiv frem for masseproduceret værdi, uden i øvrigt at tage stilling

til hvad der i det enkelte projekt har den største værdi. Hvad vil vi helst som

samfundsborgere, have unikke/foranderlige oplevelser i vores landskab og byer,

eller have værdier, der er bygget på standardiserede koncepter. Bygværkerne

danner jo rammerne for vores gader, veje, torve m.v. i de næste mange år, når de

først er opført. Standardiseringen i bygværket kan sagtens være attraktiv og

smuk, men den giver ikke variation i det store samfundsperspektiv og mulighed

for individuel tilpasning til landskaber og pladser m.v. Den er heller ikke umiddelbart

egnet i forhold til at bevare og restaurere den kulturarv, vi allerede besidder.

Til gengæld giver den mulighed for at organisere og udføre byggerier på

helt andre måder end byggeriet generelt er organiseret i dag og til helt andre

produktionspriser – i hvert fald, når vi snakker nybyggeri, fordi man kan flytte

væsentlige dele ind i kontrollerede produktionsmiljøer og kontrollere fremstillingsprocessen

i eget regi. Diskussionen er formentlig grundlæggende for tilgangen

til den proces og organisering man vælger til den enkelte byggesag.

Samfundet er altid interessent i forhold til opførelsen af bygværker, hvad enten

de er standardiserede eller unika. Og en interessent der varetager samfundets

værdier ved at stille krav/opstille rammer for udformning og udtryk (og et væld

af øvrige forhold i øvrigt). Men netop kravene til form og udtryk adskiller sig fra

de fleste andre erhvervs, som ikke har samfundet som interessent i forhold til

form, beliggenhed og udtryk, men til en række andre mere produktionsrettede

forhold – arbejdsmiljø, sikkerhed m.v. Kunderelationen er som oftest markant

anderledes i den øvrige fremstillingsindustri.

Interessenterne – herunder bl.a. samfundet – har således en væsentlig indflydelse

på planlægningen og udformningen af bygværkerne, også selvom de ikke er

den egentlige primære kunde. Der er talrige eksempler på bygværker som er

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 31

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

blevet stoppet af protestbevægelser – tag eksempelvis Teaterfuglen på Kgs. Nytorv

og Hollænderhusene på Christianshavn. Interessenternes værdier vil ofte

være forskellige og potentielt kunne give anledning til konflikter parterne imellem.

I Værktøjskassesammenhæng, er der, som et resultat af gennemførelsen af bl.a.

de tre refererede byggesager, søgt skabt en forståelse for en byggeproces, som:

• Kan tilgodese et bredt værdispektrum med mange interessenter/kunder.

• Fokuserer på at designe værdi og undgå spild i de rette faser.

• Kan give muligheder og rammer for at opnå en helhedsorienteret optimal

værdiopfyldelse i forhold til kundens og øvrige interessenters værdiopfattelse.

• Anviser betydningen af og metoder til at kunne facilitere processer i forhold

til såvel de menneskelige værdier som produktrettede værdier, der

indgår i samarbejderne.

• Kan tilgodese forskellige former for organiseringer og samarbejder afhængig

af behovene i de forskellige projekter.

• Kan tilgodese forskellige købsrelationer imellem kunde og leveranceteam

afhængig af om man køber et konceptbyggeri eller et unikabyggeri.

• Kan medvirke til at skabe en afklaring af design- og leverancefaserne, så

der i hvert enkelt projekt skabes en klar opfattelse af hvornår man designer

og hvornår man producerer.

• Anviser værktøjer til planlægning af design- og leverancefaserne.

• Anviser veje til at opnå en byggeproduktion med et reduceret spild og

dermed forbedret indtjening, færre arbejdsulykker og øget arbejdsglæde.

• Definerer nye roller, nye samarbejdsmodeller og nye metoder til at opnå

læring i løbende projekter og i forhold til efterfølgende projekter.

Procesmodellen har været udviklet og afprøvet i alle de tre byggesager, med

forskellige deltagere og i forhold til forskellige organiseringer og samarbejder.

Procesmodellen opdeles som omtalt tidligere i de helt overordnede og vidt forskellige

faser

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 32

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

• Værdidesign (kreative værdiudviklende og –specificerende mål).

• Værdileverance (produktionsrettet med fokus på overholdelse af de indgåede

leveranceparametre).

Værdidesign

Værdibegrebet har været den del af procesudviklingen, som har udfordret deltagerne

mest i forhold til den teoretiske del af arbejdet, men overraskende nok

ikke så meget i forhold til den praktiske gennemførelse, selvom der har været

afprøvet nye roller i nye processer.

I værditilgangen indgår en række antagelser, som har haft betydning for den

måde tænkningen er manifesteret i praksis. De væsentligste af disse nævnes her.

I de to værktøjer som relaterer sig til projekteringen, og som er et resultat af de

gennemførte forsøgsbyggerier, kan man finde en mere kortfattet og praksisorienteret

metodebeskrivelse til gennemførelse af værdidesign og værdileverance i

projekteringen.

Nogle af de antagelser som har ligget til grund for tænkningen er, at værdi:

• Er subjektiv i forhold til den enkeltes værdiopfattelse.

• Kan være objektiv i forhold til en fælles værdiopfattelse.

• Skifter over tid.

• Udvikles ved, at der sker løbende læring om værdier efterhånden, som

man arbejder med dem i projekterne.

• Opleves med sanserne og dermed er en proces, men at det giver mening

at opdele værdiuniverset i procesværdi (oplevelser, relationer, det man

ikke kan måle, tilfredshed, opfyldelse af mål herunder økonomi, tid, kvalitet,

arbejdsmiljø osv. osv.) og i produktværdi (det der rent faktisk manifesterer

sig som bygværket).

Målet er at skabe mest mulig værdi i bred forstand for de investerede ressourcer.

Men hvordan gøres dette, når værdi er vanskelig at definere og i øvrigt varierer

afhængig af, hvem man spørger?

Værdiuniverset

Spørgsmålet i Værktøjskassen har naturligt været, hvad er værdi? Og ydermere

hvordan arbejder man med den?

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 33

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Begge spørgsmål, det har været nødvendigt at finde svarene på, hvis processen

skulle målrettes imod at skabe værdi.

Med udgangspunkt i den tænkning om værdi i byggeprocessen der første gang

blev taget afsæt til i ”Projekt Hus” omkring år 2000 (uden at denne dog nåede i

mål) og første gang blev konceptualiseret og afprøvet i en tidlig form i Habitatprojektet

under Erhvervsfremmestyrelsens og Boligministeriets fælles udviklingsprogram

”Proces- og Produktudvikling i Byggeriet – PPB”, blev værdiuniverset

i de to Eskildsgadeprojekter samt i et andet udviklingsprojekt William

Demant Kollegiet (afrapporteret separat udenfor Værktøjskasseregi) udviklet ud

fra en tænkning, der så værdi som værende enten procesværdi eller produktværdi

og/eller en kombination af disse to. Der eksisterer på det filosofiske plan formentlig

kun procesværdier, men i det praktiske arbejde med værdierne, har det

givet mening at opdele i de to værdityper, som nævnt ovenfor.

Procesværdilandskabet indeholder i princippet alle de værdier, der relaterer sig

til oplevelsen af den proces, der leder frem til bygværket/produktet. Her kan

nævnes:

• Samarbejdsværdier – eksempelvis tillid, åbenhed, ærlighed m.v. – typiske

partneringværdier, som omhandler etikken/adfærden i samarbejdet.

• Overholdelse af mål for tid, økonomi, kvalitet, arbejdsmiljø tilfredshed

osv.

• Evne til løsning af konflikter.

• Evne til at finde de bedste løsninger på de værdier/behov interessenterne

har.

• Osv. osv.

Produktværdilandskabet tager udgangspunkt i Vitruvius´ oprindelige definition

af arkitektur som værende en opfyldelse af skønhed, nytte og holdbarhed. Vitruvius

opererede desuden med værdiparameteren om bygværket var passende i

forhold til omgivelserne. Alle 4 værdier som indgår i produktværdilandskabet i

værdidesignmodellen. Desuden er miljørigtighed/bæredygtighed blevet en værdi,

som har fået sin egen plads i værdiuniverset, om end værdien formentlig vil

kunne indgå som elementer i værdierne nytte og holdbarhed. Endelig har værdien

af, at byggeriet overhovedet kan opføres med kendte metoder på en hensigtsmæssig

måde indgået som en separat værdiparameter. Det kan diskuteres

hvorvidt denne værdi hører til i de helt tidlige faser, men den er med for at sikre

en tidlig og overordnet stillingtagen til hensigtsmæssige produktionsmetoder i

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 34

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

det fremadrettede forløb. Det helt overordnede landskab for produktværdier benyttet

i projekterne er således:

• Skønhed – form, udtryk, sammenhænge, oplevelser m.v.

• Nytte – funktion, planløsning, behovsopfyldelse, arbejdsmiljø m.v.

• Holdbarhed – løsningsvalg, drift og vedligehold, totaløkonomi, livscyklusanalyser.

• Passende i forhold til omgivelser – forholden sig til landskab og andre

bygværker, torve, pladser m.v.

• Miljørigtighed – mål, virkemidler, effekter, helhedsvurderinger, energi,

indeklima m.v.

• Bygbarhed – hensigtsmæssige produktionsmetoder og løsningsvalg.

I arbejdet med at gennemføre værdidesignet, bliver det projektrettede værdilandskab

anvendt som en dagsorden for værdisnakken således, at det sikres, at

værdiuniverset tales igennem med projektets interessenter og værdierne beskrives

og prioriteres i forhold til hinanden. På denne måde sikres det, at værdierne

drøftes i et helhedsperspektiv og, at man kommer hele vejen rundt til gavn for

den samlede værdiskabelse i projekterne. Hver enkelt af de overordnede værdier

kan underinddeles i et antal relaterede værdier med eksempler som anført ovenfor.

Erfaringen er, at underinddelingen giver mening, når den ikke detaljeres for

meget.

En anden vigtig erfaring er, at der skal skelnes meget nøje imellem behov og

løsninger. Det er behovene som registreres som interessenternes værdier i projektets

fælles værdigrundlag, da der til hvert behov/hver værdi kan være et utal

af løsninger. På denne måde undgås det, at værdigrundlaget bliver en hindring

for kreativiteten i leveranceteamets løsningsforslag, snarere giver det et udbygget

grundlag for udformningen af løsninger, som hver især holdes op imod den

værdi de skaber i forhold til interessenternes værdigrundlag.

Afslutningsvis skal det fremhæves, at værdi både kan være relateret til den kundeflade

der indgår og til de interessenter der indgår på leverancesiden (arkitekter,

ingeniører, entreprenører, leverandører, producenter m.fl.). Her skelnes der

imellem kundefladens værdier – de eksterne værdier – og leverancefladens værdier

– de interne værdier. Når vi omtaler værdi i forhold til værdidesignfasen er

det opfyldelsen af kundefladens værdier der menes, ikke leveranceaktørernes

interne værdier (de er på processiden dog i et vist omfang sammenfaldende). Det

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 35

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

er den eksterne værdi, der indgår i målingen af projekternes produktivitet, ikke

den interne. Det er således kundernes værdiopfyldelse der måles, i forhold til at

måle den værdi projekterne skaber.

Workshopmodellen som metode til værdiskabelse

Traditionelt har man i byggeriet arbejdet med at afkode bygherren og brugerne

deres behov i en række brugergruppemøder og bygherremøder. Desuden har

myndighedernes kontakt til projekterne typisk været via skriftlige henvendelser

og ansøgninger, og i en række projekter desuden ved direkte kontakt i form af

afholdelse af stjernemøder og øvrige afklaringsmøder.

Den traditionelle model har været at afholde disse møder med de forskellige

interessenter i separate mødeforløb, hvor interessenterne ikke har mødt hinanden

og diskuteret hinandens behov/værdier. På denne måde har man opnået en række

værdi-indspil fra de enkelte interessenter, men de har ikke været koordinerede

og prioriterede i forhold til hinanden. Da forskellige interessenters værdier

ofte vil være i konflikt med hinanden, har denne metode en indbygget svaghed i

sig, i forhold til at finde frem til et fælles balanceret værdigrundlag (om muligt)

interessenterne imellem.

Som udgangspunkt har valget været at ville tilgodese den optimale værdiskabelse

i forhold til at inddrage interessenterne i et forløb, hvor værdierne diskuteres

og fastlægges i et fælles forum på udvalgte tidspunkter i forløbet. På denne måde

sikres det, at interessenterne hører baggrunden for hinandens værdier. Værdier

hos interessenterne, som kan være i konflikt med hinanden kan drøftes og

prioriteres i fællesskab. Ofte vil et sådant forløb give anledning til, at der kan

findes løsninger, som tilgodeser den mest optimale fælles værdiopfyldelse. Dette

sker ikke hver gang, men alene det at få diskuteret hinandens værdier giver som

oftest anledning til, at der kan skabes en fælles accept af de prioriteringer, der

kan være nødvendige at træffe på bekostning af nogle interessenters optimale

værdiopfyldelse.

Der er typisk mange interessenter på kundesiden i enhver byggesag. Deres værdier

vil desuden variere afhængig af det tidsperspektiv vi kigger på. Eksempelvis

vil naboerne være interesserede i at den byggeproces der foregår på nabogrunden

er så lidt generende for dem som muligt, mens brugerne vil have en stor

interesse i at få et velfungerende bygværk i driftsfasen, ligesom investoren vil

være interesseret i at sikre sin investering i den tid lånet løber. Og så er der eftertiden,

for hvem bygværkets langsigtede værdier er vigtige. Interessenterne kan

grupperes i i hvert fald tre hovedgrupper (men der vil typisk være flere), med

typiske værdiinteresser i tidsperspektivet som anført i tabellen nedenfor:

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 36

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Interessent/Horisont Under opførelsen Under brugen For eftertiden

Ejeren X X

Brugeren X X

Samfundet X X X

Endvidere har det ligget som et grundlag for at opnå en optimal værdiskabelse i

projekterne at sikre tilgængeligheden af så mange kompetencer hos byggeriets

professionelle aktører som muligt i værdidesignfasen. Jo flere kompetencer i de

tidlige faser jo bedre betingelser for værdiskabelse må der alt andet lige være.

Et struktureret workshopforløb er valgt som metoden til at tilgodese ovennævnte

værdiskabelseselementer. Et sådant forløb giver både mulighed for at sikre interessenternes

samtidige værdidialog og sikrer, at de fornødne kompetencer er til

stede på de rigtige tidspunkter. I den fulde model indgår alle interessenter og

alle kompetencer fra de helt tidlige værdibaserede faser, da dette som udgangspunkt

har potentialet til at skabe mest værdi. Som mental model for forløbet i de

tidlige faser foregår workshopforløbet frem til fastlæggelse af det optimale designkoncept

som vist i nedenstående figur. Forud for gennemførelsen af workshopforløbet

ligger der en række opgaver:

1. Gennemføre en interessentanalyse på kundesiden, som viser hvilke interessenter,

der er omkring projektet og beskriver disses karakteristika.

Analysen danner grundlag for organiseringen af workshopforløbet i forhold

til hvilke interessenter der skal deltage og i forhold til hvilke beslutningshierakier

der eventuelt er gældende. Interessentanalysen kan

desuden indgå som et element i en risikoanalyse, hvis dette findes hensigtsmæssigt.

2. Udvælge og indbyde de interessenter der skal deltage i workshopforløbet,

både på kunde- og leverancesiden.

3. Forberede interessenterne på modellen og deres roller.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 37

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

I relation til procesværdierne indledes samarbejdet parterne imellem med at

definere hvilke procesværdier, der lægges vægt på i det indbyrdes samarbejde.

Disse procesværdier kan både være bløde (åbenhed, ærlighed, respekt, generel

samarbejdsetik o.m.a.) og hårde (tid, økonomi, antal fejl, antal arbejdsulykker

osv.) jf. omtalen af dette ovenfor. Procesværdierne fastlægges på den første

workshop ”Workshop 0” og nedskrives i en samarbejdsaftale/partneringaftale

parterne imellem. Samarbejdsaftalen og de procesværdier den udtrykker anvendes

som procesledelsesværktøj ved faciliteringen af workshopforløbet, ligesom

den også anvendes til at gennemføre tilfredshedsmålinger i forhold til procesværdiopfyldelsen.

I relation til produktværdierne gennemføres workshopforløbet i 3 mentale faser:

1. Den visionære fase.

2. Den realistiske fase.

3. Den kritiske fase.

I hver mentale fase afholdes det antal workshop, der er nødvendige for at

”komme igennem”. Antallet afhænger af sagens omfang og kompleksitet, og vil

typisk variere fra 3-5 workshop.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 38

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

I den visionære fase ”Workshop 1” tales der ind til interessenternes visioner og

drømme til projektet – adskilt fra eventuelle begrænsende rammer, som principielt

først kommer ”på banen” i næste fase. Dette sikrer, at visionerne ikke ”forstyrres”

af, at man på forhånd har bortdømt ideer som urealistiske. Et forhold

der er særdeles væsentligt i værdioptimeringen. Det er interessenterne på kundesiden

der er i fokus, da det er deres værdier, som skal opfyldes. Interessenterne

på leverancesiden er med som kompetencepersoner, og skal medvirke til at udfolde

værdispektret, og lytte til de værdier der bliver udtrykt.

I visionsfasen gennemgås og drøftes byggeriets værdiparametre i et struktureret

forløb ud fra en ”objektiv” og grundig gennemgang af værdispektret med de

overordnede værdier i produktlandskabet – jf. beskrivelsen ovenfor – som rettesnor.

På baggrund af værdigennemgangen nedskrives projektets værdigrundlag (som

behov ikke løsninger) i et værditræ, som er en metode til at strukturere værdierne

inden for rammerne af de 6 overordnede produktværdier. Værdigrundlaget

afspejler så at sige kundefladens visioner og forventninger til produktet, og det

benyttes i hele det efterfølgende projektforløb som værdistyringsgrundlag. Det

vil sige, at man holder projektet op imod værdigrundlaget, som søges opfyldt, så

godt det er muligt. Typisk afsluttes visionsworkshoppen med en drøftelse af

prioriteringer af værdier, så der sker en afstemning interessenterne imellem.

I perioden imellem visions- og realismeworkshoppen udformer det professionelle

byggeteam skitseforslag (gerne flere alternativer på dispositionsforslagsniveau),

som fremlægges som udgangspunkt for realismeworkshoppen.

På realismeworkshoppen holdes skitsegrundlaget op imod projektrammerne i

form af økonomi, myndighedsforhold m.v. Der er således tre væsentlige krav til

de fremlagte skitseforslag:

• De skal i skrift forholde sig til kundefladens værdigrundlag. Hvordan løses

de forskellige værdier?

• De skal ligeledes i skrift forholde sig til projektets økonomi (totaløkonomi)

som oftest i form af en tidligt fastlagt rammepris.

• De skal præsenteres, så workshopdeltagerne kan forstå dem og forholde

sig til løsningerne op imod værdigrundlaget.

Realismeworkshoppen (som oftest flere workshops) ender op med en vurdering

af projektets opfyldelse af værdigrundlaget, og danner udgangspunkt for det

professionelle byggeteams udformning af forslag til prissat projektforslag (det

skitseforslag der blev valgt som det bedste forslag), som fremlægges på den af-

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 39

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

sluttende kritikworkshop, der – som navnet siger – detaljeret gennemgår projektforslaget

ud fra værdigrundlaget. Der redegøres for hvilke værdier forslaget opfylder,

og hvilke der enten kun delvist eller slet ikke er opfyldt. Eventuelle aftalte

ændringer indarbejdes i det endelige prissatte projektforslag.

Som dokumentation (og som første tilfredshedsundersøgelse/værdimåling) måles

parternes tilfredshed med:

• Produktets målopfyldelse (produktværdierne).

• Processens målopfyldelse (procesværdierne).

Kritikfasen udmunder i en godkendelse af det prissatte projektforslag, som herefter

udgør produktionsgrundlaget i den efterfølgende leverancefase (typisk

forprojekt, hovedprojekt og udførelse).

Workshopforløbet med inddragelse af alle interessenter skal, ud over at værdimaksimere

projektets output, tillige sikre, at deltagerne, i så vid udstrækning

som muligt, tager ejerskab til produktet, ligesom værdistyringen med tilfredshedsmåling

af produkt og proces – som også foretages på udvalgte tidspunkter i

konstruktionsfasen – sikrer, at det er det rigtige byggeri, der opføres, og at det i

så vid udstrækning som muligt afspejler og opfylder værdigrundlaget.

Læring i projektet – værdiudvikling

Byggeprojekter er karakteriseret ved, at der undervejs i frembringelsesprocessen

sker en udvikling i projektdeltagernes værdiopfattelse. Jo mere man drøfter projektforhold,

jo mere udvikler man en forståelse for værdierne og de løsninger

der tilgodeser dem. Som regel findes der mange løsninger til de grundlæggende

værdier, hvoraf flere måske vil kunne tilgodese værdigrundlaget lige godt. Her

vil læringen undervejs i projekterne ofte give anledning til, at den bedste løsning

modnes i forhold til de værdier, der indgår, så der sker en tydeliggørelse af hvilken

løsning, der giver den bedste værdiopfyldelse. Det vil ofte indebære, at der

både kan ske en udvikling i værdier og løsninger på disse undervejs i projektforløbet.

Dette fænomen er i og for sig ikke problematisk, så længe man er opmærksom

på at justere værdigrundlaget og give plads til læringen ledelsesmæssigt. Til

gengæld kan det være problematisk, hvis det ikke sker i tilstrækkeligt omfang i

værdidesignfasen, men i stedet primært forekommer i den efterfølgende mere

produktionsrettede værdileverancefase, hvor store ændringer af løsninger vil

kunne medføre skuffede forventninger på kundesiden og som oftest introducere

uhensigtsmæssigheder i produktionen med spild til følge.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 40

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Værdileverance

Overgangen til den produktionsrettede værdileverancefase fastlægges individuelt

fra projekt til projekt, men vil typisk ligge efter gennemførelsen af prissat

forprojekt.

Metodemæssigt er der et skarpt skel imellem at befinde sig i værdidesignfasen

og leverancefasen, da der både ledelsesmæssigt og produktionsmæssigt er markant

forskel på at være i de to faser. I virkeligheden, er det sjældent muligt at

skelne så skarpt imellem faserne, da en række forhold vil betyde, at der er elementer

af projektet, som vil kræve videre bearbejdninger før de er afklaret på et

produktionsgrundlagsniveau. Desuagtet, er det overordentlig væsentligt at vide i

hvilken fase projektet generelt befinder sig, da det som omtalt har væsentlig

betydning for den måde projektet ledes på, og på de mål der skal opfyldes i faserne.

I værdileverancefasen – der indeholder færdigprojektering (typisk for- og hovedprojekt)

og selve udførelsen – fokuseres der særligt på bygbarhedsparameteren

og på at opfylde de specificerede produkt- og procesværdier. Afhængig af

sagens organisering kan løsningerne hensigtsmæssigt projekteres i samarbejde

med repræsentanter for de entreprenører/fagentreprenører, der skal gennemføre

selve byggesagen.

Denne fremgangsmåde sikrer, at:

• Håndværkerkompetencer inddrages i udformningen af løsninger.

• Håndværkerne tager ejerskab til projektet.

Projektet målrettes byggepladsens arbejdsoperationer og logistikplanlægning.

Projektmaterialet angiver præcise løsninger, tilpasset de håndværkere der

skal udføre dem, så unødigt spild af materialer og tid undgås.

Også her anvendes workshop som metode til at sikre en optimal bygbarhed i

projektets løsninger ud fra samme principper som gør sig gældende i værdidesignfasen.

Modellen er vist i nedenstående figur:

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 41

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Værdigrund-lag

og projektforslag

fra

designet

WS 1

Produktionsplanlægning

færdigpro-

WS 2

Bygbarhed

1 SCM 1.

Typisk på

forprojektniveau

Proces-

Design Leverance Leverance

planer

projektering udførelse

Periode-

og

ugeplans

WS 3

Bygbarhed

2 og SCM

2. Typisk

på hovedprojekt-

WS 4

Produktionsplanlægning

Overdragelse af projektet og dets værdigrundlag samt udarbejdelse af produktionslayoutet

i færdigprojekteringen sker på den første produktionsworkshop,

workshop nr. 4. Her gennemføres ligeledes indledende drøftelser af bygbarhedsparametre

imellem de rådgivende og de udførende.

Workshop nr. 5 fokuserer på bygbarheden i projektet på et detaljeret niveau.

Rådgivere og entreprenører snakker sammen om løsningerne og enes om det

optimale design.

Workshop nr. 6 fokuserer på at udarbejde produktionslayoutet for udførelsen.

Her udarbejdes en procesplan for udførelsesfasen i et samarbejde rådgivere og

håndværkere imellem.

Undervejs i færdigprojekteringen – typisk efter udarbejdelse af for- og hovedprojekt

– gennemføres værdistyrende tilfredshedsmålinger, som sikrer, at kundens

værdigrundlag ikke ”skrider”.

Produktionsmetoden

Både færdigprojekteringen og udførelsen kan gennemføres med planlægnings-

og styringsmetoder, der tager hensyn til de mange uforudsigelige forhold, der

forekommer i byggeprocessen samt organiseringen og samarbejdet i produktionsmiljøet.

Systematikken, der er inspireret af det internationalt udarbejdede

Lean-metodeværktøj Last Planner System, er på dansk kaldt UPP´s (Ugeplan,

Periodeplan og Procesplan systematikken) består af 4 hovedelementer:

1. En Procesplan der beskriver hvordan værdien realiseres bedst muligt ved

at opliste projekteringen og udførelsen i de aktiviteter, der skal gennemføres

for at udføre byggeriet. Procesplanen for byggeriet opdeles i de-

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc

Proces-

planer

Milepælsmøder


udvalgte

tidspunkter

Periodeplans-møder

Ugeplanmøder


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 42

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

signpakker og i udførelsen efter bygningsdele. Inden for disse proceselementer

beskrives de afhængigheder hhv. de projekterende og de udførende

har i forhold til hinanden. Procesplanen laves i et tæt samarbejde

imellem rådgivere og de udførende, når det handler om udførelsesfasen.

2. En 5 ugers rullende Periodeplan (kun i udførelsen). Formålet med denne

plan er at gøre aktiviteter sunde ved at fokusere på deres forudsætninger

for en optimal gennemførelse. Dette planlægningselement suppleres med

Opgavelisten (i projekteringen) og Forhindringslisten (i udførelsen). I

disse lister forudses forhindringer og de ryddes af vejen i så god tid, at de

ikke forstyrrer produktionens flow. Denne plan laves ligeledes i et tæt

samarbejde imellem de involverede parter. I projekteringen fokuseres typisk

særligt på beslutnings-, informations- og mandskabsforudsætningerne.

3. En Ugeplan, som er den der arbejdes efter. Ugeplanen udarbejdes af

dem, der skal lave projektmaterialet eller stå for udførelsen. I ugeplanen

listes de aktiviteter, der skal gennemføres i den kommende uge (evt. de

kommende to uger). I projekteringen er det projektdeltagerne fra det traditionelle

projekteringsmøde der gennemfører planlægningen i et samarbejde

med proceslederen. I udførelsen er det typisk formændene/sjakbejserne

også her i samarbejde med proceslederen, der laver

ugeplanen.

4. En Procent Planlagt Udført indikatormåling (PPU), hvor der måles på

opfyldelsen af planlægningen, og sættes ind over for årsager til svigt i

planlægningen/udførelsen.

Produktionsmetoden er baseret på fremstillingsindustriens tænkning om at opnå

et jævnt produktionsflow med så få stop og så få flaskehalse som muligt.

Planlægningsmetodikken baserer sig på inddragelse af dem, der skal udføre det

pågældende arbejde, hvad enten det er i projekteringen eller i udførelsen.

For at kunne gennemføre sunde aktiviteter uden stop skal de 7 forudsætninger/strømme

for at gøre dette være opfyldt. De 7 forudsætninger for at kunne

gennemføre ”sunde aktiviteter” er vist i figuren nedenfor (der skal være plads,

materialer, materiel, mandskab osv. osv.).

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 43

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Ydre forhold

Forudgående

aktiviteter

Materialer

Mandskab

Hele systematikken søger altså:

Aktivitet

Plads

Information

Materiel

• At beskrive hvad der skal ske i hele byggeperioden– Procesplanen.

• At skabe sunde aktiviteter og beskrive hvad der kan ske på det mellemlange

sigt – Periodeplanen (med Opgaveliste og Forhindringsliste).

• At planlægge detaljeret hvad der vil ske i den kommende uge – Ugeplanen.

At følge op på hvad der rent faktisk skete – PPU målingen – og gøre noget ved

det via årsagsafklaringen, så vi undgår at gentage fejl.

Metoden er for udførelsens vedkommende beskrevet i et værktøjet ”Trimmet

Udførelse/Trimmet Planlægning” og for anvendelsen af denne i forbindelse med

udførelsesfasen henvises til dette værktøj. Værktøjet som er udarbejdet og afprøvet

i forbindelse med gennemførelse af Eskildsgade 3-5 projektet, har desuden

dannet grundlag for Erhvervs- og byggestyrelsens ”Vejledning i Logistik”,

som er gældende for det almene og det statslige byggeri.

Ledelse i/af byggeprocessen

Klassisk transaktionsbaseret ledelse versus ny relationsbaseret ledelse

Den traditionelle ledelsesform i byggeriet er typisk fokuseret på overholdelse af

transaktioner beskrevet i aftaledokumenter frem for relationer. Relationsforhold

overlades det normalt til parterne selv at varetage. Dette sker på trods af, at konstellationer

skifter fra gang til gang, og undervejs, i byggesagerne. En typisk

byggesag starter med et samarbejde imellem relativt få personer, og efterhånden

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 44

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

som byggeprocessen skrider fremad igennem de forskellige faser engageres flere

og flere personer i processen, for til sidst i udførelsen at beskæftige et stort antal

personer på byggepladsen og i de virksomheder som føder denne med informationer,

materialer og materiel.

Ledelsesdisciplinen skifter desuden undervejs i byggeprocessen. De klassiske

ledelsesdiscipliner i relation til planlægning og gennemførelsen af projekter er

beskrevet i tabellen nedenfor:

Ledelsesdisciplin

Projekt

Projektledelse

Projekteringsledelse

Byggeledelse

Fase

Alle faser

Kan ligge både rådgiveren og entreprenøren

afhængig af entrepriseform

Program, forslag og projekt

Ligger som regel hos rådgiveren i alle

entrepriseformer undtagen totalentreprise,

hvor den oftest ligger hos totalentreprenøren

Udførelsen

Typisk vil denne ligge både på bygherreside

og på entreprenørside. Indhold

og ansvar for disciplinen hos

bygherre og leveranceteam afhænger

af entrepriseformen

Ud over de ledelsesdiscipliner som er gældende for den klassiske projektgennemførelse,

foregår der hos parterne hver især et stort antal ledelsesdiscipliner,

som vedrører disses interne produktion. En række af disse er anført i figuren

nedenfor:

Aktør

Ledelsesdisciplin

Intern produktion

Bygherre Projektledelse

Rådgiver Projektledelse

Fagledelse

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 45

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Hovedentreprenør

Fagentreprenør

Akkordholder

Personaleledelse

Projektledelse

Entrepriseledelse

Personaleledelse

Projektledelse

Akkordgiveren

Personaleledelse

Sjakledelse, formand

Sjakbejs

Der er således et stort antal ledelsesdiscipliner involveret, når man både kigger

på de projektrelaterede ledelsesdiscipliner i fællesskabet, og de interne ledelsesdiscipliner

hos parterne hver især.

Projektets ledelsesdiscipliner findes beskrevet i Danske Ark/FRI´s ydelsesbeskrivelser

for byggeri, men her fokuseres alene på transaktionsledelse og ikke på

relationsledelse. De interne ledelsesdiscipliner findes alene beskrevet, hvis firmaerne

internt har gjort dette.

Da aktørerne i byggeprojekter hver især er organisatorisk frie aktører og mødes i

nye konstellationer fra projekt til projekt, kan man med rette betragte organiseringen

af et byggeprojekt som etableringen af en fælles arbejdsplads/virksomhed,

der temporært skal skabe en produktion ofte af unik karakter.

I forbindelse med det megen fokus på nye samarbejdsformer i de sidste 10 år, er

der kommet øget fokus på processens betydning og på varetagelse af relationsledelse.

Dette gælder både i Partneringprojekter og inden for Lean-bevægelsen.

En stor del af Partnering (om ikke det hele) handler om at styrke relationerne

imellem parterne.

Dette fokus har givet anledning til, at der er skabt nye ledelsesroller, heriblandt

proceslederen og værdilederen, som dem der varetager proces-/værdidelen med

alle de nye ledelsesdiscipliner, der indgår i denne herunder eksempelvis facilitering

af workshopforløb med et bredt spektrum af interessenter med forskellige

interesser som deltagere.

Erfaringerne fra en række gennemførte byggesager i både Partnering- og Leanregi

har vist, at det relationsbaserede fokus uden tvivl er rigtigt, men ikke kan

stå alene. Der ser stadig ud til at være behov for den transaktionsbaserede ledel-

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 46

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

se, med de klassiske discipliner i forhold til styring af tid, økonomi og kvalitet.

En række projekter er kommet på afveje, fordi man troede relationsopbygningen

var nok.

”Sandheden” er måske, at en helhedsorienteret ledelse naturligt indeholder begge

discipliner, og at de er nødvendige begge to, hvis byggeriet skal flytte sig

ledelsesmæssigt og kulturelt.

Den transaktionsbaserede klassiske ledelsesdisciplin lægger i mangt og meget

op til en kultur, der er konfronterende frem for kompromissøgende, hvor den

relationsbaserede ledelsesdisciplin gør det modsatte. En mere helhedsorienteret

ledelsesform med både kendskab til og respekt for de to ledelsesformer kunne

være en del af svaret på at forbedre og forenkle ledelsesdisciplinen i byggeriet.

Fremtidens leder af byggeprocessen ville således skulle kunne varetage:

• Rammeledelse – transaktionsbaseret.

• Social ledelse – relationsbaseret.

Begge discipliner baseret på et indgående kendskab til og forståelse af byggeriets

organisation, kultur, samarbejdsformer og processer.

Den type ledere findes der ikke mange af i byggeriet, og de opstår kun som ”Naturtalenter”

ikke som et resultat af en målrettet uddannelsesindsats, medmindre

de enkelte aktører skruer et sådant uddannelsesforløb sammen for talenterne,

hvilket formentlig sjældent sker.

Ledelse af kreative processer versus ledelse af målstyrede processer

Ud over at ledelsesdisciplinen skal kunne varetage både den sociale, processuelle

og faglige kapital i projekterne har gennemførelsen af både projekterne i

Værktøjskassen og andre steder samt internationalt øget forståelsen for, at styring

af kreative processer med højt abstraktionsniveau er væsensforskellig for

styring af produktionsrettede projekter. Og begge dele indeholdes i byggeprocessen,

hvor værdidesignet typisk vil ske i en kreativ proces, mens leverancen

typisk vil ske i en mere målrettet proces. Forstås denne sammenhæng ikke ledelsesmæssigt

risikerer projekterne at give et langt ringere værdiafkast og/eller

ressourcespild, end hvad der ville have været muligt med den rigtige ledelsesform

anvendt på rette tid i processen.

Dette forhold er der ikke arbejdet meget med i byggeriet, men der er dog miljøer,

hvor der forekommer en bevægelse herimod, bl.a. hos CinArk og Masteruddannelsen

i bygherrerådgivning på Arkitektskolen i Århus.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 47

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Denne forståelse af ledelsesbegrebet findes beskrevet i bl.a. et værk af Darcy

& Hall, hvor de to faser beskrives som hhv. Preject og Project-faserne.

Kreative processer stimuleres ikke ved almindelig projektledelse med fokus på

tid og økonomi, snarere tværtimod. I stedet vil ledelsesindholdet i denne sammenhæng

være at forstå, hvornår der skal gives rum til abstraktioner og hvornår

der skal samles op og målrettes. Den kreative proces er formentlig individuel fra

person til person, og temmelig utrimmet – set fra et almindeligt projektledelsessynspunkt,

men den er mindst ligeså nødvendig for at opnå høj produktivitet

som tilfældet er i forhold til at lede den produktionsrettede del af byggeprojektets

realisering.

I forhold til Værktøjskassens generelle procesforståelse passer denne tænkning

fint, og har til en vis grad ligget i procesfaciliteringen af de forskellige overordnede

mentale faser ”Værdidesign (Preject)” og ”Værdileverance (Project)”.

Samlende giver disse og andre projekter anledning til at foreslå en nyfortolkning

af ledelsesrollen i byggeriet, en ledelsesrolle, som anbefales undersøgt og beskrevet

videre i de kommende år.

5.2 Processen i Eskildsgade 24-26, Teamrådgivning

Projektet har overordnet indeholdt en række af proceselementerne fra Værktøjskassens

generelle procesmodel beskrevet ovenfor.

Således har processen indeholdt:

• Værdidesign med anvendelse af workshopmodellen eksklusive workshop

0 omkring samarbejdsaftalen. Samarbejdsrelationer blev i stedet aftalt

og bygget op i workshop 1-3. Deltagere i arbejdet i værdidesignfasen

var 6-8 beboere, kommune, forretningsfører, evaluator og rådgivere på

arkitekt og ingeniørsiden. 3 halvdags workshops samt et afklarende sidste

møde med kommunen var tilstrækkeligt til at gennemføre værdidesignfasen

frem til prissat projektforslag.

• Værdileverance med gennemførelse af tidligt udbud i fagentreprise på

baggrund af prissat projektforslag. Her var intentionen, at der skulle benyttes

værktøjet Trimmet Planlægning/(Udførelse) i udførelsen, men dette

blev ikke gennemført, på grund af samarbejdsvanskeligheder i denne

fase af projektet.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 48

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

5.3 Processen i Eskildsgade 16-18 (12-14), Teamentreprise

Også i dette projekt blev den nye procesmodel anvendt med elementer fra Værktøjskassens

generelle model. I projektet anvendtes alle elementer i byggeprocessen

i såvel værdidesign og værdileverancefaserne som følger:

• Værdidesign med anvendelse af workshopmodellen eksklusive workshop

0 omkring samarbejdsaftalen. Samarbejdsrelationer blev i stedet aftalt

og bygget op i workshop 1-4. Deltagere i arbejdet i værdidesignfasen

var 6-8 beboere, beboerrådgiver, kommune, forretningsfører, evaluator

og rådgivere på arkitekt og ingeniørsiden samt teamentreprenøren, som

var fundet ved et tidligt udbud på programniveau efter modellen ”økonomisk

mest fordelagtige tilbud”. Konkurrencen gennemførtes ved først

at vurdere tilbudenes organisatoriske og kvalitative niveau, for derefter

at vurdere den tilbudte organisation ud fra skriftligt materiale og en

mundtlig præsentation af de tilbudte nøglepersoner. 4 halvdags workshops

samt sideordnede møder i beboergruppen med beboerrådgiveren

var tilstrækkeligt til at gennemføre værdidesignfasen.

• Værdileverance med gennemførelse af værdistyring efter det aftalte værdigrundlag,

færdigprojektering efter principperne for Trimmet Projektering

i Leverancen og udførelse efter principperne for Trimmet Planlægning/Udførelse.

Desuden afholdtes bygbarhedsworkshops efter procesmodellen.

Projektet er det projekt af de tre, som er gennemført mest helstøbt i forhold til

Værktøjskassens procesmodel.

5.4 Processen i AB Bjerringhus, Teamleverance

Også i denne byggesag lå Værktøjskassens procesmodel til grund for gennemførelsen.

Følgende elementer var indeholdt:

• Værdidesign med anvendelse af workshopmodellen inklusive workshop

0 omkring samarbejdsaftalen. Samarbejdsrelationer blev således i dette

projekt aftalt på en separat heldagsworkshop med teambuildingaktiviteter,

hvor der blev indgået en samarbejdsaftale udformet som et samarbejdscharter.

Derudover gennemførtes workshopforløbet i henhold til

procesmodellen med afholdelse af i alt 3 halvdags workshops. Deltagere

i arbejdet i værdidesignfasen var 2-4 beboere, kommune, forretningsfører/bygherrerådgiver

og rådgivere på arkitekt og ingeniørsiden samt entreprenøren.

Alle parter var fundet på forhånd og deltog via en forsøgsdispensation

i forhold til de almindelige udbudsregler. 4 halvdags workshops

samt sideordnede møder i beboergruppen med rådgivere og entreprenør

var tilstrækkeligt til at gennemføre denne fase.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 49

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

• Værdileverance med gennemførelse af værdistyring efter kundens værdigrundlag

undervejs i færdigprojekteringen og udførelsen. Desuden afholdtes

en afsluttende evaluering med kunden med det formål at dokumentere

tilfredsheden med forløbet og skabe læring hos projektparterne.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 50

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

6. RESULTATER

I dette kapitel refereres alene resultaterne af projekterne i forhold til de i kapitel

4 beskrevne organisationsmodeller og samarbejdsformer samt i forhold til anvendelsen

af Værktøjskassen generelle procesmodel og de enkelte projekters

proceselementer beskrevet i kapitel 5. For en nærmere redegørelse for organisering,

samarbejdsform og procesmodeller for projekterne refereres derfor til beskrivelsen

i de tidligere kapitler.

6.1 Eskildsgade 24-26, Teamrådgivning

Samarbejds- og entreprisemodel

Den valgte samarbejds- og entreprisemodel fungerede forbilledligt godt i værdidesignfasen,

hvor der var et meget stort engagement hos alle parter for at få tingene

til at lykkes, og hvor procesmodellen blev respekteret og overholdt.

Entreprenør/håndværkerkompetencerne var ikke repræsenteret i værdidesignfasen,

hvilket, i forhold til den ideale situation, medfører, at den viden og de kompetencer

der besiddes hos disse aktører, ikke var til stede før senere i forløbet.

Umiddelbart gav dette dog ikke umiddelbart anledning til værditab i processen,

da de medvirkende rådgivere var erfarne projekterende med gennemførelse af

flere lignende byggesager bag sig.

Udbudet i fagentrepriser skete efter modellen beskrevet i Danske Ark/FRI´s

publikation ”Tidligt udbud – i fagentrepriser”, og forløb problemløst. De indkomne

tilbud lå ca. 20 % under den budgetterede ramme på trods af, at værdiindholdet

i projektet langt oversteg, hvad der var normalt i denne type byfornyelsessager,

og hvad der var forudsat i Byfornyelsesbeslutningen, men indeholdt

således heller ikke styrings-/koordineringssalær, avancer og risikotillæg. Elementer

som typisk indeholdes i både hoved- og totalentrepriseformen, men som

i fagentrepriseformen er lagt ind under bygherrens risiko og koordineringsansvar,

som i dette tilfælde blev varetaget af totalrådgiveren.

Arbejdet undervejs i færdigprojekteringen forløb relativt smertefrit med deltagelse

af fagentreprenørerne. Der blev afholdt separate møder om projektet og

bygbarheden med disse undervejs i færdigprojekteringsforløbet ud fra en stan-

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 51

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

darddagsorden. Der blev på trods af intentionen om at gennemføre dette ikke

afholdt et fælles bygbarhedsmøde med fagentreprenørerne.

Efter endt hovedprojektering blev der indgået endelige kontrakter med fagentreprenørerne.

Rammebudgettet for byggesagen var overholdt. Frem til og

med denne fase forløb projektet og samarbejdet forbilledligt.

Undervejs i udførelsen opstod der en række udfordringer i form af øget forekomst

af svampe og øget behov for renovering af disse. Desuden blev der løbende

– imod intentionen om en mere optimal produktion uden spild – søgt gennemført

projektoptimeringer fra arkitektens side, hvilket blandt andet medførte

behov for en række væsentlige projektændringer i forhold til ingeniørens projekt

samt forekomsten af ekstrakrav fra fagentreprenørerne, hvilket igen gav anledning

til alvorlige samarbejdsproblemer. Disse løstes ved at ingeniørrådgiveren

accepterede at fragå sagen, da man ikke ville tage ansvar for flere af løsningerne,

som derefter videreførtes af arkitekten med en ny ingeniørrådgiver.

Udbudsformen i fagentreprise blev kritiseret af arkitekten, som værende uegnet

til gennemførelse af sagen desuagtet, at den havde været et vilkår fra starten af

projektet, hvor dette ikke blev nævnt. Set fra forsøgsledelsens side skyldtes besværlighederne

i udførelsesprocessen formentlig mere udfordringen i at undgå at

lave ændringer i udførelsen og styre en fagentreprise under disse forhold end

fagentrepriseformen i sig selv. Et forhold som forstærkedes af, at der ikke i totalrådgiveraftalen

var taget tilstrækkeligt højde for en øget rådgiverhonorering i

forhold til at gennemføre koordineringen af fagentreprenørerne.

Projektet blev forsinket som følge af de mange ændringsarbejder herunder

svamperenoveringen, men værdiindholdet blev fastholdt i forhold til projektets

værdigrundlag, og kvaliteten af det udførte arbejde var god.

Værdidesignfasen

Processen i denne fase af projektet lykkedes forbilledligt. Ikke mindst var arkitekten

en væsentlig drivkraft i at få tingene til at lykkes, fordi han efter indledende

møder og diskussioner om procesmodellen på trods af en vis indledende

modstand mod modellen accepterede denne og ”indordnede” sig under de nye

elementer, heriblandt at beboernes behovsafklaring skete og sker på en meget

anderledes måde end i traditionelle projekter. Det store engagement blev brugt

til at værdioptimere løsninger i forhold til beboernes værdigrundlag, og ved

hvert nyt forslag forholdt arkitekten sig til værdigrundlaget i både skrift og tale,

som modellen ideelt lægger op til. Engagementet gik igen i forhold til at præsentere

løsninger for beboerne, hvilket er et andet væsentligt aspekt af at lykkes

med workshopforløb.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 52

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Projektets værdiindhold blev inden for de fastlagte økonomiske rammer endog

meget stort sammenlignet med andre lignende projekter. I samme periode blev

der gennemført en traditionel byfornyelsessag på en identisk ejendom, hvor en

direkte sammenligning viser en slående forskel i værdiindhold.

Projektets overordnede værdigrundlag i proces og produkt er vist i tabellerne

nedenfor:

Eskildsgade 24-26

Værdigrundlag for processen (kun anvendt ved tilfredshedsmålingen)

• Vi skal være gode til at lytte til hinanden

• Vi skal være gode til at forstå hinanden

• Vi skal vise respekt i samarbejdet med hinanden

• Vi skal samarbejde tillidsfuldt

• Vi skal være gode til at informere hinanden

• Samarbejdet skal være kreativt

• Stemningen skal være god

• Samarbejdet skal stimulere til at opnå et bedre byggeri

• Samarbejdet skal stimulere til at give et bedre indblik i projektet

• Dagslysindfald i alle rum

Eskildsgade 24-26

Beboernes værdigrundlag for produktet

• Gennemlysning fra facade til facade

• Spændende boliger med varierede rumforløb m.v.

• Funktionalitet frem for æstetik i løsninger

• Stor variation i boligtyper

• Åben plan frem for små rum

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 53

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

• Boligernes rum skal fungere i detaljerne

• Depotrum og depotmuligheder (i lejlighederne)

• Reduktion af nabostøj

• Holdbare løsninger med lave driftsomkostninger

• Sunde boliger uden fugtproblemer og træk

Disse relativt pragmatiske værdier – som på produktsiden blev drøftet og fastlagt

i visionsworkshoppen (WS nr. 1) blev anvendt som styrende for samarbejdet

og projektudformningen igennem hele værdidesignforløbet. Procesgrundlaget

blev etableret i forbindelse med kundetilfredshedsmålingen på bagkant i

forhold til den procesforståelse, der er etableret som et resultat af projekterne og

beskrevet i den generelle værktøjskassemodel.

Selvom værdierne er relativt pragmatiske, så gav de et godt grundlag for arbejdet

med projektudformningen. De løsningsforslag som rådgiverne fremlagde på

de efterfølgende realisme- og kritikworkshops afspejlede og forholdt sig til disse

værdier. Som dokumentation for dette samt som eksempel på udviklingen i værdiskabelsen

fra grundlaget i byfornyelsesbeslutningen til det endelige projektforslag

vises planløsningen for disse (dog ekskl. altaner som kom på i den endelige

version) i figurerne nedenfor:

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 54

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Samarbejdet med beboerne forløb engageret og gik glimrende, hvilket tilfredshedsmålingen

gennemført ved afslutningen af kritikworkshoppen (WS nr. 3)

viser. Resultatet af tilfredshedsmålingen er vist efterfølgende. Beboernes og

kommunens deltagelse var et meget væsentligt element i forløbet, og dialogen

på workshops mellem ikke mindst kommunens deltagere og beboerne bevirkede,

at det i en rigtig god dialog, på trods af de forskellige værdiholdninger og

rammerne i oplægget i byfornyelsesbeslutningen, lykkedes at skabe ganske væsentlige

værdibaserede ændringer i projektet. Blandt disse kan nævnes:

• Ændrede lejlighedsstørrelser og –typer, som tilgodeså et mere varieret

boligbehov.

• Ændret antal boliger.

• Åben plan frem for små rum.

• Etablering af altaner.

I flere tilfælde blev der skabt forståelse for hinandens værdier og bevæggrundene

for disse. Et eksempel på dette var dialogen omkring kommunens ønske om

bibeholdelse af adgangen til gården frem for at sløjfe denne og gå ud på gaden

og igennem porten beliggende ved ejendommen, som beboerne fandt tilstrække-

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 55

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

lig. Her var kommunens argument, at man i situationer hvor beboerne havde

små børn (hvilket ingen af beboerne i workshopforløbet havde endnu) fandt det

mindre godt, at de, for at skulle ned i gården, var nødt til at gå ud på gadesiden

med trafikken som en væsentlig risiko. Denne debat åbnede beboernes øjne for

fornuften i kommunens holdning, og er et godt eksempel på, at der ved umiddelbart

konfliktende værdier hos interessenterne gennem dialogen kan skabes

accept og forståelse for hinandens værdier.

Kommunens rolle i projektet var ny og relativt uprøvet. Kommunen var interesseret

i at afprøve forløbet i forhold til at:

• Afprøve en anden kommunal rolle og sagsbehandlingsform, hvor man

var med i de indledende forløb i workshops, med mulighed for at varetage

kommunens interesser direkte i dialogen med de øvrige interessenter,

og med mulighed for på den måde at blive aktive ”værdispillere” undervejs

i processen frem for først at se projektet og kontrollere dette, når det

blev indsendt til godkendelse på prissat projektforslagsniveau.

• Afprøve hvorvidt man ad denne vej fik skabt et bedre resultat, og et reduceret

ressourceforbrug i kommunen.

Kommunens erfaringer var, at formen overordnet set var interessant, og en mulighed

i en ændret kommunal sagsbehandling, men også at resultatet af forløbet i

forhold til beboerne var meget afhængig af hvordan procesfacilitatoren agerede.

Man oplevede et positivt forløb i forhold til gennemførelsen på denne sag, men

oplevede efterfølgende i et andet projekt uden for Værktøjskasseregi, at der skete

en vis manipulering af beboerne, hvilket ikke blev oplevet som optimalt. Så

fokus på ”ikke-manipulerende” procesledelse er vigtigt, herunder, at udrede et

regelsæt og/eller en kogebog for denne nye rolle i byggeriet.

I forhold til ressourceforbruget hos kommunen, var billedet mere uklart, men

man kunne ikke udelukke, at formen kunne være interessant også set fra dette

perspektiv. Her var erfaringen nok, at der skal flere projekter til, før der kan ske

en entydig tolkning på dette område. De nye roller hos kommunens medarbejdere,

er naturligt nok, noget man skal vænne sig til, og noget der kræver enten tilvænning

gennem flere projekter og/eller efteruddannelse. I projekterne i

Eskildsgade oplevede man nok, at kommunens medarbejdere både deltog engageret

i workshopforløbet, men også at de stadig gennemførte den mere traditionelle

del af sagsbehandlingen. Her vil der formentlig også kunne opnås et formindsket

ressourceforbrug, hvis der udarbejdes en ændret procedurebeskrivelse/sagsgang

internt hos kommunen, som afspejler forløbet i den ændrede procesmodel.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 56

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Et af de væsentlige resultater af projektet var, at rollen som procesfacilitator/værdileder

blev afprøvet og udviklet ligesom den procesmodel, som siden

blev Værktøjskassens generelle procesmodel blev afprøvet og udviklet undervejs

i forløbet. Der oplevedes et rigtig godt samspil imellem beboerne, kommunen

og rådgiverne. I figuren ovenfor vises resultatet af beboernes oplevelse af

henholdsvis processen og det produkt, der kom ud af den. Key Performance

Indicator metoden (KPI) er anvendt som model for gennemførelsen af tilfredshedsmålingerne.

KPI er en indikatorbaseret målemetode, hvor man på eksempelvis

en skala på 1-10 måler tilfredsheden med opfyldelsen af – i dette tilfælde

– beboernes værdigrundlag. I projektet angav 10 den maksimale tilfredshed, 1

den minimale og 5 en gennemsnitlig tilfredshed.

Som det fremgår, var der endog særdeles stor tilfredshed med både opfyldelsen

af samarbejdsværdierne med karakterer omkring 9-10, og med opfyldelsen af

produktværdierne, hvor alle produktværdierne – på nær ”reduktion af nabostøj”

– lå imellem 8 og 9. Reduktion af nabostøj faldt ikke inden for støtteberettigede

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 57

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

arbejder, og derfor var tilfredsheden med opfyldelsen af denne værdi mindre.

Men årsagen til at tilfredsheden var mindre blev diskuteret og forstået af beboerne.

Pointen i forhold til KPI´erne er, at dårlige resultater bliver synliggjort, og

at de kan danne grundlag for en diskussion af årsagen, samt eventuelt forandring

af projektudformningen, så kundernes værdioplevelse forbedres, medmindre der

eksempelvis er lovgivningsmæssige, økonomiske eller andre rammer, som umuliggør

dette.

På trods af arkitektens indledende forbehold overfor metoden, blev han undervejs

så tilfreds med forløbet, at han af egen drift anvendte den på et efterfølgende

projekt.

Værdileverancefasen

Der blev gennemført et tidligt udbud i stor-/fagentreprise efter anvisningerne i

Danske Ark´s/FRI´s Vejledning ”Tidligt Udbud i Fagentrepriser, januar 2000”.

Udbudet blev gennemført på baggrund af et pris- og mængdesat projektforslag,

godkendt til produktion af beboere og kommune.

Efter afholdelsen af licitation opnåedes priser, som lå ca. 20 % under budgettet,

selv med etablering af altaner og de mange bygningsændringer som projektet

indeholdt. Forskellen skal ses i lyset af, at entreprisemodellen medfører, at koordineringen

af stor-/fagentreprenørerne i forhold til hinanden ligger hos bygherren

(som i dette tilfælde havde lagt denne rolle hos totalrådgiveren). Dette

indebærer, at det styringshonorar og det risikotillæg som en traditionel hovedentreprenør

typisk ville tage sig betalt for (i størrelsesordenen 14-20 % af håndværkerudgiften)

ikke var indregnet i entreprenørernes tilbudspriser. Anvendes

stor-/fagentrepriseformen, skal man således budgetmæssigt afsætte et betydeligt

beløb til at varetage styringen og afdække risici.

Modellen med tidligt udbud indebærer desuden, at det projektmateriale entreprenørerne

byder ind på, i sagens natur ikke er ligeså detaljeret og færdigt, som

hvis udbudet var gennemført på basis af et færdigt hovedprojekt. Danske

Ark/FRI´s model tilsiger, at man tegner betingede entreprisekontrakter på

grundlag af det pris- og mængdesatte projektforslag, for derefter at låse prisen

og gøre kontrakten endelig efter færdiggørelsen af hovedprojektet. Fordelen ved

metoden er, at man får entreprenørernes faglige indspil til projektet inden det er

færdigprojekteret, og at man derfor kan optimere det i forhold til entreprenørens

erfaringer og byggemetoder. Ulempen ved metoden har – i flere sager – vist sig

at være prisdannelsen, hvor projektet, ideelt set, både burde kunne blive bedre

og billigere ved at inddrage entreprenørernes løsninger tidligt i projektet, men

hvor man i stedet har oplevet en fordyrelse undervejs i færdigprojekteringen af

projektet således, at de betingede kontraktsummer har skullet reguleres opad ved

udarbejdelsen af de endelige kontrakter, frem for nedad.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 58

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Anvendes modellen, er erfaringen fra projektet, at man skal sikre sig:

• At udbuds-projektgrundlaget er specificeret grundigt og klart, så entreprenørerne

kan aflæse projektomfanget så godt som muligt og dermed

prissætte materialet ordentligt.

• At der er indarbejdet et passende antal mulige tillægsarbejder, med enhedspriser

og stipulerede mængder, således at der er taget højde for de

større usikkerheder, der er ved at gennemføre et tidligt udbud på et mere

ufærdigt projektgrundlag.

• At man er opmærksom på, at der skal afsættes et passende stort beløb

(10-15 % af håndværkerudgiften) til gennemførelse af styring og afdækning

af den ændrede risikoprofil.

• At man tager entreprenørernes forslag til optimeringer alvorligt og sikrer

sig, at de indarbejdes, og at entreprenørerne er enige i, at dette er gjort.

• At man får entreprenørerne og rådgiverne til at udfylde en erklæring om,

at man, efter endt hovedprojekt, kan stå inde for de løsninger, der er

valgt, og at de er de mest optimale i forhold til gennemførelsen af projektet.

Desuden at projektomfanget er specificeret og præciseret korrekt.

Sker ovennævnte ikke risikerer man, at entreprenørerne efterfølgende benytter

sig af situationen og fremkommer med et uacceptabelt stort antal ekstrakrav, til

ugunst for den samlede gennemførelsesproces.

I dette projekt blev entreprenørerne spurgt om bygbarhedsindspil hver for sig –

aldrig samlet – indledningsvis i færdigprojekteringen, og ved afslutningen af

hovedprojekteringen.

I løbet af udførelsen, valgte arkitekten på eget initiativ, at gennemføre et større

antal projektændringer undervejs, ud fra en overbevisning om, at disse ville forbedre

projektet yderligere, men også til ugunst for entreprenørernes produktion

på byggepladsen, hvilket medførte et større antal ekstrakrav, som udfordrede

projektets samlede økonomi. Selve udførelsesforløbet blev således ikke optimalt,

og blev i modsætning til arbejdet i værdidesignfasen mere ”op ad bakke”.

Men selvom afslutningen af projektet blev mindre vellykket, så viste projektet,

at samarbejdsmodellen var en succes, mens entreprisemodellen gav en række

negative oplevelser, som dog, hvis man indretter sig efter dens karakteristika

som anført ovenfor, bør kunne gennemføres med et bedre resultat.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 59

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

6.2 Eskildsgade 16-18 (12-14), Teamentreprise

Tidligt udbud

Teamentreprenøren blev som omtalt i kapitel 5 valgt ved gennemførelsen af et

udbud efter modellen ”det økonomisk mest fordelagtige tilbud”, hvor der i evalueringen

både var en fagligt orienteret del baseret på en vurdering af det skriftlige

materiale, og en efterfølgende præsentation af organisationen ved personligt

fremmøde af nøglepersoner fra de deltagende firmaer.

Teamentreprenøren B. Nygaard Sørensen, blev udvalgt som den bedste til at

løse opgaven.

Værdidesignfaserne (program og forslagsfasen)

Selve gennemførelsesmodellen i værdidesignfasen lignede den, der er beskrevet

under Eskildsgade 24-26 projektet ovenfor. Blot deltog også entreprenøren i

workshopforløbet, og kunne hermed fremkomme med sin faglighed i det helt

tidlige forløb. På denne måde var de væsentligste kompetencer samlet omkring

bordet i workshopforløbet.

Ud over Teamentreprenøren var beboersiden desuden forstærket med en arkitekt,

der fungerede som beboerrådgiver.

Beboernes værdigrundlag til produktet blev fundet på workshop 1, og var i store

træk identiske med værdigrundlaget i 24-26, men dog med varianter og i enkelte

tilfælde andre værdier. Værdierne var som følger:

• Dagslysindfald i alle rum

Eskildsgade 16-18 (12-14)

Beboernes værdigrundlag for produktet

• Gennemlysning fra facade til facade

• Spændende boliger med varierede rumforløb m.v.

• God blanding af gammelt og nyt

• Spisekøkken/alrum

• Inddragelse af gangarealer i rummene

• Åben plan frem for små rum

• Boligernes rum skal fungere i detaljerne

• Franske altaner/altaner

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 60

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Eskildsgade 16-18 (12-14)

Beboernes værdigrundlag for produktet

• Depotrum og depotmuligheder (i lejlighederne)

• Sunde boliger uden fugtproblemer og træk

Ligesom i Eskildsgade 24-26, blev beboerne spurgt ind til tilfredsheden med

såvel opfyldelsen af produktværdierne i projektforslaget og procesværdierne

efter endt workshopforløb.

Resultaterne fremgår af de to KPI-skemaer vist nedenfor. Generelt var der en

tilfredshed med opfyldelsen af værdierne, når bortses fra værdien ”blanding af

gammelt og nyt”, hvor tilfredshedsopfyldelsen var neutral.

På processiden lå resultatet generelt på tilfreds/meget tilfreds.

Konkluderende følte beboerne således, at de både med hensyn til produktet og

den proces der ledte frem til det, oplevede et godt og tilfredsstillende forløb.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 61

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Også i dette forløb oplevedes der – som resultaterne antyder – en rigtig god og

afbalanceret proces i forhold til beboernes medvirken. Beboerne var meget engagerede

og vidende, og kom med gode kvalificerede indlæg. Her var det et

væsentligt element, at de samtidig havde en professionel beboerrepræsentant,

som kunne give det korrekte indspil til udformningen af planløsninger og funktionsforhold

undervejs i workshopforløbet.

Såvel beboerrepræsentanten som kommunens deltagere gav væsentlige indspil i

forhold til arbejdet med at finde frem til den bedst mulige/mest funktionelle

planløsning inden for den givne projektøkonomi. Her var der et antal udfordringer

undervejs, hvor de første forslag til planløsning fra arkitekten (fremlagt på

workshop nr. 2 og 3) var meget bundne af lovgivningsmæssige forhold omkring

adgang og placering af toiletter med adgang til køkkener. Disse udfordringer

medførte, at der blev afholdt separate ”midtvejsmøder” med beboerne og beboerrepræsentanten

for at finde frem til mere optimale planløsninger.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 62

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Disse møder i kombination med den direkte adgang til kommunens medarbejdere

og deres erfaringer, medførte, at de endelige planløsninger blev væsentligt

forbedrede, så de efter endt workshopforløb fremstod velovervejede og med

gode løsninger, som respekterede beboernes ønsker i videst muligt omfang.

I figurerne neden for er vist planer af såvel eksisterende forhold som de foreløbige

forslag til fremtidige forhold i Byfornyelsesbeslutningen samt det forslag til

planløsning, som blev valgt som det endelige projektforslag til færdigprojektering

og udførelse.

Som det fremgår af planløsningerne, er der sket en stor værdiforøgelse af disse,

ligesom det endelige planforslag i projektforslaget afspejler værdierne i værdigrundlaget.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 63

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Værdileverancefaserne (for-, hovedprojekt og udførelse)

Figuren neden for viser den overordnede proces for hhv. færdigprojekteringsarbejdet

og udførelsen.

Værdigrund-lag

og projektforslag

fra

designet

WS 4

Produktionsplanlægning

færdigpro-

WS 5

Bygbarhed

1 SCM 1.

Typisk på

forprojektniveau

Proces-

Design Leverance Leverance

planer

projektering udførelse

Periode-

og

ugeplan-

WS 6

Bygbarhed

2 og SCM

2. Typisk

på hovedprojekt-

WS 7

Produktionsplanlægning

Proces-

planer

Milepælsmøder


udvalgte

tidspunkter

Periodeplans-møder

Ugeplanmøder

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 64

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Processen tager udgangspunkt i det færdige og godkendte projektforslag, som

bedst muligt afspejler beboernes værdier, og som er fundet via afholdelse af de 3

(evt. flere) indledende workshops i værdidesignfasen.

Fokus i arbejdet skifter fra primært at handle om at finde frem til det mest kreative

og bedste projektforslag (værdidesignet) til primært at specificere og detaljere

det valgte forslag, så det kan udføres så effektivt som muligt med fokus på

at minimere spild i processen i form af både timer, materialer og kvalitet i produktet

(værdileverancen).

De viste workshops i leverancefaserne omfatter:

• Workshop nr. 4 (projekteringsforberedelse), hvor projektforslaget fra

værdidesignfasen præsenteres og drøftes med eventuelle nye deltagere,

og hvor der udarbejdes en Procesplan for færdigprojekteringen. Procesplanen

viser hvilke aktiviteter rådgiverne (arkitekt og ingeniør) har i forbindelse

med at gennemføre færdigprojekteringen. Desuden viser planen

aktiviteternes indbyrdes koordinering. Procesplanen udgør skelettet i det

arbejde der skal gennemføres for at færdiggøre projektet. I princippet

anvendes samme metode til at gennemføre samarbejdet i færdigprojekteringen,

som i forhold til planlægningen og gennemførelsen af arbejdet i

udførelsen. Metoden bygger på Lean-metoden kaldet Last Planner System,

på dansk oversat til UPP´s (Ugeplan, Periodeplan og Procesplanmetoden).

Metoden findes nærmere beskrevet i værktøjerne ”Trimmet

projektering nr. 2 – leverance” og ”Trimmet udførelse”. Procesplanen

danner udgangspunkt for gennemførelsen af planlægning, læring og

samarbejde i forløbet hvor der arbejdes med hhv. Periodeplan, Opgaveliste,

Ugeplan og PPU-indikatorer jf. beskrivelsen af eksemplet nedenfor.

På workshoppen drøftes desuden indledende betydende forhold for udførelsen

herunder hvilke leverancetider, der er på kritiske materialer og

hvilke bygbarhedsløsninger entreprenørerne vil foreslå anvendt i færdigprojekteringen.

• Workshop nr. 5 (bygbarhed) afholdes typisk når forprojektet er ved at

være afsluttet og klar til godkendelse. Her er bygbarheden i form af løsningsvalg

og produktionsmetoder i fokus. Det sikres, at nøgleunderentreprenørerne

er med til gennemførelsen af disse diskussioner, så input

fås fra dem, der skal udføre løsningerne. Ud over bygbarheden diskuteres

og planlægges forløbet i forhold til leveranceforhold (Supply Chain

Management, SCM), hvor det sikres, at kritiske leveranceforhold drøftes

og udførelsesmetoder udvælges. I forhold til endelige valg af projektløsninger

vil rollefordelingen være, at det er rådgiverne, som bestemmer

ved tvivlstilfælde, så der ikke rykkes på ansvarsforhold i forhold til pro-

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 65

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

jekteringen. Til gengæld skal det sikres, at rådgiverne tager bygbarhedsindspillene

fra entreprenørerne alvorligt og indarbejder dem i projektet i

de tilfælde, hvor de ikke har betydning for projektets udformning/holdbarhed

i forhold til det aftalte.

• Workshop nr. 6 (godkendelse af bygbarhed og projektomfang) afholdes

typisk når hovedprojektet er ved at være afsluttet og klar til godkendelse.

Formålet er i princippet det samme som under workshop nr. 5, men her

er det mere et spørgsmål om at checke op på projektets bygbarhed i forhold

til de input, der blev givet på workshop nr. 5 på forprojektniveau.

Er løsningsforslagene indarbejdet i projektet, og er projektmaterialet fyldestgørende

i forhold til de ønsker entreprenørerne måtte have, set i forhold

til samtidig at opfylde kravene til arkitekturen.

• Workshop nr. 7 (produktionsforberedelse) afholdes inden udførelsen går

i gang. Her deltager alle nøgleentreprenørerne typisk med entrepriseledere

og formænd for hvert fag i udarbejdelsen af Procesplanen for udførelsen.

Metoden er den samme som ved udarbejdelsen af Procesplanen for

færdigprojekteringen jf. beskrivelsen under workshop nr. 4 og eksemplet

vist nedenfor. I denne workshop planlægges desuden indkøb og leverancer

af materialer, samt indretning og logistik på byggepladsen.

Eksempel på Trimmet Projektering i leverancefasen Eskildsgade16-18

Procesplanen (i både færdigprojekteringen og udførelsen) udarbejdes typisk i

fællesskab ved ”post it-metoden”, hvor hvert fag får sin egen farve, og ud fra en

opdeling i designpakker/bygningsdele/bygningsafsnit oplister sit eget fags aktiviteter,

som – for hver designpakke – sættes sammen med de andre fags aktiviteter

i den rækkefølge deltagerne forventer disse gennemført. Et eksempel på denne

proces er vist i billedet nedenfor. Designpakker kan – som anført – både være

hele bygningsafsnit (toiletter, kælder, etage 1 osv.), bygningsdele (søjler, vægge

osv.) og/eller systemer (ventilation, CTS, telefoni osv.). Som forberedelse til

workshoppen om projekteringen, bør proceslederen have udarbejdet en designpakkestruktur,

som passer til det enkelte byggeri. Dette gør workshoppen mere

effektiv og målrettet, samtidig med at deltagerne i denne kan indkaldes på de

rette tidspunkter i forløbet, så de ikke ”spilder” tiden unødigt.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 66

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

På Eskildsgadeprojektet blev Procesplanen udarbejdet på en 4 timers workshop

med deltagelse af arkitekten og nøglepersonerne fra ingeniørfagene (konstruktioner,

VVS og ventilation samt el). Planen blev udarbejdet ved at opliste aktiviteter

inden for relevante designpakker på en whiteboardtavle.

Et uddrag af Procesplanen for færdigprojekteringen på Eskildsgadeprojektet er

vist i figuren nedenfor. Af denne fremgår de valgte designpakker som overskrifter

for aktivitetsblokkene fremhævet med fed skrift.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 67

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Den viste Procesplan blev anvendt som grundlag for at planlægge og styre projekteringsforløbet.

Procesplanen udgør således det mere statiske element i

UPP´s styringen, hvor man kan se de aktiviteter og afhængigheder som indgår

for at færdiggøre designpakkerne og dermed det samlede projekteringsforløb.

Aktiviteterne kan blive forskudt tidsmæssigt i forhold til hinanden, men de vil

skulle gennemføres, og danner forudsætninger for de øvrige fags arbejde. Dette

indebærer, at parternes overholdelse af aftaler om gennemførelsen af aktiviteter

er et væsentligt element i at få projekteringsforløbet til at foregå uden unødigt

spild. Det giver i princippet ikke mening at udføre aktiviteter før den forudgående

aktivitet er gennemført, da man ellers risikerer at skulle lave aktiviteten om. I

projekteringen er dette princip typisk sværere at håndhæve end i udførelsen, da

der typisk er et stort antal bolde i luften, som ikke har fundet sin endelige løsning.

Dette indebærer, at man som udgangspunkt er nødt til at håndtere projekteringen

mere pragmatisk end hvad der gør sig gældende for udførelsen.

Procesplanens mere statiske styringselementer bliver i UPP´s systemet suppleret

med Periodeplanen og Ugeplanens mere dynamiske styringsmetoder, hvor uforudsete

hændelser takles løbende, og hvor planlægningen repræsenteret ved

Ugeplanen gøres detaljeret med en uges horisont. Periodeplanen og det tilknyttede

element Opgavelisten har primært det formål at kigge fremad og øge forudseenheden

samt rydde forhindringer af vejen.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 68

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Periodeplanen kigger et antal uger frem i forhold til de aktiviteter i Procesplanen

som forventes gennemført på dette tidspunkt. Aktiviteterne gennemgås primært i

forhold til at checke, at beslutningsgrundlaget fra bygherrens side er opfyldt, at

myndighedsforhold inklusive forsyningsforhold er afklarede og at bemandingen

er på plads. De aktiviteter som kræver aktion i forhold til at rydde forhindringer

af vejen oplistes i Opgavelisten, og der sættes en ansvarlig på opgaven samt

anføres seneste frist for afklaring, hvor det ikke får konsekvenser for projekteringsforløbet.

I forhold til udførelsesperioden for byggesager, forløber projekteringen ofte over

så relativt korte perioder, så det som oftest ikke giver mening både at operere

med Periodeplanen og Ugeplanen. I Eskildsgadeprojektet, var projekteringstidsplanen

så komprimeret, at man valgte at anvende Procesplanen som både en

oplistning af de samlede projekteringsaktiviteter og som det forudseende element,

hvor der blev kigget 2-3 uger frem. Aktiviteter som krævede afklaring

blev listet i Opgavelisten. Opgavelisten for uge 23-25 er vist i figuren nedenfor.

Opgavelisten kan gives forskellig udformning, men som oftest vil der til en given

afklaring af en aktivitet knytte sig både en informationsopgave (som typisk

ligger hos de projekterende) og en beslutningsopgave (som typisk ligger hos

bygherren og/eller andre interessenter). Den viste opgaveliste tager højde for

dette. Oftest vises afklarede aktiviteter med grå toning, mens ikke tonede aktiviteter

kræver aktion.

I Eskildsgadeprojektet blev den tætte planlægning af den kommende uges aktiviteter

gennemført ved brug af Ugeplanen (som havde 2 ugers horisont). Aktiviteterne

blev taget fra Procesplanen, og hvert af de projekterende fag udfyldte

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 69

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

deres egen Ugeplan, som var koordineret med de øvrige fag. Alle fik udleveret

kopier af hinandens Ugeplaner, så de kunne se hinandens aktiviteter og ugedagen

for den forventede færdiggørelse af disse. Eksempler på de forskellige fags

Ugeplaner er vist nedenfor.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 70

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 71

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Af Ugeplanerne fremgår desuden hvilke aktiviteter der blev gennemført som

planlagt ugen før, og hvilke der ikke blev gennemført som planlagt. De korrekt

udførte aktiviteter er markeret med en cirkel. Andelen af de aktiviteter der blev

udført som aftalt i forhold til det totale antal aktiviteter i ugen angiver Procent

Planlagt Udført – indikatoren (PPU) for den pågældende uge. Formålet med

PPU-indikatoren er:

• At få en hurtig indikation af om projektet kører som planlagt.

• At få afklaret årsagerne til, at projektaktiviteter ikke blev udført som

planlagt, med det formål at identificere disse og sikre sig, at de afklares

samt så vidt muligt ikke optræder igen.

• At skabe en læring hos projektdeltagerne i forhold til aktiviteternes udførelse

og de forudsætninger der er afgørende for at kunne gennemføre aktiviteterne

som planlagt.

Et eksempel på PPU-indikatorskemaet for uge 24 er vist nedenfor. Af skemaet

fremgår fagenes PPU´er farvelagt ud fra en niveaugradering baseret på en vurdering

af betydningen af at aktiviteterne ikke gennemføres som planlagt. I tilfælde

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 72

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

hvor PPU´en indikerer, at der er problemer er årsagerne afdækket og beskrevet i

skemaet, så der kan tages aktion på dem. Af skemaet fremgår det at konstruktionsingeniøren

mangler ressourcer til at gennemføre beregningen af tagkonstruktionen

som planlagt samt, at det ikke har været muligt for el-ingeniøren at opnå

kontakt til forsyningsselskaberne.

Projektet er et af de første i Danmark og internationalt, hvor der er gennemført

Trimmet Projektering i færdigprojekteringen. Erfaringerne med egnetheden af

denne metode i leverancedelen af projekteringen er derfor begrænsede. Set ud

fra et leveranceperspektiv, virker systemet godt, men i forhold til at sikre den

nødvendige kvalitet i skabelsesprocessen, er konklusionen ikke ligeså klar.

Det er åbenlyst, at projektering og udførelse ikke har samme ”natur”, da:

Projektering sker ud fra en søgen efter de optimale løsninger inden for

de givne økonomiske og tidsmæssige rammer samt behov/ønsker hos

kundefladen, hvor løsningerne ikke kendes på forhånd, og hvor en række

beslutninger på kundesiden og i leveranceteamet løbende skal træffes.

• Udførelse sker på baggrund af et projekt der specificerer, hvad der skal

udføres. Løsninger er kendte og beskrevet (her ses der bort fra eventuelle

mangler i projektmaterialet, som selvsagt vil betyde at der skal ske

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 73

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

viderespecificering i udførelsesfasen), og det handler mere om at levere

den specificerede kvalitet end om at skulle opfinde den.

Disse grundlæggende forskelle bør man forstå og respektere i faciliteringen af

procesforløbet og i forhold til anvendelsen af værktøjerne.

Anvendes værktøjerne med den rette forståelse for blandingen imellem den kreative

skabelsesproces (der stadig eksisterer om end på et mere detaljeret niveau

også i færdigprojekteringen) og den mere produktionsrettede leveranceproces, er

de klart et bud på at gøre denne del af projekteringen mere målrettet og strømlinet

med gevinster i form af:

• Strukturering af bygværket i designpakker.

• Synliggørelse af proceselementer/aktiviteter inden for designpakkerne,

samt sammenhængen imellem disse pakker.

• Synliggørelse af afhængigheder imellem de forskellige fagdiscipliner

med mulighed for at undgå at lave usunde aktiviteter, hvor forudsætningerne

for disse ikke er på plads.

• Synliggørelse af forudsætningerne for at kunne gennemføre sunde aktiviteter,

herunder de 5 primære forudsætninger i form af forudgående aktiviteter

(andre fag), beslutningslogistik, informationer, myndigheder og

bemanding.

• Læring om proceselementer og afhængigheder undervejs i projektet og

til brug for kommende projekter.

• Mulighed for at gennemføre Value Stream Mapping, VSM aktiviteter i

forhold til at arbejde med at finde frem til den optimale procesplan for

færdigprojekteringen ved at kigge kritisk på de enkelte aktiviteter og deres

bidrag til værdiskabelsen.

De umiddelbare reaktioner fra deltagerne var, at Teamentreprenøren syntes godt

om systematikken, og har taget den til sig i forhold til anvendelse på andre projekter

efterfølgende. De projekterende var generelt også positive, fordi metoden

synliggør en række af de kritiske parametre i projekteringen på en ny måde. Der

kunne ikke umiddelbart konstateres større problemer i forhold til at metoden

”kostede” værdi på produktionen ”alter”, da procesfaciliteringen skete med en

tilpas forståelse for begge forhold.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 74

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Eskildsgade 16-18 projektet er som før nævnt det af projekterne, som indeholdt

”hele pakken” i form af anvendelse af alle metoderne i værdidesign, værdileverance

i projekteringen og værdileverance i udførelsen.

Den detaljerede udførelsesplanlægning startede op på workshop 7, hvor alle

nøglefagentreprenørerne (konduktører og formænd) var inviteret ud på ejendommen,

hvor Procesplanen for udførelsen blev udarbejdet. Selve arbejdet foregik

på samme måde som beskrevet under færdigprojekteringen, og da workshoppen

var færdig efter ca. 4 timers fælles procesarbejde, blev Procesplanen

udarbejdet. Fagentreprenørerne virkede generelt tilfredse med metoden og elfagentreprenøren

påpegede, citat ”at det var sådan man altid burde gøre”, fordi

man så havde et rigtig godt overblik over:

• Hvad der skulle bygges

• Hvordan det skulle bygges og i hvilken rækkefølge fagene skulle til i

forhold til hinanden.

• Hvilke uklarheder der evt. var i projektet

• Hvilke materialer der skulle fokus på i forhold til ordring osv.

UPPS´- systematikken blev også anvendt i udførelsen, hvor Teamentreprenøren

forestod faciliteringen af denne. Man anvendte en tilpasset variant af planlægningen,

som man fandt fornuftig i forhold til opgaven, med anvendelse af forhindringslisten

og ugeplaner, men ikke PPU-indikatorer og Periodeplaner.

Der refereres ikke yderligere til denne del. I stedet henvises tilmetode- og eksempelanvisningen

i Værktøjet ”Trimmet Udførelse”.

Eskildsgade 16-18 og 12-14 som kørtes på samme tid og efter samme metode,

gav deltagerne en fornuftig gennemførelse, med en fornuftig indtjening hos de

deltagende parter. Projektet lykkedes samtidig inden for den afsatte rammeøkonomi

med tillæg for svampeforekomster i et større omfang end forudset.

6.3 AB Bjerringhus, Teamleverance

Teamleveranceprojektet var som omtalt i foregående kapitel tænkt at skulle favne

hele leverancen fra A-Z. Her skulle bygherren opleve en total byggeleverance

indeholdende såvel et optimalt værdidesign med udgangspunkt i kundefladens

ønsker og en optimal leverance med et minimum af spild. Alle aktører i leveranceteamet

med forretningsfører, rådgivere og entreprenører skulle få den interne

organisering til at arbejde imod at tilfredsstille bygherrens behov bedst muligt

inden for de givne rammer.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 75

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Dette lykkedes fint i de indledende faser af projektet – program, forslag og projekt,

men til gengæld viste det sig mindre vellykket i udførelsesfasen.

Årsagerne til dette var flere, men der skal særligt peges på følgende nøgleparametre:

• Forvirring om projektets nye roller i forhold til de mere traditionelle opfattelser.

Herunder oplevede man, at der indledningsvist var fokus på

disse roller, men at de som projektet skred frem blev mere og mere traditionelle.

Medarbejderne fra de respektive aktører fandt stille og roligt ind

i de velkendte traditionelle roller, og dette forhold blev ikke opfanget og

korrigeret af projektledelsen.

• Manglende forståelse af, at man skulle se hele teamet som èn samlet leverandør

af hele ydelsen til kunden. Her bevirkede tilbagefaldet til de

traditionelle roller, at de konflikter der opstod undervejs omkring økonomioverskridelser

i udførelsesfasen som udgangspunkt blev løst traditionelt,

ved indledningsvist at gøre dem til kundens problem i stedet for at

holde dem i leveranceteamet. Særligt entreprenøren faldt indledningsvist

tilbage til denne strategi. Dette var naturligt, da det også var hos entreprenøren,

konsekvenserne af økonomioverskridelserne ville være landet,

hvis man ikke havde ageret. Det lykkedes dog parterne i leveranceteamet

at foretage en afsluttende fordeling af byrderne internt i teamet, således

at bygherren blev holdt skadesløs i forhold til de udgifter, der ikke umiddelbart

knyttede sig til forekomsten af reelt uforudseelige hændelser ved

byggeriet, men snarere skyldtes en uhensigtsmæssig proces internt i teamet.

På denne måde lykkedes leverancetankegangen til sidst i forløbet,

hvilket klart var en succes i forhold til en mere traditionel tilgang.

• Forvirring om hvem der gjorde hvad og havde ansvar for hvad i forhold

til færdigprojekteringen og udførelsen. Her oplevede man, at såvel bygherrerådgiver-,

tilsyns- og byggelederrollen ikke fungerede optimalt,

igen på grund af forvirringen om roller og proces. En forvirring, som

egentlig ikke burde være opstået, men som alligevel manifesterede sig i

teamet.

• For lidt fokus på at prissætte løsningsforslag i de tidlige faser. Dette indebar

bl.a. at man lovede mere end projektet kunne bære. Det var meningen,

at entreprenøren i teamet skulle følge med i prissætningen, men

dette forhold blev ikke løst tilfredsstillende, og da man nåede udførelsesfasen

bevirkede det en anstrengt økonomi.

Projektets overordnede faseplan fremgår af figuren nedenfor.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 76

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

I forhold til de øvrige projekter, blev der i totalleveranceprojektet gennemført en

partneringworkshop som det første element i workshopforløbet. Formålet med

denne workshop var bl.a. – som anført i figurens fase 0 – at:

• Gennemføre forventningsafstemning.

• Fastlægge rammer for samarbejdet.

• Finde frem til samarbejdsværdierne (procesværdier).

• Fastlægge projektets organisation.

• Udarbejde samarbejdsaftale/-charter.

Samarbejdsværdierne for projektet blev drøftet og fastlagt som anført i nedenstående

figur.

Der blev udarbejdet fælles mål inden for værdigrupperne:

• Beboerindflydelse.

• Produktet.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 77

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

• Økonomi.

• Team

• Information og kommunikation

• Tidsplaner

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 78

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Som det fremgår af den indledende beskrivelse af procesgennemførelsen, så

lykkedes målopfyldelsen af alle værdier ikke. En række af værdierne blev dog

opfyldt. Der blev gennemført løbende målinger af tilfredsheden med opfyldelsen

af samarbejdsværdierne. Resultatet af disse målinger er vist på et tidspunkt, hvor

projektet er nået midtvejs i udførelsesfasen. Et tidspunkt hvor der typisk vil være

oplevet en del potentielt konfliktfyldte forhold undervejs i projektet. Målingen

er foretaget for de forskellige interessentgrupper med resultat som følger:

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 79

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 80

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Som det fremgår af målingerne – som for grupperne er opdelt på proces og produktværdier

– er der ganske varierende tilfredshed med opfyldelsen af disse.

Både teknikere og bygherre/beboere opfatter samarbejdet på et neutralt niveau,

hvor der på en række parametre er utilfredshed med opfyldelsen (eksempelvis på

tilbagemelding i tide, tillidsfuldhed i samarbejdet osv.). I forhold til opfyldelsen

af produktværdierne er bygherren/beboerne generelt nogenlunde tilfredse med

projektet. Her ligger teknikernes tilfredshed på et lavere niveau.

Den samlede konklusion på dette tidspunkt af processen er, at der afgjort er

plads til forbedringer, og at der burde være afholdt et milepælsmøde og taget

bestik af tilbagemeldingerne på dette.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 81

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Projektomfang og kompleksitet er søgt vist ved nedennævnte udvalgte plan- og

snittegninger.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 82

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

6.4

Der blev ikke anvendt metoder og værktøjer til Trimmet Projektering i færdig-

projekteringen og til Trimmet Udførelse i udførelsesfasen i dette projekt.

Selvom projektet viste sig at rumme et antal udfordringer, så lykkedes det - på

trods af disse – at opnå en god afsluttende dialog internt i leveranceteamet, hvor

man lykkedes med at fordele en del af de økonomiske krav, der var rejst i forhold

til bygherren internt i leveranceteamet. Dialogen med bygherren forløb

også på et ordentligt niveau. I relation til løsningen af disse udfordringer virkede

teamleverancetankegangen fint, ligesom det lykkedes at skabe et godt produkt til

kundefladen,

mens processen der ledte frem til dette kunne have forløbet mere

optimalt særligt i forhold til den interne design- og produktionsproces i leveranceteamet.

Samlet vurdering af fordele og ulemper ved samarbejds- og entrepriseformerne

Sammenfattende kan man på baggrund af gennemførelsen af de 3 byggesager

konkludere, at forløbet i de indledende faser frem til og med projektforslag og

som oftest også færdigprojekteringen lykkes godt uanset entrepriseform, men at

der i disse faser kan være ”sået” nogle usikkerheder

i forhold til særligt processen,

som kan medføre gnidninger i særligt udførelsesfasen, hvor de økonomiske

konsekvenser for alvor kommer i spil.

I alle sagerne vurderes det, at de tidlige procesoplevelser har været positive og,

at det produkt der i sidste ende er kommet ud af projekterne i form af det endelige

bygværk har haft et værdiindhold over gennemsnittet sammenlignet med den

gennemsnitlige byfornyelsessag.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 83

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

Det er på processiden i de senere mere produktionsrettede faser det i enkelte

tilfælde har haltet.

Samlet kan projekterne vurderes som følger:

Emne Teamrådgivning

Eskildsgade 24-26

Procesværdi i

designfaserne

Procesværdi i

færdigprojekterin-

gen

Procesværdi i

udførelsen

Meget tilfredsstillende

Produktværdi Meget tilfredsstillende

Spild i leveranceprocessen

Nye samarbejder

og

roller i forhold

til myndighederne

Teamentreprise

Eskildsgade 16-

18

Meget tilfredsstillende

Tilfredsstillende Meget tilfredsstillende

Utilfredsstillende Meget tilfredsstillende

Teamleverance AB

Bjerringhus

Tilfredsstillende

Neutral

Neutral/Utilfredsstillende

Meget tilfredsstil Tilfredsstillende

lende

Væsentligt Minimalt Væsentligt

Meget tilfredsstillende

Meget tilfredsstillende

Meget tilfredsstillende

Vurderingen viser umiddelbart, at projektet i Eskildsgade 16-18 er lykkedes

særdeles godt på alle fronter, mens der i forskellige faser har været både meget

tilfredsstillende og mindre tilfredsstillende

forløb i de to andre projekter.

Spørgsmålet er, om hvorvidt og hvordan dette resultat skyldes samarbejds- og

entrepriseformen, eller andre forhold.

Den umiddelbare konklusion på dette forhold er, at samarbejdsprocessen har

været skruet nogenlunde ens sammen på projekterne, hvor man hele tiden har

forsøgt at optimere den ud fra de erfaringer der løbende er blevet gjort. Ud fra

denne betragtning burde processen ikke være den der er årsagen til at projekterne

lykkes forskelligt. Entrepriseformerne har betydet, at entreprenørerne har

været med i processen på forskellige tidspunkter og i forskellige sammenhænge

med forskellige roller, ligesom rådgivere og bygherre har skullet forholde sig til

anderledes processer og roller. Dette giver klart en udfordring i projekterne,

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 84

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

hvor det ligeså klart afhænger meget af om de personer der deltager i forløbene

magter at gå ind i dem med den rette indstilling og den rette teoretiske og prakti-

ske forståelse af procesmodellerne. Dette lykkedes bedst i teamentreprisemodel-

len, hvor samarbejdet fungerede rigtig godt parterne imellem, og hvor der var en

god forståelse og tilpas pragmatisk indstilling i forhold til at få ting til at lykkes.

Der er nok ingen tvivl om, at fagentreprenørsiden har en udfordring i at deltage

i

de tidlige procesfaser samt i færdigprojekteringen.. Det er en uvant rolle, og det

er vanskeligt at fastlægge den endelige økonomi på disse tidspunkter, fordi pro-

jektet ikke er detaljeret nok til at fagentreprenørerne kan regne prisen på et

grundlag, som de er vant til ligesom koordineringen imellem fagene og det der

”falder imellem stolene” kræver dybtgående indsigt i byggeprocessen og markedsvilkårene

på entreprenørsiden på et niveau, som rådgiverne som oftest ikke

har. Ved de modeller der kræver tidligt samarbejde, skal

man være særligt opmærksom

på de forskellige kompetencer og kulturer som indgår. De tre projek-

ter viser, at det primært er på processiden, udfordringerne ligger, ikke så meget i

forhold til at få etableret et godt produkt i sidste ende.

Projekterne har ikke

givet et klart billede af, at den ene entrepriseform er at foretrække,

men snarere, at det afgørende element ligger i procesgennemførelsen i

projekterne, hvor samarbejdet parterne imellem

og forståelsen af byggeprocessen

er afgørende.

Projekterne peger således i retning af at:

• Deltagernes kompetencer i forhold til byggeprocessen herunder de valgte

samarbejds- og entreprisemodeller er vigtige.

• Respekten for at overholde roller, organisering

og ansvar er vigtige.

• Faciliteringen af den samlede byggeproces er vigtig, herunder synliggørelse,

formidling og konflikthåndtering.

• De sociale relationer parterne imellem er vigtige for at kunne styre uden

om konfliktende emneområder med en fortsat god relation som resultat.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 85

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

7. ANBEFALINGER

Gennemførelsen af de tre byggesager under overskriften nye samarbejds- og

entrepriseformer, har bidraget til, at der er skabt en mere dybtgående procesforståelse

og metodeudvikling end set før i byggeriet.

Set i forhold til dette resultat har projekterne været endog særdeles givende, og

de anviser et tankegods og giver metoder og værktøjer til at professionalisere

byggeprocessen i forhold til at tydeliggøre processens betydning for såvel den

værdi der skabes i bygværket som et resultat af anstrengelserne som for at reducere

spildet i frembringelsesprocessen.

Ud af projekterne er vokset to helt væsentlige værktøjer:

• Trimmet Projektering 1 – Værdidesign.

• Trimmet Projektering 2 – Værdileverance.

Disse to værktøjer udgør sammen med det tidligere udviklede værktøj:

• Trimmet Udførelse

rygraden i at gennemføre den samlede byggeproces optimalt.

Værktøjerne beskriver metoder, resultater og erfaringer som varetager byggeprocessen

og dens udfordringer fra A-Z. Værktøjerne anviser veje til:

• At skabe værdi for kunderne.

• At målrette og arbejde med aktiviteter så de skaber denne værdi.

• At forholde sig til den ”virkelige planlægning” i stedet for den ”planlagte

planlægning” som grundlag for styring og logistikplanlægning.

• At fokusere på flow af aktiviteter og på at undgå flaskehalse.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc


Nye samarbejds- og entrepriseformer Side 86

Afprøvning af en ny byggeproces med fokus på værdiskabelse for kunderne og på at undgå spild i

produktionen på tre forskellige byggesager

• At skabe løbende læring både i projekterne, men også fra projekt til projekt.

Og i dette ligger tænkningen tæt op ad en af de seneste årtiers mest fremgangsrige

tænkninger inden for fremstillingserhvervet LEAN forstået både som værdiskabende

og spildreducerende.

Anbefalingerne vil i relation til et fortsat udviklingsforløb af den samlede byggeproces

være:

1. At der udarbejdes en samlet beskrivelse af byggeprocessen til brug for bygherrer

og de professionelle aktører i branchen, med formålet at give den

samlede byggebranche en dybtgående indsigt i sine egne og andres processer,

som grundlag for at have en fælles opfattelse af hvad det vil sige at bygge.

En sådan beskrivelse findes paradoksalt nok ikke i dag.

2. At der udarbejdes beskrivelser og anvisninger for varetagelsen af den nye

procesledelsesrolle som er dukket op i forbindelse med den nye byggeproces.

Varetagelsen af denne rolle på et professionelt niveau har vist sig som

værende et afgørende vigtigt element i at få projekterne til at forløbe optimalt.

Den samlede ledelsesrolle i byggeriet bør beskrives, således at den ikke

– som det er tilfældet i dag – fremtræder fragmentarisk beskrevet om beskrevet

overhovedet.

3. At der arbejdes videre med at dyrke en ny myndighedsrolle, hvor myndighederne

inddrages mere aktivt i de tidlige faser af projekterne, og derigennem

bedre kan skabe værdi i projekterne samtidig med at projektbeslutninger kan

træffes i fase med projekternes flow, ligesom der kan arbejdes hen imod en

myndighedsbehandling, der samlet set optimerer de ressourcer, der medgår

til denne.

De tre emneområder er alle tunge områder, hvor en øget indsats for at udvikle

disse virkelig vil batte i forhold til at få skabt en mere optimal byggeproces

med en forbedret produktivitet.

NIRAS A/S C:\Documents and Settings\tt\Skrivebord\Rapport afprøvning_samarb_entrepr.doc

More magazines by this user
Similar magazines