Organisering og drift - Lokale og Anlægsfonden

loa.fonden.dk

Organisering og drift - Lokale og Anlægsfonden

Organisering

og drift


ORGANISERING OG DRIFT

Denne hvidbog er udarbejdet på opdrag af Lokale- og Anlægsfonden, maj 2012 af

cand.mag. Troels Rasmussen i hans funktion som projektleder i DGI Huse og Haller.

Foto forside: Ib Stokkebye.

Layout: DGI kommunikation, Marianne Kristensen

Tryk: DGI print

2 Organisation og drift


Indhold

1. Behov for at sætte fokus på organisering og drift af idrætsfaciliteter i DK ........................................... 5

1.1 Faciliteter er afgørende for idrætsaktiviteterne ........................................................................................... 5

1.2 Idrætsfaciliteternes polarisering ................................................................................................................. 5

1.3 Vi ved ikke meget om organisering og drift… endnu ....................................................................................6

1.4 Spirende interesse for organisering og drift ................................................................................................. 7

1.5 Disposition og opbygning ...........................................................................................................................9

2. Hvilke idrætsfaciliteter er i fokus? ................................................................................................... 10

2.1 ”Afgrænsningens begrænsning” ................................................................................................................. 10

2.2 Kategorisering 1 ..........................................................................................................................................11

2.3 Kategorisering 2 ......................................................................................................................................... 12

2.4 ”Den danske model” ................................................................................................................................... 12

2.4.1 Idrættens organisationer .................................................................................................................... 12

2.4.2 Idrætten i kommunerne ..................................................................................................................... 13

2.4.3 Danskernes idrætsvaner .................................................................................................................... 13

2.4.4 Andre centrale aktører .......................................................................................................................14

2.5 Idrætsfaciliteternes kulturhistorie .............................................................................................................. 15

3. Hvem ejer og driver faciliteterne? .....................................................................................................18

3.1 Der bør skelnes mellem ejerskab og driftsorganisation ...............................................................................18

3.2 Tilgang til ejerskab og driftsforhold ............................................................................................................18

3.3 Ejerformernes særlige kendetegn ..............................................................................................................19

3.3.1 Kommunalt ejerskab ...........................................................................................................................19

3.3.2 Selvejende institution .........................................................................................................................19

3.3.3 Kommercielt ejerskab .........................................................................................................................19

3.4 Driftsorganisationen .................................................................................................................................19

3.4.1 Kommunal drift ..................................................................................................................................19

3.4.2 Non-profit selvstændig driftsorganisation ......................................................................................... 21

3.4.3 Kommerciel driftsorganisation ...........................................................................................................23

3.4.4 Lidt om moms .................................................................................................................................. 24

3.5 Tendenser i forhold til ejerskab og driftsorganisation ................................................................................. 24

3.5.1 Flere blandingsformer ........................................................................................................................ 24

3.5.2 Større og samlede driftsorganisationer ............................................................................................. 25

3.5.3 Nye spillere på banen ......................................................................................................................... 26

3.6 Perspektiver ift. ejerskab og driftsorganisation ......................................................................................... 26

3.6.1 Nye offentlige styringsmekanismer ................................................................................................... 26

3.6.2 Hvem beslutter om en idrætsfacilitet er nødvendig? ...........................................................................27

3.6.3 Den kommunale medbestemmelse i selvejende institutioner ............................................................ 28

4. Baglandet – en drivkraft eller en klods om benet? ............................................................................ 30

4.1 Bestyrelsen: Hvem sidder der? ...................................................................................................................30

4.2 Bestyrelsen: Hvilke interesser varetages? ................................................................................................... 32

4.3 Nye perspektiver i bestyrelsen ................................................................................................................... 33

4.4 Bestyrelsestyper ....................................................................................................................................... 33

4.5 Baglandets betydning i fremtiden ............................................................................................................. 34

5. Halinspektører og facilitetsledere ................................................................................................... 36

5.1 Imagemæssige udfordringer ..................................................................................................................... 36

5.2 Den klassiske stillingsbeskrivelse ................................................................................................................37

5.3 Ledelsesrummet i idrætsfaciliteterne .........................................................................................................37

5.4 Karakteristik af lederne ............................................................................................................................. 38

Organisation og drift 3


5.5 Forventninger til fremtidens facilitetsledere .............................................................................................. 38

5.5.1 Aktivitetslederen ............................................................................................................................... 38

5.5.2 Sælgeren .......................................................................................................................................... 38

5.5.3 Strategen .......................................................................................................................................... 39

5.5.4 Effektiviseringsagenten .................................................................................................................... 39

5.5.5 Udvikleren ........................................................................................................................................ 39

5.5.6 Den ubemandede facilitet .................................................................................................................40

5.6 Hvor findes og udvikles fremtidens facilitetsledere? ...................................................................................40

5.7 Formelle uddannelser i sports management ..............................................................................................41

5.8 Kompetenceløft og efteruddannelse ..........................................................................................................41

5.9 Netværk som en vej til udvikling ................................................................................................................ 43

5.10 Perspektiver og behov .............................................................................................................................. 44

6. Den økonomiske virkelighed i idrætsfaciliteterne ............................................................................ 46

6.1 Store pengesummer bundet i idrætsfaciliteter .......................................................................................... 46

6.2 De væsentligste indtægter ........................................................................................................................ 48

6.2.1 Kommunale tilskud ............................................................................................................................ 48

6.2.2 Lejeindtægter ................................................................................................................................... 49

6.2.3 Salg af aktiviteter .............................................................................................................................. 49

6.2.4 Servicefunktioner ............................................................................................................................. 49

6.2.5 Indtægternes fordeling ..................................................................................................................... 49

6.3 De store udgifter .......................................................................................................................................50

6.3.1 Løn og personale ...............................................................................................................................50

6.3.2 Forbrug .............................................................................................................................................50

6.3.3 Vedligeholdelse og småanskaffelser ...................................................................................................50

6.3.4 Finansielle poster ..............................................................................................................................50

6.3.5 Udgifternes fordeling ........................................................................................................................50

6.4 Perspektiver på indtægter og udgifter ........................................................................................................51

6.5 Tilskudsstrukturen: En gordisk knude ........................................................................................................ 52

6.5.1 Folkeoplysningsloven ........................................................................................................................ 53

6.5.2 Eksempler på kommunale tilskudsregler ........................................................................................... 53

6.6 Perspektiveringer og behov ...................................................................................................................... 56

7. Aktiviteterne. Hvad bringer fremtiden? ...........................................................................................60

7.1 Flere udbydere af aktiviteter ..................................................................................................................... 60

7.2 Foreningernes forcer og begrænsninger ................................................................................................... 60

7.3 Faciliteternes forcer og begrænsninger ..................................................................................................... 62

7.4 Kan foreninger og faciliteter understøtte hinanden? .................................................................................. 63

7.5 Hvilke aktiviteter skal faciliteterne rumme i fremtiden ............................................................................... 64

7.5.1 Idrætten ”fitness-i-ficeres” .................................................................................................................. 64

7.5.2 Sundhed, kultur, turisme og erhverv .................................................................................................. 65

7.6 Perspektiver og behov ...............................................................................................................................67

8. Opgaver og dagsordener for fremtiden ........................................................................................... 68

8.1 Første punkt på dagsordenen: Økonomi ................................................................................................... 68

8.2 Andet punkt på dagsordenen: Idræt som sektor ........................................................................................ 68

8.3 Tredje punkt på dagsordenen: Blandingsmodeller og styringsmekanismer ................................................ 69

8.4 Fjerde punkt på dagsordenen: Den gordiske knude .................................................................................... 69

8.5 Det femte punkt på dagsordenen: Baglandet endnu vigtigere i fremtiden .................................................. 70

8.6 Sjette punkt på dagsordenen: Facilitetslederne ......................................................................................... 70

8.7 Syvende punkt på dagsordenen: Faciliteter som aktivitetsudbyder ............................................................. 71

8.8 Sidste punkt på dagsordenen: Eventuelt ..................................................................................................... 71

4 Organisation og drift


1. Behov for at sætte fokus

på organisering og drift

af idrætsfaciliteter i DK

1.1 Faciliteter er afgørende for idrætsaktiviteterne

Næsten alle danskere er eller har været idrætsaktive, og det

forekommer helt naturligt, at vi kan vælge mellem mange

forskellige idrætsgrene, og at der findes idrætsfaciliteter, som

understøtter alle typer af idrætsaktiviteter. Men i virkeligheden

er det jo ikke en naturlov eller en selvfølge, at de mange

idrætsmuligheder er tilgængelige. En række forudsætninger

skal være på plads: Vi skal have lyst. Vi skal have kendskab til

aktiviteten. Vi skal have adgang til aktiviteten. Vi skal finde

mening med aktiviteten. Og så skal vi skal have ordentlige

rum og rammer, hvor idrætsaktiviteterne kan dyrkes.

I Danmark er det almindelig anerkendt, at idrættens faciliteter

er en afgørende forudsætning for, at flest mulige borgere

bliver mest muligt idrætsaktive. Undersøgelser af danskernes

idrætsvaner viser, at antallet af idrætsfaciliteter har betydning,

at afstanden til idrætsfaciliteterne/aktiviteterne har

betydning, og at indhold/indretningen af faciliteterne har betydning.

1 I dette skrift sættes fokus på en fjerde dimension,

som også har væsentlig betydning, det gælder organiseringen

og driften af idrætsfaciliteterne.

Danskernes idrætsvaner er ændret markant de seneste 25 år,

hvilket er analyseret og beskrevet grundigt i forskerkredse. 2

Tendensen går mere og mere mod nye organiserings- og aktivitetsformer

med fokus på fleksibilitet, individuel tilpasning,

sundhed samt idræt i alle livsfaser. Det aktuelle idrætsbillede

rummer rigtig mange forskellige muligheder: løbetur på en

oplyst sti, styrketræning i et fint og flot fitnesscenter, fodboldtræning

på græs eller kunstgræs, badminton i en idrætshal,

kajaksejlads i Limfjorden, golf på trimmede greens,

springgymnastik i gymnastiksale med airtracks og fiberbaner,

svømning i opvarmet og rent vand i svømmehallen eller

cykling på landeveje, i skove og i træningslokaler. Der er med

andre ord sket en udvidelse i forståelsen af begreberne

idrætsaktiviteter og idrætsfaciliteter.

Der bruges hvert år milliarder af danske kroner på idræt. Pengene

går til aktiviteter, foreninger, organisationer, faciliteter,

infrastruktur, projekter, uddannelse og meget mere. Ingen

ved præcis hvor mange penge, der samlet omsættes i idrætten,

men det er interessant, at der hvert år bruges 2-3 milliarder

offentlige danske kroner på idrætsfaciliteter. 3 En optælling

af antallet af idrætsanlæg viser endvidere, at der er omtrent

lige så mange idrætsanlæg, som der er skoler, børneha-

ver og vuggestuer tilsammen. 4 Fra politisk side har der i de

seneste årtier været meget fokus på økonomi, styringsparadigmer,

ledelsesstruktur, organisering og borgerindflydelse,

når det gælder skoler, børnehaver og vuggestuer. Men hvordan

ser det ud med idrætsfaciliteterne? Hvor meget fylder de

i valgkampene til kommunalråd og folketing? Hvor mange

politikere har gjort idrætsfaciliteternes drift, organisering, effektivitet,

resultater og effekter til mærkesager?

1.2 Idrætsfaciliteternes polarisering

De sideløbende udviklinger af idrætsaktiviteter og faciliteter

forekommer til tider symbiotisk, og der sættes sjældent fokus

på det klassiske ”høne eller æg”-spørgsmål. Altså fører en ny

idrætsfacilitet automatisk til ny og mere idrætsaktivitet? Eller

fører ny og mere idrætsaktivitet automatisk til flere og nye

idrætsfaciliteter? Det er i teoretisk forstand et spørgsmål om

aktør (aktiviteter) eller struktur (faciliteter), mens der i virkelighedens

verden findes eksempler på, at begge tankemåder anvendes.

Når kommuner anlægger åbne multibaner, cykelstier

og løberuter, forventer kommunalpolitikerne, at der automatisk

opstår mere leg, aktivitet og idræt. Her kommer faciliteten

først. Omvendt når en etableret forening henvender sig til

kommunen med ønske om etablering af ”hal 2” og henviser til

stigende medlemstal. Her kommer aktiviteterne først.

Et kig ind i eksisterende faciliteter vil også give eksempler på

rum og anlæg, som ikke anvendes og som er glemt. Tænk

blot på hengemte gymnastiksale, tilgroede beachvolleybaner

eller tomme tennisbaner… Dette understreger med al tydelighed,

at idrætsaktivitet forudsætter andet og mere end

tilstedeværelse af en facilitet. Der er således ikke en entydig

og mekanisk årsag-virkningssammenhæng mellem idrætsfacilitet

og idrætsaktivitet. Men faciliteten og aktiviteten er

hinandens forudsætninger. De er indbyrdes afhængige, hvorfor

udviklinger i idrætsvaner og idrætsfaciliteter hænger

sammen. Faciliteterne er en helt afgørende forudsætning for

at indfri danskernes forventninger og forestillinger om fremtidens

idrætsaktiviteter.

En undersøgelse har vist, at der aktuelt er et efterslæb på 3,9-

8,8 mia. kr., når det gælder vedligeholdelse og renovering af

de danske idrætsfaciliteter. 5 Det store efterslæb bliver særlig

synligt i den polarisering, som viser sig mellem de danske

idrætsfaciliteter i disse år. På den ene side er der eksempler på

næsten kitchede og klicheagtige traditionelle idrætsfaciliteter,

Organisation og drift 5


som forekommer nedslidte og tillukkede med kedelige omklædningsrum,

hengemte cafeteriamiljøer samt en trofast

brugerskare i form af lokale foreninger og skoler. Det er

idrætshaller og organiseringsformer, som groft sagt ikke er

forandret i flere årtier.

På den anden side nyetablerede eller reorganiserede idrætsfaciliteter,

som er indrettet efter de mest moderne principper,

og som i den grad er blevet lokale drivkræfter for både

idræt, kultur, og sundhed, ja måske lige frem vartegn for byer,

byområder og landsbyer.

Der er klare tendenser i faciliteternes udbredelse og geografiske

placering. Dette illustreres ved et kig på ”faciliteternes

Danmarkskort”, som viser, at landkommuner har flere

idrætsfaciliteter end bykommuner, når antallet sættes i forhold

til indbyggertal. Og økonomisk svagt stillede kommuner

har flere idrætsfaciliteter end økonomisk velstillede kommuner.

6 Populært sagt er der en idrætshal og et fodboldanlæg i

enhver lille flække i Jylland, mens der i hovedstadsområdet er

markant underforsyning af indendørs og udendørs idrætsfaciliteter.

Det er oplagt, at forudsætningerne for at drive

idrætsanlæg kan være markant forskellige afhængig af befolkningsmæssigt

underlag. I by og på land. I små og store

anlæg. I anlæg med stort eller lille lokalt engagement. Omvendt

står det klart, at de kommercielle idrætstilbud og

idrætsfaciliteter er flest i de områder, hvor kundegrundlaget

er størst, altså i byområder. Hermed udlignes en anelse på de

antalsmæssige forskelle.

Polariseringen mellem tidssvarerende og mere traditionelle

idrætsfaciliteter er i nogen grad udtryk for, hvordan og hvor-

6 Organisation og drift

når idrætsfaciliteterne har tacklet udfordringer som eksempelvis

konkurrence fra kommercielle aktører, ændringer i livsstil

og aktivitetsmønstre samt kommunale forandringer i

form af reformer, økonomiske udfordringer, nye styringsparadigmer

og ændrede tilskudsstrukturer.

1.3 Vi ved ikke meget om organisering

og drift… endnu

Der er de seneste 10-15 år arbejdet meget med idrætsfaciliteternes

fremtræden og synlige udviklingsområder som det arkitektoniske,

bygningsmæssige og indretningsmæssige. En generel

tendens har været, at idrætsfaciliteterne åbnes for at tiltrække

nye brugere. Men midt i den skarpe fokusering på flotte

fitnessrum, åbne cafeområder, indbydende indgangspartier og

fleksible faciliteter er de mere kedelige og trivielle spørgsmål

omkring organisering og drift ofte blevet glemt. Kontant formuleret

kan man sige, at fokus har været rettet mod etablering

af nye rum og rammer, mens den struktur og organisation,

som skal sikre den daglige drift, den fortsatte udvikling og en

bæredygtig bundlinje ikke er prioriteret i samme grad.

En anden og meget konkret måde at understrege dette på er,

at Lokale- og Anlægsfonden har præget idrætsfaciliteterne i

flere årtier, hvilket er sket med afsæt i etablering af faciliteter

med ”arkitektonisk og funktionel kvalitet”. 7 Lokale- og Anlægsfonden

er populært sagt en ”murstensfond”, som nok har

kunnet stille krav til drift, budget og forankring, men den primære

opgave har været at inspirere og sætte retning på indretning

og arkitektur. Der findes ingen fonde eller institutioner,

som er sat i verden med det primære formål at fremme

Foto: Ajs Nielsen


de organisatoriske og driftsmæssige forhold! Opgaven er

med andre ord aldrig rigtig stillet, og ansvaret ikke placeret.

Derfor er de organisatoriske og driftsmæssige forhold på sin

vis faldet ned mellem forskellige stole eller aktører.

Breddeidrætsudvalgets rapport fra 2009 behandler indgående

idrætsfaciliteternes betydning og udvikling, men når det

kommer til konkrete forslag, er der kun to, som har med den

fremtidige organisering og drift af idrætsfaciliteter at gøre.

Det gælder forslag 29 med bedre udnyttelse af faciliteterne

og forslag 32 med mere og bedre uddannelse af ledere og

medarbejdere. 8 Så heller ikke i forbindelse med Breddeidrætsudvalgets

arbejde blev der for alvor sat fokus på faciliteternes

organisation og drift

På det økonomiske område er der udarbejdet analyser af eksempelvis

fodboldens, håndboldens og golfsportens professionelle

og kommercielle aktiviteter. Der er også lavet analyser

af oplevelsesøkonomien, af de olympiske leges økonomiske

betydning, af fitnesssektorens økonomiske strømme og

af idrættens største arenaer. 9 Men der er store, sorte huller,

når det gælder konkret viden om den økonomiske virkelighed

i de idrætsfaciliteter, som den almindelige idrætsaktive dansker

anvender. Det er en udbredt erkendelse, at der er økonomiske

udfordringer hos såvel små som store, nyudviklede

som traditionelle idrætsfaciliteter. Der findes imidlertid ikke

landsdækkende undersøgelser, forskningsbaserede analyser

eller håndfaste nøgletal, som kan agere guidelines for de

mange idrætsfaciliteter, der kæmper for at skabe rum til

fremtidens idrætsaktiviteter.

Det er tankevækkende, at der kun i meget begrænset omfang

er eksperimenteret med nye ejerformer, nye bestyrelseskonstruktioner,

nye ledelsesbegreber, nye arbejdsbeskrivelser

for medarbejderne, nye tilskudsstrukturer eller nye

samarbejdsrelationer mellem faciliteterne og de forskellige

brugergrupper… Nuvel, der er taget nye skridt og gjort erfa-

ringer visse steder, men det er fortsat de klassiske spørgsmål,

som ofte rejses: Er det en kommunal eller en selvejende hal?

Er halinspektøren også forpagter af cafeteriet? Har alle foreningerne

sæde i bestyrelsen? Hvordan afvikles det årlige halfordelingsmøde?

1.4 Spirende interesse for organisering

og drift

Helt aktuelt anes en begyndende interesse for spørgsmålene

om organisering og drift, hvilket et par eksempler kan illustrere.

På ekspertniveau har Idrættens Analyseinstitut i foråret

2011 gennemført konferencen ”Idrættens største udfordringer”,

som helt konsekvent forfulgte spørgsmålene omkring

idrætsfaciliteternes fremtidige organisering og drift. 10

En række nationale og internationale eksperter søgte fra forskellige

perspektiver at angribe de presserende spørgsmål:

Hvem har nøglen til fremtidens idrætsanlæg? Hvordan kommer

faciliteterne fra fortidens fokus på brugere til fremtidens

fokus på kunder og gæster? Hvem vinder slaget om fremtidens

motionister? Hvilke konsekvenser har kommunernes

økonomiske udfordringer? Kan Vasaloppets transformation

fra motionsløb til megaevent inspirere i Danmark? Hvilke muligheder

og faldgruber medfører digitalisering, automatisk facilitetsanalyse

og øget kommercialisering?

Oplæggene på ”Idrættens største udfordringer” peger meget

klart mod, at alle danske idrætsfaciliteter i fremtiden vil blive

målt og vejet i forhold til nøgleord som åbenhed, fleksibilitet,

tilgængelighed og bæredygtighed, og at idrætsfaciliteternes

overlevelsesmuligheder vil være forbundet med at kunne

imødekomme en stigende efterspørgsel på nye aktivitetstyper

samt nye deltagelses- og medlemsformer.

I 2010 afvikledes to Idrætscamps med fokus på ”Bevægelse i

fremtiden”. Her blev arbejdet målrettet og intenst på at udarbejde

konkrete ideer og oplæg til fremtidens aktiviteter og fa-

Foto: Peter Baastrup

Organisation og drift 7


ciliteter. I hvert fald tre af de seks camp-ideer indeholder

spændende ideer om faciliteternes fremtidige organisering

og drift. Det gælder ”Skolen som motionsmetropol”, hvor

skolen bliver det organiserende omdrejningspunkt for et væld

af aktiviteter. ”Bevægelseshubs”, hvor fysisk adskilte faciliteter

forbindes i en samlet organisation, og hvor der samtidig

medtænkes nye bevægelsesrum som nedlagte fabrikslokaler,

åbne pladser og skolegårde. ”Idrætsaktiviteterne kommer til

dig” med etablering af flytbare og fleksible ”idrætscontainere”

som kan placeres i forbindelse med traditionelle idrætsfaciliteter.

11 Idrætscamp 2010 har således inspireret til at tænke i

mere fleksible organiseringsformer.

På det forskningsmæssige område er der også spirende interesse.

Idrætten i Danmark bliver i stadig stigende grad genstand

for undersøgelse, analyse og forskning. Med udgivelsen

af den allerede nævnte Breddeidrætsudvalgets rapport i

2009 foreligger en sammenhængende og samlet rapportering

om idrættens udvikling og situation i Danmark.

I forhold til idrætsfaciliteter forskes og undersøges mere og

mere, når det gælder antal, udformning og placering. Pionerprojektet

er dateret tilbage i 1980´erne, hvor den første ”Ringsted

undersøgelse” blev gennemført og kortlagde idrætsfaciliteternes

antal, placering og anvendelse. 12 Undersøgelsen

gjorde det muligt at gå mere analytisk til værks i forhold til

placering og planlægning af fremtidige idrætsfaciliteter.

Imidlertid er ”Ringsted undersøgelsen” først for et par år siden

fulgt op i forskningsmæssig sammenhæng, da Syddansk Universitet

i et større projekt tog fat på at analysere idrætsfaciliteterne

i 5 kommuner. Det skete med fokus på: 1) Kortlægning

af eksisterende idrætsfaciliteter i kommunen 2) Analyse

af behov og ønsker til idrætsfaciliteter i kommunen 3) Forslag

til fremtidig udbygning af idrætsfaciliteter. 13

Undersøgelsesarbejdet giver væsentlig viden om basale forhold

som antallet af faciliteter, deres placering og aktivitetsmæssige

potentiale. Endvidere forholdstal, som beskriver facilitetstætheden

i de undersøgte kommuner. Faciliteternes

ejerforhold, brugergrupper og udnyttelsesgrad. Endvidere er

der interessante brugerundersøgelser og anbefalinger for

fremtidige udviklingsområder. Alligevel opnås ikke rigtig svar

på vores specifikke ærinde, hvilket skyldes tre forhold. For det

første er faciliteternes antal og forholdstallene baseret på

Lokale- og Anlægsfondens database, som er baseret på kommunale

indberetninger og derfor ikke dækker feltet fuldstændigt.

14 For det andet er udnyttelsesgraden baseret på de officielle

udlejningsoversigter, hvilket nok giver et billede af timefordelingen,

men ikke nødvendigvis af den reelle anvendelse

af faciliteterne. Der er således ikke taget hensyn til aflysninger,

nedlagte hold, ferier og andre ikke anvendte timer.

For det tredje sætter undersøgelsen ikke fokus på økonomien,

på facilitetslederne eller på, hvem der igangsætter

idrætsaktiviteterne i de respektive faciliteter.

8 Organisation og drift

På Syddansk Universitet etableres et nyt forskningsprojekt,

som skal afdække hvordan kommunale styringsmodeller og

tilskudsstrukturer kan medvirke til at skabe incitamenter og

motivation for at sikre den bedst mulige målindfrielse i

idrætsfaciliteterne. 15 Endvidere arbejder SDU med udvikling

af analyser af foreningsliv, frivillighed og faciliteter, eksempelvis

er der i 2011 gennemført en interessant undersøgelse af

idrætslivet på Bornholm, denne giver også vigtige brikker til

det store organiserings- og driftspuslespil. 16

Også i Aalborg er der gang i et par spændende forskningsprojekter

med deltagelse af Aalborg Universitet og Aalborg Kommune.

For det første arbejdes med RFID (Radion Frequency

Identification), som med anvendelse af radiofrekvens gør det

muligt præcist at beskrive brugernes bevægelsesmønstre i

en idrætsfacilitet. 17 Inspirationen er hentet fra udendørs byrumsanalyser,

og teknologien testes nu indendørs. RFID kan

give et klart billede af bevægelsesmønstrene og dermed give

vigtig viden omkring udnyttelse og anvendelse. For det andet

eksperimenteres med ”automatisk facilitetsanalyse”. 18 Ideen

er, at der opstilles varmebaserede kameraer i idrætsfaciliteter,

hvilket gør det muligt at måle præcist, hvor mange mennesker

der er idrætsaktive på forskellige tidspunkter. Hermed

kan problemstillingen om de ikke-forbrugte timer i faciliteterne

angribes på en ny måde. Med de varmesøgende kameraer

kan anvendelsesgraden fuldstændigt og præcist defineres

for hver enkelt rum i en idrætsfacilitet.

De to Aalborgprojekter giver teknologiske muligheder for at

tegne et helt præcist billede af udnyttelse og anvendelse af de

enkelte rum i idrætsfaciliteterne. Og det er vigtig viden, når

det gælder organisation og driftsmæssige forhold, idet tidligere

anvendte oversigter og indberetninger ”overrules” af faktuel

viden om hvor mange mennesker, der anvender de pågældende

faciliteter på konkrete tidspunkter. Hermed kan

den eksakte ”anvendelsesøkonomi” defineres! Det er oplagt,

at der vil være skeptiske spørgsmål i relation til sådanne nye

teknologier: Kan personerne forblive anonyme? Er der tale

om regulære kontrolapparater eller om anvendelige redskaber,

som skaber nye perspektiver og positioner?

I Idrættens Analyseinstituts regi er der udgivet en skriftrække,

hvor idrætten belyses fra et kommunalt perspektiv. Særlig interessant

er her ”Nye stier i den kommunale idrætspolitik”, 19

som undersøger kommunernes nye måder at styre idrætsområdet

på efter strukturreformen. Bogen er struktureret omkring

casestudier i 7 danske kommuner og indeholder endvidere

en afsluttende diskussion at de aktuelle tendenser i den

kommunale idrætspolitik og kommunale styring. 20

Som det ses, er der igangsat spændende forskning og undersøgelsesarbejde

omkring idrætsfaciliteternes organisering

og drift. Men der er fortsat meget at gøre.


1.5 Disposition og opbygning

Skriftet indeholder syv selvstændige kapitler, som stiller

skarpt på hvert sit centrale tema. I alle kapitler vil der blive

rejst spørgsmål uden at der nødvendigvis gives svar! Dette

understreger blot skriftets ”pionerstatus”. Spørgsmålene søges

kategoriseret som enten principielle spørgsmål, forskningsbaserede

spørgsmål og praktiske spørgsmål. Hermed

adresseres spørgsmålene mere eller mindre direkte til politikere/beslutningstagere,

forskere eller de mennesker som

dagligt beskæftiger sig med idrætsfaciliteternes drift og organisation.

I alle kapitler vil der blive præsenteret eksempler fra virkelighedens

verden, således at skriftet bliver vedkommende og

væsentligt. Det skal understreges, at eksemplerne sjældent

kan tages ubearbejdede ud af egen kontekst og så implementeres

direkte i andre sammenhænge. Det er dog håbet,

at eksemplernes grundtanker og konkrete udtryk kan give inspiration

og være med til at påvirke arbejdet med organisering

og drift af de danske idrætsfaciliteter i årene frem over.

De udvalgte temaer er:

Behov for at sætte fokus på organisering og drift af

idrætsfaciliteter i Danmark

I dette indledende afsnit diskuteres sammenhængen mellem

idrætsaktiviteter og idrætsfaciliteter. Der argumenteres for

nødvendigheden af at fokusere mere målrettet på organisering

og drift. Og det fastslås, at vi endnu ikke ved ret meget

om emnet i Danmark.

Det danske idrætsbillede og kategorisering af

idrætsfaciliteter

Her afgrænses og kategoriseres idrætsfaciliteterne. Herefter

gives en kort introduktion til den særlige danske idrætsmodel

og idrætsfaciliteternes kulturhistorie. Begge dele er afgørende

for at forstå, hvordan idrætsfaciliteterne organiseres

og drives i Danmark.

Ejerskab og driftsform - hvem ejer og driver idrætsanlæggene?

Her skelnes mellem ejerskab og driftsorganisation, og der beskrives

fordele og ulemper ved henholdsvis kommunale, selvejende

og kommercielle organiseringer. Der gives eksempler

på nye organisationsformer. Og mulighederne ved ”blandingsmodeller”

diskuteres.

Baglandet - en drivkraft eller en klods om benet?

Her sættes fokus på de bestyrelser og brugerråd, som har ansvar

for faciliteternes udvikling og fremtid. Bestyrelsens opgave

og sammensætning diskuteres og brugergruppernes interesser

og indflydelse analyseres. Der sættes fokus på frivillighed

og muligheder for udvikling af kompetencerne i baglandet.

Daglig ledelse – fra halinspektør til facilitetsleder?

Her sættes fokus på de absolutte nøglefigurer, som er halinspektøren,

centerlederen eller servicelederen, hvoraf mange

er organiseret i Halinspektørforeningen. Ledelsesopgaven

og ledelsesrummet beskrives, og der gives en kort beskrivelse

af, hvem hallederne egentlig er. Endelig diskuteres muligheder

for rekruttering, uddannelse og netværk for facilitetslederne.

Økonomi – hvor kommer pengene fra?

Her beskrives de primære indtægter og udgifter kort. Herefter

diskuteres muligheder og udfordringer ved at etablere nationale

oversigter og guidelines, som idrætsfaciliteterne kan anvende

i budgetlægningen. Der stilles skarpt på de kommunale

tilskudsregler og den gordiske knude, som nogle steder er opstået

i spændingsfeltet mellem kommunale tilskudsregler, foreningers

og skolers råderet over faciliteterne og halledernes

incitament til at aktivere ledig tid og skabe forandring.

Aktiviteterne – hvad bringer fremtiden?

Her fokuseres på, hvem der udbyder idrætsaktiviteterne.

Traditionelt har arbejdsdelingen været sådan, at faciliteterne

stillede rum og rammer til rådighed, og foreningerne udbød

aktiviteterne. Men i dag er der opbrud i denne faste fordeling,

hvorfor der fokuseres på muligheder og faldgruber i forbindelse

med, at idrætsfaciliteterne bliver mere aktivt agerende:

Går foreningerne til grunde, når faciliteterne udbyder badminton,

fitness, svømning, fodbold og meget mere på klippekortsbasis?

Organisering og drift – en ny dagsorden

I det afsluttende kapitel opridses situationen og der argumenteres

for, at der er behov for at dyrke spørgsmålene omkring

organisering og drift meget mere i de kommende år.

Foto: Peter Baastrup

Organisation og drift 9


2. Hvilke idrætsfaciliteter er

i fokus?

Dette kapitel har til hensigt at skabe en ramme og et fundament

for de efterfølgende kapitlers beskrivelse og analyse af

de organisatoriske og driftsmæssige forhold i idrætsfaciliteterne.

Indledningsvis indkredses og afgrænses begrebet

”idrætsfaciliteter”, her introduceres nogle kategoriseringer,

som kan hjælpe til at ”holde styr på idrætsfaciliteterne” i resten

af skriftet. Og selvom det er behæftet med usikkerhed,

præsenteres en statistisk oversigt, som giver et billede af antallet

af idrætsfaciliteter i de respektive kategorier.

Derefter følger en ultrakort beskrivelse af ”den danske model”,

her præsenteres de væsentligste aktører og de overordnede

økonomiske strukturer i det idrætsbillede, som idrætsfaciliteterne

indgår i.

I kapitlets afslutning gives et kort rids af idrætsfaciliteternes

kulturhistorie. I denne fortælling ligger nemlig de helt centrale

kim til at forstå, hvorfor idrætsfaciliteterne organiseres,

styres og drives, som de gør. Det kulturhistoriske rids bliver

således en indledning til de efterfølgende kapitler, hvor der

sættes fokus på de organisatoriske og driftsmæssige forhold.

2.1 ”Afgrænsningens begrænsning”

Idræt er blevet et betydeligt samfundsmæssigt fænomen,

som anvendes og integreres i mange og meget forskellige

sammenhænge. Traditionelt er idrætten i Danmark blevet

opfattet som et kulturpolitisk fænomen, der på samme tid

var afhængig af og producerede frivillighed, medborgerskab

samt social og kulturel kapital. 21 Idræt er også sat i sammenhæng

med sundhed og velfærd og legitimeret med færre sygdomme

og flere mennesker i trivsel. De kulturpolitiske og

sundhedspolitiske dagsordener er fortsat dominerende indenfor

idrætsverdenen, men idrætten er samtidig ”spændt

for endnu flere vogne”. Idræt er en stærk faktor i uddannelses-

og læringsmæssige sammenhænge, hvilket bliver tydeligt,

når der etableres idrætsuddannelser, når idræt indplaceres

i ungdomsuddannelser og videregående uddannelser

som særligt trækplaster og drivkraft eller når børnehaver og

SFO’er certificeres som idrætsinstitutioner. Idræt er blevet en

del af oplevelsesøkonomien, 22 hvilket bliver tydeligt, når der

afvikles store events og fokuseres på tilskuernes oplevelse,

og når der sælges livsstilsrejer, livsstil og wellness. Idræt er

blevet en kommerciel driver og en markedsplads, hvor der er

penge at hente gennem salg af tøj, udstyr, oplevelser og aktiviteter.

Og idræt er for mange danskere en spændende ar-

10 Organisation og drift

bejdsplads, spørg blot professionelle udøvere, trænere, konsulenter,

ledere, lærere, sundhedsfolk og mange andre…

Idræt er således ikke længere ”bare” en frivillig aktivitet, som

virker befordrende på den almene helse og sammenhængskraft.

Idræt er på en og samme tid blevet en levevej for mange

mennesker, et politisk udstillingsvindue, en markedsplads,

en læringsarena, en sundhedsproducerende maskine, en livsstilsgenererende

aktivitet og meget mere til. Idrætten er

med andre ord ikke længere en entydig størrelse, som kan

defineres og tiltales konkret. Idræt er i dag en sektor med rigtig

mange aktører, mange forskellige interesser, mange forskellige

værdier og mange forskellige ansigter. 23

Erkendelsen og forståelsen af idræt som en sektor med mange

facetter er afgørende og nødvendig for at forstå og beskrive

udviklingen og virkeligheden i idrætsfaciliteterne. De rå

mursten og idrætsfaciliteternes udformning fortæller tydeligt

en historie om idrætsaktiviteternes udvikling, men det er

i tankestrukturer, kulturer og værdiorientering, at mange andre

ændringer skal aflæses. Det er med andre ord i idrætsfaciliteternes

målformulering, værdigrundlag, organisering, ledelse

og økonomiske hovedposter, at de nye interesser, orienteringer

og tankegange skal aflæses.

Hermed er vi fremme ved afgrænsningens begrænsning! Der

vil være aktører, som føler sig hjemme i idrætssektoren, men

som ikke er omtalt i dette skrift. Det kan være kommercielle

fitnesscentre, feriecentre og campingpladser med udbyggede

idrætsfaciliteter eller skoler, frie skoler og uddannelsesinstitutioner

med opdaterede idrætsfaciliteter.

Forståelsen af idræt som en sektor fører til en grundlæggende

erkendelse af, at idrætten ikke alene er konkurrenceramt på

idrætsbanen. Også udenfor sidelinjerne er der et konkurrenceforhold,

og de traditionelle idrætsfaciliteter har på ingen måde

monopol på hverken udøveres, foreningers, skolers eller andres

gunst. Idrætsfaciliteterne er konkurrenceramt og må derfor

bevidst eller ubevidst formulere en overlevelsesstrategi. Der er

risiko for, at traditionelle idrætsfaciliteter ikke overlever og går

til grunde. Det er en ny erkendelse og fører til dette skrifts helt

centrale omdrejningspunkt: Der er et markant behov for at fokusere

på organisering og drift i de traditionelle idrætsfaciliteter.

Disse udfordres og presses af nye aktører og interesser,

hvorfor det store behov for transformation findes her.


Hermed kan en første afgrænsning for dette skrift defineres:

Afgrænsning 1

Idrætsfaciliteter som organiseres og drives.

Det vil sige:

•Afgrænsede fysiske enheder, der har idræt som

hovedformål.

•Hvor der er etableret en organisation og en ledelse.

Denne kan være professionel eller frivillig.

•Hvor der er en økonomisk gennemstrømning, som

kan styres gennem budget og regnskab.

•Hvor der kan defineres en åbningstid og en kunde/

bruger/medlemsrelation.

Det er nødvendigt at afgrænse og kategorisere yderligere for at

få indkredset de idrætsfaciliteter, der behandles i dette skrift.

2.2 Kategorisering 1

LSP Resolve er en privat rådgivningsvirksomhed, som bl.a. gennemfører

analyse- og strategiprocesser i danske idrætsfaciliteter.

LSP Resolve opererer med 3 generiske typer af idrætsfaciliteter:

1) idrætscentre 2) de lokale haller 3) nicheorienterede. 24

Idrætscentrene er kendetegnet ved at have mange aktivitetsmuligheder,

mange services, mange målgrupper, mange

ansatte og stor aktionsradius. Der findes ca. 50-70 af disse

større idrætscentre.

De lokale haller er kendetegnet ved få aktivitetsmuligheder,

få services, få målgrupper, få ansatte, frivillig arbejdskraft, lille

aktionsradius. Der findes ca. 1600 af disse lokale haller.

De nicheorienterede faciliteter er primært kommercielle centre,

særlig indenfor fitnessområdet. De er kendetegnet ved

en smal aktivitetsportefølje, få services, specialisering, kædedrift,

mange ansatte, lille aktionsradius. Der er ca. 500 sådanne

nicheorienterede idrætsfaciliteter, primært etableret

som fitnesscentre.

Denne kategorisering er velegnet til at definere idrætsfaciliteternes

økonomiske og mandskabsmæssige muskler i form

af aktivitetsudbud, services og ansatte. Der kan dog stilles

spørgsmålstegn ved om skolehaller og meget store svømmehaller

passer ind i kategoriseringen. Endvidere ligger der i kategoriseringen,

at fokus alene er på indendørs idrætsanlæg,

hvilket er argumenteret i den kendsgerning, at det er her, de

store organisatoriske og driftsmæssige udfordringer aktuelt

forefindes. Samme argumentation ligger til grund for afgrænsningen

i følgende skrift:

Foto: Jan Christensen

Afgrænsning 2

Hovedfokus er på indendørs idrætsfaciliteter, simpelthen

fordi de største organisatoriske og driftsmæssige udfordringer

aktuelt findes her.

Hovedfokus er på idrætsfaciliteter der drives non-profit.

Det vil sige faciliteter, som nok agerer kommercielt, men

hvor eventuelle overskud ikke hjemtages af aktionærer eller

ejerkreds, men anvendes til udvikling og konsolidering af

idrætsfaciliteten. Det vil sige, at de nicheorienterede ikke

behandles indgående, men mest er medtaget for perspekti-

veringens skyld.

Selv om dette skrift fokuserer på de indendørs faciliteter, er

der selvfølgelig al mulig grund til at sammentænke indendørs

og udendørs områder i den enkelte idrætsfacilitet, således at

der skabes en dynamisk sammenhæng mellem indendørs og

udendørs aktiviteter.

De opstillede tre generiske typer vil influere på hverandre således,

at idrætscentrene vil agere mere og mere markedsorienteret,

inspireret af de nicheorienterede. At de små haller vil

agere både mere markedsorienteret som de nicheorienterede

og etablere flere services, præcis som idrætscentrene.

Endelig vil de nicheorienterede etablere flere services inspireret

af idrætscentrene.

Kategoriseringen berører ikke organisationsformerne, men

forudsætter, at det er muligt at agere kommercielt for alle tre

typer. Sådan er det ikke helt i virkeligheden, og derfor introduceres

en skelnen mellem offentlige og private idrætsfaciliteter.

Organisation og drift 11


2.3 Kategorisering 2

I Danmark er der traditionelt skelnet mellem selvejende og

kommunale idrætsfaciliteter. Mellem private og offentlige.

Denne skelnen er ikke længere fyldestgørende. I dette skrift

vil fokus være rettet mod alle de faciliteter, som direkte eller

indirekte drives, vedligeholdes eller støttes af kommunerne.

Rationalet er, at de strengt kommercielle aktører agerer på

et alligevel ikke regulerbart marked. Og de drives efter andre

rationaler, regler og love.

Afgrænsning 3

Der fokuseres på idrætsfaciliteter som helt eller delvis er

finansieret af offentlige midler gennem tilskud, vedligeholdelse

eller direkte drift.

Hermed kan der samles op i forhold til at definere, hvilke

idrætsfaciliteter der behandles i dette skrift:

1. Idrætsfaciliteter som organiseres og drives. Det vil sige:

• Afgrænsede fysiske enheder, der har idræt som hovedfor

mål.

• Hvor der er etableret en organisation og en ledelse.

Denne kan være professionel eller frivillig.

• Hvor der er en økonomisk gennemstrømning, som kan

styres gennem budget og regnskab.

• Hvor der kan defineres en åbningstid og en kunde/medlemsrelation.

2. Hovedfokus er på indendørs idrætsfaciliteter.

Hovedfokus er på idrætsfaciliteter som drives non-profit.

3. Der fokuseres på idrætsfaciliteter, som helt eller delvis er

finansieret af offentlige midler gennem tilskud, vedlige

holdelse eller direkte drift.

Med denne afgrænsning på plads og med introduktionen af

kategorierne følger en kort præsentation af den danske

idrætsmodel, som idrætsfaciliteterne indgår i.

2.4 ”Den danske model”

2.4.1 idrættens organisationer

Idrætsbilledet i Danmark er særegent sammenlignet med

andre lande. Det vil føre alt for vidt at beskrive alle hjørner af

den danske model, men et par centrale og afgørende punkter

skal fremhæves. 25 Modellen tager afsæt i en udbredt foreningsdannelse

med mere end 15.000 idrætsforeninger, der

på basis af demokratisk foreningsdannelse, frivillighed,

idrætsinteresse, medlemskontingent og offentlig støtte

etablerer idrætstilbud. Idrætsforeningerne har fungeret i mere

end 150 år og er organiseret under hovedorganisationerne

Danmarks Idræts-Forbund (DIF), Danske Gymnastik- og

12 Organisation og drift

Idrætsforeninger (DGI) og Dansk Firmaidrætsforbund (DFIF),

der som interesseorganisationer har varetaget idrætsforeningernes

interesser.

Idrætsorganisationerne har siden tipslovens indførelse i 1948

kunnet modtage offentlige tilskud. I mange andre lande er

der kun en enkelt idrætsorganisation, som opnår offentlig

støtte, men i Danmark er der konkurrerende idrætsorganisationer,

som alle er autonome i forhold til staten. I Danmark er

idrætten placeret under Kulturministeriet og betragtes som

en kulturpolitisk størrelse.

Idrætsforeningerne kan anvende idrætsorganisationernes

tilbud og services, men støttes endvidere økonomisk via Folkeoplysningsloven,

som forvaltes af kommunerne. Folkeoplysningsloven

sikrer idrætsforeningerne tilskud til aktiviteter

for børn og unge, når der vel at mærke er tale om demokratiske

foreninger og folkeoplysende aktiviteter. 26

Idrættens organisationer har haft en naturlig interesse for

idrætsfaciliteternes udvikling, men kun i enkelte tilfælde været

direkte involverede i idrætsfaciliteternes drift. Som eksempler

kan nævnes, at DIF har været tæt på ”Idrættens Hus”

i flere større danske byer med henblik på at sikre gode rammer

for nationale stævner og landskampe. DGI har været engageret

i decentralt placerede idrætscentre for at sikre gode

rammer om større folkelige idrætsstævner. DFIF ejer og driver

enkelte idrætsfaciliteter for at sikre firmaidrætten gode

lokale rammer.

Det seneste årti har særligt DGI intensiveret arbejdet med

idrætsfaciliteterne. Det store gennembrud var etableringen

af DGI Byen i København, som var en banebrydende nyskabelse

med fokus på såvel foreningsidræt som selvorganiseret

idræt. Med fokus på såvel idræt, som kultur, konference og

hoteldrift. Endvidere med en radikal nytænkning af den bygningsmæssige

indretning, mest tydeligt udtrykt med Vandkulturhuset.

DGI Byen var både et radikalt nybrud i forhold til

idrætsorganisationernes involvering i facilitetsområdet og et

nybrud i forhold til måden at tænke drift og indtægter på.

DGI Byen har i 2011 gennemgået en omfattende omstrukturering,

men udgør fortsat et symbol på en helt ny måde at

tænke idrætsfaciliteter på.

DGI Byen er efterfulgt af DGI Huse i Aarhus, Vejle, Herning og

Aalborg. Disse huse er på hver deres måde nyskabelser, både

når det gælder arkitektur, og når det gælder drift. I Aarhus

blev en udrangeret remisebygning transformeret til et moderne

idrætshus med introduktion af ”klippekortsidræt” søsat efter

konceptet Clip n’ fit. I Vejle er der sket en voldsom aktivitetsforøgelse

i det tidligere ”Idrættens Hus”. I Aalborg er det

gamle Nordkraft transformeret til et mekka for idræt, kultur

og uddannelse. I Herning kæder et helt nyt byggeri mediehus,

kongrescenter, hotel, ejerlejligheder og idrætshus sammen.


Både DGI’s gode og mindre gode erfaringer med drift af

idrætsfaciliteter er fra 2007 søgt udbredt gennem en selvstændig

analyse- og rådgivningsenhed, ”DGI-huse og haller”,

der alene arbejder med udvikling af idrætsfaciliteter, herunder

de organisatoriske og driftsmæssige forhold. 27

2.4.2 Idrætten i kommunerne

Udover at forvalte Folkeoplysningsloven spiller de danske

kommuner også på andre områder en helt afgørende rolle for

idrætten. For det første fordi kommunerne hvert år anvender

mere end 3 milliarder kroner til idrætsrelaterede aktiviteter

og faciliteter. 28 Heraf skønnes mere end 2 milliarder kroner

årligt at gå til drift af idrætsanlæg. Suppleret med mere end

500 millioner kroner udbetalt i form af lokaletilskud betyder

dette, at der årligt anvendes 2.5 milliarder kroner på udgifter,

der er relateret til idrætsfaciliteter. Det er med andre ord den

største del af de kommunale udgifter til idræt, som er facilitetsrelaterede.

Og kommunerne driver halvdelen af landets

idrætshaller og de fleste gymnastiksale.

For det andet medførte strukturreformen i 2007, at ansvaret

for de forebyggende sundhedsopgaver blev placeret i kommunalt

regi. Sammenholdt med den aktuelle økonomiske

smalhals i landets kommuner, 29 medfører den øgede sundhedsfokus,

at kommunernes interesse for såvel borgernes

idrætsvaner som idrætsfaciliteternes driftsforhold vil stige

yderligere i de kommende år. En undersøgelse af kommunernes

tilgang til idrætsområdet efter strukturreformen viser

følgende klare tendenser: 1) Flere og flere kommuner udarbej-

ANDELEN AF DEN VOKSNE DANSEK BEFOLKNING,

DER DYRKER IDRÆT, FORDELT PÅ ALDER 1964-2007

70

60

50

40

30

20

10

1964

2007

0 0

Kilde: DGI’s situationsanalyse 2010

der en egentlig idrætspolitik, og idrætten anvendes til at

brande kommunen eksempelvis som eliteidrætskommune

eller breddeidrætskommune. 2) Flere og flere kommuner ansætter

konsulenter med specifik idrætsfaglig uddannelse, og

dermed ændrer den forvaltningsmæssige tilgang karakter fra

primært at være administrativ til at være mere strategisk og

agerende. 3) Kommunerne fastholder stærkt fokus på for

eningsidrætten, men retter i stigende grad blikket mod de

selvorganiserede, og der arbejdes aktivt for at skabe gode

rammer for såvel foreningsidrætten som de selvorganiserede.

4) Der er en stærk tiltro til, at idrætten har mange positive

effekter, herunder folkeoplysning, sociale, sundhed og forebyggelse.

30

2.4.3 Danskernes idrætsvaner

I løbet af de seneste årtier er der sket en eksplosion i idrætsdeltagelsen

i Danmark. Børn og unge er fortsat aktive og

sværger i udbredt grad til velkendte idrætter som gymnastik,

svømning, fodbold og andre velkendte idrætsaktiviteter. Den

store vækst i idrætsdeltagelsen er sket i voksen- og seniorgrupper,

der for alvor er blevet aktive og har kastet sig over

idrætsaktiviteter som eksempelvis fitness, løb, gang og cykling.

Der er sket en særlig stor udvikling på kvindesiden, således

at kvinder i dag er mere idrætsaktive end mænd. Den

markante stigning i idrætsdeltagelsen er blandt andet begrundet

i, at foreningerne har fået konkurrence som idrætsudbydere.

Det gælder både fra kommercielle aktører, som

står stærkt indenfor eksempelvis fitness, og det gælder selv-

ANDELEN AF DEN VOKSNE DANSEK BEFOLKNING,

DER DYRKER IDRÆT, OG ANDELEN, DER ER MEDLEM

AF EN IDRÆTSFORENING 1964-2007

70

60

50

40

30

20

10

Dyrker idræt

Medlem af idrætsforening

1964 1975 1987 1993 1998 2004 2007

Organisation og drift 13


ANVENDELSE AF IDRÆTSANLÆG FORDELT PÅ ALDER

Kilde: DGI’s situationsanalyse 2010

organiseret idræt, som refererer til idrætsaktiviteter, der

foregår udenfor foreninger enten individuelt eller via uformel

organisering. Den danske model indeholder således mange

potentielle tilgange i forhold til idrætsdeltagelsen: Man kan

vælge idrætsforeningen. Man kan vælge det selvorganiserede.

Og man kan vælge den kommercielle tilgang. 31 Et meget

interessant perspektiv er endvidere, at danskerne formentlig

ikke er enten foreningsidrætsudøvere eller selvorganiserede

eller kommercielle udøvere. Mange danskere er det hele - blot

til forskellig tid og i forskellige sammenhænge! En undersøgelse

i DGI har vist at de voksne DGI-medlemmer i gennemsnit

dyrker 3 idrætter, 32 og at der meget let jongleres mellem

eksempelvis badminton i foreningsregi, fitness i kommercielt

regi og løb i selvorganiseret regi. Dette er den komplekse virkelighed

i den danske idrætsmodel.

2.4.4 Andre centrale aktører

Andre særlige elementer ved den danske idrætsmodel er, at

der er etableret en række institutioner som på forskellig måde

skal understøtte idrætten. Det gælder eksempelvis Lokale

og Anlægsfonden, som gennem rådgivning og økonomiske

tildelinger har til opgave at sikre en kvalitativ og tidssvarende

udvikling af idrættens faciliteter. Fonden er en selvstændig

institution og har siden midten af 1990´erne kunnet medvirke

til udvikling af såvel eksisterende idrætsbyggeri som etablering

af fremtidsorienterede og tidssvarende idrætsfaciliteter.

Lokale- og Anlægsfonden har haft frihed til og mulighed for

at arbejde målrettet med at skabe idrætsfaciliteter, som er

anvendelige for såvel organiserede som selvorganiserede ud-

14 Organisation og drift

øvere og sikre sammenhæng mellem idræt, kultur og sundhed.

Sætte fokus på særlige arkitektoniske kvaliteter. På fleksibilitet

og multifunktionel anvendelse. Etableringen af Lokale-

og Anlægsfonden har helt afgjort betydet, at der i Danmark

i særlig høj grad har været mulighed for at sætte fokus

på udvikling af idrættens faciliteter. Lokale- og Anlægsfonden

understøtter specifikke idrætsbyggerier med økonomiske tildelinger

og ved at stille krav til indretning og udformning,

netop heri ligger muligheden for at udfordre, udvikle og sætte

nye standarder.

Endvidere kan nævnes Team Danmark, Sport Event Danmark,

aftenskolerne, Dansk Skoleidræt, Kulturministeriets

Idrætsforum, Idrættens Fællesråd, Idrættens Analyseinstitut,

Anti Doping Danmark, de mange uddannelsestilbud,

som på den ene eller anden måde inddrager idræt samt institutionsområdet

med certificeringer som eksempelvis idrætsbørnehaver.

Også ministerier og styrelser tager idrætten op

som et velegnet redskab.

Med introduktionen af de centrale aktører i dansk idræt på

plads følger en uddybning af idrætsfaciliteternes kulturhistorie,

som også udgør en afgørende dimension, når man skal

forstå idrætsfaciliteternes organisatoriske og driftsmæssige

forhold. Der er nemlig forskel på, hvorfor der er etableret

idrætsfaciliteter i forskellige tidsperioder, hvilke typer af

idrætsfaciliteter der er etableret, hvordan idrætsfaciliteterne

er etableret, og af hvem idrætsfaciliteterne er etableret. Og

disse forskelle er afgørende for de forskellige typer af ejerskab

og driftsforhold, som findes i det danske idrætsfacilitetslandskab

anno 2011. 33


2.5 Idrætsfaciliteternes kulturhistorie

Første bølge kan registreres fra 1870-1905, hvor der i de fleste

sogne blev etableret forsamlingshuse, som dannede ramme

om lokalt forenings-, kultur-, fest- og idrætsliv. Forsamlingshusene

blev ofte oprettet på lokalt og privat initiativ og fungerede

typisk som selvejende institutioner med egen bestyrelse.

Der blev etableret mere end 1000 forsamlingshuse i

Danmark, og selv om de mange steder har udspillet deres rolle

som lokalt forsamlingssted, kan de fortsat findes i mindre byer

og landsbyer. Forsamlingshusene indstiftede fra begyndelsen

det selvejende princip for forsamlings- og idrætshusene.

Anden bølge kan registreres i perioden efter 1937, hvor en ny

folkeskolelov gjorde det obligatorisk at etablere gymnastiksal

i tilknytning til alle folkeskoler med børn over 12 år og samtidig

sikre, at der i hver kommune var mindst et udendørs

idrætsanlæg, som kunne anvendes i skolebørnenes gymnastik-

og idrætsundervisning. Det er perioden, hvor de klassiske

skolegymnastiksale i ”badmintonbane-størrelse” med

ribber og bomme blev etableret. Disse anvendes fortsat i skoleundervisning

og via Folkeoplysningsloven af mange idrætsforeninger

fortrinsvis til børnegymnastik. I disse år, hvor skolelukninger

for alvor er kommet på dagsordenen, er mange af

de traditionelle gymnastiksale lukningstruede. Men samtidig

forestår muligheder for revitalisering, hvis eksempelvis skolelukningerne

fører til etablering af lokale kultur- og medborgerhuse.

Folkeskolernes etablering af gymnastiksale og anlæggelse

af offentlige udendørs boldbaner indstiftede det andet

grundprincip for ejerskab af idrætsfaciliteterne: det offentlige

og kommunale ejerskab.

Tredje bølge manifesteres i 1960-70´erne, hvor etablering af

idrætsfaciliteter bliver en blandt mange dimensioner i velfærdsstatens

vækst og forgrening. Allerede i 1952 blev det i

Ungdomskommissionens storstilede betænkning slået fast,

at ”kommunerne med støtte af staten bør varetage indretningen

og driften af de nødvendige anlæg (til idræt)”. 34 Og

kommunalreformen i 1970 var i mange sogneråd og kommunalbestyrelser

anledning til at få etableret tidsvarende

idrætsfaciliteter, før de nye storkommuner risikerede at dræbe

det lokale initiativ gennem en ensidig fokusering på de nye

kommunale hovedbyer. Endvidere havde industrisamfundet

og byggetekniske fremskridt gjort det praktisk og økonomisk

muligt at masseproducere ”limtræshaller”, som blev en attraktiv

løsning i rigtig mange halprojekter. Således blev der i

perioden fra midten af 1960´erne til midten af 1980´erne etableret

mere end 1000 idrætshaller i Danmark. Byggeboomet i

idrætsfaciliteterne bestod foruden af ”håndboldhallerne” af

svømmehaller, udendørs boldbaner og ridebaner. Det blev en

velfærdsret at have idrætsfaciliteter i ethvert lokalområde.

Idrætsfaciliteternes tredje bølge er særlig interessant, fordi

nutidens faciliteter og idrætsbillede i meget høj grad er formet

i denne periode. Særlig interessant er det, at velfærdssamfundets

vækst fører til en generel opfattelse af, at etable-

ring og drift af idrætsfaciliteter er et offentligt og kommunalt

anliggende. Dette manifesteres lovmæssigt med fritidsloven i

1968, hvor det indstiftes, at kommunerne har pligt til at stille egnede

offentlige lokaler til rådighed for idrætsforeningerne, og at

det er en kommunal forpligtelse at refundere størstedelen af

foreningernes udgifter til private og selvejende faciliteter. Det er

således i denne periode, at princippet om kommunalt ejerskab

og drift af idrætsfaciliteter for alvor sætter sig igennem.

Paradoksalt er det imidlertid, at der ikke foreligger undersøgelser

eller statistikker over de mange nye ”håndboldhallers”

tilblivelse og ejerforhold. Det er en kendsgerning, at der i perioden

blev bygget storstilede kommunalt finansierede, ejede

og driftede idrætsfaciliteter. Men det er også en kendsgerning,

at der særlig i mange mindre bysamfund og landsbyer

blev etableret selvejende ”håndboldhaller” på baggrund af lokalt

engagement, lokale indsamlinger og frivillig arbejdskraft.

Præcis som i forsamlingshusenes storhedstid.

Efter 1968 har traditionen for at rejse idrætsfaciliteter på basis

af stærkt lokalt engagement haft den særlige krølle, at kommunerne

har været forpligtede til at understøtte foreningernes

aktiviteter i faciliteterne. Endvidere er der meget ofte

medregnet lokale skolers anvendelse af idrætshallerne, hvorved

de selvejende idrætsfaciliteter reelt har kunnet indregne

delvis offentlig finansiering. Selvom det muligvis vil vække

modstand i mange selvejende idrætsfaciliteters selvforståelse,

kan det således konstateres, at etablering og drift af

idrætsfaciliteter i Danmark med velfærdssamfundets fremfærd

i meget høj grad blev et kommunalt anliggende. Dette

spiller en afgørende rolle for at forstå og analysere nutidens

organisering, drift, ledelse og kultur i såvel de kommunale

som selvejende idrætsfaciliteter.

Fjerde bølge er tydelig fra midten af 1980’erne. Velfærdsstatens

ekspansion medførte gradvis mere og mere pres på de

kommunale budgetter, hvorfor etablering og finansiering af

flere og nye idrætsfaciliteter standsede noget op. Ifølge breddeidrætsrapporten

førte den kommunale opbremsning til to

afgørende nybrud. For det første introduktion af egentlige

kommercielle idrætsfaciliteter og for det andet en stigende

fokusering på mere fleksible idrætsbyggerier med plads til en

bredere brugerskare. De kommercielle idrætsfaciliteter er i

sagens natur primært placeret, hvor der er markedsmæssigt

grundlag for en sund drift, hvilket vil sige hvor befolkningsgrundlaget

er stort og nært, altså i de større byområder. Derfor

har fremvæksten af kommercielle idrætsfaciliteter medvirket

til at skabe en bedre balance mellem antallet af idrætsfaciliteter

pr. indbygger i henholdsvis by- og landområder.

I Danmark havde idræt i privat og kommercielt regi primært

været et anliggende for danseskoler og - institutter. Men med

inspiration fra amerikanske bevægelseskulturer og organiseringsprincipper

voksede en kommerciel fitnessbranche frem

Organisation og drift 15


Foto: Bent Nielsen

i 1980-90´erne og i dag findes mere end 400 kommercielle

fitnesscentre i Danmark. Samtidig etableres i 1990´erne massevis

af private golfbaner, som også drives efter kommercielle

principper. Hermed løftes idrætsaktiviteter og -faciliteter

ud af den beskyttede velfærdsbaserede ramme og bliver genstand

for markedskræfternes frie spil. Dette har dels medført

fremvækst og død for en række fitnesscentre, dels medført

en mere konkurrenceorienteret tilgang i driften og organiseringen

af idrætsfaciliteterne. Den kommercielle tendens synes

for alvor at påvirke og berøre såvel de kommunale som

selvejende idrætsfaciliteter i disse år.

Eftertiden vil vise om vi står midt i en femte bølge… Ifølge Lokale-

og Anlægsfondens database anlægges fortsat nye

idrætsfaciliteter. Eksempelvis er der fra 2005 til 2008 blevet

flere idrætshaller, svømmehaller, små gymnastiksale og motionscentre.

Men måske er tallene behæftet med så stor usikkerhed

qua de kommunale indberetninger, at der endnu ikke

kan tales om en egentlig femte bølge. Måske vil historien vise,

at vi er midt i en bølge med fokus på etablering af små

holdtræningslokaler og motionscentre på den ene side og

udendørs anlæg som løbestier og cykelstier på den anden side

– hvem ved? I historisk perspektiv vil det formentlig blive

vægtet, at organiseringsformerne blandes, eksempelvis med

kommunale bygninger, der drives af selvejende institutioner.

Foreninger, som inspireret af kommercielle fitnesscentre organiserer

foreningsfitness. Og idrætsorganisationer, som og

i stigende grad bliver aktivitetsudbydere.

Den stigende fokusering på fleksible idrætsfaciliteter er

blandt andet båret af Lokale- og Anlægsfondens virke fra

midten af 1990´erne. Lokale- og Anlægsfondens eksistensberettigelse

har været at sikre en kvalitativ fornyelse af idrætsfaciliteterne

gennem støtte til byggerier med fokus på eksempelvis

selvorganiseret idræt, samling af aktiviteter indenfor

idræt, kultur og sundhed, fleksibel anvendelse m.m. Den

stigende fokusering på selvorganiseret idræt har dels medført

en udvidelse af facilitetsbegrebet, dels udfordret de

idrætsfaciliteter, som traditionelt har kunnet indskrænke

16 Organisation og drift

brugergruppen til skoler og foreninger. Nye organiserings- og

driftsprincipper er med andre ord nødvendige, når kommercielle

aktører udfordrer fra den ene side, og selvorganiserede

interesser presser på fra den anden side.

Nutidens idrætsfaciliteter bærer således på en historisk arv,

hvor offentlig understøttelse har været helt central, forventelig

og selvfølgelig. Gennemgangen af de historiske bølger

viser, at den kommunale tendens har en stolt, stærk og sideløbende

tendens med etablering af selvejende institutioner i

form af først forsamlingshuse og siden idrætshaller. Men

denne stolte selvejende tendens har særlig de sidste 30 år været

baseret på en forventning om direkte eller indirekte kommunale

tilskud, som er hjemlet via lov. Helt aktuelt er såvel

den kommunale som den selvejende organiserings- og driftsform

udfordret af kommercielle aktører og de selvorganiserede

frie fugle. Dette fører til nye forestillinger om ledelse,

økonomi, drift, organisation, service og så videre. Hermed

rejses nogle nye problemstillinger om forholdet mellem de offentlige

forpligtelser, det lokale og frivillige engagement og

de økonomiske nødvendigheder og kommercielle ambitioner.

I anden sammenhæng vil det være yderst relevant at få forskningsmiljøer

til at foretage en nærmere analyse af eksempelvis

de kommercielle idrætsfaciliteters fremkomst fra midten

af 1980´erne… Er det sådan, at velfærdssamfundets begyndende

økonomiske kvaler førte til opbremsning i etablering

af kommunalt støttede idrætsanlæg? Eller var behovet for

”traditionelle” idrætsfaciliteter mættet? Var det ændringer i

lovgivning eller offentlige styringsmekanismer, som førte til

nedgang i anlæggelse af idrætsfaciliteter? Eller var de etablerede

idrætsfaciliteter og idrætsforeninger for konservative og

konserverende i deres tilgang, hvorfor en flanke blev åbnet

for kommercielle aktiviteter?


Foto: Lars Holm

Organisation og drift 17


3. Hvem ejer og driver

faciliteterne?

I dette kapitel stilles skarpt på de organisatoriske forhold. Det er

ikke et tema, som optager den menige idrætsudøver ret meget i

dagligdagen. Men det er et tema, som i stigende grad interesserer

en række kommuner, som analyserer på fordele og ulemper

ved henholdsvis kommunale og selvejende organiseringer.

Indledningsvis argumenteres for nødvendigheden af at skelne

mellem ejerskab og driftsorganisation, når der kigges på

de organisatoriske forhold. Det giver mulighed for at indkredse

og forstå mekanismerne i de fleste idrætsanlæg.

Derefter gås tæt på fordele og ulemper ved henholdsvis kommunalt,

selvejende og kommercielt ejerskab samt ditto driftsorganisation.

Og der kigges nærmere på blandingsmodellerne.

Sidst i afsnittet vurderes tendenser og behov for fremtidens

ejerskab og driftsmodeller. Her rejses blandt andet det principielle

spørgsmål om hvem og hvad, der egentlig definerer,

om en idrætsfacilitet skal etableres eller nedlægges eller, om

idrætsfaciliteten er succesfuld?

3.1 Der bør skelnes mellem ejerskab og

driftsorganisation

I daglig tale omtales de fleste danske idrætsfaciliteter som

enten ”kommunale” eller ”selvejende”. I hovedreglen opfattes

mange af de ”selvejende” idrætsanlæg opfattes som nærmest

”halvoffentlige”, simpelthen fordi de har skoler og foreninger

som primære brugere, og fordi broderparten af de økonomiske

indtægter hentes fra de kommunale kasser. Mere formelt

opfattes en organisation eller institution som offentlig, når

mere end halvdelen af indtægterne hentes fra offentlige kasser.

I virkelighedens verden er billedet dog ofte betydeligt mere

raffineret og komplekst, hvilket understreges med et par

konkrete eksempler:

• I Vejen Idrætscenter er hovedparten af bygningerne kommunalt

ejet, men den daglige drift varetages af en erhvervsdrivende

fond. Endvidere er der stiftet selvstændige

selskaber, som ejer dele af bygningsmassen

• I Vestfyens Hallerne ejer Middelfart Kommune de indendørs

faciliteter, men har udlejet rum til et foreningsbaseret

fitnesscenter. Og den daglige ledelse varetager endvidere

udendørs vedligeholdelse af nærliggende fodboldanlæg,

som er ejet af de respektive fodboldklubber

• I DGI-Huset i Vejle er bygninger ejet af kommunen, men der

er indgået et langtidserhvervslejemål med en erhvervsdrivende

fond, som bærer ansvar for den daglige drift

18 Organisation og drift

• Vestjydsk Fritidscenter ejes og drives af Holstebro Kommune,

men qua et erhvervslejemål med Trehøje Motion APS

varetages dele af den daglige drift af et anpartsselskab

• Fitness DK ejes og drives kommercielt.

Det står således hurtigt klart, at der opereres med en række

blandingsformer. Og det står klart, at der analytisk må skelnes

mellem to grundlæggende forhold: 1) Hvem ejer faciliteten?

2) Hvem og hvorfor drives faciliteten?

3.2 Tilgang til ejerskab og driftsforhold

I fodboldens verden er der skrevet tykke bøger om spilsystem,

taktik og holdopstilling. Diskussionen kan kredse om 4-4-2

versus 4-2-3-1 eller 4-5-1. Mange trænere og fodboldeksperter

ynder imidlertid at udtale, at det ikke alene er spilsystemets

talkombination, der afgør holdets præstation og spillets forløb.

Det er snarere måden, hvorpå de enkelte spillere agerer

indenfor spilsystemet. Samme betragtning kan gælde

idrætsfaciliteternes ejerskab og driftsorganisation. Det er ikke

nødvendigvis den formelle organisering, som afgør facilitetens

fremtid, det er måske snarere summen af bestyrelsens,

den daglige ledelses og medarbejdernes tankemåder

og handlinger, som afgør sagen. Imidlertid giver ejerskab og

driftsorganisation en væsentlig ramme for tankemåde og

handling, men ligesom det i fodboldens verden ikke entydigt

kan afgøres, at det ene system er de andre overlegne, kan det

heller ikke i idrætsfaciliteternes verden afgøres, at en ejerform

og en driftsorganisation altid vil være de andre overlegne.

Det vil altid være afhængigt af de særlige lokale forhold,

af de levende mennesker, som er til stede, og af de sammenhænge,

som faciliteten indgår i.

Det er med denne modifikation, at ejerskabs- og driftsforholdene

angribes. Der søges ikke én rigtig model, men en beskrivelse

af grundpræmisserne i de mest udbredte ejerskabs- og

driftsformer.

Spørgsmålene om ejerskab og driftsform er nært beslægtet

med det helt grundlæggende principielle spørgsmål: Hvorfor

er en idrætsfacilitet sat i verden? Hvad er den grundlæggende

ide? Hvad skal faciliteten udvikle sig til på længere sigt? Hvad

er facilitetens mål og opgave? Hvornår er idrætsfaciliteten en

succes? Hvornår en fiasko? Hvem vil være med til at skabe

indhold, aktiviteter og udvikling? Spørgsmålene kunne være

taget ud af enhver bog om strategi og strategisk ledelse og

refererer til begreberne mission, vision og mål. Uanset hvordan

idrætsfaciliteterne forholder sig til sådanne ledelsesbe-


greber, bør det altid være muligt at besvare de konkrete

spørgsmål og hermed give bestyrelse, daglig ledelse,

medarbejdere og frivillige en platform og retning i hverdagen.

3.3 Ejerformernes særlige kendetegn

I det følgende opstilles korte karakteristika for kommunalt,

selvejende og kommercielt ejerskab.

3.3.1 Kommunalt ejerskab

Indebærer, at etablering, renovering, udvikling og nedlæggelse

er et kommunalt anliggende og dermed et politisk spørgsmål.

De kommunale anlæg har som hovedmål at stille idrætsfaciliteter

til rådighed for lokalbefolkningen, hvilket traditionelt er

fortolket som en forpligtelse overfor foreninger og skoler.

Derimod har der ikke været tradition for at udleje baner og

rum til ”ikke-foreningsorganiserede” borgere, hvilket primært

skyldes, at de ikke-organiserede er uhåndterbare for kommunerne.

Endvidere at kommunalfuldmagten begrænser mulighederne

for kommerciel aktivitet. En undtagelses ses dog ofte

på svømmehalsområdet, hvor der også i kommunalt ejede

svømmehaller sælges billetter.

De kommunale idrætsanlæg indgår som en del af en stor

samlet kommunal bygningsmasse med skoler, institutioner

m.v. og derfor er anlæg af kommunale idrætsanlæg altid underlagt

en større samlet politisk prioritering. Det kommunale

ejerskab har ofte medført en forestilling om, at de kommunale

idrætsfaciliteter har ”evigt liv” uanset bygningsmæssig

tilstand og driftsmæssig tilgang, men særligt de senere års

skolelukninger har aktualiseret spørgsmålet omkring de

kommunale hallers selvfølgelige overlevelse.

3.3.2 Selvejende institution

Ansvar for etablering, renovering, udvikling og nedlæggelse

er placeret hos den selvejende institutions bestyrelse, hvis

opgave er defineret i en selvstændig formålsparagraf. Denne

tager ofte afsæt i formuleringer om at stille idrætsfaciliteter

til rådighed for lokalbefolkning herunder skoler og foreninger.

Hermed ligner målbeskrivelsen til forveksling de kommunale

idrætsfaciliteters.

Endvidere er den selvejende institution non-profit orienteret i

den forstand, at der ikke kan udtages midler til en ejerkreds.

Overskud kan alene anvendes til forbedring, udvikling og

konsolidering af den selvejende institution. Den selvejende

institution udgør i sagens natur en ”individuel” og selvstændig

enhed og kan have en veldefineret ejerkreds i form af et

bagland bestående af foreninger m.v.

De selvejende idrætsfaciliteter er ofte etableret på baggrund af

et stort frivilligt engagement, og fordi lokale ildsjæle har påpeget

et behov og taget initiativet. Den kommunale indblanding

i de selvejende idrætsfaciliteters tilblivelse har traditionelt be-

grænset sig til en vurdering af omfanget af skolers og foreningers

anvendelse og dermed tilførsel af kommunale tilskudskroner.

Endvidere er der mange eksempler på, at kommuner

har doneret jord eller andet i forbindelse med etablering. 35

I modsætning til de kommunale haller er der formelt ikke en

kommunal redningskrans i de selvejende idrætsfaciliteter,

hvilket medfører risiko for konkurs. Man kan med andre ord

sige, at de selvejende idrætsfaciliteter kan etableres uden

kommunalpolitisk accept, men til gengæld risikerer de og

at gå til grunde uden, at kommunen reagerer.

3.3.3 Kommercielt ejerskab

Er kort fortalt en virksomhed, hvis overordnede mål er at eje

og drive en idrætsfacilitet med henblik på at skabe et økonomisk

overskud til uddeling i ejerkredsen. Profitorienteringen

kan i sagens natur være meget forskellig, men det er grundlæggende

ikke politiske hensyn, lokale interesser eller almenvellet,

som definerer udvikling og overlevelse, det er den

kommercielle bundlinje. Markedskræfternes kontante spil

medfører, at facilitetens overlevelse på ingen måde er selvfølgelig

og sikker, ligesom der normalt ikke hjemtages større

kommunale tilskud til driften. Den kommercielle ejerform

har typisk været udbredt inden for dans, fitness, golf og ridesport.

Med engelsk inspiration er der i 2010 etableret en kommercielt

funderet fodboldfabrik i København, 36 hermed er

det kommercielle ejerskab måske på vej ind på områder, som

typisk er varetaget af kommunale og non-profitable selvejende

institutioner.

3.4 Driftsorganisationen

Som der er redegjort for i begyndelsen af dette afsnit, er det

ikke nok alene at fokusere på, hvem der ejer idrætsfaciliteterne

i Danmark. Der må også spørges, hvem der driver faciliteterne,

og hvorfor de gør det. Her opstilles karakteristika for

idealtyperne: kommunal, selvstændig non-profit og kommerciel

driftsorganisation. Det er væsentligt at understrege,

at der er tale om idealtyper, og at der i virkelighedens verden

findes mange forskellige variationer af idealtyperne.

3.4.1 Kommunal drift

Er grundlæggende argumenteret ud fra en velfærdsbetragtning,

hvor de kommunale anlægs opgave er at stille faciliteterne

til rådighed for offentligheden herunder de primære

brugere, som traditionelt har været skoler og foreninger. På

denne baggrund har den kommunale driftsorganisation hovedfokus

på at skabe en sikker og stabil service, som sikrer en

god ramme om idrætsaktiviteterne.

Driften af de kommunale idrætsfaciliteter er meget ofte fastholdt

i en traditionel kommunal styringstænkning, hvor der

traditionelt ikke er etableret incitamenter til at fokusere på

udvikling, fornyelse og aktivitetsigangsætning. Tilførsel af

økonomi og ressourcer er oftest baseret på generelle kom-

Organisation og drift 19


munalpolitiske aftaler og ikke i forhold til den enkelte facilitets

præstation vurderet på eksempelvis aktivitetsniveau eller

effektivitet. Endvidere er det begrundet i kommunalfuldmagtens

bestemmelser, som begrænser de kommunalt drevne

idrætsfaciliteters muligheder for at agere kommercielt og

dermed skabe en ekstra indtjening til den pågældende facilitet.

37 Helt grundlæggende risikerer disse organisatoriske

rammer at føre til en situation, hvor den kommunale driftsorganisations

medarbejdere opnår samme økonomiske, ressourcemæssige

og praktiske situation, uanset om der er

mange eller få aktiviteter i anlægget. Dette kan føre til den

uheldige situation, at den daglige ledelse kan drage fordel af

mindst mulig aktivitet, hvilket strider mod den overordnede

ambition om at stille de kommunale idrætsfaciliteter mest

muligt til rådighed for borgere og brugere.

Fordelene ved den kommunale driftsform er netop stabiliteten

og sikkerheden i service. Endvidere kan der hjemtages en

række stordriftsfordele gennem den samlede kommunale

driftsorganisation. Det kan eksempelvis være på indkøb,

energi og forsikringer. Eller det kan være i form af medarbej-

20 Organisation og drift

dere, som varetager opgaver i flere kommunale faciliteter.

En traditionel kritik af de kommunalt drevne idrætsanlæg er,

at der ikke kan foretages investeringer med kommercielt sigte,

ligesom der ikke kan etableres kommercielt baserede aktiviteter.

En anden kritik lyder, at de kommunalt drevne

idrætsanlæg ofte følger skolernes ferieperioder og foreningernes

traditionelle indendørssæson, hvilket påvirker anlæggenes

udnyttelsesgrad negativt. En tredje kritik lyder, at de

kommunale idrætsanlæg kan være ubemandede i aftentimer

og weekender, hvilket forringer servicen. Og et fjerde kritikpunkt

er, at det kan være svært at generere et stærkt, frivilligt

engagement, når både ejerskab og driftsorganisation er

kommunal idet den frivillige indsats hermed risikerer at flyde

ind i en større og diffus kommunal sammenhæng.

I en række kommunalt drevne idrætsfaciliteter ses eksempler

på, at enkelte områder er bortforpagtet eller udlejet til kommercielle

aktører. Eksempler kunne være bortforpagtning af

cafeteria til en privatperson eller til en forening. Eller udlejning

af lokaler til fitness til en kommerciel aktør.

FORDELE OG uLEMPER VED KOMMuNAL DRIFT

Oversat fra ”Offentligt ideelt eller privat”, som er udgivet af Kompetenscentrum för idrottsmiljöer i Sverige.

For kommunal drift:

• Totalomkostninger bliver lavere, hvis kommunen står for driften, da kommunen har lang erfaring med anlægsdrift og har

stordriftsfordele ved at drive mange anlæg.

• Kommunen har adgang til teknisk assistance fra andre serviceområder.

• Kommunen er en stærk arbejdsgiver, som ofte har flere ressourcer at satse på uddannelse og kompetenceudvikling af personale.

• Kommunen kan styre anvendelse i forhold til nye aktiviteter og målgrupper.

• Kommunen kan opnå vilkår ved belåning.

• Kommunen har fuld trækningsret ift moms.

• Kommunen kan opnå gode vilkår med indkøb (Stordrift).

• Kommunen kan ikke gå konkurs, hvilket indebærer en større garanti for anlæggets overlevelse.

Imod kommunal drift:

• Beslutningsproces i kommune er politisk styret og tager længere tid end beslutningsgangene i virksomheder og foreninger.

• I kommunens budget må driftsomkostninger konkurrere med andre udgiftsposter, som kan vurderes til at være mere nødvendige.

• I den kommunale virksomhed/drift kan det være sværere at opnå nytænkning og forandring.

• En kommunes muligheder for at drive kommerciel virksomhed i anlægget kan udsættes for kritik fra virksomheder og foreninger.

• En kommune har sværere ved at udnytte frivillige kræfter for derigennem at nedbringe omkostninger.

• En kommune kan ikke forvente at få materiale og tjenester fra leverandører til samme lave pris som foreninger.

• Risiko for beskadigelser kan være større ved kommunal drift, da besøgende ikke føler samme ansvar for anlægget som ved

foreningsdrift.


I Sverige har ”Kompetenscentrum för idrottsmiljöer” udarbejdet

oversigter over fordele og ulemper ved forskellige driftsformer.

Oversigten er medtaget her som inspiration.

3.4.2 Non-profit selvstændig driftsorganisation

Den selvstændige driftsorganisation er sat i verden for at udvikle

og drive en idrætsfacilitet med det formål at sikre facilitetens

overlevelse og udvikling. Man taler om en selvejende

institution, der som navnet antyder ikke har en ekstern ejerkreds,

men ejes af sig selv! Den selvejende institution eksisterer

på grundlag af lokalt engagement og opbakning, hvilket

skaber mulighed for en stor frivillig indsats. Den selvstændige

driftsorganisation eksisterer principielt kun så længe, overlevelsen

sikres gennem rentabel drift. I udgangspunktet er den

selvstændige driftsorganisation ikke afhængig af kommunalpolitiske

beslutninger og nye styringsmekanismer i den offentlige

sektor, men i virkelighedens verden er det ikke ualmindeligt,

at den selvstændige driftsorganisation henter

80-90 % af indtægterne fra forskellige kommunale kasser. 38

Endvidere er den selvejende driftsorganisation meget afhængig

af kommunalpolitiske beslutninger omkring tilskudsordninger,

skolelukninger og foreningspolitik.

Den selvejende driftsorganisation er ikke underlagt kommunalfuldmagtens

bestemmelser og har derfor større frihed til

at agere kommercielt. Alligevel har mange selvejende idrætsfaciliteter

traditionelt afstået fra at være aktivitetsigangsæt-

Foto: Kristian Vindal Jørgensen

ter og -udbyder, idet selvforståelsen og målopfattelsen har

handlet om at stille gode rammer til rådighed. På dette felt

anes nye tendenser.

Den selvejende driftsorganisation kan principielt være organiseret

som en forening eller som en erhvervsdrivende fond.

Denne skelnen fylder ikke meget i det daglige arbejde hos

idrætsudøvere, ledere og bestyrelsesmedlemmer. En grundlæggende

forskel er, at foreningen har generalforsamlingen

som øverste myndighed, her kan der træffes beslutning om

ophævelse, nedlæggelse og formål. Fonden er underlagt offentlige

fondsstyrelseskrav, og bestyrelsen skal have deltagelse

af repræsentanter, som ikke er med i stifterkredsen.

Fonden skal endvidere have en startkapital. Man kan med

andre ord sige, at foreningen er helt selvrådende, mens fonden

er underlagt formelle krav og offentligt tilsyn. 39

En traditionel kritik af den selvejende driftsorganisation er, at

de til tider ”kommer på tværs” af de overordnede kommunale

planer for idrætsfaciliteterne, og at det er sparsomt med

samspil, samarbejde og koordination med andre idrætsfaciliteter

og kulturinstitutioner. Der kan opstå en konkurrencesituation,

hvilket skyldes, at den selvstændige driftsorganisation

ikke er forpligtet til at vurdere et lokalområdes eller en

kommunes samlede facilitetsmasse, hvorfor der kan tages

initiativer, som karambolerer med andre hensyn. Selvfølgelig

vil den selvstændige driftsorganisation foretage en vurdering

af omverden, behov og marked ved igangsætning af nye ini-

Organisation og drift 21


tiativer, men netop med det selvstændige afsæt er der risiko

for ”sologang”.

En anden kritik, der kan rejses, er, at også den selvstændige

driftsorganisation kan være ramt af uheldige incitamentsstrukturer

i forhold til at sikre stor anvendelse og udnyttelse.

Den selvstændige non-profit driftsorganisation er traditionelt

anvendt i de selvejende idrætsfaciliteter, men de senere

år er der også tendens til etablering af non-profit selvstændige

driftsorganisationer, som overtager driften i kommunale

idrætsfaciliteter.

Endnu en mulighed i den selvstændige non-profitable driftsorganisation

er at indsætte en idrætsforening som driftsherre.

En sådan aftale er baseret på præcis samme præmis som

22 Organisation og drift

nævnt ovenfor og vil ofte formelt være håndteret med etablering

af en selvejende institution, således at økonomiske

kvaler i faciliteten ikke risikerer at medføre lukning af foreningen.

Indsættelse af en forening som daglig driftsoperatør giver

en perspektivforskydning i forhold til at definere hovedmålet

med driftsorganisationens aktiviteter: Er det at sikre

den selvstændige driftsorganisations bedst mulige vilkår eller

at sikre foreningen bedst mulige vilkår? De to hensyn behøver

ikke karambolere, når en idrætsforening indsættes som

driftsherre, måske snarere tværtimod idet interesserne hermed

bliver sammenfaldende, og der kan arbejdes integreret

med aktivitets-, facilitets- og foreningsudvikling. Til gengæld

kan der så opstå interessemodsætninger overfor de selvorganiserede

idrætsudøvere – får de plads i den foreningsdrevne

idrætsfacilitet? Og skal de overhovedet have plads, tid og

rum til at være i en foreningsdrevet idrætsfacilitet?

FORDELE OG uLEMPER VED KOMMuNAL DRIFT

Oversat fra ”Offentligt ideelt eller privat”, som er udgivet af Kompetenscentrum för idrottsmiljöer i Sverige. I Sverige opereres

ikke med selvejende institutioner, men derimod med foreningsdrevne eller ”ideella”. 40

For foreningsbaseret drift

• Totalomkostningerne bliver lavere, når en forening står for driften. Foreningsmedlemmer bidrager med meget frivilligt arbejde

som ellers skulle udføres af kommunalt ansatte medarbejdere.

• Facilitet drives med større engagement og følelse sammenlignet med kommunal drift.

• Risikoen for beskadigelser mindskes. Faciliteten udnyttes mere effektivt gennem/med længere åbningstid.

• At arbejde for at holde faciliteten i gang kan være et pædagogisk hjælpemiddel i foreningernes børne- og ungdomsarbejde.

• Foreninger kan anvende frivillige ledere, som ikke direkte er instruktører, men som alligevel vil gøre en indsats for deres forening.

• Foreningen kan få materiale og arbejde til lavere pris sammenlignet med hvad kommunen kan få af samme leverandør, eksempelvis

gennem gaver og sponsorering.

Imod foreningsbaseret drift:

• Facilitet passes dårligere. Især opstår mangler i det langsigtede vedligeholdelsesarbejde. Totalomkostningerne bliver dermed

højere.

• Ansvar for drift kan blive en byrde for foreningen.

• Foreninger skal ikke sløse deres kræfter væk ved facilitetsdrift. De skal koncentrere sig om deres egentlige udgifter. Foreningen

kan foretage en bedre afvejning mellem forskellige behov og ønsker, når de selv må afgøre balancen mellem niveau på eksempelvis

rengøring, åbningstider og driftsudgifter.

• Andre foreninger og andre borgere holdes ude. Dette kan være et problem, hvis faciliteterne anvendes af mange foreninger,

skoler, borgere, forbund og privatkunder.

• Faciliteten anvendes mindre til idrætsaktiviteter på grund af, at foreningerne tvinges til at udleje faciliteterne til kommercielle

arrangementer for at tjene penge.

• Det kommunale indblik i, hvordan faciliteterne fungerer, bliver dårligere.

• Foreninger har ikke det faguddannede personale som er nødvendigt. Dette behøver dog ikke være et problem, hvis nuværende

(kommunale) ansatte overtages..

• Foreninger har færre erfaringer med at være arbejdsgivere.

• Foreninger kan ikke løfte momsen af.


FORDELE OG uLEMPER VED KOMMuNAL DRIFT

Oversat fra ”Offentligt ideelt eller privat”, som er udgivet af Kompetenscentrum för idrottsmiljöer i Sverige.

I Sverige opereres ikke med selvejende institutioner, men derimod med foreningsdrevne eller ”ideella”.

Fordele ved kommerciel drift:

• Mindskede omkostninger for kommunen håndteres på en god måde.

• Hurtigere beslutningsgange – mindre bureaukrati ved at flere beslutninger kan tages på facilitetsniveau.

• Enklere og hurtigere investering i faciliteter i aftaleperiode.

• Større mulighed for nytænkning og virksomhedsudvikling.

• Større handlemulighed i forhold til at arbejde med kommercielle aktiviteter.

• Ingen konflikt med private virksomheder.

• Private foretagender med flere kontrakter (på facilitetsdrift) har stordriftsfordele sammenlignet med kommunale enheder,

som blot har et anlæg at drive.

• Selvejende/kommercielle virksomheder har ofte adgang til specialkompetencer.

• Kommerciel virksomhed øger behovet for personale og skaber flere arbejdspladser.

• Den enkelte borger/almenheden bliver mere interessant som målgruppe.

ulemper ved kommerciel drift:

• Øget omkostning som følge af dårligere finansiering. Kommunen kan som regel opnå lavere renter.

• Kommunen kan få omkostninger til personaleafvikling ved overgang til kommerciel drift.

• Mindsket kommunal indsigt, hvis kontrakten ikke indeholder bestemmelser om kommunens tilsyn.

• Omfanget af foreningsaktivitet kan begrænses gennem færre og dårligere træningstider.

• I svømmehaller kan foreningers indtægtsgivende virksomhed slås ihjel (eks. babysvømning).

• Dyrere priser for foreninger.

• Længerevarende aftaler blokerer plads i kommunale budgetter og mindsker kommunens handlemuligheder.

• Reklamepladser/indtægter forsvinder for foreninger.

• Korte og uklare aftaler mindsker de kommercielle aktørers interesse for vedligeholdelse og kan medføre, at faciliteten passes

dårligt.

• Kommerciel drift kan lede til, at foreningerne bliver mindre motiverede for at arbejde frivilligt.

3.4.3 Kommerciel driftsorganisation

Den kommercielle driftsorganisation tager ikke i første omgang

afsæt i politiske prioriteringer eller formuleringer om almenvellet

og alle danskeres ret til adgang til idrætsfaciliteter.

Den kommercielle driftsorganisation er i markedet, fordi der

kan tjenes penge på drift af idrætsfaciliteter. Dette udelukker

på ingen måde en tæt dialog med kommune, skoler og foreninger

eller et stærkt engagement i lokalmiljø, sociale fællesskaber

eller foreningsliv. Men det grundlæggende drive for

den kommercielle driftsorganisation er ikke alene at stille

rammer til rådighed for idrætsdeltagelse, det er at skabe et

økonomisk overskud gennem drift af idrætsfaciliteter.

Der er forskellige historiske bevæggrunde for, at den kommercielle

driftsorganisation hidtil primært har været anvendt

i udvalgte idrætter som dans, ridning, golf og fitness. Det er

imidlertid en tendens, at den kommercielle og markedsorienterede

tilgang vinder hurtigt frem i mange idrætsfaciliteter i

disse år. Senest er Fodboldfabrikken 41 etableret i København,

hermed er den kommercielle driftsform introduceret på et facilitetsområde,

som traditionelt har været drevet i kommunal

eller non-profit selvejende regi. De kommende år vil vise,

om den kommercielle driftsform vokser frem i flere og andre

faciliteter. Eller om den kommercielle driftsform mest bliver en

inspiration for de kommunale og non-profit selvejende driftsorganisationer.

Endelig opstår der nye perspektiver i forholdet

mellem kommunale, selvejende og kommercielt drevne faciliteter,

når kommunale opgaver indenfor eksempelvis genoptræning

placeres i kommercielle centre. Hermed opstår nye

økonomiske strømme mellem offentlige og private aktører.

Organisation og drift 23


3.4.4 Lidt om moms

De momsmæssige forhold omkring anlæg, etablering og

drift af idrætsfaciliteter har været og er genstand for stor

usikkerhed og uklarhed. Grundlæggende kan momsfritagelse

opnås, når der er tale om almennyttige og almenvelgørende

aktiviteter, varer og ydelser, som ikke er konkurrenceforvridende,

og hvor eventuelle overskud alene kan anvendes til

at konsolidere den organisation eller institution, som forestår

de almennyttige og almenvelgørende aktiviteter! 42 Men

hvornår er disse grundregler opfyldt for en idrætsfacilitet?

Det er umuligt for ikke-eksperter at afgøre, og derfor bør der

ved enhver etablering af idrætsfaciliteter foretages en særskilt

analyse af de momsmæssige forhold. Det vil utvivlsomt

være en fordel, hvis momseksperter kunne udtale sig på

idrætsfacilitetsområdet, som det tidligere er set på idrætsforeningsområdet.

43 Hermed vil det blive lidt lettere for den

menige halinspektør, bestyrelsesformand og kommunale

embedsmand at navigere på momsområdet.

3.5 Tendenser i forhold til ejerskab og

driftsorganisation

3.5.1 Flere blandingsformer

Der findes ingen valide statistikker, som kan fortælle noget

om den aktuelle udviklingstendens, når det gælder ejerskab

og driftsform i idrætsanlæggene. Der kan anes flere og delvis

modstridende tendenser. På den ene side omlægges nogle

kommunale idrætsanlæg til selvejende med henblik på at

skabe mulighed for forbedret økonomisk indtjening. På den

anden side er der eksempler på selvejende institutioner, som

24 Organisation og drift

er gået konkurs, hvorefter kommunen overtager og fortsætter

driften på kommunal basis.

Samtidig anes en stærkere og mere vedvarende tendens,

hvor kommunalt ejerskab kombineres med enten non-profit

driftsorganisation eller kommerciel driftsorganisation. 44

Det sker i et forsøg på at opnå optimal balance mellem på

den ene side fortsat kommunal styring og tilrettelæggelse af

idrætsfaciliteternes udvikling samt placering. Og på den anden

side muligheden for at drible uden om kommunalfuldmagtens

bestemmelser og etablere udbud af kommercielle

aktiviteter. Det er med andre ord en attraktiv mulighed for at

skabe en bæredygtig økonomisk bundlinje i idrætsfaciliteterne

og dermed sikre råderum for fortsat udvikling af idrætsfaciliteterne

i en periode, hvor de kommunale budgetter skæres

endnu mere skarpt end tidligere.

Blandingsformerne baseres normalt på længerevarende aftaler,

som blandt andet definerer omfang og vilkår for skolers

og foreningers anvendelse af faciliteterne. Og netop her kan

der opstå dilemmaer, når det ikke længere er kommunen,

som er driftsherre: Hvordan opnås den rette balance mellem

indtægtsgivende kommercielle aktiviteter og så foreningers

og skolers aktiviteter? Hele motivationen for at etablere kommunale

idrætsanlæg er jo at alle borgere herunder skoler og

foreninger har gode rammer at etablere idrætstilbud i. Men

samtidig er motivationen for at udlægge den daglige drift til

en selvstændig driftsorganisation, at åbne for flere kommercielt

baserede aktiviteter og generering af et større indtægtsgrundlag.

Disse to hensyn kan karambolere.

DEN ERHVERVSDRIVENDE FOND: DGI-HuSET VEjLE

Er formelt en almennyttig erhvervsdrivende fond. Formålet er bl.a. at være mødested og kraftcenter for idræts- og kulturlivet

i Vejle Kommune. Der er en forpligtelse til at etablere og udvikle nye aktiviteter, normer, rum og oplevelser. Til at inddrage

erhvervslivet. Og til at anvise nye veje til en forbedret folkesundhed.

Fonden er stiftet af DGI-huse og haller, som udpeger 4 af 7 bestyrelsesmedlemmer (Heraf mindst en fra erhvervslivet i Vejle

Kommune). Vejle Kommune udpeger 2 bestyrelsesmedlemmer. Og DGI Sydøstjylland udpeger et bestyrelsesmedlem.

Der er indgået et 30-årigt erhvervslejemål mellem Vejle Kommune og den erhvervsdrivende fond. Heri defineres husleje. Et

minimums timetal, som Vejle Kommune hvert år skal aftage samt prisen herfor. Vejle Kommune får årsregnskaber tilsendt

til orientering. Udvendig vedligeholdelse varetages af Vejle Kommune. Indvendig vedligeholdelse af den erhvervsdrivende

fond. I realiteten kan der optages forhandling om kommunens involvering i større indvendige vedligeholdelsesopgaver. Erhvervslejemålet

kan af begge parter kræves genforhandlet efter 5 års løbetid, hvilket bl.a. er begrundet i forventninger om

nybyggeri.

Ifølge daglig leder i DGI-Huset i Vejle Roland Christensen har det afgørende mål fra begyndelsen været at skabe mere aktivitet

for pengene og maksimere idrætsdeltagelsen i huset. Der er arbejdet med en kulturændring fra en passiv ”stille faciliteter

til rådighed” tankegang til en aktiv ”udvikling af produkt og forretning” tilgang. Fokus er skiftet fra brugere til kunder.

Den forretningsorienterede tilgang har medført 50 % fremgang i antallet af gæster samt et økonomisk overskud på 2,5

mio. kr. på driften i 2010, hvor omsætningen nåede 30 mio. kr. Overskuddet kan alene gå til forbedring af DGI-Huset.

Den kommercielle tilgang suppleres af en mere almen forpligtelse til at eksperimentere med og udvikle idrætsaktiviteter

for mange målgrupper og hermed sikre et bidrag til folkesundheden i Vejle Kommune. 45


3.5.2 Større og samlede driftsorganisationer

I såvel den private som den offentlige sektor er stordrift og

fusioneringer igangsat for at skabe effektiviseringer, bedre

ressourceudnyttelse og mere slagkraft. Idrætsfaciliteterne

har traditionelt orienteret sig meget lokalt og selvstændigt

med henvisning til det overordnede mål om at stille idrætsfaciliteter

til rådighed for lokalbefolkningen og de stedlige foreninger

og skoler. Imidlertid er der eksempler på samlede

driftsorganisationer, som er etableret med henblik på at

hjemtage stordriftsfordele og effektivisere på service og

driftsfunktioner. Det sker i eksempelvis kommunale idrætsfaciliteter,

hvor en ledende halinspektør kan have ansvar for

flere eller mange idrætsfaciliteter. Men det ses også blandt

selvejende idrætsfaciliteter, hvor flere enheder sluttes sammen

med en samlet ledelse. Dette åbner for flere spændende

perspektiver: Er det muligt at opnå stordriftsfordele med fælles

ledelse og en samlet medarbejderstab? Giver det mening

at specialisere idrætsaktiviteterne, således at en hal primært

indrettes og anvendes til badminton, en anden hal til håndbold/fodbold,

mens en tredje hal ombygges, således at den

bliver optimal som rum for gymnastik, fitness og børnemotorik?

Vil større enheder åbne for muligheder for at ansætte aktivitetsmedarbejdere,

som kan generere flere aktiviteter?

Samtidig åbner ideen om at skabe større driftsmæssige enheder

også for mere kritiske eller bekymrede spørgsmål af

principiel karakter: Vil større enheder dræbe det lokale engagement,

som ofte er helt afgørende? Er det muligt at skabe

lokalt engagement og medejerskab i en lokal idrætsfacilitet

uden egen daglig leder? Vil en specialisering af de enkelte

facilitetsenheder medføre nedgang i den samlede idrætsdeltagelse,

simpelthen fordi afstanden til den idrætsfacilitet

hvor ”min idræt” dyrkes bliver længere? Risikerer de potentielle

stordriftsfordele at forsvinde i mere administration og mere

transport af medarbejdere mellem enhederne?

De rejste spørgsmål kendes også fra andre samfundsområder

og er grundlæggende af politisk og ideologisk karakter, og de

kan ikke besvares entydigt for idrætsfaciliteternes vedkommende.

Et par undersøgelsesresultater kan dog nuancere

spørgsmålene om etablering af større driftsmæssige enheder.

For det første viser en række undersøgelser, at danskernes

idrætsdeltagelse er afhængig af afstanden til de konkrete

aktivitetstilbud. 46 Det gælder i sagens natur særlig for børn.

Det skal dog bemærkes, at disse målinger er foretaget i en

dansk kontekst, hvor der de fleste steder er ”ikke-specialiserede”

idrætsanlæg tilgængelige indenfor en kort radius. Hvad

vil der ske hvis en specialisering fører til endnu bedre vilkår for

udøverne, vil afstanden så blive vurderet som mindre vigtig?

For det andet viser undersøgelser fra fem danske kommuner,

at udøvere finder det meget væsentligt at den enkelte

idrætsfacilitet er bemandet med en daglig leder. 47 Vil større

organisatoriske enheder føre til bedre eller dårligere bemanding,

og i videre forstand større eller mindre tilfredshed? Svaret

afhænger af politisk ståsted, men måske vil yderligere

forskningsbaserede undersøgelser kunne give svar.

For det tredje kan spørgsmålet om nærhed også have andre

dimensioner såsom at opfatte den lokale idrætsfacilitet som

Foto: Lars Holm

Organisation og drift 25


et lokalt center, samlingspunkt eller drivkraft. Vil denne nærhed

og trækkraft forsvinde, hvis idrætsfaciliteten indrulleres i

en større organisatorisk enhed? Eller vil der tværtimod blive

flere ressourcer til netop at opdyrke funktionen som lokalt

kraftcenter? Også her er det umiddelbare svar afhængig af

politisk ståsted, men måske kan forskerne give nye inputs.

Det er svært at komme ud over spørgsmålenes politiske og

ideologiske observans. Men overvejelserne kan grundlæggende

koges ind til: Er det væsentligst, at en idrætsfacilitet

er tæt på, at den har specialiserede faciliteter, at den er multifunktionel

eller, at den er økonomisk rentabel? De fleste vil

ønske alle dimensioner opfyldt. Mange vil hævde, at det ene

ikke udelukker de andre. Der er med andre ord ikke belæg for

at vurdere, om større organisatoriske enheder på idrætsfacilitetsområdet

er den rette vej at gå. Omvendt kan det heller

ikke konkluderes, at små enheder er bedst til at skabe lokalt

engagement.

3.5.3 Nye spillere på banen

Der synes at være interesse for at afprøve nye modeller for

drift og anlæg. Der anlægges bygningskomplekser, hvor dagligvarebutikker

og idrætsfaciliteter er integreret. Her opstår

muligheder for at få kommercielle aktører med i såvel etablerings-

som driftsfase, og der opstår helt nye muligheder for

etablering af idrætsfaciliteter i ikke tidligere kendte rammer.

Der ses også eksempler på sammentænkning af kulturinstitutioner

og idrætsfaciliteter, hvilket særlig kan studeres i Aalborg

Kommune, der både huser Haraldslund Vand- og Kulturhus

48 med kombination af svømmehal og bibliotek og er

hjemsted for DGI-Huset Nordkraft 49 med en samling af aktører

indenfor idræt, kultur, sundhed og uddannelse. Hermed

skabes nye samspilsmuligheder og nye partnerskaber i både

etablering og drift af idrætsfaciliteterne. Der er også barslet

med ideer om Offentligt Private Partnerskaber (OPP), hvilket

foreløbig ikke er anvendt i stor stil og bl.a. skyldes uafklarede

skatte- og momsforhold. 50 Et eksempel kan dog nævnes fra

Randers Kommune, hvor etablering og drift af en ny svømmehal

tænkes gennemført som OPP. 51

Endnu en inspiration skal nævnes i form af den ”kontraktfæstede

aftale om levering af facilitetsledelse”, som den praktiseres

på andre kommunale områder. I idrætsfaciliteterne kan

man forestille sig, at enten kommune eller selvejende institution

indgår en servicekontrakt med en ”leverandør af facilitetsledelse”.

Det er samme princip, som når ISS leverer rengøring

til en række offentlige og private virksomheder. Kan der

etableres en privat virksomhed, som specialiserer sig i levering

af facilitetsdrift og facilitetsledelse? Det er klart, at en sådan

model åbner for principielle spørgsmål: Vil det føre til fagpolitiske

kampe og vil det berøre forholdet mellem udgiftsniveau

og serviceniveau? Vil vi se en sådan servicevirksomhed

ekspandere og søge aftaler i flere idrætsfaciliteter og dermed

på sigt blive for idrætsfaciliteterne, hvad eksempelvis ISS har

været i rengøringsbranchen? Eller vil det vise sig, at ”facilitets-

26 Organisation og drift

ledelse” ikke kan gøres til en leveret vare på et rent marked,

simpelthen fordi facilitetsledelse foregår i en kompleks sammenhæng?

Endnu et område som bliver meget spændende at følge de

kommende år er inspirationen fra Fodboldfabrikken i København.

Vil der komme flere fodboldfabrikker og vil der opstå

gymnastikfabrikker, badmintonfabrikker og håndboldfabrikker?

Kan sådanne anlæg fungere på markedsmæssige vilkår,

hvis der findes den rette cocktail af organiseringsform, aktivitet

og facilitet?

fører fodboldfabrikkens fremkomst til udvikling i spændingsfeltet

mellem idrætsfaciliteter og idrætsforeninger således, at

der ikke opstår nye markedsmuligheder og Fodboldfabrikken

bliver en parentes i idrætsfaciliteternes historie i Danmark.

3.6 Perspektiver i forhold til ejerskab og

driftsorganisation

3.6.1 Nye offentlige styringsmekanismer

Idrætsfaciliteterne er kun i meget begrænset omfang blevet

berørt af de nye offentlige styringsmekanismer, som går under

samlebetegnelsen New Public Management (NPM). 52

NPM har manifesteret sig i forskellige former med fokus på

markedsbaseret tænkning i den offentlige forvaltning, udlicitering,

privatisering, fokus på incitamentsstrukturer, decentralisering,

kontraktbaseret styring, frit valg, ny løn, resultatstyring

og så videre. Selv om der er indgået en overenskomst

om ansættelse af halinspektører efter ny løns princippet, er

idrætsfaciliteterne ikke for alvor berørt af NPM-initiativer.

Der arbejdes ikke ret meget med kontraktstyring, konkurrenceudsættelse,

udbud eller optimering af incitamentsstrukturer

til bedre udnyttelse af idrætsfaciliteterne.

Imidlertid har fremvæksten af kommercielle idrætsaktører

medvirket til at skabe konkurrence på markedsbaserede vilkår,

og væksten i antallet af selvorganiserede idrætsudøvere kan

anskues som en art ”frit valgs” reaktion. Endvidere kan de beskrevne

blandingsmodeller opfattes som idrætsfacilitetsområdets

bud på nye offentlige styringsmekanismer. Blandingsmodellerne

søger netop at balancere hensynet til en fortsat

overordnet kommunal styring af facilitetsområdet og samtidig

introduktion af markedsmekanismerne som vækstdriver.

I den økonomiske teori opereres med principal agent forhold,

53 som beskriver relationen mellem en principal, som er den

person eller instans, der ønsker en bestemt handling eller intention

udført, og en agent, som er den person eller instans,

der skal udføre handlingen. Det klassiske eksempel er virksomhedsejeren,

som ansætter en direktør. Ejeren kan ikke

kontinuerligt kontrollere direktørens arbejde, hvorfor ejeren

forsøger at skabe incitamentstrukturer, som sikrer, at direktøren

loyalt forfølger ejerens interesser. I idrætsfaciliteterne

kan også opstilles en række principal agent forhold, hvor der

risikerer at være modstridende interesser og varierende


adgang til information. Eksempler kunne være mellem en

kommune, som ønsker gode idrætsaktiviteter for borgerne,

og den enkelte idrætsfacilitet, som skal levere rammen om

idrætsaktiviteterne. Det kunne være mellem idrætsfacilitetens

bestyrelse og den daglige leder. Eller mellem en centerleder

og de ansatte.

Spørgsmålet er om der på det praktiske plan eksisterer incitamenter,

som sikrer fælles interesse og målorientering i idrætsfaciliteterne?

I en række idrætsfaciliteter er der svage incitamenter

til at sikre mere idrætsaktivitet, tværtimod kan man

argumentere, at flere gæster og flere aktiviteter blot giver mere

arbejde, uden at hverken idrætsfacilitetens eller medarbejdernes

situation ændres herved. Med inspiration fra andre offentlige

serviceområder kunne måske arbejdes og udvikles på

lønsystemer og ressourcetildeling efter aktivitetsniveau.

I et senere kapitel belyses konsekvenserne af den uklare incitamentsstruktur

yderligere. Her skal blot peges på, at upræcise

incitamenter mellem principal og agent risikerer at føre

til manglende indfrielse af den overordnede samfundsmæssige

målsætning om, at idrætsfaciliteterne anvendes mest

muligt og leverer mest mulig idrætsaktivitet og dermed velfærd

for pengene. Men også her melder sig et principielt spørgsmål:

Skal faciliteterne egentlige levere mest mulig idrætsaktivitet?

Eller skal de ”blot” sørge for at være en god ramme for de lokale

borgeres aktiviteter, initiativer og fællesskaber?

3.6.2 Hvem beslutter, om en idrætsfacilitet er

nødvendig?

Etablering og drift af idrætsfaciliteter er omgærdet af såvel

økonomiske, lokalpolitiske, sundhedsmæssige, kulturelle

som mange flere interesser. Der vil således være mange hensyn

at tage, når der træffes beslutning om etablering eller

nedlæggelse af en idrætsfacilitet. Helt nede på bundlinjen vil

det dog være sådan, at et kommunalt ejerskab vil vurdere fra

en kommunal og lokal vinkel, den selvejende institution vil

vurdere fra en lokal vinkel, mens den kommercielle vil vurdere

fra en markedsanalytisk vinkel. Det vil med andre ord sige, at

det er forskellige rationaler, som ligger til grund for beslutning

om etablering og nedlæggelse af idrætsfaciliteterne.

Og som ligger til grund for vurdering af relevans, succes og

målindfrielse.

Som det kulturhistoriske rids viser, er idrætsfaciliteterne i

Danmark vokset frem i forskellige bølger. Der har været bølger

baseret på offentlige og kommunale interesser, hvor der

på kommune- eller byniveau er prioriteret og placeret idrætsfaciliteter,

således at alle byer blev dækket ind. Men der har

også været perioder, hvor det frivillige initiativ har rådet,

hvilket ofte opfattes som en grundlæggende positiv tilgang.

Imidlertid kan man anføre, at det frivillige initiativ ikke nødvendigvis

vurderer idrætsfacilitetens relevans i forhold til en

overordnet og samlet plan på by, kommune, region eller nationalt

plan. Og endelig har der været en periode, hvor den

kommercielle ejerform og driftsform har været fremhersken-

de, her er der ikke tænkt lokalpolitisk eller i forhold til frivilligt

initiativ, men alene i forhold til markedsmæssige muligheder,

hvilket i de fleste tilfælde er tæt forbundet med volumen og

mange mennesker og dermed byer af en vis størrelse.

Ideelt fører de forskellige interessetilgange til et varieret og

bredt dækkende landskab af idrætsfaciliteter i Danmark.

Men i disse år, hvor skævheden i idrætsfaciliteternes fordeling

står klar, er det også relevant at spørge, om idrætsfaciliteterne

med fordel kunne have været placeret efter en mere

koordineret model. En sådan løsning kendes eksempelvis fra

Norge, hvor der via Statens Ungdoms og Idrætskontor er udarbejdet

nationale masterplaner for idrætsfaciliteternes placering.

54 Målet har været at sikre, at der blev etableret

idrætsfaciliteter i alle egne af Norge uanset geografisk placering

og befolkningsmæssigt grundlag. En helt særlig fokusering

har været rettet mod svømmehallerne, hvilket har resulteret

i, at Norge har dobbelt så mange svømmehaller som

Danmark. Det er klart at vejrmæssige forhold betyder meget

for idrætsaktiviteterne i de to lande, eksempelvis er vinteridrætter

i Norge ofte udendørs, mens vi i Danmark søger

indendørs. Den norske ide med en overordnet national handlingsplan

for faciliteternes udbredelse fører til spændende

overvejelser. På det forskningsmæssige plan: Er det muligt at

skabe en mere ligelig fordeling af idrætsfaciliteterne? Kan der

skabes sammenhæng mellem nationale strategier, kommunale

ønsker og lokalt engagement? På det mere praktiske

plan: Kan der udarbejdes kommunale masterplaner for

idrætsfaciliteternes placering, som samtidig tager højde for

forskellighed i anvendelse, brugergrupper og aktivitetsniveau,

når der udbetales tilskud? Endelig på et mere principielt

plan: Hvad vil der ske, hvis stat og kommune helt afholder sig

fra at have ambitioner på facilitetsområdet?

I disse år diskuteres skolelukninger i mange danske kommuner.

Baggrunden er både et fokus på effektivitet, stordrift og

økonomi og et fokus på mulighederne for at sikre kvalificerede

faglige udfordringer til alle børn. Der diskuteres også lukning

af kirker og forsamlingshuse, men endnu er idrætsfacilitetsområdet

gået fri. Men hvorfor egentlig? Er det fordi, der

fortsat er tilvækst af idrætsaktive danskere? Er det, fordi at de

faciliteter, som er placeret i yderområder, og som potentielt

kunne være lukningstruede, er selvejende institutioner og

dermed formår at rekruttere en stor grad af frivillig arbejdskraft

samt at argumentere andre succeskriterier end fuld udnyttelse

og mange brugere? Er det, fordi skoleområdet i endnu

højere grad er offentligt finansieret og styret, hvorfor det

er lettere at gribe til fælles løsninger og koordinerede nedskæringer?

Eller er det bare et spørgsmål om tid, før lukningsdiskussionen

og den økonomiske diskurs også rammer

idrætsfaciliteterne? Disse spørgsmål kunne gøres til genstand

for forskningsmæssige interesse.

Organisation og drift 27


28 Organisation og drift

Foto: Peter Baastrup

3.6.3 Den kommunale medbestemmelse i

selvejende institutioner

Kommunerne kan styre og påvirke de selvejende idrætsfaciliteter

på flere måder. Det kan ske ved at tildele egentlige driftstilskud

direkte til faciliteterne. Kommunerne kan endvidere

til- og fravælge tilskud til skolers anvendelse af faciliteterne,

ligesom kommunerne med hjemmel i Folkeoplysningsloven

kan fravælge at tage flere faciliteter med i den pulje, hvortil

der gives lokaletilskud til det folkeoplysende arbejde. Men

hvad giver loven ellers hjemmel til? Kan kommunen diktere

anvendelse af et bestemt it-væktøj? Kan kommunen undlade

tilskud ved dårlig udnyttelse? Kan kommunen stille krav til

egenindtægter? Kan kommunen påvirke ansættelser af ledere

og medarbejdere? Kan og skal kommunerne være repræsenteret

i faciliteternes bestyrelse og bagland? Kan kommunen

trække de offentlige aktiviteter ud af en facilitet?

Disse spørgsmål er eksempelvis blevet rejst i Sønderborg

Kommune, som i forbindelse med bevilling af lån samt årlige

driftstilskud til en selvejende institution stillede krav om, at

eventuelle ændringer af vedtægterne skulle godkendes af

Sønderborg Kommune. Bestyrelsen i den selvejende institution

modsatte sig dette, da de frygtede, at kommunal vetoret

kunne føre til manglende motivation hos de frivillige bestyrelsesmedlemmer.

Kommunens argumenter for at stille kravet

var, at de tildelte midler ikke kunne øremærkes til almennyttige

formål (formål som kommunen selv kunne varetage).

Derfor måtte kommunen nødvendigvis have vetoret i forbindelse

med vedtægtsændringer, hvis kommunen til enhver tid

skulle kunne sikre de kommunale midlers anvendelse samt

tilsynspligten. 55 Tilsynets udtalelse gav kommunen medhold,

men de fleste vil kunne forstå såvel kommunens som

bestyrelsesmedlemmernes synspunkt, og der findes ikke noget

entydigt svar på, hvilke krav en kommune kan stille til de

selvejende institutioner i faciliteterne.

Med disse afsluttende bemærkninger om ejerskabs- og

driftsforholdene fokuseres i det følgende på de frivillige og

det bagland, som bærer ansvar for faciliteternes drift og udvikling.

Det bagland, som er udgangspunkt for det liv og de

fællesskaber, som skal fylde idrætsfaciliteterne.


Foto: Lars holm

Organisation og drift 29


4. Baglandet – en drivkraft

eller en klods om benet?

I dette afsnit dykkes dybere ned i de organisatoriske forhold

og der sættes fokus på det bagland, som er med til at sætte

retning og mål for idrætsfaciliteterne. Baglandet er et begreb,

som her betegner instanser som bestyrelse, repræsentantskab,

brugerråd, brugergrupper, samarbejdspartnere,

lokalråd og kommunalbestyrelse. Fokus rettes primært mod

bestyrelsesarbejdet, simpelthen fordi det er her, den formelle

magt og det formelle ansvar er placeret. Man kan også sige,

at faciliteternes folkelige forankring og opbakning i lokalsamfundet

afspejles kontant i bestyrelsens sammensætning og

opgavevaretagelse.

Indledningsvis gives en karakteristik af bestyrelsernes sammensætning.

Da der ikke foreligger samlede statistikker over

bestyrelsernes sammensætning, opstilles på baggrund af frivillighedsundersøgelser

i Danmark kvalificerede bud på,

hvem bestyrelsesfolkene egentlig kunne være. Dernæst beskrives

de kunde-, borger- og brugergrupper, som bestyrelserne

typisk repræsenterer. Dette fører naturligt frem til en

diskussion af bestyrelsestyper samt overvejelser om bestyrelsernes

fremtidige opgaver. Afslutningsvis diskuteres behovet

for nye perspektiver i bestyrelserne samt behovet for opgradering

og opkvalificering af bestyrelsesarbejdet…

Der foreligger ingen definitioner af, hvornår en idrætsfacilitet

nedsætter en bestyrelse, og hvornår der blot etableres et

brugerråd. Udgangspunktet er, at bestyrelserne med al sandsynlighed

bliver mere og mere væsentlige i de kommende år,

hvor nye driftsmodeller, større kommerciel konkurrence og

kommunale økonomiske kvaler formentlig fører til nye og anderledes

driftsmodeller i idrætsfaciliteterne. Dermed er det

helt afgørende, at bestyrelserne er deres ansvar og opgave

bevidst. Og at de rette kompetencer er til stede.

4.1 Bestyrelsen: Hvem sidder der?

Idrætsanlæg, der er organiseret som selvejende institutioner

eller drives af selvstændige non-profit driftsenheder, har normalt

en formel bestyrelse, som bærer ansvar for den samlede

drift. De allervæsentligste opgaver er som i enhver anden bestyrelse:

etablering, udvikling, drift, nedlæggelse samt ansættelse

og afskedigelse af daglig ledelse. Men her imellem

ligger mange andre ansvarsopgaver, og der træffes beslutninger

med konsekvens for mange mennesker og lokalsamfundets

overordnede udvikling.

Heller ikke når det gælder bestyrelsernes sammensætning,

findes talmateriale eller statistik, som kan give indikationer

af udviklingen. Endsige definere hvor mange idrætsfaciliteter,

30 Organisation og drift

der agerer med bestyrelser! Fra arbejdet i feltet kan dog anvises

nogle generelle tendenser. For det første skal det fastslås,

at der i udtalt grad er tale om frivilligt bestyrelsesarbejde. For

det andet tegner der sig to grundlæggende typer af bestyrelsessammensætninger,

den ene er kendetegnet ved stor repræsentation

fra de primære brugergrupper, hvilket i overvejende

grad vil sige idrætsforeninger. Den anden er kendetegnet

ved en højere grad af bredde i bestyrelsesrekrutteringen,

det vil sige, at der søges mennesker med specifikke kompetencer

og uden særlige brugergruppe interesser. Der forekommer

at være klart flest bestyrelser med stærk repræsentation

af foreningerne. For det tredje tegner sig et billede af,

at det er svært at rekruttere frivillige bestyrelsesmedlemmer

til idrætsfaciliteterne, hvilket medfører tendens til, at ”idrættens

Tordenskjolds soldater” varetager opgaven. For det fjerde

er det en erfaring, at jo større idrætsfaciliteten er, og jo flere

forskellige aktivitetsmuligheder og services der tilbydes, jo

mindre synes særlige brugergrupper at få plads i bestyrelsen.

For det femte er der en klar underrepræsentation af kvinder

og unge mennesker, hvilket på hver sin måde udgør en udfordring.

For kvindernes vedkommende er det et faktum, at de

tegner sig for store dele af den aktivitetsfremgang, der har

været i idrætsdeltagelsen de seneste 25 år. For de unges vedkommende

er det et faktum, at der er frafald fra 16 års alderen

og helt op til 39 års alderen, hvorefter aktivitetsdeltagelsen

stiger igen. Der behøver ikke være kvinder og unge mennesker

i bestyrelserne for at sikre disse perspektiver, men en

undersøgelse af bestyrelserne prioriteringer kunne måske give

svar på i hvilken grad bestyrelsernes voksne mænd betænker

kvindernes og de unges ønsker til idrætsfaciliteterne…

Når der i udtalt grad er tale om frivilligt arbejde, skyldes det

både de kulturhistoriske træk og de fleste idrætsfaciliteters

begrænsede økonomiske formåen. Der er tale om relativt

små økonomiske omsætninger, hvorfor bestyrelsesaflønning

vil blive en relativ stor belastning for økonomien. Endvidere er

de mindre lokale idrætsanlæg ofte etableret på baggrund af

stor frivillig mobilisering, og derfor ligger det heller ikke her i

kortene, at bestyrelsesarbejdet skal være lønnet. Der er ingen

naturlove eller andet, som tilsiger, at bestyrelsesarbejde i

idrætsfaciliteterne skal være frivilligt, men der er omvendt

heller ingen tegn på, at der vil blive indført aflønning, selvom

det måske særlig i de større idrætsfaciliteter med mange services,

brugergrupper og større økonomisk omsætning vil være

relevant at overveje i takt med, at der efterspørges specialiserede

kompetencer i bestyrelserne.

Det er hverken ulogisk eller unaturligt, at mange idrætsfacilitetsbestyrelser

har en udstrakt grad af repræsentation fra


idrætsforeningerne. Tværtimod. Det er oplagt, at lokale folk

med interesse for idræt forholder sig til såvel foreningerne

som faciliteterne. Det er endvidere logisk, at idrætsfaciliteterne

ønsker at skabe en tæt dialog og forbindelse til idrætsforeningerne,

hvilket blandt andet kan sikres gennem repræsentation

i bestyrelsen. Og det er logisk, at foreningerne involverer

sig i faciliteternes bestyrelser for at sikre gode fremtidige

rammer om deres foreningsarbejde.

Men den logiske kobling indeholder både store potentialer og

store udfordringer. Mulighederne ligger i, at faciliteten opnår

god dialog med de brugere, som den gerne vil tiltrække,

hvorved det bliver muligt både at kommunikere nye tiltag,

opfange tendenser i brugernes oplevelse af faciliteten samt

rekruttere frivillige til faciliteten. Udfordringerne ligger i at

holde fokus på facilitetens hovedsigte og ikke forfalde til

”blot” at repræsentere egen forenings synspunkter, som jo ikke

nødvendigvis er sammenfaldende med facilitetens bedste.

Skåret ud i pap: Sidder bestyrelsesmedlemmet primært i facilitetsbestyrelsen

for at forsvare badmintonklubbens tildelte

tider eller for at udvikle idrætsfaciliteten? Positivt formuleret

kan der opstå synergi og sammenhæng mellem udvikling af

idrætsfacilitet og foreninger. Negativt formuleret kan der opstå

interessekonflikter og habilitetsspørgsmål. Udfordringen

med at håndtere dobbeltrollen kan naturligvis forekomme i

såvel facilitetens som foreningens bestyrelse!

Der foretages løbende frivillighedsundersøgelser i Danmark,

og der er absolut belæg for at tro på, at det også i fremtiden

vil være muligt at rekruttere frivillige. 56 Det står dog og

klart, at frivilligheden er under forandring, idet undersøgelserne

viser, at det bliver mere og mere væsentligt, at frivilligheden

bliver konkret og direkte meningsfuld. 57 Det vil sige,

at danskerne ikke bare er frivillige pr. definition eller tradition,

Foto: Arkivbillede DGI Sønderjylland

men er det, når der opleves et akut behov, når det giver direkte

mening for den enkelte frivillige, og når det frivillige arbejde

kan beskrives som en række konkrete handlinger og ikke som

en mere diffus ansvarstagen for en hel forening eller facilitet.

Denne tendens er mærkbar i mange idrætsfaciliteter, idet erfaringer

viser, at det er lettere at finde frivillige til afvikling af

konkrete arrangementer, end at få pladserne i bestyrelsesstolene

besat.

På baggrund af de beskrevne erfaringer og tendenser er der

grund til at antage, at idrætsfaciliteterne har store udfordringer

i bestyrelseslokalet. Rekruttering sker i udstrakt grad fra

foreningsside, hvorfor der bliver tale om en større eller mindre

grad af interesserepræsentation. I bredere forstand må det

også antages, at et menneske med interesse for idræt i lokalsamfundet

typisk forholder sig til de konkrete idrætstilbud i

første omgang og dernæst forholder sig til den organiserende

ramme for idrætstilbuddene, nemlig foreningen og dennes

bestyrelse for så som tredje lag at forholde sig til den fysiske

ramme, som foreningen og de konkrete idrætter udspiller sig

i. Ifølge denne logik vil bestyrelsesarbejdet i idrætsfaciliteten

ofte blive 2. eller 3. prioritet for de lokale idrætsinteresserede.

Hermed bliver idrætsfaciliteterne sjældent ”førstevælger”, når

der skal hentes bestyrelsesmedlemmer. Og hvad betyder det

for bestyrelsernes sammensætning, handlemuligheder, opgavevaretagelse,

selvforståelse og målformuleringer?

Udfordringen består i såvel etablerede som nye idrætsfaciliteter.

Nyetablering vil ofte være ledsaget af stærk lokal mobilisering

af frivillige. Imidlertid vil denne mobilisering også ofte være

et udtryk for, at specifikke brugergrupper oplever en mangel

eller et behov enten personligt eller foreningsmæssigt. Dette

fører så til engagement i facilitetens bagland og bestyrelse.

Organisation og drift 31


4.2 Bestyrelsen:

Hvilke interesser varetages?

I det følgende præsenteres de typiske brugeres grundlæggende

tilgang til idrætsfaciliteten, hvilket sker for at tydeliggøre

udfordringer med at få alle interesser til at mødes.

Foreningerne. Er grundlæggende sat i verden for at skabe og

udvikle gode idrætsaktiviteter for medlemmerne og er naturligvis

dybt afhængige af, at idrætsfaciliteterne er opdaterede,

tilgængelige og veldrevne. Foreninger kan være afgørende

drivkræfter i etablering og udvikling af faciliteterne, men de

kan også ende med at være en begrænsende faktor, som ikke

medvirker til at betænke nye brugergrupper, nye indtægtskilder

og nye anvendelser af idrætsfaciliteterne.

Foreningerne har nogle steder en formel plads i bestyrelsen,

andre steder indgår de i et brugerråd, og endnu andre steder

forestår de dele af driften. Endelig er de nogle steder blot almindelige

brugere med interesser og uden ansvar for facilitetens

udvikling og retning.

Skoler og institutioner. Udgør på den ene side et helt uundværligt

økonomisk fundament for hovedparten af idrætsfaciliteterne,

men er samtidig en alvorlig udfordring, når det gælder

en mere dynamisk og aktivitetsøkonomisk anvendelse af

idrætsfaciliteterne. Det er kutyme i mange faciliteter særlig

traditionelle idrætshaller, at skolerne har råderet over halgulvet

på hverdage fra morgen til midt på eftermiddagen. Og

dette sker uanset, om skolen anvender tiderne eller ej. Dette

udgør et strukturelt og væsentligt problem – særligt fordi de

grundlæggende tilskudsmekanismer ofte er udformet således,

at hverken skole eller idrætshal har incitament til at

meddele sig omkring timer, der ikke bliver anvendt. Det betyder,

at mange idrætsfaciliteter har ledig kapacitet i sommerhalvåret

og i dagtimerne. Det er klart, at skolernes administration

af undervisningen er klart lettest at håndtere, når der

er fuld råderet over idrætsfaciliteterne i skoletiden. Med nye

it-systemer, stigende fokus på udnyttelsesgrad og stigende

bevidsthed om, at mange danskere har mulighed for at være

idrætsaktive i dagtimerne, vil skolernes monopollignende råderet

over idrætshallerne i dagtimerne blive udfordret.

Bestemmelserne for idrætsundervisningen i folkeskolen definerer

endvidere en række formelle krav til idrætsfaciliteternes

indretning, hvilket kan udgøre en udfordring, når idrætsfaciliteter

ønsker at indrette og anvende rum og rammer på

nye måder. Skolerne udgør præcis som foreningerne både et

stærkt fundament med mulighed for at understøtte børnenes

idrætsvaner positivt og som væsentlig aktør i forhold til

den kommunale medfinansiering. Men også en udfordring,

når der skal skabes forandring i idrætsfaciliteterne, her kan

skolernes administrative tilgang udgøre en udfordring.

Kommune. Sidder i sagens natur for bordenden i de kommunalt

ejede og drevne faciliteter, hvor der dog sjældent er ned-

32 Organisation og drift

sat egentlige bestyrelser, men mange steder et brugerråd, som

sammensættes blandt de daglige brugere. Derimod er det almindeligt,

at kommunen tilbydes plads i bestyrelser i idrætscentre

som er kommunalt ejet, men drevet af en non-profit

selvstændig driftsorganisation. I dette tilfælde er den kommunale

repræsentant naturligvis indsat for at medvirke til at sikre

en dynamisk og hensigtsmæssig udvikling og drift, men kan

samtidig være talerør for de kommunale interesser. Disse kommunale

interesser kan være svære at definere: Er det, at faciliteten

anvendes mest muligt med henblik på at skabe mest mulig

idrætsaktivitet for borgerne? Er det at sikre de lokale frivillige

foreninger gode rammer? Er det at sikre understøttelse af idræt

og aktivitet i lokale skoler og institutioner?

I virkelighedens verden vil den kommunale besætning af bestyrelsesposterne

formentlig ikke være omgærdet af større

dramatik, da bestyrelsesposterne ikke er lønnede og ikke indgår

i større politiske kabaler. Besætningen vil derfor ofte ske

efter interesse og lokalt tilhørsforhold.

Virksomheder. I større idrætscentre og arenaer er det ligesom

i professionelle sportsklubber blevet almindeligt at inddrage

repræsentanter for det lokale erhvervsliv i bestyrelsesarbejde.

Dette er typisk begrundet i forretningsmæssige kompetencer

og sponsormæssige betragtninger.

Med mindre virksomhedsrepræsentationen hviler på en omfangsrig

sponsorkontrakt, vil erhvervslivets repræsentanter

være et nybrud i idrætsfaciliteternes bagland, idet de ikke vil

træde i en dobbeltrolle i form af repræsentation af bagland

kombineret med betænkning af idrætsfacilitetens ve og vel.

De undgår loyalitetskonflikter og perspektivforskydninger.

Borger/selvorganiseret. Deltagelsen i selvorganiseret idræt er

vokset markant i Danmark, og i mange kommuner er netop

hensynet til de selvorganiserede udøvere kommet i fokus. I

første omgang er det sket via fokus på løberuter, cykelruter,

udendørs fitnessmaskiner, rekreative udearealer med videre.

Ligesom det gennem mange år har været almindelig kutyme,

at selvorganiserede har kunnet løse billet til svømmehallerne.

Men hvordan kan de selvorganiserede håndteres i forhold til

de andre indendørs og organiserede idrætsfaciliteter? Og

hvordan skal de selvorganiseredes interesser varetages i

idrætsfaciliteternes bagland og bestyrelser?

De selvorganiserede idrætsudøvere er pr. definition ikke organiserede,

og derfor er det svært at give dem formel repræsentation

i en bestyrelse. Derimod er det muligt at finde bestyrelsesrepræsentanter,

som har holdninger og idrætstilgange,

der matcher de selvorganiserede udøvere, som

idrætsfaciliteten måske søger at henvende sig til. En sådan

repræsentation bliver mere individuel. I brugerråd vil det

endvidere være oplagt at finde personer, som på samme måde

eksemplificerer konkrete målgrupper. Men hvordan igangsættes

arbejdet med de selvorganiserede i en idrætsfacilitet,


hvor bestyrelsen er sammensat af repræsentanter for henholdsvis

skole og foreninger? Hvordan og hvem vender så perspektivet

med henblik på at sikre en åben og dynamisk tilgang

til de selvorganiserede og ikke en ”skyggetilgang”, hvor

de selvorganiserede søges indplaceret i den samme skabelon

og ramme som de traditionelle brugere?

En borger kan også have en anden tilgang til en idrætsfacilitet,

idet spørgsmål om facilitetens anvendelse, lukketider,

brugergrupper eller udvidelsesplaner kan have stor betydning

for eksempelvis naboer. Denne tilgang håndteres normalt

ikke i bestyrelsessammensætningen, men kan klares

gennem dialog, høringer og møder.

Det står klart, at der erfaringsmæssigt ikke er entydige sammenhænge

omkring bestyrelsernes sammensætning og perspektiv.

Der er grund til at markere, at der kan forekomme udfordringer

på bestyrelsesniveauet, særlig hvis bestyrelsen

mest er fungerende som en repræsentation og interessevaretagelse

i forhold til baglandet. Det er i et udviklingsperspektiv

afgørende at etablere en bestyrelse, som både fokuserer på

facilitetens ve og vel og håndterer brugernes særinteresser.

4.3 Nye perspektiver i bestyrelsen

Det er allerede antydet i dette skrifts indledning, at økonomi

og kommercielle aktiviteter og nye organiseringsformer er

væsentlige dagsordener i fremtidens idrætsfaciliteter. Der

kan være forskelle i vægtningen af denne dagsorden, men

den vil på forskellig måde gælde for såvel små som store, by

som land, kommunale som selvejende. Hermed forekommer

det væsentligt at sammensætte og geare bestyrelserne til

kamp for overlevelse, kamp for flere indtægter, kamp for nye

brugergrupper og kamp for de fælles interesser. Der kan

grundlæggende peges på to forhold: For det første kan der

rekrutteres nye folk til bestyrelsen, og for det andet kan eksisterende

bestyrelsesmedlemmer og bestyrelser opgraderes,

udvikles og inspireres.

Rekrutteringsspørgsmålet er delvis belyst i tidligere afsnit.

Her skal blot tilføjes et akut behov for, at såvel idrætsfacilitetens

bestyrelse som daglige ledelse er opsøgende og udadvendt,

hvis der er behov for nyt blod i bestyrelsen. Det er meget

få steder, at bestyrelseshvervet i idrætsfaciliteten er omgærdet

af så stor prestige og social kapital, at rekruttering

sker automatisk. Der foreligger rekrutteringsmuligheder i

idrætsfaciliteternes nye brugergrupper, men her opstår præcis

samme tveæggede sværd som med repræsentanter fra

foreningerne.

I forhold til at udvikle og inspirere bestyrelsesmedlemmer og

bestyrelsesarbejde er der flere muligheder. De Samvirkende

Idrætshaller er en frivillig organisation, som har til formål at

fremme samarbejdet mellem idrætshallerne i Danmark, og

som varetager interesserne for bestyrelserne bag de selvejen-

de idrætsanlæg. DSI har aktuelt bestyrelserne fra ca. 250

idrætsanlæg som medlemmer. DSI arbejder blandt andet

med erfagrupper, ideudveksling og bladudgivelse. 58

Også flere kommuner forsøger at tematisere bestyrelsesarbejdets

vigtighed, hvilket eksempelvis sker gennem længerevarende

uddannelsesforløb for såvel halinspektører som facilitetsbestyrelser.

Eksempler herpå vil blive præsenteret i næste

kapitel, som har fokus på facilitetslederne.

4.4 Bestyrelsestyper

Der findes meget litteratur om ”god bestyrelsesskik”, og det

vil føre for vidt at gennemgå al litteratur i denne sammenhæng.

En enkel og anderkendt bog skal dog nævnes kort,

den er skrevet af Brandi, Hildebrandt og Christiansen og hedder

slet og ret ”Bestyrelsen”. I bogen angribes spørgsmål om

bestyrelse og ledelse, bestyrelse og strategi, bestyrelsens rettigheder

og pligter. Der opereres på såvel meget konkret plan

som på et mere abstrakt bestyrelsesteoretisk plan. Med inspiration

herfra kan der defineres fire typer af bestyrelser i de

danske idrætsfaciliteter. 59

Den passive bestyrelse. Kræver ikke videre introduktion, men

er kendetegnet ved at være en hyggelig kaffeklub uden beslutningsambitioner,

og som alene foretager formelle godkendelser.

Den kontrollerende bestyrelse. Er kendetegnet ved at bestyrelsen

tager baglandets interesser meget alvorligt og kontrollerer

den daglige ledelse ud fra de formulerede mål (hvis

der er formulerede sådanne) og baglandets interesser.

Den engagerede bestyrelse. Er tydelig sparringspartner for

den daglige leder og bidrager med indsigt, rådgivning og ideer.

Der arbejdes bevidst med strategi og målformuleringer.

Den intervenerende bestyrelse. Anvendes ved krisehåndtering,

hvor bestyrelsen i en overgangsfase mere eller mindre

overtager den daglige ledelse og afvikler hyppige møder i krisens

tegn.

Disse bestyrelsestyper kan alle findes i det danske idrætsfacilitetslandskab.

Der kan være store forskelle på, hvordan de

forskellige bestyrelser involverer brugere og borgere, hvordan

der etableres netværk, og hvordan der skabes sammenhæng

med faciliteternes mål. Det vil variere fra facilitet til facilitet

hvilken bestyrelsestype, der er relevant og anvendelig.

Organisation og drift 33


DEN ENGAGEREDE BESTYRELSE: IDRÆTScENTER VENDSYSSEL (IV)

IV er en selvejende institution, som har til formål at være byens centrale mødested og være en idrætslig drivkraft for hele

Vendsyssel. Det er ambitionen at sikre tilbud til alle aldersgrupper og hver eneste Vrå-borger skal mindst en gang hver dag

tænke på Idrætscenter Vendsyssel.

I bestyrelsen har foreninger sæde, men der er også ”headhuntet” folk, som ikke er rundet af foreningerne. Der er skelet til

kompetencer frem for tilhørsforhold. Bestyrelsen kan kategoriseres som en engageret bestyrelse. I IV er selvopfattelsen, at

bestyrelsen er en ”forretningsbestyrelse”, (I forhold til ovennævnte kategorisering er der tale om ”den engagerede bestyrelse”)

der afstikker retningen for IV, og som tænker i nye indtægtsmuligheder. Bestyrelsen forsøger hele tiden at fokusere på

IVs fremtid og ikke deres egen forenings aktuelle behov.

I bestyrelsen arbejdes med udvalg, som sikrer, at arbejdet skrider frem mellem bestyrelsesmøderne. Udvalgene omfatter

pt: PR/Kommunikation, Nye ideer, Motion.

Der arbejdes konsekvent og målrettet med at sikre en god kemi og et godt samspil mellem foreninger og IV. Det er filosofien,

at foreningerne skal have tid og rum til at arbejde med forenings- og aktivitetsudvikling, og derfor søger IV at hjælpe

foreningerne mest muligt i dagligdagen. Rent praktisk gælder det eksempelvis: IV driver cafeen, IV tilbyder trøjevask, IV

indkøber nye redskaber og remedier til foreningsbrug, IV tilbyder støtte til foreningsadministration og formalia som eksempelvis

fortolkning af Folkeoplysningsloven, IV tilbyder sparring ift. rekruttering ol. Endvidere er der indrettet et fælles

foreningslokale med al nødvendigt kontorudstyr, her kan alle foreninger afvikle møder og arrangementer.

For at sikre kontinuiteten og dynamikken i samspillet mellem bagland og IV er et fast og tilbagevendende punkt på alle bestyrelsesmøder:

Foreningerne. Her gøres status på foreningernes udvikling, økonomi, ideer, medlemstal og aktivitetsudbud.

Det er målet at understøtte foreningerne bedst muligt, og hvis der er krisetegn i en forening, søger IV at intervenere.

IV agerer kommercielt og sælger motion, kost, baner og haller. Men det er en grundlæggende filosofi, at IVs egenindtægt ikke

må udkonkurrere foreningerne, og hvis der er krisetegn i en forening, skal denne støttes og hjælpes til at etablere nye aktiviteter

og generere indtægt, som kan få foreningen på fode igen.

4.5 Baglandets betydning i fremtiden

I dette kapitel er fokus alene rettet mod bestyrelsesarbejdet,

som må tages yderst alvorligt og seriøst, hvis der skal skabes

en bevidst retning i idrætsfaciliteternes arbejde. Med henvisning

til de generelle tendenser i udviklingen af den kommunale

administration i disse år, vil der måske blive fokuseret

yderligere på at skabe overordnede kommunale rammer og

styringsmekanismer for idrætsfaciliteterne, blandt andet

med henblik på at skabe en sikker økonomisk styring af de

kommunale udgifter til idrætsfaciliteterne. Måske vil de kommunalt

ejede og drevne idrætsfaciliteter opleve flere krav og

forventninger om lokal brugerinddragelse i form af bestyrelser

eller brugerråd. Sidstnævnte findes allerede i mange faciliteter,

og målet er at sikre en optimal udmøntning af de lokale

muligheder gennem brugerinddragelse, involvering og medansvar.

Rationalet vil være velfærdsorienteret og være skåret

over skabelonen ”mest mulig aktivitet/velfærd for pengene”.

En interessant dimension i diskussionen om baglandet og ønskerne

om medbestemmelse og inddragelse er de aktive

idrætsudøveres vurdering af betydningen heraf. I en undersøgelse

fra 2011 fra Bornholm svarer næsten halvdelen ”Ved

ikke” på et spørgsmål om tilfredsheden med indflydelsen på

driften af idrætsfaciliteten. 60 Det vidner ikke om stor inte-

34 Organisation og drift

resse for at få stærkere indflydelse på den daglige drift. I en

anden undersøgelse fra 2005 konkluderes flere interessante

ting: For det første vurderes ”indflydelse på driften af anlægget

som helhed” som værende mindst vigtigt ud af en lang

række indikatorer. Respondenterne finder, at det mest væsentlige

er, ”at faciliteterne er rene og velholdte”. 61 For det andet

er brugernes forventninger til idrætsfaciliteten omtrent

de samme uanset, om der er formelt brugerråd eller ej. Til

gengæld er brugerne i faciliteter med formaliseret brugerindflydelse

generelt mere tilfredse med deres idrætsanlæg end

brugerne i faciliteter uden formel brugerindflydelse. 62 På

baggrund af disse undersøgelser forekommer det at være en

god ide at have et brugerråd, da det giver mere tilfredshed

uden at kravene til faciliteten øges. Endvidere må det konstateres,

at de driftsmæssige spørgsmål kun har en marginal interesse

hos brugerne og dermed faciliteternes bagland. Dette

skal dog tilføjes den modifikation, at faciliteten ikke er lukningstruet

eller i risiko for alvorlige serviceforringelser som

følge af driftsmæssige og organisatoriske spørgsmål.

I forhold til såvel de kommunalt ejede og drevne som de selvejende

institutioner og selvstændige non-profit driftsorganisationer

forestår en principiel og grundlæggende diskussion

omkring legitimitet: Er den enkelte idrætsfacilitet først og


fremmest legitimeret ved at være lokal, eller er den først og

fremmest legitimeret ved at være organiseret og drevet

godt? Eller med andre ord: Skal de lokale idrætsfaciliteter

konkurrere på effektivitet, flest mulige aktiviteter, dynamiske

løsninger og økonomisk bundlinje? Eller skal de bevares

alene ud fra et nærhedskriterium? Undersøgelser af danskernes

idrætsvaner viser entydigt, at afstand til aktivitet

og facilitet har betydning for motionsvanerne. Måske er

fremtidens behov slet ikke enten at skabe idrætsfaciliteter,

som er effektive og veldrevne, eller at skabe faciliteter præget

af nærhed og lokalt engagement.

Det er måske et både og.

Et bud på fremtidige udviklinger i idrætsfaciliteternes bagland

er, at idrætsfaciliteterne i de mindre samfund vil være

afhængige af at skabe et meget stærkt lokalt engagement

og supplere dette med nytænkning, frivilligt engagement

og nye brugergrupper. Mens større idrætsfaciliteter med

større befolkningsmæssigt grundlag kommer til at konkurrere

endnu mere med de strengt kommercielle faciliteter og

dermed får behov for at hente forretningsmæssige kompetencer

ind i baglandet, at opdyrke nye brugergrupper og aktivitetstilbud.

Men hvordan går de kommunale og selvejende

idrætsfaciliteter i konkurrence med de strengt kommercielle

udbydere uden at miste sin egenart i form af en forpligtelse

til at stille lokaler til rådighed for skoler, institutioner

og folkeoplysende foreninger? Hvordan fastholdes en

balance mellem et økonomisk hensyn, effektivisering og

moderne drift og så tilstedeværelse af idrætsfaciliteter tæt

på alle borgere? Hvordan balanceres mellem brugerinvolvering

og økonomi?

Selv om vi har konstateret, at bestyrelsesarbejde i idrætsfaciliteter

ikke er det mest eftertragtede frivillige hverv anno

2011, så er der fortsat et afgørende og væsentligt behov for

at rekruttere og at kvalificere bestyrelsesmedlemmer ikke

mindst for at sikre, at den daglige ledelse har bedst mulige

betingelser for at være dynamisk og stærk. Bestyrelserne er

arbejdsgivere, sparringspartnere og motivatorer for de centrale

agenter, som hver dag skal forsøge at drive idrætsfaciliteterne

i den rigtige retning. I næste kapitel rettes blikket

mod disse dagligdagens aktører, som går under navne som

eksempelvis halinspektører, serviceledere, centerledere og

direktører.

Organisation og drift 35

Foto: Bent Nielsen


5. Halinspektører

og facilitetsledere

Selvom det formelle og overordnede ansvar for faciliteternes

drift er placeret i en bestyrelse, er de daglige ledere absolutte

nøglefigurer i forhold til at drive og udvikle idrætsfaciliteterne.

Lederne er hverdagens symbol eller personificering af

idrætsfaciliteten. Lederne tager de daglige kampe og fremstår

på godt og ondt som faciliteternes ansigt ud ad til. I dette

kapitel sættes fokus på disse afgørende nøglefigurer.

Allerførst tegnes et billede af facilitetslederne som fanget

mellem nutidens krav på den ene side og et renomme og

nogle fordomme på den anden side. Særlig begrebet halinspektør

bærer på nogle for-forståelser, som både ”HI-organisation

for ledende medarbejdere i fritidssektoren” og den enkelte

facilitetsleder må kæmpe med i disse år.

Dernæst vurderes en stillingsbeskrivelse og der fokuseres på

det særlige og udfordrende ledelsesrum, som facilitetslederne

skal agere i. Der gives en karakteristik af tidens facilitetsledere,

inden der kigges fremad med en skitsering af fremtidens

forventninger og krav til facilitetslederne. Afslutningsvis

fokuseres på forbindelsen mellem fortidens, nutidens og

fremtidens facilitetsledere, hvilket sker ved at introducere aktuelle

uddannelsestiltag, netværksmuligheder og fremtidige

rekrutteringsmuligheder.

Da ledelsesspørgsmålet er fuldstændig afgørende 63 for de

fremtidige muligheder for drift og udvikling af idrætsfaciliteterne,

er dette kapitel tildelt god plads. Endvidere præsenteres

og diskuteres de stereotyper og imagemæssige udfordringer,

der knytter sig til ”halinspektør-begrebet”. Der vil sikkert

være facilitetsledere, som føler sig ”personligt ramt” af enkelte

passager i dette kapitel. Det skal understreges, at der er

tale om et velment opråb, som gives med meget stor respekt

for det enorme og helt afgørende arbejde, der udføres i ledelsesregi.

Og med den nuancering, at der er meget store forskelle

på, hvordan ledelseshvervet varetages i de respektive

idrætsfaciliteter. Hvis der er polarisering imellem idrætsfaciliteterne,

så er der mindst lige så stor differentiering mellem

facilitetslederne.

5.1 Imagemæssige udfordringer

Flere tiltag i regi af halinspektørernes egen organisation HI

viser med al tydelighed, at der er imagemæssige udfordringer

knyttet til ”halinspektør-begrebet”. Fra 1958 og frem til 2009

var halinspektørerne organiseret i Halinspektørforeningen,

der havde til formål at være både brancheorganisation og

fagforening for halinspektørerne. I 2009 blev navnet ændret

til ”HI – organisation for ledende medarbejdere i fritidssekto-

36 Organisation og drift

ren”. 64 Dette skete med tre begrundelser. For det første var

mange halinspektører blevet omplaceret og havde fået nye

titler i forbindelse med strukturreformen i 2007. For det andet

ønskede foreningen at rekruttere bredere end blot i de

traditionelle haller. De nye rekrutteringsmål var folk fra kultur

og fritidssektoren. For det tredje ønskede foreningen at justere

på profilen. Navneskiftet blev suppleret med et navneskifte

på halinspektørernes blad, der tidligere havde haft titlen

”Hallen”, og som nu kom til at hedde ”Idræt, Kultur og Fritid”.

Også her skulle der kommunikeres og signaleres bredere

end blot til de traditionelle idrætshaller. Endelig blev den organisatoriske

omstrukturering fuldbyrdet med ansættelse af

en lønnet formand på fuld tid, hvilket også signalerede behov

for at markere og forstærke halledernes position.

De organisatoriske tilpasninger i HI er en konkret understregning

af at halinspektørbegrebet transformeres. Der anes to

overordnede tendenser: 1) Enten afskaffes halinspektøren og

erstattes af elektronisk adgangskontrol eller en pedel 2) Eller

også sker der en indholdsmæssig forskydning fra det som i HIs

blad er blevet kaldt ”nøglesvingerchef ” til en mere aktivitetsog

salgsorienteret leder. 65 Den aktuelle situationer således,

at hallederne kæmper med et imageproblem, der knytter sig

til den traditionelle halinspektørforståelse, og som illustrerer,

at der forstsat findes garanter for denne traditionelle tilgang.

Men samtidig trækkes halinspektør-begrebet i hver sin retning,

enten mod en nyfortolkning eller mod en afvikling.

Der findes ingen egentlige undersøgelser af, hvordan halledelse

praktiseres og forstås i henholdsvis mindre lokale haller

og i større idrætscentre. Det står derimod klart, at de kommercielle

og nicheorienterede centre ikke lider af samme

imagemæssige problemer, altså må ledelsesbegrebet her

være anderledes fortolket. Baseret på erfaringer er det ikke

muligt at fastslå en entydig sammenhæng mellem eksempelvis,

at halinspektørhvervet nedlægges i de små samfund,

og den mere aktivitets- og salgsorienterede leder indtager de

større idrætscentre i byerne. Eksempelvis har Aalborg Kommune

nedlagt halinspektørstillingerne i en kommunaliseringsproces,

hvor der i stedet er ansat servicemedarbejdere

og pedeller, som varetager den daglige rengøring, service og

åbning i dagtimerne, mens der findes helt andre løsninger

efter skoletid. 66


5.2 Den klassiske stillingsbeskrivelse

I bund og grund defineres facilitetsledernes ansættelse og arbejde

af den selvforståelse, målsætning, organisering, ejerstruktur

og det bagland, som er til stede i den pågældende

idrætsfacilitet. Der er dog hjælp at hente i forhold til at definere

facilitetslederens arbejdsfelt. I Uddannelsesguiden defineres

halinspektørens arbejde således: ”Dit daglige arbejde

går ud på at sørge for, at der bliver ført tilsyn med rengøring

og almindelig vedligeholdelse, at anlægget er åbent efter den

foreliggende plan, og at redskaber og inventar bliver stillet op

og taget ned ved arrangementer, samt at der bliver ført tilsyn

med brugernes anvendelse… Det er din opgave at sørge for,

at fritidsanlægget bliver benyttet bedst muligt. En halinspektør

må holde kontakt til skoler, klubber, organisationer og

foreninger, planlægge tiderne for arrangementer i anlægget

og indgå aftaler om udlejning eller afvikling af fx idrætsstævner,

turneringer og opvisninger samt andre ikke-idrætslige

arrangementer som fx bankospil, koncerter og fester”. 67

Denne arbejdsbeskrivelse ligger i forlængelse af den klassiske

forståelse af halinspektørgerningen med fokus på at føre tilsyn,

rengøring, holde åbent, stille op og tage ned. Der åbnes

et udviklingsperspektiv i forhold til at skabe bedst mulige benyttelse,

men da dette kobles til de traditionelle brugergrupper

og suppleres med velkendte tiltag som banko, koncerter

og fester, bliver også dette lidt konserverende. Og dermed

cementeres billedet af den traditionelle halinspektør. Der er

ingen opfordring eller forestilling om, at facilitetslederen bliver

mere aktivitets- og salgsorienteret, eller at perspektivet

vendes mod nye målgrupper herunder de selvorganiserede

idrætsudøvere, som fylder mere og mere i danskernes

idrætsvaner. 68

5.3 Ledelsesrummet i idrætsfaciliteterne

Der vil være ledere i idrætsfaciliteterne, som vil hævde, at ledelse

i lige præcis idrætsfaciliteter er særlig komplekst og behæftet

med specielle udfordringer. Samtidig kan det konstateres, at ledelse

som begreb er blevet en selvstændig og universel størrelse,

der kan beskrives, undervises i og diskuteres uanset den

kontekst, som ledelsen tager afsæt i. Konsekvensen af denne

konstatering er, at der i dette skrift ikke skal gives opskrifter på

ledelse og management, da dette er beskrevet i mange afskygninger

i diverse litteratur. Målet er i stedet at beskrive netop den

kontekst, som ledere i idrætsfaciliteter må agere i.

Her kan opstilles en række karakteristika og kompleksiteter:

Ledelsesrummets karakteristika gælder i større eller mindre

udstrækning i alle faciliteter. Det er dog klart at faciliteternes

størrelse, omsætning, organisering, placering m.v. øver afgørende

indflydelse på hvordan det konkrete ledelsesrum ser ud

i den enkelte idrætsfacilitet.

• Ledelse sker i skæringsfelt mellem offentlig forpligtelse,

almennyttige interesser og kommercielle interesser.

• Ledelse sker i skæringsfelt mellem servicering af primære

brugere og konkurrerende udbud af aktiviteter.

• Ledelse sker i skæringsfelt mellem interesse/passion

for idræt og faglighed/kompetencer på ledelsesområdet.

• Ledelse sker i en kontekst, som mange mennesker interesserer

sig for og har en holdning til. Der er paralleller

til pædagogers og læreres autoritative deroute, hvilket

kan sammenfattes således: ”Alle/mange har haft deres

gang i en hal – det kan da ikke være så svært at lede”.

• Ledelse foregår ikke på en direktionsgang, men i det offentlige

rum og sideløbende med rengøring og stoleopstilling.

• Ledelse sker i spændingsfeltet mellem krav om rationalisering,

effektivisering og besparelse på den ene side

og forventning om udvikling, nye tiltag og udvidelse af

services på den anden.

• Ledelse sker i en samfundsmæssig kontekst, hvor stordrift,

fusion, samdrift og sammenlægning er moderne,

men hvor idrætsfaciliteten er nagelfast placeret og

bundet til en særlig lokal kontekst.

• Ledelse sker i en kontekst, hvor legitimeringen både

skal hentes qua nærhed samt lokal tilstedeværelse og

kvalitet i tilbud og rammer.

• Ledelse sker i en kontekst, hvor den egentlige mission,

vision og målsætning for idrætsfaciliteten kan være

uklar.

• Ledelse inkluderer ledelse af både medarbejdere og frivillige.

• Ledelse sker i en politisk kontekst med elementer af:

Lokalpolitik, skolepolitik, idrætspolitik, kulturpolitik,

sundhedspolitik, socialpolitik m.v.

Organisation og drift 37


5.4 Karakteristik af lederne

Der findes ikke nationale oversigter, som kan give en klar og

præcis karakteristik af de danske facilitetsledere anno 2011.

Imidlertid er HI den klart største organisering af facilitetsledere.

Et udtræk fra HI’s medlemskartotek kan derfor give et

signalement af facilitetslederne:

• Der er 712 medlemmer i HI. Heraf 45 % ansat i kommunalt

drevne anlæg og 55 % i anlæg drevet af selvejende

institutioner

• 92 % er mænd, og 8 % er kvinder

• Gennemsnitsalderen er 55,2 år

• 25 % har været i jobbet mere end 15 år. Og 6 % har været

i jobbet mere end 25 år

• Aldersfordelingen for de 184 nytiltrådte facilitetsledere i

perioden 2006-2011:

• o 2 % var under 30 år

• o 23 % var mellem 30 og 40 år

• o 43 % var mellem 40 og 50 år

• o 32 % var mellem 50 og 60 år

• I idrætsfaciliteter i mindre bysamfund ansættes ofte en

lokal kandidat, som har været engageret i det lokale

foreningsliv. I større centre er der bredere rekruttering.

• Ansættelsesmæssigt har det tidligere været almindeligt,

at facilitetsledere i mindre anlæg havde forpagtning

af cafeteria som en del af ansættelsesgrundlag.

Dette er aftagende.

Baseret på HI’s medlemsstatistik kan det således konstateres,

at facilitetslederne i overvejende grad er mænd, at gennemsnitsalderen

er høj, at gennemsnitsalderen ved ansættelsestidspunkt

er relativ høj, og at der særlig i mange mindre anlæg

ansættes ledere uden en uddannelses- og erhvervsmæssig

baggrund, der er rettet specifikt mod facilitetsledelse. På længere

sigt vil det selvfølgelig være yderst relevant at udvide HIs

statistik og få skabt et endnu mere klart billede af facilitetslederne,

eksempelvis 1) Statistik over den samlede anciennitet.

Forholdsvis mange er facilitetsledere i lang tid, men er der og

mange, som er det i kort tid? 2) Uddannelsesmæssig baggrund,

hvordan udvikler rekrutteringsprofilen sig over tid? 3)

Erhvervsmæssig baggrund – hvilke brancher kommer facilitetslederne

fra? 4) Bopæl. Rekrutteres facilitetslederne primært

lokalt eller kan der rekrutteres fra længere distance?

5.5 Forventninger til fremtidens

facilitetsledere

Når det gælder forventningerne til fremtidens foreningsledere

kan der anes to hovedtendenser: Enten erstattes lederne af

it-systemer og pedeller, eller også forventes fremtidens halinspektør

at være mere aktivt agerende og udfarende. I det følgende

indkredses fremtidens fordringer lidt nærmere ud fra

nogle prototyper, som er konstrueret ud fra synlige tendenser.

38 Organisation og drift

5.5.1 Aktivitetslederen

Allerede i 2005 var der i HI’s blad fokus på facilitetsledernes

udadvente og sælgende arbejde: ”Der bliver stillet stadig

større krav til service, rengøring, tilbud – og ikke mindst til

halinspektørernes funktioner. Fra at have en pedellignende

rolle for nogle år siden – er halinspektøren nu blevet den lokale

fritidskonsulent. Synliggørelse er alfa og omega”. 69

Tidligere i 2005 havde også DGI’s formand kigget i krystalkuglen

og efterlyst halinspektører, som kunne være lokale

”service- og kulturmedarbejdere”, ”igangsættere”, ”samlende

figurer for lokal idræt”, ”en slags mentor”, og han understregede

vigtigheden af ikke at ”undervurdere halinspektørernes

personlige rolle”. 70

Her understreges vigtigheden af, at facilitetslederne etablerer

relationer, kontakter og netværk med henblik på at skabe

mere aktivitet. Heri ligger indirekte en nødvendighed af at

opdyrke nye brugergrupper og nye forbindelser samt pleje af

eksiterende netværk og forbindelse til brugergrupper. Facilitetslederen

skal sikre, at idrætsfaciliteten bliver synlig og

kommer i spil, og at der bliver igangsat aktiviteter. Aktivitetslederen

er også en slags netværker.

5.5.2 Sælgeren

I en række mundtlige oplæg har centerleder Jakob Sander fra

Vejen Idrætscenter understreget vigtigheden af at sætte ekstraordinært

skarpt fokus på ”ledig tid”. 71 Ifølge Sander er det

helt afgørende kontinuerligt og vedvarende at forsøge at skabe

flere aktiviteter og hermed flere indtægtsmuligheder. Forudsætningen

for at skabe flere aktiviteter er at optimere anvendelsen

og sikre bedst mulige udnyttelse af alle rum. Derfor

bør ”ledig tid” være det helt afgørende fokus.

I samme øjeblik ledig tid er fundet, kan der analyseres og vurderes

på hvilke brugergrupper, der kan anvende tiden. Hvilke

aktivitetsformer, der bedst placeres i den ledige tid. Og hvordan

aktiviteter bedst organiseres i den ledige tid. I jagten på

ledig tid kan anvendes it-systemer til booking, og der kan arbejdes

med incitamenter i forhold til at afbooke og afgive ledige

tider. Der kan ansættes aktivitetsmedarbejdere, eller tiderne

kan overgives til foreninger eller private aktører.

Men det helt afgørende nye perspektiv er, at der arbejdes offensivt,

opsøgende, udadvendt og igangsættende. Halinspektøren

bliver mere sælger og mindre pedel. Salgsarbejdet

kan gå i mange retninger afhængig af de lokale muligheder

og samspil med skoler, institutioner, foreninger, virksomheder

og så videre. Men det helt afgørende er at installere den

offensive tankegang hos fremtidens halinspektør.

Sælgeren er også en igangsætter og netværker.


5.5.3 Strategen

Stigende konkurrence på idræts- og kulturområdet, økonomiske

stramninger i kommunerne og ændringer i danskernes

idrætsvaner nødvendiggør, at idrætsfaciliteterne arbejder

strategisk. Faciliteternes tid som ”beskyttet diskurs” er forbi.

Det vil sige, at idrætsfaciliteternes selvfølgelige tilstedeværelse

i ethvert lokalsamfund er truet. Der skal arbejdes for

overlevelse, og faciliteterne skal være åbne, synlige og tilgængelige.

I dette arbejde er halinspektøren helt central og i

tæt dialog med bestyrelsen bør strategi, målsætninger, vision

og mission være vigtige redskaber. Halinspektørerne behøver

ikke langvarige teoretiske udlægninger af de strategiske

værktøjer, men det er helt afgørende, at strategen kan

håndtere grundspørgsmålene: Hvorfor er ”min” idrætsfacilitet

sat i verden? Hvad er vores mål i dag, næste år og om fem år?

Hvornår har vi succes? Hvilke brugere har vi? Hvordan involverer

og inddrager vi dem? Hvilke netværk skal faciliteten indgå i?

Succeskriteriet kan illustreres med et praktisk eksempel fra

en idrætsfacilitet, hvor der efter en weekend var mere beskidt

end normalt. Men hvor der også havde været betydelig flere

aktiviteter og mennesker til stede end normalt. Hvordan

skulle halinspektøren vurdere weekendens indsats? Var det en

succes, fordi der var gennemført mere aktivitet end vanligt?

Eller var det en fiasko, fordi der var mindre rent end vanligt?

Det er en samfundsmæssig tendens, at alle institutioner må

kunne betænke sig selv i forhold til omverdenen. Det skal hal-

Foto: Louise Nøhr

inspektørerne kunne, de er således også strateger. Og det

gælder, uanset om halinspektøren agerer i en lille eller en stor

idrætsfacilitet. Om der er mange ansatte eller ingen andre

ansatte. Om der er stor kommerciel drift eller ej.

5.5.4 Effektiviseringsagenten

De pedelorienterede opgaver indenfor teknik, service, rengøring

og intelligente løsninger på varme, lys, vand og el er fortsat

helt afgørende. I den intensiverede jagt på halinspektører,

som også kan være fritidskonsulenter, sælgere og strateger,

bør der fortsat være fuld fokus på effektivitet, styring, udnyttelse,

bæredygtighed og intelligente løsninger. Imidlertid kan

disse service- og pedelopgaver ikke stå alene!

Effektivisering kan også handle om nye arbejdsgange og arbejdsmetoder

i idrætsfaciliteten, således kan effektiviseringstankegangen

indeholde meget mere end pedeldimensionen.

5.5.5 Udvikleren

Det vil også være relevant at pege på udvikleren som en helt afgørende

profil for fremtidens facilitetsledere. Der er naturligvis

tæt forbindelse til aktivitetslederen, sælgeren og strategen,

men det forekommer alligevel helt centralt at pege på udviklingsdimensionen

som alt afgørende i en fremtid, hvor der formentlig

skal organiseres og drives endnu mere intelligent, involverende

og målrettet. Hvor idrætsfaciliteternes samspil

med bagland, kunder, borgere, brugere, foreninger og lokal-

Organisation og drift 39


samfund skal gentænkes og måske forstærkes. Hvor den kommunale

forankring måske ændres. Og hvor nye teknologiske

landvindinger giver nye muligheder, men også nye opgaver.

Ingen kan præcist se, hvordan facilitetslederne skal agere om

3, 5 eller 10 år. Ingen ved om det samlede facilitetsområde vil

få flere og nye aktører. Derfor er det helt afgørende, at facilitetslederne

både kan varetage driftsmæssige og udviklingsmæssige

opgaver.

5.5.6 Den ubemandede facilitet

Et vigtigt perspektiv i forhold til facilitetslederne og personalet

er, at flere undersøgelser utvetydigt viser, at brugerne finder

det væsentligt, at idrætsfaciliteterne er bemandede. I

Bornholm-undersøgelsen er der både tilfredshed med de eksisterende

ledelser og ønske om fremtidig bemanding af faciliteterne.

72 I andre undersøgelser er det også entydigt, at brugerne

finder det afgørende med personale i faciliteterne. Endelig

viser en NIRAS-evaluering af Korsgadehallen og Prismen

i København, at brugerne finder det helt afgørende med synligt

personale. 73 Det skal hermed understreges, at ideen om

ubemandede idrætsfaciliteter og nedlæggelse af ledelsespositioner

ikke er brugernes ønske eller behov. Det er snarere en

dagsorden, som er hjulpet på vej af teknologiske fremskridt

og økonomiske besparelseshensyn. En væsentlig overvejelse

knytter sig til ideen om den ubemandede idrætsfacilitet, det

gælder hvilke ”mellemregninger” eller ”servicelag” der forsvinder,

hvis de lokale facilitetsledere og medarbejdere forsvinder.

Et andet afgørende perspektiv er, at faciliteternes ledere skal

kunne håndtere både professionelle og frivillige. Det ligger

implicit i de præsenterede typologier for fremtidens facilitetsledere,

men er en væsentlig pointe. I det fremadrettede perspektiv

kan det vise sig at blive endnu mere afgørende, at

kunne tiltrække, lede og motivere frivillige i og omkring

idrætsfaciliteterne.

Der er præsenteret nogle væsentlige perspektiver i forhold til

fremtidens halledere. Det kan være svært at foretage en konkret

prioritering af de beskrevne dimensioner, hvad er vigtigst

for fremtidens halledere? Er det sælgeren, er det netværksbyggeren,

er det strategen, er det effektiviseringsagenten, eller

er det udvikleren? Der findes ikke et entydigt svar. Det afhænger

af den konkrete situation, kontekst og muligheder.

Imidlertid står det klart, at der er markant forskel fra den

klassiske forestilling om halinspektøren og så de her beskrevne

ønsker til evner og kompetencer. Og måske er der også en

forskel mellem de nye krav og den garde af rutinerede facilitetsledere,

som i dag er ansat i mange idrætsfaciliteter?

40 Organisation og drift

5.6 Hvor findes og udvikles fremtidens

facilitetsledere?

Der er kort sagt to måder at skabe overensstemmelse mellem

den klassiske halinspektør og så de fremtidige krav til facilitetslederne.

Enten kan der investeres markant i uddannelse

og opkvalificering. Eller også kan der rekrutteres facilitetsledere

med nye og andre kompetencer end hidtil. I det følgende

beskrives en række tiltag i forhold til opkvalificering og opgradering,

men allerførst berøres forholdene omkring rekruttering

af facilitetsledere med andre kompetencer.

Umiddelbart forekommer det let og lige til at ansætte folk

med andre kompetencer, men i virkelighedens verden kan

det vise sig betydelig mere kompliceret. For det første fordi

rekruttering af facilitetsledere med andre kompetencer forudsætter

afskedigelse eller omplacering af fungerende facilitetsledere,

hvilket naturligt nok ikke er en videre populær tilgang.

Imidlertid er risikoen for fremtidige afskedigelser stor i

et erhverv, hvor nytænkning er påkrævet, hvor økonomien er

presset, og hvor nye arbejdsbeskrivelser presser sig på.

For det andet er det vigtigt at huske, at der også i mange facilitetsbestyrelser

er behov for nytænkning og nye perspektiver.

Dermed risikerer bestyrelserne og baglandet at være en

begrænsning, som forhindrer ansættelse af nye facilitetsledere,

der markant vil ændre dagligdagen og dermed også forandre

magtforholdene i faciliteten. I sammenhæng hermed

er der risiko for, at opslag og rekrutteringskanaler er de samme

som tidligere, hvorved markedet for facilitetsledere begrænses

til det allerede kendte.

Der kan også vise sig at være en kontant begrænsning i det

faktum, at halinspektører traditionelt har arbejdet rigtig

mange timer i indendørssæsonen og dernæst haft store frihedsgrader

i sommerperioden. Med nye krav om forbedret

anvendelse og udnyttelse risikerer ”sommerfriheden” at forsvinde.

Endvidere er det alment anerkendt, at halinspektørerne

ofte arbejder mere end de gængse 37 timer om ugen.

Et grelt eksempel blev omtalt i HI’s blad i 2009, hvor en halinspektør

på 8 år havde oparbejdet en mertid på 2328 timer. 74

Der foreligger ingen undersøgelser af den gennemsnitlige

arbejdstid for facilitetsledere, men talemåden og jargonen

blandt facilitetsledere er, at ”der er travlt i butikken, og der

arbejdes mange timer hver uge”.

Også løn udgør et parameter for potentielle ansøgere. HI indgår

i Forhandlingskartellet og har forhandlingsretten for halinspektørerne

og varetager således interesserne i overenskomstforhandlingerne.

Der er ordnede forhold på lønområdet

med skalatrin fra 21 til 55, med mulighed for kvalifikationstillæg

og funktionstillæg og med pensionsordning på 16

%. Imidlertid er det svært at drage konklusioner, når lønnen

sammenholdes med de mange arbejdstimer. Det er fortsat

sådan, særlig i de mindre lokale haller, at facilitetsledelse er

en livsstil. Ofte fremhæves elementer som arbejde med unge


mennesker, tæt på idrætten, lokalt kraftcenter ol. som værende

afgørende parametre for arbejdet. Sagt med andre ord

er det normalt ikke lønnen alene, som tiltrækker folk til lederstillingerne

i idrætsfaciliteterne.

I de større idrætscentre findes den klassiske halinspektør ikke

længere. Med flere aktiviteter, større omsætning, flere medarbejdere

og større konkurrencefokus er lederrollen en anden.

I disse større idrætscentre er lønnen bedre, og de rekrutterede

ledere har ofte ledererfaring med fra anden sammenhæng,

hvilket i sig selv øger lønkravet.

Endelig er det et åbent spørgsmål, hvor fremtidens facilitetsledere

skal rekrutteres fra. Der har været tradition for at rekruttere

folk med håndværksmæssig baggrund, men hvor er

det oplagte marked for rekruttering i fremtiden? Er det folk

med økonomisk indsigt fra bankverdenen? Er det folk med organisatorisk

talent fra den offentlige forvaltning? Er det folk

med salgstalegaver fra private virksomheder? Er det folk med

idrætsfaglig baggrund? Eller er det folk med egentlig uddannelse

indenfor ledelse af idrætsanlæg?

5.7 Formelle uddannelser i sportsmanage

ment

På længere sigt er der mulighed for at rekruttere folk med deciderede

uddannelser i sports management. I en årrække har

der eksisteret korte uddannelser med fokus på eksempelvis

management, events, sport, oplevelsesøkonomi m.v. Imidlertid

har uddannelsernes fokus ikke været specifikt rettet

mod facilitetsledelse, men snarere mod store events, mod

professionelle sportsklubber og mod overordnede oplevelsesøkonomiske

perspektiver.

På UC Nordjylland udbydes en ”Professionsbacheloruddannelse

i Sportsmanagement”. Det vil sige et uddannelsesforløb

på 1½ år, som forudsætter gennemførelse af en 2-årig grunduddannelse

indenfor økonomi. UC Nordjylland har etableret

en diplomuddannelse i Golf Management, nu er det målet at

etablere yderligere tre diplomuddannelser indenfor sport management:

En, der retter sig mod professionelle sportsklubber.

En, som er målrettet ansatte i kommuner og idrætsorganisationer.

Og endelig en diplomuddannelse, som er målrettet

ledere i idræts-, kultur- og fritidsinstitutioner. 75 Sidstnævnte

udbydes fra 2012 og er udviklet i tæt samarbejde med

HI. Hermed indledes en ny æra i idrætsfaciliteternes historie.

I fremtiden er der en selvstændig og formel uddannelse, som

kan sikre et bredere og mere kompetent rekrutteringsfelt.

Og endnu vigtigere, så bliver der skabt en naturlig kanal, som

sikrer gensidig inspiration og udveksling af viden mellem diplomuddannelsen

for facilitetsledere og uddannelser indenfor

økonomi, organisering, administration, oplevelsesøkonomi

og meget mere.

Det er besnærende med en diplomuddannelse, men hvis det

skal lykkes at indfri visionerne om at skabe forbindelse med

uddannelsesarbejdet og den skinbarlige virkelighed ude i faciliteterne,

skal der produceres mere viden om virkeligheden til

brug på uddannelsen. Hvilke statistiske oversigter kan anvendes

i uddannelsen? Hvilke lærebøger? Hvilke virkelighedsbeskrivelser?

Hvad er det for væsentlige modifikationer, som

skal medtænkes, når ledelse og management teorier overføres

fra andre brancher? Hvad er det for en særlig lokal kontekst,

som facilitetsledelse foregår i, og hvad betyder det for

involveringsgrad og ledelsesform?

I et internationalt perspektiv er det bemærkelsesværdigt, at

sports management uddannelser af længere varighed først

nu ser dagens lys i Danmark. I andre europæiske lande har

sports management længe været et anerkendt forsknings-

og uddannelsesområde, særlig nordmændene har opbygget

et uddannelsesfelt for sports management. 76 Faktisk var der

allerede i forbindelse med Breddeidrætsudvalget intentioner

om at følge op på de forskellige europæiske initiativer i forhold

til at finde inspiration til en dansk version af sports management.

77 Dette arbejde er ikke umiddelbart kommet videre,

forhåbentlig kan der skabes en international interesse

og udveksling af erfaring, som kan komme de begyndende

danske initiativer på det formelle uddannelsesområde til

gavn.

Det bliver interessant at se, om det lykkes at skabe et match

mellem de nye uddannelsestiltag og ledelsesopgaverne i såvel

de mindre, lokale idrætshaller og de lidt større idrætscentre.

Eller om det i stedet bliver de kommercielle og nicheorienterede

idrætsfaciliteter, de store og kommercielle eliteidrætsklubber

eller de medlemsmæssigt meget store idrætsforeninger,

som formår at rekruttere fremtidens diplomerede

facilitetsledere.

5.8 Kompetenceløft og efteruddannelse

Det varer endnu nogle år, før den nye diplomuddannelse begynder

at levere lederkandidater til idrætsfaciliteterne. Derfor

er det væsentligt, at der sideløbende hermed arbejdes videre

med andre tiltag, som sikrer kompetenceløft og efteruddannelse

for facilitetslederne.

HI har i mange år fokuseret på uddannelsesaktiviteter, men

som det flere gange gennem årene er påpeget i medlemsbladet,

så er det svært at samle opbakning til uddannelsesforløbene.

78 I 2010 analyserede HI sine egne uddannelsesinitiativer

og konstaterede flere væsentlige forhold: 1) En generel afmatning

i deltagelsen i uddannelserne 2) Kun en forholdsvis

lille del af HI’s medlemshaller var repræsenteret på uddannelserne

3) Lederne i de små haller har hverken tid eller økonomisk

mulighed for at prioritere uddannelse 4) Kommunalreformen

har medført, at halinspektørerne ”ikke længere har

den samme placering i hierarkiet”, hvilket medfører mindre

frihed til at planlægge og deltage i uddannelsesaktiviteter 5)

Bedst opbakning til uddannelser indenfor svømmehalsområ-

Organisation og drift 41


det, mens kurser for folk i ”tørhaller” var dårligt besøgt. 79

HIs analyser og en opfordring fra Breddeidrætsudvalget har

ført til en ny længerevarende efteruddannelse, som udbydes i

samarbejde med AWOKE og henvender sig til fungerende facilitetsledere.

Uddannelsen er særligt tilrettelagt for målgruppen,

og der tages eksempelvis hensyn til eventuel manglende

tid og kompetencer i forhold til litteraturlæsning, idet

der er indkøbt ipods til alle deltagere. Uddannelsen er meget

positivt bedømt af de første deltagere, og uddannelsen forventes

fortsat. 80

Lederuddannelsen er en målrettet uddannelse, rettet

direkte mod halinspektører for at sikre en optimal ledelseskompetence

overfor medarbejdere, brugere og i kommunalt

regi. Uddannelsen giver svar på spørgsmålene:

Hvordan flytter du dit personales holdninger og overbevisninger?

Bruger du dit netværk som leder optimalt?

Hvordan opfattes du som leder af omverdenen?

Hvordan får du det optimale og mest positive ud af

fællesskabet med medarbejdere, frivillige kræfter,

politisk og blandt de eksterne samarbejdspartnere?

Med den skræddersyede uddannelse i bagagen vil

halinspektøren i fremtiden som leder være i stand til

at lede både nedad og udad i systemet til medarbejdere

og samarbejdspartnere, men også opad i systemet,

så samarbejdspartnere på kommunalt og politisk

niveau modtager de informationer, der er nødvendige

for at lede halinspektøren på rette spor.

HI Lederuddannelsen har stort fokus på at skabe et stærkt

netværk mellem deltagerne. Alle kan deltage, uanset forudsætninger,

der er blandt andet ipods integreret i undervisningen,

så deltagerne evt. kan lytte sig til stoffet.

Ikke kun halinspektørernes organisation er på banen med

uddannelsestiltag. En række kommuner har efter kommunalreformen

igangsat uddannelses- og netværksaktiviteter

med henblik på at opkvalificere lederne i idrætsfaciliteterne.

Et par eksempler er Randers Kommune, Syddjurs og Norddjurs

Kommuner og Fåborg-Midtfyns Kommune. Fælles for

disse kommuner er, at der er truffet aftale med eksterne leverandører,

og målet har været at sikre helt nye perspektiver i

uddannelsesforløbene. I Fåborg-Midtfyns kommune er uddannelsesforløbene

endvidere sammenkoblet med udarbejdelse

af udviklingsplaner for de respektive idrætsfaciliteter, hermed

sikres ikke alene et kompetencemæssigt løft og vidensdeling

via netværk, men også en konkretisering af de udviklingsmuligheder,

der byder sig til i hver enkelt idrætsfacilitet.

En første erfaring med de kommunalt baserede uddannelses-

42 Organisation og drift

forløb, som er gennemført med deltagelse af DGI-huse og

haller, er, at et uddannelsesforløb i en kommune ikke ukritisk

kan gentages i en anden kommune. Der er naturligvis et fagligt

fundament og udgangspunkt at agere fra, men samtidig

er forskellene i faciliteternes virkelighed så stor, at hvert uddannelsesforløb

bør tage hensyn til de særlige lokale forhold.

Deltagernes forståelsesramme er forskellig, afhængigt af

hvor mange og hvor tæt faciliteterne er placeret i den pågældende

kommune, hvordan ejerskab og driftsorganisation ser

ud, hvilket bagland og kundegrundlag der er til stede, faciliteternes

fysiske udformning og vedligeholdelsesmæssige tilstand,

de kommunale tilskudsstrukturer og så selvfølgelig de

deltagende facilitetslederes baggrund og forudsætninger.

Det kan diskuteres, om de kommunale grænser er den rette

ramme for afvikling af uddannelsesforløb. Det giver rigtig god

mening i forhold til den praktiske afvikling og de særlige lokale

forhold. Men rent fagligt kunne det være interessant at afvikle

uddannelsesforløbene ved at samle facilitetsledere, der agerer

i sammenlignelige faciliteter. Altså et forløb for ledere i større

idrætscentre med mange services. Et andet forløb for ledere i

kommunalt drevne faciliteter. Et tredje forløb for ledere i små

selvejende institutioner. Og så videre. En sådan løsning forudsætter

dog et større volumen i form af flere deltagere.

Det skal også understreges, at nogle kommuner begynder at

tage fat på uddannelsesarbejdet. Det er en erkendelse af, at

de ledelsesmæssige kompetencer er afgørende for faciliteternes

fremtidsmuligheder og signalerer, at kommunerne er parate

til at spille en aktiv rolle i faciliteternes fremtidige organisatoriske

og driftsmæssige forhold.


FÅBORG MIDTFYN KOMMuNE HAR ARBEjDET MED EN KOMBINERET MODEL INDEHOLDENDE uDDANNELSE OG uD-

VIKLINGSPLANER. ARKITEKTFIRMAET KEINIcKE OG OVERGAARD HAR MED INDDRAGELSE AF

DGI-HuSE OG HALLER STÅET FOR BEGGE FORLøB.

Indhold/overskrifter i uddannelsesdelen:

1. modul: Idrætsbilledet i Danmark 2010 med fokus på aktivitet og faciliteter

2. modul: Styring af byggeteknisk tilstand og vedligeholdelsesplaner samt rol¬len som arbejdsgiver og arbejdstager

3. modul: Tilgængelighed, organisering og udvikling af aktivitet

4. modul: Økonomi og drift herunder sund café

5. modul: Ekskursion – indholdet af de forudgående moduler perspektiveres i forhold til besøgsstederne

6. modul: Strategi- og udviklingsarbejde

7. modul: Opfølgning på uddannelsesforløbet. 6-12 måneder efter uddannelse

Alle moduler er afviklet med 5-6 timers varighed og afholdt i lokale faciliteter.

Udviklingsplanerne er udarbejdet af hver enkelt idrætsfacilitet. Arkitektfirma har foretaget analyser af indretning. DGI-huse og

haller har analyseret økonomi og driftsforhold. Der er givet sparring og afviklet workshops, hvor alle faciliteter har kunnet bidrage.

Grundlaget for udviklingsplanerne er opgavebesvarelser fra uddannelsesforløbet, halanalyser, erfaringer fra andre idrætsfaciliteter

samt konkrete analyser af hver enkelt idrætsfacilitet. Der er formuleret målsætninger, milepæle og fokuseret på forankring,

medejerskab og implementering i hver enkelt facilitet.

5.9 Netværk som en vej til udvikling

Rekruttering og uddannelse er gode og nødvendige veje for

fremtidens ledere i idrætsfaciliteterne. Etablering af netværk

er også et brugbart redskab, som i begrænset omfang allerede

foregår. HI er i realiteten allerede et netværk, i hvert fald

var det en af stifteren Svend Knudsens bevæggrunde for at

etablere organisationen: ”Da jeg i 1958 blev ansat som halinspektør

i Roskilde Hallen følte jeg mig faktisk som ”Palle alene

i verden”. Jeg havde ikke nogen jeg kunne spørge om noget,

der var ikke nogen der vidste noget. Så begyndte vi at snakke

om en eventuel forening eller sammenslutning, eller hvad

man nu skulle kalde det.” 81 Netop denne fornemmelse af at

være alene om ledelsesopgaven og være mere eller mindre

alene i verden kan fortsat forekomme i idrætsfaciliteterne,

naturligt nok mest udpræget i de mindre lokale haller.

HI har fortsat ambitioner og intentioner om at etablere netværk.

Det sker i forbindelse med afvikling af uddannelsesforløb,

det sker gennem en regional organisering, og det sker

gennem de større fælles samlinger, messer og konferencer,

hvor netværkselementet har en fremtrædende rolle. Det står

klart, at HI for mange halinspektører er et væsentligt udgangspunkt

for såvel formelle som non-formelle netværk.

På lokalt plan er der i mange kommuner etableret fælles talerør

eller sammenslutninger, som kan markere faglige synspunkter

i forbindelse med strukturelle og politiske debatter.

Og som kan være en fælles samtalepartner med kommunen

eller idrættens organer. Sådanne netværk varierer rigtig meget

i forhold til struktur, mødefrekvens, dagsorden og fælles

interesser. Nogle netværk mødes kun få gange og tager ikke

større faglige og fagpolitiske emner op, andre netværk er mere

strukturerede og organiserede. Et eksempel kan hentes fra

Ny Hedensted Kommune, hvor strukturreformen medførte

politisk vedtagelse af nye tilskudsregler, hvilket medførte store

forskydninger i de 17 idrætshallers tilskud. Derfor etableredes

et netværk med den opgave at varetage 1,4 mio. kr., som

hallerne indbetalte i en fælles ”solidaritetsordning”, også kaldet

en ”udviklingspulje”. Puljen skulle bruges til at sikre, at alle

17 idrætshaller overlevede kommunalreformen og de ændrede

tilskudsstrukturer. 82 Eksemplet fra Hedensted viser tydeligt,

at faciliteterne og deres ledere søger sammen, når der er

presserende politiske og strukturelle udfordringer. Men findes

der eksempler på netværk af facilitetsledere, som kontinuerligt

mødes for at skabe udvikling?

Ja, der er spirende tiltag. Eksempelvis i regi af DGI-huse og

haller, hvor der som opfølgning på uddannelsesaktiviteter er

etableret lokale netværk. Præcis som i regi af HI. I DGI-huse

og haller er endvidere skabt en helt ny mulighed med lanceringen

af 5+PLUS Haller. Det et netværkstilbud, som ikke er

baseret på medlemskab i HI, en bestemt gennemført uddannelse

eller på geografisk placering. Udgangspunktet er at gå

videre end det traditionelle netværksarbejde med fokus på

gensidig ideudveksling, erfaringsdeling og vidensformidling. I

5+PLUS netværket arbejdes kontant med benchmarking, udvikling,

sparring og rådgivning. Deltagelsen i 5+PLUS netværket

sker ikke blot ved tilmelding, der stilles en række krav for

at kunne medvirke. Herunder at centret er af en vis størrelse,

at DGI-huse og haller må deltage i bestyrelsesmøder, og at

der skal være total åbenhed omkring alle relevante benchmarking

punkter.

Organisation og drift 43


5+PLUS netværket er etableret i 2011, og der er aktuelt 7 deltagende

centre. Det koster penge at være med og der trækkes

på erfaringer fra DGI’s egne idrætscentre samt fra analyse-

og rådgivningsopgaver i mange andre idrætscentre. Den

grundlæggende ide er at skabe udvikling gennem vidensdeling,

sparring og netværk. Der arbejdes på at etablere et tilsvarende

netværk for mindre idrætshaller. En kritisk refleksion

over netværkstendensen er, at de vil føre til yderligere polarisering

i blandt faciliteterne. Omvendt kan det anføres, at

forbilleder måske kan inspirere til udvikling i andre faciliteter.

5.10 Perspektiver og behov

Helt grundlæggende står det klart, at der ikke foreligger viden

om, hvem der er ledere i de danske idrætsfaciliteter. Der

er stereotyper, som naturligvis ikke er grebet helt ud af den

blå luft, men nærmere undersøgelser af ledernes baggrund,

uddannelse, kompetencer, profiler, alder med videre findes

ikke. Og derfor foreligger ingen viden om, hvem der kommer

til at stå med det afgørende ansvar i de danske idrætsfaciliteter

i de kommende år. Det ville være interessant at få etableret

et undersøgelsesfelt, så der løbende kan analyseres på facilitetsledernes

arbejde, vandring og udvikling. Der bør være

flere interessenter i forhold til sådan et undersøgelsesfelt: 1)

De formelle uddannelsesudbydere vil være interesserede i at

følge deres kandidaters resultater: Kan de studerende anvende

og aktivere kompetencerne i hverdagen, og skaber det

bedre resultater i faciliteterne? 2) De non-formelle uddannelesudbydere

har samme interesse, nemlig at dokumentere

uddannelsernes betydning og sikre, at uddannelsestiltagene

rent faktisk forbedrer præstationerne. 3) Kommunerne står

med afgørende økonomiske udfordringer, og der vil være interesse

for at vide præcis, hvilke facilitetsledertyper, der kan

håndtere udfordringerne og sikre mest mulig idrætsvelfærd

for de kommunale kroner. 4) Idrætsorganisationerne er fortsat

dybt afhængige af de fysiske rammer som idrætten udspilles

i. Derfor bør organisationerne have interesse i, at der

sker fortsat udvikling og opgradering af ledelsesniveauet,

hvilket dels vil medvirke til faciliteternes udvikling og overlevelse,

dels vil give naturligt og sundt modspil til idrætsorganisationerne.

5) Foreningerne er om nogle udleveret til de lokale

forhold, herunder den daglige leder i idrætsfaciliteten. Selvfølgelig

kan man anføre, at foreningerne bare kan søge mod andre

faciliteter, men netop foreningerne er i mange lokalsamfund

og byområder helt afhængige af netop den idrætsfacilitet

og netop den leder, som har ansvaret i den lokale idrætsfacilitet.

6) Det hører med i et samlet billede af dansk idræt, at

facilitetslederne er centrale aktører. Derfor bør undersøgelser

af udviklinger i danskernes motions- og idrætsvaner suppleres

med viden om faciliteter, herunder lederne.

Der er peget på uddannelsestiltag og netværkstiltag. Men

hvis det erindres, at der er næsten 1600 idrætsanlæg i Danmark,

så flytter enkelte uddannelser og netværk ikke den ge-

44 Organisation og drift

nerelle situation. Det er aktuelt kun en lille avantgarde eller

elite, som søger mod uddannelse og netværk, der er en stor

restgruppe, som skal tilbydes uddannelse, netværk, sparring

og hjælp til udvikling. Hvem, hvor og hvordan løses denne opgave?

HI har gennem en årrække forsøgt, og trods justeringer

og nye uddannelsestiltag står det klart, at kompetenceniveau

trænger til et hak opad. Hvilken instans kan gøre det?

Hvordan skal det gøres? Eller man kunne med andre ord spørge:

Har idrætsfaciliteternes betyrelser tid til at vente på, at diplomuddannelserne

begynder at producere kandidater? En

anden vej at bringe nye kompetencer ind i idrætsfaciliteterne

er ved at revitalisere og genopfinde facilitetsledelse som noget

attraktivt og attråværdigt. Hvordan gøres dette intelligent,

hvem kan gøre det?

Vil højere løn betyde noget som helst? I mange politiske sammenhænge

sættes direkte lighedstegn mellem lønniveau og

jobfunktionens popularitet, men virkeligheden er mere speget.

Og umiddelbart bliver facilitetsledelse ikke et højtlønsområde,

så der skal arbejdes med andre jobelementer, som

kan gøre det attraktivt. Hvem kan udvikle, formulere og skabe

sådanne jobelementer?

Hvad med teknologien, kan den hjælpe til at skabe en anderledes

og mere interessant hverdag, hvor rengøring, administration

og vedligeholdelse løses mere intelligent. Hermed skabes

bedre rum til ledelse, strategi og udvikling. Vil sådan en forskydning

ikke i sig selv medvirke til at tiltrække nye ledertyper?

Hvad med den kommunalpolitiske virkelighed? Står det

klart og tydeligt hvad kommunerne forventer af idrætsfaciliteterne

og dermed af lederne?


Foto: Lars Holm

Organisation og drift 45


6. Den økonomiske virkelig-

hed i idrætsfaciliteterne

I dette kapitel fokuseres på den økonomiske virkelighed i

idrætsfaciliteterne. Efter et par års finanskrise og økonomiske

tilpasninger i de offentlige budgetter er det helt naturligt

at tale om økonomiske udfordringer på snart sagt alle samfundsmæssige

områder. Således også for idrætsfaciliteterne.

Men hvad er egentlig de økonomiske tendenser i idrætsfaciliteterne?

Ja, det er svært at svare præcist på, da der ikke foreligger

samlede statistikker eller analyser af faciliteternes

overskudsgrad, likviditetsgrad, omsætning, udgiftsfordelinger

eller indtægtsgrundlag. Alligevel er det vigtigt at belyse

og diskutere de økonomiske pengestrømme i faciliteterne.

De store indtægtskilder og de store udgiftsposter beskrives.

Derefter kigges på den gordiske knude, som knytter sig til de

kommunale tilskudsstukturer, og som risikerer at virke hæmmende

i forhold til bestræbelserne på at optimere anvendelsen

og skabe flere idrætsaktiviteter i faciliteterne. Der præsenteres

dimensioner i tilskudsmodellerne og diskuterer fordele

og ulemper ved at fokusere på henholdsvis driftstilskud

og aktivitetstilskud.

I kapitlets afslutning efterlyses nøgletal og statistiske analyser,

som måske kan føre til at hver enkelt idrætsfacilitet kunne

finde nye perspektiver og redskaber til at styre økonomien

og sikre den bæredygtige bundlinje, som er nødvendig for at

sikre faciliteternes overlevelse og udvikling.

KOMMuNALE uDGIFTER TIL IDRÆTSOMRÅDET. INDEKSTAL. Kilde: KL

Idrætsanlæg

Fælles formål

Start- og udviklingspuljen

Folkeoplysende voksenundervisning

Frivilligt folkeoplysende foreningsarbejde

Lokaletilskud

Fritidsaktiviteter uden for

folkeoplysningsloven

Idrætsrelateret i alt

46 Organisation og drift

6.1 Store pengesummer bundet i idræts-

faciliteter

Der anvendes årligt milliardbeløb til at understøtte idræt i

Danmark. Midlerne tilvejebringes ad mange forskellige kanaler

med tipsmidlerne og de kommunale tilskud via Folkeoplysningsloven

og tilskud til facilitetsområdet som de allerstørste

og vigtigste. Tipsmidlerne går primært til at understøtte

de store idrætsorganisationer, Team Danmark og

idrætsforskningen. Dog er der hvert år øremærket omkring

80 millioner kroner til Lokale og Anlægsfonden, som har til

formål at ”udvikle og støtte byggeri inden for idræt, kultur og

fritid”. 83 Således anvendes en del af tipsmidlerne indirekte til

at sikre tidssvarende og moderne idrætsfaciliteter.

Når det gælder idrætsfaciliteterne er den helt store og afgørende

økonomiske spiller de danske kommuner. I alt anvender

og kanaliserer kommunerne mere end 3 mia. kr. på

idrætsformål hvert år, heraf anvendes ca. 2 mia. kr. på drift af

idrætsanlæg. Hertil kan lægges et beløb på ca. 600.000 kr.,

som gives til foreningerne som lokaletilskud. Altså midler,

som er direkte relateret til foreningernes anvendelse af

idrætsfaciliteterne. 84

R2002 R2003 R2004 R2005 R2006 R2007 B2008

100 100 103 103 98 102 103

100 99 101 100 95 90 116

100 39 40 36 41 0 0

100 69 65 63 60 60 62

100 98 97 98 95 90 92

100 97 95 95 94 96 98

100 111 112 119 117 97 114

100 97 98 98 94 96 98


Foruden driftsmidlerne anvender de danske kommuner hvert

år mange midler på etablering og anlæg af idrætsfaciliteter.

Ifølge Kommunernes Landsforening anvendte kommunerne i

2007-08 mere end 1.1 mia. kr. på anlægsaktivitet. 85 Kommunerne

er med andre ord helt afgørende for idrætsfaciliteternes

økonomi, eller som Ibsen og Jørgensen har formuleret

det: ”Det er reelt kommunerne, der bestemmer, hvilke

idrætsanlæg der skal etableres, og de dækker langt hovedparten

af driftsudgifterne hertil”. 86

Idrætsfaciliteterne har naturligvis også andre indtægter end

de kommunalt relaterede. Det er dog meget forskelligt, hvilke

øvrige indtægtskilder der optræder i regnskaberne, og det

er med meget varierende styrke, disse øvrige indtægtskilder

optræder. Salg af aktiviteter, tid, oplevelser, billetter med videre

er væsentlig for faciliteterne, men der foreligger ikke noget

egentligt sektorregnskab, som kan belyse omfanget af de

ikke-kommunalt relaterede indtægter. Ingen økonomer har

dristet sig til at vurdere den ikke-kommunalt relaterede omsætning,

og ingen større undersøgelser er gennemført. Det

vil sige, at det kan defineres, at 80-90 % af de kommunale

idrætsudgifter er facilitetsrelaterede, men der kan ikke med

sikkerhed siges noget om, hvor stor en andel de kommunalt

relaterede midler udgør af faciliteternes samlede omsætning.

Folk i branchen vurderer dog, at idrætsfaciliteterne gennemsnitlig

henter omkring 75-80 % af deres indtægter via kom-

Foto: Lars Holm

munalt baserede tilskud. 87 Men disse vurderinger har ikke

rod i deciderede undersøgelser eller statistikker, men er alene

erfaringsbaserede.

Fraværet af et egentligt sektorregnskab er delvis begrundet i,

at der ikke er en standardiseret eller ensartet regnskabspraksis

i idrætsfaciliteterne. I realiteten er regnskaberne opstillet

efter meget forskellige principper, og de enkelte poster er defineret

meget forskelligt. Det betyder, at direkte sammenligninger

af udvalgte idrætsfaciliteters regnskaber er besværlige

og behæftet med stor usikkerhed. Helt grundlæggende er

det således svært at sige noget præcist om de økonomiske

strømme, og det er et møjsommeligt arbejde at gennemføre

benchmarking mellem idrætsfaciliteterne. I det følgende

skitseres hovedposterne på indtægts- og udgiftssiden.

Beskrivelserne af de økonomiske hovedtal har primært fokus

på de ikke-kommunalt drevne idrætsfaciliteter. Dette skyldes,

at de kommunale faciliteter ofte indgår i større driftsmæssige

sammenhænge med skoler, institutioner og andre

idrætsfaciliteter. Derfor er de konkrete økonomiske tal for

den enkelte kommunale facilitet ikke opgjort. Endvidere har

de kommunale faciliteter ofte kun en enkelt post på indtægtssiden,

og det er kommunale driftsmidler. Fokus rettes i

det følgende på faciliteter med selvstændige driftsorganisationer

med selvstændigt regnskab.

Organisation og drift 47


6.2 De væsentligste indtægter

6.2.1 Kommunale tilskud

De idrætsfaciliteter, som ikke drives i kommunalt regi, har

alligevel kommunen som hovedindtægtskilde. Kommunerne

betaler direkte for skolers, institutioners og foreningers anvendelse

af faciliteterne, og mange kommuner har tradition

for også at bidrage med direkte driftstilskud for at sikre et

varieret, tidssvarende og anvendeligt udbud af faciliteter.

Der er meget store forskelle på de fordelingsprincipper, som

ligger til grund for de kommunale tilskud, store forskelle på

omfanget af tilskuddene og store forskelle på de administrative

forretningsgange.

Grundlæggende kan de kommunale tilskud baseres på to

meget forskellige principper: faste tilskud eller aktivitetsbaserede

tilskud.

Faste tilskud udbetales typisk som driftstilskud og kan tage

afsæt i generelle udgifter til lys, vand, varme og finansielle

poster. Sådanne faste tilskud tager ikke højde for udsving og

forskelle i aktivitetsniveau, men gør det muligt for kommunen

at sikre en stabil, sikker og solid indtægt for faciliteten.

Endvidere kan sådanne faste driftsbaserede tilskud tage højde

for lokale forskelle i vedligeholdelsesstand, låneforhold

samt forskelle i aktivitetsmuligheder.

Aktivitetsbaserede tilskud er baseret på afviklede aktiviteter

eller anvendte timer i faciliteten. Dette princip medfører at

tilskudskronerne føres derhen, hvor der afvikles mest aktivitet,

mens der ikke tages højde for grundlæggende lokale forskelle

i eksempelvis vedligeholdelsesstand, låneforhold og

potentiel brugerskare.

De kommunale tilskudsmodeller berøres yderligere lidt senere,

her fokuseres indledningsvis på de primære kommunale tilskud.

6.2.1.1 Direkte driftstilskud

Begrundes ofte med et bredt kommunalt ønske om at understøtte

og sikre gode fysiske rammer for det lokale idrætsliv.

Direkte driftstilskud udbetales oftest som bloktilskud, altså

som midler faciliteterne egenhændigt kan disponere over.

Størrelsen af de direkte driftstilskud er meget varierende, idet

der er kommuner, som slet ikke opererer med direkte driftstilskud,

og kommuner, som uddeler større årlige beløb. Det vides

ikke, hvor mange af de ikke kommunalt drevne idrætsfaciliteter,

der modtager direkte kommunale driftstilskud. Ingen

kender den samlede sum, og ingen ved noget om tendensen.

6.2.1.2 Køb af tid til skoler, institutioner og foreninger

Også på dette felt er der rigtig mange forskellige modeller og

ordninger. Principielt kan der være tale om enten køb af et aftalt

antal timer eller en mere rammepræget model. I tilfælde,

hvor kommunen decideret køber et aftalt antal timer til brug

for skoler, institutioner og foreninger, føres nøjere regnskab

48 Organisation og drift

med antallet af forbrugte timer. Den mere rammebaserede

model er baseret på, at faciliteterne tildeles et kommunalt tilskud,

hvorefter skoler, institutioner og foreninger har råderet

over faciliteten i aftalte perioder. Denne model er traditionelt

anvendt i områder med en høj dækningsgrad af idrætsfaciliteter,

typisk i mindre bysamfund og landkommuner.

Forskellen på de to tilgange kan forekomme minimal. Ud fra

et udnyttelses- og anvendelsesperspektiv er der imidlertid

stor forskel på, om kommunen betaler for det præcist forbrugte

antal timer eller for en råderet. Dette skyldes at råderetsprincippet

nogle steder fører til, at skolerne råder over faciliteterne

på alle hverdage i skoleåret i tidsperioden kl. 8-15.

Det er meget få skoler, som gennem hele skoleåret anvender

så mange timer i eksempelvis en idrætshal. Normalt foregår

skolernes idrætsundervisning udendørs i perioden fra påske

til efterårsferien, endvidere kan der være mange ikke forbrugte

timer i vinterhalvåret. Med en erhvervet råderet er der

ikke nødvendigvis tradition, praksis eller incitament for at afmelde

eller videregive ikke forbrugte timer.

Den samme udfordring kan gælde foreningernes timeforbrug.

Her er der dog i hovedreglen mere styring på antallet af

forbrugte timer, simpelthen fordi foreningerne ofte kæmper

mere om at få tider i idrætsfaciliteterne, og fordi foreningerne

i forbindelse med folkeoplysningsloven laver opgørelser

over forbrugte antal timer. I forlængelse heraf er der i nogle

kommuner og faciliteter indført gebyrordninger, så foreningerne

betaler en – ofte – beskeden pris for antal forbrugte timer

i faciliteten. Dette giver incitament til at være opmærksom

på det anvendte antal timer.

6.2.1.3 Gebyr fra foreninger

Det er ikke i alle kommuner og faciliteter, at foreningerne skal

betale for de anvendte timer. Nogle steder stilles lokaler vederlagsfrit

til rådighed for foreningerne, hvilket begrundes

med de sundhedsmæssige, sociale og kulturelle potentialer. I

disse tilfælde betaler kommunen for de anvendte timer efter

et af ovennævnte principper.

I andre kommuner og faciliteter betaler foreningerne et gebyr

eller en timepris for antal forbrugte timer. Denne timepris kan

variere fra næsten symbolske betalinger på eksempelvis 25 kr.

pr. time til mere markedsfastsatte timepriser på flere hundrede

kr. pr. time. Gebyret kan afregnes direkte fra forening til facilitet.

Eller fra forening til kommune og derfra videre til facilitet

som en del af de årlige kommunale tilskud. Netop denne

praksis er begrundelsen for, at foreningernes gebyrer er taget

med under kommunale tilskud. Foreningernes anvendelse af

idrætsfaciliteterne understøttes endvidere af folkeoplysningsloven,

hvorved foreningernes anvendelse både direkte

og indirekte kan have rod i de kommunale pengekasser.

Som tidligere nævnt vurderer folk fra branchen, at hovedparten

af idrætsfaciliteterne henter omkring 80 % af de årlige

indtægter fra kommunalt baserede tilskud, som de er beskre-


vet herover. Der er naturligvis store forskelle, men hvor kommer

så de resterende 20 % fra?

6.2.2 Lejeindtægter

Her er tale om en bred kategori, som kan indeholde udlejning

til foreninger, skoler og institutioner, som ikke er omfattet af

ovennævnte kommunale tilskudsordninger. Det kan endvidere

være udlejninger til virksomheder, private borgere, organisationer

samt aktører inden for sundhed, kultur, turisme og

meget mere. Der kan være tale om engangsforestillinger,

hvor lejer en eller få gange lejer sig ind i faciliteten, men der

kan også være tale om egentlige og længere varende lejeaftaler,

som sikrer en fast indtægtskilde for faciliteten. Sådanne

faste og længerevarende lejeaftaler kan indgås med såvel

kommunale som private aktører. Eksempler kunne være massører,

kommunale sundhedsafdelinger, fysioterapeuter, lokalhistorisk

arkiv, fitnesscenter eller foreninger, som gør brug af

møde- og samlingslokaler. Lejeindtægterne knytter sig typisk

alene til brug af rum, lokale, facilitet, areal eller baner.

6.2.3 Salg af aktiviteter

Etablering af egentlige aktiviteter, som udbydes og sælges af

idrætsfaciliteten, bliver mere og mere udbredt. I Danmark

har der været mere eller mindre konsensus i forhold til at opfatte

faciliteter som institutioner, der sikrer gode rum og rammer,

mens foreningerne har haft monopol på at udbyde idrætsaktiviteter.

Dette billede er under forandring. Dels fordi idrætten

som sektor får flere og flere aktører, herunder kommercielle aktører,

dels fordi idrætsfaciliteterne oplever økonomiske udfordringer,

hvilket både fører til ekstra fokus på udgiftsminimering

og fokus på nye indtægtskilder og samarbejder.

Udbud af aktiviteter har været mest udbredt indenfor svømning

og fitnessområdet. Her er det almindelig praksis, at faciliteten

sælger billetter, adgangskort, klippekort og abonnementer

til aktiviteter. Det har ikke været lige så udbredt, at

faciliteterne har tilbudt aktiviteter indenfor boldspil, gymnastik

og udendørs aktiviteter. Der er imidlertid opbrud på dette

område, eksempelvis har DGI-huset i Aarhus i en årrække

EKSEMPEL FRA MIDDELFART KOMMuNE

Indtægter Kommunalt

tilskud/køb

Lejeindtægt

- foreninger

tilbudt fleksible aktivitetsformer på konceptet ”Clip n’fit”. 88

Konceptet er en art klippekort, hvor kunden eller medlemmet

kan vælge mellem en lang række aktivitetstilbud og via online

booking sikre sig plads på de respektive hold. Spørgsmålet

om udbud af aktiviteter behandles mere udførligt senere,

her skal blot peges på en mulig indtægtskilde.

6.2.4 Servicefunktioner

Tæt knyttet til salg af aktiviteter er diverse servicefunktioner,

som også medvirker til at generere omsætning og indtægter.

Eksempler kunne være køkken og cafedrift, som både genererer

indtægter gennem dagligt salg ved levering af mad ud

af huset eller til arrangementer, der afvikles i faciliteten. Det

kunne være på rådgivningsområdet i forhold til kost, livsstil,

træningsplanlægning eller sundhed. Det kunne være overfor

foreningerne, som kan købe administrative services som eksempelvis

medlemsadministration, regnskab eller hjemmesideopsætning.

Det er kun få steder og typisk i større idrætscentre, at servicefunktionerne

er udbygget i større stil. Der foreligger ikke

oversigter eller rapporter, som dokumenterer omfang og

tendens i forhold til faciliteternes etablering og udbud af servicefunktioner.

6.2.5 Indtægternes fordeling

Der foreligger ikke nationale anbefalinger eller undersøgelser

af indtægternes fordeling. Nedenstående eksempler er hentet

fra en analyse i Middelfart Kommune. Som det ses, opereres

der ikke med ret mange indtægtsposter. Når der kun anvendes

fem poster, som oven i købet er bredt formulerede

med ”andre” og ”øvrige”, skyldes det alene udfordringer med at

dissekere og rubricere indtægterne på tværs af faciliteterne.

Udgifterne er opstillet i procenttal. Bemærk, at indtægter fra

kommunale tilskud og foreninger varierer fra 64 % til 96 %. I

Middelfart er de direkte og indirekte kommunale tilskud afgørende

for idrætsfaciliteternes indtægtsside. Andre og øvrige

indtægter, som er afledt af udlejning, salg af aktiviteter

og services, varierer fra 3 % til 36 %. 89

Samlede

kommunale

midler

Andre lejeindtægter

Øvrige indtægter

Lillebæltshallerne 25 39 64 24 12 100

Strib Fritids og Aktivitetscenter 23 54 77 14 9 100

Ejby-Hallerne 46 50 96 1 2 100

Brenderup Aktivitetscenter 27 68 95 1 4 100

Strib Svømme- og Motionscenter 36 40 76 12 12 100

Sum

Organisation og drift 49


Eksemplet fra Middelfart er ikke et forsøg på at opstille en

vejledning, men er en illustration af at de procentvise fordelinger

af indtægterne kan variere noget. I et udviklingsperspektiv

er det interessant at dykke ned i tallene og stille et par

konkrete spørgsmål: Hvad begrunder det særlig store kommunale

tilskud i Ejby-Hallerne? Hvad er det for aktiviteter i Lillebæltshallerne,

som tiltrækker ikke-kommunale indtægter?

Hvorfor er foreningslivet særlig aktivt og betydende på indtægtssiden

i Brenderup? En analyse heraf kan måske føre videre

til gensidig inspiration.

6.3 De store udgifter

På udgiftssiden er der knap så store forskelle mellem idrætsfaciliteterne.

Selvfølgelig er der forskel på hvor mange midler,

der anvendes på hver enkelt udgiftspost, men grundlæggende

er det de samme udgiftsposter, som optræder i såvel mindre

som større idrætsfaciliteter. Og bortset fra enkelte aktivitets-

og pr-baserede udgifter er der også tale om ensartede

udgiftsposter i såvel kommunalt drevne som selvejende faciliteter.

Der er ikke de store principielle eller komplicerede

spørgsmål forbundet med udgiftsposterne, derfor oplistes de

ganske kort her.

6.3.1 Løn og personale

Personaleudgifterne er direkte afhængige af facilitetens størrelse,

aktivitetsniveau samt graden af frivillighed. Der er ikke

udregnet eller formuleret egentlige anbefalinger til, hvor store

personaleomkostningerne bør være i forhold til størrelse

og aktivitetsniveau. Og virkeligheden viser da også, at der er

store udsving, og at det kan være relevant at fokusere på,

hvilke lønkroner der anvendes: Er det til varme eller kolde hænder?

Med andre ord: Går lønkronerne alene til servicefunktioner,

eller afsættes der også midler til udvikling og igangsætning

af aktiviteter?

6.3.2 Forbrug

El, vand og varme er afgørende udgiftsposter i enhver idrætsfacilitets

budget. Forbrugsudgifterne er i en vis udstrækning

afhængige af aktivitetsniveauet i idrætsfaciliteten, men ofte

er der et højt ”grundforbrug”, som udløses uanset antal brugere

og antal åbningstimer. Der udvikles og tilbydes hele tiden

nye teknologiske løsninger, som medvirker til at optimere,

reducere og effektivisere forbruget, det gælder eksempelvis

lyssensorer og varmestyringssystemer. Sådanne løsninger

medvirker til at gøre forbruget mere aktivitetsafhængigt.

Når det gælder energiforbrug, er der masser af muligheder

for at hente sparring og inspiration. Mærkningsordninger,

nøgletal og konsulentbistand gør det muligt at opstille mål

for egen idrætsfacilitet og mulighed for at sammenligne med

andre faciliteter. Det bliver med andre ord muligt at få en målestok

for egen præstation, når det gælder energiforbrug.

50 Organisation og drift

Dette kan endda konkretiseres med eksempelvis en Green

Key certificering, som er en generel miljøvurdering på en

række indikatorer, herunder vand, energi, affald og vask. 90

6.3.3 Vedligeholdelse og småanskaffelser

En kategori, som i sagens natur kan indeholde mange forskellige

udgifter. Og et område, som i mange brancher nedprioriteres

og udskydes. På idrætsfacilitetsområdet viser

Grontmijs analyse fra 2011, at der er et efterslæb på 3,9-8,8

mia. kr. 91 Sagt med andre ord er vedligeholdelse en underprioriteret

del af faciliteternes budgetopstilling, der burde have

været prioriteret flere midler til området.

De små anskaffelser er også et interessant område: Er der

alene tale om nødvendige anskaffelser, som holder de fysiske

rammer ajour, eller er der tale om anskaffelser, som genererer

flere aktiviteter eller reducerer udgifter?

6.3.4 Finansielle poster

Renter og afdrag er i mange idrætsfaciliteter væsentlige udgiftsposter.

Dette kan henføres til optagne lån i etableringsperioden

eller til optagne lån i forbindelse med ombygning,

renovering og udvidelse. De finansielle poster varierer meget.

I nogle idrætsfaciliteter dækkes de finansielle udgifter af de

direkte kommunale driftstilskud, andre steder er de finansielle

udgifter bare en del af omsætningen.

I enkelte kommuner er der etableret en fælles kommunal låneordning,

idet kommunen har samlet alle lån og hjemtaget det

mest attraktive finansieringstilbud. Herved kan kommunen

medvirke til at harmonisere og nedbringe de finansielle udgifter.

6.3.5 Udgifternes fordeling

Det er ikke muligt at opstille et samlet billede for idrætsfaciliteternes

indtægts- og udgiftsområder. I kommunalt regi er

der dog udarbejdet rapporter, som giver en retning. Nedenstående

eksempel er hentet fra en analyse i Middelfart Kommune.

Som det ses ligger lønudgiften mellem 35 % og 52 %,

forbrugsudgifter mellem 16 % og 30 %, vedligeholdelse mellem

4 % og 19 % samt finansielle mellem 0 og 16 %. Tallene giver

ikke noget fingerpeg om, hvordan udgifterne optimalt

fordeles, der er alene tale om et eksempel, som illustrerer forskelligheden

i en ganske almindelig dansk kommune.


uDGIFTER (PROcENTVISFORDELING)

Udgifter Personale Energi (vandVedligehol- Renter og af- Øvrige udgif- Sum

el-varme)delsedragter Lillebæltshallerne 44 18 12 16 10 100

Strib Fritids- og Aktivitetscenter 37 23 19 9 12 100

Ejby-Hallerne 45 30 8 0 17 100

Brenderup Aktivitetscenter 34 27 13 - 26 100

Strib Svømme- og Motionscenter 52 16 4 10 17 100

Vestfynshallerne 49 23 9 - 19 100

Også i forbindelse med udgifterne kan der stilles konkrete

spørgsmål, som kan føre til gensidig inspiration. Hvorfor er

der så forholdsvis store lønudgifter i Strib Svømme- og Motionscenter?

Hvorfor er energiudgifterne i Ejby så store? Hvorfor

bruges der så mange midler på vedligeholdelse i Strib Fritids-

og Aktivitetscenter? En undersøgelse af spørgsmålene

vil kunne give gensidig inspiration.

6.4 Perspektiver på indtægter og udgifter

Med den tiltagende konkurrence i idrætssektoren om kundernes,

medlemmernes og foreningernes gunst in mente og

den aktuelle kommunale smalhals som direkte anledning

forekommer det væsentligt, at idrætsfaciliteterne opdyrker

og udvider indtægtsgrundlaget på de ikke-kommunalt finansierede

poster. Vejen kan både gå via mere kommerciel tankegang

og via stærkere forankring, samarbejde og netværk.

På energiområdet er der mange aktører og mange muligheder

for at finde hjælp i form af anbefalinger og mærkninger.

Men når det gælder de samlede økonomiske aktiviteter, er

der ingen anbefalinger, hvilket betyder, at hver enkelt idrætsfacilitet

må fastsætte egen standard uden retningslinjer og

pejlemærker. Hermed bliver det muligt at matche de særlige

lokale forhold, men samtidig kan det være en udfordring at

videreformidle gode eksempler, læring og inspiration mellem

faciliteterne.

Et interessant perspektiv i denne sammenhæng er, at en undersøgelse

fra Bornholm viser, at ledere i øens idrætsfaciliteter

ikke opfatter de økonomiske perspektiver som værende

særlig væsentlige. I forhold til faciliteternes overordnede formål

vurderes ”økonomisk bæredygtig drift, så anlægget giver

overskud” at være af mindre betydning. 92 Endvidere viser undersøgelsen,

at et mål om ”økonomisk overskud” vurderes til

at være markant mindre væsentligt end 10 andre formulerede

mål. 93 Undersøgelsen viser videre, at der er en klar forventning

om, at idrætsfaciliteterne fortsat vil være i drift om 10 år, at

hovedsigtet fortsat vil være foreninger og skolers anvendelse, og

at faciliteterne vil modtage direkte kommunale tilskud. 94

Undersøgelsen stiller således spørgsmålstegn ved det økonomiske

fokus i faciliteterne: Er økonomien ikke for alvor et tema,

som der fokuseres og udvikles på? Er det et område, som mest

omtales og kommenteres ud fra stereotyper om, ”at der er for få

midler”? Er der ikke indsigt og kompetencer nok til at skabe en

sikker økonomisk styring? Er der brug for anbefalinger og nøgletal?

Er der brug for udviklingsprojekter og gode eksempler?

Et nationalt baseret sektorregnskab på baggrund af egentlige

indberetninger og statistikker vil gøre det muligt at følge

tendenserne og give mulighed for nøjere analyser af de økonomiske

strømme. Helt elementære spørgsmål vil kunne besvares:

Er det rigtigt, at idrætsfaciliteterne er presset økonomisk?

Genereres der større eller mindre omsætning for hvert

år? I givet fald på hvilke poster? Hvordan fordeler indtægter

og udgifter sig på de beskrevne nøgleposter? Hvor stor en del

af faciliteternes indtægt er kommunalt baseret? Hvordan er

forholdet mellem antal brugere, foreninger, aktiviteter og

omsætning? Hvor mange procent af omsætningen hensættes

til vedligeholdelse, forbedringer og udvikling? Hvor stor en

del af omsætningen går til løn i henholdsvis de overskuds- og

underskudsgivende idrætsfaciliteter?

En lille inspiration i forhold til at etablere nationale oversigter

kan hentes fra restaurationsbranchen, hvor HORESTA arbejder

med nøgletal og tendenser. 95 Hermed bliver det muligt

at skabe et sammenligningsgrundlag og en retningslinje for

den enkelte idrætsfacilitet. Sådanne tal skal altid vurderes

nøje og med forbehold. Men mon ikke sådanne oversigter

som minimum vil give et arbejdsredskab for de økonomiansvarlige

i idrætsfaciliteterne?

En anden måde at angribe de økonomiske udfordringer på er

at igangsætte udviklingsprojekter og casestudier i udvalgte

faciliteter. Hermed etableres ikke nationale oversigter, men

derimod grundlæggende forståelse for de økonomiske sammenhænge

i enkelte faciliteter. Også dette vil kunne inspirere

og åbne nye perspektiver for hver enkelt økonomisansvarlig i

idrætsfaciliteterne.

Organisation og drift 51


6.5 Tilskudsstrukturen: En gordisk knude

I afsnittet om kommunale tilskud til idrætsfaciliteterne er der

taget hul på et af de allermest kildne spørgsmål, når det gælder

økonomi og drift af idrætsfaciliteterne. Og det gælder for

så vidt både store og små faciliteter samt kommunale og

selvstændige driftsorganisationer. Det kildne spørgsmål

handler om tilskudsstruktur.

Et tænkt eksempel kunne stamme fra en almindelig idrætshal,

som hvert år modtager kommunale tilskud og som modydelse

stiller rammerne til rådighed for den lokale skole på alle

hverdage mellem kl. 8 og 15. Endvidere har de lokale foreninger

adgang til idrætshallen i hovedparten af de timer,

som ligger mellem kl. 15 og 22 på hverdage. Foreningerne betaler

måske et gebyr til idrætshallen, men dele af gebyret understøttes

af kommunen i form af aktivitets- og lokaletilskud.

I weekenderne spilles der kampe, arrangeret af de lokale

foreninger og idrætsorganisationerne, endvidere afvikles

enkelte fester, koncerter og udstillinger, som skæpper i

idrætshallens kasse. Hvert år i sommermånederne fordeles

foreningernes træningstimer for den kommende indendørssæson,

og kampprogrammer for de store holdboldspil fastlægges,

hvorefter halinspektøren har et solidt overblik og sikkerhed

for, hvordan det næste år kommer til at forløbe. I hovedtræk

kendes også de økonomiske vilkår, da det meste er

defineret af de kommunale tilskud og betalingsordninger.

Hvis der nu kommer en ”djævelens advokat” på besøg i

idrætshallen og får interesse for at undersøge den egentlige

52 Organisation og drift

Foto: Kristian Vindal Jørgensen

anvendelse af idrætshallen. En undersøgelse vil vise, at skolernes

anvendelse er begrænset til vinterhalvåret, og at der i

vinterhalvåret også er store huller i skemaet. Samme mønster

genkendes i foreningernes anvendelse, men dog i noget

mindre omfang. Den officielle timeplan viser, at der er fuldt

booket, men tilstedeværelse i hallen vil vise, at der er hold,

som ikke er blevet oprettet, og at der løbende er aflysninger.

Samlet set er der således en pulje af uforbrugte timer. Endvidere

er der forenings- og skoletimer, hvor kun den ene halvdel

af idrætshallen anvendes, mens den anden halvdel står tom.

Her ligger også et aktivitetsmæssigt potentiale.

Imidlertid er der ikke rigtig nogen parter, som er interesseret i

at melde ud om de ikke anvendte timer. Skolelederen er

egentlig glad for at have råderet over idrætshallen i alle dagtimer,

det gør skemalægningen let og åbner for ”impulsive tiltag”,

som kan gøre skolehverdagen mere spændende. Halinspektøren

har ikke nogen grund til at gøre opmærksom på de

ledige tider, da de kommunale tilskud er begrundet med skolernes

anvendelse, og han kan med rette frygte, at en fokusering

på de mange ikke forbrugte skoletimer vil føre til reduktioner

i de kommunale tilskud. På foreningsområdet er billedet

det samme. De ikke forbrugte foreningstimer har foreningslederne

ikke nødvendigvis lyst til at meddele sig om.

Det kan skyldes, at der ikke er etableret egentlige og lette kanaler

at meddele sig igennem, eller at en reduktion i timetallet

risikerer at føre til færre tildelte timer ved næste halfordelingsmøde.

Endelig er foreningens gebyrbetaling for de tildelte

timer begrænset, hvorfor de økonomiske omkostninger er


meget små. Også her kan halinspektøren være i den situation

at ikke forbrugte timer, som udløser kommunalt tilskud er

lette at håndtere og sikrer penge på kontoen, hvorfor der ikke

er noget incitament til at meddele sig om de ikke anvendte timer.

Fra kommunal side er der heller ikke voldsom interesse

for at blande sig, hvilket skyldes en tradition for selvstændig

styring og ledelse i idrætsfaciliteterne. Hvis kommunen begynder

at berøre disse ”udnyttelses-spørgsmål”, risikerer der

at komme modstand fra såvel foreninger som faciliteter. Og

en stigende administration af timerne vil medføre øget kommunal

udgift, hvilket heller ikke er videre interessant.

Der er således en gordisk knude, hvor parterne gensidigt har

interesse i at fastholde status quo. Umiddelbart kan denne

stiltiende alliance og balance fortsætte i mange år, med mindre

der opstår ekstra efterspørgsel efter adgang til idrætshallen,

eksempelvis i form af foreninger, som ønsker flere foreningstimer,

eller selvorganiserede brugere, som ønsker adgang.

Det er symptomatisk, at der i mange kommuner er begyndende

interesse for og viden om, at tilskudsstrukturerne

bør analyseres og justeres, men samtidig er det ikke noget videre

populært tema at åbne. Der er kommuner, hvor denne

gordiske knude og stille alliance er løst op, og der er etableret

nye tilskudsstrukturer, som ikke bare harmoniserer oven på

strukturreformen, men som rent faktisk bruger nye styringsprincipper,

som er balanceret med udviklingen i idrætsvanerne.

Men før der vises et par eksempler på kommunale tilskudsordninger,

kastes et blik på folkeoplysningsloven, som er helt

central, når det gælder de økonomiske strømme mellem

kommune, faciliteter og foreninger.

6.5.1 Folkeoplysningsloven

Et element i den gordiske knude er folkeoplysningsloven, som

forpligter kommunerne til at understøtte foreningslivet ved

at stille egnede faciliteter til rådighed samt ved at yde tilskud

til lokaler og aktiviteter. Folkeoplysningsloven spiller på denne

måde en afgørende rolle for de økonomiske strømme i

idrætsfaciliteterne. De foreninger, som indfrier kravene i folkeoplysningsloven,

har ret til at få stillet egnede lokaler til rådighed

i det omfang, sådanne findes og er ledige. Loven siger

intet om, hvor mange faciliteter en kommune skal have, men

foreningerne har ret til at anvende de kommunalt ejede og

drevne idrætsfaciliteter, hvilket naturligt sætter et markant

aftryk på disse faciliteters aktiviteter og selvforståelse.

Folkeoplysningsloven medfører endvidere, at kommunerne

har pligt til at yde lokaletilskud til foreningers egne og lejede

lokaler, når det gælder virksomhed for personer under 25 år.

Der kan også ydes tilskud til virksomhed for personer over 25

år. Dette medfører med andre ord, at der kanaliseres penge

direkte fra de kommunale kasser til idrætsfaciliteterne. Som

tidligere nævnt kan der være gebyrordninger for foreningerne,

men en stor del af foreningernes anvendelse af idrætsfaci-

liteterne finansieres af de danske kommuner.

I forbindelse med folkeoplysningslovens revision er der indført

en kommunal forpligtelse til at formulere en egentlig folkeoplysningspolitik,

som blandt andet skal angive ”rammer for den

folkeoplysende voksenundervisning og det frivillige folkeoplysende

foreningsarbejde, herunder de fysiske rammer”. 96 Ideelt

medfører denne nye bestemmelse, at der i alle kommuner

kommer yderligere fokus på idrættens faciliteter, og at udvikling,

prioritering samt organisering i endnu højere grad sættes

i direkte forbindelse med de overordnede strategier og mål for

idrætsområdet. Det kan lyde, som om der ikke tidligere har

været koordinering, hvilket vil være forkert at sige. Imidlertid

medfører den nye bestemmelse en kærkommen lejlighed til at

sætte idrætsfaciliteterne på dagsorden og få analyseret, hvorledes

de forskellige kommunale tilskud til foreninger og faciliteter

kan spille sammen med henblik på at indfri kommunernes

politikformuleringer. 97 Optimalt er det endvidere en anledning

til at sikre og udvikle samspillet mellem faciliteter, foreninger,

skoler og selvorganiserede brugergrupper.

6.5.2 Eksempler på kommunale tilskudsregler

Som allerede nævnt, er der kommuner, som har taget fat på

den gordiske knude. Her følger et par hurtige eksempler på,

hvordan forskellige elementer af knuden kan løses op.

Allerførst et eksempel på en kommune, som har igangsat en

proces, der skal føre til en ny tilskudsordning. Det gælder Middelfart

Kommune, hvor der i foråret 2011 er gennemført en

større analyse af alle idrætsfaciliteter og deres organisatoriske

og driftsmæssige forhold. Analysen er udført af en ekstern

part, hvilket dels er begrundet med ønsket om at tilføre ny viden,

dels er begrundet med ønsket om en tredjepart, som

med nye øjne og uden kendskab til nedarvede strukturer kan

prikke til den etablerede alliance og balance. 98 Processen i

Middelfart Kommune har inkluderet besøg og dialogmøder i alle

involverede idrætsfaciliteter. Nu forestår de politiske forhandlinger

om, hvordan den fremtidige tilskudsordning skal se ud.

Et andet eksempel er fra Fredericia Kommune, som i 2010 lavede

en ny tilskudsmodel eller rettere en ny fordelingsmodel

for foreningernes timer i faciliteterne. Fordelingsmodellen tager

afsæt i et ønske om at udnytte faciliteterne bedst muligt

og samtidig tilpasse fordelingen af timerne til en ny og mere

fleksibel idrætsvirkelighed. Den nye fordelingsmodel blev udarbejdet

i en proces med deltagelse af repræsentanter fra foreninger,

faciliteter, kommunal forvaltning og så en ekstern

konsulent. Modellen er baseret på 21 kriterier, som ligger til

grund for timetildelingen. Alle kriterier skal ikke gennemgås

her, imidlertid er der grund til at nævne et par interessante kriterier:

For det første kan foreningerne frit vælge periodelængde,

(minimum 4 uger), hvilket åbner for en mere fleksibel sæsondefinition.

For det andet tildeles timerne ud fra et forventet

deltagerantal, hvilket giver mulighed for at opnå mest mulig

belægning i de enkelte timer. Særlig spændende er det her,

Organisation og drift 53


at der er udarbejdet nøgletal for hvor mange aktive, der skal til

for at udløse en aktivitetstime i de respektive idrætsgrene. Tallene

fremgår af nedenstående tabel. Det betyder, at fire badmintonmotionister

altså ikke kan få tildelt en hel haltime.

IDRÆTSGREN

Aldersgruppe Deltagere pr. time (beregningsfaktor)

54 Organisation og drift

Fredericia-modellen indeholder en række andre kriterier for aldersgrupper,

handicappede, eliteaktiviteter og meget mere.

Det er for resten et krav, at halfordelingen gennemføres online. 99

Badminton Voksne/unge 14

Børn 14

Basketball Voksne/unge 12

Børn 16

Fodbold Voksne/unge 16

Børn 8-12 år 16

Børn 0-8 år Fortrinsvis i sale, ellers 20

Gymnastik Voksne/unge 25

Børn 40

Floorball Voksne/unge 12

Børn 16

Håndbold Voksne/unge 14

Børn 8-12 år 14

Børn 0-8 år 20

Tennis Voksne/unge 8

Børn/unge 8

Tennis, mini Børn/unge 15

Volleyball Voksne/unge 18

Børn 21

Foreningsdans Voksne/unge 50

Børn 50

Rugby Voksne/unge 16

Børn 16

Cricket Voksne/unge 14


Et tredje eksempel på udviklinger i relation til den gordiske

knude er hentet fra Faaborg-Midtfyn Kommune. Her arbejdes

med at implementere en ny tilskudsmodel, som tager afsæt

i moderne offentlig styringstænkning med fokus på incitamenter

og aktiviteter frem for drift og faste udgifter.

Modellen er søgt balanceret i forhold til den eksisterende tilskudsmodel,

men har som grundlæggende princip, at faciliteterne

præmieres særligt, når de opstillede kommunale mål

indfries. Endvidere er der tænkt meget ud fra at skabe bedre

udnyttelse og flere idrætsaktiviteter i faciliteterne. Nogle af

modellens centrale tiltag er: 1) Der kan tildeles 1/1, 1/2 og 1/3

haltimer, således at anvendelsen forbedres. 2) Der udbetales

ikke længere driftstilskud og tilskud til løn, således at faciliteterne

udfordres til vedvarende at optimere ressourceanvendelsen.

3) Der indstiftes særlige puljer, som kommer til udbetaling

til de faciliteter, der arbejder med eksempelvis aktivitetsudvikling

og sund kost. 100 I sammenhæng med den nye

tilskudsmodel er der igangsat uddannelsestiltag og udarbejdelse

af udviklingsplaner for de enkelte idrætsfaciliteter, så

Faaborg-Midtfyns Kommune gjort at stor indsats for at udvikle

og forbedre arbejdet i idrætsfaciliteterne.

FAABORG-MIDTFYN KOMMuNE: FORSLAG TIL NY TILSKuDSMODEL FOR IDRÆTSFAcILITETER 101

TILTAG ARGUMENT

Timeprisen i haller og annekser differentieres/opdeles, så der Bedre udnyttelse af faciliteter. Mere samspil mellem foreninger

kan tildeles 1/1, 1/2 eller 1/3 af hal eller anneks

Foreningsbetaling for omklædningsrum differentieres og mar- Giver ny indtægt til facilitet. Udgifter afspejler aktivitetsniveau.

kedsbaseres

Der kan søges lokaletilskud.

Timepriser prisfremskrives Dynamisk og tidsvarende prissætning

Ikke længere tilskud til løn (Var før op til 55% af 425.000 kr) Sikrer incitament til hele tid at vurdere på omfanget og

typen af arbejdskraft i hallerne.

Ikke længere reduktion i tilskud ved andre lejeindtægter. Sikrer tilskyndelse til at hallerne overvejer, hvordan de bedst

(Før 100% reduktion ved andre lejeindtægter)

muligt udnytter facilitetsmassen.

Ikke længere reduktion af øvrige indtægter

Sikrer stor tilskyndelse til, at hallerne selv løber nye initiativer i

(Før 25 % reduktion)

gang med henblik på at sikre merindtjening.

Driftstilskud fjernes Forenkler modellen og tilskynder hallerne til hele tiden at optimere

deres omkostninger. Desuden tilskyndes et øget fokus på

aktivitetsniveauet.

Skoler ikke længere råderet over haller i tidsrum kl. 8-15.

Sikrer incitament til, at skolerne afbooker de timer, de ikke bru-

Der tilkøbes et stort antal timer i alle idrætsfaciliteter til

ger samtidig med, at skolerne fortsat har gode muligheder i

skolebrug. Facilitet kan etablere aktivitet og udlejning

idrætshallerne. Dermed frigives tid, som hallerne kan bruge på

i ikke anvendte skoletimer.

at generere anden indtjening.

At kommunen køber minimum 700 timer sikrer fortsat eksistensen

af idrætshallerne i de små samfund.

Udviklingspulje Hvert anlæg får årligt stillet 5 dage á 8 timer á 340 kr. til rådighed,

som kan anvendes til tiltag, som faciliteten tror på vil genere

mere idrætsaktivitet i idrætshallen. Hallerne får et tilskud

på 290 kr. pr. time til disse timer fra kommunen. Hallen kan vælge

selv at løbe nye aktiviteter i gang, som kan generere et overskud,

at støtte nye foreningstiltag eller at sælge timerne billigere

til foreningerne.

Sund kost Foreningstimerne i haller, der har udfaset den usunde kost, og

som udbyder sund kost, afregnes til højere pris. Argumentet er,

at der er lidt højere omkostninger knyttet til sund kost i forhold

til den traditionelle halmad. Det foreslås, at kommunen til haller,

der kan dokumentere udbud af sund kost betaler 265 kr. pr.

haltime foreningerne lejer mod 245 kr. i haller uden sund kost.

Rådighedsbeløb Anvendes i perioden frem mod 2014 til at understøtte arbejde

med energioptimering, online halbooking, udviklingsplaner,

sund kost, ansættelse af aktivitetsmedarbejder.

Organisation og drift 55


Et sidste eksempel er mest af alt en præcisering af, at de kommunale

tilskudsordninger ifølge lovgivningen skal hvile på

objektive kriterier. Det er ikke nogen hemmelighed, at kommunesammenlægninger

visse steder har medført udfordringer

i forhold til de kommunale tilskud til idrætsfaciliteterne.

På den ene side har kommunesammenlægninger været en

kærkommen lejlighed til at udfordre den beskrevne ”gordiske

knude”, men på den anden side har det været svært at harmonisere

og skabe en fremtidsorienteret model uden at skabe

særlig store problemer for enkelte idrætsfaciliteter. Et

konkret eksempel herpå ses i ny Thisted Kommune, hvor

etablering af et par idrætsanlæg i overgangsperiode fra fire

tidligere til en ny kommune har medført polemik med involvering

af Statsforvaltningen, som i den pågældende sag har

præciseret, at tilskuddene skal hvile på ”saglige, objektive kriterier”.

102 I den konkrete sag medførte det revurdering af et

par væsentlige forhold: 1) Kan der differentieres på tilskud til

små/store sale (under/over 800 kvm)? Ifølge Statsforvaltningens

udtalelse vil en sådan skelen være usaglig. 2) Kan der differentieres

i tilskud til nye/gamle haller (under/over 5 år)? Ifølge

Statsforvaltningen vil en sådan skelnen være sagligt korrekt,

imidlertid kan realkreditlån, skatter, afgifter og bygningsforsikring

ikke alene udgøre beregningsgrundlaget. Der

skal vurderes på konkrete vedligeholdelsesudgifter!

Denne afsluttende og noget tekniske præcisering bør erindres

i forbindelse med justeringer i tilskudsmodellerne. De skal hvile

på saglige og objektive kriterier, hvilket på den ene side er

soleklart, og på den anden side er vanskelig at præcisere og

generalisere. Derfor må de kommunale juridiske kontorer på

arbejde, når de saglige og objektive kriterier skal vurderes.

56 Organisation og drift

6.6 Perspektiveringer og behov

Overordnet kan det konstateres, at der ikke findes konkret viden

om udviklingen i idrætsfaciliteternes økonomi. I dette

kapitel er præsenteret typiske indtægts- og udgiftsposter, og

der er gennem eksempler anvist mulige vægtninger af de forskellige

poster. Imidlertid er det svært at sige noget dækkende

om alle idrætsfaciliteter, der findes ingen guidelines og ingen

nationale undersøgelser.

Flere relevante forhold trænger sig på, når det gælder idrætsfaciliteternes

økonomi. Allerførst en kommunal bekymring,

som er udtrykt af Erik Kristensen fra Aalborg Kommune, 103

der i det seneste årti har oplevet stigende udgifter til anlæg af

idrætsfaciliteter. Det gælder blandt andet etablering af større

og meget synlige idrætsanlæg som Gigantium og Nordkraft.

Flere idrætsanlæg genererer flere aktiviteter, og de kommunale

budgetter til drifts- og aktivitetstilskud har ikke haft

samme vækstkurve. Med yderligere kommunaløkonomiske

udfordringer i vente opstår der et gab mellem de kommunale

ambitioner om flere og gode idrætsfaciliteter på den ene side

og mulighederne for drifts- og aktivitetsunderstøttelse på

den anden side.

Den rejste problemstilling med fortsat vækst i antal idrætsfaciliteter

og stagnation i de kommunale driftsudgifter bør

analyseres nærmere af forskere med adgang til kommunale

nøgletal. I forbindelse med denne bog har det ikke været muligt

at finde frem til opdaterede og nøjagtige tal for kommunernes

anlægs- og driftsudgifter. Imidlertid kan tal fra Breddeidrætsudvalgets

arbejde illustrere pointen fra perioden

2001-2008.


KOMMuNALE uDGIFTER PÅ FRITIDS- OG KuLTuROMRÅDET OG PÅ IDRÆTSOMRÅDET 2008.

NETTODRIFTSuDGIFTER I 1000 KR. (2008 - FASTE PRISER)

Kilde: Breddeidrætsudvalgets rapport fra 2009.

KOMMuNALE ANLÆGSuDGIFTER TIL IDRÆT I 1000 KR. (2008 - FASTE PRISER) - SAMT INDEKSTAL

Organisation og drift 57


Tallene blev i sin tid udarbejdet af KL på baggrund af de

kommunale kontoplaner. Der knytter sig en række skøn og

nogen usikkerhed til tallene. Men hvis tendensen er rigtig,

medfører det en afgørende nødvendig udvikling af idrætsfaciliteternes

drift.

Hvis flere faciliteter skal dele de samme penge, så bliver der

færre kommunale kroner pr. facilitet. Ergo skal der gennemføres

besparelser eller hjemtages flere indtægter i de

respektive idrætsfaciliteter. Der er med andre ord brug for

at fokusere mere og skarpere på organisering og drift af

idrætsfaciliteterne.

En mulighed er at arbejde med større brugerbetaling, hvilket

er et yderst principielt spørgsmål: Skal skolerne, foreningerne

og borgerne betale mere for tiderne i idrætsfaciliteterne?

På det mere praktiske plan vil det så føre til spændende

spørgsmål som: Vil skolerne reducere det anvendte

antal timer? Vil det føre til nye folkeskoleprioriteringer i

idrætsundervisningen, vil der over tid blive fokuseret mere

på udendørs aktiviteter og mindre på de traditionelle indendørs

”halidrætter”? Hvad betyder det for foreningernes

konkurrencekraft i forhold til de kommercielle udbydere? Er

foreningerne stærke nok til at konkurrere med de kommercielle

udbydere på andre parametre end pris? Hvad med

borgerne, hvor stor er der deres købelyst, når det gælder

idrætsfaciliteterne – hvor store er potentialerne i udlejning

af rum og rammer, tilbud om nye facilitetsudbudte aktiviteter

og tiltrækning af nye målgrupper? Det er fremtidsspørgsmål

som forudsætter svar det afgørende principielle

forhold: Skal egenbetaling hæves?

Et lignende principielt spørgsmål omkring idrætsfaciliteterne

er, i hvor høj grad de skal være i stand til at generere ”egne”

indtægter. Vil idrætsfaciliteterne fortsat blive betragtet

som et velfærdsgode, der med solid kommunal støtte sikrer

gode rammer primært for skole- og foreningsidrætten med

henblik på at understøtte den nationale folkesundhed, folkeoplysningen,

socialisering og demokratisering? Eller overgår

faciliteterne mere og mere til at være en spiller på et

marked, hvor der primært konkurreres på pris og mængde?

Hvad vil konsekvenserne være for de mindre stærke samfundsgrupper?

Og hvad med de mennesker som bor i mindre

samfund uden det helt store kommercielle grundlag?

58 Organisation og drift

Foto: Lars Holm


Organisation og drift Foto: Lars 59

Holm


7. Aktiviteterne.

Hvad bringer fremtiden?

I Danmark er der traditionelt rettet mest opmærksomhed

mod idrætsfaciliteternes udformning, antal og anlægsudgift.

I denne bog er fokus rettet mod de organisatoriske, ledelsesmæssige

og driftsøkonomiske forhold, i dette afsnit fokuseres

på et område, som absolut ligger i grænselandet mellem

tankemåde og de konkrete fysiske rammer. Det handler om

de aktiviteter, som på den ene side er uløselig bundet til de fysiske

rum og på den anden side formes af de lokales initiativ,

kreativitet og engagement. Kort sagt af evnen til at tænke

nye muligheder. Man kan diskutere, hvor meget aktiviteterne

har med organisation og drift at gøre, men det er vores udgangspunkt,

at der gentagne gange i dette skrift er henvist til

aktivitetsudvikling, nye organiseringsformer samt flere kommercielle

aktiviteter. Her sættes fokus på de aktiviteter, der

foregår i faciliteterne.

Kapitlet vil ikke minutiøst gennemgå alle typer af aktiviteter,

der findes i idrætsfaciliteterne. Den primære interesse retter

sig mod de grundlæggende forhold: hvem udbyder aktiviteterne,

og hvordan udbydes aktiviteterne? Dernæst gives en

ultrakort introduktion til den variation, der efterhånden ses i

faciliteternes aktivitetsudbud.

7.1 Flere udbydere af aktiviteter

Det er en kendsgerning, at mange idrætsfaciliteter i Danmark

er bygget med henblik på at understøtte en eller få specifikke

idrætsgrene. Mest udtalt er det med de traditionelle

”håndbold-haller”, som i udtryk og indretning har fokus på de

store boldspil håndbold, badminton, volley og fodbold. Det

store halrum appellerer mere til kamp, testosteron, distance

og høj intensitet end til intimitet, eftertænksomhed og nærvær.

Hallerne er med andre ord indrettet af og til mænd! De

fremtræder endvidere lukkede og ikke-tilgængelige, fordi alt

lys er lukket ude af hensyn til boldspillernes boldøje. I svømmehallerne

har der været fuldt fokus på svømning i klassisk

forstand. Vandkulturhusene i København og Herning er fortsat

særsyn i mængden af firkantede 25 og 50 meters bassiner.

Fodboldanlæggene er ofte store græsørkener uden fokus

eller tanke på andet end firkantede fodboldbaner i forskellige

størrelser. Fodbolden lever således sit eget liv uden kontakt,

inspiration eller samspil med andre idrætsaktiviteter. Fitnesscentrene

henvender sig til to segmenter: De styrkeorienterede,

som primært anvender de klassiske styrketræningsmaskiner,

og så de mere omsorgsorienterede, som også tiltrækkes

af de mange holdtræningstilbud, som henlægges til mindre

aktivitetsrum med lys, glas og gennemsigtighed.

60 Organisation og drift

Denne traditionelle og idrætsspecialiserede tilgang er udfordret

meget det seneste årti, hvor fleksibilitet, mangfoldighed

og mange anvendelsesmuligheder er blevet nøgleord. Den

fleksible tilgang sætter sig igennem på både det konkrete

aktivitetsudbud og i organiseringsformerne.

I 2010 gennemførte Kulturministeriet en undersøgelse af

danske idrætsfaciliteters anvendelse af online booking. Udgangspunktet

var at undersøge mulighederne for at fremme

fleksibilitet, udnyttelse og tilgængelighed med anvendelse af

it-systemer. Undersøgelsen blotlagde en række barrierer,

som blev kategoriseret som kulturelle, principielle, strukturelle

og it-baserede. Særlig de principielt baserede barrierer

er interessante at kigge nærmere på, når der fokuseres på aktivitetsudbuddet.

Det handler simpelthen om en grundlæggende

opfattelse af en arbejdsdeling med faciliteter som

ramme og foreninger som aktivitetsudbyder. 104 Dette begrundes

med henvisning til folkeoplysningsloven og tilgodeser

på ingen måde de selvorganiserede idrætsudøvere. Endvidere

stilles spørgsmålstegn ved rimeligheden af, at idrætsfaciliteter

på forskellig måde konkurrerer med private næringsdrivende

ved at udleje hal, mødelokaler, café med videre på

kommerciel basis. 105

Her understreges en traditionel tankegang og tilgang, hvor

aktivitetsudbuddet alene skal være foreningernes anliggende.

Imidlertid har virkeligheden overhalet et foreningsmæssigt

monopol. Med kommercielle udbydere og selvorganiseret

idræt på hastig fremmarch er foreningerne i stigende grad

konkurrenceramt, og det forekommer ikke at være hensigtsmæssigt

at påberåbe sig et monopol. Men hvordan kan foreninger

og faciliteter så gentænke sig selv og skabe et dynamisk

samspil, som gavner begge parter? For at besvare dette

spørgsmål kastes et blik på henholdsvis foreningernes og faciliteternes

forcer.

7.2 Foreningernes forcer og begrænsninger

Foreningerne er baseret på frivillighed, personligt engagement

og interesse samt lokal forankring. Det har givet en afgørende

pondus og styrke i forhold til at udvikle en velfungerende

formel, når det gælder etablering af holdtilbud, rekruttering

af trænere, deltagelse i turneringer, stævner og lejre

samt samspil med skoler og institutioner. Foreningernes aktiviteter

er understøttet af folkeoplysningsloven og således

legitimeret med begreber som demokrati, folkeoplysning,


fællesskab, integration og socialisering. Men også sundhed,

lokal sammenhængskraft og personlig udvikling kan anvendes

som legitimering. Det kan med andre ord konstateres, at

deltagelse i foreningsaktiviteterne kan motiveres og begrundes

på rigtig mange forskellige måder.

Hvis foreningernes forcer skal udpeges på et mere konkret og

hverdagsagtigt plan, så er det, at idrætsforeningerne har kapacitet

til: 1) at skabe fællesskab, social integration, demokrati

og ”varme” 2) at abonnere på personligt engagement, interesse

og gennemslagskraft. 3) at udvikle, organisere og tilbyde

aktiviteter i nærmiljøet og ”tæt på”. 4) at tilbyde aktiviteter

til en billig pris, fordi foreningerne er non-profit organisationer,

og fordi folkeoplysningsloven understøtter aktiviteterne

5) at tilbyde træning, kamp, turnering og stævne i organiserede

rammer med trænere, medspillere og modspillere 6) at

være et lokalt kraftcenter og omdrejningspunkt, som løser

opgaver langt ud over de konkrete aktiviteter.

Der kan givetvis nævnes flere forcer i hver enkelt idrætsforening.

Og ligesom der på faciliteternes område anes en polarisering,

så sker der en polarisering eller specialisering af foreningerne.

Nogle foreninger holder fast i et traditionelt koncept

og har fuldt fokus på at være det lokale mødested, andre

foreninger åbner sig fuldstændigt mod udfordringerne og inspirationerne

om fleksibilitet, sundhedsfokus og mere individuelt

orienterede aktiviteter.

Foreningernes store udfordring og begrænsning kan være

træner/lederkapacitet, da denne er frivilligt funderet. Selvom

Foto: Bent Nielsen

undersøgelser viser, at der er lige så mange frivillige i idrætslivet

som tidligere, 106 så er det en kendsgerning, at rigtig

mange foreninger har en oplevelse af, at rekruttering af frivillige

er en meget stor og vigtig udfordring. 107 Afhængigt af

foreningernes formåen, når det gælder rekruttering af frivillige,

så kan det føre til begrænsninger i form af færre aktivitetsudbud.

Særlige udfordringer kan være forbundet med udbud

af aktiviteter i ferier og i dagtimer – altså på tidspunkter hvor

mange danskere vil have mulighed for at være idrætsaktive.

En anden stor udfordring kan ligge i foreningernes kultur,

kommunikation og selvforståelse. Nogle foreninger agerer

indforstået og meget inkluderende i forhold til de personer,

som allerede kender idrættens eller foreningens kulturelle koder.

Men samtidig kan foreningen være ekskluderende i forhold

til at tiltrække nye medlemmer. Uanset kulturelle koder

vil det dog grundlæggende være i foreningens interesse at tiltrække

flere medlemmer og udvikle nye aktivitetstilbud.

En tredje udfordring kan være medlemsbegrebet. Hvad skal

der til for at være foreningsmedlem, og hvornår kan foreningen

opnå tilskud i henhold til folkeoplysningsloven? Foreningernes

traditionelle tilgang med udbud af holdtilbud på sæsonbasis

er pr. definition tilskudsberettiget, men hvordan ligger

landet med en mere fleksibel og individuelt orienteret tilgang.

Et illustrativt eksempel er de foreningsbaserede motionscentre,

som i stor stil er vokset frem de senere år. I nogle

kommuner betragtes de foreningsbaserede motionscentre på

lige vilkår med andre foreninger. Det vil sige, at lokale- og aktivitetstilskud

kan opnås qua folkeoplysningslovens bestem-

Organisation og drift 61


melser og den lokale kommunale udmøntning heraf. I andre

kommuner er de foreningsbaserede motionscentre pr. definition

ekskluderet fra at opnå tilskud. Begrundelserne er flere. Et

argument er, at medlemmerne i de foreningsbaserede motionscentre

ikke nødvendigvis deltager på hold med aktiviteter

gentagne gange, hvorfor der stilles spørgsmålstegn ved den

folkeoplysende dimension. Et andet argument kan være, at fitness

som aktivitet ikke kan opnå tilskud. Hertil vil foreningsfitness-fortalerne

svare, at støtte ifølge folkeoplysningsloven er

baseret på organisationsform og ikke på specifikke aktiviteter.

Et tredje argument kan være at de foreningsbaserede motionscentre

er nyetablerede, og kommunalbestyrelserne ikke

har ønsket at udvide mængden af støtteberettigede faciliteter,

hvilket der er hjemmel til folkeoplysningsloven.

I forbindelse med folkeoplysningslovens revision er der diskuteret

lystigt om medlemsbegrebet, men der er ikke fundet

nogen national løsning på det principielle spørgsmål: Hvad

skal der til for at være et støtteberettiget medlem af en forening?

Det kommunale selvstyre råder på området, og hver

enkelt kommune skal definere, hvordan medlemsforståelsen

skal være. De store idrætsorganisationer kan hævde, at det

er afgørende for foreningernes fortsatte udvikling, at der findes

dynamiske definitioner, således at foreningerne er i stand

til at imødekomme danskernes ønske om fleksible tilbud.

Men det ændrer ikke ved, at der på sigt kan opstå helt grundlæggende

og principielle spørgsmål omkring foreningslivets

fortsatte økonomiske understøttelse med henvisning til foreningernes

folkeoplysende dimension, som er funderet i

medlemsbegrebet.

Endvidere er den traditionelle sæsonforståelse udfordret.

Idealtypisk har foreningsaktiviteterne baseret sig på ugentlige

aktiviteter med en varighed af 2-3 kvartaler. Men hvordan

kommer den kommunale fortolkning af folkeoplysningsloven

på bølgelængde med et fleksibelt foreningstilbud, der rummer

flexkort, 4 ugers medlemsskaber og deltagelse i events?

Trods de rejste udfordringer for foreningerne skal det understreges,

at der hverken på den nationale eller kommunale politiske

scene er stillet spørgsmålstegn ved idrætsforeningernes

fortsatte virke og store nytteværdi. Tværtimod. Idrætsforeningerne

fremhæves for et væsentligt og vigtigt arbejde,

og foreningernes fremtidige virke forventes at blive endnu

mere vigtigt. Der er lavet nationale handlingsplaner for frivillighed,

og der barsles med nye måder at forbinde foreninger,

organisationer, offentlige institutioner og så videre.

7.3 Faciliteternes forcer og begrænsninger

Som tidligere omtalt opererer de fleste idrætsfaciliteter med

indtægter i form af udlejning af rum, lokaler, baner, redskaber

osv. I forhold til foreningernes tidligere monopol på udbud af

idrætsaktiviteter er det imidlertid mere interessant at se på

faciliteternes salg af billetter, klippekort, aktivitetskort og lig-

62 Organisation og drift

nende, som giver adgang til at være idrætsaktiv.

Faciliteternes udbud af idrætsaktiviteter er i udgangspunktet

ikke begrundet lige så ”flot” som foreningernes. Og det er

sværere at håndtere begrebsligt, hvilket kan illustreres med

et lille billede: Når en selvejende idrætsfacilitet sælger en entrebillet

til en tur i svømmehallen, er der så tale om selvorganiseret

eller kommerciel idræt? Der er tale om selvorganiseret

idræt, idet den aktive ikke har et fast tilhørsforhold på et hold

eller en forening. Og den selvejende institution agerer på

non-profitabel basis – selvom der er stort krav om at tjene

penge. Det skyldes, at den selvejende institution ikke først og

fremmest er sat i verden for at tjene penge, og det vil ikke være

muligt at trække et økonomisk overskud ud til en ekstern

ejerkreds. Pengene forbliver i den selvejende fond eller forening

og anvendes til forbedringer. Derfor er den selvejende

institution ikke en kommerciel aktør.

Men hvad så, hvis den samme svømmeglade borger køber et

klippekort med ret til at deltage i 10 gange aquaspinning – er

det så fortsat selvorganiseret? Ja, da der ikke er en forpligtelse

overfor et hold eller en forening.

Trods finurlighederne omkring begreberne kan der peges på

nogle forcer, som idrætsfaciliteterne typisk vil have i forhold

til at udbyde aktiviteter: 1) Aktiviteter kan tilbydes på tidspunkter,

hvor foreningerne ofte har svært ved at stille frivillige,

eksempelvis i ferier, om morgenen og i dagtimerne. 2)

Forskellige aktiviteter kan sælges i en samlet pakke, uden at

forskellige foreninger/foreningsafdelinger skal håndtere

medlemstilhørsforholdet. 3) Der kan sælges familiekort, hvilket

er sværere i foreningsregi, hvor medlemsbegrebet i sagens

natur er individuelt, hvis der skal opnås tilskud efter folkeoplysningsloven.

4) Faciliteter har gode muligheder for at

tiltrække engangsbrugere som eksempelvis turister. 5) Faciliteterne

kan hurtigere omsætte ide til handling, simpelthen

fordi der ikke skal findes en frivillig træner, og fordi faciliteten

i udgangspunktet har lettere adgang til et fysisk rum. 6) Faciliteten

kan i nogle sammenhænge være en stærkere kommerciel

partner for andre interessenter såsom kommune,

virksomheder, kulturinstitutioner og børneinstitutioner. Der

kan opstilles flere bud på forcer. Men de kan absolut diskuteres,

og det kan hævdes, at foreningerne i nogle sammenhænge

har de samme muligheder.

Faciliteternes største begrænsning ligger i håndtering af salg af

aktiviteter i god forståelse med interesserne i den største kundegruppe,

som langt de fleste steder er foreningerne. Hvordan

kan der skabes et ligeværdigt og gensidigt udbytterigt samarbejde,

hvis den ene part føler sig angrebet af den anden part?

En anden udfordring er prissætningen. Faciliteterne trækker i

udgangspunktet ikke på frivillig arbejdskraft, hvorfor prissætningen

vil blive højere end i foreningsregi. Man kan sige,

at hvor foreningerne er sat i verden for at udbyde aktiviteter,

så er faciliteterne sat i verden for at stille rammer til rådighed,


hvorfor aktivitetsudbud vil være begrundet i et fornuftigt

økonomisk afkast.

En tredje udfordring er tankegang og kompetencer. I mange

faciliteter er der ikke prioriteret ressourcer til aktivitetsigangsætning,

og der har ikke været tradition for at tænke i denne

retning. Det er derfor en overvindelse at søge ud på nyt vand.

En fjerde udfordring eller begrænsning kan ligge i incitamenterne.

Hvis de kommunale tilskud er udformet således, at

”egenindtægter” modregnes i de kommunale og faste tilskud,

ja så er der ikke motivation eller interesse for at kaste sig over

aktivitetsudbuddet.

En femte udfordring kan være etablering af det fællesskab,

som mange danskere henviser til som et afgørende parameter

i forhold til fastholdelse eller fortsættelse af idrætsaktivitet.

Foreningerne har historisk vist sig som en god ramme om

fællesskaber, med faciliteternes stærkere fokusering på fleksibilitet

og mulighed for engangsdeltagelse kan det være sværere

at etablere et stærkt fællesskab omkring aktiviteterne.

7.4 Kan foreninger og faciliteter

understøtte hinanden?

Den principielle eller ideologiske modstand mod faciliteternes

indtog på aktivitetsområdet kan vel siges at være velbegrundet,

hvis faciliteterne begynder at konkurrere benhårdt

på de tilbud, som foreningerne i meget lang tid har tilbudt.

Men omvendt kan det også hævdes, at foreningerne ikke har

formået at matche danskernes idrætsønsker, når det er lykkedes

for kommercielle udbydere at kæmpe sig til en platform,

og når danskerne i stigende grad deltager i selvorganiserede

idrætstilbud. Eller måske er der tale om en ”naturlig”

balance mellem andelen af idrætsaktive, som agerer i foreninger,

selvorganiseret og i kommercielt regi?

En række idrætsfaciliteter har vist vejen i forhold til at skabe synergi

mellem forening og facilitet – også når det gælder aktivitetsudbud.

Men før et par eksempler præsenteres, kan en introduktion

til de danske svømmehaller måske være en inspiration.

I langt de fleste danske svømmehaller (små som store, kommunale

som selvejende) har det været almindelig kutyme, at

svømmeklubberne har levet side om side med selvorganiserede

brugere, der har købt billetter til svømmehallen. Det kan

godt være, at billetkøberne og foreningshold har været i

svømmehallerne på forskellige tidspunkter, men det ændrer

grundlæggende ikke ved det faktum, at svømmehallerne i

lang tid har håndteret såvel foreningsidræt som selvorganiseret

idræt. Mange svømmeklubber vil endvidere kunne skrive

under på, at muligheden for at købe billet til svømmehallen

har været afgørende i forhold til at tiltrække nye medlemmer

til svømmeklubberne. Samme princip kendes fra skøjtehaller

og bowlingbaner. Med denne inspiration kunne man spørge:

Hvorfor er der ikke på samme måde kutyme for at sælge bil-

letter til almindelige idrætshaller? Hvorfor har fodboldanlæggene

ikke solgt billetter til fodboldspillere?

Der er flere og flere af de større idrætsanlæg, som arbejder

målrettet med aktivitetsudbuddet, derimod er det mindre

udbredt i de mindre idrætsanlæg. En af frontløberne er Vejen

Idrætscenter, hvor brugerundersøgelser og nøgne facts dokumenterer

et par interessante pointer. Over en 20-årig periode

fra 1990 til 2010 er antallet af gæster i Vejen Idrætscenter

steget fra 300.000 om året til 800.000 om året. Antallet

af ansatte er steget fra 7 til 46 i samme periode. Omsætningen

er steget fra 6 mio. kr. til 31 mio. kr. Der er med andre ord

tale om et idrætscenter, som har ekspanderet og udvidet, og

hvor der er udbudt flere og flere aktiviteter fra centrets side.

På foreningssiden viser tallene, at der i 1990 var 22 foreninger,

som i dagligdagen brugte Vejen Idrætscenter, i 2010 var antallet

vokset til 46 foreninger. I det konkrete eksempel har

idrætsfacilitetens vækst i aktivitetsudbud ikke ført til foreningsdød.

Tværtimod.

Også i mindre idrætscentre kan der findes eksempler på, at

faciliteterne bliver aktivitetsudbydere. Voldum Hallen er placeret

i et mindre bysamfund i Østjylland, og her er der principielt

tre udbydere af idrætsaktiviteter samlet under samme

tag: Nielstrup-Voldum Idrætsforening, Voldum Hallen og

Voldum Motionscenter. De tre aktivitetsudbydere henviser

gensidigt til hverandre, og den enkelte idrætsudøver opdager

ikke nødvendigvis hvornår henholdsvis forening, hal og motionscenter

står bag aktiviteten. Det har været afgørende for

de tre aktører at skabe et sammenhængende og fleksibelt

aktivitetsudbud, og derfor er samarbejde og samspil gået forud

for konkurrencehensyn og monopolisering. Det skal nævnes,

at der er personmæssige sammenfald mellem forening,

hal og motionscenter, men det ændrer ikke ved den fundamentale

kendsgerning, at der er skabt et stærkt og gensidigt

samarbejde, som er til gavn for de idrætsaktive. 108

Det er også værd at nævne Prismen og Korsgadehallen, som

begge er etableret som ”indre byfælled” 109 med det mål at

samle en bred variation af aktiviteter under samme tag. I disse

faciliteter er belægningen eller aktivitetsfordelingen fastsat

efter et ”60-20-20-princip”. Det betyder at 60 % af tiden

besættes af foreningsaktiviteter. 20 % er afsat til salg efter

”pay og play-princippet”, hvilket sker via internettet. De sidste

20 % er afsat til faciliteternes egne aktiviteter, hvilket kan indeholde

værestedsmuligheder, sociale aktiviteter, events osv.

Der kan være et vist overlap mellem de to gange 20 %, men

det interessante er i virkeligheden også, at der helt bevidst

indstiftes en ”60-20-20” fordelingsnøgle med henblik på at

skabe dynamik og mange anledninger til at besøge faciliteterne.

Det er en nyskabelse og er interessant i forhold til at

skabe nye fordelinger og samarbejder mellem foreninger og

faciliteter.

Det kan således konstateres, at der findes brugbare eksem-

Organisation og drift 63


pler på, hvordan faciliteter og foreninger kan indgå i konstruktivt

samspil omkring udbud af idrætsaktiviteter. Det er

oplagt, at investering i nye eller bedre faciliteter kan føre til

foreningsvækst eller ny foreningsdannelse. Men der foreligger

ikke analyser eller undersøgelser, som kan forklare, hvordan

og hvorfor faciliteter og foreninger kan understøtte hinanden

som aktivitetsudbydere. Her opstilles et par hypoteser.

1. Når faciliteten udbyder aktiviteter, vil det ofte være på engangsbasis

eller fleksibel basis. Hermed bliver det muligt

for interesserede at prøve aktiviteten på et uforpligtende

grundlag. Hvis aktiviteten viser sig at appellere, kan udøveren

oveveje et foreningsmedlemsskab, som er billigere,

som indeholder tilbud om træning, turnering, stævner og

lejre, og som samtidig tilbyder et fællesskab med andre

mennesker med interesse for den pågældende aktivitet.

2. Foreninger har traditionelt haft tendens til at inddele udøverne

i kategorier efter køn, alder og niveau. Det kan være

formålstjenstligt i nogle idrætter, mens det i andre sammenhænge

er en hæmsko. Facilitetens aktivitetstilbud vil

ofte være mere frit, fleksibelt og ikke bundet af sådanne

inddelinger. Således vil foreningen typisk kunne tilbyde ”ligesindede”

og ”ligeværdige” medspillere/modstandere,

mens faciliteten åbner mulighed for at være aktiv med eksempelvis

familie, naboer, arbejdskammerater eller andre,

som ikke nødvendigvis er i samme kategori!

3. Det er formentlig ikke tilfældigt, når butiksejere vælger at

placere deres butikker i nærheden af andre butikker, som er

i samme branche. Det kunne være bilforhandlere, som ligger

i samme bykvarter, dagligvareforretninger, som samler

sig i klumper, eller tøjforretninger, som gerne ligger dør om

dør. Måske gælder den samme mekanisme for idrætsaktiviteter?

Det gælder om at tiltrække flest mulige idrætsinteresserede

til et område for dernæst at kæmpe om de aktives

gunst. Og allervigtigst: Hvis der er mange idrætsaktive

samlet, vil de blive inspireret og måske vælge at deltage i

flere idrætsaktiviteter. Ligesom den handlende kan tage

gode tilbud fra både Bilka, Rema 1000 og Fakta, så kan den

idrætsaktive tage gode tilbud fra foreninger, faciliteter og

helt på egen hånd.

4. Foreningernes tilbud er typisk orienteret mod det konkrete

medlem. Faciliteten vil i højere grad kunne tilbyde en aktivitetspakke,

som kan sælges til familiefester, børnefødselsdage,

firmafesten eller gadesammenkomsten. Men netop

gennem eksempelvis børnefødselsdagen kunne der være

børn, som blev inspireret og opmærksomme på en aktivitet,

hvilket efterfølgende kunne blive til et foreningsmedlemsskab.

Der er intet til hinder for at foreningerne sælger

sådanne aktivitetspakker, det har blot ikke været kutyme,

ligesom det ville skulle foregå på helt kommercielle vilkår,

da der ikke kan være folkeoplysningstilskud bundet til sådanne

engangssamlinger i privat regi.

64 Organisation og drift

5. I samme kategori vil faciliteten kunne sælge familiemedlemsskaber

og dermed åbne for samvær på tværs af generationer,

åbne for at forældrene også bliver aktive i forbindelse

med børnenes aktiviteter eller simpelthen give et

prismæssigt godt tilbud.

6. Foreningernes organisationsform er pr. definition fokuseret

på en hovedinteresse. I enstrengede foreninger er der

en primær aktivitet, og i flerstrengede foreninger er der

tradition for at have separate afdelinger. Der er med andre

ord ikke tradition for at tilbyde foreningsmedlemskaber på

tværs af foreninger og foreningsafdelinger, derfor er foreningsmedlemsskabet

ofte bundet til en aktivitetstype. I

faciliteten er det oplagt at tilbyde flere/mange forskellige

aktivitetsformer i den samme pakke. Dette vil åbenlyst appellere

til nogle motionister/aktive.

Hypoteserne bør testes og kvalificeres. Og reelt kan der i en

sådan undersøgelsesfase ligge rigtig meget forenings- og facilitetsudvikling.

Virkeligheden vil sikkert også vise, at det

nogle steder er faciliteten, som har energi og ressourcer til at

tage det lokale lederskab, andre steder er det foreningen.

Nogle steder er det oplagt, at foreningen tilbyder familiemedlemsskaber,

andre steder er det oplagt, at faciliteten gør det.

Nogle steder håndterer foreningen allerede samspillet mellem

forskellige idrætsgrene, andre steder er det nødvendigt,

at faciliteten samler aktiviteterne i en sammenhængende

pakke. Et nøgleord er derfor samarbejde og samspil mellem

foreninger og faciliteter, således at der opstår synergier og ikke

modsætningsforhold og konkurrence.

7.5 Hvilke aktiviteter skal faciliteterne

rumme i fremtiden?

Uanset om faciliteterne går mere eller mindre aktivt ind på

aktivitetsområdet, står det klart at fremtidens idrætsfaciliteter

skal geares til at kunne rumme andre typer af aktiviteter

end de måske har gjort tidligere. Igen skal det understreges

at mange faciliteter er opgraderede og multianvendelige,

men der er også faciliteter som fortsat primært rummer de

klassiske aktiviteter og den klassiske foreningsbaserede organisationsform.

I det følgende skitseres kort nogle tendenser og

aktivitetsområder, som faciliteterne kan udbyde i fremtiden.

7.5.1 Idrætten ”fitness-i-ficeres”

Det helt afgørende nye i de voksnes idrætsvaner er, at aktiviteterne

skal kunne tilpasses den enkeltes behov ved at være

fleksible, let tilgængelige og have fokus på sundhed og kropslig

omsorg. De nye tendenser ændrer ikke afgørende ved, at

idræt fortsat skal være sjovt og indebære gode sociale relationer,

hvis danskerne skal fastholde interessen. Her skal

fremhæves yderligere et par inspirationer.


Danskerne vil være aktive udendørs, hvilket kan aflæses i populære

aktiviteter som løb, cykling og gang… Hvordan kan

denne tendens håndteres i eksempelvis de traditionelle

idrætshaller? Er det nok at etablere mulighed for, at løbere,

cykelmotionister, stavgængere og mountainbikere lægger

vejen forbi på deres daglige eller ugentlige tur? Disse aktiviteter

er netop karakteriseret ved bevægelse, og udfordringen

er at få plads til den organiserede idrætsfacilitet på ruten!

Er det nok at etablere gode omklædningsforhold, cykelvask,

opvarmningsplads og overdækket udstrækningsplads, eller

kan ”bevægelsesaktiviteterne” på anden måde tiltrækkes?

Det er også en mulighed at placere ”bevægelsesaktiviteterne”

på facilitetens aktivitetskort eller at byde ”bevægelsesforeningerne”

indenfor. Under alle omstændigheder skal danskernes

udendørsinteresse imødekommes.

Fitness er blevet et helt centralt og populært begreb… Men

fitness er mange ting efterhånden, der anes dog to overordnede

tendenser. For det første er fitness blevet en decideret

aktivitet eller et aktivitetsområde med en mangfoldighed af

træningsformer og holdtyper. For det andet er fitness en mere

generel tendens, som breder sig over alle andre idrætsaktiviteter

som en fordring om at tænke fleksibelt, individuelt, tilgængeligt

samt fokusere på sundhed og god form.

I forhold til fitness som aktivitet viser en rundtur til fitnessudbydernes

aktivitetskataloger et par tendenser: 1) Der udvikles

flere og flere styrketræningskoncepter, som ligger længere

og længere fra ”bodybuilding- æraen”, og som bliver mere og

mere funktionelt orienteret samt mere og mere holdbaseret.

2) Dansekoncepter ruller også over gulvbrædderne og skaber

sammenhæng mellem det sunde og det sjove. 3) Der leges og

eksperimenteres med fusioner og samplinger af allerede

kendte koncepter. 4) Den teknologiske udvikling galopperer

derudaf med introduktion af nye eller moderniserede udgaver

af redskaber. 5) Den udendørs tendens påvirker også fitnessfeltet

og der opstår udendørs varianter. 6) Tendenser til

at sammentænke de fysiske udfoldelser med mentale, åndelige

eller tankemæssige dimensioner.

Også på vandaktiviteterne er en fitness-bølge skyllet over

aktivitetsudbuddet, således at de mere klassiske og traditionelle

svømmehold er udvidet med masser af muligheder for

AquaZumba, Aquacycling, Aqua Yoga, Aqua Jogging og

Afspænding i vand.

Endelig er fitness-tilgangen også begyndt at vinde indpas i

hæderkronede og klassiske boldspil. Det bedste eksempel er

vel fodbolden, hvor idrætsorganisationernes og foreningernes

mangeårige tilbud om holdtræning og turneringsdeltagelse

i disse år udvides og suppleres med en mere fleksibel og

fitnessorienteret fodboldtilgang. Ja, faktisk er kampen om

fodbold som fleksibel fitness aktivitet i den grad indledt. I

2010 blev Fodboldfabrikken indviet i København. I 2011 lancerer

DIF/DBU konceptet fodboldfitness. 110 Og ligeledes i 2011

har DGI lanceret konceptet Flexfodbold. 111 Alle disse nye tiltag

udspringer af en tro på, at fodbold kan blive en stor motions-

og fitnessidræt for voksne. Særlig for de mænd, som ikke

rigtig finder fitnessmaskinerne interessante og som grundlæggende

hellere vil løbe efter en bold end efter et GPS-pulsur.

Fodboldfabrikken, Fodboldfitness og Flexfodbold konkurrerer

nu på at levere den rette cocktail af fleksibel banestørrelse,

fleksibel turneringsform, fleksibel tilmeldingsform

og fleksibel holddannelse. Hvis det lykkes at relancere fodbolden

som en motionsidræt for voksne, vil andre klassiske

idrætsgrene givetvis følge trop, faktisk arbejdes allerede med

ideer indenfor eksempelvis håndbold og badminton.

Det spændende spørgsmål i de kommende år er, om de danske

idrætsfaciliteter er parate til at lade de fleksible og fitnessorienterede

tilgange til idrætten få plads i faciliteterne. Eller

om en mere traditionel fordelingsnøgle og anvendelsesnøgle

fastholdes. Det står dog klart, at ”fitnessificeringen” og fokuseringen

på fleksible tilbud er en varm, vedkommende og aktuel

dagsorden, som skal håndteres sammen med børnenes

fortsatte interesse for mere velkendte idrætsaktiviteter og

organiseringsformer indenfor gymnastik, svømning, fodbold,

håndbold og så videre.

7.5.2 Sundhed, kultur, turisme og erhverv

Som en naturlig forlængelse eller udvidelse af fitness-bølgen

bliver sundhed et mere og mere vigtigt pejlemærke for mange

idrætsfaciliteter. Det gælder både, når det gælder profil, og når

der mere specifikt kigges på aktivitetsudbuddet. Selvom koblingen

mellem idræt og sundhed er helt naturlig, selvfølgelig

og indforstået, har det i hverdagen vist sig at være svært at implementere

selv oplagte sundhedstiltag som eksempelvis

sund kost, hvor en række projekter har vist, at den kulturelle

træghed kan være stærkere end hensynet til en sund profil!

På aktivitetssiden er der efterhånden mange eksempler på,

hvordan sundhedsdimensionen kan omsættes og implementeres:

1) De kommunale sundhedsopgaver. I forbindelse med

strukturreformen overtog kommunerne ansvaret for den

forebyggende sundhedsindsats, og i en række idrætsfaciliteter

er der etableret eller tilknyttet et sundhedscenter, som varetager

kommunale sundheds-og forebyggelsesopgaver. Andre

steder har idrætsfaciliteter selv etableret et sundhedscenter

med salg af ydelser og rådgivning, som indgår i den

kommunale borgerservice. De konkrete opgaver og aktiviteter

er eksempelvis genoptræning, livsstilsvejledning, arbejdstræning

og undervisning. 2) Behandling og vejledning. I en

række idrætsfaciliteter er etableret ordninger, som giver mulighed

for at få vejledninger eller behandlinger indenfor fysioterapi,

akupunktur, zoneterapi, massage, kostvejledning,

livsstil og træning. Der er både eksempler på, at idrætsfaciliteten

ansætter medarbejdere og udbyder en service eller aktivitet

og eksempler på, at idrætsfaciliteter udlejer eller henviser

til en ekstern operatør, som så tilbyder aktivitet, vejledning

eller behandling. 3) Wellness. Tidligere begrænsede

Organisation og drift 65


velværedimensionen sig ofte til solarier og nogenlunde varmt

vand i hanerne. Men det seneste årti har der været vækst i wellness

i et forsøg på at koble idræt, sundhed og velvære. Wellness-området

forudsætter ofte bygningsmæssige investeringer

af en vis størrelse og er foreløbig mest udbredt i forbindelse med

svømmehaller og vandkulturhuse. Tilbuddene kan eksempelvis

være sauna, spa, varmtvandsbassiner, dampbade samt diverse

hud-, fod- eller ansigtsbehandlinger.

Det skal understreges, at det er en udfordring at skabe overskud

på wellness aktiviteterne. Men principielt er der ingen grænser

for, hvilke typer af behandling, vejledning og wellness idrætsfaciliteterne

kan rumme. Hvorfor ikke skabe plads til erhvervsdrivende

indenfor eksempelvis skønhed og frisørområdet?

De fleste idrætsfaciliteter har været lokale kulturinstitutioner,

som sammen med skoler, biblioteker og forsamlingshuse

har været hjemsted og samlingspunkt for det lokale forenings-

og samlingsliv. Der er dog flere og flere eksempler på,

at den kulturelle dimension skaleres op, og der etableres

egentlige idræts- og kulturhuse. 112 Den kulturelle dimension

fortolkes enten i meget bred forstand, hvor de idrætslige aktiviteter

og tilknyttede sociale aktiviteter i sig selv betragtes

som kultur. Eller også i en mere eksplicit og snæver forstand,

hvor de kulturelle institutioner placeres i sammenhæng med

idrætsfaciliteter. Det kan være i deciderede bygningsmæssige

fællesskaber eller i fælles driftsenheder.

Som i mange andre sammenhænge er der tænkt mange tanker

om, hvordan og på hvilke vilkår virksomheder og erhvervsliv

kan medtænkes som et aktiv for idrætsfaciliteterne.

Ud over de traditionelle tilgange via bestyrelsesposter og

sponsoraftaler er der åbnet et marked i forhold til virksomhe-

66 Organisation og drift

dernes generelle pleje og udvikling af medarbejderressourcen.

Det kan ske ved aktivitetstilbud i form af adgang til

idrætsfaciliteten og idrætsaktiviteterne. Det kan ske ved at

tilbyde sundhedstjek til virksomhedernes medarbejdere. Ved

at tilbyde personalearrangementer og fester. Ved at specialisere

sig i teambaserede tiltag. Ved at lave events og sælge

større virksomhedspakker. Ja, kun fantasien sætter grænser

for mulighederne for at sælge oplevelser og aktiviteter til

virksomheder og deres ansatte.

I nogle egne af Danmark er turisme et stort og vigtigt erhverv.

For idrætsfaciliteterne har det primære fokus traditionelt

været lokalområdet, mens tilrejsende og ”korttids-brugere”

ikke for alvor har været en del af kundegrundlaget. Det

er klart, at svømmehaller og centre med hostel og overnatning

naturligt har fokuseret på turisterne som kundegruppe.

Men der er bestemt også mange idrætsfaciliteter, som helt

har fravalgt turisterne som målgruppe. Men hvorfor? Flere og

flere mennesker tilrettelægger målrettet en aktiv livsstil og

vælger ferier med fokus på aktivitet og bevægelse. Og mange

idrætsfaciliteter står tomme, netop når turisterne er i Danmark.

Det er måske et brugbart match.

Det er klart, at en almindelig idrætshal ikke i sig selv er en oplagt

turistmagnet. Men hvis man kort tænker på foreningernes

succes med idrætsskoler, idrætshøjskolernes succes med

familiekurser og feriecentrenes fortsatte udbygning af faciliteter,

så er der måske et marked for idrætsturisme. Det forudsætter,

at faciliteterne ikke holdes hermetisk lukket i ferieperioderne.

Det forudsætter, at der er aktivitetsledere, som

sætter aktiviteterne i gang, sådanne kan findes i samarbejde

med foreningerne. Det forudsætter, at der kommunikeres

aktivt til turisterne, hvilket kan ske gennem turistbureauer,

Foto: Peter Baastrup


feriehusudlejninger, campingpladser og så videre.

Det er lykkedes nogle idrætsfaciliteter at indgå gode aftaler

med sommerhusudlejningsbureauer, som på årsbasis køber

adgang til idrætsfaciliteten, således at de gæster, der hver

uge besøger sommerhusene, kan anvende idrætsfaciliteten.

Da der er tale om nye kunder hver uge, skal der ikke opfindes

et turistprogram til 52 uger, men måske allerhøjest til en uge.

7.6 Perspektiver og behov

De afgørende pointer i dette aktivitetsafsnit er for det første,

at der er potentiale i samspillet mellem foreninger og faciliteter.

Og for det andet, at aktivitetsudbuddet i idrætsfaciliteterne

kan tænkes bredere, end det traditionelt er set.

Når det gælder synergien mellem faciliteter og foreninger, vil

det være interessant at få gennemført studier af, hvilke mekanismer

der reelt er på spil, således at vores opstillede hypoteser

kan enten bekræftes eller afvises. Der er ideologisk og

principiel modstand mod, at faciliteterne slår ind på aktivitetsområdet,

men hvad nu hvis foreningerne reelt får mulighed

for at rekruttere flere medlemmer på denne baggrund? I

forrige afsnit beskrev vi, hvordan kommunernes driftstilskud

til idrætsfaciliteterne er stagneret, samtidig med at der kommer

flere og flere faciliteter. Det medfører et akut behov for

nytænkning i form af besparelser og/eller bedre indtægtsgrundlag

for faciliteterne. Der er givetvis noget at hente på

begge fronter, men mon ikke de fleste medarbejdere og frivil-

Foto: Bo Nymann

lige i idrætsfaciliteterne vil finde det mere interessant at arbejde

med aktivitetsudbud end at arbejde med besparelser?

En relevant bekymring kan være, at de økonomiske realiteter

bliver så hårde, at når først faciliteterne går aktivt ind i aktivitetsudbud,

så opstår der en ugunstig konkurrencesituation i

forhold til foreningerne, simpelthen fordi faciliteterne nødvendigvis

må udvide aktivitetsudbuddet, når først denne vej

er åbnet. Ingen ved, hvor denne grænse går. Aktuelt forekommer

der snarere at være behov for at motivere ledere og medarbejdere

i nogle idrætsfaciliteter til at tænke aktivitetsorienteret,

mere salgsbaseret og mere kommercielt.

I forhold til et bredere aktivitetsudbud er der altså meget at

hente for nogle idrætsfaciliteter… Men spørgsmålet er, om

det er enhver idrætsfacilitet forundt at kunne tiltrække aktiviteter

med fokus på sundhed, kultur, virksomheder, turister

og så videre. Hvad nu hvis aktivitetsmulighederne er yderst

begrænsede og kundegrundlaget lige så?

Dette fører i videre forstand til nogle svære overvejelser omkring

idrætsfaciliteternes fremtid i Danmark. Vil der fortsat

komme flere, eller møder vi ”muren” og kommer til at opleve

lukninger af idrætsfaciliteter, ligesom vi har oplevet skolelukninger

og forsamlingshuslukninger tidligere? Én ting forekommer

helt sikkert, og det er, at der sker og skal ske nyfortolkninger

af idrætsfaciliteternes organisering og drift, hvis

det skal lykkes at udvikle og fastholde den udbredelse af

idrætsfaciliteter, vi har i Danmark.

Organisation og drift 67


8. Opgaver og dagsordener

for fremtiden ciliteter kan bruge som aktivt arbejdsredskab. Og den etable-

I de tidligere kapitler er der behandlet en række temaer, som

knytter sig til organisering og drift af idrætsfaciliteter. Det

gælder ejerforhold, driftsorganisation, bagland, bestyrelse,

ledere, økonomi og aktiviteter. I dette afsluttende kapitel er

det intentionen, at ”gå på tværs” af de tidligere kapitler med

henblik på at opstille de mest brændende spørgsmål, som

bør indgå i en dagsorden for fokus på organisering og drift af

idrætsfaciliteter i Danmark.

Målet er ikke at foretage en egentlig opsummering eller konklusion,

men simpelthen at fremhæve de vigtigste spørgsmål

og dilemmaer, som skal undersøges, analyseres og diskuteres.

Kapitlet er opstillet som konkrete dagsordenpunkter, der

skal løftes i de kommende år.

8.1 Første punkt på dagsordenen: økonomi

De danske kommuner bruger hvert år mellem 2 og 3 mia. kr.

drift af idrætsfaciliteter, og tallet har været relativt stabilt i

en tiårig periode. Kommunerne bruger endvidere 0,6-1,2 mia.

kr. om året på anlæg af nye og flere idrætsfaciliteter. En helt

ny undersøgelse viser, at der er et efterslæb på 3,9-8,8 mia.

kr., når det gælder vedligeholdelse af idrætsfaciliteterne. Tallene

skal tages med et vist forbehold, da der er tale om skøn.

Men hvis tendensen i tallene er rigtig, fører det til en væsentlig

pointe: Stagnation i de kommunale driftsmidler + fortsat

tilgang af flere og nye faciliteter + vedligeholdelsesefterslæb =

Meget stort behov for udvikling af driftsmodeller, som enten

fører til besparelser eller til flere indtægter. Der er med andre

ord et helt vitalt behov for at udvikle og dyrke de organisatoriske

og driftsmæssige spørgsmål.

Der mangler arbejdsredskaber i forhold til at følge og analysere

udviklingen i faciliteternes økonomi. Der er ingen ensartet

regnskabspraksis, og der er ikke et egentligt sektorregnskab,

som på en overskuelig måde kan give et billede af overskudsgrad,

udvikling i omsætning, likviditetsgrad, udvikling i de respektive

indtægtsposter, udvikling i de respektive udgiftsposter

og så videre og så videre. Der er således heller ingen mulighed

for at analysere specifikt på den økonomiske udvikling

i udvalgte facilitetsgrupper, eksempelvis små og store anlæg,

kommunale og selvejende driftsorganisationer, faciliteter i

by og på land, specialiserede versus generaliserede faciliteter.

Økonomiske oversigter vil kunne producere viden om de økonomiske

forhold i faciliteterne og dermed bekræfte eller aflive

myter. Med økonomiske oversigter kan der serveres viden

og dokumentation for de ansvarlige politikere i kommunerne.

Der kan udarbejdes nøgletal og sammenligningsgrundlag,

som bestyrelser og ledere i de respektive idrætsfa-

68 Organisation og drift

rede viden vil åbne for yderligere spørgsmål og analyser, som

fører til yderligere indsigt omkring de økonomiske forhold i

idrætsfaciliteterne.

Et par afgørende spørgsmål står tilbage: Hvem skal tage ansvaret

for at etablere det økonomiske overblik? Og hvem skal

bagefter bringe viden ud i de respektive idrætsfaciliteter?

8.2 Andet punkt på dagsordenen:

Idræt som sektor

Der er sket en eksplosion i idrætsdeltagelsen og aktivitetsudbuddet

over de seneste årtier. Idrætten står fortsat stærkt i

foreninger og skoleliv, men den store vækst er sket i selvorganiseret

og kommercielt regi. Der er kommet flere spillere på

idrætsbanen, og det kommercielle islæt er vokset markant.

Mange flere mennesker skaber sig en levevej indenfor idrætssektoren.

Alt dette medfører at idrættens faciliteter udfordres,

presses og inspireres til at tænke i nye baner. Faciliteterne

stiller skarpt og finpudser strategien i forhold til de grundlæggende

spørgsmål: Hvorfor er vores idrætsfacilitet sat i

verden? Hvad er vores legitimering og mål? Hvornår er der

succes, og hvornår er der fiasko? Hvordan skabes netværk, involvering

og samarbejde?

Det bliver mere og mere vigtigt, at disse grundlæggende

spørgsmål kan besvares klart og tydeligt i faciliteterne, særlig

i lyset af at andre aktører i idrætssektoren rører mere og mere

på sig. De fleste offentligt støttede idrætsfaciliteter befinder

sig i et spændingsfelt, hvor forskellige hensyn kan trække

i hver sin retning. De helt afgørende spændingsfelter er at finde

den rette vægtning af 1) Specialisering i form af specialfaciliteter

overfor generalisering i form af at kunne tilbyde mange

idrætsgrene plads i faciliteten. 2) Nærhed i form af at være lokalmiljøets

samlingspunkt og stille faciliteter til rådighed i

umiddelbar nærhed af befolkningen overfor kvalitet i form af

opgraderede og veldrevne faciliteter. 3) En velfærdsforpligtelse

til at stille faciliteter til rådighed overfor et krav om at generere

flere indtægter.

Faciliteterne agerer i disse spændingsfelter, hvilket er betydeligt

mere kompliceret og komplekst end tidligere, hvor der

var færre udbydere, og den offentlige velfærdslegitimering

var meget tydeligere. I dag er der brug for, at kommunerne

melder klart ud på facilitetsområdet således, at den enkelte

idrætsfacilitet kan afklare eget fundament. I de kommende

år er alle danske kommuner forpligtet til at formulere en folkeoplysningspolitik

og -strategi. Et naturligt element heri


kunne være målsætninger for idrætsfaciliteterne: Hvor mange

og hvilke faciliteter? Hvilke opgaver og aktiviteter? Og som

en naturlig konsekvens heraf: Hvilke økonomiske rammer?

Hvilke driftsformer? Hvilke uddannelses- og udviklingstiltag?

Og så videre. Hermed vil alle idrætsfaciliteter kunne genfinde

sig selv i forhold til de kommunale og samfundsmæssige forventninger

og dernæst skabe forbindelse til de lokale mål og

forventninger.

En kommunal folkeoplysningspolitik med en integreret facilitetspolitik

eller masterplan betyder ikke nødvendigvis, at

kommunen bestemmer, hvilke faciliteter der skal leve, og

hvilke, der skal dø. Men en kommunal udmelding om strategi

vil gøre det muligt for alle lokale aktører i faciliteterne at besinde

sig på, hvilke kommunale forventninger og muligheder

fremtiden byder – og derefter enten agere i overensstemmelse

hermed eller reagere imod.

8.3 Tredje punkt på dagsordenen:

Blandingsmodeller og styringsmekanismer

I Danmark er der traditionelt opereret med to organiseringsprincipper

for idrætsfaciliteterne, nemlig kommunale og

selvejende institutioner. Principperne knytter sig til forskellige

historiske kontekster, og i dag kan det konstateres, at virkeligheden

er mere kompleks. For det første er kommercielle

aktører i fremmarch. For det andet bør der skelnes mellem

ejerskab og driftsorganisation, og her viser det sig, at der bliver

flere og flere blandingsmodeller med kommunalt ejerskab

og en selvejende driftsorganisation. Disse blandingsformer

er et forsøg på at skabe konkurrencedygtighed. Men det

er også et forsøg på at kombinere ønsket om overordnet

kommunal planlægning og styring med en stærk lokal forankring,

som kan generere frivillighed og engagement.

Der findes ikke et nationalt eller regionalt overblik over, hvor

mange blandingsmodeller, der findes, det vides heller ikke, i

hvilke områder eller i hvilke facilitetstyper blandingsmodellen

udbredes. Det står klart, at de mest synlige eksempler forefindes

i større idrætsfaciliteter med mange services, men ingen

ved, om blandingsmodellen er brugbar og attraktiv i

mindre bysamfund eller i mindre idrætsfaciliteter.

Det vil derfor være interessant at få gennemført analyser af

både kvantitativ og kvalitativ karakter. På det kvantitative

område er det interessant at vide, hvor mange blandingsmodeller

der reelt findes. På det kvalitative er det mere interessant

med casestudier, som belyser de konkrete mekanismer

og forklarer, om der bliver mere frivillighed, mere engagement,

mere kommerciel aktivitet, flere brugere og bedre økonomi.

Udviklingsprojekter og forsøgsordninger kan være en anden

vej til at udvikle og oparbejde viden om styring, ejerskab og

drift i faciliteterne. En forudsætning for igangsætning af udviklingsprojekter

er som regel, at der kan påvises en stor gevinst

eller en stor udfordring. Det er håbet, at dette skrift har

kastet lys over udfordringerne.

Undersøgelser fra Bornholm viser, at respondenterne ikke

forventer større forandringer af faciliteternes organisatoriske

og driftsmæssige forhold i de kommende år. De daglige brugere

finder det ikke videre vigtigt, at få indflydelse på den

daglige drift. Omvendt er de nye tilskudsprincipper, som indføres

i Faaborg-Midtfyn Kommune, et eksempel på, at nye

styringsmekanismer indføres for idrætsfaciliteterne. Med direkte

fokus på aktiviteter frem for drift. Med fokus på incitamenter

i form af særlige økonomiske tildelinger ved gennemførelse

af de målsætninger som Faaborg-Midtfyn Kommune

opstiller. Tiden vil vise om, facilitetsfolkene på Bornholm får

ret, eller om tendenserne fra Faaborg-Midtfyn Kommune

vinder udbredelse…

Det er klart at idrætsfaciliteterne direkte eller indirekte vil blive

påvirket af den generelle udvikling i kommunerne og de

styringsmekanismer, som vokser frem her. Afgørende bliver

det, om idrætsfaciliteter fortsat får lov at svæve lidt frit med

store grader af selveje og selvstændighed, eller om de kommunale

styringsprincipper skærpes.

Måske vil forskningsprojektet på Syddansk Universitet, med

afprøvning af nye styringsmekanismers influens på idrætsfaciliteternes

målindfrielse, give et svar. Et andet spændende

perspektiv kunne være, om en eller flere kommuner er interesseret

i at udvikle og arbejde med nye organiserings- og

driftsprincipper i idrætsfaciliteterne. Eller om idrætsorganisationerne

er villige til at indgå i udviklingsprojekter.

8.4 Fjerde punkt på dagsordenen:

Den gordiske knude

Tæt forbundet med blandingsmodellerne og styringsmekanismerne

er den omtalte ”gordiske knude”, som beskriver den stiltiende

overenskomst, der nogle steder er opstået mellem

kommune, faciliteter og foreninger om ikke at fortælle omverdenen

om eventuelle ikke forbrugte haltimer. Enhver, som har

sin daglige gang i danske idrætsfaciliteter, ved, at der kan være

store forskelle på de officielle udlejningsoversigter og så det reelt

gennemførte aktivitetstimetal. Den gordiske knude indebærer,

at flere parter bidrager til at opretholde status quo, og

ingen har motivation eller incitament til at løsne knuden op.

Flere faktorer peger dog i retning af, at knuden vil komme under

pres i fremtiden. For det første er der ved at komme kommunalt

fokus på bedre udnyttelse af faciliteterne. For det andet

giver nye teknologier nye muligheder for at håndtere knuden.

Det gælder it til online booking og afbooking. Med sådanne

systemer bliver det tydeligt, hvem der har faciliteten i

de givne tidsrum, og det bliver hermed synligt for alle, hvis

der er ledige timer eller bookede timer, som ikke benyttes.

Der opstår et gensidigt pres og samtidig åbner booking systemerne

for en mere smidig og kort arbejdsgang, når der

skal afbookes eller bookes tider.

På den teknologiske side bliver det også uhyre interessant at

følge forskningsprojekterne omkring RFID og ”automatisk

facilitetsanalyse” ved Aalborg Universitet. Hvordan vil politi-

Organisation og drift 69


kere, idrætsaktive, foreninger og skoler reagere, hvis de nye

teknologiske hjælpemidler viser, at der er rigtig mange facilitetstimer

med en meget lav belægning?

Foruden de teknologiske muligheder kan tilskudsstrukturer

og incitamentsstrukturer gøre noget ved den gordiske knude.

Hvis det bliver dyrere at udeblive fra en booket time, fører

det formentlig til flere afbookinger og dermed mulighed for

at omsætte tiden til andre aktører. Men det vil også være muligt

at finde andre belønningsmodeller, som ikke er direkte

økonomisk baserede.

Et vigtigt principielt spørgsmål rejser sig selvfølgelig, når den

gordiske knude angribes og nye teknologiske virkemidler anvendes:

Skal idrætsfaciliteterne i fremtiden alene anvendes til

de aktiviteter, hvor flest mulige borgere får svedt mest muligt?

Eller med andre ord: Hvordan findes den rette balance mellem

ønsket om bedre udnyttelse og flere aktivitetstimer i faciliteterne

og så den danske kulturpolitiske tradition, hvor frivilligt

initiativ og personlig interesse driver idrætsdeltagelsen? Skal

timerne kun gå til hold med mange deltagere, som sveder

meget, eller skal der fortsat være frihed til, at også mindre

idrætsgrene med færre deltagere kan få plads i faciliteterne?

Et indspil i denne debat og i arbejdet med at løse den gordiske

knude er Fredericia Kommunes etablering af en form for kvoteordning,

hvor der er opstillet nøgletal for hvor mange aktive,

der skal til for at udløse en haltime i de respektive idrætsgrene.

Det er et nybrud og en balanceret tilgang til den ovenfor

nævnte afvejning mellem kulturpolitik og sundhedspolitik.

Den godiske knude skal formentlig løses ved inddragelse af

mange parter: Kommuner, foreninger, organisationer, faciliteter,

forskere og analytikere.

8.5 Det femte punkt på dagsordenen:

Baglandet endnu vigtigere i fremtiden

Der findes ikke oversigter over hvem, der udgør baglandet i

idrætsfaciliteterne, altså hvem der sidder i brugerråd og bestyrelser.

I dette skrift er der givet kvalificerede gæt med afsæt i

frivillighedsundersøgelser, og vurderingen er, at pladserne i faciliteternes

bestyrelser ikke er videre eftertragtede. Særlig ikke

når faciliteterne går fra etableringsfase til driftsfase. Selvfølgelig

er der markante undtagelser i form af faciliteter med velfungerende

bestyrelser, der er lette at supplere op.

En væsentlig pointe i forhold til baglandet er, at den øgede

konkurrence i idrætssektoren må forventes at gøre det endnu

vigtigere med et stærkt bagland og en velfungerende bestyrelse

i fremtiden. Det er i sidste ende bestyrelsen, som skal

sætte kursen og tage det overordnede ansvar for facilitetens

virksomhed og udvikling. Det er bestyrelsen, som skal guide,

støtte og hjælpe den daglige ledelse, som alt for ofte har følt

sig alene. Mange steder er det halinspektøren, som står for

skud, når brugere, kommuner eller andre kommenterer på

70 Organisation og drift

facilitetens virksomhed. Men i virkeligheden er det bestyrelsen,

som har det overordnede ansvar, og som sætter retning

for den daglige ledelse. Mange facilitetsbestyrelser er ikke

klædt på hertil, og derfor er det glædeligt, at der udbydes kurser

og seminarer for bestyrelsesmedlemmerne.

En særlig pointe omkring baglandet er det øgede fokus på

selvorganiseret idræt, hvordan er det reflekteret i faciliteternes

bestyrelseslokaler? Er det fortsat foreningernes repræsentanter,

som sætter dagsordenen i bestyrelserne, eller er

der blevet plads til repræsentanter for de selvorganiserede?

Det vides ikke, men netop derfor vil det være spændende, om

fremtidige frivillighedsundersøgelser også inkluderer faciliteternes

bestyrelser. Hermed opnås et klart billede af baglandets

sammensætning.

Det er nok ikke realistisk at forestille sig, at alle landets facilitetsbestyrelser

kommer på uddannelse. Det kan være svært

nok at rekruttere frivillige til bestyrelserne. Men måske kan

der etableres et samspil med andre sektorer, som i forvejen

arbejder med bestyrelsesuddannelser og bestyrelsesudvikling,

måske kan de samme koncepter anvendes i facilitets

bestyrelserne.

8.6 Sjette punkt på dagsordenen:

Facilitetslederne

Halinspektørbegrebet transformeres i disse år. På det organisatoriske

felt har HI sat gang i en forandringsproces. På uddannelsesområdet

etableres flere og flere tilbud i såvel formelt

som non-formelt regi. Og så er der en klar tendens til,

at det klassiske halinspektørbegreb hugges i to stykker: Enten

forsvinder halinspektøren og afløses af elektroniske låsesystemer

og servicemedarbejdere. Eller også ændres lederforståelsen

i retning af en forretningsorienteret og aktivitetsfokuseret

leder.

Ledelsesrummet i idrætsfaciliteterne er specielt, lederne skal:

Agere mellem kommercielle ambitioner, offentlige forpligtelser

og lokale interesser. Håndtere ledelse af såvel medarbejdere

som frivillige. Håndtere ledelse i et åbent rum, hvor der

både skal stilles stole op, gøres rent og bedrives ledelse. Finde

balance mellem facilitetsledelse som et arbejde og som livsstil.

Indfri krav om nærhed på den ene side og kvalitet samt

overskud på den anden side. Det er kort sagt et komplekst ledelsesrum,

som kræver sin leder. Der har ikke tidligere været

formelle uddannelser for sports management, men det kommer

nu. Spørgsmålet er, om uddannelserne rummer den rigtige

cocktail af teoretisk input og forståelse af faciliteternes

virkelighed. En særlig udfordring her bliver, at der ikke foreligger

ret meget fagligt funderet viden om den organisatoriske

og driftsmæssige virkelighed i faciliteterne, og der findes ingen

lærerbøger med særligt fokus på idrætsfaciliteterne!

De begyndende non-formelle uddannelser i kommunalt regi

er absolut positivt. Men hvis man et kort øjeblik parkerer den


traditionelle danske jubel over ”mere uddannelse” og bliver

helt skarpe i blikket, så ved ingen, hvorvidt de gennemførte

uddannelser overhovedet har nogen effekt. Fører uddannelserne

til konkrete forbedringer i faciliteterne? Eller fører den

nye indsigt til, at facilitetslederne flygter ud af branchen? Eller

bliver uddannelserne mest et stærkt socialt samlingspunkt,

hvorfra det er umuligt at transformere de faglige inputs i den

hjemlige hverdag? Ingen ved det. Så det ville være rigtig interessant

at gennemføre nogle studier af, om der kan påvises

effekt efter endt uddannelse.

Tendensen går imod, at fremtidens facilitetsledere enten bliver

en hybrid af aktivitetsledere, sælgere, strateger, udviklere,

netværkere og effektiviseringsagenter. Eller også afskediges

facilitetslederne og erstattes af låsesystemer og rengøringsmedarbejdere.

I første tilfælde forestår store opgaver

omkring rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling. I

andet tilfælde er det spændende at se, om andre overtager

den daglige ledelse ad non-formelle kanaler: Vil der opstå lokale

brugerråd, som på eget initiativ igangsætter aktiviteter

og sørger for aktivering af faciliteterne? Vil stærke foreninger

sætte sig i ledelsesrummet og udvikle nye og fleksible foreningstilbud

og sørge for at skabe endnu mere engagement

og aktivitet i faciliteten? Eller vil den helt afgørende livsnerve i

faciliteten forsvinde med risiko for, at faciliteten langsomt

men sikkert sygner hen og går til grunde?

En afgørende interessent, når det gælder fremtidens ledere,

er HI, som allerede er på banen med nye organisatoriske tiltag

og medvirken til uddannelsestiltag. Men spørgsmålet er,

om ikke kommuner, idrætsorganisationer og uddannelsesinstitutioner

også er nødt til at sætte spot på ledelsesfunktionen.

Det varer noget før fremtidens sports managementkandidater

er færdiguddannede, men ledelsesrummet skal

kvalificeres og udfyldes nu.

8.7 Syvende punkt på dagsordenen:

Faciliteter som aktivitetsudbyder

I Danmark er der tradition for, at faciliteter stiller rum og rammer

til rådighed, og foreninger udbyder aktiviteter. Denne arbejdsfordeling

har fungeret fint i mange år, men hvis faciliteterne

skal skabe mere aktivitet og bedre indtjening, er der

formentlig brug for, at de går ind på aktivitetsområdet. Dels

for at sikre bedre udnyttelse, dels for at sikre et bedre indtjeningsgrundlag.

Men opstår der så en uhensigtsmæssig konkurrence

med foreningslivet? Ikke nødvendigvis! Der er eksempler

på faciliteter, som er gået markant ind på aktivitetsområdet

og hvor det faktisk har ført til foreningsvækst. Det

kræver en forklaring.

I dette skrift er der opstillet nogle hypoteser for synergien

mellem foreninger og faciliteter: 1. Facilitetens udbud er ofte

mere fleksibelt og engangsorienteret, hvilket giver bedre mulighed

for afprøvning på uforpligtende grundlag. Hvis den aktive

fatter interesse, står foreningerne klar med yderligere til-

bud om træning, hold, turnering osv. 2. Faciliteten kan gå

uden om foreningernes traditionelle kategoriseringer efter

køn, alder, niveau osv. og dermed åbne for idræt med andre

med- og modspillere. Facilitetsaktiviteten bliver et supplement

til foreningsaktiviteten. 3. Hvor folk er, kommer flere til!

Altså jo flere der har et idrætsærinde i faciliteten, jo flere får

også øje på foreningens tilbud. 4. Foreningens tilbud er ofte

rettet direkte mod det enkelte medlem, mens faciliteten kan

tegne familiemedlemsskaber og etablere pakketilbud uden

at skulle involvere forskellige foreninger. Hypoteserne må efterprøves

og enten afvises eller verificeres!

Det ser ud til, at danskerne ikke enten er foreningsmennesker,

selvorganiserede idrætsudøvere eller kommercielle idrætsudøvere.

Danskerne er ofte det hele. De er det blot på forskellige

tidspunkter og med forskellige sociale relationer. Mange kan

håndtere at have et medlemskab af den lokale håndboldklub,

at være medlem af Fitness.dk og samtidig forberede en halv

maraton i selvorganiseret regi. Den enkelte idrætsudøver oplever

ikke nødvendigvis et modsætningsforhold mellem forening,

selvorganisering og kommercielt tilbud.

I den forbindelse skal også huskes på, at børn er storforbrugere

at foreningstilbud i klassiske idrætshaller. Børnene har

fortsat brug for organiserede rammer i umiddelbar nærhed

af hjemmet. Voksne derimod stiller andre krav om fleksibilitet,

nye aktivitetsmuligheder, kvalitet og et sundhedssigte.

Voksne er i den grad fitness-ramte, mens børn fortsat er til

mere klassiske idrætsgrene og organiseringsformer. Disse

sidste forhold forskes der allerede intenst i. Der er brug for

forskning, som kan forklare, om faciliteternes indtog som

aktivitetsudbydere medfører uheldig konkurrence med forenings-livet,

eller om der faktisk opstår synergi! Et afgørende

udgangspunkt er samarbejde, netværk og samspil mellem

foreninger og faciliteter.

8.8 Sidste punkt på dagsordenen:

Eventuelt

I Danmark er der rigtig god dækning på mange typer af

idrætsfaciliteter. Det er en afgørende forudsætning for, at så

mange danskere er idrætsaktive. Der har de seneste 15 år været

sat en afgørende ny dagsorden for indretning og udformning

af idrætsfaciliteterne med henblik på at åbne rummene

op, byde brugerne indenfor og signalere tilgængelighed, multifleksibilitet

og mange anvendelsesmuligheder.

Der er mange forudsætninger, som skal være på plads for, at

den enkelte borger bliver idrætsaktiv. Vurderet fra et idrætsfacilitetsperspektiv

ser det ud til, at fire forhold er særlig afgørende:

For det første antallet af idrætsfaciliteter. For det andet

nærheden til idrætsfaciliteten. For det tredje indretningen/udformningen

af idrætsfaciliteten. Og for det fjerde organiseringen/driften

af idrætsfaciliteten.

Det er håbet, at dette skrift har været med til at sætte fokus

Organisation og drift 71


på ”det vi ikke ved om organisering og drift af idrætsfaciliteter

i Danmark”. Og at skriftet bliver startskuddet til at forskere,

praktikere, politikere og ledere tager fat på denne vigtige

72 Organisation og drift

dagsorden. Og det funderet i en grundlæggende interesse for

at forstå idrætten som sektor og udvikle viden, som fører til

mere idrætsdeltagelse og bedre drift i idrætsfaciliteterne.

Foto: Lars Holm


1

Se bl.a. Pilgaard, Maja: ”Sport og motion i danskernes hverdag”. Idrættens Analyseinstitut. 2009. Eller: Breddeidrætsudvalget:

”Idræt for alle”. Breddeidrætsudvalgets rapport – baggrund og analyse. Kulturministeriet. 2009.

2

Se bl.a. Pilgaard, Maja: ”Sport og motion i danskernes hverdag”. Idrættens Analyseinstitut. 2009. Eller: Breddeidrætsudvalget:

”Idræt for alle”. Breddeidrætsudvalgets rapport – baggrund og analyse. Kulturministeriet. 2009.

3

Breddeidrætsudvalget: ”Idræt for alle”. Breddeidrætsudvalgets rapport – baggrund og analyse. Kulturministeriet. 2009. Side 58.

4

Tal fra 2010 fra Kommunernes Landsforening viser, at der er 1510 folkeskoler

(http://www.kl.dk/Folkeskolen/Artikler/83270/2011/03/FAKTA-OM-FOLKESKOLEN/). 289 vuggestuer, 1713 børnehaver

(http://www.kl.dk/Born-og-unge/Artikler/83256/2011/03/Fakta-om-dagtilbud/). En facilitetsdatabase i Lokale- og Anlægsfonden

viste i 2008, at der var 1624 idrætshaller, 2825 idrætslokaler/gymnastiksale, 586 svømmehaller. (http://web.loafonden.dk/facilitet/web.nsf/VisFacilitet?ReadFormog600=OPA).

5

Munk, Karen og Johansson, Rene: ”Idrætsanlæg i Danmark”. Tilstand og behov for økonomi til renovering. Resultatet af

spørgeskemaundersøgelse blandt halinspektører i Danmark. Grontmij. 2011. Side 28.

6

Kaas, Tommy: Analyse af Lokale og Anlægsfondens facilitetsdatabase. Kaas og Mulvad Research og Analyse. 2009. Side 23.

7

http://www.loa-fonden.dk/om-fonden.

8

Breddeidrætsudvalget: ”Idræt for alle”. Breddeidrætsudvalgets rapport – konklusioner og forslag. Kulturministeriet. 2009. Side 57.

9

Se http://idan.dk/

10

Se http://idan.dk/

11

http://www.loa-fonden.dk/media/42120/samlet%20resultat%20camp%20ii_web.pdf

12

Se eks. Høyer-Kruse, Jens: ”Undersøgelse af idrætsfaciliteter i Ringsted Kommune”. Del 1+2+3. Center for forskning i Idræt,

Sundhed og Civilsamfund. Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk Universitet. 2009.

13

Se eks. Høyer-Kruse, Jens: ”Undersøgelse af idrætsfaciliteter i Ringsted Kommune”. Del 1+2+3. Center for forskning i Idræt,

Sundhed og Civilsamfund. Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk Universitet. 2009.

14

Databasen beskrives lidt nærmere i kapitel 2.

15

Bundgaard Iversen, Evald: ”Bedre kommunal styring af idrætsfaciliteter – hvordan kan ønskede målsætninger nås via anvendelse

af forskellige styringsmodeller?”. Faaborg Midtfyns Kommune 2011.

16 16

Ibsen, Bjarne og Nielsen, Louise Bæk: ”Idræt og idrætsfaciliteter på Bornholm”. Center for forskning i Idræt, Sundhed og

Civilsamfund. Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk universitet. 2011.

17

Igangværende forskningsprojekt. Læs mere om forsker Valenka Suensen på http://vbn.aau.dk/da/persons/valinka-

suenson(63784c66-3fb3-4479-9f9a-a886a82fdac5).html.

18

Igangværende forskningsprojekt. Læs mere om forsker Thomas B Moeslund på http://vbn.aau.dk/da/persons/thomas-bmoeslund(fcec4162-4096-4260-af44-3fc685d0334b).html.

Læs præsentation af forskningsprojekt på

http://www.idan.dk/Home/Afholdte%20arrangementer/~/media/PdfWord/Pdf2011/Rasmus_Krogh.ashx

19

Ibsen, Bjarne m.fl.: ”Nye stier i den kommunale idrætspolitik”. Idrættens Analyseinstitut. 2009.

20

Nye stier i den kommunale idrætspolitik introduceres yderligere i kapitel 2.4.2 Idrætten i kommunerne

21

Se bl.a. Bøje, Claus og Eichberg, Henning: ”Idrættens tredje vej”. KLIM 1994 eller Breddeidrætsudvalget: ”Idræt for alle”.

Breddeidrætsudvalgets rapport – baggrund og analyse. Kulturministeriet. 2009

22

Storm, Rasmus K. og Brandt, Henrik H.: ”Idræt og sport i den danske oplevelsesøkonomi”. Imagine 2008. Side 19-22.

23

Storm, Rasmus K. og Brandt, Henrik H.: ”Idræt og sport i den danske oplevelsesøkonomi”. Imagine 2008. Side 19-27.

24

Oplæg fra Idrættens største udfordringer” kan findes her:

http://www.idan.dk/Home/Afholdte%20arrangementer/~/media/PdfWord/Pdf2011/Lars_Steen_Pedersen.ashx

25

For en mere udførlig indføring i den danske idrætsmodel henvises til: Korsgaard, Ove: ”Kampen om kroppen”. Gyldendal 1982.

Bøje, Claus og Eichberg, Henning: ”Idrættens tredje vej”. KLIM 1994. Hansen, Jørn m.fl.: Dansk Idrætsliv bind 1+2. Danmarks Idræts

Forbund. 2001. Breddeidrætsudvalget: ”Idræt for alle”. Breddeidrætsudvalgets rapport – baggrund og analyse. Kulturministeriet.

2009.

26

Læs mere om Folkeoplysningsloven på https://www.retsinformation.dk/forms/r0710.aspx?id=138157

27 Læs mere på http://www.dgihuseoghaller.dk/

28 Breddeidrætsudvalget: ”Idræt for alle”. Breddeidrætsudvalgets rapport – konklusioner og forslag. Kulturministeriet. 2009. Side

57.

29 De økonomiske udfordringer kan bl.a. aflæses hos KL, som har igangsat store effektiviserings- og besparelsesinitiativer. De

kommunale budgetter er endvidere stagnerende. Se kl.dk.

30 Ibsen, Bjarne m.fl.: ”Nye stier i den kommunale idrætspolitik”. Idrættens Analyseinstitut. 2009. Side 270-276.

31 Der kan også peges på yderligere tilgange såsom skoler, aftenskoler m.v.

32 DGI: ”Strategi 2015. En situationsanalyse”. DGI 2010.

33 Kulturhistorien er kort beskrevet i Breddeidrætsudvalgets rapport: ”Idræt for alle” (2009)

34 Breddeidrætsudvalget: ”Idræt for alle”. Breddeidrætsudvalgets rapport – baggrund og analyse. Kulturministeriet. 2009. Side 269.

35 Breddeidrætsudvalget: ”Idræt for alle”. Breddeidrætsudvalgets rapport – baggrund og analyse. Kulturministeriet. 2009. Side 276-

278

36 www.fodboldfabrikken.nu.

Organisation og drift 73

85


37

Se mere om kommunalfuldmagten på http://www.kl.dk/Fagomrader/Jura-og-forvaltning/Kommunalret/Kommunalfuldmagten/.

Eller i Karsten Revsbech, Kommunernes opgaver, kommunalfuldmagten mv., Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 2. udg., 2010.

Kommunalfuldmagten er et begreb som dækker over de ulovbestemte opgaver, særlig af økonomisk art, som kommunerne kan

varetage. Det er opgaver, som kommunerne kan påtage sig i kraft af det kommunale selvstyre og den selvbestemmelsesret som

dette indebærer. Det er den enkelte kommune, der selv bestemmer om den vil løse sådanne opgaver, og hvilke. Der er dog nogle

lovbestemte begrænsninger i, hvilke opgaver kommunerne må påtage sig, og på hvilken måde det gøres. Kommunalfuldmagten

bygger ikke på lovgivningen, men på uskrevne retsgrundsætninger.

Det er i vidt omfang kommunernes og tilsynsmyndighedernes praksis, der er belysende for, hvilke opgaver der falder indenfor

kommunalfuldmagten. Tilsynsmyndighederne er statsforvaltningen (tidligere tilsynsrådene) og Indenrigsministeriet.

Kommunalfuldmagten giver ikke nagelfaste definitioner på hvilke aktiviteter, der kan gennemføres i regi af en kommunalt drevet

idrætsfacilitet, men dog en rettesnor. Således skal de kommunalt drevne idrætsfaciliteter have klart fokus på målet med

aktiviteterne, som ikke må være at opnå fortjeneste. Endvidere fokus på prissætning, som skal være markedsbaseret i det omfang,

der kan defineres et sådant. Når der etableres en selvejende driftsorganisation, bortfalder kommunalfuldmagten som grundlag,

hvilket giver mere frihed til at agere kommercielt.

38

Ibsen, Bjarne m.fl.: ”Nye stier i den kommunale idrætspolitik”. Idrættens Analyseinstitut. 2009. Side 8.

39

Mikkelsen, Jytte Heje og Bunch, Lars: Erhvervsdrivende fonde – en lovkommentar. Thomson Reuters. 2009 Eller: Munck, Noe og

Kristensen, Lars Hedegaard: Selskabsformerne – lærebog i selskabsret, Jurist- og Økonomforbundets Forlag. 2007.

40

Der er forskel på argumenternes antal i kategorierne. Den enkelte læser må selv vurdere argumenternes tyngde og antal for at

afveje fordele og ulemper.

41

Fodboldfabrikken.org

42

Læs mere om styresignal fra SKAT: http://www.skat.dk/skat.aspx?oID=1827031ogvID=0

43

Se eks. Rasmussen, Willy m.fl.: ”Fri for moms”. En vejledning om momslovens nye fritagelsesregel. DFIF, DIF og DGI. 2003. Eller:

http://www.frivillighed.dk/Webnodes/da/Web/Public/Publikationer/Artikler+om+frivilligt+arbejde/Momsregler+for+foreninger

44

Breddeidrætsudvalget: ”Idræt for alle”. Breddeidrætsudvalgets rapport – baggrund og analyse. Kulturministeriet. 2009. Side 280.

45

Læs mere på http://www.dgihusetvejle.dk/

46

Se bl.a. Pilgaard, Maja: ”Sport og motion i danskernes hverdag”. Idrættens Analyseinstitut. 2009. Side 161.

47

Se eks. Høyer-Kruse, Jens: ”Undersøgelse af idrætsfaciliteter i Ringsted Kommune”. Del 2. Center for forskning i Idræt, Sundhed

og Civilsamfund. Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk Universitet. 2009. Side 48.

48

http://haraldslund.com/

49

http://www.dgihusetnordkraft.dk/

50

Breddeidrætsudvalget: ”Idræt for alle”. Breddeidrætsudvalgets rapport – baggrund og analyse. Kulturministeriet. 2009. Side 278.

51

Se eksempelvis: Johansen, Martin: ”Private betaler for kommunale bygninger”. I Jyllands-Posten mandag den 10. oktober 2011.

52

Se eksempelvis Lerborg, Leon: ”Styringsparadigmer i den offentlige sektor”. Jurist- og økonomiforbundets forlag. 2010. Side 37-

38 og 151.

53 Lerborg, Leon: ”Styringsparadigmer i den offentlige sektor”. Jurist- og økonomiforbundets forlag. 2010. Side 74.

54 Troelsen, Jens og Rafoss, Kolbjørn: ”Sports facilities for all?” The financing, distribution and use of sports facilities in Scandinavian

countries. Offentliggjort i tidsskriftet Sport in society. 2010.

55

Tilsynet med kommunerne i Region Syddanmark. Journal nr. 2009-613/569

56

Se eks. Ibsen, Bjarne og Østerlund, Karsten: ”Frivilligt arbejde i idrætsforeninger”. Forskelle og ligheder mellem kommunerne.

Idrættens Analyseinstitut. 2011. Side 3.

57

Se eks. Ibsen, Bjarne og Østerlund, Karsten: ”Frivilligt arbejde i idrætsforeninger”. Forskelle og ligheder mellem specialforbund og

idrætsgrene. Idrættens Analyseinstitut. 2011. Side 47.

58 Se mere på http://www.dsihal.dk/

59 Frit efter Brandi, Søren og Hildebrandt, Steen og Christiansen, Tommy V.: ”Bestyrelsen”. Børsens Forlag. 2008. Side 13-14.

60 Ibsen, Bjarne og Nielsen, Louise Bæk: ”Idræt og idrætsfaciliteter på Bornholm”. Center for forskning i Idræt, Sundhed og

Civilsamfund. Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk universitet. 2011. Side 71.

61 Larsen, Knud: ”Brugerindflydelse og brugertilfredshed – ved brugen af idrætsanlæg”. Center for forskning i Idræt, Sundhed og

Civilsamfund. Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk Universitet. 2005. side 20.

62 Larsen, Knud: ”Brugerindflydelse og brugertilfredshed – ved brugen af idrætsanlæg”. Center for forskning i Idræt, Sundhed og

Civilsamfund. Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk Universitet. 2005. side 22 + 28.

63 Bl.a. understreget i Breddeidrætsudvalget: ”Idræt for alle”. Breddeidrætsudvalgets rapport – konklusioner og forslag.

Kulturministeriet. 2009. Side 57. Og på konferencen: ”Idrættens største udfordringer”. Afviklet i 2011. Læs mere på

http://idan.dk/Home/Afholdte%20arrangementer/Idraettenstoersteudfordringer.aspx

64 Skak, Otto: ”Der er gang i strømmen af nyheder”. I Idræt, Kultur og Fritid. Nr. 213. 2009. Side 6

65 Hoffmann, Aneela: ”Farvel til nøglesvingerchefen. Goddag til den fleksible netværksmanager”. I Idræt, Kultur og Fritid. Nr. 220.

2010. Side 22.

66 Henriksen, Niels: ”Halinspektøren erstattes af en pedel”. I Hallen. Nr. 210. 2088. Side 24.

67 http://www.ug.dk/Job/rengoeringejdservicerenovation/ejdservicearb/halinspektoer.aspx

74 Organisation og drift

86


68

Også HI har en stillingsbeskrivelse. Denne er baseret på samme tankegang som Uddannelsesguiden. Se mere på

http://www.halinspektorforeningen.dk/h-i/default.asp?page=32)

69

Skak, Otto: ”Leder”. I Hallen. Nr. 193. 2005. Side 3.

70

Madsen, Geert: ”Nye udfordringer på vej til halinspektørerne”. I Hallen nr. 192. 2005. Side 8.

71

Udsagnet er endnu ikke publiceret, men anvendt af Centerleder Jakob Sander, Vejen Idrætscenter i mange mundtlige oplæg.

72

Ibsen, Bjarne og Nielsen, Louise Bæk: ”Idræt og idrætsfaciliteter på Bornholm”. Center for forskning i Idræt, Sundhed og

Civilsamfund. Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk universitet. 2011. Side 52 + 70.

73

NIRAS: ”Evaluering af de indre byfælleder: Prismen og Korsgadehallen”. Niras Konsulenterne 2009. Side 64.

74

Madsen, Geert: ”Man tror ikke det er sandt: 2328 timer”. I Hallen. Nr. 211. 2009. Side 15.

75

http://www.idan.dk/Home/Afholdte%20arrangementer/~/media/PdfWord/Pdf2011/Klaus_Frejo.ashx

76

Se eks. http://www.nih.no/templates/Page____40.aspx

77

Breddeidrætsudvalget: ”Idræt for alle”. Breddeidrætsudvalgets rapport – konklusioner og forslag. Kulturministeriet. 2009. Side

57.

78 Skak, Otto: ”Uddannelse er vejen frem”. Idræt-Kultur-Fritid. Nr. 217. side 4.

79 Madsen, Geert: ”Uddannelse er vejen frem”. I Idræt, Kultur og Fritid. Nr. 217. 2010. Side 20-22.

80 Hoffmann, Aneela: ”Beretninger fra skolebænken”. I Idræt, Kultur og Fritid. Nr. 218. 2010. Side 20.

81 http://www.halinspektorforeningen.dk/h-i/default.asp?page=16

82 Madsen, Geert: ”Haller vil hjælpe hinanden”. I Hallen. Nr. 199. 2006. Side 34.

83 http://www.loa-fonden.dk/om-fonden

84 Lokaletilskuddene sendes ikke direkte videre til faciliteterne, men skal bruges til at dække foreningernes udgifter til lån og leje af

faciliteterne. Hermed indgår midlerne i den pengestrøm, som føres fra foreningerne til faciliteterne.

85 Breddeidrætsudvalget: ”Idræt for alle”. Breddeidrætsudvalgets rapport – baggrund og analyse. Kulturministeriet. 2009. Side 59.

86 Ibsen, Bjarne m.fl.: ”Nye stier i den kommunale idrætspolitik”. Idrættens Analyseinstitut. 2009. Side 8.

87 Se eks. Oplæg af Jørgen Mosbæk og Jakob Sander fra ”Idrættens største udfordringer”. 2011. Se:

http://idan.dk/Home/Afholdte%20arrangementer/Idraettenstoersteudfordringer.aspx

88 Læs mere på http://www.dgi-huset.dk

89

Rapport kan hentes på

http://www.middelfart.dk/Kultur%20og%20fritid/Foreninger/Haller/~/media/Files/Fritid/hal%20analyse.ashx

90

http://www.green-key.dk/

91

http://www.loa-fonden.dk/media/47052/idrætsanlæg%20i%20danmark%202011.pdf. Side 28.

92

Ibsen, Bjarne og Nielsen, Louise Bæk: ”Idræt og idrætsfaciliteter på Bornholm”. Center for forskning i Idræt, Sundhed og

Civilsamfund. Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk universitet. 2011. Side 80.

93

Ibsen, Bjarne og Nielsen, Louise Bæk: ”Idræt og idrætsfaciliteter på Bornholm”. Center for forskning i Idræt, Sundhed og

Civilsamfund. Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk universitet. 2011. Side 80-81.

94

Ibsen, Bjarne og Nielsen, Louise Bæk: ”Idræt og idrætsfaciliteter på Bornholm”. Center for forskning i Idræt, Sundhed og

Civilsamfund. Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk universitet. 2011. Side 89.

95

Se eksempelvis http://www.horesta.dk/da-dk/Oekonomi-

Statistik/Tal%20Statistik/Restaurantmarkedet/~/media/Filer/Analyse/Normtal%2009-10/Omsætning%20restaurant.ashx

96

https://www.retsinformation.dk/forms/r0710.aspx?id=138157

97

Læs mere om folkeoplysningsloven på https://www.retsinformation.dk/forms/r0710.aspx?id=138157

98

http://www.middelfart.dk/Kultur%20og%20fritid/Foreninger/Haller/Halanalyse.aspx

99

Læs mere om Fredericia modellen på

https://www.fredericia.dk/soegecenter/Sider/Results.aspx?k=tilskud%20halogr=ogstart1=11

100

http://www.faaborgmidtfyn.dk/borger/kultur-og-fritid/fritid/ny-halmodel-i-offentlig-hoering/

101

http://www.faaborgmidtfyn.dk/borger/kultur-og-fritid/fritid/ny-halmodel-i-offentlig-hoering/

102

http://www.thisted.dk/Topmenu/Politik%20og%20planer/~/media/stabsforvaltning/borgmesterkontor/politik/byrad/2010/23%

2002%202010ref%20pdf.ashx

103 Erik Kristensen: IDAN oplæg maj 2011. Se www.idan.dk

104 Endnu ikke offentliggjort rapport om anvendelse af online booking i danske idrætfaciliteter. Kulturministeriet 2010. Side 14.

105 Endnu ikke offentliggjort rapport om anvendelse af online booking i danske idrætfaciliteter. Kulturministeriet 2010. Side 14

106 Se eks. Ibsen, Bjarne og Østerlund, Karsten: ”Frivilligt arbejde i idrætsforeninger”. Forskelle og ligheder mellem kommunerne.

Idrættens Analyseinstitut. 2011. Side 3.

107

DGI: ”Strategi 2015. En situationsanalyse”. DGI 2010.

108

Læs meget mere på http://www.nvui.dk/skab_nyhed_hoejre.php?nr=3ogh=3

109

Læs mere om den indre byfælled på http://www.loa-fonden.dk/inspiration/idraetshuse

110

http://www.dbu.dk/sitecore/content/Faelles/Nyheder/2010/December/fodbold_som_fitness.aspx

111

http://flexfodbold.dk/

112

Se eksempler på http://www.loa-fonden.dk/inspiration/kulturhuse

Organisation og drift 75

87


76 Organisation og drift

More magazines by this user
Similar magazines