Kompetencer skaber job - Region Nordjylland

rn.dk

Kompetencer skaber job - Region Nordjylland

Afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

Kompetencer

skaber job


Kompetencer skaber job – afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

KOMPETENCER SKABER JOB

Udgivet af Temagruppen for beskæftigelse:

Lone Becker, Brønderslev Kommune

Per Bjørndal, EUC Nordvest

Flemming Christensen, Beskæftigelsesregion Nordjylland

Lars Christensen, TIB Vestjylland

Henrik Christensen, Beskæftigelsesregion Nordjylland

Jill Ellermann, AMU Nordjylland

Vivian Grauting, Region Nordjylland

Flemming Hansen, Rebild Kommune

Flemming Ibsen, AAU

Svend Kobberup, Frederikshavn Handelsskole

Arne Lund Kristensen, Aalborg Kommune

Bente Laursen, Coloplast

Torben Pedersen, HTS

Michael Tidemand, Mariagerfjord Kommune

Dorthe Woldbye, Region Nordjylland

Region Nordjylland

Niels Bohrs Vej 30

9220 Aalborg Ø

9635 1000

www.rn.dk

1. Januar 2007

Læs mere om Region Nordjylland på www.rn.dk

- 2 -


Rapportnavn Regional Udvikling

Indholdsfortegnelse

1. Indledning

2. Resumé

3. Proces

4. Vision

5. Beskæftigelsens styrker, muligheder, svagheder og trusler

5.1 Styrker

5.2 Muligheder

5.3 Svagheder

5.4 Trusler

6. Beskæftigelsens rolle i og bidrag til regional udvikling

6.1 Beskæftigelse og kompetenceudvikling som løftestand og

vækstdriver

6.2 Hvordan kan der bygges bro til kommuneplanerne?

Og hvordan kan kommunerne bidrage til opfyldelse af målene?

7. Indsatsområder, mål og forslag til konkrete initiativer

7.1 Indsatsområde 1: Fastholdelse og udvikelse af arbejdsstyrken

blandt dem med de svageste ressourcer

7.1.1 Personer med de svageste ressourcer

7.1.2 Mål

7.1.3 Fokuspunkter og initiativer

7.2 Indsatsområde 2: Forøgelse af tilbagetrækningsalderen

7.2.1 Mål

7.2.2 Fokuspunkter og initiativer

7.3 Indsatsområde 3: Understøggelse af den strategiske kompetence-

udviklingstankegang hos både virksomheder og arbejdsstyrke

samt motivere til nytænkning ved rekruttering

7.3.1 Mål

7.3.2 Fokuspunkter og initiativer

7.4 Indsatsområde 4: Forøgelse af den faglige omstillingsparathed,

skabelse af en fleksibel arbejdsstyrke med den holdning, at det

er nødvendigt (og spændende) at udvikle sig, at ”springe på”

det nye

7.4.1 Mål

7.4.2 fokuspunkter og initiativer

7.5 Indsatsområde 5: Forøgelse af den geografiske mobilitet, moti-

vation til at pendle lidt længere for at få et spændende og

udviklende job

7.5.1 Mål

7.5.2 Fokuspunkter og initiativer

7.6 Indsatsområde 6: Motivation til tilpasning af det offentlige ser-

viceniveau til det fremtidige arbejdsmarked (børnepasning, kul-

tur, infrastruktur, uddannelsesmuligheder, bosætning, miljø

m.m.) i et samspil mellem de mange aktører

7.6.1 Mål

7.6.2 Fokuspunkter og initiativer

7.7 Indsatsområde 7: De fremtidige arbejdspladser skal afspejle en

diversificeret befolkning, altså afspejle samfundet på køn, al

der, etnicitet o.s.v.

7.7.1 Mål

7.7.2 Fokuspunkter og initiativer

7.8 Indsatsområde 8: vi skal indgå i forpligtende partnerskaber

7.8.1 Mål

7.8.2 Fokuspunkter og indsatser

- 3 –


Kompetencer skaber job – afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

1. Indledning

I forbindelse med arbejdet med at udforme en Regional Udviklingsplan

for Nordjylland har der gennem det seneste halve år været nedsat 7

temagrupper, herunder en temagruppe for Beskæftigelse. Temagrupperne

fik til opgave at udarbejde en SWOT-analyse på hvert sit

område, og på baggrund heraf udarbejde forslag til vision, målsætninger

og initiativer til opfyldelse af målene indenfor det pågældende temas

rammer. Denne rapport omhandler den endelige afrapportering fra

Beskæftigelsesgruppen.

Temaet beskæftigelse er meget bredt og en opfyldelse af

målsætningerne kræver i høj grad samspil med de øvrige temaer.

Uddan-

nelse

Erhverv

- 4 -

Turisme

Beskæftigelse

Infrastruktur

og IKT

Natur og

miljø

Kultur

Gruppen har derfor valgt at se beskæftigelse som en del af en helhed, og

vil derfor, hvor der er naturlige samarbejds- og snitflader lappe ind over

de øvrige temaer og politikområder, specielt i forhold til uddannelse og

erhverv, hvor der traditionelt er et tæt interessefællesskab med

beskæftigelsesområdet.


Rapportnavn Regional Udvikling

Når vi i rapporten omtaler arbejdsmarkedet vil dette dække arbejdsmarkedet

i bredeste forstand, og omfatter således både det offentlige og

det private arbejdsmarked.

Beskæftigelse skal endvidere ses i tæt sammenhæng med begrebet

”Kompetenceudvikling.” Kompetence er et langt bredere og stærkere

begreb end ordet viden. Kompetence relaterer sig nemlig især til det job

en medarbejder skal udføre, og kan sammensættes af tre forhold:

1. Viden og færdigheder

2. Relevant erfaring/anvendelseserfaring

3. Personlige egenskaber og holdninger til jobbet

Desværre bliver kompetenceudvikling ofte forvekslet med ordet

uddannelse. Derfor er det vigtigt at fremhæve, at videntilførsel ikke i sig

selv giver kompetence. En tilført viden bliver først til kompetence, når den

skaber en reel værdi i en given jobudførelse. Derfor er det vigtigt, at en

satsning på strategisk kompetenceudvikling indeholder alle tre elementer.

Det strategiske element ligger i såvel videntilførsel og udnyttelse af

arbejdsstyrkens erfaringer, som fokus på holdninger og personlige

egenskaber. Kompetence bliver for alvor skabt i energifeltet mellem viden

og personlige egenskaber.

Viden og færdigheder

Det er forholdsvist nemt at afdække behovet for, hvilken viden og

færdigheder der skal tilføres for, at en medarbejder kan udføre en

jobfunktion. Det er imidlertid langt sværere at vurdere, hvad der skal til

for, at en medarbejder bliver kompetent og effektiv i jobfunktionen.

Flere og flere jobfunktioner bliver udført i et tæt samarbejde mellem

kollegaer gennem teams, selvbærende grupper eller nye former for

projektorganisation, hvorfor kompetencebegrebet i stadig stigende grad

indeholder elementer som ’samarbejdsvillighed’, ’fleksibilitet’ og

’hensigtsmæssig kommunikation’. For at styrke de kompetenceområder

indfører mange virksomheder værdistyring. Værdiarbejdet skal være

understøttende og retningsgivende for den adfærd, som man vil

fremelske på virksomheden.

- 5 –

Personlige egenskaber + erfaringer

ENERGIFELT


Kompetencer skaber job – afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

At bevæge sig fra overordnede vedtagne værdier til daglige hensigtsmæssige

adfærdsmønstre bliver en stadig større del af den strategiske

kompetenceudvikling i virksomhederne. For at dette skal lykkes, kræver

det, at såvel den strategiske som den taktiske ledelse i virksomhederne

er i stand til at arbejde med værdier og adfærd på en synlig og

eksemplificerende måde. Der er således ingen tvivl om, at strategisk

kompetenceudvikling er ressourcekrævende for alle i virksomheden.

Visioner, strategier og indsatser indenfor beskæftigelsesområdet bør

derfor tage afsæt i, at beskæftigelsen for at gøre en forskel skal tage

afsæt i de tre kompetenceudviklingsniveauer. Det centrale bliver derfor

livslang læring, bedre uddannelsesudbud og fokus på erhvervslivets

efterspørgsel samt faktorer, der kan sikre en bedre sammenhæng

mellem disse.

- 6 -


Rapportnavn Regional Udvikling

2. Resumé

Denne afrapportering indeholder temagruppens overvejelser og arbejde i

forbindelse med fastlæggelse af vision, målsætninger og indsatsområder

på beskæftigelsesområdet i Nordjylland.

I kapitel 3 beskrives kort processen i det samlede arbejde i gruppen.

Kapitel 4 præsenterer og uddyber visionen. I kapitel 5 omhandler

baggrunden for visionen, nemlig SWOT-analysen på beskæftigelsesområdet.

Kapitel 6 kigger på beskæftigelsens rolle i den regionale

udvikling, og kommer i den forbindelse ind på kompetenceudvikling som

løftestang og vækstdriver samt de områder, hvor især kommunerne kan

bidrage til understøttelse af visionens opfyldelse. I kapitel 7 fastlægges 8

indsatsområder sammen med mål for hvert indsatsområde og angivelse

af forslag til konkrete initiativer. Rapporten afrundes med en kort

opsummering i kapitel 8, hvor de væsentligste pejlemærker og pointer

ridses op.

- 7 –


Kompetencer skaber job – afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

3. Proces

Temagruppen Beskæftigelse har bestået af en bredt sammensat gruppe

på 16 personer med vidt forskellige tilgangsvinkler til temaet. I arbejdet

har der været et par udskiftninger og supplementer, og da der har været

tale om travle folk, har der været en del variation i deltagelsen fra gang til

gang. Det har været en udfordring at få arbejdet til at skride fremad under

disse betingelser, men alle de tilstedeværende har hver gang arbejdet

ihærdigt og konstruktivt mod gruppens mål, så udfordringen har kunnet

tackles.

Gruppens arbejde har udviklet sig efter den ’tragtproces’, som blev aftalt

på det første møde, forstået således, at gruppen startede med brede og

generelle drøftelser uden eller med kun lidt papir. Lidt efter lidt er arbejdet

blevet mere fokuseret og målrettet og til sidst meget konkret i takt med, at

konturerne af en afrapportering viste sig. Processen har dog hele tiden

fulgt en ”rød tråd,” hvor gruppen stille og roligt har arbejdet sig gennem

først SWOT-analyse for at få styr på nuværende og fremtidige styrker og

svagheder, for derefter at formulere den vision, som viser den fremtid

gruppen gerne ser på beskæftigelsesområdet, for endelig at kortlægge

vejen til fremtiden via konkrete mål og indsatser.

Der har i alt været holdt 7 møder i gruppen udover deltagelse i flere

fællesmøder.

Der er grund til at takke alle, som har deltaget i gruppen for deres bidrag i

form af debatter, skriftlige og mundtlige oplæg samt processer, og ikke

mindst sekretariatet for at have samlet de flyvske tanker op og formuleret

dem til denne afrapportering.

Det ved vi – nu!

- 8 -

Det vil vi – strategien

Det skal der til - handleplan


Rapportnavn Regional Udvikling

4. Vision

Ligesom den samlede proces omkring gruppens arbejde har taget

udgangspunkt i ”tragt-modellen,” så er også arbejdet med formulering af

visionen i bogstaveligste forstand sket efter samme mønster. Med

SWOT-analysen som baggrund tegnede gruppen først et billede af

Nordjylland på beskæftigelsesområdet i 2017 - malet med en meget bred

pensel, hvorefter billedet stille og roligt blev konkretiseret. Beskæftigelse

er basis for sammenhængskraften i samfundet og samtidig en forudsætning

for det moderne velfærdssamfund. Beskæftigelse er en af de

mest afgørende faktorer, når der skal skabes økonomisk vækst og

udvikling.

Visionen for beskæftigelsen i Nordjylland er således:

Vi er i Nordjylland fælles om at tilvejebringe og udvikle de

menneskelige ressourcer, der efterspørges af såvel private som

offentlige virksomheder og samtidig udvikle en arbejdsstyrke, der

aktivt medvirker til vækst, jobskabelse og innovation i hele

regionen.

eller kort og godt:

Kompetencer skaber job

Alle gode kræfter i hele regionen skal samles om at fremskaffe og

forbedre de menneskelige råstoffer, der efterspørges i både den private

og i den offentlige sektor. Det er vigtigt, at hele regionen inddrages og

omfattes. Det betyder, at de erhvervs-, uddannelses- og arbejdsmarkedspolitiske

aktører indleder et forpligtigende samarbejde omkring

beskæftigelsesindsatsen. Indsatsen skal fokusere på at få aktiveret de

ressourcer og kompetencer, den enkelte måtte have. Forskellige

uddannelsestiltag skal udvikles, for uddannelse for den enkelte stopper

ikke ved indtrædelse på arbejdsmarkedet. I stedet skal man indstille sig

på, at uddannelse sker løbende gennem hele livet. Uddannelserne skal

dels være målrettet de erhverv, der udspringer af de styrker, som

regionen allerede har – dels med udgangspunkt i erhvervsklynger og –

struktur, og dels ved at ruste arbejdsstyrken til at kunne bidrage til at løse

de udfordringer, som fremtiden vil byde på ved etablering af nye

erhvervsklynger.

- 9 –


Kompetencer skaber job – afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

5. Beskæftigelsens styrker, muligheder,

svagheder og trusler

SWOT-analysen er udarbejdet med baggrund i relevante rapporter og

analyser, og processen har fulgt ”tragt-modellen” via brain-storming og

bidrag fra ekstern konsulent.

Skematisk tegner der sig følgende billede af beskæftigelsens styrker,

muligheder, svagheder og trusler:

Styrker

• Mange uddannelsesmuligheder

• Erhvervsorienteret universitet

• Relativ stor arbejdskraftreserve

• Ansvarlighed og selvværd – jysk

arbejdsmentalitet og -kultur

• Naturen giver basis for udvikling af

oplevelseserhverv – beskæftigelse til

kortuddannede

• Positiv dialog – arbejdsmarkedets parter,

uddannelsesinstitutioner og

beskæftigelsessystemet

– tradition for og vilje til samarbejde

• Motivation til forandring

• Stigende iværksætterkultur

Svagheder

• Sæsonindustrier skaber en udfordrende

erhvervsstruktur (fisk, turisme)

• Mangel på kompetenceudvikling i vækstperioder

og generelt. Giver behov for at højne

kompetenceudviklingstankegangen

• Der er få højtuddannede i smv’er –

holdingsændring nødvendig

• Tendens til ’klynkeri’

• For ringe mobilitet i og på tværs af regionen

• Uddannelsesniveauet i Nordjylland er relativt lavt.

Hver 5. unge har ingen uddannelse udover

folkeskolen

• Traditionel tænkning vedrørende brug af

arbejdskraft og uddannelse kan være en hindring

• Et meget kønsopdelt – og aldrende –

arbejdsmarked

• ’Systemskabt’ ledighed.

• Tendens til, at aktører arbejder individuelt

- 10 -

Muligheder

• Mange små virksomheder i netværk

• Gode forskningsmuligheder giver innovation og

arbejdspladser

• Udnytte den geografiske placering

(Nordsøsamarbejdet, turisme) og fysiske fordele

(vedvarende energi; plads, udviklingsmuligheder)

• Styrke infrastrukturen

• Øge mobilitet og omstillingsparathed

• En betydelig restgruppe i arbejdsstyrken, seniorpolitik,

udnytte begge køns arbejdsevne

• Rekruttering af arbejdskraft på tværs af regionen

• Rekruttering af arbejdskraft uden for Nordjylland

• Øge rekrutteringsevnen i virksomhederne – innovation

(tænke nyt/tænke mangfoldighed, integration)

– udnytte muligheden for studenterjob m.v.

• Potentialet i at øge sammenhæng mellem

beskæftigelsesområdet og andre politikområder

• Øge kompetenceniveauet og løfte ét trin på

uddannelsesstigen!

• Afstemt strategi for regional udvikling –

(center/periferi)

Trusler

• Mangel på kompetencer – udnytter ikke mulighederne for

beskæftigelse af højtuddannede

• Udviklingen sker primært omkring Aalborg.

Det kan give vanskeligheder for yderområderne

• Hvis vi ikke formår at gøre arbejdsstyrken til reel

arbejdsstyrke, er der risiko for delt arbejdsmarked

(danske/etnisk baggrund; mænd/kvinder; unge/ældre;

veluddannede/ikke-uddannede)

• Globalisering. Modvirke faren for, at vi udkonkurreres på

grund af traditionel tænkning og en traditionel industri


Rapportnavn Regional Udvikling

5.1 Styrker

I Region Nordjylland er der er en bred vifte af uddannelsesmuligheder, de

spænder fra ungdomsuddannelser til lange videregående uddannelser

over voksenefteruddannelser. Samtidig er spændet i uddannelsesudbudet

så bredt at alle – eller næsten alle - brancher er repræsenteret i

regionens uddannelsesudbud. Geografisk er det muligt at erhverve

ungdomsuddannelser i de fleste af regionens ”kraftcentre.”

Aalborg Universitet blev i 2006 kåret som Danmarks bedste universitet i

forhold til at samarbejde med erhvervslivet. Denne positive position skal

gerne fastholdes og udbygges, så stadig flere virksomheder i regionen

finder det naturligt at henvende sig til universitetet i forbindelse med

patentering, produkt- og organisationsudvikling. Oprettelse af flere

studenterjobs i den private sektor vil også medvirke til at underbygge

denne trend.

I Nordjylland er der en stærk tradition for, at arbejdsmarkedets parter,

uddannelsesinstitutionerne og offentlige myndigheder, råd og nævn

indgår i et tæt dialogbaseret samarbejde om finde løsninger på de

problemer, regionen står overfor. Nordjyllands Udviklingsfond er blot ét af

de gode eksempler på, at vi i Nordjylland har vist, at samarbejde er vejen

frem, hvis der skal ske en regional udvikling. Samtidig er der skabt en

motivation til forandring i regionen, noget er startet i Nordjysk

Innovationsforum, og videreføres nu i Vækstforum-regi, men også de

subregionale erhvervssamarbejder har været aktive i forhold til at tænke

forandring ind i det lokale erhvervsliv og den lokale erhvervsstruktur. Et

eksempel på dette er Frederikshavn, der i disse år arbejder aktivt på at

gå fra værftsby til værtsby og på denne vis skabe arbejdspladser indenfor

oplevelseserhverv.

Den nordjyske natur er med sine kyststrækninger, heder og skovarealer

en god grobund for at udvikle erhverv indenfor turisme og oplevelseserhverv.

Erhverv der kan bidrage til beskæftigelse for kortuddannede.

Ledigheden er faldet markant i Nordjylland i de seneste år; men set i

forhold til landsgennemsnittet har Nordjylland stadig et uudnyttet

potentiale, som virksomheder kan gøre nytte af, hvis de vælger at lægge

nye afdelinger eller filialer i Nordjylland. Den nordjyske kultur smitter af på

de kvalifikationer, som den nordjyske arbejdskraft besidder, hvor værdier

som ansvarlighed og selvværd er centrale omdrejningspunkter.

- 11 –


Kompetencer skaber job – afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

Udover et markant fald i ledigheden er antallet af nordjyske iværksættere,

der har modtaget rådgivning fra Nordjysk iværksætternetværk (NIN), der

overlever de første år stigende. Derudover har et større antal og andel af

disse iværksættere ansatte (se www.nin.dk).

5.2 Muligheder

Den nordjyske erhvervsstruktur består hovedsageligt af mange små og

mellemstore virksomheder (smv’ere), og det er en udfordring at få disse

til at samarbejde i netværk, men hvis det i stadig større grad lykkes at få

dem til dette, vil der være gode udviklingsmuligheder for den enkelte

virksomhed i forhold til at udvikle sin produktion og organisation. Et andet

oplagt netværk for de nordjyske smv’ere, der ofte er underleverandører til

større virksomheder, er at indgå i samarbejde om udvikling af både del-

og slutproduktet som den aftagende virksomhed henholdsvis aftager fra

underleverandøren og selv producerer.

Som nævnt under styrker er der gode muligheder for at inddrage Aalborg

Universitet i udvikling af nye og eksisterende produkter. Det kan være i

forhold til nye patenter, valg af nye materialer eller produktionsprocesser,

mulighederne er langt mere vidtgående end beskrevet her. Klyngen

indenfor den nordjyske telekommunikation er godt eksempel på, hvordan

samarbejdet mellem erhverv og universitet kan understøtte

produktudviklingen. Indenfor bio-medico sektoren er der tegn på, at et

lignede samarbejde kan føre til udvikling af nye beskæftigelsesmuligheder.

Senest har en stor vindmøllefabrikant indgået et samarbejde

med Aalborg Universitet i forskning indenfor denne sektor.

Aalborg Universitet uddanner naturligt nok flere kandidater end der

ansættes i nordjyske virksomheder. Universitetet er ikke kun uddannelsessted

for nordjyder men for studerende fra hele landet. Men

forholdsmæssigt ansætter det nordjyske erhvervsliv ikke dem, det kunne i

forhold til det antal nordjyder, der tager en uddannelse på universitetet.

Dette kan eksempelvis øges, hvis der oprettes flere studierelevante jobs i

den private sektor – også i smv’ere. Dette vil have to fordele. Dels vil

erhvervslivet udnytte den højtuddannede arbejdskraft langt bedre, og

dels vil kandidater fra universitet opleve, at deres beskæftigelsesmuligheder

i regionen er forbedret, hvorfor de sandsynligvis vil søge

arbejde i regionen. Ligesom det vil forøge tiltrækningen af kandidater fra

andre regioner og områder af verden.

- 12 -


Rapportnavn Regional Udvikling

Udover at ansætte personer med en lang videregående uddannelse i de

nordjyske virksomheder, bør virksomhederne overveje, hvilke muligheder,

der er for at ansætte de personer, som i dag er udenfor eller i fare

for at ryge ud af arbejdsstyrken. Her tænkes på seniorer, hvor en aktiv

seniorpolitik ville kunne fastholde flere på arbejdsmarkedet i en længere

periode. Derudover er der et uudnyttet potentiale blandt de indvandrere,

vi har i Nordjylland. Hvis virksomhederne viser fleksibilitet i deres

rekruttering og overvejer, hvilke kompetencer der skal anvendes på sigt,

skal de måske ikke altid erstatte afgået arbejdskraft med præcis de

samme kompetencer.

Livslang læring er en nødvendighed, hvis den nordjyske arbejdsstyrke i

fremtiden skal være attraktiv for virksomhederne, og dermed sikre, at de

kan konkurrere i den globale økonomi. Den livslange læring kan aktivt

bruges til at løfte den nordjyske arbejdskraft på uddannelsesstigen. Men

den kan også medvirke til at give den nordjyske arbejdsstyrke personlige

kompetencer, der også vil være nødvendige på fremtidens arbejdsmarked.

Øgede kompetencer kan også medføre, at den nordjyske

arbejdsstyrke bliver mere faglig mobil end den er p.t. Hvis denne

mulighed udnyttes bliver arbejdsmarkedet for den enkelte større og

dermed opstår der bedre muligheder for at opnå beskæftigelse. Samtidig

vil virksomhederne opleve, at den arbejdskraft der er tilgængelig dels er

større men også bedre uddannet.

Det er ikke kun den faglige mobilitet der skal øges på det fremtidige

arbejdsmarked. Den geografiske mobilitet skal også øges. De nordjyske

hovedfærdselsårer - både skinnelegeme og motorvejsnet - går nord/syd

og i meget begrænset omfang øst/vest, dette er understøttet af

pendlingen i regionen.

Endelig er der med RUP’en en mulighed for at skabe en strategi for

regional udvikling, der skaber en sammenhængskraft mellem centeret i

regionen og periferien, sådan at forskelle udviskes i takt med, at regionen

udvikles.

5.3 Svagheder

På landsplan er det hver 6. unge, som ikke får en egentlig uddannelse

udover folkeskolens afgangseksamen. Det tal er i sig selv højt; men i

Nordjylland er det hver 5. unge, der ikke får en uddannelse efter

folkeskolen – altså en større andel end den, der er på landsplan. Dette

kan blive et endnu større problem for Nordjylland end for landet som

- 13 –


Kompetencer skaber job – afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

helhed, når det er viden og innovation, der vil blive det centrale på

fremtidens arbejdsmarked.

Konsekvenserne vil vise sig både på udbudssiden og på efterspørgselssiden

på arbejdsmarkedet. Viden og innovation fordrer typisk et vist

uddannelsesniveau, og jo lavere uddannelsesmæssigt udgangspunkt

arbejdskraftudbuddet har, jo sværere vil opkvalificering og tilførsel af de

kompetencer, der skal til for at varetage videns- og innovationstunge job,

blive. Samtidig betyder dette, at efterspørgselssiden, nemlig de offentlige

og private virksomheder, vil få endnu vanskeligere ved at rekruttere

kompetent arbejdskraft, hvilket igen vil hæmme både væksten og

udviklingen i disse virksomheder.

Traditionel tænkning i forbindelse med rekruttering kan være en hæmsko

for nordjyske virksomheder. Det er ikke altid formålstjenligt at ansætte en

med nøjagtig de samme kompetencer som den, der lige har forladt en

stilling i virksomheden, i stedet bør virksomheden overveje, hvilke

kompetencer der vil være brug for i fremtiden og ikke, hvilke der har

været brug for i fortiden. Samtidig vil en anderledes profil kunne bidrage

til nytænkning og innovation i virksomheden.

De nordjyske smv’ere ansætter for få højtuddannede, der er ikke tradition

for dette, og denne tradition gælder i særlig grad periferien af regionen.

Hvis andelen af højtuddannede steg i smv’ere, ville dette dels hjælpe

virksomhederne (evaluering af Isbryderprojektet viste, at hvis en

virksomhed ansatte en højtuddannet ville antallet af ansatte vokse med 3

til 4 på grund af øget omsætning) men højtuddannet arbejdskraft i

smv’ere vil også kunne tjene som rollemodeller overfor unge og kunne

anspore disse til at tage en uddannelse.

I Nordjylland er der særligt blandt smv’ere ikke en tradition for at arbejde i

egentlige netværk om produkt- og organisationsudvikling. Tendensen

peger i retning af, at de virksomheder, der vil stå stærkest i konkurrencen

på globale marked, er de, der forstår at arbejde netværk.

Sæsonindustrier som fisk, turisme og bygge & anlæg har skabt en

udfordrende erhvervsstruktur i Nordjylland, hvor arbejdskraften i dele af

året er ledig enten på grund af manglende råvarer, ordrer eller fordi

sæsonen er forbi. Denne ”systemskabte” ledighed kan binde arbejdskraft

til virksomheder, mens der er mangel på arbejdskraft i andre

virksomheder/brancher.

Det nordjyske arbejdsmarked er meget kønsopdelt. Der er brancher, der

næsten udelukkende beskæftiger det ene køn. Dette ses både indenfor

- 14 -


Rapportnavn Regional Udvikling

fremstillingserhverv, hvor der er brancher der næsten kun ansætter

mænd, og brancher inden for offentlig service, der næsten kun

beskæftiger kvinder.

Nedenstående figur viser fordelingen på brancher og køn i 2006, og her

tegner der sig et tydeligt billede af det meget kønsopdelte nordjyske

arbejdsmarked.

ANTAL BESKÆFTIGEDE I NORDJYLLAND FORDELT PÅ BRANCHER OG KØN,

2006

Fiskeri

Bygge og anlæg

Råstofudvinding

Sten-, ler-, og glasindustri

Landbrug, gartneri og skovbrug

Transport

Autohandel, service og tankstationer

Energi- og vandforsyning

Jern- og metalindustri

Træ-, papir- og grafisk industri

Engroshandel undtagen med biler

Udlejning og ejendomsformidling

M øbelindustri og anden industri

Føde-, drikke- og tobaksvareindustri

Kemisk industri og plastindustri

Post og tele

Tekstil- og læderindustri

Uoplyst aktivitet

Forretningsservice

Offentlig administration

Foreninger, kultur og renovation

Finansiering og forsikring

Detailh. og reparationsvirks. undt. biler

Hoteller og restauranter

Undervisning

Sundhedsvæsen

Sociale institutioner

30000 20000 10000 0 10000 20000 30000 40000

Udover den skæve kønsopdeling oplever Nordjylland også en aldring i

arbejdsstyrken, dels gennem en skæv demografi dels gennem unges

fraflytning fra regionen.

5.4 Trusler

M ænd udgør over 60%

40-60% mænd o g kvinder

Hvis arbejdsmarkedet i fremtiden fortsat er kønsopdelt, og tendensen

med, at nordjyske smv’ere i yderområderne ikke kan og vil tiltrække

højtuddannede, fortsætter, og disse i stedet forlader regionen, og hver

femte, der forlader folkeskolen, ikke får en egentlig uddannelse efter

denne, vil regionen komme til at mangle kompetencer i fremtiden.

- 15 –

Kvinder udgør over 60%


Kompetencer skaber job – afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

Der er en risiko for, at Nordjylland vil fortsat vil have et delt

arbejdsmarked, hvis ikke de udsatte grupper på arbejdsmarkedet får de

kompetencer, der efterspørges på arbejdsmarkedet. Her tales om de

traditionelt udsatte grupper, som personer med anden etnisk oprindelse

end dansk og kortuddannede, men også kvinder, fordi disse grupper

fortsat har en større andel af ledigheden end øvrige grupper på arbejdsmarkedet.

Det er endvidere en trussel, hvis udviklingen primært sker i Aalborgområdet,

idet skævheden i regionen ikke vil blive (gen)oprettet, og det

dermed vil blive endnu sværere for regionens udkantsområder at

tiltrække både arbejdskraft og nye virksomheder.

Den altoverskyggende trussel på beskæftigelsesområdet er den

demografiske udvikling. Region Nordjylland er den eneste region i

Danmark, som ved fremskrivning frem til 2040 går et fald i befolkningsgrundlaget

i møde.

index 2006=100

112

110

108

106

104

102

100

98

96

94

92

Befolkningsfremskrivning 2006-2040

hele befolkningen

2006 2010 2020 2030 2040

Ligesom med uddannelsesniveauet får dette store konsekvenser for

arbejds-kraftudbuddet i regionen og skaber samtidig store efterspørgselsmæssige

udfordringer.

år

- 16 -

Region Hovedstaden +

Sjælland

Region Syddanmark

Region Midtjylland

Region Nordjylland

Hele landet


Rapportnavn Regional Udvikling

6. Beskæftigelsens rolle i og bidrag til regional

udvikling

6.1 Beskæftigelse og kompetenceudvikling som

løftestang og vækstdriver

Globaliseringen stiller i de kommende år de nordjyske virksomheder

overfor mange nye udfordringer. I en verden med stadigt mere åbne

grænser for udveksling af varer, serviceydelser, viden og arbejdskraft

bliver det for alvor afgørende, at de nordjyske virksomheder og den

nordjyske arbejdsstyrke er i stand til at forny sig og omstille sig til

forandringer. Det er virksomhederne og deres medarbejdere, der skal

skabe den vækst, der skal sikre, at vi i Region Nordjylland kan opretholde

og videreudvikle både eksisterende og nye styrkepositioner. Viden og

kompetencer bliver omdrejningspunktet for vores virksomheders evne til

at konkurrere og skabe vækst.

Hvordan dette vækstpotentiale udnyttes hænger i høj grad sammen med

virksomhedernes adgang til viden, kvaliteten af denne viden og samspillet

med virksomheder, viden-, uddannelses- og forskningsinstitutioner.

Hertil kommer betydningen af at udnytte de muligheder, der ligger i

samarbejdet med andre virksomheder, og endelig er virksomhedernes

egen organisation og kultur afgørende for udnyttelsen af vækstpotentialet.

Ifølge regeringens Globaliseringsstrategi skal danske virksomheder være

iblandt de mest innovative i verden. Vejen til innovation er mere viden,

kreativitet og service knyttet op omkring produkter og serviceydelser.

Region Nordjylland er præget af små og mellemstore virksomheder

(smv´er), der typisk ledes med udgangspunkt i produktionssamfundets

tankemønstre. En indtræden i vidensamfundet er afgørende for

smv´ernes evne til at konkurrere og skabe vækst i en globaliseret verden,

hvor virksomheder ikke længere kun kan konkurrere på lønninger. Denne

indtræden stiller imidlertid en række nye krav til både ledelse og

medarbejdere, samt til måden virksomhederne organiseres på.

Virksomhedsledere kan ikke længere alene lægge sig op ad ”de

klassiske dyder” for god ledelse som eksempelvis resultatorientering,

beslutningsdygtighed, organisering og kontrol. Der er behov for nye

ledelseskompetencer i forhold til at tænke i eksempelvis innovation og

udvikling, personaleledelse, forandringsledelse, organisation og

koordination, kommunikation m.m. Der er også brug for nytænkning i

- 17 –


Kompetencer skaber job – afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

forhold til, hvordan vi indretter/organiserer vores virksomheder til at være

innovative, og sidst men ikke mindst overveje hvilken type medarbejdere

vi har behov for i de små og mellemstore virksomheder?

En konsekvens af dette er, at kompetencer som at kunne lede og forstå

mennesker bliver helt centrale i fremtidens virksomheder. Dette fokus på

mennesker og kompetenceudvikling skaber et udpræget behov for

strategisk kompetenceudvikling både i forhold til de forretningsmæssige

målsætninger i den enkelte virksomhed, men også i forhold til at gøre

Region Nordjylland konkurrencedygtig i en globaliseringstid.

Små og mellemstore virksomheder har typisk ikke tradition for at tænke i

strategisk kompetenceudvikling. Virksomhederne har erfaringsmæssigt

deres fokus på driften af virksomheden, og i forhold til kompetenceudvikling

oplever man ofte fokus på de faglige kompetencer, men dette

gør ikke alene virksomhederne parate til at møde konkurrencen i en

globaliseret verden. Udfordringen i fremtiden vil være at indtænke

kompetenceudvikling i virksomhedens forretningsmæssige strategi for på

den måde at sikre, at virksomheden besidder de strategisk nødvendige

kompetencer til at understøtte fortsat udvikling og vækst. I fremtiden

lægges der op til, at der i højere grad end tidligere skal lægges vægt på

det enkelte individs kompetencer og ikke kun de faglige kompetencer,

men i høj grad også de mere personlige og sociale kompetencer som

samarbejdsevne, kreativ tænkning, selvledelse m.m.

Allerede nu mærker virksomhederne i Region Nordjylland, at det er

vanskeligt at rekruttere de rette personer med de rette kompetencer, og

den udvikling vil fortsætte i de kommende år. Derfor ligger der også en

væsentlig opgave i forhold til, at virksomhederne på alle niveauer selv

medvirker til at sørge for, at de medarbejdere, der allerede er i

virksomheden hele tiden bliver videreuddannet. Samtidig er kvalifikationskravene

stærkt stigende, og det er vanskeligt at fastholde højtudannede i

regionen, og mange virksomheder har problemer med at rekruttere

medarbejdere, der matcher deres behov.

Udfordringen for virksomhederne vil bestå i at blive gode til at tænke i,

hvordan man skaber attraktive arbejdspladser, der kan tiltrække og

fastholde ledere og medarbejdere med de rette kompetencer.

En anden udfordring i forhold til fastholdelse og udvikling af arbejdsstyrken

er det psykiske arbejdsmiljø. Innovativ og kreativ tænkning

kræver de absolut bedste arbejdsbetingelser og vilkår. Her tænker vi bl.a.

på stress, som er et af tidens store problemer ikke bare i Danmark, men i

- 18 -


Rapportnavn Regional Udvikling

hele Europa. Stress er en faktor, som den grad påvirker både

produktiviteten og præstationsevnen.

Endelig har begrebet arbejdstid ændret sig væsentligt de seneste år,

mange arbejder ikke længere på faste tider, men på de tidspunkter af

døgnet, som passer den enkelte. Dette stiller nye krav til både

opbygningen af organisationer og udviklingen af disse, og balance

mellem arbejdsliv og privatliv spiller en større og større rolle for den

enkeltes ydeevne på arbejdsmarkedet.

I øjeblikket går det rigtig godt økonomisk, og denne positive bølge skal vi

glæde os over, og samtidig skal vi se det som en afgørende mulighed for

at planlægge kompetenceudvikling i de nordjyske virksomheder, således

at virksomhederne er rustet til at konkurrere på markederne i en

globaliseret verden og skabe vækst i Region Nordjylland. Spørgsmålet er

nu, hvad der skal til for at globaliseringens betydning for strategisk

kompetenceudvikling bliver tænkt ind og implementeret i den enkelte

virksomhed.

De nordjyske virksomheder skal i fremtiden sikres de bedst mulige

rammer og vilkår for at kvalificere og anvende deres arbejdsstyrke så

produktivt som muligt. Forbedres de regionale rammebetingelser,

forbedres de regionale præstationer.

Her bliver regionens udbud af relevante kompetencer i forhold til virksomhedernes

behov samt rammerne for ledelses- og organisationsudvikling

betydningsfuld.

Udbudet af relevante kompetencer kan måles på variationen i både

uddannelser og efteruddannelsesmuligheder i regionen. Disse skal være

af høj kvalitet og være relevante for de virksomheder, som allerede findes

i regionen og de virksomheder, som vi gerne vil tiltrække. Endelig er

samspillet mellem uddannelsesinstitutionerne og erhvervslivet afgørende

for at styrke kompetenceudviklingen og for at øge videnindholdet i

virksomhedernes produkter.

De regionale rammer for ledelses- og organisationsudvikling handler bl.a.

om at sikre virksomhederne adgang til professionelle ledere og sikre

lederne adgang til kvalificeret uddannelse og netværk. Vidensamfundets

nye form for konkurrence på innovation stiller stigende krav til den

strategiske ledelse. Forbedringer heraf kan f.eks. ske ved at sørge for

gode uddannelsesmuligheder for ledere og ved at sikre, at ledere har

fokus på kreativitet og andre blødere færdigheder. Ledelseskompetencerne

kan også udvikles, hvis incitamenterne til at gøre det

- 19 –


Kompetencer skaber job – afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

godt som leder er klare, f.eks. via fleksible aflønningsformer, ligesom

man kan forbedre ledelsen i virksomhederne ved at sikre en ekstern

indflydelse og sparring til ledelsen, via f.eks. eksterne bestyrelsesmedlemmer.

I forhold til opkvalificering af arbejdsstyrken kan der sættes ind på flere

fronter. Arbejdsstyrken kan opkvalificeres ved, at flere gennemfører

bedre erhvervsuddannelser, videregående uddannelser eller ved at flere

generelt efteruddanner sig. Arbejdsstyrken kan også opkvalificeres ved at

sikre fleksibilitet og organisationsudvikling i de enkelte virksomheder og

ved at sikre gode ledelseskompetencer. Det er væsentligt at understøtte

virksomhedernes læringsmiljø. Det kan f.eks. foregå ved at understøtte

forskellige kombinationer af læring på arbejdspladsen med mere

traditionelle uddannelsesforløb. Desuden er styrkelse af samarbejdet

mellem virksomheder og udbydere af uddannelse samt understøttelse af

systematisk behovsafklaring og planlægning centralt. Der er f.eks. en

række muligheder i forpligtende samarbejder mellem faglige organisationer,

regionale kompetenceudviklingscentre og f.eks. konsulentvirksomheder.

Når vi, som vi gør lige nu, nærmer os fuld beskæftigelse, bliver der behov

for at tale om at udvide arbejdsstyrken. Dette betyder, at det er

marginalgrupper, der skal kvalificeres og motiveres ind i arbejdsstyrken.

Her støder bl.a. læringsinstitutionerne på en række nye udfordringer, da

disse marginalgrupper ofte ikke tidligere har været i uddannelsesinstitutionernes

regi. Institutionernes rolle bliver dermed i stadig større

grad rettet mod individualiserede støtteforanstaltninger henvendt til den

enkelte både før en given ansættelse og efter en ansættelse. Der skal

findes nye pædagogiske og økonomiske veje til at styrke denne

individualisering af indsatsen. Tidligere tiders lange uddannelsesforløb i

hold er afløst af kortest mulige forløb med størst mulig grad af

individualiseret indsats. Nærheden mellem parterne, virksomheden,

jobcentrene og uddannelsesinstitutionerne skal derfor øges.

Kompetenceudvikling af den ledige skal i større grad skabes gennem

kombination af læringsprocesser i virksomheden gennem arbejdsopgaver

og videntilførsel på læringsinstitutionerne. F.eks. kunne man øge

mentoraktiviteterne over for den ledige både hos praktikvirksomhederne

og hos læringsinstitutionerne. Dette kunne øge såvel fastholdelsen af den

ledige på arbejdsmarkedet som den lediges effektivitet i jobbet.

Udvidelse af arbejdsstyrken betyder også, at der skal fokuseres på

tilbagetrækningsalderen og ikke mindst på de rammer og holdninger, der

tilbydes seniorerne. Virksomheder og medarbejdere skal således støttes i

- 20 -


Rapportnavn Regional Udvikling

at finde flere fleksible måder at tackle tilbagetrækningsproblematikken på

den konkrete virksomhed.

6.2 Hvordan kan der bygges bro til

kommuneplanerne? Og hvordan kan kommunerne

bidrage til opfyldelse af målene?

De strategiske overvejelser som den enkelte kommune, de Lokale

Beskæftigelsesråd og det lokale jobcenter gør sig i de kommende

kontrakter med Beskæftigelsesministeren, skal kunne afspejles i de

overvejelser og indsatser som kommunen har – og gør sig - i sin

beskæftigelsespolitiske indsats. Visionen for beskæftigelse i regionen kan

danne en form for paraply for de visioner der skal indgå i disse lokale

kontrakter. Samtidig vil det Regionale Beskæftigelsesråd også kunne

anvende denne vision i sin kontrakt med Beskæftigelsesministeren. Så vil

det ”vi”, der nævnes i visionen nemlig relaterer til det, det er ment som;

nemlig alle nordjyder.

Men først og fremmest er det gennem konkrete handlinger, at nordjyder

kan leve op til visionen, og det er gennem konkrete indsatser, visionen

skal blive til virkelighed.

Nordjylland skal tænkes som ét arbejdsmarked. Ét arbejdsmarked med

arbejdskraftoplande, som ikke er begrænset af kommunegrænser. For at

føre visionen ud i livet vil der være behov for tværgående samarbejder på

tværs af kommuner, regioner, organisationer mv. I den forbindelse er det

vigtigt, at især kommunerne tager teten. Kommunerne har mange roller i

den sammenhæng. Kommunerne er både myndighed og arbejdsgiver, og

kan derigennem påvirke og sætte rammerne for en lang række af de

forhold, der understøtter vækst og udvikling i Nordjylland. Her tænker vi

bl.a. på sikring af infrastrukturen omkring beskæftigelsen, vilkår for

bosætning, skolepolitikken, muligheder for børnepasning, kulturtilbud

m.v.

- 21 –


Kompetencer skaber job – afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

7. Indsatsområder, mål og forslag til konkrete

initiativer

Dette kapitel giver forskellige bud på indsatser og initiativer, som gruppen

mener vil kunne bidrage til visionens opfyldelse. Bud som skal ses som

forslag, der i flere tilfælde spiller sammen og understøtter hinanden, og

derfor heller ikke skal opfattes som værende i prioriteret rækkefølge.

I bestræbelserne på at arbejde hen imod beskæftigelsesvisionen kan der

opstilles 8 strategiske indsatsområder, nemlig:

1. Vi skal fastholde og udvide arbejdsstyrken blandt dem med de

svageste ressourcer

2. Vi skal øge tilbagetrækningsalderen

3. Vi skal understøtte den strategiske kompetenceudviklingstankegang

hos både virksomhederne (såvel private som

offentlige) og arbejdsstyrken, herunder motivere til nytænkning

vedrørende rekruttering

4. Vi skal øge den faglige mobilitet, skabe en fleksibel arbejdsstyrke

med den holdning, at det er nødvendigt (og spændende) at

udvikle sig, at ’springe på’ det nye

5. Vi skal øge den geografiske mobilitet, motivere til at rejse lidt

længere for at få et spændende og udviklende job

6. Vi skal tilpasse det offentlige serviceniveau det fremtidige

arbejdsmarked (børnepasning, kultur, infrastruktur, uddannelsesmuligheder,

bosætning, miljø m.m.) i et samspil mellem de mange

aktører

7. Vi skal arbejde for, at de fremtidige arbejdspladser afspejler en

diversificeret befolkning, det vil sige arbejdspladser, som afspejler

samfundet på køn, alder, etnicitet, osv.

8. Vi skal indgå i forpligtende samarbejder

I det efterfølgende begrundes de enkelte indsatsområder og der gives

nogle bud på, hvordan og hvilken indsats, som kan og bør iværksættes.

7.1 Indsatsområde 1: Fastholdelse og udvidelse af

arbejdsstyrken blandt dem med de svageste

ressourcer

Uafhængigt af konjunkturudviklingen vil arbejdsstyrken alt andet lige blive

mindre i de næste 10 år, først og fremmest fordi flere forventes at forlade

- 22 -


Rapportnavn Regional Udvikling

arbejdsmarkedet, end der kommer ind på arbejdsmarkedet. For at

modvirke denne udvikling kan der tages fat på i hvert fald fire områder: 1)

At øge tilgangen til arbejdsstyrken ved at flere unge får en uddannelse og

herefter kommer hurtigt i gang på arbejdsmarkedet, 2) At motivere de

ældre til at blive længere på arbejdsmarkedet, 3) At fastholde og

inddrage personer med begrænsede faglige og arbejdsmæssige

ressourcer i beskæftigelse, og 4) At rekruttere arbejdskraft fra andre egne

af landet eller fra udlandet. Punkt 1 omfattes af Temagruppen for

uddannelse, og punkt 2 udgør et selvstændigt indsatsområde, og

behandles i næste afsnit. Dette indsatsområde tager fat i det tredje og

fjerde punkt, fordi det umiddelbart er to områder, hvor der med en indsats

kan gøres en forskel ved at gøre brug af de menneskelige ressourcer,

som er i regionen, og til hvem der i forvejen betales løn eller én eller

anden form for offentligt underhold.

7.1.1 Personer med de svageste ressourcer

For de personer, som på nuværende tidspunkt er i arbejde, men hvis

ressourcer er begrænsede eller som er nedslidte på grund af hårdt og

monotont arbejde og som må siges at stå i skudlinien, hvis der bliver tale

om afskedigelser, eller fordi de ikke kan modsvare de effektivitetskrav,

som stilles til dem, vil indsatsen dreje sig om fastholdelsesinitiativer.

For de personer, som ikke har et arbejde, eller har en meget løs

tilknytning til arbejdsmarkedet og som på grund af manglende personlige

eller faglige kompetencer ikke er attraktive for virksomhederne eller

måske selv mangler motivation og selvtillid til at bestride et job, vil

indsatsen dreje sig om at udvikle personen og finde job, som er realistisk

at varetage.

En særlig gruppe er personer, som modtager sygedagpenge eller er i

risiko for længerevarende sygeforløb, som ofte kan være begrundet i for

store krav til personen fra arbejdspladsens side.

For de lediges vedkommende er der typisk tale om dem, som af

jobcentrene er placeret i matchkategori 4 og 5, altså ikke umiddelbart til

rådighed for arbejdsmarkedet.

De ansvarlige aktører i forhold til den ledige del af målgruppen er primært

jobcentrene (herunder andre private aktører) og arbejdsløshedskasserne.

Indsatsen fra deres side drejer sig om at motivere, aktivere og skaffe

disse personer i job. Andre, som kan inddrages i indsatsen er

- 23 –


Kompetencer skaber job – afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

Beskæftigelsesregion Nordjylland samt uddannelsesinstitutioner,

konsulenter, praktiserende læger m.fl., som har den løbende kontakt med

de ledige i vejlednings-, motivations- og behandlingsøjemed.

De ansvarlige aktører i forhold til dem, der i dag er beskæftigede, men

som har risiko for at falde ud, er primært virksomhederne, tillidsrepræsentanter,

kolleger og de faglige organisationer.

7.1.2 Mål

Hvis der ikke strategisk gøres en indsats, er der risiko for, at Nordjylland

også i 2017 vil have en meget stor gruppe af personer, som falder ud af –

eller holdes uden for – arbejdsstyrken.

Målet er derfor at reducere antallet af personer, som (falder ud af og) står

uden for arbejdsmarkedet, ledige, førtidspensionister, fleksjobbere,

indvandrere sygedagpengemodtagere.

7.1.3 Fokuspunkter og initiativer

• Etablering og udvidet brug af mentorordninger

• Etablering af individuelle ordninger – tilpasset virksomhed og person

• Oprettelse af nye typer af virksomheder for ansatte med særlige

problemer

• Virksomhedsspecifikke politikker og redskaber til forebyggelse og

fastholdelse

• Oprettelse af rådgivnings- og vejledningsorgan(er) i et samarbejde

mellem mange parter

• Fortsat fokus på forebyggelse, men også yderligere på fastholdelse og

integration

7.2 Indsatsområde 2: Forøgelse af

tilbagetrækningsalderen

Mange, som når efterlønsalderen, ønsker at forlade arbejdsmarkedet

allerede, når de fylder 62 år. Det uanset, at de er fuldt arbejdsdygtige.

Opfattelsen vil ofte være, at nu har man sparet op til efterlønnen gennem

et helt liv – nu vil man have nogle gode år, hvor man kan realisere sig

selv og sine drømme. Andre vælger efterlønnen, fordi de er fysisk eller

- 24 -


Rapportnavn Regional Udvikling

psykisk udbrændte, og ikke uden store personlige omkostninger kan

fortsætte på arbejdsmarkedet. Andre igen er ledige og anser det for

urealistisk igen at finde et arbejde med den alder, som de nu har fået.

Der er altså både fysiske, psykiske og holdningsmæssige barrierer hos

den enkelte person, som forhindrer, at personen vælger at fortsætte på

arbejdsmarkedet. Imidlertid kan der også være reelle vanskeligheder

med at få et job eller at fastholde det job, man har, dels fordi kravene kan

være for høje, eller fordi den ældre arbejdskraft ikke vurderes så attraktiv

som den yngre arbejdskraft.

De ansvarlige aktører i forhold til denne problemstilling er – udover

seniorerne – virksomhederne, kolleger, tillidsrepræsentanter, arbejdsløshedskasser

og jobcentre.

7.2.1 Mål

Der er behov for at fastholde arbejdskraften så længe som muligt på

arbejdsmarkedet.

Derfor er målet at øge den gennemsnitlige tilbagetrækningsalder med ét

eller 1½ år i 2017 i forhold til i dag.

7.2.2 Fokuspunkter og initiativer

• Indgå individuelle senioraftaler på virksomhedsniveau for eksempel

vedrørende nedsat tid

• Udnytte og etablere mentorordninger til at hæve seniorernes værdi og

image – etablere projekter om videndeling

• Udvikle modeller, som kan anvendes i virksomhederne

• Udnytte seniorernes erfaringer i særlige stillinger og funktioner

7.3 Indsatsområde 3: Understøttelse af den

strategiske kompetence-udviklingstankegang hos

både virksomheder og arbejdsstyrke samt motivere

til nytænkning ved rekruttering

Kompetenceudvikling er afgørende, for at arbejdskraften kan dække de

behov, som virksomhederne har for kvalificeret arbejdskraft. Hvis

- 25 –


Kompetencer skaber job – afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

virksomhederne ikke får den arbejdskraft, som de har brug for, vil de ikke

kunne klare sig i konkurrencen. Specielt når fokus er på vækst,

jobskabelse og innovation både i de nordjyske klyngevirksomheder og i

de mere traditionelle virksomheder, er stadig kompetenceudvikling et

uundgåeligt krav.

Det er imidlertid ikke tilstrækkeligt at respondere på de kompetencekrav,

som er nu. Det er lige så – om end ikke vigtigere – at være forud for, at

kompetencekravene opstår. Derfor er strategisk kompetenceudvikling,

hvor regionen og de enkelte virksomheder forudser behovet for

kompetencer på længere sigt, en helt central problemstilling.

Kompetenceudvikling er ikke kun uddannelse. Der peges ofte på, at i en

højkonjunktur, som den nuværende, gælder det om at medarbejderne

producerer, hvorimod det på vej mod en lavkonjunktur er mere realistisk

at tale uddannelse til medarbejderne. Kompetenceudvikling handler

imidlertid om mere end uddannelse, f.eks. udvikling i og på jobbet, og at

den er ’strategisk’ rækker ud over konjunkturaspektet.

Der er derfor i hvert fald tre udfordringer i forlængelse af problemstillingen:

Den ene er indlysende nok behovet for strategisk kompetenceudvikling.

Den anden er en forståelse for hos arbejdsstyrken af, at

kompetenceudvikling eller ’uddannelse gennem hele arbejdslivet’ er en

nødvendighed. Den tredje er knyttet til den første, nemlig at

virksomhederne gennem bevidst – og måske utraditionel eventuel

udenlandsk – rekruttering kan være med til at tilvejebringe nye

kompetencer til virksomheden, som kan være en styrke på længere sigt.

Jobrotation kan være en måde at kombinere alle tre vinkler på.

De ansvarlige aktører i forhold til virksomhederne er uddannelsesinstitutioner,

konsulenter, faglige organisationer, Beskæftigelsesregion/råd

m.fl.

De ansvarlige aktører i forhold til arbejdsstyrken er tillidsrepræsentanter,

virksomhedernes uddannelsesudvalg, uddannelsesinstitutioner, jobcentre

(primært de ledige), konsulenter, Beskæftigelsesregion/-råd m.fl.

7.3.1 Mål

Målet er, at alle virksomheder med mere end 10 ansatte og med en alder

på mindst to år i 2017 arbejder med strategisk kompetenceudvikling og

- 26 -


Rapportnavn Regional Udvikling

udarbejder kompetenceudviklingsplaner (metoder, rekruttering o.l.) for

virksomheden og den enkelte medarbejder.

7.3.2 Fokuspunkter og initiativer

• Udvikle metoder til, hvordan man måler kompetenceudvikling

• Iværksætte initiativer, som skaber synlighed og viden om kompetenceudviklingsaktiviteter

• Give støtte til små, mellemstore og nystartede virksomheder til at

igangsætte strategisk kompetenceudvikling

• Etablere nye projekter a la Jobvækst Mariagerfjord, Virksomheder i

Vækst o.l.

• Udvikle nye metoder til kompetenceudvikling

• Støtte initiativer som retter sig imod den fælles forpligtelse til at

samarbejde tværfagligt

• Motivere til flere professionelle bestyrelser – opmuntre til innovation i

virksomhederne

7.4 Indsatsområde 4: Forøgelse af den faglige

omstillingsparathed, skabelse af en fleksibel

arbejdsstyrke med den holdning, at det er nødvendigt

(og spændende) at udvikle sig, at ’springe på’ det nye

Arbejdsstyrken i dag er i betydelig grad fleksibel og indstillet på at prøve

nyt. Et godt eksempel er lukningen af Danish Crown slagteriet i Hjørring i

2004. Stort set alle medarbejdere er i dag ansat i andet job, og mange i

job i andre brancher end fødevareindustrien. Der skal bygges videre på

denne fleksibilitet frem til 2017. Populært sagt er det eneste sikre, at der

med stigende hast vil ske forandringer på virksomhedsniveau, på

arbejdsfunktioner og for den enkelte. Arbejdsstyrken skal derfor være

indstillet på om end ikke løbende at skifte job, så som minimum at få

ændret jobindholdet. Det kræver fleksibilitet, gå-på-mod, nysgerrighed

m.v.

Imidlertid kan vi i dag se, at der er stillinger, som er ledige, samtidig med

at der ledige inden for de pågældende stillingskategorier, de såkaldte

paradoksproblemer. Tilsvarende er der mange, som har været ledige i 3

måneder eller mere inden for områder, hvor der ikke er gode beskæftigelsesmuligheder

og mange fagområder, hvor der decideret er mangel

på arbejdskraft. Disse problemstillinger kan skyldes flere forskellige

forhold, f.eks. manglende kompetencer og motivation hos de ledige eller

- 27 –


Kompetencer skaber job – afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

urealistiske forventninger eller fordomme om de ledige hos

virksomhederne.

De ansvarlige aktører i dette indsatsområde er udover virksomhederne,

de ansatte og de ledige, det beskæftigelsespolitiske system (jobcentre,

arbejdsløshedskasser, andre aktører og Beskæftigelsesregionen), de

faglige organisationer, vikarbureauer og uddannelsesinstitutioner.

7.4.1 Mål

I 2017 er der ikke ledige job i Nordjylland samtidig med, at der er ledig

arbejdskraft.

7.4.2 Fokuspunkter og initiativer

• Videreudvikle adgangen til erhvervs- og efteruddannelser for eksempel

gennem virksomhedsforlagt uddannelse

• Eksperimentere med e-learning, sparring, netværk o.l. for at finde nye

veje til at (kompetence-)udvikle arbejdsstyrken

• Motivere gennem frihed til deltagelse i uddannelse i arbejdstiden

• Forbedre synliggørelsen og markedsføringen af job- og uddannelsesmuligheder

i og uden for regionen

• Styrke voksenvejledningsindsatsen

• Tage initiativer til gradvise kompetenceløft gennem jobrotation intern og

eksternt i forhold til virksomhederne

• Skabe incitamenter for eksempel ved honorering af omstillingsparathed

7.5 Indsatsområde 5: Forøgelse af den geografiske

mobilitet, motivation til at pendle lidt længere for at få

et spændende og udviklende job

Der er en betydelig pendling og geografisk mobilitet internt i Nordjylland

og mellem Nordjylland og primært Midtjylland. Alligevel kan der ses

uhensigtsmæssigheder og barrierer for, at virksomhederne kan få den

rette arbejdskraft.

Forenklet beskrevet går hovedtransportvejene i Nordjylland, når det

drejer sig om pendling, nord-syd og kun i ringe grad øst-vest. Dét giver

- 28 -


Rapportnavn Regional Udvikling

en problemstilling i bestræbelserne på at opfylde visionen i ’hele

regionen’. Med Aalborg som centrum er der ingen problemer. Det er

relativt let at komme til Aalborg for at arbejde, og Aalborg er da også den

største indpendlingsby. Til gengæld giver mobiliteten større problemer jo

længere mod regionens yderkanter, man kommer, specielt Thy-Mors

hænger i højere grad sammen med dele af region Midtjylland end med

Nordjylland.

Pendlingsmønstre i Nordjylland:

Mobilitetsproblemerne skyldes dels mentale barrierer dels praktiske

barrierer. De mentale barrierer handler om, at der f.eks. synes langt hen

over Vejlerne for at komme til Thisted, eller at vejen fra Hjørring til

Frederikshavn opfattes lang, og ofte længere end vejen til Aalborg. De

praktiske barrierer kan være, at det rent faktisk er umuligt eller vanskeligt

at transportere sig på tværs i regionen med kollektiv trafik inden for en

rimelig tid.

- 29 –


Kompetencer skaber job – afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

De ansvarlige aktører er naturligvis virksomhederne og arbejdsstyrken,

men kommunerne, jobcentrene, Nordjyllands Trafikselskab, erhvervsrådene

og uddannelsesinstitutionerne er også aktører.

7.5.1 Mål

Et ambitiøst mål kan være, at ’udkantsområder’ set med beskæftigelsesmæssige

briller ikke eksisterer i Nordjylland i 2017

7.5.2 Fokuspunkter og initiativer

• Tilbyde bedre infrastruktur øst-vest

• Etablere incitamenter, som motiverer arbejdskraft og virksomheder til at

flytte derhen, hvor mulighederne for balance mellem udbud og

efterspørgsel efter arbejdskraft er størst

• Udvikle modeller for virksomhedsinterne bonussystemer, ægtefællejob,

transportmuligheder m.v.

• Udvikle modeller vedrørende hjemmearbejdspladser

• Motivere til, at virksomheder i højere grad samarbejder i netværk

eksempelvis ved brug af free agents og løstkoblede netværk.

7.6 Indsatsområde 6: Motivation til tilpasning af det

offentlige serviceniveau til det fremtidige

arbejdsmarked (børnepasning, kultur, infrastruktur,

uddannelsesmuligheder, bosætning, miljø m.m.) i et

samspil mellem de mange aktører

Det er ikke alene løn og et spændende arbejde, som afgør om

arbejdskraften føler det attraktivt at arbejde i Nordjylland og i den enkelte

kommune. I stigende grad betyder tilgængelighed (kollektiv trafik, veje,

parkeringsforhold), mulighed for børnepasning, bosætningsmuligheder,

uddannelsesmuligheder, skole- og kulturtilbud, muligheder for beskæftigelse

af ægtefælle m.m. meget for, om en person/familie vælger at tage

arbejde eller bosætte sig i Nordjylland.

Konkurrencen om arbejdskraften i dag er hård, og med fremskrivningerne

af udviklingen i arbejdsstyrken frem til 2017 er der intet der tyder på, at

den vil blive mindre i de kommende år. Derfor gælder det om som region

og som kommune at gøre sig attraktiv for at holde på den kvalificerede

arbejdskraft og for at tiltrække yderligere kvalificeret arbejdskraft udefra. I

- 30 -


Rapportnavn Regional Udvikling

konkurrencen med Århus/trekantsområdet, Øresundsområdet og de

nordeuropæiske metropoler, skal Nordjylland finde sin egen profil og

tiltrækningskraft, først og fremmest med jobmuligheder – spændende og

varierede jobmuligheder – dernæst med offentlige og private

tilbud/services, som understøtter jobbene. Det gælder derfor om at se på

arbejdskraften ikke alene som arbejdskraft, men som helheder; som en

’borger’/familie med de behov og ønsker en ’borger’/familie har.

De ansvarlige aktører er kommunerne og Regionen, men uddannelsesinstitutioner,

private virksomheder, erhvervsråd m.fl. er også aktører.

7.6.1 Mål

Målet er, at alle kommuner i 2012 har en vedtaget politik for kommunens

serviceunderstøtning af virksomhedernes behov for arbejdskraft – og at

den kan ses implementeret i 2017.

7.6.2 Fokuspunkter og initiativer

• Udvikling af en model for, hvordan en særlig ’beskæftigelsesunderstøtningsplan’

kan udarbejdes – gerne i samarbejde mellem flere

kommuner, som tilsammen udgør et arbejdskraftopland

• Udvikling af modeller for tilbud af relocation services (herunder netværk

for familier)

• Afvikling af events med fokus på job og faciliteter (kultur, børnepasning

m.v.) – branding af kommuner og deres tilbud

• Fælles regional branding af Nordjylland som et attraktivt sted at bo,

arbejde og etablere virksomheder

7.7 Indsatsområde 7: De fremtidige arbejdspladser

skal afspejle en diversificeret befolkning, altså

afspejle samfundet på køn, alder, etnicitet, osv.

I dag er mange virksomheder karakteriseret ved, at de har relativt mange

ældre ansat i forhold til gennemsnitsalderen i arbejdsstyrken; at de har

relativt mange kvinder eller mænd ansat; at de kun har få med en anden

etnisk baggrund end dansk ansat; at de kun har få ansat på særlige vilkår

osv.

- 31 –


Kompetencer skaber job – afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

På den baggrund deles arbejdsmarkedet i praksis op i en række

delarbejdsmarkeder, som ikke alene er fagligt eller geografisk bestemte.

Lidt fortegnet kan kvinder kun søge på et afgrænset arbejdsmarked,

indvandrere ligesådan. Hvis det i 2017 skal være muligt at tilvejebringe

de menneskelige ressourcer, som virksomhederne har brug for, må der

blødes op på de holdninger, som både virksomhederne og

arbejdsstyrken har til, hvor personer kan arbejde. Hvis man skal have

arbejdspladser i harmoni med det samfund, som de agerer i, bør virksomhederne

i deres sammensætning i højere grad afspejle samfundet. Med

et uopdelt arbejdsmarked vil virksomhederne have lettere ved at

rekruttere kvalificeret arbejdskraft nu og i fremtiden.

De ansvarlige aktører er naturligvis de nordjyske arbejdspladser, hvor

både ledelse og medarbejdere bør have en større bevidsthed om den

fremtidige sammensætning af medarbejderstaben. Andre aktører er

jobcentre, uddannelsesinstitutioner, jobformidlingsbureauer, konsulenthuse,

Beskæftigelsesregion-/råd m.fl.

7.7.1 Mål

Et ambitiøst mål er, at erhvervsfrekvensen på køn, alder og etnicitet

tilnærmelsesvis svarer til gennemsnitlige erhvervsfrekvens i regionen

2017.

7.7.2 Fokuspunkter og initiativer

• Udvikling af personalepolitikker i både private og offentlige

virksomheder, som indeholder strategier på både det køns-, alders- og

etniske område

• Iværksættelse af initiativer for at styrke Integrationsindsatsen, både ved

motivation af ledige og virksomheder – fokus på indvandreres

familiemønstre

7.8 Indsatsområde 8: Vi skal indgå i forpligtende

partnerskaber

Det syvende og sidste indsatsområde er tværgående i forhold til de

foregående og har forpligtende samarbejder som tema.

- 32 -


Rapportnavn Regional Udvikling

På beskæftigelsesområdet er der mange ansvarlige og mange aktører.

Alle taler om vigtigheden af samarbejde, men på mange områder er der

tendens til, at den enkelte ansvarlige og den enkelte aktør alligevel løser

sin del af de samlede opgaver isoleret og med et minimum af samspil.

For at skabe afgørende forandringer og tage store skridt fremad i

bestræbelserne på at udvikle en kompetent arbejdsstyrke er det

nødvendigt at bryde isolationen og skabe forpligtende partnerskaber, så

regionen løfter i flok både vertikalt mellem de enkelte politikområder

(primært mellem erhvervs-, uddannelses- og beskæftigelsesområdet) og

horisontalt inden for beskæftigelsesområdet. Kun ved at se job,

mennesker, uddannelsesinstitutioner samt alle de hertil understøttende

faktorer under ét, vil visionen kunne nås.

7.8.1 Mål

Målet er, at der i 2017 er en mangfoldig vifte af forpligtende partnerskaber,

som hver for sig og i sammenhæng arbejder for, at ’Kompetencer

skaber job’.

7.8.2 Fokuspunkter og indsatser

• Incitamenter og opmuntring til dannelse af partnerskaber

- 33 –


Kompetencer skaber job – afrapportering fra RUP-temagruppen for Beskæftigelse

- 34 -

More magazines by this user
Similar magazines