danske - Editions

fo022007 tema: Fe(Male) Futures 

FO/fremtidsorientering #2 2007 

Copenhagen Institute for Futures Studies 

Instituttet for Fremtidsforskning

Illustrations by Naja Lauf 

Vision 

Ageless 

Femininity 

Dreams 

Fertility 

Admiration

Vision Dreams Fertility 

Femininity 

Ageless 

FemALe VALues. ILLustrAtIoNs by NAjA LAuF 

Admiration

Kære læser 

Vinderkortet. ”Man kommer med en god pointe til et møde, og så siger en mand bagefter: 

Som Eigil sagde lige før… Det var mig, der sagde det. Jeg kommer ud i flere og flere situationer, 

hvor jeg tænker, at det er, fordi jeg er kvinde, at jeg bliver usynlig. Men det kort kan jeg 

ikke trække hver gang – det er et taberkort, som bare gør mig bitter.” 

Sådan siger en kvinde i sin bedste alder, der både har bevist, at hun kan mere end de 

fleste, og som engang troede på, at mænd og kvinder havde lige muligheder. Det står sågar 

i Menneskerettighedserklæringen, at det er sådan, det skal være. Hun siger også: ”Mange 

siger, det er, fordi jeg ikke forstår at netværke og drikke den bajer, men hvis jeg brugte de 

strategier, mænd bruger, ville jeg blive til grin. De ville ikke tage mig alvorligt.” 

Min oplevelse er, at mange både mænd og især yngre kvinder (dem, der endnu ikke har 

fået børn) ikke tror på, at vi er så langt fra ligestillingen, som vi faktisk er. Det er den første 

forhindring for forandring til et bedre og bæredygtigt liv for alle – ikke mindst for vores 

virksomheder og organisationer. Hvis man hverken kan se problemet, behovene eller mulighederne, 

så sker der ingenting. Og Danmark er faktisk sakket langt bagud, når det gælder 

kvinder i lederjob, direktioner og bestyrelser. Konsekvensen er, at vi ikke bruger alle de ressourcer, 

vi har, og det giver os ikke førerpositioner nogen steder i fremtiden. 

Vinderkortet er at insistere på udvikling og forandring – også af lederjobbet, arbejdslivet 

og resten af erhvervslivet. Vinderkortet er respekt for forskelligheder. Vinderkortet er 

balance mellem maskuline og feminine værdier og principper. Vinderkortet er modet til at 

samarbejde med dem, der ikke ligner en selv. Mangfoldighed kan ikke trives alene blandt 

hvide mænd på 40+. 

Fe(Male) Futures. Dette FO/fremtidsorientering er en særudgave. Det er skrevet af kvindenetværket 

Kabinettet, som blev skabt i 2005. Netværket består af 40 kvinder, der ønsker 

forandring i både det lille liv og den store tilværelse. Det er kvinder, der både kan selv og 

samtidig brændende ønsker at leve det gode privat- og arbejdsliv sammen med andre. Det er 

kvinder, der gerne gør en forskel. Som løber risikoen. Det er kvinder, der går deres egne veje 

– og gerne vil dele dem med dig. 

Ikke alle Kabinettets kvinder har bidraget lige aktivt til denne udgave af FO/fremtidsorientering, 

men alle har været med på idéen – også selv om alle langt fra er enige om de 

holdninger, de forskellige artikler indeholder. Vi har haft mange lange og spændende debatter 

undervejs, og vi er slet ikke færdige med diskutere, hvordan kvinder – sammen med 

mænd – kan bidrage til at skabe en fremtid, vi alle kan være stolte af. På de næste opslag 

kan du læse mere om Kabinettet og dets kvinder, og i resten af magasinet kan du læse om 

’next level’-ledelsesnetværk, karrierefremmende familier, kønskvoter, magtbalance, fremtidsvisioner 

og meget mere. Vi giver vores bud på, hvordan nogle af nutidens og fremtidens 

udfordringer kan tackles med feminine værdier – og vi gør det, fordi vi selv ønsker at være 

med til at tage et ansvar for, hvordan samfundet og erhvervslivet udvikler sig. 

Ingen har patent på noget som helst mere – hverken sandheden, gode idéer eller fremtiden. 

Så lad dig forundres, forarges, forbløffes og forandres. Og kom og bland dig i debatten 

på det åbne og gratis samtalemøde, som holdes den 30. april på Statens Museum for Kunst. 

Rigtig god fornøjelse med magasinet – og på gensyn! 

Gitte Larsen, redaktør

indhOld 

tema: Fe(male) Futures 

Kabinettet ...............................................................................7 

Fire Feminine Fremtider 

AF GItte LArSen ............................................................................14 

At fremtiden bliver mere feminin, er der ingen tvivl om – i hvert fald ikke i disse fire scenarier. 

spørgsmålet er, om du kan se dem for dig, eller om du ønsker dig noget andet? 

uanset er det nu, du skal handle. 

1. GOOd2be 

AF PouLIne MIddLeton ..................................................................16 

GooD2be er et scenarie, som viser, hvordan det kunne gå, hvis vi tror på 

mangfoldighed og balance. GooD2be handler om at redefinere de økonomiske 

vilkår og målsætninger – om at tænke langsigtet og tro på, at de store spørgsmål 

og de indre værdier giver mere mening end tal. mød mathias og sønnen 

emil på vej hjem fra en fodboldkamp i foråret 2017, hvor de på bagsædet af 

’spirokocteren’ snakker om dengang, mændene bestemte det meste, om bæredygtighed 

og meget mere. 

2. GO.tO.Get.her 

AF GItte LArSen ............................................................................................. 18 

Go.to.Get.Her er et scenarie, hvor kvinderne har meldt sig ud af det traditionelle og 

maskulint dominerede erhvervsliv. Det parallelle arbejdsmarked er baseret på feminine 

værdier, og kvinderne har magten i deres egen verden og i deres egne virksomheder, 

men konsekvensen er bl.a., at de er udelukket fra de formelle magtfora. Læs med 

over skulderen, når talskvinden for de mange små nordiske virksomheder skriver i sin 

blog i slutningen af april 2017. 

3. rOllemOdeller 

AF GItte LArSen ....................................................................................... 20 

rollemodeller er et scenarie, som på mange måder er den direkte fremskrivning 

af nutiden. Vi befinder os stadig i det økonomiske paradigme, vi har kendt i 

mange århundreder, men både samfundet og virksomheder har erkendt, at 

mangfoldigheden er vejen frem. mød Ligestillingsministeren, Gustav Hansen, der 

er på vej i sin ministerbil til åbningen af Folketinget den 1. oktober 2017. 

4. Q-POWer 

AF GItte LArSen ............................................................................22 

Q-PoWer er et scenarie, hvor kvinderne har taget magten i egen skål. Flere og 

flere kvinder har lavet deres egne succesfulde virksomheder, som primært har 

kvindelige medarbejdere og ledere, og som konkurrerer fint med det traditionelle 

og maskulint dominerede erhvervsliv. I Q-PoWer har kvinderne tilkæmpet sig 

magt inden for det gamle økonomiske paradigme, der selvfølgelig har udviklet sig 

med mange nye bundlinjer. Læs interviewet med Clara jacobsen og Kim Kjær i 

børsen den 30. april 2017. 

den KarriereFremmende Familie ..................................25 

AF PernILLe trAnberG, JudIth KySt, KAren-MArIe LILLeLund, 

heLLe JuSt ChrIStenSen oG eLISAbeth toubro 

Flere og flere kvinder vil i fremtiden vælge deres mand med omhu. Det kræver 

både sin mand og sin kvinde at finde en familieløsning, hvor begge parter har en 

karriere. Læs om fem kvinder, der lever med hver deres løsning. 

KvindeliGe rOllemOdeller .............................................31 

AF ChrISteL SKouSen thrAne oG SASChA AMArASInhA 

Vores døtre svæver på lyserøde skyer. Ikke bare nu, men også i fremtiden. 

Karriere ’Pit-stOP’ er FOr riGtiGe Kvinder 

AF MArIe KrAuL .............................................................................32 

samtale om arbejdslivet og lederjobbet, om de karrieremæssige omkostninger 

ved at vælge familien til i perioder og om, hvorfor friheden og fleksibiliteten træk- 

ker mere end en fast direktørpost. marie Kraul har interviewet Fie Hansen-Hoeck, 

41 år, mor til to børn, senest administrerende direktør i Iso supermarked, tidligere 

selvstændig og underdirektør i Netto gennem 12 år. 

det Parallelle arbejdsmarKed ....................................35 

AF MArIe KrAuL, Merete Søby oG eMILIA vAn hAuen 

Hvorfor søger kvinder ikke de høje stillinger i de store organisationer? 

Virksomhedernes største konkurrent i kampen om kvalificeret arbejdskraft i de 

kommende år kan blive det parallelle arbejdsmarked, hvor der hersker helt andre 

værdier, som ikke mindst kvinder med familie prioriterer højt. 

KvOterne KOmmer 

AF PouLIne MIddLeton oG ChArLIe SteenberG ..............................38 

Det innovative vidensbaserede samfund er fremtiden, og hvis din virksomhed 

skal spille en rolle, er det nødvendigt at bruge hele talentmassen – også kvinderne. 

Vores nabolande kan godt finde ud af det, så hvorfor har danske ledere 

så svært ved det? Få tre konkrete anbefalinger til at handle nu, så vi kan sikre 

danske virksomheder en plads i den globale vidensøkonomi. 

12 myter Om mænd OG Kvinder 

AF KAren-MArIe LILLeLund .............................................................44 

’next level’ ledelsesnetværK 

AF GItte JuSt oG hAnnA LundbLAd ...............................................46 

et paradigmeskifte kan ikke italesættes. Det skal leves ud. med erfaringerne fra de 

moderne ledelsesnetværk er mange nye professionelle kvindelige netværk opstået 

i de senere år – fx Kabinettet. Læs om potentialerne for at udvikle den traditionelle 

netværkspraksis. 

maGtbalance m/K ................................................................56 

AF bIrGItte bAht, dorthe SteenberG, GItte LArSen, hAnnAh WeIL, 

tAnIA eLLIS oG tInA SCheFteLoWItz 

Ingen ved, hvordan det ville være, hvis mænd og kvinder havde lige meget magt i 

erhvervslivet – for vi har aldrig prøvet det. både mænd og kvinder drømmer om mere 

balance i arbejdslivet, så handling og resultater ikke er de eneste succeskriterier. er 

det muligt både at være dynamisk og i balance? Læs om mænd og kvinders holdninger 

til magt i arbejdslivet, samfundet og privatlivet 

Fo/fremtidsorientering udgives af Instituttet for Fremtidsforskning (IFF), 

Nørre Farimagsgade 65, 1364 København K. 

tlf. +45 3311 7176, cifs@cifs.dk, www.cifs.dk 

reDAKtør: Gitte Larsen (ansv.), gil@cifs.dk 

meDreDAKtør: Pernille tranberg, chefredaktør for tÆNK 

reDAKtIoN: Pouline middleton, direktør i Crossroads Copenhagen, Pernille tranberg, 

chefredaktør for tÆNK, Gitte just, projektdesigner og direktør i just Different 

og Gitte Larsen, redaktør af Fo/fremtidsorientering. 

seKretArIAt oG KorreKtur: ellen mauri, ema@cifs.dk 

Art DIreCtIoN & LAyout: stine skøtt olesen, NXt, www.nxtbrand.dk 

ILLustrAtIoNer: Naja Lauf, kreativ direktør i Naja Lauf, www.najalauf.dk 

og stine skøtt olesen, NXt, www.nxtbrand.dk 

AboNNemeNt 2007: 1.895 DKK excl. moms, inkl. et trykt eksemplar og online 

adgang. udkommer 6 gange om året. 

oPLAG: 5500 ex., heraf 1000 på engelsk 

IssN: 0901.7488 

medlem af Dansk Fagpresse. Artiklernes holdninger er forfatternes egne. Gengivelse af 

tekst tilladt med kildeangivelse, 

tryK: strandbygaard 

Instituttet for Fremtidsforskning (IFF) er en uafhængig forskningsvirksomhed grundlagt i 

1970 af tidligere oeCD generalsekretær og professor thorkil Kristensen. IFF analyserer 

tendenser, der former fremtiden lokalt og internationalt. IFF giver både fremtiden og 

nutiden perspektiv, og vi fortæller gerne om det. IFF er organiseret som en forening 

med pt.160 medlemmer.

Kabinettet 

’Kabinettet’ er et netværk, der består af 40 kvinder med baggrund i så forskellige 

erhverv som handel, industri, design, mode, TV, presse, film, forlag, kunst, mad, 

coaching og forskning. Netværket har eksisteret i to år og blev startet af sociolog 

Emilia van Hauen, chefredaktør Pernille Tranberg og projektdesigner Gitte Just. 

Udgangspunktet var, at alle kvinder – ledere eller ej – skulle være markante inden 

for hver deres område. Læs mere om netværkstankegangen og om Kabinettet 

i artiklen ’Next level’ ledelsesnetværk på side 46. 

Alle Kabinettets kvinder har bakket op om det fælles projekt, det har været at 

lave denne særudgave af FO/fremtidsorientering, men ikke alle har haft mulighed 

for at deltage aktivt. Mød dem, der har, på de næste sider – og læs deres bidrag til 

temaet Fe(Male) Futures i resten af magasinet. 

fo#02 2007 www.iff.dk 

7

PoulinE MiddlEton (f. 1962) 

Pouline middleton har en cand. 

merc. og et toårigt legat fra 

statens Kunstfond i bagagen. 

Hun er direktør for Crossroads 

Copenhagen, der arbejder med 

at sætte brugeren i centrum 

for udvikling af nye tjenester til 

internet, mobil og tv. I fritiden er 

hun forfatter, indtil hun skriver en 

bestseller - derefter bliver hun 

det på fuld tid. Pouline har en 

dejlig datter på ni år, som hun 

bor sammen med på en idyllisk 

bondegård i Lyngby. 

EMilia Van HauEn (f. 1966) 

emilia van Hauen er medstifter af 

Kabinettet, cand.scient. soc, HD(A). 

Hun ejer og driver i dag foredrags- 

og konsulentvirksomheden Indalo 

Institute, www.indalo.dk. emilia 

har speciale inden for moderne 

livsformer og trends i samfundet og 

bliver ofte brugt som kommentator 

i flere medier. Hun er forfatter til tre 

bøger: eliten (1998), myten om den 

perfekte mor (2003) og moderskab, 

Lederskab (2004). emilia har altid 

været drevet af mysteriet om, hvordan 

en fri identitet kan skabes – fri 

af kultur og normer, men i sammenhæng 

med andre mennesker. Privat 

er hun gift med james, mor til 

William på 6 år og silas på 4 år og 

ekstramor til Victor på 11 år. Hun 

tror på, at alle arbejdende kvinder 

har brug for en kone i gammeldags 

facon, og derfor er familien også 

fast beriget med en au-pair pige. 

FiE HansEn-HoEck (f. 1965) 

Fie Hansen-Hoeck har senest 

været administrerende direktør i 

Iso supermarked. efter Iso har 

hun igen valgt at drive sin egen 

virksomhed, som bl.a. beskæftiger 

sig med virksomhedsrådgivning, 

strategi og produktudvikling 

med fokus på retail. Før det var 

hun underdirektør i Netto gennem 

12 år. Fie har en lang række 

tillidsposter - bl.a. er hun Klub 

10 - røde Kors Ambassadør, 

medlem af Albright netværket og 

sidder i bestyrelsen for Panduro 

Hobby, Løgismose vin og delikatesser, 

max Havelaar og som den 

første kvinde også i bestyrelsen 

for Herlufsholm Kostskole. I 

2006-2007 i Kraks blå bog. Fie 

er opvokset på landet, men har i 

sit voksne liv boet i city med sin 

mand Lars bøgegaard og sammen 

har de to piger: Laura på 9 

år og Asta på 7 år. 

karEn-MariE lillElund 

Foredragsholder med fokus 

på kommunikation og humor. 

selvstændig siden 1999 og i 2003 

medstifter af firmaet Potentiale, 

som udbyder foredrag og kurser 

under devisen ”Det kan godt være 

klogt, selvom det er sjovt!” Karenmarie 

Lillelund skriver desuden 

klummer, og i 2006 udkom hendes 

første bog med titlen ”Humor i 

ledelse” på børsens forlag. og fordi 

man aldrig bliver færdig med at 

have det sjovt, bruger hun sin fritid 

som bakkesangerinde i den 127 

år gamle sangerinde-pavillon på 

Dyrehavsbakken. Karen-marie har 

ingen børn af egen avl, men en stor 

plejedatter (24 år) og tre drenge (9, 

11 og 13 år), som hendes kæreste 

er far til.

HannE-ViBEkE Holst (f. 1959) 

Hanne-Vibeke Holst er er journalist, 

debattør, forfatter m.m. 

Hun har et stærkt kønspolitisk 

engagement og er bl.a. Goodwill 

Ambassador for FN-organisationen 

uNFPA. er gift anden gang 

og mor til en datter og to sønner. 

Hun er født i Løkken, men bor nu 

på Frederiksberg. Hanne-Vibeke 

skriver pt. på sin tredje roman om 

kvinder, mænd, magt og politik, 

hvori hun bl.a. vil udforske, hvad 

der sker, når magten skifter køn. 

Får vi en fredeligere verden, 

hvis kvinder får magten eller? 

De to første romaner i serien er 

Kronprinsessen og Kongemordet. 

tania Ellis (f. 1969) 

tania ellis, executive mbA 

med mangeårig ledelseserfaring 

fra hhv. luftfarts- og 

reklamebranchen. Har siden 

2003 ledet sin egen rådgivnings- 

og foredragsvirksomhed 

Inspiratorium®. Her 

formidler hun erhvervstendenser 

med det formål at 

inspirere til nytænkning og 

bæredygtige praktikker. 

Forfatter til en række artikler 

om moderne ledelse og 

arbejdsliv samt til bogen “De 

nye pionerer - om sociale 

innovatører, der skaber 

vækst, værdi og en bedre 

verden.” (jyllandsPostens 

Forlag, 2006). tania er 

kæreste med Henrik på 

sjette år. Ingen børn. 

MariE kraul (f. 1965) 

uddannet journalist, pt. 

presse- og marketingchef 

på forlaget Aschehoug. er 

meget optaget af kvinder 

og ledelse og balance mellem 

familie og arbejdsliv. 

sidstnævnte bl.a. i projektet 

Convivendi, som hun 

udviklede sammen med 

birgitte baht. Idéen er at 

forene børns daginstitution 

og forældres hjemmearbejdspladser 

- se www. 

convivendi.dk - men også 

at arbejde langsigtet på, 

hvordan samfundet bedst 

kan støtte børnefamilier og 

se det som en ressource 

snarere end en belastning. 

Har været forfatter/redaktør/medforfatter 

på bøgerne 

simpleliving.dk, Femail 

og Den nye familie. marie 

bor med sine tre børn i 

Charlottenlund. 

EsMa Birdi (f. 1962) 

esma birdi er født i tyrkiet og har 

boet i Danmark siden 1972. Hun 

er integrationskonsulent og foredragsholder. 

efter seks år i det 

private erhvervsliv har hun siden 

1989 arbejdet som freelance tolk, 

kultur-konsulent og rådgiver bl.a. for 

regeringen, ministerier, private virksomheder 

og Politiskolen. Gennem 

sit arbejde hos politi, stat, amter 

og kommuner har esma et indgående 

kendskab til indvandrernes 

sociale problemer, succeser og 

holdninger til det danske samfund. 

Hun har modtaget Venstres frihedspris, 

været medlem af Familie- og 

Arbejdslivskommissionen og i 2006 

udgav hun bogen “Integration af 

etniske minoritetsbørn fra 0-16 år 

- Idékatalog for professionelle.” 

esma bor nord for København med 

sin mand og lille søn og har også to 

voksne børn fra tidligere ægteskab. 

tina scHEFtElowitz (f. 1964) 

uddannet køkkenleder. Åbnede 

sammen med sin mand Floras 

Kaffebar på Nørrebro i 1991 og 

drev den til 1995. startede i 1998 

med partnere kaffefirmaet og 

caféen AmoKKA og var kreativ 

chef og produktudvikler. AmoKKA 

blev afhændet i 2005. tina lever 

nu som kogebogsskribent og er 

fast tilknyttet månedsmagasinet 

IN som madskribent. Første kogebog, 

sammen med sonja bock, 

var bestselleren ’suveræne salater 

og brillante buffeter’ fra 1997, og 

siden er der kommet en håndfuld 

kogebøger mere. tina bor på 

landet ved Lejre, er gift med Lasse 

thielfoldt og har to børn på 10 

og 15 år.

PErnillE tranBErG (f. 1964) 

uddannet journalist i Århus og 

New york (Columbia university). 

1996-2005 på Dagbladet 

Politiken. 2005- chefredaktør på 

forbrugerbladet tÆNK - www. 

taenk.dk. Pernille er stifter af 

Webgrrls i 1996 og formand indtil 

2000, medstifter af Kabinettet 

i 2005 og medstifter af medienetværket 

K2. Hun er forfatter til 

fire fagbøger og foredragsholder. 

Desuden er Pernille kolonihave- 

og hundeejer og bor ved botanisk 

Have sammen med kæresten, der 

er musiker. Ingen børn. 

naJa lauF 

tøjdesigner. Ansat hos 

In Wear, selvstændig 

freelance designer 

siden 1990 og siden 

2000 har hun fremstillet 

eget tøjmærke i 

eget firma. Naja bor 

sammen med john 

Allan Holm, som hun 

har Albert på 10 år 

med. Adressen er i 

Klampenborg, hvor 

Naja også har sit firma 

med otte ansatte. Hun 

rejser tit og interesserer 

sig meget for at 

følge med i, hvad der 

sker kulturmæssigt i 

de store metropoler i 

verden. Når der er tid, 

elsker hun at passe 

på sig selv med løb, 

yoga, dampbade og lidt 

tennis, hvis ikke hun 

tager på en lille tur til et 

kursted. 

HEllE Just cHristEnsEn (f. 1965) 

Helle just er uddannet jurist i 1989. 

Hun blev ansat som anklager i odense 

i januar 1993 og har derefter arbejdet 

bl.a. i Københavns Politi (drabs- og 

røveriafdelingen), hos statsadvokaten 

for sjælland og fra juni 2004 hos 

rigsadvokaten. I juni 2006 blev Helle 

udlånt til tønder i forbindelse med 

tøndersagen. Den 1. januar 2007 tiltrådte 

hun en stilling som politiadvokat 

i Nordsjællands Politi. Desuden har hun 

en bestyrelsespost i Fonden Pro, der 

er specialiseret i børn, der skal anbringes 

uden for hjemmet/i familiepleje, og 

hun er medlem af netværket Ladies 

Circle – et socialt og kulturelt netværk 

med cirka 1500 medlemmer i Danmark. 

Helle er mor til Anders på 11 år. 

GittE larsEn (f. 1970) 

Gift med steen, som også er 

fremtidsforsker, og sammen har 

de Liv på 8 år og selma på 5 

år. Gitte nyder familielivet – nu 

også med hunden Dino – ikke 

langt fra Dyrehaven nord for 

København. Gitte er cand.scient. 

pol. og har været ansat ved 

Instituttet for Fremtidsforskning 

(IFF) siden 1996, fra januar 2003 

som redaktør af IFF’s magasin 

Fo/fremtidsorientering. Gitte er 

aktivt medlem af Association of 

Professional Futurists (APF), hun 

holder lejlighedsvist foredrag om 

sine foretrukne emner, som er 

arbejds- og familieliv, kønsroller og 

ligestilling, tid og forandring samt 

dét at arbejde med fremtiden. I 

juni udkommer hendes første bog, 

som hun skriver sammen med 

thomas Geuken, erhvervspsykolog 

og associeret medarbejder ved 

IFF: All dressed up and no where 

to go – questioning the future 

(Gyldendal). www.cifs.dk 

GittE Just (f. 1962) 

Grundlægger og 

ejer af firmaet just 

Different, der har 

fokus på idéudvikling, 

processer, 

projektdesign og 

coaching. uddannet 

i søværnet og som 

datalingvist ved 

Cbs. Gitte har i en 

årrække bl.a. arbejdet 

som programchef i 

øksnehallen og som 

leder og koordinator 

af store begivenheder 

i ind- og udland. 

Hun er medstifter af 

Kabinettet, gift med 

Peter Lyngby og bor 

på Christianshavn.

dortE stEEnBErG (f. 1959) 

Direktør og grundlægger af 

virksomheden Power spirit, der 

fokuserer på at bevidstgøre og 

frigøre menneskelige ressourcer 

inden for personlig vækst og 

spiritualitet samt styrke menneskelige 

relationer i samarbejde 

og ledelse. Dorthe er coach, 

mentor og foredragsholder med 

emner som fx ’visdom i Ledelse’ 

og holistisk ansvarlighed. Hun 

er medlem af High Performance 

Institute og the International 

enneagram Association og er 

uddannet civiløkonom med 

flere chefstillinger i det private 

erhvervsliv i bagagen. Dorthe 

er desuden indviet shaman 

(Paqo) på fjerde niveau i 

Andestraditionen, certificeret 

enneagramtræner og Akasha 

master. Hun er mor fjern til to 

voksne børn på 20 og 22 år og 

bor tæt på naturen ved havet. 

MErEtE søBy (f. 1974) 

Nordisk marketingdirektør 

for Fujitsu siemens 

og medlem af den 

nordiske ledelse. merete 

kommer fra en stilling 

som salgsdirektør og 

er oprindelig uddannet 

i A.P. møller Gruppen. 

Hun har arbejdet med 

ledelse de sidste seks 

år. merete har en HD i 

afsætning og har efterfølgende 

afsluttet en 

CbA fra AVt Instituttet 

i København. Hun bor 

sammen med Claus nord 

for København og bruger 

fritiden på at spille golf 

og passe familien. 

MEttE MarGrEtHE rodE (f. 1967) 

mette rode er i dag kreativ direktør 

hos Lauritz.com, hvor hun også sidder 

i bestyrelsen. Fra 2001-2005 fungerede 

hun som adm. direktør for Lauritz. 

com, der i perioden etablerede sig 

som Nordens største auktionskoncept 

inden for design, kunst og antikviteter 

med en omsætning på 0,5 mia. kr. I 

dag fokuserer mette på innovation af 

nye forretningsområder og udvikling 

af kreative projekter. Det sker i tæt 

parløb med Lauritz.coms ejer bengt 

sundstrøm, som mette også lever sammen 

med privat siden 2005. Parret bor 

i en unik gammel perronbygning på en 

rideskole med 90 heste som nærmeste 

nabo. mette har ikke børn selv, men en 

bonusdatter på 16 år. 

JuditH kyst (f. 1970) 

judith Kyst er generalsekretær 

i max Havelaar 

Danmark. Hun er uddannet 

geograf fra st. 

Andrews og Cambridge 

med speciale i naturressourceforvaltning 

og har 

arbejdet som projektkoordinator,markedschef 

og nu som generalsekretær. 

Desuden 

arbejder judith med 

etik, kvalitet og bæredygtighed 

i en række 

bestyrelser. Hun er mor 

til to, Alexander på 2 år 

og emily på 4 år, og bor 

sammen med sin mand 

martin i birkerød.

MEttE HolBæk (f. 1973) 

selvstændig forlægger 

og redaktør på Pretty Ink 

Publishing, der udgiver livsstilsbøger 

til kvindelige læsere. 

Derudover er mette chefredaktør 

på månedsmagasinet 

Nova, som henvender sig 

til voksne kvinder. Hun bor 

på Amager med høj, smuk 

mand og lille, skæg søn. 

mette er uddannet journalist 

på DjH og morgenavisen 

jyllandsPosten, og hun er 

tidligere chefredaktør på 

magasinet Woman og tidligere 

udviklingschef på Forlaget 

benjamin. www.prettyink.dk 

og www.nova.dk 

Hanna lundBlad (f. 1961) 

Dramaturg, manuskriptforfatter 

og foredragsholder. Hanna 

er uddannet fra Institut f. 

Dramaturgi, Århus universitet. 

Hun har været kollektivt 

ledelsesmedlem for Dr. Dante 

og redaktør af såvel lange 

som korte serier i tV-Drama, 

Danmarks radio. Hanna har 

også været medlem af Drs 

væksthus for chefudvikling. 

Hun underviser på Den danske 

Filmskoles manuskriptlinie og 

er praktisk arbejdende redaktør/dramaturg 

gennem 20 år på 

teater, tV og film. medforfatter 

på tv-serien KrøNIKeN. 

Hanna er gift med forfatter stig 

thorsboe, har to drenge på 10 

og 11 år og en hankat. 

ElisaBEtH touBro (f. 1956) 

skulptør. Født i Godthåb 

på Grønland. uddannet ved 

Kunstakademiet i København 

1979 - 1986. elisabeth har 

udstillet i det meste af europa, 

i skandinavien og i usA. I 

Danmark er hun kendt for 

to monumentale skulpturer i 

det offentlige rum: “byfraktal” 

på søren Kierkegårds Plads 

ved Det Kongelige bibliotek 

og “torvenes brøndsløjfe” på 

store torv i Århus. siden 2004 

har hun været formand for 

Akademiraadet og Præsident 

for Akademiet for de skjønne 

Kunster. elisabeth er også 

foredragsholder, skribent og har 

kurateret en enkelt udstilling for 

eventyrhaven i odense. Hun 

bor sammen med sin mand, der 

er kunstner og sammen har de 

tre børn. 

HannaH wEil (f. 1961) 

Hannah Weil er cand. 

mag. i retorik og uddannet 

sygeplejerske. I dag 

er hun chefredaktør på 

magasinet Arbejdsmiljø. 

Hun er tidligere tekstforfatter 

og formidlingskonsulent 

for private og 

offentlige virksomheder 

og har bl.a. undervist på 

Københavns universitet i 

skriftlig formidling. Hannah 

var redaktionssekretær, 

souschef og konstitueret 

chefredaktør på fagbladet 

sygeplejersken i seks år, 

har været bestyrelsesmedlem 

i ungernes børnehave 

og siddet i forældrerådet 

på deres skole i ni år. 

Desuden er Hannah klummist, 

debattør og skribent, 

når tiden tillader det. Hun 

er gift og har tre børn.

sascHa aMarasinHa (f. 1965) 

sascha bor i et fredet hus på 

Christianshavn sammen med sin 

kæreste. Hun er koncernkommunikationsdirektør 

i egmont, uddannet 

journalist og i dag optaget af 

organisationskommunikation og 

lederudvikling for specielt kvindelige 

ledere. sascha er forfatter 

til bogen “Historiefortælling i virksomheder,” 

som bl.a. er baseret 

på hendes egne erfaringer. Hun 

har gennem syv år været i træning 

i earth Wisdom hos amerikanske 

indianere. 

cHristEl skousEn tHranE (f. 1970) 

uddannet journalist og pt chefredaktør på 

forældremagasinet junior. Christel har tidligere 

været chefredaktør på Vores børn 

(2004-2007), Hr-manager hos blueCom 

Danmark, fast tilknyttet journalist på bt’s 

tillæg Kun for kvinder, kommunikationsansvarlig 

hos advokatfirmaet Plesner, 

stedfortrædende chefredaktør på Chili, 

redaktionssekretær på magasinet slitz, 

freelancejournalist og reporter på tV 2 

Lorry. Hun er uddannet på Danmarks 

journalisthøjskole og Dagbladet Politiken. 

Christel er gift, bor i Virum og har tre 

drenge. 

BirGittE BatH (f. 1962) 

social entreprenør og medstifter 

af Danmarks første sundhedslounge 

− Props and Pearls − for 

kvinder, der har brug for særlige 

hjælpemidler og vejledning, www. 

propsandpearls.com. birgitte 

er uddannet maskiningeniør og 

ledelseskonsulent hos Arthur 

Andersen & Co og har ledelseserfaring 

med bl.a. linjeansvar 

for international markedsføring, 

produktudvikling og new buizz 

hos Coloplast A/s. Hun beskæftiger 

sig også med kvinder og 

ledelse, balance mellem familie 

og arbejdsliv og 4. sektor virksomhed 

- sidstnævnte bl.a. i projektet 

Convivendi, hvor idéen er 

at forene børns daginstitution og 

forældres hjemmearbejdspladser 

– www.convivendi.dk, som hun 

er medinitiativtager til. birgitte 

bor nord for København med sin 

mand og to børn, Alberte på 6 og 

Anton på 10 år. 

cHarliE stEEnBErG (f. 1962) 

Charlie steenberg er partner i 

jordan+steenberg Arkitekter 

og medstifter/indehaver af 

samarbejdsfælleskabet .exe. 

Hendes virksomhed er inviteret 

til helhedsplan for Havneholmen, 

Islandsbrygge syd, Nørrebro 

runddel, statens Kunstfonds 

Havnesatsning og har desuden 

udviklet koncept og lokalplan for 

scala og indrettet sticks´n´sushi. 

Charlie har udstillet i bl.a. 

Charlottenborgs efterårsudstilling 

og holdt indlæg ved konferencer 

om Københavns fremtid. 

Hun er også kritiker/censor på 

Kunstakademiets Arkitektskole, 

medlem af Kunstnersamfundet, 

byggesocietetets forretningsudvalg 

og by- og planudvalg. 

Privat bor Charlie i Gentofte med 

Kristian og deres to drenge på 3 

år og 7 år.

Fire feminine fremtider 

At fremtiden bliver mere feminin er der 

ingen tvivl om – i hvert fald ikke i disse 

fire scenarier. Spørgsmålet er, om du 

kan se dem for dig, eller om du ønsker 

dig noget andet? 

Alle ved det. Kvinderne er på vej frem. I uddannelsessystemet 

og i virksomhederne. På vej frem som ledere og iværksættere. 

Men selvom kvinderne er fremme i skoene, går det langsomt 

og en ganske enkel fremskrivning af, hvornår vi vil have 

lige repræsentation af kvinder og mænd i topledelser i dansk 

erhvervsliv, lyder på 248 år. 

Lad os lege med tanken om, at vi allerede befinder os i 

2017 – altså 10 år ude i fremtiden. Fremtiden er som bekendt 

aldrig givet, så derfor må du nu forholde dig til hele fire forskellige 

udgaver. Alle fire scenarier er baseret på mere magt til 

kvindelige værdier og på, at vi bevæger os mod det nye økonomiske 

paradigme: Den sociale kapitalisme, hvor behov, interesser, 

samarbejde og bæredygtighed betyder mindst lige så meget 

og måske endda mere end den økonomiske bundlinje. 

scenariekrydsets to akser 

Hvis du kigger på figuren, kan du se, at jeg har valgt to usikkerheder 

for at lave dette scenariekryds. På den første akse er 

usikkerheden for de feminine fremtider mangfoldighed versus 

ensretning. Som det bl.a. fremgår af mange af de andre 

temaartikler, så tyder meget på, at det traditionelle og maskulint 

dominerede erhvervsliv ikke mestrer mangfoldigheden i 

dag. Det har fået mig til at spørge, om kvinderne ville være i 

stand til det, hvis de havde mere magt i vores virksomheder 

og organisationer? 

Den anden akse udgør en anden af de usikkerheder, som 

jeg synes er væsentlig i denne sammenhæng – nemlig om det 

på 10 års sigt vil lykkes at skabe et egentligt paradigmeskifte 

i økonomien? Vil vi smide de gamle bundlinjer ud og erstatte 

dem med nogle nye, eller vil vi supplere det voksende antal 

med endnu flere? Vi ser tendensen til, at flere og flere virksomheder 

arbejder med fx den tredobbelte bundlinje og med 

CSR (Corporate Social Responsibility), og vi ser nye tendenser 

som CSI (Corporate Social Innovation) og BOP (Bottom of 

the Pyramid), men betyder det, at vi grundlæggende kommer 

til at redefinere virksomhedens rolle i samfundet? Vil det 

betyde, at business kommer til at handle om noget helt andet 

end penge, profit og konkurrence? 

det ønskelige scenarie 

Af Gitte Larsen 

Måske synes du, at scenarierne på de næste opslag er for karikerede? 

Måske synes du, at et af dem er mere sandsynligt end 

de andre? Eller måske har du ligefrem et ønskeligt? Det har 

jeg. Men hvis du er tvivl, så kunne du lave dine egne? Hvis du 

synes, at de vigtigste usikkerheder er nogle andre end dem, jeg 

har valgt, vil det selvfølgelig give nogle andre scenarier. Hele 

idéen med scenarier i denne form, som er meget generelle, er 

at give dig noget at spille bold op ad. Banen er din fra nu af. 

oM scEnariEr 

scenarier er forskellige billeder af fremtiden, som vi opstiller for at gøre fremtiden 

mere operationel. Hvis vi samler vores viden på forskellige betydningsfulde områder 

og tænker i konsekvenser af udviklingen, kan vi lettere forestille os vores 

egen branche og virksomhed i fremtiden - og dermed de muligheder, vi har 

for at agere optimalt i nutiden. scenarier er derfor et godt redskab, når man vil 

udvikle og forandre sig – både som virksomhed og enkeltperson. scenarier kan 

bruges til strategiske beslutninger uanset, om det handler om forretningen, nye 

produkter, medarbejderfilosofien eller din personlige fremtid. 

Instituttet arbejder oftest med fire scenarier ad gangen og bruger ’kryds og 

tværs’-metoden, fordi den er meget enkel og let arbejde med. De to akser repræsenterer 

usikkerhederne for fremtiden, fordi det er dem, der er de mest interessante. 

Ingen gider lave scenarier for fremtiden, som vi er mere eller mindre sikre på. De mere 

sikre og sandsynlige udviklinger vil selvfølgelig være en del af hvert enkelt scenarie. 

scenarier er: 

- billeder af fremtiden 

- et mulighedsrum 

- ikke forudsigelser 

- forskellige fra nutiden 

- sandsynlige og mulige (og måske ønskelige?) 

- argumenterede 

- profilerede 

- internt konsistente 

oM at tænkE i FrEMtidEr 

enhver planlægning eller strategi er udtryk for en forventning om, hvordan fremtiden 

vil eller kan blive. uanset om vi bruger meget eller lidt tid på at tænke over 

og arbejde med fremtiden, så vil de beslutninger, vi tager i dag – og som skal 

virke i fremtiden – alt andet lige være meget bedre, hvis vi er mere bevidste om 

den fremtid, de skal fungere i. som Alvin toffler, fremtidsforsker og forfatter til 

bl.a. Future shock (1970), siger: ”If you don’t develop a strategy of your own, you 

become part of someone else’s strategy.” 

Fremtidsforskere arbejder altid med de tre P’er: ”the Predictable (sandsynlige), 

the Possible (mulige) og the Preferred (ønskelige) futures.” De forudsigelige 

eller sandsynlige fremtider er fx demografiske tendenser som, at der bliver flere 

ældre i de kommende år, og at der bliver mangel på arbejdskraft. Det kan også 

være megatrends, dvs. de store tendenser, der påvirker alt og alle på en eller 

anden måde, som fx globalisering, individualisering og velstandsstigning. De 

mulige fremtider er alle de tænkelige, mens de ønskelige er de subjektive. 

tre guidelines til dig, der arbejder med fremtiden: 

- Fremtiden er altid forskellig fra nutiden. 

- Forandringshastigheden stiger. 

- Forestil dig, at du allerede er der. 

14 fo#02 2007 www.iff.dk


Nye bundlinjer 

1. GOOD2BE 2. GO.TO.GET.HER 

Mangfoldighed Ensretning 

3. ROLLEMODELLER 4. Q-POWER 

Mange bundlinjer 

15

1. GOOD2BE 

Af Pouline middleton 

GOOD2BE er et scenarie, som viser, 

hvordan det kunne gå, hvis vi tror på 

mangfoldighed og balance. I GOOD2BE 

har vi redefineret de økonomiske vilkår 

og målsætninger – vi tænker langsigtet 

og tror på, at de indre værdier giver 

mere mening end tal. Mød Mathias og 

sønnen Emil på vej hjem fra en fodboldkamp 

i foråret 2017, hvor de på bagsædet 

af ’spirokocteren’ snakker om dengang, 

mændene bestemte det meste, om 

bæredygtighed og meget mere. 

- Du var go’ i dag, hva’? sagde Mathias og så på sin søn. 

- Ja, far, det der sidste mål, det var bare så godt, svarede Emil 

og så stolt på sin far. 

De lagde fodboldudstyret på forsædet af spirokocteren. 

Mathias kørte sin tommelfinger henover startpuden og sagde 

Kampmannsvej 17. Mens spirokoctoren gik i gang, satte de 

sig godt til rette på bagsædet, hvor en smuk automat i løbet 

af 30 sekunder leverede friskpresset juice og økologiske kiks 

med nødder til dem. 

Mathias ville trykke på knappen for at få de sidste nyheder 

om bæredygtige opfindelser, men Emil så på ham og sagde: 

- Kan vi ikke snakke, far? 

- Jo da, svarede Mathias og så på Emil. 

Men han sagde ikke noget. 

- Var der noget særligt, du ville snakke om? Spurgte Mathias 

- Ja, har der ikke altid være spirococtere? 

- Nej, det er ret nyt, sagde Mathias og smilede. Han elskede at 

tale teknik med sin dreng, og det elskede Emil også. 

- Jamen, hvad var der så? 

- Da jeg var dreng, havde vi biler. 

- Ja, ja, jeg har set billeder af dem, men hvordan virkede de? 

- De var lavet med en forbrændingsmotor, der ved tilførsel af 

benzin skabte energi og fik bilen til at køre. Det betød, at når 

man havde kørt ca. 300 km., skulle man ind og fylde benzin på. 

mangfoldighed 


1. GooD2be 

- Det lyder besværligt. Var det derfor, man holdt op med at 

bruge dem? 

- Nej, det var mest, fordi forbrændingen af benzin skabte kultveilte, 

og det ødelagde ozonlaget. Faktisk fik man stoppet det 

i tide, fordi vi havde et år, hvor vejret gik fuldstændigt amok. 

- Hvordan amok? 

- Man kunne ligge uden for og sole sig i december, og der var 

orkan i Danmark i maj og 10 store oversvømmelser på et år. 

- Hvornår var det? 

- I 2008. 

- Wow. 

- I begyndelsen var det lidt fascinerende, for det var tit voldsomme 

ting, men pludselig var det, som om det gik op for os 

alle sammen, at jorden ville gå under, hvis vi fortsatte med at 

køre i biler og flyve med benzin. 

- Og så kom spirococteren og kvanteflyet. 

- Ja, der blev hurtigt opfundet andre måder, man kunne transportere 

på. 

- Når jeg bliver stor, vil jeg opfinde en ny spirococter. 

- God idé. Hvorfor ville du gerne tale om det i dag? spurgte 

Mathias og så på sin søn. 

Han plejede bare at være et legebarn, for hvem det ikke 

kunne blive hurtigt, højt og vildt nok. Men på det seneste, 

efter han havde skiftet livsvejleder, var det, som om han 

var blevet mere tænksom. Mathias besluttede sig for at tale 

med Emils mor om det i weekenden, som var næste gang de 

alle sås. Og faktisk var det kun der, de alle sås. Weekenden 

varede tre dage, og efter alle havde fået de digitale nøglearmbånd, 

var det simpelthen ikke muligt at arbejde mere 

end 30 timer om ugen. Hvis man gjorde, blev man trukket i 

borgerlønnen. 

De fleste var glade for nøglearmbåndet, fordi det gav 

dem mulighed for at arbejde, når de ville i løbet af ugen, 

uden at det tog overhånd. Mathias og Lisbeth havde besluttet, 

at de og deres to børn ville være familie sammen tre dage 

om ugen. Ofte var de ude i Skovhuset, hvor de legede, savede 

brænde, spillede, hyggede, dansede og slappede af. Deres bad 

en gang om måneden i den udendørs ’hot tub’ var en af de 

ting, Mathias nød. Så gik det på omgang at fortælle en historie 

om fortiden, nutiden eller fremtiden, og det var begyndt at 

blive rigtig sjovt med børnene, som nu var syv og ni år. 

- Lise siger også, at dengang var det kun mændene, der 

bestemte, sagde Emil og så på sin far. 



”Why wait any longer for 

the world to begin?” 

Så var det altså livsvejlederen, det kom fra. Det havde taget 

Mathias noget tid at vænne sig til, at alle i familien havde hver 

sin vejleder. Det var sket, da man i 2012 gjorde op med det 

etablerede lægesystem, fordi man simpelthen fandt ud af, at 

det ikke var nok at have en læge, man gik til, når man var syg. 

Det var ofte for sent at gribe ind i processen, og da folk levede 

længere og længere var man nødt til at finde en mere effektiv 

måde at hjælpe folk til at have et godt liv. Så introducerede man 

livsvejledere. De hjalp en med at finde ud af, hvad man gerne 

ville med sit liv og til at gennemføre det, man fandt ud af. 

I begyndelsen havde Mathias brugt sin vejleder til at tale 

arbejde, men da 30 timers begrænsningen var blevet indført, 

fordi for mange døde af stress, var han begyndt at tale ekstrem 

sport og nye opfindelser med sin livsvejleder. Og det havde så 

igen betydet, at da Emil var fire år, skiftede Mathias arbejde til 

opfinderkontoret. Hans stresssymptomer forsvandt: hovedpine, 

fordøjelsesbesvær og tendens til søvnløshed. Uden vejlederen 

havde han nok ikke turdet tage springet, for jobbet som mellemleder 

i ingeniørfirmaet var jo egentlig meget godt. 

Emil afbrød farens tankerække og spurgte - var det det far? 

- Var det hvad? 

- Var det kun mændene, der bestemte? 

- Ja, det kan man godt sige. 

- Hvorfor var det det? 

- Fordi sådan havde det altid været. Det var først i 1970’erne, 

at kvinderne for alvor begyndte at leve på alle niveauer i 

samfundet. I begyndelsen var det lidt svært for både mænd 

og kvinder at finde ud af, hvordan de skulle tackle det. 

Mændene ville ikke rigtigt af med magten, fordi de ikke var 

vant til at få øje på, hvad kvinderne kom med. Derfor var 

man nødt til at indføre kvoter i nogle år. 

- Hvad er kvoter? 

- Det er noget, man bruger for at skabe balance og regulere 

tingene. Man havde CO2-kvoter, og kvoter for hvor mange 

folk fra provinsen, der skulle i et statsligt organ, og en overgang 

havde man også kvoter for, hvor mange kvinder der 

skulle være i ledelsen af firmaer og bestyrelser. Efter nogle år 

regulerede det sig selv, så vi fik en ligelig fordeling. Hvorfor 

har du og Lise talt om de her ting? 

- Det er, fordi vi i læringslab’et har om fordeling af ressourcer. 

- Det er jo også et vigtigt område. 

- Hun sagde også, at i gamle dage anede man ikke, hvordan de 

varer, man købte, var produceret? 

- Det er rigtigt. 

bob Dylan, Lay Lady Lay 

- Det lyder vildt underligt. 

- Det er kun de sidste fem år, at alle virksomheder har skullet 

dokumentere deres produktionsproces fra start til slut og give 

oplysningerne til os der, hvor vi kan købe varen. 

- Aij, det lyder altså som om, det foregik i forrige århundrede, 

og så er det kun fem år siden! 

- Ja, meget har ændret sig. 

- Men det lyder også som om, det hele ændrede sig samtidigt. 

Er det normalt? 

- I 2010 begyndte mange at flytte deres lån og pensioner fra 

de etablerede banker og over i banker, der støttede opbygningen 

af et bæredygtigt samfund. Der skete forandringen nok 

for alvor. 

- Lise snakkede også om noget, der hedder fotosyn-eteller-andet. 

- Fotosyntese. 

- Ja. Hvad er det? 

- Det kan jeg ikke huske. Skal vi spørge boksen? 

- Ja. 

Mathias trykkede på knappen, der sad på bordet mellem dem, 

og bordet ændrede sig til at være en skærm. Mathias sagde: 

Hvad er fotosyntese på dansk til en på syv og hans far. 

- Bip, svarede boksen, og et sekund efter gik den i gang med 

at vise på skærmen og fortælle om, hvad fortosyntese er. 

- Gentag, sagde Emil på et tidspunkt, og boksen gentog det, 

den lige havde sagt. 

- Gentag, sagde Emil igen, og boksen gentog det samme en 

gang til. Emil kiggede på faren, for det var en af de ting, han 

og søsteren plejede at gøre for at drille ham. Mathias reagerede 

ikke. 

- Gentag, sagde Emil igen, og boksen gentog det samme igen. 

Mathias så på ham og begyndte at lave nu-bliver-jeg-vredansigt. 

Men så sagde Mathias ’gentag’, og idet boksen gik i 

gang for fjerde gang, begyndte Emil at grine, og det gjorde 

Mathias også. Da de havde trykket på gentag yderligere tre 

gange og grinet af det, spurgte Mathias, om de var færdige 

med fotosyntesen. 

- Ja, nu skal du fortælle om dengang, han scorede fire mål i 

den kamp. 

- Igen? 

- Ja, vil du ikke nok? 

- Okay. Der var engang en virkelig god fodboldspiller, der hed 

Mathias.... 

17

2. GO.TO.GET.HER 


GO.TO.GET.HER er et scenarie, hvor 

kvinderne har meldt sig ud af det traditionelle 

og maskulint dominerede erhvervsliv. 

Det parallelle arbejdsmarked 

er baseret på feminine værdier, og kvinderne 

har magten i deres egen verden 

og i deres egne virksomheder. Læs med 

over skulderen, når talskvinden for de 

mange små nordiske virksomheder skriver 

i sin blog i slutningen af april 2017. 

De sidste dage har der været en livlig trafik på netværket 

GO.TO.GET.HER’s blog. Netværket består af næsten ni tusinde 

kvindelige direktører og medarbejdere i små virksomheder 

i Norden. 

I slutningen af 00’erne var der et sandt iværksætterboom, 

og ligesom i USA blev det almindeligt ikke at give op 

– heller ikke efter den tredje konkurs. Selvom de små virksomheder 

ikke havde et brand og en identitet på markedet 

som de store, blev de hurtigt mere efterspurgte. Det skyldes 

bl.a., at de små ofte kunne levere varen billigere end de store 

spillere. I Japan havde man fx en tradition for at bruge de 

mindre iværksættere, for som japanerne sagde: ”One project, 

one mind.” Ved at bruge mindre virksomheder og enkeltpersoner 

til strategiske og analytiske opgaver og processer, vidste 

man, hvordan den enkelte tænkte og havde bedre føling 

med projektet. 

Netværket GO.TO.GET.HER blev etableret i 2010 som 

et tværnationalt interessefællesskab for kvinder, der hellere 


2. Go.to.Get.Her 

ensretning 

ville skabe og arbejde i deres egen verden end kæmpe om de 

indflydelsesrige og magtfulde topstillinger i de bureaukratiske 

organisationer og virksomheder. Det var så opslidende at 

kæmpe mod det store tunge system indefra. 

Netværket blev hurtigt en stor succes, og det fik endnu flere 

kvinder til at gå egne veje. Mange troede på, at mændene 

i den anden verden med tiden ville blive nødt til lave om 

på nogle ting for at tiltrække de talent- og ressourcestærke 

kvinder. Indtil det skete, foretrak de at gøre tingene på deres 

måde. Set i bakspejlet var en af konsekvenserne, at de små 

virksomheder ikke kom til at spille den rolle, som mange 

kvinder havde håbet: Den alternative dagsorden udviklede 

sig til en parallel dagsorden, som eksisterede ved siden af de 

formelle magt- og indflydelseskanaler i samfundet og ikke 

mindst erhvervslivet. 

Årsagen til den megen trafik på netværkets blog 

i slutningen af april 2017 er, at kvinderne er blevet 

forbigået i en række nye regionale erhvervsråd, herunder 

Øresundsregionen, som EU netop har nedsat. 

Erhvervsrådene skal bl.a. udvikle Norden og resten af Europa 

som verdens førende regioner i det nye økonomiske paradigme. 

Det gælder alt fra samarbejde og nye typer partnerskaber 

til bæredygtighed – også inden for regnskaber. 

På vores egen måde 

Den 29. april 2017 skriver en af talskvinderne, Lisa Pontorp, i 

netværkets blog: Der er nogle, der siger, at kvinderne nu for 

alvor er blevet sure på bunden! Jeg tror aldrig, der har været 

så meget trafik på vores blog som de sidste to døgn, og jeg 

kan mærke på indlæggene, at der både er en vis vrede, men 

også stadig optimisme – og mange nye muligheder. Jeg vil 

prøve at give jer min mening om det, der er sket. 

Mange af os i GO.TO.GET.HER kan godt huske, hvordan 

det startede. En ting var, at det var deprimerende at opleve, 

at kvinder gang på gang blev forbigået til de magtfulde positioner. 

Mange af os blev trætte af at skulle stå til regnskab for 



”Der findes en særlig plads 

i helvede til kvinder, 

der ikke hjælper hinanden.” 

en bestyrelse og trætte af alt det der mande dit og dat. Vi gad 

ikke alle de magtkampe. Det er ikke sikkert, det var specielt 

mandligt, men det var alt det der benhårde med budgetter, 

bestyrelser, ingen afvigelser. At skulle spille efter de regler, 

der nu engang var. 

En anden ting var, at det eneste, det handlede om, var 

at skabe vækst. Mange virksomheder anede jo ikke engang, 

hvad de skulle stille op med profitten. Bill Gates måtte sågar 

lave den der ekstra virksomhed, der skulle finde ud, hvad de 

skulle bruge pengene til. Og det var jo især af denne grund, at 

vi ønskede en anden dagsorden – og det er ikke mindst derfor, 

det er så trist, at vi ikke får mere formel magt. Det er os, der 

har banet vejen for det nye paradigme. 

I dag er vi kvinder med virksomheder, der mest af alt 

er forelskede teenagere, og som på mange måder stadig skal 

udfordre de middelalderlige organisationer. Og vi gør det 

godt: Både i forhold til den traditionelle måde at drive virksomheder 

på og ikke mindst i forhold til den måde, arbejdslivet 

bedst indrettes på. Vi er på vej frem, og med den større 

og større andel kvindelige iværksættere udgør vi efterhånden 

et vægtigt alternativ til det traditionelle arbejdsmarked. Vi 

ved også godt, at det er en narresut at tro, at man har mere 

tid med sine børn som fri agent. Som fastansat er der andre, 

der deler nøgler ud, laver kaffen, går ud med skraldet og 

ordner alle de andre ting. De fleste af os har derfor også en 

’kone’ derhjemme, og jeg ved, det var svært for mange af jer 

at erkende, at det var nødvendigt. Nogle af jer følte jer overflødige 

og mindre kvindelige, ja – det blev næsten et socialt 

kompleks. Men det er et spørgsmål om vaner, og så stor er 

æren altså heller ikke ved at gøre sine egne huslige pligter. 

Jeg vil i hvert fald altid have en aupair. 

Når alt det gode så er sagt, så er det fortsat en skam, 

at vores virksomheder ikke vokser mere, end de gør. At vi 

ikke tør satse på at skabe en ny type virksomheder, som 

også kan konkurrere med de store spillere på markedet. Og 

det er selvfølgelig helt uacceptabelt, at vi ikke blevet langt 

madeleine Albright 

bedre repræsenteret i de nye erhvervsråd. Konsekvensen 

af, at vi har valgt den alternative vej, er måske at gå ned 

ad en ensrettet vej – og det var jo ikke det, vi gerne ville 

opnå. Det får mig til at spekulere på, hvad vi gør, når vi 

går nogle andre veje? 

Først og fremmest er vi gode til at skabe en omsorg for 

noget af det, vi står inde for. Det er jo det, der bl.a. har gjort, 

at det nye økonomiske paradigme, den sociale kapitalisme, 

nu endelig er kommet på EU’s dagsorden. Vi er med til at 

gøre det acceptabelt at bruge følelser i sit arbejdsliv. Jeg kan 

fx huske dengang, jeg var ansat i en stor virksomhed, og da 

lærte jeg, at man ikke græder foran sin mandlige chef. Efter 

jeg selv er blevet chef, ser jeg anderledes på det og synes, 

det er helt ok, at folk græder foran mig, eller jeg selv græder 

foran dem. 

Jeg har fortalt om det her før, men hør det lige igen 

– for det er måske en af de veje, vi kan gå, for at få endnu 

mere indflydelse og magt. Tilbage i 2008 startede en 

kvinde et alternativt kontormiljø i København, som skulle 

være et åbent fællesskab for frie agenter. Hendes idé var 

en slags parkometer-ordning, men hun fandt hurtigt ud af, 

at det ikke rigtig fungerede. Uden den struktur og de samlende 

værdier eller en fælles retning, som en virksomhed 

kan give, fungerede det alligevel ikke. Men hun gav ikke 

op, og i 2011 lykkedes det at skabe et fælles bæredygtigt 

brand, som alle de små virksomheder blev en del af. I dag 

sidder der 12 selvstændige små virksomheder, der arbejder 

med design, kommunikation, strategi, processer, coaching, 

analyse og trends – og de har hver deres specialer og forretningsområder, 

men efterhånden også en voksende fælles 

produktportefølje. Gennem de fælles projekter er de 

hver især sikret en basisindkomst årligt, og det giver en 

stor frihed for den enkelte til derudover, at beskæftige sig 

med det, de brænder for. 

Vi må ikke miste troen på, at det kan lade sig gøre – på 

vores egen måde. 

19

3. ROLLEMODELLER 


Rollemodeller er et scenarie, som på 

mange måder er den direkte fremskrivning 

af nutiden. Vi befinder os stadig i 

det økonomiske paradigme, vi har kendt 

i mange århundreder, men både samfundet 

og virksomheder har erkendt, at 

mangfoldigheden er vejen frem. Mød 

Ligestillingsministeren, Gustav Hansen, 

der er på vej i sin ministerbil til åbningen 

af Folketinget den 1. oktober 2017. 

Gustav Hansen er 37 år, og det er kun halvandet år siden, han 

blev ny ligestillingsminister. Han glæder sig til at komme i 

gang med arbejdet igen, for det er et sandt succesministerium, 

han er blevet minister for. Alene sidste år blev alle regeringens 

rollemodeller omtalt i de danske medier mere end 2.000 

gange, den centrale barselsfond hævede lønkompensationen 

til 85 procent og mænd havde fået yderligere en måneds 

barselsorlov. Procentsatsen for kvindelige topledere i de 

børsnoterede selskaber var vokset med fem procent, så den 

nu er oppe på næsten 34 procent, og antallet af mentorordninger 

voksede også støt hele året. Bare for at nævne nogle af 

succeserne. 

Selvom Gustav var uenig med sin forgænger på posten, 

så er han tilfreds med, at det lange seje træk nu virkelig 

begynder at vise sig. I dette folketingsår vil han skrue endnu 

mere op for gulerodsposen, så det ikke skal være tvang det 

hele. Der er dog ingen tvivl om, at lovgivningen om kønskvoter 

og den centrale barselsfond var nødvendig dengang i 2010 

mangfoldighed 

3. roLLemoDeLLer 

mange bundlinjer 

– ja, det var faktisk på høje tid, hvis ikke Danmark skulle 

sakke endnu længere bagud i forhold til de andre nordiske 

lande. For andelen af kvindelige ledere faldt faktisk i et par år. 

Rollemodellerne var et scoop. Medierne havde elsket 

dem, og Gustav var virkelig stolt over, at det var lykkedes at 

få så mange både offentlige og private virksomheder med på 

idéen. Det gav jo bare meget mere mening for alle, når almindelige 

mennesker stod frem og viste vejen. Ikke mindst havde 

det været fantastisk at være ude og besøge alle de børnehaver 

og andre daginstitutioner for især børn, men også gamle, hvor 

flere og flere mænd blev en del af hverdagen. Han huskede 

især Christian og Carl, der som en tornado var røget i alle 

medier sidste forår, da de fortalte om, hvor berigende og livsbekræftende 

det var at arbejde med mennesker og at se dem 

gro, begejstres og glædes. 

Børn vil passes af mænd 

Gustav nyder turen ind til byen igen efter en lang sommer, 

hvor han og familien stort set har nydt sommeridyllen i 

Tisvilde uden alt for mange journalister. Han har selvfølgelig 

fulgt med i debatten, men på afstand, og det har gjort ham 

godt. Han fik lavet det nye hegn ned til stranden og sat den 

gamle Mercedes i stand, mens børnene løb til og fra stranden 

med sommerkammerater og hans kone eksperimenterede 

med nye grillede lækkerier på den eksklusive Weber, hun 

havde givet ham til Fars Dag i foråret. Til hverdag var det 

ham, der lavede mad, når han var hjemme, så han nød at 

bruge tiden på andre ting. 

”Kønskvoterne er kommet for at blive,” ”Ligestillingen 

når hidtil uanede højder” og ”Børn vil passes af mænd” var 

nogle af de overskrifter, der havde været i sommerens løb. 

Et par af de måske mindre heldige havde været ”Grisen bliver 

ikke federe uanset, hvor mange gange, du vejer den” og 

”Mænd boller sig til tops,” men det var vel, hvad man kunne 

forvente. Han havde store planer for året, der skulle begynde 



”Min far var den sidste i serien, 

der faldt i søvn i ferien.” 

lige om lidt. Selvom Videnscenter for Ligestilling blev nedlagt, 

da Anders Fogh-regeringen kom til magten, så havde 

man i 2010 sammen med Ligestillingsministeriet oprettet det 

igen. Gustav ville udvide centeret, skabe ny og mere brugbar 

viden om mangfoldighedens mange fordele, og han ville ikke 

mindst til at samarbejde med de tilsvarende centre i både 

resten af Skandinavien og Europa. Danmark skulle have været 

nået endnu længere nu. Der skulle i hvert fald ikke laves flere 

omkostningsfulde pjecer og annoncer om fordelene ved kønskvoter. 

Tallene skulle forbedres, og de skulle nå målet om lige 

repræsentation af kvinder og mænd inden næste valg. 

den vindende dagsorden 

Chaufføren fik øjenkontakt med Gustav i bakspejlet, pegede 

på radioen og skruede op for nyhederne: ”Er der forskel 

på de mandlige og kvindelige medarbejdere og ledere,” lød 

spørgsmålet til den adm. direktør i Danmarks største videnvirksomhed. 

”Undskyld, men det lyder altså som et spørgsmål, 

du skulle have stillet for 10 år siden,” svarer Hans Kjeldholm 

og fortsætter, ”selvfølgelig er der forskel, og vi har brug for 

de forskelle. Det er der, hele ’drivet’ i vores mission ligger. 

Hvis vi alle sammen tænkte ens, ville vi jo aldrig udvikle os. 

Vores virksomhed ville slet ikke have eksisteret og været den 

succes uden mangfoldigheden. Og der er ikke bare forskel 

på mænd og kvinder. Der er forskel på yngre og ældre medarbejdere. 

Der er forskel på deres sociale, kulturelle, uddannelsesmæssige 

og også religiøse baggrunde. Faktisk bruger vi 

meget tid på at tale om, at vi ikke bare ser den samme ting på 

forskellige måder men forskellige ting på forskellige måder. 

Mangfoldighed er en kæmpe fordel og det bedste konkurrenceparameter, 

vi har.” 

Gustav blev bekræftet i, at han havde det helt rigtige job. 

Han ville gøre en forskel. Blive husket i historiebøgerne som 

den, der fik skuden til at sejle af sig selv. Men der var også 

mange nye ting at tage fat på. Det måtte være en af årets nye 

jacob Haugaard 

opgaver at lave en analyse af ligestilling i forhold andre parametre 

end køn. Det måtte han også se at få sat i værk. Han 

vidste også, at der lå nye sager på hans bord, som han skulle 

finde løsninger på. Kvinderne havde efterhånden fuldstændig 

overtaget de videregående uddannelser, og på mange af dem 

var der under 15 procent mænd. Antallet af klager fra mænd, 

der ikke fik forældreretten ved skilsmisser var vokset betydeligt 

de seneste år, og det skulle der også ændres på. Gustav 

ved, at der fortsat skal arbejdes hårdt for succeserne. 

Ministerbilen ruller ind foran Christiansborg. Mens 

Gustav går op ad trappen, slår det ham, at det, der skal til, er 

flere historier om meningsfulde relationer mellem mennesker 

– flere eksempler som det med Christian og Carl. Eksempler 

på, hvad der rykker dagsordenen dér, hvor livet leves. Det 

skal ikke bare være retfærdighed, lovgivning og statistik det 

hele. Selvfølgelig skal hans ministerium holde regnskab med 

tallene, men han beslutter sig for, at han i år skal ud i marken 

og tale om livskvalitet, de naturlige fællesskaber, forskelligheder 

og værdien af menneskeligt samvær. Hvorfor har han 

ikke tænkt på det før? Han ved nu, at det er den dagsorden, 

der vil få ham til at nå målet inden næste valg. 

21

4. Q-POWER 


Q-POWER er et scenarie, hvor kvinderne 

har taget magten i egen skål. Flere 

og flere kvinder har lavet deres egne 

succesfulde virksomheder, som primært 

har kvindelige medarbejdere og 

ledere, og som konkurrerer fint med det 

traditionelle og maskulint dominerede 

erhvervsliv. I Q-POWER har kvinderne 

tilkæmpet sig magt inden for det gamle 

økonomiske paradigme, der selvfølgelig 

har udviklet sig med mange nye bundlinjer. 

Læs her interviewet med Clara 

Jacobsen og Kim Kjær i Børsen den 15. 

juni 2017. 

Prisen for Skandinaviens Lykkeligste Arbejdsplads er netop 

for andet år i træk gået til GOL (Good Opportunities for 

Leadership). Clara Jacobsen er administrerende direktør for 

virksomheden, der eksporterer ledelsesstil og arbejdsglæde. 

GOL har hovedsæde i København, men i løbet af få måneder 

åbner de tre filialer i udlandet. Clara er 39 år, uddannet på 

CBS og i Earth Wisdom og lever i et fast parforhold med en 

anden karrierekvinde, Kim Kjær, der er partner og udviklingsdirektør 

i virksomheden. De bor hver for sig, men rejser 

tit på forretningsrejser sammen – og deler en stor del af hverdagen 

og arbejdslivet i virksomheden. 

Jeres virksomhed er blevet populær. den er blevet et symbol 

for mange af nutidens unge på, hvordan man får indflydelse 

og magt i både arbejdslivet og i samfundet? 

Det glæder os selvfølgelig meget, men vi har skabt den her 

virksomhed, fordi det var det, der gav mening for os. Det er jo 

4. Q-PoWer 

mange bundlinjer 

ensretning 

skønt, at det har vist sig også at give stor mening for mange 

andre – både her i Skandinavien, men også i udlandet. Vi 

betragter os selv som en del af hele den nye feminine bevægelse, 

der blev trætte af, at ligestillingen ikke rigtig rykkede. 

Hvorfor tror i, at jeres virksomhed har haft så stor succes? 

Timing er altid en god ting. Der var mangel på arbejdskraft, 

mange gik ned med stress og flere og flere begyndte at stille 

spørgsmålstegn ved den måde, de fleste virksomheder driver 

deres medarbejdere på. Vi oplevede, hvordan folk snakkede 

om at gøre tingene på en anden måde. Hvordan man kunne 

indrette arbejdspladser og arbejdsliv, som gør folk glade. Vi 

oplevede også frustrationen over, at der på trods af mulighederne 

og endeløse rækker af forandringsprocesser, ikke rigtig 

skete noget afgørende eller banebrydende nyt. Og sådan var 

det selv her i Skandinavien, som ellers er kendt ude i verden 

for god ledelsesstil og et godt arbejdsmiljø. 

Hvordan måler i jeres succes? Hvad består jeres bundlinje 

af? 

Vi prøver at måle på så mange parametre som muligt, og 

vi har hele tiden nye eksperimenterende bundlinjer med i 

vores regnskab. Siden vi startede GOL, har arbejdsglæden 

fyldt meget i vores målinger. For fire år siden målte vi første 

gang på medarbejderlykke, og vi var stolte over, at næsten 

90 procent af vores medarbejdere sagde, at de gik glade og 

energifyldte hjem fra arbejde langt de fleste dage. I år målte 

vi også vores medarbejderes lykkehormon, kondition og selvoplevede 

sundhed. Vores strategi er at forbedre målingen af 

de bundlinjer, vi arbejder med – og det er faktisk det mest 

udfordrende. 

Hvad betyder det for jer, at i har valgt ikke at få børn? 

undgår i så ikke den udfordring, det er at opnå balance 

mellem arbejdsliv og familieliv, som de syv ud af 10 kvinder, 

der får børn, stadig har mange steder? 

For at svare på det sidste først, så nej, sådan ser vi ikke på det. 

I vores virksomhed lægger vi stor vægt på, at det skal være 

muligt både at have et spændende og indflydelsesrigt arbejdsliv 

og en familie. Et godt privatliv, som jo er noget, den enkelte 

bestemmer, hvordan ser ud for hende, er altafgørende for, 


at du som medarbejder i vores virksomhed bidrager positivt 

og er med til fortsat at skabe den succes, som vi har haft de 

seneste år. Kim og jeg kører faktisk et ’twin’-lederskab, men 

modsat nogle af de andre medarbejdere i vores virksomhed, 

har vi begge valgt at arbejde flere timer om ugen end de 25 

timer, som hver medarbejder gør i de andre 18 ’twin’-lederskaber, 

vi har. Det fungerer rigtig godt. 

og hvad betyder det så for jer, at i har valgt ikke at få børn? 

Det betyder da meget. Både fordi vi har mere tid og energi 

at lægge i missionen med vores virksomhed, som på mange 

måder er blevet vores barn. Men det betyder også et eller 

andet sted et afsavn. Det føles ikke så vigtigt lige nu, men vi 

snakker nogle gange om, at det kan komme senere hen, når 

vi bliver ældre. Og hvem ved, måske får vi børn en dag? Vi er 

jo ikke så gamle endnu. Der er mange flere kvinder i dag, der 

først får børn, når de er over 45 år, selvom der også er flere 

og flere yngre mødre. Her i virksomheden har vi jo også alle 

vores forskellige ’relaxe’-rum, hvor ikke bare medarbejderne, 

men også mange af medarbejdernes børn ofte tilbringer nogle 

timer hver eftermiddag. Clara kommer der ikke så tit, som jeg 

gør, men jeg nyder både de små og lidt større børns selskab. 

De har en fantastisk fantasi og er så kreative, at jeg næsten 

hver dag lærer noget ved at være sammen med dem. 

Hvor mange mandlige ledere har jeres virksomhed? 


“Why date Mr. Big, 

when you can be Mr. Big?” 

Det har vi ikke tal på, men der er da flere og flere. Vi lægger 

stor vægt på de feminine værdier og er overbeviste om, at det 

er en af vores konkurrencefordele på markedet, og det kan 

måske godt være svært for mænd at komme ind i vores biks. 

Da vi startede for syv år siden, var vi syv kvinder og en mand, 

og det har bare været meget lettere at rekruttere dygtige 

kvinder end mænd. Det ændrede sig lidt, da vi første gang 

fik prisen for Skandinaviens Lykkeligste Arbejdsplads sidste 

år. I dag er vi næsten 400 medarbejdere i København, og om 

ganske få måneder er vi 700 i alt med alle de nye mennesker, 

vi er ved at ansætte i vores tre nye filialer. Jeg kommer til at 

tænke tilbage til 2007-2008, hvor jeg mener, der var nogle, 

som begyndte at spørge, hvad der egentlig ville ske, hvis der 

var lige mange mænd og kvinder i ledelser, direktioner og 

tV-serien Lipstick jungle 

bestyrelser. Og det kan jeg godt svare på i dag. Hos os holdt 

alle korridor- og lokumsaftaler op, for nu at sige det lige ud. 

Mænd har det med at skulle på samme tid, og mange aftaler 

er i tidernes løb lavet over et pissoir. Det sker aldrig i vores 

virksomhed. Alle vores møder er meget åbne, og vi værdsætter, 

når medarbejderne siger tingene direkte. Vi har vores 

samværspolitikker, hvor der bl.a. står, at man ikke må sladre 

om og bagtale hinanden. 

Hvad er jeres fremtidsplaner? 

Vi er godt i gang med at åbne nye filialer i Shanghai, Beograd 

og Toronto, og vi tror på, at det vil gøre os endnu stærkere på 

markedet. Vi startede med at sælge skandinavisk ledelsesstil, 

men vi bliver nødt til hele tiden at udvikle den stil, og vi har 

stadig meget at lære fra andre verdensdele og også oprindelige 

kulturer. Med de nye filialer får vi et globalt netværk, hvor 

vores skandinaviske medarbejdere her i København og vores 

nye kinesiske, japanske, amerikanske, indiske, østeuropæiske 

og canadiske medarbejdere kan udvikle sig selv og vores 

virksomhed sammen. Vi går allerede og leger med tanken om, 

hvad der kommer til at afløse de traditionelle virksomheder i 

fremtiden. Vi tror ikke på, at ’the corporate world’ har mange 

år tilbage, og vi er ret sikre på, at vi allerede har en masse 

guld og viden i vores egen virksomhed om, hvad der skal 

erstatte korporationen. Men vi skal arbejde mere systematisk 

med, hvad det præcist er, der skal definere og strukturere 

fremtidens organisation, før vi kan sige, vi har skabt den. 

Måske er det også et af vores vigtigste produkter i fremtiden? 

23

Den karrierefremmende familie 

Flere og flere kvinder vil i fremtiden 

vælge deres mand med omhu. Det kræver 

både sin mand og sin kvinde at 

finde en familieløsning, hvor begge parter 

har en karriere. Læs om fem kvinder, 

der lever med hver deres løsning. 

Alt for ofte har kvinder travlt med at skælde ud på deres 

mænd. De kritiserer dem, når de ikke slår brættet ned. Når 

badeværelsesgulvet er vådt og beskidt efter et bad. Når de 

klæder ungerne i noget tøj, der ikke passer sammen. Når 

de ikke reder sengen særlig pænt. Når de laver en kæmpe 

opvask, mens de laver mad, eller når de krummer i sengen. 

Alt for ofte har mænd travlt med at arbejde. De skælder ikke 

ud på deres kvinder, og de leger gerne med børnene, mens 

vasketøjet og nullermændene hober sig op. 

Mange kvinder har en kolossal svaghed, fordi de forsøger 

at lave deres mænd om, og samtidig vil fastholde den fulde 

kontrol i hjemmet. Hvis for mange kvinder fortsætter i den 

rille og også satser på karrieren, så går de ned med stress og 

misser chancen for at få større indflydelse i virksomhederne 

og på samfundsudviklingen. 

Kvinder kommer meget længere med deres egne karrierer, 

hvis en del af ansvaret i den private sfære gives til mændene 

- og ingen mister hverken kvindelighed eller mandighed 

af, at mænd føler ejerskab til hjemmet og familielivet. 

Fem karrierefremmende familieløsninger 

Kabinettet skitserer fem nutidige løsninger på, hvordan en 

karrierefremmende familie ser ud. Vi tror, at flere og flere 

ambitiøse kvinder vil vælge lignende løsninger i fremtiden. 


1. 

Hold sammen og hjælp hinanden 

- peak på forskellige tidspunkter 

Af Pernille tranberg, judith Kyst, 

Karen-marie Lillelund, 

Helle just Christensen 

og elisabeth toubro 

Mange har for længst erkendt, at både manden og kvinden ikke 

kan køre karriere på fuld kraft samtidig med, at de får børn og 

opbygger en kernefamilie. For nogle betyder det, at man så i 

hvert fald skal udlicitere en stor del af arbejdet derhjemme – og 

at man skal acceptere, at man ikke kan leve livet langsomt. 

En mulig løsning er, at kvinder vælger at få børn i en 

tidligere alder end i dag. Førstegangsfødende er i dag i gennemsnit 

29 år, og det er en høj alder. Hvis flere fik børn tidligere, 

kunne hun tage sig af børnene, mens de er små, mens 

han dyrker sin karriere. Når børnene så er lidt større, bytter 

manden og kvinden roller. I dag lever vi længere, og kvinder 

peaker alligevel senere end mænd, så hvad er der galt i at få 

sit første lederjob som 40-, 50- eller 60-årig? Denne løsning 

forudsætter imidlertid, at parterne bliver sammen - hvis den 

altså skal være retfærdig over for kvinden. 

Elisabeth Toubro, skulptør og medlem af Kabinettet, fortæller: 

”Jeg er et A-menneske, og min mand et B-menneske. Han 

er intet værd om morgenen. Han er kun til stede som en krop. 

Han kan intet organisere. Så alle de år, vores tre børn voksede 

op, er jeg stået op, har fået børnene op, lavet morgenmad, 

smurt madpakker og fået dem af sted. 

Til gengæld er jeg ikke meget værd sent på eftermiddagen 

og nogle timer frem. Så han har altid købt ind, lavet 

mad og ryddet op bagefter. Det er meget vigtigt, når man har 

fælles børn, at betragte sit liv som et fælles projekt, hvor man 

giver plads til hinanden. Da vi lærte hinanden at kende, var vi 

på vej ud af Kunstakademiet. Han havde en lys fremtid foran 

sig som kunstmaler og havde tidligt stor fremgang. Men det 

er usikkert at være kunstner, og i de senere år har han ligget 

lavt, mens jeg har peaket. 

25

“Mit bedste råd til 

kommende karrierekvinder er: 

Bliv godt gift! 

Gift dig med den rigtige. 

Hvis man gerne vil noget 

med sit arbejdsliv, 

skal man gifte sig med en, 

der er villig til at tage sin del 

af slæbet derhjemme, 

og som gerne 

vil give en plads.” 

Agnete Gersing, direktør for Konkurrencestyrelsen, berlingske Nyhedsmagasin 2007.


DeN KArrIereFremmeNDe FAmILIe - Af Pernille tranberg, judith Kyst, Karen-marie Lillelund, Helle just Christensen og elisabeth toubro 

Det er lykkes for os at få familie- og arbejdslivskabalen til at 

gå op, men det er sket tilfældigt. Hvis det skal ske for mange 

andre, så skal der laves ordninger som tvungen barsel til 

mænd og pensionsordninger, hvor den, der går mindst hjemme, 

skal betale til den, der går mest hjemme. 

Min mand er svensker, og i Sverige er det ikke usædvanligt, 

at mænd kalder sig feminister. Han har altid været stolt 

af, at jeg har villet noget med min karriere. Jeg synes ikke, at 

det er nedværdigende, at han for tiden tjener færre penge end 

mig. Hvis han sad derhjemme og var skide slap hele tiden og 

drak øl, så ville jeg da ikke gide. Han har heller aldrig været 

en blød mand. Når han laver mad, gør han det som en kok. 

Det er en interesse for ham – en lidenskab. Og han er ikke en 

svag mand, der ikke kan sætte sin vilje igennem. 

Jeg har været god til ikke at forsøge at lave min mand 

om. Hvis der var rodet eller stod en opvask, så jeg den 

simpelthen ikke. Jeg arbejdede hjemme, og hvis jeg havde 

set den, havde jeg aldrig udrettet noget. Vi har større mål i 

vores liv: kunsten og så de store spørgsmål. Når jeg er færdig 

med et stort spørgsmål, giver jeg mig i kast med et nyt stort 

spørgsmål. Rengøring er uinteressant. Det er uvigtigt. Havde 

vi haft råd til det, havde vi betalt os fra det.” 

2. 

Find en mand i kontakt med sine feminine sider 

For at flere kvinder kan dyrke deres karriere, skal flere mænd 

anerkende deres kvindelige sider og tillade sig selv at bruge 

dem. Flere mænd i 20’erne og 30’erne er for længst nået dertil 

– modsat flertallet af mænd over 40 år. 

Det er en svær balance for mændene. De skal ikke kun 

kræve deres ret til at påvirke hjemmet og holde fast i den ret. 

De skal samtidig bevare deres mandighed. Et eksempel på, 

at det er svært at bevare sin mandighed, er, hvis de lever sig 

så meget ind i en fødsel og efterveerne, at de får deres egen 

hospitalsseng ved siden af kvinden og lægger sig nøgen under 

dynen for at være ved hendes side. Det minder om dengang 

mænd også skulle stønne på fødselsforberedende kurser. 

Ligesom mænd i årevis er gået i byen for at nyde mere 

spændende kvinder end deres falmede hjemmegående hustruer, 

skal kvinder med hele eller delvist hjemmegående mænd 

ikke gentage historien og gå ud i byen og finde sig noget rigtig 

mand. Dét kræver sin kvinde og sin mand. 

Pernille Tranberg, chefredaktør og medlem af Kabinettet, 

fortæller: 

”I efteråret røg de sidste af mine møbler ud af lejligheden. 

Den brune hjørnesofa blev bortauktioneret på Lauritz. 

com. Andre møbler er kasseret, henvist til pulterkammeret 

eller skænket bort. Tilbage er kun hans møblement. 

Min mand vendte op og ned på min fysiske tilværelse, 

da han flyttede ind i mit liv for et par år siden. På vores 

80 kvadratmeter rykkede han ind med sine i titusindvis af 

bøger, vinyler, cd’er, musiktidsskrifter og sine basguitarer. 

Dertil kom hans designermøbler, -lamper, -køkkenudstyr og 

ikke mindst tøj, der får klædeskabet til at bugne. Materielle 

genstande har aldrig betydet noget for mig. Jeg har normalt 

arvet dem af min mor, når hun var træt af dem, og når de 

betyder noget for ham, så hvorfor ikke lade ham styre indretningen 

af hjemmet? 

Han er den tredje mand, jeg bor sammen med, og han er 

klart den mest karrierefremmende for mig. Ikke kun fordi han 

har nået toppen af sin karriere som bassist og derfor ikke har 

så travlt med at pleje den, men også fordi han sætter en ære i at 

være husfar. Han har fyret min rengøringshjælp (tidligere har 

jeg valgt at outsource husarbejdet) og gør nu selv rent en gang 

om ugen – mod at jeg står for tøjvasken. Han laver oftere mad 

end jeg, og han råber op, hvis jeg tillader Lulu at træde ind på 

hans nyvaskede gulv uden at have tørret hendes hundepoter. 

Alt det gør han uden at miste sin maskulinitet. Og det er ikke 

kun, fordi han det næste øjeblik står på scenen med sin bas!” 

3. 

Gift dig ’ned ad’ og lev med, at han tjener mindre end dig 

Det kræver sin kvinde at leve med en mand, der tjener mindre 

end én selv. Langt de fleste kvinder gifter sig traditionelt op 

ad, det vil sige med en mand, der tjener flere penge.. Mænd 

gifter sig generelt ned ad eller på samme niveau. Det resulterer 

i, at mange singler i Danmark skal findes blandt de højtuddannede 

kvinder og de lavtuddannede mænd. 

30 procent af de kvinder, der tjener halvanden gang 

mere end gennemsnittet, er enlige. Tilsvarende tal for mænd 

er 10 procent. For at stoppe udviklingen, som er endnu tydeligere 

i fx USA, hvor alt for mange af dem, der vil noget med 

karrieren, enten er singler eller lesbiske, skal der ændres 

nogle kulturelle og sociale mønstre. Højtuddannede og højtlønnede 

kvinder, der vil både karriere og familie, skal altså 

ikke regne med altid at kunne gifte sig op ad. 

Karen-Marie Lillelund, direktør og medlem af Kabinettet, 

fortæller: 

”Verden ønsker sig en forklaring. Sådan var det i hvert 

fald i de 10 år, jeg var single. Der måtte være en forklaring. 

Den mest populære var naturligvis, at jeg havde valgt karrieren 

frem for familielivet. Det var åbenlyst for omgangskredsen, 

men stadig ret tåget for mig selv, hvornår jeg bevidst havde 

taget det valg. Men jeg var single, jeg havde gang i karrieren, 

så det var oplagt, at jeg som kvinde havde valgt manden fra. 

Pudsigt nok ville konklusionen ikke nødvendigvis være den 

samme for en mand. Han ville i højere grad ryge ind på hylden 

blandt dem, der bare ikke have mødt den rette endnu. 

Men jeg var altså karrierekvinden, som havde valgt ægteskab 

og børn fra. Det var jeg i hvert fald lige til, jeg mødte min 

mand. En håndværker med begge ben på jorden og mandigheden 

placeret et andet sted end i konkurrencen om højeste løn. 

27

DeN KArrIereFremmeNDe FAmILIe - Af Pernille tranberg, judith Kyst, Karen-marie Lillelund, Helle just Christensen og elisabeth toubro 

Han var det sidste, nogen havde forestillet sig, hvis de forestillede 

sig en fremtidig partner for mig. Men det virker. Og 

det er oven i købet godt for karrieren. Det betyder ikke, at 

han nu fungerer som hjemmegående husfar med rygsæk og 

usexet fodtøj, men det betyder, at mens han har et arbejde, så 

har jeg en karriere. 

Vores roller er ellers fordelt efter det ældste system 

i verden. Jeg vasker tøj og laver mad – han banker søm i, 

vasker vinduer og reparerer maskiner, der ikke virker. Men 

vi har alligevel givet rollerne et moderne twist. Når jeg kommer 

sent hjem fra job et eller andet sted i landet, har han 

overtaget madlavningen. Når jeg er ude at rejse, ligger der 

ikke små pakker klar i fryseren til at tø op, og hvis vaskemaskinen 

går i stykker, er det ham, der går på møntvaskeri, 

indtil den er klar igen. 

Det kræver sin mand at være gift med en ambitiøs 

kvinde, og det er guld værd for kvinden at være gift med en 

mand, hun ikke behøver at konkurrere med.” 

4. 

udlicitér det du ikke kan nå og lev med en travl hverdag 

Antallet af aupair-piger, der får opholdstilladelse i Danmark, 

er mere end tredoblet de seneste ti år. Flere og flere børnefamilier 

udliciterer en del af det huslige arbejde for at få mere 

tid til at være sammen. Når karrieren kalder på begge forældre, 

er aupair-piger, rengøringshjælp og babysitting en måde 

at få det til hele at hænge sammen på. 

Judith Kyst, generalsekretær og medlem af Kabinettet, 

fortæller: 

”Hos os har arbejdsfordelingen i hjemmet altid været 

naturlig. Jeg kan ikke huske en eneste gang, hvor jeg har sagt: 

Støvsuger du, eller smører du madpakker – eller hvor han har 

sagt det samme til mig. Vi tager bare hver vores del. Den første, 

der får øje på det, gør det. Sætter en vask over, når det er 

nødvendigt. Det er en usagt arbejdsfordeling. Den eneste forskel 

på min mand og jeg er, at når han er alene med børnene, 

så laver han ikke noget husligt ved siden af, han er kun med 

børnene. Der gør jeg begge dele. 

I de senere år har vi haft rengøringshjælp, og for et år 

siden blev den erstattet med en aupair-pige, der bor hos os. 

Hun henter børnene klokken tre, så får de frugt og falder ned 

i hjemlige omgivelser. Når vi så kommer hjem – den ene af os 

altid senest 17.00 – er de rolige og afslappede. 

Jeg havde det dårligt med at give slip på den der: ’Jeg 

henter selv mine børn’. Men jeg har talt med pædagogerne 

om det, og de synes, det er en god løsning for vores børn. Det 

er ikke som en af mine veninder, der har måttet høre fra en 

pædagog: Nå, er det endelig dig, der henter. Den kommentar 

ville en mand aldrig få. 

Jeg har det okay med denne løsning, for en af os er altid 

hjemme samtidig med, at vi selv ville have hentet dem i 

institutionen. Men man slipper aldrig helt af med den dårlige 

samvittighed over, at man burde være mere sammen med 

børnene. Til gengæld har jeg erkendt, at man ikke kan have 

styr på det hele. Jeg har stadig stoltheden over, at vores hjem 

ser smukt og ordentligt ud, men den ville jeg aldrig kunne 

have uden en aupair. Prisen for alt det her er det ydre sociale. 

Weekenden er dedikeret til børnene. Der er familien, og der er 

karrieren. Vi har meget meget få aftaler i weekenden nu om 

dage. Der er folk, vi ikke har set i et år.” 

5. 

Hav et bredt netværk, der altid er klar med sikkerhedsnettet 

En løsning på en karrierefremmende familie er et bredt 

netværk. Det er altafgørende, når du er single eller fraskilt. 

Faktisk kan det være decideret karrierefremmende at blive 

skilt. Hvis faderen til ens børn vel at mærke tager sin del af 

ansvaret for at opdrage og være sammen med børnene. 

Helle Just, politiadvokat og medlem af Kabinettet, fortæller: 

”Jeg har været alene med min søn, men jeg har en hjerteveninde, 

der altid har været der for os. Det samme har mine 

forældre. De har hentet ham, når jeg ikke har kunnet nå 

det. Da min søn var helt lille, måtte jeg prioritere benhårdt. 

Jeg prioriterede ham først og så mit arbejde. Jeg ventede for 

eksempel med at (over)arbejde, til han var kommet i seng. 

Men det gik ud over mit eget private privatliv. Det med at 

være vågen til klokken 22.00 var så som så. 

På et tidspunkt mødte jeg en mand, som sad i en stor 

stilling, havde stort hus og børn. Jeg røg hurtigt ind på den 

plads, hvor hans store hus og husarbejdet blev mit problem. 

Det forhold forsvandt jeg hurtigt ud af. For en god familie og 

et godt bagland betyder alt. Hvis der pludselig kommer en 

karrieremæssig chance eller en krævende udfordring, som da 

jeg skulle føre sagen for anklagemyndigheden i Tøndersagen, 

så havde jeg et bagland, der bakkede op. En ting var at lokke 

min søn med til Tønder i et halvt år. Men tænk hvis han var 

blevet drillet og ikke havde kunnet holde ud at være der. Det 

ville have været en stor stressfaktor for mig. Skal jeg arbejde 

godt, skal mit barn selvfølgelig have det godt. Derfor havde 

jeg en aftale med min forældre om, hvordan vi ville gribe 

det an, hvis min søn ikke faldt til i Tønder. Min søn faldt til, 

men baglandet gjorde, at jeg meget hurtigt kunne påtage mig 

denne specielle arbejdsopgave. 

I dag har jeg heldigvis en kæreste, der har mulighed for 

at være hjemme, når min søn kommer hjem. Han har et liv, 

der gør, at han godt kan og vil træde til. Han kan godt stå 

med varm mad og derefter gå ud og fælde et træ.” 


Kvindelige rollemodeller 

Vores døtre svæver på lyserøde skyer. 

Ikke bare nu, men også i fremtiden. 

De fleste piger, der går i børnehave anno 2007 er glade for 

lyserødt. De har lyserøde værelser med lyserøde prinsessesenge, 

gerne indhyllet i tyl og blonder. Aldrig har man set 

så meget yndigt børnetøj til pigerne med flæser, lyserøde 

hjerter og pailletter, og aldrig har man kunne vælge mellem 

så mange lyserøde børnesko i alle afskygninger. Kort sagt: 

Pigerne er feminine med stort F. 

Drengene derimod er klædt ud i lyseblåt og elsker at 

klæde sig ud som cowboys og riddere. 

Men det er fuldstændig og komplet ligegyldigt! For småpigerne 

bliver fremtidens ledere. På deres helt egen uimponerede 

facon. Hvorfor skulle de ikke det? Vor tids små piger 

ved ikke engang, at kvinder er det svage køn. Deres mor er 

det i hvert fald ikke og heller ikke alle de andre kvinder, de 

støder ind i på deres vej. 

Pink prinsesser og seje action-helte 

Børneuniverset har selvfølgelig stadig sine stereotyper. 

Førskoleblade tilbyder kulørte actionhelte til drengene og 

pink prinsesser til pigerne. 

Men tendensen er, at der dukker flere og flere litterære 

ting op, hvor det er pigerne, der er de sejeste. Seneste 

danske eksempler er: Klatretøsen, Tempelridderens skat, 

Absalons Hemmelighed og De fortabte sjæles ø, som med 

al tydelighed demonstrerer, at piger sagtens kan være både 

kloge og dygtige og samtidig være actionhelte med både 

mod og fysisk styrke. 

Figurerne har tydelig inspiration ikke blot fra universer 

som fortællingerne om arkæologen og skattejægeren Indiana 

Jones og Indiana Jones jr., men også fra hans kvindelige modstykke 

Lara Croft (Lara Croft Tomb Raider, Lara Croft and the 

Cradle of Life), vampyrdræberen Buffy (Buffy the Vampire 

Slayer) og kryptologen Sophie Neveu (Da Vinci Code). Alle er 

de kvinder med særlige medfødte egenskaber eller evner, som 

verden har brug for til at beskytte sig mod mørkets kræfter. 


Game over – start again 

Af Christel skousen thrane 

og sascha Amarasinha 

Arkæologen og eventyreren Lara Croft blev skabt som figur 

til et computerspil i 1996 og blev beskrevet og kritiseret for at 

være en actionheltenes Barbie – en figur, som piger ønskede 

at være, og drenge ønskede at få. Siden da har computerspilsteknologien 

udviklet sig, så spillere i dag ikke bare spiller og 

accepterer de roller, som spiludviklerne finder på. 

I dag handler en stor del af spillet om at opbygge en rolle, 

give den de ønskede egenskaber, navn, udseende og så opleve, 

samle erfaringer og overvinde forhindringer. Over hele verden 

sidder tusindvis af engagerede spillere og prøver kræfter 

med sig selv og verden. Hvis det går galt, og de dør, kan de 

vælge at fortsætte som spøgelser eller ånder eller begynde forfra 

som mennesker. Hvis de vælger det sidste, mister de dog 

nogle af de ressourcer, de havde tilkæmpet sig indtil da. 

Mon ikke disse rollespillere får en lidt anden tilgang til 

succes og fiasko, når de engang skal til at udkæmpe deres 

slag i den virkelige verden? Der er intet, der tyder på, at kvinderne 

nogensinde vender tilbage til kødgryderne. Slet ikke de 

kvinder, som er børn i dag. Pædagogerne gør meget ud af at 

lære børnene at verbalisere deres konflikter og argumentere 

sig ud af dem. Det er pigerne gode til, og ikke mindst det er et 

vigtigt ledelsesværktøj for fremtidens ledere. 

99 sMølFEr oG En sMølFinE 

en undersøgelse af børnelitteratur viser, at der findes et hav af helte for de små 

drenge, men kun ganske få heltinder for piger. Det mest markante eksempel må 

dog nok være smølferne, hvor alle figurer er mænd med forskellige egenskaber: 

gammel smølf, doven smølf, stærke smølf, dumme smølf osv. Faktisk er der kun 

en eneste kvindelig smølf: pigesmølfen smølfine, som alle drengesmølferne sukker 

efter. Hvis det altså ikke forholder sig sådan, at alle smølfer i virkeligheden er 

homoseksuelle? 

Hvis vi betragter os selv som tilskuere til møder i vores egne ledergrupper 

og bestyrelser, ville vi så tænke, at de alle sammen måtte være homoseksuelle? 

eller ville vi tænke, at de også sukkede efter flere kvinder i deres verden? og 

hvad skulle der egentlig til for, at det kunne ske? Læs også artiklen magtbalance 

m/K på side 56. 

31

Karriere ’pit-stop’ er for rigtige kvinder 

Eller måske skulle vi hellere sige: for 

mennesker? Samtale om arbejdslivet 

og lederjobbet, om de karrieremæssige 

omkostninger ved at vælge familien 

til i perioder og om, hvorfor friheden 

og fleksibiliteten trækker mere end en 

fast direktørpost. Marie Kraul har interviewet 

Fie Hansen-Hoeck, 41 år, mor 

til to, senest administrerende direktør i 

ISO Supermarked, tidligere selvstændig 

og underdirektør i Netto gennem 12 år. 

Marie kraul: Tænker du nogensinde over, hvordan dit karriereforløb 

ville have set ud, hvis du var en mand? 

Fie Hansen-Hoeck: Forløbet ville helt sikkert have tegnet sig 

anderledes. Fordi jeg er kvinde og mor har jeg truffet nogle 

vigtige beslutninger, som har haft konsekvenser for min 

karriere. Det at få børn betød for mig, at jeg måtte tage et 

pit-stop fra karrieren. Jeg var på det tidspunkt underdirektør. 

Først troede jeg helt naivt, at jeg kun skulle være væk fra jobbet 

fire til fem måneder, men endte med at tage et helt års 

barselsorlov med begge vores to piger. Der var tungt for mig 

at få sagt på min arbejdsplads, at jeg ville holde orlov, men 

der var på den anden side ingen tvivl i mit sind om, at sådan 

skulle det være. Og heldigvis var min chef indstillet på for 

første gang i Nettos historie at give en chef et års orlov. Efter 

endt barselsorlov gik jeg et trin ned ad karrierestigen og blev 

indkøbschef. Jeg betingede mig at kunne gå kl. 16.00 i en 

periode, men min arbejdsplads mente ikke, at det var muligt 

at bestride en underdirektørpost på et lavere blus, og så valgte 

jeg altså at prioritere børnene. 

Marie: Når jeg hører dig fortælle om din arbejdsuge, som 

vel har været 50-60 timer samtidig med, at du havde mindre 

børn, synes jeg virkelig ikke en direktørstilling lyder 

som noget attraktivt. Synes du, det var det værd, når du 

kigger tilbage? 

Fie: Jeg har meget sjældent arbejdet 50-60 timer, mens vi 

har haft børn. Jeg gik ned i tid og niveau, da jeg begyndte at 

arbejde efter min orlov. Vi besluttede samtidig at ansætte en 

au-pair pige, som hele tiden har været vores hjælpende ånd 

med praktiske gøremål og børnepasning. Jeg kom hjem senest 

kl. 17.00 og har så tit arbejdet efter børnenes sengetid. I tiden 

som administrerende direktør i ISO var pigerne blevet større 

og begyndt i skole, og der kom jeg hjem til aftensmaden, som 

enten min mand eller au pair-pigen lavede. Så var der stadig 

tid til at være sammen om lektier, hygge og godnatlæsning. 

Til gengæld måtte jeg hver aften bruge nogle timer ved computeren 

efter deres sengetid. 

Marie: Hvad ville du gerne have gjort anderledes, hvis du 

kunne? 

Af marie Kraul 

Fie: Måske kæmpet mere for at blive i min direktørstilling i 

Netto. Jeg fandt jo ud af, at det ikke var tilfredsstillende for 

at mig at have mindre at bestemme, og det endte med, at 

jeg sagde min stilling op efter 12 år for at blive selvstændig 

- også for at prøve noget nyt. Jeg ville gerne bestemme selv og 

have fleksibilitet. For mig har familien altid været det vigtigste. 

Hvis ikke familien fungerer, er det meget svært at have 

en karriere. Vi har tænkt over, hvordan vi familiemæssigt 

skulle indrette os for, at voksne og børn kunne trives. Det er 

en beslutning, vi sammen har taget. 

Marie: Det lyder, som om det passer dig virkelig godt at 

leve det liv, du lever nu, men kunne du godt tænke dig at 

komme tilbage i en direktørpost? Hvis det skete, hvordan 

ville du så håndtere det? Jeg tænker, at det er ærgerligt for 

erhvervslivet, hvis de dygtige og ambitiøse kvinder ender 

med at blive frie agenter, fordi de enten bliver forbigået, 

fyret eller ikke gider arbejde i vanvittige mængder. Burde du 


ikke netop med de erfaringer, du har, blive og kæmpe? Vi 

kvinder, der overvejer, om vi skal bevæge os op ad på karrierestigen 

har jo brug for rollemodeller. 

Fie: Jeg har besluttet mig for at blive selvstændig, fordi jeg 

lige nu har mest lyst til selv at sammensætte mit arbejdsliv. 

Da jeg endnu ikke er overbevist selvstændig, kan det sagtens 

ske, at jeg om nogle år ville kunne lade mig friste af at tage 

imod en fast stilling. Men så skal det være et drømmejob med 

den rette arbejdsgiver/bestyrelse, stort ansvar og tilsvarende 

løn for at opveje den frihed og bestemmelsesret, man har som 

selvstændig. Det at have den rette arbejdsgiver og at være på 

en arbejdsplads, der har den rette indstilling til medarbejderne, 

tror jeg bliver mere og mere vigtigt. Det er ikke nok, at 

virksomheden har succes baseret på hårdtarbejdende loyale 

medarbejdere – det skal også være et sted, hvor man har det 

godt og sjovt. 

Når vi taler om at være selvstændig eller ansat, så tror jeg 

ikke, man skal se det som et enten eller, men som et både og. 

Jeg har altid set det som berigende at skifte arbejdsliv: lægge 

temposkift ind alt afhængig af ens personlige behov. Man 

skal turde stå ved egne beslutninger, ikke kigge til siden og 

lade være med at lytte til utidige kommentarer fra omgivelserne, 

men tro på, at det er rigtigt at tage nogle skridt, som 

giver erfaringer. Vigtigst er det jo at være glad. Derfor skal 

man heller ikke påtage sig en krævende direktørpost, hvis 

ikke motivationen er der. Det er kun en selv, der kan føle, 

hvad der er rigtigt. Også selv om man gerne vil være rollemodel 

og føre ordet. 

Jeg tror på, at kvinder sagtens kan ændre på dagsordenen, 

også selv om de ikke sidder med ved bordet. Men det 

kræver lidt mere. Vigtigst er det, at man har lyst til at blande 

sig og tror på, at man har noget at bidrage med. 

Marie: Har du i virkeligheden forsøgt at gøre tingene ligesom, 

en mand ville gøre det? 

Fie: Nej, de færreste mænd ville lægge et pit-stop ind i sin 

karriere. Jeg har flere gange taget beslutninger, som ikke 

ligefrem var karrierefremmende. To gange orlov á et år, og så 


KArrIere ’PIt-stoP’ er For rIGtIGe KVINDer - Af marie Kraul 

forlod jeg den mest succesrige arbejdsplads inden for mit felt 

for at blive selvstændig. Nu igen vælger jeg selvstændighed 

frem for en direktørpost. 

Marie: Jeg har stadig en forestilling om, at det at arbejde de 

klassiske 50-60 timer ikke gør en til en bedre leder. Synes du, 

det er naivt? 

Fie: Jeg er overbevist om, at tiden ikke er altafgørende. Man 

skal strukturere sine møder og sin arbejdsdag for at arbejde 

effektivt. Balancen er hårfin. For ledelse kræver også tid og 

direkte kommunikation. Man kan sige, at vælger man et 

tungt lederjob med ansvar for mange ansatte, så er det vigtigt 

at vise vejen – at gå foran. Det kræver ofte lidt flere timer. 

Men hvorfor ikke fx beslutte, at der ikke afholdes møder før 

klokken 9.00 og efter klokken 15.00. 

Marie: Der er lavet en masse undersøgelser af folks kreativitet 

og effektivitet, der peger på, at man faktisk arbejder godt i 5-6 

timer om dagen, men at effektiviteten derefter går drastisk 

ned ad bakke. Set i det lys er det tåbeligt, at folk sidder og 

hænger til langt ud på aftenen. Hvad ville der være sket, hvis 

du havde gjort op med det mønster og frejdigt havde erklæret 

hver anden dag, at nu gik du altså hjem for at hygge dig med 

dine børn ved 15-16 tiden? Kunne man forestille sig, at du 

nogle gange havde fået lige den geniale idé, der var brug for, 

mens du stod og lavede spaghetti med kødsovs? 

Fie: Helt sikkert. En moderne arbejdsplads, der tør at stole på, 

at medarbejderne præsterer det bedste ud fra devisen ’Frihed 

under ansvar’, vil komme langt. Men det kræver en moderne 

leder, der både tør og kan præcisere, hvad der er succeskriteriet 

i virksomheden. 

Marie: Hvis en kvinde med hjemmeboende børn overvejer at 

tage en toplederstilling, hvad er så dit bedste råd til hende? 

Fie: Aftal med familien og din mand, hvordan hverdagen skal 

fungere – og ansæt praktisk hjælp. Det kan være den afgørende 

brik i puslespillet. 

33

Det parallelle arbejdsmarked 

Hvorfor søger kvinder ikke de høje 

stillinger i de store organisationer? 

Virksomhedernes største konkurrent i 

kampen om kvalificeret arbejdskraft i 

de kommende år kan blive det parallelle 

arbejdsmarked, hvor der hersker helt 

andre værdier, som ikke mindst kvinder 

med familie prioriterer højt. 

Tidens mantra er, at børn er guld. Bare ikke hvis man gerne 

– som kvinde – vil have en høj stilling. Så er man et skvat, 

hvis man insisterer på at prioritere sin stilling som mor lige 

så højt som direktørstillingen. Gang på gang kan man læse i 

medierne, at det er kvindernes egen skyld, at de ikke får de 

høje indflydelsesrige stillinger i erhvervslivet, det offentlige 

system eller der hvor den politiske dagsorden sættes – alene 

fordi de ikke er villige til at ofre det, der skal til. Hvis man vil 

have reel indflydelse, må man regne med en lang arbejdsdag 

og en vis tilgængelighed døgnet rundt. Og at få en høj stilling 

befæstet med høj social status er det eneste, der for alvor er 

værd at gå efter. Det ligger ligesom mellem linjerne. 

Selvfølgelig er det fint nok, at visse mødre vælger at gå 

hjemme, men hvornår er det lige, at de vender tilbage til 

det eneste virkelige identitetsskabende: arbejdsmarkedet? 

Her er der jo tale om ægte selvrealisering, som er det individualistiske 

samfunds højeste lov. Derfor bliver der ofte 

i debatten stillet det forkætrede spørgsmål: Hvorfor søger 

kvinderne ikke de høje stillinger i de store organisationer? 

Underforstået: Hvad er der galt med kvinderne? 

det rigtige spørgsmål 

Svaret ligger i, at det stillede spørgsmål er forkert. Det spørgsmål 

implicerer nemlig, at det højeste gode, vi mennesker kan 

opnå, er at gøre karriere på højt niveau. Så er kvinderne for 

alvor blevet ligestillet og dermed frigjorte. Det kritiske er blot, 


Af marie Kraul, merete søby 

og emilia van Hauen 

at det sker ved bevidstløst at adoptere mændenes traditionelle 

værdisystem, mens kvinderne lader hånt om det værdisystem, 

deres eget køn traditionelt har været forbundet med. Er det 

frigjorthed? Eller er det falsk bevidsthed? 

Det rigtige spørgsmål, der skal stilles lyder sådan: ”Hvad 

skal der til for, at kvinderne får lyst til at tage de høje stillinger 

i de magtfulde organisationer?” I det spørgsmål ligger der 

også en overvejelse om, hvad der skaber et værdigt og selvrealiserende 

liv, der samtidig understøtter fællesskabet. For 

både kvinder, mænd og børn. Og virksomheder. 

Da kvinderne kom ud på arbejdsmarkedet, ændrede 

det grundlæggende ved familiestrukturen. Arbejdsmarkedsstrukturen 

ændrede sig til gengæld ikke på samme 

grundlæggende måde. Det er nu på tide, at denne afdeling af 

samfundet bliver opdateret, så den er med til at understøtte 

det at være et moderne menneske med et væld af valg og fravalg. 

Arbejdsmarkedet skal med andre ord til at blive voksent 

og påtage sig et modent ansvar for at få alle dele til at gå op 

i en højere enhed til alles fælles bedste. I stedet for at opføre 

sig som selvcentreret teenager, der forventer, at verden kredser 

om ham… eller hende! 

det parallelle arbejdsmarked 

Sideløbende med det traditionelle arbejdsmarked er der 

opstået et parallelt, som er domineret af frie agenter, der ser 

en værdi i at have en enmandsvirksomhed. Der er mange 

kvinder, som vælger denne løsning – især efter de bliver 

mødre. Fordelene er indlysende: Man har magt over sin egen 

tid, man undgår at bruge energi og tid på interne magtkampe 

og usynlige hierarkier, der er kort afstand mellem idé og 

handling, man kan fokusere sin energi på de opgaver, man 

har lyst til, og man sætter selv sine succeskriterier. Man 

bestemmer selv, hvor meget eller hvor lidt man vil arbejde og 

under hvilke værdier. Listen rummer for mange drømmebilledet 

på en arbejdssituation. 

Men der er også en række begrænsninger ved at være fri 

agent. Som selvstændig har man reelt set aldrig fri, og man 

kan ikke være sikker på sin indtægt. Ens samfundsmæssige 

indflydelse er meget begrænset, fordi det kræver en stor organisation 

at ændre ved nogle fundamentale strukturer og stør- 

35

Det PArALLeLLe ArbejDsmArKeD - Af marie Kraul, merete søby og emilia van Hauen 

relsen af de opgaver, man kan påtage sig, er også begrænset. 

Hvis man ikke får succes, har det også en direkte indflydelse 

på ens privatliv og privatøkonomi. 

Den gængse opfattelse er, at man må vælge. Enten er 

man selvstændig, eller også er man ansat. Hver især med 

de fordele og ulemper, det har. Men behøver det at være 

sådan? Hvis det traditionelle arbejdsmarked vil blive ved 

med at tiltrække de mest kreative, innovative og selvstændige 

medarbejdere, bliver de nødt til at kigge på deres egne 

interne strukturer og forsøge at inkorporere nogle af det 

frie arbejdsmarkeds mest markante fordele. Fordi det bliver 

mere og mere bydende nødvendigt, vil det også kunne lade 

sig gøre. Endnu er den kritiske masse af små selvstændige 

ikke stor nok til at påvirke den eksisterende dagsorden på 

arbejdsmarkedet, men der vil muligvis ikke gå så lang tid, 

før man bliver nødt til at tage det parallelle arbejdsmarkeds 

opbygning seriøst og betragte det som en konkurrent, der 

er alvorlig nok til, at man lader sig inspirere kraftigt af dets 

værdier og idéer. 

skal det være enten eller? 

Den gængse forestilling, der hersker i samfundet, er, at det er 

muligt at kombinere et familieliv med et karrierejob. Hvis det 

er så let, hvorfor gør flere kvinder det så ikke? Forklaringen 

ligger gemt i, hvordan det danske arbejdsmarked er skruet 

sammen. I dag skal man arbejde sig til tops, og først når man 

er landet på én af hierarkiets øverste hylder, kan man nemmere 

videredyrke karrieren og søge tilsvarende eller bedre 

stillinger andetsteds. 

Problemet er, at de mekanismer, som styrer det danske 

arbejdsmarked, ikke er indrettet til at inddrage et familieliv. 

Mønstret er, at hvis begge parter arbejder, og der er børn i 

familien, er det oftest kvinden, der tager tjansen på hjemmefronten. 

Derfor kræver det en anden indstilling fra virksomhederne, 

hvis de ønsker at se flere kvinder på topposterne. Og 

det kræver, at man opgiver industrisamfundets holdninger til 

arbejdet om kontrol og synlighed og i stedet erstatter det med 

resultater og tillid. På den måde skaber man en helt anden 

fleksibilitet over for både virksomhederne og familierne. Man 

kommer måske endda udover gyserforestillingen for mange 

kvinder: Må jeg ofre mine børn på karrierens alter? 

Der er tale om en holdningsændring på direktionsgangene, 

hvor det skal legaliseres, at man kommer og går til 

tiden, at det at blive mor (og far) gør én til en bedre leder, og 

at man helt overordnet udviser fleksibilitet over for lederen 

– og dennes familie. Hvis virksomhederne begynder at se på 

en lederansættelse som ansættelse af en hel familie, er noget 

af vejen nået. 

Enten eller-tankegangen præger også synet på barsel 

og på, hvordan og hvornår man vender tilbage til jobbet 

efter endt barselsorlov. I langt de fleste tilfælde vil kvinden 

på orlov opleve den ene dag at være i total symbiose med 

barnet. De pæne jakker bliver i klædeskabet - dem behøver 

man ikke, når dagligdagen består af bleskift og en barnevognstur 

til supermarkedet. 

For den næste dag at opleve et kulturchok, der kan slå 

benene væk under de fleste: Orloven er slut, maven trækkes 

ind og den sidste hyggeamning cuttes med et slag. Nu 

skal vi tilbage til det virkelige liv på arbejdsmarkedet. Der 

er ikke plads til sentimentale følelser, fordi barnet græder, 

når vi afleverer det i vuggestuen. ”Bare rolig, lige så snart 

du er gået, holder han op med at græde”, lyder det fra alle 

sider!” Den indre storm af konflikter, dét giver, får mange 

kvinder til at smide håndklædet i ringen og droppe de 

oprindelige karriereplaner. 

Måske er behovene anderledes i mange familier end 

denne bratte overgang – fx for en blød start og mindre enten 

eller? Mange oplever nemlig også det modsatte: At det er 

hårdt at være på barsel, fordi man afskæres fra megen voksenkontakt. 

Det kan være en løsning at have nogle overskuelige 

arbejdsopgaver, der kan laves hjemmefra under barslen 

og trappes op i takt med, at barnet og en selv bliver mere 

udadvendt. Eller endnu bedre: At have et sted i lokalområdet, 

hvor man kan gå hen med baby under armen, sætte sig ind i 

et lille kontor og lave et par timers arbejde, mens gode voksne 

ser efter den lille, og man kan tale med de andre i pausen. 

Eller hvad med nedsat tid – er det virkelig så anti-karriereagtigt, 

som vi har lært? Det afgørende er ikke udformningen 

af den helt rigtige model. For der findes måske slet ikke 

én ’silverbullet,’ som fjerner alle konflikter mellem karriere og 

børn. Det afgørende er, at samfund og arbejdsmarked åbner 

sig for, at familiernes behov er forskellige. Hvis man vil have 

fat i de attraktive mødre og deres mænd, skal de behandles 

som ikke mindre end guldfugle og selv have lov at designe 

deres barselsforløb. Det kommer tifold tilbage. 


“Da kvinderne kom ud 

på arbejdsmarkedet, ændrede det 

grundlæggende ved familiestrukturen. Arbejds 

markedsstrukturen 

ændrede sig til gengæld ikke på samme 

grundlæggende måde. 

Det er nu på tide, at denne afdeling af 

samfundet bliver opdateret, 

så den er med til at understøtte 

det at være et moderne menneske 

med et væld af valg og fravalg. 

Arbejdsmarkedet skal med andre ord 

til at blive voksent 

og påtage sig et modent ansvar 

for at få alle dele til at gå op 

i en højere enhed til alles fælles bedste. 

I stedet for at opføre sig som 

selvcentreret teenager, der forventer, 

at verden kredser om ham… eller hende!”

Kvoterne kommer 

Det innovative vidensbaserede samfund 

er fremtiden, og hvis din virksomhed 

skal spille en rolle, er det nødvendigt at 

bruge hele talentmassen – også kvinderne. 

Vores nabolande kan godt finde 

ud af det, så hvorfor har danske ledere 

så svært ved det? Få tre konkrete anbefalinger 

til at handle nu, så vi kan sikre 

danske virksomheder en plads i den 

globale vidensøkonomi. 

World Economic Forum udarbejder hvert år en analyse over 

en række landes kønsmæssige uligheder. De konstaterer, at 

de lande, som via love, systemer og diskrimination misallokerer 

den ene halvdel af nationens menneskelige ressourcer, 

bliver straffet i dagens vidensøkonomi. Ingen har råd til ikke 

at mestre mangfoldigheden, når konkurrenceparametrene er 

idéer, kreativitet og innovation. 

248 år 

Virksomheder, der evner innovation, mangfoldighed og har 

en omstillingsparat kultur, vil vinde kampene fremover. En 

af udfordringerne er rekrutteringen: Når virksomhedsledelser 

selv udpeger en efterfølger til en lederstilling, øges risikoen 

for ledelsesmæssig indavl. Benyttes eksterne kræfter som fx 

et headhunterfirma, vil det modvirke indavlen og sikre, at de 

strategiske beslutninger bliver udfordret. 

Forestillingen om, at det altid er den bedst kvalificerede 

kandidat, der vælges, bliver kraftigt udfordret, når vi kigger 

i statistikkerne. Al forandring starter i toppen, men ikke i 

Danmark: Kvinderne udgør 45 procent af det danske arbejdsmarked, 

den kvindelige del af befolkningen har 56 procent 

af de mellemlange og videregående uddannelser, 62 procent 

af de studerende på de mellemlange og videregående uddan- 

nelser er kvinder – men de er kun repræsenteret på fire-fem 

procent af de ledende poster i de private danske virksomheder. 

Diskussionerne om kvinders egenskaber og evner er ikke 

interessant at gå ind i, for faktum er, at kvinder udgør cirka 

halvdelen af verdens befolkning og dermed også halvdelen af 

forbrugerne. Det ligger lige for at udnytte kvindernes indsigt 

i, hvad halvdelen af forbrugerne ønsker. 

Det er ikke professionelt, når ledelsen udtaler: ”Vi må 

vente og se… det sker nok af sig selv” eller hvis ”den anden 

halvdel af talentmassen (læs: kvinderne) skal ind i de ledende 

stillinger, vil det tage 248 år med den nuværende vækstrate.” Er 

det en acceptabel tidshorisont, når det drejer sig om at klare sig 

godt i den globale vidensøkonomi? Selvfølgelig er det ikke det. 

Forhindringer for at indføre kvoter 

Af Pouline middleton og 

Charlie steenberg 

Et af de forhold, der forhindrer Danmark i at indføre kønskvotering, 

er traditioner. ”Kønskvotering har ikke sin gang 

her” er en udtalelse, man ofte hører i Danmark. ”Og?” fristes 

man til at spørge. For hvem har fundet på den tradition, og 

hvornår er det blevet en accepteret tradition? Og hvis det er, 

så er det måske nu, den skal ændres, så vi reelt kan forandre 

og udvikle os konkurrencedygtigt. 

En anden og meget væsentlig faktor, der virker hæmmende 

på kvinders naturlige karrierevej, er forholdene 

omkring barsel. Barselsperioderne ses som en forhindring for 

den kontinuerlige tilknytning til arbejdsmarkedet, der opfattes 

som nødvendig for en leder. Samtidig er det en fordyrende 

faktor for arbejdsgiverne. 

En tredje og mere grundlæggende forhindring for at 

indføre kønskvotering gennem lovgivning, er helt indlysende 

faren for diskrimination og forskelsbehandling, som ingen 

– heller ikke i ligestillingens navn – ønsker at fremme. Derfor 

må der tænkes i kvoter på områder, hvor det ikke umiddelbart 

vil være diskriminerende, men blot befordrende for at 

give plads til de talenter, vi har til rådighed. 

Rundt omkring i verden er diskussionen om kvoter ikke 

ny. Mange lande, også ulande, er langt længere fremme med 

at få alle deres borgere inddraget i beslutningsprocesserne. 

Eksempler i boksen på næste side er dog taget fra EU og 

vores nabolande i Norden. 


EksEMPlEr På indFørtE kVotEr i En rækkE landE 

norge: Den norske arbejdsgiverforening NHo har igangsat projektet Female 

Future og satser sammen med sine medlemsvirksomheder på at opfylde lovens 

mål på 40 procent kvinder i bestyrelserne inden udgangen af 2007. NHo´s store 

satsning på projektet har haft stor effekt. I dag er der 37 procent kvindelige 

bestyrelsesmedlemmer mod 17,5 procent i 2005, og optimismen er stor i Norge. 

Flere danske kvindelige bestyrelseskandidater øjner chancen for at få deres 

ambitioner opfyldt andetsteds og sidder nu i norske bestyrelser i stedet for danske. 

en reel hjerneflugt. 

Desuden er der i Norge otte ugers barselsorlov, som er forbeholdt fædrene. 

resultatet er, at 90 procent af fædrene nu tager orlov og i snit har syv en halv 

uge hjemme med barnet, mens de får løn. Det skal holdes op mod tallene for 

Danmark, hvor kun 70 procent af fædrene tager orlov og i snit kun tre en halv uge. 

Finland: I Finland blev ligestillingsloven revideret i 1995, og der blev tilføjet 

ligestillingskvoter i alle offentlige udvalg, nævn og lignende organer. Kravet er 

mindst 40 procent kvinder medmindre, der er specielle grunde, der taler for 

noget andet. Det er nu opnået – også i de fire nationale forskningsråd, hvor 50 

procent er kvinder. Kun forskningsrådet for naturvidenskab og teknologi halter 

bagud med kun 30 procent kvinder. Det er slående, at vores nærmeste naboer i 

langt højere grad evner at pege på talentfulde kvinder, når man tager vores høje 

uddannelsesniveau og erhvervsfrekvens i betragtning. 

sverige: I sverige er otte en halv uges barsel forbeholdt hver af ægtefællerne, 

og man kompenseres med 80 procent af ens tidligere indkomst – dvs. 

et væsentligt højere loft end det danske. Disse faktorer er utvivlsomt med til at 

forklare, hvorfor svenske mænd holder tre gange så meget barsel som danske 

mænd. Det har yderligere en positiv indvirkning på hele familiens trivsel, da risikoen 

for skilsmisse halveres i familier, hvor man deler barslen. 

storbritannien: storbritanniens største fagforbund uNIsoN har indført kønskvotering 

i deres egen organisation: mindst to ud af tre af de ledende poster skal 

besættes af kvinder som en direkte konsekvens af de medlemmer, de repræsenterer. 

70 procent er nemlig kvinder. Alle de ledende overenskomstforhandlere er 

kvinder, og resultaterne taler for sig selv: De har forhandlet sig frem til nogle af 

landets bedste overenskomster for deres medlemmer. 


KVoterNe Kommer - Af Pouline middleton og Charlie steenberg 

Frankrig: I Frankrig, hvor der er tradition for frihed, lighed og broderskab, har 

det længe stået sløjt til med den kvindelige repræsentation i kommunalpolitik. I 

2001 blev grundloven ændret, så den foreskriver, at der på opstillingslister skal 

opstilles et lige antal mænd og kvinder. De partier, der overskrider fordelingen 

med mere end to procent får deres partistøtte beskåret, så her er der reelle 

sanktioner, som animerer til at opfylde lovens tekst. Ved kommunevalget samme 

år steg andelen af valgte kvinder fra 22 til 47 procent. Ved tilsvarende kommunalvalg 

opnåede Island 28 procent kvinder, Finland 34 procent, Norge 34 

procent, sverige 42 procent og Danmark 28 procent. 

spanien: I spanien har ministerpræsidenten kundgjort, at virksomheder, der 

ønsker at handle med den spanske stat, skal have kvinder i den øverste ledelse. 

danmark: I Danmark har Københavns Kommune intentioner om ligestilling ved 

at kræve, at de virksomheder, der ønsker at levere til kommunen, skal have 

nydanskere ansat – som en måde at tage en del af det sociale ansvar. sådanne 

incitamenter gør det lukrativt at se på nye rekrutteringsmuligheder. men det 

undrer, at der ikke er nogen, der taler om kønskvotering? 

Centralorganisationen af industriens ansatte i Danmark (Co-industri) har 

indgået overenskomst for mere end en kvart million danskere, der er ansat i industrien 

– både timelønnede og tekniske og administrative funktionærer. I denne er 

barselsperioden udvidet fra seks til ni uger, og det er den første overenskomst i 

Danmark, hvor tre af barselsugerne er forbeholdt mænd. 

island: I Island er lovgivningen på barselsområdet ændret, så der i dag er reserveret 

lige lang tid til begge forældre, nemlig tre måneder. Forældrene er sikret 80 

procent af deres løn, som betales af en central barselsfond, der finansieres ved, 

at alle arbejdsgivere indbetaler en procentdel af medarbejdernes løn. I Island har 

det været næsten overraskende nemt at ændre orlovsmønsteret i retning af en 

mere lige fordeling mellem forældrene. Før år 2000 var det kun op til 15 fædre 

om året, der holdt barselsorlov (til de omkring 4.000 nyfødte), mens det nu er 90 

procent af fædrene, som tager deres fulde orlov. 

41

“Det kan være meget 

svært for den enkelte mand 

at gøre sit krav 

til bl.a. orlov gældende på 

arbejdsmarkedet. 

For en mand er det meget ofte 

et stærkt negativt karrieresignal, 

meget mere negativt end for en kvinde. 

Derfor kan det være 

meget svært 

for den enkelte familie 

at løse problemet selv, 

og efter min mening ligger der 

i høj grad et politisk ansvar, 

hvis politikerne 

virkelig ønsker en reel ligestilling. 

Som det er nu, har politikerne ikke 

lavet den lovgivning, 

der understøtter, 

at familien deles ligeligt om tingene.” 

Professor Nina smith, i Politiken, januar 2007.

Fortsat fra side 38 

Den yngre generation af både mænd og kvinder har et nuanceret 

forhold til arbejds- og familielivet. Det ene er en betingelse 

for det andet, og det peger naturligvis på lige tildeling 

af tid og midler. Samværet med børnene skal ikke være til 

forhandling i den enkelte familie, men en ret man som individ 

vælger at udnytte. Den nye barselsfond i Danmark og de 

ændrede regler om barsel, der havde til hensigt at tilgodese 

den kommende generations opvækstvilkår, har ikke den 

ønskede effekt på familiernes betingelser og dermed heller 

ikke på den yngre generations vilkår på arbejdsmarkedet. 

I Danmark er mænd og kvinder ikke ligestillet i forhold 

til deres tilknytning til børnene, når det stort set altid er 

mere omkostningsfyldt for en familie, hvis manden ønsker 

at udleve sin faderidentitet. Dermed gør man det til en privat 

konflikt for den enkelte familie frem for en fælles udfordring 

for samfundet, virksomhederne og den enkelte. I Danmark er 

der op til 12 procent af lønforskellen mellem mænd og kvinder, 

som ikke kan forklares med andet end køn. Der er altså 

fortsat store lønforskelle, selv når man renser tallene for alt, 

dvs. uddannelse, anciennitet, jobfunktioner, ansvar etc. 

Konsekvensen af ligestilling omkring forældreskabet kan 

måske tydeligst aflæses i de øvrige nordiske landes repræsentation 

af kvinder i både offentlige og private ledelsesstrukturer. 

Måske er det ikke helt uden grund blevet nemmere for de 

øvrige nordiske mandlige og kvindelige ledere at samarbejde, 

når man er ligestillede i både privatlivet og arbejdslivet. 

kvoter – hvordan gør vi? 

”Danmark har ikke afsat særlige midler til ligestilling af mænd 

og kvinder på beskæftigelsesområdet, da kønsaspektet er blevet 

fuldt integreret i alle politikker.” Det står der som en bemærkning 

til en oversigt fra EU Kommissionen om de forskellige 

landes brug af midler fra den europæiske Socialfond. I statistikkerne 

og debatten er det meget svært at få øje på denne integration, 

og det er både uacceptabelt, kortsigtet og visionsløst. 

Indsatsen skal ske i de private virksomheder, hos lønmodtagerne 

og i det offentlige. Der er tre helt konkrete områder 

at gå i gang med: 

1. traditioner: Når uhensigtsmæssige traditioner skal ændres 

på det danske arbejdsmarked, er det oplagt at give bolden 

op til arbejdsmarkedets parter: fagforbundene og arbejdsgiverforeningerne. 

I boksen om kvoter på side 41 er der gode 

eksempler at finde i den norske arbejdsgiverforening NHO. 

Deres mål om 40 procent kvinder i bestyrelser er fulgt op af 

en kommende lovgivning på området. Et lignende eksempel, 

hvor et fagforbund har ændret kurs, er UNISON´s beslutning 

om kønsfordeling på de ledende niveauer. 

Virksomheder bliver vurderet på deres regnskaber, og 

bæredygtighed er et af de parametre, der får en stadig større 

plads. Personalesammensætningen, dvs. virksomhedens rummelighed 

og mangfoldighed er en væsentlig faktor for et godt 

regnskab. 


KVoterNe Kommer - Af Pouline middleton og Charlie steenberg 

2. Barsel: Oprettelse af en central statslig barselsfond for 

samtlige lønmodtagere, der sikrer minimum 80 procent af 

familiens samlede indkomst i barselsperioden. Det kan kombineres 

med en kvoteordning, hvor mænd og kvinder tildeles 

lige andel af barselsperioden – uden mulighed for overdragelse, 

så begge køn som økonomisk betragtning er lige attraktive 

for arbejdsgiveren i en ansættelsessituation. 

3. kvoter: Det offentlige kan indføre kvoter på mange niveauer. 

Udgangspunktet skal være en ligelig kønsfordeling via 

kvoter på universiteter, i råd og nævn, ved valghandlinger og 

alle opslåede stillinger i det offentlige liv. Derudover skal det 

offentlige vælge, fx i lighed med den spanske ministerpræsidents 

udtalelse, kun at indgå aftaler, hvor virksomhederne 

opfylder kvoter for mangfoldighed. 

Det er tvingende nødvendigt, at der ændres på udvælgelseskriterierne 

i lederstillingerne i det danske samfund. 

Udviklingen sker ikke af sig selv, og derfor er kønskvotering 

et brugbart redskab til at sikre os en topposition i den globale 

vidensøkonomi. Skal vi ikke bare se at komme i gang? 

Læs også artiklen Magtbalance M/K på side 44, hvor du får nogle 

bud på de potentialer, der ligger i en lige repræsentation af mænd 

og kvinder i ledelse, direktion og bestyrelser. 

Kilder: mikael Lindholm, innovationsekspert og chefredaktør på Computerworld. 

berlingske Nyhedsmagasin, nr. 4, 2007, Ghita borring, Corporate governance. 

oeCD, EU´s højeste kvindelige erhvervsfrekvens. Danmarks statistik 2006, 

Ligestillingsministerens hjemmeside. Prof. Nina smiths Århus universitet, 2005. 

Forsker Forum, nov. 2002, Inge Henningsen lektor ved Institut for matematiske 

Fag, Københavns universitet, forskningsprojektet ”Kønsbarrierer i de højere 

uddannelser og forskningen.” P1 Debat 30. januar 2007, sakker Danmark bagud 

i ligestillingen? Helle sjelle, folketingsmedlem for Det Konservative Folkeparti, 

ligestillingsordfører. NHo: http://www.nho.no/ff/article17764.html. eu kommissionen, 

07.03.2000/Beretning fra Kommissionen til Rådet, europa-Parlamentet 

og Det økonomiske og sociale udvalg om gennemførelsen af rådets henstilling 

om ligelig deltagelse af mænd og kvinder i beslutningsprocessen. ugebrevet A4, 

25.09.2006, Nr. 32, Gloria mills forkvinde i uNIsoN. ulrik Kjær: Kvinder i kommunalpolitik 

- er grænsen nået? www.europatinget.dk Københavns Kommunes 

udbudspolitik, www.kk.dk. www.djøf.dk, Charlotte Aakjær, Karen margrethe 

Dahl og Hans Hansen. Forum/27.04.2001,Christina Fiig, ”Franske kvinder fuldfører 

revolutionen” og Gendering Family Dynamics (2001) doktor i demografi 

Livia sz.. oláh. Katrine toft mikkelsen, http://www.sap-fi.dk/si/206-7/hvem_vaelger_naar_valget_er_frit.html 

eu Kommissionens meddelelse om støtte fra den 

europæiske socialfond til den europæiske beskæftigelses strategi. 

43

12 

myter om mænd 

og kvinder

1. kvinder boller sig til tops 

Det kan simpelthen ikke lade sig gøre. Der findes ikke 

mange mænd, der har fået fingrene i en lækker sygeplejerske, 

som ønsker at skifte hende ud med en overlæge. 

2. Mænd kan ikke multitaske 

Det er videnskabeligt bevist, at mænd, der læser avis, får 

nedsat hørelse, mens de læser. Måske er det det, der spiller 

ind, når man prøver at tale med dem om kønskvotering i 

bestyrelser? 

3. kvinder shopper og har et højt privatforbrug 

Det føles sikkert sådan, når man bliver bedt om at bygge et 

skab til hendes mange sko. Men mænd står i virkeligheden 

for 80 procent af privatforbruget: Biler og fladskærme er 

stadig dyrere end sko! 

4. kvinder kan ikke tænke stort 

Jo, de kan. Og det kan de jo blive nødt til. Særligt når de 

gang på gang bliver bedt om at gentage sætningen: ”Det er 

ikke størrelsen, det kommer an på!” Så er det kun fantasien, 

der sætter grænser. 

5. Mænd er mere intelligente end kvinder 

De har i hvert fald større hjerner. Men måske er det bare, 

fordi de skal bruge mere plads til at tænke de samme tanker? 

6. kvinder er hysteriske 

Præmenstruelle kvinder kan måske virke sådan, men det er 

det tidspunkt på måneden, hvor kvinder har flest mandlige 

kønshormoner. Det er altså det tidspunkt, hvor hun ligner 

manden mest. Så kan han lære det! 


Af Karen-marie Lillelund 

7. Mænd spørger aldrig om vej 

Og det er jo klart. Mænd farer aldrig vild – de finder bare 

alternative destinationer. 

8. kvinders tårer er følelsesmæssig afpresning 

Ja, men det virker jo! Så mændene skulle måske prøve? 

9. Mænd er bedre til at netværke end kvinder 

Så er det egentlig mærkeligt, at de ikke for længst har opdaget, 

hvor mange vigtige aftaler man kan få på plads på et 

dametoilet. 

10. kvinder sladrer 

Ja, drenge slås, og piger sladrer. Men hvad foretrækker vi 

egentlig på arbejdspladsen: Vold eller samtale? 

11. kvinder kan ikke være hårde i filten 

Hvordan i alverden har svigermødre så fået sådan et 

dårligt ry? 

12. når mænd får lederjob, er det, fordi de er de bedst 

kvalificerede 

Eller også er det, fordi vi har en tendens til at ansætte nogen, 

der ligner os selv? Og det er jo kun ganske få mænd, som 

ønsker at blive forvekslet med en kvinde. 

45

’Next level’ ledelsesnetværk 

Med erfaringerne fra de moderne ledelsesnetværk 

er mange nye professionelle 

kvindelige netværk opstået i de senere 

år – fx Kabinettet. Et paradigmeskifte 

kan ikke italesættes. Det skal leves ud. 

Læs om potentialerne for at udvikle den 

traditionelle netværkspraksis. 

Kvindenetværket ’Kabinettet’ blev startet af sociolog Emilia 

van Hauen, chefredaktør Pernille Tranberg og projektdesigner 

Gitte Just i 2005 som et ’next level’ netværk og altså den tredje 

generation i rækken af netværk (se boksen på næste side). 

Udgangspunktet var, at netværket skulle bestå af forskellige 

kvinder fra vidt forskellige fag. Alle kvinder skulle være 

markante inden for hver deres område, nogle kvinder i ledende 

stillinger og andre ikke. Bevæggrunden var bl.a., at der 

manglede dygtige og talentfulde kvinder, som kunne inspirere 

andre kvinder til at tage en mere indflydelsesrig rolle i 

udviklingen af vores hverdag, virksomheder og samfund. 

I modsætning til andengenerationsnetværkene, som efter 

vores mening er mere strategiske netværk, der arbejder på at 

positionere kvinder eller mænd i forhold til de nuværende 

magtstrukturer, fokuserer Kabinettet og ’next level’-netværk i 

lige så høj grad på processen. Den strategiske netværkstanke 

betyder, at du som individ eller medarbejder i en virksomhed 

lægger en ’vækststrategi’ for hvilke netværk, du kan vokse 

i, og som giver dig adgang til ny viden og nye ressourcer. 

Medlemmerne af disse netværk er derfor aktive og byder selv 

ind med viden og ressourcer. 

’Next level’-netværket har nogle andre potentialer og 

erkendelsesperspektiver, der kan rykke ved fremtiden – også 

ud over de kønsspecifikke erfaringer. ’Next level’ eller tredjegenerationsnetværkene 

kan blive eksperimentarier for både 

kvinder og mænd, men inden vi vender tilbage til dem og 

perspektiverne, så kaster vi først et blik på de oprindelige tanker 

om og idéer med netværk. 

at samle og sprede 

Ordet ’netværk’ har i sin oprindelse med masker og stoflighed 

at gøre. I strikketøj, mellem målstolper, som afsæt for springgymnastik 

eller feminine beklædningsgenstande. Alle er 

strukturer af tråde, som er knyttet i punkter, der tilsammen 

afgrænser, beskytter, scorer eller slet og ret pynter. 

Ordet ’netværk’ har også en ukonkret form. Som billedet på 

et ikke-stofligt system af møder mellem celler, elektroner 

eller digitale impulser, der er ubegrænset i tid og rum. Som 

noget, der breder sig, bliver større og sætter uforudsigelige 

processer i gang. 

Når ordet ’netværk’ bruges i forbindelse med kontakter 

mellem mennesker, er det pludselig begge betydninger, der er 

i spil. Den mulighed, at man som person kan indgå i en sammenhæng, 

der på én og samme tid både knytter en bestemt 

gruppe mennesker sammen og spreder den enkeltes kontaktflader 

ubegrænset ud i tid og rum. 

netværksgenerationer 

Af Gitte just og 

Hanna Lundblad 

Gennem alle tider har man kendt til møder, hvor ligemænd 

har udvekslet erfaringer om faglighed, forretning og interesser. 

Gerne systematiserede i form af loger, societeter, klubber 

og jagtselskaber. Og helst uanstrengt inden for behagelige 

rammer af samvær, tradition og god mad. Et godt eksempel 

på en første generation af sådanne netværk er nok også det 

mest kendte, nemlig Rotary, som blev stiftet i 1905 i Chicago 

(læs mere i boksen). Den første danske Rotary Klub blev etableret 

i 1921 i København. 

Rotary kom til at fungere som rollemodel for den anden 

generation af netværk, som skød op overalt i 1990’erne med 

inspiration fra Amerika. Nu blev begrebet ’networking’ kodeord 

for at pleje kontakter og sørge for at holde sig synlig. 

Selve den sociale aktivitet blev genstand for sociologisk forskning 

og systematisk ’produktudvikling’. 

Det blev pludselig et ’must’ for mellemledere og medarbejdere 

at være med i mindst ét netværk, og begrebet strategisk 

networking blev et virksomhedsmantra til forbedring af 

bundlinjen. Dem, der ikke var i et netværk, blev næsten anset 

for at være lidt fortabte og umoderne. En mangfoldighed af 

meget forskelligartede netværkskonstruktioner dukkede op: 

spontane venne-netværk, interessebaserede netværk, branchebetalte 

netværk for innovative hurtigløbere og rene mentorværk. 

Nogle var netværk med fysisk fremmøde og andre 

virtuelle fællesskaber. 

Desværre trak mange af disse nyere netværksinitiativer de 

gamle mandsdominerede fællesskabsvaner med sig. For nogen 

tid siden udkom et diagram over forbindelseslinjerne i toppen 

af dansk erhvervsliv. Det viste et vidt forgrenet mønster 

af personsammenfald på bestyrelsesposter, toplederposter og i 

VL-grupper. Det kræver ikke mange hænder at tælle den kvindelige 

repræsentation i dét gruppebillede: En enkelt er nok. 

Disse netværk er stærke, men lukkede og selvforstærkende 

systemer, hvor mænd omgås mænd, der taler forretning 


med mænd og anbefaler mænd. Hvor er lobby-mulighederne 

for de handlekraftige kvinder? 

kvindelige netværk 

Pendanten til de mandlige netværk har ellers eksisteret lige så 

længe som mændenes. Det er tilsvarende lukkede strukturer, 

hvor kvinder kunne dele erfaringer fra hus og hjem og arbejde 

med filantropi, mens mændene gik ud og lavede forretninger. 

Et eksempel er Ladies Circles, som blev dannet i Danmark 

i 1949 for hustruerne til Round Table. Ladies Circles er et 

socialt og kulturelt netværk, der i dag har 1500 medlemmer, 

som langt fra alle har forbindelse til Round Table. Mottoet er: 

‘Friendship and service.’ 

1970’ernes kvindebevægelse satte en hel anden dagsorden 

for de kvindelige fællesskaber: Basisgrupper og ø-lejre. 

Eksklusivitet og sprængkraft. Nu skulle der diskuteres i grupper 

med henblik på forandring. De nye kvindefællesskaber 

satte den hjemlige scene til debat. Ingen familier gik fri, og 

med missionerende styrke blev nye medlemmer trukket til. 

Man spejlede sig i hinanden og fandt inspiration i nye roller 

og nye tankesæt. Alt blev vendt på hovedet med en intensitet 

og energi, der snart blev kopieret af mændene i mandegrupper 

med mandesnak. 

At mennesker i sammenlignelige livssituationer mødes i 

fortrolige samtalegrupper og spejler deres egne problemstillinger 

med de andres er ikke nyt. Det er et effektivt psykologisk 

værktøj, som bruges i adskillige sammenhænge. Der 

findes grupper for sørgende, alkoholikere, nybagte mødre, 

skilsmisseramte fædre, forældre til teenagere og uden sammenligning 

i øvrigt grupper for topchefer, direktører, personaleledere 

og personer med politisk strategisk arbejde. Men 

snart rullede trenden den anden vej. 

Da 1990’ernes bølge af ’networking’ rullede over arbejdslivet, 

opstod en række deciderede kvindenetværk med det 

direkte formål at skabe alternative magtstrukturer. Cybersisters, 

WOW (Women On their Way), K2 (et netværk for kvinder i 

FørstE-, andEn- oG trEdJEGEnErationsnEtVærk 

Første generation: Fx rotary (1905), round table (1927), Ladies Circle (1949) 

og DsV, Dansk selskab for Virksomhedsledere (1965) – alle meget homogene 

og lukkede netværk. 

anden generation: I 1990’erne blev ’networking’ et ’must,’ og der opstod en 

lang række af nye og meget forskellige netværk. Nogle af de nyere professionelle 

kvindelige netværk er fx WoW (Women on their Way) og morgendagens 

Heltinder, hvis strategiske formål er at ændre magtstrukturerne i samfundet og 

styrke kvinders positioner. 

tredje generation: ’Next level’-netværk som fx Kabinettet, der bevidst prioriterer 

forskelligheder og processer og kombinerer det private med det udadvendte. 


medier), Morgendagens Heltinder og WIFT (Women In Film 

and Television) er nogle af initiativerne. Disse netværk opstod 

som knopskydninger omkring nogen, der kendte nogen, der 

kendte nogen i samme situation. Der var med andre ord noget 

homogent over rekrutteringen, men det nye var en målrettet 

strategi for at positionere netværkets medlemmer. Hvis mænd 

kan, kan kvinder også synliggøre hinanden, vidensdele strategisk 

og arbejde bevidst på at slutte kontakter på kryds og tværs 

i det danske erhvervs- og kulturliv. 

kabinettet 

’NeXt LeVeL’ LeDeLsesNetVÆrK - Af Gitte just og Hanna Lundblad 

40 kvinder blev indbudt til netværket Kabinettet i 2005. To til 

tre navne blev de første ’ice-breakers,’ og for hver ny henvendelse 

blev dem, der allerede havde reageret positivt, skrevet på 

listen. Rekrutteringen blev lettere og lettere, efterhånden som 

selskabet så mere og mere indbydende ud, og det gjorde ikke 

noget, det havde en karakter af at blive inviteret til en fest. 

Et idéoplæg blev sendt ud, hvor initiativet blev beskrevet 

sådan: Et kvindeligt netværk, hvor vi kan bruge hinanden 

fagligt og støtte hinanden i at lave et bevidst paradigmeskift 

i samfundet, så værdien af det kvindelige bliver bredere og 

mere alment accepteret som værende værdifuldt på linje med 

de traditionelle mandlige værdier som resultater, rationalitet, 

handlekraft osv. Desuden blev nogle retningslinjer stukket ud: 

Alle behandles med respekt, der sladres ikke om hinanden, 

Kabinettets møder er fortrolige, der er møder seks gange om 

året og netværkets medlemmer optræder på skift som værtinder 

og tilrettelæggere af møderne. Deltager man i under halvdelen 

af møderne om året, er man ikke længere med. 

40 meget forskellige kvinder mødte op: Fra handel, 

industri, design, mode, mad, presse, forlag, TV, coaching til 

udøvende kunstnere, forskere og selvstændige. Det indledende 

møde var præget af næsten benovelse over alle disse 

kvinder. Men snart afløstes den af en eksplosiv og lidenskabelig 

diskussionslyst. Alle delelementer i oplægget blev drøftet, 

anfægtet eller prøvende reformuleret. Giver det overhovedet 

rotary soM rollEModEl For nEtVærk 

Idéen med rotary var, at mænd fra forskellige erhverv skulle danne en klub, 

hvor man i fællesskab kunne forbedre forretningsånden mand og mand imellem. 

endvidere skulle medlemmerne være hinanden til gensidig støtte i deres virke 

bl.a. gennem rådgivning og udveksling af erfaringer. I begyndelsen blev møderne 

holdt på skift hos de forskellige deltagere - deraf navnet rotary (roteringen). 

mottoet for rotary blev: ‘service above self.’ Idéen bredte sig til round table 

organisationen for unge forretningsfolk mellem 20 og 40 år i 1927. 

Den næste stime af førstegenerationsnetværk i Danmark så dagens lys i 

1965, hvor en gruppe af landets førende virksomhedsledere blev enige om at 

oprette Dansk selskab for Virksomhedsledelse (DsV). I 2004 nåede det op på 

2500 medlemmer. en stor del er også medlem af en af de mange undergrupper 

for virksomhedsledere (VL-grupper). 

I VL-grupperne mødes ligesindede cirka en gang om måneden for at 

fortælle om deres overvejelser i virksomheden, søge råd og blive inspireret. 

Grupperne bestemmer selv, hvad der skal ske på møderne. ofte inviterer VLgrupperne 

foredragsholdere, men andre gange kan dagsordenen stå på alt lige 

fra at diskutere virksomhedsetik til at smage vin. Formen er stort set uændret 

siden 1970 og er på mange måder inspireret af rotary’s grundidé, som har fungeret 

som rollemodel og opskrift for samvær for mange netværk. 

47

”Et paradigmeskifte 

kan ikke italesættes. 

Det leves ud i virkningsfulde 

virkeligheder og har det med 

at brede sig eksplosivt, 

som det altid sker ved gode 

forandringsprocesser. 

Hver tanke sætter et spor.” 

mening at tale om særlige kvindelige værdier? Hvori består 

pointen i at brede dem mere ud? Og hvordan er det muligt at 

tale om et paradigmeskift, når ingen har et fælles billede af, 

hvad det er for et paradigme, der skal skiftes til? 

Hen over første sæson foldede Kabinettet sig ud med 

besøg i de forskelligartede verdener samt en livlig og generøs 

aktivitet på nettet. Forespørgsler, invitationer, tilbud om tjenester, 

vidensudveksling ved svære ledelsesmæssige beslutninger, 

hjælp til jobskifte, forretningsinitiativer og debat. Og 

ikke mindst en fortsat undersøgelse af, om ledende kvinder 

leder på andre måder end mænd. 

En rød tråd igennem diskussionerne var forundringen 

over, at en ligelig fordeling efter adskillige generationers 

kønskamp stadig ikke er slået igennem og en nysgerrighed 

om ydre og indre barrierer for kvinders karriere. På den ene 

side står oplevelsen af at spille lige op med mændene – og 

mere til – og så alligevel ramme et glasloft for den videre karriere. 

Det vilkår, at mænd forfremmer mænd enten af dårlig 

vane eller ud fra en forestilling om mangel på alternativer. På 

den anden side står kvindernes egne forestillinger om, hvad 

de kan og ikke kan. Fortællinger om kvinders indre ledelse af 

sig selv. Om hvordan man finder sit indre drive, sætter mål 

og får det ud. 

Første års evaluering af Kabinettet bar præg af den høje 

intensitet i netværket. Det at spejle sig i hinanden, få inspiration, 

udforske problemstillinger og flytte sig i personlig 

udvikling på en lystfyldt måde blev fremhævet som absolutte 

kvaliteter ved samværet. Tanken om, hvordan Kabinettets 

medlemmer kan inspirere andre kvinder til at gå ud og spille 

en rolle og være med, opstod. Hvordan Kabinettet kan sætte 

spor i form af mere forståelse for, at det er gavnligt for udvik- 

lingen af samfundet og væksten, når flere kvinder er ansat i 

ledende positioner. 

Der kunne måske være noget om, at det er et særligt 

kvindeligt talent at skabe og håndtere fællesskaber. Men det 

lader vi læseren selv vurdere. Sagen er, at det lykkedes at 

bringe 40 vidt fremmede kvinder fra helt forskellige verdener 

sammen på en succesfuld måde. Hvad der på papiret fremstod 

som slagkraftige ord om paradigmeskift og kvindelige 

værdier blev i Kabinettet en konkret virkelighed, der kaster et 

helt nyt lys over, hvad netværk i et fremtidigt perspektiv kan 

bruges til – for såvel kvinder som mænd. 

Fremtidens efterspurgte kompetencer 

Der tales i disse år om megatrends som globalisering og individualisering. 

Det er uafviseligt, at forretning og arbejdsliv i 

løbet af de næste 10-20 år vil undergå hidtidigt usete forandringer. 

Virksomheder vil komme til at arbejde endnu mere 

på kryds og tværs over landegrænser, flytte tjenester og dele 

egenproduktionen ud over adskillige kontinenter. Det bliver 

et vilkår at holde internationale telefonmøder. At kunne 

slutte kontrakter og indgå aftaler ud fra en ægte forståelse af 

parternes forskelligheder bliver afgørende. De virksomheder, 

der kan mestre det globale samarbejde i hele dets uoverskuelige 

kompleksitet bliver dem, der klarer sig bedst. 

På samme måde ændres arbejdslivets efterspørgsel på 

kompetencer. Engang i tidernes morgen ved industrisamfundet 

og Rotary’s begyndelse blev man målt på sin faglighed. 

En læge var en læge, juristen kunne sin jura, erhvervsmanden 

sin handel og ingeniøren sin teknik. I dag er de traditionelle 

kompetencer under stor forvandling. Der findes ingen faglighed 

uden en tværfaglighed. Der er brug for sublimt kompetente 

specialister, men de skal til enhver tid være i stand 


til at sætte hele deres faglighed på spil i totalt udfordrende 

sammenhænge. Der bliver færre faste jobs. Medarbejdere 

trækkes ind på projekter og opsiges, når opgaven er afsluttet. 

Det betyder, at rygtet om den pågældendes måde at indgå 

i arbejdsgruppen for at løse opgaven er det, der skaffer det 

næste job. ”Du hyres på din faglighed, uddannes i kompetencer 

og fyres på din opførelse,” som en dansk erhvervsleder 

har udtrykt det. Med andre ord: Evnen til at kunne begå sig 

og skabe kontakter er af afgørende betydning. 

Der er god grund til, at CSI (Corporate Social 

Innovation) og Blue Ocean-strategier i praksis efterspørges 

i disse år. For hvordan skal en moderne leder ruste sig til at 

agere i denne tiltagende konkurrence? 

tre karakteristika for ’next level’-netværk 

Netværksidéen var i sin oprindelse epokegørende. Erkendelsen 

af, at menneskers personlige kontaktflader bliver multidoblet, 

hvis de er bevidste om, at de fællesskaber, de indgår 

i, breder sig uendeligt ud til alle sider. At ens forretningsoverblik 

og informationsniveau kan styrkes markant ved, at 

man selv indgår i netværksmæssige sammenhænge, og at der 

ingen forhindringer er for at henvende sig til folk også i helt 

andre sammenhænge og foreslå dem at udveksle erfaringer 

og dele viden. 

Der er imidlertid tre nye karakteristika for det ’next level’netværk, 

som bl.a. Kabinettet er et eksempel på, der giver helt 

nye potentialer, når ’new leadership’ skal afprøves og udvikles: 

1. For det første bevidst at ’caste’ efter forskellighed. Forskellighed 

giver nye vinkler og rusker op i kulturen. At man altid 

har gjort tingene på en bestemt måde, er ikke ensbetydende 

med, at det er den bedste måde. Idéen om, at de spejle, man 

sætter op for hinanden, ikke blot spejler de fælles erfaringer, 

men i lige så stor udstrækning byder ind med modsætninger 

og helt andre perspektiver. Det er en måde at skabe vidensdeling 

på, som i sit udgangspunkt bliver innovativ, fordi nye 

tankesæt kommer i spil. 

2. En tendens i de nyere netværksfællesskaber er for det andet, 

at de udover at være strategiske netværk, nu også mere direkte 

retter sig mod at sætte netværkets medlemmer i spil. Et strategisk 

og generøst netværk, der aktivt faciliterer mennesker med 

forskellige ressourcer og mødet mellem disse, vil være skabende 

for den enkelte både i forhold til personlige muligheder og 

i forretningslivet. I Kabinettet er det en erfaring, at der opstår 

et intenst og lystfyldt energifelt, når der deles viden ud fra en 

massiv indbyrdes anerkendelse, respekt og generøsitet. 

3. Det betyder for det tredje, at de nye netværk kan karakteriseres 

ved, at de afprøver en ny kombination af det private 

og det udadvendte. Fra de traditionelt lukkede netværkssammenhænge 

som loger, VL og for den sags skyld basisgrupper 

– over de nyere strategisk udbredende og helt åbne strukturer 

– forholder ’next level’-netværkene sig altså undersøgende 

til, hvilket mix der giver den størst mulige dynamik. På den 


’NeXt LeVeL’ LeDeLsesNetVÆrK - Af Gitte just og Hanna Lundblad 

måde ændres opfattelsen af, hvad et netværk er: Fra at være 

en ramme til at være en proces, hvor netværkspotentialet 

løbende afdækkes i en lang række dimensioner. 

tre karakteristika for ’next level’-netværk 

Sociologen Zygmund Bauman diskuterer i det sidste nummer af 

FO/fremtidsorientering (#1/2007), hvorvidt de moderne netværk 

er flygtige og overfladiske samværsformer, der aldrig vil kunne 

afløse de solidariske landsbyfællesskaber og familieintimiteten. 

Han mener, at de moderne netværk er så løst knyttede kontakter, 

at de på sigt vil udhule den menneskelige evne til at knytte 

basale konkrete samhørighedsforhold. Vil der overhovedet være 

social bæredygtighed i et netværk, når det kommer til stykket? 

Og medvirker alle disse eksklusive professionelle fællesskaber 

ikke blot til at forstærke en lukket elites muligheder og skabe 

nye ’glaslofter’ for den mindre privilegerede arbejdsstyrke? 

Vi mener tværtimod. Efter vores mening er de moderne 

netværk med deres dobbeltgreb af på den ene side at være en 

struktur, der knytter tæt sammen på en udfordrende og fortrolig 

måde, og på den anden side en proces, der spreder nye 

sociale kontakter, en mulighed for at træne og opdage nye 

aspekter af den sociale intelligens. Oplevelsen af, at der både 

kan hentes næring i det nære og i det store fællesskab, og at 

begge strukturer indbyrdes befrugter hinanden, er vejen frem. 

Set i det lys kan de moderne ledelsesnetværk i kraft af 

deres praksis gå hen og blive eksperimentarier for nye ledelsesmetoder 

– for såvel kvinder som mænd. De bliver fælles 

rum, hvor der aflæses, hvad der er gode ændringer, og hvad 

der virker mindre godt. Hvor erfaringen med at bygge hinanden 

op med udfordringer og generøsitet kan blive konkrete 

værktøjer, der kan tages med tilbage i det ledende arbejde. 

’Next level’-netværkene bliver de rum, hvor det moderne 

arbejdslivs efterspørgsel af større og større specialviden og 

enorm mobilitet, henter know-how om sammensatte ledelser 

og delte lederskaber. Der er hårdt brug for handlekraftige 

teamledelser med stærk samhørighedsfølelse, og der er behov 

for, at kraften er spredt ud på flere topkvalificerede kompetencer. 

Frem for at blive ved tanken om teamstrukturer, er 

der nu en konkret mulighed for at afprøve dem som en strategisk 

og generøs netværkspraksis. 

Hver tanke sætter spor 

Et paradigmeskifte kan ikke italesættes. Det leves ud i virkningsfulde 

virkeligheder og har det med at brede sig eksplosivt, 

som det altid sker ved gode forandringsprocesser. Hver 

tanke sætter et spor. 

Der findes også et netværk i vores hjerner: Det neurale. 

Det betegner processerne blandt de milliarder af mulige sansninger, 

refleksioner og erindringer, en enkelt tanke dannes 

af. Når det går rigtigt inspirerende for sig, fortættes alle disse 

mentale kortslutninger i en veritabel neuron-sky – også kendt 

under navnet: jeg’ets mulighedsrum. 

De moderne netværksfællesskaber er en sådan menneskelig 

kontakt-sky. En kortslutning til milliarder af nye 

mulighedsrum. 

49

Illustrations by stine skøtt olesen 

Daring 

Intuition 

empathy 

sensibility

“Over the next generation, 

I predict, 

society´s greatest opportunity 

will lie in tapping human 

inclinations towards collaboration 

and cooperation 

rather than stirring 

our proclivities (tilbøjelighed, red.) for 

competition and rivalry. 

These may be the 

most creative social experiments 

of Our time.” 

Derek bok, President of Harvard university

Magtbalance M/K 

Ingen ved, hvordan det ville være, hvis 

mænd og kvinder havde lige meget magt 

i erhvervslivet – for vi har aldrig prøvet 

det. Både mænd og kvinder drømmer 

om mere balance i arbejdslivet, så handling 

og resultater ikke er de eneste succeskriterier. 

Er det muligt både at være 

dynamisk og i balance? Læs om mænd 

og kvinders holdninger til magt i arbejdslivet, 

samfundet og privatlivet. 

Der var engang en chefredaktør på et større dansk dagblad. 

Chefredaktøren var en fysisk lille mand. I samtlige ledende 

stillinger på redaktionen var der kun mænd på under 1,65 

meter. Historien er et eksempel på, hvad der kan spille ind, 

når der skal udvælges kandidater til toplederstillinger eller 

bestyrelsesposter. Alle kan formentlig tilslutte sig det argument, 

at topposter skal besættes af de bedst kvalificerede. 

Men hvem definerer, hvad de bedste kvalifikationer er? 

Det er mænd, der i tidernes morgen har opstillet spillereglerne 

for, hvad der belønnes i virksomheder. De har 

valgt dem, der tænker som dem selv. Eller som en mandlig 

administrerende direktør forklarer i vores miniundersøgelse: 

”Der lyttes mere til mænd. Man har større (også selvom det 

eventuelt er ufortjent) magt som mand.” Men som én af kvinderne 

pointerer: ”Jeg tror faktisk ikke, at der er mange mænd 

i toppen i dag, der vil gå ud og sige, at de ikke ønsker kvinder 

i topledelsen, men det sker ikke i den grad, det kunne, og 

det må være på grund af de usynlige spilleregler?” Hun siger 

også: ”Jeg tror, at flere mænd selv er ofre for det i dag. Ikke 

sådan, at glasloftet forhindrer dem i at komme til tops, men 

sådan at de ikke engang selv ser de nu nærmest ’usynlige’ 

spilleregler, som gør, at de også spiller bestemte roller. Både 

de fleste mænd og kvinder ’klæder sig ud/på’ til formelle 

møder og bruger et bestemt slags sprog, når det handler om 

business, forhandling etc.” 

Andre deltagere i undersøgelsen peger på, at årsagen til, 

at mænd stadig dominerer i toppen af erhvervslivets hierarkiske 

system, er, at lederrollen er for traditionelt defineret, og 

at kvinder ikke bruger netværk og hjælper hinanden frem på 

samme måde som mænd. Vi kan i hvert fald konstatere, at 

det på det private arbejdsmarked kun er 4,4 procent af toplederposterne 

og 15 procent af mellemlederposterne på højeste 

mellemlederniveau, der bestrides af kvinder. 

Men er disse faktorer alene årsagen til, at vi stadig oplever 

ulighed på arbejdsmarkedet, så snart vi bevæger os op ad 

den hierarkiske rangstige? Eller kunne det mon også skyldes, 

at kvinder ønsker at bruge magten til andet, end de nuværende 

rammer og spilleregler i erhvervslivet giver mulighed for? 

Hvis jeg fik magten på mit arbejde 

Af birgitte baht, Dorthe steenberg, 

Gitte Larsen, Hannah Weil, 

tania ellis og tina scheftelowitz 

Deltagerne i undersøgelsen blev spurgt, hvad der var det vigtigste, 

de ville gøre, hvis de fik magten på deres arbejdsplads. 

Mændene svarede blandt andet: Udvikle holdånd, undgå 

den administrative magt og beholde den kreative frihed, 

arbejde for at få medarbejdernes opbakning og respekt, finde 

nye at dele magten med, gøre åben diskussion til en del af 

hverdagen, skabe fælles værdigrundlag og reelt samarbejde, 

uddelegere mere, motivere mere, opprioritere at arbejde med 

både medarbejdere og samarbejdspartnere, bruge mere tid på 

personaleinddragelse og –udvikling og mere tid på strategisk 

tænkning, innovation og idéer. 

Kvindernes svar var lidt anderledes: Sikre at hele organisationen 

tænker på både produkter, bundlinje og bæredygtighed, 

at få bæredygtig innovation på den politiske agenda, 

at gøre virksomheden til et meningsfuldt sted at være, at 

arbejde for ligestilling og mere ligeløn, at synliggøre de 

beslutninger, der træffes og forklare hvorfor, at få styr på fællesskabet 

– hvad bidrager hver enkelt med i det samlede hele, 

at tage hånd om konfliktløsningskultur og at arbejde mere 

innovativt, at gensidighed og deling af viden, magt og omsorg 

bliver opprioriteret, og at holisme kommer på dagsordenen. 

oM MiniundErsøGElsEn 

20 mænd og kvinder er blevet spurgt om deres holdning til magt, og vi har bedt 

dem om at fortælle, hvad de ville gøre, hvis de fik lov til at bestemme på deres 

arbejde, i hjemmet og i parforholdet. De har besvaret 15 spørgsmål via en spørgeskemaundersøgelse 

pr. e-mail. Disse 20 personer er dels fra kvindenetværket 

Kabinettet og dels fra mænd, som disse kvinder har valgt at sende spørgsmålene 

til. undersøgelsen er udelukkende holdningstilkendegivelser fra disse personer 

og på ingen måde statistisk repræsentativ. De fleste kvinder i undersøgelsen 

er selvstændige med egen mindre virksomhed eller ledere, mens der blandt 

mændene er flest administrerende direktører, to konsulenter og en forsker. På de 

næste opslag kan du læse flere af mændenes og kvindernes holdninger til magt 

på forskellige områder. 


På trods af mindre forskelle i svarene – hvor kvinderne i højere 

grad vægter helhed og balance – så ønsker mændene mange af 

de samme ting. Det er derfor en forsigtig konklusion at svare 

’ja’ til spørgsmålet om, om kvinderne ønsker at bruge magten 

på en anden måde, end de nuværende spilleregler og rammer i 

erhvervslivet giver mulighed for. Og det vil mændene – i hvert 

fald i denne miniundersøgelse – faktisk også gerne. 

Der er en slående kontrast mellem det sprog, som vores 

interviewpersoner bruger, og det sprog, der endnu dominerer 

i erhvervslivet i dag, hvor vægten er lagt på dynamiske ord 

som konkurrence, gennemslagskraft og (økonomiske) resultater. 

En kvindelig entreprenør formulerer det sådan: ”Hvis jeg 

fik magten, ville jeg investere i samarbejde (frem for konkurrence) 

samt i proaktivitet (forebyggelse frem for behandling), 

langsigtethed og bæredygtighed.” 

nye succeskriterier 

Det store spørgsmål er, om det er muligt at skabe dynamik og 

være i balance på samme tid? Hvad skal der egentlig til, før 

feminine værdier og egenskaber kan indgå i en struktur, der 

bliver skabt gennem et sprog og en kommunikationsform, 

som er præget af traditionelle maskuline værdier? 

Måske findes svaret i en mere ligelig fordeling af kønnene 

overalt i samfundets domæner. Måske især inden for 

de magtdomæner, der endnu især er mandsdominerede: 

Direktioner og bestyrelser. 

Succeskriterierne i erhvervslivet er primært baseret på 

dynamiske værdier og principper, og det giver ingen balance. 

Balance er baseret på mange flere kræfter, der påvirker og 

ophæver hinanden. Vi ved faktisk ikke på nuværende tidspunkt, 

hvad det vil sige at være i balance, fordi vi aldrig har 

prøvet det. Vi taler om manglende balance mellem mænd og 

kvinder i ledelse, om manglende balance mellem arbejds- og 

privatliv etc. Hvis vi forestiller os, at vores fundament var i 

balance – dvs. at de maskuline og feminine kræfter, energier 

og værdier og de to typer af sprog var ligeligt repræsenteret 

– så ville vi være meget bedre i stand til at se og vurdere, hvor 

og hvordan vi skulle være dynamiske. Hvis vi prioriterede 

balancen højere, som vores miniundersøgelse tyder på, at 

‘PowEr’ 

- i følge Advanced Learner’s oxford Dictionary: 

1. the ability or opportunity to do something or to act. 

2. All the abilities of a person’s body or mind. 

3. the strength or energy contained in something. 

4. Control over others. 

5. A right possessed by or given to a person or group; authority. 

6. A person, group or state with great authority or influence. 

7. energy that can be gathered and used for operating something. 

8. A good or evil spirit that controls the lives of others. 


mAGtbALANCe m/K - Af birgitte baht, Dorthe steenberg, Gitte Larsen, Hannah Weil, tania ellis og tina scheftelowitz 

både mænd og kvinder gerne vil, ville vi blive langt mere 

bevidste og målrettede i vores handlinger. Men vi er nødt til 

at gøre det – at prøve det, før vi finder ud af, hvordan de forskellige 

kræfter kan samarbejde. 

I miniundersøgelsen bruger kvinder balanceord, når 

de taler om brug af magt, og disse ord forbindes ofte med 

kvindelig ledelse, men kvinderne bruger i høj grad også 

dynamiske ord, som viser ønsket om at skabe udvikling og 

forandring. Og det samme gør mændene, men fordi det i forvejen 

er de maskuline principper, der præger arbejdslivet og 

erhvervslivet, så ville flere kvinder kunne rykke tingene mod 

mere balance. Mere balance vil måske også betyde mere social 

ansvarlighed og mere bæredygtighed? I den vestlige verden 

belønner man initiativet med at give kvinderne i udviklingslandene 

magten, fordi de sikrer det lange, seje og balancerede 

træk. Har vi ikke brug for disse kvalifikationer og præferencer 

i den vestlige verden? 

Mangfoldighedens gevinster 

Hvad kan vi mere vinde ved større m/k lighed? Et medlem 

af det kvindelige netværk Kabinettet er ikke i tvivl: ”Generelt 

ville det være en lettelse at få flere forskellige mennesker 

repræsenteret i de tunge beslutninger i politik, økonomi 

og ledelse. Det ville måske også være nemmere for større 

befolkningsgrupper og virksomheder at identificere sig med 

de beslutninger, der bliver taget, når de tages af en, hvis baggrund 

ligner ens egen.” 

Eller som én af mændene ser det: ”Verden ville vel egentlig 

være bedst tjent med en ligelig kønsfordeling i alle erhverv 

og på alle planer. Det ville sikre en større diversitet og afspejle 

virkelighedens kønsfordeling.” 

En mere ligelig kønsfordeling i topledelser og bestyrelser 

ser også ud til at øge indtjeningsmulighederne. Kvinder i lederjob 

gør en forskel, der kan ses på bundlinjen. Virksomheder 

med kvinder i topledelsen klarer sig bedre end virksomheder 

uden. Det viser en undersøgelse fra 2005 gennemført af professor 

Nina Smith fra Handelshøjskolen i Århus. 

Men økonomiske bundlinjeresultater bør ikke være det 

eneste argument for at realisere en ligelig magtfordeling. For 

dynaMik Vs. BalancE 

Dynamik og balance er modsætninger og typisk associeres de to ord med henholdsvis 

ild/maskulin kraft og vand/feminin energi. ordene dækker altså over 

to meget forskellige sæt af betydninger, værdier og principper, og det kan bl.a. 

aflæses i mænds og kvinders sprog – og i det sprog vi bruger i vores virksomheder 

sammenlignet med det sprog, vi bruger i privatsfæren. måske kan ild og 

vand forenes og skabe guld til fælles bedste? 

Dynamik er den kraft, der sætter bevægelse i noget – en drivkraft. 

eksempler på de dynamik-ord, mænd bruger i miniundersøgelsen, når det handler 

om arbejdsliv er: udvikling, nye samarbejdsmåder, proaktivitet, langsigtet, 

stramme op, struktureret, sikre, indsatsen, styring. 

balance er en tilstand, hvor to eller flere påvirkende kræfter ophæver hinanden 

gennem en ligelig fordeling. eksempler på balance-ord, kvinder bruger i 

forbindelse med arbejdsliv er: helhedsorienteret, bæredygtig, konflikthåndtering, 

meningsfuldt, ligestilling, flow, holistisk, dele magt, dele viden, gensidighed, 

arbejde mindre og slappe mere af. 

57

”Prøv at forestille dig 

mulighederne og perspektiverne, 

hvis magtbalancen M/K var en realitet 

i morgen. Hvis der fx på dit næste leder-, 

direktions- og/eller bestyrelsesmøde 

var en ligelig repræsentation 

af kvinder og mænd? 

Hvad ville det betyde for mødets 

diskussioner og konklusioner?” 

i fremtiden vil virksomheders konkurrencekraft basere sig på 

mere end succes på den økonomiske bundlinje. Allerede i dag 

er forventningerne til virksomheders miljømæssige og sociale 

ansvarlighed både nationalt og globalt skærpet – fra både 

interne og eksterne interessenter. 

Når man spørger 900 danske mandlige og kvindelige 

ledere, som Ledernes Hovedorganisation (LH) har gjort, hvilke 

ledelsesdiscipliner, der er væsentlige hos den gode leder, 

peger de på evnen til at coache og vejlede medarbejdere, 

evnen til at informere og kommunikere samt at kunne skabe 

et godt psykisk arbejdsmiljø som de tre vigtigste egenskaber. 

Tre områder, som de kvindelige ledere er bedst til, vurderede 

både de adspurgte kvinder og mænd i LH’s undersøgelse. 

det næste årtis største projekt 

Der kan gå lang tid, før vi opnår en ligelig fordeling af 

kvinder og mænd i direktioner og bestyrelser, hvis det 

skal ske ad frivillighedens vej. Med andre ord vil det både 

kræve en lovgivning om kønskvoter i Danmark og objektive 

kriterier, defineret af både mænd og kvinder, for, hvem der 

er bedst kvalificerede. 

Vi har brug for de bedste kompetencer og talenter – uanset 

køn. Det er et af de næste årtiers største og allervigtigste 

projekter at gøre det, og det bliver sandsynligvis kvindernes 

projekt i første omgang, selvom der er flere tegn på, at mænd 

gerne vil. 

Mænd har traditionelt langt sværere end kvinder ved at ”stå 

på to ben” med balance mellem arbejds- og familieliv – og det 

er også meget nyere for dem at skulle mestre denne balance. 

Det er dog ved at gå op for stadig flere, at vores nuværende 

strukturer ikke kun er et problem for kvinder, men også for 

mænd. 

Derfor er det interessant at prøve at forestille sig mulighederne 

og perspektiverne, hvis magtbalancen M/K var en realitet 

i morgen. Hvis der fx på dit næste leder-, direktions- og/eller 

bestyrelsesmøde var en ligelig repræsentation af kvinder og 

mænd? Hvad ville det betyde for mødets diskussioner og konklusioner? 

Tror du, det ville gøre en forskel? Og hvilken? 

Forandring gør ondt på de fleste. Vi ved det godt. Men 

vi kommer ikke uden om den, og dybest set finder vi hele 

mand-kvinde polemikken uinteressant. I virkeligheden ønsker 

vi, at vi kan bevæge os ud over polariteten mellem maskuline 

og feminine tilgange. At begge køn i stedet arbejder for nogle 

fælles formål, der gavner både den enkelte mand, den enkelte 

kvinde og samfundet som helhed. Kvinder skal tage magten 

i alle de sammenhænge, hvor mænd tager den. På samme 

måde skal mændene træde ind i de felter, hvor kvinder i dag 

dominerer. Det er ikke et spørgsmål om at overtage magten, 

men om at skabe magtbalance. 

Kilder: www.lige.dk, Weekendavisen den 4. marts 2005, Politiken, Ledernes 

Hovedorganisation.

M/K-holdninger til magt 

1 2 

M/k-HoldninGEr #1: 

FordElE VEd at VærE kVindE EllEr Mand På arBEJdsMarkEdEt 

De fleste kvinder mener, at fordelen ved at være kvinde er, at man kan give 

udtryk for de blødere værdier. Der er også flere kvinder, der siger, at der ingen 

fordele er ved at være kvinde. er det godt eller skidt? bedøm selv! 

”jeg tror ikke, det betyder alverden. 

Dog vil en kvinde formentlig blive set 

mere an, før andre er overbevist om, 

at hun er kvalificeret til jobbet. til gengæld 

vil hun få mere opmærksomhed 

i kraft af sit køn.” 

”mit fag (arkitektbranchen) er domineret 

af mænd – det er derfor nemt at 

networke i mandeverdenen. men jeg 

kan se store fordele i at være kvinde 

blandt mange mænd. Det handler om 

synlighed, overraskelse, sensualitet, 

social kreativitet.” 

”Nu har jeg faktisk en kvindelig kollega, 

og objektivt set, så tror jeg faktisk 

ikke, der er nogen som helst forskel. 

jeg tror mere, forskellen ligger i, hvem 

vi er som mennesker.” 

”Der lyttes mere til mænd. man har 

større magt som mand – også selvom 

det eventuelt er ufortjent.” 

”jeg tror, at fordelen ved at være 

mand er, at hovedparten af min 

branche for så vidt angår ledere og 

chefer er mænd. Det betyder, at det 

er en mandekultur, der er den dominerende.” 


”Da alle topcheferne er mænd, kan 

det nogle gange være en fordel at 

være kvinde, da kvinder ikke opfattes 

som direkte konkurrenter og dermed 

ikke så truende. omvendt er man 

mange gange uden for det ’usynlige 

broderskab’, hvis man ikke snakker 

med om biler, nye versioner af mobiltelefoner 

og den seneste golfrunde. 

Kvinder i min virksomhed forbindes 

med de bløde kreative fag, som er 

kernen i virksomhedens produkter, og 

derfor har de let ved at blive ansat. 

Det er først, når vi kommer til topposterne, 

at der er andre parametre 

på spil.” 

”min branche er et mandedomæne, 

og det er stadig en fordel at være 

mand i økonomisk tunge projekter og 

sammenhænge. Du forhandler med 

mænd, og jeg forestiller mig, at det 

gør processen og målet mere gennemskueligt, 

når man(d) sidder over 

for en af sit eget køn.” 

”Der er ingen fordele ved at være 

kvinde.” 

”mændene får traditionelt mere i løn 

end kvinderne, men ellers er der ingen 

forskelle.” 

På disse opslag kan du læse om 20 

mænd og kvinders holdninger til magt på 

seks forskellige områder, og du kan læse 

mere om miniundersøgelsen på side 56. 


HVis døGnEt HaVdE 26 tiMEr… 

Hvis vi havde to ekstra timer i døgnet, vil kvinderne bruge dem til nærvær, tætte 

relationer, til bare at være og ikke mindst til at sove. mændene derimod vil gerne 

bruge tiden på aktiviteter som sport og rejser – og gerne sammen med familien. 

Kun to ud af 20 personer ville bruge mere fritid på at arbejde. selvom der er 

forskel på, hvad mændene og kvinderne ønsker bruge den ekstra tid til, er der 

dog én fællesnævner: overskud til mere end arbejde og plads til at være et helt 

menneske både alene og sammen med andre. 

”jeg ville dele den mellem familien og 

de ”frirum” jeg har behov for. og så 

ville jeg løbe nogle flere ture.” 

”jeg ville rejse mere og opholde mig 

mere i mit sommerhus. jeg ville gerne 

engagere mig i velgørende arbejde.” 

”Aktiviteter med børnene og sport.” 

”sengehygge og motion. Fritidstilbud 

til ungerne.” 

”min kone.” 

”At træne og holde mig i form.” 

”Læse og studere samt dyrke lidt 

mere motion.” 

”At arbejde.” 

”sove” 

”jeg fristes til at sige sove, for det får 

jeg ikke gjort nok. jeg tror faktisk, jeg 

ville bruge dem på at lave ingenting 

– på at reflektere over stort og småt, 

høre noget god musik, slappe af.” 

”Lave ingenting – bare være.” 

”Det ved jeg ikke, for jeg tror ikke, jeg 

har kræfter til at arbejde mere, end 

jeg gør. jeg kan heller ikke sove mere. 

måske ville jeg læse, tegne og glo ud 

i luften?” 

”tiden skulle bruges til at kede mig i 

samvær med min familie.” 

”jeg føler mig overbevist om, at arbejde 

er et godt bud, men det afgørende 

ville være, hvad min søn brugte sine 

ekstra to timer på!” 

59

3 

”Jeg mener, at der er brug for 

flere kvindelige statsledere. 

Jeg tror ikke, at der er områder, 

hvor der er brug for, 

at mænd får mere magt.” Anonym mand 

M/k-HoldninGEr #3: Har du MaGt oVEr din økonoMi? 

spørg ni mænd om, de har magt over og styr på deres økonomi nu og i fremtiden, 

og de svarer næsten alle ”ja.” spørg 11 kvinder, og du får mange forskellige 

og meget længere – måske endda undskyldende – svar. 

”I det store og hele jA” 

”yes, 100 %” 

”ja, absolut” 

60 fo#02 2007 www.iff.dk 

”ja” 

”ja!” 

”ja” 

”magt ja, styr på…? Det er der vist 

delte meninger om.” 

”yes” 

”På budgetplanet ja, forsikringsmæssigt 

so-so, investeringsmæssigt – på 

analfabetniveau.” 

”Nej, ikke før jeg bliver pensioneret.” 

”Nej, overhovedet ikke, og det er så 

flovt. jeg betaler 10 procent af min løn 

i pension, men det er vist ikke nok, og 

så ejer jeg halvdelen af vores hus. jeg 

ville ønske, jeg havde styr på det – for 

det er jo mit liv, bare om mange år. 

men det føles bare så kedeligt.” 

”Nej, lidt spænding skal der jo være…” 

”Det har min mand, og det har han 

også fremover, med mindre der sker 

en revolution på privatfronten som fx 

skilsmisse. jeg har 100 procent tillid 

til, at han forvalter vores privatøkonomi 

efter bedste evne, og han synes 

tilmed, det er sjovt.”

4 5 


HoldninGEr til MaGt i HJEMMEt oG ParForHoldEt 

Få kvinder siger, at de har magten i hjemmet, mens resten af kvinderne har en 

tendens til slet ikke at ville tale om magt i forbindelse med hjemmet og parforholdet. 

Har kvinder et problem med ordet ”magt”? mænd oplever ikke, at de ikke 

har magten i hjemmet og parforholdet. både mænd og kvinder siger, at hvis de 

havde magten i parforholdet, så ville de kede sig. Hvorfor mon ikke den samme 

holdning gælder i det private erhvervslivs ledelser, direktioner og bestyrelser? 

Her er et udpluk af svarene på spørgsmålene ”Hvad vil du gøre, hvis du får 

magten derhjemme - hvad er værdifuldt for dig, eller hvad drømmer du om?” og 

”Hvad ville du gøre, hvis du havde magten i parforholdet”? 

”jeg har magten derhjemme i en god 

balance med mine børn/kæreste.” 

”jeg ønsker ikke at få magten derhjemme. 

For mig at se er det en god 

ting i et parforhold, at magten er delt 

og løbende diskuteres…” 

”Vi deler magten derhjemme, og 

sådan skal det blive ved.” 

”Indføre et mere afslappet, spontant 

og lystbaseret familieliv med en større 

uansvarlighed. Det er sgu at tage 

ansvar for livet! Introducere ”rotation” 

og fleksible tider i hjemmet.” 

”Den ene part skal ikke have magten 

i et parforhold. Det er et sygt 

spørgsmål som tager udgangspunkt 

i en forkert holdning. jeg skal have 

magten over mig selv og min del af 

ansvaret i parforholdet. Ikke magten 

i parforholdet. efter min definition har 

begge parter magten i parforholdet. 

Der er balance.” 

”jeg har ikke magten, men er heller 

ikke magtesløs.” 

”jeg ville forsøge at respektere min 

partner, selvom hun frisatte sig selv 

og gav mig den fulde magt.” 


”jeg har magten derhjemme og drømmer 

om at dele den med en anden. 

et hjem baseret på gensidighed og 

glæde er værdifuldt for mig.” 

”jeg har sammen med min kæreste 

magten.” 

”jeg drømmer ikke om magten 

herhjemme, den er til deling mellem 

min mand og jeg, og jeg vil faktisk 

helst slet ikke bruge ordet magt om 

hjemmet. Hellere ord som åbenhed, 

ærlighed, tillid, respekt, dialog og 

forhandling…” 

”Det mener jeg, at jeg allerede har: 

jeg har frit råderum i forhold til de 

drømme, jeg ønsker at realisere. og 

det samme har min kæreste. Vi har 

hver vores liv – og vi har et liv sammen.” 

”tvinge min mand på et grundkursus 

i kommunikation. Han fatter ikke, at 

man kan løse problemer ved at ytre 

sine behov hver især, skiftes til at 

bestemme eller finde et kompromis. 

Hvor svært kan det være?” 

”Hvis parforholdet var et spørgsmål 

om magt, var jeg gået. men hvis jeg 

havde magt til at ændre ved prioriteterne, 

ville glæden ved at undres over 

hinanden have en større plads.” 


HoldninGEr til M/k MaGt i saMFundEt 

er mænd og kvinder enige om, at mændene har magt nok i samfundet generelt? 

Det er vores 20 interviewpersoner - næsten. både mænd og kvinder mener, at 

mænd i forvejen dominerer lidt for meget, og de fleste er enige om, at kvinder 

kunne have mere magt især i politik og i det offentlige rum i det hele taget, mens 

mænd kunne have mere magt på omsorgsområder som for eksempel i hjemmet, 

i familien og i daginstitutioner. Læs citaterne, som ikke alle støtter denne 

konklusion. 

”med magt forstår jeg mulighed for at 

have eller få indflydelse. Det faktum, 

at der i visse professioner er en stor 

overvægt af kvinder, tolker jeg ikke 

som, at mænd ikke har nok magt, 

men at de har fravalgt disse professioner.” 

”jeg kan – helt ærligt – ikke få øje 

på, hvor der er brug for, at kvinder 

skal have mere magt. Der er brug for, 

at mænd får større magt inden for 

børnehaver, institutioner og på skoleområdet.” 

”Vi har brug for flere kvindelige ledere 

i vidensdominerende virksomheder: 

rådgivere, udviklere. mænd er kalkulerende, 

men ser ikke altid det lange 

perspektiv.” 

”Verden ville vel egentlig være bedst 

tjent med en ligelig kønsfordeling i 

alle erhverv og på alle planer. Det ville 

sikre en større diversitet og afspejle 

virkeligheden(’s kønsfordeling).” 

”Kvinder har brug for at få mere magt 

over sig selv. Der er vanemæssigt 

megen skyhed og forsigtighed. Hvis 

kvinder får mere lyst til at forvalte det 

ansvar, det er at have magt, vil der 

være flere, der griber ud efter den. 

mænd kunne også trænge til mere 

indrestyring – til lidt mindre optagethed 

af konkurrence og større empati. 

Hvad enten det er kvinder eller 

mænd, der regerer, er der brug for 

ansvarsfuld og lyttende magtudøvelse. 

Ledelse, der skaber rummelighed 

og inspiration, sjove samarbejder og 

bæredygtig konfliktløsning.” 

”Der er brug for, at kvinderne får 

mere magt i toppen af hierarkierne 

– politisk, virksomheds- og ledelsesmæssigt, 

i medierne og religiøst for 

at sikre, at de bedste beslutninger 

træffes og er mere menneskelige, dvs. 

baseret ligeligt på mænd og kvinders 

værdier.” 

”Der er brug for, at kvinder får mere 

magt på arbejdsmarkedet, i politik og 

i det offentlige rum i det hele taget. 

Der er brug for, at mænd får mere 

magt i hjemmet og over deres ønsker 

til de bløde værdier.” 

61

6 

M/k HoldninGEr #6: 

GlasloFtEt – HVad Er dEt? 

Glasloftet er det ’usynlige’ loft i virksomheders hierarkiske organisationer, der gør, at især kvinder ikke opnår leder- og topstillinger. 

Det er de uudtalte spilleregler. Hvis især mænd, men også kvinder ikke er opmærksomme på de spilleregler eller mekanismer, 

der forhindrer især kvinder, men også mænd, i at få lederjob og topstillinger, så bliver det svært at ændre. spørgsmålet 

lød: mange taler om, at kvinder “rammer glasloftet”. Hvad tror du, årsagerne er? og sker det samme for mænd? 

”Det ved jeg rent faktisk ikke.” 

”min erfaring fra forskningsrådssystemet 

er, at der er meget stor fokus 

på at sikre talentfulde kvinder lige 

så gode vilkår som mænd. Inden for 

andre områder tror jeg bestemt, at der 

kan være en tilbøjelighed til at mænd 

forfremmer andre mænd. jeg har ikke 

belæg for at postulere en årsag. om 

det skyldes netværk, fordomme eller 

andre grunde ved jeg ikke, men jeg 

tror bestemt, det sker.” 

”jeg kender ikke begrebet.” 

”jeg ved ikke, hvad udtrykket dækker 

over, men det lyder ikke rart og giver 

sikkert hovedpine!” 

”Hvad betyder ”at ramme glasloftet”? 

om det betyder at overskride den 

yderste grænse for ens formåen, så 

mener jeg, at årsagen skal søges i 

det faktum, at både mænd og kvinder 

i vores kulturkreds har et større og 

større behovet for personlig bekræftelse 

i det offentlige rum. Det kan 

være vanskeligt at leve op til kravene 

om succes, og det kan give sammenbrud. 

muligvis er kvinder mere udsatte 

end mænd..” 

”Hvad betyder det?” 

”Kvinder har alt for høje forventninger 

til sig selv. Der er en stigende tendens 

til, at kvinder får flere ambitioner på 

stadig flere områder og ikke vælger 

noget fra. Kvinder har et alt for stort 

behov for anerkendelse, som ikke 

bliver opfyldt. Kvinder har en urealistisk 

forestilling om, hvad det vil sige 

at gøre karriere og arbejde hårdt. De 

færreste er villige til at betale prisen, 

hvor det ligger mere naturligt for 

mænd at ofre sig for at skaffe. Kvinder 

ofrer sig så til gengæld hellere for 

børn, mand, familie.” 

”At ramme glasloftet er for mig at blive 

ladt ude af et fællesskab, hvor der 

tales et andet sprog. og hvor dem, 

der deler dette fællesskab, ikke ønsker 

at åbne fællesskabet og delagtiggøre 

andre i hvilke værdier, der hersker og 

ikke ønsker at lære andre, hvordan de 

skal tale sproget. For slet ikke at tale 

om at lade dette fællesskab forandres 

og beriges af andre sprog og værdier, 

af den simple årsag, at det kunne blive 

endnu stærkere, mere levende og 

fleksibelt. og ja, jeg tror faktisk at det 

samme sker for mænd, men i langt 

mindre grad end for kvinderne, når vi 

taler om magt.” 

”mænd vælger mænd. Interessant, 

at vi de steder, hvor lederen vælges, 

har en langt større repræsentation af 

kvinder.” 

”jeg tror først og fremmest, at lederrollen 

er alt for traditionelt defineret. 

Af mænd. Hvem siger, man er en 

bedre leder, fordi man bruger 70 timer 

om ugen på at være det? I hvert fald 

gør den traditionelle opfattelse af 

lederrollen det svært, for de kvinder 

– og mænd – som også ønsker at se 

noget til de børn, de har sat i verden. 

men i og med, at mænd nu også vil 

se noget til deres børn, så tror jeg, 

der er håb forude. så man fx kan dele 

lederjobbet, som de to kvinder på 

Dr2 har gjort. Dernæst skal der nogle 

kvinder til tops – som så kan vælge 

kvinder til lederstillingerne.” 

”jeg er lige blevet forfremmet til en 

stilling, som jeg ikke på nogen måde 

har “tænkt ud over”. jeg er altså ikke 

blevet ramt af glasloftet endnu og har 

samtidig ikke indtryk af at være brudt 

igennem et generelt glasloft. såfremt 

glasloftet sidder over mit hoved nu, 

har jeg ikke p.t. haft mulighed for at 

opdage det.” 

”Det er for mig selvfølgeligt, at man(d) 

helst leger med ligesindede. Det betyder, 

du kender spillereglerne og ved, 

hvad du investerer dig i. Derudover er 

der ikke ligefrem skrevet store historiske 

kommaer, hvor hunkønnets rolle 

er selvfølgeligt beskrevet, og derfor 

skal der ekstra meget man(d)folk 

til for at satse på en kvinde til en 

post, som man(d) selv skal vurderes 

på. selvfølgelig gælder det også for 

mænd - i alle de sammenhænge, 

hvor den specifikke mands baggrund, 

kultur, sprog osv. afviger fra de øvrige 

mænds i virksomheden.” 

”mænd rammer ikke glasloftet, for 

mændene sætter reglerne og danner 

loven, som kvinder handler indenfor. 

Kvinder rammer glasloftet fordi både 

kvinder og mænd handler på gamle 

dårlige vaner og ikke tænker sig 

om, og ikke tænker tingene igennem. 

Kvinder rammer glasloftet, fordi 

mændene ikke har lyst til at afgive 

den magt, de har, og fordi de er 

overbevidste om, at de er bedst til at 

administrere magten. Kvinder rammer 

glasloftet, fordi der er sex mellem 

mænd og kvinder, og det forstyrrer 

samtalen og samværet og forskyder 

koncentrationen, så man ikke længere 

ordner en sag sammen, men også er 

midt i en magtkamp eller en flirteleg 

eller noget andet.” 

”Glasloftet er i sagens natur ikke 

synligt, så derfor ser man det ikke, 

før det er for sent. mange kvinder 

ser ikke, at der skal andet og mere til 

end fagligheden for at komme til toppen. 

bl.a. kommer man til tops, fordi 

nogen anbefaler en, men hvis der 

ikke sidder nogen, som kender en, så 

kommer man aldrig i spil.” 


.02 

thinking 

about 

tomorrow 

Business Conference in Copenhagen on 25 April 2007. 

www.dontstop02.com 

Illustration: Nan Na Hvass


Fe(Male) Futures 

invitation til en åben samtale. Instituttet for Fremtidsforsknings magasin FO/fremtidsorientering 

#2 i år med temaet Fe(Male) Futures er en særudgave. Det er skrevet af Kabinettet, som et er 

kvindeligt netværk med 40 kvinder. Kabinettet har ikke patent på fremtiden, og derfor inviterer 

vi dig til en åben samtale. Vær med til at diskutere konkrete muligheder og perspektiver for 

fremtidens kvindelige og mandlige magt i ledelse, business og privatliv. 

- Karriere ‘pit stop’ er for rigtige kvinder - og mænd? 

- Kvoter: skal vi se at komme i gang? 

- et parallelt kvindeligt arbejdsmarked: er det et ønskeligt scenarie? 

coffee&conversation. En mødeform, der lægger op til en berigende samtale - som den, der ofte 

foregår i pauser. Mød nogle af Kabinettets kvinder og en række lige så fremtrænde mænd: 

hanne-vibeke holst, forfatter 

Pouline middlleton, direktør i Crossroads 

Copenhagen 

Gitte just, projektdesigner og coach 

emilia van hauen, sociolog, foredragsholder og 

forfatter til bl.a. Moderskab, Lederskab 

Fie hansen-hoeck, selvstændig og tidligere 

adm. direktør i ISO og underdirektør i Netto 

esma birdi, integrationskonsulent 

Knud nørbo, direktør, HR, Jyske Bank 

mikael lindholm, chefredaktør Computerworld 

Kenneth reinicke, mandeforsker, Roskilde 

Universitetscenter (RUC) 

lars barfoed, arbejdsmarkedsordfører, 

Konservative (C) 

Finn Korsaa, forfatter til Naturens muntre søn 

bo bresson, managementkonsulent og far til 5 

Ole larsen, ligestillingsansvarlig, CO-industri 

thomas Geuken, erhvervspsykolog og associeret medarbejder ved Instituttet for Fremtidsforskning, 

vil styre konversationen i salen sammen med Gitte larsen, fremtidsforsker og redaktør af 

FO/fremtidsorientering. 

mødet er åbent for alle interesserede, og det er gratis at deltage. Dog er der max plads til 200 

deltagere, og pladserne fordeles efter først til mølle-princippet. Tilmelding er nødvendig og skal 

ske senest den 25. april 2007 via e-mail til iff@iff.dk, eller hvis du er er medlem af Instituttet for 

Fremtidsforskning via www.iff.dk/tilmelding. 

tid og sted. Samtalemødet foregår mandag den 30. april 2007, kl. 15:00-17:00, i Statens Museum 

for Kunst på amphiScenen. Check-in kl. 14:45. Der er et gratis eksemplar af FO/fremtidsorientering 

#2 2007 til alle deltagere.

arrangementsoversigt instituttet for Fremtidsforskning forår 2007 

København og Århus 

APrIL 

30/4 - KbH: Fe(male) Futures 

25/4 - KbH: INterNAtIoNAL KoNFereNCe/ 

meDLemsrAPPort #1/2007 

don’t stop: Places to go! 

mAj 

8/5 - ÅrHus: Ny boG: all dressed up - new business 

9/5 - KbH: Ny boG: all dressed up - new business 

22/5 - KbH: does it work? 

juNI 

7/6 - KbH: meDLemsrAPPort #2/2007 

hvem gør arbejdet? 

12/6 - ÅrHus: hvem gør arbejdet? 

14/6 - KbH: hvilken ferietype er du? 

copenhagen institute for futures studies 

norre farimagsgade 65, dK - 1364 copenhagen K. 

to be returned if address is changed 

instituttet for fremtidsforsKning 

nørre farimagsgade 65, 1364 København K. 

returneres ved varig adresseændring 

copenhagen institute for Futures studies 


instituttet for Fremtidsforskning 

Members: 

3rd dimension 

energi rAnders 

Adecco 

AdvokAterne Fønss & Hove 

ArlA Food 

Artlinco temaer 2007: 

AutostrAdA reklAmebureAu 

b1 PlAnning 

FAxe erHvervsrÅd 

bAnkenes betAlingssentrAl 

bAnkinvest 

bArillA AlimentAre 

bdo scAnrevision 

bennett 

billund erHvervsFremme 

brAnd mAnAgement grouP 

brAndHouse 

business dAnmArk 

cArl bro 

cArlsberg breweries 

cHAs. Hude 

cocA-colA nordics services 

coloPlAst 

erHverv ÅrHus 

erHvervs- og selskAbsstyrelsen 

erHvervsrÅdet Herning-ikAst-brAnde-AAskov 

eu center Fyn 

euc midt 

FinAnsForbundet 

FinAnsrÅdet 

Frederiksberg kommune 

Frederiksborg Amt 

Fritz HAnsen 

ge-cAPitAl solutions 

gentoFte kommune 

georg jensen 

gilde norge 

gjensidige Forsikring 

grennessminde - birkerød 

grundFos 

H. lundbeck 

HAFslund 

kunnskAPsForlAget 

købenHAvns luFtHAvne 

lAndbrugsrÅdet 

länstyrelsen i skÅne län 

m.F.k.’s Almene Fond 

mAersk contrActors 

mAlmö stAd 

mAritime develoPment center oF euroPe 

mAx sibbern 

mediA PlAnning grouP 

mejeriForeningen 

midt mArketing 

mindsHAre 

ministeriet For FAmilie- og ForbrugerAnliggender 

montAnA møbler 

morsø erHvervsrÅd 

nokiA dAnmArk 

nordeA 

nordvestjysk erHvervscenter 

novo nordisk 

novozymes 

scAndinAviAn Airlines dAnmArk 

siemens business service 

sikkerHedsstyrelsen 

skAnskA dAnmArk 

skiveegnens erHvervscenter 

soFtcom solutions 

stAtens byggeForskningsinstitut 

stAtens räddningsverk 

stjernevejens børneHAve 

storebrAnd livsForsikring 

syscom 

sAArioinen 

tdc 

tdc totAlløsninger 

teliA sonerA 

tHygesen textile grouP 

toPdAnmArk Forsikring 

trælAstHAndlerunionen 

tv 2 

udenrigsministeriet, innovAtionskontoret 

vAmdruP kommune 

vArde erHvervsudvikling 

vejle erHvervsudvikling 

viborgegnens erHvervsrÅd 

vkr Holding 

vm brockHuus ejendomme 

økonomi- og erHvervsministeriet 

øresundsbro konsortiet 

AArHus united 

#3 - juni dAgblAdet 2007: børsen Virtual HemPel Living 

nrk utvikling 

dAnA - de selvstændiges A-kAsse 

Hermedico 

nxt 

dAnmArks idræts-Forbund 

Horsens erHvervsrÅd 

nycomed dAnmArk 

dAnmArks rAdio 

Høyres stortingsgruPPe 

nykredit 

dAnsk Arkitektur center 

ic comPAnys 

nørgÅrd mikkelsen 

dAnsk byggeri 

ideon center 

odder erHvervs og udviklingsrÅd 

dAnsk lægemiddel inFormAtion 

industriens PensionsForsikring 

PAtent- og vAremærkestyrelsen 

dAnsk trAnsPort og logistik 

institut Für wirtscHAFtsForscHung An der 

Pbs 

#4 - september dAnske bAnk 2007: universität müncHen Ledelsestendenser 

Peytz & co 

dAnske FrAgtmænd sjællAnd 

intermAte 

PFizer 

dAvinci consulting 

jordAn 

PressAlit 

cOntact 

deloitte 

jyske bAnk 

Psycces 


dFds 

kolding erHvervsudvikling 

Publicis reklAmebureAu 

norre Farimagsgade 65, dk - 1364 

dnb nor 

kommunFörbundet skÅne 

reAlkredit dAnmArk 

copenhagen k. 

dong energy 

korsør kommune 

recommended 

tel.: +45 3311 7176 

dsb 

kronjyllAnd erHvervsrÅd og rAnders 

region skÅne 

e-mail: cifs@cifs.dk 

#5 - okt./Nov. enemærke & Petersen 2007: erHvervs- & udviklingsrÅd byen sAs institute & boligenweb: 

www.cifs.dk 

#6 - December 2007: the Corporate World 

fo012007 Battle for the future issue Copenhagen Institute for Futures Studies 

fo012007 Battle for the future issue 

FO/futureorientation #1 2007 

Copenhagen Institute for Futures Studies 


Oslo Futures club 

oFc - den 1. torsdag i hver måned: oslo Futures Club er et tilbud, hvor 

vi den første torsdag i hver måned samler representanter fra Instituttets 

norske medlemsbedrifter i oslo. møterne våren 2007: 

DeN 3/5: all dressed up - new business 

Download det fulle program for oslo Futures Club på www.iff.dk/ofc/ 

doWnLoAd det Fulde PrOGram For ForåretS ArrAnGeMenter 

På WWW.IFF.dK - Møder I lund AnnonCereS På WWW.IFF.dK 

tILMeLdInG For MedLeMMer På WWW.iFF.dK/tilmeldinG 

FO abonnement: 

Pris 2007: Årsabonnement (6 numre): DKK 1895 ex moms, 

inkl. en trykt udgave af hvert magasin og online adgang 

KOntaKt: ellen mauri, Fo-sekretær, på e-mail ema@cifs.dk eller 

tlf. +45 3311 7176, eller Gitte Larsen, Fo-redaktør, på e-mail gil@cifs.dk 

iP-abOnnement: Kontakt Klaus busk på e-mail kbu@cifs.dk eller 

tlf. +45 3311 7176 for mere information om IP-løsninger og priser 

FO på engelsk: 

Hvis du foretrækker dit trykte Fo på engelsk, så kontakt Fo-sekretær ellen 

mauri på e-mail ema@cifs.dk eller tlf. +45 3311 7176. Du kan også altid finde 

den engelske udgave på www.cifs.dk/fo

INstItuttet For FremtIDsForsKNING 

Nørre FArImAGsGADe 65, 1364 KøbeNHAVN K. 

returNeres VeD VArIG ADresseÆNDrING 

CoPeNHAGeN INstItute For Futures stuDIes 

Norre FArImAGsGADe 65, DK - 1364 CoPeNHAGeN K. 

to be returNeD IF ADDress Is CHANGeD 

Copenhagen Institute for Futures studies 

Copenhagen Institute for Futures studies 


medlemmer: 

3rD DImeNsIoN 

ADeCCo 

ADVoKAterNe FøNss & HoVe 

ArLA FooD AmbA 

ArtLINCo 

AutostrADA reKLAmebureAu 

b1 PLANNING 

bANKeNes betALINGsseNtrAL 

bANKINVest 

bArILLA ALImeNtAre 

beNNett 

bILLuND erHVerVsFremme 

brAND mANAGemeNt GrouP 

brANDHouse 

busINess DANmArK 

CArL bro 

CArLsberG breWerIes 

CoCA-CoLA NorDICs serVICes 

CoLoPLAst 

DAGbLADet børseN 

DANA - De seLVstÆNDIGes A-KAsse 

DANmArKs IDrÆts-ForbuND, IDrÆtteNs Hus 

DANmArKs rADIo, tV-meDIeForsKNING 

DANsK ArKIteKtur CeNter 

DANsK byGGerI 

DANsK LÆGemIDDeL INFormAtIoN 

DANsK trANsPort oG LoGIstIK 

DANsKe bANK 

DANsKe FrAGtmÆND sjÆLLAND 

DAVINCI CoNsuLtING 

DeLoItte 

DjursLAND erHVerV 

DNb Nor AsA 

DoNG eNerGy 

Dsb 

eNemÆrKe & PeterseN 

eNerGI rANDers 

erHVerV ÅrHus 

erHVerVs- oG seLsKAbsstyreLseN 

erHVerVsForeNINGeN For jAmmerbuGt KommuNe 

erHVerVsrÅDet HerNING-IKAst-brANDe-AAsKoV 

eu CeNter FyN 

euC mIDt 

FAXe erHVerVsrÅD 

FINANsForbuNDet 

FINANsrÅDet 

FreDerIKsberG KommuNe 

FrItz HANseN 

Ge-CAPItAL soLutIoNs 

GeNtoFte KommuNe 

GeorG jeNseN 

GjeNsIDIGe ForsIKrING 

GreNNessmINDe - bIrKerøD 

GruNDFos 

H. LuNDbeCK 

HAFsLuND 

HemPeL 

HermeDICo 

HorseNs erHVerVsrÅD 

Høyres stortINGsGruPPe 

IC ComPANys 

IDeoN CeNter 

INDustrIeNs PeNsIoNsForsIKrING 

INNoVAsjoN NorGe 

INstItut Für WIrtsCHAFtsForsCHuNG AN Der 

uNIVersItät müNCHeN 

jorDAN 

jysKe bANK 

KoLDING erHVerVsuDVIKLING 

KommuNFörbuNDet sKÅNe 

KroNjyLLAND erHVerVsrÅD oG rANDers erH- 

VerVs- & uDVIKLINGsrÅD 

KuNNsKAPsForLAGet 

KøbeNHAVNs LuFtHAVNe 

LANDbruGsrÅDet 

LäNstyreLseN I sKÅNe LäN 

m.F.K.’s ALmeNe FoND 

mAersK CoNtrACtors 

mALmö stAD 

mArItIme DeVeLoPmeNt CeNter oF euroPe 

mAX sIbberN 

meDIA PLANNING GrouP 

mejerIForeNINGeN 

mIDt mArKetING 

mINDsHAre 

mINIsterIet For FAmILIe- oG ForbruGerANLIGGeNDer 

moNtANA møbLer 

morsø erHVerVsrÅD 

moVIA 

NoKIA DANmArK 

NorDeA 

NorDVestjysK erHVerVsCeNter 

NorturA 

NoVo NorDIsK 

NoVozymes 

NXt 

NyComeD DANmArK 

NyKreDIt 

NørGÅrD mIKKeLseN 

oDDer erHVerVs oG uDVIKLINGsrÅD 

PAteNt- oG VAremÆrKestyreLseN 

Pbs 

Peytz & Co 

PFIzer 

PressALIt 

PsyCCes 

PubLICIs reKLAmebureAu 

reALKreDIt DANmArK 

reCommeNDeD 

reGIoN sKÅNe 

sAs INstItute 

sCANDINAVIAN AIrLINes DANmArK 

sIemeNs busINess serVICe 

sIKKerHeDsstyreLseN 

sKANsKA DANmArK 

sKIVeeGNeNs erHVerVsCeNter 

sLAGeLse KommuNe 

soFtCom soLutIoNs 

stAteNs byGGeForsKNINGsINstItut 

stAteNs räDDNINGsVerK 

stjerNeVejeNs børNeHAVe 

storebrAND LIVsForsIKrING 

sysCom 

sAArIoINeN 

tDC 

tDC totALLøsNINGer 

teLIA soNerA 

tHyGeseN teXtILe GrouP 

toPDANmArK ForsIKrING 

tryGVestA 

trÆLAstHANDLeruNIoNeN 

tV 2 

uDeNrIGsmINIsterIet, INNoVAtIoNsKoNtoret 

VAmDruP KommuNe 

VArDe erHVerVsuDVIKLING 

VejLe erHVerVsuDVIKLING 

VIborGeGNeNs erHVerVsrÅD 

VKr HoLDING 

Vm broCKHuus ejeNDomme 

øKoNomI- oG erHVerVsmINIsterIet 

øresuNDsbro KoNsortIet 

AArHus uNIteD 

KOntaKt 


Nørre Farimagsgade 65, DK - 1364 

København K. 

tlf.: +45 3311 7176 

e-mail: iff@iff.dk 

Website: www.iff.dk 

ID 92157

danske - Editions

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?