Ledelse i internationale missioner. - Forsvarsakademiet

FORSVARSAKADEMIET 

Fakultet for Strategi og Militære Operationer 

VUT II-L/STK 2007/08 

KN Steen Egesø 

Specialets titel: 

Problemformulering: 

Specialets omfang: 

18.679 ord 

Ledelse i internationale missioner. 

Hvordan formes ledelse i internationale missioner? 

5. maj 2008

Abstract. 

UKLASSIFICERET 

In the Danish Defence several different types of management and leadership techniques 

are used. The different types each represent a certain understanding of what is good 

leadership or management in specific contexts. 

The Danish Defence has, as the rest of the public sector, for years used New Public 

Management. 

The Defence uses a resource management system which enables officers to control all the 

resources and ensures effectiveness. That is based on massive registration of data and 

centralized control according to standard regulations. 

For the last years the Danish Defence has participated in international operations, which 

require another kind of leadership. This kind of leadership is based upon individual 

judgement, decision making and operational art. 

Initially an analysis of the characteristics of management and leadership is done by 

analysing interviews with officers. Afterwards it is assessed if the management way of 

thinking influences the way officers exercise leadership in international operations. 

The conclusion shows, that top officers who have been a part of the New Public 

Management wave for a long time, have a tendency to apply the management way of 

thinking to their leadership in international operations. Operational officers show the same 

tendency, but adjust their leadership to the conditions. 


2

Resume. 


I forsvaret findes en række ledelsesteknologier, som er formet ud fra forskellige 

grundlæggende antagelser, om hvad der er gode ledelse i forskellige kontekster. To af 

disse er Operativ Ledelse, som udøves i internationale operationer og Dansk Forsvars 

Management og Ressourcestyringssystem (DeMars). Begge disse ledelsesteknologier 

repræsenterer hver deres måde at tænke ledelse på og dermed måder at påvirke 

arbejdshandlinger og former på. Det interessante ved disse to er, at DeMars har været en 

integreret del af forsvarets lederes hverdag i mere end 15 år, mens Operativ Ledelse først 

er blevet aktuel med de skarpere internationale missioner de seneste år. 

Opgaven tager udgangspunkt i den antagelse, at forsvarets ledere vil blive så påvirket af 

deres daglige omgang med DeMars, at det former den måde de samme ledere udøver 

Operative Ledelse på, når de udsendes i internationale missioner. Undersøgelsen 

gennemføres ved diskursanalyser ud fra interviews med forsvarsledelsen og officerer som 

under hjemlige forhold, har berøringsflade med DeMars, og som under udsendelse udøver 

Operativ Ledelse. 

DeMars er politisk dikteret og indført for at styre og kontrollere driften af forsvaret. 

Ledelsesteknologien er baseret på systematisk og logisk tænkning, der leverer objektive 

og målbare resultater. DeMars definere centralt styrede standarder og rammer, der skaber 

kongruens og orden, som dermed giver lederen overblik til at træffe rationelle beslutninger. 

Disse begreber appellerer til alle ledere, hvorved antagelserne bag DeMars bliver 

uanfægtelige og dermed får en meget disciplinerende rolle. 

Operativ Ledelse er blevet til ud fra et praktisk behov, skabt af de asymmetriske 

ledelsesvilkår, og baseret på dømmekraft og tillid. Denne ledelsesteknologi hviler på 

antagelser om subjektive skøn i kontekstafhængige rammer. Decentralisering og 

ansvarsforøgelse udøves gennem risikoledelse der påvirkes af korpsånden, som den 

regulerende faktor. 

Konklusionen viser, at generelt betragtet applikeres de grundlæggende antagelser fra 

DeMars, over på Operativ Ledelse. Det betyder at, at undersøgelsen generelt støtter den 

indledningsvise antagelse. 

Undersøgelsen viser også at der er forskel på hvorledes forsvarsledelsen og de operative 

ledere påvirkes. Forsvarsledelsens applikation af DeMars til Operativ Ledelse er konstant, 

mens de operative lederes påvirkning ændres over tid. 

Ved ankomst til missionsområdet er påvirkningen således sammenfaldende med 

forsvarsledelsens. Denne lighed decimeres over tid i missionsområdet. Oplevelsen af et 

krydsfelt mellem indgroede antagelser og nye behov, medfører indledningsvis et forsøg på 

at applikere de kendte DeMars antagelser med over i den nye ledelsesteknologi. Den 

operative leder står og skal håndtere to forskellige tankemåder, som repræsenterer to lige 

så forskellige ledelsesparadigmer. I denne magtkamp taber den Operative Ledelse – men 

kun indledningsvis. Der er en klar tendens til at DeMars tankegangen svinder som lederen 

stifter bekendtskab med de nye ledelsesvilkår. Der er en oplevelse af, at DeMarsantagelserne 

og de tilknyttede teknikker ikke kan magte de udfordringer som lederen 

stilles. Lederen opgiver således sine præferencer for styring og kontrol og erstatter dem 

med delegering og tillid – de grundlæggende antagelser for Operativ Ledelse. 


3


INDHOLDSFORTEGNELSE 

Side 

Abstract 2 

Resume 3 

1. Indledning.................................................................................................................5 

1.1. Motivation og relevans. .......................................................................................................... 5 

1.2. Problemformulering................................................................................................................ 6 

1.2.1. Opgavediskussion.............................................................................................................. 6 

1.2.2. Begrebsafklaring ................................................................................................................ 6 

1.2.3. Problemanalyse. ................................................................................................................ 8 

1.2.4. Afgrænsning....................................................................................................................... 9 

1.3. Valg af empiri. ........................................................................................................................ 10 

1.4. Valg af teori ............................................................................................................................ 11 

1.4.1. Konstruktivisme................................................................................................................ 11 

1.4.2. Diskursteori ...................................................................................................................... 12 

1.5. Metode ................................................................................................................................ 12 

1.5.1. Operationalisering af teori................................................................................................ 13 

1.5.2. Undersøgelsesdesign....................................................................................................... 14 

1.5.3. Analysemodel................................................................................................................... 14 

1.5.4. Reliabilitet......................................................................................................................... 15 

1.5.5. Validitet ............................................................................................................................ 16 

1.6. Formalia. ................................................................................................................................ 16 

1.7. Kapitelinddeling...................................................................................................................... 17 

2. Ledelse i forsvaret...................................................................................................18 

2.1. Redegørelse af grundlaget for militær ledelse. ...................................................................... 18 

3. Ledelsesteknologien DeMars ................................................................................20 

3.1. Baggrund for DeMars............................................................................................................. 20 

3.2. Diskursanalyse af DeMars, set i forsvarsledelsens perspektiv. ............................................. 21 

3.3. Delkonklusion af forsvarsledelsens diskursive konstruktion af DeMars................................ 25 

3.4. Diskursanalyse af DeMars, set i de operative lederes perspektiv.......................................... 25 

3.5. Delkonklusion af operative lederes diskursive konstruktion af DeMars. ................................ 28 

3.6. Samlet diskursanalyse af DeMars.......................................................................................... 28 

4. Ledelsesteknologien operativ ledelse...................................................................30 

4.1. Baggrund for operativ ledelse. ............................................................................................... 30 

4.2. Diskursanalyse af operativ ledelse set i forsvarsledelsesns perspektiv................................. 30 

4.3. Delkonklusion af de forsvarsledelsens diskursive konstruktion af operativ ledelse ............... 31 

4.4. Diskursanalyse af oprative ledelse set i de operative lederes perspektiv .............................. 33 

4.5. Delkonklusion af de operative lederes diskursive konstruktion af operativ ledelse................ 37 

4.6. Samlet diskursanalyse af operativ ledelse. ............................................................................ 37 

5. Analyse af hvordan DeMars former operativ ledelse ...........................................40 

5.1. Rationaler bag de to diskurser ............................................................................................... 40 

5.2. Hvordan former DeMars forsvarsledelsen ............................................................................. 40 

5.3. Hvordan former DeMars de operative ledere......................................................................... 41 

6. Konklusion .............................................................................................................42 

7. Perspektivering ......................................................................................................45 

Tillæg A Bibliografi 

Bilag 1 Interview guide 


4

1. INDLEDNING 

1.1. Motivation og relevans. 


Forsvaret er en stor organisation, som strukturelt er baseret på vertikale 

kommandoforhold. Denne hierarkiske opbygning tydeliggør kommandostrukturen mellem 

beslutningstagere og udførende led. Formidlingen fra beslutningsniveauet til 

underliggende enheder, sker gennem ledelse. Forsvarets specielle natur gør, at ledelse 

skal kunne udføres under ugunstige forhold, og kan have fatale konsekvenser ved 

mangelfuld eller dårlig gennemførelse. Derfor har ledelse som begreb altid haft særlig 

militær bevågenhed. 

Ledelse i forsvaret påvirkes af ledelsestendenser i det civile erhvervsliv. På samme måde 

vil generelle samfundsmæssige strømninger påvirke ledelsesfilosofien i både erhvervslivet 

og forsvaret. Således forblev selv en relativ konservativ organisation som forsvaret, 

hverken upåvirket af 1970’ernes hårmode eller laissez faire 1 ledelsesstil. 

Men er det kun eksterne forhold som kan påvirke opfattelsen af hvad god ledelse er i 

forsvaret? 

Forsvaret har i stigende grad siden 1990’erne gjort brug af ledelsesteknologier som 

styrings- eller managementsystemer på en række områder. Disse systemer er blevet en 

integreret del af de fleste fastansattes hverdag – ja for mange fylder det hele deres 

arbejdsdag. Også den del af forsvaret, som gør organisationen særegen, den operative 

struktur, anvender i udstrakt grad disse systemer. Forsvaret kalder disse værktøjer 

ledelsesteknologier. Ledelsesteoretikere har tidligere diskuteret forskellene mellem 

lederskab og management – og har konstateret en forskel. Men har forsvarets 

ledelsesteknologier indflydelse på hvorledes de operative myndigheder udøver ledelse? 

Dette er ikke kun relevant i forhold til forsvarets nuværende ledelsesfilosofi 2 , men også set 

i relation til de ledelsesmæssige udfordringer Danmarks engagement i internationale 

missioner medfører. 

Det danske forsvar har traditionelt været en stor bidragyder til internationale missioner, 

både i regi af FN 3 og NATO 4 . Missionerne har op gennem 1990’erne og til i dag skiftet 

karakter, fra primært at være fredsbevarende, til i dag at være fredsskabende. For de 

soldater som deltager i missionen i Helmand provinsen i Afghanistan, er der en udbredt 

følelse af at være i en krigstilstand, når lejren forlades. Der er konstant et meget 

fragmenteret og foranderligt trusselsbillede, som kan ændres på sekunder, og hvor 

reaktionen fra soldaterne altid skal tilpasses. De skal agere i et asymmetrisk felt, præget af 

behov for både sikkerhed og udvikling. Hver enkelt situation kræver en vurdering, der både 

skal baseres på baggrund en forudgående analyse, af hvilke parametre som vil være 

styrende i netop denne situation, og dels en dømmekraft, som bruges til at reagere i et 

uforudsigeligt genstandsfelt. Det kræver beslutninger, som tages og vurderes i situationen, 

indeholdende alle de faktorer som har indflydelse på reaktionen. Det er den ultimative 

udfordring for lederen. For at kunne manøvrere i et sådant genstandsfelt, vil ikke kun viden 

og færdigheder være betydende, men vil i særdeleshed stille store krav til dømmekraften. 

Dømmekraft er ikke en objektiv størrelse, men et personligt akkumuleret beredskab, som 

er baseret på erfaringer. Hvis en leder ingen situationsrelateret erfaring har, så bliver 

1 

Passiv ledelsesform hvor medarbejderne fungerer uden rammer og mål – uden indblanding fra lederen. 

2 

Ledelsesprincipper for Forsvaret 

3 

De Forende Nationer. Danmark medlem siden 1945 

4 

North Atlantic Treaty Organization. Danmark medlem siden 1949 


5


platformen den ledelse han har gennem sin uddannelse, og de ledelseserfaringer han har 

akkumuleret. Disse ledelseserfaringer, formes af de ledelsesmæssige holdninger, som 

lederen påvirkes af. Da forsvarets forskellige administrative ledelsesteknologier, er en 

væsentlig del af lederes hverdag, er det antagelsen, at dele af den tankegang som ligger 

bag disse ledelsesteknologier, påvirker den måde lederen udøver ledelse på i 

internationale missioner. 

Det er den antagelse, der er det centrale element i dette speciale. Det rejser spørgsmålet 

om: 

Hvilken indflydelse har de administrativt orienterede ledelsesteknologier som præger 

lederen herhjemme, på den ledelsesteknologi som anvendes under udsendelse til 

internationale missioner? 

1.2. Problemformulering. 

På baggrund af den fremførte antagelse, opstilles følgende problemformulering 

Hvordan formes ledelse i internationale missioner? 

1.2.1. Opgaveanalyse. 

Forud for opgaveanalysen, som har til formål at afdække rammerne for opgaven, er der 

behov for en nærmere definering af de tre centrale begreber i problemformuleringen. 

1.2.2. Begrebsafklaring. 

Ledelse. 

God ledelse er centralt for drift og udvikling af statens arbejdspladser 5 . Som det fremgår af 

Personalestyrelsens hjemmeside er ledelse noget alle statens myndighedsområder bør 

have fokus på. Der angives ikke noget om hvad der menes med god ledelse, blot at det er 

et centralt begreb – og derfor også vigtigt for forsvaret. 

Hvad der er god ledelse i forsvaret er defineret i Ledelsesprincipper for Forsvaret 6 . Her 

fremgår forsvarets ledelsesprincipper, der er opdelt i 14 punkter, som har gyldighed for alle 

ledere i forsvaret. I forlængelse af denne tankegang, udgør principperne fundamentet for 

ledelse i forsvaret, og principperne er gensidigt forpligtende retningslinier for, hvad der i 

konkrete sammenhænge, er god ledelse i forsvaret 7 . I forhold til en afgrænsningsdiskussion, 

er ledelsesprincipperne dog en ledelsesteknologi i sig selv, da de tilsammen 

repræsenterer en bestemt måde at tænke ledelse på. At ledelsesprincipperne anføres som 

gældende for hele forsvaret, medfører ikke at deres grundlæggende antagelser er 

repræsentative for alle andre ledelsesteknologier. Reelt vil mange nyere 

ledelsesteknologier kun være perifert forankret i de mere end 25 år gamle, men stadig 

gældende ledelsesprincipper 

Ledelsesprincipperne skelner ikke mellem ledelse og føring. Som begreb, relateres føring 

ofte til den praktiske militære ledelse som udøves under kamphandlinger. I organisatoriske 

sammenhænge bruges titlen ”fører” ofte for lederfunktioner, som knytter sig til praktisk 

anlagte lederroller. I daglig tale, skelner man i forsvaret mellem ledelse, som noget der 

foregår på arbejdspladsen, typisk en kaserne, og føring som noget der foregår i felten. 

Føring defineres som den form for ledelse som gennemføres i krig under hensyntagen til 

den aktuelle situation. I forbindelse med det stigende antal udsendelser, som ikke kun 

5 http://www.perst.dk/visArtikel.asp?artikelID=510 

6 FKOPUB PP.180-4, udgivet på baggrund af FKODIR P. 140.3-1, JUN 1982. 

7 FKOPUB PP.180-4, FKO 1983, p 8. 


6


varetager reelle kampopgaver, men oftere har karakter af krisehåndtering, er ledelse i 

internationale missioner blevet et aktuelt emne. 

Som det fremgår, er det svært at tale om ledelse, og især de forskellige tankegange som 

er knyttet til begrebet, uden også at afdække hvad en ledelsesteknologi egentlig er. 

Ledelsesteknologi. 

For at se på ledelsesteknologi, er det vigtig at begrebet fastlægges definitorisk. Begrebet 

er sammensat af to ord, hvoraf det sidste, altså teknologi indikerer et nyere fænomen. 

Isoleret set er ledelse et begreb som der er skrevet meget om i gennem tiderne. 

Forskerskolen i ledelsesteknologi ved Copenhagen Business School, anlægger naturligt 

en bred fortolkning, ved at fastslå at ”Ledelsesteknologi er en teori om, hvorledes ledelse 

gøres mulig” 8 . 

Jurist- og økonomiforbundet skriver i Fokus og Forum fra april 2003, at ledelsesteknologier 

er samlinger af viden, teorier, erfaringer, common sense og menneskelig og faglig fornuft 

nedfældet og lagret i en kommunikerbar form 9 . 

I forsvaret findes en række ledelsesteknologier, som er formet ud fra forskellige rationaler 

– altså forskellige grundlæggende antagelser, om hvad der er god ledelse i forskellige 

kontekster. Forsvarets ledelsesprincipper, Strategisk Ledelse, Ledelse i Internationale 

Operationer, Dansk Forsvars Management og Ressourcestyringssystem (DeMars), 

Forsvarets system til arbejdsklimamåling (AKM) og Forsvarets Kompetence- og 

Udviklingssystem(FOKUS) – for nu blot at nævne nogen af dem. Alle disse 

ledelsesteknologier repræsenterer altså hver deres måde at tænke ledelse på og dermed 

måder at påvirke arbejdshandlinger og former på. 

Det er disse grundlæggende antagelser, eller filosofier, som for de respektive 

ledelsesteknologier, konstruerer hver deres ledelsesopfattelse, som udgør et interessant 

udfaldsfelt. En yderligere definitorisk præcisering af begrebet ledelsesteknologier, 

vurderes derfor at kunne begrænse den senere analyse, hvorfor den anførte brede 

udlægning anvendes. Ledelsesteknologi ses altså som et udtryk for en bestemt måde at 

anskue ledelse på, baseret på nogle grundlæggende antagelser som tilsammen 

konstituerer en opfattelse af hvad der er god ledelse. 

Internationale missioner. 

Danmark har i flere årtier udsendt militære styrker til løsning af internationale opgaver. Fra 

et langvarigt engagement på Cypern 10 , udviklede den danske deltagelse sig med krigene 

på Balkan, 11 fra fredsbevarende til fredsskabende missioner. En udvikling som er fortsat 

med deltagelse i krigen i Irak 12 og senest i Afghanistan 13 . 

Denne udvikling, fra at virke fredsbevarende til at være fredsskabende, skabte et 

paradigmeskifte fra en mere reaktiv til en proaktiv anvendelse af de militære styrker. I 

stedet for at skulle opretholde status quo, i et relativ stabilt miljø, så skulle man aktivt 

påvirke parterne i et ustabilt miljø. Det var ikke længere nok med en blå baret, et FN-flag 

og viljen til at gå i dialog. Nu krævede det hjelm, gevær og viljen til at bruge det, for 

derigennem at opnå den ønskede dialog. Det interessante i denne sammenhæng, var 

8 

Forskerskolen i Ledelsesteknologis hjemmeside, ved CBS. 

9 

http://www.djoef.dk/forlag/oekinfo/ff1805.htm 

10 

Danmark deltog fra 1964-1993 i konflikten/krigen på Cypern 

11 

Danmark deltog fra 1991-1996 i krigene i Bosnien og Kroatien og har siden 1999 været til stede i Kosovo 

12 

Danmark deltog fra 2003 til 2007 i krigen i Irak 

13 

Danmark har siden 2001 deltaget missionen i Afghanistan 


7


skabelsen af helt nye ledelsesvilkår, som lederne skulle forholde sig til. Det at skulle 

udsendes i internationale missioner, stillede således helt nye krav til lederen, krav som lå 

lang fra de tidligere krav, og som lå endnu længere væk fra de hjemlige krav. 

1.2.3. Problemanalyse. 

Begrebsafklaringen afdækkede, at problemformuleringen reelt indeholdt mere end en 

ledelsesteknologi. Ledelse i internationale missioner, sigter således mod den specielle 

form for ledelse som praktiseres under de helt særlige ledelsesvilkår der er gældende i 

internationale missioner. Dermed knytter lederrollen sig til Ledelse i Internationale 

Operationer. Denne form for ledelse er sigtet mod den operative indsættelse af enheder, 

hvorfor den som ledelsesteknologi, betegnes som Operativ Ledelse. Men i forhold til 

problemformuleringen, er det ikke den Operative Ledelse i sig selv der er interessant, men 

andre ledelsesteknologier, som måtte forme den tankegang som er grundlaget for 


Problemformulering er altså fokuseret mod anvendelsen af en anden ledelsesteknologi, 

end Operativ Ledelse, som kan forme den Operative Ledelse. Igen bliver det således ikke 

ledelsesteknologien i sig selv, som er det interessante. Det er brugen af den eller dem – 

og måske mere præcist, den indflydelse som anvendelsen kan have på hvordan forsvarets 

ledere udøver Operativ Ledelse. Det er altså ikke teknikken bag ledelsesteknologien som 

er interessant. Ej heller om hvornår der er tale om management eller ledelse. 

Observationsfeltet skal ligge på den prægning ledelsesteknologier eventuelt kan have på 

den måde ledere tænker Operativ Ledelse. Hvordan en bestemt tænkning om ledelse, kan 

forme praksis for et andet ledelsesrum. Med andre ord, skal opgaven afdække om 

rationalet bag en ledelsesteknologi kan forme brugen af en anden ledelsesteknologi – som 

i dette tilfælde er Operativ Ledelse. Fænomenet kendes fra andre områder, hvor ensidig 

påvirkning kan ændre folks standpunkter eller reaktionsmønster. Som individ, vil man især 

i komplekse og pressede situationer søge efter kendte værktøjer, som kan afgøre hvilken 

reaktion der skal iværksættes. Set fra et uddannelses perspektiv, er det her man i 

forsvaret anvender overindlæring, der muliggør en hurtig og beslutsom reaktion. Man kan 

sige at overindlæring måske er det bedste grundlag at handle ud fra, hvis man ikke har 

nogen erfaring i forhold til den aktuelle situation. Men har man erfaringer fra andre 

ledelsesteknologier, er det sandsynligt at man vil forsøge at applikere disse på den givne 

situation. 

I forlængelse af denne tankegang, skal den anden ledelsesteknologi selekteres ud fra 

graden af den påvirkning den forventes at have på Operativ Ledelse. Afledt heraf, skal 

specialet have fokus mod ledelsesteknologier, som fylder meget i lederes hverdag, da det 

relativt set, må forventes at det er her den eventuelle påvirkning er størst. I forhold til dette 

kriterium, vil det være oplagt at vælge DeMars 14 , da dette styresystem finder bred 

anvendelse ved alle operative enheder og har gjort det i mere end 10 år. Det er begrænset 

hvor mange forskellige ledelsesteknologier som anvendes ved operative enheder. DeMars 

indeholder en lang række management- og styringsværktøjer, og fungerer derfor som 

paraply for næsten alle ledelsesteknologier på det niveau som der skal fokuseres på. Af 

andre ledelsesteknologier ved operative enheder, er der reelt kun AKM 15 og FOKUS 16 , 

som dækker hvert deres område. 

14 Forsvars Management og Ressourcestyringssystem 

15 Forsvarets system til arbejdsklimamåling 

16 

Forsvarets Kompetence- og Udviklingssystem 


8


AKM er en ledelsesteknologi, som anvendes ved alle operative enheder, men kun med en 

lav frekvens, typisk en gang om året eller per indkaldelse. Systemets berøringsflade med 

ledere er principielt begrænset til deres eget bidrag til måling. Der opnås derfor ingen 

længerevarende påvirkning af tankegangen i denne ledelsesteknologi, som kan forventes 

at have nogen mærkbar indflydelse på hvordan lederne ”tænker” ledelse. Da det netop er 

denne påvirkning af brugerne, som findes interessant, vil AKM ikke gøres til genstand for 

yderligere analyse. 

FOKUS, som er en af forsvarets nye ledelsesteknologier, skal som værktøj, udvikle og 

bedømme forsvarets personel. Det faktum at alle forsvarets ledere enten har eller får en 

stor berøringsflade til denne ledelsesteknologi, gør den interessant. Der vil således være 

en mulig prægning af brugerne fra denne ledelsesteknologi. Endvidere er den interessant 

fordi den netop har til opgave at udvikle personel og ledelseskompetencer. At FOKUS er 

så ny, at der endnu ikke er lavet nogen opfølgende undersøgelser, taler for begrænset 

empirisk grundlag. At der er tale om en helt ny ledelsesteknologi, som stadig er under 

implementering, diskvalificerer den fordi den formodentlig endnu ikke har nået at påvirke 

lederens tankegang. På baggrund af problemanalysen, vælges DeMars som den 

ledelsesteknologi, hvis påvirkning på Operativ Ledelse, som skal undersøges. 

På baggrund af problemanalysen, kan følgende spørgsmål tjene som udvidelse og 

præcisering af problemformuleringen 17 : 

• Hvordan kan ledelsesteknologien DeMars påvirke ledernes måde, at udøve Operativ 

Ledelse på under internationale missioner? 

• Er der uoverensstemmelse mellem hvordan ledelsesteknologien DeMars og 

ledelsesteknologien Operativ Ledelse, definerer god ledelse? 

1.2.4. Afgrænsning. 

Forsvarets ledelsesprincipper er under revidering og forventes ændret i løbet af 

indeværende år. Grundlaget for opgaven er alene baseret på nuværende principper, 

hvorfor en eventuel udgivelse inden færdiggørelsen af opgaven, ikke vil ændre analysens 

grundlag. 

Opgaven har fokus på det spændingsfelt som ligger mellem de antagelser om god ledelse, 

som knytter sig til det at kunne lede militær indsættelse og de antagelser som knytter sig til 

ledelsesteknologien, DeMars. 

Det interessante er ikke at ledelse udøves i et internationalt miljø, men de ledelsesvilkår 

der er gældende for Operativ Ledelse. Det er afgørende bliver derfor om der er tale om 

ledelse i krydsfeltet mellem sikkerhed og udvikling, altså et asymmetrisk miljø – og ikke om 

der udøves ledelse i et internationalt miljø. I forhold til Danmarks nuværende internationale 

engagementer 18 , vil det således primært være ledelsesforhold som knytter sig til 

Afghanistan-missionen, som kan bruges som reference, ligesom den tidligere Irak-mission 

kunne være relevant. Det er dog ikke al ledelse der udøves de pågældende steder, som er 

interessant, hvorfor en præcisering af iagttagelsesfeltet er nødvendig. 

For at afdække hvilket niveau i forsvarets organisation som opgaven skal fokuseres imod, 

er det vigtigt først at se på opgavens interessefelt. Interessefeltet ses der hvor 

17 

Hvordan formes ledelse i internationale missioner? Fremgår af pkt. 1.2. p 6 

18 

Danmark har pr. 1. januar 2008 kampenheder i både Kosovo og Afghanistan 


9


ledelsesteknologien skal kombineres med en hverdag som er præget af operative 

opgaver. Således kunne det antages at der skulle fokuseres mod 

kommandomyndighederne, som rangerer på niveau II, hvor de respektive værns operative 

myndigheder indgår. På dette niveau er der dog tale om planlægning af operative forhold, 

som ikke adskiller sig markant fra det miljø, de rammer og konditioner, som knytter sig til 

forsvarets administrative del. Anvendelsen og indflydelsen af ledelsesteknologier vil derfor 

være meget ens, om end kulturforskelle altid må antages at kunne variere i indstillingen til 

- og brugen af ledelsesteknologier. De operative myndigheder bliver i denne 

sammenhæng først interessante, når det operative islæt gør arbejdspladsen forskellig fra 

forsvarets øvrige arbejdsområder. På niveau III, som er de aktivitetsansvarlige 

myndigheder, fx en brigade, vil delegering være en stor del af opgaveporteføljen. De 

udførende enheder, som også defineres som ansvar 4 og 5, er fx bataljoner og 

kompagnier. Det er den type enheder, hvor både ledelse af soldater og anvendelse af 

ledelsesteknologier er en del af hverdagen. Det er akkurat den størrelse af enheder, som i 

forskellige konfigurationer udsendes i internationale missioner. Netop det faktum, at det 

primært er enheder fra hæren som udsendes, gør dem specielt interessante i forhold til 

hypotesen om, at ledelsesteknologier præger den måde hvorpå de udøver ledelse i 

internationale missioner. Ikke fordi denne eventuelle prægning, kun forventes at have 

implikationer på hvordan man udøver ledelse under udsendelse, men fordi det her, må 

forventes at implikationerne er mest markante. 

I forhold til antagelsen om, at anvendelsen af ledelsesteknologien DeMars ved militære 

enheder, har implikationer for hvordan Operativ Ledelse udmøntes, konkluderes det 

hermed at en fokusering på bataljoner og kompagnier vil give den største mulighed for at 

påvise en eventuel sammenhæng. 

1.3. Valg af empiri. 

Empiri grundlaget er allerede delvist afklaret gennem problemanalysen, hvorfor det 

argumenterede valg af DeMars som den påvirkende ledelsesteknologi fastholdes. Det er 

ligeledes afdækket, at Operativ Ledelse er den ledelsesteknologi, som påvirkningen skal 

måles i forhold til. Præciseringen af empiri, skal ses i forlængelse af den allerede 

gennemførte begrebsafklaring, som pegede på hær enheder på bataljons og 

kompagniniveau, fordi netop disse udgør grundstammen af danske udsendte enheder. 

Fravalget af forsvarets øvrige udsendte enheder, er ikke udtryk for, at de ikke ses som en 

del af respektive missioners konfliktløsning. Fokuseringen er blot på de ledelsesvilkår der 

knytter sig til Operativ Ledelse. Interessefeltet er altså på den ledelse, som kommer til 

udtryk under direkte kamphandlinger eller i andre voldsomt stresspåvirkede situationer, 

hvor ledelsesvilkårene påvirkes direkte af situationen. Således påvirkes piloten, som 

afleverer sin våben fra mange kilometers afstand, ikke af de glædende vilkår i 

indsættelsesområdet. Det er i forhold til opgaven, dog ikke al ledelse på bataljonsniveau 

som er interessant. Det er kun den ledelse, som kategoriseres som Operativ Ledelse, som 

er interessant. Både officerer og befalingsmænd 19 gennemfører ledelse under de for 

opgaven interessante ledelsesvilkår. Det er dog primært officerer, som udøver Operativ 

Ledelse og som samtidig antages at have den fornødne kontaktflade i forhold til ledelsesteknologien 

DeMars. Enkelte ældre befalingsmænd 20 har typisk stor berøringsflade med 

19 

Der skelnes her mellem sergentgruppen og officersgruppen. I andre sammenhænge medtages begge 

kategorier under betagelsen befalingsmænd. 

20 

Administrations, kommando- og forsyningsbefalingsmænd. 


10


DeMars, men deltager typisk ikke aktivt i kamphandlinger. Derfor fastlægges 

observationsfeltet til officerer i bataljoner som har været udsendt i operative funktioner. 

For at klarlægge hvilke grundlæggende antagelser som ligger bag ved de to 

ledelsesteknologier kræves et større empirisk grundlag. Det ligger ikke inden for de 

ressourcemæssige rammer for dette speciale, hvorfor det empiriske grundlag skal 

tilvejebringes på anden vis. Der er udfærdiget en videnskabelig Ph.d. afhandling, som 

netop dækker begge disse ledelsesteknologier. Afhandlingen, som har fokus på 

forandring, er fra 2007 og vurderes til trods for en anden vinkel, sammen med eget 

indhentet empiri, at udgøre et solidt empirisk fundament. 

1.4. Valg af teori. 

Opgaven afdækker et behov for teori og teoretiske analysemodeller på flere niveauer. 

1.4.1. Konstruktivisme. 

I forhold til valget af teori, er det vigtig at se på hvilket område den skal forklare eller hvad 

der ønskes påvist. Det er jo ikke forventningen at den valgte ledelsesteknologi eksplicit 

foreskriver hvilken ledelsesfilosofi som den repræsentere, og hvis den gjorde – ville det i 

denne sammenhæng ikke være interessant. Det er den implicitte, og i mange tilfælde 

sikkert utilsigtede påvirkning fra ledelsesteknologien, samt videreførelsen af den 

adopterede tankegang, som er interessant. Teorien skal altså både kunne forklare hvilke 

grundlæggende antagelser som gemmer sig bag den undersøgte ledelsesteknologi, og 

efterfølgende forklare hvilke implikationer det har på hvordan man udøver ledelse. 

Betegnelsen konstruktivisme bruges om en særlig måde at tænke og arbejde på. 

Konstruktivismens udgangspunkt er, at vi mennesker ikke erkender, forstår og erfarer 

vores omverden og virkelighed direkte, dvs. som den er ”i sig selv”. Vi erkender og forstår 

verden på forskellige måder, alt afhængig af de sammenhænge vi deltager i, dvs. 

afhængig af hvornår og hvordan, vi iagttager den og i hvilken kulturel og situationel 

sammenhæng den indgår i 21 . Konstruktivisme handler om, at det vi kalder ”virkelighed”, 

”sandt” og ”rigtigt” er formet og fortolket af mennesket i og med dets deltagelse i sociale 

sammenhænge. Virkeligheden er med andre ord konstrueret. Konstruktivisme interesserer 

sig derfor ikke for, hvordan tingene er ”i sig selv”, men snarere for, hvordan og hvorfor vi 

mennesker erfarer, forstår og beskriver dem på forskellige måder 22 . Overordnet indeholder 

den konstruktivistiske tankegang nogle nuancer, som angiver forskellige perspektiver i 

forhold til teorien. Da opgaven har fokus på påvirkning af bl.a. virkelighedsopfattelsen, 

fordrer det at et socialkonstruktivistisk perspektiv anvendes. Socialkonstruktivisme 

fremhæver netop at virkeligheden er menneskeskabt. 

Konstruktivismen vil ikke kun kunne forklare hvordan ledelsesteknologiernes tankegange 

former brugerne, men også hvordan brugerne videreføre disse tanker gennem handling til 

andre mennesker. Fortolkningen bliver således også et centralt begreb, som formidles via 

sociale konstruktioner eller redskaber som er baseret på eller rummer elementer af 

fortolkning. Konstruktivisme har netop som sin grundantagelse, at den enkelte selv 

konstruerer sin måde at være bekendt med sig selv og sin omverden 23 . Overordnet 

vurderes konstruktivismen at have forklaringskraft til at bære en analyse af begge de 

21 Thyssen, Ole (1994) Kommunikation, kultur og etik, p 91 

22 http://www.leksikon.org/art.php?n=5014 

23 http://www.da.wikipedia.org/wiki/Konstruktivisme_(1%C%A6ringsteori) 


11


ønskede undersøgelsesområder, ledelsesteknologiernes grundlæggende antagelser og 

om DeMars former den måde lederne tænker Operativ Ledelse. 

1.4.2. Diskursteori. 

I forlængelse af argumentationen for valget af konstruktivisme som det grundlæggende 

teoretiske perspektiv, synes det naturligt at inddrage diskursanalyse, som metode. 

For at afdække om ledelsesteknologien repræsenterer en grundlæggende antagelse om 

hvad der er god ledelse, må det klarlægges hvilket rationale som ligger bag den enkelte 

ledelsesteknologi. Rationalet kan også ses som en bestemt måde at tale om og forstå 

verden - eller bare ledelse på. Dette kaldes også en diskurs, og kan forstås som en 

bestemt måde at skabe orden og sammenhæng i vores verden på. Begrebet vil anvendes 

som dækkende for hvilken grundlæggende antagelser ledelsesteknologien repræsenterer. 

Diskursanalyser har rødder i en bred vifte af teoretiske traditioner der undersøger 

relationerne mellem sprog, samfundsstruktur og handling. Som begreb, omfatter diskurs 

sprogbrug som skrift, tale og tegnsprog, som også inkluderer fiktions- og nonverbale 

udtryk. Så forskellige fænomener som en enkelt ytring, tavshed, en samtale, en samling 

nyhedsartikler eller en roman, kan gøres til genstand for diskursanalyse. Diskurs betegner 

også en talehandling eller "italesættelse", forstået som et betydningsnetværk der fungerer 

meningskonstituerende for videns objekter, sociale relationer og sociale identiteter. 

Diskursanalyse undersøger i denne betydning, hvordan disse italesættelser dannes, 

transformeres og brydes mod hinanden 24 . 

Diskurs ses som konstruktiv og som led i en social forhandling eller magtkamp 25 . En kamp 

for at definere virkeligheden. Der kæmpes om retten til at definere temaer og relationer 

mellem deltagere i diskursen. Med andre ord, bliver det magtkampe om at levere den 

herskende diskurs, dvs. den dominerende måde at tænke og tale om verden på. Den, der 

har magten over diskursen, bestemmer hvordan vi kan tænke og tale om verden på, dvs. 

at man sætter dagsordenen og bestemmer hvilke spørgsmål det er muligt at formulere. 

Derfor er nøgleordet i teorien diskursiv kamp, hvor forskellige diskurser, som hver for sig 

repræsenterer en bestemt måde at tale om og forstå verden på, hele tiden kæmper mod 

hinanden for at opnå hegemoni 26 . Konsekvensen af denne kamp kan være konstruktionen 

af et bestemt videns- eller ordenssamfund, eller være konstruktionen af bestemte sociale 

relationer. Diskurs fungerer i den optik ideologisk, og det centrale bliver deraf, hvordan 

diskursive praksisser og diskursive konstruktioner, fremmer skabelsen af afgrænsede 

gruppers interesser. 

1.5. Metode. 

Opgavens metode gives af rammerne som problemformuleringen og udledte diskussion 

samt det teoretiske empiriske grundlag, har tilvejebragt. Metoden har til formål at definere 

en analyseramme, der ud fra metodiske overvejelser kobler den valgte empiri, teori og 

metode sammen. 

For at afdække hvilken diskurs fx en ledelsesteknologi anlægger, skal der gennemføres en 

diskursanalyse. Det er en analyse af, på hvilken måde en afgrænset gruppe taler og 

tænker om verden på. En diskursanalyse interesserer sig principielt kun for, hvordan 

diskursen er skruet sammen, dvs. hvordan man taler og tænker om verden på 27 . 

24 http://diskurs.hum.aau.dk/diskurs.htm 

25 Katrin Hjort et. al, Diskurs, Analyser af tekst og kontekst. p 12 

26 M.W. Jørgensen og L. Philips, Diskursanalyse som teori og metode, p 15 

27 http://www.staff.hum.ku.dk/fjeldsoe/180305%20Diskursanalyse.htm 


12


Selvom diskursanalyse kan bruges på alle mulige områder, kan den ikke sættes ind i en 

hvilken som helst teoretisk ramme. I diskursanalyse er teori og metode kædet sammen, og 

skal altså ses som en teoretisk og metodisk pakkeløsning. Pakkens indhold bør være 

integreret, men kan kombineres af forskellige elementer fra flere diskursanalytiske 

perspektiver 28 . 

Et af disse perspektiver er den kritiske diskursanalyse 29 , som primært ser diskursbegrebet 

omfatte tekst og tale. Den kritiske diskursanalyse, tager dog højde for at de diskursive 

praksisser kan påvirkes af andre kræfter, der ikke alene har en diskursiv karakter 30 . Den 

diskursive praksis indgår således i et dialektisk samspil med andre opfattelser af 

virkeligheden som tilsammen former og konstituerer hinanden. 

En diskursanalyse af en kommunikativ begivenhed inkluderer en analyse af 

produktionsmiljøet, altså den diskursive praksis; en analyse af selve den kommunikative 

begivenhed (tekst, tale, billede mv.); og overvejelser om hvorvidt den diskursive praksis 

reproducerer eller omstrukturer den eksisterende diskursorden. 

Da begge ledelsesteknologier er et udtryk for en bestemt måde at tænke ledelse på, ses 

der et behov for at redegøre for de overordnede ledelsesrammer for forsvaret. Herunder 

redegøre for det ledelsesgrundlag, hvorpå de to ledelsesteknologier er funderet. 

1.5.1. Operationalisering af teori. 

Operationalisering tjener til at teorien gøres anvendelig i forhold til den stillede 

problemformulering og analysen. Det betyder, at det følgende tjener som præcisering af 

hvorledes den valgte teori anvendes i opgaven. 

Som det fremgik af den teoretiske redegørelse af diskursbegrebet, kan der fokuseres på 

en række analyseområder, som dermed bliver centrale målepunkter. Opgavens 

diskursanalyse vil fokuseres mod følgende: 

• Analyse af DeMars diskursive konstruktion, som den kommer til udtryk gennem 

tekst- og sprogbrug. Analysen vil opdeles i to dele, hvor der først fokuseres mod 

forsvarsledelsen og efterfølgende på de operative ledere. Ved at opdele analysen i 

to dele, tilsikres et bredere grundlag at fastlægge diskursen ud fra, og endvidere 

kan det klarlægges i hvilket omfang forsvarsledelsens udtalelser påvirker de 

operative lederes opfattelse af DeMars. 

• Begge analyser baseres på interviews. For at få et tilstrækkeligt statistisk grundlag, 

vil egne interviews suppleres med interviews fra en større undersøgelse 31 . Ud fra 

interviews analyseres sprogbrug for at fastlægge hvilken diskurs der anlægges. 

Efter således at have analyseret den diskursive konstruktion af DeMars og applikationen til 

brugerne, vil den følgende analyse rette sig mod ledelsesteknologien Operativ Ledelse. 

Undersøgelsen af Operativ Ledelse i internationale missioner, har til formål at afdække 

den diskurs, som knytter sig til denne specielle ledelsesteknologi. Det operationaliseres 

ved at: 

• Analogt til fremgangsmåden for DeMars, analysere diskursen for Operativ Ledelse i 

to tempi. Først fokusere mod forsvarsledelsen og efterfølgende på de operative 

ledere, for derved at få et bredere grundlag at fastlægge diskursen ud fra. 

28 

M.W. Jørgensen og L. Philips, Diskursanalyse som teori og metode, p 12 

29 

Formuleret af Fairclough og siden af en række andre, som har suppleret tankerne. 

30 

M.W. Jørgensen og L. Philips, Diskursanalyse som teori og metode, 1999, s 74 

31 

Ph.d.-afhandling, Forsvaret i forandring af Stefan Ring Thorbjørnsen 


13


• Analysere sprogbrug fra både forsvarsledernes og de operative lederes diskursive 

konstruktioner. Det gøres gennem analyser af interviews fra begge kategorier. 

Det giver to diskursanalyser, som hver baseres på to tilgange, forsvarsledelsens og de 

operative lederes - brugerens. 

Den afsluttende analysefase skal vise, om den for DeMars afdækkede diskurs, applikeres 

af brugerne, og former antagelserne for god ledelse, når der udøves operativ ledelse. 

• Det betyder, at der med en komparativ tilgang, fokuseres på hvorvidt den uddragne 

diskurs som knytter sig til deMars, kan genfindes i den diskurs som er gældende for 

Operativ Ledelse. I det valgte konstruktivistiske perspektiv svarer det til at 

analysere om de skemaer som diskursen anlagde, reproduceres af brugeren og 

anvendes i lederrollen. Dette gøres ved at sammenligne interviews og se om, og i 

hvilket omfang, ordvalget peger på en reproduktion af diskursiv konstruktion. 

Ovenstående bullets er et udtryk for hvilke analyser som opgaven indeholder og hvorledes 

de enkelte analyser operationaliseres. De enkelte bullets resumeres og visualiseres i 

nedenstående undersøgelsesdesign. 

1.5.2. Undersøgelsesdesign. 

Den valgte analyseramme kommer således til at antage en form, som nærværende afsnit 

belyser kronologisk. For at tydeliggøre modellen, vil de forskellige analyser inddeles i 

faser, som refererer til den grafiske fremstilling af analysemodellen. 

Fase 1. 

• Empirisk redegørelse af ledelse i forsvaret. 

• Empirisk redegørelse af de to ledelsesteknologier. Det gøres i to separate kapitler. 

Fase 2. 

• Efter redegørelsen, og stadig i de to separate kapitler, analyseres 

ledelsesteknologierne. Det gøres i begge tilfælde ved hjælp af en diskursanalyse af 

henholdsvis DeMars og Operativ Ledelse i internationale missioner. Denne fase 

gennemføres i to tempi, hvor diskursanalysen indledningsvis anlægger 

forsvarsledelsens perspektiv og efterfølgende har den operative leder som 

indgangsvinkel. En konkluderende diskursanalyse afslutter hvert kapitel. 

Fase 3. 

• I sidste fase analyseres, i hvilken grad den diskursive konstruktion for DeMars 

reproduceres, og dermed får indflydelse på, hvordan de operative ledere udøver 

Operativ Ledelse i internationale missioner. 

1.5.3. Analysemodel. 

Nedenstående model er en visualisering af undersøgelsesdesignet, og tjener alene til at 

give et overblik over hvorledes specialets forskellige analysefaser er opbygget. 


14

Fase 1 

Fase 2 

Fase 3 

Fase 2 

Fase 1 


Empirisk redegørelse af ledelse i forsvaret 

Empirisk redegørelse for DeMars 

Forsvarsledelsens diskursive konstruktion af DeMars 

Diskursanalyse af 

DeMars ved de 

operative ledere 

Analyse af hvorledes DeMars diskursive 

konstruktion har indflydelse på Operativ 

Ledelse i internationale missioner 

Diskursanalyse af 

Operativ Ledelse ved de 

operative ledere 

Forsvarsledelsens diskursive 

konstruktion af Operativ Ledelse 

Empirisk redegørelse af karakteristika for 

Operativ Ledelse 

Empirisk redegørelse af ledelse i forsvaret 

1.5.4. Reliabilitet. 

Reliabilitet er et udtryk for hvor sikkert og præcist en undersøgelsen måler det den har til 

hensigt at måle, og i hvilken grad en undersøgelsens data er påvirket af tilfældigheder eller 

fejlkilder. I specialet er reliabiliteten søgt øget gennem empirisk triangulering, som er et 

udtryk for dobbeltmåling. Ved at basere undersøgelsen på både tidligere gennemførte 

interviews og egne interviews, øges sandsynligheden for en præcis relation til 


15


undersøgelsesfeltet. Når man samlet set prøver at uddrage hvilken diskursive orden som 

ligger til grund for udtalelserne, er det vigtigt at se i hvilken kontekst de er fremsat. Den 

reelle effekt af udtalelserne er isoleret set ikke interessant, idet nogle af udtalelserne alene 

fremgår af interviews. Omvendt er de fremsat i en kontekst hvor anonymitet har været et 

parameter, og netop dette ses at forstærke analyse resultatet, da det styrker oprigtigheden 

i udtalelserne. Andre udtalelser er fremsat i offentlige fora hvor talehandlingen kan have 

reel indflydelse. Kombinationen, og ikke mindst den måde hvorpå udtalelserne 

komplimenterer hinanden, vurderes samlet, at udgøre et tilstrækkeligt repræsentativt 

materiale, til at fundere en diskursanalyse. 

I forhold til opgavens teoretiske fundering, giver begrebet reliabilitet kun begrænset 

relevans, idet konstruktivisme fokuserer på interaktive processer og ikke måler på 

produktet. 

1.5.5. Validitet. 

Generelt handler validitet om hvorvidt den valgte metode undersøger det, den har til formål 

at undersøge. Målingsvaliditeten er et udtryk for om vi måler det vi gerne vil. Den interne 

validitet er et udtryk for om der er kausalitet i påstanden mens ekstern validitet siger noget 

om i hvilken grad de fundne resultater kan gøres til genstand for en generalisering. 

I den snævre forståelse er en kvalitativ undersøgelse ikke valid, med mindre den 

udmønter sig i tal. I den bredere forstand handler validitet om hvorvidt en metode 

undersøger det den har til formål at undersøge. I forhold til den udlægning, kan interviews 

udgøre en gyldig undersøgelse. Gyldigheden af de anvendte interviews styrkes af, at de er 

baseret på en videnskabelig undersøgelse med samme overordnede tema, og de 

resterende interviews er lavet til opgaven. Det giver en stærk validitet. Opgaven baseres 

altså på den brede udlægning. Den interne validitet styrkes af undersøgelsen inkluderer to 

ledelsesteknologier, DeMars og Operativ Ledelse. Det vil styrke en påvisning af 

sammenhæng mellem årsag og virkning – altså kausaliteten. Viser undersøgelsen ingen 

påvirkning, vil kausaliteten omvendt virke forstærkende for resultatet. Selvom 

diskursanalysen går ud på at distancere sig fra disse diskurser, og vise dem ”som de er”, 

så findes der i teorikonstruktionen ikke noget håb om, at man kan komme ud af egne 

diskurser og sige den rene sandhed. For i et konstruktivistisk perspektiv, er sandheden 

altid selv en diskursiv konstruktion. For at minimere undersøgerens egen diskursive 

påvirkning, anvendes en refleksiv tilgang. Refleksivitet er et udtryk for at undersøgeren 

medtænker sin egen rolle og begrunder de undersøgelsesmæssige valg som foretages. 

Angående den eksterne validitet, vil opgaven hvile på en analytisk generalisering, som er 

et udtryk for at de uddragede slutninger, ikke kun siger noget om det enkelte tilfælde, men 

kan applikeres over på andre lignende situationer. Metoden anvendes fx i forbindelse med 

juridiske spørgsmål, hvor afgørelser danner præcedens for lignende sager. 

1.6. Formalia. 

Specialet er udarbejdet i overensstemmelse med Fakultet for Strategi og Militære 

Operationers uddannelsesdirektiv for stabskursus 2007-2008 32 , samt 

Forsvarskommandoens bestemmelser for dokumenters udformning 33 . I de tilfælde hvor 

der er konstateret uoverensstemmelser mellem de givne retningslinier, har 

32 

Uddannelsesdirektiv for stabskursus, bilag 10, formalia for skriftlige arbejder og bilag 16, omhandlende 

specialeproces. 

33 

FKOBST 305-1 2004-02, ”DOKUMENTERS UDFORMNING” 


16


uddannelsesdirektivet været styrende for formalia. Kildereferencer, kommentarer og 

forklaringer er anført som fodnoter. 

Specialet er baseret på åbne kilder og er klassificeret som ”uklassificeret”. 

1.7. Kapitelinddeling. 

Kapitel 1, Indledning. 

I dette kapitel sættes rammerne for specialet. 

Der redegøres indledningsvis for motivation og relevans. Den afledte problemformulering 

fremsættes med medfølgende opgaveanalyse. På baggrund heraf gennemføres valg af 

teorier og empirisk grundlag. Herefter beskrives operationalisering af teorierne og valgte 

metode. 

Kapitel 2, Ledelse i forsvaret 

Kapitlet skal give baggrunden og det overordnede det grundlag for ledelse i forsvaret. 

Kapitel 3, DeMars. 

I kapitlet redegøres der for ledelsesteknologien DeMars. Det empiriske grundlag 

fremlægges og diskursanalyse foretages 

Kapitel 4, Operativ ledelse. 

I kapitlet redegøres der for ledelsesteknologien Operativ Ledelse. Det empiriske grundlag 

fremlægges og diskursanalyse foretages 

Kapitel 5, Analyse. 

I kapitlet analyseres om ledelsesteknologien DeMars, kan forme hvordan den operative 

leder udøver Operativ Ledelse i internationale missioner. 

Kapitel 6, Konklusion. 

I kapitlet fremføres de væsentligste elementer af analyseresultatet. 

Kapitel 7, Perspektivering. 

I kapitlet perspektivers de fundne resultater. 


17

2. LEDELSE I FORSVARET 


2.1. Redegørelse af grundlaget for militær ledelse. 

Ledelse er et gammelt militært begreb, som opstod før vor tidsregning. Datidens kriges 

stigende kompleksitet fordrede en koordination af de indsatte kræfter, og det var så her 

ledelse som begreb opstod. Siden blev begrebet og de tilknyttede termer overført til civile 

organisationer og virksomheder. Ledelse har som begreb, historisk været udsat for en 

række civile teoretikere, som hver har prøvet at definere hvad ledelse er. Ledelse har 

således været præget af de tanker og værdier som har været fremherskende i samfundet, 

og da forsvaret er en integreret del af samfundet, har også den militære ledelse været 

under indflydelse af samfundspolitiske forhold. Således kan man se ledelse i forsvaret, 

som et produkt af den sikkerhedspolitiske situation, hvorfor den efter 2. verdenskrig var 

skruet sammen til at håndtere de krav som den kolde krig stillede. Der var tale om en 

stabil situation, hvor udfordringerne var forudsigelige, hvorfor en systematisk planlægning 

var mulig og ledelse under indsættelse kunne baseres på standardiserede 

fremgangsmåder. 

Forsvarets krav og retningslinjer til ledelse er formuleret i Ledelsesprincipper for 

forsvaret 34 . Principperne er forankret i lov om forsvarets formål af 1982 35 , hvoraf det 

fremgår at Danmark, som led i det samlede NATO forsvar, skal hævde dansk suverænitet, 

ved at imødegå et angreb mod Danmark. Grundlaget for disse stadig gældende principper, 

er altså et bipolært og stabilt verdensbillede. Ledelsesprincipperne baseres på nogle 

fælles menneskelige værdier som er grundlaget for vort samfund 36 . Værdierne udmønter 

sig i nogle forpligtende retningslinjer, for hvordan man praktiserer ledelse – altså en etik. 

Forsvarets 14 ledelsesprincipper er udtryk for sådan en etik, og bliver derfor fundamentet 

for hvordan man tænker og bruger ledelse i forsvaret. De er styrende for alle 

ledelsesaktiviteter og deres anvendelse skal altid tilpasses den konkrete situation 37 - altså 

situationsbestemt ledelse. I forlængelse heraf, betyder forsvarets mangfoldighed af 

opgaver, at det i praksis ikke er muligt at udskifte lederne således, at ledelsen af hver 

enkelt opgave lægges i hænderne på en leder, der har demonstreret særlige evner, for at 

styre gennemførelsen af netop den aktuelle type opgave. Derfor er der kun den mulighed 

tilbage, at uddanne lederen til at kunne udøve ledelse, så den er i overensstemmelse med 

såvel opgaven og de vilkår, den skal løses under, som tid, personel og øvrige 

ressourcer 38 . I forhold til opgaven skal lederen fastsætte klare, realistiske og kontrollable 

mål, og sikre sig at målet er i overensstemmelse med foreskrevne fremgangsmåder og 

givne direktiver, samt klarlægge hvorledes kontrollen skal gennemføres – herunder udvise 

forsvarlig økonomi med tildelte ressourcer gennem en omkostningsbevidst prioritering 39 . 

Udgangspunktet er at forsvarets enheder skal kunne kæmpe, et forhold som ledere altid 

skal holde for øje. Dette kan virke helt evident, men grundprincippet er reelt mere 

omfangsrigt end umiddelbart antaget. Det er ikke kun lederen af operative enheder og 

deres medarbejdere, der må spørge sig selv, om deres enhed kan kæmpe. Således 

fremføres følgende eksplicit i ledelsesprincipperne. ”Enhver leder og medarbejder på alle 

34 

Ledelsesprincipper for forsvaret 

35 

Lov om forsvarets formål og opgaver af 29. april 1982. 

36 

Principperne er baseret på værdier der defineres som; Vestlige, kristne, frie og demokratiske. 

37 

Ledelsesprincipper for forsvaret, p 8. 

38 

Ibid, p 27. 

39 

Ibid, Ledelelsesprincip 8 og 9, pp 12-13 


18


andre pladser i forsvaret, hvor deres beslutninger eller handlinger har indflydelse, direkte 

eller indirekte, på de operative enheders kampduelighed, må, hver gang de overvejer at 

sætte en beslutning i værk, spørge sig selv: ”Fremmer denne beslutning enhedernes evne 

til at kunne kæmpe?”. Gør den ikke det, må beslutningen søges ændret, så den fremmer 

enhedens kampkraft. Dette krav gælder såvel sagsbehandleren på højt niveau, der af 

kontrolhensyn foreslår nye registreringer eller indberetninger, som depotmedarbejderen, 

der flytter om på beholdningernes oplægning for bedre selv at kunne holde styr på dem” 40 . 

Det verdensbillede som havde ligget til grund for tilblivelsen af principperne for ledelse i 

forsvaret, ændredes ved murens fald 41 og distancerede sig yderligere fra det gamle 

paradigme efter terror angrebene i USA 42 . Trusselsbilledet ændrede sig mod et mere 

uforudsigeligt og diffust scenario, hvor det ikke længere var nationalstaten som skulle 

forsvares, men hvor opgaven primært blev at fremme international fred og sikkerhed 

gennem deltagelse i internationale missioner. På den baggrund besluttede regeringen i 

2003 at nedsætte en arbejdsgruppe 43 , der med grundlag i lov om forsvarets formål 44 fra 

2001, skulle fastlægge Danmarks fremtidige sikkerheds- og forsvarspolitiske opgaver. 

Svaret blev en styrkelse af deployerbare militære kapaciteter, der aktivt kan indsættes 

mod terrorister eller andre aktører som truer den stærkt globaliserede, og dermed relativt 

skrøbelige internationale stabilitet. Rollen var ikke længere at grave sig ned ved Køge og 

vente på russerne, men proaktivt at skulle intervenere i fremmede lande, med anden 

religion, sprog, kultur og klima. Denne nye rolle adopteredes hurtigt og defineredes som 

forsvarets nye raison d´être. Rapporten forudså behovet for at styrke det danske personels 

evne til, med høje militære færdigheder og stor spændvidde, at kunne operere uden for 

organisatoriske rammer 45 . 

Paradigmeskiftet krævede altså kapabilitetsforandringer, og skabte et indsættelsesmiljø 

der blev asymmetrisk og stillede nye krav til lederen. Denne nye arena vil således være 

under indflydelse af en række aktører. Modstanderen, som kan bestå af forskellige 

fraktioner - typisk autonomt opererende med divergerende dagsordner, lokale politi 

enheder, nationale regeringsstyrker og på den anden side internationale samarbejdsparter. 

Endvidere kan der findes civile, repræsentanter fra internationale organisationer og 

medierne. Det er i dette ledelsesfelt, spændende over det færdighedsmæssige, det 

taktiske til det politiske, at den militære fører skal udøve ledelse, som både tilgodeser 

sikkerhed og udvikling 46 . 

40 

Ledelsesprincipper for forsvaret, p 20 

41 

Berlin muren faldt i 1989, og var starten på en opblødning mellem øst og vest, som skabte mulighederne 

for det nye Europa. 

42 

Terrorbevægelsen Al-Qaida angreb flere mål i USA den 11. september 2001 

43 

Bruun udvalget fremlagde i august 2003 den såkaldte Bruun rapport, som skulle definere dansk forsvars 

fremtidige rolle. Bruun udvalget og rapporten blev opkaldt efter udvalgets formand, ambassadør Hans Henrik 

Brun. Rapporten funderedes på de grundlæggende værdier, som defineredes som, demokrati, frihed og 

respekt for det enkelte menneske og dets rettigheder. 

44 

Lov om forsvarets formål, opgaver og organisation af 27. februar 2001. 

45 

Bruun rapporten, 2003 s 41. 

46 

Internationale operationer i FOKUS. Sikkerhed og udvikling optræder stadig oftere som synonyme 

begreber i international sikkerhedspolitik pp 25-26. 


19

3. LEDELSESTEKNOLOGIEN DeMars 


3.1. Baggrund for DeMars. 

Den danske stat indførte i 1980’erne mål- og rammestyring. Det medførte skærpede krav 

til rapportering og dokumentation. Statens tilsynsmyndigheder, primært Finansministeriet 

og Rigsrevisionen pressede derfor den offentlige sektor til at fokusere på øget 

effektivisering, en tankegang som blev kendt under begrebet New Public Management 47 . 

På lige fod med den private sektor, skulle offentlige myndigheder i højere grad kunne 

dokumentere for bevillingernes anvendelse. Med andre ord ville politikerne vide hvad de 

fik for deres penge, et spørgsmål som forsvaret havde svært ved at svare på. Da man i 

1991 fra politisk side anmodede om et overslag på hvad det ville koste at deltage med en 

fregat i Golfkrigen 48 , var svarene mange, og meget forskellige. Grunden var ikke 

manglende vilje – men evne. Forsvaret havde ganske enkelt ikke værktøjet til at lave en 

sådan udregning. Allerede året efter, i 2002, havde forsvaret en sag omkring 

budgetoverskridelser i mange millioners klassen på grund af manglende lønsumsstyring. 

Denne manglende evne udstilledes yderligere i 1994 og 1995, hvor Rigsrevisionen i to 

beretninger 49 kritiserede forsvaret for manglende økonomisk styring, og eftersøgte 

effektivitets- og omkostningsmålinger. Det afledte et behov for et system til at prisfastsætte 

og dokumentere ressourceforbrug og serviceydelser, altså et Enterprise Ressource 

Planning 50 system. Det praktiske svar, blev et it-baseret styringsredskab, som blev kaldt 

Dansk Forsvars Management og Ressourcestyringssystem, eller i daglig tale, DeMars. 

Systemet blev indført 1996, og DeMars er den hidtil største danske offentlige itinvestering. 

Der er tale om et koncernfælles administrativt system, som dækker 

forvaltningsområderne personel, materiel, økonomi og etablissement. DeMars består i dag 

af en række moduler fordelt på forvaltningsområderne 51 . DeMars er et styringskoncept, 

som skal tilsikre at forsvaret kan drives som en virksomhed, hvor ressourcestyringen 

specificeres helt ned til brugeren – eller til det som man i forsvaret kalder ”ude i den skarpe 

ende”. Det er således hensigten, at alt forbrug, på alle niveauer i organisationen 

registreres i DeMars. Tankegangen er altså, at et hvert forbrug, et hvilket som helst sted i 

organisationen, skal registreres i DeMars. En forbrugt liter brændstof, eller en feltration på 

en øvelse, alt skal registreres og som sådan kunne ses i DeMars – det er tanken. 

Principielt kan det således udregnes hvad det koster at uddanne en værnepligtig i en helt 

specifik funktion, eller hvad det koster at gennemføre et kursus- eller skoleforløb. 

Systemet kan bruges både vertikalt og horisontalt. Forsatte myndigheder kan således 

bruge registreringerne til at foretage benchmarking, og således se hvilke enheder, og 

dermed også chefer, som leverer det bedste resultat i forhold til omkostningsforbruget. 

Brugerne kan på det horisontale niveau lave komparative undersøgelser og videndele hen 

mod mere optimale løsninger. Hele forudsætningen for at systemet kan levere valide data, 

er baseret på en præcis og konstant aktuel dataregistrering. Det er et omfattende arbejde, 

47 

New Public Management er en global management filosofi som i 1980’erne blev brugt til at modernisere 

den offentlige sektor, med en hypotese, om en mere markeds orienteret tilgang ville medføre en bedre 

udnyttelse af ressourcerne. 

48 

Den danske fregat Olfert Fischer blev sendt til den Persiske Golf og deltog i den 1. Golfkrig 

49 

Rigsrevisionen 1994 og 1995. 

50 

Enterprise Ressource Planning er en betegnelse for et system som forsøger at integrere alle data og 

processer i en organisation, typisk i et fælles it-baseret system. 

51 

Økonomiområdet: Finansregnskab, Internt regnskab, kasseregnskab, Virksomhedskontrol og 

Investeringsstyring. Materielområdet: Salg og distribution, Materielstyring, Produktion, Kvalitetsstyring og 

Vedligeholdelse. Personaleområdet: Personale. Øvrige: Brancheløsninger, Work flow og projektstyring. 


20


at indtaste og ikke mindst vedligeholde så store mængder data. Det medfører en betydelig 

administrativ byrde på alle niveauer – også de operative. Udbredelsen af systemet har 

været stigende siden indførelsen og ifølge Rigsrevisionens opgørelse fra 2005, var en 

tredjedel af forsvarets dengang næsten 30.000 ansatte, brugere af DeMars, som 

tilsammen gennemfører ca. 300.000 transaktioner om dagen. 

Siden indførelsen i 1996, er antallet af moduler løbende udvidet og opgraderet i DeMars 

systemet. En udvikling som fortsætter i naturlig forlængelse af statens øgede krav. Sidste 

år indførte staten omkostningsregnskaber, som forsvaret grundet en udsættelse, først skal 

honorere i 2009. 

Der er således et stadigt institutionelt krav til forsvaret om ressourceopgørelser og 

dokumentation. 

3.2. Diskursanalyse af DeMars, set i forsvarsledelsens perspektiv. 

Efter en kort gennemgang af historikken bag og formålet med indførelsen af deMars, 

rettes fokus mod nogle af de tanker DeMars har afstedkommet hos forsvarets ledelse. 

Følgende er uddrag af interviews, taler eller statements fra forsvarsledelsen, altså dem 

som afgør hvilken policy som er gældende, vedrørende specifikke emner eller temaer. 

I forhold til den opstillede operationalisering, vil nedenstående diskursanalyse primært 

tage udgangspunkt i sprogbrugen og sekundært om det kan understøttes af generelle træk 

ved DeMars som det fremgår af redegørelsen. 

Udtalelse af en fra forsvarets ledelse: 

Vi har flyttet ambitionen ledelsesmæssigt med det her it-system, hvor det nu 

er meget vigtigt at kunne håndtere vores virksomhedsstyringsmodel 

og dermed ikke mindst styringen af ressourcerne på en langt mere 

detaljeret måde, end tidligere. Samtidig skal vi jo heller ikke være blinde 

for det legitimeringsprojekt, det har været overfor Rigsrevisionen. 

Når man i dag ser på DeMars og systemets mange forgreninger, er det vigtigt at kende 

baggrunden for skabelsen. Af udtalelsen fremgår det, at eksternt pres og internt behov 

samstemmende pegede mod et styringsværktøj. Hvis man sammenligner udtalelsen med 

den gengivne baggrund for indførelse af DeMars, er der en tydelig bevidsthed om, at det i 

højere grad, mere var pisken end guleroden som var den drivende kraft bag tilblivelsen af 

DeMars. Lidt hårdt trukket op, kan man sige at tilblivelsen af DeMars ikke udsprang af en 

innovativ tænkende ledelse, som ville være på forkant med de kommende institutionelle 

krav, men af en statslig tvangsstyring som var initieret af behovet for politisk legitimering. 

Denne opfattelse bekræftes tydeligt af ovenstående udtalelse. Udtalelsen kan indikere at 

man ved DeMars har valgt at gå et skridt videre, end det som var den eksterne forventning 

– eller vel rettere krav. Der står eksplicit at de ledelsesmæssige krav er flyttet ved 

indførelsen af DeMars. Systemet har altså bevirket et øget fokus på detaljeringsstyring, 

som ifølge udsagnet, er meget vigtig. Når man indikerer at noget er meget vigtigt, har man 

samtidigt indikeret at noget andet er mindre vigtigt. I forlængelse af denne tankegang, er 

andre ledelsesmæssige forhold mindre vigtige i forhold til den eksplicitte styring af 

ressourcerne. Tolkningen ses således som et udtryk for hvor der ledelsesmæssigt skal 

lægges tyngde, vel vidende at det igen peger på områder hvor der så ikke længere kan 

være tyngde. Betragtningen vurderes ikke at være et udtryk for en ”nul sums” tankegang, 

hvor øget fokus nødvendigvis skal ske på bekostning af andre ledelsesmæssige aspekter. 


21


Udtagelsen peger dog klart mod en ledelsesmæssig linje, som ønsker en mere detaljeret 

styring af ressourcerne, og som skal kunne tilfredsstille højere myndigheder. Man kan sige 

at den diskursive konstruktion går i retning af mere styring – og på et lavere niveau. 

Nedenstående udtalelse er først lanceret under tidligere Forsvarschef 52 , og er ved flere 

lejligheder 53 gentaget af nuværende Forsvarschef, general Jesper Helsø: 

DeMars er en befalet succes. 

Et sådan statement sender en række signaler og siger ofte mere end lange snørklede 

sætninger. Derfor vil den analytiske uddragning af sprogbrugen, ofte have tilsvarende stor 

gennemslagskraft. I et konstruktivistisk perspektiv er dette et eklatant eksempel på en 

italesættelse, som har et klart formål. Der er en række faktorer som peger på at netop 

dette statement har stor indflydelse på hvordan DeMars opfattes af modtageren. 

Indledningsvis er det ikke lige meget hvem som fremsiger italesættelsen, eller som her 

befaler. Den sociale kapital 54 er afgørende for hvilken gennemslagskraft talehandlingen 

får. Det er med andre ord, ikke lige meget hvem der udtaler sig, og ej heller om hvad. At 

en forsvarschef, landets eneste reelle firstjernede general, udtaler sig på en autoritativ og 

faglig både, ved at befale, giver særlig vægtning. Det afgørende er ikke alene hans rang 

men hans position. Som eksempel, kan man i den forbindelse sige at HKH Prins Henrik 

også er firstjernet general, men i denne kontekst slet ikke har samme sociale kapital som 

forsvarschefen. At et statement gentages, og her af to på hinanden følgende 

forsvarschefer, er med til at forstærke virkningen. Forsvarets medarbejdere fratages reelt 

muligheden for at have en holdning, og i særdeleshed en divergerende holdning til 

DeMars. Hvis man skal kategorisere hvem han sigter på, er der med valget af at udlægge 

det som en befaling, en klar henvendelse mod det militære publikum. Således fratages det 

militære personel reelt muligheden for at stille spørgsmålstegn, endsige kommentere 

systemet, for hvem vil ikke efterkomme en ordre fra landets øverste militære chef? I det 

militære hierarki, skal en ordre efterkommes villigt og nøjagtigt, og løses i den ånd den er 

givet. Man kan sige at forsvarschefen bruger hele forsvarets hierarkiske organisation, 

herunder den specielle militære skoling af primært ledere, til at gennemtrumfe DeMars 

systemet. Forsøget på at militarisere DeMars, ved at bruge lederens befalingsret, bliver en 

central del af italesættelsen. Da man ikke kan diskutere en ordre i forsvaret, så er det 

heller ikke legitimt at diskutere DeMars. Så ikke nok med man fratages sin egen mening 

om DeMars, så skal man loyalt arbejde for at det bliver en succes. En hver negativ 

meningsytring fremsat blandt kollegaer, som kan ses som konsensussøgende og 

meningsdannende, kan ikke kun blive opfattet som illoyal, men indsat i den udtalte 

befalingskontekst, give associationer mod mytteri 55 . Glemt er forsvarschefens ”rummelige 

forsvar” og den konstante dialog omkring værdierne. Når det gælder DeMars er vi i krig! 

Det efterlader en indtryk af en forsvarsledelse, der er så presset fra politisk hold, at der må 

anvendes militær retorik om noget så fredeligt som en it-baseret ledelsesteknologi. Det 

understreger at forsvarsledelsen er under voldsomt politisk pres, og den politiske 

52 

General Christian Hvidt, forsvarschef fra 20. august 1996 – 17. maj 2002, hvor han trådte tilbage før tid. 

53 

Taler på Hærens Officersskole og på Forsvarsakademiet. 

54 

Professor Ole Wæver bruger begrebet når han vurderer en afsenders gennemslagskraft i hans studier om 

Københavnerskolens sikkerhedsliggørelse, som baseres på et konstruktivistisk perspektiv. 

55 

Militær straffelov af 1. januar 2006, §12. Udviser flere i forening forsætlig ulydighed […] mod overordnet 

eller vagt, straffes de for mytteri med fængsel i indtil 6 år. 


22


legitimering af DeMars, forsøges understøttet på lavere niveau, gennem en stram militær 

disciplinering. 

Den skarpe retorik ses også i nedenstående udtalelse, af en chef i Forsvarskommandoen: 

Hvis man ikke vil lade sig udvikle sammen med DeMap 56 /DeMars 

er der ikke plads til én i forsvaret - så må man fyres. 

Denne italesættelse efterlader et indtryk af, at hvis man ikke kan personificere sig med 

DeMars, så har man ingen fremtid i forsvaret. I lyset af DeMars også fremtidigt vil være en 

del af forsvaret, kan der isoleret argumenteres for den ytrede holdning. Men dette 

argument kan på samme baggrund fremføres omkring manglende kompetencer på andre 

områder. Det sker bare ikke. Ledere, for der tales jo ikke om menige soldater, som ikke 

udfylder krigerrollen, eller som bare ikke ønsker det, trues jo ikke med fyring. På andre 

områder, erkender forsvaret manglende kompetencer, og foretager de nødvendige 

omrokeringer, for at udnytte de andre ressourcer som de berørte officerer så besidder. 

Afledt af en sådan udtalelse, kan man sige, at selv officerer som ikke behersker den 

institutionelle kernekompetence, har en fremtid i forsvaret. Det er der loftshøjde og vilje til, 

men officeren som ikke lader sig udvikle med DeMars, han skal fyres. Signalet om fyring 

virker her retorisk forstærkende, da man som tjenestemandsansat normalt ikke opererer 

med fyring som en mulig sanktionering. 

Som det fremgår af forsvarets nuværende hvervekampagne 57 , så er forsvaret en rummelig 

arbejdsplads, hvor man selv kan vælge hvilken plads der passer bedst til den enkelte. En 

policy, som ikke harmonerer med den givne udtalelse. 

Holdningen er både tydelig og markant, og trods en lidt anden vinkel i fremføringen, 

suppleres holdningen tydeligt i nedenstående udtalelse, af en chef i Forsvarskommandoen, 

under forelæsning på Forsvarsakademiet. 

”Hvis man ikke behersker DeMars, så har man som officer ingen fremtid i Forsvaret”. 

Denne udtalelse indeholder elementer af ovenstående udtalelse. Den adskiller sig fra 

øvrige interviews, ved at være henvendt direkte til officerer på højeste funktionsniveau 58 . 

Det eksplicitte budskab er klart. Implicit fremtones forsvarets prioritering af faglige 

kompetencer frem for menneskelige egenskaber. Det vigtigste er således at beherske 

DeMars. Det er et it-baseret system, som alene på den baggrund appellere til den type 

ledere som trives med dette medie. I en videreførelse af denne tankegang, kan man 

argumentere for en hvis grad af antagonisme, i det at kunne beherske it-relaterede 

opgaver og samtidig kunne udfylde krigerrollen. Som visualisering kan bruges arketyperne 

fra begge verdner. Således bliver det svært at forene billedet af hærføreren med itspidskompetencer, 

ligesom computer nørden normalt ikke giver associationer til den store 

kriger. Men selv uden disse lidt metaforiske betragtninger, så er signalet tydeligt. DeMars, 

og det som knytter sig til den måde at tænke og handle på, er afgørende for officerens 

karriere muligheder. 

Det understøttes af følgende udtalelse af en chef i Forsvarskommandoen, og som kan ses 

i direkte forlængelse af de to tidligere udtalelser: 

56 

DeMap er et udtryk for de processer der har været tilknyttet implementeringen og driften af DeMars. 

57 

Forsvaret kørte primo 2008 en stort anlagt hvervekampagne, som netop beskriver forsvaret som en 

rummelig arbejdsplads med brug for mange forskellige profiler. 

58 

Højeste funktionsniveau dækker betegnelsen for officerer med rang af major/orlovskaptajn og op. 


23


Dem, der forstår og bruger DeMap/DeMars, er de kommende topchefer i forsvaret 

Udtalelsen her er i tråd med den forrige, om end i noget mere nuanceret form og med en 

vinkling af budskabet. Trusler om fyring er erstattet af udsigt til manglende avancement 

muligheder. Dette underbygger påstandene om at officerer i højere grad vurderes på 

deres administrative kompetencer, end på deres evner til løse forsvarets kerneopgaver, 

som er uddannelse og føring af soldater. Sådanne opfattelser af forsvarets reelle 

prioriteringer, kan givet ikke relateres til officielle kilder, men tilføres ny vægt med 

udtalelser som denne. Ældre officerer vil givet detektere en niveaudeling i udtalelsen, og 

primært se den rettet mod dem som stræber efter en karriere på generals niveau, altså 

funktioner som har snitflader til det politiske niveau, hvorfra der er en iboende forventning 

om tilstedeværelsen og beherskelsen af et ressource- og styringssystem. For den yngre 

officer, kan talehandlingen opfattes som DeMars er den vigtigste – og måske endda 

eneste, vej til at gøre militær karriere. Perceptionen kan således variere i forhold til hvor 

man befinder sig i sin karriere, og i øvrigt på en lang række andre områder. Selv om 

officerer har været igennem det, som eksterne betragtere kunne opfatte som ensrettende 

skoling, vil perceptionen af udtalelser altid være meget forskellig. I forhold til en ”nul sums” 

betragtning, kan man sige at hvis forsvarsledelsen i den grad forstår og bruger DeMars, 

hvad er det så de ikke er så gode til at forstå? I forhold til de roller 59 som forsvaret har 

defineret som officerens ledelsesprofil, er det helt evident hvilken en som prioriteres. Det 

er rollen som virksomhedslederen som er afgørende for officerens fremtidige karriere 

muligheder, og dermed minimeres indflydelsen fra de to andre roller, diplomaten og 

krigeren. Det støtter den indledende antagelse om hvorledes officeren vurderes, da 

administrative kompetencer bedst kategoriseres sammen med virksomhedslederrollen. 

En anden chef i Forsvarskommandoen er bevidst om en række andre faktorer, men 

uddyber bl.a. den allerede berørte niveaudeling af DeMars. 

DeMars giver en gennemsigtighed i hele forsvaret, så man kan se ressource- 

strømme ikke kun vertikalt som tidligere, men nu også horisontalt mellem 

adskilte enheder. Det er klart, at nogle ledere måske vil føle sig kigget grundigt 

i kortene omkring deres ressourcedispositioner. Her er det også vigtigt at være 

opmærksom på den forskellige udnyttelsesgrad, der er mellem de forskellige 

hierarkiske niveauer. Nederst i organisationen er der et stort arbejde med at 

ajourføre systemet, mens chefniveauet kan bruge ledelsesinformationsdata 

i deres ledelse. Endelig kan topcheferne danne sig et ressourcemæssigt 

overblik over hele forsvaret, som kan bruges i dialog med politikerne. 

Udtalelsen indeholder mange forventninger vedrørende DeMars. Samtidig giver den en 

indsigt i hvem der er til for hvem. Udtalelsen understreger det styrings-rationale, som den 

hidtidige analyse har vist, ligger til grund for tilblivelsen. Det er en bekræftelse af, at 

systemet ikke kun er ment som et styringsredskab til at optimere anvendelsen af 

ressourcerne, men også ment til at have en kontrollerende facilitet. Denne facilitet fremstår 

som en uundgåelig konsekvens af ressourcestyringen. De efterfølgende sætninger er en 

videreførelse, hvor det fremføres at nok er der en kontrollerende effekt, men i tilgift 

kommer det til at koste dem som bliver kontrolleret, store ressourcer at levere de tal til 

59 

Officerer skal beherske tre roller, og fungere som diplomaten, virksomhedslederen og krigeren. 


24


foresat myndighed, som de så selv bliver kontrolleret på. Det skal altså bruges til at måle 

lederne på. Der er altså tale om et system, der er så transparent, at den enkelte leder kan 

måles vertikalt op igennem systemet. Hvis foresatte, dem som afgør ens fremtidige 

karriere, kan trække alle mulige oplysninger om den enkelte officers dispositioner og 

effektivitet, må det forventes at officeren vil allokere ressourcer til, at tilsikre at selv og 

hans enhed fremstår stærkt i DeMars henseende. I dette perspektiv vil det betyde 

allokering af kompetence til at registrere, og som det siges, at ajourføre systemet. Således 

bliver det at rapportere oplysninger, samt at sørge for at det er konkurrencedygtige input, 

fx tal som rapporteres, en konkurrence mellem ligestillede ledere eller chefer. Hvis det 

bliver et målepunkt, ja så bliver det også et udviklingspunkt for den enkelte og dermed et 

konkurrence emne mellem officererne. 

3.3. Delkonklusion af ledelsens diskursive konstruktion af DeMars. 

Det er helt evident, at incitamentet for DeMars er eksternt initieret. Det fremstår på samme 

måde, at der her er tale om et styringsværktøj, som kan, og vil bruges til at kontrollere 

ledere og chefer langt nede i organisationen, og som legitimere højere placerede chefers 

dispositioner og beslutninger. DeMars tilskrives højeste prioritet fra forsvarsledelsen, som 

tilsikrer at denne prioritering gennemsyrer hele organisationen. Den forstår at gøre 

beherskelsen af DeMars til noget så centralt, at ingen ledere eller chefer kan tillade sig 

ikke at lægge tyngde på dette område. Dette motiveres gennem synliggørelse af 

konsekvenser ved manglende resultater, eller bare rapporteringer og dermed synliggøres 

også hvilke belønninger som kan opnås gennem beherskelse af DeMars. DeMars kommer 

til at fremstå som et top prioriteret ledelsesteknologi, som gennem detaljerede målinger og 

optællinger kan styre forsvaret, og dets personel, således at topledelsen kan legitimere 

forsvarets dispositioner over for politikerne. 

3.4. Diskursanalyse af DeMars, set i de operative lederes perspektiv. 

Efter således at have analyseret de militære topleders diskursive konstruktion af DeMars, 

vil nedenstående fokusere på hvorledes det perciperes af officerer på lavere niveau, hvis 

hverdag også er præget af operative opgaver. Analysen skal ses i forlængelse af analysen 

af forsvarsledelsens, og vil søge at detektere komparative diskursive konstruktioner 

gennem de talehandlinger som udtrykkes af de operative ledere. 

Udtalelse af en officer om DeMars: 

Når vi officerer tvinges til at forholde os til et management-system, 

som tager tid fra vores operative opgaver, som de fleste af os 

prioriterer højere, går det ud over vores professionelle identitet. 

Denne udtalelse prøver klart at afgrænse DeMars fra de operative opgaver, dem som 

former hans professionelle identitet. Han ser DeMars som noget påtvunget, og det at 

forholde sig til DeMars, tager tid fra de operative opgaver. Men det er tydeligt at han 

bruger tid på DeMars og han føler sig tvunget til det. Det fremgår ikke hvorfor han føler sig 

tvunget, men blot at han gør det. Det fremgår ej heller hvor meget tid det tager, men 

pointen er, at han må allokere ressourcer til DeMars, som han giver udtryk for decimere 

ressourcebruget på operative opgaver. Han ser det altså som et ”nul sum spil”, hvor han 

må omdisponere ressourcefordelingen til fordel for DeMars og på bekostning af operative 


25


opgaver. Han siger implicit at DeMars er en trussel mod den professionelle identitet, som 

han definerer som det at kunne løse operative opgaver. Hans tydelige modstand mod 

DeMars, er ikke funderet i selve systemet, men de ressourcer han skal bruge på at 

servicere det. 

Holdningen er i tråd med følgende udtalelse fra en kompagnichef. 

Jeg bruger ikke rapporter fra DeMars i min ledelsesfunktion, fx under en øvelse. 

Når jeg kører ud af kasernen, så bruger jeg det slet ikke. Det er uinteressant, 

om den ene deling jeg har ansvar for bruger mere ammunition end den anden, 

fordi deres situationer kan være så forskellige, at det er umuligt at sammenligne 

målingerne. Men for bataljonschefen og hans økonomimand er det interessant at se, hvor 

meget krudt jeg bruger på uddannelsen af mine soldater i forhold til nabokompagniet. 

Hvis der er en difference der, og de ellers kan se, at vi klarer os lige godt, 

så må der være noget galt med det overforbrug, jeg jo så har. Det må jo komme 

af en eller anden årsag, og så bliver det pludseligt interessant. Deri ligger der noget 

styringsinteressant. Hvis man kan se, at mit kompagni har brugt så og så mange 

kilometer på køretøjer, og min kollega har brugt halvdelen, og øvelsen er gået lige godt 

for os begge, så er det interessant at finde ud af årsagerne til forskellene. 

Denne kompagnichef har et mere afklaret forhold til DeMars. Han ser ikke DeMars 

berettigelse i forhold til en intern vurdering af hans enheder. Argumentet er her, at de 

konditioner hvorunder opgaveløsningen finder sted, ikke gør en sammenligning mulig. 

Men på niveauet over, altså ved komparation af kompagnier, så finder han, at det bliver 

styringsinteressant. I forlængelse af hans logik om uens konditioner for delingers 

opgaveløsning, må det antages, at det fælles grundlag for at sammenligne kompagnier 

kun er mindre. Men på kompagniniveau, har han accepteret, at kørte kilometre, og antal 

forbrugte patroner er en parameter som han bliver målt på vertikalt i organisationen, og 

hvor han horisontalt er i en konkurrence situation med kollegaer. Hans overdrivelse 

legitimerer hans udmelding, for hvis man kan få den samme vare for halv pris, så er der 

noget som skal styres. Et så eklatant eksempel på, at man kan få det samme for det halve 

appellere til alle, også dem som normalt ikke gør værdier op i absolutte størrelser. Den 

omtalte økonomimand vil sikkert mene at 20 procent forskel på samme opgaveløsning 

også vil være styringsinteressant. Hvis man først accepterer tankegangen, så bliver det 

altså tal som er afgørende, for hvordan vi bedømmes for løsning af operative opgaver. Ud 

fra en antagelse om at alle arbejder for at opnå anerkendelse, kan man slutte at han i 

næste operative opgave, i højere grad vil medinddrage kalkulationer om eksempelvis 

forbrug, inden han disponerer. En parameter som måske kun i begrænset omfang, er 

relevant i netop en operativ opgave. I forhold til de talehandlinger som kreeredes af 

topledelsen, er denne tankegang helt i tråd med de udstukne linjer. Man kan sige at 

kompagnichefen ikke ser det relevant i forhold til sin bedømmelse og udvikling af sit 

personel, men at han har accepteret, at det er en del af hans chefers 

bedømmelsesgrundlag for ham. Det springende punkt bliver om dette har indflydelse på 

hans løsning af operative opgaver. Ud fra hans rationelle tilgang, vurderes det meget 

sandsynligt. 

En af hans kaptajns kollegaer er mere fokuseret mod det lavpraktiske, og ytre følgende: 

Det [DeMars, red.] er et irritationsmoment, da vi ikke kan bruge data herfra til meget. 

Men på den anden side accepterer jeg jo systemets tilstedeværelse, fordi jeg ved, 


26


at det skal give dem længere oppe det rigtige grundlag at træffe beslutninger på, 

og det vil jeg gerne hjælpe med. 

Igen tilkendegives klare indikationer på, at DeMars opfattes stærkt niveauinddelt. På 

lavere niveauer er der et negativt bytteforhold mellem de ressourcer det kræver at 

servicere systemet, og det udbytte som enheden får af systemet. Også her er der 

forståelse for at rapporteringen er nødvendig for dem længere oppe i systemet kan 

disponere. Han ser ingen fordele på hans niveau, men er villig til at lade sige ”irritere” så 

foresatte myndigheder kan få de nødvendige oplysninger. Denne motivation kunne bunde 

i, at han selv og hans enhed, måles på hvordan de præsterer i DeMars regi 

Ressourceforbruget er også det overordnede tema for den følgende kompagnichefs 

udtalelse. 

Altså på mit niveau burde der ikke være så meget administration, som der er nu. 

Min administrationstid er simpelthen blevet værre med det her DeMap/DeMars. 

Det tager tid fra det væsentlige, som er at være ude med soldaterne. 

Jeg føler nu, efter at have været officer i 10 år, at jeg bliver bundet mere 

og mere fast til det administrative, altså til skærmen. Jeg kan ikke delegere 

så meget som tidligere. Før i tiden kunne jeg som chef delegere ansvaret til min 

seniorsergent fx mht. at godkende og sende løn over til regnskabskontoret. 

Seniorsergenten er min kontorchef, og han står for alt papirarbejdet, og før i 

tiden var det jo ham, der sad og tastede alle de ting der. Nu er det mig, 

der i hvert fald én gang om ugen skal bruge omkring et par timer på at sidde 

og læse alle indtastningerne op, for jeg er den eneste, der kan godkende dem. 

Hvis jeg ikke er tilstede, så må min næstkommanderende godt, men ellers 

skal det være mig. Jeg skal også godkende alle rejser. Det gjorde vi heller ikke før. 

Chefen skrev rejseansøgningen under, og så var det det, og når han kom tilbage fra 

rejsen, så kom han og viste mig ’jeg har lavet følgende ændringer’, og så kunne jeg sige: 

’Jamen det er sgu fint’ og så var det ude af vagten. Nu skal jeg sidde med systemet og 

gøre det rent elektronisk for at andre myndigheder kan følge med i, hvad vi bruger. 

Igen udtrykkes et behov for at niveauinddele anvendelsen af DeMars. Systemet ses som 

en administrationsbyrde i sig selv. DeMars er altså administrationsgenerende for chefer på 

lavere niveau, og virker styrende for hvor meget tid der bliver til at være ved soldaterne. 

DeMars kræver ressourcer som han må prioritere i forhold til andre opgaver. 

Konsekvensen er mindre tid til soldaterne, altså til de operative opgaver. Han giver klart 

udtryk for, at grunden til denne omfattende rapportering skyldes et erklæret behov længere 

oppe i organisationen – for behovet findes ikke på hans niveau. Han føler at delegerings 

mulighederne er begrænsede og gennemfører derfor selv de nødvendige godkendelser. 

DeMars virker derfor centraliserende for hans samlede opgaveportefølje, og fratager ham 

derfor mulighederne for at delegere. Hans ”span of control” øges og han må prioritere, for 

at bevare overblikket over de mange opgaver. Han vælger at prioritere DeMars 

opgaverne, og bruge mindre tid på uddannelse af soldater, til trods for han hverken har 

lyst eller synes det er rigtigt – men han gør det! Det viser en udstrakt vertikal loyalitet, hvor 

officeren tænker på hvad foresatte myndigheder ønsker, og prioriterer dette frem for andre 

løsninger som han finder rigtigere. Man kan sige, at der er skabt en disciplinerende rolle 

omkring denne ledelsesteknologi, at man tænker i overensstemmelse med hvad den 

definerer som rigtigt eller godt, selv om man har en divergerende holdning. 


27


3.5. Delkonklusion af operative lederes diskursive konstruktion af DeMars. 

Der er samlet set bred enighed om vigtigheden af DeMars som styringsredskab for 

foresatte myndigheder. Der er en udbredt loyalitet i forhold til at beherske DeMars, og 

rapportere i overensstemmelse med de forventninger som organisationen har opstillet i 

forbindelse med DeMars. Denne loyalitet er bemærkelsesværdig eklatant, i relation til den 

store arbejdsmængde det genererer, og specielt fordi systemet ikke tilfører de operative 

enheder noget væsentligt. Denne loyalitet kan derfor ses som en disciplinering, som er 

mulig igennem den teknisk rationelle logik som DeMars bygger på. Selv om de mener 

prioriteringen er forkert, fremstår idegrundlaget for DeMars som så effektivt og rationelt, at 

man som officer, har svært ved at sige fra. Den kommunikative disciplinering er meget 

synlig og virker stærkt regulerende for hvad man på det operative niveau definerer som 

værende rigtigt og forkert. Selv om der er konstrueret en diskurs, som har hegemoniseret 

opfattelsen af vigtigheden af DeMars, så er der en klar diskrepans mellem hvorledes 

konsekvensen perciperes. Topledelsen ser DeMars som den ledelsesteknologi der 

muliggør styring af forsvaret, mens de operative chefer ser ressourcerne som de skal 

allokere til driften af DeMars, som værende en faktor der reducerer deres muligheder, og 

dermed også evner til at løse operative opgaver. Basalt handler det om man anskuer det 

som et ”plus sum spil”, hvor DeMars ikke ses at have implikationer på ressourceforbruget, 

eller man ser det som et ”nul sums spil”, hvor de ressourcer som allokeres til DeMars, 

fragår andre aktiviteter. Der er dog indikationer fra både toplederne og de operative ledere, 

at man ikke kan være ”Rambo” og ”computer nørd” samtidig, og en stærk beherskelse af 

DeMars principielt decimerer den operative ledelse og omvendt. 

3.6. Samlet diskursanalyse af ledelsesteknologien DeMars. 

Officeren har i dag accepteret tilstedeværelsen og behovet for DeMars systemet. 

Samtidigt er der bred opmærksomhed omkring de ressourcer det koster at holde systemet 

kørende, uden dog bredt at acceptere, at det har konsekvenser for brugerne. Topledernes 

høje acceptgrad, har bevirket at systemets værdibegreber er blevet internaliseret og 

delvist overført til de operative ledere. Officerernes DeMars kompetencer er om ikke 

synonyme med, så snævret knyttet til deres karrieremuligheder, hvilket også er bredt 

accepteret. 

DeMars er indført for at kunne styre hele forsvarets ressource forbrug. Systemet er derfor 

meget omfangsrigt, og efterlader ingen områder som ikke omfattes af denne styring. 

Styringen er politisk legitimeret, men fremstilles så åbenlys nødvendig, at den reelt ikke 

behøver denne retfærdiggørelse. DeMars logiske og rationelle mantra, appellerer så 

stærkt til de systematiske officerer, at det vil virke som analysebrud at betvivle systemet og 

dets berettigelse. Det er denne rationelle tankegang, som tillader fuldkommen adoption af 

systemet og værdigrundlaget bag. Dermed antager DeMars som ledelsesteknologi en 

voldsomt disciplinerende rolle, som definerer hvad der er god ledelse, og ikke mindst 

hvordan det måles. Alle officerer kender vigtigheden af målbare kriterier, og er der noget 

DeMars kan, så er det at måle. DeMars opfylder derfor ønsket om at kunne måle, vise 

fremgange og tilbagegange – ikke mindst i forhold til hinanden. DeMars bruges til at måle 

og tælle og derigennem til at styre og give overblik. Overblikket skabes ved at centralisere 

og akkumulere viden, som virker distancerende og kontekstuafhængig for den enkelte, 

men som samtidig skaber en kontinuitet som tiltaler lederen. 

Det er disse nævnte forhold, som gør at DeMars systemet, som blev til på baggrund af et 

ønske om at kunne styre forsvarets ressourcer og forretningsgange, er blevet så stor en 


28


del af ledernes hverdag. Det er dog vigtigt at understrege, at til trods for de mange andre 

vigtige faktorer, så er diskursens dominerende rationale styring. 


29


4. LEDELSESTEKNOLOGIEN OPERATIV LEDELSE. 

4.1. Baggrund for Operativ Ledelse. 

Ledelsesteknologien Operativ Ledelse, er skabt på baggrund af de karakteristika som 

knytter sig til den nye kampplads. Den mere formelle baggrund, udspringer af Bruun 

rapporten, som allerede tidligere er omtalt i historisk perspektiv. Det interessante ved disse 

karakteristika, er i denne forbindelse, at de skaber de ledelsesvilkår, som er kendetegnede 

for Operativ Ledelse. 

4.2. Diskursanalyse af Operativ Ledelse, set i forsvarsledelsens perspektiv. 

Nedenstående diskursanalyse vil tage udgangspunkt i sprogbrugen i interviews fra 

forskellige ledere i forsvarsledelsen. I lighed med diskursanalysen omhandlende DeMars, 

vil analysen indledningsvis behandle synspunkter fra forsvarsledelsen, og efterfølgende fra 

de operative ledere – altså de udøvende. 

Forsvarsstabschefen udtaler: 

Vi har en nul-fejl-kultur, som jo skyldes, at det kan koste liv at begå fejl. 

Det kan resultere i, at folk ikke vil tage et ansvar fordi det er det nemmeste. 

Vi beskytter vores folk overfor almindelige fejl - dem laver vi alle sammen hver dag - men 

hvis du virkelig laver noget der er alvorligt, og hvor du helt logisk burde have 

tænkt og gjort anderledes, så hænger du altså på ansvaret. Det kan være en meget 

vanskelig balancegang mellem ansvar, der placeres på overordnede og 

ansvar der hører til hos den udførende person 

Forsvarsstabschefen indikerer, at tilstedeværelsen af risici, kan resultere i manglende vilje 

til at lede. Han laver en klar distinktion mellem småfejl og større fejl. De små fejl tager 

systemet sig af og de store skal man selv bære ansvaret for. Han siger implicit, at der kan 

være tale om en selvansvarlig handling, hvis den ikke er logisk. Derved forsøger han at 

gøre lederens handlinger til objektive, og i den forstand målelige. Med andre ord, så kan 

man som leder, sikre sig selv ved at søge løsninger der er præget af logik – specielt når 

det drejer sig om vigtige beslutninger, hvor systemet typisk ikke vil inddække eller 

legitimere handlingen. Det centrale bliver derfor, at der reelt ligger en talehandling som 

favoriserer løsninger som er præget af logik, og som følger de givne regler og procedurer 

– ellers kan man selv komme til at bære konsekvenserne. Han relaterer nul fejls kulturen til 

det at undgå tab i krig, for derigennem at legitimere tankegangen om ansvarsplacering. 

Dermed gør han kulturen bag nul fejls tankegangen til et operativt betinget fænomen, og 

altså ikke en kultur som udspringer af DeMars tankegangen. 

En chef i forsvarets ledelse, har også fokus på de væsens forskellige ledelsesteknologier, 

som præger de yngre officerers hverdag. 

Vi skal bruge mere energi på at udvikle de operative vilkår [uddannelse og 

indsættelse af soldater til løsning af militære opgaver, (red.)], end vi gør i dag, 

så det hele ikke går med administration og bureaukratiske ting og sager. 

Hvis du har en stilling, der kræver, at du kan træde ind i en krigerrolle, 

så hjælper det ikke, at du er ekspert i at administrere, for så bliver folk slået 

ihjel den dag, du bliver sendt ud. Du skal have nogle, der kan hjælpe dig med 

de administrative ting, så du kan koncentrere dig om det, der er væsentligt 


30


for dig – de operative funktioner. Problemet er jo, at det kræver meget 

administration at være herhjemme i fredstid, mens deltagelse i konflikter i 

internationale missioner kræver militære færdigheder. Det er et dilemma. 

Denne udtalelse fremstiller et dilemma, mellem de krav forsvaret stiller til ledere her 

hjemme, og de krav som stilles under udsendelse. Der er en skæv prioritering mellem de 

to områder, og der er et behov for at ændre denne prioritering. Det fremgår ikke eksplicit, 

hvordan han ser den nuværende fordeling af den givne opmærksomhed. Men 

skævvridningen, understreges ved at udtale ”så det hele ikke går med administration og 

bureaukratiske ting og sager”. Deri ligger en opfattelse af, at når man ikke er udsendt, 

bruges næsten al tid til administration og bureaukratiske opgaver. Han trækker officerens 

definerede roller meget skarpt op, og signalerer tydeligt at man ikke kan være ekspert i at 

administrere, og samtidigt kunne varetage krigerrollen. 

Han ser således et antagonistisk forhold mellem de administrative og operative opgaver. 

Han anser lederens samlede kompetencemængde som et ”nul sum spil”, hvor man ikke 

kan lægge tyngde i begge opgaver. Er man ekspert i det administrative, så kan man ikke 

samtidig udfylde krigerrollen fuldstændigt. Han gør op med filosofien, om at chefen eller 

lederen selv skal beherske administrative opgaver, som eksempelvis DeMars. Det mener 

han andre skal gøre og lederen skal bruge mere tid på de operative opgaver. Dermed 

tager han også stilling til hvor i denne magtkamp tyngden skal lægges. 

I den tankegang er der nogle sondringer, som indikerer begrænsninger for anvendelse af 

eksperter. Han mener at den ekspertise, som forsvarets ledere skal besidde, skal rettes 

mod krigerrollen. Der er ikke tale om ”et både og”, men ”et enten eller”. Han ser det ikke 

som et ”plus sum spil”, hvor lederen kan rumme, også at være ekspert i administration, 

men et ”nul sum spil”, hvor det vil begrænse krigerrollen, og endda fremfører, at en sådan 

udbredelse af lederens kompetenceområde, vil få fatale konsekvenser under udsendelse. 

Problematiseringen giver ikke mulige løsninger inden for den givne ramme, da en 

varetagelse af begge kompetencer, vil betyde en dårligere evne til at løse begge opgaver. 

Opgaven løses derfor ikke ved at sætte en generalist til begge uforenelige opgaver, men 

ved at sætte to forskellige ekspertgrupper til hver af dem. Denne udtalelse kan derfor ses 

som et angreb på officerens tre definerede roller, krigeren, diplomaten og 

virksomhedslederen, hvor det er sidstnævnte, som decimeres til fordel for krigerrollen. 

Denne problematisering af foreneligheden af de definerede roller, står han ikke alene med. 

En anden chef i forsvarsledelsen udtaler således: 

Det er lidt tankevækkende, at vores karrierestrukturer måske ikke helt 

lever op til opprioriteringen af det internationale. En administrativ løbebane kan 

føre til en hurtigere opstigning i systemet end en glorværdig operativ indsats 

i udlandet. Det er ikke et heldigt signal. På den anden side er vi jo heller ikke 

interesseret i de rene Rambo-typer. Som det er blevet sagt rammende af 

Helge Adam Møller, formanden for Forsvarsudvalget, er den bedste soldat 

familiefaderen eller – moderen, der er en bedre repræsentant for danske 

værdier end soldaten, hvis hele identitet er forsvaret. 

Igen fremføres de administrative og operative opgaver som to modsatrettede begreber, 

der står i misforhold til hinanden. Her ligger tyngden ikke på den måde de vægtes, men på 

den måde lederen bedømmes, når han påtager sig en af de to roller. Han konstaterer, at 

der er bedre karriere muligheder i, at beherske administrative opgaver, end der er i at 


31


udfylde krigerrollen. Umiddelbart vurderer han det som forkert, men retfærdiggør 

konstateringen, fordi en anderledes fokus kan udvikle Rambo typer. Ved at karikere 

krigerrollens ekstreme arketype, legitimeres den nuværende favorisering af den 

administrative leder – dog kun til en vis grad. Ud fra samme rationale, kan det fremføres, 

at forsvaret vel ikke ønsker at deres operative ledere, skal bedømmes ud fra deres evner 

som computer nørder - den administrative verdens Rambo’er. Ved at inddrage Helge 

Adams udtalelse, forbinder han i højere grad computer nørden, end Rambo typen, med de 

værdier som forsvaret ønsker. Isoleret set, er det vel mærkeligt at en militær organisation i 

højere grad ønsker at associere sig til computer nørden end Rambo typen, da det vel er 

den sidste type som normalt forbindes med forsvarets natur og kernekompetence. Set i et 

bredere perspektiv, hviler forsvarets værdier på samfundets værdier, hvorfor forsvarets 

særegenhed træder i baggrunden, og det bliver familiefaderen eller moderen som bliver 

referencen. Denne indgangsvinkel politiserer og idealiserer lederens rolle, og 

besværliggøre dermed krigerrollens legitimitet i en ideal verden. Det problematiske ved en 

sådan indgangsvinkel, er at den operative leder udøver sit virke i en ikke ideal verden, og 

derfor ikke bør måles ud fra værdier som kun i begrænset omfang er til stede. Essensen 

forbliver dog stadig, at forsvarets ledere bedømmes ud fra deres administrative og 

bureaukratiske kompetencer og kun i mindre grad ud fra de kompetencer som knytter sig 

til krigerrollen. 

4.3. Delkonklusion af ledelsens diskursive konstruktion af Operativ Ledelse. 

For at klarlægge hvilken diskurs forsvarsledelsen anlægger, vil analysen omfatte både de 

refererede interviews og det formelle grundlag. Det formelle grundlag er skabt af, eller som 

minimum godkendt af ledelsen, hvorfor det kan bidrage til analysen af hvad ledelsen anser 

for at være god ledelse. De dele af det formelle grundlag, som inddrages i denne 

diskursanalyse, vil fremgå af redegørelsen for den militære ledelse i forsvaret. 

Forsvarets ledere er meget bevidste omkring den ændring som den nye 

sikkerhedspolitiske situation har medført, og ikke mindst de implikationer det har på 

lederrollen. Det stiller i højere grad krav til skønsmæssige beslutninger, som tages på et 

ufuldstændigt grundlag, end styring, som gennemføres ud fra en rationel og logisk 

betragtning. Men Bruun rapporten beskriver kun de nye ledelsesvilkår, ikke den diskurs 

som ligger bag ledelsesteknologien Operativ Ledelse. Grundlaget er derfor stadig 

principperne for ledelse i forsvaret, som dog ikke tager højde for de nye vilkår, hvorunder 

der skal udøves Operativ Ledelse, når man er udsendt i mission. 

Overordnet tilkendegiver ledelsesprincipperne det essentielle i at kunne kæmpe, hvilket 

også kan detekteres i interviewene. Man kan sige at principperne, som er 25 år gamle, har 

en stærkere formulering af det at være fokuseret mod det operative, end mange af 

topledernes nylige udtalelser giver udtryk for. Som tidligere gengivet 60 , så fremgår det af 

ledelsesprincipperne, at alle forsvarets aktiviteter skal understøtte evnen til at kæmpe. 

Således fremføres det helt eksplicit at, det at kunne kæmpe, er det basale for en hver 

leder og en hver enhed. Grundlaget fortsætter med at understrege, at det gælder hele 

støttestrukturen, og fx registreringer kun skal gennemføres hvis de fremmer evnen til at 

kæmpe. Det er lidt et paradoks, at 25 år gamle ledelsesprincipper, som blev skrevet i en 

stabil verden, er mere fokuseret mod det at kunne kæmpe, end nutidige udtalelser, som er 

bevidste om de aktuelle ledelsesudfordringer. Ledelsesprincipperne er stadig gældende, 

men har ikke været en del af dagsordnen for den militære leder. Det har administration og 

60 

Note 38, p 19, henviser til citat fra Ledelsesprincipper for Forsvaret. 


32


bureaukrati til gengæld været siden New Public Management bølgen startede i 1980’erne, 

og effektueredes i 1990’erne med indførelsen af DeMars. Man kan argumentere for, at den 

italesættelse af vigtigheden af DeMars, som den tidligere diskursanalyse klarlagde, har 

bevirket at ledelse har fået et andet fokus. Det understreges af hvordan man bedømmer 

forsvarets ledere, hvor det fremgår at karriere mulighederne er bedre for en administrator 

end for en kriger. 

Sammenfattende tegner der sig et billede, af en bevidsthed omkring det vitale i at udfylde 

krigerrollen, men samtidig har det i en periode, været nødvendigt at fokusere på 

virksomhedslederrollen. Ledelsen er nu i en situation hvor man stadig er presset fra 

politisk side til at fokusere på virksomhedslederen og hvor den nye ledelsesarena kræver 

prioritering af krigerrollen. Der har ikke været offentligt kendte eksempler på dårlig ledelse i 

internationale missioner, hvorfor der ikke er medie opmærksom mod dette felt. Afledt af 

dette, er der som sådan ikke noget politisk pres, om et paradigmeskifte fra 

virksomhedslederen til krigerrollen. Forsvarsledelsen måles stadig på deres evne til at 

honorere tilsynsmyndighedernes standarder, ligesom karrieren for de operative ledere, 

primært bestemmes ud fra deres administrative evner. Der ses altså et behov for ledere, 

som kan udøve Operativ Ledelse under anvendelse af ikke målbare kompetencer, som 

sund fornuft og evnen til at lave skøn ud fra erfaringer, med der belønnes stadig for at 

kunne styre tildelte ressourcer. Dermed kommer styring til at være synonym med god 

ledelse. I det perspektiv tegner der sig en diskurs, hvor styring bliver det centrale element. 

4.4. Diskursanalyse af Operativ Ledelse, set i de operative lederes perspektiv. 

Efter diskursanalysen af Operativ Ledelse i forsvarsledelsens perspektiv, vil nedenstående 

fokusere på hvorledes det perciperes af de operative ledere, som alle har erfaringer med 

operative opgaver fra udsendelser i internationale missioner. Analysen skal ses i 

forlængelse af ovenstående diskursanalyse og vil søge at detektere diskursive 

konstruktioner gennem de talehandlinger som udtrykkes af de operative ledere 

En kaptajn udtaler: 

Når vi skal kæmpe er det sammenholdet, der tæller. Vores liv afhænger af, 

at vi kan stole på hinanden og giver den en skalle, når det brænder på. 

Vi skal være parate til at dø for hinanden. Når det er rigtig slemt og alle er på 

spidsen, så tror jeg endda at sagen vi kæmper for forsvinder, og så er det 

kammeraten og vennen ved siden af man slås for og med. 

Derfor opstår der nogle ubrydelige bånd mellem os, som ingen andre kan forstå, 

når vi kommer hjem fra en mission. 

Denne officer fremdrager de emotionelle aspekter som opstår når en enhed løser 

ultimative kampopgaver. Han fokuserer på de interaktioner der opstår mellem individer, og 

som påvirker hinanden og dermed hele enheden. Derved opstår et fællesskab - en ånd, 

som er stærkere end, ikke kun eksterne faktorer, men også det interne formelle hierarki. 

De lever af en gensidig tillid, og vil dø for hinanden, og givet også for deres leder. Ikke 

fordi han er den formelle leder, men fordi han er en del af deres fællesskab, og dermed 

omfattet af en stærkt internaliseret korpsånd. 

Korpsånd er også centralt for denne kompagnichefs udtalelse: 

Jeg er en del af et broderskab (kompagniet, red.), hvor jeg styrker vores fællesskab 


33


ved at stå forrest i flokken og tage de første tæv, vi måtte få. Der kan jeg 

demonstrere en loyalitet overfor mine soldater. 

Denne kompagnichef har fokus på de ledelsesaspekter som skaber en fællesskabs 

følelse, og derigennem styrker enheden. Han er optaget af de sociale processer som 

skaber enheden og bruger eksemplets magt til at generere en loyalitets følelse. Han tager 

udgangspunkt i nogle sociale og holdningsrelaterede begreber som broderskab, 

fællesskab og loyalitet, og gør den til pejlemærker for hvordan hans enhed fungerer. Når 

han anvender sådanne begreber, fratages han isoleret set muligheden for at måle 

enhedens niveau på dette område, og må alene forlade sig på en mere subjektiv vurdering 

af hvordan enheden klarer sig. I et bredere perspektiv vil denne tilgang ikke fratage ham 

muligheden for at foretage mere konkrete målinger af enheden, men det er tydeligt 

hvorledes hans prioritering er. Hans ser god ledelse som noget der er relateret til hvordan 

værdier skabes og synliggøres i enheden – eller som i det konkrete tilfælde i den 

omvendte rækkefølge. 

Samme kompagnichef udtaler: 

Jeg mener, det er afgørende at delegere så meget som muligt helt ned til soldaten i den 

spidse ende[den forreste mand i felten (red.)]. Det giver et medansvar og en langt mere 

smidig organisation, når der skal træffes hurtige beslutninger. Tag fx et check point på en 

vej. Her kan der på et splitsekund opstå en uventet kritisk situation, hvor en bil ikke vil 

stoppe. Der vil ikke være tid til at ringe til mig som chef, og mine mænd skal derfor selv 

løse problemet. Vores opgaver er i forhold til under den Kolde Krig blevet meget 

decentrale og involverer ofte kun ganske få personer, hvorfor en mere vidtgående 

beslutningskompetence skal være til stede hos alle. Det eneste jeg som chef forlanger, er 

at de handler i overensstemmelse med de overordnede mål. 

Her er han meget optaget af decentral ledelse og praktiserer det gennem delegering af 

opgaver til underordnede. Han anser det nødvendigt at afgive formel magt, og tager reelt 

ansvaret for hans underordnede handler i overensstemmelse med de givne retningslinier, 

og lige så vigtigt at de handler i den rigtige ånd. Det er en bevidst risiko, som han er 

opmærksom på, men kalkuleret vælger frem for at selv at skulle lede i en måske 

uoverskuelig situation. Han acceptere ikke at kunne styre situationen, men udstyrer sine 

undergivne med nogle normer eller værdier, som gør dem i stand til at læse situationen og 

træffe gode beslutninger. Det kræver et fælles værdigrundlag, at tilsikre at opgaverne 

bliver løst i samme ånd som lederen har ønsket. For at maksimere enhedens fælles 

værdigrundlag, kræves en internalisering af normsættet, som minimum af underførerne, 

og i vid udstrækning af enkeltmand, da det som det fremføres, ofte er ganske få personer 

der løser opgaverne. De fragmenterede problemstillinger kræver en decentraliseret og 

fleksibel ledelse for at håndtere disse dynamiske udfordringer. Men først og fremmest 

kræver det tillid til alle i fællesskabet. Han ser i denne kontekst hans rolle, som den 

holdnings eller værdisættende leder, der skaber et ledelsesrum for hans underfører, og 

accepterer afgivelsen af ledelseskompetencen, samtidig med han påtager sig ansvaret for 

handlingerne. 

Kompagnichefens accept af ikke at kunne styre alt, ses i et lignende perspektiv af en 

officer, hjemvendt fra Afghanistan: 


34


Hjemmefra skal man kunne lektien. Jeg har fået bevilget nogle ressourcer, 

som jeg skal bruge til at nå rimeligt specifikke mål - jeg skulle fx lede bygningen 

af en vej - men når man så kommer derud er alting helt anderledes. 

Man kan ikke følge delmålene i den rækkefølge, man havde forestillet sig, 

hvis man vil have et godt resultat. Det man har lært hjemmefra skal i den grad 

tilpasses de nye forhold. Man skal stikke fingeren i jorden og lære, før man kan 

lægge præcise planer, udstikke mål og ikke mindst optimerer ressourcerne. 

Selv fremgangsmåden i konstruktionen af en vej har de lokale arbejdere andre 

forestillinger om og derfor skal alle vores strategier, planer og budgetter 

revideres hele tiden 

Denne officer er fokuseret på de ledelsesmæssige forskelle som der er mellem hjemlige 

forhold og de konditioner hvorunder man udfører ledelse under udsendelse. Hjemme fra er 

der udstukket specifikke mål, hvortil der er allokeret afmålte ressourcer. Der er opstillet 

delmål jævnfør en forudbestemt kronologi, som skal sikre at den rigtige vej målet 

anvendes. Der er givet en forventning om, at opgaveporteføljen i en mission kan fordre 

alternative løsninger, men at den vil udfordre de traditionelle ledelsesmæssige værktøjer, 

er tydeligeligt mere overraskende. Ikke fordi udtalelsen indikerer modvilje til at tage andre 

og nye værktøjer i brug, men blot indikerer en vis form for overraskelse over, at de 

ændrede forhold har implikationer på hvad der nu bliver god ledelse. Ledelse bliver i 

højere grad situationsbestemt, og kræver tilgange som ikke kan håndteres inden for de 

mere standardiserede kompetencer. Han taler om tilpasning på alle niveauer, som skaber 

en fleksibilitet der gør ham i stand til at håndtere den usikkerhed, som er en del af 

konteksten. Her er det altså en form for erfaringsbaseret skønsudøvelse, som danner 

grundlaget for beslutningsprocesserne. Som begreb, anskues ledelse derved som et 

beredskab til at håndtere umiddelbare og komplekse problemstillinger, frem for at kunne 

anvende mere eller mindre standardiserede fremgangsmåder. 

Endnu en officer hjemvendt fra Afghanistan supplerer med en lidt anden vinkel: 

Jeg har egentlig altid tidligere været meget stringent og bombastisk og tingene 

har skulle køre sådan bang, bang - efter min schedule. 

Jamen så er det kommet til at køre mere efter delingens plan - den måde som 

vi i fællesskab har kunne gøre tingene bedst på. Det er helt klart sket fordi jeg 

har givet så vide rammer, så det har været muligt for folk at byde ind. 

Det var jeg nødt til, vi var jo i kamp hver.. i hvert fald ugentligt – og det skulle jo fungere. 

De har kunne gøre tingende anderledes end vi normalt har set, men det har 

altid ført til det mål vi havde. Så jeg har ændret mig som leder på det punkt, 

fra at have været meget bestemmende og tingene skulle køre derudad, 

jamen så okay, så lad os se, lidt mere laid back – og det har virket. 

Denne officer taler overordnede om hvordan hans ledelsesstil er blevet tilpasset de vilkår 

som er til stede i internationale missioner. Det er altså de ændrede vilkår, som har formet 

hans tilgang. Vilkår som har betydet at han ikke længere kan udøve ledelse efter en plan, 

men hele tiden må korrigere i forhold til den konstant nærværnede virkelighed. Man kan se 

hans ledelsesform tidligere har været præget af en forudbestemt holdning til hvad der er 

rigtigt, til en nu mere kontekstafhængig tilgang. Det at han ikke, har kunne planlægge sig 

ud af opgaverne, men har skulle lede mens opgaven udviklede sig rundt om ham, har 

medført en kompleksitet der har fordret, at flere inddrages i ledelsesprocessen – altså en 


35


decentralisering. Denne decentralisering har medført en reduceret mulighed for at kunne 

detailstyre og være bestemmende, som han selv udtrykker det. Det fremstår som et 

bevidst valg, tvunget af omstændighederne, men uden direkte modstand. Han er villig til at 

afgive formel magt med den øget risiko der ligger i at opgaven ikke løses i hans ånd. Man 

kan sige at ledelsesvilkårene har tvunget ham til at praktisere risikoledelse. 

En kaptajn udtaler: 

Som udsendt er man herre i eget hus. Alt det man har lært bliver omsat til virkelighed, 

og man ser det man gør i dag bliver en del af virkeligheden i morgen. 

Det er total commitment for der er ikke noget med at gå hjem, når det er 

weekend, og man kan ikke udskyde problemer. De skal klares her og nu, 

og alle dine beslutninger har vidtrækkende konsekvenser. 

Det er selvfølgelig farligt, og man risikerer at lave fejl, men man får lov til at 

være soldat, og det synes jeg simpelthen er så fedt. For mig er det en kæmpe 

motivationsfaktor at skulle udsendes. Oplevelsen af at arbejde målrettet sammen 

med kollegerne mod det samme mål, det er det der griber mig og får mig til at 

føle mig som en del af et professionelt team. Når det virkelig går løs, så er 

motivationen i top fordi man føler sig som en del af en organisme, hvor man er 

villig til at ofre sig for kammeraten, fordi man ved han ville gøre det samme. 

Og så synes jeg rent faktisk vi har et godt forsvar, som gør en positiv forskel i 

de operationer vi udfører. 

Officeren tilkendegiver flere karakteristika, som knytter sig til det at være udsendt. Han 

påpeger eksplicit at man er herre i eget hus under udsendelse, og dermed at man ikke, 

eller kun i mindre grad, er det når man er hjemme. Den opfattelse er i tråd med hans syn 

på de konditioner hvorunder Operativ Ledelse udføres. Her er der behov for beslutninger, 

som løser umiddelbare problemstillinger, og hvor løsningerne inkluderer et større element 

af risici, end traditionel ledelse. Denne manglende sikkerhedsfornemmelse, virker ikke 

tyngende, men opfattes som en integreret del af det, at også være soldat. Denne 

krigerrolle virker motiverende for ham og han trives som professionel i et usikkert miljø, 

som konstant tvinger ham til at lede i et risikofyldt felt. Han påpeger i lighed med andre, at 

fællesskabet er en drivende kraft og kommer til at fremstille det som et risikofællesskab, 

hvor alle er afhængige af lederens og hans beslutninger – og hvor lederen derfor bliver 

afhængig af enheden og deres indbyrdes relationer. Han beskriver det som en organisme, 

og visualiserer dermed den indbyrdes afhængighed og ikke mindst på de indbyrdes 

relationer. Ledelse bliver nogle processer, som bliver en integreret del af et 

risikofællesskab, og som skal manøvrere i hastigt omskifteligt miljø, hvor krigerrollen er 

prioriteret og detail-styring opgivet til fordel for risikoledelse 61 . 

Opfattelsen af, at kæmpe sammen med kammerater for et mål, og ikke mindst for 

hinanden, ses også som central i følgende udtalelse, af en officer hjemvendt fra 

Afghanistan: 

Inden udsendelse kontrollerede jeg meget og en lille smule i starten. 

Men efter de første kampe, så ved folk præcis hvad de skal med hvad og 

hvornår og alle de her ting, så det har mere været; er I klar – ja – og jeg er 

61 

Internationale operationer i FOKUS, p 59. 


36


ikke på noget tidspunkt blevet skuffet. 

Folk ved godt det kan koste vores liv, eller det aller værste, en kammerats liv. 

Denne officer har fokus på kontrol. Som officer er han opdraget til, at uden kontrol er der 

ingen vished for om målet er nået. Den holdning ses også forankret i denne officer, som 

under hjemlige forhold er meget kontrollerende. Men de vilkår hvorunder han skal udøve 

ledelse, betinger en anden form for kontrol. Bogstaveligt kan udtalelsen ses som et udtryk 

for en total mangel på kontrol, da den reelt kun består i at spørge folk om de er klar. I 

forhold til hans tidligere holdning til kontrol, vil dette ikke kunne kategoriseres som kontrol. 

Umiddelbart kan det altså opfattes som om der ingen kontrol er under udsendelse. Men 

sådan ser han det ikke, kontrollen er bare erstattet af noget andet – tillid. Den meget fysisk 

orienterede kontrol, som giver et objektivt svar om udrustningsgenstanden er til stede, eller 

våbnet er indstillet forskriftmæssigt, er nu erstattet af soldatens egen subjektive opfattelse 

af om han er klar. Dermed accepterer han, at soldaten selv definerer hvornår han er klar, 

herunder om han overhovedet skal medtage udrustningsgenstanden og hvordan våbnet 

indstilles. Han kontrollerer gennem tillid, som han efter de første kampe har fået til hans 

enhed. Han står altså foran den ultimative udfordring som officer, at skulle lede folk i krig, 

og med en opdragelse, som altid har været præget af mottoet, tillid er godt men kontrol er 

bedre, men vælger alligevel at basere sit og soldaternes liv på tillid. Men han gør det jo 

ikke fordi han bevidst undgår at kontrollere, han gør det fordi han mener det er den bedste 

kontrol han kan udføre. Han ved at hvis soldaterne ikke er klar, så siger de det. Han har 

erkendt at han aldrig kan gennemføre en bedre kontrol end de kan. Han har erkendt, at 

når han anvender Operativ Ledelse, så er kontrol godt men tillid er bedre. 

4.5. Delkonklusion af de operative lederes diskursive konstruktion af Operativ 


Dette afsnit tjener til at sammenfatte de operative lederes opfattelse af hvad der er god 

ledelse i internationale missioner. 

Det er tydeligt at alle oplever det anderledes at udøve ledelse ude i mission, end under 

uddannelse herhjemme. Lige så fælles, så trives alle med krigerrollen og de udfordringer 

det stilles til lederen. Denne motivation udmønter sig i stor dedikation til opgaven, men i 

særdeleshed til sine kammerater i enheden. Lederrollen fokuseres mod at få fællesskabet 

og korpsånden i centrum, gennem en stærk loyalitet og internalisering af enhedens 

normbegreb. Denne internalisering, som påvirker værdigrundlaget, bliver lederens garant 

for at alle løser opgaven i den samme ånd. Det tillader den decentralisering af ledelsen, 

som den uforudsigelige arena fordrer. Denne maksimering af fleksibiliteten på bekostning 

af mulige fejlbeslutninger, er et kalkuleret valg, som lederen er villig til at tage. Lederen 

delegerer ledelseskompetence og kompenserer for den manglende styring, ved at skabe 

et fælles værdigrundlag, som gør hans underførere i stand til at vurdere, eller mere 

præcist i forhold til det korte tidsperspektiv – at skønne, i den aktuelle situation. Disse 

værdi-baserede skøn, kombineres med de erfaringer som generes fra lignende situationer, 

som dog aldrig kan hævdes at være helt analoge. 

4.6. Samlet diskursanalyse af Operativ Ledelse. 

Operativ Ledelse er en ledelsesteknologi, som er blevet til som konsekvens af de 

udfordringer det er, at deltage i nutidige internationale missioner. Ledelse i internationale 

missioner er præget af det asymmetriske og dynamiske trusselsbillede, hvor lederen skal 

manøvrere i et felt af aktører med forskellige kulturelle, politiske og religiøse dagsordner. 


37


Det giver sjældent lederen mulighed for at generere et komplet billede af situationen. Det 

er vilkårene, som bliver meget dimensionerende for ledelsesrummet og dermed afgørende 

for hvordan man må tænke og udøve ledelse. Ledelsesteknologien Operativ Ledelse, er 

derfor karakteriseret ved specielle ledelsesvilkår, som ikke er styret af én speciel 

parameter. Det er ikke den politiske bevågenhed, hvor man som leder er vidende om, at 

man udøver det stærkeste mulige politiske signal, og at et hvert skridt uden for denne ofte 

brogede politiske signalgivning, kan få internationale politiske konsekvenser. Det er ikke 

den religiøse og kulturelle implikation, som vi har set eksempler på kan få hele verdens 

bevågenhed, og påkalde sig en hel religions fordømmelser. Det er heller ikke tempoet, 

som isoleret set kan sammenlignes med tempoet fra tidligere beslutningsprocesser i 

krigssituationer. Og så alligevel, det er nemlig kompleksiteten, som tilsammen skaber de 

kontekstafhængige ledelsesvilkår, som er karakteristisk for Operativ Ledelse. De 

varierende vilkår gør en hver udøvelse af Operativ Ledelse kontekstafhængig, og betyder 

at udøvelsen kun i begrænset omfang kan baseres på detaljeret planlægning og 

standardløsninger. I stedet må den baseres på lederens umiddelbare vurdering, som på 

grund af kompleksiteten i mindre grad kan baseres på en stringent analyse af alle 

betydende faktorer, men i højere grad må baseres på et skøn. Hvis løsningen i højere 

grad baseres på skøn end på standardløsninger, så vil løsningen blive et produkt – eller 

nærmere en proces, som bestemmes af individets subjektive tankegang, herunder 

akkumulerede erfaringer. Operativ Ledelse bliver derfor personificeret med lederen som 

samtidig tilskrives et stort ansvar, fordi løsningen ikke er baseret på standardløsninger 

som han kan gemme sig bag, men hans helt egen løsning, som er sammensat af 

elementer, som han aktuelt fandt rigtig i lige netop denne situation. Men det er ikke kun det 

ansvar, han som leder må bære. Presset af kompleksiteten, må han delegere til sine 

underførere, som igen må delegere til sine soldater. Han gør ikke dette fordi, han som 

leder er bange for at miste overblikket, men i erkendelse af, han aldrig vil få det. Operativ 

Ledelse baseres altså i vid udstrækning på decentralisering, hvor den naturlige 

konsekvens bliver en ansvarstilskrivning helt ned til den enkelte soldat. Dermed bliver 

fænomenet den strategiske soldat 62 en naturlig afledt konsekvens af Operativ Ledelse. For 

at imødegå utilsigtede handlinger, baseres Operativ Ledelse på det enkelte individs evne 

til at gøre det rigtige i den aktuelle situation. Det rigtige kan ikke forudbestemmes eller 

defineres så det kan genkendes, således at en planlagt handling kan iværksættes når et 

givet kriterium erkendes. Det bliver lederens, og principielt også soldatens, personlige 

oplevelse og dømmekraft, der bliver afgørende for beslutningen eller handlingen. For at 

det ikke ender i anarki, hvor hver leder opererer autonomt, må der skabes nogle fælles 

grundlæggende antagelser om hvad der rigtigt og forkert. Det gøres ved at styrke 

dømmekraften gennem værdigrundlaget, som i en militær enhed kommer til udtryk 

gennem korpsånd. Operativ Ledelse funderes altså i høj grad på dømmekraft og sund 

fornuft, som udspringer af et fælles værdigrundlag. Lederen kan ikke kontrollere 

dømmekraften, men baserer i vid udstrækning sin ledelse af underførere og soldater på en 

gensidig tillid. Denne tillid giver lederne mulighed for at manøvrere i forhold til det 

paradoks, at han med magt skal skabe fred og gennem stabilitet skal skabe udvikling. Det 

62 

Et begreb hvor en enkelt soldat kan tilskrives strategisk betydning, da hans beslutninger og handlinger i et 

asymmetrisk rum ofte er eksponeret i forhold til omverdenen. Således kan en enkelt soldats handlinger 

undergrave legitimiteten af en hel operation. Et forkert ordvalg til den medfølgende presse, en soldat som 

berøre muslimske kvinder under uddeling af nødhjælp, er begge eksempler på hvordan en soldat kan få 

strategisk indflydelse. 


38


er et ledelsesdilemma som skaber begrebet risikoledelse, og som altid er en integreret del 

af Operativ Ledelse. 

Operativ Ledelse er præget af komplekse og kontekstafhængige ledelsesvilkår, som 

håndteres gennem decentral og risikovillig ledelse, der har dømmekraft og tillid som 

centrale faktorer. 


39


5. ANALYSE AF HVORDAN DEMARS FORMER OPERATIV LEDELSE 

5.1. Rationaler bag de to ledelsesteknologier. 

Når man ser på de to diskurser er det tydeligt, at de repræsentere to væsentlig forskellige 

måder at anskue ledelse på. Som ledelsesteknologi, er DeMars produktet af en top down 

proces, betinget af et politisk behov, som har legitimeret en udtalt styring af hele 

organisationen. Operativ Ledelse, er en ledelsesteknologi som er bottom up initieret, og 

som er skabt som følge af et praktisk behov for at kunne udøve ledelse under specielle 

ledelsesvilkår, der fordrer dømmekraft og tillid. 

Som følge deraf kan det udledes at de to ledelsesteknologier er baseret på to vidt 

forskellige rationaler og i sin natur er modsatrettet. 

5.2. Hvordan former DeMars, forsvarsledelsens diskursive konstruktion af Operativ 


For at se hvordan rationalet bag DeMars former Operativ Ledelse, vil opgavens hidtidige 

struktur bibeholdes, således at der indledningsvis fokuseres på hvordan forsvarsledelsens 

diskursive konstruktion formes af DeMars. 

Forsvarets øverste ledere er opmærksomme de særlige karakteristika som knytter sig til 

den operative diskurs. Formelt anerkender ledelsen, at netop Operativ Ledelse er 

forsvarets ledelsesmæssige kernekompetence, et begreb der primært knytter sig til 

krigerrollen. Men der er en modvilje, til klart at tilkendegive dette synspunkt. Når der 

fokuseres mod krigerrollen kommer udtalelserne til at fremstå mindre troværdige, da de 

enten karikerer denne rolle, eller med modsatrettede prioriteringer indikerer et helt andet 

fokus. Krigerrollen sammenlignes med Rambo. Rambo associeres almindeligvis med en 

kampsoldat der uden den store refleksion og med maksimal kraft nedkæmper fjenden. 

Rambo udøver ikke Operativ Ledelse – han er alene! Men han er symbolet på noget 

handlekraftigt men knap så intelligent. Da man ikke ønsker uintelligente ledere i forsvaret, 

er det pludselig legitimt at prioritere noget andet. Det bliver svært som officer at 

argumentere mod det, for så er man jo uintelligent – og hvem vil være det, og slet ikke hvis 

man kan undgå det bare ved at rette ind. I sådan en kontekst bliver det også legitimt at 

officerens karriere hænges op på deres administrative evner frem for deres Rambo-evner. 

Det bliver for officeren svært at stille spørgsmålstegn ved denne prioritering. 

Når ledelsen refererer til en nul fejls kultur, forbinder de begrebet med Operativ Ledelse. 

Men det er ikke et begreb som naturligt knytter sig til ledelsesteknologien Operativ 

Ledelse. Diskursen indeholder en antagelse om subjektive skøn, som er funderet på den 

enkeltes dømmekraft i den aktuelle situation. I en sådan kontekst giver det ikke mening at 

have et begreb som nul fejls kulturen. Den udspringer af objektive tankegange, hvor det er 

muligt at konstatere eller at måle om der er tale om en fejl. Det betyder ikke, at der ikke 

kan laves fejl under anvendelse af ledelsesteknologien Operativ Ledelse. Operativ ledelse 

er risikoledelse, hvilket allerede indikerer den indbyggede usikkerhed, der er en accepteret 

og integreret del af ledelsesteknologien. Nul fejls kultur er noget der hører til i en gennem 

systematiseret ledelsesteknologi, hvor styring tilsikrer at der ingen fejl begås. 

I tråd med ledelsens opfattelse af nul fejls kulturen, fremgår det også, at ansvarsplacering 

er et centralt tema. I umiddelbar forlængelse af erkendelsen af krigerrollens vigtighed, 

understreges det eksplicit at, der jo altid skal kunne placeres et ansvar. Den operative 

ledelsesdiskurs indeholder ikke ansvarsplacering som en grundlæggende antagelse. Den 

har ansvarlighed over for kollegaer og enheden i fokus, men som en konstruktiv faktor, der 

er en naturlig del af korpsånden. Forsvarsledelsen ser ansvarsplacering som noget logisk, 


40


og forudsætningsskabende for efterrationalisering eller korrektion. Altså en mulighed for at 

få styret i en ny retning, og derved tilsikre at målet nås. Men Operativ Ledelse handler ikke 

om logik eller systematik, så man objektivt kan måle eller tælle sig til, om nogle skal stilles 

til ansvar. Den tankegang hører om nogen steder hjemme i ledelsesteknologien DeMars, 

og må derfor også ses som en tankegang der ikke knyttes til Operativ Ledelse. 

Som tidligere nævnt, så er forsvarsledelsen klar over, at forsvarets mere traditionelle 

ledelsesformer ikke er tilstrækkelig i internationale missioner, og erkender dermed 

berettigelsen af Operativ Ledelse som ledelsesteknologi. Men selvom Operativ Ledelse 

dermed bliver noget særligt, og kræver noget særligt af lederen, så er det alligevel noget 

de bare gør. Det er noget som de i lighed med DeMars også skal beherske. Det ses som 

en teknik eller kvalifikation som kan erhverves. Det er en del af officerens 

opgaveportefølje, og betragtes som en kvalifikation, et såkaldt ”Q” 63 . Operativ Ledelse er 

ikke funderet et på formel kvalifikation 64 men på kompetence 65 som kommer til udtryk 

gennem sund fornuft og dømmekraft. 

5.3. Hvordan former DeMars, de operative lederes diskursive konstruktion af 


At udøve operativ ledelse i internationale missioner kræver tilsyneladende tilvænning. Det 

er tydeligt at de operative ledere indledningsvis er formet af tidligere antagelser om hvad 

der er god ledelse. Men det er lige så tydeligt, at denne påvirkning aftager, og over tid 

opgives til fordel for en rendyrket adoption af de grundlæggende antagelser, som er 

kendetegnede for Operativ Ledelse. 

Ledere i internationale missioner baserer indledningsvis deres ledelsesform på et kendt 

grundlag. Den store ledelsesmæssige udfordring håndteres gennem anvendelse af kendte 

teknikker. En stringent og systematisk tilgang skal generere det ønskede overblik, der gør 

det muligt at nå ret specifikke mål. Denne holdning indeholder en række karakteristika som 

kan genkendes fra tankegangen bag DeMars. Overordnet er det ønsket om at kunne styre 

en uoverskuelig situation, der får lederne til at udvise en sådan adfærd. De parametre som 

de prøver at måle situationen ud fra, er gammelkendte teknikker som de er fortrolige med 

at anvende. Derfor opstilles præcise mål, som skal nås gennem en styret handling. Det er 

ikke kun situationen de forsøger at kontrollere, men også deres underordnede. De 

skitserede handlemønstre kan alle relateres til udsagn fra operative ledere, ligesom de kan 

genfindes blandt de grundlæggende antagelser som udgør den diskursive konstruktion af 

ledelsesteknologien DeMars. 

Det må derfor antages at de operative ledere lader deres grundlæggende antagelser fra 

DeMars forme diskursen Operativ Ledelse. Over tid minimeres denne formning, således at 

den prægning som indledningsvis er helt evident, tilsyneladende aftager. 

63 

I DeMars er termen, er ”Q” et udtryk for de kvalifikationer som er registrerede for personen. 

64 

Kvalifikationer i forsvaret: Viden, færdigheder og holdninger. 

65 

Kompetence i forsvaret: Kvalifikationer der omsættes til konkrete handlinger, med henblik på at løse 

nuværende og fremtidige opgaver. 


41


6. KONKLUSION 

Undersøgelsen har vist at rationalerne bag de to ledelsesteknologier er meget forskellige. 

Endvidere har den vist, at de to kategorier af ledere, forsvarsledelsen og de operative 

ledere, i forskellig grad lader DeMars forme den diskursive konstruktion af Operativ 


Ledelsesteknologien DeMars har en stor berøringsflade med alle forsvarets ledere. Den 

har været en fast bestanddel af officerens hverdag i mere end tyve år. Operativ Ledelse er 

sammenlignet med DeMars et væsentlige nyere begreb, som ikke alle officerer har været 

en del af. I dag har yngre officerer en udsendelsesfrekvens som betyder, at de fleste med 

jævne mellemrum kommer til at udøve Operativ Ledelse, eller indgår i en sammenhæng, 

hvor Operativ Ledelse præger arbejdsklimaet. Anderledes ser det ud for forsvarets 

ledelse, som er præget af ældre officerer. De tilhører en generation, som havde deres 

operative periode på et tidspunkt hvor verden var stabil, og hvor Danmarks internationale 

engagement kun omfattede fredsbevarende opgaver. De har haft ledende stillinger siden 

indførelsen af DeMars, hvori flere har spillet en aktiv og afgørende rolle. Der er altså tale 

om en forsvarsledelse der selv indførte DeMars, og som er meget tæt på det politiske 

apparat som dikterede det. Når man sammenligner de to betragtede kategorier, forsvarsledelsen 

og de operative ledere, så fremkommer der et signifikant forskelligt billede af 

berøringen af Operativ Ledelse. De operative ledere udøver periodisk Operativ Ledelse, 

og er opdraget med denne opgave, mens forsvarets ledelse er opdraget i en anden tid og 

aldrig selv nåede at udøve Operativ Ledelse. 

Dette forhold ses som afgørende for forskellene mellem, hvordan DeMars former de to 

kategoriers diskursive konstruktion af Operativ Ledelse. 

DeMars er politisk dikteret og indført for at styre og kontrollere driften af forsvaret. 

Ledelsesteknologien er baseret på systematisk og logisk tænkning, der leverer objektive 

og målbare resultater. DeMars definere centralt styrede standarder og rammer, der skaber 

kongruens og orden, som dermed giver lederen overblik til at træffe rationelle beslutninger. 

Disse begreber appellerer til alle ledere, hvorved antagelserne bag DeMars bliver 

uanfægtelige og dermed får en meget disciplinerende rolle. 

Operativ Ledelse er blevet til ud fra et praktisk behov, skabt af de asymmetriske 

ledelsesvilkår, og baseret på dømmekraft og tillid. Denne ledelsesteknologi hviler på 

antagelser om personlige skøn i kontekstafhængige rammer. Decentralisering og 

ansvarsforøgelse udøves gennem risikoledelse der påvirkes af korpsånden, som den 

regulerende faktor. 

Forsvarets ledelse er meget bevidst om nødvendigheden af Operativ Ledelse, som den 

anvendte ledelsesteknologi i internationale missioner. De er meget afklarede om 

vigtigheden af, at forsvarets ledere kan udfylde krigerrollen, som de ser spille en væsentlig 

rolle for ledelsesteknologien. Problemet er altså ikke erkendelsen, af selve 

ledelsesteknologien og heller ikke at den har sin helt egen diskurs. Problemet er, at 

ledelsen applikerer velkendte antagelser om ledelse i DeMars, og lader dem forme hvad 

der er god ledelse for Operativ Ledelse. 

Ønsket om at kontrollere såvel situationen som personellet, er en central antagelse som 

applikeres over i ledelsesteknologien Operativ Ledelse. Kontrol er et velkendt 

ledelsesbegreb, som er nært knyttet til styring. Styring er netop et udtryk for en 


42


”linjevogter” mentalitet, hvor målet bliver at markere når løsningen eller personellet 

bevæger sig uden for en fast defineret spilleflade. Ledelsens ønske om etablering af 

velkendte referencer tydeliggøres også når de operative ledere skal bedømmes og 

karrieren skal vurderes. Der fokuseres på kvalifikationer frem for kompetencer. Her bliver 

referencerammen den velkendte og målelige, som bliver udslagsgivende, et forhold som 

ledelsen eksplicit beskriver som et dilemma. I diskursanalysen er der skrevet en række 

antagelsen som applikeres fra DeMars til Operativ Ledelse. Centralt for disse antagelser 

er behovet for at kunne definere godt fra skidt, gennem noget objektivt og måleligt. Disse 

behov er ikke en del diskursen for Operativ Ledelse, hvorfor ledelsen applikerer disse fra 

DeMars og dermed lader dem forme deres diskursive konstruktion af Operativ Ledelse. 

Her ses DeMars disciplinerende rolle, at være en væsentlig faktor for denne tænkning 

applikeres. 

Dele af det skitserede mønster, kan genkendes, når der fokuseres på hvordan DeMars 

former, de operative leders diskursive konstruktion af Operativ Ledelse. Modsat forsvarets 

ledelse, så er det netop brugerne, der har formet Operativ Ledelse, ud fra de ledelsesvilkår 

som præger internationale missioner. 

Generelt betragtet er det de samme antagelser som ledelsen applikerede fra DeMars, som 

også de operative ledere lader forme Operativ Ledelse. Det betyder at forsvarets ledere 

generelt tænker ledelse på samme måde – altså har samme opfattelse af hvad der god og 

dårlig ledelse. Her ses DeMars disciplinerende rolle at være en vigtig faktor for at 

ensretningen kan forankres så langt ned i organisationen. 

Når der ses på applikationen fra DeMars til Operativ Ledelse, er der dog to væsentlige 

forskelle, nemlig at påvirkningen er faseinddelt og mere situationsafhængig. Ved ankomst 

til missionsområdet er der en tydelig lighed mellem forsvarsledelsens og de operative 

lederes antagelser. Denne lighed decimeres over tid i missionsområdet. Grunden er de 

ledelsesvilkår som erkendes og påvirker den operative leders antagelser. I forhold til at 

ledelsesteknologien er produktet af en ”bottom up” proces, som netop er opstået grundet 

ledelsesvilkårene, er dette påvirkningsskift meget naturligt. Den operative leder oplever et 

krydsfelt mellem indgroede antagelser og nye behov, som indledningsvis medfører et 

forsøg på at applikere de kendte antagelser med over i den nye ledelsesteknologi. Den 

operative leder står og skal håndtere to forskellige tankemåder, som repræsenterer to lige 

så forskellige ledelsesparadigmer. I denne magtkamp taber den Operative Ledelse – men 

kun indledningsvis. Der er en klar tendens til at DeMars tankegangen svinder som lederen 

stifter bekendtskab med de nye ledelsesvilkår. Der er en oplevelse af, at antagelserne og 

de anvendte teknikker ikke kan magte de udfordringer som lederen stilles. Lederen 

opgiver således sine præferencer for styring og kontrol og erstatter dem med delegering 

og tillid. Behovet for denne ændring er så evident for lederen, at transformeringen af 

ledelsestænkning sker relativt hurtigt, idet dog de givne ledelsesvilkår er afgørende for 

hvor hurtigt det sker. 

Der er altså en klar forskel mellem de to undersøgte ledelsesteknologier. De 

repræsenterer hver deres tænkning om ledelse, hvoraf mange af antagelserne som 

danner de to diskurser, er i et direkte modsætningsforhold. 

Af alle de forskellige antagelser bag de to diskurser, kan det generelt betragtes som troen 

på styring og kontrol, mod troen på delegering og tillid. Diskursen bag DeMars er formet af 

forsvarets ledelse, og virker så disciplinerende, at den er bredt accepteret og adopteret af 

er forsvarets ledere som god ledelse. Derfor er det denne form for ledelse som anvendes 


43


ved de operative enheder under hjemlig uddannelse. Det er således også den tænkning 

som indledningsvis præger de operative ledere når de skal udøve ledelse i internationale 

missioner. Men de antagelser som ligger bag DeMars, fremstår enten utilstrækkelige eller i 

direkte modstrid med antagelserne for Operativ Ledelse. Denne ledelsesteknologi er 

dannet af de operative lederes behov for at kunne lede under de ledelsesvilkår der er i 

internationale missioner. 

Hvis forsvaret fremadrettet ser krigerrollen i internationale missioner som en central del af 

ledernes opgaver, så kunne man vende det gamle militære ordsprog, og befale; 

”Kontrol er godt – men tillid er bedre”: 


44


7. PERSPEKTIVERING 

I forlængelse af konklusionen, vil det være naturligt at spørge, hvordan forsvaret kan have 

så inkongruente ledelsesteknologier som hviler på modsatrettede diskurser. Svaret skal 

nok ikke findes internt i forsvaret, men ses som et led i hele den New Public Management 

bølge, som i forskellige forklædninger har styret den offentlige sektor i 25 år. 

Problematikken er blevet en stigende del af mediebilledet, hvor forskellige offentlige 

institutioner på skift fremstiller deres bekymringer. Det gælder i sundhedssektoren, hvor 

længerne bruger så meget tid til rapportering, journalisering og anden administration, at 

det går ud over tiden til patienterne. Det gælder i undervisningssektoren, hvor lærerne i 

stigende grad bruger tid på elevplaner, kvalitetsrapporter og andet bureaukrati, frem for på 

undervisning af børnene. Historierne om politifolk der ikke har tid til at patruljere, fordi de 

er bundet af rapporterings opgaver bag skærmen, er af samme skuffe. Og skuffen er stor, 

og indeholder flere eksempler, som det vil føre for vidt at inddrage her. Men 

undersøgelsen har vist, at også forsvaret ligger i denne skuffe. Således fylder styring og 

kontrol, sammen med anden administration, så meget af officerens hverdag, at hans evne 

til at udfylde krigerrollen påvirkes af det. Selv om skuffen allerede er fyldt med eksempler, 

så illustrerer denne dags nødkald fra socialrådgiverne 66 , at eksemplerne bare bliver flere. 

”De høje dokumentationskrav tvinger os til at bruge det meste af vores tid på unødvendigt 

papirarbejde. Kontrollen forstyrrer vores arbejde og er frustrerende, især fordi vi kun bliver 

evalueret på, om formalia i papirarbejdet er overholdt - ikke på, om den pågældende 

borger rent faktisk har fået det bedre". 

Nok et eksempel på hvad der er styrende og ikke mindst hvad der måles på. Fælles for 

alle sektorerne, er at styrings- og rapporterings systemer samt dokumenteringskrav er 

defineret af centraladministrative funktioner. De bør i stedet defineres ud fra 

kerneforretningens behov. 

For forsvarets vedkommende betyder det at krigerrollen skal være udgangspunktet for 

hvordan der styres - og ikke mindst måles. Officerer skal ikke måles på hvordan de 

behersker administrative styresystemer men på hvordan de udfylder forsvarets 

kernekompetence, krigerrollen. 

Men er forsvaret bevidst om dette, og er det villig til at ændre deres ledelsesfokus? Svaret 

kan måske findes i officerernes fagblad 67 , hvor det fremgår, at ”Lean 68 skal give 

officererne deres arbejdsglæde tilbage”. Det skal gøres ved at hjælpe med, at officererne 

får mulighed for at gøre det som de blev officerer for. Overordnet set skal Lean 

afbureaukratisere og effektivisere arbejdsprocesserne. Ifølge artiklen, så kan Lean 

anvendes overalt i strukturen – undtagen operativt! På det operative plan, er der nemlig for 

mange ubekendte, som begrundelsen lyder. Lean er altså heller ikke fokuseret mod 

forsvarets kerneforretning, men er blot endnu en optimeringsorienteret ledelsesteknologi, 

som fungerer som en opdatering af DeMars. Så forsvaret er altså ved at levetidsforlænge 

66 

Indslag i TV2 nyhederne omhandlende socialrådgivernes manglende tid til klienterne. Samlet set bruger 

de kun 15% af deres arbejdstid på klienter. Det ovenstående diktat er fremsat af Henning Breinholt, formand 

for Dansk Socialrådgiverforening. 

67 

Danske Officerer, officerernes fagblad, udgives af Hovedorganisationen af Officerer i Danmark. 

68 

Lean er en forretningsfilosofi der er opstået på Toyota-fabrikkerne i 1960’erne. Lean handler om at skabe 

mere værdi med færre ressourcer. Lean betyder trimmet, og går ud på at øge produktiviteten og kundernes 

tilfredshed gennem effektivisering. 


45


DeMars tankegangen, og dermed gives svaret også på om forsvaret er ved at ændre 

ledelsesfokus – og svaret er nej. Ledelsesteknologier som DeMars og Lean fremstilles 

altid som afbureaukratiserende. Men eksemplerne fra den offentlige sektor, har vist at 

sådan fungerer teknologien ikke i praksis. Afbureaukratisering kan ikke gennemføres uden 

viljen til at afgive styring, og alene fokusere kontrol 

mod kerneforretningen. 

Så hvad forsvaret har brug for, er altså ikke mere fra den allerede fyldte skuffe. De har 

brug for tillid til, at de ledere, som løser operative opgaver uden konstant styring og 

kontrol, også kan lede administration, uden utællelige registreringer og rapporteringer. Det 

problematiske i denne tankegang, er en opgivelse af kontrol til fordel for tillid. Men 

ledelsesteknologien har vist at det er muligt. Så tiden er inde til, at forsvaret kan have 

samme tillid til deres ledere i fredstid, som de har i krigstid. 


46

BIBLIOGRAFI. 

UKASSIFICERET 

Hjort, Katrin (1997) Diskurs, Analyser af Tekst og Kontekst 

Jørgensen, Marianne Winter og Phillips, Louise (1999) Diskursanalyse som teori og 

metode. Roskilde Universitetsforlag. 

Nils Bredsdorff (2002) Diskurs og konstruktion. Forlaget Sociologi 

Andersen, Åkerstrøm Niels (1999) Diskursive analysestrategier. Nyt fra 

Samfindsvidenskaberne. 

Olsen, Svend Erik (2006) Beslutningstageren i Forsvaret. Forsvarsakademiet. 

Nørgaard, Katrine og Holsting, Vilhelm (2006) Internationale operationer i FOKUS. 

Forsvarsakademiet. 

Thyssen, Ole. (2005) Værdiledelse. Gyldendal, 4. udgave. 

Thyssen, Ole (1994) Kommunikation, kultur og etik. Handelshøjskolens Forlag. 

Kvale, Steinar (1997) Interview – en introduktion til det kvalitative forskningsinterview. 

Hans Reitzels Forlag. 

Ledelsesprincipper for forsvaret (1983) FKOPUB PP.180-4. Forsvarskommandoen. 

Ledelse og uddannelse (1998) FKOPUB PS.180-3, 3 udgave. Forsvarskommandoen. 

Dokumenters udformning (2004)FKOBST 305-1 2004-02. 

De sikkerhedspolitiske vilkår for dansk forsvarspolitik (2003) Bruun, Hans Henrik et. al, 

(Bruun rapporten). Forsvarsministeriet. 

Styring i Forsvaret (1995) FKODIR LE.121-1 DEC 1995. 

Thorbjørnsen, Stefan Ring (2007) Ph.d. afhandling, Forsvaret i forandring. 

CBS/Handelshøjskolen i København, Forskerskolen i Ledelsesteknologi. 

Danske Officerer, Officerernes fagblad (2008), Hovedorganisationen af Officerer i 

Danmark (HOD). Nr. 3-2008, 17. årgang. 

Tillæg A 

Gjørup Jes et al. (2007) Tilgiv os - vi vidste ikke, hvad vi gjorde. Politiken, 29.marts 2007. 

http://politiken.dk/debat/kroniker/article274053.ece 


1

UKASSIFICERET 

Hjortdal, Henrik og Nielsen, Claus (2007) På vej mod en styringsreform: Hvad med 

styrings- og ledelsestænkning. Økonomistyring & Informatik – 23. årgang 2007/2008 nr. 4. 

Uddannelsesdirektiv for stabskursus, bilag 10, formalia for skriftlige arbejder og bilag 16, 

omhandlende specialeproces. 

http://nyhederne.tv2.dk/article.php/id-10946432.html 17. marts 2008. 

Personalestyrelsens hjemmeside. http://www.perst.dk/visArtikel.asp?artikelID=510 

22. februar 2008. 

Forskerskolen i Ledelsesteknologis hjemmeside, ved CBS. 16. januar 2008. 

http://www.cbs.dk/forskning_viden/forskeruddannelser/forskerskoler/forskerskolen_i_ledels 

esteknologi 

http://www.djoef.dk/forlag/oekinfo/ff1805.htm 8. januar 2008. 

http://www.leksikon.org/art.php?n=5014 8. januar 2008. 

http://www.da.wikipedia.org/wiki/Konstruktivisme_(1%C%A6ringsteori) 29. december 

2007. 

http://diskurs.hum.aau.dk/diskurs.htm 17. januar 2008. 

http://www.staff.hum.ku.dk/fjeldsoe/180305%20Diskursanalyse.htm 28. januar 2008. 

http://www.rigsrevisionen.dk/composite-500.htm 20. februar 2008. 

http://forsvaret.dk/FAUK/Lovstof/ 22. februar 2008. 


2

Interviewguide 


Følgende spørgsmål har dannet grundlaget for egne interviews, hvoraf enkelte svar er 

udvalgt og indgår i analysen. 

Bilag 1 

1. Hvordan bidrager DeMars faciliteter og muligheder til din hverdag? 

2. Hvad tror du dine foresatte generelt bedømmer dig ud fra? Hvad vil du helst 

bedømmes ud fra? 

3. Hvilken af de tre roller, virksomhedslederen, diplomaten eller krigerrollen anser du 

for vigtigst i dit arbejde herhjemme? Og i INTOPS? Hvilken af rollerne bruger du 

mest, hjemme og i INTOPS? 

4. I hvilken grad har DeMars kompetencer og erfaringer været en støtte til at løse dine 

opgaver i INTOPS? 

5. Hvilke ledelsesmæssige udfordringer har været de største i INTOPS? 

6. Har du gjort noget anderledes, end du plejer at gøre? 

7. Hvilke erfaringer, eller rutiner har du trukket på under løsning af INTOPS opgaver? 

8. Hvilke faktorer har indflydelse på din ledelsesform under INTOPS? 

9. Hvilke kompetencer har du fået, af at løse ledelsesopgaverne i INTOPS? 

10. Hvordan er dine overordnedes holdning til DeMars? Og til INTOPS? 

11. Hvilke af dine DeMars kompetencer har du brugt mest i INTOPS? 

12. Hvad er god ledelse for dig? 

13. Er der forskel på ledelse herhjemme og i INTOPS? Hvordan? 

14. Hvilke karakteristika er mest forskellige fra hinanden? 

Følgende spørgsmål har dannet grundlaget for de interviews, som har været en del af en 

større undersøgelse, og som har været anvendt i analysen. 

1. Hvordan har det været at forstå, hvad DeMars gik ud på/forberedelse til international 

mission? Hvordan synes man i din enhed, det har været at forstå opgaverne i 

DeMars/mission? 

2. Hvilken type information har du fået om DeMars/missionen? Synes du, at du har fået 

tilstrækkelig information om DeMars/missionen? 

3. Har du i din enhed de nødvendige kompetencer til at gennemføre kravene i 

DeMars/missionen? Har du selv de nødvendige kompetencer til at gennemføre 

kravene i DeMars/missionen? 

4. Har du eksempler på forandringer, hvor du har skullet opfylde særlige faglige, 

sociale eller analytiske krav? 

5. Er der sket organisatoriske ændringer med henblik på at give de ansatte større 

selvstændigt ansvar fx gruppearbejde m.v.? 

6. Har forsvaret gjort noget for at fremme de ansattes personlige udvikling? 

7. Eksempel på spidsbelastning, hvor hurtige beslutninger var afgørende. 

8. Hvordan påvirkes DeMars/INTOPS af gældende rutiner og omvendt? 

9. Har du det nødvendige ansvar til at løse dine opgaver i DeMars/INTOPS? 

10. Er DeMars også egnet til understøttelse af operative opgaveløsninger? Hvordan? 

1

Ledelse i internationale missioner. - Forsvarsakademiet

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?