Banker ser stort på krav om kompetenceprofiler - Nyhedsbrev for ...

Nr. 7 – 13. april 2012. 9. årgang 

Banker ser stort på krav om kompetenceprofiler 

Meget tyder på, at Finanstilsynet med god grund nu 

ønsker at udstede skærpede regler for bankbestyrelsernes 

kompetencer og sammensætning, hvor hovedbudskabet 

er, at der i bestyrelsen er brug for skarpe 

fagkompetencer og at den ikke alene kan baseres på 

”lokal forankring”. 

Ifølge de seneste anbefalinger om god selskabsledelse 

skal også børsnoterede banker udarbejde en 

årlig kompetenceprofil for den ideelle bestyrelse. 

Men det kniber gevaldigt for bankerne at leve op til 

anbefalingen, viser Nyhedsbrev for Bestyrelsers gennemgang 

af en række bankers kompetenceprofiler og 

bestyrelsessammensætning. Flere banker har således 

gengivet fuldstændig samme hensigtserklæring om 

bestyrelsens sammensætning, som dog har karakter 

af et gummistempel. Det er næppe er en tilfældighed 

og ligner en undvigemanøvre for at slippe udenom 

en præcis formulering, der vil stille konkrete krav til 

bestyrelsessammensætningen. 

Nyhedsbrev for Bestyrelser har spurgt brancheforeningen 

Lokale Pengeinstitutter om den har hjulpet 

medlemsbankerne med formuleringen, som er 

mere end løs i kanten. Fra Lokale Pengeinstitutter 

siger chefjurist Astrid Thomas: ”Vi har udarbejdet en 

skabelon med inspiration til forskellige svar til vores 

medlemmer med, hvordan de kan overveje at rede- 

Læs i NyhedsBrev for BestyreLser Nr. 7 / 2012 

LedeLse 

Banker ser stort på krav om kompetenceprofiler 1 

Lars Thrane gør Thrane & Thrane bjørnetjeneste 3 

Stadig tågeslør om bankbestyrelsers private lån 5 

PrAKtisK BestyreLsesArBeJde 

Bestyrelser skal kende selskabet meget bedre 15 

Sådan gør bestyrelsen en forskel 16 

Bestyrelsen er rykket tættere på direktionen 17 

Rapporter og tendenser 19 

gå tiL www.BestyreLseN.dK for ArtiKeLArKiv. BeNyt dit PersoNLige Log-iN. 

gøre for deres efterlevelse af Corporate Governance 

anbefalingerne. I tilfældet med denne skabelon har 

vi understreget, at skabelonen alene skal ses som et 

udgangspunkt for det enkelte medlems eget arbejde 

med og stillingtagen under behørig hensyntagen til 

det enkelte pengeinstituts egne forhold. Der ligger 

således ikke som sådan en holdning fra vores side som 

brancheorganisation til grund for de svarmuligheder, 

vi anviser. Hvad angår den konkrete formulering, så 

kan man da bestemt overveje, om beskrivelsen lever 

op til at være en kompetenceprofil for den ideelle 

bestyrelse, men det er måske også spørgsmålet, om 

det er hensigten med teksten.” 

Formelt har kompetenceprofilerne ellers til formål 

at få selskaberne til at definere den ideelle bestyrelsessammensætning 

– og sammenholde denne profil 

med den faktiske bestyrelse. Men det har hidtil ikke 

virket efter hensigten. Udskiftningerne i bankbestyrelserne 

ved dette års generalforsamlinger er stort 

set ikke eksisterende. Desuden har en række banker 

valgt ikke at udarbejde de anbefalede kompetenceprofiler, 

eller også følger de dem endnu ikke. 

I Fondsbørsens anbefalinger punkt 5.1.1 fremgår, at 

”Det anbefales, at bestyrelsen årligt beskriver, hvilke 

kompetencer den skal råde over for bedst muligt at 

kunne udføre sine opgaver, og at kompetencebeskri- 

Fortsættes side 2 

teMA: rAtiNg Af BestyreLsesforMANdeN 

Minister bør overveje formandsskift i DONG 7 

Kun fire C20-selskaber har intern revision 8 

”Vi kender ikke bestyrelsesformændene” 10 

Solid tillid til ny Vestas-formand 11 

Den bedste bestyrelsesformand: Pram Rasmussen 12


...fortsat fra forsiden 

velsen offentliggøres på hjemmesiden. Indstillingen 

til generalforsamlingen om sammensætningen af 

bestyrelsen bør udformes i lyset heraf.” 

Men det er sjældent tilfældet, viser gennemgangen: 

Eksempelvis skriver Svendborg Sparekasse i 

den lovpligtige redegørelse om selskabsledelse, at 

”der dog ikke offentliggøres en egentlig kompetencebeskrivelse. 

Det tilstræbes, at bestyrelsen har faglig 

kompetence, en god aldersfordeling og bredde 

(mangfoldighed) i øvrigt samt bred erhvervsmæssig 

baggrund. Den finansielle lovgivning stiller krav om, 

at ledelsen i et pengeinstitut opfylder en række krav 

om egnethed (kvalifikationer og erfaring) samt hæderlighed,” 

hedder det. Sparekassens bestyrelse har en 

advokat som formand, der har været i bestyrelsen 13 

år og derfor ikke anses for uafhængig. Desuden består 

bestyrelsen af en arkitekt, en lektor, en direktør for en 

bilværkstedskæde og en 66-årig registreret revisor. 

Heller ikke Tønder Bank offentliggør en egentlig 

kompetenceprofil, men nogle overordnede hensigtserklæringer. 

Banken oplyser ikke, at den fraviger anbefalingen, 

men skriver forunderligt nok fuldstændig 

det samme – ord for ord - som Svendborg Sparekasse: 

”Det tilstræbes, at bestyrelsen har relevant faglig kompetence, 

en god køns- og aldersfordeling samt bred 

erhvervsmæssig baggrund. Den finansielle lovgivning 

stiller krav om, at ledelsen i et pengeinstitut opfylder 

en række krav om egnethed (kvalifikationer og erfaring) 

samt hæderlighed.” Bankens bestyrelse består af 

en 65-årig formand, der har titel af konsulent, og som 

er kommunalbestyrelsesmedlem og bestyrelsesmedlem 

af en række kommunale forsyningsvirksomheder. 

Menige medlemmer er en proceskonsulent, en el-installatør, 

en gårdejer, en maskinhandler og en direktør 

for en lokal møbelvirksomhed. 

Danske Andelskassers Bank skriver, at ”Med baggrund 

i SDA-koncernens særlige struktur var det 

ikke før omdannelsen til aktieselskab aktuelt at udarbejde 

en kompetencebeskrivelse, men grundet 

den nye struktur er kompetenceprofil udarbejdet 

og offentliggjort på DABs hjemmeside. Det bemærkes, 

at valg til bestyrelsen sker for første gang i 2014, 

og at kompetenceprofilen i den forbindelse vil være 

udgangspunkt for indstillingen om sammensætnin- 

BaNker ser stort på krav om kompeteNceprofiler 

Side 2 

gen af bestyrelsen.” Af kompetenceprofilen fremgår 

der lidt mere detaljerede kompetencekrav, blandt 

andet lægges der vægt på kompetencer indenfor 

økonomi, virksomhedsledelse, forretningsudvikling, 

bestyrelsesarbejde, branchemæssige forhold, særligt 

i relation til de brancher, hvor DAB har en særlig eksponering, 

herunder landbrug, og samfundsforhold. 

Bestyrelsen består i dag af en advokat som formand, 

og som menige medlemmer er der tre gårdejere, en 

frugtavler, en forhenværende direktør, en direktør for 

en maskinstation og en forhenværende vicepolitiinspektør, 

samt en statsautoriseret revisor. 

Salling Bank har i redegørelsen om god selskabsledelse 

fuldstændig samme formulering – ord for ord 

- som Tønder Bank og Svendborg Sparekasse. Der 

henvises ikke til en særskilt kompetenceprofil, hvorved 

også Salling Bank har anvendt gummistemplet 

fra brancheforeningen. Banken oplyser, at den kun 

følger anbefalingen delvist. Til gengæld oplyser banken 

direkte, at den ikke følger anbefalingen om en 

”transparent proces for udvælgelse og indstilling af 

nye bestyrelsesmedlemmer.” Bestyrelsen består af 

en formand, der også er formand for en lokal vognmandsvirksomhed 

og lokale sportsaktiviteter. Menige 

medlemmer er en gårdejer og viceborgmester, 

en advokat og en virksomhedsrådgiver. 

Tilsyn truer med at fyre hele bankbestyrelser 

”Hvis en bestyrelse vælger at sidde risikooplysninger 

om manglende viden og erfaring overhørigt, vil Finanstilsynet 

i yderste konsekvens kunne påbyde den 

samlede bestyrelses medlemmer at nedlægge deres 

hverv, idet de alle har udvist en uansvarlig adfærd, og 

dermed ikke længere lever op til kravet om egnethed 

og hæderlighed (…) Finanstilsynet vil efter undersøgelsen 

af selvevalueringerne i 2012 fremover foretage 

stikprøveundersøgelser af kreditinstitutters selvevalueringer, 

ligesom tilsynet vil medtage selvevalueringen 

som en fast del af inspektionsprogrammet. Her 

vil der blive taget udgangspunkt i udviklingen i instituttets 

virksomhed siden den seneste opgørelse,” 

skriver Finanstilsynet i forslaget om skærpede kompetencekrav, 

som fortsat er i høring. 

BaNker ser stort på krav om kompeteNceprofiler - side 2

Nr. 7 – 13. april 2012. 9. årgang lars thraNe gør thraNe & thraNe BjørNetjeNeste 

Lars thrane gør thrane & thrane bjørnetjeneste 

Analyse: Thrane & Thranes stifter og storaktionær 

Lars Thrane står med meget stor sikkerhed til at miste 

magten over det børsnoterede selskab, hvor han ejer 

24 %. Engelske Cobham meddelte i påsken, at selskabet 

havde overtaget 26 % af aktiekapitalen, hvorved 

der nu er to stort set lige store aktionærer i selskabet. 

Ifølge de sælgende aktionærer, som tæller danske 

institutioner og den engelske investeringsfond 

Jupiter Asset Management, kan Lars Thrane og selskabets 

bestyrelse takke sig selv for, at Cobham har 

skiftet strategi fra først at lægge afgørende vægt på 

at få bestyrelsens opbakning til en overtagelse - til 

den aktuelle situation, som kan opfattes som fjendtlig 

overfor den nye bestyrelse, hvor bestyrelsesformand 

Waldemar Schmidt har trukket sig i protest. 

Efter det oplyste har det været afgørende, at Lars 

Thrane først gik i medierne med en overraskende 

Værdi nr. 2: Innovation 

Vi er innovative og vil begejstre 

vores kunder 

Endvidere kommunikationsrådgivning ved: 

• Børsintroduktioner 

• Kapitaludvidelser 

• Mergers & Acquisitions 

Kontakt Poul Lykkesfeldt, seniorrådgiver og partner 

33 34 60 75, pl@reliance.dk 

Læs mere på www.reliance.dk 

Side 3 

skarp afvisning af Cobham på et relativt usagligt 

grundlag, i hvert fald set gennem aktionærbriller. 

Bægeret flød over, da Waldemar Schmidt dernæst 

trak sig, samtidig med, at bestyrelsen udmeldte, at 

dialogen med potentielle købere blev sat i bero. Efterfølgende 

har Cobham udmeldt, at det ejer 26 % af 

aktiekapitalen i Thrane & Thrane, og senest har Cobham 

fremsat købstilbud på 420 kr/aktie. 

Lars Thranes seneste offentlige reaktion er, at han 

nu frygter, at Thrane & Tranes aktiviteter og arbejdspladser 

bliver flyttet til udlandet. Meget tyder dog 

på, at han selv kan være med til at fremme denne 

udvikling ved ikke at udnytte situationen, dels ved 

at forsøge at få budkursen endnu højere op, og dels 

ved at stille krav om garantier omkring bevarelse af 

danske arbejdspladser som betingelse for at sælge 

sin egen aktiepost. 

Fortsættes næste side... 

Investor relations | Finansiel kommunikation | Medierelationer | Krisekommunikation | Issues management 

Reliance A/S | Kronprinsensgade 13, 5. | 1114 København K | Tlf. 33 34 60 70 

lars thraNe gør thraNe & thraNe BjørNetjeNeste - side 3

Nr. 7 – 13. april 2012. 9. årgang lars thraNe gør thraNe & thraNe BjørNetjeNeste 

Lars thrane gør thrane & thrane bjørnetjeneste 

...fortsat fra forrige side 

Lars Thrane kan nemlig uden tvivl få mest ud af situationen 

ved at erkende, at slaget er tabt. Han bør gå i 

dialog med Cobham og stille nogle betingelser for at 

sælge sin aktiepost. For det første at tilbuddet øges 

til kurs 430-450. For det andet at Cobham garanterer 

bevarelse af danske arbejdspladser og fortsat udvikling 

af den danske forretning. Uden en sådan aftale 

kan Cobham uden videre nedlægge arbejdspladser i 

Danmark, og selskabets medarbejdere vil i sidste ende 

kunne takke Lars Thrane for den udvikling, fordi han 

ikke erkendte situationen. 

Modsat vil Cobham antageligt kunne betale en 

god merpris over de 420 kr/aktie, hvis de også får 

Lars Thranes aktiepost, da Cobham så vil kunne udnytte 

eventuelle synergier, herunder samordning af 

forskning og udvikling, produktion og administration. 

Ejer Cobham kun 40, 50 eller 60 % af Trane & Thrane 

vil englænderne godt nok sidde med kontrollen og 

alle bestyrelsesposter, men det vil ikke være en ideel 

situation for hverken Thrane & Thrane eller Cobham 

– eller de resterende aktionærer i Thrane & Thrane. 

Faktum er under alle omstændigheder, at ”markedet” 

og de mange mindre aktionærer i Thrane & 

Thrane har fået et meget stærkt signal fra de institutionelle 

investorer om, at kurs 420 er en god pris. Når 

A new 

world 

Northern Europe’s leading Executive MBA is moving with the times. 

Join a life-changing and career-enhancing journey. 

Upcoming information meetings: 

17th April in Copenhagen 

10th May in Århus 

Personal Meeting at your convenience 

Sign up via www.cbs.dk/embainfo or call (+45) 38 15 60 21. 

Side 4 

aktien aktuelt handles over kurs 420 afspejler det, at 

der ikke længere er tvivl om, at Cobham overtager 

Thrane & Thrane. Nu er spørgsmålet alene prisen. Efter 

alt at dømme står udenlandske spekulationsfonde 

bag de massive opkøb i markedet. Alene tirsdag stod 

UBS, Morgan Stanley og JP Morgan nettokøb i markedet 

for over 110 mio. kr., svarende til knap 5 % af 

aktiekapitalen. 

Da de køber aktier til højere end budkursen på 420 

kr. er der næppe tvivl om, at de føler sig meget overbeviste 

om, at den endelige handelspris bliver højere. 

Spekulationsfondene vil presse på for at få en højere 

budpris, og de kan få følgeskab af Lars Thrane, hvis 

han besinder sig og erkender den nye situation. 

Forløbet i sagen omkring Thrane & Thrane viser 

med al tydelighed, at de danske institutioner nu er 

ved at komme ud af busken, og at de ikke længere 

finder sig i hvad som helst – og især ikke hvad som 

helst fra bestyrelser, der ikke varetager aktionærinteresser. 

Sagen viser dog også, at børsnoterede selskaber 

bør gøre sig utroligt meget umage med at 

vise alle værdier, så aktiekursen afspejler de faktiske 

udviklingsmuligheder i selskabet. Det har ledelsen 

for Thrane & Thrane tilsyneladende ikke formået. 

A new 

executive mba 

lars thraNe gør thraNe & thraNe BjørNetjeNeste - side 4

Nr. 7 – 13. april 2012. 9. årgang stadig tågeslør om BaNkBestyrelsers private låN 

stadig tågeslør om bankbestyrelsers private lån 

Godt nok vil Finanstilsynet nu stille skærpede krav til 

bankbestyrelsernes fagkompetencer, som beskrevet 

i den seneste udgave af Nyhedsbrev for Bestyrelser. 

Men Finanstilsynets forslag til nye kompetencekrav, 

herunder en selvevaluering, tager ikke fat på problemerne 

med manglende uafhængighed hos mange 

bestyrelsesmedlemmer, der på grund af private låneengagementer 

i banken i realiteten kan være i lommen 

på bankdirektøren. 

Finanstilsynets forslag til at sikre mere fagligt kompetente 

bankbestyrelser indeholder ingen præciseringer 

om bestyrelsesmedlemmernes uafhængighed. 

Tilsynet fremhæver ellers, at bestyrelserne ofte ikke 

har været så skarpe overfor direktionen, som de burde 

have været: 

”Bestyrelsen har tilladt de vide rammer og har dermed 

ikke i fornødent omfang fastlagt retningslinjerne 

for direktionens arbejde og givet et kvalificeret modspil 

til direktionens forretningsstrategi og handlinger. 

Samtidig har der været flere tilfælde, hvor bestyrelsen 

ikke fulgte op på, om direktionen overskred de retningslinjer, 

som bestyrelsen havde fastsat for direktionen,” 

skriver tilsynet i forslaget til de nye regler. 

Bestyrelsesmedlemmer måtte trække sig 

Fra de seneste år er der flere eksempler på, at bestyrelsesmedlemmer 

har måttet trække sig fra bestyrelsen, 

fordi deres private lån i banken havde udviklet 

sig til at blive problematisk. Seneste eksempel på en 

problematisk forhold i relation til et bestyrelsesmedlems 

uafhængighed fremhæver Finanstilsynet i en 

tilsynsrapport for Alm. Brand Bank, og kort tid efter 

meddelte Alm. Brand, at bestyrelsesmedlem Tage 

Benjaminsen var fratrådt med øjeblikkelig virkning 

på grund af potentielle interessekonflikter. 

”I forbindelse med gennemgangen af engagementerne 

med bestyrelse og direktion gav Finanstilsynet 

en risikooplysning med henvisning til fit and proper 

reglerne, da et af bestyrelsesmedlemmerne tillige er 

Side 5 

bestyrelsesmedlem i et ejendomsselskab med lån 

i Alm. Brand Bank. Engagementet er meget svagt, 

uden at der er konstateret OIV,” skriver Finanstilsynet 

i redegørelsen efter tilsynsbesøg i Alm. Brand Bank. 

For omgivelserne er det i dag umuligt at gennemskue, 

hvor enkelte bestyrelsesmedlemmer i bankerne 

er tæt på at være i lommen på bankdirektøren på 

grund af store private banklån. I årsrapporterne skal der 

nemlig kun oplyses om bestyrelsens samlede private 

lån i banken og altså ikke for de enkelte medlemmer. 

Finanstilsynet ønsker ikke at oplyse, om der er aktuelle 

overvejelse om at stramme oplysningskravene. 

Uklarhed omkring lån 

Eksempelvis oplyses i årsrapporten for Alm. Brand 

Bank, at bankens bestyrelsesmedlemmer tilsammen 

har lånt 30,9 mio. kr. i banken (mod 31,6 mio. kr. året 

før). Det oplyses også, at bestyrelsesmedlemmernes 

samlede sikkerhedsstillelse udgør godt halvdelen 

af det samlede lån med 16,1 mio. kr. Med andre ord 

oplyses ikke de enkelte bestyrelsesmedlemmernes 

private banklån, hvorved aktionærer og andre regnskabslæsere 

ikke kan se, om hele lånet ligger på et 

enkelt bestyrelsesmedlem, eller om det er fordelt på 

flere hænder. Billedet er det samme i andre banker 

Et andet velkendt eksempel er Peter Gæmelke, 

som på den konto måtte trække sig fra Sydbanks bestyrelse 

for nogle år siden. 

Problemerne opstår, når et bestyrelsesmedlem 

har et stort privat lån i banken, da det kan så tvivl 

om dette medlems uafhængighed, da en opsigelse 

af lånet måske kan blive et privatøkonomisk problem. 

På den måde kan et bestyrelsesmedlem blive 

for afhængig af bankdirektørens velvilje. Det kan 

blive problematisk i forhold til den uafhængighed, 

der bør være. Derfor kan man så tvivl om, hvorvidt 

dette bestyrelsesmedlem bakker op om den kontrol 

og overvågning, bestyrelsen har ansvaret for. 

stadig tågeslør om BaNkBestyrelsers private låN 

- side 5


BOOST 

bestyrelsen 

Få gang i værdiskabelsen 

I over 1500 selskaber arbejder bestyrelsesmedlemmer, som har fået 

inspiration og nye metoder til at udvikle deres bestyrelsesarbejde. 

Vil du også boostes? 

Kontakt os på board-governance.com eller 70 25 13 00 

Side 6 

- side 6

ANdeN 

Nr. 7 – 13. april 2012. 9. årgang miNister Bør overveje formaNdsskift i doNg 

TEMA 

Minister bør overveje formandsskift i doNg 

Kommentar: Den 18. april 2012 har DONG generalforsamling, 

og alt tegner til, at bestyrelsen genvælges med 

undtagelse af Jens Kampmann og Novo-chef Lars Rebien 

Sørensen, der har meddelt, at de ikke stiller op til genvalg. 

I stedet foreslås en anden socialdemokrat valgt, nemlig 

tidligere minister Pia Gjellerup og derudover finansdirektør 

i Novozymes Benny D. Loft. Men selv om finansministeren 

og de politiske partier på Christiansborg har 

udtrykt deres tillid til den siddende bestyrelse - og ikke 

mindst til formandsskabet - er der stadig ubesvarede 

spørgsmål, som burde få ministeren som repræsentant 

for staten til at overveje, om bestyrelsen nu også har passet 

deres arbejde godt nok, skriver bestyrelseseksperten 

Teddy Wivel i denne kommentar. 

Formanden for DONG’s bestyrelse Fritz Schur har 

flittigt refereret selskabslovens bestemmelser i § 117 

om direktionens pligter. Der kunne i den forbindelse 

så være god grund til at se på § 115 om bestyrelsens 

pligter. Især tre forhold springer i øjnene: 

1) Hele håndteringen af sagen, med den første melding 

om gensidig overenskomst og de efterfølgende 

meget følelsesladede udmeldinger fra ikke 

mindst formanden 

2) Det forhold at vederlagskomiteen tilsyneladende 

ikke har levet op til sit kommissorium 

3) Tilsyneladende manglende omhyggelig opfølgning 

på bestyrelsens pligter efter den nævnte § 115. 

Ad 1) Håndteringen var fra første færd forbavsende 

ugennemtænkt. Først udmeldingen fra statsrevisorerne 

om frås i DONG. Så Anders Eldrups fratrædelse 

efter gensidig aftale, samtidig med det blev 

understreget, at det intet havde at gøre med den 

forestående undersøgelse forestået af Rigsrevisionen. 

Men bare to dage efter kom det følelsesladede 

pressemøde, hvor formanden virkede nærmest ude 

af balance. Og endelig advokatundersøgelsen udført 

af den samme advokat, som havde rådgivet i forbindelse 

med Eldrups fyring. Præsenteret ikke bare af 

formand og næstformand, men sekunderet af Lars 

Rebien Sørensen, som understregede, at den slags 

ikke kunne ske i Novo Nordisk. Selvfølgelig ikke – de 

har et helt andet kontrolsetup. 

Ad 2) I kommissoriet for vederlagskomiteen fremgår 

at komiteen bl.a. skal vurdere og udarbejde indstilling 

til bestyrelsen vedr. ”Løn, bonus og øvrige 

ansættelsesvilkår for koncernledelsen, samt prin- 

Side 7 

cipper for løn- og bonus- og øvrige ansættelsesvilkår 

for medarbejdere i chefstillinger, som refererer 

til medlemmer af koncernledelsen.” Det fremgår af 

såvel advokatundersøgelsen som af Anders Eldrups 

pressemeddelelse, at komiteen ikke har udarbejdet 

principper for de nævnte medarbejdere i chefstillinger 

endsige spurgt ind til disses aflønning. Såvel 

bestyrelsesformanden som næstformanden sidder i 

vederlagskomiteen. 

Ad 3) I den nævnte § 115 hedder det bl.a. at bestyrelsen 

skal påse at: 

• der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring 

og interne kontroller, 

• bestyrelsen løbende modtager den fornødne rapportering 

om kapitalselskabets finansielle forhold, 

• direktionen udøver sit hverv på en behørig måde 

og efter bestyrelsens retningslinjer. 

Det kan i den forbindelse undre, at bestyrelsen ikke 

har fundet det fornødent at etablere en intern revision 

i DONG. Formanden mente på sit pressemøde, 

da sagen startede, at bestyrelsen ikke skulle sætte sig 

ned i lønningsbogholderiet og kontrollere lønudbetalingerne 

i et selskab, som omsætter 52 mia. kr. Det 

er helt korrekt. Men det havde måske været naturligt, 

at man havde en intern revision, som satte sig ned i 

lønningsbogholderiet og foretog kontrollen. 

Næstformand i bestyrelsen Lars Nørby, der også er 

formand for revisionskomiteen i DONG, er i pressen 

citeret for, at selskabets eksterne revisorer ikke har 

gjort komiteen og dermed bestyrelsen opmærksom 

på de meget høje lønninger. Som det erfarne bestyrelsesmedlem 

Lars Nørby er, ved han naturligvis godt, 

at de eksterne revisorer reviderer og kontrollerer den 

eksterne årsrapport og alene den interne kontrol i 

relation hertil. 

Det er netop derfor mange store selskaber også 

har en intern revision, som refererer direkte til bestyrelsen 

gennem revisionsudvalget. Ifølge anbefalingerne 

for god selskabsledelse skal bestyrelsen én 

gang om året foretage en vurdering af behovet for 

intern revision. Tillid og kontrol er to sider af samme 

sag. Tilliden til Anders Eldrup forsvandt, og det er 

derfor naturligt, at parterne skilles. Men det spørgsmål, 

som fortsat er ubesvaret, er om bestyrelsen har 

varetaget sin kontrolfunktion på en måde, der gør, at 

finansministeren kan have tillid til deres varetagelse 

af hvervet i fremtiden. 

miNister Bør overveje formaNdsskift i doNg - side 7

Nr. 7 – 13. april 2012. 9. årgang kuN fire c20-selskaBer har iNterN revisioN 

TEMA 

Kun fire C20-selskaber har intern revision 

En del af bestyrelsens årshjul i de større selskaber er en 

vurdering af behovet for at etablere en intern revision. 

Det fremgår af Anbefalingerne for god selskabsledelse 

afsnit 9.2. For større finansielle virksomheder (mere end 

125 fuldtidsansatte) er det krav, at de skal have en intern 

revision. I praksis er vurderingen henlagt til revisionsudvalget, 

som udarbejder en indstilling til bestyrelsen, skriver 

bestyrelseseksperten Teddy Wivel i denne analyse. 

En gennemgang af C20 selskaberne viser, at kun fire 

af de ikke finansielle virksomheder har etableret en 

intern revision, medens ti har valgt ikke at have intern 

revision. Beslutningen skal begrundes i årsrapporten, 

og begrundelserne for fravalget er gennemgående 

ret intetsigende og udtrykker blot, at man har vurderet 

at det ikke er nødvendigt. Enkelte begrunder det 

med andre kontrolorganer som en controllerfunktion, 

viser gennemgangen. 

Med den stigende fokus på risikostyring kombineret 

med selskabslovens krav til bestyrelsens ansvar 

for den interne kontrol kan det undre, at så mange 

har valgt den interne revision fra. Problematikken er 

kommet frem i forbindelse med DONG-sagen hvor 

der har været holdninger, som gik på, at kontrollen 

med lønningerne var dækket af den eksterne revision. 

Man skal her være opmærksom på, at den eksterne 

revision alene skal revidere årsrapporten og ikke skal 

gennemgå andre former for kontrol med henblik på 

at styre virksomheden. Det vil kræve en særskilt aftale 

med den eksterne revision, og at aftalen fremgår af 

revisionsprotokollen. Det foranledigede da også, at 

DONG’s revisorer fremkom med en meddelelse om, 

at de forhold, der førte til Anders Eldrups fyring, ikke 

er dækket af den eksterne revision. 

Udgangspunktet for etablering af den interne revision 

er således ikke så meget kontrol af årsrapporten, 

selv om en del af den eksterne revisions arbejde kan 

udføres af en intern revision. 

De arbejdsområder, bestyrelsen skal vurdere behovet 

for, er overordnet: 

1. Finansiel revision 

2. Operationel revision 

3. Compliance revision 

4. Risk management 

Side 8 

Ad 1) Finansiel revision omfatter den revision, som 

nævnt ovenfor dvs. med henblik på det eksterne 

regnskab og øvrig finansiel rapportering. Det er her 

mange bestyrelser fokuserer med henblik på at spare 

på honoraret til de eksterne revisorer. Men det er 

ikke her den interne revision normalt vil kunne skabe 

merværdi. 

Ad 2) Operationel revision er nok som udgangspunkt 

det væsentligste traditionelle arbejdsområde 

for den interne revision. Operationel revision er en 

struktureret gennemgang af systemer, interne kontroller 

og procedurer i virksomheden med henblik 

på at vurdere, om de er opbygget hensigtsmæssigt 

og effektivt, samt at stille forslag til at forbedre disse, 

hvis det vurderes nødvendigt. Det er her den interne 

revision vil kunne give værdi som en uafhængig vurdering 

af såvel sikkerhed som effektivitet. 

Ad 3) Compliance revision er en gennemgang af 

procedurer m.m. med henblik på overholdelse af 

regler og love, samt det grundlæggende set-up for 

en eventuel compliancefunktion. Også her vil den 

interne revision kunne medvirke til at skabe større 

sikkerhed og dermed værdi. 

Ad 4) Risk management opgaven er rollen som 

bestyrelsens forlængede arm i overholdelse af forpligtelserne 

både i selskabsloven og i Anbefalingerne 

for god selskabsledelse. Da bestyrelsen ikke selv kan 

involvere sig direkte kan den interne revision være af 

stor værdi. 

Det er en konkret stillingtagen til behovet for at 

dække disse opgaver, der skal indgå i bestyrelsens 

(revisionsudvalgets) årlige vurdering. Det kunne være 

hensigtsmæssigt om rapporteringen i årsrapporten 

systematisk dækkede bestyrelsens stillingtagen til 

disse punkter. 

Den organisatoriske placering af den interne revision 

er et centralt område. Kravet om revisionsudvalg 

har haft den positive konsekvens, at de fleste interne 

revisioner i dag refererer til bestyrelsen gennem udvalget. 

Man har dermed fjernet sig fra den fejlagtige 

konstruktion, hvor den interne revision refererer til direktionen, 

som tidligere var meget fremherskende. 

Alt i alt er der meget, der taler for, at langt flere virksomheder 

end i dag etablerer interne revisionsfunktioner. 

kuN fire c20-selskaBer har iNterN revisioN - side 8


International Master in 

Leadership and Innovation 

in Complex Systems (LAICS) 

The LAICS Master centres on innovation and leadership from a ‘real-world’, practice-based and social 

skills perspective – it will enable you and your company to navigate in a complex environment and to 

establish the organisation, business opportunities and external relations you need in order to succeed… 

• ‘The LAICS Master is ‘the’ education • ‘The LAICS Master has helped me • ‘The LAICS Master has made me • ‘The LAICS Master has given me the 

when it comes to innovation. It dares to acknowledge that leadership is understand how to convey innovation courage to work with innovation in all 

to move beyond traditional thinking a very complex process, and if you within my profession. My core learning its complexities. It has given me insight 

and looks at innovation from new and want to be able to involve people in from LAICS has become the core of my into what innovation actually is and 

di erent angles – this is extremely -in 

complex processes, it is very important business: it is not about changing, but the value it is creating. For me it was 

spiring. LAICS has given me a compre - to be true to yourself and to be well about acknowledging and, through the belief that the physical space and 

hensive view of innovation and process prepared. Through LAICS I have found creativity, rearranging the potential architecture within the health service 

models, creativity, business models and the courage and knowledge to venture that was already there. This is what can contribute to a better functioning 

psychology and of how people interact. into something less safe but with a far makes the leap to innovation possible healthcare system. LAICS has given me 

The whole package, so to speak. But higher level of ambition. It has given in leaders, networks and organizations. tools for analysing and working with - in 

the most important outcome of attend - 

It is all about transferring something novation processes as well as methods 

ing and graduating from the course is career change and has helped me abstract into everyday processes in a for strategic business development – 

probably that we can’t stop looking for develop skills that place me at the very professional, creative and result-ori - which has resulted in the establishment 

new opportunities wherever we go!’ 

ented way. From that perspective, the of my own company.’ 

and initiated.’ 

LAICS Master is more advanced than Pernille Weiss Terkildsen, CEO, 

Consultant, Danmarks Radio 

Ingrid Læsøe Fink Development Advisor, other Master programmes.’ 

ArchiMed 

Erhvervsakademiet Nordsjælland 

• ‘The LAICS Master is adapted to • ‘At the start I thought this was about • ‘The unique feature of the LAICS • ‘The LAICS Master has given me 

the business world in such a way that constructing/leading product develop - Master is that it is very practice-based tools and techniques that have helped 

my company and I had the luxury to ment. As we have progressed my focus and hands-on. We address real challeng - me create frameworks that support 

work even more in depth with actual has changed towards an understanding es at work and create tangible outcomes. user-centred innovation within my 

challenges at work. Also, the intense of which building blocks make for an I have co-developed an innovation train - organisation. I have gained a clear 

seminars, away from our everyday lives, innovative organisation. I now think of ing course within my company which has understanding of the critical factors 

made it easier to stay focused and work innovation as a process of learning and 

for creating innovation throughout 

e ectively.‘ 

not only as an automated system and Denmark and abroad. We have also cre - the organisation such as diversity and 

structure process, which would be the ated an innovation network for employ - competence development and the 

Rynkeby Foods 

belief of the engineer.’ 

ees to air ideas and seek feedback. This importance of rooting innovation within 

Carsten Damgaard, Director R&D, has been extremely e ective in terms the overall management strategy. ’ 

Danish Institute of Fire and Security of advancing the innovation processes Helle Vibeke Carstensen, Director HR 

Technology 

– especially when facing resistance at 

middle-management level.‘ 

Ole Vilster, Senior Product manager, 

portfolio management & consumer 

intelligence, Nokia 

Company enrolments to date - amongst others: AU Hospital, Arkitema, Carlsberg Breweries, Coloplast, COWI, Danfoss, Danisco, DAC, DR, Danske Bank, DnB NOR, 

Dong Energy, DSB, E.ON Climate & Renewables (Sweden), Enterprise Support Centre (Russia), Falck, Ferring Pharmaceuticals A/S, Husbanken (Norway), HL Architects, 

Holstebro Kommune, Ingeniørforeningen-IDA, If P&C Insurance (Norway), Justitsministeriet, Kaospilots, KMD, Maersk Olie og Gas, Nokia, Novo Nordisk, NRK Norge, 

Post Danmark, Polycom, Professionshøjskolen Metropol, Rambøll Informatik, Region Sjælland, Roche GMBH (Germany), Rockwool International, SCKK, SKAT, TDC, 

Telenord (Norway), Top Danmark, KU, University Hospital Lund (Sweden), Vestas. 

For more information: 

Hilde Bollen, Programme Coordinator 

+45 8715 1817 / hilde@laics.net www.laics.net 

/ 

AU 

AARHUS 

UNIVERSITY 

DEPARTMENT OF EDUCATION 

Side 9 

- side 9

Nr. 7 – 13. april 2012. 9. årgang ”vi keNder ikke BestyrelsesformæNdeNe” 

TEMA 

”vi kender ikke bestyrelsesformændene” 

Professionelle investorer og porteføljemanagere har 

meget begrænset kendskab til hovedparten af bestyrelsesformændene 

for de børsnoterede selskaber 

og store ikke-børsnoterede selskaber. Overfor Nyhedsbrev 

for Bestyrelser vurderer de, at bestyrelsesformændene 

er meget lidt synlige og generelt ikke 

har kommunikation med de eksterne aktionærer og 

analytikere, selvom formændene i sidste ende bør 

være tillidsmænd for aktionærerne. 

Nyhedsbrev for Bestyrelser har udsendt spørgeskemaer 

om bestyrelsesformændene i de 50 største 

danske virksomheder til 50 aktieanalytikere og porteføljemanagere 

med en svarprocent på knap 30. Meldingen 

fra flere deltagere i undersøgelsen er, at de 

gerne ville svare, men at de simpelthen ikke kender 

bestyrelsesformændene godt nok til at kunne vurderer 

dem, og det synes de er ærgerligt, men også 

problematisk. 

Magtdelingen mellem bestyrelse og direktion er 

de seneste år forrykket over mod bestyrelserne - og 

ikke mindst bestyrelsesformændene, der i sidste ende 

har ansvaret for den overordnede ledelse, herunder 

strategi, store investeringer og opkøb, ledelsesaflønning, 

selskabsledelse og den generelle informationskvalitet. 

Den ændrede magtdeling har imidlertid 

ikke afspejlet sig i en ændret kommunikation, idet 

det næsten altid stadigvæk er CEO’en eller CFO’en, 

der stiller op til investor- og analytikermøder, og i det 

hele taget tegner virksomheden udadtil. 

Informationstomrum 

Det betyder, at det er opstået et informationstomrum 

i forhold til en række centrale områder, hvor det 

er bestyrelsen, der bestemmer, og ikke den daglige 

ledelse. Samtidig lægger analytikere og de professionelle 

investorer meget vægt på den personlige 

dialog, så de kan danne sig et indtryk af den person, 

som træffer de afgørende beslutninger, og som de i 

sidste ende skal beslutte, om de har tillid til eller ej. 

Adm. direktør Michel Voss fra Fundamental Fondsmæglerselskab 

er en af de investorer, der har opgivet 

at svare på spørgsmålene i undersøgelsen, hvor respondenterne 

er blevet bedt om at bedømme hver 

enkelt bestyrelsesformand. 

”I virkeligheden kender vi ikke bestyrelsesformændene 

godt nok, og derfor har vi ikke mulighed for at 

bedømme dem ordentligt. Når tingene spidser til, op- 

Side 10 

træder bestyrelsesformændene ofte i medierne. Men 

vi ser dem ikke på investormøder eller ved personlige 

møder. Det ville uden tvivl styrke dialogen mellem 

selskab og investor/analytiker, hvis formanden var 

mere tilgængelig, da det af gode grunde ikke er alle 

spørgsmål, den adm. direktør kan svare på, blandt 

andet om behovet for en udskiftning af den daglige 

ledelse” siger Michael Voss. 

Analytikerne peger på, at bestyrelsesformanden 

bør være langt mere lydhør overfor analytikernes og 

investorernes vurdering af selskabet, blandt andet 

fordi det så kan undgås, at tingene når at køre helt 

af sporet. Der findes talrige eksempler på, at den 

manglende kommunikation mellem bestyrelse og 

analytikere/investorer har fået tingene til at køre op 

i en spids, hvor bestyrelsesformanden eller dele af 

bestyrelsen måtte gå, eller hvor bestyrelsen ikke har 

været lydhør overfor berettiget kritik af selskabets 

udvikling, herunder strategiske og andre ledelsesmæssige 

beslutninger. 

Seneste eksempel på en afsporing var Vestas, hvor 

det endte meget dramatisk med, at tre store institutionelle 

investorer pressede bestyrelsesformanden 

til at træde tilbage. At det ikke skete før må antages 

at være et udslag af manglende klarhed i den kritik 

af Vestas’ ledelse, som nu har eskaleret i flere år. 

At der ikke er blevet grebet ind før, må blandt andet 

tilskrives en svag dialog mellem bestyrelsen og 

især bestyrelsesformand, og de store aktionærer og 

analytikerne. Ofte har bestyrelsesformandens eneste 

direkte kommunikation med aktionærerne været 

det årlige forord i årsrapporten samt fremlæggelse af 

samme på årets generalforsamling, men indirekte har 

bestyrelsesformanden selvfølgelig også et stort fingeraftryk 

i det valg af informationskvalitet i den løbende 

kommunikation, herunder i regnskaber og om omverdensforhold, 

samt kvalitet af god selskabsledelse. 

Udviklingen i den aktuelle sag om Thrane & Thrane 

er lidt mere nuanceret, da den afgåede bestyrelsesformand 

Waldemar Schmidt netop var kendt som Mr. 

Corporate Governance og bekendt med den engelske 

tradition, hvor der er langt tættere dialog mellem bestyrelser 

og investorer. Hans mulige dialog med andre 

store aktionærer end hovedaktionær Lars Thrane har 

antageligt netop været en af grundene til hans fratræden. 

”vi keNder ikke BestyrelsesformæNdeNe” - side 10

Nr. 7 – 13. april 2012. 9. årgang solid tillid til Ny vestas-formaNd 

TEMA 

solid tillid til ny vestas-formand 

Aktieanalytikere og professionelle investorer har tillid 

til, at Vestas’ nye bestyrelsesformand, svenskeren 

Bert Nordberg, kan genoprette Vestas’ lønsomhed og 

konkurrencevene. Ca. 60 % svarer, at de i ”høj grad” 

eller i ”nogen grad” har tillid til den nye bestyrelsesformand, 

mens resten svarer ”ved ikke”. 

Kendskabet til Bert Nordberg stammer indtil videre 

først og fremmest fra hans optræden i erhvervsmedierne, 

samt fra hans erhvervskarriere, senest som 

CEO for Sony Mobile Communications, hvor han ventes 

at fratræde for at blive bestyrelsesformand. 

Med Bert Nordberg får Vestas en erfaren international 

erhvervsmand, som tillige har erfaring med turn 

arounds, ved roret. Netop for Vestas’ vedkommende 

ligger der forude en markant oprydning efter flere års 

fejlslagen vækststrategi, samt en svag finansiel position, 

som gør det vanskeligt at konkurrere om de store 

ordrer på grund af garantikrav. Endnu mangler omgivelserne 

dog at se actions fra den nye bestyrelsesformand, 

og der er det forsat et af de store spørgsmål, 

hvor længe Ditlev Engel overlever som koncernchef. 

Manglende tillid til bestyrelsesformænd 

Af andre særlige svar i Nyhedsbrev for Bestyrelsers 

Formandsrating fremgår, at analytikerne og porteføljemanagerne 

ikke har den store tillid til, at den nye 

bestyrelsesformand i Thrane & Thrane vil varetage 

alle aktionærers interesse. Knap 60 % af de adspurgte 

vurderer, at den nye bestyrelsesformand, advokat Morten 

Eldrup-Jørgensen er indsat som ny formand for at 

fremme hovedaktionær Lars Thranes modstand mod 

et salg af selskabet til engelske Cobham. Se også analysen 

af Thrane & Thrane sagen på side 3-4. 

Af andre formænd i vælten er advokat N.E. Nielsen 

som formand for børsnoterede D/S Torm, der i en længere 

periode har været ude i et gevaldigt stormvejr. 

Aktien er siden efteråret 2007 faldet mere end 98 %, 

og selskabets børsværdi er knap 200 mio. kr. Det er 

dog fortsat særdeles tvivlsomt, om selskabet bliver 

reddet på målstregen. Knap 70 % af analytikerne vur- 

Side 11 

derer, at N.E. Nielsen bør gå efter en eventuel rekonstruktion 

af kapitalgrundlaget, men kun knap 10 % 

mener, at han bør blive siddende. 

Senest har selskabet for en uge siden udsendt en 

børsmeddelelse, hvori det hedder, at der er indgået en 

”betinget henstand med betaling af afdrag og finansielle 

covenants på skibsfinansieringen indtil 30. april.” 

Det oplyses også, at aftalen om henstand ventes at 

blive ubetinget i løbet af de kommende dage.” Det 

er dog ikke sket torsdag, en uge efter meddelelsen. 

Analytikerne og investorerne er også kritiske overfor 

Alm. Brand Banks bestyrelsesformand, Jørgen Hesselbjerg 

Mikkelsen, der sidder som formand for både 

ejerforeningen, det børsnoterede moderselskab og 

datterbanken, og dermed ikke er uafhængig. 

Datterbanken bliver fortsat betragtet som en af de 

svageste banker herhjemme, og Finanstilsynet havde 

da også kritiske røster efter den seneste inspektion: 

”Gennemgangen af bankens engagementer gav dog 

anledning til yderligere nedskrivninger på ca. 190 mio. 

kr., primært på bankens landbrugskunder. En mindre 

del af dette beløb havde banken allerede planlagt at 

nedskrive. Banken havde i forvejen reserveret yderligere 

kapital på bankens afviklingsportefølje, herunder 

landbrug, ved opgørelse af solvensbehovet. Det 

er videre Finanstilsynets vurdering, at bankens praksis 

på kreditområdet er forbedret siden seneste inspektion, 

men gennemgangen gav imidlertid anledning til 

en række påbud relateret til kreditstyringen, herunder 

om opdatering af sikkerhedsværdier og kvaliteten af 

bankens beslutningsgrundlag,” hedder det. 

Endelig er der stor tiltro til den nye bestyrelsesformand 

hos Carlsberg, som ved den seneste generalforsamling 

afløste den mangeårige formand, Poul 

Krogsgaard-Larsen. 22 % af de adspurgte vurderer, at 

den nye formand Flemming Besenbacher vil gøre det 

bedre end den afgåede formand, mens 10 % tror, at 

han vil gøre det ringere. Den store majoritet forventer, 

at den nye formand vil gøre det ligeså godt som 

den afgåede. 

solid tillid til Ny vestas-formaNd - side 11

Nr. 7 – 13. april 2012. 9. årgang deN Bedste BestyrelsesformaNd: pram rasmusseN 

TEMA 

Side 12 

den bedste bestyrelsesformand: Pram rasmussen 

For første gang udarbejder Nyhedsbrev for Bestyrelser 

en rating af bestyrelsesformændene for de 50 

største danske erhvervsvirksomheder, og Michael 

Pram Rasmussen udpeges af aktieanalytikere og porteføljemanagere 

som den bestyrelsesformand, der får 

den bedste bedømmelse. 

De adspurgte har haft mulighed for at give fra 

fem point for en bedømmelse som ”meget god” til ét 

point for en vurdering som ”meget dårlig.” En neutral 

bedømmelse er altså gennemsnitskarakteren tre. 

Michael Pram Rasmussen henter dog ikke den fine 

topplacering for sit formandskab i landets største industrigruppe, 

A.P. Møller – Mærsk, men som bestyrelsesformand 

for Coloplast. Her får han en bedømmelse 

på i gennemsnit 4,9 og altså meget tæt på de maksimale 

5,0. Bedømmelsen er en følge af de seneste 

tre-fire års stærk fremgang i selskabets lønsomhed, 

som især har været drevet af interne processer og ikke 

eksterne forhold. 

Til gengæld må Pram Rasmussen tage til takke 

med en mere ydmyg placering på en delt 9. plads, 

når det gælder formandsposten i Topdanmark, og 

en delt 12. plads, når det gælder formandsposten i 

A.P. Møller-Mærsk. Kritiske røster på torsdagens generalforsamling 

fra blandt andet ATP og Carnegie 

Asset Management vidner om, at der ligger ganske 

betydelige udfordringer forude, både indenfor containerforretningen 

og indenfor olieudvinding. 

Lars Larsen på sikker 2. plads 

Flere bestyrelsesformænd i ikke-noterede selskaber 

blander sig i toppen ved udpegning af de bedste 

danske bestyrelsesformænd. På en meget sikker 2. 

plads kommer Jyskes stifter og hovedaktionær, Lars 

Larsen, der gennem mange år har formået at navigere 

koncernen gennem både svære markedsvilkår og en 

imponerende international ekspansion. 

Senest har Økonomisk Ugebrev bragt en artikel 

om Jyskes ekspansion i Kina, som ikke har udviklet 

sig som forventet, men hvor ledelsen nu er parate 

til at justere strategien, uden at der er åbnet mange 

hundrede butikker, hvorved store fejlinvesteringer 

er undgået. Lars Larsens solide jyske købmandskab 

skinner fortsat igennem, selvom om han har trukket 

sig tilbage til formandsstolen. 

En af de nye stjerner på den danske formandshimmel 

er Ole Andersen, som optræder hele fire gange på top 

20 listen over de bedst bedømte bestyrelsesformænd. 

Hans placeringer er dog også kendetegnet ved, at 

”hans” selskaber har klaret sig meget forskelligt, og 

at de står overfor forskellige grader af udfordringer. 

Som formand for Chr. Hansen scorer Ole Andersen 

en 3. plads i den samlede rating, mens han som bestyrelsesformand 

for Danske Bank og B&O ligger på 

en 16. og 17. plads. Chr. Hansen har således udmærket 

sig ved at være den eneste danske nynotering 

de seneste år, hvor aktionærerne i dag står med et 

solidt positivt afkast, og det ser ud til, at der fortsat 

er god fremdrift i forretningen, med en mulig senere 

strategisk placering i Novo-familien, efter det delvise 

opkøb i foråret. 

Udfordringerne er betydeligt større i Danske Bank, 

som fortsat er hårdt ramt af den svage danske og 

irske økonomi, og bankens image især blandt privatkunder 

har fortsat ridser i lakken. Bang & Olufsen 

har gennemført et strategiskifte, som kan føre elektronikkoncernen 

ind i en ny storhedstid, hvis de nye 

produkter slår virkelig an i ikke B&O-butikker. 

Andre formandsstjerner 

Andre formandsstjerner er Kurt Larsen fra DSV, Niels 

Jacobsen fra LEGO, Sten Scheibye fra Novo Nordisk 

og Jesper Brandgaard fra SimCorp, som er det eneste 

MidCap selskab, der blander sig med de store. 

Kendetegnende for disse selskaber er, at de har 

navigeret solidt gennem krisen, og at de har formået 

at holde den strategiske retning på trods af løbende 

justeringer undervejs. Der har i de fleste tilfælde været 

tale om et stærkt lederskab, hvor formanden som 

minimum ikke har stillet sig i vejen for CEO’ens udfoldelser, 

og i bedste fald har været med til at sætte 

den strategiske retning med tilpassede doser risikotagning 

i forhold til det makroøkonomiske miljø. 

Kendetegnet ved top 20-ranglisten er også, at der 

er mange gengangere, og knap halvdelen af pladserne 

optages af kun tre forskellige personer. 

Ud over Ole Andersens fire formandsposten på 

toplisten er Pram Rasmussen med tre gange, og Henrik 

Gürtler to gange. 


deN Bedste BestyrelsesformaNd: pram rasmusseN - side 12

Nr. 7 – 13. april 2012. 9. årgang deN Bedste BestyrelsesformaNd: pram rasmusseN 

TEMA 

Side 13 

den bedste bestyrelsesformand: Pram rasmussen 


Fritz Schur har tabt imagepoint på DONG 

Som en af bundscorerne i Nyhedsbrev for Bestyrelsers 

Formands Rating får Fritz Schur overraskende hele 

to placeringer. Ikke kun for formandsposten i SAS, 

som er hårdt ramt af den hårde priskonkurrence på 

flytransport, men også i DONG. 

Meget tyder dermed på, at Fritz Schurs generelle 

ellers ganske gode image i dansk erhvervsliv har lidt 

alvorlig skade af opgøret med adm. direktør Anders 

Eldrup, som har givet ekstremt meget offentlig støj. 

DONGs bestyrelse har uden tvivl været tvunget 

til at lægge kortene på bordet, men det kan ske på 

mange måder. Og det første famøse pressemøde med 

Fritz Schur for bordenden har uden tvivl svækket hans 

position som DONG formand, hvilket også fremgår af 

analytikernes bedømmelse af fremtidsudsigterne for 

Fritz Schur som formand for DONG. 

Ingen større overraskelser i bunden 

For de øvrige bestyrelsesformænd i bunden er der 

ikke de store overraskelser, med undtagelse af Michael 

Olufsen, der som formand for Tryg får en ringe 

bedømmelse. Til gengæld får han en neutral bedømmelse 

for sit formandsarbejde i Egmont. 

Helge Israelsen, tidligere adm. direktør i Postdanmark, 

scorer lavt for den mangeårige slingrekurs i MT 

Højgaard, som kulminerede tidligere på året med fyringen 

af den adm. direktør Kristian May. 

Som tidligere beskrevet i Økonomisk Ugebrev 

har MT Højgaard de seneste mange år ikke formået 

at løfte lønsomheden nævneværdigt på trods af alle 

muligheder på grund af (tidligere gode konjunkturer) 

og mulige stordriftsfordele. Hertil kommer en meget 

svag informationspolitik og mangelfuld oplysningskvalitet 

i regnskaber og løbende investorpræsentationer. 

Helge Israelsen er senest blevet indvalgt i DSB’s 

bestyrelse. 

De højest bedømte bestyrelsesformænd 

Formand Selskab Score 

1 Michael Pram Rasmussen Coloplast 4,9 

2 Lars Larsen Jysk Holding 4,7 

3 Ole Andersen Chr. Hansen 4,4 

5 Kurt Larsen DSV 4,3 

5 Niels Jacobsen LEGO 4,3 

8 Sten Scheibye Novo Nordisk 4,2 

8 Jesper Brandgaard Simcorp 4,2 

8 Michael Pram Rasmussen Topdanmark 4,2 

14 Michael Pram Rasmussen APM 4,0 

14 Lars Nørby Johansen Falck 4,0 

14 Vagn Sørensen FLSmidth 4,0 

14 Jens Moberg Grundfos 4,0 

14 Henrik Gürtler CPH 4,0 

14 Henrik Gürtler Novozymes 4,0 

15 Jørgen Mads Clausen Danfoss 3,8 

18 Ole Andersen B&O 3,6 

18 Ole Andersen Danske bank 3,6 

18 Per Wold-Olsen GN Store Nord 3,6 

19 Ole Andersen ISS 3,5 

20 Flemming Besenbacher Carlsberg 3,4 

Note: Analytikerbedømmelser med karakteter fra 1 for ringest til 5 for bedst. 

Kilde: Nyhedsbrev for Bestyrelser Research 

De lavest bedømte bestyrelsesformænd 

Formand Selskab Score 

Jørgen Hesselbjerg Mikkelsen Alm. Brand 1,1 

Helge Israelsen MT Højgaard 1,5 

Alf Duch-Petersen (fratrådt) G4S 1,6 

Fritz Schur DONG 1,8 

N.E. Nielsen Torm 1,8 

Michael Olufsen Tryg 2,0 

Fritz Schur SAS 2,3 

Note: Analytikerbedømmelser med karakteter fra 1 for ringest til 5 for bedst. 

Kilde: Nyhedsbrev for Bestyrelser Research 

deN Bedste BestyrelsesformaNd: pram rasmusseN - side 13


Side 14 

Drømmer du om det perfekte 

møde, så slå øjnene op! 

Det er de små ting, som gør den store forskel ! 

Prøv “de små ting” 

De fleste konferencecentre kan det samme! Men prøv at holde dit næste arrangement på 

Ledernes KonferenceCenter, hvad enten det er et mindre møde, et kursus eller en stor konference. 

Så vil du og dine gæster opleve, hvordan det er at blive forkælet. Du kan have 100% 

fokus på indhold og max. udbytte, fordi vi har styr på alt det andet - helt ned i detaljen. 

En konferencepakke med ”alt inklusive” 

Vi har skruet en konferencepakke sammen som afspejler det vi gerne vil være kendt for og 

som er kendetegnet af at være ”alt inklusiv” - også forkælelse. F.eks. er der ved behov, inkluderet 

grupperum for hver 8. deltager, øl/vand til frokost og meget mere. 

Sov og spis godt 

Vælg mellem standard-, business-, eller juniorsuite værelser når du skal overnatte. Uanset 

hvad du vælger, garanterer vi at du kommer til at sove godt. Alle overnattende vågner op 

til en stor international morgenbuffet. Køkkenet har en særlig stjerne - eller hele 4 - i vores 

gæsters hjerter. Moderne nordisk mad med fokus på spændende retter, fynske specialiteter 

og delikatesser samt økologi. 

Se mere på vores website eller kontakt os for et uforpligtende møde på telefon 65 94 13 13. 

Vi siger velkommen med et smil! 

Rugårdsvej 590 

5210 Odense NV 

Telefon: 65 94 13 13 

www.ledernes-konferencecenter.dk 

- side 14

Nr. 7 – 13. april 2012. 9. årgang Bestyrelser skal keNde selskaBet meget Bedre 

Bestyrelser skal kende selskabet meget bedre 

Kravet til bestyrelsernes kompetencer stiger og stiger, 

men det er ikke tilstrækkeligt med skarpe kompetencer 

hos de enkelte bestyrelsesmedlemmer. Der er også 

behov for, at medlemmerne arbejder aktivt for at sikre, 

at virksomheden faktisk får mest muligt ud af deres 

særlige fagkompetencer, og det kræver, at de sætter 

sig meget grundigt ind i virksomhedens forhold og 

holder sig løbende opdateret. 

Ifølge den amerikanske forening for bestyrelsesmedlemmer, 

NACD, har det enkelte bestyrelsesmedlems 

kompetencer ikke mere praktisk værdi end den 

linse, det bliver set igennem: Nemlig behovet i den 

virksomhed, kompetencerne skal bruges i. Derfor er 

det afgørende at opnå et dybere kendskab til virksomheden 

end blot det, man får gennem arbejdet i bestyrelsen, 

lyder vurderingen. I en guide til, hvordan der 

opnås størst nytteværdi for virksomheden angives ni 

metoder til at øge kendskab til den virksomhed, man 

er bestyrelsesmedlem i: 

Få erfaring med virksomhedens produkter: Du 

kender naturligvis de produkter eller ydelser, virksomheden 

producerer. Men kender du dem også fra et 

kundesynspunkt? Dette kendskab er vitalt for at forstå 

virksomhedens plads i markedet. Hvis produktet eller 

ydelsen er forbrugerrettet, kan du selv købe det – eller 

måske endnu bedre, købe konkurrentens produkter 

og få et selvoplevet indtryk af, hvorfor nogle kunder 

foretrækker det. Hvis du på grund af produktets eller 

ydelsens karakter ikke kan høste direkte erfaring 

med det, er der en alternativ mulighed: Forestil dig, 

at du var kunde, og gå ind på internettet og se, om 

din søgning leder frem til din egen virksomhed – eller 

til en konkurrent. 

Deltag i møder for nye medarbejdere: Ved siden 

af kunderne er medarbejderne en afgørende ressource 

for virksomheder. Du kan f.eks. få et indtryk af, hvordan 

de oplever sagen, ved at deltage i informationsmøder 

for nye medarbejdere. Bagefter kan du se om de oplysninger, 

der fremkommer her, svarer til den måde 

virksomheden præsenterer sig på, f.eks. på internettet 

og gennem stillingsopslag. 

At omgås med de menige: Det kan også være en 

ide at få et mere personligt indtryk af virksomhedens 

menige medarbejdere. Hvis den øvrige bestyrelse er 

med på den, kan en metode være, at man erstatter 

middage for bestyrelsen før eller efter et møde med 

middage, hvor medlemmerne hver især kan tale med 

tilfældigt udvalgte medarbejdere. 

Side 15 

At omgås med ledere: En særlig vigtig gruppe af medarbejdere 

er dem, der er lige under direktionsniveauet 

– f.eks. marketingchefen, HR-chefen eller landechefer. 

De vil ofte blive omtalt på bestyrelsesmøder, og du vil 

styrke dit arbejde ved at kende dem personligt. Metoden 

kan være at aftale uformelle møder med dem, 

når det er belejligt. Men det er vigtigt, at den slags 

møder ikke bliver brugt til hverken at ”eksaminere” 

de pågældende, eller til at kontrollere bestyrelsesformandens 

og direktionens oplysninger. Det vil bryde 

en tillid, og sigtet skal alene være at øge din forståelse 

af virksomheden. 

At gøre sig brugbar for ledere: De samme ledere i 

niveauerne under direktionen kan også have et behov 

for at kende bestyrelsesmedlemmerne, som en kanal 

til at komme med informationer af betydning for virksomhedens 

strategi. Du kan gøre dig synlig over for lederne 

ved at deltage i møder i virksomheden, som du 

normalt ikke er inviteret til – f.eks. kvartalsorienteringer, 

kurser eller orienteringsmøder om nye produkter. 

Telekonferencer: Hvis din virksomhed er børsnoteret, 

vil den sandsynligvis afholde telekonferencer i 

forbindelse med regnskabsaflæggelser og andre større 

begivenheder. Ved at lytte med kan du få et indtryk af 

analytikeres og investorers ideer og bekymringer. 

Nyhedssøgning: Internettet indeholder fortrinlige 

muligheder for at følge en virksomhed. Med en tjeneste 

som f.eks. Google Alerts kan du blive adviseret, 

når der er offentlige nyheder omkring din virksomhed, 

dens konkurrenter eller det marked, det handler om. 

Nyhedsbilledet, der fremkommer på denne måde, er 

ikke fuldstændigt, og måske når du heller ikke at læse 

det hele. Men lidt information er bedre end ingen information. 

Besøg åstederne: Bestyrelsesmøder finder ofte 

sted langt fra virksomhedens faktiske produktion, 

hvilket betyder, at bestyrelsesmedlemmerne ikke ser 

maskineriet i funktion. Det kan du kompensere for ved 

på egen hånd at besøge virksomhedens forskellige afdelinger, 

f.eks. når du i forbindelse med rejseaktivitet 

alligevel er i nærheden af dem. 

Hep på virksomheden: Normalt er det bestyrelsesformand 

og topchef, der er virksomhedens ansigt 

udadtil. Men du kan også være med til at promovere 

virksomheden, f.eks. ved at fremhæve den som et godt 

eksempel i taler eller over for medarbejdere i andre 

virksomheder, du er engageret i. 

Sten Thorup Kristensen 

Bestyrelser skal keNde selskaBet meget Bedre 

- side 15

Nr. 7 – 13. april 2012. 9. årgang sådaN gør BestyrelseN eN forskel 

sådan gør bestyrelsen en forskel 

I en stor forandringsproces hos en international kunde, 

havde vi møde om, hvem der skulle være med i bestyrelsen 

for en af deres nye virksomheder med 10.000 ansatte. 

Mange navne blev nævnt, men før egnede kandidater 

kunne findes, måtte bestyrelsens arbejde og virksomhedens 

muligheder defineres. Vi bad virksomhedens øverst 

ansvarlige om definitionen af bestyrelsens opgaver. 

Formålet med bestyrelsen var i store træk at overvåge, 

at virksomheden “opførte sig ordentligt”, og at sikre, at 

man nåede virksomhedens målsætninger til aktionærernes 

bedste, skriver Søren Lønkvist, Partner & CCO fra KF 

Andersen Leadership Academy Sárl i dette indlæg om, 

hvordan bestyrelsen gør en forskel. 

Næste spørgsmål lød: “Hvad er virksomhedens ”big 

opportunity”? Spørgsmålet gav en fantastisk spændende 

diskussion, som varede i over 50 min. og som 

tydeligt viste, at der var stor uenighed om, hvad ”the 

big opportunity” var. Vi valgte at stoppe diskussionen 

her, og aftalte at fortsætte næste dag. Jeg lovede at 

levere et oplæg til en „workshop“ næste morgen. 

Formålet med workshoppen var at få bestyrelsen 

skudt ind på at have et skarpt billede af, hvad der 

skulle til for at virksomheden kørte optimalt indenfor 

tolv måneder og for at den nye ledelse fik optimale 

betingelser fra første dag. For at kunne det, måtte 

bestyrelsens sammensætning afspejle erfaringer med 

den ”big opportunity”, som virksomheden skulle udnytte. 

Den skulle udnyttes i et ”window of opportunity”, 

som ville blive udnyttet af konkurrenterne, hvis 

man ikke kunne implementere strategien hurtigt. 

Acceleration af strategiske målsætninger 

„StrAcceleration“ var måden vi gjorde det på. Ordet 

er en sammensætning af strategi og acceleration; en 

proces og en know-how vi har givet videre til mange 

virksomheder. StrAcceleration accelererer virksomhedens 

strategiske målsætninger inkl. alle elementer af 

målopfyldelse. Det er et produkt, vi introducerer, når 

change, execution og speed er afgørende for at sikre 

virksomhedens competitive edge, og at det eksisterende 

„window of opportunity“ bliver udnyttet fuldt 

ud til glæde for kunder, ansatte og aktionærer. 

Bestyrelsen blev igen bedt om at diskutere, hvad 

virksomhedens ”big opportunity” var. Det blev hurtigt 

Side 16 

klart, at deltagerne i diskussionsgruppen deltog med 

meget forskellige udgangspunkter, men lige så klart 

var det, at alle hurtigt kunne blive enige om en klar 

og velformuleret definition. Der var en god årsag til, 

at man havde brugt et anseligt beløb på at etablere 

virksomheden, og alle var nu helt enige om målet. 

Vi bad dem formulere fire-fem „Must-Win-Battles“, 

som skulle vindes over de følgende tolv måneder for 

at udnytte mulighederne i markedet fuldt ud. Da de 

var defineret, stod det klart for bestyrelsesformanden, 

at de personer, som tidligere havde været nævnt, ikke 

kunne bidrage nok til, at virksomheden fik den sparring, 

der skulle til for at kunne støtte den nye CEO. 

Valget af CEO måtte også diskuteres igen, da mange 

overbevisninger var blevet udfordret i workshoppen. 

Resultatet af processen var, at man fik de rigtige 

folk ind, og da den nye CEO tiltrådte, havde han en 

helt klar forståelse af, hvad man forventede af ham, 

virksomheden samt resultaterne, og acceleration og 

implementering af strategien kunne hurtigt igangsættes. 

På baggrund af vores erfaringer anbefaler vi, at: 

1) bestyrelse og direktion bruger tid på sammen at 

diskutere og definere big opportunities og fire-fem 

Must-Win-Battles 

2) bestyrelsen sammensættes således at den har faktuelt 

større erfaring end topledergruppen 

3) kompetencer i bestyrelsen spejler topledergruppens 

kompetencer 

4) fordelingen af Leaders og Managers er 3/5 både i 

bestyrelsen og topledergruppen 

5) der overinvesteres i forretningsmuligheder, og at 

man er stærkt skeptisk overfor problemer 

6) der fokuseres på Must-Win-Battles, når der rapporteres 

til bestyrelseslokalet 

7) man ikke kun er kontrol-enhed, men også coach 

og mentor for direktionen. 

Søren Lønkvist er CCO og Partner i KF Andersen Leadership 

Academy Sárl og har ansvaret for konsulentopgaver, 

herunder StrAcceleration programmet. Søren Lønkvist 

har tidligere været CEO i et GE Capital selskab, CEO og 

President for Management- og konsulentvirksomheden 

PI Europe, direktør i Logica og før det en række andre 

selskaber. 

sådaN gør BestyrelseN eN forskel 

- side 16

Nr. 7 – 13. april 2012. 9. årgang BestyrelseN er rykket tættere på direktioNeN 

Bestyrelsen er rykket tættere på direktionen 

Finanskrisen og den efterfølgende økonomiske afmatning 

har givet en magtforskydning mellem bestyrelser 

og direktioner – i bestyrelsens favør. Hele 

45 % af adspurgte bestyrelsesmedlemmer vurderer i 

en ny undersøgelse, at bestyrelsen er rykket tættere 

på den daglige ledelse. 

I de seneste tolv måneder har typen af de opgaver, 

som bestyrelsen beskæftiger sig med, således ændret 

sig markant. Generelt lægges der større vægt på og 

bruges mere tid på de fremadrettede udviklingsaktiviteter. 

Således anfører 58 % af de adspurgte, at de 

har brugt mere tid på strategi, 48 % har anvendt mere 

tid på finans, og endelig har 40 % brugt mere tid på 

salg og marketing. 

Resultaterne fremgår af en international undersøgelse, 

”Global Board Survey 2012” foretaget blandt 

knap 300 bestyrelsesformænd og –medlemmer, udarbejdet 

af Stanton Chase International og konsulentfirmaet 

Brammer & Co. 

Modsat har en række bestyrelser skruet ned for 

deres fokus på revisionsforhold, aflønningsforhold, 

skat og IT. Bestyrelsen har dog fortsat forøget fokus 

på risikostyring og budget/ forecast som vigtige 

styringsredskaber på grund af de økonomiske usikre 

tider. ”Bestyrelsen, herunder særligt formanden, må 

AKTIVE EJERE? 

Gør det let for aktionærerne at udøve 

aktivt ejerskab. Uanset hvor de er i 

verden, kan de nås med mobilportalen. 

Ny mobilportal sikrer transparens og 

tilgængelighed, og gør det let for aktionærerne 

at udøve aktivt ejerskab. Hæv standarden for 

corporate governance med en mobilportal og mød 

de mobile aktionærer, der hvor de er. 

Kontakt 

Tlf.: +45 4546 0999 

E-mail: info@computershare.dk 

www.computershare.dk 

Side 17 

holde fast i prioriteringen af det fremadskuende strategiske 

arbejde for at varetage aktionærernes interesser. 

Bestyrelsen skal være ajour med udviklingen, 

og ofte er internationalt udsyn og erfaring fra andre 

markeder og brancher et must. Skal virksomhederne 

kunne levere bundlinjeresultater, som aktionærerne 

accepterer, må bestyrelserne i langt højere grad end 

tidligere tage teten i formuleringen af virksomhedernes 

strategi – samt i udøvelsen af det aktive lederskab. 

Det handler om værdiskabelse – og dermed også om 

bæredygtighed på langt sigt,” siger Jakob Stengel, 

partner i Stanton Chase. 

I undersøgelsen spørges også til, hvad der anses 

for at være de tre vigtigste interne udfordringer de 

næste tolv måneder. Her peges på strategi, finans/ 

likviditet og salg som de vigtigste områder. Svarene 

viser, at bestyrelserne fortsat holder godt øje med 

virksomhedens finansielle sundhedstilstand, men fokus 

er også drejet over mod de mere fremadrettede 

tiltag, der skal udvikle virksomheden. Som mellemvigtige 

forhold på bestyrelsens dagsorden fremhæves 

risikostyring, operations, innovation og HR, herunder 

organisationsudvikling og talentpleje. Nederst på 

bestyrelsens dagsorden kommer CSR, stakeholder 

relations og cash management. 


BestyrelseN er rykket tættere på direktioNeN - side 17

Nr. 7 – 13. april 2012. 9. årgang BestyrelseN er rykket tættere på direktioNeN 

Bestyrelsen er rykket tættere på direktionen 


Som eksterne udfordringer set gennem bestyrelsens 

briller fremhæves især skærpet konkurrence og 

den fortsatte usikkerhed på de finansielle markeder. 

Velkendt er det, at virksomhederne presses på lønsomheden 

af stigende råvarepriser og energipriser, 

samtidig med at markederne – og dermed salgsmulighederne 

- stort set bevæger sig fladt. Samtidig er 

der i de fleste brancher fortsat overkapacitet i produktionen, 

og dermed konkurreres på nye salgskanaler, 

salgskoncepter og andre prisparametre. 

Netop den fortsatte finansielle uro giver uklarhed 

om den makroøkonomiske, og det skaber igen usikkerhed 

om virksomhedernes planlægningsforudsætninger, 

herunder investeringsplaner og behovet for 

fortsatte effektiviseringer eller ekspansion. 

De største interne udfordringer for virksomhederne de næste 12 mdr 

Pct. 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

Strategi 

Finans/Likv. 

Risikostyring 

Operationsstyring 

Innovation 

Salg 

Mark./Komm. 

HR 

CSR 

Stakeholders 

Kilde: Brammer & Co, Stanton Chase Int., Økonomisk Ugebrev Research 

Krisestyring 

Andet 

Bestyrelsens ændrede opgavefokus det seneste år 

Budget/Forecast 

Kilde: Brammer & Co, Stanton Chase Int., Økonomisk Ugebrev Research 

Side 18 

De største interne udfordringer for virksomhederne de næste 12 mdr 

Pct. 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

Strategi 

Finans 

Salg/Marketing 

Strategi 

Risikostyring 

Revision 

Vederlag 

Skat 

IT 

Talent management 

Operationer 

Innovation 

Finans/Likv. 

0 20 40 60 80 100 

Kilde: Brammer & Co., Stanton Chase Int., Økonomisk Ugebrev 

Risikostyring 

Mindre Det samme Mere Ved ikke 

Operationsstyring 

Innovation 

Salg 

Mark./Komm. 

HR 

CSR 

Stakeholders 

Krisestyring 

BestyrelseN er rykket tættere på direktioNeN - side 18 

Andet

Nr. 7 – 13. april 2012. 9. årgang rapporter og teNdeNser 

rapporter og tendenser 

Whistle blower belønning giver eksplosion i 

anmeldelser 

Kontante belønninger til whistle blowers lokker tilsyneladende 

mange på banen med mistanker om 

uregelmæssigheder af den ene eller den anden art i 

amerikanske virksomheder. ”The SEC issued its rules 

in May 2011 for a new whistleblower program, as required 

by Section 922 of Dodd-Frank. Whistleblowers 

who voluntarily provide information to the agency regarding 

violation of securities laws could win awards 

of 10% to 30% of monetary penalties, provided the 

information is original and leads to fines exceeding $1 

million. While the final rules only became effective last 

August, 334 tips had already been received by Sept. 

30, according to a fiscal year-end SEC report on the 

program. The most common complaint categories 

included market manipulation, corporate disclosures 

and financial statements, and so-called offering 

frauds, which often involve Ponzi schemes. On Sept. 

30, the agency had $452 million available to award 

whistleblowers,” hedder det i SEC’s første årsrapport 

efter det nye whistle blower system. 

Kvinder i bankledelser gav mere 

risikotagning op til finanskrisen 

”Women at the top of the banking industry spur their 

male colleagues to take bigger risks, according to a 

study that undermines the widely held view of the 

calming influence female staff have on testosterone 

driven company boards. The report claims that the 

presence of women in senior roles across the German 

banking sector was a contributing factor to the banking 

crash, alongside the bonus culture and lack of 

sufficient regulation. In the study for the German central 

bank, the Bundesbank, the academics argue that 

less experienced bankers catapulted into senior roles 

also contributed to risky behaviour, along with directors 

who had not taken education far enough to gain 

a PhD,” skriver det engelske dagblad The Guardian. 

Bestyrelsen skal sætte etisk standard med 

“tonen på toppen” 

“The role of the board of directors in ethics and compliance 

programs is similar to its role in risk oversight 

and strategy—to oversee. Ultimately, the full board is 

Side 19 

accountable. The board of directors, in conjunction 

with its committees, can oversee compliance programs 

by: * Setting the tone at the top, both internally 

and externally, and promulgating a compliance charter 

or values statement * Focusing attention on critical 

risk areas * Owning the compliance agenda and 

having a voice in the selection, evaluation, and termination 

of the CEO and chief ethics and compliance 

officer * Understanding the whistleblower helpline 

process and taking active control when appropriate 

* Working with management to incorporate leading 

practices (e.g., protocols for investigating complaints, 

helpline statistics, and internal reporting,” skriver 

Deloitte i et kort notat om “The Boards Role in Ethics 

and compliance.” 

Myndigheder fortsat fokus på ekstern 

revisors uafhængighed 

Myndighederne har fortsat fokus på den eksterne 

revisors uafhængighed, og EU Kommissionen kan 

som bekendt være på vej med markante stramninger 

på dette område. Den forstærkede fokus bør give 

anledning til, at de børsnoterede selskabers revisionsudvalg 

går endnu mere i dialog med revisor om 

arbejdsopgaver og sikring af den reelle uafhængighed, 

skriver den amerikanske forening for bestyrelsesmedlemmer 

NACD: ”New PCAOB rules require that 

a potential or existing auditor disclose in writing any 

independence issues and confirm its independence. 

The auditor is also required to discuss with the audit 

committee its independence and document the substance 

of the discussion. Be aware of any existing personal 

or financial relationships between the auditor 

and the company, or its directors and officers, that 

might affect the independence of the auditor. Evaluate 

non-audit services that are proposed by the 

auditor. The audit committee should ensure that nonaudit 

services will not place the auditor in a position 

of auditing their own work at a later point in time. The 

auditor should not function as a part of management 

or act as an advocate for the company. For example, 

the auditor should not be involved with the initial 

research and development of accounting policies for 

new transactions, or with the implementation of a 

new accounting pronouncement,” hedder det. 

rapporter og teNdeNser 

- side 19


NyhedsBrev for BestyreLser 

Udgives Af: 

Bestyrelsesugebrevet ApS 

Slagtehusgade 4-6 

1715 København V 

CVR-nr.: 27987621 

Redaktionens tlf. 70 23 40 10 

Hjemmeside: www.bestyrelsen.dk 

E-mail: kontakt@bestyrelsen.dk 

ANNoNCeriNg 

Jesper Møller Rasmussen, jmr@ugebrev.dk, 30 49 69 91 

John Sørensen, js@ugebrev.dk, 23 70 11 11 

Jørn Olling, jo@bestyrelsen.dk, 26 27 43 97 

direKtør og ANsvArshAveNde ChefredAKtør: 

Morten W. Langer 

redAKtioN: Sten Thorup Kristensen, Ejlif Thomassen, 

Carsten Vitoft, Teddy Wivel 

redigeriNg og LAy-oUt: Bruno Japp 

Side 20 

reseArCh: Bettina Vester, Jacob Motzfeldt, Benjamin 

Berthelsen, Marie Fly Hedegaard og Kia Marie 

Jerichau 

BoghoLderi: Jørgen Olsen, jol@mm.dk 

ABoNNeMeNt 

Jørn Olling, jo@bestyrelsen.dk 

Enkeltabonnement kr. 4500 og bestyrelsesabonnement 

kr. 8500 (pr. år excl. moms) 

KOpIErING ELLEr vIDErESENDELSE IKKE TILLADT 

Læs mere om Nyhedsbrev for Bestyrelser og abonnementsvilkår 

på www.bestyrelsen.dk/nyhedsbrev/ 

aarsabonnement 

- side 20

Banker ser stort på krav om kompetenceprofiler - Nyhedsbrev for ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template ?