Bæredygtighedsrapport 2002 - Novo Nordisk

More documents

Recommendations

Info

Dialog: Lars Rebien Sørensen Adm. direktør lrs@novonordisk.com +45 4442 3311 12 STRATEGI Værdibaseret ledelse I Novo Nordisks tilgang til god selskabsledelse indgår engagementet i bæredygtig udvikling fra bestyrelsesniveau over driftsenheder til den enkelte medarbejder. Det er en solid ramme for et ledelsessystem, hvor strategiske målsætninger, delmål og indikatorer bestemmes, overvåges og vurderes i en tovejsproces. Novo Nordisks strategi for bæredygtig udvikling tager sit udgangspunkt i de værdier, metoder, forpligtelser og fundamentals, der kommer til udtryk i ‘Novo Nordisk Way of Management’, som omfatter tre elementer: vores vision, charter og politikker. Vores forpligtelse til den tredobbelte bundlinje betyder, at vi vil sikre social og miljømæssig ansvarlighed såvel som økonomisk rentabilitet. Novo Nordisk Way of Management henviser udtrykkeligt til den tredobbelte bundlinje og inddrager også ICC’s Charter for Bæredygtig Udvikling og FN’s Menneskerettighedserklæring. Siden hen har Novo Nordisk også tilsluttet sig FN’s Global Compact. Målene for socialt ansvar, bioetik og miljømæssig præstation og samarbejdet med centrale interessenter i diabetesverdenen indgår i virksomhedens overordnede Balanced Scorecard. Dermed kanaliseres disse temaer videre gennem organisationen til de relevante afdelinger. På den måde har en række medarbejdere hos Novo Nordisk personlige mål, der vedrører sociale, bioetiske og miljømæssige spørgsmål. VISIONEN I PRAKSIS Det er den enkelte medarbejders opgave at omsætte virksomhedens vision, charter og politikker til handling. Der ligger endvidere et særligt ansvar for at afstemme virksomhedens handlinger med omverdenens forventninger Novo Nordisk Way of Management hos bestyrelsen, direktionen og tvær-organisatoriske komiteer. Tre komiteer, alle med en koncerndirektør som formand, har et særligt ansvar for bæredygtig udvikling: A Miljø- og bioetikkomiteen A Komiteen for socialt ansvar A Komiteen for global sundhed Det er disse komiteers opgave at identificere de relevante spørgsmål, formulere og revidere politikker og udstikke strategier, mål og handlingsplaner inden for hver deres område. Spørgsmål vedrørende den tredobbelte bundlinje er fast to gange om året på bestyrelsens dagsorden. Novo Nordisk har gennem en årrække anvendt principper for god selskabsledelse, som understøtter vores forretning og giver værdi for aktionærerne. Disse principper er forankret i hele kulturen, som søger at opbygge og vedligeholde god ledelse på alle niveauer i organisationen. Novo Nordisk er et aktieselskab i henhold til dansk lovgivning og har således en todelt ledelsesstruktur, som består af en bestyrelse og en koncerndirektion. Bestyrelsen fører på aktionærernes vegne tilsyn med virksomhedens præstationer og bidrager ligeledes ved fastlæggelsen af virksomhedens strategi, ledelse og organisation. Bestyrelsen har ni medlemmer, hvoraf aktionærerne har valgt seks på generalforsamlingen, mens tre er Vision Vi vil være verdens førende virksomhed inden for diabetesbehandling. Vi tilbyder produkter og service inden for andre områder, hvor vi kan gøre en forskel. Vi leverer konkurrencedygtige forretningsresultater. Et job hos os er aldrig bare et job. Vores værdier afspejles i vores handlinger. Vores historie viser, at det kan gøres. Charteret Charteret beskriver vores værdier, forpligtelser til den tredobbelte bundlinje, fundamentals og metode – vores grundlæggende ledelsesprincipper. Den fulde tekst kan ses på Novo Nordisks website. Politikker Vores vision udtrykker virksomhedens nøgleforretningsmål. Den styrer også en række politikker inden for bioetik, kommunikation, ingeniørarbejde, miljø, finans, arbejdsmiljø, informationsteknologi, jura, patent, personale, indkøb, kvalitet, registrering og risikostyring.
Grad af integration valgt af og blandt Novo Nordisks medarbejdere i Danmark. Koncerndirektionen har ansvaret for virksomhedens daglige drift. De to organer er uafhængige af hinanden, og ingen er medlemmer af begge. En mere detaljeret oversigt over principper i forbindelse med organisation, bestyrelsesmedlemmernes ansvar, aflønningspolitik og årlig evaluering af bestyrelse og direktion, risikostyring, interne kontrolforanstaltninger samt uafhængig revision findes i den Finansielle Årsrapport side 6–7. OPFØLGNINGSMETODER Tre metoder sikrer opfølgning og evaluering af præstationen på den tredobbelte bundlinje. For det første er Balanced Scorecard et værktøj til at forankre den tredobbelte bundlinje i organisationen. Fra det overordnede scorecard overføres de strategiske mål til de enkelte forretningsområder ned til direktørniveau. For det andet giver den årlige bæredygtighedsrapportering en redegørelse for præstationen på den tredobbelte bundlinje revideret af uafhængige, eksterne eksperter. Og for det tredje har facilitatorteamet særligt fokus på miljøforhold, bioetik og menneskerettigheder som led i regelmæssig gennemgang af organisationen og faciliteringer. FACILITERINGER Facilitatorerne har en helt særlig funktion i Novo Gruppen og hører organisatorisk til hos holdingselskabet, Novo A/S, for at sikre uafhængighed af forretningen. Den oprindelige funktion var at skabe overblik over virksomhedens præstation i enheder over hele verden og gøre det lettere at dele erfaringer – målt op imod charteret. Siden hen har facilitatorernes rolle udviklet sig til at omfatte mere procesorienterede ledelsesaspekter og hjælper til at bringe projekter i overensstemmelse med forretningsmål. Facilitatorteamet er et globalt, virtuelt team af 16 erfarne mænd og kvinder med en international baggrund fra ledelses- eller ekspertstillinger inden Novo Nordisks udviklingskurve for Novo Gruppen. På den måde sætter facilitatorernes arbejde ikke alene ledelsespraksis under lup; de hjælper også til at udveksle erfaringer. Hver forretningsenhed bliver i gennemsnit faciliteret hvert fjerde år. Ved en facilitering interviewes medarbejdere om, hvordan de opfatter kvaliteten i deres daglige ledelse, og hvordan den afspejler Novo Nordisk Way of Management. Metoden giver analysen en høj grad af validitet og er med til at sikre, at alle væsentlige områder bliver dækket. Anbefalingerne bringes videre i en skriftlig rapport med aktionspunkter for, hvordan ledelsen kan forbedre arbejdet i enheden. Facilitatorerne følger op for at sikre sig, at aktionspunkterne gennemføres, og det gør de i høj grad; 95% af alle aktionspunkter, der var planlagt i 2002, er opfyldt. STAKEHOLDER RELATIONS I foråret 2002 blev Stakeholder Relations et koncerndirektørområde ledet af Lise Kingo med reference til Novo Nordisks administrerende direktør, Lars Rebien Sørensen. Ved at have Stakeholder Relations med i virksomhedens øverste ledelse viser Novo Nordisk, at det stærke engagement i bæredygtig udvikling er en del af virksomhedens forretningsmæssige dagsorden. Stakeholder Relations driver, udfordrer og overvåger Novo Nordisks strategi for den tredobbelte bundlinje og er med til at iværksætte nye aktiviteter i forretningen. Det er enhedens opgave at sikre, at virksomheden til stadighed er opmærksom på nye tendenser inden for bæredygtig udvikling, som kan have betydning for den fremtidige forretning, og at ledelsen forstår og kan håndtere den nye, komplekse dagsorden. Derfor er samspil med opinionsdannere og andre væsentlige interessenter blandt enhedens hovedaktiviteter ligesom rapportering og kommunikation om den tredobbelte bundlinje. Miljø, arbejdsmiljø • Innovation og forretningsudvikling Integration i forretningen Socialt ansvar, adgang til sundhed, • Dialog med interessenter og rapportering menneskerettigheder, bioetik Proaktiv formulering af strategi Socioøkonomi Strategisk gennemgang • Erkendelse af behov for ændring Påvirkninger fra interessenter Grad af læring Novo Nordisks udviklingskurve viser, hvordan temaer adresseres – fra de første påvirkninger fra interessenter til formulering af respons og, i takt med at vi lærer, fuld integration i forretningsprocesserne. For eksempel er miljø og arbejdsmiljø helt integreret i den daglige forretningsgang, mens en vurdering af de socioøkonomiske konsekvenser af vores aktiviteter som en del af beslutningsprocessen er et nyt tema, som vi stadig arbejder på. Vi har identificeret indikatorer til hvert tema som en hjælp til at fremskaffe pålidelige og kvantificerbare data, som vores interessenter kan bruge i deres vurdering. STRATEGI 13
Page 1 and 2: Novo Nordisk A/S Bæredygtighedsrap
Page 3 and 4: INTRODUKTION Vi må handle nu! Vil
Page 5 and 6: Novo Nordisk kort fortalt Som en gl
Page 7 and 8: MILEPÆLE I 2002 I denne rapport ha
Page 9 and 10: Bæredygtighed er et mål, som hele
Page 11 and 12: 2002 2002 2002-2003 2002-2005 2001-
Page 13: Indikator Værdier i praksis % af m
Page 17 and 18: DILEMMA Hvordan kan vi sikre en eff
Page 19 and 20: TOPMØDET I JOHANNESBURG Verdenstop
Page 21 and 22: pakke- og kvalitetskontrolanlæg, d
Page 23 and 24: NOVO NORDISKS SOCIALE INVESTERINGER
Page 25 and 26: I denne sektion giver vi eksempler
Page 27 and 28: cesfaktorer har betydning for udbud
Page 29 and 30: DILEMMA Hvordan kan vi forbedre adg
Page 31 and 32: Foto: Philippe Veldeman De gør en
Page 33 and 34: grund - med hensyn til køn, seksue
Page 35 and 36: Socialt ansvar i leverandørkæden
Page 37 and 38: takt med deltagerne. Formålet med
Page 39 and 40: Prioritering af forskning og udvikl
Page 41 and 42: Novo Nordisk samarbejder internatio
Page 43 and 44: DILEMMA Hvordan kan vi retfærdigg
Page 45 and 46: CASE Miljørigtig projektering er e
Page 47 and 48: Optimering af vores processer Det e
Page 49 and 50: Risikostyring efter forsigtighedspr
Page 51 and 52: I de senere år har Novo Nordisk ar
Page 53 and 54: Novo Nordisks økonomiske interesse
Page 55 and 56: 30 24 18 12 100 80 60 40 20 Omsætn
Page 57 and 58: diabetesmodel for de samfundsmæssi
Page 59 and 60: Investering med langsigtet gevinst
Page 61 and 62: Udvalgte data 2002 2001 2000 Finans
Page 63 and 64: Dialog Denne rapport er et resultat

Bæredygtighedsrapport 2002 - Novo Nordisk

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?