Hvordan organisationer fungerer - MPG Strategi
Hvordan organisationer fungerer - MPG Strategi
Hvordan organisationer fungerer - MPG Strategi
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Dag Ingvar Jacobsen<br />
J an Thorsvik<br />
<strong>Hvordan</strong> <strong>organisationer</strong><br />
<strong>fungerer</strong><br />
Indforing i organisation og ledelse<br />
Pa dansk ved<br />
Stig W J0rgensen<br />
2. udgave<br />
Hans Reitzels F orlag
Hvorfor stud ere organisationsstruktur?<br />
stillingsbeskrivelser, procedurer, regler og meget mere. I det f01gende skal vi se pa<br />
de torskellige byggesten i det der udg0r en organisations fonnelle stnlktur.<br />
3.2 Hvorfor studere organisationsstruktur?<br />
Hver dag gar millioner af mennesker pa arbejde. Og overalt, i alle former for or- .<br />
ganisationer, kan n1an observere en stabilitet og regehn::essighed som pa mange<br />
Inader er forb10ffende nar man tcenker pa hvor forskellige vi mennesker er med<br />
hensyn til evner, interesser og forskellige mader at se verden pa. Set pa afstand<br />
kan det ncermest virke som om formelle <strong>organisationer</strong> udvisker individuelle<br />
forskelle og far os til at "ga i takt". Nlercedes producerer de samn1e biler dag ud<br />
og dag ind. I den offentlige sagsbehandling tr::effes mere eller mindre identiske<br />
beslutninger flere gange om dagen. H0jst sandsynligt skyldes denne stabilitet<br />
at de allerfleste far deres adf::erd reguleret genneln organisationsstrukturen i<br />
formelle <strong>organisationer</strong>.<br />
Organisationsstrukturen har nemlig tre former for indvirkning pa adfcerd: a)<br />
fokus, b) koordinering og c) stabilitet.<br />
Fent og !rem77zest skaber organisationsstrukulren fokus. Strukulren g0r dette<br />
ved at begrcense den enkeltes ansvarsomrade og scette rammer for hvad organisationen<br />
skal besheftige sig med. Nar Sparebanken 24 har oprettet tre regionale<br />
kontorer, sa medf0rer hvert af disse kontorer et scerligt fokus pa de kunder og<br />
de behov der findes i den pagceldende region. Arbejdsdelingen indebcerer at den<br />
enkelte ansatte i en organisation ikke kan besheftige sig med alle mulige forskellige<br />
opgaver som vedkommende kunne have lyst til. Ansatte i Sparebanken<br />
24's Region \lest har ikke ansvar for kunder der h0rer hjemme i Region 0st.<br />
Aigr::ensningen af ansvar giver ogsa mulighed for specialisering, saledes at den<br />
enkelte kan blive endnu bedre inden for det afgrcensede omrade der er vedkommendes<br />
ansvar.<br />
For det andet virker strukulren koordinerende. Det er ikke altid sadan at kunderne<br />
falder p::ent ind i kategorierne og h0rer helt til i enten Region 0st eller<br />
Region \lest. En lokal entrepren0r kan for ekselnpel have opgaver i begge regioner<br />
og har dern1ed behov for ydelser fra to forskellige regionskontorer i banken.<br />
Sa opstar der et behov for koordinering. Organisationsstrukturen er ogsa et<br />
middel til at koordinere forskellige specialiserede aktiviteter. Flere n1enneskers<br />
adfcerd skal koordineres, hvilket i de fleste tilf::elde medf0rer at organisationen<br />
pn:esterer mere end det en samling enkeltpersoner kunne have gjort. \led brug<br />
af regler, rutiner, bel0nningssystemer og formelle strukturer bliver det mere<br />
sandsynligt at mennesker <strong>fungerer</strong> som en koordineret gruppe.<br />
59
3 . Organisationsstruktur<br />
det modsatte af hvad Inan g0r i en funktionsbaseret inddeling, hvor ensartede<br />
opgaver samIes i salnme enhed. Hver enhed eller afdeling kon1111er sa tiI at indeholde<br />
alle de funktioner der er n0dvendige for at betjene et n1arkedssegment<br />
eller en kundegruppe. Det kan ilIustreres sadan her:<br />
I<br />
Ledelse<br />
I<br />
I I I<br />
Afdeling Afdeling Afdeling<br />
for privatkunder for erhvervskunder for udenlandske kunder<br />
Figur 3.3 Markedsbaseret inddeling (f.eks. en bank)<br />
De vigtigste fm-dele ved en markedsbaseret inddeIing er a) st0rre n::erhed til og<br />
st::erkere fok.uS pa markedet og b) Inere helhedspr::eget produkt- eller kundet::enkning<br />
fordi alle de funktioner der er n0dvendige for at betjene markedet, er<br />
samIet i san1n1e organisatoriske enhed.<br />
Ulemperne ved Inarkedsbaseret inddeling er a) at man ikke udnytter mulige<br />
stordriftsfordeIe, b) fare for dobbeItarbejde og c) at 111an ikke fonnar at udvikle<br />
spidsko111petence i forbindeIse n1ed ensartede funktioner .<br />
.iV1an viI be111::erke at det der er fordele ved en fnnktionsbaseret opdeling, er<br />
ulemper 'led en markedsbaseret opdeling og vice versa. De almincleligste kI-i<br />
terier for at v::elge mellem en funktionsbaseret og en markedsbaseret opcleIing<br />
er a) stabilitet pa markederne, b) hvor mange forskellige forretningsOlnrader<br />
organisationen har, og c) hviIke mulige stordriftsforclele 111an kan se i produktionen.<br />
Organisationer der har mange forretningsomracler og opererer inden<br />
for markeder lned lay stabilitet, viI sandsynligvis l::egge op tiI en markedsbaseret<br />
inddeling. Det er den bedste made hurtigt at kunne opfange og tilpasse sig<br />
::endringer i k'llndernes pr::eferencer pa. Det vigtigste kriterium for at v::elge en<br />
funktionsbaseret inddeling er at man kan vinde mulige storclriftsfordele ved at<br />
salnle ensartede opg:.:rver i san1me enhed.<br />
HVls lnan ser pa organisationsdiagramlnet over Sparebanken 24 i begyndel<br />
sen af kapitlet, vi] n1an ogsa se at organisationen kan vtelge forskellige grupperingsprincipper<br />
pa fOTskellige O'lI!;anisatoTis/u nhHaueT. Af figuren fren1gar det<br />
at Sparebanken 24 pa operativt niveau er grupperet efter et geografisk princip<br />
(region), aItsa et markedsbaseret princip. Dette er antageligvis gjort for at skabe<br />
n::erhed til og st::erkt fol'lls pa regionen og markedets behov. Inden for de enkeIte<br />
regioner ser man et andet princip j anvendelse, nen1lig en gruppering efter<br />
kundeprincippet (erhvenrskunder og privatkunder), selv on1 det stadig falder<br />
66<br />
I
3 . Organisationsstruktur<br />
et lille finna og gerne viI oprette en erhvenrskonto og en kassekredit (ansvarlig i<br />
banken: ekspedient erhvervsk-under). Tre forskellige lnedarbejdere i banken ska1<br />
altsa nu koordinere for at kunne ti1byde kunden et san11et produkt.<br />
Den formelle organisationsstruktur bestelnmer ikke bare arbejdsde1ingen og<br />
indde1ingen i organisationen, men indeholder ogsa elelnenter der ska1 sikre at<br />
n0dvendig koordinering finder sted. Det kan norn1a1t va:re vanskeligt udeluk<br />
kende at basere sig pa sakaldt frivillig koordinering, det viI sige at ansatte i or<br />
ganisationen frivilligt san1arbejder OlD at frelnbringe et samlet produkt. 1\1ang<br />
lende overblik og inforn1ation samt forskellige interesser kan f0re til at individer<br />
og grupper viI koncentrere sig om deres delopgaver, ofte pa bekostning af helheden.<br />
Derfor bliver n1an n0dt til at oprette formelle strukturelle ordninger der<br />
sikrer at koordineringen faktisk finder sted.<br />
J 0 Here forskeIlige specialiseringer - specialister, kon torer, oafdelinger - der er<br />
i en organisation, desto st0rre b1iver behovet for koordinering. I organisations<br />
teoretiske termer udtrykker man det sadan at behovet for koordinering bliver<br />
0get ved voksende horisontal diffentiering. 11i Koordinering kan derfor betragtes<br />
son1 en omkostning n1an er n0dt til at beta1e for at opna de specialiseringsgevin<br />
ster son1 voksende horisontal differentiering giver.<br />
1\1an kan ske1ne n1ellen1 syv forskellige mader at koordinere arbejdet pa: gensidig<br />
ti1pasning, direkte tilsyn, standardisering af arbejdsopgaver, standardise<br />
ring af viden, standardisering af normer og gensidig tilpasning gennem laterale<br />
og horisontale forbindelser.<br />
Gensidig tilpasning baseret pa na:rhed og overskuelighed<br />
Den enkleste form for koordinering finder sted nar mennesker autOlnatisk ti1-<br />
passer deres adfa:rd til hvad andre n1an er atha:ngige af, g0r. Dette finder for<br />
eksen1pel sted nar to person er ror i en robad, og den ene auton1atisk tilpasser<br />
hastigheden efter den anden. I den grad det er n0dvendigt, taler de to person er<br />
samlnen og bliver enige om at sa:tte tempoet op eIler ned. I mange tilf;:e1de er<br />
det ikke engang n0dvendigt at tale salnmen, man kan se at den anden 0ger eller<br />
s;:enker tempoet og indpasser sig derefter. Denne form for koordinering ka1des<br />
for gensid(g' tilpasning. Den slags koordinering kan kun lade sig g0I"e i meget<br />
O"versk'Llelige sarnmenh;:enge hvor de opga,ler der ska1 koordineres, ikke omfat<br />
ter flere person er end at man kan f0lge med i hvad de andre gm", Hvis der for<br />
eksempel havde v;:eret tale om mandskabet i en stor robad med 10-15 roere,<br />
ville det v;:ere vanskeligt at fa overblik over hvad aUe de andre g0l" til enh,Ter tid.<br />
Nar forholdene bliver Inere komplekse - s::£dvanligvis ved at organisationen far<br />
mange ansatte - far Jnan behov for andre koordineringsll1ekanismer end gensi<br />
dig tilpasning.
3 . Organisationsstruktur<br />
Standardise ring af arbejdsopgaver<br />
Der er imidlertid andre midler til at opna koordinering end at oprette hierarkier<br />
og praktisere direkte tilsyn. Centralt star brugen af regle7'; skriftlige rutiner<br />
0g procedureT. 1\1an kalder sadanne koordineringsn1ekanismer for standardisering<br />
of oTbejd.mpgaver. Hensigten er at sorge for at arbejdsopgaverne bliver udfort<br />
pa samme made fra gang til gang. Dette skaber forudsigelighed og reducerede<br />
beslutnings- og produktionsomkostninger. Hvis vi gar tilbage til robadseksemp<br />
let, kan man forestille sig at der inden regattaen begyndte, var lavet en plan for<br />
hvordan roningen skuIle gennen1fores. Forst sklllle man ro i et hojt tempo i en<br />
periode, sa skulle nun scenke tempoet for til sidst at tage en slutspurt efter en vis<br />
distance. Hvis alle vidste hvornar de slrulle skifte ten1po, viIle det ikke lcengere<br />
vcere nodvendigt med hverken kommunikation mellel11 roerne elIer med en le<br />
der til at dirigere tel11poet.<br />
Ideahnodellen af en regelstyret organisation finder vi hos Nlax \Veber. Han<br />
hcevdede at brug af regIer var et af de vigtigste kendetegn ved den organisati<br />
onsform han kaldte "bureaukratiet". i\rbejdet i bureaukratiet folger generelle<br />
regler som er mere eIler l11indre stabile og udtommende, og som kan heres.<br />
Bureaukratisk regelstyring var ifoIge VVeber det bedste middel til at fremn1e ad<br />
ministrativ effektivitet. Han hcevdede at bureaukratiet viIle bli've n1ere effektivt<br />
jo mere man formaede at regulere tcenkning og adfcerd, saledes at mulighederne<br />
for at anvende personligt skon blev minimeret og personlige folelser og hold<br />
ninger og andre uberegnelige forhold ikke kunne influere pa beslutningerne.<br />
J 0 mere en organisation benytter sig af skrevne regler, rutiner og procedurer<br />
til at standardisered,e arbejdsprocesserne, desto I11ere !o777zaliseret viI n1an sige at<br />
organisationen er. For sa vidt som de ansatte folger de specificerede standarder,<br />
viI organisationen kunne fren1sra som en "velsl11urt Inaskine", hvor aIle operati<br />
oner og aktiviteter er noje planlagt pa forhand. 20 Fordelene ved at standardisere<br />
arbejdsopgaverne kan formuleres kort og koncist: Det skaber forudsigelighed<br />
og reducerer beslutnings- og produktionson1kostninger fordi der ikke gar tid til<br />
spiIde I11ed at finde ud af hvad der ska1 gores.<br />
Imidlertid er der u1elnper ved at standardisere arbejdsprocesserne: a) det er<br />
ikke scerligt hensigtsmcessigt i uforudsete situationer, b) det passi'verer de ansat<br />
te, og c) det fremn1er en tendens til rigid adfcerd og hcemmer evnen til fleksibi<br />
Iitet og Olnstilling. Disse pointer viI sra centralt i behandlingen senere i bogen.<br />
I visse sammenhcenge er savel direkte tilsyn som standardisering af arbejds<br />
opgaverne vanskelige at anvende tiI at koordinere virkson1heder. Det gceIder<br />
for eksel11pel i de tilfcelde hvor selve opgaven er meget kOl11pleks eIler cendrer<br />
sig over tid. I sadanne samn1enhcenge kan man forskyde opmcerksomheden fra<br />
hvordan tingene bliver gjOft, og i stedet specificere hvilke resultater man 0nsker
Hvad besrar formel organisationsstruktur at?<br />
at arbejdet skal f0re til, og overlade til de ansatte selv at finde ud :if hvordan<br />
opgaverne bedste kan 10ses.<br />
Standardisering af resultater<br />
Nar man specificerer hvilke resultater man 0nsker der ska1 komme ud af arbejdet,<br />
for eksempel ved at specificere dimensioner af et produkt eIler d.e ansattes<br />
adfa:rd, ka1der vi det for standardisering af resultateT. I kapite1l pegede vi pa at<br />
111.11 kan fungere som evalueringskriteTieT for det arbejde der bliver udf0rt, og at<br />
en alnlindelig teknik til at styre aktiviteterne i <strong>organisationer</strong> er 71uUstyring hvor<br />
der la:gges afg0rende vxgt pa at evaluere hvordan de ansatte bidrager til realisering<br />
af org-anisationsmxssige maL Det er den sanlme logik der ligger ti.l gnmd<br />
for standardisering af resultater. 2I<br />
F ordelene ved denne koordineringsmekanisme er at den lader sig forene med<br />
decentralisering afbeslutningskompetencen hvor man giver medarbejderne frihed<br />
til selv at bestemnle hvordan opgaverne skal 10ses. Det abner for fleksibilitet,<br />
initiativ og kreativitet i organisationen. De eneste bipdinger der gives, og<br />
som frel11mer koordinering af arbejdet, er de kravspecifikationer der stilles til<br />
resultaterne.<br />
Ulemperne ved udelukkende at basere koordinering pa standardisering af<br />
resultaterne er at det skaber en fare for malforskydning i organisationen, som<br />
vi var inde pa i kapitel 2. Det viI sige at ansatte bEver sa optagede af at kunne<br />
fremvise resultater 1angs de dinlensioner der bliver malt, at man ikke tager ti1stra:kkeligt<br />
hensyn til helheden og den sammenhxng som arbejdsopgaverne<br />
indgar i. Derved b1iver resultatet mindre ti1fredsstillende vurderet i forho1d til<br />
organisation ens overordnede mal.<br />
Standardisering af viden<br />
Et eksempel pa standardisering af viden som koordineringsmekanisme ser man<br />
nar et sygehus modtager en patient der har faet en alvorlig skade og skal behandles<br />
hurtigt. Patienten bliver da nl0dtaget af et team besraende af heger,<br />
sygeplejersker og andre speciaIister. Dette team har selvf01gelig ogsa en rxkke<br />
nedskrevne regler om hvordan uIykkestilfxlde skal modtages og behandles.<br />
i\1en eftersom hver ulykke - og dermed skade - er forskellig, ma teamet handle<br />
unikt i nxsten hver eneste situation. l'idspresset umuligg0r ogsa at man sxtter<br />
sig ned og taler sanlmen for at na frem til hvad der skal g0res. I stedet er det<br />
sadan at hver person i teamet ved hvordan de andre viI handle i en given situation.<br />
Lxgen ved hvordan sygeplejersken vii optra:de og omvendt. De udf0rer<br />
opgaverne pa en koordineret made fordi de har en sa:rlig viden som de andre<br />
kender til. Nlan ved hvordan den anden vii handle fordi nlan er oplxrt i at<br />
73
3 . Organisationsstrukrur<br />
undga at grupper ell er personer arbejder mod mal der ikke tjener organisationens<br />
mal. Helt generelt kan vi dele styringsmekanismer ind i tre hovedtyper:<br />
rekruttering, socialisering og disciplinering.<br />
For det f0rste kan <strong>organisationer</strong> fors0ge at 7"ekTuttere personer der har mal<br />
og interesser der er sanl1nenfaldende med dens egne. Gennenl interview, test<br />
0.1. fors0ger de fleste <strong>organisationer</strong> at sikre sig personer der "passer godt ind".<br />
Et grundheggende dilelnlna <strong>organisationer</strong> star over for, nar de fors0ger at styre<br />
gennenl rekruttering, er at de ofte er 110dt til at v::elge InelleI11 den person der<br />
"passer ind" i organisationen, og den der har de bedste faglige kvalifikationer. 3 !<br />
Det er ikke vanskeligt at forestille sig at den der har de bedste kvalifikationer,<br />
er den det viI kr::eve nlest at indpasse i organisationen. I nlange tilf::elde h::enger<br />
styringsproblenler salnnlen nled professionalisering. St::erk professionalisering<br />
ser ud til at ga hand i hand med st::erk modstand mod styringsfors0g fra organi<br />
sationens side der viI begr::ense brugen af faglige Sk011 i arbejdet. 32<br />
For det andet fors0ger de fleste <strong>organisationer</strong> efter rekrutteringen at socialisere<br />
deres ansatte, dvs. at de ansatte skal tilegne sig organisationens normer,<br />
v::erdier og grundl::eggende antagelser, f01e loyalitet og identificere sig I1led or<br />
ganisationen. Socialisering betyder at organisationens h.'llltur internaliseres j in<br />
dividerne, at de g0r organisation ens mal og 0nsker til deres egne . .10 st::erkere<br />
socialiseringen er, desto mindre bliver organisation ens behov for at styre de ansatte.<br />
A .. l1satte der har tilegnet sig organisationens kultur, viI autonlatisk handle<br />
pa organisationens vegne. For eksempel viI en person der har v::eret l::enge ansat<br />
pa et socialkontor, hurtigt konlIne til at freI11sta SOIn en forsvarer for socialkon<br />
toret. Skellet meIle)11 egne og organisationens mal bliver udvisket. Socialisering<br />
er en "skjult" form for styring, noget Inan ofte kalder for pr::elnisstyring. \li vi]<br />
se mere pa socialisering i n::este kapiteI, der handler om organisationskl1ltur.<br />
For det tredje kan <strong>organisationer</strong> fors0ge at discipline7T deres ansatte. Hensig<br />
ten med sadanne systenler er at opmuntre ansatte td at handle sadan som orga<br />
nisationen 0nsker, for eksempel ved at love dem en bel0nning for godt udf0rt<br />
arbejde. l\/len det kan ogsa v::ere systelner der har til hensigt at "skr::emme" de<br />
ansatte fra at handle pa tv::ers af organisationens mal, for eksempel ved at give de<br />
ansatte udsigt til en straf eIler frav::er af beI0nninger ("nu kan du se langt efter<br />
den forfremmelse du har snakket om").<br />
KOTltrol skal sikre at ansatte handler i henho1d til de 111a1 og retningslinjer der<br />
er givet for arbejdet, eller i overensstenlmelse med normer for hvad der er "pas<br />
sende adf::erd" for person er i den position de har i organisa60nen. I Inange af de<br />
klassiske organisationsstudier bIe,,' kontrol beskrevet som noget en sjakfornland<br />
eIler en leder udm7ede direkte over for sine underordnede. En formand sad fysisk<br />
placeret over det sted hvor arbejderne befandt sig, sa han (det var sj::eldent<br />
80
3 .Organisationsstruktur<br />
deling, koordinering og styring). Denne tanke bliver opsummeret i en diskussion<br />
af det man ofte kalder "strukturelle typologier", "konfigurationer" eller<br />
"organisationsforn1er". I det f01gende viI vi kort pnesentere en af de allermest<br />
indflydelsesrige typologiseringer af <strong>organisationer</strong>, nernlig den der er udviklet<br />
af Henry 1\1intzberg. 40<br />
Organisationens fem hoveddele<br />
Mintzberg indleder sin diskussion af <strong>organisationer</strong>s udformning med at fokusere<br />
pa hvilke hoveddele en organisation besrar af. 1\1intzberg argmnenterer for<br />
at alle <strong>organisationer</strong> i varierende grad besrar af fern hoveddele: 1) en operativ<br />
kerne, 2) en mellelnledelse, 3) en topledelse, 4) en teknostruktur og 5) en st0ttestruktur.<br />
De tre f0rste dele udg0r linjeorganisationen, de to sidste er det vi<br />
tidligere kaldte stabsfunktioner. Dette illustrerer han i det han kaIder et "organigram",<br />
som vist i figur 3.9.<br />
Topledelse<br />
Mellernledelse<br />
Operativ kerne<br />
Figur 3.9 De fern hoveddele i en organisation 41<br />
Den operative keTne er den del der g0r det arbejde son1 organisationen skal udf01-e<br />
for at realisere sine overordnede mal. Her finder Inan aUe produktionsrelaterede<br />
aktiviteter sasom indk0b, salg og produktion. I offentlige organisation er<br />
viI denne dell'Unne besra af sagsbehandlere eIler folk der udf0rer andre tjenesteydelser<br />
(f.eks. socialradgivere eller politifolk).<br />
l'vlelle771}edelsen er den gruppe der har hovedansvaret for at t0re tiIs}m med og<br />
koordinere produktionen, og som ogsa skaI formidIe information fra den operative<br />
kerne videre op i system et, saInt formidle information fra toppen og ned<br />
til den operative kerne. Her finder man afdelingsledere, kontorchefer osv.<br />
Topledelsen er den gruppe der har det 0Verste administrative ansvar for organisationen.<br />
Her finder man administrerende direkt0rer, kommunaldirekt0rer,<br />
departementschefer i ll1inisterier os'v.
3 . Organisationsstruktur<br />
Q<br />
Figur 3.12 Det professionelle bureaukrati 45<br />
Det professioneIle bureaukrati er kendetegnet ved at beslutningskon1petencen<br />
er uddelegeret ti1 de ansatte i faglige sp0rgsInal, aItsa et decentraliseret bu<br />
reaukrati. Ingen andre end fagfolkene kan vurdere hvad der er en god made at<br />
udf0re arbejdet pa. Strukturen er sta::rkt specialiseret og fremsrar dermed som<br />
horisontalt kOl11p1eks. De bedste eksempler pa professionelle bureaukratier er<br />
sygehuse og h0jere uddannelsesinstitutioner. Pa et sygehus har n1an for eksen1pel<br />
specialister i de forskeIlige sygdoml11e og legemsdele grupperet i sa::r1ige<br />
afdelinger inddelt efter den la::gelige specialisering, mens n1an pa et universitet<br />
har grupperet de ansatte fagfolk i institutter efter fagon1rader eller typer af videnskabe1ig<br />
teori (0konon1i, sociologi, statsvidenskab osv.)<br />
FOTdelene ved denne organisationsform er at uddelegering afbeslutningskom<br />
petence sikrer et fagligt godt arbejde. Desuden medf0rer uddeIegering af beslutningskompetencen<br />
hurtigere probIem.10sning og sagsbehandling.<br />
De 7nulige ule771per er imidlertid velkendte bade fra sundhedssektoren og universitetsverdenen.<br />
Der kan let opsra rivalisering og konflikter n1ellen1 forskel<br />
lige faggrupper, hv!lket skaber samarbejds- og ledelsesproblemer. Forskelsbehandling<br />
af patienter og andre brugergrupper kan forekonl111e, for eksempeI ved<br />
at fagfolkene prioriterer at arbejde med personer der repra::senterer problen1er<br />
sOln dem man har gode professionelle 10sninger pa, og som udviser interesse og<br />
motivation. Desuden kan den va::gt man i professionelle bureaukratier la::gger<br />
pa forn1aliseret kompetence gennenl uddannelse, hindre udnyttelse af de ansattes<br />
faktiske k0l11petence. Et eksempel pa dette er striden melIem hjel11n1ehja::l<br />
pere, sygeplejersker og la::ger med hensyn til gra::nserne mellclll professionernes<br />
ansvar og arbejds0111rade. Derudover kan det va:re meget vanskeligt at ude,we<br />
0konomistyring fordi professionelle fagfolk som regel viI sa::tte faglige standar<br />
der h0jere end 0konomiske begra::nsninger. En la::ge viI na::ppe sp0rge: "Har vi<br />
penge nok ti1 at redde denne patients liv?" Dermed viI denne type organisation<br />
have store problemer med at styre sine Olnkostninger.<br />
88
3 . Organisationsstrllktur<br />
organisa60nen". Nar det strategiske vaIg er at besbEftige sig med inno'vation, er<br />
man n0dt til at have en struktur der underst0tter nyta:nkning, samarbejde pa<br />
tva:rs og udveksling af nye ideer. Dertil er den innovative organisation eIler ad<br />
boc-kTatiet godt tilpasset.<br />
Disse strategier var denl Porter kaldte konkurrencestrategier, og som viIle<br />
ga:lde for en virkson1hed der lrun beska:ftigede sig Ined en type opgaver. Hvis vi<br />
ha:ver analysen et trin op, er det ogsa muligt for en organisation at besta af flere<br />
forskelIige typer "under<strong>organisationer</strong>". I sadanne tilfa:lde f0Iger organisationen<br />
det der ofte kaldes en dh'ersificeringsstrategi. Det betyder at Inan 0nsker at Sr3 pa<br />
mere end et ben og dermed beska:ftige sig med flere typer aktiviteter, have flere<br />
produkter elIer tjenester og henvende sig tiI flere ll1arkeder. Det passer godt til<br />
den konfiguration der kaldes den di'uisionaliserede struktur. Sanlmenha:ngen mellem<br />
struktur og strategi kanopstilles i en enkel tabel 50111 i figur 3.16.)
3 . Organisationsstruktur<br />
ring i organisationen og centraliseret hierarkisk styring og koordinering baseret<br />
pa standardiseringskriterier. Dette er, SOlU vi har set, kendetegnende for<br />
den maskinbureaukratiske organisering i masseproduktionsvirkson1heder. Der<br />
hvor arbejdsopgaverne derimod er kornplekse og skiftende over cid, viI behovet<br />
for fagkundskab og fleksibilitet i organisationen tra:kke i retning af at uddelegere<br />
handIefrihed og la:gge op til horisonta1t san1arbejde. Dette minder om det<br />
professionelle bureaukraci hvor ansatte i den operative kerne bliver tildelt stor<br />
bes1utningskOlupetence og handlefrihed i det dag1ige arbejde.<br />
Det bet)Tder at foh.'1lseringen pa trcek 'oed opgave77le nar luan udformer organisationsstruktur,<br />
tvinger en ti1 at ta:nke systematisk pa:<br />
a) hvordan opgaverne kan brydes op i specialiserede aktiviteter, og<br />
b) hvordan opgaverne kan grupperes i adski1te organisationsenheder.<br />
\led at samle lignende opgaver i san1me enhed, det vi kalder funktionsbaseret<br />
inddeling, kan man opna 0konomiske skalafordele og udvikle spidskompetence<br />
Olukring de funktionelle mal. UIernperne er iluidlertid at der let opsdr koordineringsproblerner<br />
luellelu funktionelt specialiserede enheder, og at en sadan<br />
struktur betyder at det tager tid at Olustille sig i forhold ti1 a:ndringer i Olugivelserne.<br />
Ved at va:lge en 77wTl?edsbaseTet inddeling hvor man samler aIle de forske1lige<br />
opgaver der er n0dvendige for at producere et produkt eIler at betjene en<br />
besten1t kundegruppe, i salume produktionsenhed, opnar luan en god koordinering<br />
n1ellem de funktioner der er integreret i enheden. Derved viI man hurtigere<br />
kunne Olustille, sig til a:ndringer i on1give1serne. LTlempen er sa at n1an mi<br />
ster de ska1afordele del' opnas ved en funktionsbaseret inddeling. Y derligere viI<br />
man ogsa her (n1arkedsbaseret) have koordineringsprobleluer, ll1en de viI va:re<br />
knyttet ti1 at saluordne virksOluheden pa tva:rs af forskeIlige markedsenheder.<br />
Derfor viI det va:re sadan at nar <strong>organisationer</strong> va:lger at udforn1e organisationsstrukturen<br />
Olukring de opgaver der skal 10ses, viI man - hvad enten man nu<br />
va:lger en funktionsbaseret eIler en 111arkedsbaseret inddeling - altid ende med<br />
en frag111enteret strukuu< der g0l' det vanskeligt at koordinere virkso111heden pa<br />
tva:rs af de specialiserede enheder. Nogle har sat denne pointe pa spidsen ved<br />
at ha:vde at luan, hvis man la:gger ensidig va:gt pa tra:k ved opgaverne naf man<br />
skaI udforme organisationsstrukturen, ender med specialiserede si10er og vertikale<br />
strukturer der isolerer forskellige grupper af luedarbejdere fra hinanden.<br />
En sadan organisering viI frelun1e en tendens til at ansatte bliver sa optaget af<br />
at udf0re deres specialiserede opgaver og realisere deres delmaL at det arbejde<br />
der bliver udf0rt, ikke bliver tilpasset ti1 helheden i organisationen og de sammenha:nge<br />
man indgar i.
3 . Organisationsstruktur<br />
3) LL\rbejdsde1ingen mellem medarbejderne ;:endres fra at den enkeIte k"1ln besk;:eftiger<br />
sig rTIed en type opgaver, til at den enkelte opIaTes i at k"1lnne 10se<br />
Bere opgaver.<br />
4) Medarbejdernes ansvar ;:endres fra at n1an tidligere kun havde ansvar for at<br />
10se sine specialiserede opgaver, tiI at man deler et f;:elles ansvar for resulta<br />
terne af processen.<br />
5) l\lledarbejdernes roller a:ndres fra at va:re kontrolleret af andre ti1 at 1TIan selv<br />
skal f0lge op og kontrollere at opgaverne 10ses pa en tilfredsstillende n1ade.<br />
6) F okus i kontroIlen flyttes fra at vurdere aktiviteterne 61 at vurdere resulta<br />
terne.<br />
7) Den vertikale hierarkiske struktur for overordnet styring og kontrol bliver<br />
overB0diggjort efterhanden som procesteamene <strong>fungerer</strong> tilfredsstiIlende,<br />
saledes at organisationsformen a:ndres fra at v;:ere bureaukratisk struktureret<br />
til at blive Bad.<br />
8) Ledernes opgaver ;:endres fra adn1inistrativ styring til at 1110tivere og inspirere<br />
medarbejderne. Desuden bliver det vigtigt at udbrede forstaelsen for den<br />
vision og det va:rdigrundlag der ligger til grund for at organisere arbejdet<br />
med udgangspunkt i processer.<br />
Den logiske sammenha:ng mellen1 de a:ndringer der finder sted nar man gennen1f0rer<br />
reengineering, kan pra:ciseres SOI11 anskueliggjort i figur 3.1 7.<br />
Figur 3.1 7 ReengineeringBl<br />
/<br />
(1) Processer<br />
(2) Struktur (4) Kultur<br />
/<br />
(3) Ledelse<br />
Figuren anskueJigg0r at udgangspunktet for reengineering i <strong>organisationer</strong> er<br />
at fa klarhed over aIle de horisontale processer i organisation en (dvs. aIle de indbyrdes<br />
re1aterede opgaver) der bidrager til at ol11danne organisationens ressour-<br />
TOO
3 . Organisationsstruktur<br />
1) Professionelle fagfoIk kr