Sindslidende og aktiv medarbejder i virksomheden

metodevejviseren.dk

Sindslidende og aktiv medarbejder i virksomheden

PEAK-projektet

1

PEAK-projektet

Psykisk sårbare - en overset medarbejderressource for mindre virksomheder

Indhold

Forord

Mennesker med en sindslidelse

Den vigtige arbejdsidentitet

Det er virksomhedens valg!

Jobtyper

Inden man beslutter sig

Temamøde i virksomheden

Hvordan griber virksomheden det an?

Instruktion og oplæring

Trivsel og motivation

Evaluering

Evalueringsskema

10 gode råd om jobbet og klimaet

10 gode råd om samarbejdet mellem

virksomhed, kommune og evt. bosted

Nye socialkompetencer

DVD

En tillægsgevinst

Måling af sociale kompetencer, kvalitativt

Samtaler og diskussion

Normer og uskrevne regler

Empati/indlevelsesevne

Involvering/personlige relationer

Måling og opfølgning, kvantitativt

Indikatorer for socialkompetencer

Rundbordssamtale - det vigtige samarbejde

Jaime

Alo og Idavang

Lomme til DVD

. . . . . . 2

. . . . . . . 4

. . . . . . . 5

. . . . . . . 6

. . . . . . . 7

. . . . . . 10

. . . . . . 11

. . 12

. . . . . . 13

. . . . . . 16

. . . . . . 20

. . . . . . 21

. . . . . . 22

. . . . . . 24

. . . . . . 26

. . . . . . 27

. . . . . . 28

. . . . . . 29

. . . . . . 30

. . . . . . 31

. . . . . . 32

. . . . . . 33

. . . . . . 34

. . . . . . 35

. . . . . . 36

. . . . . . 37

. . . . . . 40

. . . . . . 42


PEAK-projektet

2

PEAK-projektet

Forord

De fleste mindre virksomheder har gode betingelser for at integrere

sindslidende i arbejdslivet.

Flere forhold i den mindre virksomhed passer nemlig fint for

beskæftigelse af en sindslidende medarbejder:

●En overskuelig hverdag - forståelige daglige rutiner og

arbejdsgange.

●En leder, en "mester", der ofte har stor opmærksomhed,

omsorg og interesse for, at alle i virksomheden trives både

personligt og fagligt.

●Et tæt, tillidsfuld og stabil kontakt til få og velkendte personer.

●En hurtig og klar respons på medarbejderens sociale og

arbejdsmæssige indsats - god eller mindre god, herunder

tilfælde af sygefravær eller ustabil adfærd på arbejdspladsen.

Men integration og fastholdelse af en sindslidende medarbejder i

arbejdslivet har under alle omstændigheder en langt større mulighed

for at forløbe på en positiv måde for virksomhed og medarbejder, når

virksomheden og kommunen benytter sig af en række enkle og

hensigtsmæssige regler og metoder i tilrettelæggelsen af samarbejdet

mellem virksomhed og medarbejder

Dette hæfte rummer en sådan række metoder og værktøjer, der kan

understøtte arbejdet med at rekruttere, oplære og fastholde en

sindslidende medarbejder - procedurer og arbejdsgange, der kan

indarbejdes i virksomhedens praksis.

En sindslidende medarbejder ønsker at blive opfattet som

medarbejder på lige fod med de øvrige medarbejdere. Og sådan

fungerer det også i langt de fleste virksomheder: En sindslidende kan

være en medarbejder på lige fod med alle andre medarbejdere, blot

med andre forudsætninger.


PEAK-projektet

3

PEAK-projektet

En betingelse er, at man på virksomheden er i besiddelse af den

empati, der skal til for at kunne stille tilpassede krav og

forventninger til den enkeltes muligheder og kompetencer. Og at

virksomheden er indstillet på "ikke-normal adfærd" og ved, hvad

der skal gøres i de tilfælde, hvor det går "galt".

Når samarbejdet lykkes, vil den sindslidende kunne udvikle en

arbejdsidentitet, der i høj grad kan bidrage til en betydelig forøgelse

af livskvaliteten, ligesom virksomheden vil kunne få en meget loyal

og produktiv medarbejder, der også er meget kvalitetsbevist.

Virksomheder, der beskæftiger sindslidende medarbejdere, vil

ligeledes kunne opleve en betydelig udvikling i de øvrige

medarbejderes socialkompetencer, et forhold der i høj grad kan

have betydning for virksomhedens konkurrenceevne.

Metoderne kan anvendes såvel af virksomhedens leder og

medarbejdere i det daglige, som af kommunernes jobkonsulenter i

det forberedende og opfølgende arbejde.


PEAK-projektet

4

PEAK-projektet

Mennesker med sindslidelse

Normalt tænker vi på medarbejdere med en sindslidelse, når vi taler

om psykisk syge medarbejdere. Men gruppen er meget større, hvis

vi tænker på de medarbejdere, vi på en eller anden måde skal tage

et særligt hensyn til i hverdagen, netop fordi de er psykisk svage og

sårbare.

Udover medarbejdere med en defineret psykisk lidelse kan psykisk

sårbare medarbejdere være medarbejdere, der er blevet sårbare på

grund af nederlag i situationer, hvor man ikke slog til. Det kan være

personer, der let kommer i en stresslignende tilstand. Det kan være

medarbejdere, der har problemer med sygdom eller økonomi.

Personligt eller i familien. Og det kan være medarbejdere, der

frygter for at miste deres job på grund af de omstruktureringer, som

fremtiden vil bringe. De kan være decideret angste og mister ofte

koncentrationen.

Selv om angsten måske er ubegrundet, kan den være reel nok for

den enkelte.

Det kan f.eks. også være medarbejdere, der har svært ved og er

decideret angste for at knytte længerevarende sociale relationer på

arbejdspladsen og dermed ofte slet ikke deltager i det "sociale liv".


PEAK-projektet

5

PEAK-projektet

Den vigtige arbejdsidentitet

Mange psykisk sårbare mennesker - især mennesker med en

egentlig psykisk diagnose - fastholdes ofte i en sygdomsidentitet.

Den enkelte lider under denne selvopfattelse, men kan samtidig

finde en tryghed gennem sygdomsidentiteten.

Ved at tilbyde disse mennesker et meningsfuldt og udviklende job

kan sygdomsidentiteten ændres til en arbejdsidentitet - til gavn for

den enkelte og for den virksomhed, hvori vedkommende er

beskæftiget.

Ved sygdomsidentitet forstås en opfattelse af sig selv som syg og

derfor ikke i stand til at arbejde.

Ved arbejdsidentitet forstås en opfattelse af sig selv som en

"normal" arbejdskraft, der kan bidrage med en indsats i

virksomheden på lige fod med øvrige ansatte.

Et tilpasset og meningsfuldt job i virksomheden giver en

medarbejder med en sindslidelse en mulighed for at ændre

selvopfattelse.

Jobbet bør udvikles løbende både i bredden og dybden. Gennem

jobbet kan den enkelte oparbejde en selvtillid, som normalt er

selvforstærkende og som forbedrer vedkommendes livskvalitet og

præstationer på arbejdspladsen.

Som andre medarbejdere bør en medarbejder med en sindslidelse

også deltage i det sociale og faglige liv på arbejdspladsen, ligesom

det er vigtig at vedkommende tilbydes samme arbejdstøj som

kollegerne.

Ved at arbejde målrettet på disse områder får virksomheden faktisk

til sidst en fuldstændig normal produktiv arbejdskraft.


PEAK-projektet

6

PEAK-projektet

Det er virksomhedens valg!

Ved ansættelse af en sindslidende medarbejdervirksomheden

investere opmærksomhed og tid på den nye medarbejder. Samtidig

påtager virksomheden og kommunen sig et ansvar og en række

forpligtelser.

Lykkes det ikke at integrere den nye medarbejder, opleves det både

af virksomheden, kommunen og den pågældende medarbejder som

et nederlag. Det er derfor vigtigt, at ledelsen sammen med

medarbejderne grundigt afklarer, om de rette betingelser og

kompetencer er til stede, eller om de i givet fald kan tilvejebringes.

Følgende metoder kan bruges som inspiration og afklaring:

Jobtyper

Eksempler på job, der bestrides af medarbejdere, der har en

sindslidelse.

Inden man beslutter sig

Skema til brug for virksomheder, der overvejer, om man

er parat til at ansætte en medarbejder med en sindslidelse.

Temamøde i virksomheden

Mødets formål er at afdække og drøfte de barriere,

fordele og problemer, der kan være forbundet med at

beskæftige en medarbejder med en sindslidelse.

. . . . . . . 7

. . . . . . 10

. . . . . . 11


PEAK-projektet

7

PEAK-projektet

Jobtyper

Eksempler på job, der bestrides af medarbejdere med en sindslidelse.

Selv om der kan være mange barrierer for beskæftigelse af

sindslidende medarbejdere, viser erfaringer fra samtaler med et bredt

udvalg af virksomheder, at der alligevel er mange slags job, der

bestrides af medarbejdere fra denne gruppe.

Her er aktuelle eksempler, der viser en hel række muligheder:

o Køkkenassistent - yngre mand på 22 år, der efter et års

ansættelse i fleksjob i et større køkken, er ansat på normale

vilkår på lige fod med kollegerne. Herunder også deltagelse i

vagtskiftene.

o Cateringelev - kvinde på 21 år ansat på et beredskabscenter på

normale elevvilkår efter at have boet på et botilbud og her

gennemført en manglende skoleuddannelse og supplerende

kursus "Jord til bord".

o Kontorassistent - korttidsansat i skånejob i administrationsafdeling

efter henvendelse fra hjemkommunen.

o Medhjælper på autoværksted - ufaglært mand på 32 år,

der arbejder på værkstedet som medhjælper ca. 16 timer

ugentligt.

o Medhjælper for tømrermester - ufaglært mand på 23, der

efter et arbejdsforløb på et maskinværksted skal prøve,

om han kan gennemføre en egentlig lærlingeuddannelse.


PEAK-projektet

8

PEAK-projektet

o Medhjælper - kvinde på 23 år, der arbejder i et fuldtidsjob på en

kvægfarm. Har taget truckkort og skal prøves på en landbrugsskole

med henblik på mulighederne for at gennemføre en

egentlig landbrugsuddannelse.

o Landbrugsmedhjælper - mand på 25, der arbejder som medhjælper

på en svinefarm på fuld tid. Arbejder selvstændigt med fodring og

rengøring.

o Videnskabelig medarbejder på 51 år, der er uddannet cand. mag.

Arbejder på fuld tid under flexjobordningen på et museum med at

undersøge, dokumentere og registrere historiske fakta i forbindelse

med diverse udstillinger.

o Salgsassistent på 24 år, der har gennemført en faglig uddannelse,

og som arbejder på fuld tid. Arbejder selvstændigt med alle

opgaver, der hører til faget.

o Butiksmedhjælper på 28 år, der arbejder 20 timer om uge i et

skånejob. Jobbet består i at sikre, at der ikke er for gamle varer på

hylderne i butikken. Herudover har hun ansvar for rengøringen af

butiksarealerne.

o Gårdmand ansat på hotel- og konferencecenter i 14 år.

Hjerneskadet som konsekvens af, at han som barn fik epilepsi. Bor

hos sin far og mor. Ansat i flexjob. Udfører alle forefaldende

arbejdsopgaver på virksomheden f.eks. tømme skraldespande,

holde parkeringspladsen pæn og ren o.m.a.


PEAK-projektet

9

PEAK-projektet

o Lagermedhjælper i et malerfirma. Han er midt i 30’erne,

sindslidende og udviklingshæmmet. Ansat i flexjob på fuldtid.

Nuværende arbejdsopgaver består hovedsagelig i alt

forefaldende arbejde på lageret som f.eks. at rydde op i

kælder m.v. Det er vurderingen, at han er god til, det han laver.

o Intern lagermedarbejder midt i 30’erne i et indkøbsfirma.

Arbejdede fuldtids og fungerede som ufaglært lagermand,

havde ansvaret og udførte samtlige funktioner og opgaver i

forbindelse med en ordrebehandling. Fungerede til sidst i

aktiveringsforløbet på lige fod med øvrige medarbejdere

bortset fra IT-kompetencerne, der ikke nåede at blive udviklet.

En del sindslidende har gennemført en uddannelse, og de arbejder

inden for deres fag. Andre - og det er de fleste - har ingen formel

uddannelse og arbejder som medhjælpere. Endelig er der en mindre

gruppe, der gennemfører en normal uddannelse og finder

beskæftigelse inden for deres fag.

Arbejdstiden varierer fra få timer til fuldtid.

I traditionel forstand kan jobs, der varetages af sindslidende ofte

opfattes som ensidigt gentaget arbejde i større eller mindre

omfang.

Her skal man imidlertid huske på, at et job ikke bare karakteriseres

af de rent faglige opgaver, men også af de sociale rammer: Samvær

med kolleger, tilhørsforhold til en gruppe, social accept og

deltagelse i sociale aktiviteter - faktorer, der alle bidrager til at give

den sindslidende en arbejdsidentitet og et større selvværd.


PEAK-projektet

Inden man beslutter sig

Skema til brug for virksomheder, der overvejer, om man er parat til at ansætte en sindslidende medarbejder. Skal -

skal ikke? Fordele, ulemper, problemer og nødvendige tiltag skal gøres op.

Det er en god ide at inddrage øvrige medarbejdere i afklaringen!!

Afklaringsspørgsmål Ja Nej Bemærkninger Handlinger

1. Er virksomhedens hverdag stabil uden

stor personaleudskiftning?

2. Er der defineret et reelt job til den pågældende

medarbejder, der tager hensyn til den

pågældendes sindslidelse?

3. Er der udformet en procedure for, hvordan

sygemelding og -fravær skal håndteres?

4. Er der lagt en plan for introduktion og oplæring

af den nye medarbejder?

5. Er der udpeget en egnet "mentor" for den nye

medarbejder?

6. Er der i jobbet taget hensyn til forebyggelse af

eventuelle stress-situationer?

7. Er der defineret klare kommandoveje i forhold til

den nye medarbejders ansvarsområde?

8. Er der opbakning og forståelse fra øvrige

medarbejdere til at beskæftige sindslidende

medarbejdere på virksomheden?

9. Er der opstillet en plan for eventuel jobudvidelse?

10. Er der defineret konkrete færdigheder for den

nye medarbejder, der skal udvikles på jobbet?

11. Har man viden om, hvordan symptomerne på

medarbejderens sindslidelse eventuelt manifesterer sig?

12. Har man kontakt til socialpsykiatrisk vidensressourcer

hos f.eks. bo-tilbud?

13. Er de nærmeste medarbejdere indstillet på at

bruge "ekstra" ressourcer i hverdagen på bl.a.

oplæring?

14. Har man stillet synlige krav og forventninger til den

nye medarbejder, både hvad angår acceptabel

adfærd og arbejdsindsats?

15. Ved man, hvad der skal gøres, hvis der kommer

et "adfærdsmæssigt udbrud" på arbejdspladsen?

16. Andre tvivlsspørgsmål i virksomheden?

10


PEAK-projektet

11

PEAK-projektet

Temamøde i virksomheden

Mødets formål er at belyse de barrierer, fordele og problemer, der

kan være forbundet med at beskæftige en sindslidende, samt at

skabe forståelse for sådanne medarbejderes situation.

Beskæftigelse i rigtige jobs blandt kolleger er et vigtigt led i

sindslidendes udvikling.

Et temamøde kan blandt andet bruges til at drøfte, hvordan man

virksomheden kan overvinde eventuelle barrierer og problemer,

og hvad det vil betyde forretningsmæssigt og socialt at beskæftige

en kollega, der er sindslidende.

Herunder kan ses en mulig plan for et sådant temamøde i

virksomheden.

Mødeplan

Deltagere: Ledelse og medarbejdere på virksomheden samt

eventuelt indkaldte sagkyndige

Kl. 14.00 Virksomheden byder velkommen, og indlægsholderne

præsenterer sig

Kl. 14.15 Indledning: Mødets tema - Hvad skal vi nå i dag?

Spørgsmål

Kl. 14.30 Hvorfor skal sindslidende i job?

- og hvordan er erfaringerne hermed?

Kl. 15.25 Pause

Kl. 14.25 Oplæring og fastholdelse i jobbet.

Afdækning af barrierer og problemer.

Kl. 15.45 Gruppearbejde: Hvad vil vi gøre for at overvinde

barrierer, og hvor har virksomheden sine styrker i

forhold til beskæftigelse af medarbejdere, der er

sindslidende?

Kl. 16.15 Forelæggelse og diskussion

Kl. 16.30 Sammenfatning: Hvordan kommer vi videre?


PEAK-projektet

12

PEAK-projektet

Hvordan griber virksomheden

det an?

Integration og fastholdelse af en sindslidende medarbejder i

arbejdslivet har langt større chance for at forløbe på en positiv

måde for virksomhed og medarbejder, når virksomheden benytter

sig af en række enkle og hensigtsmæssige regler og metoder i

tilrettelæggelsen af samarbejdet mellem virksomhed og

medarbejder

I det følgende præsenteres en række metoder og værktøjer, der kan

understøtte arbejdet med at rekruttere, oplære og fatsholde en

sindslidende medarbejder - procedurer og arbejdsgange, der kan

indarbejdes i virksomhedens praksis, så samarbejdet bliver så

positivt som muligt for begge parter.

Instruktion og oplæring

Trivsel og motivation

Evalueringsskema

10 gode råd om jobbet

10 gode råd om samarbejdet

. . . . . 13

. . . . . 16

Evaluering . . . . . 20

. . . . . . 21

. . . . . 22

. . . . . 24


PEAK-projektet

13

PEAK-projektet

Instruktion og oplæring

En effektiv og gennemtænkt instruktion er helt afgørende for, om en ny

medarbejder lærer at udføre sit job rigtigt.

Det gælder uanset om instruktionen foretages af sidemanden eller af en

speciel instruktør, formanden, værkføreren eller andre.

At jobbet bliver udført rigtigt vil sige, at medarbejderen arbejder efter

den rigtige metode, udfører arbejdet i den rigtige kvalitet og ikke mindst

kender og overholder de sikkerhedsregler, der gælder for det

pågældende job.

Den medarbejder, der kan udføre sit job rigtigt, får styrket selvtillid og

selvværd gennem arbejdet.

Her beskrives en oplæringsmetode, der har vist sig uhyre effektiv, og

som er ganske enkel at bruge. Den bygger på principperne vis og

forklar, lad eleven selv gøre det og følg op.


PEAK-projektet

14

PEAK-projektet

Sådan instruerer du din medarbejder

i praksis

1. Før du begynder at instruere

· Opdel det job, der skal læres, i trin.

Ofte vil et job bestå af flere aktiviteter eller operationer,

og det vil ofte være nyttigt at tage selve instruktionen i naturlige trin,

så hver operation behandles selvstændigt.

Trin i en operation eller i et job kan f.eks. være

- tilrettelægge jobbet

- organisere arbejdspladsen

- fremskaffe materiale

- udføre selve opgaven

- kontrolere emner

- fjerne færdige emner

- vedligeholde udstyr

- rydde op.

· Sørg for at nødvendige materialer er klar.

Det lyder ganske enkelt og banalt, men ofte oplever man, at en

instruktion går i stå, fordi der mangler et eller andet på

arbejdspladsen.

· Indretning af arbejdspladsen.

Sørg for at arbejdspladsen er indrettet, som den skal være, før

instruktionen starter. Den rigtige organisering af arbejdspladsen er et

vigtigt led i oplæringen.


PEAK-projektet

15

PEAK-projektet

2) Gennemførelse af instruktion

Gennemførelse af instruktionen opdeles i 4 trin:

Trin 1 - Forberedelsen

Forklar lidt om den pågældende operation og om arbejdspladsens

indretning. Fortæl også, hvor det pågældende produkt, emne eller

ydelse skal bruges og understreg vigtigheden af at følge den viste

metode.

Forklar endelig, hvorledes instruktionen skal foregå. Det er med til

at fjerne en eventuel usikkerhed hos den nye medarbejder.

Alle medarbejdere kan være mere eller mindre nervøse under en

instruktion, men sindslidende kan være særligt sårbare.

Tålmodighed er derfor vigtigt både i denne og i de senere faser af

oplæringen.

Trin 2 - Vis og forklar

Gennemgå hver enkelt trin eller afsnit hver for sig, vis hvorledes

arbejdet skal udføres, og forklar hvad der sker.

Fremhæv under instruktionen eventuelle nøglepunkter eller

"småtricks", der er med til at gøre operationen lettere eller

bidrager til at fremme sikkerhed og kvalitet.

Trin 3 - Lad medarbejderen selv gøre det

Kontroller, at metoden er rigtig, og ret eventuelle fejl. Lad

medarbejderen selv forklare, hvad der sker, og fremhæve

nøglepunkterne.

Trin 4 - Følg op

Når du skønner, at metoden "sidder fast", kan medarbejderen

arbejde videre på egen hånd.

Ofte vil en medarbejder dog ændre metode efter kort tid, og det er

derfor vigtigt jævnligt at kontrollere, at den rigtige metode stadigt

følges, og at kvaliteten af arbejdet og ikke mindst sikkerheden er i

orden.


PEAK-projektet

16

PEAK-projektet

Trivsel og motivation

Trivsel et udtryk for, hvor godt vi befinder os på arbejdspladsen.

Det afhænger i høj grad af, hvor meget vi "modtager" på vores

arbejdsplads i forhold til, hvad vi forventer.

Trivsel =

Det vi modtager

Det vi forventer

Motivation er et udtryk for arbejdsglæde.

Arbejdsglæden kommer

- når vi får anerkendelse for det arbejde, vi udfører,

- når vi kan udfolde os i jobbet,

- når vi får ansvar og passende udfordringer.

Tilsammen indgår de to forhold i det, vi betegner som det psykiske

arbejdsmiljø.

Trivsel og motivation er altså to forskellige ting, og der skal

forskellige ting til for at fremme dem. Begge dele er afgørende for et

godt forhold mellem medarbejder og arbejdsplads.

God trivsel betyder, at vi har det rart på arbejdet, men det er vores

motivation, som får os til at yde en indsats.

Jo stærkere motivation, jo stærkere indsats.


PEAK-projektet

17

PEAK-projektet

Sådan skabes god trivsel

Trygge rammer og en hverdag med faste rutiner og

forudsigelighed er en af forudsætningerne for, at vores nye

medarbejder trives. Det gælder for alle medarbejdere, men i

særdeleshed for mennesker med en sindslidelse.

En venlig omgangstone skaber tryghed. Det samme gælder

opmærksomme og tolerante kolleger og godt socialt samvær.

Den kontante betaling har naturligvis også betydning. Den får vores

medarbejder til at føle sig værdsat.

Også ledelsesformen er væsentlig: Klare holdninger hos lederen,

interesse for medarbejderne, retfærdighed og konsekvens i tale og

handling bidrager til bedre trivsel.

Arbejdstøj eller samme "uniform", som andre går med, får den nye

medarbejder til at føle sig som medlem af "teamet".

Sammenfattende kan man sige, at faktorer der påvirker trivslen for

vores nye medarbejder er

- omgangstonen

- socialt samvær (f.eks. omkring arrangementer i og

uden for arbejdstid)

- gode kolleger (interesse, hjælpsomhed, tolerance)

- løn og ordnede arbejdsforhold

- faste rutiner og forudsigelighed

- faciliteter (omklædning, kantine, velfærdsrum)

- konsekvent ledelse (man ved, hvor man har ledelsen)

- arbejdstøj

- personalegoder


PEAK-projektet

18

PEAK-projektet

Sådan skabes god motivation

Vi motiveres af udfordringer i arbejdet, hvor vi skal bruge de

færdigheder og den erfaring, som vi har opnået.

Vi motiveres også af at få et større selvstændigt ansvar for

tilrettelæggelse, gennemførelse og resultat af arbejdet.

En af vejene til motivation er derfor at skabe jobs, hvor disse

betingelser bliver opfyldt. Når opgaverne gives mere indhold, taler

man om jobudvidelse eller jobberigelse.

Ved jobudvidelse gør man jobbet "bredere" ved at sammenlægge

flere aktiviteter, operationer eller opgaver af nogenlunde samme

sværhedsgrad.

Også ved jobberigelse udvides jobbet med flere aktiviteter,

operationer eller opgaver, men denne gang af "højere klasse".

For eksempel:

- ved at indlægge kontrol, der ellers udføres andetsteds,

- ved at lade en servicemedarbejder varetage salgsopgaver,

- ved at lade medarbejdere selv løse problemer, der tidligere har

været løst af andre,

- ved at give medarbejderne budgetansvar.

Naturligvis kræver den slags ændringer, at der sættes mere ind på

oplæring og uddannelse, men investeringen vil blive opvejet

mange gange af de fordele, der opnås i form af f.eks.

kvalitetsforbedring, højere produktivitet og forbedret leveringsevne.

Og ikke mindst ved at du bliver i stand til at holde på kvalificerede

medarbejdere og måske tiltrække nye.

Men husk, at medarbejdere er forskellige og stiller forskellige krav til

jobbet. Selvom om alle ønsker ansvar for eget arbejde, ønsker nogle

et stort ansvar, mens andre er tilfredse med et mindre.


PEAK-projektet

19

PEAK-projektet

Nogle kan klare meget store jobs, men andre klarer mindre.

Jobudvidelse og jobberigelse drejer sig om at "skræddersy" jobbet

til medarbejderen - og så i øvrigt tilpasse det i takt med, at

medarbejderen udvikler sin kompetence og sine mål.

Anerkendelse motiverer

Man hører ofte, at man (ledelsen) er hurtig til at kritisere en dårlig

præstation, mens det kniber mere med at rose den gode.

Det kan sjældent undgås, at man som leder skal kritisere en

utilfredsstillende præstation. Men det er vigtigt at være konstruktiv,

det vil sige fokusere på det konkrete problem og ikke på personen

eller på almindeligheder. Og så i øvrigt huske på, at sindslindende

kan være meget sårbare.

Når der roses, er det lige så væsentligt at være konkret og specifik,

som når der gives kritik. Altså er det vigtigt, at gøre klart, hvad det

er, man helt præcist syntes er godt og give udtryk for det på en klar

og tydelig måde. Så kan den, der bliver rost, bruge det som

rettesnor og inspiration videre frem.


PEAK-projektet

20

PEAK-projektet

Evaluering

En systematisk evaluering skal sikre en fortsat udvikling af

sindslidende i job gennem udvikling af såvel selve jobbet som

færdighederne.

Udvikling i selve jobbet kan bestå i at lære andre jobs eller

få større opgaver, præcis som man i øvrigt taler om jobudvidelse

og jobberigelse med det formål at motivere. Men altid struktureret i

forhold til medarbejderens evner og muligheder.

Og sideløbende med at jobbet bliver større, eller man lærer flere

jobs, skal færdighederne udvikles gennem systematisk

instruktion i den rigtige metode og opfølgning, der sikrer, at

metoden stadig er den rigtige, og at kvalitet og ikke mindst

sikkerhed er i orden.

Evalueringen i praksis - udfyldning af skemaet

Det er normalt hensigtsmæssigt, at 3 parter indgår i vurderingen,

nemlig medarbejderen, dennes chef samt kontaktpersonen på

botilbuddet/kommunen.

I forbindelse med vurderingen er der anledning til at drøfte,

hvorledes man kan udvikle jobs og færdigheder.

Pointskalaen

I det viste eksempel er foreslået en skala fra 1 til 6, men der er intet

i vejen for, at man kan lave sin egen skala, f.eks. hvis man synes, at

6 trin giver en vurdering, der er for grov.

Vurderingsterminer

I almindelighed vil det være hensigtsmæssigt at evaluere én gang i

kvartalet. Bliver intervallerne længere, kan det være et problem at

bevare interessen fra alle parter, og vurderer man hyppigere, kan

det være svært at konstatere, om der er sket en udvikling.


PEAK-projektet

21

PEAK-projektet

Evalueringsskema

Kommune/ evt. botilbud:

Medarbejder:

Kontaktperson:

Virksomhed:

Kontaktperson:

Evalueringstidspunkt

Initiativ

- tager selv opgaver, når der

kortvarigt ikke er noget at lave

Fleksibilitet

- kan udføre et stigende antal

forskellige opgaver

Kvalitet i arbejdet

- resultat af det færdige arbejde

Stabilitet

- fremmøde og præcision

Problemløsning

- kan selvstændigt løse problemer,

der opstå under arbejdet

Deltagelse i sociale

aktiviteter

- deltager i arrangementer i

virksomheden

Sum

Signatur

Pointskala: 1 til 6 · Kan ikke: 1 Fremragende: 6


PEAK-projektet

22

PEAK-projektet

10 gode råd om jobbet

- om beskæftigelse af en sindslidende

medarbejder

1. Forvis dig om, at der er de rette personlige og faglige

ressourcer i virksomheden til at forestå oplæringen og

integrationen. Det er meget vigtigt, at den enkelte har en

fast støtteperson (mentor), som vedkommende refererer til

og har tillid til.

2. Sørg for, at jobbet er meningsfuldt og tilpasset den enkeltes

ressourcer og kompetencer. Også med henblik på at kunne

tilbyde udvikling i jobbet eller støtte til gennemførelse af en

uddannelse.

3. Sørg for, at der praktiseres en konsekvent ledelsesstil både i

forhold til den enkeltes indsats, men også i forhold til

vedkommendes udvikling - det er vigtigt løbende at stille

tilpassede krav og forventninger til den pågældendes indsats

og udvikling.

4. Undgå at den enkelte bliver sat i stressprægede situationer

på arbejdspladsen f.eks. i forhold til uregelmæssigt arbejdspres,

manglende oplæring og uklare kommandoveje osv.

5. Forvis dig om, at der fra botilbud, kommune eller andre, der

kender den pågældende, er adgang til socialpsykisk viden og

kompetencer, der i givet fald kan trækkes på i forbindelse

med uhensigtsmæssig adfærd på arbejdspladsen, herunder

eventuelt stofmisbrug.

6. Forvis dig om, at de rette forsikringer er tegnet, og øvrige

ansættelsesforhold er dokumenteret og nedfældet i en

kontrakt. Herunder håndteringen af eventuelt sygefravær.

Det er vigtigt at følge op på, hvorfor den pågældende

sygemelder sig.

7. Sørg for, at de fysiske og psykiske arbejdsmiljøforhold er

tilpasset den enkelte. Kontakt eventuelt det lokale

Arbejdstilsyn for at høre om kravene i forhold til den enkelte.


PEAK-projektet

23

PEAK-projektet

8. Sørg for, at lønnen til den enkelte er tilpasset indsatsen

og afhængig af, hvordan den enkelte udvikler sig med

hensyn til social adfærd, præstationer og selvstændighed på

arbejdspladsen.

9. Forvis dig om, at der er fuld opbakning blandt det øvrige

personale til at beskæftige den pågældende også hos den

lokale tillidsmand.

10. Sørg for, at der foretages en grundig introduktion og

oplæring af den enkelte på arbejdspladsen.

Det er meget vigtigt, at man i dagligdagen løbende sikre sig, at

vedkommende har forstået instruktioner og diverse opgaver.


PEAK-projektet

24

PEAK-projektet

10 gode råd om samarbejde

- om aftale mellem virksomhed, kommune og

eventuelt botilbud

1. Opstil en aftale med minimum 3 konkrete mål for de

færdigheder, der skal opnås under forløbet - mål, der svarer

til virksomhedens forventninger og muligheder, og som

kommunen/botilbuddet kan følge op på.

2. Aftalen bør indeholde mulighed for, at virksomheden kan

opsige forløbet i tilfælde af utilfredshed - enten med den nye

medarbejders indsats eller med kommunens/botilbuddets

indsats under forløbet.

3. De forsikringsmæssige forhold vedrørende medarbejderens

beskæftigelse i virksomheden skal være afklaret inden start.

Ofte vil det være oplagt, at kommunen/botilbuddet påtager

sig ansvaret for dette.

4. Aftalen bør også omfatte en plan for opfølgning fra

kommunens side med henblik på at sikre et fælles udbytte.

Det foreslås, at kommunen/botilbuddet som minimum følger

op 2 gange i de første måneder - herefter bør der aftales et

fremtidigt behov.

5. Aftal regler for, hvordan sygemeldinger fra medarbejderen

side skal håndteres. Det foreslås, at der praktiseres en aktiv

opfølgning over sygemeldingen. Sygemeldingen bør

imidlertid ske til både virksomheden og kommunen/

botilbuddet.

6. Aftalen bør omfatte løbende status- eller progressionsrapporter,

hvor kommunen/botilbuddet beskriver, hvordan

virksomheden oplever udviklingen psykisk, socialt og fagligt.

Virksomheden bør sikre sig, at dette bliver gjort af

kommunen.


PEAK-projektet

25

PEAK-projektet

7. Aftalen bør ligeledes omfatte løbende status- eller progressionsrapporter,

hvor kommunen/botilbuddet beskriver, hvordan

medarbejderen selv oplever sin udvikling psykisk, socialt og

fagligt.

8. Det er hensigtsmæssigt og ofte nødvendigt, at der skabes

mulighed for uddannelse af en medarbejder fra virksomheden,

der eventuelt skal fungere som mentor overfor den nye

medarbejder.

9. Kommunen/botilbuddet bør præsentere virksomheden for

mere end én kandidat, der eventuelt kan ansættes i

virksomheden.

10. I samarbejde mellem virksomhed og kommunen/botilbuddet

afklares det, hvilke faglige kompetencer og profil den

pågældende medarbejder skal have under hensyn til

virksomhedens behov.


PEAK-projektet

26

PEAK-projektet

Nye socialkompetencer

Erfaringer viser, at beskæftigelse og fastholdelse af medarbejdere

med en sindslidelse kræver - og udvikler - nye socialkompetencer

hos den enkelte medarbejder/leder

En tillægsgevinst

Måling af sociale kompetencer

Kvalitativt

Samtaler og diskussion

Normer og uskrevne regler

Empati/indlevelsesevne

Involvering/personlige relationer

Måling og opfølgning

Kvantitativt

Indikatorer for socialkompetencer

. . . . . . 27

. . . . . . 28

. . . . . . 29

. . . . . . 30

. . . . . . 31

. . . . . . 32

. . . . . . 33

. . . . . . 34


PEAK-projektet

27

PEAK-projektet

En tillægsgevinst

- nye socialkompetencer

-

Virksomheder, der beskæftiger medarbejdere med en sindslidelse,

udvikler og oparbejder socialkompetence hos samtlige

medarbejdere. En kompetence, der giver sig udtryk i større

forståelse og indsigt i samspillet mellem medarbejdere, kunder og

leverandører. Samspillet har betragtelig betydning for

virksomhedens konkurrenceevne.

Ved socialkompetence forstås den enkeltes evne til at skabe

konstruktive relationer til andre, forstå andres følelser og udtrykke

egne. Sociale aktiviteter og relationer spiller en befordrende rolle for

den økonomiske udvikling. De er også vigtige parametre for

virksomhedens forandringsevne og udviklingskapacitet.

Socialkompetencer er kort sagt forudsætningen for, at

virksomheden og medarbejderne i det hele taget kan "flytte" sig.

Socialkompetencer spiller en afgørende rolle for udviklingen af alle,

der er ansat i en virksomhed. Alligevel er det ikke noget, man

almindeligvis beskæftiger sig med, når det drejer sig om "normale"

medarbejdere - på trods af, at der på den enkelte virksomhed ofte

er mange sociale aktiviteter og relationer i mange forskellige

sammenhænge, der har afgørende betydning for konkurrenceevnen.

Erfaringer viser, at beskæftigelse og fastholdelse af medarbejdere

med en sindslidelse kræver - og udvikler - ny socialkompetence hos

den enkelte medarbejder/leder.


PEAK-projektet

28

PEAK-projektet

Måling af sociale kompetencer

Kvalitativt

Det samlede felt af sociale kompetencer er stort og komplekst.

For at lette arbejdet med at bevidstgøre og identificere disse

kompetencer og dermed skabe grundlag for en videre udvikling hos

den enkelte medarbejder har vi opdelt feltet i fire hovedområder:

o Samtaler og dialog på arbejdspladsen.

o Normer og uskrevne regler for, hvordan man opfører sig og

omgås kollegaer og lederne på virksomheden

o Empati, dvs. lyst og evne til at kunne leve sig ind i den

enkelte kollegas situation

o Involvering, dvs. lyst og evne til at engagere sig selv og

andre i forhold, der angår de mennesker og kollegaer, man

arbejder sammen med.

For nogle medarbejdere - og det drejer sig i sær for medarbejdere,

der har en eller anden form for sindslidelse - gælder det ofte, at de

sociale kompetencer er mere sparsomme og svage. Det kan ofte

handle om helt grundlæggende forhold som f.eks. personlig

fremtræden eller evnen til at møde til tiden.

Det er klart, man i forbindelse med brug af de efterfølgende fire

evalueringsskemaer skal tage hensyn hertil.

Skemaerne

I kolonnen point skal den enkelte medarbejder vurdere efter

følgende skala:

1 = Aldrig 2 = Det hænder 3 = Altid

Der laves et gennemsnit af scoringen, der således er et udtryk for

medarbejderens egen oplevelse af egne sociale kompetencer

indenfor de ovennævnte områder.

Det foreslås, at afklaringen gennemføres en gang årligt og

resultatet indgår de løbende medarbejdersamtaler.


PEAK-projektet

29

PEAK-projektet

Samtaler og diskussioner

Dette skema kan bruges til opsamling og afklaring af ledelsens og medarbejdernes

sociale kompetencer, når det drejer sig om at kunne indgå konstruktivt og aktivt

lyttende i en samtale eller diskussion på virksomheden med kollegaerne.

Skemaet er således en kvalitativ vurdering af, hvor god/dårlig den enkelte medarbejder/

leder opfatter sig selv i forhold til at tage initiativ til, indgå i og afslutte

samtaler og diskussioner med kollegaer.

Resultatet kan bruges til at bevidstgøre og identificere disse kompetencer hos medarbejderne

og dermed danne grundlag for udvikling af de relevante socialkompetencer.

Sociale kompetencer Point Bemærkninger

Tager du initiativ til samtaler med

dine kolleger?

Vurderer du tid og sted for,

hvornår en samtale med en kollega

skal finde sted?

Forsøger du i de løbende samtaler

og diskussioner med kollegerne at

bidrage til, at alle kommer til orde?

Er du opmærksom på, hvad din

kollega siger, når I har en samtale/

diskussion?

Svarer du på det, der bliver sagt af

dine kolleger?

Afslutter du samtalen med dine

kolleger med en "social kvittering"?

I alt


PEAK-projektet

30

PEAK-projektet

Normer og uskrevne regler

Dette skema kan bruges til opsamling og afklaring af ledelsens og medarbejdernes

sociale kompetencer, når det drejer sig om at kunne indgå konstruktivt i de

gældende normer og uskrevne regler, der findes i enhver virksomhed og som

ofte er en skjult faktor for, hvordan virksomheden fungerer.

Skemaet er således en kvalitativ vurdering af, hvor god/dårlig den enkelte

medarbejder/leder opfatter sig selv i forhold til disse vigtige normer og uskrevne

regler. Det drejer sig konkret om en vurdering af opmærksomhedsgrad,

involvering af kollegaer, åbenhed om problemløsning og uenigheder

samt deltagelse i sociale aktiviteter og udviklingsinitiativer.

Resultatet kan bruges til at bevidstgøre og identificere disse kompetencer hos medarbejderne

og dermed danne grundlag for udvikling af relevante socialkompetencer.

Sociale kompetencer Point Bemærkninger

Er du opmærksom på, hvilke normer

og uskrevne regler, der er i din

afdeling/virksomheden?

Forsøger du at involvere relevante

kolleger og medarbejdere, når der

skal ske ændringer i dagligdagen?

Deltager du sammen med dine

kolleger i den fælles problemløsning

i dagligdagen?

Diskuteres uenigheder og utilfredsheder

åbent mellem dig og dine

kolleger?

Deltager du i fælles nye, praktiske

udfordringer (nye projekter) sammen

med dine kolleger?

Deltager du i fælles nye sociale

aktiviteter på din arbejdsplads

I alt


PEAK-projektet

31

PEAK-projektet

Empati/indlevelsesevne

Dette skema kan bruges til opsamling og afklaring af ledelsens og medarbejdernes

sociale kompetencer, når det drejer sig om at have empati overfor kolleger –

en afgørende faktor for, hvordan samarbejdet generelt fungerer i virksomheden.

Skemaet er således en kvalitativ vurdering af, hvor god/dårlig den enkelte medarbejder/

leder opfatter sig selv i forhold til f.eks. oplæring af nye medarbejdere og ikke

mindst hvad angår hensyn til og empati for kolleger, der på den ene eller

anden måde er i en svær faglig eller personlig periode.

Resultatet kan bruges til at bevidstgøre og identificere disse kompetencer hos medarbejderne

og dermed danne grundlag for udvikling af relevante socialkompetencer.

Sociale kompetencer Point Bemærkninger

Vil du se det som et velkomment

element i dit arbejde, hvis en nyansat

behøver en vejleder?

Er du opmærksom på, om der er

kolleger, der behøver hjælp i

forbindelse med vedkommendes

arbejde?

Tager du hensyn til, hvordan dine

kolleger har det med opgaverne?

Har du let ved at bede om hjælp, når

du mærker, du ikke kan nå at blive

færdig, eller hvis din viden ikke slår til?

Tager du hensyn til kolleger, der har

åbenlyse private og eller faglige

problemer på arbejdspladsen?

I alt


PEAK-projektet

32

PEAK-projektet

Involvering/personlige relationer

Dette skema kan bruges til opsamling og afklaring af ledelsens og medarbejdernes

sociale kompetencer, når det drejer sig om at involvere sig selv og kolleger i,

hvordan trivselen er på virksomheden og dermed bidrage til, at den enkelte

også tager et ansvar herfor.

Skemaet er således en kvalitativ vurdering af, hvor god/dårlig den enkelte medarbejder/

leder opfatter sig selv i forhold til f.eks. håndtering af fejl, åben erkendelse hos

den enkelte i forhold til at begå fejl samt sidst men ikke mindst evnen til

at skabe vedvarende sociale relationer på arbejdspladsen. Faktorer der

bygger på og giver et billede af den tillid, der eksisterer blandt medarbejderne.

Resultatet kan bruges til at bevidstgøre og identificere disse kompetencer hos medarbejderne

og dermed danne grundlag for udvikling af relevante socialkompetencer.

Sociale kompetencer Point Bemærkninger

Er du opmærksom på og spørger til,

hvordan dine kolleger trives på

arbejdet ?

Siger du direkte til dine kolleger, hvis

vedkommende har lavet en fejl eller

har en uhensigtsmæssig adfærd?

Erkender du åbent over for dine

nærmeste kolleger, når du har begået

en fejl?

Anerkender du "højlydt" dine

kollegers positive indsats (ros) både

arbejdsmæssigt og socialt, når du

oplever det?

Skaber du vedvarende sociale og

faglige relationer til dine kolleger

på arbejdspladsen?

I alt


PEAK-projektet

33

PEAK-projektet

Måling og opfølgning

Kvantitativt

Det efterfølgende skema/værktøj er beregnet på at synliggøre,

hvordan forskellige sociale relationer og kompetencer udvikles og

læres på arbejdspladsen. Synliggørelsen vil understøtte

udviklingsbestræbelserne.

Skemaet kan anvendes med udbytte af enhver virksomhed, såvel

den, der beskæftiger sindslidende medarbejdere som den, der ikke

gør.

Skemaet kan således bruges af virksomheder som dialog- og

måleværktøj for udviklingen af den enkelte medarbejders/leders

socialkompetence.

Ideen med værktøjet er, at der med jævne mellemrum med den

enkelte medarbejder/leder opstilles kvantitative mål for:

o antal timer, der bruges på sociale kontakter, der er relevante,

og som jobbet betinger.

o antal timer, der bruges på støtte og opbakning til kolleger.

o antal faste sociale relationer for den enkelte medarbejder.

Efter en given periode følges op på, hvordan udviklingen har

været, og eventuelle afvigelser søges forklaret.

Man bør være opmærksom på, at skemaet/værktøjet ikke decideret

afdækker kvaliteten i socialekompetencen hos den enkelte

medarbejder/leder, men alene omfanget af aktiviteter og

relationer. Omfanget opfattes som indikatorer for udviklingen.

De kvalitative sider kan søges afdækket gennem den opfølgende

dialog eller gennem brug af de skemaerne på side 29-32.

Til slut skal det bemærkes, at grupper af medarbejdere, der er

socialt aktive på den ene dimension, ikke nødvendigvis er det på

den anden. Ledende medarbejdere vil f.eks. normalt være socialt

aktive, når det gælder “støtte og opbakning på arbejdspladsen” og

“arbejdets organisering” og måske mindre på “faste sociale

relationer”.


Antal timer brugt på deltagelse i

netværk (1), der er relateret til:

Kolleger

Kunder

Leverandører

Antal timer brugt på vejledning

og støtte (2), der er relateret til

Kolleger

Kunder

Leverandører

Antal længerevarende, personlige

relationer (3) til:

Kolleger

Kunder

Leverandører

PEAK-projektet

34

PEAK-projektet

Indikatorer for socialkompetencer

Definitioner:

Mål Resultat Afvigelse Kommentarer

Ad 1 Netværk - en vurdering af antal timer, der er brugt på at fungere og begå sig

under de formelle og uformelle betingelser, der gælder for den enkelte medarbejder i

forhold til kunder/leverandører/kolleger.

Ad 2 Vejledning og støtte - en vurdering af antal timer, der er brugt på at leve sig

ind i situationer og forstå rammer og muligheder for at kunne støtte og hjælpe den

enkelte kollega/kunde/leverandør.

Ad 3 Længerevarende, personlige relationer - en vurdering af, hvor mange

kolleger/kunder/leverandører medarbejderen har et motiveret og åbent forhold til.


PEAK-projektet

35

PEAK-projektet

DVD

Rundbordssamtale

- det vigtige samarbejde

Rundbordssamtalen giver inspiration til en diskussion

i virksomheder og kommuner om de mange meget

forskellige problemer, der opstår og skal løses, hvis man

skal få succes med at beskæftige sindslidende.

Jaime

Et eksempel på vellykket integration

Alo og Idavang

Et eksempel på vellykket integration

Lomme til DVD'en

. . . . . . 36

. . . . . . 38

. . . . . . 40

. . . . . . 42


PEAK-projektet

36

PEAK-projektet

Rundbordssamtale

- det vigtige samarbejde

Muligheder og barrierer for sindslidendes beskæftigelse

og integration i virksomheder.

Succes med at beskæftige, fastholde og udvikle sindslidende

kræver en helhedsorienteret indsats: jobkonsulenten skal finde

virksomheder, der kan tilbyde relevant beskæftigelse, botilbuddet

eller støttekontaktpersonen skal kende den sindslidendes adfærd

og problemer, og virksomhedens empati og accept overfor

medarbejdere med en sindslidelse skal afdækkes.

Deltagerne

Peak – projektet har vist, at såvel den sindslidende som

virksomhederne og samfundet kan få betydelige fordele ved at

sikre sindslidende beskæftigelse i de mindre og mellemstore

virksomhed. Men at der også kan være barrierer.

Med henblik på at afdække fordele og barrierer deltog fire

"fagfolk" med erfaring på området i en rundbordssamtale.

Deltagerne var Elsebeth Henning, direktionssekretær i Kuben –

Byfornyelsesselskabet A/S, der igennem længere tid har

beskæftiget en ung kvinde med Borderline, Maibrit Nilsen, leder

af Bofællesskabet Drosthuset i Glostrup, der er et botilbud til

sindslidende med en psykisk diagnose, Dragan Milic, der har

arbejdet som jobkonsulent med at sikre sindslidende beskæftigelse

og Nils Phil, leder af socialpsykiatrien i Glostrup, der i mange år

har haft ansvar for blandt andet støtte-/kontakterpersoner for

sindslidende, der bor i egen lejlighed.


PEAK-projektet

37

PEAK-projektet

?

?

Spørgsmålene

Nogle af de spørgsmål, der blev sat til debat, når det drejer sig om

beskæftigelse af sindslidende, var

Ekstern beskæftigelse - muligheder og udfordringer.

Hvilke erfaringer har I gjort jer med hensyn til fordele, som

sindslidende kan opnå med egen udvikling, ved at han/hun er

kommet i tilpasset, ekstern beskæftigelse?

Det er ofte svært at finde ekstern beskæftigelse til sindslidende,

- hvor ser I de største barrierer?

Det sker ofte, at virksomhederne af den ene eller anden årsag

ikke kan fastholde en sindslidende i beskæftigelse - hvad kan

man efter jeres erfaringer gøre i den forbindelse?

Hvilke erfaringer har I gjort jer med hensyn til, hvad en

virksomhed umiddelbart kan få ud af at beskæftige en

sindslidende?

Det optimale samspil mellem virksomheder og

institutioner

Hvilke problemer er der vedrørende de rammebetingelser, man

giver virksomheder og institutioner i forbindelse med at sikre

sindslidende i ekstern beskæftigelse?

Hvordan skal det optimale samspil mellem virksomhed og

”institution” (botilbud, kommune etc.) foregå, hvis det skal

lykkes, at fastholde og udvikle en sindslidende i ”ekstern

beskæftigelse”?


PEAK-projektet

38

PEAK-projektet

Jaime

- et eksempel på vellykket integration

Jaime er Chilener og 43 år gammel. Bor i dag i bofællesskabet

Drosthuset, der er et privatejet tilbud til sindslidende med en

psykisk diagnose.

Jaime har i de sidste 2 år arbejdet 9 timer om ugen på den lokale

Y/X tankstation, hvor hans ansvar er at sikre, at forpladsen er pæn

og flot. Han har i ansættelsesperioden ikke haft en eneste sygedag.

Virksomhedens udbytte

Virksomheden og kollegaerne er meget glade for Jaime. Han har en

række faste opgaver - nedskrevet - som han skal udføre hver gang

han er på arbejde. Ingen behøver at bekymre sig om opgaverne

mere – det styrer Jaime selv til alles tilfredshed.

Udover at løse de faste opgaver hjælper han også på eget initiativ

- eller hvis han bliver spurgt af en kollega - når der er brug for hans

arbejdskraft.

Forpladsen på Y/X-stationen i Glostrup er blevet udpeget som den

pæneste og flotteste i koncernen. Virksomheden har da og

tilbudt Jaime lønforhøjelse, ligesom man gerne vil give ham flere

timers arbejde.

Sociale kompetencer

Jaime er meget pligtopfyldende, og han lægger stor vægt på, at

hans arbejdsopgaver udføres korrekt.

Jaime bidrager også til, at stamkunderne føler sig trygge og

velkomne på Y/X stationen. Han får sig ofte en ”lille sludder” om

hverdagens store og små problemer med stamkunderne. Det er

tydeligt, at både Jaime og kunderne får udbytte af denne ”small

talk” i dagligdagen.

Virksomheden har også registeret, at Jaime tydeligt trives ved ros

og opmærksomhed - en ledelsesform man er blevet meget bevidst

om også i forhold til alle øvrige ansatte på Y/X stationen.


PEAK-projektet

39

PEAK-projektet

Drosthuset - et bofællesskab

I Drosthuset arbejder man miljøterapeutisk med beboerne, hvilket

indbefatter løbende støtte og hjælp til at strukturere den enkeltes

hverdag.

I Jaimes tilfældet drejer det sig om støtte til at nå de mål, der i

fællesskab er formuleret i hans udviklingsplan f.eks. om at blive

bedre til at skrive dansk samt om eventuel udflytning til egen

lejlighed og om på sigt at få flere arbejdstimer på Y/X stationen.

Jaimes udvikling

I den periode hvor Jaime har været ansat på Y/X stationen, er det

tydeligt for alle, at han har gennemgået en ganske betydelig

personlig udvikling – ikke mindst når det drejer sig om øget

selvtillid og selvværd.


PEAK-projektet

40

PEAK-projektet

Alo og Idavang

- et eksempel på vellykket integration

virksomheden Alo i Skive arbejder 4 unge fra institutionen

Idavang i 2 x 4 timer ugentligt med at pakke reservedele til

forsendelse over hele verden.

Alo er et datterselskab i en svensk koncern, som producerer

grabber og grebe til frontlæssere. Der beskæftiges omkring 50

medarbejdere, og produktionen er højt automatiseret med udbredt

anvendelse af svejserobotter.

Idavang er et tilbud til yngre mennesker med sindslidelser, der

bliver visiteret hertil fra kommuner og botilbud. Institutionen har

omkring 60 sindslidende tilknyttet. Af disse er 20 kommet i

beskæftigelse i virksomheder i området gennem institutionens

jobafdeling.

Starten på samarbejdet mellem Alo og Idavang

Samarbejdet kom i gang ved lidt af en tilfældighed, da

virksomhedens direktør Niels Nyegaard fra Alo i 2002 blev spurgt,

om han kendte Idavang. Det gjorde han ikke, men da han og

jobkonsulenten fra Idavang, Ole Sørensen, fik talt sammen om

mulighederne, gik det herefter stærkt.

Arbejdspladserne

Arbejdspladserne til pakning af reservedele er skræddersyede til

formålet og placeret centralt i produktionsafdelingen, så der er god

kontakt med kollegerne.

Tilrettelægger selv arbejdet

Gruppen er næsten selvstyrende med hjælp fra en formidler, der

også kommer fra Idavang. Formidleren løser de praktiske

problemer, der kan opstå henover en arbejdsdag.


PEAK-projektet

41

PEAK-projektet

Da de unge medarbejdere også har erhvervet truckcertifikat i løbet

af deres ansættelse, sørger de ikke blot selv for transport af de

færdigpakkede reservedele, men også for håndtering af affald i

virksomhedens andre områder.

Godt integrerede i virksomheden

Medarbejderne fra Idavang er godt integreret i virksomheden og

færdes ”hjemmevant” overalt i produktion, administration og

kantine. Jobkonsulent Ole Sørensen fra Idavang følger jævnligt op

på stedet og hjælper med at løse eventuelle problemer, som

jobformidleren ikke kan tage sig af.

Selvværd

Et vigtigt nøgleord for de unge medarbejdere i beskæftigelse er

”selvværd”. Det vil sige følelsen af at kunne noget, gøre noget og

betyde noget. Og dette selvværd opnår man i høj grad i dette job.

De er derfor også glade for at være ansat på Alo, hvad man let får

bekræftet, når man taler med dem om det.

Virksomhedens fordele

For Alo udgør de 4 unge medarbejdere en værdifuld og stabil

arbejdskraft, der udfører deres opgaver til alles tilfredshed. Der er

ingen problemer med fravær, og hver medarbejder har lavet en

kontrakt med Idavang, hvor visse spilleregler skal overholdes.

Herunder også melding til virksomheden og Idavang, hvis man er

forhindret i at møde frem på grund af sygdom.


PEAK-projektet

42

PEAK-projektet

DVD - lomme

SUCCESHISTORIER OG RUNDBORDSSAMTALE

DVD

VIDEO

More magazines by this user
Similar magazines