kapitel 6 - R98

98 r98 1898-2011 – Dagrenovationskoncession 1952 99 

Del 2: R98 har koncession til 2020, 

men presses til at indgå en førtidig 

”frivillig ophørsaftale” af en kombination af 

nyliberale politikere, private entreprenører 

og konkurrencemyndigheder.

100 vi tog skraldet – r98 1998 til 2011 101 

kapitel 5 

R98 

1998 til 2011 

på vej mod 

enden 

Årene omkring år 2000 stod i informationsteknologiens 

tegn. Årtusindskiftet blev frygtet som det store 

altomfattende sammenbrud for den nye teknologi. 

Eksperter mente, at de avancerede systemer ikke 

kunne absorbere de mange nuller og ville gå i sort ved 

årsskiftet 1999/2000. Så galt gik det nu ikke, men postyret 

viste, at selv en matematisk-naturvidenskabeligt 

baseret teknologi kunne få tillagt momenter af mystik 

og overtro. 

Lige så uvirkelig forekom it-boblen, der var opstået i 

1990’erne, hvor dot-com-millionærerne skød op som 

paddehatte på en efterårsdag og teknologibørsindekset 

Nasdaq lå over 5.000 point. Da boblen brast i 

foråret 2000, mente mange, at dot-com-revolutionen 

var forbi. Men blot tre år senere, i 2003, begyndte 

it-investeringer atter at blive attraktive, og et nyt økonomisk 

opsving tegnede nye muligheder. Var det 

den nyliberale politik, der nu slog igennem og skulle 

bevise sit værd? 

I hvert fald fik nyliberalismen ikke lagt hindringer i vejen 

af den nye regering med Fogh Rasmussen (V), der i 

2001 havde afløst den socialdemokratiske med Nyrup 

R98 RundeR de 100 åR på vej Mod de næste 100, 

Men nylibeRale kRæfteR vil det andeRledes 

og spoReR selskabet ind på konkuRRenceudsættelse 

– på vej Mod enden. 

Rasmussen som regeringsleder. Den nye statsminister 

var kendt som superliberalist med bogen fra 1993 Fra 

socialstat til minimalstat og lagde ud med at nedbryde 

den bygning, Socialdemokratiet havde rejst på miljøområdet, 

hvilket fik følger for R98’s koncession og for 

koncessionsparterne. 

Med 100 åR på bagen 

I forbindelse med 100-års-jubilæet i 1998 gjorde R98 

status. Bestyrelsesformand Henning Vang Jensen 

lagde vægt på at fremhæve to forhold, der havde forvandlet 

R98 fra en avanceret vognmandsforretning til 

en moderne, højteknologisk virksomhed: 

– At R98 siden 1980’erne havde gennemløbet en 

teknisk revolution via en udstrakt forsøgsvirksomhed 

i samarbejde med Københavns og Frederiksberg 

Kommuner og Miljøstyrelsen 

– At R98 i 1990’erne gennemløb en organisatorisk 

revolution, der forvandlede R98 til et netværk af 

selskaber med datterselskaber og associerede selskaber 

– R98 Gruppen – og egentlige udskillelser 

som Renoflex

102 vi tog skraldet – r98 1998 til 2011 

103 

Bestyrelsesformand Henning 

vang jensen (tv) og administrerende 

direktør niels jørn Hahn ved 

100-års-jubilæumsfesten i november 

1998. 

R98 benyttede jubilæumsåret til at introducere en række nye tiltag – her er det den første miljøstation, 

der åbner i vævergade 6 på nørrebro den 18. marts 1998. 

Formanden fremhævede endvidere det positive i, at R98 

som koncessioneret selskab havde skabt et selvejende 

selskab uden krav om at skabe overskud til nogen ejer. 

Endelig tog formanden tyren ved hornene og fastslog, 

at koncessionen, der løb frem til 2020, ikke ville blive 

forlænget som tidligere. På den anden siden mente 

han ikke, at koncessionen kunne opsiges før tid. 

Deri tog han fejl. Inden for 10 år var R98 inde i en afviklingsproces 

– ikke fordi virksomheden var i krise, 

men fordi presset fra det politiske miljø og erhvervsmiljøet 

blev uimodståeligt. 

foRtællingen oM en MønsteRviRksoMhed 

R98 hentede sidst i 1990’erne affald fra ca. 560.000 

indbyggere i hovedstaden (København og Frederiksberg). 

Det ikke-profitdrevne koncessionerede selskab 

var velfungerende med en høj grad af tilfredshed 

blandt kunder og medarbejdere, det var kendt for at 

levere kvalitet, kendt for at tage ansvar for miljøet og 

kendt for sin sociale profil. De ca. 500 medarbejdere 

var tilfredse, og fagforbundet SiD kårede i 2002 R98 

som årets arbejdsplads. 

Der var bred enighed om, at R98 leverede et gedigent 

og tidssvarende produkt, men der var delte meninger 

om selskabets koncession. Den gav eneret på at håndtere 

husholdningsaffald og dagrenovationslignende 

erhvervsaffald i København og på Frederiksberg frem 

til 2020. Koncessionen havde længe været en torn i 

øjet på konkurrenterne og bragte selskabet i konkurrencemyndighedernes 

søgelys. 

Historien om R98’s afvikling som koncessioneret selskab 

er den ene fortælling i den efterfølgende fremstilling. 

Den anden fortælling handler om R98’s teknologiske, 

miljømæssige og selskabsmæssige indsats 

fra 1998 til 2011, mens den tredje og sidste fortælling 

vil søge at indkredse virksomhedskulturen i R98. Indkredsningen 

af virksomhedskulturen baserer sig dels 

på spørgeskemabesvarelser fra de ansatte (fra sommeren 

2009), dels på interview med udvalgte personer i 

og uden for selskabet – personer, der som interessenter 

i bred forstand (stakeholders) har forskelligartede 

relationer til selskabet. 

De tre fortællinger vil blive kædet sammen til en sammenhængende 

fremstilling om sidste fase af historien 

om R98 fra 100-års-jubilæet til selskabets afvikling i 2011. 

et andet jubilæumstiltag var den kunstneriske udsmykning 

af containere. Her svinger kunstneren jeppe 

eisner penslen på en vipcontainer på Gammel Strand 

i København, mens hans bror morten eisner læser 

eventyr. 

RenovationskRigen 

R98’s koncession havde været under angreb gennem 

1990’erne. Angrebene blev intensiveret sidst i årtiet og 

kan inddeles i to faser. Den første fase fra 1997/98 til 

2002 kan igen deles i to perioder – én, hvor Konkurrencestyrelsen 

rejste tvivl om koncessionens holdbarhed, 

og én, der bestod i et konkret angreb på koncessionen 

lanceret af et konkurrerende selskab – Farum Industrirenovation/Marius 

Pedersen. Det angreb bragte Klagenævnet 

for Udbud på banen med en direkte underkendelse 

af koncessionen. 

Det lå fra begyndelsen klart, at koncessionen og løbetiden 

på 50 år stod i modsætning til tidens løsen: 

markedsudbud og typiske kontraktløbetider på tre til 

fem år. Koncessionens lange løbetid var umiddelbart 

forståelig og blev forståeligt nok det første angrebspunkt. 

Indvendinger mod den lange løbetid var lettere 

at ”sælge” end de juridiske og politiske indvendinger, 

der kunne rejses mod koncessionsaftalen. Disse 

kunne i sig selv være vanskelige at forstå og blev ikke 

mindre komplicerede af at blive spundet ind i et net af 

nationale og overnationale juridiske komplekser. Der 

kom da heller ikke megen offentlig debat om konces- 

sionsaftalen og dens ophør, ikke kun fordi den var vanskelig 

at forstå, men nok så meget, fordi borgerne/forbrugerne 

havde det med affaldshåndtering som med 

elektricitet og togdrift – det var bare noget, der skulle 

fungere – og det gjorde det. 

Den anden fase fra 2002 til 2005/06 bragte igen Konkurrencestyrelsen 

på banen, nu med fokus på retten til 

at vurdere, om affaldsområdet var relevant for koncessionen. 

Vurderingsretten havde ligget hos kommunerne, 

men blev under den nye borgerlige regering med 

Anders Fogh Rasmussen som statsminister overført til 

ressortministeriet – her Miljøministeriet. 

Signalet i disse tiltag fra konkurrencemyndighederne 

og regeringen var, at koncessionens dage var talte, 

men først i slutfasen blev tiltagene opfattet sådan af 

koncessionsparterne – Københavns og Frederiksberg 

Kommuner og R98. Det skete bl.a. under indtryk af 

udviklingen i R98’s datterselskab RGS90. Det kom 

ikke til en egentlig, åben konfrontation om koncessionen 

bortset fra diverse retssager, men mundede ud i 

en frivillig aftale i 2006 mellem kommunerne og R98 

om at ophæve koncessionen, før tiden var inde.


105 

Fra gallafesten på Københavns Rådhus, 

november 1998 – til højre overborgmester 

jens Kramer mikkelsen, til venstre 

R98’s formand Henning vang jensen og 

administrerende direktør niels jørn Hahn, 

der holder en af de mange gaver i vejret. 

Festen var knap forbi, før angrebene på 

R98 og koncessionen fortsatte mere 

intenst end nogensinde. 

Den tilsyneladende udramatiske, nærmest fredelige 

fælles forståelse dækkede imidlertid over betydelige 

uoverensstemmelser først mellem koncessionsparterne 

på den ene side og branchen, konkurrencemyndighederne 

og regeringen på den anden side og siden 

også mellem koncessionsparterne indbyrdes. 

I denne anden fase søgte R98 at geare sig til en ny situation, 

som ingen præcist vidste, hvad indebar, dels 

ved at rationalisere og trimme sig til konkurrence, dels 

ved at satse stort på et nyt miljøtiltag med behandling 

og genbrug af spildevandsslam og pvc og endelig ved 

at søge at få en klarere adskillelse mellem koncessionsområdet 

og det kommercielle område ved etablering 

af et holdingselskab. 

Den følgende tredje fase fra 2006 til 2011 drejede sig 

om at afvikle de koncessionerede aktiviteter og opløse 

det koncessionerede selskab. Det skulle foregå i 

to tempi med en forberedelsesfase fra 2006 til 2009 

og en implementeringsfase fra 2009 til 2011, i hvilken 

renovationsområdet i de to kommuner gradvist skulle 

konkurrenceudsættes. Kommunerne var fortsat ansvarlige 

for bortskaffelse af affaldet, men det skulle nu 

i udbud, hvor private vognmænd konkurrerede – R98 

kunne ifølge egen beslutning ikke deltage i konkurrencen 

i modsætning til Renoflex. 

pRocessens føRste fase 1997-2002 

Den første fase havde baggrund dels i en ny skærpet 

konkurrencelovgivning fra 1997, dels i Nyhavnskonflikten 

mellem 13 uorganiserede restauratører i 

Nyhavn og deres uorganiserede ansatte på den ene 

side og RBF (Restaurations- og Bryggeriarbejder Forbundet) 

på den anden side. 

Konflikten var lovligt varslet og tog sin begyndelse 

midt i 1990’erne. I foråret 1996 blev konflikten skærpet, 

og få måneder senere, i juli 1996, blev centralsugeanlægget 

i Nyhavn sat i drift. Det fik betydning for 

R98, der ikke var involveret direkte i konflikten, men 

blev involveret indirekte som følge af omfattende 

sympatiaktioner, hvor bl.a. skraldemænd og ansatte 

på forbrændingsanlæg deltog i sympati med restaurationsarbejderne 

i RBF. Sympatikonflikten førte til, 

at ingen af restauranterne i Nyhavn, heller ikke de 

ikke-konfliktramte, kunne komme af med deres affald 

– som følge af det nye centralsugeanlæg, der blev 

R98’s bestyrelse i jubilæumsåret: 

Siddende fra venstre Flemming 

Kitte (medarbejderrepræsentant), 

Anni Grimm (Boligselskabernes 

Landsforening), Hans åge Zabel 

(grundejerne), bestyrelsesformand 

Henning vang jensen, borgmester 

Bo Asmus Kjeldgaard og ole 

Hentzen (Borgerrepræsentationen). 

Stående fra venstre: palle nissen 

(medarbejderrepræsentant), jan e. 

jørgensen (Borgerrepræsentationen), 

john R. Frederiksen (grundejerne), 

jens erik Udsen (grundejerne), 

niels Busck (lejerne), Hamid el 

musti (Borgerrepræsentationen). 

lukket af sympatikonflikten, og som følge af lukkede 

forbrændingsanlæg. 

konkuRRencestyRelsen 

Under konflikten rettede en række af de berørte restauratører 

i februar 1997 henvendelse til Konkurrencestyrelsen. 

Restauratørerne hævdede, at det var 

leveringsnægtelse fra R98’s side, når de ikke kunne 

komme af med deres affald. Det gav Konkurrencestyrelsen 

restauratørerne ret i, men inden der blev foretaget 

yderligere, var konflikten slut – i april 1997 indgik 

RBF og restauranterne i Nyhavn forlig. 

Nyhavns-konflikten blev en optakt til, at Konkurrencestyrelsen 

i forbindelse med den nye konkurrencelov (lov nr. 

387 af 12. juni 1997) rettede søgelyset mod R98 og koncessionen, 

som Københavns og Frederiksberg Kommuner 

havde udstedt. Konkurrenceloven af 1997 skærpede 

det hidtil gældende kontrolprincip til et forbudsprincip 

og indeholdt en anmeldepligt for kommunerne af konkurrencebegrænsende 

aftaler. For at være på den sikre 

side anmeldte R98 koncessionen til Konkurrencestyrelsen, 

og kommunerne erklærede, at koncessionen var en 

direkte eller nødvendig følge af offentlig regulering. 

Det tilfredsstillede dog ikke Konkurrencestyrelsen, 

der rettede sit søgelys mod R98’s vedtægtsændring i 

1993 og selskabets takststigninger i perioden fra 1992 

til 1997. Takststigningerne kunne forklares tilfredsstillende 

med stigende priser hos forbrændingsanlæggene 

og et stigende pristal. 

Vedtægtsændringen viste sig at være mere kompleks 

med relationer til en ny strategi for udviklingen i R98, 

til EF’s indre marked, der trådte i kraft den 1. januar 

1993 og åbnede for fri bevægelighed for varer, arbejdskraft 

og tjenesteydelser, til fondslovgivningen, til 

Affaldsbekendtgørelsen fra 1993 og til et nyt regulativ 

for husholdningsaffald i København, vedtaget i december 

1993 til ikrafttræden 1. januar 1994. 79 

Vedtægtsændringen var i dagbladet Børsen – med 

henvisning til juraprofessor Peter Paghs responsum af 

28. september 1993 – blevet udlagt således, at kommunerne 

var forpligtet til at sende dagrenovationsvirksomheden 

i EU-udbud. 80 R98’s advokat havde udlagt 

det anderledes, men i et notat af 18. september 1997 

pegede advokaten dog på, at koncessionens varighed 

kunne være en anstødssten. Den 50-årige løbetid fra


107 

niels RytteR 

niels Rytter, der var kontorchef i 

Konkurrencestyrelsen, behandlede 

koncessionssagen gennem det 

forholdsvist langstrakte forløb. 

Anlægsarbejder i forbindelse med 

etableringen af centralsugeanlægget 

i nyhavn 1996. mobil- og 

centralsug repræsenterede en ny 

og revolutionerende infrastruktur i 

renovationshåndteringen – på linje 

med indførelsen af wc-teknologien 

på natrenovationens område 100 

år tidligere. 

1970 til 2020 havde sine historiske forklaringer, den 

var ikke i modstrid med en i 1970 eksisterende praksis 

og var, da den blev indgået, begrundet i de store 

investeringer (omkring 25 mio. kr.) i det nye anlæg på 

Kraftværksvej, som R98 måtte foretage og have en 

lang afskrivningsperiode på. 81 

Niels Rytter, der var kontorchef i Konkurrencestyrelsen 

og behandlede koncessionssagen, fortæller: 

”Det begyndte i 1993, da EF’s tjenesteydelsesdirektiv 

blev sat i værk. Det indebar, at man skulle udbyde 

den slags ydelser, som R98 udførte for Københavns 

og Frederiksberg Kommuner. Der var tale om en helt 

usædvanligt lang kontrakt, og der var en diskussion på 

det tidspunkt om, hvorvidt man havde omgået tjenesteydelsesdirektivet 

ved at have en så lang kontrakt og 

alligevel ændrede på vedtægterne [i 1993]. 

Der startede det hele. Men baggrunden for direktivet 

var, at ydelserne skulle i udbud, og baggrunden for det 

var, at dels skulle den, der var bedst og billigst, have 

lov til at udføre opgaven, og dels skulle der være lige 

vilkår, ingen skulle favoriseres. Hvis R98 skulle fortsætte, 

måtte selskabet demonstrere, at det var bedst 

og billigst. Den tankegang lå bag direktivet, men der 

skete ikke rigtig noget. 

Der blev så skrevet nogle redegørelser fra Konkurrencestyrelsens 

side sidst i 1990’erne, hvor man talte 

kraftigt for et udbud. Man var også inde over hele reguleringen 

af affaldsområdet og talte for at lempe reguleringen, 

så der blev åbnet for konkurrence.” 82 

EU-problematikken blev taget op i et af Justitsministeriet 

nedsat tværministerielt udvalg om fælleskommunale 

selskaber, hvilket fik opsættende virkning på Konkurrencestyrelsens 

intervention. Udvalgets rapport af 

23. februar 1998 konkluderede, at koncessionsaftaler 

som R98’s formentlig ikke var omfattet af EU’s tjenesteydelsesdirektiv, 

men faldt ind under undtagelsesbestemmelsen 

i artikel 6, og ”at kommunerne derfor 

ikke er forpligtet til at udbyde disse affaldsydelser”. På 

den baggrund og på baggrund af EU-generaladvokaturets 

afgørelser i lignende sager accepterede Konkurrencestyrelsen 

at stille sagen i bero – efter at R98 i juni 

1998 havde anmeldt koncessionsaftalen til Konkurrencestyrelsen 

med anmodning om en ikke-indgrebserklæring, 

og kommunerne havde meddelt, at de anså 

aftalen for at være en direkte eller nødvendig følge af 

offentlig regulering. 

Dermed sluttede det første slag i renovationskrigen 

med en sejr for koncessionen. Den stod ikke alene 

uantastet, men styrket. 

bRanchen 

Men koncessionen var også under angreb fra en anden 

kant, nemlig fra branchen, der så den indbyrdes 

fordeling af affaldshåndteringen mellem R98 og Renoflex 

som et lige lovligt kreativt tiltag, der kunne føre 

til, at R98 satte sig på alt københavnsk affald. 

Arbejdsdelingen havde historiske rødder helt tilbage 

fra containerafdelingens tid i R98. Containerafdelingen, 

der fra starten midt i 1960’erne fik navnet Anden 

Virksomhed (AV) og siden kaldtes Erhvervsaffaldsafdelingen 

(EAA), havde taget sig af kørsel med 

containere, mens R98 håndterede affaldsbeholderne. 

Den arbejdsdeling var pragmatisk og rationel – der 

skulle køres færre kilometer, der blev brugt mindre 

brændstof, og der kom mindre CO 2 -udslip m.m. Arbejdsdelingen 

medførte, at AV/EAA indgik aftaler 

Finn Toft fra R98-datterselskabet 

Renovationsteknik åbner centralsugeanlægget 

i nyhavn. Centralsugeanlægget 

blev taget i brug i juli 

1996. Få måneder før, i foråret 

1996, var en konflikt brudt ud 

mellem RBF (Restaurations og 

Bryggeriarbejder Forbundet) og 

de uorganiserede restauratører i 

nyhavn. Centralsugeanlægget blev 

omdrejningspunkt i konflikten, da 

skraldemændene i sympati med 

de strejkende kolleger lukkede for 

anlægget, og ingen restauratører 

i nyhavn kunne benytte det. på 

denne indirekte måde blev R98 

inddraget i konflikten. 

med erhvervskunder, gennemførte alle containertømningerne 

– uanset om det drejede sig om containere 

med erhvervsaffald eller med husholdningsaffald – og 

overlod tømningerne af affaldsbeholdere fra sine erhvervskunder 

til R98’s almindelige driftsafdeling. 

Da det var vedtægtsbestemt, at R98 skulle aflægge et 

særskilt regnskab for den koncessionerede virksomhed, 

førte den nævnte arbejdsdeling til, at man måtte 

arbejde med et internt faktureringssystem, og med et 

bogholderi, der i størst muligt omfang sikrede vandtætte 

skotter mellem økonomien i den koncessionerede 

drift og i AV/EAA. På denne måde fik AV/EAA opbygget 

en ikke uanseelig kapital, der fandt anvendelse 

i Renoflex på et senere tidspunkt – desuden tilførtes 

en del af indtjeningen Forureningsfonden af 1972. 

Da EAA i 1987 skiftede navn til Renoflex, vakte det 

ikke større opmærksomhed, men da Renoflex i 1994 

blev søsat som aktieselskab, og der blev indgået en 

”Management-, service- og samhandelsaftale” af 1. 

juni 1994 mellem R98 og Renoflex, tiltrak det branchens 

opmærksomhed. Konkurrencen med de private 

selskaber blev mere åbenbar end tidligere, og store


109 

finn junge andeRsen 

Finn junge Andersen var direktør 

i renovationsselskabet marius 

pedersen A/S, der samarbejdede 

og konkurrerede med R98 og dets 

datterselskaber. 

private entreprenører som Renovadan og Marius Pedersen 

rettede et kritisk søgelys mod, hvad de betragtede 

som en urimelig konkurrencesituation – Renoflex’ 

arbejde for R98 skulle i udbud, og R98’s arbejde for 

Renoflex var et brud på koncessionen, mente man. 

Med til billedet hører, at genbrugsstationerne, der 

blev etableret fra omkring 1990’erne og typisk modtog 

affald fra private (dog ikke dagrenovation) – altså 

koncessioneret affald – opererede med containere, 

hvilket betød et tilskud af kørsel til Renoflex for R98. 

Også kørslen af ordningen ”Spise til Grise” med indsamling 

af madaffald fra storkøkkener, der blev etableret 

i 1986/87, blev overladt til Renoflex for R98. 

Det var baggrunden for, at Danmarks største private 

affaldsselskab Marius Pedersen A/S gik i aktion. Finn 

Junge Andersen, der var direktør i Marius Pedersen 

A/S, fortæller: 

”Der er ingen objektive kriterier for skelnen mellem 

husholdningsaffald, dagrenovationslignende affald og 

erhvervsaffald. Kommunerne og R98 kunne selv definere, 

hvad der var dagrenovationslignende affald. 

mobilsugeanlæg blev i 1990’erne etableret i en række 

nye byggerier og ældre renoverede ejendomme. mobilsugebilen 

kunne med sin lange fleksible sugearm 

tømme anlægget hurtigt og effektivt. Sugeanlæggene, 

der blev udviklet og tilpasset københavnske forhold 

i samarbejde med envac, var dyre i etablering, men 

mandskabsbesparende. 

Vi rejste en sag via Entreprenørforeningen i forbindelse 

med, at kommunerne tog rundt til supermarkeder og 

andre virksomheder og sagde – det affald i jeres container 

er dagrenovationslignende affald. Det må Marius 

Pedersen ikke indsamle, I skal skifte over til R98. Det 

kunne kommunerne og R98 gøre med koncessionen i 

hånden, men når vore kunder havde skiftet containeren 

ud, og vi havde mistet kunden, tog R98 datterselskabet 

Renoflex ind som underentreprenør til at samle det ind. 

Det ville vi ikke finde os i. Renoflex var et selskab, der 

konkurrerede med os på markedsmæssige betingelser. 

Samtidig havde Renoflex for et betydeligt millionbeløb 

underentrepriser for R98. Det grundlag kunne de så gå 

ud fra i konkurrencen med os. Det var baggrunden for 

vores angreb på R98. Vores primære sigte var at få de 

underentrepriser, Renoflex havde for R98, ud i licitation. 

Vi kunne ikke gå efter Renoflex, men vi kunne gå 

efter moderselskabet og sigtede i anden række mod at 

få monopolet ophævet, så det hele kom i licitation. 

Ofte er det almindelige erhvervsaffald i en supermarkedscontainer 

blandet med fødevarer, der er blevet for 

gamle. Det var ikke det, men det forhold, at R98 gav 

det i underentreprise til Renoflex, uden at det kom i 

R98’s genbrugsafdeling blev en forløber 

for Renoflex, der blev etableret 

som aktieselskab i 1994. 

licitation. Det opponerede vi over fra midt i 1990’erne, 

og retssagen kom i 1997.” 83 

Finn Junge Andersen, der blev præsenteret under 

overskriften ”Danmarks affaldskonge” i dagbladet 

Børsen, 84 havde forberedt sig og Marius Pedersen 

godt. I sommeren 1995 havde han taget initiativ til 

at etablere Foreningen for Danske Affalds- og Genbrugsservicevirksomheder, 

DAG. Den nye brancheforening 

fik sekretariat i Entreprenørforeningen, 

og formålet var at varetage medlemmernes interesser 

særligt over for: ”1. De offentlige myndigheder 

[kommuner, fælleskommunale selskaber mv.] som 

samarbejdspartner [kunder/konkurrenter]; 2. Øvrige 

interessenter/interesseområder: Organisationer, 

myndigheder, lovgivning, regulativer mv.” – som det 

hed i en rundskrivelse. 85 

”Danmarks affaldskonge” begrundede rundskrivelsen 

og foreningen med ”de stadigt mere og mere omfattende 

konkurrencemæssige begrænsninger, private 

affaldsvirksomheder konfronteres med specielt på 

grund af en stærkt styrende og restriktiv lovgivning …” 

I 1997 var jernet varmt, og der kunne smedes. Pressen 

havde pustet til ilden – især dagbladet Børsen, 

der kom ud med overskrifter som ”Københavns affaldsmonopol 

revner i fugerne” og ”Affaldsmonopolet 

skal væk”. 86 

klagenævnet foR udbud 

I forbindelse med en ændring af erhvervsaffaldsregulativet 

for Københavns Kommune indklagede Entreprenørforeningen 

i august 1997 på vegne af Farum 

Industrirenovation (et selskab under Marius Pedersen 

A/S) Københavns Kommune for Klagenævnet for 

Udbud. 87 Klagen gik dels på, at kommunen kun ville 

acceptere godkendte vognmænd til indsamling af erhvervsaffald, 

dels på R98’s koncession som sådan. 

I Børsen hed det: ”Får Entreprenørforeningen ret i 

klagen, står det private erhvervsliv foran et marked på 

360 mio. kr. – der over 22 år [til koncessionens udløb 

i 2020] svarer til næsten 8 mia. kr … Nu er Klagenævnet 

godt på vej, og samtidig har Venstres medlem 

af Europa-Parlamentet, Karen Riis Jørgensen, stillet 

spørgsmål til EU-Kommissionen. Professor Ellen Margrethe 

Basse, Århus Universitet, har også beskæftiget


111 

henRik fausing 

Henrik Fausing var juridisk sagsbehandler 

i entreprenørforeningen, 

der behandlede koncessionssagen. 

sig meget med Københavns affaldsmonopol. Hun 

giver Entreprenørforeningen ret i, at EU-direktivet er 

overtrådt …” 88 

Ændringen af erhvervsaffaldsregulativet trådte i kraft 

den 1. januar 1998 og førte til, at en række kunder skiftede 

til en anden transportør. Erhvervsaffald svarende 

til cirka 9.800 tons blev frameldt R98 i 1998. 89 

koncessionsaftalen 

Koncessionsaftalen var under angreb i den anden del 

af klagen fra Marius Pedersen. Denne del af klagen 

førte til, at Klagenævnet for Udbud den 21. oktober 

1998 underkendte koncessionen til trods for kommunernes 

erklæring af 30. juni 1998 om, at koncessionsaftalen 

med R98 var en direkte eller nødvendig følge 

af offentlig regulering, og på trods af, at Justitsministeriets 

tværministerielle udvalg om fælleskommunale 

selskaber i sin rapport fra februar 1998 havde konkluderet, 

at kommunerne ikke var forpligtet til at udbyde 

affaldsydelser. Der var med andre ord en stor grad af 

forvirring og usikkerhed fra officiel side over for koncessionen 

og dens status. 

Usikkerheden udsprang af de revner og sprækker, der 

opstod mellem EU’s direktiver og den nationale lovgivning, 

der skulle rettes ind efter EU-direktiverne. 

Men også R98’s selskabsretlige status gav anledning 

til usikkerhed. 

Klagenævnet for Udbud tog udgangspunkt i EU’s 

tjenesteydelsesdirektiv og sammenholdt det med de 

ændringer af R98’s vedtægter, der var foretaget i 1993 

med virkning fra 1994. Nævnets pointe var ikke alene, 

om koncessionerede selskaber var omfattet af tjenesteydelsesdirektivet, 

men specifikt, om vedtægtsændringen 

i 1993 var så væsentlig, at der var tale om en 

ny aftale, og om den i givet fald skulle i udbud, eftersom 

den trådte i kraft under tjenesteydelsesdirektivet. 

Entreprenørforeningens jurist Henrik Fausing, der undersøgte 

problematikken for brancheforeningen DAG 

og medlemsvirksomheden Marius Pedersen A/S, fortæller: 

”Ændringen af R98’s vedtægter i 1993 blev lavet efter, 

at EU’s tjenesteydelsesdirektiv var trådt i kraft. Vores 

pointe var, at vedtægtsændringen var så central, at der 

i virkeligheden var tale om en fornyet aftale. Vores på- 

stand var, at R98 havde indgået en ny aftale med kommunerne. 

Det sagde kommunerne nej til. 

Jeg brugte så flere uger til at gennemgå Borgerrepræsentationens 

[BR] forhandlinger og fandt frem til via 

bilagene til BR’s dagsordener, at et underbilag vedrørende 

vedtægten for R98 sagde, at vedtægt og aftale 

skulle ses som synonymer. Vedtægten var altså lig 

med aftalen. Dermed kunne vi løfte beviset for, at ændringen 

af vedtægten også var en ændring af aftalen. 

Det kom som en stor overraskelse for kommunernes 

advokater. 

Klagenævnet sagde så, at der med vedtægtsændringen 

var tale om en ny aftale, og en sådan skulle ifølge 

tjenesteydelsesdirektivet sendes i EU-udbud.” 90 

Niels Jørn Hahn konkluderede i en rundskrivelse med 

en kort historisk redegørelse for sagen: 

”Jeg er overbevist om, at vi har en god sag. Vores 

stævning er meget veldokumenteret, og to sager, der 

ligner vores, har i EU fået medhold. Det er klart, at vi 

først og fremmest har bedt om, at ankesagen skal have 

opsættende virkning. Vi forudser, at der kan gå flere 

år, før sagen er færdigbehandlet. Vi ser med alvor på 

sagen, selv om vi mener, at vi har en sikker sag.” 91 

Koncessionsparterne havde indbragt Klagenævnets 

afgørelse for Østre Landsret, hvorved spørgsmålet 

om, hvorvidt dette skulle have opsættende virkning 

eller ej, opstod. I sin kendelse af 10. november 1999 

afviste landsretten at give opsættende virkning, men 

Københavns Kommune fik Procesbevillingsnævnets 

tilladelse til at indbringe Østre Landsrets kendelse for 

Højesteret. Højesteret meddelte i sin kendelse af 23. 

februar 2000 opsættende virkning, så længe klagenævnssagen 

verserede ved landsretten. Efter halvandet 

års usikkerhed gav Højesterets afgørelse arbejdsro 

i R98, men inden sagen var afgjort ved Landsretten, 

indgik parterne forlig. 

Direktør Finn Junge Andersen fra Marius Pedersen 

A/S fortæller: 

”Da jeg drøftede det med Niels Jørn Hahn, viste det 

sig, at han meget gerne ville have retssagen stoppet. 

Jeg ville godt gå med til at stoppe retssagen, men under 

forudsætning af, at han udbød Renoflex’ underentrepriser 

for R98 i licitation. Det lovede han så at 

Interiør fra R98’s økonomiafdeling 

1988/89 med Thomas Christensen 

(tv). I 1994 blev Thomas Christensen 

økonomidirektør i Renoflex 

A/S, og i 2003 blev han direktør i 

Renoflex.


113 

gøre. Det var et mundtligt tilsagn, ikke noget, der var 

skrevet ned, og så henvendte jeg mig til Entreprenørforeningen 

og sagde, at vi opgav sagen. 92 

Niels Jørn Hahn er en gentleman, og jeg tog hans ord 

for gode varer. Han sørgede da også for, at de underentrepriser, 

Renoflex havde for R98, kom i licitation. 

Det gjorde han i to omgange. Vores interesse lå ikke 

inden for det koncessionerede område.” 

Direktør Niels Jørn Hahn fortæller om forløbet: 

”Mens landsretssagen kørte, var jeg i dialog med 

Marius Pedersen A/S [moderselskabet for Farum Industrirenovation], 

hvis direktør Finn Junge Andersen 

tilkendegav, at de ikke havde til hensigt at undergrave 

koncessionen. Deres mål var alene erhvervsaffaldet. 

Det mundede så ud i, at vi i fællesskab forhandlede et 

forlig på plads i maj 2002 mellem Københavns Kommune, 

Frederiksberg Kommune og R98 på den ene 

side og Klagenævnet for Udbud og Farum Industrirenovation 

på den anden side. Det indebar, at Klagenævnet 

afsagde en ny kendelse, der annullerede den 

oprindelige. Forliget havde ingen forpligtelser for R98. 

Og Marius Pedersen kunne jo godt se, at koncessions- 

miljø- og forsyningsborgmester Bo Asmus Kjeldgaard 

(tv) forklædt som skraldemand foran Storkespringvandet 

på Amagertorv sammen med en flok skraldemænd 

– bl.a. fællestillidsmand palle nissen (nr. 2 fra højre) 

ved den nye bil Kolibrien. Kolibrien blev indsat på Strøget 

i København i september 1999. den nye belægning 

på Amagertorv, designet af multikunstneren Bjørn 

nørgaard, kunne ikke bære de tunge skraldebiler. 

Kolibrien var ”lille, let og go’ ved bymiljøet”. 

sagen ikke ville være sluttet ved danske domstole. 

Den ville ryge videre til EF-Domstolen.” 93 

Gentlemanaftalen mellem de to direktører var fordelagtig 

for de private entreprenører og mindre fordelagtig 

for R98, der kunne have valgt at etablere en containerafdeling 

igen og tage kørslen med det affald, som 

Renoflex kørte for R98, ind som en del af koncessionen. 

At det ikke skete, må forstås i sammenhæng med 

den store bevågenhed, der i årene omkring årtusindskiftet 

var på R98 og koncessionen både fra branchen, 

fra konkurrencemyndighederne og fra politisk hold. 

Aftalen mellem ”de to store” skabte ro. 94 

Med forliget af 28. maj 2002 var tavlen vasket ren. 

Arbejdsdelingen mellem R98 og datterselskabet Renoflex 

foregik efter klare og af alle accepterede linjer – 

Renoflex’ kørsel med koncessioneret affald for R98 var 

blevet og blev konkurrenceudsat, mens R98’s kørsel 

for Renoflex var ophørt. 

Da forliget blev indgået, lå der to afgørelser fra EFdomstolen 

fra maj 2000, der tegnede billedet af ”en 

god sag” for R98 og kommunerne. Det underbyggede 

det tværministerielle udvalgs rapport og gav koncessionsparterne 

tiltro til, at koncessionen var robust og 

nok skulle modstå fremtidige angreb. Den fælles front 

mellem kommunerne og selskabet syntes stærkere 

end nogensinde, efter at angreb på koncessionen nu 

i to omgange var blevet afvist med held. 

Dertil kom, at Konkurrencestyrelsen i maj 2001 havde 

meddelt Københavns og Frederiksberg Kommuner, at 

koncessionen ikke var omfattet af konkurrenceloven. 

Slangen i paradiset var imidlertid den lange koncessionsperiode, 

og styrelsen anbefalede kommunerne 

for fremtiden at udbyde affaldsindsamlingen hvert 

femte år. Styrelsen gik ind på at afvente udfaldet af de 

verserende sager om udbudsretlige forhold, der endte 

med forliget af 28. maj 2002. 

eRhveRvsaffaldet 

I september 2002 afsluttedes første trin i implementeringen 

af aftalen mellem Finn Junge Andersen og Niels 

Jørn Hahn. Det drejede sig om udbud af kørsel med 

store containere omfattende ca. 200 kunder. Opgaven 

overgik for halvdelens vedkommende (ca. 8.000 containertømninger 

pr. år) den 1. januar 2003 fra Renoflex 

til H C Container Service A/S, der sammen med seks 

andre firmaer var udvalgt til at deltage i den afgørende 

udbudsrunde. De syv firmaer var udvalgt blandt 11, 

der ønskede at give tilbud. 

Interessen fra firmaer, der ønskede at give bud, gjorde, 

at R98 kunne vælge og vrage blandt de private 

vognmænd, hvilket bekræftede en af de verserende 

myter: at affaldsindsamlingen i København/Frederiksberg 

var en guldgrube, som vognmændene ville stå i 

kø for at få fingre i. Det blev af betydning for den udvikling, 

der efterfølgende blev iscenesat på området 

for det koncessionerede affald. 

Renoflex varetog fortsat kørslen med de resterende 

containere, men denne opgave skulle i licitation i 2003 

med virkning fra 1. januar 2004. Kørslen med storskraldscontainere 

ville ligeledes komme i licitation. 

Renoflex havde tilpasset sine aktiviteter til denne udvikling 

og var i stigende grad begyndt at satse også på 

husholdningsaffald uden for København/Frederiksberg. 

Det skete samtidig med, at selskabet fra sidst i 

1990’erne fik nye ejere, da kommunerne solgte deres 

miljø- og energiminister Svend 

Auken vises rundt på R98 af 

administrerende direktør niels jørn 

Hahn den 13. marts 2000.


115 

aktieandel (58 pct.) til en professionel udenlandsk aktør. 

Thomas Christensen, der var økonomidirektør i 

Renoflex, fortæller om udviklingen i selskabet: 

”I starten var det primært erhvervskunder, men fra 

sidst i 1990’erne, da det store franske selskab SITA 

overtog kommunernes aktieandel [1999-2003], begyndte 

vi at fokusere på husholdningsaffald. Vi ville 

godt være en full scale-affaldsvirksomhed og begyndte 

at byde med på licitationerne i omegnskommunerne. 

I begyndelsen var vi ikke særlig gode til det, men vi 

blev bedre, og i dag [2010] er Renoflex nok det bedste 

og mest seriøse affaldsselskab. Vi tømte i 2009 husholdningsaffald 

for ca. 600.000 borgere – i begyndelsen 

af 1990’erne havde vi ingen. Vi mener selv, at vi er 

markedsledende på Sjælland.” 95 

stRategiplan 

Da den første fase i renovationskrigen var kommet til 

en afslutning, kunne R98 køre videre med sin Strategiplan 

2000-2004 fra august 2000, der satsede på som 

overordnet mål at bevare koncessionen. Denne måtte 

ikke blive en sovepude, men skulle danne udgangspunkt 

for, at selskabet tog ”ansvaret for, at driften styres 

gennem principper, der sikrer den bedste kvalitet 

og den største effektivitet” (s. 4). Selskabet skulle kun- 

ne dokumentere, at det var det bedste og billigste på 

markedet – med udgangspunkt i R98’s kerneværdier: 

– Kundeorientering 

– Fleksibilitet 

– Kvalitet 

– Målrettethed 

– Miljøbevidsthed 

Som led i strategien indførte R98 selvfungerende 

grupper, hvor de ansatte, inklusive skraldemændene, 

fik øgede kompetencer over en periode. 

benchMaRking 

R98 var ikke i tvivl om sin konkurrencedygtighed, og 

Niels Jørn Hahn udtalte til dagbladet Børsen: 

”Vi har da masser af konkurrence. Vi sammenligner os 

konstant med andre kommuner, og når vi gør det, har 

vi intet at skamme os over. Vi er 40 pct. billigere end 

Marius Pedersen i Farum og 67 pct. billigere end Renovadan 

i Gentofte, når det gælder sammenlignelige 

ordninger i villakvarterer.” 96 

Konkurrencemyndighedernes ønsker om beviser på, 

at R98 var bedst og billigst, blev imødekommet i en 

det var en fjer i hatten, da R98 i 2002 blev valgt 

til årets arbejdsplads blandt 120 virksomheder af 

fagforbundet Sid – og selskabet var ikke længe 

om at bringe det glade budskab ud over byen med 

skraldebilerne. 

række benchmarkingprojekter. I oktober 2001 kunne 

R98 via en undersøgelse fra Wirtschaftsuniversität 

Wien vise, at København/Frederiksbergs affaldssystem 

var blandt de bedste sammenlignet med systemerne 

i en række europæiske storbyer – Berlin, Paris, 

Wien, Stockholm, München, Zürich og Budapest. En 

sammenligning af renovationsafgifterne i København/ 

Frederiksberg og 22 omegnskommuner viste, at: 

– R98 var blandt de to billigste selskaber i indsamling 

fra etageboliger 

– R98 var blandt de seks til syv billigste i indsamling 

fra parcelhuse 

Per Nilsson, der var dybt involveret i benchmarkingprojekterne, 

fortæller: 

”Der var fra kommunerne opmærksomhed på, at vi måtte 

dokumentere, at vi var konkurrencedygtige og gjorde 

det bedre mv. Det førte til, at vi igangsatte en række 

analyser efter benchmarkingprincippet. Der blev lavet 

en undersøgelse, hvor vi sammenlignede os med andre 

store byer i Danmark – som Århus o.a. Vi lavede også en 

hovedstadsbaseret undersøgelse, hvor vi involverede 

en række omegnskommuner. Endelig lavede vi også en 

nordisk, hvor vi sammenlignede med Göteborg, Oslo, 

Bergen, Stockholm, Malmö og Helsingfors. 

Men indsamlingsordningerne var meget forskellige i 

de sammenlignede byer. For os, der udførte benchmarkingen, 

stod det klart, at det var vanskeligt at 

undgå at ‘sammenligne æbler og pærer’. Overordnet 

set var vi dog overbeviste om, at undersøgelserne 

tegnede et troværdigt billede af R98 som en virksomhed, 

der leverede en ydelse, som både med hensyn 

til serviceniveau, effektivitet og økonomi var blandt 

de absolut bedste, såvel i national som i international 

sammenligning. Det var også vort indtryk, at både politikere, 

embedsmænd og andre interessenter opfattede 

undersøgelserne som troværdige og var tilfredse 

med resultaterne.” 97 

R98 klarede sig godt, og efter afvisningen af stormløbet 

sidst i 1990’erne så selskabet i begyndelsen af 

2000-årene ud til at gå ind i en roligere fase. 

Dertil kom, som en fjer i hatten, at R98 af fagforbundet 

SiD blev udpeget til årets arbejdsplads 2002 blandt 

120 virksomheder. Alt i alt fik selskabet flere roser og 

færre klager, men koncessionens lange løbetid var en 

torn i øjet på Konkurrencestyrelsen.


117 

pRocessens anden fase 2002-2005/06 

Anden fase tog sin begyndelse efter regeringsskiftet i 

november 2001, hvor Poul Nyrup Rasmussen (S) blev 

afløst som statsminister af Anders Fogh Rasmussen 

(V) i spidsen for en samlingsregering af Venstre og 

det Konservative Folkeparti. Samtidig skiftede miljøborgmesterposten 

i København fra SF’eren Bo Asmus 

Kjeldgaard til socialdemokraten Winnie Berndtson. 

Nyrup Rasmussen-regeringen havde redet på to heste 

ved dels at have iværksat en række privatiseringer i 

1990’erne og dels at have oprustet miljø- og energiområdet 

med Svend Auken som minister. Den nye regering 

satsede på at ride på én hest – den nyliberale – og lagde 

ud med at splitte Aukens ”miljøimperium” op. Miljø- og 

Energiministeriet blev i 2002 delt i to, da energiområdet 

blev udskilt. Under den nye miljøminister (2001-2004) 

Hans Chr. Schmidt (V) blev miljøeksperterne kørt ud på 

et sidespor for i 2002 at blive erstattet af Institut for Miljøvurdering 

med ”the sceptical environmentalist” Bjørn 

Lomborg som direktør. Lomborg var kendt for at affeje 

eksperterne og anlægge statistisk funderede velfærdsøkonomiske 

synsvinkler og cost-benefit-metoder på 

miljøspørgsmål, og Institut for Miljøvurdering blev set 

som led i afmonteringen af ”miljøimperiet”. 

Afskaffelsen af ”ekspertvældet” blev også konkretiseret 

med nedlæggelsen af ”overflødige råd og nævn”. 

Magten skulle koncentreres på Slotsholmen, kommunerne 

skulle centraliseres i større enheder, og amterne 

skulle nedlægges ifølge en strukturreform, der 

var på tegnebrættet fra 2002 og skulle iværksættes fra 

2004. 98 

Centraliseringsinitiativerne blev konkretiseret i en 

række nye love. Af betydning for R98, koncessionen 

og kommunerne blev lov nr. 426 af 6. juni 2002. Loven 

overførte kompetencen fra kommunen til ressortministeriet 

ved vurdering af, om en konkurrencebegrænsning 

er omfattet af konkurrencelovens par. 2, stk. 4. 

Kommunerne skulle således ikke længere afgøre, om 

koncessionen var en direkte eller nødvendig følge af offentlig 

regulering – den afgørelse lå nu hos ministeren. 

Niels Rytter, der var kontorchef i Konkurrencestyrelsen, 

fortæller om baggrunden for lovændringen: 

”Initiativet til lovændringen kom ikke fra styrelsen. 

Konkurrencestyrelsen kommer ikke med den slags initiativer. 

Men styrelsen havde vel tilkendegivet, at det 

var uhensigtsmæssigt, og det er så blevet taget op i 

ministeriet og på politisk niveau.” 

Styrelsen havde fået en henvendelse fra Entreprenørforeningen 

på vegne af medlemsvirksomhederne, og 

en af Konkurrencestyrelsens tilkendegivelser var kommet 

i 1999/2000, da der var indgået en aftale om, at 

koncessionen i Århus skulle afvikles i perioden 2000- 

2006. Niels Rytter fortæller: 

”Da Århus var på plads og sat på skinner, lavede styrelsen 

en indberetning til kommunerne [København og 

Frederiksberg] og anbefalede, at affaldsområdet blev 

sendt i udbud, og eneretten blev ophævet. Det ville 

være bedst for konkurrencen og effektiviteten og give 

billigere priser for forbrugerne m.m. 

Den henvendelse førte til, at kommunerne svarede, at 

det var et offentligt reguleret område, og at koncessionen 

var en nødvendig følge af offentlig regulering. 

Det var dengang kommunerne, der vurderede den 

sag. Det satte Konkurrencestyrelsen skakmat. 

Den situation førte så til, at spørgsmålet om det rimelige 

i denne procedure blev taget op også i relation til 

andre lignende sager, hvor styrelsen løb ind i en mur, 

når kommunerne sagde, at det var nødvendigt, og der 

så ikke var mere at gøre. På affaldsområdet var det 

indlysende for enhver, at det ikke var nødvendigt, idet 

næsten samtlige andre kommuner havde sendt opgaverne 

i udbud. Det blev så sat på plads ved en lovændring 

vedtaget i Folketinget.” 99 

Lovændringen i 2002 kørte kommunerne ud på et sidespor 

og satte Miljøministeriet på sporet. Det var så 

afgørende en ændring, at Konkurrencestyrelsen mente, 

at de tidligere afgørelser vedrørende koncessionen 

var passé og banen derfor klar til fornyede angreb på 

koncessionen. Denne vending spillede sammen med 

en vending i kommunerne, hvor kommunalpolitikere 

og kommunale embedsmænd begyndte at lægge sig 

på samme nyliberalistiske linje som det politiske establishment 

på Christiansborg. 

Miljøborgmester (1998-2002) Bo Asmus Kjeldgaard 

fortæller: 

”I min [første] periode som miljøborgmester var der et 

stort flertal i Københavns Kommune for at bevare R98 

som koncessioneret selskab. Vi havde lange debatter 

i Borgerrepræsentationen, hvor højrefløjen ville have 

det udliciteret, og hvor et flertal af socialdemokraterne 

og SF mente, at koncessionen var en god måde at gøre 

det på. Der var ingen, som skulle tjene penge på det, 

og vi kunne til hver en tid ændre vores politik og bede 

Frederiksbergs borgmester mads 

Lebech. Fra starten i 1898 havde 

samarbejdet mellem rådhuset og 

renovationsselskabet været forbilledligt, 

men de nyliberale vinde, 

der blæste fra 1990’erne, ændrede 

billedet. den nyliberale politiske 

dagsorden blev udmøntet i eU 

og på Slotsholmen, men også på 

rådhusene, og R98 måtte tilpasse 

sin organisation til de nye tider. 

det skete bl.a. med etableringen 

af den erhvervsdrivende fond R98 i 

1993/94 med to ben – et koncessioneret 

og et kommercielt. 

bo asMus kjeldgaaRd 

Bo Asmus Kjeldgaard (SF) efterfulgte 

i 1998 partifællen Charlotte 

Ammundsen som miljøborgmester 

i København. Kjeldgaard blev den 

første miljøborgmester, der virkede 

under udvalgsstyret og de facto 

fungerede som udvalgsformand. 

den nye styreform (delt mellemformsstyre) 

svækkede borgmesteren 

og styrkede udvalget, der traf 

afgørelserne.

118 119 

i 1980-90’erne kom miljøkravet om 

bæredygtig udvikling på kollisionskurs 

med den nyliberale politiske 

dagsorden om markedsgørelse. de 

to politiske dagsordener spændte 

affaldshåndteringen og r98 ind i et 

komplekst net af modsatrettede krav 

og forventninger. selskabet indløste 

kravet om markedsgørelse ved at 

opbygge et kommercielt ben ved siden 

af det koncessionerede.


121 

Tømning af vipcontainer. 

R98 ændre affaldsindsamlingen i overensstemmelse 

med vores affaldspolitik. 

Det miljøudvalg, der kom i 2002, var mere positivt indstillet 

over for udlicitering end det udvalg, jeg havde 

haft. Jeg sad udenfor, men kunne iagttage, at stemningen 

var skiftet.” 100 

I baggrunden lurede EU, hvis miljøkommissær Margot 

Wallström i sommeren 2001 havde henvendt sig 

til den danske regering med en åbningsskrivelse, der i 

26 punkter kritiserede Danmarks måde at efterkomme 

EU’s affaldsdirektiv på, herunder retten til at overføre 

affald mellem medlemslandene. Åbningsskrivelsen var 

sidste skridt inden en retssag ved EF-Domstolen. 

de koMMunale eMbedsMænd 

I Københavns Kommune var situationen den, at udvalgene 

og til dels embedsmændene havde fået større indflydelse 

efter indførelsen af udvalgsstyre i kommunen 

den 1. januar 1998. Udvalgsstyret gav borgmesteren 

status af udvalgsformand og bevirkede, at afgørelserne 

blev truffet i udvalget frem for af borgmesteren. I relation 

til R98 øgede det afstanden mellem beslutningstageren 

og selskabet, idet borgmesteren, der sad i R98’s 

bestyrelse, nu ikke længere var den, der besluttede. Det 

mundede ud i en ny kommunalpolitisk orientering med 

krav om effektiviseringer og besparelser. Miljøborgmester 

(1998-2002) Bo Asmus Kjeldgaard fortæller: 

”Påstandene om, at affaldsindsamlingen ville blive billigere, 

hvis den blev udliciteret, gjorde, at vi nøje granskede 

R98’s økonomi og produktivitet, og vi fik gennemført 

ret kraftige rationaliseringer. Det var 4-5 pct., 

vi bad selskabet om at rationalisere med pr. år. På den 

måde kunne vi sejle op mod kritikken.” 101 

Teknisk direktør i R98 Per Nilsson fortæller om de 

kommunale krav til gebyrsystemet m.m.: 

“Hvor vi igennem årene havde været vant til, at den 

praktiske implementering af nye indsamlingsordninger 

og andre tiltag blev overladt til R98 som specialisterne 

på området, oplevede vi i stigende grad, at 

embedsmændene ’blandede sig’ med forslag og krav, 

som ikke altid var lige operationelle. 

Et eksempel var indførelsen af et nyt gebyrsystem for 

husholdningsaffald. Vi havde i R98 nogle ideer til, hvordan 

man kunne skabe bedre overensstemmelse mellem 

det opkrævede gebyr og de samlede omkostninger, 

hvormed den enkelte ejendom belastede systemet, 

Fugleperspektiv på mobile affaldscontainere, 

der blev introduceret i 

årene omkring 2000 – desuden ses 

glasbeholder og papircontainere. 

inklusive de nye genanvendelsesordninger, og således 

gøre gebyret mere ’omkostningsægte’. På dette 

grundlag blev der nedsat et takstudvalg med deltagelse 

fra R98 og kommunerne. Forløbet af udvalgsarbejdet 

skabte hurtigt hos R98’s deltagere en fornemmelse 

af, at vi blev trukket rundt i manegen af embedsmændene, 

der bl.a. forventede, at R98 i løbet af meget kort 

tid kunne fremlægge tre forskellige, gennemarbejdede 

forslag til løsning af denne uhyre komplicerede opgave. 

Forløbet af dette udvalgsarbejde førte til en ubehagelig 

konfrontation med embedsmændene i Københavns 

Kommunes Miljøkontrol og afstedkom afholdelse af et 

seminar til udredning af samarbejdsrelationerne mellem 

R98 og kommunernes embedsmænd.” 102 

Det lykkedes at indføre et nyt gebyrsystem pr. 1. januar 

2004, baseret så vidt muligt på de faktiske omkostninger 

– et gebyrsystem, som kommunerne, da 

de selv overtog administrationen pr. 1. januar 2007, 

hurtigt kasserede til fordel for et enklere, men ikke 

”omkostningsægte” gebyrsystem. 

De kommunale krav om effektivisering rettede sig 

også mod R98’s organisation, og embedsmændene 

kunne her benytte erfaringerne fra Københavns Belys- 

ningsvæsen, der sidst i 1990’erne havde været igennem 

en drastisk rationalisering og effektivisering, hvor 

700 stillinger var blevet sparet væk, da 2.000 ansatte 

blev reduceret til 1.300. Det gamle belysningsvæsen 

blev den 1. januar 2000 til aktieselskabet Københavns 

Energi og kraftværkerne solgt. 103 

Denne øvelse var led i en større plan, der skulle rette 

op på en katastrofal økonomisk situation i København. 

Kommunen var presset af staten in casu Finansministeriet, 

der fik indsat en af sine ”regnedrenge” som 

finansdirektør i Københavns Kommune for at få rettet 

op på økonomien. Kurt Bligaard Pedersen fortæller: 

”Kommunen stod midt i 1990’erne i en alvorlig økonomisk 

krise. Med en gæld på omkring 16 mia. kr. var 

København teknisk set fallit … Vi fandt det bedre at 

søge at løse problemerne end at placere et ansvar, og 

på den baggrund gik staten ind og søgte at rette op 

på økonomien – HS-planen [Hovedstadens Sygehusfællesskab] 

var et led i den øvelse ligesom salget af 

kommunens ejendomme og planen for, hvordan man 

kunne tiltrække potente skatteborgere …”. 104 

På den måde kunne staten slå to fluer med et smæk, 

rette op på økonomien i København og privatisere en


123 

række kommunale aktiviteter. Det gjaldt dog ikke affaldsområdet, 

der var ikke noget at sælge og derfor 

kun én flue at smække. Men overordnet var linjen den 

samme – ”hvad der kunne udliciteres og varetages af 

private, det skulle ud af kommunalt regi” – fortæller 

områdechef for affaldsområdet Drift & Udbud i Københavns 

Kommune, Jens Purup. Hans politiske chef 

siden 2010, Bo Asmus Kjeldgaard, fortæller: 

”I forbindelse med spørgsmålet om privatisering af affaldsområdet 

var der på Rådhuset en tendens til at se 

på de mange penge, kommunen havde fået ud af at 

privatisere bl.a. Belysningsvæsenet. Penge, som havde 

været med til at nedbringe kommunens gæld.” 105 

Det blev den samme embedsmand, som havde deltaget 

i slankningen af den københavnske elsektor, der 

blev kommunens hovedforhandler på affaldsområdet. 

Peter Elsman, der som vicedirektør havde været med 

til at rationalisere Københavns Belysningsvæsen, blev 

i 1999 økonomidirektør i Miljø- og Forsyningsforvaltningen 

og i 2002 direktør sammesteds. Ved sin side 

havde han Hjalte Aaberg, der havde været udviklings- 

Københavns miljøborgmester 

(2002-2006) Winnie Berndtson 

(S) og direktør Søren eriksen ved et 

arrangement på Rådhuspladsen i 

København. 

chef (1999-2002) i Københavns Miljøkontrol, hvor 

han siden blev direktør (2002-2006). 

De ledende embedsmænd sad nu med øget indflydelse, 

idet udvalgsstyret (delt mellemformsstyre) gav 

færre magtbeføjelser til borgmesteren (udvalgsformanden) 

og mere magt til udvalget. Det betød en større 

grad af usikkerhed omkring afgørelserne og længere 

sagsbehandlingstider. Den nye udvalgsformand/borgmester 

(1998-2002) Bo Asmus Kjeldgaard (SF) kunne 

ikke have samme styr på udvalget som den gamle 

borgmester for Magistratens 5. afdeling (1982-1998), 

partifællen Charlotte Ammundsen. Han fortæller: 

”Skiftet i 1998 fra magistratsstyre til udvalgsstyre betød, 

at udvalget fik meget større magt, end det havde 

haft. Tidligere var udvalget rådgivende for borgmesteren. 

Efter 1998 blev udvalget det besluttende organ. 

Der var pokker til forskel.” 106 

Dertil kom, at den nye borgmester (2002-2006) Winnie 

Berndtson (S) ikke fik samme gennemslagskraft 

som sin forgænger. 

NOTER 

Skraldemændene indgår som 

en integreret del af bymiljøet 

– her foreviget af Tom m. 

jensen i et af 12 malerier 

malet i forbindelse med 

R98’s 100-års-jubilæum. 

79 Jf. ovenfor under afsnittet: Nye horisonter – nye vedtægter, 87 Børsen, 12. august 1997. Ellen Margrethe Basse havde i 

og nedenfor under afsnittet: Klagenævnet for Udbud. 1995 udgivet bogen: Affaldslovgivningen – et samspil mel- 

80 Jf. ovenfor under afsnittet: Nye horisonter – nye vedtægter. lem miljø- og konkurrenceret. 

81 Notat om R98 og EU’s udbudsregler af 18. september 89 R98’s årsrapport 1998, s. 6. 

1997, i R98’s arkiv. 

90 Interview. 

82 Interview. 

91 Rundskrivelse af 7. januar 1999, i R98’s arkiv. 

83 Interview. 

92 Interview. 

84 Børsen, 7. juli 2000. 

93 Interview. 

85 Rundskrivelse af 9. august 1995, i R98’s arkiv. 

94 I 2001 fakturerede Renoflex for ca. 83 mio. kr. hos R98, og 

86 Børsen, 12. og 13. august 1997. 

R98 fakturerede for ca. 5 mio. kr. hos Renoflex. 

87 Klagenævnet for Udbud blev nedsat i henhold til lov nr. 95 Interview. 

344, 1991, på grundlag af direktiv 89/665 om samordning 96 Børsen, 2. september 1997. 

af klageprocedurer i forbindelse med offentlige kontrakter. 97 Interview. 

Klagenævnet er en uafhængig administrativ klageinstans, 98 Strukturreformen blev faktisk først implementeret fra 1. ja- 

et ”domstolslignende klagenævn”, der ikke er undergivet nuar 2007, da 271 kommuner blev reduceret til 98, og de 13 

instruktionsbeføjelser fra nogen. Klagenævnet for Udbud amtskommuner blev nedlagt og erstattet af fem regioner. 

sorterer under Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, der igen hø- 99 Interview. 

rer under Økonomi- og Erhvervsministeriet. Klagenævnets 100 Interview, 9. august 2010. 

hovedopgave er at behandle klager over offentlige udby- 101 Interview, 9. august 2010. 

deres overtrædelser af EU-fællesskabsretten som nedfæl- 102 Interview. 

det i bl.a. Udbudsdirektivet, men Klagenævnet behandler 103 Federspiel (2002), s. 472. 

også klager over overtrædelse af Tilbudsloven – Lov om 104 Interview, 11. oktober 2000. 

indhentning på visse offentlige og offentligt støttede kon- 105 Interview. 

trakter. 

106 Interview.

124 r98 1898-2011 – Dagrenovationskoncession 1952 

125

126 vi tog skraldet – r98 unDer foranDring 

127 


R98 undeR 

foRandRing 

I FLeRe 

HenSeendeR 

Det økonomiske opsving i begyndelsen af 2000-tallet 

understøttede vurderingen af, at den liberaliseringsbølge 

og markedsgørelse, der havde fundet sted i 

Københavns Kommune i anden halvdel af 1990’erne, 

og som havde bidraget til at rette op på kommunens 

økonomi, var rigtig og burde fortsættes. 

I R98 førte de kommunale signaler til, at de opstramninger, 

selskabet havde fremlagt i strategiplanen fra 

2000, blev skærpet. Et bestyrelsesseminar i november 

2002 udstak kursen, og i perioden fra 2002 til begyndelsen 

af 2003 satte ledelsen i R98 fokus på rationalisering 

og effektivisering. 

Seminaret løb af stablen fra den 6. til den 7. november 

2002 i Skælskør med deltagelse af en række eksperter 

fra andre sektorer, der fremlagde deres erfaringer. Indtryk 

gjorde ikke mindst den beretning, administrerende 

direktør i Københavns Energi Niels Juul Jensen fremlagde. 

Han konkluderede, at Københavns Belysningsvæsen 

havde prøvet at kæmpe imod en liberalisering i stedet for 

at forberede sig på en liberalisering. Det var en meget 

dårlig taktik, mente han og anbefalede, at R98 forberedte 

sig på en liberalisering frem for at modsætte sig den. 

R98 foRsvaReR koncessionen – fåR ny koncessionsdiRektøR 

og etableReR holdingselskab 

foR at adskille koncessioneRede og koMMeRcielle 

aktiviteteR endegyldigt – Men koMMuneRne 

fåR kolde føddeR. 

Et hovedtema på seminaret var omorganisering med 

det mål at etablere en flad struktur med fjernelse af et 

ledelseslag, beskårne stabsfunktioner og en reduceret 

chefgruppe, der skulle være mere synlig i organisationen. 

Det blev konkretiseret til en tvedeling af ledelsen 

med én direktør, der hovedsagelig tog sig af koncessionsområdet, 

og én, der fokuserede på datterselskaberne. 

I forlængelse heraf skulle der skabes en klar 

adskillelse mellem det koncessionerede område og 

konkurrenceområderne (datterselskaberne), selv om 

den erhvervsdrivende fond stadig skulle være ejer af 

hele gruppen. Denne opdeling sigtede mod, at én ledelse 

skulle kunne koncentrere sig helt og holdent om 

koncessionen, mens en anden ledelse kunne fokusere 

på det kommercielle område. Den underforståede 

logik var, at en sådan klar adskillelse havde der ikke 

været tidligere, og at det kommercielle område skulle 

boostes. 

Et efterfølgende chefseminar den 22.-24. november 

2002 trak også de principielle linjer op for, ”hvordan 

det ideelle ’koncessionsben’ skulle se ud, når man frigjorde 

sig fra det gamle ben.” 107


129 

søRen eRiksen 

Søren eriksen, der er ingeniør af 

uddannelse, blev ansat i R98 i 

1993. 10 år senere, i 2003, blev 

han direktør for det koncessionerede 

område i R98 i forbindelse 

med reorganiseringen af selskabet 

og implementeringen af den flade 

struktur. niels jørn Hahn forblev 

administrerende direktør. 

Intensive diskussioner i de sidste måneder af 2002 og 

de første måneder af 2003 mundede efter repræsentantskabets 

accept ud i en ny konstruktion, hvor Niels 

Jørn Hahn koncentrerede sig om konkurrenceområderne, 

mens den nye mand i direktionen, Søren Eriksen, 

skulle koncentrere sig om koncessionen. Niels 

Jørn Hahn forblev administrerende direktør i R98. 

Det kommercielle område blev i 2004 bundet sammen 

af en holdingkonstruktion med selskabet RenHold 

A/S, der blev delvist ejet af R98. RenHold blev holdingselskab 

for datterselskaberne, hvoraf de to store, 

Renoflex og RGS90, var af særlig interesse, idet det 

netop var de kommercielle selskaber, der havde skabt 

grundlaget for R98 Gruppens ve og vel – som bestyrelsesformand 

Henning Vang Jensen udtrykte sig på 

bestyrelsesseminaret i november 2002. 108 I holdingkonstruktionen 

blev Niels Jørn Hahn administrerende 

direktør i RenHold og bestyrelsesformand i datterselskaberne. 

Da han samtidig bevarede posten som administrerende 

direktør i R98, indtog Hahn en særdeles 

indflydelsesrig position, der kunne opfattes som og 

formentlig blev opfattet som noget, der trak i modsat 

retning af en klar tvedeling mellem det koncessionerede 

og det kommercielle område. 

der var dystre miner hos skraldemændene, 

da de blev orienteret 

om R98’s fremtidige ophør. 

ny koncessionsdiRektøR – og ny stRuktuR 

Den nye direktør, Søren Eriksen, var ingeniør af uddannelse. 

Han var kommet til R98 den 4. januar 1993, 

hvor han blev ansat i planlægningsafdelingen. Siden 

blev han leder af kørselsafdelingen og driftschef, og 

i 2003 indtrådte han i direktionen som afløser for den 

tekniske direktør, Per Nilsson, der gik på pension. I 

2007 blev Søren Eriksen direktør for hele R98 efter 

Niels Jørn Hahn. Om sine visioner i direktionen i 2003 

fortæller Søren Eriksen: 

”Jeg havde den holdning, at vi skulle prøve at skabe 

en brændende platform, som vi kunne arbejde ud fra 

med henblik på at effektivisere virksomheden og forbedre 

servicen. Jeg mente, der var et potentiale for at 

reducere vores omkostninger.” 109 

Søren Eriksen havde allerede som leder af kørselsafdelingen 

gennemført forenklinger på mellemlederniveau, 

der skulle blive forlæg for de senere 

gennemførte omlægninger. Han indførte således områdelederkonceptet 

til erstatning for distriktsleder og 

overdistriktsleder, der blev afskaffet i oktober 2000, 

og udstyrede områdelederne med større ledelsesbeføjelser. 

Jack Brandstrup, der blev en af de første nyansatte 

områdeledere pr. 1. juli 2002, fortæller: 

”Den 1. oktober 2001 indførtes områdelederkonceptet. 

Mellemlederne blev løftet til en egentlig lederfunktion 

med økonomisk ansvar og nye folk på 

posterne. Ansvaret blev delegeret ud. De tidligere distriktsledere 

var nærmest formænd, der fx ikke havde 

beføjelser til at opsige en skraldemand. Det var hierarkisk 

opbygget med – skraldemand, distriktsleder, kørselschef, 

driftsdirektør og administrerende direktør. 

Siden 1. juli 2003 har vi skraldemænd, områdeledere, 

mig som driftschef og Søren som direktør. Siden 2007 

har vi haft tre lederlag over skraldemanden – en mere 

flad organisation.” 

Om sit syn på R98 og den proces, han var med til at 

sætte i gang, fortæller Jack Brandstrup: 

”Jeg stammer fra Amager, og så kender man R98, men 

jeg vidste ikke, hvad jeg gik ind til, da jeg blev ansat. 

Jeg kom til R98 fra en meget servicepræget branche i 

lufthavnen i 1982, og siden har jeg trukket en del derfra 

med til R98. 

Som områdeleder prøvede jeg at indføre en mere serviceorienteret 

stil, men det var noget nær en umulig 

kamp. I begyndelsen kunne jeg ikke komme igennem 

over for de gamle skraldemænd – jeg var bare ham 

direktør Søren eriksen informerer 

om afviklingen af R98. 

den nye dreng i klassen, der kom med sine åndssvage 

ideer. Så jeg fik nogle over snuden, og fagforeningen 

var også på nakken af mig. Efter et halvt års tid indkaldte 

jeg skraldemændene til et morgenmøde og 

sagde, at jeg var ved at været træt af det her. De var 

utilfredse med mig, og det er let nok at sige i kantinen, 

at jeg er en idiot, nu ville jeg gerne vide, hvad det 

handlede om. Så fik vi faktisk en rigtig god snak, og jeg 

havde fællestillidsmanden Palle Nissen med som ordstyrer. 

Jeg havde lavet statistikker og dokumentation, 

nogle helt simple nøgletal, det var man ikke vant til 

dengang, og der kom indsigelser. Vi holdt så et møde 

mere og blev enige om at ændre på nogle ting begge 

parter. Det endte med et opfølgningsmøde, og så blev 

det, jeg stod for, accepteret. Siden har jeg haft et glimrende 

forhold til de gamle skraldemænd. 

Det skal også siges, at jeg havde det tungeste område 

med mange gamle skraldemænd, nemlig Indre By. Det 

har altid været det bedste sted at køre, det er hurtigt 

ind og hurtigt ud, affaldet står tæt og der er en bestemt 

stemning. Man er rigtig skraldemand, når man kører 

i Indre By. Det stammer helt tilbage fra den tid, man 

havde ”sukkerdistrikter”, hvor der var mindre at lave. 

jack bRandstRup 

jack Brandstrup kom fra handlingselskabet 

novia i Københavns 

Lufthavn i Kastrup, da han i 2002 

blev områdeleder i R98. I 2006 

blev han kørselschef og i 2007 

driftschef.


131 

dennis hochheiM 

dennis Hochheim havde 

været skraldemand, før han blev 

områdeleder i R98. Han forventes 

at blive til det sidste. 

Det var de gamle, der satte dagsordenen, og de kunne 

gøre det som følge af stærke traditioner og en stærk 

fagforening. Det var også en anden tid. Eftervirkningerne 

af 1960-70’erne levede stadig i R98 – efter at 

være forsvundet fra andre arbejdspladser. Det er også 

vendt i R98, det har bare taget længere tid.” 110 

Dennis Hochheim var en af de nye områdeledere. Han 

havde været skraldemand og fagligt aktiv – også i sit 

tidligere job i lufthavnen. Han fortæller: 

”Funktionen som områdeleder indebærer personalepleje; 

folk skal være glade for at gå på arbejde. Mine 

opgaver er at holde et øje med, hvor syge folk er, hvor 

mange skader de laver på bilerne; det er funktioner, 

der bliver fulgt tæt op på, men jeg skal også pleje og 

passe dem. Hvis der er klager fra kunder, skal jeg ordne 

det. Jeg har medarbejderudviklingssamtaler osv. 

Jeg holder også arrangementer for mine folk – på næste 

fredag skal vi ud og køre go-cart, bowle og spise 

sammen. Ca. to gange om året er der sådan et arrangement. 

Jeg har også morgenmadsarrangementer 

med dem. Vi har en åben ledelsesstruktur. Folk kan 

komme ind til mig, hvis de har problemer på arbejdet, 

men også derhjemme. Jeg prøver så godt som muligt 

at hjælpe dem igennem. 

Når de melder sig syge, men måske i virkeligheden er 

ved at blive skilt eller har dårlig ryg, så har jeg andre 

muligheder for at hjælpe dem. Vi har mange foranstaltninger 

– en psykolog, Jørgen Thanning, til den 

side af sagen og kiropraktor til den fysiske side af sagen 

og fysioterapeut, hvor folk kan få massage og selv 

nøjes med at betale 100 kr. Vi hjælper folk og giver 

dem også gerne en ekstra fridag. Jeg har 65 mand, 

hvoraf to er lærlinge, og det er mit job at sørge for, at 

alle har det godt. Lærlingene står i lære 3 til 4 år, hvor 

de går på teknisk skole og er i praktik herude, får stort 

kørekort, krankort, farligt affald m.m. Vi startede med 

lærlinge i 2005. Det er kun mig, der har lærlinge. Jeg 

har også praktikanter fra skoler og langtidsledige, der 

er i arbejdsprøvning i en måned, og hvis de kan klare 

det, tilbyder vi dem arbejde. 

Jeg arbejder sammen med Væksthuset på Vesterbro, 

folk derfra kan komme i jobtræning. Det har været en 

succes. Og vi har mange, der er tabt for samfundet – 

narkomaner og drankere – det sociale arbejde er en 

Skraldemændene havde tradition 

for at strejke og ry for ikke at 

lægge fingrene imellem i faglige 

konflikter. Her forsøger de at råbe 

regeringen op i Rigsdagsgården 

foran Folketingets trappe i 1988. 

vigtig del af vores image. Jeg har hele Vesterbro, hele 

Valby og hele Amager – med dagrenovation og pap og 

papir, der hører under genbrug.” 111 

geneRationsskifte – og nye holdningeR 

De ledelsesmæssige ændringer kunne gennemføres 

smertefrit, for så vidt som den gamle ledergruppe stod 

foran et generationsskifte – i sommeren 2003 afgik 

80 til 90 pct. i ledergruppen – dvs. den tekniske direktør, 

økonomidirektøren og divisionsdirektøren for 

materiel og udvikling. Tilbage blev Niels Jørn Hahn og 

driftsdirektør Jes König, som fortæller: 

”Den nye organisation påtog sig temmelig store rationaliseringer, 

der blev gennemført med succes fra midt 

i 2003 til august 2006. Den temmelig voldsomme slankekur 

var ikke mindst Søren Eriksens fortjeneste. 

Det, der var bygget op indtil 2003, var en organisation 

med en stærk position og med et ry i branchen for at være 

toneangivende på det tekniske område, på områderne 

kvalitet og service og på miljø- og arbejdsmiljøområdet. 

I 2003 kunne vi se, at den position ikke kunne opretholdes, 

derfor skrottede vi en stor del af de ressourcer, 

som tegnede det billede. I begyndelsen af 2000- tallet 

havde vi en miljø- og kvalitetsafdeling med 10-12 

medarbejdere, i dag er der én medarbejder tilbage. 

Det illustrerer meget godt udviklingen.” 112 

Effektiviseringerne på kerneområderne teknik og 

miljø, som R98 havde profileret sig på nationalt og 

internationalt, medvirkede til at ændre selskabet. Kerneområderne 

repræsenterede et ” … potentiale, som 

en privat entreprenør ikke vil have og ikke ville have 

mulighed for at udvikle … hvis man privatiserer, skal 

der udarbejdes et udbudsmateriale. Det betyder, at 

man fryser situationen fast. Den, der vinder licitationen, 

skal udfylde de rammer, der er udstukket. Det er 

en statisk model, der ikke indeholder udvikling og fornyelse” 

113 – som Miljøkontrollens direktør Ib Larsen 

udtrykte sig. Ib Larsen var gået på en længere orlov 

pr. 1. juni 1999 for ikke at vende tilbage. 

Men der var også en anden baggrund for afviklingen af 

udviklings- og innovationsaktiviteterne. De blev overhalet 

af en industriel udvikling, fortæller Søren Eriksen: 

”Det, vi havde udviklet, var blevet selvstændige industrier 

rundt omkring hos bilfabrikker, plastfabrik- 

jes könig 

Udviklingsdirektør jes König er 

erfaren med sine mange år i R98.


133 

allan kReutzfeldt 

Allan Kreutzfeldt arbejdede som 

skraldemand i R98 fra 1995 til 

2005. I 2001 blev han næstformand 

i Renovationsarbejdernes 

Fagforening, og fra 2005 til 2007 

sad han som faglig sekretær i 3F 

Kastrup, som Renovationsarbejdernes 

Fagforening blev en del af 

i 2006. 

ker og it-leverandører, der udvikler til affaldsområdet. 

I dag [november 2009] handler det mere om 

at udnytte de teknologier, der kommer på markedet 

frem for selv at udvikle dem. Men der er stadig behov 

for at udvikle specifikke ordninger, der netop 

passer til København og Frederiksberg. Det er nu op 

til kommunerne, og jeg kan frygte, at det bliver for 

meget skrivebordsarbejde. På den anden side har vi, 

da vi stod for det, måske set for mange begrænsninger 

og søgt at tilpasse det til netop vores kultur og 

vores organisation.” 114 

I skraldemandsgruppen skete et glidende generationsskifte 

i årene omkring 2000. Mange skraldemænd 

havde arbejdet i R98 i en menneskealder – de, 

der kom ind samtidig, gik også på pension nogenlunde 

samtidig. Det bragte en ny generation af skraldemænd 

ind i R98. Allan Kreutzfeldt, der arbejdede som skraldemand 

fra 1995 til 2005, og startede i R98, inden generationsskiftet 

rigtigt satte ind, fortæller: 

”Der kom en ny generation af skraldemænd omkring 

2000. Jeg kom i 1995 og var stadig en grønskolling i 

2000. Folk arbejdede i R98 i 30 til 40 år, og det store 

rykind fra 1960-70’erne gik på pension omkring 2000. 

Det har ikke svækket den faglige organisering, hvad 

angår organisationsprocent, men fagforeningen spiller 

ikke samme rolle for den nye generation, som den 

gjorde for den gamle. 

De gamle var på morgenholdet, og det var dem, der 

traf beslutning om at strejke. Det var de gamle garvede, 

der styrede det. Dem, der mødte ind om eftermiddagen, 

havde ikke altid helt samme holdning, så der 

var nogle konflikter mellem de to hold. 

I årene omkring 2000 aftog de mange småstrejker, antallet 

faldt drastisk. Man så jo også skriften på væggen 

– udlicitering – og den ville nok komme hurtigere, hvis 

vi bare strejkede. Det var en balancegang. Man begyndte 

at føle ansvar for virksomheden – den var også 

vores virksomhed. Det er den bedste arbejdsplads, 

jeg har været på. Man glædede sig til at komme på arbejde, 

og der var mange personalegoder, og så havde 

vi en kort arbejdsdag.” 115 

Både skraldemænd og funktionærer blev færre over 

en årrække. Funktionærgruppen blev i begyndelsen 

af 2000-tallet reduceret fra ca. 100 til ca. 70 ansatte. 

R98 gøRes klaR til konkuRRence 

I årene fra 2003 til 2006 skulle den nye effektive struktur 

implementeres, og R98 skulle geares til konkurrencen 

i et kommende marked for husholdningsaffald: ” 

… vi har skiftet fokus fra at gøre os fortjent til koncessionen 

til at forberede os på en fremtidig konkurrencesituation 

…” – som direktør Søren Eriksen udtrykte 

det i Årsberetningen for 2004 og i en strategiavis fra 

16. december 2004: ”R98 står ved en skillevej. Vi er 

på vej til at sige farvel til den tryghed – men også de 

bindinger – som koncessionen har givet os.” 116 

Kommunernes krav om opstramninger blev i første 

omgang set som led i arbejdet med at reducere omkostningerne 

(Årsberetning 2004, s. 28) – ikke som et 

skridt på vejen mod privatisering. Der blev ikke givet 

udtryk for, at R98 følte sin eksistens truet – det drejede 

sig stadig om at rationalisere (nyt planlægningssystem, 

tidsstudier og ændrede akkorder) og effektivisere (via 

ny it-platform) og spare på personaleudgifterne med 

henblik på en konkurrencesituation, mens takstprovenuet 

var fastlåst. Det kan set i bakspejlet forekomme at 

være ønsketænkning, men kan også ses som taktisk bestemte 

udmeldinger eller overbevisning om, at et mere 

end 100-årigt selskab ikke bare kunne nedlægges. 

Københavns miljøfestival løb af 

stablen den 14. juni 2001. R98 

havde givet sit væsentlige bidrag 

til, at København kunne profilere 

sig som miljøhovedstad.

98 fortsatte indsamlingen 

af dagrenovation, mens 

renovationskrigen rasede, selv om 

renovationskrigen lagde et voldsomt 

pres på ledelse og medarbejdere 

i r98. ved afslutningen af 

første fase (1997/98-2002) 

så det ud, som om r98 havde 

afvist angrebene fra branchen 

og konkurrencemyndighederne – 

klagenævnet for Udbud havde trukket 

sin underkendelse af koncessionen 

tilbage.


137 

Rationalet bestod i, at rationaliseringsbestræbelserne 

var i overensstemmelse med kommunernes krav, og 

i, at sammenholdet mellem koncessionsparterne, der 

var alfa og omega for koncessionsaftalen, var intakt. 

Den nye ledelse for koncessionsdelen lå i sine rationaliseringstiltag 

på bølgelængde med de kommunale 

embedsmænd og politikere. Det gode klima styrkede 

opfattelsen af, at sammenholdet mellem koncessionsparterne 

var bedre end nogensinde. I modsætning til, 

hvad det havde været under den gamle ledelse, der i 

de senere år undertiden havde befundet sig i et anstrengt 

forhold til de kommunale partnere. 

Det havde ført til, at embedsmændene, hvis magt var 

voksende, betragtede R98 som lukket og både ledelsen 

og skraldemændene som magtfuldkomne, lidet 

lydhøre og vanskelige at komme i dialog med. Eksempelvis 

havde R98 i begyndelsen af 2000-årene en 

klagesag, hvor en beboer i Indre By var utilfreds med 

larm og spektakel tidligt om morgenen. Sagen fik stor 

opmærksomhed også i miljøudvalget og hos direktøren 

for Miljøkontrollen, der krævede, at skraldemændene 

kørte ud senere. Sagen endte med, at udkørselstidspunktet 

blev udskudt fra 45 til 60 minutter. 

Fra 2. august 2004 kørte skraldebilerne 

ud fra kl. 5.45 og ikke som 

tidligere kl. 5.00. 

Kundernes tilfredshed med R98 var dog som helhed 

i top. R98 havde via et konsulentfirma gennemført tilfredshedsundersøgelser 

siden 2000, og i 2004 viste 

tilfredshedsundersøgelsen, at 92 pct. af de adspurgte 

i etageejendomme ”ikke kan nævne noget, de er 

– mere eller mindre – utilfredse med 117 ved seneste 

afhentning. For villaer lå den gennemsnitlige tilfredshedsscore 

på mellem 92 og 96 pct. 

Den høje kundetilfredshed kunne den nye direktør 

bruge i sin bestræbelse på at tune R98 til konkurrence. 

Han fortæller: 

”Hvis vi var slået ind på den strategi noget tidligere, så 

kunne det nok have kørt på en anden måde. Før 2003 

havde man nok ikke læst, hvordan holdningen nu var 

i Københavns Kommune, men bare strittet imod og 

sagt, vi er effektive. Peter Elsman og Hjalte Aaberg 

stod for den nye kurs i kommunen. Hjalte Aaberg blev 

direktør [2002] i Miljøkontrollen og pressede på med 

argumenter om, at det, politikerne ønsker, det presser 

vi igennem over for R98, hvor vi før i tiden i højere 

grad selv kunne sætte dagsordenen. Peter Elsman 

kom ind som direktør [2002] for Miljø- og Forsyningsforvaltningen, 

hvor han tidligere havde siddet som 

økonomichef og været med til at gennemføre effektiviseringer 

i Københavns Belysningsvæsen og været 

igennem privatiseringsprocesser der. Han ville køre 

samme tur med os.” 118 

Den politiske holdningsændring på Københavns Rådhus 

blev meldt offentligt ud i foråret 2004, da miljø- og 

forsyningsborgmester Winnie Berndtson den 17. april 

2004 i Jyllands-Posten erklærede sig villig til at se på, 

om det kunne lade sig gøre at skabe konkurrence på 

renovationsområdet. Erklæringen kunne udlægges 

både som en undsigelse af koncessionen og som en 

opbakning bag R98, der netop var ved at geare sig 

til konkurrence, men udmeldingen lå i forlængelse af 

den kurs, kommunen var slået ind på med privatisering 

af elsektoren, og den lå i forlængelse af regeringens 

affaldsstrategi. 

RegeRingens affaldsstRategi 

Konkurrenceudsættelse var et hovedbudskab i den 

foreløbige regeringsrapport Affaldsstrategi 2005- 

2008 fra foråret 2004. Den var resultatet af en af regeringen 

i 2002 nedsat arbejdsgruppe med repræsentanter 

fra alle dele af affaldssektoren. Arbejdsgruppen 

Indsamling en kold og våd vintermorgen i sne og slud. 

skulle give en samlet vurdering af omfanget og betydningen 

af væsentlige problemstillinger på affaldsområdet, 

herunder belyse fordele og ulemper ved en 

liberalisering af sektoren. 

Affaldsstrategi 2005-2008 fremlagde tre grundelementer: 

1) Forebygge tab af ressourcer og miljøbelastning 

fra affald; 2) Afkoble væksten i affald fra den 

økonomiske vækst; 3) Sikre mere miljø for pengene 

gennem øget kvalitet i affaldsbehandlingen og en effektiv 

sektor. 

Rapporten satte spørgsmålstegn ved effektiviteten af 

den danske affaldsmodel, herunder organiseringen af 

sektoren, anvisningsretten og benyttelsespligten og 

hvile i sig selv-princippet, og det blev påpeget, at man 

inden for affaldssektoren trods gode resultater ikke 

havde tilstrækkelig konkurrence, samt at der havde 

været en sammenblanding af kommunernes myndigheds- 

og driftsopgaver og fx uigennemskuelige affaldsgebyrer. 

119 

Rapporten mundede ud i avisoverskrifter som: ”Et 

flertal i Folketinget er parat til at sende skraldefirmaet


139 

R98’s monopolaftale samme sted hen som affaldet.” 120 

Jyllands-Posten havde i samme nummer af avisen et 

svar fra R98’s administrerende direktør: 

”Vi henter affaldet til den billigste pris. Selvfølgelig 

gør vi det. Vi kan sagtens lave besparelser, men så vil 

det gå ud over serviceniveauet … Vi har ikke kun en 

transportaftale; vi løser også opgaver som administration, 

information, rengøring af containere og en lang 

række andre opgaver, som vognmænd i andre kommuner 

ikke gør. Derfor er det ikke bare at prøve [at 

konkurrenceudsætte området]. Desuden har vi lavet 

en aftale med kommunerne, og den har vi tænkt os 

at overholde til punkt og prikke, og vi regner med, at 

kommunerne gør det samme … ” 

– udtalte Niels Jørn Hahn, der dermed kridtede banen 

op. Det underforståede budskab var kamp til stregen 

for koncessionen, hvad enten det var med kommunerne, 

uden kommunerne eller direkte imod kommunerne. 

Københavns miljøborgmester havde måske åbnet døren 

på klem for konkurrenceudsættelse, og bag hende 

stod determinerede embedsmænd med Peter Elsman 

og Hjalte Aaberg i spidsen, der var knap så tøvende. 

Ikke nødvendigvis fordi de var liberalister af overbe- 

R98’s plads med skraldebiler på 

Kraftværksvej – med Amagerforbrænding 

og Amagerværket i 

baggrunden. 

visning, men fordi de betragtede R98 som en umedgørlig 

mastodont og blev mere og mere betænkelige, 

efterhånden som de fik indsigt i det hahnske system. 

Niels Jørn Hahns holdning var rodfæstet i en lang tradition 

og i de formelle juridiske kendsgerninger i koncessionsaftalen, 

der var bindende for begge parter 

frem til 2020. Men hans budskab, der måske også var 

polemisk ment og beregnet på offentligheden, behagede 

ikke kommunerne, og budskabet kom i en situation, 

hvor R98 faktisk var ved at trimme sig til konkurrence. 

De signaler, R98 udsendte, var med andre ord 

tvetydige, og koncessionen var heller ikke længere et 

entydigt dokument. 

koncessionsaftalen undeR fRontalt 

angReb 

Koncessionsaftalen var blevet spundet ind i et problemkompleks 

af juridiske vurderinger, der syntes 

nærmest uigennemtrængeligt. Efter lovændringen i 

2002 havde Konkurrencestyrelsen i sin henvendelse 

af 2. maj 2003 til miljøministeren rejst det centrale 

spørgsmål, om koncessionsaftalen var en direkte eller 

nødvendig følge af offentlig regulering. 

nye tider – nye slogans. 

Miljøministeren var pligtig at svare, men inden han 

nåede det, var berettigelsen af Konkurrencestyrelsens 

henvendelse blevet anfægtet af koncessionsparterne. 

De statslige myndigheder havde derfor bedt Kammeradvokaten 

vurdere spørgsmålet. Kammeradvokaten 

havde i sit notat af 29. oktober 2003 konkluderet, at 

Konkurrencestyrelsen var berettiget til at rette henvendelse 

til miljøministeren, men at kompetenceoverflytningen 

til Miljøministeriet ikke i sig selv ville kunne 

begrunde en genoptagelse af de allerede afgjorte sager. 

Dog kunne miljøministeren under to betingelser 

genoptage sagen: Hvis der var fremkommet væsentlige 

nye oplysninger (hvilket Kammeradvokaten ikke 

var bekendt med), og hvis den afgørelse, kommunerne 

traf i 1998, var behæftet med retlige mangler, 

herunder mangler i sagsbehandlingen. 

Jens Purup, der i dag er områdechef for affaldsområdet 

Drift & Udbud, repræsenterede Københavns 

Kommune. Han fortæller: 

”Kammeradvokaten udtalte, at Miljøstyrelsen ikke 

kunne omgøre kommunens afgørelse, medmindre 

der var sket en fejl i sagsbehandlingen, eller den var 

utilstrækkelig. Da sagsbehandlingen bestod i en an- 

meldelse af aftalen med R98 til Konkurrencestyrelsen, 

var det usikkert, om der var tale om en tilstrækkelig 

sagsbehandling.” 121 

En ny henvendelse fra Konkurrencestyrelsen til miljøministeren 

af 23. januar 2004, nu med udgangspunkt 

i koncessionens varighed, blev besvaret den 30. april 

2004, idet Miljøministeriet ville lade Miljøstyrelsen 

foretage en partshøring, og den 22. juni blev parternes 

bemærkninger indkaldt. 

Miljø- og Forsyningsudvalget i København fastholdt 

i sine bemærkninger af 6. september 2004, at kommunen 

som kompetent myndighed havde truffet ”en 

gyldig og retskraftig beslutning” i 1998. 

Kontorchef i Konkurrencestyrelsen Niels Rytter fornemmede 

ministeriets forsigtige ageren således: 

”Styrelsen spurgte ministeren, om koncessionen var 

en nødvendig følge af offentlig regulering. En sådan 

forespørgsel skal besvares inden for en given frist, 

men der kom intet svar. Der havde nok i kommunerne 

bredt sig en fornemmelse af, at når svaret fra ministeren 

kom, ville det gå dem imod. Det ville så betyde, 

jens puRup 

jens purup er områdechef i Københavns 

Kommune for affaldsområdet 

drift & Udbud, og han spillede 

en central rolle i forhandlingerne 

om udlicitering af koncessionen.


141 

peteR elsMan 

peter elsman var økonomi direktør 

(1999-2002) i miljø- og Forsyningsforvaltningen 

og tidligere 

vicedirektør i Københavns Belysningsvæsen, 

som han havde været 

med til at rationalisere og privatisere. 

Som direktør i miljø- og Forsyningsforvaltningen 

(2002-2006) 

ville elsman ”køre samme tur” med 

R98 som med Belysningsvæsnet. 

at Konkurrencestyrelsen kunne gribe direkte ind. Alle 

havde vist en fornemmelse af, at ministerens tøven 

formentlig var en gestus til parterne om selv at finde 

en løsning. Det var min fornemmelse.” 122 

Miljøministerens gestus dækkede nok også over, 

at han ikke var meget for direkte at underkende en 

afgørelse truffet af de to hovedstadskommuner, der 

tilsyneladende holdt fast ved koncessionen. Magten 

balancerede på en knivsæg, men Konkurrencestyrelsen 

lagde, som den var sat i verden til, sit lod i konkurrencevægtskålen. 

fællesfRonten vakleR 

I løbet af 2004 blev det stadig tydeligere, at koncessionsaftalen 

ikke bare kunne opretholdes. Det kunne 

ikke udelukkes, at miljøministeren ville tilsidesætte 

kommunernes afgørelse og nå frem til en anden afgørelse. 

I så fald ville Konkurrencestyrelsen kunne indlede 

en konkurrenceretlig vurdering af aftalen, hvilket kunne 

skabe retslig usikkerhed om aftalens gyldighed og ende 

med et abrupt indgreb med en vilkårlig fastsættelse af 

en ophørsdato, hvilket ingen kunne være tjent med. 

Koncessionsparterne mente, at selv om de skulle få 

ret, ville aftaleperioden til 2020 være en anstødssten, 

der i sig selv ville udløse et pres for at få konkurrence. 

123 Dertil kom, at stort set alle andre kommuner 

havde udliciteret renovationen – senest Århus efter et 

lignende pres. 

I R98’s årsberetning for 2005 hed det, at Koncessionen 

” … har længe været til politisk debat, og det stod 

klart, at det ikke længere var realistisk at fastholde den 

nuværende koncessionsaftale.” (s. 3). Det springende 

punkt var, at fronten mellem R98 og kommunerne ikke 

var så urokkelig som tidligere. Embedsmændene i Miljø- 

og Forsyningsforvaltningen ønskede indsigt i det 

system, der var blevet udviklet under den erhvervsdrivende 

fond R98, men de havde vanskeligt ved at få 

forståelse for deres synspunkter. Peter Elsman, der var 

administrerende direktør i Miljø- og Forsyningsforvaltningen, 

fortæller: 

”2002-lovændringen er én side af sagen, men ikke 

hele forklaringen på, at R98 og kommunerne gik hver 

sin vej. En anden og vigtig del af forklaringen er, at 

kommunerne havde den opfattelse, at det kunne gøres 

billigere. Vi havde nogle indikationer fra Århus på, 

at konkurrenceudsættelse førte til billigere priser. Vores 

politikere havde også en vis frustration i forhold til 

R98, der blev set som en virksomhed, der ikke gjorde, 

som man ønskede. Vi havde ikke de store muligheder 

for at præge tingene og var afhængige af, at bestyrelsesformanden 

og direktøren var velvilligt indstillet 

over for de to kommuner, som de rent faktisk levede 

af. Sådan opfattede jeg situationen; det var vanskeligt 

at orientere sig i R98 og vanskeligt at komme igennem 

med kommunernes synspunkter. Det var medvirkende 

til, at vi kunne komme igennem med beslutningen 

om at ophæve koncessionen.” 124 

Hjalte Aaberg, der sad som direktør i Miljøkontrollen, 

fortæller om forløbet: 

”Vi lå hele tiden i slåskampe og betalte store advokatregninger 

for at fastholde koncessionen og spurgte 

os selv – er det den kloge strategi på den lange bane, eller 

skulle vi gå en anden vej. Det var os, der lagde det op 

til det politiske system, og politikerne var så enige med 

os i at sige, at det nok var klogere at gå en anden vej. 

I begyndelsen var R98 imod et førtidigt ophør af koncessionen, 

men i de drøftelser, vi fik undervejs, kom 

der en gryende erkendelse af, at det var nødvendigt. 

Jeg oplevede det ikke som meget gnidningsfuldt, men 

der var selvfølgelig diskussioner.” 125 

Jens Purup mindes: 

”Vi havde møder med R98 og spurgte – kan I ikke gå 

i tænkeboks og finde ud af, om I kan komme konkurrencemyndighederne 

i møde på en eller anden måde? 

Så vi undgår et indgreb. R98 vendte så tilbage med 

forslag om at forhandle en frivillig aftale om ophør af 

koncessionen.” 126 

Søren Eriksen fortæller: 

”Vi kæmpede en fælles kamp med de to kommuner 

indtil ophørsforhandlingerne. Den fælles front mellem 

kommunerne og R98 var stærk. Kommunerne var 

fondsmyndighed i R98 og skulle tage stilling til, om det 

var rimeligt med koncessionen. Så længe de syntes 

det var en god ide, var alt ved det gamle. 

Hvis R98 stod alene, ville kampen for koncessionen 

blive meget, meget vanskelig. Vores vurdering i 2004 

var, at Miljøministeriet ville rejse en sag, og at vi ville 

have en dårlig sag – der var kommet nogle domme om 

hjalte aabeRg 

Hjalte Aaberg, der var direktør i 

miljøkontrollen (2002-2006), 

hvor han tidligere havde været 

udviklingschef, blev i 2006 

administrerende direktør i Teknikog 

miljøforvaltningen.


143 

koncessionsaftaler i EU, som pegede i den retning – 

en sag kunne måske køre i lang tid, men det er ikke rart 

at have en sag hængende over hovedet, der anfægter 

retten til at udføre sit arbejde. 

Vi valgte så at gå ind i en konstruktiv ophørsproces 

primært for at sikre medarbejderne men også for, at 

borgerne kunne få en fornuftig betjening hele vejen 

igennem.” 127 

Ophørsprocessen skal også ses i lyset af relationerne 

mellem det koncessionerede område i R98 og datterselskaberne 

og udtalte planer om at lægge det koncessionerede 

område over i regi af Renoflex, som R98 

havde overtaget 100 pct. i 2003. 128 Sådanne forestillinger 

provokerede den latente utryghed i kommunerne 

– en utryghed, der ikke blev mindre, efterhånden 

som indsigten i det hahnske system blev større. 

Renhold 

En holdingkonstruktion, der kunne skabe klarere skillelinjer, 

havde været på tale siden 2002, da den nye organisationsstruktur 

i R98 var på trapperne. I december 

2002 havde R98’s bestyrelse tiltrådt en indstilling om 

Skraldemænd på jerntrappen til 

bemandingen. 

at oprette et holdingselskab. Det krævede kommunernes 

samtykke, og i begyndelsen af 2003 udbad R98 sig 

denne. Kommunerne gav grønt lys, men lagde vægt 

på, at de erhvervsmæssige aktiviteter ikke berørte 

R98’s forpligtelser over for kommunerne, og stillede 

krav om ”et rimeligt afkast til R98 (og derved koncessionen) 

af de erhvervsmæssige aktiviteter …” 129 

Holdingselskabet var ved at være på plads, da der i 

begyndelsen af 2004 kom fornyede angreb på koncessionen 

med Konkurrencestyrelsens henvendelse i 

januar 2004 til Miljøministeriet, der via Miljøstyrelsen 

i april tilkendegav, at man ønskede en partshøring om 

koncessionen. 

Det har formentlig fremmet processen. Kommunerne 

var meget observante og insisterede på at holde de 

koncessionerede og de kommercielle aktiviteter ude 

fra hinanden. Det indebar krav om kommunal godkendelse 

i hvert enkelt tilfælde, hvis transaktioner 

mellem R98 og RenHold/datterselskaberne ikke skete 

på vilkår som mellem uafhængige parter. Og en ”teknisk-juridisk” 

arbejdsgruppe med deltagelse fra R98, 

selskabets advokat og de to kommuner og deres ad- 

vokat havde gennemgået et oversigtsnotat over aftaler 

mellem selskaberne og tilsluttet sig R98’s revisors 

konstatering, at en ”gennemgang af prisfastsættelsen 

ikke har konstateret skjulte ’subsidieringer’ inden for 

R98-gruppen.” 130 I indstillingen hed det, at RenHold 

skulle sikre: 

– ”At den positive udvikling i R98’s kommercielle selskaber 

kan fortsætte med vægt på nyudvikling 

– At der tilvejebringes mulighed for finansiering af en 

sådan udvikling, uden at R98’s koncessionsaktiviteter 

udsættes for risiko 

– At der kan arbejdes med en klarere adskillelse mellem 

R98’s koncessionsaktiviteter og de kommercielle 

selskaber og 

– At der tilvejebringes et mere intensivt og selvstændigt 

ledelsesmæssigt fokus på udviklingen af datterselskaberne 

og de potentielle nye aktiviteter” 131 

På den baggrund blev RenHold A/S etableret i maj 

2004 med tilbagevirkende kraft til 1. januar 2004. John 

R. Frederiksen, der var bestyrelsesmedlem i R98, fortæller 

om etableringen af RenHold A/S: 

”RenHold blev etableret som et holdingselskab med 

særskilt ledelse, hvor jeg blev bestyrelsesformand 

fra starten i 2004. Tanken med RenHold var at få alt 

det kommercielle skilt ud fra det koncessionerede 

på en klarere måde. Hahn sad i starten som administrerende 

direktør [2004-2006] i RenHold, men det 

var ikke meningen, at han skulle fortsætte, for enten 

etablerer man vandtætte skotter, eller også gør man 

det ikke.” 132 

Selv om RenHold tog sigte på at holde de kommercielle 

aktiviteter ude fra koncessionen, styrkede etableringen 

af RenHold Niels Jørn Hahns magtbase, idet han 

fra 2004 sad som administrerende direktør for både 

det koncessionerede og det kommercielle område. 133 

Den manglende ledelsesmæssige adskillelse var næppe 

kommunernes kop te, men de begyndte først at reagere, 

da de i forbindelse med ophørsforhandlingerne fik 

en dybere indsigt i det hahnske system. Denne indsigt 

afslørede, at hvad der udadtil fremstod som vandtætte 

skotter mellem de to områder (senest understreget af 

etableringen af RenHold), indadtil viste sig at være en 

yderligere sammensmeltning. Konstruktionen forekom 

kommunerne uigennemskuelig og suspekt, ”det 

john R. fRedeRiksen 

john R. Frederiksen, der var 

bestyrelses medlem i R98, blev i 

2004 formand for bestyrelsen i 

RenHold A/S. I 2006 blev john R. 

Frederiksen bestyrelsesformand i 

R98 efter Henning vang jensen.


145 

Rune baj 

Rune Baj er lokalinspektør i boligselskabet 

Lejerbo på Frederiksberg 

og har ansvaret for ni afdelinger 

med 460 lejligheder, desuden er 

han tillidsmand for 120 kolleger på 

Sjælland (privateje). 

var vanskeligt at orientere sig i R98” som Peter Elsman 

udtrykte det. Per Hard Poulsen, der var vicedirektør i 

Frederiksberg Kommune og kommunens chefforhandler, 

var enig med sin københavnske kollega. Holdingkonstruktionen 

kom for sent og var utilstrækkelig – too 

little, too late – som det hed på nyliberalistisk. Da det 

gik op for kommunerne, at de nærmest havde fået det 

modsatte af, hvad de havde til hensigt, da de vedtog at 

oprette RenHold, slog de bremserne i. 

Den administrerende direktør Niels Jørn Hahns autoritet 

og dygtighed havde været ubestridt, hvilket posten 

som administrerende direktør også for RenHold 

må ses som udtryk for. Men Hahn blev også set som 

en del af den gamle virksomhedskultur i R98. 

den gaMle viRksoMhedskultuR 

Det hahnske system var udviklet under den gamle virksomhedskultur 

i R98, og systemet understøttede denne 

virksomhedskultur. Den var bl.a. karakteriseret ved en 

form for arbejdsdeling mellem ledelsen og den største 

medarbejdergruppe. Skraldemændene havde i kraft af 

deres erfaring, deres organisering, deres faglige traditioner 

og deres vilje til sammenhold selvstændiggjort 

sig under højkonjunkturens gode tider med mangel på 

arbejdskraft og under indtryk af tidens politisk-faglige 

aktivisme. Skraldemændene kendte distrikterne og arbejdsgangene 

og kunne uden indblanding selv klare 

tilrettelæggelsen af tømningerne og gjorde det i vid 

udstrækning. Mellemlederne, der ikke havde tilstrækkelige 

beføjelser og indsigt, kunne ikke gå op imod det, 

og kommunerne involverede sig ikke, så længe der blev 

tømt, og beboerne/vælgerne ikke klagede. 

Svaghederne ved den gamle virksomhedskultur fremhæves 

af Rune Baj, der er lokalinspektør i boligselsabet 

Lejerbo på Frederiksberg for ni afdelinger med 460 

lejligheder: 

”Før i tiden kunne man ikke altid få tømt på den dag, 

der skulle tømmes på, og når man ringede ind, fik man 

at vide – ja, vi skal nok følge op på det, de har været 

der, men der kommer en ekstra tømning. Den typiske 

undskyldning var, at der var bilspærrer, så de ikke kunne 

komme ind. Det er jo dybt frustrerende at stå med 

12 fyldte containere og skidt op i skaktrørene. Pap- og 

papirordningerne kørte, som vinden blæste. 

Skraldefolkene styrede det hele vejen igennem, og 

man fik som kunde ikke den fornødne service. Lederne 

kunne ikke sætte sig i respekt.” 134 

For Rune Baj kom vendepunktet i synet på R98 i løbet 

af 1990’erne, og i forbindelse med et kursus, selskabet 

afholdt i 1998, blev han nærmest omvendt: 

”I de senere år er mønsteret blevet helt anderledes. 

Jeg deltog på et skraldekursus i R98 for viceværter i 

1998, og selv om jeg havde en vis aversion mod R98, 

syntes jeg, det var et godt kursus, hvor vi fik en masse 

væsentlige ting at vide og fik fremvist virksomheden 

og så, hvordan affaldet blev behandlet. Det bidrog til 

at ændre mit syn på selskabet. 

I dag er der hurtig opfølgning. Hvis skraldefolkene 

ikke kan komme ind et sted, bliver man kontaktet af en 

områdeleder, eller du kan ringe til ham og kan fange 

ham næsten hele døgnet. Hvis der ikke er tømt, bliver 

jeg ringet op – vi har et problem, hvordan løser vi det? 

Og så får man løst det. 

De sidste tre til fire år er ledelsen blevet lagt om, og 

R98 er blevet en rigtig professionel virksomhed, der 

forstår at servicere kunderne. Derfor bliver det et stort 

savn, når R98 lukker og drejer nøglen om. Der forsvinder 

en masse professionalisme og knowhow, der 

bliver rykket over til kommunen, og det tror jeg ikke 

på vil fungere. 

Jeg er tillidsmand for 120 kolleger over hele Sjælland, 

hvor private vognmænd kører, og det fungerer 

slet ikke. Det er under al kritik. De private vognmænd 

har ikke den fornødne knowhow. De steder, hvor Renoflex 

kører, fungerer det tilnærmelsesvis fornuftigt.” 

Arbejdsdelingen mellem skraldemænd og ledelse i 

det gamle system gav ledelsen det fornødne spillerum 

til kreative og innovative tiltag, der bidrog til at positionere 

R98 som et ledende affaldshåndteringsselskab 

både i dansk og international sammenhæng, herunder 

i den internationale brancheorganisation ISWA, hvor 

Niels Jørn Hahn blev præsident (2006-2008). 

Det hahnske system var blevet et varemærke for R98 

i 1990’erne og havde medvirket til at brande selskabet 

som innovativt i teknologisk, miljømæssig og organisatorisk 

henseende. Det etablerede brand blev 

R98’s introduktionskurser for 

viceværter var populære og godt 

besøgt. Kurserne styrkede båndene 

mellem selskabet og ”kunderne” 

– jo mere viceværterne vidste om 

affaldshåndteringen, jo nemmere 

forløb den.


147 

imidlertid udfordret af det nye, der var under udvikling 

i den koncessionerede del af R98. Kernen i denne 

nye branding var rationalisering og effektivitet med 

henblik på konkurrenceudsættelse. 135 Det førte den 

koncessionerede virksomhed nærmere til de kommercielle 

virksomheder i måden at fungere på, hvilket var 

et yderligere argument for nødvendigheden af en klar 

adskillelse mellem de to områder. Koncessionsparterne 

kunne derfor enes om holdingkonstruktionen, men 

motiverne var forskellige. 

Kommunerne var motiveret af ønsket om, at der skulle 

ske en udlodning af overskuddet fra de kommercielle 

aktiviteter, efter at holdingselskabet var konsolideret 

tilstrækkeligt. Når konsolideringsgraden (40 pct.) var 

opnået, skulle selskabet udbetale et udbytte på mellem 

10 og 20 pct. af det samlede overskud. Kommunerne 

kunne med 1/3 af bestyrelsesposterne i R98 

nedlægge veto mod en nedsættelse af udbytteprocentsatsen. 

Udbyttet skulle udloddes efter den er- 

hvervsdrivende fonds formål af bolig- og miljømæssig 

art i de to kommuner. Kommunerne så på den måde 

frem til at kunne få finansieret egne projekter inden for 

fondens formålsbestemmelser, selv om det ikke var 

kommunerne, men R98’s bestyrelse, der skulle foretage 

udlodningen. Kommunernes bestræbelser ville 

til en vis grad dræne de kommercielle aktiviteter for 

kapital og være i konflikt med R98’s bestræbelse på at 

udvikle selskabet teknologisk og miljømæssigt. 

R98’s motivation var netop at udvikle disse aktiviteter, 

og siden 2001 havde selskabet engageret sig i nye 

miljøtiltag med behandling af spildevandsslam og pvc, 

aktiviteter, der krævede store og stadigt stigende investeringer. 

De vidt forskellige motiver og de konkrete følger, som 

udmøntningen af motiverne fik eller ikke fik, måtte 

bringe koncessionsparterne på kollisionskurs og koncessionen 

i fare. 136 

NOTER 

107 Bestyrelsesprotokol, 6.-7. november 2002. 

128 I perioden 1999-2003 var det franske affaldsselskab SITA 

108 R98 Gruppen bestod i 2004 af: R98 med Niels Jørn Hahn majoritetsaktionær i Renoflex, idet SITA havde købt kom- 

som administrerende direktør og RenHold A/S med Niels munens aktier (58 pct.). I 2003 solgte SITA aktierne til R98, 

Jørn Hahn som administrerende direktør. Under RenHold og Niels Jørn Hahn blev bestyrelsesformand i Renoflex – jf. 

virkede Renoflex-Gruppen A/S (indsamling og transport) nedenfor. 

med adm. dir. Thomas Christensen (ejet 100 pct. af Ren- 129 Referat af 1. marts 2004 fra Teknik- og Miljøudvalget i Fre- 

Hold); Envac Danmark A/S (systemsalg og videnformidderiksberg Kommune, s. 104. 

ling) med adm. dir. Niels Erik Pedersen (ejet 35 pct. af Ren- 130 Referat af 17. maj 2004 fra Kommunalbestyrelsen i Frede- 

Hold); RGS90 A/S (behandling og afsætning) med adm. riksberg Kommune, s. 253. 

dir. Martin Juul (ejet 53,8 pct. af RenHold); Danwaste Con- 131 Indstilling fra R98’s bestyrelse af 3. marts 2004. 

sult A/S af 1990 (systemsalg og videnformidling) med adm. 132 Interview. 

dir. Ole Vennicke Christiansen (ejet 25 pct. af RenHold); 133 RenHold A/S blev moderselskab for Renoflex-Gruppen 

Dansih Computer Recycling A/S af 1997 (behandling og A/S (ejet 100 pct.), der foruden Renoflex bestod af Dansk 

afsætning) med Brian Kofoed som daglig leder (ejet 52,1 Specialaffald A/S (ejet 50 pct.) og ADA’s Kæledyrskrema- 

pct. af RenHold); DanFiber A/S af 1990 og DanBørs A/S af torium ApS (ejet 50 pct.); for RGS90 A/S (ejer 53,8 pct.) 

1998 (behandling og afsætning) begge med Niels Søgaard med datterselskaberne RGS Norge A/S (ejet 100 pct.) og 

som adm. dir. (ejet henholdsvis 16,7 og 10,5 pct. af Ren- RGS Sverige AB (ejet 100 pct.); for DCR A/S (ejet 52,1 

Hold). Niels Jørn Hahn var bestyrelsesformand i samtlige pct.) med DCR Syd ApS som datterselskab (ejet 81,7 pct.) 

selskaber under RenHold. 

og endelig for Danwaste A/S (ejet 59 pct.), RenHolds Års- 

109 Interview. 

rapport, s. 4. Desuden indgik i koncernen driftsselskaberne 


DanFiber A/S med afsætning af returpapir, DanBørs A/S 


med formidling af køb og salg af genanvendelige materialer 


og Envac Danmark A/S med projektering og salg af mobile 

113 R98 – 100 år for miljøet, s. 61. 

sugeanlæg, skaktudstyr m.m. 




135 R98 Brand Perception Study. København, december 2009. 

116 StrategiAvis, torsdag den 16. december 2004, R98, s. 2. 136 I 2004 omfattede R98’s koncessionerede opgaver knap 10 

117 Credo Consulting: KTU-undersøgelse. Sammendrag, sep- pct. af den samlede årlige mængde husholdningsaffald i 

tember 2004, s. 2. 

Danmark. Det svarede til 3 mio. tømninger og 308.000 tons 


husholdningsaffald fra knap 600.000 indbyggere i de to 

119 DAKOFA (2007). 

kommuner. De 308.000 tons husholdningsaffald fordelte sig 

120 Jyllands-Posten, 16. april 2004. 

på dagrenovation med 227.496 tons, storskrald med 33.467 


tons, papir med 23.720 tons, haveaffald med 11.145 tons, 


glas med 7.184 tons og en række andre fraktioner med fra 

123 Forhandlingsmandat om R98’s koncession, udateret. 

1000 tons og nedefter – som pap, elektronikskrot og klinisk 


risikoaffald. Det husholdningsaffald, R98 indsamlede under 


koncessionen, svarede til ca. 20 pct. af den samlede affalds- 



mængde, der blev produceret i kommunerne.


149

150 vi tog skraldet – koncessionens ophør 151 


koncessionens 

ophøR 

Ophørsforhandlingerne blev indledt i januar 2005, 

efter at kommunerne sidst i november 2004 ”under 

hånden” havde oplyst, at Konkurrencestyrelsen ville 

stille sig positivt til en frivillig afvikling af koncessionen. 

Samtidig blev den verserende forespørgsel fra 

Konkurrencestyrelsen sat i bero frem til 30. juni 2005. 

Niels Jørn Hahn fortæller om de indledende forhandlinger: 

”En del af diskussionen under ophørsforhandlingerne 

blev hurtigt drejet ind på spørgsmålet om, hvordan 

man kunne splitte R98’s balance op, og især hvordan 

man skulle redegøre for fordelingen af vandet i koldt 

og varmt. Hvordan kunne der redegøres for, hvilke 

penge der alene var koncessionspenge – helt tilbage 

til ruder konge var knægt – og hvor de penge kom fra, 

der var puttet i de kommercielle aktiviteter? 

Vi havde faktisk udarbejdet et par oplæg ved vores revisionsfirma, 

der havde delt det op, og vi havde aflagt 

regnskab over det i lang tid, men kommunerne fik så 

en ny rådgiver i forbindelse med forhandlingerne, og 

han ville i princippet gå helt tilbage til 1972 [da Frederiksberg 

kom med] og søge at genskabe et regnskab 

RenovationskRigen eR tabt, Men R98 giveR 

ikke baRe op. selskabet vælgeR en intelligent 

stRategi og indgåR en fRivillig ophøRsaftale 

Med koMMuneRne. saMtidig MeldeR ufoRudsete 

pRobleMeR sig i et datteRselskab. 

siden da. Det enedes man dog om var urealistisk. Men 

udgangen på det blev, at man startede ved 1994, da 

Renoflex blev aktieselskab, hvor vi havde en balance, 

der dengang var enighed om, som blev udgangspunkt 

for konstruktionen af en ny balance. Det var absolut 

ikke nogen nem øvelse, og den blev så teoretisk, at 

selv revisorerne ikke kunne finde ud af det til sidst. 

Kommunernes revisionsfirma mente, at kommunerne 

havde en gruelig masse penge til gode, og vi måtte 

sige, at den måde, det var regnet ud på, tog ikke hensyn 

til kapitaliseringen af de risici, der var. Det var ikke 

rimeligt, at R98 alene skulle bære alle risici.” 137 

Per Hard Poulsen, Frederiksberg Kommunes chefforhandler, 

fortæller om de dramatiske gennemgange af 

regnskaber og (re)konstruktioner af balancen mellem 

koncessionerede og kommercielle aktiviteter. 

”Vi havde problemerne med gebyrbalancen, da vi 

skulle rense økonomien og finde frem til, hvordan 

regnskabet så ud for den koncessionerede del. Det 

svingede så meget, at vores advokater tog sig til hovedet 

– det kan ikke nytte noget, at det svinger med 100 

mio. kr. for hver uge.” 138 

peR haRd poulsen 

per Hard poulsen var vicedirektør 

i Frederiksberg Kommune og 

kommunens chefforhandler under 

ophørsforhandlingerne.

152 vi tog skraldet – koncessionens ophør 

153 

R98 kombinerede det grønne 

image med citater af kendte forfattere 

– som her dan Turell. 

Forhandlingerne blev noget af et mareridt og afslørede, 

at de klare skillelinjer mellem det koncessionerede 

og det kommercielle område ikke var lige så klare 

i kommunernes optik som i R98’s. 

Alligevel kunne parterne i juni 2005, kort før Konkurrencestyrelsens 

frist udløb (den 30. juni), præsentere 

”Udkast til disposition for aftale mellem R98, Frederiksberg 

og Københavns Kommuner om afvikling af 

koncessionen”. Tidspresset var stort, og udkastet blev 

drøftet over sommeren og i august taget op til fornyet 

behandling. Ved siden af en række spørgsmål om det 

rullende og stationære materiels fordeling m.m. blev 

organisationsstrukturen behandlet. Kommunerne kunne 

ikke acceptere en sammenlægning af ledelserne på 

topchefniveau mellem det koncessionerede område 

og Renoflex, som R98 havde ønsket, men stillede sig 

positivt til sammenlægning af en række funktioner. 

Det blev understreget, at der skulle være gennemsigtighed 

i en kommende organisation. Betænkelighederne 

ved en sammenlægning af topledelserne gik på: 

konkurrenceretlige forhold, konkurrenternes reaktion 

og omverdenens reaktion – under alle omstændigheder 

skulle konkurrencemyndighederne acceptere 

konstruktionen. Senere stillede kommunerne sig også 

skeptiske over for en sammenlægning af funktioner. 

Den anden side af sagen var, at Renoflex også skulle 

acceptere en sådan konstruktion. Renoflex havde i 

perioden fra 1999 til 2003 været ejet i fællesskab af 

R98 (42 pct.) og det store franske affaldsselskab SITA 

(58 pct.). SITA havde købt Københavns og Frederiksberg 

Kommuners aktier, og R98 ønskede at sælge 

sine til SITA, men endte i stedet med i 2003 at købe 

SITA Danmarks aktier. Ved den lejlighed fik Renoflex 

Niels Jørn Hahn som bestyrelsesformand og Thomas 

Christensen, der havde været økonomidirektør i SITA 

Danmark, som administrerende direktør (2003-2007). 

Han fortæller: 

”Vi var ikke involveret i forhandlingerne mellem R98 

og kommunerne. Hahn orienterede mig løbende, han 

repræsenterede R98 i forhandlingerne med kommunerne 

og indirekte Renoflex som bestyrelsesformand 

og RenHold som administrerende direktør. Vi var ikke 

en del af det spil.” 139 

Renoflex’ accept af en eventuel sammenlægning af 

funktioner var med andre ord mere formel end reel 

H. C. Andersen-citatet ”Livet er det 

dejligste eventyr” var måske en ironisk 

kommentar til R98’s situation i afviklingsperioden. 

– det var noget, Hahn kunne diskutere med sig selv, 

som det er blevet sagt – hvilket formentlig har provokeret 

kommunerne. I hvert fald understregede det, at 

R98-ledelsen bevægede sig videre ad det gamle virksomhedskulturelle 

spor i det hahnske system efter organisationsrationaliseringen 

i 2003 og etableringen af 

holdingstrukturen i 2004. 

Ophørsforhandlingerne blev intensiveret fra efteråret 

2005 og frem til midt i 2006. Under forhandlingerne i 

første halvdel af 2005 var rygterne begyndt at svirre 

om problemer i RGS90, men det lykkedes R98-ledelsen 

at overbevise bestyrelsen om, at alt var i god gænge. 

Peter Elsman, der var forhandlingsleder sammen 

med Per Hard Poulsen fra Frederiksberg Kommune, 

fortæller om forhandlingerne: 

”Vi havde et godt team sammen med Frederiksberg i 

forhandlingerne. Konkurrencemyndighederne var med 

på sidelinjen. Vi sørgede for at holde dem orienteret, 

enten gjorde vi det selv eller via vores advokat. Vi ville 

ikke risikere, at konkurrencemyndighederne pludselig 

kom med et påbud, mens vi sad i mindelighed og forsøgte 

at finde en løsning, det var afgørende for os, og 

det endte da også med, at de sagde ok til ophørsaftalen. 

Der gik et års tid med forhandlinger, og det var ret sejt 

at komme igennem, kan man roligt sige. Vi sad over 

for en virksomhed, som havde ret til at drive virksomhed 

frem til 2020. Det er jo ikke bare ligetil at få den 

til frivilligt at gå med til at opgive den aftale, vi havde 

indgået med hinanden. R98 så en mulighed for, at den 

virksomhed, de drev, kunne videreføres i Renoflex. 

Men det havde ikke løst problemet. Vi kunne ikke binde 

os til, at opgaverne blev lagt over til Renoflex.” 140 

For R98-ledelsen lå det lige for at lade Renoflex tage 

over. Jes König, der efter 21 år som driftsdirektør var 

blevet udviklingsdirektør i den nye organisation, fortæller: 

”R98’s oplæg var, at man skulle lade R98 opstå som 

en Fugl Phoenix i Renoflex’ skikkelse. Jeg er en af 

dem, der har bidraget med mest input til ophørsaftalens 

faktuelle oplysninger. Jeg havde regnet på, hvor 

mange medarbejdere vi kunne overflytte til Renoflex 

og hvornår – i takt med at Renoflex måtte formodes 

at have vundet de udbud, der måtte komme. Jeg havde 

et stort skema med en total afviklingsplan frem til 

sidste mand, der lukkede og slukkede. En plan, hvor 

stort set alle var havnet i Renoflex … I de forskellige


155 

Indsamling af dagrenovation i 

sække i parcelhuskvarter i 

1980’erne. 

versioner af ophørsaftalen havde vi den forestilling, at 

vi på det nærmeste bare skulle erstatte R98-skilte med 

Renoflex-skilte … Vi var selv med til løbende at skabe 

betingelserne for det førtidige ophør …” 141 

Det var de kommunale embedsmænd ikke indstillet 

på, og Peter Elsman konkluderede i september 2005, 

”at der på en række centrale punkter i øjeblikket er 

langt mellem parterne”. 142 Uenigheden gik også på 

økonomien omkring R98’s ønske om at overtage beholder- 

og andet materiel med henblik på at udvikle 

et nyt forretningsområde og på afviklingstakten, hvor 

kommunerne ønskede en afvikling over to år, mens 

R98 ønskede en afviklingsperiode frem til 2011. 

Uenighederne blev indledningen til, at forhandlingerne 

fra september 2005 blev fortsat i en mindre arbejdsgruppe 

med Søren Eriksen, Niels Thygesen (Frederiksberg) 

og Jens Purup (København). 

Medarbejderne i R98 var den 15. september 2005 

blevet orienteret om forhandlingerne i deres respektive 

grupper – løbende med direktørens deltagelse i 

samtlige – og delte ledelsens optimisme om mulighederne 

for at videreføre R98. 

RenovationsaRbejdeRnes fagfoRening 

– 3f kastRup 

Efter ledelsens åbne udmelding om ophørsforhandlingerne 

forholdt skraldemændene sig roligt afventende 

– det tegnede til at blive business as usual, måske under 

et nyt navn, og skraldemændene repræsenterede 

nærmest en kollektiv inkarnation af den gamle virksomhedskultur 

i R98. Jack Brandstrup, der var områdeleder 

for skraldemændene og i 2006 blev kørselschef 

og siden driftschef, forklarer skraldemændenes 

rolige afventende holdning således: 

”Da det første gang kom frem i 2005, at R98 skulle afvikles 

før tiden, tog folk meget let på det – der kommer 

bare noget nyt, der hedder noget andet, og vi 

kører bare videre – folk ville ikke indse, at der kom 

forandringer, de ville ikke engang arbejde i Renoflex, 

selv om det have været på tale. Man regnede med, at 

der kom et nyt R98. Det gik man og bildte sig selv og 

hinanden ind, og jo mere man talte om det, jo mere 

overbevisende forekom det.” 143 

Dertil kom, at de fagligt aktive skraldemænd netop 

på det tidspunkt havde fokus på deres fagforening – 

Renovationsarbejdernes Fagforening. Den var inde i 

en omstilling fra at være en selvstændig fagforening 

til at blive en del af en større helhed. Mod sin vilje var 

den lille fagforening, der hovedsagelig organiserede 

skraldemændene i R98, i 2004/05 ved at blive inddraget 

i den store fusion mellem de ufaglærtes fagforeninger 

SiD og KAD, der den 1. januar 2005 blev 

til 3F – inklusive RBF. Spørgsmålet om, hvem Renovationsarbejdernes 

Fagforening skulle fusionere med, 

skabte et voldsomt røre. Chaufførernes Fagforening, 

som renovationsarbejderne i 1967 havde skilt sig ud 

fra og stadig havde et anstrengt forhold til, var ikke 

en mulighed, men KAD’s afdeling 2 på Frederiksberg 

og Lager og Handel på Nørrebro var mulige fusionsparter. 

Det endte imidlertid med at blive 3F Kastrup, 

som renovationsarbejderne forhandlede med over 

en periode på et halvt år i 2005 og fusionerede med 

den 1. januar 2006. Forhandlingsforløbet og usikkerheden 

om, hvilken faglig tilknytning medlemmerne 

af Renovationsarbejdernes Fagforening ville få, fyldte 

meget i det faglige arbejde og flyttede fokus fra 

R98-problematikken og usikkerheden omkring arbejdspladsen. 

Den faglige omstrukturering må ligesom 

generationsskiftet blandt skraldemændene ses 

som en medvirkende årsag til, at R98’s situation blev 

R98’s reklamespot fra 2005, der sætter fokus på sortering 

af papir, går for første gang hen over skærmen på bl.a. 

Tv2-Lorry og kører på skraldebilerne. 

talt ned, og at skraldemændene forholdt sig i ro i den 

for R98 usikre situation. 

I Københavns Kommune var der vagtskifte på miljø- 

og forsyningsborgmesterposten. Ved kommunalvalget 

i november 2005 blev Winnie Berndtson styrtet 

fra magtens tinder på Rådhuset, dog næppe fordi 

hun havde udtalt sig positivt om konkurrenceudsættelse 

af dagrenovationsområdet. Det komplicerede 

politiske spil om borgmesterposter mundede ud i, at 

den nye miljø- og forsyningsborgmester (2006-2010) 

blev den radikale Klaus Bondam, der fortsatte udliciteringslinjen. 

I R98’s årsberetning for 2005 kunne direktør Søren 

Eriksen fastslå, at 2005 ”blev indledningen til en helt 

ny æra for R98, fordi vi indledte forhandlingerne med 

Københavns og Frederiksberg Kommuner om en frivillig 

afvikling af R98’s koncession”. Det kom måske 

ikke som nogen overraskelse, da årsberetningen blev 

forelagt bestyrelsen i maj 2006, det gjorde til gengæld 

nye forlydender om store og foruroligende investeringer 

i de nye miljøtiltag på Stigsnæs.


157 

oplæg til en aftale 

Forlydenderne fra Stigsnæs blev i første omgang overskygget 

af oplægget til ophørsaftalen, der blev forhandlet 

på plads under en ny bestyrelse med John R. 

Frederiksen som formand. Han fortæller: 

”Bestyrelsen og repræsentantskabet nyudpeges efter 

hvert kommunalvalg i november. Efter 2005-valget udpegede 

det konstituerende repræsentantskabsmøde i 

marts 2006 mig til formand for bestyrelsen. Henning 

Vang Jensen trådte ud af bestyrelsen på grund af alder. 

Jeg kender ikke alle detaljerne i forhandlingsforløbet, 

det kørte Hahn og Vang Jensen, men der var ingen, 

der var begejstrede for ophøret.” 144 

Som oplæg til en aftale om konkurrenceudsættelse 

udarbejdede R98 et notat i begyndelsen af 2006. Notatet 

udpegede fordele og ulemper ved alternative 

løsninger på koncessionsspørgsmålet med syv mulige 

scenarier og deres konsekvenser: 

a) Ikke gøre noget 

b) R98 står for administration og kundecenter og udbyder 

indsamling 

c) R98 står for administration og kundecenter 

d) Koncessionen afvikles, men R98’s repræsentantskab 

bibeholdes som brugerforum 

e) Koncessionen afvikles 

f) Driftsfunktionerne ændrer juridisk status til kommunal 

enhed (in-house) 

g) Markedsorienteret opgavefordeling til R98 

Direktionen vurderede, at løsningen skulle findes inden 

for d) og e). I begge tilfælde ville konsekvenserne være: 

– Langsom udfasning af koncessionsopgaverne 

– Kommunerne overtager administration og kundecenter 

– Kommunerne gennemfører udbud 

Fordelene ville i begge tilfælde være: 

– Fondens fremtid var afklaret såvel aktivitetsmæssigt 

som økonomisk 

– Medarbejdersituationen var afklaret 

– Den frivillige aftale kunne opfattes positivt 

– Renoflex kunne byde 

For d) kom dertil: 

– Brugerindflydelse på indsamlingsordningerne 

Ulemperne ville i begge tilfælde være: 

– Medarbejderusikkerhed i en kort periode 

– Bortfald af driftsopgaver 

– Kunne opfattes sådan, at R98 opgav nogle rettigheder 

Den frivillige aftale blev samlet set begrundet med, at 

R98 under alle omstændigheder ville miste koncessionen 

og ønskede at påvirke vilkårene i stedet for at få 

dem dikteret, og for at: 145 

– Sikre en lang afviklingsperiode 

– Synliggøre R98 som udviklingsorienteret 

– Gøre det muligt for medarbejderne og virksomheden 

at forberede sig 

– Sikre en god overgang til fri konkurrence for borgerne 

og kommunerne 

Den 27. marts 2006 kunne R98 fremlægge et forhandlingspapir 

om afvikling af koncessionen i perioden fra 

2006 til 2011. 

Konkurrencestyrelsen, der havde udliciteringsprocessen 

i Århus i frisk erindring, gik med til den lange 

afviklingsperiode, men søgte først accept hos Konkur- 

rencerådet, fortæller Niels Rytter: 

”Styrelsen sagde til Konkurrencerådet, at denne aftale 

i virkeligheden kunne være i strid med konkurrenceloven, 

fordi den ikke blev implementeret straks efter 

lovens bogstav, men gradvist. Det betød, at aftalen i 

perioden frem til den fulde implementering kunne siges 

at udgøre en konkurrencebegrænsning. Styrelsen 

tolkede imidlertid aftalen som konkurrencefremmende 

indtil den fulde implementering og anbefalede rådet 

at fritage aftalen. Hvis implementeringen ikke blev 

gennemført gradvist, var det praktisk ikke muligt at 

gennemføre aftalen. Styrelsen fik Konkurrencerådets 

godkendelse af en fritagelse og meddelte så parterne, 

at de havde fået fritagelse for øjeblikkelig implementering, 

og at styrelsen dermed ikke anså ophørsaftalen 

for at være konkurrenceskadelig.” 146 

Da ophørsaftalen blev kendt samtidig med indførelsen 

af et nyt datasystem i R98 i begyndelsen af marts 2006, 

kortsluttede tålmodigheden hos medarbejderne, hvilket 

udløste en spontan strejke. ”Vi talte om, at det 

virkede forrykt at introducere et nyt datasystem, når 

vi skulle lukke,” fortæller Beth Bødker Magnussen. 147 

HK’erne og mekanikerne strejkede i to dage, mens 

efter dagens slid parkeres 

skraldebilerne på R98’s plads på 

Kraftværksvej.


159 

Kig ind i lageret hos R98, hvor 

arbejdstøj m.m. opbevares. 

skraldemændene fortsatte en dag mere, og der blev 

indsamlet affald efter en nødplan. 

Medarbejdernes spontane meningstilkendegivelse 

var måske også påvirket af rygterne om problemer 

i datterselskabet RGS90. Rygterne blev bekræftet 

i bestyrelsen i maj 2006 og førte til, at kommunerne 

uden om R98 holdt et særskilt seminar på Københavns 

Rådhus, hvor kommunale topembedsmænd og kommunernes 

advokat orienterede politikerne om den 

alvorlige situation – herunder indskærpede reglerne 

for bestyrelsesmedlemmers ansvar. De kommunale 

bestyrelsesmedlemmer i R98 var øjensynligt ikke før 

maj 2006 fuldt informeret om situationen i RGS90. Det 

øgede hverken deres eller embedsmændenes tillid til 

ledelsen i R98 endsige til det hahnske system. Tværtimod 

åbnede det for nye uventede og uoverskuelige 

perspektiver i afviklingsprocessen. 

afviklingspRocessen 

Koncessionen skulle afvikles i to faser. Den første fra 

2006 til 2009 skulle bruges til forberedelse, så koncessionsopgaverne 

var organiseret på en måde, der 

tilpassede indsamlingsopgaven til organiseringen af 

udbuddene. I den anden fase fra 2009 til 2011 skulle 

kommunerne successivt udlicitere koncessionsopgaverne. 

Københavns Kommune skulle udlicitere i 

tre omgange: 1. april (alternativt 1. oktober) 2009, 

2010 og 2011, mens Frederiksberg Kommune skulle 

udlicitere koncessionsopgaverne på én gang: 1. april 

(alternativt 1. oktober) 2010. Det rullende materiel, 

inklusive beholdermateriel, og de medarbejdere, der 

anvendtes ved udførelsen af koncessionsopgaverne, 

skulle overtages af kommunerne på de respektive 

tidspunkter og virksomhedsoverdrages i forbindelse 

med kommunernes udbud. R98 skulle gradvist ophøre 

med at eksistere og kunne derfor heller ikke 

deltage i de udbudsrunder af renovationsopgaverne, 

som kommunerne skulle iværksætte. RenHold A/S og 

dets datterselskaber kunne derimod godt byde ind. 

Det var netop planen i ophørsscenariet af januar 2006 

– og en væsentlig forudsætning for den udformning, 

ophørsaftalen fik. 

Den første overdragelse skulle ske pr. 1. januar 2007, 

hvor kommunerne skulle overtage en række administrative 

kunderelaterede funktioner fra R98, inklusive 

de relevante medarbejdere. Samtidig var kommunerne 

berettiget til at få selvstændig brugsret til R98’s 

it-systemer. 

Centralsugeanlægget i Nyhavn skulle Københavns 

Kommune overtage som del af ”det rullende materiel”, 

mens de mobil- og centralsugeanlæg, som R98 bevarede 

ejerskab til, skulle tilbydes lejerne af anlæggene 

vederlagsfrit på nærmere fastsatte vilkår. 

Efter ophøret af koncessionen ville R98 fortsætte som 

en erhvervsdrivende fond underlagt de almindelige 

fondsmyndigheders tilsyn. 148 

udbudsRundeRne 

Den første udformning af udbudsrunderne så lidt anderledes 

ud end den udformning, der endte med at 

blive udbudt: 

Den 1. maj 2008 skulle kommunerne overtage afregningen 

med behandlingsanlæggene. 

Første udbudsrunde (1. maj 2009) skulle omfatte seks 

entrepriser: 

– Dagrenovation, papir, storskrald, elskrot og pap i 

fire områder: 

– Vanløse 

– Brønshøj/Husum 

– Bispebjerg 

– Ydre Østerbro 

R98 sørgede for affaldet på Bellahøj Kræmmermarked, til venstre en dekoreret container, til højre skraldesugebilen 

og under sugearmen den rekonstruerede hestetrukne skraldevogn. 

– Glas med kran udbydes selvstændigt i hele København 

– Haveaffald udbydes selvstændigt i hele København 

Anden udbudsrunde (1. maj 2010) skulle omfatte: 



– Valby 

– Vesterbro/Kgs. Enghave 

– Sundbyøster 

– Vestamager/Sundbyvester 

Al indsamling på Frederiksberg skulle udbydes samlet 

i 2010 bortset fra indsamling fra mobilsug. Ejerskab til 

beholdere/containere på Frederiksberg skulle overgå 

til kommunen sammen med vedligeholdelsen, udskiftningen 

og rengøringen af disse. 

Tredje udbudsrunde (1. maj 2011) skulle omfatte: 



– Indre Nørrebro 

– Ydre Nørrebro 

– Indre Østerbro 

– Indre By/Christianshavn


161 

Bestyrelsesformand Henning vang 

jensen og administrerende direktør 

niels jørn Hahn kørte et tæt parløb 

under etableringen af de mange 

datterselskaber. 

– Farligt affald i København – selvstændigt udbud 

– Mobilsug i København og Frederiksberg – ét selvstændigt 

udbud 

– Ejerskab til beholdere/containere i København 

samt vedligeholdelsen, udskiftningen og rengøringen 

af disse forventes udbudt 

Kommunerne skulle i henhold til vedtægterne overtage 

rullende materiel vederlagsfrit. Dog skulle R98 

bevare ejerskabet til: 

– Beholderværksted – inklusive medarbejdere, biler 

og værktøj 149 

– Lifte – inklusive drift og vedligeholdelse 

– Mobil- og centralsugeanlæg (dog ikke det i Nyhavn) 

– Bilværkstedet skulle R98 have option på at frikøbe 

indtil 31. december 2007 – inklusive medarbejdere, 

biler, reservedele og værktøj 

Kommunerne skulle overtage administrative funktioner 

successivt fra 1. januar 2007: 

– Takstopkrævning 

– Kundecenterbestilling 

– Fakturering 

– Dele af produktudvikling 

– Dele af kommunikation 

– Dele af hotline 

foRhandlingsResultat 

R98 og kommunerne havde forhandlet ophørsaftalen ud 

fra den forudsætning, at RenHold/Renoflex ville byde på 

de forskellige udbudte opgaver og med henblik herpå 

udarbejdet en analyse for, hvordan de forretningsmæssige 

forhold skulle sammensættes. Konkurrencerådets 

afgørelse af 25. juni 2006 fastsatte, at forholdet mellem 

R98 og koncernforbundne selskaber ikke udelukkede 

disse sidste fra at deltage i udbud efter koncessionens 

ophør i 2011 og heller ikke før koncessionens ophør, 

forudsat at der var lige adgang til viden for alle interesserede, 

hvilket kunne blive et springende punkt. Det 

førte faktisk til, at R98 ikke fik selvstændig indflydelse 

på udbudsbetingelserne, men måtte nøjes med at svare 

på de spørgsmål, kommunerne stillede. I realiteten bevirkede 

det, at kommunerne, der ikke havde driftsmæssige 

eller andre kompetencer på affaldsområdet, blev 

ladt i stikken ved udformningen af udbudsmaterialet og 

måtte inddrage ekstern ekspertise fra et konsulentfirma. 

Til gengæld rådførte kommunerne sig indgående med 

skraldemændene og deres fagforening. 

R98 skulle fortsætte som erhvervsdrivende fond med 

alment velgørende formål og ville besidde en betydende 

aktiepost i RenHold A/S foruden ejendommen 

på Kløvermarksvej og mobilsugeanlæggene og centralsugeanlæggene 

i Havnestaden og på Sluseholmen, 

lifte m.m. 

RenHold A/S eller et af datterselskaberne skulle ved at 

byde ind overtage indsamlingen på kontraktvilkår. Denne 

planlægning og det grundlag, som ophørsforhandlingerne 

var blevet ført på, blev imidlertid forrykket, da 

det stod klart, at ”guldfuglen” RGS90 var vingeskudt. 

”guldfuglen” Rgs90 og stigsnæsaktiviteteRne 

Råstof og Genanvendelses Selskabet af 1990 A/S var 

et vellykket miljøtiltag med oparbejdelse af bygge- og 

anlægsaffald til genbrugsprodukter og kompostering 

af have- og parkaffald samt jordrensning. RGS90 var 

R98’s ”guldfugl”, og genbrugs- og miljøeventyret 

havde også fremtiden for sig ifølge regeringsrapporten 

Affaldsstrategi 2005-2008 fra foråret 2004. Regeringens 

affaldsstrategi ville alt andet lige give ”guldfuglen” 

endnu mere luft under vingerne. 

Renholdningsselskabet af 1898 

saMling og tRanspoRt behandling og afsætning systeMsalg og videnfoRMidling 

r98 

grundlagt 1898 

renoflex gruppen 


Dansk special affalD a/s 


milJøservice-Danwaste ab, 

sverige 


emons-Danweate, hollanD 


rgs90 a/s 

r98 indtræder i 1991 

hoveDstaDens JorDrens a/s 


Danish computer recycling a/s 

r98 indtræder i 1997 

Danfiber a/s 


Danbørs a/s 


renovationsteknik a/s 


renDan a/s 


Danwaste a/s 


regios, tJekkiet 


tslan, tJekkiet 


Danwaste kemi a/s 


ecosol ltD., israel 


Danwaste consult a/s 


RGS90 tog højde for den ekspanderende miljøsektor 

ved at opdele selskabet i en række forretningsområder: 

RGS-Genbrug, RGS-Natursten, RGS-Jordrens og 

RGS-Industri. 

Industriområdet blev udviklet fra sidst i 1990’erne, 

hvor RGS90 havde øje for biologisk rensning som et 

nyt aktivitetsfelt. Biologisk rensning af tilført spildevand 

var foregået på anlægget Stigsnæs Industrimiljø 

A/S, der i 1999 var sat til salg. RGS90 fandt det attraktivt 

både økonomisk og strategisk at satse på Stigsnæs 

Industrimiljø. Planen var at etablere et slamrensningsanlæg, 

der kunne genbruge slaggen i et sandblæsningsprodukt 

– carbogrit. Først lejede RGS90 sig ind, 

men i foråret 2001 blev Stigsnæs Industrimiljø købt og 

selskabet RGS90 Stigsnæs Industrimiljø A/S etableret. 

Forinden havde selskabet opnået politisk forståelse for 

projektet. Prognoserne for genanvendelse tegnede 

godt, og i 2002 blev der taget initiativ til et projekt med 

genanvendelse af pvc. På samme tid, i august 2002, 

gik den finske kapitalfond Capman ind som medejer 

i RGS90, således at R98 ejede 53,8 pct., Capman 42 

pct. og Amagerforbrænding og ledende medarbejdere 

tilsammen 4,2 pct. i RGS90. 

Koncerndiagram.


163 

Slambjergene på Stigsnæs. 

Industriprojektet omfattede endelig også en storhavn, 

Baltic Gateway, der blev undfanget af udviklingsselskabet 

Baltic Gate Terminal A/S med Jan Procida 

som projektleder. Den optimistiske projektleder 

udtalte, at med en vanddybde på 18 meter kunne 

ingen havn nord for Rotterdam måle sig med den 

kommende storhavn på Stigsnæs. Skælskør Kommune 

havde udarbejdet lokalplaner for området og var 

interesseret i at udnytte den gamle raffinaderihavn, 

der i begyndelsen af 1960’erne var blevet anlagt af 

Gulf Oil Company i forbindelse med etableringen af 

olieraffinaderiet på Stigsnæs. 

Stigsnæs-projektet krævede – også uden storhavn – 

investeringer i stor målestok, større end RGS90 Stigsnæs 

Industrimiljø A/S alene kunne løfte, og i foråret 

2004 blev selskabet fusioneret med RGS90 A/S. Det 

løste en del af det voksende kapitalbehov på Stigsnæs-anlæggene 

i denne fase. 

visionen, deR bRast 

Niels Jørn Hahn, der sad som administrerende direktør 

i RenHold og som bestyrelsesformand i RGS90, spillede 

en central rolle i udviklingen af Stigsnæs- aktivite- 

terne. Hans beretning giver et interessant indblik i, 

hvordan de nye miljøinitiativer blev til i samspil med 

myndigheder og industri, og hvordan de blev forstået 

som liggende i forlængelse af RGS90’s hidtidige aktiviteter 

og R98’s innovative tiltag på miljøområdet: 

”I løbet af 1990’erne begyndte vi også på aktiviteter 

med spildevandsslam. Det blev tydeligt, at der var store 

samfundsmæssige udfordringer i at få spildevandsslammet 

behandlet, især den del af det, der indeholdt 

tungmetaller. Den del, der ikke indeholder tungmetaller, 

kunne let komposteres. RGS90 lejede sig ind i 

Stigsnæs Industrimiljø med to aktiviteter: kompostering 

og jordrensning. 

I forbindelse med spildevandsslammet var der overvejelser 

om, hvorvidt det kunne nyttiggøres, og vi 

undersøgte muligheden for termisk behandling og mineralisering 

af slammet med henblik på at fremstille et 

sandblæsningsmiddel, carbogrit. Der blev udviklet og 

patenteret en metode i samarbejde med Teknologisk 

Institut og andre specialister. 

Vi lavede så en aftale om at leje et areal af Stigsnæs 

Industrimiljø, der bl.a. havde et anlæg, hvor man 

havde lavet forsøg med rensning af særligt forurenet 

spildevand i et såkaldt hydrolyseanlæg. Det anlæg 

var imidlertid eksploderet under en testkørsel, men 

stod der i en slags mølpose. I stedet for at leje os ind 

endte vi med at købe anlægget og de byggemodnede 

grunde med henblik på at opføre carbogrit-anlægget. 

Selskabet Stigsnæs Industrimiljø var ejet af nogle pensionskasser. 

Vi købte selskabet og ansatte den administrerende 

direktør. Senere ville vi fusionere Stigsnæs-selskabet 

ind i RGS90; det var alligevel RGS90, 

der skulle lægge ryg til eventuelle lån, der kunne ikke 

lånes på baggrund af Stigsnæs Industrimiljø alene. 

Der var også nogle skattemæssige fordele ved at fusionere 

de to selskaber. 

Vi påbegyndte opførelsen af carbogrit-anlægget 

den 1. november 2001. Senere udvidede vi aktionærkredsen 

med kapitalfonden Capman for at 

kunne løfte investeringerne og gennemføre transformeringen 

af RGS90 fra en traditionel entreprenørvirksomhed 

til også at blive en industrivirksomhed. 

Vi havde været dygtige i RGS til at være 

entreprenører, men nu skulle man ind i en industriel 

proces med helt andre distributionskanaler for de 

slutprodukter, der kom ud. 

Kapitalmarkedet var gået i stå efter nine-eleven, angrebet 

på World Trade Center i New York den 11. september 

2001, så det var ikke nemt at tiltrække investorer. 

Det lykkedes imidlertid at få den finske kapitalfond 

Capman ind. De kom med penge i to omgange, dels til 

carbogrit-anlægget og dels til et pvc-anlæg. 

Det anlæg, der skulle være brugt til rensning af spildevand 

[hydrolyseanlægget], ville vi bruge til at splitte pvc 

ad. Pvc var et problematisk stof, og den europæiske pvcindustri 

havde en række projekter kørende, der sigtede 

på genanvendelse af pvc. Industrien havde også over 

for EU-Kommissionen opsat et mål om at nå frem til en 

20 pct. genanvendelse i 2010 og skabt en organisa tion til 

det: Vinyl 2010. Indsamlingen skulle være baseret på en 

frivillig aftale for at undgå indgriben fra Kommissionen 

og i yderste fald forbud mod brugen af pvc. 

Via nogle igangværende pilotprojekter i samarbejde 

mellem Stigsnæs Industrimiljø og Vinyl 2010 blev det 

sandsynliggjort, at hydrolyseanlægget på Stigsnæs 

kunne bruges til det formål. Og der blev gennemført 

nogle fuldskalaforsøg, hvor selve anlægget blev brugt. 

Det så lovende ud. 

pvc-affald på forsiden af Skralden, nr. 2, 

november 2002. R98 udgav Skralden fra 

1996 til 2004.


165 

På det grundlag besluttedes det at ansøge EU-Kommissionen 

om støtte, og vi fik et pænt stort beløb. 

Samtidig blev der givet tilsagn fra Vinyl 2010 om at 

tilføre pvc-affald til anlægget, og der blev indledt drøftelser 

med Miljøstyrelsen om, at når anlægget kom 

op at køre, ville man lave en bekendtgørelse, der sikrede, 

at dansk pvc-affald blev anvist til behandling på 

Stigsnæs-anlægget. Sådan en behandling er ikke billig, 

men vi mente at have sikret os en omsætning på 

denne måde. 

Vi påbegyndte så opførelsen af det udvidede pvc- 

anlæg, på et tidspunkt, hvor carbogrit-anlægget ikke 

var helt færdigt. Det var der meget store betænkeligheder 

ved – at have to anlæg under opførelse samtidig 

med et vist overlap. Men vi lod os overbevise af, 

at den del af RGS90’s salgs- og driftsorganisation, der 

skulle arbejde med de to anlæg, kunne fortsætte på 

det andet, når det første var indkørt.” 

helgaRdeRing? 

Myndigheder og industri var taget i ed, og alt tegnede 

til, at endnu en guldfugl var ved at lette fra RGS90’s 

rede, da det begyndte at gå den forkerte vej. Niels 

Skælskør blev fra 1960’erne vidne 

til en intensiv industrialisering. Først 

anlagde SeAS Stigsnæsværket – et 

oliefyret kraftværk, der blev sat i 

drift i 1962. Stigsnæsværket skulle 

forsynes med olie fra det olieraffinaderi, 

som Gulf oil indviede i 1963 

på Stigsnæs. Under oliekriserne i 

1970’erne overgik Stigsnæsværket 

til kulfyring, og synergieffekten 

mellem de to anlæg forsvandt. 

Baggrunden for valget af Stigsnæs 

for både SeAS og Gulf oli var den 

dybvandshavn, der kunne anlægges 

(Slagelse Kommune). 

Jørn Hahn fortæller: 

”Samtidig som carbogrit-anlægget blev indkørt, startede 

indsamlingen af spildevandsslam til behandling 

på anlægget. Men indkøringen af anlægget trak lidt 

ud, og noget af det slam, der var indsamlet, kom til at 

ligge for længe, så det brændte sammen og var svært 

at behandle i anlægget. Samtidig viste indkøringen, 

at kapaciteten i anlægget ikke helt svarede til forventningerne. 

Det skete samtidig med, at lagrene af slam 

voksede og skabte betænkelige miner. 

Men det, der slog hele projektet i stykker, var, at anlægsomkostningerne 

til ombygning af det gamle anlæg 

til pvc-anlægget løb løbsk. Den direktør, vi havde 

ansat, traf en række dispositioner uden at have budgetmæssig 

dækning og uden bestyrelsens opbakning, 

så pengekassen løb tom i RGS90. 

Vi opdagede, at det var ved at løbe løbsk i efteråret 

2005, hvorefter direktøren stoppede. Men parallelt med 

det forløb skete noget andet, der også fik fatale følger. 

Den nye EU-Kommission havde en lidt anden holdning 

på miljøområdet end den foregående, herunder en noget 

mere afslappet holdning til pvc-affald. Pvc-industri- 

det halvfærdige pvc-anlæg på Stigsnæs 

en fik lobbyet sig frem til, at det ikke var nødvendigt at 

bruge kostbare genanvendelsesmetoder, men at man 

kunne nøjes med at deponere affaldet. Man skulle se 

på, om man fik ressource- og miljøgevinst for alle de 

penge, genanvendelse ville koste. Der er en stor prisforskel 

på at deponere og behandle pvc, behandling i 

et pvc-anlæg er to til tre gange så dyr som deponering. 

På den baggrund kunne vi ikke få pvc-industrien til 

at skrive under på en forpligtende leveringsaftale, og 

hverken de danske myndigheder eller EU-myndighederne 

ville kommitte sig til at anvise til behandling med 

den pris, der var nødvendig for at få processen til at 

løbe rundt. Derfor valgte vi at sige stop for videre opførelse 

af det anlæg, men da var der bundet et trecifret 

millionbeløb i anlægget. Færdiggørelsen stoppede 

ved årsskiftet 2005/06. 

Carbogrit-anlægget fortsatte og kom i relativ stabil 

drift, men pengekassen var tom, og bankerne blev betænkelige. 

I drøftelser mellem aktionærerne og bankerne 

blev der luftet flere modeller for, hvordan man 

kunne skille tingene ad. Kunne ulykkerne isoleres? 

Kunne den gamle basisaktivitet i RGS90 køre videre? 

Kunne de gældsplagede aktiviteter sælges? Kunne de 

overskudsgivende aktiviteter sælges og skaffe kapital 

til at få de gældsplagede aktiviteter på fode igen? 

I foråret 2006, da pvc-anlægget ikke kørte, og carbogrit-anlægget 

kørte med begrænset kapacitet, 

måtte vi aflægge et regnskab for 2005. Det var mildest 

talt en katastrofe og gjorde bankerne endnu mere nervøse. 

Samtidig kom der større opmærksomhed om de 

omkostninger, der ville være forbundet med at skaffe 

sig af med det spildevandsslam, der var modtaget på 

Stigsnæs. Det hobede sig op og var delvist brændt 

sammen, hvilket krævede selvstændige investeringer 

før det kunne behandles i anlægget. 

Vi lavede en række opgørelser og havde alternative 

modeller på bordet. Udgangen blev, at vi fandt en køber 

i DSV Miljø, der købte hele RGS90 i en ren handel 

på en nota – vi fik ikke mange penge for det, men 

havde heller ingen risiko fremadrettet.” 150 

Salget af RGS90 fandt sted i efteråret 2006, og i dagbladet 

Sjællandske Sorø hed det efterfølgende: ”DSV 

Miljø drosler ned, og omkring 80 mister deres job. Nu 

henning vang jensen 

Henning vang jensen blev bestyrelsesformand 

i R98 i 1982.

166 167 

ophørsforhandlingerne gav 

efterhånden kommunerne indsigt i de 

omfattende risikable investeringer i 

stigsnæs-anlægget og i de komplekse 

relationer mellem det koncessionerede 

selskab og de kommercielle aktiviteter. 

imens udførte r98’s skraldemænd 

overalt i byen deres daglige arbejde.


169 

er det de nye ejere, der står med problemet med de 

enorme slambjerge, som kommunen har forlangt fjernet 

inden 1. februar 2007.” 151 

Med til historien om pvc-anlægget hører, at myndighederne 

og industrien havde aftaler om behandling af 

affald i anlægget inden udgangen af 2005. Da tidsfristen 

ikke kunne holde på grund af tekniske problemer, 

medvirkede det til, at pvc-projektet kørte af sporet. 

Henning Vang Jensen, der var bestyrelsesformand i 

R98 og menigt bestyrelsesmedlem i RGS90, fortæller 

sammenfattende om Stigsnæs-anlægget: 

”Stigsnæs-anlægget var blevet en dundrende fiasko for 

pensionskasserne, som havde investeret i det. Deres 

plan var at samle er række miljøtunge virksomheder. 

Leverandøren til anlægget kunne ikke overholde leverancerne 

og måtte give op på et tidspunkt. Så købte 

RGS90 anlægget, som det forefandtes, men til et andet 

formål – at etablere en pvc-fabrik og et carbogrit- 

anlæg. Det blev fremstillet rosenrødt og lovende, og 

der blev bygget og bygget, og den ene 100-millionkrone-seddel 

efter den anden forsvandt i anlægget.” 152 

Rgs90 og koncessionen 

RGS90-bomben blev antændt, mens ophørsforhandlingerne 

blev intensiveret, men det var først efter skiftet 

på formandsposten i R98 i marts 2006, hvor John 

R. Frederiksen afløste Henning Vang Jensen, at bestyrelsen 

fik fuld indsigt i forholdene, og RGS90-bomben 

detonerede. John R. Frederiksen fortæller: 

”Omkring RGS90 var jeg nok væsentlig mere forsigtig 

i min tilgang til tingene end Hahn og Vang Jensen. 

Da jeg blev formand i 2006, havde vi haft mange meningsudvekslinger, 

hvor jeg bl.a. flere gange sagde – 

nu skal vi altså passe på, at vi ikke passerer point of 

no return. Men der blev sat flere nye projekter i gang. 

Jeg blev mere og mere skeptisk over for udviklingen 

i RGS90, der gik fra at være en entreprenør- og servicevirksomhed 

til at bygge fabrikker med henblik på 

at blive en procesvirksomhed. Det er noget helt andet 

og kræver andre kompetencer, end den bestående 

ledelse havde. Der blev så efter pres fra flere af os i 

bestyrelsen ansat en dygtig industrimand i ledelsen af 

RGS90. Men desværre ikke tids nok til at få indflydelse 

på den store del af investeringerne.” 153 

I R98 steg koncessionsparternes nervøsitet. Kommunernes 

opfattelse af uigennemskuelighed viste sig ikke 

alene at være rigtig, men også, hvad værre var, at dække 

over formidable underskud, der sendte chokbølger 

ud i alle hjørner af systemet. På et ekstraordinært bestyrelsesmøde 

i R98 den 18. september 2006 udtalte 

Københavns miljøborgmester Klaus Bondam, at ”kommunerne 

havde en fornemmelse af, at de ikke fik de 

oplysninger, de skulle bruge”, mens Frederiksbergs 

borgmester Mads Lebech ikke lagde fingrene imellem 

og udtalte, ”at skeletterne raslede ud af skabet, og at 

situationen blev mere og mere sort”. Kommunerne, 

der havde set frem til udlodning, følte sig ført bag lyset, 

fortæller Per Hard Poulsen: 

”Vi havde fået det klare indtryk, at det var en fornuftig 

forretning, hvorfra der ville komme et udbytte – R98’s 

administrerende direktør Niels Jørn Hahn og bestyrelsesformand 

Henning Vang Jensen forsøgte i hvert fald 

ikke at bibringe os et andet indtryk.” 154 

Henning Vang Jensen fortæller om Stigsnæs-anlægget: 

”På et tidspunkt skulle der investeres et betydeligt millionbeløb 

– trecifret med et firtal foran. I forvejen var 

der brugt utroligt mange penge. Vi måtte så gå canos- 

sagang til bankerne, og alle de betingelser, der var stillet 

op for lånearrangementerne, kunne ikke holde. Det 

endte i den lidet ønskværdige situation, at bestyrelsesformanden 

i overført betydning måtte vige pladsen for 

bordenden for at blive erstattet af banken. Det er den 

værste, man kan få for bordenden.” 155 

Stigsnæs-anlæggene var risikable investeringer af flere 

grunde, men især to – det var ny og uprøvet teknologi, 

der både skulle udvikles og idriftsættes på samme 

tid og i to anlæg med forskellig teknologi, men det var 

også noget nyt og uprøvet i det hahnske system at 

etablere en industriproduktion. Man bevægede sig 

ind i ukendt terræn teknologisk og forretningsmæssigt. 

Det, der skulle have været et nyt erhvervs- og 

miljøeventyr, endte med at blive det modsatte, hvilket 

sendte ledelsen i RGS90 ud i kulden, inklusive bestyrelsesformanden. 

”R98 taber kæmpebeløb på fejlinvestering” 

lød en overskrift i BT, og artiklen fortsatte: 

”Et chokunderskud på 450 millioner kroner i skraldefirmaet 

R98’s datterselskab truer med at bremse planerne 

om at ophæve R98’s 50-årige monopol på at hente 

affald hos en halv million beboere i København …” 156 

Dagbladet Sjællandske Kalundborg konstaterede: 

klaus bondaM 

Klaus Bondam blev miljøborgmester 

i København i 2006. 

Mads lebech 

mads Lebech blev Frederiksbergs 

konservative borgmester i 2001.


171 

”Anlæggene på Stigsnæs giver et gevaldigt underskud, 

selv om der er investeret én mia. kr.” 157 Mens Børsen mente, 

at det drejede sig om investeringer på 850 mio. kr. 158 

De alvorlige økonomiske problemer i RGS90, der kom 

frem, lige som ophørsaftalen var blevet konciperet, 

rejste spørgsmålet, hvilke finansielle forpligtelser R98 

sad tilbage med. Det kastede et helt nyt lys over ophørsforhandlingerne. 

Søren Eriksen fortæller: 

”RGS90’s økonomiske vanskeligheder fjernede nogle 

muligheder, som vi forhandlede ophørsaftalen ud fra. 

Det var først meget sent i forløbet, at det blev tydeligt 

for alle, at RGS90 var nødlidende. Det var i begyndelsen 

af 2006. 

Planen var, at R98 kunne overdrage medarbejdere til 

Renoflex til støtte for den ekspansion, som så skulle 

komme der. Det løb tiden dog fra, da datterselskabet 

RGS90 mistede sin værdi. Den økonomiske polstring, 

R98 havde i den store egenkapital, der lå i RGS90, var 

også grunden til, at vi frikøbte sugeanlæg og lifte i forbindelse 

med ophørsaftalen. Vi tænkte at videreudvikle 

det område, men det løb tiden også fra på grund 

af de økonomiske problemer. 

Den nye situation betød, at Renoflex blev nødt til at se 

meget mere stringent forretningsmæssigt på tingene 

– der skulle være økonomi i alle dispositioner. Det at 

tage en række administrative medarbejdere over, som 

i en overgangsfase løste opgaver for R98, men på sigt 

skulle løse opgaver for Renoflex, det kunne man ikke 

bare – man risikerede ikke at få opgaven og sad så med 

nogle medarbejdere, man ikke havde brug for.” 159 

Problemerne i RGS90 og deres virkning på ophørsforhandlingerne 

og R98’s muligheder forstærkede en 

latent utryghed i kommunerne og rettede søgelyset 

mod den magtfulde administrerende direktør og hans 

system af selskaber. 

Renhold – Renoflex 

I RenHold blev Niels Jørn Hahn i 2006 afløst af Karsten 

Kronborg som administrerende direktør. Det betød, 

at dobbeltposten som administrerende direktør 

i R98 og RenHold forsvandt og dermed den meget 

magtfulde position, Hahn indtog – en position, der 

havde været med til at skabe grundlag for forestillingerne 

om, at de koncessionerede aktiviteter kunne 

Renoflex-gruppens stand i Bella 

Center sidst i 1990’erne. 

fortsætte i regi af Renoflex uden videre. 2006 betegnede 

et vendepunkt i det hahnske system. 

Karsten Kronborg, der fra august 2005 havde været 

økonomidirektør og siden 2006 administrerende direktør 

i RenHold, blev fra december 2007 administrerende 

direktør i Renoflex. Han fortæller: 

”Det var en fin tanke, at Renoflex skulle overtage 

medarbejderne i R98, og det blev kommunikeret ud 

til dem. Men det var en R98-beslutning. Hele den 

kommercielle vinkel på den beslutning, man var ved at 

træffe, den havde man ikke med. 

Det er vigtigt at forstå, at R98 drives under ét sæt forretningsbetingelser, 

og Renoflex drives under andre 

betingelser som en helt igennem kommerciel virksomhed. 

Når det fungerer sådan, kan man ikke bare tage 

en masse omkostninger, som medarbejderne er, over 

og håbe på at vinde et udbud. Det kan ikke lade sig 

gøre. Vi lever af vores cashflow – penge ind og penge 

ud – og vi kan ikke tage en omkostningsbase som 

R98’s over uden at vide, om vi vinder en licitation, eller 

uden at vi har fået mulighed for at tage stilling til, om vi 

overhovedet vil byde ind.” 160 

Under det hahnske system kunne Fugl Phoenix- 

visionen måske være gennemført, men efter systemets 

opløsning var det en umulighed. 

Niels Jørn Hahn sammenfatter sit syn på udviklingen 

således: 

”R98 blev en altafgørende aktør i at sikre, at kommunerne 

nåede de genanvendelsesresultater, de reelt har 

nået. Uden samarbejdet mellem R98 og Miljøkontrollen 

i København med Ib Larsen som direktør – uden 

det forbilledlige samarbejde – havde kommunerne 

aldrig nået de genanvendelsesresultater. Der kom meget 

ud af det miljømæssigt med nogle fantastisk flotte 

miljøresultater, der også blev igangsætter for andre 

miljøaktiviteter i Danmark. Når Danmark er blandt de 

bedste på genanvendelse på bygge- og anlægsaffald, 

så skyldes det de aktiviteter, R98 og kommunerne startede 

sammen i RGS90. Når vi i Danmark er supergode 

på avancerede indsamlingsløsninger og på arbejdsmiljø, 

skyldes det meget af det arbejde, vi i R98 igangsatte, 

og de teknologiske løsninger, vi tog i anvendelse. 

Der var ekstra ressourcer i R98 i forhold til, hvis vi kun 

skulle forestå affaldsindsamlingen fra dag til dag, men 

kaRsten kRonboRg 

Karsten Kronborg blev i 2006 

administrerende direktør i RenHold 

og året efter i Renoflex.


173 

i så fald ville der ikke have været plads til at udvikle nye 

systemer og eksperimentere, og der ville ikke have 

været råd til at have en kommunikations- og informationsafdeling 

og løse nogle af de opgaver for kommunerne, 

som vi gjorde. Der havde heller ikke været råd 

til at have et ansigt i det internationale miljø og dermed 

være med til at profilere København. På den led 

var der en række opgaver og ydelser, som vi anså som 

naturlige for en organisation, der også skulle være på 

forkant med udviklingen. Vores renovationstakster 

dækkede en række aktiviteter og forsøg, der var rettet 

mod koncessionen og var alligevel blandt de laveste i 

landet. Alt det er skåret væk i R98 i dag. 

De private vognmænd har ikke det ‘forsøgslaboratorium’, 

som vi reelt havde, uden at vi skulle blande økonomi 

ind. Man kan godt få en lille privat vognmand til 

at lave forsøg, men så er det noget, som skal betales 

særskilt, og vognmanden får altid mere end for den 

traditionelle indsamling.” 161 

betinget ophøRsaftale 

De problemer, der var udsprunget af RGS90, viste sig 

ikke kun at involvere RenHold og de kommercielle 

aktiviteter. Problemerne vedrørte også R98’s koncessionerede 

aktiviteter. Henning Vang Jensen fortæller: 

”RGS90-aktiviteterne var blevet en hovedhjørnesten i 

R98. Hvis den bogførte egenkapital i RGS90, der gik 

ind i koncernen med R98 som eneaktionær i RenHold, 

var væk, så var der ikke meget tilbage, heller ikke i 

R98. R98 som helhed blev økonomisk sårbar i afviklingsforløbet.” 

162 

Det rejste spørgsmålet, om R98 var i stand til at finansiere 

ophørsaktiviteterne og åbnede et nyt og dramatisk 

forløb, idet de involverede banker ikke mente at 

kunne give finansieringstilsagn, før RGS-problematikken 

var afklaret. Det skabte risiko for, at hele den 

møjsommeligt forhandlede ophørsaftale ville falde til 

jorden sammen med ”guldfuglen” og sætte kommunerne 

i en meget vanskelig situation. 

Det blev nogle nervepirrende sommermåneder, der i 

august 2006 mundede ud i den betingede ophørsaftale. 

Betingelserne for ikrafttræden gjaldt accept fra 

Konkurrencerådet, Borgerrepræsentationen, Kommunalbestyrelsen 

på Frederiksberg og R98’s bestyrelse 

og repræsentantskab – og bankerne. Parterne 

Bestyrelsesformand i R98 fra 

1982-2006 Henning vang jensen 

(i midten) forklædt som skraldemand. 

desuden Henning Berendt 

(th) og ernst Uwe pøpken (tv). 

havde godkendt aftalen i juni 2006, men først den 6. 

oktober 2006 gav bankerne tilsagn om ”at videreføre 

den eksisterende finansiering på i det væsentlige 

samme vilkår som hidtil”. Det skete, efter at RenHold 

med virkning fra 4. oktober 2006 havde fået solgt sin 

ejerandel af aktierne (53,8 pct.) i RGS90, inklusive 

Stigsnæs-aktiviteterne og uden forpligtelser for Ren- 

Hold og R98. 

Den 17. oktober 2006 udtalte bestyrelsesformand 

John R. Frederiksen til Børsen: 

”Der bliver ikke mere indkørsel af store industrielle 

anlæg, så længe jeg er formand for R98 og RenHold. 

Med mig som formand får R98 en mere forsigtig økonomisk 

linje.” 163 

Først den 24. oktober gav Konkurrencerådet sin godkendelse, 

og den 13. november 2006 kunne parterne 

sætte deres underskrift på ikrafttrædelsesdokumentet. 

I en pressemeddelelse fra 25. oktober 2006 udtalte 

Konkurrencestyrelsens direktør Agnete Gersing: 

”Med den godkendte aftale bliver monopolet afviklet 

inden for få år, og afgørelsen sætter dermed et foreløbigt 

punktum for styrelsens arbejde.” 

RGS90-miseren blev det hahnske systems Waterloo, 

og Niels Jørn Hahn trådte tilbage som administrerende 

direktør i R98 pr. 1. januar 2007. 

nye pRobleMeR 

Det blev imidlertid snart konstateret, at de økonomiske 

problemer ikke var et overstået kapitel. Salget 

af RGS90 og udskiftningerne i ledelsen i R98 havde 

været nødvendige, men ikke tilstrækkelige foranstaltninger. 

R98 havde fortsat økonomiske problemer, og 

udsigterne til finansiering blev ikke bedre af overophedede 

finansielle markeder, der i 2008 mundede ud i 

en regulær finanskrise med bankkrak og statslige redningspakker 

til følge. 

Den kritiske situation blev behandlet på et direktørkrisemøde 

på Københavns Rådhus i begyndelsen af 

2007, hvor København stillede med økonomidirektør 

Henrik Plougman – en understregning af situationens 

alvor. Likviditeten viste sig at være ringere end forventet, 

og kommunerne kunne ikke skyde penge i R98. 

Per Hard Poulsen, Frederiksberg Kommune, fortæller: 

”Det ville være dybt problematisk og sætte kommunerne 

i en meget vanskelig situation, hvis R98 skulle


175 

bryde sammen, inden vi havde overtaget og udliciteret 

det. Vi søgte at hjælpe R98, så godt vi kunne, ved 

at ændre i nogle betalingsvilkår og fik forbedret likviditeten, 

så de ikke skulle låne så meget af bankerne, og 

hvad vi nu kunne gøre.” 164 

På den politiske overflade havde embedsmændene 

sørget for, at alt så vidt muligt så ud til at være roligt 

og under kontrol, mens det under overfladen så noget 

mere turbulent ud. Det var en farefuld kurs og motiverede 

yderligere embedsmænd og ledende politikere til 

at finde løsninger, så R98 klarede de økonomiske efterdønninger 

og ikke blev suget med ind i finanskrisen. 

Visionen om et kommercielt område med et holdingselskab, 

der kunne vokse sig stort under en erhvervsdrivende 

fonds vinger, måtte definitivt opgives og de 

kommercielle aktiviteter afvikles for at kunne afvikle 

de koncessionerede aktiviteter som forudsat. 

RGS90-miseren og den finansielle krise medvirkede 

også til, at visionen om at videreføre R98 efter koncessionens 

ophør som erhvervsdrivende fond med sugeanlæg 

m.m. som erhvervsaktivitet måtte skrinlægges. 

Planen var, at al gæld skulle være indfriet inden udgangen 

af 2010. ”2010 bliver for alvor året, hvor afviklingen 

af R98 slår igennem” – udtalte Søren Eriksen. 165 

viRksoMhedsoveRdRagelse 

Som led i afviklingsprocessen skulle medarbejdernes 

stilling afklares. R98-ledelsen havde som betingelse for 

det førtidige ophør sat, at medarbejderne blev virksomhedsoverdraget 

– bl.a. for at kunne ”sælge” ophørsaftalen 

til dem. Det blev til, at den største medarbejdergruppe, 

skraldemændene, skulle virksomheds overdrages 

lige som en mindre gruppe administrative medarbejdere, 

der skulle overgå til kommunerne pr. 1. januar 2007. 

Skraldemændene skulle over i de private firmaer, der 

vandt udliciteringsrunderne, og forventningen fra 

kommunernes side var, at branchens private entreprenører 

ville være særdeles interesserede i at byde ind. 

En række indikatorer pegede i den retning – som den 

indledende retssag, Marius Pedersen havde anlagt, og 

de mange bud på udliciteringen af erhvervsaffaldet 

ligesom branchens sekundering af konkurrencemyndighedernes 

angreb på koncessionen. 

De private entreprenører var imidlertid en heterogen 

skare med mindre og større virksomheder, med 

forskellige erfaringer på området og med forskellige 

holdninger til de teknologiske og miljømæssige, herunder 

arbejdsmiljømæssige, standarder og ekspertiser, 

R98 havde udviklet. 

Kommunerne havde nok fået et vist kendskab til R98 

som koncessioneret selskab under ophørsforhandlingerne, 

men havde intet specifikt kendskab til driften, 

branchen eller affaldsmarkedet. Det ville derfor ligge 

lige for at lade R98 rådgive kommunerne vedrørende 

udformningen af udbudsmaterialet, men sådan blev 

det ikke. R98 måtte holde sig tilbage af konkurrenceretlige 

grunde – kommunerne ville ikke risikere at 

få konkurrencemyndighederne og branchen på nakken 

én gang til – og de kommunale erfaringer med 

R98 og det hahnske system spillede måske også ind. I 

hvert fald åbnede det plads for skraldemændene, der 

i mangt og meget fik deres ønsker opfyldt under forhandlinger 

med kommunerne. 

Peter Elsman fortæller: 

”Der er selvfølgelig en lang række udgifter, der kun- 

ne tænkes at blive mindre; en central udgift er aflønningen 

af medarbejderne. Så i foråret 2006, altså efter 

at det var besluttet at ophæve koncessionen, var 

arbejdstagerne meget interesserede i, at deres løn 

og arbejdsforhold ikke blev forringet. Derfor fik de 

lovning på, at deres løn og arbejdsforhold ville blive 

taget med. Det er sket, og skraldemændene har erklæret 

sig tilfredse og udtalt, at de får gode vilkår.” 166 

Miljøkontrollens direktør, Hjalte Aaberg, fortæller: 

”Vi ville gerne skabe så megen ro og tryghed som muligt 

for skraldemændene i R98, der skulle virksomhedsoverdrages, 

og var derfor meget udførlige i beskrivelserne. 

Det blev opfattet som en stor udfordring af 

vognmændene. De syntes, vi lagde overliggeren meget 

højt i forhold til at sikre medarbejderne de rettigheder, 

de havde hos R98, og syntes, vi var meget, meget 

detaljerede i vores beskrivelse af, hvordan tingene 

skulle foregå, så der ikke var meget fleksibilitet.” 167 

Kommunerne førte forhandlinger med skraldemændene 

via fagforeningen 3F Kastrup. Dialogen var startet 

den 29. maj 2006 kort efter personalemødet i R98 den 

22. maj, hvor direktørerne i R98, RenHold og Renoflex 

mobilaffaldscontainerenhed.


177 

Blokadevagter ved Amagerforbrænding under en strejke. 

havde orienteret de ansatte om, at R98 skulle afvikles. 

Allan Kreutzfeldt, der havde været næstformand 

i Renovationsarbejdernes Fagforening frem til dennes 

fusion med 3F Kastrup ved årsskiftet 2005/06 og siden 

sad som faglig sekretær for renovationsområdet, 

fortæller om det første møde med overborgmester Ritt 

Bjerregaard og miljøborgmester Klaus Bondam: 

”Et positivt møde, hvor vi kom frem med vore bekymringer, 

ikke mindst for de bløde værdier, som vi 

mener kendetegner R98 – her tænkes på integration, 

uddannelse, fleksjob for de nedslidte og lignende. 

Vi blev af borgmestrene lovet, at vi ville blive en tæt 

medspiller i forbindelse med udformningen af udbudsmaterialet, 

og håbede selvfølgelig, at de ville 

holde ord, så vi kunne komme uden om de useriøse 

vognmænd, for hvem profit er det eneste saliggørende.” 

168 

lønsysteMeR og lønfoRhandlingeR 

Skraldemændene i dagrenovationen, svarende til 80 

pct. af alle skraldemænd i R98, havde en særlig overenskomst 

med selskabet. Den baserede sig på et tidsstudie 

gennemført omkring 1980 og løbende opdateret, 

fortæller Jes König: 

”Skraldemandsarbejdets tidsstudie er stykket sammen 

af småoperationer med en nøjagtighed på et centiminut, 

så vi præcist ved, at når en skraldemand arbejder 

i normalarbejdshastighed, vil de operationer, han udfører, 

tage så og så lang tid – på ugebasis svarende til 

fx 38,5 timer, og for det får han en løn pr. time. I nabodistriktet 

er arbejdsmængden måske 36 timer. Dagen 

efter kan det skifte, det er et uhyre dynamisk system. 

Og distrikterne kan tilpasses, så de så vidt muligt alle 

ligger så nær 37 timer som muligt. Det har vi aftaler 

med fagforeningen om. Hvis et distrikt kommer op på 

for mange timer, vil det blive korrigeret. 

Vi har søgt at implementere et mere udbudsvenligt 

lønsystem i overensstemmelse med, hvad man har 

andre steder i branchen, hvor man får løn efter, hvor 

mange skraldebøtter man tømmer, uanset hvor langt 

skraldemanden skal gå fra bilen til bøtten og tilbage. 

Det er det lønsystem, der er beskrevet i den såkaldte 

landsoverenskomst. 

Det gik vi og fagforeningen med til, og kommunerne 

lovede til gengæld, at skraldemændene kunne beholde 

R98’s løn og ansættelsesvilkår i hele kontrakt- 

perioden – ikke kun i overenskomstperioden, som er 

normalt ved en virksomhedsoverdragelse.” 

Forhandlingerne om det forenklede lønsystem faldt på 

plads midt i maj 2008, og kommunerne konstaterede 

med tilfredshed, at den nye lønmodel ikke havde økonomiske 

konsekvenser – for kommunerne og skraldemændene. 

Modellen blev implementeret i efteråret 

2009, mens skraldemændene endnu var ansat i R98, 

fortæller Jes König: 

”På torsdag [den 24. september 2009] får de dagrenovationsfolk, 

der skal overdrages, for første gang 

beregnet løn efter det nye system med aflønning pr. 

skraldebøtte. Vi er så ovre på landsoverenskomsten, 

men skraldemændene er garanteret den samme løn 

som efter det gamle lønsystem.” 169 

Fællestillidsmand i R98 og tillidsmand for skraldemændene 

Palle Nissen fortæller om processen: 

”Jeg er godt tilfreds med den proces, jeg har været 

med i. Jeg har siddet til forhandlinger med Københavns 

Kommune og været med til at sætte fingeraftryk 

på udbudsmaterialet. Det er det bedste udbud, man 

kan tænke sig. Det bliver også fremhævet som et sko- 

leeksempel på, hvordan det bør gøres – at involvere 

sig i processen og ikke være så stiv i nakken, at man 

ikke kan se forandringsmuligheder. Vi har satset på, at 

Danmarks største udbud også skulle være Danmarks 

bedste udbud. Men derfor kan man jo godt være 

skeptisk. Ét er, hvad der er skrevet ned, noget anden 

er, hvordan det bliver i virkeligheden. 

Den løn, skraldemændene bliver virksomhedsoverdraget 

med, har det været en af mine fornemmeste 

opgaver at sikre. Vi har kombineret vores overenskomstforhold 

og lønforhold – R98’s overenskomst 

med 3F i Kastrup – og tilpasset dem til landsoverenskomsten. 

Kommunen sagde, at vi skulle gå væk fra det 

lønsystem, vi havde, hvor vi får penge for alt – alt er 

målt op på tidsstudier. Kommunen mente, at der skulle 

et mere forenklet system til, for at vognmændene 

kunne håndtere det. 

Vi har så fået lavet en ny lønmodel – bilag 11 i overenskomsten. 

Det betyder, at den gamle overenskomst 

er oversat til landsoverenskomsten. Vi har sikret os, at 

kommunerne tager ansvar for den nye overenskomst 

ved virksomhedsoverdragelsen. Overenskomsten lø-


179 

fRank boye 

Frank Boye blev faglig sekretær i 3F 

Kastrup i 2007 og førte forhandlingerne 

om virksomhedsoverdragelse 

m.m. for skraldemændene i R98. 

ber til 1. maj 2011 men vi har sikret, at overenskomsten 

løber så længe som vognmandens kontrakt.” 170 

Faglig sekretær i 3F Kastrup Frank Boye, der i 2007 afløste 

Allan Kreutzfeldt, fortæller: 

”Der er lavet et udbudsmateriale, som ikke er set før, 

det var intentionen fra Københavns Kommune og intentionen 

fra vores side. Kommunen var selv inde på, 

at den gerne ville være med til at hæve overliggeren, 

når det blev sendt i udbud. 

Vi har ikke haft eller har en skjult dagsorden om at bevare 

R98 eller få det ind i kommunerne, som det er 

blevet hævdet. Vi har holdt fokus på at lave et godt 

udbudsmateriale sammen med kommunen og sikre 

skraldemændene ordentlige løn- og arbejdsforhold, 

det har været vores fokus. 

Ved overenskomstforhandlingerne i 2008 kom Københavns 

Kommune med ønsker om en forenkling af 

overenskomsten i relation af løndelen. Vi sagde så, at 

skulle vi forhandle med R98 om en sådan konvertering, 

så skulle det i hvert fald gælde i hele kontraktperioden, 

så vi sikrer folk den samme løn, som de har 

på R98-overenskomsten. Det skulle gælde i alle tre 

udbudsrunder. 

Landsoverenskomsten giver ca. 24.000 kr. om måneden, 

og R98-overenskomsten giver ca. 29.000 kr. om 

måneden på dagrenovation.” 171 

Driftschef i R98 Jack Brandstrup fortæller om lønforhandlingerne: 

”Jeg har været med til for R98 at forhandle den nye 

lønmodel frem sammen med Peter Bøttcher i planlægningen 

og Palle Nissen og Frank Boye fra 3F Kastrup. 

Det er en tarifmodel, hvis principper for, hvordan man 

aflønner, følger principperne i landsoverenskomsten 

ATL. Skraldemanden får løn for antal beholdere og 

typer beholdere, og hver beholdertype har en pris. 

Lønpuljen er den samme i udbuddet som i R98. 

Kommunen har stillet opgaven, og vi har løst den. 

Kommunen har ikke selv været inde i forhandlingerne. 

Opgaven gik ud på at få lavet et lønsystem, som 

kunne bruges af de nye entreprenører. Vi gik i gang 

og blev enige om noget, der lignede ATL-modellen. 

Det gik skraldemændene med til. Prisen pr. beholder 

efter endt arbejdsdag 

skal det være godt 

med et varmt bad. 

er bedre for R98-skraldemændene end for andre. Fagforeningen 

har været fantastisk dygtig, Palle Nissen er 

en meget effektiv og kompetent forhandler og i øvrigt 

et fantastisk menneske.” 172 

udbudsMateRialet 

R98 har derimod – helt efter planen – ikke været med 

i forhandlingerne om udbudsbetingelserne, fortæller 

bestyrelsesformand John R. Frederiksen: 

”Vi svarede på kommunens spørgsmål vedrørende 

udbuddet, men blandede os overhovedet ikke i det 

for ikke at blive inhabile i Renoflex. Vi svarede på, 

hvad vi blev spurgt om, og gav kommunerne de oplysninger, 

de ønskede. Det var det. Vi var slet ikke 

med til at udforme udbudsmaterialet. Men kommunerne 

har naturligvis talt løbende med skraldemændene.” 

173 

Jack Brandstrup fortæller: 

”Udbudsmaterialet kunne være udformet anderledes. 

Som jeg ser det, kunne det være gjort mere spiseligt, 

hvis man havde budt det ud i ordninger frem for i geografi. 

Når man byder Brønshøj ud, skal vognmanden 

både køre dagrenovation, papir, pap, storskrald, el- 

skrot og trykimprægneret træ og pvc m.m. Det havde 

været lettere at tage papirordningen for sig, papordningen 

for sig og så videre, så de mindre vognmænd 

kunne byde på de ordninger, og så budt dagrenovationen 

ud særskilt. Det rådede vi kommunen til, og jeg 

frarådede den storskraldsordning, der var med i første 

omgang af første udbudsrunde. Den ville blive rigtig 

dyr – vi har 4.000 ejendomme, som selv sørger for deres 

storskrald, hvorfor skulle vi komme der, hvis der 

ikke var noget affald. 

R98-medarbejderne har fået favorable vilkår, men set 

med arbejdsgiverøjne er det ikke smart gjort af kommunen 

at lukke fagforeningen så meget ind – du kan 

ikke styre den fagforening på en halv tønde land, hvis 

du ikke har erfaring med det. Derfor ser udbudsmaterialet 

ud, som det gør, og derfor er det svært at byde 

på det. 

Jeg tror, det er strandet på en grundlæggende naiv 

holdning i Københavns Kommune, en tro på, at man 

kunne skrive udbuddet på bagsiden af et stykke madpapir, 

og så ville der stå 10 vognmænd dagen efter.” 174


181 

begyndende iMpleMenteRing 

Den 1. oktober 2006 gennemførtes en distriktsopdeling, 

så indsamlingen kunne foregå særskilt i de to 

kommuner – Frederiksberg Kommune udgjorde nu 

ét indsamlingsdistrikt, mens Københavns Kommune 

skulle opdeles i tre distrikter. Distriktsopdelingen endte 

med at se således ud: 

Første udbudsrunde i København (til overtagelse 1. 

maj 2009) skulle omfatte: 

– Dagrenovation, storskrald, elskrot, papir og pap i 


– Valby 

– Vanløse 

– Brønshøj/Husum 

– Bispebjerg 

– Samt indsamling af glas og haveaffald i hele kommunen 

På Frederiksberg skulle udbydes (til overtagelse 1. maj 

2010) indsamling af: 

– Glas og farligt affald 

– Dagrenovation, storskrald, haveaffald, elskrot, papir 

og pap 

Indsamling af have- og 

parkaffald blev udbudt 

som en selvstændig 

entreprise. 

Anden udbudsrunde i København (til overtagelse 1. 


– Dagrenovation, storskrald, elskrot, papir og pap i to 

områder: 

– Nørrebro 

– Østerbro 

Tredje udbudsrunde i København (til overtagelse 1. 


– Dagrenovation, storskrald, elskrot, papir og pap i 


– Indre By/Christianshavn 

– Vesterbro 

– Kgs. Enghave 

– Amager 

For hele kommunen desuden: 

– Farligt affald 

– Mobilsug (København og Frederiksberg i et fælles 

udbud) 

– Mikrobiler (København) 

– Vipcontainere ( København og Frederiksberg) 

– Håndtering og vedligeholdelse af affaldsbeholdere 

og -containere (København og Frederiksberg) 

Ophørsaftalen gjorde det klart, at R98 måtte gøre en 

særlig indsats for at holde på de medarbejdere, der 

ikke som skraldemændene blev virksomhedsoverdraget, 

hvis selskabet skulle kunne løse sine opgaver i 

hele ophørsperioden. I den forbindelse blev der identificeret 

30 til 40 nøglemedarbejdere, der omfattede 

en stor del af ledelsen samt medarbejdere i økonomi, 

it, personale, indkøb, ruteplanlægning og bilværksted. 

For at fastholde dem planlagde selskabet en række aktiviteter 

og tiltag – som intern og ekstern uddannelse, 

kortlægning af personlige interesseområder, brug af 

fratrådte medarbejdere som konsulenter, økonomiske 

incitamenter, fratrædelsesordninger m.m. 175 

Fastholdelsesinitiativerne kom ikke spor for tidligt. En 

opgørelse viste, at den frivillige medarbejderomsætning 

for funktionærer (75) var steget fra 9 pct. i 2005 

til 17 pct. i 2006 og for de faglærte (35 smede og mekanikere 

i bilværkstedet) fra 6 pct. i 2005 til 10 pct. i 

2006. Kun hos skraldemændene (358) var den faldet 

fra 6 pct. i 2005 til 4 pct. i 2006, men de skulle jo også 

virksomhedsoverdrages. Den almindelige beskæftigelsessituation 

var god med mangel på arbejdskraft 

og fuldt drøn på økonomien, så der var ikke udsigt til 

Tømning af en glascontainer. Indsamling af glas og 

drikkevareemballage blev udbudt som en selvstændig 

entreprise. 

arbejdsløshed, når R98 lukkede. Det måtte alt andet 

lige betragtes som en stor udfordring at holde på medarbejderne 

under sådanne betingelser. 

De medarbejdere, der skulle virksomhedsoverdrages, 

omfattede foruden skraldemænd folk i beholderafdelingen 

og en del administrative driftsfunktioner. De 

folk, der havde administrative funktioner i driften, 

frasagde sig muligheden for at blive virksomhedsoverdraget. 

De foretrak at blive i R98 længst muligt 

og være omfattet af fastholdelsesprogrammet. De, 

der blev overdraget til private virksomheder, var ikke 

sikret fremtidig ansættelse. Efter en periode kunne 

den private arbejdsgiver rationalisere og skære ned på 

medarbejderstaben, hvis det var relevant. 

Ved årsskiftet 2006/07 overgik 25 medarbejdere i 

kundedataadministration, ordrekontor, kundebetjeningsfunktion, 

den eksterne kommunikation samt udekørende 

konsulenter til København (85 pct.) og Frederiksberg 

(15 pct.). Kommunerne overtog samtidig 

opkrævningen af takster fra R98, der i stedet modtog 

et vederlag fra kommunerne til dækning af omkostningerne 

ved udførelse af koncessionsaktiviteterne.


183 

oversigt over R98’s indsamlingsområde. 

I den forbindelse blev der udarbejdet en samarbejdshåndbog 

med rammer for samarbejdet. Der var ikke i 

almindelighed utilfredshed med at skulle virksomhedsoverdrages, 

fortæller Jes König: ”Vi arbejder dagligt 

sammen med de 25 overdragne medarbejdere – nogle 

har det fint i kommunen, andre har det skidt, og nogle 

er holdt op. Det er ikke noget entydigt billede …” 176 

Ophørsforhandlingernes dramatiske forløb under indtryk 

af udviklingen i RGS90 og Stigsnæs-aktiviteterne 

mundede ud i mere fredelige forhandlinger om virksomhedsoverdragelse 

af skraldemændene. I det centrale 

spørgsmål om udformningen af udbudsmaterialet 

konsulterede kommunerne ikke R98, men udformede 

udbudsmaterialet med hjælp fra eksterne konsulenter. 

Den ekspertviden og dybe indsigt, kommunerne gik 

glip af ved dette setup, må ses som medvirkende til de 

forbistringer, der siden opstod i forbindelse med især 

første udbudsrunde, og til kommunens overraskelse 

over de få bud. 

NOTER 






142 Bestyrelsesprotokol for R98, 20. september 2005. 



145 Bestyrelsesmøde, R98, 27. marts 2006. 



148 Gennemgang af ophørsaftalen af 3. januar 2006 på bestyrelsesmødet 

i R98 den 10. januar 2006. I ophørsaftalen blev 

datoen ændret til 1. maj henholdsvis 1. november. 

149 Efterfølgende blev det aftalt, at kommunerne skulle overtage 

beholderværkstedet, inklusive medarbejdere, biler og 

værktøj. 


151 Sjællandske Sorø, 30. december 2006. 





156 BT, 22. september 2006. 

157 Sjællandske Kalundborg, 11. oktober 2006. 

158 Børsen, 23. marts 2010. 





163 Børsen, 17. oktober 2006, konstaterede, at RGS90 havde 

“gnavet sig godt ind I R98’s samlede egenkapital. I dag er 

der samlet omkring 100 mio. kr., heraf lige over 30 mio. kr. i 

R98 og lige over 60 mio. kr. i RenHold. Og det er altså efter 

nedskrivningen på 150 mio. kr. i RenHold.” 


165 miniSkralden, 348, 5. januar 2010. 



168 3F Avisen, nr. 3, juli 2006, s. 3. 







175 De, der årligt forventedes at blive overflødige i perioden 

2009-2011, fordelte sig således: Chefgruppen (3) i 2011. 

Ledergruppen (14): 1 i 2009, 4 i 2010, 9 i 2011. Gruppen 

med særlige kompetencer (12): 1 i 2009, 4 i 2010, 7 i 2011. 

Andre, inklusive værksted (72): 10 i 2009, 29 i 2010, 33 i 

2011. Det samlede fastholdelsesbudget blev fastsat til 

2008: 519.000 kr., 2009: 2.099.000 kr., 2010: 5.826.000 

kr., 2011: 17.956.680 kr., svarende til i alt: 26.400.680 kr. 

Desuden blev der afsat 12 mio. kr. til yderligere opsigelsesomkostninger 

(bestyrelsesmøde 30. maj 2007). 

176 Interview.


185

kapitel 6 - R98

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?