Der er udarbejdet en Best Practice Håndbog, som ... - CBR-Randers

cbr.randers.dk

Der er udarbejdet en Best Practice Håndbog, som ... - CBR-Randers

Best practice håndbog

Trivsel

og arbejdsglæde


ARBEJDS

1½ år med

Trivselsprojekt

… og efterfølgende forankring

GLÆDE


Denne Best Practice håndbog er en

beskrivelse af trivselsprojektet

’Arbejdsglæde’ på Innovation Randers A/S.

Projektforløbet, som blev finansieret af

Forebyggelsesfonden, strakte sig over halvandet år,

fra januar 2011 til og med september 2012.

Projektets forhistorie:

Innovation har, ligesom så mange andre virksomheder, i

perioder været udfordret i forhold til medarbejdertrivsel,

fællesskabsfølelse og arbejdsglæde. Virksomheden var

derfor parat og positiv, da muligheden bød sig for at få

bevilget midler til et trivselsprojekt.

Adskillige af de iværksatte initiativer er efterfølgende blevet

forankret i virksomheden, og lever videre som gode

trivselsfremmere i dagligdagen efter at projektet er afsluttet. (Se

side 15)

Håndbogen er dels en kortfattet opsummering af forløbets

indhold, hændelser og initiativer, dels et forsøg på at udlede

de vigtigste erfaringer og pointer med håb om at disse kan

fungere som anbefalinger og inspirationer for andre, der er i

færd med, eller tænker på, at iværksætte trivselsinitiativer.

Projektdesign:

PROJEKTDESIGN

Indledende trivselsspørgeundersøgelse blandt alle

medarbejdere (v/ ArbejdsmiljøCentret, Randers)

Tilbagemelding fra ArbejdsmiljøCentret til både ledelse og

medarbejderstab om væsentlige - og kritiske -

’tilsynekomster’ af trivselsmæssig art i

spørgeundersøgelsen, samt anbefalinger af videre aktiviteter.

Udarbejdelse af handleplan på baggrund af

spørgeundersøgelse og konsulentanbefalinger.

Uddannelse af 6 Trivselsambassadører blandt

medarbejderne (v/ ArbejdsmiljøCentret).

Gradvis implementering af handleplan

2 ’netværksmøder’, som var åbne, halvdagskonferencer,

hver med fokus på centrale trivselsproblematikker,

som kunne tænkes at gøre sig gældende

også i andre virksomheder/organisationer (s. 11)).

Afsluttende trivselsspørgeundersøgelse af samme

design som den indledende, m.h.p hvad der flyttede sig

medarbejdertilfredshedsmæssigt i løbet af projektet.

Hvad flyttede sig:

Den afsluttende ‘måling’ viste tydelige, generelle trivselsforbedringer,

bl.a. på centrale områder som ‘Samarbejde og

ledelse’ og ‘Værdier på arbejdspladsen’.

3


ENKEL

Keep it

- Spot ‘de ømme punkter

- Gør noget ved dem

HED

- Tjek om det har virket

simple


Den enkle model

Projektmodellen har været ganske enkel:

En måling af trivslen i virksomheden ved projektets start

(Anvendt: Arbejdsmiljøinstituttets spørgeskema)

Igangsætning af nogle centrale indsatser, som umiddelbart

gav sig af trivselsundersøgelsen

En fornyet måling af medarbejdertrivsel ved projektets

afslutning (samme spørgeskema som ved projektstart)

MED ANDRE ORD:

Tag temperaturen.

Iværksæt aktiviteter

Tjek om det virker

ENKELHED

Det er klart, at de enkelte indsatser kalderen høj grad af

planlægning og omhu, - men det er en forudsætning for et

godt og operationelt projekt, at det overordnede design er

enkelt og tydeligt og logisk i forhold til projektets ‘anledning’.

5


COMMIT

Involvér

alle

.. Fra høj til lav

Og helt fra begyndelsen

MENT


En virksomhed har mange lag

INVOLVERING

Et vellykket projektforløb forudsætter commitment fra alle.

Vilje og entusiasme i forhold til det mål, man vil nå.

Af hensyn til den efterfølgende forankring

… Kun hvis der er opbakning i alle lag, lever de gode

indsatser videre

Så medarbejderne forstår, at den her indsats er alvorligt

ment

For fællesskabets og ‘korpsåndens’ skyld

Fordi indsatser fra eksterne aktører virker og forankres

langt bedre, hvis de eksterne konsulenter mødes af den

samlede virksomheds opbakning og medspil

Udfordringen er selvfølgelig, at den daglige drift kræver alles

primære opmærksomhed.

Ordrer skal afsluttes; pludselige ildebrande opstår og skal

slukkes, osv.

Men hvis projektet er støttet og prioriteret af en ledelse, der

VIL det, - så kan et trivselsprojekt fint gennemføres

sideløbende med det nødvendige daglige arbejde.

7


INFORMATIO

Informèr,

tak

N TIL MEDAR

God kommunikation er

kilden til god trivsel …

BEJDERNE


ledelse

salg & marked

information

information

Medarbejderkommunikation

Som i mange andre organisationer, har en del af mistrivslen

hos medarbejderne været relateret til en utilfredshed med

ikke at få vigtige ting at vide. Ikke mindst i forbindelse med

afskedigelsesrunder. Og dermed i relation primært til

informationer vedr. ”hvordan går det med forretningen”. Altså

omkring ordrebeholdning og -prognoser, kunder og marked.

Måske har utrygheden ved ikke at vide, ‘hvad der kunne

komme’, - ikke at føle sig velinformeret - i virkeligheden været

kernen i den reducerede trivsel på Innovation. En

permanent usikkerhed i forhold til mulige nedskæringer, som

man ikke så komme, og hvor man tænker, at det kunne der

have været informeret om tidligere.

‘Projekt Arbejdsglæde’ har medført konkrete forbedringer af

informationsniveauet, - ikke mindst fra salgsleddet til

medarbejderne, bl.a. regelmæssige fredagsmøder – (se s. 15),

samt en klart højnet generel bevidsthed i hele huset om

nødvendigheden af god information.

medarbejderne

INFORMATION

9


VIDENS

Del viden

Både:

Del ud!

Og saml ind!

DELING


Netværksmøder / vidensdeling

Den viden, der opsamles i et projektforløb, bør deles med

andre.

Og andres erfaringer og indsigter skulle gerne inddrages i, -

og berige - ens egen proces.

I det større perspektiv bør udviklingsprojekter også fungere

udadrettet, som frugtbare bidrag til den viden og praksis, der

allerede findes og virker andre steder.

Samtidig med at egne indsigter og landvindinger

kommunikeres ud af huset.

VIDENSDELING

I løbet af Projekt Arbejdsglæde afholdtes 2 Netværksmøder

til fremme af en bredere dialog, erfaringsudveksling og

sparring imellem Innovation og andre virksomheder og

aktører med viden om og engagement i medarbejdertrivsel.

Det første netværksmøde havde overskriften

’Medarbejderkommunikation’ (se også s. 9).

Faglige indlæg fra Institut for Erhvervskommunikation,

Aarhus Universitet.

Samt fra Tulips kommunikationsafdeling.

Indbudte virksomhedsfolk med særlig interesse for intern

kommunikation.

Det andet netværksmøde var et afsluttende,

opsummerende dialogmøde:

‘Trivsel og arbejdsglæde. Erfaringer og resultater’.

Innovation fortalte om indsatserne og forløbet, udfordringerne

og succes’erne.

En ekstern proceskonsulent/erhvervspsykolog

perspektiverede projektforløbet, i relation bl.a. til begreberne

‘Social kapital’ og ‘Arbejdsliv’.

Fælles for Netværksmøderne var vidensdeling og

erfaringsudveksling med en bredere målgruppe end de

direkte projektinvolverede.

Uformelle netværk, skabt på disse halvdagskonferencer, er

en del af den samlede forankringsproces.

Der er lagt kim til fortsat idé- og erfaringsudveksling mellem

virksomhed og netværkspartnere.

11


TRIVSEL

Et godt

forbindelsesled

mellem ‘gulv’ og

ledelse

SAMBASS

- Lydhøre kolleger

- nogen at gå til

ADØRER


Trivselsagentkurset stiller skarpt

på følgende:

* Hvad er psykisk trivsel og psykisk arbejdsmiljø?

* Hvad stiller jeg op overfor mistrivsel, stress og

mobning?

* Hvordan kan jeg og mine kolleger sætte fokus

på psykisk trivsel i det daglige?

* Hvordan håndteres samtaler om stress

og mistrivsel?

http://www.amcentret.dk/

Trivselsambassadører

TRIVSELSAGENTER

ArbejdsmiljøCentret uddannede, som del af det samlede

projekt, 6 ’trivselsambassadører’ blandt Innovations

medarbejdere. Dels nogle fra Arbejdsmiljøudvalget, dels

nogle helt menige, - samt Innovations projektansvarlige, som

også er produktionschef med et omfattende personaleansvar.

Overordnet er trivselsambassadørerne således

medarbejdere ’fra gulvet’.

Dette – at ambassadørerne befinder sig på organisationens

’basis-niveau’ – har vist sig værdifuldt.

Det positive ved denne græsrods-/ambassadør-konstruktion

er dobbelt: ’Ambassadørerne’ kender deres kolleger fra en

daglig, fælles arbejdspraksis, og ved måske allerede på

forhånd ’hvor skoen trykker’.

Og kollegerne er på deres side helt trygge ved de nye

trivselsambassadører og føler ingen barrierer i forhold til at

komme til disse med eventuelle bekymringer eller konkrete

problemer.

I løbet af projektperioden er trivselsambassadørerne blevet

mere og mere værdsat. De bruges jævnligt af kolleger, og

meget tyder på at de ‘dækker et hul’, som måske var

udækket før.

Der spørges indimellem til, om det ikke giver vanskeligheder,

at trivselsambassadørerne er uden formel bemyndigelse, -

men heroverfor anføres det, at de af mange kolleger opfattes

som særligt tilgængelige NETOP fordi de er ‘helt menige’.

13


FORAN

Efter

projektet

KRING

Fastholde det, der er opnået


Forankring

Det er vigtigt, at de igangsatte projektaktiviteter sikres liv, også

efter projektslut.

I Innovation’s Projekt Arbejdsglæde var de nye trivselsinitiativer

produkter af den indledende spørgeskemaundersøgelse.

Dvs. de var ikke kendt på forhånd, men gav sig af de svar, der

indkom i den indledende trivselsundersøgelse. Man kan sige, -

der var nogle enkelte lamper der blinkede.

Indsatsområderne blev, - som beskrevet ovenfor:

Uddannelse af trivselsambassadører.

Forbedret information til medarbejderne fra salg&ledelse.

Øget bevidstgørelse af ’trivsel’ som nødvendigt fokuspunkt

i det daglige arbejdsliv.

Etablering af et handleberedskab ifm kritiske situationer

(dødsfald, fyringer, voldsepisoder osv)

Altafgørende for et projekts succes er den efterfølgende

forankring af de iværksatte initiativer, - således at de

erobrede territorier’ ikke tabes igen, når projektet

slutter.

Hos Innovation blev der bl.a. nedrammet følgende

’fortøjningspæle’ til forankring af påbegyndte aktiviteter

Fredagsmøder.

En gang hver måned. Information til medarbejderne om

vigtige anliggender, ikke mindst om kunder og marked.

Afdelingsmøder

Vedligeholdelse af gejst og ’puls’.

Hvert ½ år i de enkelte afdelinger.

F.eks. en ½ temadag. Formål: At vedligeholde

den nye bevidsthed, der er kommet i virksomheden

omkring trivsel og trivselsforhold.

Trivselsambassadører

Ambassadørerne blev uddannet som

del af projektet, men det er selvfølgelig afgørende,

at deres velfungerende virke fortsætter

FORANKRING

Trivselsgruppe.

En ’tovholder-gruppe’, bestående af Trivselsambassa-

dørerne og sikkerhedsudvalgsmedlemmer.

Bærer projektet videre ind i fremtiden.

Projektforankringens grundpille.

Udarbejdelse af politikker

Som en ’hurtig’ forankring af den nyopståede krise-

bevidsthed udarbejdes skriftlige og blivende retningslinjer i

forbindelse med de nævnte kritiske situationer

15


7 gode opmærksomheder

… i forbindelse med trivselsprojekter:

a

a

a

a

a

a

a

Projekt-

koordinering:

Medarbejderne ‘på gulvet’ skal involveres i projektet

Alle niveauer i virksomheden skal committe sig til projektet og til indsatserne

Information er med sikkerhed både en del af problemet, - OG en del af løsningen

Projektet skal være et ‘åbent projekt’: Del erfaringer og viden med andre!

Projektet skal være simpelt i sin logik og opbygning

Alene dét at sætte fokus på trivsel kan være trivselsfremmende

Ildsjæle i virksomheden bliver garanter for forankring

!

www.cbr-randers.dk 8915 8400 www.innovationliving.com 8643 8211 Inge Lise Warberg

Similar magazines