Hvordan skal den enkelte kunderelation udvikles? Det ... - DI Handel

handel.di.dk

Hvordan skal den enkelte kunderelation udvikles? Det ... - DI Handel

Hvordan skal den enkelte kunderelation udvikles?

Det er selvfølgeligt afgørende for enhver virksomhed at have et overblik over sin kundeportefølje og dermed at have

et klart billede af, hvilke kunder der skal fastholdes og/eller udvikles, alternativt afvikles. Men hvilke kunder er det

nu lige, der bidrager til forretningen, og hvordan grupperer man kunderne, så virksomheden får det bedst mulige

grundlag for at målrette de knappe salgs‐ og marketing ressourcer til de kunder, der nu og fremover sikrer

lønsomhed og vækst?

Praksis viser, at erfarne kundevendte medarbejdere ‐ uanset om man taler B2B eller B2C markeder – pr. intuition

grupperer deres kundeportefølje ud fra en kombination af parametrene kundelønsomhed, kundeloyalitet og

udnyttelse af restpotentialet hos kunden. Den i figur 1 viste kundeporteføljemodel, six‐pack modellen, har herved i

praksis vist sin styrke som et effektivt værktøj til at gruppere kunderne og fokusere virksomhedens kunde‐

bearbejdning på en måde, der på afgørende vis styrker ressource effektiviteten i salg og marketing for at drive top‐

og bundlinjen.

Figur 1: Six‐pack kundeporteføljemodellen

Profitabilitetsvurderinger er blevet fast rutine i mange virksomheder, og en skærpet bevidsthed om, at det er

ressourcespild at bearbejde og betjene ikke lønsomme kunder, har ført til udbredt brug af mere forfinede accounting

metoder, eksempelvis activity based costing. Virksomhederne har herved som hovedregel nogenlunde fast grund

under fødderne i deres vurdering af kundelønsomhed, og der hersker en bred forståelse af, at lønsomheden skal

vurderes ud fra et udtømmende billede af, hvordan kunden bidrager til top‐ og bundlinjen.

Dette til trods er det altid nyttigt at genopfriske grundlaget for, hvordan kundelønsomheden vurderes. Hvordan

allokeres eksempelvis de faste omkostninger til kunderne, hvordan influeres lønsomheden af forhold omkring

kapacitetsudnyttelse og sæson, og hvordan påvirkes lønsomheden af de fordele i form af eksempelvis

markedsadgang, teknologiadgang og referenceværdi, som en given kunderelation byder på? Det er næppe

hensigtsmæssig at arbejde med en for snært profitabilitetssyn.


Kundeloyalitet forudsætter som udgangspunkt, at kundens og virksomhedens adfærds‐ og beslutningsmønster

harmonerer, og at de derved deler værdigrundlag. Kun hvis det er tilfældet, er kimen lagt for at etablere en langvarig

loyal kunderelation. En relation, der er kendetegnet ved, at virksomheden er til stede i alle situationer af betydning

for kunden, og ved at konkurrenterne er blevet fortrængt fra alle disse i kraft af, at virksomheden til kundens fulde

tilfredshed har kunnet tilbyde produkter og ydelser, der opfylder kundens behov, og sætter dennes forventningerne

hinsides konkurrenternes formåen.

Udnyttelse af restpotentialet vurderes med afsæt i kundernes samlede behov for virksomhedens produkter og

ydelser: Hvor meget køber kunden hos virksomheden, og hvor meget købes hos konkurrenterne?

Parametrene lønsomhed, loyalitet og restpotentiale opdeler kundeporteføljen i 6 grupper (figur 1), der giver et klart

billede af, hvad virksomhedens agenda er vis‐a‐vis den enkelte kunde:

De sandt loyale: Idet kunderelationen hos disse er fuldt udviklet og restpotentialet udtømt, er fokus for

kundebearbejdningen relationspleje, gensalg og produktlanceringer. Praksis viser, at der typisk kan frigøres

ressourcer til alternativ anvendelse fra overflødig markedsføring og unødvendige salgsbesøg rettet mod de sandt

loyale kunder.

De selektive: Idet virksomheden ikke deler værdigrundlag med disse kunder, er kundeforholdet af natur

transaktionsbaseret, og det danner ikke mening at bruge ressourcer på at ”flytte” kunden gennem egentlig

relationsopbygning eller at kaste loyalitetsprogrammer efter disse. Fokus i kundebearbejdningen bør alene ligge på

at høste det potentiale, der er knyttet til den produktportefølje, kunden specifikt efterspørger: kunden får lov til at

betale for virksomhedens gode produkter.

De grydeklare: Som for de sandt loyale kunder er fokus for bearbejdningen kundefastholdelse, gensalg og opsalg,

men derudover er fokus på at opbygge det merslag og krydssalg, der skal fortrænge konkurrenterne: kunden dækker

ikke hele sit behov hos os – og dette potentiale skal indhentes. I den eksisterende kundeportefølje, er

vækstmulighederne således at finde blandt de grydeklare kunder.

De usikre: For de usikre kunder bør fokus i kundebearbejdningen rettes mod at rydde barrierer for relationsudvikling

af vejen: kundeutilfredshed, mangler i produktporteføljen eller i leveranceapparatet. Lykkes dette, overgår kunden

til at blive grydeklar. Kan relationen ikke bringes på rettet spor, må kunden betragtes som selektiv, og fokus lægges

jævnfør ovenstående på transaktionsbaseret salg.

Tidsrøverne: Alt for ofte glemmer man, som porteføljegrupperingen tydeliggør det, at der er kunder, der er så

tidskrævende og med så ringe lønsomhed, at man gør bedst i eksempelvis at overføre dem til kanaler med lav

kontaktpris eller gennem gebyrer at prissætte dem til lønsomhed – eller ud af forretningen.

Krejlerne: Ikke lønsomme pristrykkere bør konsekvent afvises, endnu før man bruger ressourcer på dem. Typisk

kommer disse kunder larmende ind i forretning, vil have nogle priser samt særlig behandling – og bliver aldrig set,

inden de kommer pludselig næste gang.

Praksis viser, at six‐pack modellen er et effektivt værktøj til at høste og strukturere de kundevendte medarbejderes

kundeindsigt ‐ på kun få workshopdage. Praksis viser derudover, at six‐pack modellen bibringer en intuitiv forståelse

af, hvordan knappe salgs‐ og markedsføringsressourcer kan frigøres, omallokeres og nyttiggøres til at styrke top‐ og

bundlinje gennem yderligere bearbejdning af eksisterende og akkvisition af nye kunder. God arbejdslyst.

More magazines by this user
Similar magazines