Forkant nr.2 2011 - Dansk Sygeplejeråd

dsr.dk

Forkant nr.2 2011 - Dansk Sygeplejeråd

Interview:

Kronik

DEN MODERNE LEDER SKAL

HAVE KLARE VÆRDIER

SYGEPLEJEN HAR BRUG

FOR EN RELANCERING

NR. 2 • JUNI 2011

No blame-kultur

FEJL SKABER NY VIDEN

PÅ PLEJECENTERET

Tør du blive evalueret

fra top til tå?


Så behagelig, at du glemmer,

du har den på...

KiruSense

Ren komfort – uden kompromis

Vores hightech KiruSense operations-

kitler er åndbare og giver samtidig

maksimal komfort og hygiejne.

Velkommen til en ny hverdag, hvor du

ikke længere mærker dit arbejdstøj!

KiruSense operationskitler lever op til

EN 13795 og håndteres ved validerede

processer, der er godkendt til fremstilling

af medicinsk udstyr, jf. ISO 13485. Som de

eneste i Danmark leverer vi CE-mærkede

operationskitler til flergangsbrug.

Ring til din konsulent på 41 91 87 05 for

mere information eller for afprøvning

af KiruSense operationskitler.

www.dfd.dk


Indhold

8 Sygeplejen har brug for en relancering

sygeplejen er under økonomisk pres, og vejen frem er at

argumentere fagligt for de konsekvenser, besparelserne har.

14 KroniK: Den moDerne SygeplejeleDer

den moderne sygeplejeleder skal tage bestik af den tid, vi lever

i, de mange interessenter og de høje krav til produktivitet,

mener professor i organisations- og ledelsesteori steen

hildebrandt.

16 leDerTema: en raSK paTienT er en goD paTienT

den private amerikanske sundhedsorganisation kaiser

permanente har fokus på, hvad der skal til for at holde kronisk

syge raske, og det kan danmark lære af.

20 eT leDigT ØjebliK: leDerrollen er eKSpanDereT

Titlerne på ledelsesniveauerne i sygeplejen fortæller meget lidt

om omfanget af ledelsesopgaver, der skal løses på de enkelte

ledelsesniveauer.

22 uDSyn: leDerKarriere på DelTiD i hollanD

i holland er deltid mere reglen end undtagelsen – også blandt

ledende sygeplejersker og læger. Opgaverne bliver fordelt på

flere hænder.

28 her lugTer iKKe af hoSpiTal

gode fysiske rammer og flad struktur har stor betydning for

arbejdsglæden.

32 To afDelingSSygeplejerSKer blev Til én

To ortopædkirurgiske afdelinger blev lagt sammen, og to ledere

blev til én.

36 bØger

anmeldelse af”den effektive leder”.

38 fejl SKaber ny viDen

plejecenter har indført no blame-kultur for at få personalet til

at indberette utilsigtede hændelser.

42 leDelSeSevaluering fra Top Til Tå

den gode ledelse er på dagsordenen i region hovedstaden, der

har testet evalueringsredskabet ”360 grader”.

48 nyT fra leDerforeningen

>> 8

interview:

Sygeplejen har brug for en

relancering

>> 28

her lugTer iKKe af hoSpiTal

>> 42

leDelSeSevaluering

fra Top Til Tå

Udgiver: dansk sygeplejeråd

sankt annæ plads 30, 1250 københavn k

Telefon: 33 15 15 55. e-mail: forkant@dsr.dk. Web: www.dsr.dk

ansvarshavende redakTør

grete Christensen, formand for dansk sygeplejeråd.

lederFOreningen i dansk sygeplejeråd

Formand: irene hesselberg. e-mail: lederforeningen@dsr.dk

redakTiOn

susanne Bloch kjeldsen, lotte havemann.

graFisk design & layOUT

anita raun Brogaard.

FOrsideFOTO: lars horn

annOnCesalg: dansk Mediaforsyning, www.dmfnet.dk

Tryk: Color print (svanemærket trykkeri nr. 541 520). Oplag: 5.000

issn 1902-8873 (online: issn 1902-8881)

pris: løssalg 75,00 kr. pr. nr., årsabonnement 250,00 kr., for 4 numre.

3


Ros deR lammeR

At rose er ikke det samme som at anerkende

eller værdsætte. Kender lederen ikke forskel,

er der risiko for, at velment ros såvel

som anerkendelse og værdsættelse får den

stik modsatte virkning, skriver nyhedsbrevet

www.lederweb.dk

At rose er, når man lader det værdsatte

komme til udtryk, men for at rosen skal opfattes

positivt, er der tre forudsætninger,

der skal være opfyldt, nemlig: rosen skal

være væsentlig, rosen skal komme fra én,

som ved, hvad det handler om, og rosen skal

komme fra hjertet.

Opfyldes disse tre forudsætninger, vil ros

virke meget motiverende. Rammer rosen

uden for disse områder, er der risiko for, at

den opleves som diskvalificerende eller direkte

underkendende.

De tre punkter kan forklare dette misforhold.

Hvis du har en medarbejder, hvor du

synes, du roser vedkommende igen og igen,

men som stadig giver udtryk for at føle sig

overset, er svaret formentlig at finde i en af

de tre forudsætninger.

(hbo)

Læs meRe på www.LeDeRweb.DK >

peRsOnALe > mOtivAtiOn Og FAstHOLDeLse

> ROs DeR RAmmeR Og ROs DeR LAmmeR

Sygeplejerskeuddannelsen i Sønderborg

har af undervisningsminister

Troels Lund Poulsen modtaget

Undervisningsmiljøprisen 2011.

Begrundelsen er bl.a., at skolen gennem

forskellige systematiske tiltag

har arbejdet på at mindske frafaldet

blandt skolens elever.

Studierektor Edel Marie Thomsen

fortæller, at skolen bl.a. har haft stort

fokus på de faste studiegrupper på

uddannelsens første år.

”Lærerne har været meget opmærksomme

på, hvor den enkelte

4 FORKANTAKTUELT NR. 2 JUNI 2011

Opgør Med

MinUTTyrannieT

i køBenhavn

De københavnske hjemmehjælpere får nu mere frihed og

mindre kontrol i deres daglige arbejde. Som et forsøg har

Københavns Kommune besluttet at afskaffe den meget

omtalte tidsregistrering i en del af hjemmeplejen. Det skal

give både SOSU-medarbejderne og borgerne langt større

indflydelse på den hjælp, de får fra hjemmeplejen.

Dansk Sygeplejeråd har sammen med FOA været med

til at planlægge forsøget, der går i gang efter sommerferien.

Ordningen betyder, at hjemmehjælperen ikke længere

får besked på, hvor meget tid der er afsat til hver enkelt

opgave hos borgerne. Det kan eksempelvis være hjælp

til bad eller morgenmad. I stedet får hjælperen nu tildelt

en tidsramme til eksempelvis et morgenbesøg. Inden for

den tid kan borger og hjemmehjælper selv aftale, hvilken

hjælp der er behov for. Forsøget kører i første omgang i

hjemmeplejen i Vesterbro/Kgs. Enghave for at undersøge,

hvilken model der senere skal indføres i hjemmeplejen i

hele København.

(sbk)

Hæder til uddannelsen i Sønderborg

elev har haft svært ved det og har

derefter sat ind med differentieret

undervisning for at styrke den enkelte

elev,” forklarer hun.

Generelt er studiefrafaldet på uddannelsen

i Sønderborg ikke stort,

men alligevel blev der identificeret

enkelte hold med større frafald end

gennemsnittet.

”Og vi spurgte så os selv, om vi

kunne gøre noget for at mindske

dette frafald; det kunne vi, og det er vi

blevet belønnet for,” konstaterer Edel

Marie Thomsen.

Sygeplejerskeuddannelsen i Sønderborg

har omkring 300 studerende

og er en lille campus med kun den

ene uddannelse.

”Vi er en uddannelse på en lille

skole, derfor har vi et nært miljø, hvor

vi prioriterer relationerne mellem

skolen og de studerende og mellem

de enkelte studerende,” forklarer Edel

Marie Thomsen.

(hbo)


Lederkommentar

Ledelse er en teamopgave

FOTO: lizeTTe kaBré

af irene heSSelberg, formanD for leDerforeningen i DSr

det er, så vidt jeg ved, kun superman, Batman, superwoman og

alle de andre superhelte, der gør alting selv.

ledelse er en teamopgave. Uden ledelseskollegaer, medarbejdere

og dem, det hele handler om – patienter og borgere – lykkes

ledelsesopgaven ikke.

når det gælder lederens egne forhold både som leder og som

medarbejder, er lederen straks mere alene på arbejdspladsen.

der er derfor godt nyt i sigte: Om mindre end en måned – helt

præcist den 15. juni – er der leder-Tr-stortræf, hvor alle de

nyvalgte leder-Tr’er, de nysgerrige og dem, der gerne på sigt vil

vælges til leder-Tr, mødes. de skal sætte fokus på ledernes vilkår

og muligheder i det danske sundhedsvæsen.

på dagsordenen er også: leder-Tr’s opgaver, rammer for

udførelsen af opgaverne, kompetenceudvikling af den enkelte

leder-Tr samt skabelse af lF/sl-grupper (lederforeningens sygeplejerskeleder-grupper på arbejdspladserne)

som fundament for den enkelte leder-Tr.

et af de områder, som vores nye lederrepræsentanter skal have fokus på, er ledelse og styring af

sundhedsvæsenet. naturligvis i samarbejde med lederforeningen og de lokale lF/sl-grupper.

vi har som sygeplejersker i årevis haft patienten/borgeren i centrum, og i den gode sygepleje har vi

også lyttet, men vi har ikke for alvor formået at være opmærksomme på at omsætte patienttilfredshed

og patientinddragelse til et styringsredskab i sundhedsvæsenet.

de enorme mængder af informationer, der kan hentes på nettet for patienter og borgere, de stærke

patientforeninger og ikke mindst de nye muligheder, hvor patienter blogger med hinanden på kryds og

tværs af lande og verdensdele, giver et nyt fundament for udvikling, som giver sundhedsfaglige ledere

nye muligheder. hvis vi forstår at inddrage patienter og borgere som medspillere, tror jeg på en bedre

kvalitet i sundhedsvæsenet for færre penge. jeg tror også, det er gennem patientinddragelse, at vi kan

få et bedre og stærkere fundament for at bringe fagligheden i spil igen – både monofagligt og tværfagligt.

det er gennem patientinddragelse, vi giver ”djøfiseringen” kamp til stregen, så de faglige argumenter

sidestilles med de økonomiske!

irene hesselBerg

ps! lederforeningen er blevet så trendy, at du kan downloade vores lydmagasin via en app på din

smartphone eller ved at fotografere stregkoden, barcode, her i Forkant side 48.

FORKANTINTERVIEW

5


isTOCk & privaTFOTOs

FesTligT, FarverigT

og FagligT

Ledende oversygeplejerske på

Køge Sygehus, Lis Nøddeskou,

deltog som én af de få danske

ledende sygeplejersker på

konferencen.

6 FORKANTAKTUELT NR. 2 JUNI 2011

Den internationale sygeplejerskeorganisation, icn, holdt konference

på malta fra den 2. til den 8. maj 2011 under overskriften

”nurses driving access, Quality and health”. omkring 2500

sygeplejersker fra sygeplejerskeorganisationer i hele verden

deltog i konferencen, der bl.a. havde fokus på kvalitet, sygeplejerskers

vigtige rolle i sundhedstjenesten og udveksling af

viden og ekspertise på tværs af landegrænser.

forkant har talt med ledende oversygeplejerske på Køge Sygehus,

lis nøddeskou, og spurgt, hvad hun fik ud af at deltage

på konferencen.

Hvad gjorde størst indtryk på dig?

”Det var nok indmarchen med farverig repræsentation af alle nationer. Jeg

har ikke været med til ICN’s verdenskongresser før, og jeg fik følelsen af, at

jeg er en del af et fag, der er worldwide, sygeplejersker kommer i udklædninger

og folkedragter. Fra Danmark kom vi i ens grønne T-shirts.

Jeg deltog, fordi jeg er blevet master i klinisk sygepleje sidste sommer og

har lavet et forskningsprojekt om sengebad. Jeg havde brug for at komme

ud i verden og se, hvad der sker forskningsmæssigt. Der er en tendens til,

at ledere bliver mere og mere interesserede i forskning. Hvor vil vi hen med

forskning? Og er al forskning lige god? Det synes jeg ikke, og derfor synes

jeg ikke bare, at jeg som leder kan sige ”det lader jeg min udviklingssygeplejerske

om”.”

Fik du faglige input fra konferencen, som du kan bruge som leder?

”Jeg var inde og høre et par foredrag, som overordnet havde titlen ”nursing

management”, men derudover var konferencen med til at give mig et verdensperspektiv.

Hverdagen kan nemt gå op i navlebeskuende ting som økonomi

og normeringer, men på verdensplan er det nogle helt andre problemer,

sygeplejersker har. F.eks. er der i nogle afrikanske lande op imod 28 pct. af befolkningen,

som er inficeret med aids/hiv. Her klarer sygeplejersker, som ikke

engang har en ordentlig uddannelse, at undervise befolkningen i, hvordan

man undgår at blive smittet med aids. Det sætter ens eget sygeplejerskeliv i

perspektiv. Det er en generel diskussion i hele verden, hvordan vi bruger vores

ressourcer bedst, og der er behov for stor kreativitet.”

Hvilke andre faglige input kan du tage med dig hjem?

”Jeg hørte bl.a. om fonden Girl Child Education Fund, der skal hjælpe forældreløse

piger, hvis mor eller far var sygeplejerske, til at få en uddannelse. Jeg


er leder af fem afdelinger her i Køge, og jeg tænker, at de må kunne

være sponsorer, så sygeplejerskerne får hjælp til selvhjælp i Afrika.

Derudover blev jeg opmærksom på et projekt, som kører i vores

region, hvor sygeplejelærere og adjunkter giver de sygeplejestuderende

et særligt kursus i utilsigtede hændelser. Det lyder som et spændende

projekt, og vi kan hjælpe med at udbrede projektet.”

Hvilke overordnede tendenser inden for international sygepleje

har ICN-konferencen været med til at markere?

”I den vestlige verden er det patientsikkerhed og patientinddragelse,

der er nogle af de overordnede tendenser, og det er også noget af det,

der rører sig her i Danmark. Fra tredjeverdenslande er det aids og

hiv, der er mest fokus på. I Rwanda er det nu op til 80 pct. af befolkningen,

der ved, hvorfor man bliver smittet, og det hele starter jo der.

Sygeplejersker i de lande gør jo en stor indsats ved at forebygge med

oplysning.

Konferencens overordnede titel var ”access”, altså adgang til

sundhedsydelser, og det handler også om den vestlige verden. Herhjemme

er der en aktuel debat, der handler om, at vi ikke skal agere

uhensigtsmæssigt ved at tjene ekstra på DRG-takstsystemet, fordi det

hindrer, at folk får adgang til sundhedsydelser på den bedste måde.”

Er der andre oplevelser, du har lyst til at fremhæve?

”Jeg fik rigtig meget ud af at snakke med de sygeplejersker, der havde

lavet postere. Det er de europæiske, der er de interessante, fordi de

ligner os med rigtig sygeplejeforskning, som ikke er lægebaseret. Det

var også interessant, at Dansk Clearinghouse kunne præsentere de

kliniske retningslinjer, de har udarbejdet.”

(sbk)

Traditionelt gør landenes

sygeplejerskedelegationer noget

ekstra ud af deres påklædning.

Øverst repræsentanter fra

Japan med kredsformand i

Kreds Syd, John Christiansen,

i baggrunden iført grøn t-shirt

ligesom resten af den danske

delegation.

DEr maNglEr

sygEplEjErskEr

I toppEN aF WHo

verdenssundhedsorganisationen,

wHO, fokuserer på vigtigheden af at

bruge ressourcerne bedst muligt, og

sygeplejersker spiller en vigtig rolle i

det globale sundhedsvæsen.

"Derfor giver det ingen mening, at

wHO taler for, at sygeplejersker skal

spille en vigtig rolle som kliniske eksperter,

mens de samtidig er udelukket

fra indflydelse på det poltiske niveu,"

udtalte iCns præsident Rosemary bryant

på baggrund af iCn´s repræsentantskabesmøde

på malta.

iCn har vedtaget en resolution, der

er sendt til wHO´s forretningsudvalg

inden wHOs generalforsamling i slutningen

af maj.

på vegne af medlemsorganisationerne

lægger iCn pres på wHO´s

generaldirektør Dr margaret Chan og

wHO´s forretningsudvalg for at få

hende til at gøre noget ved manglen

på sygeplejersker i hele verdenssundhedsorganisationens

struktur inklusive

på hovedkontorerne. posten som

ledende forskningssygeplejerske i

wHO er i øjeblikket ikke besat, og der

er f.eks. ingen regional rådgiver for sygeplejersker

og jordemødre i wHO´s

europakontor i København. i følge

iCns forretningsudvalg og repræsentantskab

skal wHO hurtigst muligt

rekruttere kvalificerede ekspertsygeplejersker

til ledige stillinger i wHO´s

hovedkvarter samt til regionale og nationale

kontorer.

Der var ingen sygeplejersker i den

delegation, Danmark sendte til wHO´s

generalforsamling.

(sbk)

FORKANTAKTUELT

7


8 FORKANTINTERVIEW NR. 2 JUNI 2011


sygeplejen er under økonomisk pres, og vejen frem er at

argumentere fagligt for de konsekvenser, besparelserne har.

sygeplejerske og ph.d. erik elgaard sørensen mener, at de

sygeplejefaglige ledere i den forbindelse har et kæmpe ansvar.

samtidig skal de blive bedre til at tale om, hvad sygepleje egentlig er.

Sygeplejen har brug

for en relancering

Af Julie Winther Bengtson, JournAlist • foto: lArs horn

Hjemmevant og i rask tempo går Erik Elgaard Sørensen

ned ad gangen i Kvæsthuset i København, hvor

Dansk Sygeplejeråd holder til. Selvom det ligger fysisk

langt fra hans vante nordjyske græsgange, er han i kraft

af sit medlemskab af Sygeplejeetisk Råd en hyppig gæst.

Forkant har inviteret sygeplejeforskeren ind til en snak

om sygeplejens største udfordringer og de sygeplejefaglige

lederes rolle i den forbindelse. Erik Elgaard Sørensen

har gennem sin forskning beskæftiget sig med emnet i

flere år, og selv ikke den rolige jyske accent kan undertrykke

hans ivrighed for at smide pointer af sted: Det er

tid til, at lederne tager fagligheden på sig, for sygeplejen

skal relanceres.

Udfordringerne drejer sig i det store hele om økonomi.

Erik Elgaard Sørensen kalder det de samfundsmæssige

sammenhænge, som sygeplejen indgår i, og som er med

til at begrænse sygeplejens udfoldelse.

”Gennem grunduddannelsen bliver sygeplejersker

uddannet til at udføre sygepleje af fagligt høj kvalitet.

Men i øjeblikket betyder diverse økonomiske restriktioner,

at det ikke er den kvalitet, der efterlyses. Det er i

stedet det mindst acceptable kvalitetsniveau, som ikke er

den sygepleje, sygeplejersker ønsker at udføre. Vi har en

udfordring i ikke bare at lade stå til og lade det dér pres af

økonomi skylle ind over os,” påpeger han.

Med mere end otte års erfaring som sygeplejefaglig

leder og 10 års erfaring med forskning i sygepleje vidner

CV’et om, at der er vægt bag hans ord. Erik Elgaard Sørensen

uddyber, hvad problemet med en stram økonomi

er i forhold til sygeplejen i dag:

”Faget bliver reduceret til at være noget teknisk instrumentelt.

Men sygeplejersker er også uddannet til at udføre

sygepleje som en moralsk og kommunikativ praksis,

og i alle sparerunderne risikerer den praksis at gå tabt.

Alt, hvad der kan tælles, måles og vejes, skal politikerne

nok lade være med at røre ved. Men den kommunikative

og moralske praksis bekymrer mig. Jeg hører, at sygeplejersker

ikke oplever, at der er tid nok til at gå i dialog

med patienterne eller sætte sig ned og holde i hånd, når

en patient f.eks. lige har fået en livstruende diagnose. Det

bekymrer mig, når vi ikke kan varetage hele paletten,”

siger han. >>

FORKANTINTERVIEW

9


Blå Bog

erik elgaard sørensen, 55 år, er uddannet sygeplejerske fra den

sønderjyske sygeplejeskole i sønderborg i 1983. siden 2006 har

han været ansat som postdoc ved Forskningsenhed for klinisk sy-

gepleje, aalborg sygehus. erik elgaard sørensen er desuden ekstern

lektor ved afdeling for sygeplejevidenskab på aarhus Universitet.

Undervejs i karrieren har han bl.a. været afdelingssygeplejerske

på aalborg sygehus’ thoraxkirurgiske afsnit og oversygeplejerske

for afsnittene: hjerte-thorax-kar, anæstesi-, operations- og intensiv

samt studieleder på sygeplejerskeuddannelsen i aalborg.

Oveni sygeplejerskeuddannelsen har han taget en sygeplejefaglig

diplomuddannelse, en kandidatuddannelse i sygepleje (cand.cur.)

og senest i 2006 en ph.d. i sygepleje.

privat er han gift med folketingsmedlem Flemming Møller Mortensen.

de bor på en landejendom i st. Brøndum lidt uden for skørping

i nordjylland.

The backbone in nursing

For at modvirke den negative tendens mener Erik Elgaard

Sørensen, at vi skal tale om, hvad sygepleje egentlig går

ud på. Og Sygeplejens År, som Dansk Sygeplejeråd skød

i gang den 12. maj 2011, er en udmærket anledning til at

sætte fokus på, hvad sygepleje i grunden er, pointerer

han.

”Vi skal bruge Sygeplejens År til at relancere faget.

Med relancere mener jeg, at vi skal tilbage på sporet og

turde snakke sygepleje og implementere ny viden for

at udvikle faget. Det er næsten blevet et fyspørgsmål at

spørge: Hvad er sygepleje? Det skal sygeplejersker og

ledere blive bedre til at sætte ord på. Både internt og i

politiske og samfundsmæssige sammenhænge så det er

til at forstå. Nogle mener, at sygepleje er et håndværk,

andre at det er en praksisdisciplin, mens andre igen taler

om, at det er en videnskabelig disciplin. Den form for

pluralisme betyder, at budskabet om, hvad sygepleje er,

langtfra er klart og forståeligt, hverken for sygeplejersker,

patienter, samarbejdspartnere eller politikere.”

Selv mener Erik Elgaard Sørensen, at sygepleje er en

praksisdisciplin, som altid skal være teoretisk velbegrundet.

Den indeholder grundlæggende tre dele: en teknisk

instrumentel del, f.eks. at kunne betjene apparater i

10 FORKANTINTERVIEW NR. 2 JUNI 2011

behandlingen af patienten, og en kommunikativ del, som

handler om dialogen med og forståelsen for patienten.

Det tredje element ligger i sygeplejens moralske praksis,

altså i at agere ud fra gyldige etiske normer. Han tegner

tre usynlige kasser i forlængelse af hinanden på bordet

for at vise, hvad han mener.

”Det er sådan, jeg tænker sygeplejens skelet, når jeg

skal argumentere for sygepleje,” slår han fast.

Den pluralistiske forståelse er ifølge Erik Elgaard

Sørensen et resultat af, at sygeplejerskeuddannelsen i

de seneste 30 år er blevet ændret flere gange i takt med

samfundsudviklingen. For at modvirke pluralismen skal

man diskutere sygepleje ude på afdelingerne og i kommunerne

og finde fælles spor:

”I kollegial sammenhæng skal man kunne snakke om

sygepleje. Vi ved godt, hvad vi gør, men vi skal løfte det lidt

op og tale om det grundlæggende i praksis. Jeg kalder det

the backbone in nursing – rygraden i sygeplejen.”

Det er lederne, som skal skabe rum for, at der bliver

diskuteret sygeplejefaglige problemstillinger. De skal

være opmærksomme på, hvad der foregår ude i afdelingen,

f.eks. hvornår vilkårene for at udføre sygepleje er

svære. Og så skal de søge ny viden og litteratur, som kan

hjælpe afdelingen på vej.


I øjeblikket oplever han en tendens til, at diskussionerne

ligger stille, og at skelettet derfor er mangelfuldt:

”Enten er det mangelfuldt, fordi det ikke bliver italesat

i hverdagen, og nogle ledere glemmer simpelthen, hvad

sygepleje handler om. Eller også er det mangelfuldt,

fordi sygeplejerskerne har travlt med at udføre den rent

teknisk instrumentelle del, og så bliver andre sider af

sygeplejen nedprioriteret,” siger han.

sygeplejerskerne piber altid

Når de sygeplejefaglige ledere forhandler med sygehusledelsen

om besparelser på afdelinger, skal de ikke gå på

kompromis med, hvad sygepleje er, men i stedet argumentere

for konsekvenserne af de økonomiske restriktioner.

”For nylig var jeg ude at undervise i sygeplejefaglig

ledelse, hvor en oversygeplejerske sagde til mig, at hun

var holdt op med at bruge sygeplejefaglige argumenter

over for sygehusledelsen, for de vandt simpelthen ikke

gehør. Det er en stor fejl. Argumenterne skal i spil på det

niveau. Også for lederens egen skyld, så han eller hun

ikke mister sin faglige profil.”

Lederne skal også turde stille krav til kvaliteten:

”Et eksempel kan være, hvis en afdeling fremover skal

operere fire hjertepatienter mere om ugen. Som leder

regner jeg på, at der så vil være behov for f.eks. otte ekstra

sygeplejersker. Måske får jeg så at vide, at det er der

ikke penge til – jeg kan kun få det halve. Men det kunne

jo også være mig, der drejede på knappen og f.eks.

sagde: ”Med det antal, I foreslår, kan vi kun operere tre

patienter ekstra i stedet for fire.” Det er så min opgave at

argumentere for hvorfor, og her kan jeg bruge sygeplejens

skelet. Jeg har fuld forståelse for, at vi nogle gange

må fire på kvaliteten, men det er ikke det samme som at

sige, at det generelt skal være acceptabelt ikke at udføre

omsorgsfuld sygepleje.”

Faglig argumentation er ikke kun nyttig inden for faget

og sygehusvæsenet. Den skal også rette op på det ry,

sygeplejen har blandt politikere både på det kommunale,

regionale og landspolitiske niveau.

”Vi skal som fag blive bedre til at påvirke det politiske

niveau. Der er generelt en opfattelse af, at sygeplejersker

altid piber. Derfor skal vi være mere proaktive

og melde ud om konsekvenserne ved at argumentere

fagligt i stedet for at komme halsende bagefter og tude.

Vi må melde klart ud til dem, der sidder på pengekassen,

at vi gerne vil udføre arbejdet på en bestemt måde

og med et vist kvalitetsniveau for øje. Og hvis det ikke

kan lade sig gøre, må vi forklare, hvilke konsekvenser

det får. Men selvfølgelig skal vi også være åbne for og

forstå, hvad der sker rent samfundsøkonomisk,” siger

han og tilføjer:

FoRskningsenhed FoR

klinisk sygepleje

Forskningens Hus er et tværvidenskabeligt forskningsmiljø

med repræsentanter fra forskellige forsknings- og fagdiscipliner.

Det ligger fysisk i forbindelse med Aalborg sygehus.

Herunder hører Forskningsenhed for Klinisk sygepleje, som

består af en forskningsleder og tre sygeplejersker, der har en

ph.d.

”Vi er uddannet til at være barmhjertige samaritanere,

men vi skal også huske, at vi er politiske samaritanere,

som skal argumentere for omsorgen og sygeplejen.”

Erik Elgaard Sørensen er gift med folketingsmedlem

Flemming Møller Mortensen (S), som også er uddannet

sygeplejerske og sidder i Folketingets Sundhedsudvalg.

På den måde er han tæt på det politiske system, og han

kender derfor til det christiansborgske syn på sygeplejen.

Af sin bedre halvdels politiske arbejde har Erik

Elgaard Sørensen desuden lært værdien af god PR at

kende, f.eks. at man skal kunne formulere sit budskab

kort og præcist for at blive hørt.

Tre typer af ledere

I forbindelse med sin ph.d.-afhandling undersøgte Erik

Elgaard Sørensen afdelings- og oversygeplejerskers ledelsespraksis,

og han identificerede tre forskellige lederroller:

klinikeren, administratoren og hybridlederen.

”Den ledertype, jeg kalder for en kliniker, er fuldstændig

opslugt af den kliniske praksis, men knap så fokuseret

på ledelse. Modpolen er den administrative leder,

der sidder bag en lukket dør og drifter. Hybridlederen

pendler mellem nærhed og distance. Han eller hun ved,

hvad ledelse er, og følger samtidig med i fagets udvikling,

italesætter den og lægger vægt på, at vi genererer ny

viden, som vi kan bruge inden for sygeplejen.”

Erik Elgaard Sørensen er godt klar over, at det at være

leder i sundhedsvæsenet i dag ikke er en nem opgave:

”Lederne i dag er under pres af drift, måltal, en grøn

bundlinje og i sidste ende af økonomi. Jeg har selv stået

”Jeg har fuld forståelse for, at vi nogle

gange må fire på kvaliteten, men det

er ikke det samme som at sige, at det

generelt skal være acceptabelt ikke at

udføre omsorgsfuld sygepleje.”

FORKANTINTERVIEW

>>

11


” Vi må melde klart ud til dem, der sidder på pengekassen, at

vi gerne vil udføre arbejdet på en bestemt måde og med et

vist kvalitetsniveau for øje. Og hvis det ikke kan lade sig

gøre, må vi forklare, hvilke konsekvenser det får.”

i den situation, og der er ingen tvivl om, at det er vanskeligt.”

Alligevel skal lederne huske deres sygeplejefaglige

profil i arbejdet. Alt for mange sælger ud af denne, mener

han:

”Jeg hører om sygeplejersker, der tager en diplomuddannelse

eller en masteruddannelse, vender tilbage til

praksis, afklæder sig uniformen, og så hedder det ikke

længere afdelingssygeplejerske, men afdelingsleder, for

man har lært, at ledelse er en profession. Det er misforstået,

og det er et problem. Vel er det vigtigt at tilegne

sig viden om ledelse, men det er også vigtigt hele tiden

at have sin sygeplejefaglige profil opdateret. Sygeplejen

kommer til at lide, hvis man kommer hjem fra lederuddannelsen

og falder ind i den økonomisk trange verden

og ikke giver plads til sygeplejen eller ikke går i dialog

med sine kolleger om det faglige. Sygeplejersker kan altså

ikke påberåbe sig retten til at snakke om sygeplejefaglig

ledelse, hvis de ikke bærer sygeplejen med ind, samtidig

med at de er ledere.”

hvad FoRskeR du i lige nu?

”jeg forsker i øjeblikket i operationssygepleje. Undersøgelsesspørgsmålet

er, hvorvidt, hvorfor, hvordan og hvornår der

kommer sygeplejefaglige kompetencer til udtryk i operationsassisterende

funktioner? Det bunder i, at man er begyndt at

uddanne teknikere, som ikke er sygeplejersker, til at assistere

ved operationer. nogle operationssygeplejersker undrer sig

over, hvorfor jeg undersøger det. Det gør jeg, fordi operationssygepleje

i 1979 formentlig ikke var, hvad operationssygepleje

er i 2011, men indtil videre er der ingen undersøgelser,

der belyser det. sygeplejen skal passe på ikke at lukke sig om

sig selv og forhindre udvikling.”

Resultaterne bliver ikke afsløret, før analysen af empirien

er helt afsluttet. men når konklusionen er klar, skal budskabet

nok blive formidlet ud, lover erik elgaard sørensen, for man

skal ikke underkende værdien af god pR.

12 FORKANTINTERVIEW NR. 2 JUNI 2011

leder i krydspres

Selvom der ligger både erfaring og mange års forskning

bag Erik Elgaard Sørensens pointer, er hans anbefalinger

til især oversygeplejerskerne ret simple:

”For at holde den sygeplejefaglige profil ved lige kan

oversygeplejersken gå ned i sin afdeling og diskutere

sygepleje, gå i dialog med medarbejderne om f.eks. et

patientforløb og bringe spørgsmålet om, hvad sygepleje

er, i spil. Desuden er det vigtigt, at de læser tidsskrifter og

tilegner sig ny, forskningsbaseret viden.”

I kraft af sådan en praksis mener han også, at vejen fra

teori til praksis i den virkelige verden kan blive kortere.

Erik Elgaard Sørensen er varm fortaler for, at man

indfører åremålsansættelse for ledere i sundhedsvæsenet.

Det kan være for en fire- eller femårig periode, hvor den

sygeplejefaglige leder forpligter sig til at udvikle på det

faglige. Han fremhæver Aalborg Sygehus’ forskningsstrategi

for sygeplejen 2009-2013 som eksempel. I den

periode forpligter oversygeplejerskerne sig til at implementere

to forskningsresultater i klinisk praksis.

Pointerne om, hvordan sygeplejen skal relanceres, og

hvad lederne skal gøre, er klart formulerede og uden omsvøb.

Erik Elgaard Sørensen er klar over, at de kan virke

som noget af en mundfuld:

”Jeg har flere gange hørt, at jeg stiller store krav til de

sygeplejefaglige ledere i dag. Og det gør jeg også, for der

stilles store krav til ledere i dag. Man skal ikke være leder,

hvis ikke man kan indfri både det at agere leder med stort

L, samtidig med at man vedligeholder sin sygeplejefaglige

profil. Det lyder måske let, at jeg sidder her og siger,

at nogle ledere prioriterer forkert. Jeg er udmærket klar

over, hvilke stramme restriktioner der hagler ned over

dem. Men mit budskab er, at hvis man ikke kan tåle at stå

i det krydspres, så skal man ikke være leder.”

jwb@DsR.DK


Der er brug for at løfte sygeplejen op og tale om det grundlæggende i

praksis. Erik Elgaard Sørensen kalder det the backbone in nursing –

rygraden i sygeplejen.

nylige udgivelseR:

Dette forår har erik elgaard Sørensen på baggrund af sin

forskning fået trykt to artikler i internationale tidsskrifter.

for det første en artikel om samspil mellem ledelse og sygepleje

med titlen ”leading nurses in dire straits: head nurses’

navigation between nursing and leadership roles”, som

er blevet trykt i journal of nursing management.

Den anden artikel handler om overblik i ledelse og sygepleje

og har titlen ”Seeing the big picture in nursing: a

source of human and professional pride”. artiklen er blevet

trykt i journal of advanced nursing.

FORKANTLEDERUDDANNELSE

FORKANTINTERVIEW

13


krOnik

den moderne sygeplejeleder

ledelse er et så omfattende og

komplekst begreb og fænomen,

at det er halsløs gerning at

forsøge at sige noget overordnet

inden for rammerne af en enkelt

lille artikel. den moderne

sygeplejeleder skal tage bestik

af den tid, vi lever i, de mange

interessenter og de høje krav til

produktivitet. samtidig kræver

lederrollen et bevidst menneskesyn

samt klare holdninger

og værdier.

Den moderne sygeplejeleder udvikler

sig til stadighed i overensstemmelse

med sin egen personlige situation og

de krav og udfordringer, der kommer

fra omgivelserne. Har både praktisk

viden om ledelse gennem egne

erfaringer og f.eks. mentorrelationer,

mesterlære og andre praksisnære

måder at lære på og teoretisk indsigt

i ledelsesteorier og ledelsesbegreber.

14 FORKANTKRONIK NR. 2 JUNI 2011

Endelig leder den moderne leder både

fra hjerte og hjerne.

Det er nødvendigt at have klare

billeder af nutid, fortid og fremtid. Et

sygehus er et sted, hvor forskellige

mennesker med forskellige roller og

forventninger mødes. Vi taler om det

moderne vidensamfund eller om det

bæredygtige vidensamfund. Dette

fremtidige samfund skal en leder

have et bevidst forhold til. Hvilke

spørgsmål, ønsker og krav kommer

der til sygehuset, faget, sygeplejersken

fra det fremtidige samfund?

Hvad er sygehusets, afdelingens eller

fagets rolle i det fremtidige samfund?

Faglig og ledelsesmæssig kultur

Sygeplejelederen skal kunne se sig

selv som øverste leder eller medleder

af en afdeling. Sygeplejelederen

varetager ikke sygeplejerskernes

interesser, repræsenterer ikke sygeplejerskerne,

er ikke bare forvalter

af et sæt regler og beslutninger.

Sygeplejelederen skal udfylde et

ledelsesrum. Sygeplejelederen spiller

en selvstændig og personlig rolle. Lederens

personlighed er en del af dette.

Sygeplejelederen er ansvarlig for en

faglig og ledelsesmæssig kultur og for

at være med til at udvikle og synliggøre

de værdier, der er gældende og

lever i den pågældende afdeling eller

organisation.

Den moderne sygeplejeleder har et

bevidst udviklet menneskesyn. Hele

livet og dagligdagen på et sygehus og

en afdeling handler om mennesker,

om relationer mellem mennesker

såvel faglige, ledelsesmæssige, kollegiale,

sociale som kammeratlige relationer.

Lederens sociale kompetencer

er vigtige. Lederen er netværksopbygger,

internt og eksternt. En del af

menneskesynet er det syn på sygdom,

helbred, pleje m.m., der praktiseres

på afdelingen og sygehuset.

Den moderne sygeplejeleder lever

i et krydsfelt imellem flere interessenter:

patienter, pårørende, medarbejdere,

medledere, kolleger, syge


husledelsen, faglige foreninger og

organisationer, uddannelser, regionen

m.fl. Disse grupper spiller meget

forskellige roller, men de er der, og

de skal have forskellige former for og

forskellige grader af opmærksomhed,

nærvær, tid og indflydelse.

Bevidst om ressourcer

Den moderne sygeplejeleder er produktivitetsbevidst.

I sammentrængt

form er spørgsmålet: Hvordan er

forholdet imellem indsatsen af ressourcer

og det, afdelingen får ud af

ressourcerne? Det kalder vi i sammentrængt

form for produktivitet.

Sygeplejelederen skal være produktivitets-

og ressourcebevidst, herunder

være kompetent til at have det overordnede

medansvar for afdelingens

økonomi og budgetoverholdelse.

Den moderne leder er personaleleder,

en synlig leder, som man véd,

hvor man har. En leder, som har

klare holdninger og værdier, og som

man kan have tillid til. Det kan være

pRivAtFOtO

samtaler om meningen med afdelingen

og jobbet, den sygeplejefaglige

linje og udvikling, faglig og personlig

udvikling, vanskelige emner som

konflikter, fyringer, omrokeringer,

store forandringer m.m.

Til syvende og sidst handler den

daglige ledelse om at udfolde alle de

kompetencer og erfaringer, der repræsenteres

af alle afdelingens ansatte,

og bidrage til, at disse kompetencer

og erfaringer omsættes til relevante

aktiviteter i form af pleje og samvær

af forskellig art med patienter, kolleger

m.fl.

det strategiske ledelsesrum

Den moderne sygeplejeleder er

visionsbevidst. Sygeplejelederen

har et antal frihedsgrader, inden for

hvilke afdelingen skal udvikle sig. De

store linjer fastlægges af Folketinget,

regeringen, regionsråd og sygehusledelse.

Men tilbage er der et strategisk

ledelsesrum, som sygeplejelederen

har et medansvar for at fylde ud i en

AF steen HiLDebRAnDt

steen Hildebrandt er professor og

ph.d. Ansat på institut for ledelse

på Aarhus Universitet. Forfatter

og bidragyder til flere hundrede

bøger om ledelse, organisation og

samfundsforhold. Hans seneste

bog hedder: ”bæredygtig ledelse

– ledelse med hjertet” (gyldendal

business). Han er formand og

partner i rådgivningsvirksomheden

Hildebrandt & brandi A/s, København

og århus.

proces, der i forskelligt omfang og på

forskellig måde kan og bør involvere

nogle af afdelingens interessenter.

Visionen er klare billeder af, hvordan

afdelingen ser ud om nogle år, og

strategien handler om, hvordan afdelingen

vil nå de mål, som visionen er

udtryk for.

Den moderne sygeplejeleder er

ikke alene, heller ikke i ledelsesarbejdet.

Der vil typisk være tale om teamarbejde

med f.eks. lægefaglige ledere,

administrative ledere og andre, som

sygeplejelederen samarbejder med i

et lederteam. Lederen alene kan ikke

det hele. Man må supplere, komplementere

hinanden i lederteamet,

således at lederteamets samlede

kompetencer og erfaringer bruges og

udnyttes til bedste for helheden.

FORKANTKRONIK

15


KaiSer permanenTe

en rask paTienT

er en god paTienT

Af Annette hAgerup, JournAlist • foto: søren svendsen

den private amerikanske

sundhedsorganisation kaiser

permanente har stort fokus

på sine raske medlemmer og

de midler, der skal holde dem

raske. danmark kan lære meget

af deres forløbsprogrammer

for kroniske sygdomme, viser

forskningsprojekt.

Patienterne skal holdes væk fra

sygesengen. I den private amerikanske

sundhedsorganisation Kaiser

Permanente betragtes en indlæggelse

nærmest som en fejl. Patienterne skal

holdes raske, så udgifterne – til især

dyre indlæggelser – kan holdes nede.

Behandlingsfilosofien går i stedet

på en onestop ambulant behandling.

Denne behandling tilbydes til gengæld

på tværfaglige Medical Centers,

der har til huse i ni amerikanske

stater samt i Washington D.C.

kaiseR peRmanenTe

16 FORKANTLEDERTEMA NR. 2 JUNI 2011

Et Medical Center har medarbejdere

og faciliteter til at løse alle de opgaver,

som i Danmark er lagt ud til en

lang række forskellige aktører: Almen

praksis, speciallæger, sundhedscentre

og kommunale sundhedsforvaltninger.

Derudover råder Medical Centers

over veludstyrede hospitalsambulatorier,

hvor patienterne kan få taget

allehånde test i form af blodprøver,

røntgenfotos, scanninger m.m. Ofte

vil der også være et apotek.

Patienten sættes i centrum og kan

på ét og samme besøg få stillet sin

diagnose, blive sat i behandling, få

medicin med hjem og få lagt et program

for det videre behandlingsforløb.

Samtidig bliver patienten tilbudt

undervisning i egenomsorg.

Centrene har en fælles lægelig

ledelse, hvis hovedopgave er at

optimere den samlede indsats, så

patienterne så vidt muligt undgår

indlæggelse.

Kaiser permanente har 165.000 ansatte, heraf er 14.600 læger, 455 medicinske centre og lægehuse

samt 35 hospitaler. i forhold til det danske sundhedsvæsen er disse forhold gældende for

Kaiser permanente:

• de er ca. 30-50 pct. dyrere end det danske sundhedsvæsen

• de anvender ca. 2/3 færre sengedage

• der er færre ansatte – både færre læger og andet sundhedspersonale dels pga. længere

arbejdstider dels pga. en anderledes arbejdsdeling mellem faggrupperne

• de er bedre til at inddrage patienterne i behandlingen

• de er bedre til at arbejde sammen på kryds og tværs i organisationen

Det skal ikke mindst ses i lyset af,

at Kaiser Permanente er en privat

nonprofit forsikringsorganisation,

som skal vise et “pænt ydre” for at

holde på patienterne og også tiltrække

nye patienter. Af samme årsag bliver

lægerne belønnet for at forbedre

patientforløbene. For at overleve i

“markedet” er man endvidere nødt

til at satse massivt på forskning og

udvikling. Ikke mindst inden for de

store, omkostningstunge kroniske

sygdomme.

hvad kan vi lære?

Kaiser Permanente er en privat tre

i én-sundhedsvirksomhed, hvor

sundhedsforsikring, sygehuse og

andre sundhedsinstitutioner (apoteker

m.v.) samt praksissektor er samlet

og integreret i én stor virksomhed.

Det er USA’s største såkaldte HMO,

Health Maintenance Organisation,

med 8,6 millioner medlemmer og en


Overlæge Anne Frølich har været leder af et

femårigt forskningsprojekt, der sammenlignede

Kaiser Permanente med det danske sundhedsvæsen.

Hun mener, at en del af Kaiser Permanentes

succes er en meget fagligt orienteret

ledelse, der er god til at arbejde sammen på

kryds og tværs i hele organisationen.

årsomsætning på mere end 300 mia.

kr. i 2010.

En dansk forskergruppe har med

støtte fra Rockwool Fonden set nærmere

på, hvad det er, de kan i Kaiser

Permanente og nok så vigtigt: Hvad

kan vi lære af dem?

“Vi kan lære mange ting af Kaiser

Permanente. Især om forløbsprogrammer

eller det, som kaldes

“Disease Management Programs”,”

fortæller overlæge på Bispebjerg

Hospitals afdeling for sammenhængende

patientforløb, Anne Frölich.

Anne Frölich er medforfatter til og

redaktør af bogen “Hvad kan det

danske sundhedsvæsen lære af Kaiser

Permanente?”

Kaiser Permanentes filosofi bygger

på princippet om omstilling fra Sick

Care til Health Care. Dvs. fra symptomorienteret,

reaktiv akutbehandling

til forebyggende, proaktiv og integreret

sundhedsomsorg.

Kaiser Permanente har på et tidligt

tidspunkt formået at læse sygdomsbilledet

for det 21. århundrede og set, at

det handler om kroniske sygdomme.

Allerede tilbage i 1996 iværksatte

man forløbsprogrammer for kroniske

sygdomme. Samtidig blev der satset

målrettet på bl.a. tidlig opsporing og

patientuddannelse. Kaiser Permanente

er endvidere anerkendt for at have

udviklet begrebet patient-stratificering,

dvs. systematisk ydelsesindsats i

forhold til den enkelte patients behov,

fortæller Anne Frölich.

Den danske undersøgelse viser, at

Kaiser Permanente er godt 30-50 pct.

dyrere end det danske sundhedsvæsen.

Men kun ca. halvt så dyr som det

gennemsnitlige amerikanske sundhedsvæsen,

som er mere end dobbelt

så dyrt som det danske sundhedsvæsen

pr. indbygger.

succes med tværfaglig ledelse

Ifølge overlæge Anne Frølich, som

har været leder af et femårigt forskningsprojekt,

der sammenlignede

Kaiser Permanente med det danske

sundhedsvæsen, skyldes en del af

succesen en meget fagligt orienteret

ledelse, der er god til at arbejde sammen

på kryds og tværs i hele organisationen.

“Kaiser Permanente er kendt for at

være gode til at udpege og uddanne

gode ledere på topniveau, som alle

har en sundhedsfaglig uddannelse i

bagagen. Men en afgørende forskel på

ledere i det danske sundhedsvæsen

og Kaiser Permanente er, at deres

ledere har beføjelser, der går på tværs

af sektorer og dermed muliggør de >>

FORKANTLEDERTEMA

17


hisToRien om en god FoRReTning

i 30’ernes UsA aftalte entreprenøren Henry Kaiser med lægen sidney garfield, at dr. garfield skulle

lægebetjene Kaisers arbejdere og deres familier i et stort dæmningsprojekt langt fra læge- og sygehuse.

Det lidt specielle var, at dr. garfield ikke skulle have betaling pr. lægebesøg, men et fast beløb pr.

arbejder eller familie om året. Hvis han kunne holde dem sunde og raske, var det godt for arbejderne og

deres familier, for Kaisers dæmningsbyggeri og for dr. garfields sundhedsøkonomiske regnskab. Kaiser

permanente har fastholdt princippet om forudbetalt afregning pr. medlem i stedet for stykprisbetaling

pr. sundhedsydelse. i dag leverer Kaiser permanente fortrinsvis sundhedsydelser til bybefolkninger.

generelt er medlemmerne hos Kaiser permanente yngre, bedre uddannede og tjener mere end den

danske befolkning generelt.

KiLDe: ROCKwOOL FOnDen.

sammenhængende patientforløb, som

vi sukker efter i Danmark,” fortæller

Anne Frölich.

Samtidig bliver medarbejderne

konstant målt på deres faglige

præstationer, og kvalitetsmålingerne

offentliggøres blandt kolleger i

virksomheden. Bonus og resultatløn

udregnes efter dokumenteret kvalitet i

behandlingen.

“Kaiser Permanente har ikke

været så fokuserede på produktion –

altså flest muligt patienter gennem

systemet – som vi har i Danmark.

De har i stedet været tidligt ude med

forløbsprogrammer og evidensbaseret

behandling,” siger Anne Frölich.

Hun har arbejdet og forsket i

Kaiser Permanente i et års tid, og

hun vurderer, at deres sygeplejersker

generelt har høj faglig kompetence

og også større ansvar end danske

sygeplejersker.

“Systemet er kendetegnet ved en

stor grad af opgaveflytning. Der satses

bevidst på at videreuddanne sygeplejersker.

Mange opgaver, der tidligere

var lægeopgaver som medicindosering

til f.eks. diabetespatienter, er nu

delvist overtaget af nursepractitioners,”

siger Anne Frölich.

it på alle planer

En krumtap i hele behandlingsfilosofien

er et veludviklet it-system,

HealthConnect, der gør det muligt for

18 FORKANTLEDERTEMA NR. 2 JUNI 2011

behandlere på alle niveauer at følge

patientens vej i systemet. HealthConnect

omfatter både elektronisk patientjournal,

kliniske støtteværktøjer for

læger, patientbooking og kommunikation

med patienterne.

”Og her kunne vi i Danmark virkelig

lære noget,” siger Anne Frölich.

Systemet gør det også muligt at foretage

et målrettet opsøgende arbejde

blandt medlemmerne, så man sikrer

sig, at de følger de forløbsprogrammer,

der er lagt for dem. Den praktiserende

læge følger typisk en række

kvalitetsindikatorer for den gruppe af

patienter, han eller hun har ansvaret

for. F.eks. patientens langtidsblodsukker,

blodtryk, body mass index m.v.

Patienter, der ikke er velregulerede,

kontaktes og får medicinen justeret.

De får tilbud om kostvejledning,

motion eller anden nødvendig patientuddannelse.

Det samme gælder

patienter, der ikke deltager i diverse

screeningsprogrammer til opsporing

af f.eks. tyktarmskræft, brystkræft

m.m.

”Det er nok meget amerikansk,

at man holder snor i patienterne og

minder dem om, at de ikke er mødt

op til en screening. Men screening

er langt mere udbredt og accepteret

i USA end i Danmark, og jeg vil ikke

blive forbavset, hvis vi om fem år ser

samme tendens herhjemme,” siger

Anne Frölich.

Støtte i egenomsorg anses i Kaiser

Permanente som en vigtig del af

behandlingen af kroniske lidelser.

Ressourcestærke personer får lov til

selv at tage hånd om så stor en del af

behandlingen som muligt. Ressourcerne

bruges i stedet på at støtte de

personer, der har mest brug for det.

Sammenlignet med Kaiser Permanente

er patienterne i det danske

sundhedssystem indlagt i længere tid

og bliver oftere genindlagt. Samlet

peger resultaterne på, at der er et stort

potentiale i forhold til at forbedre

kvaliteten og effektiviteten i behandlingen

af kroniske lidelser i Danmark,

lyder de danske forskeres “dom”.

I Danmark sluger behandlingen af

kroniske sygdomme ca. 70 pct. af de

samlede sundhedsudgifter.

FORKAnt@DsR.DK

Læs mere:

”Hvad kan det danske sundhedsvæsen

lære af Kaiser Permanente?” af Anne

Frölich, Finn Diderichsen, Jes Søgaard,

m.fl., Syddansk Universitetsforlag,

134 sider, 148 kr.


på kanTen

lær retorikken og find

ambitionerne frem

For nylig holdt jeg et oplæg for en

gruppe ledende sygeplejersker. Mit

indlæg kom umiddelbart efter et

gruppearbejde, hvor deltagerne havde

arbejdet med visioner for ledelse

af fremtidens sundhedsvæsen. Det

mundede ud i en række udsagn, som

frit efter hukommelsen lød sådan:

”sygeplejefagligheden skal i fokus”,

”sygeplejerskerne skal have magt,

som de har agt”, og ”sygeplejerskerne

skal have en fremtrædende plads i

ledelsesstrukturen!”

Jeg noterede mig ingen udsagn om

at gøre en særlig forskel i sundhedsvæsenet.

Ingen udsagn om forandring

til fordel for patienterne. Jeg noterede

mig kun udsagn om forandring for at

give plads til sygeplejersker og deres

faglighed.

Og hvorfor er det så et problem?

Det er det, fordi de deltagende sygeplejerskers

ambitioner om at være

en strategisk vigtig del af fremtidens

sundhedsvæsen kræver, at man står

på et fundament, der består af mere

end blot viljen til at være med: Man

skal ville noget med sin medvirken,

og man skal have en ambition, der

rækker ud over sig selv og sin egen

position. En ambition for sundhedsvæsenet.

Fremtidens sundhedsvæsen bliver

– og gudskelov for det – i stigende

grad præget af patienternes oplevelse

af sundhedsvæsenet. Det er patienten,

der kommer til at sætte standarder for,

hvad der er god behandling, og her

skal der andet og mere til en opfyldelse

af lægefaglige og sygeplejefaglige

standarder.

Sygeplejerskerne leverer den daglige

leverance af velfærdsydelserne, og

dermed ser og oplever de også patienternes

behov før de fleste andre leverandører

i sundhedsvæsenet. Sygeplejersker

har i kraft af deres faglighed

og videnskabsteoretiske opdragelse

langt nemmere ved at samarbejde og

tænke tværfagligt end mange andre

fagprofessionelle i systemet.

Den ret særlige position giver med

andre ord sygeplejerskerne en perfekt

position til at være katalysatorer for

en markant og nødvendig ændring

af de velfærdsydelser, der leveres i

sundhedsvæsenet. Sygeplejerskerne

kunne altså være foregangsmænd og

-kvinder i den nytænkning af relationen

mellem sundhedsvæsenet og

patienterne, der er påkrævet, når det

offentlige sundhedsvæsen i fremtiden

skal fortsætte med at skabe bedre

kvalitet til færre penge.

Jeg er sikker på, at der i udsagnene

om mere fokus på sygeplejefaglighed

osv. ligger en gemt ambition for

sundhedsvæsenet og for patienterne.

AF siDseL RAsbORg wieD

Men hvis den ikke bliver fundet frem

og tydeliggjort, så mister sygeplejerskerne

den fordel, de faktisk

har i forhold til at indtage en vigtig

position i forandringen af fremtidens

sundhedsvæsen. De risikerer at blive

overhalet af faggrupper med en langt

mindre fordelagtig position i forhold

til forandringen, men med en langt

bedre retorik og timing i forhold til at

formulere ambitioner. Det er hverken

i sundhedsvæsenets eller sygeplejerskernes

interesse.

FORKAnt@DsR.DK

siDseL RAsbORg wieD, HR-CHeF på

gentOFte HOspitAL

FORKANTPÅ KANTEN

arkivFOTO

19


et Ledigt øjebLik

Lederrollen er

ekspanderet

Af stig Jul-rAsmussen • foto: søren svendsen

da jeg startede min sygeplejekarriere for 28 år

siden, havde afdelingssygeplejersken ledelsesansvaret

for syv anæstesisygeplejersker, i dag omfatter

ansvaret 65 medarbejdere. min påstand er, at

titlerne på ledelsesniveauerne i sygeplejen fortæller

meget lidt om omfanget af de ledelsesopgaver,

der skal løses på de enkelte ledelsesniveauer.

og det skal vi gøre noget ved.

Da jeg i 1983 startede min karriere som nyuddannet

sygeplejerske på et firedelt sygehus i Sydsjælland, så

ledelsesstrukturen ud som følger: Øverst i hierarkiet

sad forstanderen for sygeplejen, som havde det samlede

ledelsesansvar for sygeplejen på sygehuset. I andet niveau

havde de største afdelinger, kirurgi og medicin, hver sin

oversygeplejerske. I tredje niveau kom afdelingssygeplejerskerne,

hvor de for den kirurgiske og den medicinske afdelings

vedkommende fik ledelsesansvaret for den daglige

drift i enheder med plads til ca. 20 patienter, og hvor de

refererede til den respektive oversygeplejerske.

I de specialer, som ikke var store nok til at have en oversygeplejerske,

refererede afdelingssygeplejersken direkte

til forstanderen for sygeplejen.

I de efterfølgende år frem til nu er ledelsesopgaverne på

alle niveauer tiltaget i takt med rationalisering og sammenlægninger

af sygehusene. Det har ført til, at ledelsesstrukturen

i sygeplejen i dag ser ud som følger:

• Forstanderne er blevet til vicedirektører (med ansvar

for sygeplejen) i ”to” sygehuse. ”Et” sygehus, der

omfatter alle sygehusene i den nordlige del af Region

20 FORKANTET LEDIGT ØJEBLIK NR. 2 JUNI 2011

Sjælland, og ”et” sygehus, der omfatter alle sygehusene

i den sydlige del af Region Sjælland.

• I andet niveau kommer de ledende oversygeplejersker.

• I tredje niveau kommer afdelingssygeplejerskerne.

kravene er vokset

I det efterfølgende vil jeg prøve at beskrive, hvilken ændring

i ledelsesopgaven det har ført med sig inden for mit

eget speciale, som er anæstesi:

Afdelingssygeplejerskerne refererer nu til en af de to

ledende oversygeplejersker, som har ledelsesansvaret for

anæstesiafdelingerne i den sydlige del af Region Sjælland.

I 1982 havde afdelingssygeplejersken det daglige

ledelsesansvar for en afdeling, der talte syv anæstesisygeplejersker

på det lille firedelte sygehus. I dag har hun det

daglige ledelsesansvar for anæstesien på en afdeling, der

består af ca. 65 medarbejdere bestående af anæstesisygeplejersker,

opvågningssygeplejersker, social- og sundhedsassistenter

og sygehjælpere, hvor hovedparten er ansat på

samme geografi, og hvor en lille enhed er ansat i en fysisk

afstand af ca. 30 km.

I samme periode skete der en kraftig stigning af afdelingssygeplejerskens

ansvar i forbindelse med udvikling

af og implementering af personaleudviklingsprojekter,

registrering/dokumentation af de af afdelingen udførte

opgaver og kvalitetssikring af afdelingens arbejdsopgaver.

mus-samtaler for 65 medarbejdere

Det at afholde medarbejderudviklingssamtaler er vokset

fra at være en ret ustruktureret samtale med syv medarbejdere

til at være en medarbejderudviklingssamtale for ca.


Blå Bog

• stig jul-rasmussen, afdelingssygeplejerske

på anæstesiafdelingen på slagelse/ringsted

sygehus.

• Medlem af lederforeningen, dansk sygeplejeråd.

• har været leder siden 1996.

• er gift med en konsultationssygeplejerske

og har to børn.

• Bygger sommerhus i sin fritid.

65 personer efter et meget struktureret og tidskrævende

materiale, som hos os hedder ”Kompetenceprofil for: anæstesi-

eller opvågningssygeplejersker” eller tilsvarende for

social- og sundhedsassistenter eller sygehjælpere.

Samtidig med alt dette har jeg oplevet, at afdelingssygeplejersken

overtager et stigende antal administrative opgaver,

som tidligere blev varetaget af andre afdelinger. Et

let genkendeligt eksempel på det er alle de administrative

opgaver, der er flyttet fra HR-afdelingen til afdelingssygeplejersker

i forbindelse med indberetning af og kontrol

med afdelingens løn- og ferieregnskab.

Jeg tror ikke, at den udvikling er enestående for Region

Sjælland, og for mig rejste det for nogen tid siden et behov

for at se en entydig definition på, hvad en afdelingssygeplejerskes

ledelsesansvar dækker. Det eneste sted, hvor

jeg i min søgen har fundet en entydighed i beskrivelsen af

afdelingssygeplejersken, er indtil nu i overenskomsternes

lønindplacering.

Ligesom titlen ”Forstander for sygeplejen” nu er blevet

til vicedirektør, burde man måske i Lederforeningen se på,

om titlerne oversygeplejerske og afdelingssygeplejerske

stadig kan bruges, eller om de skal afløses af noget andet.

Under alle omstændigheder synes jeg, at Lederforeningen

skal udarbejde definitioner på det sygeplejefaglige ledelsesansvar,

der hører til i de enkelte ledelsesniveauer.

FORKAnt@DsR.DK

FORKANTET LEDIGT ØJEBLIK

21


Holland lederkarriere

”Faktisk har jeg en gang imellem lidt

dårlig samvittighed over, at jeg arbejder

fire og ikke kun tre dage om ugen.

Især når venner og lederkolleger

”prikker” til mig og spørger, hvordan

jeg kan få mig til kun at holde mit

barn hjemme fra institution én gang

om ugen.”

Sådan fortæller afdelingssygeplejerske

(floormanager) Jolene Osmar

Dualeh Hartnett, 33, som efter barselorlov

har besluttet at fortsætte sin

lederkarriere på deltid – indtil videre

så langt hun kan se frem. Hun leder

et team af 25 sygeplejersker på den

åbne akutafdeling på Zaans Medisch

Centrum, et forstadshospital nær

Amsterdam.

Hun har valgt at gøre ligesom rigtig

mange af hendes lederkolleger. At

skrue ned for tempoet ved at arbejde

lidt mindre.

”Her på hospitalet vil jeg tro,

at mindst halvdelen af de ledende

22 FORKANTUDSYN NR. 2 JUNI 2011

på deltid

I Holland er deltid mere reglen end undtagelsen – også blandt ledende sygeplejersker

og læger. En eller to fridage om ugen giver mindre i lønningsposen,

men til gengæld mere tid til børn og fritidsinteresser.

Af ClAus leiCk og PetrA sjouwermAn, journAlister • foto: ClAus leiCk

sygeplejersker arbejder på deltid. En

del læger gør det også, og på direktionsgangen

er det normalt med en

firedages arbejdsuge,” fortæller Jolene

Osmar Dualeh Hartnett og tilføjer:

”Derfor er det fuldstændig uproblematisk

og nærmest lidt mærkeligt,

hvis man ikke er på deltid, når man

som mig har mindre børn.”

Deltid er faktisk så almindeligt

i Holland, at onsdagen er en slags

national halv dag i skoler og institutioner.

Her forventes det nærmest,

at forældrene henter deres børn

tidligt.

Fridag er fridag

Selvom der kan være rigtig travlt i

afdelingen, er det et princip, at Jolene

Osmar Dualeh Hartnett holder fri om

onsdagen.

Dels fordi hun ikke har pasning

den dag. Deltidsansatte kan ikke få

deres barn passet de dage, hvor de

ikke arbejder, og skal på forhånd

vælge faste ugedage. ”Men jeg synes

også, det er vigtigt, at jeg bruger min

fridag til at gøre nogle af de ting med

familie og venner, som jeg ikke når de

andre dage. For mig er det livskvalitet,

at jeg kan få ekstra tid med mine

børn. Og jeg betaler gerne prisen i

form af lavere indtægt og mindre pensionsopsparing,”

siger Jolene Osmar

Dualeh Hartnett.

Hun beskriver sin karriere på deltid

som en rigtig god balance mellem

privatliv og arbejdsliv. Og synes fint,

hun kan få det til at hænge sammen

med de faglige og ledelsesmæssige

ambitioner, hun også har.

Hun holder fast i, at hendes fridage

ikke bruges til at smugkigge i e-mails

fra arbejdspladsen, eller at andre

arbejdsopgaver på computeren får lov

at ”stjæle” hendes fridag. Heller ikke

når hendes mindste barn sover til

middag.


”Jeg har sagt, at hospitalet gerne

må ringe, hvis det hele brænder sammen,

mens jeg har fridag. Det er dog

ikke sket endnu.”

Halvanden indtægt er nok

Holland er det land i EU med mest

deltidsarbejde. Især kvinderne arbejder

på deltid. Tre ud af fire kvinder

arbejder på deltid med i gennemsnit

24 timer om ugen. Desuden er Holland

det eneste land i verden, hvor

arbejdstagere på deltid har samme

rettigheder som dem på fuldtid.

Traditionelt har det altid været

kvinderne, der arbejder på deltid.

Modellen hedder ”halvanden indtægt”,

hvor manden typisk arbejder på

fuldtid og kvinden på deltid.

”I Holland kan man klare sig

udmærket med halvanden indtægt,”

forklarer den hollandske sociolog,

Amelia Román, der forsker i deltidsarbejde

på Tilburg Universitet i

Holland.

Selvom muligheder for pasning af

børn er blevet bedre de seneste 10 år,

vælger mange hollændere fortsat selv

at passe deres børn. Især når de er

små. Undersøgelser har tilmed vist,

at de fleste hollændere er mistænk-

somme over for professionel børnepasning.

Automatisk tilbud om deltid

”Hele samfundet er indrettet efter

deltidsarbejde. Når en kvinde, der

arbejder på fuldtid, bliver gravid,

tilbyder hendes arbejdsgivere næsten

automatisk en deltidsstilling,” forklarer

Amelia Román.

Men hollænderne har også problemet

med, at en voksende del af befolkningen

bliver ældre og for få hænder til

at arbejde. Derfor har den hollandske

regering de sidste par år prøvet at stimulere

kvinderne til at arbejde mere.

Men trods regeringens bestræbelser

er deltidsarbejde fortsat populært.

HollAnd I Front mEd dEltId

Afdelingssygeplejerske på den

åbne akutafdeling på Zaans

Medisch Centrum Jolene Osmar

Dualeh Hartnethar valgt at gøre

ligesom rigtig mange af hendes

lederkolleger. At skrue ned for

tempoet ved at arbejde lidt

mindre.

”Kvinderne vælger deltid helt

bevidst. I dag er det ikke kun kvinder

med børn, men kvinder i alle aldre og

på alle uddannelsesniveauer. De vil

have tid til sig selv, deres familie, venner

og hobby,” siger Amelia Román.

Deltid blandt hollandske mænd er

mindre udbredt end hos kvinderne.

Men også her er Holland førende i

EU med omkring 23 pct. af mændene

på deltid. Og antallet er stigende. Det

tilsvarende tal for de mest sammenlignelige

EU-lande er 10 pct.

Men hvor hollandske kvinder i gennemsnit

arbejder tre dage om ugen,

er den typiske hollandske mand på

arbejde fire dage om ugen.

Holland er det EU-land, der har mest deltidsarbejde. Tre ud af fire kvinder arbejder på

deltid med i gennemsnit 24 timer om ugen.

Desuden er Holland det eneste land i verden, hvor arbejdstagere på deltid har samme

rettigheder som dem på fuldtid. Lovgivningen sikrer, at deltidsarbejdere ikke må diskrimineres.

De har samme rettigheder som deres kolleger på fuldtid med hensyn til f.eks.

efteruddannelse, feriepenge, transportydelser og pension. Disse ting bliver beregnet

proportionelt i forhold til lønnen og arbejdstiden.

Traditionelt har det altid været kvinderne, der arbejder på deltid. Modellen hedder

”halvanden indtægt”, hvor manden typisk arbejder på fuldtid og kvinden på deltid.

FORKANTUDSYN 23


Det var helt naturligt for Yvette Sprenkels, 52, at fortsætte

med at være på deltid, da hun snart for mange år siden

fik sit første lederjob. Og da hendes afdeling efter et par

år skulle fusionere med en anden, havde hun heller ingen

planer om at gå fra fire til fem arbejdsdage om ugen.

”Men da lederopgaverne med fusionen blev flere og

større, var det ikke længere nok med mine fire dage om

ugen. Løsningen var at fordele lederansvar og opgaver

mellem to ledende sygeplejersker,” forklarer afdelingssygeplejerske

(teamleder) Yvette Sprenkels fra kardiologisk

afdeling på universitetshospitalet VU Medisch Centrum i

Amsterdam.

Da det nye lederteam var på plads, satte de to deltidsansatte

afdelingssygeplejersker sig ned og fordelte

opgaverne mellem sig.

”Der var selvfølgelig en række praktiske hensyn, men

langt de fleste lederopgaver kunne vi fordele mellem os

efter interesse. Flere dage om ugen var vi jo der samtidig,

og vi kunne løbende udveksle informationer.”

På den måde kunne Yvette Sprenkles fortsætte sin

lederkarriere på deltid. Et valg hun bl.a. havde truffet

for at kunne få mere tid sammen med sine to børn. Og

økonomisk var det muligt, selvom hun er fraskilt og alene

med børnene.

24 FORKANTUDSYN NR. 2 JUNI 2011

Hollandske ledere

deler opgaverne

At være leder på deltid kræver, at opgaverne bliver fordelt på flere hænder. det

har hollænderne lang tradition for. det er dog ikke altid uden problemer. F.eks.

hvis to ledende sygeplejersker har forskellige måder at lede på.

Af ClAus leiCk og PetrA sjouwermAn, journAlister • foto: ClAus leiCk

I dag er børnene teenagere, og hun har for kort tid

siden – i hvert fald for en periode – valgt for første gang i

sin lederkarriere at prøve at arbejde på fuldtid.

”Jeg har kunnet være meget sammen med børnene, da

de havde brug for det. Nu har de ikke de samme behov,

og jeg er mere frit stillet,” siger Yvette Sprenkles.

menige inddrages til lederfunktioner

På et andet hospital i den modsatte ende af Amsterdam

har afdelingssygeplejerske (floormanager) Jolene Osmar

Dualeh Hartnett, 33, valgt en anden model til at fordele

lederopgaverne i hendes afdeling, den åbne akutafdeling

på Zaans Medisch Centrum Hospital.

Hun arbejder også kun fire dage om ugen og har valgt

at inddrage nogle af de menige sygeplejersker fra afdelingen

i lederfunktionen.

”Jeg løser de fleste lederopgaver selv, men har frikøbt

en række sygeplejersker fra afdelingen nogle timer hver

uge. Den frikøbte tid bruger de på at løse en række af de

lederopgaver, som jeg ikke kan overkomme med min

deltidsstilling. Det fungerer rigtig godt at sprede lederopgaverne

i afdelingen,” forklarer hun.

Jolene Osmar Dualeh Hartnett deler i øvrigt kontor

med den ledende sygeplejerske for hospitalets reumatolo-


giske klinik – eller rettere de to ledende sygeplejersker for

afdelingen.

”De har begge en deltidsstilling på tre dage om ugen

og leder afdelingen i fællesskab med en fælles arbejdsdag

én gang om ugen.”

Politibetjenten og den bløde leder

At deles om et lederansvar giver selvfølgelig også udfordringer.

Og det er da heller ikke altid lykken, når to

ledende sygeplejersker skal dele et lederansvar.

Det oplevede Yvette Sprenkels på egen krop, da hun

indtil for nylig havde en delt lederstilling sammen med en

kollega.

”Vi kunne fint finde ud af at deles om de konkrete opgaver,

og det gik også fint med at udveksle informationer.

Problemet var, at vi havde to meget forskellige måder at

være leder på,” fortæller Yvette Sprenkles.

Hun beskriver sig selv som den ”bløde” type, der inddrager

medarbejderne, når der opstår problemer. Hendes lederkollega

var mere ”politibetjenten”, der gerne vil blande

sig i alle typer problemer og på egen hånd bestemme,

hvilke løsninger der skulle bruges.

”For de ansatte var det meget frustrerende den ene dag

at skulle møde en ”blød” leder, for så den næste dag at

Afdelingssygeplejerske Yvette

Sprenkels fra kardiologisk afdeling

på universitetshospitalet VU

Medisch Centrum i Amsterdam,

arbejder kun fire dage om ugen og

har valgt at inddrage nogle af de

menige sygeplejersker fra afdelingen

i lederfunktionen.

”Jeg løser de fleste lederopgaver selv, men har frikøbt

en række sygeplejersker fra afdelingen nogle timer

hver uge. den frikøbte tid bruger de på at løse en

række af de lederopgaver, som jeg ikke kan overkomme

med min deltidsstilling. det fungerer rigtig godt at

sprede lederopgaverne i afdelingen.”

afdelingssygepleJerske yvette sprenkels.

skulle ledes af en ”politibetjent”. Selvom tingene fungerede

i praksis, var det utilfredsstillende for medarbejderne, og

det påvirkede stemningen i afdelingen,” forklarer Yvette

Sprenkles.

Hun valgte derfor at gå op på fuldtid, da ”politibetjenten”

fik et andet job.

”Jeg ville egentlig helst fortsætte på deltid, men mine

børn er store, og nu tager jeg en periode på fuldtid, fordi

jeg mener, min afdeling har betalt en for høj pris med to

forskellige lederprofiler i den samme lederfunktion.”

FORKANTUDSYN 25


Lægerne bruger kræfterne på at

behandle patienterne og besvarer ikke

telefonen, når hollænderne ringer til

vagtlægen. I stedet får de en sygeplejerske

i røret.

De hollandske læger har en lang

tradition for ikke at sidde i telefonvagten,

men har overladt denne opgave

til sygeplejersker og særligt uddannede

lægeassistenter, som i praksis

ofte er sygeplejersker, der har taget en

særlig uddannelse.

Sygeplejerskernes opgave er at vurdere

graden af akuthed for patientens

sundhedsproblem. De skal typisk

vurdere, om der er behov for straks at

tilkalde en ambulance, at henvise til

skadestuen eller vagtlægen, eller om

det er bedst at sende en læge på hjemmebesøg.

Ofte kan de hollandske sygeplejersker

i lægevagten dog hjælpe

patienterne gennem telefonen med

konkrete råd om, hvad de kan gøre for

at lindre en konkret smerte.

26 FORKANTUDSYN NR. 2 JUNI 2011

”du Har ringet til

vagtlægen og taler med

en sygepleJerske”

Sygeplejersker besvarer opkaldet og laver den første visitation, når hollænderne

ringer til deres lægevagt. danske regioner ser gerne en lignende model,

hvor sygeplejersker får en nøgleposition i lægevagten.

Af ClAus leiCk og PetrA sjouwermAn, journAlister • foto: ClAus leiCk

Telefonvisitationen bliver understøttet

af en række nationale retningslinjer

for visitation. Desuden kan

sygeplejersken altid ringe til en vagtlæge

og få hjælp, hvis der opstår tvivl

eller er brug for anden rådgivning.

regionerne ønsker egen model

Martin Grønberg Johansen, der er seniorkonsulent

hos Danske Regioner,

mener, at der er meget inspiration

at hente i den hollandske model for

lægevagten.

”Vi skal selvfølgelig udvikle vores

egen model, men idéen med at

have bl.a. sygeplejersker til at stå

for telefonvisitationen, er bestemt

interessant,” siger han og peger på

den netop indførte model med at lade

sygeplejersker tage imod 112-opkald,

som et skridt i samme retning.

I Danske Regioners udspil til

”Fremtidens sammenhængende akutsystem”

er der lagt op til, at sygeplejerskerne

skal have en helt anden og

mere vigtig funktion – bl.a. i forhold

til lægevagten. De skal i langt højere

grad end i dag deltage i visitation og

behandling.

”Vi foreslår bl.a., at sygeplejersker

kan indgå i visiterende funktioner

på en akuttelefon, ligesom de skal

være med til at behandle akut syge

og tilskadekomne. F.eks. kan sygeplejersker

sagtens behandle en del

af de mindre alvorligt syge og tilskadekomne,

som i dag behandles af

læger i lægevagten,” forklarer Martin

Grønberg Johansen.

Hvordan den endelige model

bliver, er dog for tidligt at sige. Det

afhænger bl.a. af de fremtidige overenskomstforhandlinger

med lægerne,

som skal acceptere en ny model med

nye roller og ansvarsfordeling.

FORKANT@DSR.DK


dEn HollAndSkE vAgtlægEordnIng

• Vagtlægen er åben dagligt fra

kl. 17 til kl. 8 og hele weekenden

• Befolkningsunderlag pr. lægevagtordning

er fra 100.000 til 500.000

indbyggere

• Adgang via et regionalt telefonnummer

• Afstanden er op til 30 km

• Vagtlægen er placeret tæt på et

hospital

• sygeplejersker/lægeassistenter

varetager den telefoniske visitation

• medicinsk uddannede chauffører

i identificérbare lægebiler, som er

fuldt udstyrede

• understøttende informations- og

kommunikationsteknologi, der

inkluderer elektroniske patientjournaler

og onlineforbindelse med

lægebiler

• 50-250 praktiserende læger pr. lægevagtordning

med et gennemsnit

på 4 timers vagter om ugen

Danmark kan hente inspiration

fra den hollandske model,

hvor sygeplejersker visiterer,

når hollænderne ringer til

vagtlægen.

DårLIg IDé MED LEDELSE på DELTID

ledende sygeplejersker bør være fuldtidsansatte, mener

lederforeningen i dansk sygeplejeråd.

”At være leder i sundhedssektoren er

et fuldtidsjob, hvor de gode idéer måske

kommer til dig lørdag formiddag.

Derfor giver det ingen mening at tale

om at være leder på deltid. Den gode

leder tænker også i ledelse, når hun

holder fri.”

Sådan siger Irene Hesselberg, formand

for Lederforeningen i Dansk

Sygeplejeråd, som kommentar til den

hollandske model, hvor rigtig mange

ledere er ansat i deltidsstillinger.

”Hvis man som ledende sygeplejerske

mentalt arbejder med ledelse

på fuld tid, så skal man selvfølgelig

også have løn herefter – at være leder

betyder også at have ansvaret,

selvom man ikke er fysisk til stede, og

derfor giver det ikke mening at tale

om deltidsledelse.”

Det betyder dog ikke, at lederne

skal være afskåret fra at deltage i aktiviteter

med familien eller børnene,

som foregår inden for den normale

arbejdstid, mener Lederforeningens

formand.

”Som leder har man en helt anden

og større mulighed for at tilrettelægge

sit eget arbejde, således at

man f.eks. kan deltage i en aktivitet

en torsdag eftermiddag sammen med

sine børn," siger Irene Hesselberg, der

selv har gode erfaringer med både at

være leder og prioritere tid sammen

med sine børn.

Lederforeningen har ingen præcise

tal for, hvor mange ledende sygeplejersker,

der arbejder på deltid i

Danmark. Men Irene Hesselberg pointerer:

”Vi er i Lederforeningen helt enige

om, at det ikke er i den retning, vi vil

arbejde. Også fordi det vil gøre det

endnu vanskeligere at sikre ligeløn i

lederjobbet og særligt for de kvindelige

ledere set i lyset af den arbejds-

og lønkultur, vi har i Danmark.”

(cl)

FORKANTUDSYN 27


28 FORKANTARBEJDSGLÆDE NR. 2 JUNI 2011


En undersøgelse af arbejdsglæde

blandt sygeplejersker viser, at gode fysiske rammer og flad struktur

har stor betydning for sygeplejersker på et privathospital.

Her lugter ikke af hospital

mgivelserne er lyse og rummelige. Der er RENT og

O rart at være. Og så lugter der ikke af hospital.

En undersøgelse af arbejdsglæde blandt sygeplejersker

viser, at de fysiske omgivelser har stor betydning for arbejdsglæden.

Undersøgelsen er foretaget for DSI – Institut

for Sundhedsvæsen, dels på en urologisk afdeling på

Frederiksberg Hospital, dels på Privathospitalet Hamlet i

Søborg.

Bag undersøgelsen, der består af gruppeinterviews og

observationsstudier, står seniorprojektleder i DSI, ph.d.

Christina Holm-Petersen og sygeplejerske, stud.pæd.soc.

Naja Vyberg.

Christina Holm-Petersen har i en tidligere undersøgelse

fra 2009 vist, at sygeplejersker fik arbejdsglæden tilbage,

når de forlod det offentlige sundhedsvæsen til fordel for

et job i det private. Men selv om demotivation og fastholdelsesproblemer

kan være udbredte blandt sygeplejersker,

så ændres holdningerne alligevel i takt med økonomisk

hårde tider med sparekrav og fyringer.

”Det er ikke længere så gratis at shoppe rundt mellem

det offentlige og det private,” fortalte Christina Holm-Petersen

bl.a., da rapporten blev præsenteret på et møde i

Regionernes Hus på Østerbro i København.

En række vidt forskellige grundvilkår påvirker arbejdsglæden

i det offentlige og i

det private. Ud over de fysiske

rammer har den private afdeling

en række andre fordele

frem for den offentlige, når

det handler om at skabe arbejdsglæde.

Der er f.eks. tale

om en mindre organisation,

som er let at overskue. Og så

kommer der kun planlagte

Af Annette HAgeruP, journAlist • illustrAtion: otto DiCkmeiss

”Der bliver stillet nogle krav og

forventninger her. Altså, man kan ikke få

lov til at sidde og gemme sig. Man kan godt

mærke, at der bliver forventet noget.”

sygePlejerske, oBserVAtionsDAtA, HAmlet.

patienter, hvilket sikrer en overskuelig og rolig arbejdsrytme.

Hertil kommer en række frynsegoder som f.eks. en

god kantineordning.

På Hamlet Søborg er sygeplejerskerne meget tilfredse

med deres flade, meget lidt hierarkiske kultur, hvor alle

hilser på alle. De oplever også, at de fagligt er ”kommet i

øjenhøjde” med lægerne.

Springvand og café

Hamlet Søborg har til huse i de gamle DR-bygninger i

Søborg og minder ikke umiddelbart så meget om et hospital.

Det første, der møder den besøgende, er en lobby

med farverige møbler, et springvand, caféområde med

fladskærmsfjernsyn og kaffeautomat. Her sidder indkaldte

patienter og venter, indtil de skal ind på afdelingen.

Selve sengeafsnittet er opbygget som to dele med hver

deres tilhørende caféområde. Hver del er afskærmet af store

krukker med grønne planter, og imellem ligger et åbent

opvågningsområde kun afskærmet med gardiner samt en

såkaldt Nursing Station – et åbent sygeplejekontor.

Det fremgår af undersøgelsen, at sygeplejerskerne på

Hamlet Søborg er stolte af deres fysiske rammer og glæder

sig over dem i hverdagen. Samtidig er de også stolte over

den service, de kan tilbyde

patienterne f.eks. med god

patientmad og menukort,

kaffe og kage til de pårørende

m.m. Det betyder noget

for deres arbejdsglæde, at de

samlet set kan give patienterne

en god oplevelse – både

hvad angår sygeplejen og

rammerne omkring den.

>>

FORKANTARBEJDSGLÆDE 29


tiden er vigtig

På Hamlet er det bl.a. også det at have tid nok til en god sygepleje,

der fylder i samtalen, når de skal ansætte nye sygeplejersker.

Ifølge undersøgelsen siger de sygeplejersker, der

sidder med til ansættelsessamtalen, dels at der er et godt

arbejdsklima, og at man er gode ved hinanden og passer på

hinanden, dels at Hamlet kan tilbyde god sygepleje, fordi

man også har tid. En funktionschef fra Hamlet fortæller i

undersøgelsen, hvad sygeplejerskerne lægger vægt på, når

de skal fortælle jobansøgere om arbejdsforholdene:

”Og der kan sagtens være travlt, siger de så. Det er varierende,

hvor travlt der kan være, men vi får altid vores

frokost.”

Ifølge funktionschefen er det altså noget, der er værdifuldt:

“At man har den der halve time til lige at sidde og

FAglIg StoltHEd og AnSvAr

Områder, som lederen på Hamlet Søborg (privat) mener,

er afgørende for, at der er arbejdsglæde

blandt sygeplejerskerne:

• Faglig stolthed

• Øjenhøjde med lægerne

• Delegeret ansvar til medarbejderne

• Tillid til medarbejderne

• Medarbejderne bliver set

• Højt informationsniveau

• Den gode stemning

• Mange ansøgere til stillinger

• Godt tværfagligt samarbejde

• Den positive feedback fra patienterne

• Udelukkende sygeplejersker i plejen

• Fleksible organisatoriske rammer

• Få overenskomster, der skal spille sammen

• De smukke fysiske rammer

30 FORKANTARBEJDSGLÆDE NR. 2 JUNI 2011

”Det er også derfor, det er rart at være her, fordi der

bliver stillet nogle krav. I stedet for at de overhovedet

ikke er der, og man bare render rundt som en grå masse.”

kilDe: “ArBejDsglæDe i fremtiDens sygePlejerske -

ArBejDe På HosPitAlerne, Dsi”.

SYgEpLEJErSkE, grUppEInTErVIEw, HAMLET.

spise sin frokost. Det kan godt være, man bliver forstyrret,

men du får din frokost. Hvilket jo ikke altid er et vilkår andre

steder. Så de to ting er betydningsfulde. Meget betydningsfulde.”

Christina Holm-Petersen vurderer, at den ledelsesmæssige

udfordring for sygeplejersker er større i det offentlige

end i det private.

“På det offentlige sygehus tæppebombarderes afdelingsledelsen

dagligt med mails som led i den dokumentationskultur,

der generelt er opbygget i den offentlige sektor. Afdelingssygeplejersken

har langt flere krav at forholde sig

til og må samtidig slås med omstruktureringer og stor udskiftning

af medarbejdere. Omvendt stilles der ekstra store

krav til de menige medarbejdere på privathospitalet.

“I det private er det langt mere udbredt at følge op på

medarbejdernes individuelle præstationer. Det er et individuelt

fokus, vi slet ikke kender i det offentlige sundhedsvæsen,”

siger Christina Holm-Petersen.

“På Hamlet Søborg er der ud over fokus på faglig udvikling

også fokus på at stille krav til medarbejderne om, at

de bidrager til den faglige udvikling af afdelingen. Kravene

går både på fagligheden, relationer til kolleger og patienter,

på at bidrage til effektivisering af arbejdet og økonomisk

bevidsthed,” siger Christina Holm-Petersen.

I undersøgelsen lægger den citerede funktionschef på

Hamlet heller ikke skjul på, at medarbejderne er til for patienternes

skyld: “Personaleledelse tager mange steder tit

afsæt i personalets behov og ikke i patienternes. Og min

indfaldsvinkel er, at det, jeg leder, først og fremmest er patienterne.

Det er mit fokus, det er kvaliteten af sygeplejen,

jeg leder, og kvaliteten af patienternes forløb på Hamlet. Og

jeg tror, at nogle steder er det dybt provokerende at sige, at

det ikke er personalet, der er ens fokus, men det er det altså

ikke. Men man kan godt få de to ting til at gå hånd i hånd.

For det er klart, at hvis ikke man har en forudsætning, der

handler om et tilfredst personale, så kan de jo ikke levere.”

FORKANT@DSR.DK


foto fra scanpix

Patientmøder har reduceret klager

Ortopædkirurgisk afdeling på Frederiksberg Hospital er en af

de afdelinger, der har taget patientmøderne i brug. Det har fået

antallet af patientklager til at styrtdykke.

Diplom i ledelse

I Center for Ledelse og Styring samler vi den nyeste viden fra den operationelle ledelse.

Vi kombinerer den med forskning og teori og skaber derved en uddannelse

der virker i praksis og som udfordrer dig og din fremtidige praksis. Du lærer om ledelsesopgavens

mange facetter såvel teoretisk, strategisk, metodisk, som praktisk

og personligt. Effekten er en innovativ og bedre løsning af ledelsesopgaven.

Diplomuddannelsen er et deltidsstudium og strækker sig over 2 ½ år,

men du kan også vælge at tage enkelte moduler.

Se mere på www.phmetropol.dk/cls

eller skriv til os på cls@phmetropol.dk

i forbindelse med overgangen til det nye patientklagesystem,

hvor patienter overgår fra

at klage til patientklagenævnet til i stedet patientombuddet,

stilles der krav om, at klagerne

først skal have et tilbud om en dialogsamtale

med regionen og sygehuset, før deres

klage går endeligt videre. det er et tiltag, som

i høj grad har bidraget til større tilfredsstillelse

både blandt patienter og personale, skriver

Berlingske tidende.

”det er en meget positiv udvikling. Hvis der

er sket en fejl, og man har ret til erstatning,

skal man selvfølgelig have det. men dialogen

er en langt bedre løsning i forhold til de almindelige

klager, som bunder i, at folk har talt

forbi hinanden, eller hvor der er manglende

forståelse af, hvordan patienterne oplever

forløbet. det er meget tilfredsstillende for

både patienter og personale,” siger formand

for danske regioner Bent Hansen.

(sbk)

FORKANTAKTUELT

31


32 FORKANTFUSIONER NR. 2 JUNI 2011

To ortopædkirurgiske kulturer skal finde fælles fodslag i nyt ortopæd kirurgisk ambulatorium

på regionshospitalet Holstebro. Det er samtidig historien om, hvordan to ledere

finder ud af at arrangere sig, når der kun bliver plads til den ene.

Af Annette HAgeruP, journAlist • foto: ole mortensen

Både Susanne Gammelgaard

(tv.) og Helene Bredtoft søgte

stillingen som afdelingssygeplejerske

på det fusionerede ortopædkirurgiske

ambulatorium på

Regionshospitalet Holstebro.


Sygeplejerske Helene Bredtoft, 43 år,

er i dag tilbage i de menige sygeplejerskers

rækker på ortopædkirurgisk

ambulatorium på Regionshospitalet i

Holstebro.

Frem til maj i år var hun ellers

afdelingssygeplejerske på stedet. Et

job, hun havde varetaget gennem seks

år og var meget glad for.

En fusion mellem de ortopædkirurgiske

ambulatorier på regionshospitalerne

i Herning og Holstebro førte

imidlertid til, at hun og den daværende

afdelingssygeplejerske fra Herning,

Susanne Gammelgaard, i januar

skulle søge deres ”egne” stillinger.

De var begge indstillet på, at den

fremtidige leder skulle findes, inden

man skulle i gang med at snakke om,

hvordan det nye fælles ambulatorium

skulle indrettes og organiseres.

”Det hele gik meget hurtigt,” fortæller

Helene Bredtoft, som i dag er

helt afklaret med sin nye jobsituation.

Men det har været en hård proces.

”Oprindelig forlød det, at fusionen

ikke ville medføre fyringer, men

omkring nytår kom der pludselig nye

besparelser oveni. Da Susanne Gammelgaard

og jeg begge søgte stillingen

som afdelingssygeplejerske på det

fusionerede ambulatorium, var vi ikke

bekendt med, at næsten halvdelen

af vore kolleger skulle afskediges,”

fortæller Helene Bredtoft.

Jobsamtalen faldt ud til Susanne

Gammelgaards fordel. Det blev

hende, der skal lede arbejdet med at

få to organisationer til at arbejde sammen

og blive til én.

Selv fik Helene Bredtoft at vide,

at de gerne ville beholde hende på

afdelingen.

”Jeg blev opsagt fra mit lederjob

og omplaceret til en basisstilling på

ambulatoriet,” fortæller hun.

dobbelt så stor afdeling

Set i bakspejlet er Helene Bredtoft

tilfreds med, at det ikke er hende, der

skal lede den ny og næsten dobbelt så

store afdeling. Hun har i årevis været

leder for en lille og meget velfungerende

gruppe af sygeplejersker, og

den størrelse passer bedst til hendes

temperament.

”Hvis man er 15-20 mennesker i en

gruppe, kan det blive svært at få føling

med hver enkelt. Vi havde stor fordel

af at være en lille gruppe, som kunne

træffe hurtige beslutninger. Vores

styrke var, at vi kendte hinanden og

supplerede hinandens kompetencer.

Det gav et fælles engagement og var

en styrke, når vi skulle iværksætte nye

initiativer. F.eks. har vi haft stor succes

med forskellige udviklingsforløb

bl.a. med fokus på motiverende kommunikation,

præoperativ sundhedsoptimering

af alloplastikpatienter og

selvstændig sygeplejekonsultation.

Vi har haft et utroligt godt arbejdsmiljø

og en god gruppedynamik, hvor

vi har brugt hinanden menneskeligt

og fagligt. Så selvfølgelig er vi kede

af, at vores gruppe skal splittes op og

ekstra kede af, at vi har mistet to gode

kolleger pga. fusionen,” fortæller

Helene Bredtoft. Hun er spændt ved

udsigten til, at to kulturer nu skal arbejde

sammen og finde fælles fodslag.

Hun er også indstillet på at tage

godt imod sin nye leder og de nye kolleger,

selvom det kræver omstilling.

”Det er jo ikke deres skyld. De er i

samme båd som os, og har ikke selv

valgt, at deres ambulatorium skulle

fusioneres med vores.”

Det er foreløbig aftalt, at Helene

Bredtoft skal arbejde som basissygeplejerske

året ud. Efter nytår er hun

herudover stillet udviklingsopgaver i

udsigt, og det er hun spændt på.

”Det giver engagement og faglig

stolthed at være med til at skabe nyt og

forbedre. Det er der ofte afsat for lidt

tid til i hverdagen, fordi der er produktion

at passe. Jeg håber, at de fremtidige

vilkår levner plads til udvikling og

ikke kun besparelser og afvikling. Det

er meget afgørende at fremme faglig

stolthed, personlig udvikling og fælles

gejst, hvis afdelingens resultater skal

være virkelig gode.”

dEn FuSIonErEdE

AFdElIng

Pr. 1. maj fusionerede ortopædkirurgisk

ambulatorium på Regionshospitalet

Holstebro med ortopædkirurgisk

ambulatorium på

Regionshospitalet Herning. Rent

praktisk betød det, at aktiviteten

og personalet fra Herning flyttede

til Holstebro. Det første halve år

er det fusionerede ambulatorium

fordelt på to etager, men til nytår

flytter de sammen i et nyetableret

ortopædkirurgisk ambulatorium på

en helt tredje etage, som er hospitalets

2. etage.

Herning har hidtil varetaget behandlingen

af skuldre, idrætsskader,

børn og traumer. I Holstebro

har man hidtil varetaget behandlingen

af knæ, hofter, hånd- og fodkirurgi.

Hurtig proces

Som kommende leder var det

Susanne Gammelgaards opgave at

gennemføre interviews med de i alt

27 sygeplejersker fra Herning og Holstebro.

Og det blev en hurtig proces.

Hver sygeplejerske fik 15 minutter

til at præsentere sig selv og sine kompetencer

samt visioner for sygeplejen

på det fusionerede ambulatorium.

Efter fem døgn fik de svar på, om de

var med på det nye hold i Holstebro.

Processen endte med, at otte sygeplejersker

blev opsagt fra det ortopædkirurgiske

område. Tre andre blev

omplaceret, mens tre andre selv søgte

og fik nyt job.

Men det var ikke kun basissygeplejerskerne,

der skulle ud og ”sælge” sig

selv. Susanne Gammelgaard skulle

også pludselig dokumentere, at hun

kunne bestride den nye lederrolle og

besad de fornødne kvalifikationer.

”Det var da en mærkelig situation

at befinde sig i, når man nu i årevis

havde været leder for en velfungerende

afdeling og var anerkendt for

sine kompetencer,” fortæller Susanne

Gammelgaard, der på intet tidspunkt

>>

FORKANTFUSIONER 33


Susanne Gammelgaard ved, at der er risiko for, at

Holstebro-gruppen kan føle sig invaderet og overrumplet

i eget hus af de nye kolleger fra Herning.

Helene Bredtoft har fået stillet nogle spændende

udviklingsopgaver i udsigt. Selv siger hun, at

hun set i bakspejlet er glad for, at hun ikke skal

være leder for den nye og næsten dobbelt så store

afdeling.

34 FORKANTFUSIONER NR. 2 JUNI 2011

havde en plan B i tilfælde af, at hun

ikke fik jobbet.

”På det tidspunkt fokuserede jeg

udelukkende på mine visioner og på,

hvilke faldgruber der kunne være i

forbindelse med en fusion.

Som jeg ser det, er den største

faldgrube de divergerende opfattelser

af, hvorvidt de to velfungerende

ambulatorier fusionerer til et nyt

ambulatorium i Holstebro, eller hvorvidt

Herning-ambulatoriet lukker og

lægges sammen med det eksisterende

Holstebro-ambulatorium.

Nej, det her er en fusion, hvor vi

flytter til nye lokaler og bliver til et

helt nyt ambulatorium,” siger hun

med eftertryk.

”At vi samtidig er tvunget til at

fusionere med midlertidig drift på to

fysisk adskilte etager, ja, det må siges

at være en udfordring.”

Susanne Gammelgaard kender Helene

Bredtoft fra de jævnlige samarbejdsmøder

mellem afdelingssygeplejerskerne

på de to hospitaler.

”Det føles uvirkeligt, at der ikke

længere er plads til os begge i vore

vante roller. Samtidig stiller det høje

krav til omstilling, fleksibilitet og

samarbejde fra os begge for at få

hverdagen til at fungere i vore nye

roller. Jeg mener, at bevidstheden og

åbenheden herom er første skridt på

vejen til, at det nok skal lykkes for

os.”

kulturel afstand

Der er kun 30 km mellem Herning

og Holstebro. Alligevel er afstanden

mellem de to arbejdskulturer måske

meget længere, fordi de to ortopædkirurgiske

ambulatorier har været

organiseret vidt forskelligt og har haft

vidt forskellige måder at arbejde på.

Susanne Gammelgaard ved, at der

er risiko for, at Holstebro-gruppen

kan føle sig invaderet og overrumplet

i eget hus af de nye kolleger fra Herning.

Omvendt kan Herning-gruppen

føle sig revet ud af en velkendt,

meningsfuld sammenhæng, som

erstattes med ukendte rammer, vilkår

og arbejdsgange.

Det første halve år skal det fusionerede

ambulatorium fungere på to

etager på Regionshospitalet Holstebro.

Afdelingsledelsen og Susanne

Gammelgaard har bevidst valgt at

blande kortene, så medarbejderne

fra Herning og Holstebro fra starten

kommer til at arbejde sammen på

begge etager. Ellers var der risiko for,

at det blev en ”dem og os”-kultur.

Senere på året rykker alle sammen i

helt nyindrettede lokaler på en helt

tredje etage.

Det halve år skal bruges på at lære

hinanden og hinandens rutiner og

arbejdsgange at kende. De forskellige

ortopædkirurgiske specialer har hidtil

været skarpt opdelt mellem matriklerne

i Herning og Holstebro. Den

arbejdsfordeling får medarbejderne

lov at beholde i starten.

”Vi må alle lære af hinanden,”

siger Susanne Gammelgaard, som

arbejder ud fra tre kodeord: ”Højt

informationsniveau, medinddragelse

og teamspirit.”

For sit eget vedkommende skal Susanne

Gammelgaard nu til at manifestere

sig over for medarbejdergruppen

og samarbejdspartnere, som har

været vant til at referere til Helene,

som i parentes bemærket stadig er på

afdelingen.

”Alle skal lære, hvem der er hvem

og heraf også de nye roller og funktioner.

Det kræver, at jeg definerer

mit ledelsesrum og gør klart, hvad

jeg står for, og hvad de kan bruge mig

til.”

Susanne Gammelgaard ved, at det

kræver en høj grad af tilstedeværelse.

Af samme grund har hun valgt at

have kontor på begge etager.

FOrkAnT@DSr.Dk


ArBejDsmiljø:

Vær opmærksom på potentiel PCB-risiko

det sundhedsskadelige kemikalie pcB, der kan afgive

giftige dampe, er igennem en lang årrække blevet

brugt i byggematerialer på hospitaler, plejecentre og

andre institutioner i sundhedsvæsenet.

pcB er forkortelsen for det sundhedsskadelige kemikalie ”polychlorerede

biphenyler”. kemikaliet, der er potentielt kræftfremkaldende,

blev i perioden fra 1950 og frem til 1976 anvendt i en

lang række forskellige byggematerialer. det drejer sig eksempelvis

om fugemasser omkring døre og vinduer, forsegling i termoruder

og maling.

problemet er, at pBc­holdige byggematerialer kan afgive til indeluften.

sker det, vil de personer, der opholder sig i bygningerne,

optage kemikaliet i kroppen via indånding. næstformand i dansk

sygeplejeråd, dorte steenberg, opfordrer landets sygeplejersker

til at være opmærksomme på den potentielle risiko for dampe.

”mange af sygeplejerskernes arbejdspladser, hvad enten det

er i kommunerne eller på hospitalerne, er blevet bygget, ombygget

eller renoveret i den periode, hvor man anvendte pcB i forskellige

byggemateriale. derfor følger vi naturligvis udviklingen

nøje,” siger dorte steenberg.

Forskningsbaseret

efteruddannelse

Har du behov for nye udfordringer? Måske er trangen

til livslang læring med til at lukke lidenskaben ind i dit

arbejdsliv? Vi udbyder masteruddannelser, der bygger på

et videnskabeligt og forskningsbaseret grundlag.

ingeniør i arbejdstilsynet, finn gamel christensen, fortæller, at

det typisk er fuger i vinduer, der kan indeholde pcB og udskille

dampe.

”Hvis fugerne er bløde og gummiagtige er der risiko for, at der

pcB i dem. men hvis de er stenhårde, så er det temmelig givet, at

der ikke er pcB i dem,” fortæller finn gamel christensen.

Han anbefaler, at arbejdsmiljørepræsentanter, som er i tvivl,

om der er pcB på deres arbejdsplads, kontakter deres arbejdsgiver,

som kan finde ud af, om der er bygget i perioden 1950 – 1976.

Hvis det er tilfældet og fugerne er bløde, kan man få foretaget en

analyse af selve fugerne for at se, om der er pcB i dem.

”noget tyder på, at i mellem 20 og 30 procent af de fuger, der

er fra perioden, kan der være pcB i. det er ikke nødvendigvis et

problem for indeklimaet, men kan være det. de tilfælde, hvor man

kan finde relativt høje værdier af pcB i fugerne er nede på 1 til 2

pct. af de bygninger, hvor man kan finde bløde fuger fra perioden,”

forklarer finn gamel christensen. Han understreger, at der

ikke er akutte sundhedsrisici forbundet med pcB dampe fra fuger,

fordi værdierne er forholdsvis lave.

(mkc)

Vi tilbyder blandt andet

masteruddannelser inden for:

■ Afdelingsbaseret hospitalsmanagement

■ Kvalitet og ledelse i social-

og sundhedssektoren

■ Offentlig ledelse

■ Public Management

■ Rehabilitering

■ Ring på tlf. 65 50 10 54, skriv til

efteruddannelse@sdu.dk eller læs mere på

www.sdu.dk/efteruddannelse

■ Søg nu – du kan stadig nå det!

L I V S L A N G L Æ R I N G – F O R D U L E V E R K U N , S Å L Æ N G E D U L Æ R E R

FORKANTAKTUELT 35


mit bedste

karriereråd

85 topfolk giver gode råd, der har

virket for dem selv. Om personlig

karriereplanlægning, kunsten at

motivere og omgås andre, svære

valg og beslutninger, selvtillid

og strategi. Man kan bl.a. læse,

hvordan man vælger sin chef

med omhu, hvorfor man godt må

spille på sit køn, og hvorfor man

skal give æren for succeserne til

andre. Og hvorfor det kan være ok

at gå bag ryggen på sin chef.

Bogen er skrevet af Maria Holkenfeldt

Behrendt. Udkommet på

Gads Forlag 2011. Pris 229 kr.

36 FORKANTINTERVIEW FORKANTBOGANmELDELSER NR. 2 JUNI 2011

Bæredygtig ledelse

For at kunne navigere i en foranderlig verden har vi brug for

pejlemærker. Ifølge forfatterne er et af nøgleordene bæredygtig

adfærd helt inde fra den enkeltes mavefornemmelse og helt ud

i samfundet. Den leder, som holder i fremtiden, har sans for

den ubrydelige sammenhæng mellem menneske, omverden og

naturen.

Forfattere Steen Hildebrandt og Michael Stubberup.

Forlaget Gyldendal Business. Pris 350 kr.

Effektive Team

– den direkte vej til

toppræstationer

Hvordan opbygger man et team, og hvad

skal det præstere? Bogen giver gode råd

om alle de elementer, der knytter sig til det

at arbejde i team, f.eks. at man skal være

bevidst om teamets indre dynamik og det

”Inner Game”, som udspiller sig hos hvert

enkelt teammedlem. Forfatterne argumenterer

for, at en veludviklet teambaseret

organisationsform gavner organisationens

indlæringskapacitet og dermed dens effektivitet

og evne til at skabe forandring.

Forfattere Bjarne Kastberg og Flemming Videriksen.

Forlaget Gyldendal Business 2011.

Pris 275 kr.

Kamp, kommunikation og kompleksitet

De enkelte kapitler giver indsigt i fortolkningen af praksisnære forhold som økonomistyring,

benchmarking, diagnosepakker, implementering, fusioner og patientsikkerhed.

De forskellige teoretiske perspektiver sætter de velkendte forhold i et nyt lys, og

kan dermed give ledere inspiration til at udvikle egen praksis. Hver artikel diskuterer

de ledelsesmæssige implikationer af den udførte analyse. 24 praksisnære eksperter fra

sundhedsvæsenet har bidraget.

Forfattere Eva Zeuthen Bentsen og Morten Knudsen. Handelshøjskolens Forlag.

Pris 290 kroner.


Af sygePlejerske, CAnD.PHil., jens ByDAm

Succes med 40 timers

arbejdsuge

Ved hjælp af dybdegående interviews med ledere på direktørniveau

og på afdelingslederniveau inden for såvel den private som den offentlige

sektor, og ligeligt fordelt mellem mænd og kvinder, afdækker

Trine Kolding, hvad der karakteriserer den effektive leder, og hvorfor

de interviewede kan gennemføre en effektiv ledelse på en arbejdsuge,

der maksimalt er 40 timer.

Det skal pointeres, at en effektiv leder ikke nødvendigvis er en god

leder, ej heller er en god leder nødvendigvis en effektiv leder.

Fælles karakteristika for de interviewede ledere var en beslutning

om:

• at arbejdsugen skulle holdes inden for de 40 timer

• at de havde fokus på at opnå resultater

• at de satte sig klare mål

• at de forstod at prioritere deres opgaver

• at de evnede at få afstemt forventningerne til planlagte opgaver

• at de var fokuserede og koncentrerede

• at de var realistiske i deres tidsplanlægning og fleksible i planlægningen

• at de minimerede spildtiden og undgik overspringshandlinger

• at de var modige.

Når man bevidst vælger en 40 timers arbejdsuge, opnår man muligheden

for en sund fordeling mellem arbejde, familie, fritid og hvile,

derved øges overskuddet til at gøre arbejdstiden mere effektiv. Men

det kræver selvledelse at være den, der styrer tiden, i stedet for at lade

sig styre af tiden.

Bogen er en gennemgang af de 10 ovenstående fælles karakteristika

for de interviewede personer. Vi får et indblik i, hvad interviewpersonerne

lægger i begreberne, og hvordan de effektuerer disse begreber.

Når jeg læser bogen, må jeg konstatere, at der ikke er så meget, jeg

ikke også kan finde i andre bøger om effektiv ledelse. Det nye er, at

effektiv ledelse og arbejdstid kobles sammen. Men når det i ledelseskredse

påstås, at effektiv ledelse kræver en arbejdsuge på 60 timer, så

må jeg sætte spørgsmålstegn ved, hvor effektiv sådan en leder er. Og

endelig er spørgsmålet, om det er så eftertragtelsesværdigt at være en

effektiv leder, hvis man for at fremme effektiviteten tilsidesætter det

at være en god leder for såvel virksomhed som medarbejdere.

Boganmeldelse

”Den effektive leder” udgivet af gyldendal

Business, skrevet af trine kolding.

240 sider – 300 kr.

isBn 9788702099782.

Anmeldelsen er skrevet af sygeplejerske,

cand.phil. jens Bydam, der tidligere har været

leder af Sygeplejerskeuddannelsen i Herlev.

FORKANTBOGANmELDELSER 37


Fejl

skaber

ny viDen

Leder af Plejecentret Sophienborg i Hillerød, Jeanette Hjermind, har haft

stor succes med at indføre en no blame-kultur på stedet.

38 FORKANTPATIENTSIKKERhED NR. 2 JUNI 2011

Af Annette HAgeruP, journAlist • foto: jAkoB BoseruP

PrImær SEktor HAr FåEt IndbErEtnIngSPlIgt

i foråret 2009 vedtog folketinget en lov, der udvider patientsikkerhedsordningen. Hidtil

havde loven kun omfattet sygehusene, men siden efteråret 2010 har den kommunale

sundhedssektor, praksissektoren, apotekerne og den præhospitale indsats også

haft pligt til at rapportere utilsigtede hændelser.


På Plejecentret Sophienborg i Hillerød

indrapporterer medarbejderne

i gennemsnit 25-35 utilsigtede

hændelser hver måned. Det gør de i

tiltro til, at de ikke står til ”skældud”

for de eventuelle fejl, de har begået.

Da sygeplejerske Jeanette Hjermind

for tre år siden blev ansat som

ny leder på Sophienborg, tog hun

samtidig sin store passion for patientsikkerhedsarbejde

med sig til det

nordsjællandske. Jeanette Hjermind

kom dengang fra et job som risikomanager

for samtlige medarbejdergrupper

på Bispebjerg Hospital.

På det tidspunkt havde medarbejderne

på Plejecentret Sophienborg

allerede i et par år på forsøgsbasis

indrapporteret utilsigtede hændelser

til Hillerød Kommune. Men de syntes

ikke, de lærte noget af det. Derfor

besluttede Jeanette Hjermind sig for

at relancere hele patientsikkerhedsarbejdet.

Hun startede med at alliere sig

med plejecenterets to områdeledere

og de otte sygeplejersker. Dernæst

inviterede hun samtlige stedets 80

medarbejdere til et inspirationsmøde,

hvor de blev introduceret til principperne

bag indrapportering af utilsigtede

hændelser.

”Hvorfor er det lige, at vi skal indrapportere?

Hvad kan vi lære af det?

Det handler kort sagt om læring,

læring, læring! Og ikke mindst om

forbedring og kvalitetsudvikling af

vore sundhedsfaglige ydelser. Målet

er at forhindre fremtidige fejl. Det er

vigtigt, at det bliver sagt igen og igen,”

fortæller Jeanette Hjermind, som i

dag fungerer som risikomanager for

hele Hillerød Kommune samtidig

med, at hun er plejecenterleder.

”Vi er i øjeblikket i gang med et

systematisk læringsprojekt her på plejecenteret,

hvor vi ser på, hvad vi kan

lære af de utilsigtede hændelser og

fejl, der sker, når mange mennesker

arbejder sammen.

Der har tidligere været stor tilbøjelighed

til at have et individperspektiv

på fejl. Vi har valgt at gå en anden vej

og lægger i stedet et systemperspektiv

ned over fejlbegrebet. Hvis en beboer

f.eks. har fået forkert medicin, så er

det selvfølgelig primært den medarbejder,

der har været aktivt involveret,

der har et medansvar,” siger Jeanette

Hjermind.

årsagen til fejl er nøglen

Jeanette Hjerminds holdning er, at

fejl sker pga. de systemer og strukturer,

medarbejderne arbejder i. Det

kan f.eks. skyldes travlhed begrundet >>

FORKANTPATIENTSIKKERhED 39


i personalemangel. Måske er der tale

om en ny medarbejder, der ikke kender

afdelingens rutiner godt nok. Eller

en medarbejder, der ikke normalt beskæftiger

sig med medicinuddeling,

der tager fejl af to præparatnavne.

”Det er et utal af omstændigheder

omkring den enkelte, der er med til

at generere fejl i dagligdagen. Hvis vi

trækker den enkelte til side og siger:

”Fy, fy, skamme, det var for dårligt”, så

er der ingen, der lærer af fejlen. Man

får højst en frusteret medarbejder ud

af det, som ikke har lyst til at fortælle

om det, næste gang noget går galt. Nej,

vi må i stedet kigge på, hvad det var,

der lå til grund for, at den utilsigtede

hændelse overhovedet kunne opstå,”

siger Jeanette Hjermind.

Hun tilskriver selv Sophienborgs

store succes på indrapporteringsområdet

med det store ledelsesmæssige

fokus, der konstant er på de utilsigtede

hændelser.

”Det er et utal af omstændigheder omkring den en kelte,

der er med til at generere fejl i dagligdagen.

Hvis vi trækker den enkelte til side og siger:

”Fy, fy, skamme, det var for dårligt”, så er der

ingen, der lærer af fejlen.”

40 FORKANTPATIENTSIKKERhED NR. 2 JUNI 2011

”Hvis man skal have medarbejderne

med, må man bruge en enkelt

definition, som alle kan forstå. På Plejecentret

Sophienborg lyder den: ”En

utilsigtet hændelse er en begivenhed,

som skader patienten/borgeren eller

kunne have skadet patienten/borgeren

som følge af undersøgelse, pleje eller

behandling eller mangel på samme,”

siger Jeanette Hjermind.

Hun råder til, at man udarbejder en

letlæst vejledning til, hvordan medarbejderne

skal forholde sig, når noget

utilsigtet sker. Kodeordet er enkelhed.

”Det skal sidde på rygraden, hvad

man skal indrapportere, hvordan man

indrapporterer, og hvordan ens indrapportering

bliver fulgt op,” siger hun.

medicineringsfejl og fald

Det er Jeanette Hjerminds erfaring, at

hurtig tilbagemelding øger medarbejdernes

lyst til at indrapportere.

På et dialogmøde på Sophienborg

hver anden måned offentliggøres

antallet af indrapporteringer. Medarbejderne

er hele tiden orienteret om,

hvilke utilsigtede hændelser der har

været på hele centeret.

Langt de fleste utilsigtede hændelser,

der indrapporteres, er medicineringsfejl

og fald.

Situationer, der kræver samarbejde

over sektorer som f.eks. med egen

læge eller hospital, er dog traditionelt

dér, hvor der er risiko for de mest

graverende fejl. Specielt omkring

medicinering.

F.eks. fik en af Sophienborgs

beboere på et tidspunkt en livstruende,

allergisk reaktion. Her viste en

efterfølgende kerneårsagsanalyse med

deltagelse af kommunens praksiskonsulent,

at den første fejl var sket hos

patientens egen læge, som ikke havde

været opmærksom på, at patienten

var allergisk over for et bestemt indholdsstof

i den medicin, han udskrev.


lIv rISIkomAnAgEr

”Hændelsen har resulteret i en

nøjagtig arbejdsgangsbeskrivelse,

når der tages kontakt til en beboers

egen læge med henblik på ordinering

af medicin eller fornyelse af eksisterende

recepter. Beboerens journal

skal altid tjekkes inden, så man er

110 pct. sikker på, at der ikke er tale

om nogen form for allergi,” fortæller

Jeanette Hjermind.

For at minimere risikoen for medicineringsfejl

har man desuden sikret

medarbejderne absolut arbejdsro. Når

sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter

på Plejecentret Sophienborg

skal dosere medicin til beboerne,

går de nu ind i en afbrydelsesfri zone,

der bedst kan sammenlignes med ”det

sterile cockpit”, hvor der ikke må tales

med piloterne under start og landing.

Medarbejderne er fredede, så længe de

arbejder med at fordele de ofte mange

forskellige typer medicin til hver af de

80 beboere.

Center for offentlig kompetenceudvikling, Cok, kommunernes landsforening, kl, og

Dansk Selskab for patientsikkerhed afholder i forsommeren et kursus over fire dage

for nye risikomanagere.

risikomanagerens opgave er at sagsbehandle de utilsigtede hændelser, som rapporteres

til den nye patientsikkerhedsdatabase, som er placeret i Sundhedsstyrelsen.

Derudover skal de arbejde med initiativer, der skal forbedre patientsikkerheden

på baggrund af de fejl og utilsigtede hændelser, der sker i den primære sektor. risikomanageren

skal også sprede sin viden om patientsikkerhed videre ud i kommunen

ved at undervise ledere og medarbejdere på plejecentre, hjemmeplejen samt andre

kommunale institutioner.

Mere end 200 ansatte i sundhedssektoren har foreløbig været igennem kurset og kan

i dag kalde sig risikomanagere.

Læs mere på www.patientsikkerhed.dk

For at understrege alvoren hænger

man altid et ”Må ikke forstyrres”-skilt

på døren til det lokale, hvor der doseres

medicin.

tjekliste

Som led i patientsikkerhedsarbejdet

har man også lavet en tjekliste over,

hvilke informationer der til enhver

tid skal gives videre til nattevagten.

F.eks. skal der altid informeres om

dårlige eller dørsøgende beboere.

Tjeklisten understøtter den enkelte

medarbejders hukommelse.

Jeanette Hjermind fortæller om

en hændelse, hvor en dement beboer

forsvandt om natten ud ad en branddør.

Beboeren blev fundet fire timer

senere i nattøj og godt forfrossen.

”Her måtte vi spørge os selv, hvad

vi kunne have gjort for at forhindre

det. Som udgangspunkt er yderdørene

låst om natten, men vi kan jo i

sagens natur ikke blokere en brand-

dør. Men hvad kan vi gøre for at forhindre

det? Her er det vigtigt at lytte

til medarbejdernes input. Det er dem,

der er ude blandt beboerne/patienterne.

De har det praktiske perspektiv

på tingene og leverer et godt supplement,”

fortæller Jeanette Hjermind,

der praktiserer det, hun kalder for

systematisk kvalitetsudvikling.

”Hvis vi f.eks. har vedtaget en ny

praksis, bliver beslutningen altid

fulgt op efter en måned. Vi besluttede

det og det. Hvordan er det så

gået med det initiativ? Er det ført ud

i livet? Hvis ja: Hvordan fungerer det

så? Hvis nej: Hvorfor blev det ikke til

noget?”

FOrkAnT@DSr.Dk

FORKANTPATIENTSIKKERhED

41


Ledelsesevaluering

fra top til tå

42 FORKANTLEDEREVALUERING NR. 2 JUNI 2011

Af sine BArrett-mADsen, journAlist • foto: istoCk


Den gode ledelse er på dagsordenen i Region Hovedstaden. Derfor testede regionen

sidste år et nyt evalueringsredskab ”360 grader” på et udvalgt hospital samt to centre

i psykiatrien. Det er bl.a. de nærmeste medarbejdere, som skal evaluere deres chef, og

det har vist sig at være et nyttigt udviklingsredskab i arbejdet med at skabe mere åbenhed

omkring ledelse.

I år skal regionens godt 2.000 ledere med formelt ledelsesansvar evalueres hele vejen

rundt. Evalueringen er baseret på et spørgeskema, der skal besvares fra fire vinkler, som

er medarbejdere, lederkolleger, lederens leder og lederen selv. Lederen vælger selv, hvem

der skal udfylde spørgeskemaet, og den efterfølgende rapport, som lederen modtager,

skal danne præcedens for en dialog om ledelsesstilen i organisationen.

Formålet er også at give den enkelte leder nogle konkrete redskaber i sin udvikling

som leder og at udvikle organisationen som helhed. Fremover vil regionen foretage en

360 graders ledelsesevaluering hvert 3. år, bl.a. for at sikre, at lederne og organisationen

løbende reflekterer over, hvad god ledelse er.

Forkant har talt med to af de ledere, der har været igennem et 360 graders forløb,

ledende oversygeplejerske Helle Tvedeskov fra Ortopædkirurgisk afdeling på Hvidovre

hospital og ledende centersygeplejerske i distriktspsykiatrisk center på Vesterbro i København,

Anna Rosenquist. De har begge haft meget positive oplevelser med 360 gradersevalueringerne.

”Ganske ufarligt og meget udviklende,” lyder meldingen.

FOrkAnT@DSr.Dk

SådAn ForløbEr En 360 grAdErS lEdElSESEvAluErIng

1. Forberedelse

Lederen informerer i den enkelte afdeling. Lederen udvælger respondenter blandt overordnede

ledere, lederkolleger og underordnede.

2. Dataindsamling

Lederen selv og de tre respondentgrupper besvarer elektronisk spørgeskema.

3. opfølgning

Lederen modtager sin rapport. Lederen reflekterer over besvarelserne.

Opfølgning mellem leder og respondenter. Opfølgning mellem leder og leders leder.

FORKANTLEDEREVALUERING 43


Af sine BArrett-mADsen, journAlist

fotos: CHristoffer regilD

oversygeplejerske Helle tvedeskov bliver af

medarbejderne opfattet som både lyttende

og en, der giver plads. men hun fik også at

vide, at hun arbejder for meget og skal være

bedre til at uddelegere. nu forsøger hun at

undgå møder efter kl. 15.

Det forpligter at få feedback

Da ledende oversygeplejerske på Ortopædkirurgisk

afdeling på Hvidovre Hospital, Helle Tvedeskov, blev

spurgt, om hun og den ledende overlæge ville deltage i

en pilottest af 360 graders-evalueringerne, kendte hun

godt til evalueringsformen i forvejen. Hun havde netop

været igennem et lignende forløb på KIOL – et kursus i

offentlig ledelse.

”Det var også derfor, at afdelingen var meget positiv

over for at deltage. Jeg vidste, at vi kunne få rigtig meget

udbytte af det,” siger Helle Tvedeskov.

En konsulent fra Hvidovre Hospitals uddannelsesafdeling

besøgte afdelingen og forelagde køreplanen for

de chefer, der skulle evalueres, heriblandt Helle Tvedeskov,

mellemlederne og den ledende overlæge. Hun

pegede omkring 12 personer ud blandt sine lederkolleger,

stabsfunktion og egen leder, som skulle give feedback til

hendes ledelsesstil. Efterfølgende blev alle data bearbejdet

i en rapport af konsulentvirksomheden Rambøll, der

beskrev, hvad hun er god til, samt hvilke lederegenskaber

hun skal udvikle.

”Jeg er glad for at gennemføre sådan et forløb. Jeg fik

en større forståelse for, hvordan mine medarbejdere og

andre ledere oplever mig,” siger Helle Tvedeskov, som

synes, det er positivt, at 360 graders-evalueringerne bliver

et krav i hele regionen.

”Ledelse er ikke bare noget, man har, men noget

man skal tale om. Derfor er det positivt, at der bliver sat

44 FORKANTLEDEREVALUERING NR. 2 JUNI 2011

fokus på ledelse i hele regionen. Gennem evalueringen

får lederne opbakning til at udvikle sig, så de kan klare

det krydspres, der kommer både oppe- og nedefra. Det

kræver, at de er klædt på til det, og at vi får nogle gode

lederuddannelser,” siger hun og påpeger, at det er et godt

redskab til at arbejde videre med sig selv.

Hendes rapport fra 360 graders-evalueringen viste

da også, at der er plads til udvikling, selvom hun er en

erfaren leder. Hun opfattes som både lyttende og en, der

giver plads. Derudover beskrev medarbejderne hende

også som en leder, der arbejder for meget, og som skal

være bedre til at uddelegere arbejdet.

”Jeg kan godt lide at være med i det hele og have overblik

over situationen. Derfor forsøger jeg nu at undgå at

holde møde efter kl. 15 og generelt have mere fokus på at

arbejde mindre.”

Helle Tvedeskov mener endvidere, at det forpligter at

få feedback. Det dur ikke, at rapporten ligger hengemt i

en skrivebordsskuffe. Den skal bruges, og der skal arbejdes

med de kritikpunkter, der bliver givet.

”Det er meningen, at man skal arbejde videre med sig

selv og blive bedre til det, man ikke er så god til. Det skal

helst følges op af uddannelse,” slutter hun.

FOrkAnT@DSr.Dk


Evaluering er ikke farligt

sekretærgruppen efterlyste en mere demokratisk

ledelsesstil, og det gav centersygeplejerske anne

rosenquist noget at tænke over. Hun mener ikke, at

ledere skal være bange for evaluering, for det kan

give et pejlemærke at navigere efter, og en fornemmelse

for, hvordan ens ledelse fungerer.

Anne Rosenquist er ledende centersygeplejerske på

Distriktspsykiatrisk center på Gl. Kongevej i København.

Centret yder ambulant psykiatrisk behandling til borgere,

der bor på Vesterbro, Sydhavnen, Valby og Hvidovre.

Hun takkede ja til at medvirke i pilottesten af 360

graders-evalueringerne med en forventning om at få

nogle svar på, hvordan hendes medarbejdere og kolleger

opfatter hende som leder. Det har været en lærerig

proces, som har givet både hende og hendes ledermakker,

som er centeroverlæge, mange nye idéer til, hvordan de

bedst leder og fordeler arbejdet. De to ledere fungerer til

daglig som et ”tohovedet æsel”, som Anne Rosenquist

selv udtrykker det, og de er nu blevet klogere på, hvordan

de supplerer hinanden bedst muligt i forhold til medarbejderne.

”F.eks. var det mig, som havde møderne med sekretærgruppen,

men af flere grunde fungerede samarbejdet

ikke. Der var bl.a. noget i min ledelsesstil, der ikke

virkede med denne gruppe,” siger hun.

Anne Rosenquist havde valgt nogle af medarbejderne

fra sekretærgruppen til at medvirke til interview, og her

viste evalueringen efterfølgende, at sekretærerne efterspurgte

en mere demokratisk ledelsesstil. Ifølge Anne

Rosenquist, søgte de en mere traditionel tilgang, hvor

gruppen og lederen i fællesskab finder en løsning og derefter

ikke fraviger den vej, man har besluttet sig for at gå.

”Sådan arbejder jeg ikke. Jeg er bedre til visioner og

innovation, afprøve idéer og forkaste dem, der ikke virker,

og videreudvikle dem, der gør. Det var alt for luftigt og

ukonkret for denne gruppe. Min ledelsesstil hænger sammen

med min personlighed, så derfor er det ikke let at

lave om på,” siger hun.

Evalueringen gav større indblik i, hvilke ledertyper

medarbejderne efterspurgte, og det kunne bruges i en

ledelsesmæssig strategisk sammenhæng.

”Så min ledermakker overtog sekretærgruppen, da hun

er dygtig til de lederegenskaber, de efterspurgte.”

Men det var ikke det eneste, Anne Rosenquist fik ud

af forløbet. For de fik også feedback, der handlede om

synlighed.

”Der var nogle punkter, hvor jeg skulle være mindre

synlig og min ledermakker mere synlig. Det talte vi en

hel del om. Så det, som de fik i overflod fra mig, skulle

hun forsøge at give mere af, og jeg skulle være bedre til at

holde mund og give plads. Det har været meget lærerigt,

og nu handler det om at øve sig på det, som medarbejderne

synes er et svagt punkt hos mig.”

360 graders evaluering er også et redskab for mellemledere

til at komme i en mere målrettet dialog med egen

chef om udviklingspotentiale.

Anne Rosenquist anbefaler gerne evalueringsformen

til andre og maner til ro, selvom det måske kan virke

”farligt”, hvis man ikke har prøvet det før.

”Det er ikke farligt, selv om ens medarbejdere bliver

spurgt om ting, der kan virke meget personlige. Feedback

kan være et pejlemærke at navigere efter, og det kan give

en fornemmelse for, hvordan ens ledelse fungerer. Personligt

har jeg været meget glad for det.”

FOrkAnT@DSr.Dk

FORKANTLEDEREVALUERING 45


Din egen side på www.dsr.dk

dansk sygeplejeråds nye hjemmeside har fået nyt udseende og nye funktionaliteter. når du logger ind med enten nemid eller dit

nye password, og du har udfyldt din profil, vil du automatisk få vist det indhold, der interesserer dig, på ”min side”. du kan uploade dit

billede, dine data og interesser, du kan ændre din e­mailadresse, og du kan vælge baggrundsfarve.

Profilbillede

du kan uploade

dit profilbillede

Temaer

du får automatisk vist de

temaer, der interesserer dig

46 FORKANTAKTUELT NR. 2 JUNI 2011

Find frem til det, du søger

når du klikker på ”forside”, går du væk fra ”min side”. på

forsiden finder du f.eks. links til kredse, lederforeningen,

sls og faglige selskaber. under punktet ”fag &

viden” finder du bl.a. alle dansk sygeplejeråds medier,

herunder forkant.

Nyheder

du får automatisk vist

de nyheder, der interesserer

dig

Søg

dsr’s nye søgemaskine

finder nemt det, du

leder efter

Mest populære

følg med i hvilke

nyheder, der er de

mest læste

Logo

klik på logoet, hvis

du vil tilbage til

dsr.dk’s forside

Mine grupper

se en oversigt over

de grupper, du er

medlem af


foto: istock

såDAn ArBejDer Vi i 2025

Over de næste 20 år forandres vores arbejdsliv dramatisk.

Faktisk så voldsomt, at vi kan have svært ved

at forestille os det i dag, det skriver nyhedsbrevet

”Ledelse i Dag”, som har interviewet professor i ledelse

ved london Business school, lynda gratton.

lynda gratton er ikke en tilfældig ekspert. avisen the times

har udråbt hende til at være en af de 20 største nulevende ledelsestænkere.

sammen med 200 topledere og eksperter fra

hele verden har hun forsket i fremtidens arbejdsplads for at

tegne et billede af arbejdslivet anno 2025 og fremefter.

ifølge forskningsprojektet bliver det arbejdsliv, vi kender i

dag, skrottet og skiftet ud i løbet af de næste to­tre årtier.

fremtidens arbejdsplads bliver revolutionerende forskellig fra

alt det, vi hidtil har taget for givet.

det er fem stærke kræfter, der har særlig betydning:

1) en ekstrem teknologisk udvikling.

2) en hastig globalisering.

3) en voldsom demografisk udvikling.

4) ændrede normer og nye samfundsmodeller.

5) fokus på miljø, forurening og co2­udledninger.

fremtidens unge vil søge andre værdier på arbejdet end deres

forældre, spår lynda gratton i interviewet til ledelse i dag.

Færre sygeplejefaglige ledere

der bliver færre og færre sygeplejefaglige

ledere i forhold til antallet af sygeplejersker.

det viser helt nye tal fra det fælleskommunale

løndatakontor. lederforeningen

advarer mod udviklingen.

ifølge tallene var 21 pct. af de kommunalt

ansatte sygeplejersker ansat i lederstillinger

i 2008. den andel er i 2011 faldet

til 19 pct. i regionerne er lederandelen

blandt sygeplejersker faldet fra 9 til 8 pct.

i samme periode.

tallene forklarer ikke årsagerne til faldet,

men formanden for lederforeningen,

irene Hesselberg, er ikke i tvivl:

”i fremtiden

bliver livsglæde

og tilfredshed

nog le af målene,

og de unge vil sætte

oplevelser og livskvalitet

højere end penge og

forbrug. selvfølgelig er der

ingen, der kan lide at blive udnyttet

eller underbetalt, og folk vil stadig gerne

behandles fair og have en ordentlig løn. men det dér med hele tiden

at skulle tjene mere og mere for at købe flere og flere forbrugsgoder,

det bliver utrendy.”

sammen med sit forskerkonsortium har lynda gratton opridset

20 forudsigelser om fremtidens arbejdsliv, og en del af

dem er direkte møntet på ledere.

”de fleste ledere er trænet til at lede folk, de kan se. i fremtiden

skal de lede – og inspirere – medarbejdere, de aldrig har set og måske

aldrig nogensinde kommer til at møde fysisk. langt den største

del af vores arbejdsindsats kommer til at ligge i det virtuelle

rum, også ledernes,” siger lynda gratton til ledelse i dag.

kilDe: leDelse i DAg.

i mAj 2011 uDkommer lynDA grAttons Bog om fremtiDens Ar-

BejDsPlADs ”tHe sHift”.

(sbk)

”det skyldes bl.a. sammenlægninger.

når eksempelvis sygehusafdelinger slås

sammen, reduceres antallet af ledere

samtidig. det er typisk det nederste ledelseslag,

som forsvinder. og det er problematisk,

fordi netop de stillinger er utrolig

vigtige for talentudviklingen af nye ledere,”

siger irene Hesselberg.

”konsekvenserne (af færre ledere, red.)

er også mindre nærværende ledelse og

flere selvbestaltede ledere. ingen af delene

er godt for arbejdsmiljøet.”

(mkc)

foto: scanpix

FORKANTAKTUELT 47


arkivfoto: kissen møller Hansen

Gør som 100 leDenDe

syGeplejersker Før DiG

deltag i lederforeningen og Hans christian viemoses forhandlingskursus:

”konstruktive ForhanDlinGer For leDenDe syGeplejersker”.

Lederforeningen udgiver et lydmagasin, som

hentes på din smartphone ved hjælp af en

stregkode, en såkaldt ”barcode”, som du kan se

herunder. Du kan også downloade eller

lytte til magasinet fra Lederforeningens

hjemmeside.

Det første nummer af lydmagasinet

havde fokus på ytringsfrihed. Det

seneste magasin har mobning som

nyheD

48 FORKANTNYT FRA LEDERFORENINGEN NR. 2 JUNI 2011

tilbuD

Du får kurset til en speciel medlemspris, tre dage for

15.100 kr., hvilket dækker alt inkl. kursus, ophold,

overnatning og moms.

til sammenligning koster et tilsvarende kursus andre steder

24.375 kr., og det er vel og mærke uden overnatning.

den gode pris kan vi tilbyde, fordi vi allerede har konceptudviklet

kurset gennem de fem kurser, vi afholdt i 2010.

det er muligt kun at deltage de to første dage til en lavere

pris.

Læs mere om kurset på Lederforeningens hjemmeside

www.dsr.dk/lederforeningen

LyT TIL LeDeRFoReNINGeNs LyDMaGasIN

tema. Ledelseskonsulent Bente Vingum oplever

en stigning i antallet af ledere, der kontakter

hende, fordi de bliver mobbet på arbejdspladsen.

Læs mere om lydmagasinet på www.dsr.dk/Lederforeningen

eller læs artiklen om Lydmagasinet,

som vi bragte i Forkant nr. 1/2011. Forkant kan

du også læse på Lederforeningens hjemmeside.


LEDERFORENINGSVALG 2011

tal leDernes saG

lederforeningen skal vælge formand og

bestyrelse til efteråret. vær med til at

fastlægge den politiske linje; bliv kandidat.

vil du være med til at give ledende sygeplejersker

en stærkere stemme inden for og uden for

dansk sygeplejeråds fællesskab? og har du idéer

til, hvordan lederforeningen kan være med til at

skabe de bedst mulige rammer for ledere i sundhedsvæsenet?

så er det nu!

lederforeningsvalg

lederforeningen i dansk sygeplejeråd skal til efteråret

vælge formand og bestyrelse. det er din

chance for at være med til at fastlægge den politiske

linje i lederforeningen.

unik mulighed

men du får meget mere end indflydelse. du får et

bredt netværk i og uden for dansk sygeplejeråd,

erfaring med at arbejde i en bestyrelse og med at

skulle begå sig i et politisk miljø. samtidig får du en

unik mulighed for at præge organisationen i den

retning, du synes, er vigtig.

bliv kandidat

du kan selv stille op som kandidat, eller du kan opfordre

en ven eller kollega til at stille op. det handler

i alle tilfælde om, hvem du vurderer er bedst til

at tale de ledende sygeplejerskers sag.

På www.dsr.dk/lederforeningsvalg2011 kan du

læse mere om valget.

siDste Frist For at Give beskeD

om at stille op som kanDiDat er

FreDaG Den 30. september kl. 15.

Itkin Grafisk/itkin.dk

MED

TERA-

PEUTISKE

KOMPETENCER

STÅR DU

STÆRKERE FAGLIGT

Gratis møde om uddannelsen i

oplevelsesorienteret psykoterapi

Hvornår: Hver måned – se næste dato

på www.psykinst.dk

Hvor: Psykoterapeutisk Institut

Skindergade 31, 2. sal

København K

Studiestart jan/feb & aug/sept

På www.psykinst.dk kan du også læse

om vores efteruddannelser i familie- og

parterapi, eksistentiel psykoterapi samt

vores kommunikationskurser og lederuddannelse.

FORKANTNYT FRA LEDERFORENINGEN 49


50 FORKANTNYT FRA LEDERFORENINGEN NR. 2 JUNI 2011

Ledende sygepLejersker

Leder sundheds væsenet

Hovedbestyrelsen i Dansk Sygeplejeråd og Lederforeningens

bestyrelse afholdt i april en fælles temadag om ledelse

i sundhedsvæsenet og sygeplejerskers rolle heri. Nu har Lederforeningen

udarbejdet en strategisk platform til fremme

af sygeplejerskers position og interesser i ledelsen af sundhedsvæsenet,

som bestyrelsen fremlægger for Dansk Sygeplejeråds

hovedbestyrelse den 16. juni.

Udgangspunktet er, at sundhedsvæsenet i Danmark er

under forandring, og at sygeplejersker ikke i tilstrækkelig

grad er i første række, når de strategiske beslutninger træffes.

Ambitionen med den strategiske platform er:

• at finde og skabe en ny platform, hvorfra sygeplejersker

kan få indflydelse på hele sundhedsvæsenet.

• at finde nye stærke alliancepartnere, som kan være med

til at skabe plads for sygeplejersker og professionen.

• at sætte sygeplejersker og professionen i centrum af debatten

og beslutningerne om dagens og morgendagens

sundhedsvæsen.

• at handle hurtigt med mange små skridt.

Lederforeningen vil bruge de nye ledertillidsrepræsentanter

til at kvalificere og udbrede den nye strategiske platform.

Lederforeningen opfordrer derfor til at få sat gang i

valgene af leder-TR ude på arbejdspladserne.

Læs mere på www.dsr.dk/lederforeningen

Hospitalsfilm – også på arabisk

Region Midtjylland har produceret filmen ”Sådan er det

at være på hospitalet”, der tager fat i nogle af de ting ved

sygehuset, som måske ikke altid er velkendt og forståeligt

for patienterne. F.eks. at man kan spørge alle medarbejdere,

hvis der er noget, man er i tvivl om.

Ventetid, besøgstid og daglige rutiner er også med i

filmen, der på blot tre minutter fortæller om nogle grundlæggende

aspekter ved at være på sygehuset.

Filmen er produceret både for at understøtte etniske

minoriteter, men også til nye patienter, som skal indlægges.

Læs mere på: www.regionmidtjylland.dk/sundhed/

vejledning+til+patienter/sådan+er+det+at+være+på+

hospitalet

(sbk)


Forskning om ledelse

på www.dsr.dk

Lederforeningen vil samle viden inden

for forskning om ledelse på www.dsr.

dk/lederforeningen > Fag & politik. Her

nder du strategier, forskning og andet

inden for sygeplejefaglig ledelse.

Kender du til, eller er du selv involveret

i produktioner eller projekter inden for

sygeplejefaglig ledelse, kan du kontakte

Lederforeningen på lederforeningen@

dsr.dk eller tlf. 4695 3900.

Lederforeningens ambition er, at du

kan få overblik over alt om sygeplejefaglig

ledelse under ”Fag & politik”. I øjeblikket

kan du bl.a. nde ”Inspirationsoplæg

om fremtidens sygepleje” af Anna Birte

Sparvath. ”Strategi for udvikling af sygeplejen

på Sygehus Thy-Mors” og ph.d.a

andling om sygeplejefaglig ledelse

af Erik Elgaard Sørensen, som vi bringer

interview med på side 8 i dette blad.

Kommunal lederpris

uddeles igen i år

For andet år i træk er Center for O entlig

Kompetenceudvikling, COK, gået sammen

med Dansk Sygeplejeråd, IDA, DJØF,

TL, HK Kommunal, BUPL, Dansk Socialrådgiverforening,

SL, FOA, Skolelederne

og de kommunale che oreninger om at

nde de tre bedste kommunale ledere

og overrække dem Den Kommunale Lederpris

på kr. 50.000.

Lederprisen skal skabe synlighed om

god kommunal ledelse og præsentere

rollemodellerne inden for tre kategorier.

I november 2011 vil de tre vindere inden

for hver deres kategori få overrakt Den

Kommunale Lederpris på kr. 50.000.

De tre kategorier er ”bedste kommunale

topchef”, ”bedste kommunale

fagchef eller afdelingsleder”, og ”bedste

leder af en kommunal institution”.

Det er muligt allerede nu at indsende

forslag til prismodtagere, og indstillingsperioden

slutter den 26. august.

Indstilling sker elektronisk via Lederprisens

hjemmeside: www.lederprisen.dk

BESTYRELSEN FOR LEDERFORENINGEN

FORMAND

Irene Hesselberg

Tlf. 4695 3901

Mob. 2053 7690

l ormand@dsr.dk

KREDS HOVEDSTADEN

Carin Engel

Næstformand

Tlf.: 3977 3086/2440

Mobil: 5154 1372

careng02@geh.regionh.dk

KREDS NORDJYLLAND

Astrid L. Jørgensen

Bestyrelsesmedlem

Tlf.: 9932 2208

Mobil: 2070 8070

aslj@rn.dk

KREDS MIDTJYLLAND

Lone N. Møller

Bestyrelsesmedlem

Tlf.: 3024 4574

lonnel@rm.dk

KREDS SYDDANMARK

Lene Wichmann

Bestyrelsesmedlem

Tlf.: 6541 4749

lene.wichmann@ouh.

regionsyddanmark.dk

KREDS SJÆLLAND

Stig Blom Jul-Rasmussen

Bestyrelsesmedlem

Tlf.: 5855 9257/5855 9256

Kalder: 5855 9000 + 7202

sbju@regionsjaelland.dk

Jens Glindvad

Bestyrelsesmedlem

Tlf.: 3531 2805

Mobil: 2726 5094

jg02@bbh.regionh.dk

Lene Berg

Bestyrelsesmedlem

Tlf.: 9932 2440

Mobil: 2635 0970

lene.berg@rn.dk

Helle H. Christensen

Bestyrelsesmedlem

Tlf.: 8733 3100

Mobil: 2920 3676

hhc@aarhus.dk

Hanne Friis Clausen

Bestyrelsesmedlem

Tlf.: 7932 7970

Mobil: 2366 5027

hafc@kolding.dk

FORKANTNYT FRA LEDERFORENINGEN

51


Uddannelser

til en konkret praksis

Diplomuddannelser udviklet med praksis

KLEO/sundhed tilrettelægger uddannelsesforløb fra enkelte moduler til fulde

sundhedsfaglige diplomuddannelser.

Diplomuddannelser der udvikles i samarbejde med aftagere, skaber mulighed

for styrkelse af faglige indsatsområder ved at sætte fokus på aktuelle opgaver

og udfordringer i praksis.

Arbejdsmiljø

2 sundhedsfaglige diplommoduler med fokus på arbejdsmiljø udviklet i

samarbejde med DSR.

Akutsygepleje

3 sundhedsfaglige diplommoduler med fokus på den akutte patient udviklet

i samarbejde med kursusrådet i Region Hovedstaden.

Borgere med kroniske lidelser

2 sundhedsfaglige diplommoduler med fokus på borgere med kroniske

lidelser udviklet i samarbejde med kommuner og hospitaler i Region

Hovedstaden.

Vi udvikler uddannelser i samarbejde med praksis, for at forene unik

praksisviden med viden om uddannelse og organisationsudvikling.

Kontakt

Kontakt KLEO/sundhed på se@ucc.dk eller 4189 7219

Professionsinstitut KLEO/sundhed

Ledelse og organisationsudvikling

www.kleo.ucc.dk/sundhed

KLEO/sundhed:

VIDEN TIL MERE

More magazines by this user
Similar magazines