Den Gode Leder - Frie Skolers Ledere

Den Gode Leder
– et værdigrundlag for ledelse
i Frie Grundskoler
LederKredsens syn på god skoleledelse 2005

Udgivet af:
LederKredsen i Frie Grundskolers Lærerforening
Ravnsøvej 6
8240 Risskov
Telefon 87 46 91 10
fgl@fgl.dk · www.fgl.dk
Udarbejdet af: Uddannelsesforsker Ole Harrit
ole@harrit.org
Grafisk produktion:
Eks-Skolens Trykkeri ApS.

Ledelse er, hvad vi gør det til!
Så fyldestgørende enkelt og dog mangelfuldt kan det udtrykkes.
Med tydelige lån i tidens ledelsessprog kan man sige, at ledelse
er »en funktion af en kontekst og en social konstruktion«.
Den formulering understreger, at forudsætningen for god
ledelse på en privatskole/ fri grundskole er lokal afklaring af de
implicerede parters forståelse af ledelsens funktion og opgave.
Hvis ledelse skal lykkes, må bestyrelse, forældre og medarbejdere
være aktive i afklaringen af rammerne og bevidste om betydningen
af at skabe råderum for den ansatte ledelse.
»Den gode Leder« er LederKredsens bestræbelse på at sætte ord
på egne forestillinger om ledelsesopgaven. Beskrivelsen er tænkt
som grundlag for udfordring til lokal afklaring af, hvad man forstår
ved god ledelse.
Det er bestyrelsens forhåbning, at dette skrift måtte bidrage
hertil.
LederKredsens bestyrelse, marts 2005.
HVAD ER LEDELSE?
Ledelse er både et komplekst og upræcist begreb, som det er vanskeligt at få hold på. En mulig forklaring er, at ledelse
er en social konstruktion; et fænomen der konstant er i forandring, og funktionen er afhængig af, hvilken kontekst
ledelsen skal udfolde sig i. Annemette Digmann
3

Ledelse
i et samfund under forandring
Initiativet til at få sat fokus på ledelse skal sættes i relation
til den kendsgerning, at ledelsen udgør en meget central
faktor i forhold til drift, udvikling og profilering af den
enkelte skole og dens samspil med det omgivende samfund.
Ledelsen gør samtidig en forskel i forhold til at skabe
rum og rammer for det daglige samspil mellem elever,
pædagogisk personale, forældre, bestyrelse og øvrige medarbejdere.
Initiativet skal samtidig sættes i relation til det forhold,
at ledelse af skolen på en og samme tid er blevet mere kompleks
og mere nødvendig. Kompleksiteten og udfordringen
hænger sammen med, at skolen hele tiden presses til at
påtage sig nye problemer, opgaver og ansvar på familiens
og samfundets vegne og samtidig udsættes for en mangfoldighed
af kritik og krav fra de samme parter.
De forskellige parters reaktioner er mere eller mindre
forudsigelige, når vi lever i et samfund kendetegnet ved stor
forandringshastighed, uforudsigelighed, usikkerhed og en
gradvis opløsning af fælles værdier og normer.
Kritik og krav omsættes i en stærkere politisk styring af
alle skoleformer, mens tendensen samtidig går i retning af,
at flere forældre er usikre på deres børns fremtid og optræder
som forbrugere i forhold til deres barns skole og stiller
krav til skolen på deres barns vegne uden nødvendigvis at
medtænke skolens grundlæggende værdier og betydningen
af fællesskabet.
Den udbredte tendens til opløsning af fælles værdier og
normer løses ikke gennem forhandling. Den forpligter i
højere grad til værdiafklaring og bevidsthed om betydningen
af at foretage nogle konkrete valg inden for mangfoldigheden
af muligheder.
4
• Hvordan skal vi agere i forhold til ændret lovgivning,
konflikter med enkelte børn og forældre m.v.?
• Hvad opfatter vi som værdifuldt for børenes liv og
læring?
• Hvordan opfatter vi spørgsmålet om faglighed?
• Hvordan bliver vi generelt dem vi gerne vil være?
• Hvordan skærper vi vor profil, og hvordan vurderer vi
løbende om vi er på vej?
Det er efter LederKredsens opfattelse ledelsen og bestyrelsen,
der på baggrund af drøftelser med forældrekredsen,
må tage ansvar for beslutninger om værdier og retning for
skolen, mens det i dagligdagen er ledelsen, der må omsætte
skolens værdier og visioner i forhold til undervisningen,
samarbejdet med forældre, det kollegiale samarbejde m.v.
Det er et vilkår, at der ofte ikke er enighed mellem medarbejdere
og mellem forældre og mellem disse to parter.
Det betyder, at ledelsen løbende må se det som sin opgave
at løse konflikter, træffe beslutninger og foretage valg på
skolens vegne. Det betyder en ledelse der på en og samme
tid kan samarbejde og sætte grænser. At være klædt på til
den opgave kræver stort mentalt og kompetencemæssigt
beredskab og en udbredt anerkendelse fra bestyrelse, forældre
og medarbejdere.
At lede en organisation er at kvalificere beslutningsprocessen
og træffe beslutninger på organisationens
vegne. Det er ledelsens pligt at træffe beslutninger.
Hvis diskussionen om, hvad der er fornuftigt eller
rigtigt, skulle fortsætte indtil alle var enige om den
rigtige løsning, ville alting gå i stå. Ole Thyssen

Hvad kan ledelsesgrundlaget
bruges til?
Det er LederKredsens hensigt at dette skrift kan anvendes af
alle implicerede parter til at skabe klarhed over ledelsesfunktionen
og større bevidsthed om ledelsens betydning
for skolens samlede virksomhed. Målgruppen er således
lederne af Frie Grundskoler, bestyrelser og medarbejdere på
de respektive skoler, de faglige organisationer m.fl.
I forhold til den spredning, der er i værdigrundlaget for
de skoler, LederKredsen repræsenterer, ligger det i sagens
natur, at der ikke nødvendigvis er fuld enighed om forståelsen
af god skoleledelse. Den afklaring må naturligvis foregå
lokalt på den enkelte skole.
Det vil sige at beskrivelsen kunne give anledning til,
• at ledelsen og bestyrelsen drøfter ledelsesgrundlaget
som baggrund for afklaring af ledelse af den enkelte
skole – herunder deres indbyrdes kompetencefordeling,
• at ledelsen på de enkelte skoler spejler sig i ledelsesgrundlaget
og forsøger at skabe bedst mulig overensstemmelse
mellem beskrivelsen af værdier, opgaver
og daglig praksis,
• at ledelsen på de respektive skoler bruger beskrivelserne
af ledelsesopgaverne som led i egen fordeling
af ledelsesopgaver,
• at medarbejderne præsenteres for beskrivelsen som
grundlag for afklaring af gensidige forventninger til
ledelse og samarbejde på den enkelte skole,
• at bestyrelserne bruger ledelsesgrundlaget som baggrund
for drøftelse af profil, udarbejdelse af opslag og
ansættelse af nye ledere,
• at bestyrelsen bruger beskrivelsen som grundlag for
udviklingssamtaler med egen leder.
Autoritativ ledelse
En skole kan kun ledes, hvis der er skabt en stabil
balance mellem bestyrelse, forældre og medarbejdere.
Det skal være en balance, hvor de holder hinanden
i skak på en så venlig og rummelig måde, at
der bliver plads til skolelederen og hans autoritet i
midten af det hele. Ebbe Kløvedal Reich
5

Hvad forstår vi ved god ledelse?
Der er ingen entydige forståelser af, hvad ledelse er – og i
sagens natur ingen konsensus om, hvad der er god ledelse.
Modsætningerne i teoridannelsen om ledelse kan ses i synet
på medarbejderne. Lidt firkantet sagt handler den ene retning
om central styring og disciplinering af medarbejdere,
mens den anden retning i højere grad handler om at udfordre
og inddrage den enkeltes personlige ressourcer og faglige
kvalifikationer. Mens medarbejderen i én forståelse ses
som redskaber for organisationens og lederens formulerede
mål, ses medarbejderne i en anden forståelse som kollegaen,
der deltager i et samarbejde om at formulere og nå de
fælles mål. Tanker om styring af medarbejderne gennem
kontrakter og økonomiske incitamenter er i spil med en
mere værdibaseret ledelse med vægt på relationer mellem
leder og medarbejdere.
6
Medarbejder som med-leder
Ledelse bygger ikke på formel position, magtbeføjelser
eller ejendomsret. Forudsætningen for ledelse
og medledelse forudsætter en viden hos begge
parter om, at de kun er til i kraft af hinanden.
Lederen er med andre ord intet værd uden den
medledende. Ole Fogh Kirkeby
Set i det lys er det betænkeligt, hvis der ikke skabes en
bevidsthed hos den enkelte leder om, hvad der udgør den
ledelsesmæssige platform. Hvad leder jeg? – Hvem leder
jeg? – Hvordan leder jeg?
En mere personlig afklaring og selvrefleksion må være
grundlaget for en mere tydelig ledelse og de implicerede
parters samspil om ledelsesprocessen.
Lederudtalelser i interview i arbejdet med
»Den gode leder«.
• Jeg vil gerne være kendt for at behandle medarbejderne
ordentligt og give rum for den enkelte.
Jeg vil samtidig gerne kendes på at træffe beslutninger
på et ordenligt grundlag og holde fast i
beslutningerne.
• Jeg synes, det handler om at få uddelegeret arbejdsopgaver
uden helt at give slip. Opfølgning,
evaluering er en god anledning til gensidigt kvalificerende
samtaler.
• Jeg vil gerne udvikle og udfordre medarbejderne
i en eller anden form for coaching. Jeg vil samtidig
gerne, at de tager aktivt del i skoleudviklingen.
Det bliver for lidt og for svært at komme
igennem, hvis jeg alene skulle stå for fornyelsen.
• Jeg vil gerne skabe en dynamisk organisation,
som kan tackle tidens udfordringer og i dagligdagen
præge udviklingen i overensstemmelse med
skolens værdisætning i fællesskab med kolleger
og bestyrelse. Jeg ser mig selv som tovholder for
udvikling og samtidig give rum til den enkelte
medarbejder. Være god til at lytte, men også at
lede og tage beslutninger.
• Jeg vil gerne opleves som loyal over for medledere
og tillidsvækkende i forhold til forældre og
bestyrelse. Åben i dialog og troværdig med hensyn
til aftaler.

LederKredsen opfatter det som værdifuldt,
• at ledelse foregår i et relationsforhold præget af gensidig
tillid, respekt, medbestemmelse og medansvar,
• at ledelsen arbejder med at motivere og inddrage medarbejderne
i fornyelse og udvikling af skolen i forhold til
de forskellige opgaver,
• at ledelsen ser det som sin opgave at skabe rum for medarbejdernes
ansvar, engagement og mulighed for at
bruge egne ressourcer inden for nogle klart formulerede
rammer,
• at ledelsen skaber synlighed og åbenhed om ledelsesbeslutninger
og kvalificerer interne kommunikations- og
læreprocesser i forhold til skolens udvikling.
Skolelederens vigtigste opgaver består i hele tiden at
overveje, hvordan skolen skal se ud i fremtiden.
Lederen er den vigtigste person i den sammenhæng.
Han skal naturligvis drøfte udviklingen med
sin bestyrelse og lytte til de drøftelser, der foregår i
forældrerådet og forældrekredsen, men det er hverken
forældreråd eller enkeltforældre, der får indfriet
krav og træffer beslutninger om skolens udvikling.
Interview med bestyrelsesformand i forbindelse med
arbejdet med »Den gode leder«.
7

Pædagogisk og strategisk ledelse
Den gode ledelse må tage ansvar for
de administrative opgaver og fokusere
på såvel den pædagogiske som den
strategiske del af ledelsesopgaven.
8
Pædagogiske
opgaver
Strategiske
opgaver
Administrative
opgaver
Pædagogisk ledelse
Pædagogisk ledelse bruges i dette ledelsesgrundlag som
udtryk for flere aspekter. Det bruges bl.a. som udtryk for
ledelsens ansvar og opgave i forhold til det pædagogiske
område – det pædagogiske arbejde og den pædagogiske
udvikling.
Pædagogisk ledelse refererer i vor forståelse således til at
lede »noget«, at lede »nogen« og sætter samtidig fokus på
spørgsmålet om, hvordan man leder. Pædagogisk ledelse
bruges således også som udtryk for et ledelsessyn, der
lægger vægt på ledelse i samarbejde og ledelse som et relationsforhold
mellem leder og medarbejder. I den forståelse
anvendes begrebet »pædagogisk ledelse« – også uden for
uddannelsessektoren – som udtryk for en ledelse der lægger
vægt på at inddrage medarbejderne i en proces kendetegnet
ved samarbejde, kommunikation og intern læring i
organisationen.
Pædagogisk ledelse
Pædagogisk ledelse handler om at initiere kommunikations-,
refleksions- og læreprocesser i organisationen.
Det er samarbejdet og dialogen mellem
aktørerne i organisationen, som står i fokus, som
grundlaget for at handle i forhold til hverdagens
mange opgaver og dilemmaer.
Den form for ledelse er pædagogisk i sin natur og
dens perspektiver har interesse langt ud over skolen.
Fuglestad og Lillejord, norske skoleforskere

Pædagogisk ledelse sættes konkret i relation til ledelsens
opgaver med:
En fælles samlet skoleudvikling
I denne sammenhæng er det bl.a. ledelsens funktion,
• at være offensiv og aktiv i forhold til at kvalificere bestyrelsens
grundlag for at træffe beslutninger om værdier,
visioner og mål for skolen,
• at lave strategier for arbejdet med at realisere de formulerede
visioner, mål og udviklingsområder,
• at fortolke og indpasse politiske bestemmelser og lovændringer
i skolens pædagogiske praksis,
• at sætte dagsorden for den pædagogiske udvikling på
relevante områder,
• at arbejde som læringsleder – fx ved planlægning og
gennemførelse af kontinuerlige processer for medarbejdernes
interne læring og udvikling.
Synlig ledelse
Lederen skal ikke sidde på sit kontor. Han skal ud og
fornemme stemningen og være i spil med elever og
medarbejdere. Han skal være en god leder for personalet
og til stadighed være klar til drøftelser med
eleverne.
Interview med bestyrelsesformand i forbindelse med
arbejdet med »Den gode leder«.
Personaleledelse
I denne sammenhæng er det bl.a. ledelsens funktion,
• at være tydelig i holdninger, beslutninger og handlinger
i forhold til den pædagogiske udvikling,
• at være synlig i hverdagen i forhold til medarbejderne,
• at udfordre og inddrage medarbejdere i et fælles ansvar
for en fælles samlet udvikling af skolen,
• at være bevidst om at skabe klare rammer for medarbejdernes
inddragelse i beslutninger,
• at skabe rammer og kultur for faglige drøftelser, erfaringsudveksling
og videndeling mellem medarbejdere i
team og faggrupper.
9

• at tage initiativ til mange forskellige samtaler, vejlednings-
og problemløsningssamtaler, medarbejder-udviklingssamtaler,
teamsamtaler, konfliktløsningssamtaler og
samtaler, hvor ledelsen på skolens vegne sætter grænser
for personaleadfærd m.v.,
• at vise interesse for den enkelte medarbejder som baggrund
for støtte til faglig og personlig udvikling i forhold
til arbejdet,
• at få skabt sig kendskab til faglige og personlige kompetencer
og interesser, så fordeling af fag, uddelegering af
opgaver og ansvar kan blive så kvalificeret som muligt.
Strategisk ledelse
Strategisk ledelse sættes ofte i forbindelse med en opfattelse
af ledelse, der har fokus på institutionens relation til sin
omverden – markedets behov, interessenternes krav og for-
10
ventninger. I sin mere rendyrkede form har strategisk ledelse
institutionens overlevelse som sin helt overordnede målsætning.
Analysen af skolens »strategiske situation« handler således
om at stille sig selv spørgsmålene: Hvem er konkurrenterne?
– Hvem er interessenterne? – Hvad efterspørges? På
det grundlag bliver spørgsmålene: Hvilke betingelser og
muligheder har vi for at klare os i den situation? – Hvordan
skal vi skærpe profilen? – Hvad er vi dygtige til, mindre dygtige
til? – Hvilke kompetencer mangler vi? – Hvilke kompetencer
skal udvikles hos medarbejderne?
Strategisk ledelse bruges således i dette ledelsesgrundlag
som udtryk for den opgave, der handler om at håndtere
skolens aktuelle situation i forhold til de politisk fastsatte
vilkår for de frie skoler, de økonomiske vilkår og betingelser
og muligheder for at være et relevant skoletilbud.
Det handler efter vor opfattelse samtidig om, at vi som
ledelse må forsøge at præge de politiske beslutninger, der
kan være med til at ændre vilkårene for de frie skoler. Den
strategiske del af ledelsesopgaven må efter LederKredsens
opfattelse løses i et tæt samspil med bestyrelsen.
I denne sammenhæng er det bl.a. ledelsens funktion,
• at være opmærksom på lovgivningsmæssige initiativer
og se det som sin opgave at kvalificere den offentlige
debat om samme,
• at have kendskab til det juridiske og lovgivningsmæssige
grundlag og sikre at det bliver overholdt,
• at profilere skolen på grundlag af dens centrale værdier
og pædagogiske kvaliteter,
• at give skolens forældre indsigt i skolens arbejde,
• at arbejde med at få alle medarbejdere til at informere og
dokumentere den enkelte elevs læring og udvikling i forhold
til forældre,
• at arbejde med at sikre skolen optimale økonomiske rammer
som grundlag for vækst og udvikling,
• at være aktiv i rekruttering af medarbejdere med relevant
faglig og pædagogisk baggrund i forhold til skolens værdier
og aktuelle opgaver.

Administrativ ledelse
Administrativ ledelse sættes i dette skrift i relation til styring
af skolens økonomi og de administrative opgaver, der er
forbundet med at løse skolens opgaver og den samlede
virksomhed i forhold til skolens elever, forældre, medarbejdere,
bygninger m.v. Det er bl.a skoleårets planlægning,
administration af arbejdstidsaftaler, personalesager, rengøring,
bygningspleje og renovering m.v.
Mange administrative opgaver er integreret i de pædagogiske
og strategiske opgaver og kan derfor ikke adskilles.
Det er vores opfattelse, at alle der arbejder med ledelse i et
vist omfang må påtage sig de dermed forbundne administrative
opgaver og samtidig være optaget af at uddelegere
mere tekniske og administrative rutineprægede opgaver
til administrative medarbejdere. Skolens leder skal fx lede
arbejdet med de administrative og økonomiske opgaver,
budgetlægning, opfølgning m.v. som baggrund for økonomisk
prioritering betinget af skolens pædagogiske opgaver,
strategiske satsninger m.v.
Samtidig er det imidlertid vigtigt at have bevidsthed om
at prioritere sin ledelsestid til fordel for de pædagogiske og
strategiske opgaver. Hvis lederen selv bliver udførende på
for mange af de administrative opgaver, vil tiden blive taget
fra opgaverne i relation til arbejdet med visioner, strategier
og synlighed i hverdagen i forhold til elever, medarbejdere,
forældre m.v.
I denne sammenhæng er det bl.a. ledelsens funktion,
• at kunne udarbejde budgetter som grundlag for optimal
økonomisk styring og opretholdelse af god økonomi,
• at arbejde med prioritering og effektiv udnyttelse af ressourcer
i forhold til skolens kerneydelse,
• at tage ansvar for en velfungerende personaleadministration
og reel og effektiv sagsbehandling af personalesager,
• at få etableret hensigtsmæssige rutiner for administrative
opgaver og procedurer for en effektiv sagsbehandling,
• at sikre at administrative medarbejdere får den nødvendige
viden om lov og aftalegrundlag for skolens samlede
virksomhed,
• at arbejde med udvikling af relevant kompetence til forskellige
medarbejdergrupper som led i uddelegering af
opgaver,
• at skabe synlige rammer og rum for decentral selvforvaltning
på forskellige niveauer i organisationen.
11

God ledelse – hvilke kompetencer?
Den opfattelse af kompetencebegrebet, der anvendes her,
sætter kompetence i relation til en persons evne til at handle
i forhold viden, færdigheder, erfaring og mere personlige
egenskaber.
Listen af faglig viden, færdigheder og mere personlige
egenskaber i forhold til skoleledelse bliver lettest på en og
samme tid omfattende og mangelfuld, fordi mange kvaliteter
er i spil, og fordi mange af disse kvaliteter er svære at
sætte ord på. Vi vælger at fokusere på nogle udvalgte kompetencer
af faglig og mere almen personlig karakter.
12
Personlig integritet
Jeg ser den personlige integritet som den væsentligste
forudsætning for god ledelse.
Villighed til at lytte til andres forslag uden at føle sig
truet af dem. Ydmyghed over for andres merviden
og vilje til at ville revidere sine synspunkter afhænger
af, om du hviler i dig selv og grundlæggende føler
dig anerkendt. Integriteten gør dig samtidig til en
mere tydelig leder.
Erhvervsleder i interview om god ledelse
Personlige kompetencer
At udstråle autoritet, at tro på sig selv, at hvile i sig selv og
have styr på sig selv og sine sociale relationer, at kunne
optræde kommunikativt og strategisk i relation til andre er
nogle af de personlige træk, som vi finder betydningsfulde
i forhold til ledelse. Det afgørende må imidlertid være om
lederen er i stand til at anvende sine mere personlige egenskaber
til at kvalificere samspillet med medarbejdere, bestyrelse,
forældre m.v.
I forhold til forståelsen af at ledelse foregår i et relationsforhold
bliver relationskompetence og kommunikativ
kompetence nogle centrale begreber i beskrivelsen af den
gode leders kompetencer.
Ledelse som sprogskabende adfærd
Lederadfærd er en kombination af målsættende,
problemløsende og sprogskabende adfærd. Det er
denne lederadfærd, der skal udvikles hos alle organisationens
medlemmer – og det gøres ved at skabe
ledelses- og læringsmiljøer i organisationen.
Erik Johnsen
Relationskompetence
Relationskompetencen refererer til evnen til at skabe gode
sociale relationer internt og eksternt. God relationskompetence
kan udtrykkes ved ord som at være god til at etablere
fællesskabsfølelse, at have indføling, at kunne give og
modtage kritik, at kunne lytte og give udtryk for personlige
synspunkter og holdninger, at vise tillid og respekt for
andre og deres synspunkter, at have en personlig integritet,
så man ikke føler sig truet af andres synspunkter og forslag
til løsninger. Evnen til at distancere sig fra konflikter og problemer
og evne til at kunne rumme de følelsesmæssige
belastninger, der er forbundet med at håndtere dilemmaer
og konflikter.
Det handler bl.a. om evnen til at motivere og engagere
gennem samvær og samtale, at være god til – i mange forskellige
former for mødevirksomhed – at skabe »god stemning«
og at få etableret gode relationer til og mellem de
deltagende parter. Det handler samtidig om at have føling

med medarbejdernes oplevelse af arbejdssituationen og
»evnen til timing« af beslutninger om nye tiltag.
Ledelse er kommunikation er organisation
Ledelse, kommunikation og organisation står i et
indvendigt forhold. De ikke blot forudsætter hinanden,
men konstituerer hinanden. Ledelse er kommunikation
er organisation. Danelund og Jørgensen
Kommunikativ kompetence
Ledelses udøves i samtale med mange forskellige parter –
elever, forældre, medarbejdere, bestyrelse m.fl. Det må derfor
anses som en meget væsentlig kompetence, at man
som leder er bevidst om sin egen position i de forskellige
samtaler. Anledningen og hensigten med samtalen må
afspejle sig i formen og lederens funktion i samtalen. Der er
fx forskel på lederens position i en vejledningsamtale, en
konfliktløsningssamtale mellem en forælder og en medarbejder
eller en samtale, hvor lederen på skolens vegne
»sætter grænser« for den enkelte adfærd og udfoldelse.
Evnen til at positionere sig i samtalen anser vi for at være en
relevant og vigtig kompetence i forhold til ledelse.
At positionere sig i samtalen
Den væsentligste opgave for ledelsen er hele tiden
at overveje sin egen position i de mange samtaler og
den omfattende mødevirksomhed. Positionen og
valg af samtaleform må sættes i relation til konteksten
og hensigten med samtalen. Ole Harrit
Den personlige integritet og de mere personlige kompetencer,
der er beskrevet i dette afsnit, anser vi for at være
generelle i forhold til enhver form for ledelse. Ledelse af skoler
må imidlertid samtidig bero på nogle mere specifikke
faglige kompetencer bestemt af skolens opgave.
Pædagogisk – faglig kompetence
Det er LederKredsens opfattelse, at ledelse af Frie Grundskoler
må ske på et pædagogisk-fagligt grundlag. Ved faglig
ledelse forstås, at lede med fagligt ansvar for en opgave
eller funktion. I skolesammenhæng betyder det en ledelse,
der har en almen pædagogisk viden og erfaring med planlægning,
gennemførelse og vurdering af undervisning og
13

andre pædagogiske aktiviteter. Lederkredsens fokus det pædagogisk-
faglige grundlag bygger bl.a. på den opfattelse,
• at ledelsen har et særligt ansvar for at formulere skolens
pædagogiske dagsorden, den pædagogiske fornyelse og
udvikling m.v.
• at ledelsens opgave er at tolke politiske bestemmelser om
pædagogiske mål og opgaver, som grundlag for at indpasse
dem i skolens samlede virksomhed
• at ledelsen har et særligt ansvar for en fordrende og
udfordrende dialog med medarbejderne om den pædagogiske
og faglige fornyelse og udvikling
• at ledelsen skal skabe rum og rammer for medarbejdernes
relevante kompetenceudvikling
• at fagligheden anses som en forudsætning for at ledelsens
kan gå i et kvalificeret samspil med folkevalgte politikere
og bestyrelser om andet og mere end økonomi og
marketing
• at ledelsen i forhold til forældre og bestyrelse kan sætte
ord på det pædagogiske arbejde og internt og eksternt
tager ansvar for den pædagogiske kvalitet.
14
Faglig ledelse
Ledelsens fagspecifikke kvalifikationer fremhæves
som vigtige i forhold til en organisations muligheder
for at løse sin opgave og forestå sin egen udvikling.
Faglig indsigt i opgaven, kulturen, professionens
sprog og kultur anses for at være af væsentlig
betydning som baggrund for ledelse.
Ole Harrit
Det er på den baggrund LederKredsens opfattelse, at skolens
leder ideelt set må have en solid faglig- pædagogisk kompetence,
forstået som viden, færdigheder, erfaring, egenskaber
og evne til at handle som leder i forhold til skolens pædagogiske
opgave og medarbejdernes kompetenceudvikling i
forhold til opgaverne.
Ledelse som profession
En profession er karakteriseret ved systematisk
træning og uddannelse, ved at ikke alle praktiserer
den, og at man skal kunne bevise/ synliggøre, at
man tilhører professionen, før andre tør overlade
opgaven til vedkommende.
Kurt Klaudi Klausen
Det er imidlertid samtidig opfattelsen, at den pædagogiske
faglighed, erfaring og uddannelse som lærer ikke alene kvalificerer
til ledelsesopgaven. Generel ledelsesfaglighed og
erfaring som leder må i stigende grad vægtes som en del af
kompetencen til ledelse i de frie grundskoler. Det har betydning
for såvel rekruttering som aktuel uddannelse af de
eksisterende ledere.
Det er altså Lederkredsens opfattelse, at pædagogisk uddannelse
og erfaring inden for skolen eller uddannelsessektoren
må være i fokus i forbindelse med rekruttering og
ansættelse af ledere i de frie grundskoler.

God ledelse er, hvad vi vælger at gøre det til!
LederKredsens hensigt med dette skrift er at bidrage til større klarhed om
ledelsesfunktionen i De frie Grundskoler. Det er kredsens håb at skriftet kan
anvendes af alle implicerede parter til at skabe klarhed over ledelsesfunktionen
og større bevidsthed om ledelsens betydning for skolens samlede virksomhed.
Målgruppen er således lederne af Frie Grundskoler, bestyrelser og
medarbejdere på de respektive skoler, de faglige organisationer m.fl.
I forhold til den spredning der er i værdigrundlaget for de skoler,
LederKredsen repræsenterer, ligger det i sagens natur, at der ikke nødvendigvis
er fuld enighed om forståelsen af god skoleledelse. Den afklaring må
naturligvis foregå lokalt på den enkelte skole.
Det vil sige, at beskrivelsen bl.a kunne give anledning til,
• at ledelsen og bestyrelsen drøfter ledelsesgrundlaget som baggrund for
afklaring af ledelse af den enkelte skole – herunder deres indbyrdes kompetencefordeling,
• at ledelsen på de enkelte skoler spejler sig i ledelsesgrundlaget og forsøger
at skabe bedst mulig overensstemmelse mellem beskrivelsen af værdier,
opgaver og daglig praksis ,
• at ledelsen på de respektive skoler bruger beskrivelserne af ledelsesopgaverne
som led i egen fordeling af ledelsesopgaver,
• at medarbejderne præsenteres for beskrivelsen som grundlag for afklaring
af gensidige forventninger til ledelse og samarbejde på den enkelte skole,
• at bestyrelserne bruger ledelsesgrundlaget som baggrund for drøftelse af
profil, udarbejdelse af opslag og ansættelse af nye ledere,
• at bestyrelsen bruger beskrivelsen som grundlag for udviklingssamtaler
med egen leder.
– hvad gør I det til på din skole?