Figurer til kapitel 8 - Ledelsesspecialisering
Figurer til kapitel 8 - Ledelsesspecialisering
Figurer til kapitel 8 - Ledelsesspecialisering
Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!
Leverage SEO-optimized Flipbooks, powerful backlinks, and multimedia content to professionally showcase your products and significantly increase your reach.
Figur 84 Et overblik over <strong>kapitel</strong> 8.<br />
Kilde: Forfatternes egen <strong>til</strong>virkning.
Figur 85 Menneskets udvikling karakteriseret ved nogle bestemte udviklingsstadier.
Figur 86 Den social-økologiske model.<br />
2. Differentieringsfase<br />
1. Pionerfase<br />
At opbygge et apparat,<br />
der kan beherskes<br />
og styres<br />
At give impulser <strong>til</strong><br />
en uformel organisation<br />
omkring mennesker<br />
Kerneopgave<br />
Kilde: Glasl og Lievegoed. 1997, p.160.<br />
4. Associationsfase<br />
3. Integrationsfase<br />
Kerneopgave<br />
Virksomhedens<br />
sammenknytning<br />
med omverden<br />
At udvikle en universel<br />
organisme<br />
Kerneopgave<br />
Kerneopgave<br />
System-<br />
transparens<br />
Randproblem<br />
Menneskelige<br />
relationer<br />
Omverdens-<br />
problemer<br />
Randproblem<br />
Randproblem<br />
Magtblokke?<br />
Randproblem
Figur 87 Fra pionerfasen <strong>til</strong> differentieringsfasen.<br />
Fra pionerfasen Til differentieringsfasen<br />
Vilkårlighed Orden<br />
Improvisation Planlægning<br />
Spontan og emotionel handlemåde Rationel og systematisk handlemåde<br />
Det uformelle Det formaliserede<br />
Person i centrum Opgaven i centrum<br />
Kilde: Frit efter Glasl og Lievegoed, 1997.
Figur 88 Fra differentieringsfasen <strong>til</strong> integrationsfasen.<br />
Differentieringsfasen Integrationsfasen<br />
McGregor x-syn McGregor y-syn<br />
Autoritær ledelse Demokratisk ledelse<br />
Ledelsens beslutningsrum<br />
Autoritær Patriarkalsk Rådgivende Kooperativ Participerende<br />
Den overordnedebeslutter<br />
og giver<br />
instrukser;<br />
De underordnede<br />
udfører<br />
instrukser<br />
uden at s<strong>til</strong>le<br />
spørgsmål.<br />
Den overordnedebeslutter<br />
men <strong>til</strong>stræber<br />
at<br />
overbevise<br />
sine underordnede<br />
om<br />
beslutninger,<br />
før hun giver<br />
instrukser om<br />
dem: de underordnede<br />
kan s<strong>til</strong>le<br />
spørgsmål og<br />
udfører instrukserne.<br />
Kilde: Frit efter Glasl og Lievegoed, 1997.<br />
Den overordnedebeslutter;<br />
hun <strong>til</strong>lader<br />
dog<br />
spørgsmål<br />
vedrørende<br />
sine beslutninger,<br />
for<br />
gennem<br />
besvarelsen<br />
heraf at opnå<br />
accept.<br />
Den overordnedeunderretter<br />
sine<br />
underordnede<br />
om de<br />
beslutninger<br />
hun har <strong>til</strong><br />
hensigt at<br />
træffe: de<br />
underordnede<br />
har mulighed<br />
for at<br />
give udtryk<br />
for deres mening,<br />
før den<br />
overordnede<br />
træffer den<br />
endelige beslutning.<br />
Medarbejdernes beslutningsrum<br />
Gruppen udvikler<br />
forslag;<br />
på grundlag<br />
af de mulige<br />
problemløsninger<br />
der er<br />
fundet og<br />
accepteret i<br />
fællesskab,<br />
beslutter den<br />
overordnede<br />
sig for den<br />
løsning, hun<br />
synes bedst<br />
om.<br />
Demokratisk<br />
Gruppen<br />
træffer beslutning<br />
efter,<br />
at den overordnede<br />
først<br />
har klarlagt<br />
problemet og<br />
fastlagt<br />
grænserne<br />
for beslutningsspillerummet.<br />
Gruppen<br />
træffer beslutning,<br />
den<br />
overordnede<br />
fungerer som<br />
koordinator<br />
udad<strong>til</strong> og<br />
indad<strong>til</strong>.
Figur 89 Den social-økologiske model i en samfundsmæssig kontekst.<br />
Kilde: Frit efter Anne Krum Thorning. Oplæg 10. juni 2005. Ledelsesakademiet<br />
Ishøj-Taastrup.
Figur 90 Kløverbladsmodellen.<br />
Kilde: Glasl og Lievegoed, 1997, p. 88.
Figur 91 Likerts overlappende grupper.<br />
Produktionsgruppen<br />
Direktør<br />
Ledergruppen<br />
Produktionschef Salgschef Økonomichef<br />
Salgsgruppen<br />
Økonomigruppen<br />
VF VF VF Eksp. Marketing Distribut. Budget Regnskab Boghold.<br />
Kilde: Forfatternes egen <strong>til</strong>virkning.
Figur 92 Radikale forandringer kontra småjusteringer.<br />
Kilde: Frit efter Bakka og Fivesdal, 2004 p. 320.
Figur 93 De væsentligste karakteristika for de 4 faser i den social-økologiske model.<br />
Udviklingsfaser:→<br />
Elementer:↓<br />
Organisationsidentitet<br />
Politikker<br />
Pionerfasen Differentieringsfasen<br />
Pionerens<br />
personlige<br />
identitet. Kunden<br />
har altid ret!<br />
Trofasthed overfor<br />
kunden.<br />
Mål og idealer<br />
implicitte og<br />
intuitive:<br />
Trofasthed, kreativitet,<br />
spontanitet.<br />
Kulturelle<br />
subsystem<br />
Virksomheden<br />
som en stor<br />
familie eller<br />
stamme.<br />
Personificering i<br />
retning mod<br />
personkult, helte,<br />
guder, sagn,<br />
legender<br />
Struktur Hverken<br />
formalisering eller<br />
fastlæggelse, bred<br />
kampstruktur<br />
omkring pionerer,<br />
subpionerer,<br />
fleksibilitet.<br />
Ledelse<br />
af mennesker<br />
Karismatisk autokratisk<br />
ledelse,<br />
direkte, uformelle,<br />
personlige<br />
kontakter, varme.<br />
Rationel definition<br />
af position.<br />
Anonymt marked.<br />
Tænkende indefra<br />
og ud.<br />
Principper for<br />
Scientific<br />
Management<br />
fastlagt:<br />
Transparens,<br />
styrbarhed, orden.<br />
Kulturelle<br />
subsystem<br />
Virksomheden<br />
som et konstrueret<br />
apparat. Materielle<br />
symboler,<br />
forankringsmidler i<br />
forgrunden,<br />
ritualer.<br />
Formalisering,<br />
funktionelle<br />
inddelinger,<br />
liniestab,<br />
ledelsesniveauer<br />
specialiseret i<br />
konstituerende og<br />
dirigerende<br />
ledelse.<br />
Sagsorienteret<br />
ledelse,<br />
teknokratisk og<br />
bureaukratisk<br />
instrumentaliserede<br />
kontakter,<br />
næsten intet<br />
teamwork, kulde<br />
og distance.<br />
Integrationsfasen Associationsfasen<br />
Bevidst arbejde på<br />
mission = ideal,<br />
trosbekendelse.<br />
Orientering mod<br />
kundebehov.<br />
Participerende<br />
gennemarbejdet<br />
og<br />
kommunikeret:<br />
Initiativer, ansvar,<br />
selvorganisation.<br />
Kulturelle<br />
subsystem<br />
Virksomheden<br />
som levende<br />
organisme.<br />
Bevidst reflekteret<br />
og udformet<br />
kultur, symbolske<br />
handlinger,<br />
immaterielle,<br />
materielle og<br />
personlige<br />
symboler.<br />
Blanding af formel<br />
og uformel<br />
struktur, gruppeorganisering,<br />
med<br />
stor grad af<br />
delegering og<br />
ansvarliggørelse.<br />
Demokratisk ledelse,<br />
strategisk<br />
personaleudvikling,<br />
formelle og<br />
uformelle kontakter,<br />
meget teamwork,<br />
varme og<br />
nærhed.<br />
Associeret <strong>til</strong> virksomhedsbiotop.<br />
Position defineret<br />
gennem<br />
samfundsmæssig<br />
nytte i en dialog.<br />
Idealer proaktive<br />
med omverdenen<br />
som skæbnefællesskab,<br />
uden<br />
sikkerhedsnet.<br />
Kulturelle<br />
subsystem<br />
Virksomheden<br />
som profileret<br />
medlem af en<br />
biotop. Bevidst<br />
pleje af kulturen,<br />
kulturdialog i virksomhedsbiotopen.<br />
Gennemtrængelige<br />
grænser i<br />
organisationen,<br />
intern og ekstern<br />
sammenknytning<br />
af relativt<br />
selvstyrende<br />
områder, med<br />
eksterne.<br />
Stor gennemtrængelighed<br />
i<br />
ledelsen,<br />
situationsbestemt<br />
ledelse, personaleudvikling<br />
også i<br />
virksomhedsbiotopen,medarbejdere<br />
som borgere<br />
Figur 93 fortsættes næste side!
Figur 93, fortsat<br />
Udviklingsfaser:→<br />
Elementer:↓<br />
Job og<br />
funktioner<br />
Organisation<br />
Fysiske<br />
midler<br />
Pionerfasen Differentieringsfasen<br />
Opgavekoncentration<br />
om personer<br />
gennem allround<br />
funktioner,<br />
selvværdsfølelse i<br />
arbejdet.<br />
Sociale<br />
subsystem<br />
Uformelle<br />
konstruktioner giver<br />
samhørighed,<br />
vi-følelse, eksklusivitet.<br />
Bevægelighed,<br />
improvisation, efterhåndværksmæssige<br />
synspunkter,<br />
specialfrems<strong>til</strong>ling<br />
i stedet for<br />
standarder.<br />
Bygninger,<br />
maskiner, værktøj<br />
osv. Opleves som<br />
fuldstændig<br />
underordnet og<br />
anvendes<br />
improviserende.<br />
Tekniske<br />
subsystem<br />
Har meget<br />
underordnet<br />
betydning.<br />
Kilde: Frit efter Glasl og Lievegoed, 1997.<br />
Rationel<br />
opgavedeling og<br />
specialisering,<br />
fastlæggelse i<br />
s<strong>til</strong>lingsbeskrivelser,<br />
adskillelse af<br />
planlægning,<br />
udførelse, kontrol.<br />
Sociale<br />
subsystem<br />
Formelle aspekter<br />
står i forgrunden,<br />
udformning<br />
analog med det<br />
tekniskinstrumentale<br />
subsystem.<br />
Standardisering<br />
og rutine, planlagte<br />
forløb,<br />
formaliseret,<br />
mekaniseret og<br />
mest muligt<br />
automatiseret,<br />
centrale koordineringssteder.<br />
Højere prioritering<br />
gennem teknisk<br />
orientering, teknikkens<br />
logik præger<br />
som „saglig nødvendighed“<br />
også<br />
det sociale.<br />
Informationsteknologi<br />
har en<br />
central betydning.<br />
Tekniske<br />
subsystem<br />
Præger tænkningen<br />
på alle<br />
områder.<br />
Integrationsfasen Associationsfasen<br />
Saglige og<br />
humane kriterier<br />
for funktionsindhold:<br />
job<br />
enrichment = integrerede<br />
funktioner,<br />
fleksibilitet.<br />
Sociale<br />
subsystem<br />
Det sociale<br />
subsystem bliver<br />
bærer af<br />
organisationsudviklingen,liges<strong>til</strong>ling<br />
og<br />
udvikling af<br />
mennesker.<br />
Inden for rammemålsætninger<br />
fleksibel<br />
processtyring<br />
gennem de<br />
involverede,<br />
blanding af selvog<br />
fremmed<br />
kontrol,<br />
planlægning og<br />
styring.<br />
Lokaler og udstyr<br />
efter sociotekniske<br />
kriterier,<br />
„Soft technology“<br />
<strong>til</strong>lader<br />
teambetjening,<br />
informationsteknologi<br />
udnyttes<br />
decentralt.<br />
Tekniske<br />
subsystem<br />
Betragtes som<br />
ligeværdigt med<br />
de to øvrige<br />
subsystemer.<br />
Udbygning af job<br />
enrichment,<br />
udvidet opgaveog<br />
proceshorisont,<br />
ekstern<br />
jobrotation.<br />
Sociale<br />
subsystem<br />
Yderligere pleje af<br />
det sociale subsystem,<br />
udvidelse<br />
ud over formelle<br />
organisatoriske<br />
grænser<br />
Udvidelse af<br />
procestænkningen<br />
og selvstyringen,<br />
afkald på<br />
bufferzoner og<br />
sikkerhedsnet<br />
(just-in-time osv.).<br />
Anlæg indrettet på<br />
teamwork,<br />
væsentlig<br />
forenklet<br />
understøttelse<br />
gennem robotter,<br />
yderst sparsom<br />
økonomisk indsats<br />
<strong>til</strong> lokaler, kapital.<br />
Tekniske<br />
subsystem<br />
Skal underordnes<br />
de globale krav.
Figur 94 Pionerfasen indsat i Leavitts model for forandring.<br />
Kilde: Nielsen og Ry, 2002, p. 21.
Figur 95 Differentieringsfasen indsat i Leavitts model for forandring.<br />
Kilde: Nielsen og Ry, 2002, p. 21.
Figur 96 Integrationsfasen indsat i Leavitts model for forandring.<br />
Kilde: Nielsen og Ry, 2002, p. 21.
Figur 97 Single- og dobbeltloop læring.<br />
Kilde: Forfatternes egen <strong>til</strong>virkning.
Figur 98 Konstruktive kontroverser.<br />
Konstruktive kontroverser er kendetegnet ved:<br />
• Udforskning af modstående synspunkter<br />
• Åben og fordomsfri overvejelse og forståelse<br />
• Forsøg på at forene ideer<br />
• Stræben efter høj kvalitet<br />
• Tolerancer overfor forskelligheder i teamet<br />
Kilde: West, 2004, p. 66.
Change language