Hvad gør de bedste bedre - Aalborg Universitet

projekter.aau.dk

Hvad gør de bedste bedre - Aalborg Universitet

Jesper K. Larsen og Kristian D. Bohnstedt

HVAD GØR

DE BEDSTE

BEDRE?

Undersøgelse af nordjyske

bygge- og anlægsvirksomheders konkurrenceevne

Cases fra succesfulde nordjyske virksomheder

Kandidatspeciale – Aalborg Universitet 2012


Fakultet

Aalborg Universitet

Institut for Mekanik & Produktion

Fibigerstræde 16.

Titel:

Hvad gør de bedste bedre

Undersøgelse af nordjyske bygge‐ og anlægsvirk‐

somheders konkurrenceevne

Projektperiode:

1. september 2011 – 4. januar 2012.

Projektgruppe:

5.310

Gruppedeltagere:

Kristian Ditlev Bohnstedt

Jesper Kranker Larsen

Vejleder:

Erik Bejder, Lektor,

Institut for Mekanik & Produktion.

Sekundær Vejleder:

Søren Lindhard Thomsen, Ph.d. Stipendiat,

Institut for Mekanik & Produktion.

Oplagstal: 5

Sidetal: 5

Synopsis

Dette speciale behandler hvad de bedste nord‐

jyske bygge‐ og anlægsvirksomheder gør bedre,

for at være succesfulde aktører i den nordjyske

byggebranche, samt hvilke parametre som

sandsynliggør at en byggevirksomhed er suc‐

cesfuld. Specialets emne er afgrænset til kun at

behandle murer, tømrer, og entreprenører.

Baggrunden for at kortlægge hvad de bedste

virksomheder gør for at være konkurrencedyg‐

tige i et presset marked. Findes relevant idet

den danske byggebranche er en branche som er

konjunkturfølsom, samt har mindre arbejds‐

kraftproduktivitet end andre brancher i sam‐

fundet, hvormed indtægter for virksomheder,

og samfundet mistet.

Specialet tager udgangspunkt i kvantitative ana‐

lyser, hvormed de deltagende virksomheder er

blevet behandlet på spørgeskemaundersøgelse,

karakterer fra Byggeriets Evalueringscenter,

samt disse økonomiske regnskaber. De indsam‐

lede data, behandles efterfølgende i en kompa‐

rativ analyse, hvorpå de succesfulde virksom‐

heders fokus fremkommer.

For at validere resultaterne fra den komparati‐

ve analyse, foretages et kvalitativt casestudie af

de fundne succesfulde virksomheder, hvori det

dybere undersøges hvorvidt de fundne analyse‐

resultater er oprigtige.

Kristian Ditlev Bohnstedt Jesper Kranker Larsen

De i rapporten modtaget informationer fra involverede virksomheder, herunder informatio‐

ner om forretning, produkter, drift, anlæg, fremstillingsmetoder, immaterielle rettigheder,

forskning og knowhow, er fortrolige.


Summary

This is a short master's thesis concerning competitive advantage in the construction in‐

dustry. The subject is inspired by previous student projects, which mainly had a focus on

companies' particular ability to create a good business both internally and externally by

altering strategic processes, which repeatedly led to the question of whether the best

companieshavesomethingspecialincommon? The Danishconstruction industry has for

years been criticized for poor productivity and ineffective efficiency improvements com‐

pared to other Industries and European countries, even though many initiatives have been

introduced to improve the situation sufficient results have not yetbeenachieved. These

considerations let to formulation of the main problem:

What makes the best better?

(Inspired by the book “In Search of Excellence” written by T. J. Peters & R. H. Waterman Jr.)

The problem was hereafter analyzed to emphasize the timeliness and importance in the

investigation of this problem. It is argued that the construction industry in lack of innova‐

tion can be characterized by being too conservative and tradition‐bound, why this there‐

fore becomes a hindrance to the prospect of success. Due to the oppressivefinancial crisis

it is alsoparticularlyrelevanttoconsiderthepossibilitiesof increasing competitive ad‐

vantage, it is necessary with innovative thinking to break with tradition. Uninhibited in‐

novationisnotthepathtosuccess, the rightinnovativeapproaches carefully selected is.

This underlines the relevance and importance of investigating the issue further to find out

which innovative approaches have the greatest effect, and thus what the best do better.

In the methodological considerations a technical/social science methodologies approach

where chosen when selecting the following three methods: quantitative questionnaire,

comparative analysis and a flexible design case study. The empirical study was geographi‐

cally bounded only to consider members of The Benchmarking Centre for the Danish Con‐

struction Sector (BEC) in North Jutland, and further more to the construction, carpentry‐,

and masonry contractors. In elaboration of the comparative analysisusingdatafrom questionnaires, mark sheets from (BEC) and financial ratio analysis, which based on the

detected contexts i.e. between economy and quality, it was possible to explain how these

factors are linked with the use of innovative strategies within thecompany. Thestudy showeda patternindicatingcorrelationbetweensize, levelof innovation in chosen focus

areas of the organization and the ability to provide a more stable economical performance

without larger deviations both before and after the financial crisis. A finalverification whereundertakenusingaqualitativeempiricalstudyperformedon selected cases in the

best performing segment involved in the comparative analysis, determine underlying

elements and factors in the focus areas of the firms.

It was found that innovation had a tendon positive effect on economic stability and cus‐

tomer satisfaction. It became clear that companies with a special focus on Business Envi‐

ronment, Marketing & Advertising, Employees, Applied Technologies, Work methods and

Sources of information were the most successful of all involved companies. The key words

that characterize the best performing companies in the north of Jutland are: superior ser‐

vice, always the best quality, the perfect employee, shared values and a strong culture.

These things create competitive advantage and long‐term survival benefits for the suc‐

cessful companies in this study.

iii


Forord

Denne rapporter resultatetafet kandidatspecialeudarbejdetvedAalborgUniversitet, Institut

for Mekanik og Produktion indenfor specialiseringen i Byggeledelse.

Byggebranchen har under finanskrisen oplevet stort fald i produktiviteten – et størrefaldend andre danske brancher. Krisen betyder forøget konkurrence og dermed kamp for overlevelse.

Der findes dog virksomheder, som har formået at bryde ud og have succes med at være innova‐

tive. Det store spørgsmål er, hvad det er, der gør de succesfulde bedre end de andre?

Specialet tager herfor udgangspunkt i hvad de bedste gør bedre i byggeriet, hvor en egentlig

undersøgelse af virksomheders konkurrenceevne behandles i tre følgende områder, fokus på

innovation, økonomisk formåen samt kundetilfredshed. Ud fra dette sandsynliggøres det, hvad

der kendetegner en god virksomhed i byggebranchen. Undersøgelsen afgrænses geografisk til

kun at behandle virksomheder i Region Nordjylland. For at sikrer ensartethed i respondenter‐

nes faglige baggrund er undersøgelsen yderligere afgrænset til murer, tømrer, og entreprenø‐

rer. Specialet henvender sig til byggeriets parter. Læseren af specialet bør have et kendskab til

byggebranchens processer og tekniske udfordringer.

Rapportens kilder er angivet i ”klammer” [ ], hvor forfatterens efternavn eller titel vil være an‐

givet, efterfulgtårstalsamtsidetal. I rapportenvileneventuelt passus, der ikke er skrevet af

rapportens forfattere være angivet i kursiv.

Rapportens forfattere vil gerne sige tak til vejlederne, Lektor Erik Bejder, Ph.d. stipendiat Sø‐

ren Lindhardt Thomsen, samt en speciel tak til administrerende direktør Peter Hesdorf fra

Byggeriets Evalueringscenter for adgang til deres medlemsdatabase. Ligeledes skal der også

gives en stor tak til de deltagende virksomheder.

Aalborg, januar 2012.

Kristian Ditlev Bohnstedt & Jesper Kranker Larsen

www.danskbyggeri.dk www.elkjaer‐as.dk www.trigon.dk www.andersandersenas.dk

www.toppenberg‐hok.dk www.arne‐andersen.dk www.mts‐aalborg.dk www.multibyg.dk

www.aars‐tomrer.dk www.bjk.dk www.hme.dk www.karljensen.dk

www.sts‐tag.dk www.pallisgaard.dk www.byggeevaluering.dk

v


Indhold

Summary iii

Forord v

Indhold vii

I Indledning & Baggrund 1

1 Indledning 1

1.1 Holdninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.2 Beskrivelse af byggebranchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.3 Udviklingsrapporter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2 Problemformulering 9

2.1 Afgrænsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3 Metodiske overvejelser 11

3.2 Validitet og pålidelighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Struktur 14

En efter – tanke 16

II Undersøgelsen 17

4 Begrebs og litteraturstudie 19

4.1 Litteraturstudie – de bedste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

4.2 Definition af værdi og kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4.3 Definition af innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

5 Spørgeskemaundersøgelse 29

5.1 Formål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

5.2 Spørgeskemadesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

5.3 Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

5.4 Opsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

6 Nøgletalsanalyse 51

6.1 Formål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

6.2 Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

6.3 Opsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

7 Kundetilfredshedsanalyse 60

vii


viii

7.1 Hvad er Byggeriets Evalueringscenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

7.2 Formål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

7.3 Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

7.4 Opsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

8 Komparativ analyse 67

8.1 Fremgangsmåde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

8.2 Hvem er de bedste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

8.3 Hvad gør de bedste bedre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

8.4 Opsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

9 Casestudie 79

9.1 Formål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

9.2 Kunden i Centrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

9.3 Bevar kerneværdien – men prøv nye ting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

9.4 Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

9.5 Sigt efter målet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

10 Budskab og forslag til videre forskning 85

10.1 Projektets budskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

10.2 Forslag til videre forskning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

11 Konklusion 87

Efterskrift 89

Litteraturliste 93

Appendiks & Bilag 97

Appendiks 97

A Udviklingen i Byggebranchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

B Branchestrukturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

C Spørgeskemaundersøgelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

D Spørgeskema resultater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

E Økonomisk Nøgletalsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

F Rekodning af analysedata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

G Spørgsmål til case studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

H Interview med Virksomhed N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

I Interview med Virksomhed M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

J Interview med Virksomhed I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

K Videnskabelig Artikel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Bilag 192

A Aarsleff A/S – Historie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

B Karakterblad Byggeriets Evalueringscenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

C Statistik fra Byggeriets Evalueringscenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

D Statistik fra Dansk Statistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200


Del I

Indledning & Baggrund


1 Indledning

Kapitel 1

I forbindelse med tidligere studieprojekter i byggeledelse, er det særligt virksomheders

evne til såvel internt som ekstern at skabe en god forretning, som har været i fokus. Dette

har gentagende gange affødt spørgsmålet om hvorvidt de bedste virksomheder har noget

særligt til fælles? Det er således denne undren, der har drevet specialet:

Hvad er det, der i en krise, gør nogle virksomheder i

stand til at klare sig bedre end andre?

I søgen efter litteratur på området er der kun i et begrænset omfang fundet litteratur, der

med baggrund i empiriske studier forklarer, hvorledes nogle virksomheder evner succes

hvor andre fejler. Megen af den fundne litteratur beskæftiger sig med teoretiske fremstil‐

linger fx SCM, Balanced Scorecard, TQM etc.. Det synes bemærkelsesværdigt, at der ikke er

udarbejdet mere litteratur på baggrund af empiriske data, hvor gode virksomheders erfa‐

ringer på vejen til succes videreformidles, således at andre kan lære af dette.

Det er derfor i forbindelse med den trykkende finanskrise fundet særlig aktuelt at overve‐

je mulighederne for at øge sin konkurrenceevne, i en så markant grad, at der kan styres

sikkert gennem krisen. Idet den finansielle krise både nationalt men også international

har stor indflydelse, er det interessant at se på, om der i internationale sammenhænge er

foretaget undersøgelser af, hvorvidt nogle virksomheder gør det bedre end andre og om

der viser sig en tendens. I denne søgen blev der fundet to udviklingsrapporter, der begge

undersøger effekten af innovative aktiviteter. Undersøgelserne konkluderer i korthed at

der er sammenhæng mellem størrelsen af en virksomhed, virksomhedens innovations ev‐

ne og virksomhedens evne til at skabe økonomisk stabilitet.

Det findes derfor højaktuelt at se på hvorledes disse tendenser også gør sig gældende i

den danske byggebranche. Findes der virksomheder i den danske branche, som klarer sig

bedre end andre? Dette bringer os til en problemstilling, som det allerede i indledningen

er valgt at præsentere:

Hvad gør de bedste bedre?

Følgende afsnit skal understrege aktualiteten og vigtigheden i undersøgelse af denne pro‐

blemstilling. Der vil blive argumenteret for at byggebranchen er præget af, at være for

konservativ og traditionsbunden, og at branchen herfor bliver en hæmsko for sig selv,

hvorfor det er nødvendig med innovativ tænkning for at bryde med traditionerne. For at

underbygge dette redegøres der for den økonomiske situation. Herved styrkes argumen‐

tationsgrundlaget for undersøgelsen, da det i krisetid er vigtigt at tænke nyt. Yderligere

behandles branchens konkurrencemiljø for at se på de udfordringer, som særligt gør sig

gældende inden for byggebranchen. Heraf vil vigtigheden af udvikling og innovation frem‐

stå endnu tydeligere. Innovation er i sig selv ikke vejen til succes. Det er derfor relevant at

se på, hvor de innovative tiltag har størst effekt, og dermed hvad de bedste gør bedre.

1


1.1 Holdninger

Byggebranchen er kendt for at være en konservativ og meget traditionsbunden branche,

og har på det seneste været udsat for hård kritik, der bl.a. går på branchens lave produkti‐

vitet, ustrukturerede byggeprocesser, manglende organisering af byggeriets parter og ik‐

ke mindst kvaliteten af det leverede arbejde [Bejder 2007; Byggeriets Evaluerings Center

2010a s. 5‐7]. Nogle af de punkter der særligt står frem som kritik af byggebranchen er

langsom eller manglende vækst, selvom kravene til branchen hele tiden øges. Det sker i

takt med stigende krav fra kunder og brugere, samtidig med at den internationale konkur‐

rence også øges. De udfordringer branchen står over for er hovedsageligt afledt af den

demografiske udvikling, altså ændringer i samfundets værdier, skiftende behov hos kun‐

derne samt nye teknologiske muligheder. Der er derfor nu, mere end aldrig, behov for in‐

novative tiltag og forandringer [Ebst 2006]. Holdningerne til branchen kommer i de føl‐

gende påstande klart til udtryk:

2

”… byggebranchen er meget traditionsbunden. Mens der i andre brancher har været en rivende

udvikling i forbindelse med digitale teknologier og materialeudvikling, så har man stået meget

stille i byggeriet.” [Ing.dk 2007a].

”… byggebranchen halser langt bagefter industrien i anvendelsen af Lean, både når det drejer

sig om kendskabet til den populære organisationsform og at implementere Lean”

[Ing.dk 2007b].

”… stadig for mange fejl og mangler i byggeriet, og produktivitetsudviklingen har i en længere

årrække ikke just været prangende. Hertil kommer uhensigtsmæssige processer og en organise‐

ring som ikke altid tyder på, at alle arbejder i samme retning.” [Ebst 2010]

Det ses her at nogle helt fremtrædende kritikpunkter er, at bygge‐ og anlægsbranchen ik‐

ke har fulgt med den teknologiske udvikling og, at den halter bagud i forhold til nye

strømninger i teknologi og ledelsesformer [Ebst 2010]. Derfor sidder byggebranchen nu

tilbage med et påklistret label hvorpå der står statisk, konservativ, traditionsbunden og ik‐

ke‐omstillingsparat [Boligkontoret 2003]. Påstandene tegner et billede af en branche der

mangler udvikling for at bryde med traditionerne. For ikke at blive en hæmsko for sig selv,

er det nødvendig i branchen at innovere for at bryde ud af traditionerne [Ebst 2010].

1.2 Beskrivelse af byggebranchen

I følgende afsnit vil der blive fremfør argumenter for at styrke påstanden om behov for in‐

novation. Dette gøres ved at se på branchens økonomiske udvikling og tilstand.

1.2.1 Finanskrise

Det er i dag en veldokumenteret kendsgerning, at byggebranchen nationalt og internatio‐

nalt ikke har samme arbejdskraftproduktivitetsudvikling 1 som andre brancher, hvilket re‐

sulterer i tabt indtjening for virksomheder og samfundet [Ebst 2011a s. 11; Bat 2010a s.

3]. Der ses tydeligt en faldende tendens i udviklingen af arbejdskraftproduktiviteten i na‐

bolandene, se Figur 1, hvor Danmark, Holland og Norge placere sig nederst i figuren, hvil‐

ket antyder at der i disse lande i mindre grad skabt værditilvækst i forhold til indsatsen af

arbejdskraft.

1 Er defineret som output i forhold til indsats alene af arbejdskraft. Altså den reelle værditilvækst divideret med

et mål for indsats af arbejdskraft, som oftest arbejdstimer. [Wiki 2011b; Wiki 2011c]


Index 100=1990

130

110

90

70

Figur 1 – Udviklingen i arbejdskraftproduktivitet for bygge‐ og anlægsbranchen, [OECD Statistics].

Konsekvenserne af dette er et for højt prisniveauet i dansk byggeri, og på trods af dette fo‐

rekommer der stadig en stor mængde af fejl og mangler [Erhvervsfremme Styrelsen

2000]. Selvom Danmark i mange år har haft det dyreste byggeri, har byggebranchen sam‐

menlignet med andre brancher en for lav produktivitet [Licitationen 2009]. Resultatet er

utilfredse kunder og forbrugere, der i sidste ende ikke får indfriet deres ønsker og for‐

ventninger.

En produktivitetseffektivisering har naturligvis stor interesse for staten, erhvervs‐ og ar‐

bejdsgiverorganisationer som Dansk Byggeri, samt fagforeninger, som alle arbejder for at

sikre forøget velstand, og arbejdspladser i samfundet [Bertelsen 2004 s.46‐69]. Nationalt

har bygge‐ og anlægssektoren har kun oplevet begrænsede forbedring i forhold til indu‐

strien de senere år [Bertelsen 2004]. Dette er på trods af et øget fokus på produktivitet,

hvorfor er det så vigtigt, at fokusere på byggeriet? En af grundene til interessen i lige net‐

op byggebranchen er dennes store indvirkning på makroøkonomien. Det nationale BNI

tegner sig for omkring 10 % af BNP i de fleste lande, hvorfor der selv ved små forbedrin‐

ger i bygge‐ og anlægssektoren, vil have en mærkbar indvirkning på BNI [Bertelsen 2004].

1.2.2 Konjunkturfølsomhed

Arbejdskraftsproduktivitetsudvikling i byggebranchen

1990 1994 1998 2002 2006 2010

Tyskland Sverige Danmark Norge Holland

Ifølge Dansk Erhverv er bygge‐ og anlægsbranchen den branche der bliver ramt først af

krisen. Når byggebranchen rammes først, er det fordi aktiviteter på boligmarkedet falder,

og virksomhederne er tilbageholdende i deres ekspansioner og nyinvesteringer [Erhverv

2009a s. 2]. Afhængighed af markedet er derfor også årsagen til, at byggebranchens er den

branche der sidst komme i gang igen. Branchen skal derfor vente på stabilisering af hele

økonomien før der igen kan vendes tilbage til normale produktionsniveauer [Erhverv

2009a s. 3, 6].

Byggebranchens arbejdskraftproduktivitet er faldende set i forhold til øvrige brancher i

samfundet [Appendiks A]. En forklaring på dette kan være det faktum at byggeriet er en

projekt‐baseret organisation, hvor arbejdet er udført på en bygning eller byggeplads, og

ikke på en fabrik, samt at det endelige resultat af en proces, er et specialdesignet, custom‐

made sammensat produkt, som ikke er et standard masseproducerede produkt [Anderson

et al. s.10].

En dansk artikel fra Aalborg Universitet beskriver byggeriet på en lignendede hvor

byggeriet er underlagt specielle arbejdsprocesser, og organisationer, juridiske begræns‐

ninger med indflydelse på den generelle struktur etc. [Drejer et al. s. 921 – 922].

3


Figur 2 ‐ National konjunkturindikator for bygge & anlægsbranchen samt industrien [Danmarks Stati‐

stik 2011b, 2011c]

En anden velkendt udfordring for byggebranchen, er dens sensitivitet for konjunkturæn‐

dringer i både national, og international økonomiske mekanismer i forhold til andre bran‐

cher [Dansk Byggeri 2010b s. 4; Erhverv 2009a s. 6‐7]. Denne konjunkturfølsomhed er af

Figur 2 tydelig, idet byggebranchens fluktuationer siden 2009M01 har været kraftigere

end industrien generelt. Årsagen til at der under sådanne økonomiske fluktuationer findes

en mere positiv tendens hos industrien end i byggebranchen, kan forklares ved, at fokus‐

set bliver flyttet over på nødvendigheder frem for ”forbrugsgoder” [AT 3, s. 44 – 48]. Lige‐

ledes påvirker det i større grad branchen internationalt og nationalt, at der op til finans‐

krisen, har været meget lukrative private afsætningsmuligheder, da markedet var optimi‐

stisk for fremtiden samt købekraften for de private var styret af bankernes høje risikovil‐

lighed, hvoraf kreditmarkedets værdighed vanskeliggjorde udlån. Konsekvensen heraf var

faldende produktivitet, med mærkbart resultat af konjunkturen [DBK s. 4].

Der kan argumenteres for at konjunkturfølsomheden og den lave udvikling arbejdskraft‐

produktivitet skyldes at der i højkonjunktur, grundet manglen eller ringe konkurrence, ik‐

ke ses noget behov for innovation, se Figur 3, hvilket resulterer i manglende parathed når

en lavkonjunktur rammer [Manley et al. s. 764]. Yderlig er problemer som lav produktivi‐

tetsudvikling2, begrænsede midler til forskning og udvikling også en del af årsagen [Ebst

2010].

4

Sammensat konjunkturindikator for Bygge & anlæg samt Industrien

30

20

10

0

‐10

‐20

‐30

‐40

‐50

2000M01 2002M01 2004M01 2006M01 2008M01 2010M01

Bygge & Anlæg Industrien **

Figur 3 ‐ Effekten af manglende innovation konjunkturer imellem

2 Er et mål for udnyttelse af en indsats fx kan produktiviteten ved en produktion af en enkelt vare med et enkelt

input, både arbejdskraft og materialer, udtrykkes ved gennemsnitsproduktet, dvs. output pr. enhed input. [Wiki

2009]


Evnen til at innovere i tider hvor konkurrencen er lav og indtjeningen er god er særlig vig‐

tig for, at kunne opretholde stabil indtjening når krisen presser på [Peters 1986 s. 120‐

122]. Det findes sandsynligt, at byggebranchen ikke evner at følge med og derfor falder

bagud for andre brancher. Det er en almen kendsgerning, at konjunkturen svinger, derfor

kan det virke besynderligt, at virksomheder ikke yder større indsats for, at mindske ned‐

gangen til blot at følge den generelle nedgang i samfundet. Sådanne tilbagevendende for‐

hold gør det blot endnu mere nødvendig at innoverer for i høj‐ og lavkonjunktur, at kunne

differentiere sig og herigennem øge konkurrenceevnen. I denne forbindelse findes det

plausibelt at byggebranchens problematikker er en følge af manglende innovation

1.2.3 Branchestrukturanalyse

Branchestrukturanalysen foretages for at kunne forstå konkurrencemiljøet og de udfor‐

dringer, som særligt gør sig gældende inden for byggebranchen. Det er disse barrierer der

skal overkommes for at der kan styre sig ud af krisen. Hele analysen kan findes i Appen‐

diks B, hvor de fem branchekræfter efter Porters Five Forces er behandlet [Porter 1998

s.3‐5].

I anvendelsen af Michael E. Porters Five Forces er det normalt sådan, at der tages ud‐

gangspunkt i en virksomhed og hvorledes denne virksomhed placere sig i en branche. Her

er Five Forces anvendt på en ”generisk” virksomhed og ved, at lave en sådan substitution,

kan modellen anvendes til at se på en branche ”ovenfra”. Idet der ses på branchen ud fra

en generiske model, kan der med bred pensel tegnes et billede heraf.

I analysen findes byggebranchen for at være fragmenteret på baggrund af dens mangear‐

tede faggrupper, med dertilhørende produkter og ydelser [Olsen et al 2008. s.25]. I kraft af

denne fragmentering, er størrelse og erfaringen ikke nødvendigt for at indtræde i marke‐

det. Dette giver byggebranche lave indgangsbarrierer for nytilkommende konkurrenter,

det er derfor vigtigt for de eksisterende aktører i branchen, at differentierer sig ved f.eks.

udvalgte kernekompetencer eller alliancer med andre aktører i branchen. En anden meto‐

de for at skabe barriere er produktionsinvesteringer og volumen, som ses anvendt af især

branchens produktionsvirksomheder, som betonelementleverandører. Hvis opstarts om‐

kostningerne kan holdes tilpas høje, minimeres konkurrencen. Dog stor disse nytilkom‐

mende overfor faren ved forlæns, og baglæns vertikal integration grundet dårlig opstarts‐

økonomi. Dette fænomen er med til at holde markedsprisen nede blandt de mindre virk‐

somheder i branchen, idet ejerskab fra større virksomhed muliggør et kunstig priskonkur‐

rence.

Yderligere resultere de lave barrierer i et perfekt konkurrenceniveau, hvor en aktør må

strække sig langt for at optage flere markedsandele, herved skabes et monopolistisk 3

marked hvor kundens forhandlingsstyrke er stor. Kundens forhandlingsstyrke er delvist

bestemt af markedssituationen hvor et homogent marked med monopol tilstande for den

enkelte håndværker, som ved højkonjunkturer, forringer kundens forhandlingsstyrke.

Evnen til at innovere i tider hvor konkurrencen er lav og indtjeningen er god er særlig vig‐

tig for, at kunne opretholde stabil indtjening når krisen presser på [Peters 1986 s. 120‐

122].

3 Et marked siges at have konkurrenceformen monopolistisk konkurrence, hvis det er heterogent og har mange

udbydere, flere en 10 [Olsen et al. 2008 s.48‐49].

5


1.3 Udviklingsrapporter

Det er i canadiske og australske udviklingsrapporter blevet påvist at der er virksomheder

som klare sig bedre end andre og evner derfor at skabe stabilitet selv i krisetid. Det er her‐

for fundet relevant at redegøre for fundene i disse rapporter, idet det senere ønskes un‐

dersøgt hvorvidt lignende tendenser kan findes i den danske byggebranche. Yderligere ses

der på en af Dansk Byggeri for nylig udgivet rapporter, der i det små tager fat i emnet, og

opfordre til nogle bestemte tiltag for at fremme produktiviteten og bundlinjen. Endvidere

har udviklingsrapporterne været inspirationskilde i forbindelse med design af undersø‐

gelsen.

1.3.1 Canadisk rapport ‐ Innovation, Advanced Technologies and Practices

in the Construction and Related Industries: National Estimates

Rapporten er resultatet af et 3årigt samarbejde mellem Science, Innovation and Electronic

Information Division og Statistics Canada samt Institute for Research in Construction, Na‐

tional Research Council of Canada. Udarbejdelsen af rapporten blev gjort med det formål,

gennem rapporten, at udvikle nyttige indikatorer for videnskabelige og teknologiske akti‐

viteter i Canada, baseret på en metode, hvorved sammenhæng mellem disse tiltag kunne

fremlægges. Man ville heraf skabe en forståelse og vurdering af innovation, teknologier og

processer i den canadiske byggebranche, med henblik på at udvikle nye politikker og ud‐

viklingsprogrammer.

Projektgruppen arbejde frem efter teorien, at evnen til at adoptere og sortere i teknologi

er et af nøgleelementerne i innovative nye teknologiske udviklinger. Ifølge projektgrup‐

pen er det igennem adopteringen af innovative teknologier og processer forbedringen af

produktivitet og konkurrenceevne finder sted.

For at besvare teorien udførte de en spørgeskemaundersøgelse, designet af en arbejds‐

gruppe fra Statistics Canada and the Institute for Research in Construction, National Re‐

search Council of Canada. I undersøgelsen blev der i forskellige kategorier af innovation,

spurgt ind til forhold der enten kunne be‐ eller afkræfte den sammenhæng der ønskedes

belyst. I alt blev 2.500 virksomheder spurgt, hvor af 1800 svarede, de udspurgte blev ud‐

valgt på baggrund af tidligere undersøgelser tilbage i 1997 4 således, at resultaterne kunne

sammenlignes. Resultatet af undersøgelsen er en beskrivelse af forskellen på anvendelsen

af innovative teknologier og processer, herunder ses uddrag:

6

Forretningsprocesser: Branchenfinder sine konkurrenterværendestærkeog svære

at forudse.

Strategier: Vigtigste strategi er evnen til at bygge og udbygge samarbejdet med nye

og eksisterende kunder.

Informationssøgning og anvendelse af teknologi: Resultater fortalte at branchen

endnu ikke havde taget selv de mest almindelige teknologier som e‐mail og intranet

til sig, samt at der ikke blev søgt meget innovativ information gennem tilgængelige

udviklingskanaler, informationernestraktesigblottilproduktinformationer fra le‐

verandører.

4 I 1997 blev der lavet en undersøgelse, Unified Entreprice Survey (UES) for Construction, hvor det ønskede var

et register over virksomheder, deres struktur, profil, skatter, balancer, medarbejder antal, salgs statistikker etc.

[http://www.statcan.gc.ca/pub/68f0015x/4060143‐eng.htm]


Overordnet kunne der gennem rapporten konstateres en sammenhæng mellem størrelsen

af virksomheden og dennes deltagelse i brugen af innovative teknologier og processer. I

den canadiske byggebranchen var tendensen positiv for evnen til, at innovere i forhold til

størrelsen af virksomheden.

Projektgruppen finder det kuriøst, at der i en så stor undersøgelse, ikke er tænkt på ind‐

dragelsen af effekten af innovationen. Rapporten afspejler et forhold i branchen, men for‐

tæller i sin helhed ikke noget om hvorvidt, der for de store virksomheder reelt er et afkast

at finde. Er det måske bedre at have et miks af ”middel” størrelse og innovative teknologi‐

er?

En sådan undersøgelse anvendt kun beskrivende, for herefter at fremme, via tiltag og poli‐

tikker, mere innovation og teknologi uden reelt at have tegnet et billede af den egentlige

gevinst.

1.3.2 Australsk artikel ‐ Relationship between Construction Firm Strate‐

gies and Innovation Outcomes

Artiklen er udarbejdet på baggrund af en undersøgelse foretaget i den Australske bygge‐

branche ved Project Management, Queensland University of Technology, og Sustainable

Eco Systems, Commonwealth Scientific Industrial Research Organization, Queensland Bi‐

oscience Precinct, University of Queensland.

I udarbejdelsen af undersøgelsen har man forespurgt 1.300 aktører i den australske byg‐

gebranche, fordelt på fagentreprenører, hovedentreprenører, rådgivere, kunder fra den

offentlige sektor, samt leverandører til industrien, ud af dette segment har man opnået en

svarrate på 29 %, jævn fordelt på de forespurgte aktører i branchen. Hvor man spurgte

ind til 23 strategier, fordelt over 5 hovedstrategier, som ansatte, marketing, teknologi, vi‐

den og forskning samt relationer til konkurrenter. Hvorefter man inddelte dem i mere in‐

novative, til mindre innovative virksomheder for at finde de områder, hvor de innovative

virksomheder klarer sig bedre. Baggrunden for dette studie var, at fastlægge om byggeri‐

ets forretningsstrategier er som beskrevet i litteraturen, ved at finde ud af hvilke forret‐

ningsstrategier der er fokus på, i de innovative virksomheder.

Den anvendte undersøgelsesmetode tager udgangspunkt i de mest befolkede stater i Au‐

stralien som New South Wales, Victoria, og Queensland. Man har på baggrund af den geo‐

grafiske afgrænsning fundet sine kandidater i undersøgelsen i offentlige australske præ‐

kvalificeringsliste for infrastruktur og byggeri, samt fra lokale offentlige kontorer, og ma‐

terialeleverandører. Hvorefter man foretog en yderligere afgrænsning til offentlige bygge‐

rier, og dennes tekniske projektledelse. De tidligere beskrevne strategier, man stiller

spørgsmål til tager udgangspunkt i tidligere foretaget studier, hvor man her har forsøgt at

tage alle aspekter med fra disse tidligere studier, således at alle 23 strategier vil kunne

dokumenterer bedste praksis i branchen.

For at kunne skelne mellem undersøgelsens resultater, anvender forskerne en innovations

definition fra Oslo Manualen, hvor man vægter virksomhedernes besvarelse i tre katego‐

rier:

Novelty: Nyhed, eller hvor nye de innovative tiltag i virksomheden er.

Impact: Virkning, her hvor stor en indflydelse innovationen har på virksomheden.

7


Adoption: Påtage, her myntet på i hvor stor en grad virksomhederne har taget nogle

oplistede teknologier til sig.

På baggrund af disse beskrevne parametre fandt man at innovative virksomheder har me‐

re fokus på 6 af de 23 stillede strategier, som mindre innovative virksomheder ikke har.

Disse er: forskning & udviklingsprojekter, skabe og vedligeholde forretningsalliancer, sikre

et formelt erfaringssystem som er integreret i virksomheden, anvende partnerring, tilstræbe

bedst praksis, samt rekruttering af nyuddannet akademikere.

Projektgruppen finder det problematisk, at der i undersøgelsen ikke er taget stilling til

virksomhedens størrelse, men at man udelukkende tager stilling til de indkommende be‐

svarelser som man har erhvervet sig gennem spørgeskemaundersøgelsen. Yderligere er

afgrænsningen af undersøgelsen til offentlige byggerier, med der tilhørende ikke retvi‐

sende da man undgår private projekter, udenfor den geografiske afgræsning. Artiklen do‐

kumenterer forholdet af innovation i det udvalgte segment, men den undersøger ikke

sammenhængen mellem virksomhedernes størrelse og evne til at innoverer, hvoraf resul‐

tatet udelukkende påviser branchens evne til innovation som en helhed.

Det er derfor projektgruppens holdning, at en sådan undersøgelse, er udført for at under‐

søge den australske byggebranches innovations, med henblik på eventuelle politiske tiltag

for at styrke dette, uden reelt og undersøge hvorvidt størrelse og innovations niveau fak‐

tisk forøger virksomhedens bundlinje.

1.3.3 5 veje til øget produktivitet og bedre bundlinje

Rapporten ”5 veje til øget produktivitet og bedre bundlinje” er udarbejdet af Quartz+Co for

brancheorganisationen Dansk Byggeri og 3F, med midler fra Bygge‐ og Anlægsbranchens

Udviklingsfond behandler byggeriets udfordringer i krisetiden ved, at sætte fokus på pro‐

duktivitet og indtjening [Dansk Byggeri 2011b s. 6], herigennem er der særligt en øget

opmærksomhed på emnet, der er penge i at gøre det godt [Dansk Byggeri 2011b s. 5].

Rapporten har behandlet 12 cases, hvorved det ses, at det ved moderat indsats og få mid‐

ler, har været muligt, at øge produktiviteten og bundlinjen. Blandt de 12 udspurgte virk‐

somheder i rapporten, findes der ikke noget entydigt sammenfald i markøren for hvad

der, for de involverede virksomheder, har skabt fremgang. Nogle nævnes her som øget

samarbejde mellem ledelse og medarbejdere, proceshåndtering, teknologi, skabelse‐ og

fastholdelse af kundegruppe samt effektivt økonomistyring, hvor arbejdsopgaverne vur‐

deres og sorteres, således der ikke spildes ressourcer på mindre indtjenende opgaver

[Dansk Byggeri 2011b s. 10].

Rapporten er i sin helhed opbygget omkring fornuftige og rationelle argumenter, der vir‐

ker gennemskuelige, den synes dog ikke at give et reelt svar på hvad der præcist skal

iværksættes for at øge bundlinjen og produktiviteten? Rapporten femlægger fem grupper,

hvori tiltag skulle sandsynliggøre en sundere bundlinje, disse er: samarbejdet leder og

medarbejder imellem, proceshåndtering, teknologi, tæt på tallene og fastholdelsen af kun‐

der. I denne forbindelse fremlægges gennem 12 cases inddragelsen af smartphones, it,

empowerment og professionel bestyrelse som nogle at tiltagene, desværre fortæller rap‐

porten ikke noget om gevinsten ved dette, eller den faktiske strategi for implementering?

8


2 Problemformulering

Kapitel 2

Idet bygge‐ og anlægsbranchen har stor betydning for samfundsøkonomien, er det derfor

vigtigt, at være med til at udvikle og forbedre branchen på mange forskellige områder. Der

er mange, som argumenterer for, at den manglende udvikling skyldes nogle særlige karak‐

teristikker for byggebranchen (fx traditionsbundet, stor pris fokus, for lidt innovation

etc.), og der er efterhånden en almen konsensus om, at bygge‐ og anlægsbranchen ikke har

samme udviklingstempo og succes som andre brancher. Således er det af tidligere afsnit

påvist, at bygge‐ og anlægsbranchen ikke har udviklet sig de sidste mange år – ingen inno‐

vation. Branchen har endvidere oplevet et stort fald i produktiviteten, endda et større fald

end lande og andre danske brancher, der ligeledes påvirkes af finanskrisen. Krisen bety‐

der forøget konkurrence og dermed en kamp om overlevelse og dét i en branche hvor der

i forvejen er høj konkurrence på grund af lave indgangsbarrierer. Bygge‐ og anlægsbran‐

chen er altså i en situation hvor virksomhederne er nødt til at foretage sig noget innovativt

for ikke at havne i Red ocean 5 , men i stedet bevæge sig mod Blue ocean.

Men der er altså virksomheder, som har formået at bryde ud af mængden og har succes

med at være innovative (nye produkter, nye markeder, nye processer, fokus på samarbej‐

der, fokus på medarbejder, etc.) [Dansk Byggeri 2011b; Danmarks Statistik 2011f]. Det

store spørgsmål er, hvad de succesfulde gør bedre end de andre?

Det findes derfor særligt relevant, at belyse hvad de bedste virksomheder i markant større

grad gør bedre end andre. Under besvarelsen af dette, vil se på virksomheders evne til at

innovere, men ligeledes se på kundeorienterede opfattelser af de udførende virksomheder

samt disse virksomheders økonomi. Der ønskes en analyse af, hvorvidt der er et egentligt

afkast af innovative tiltag både for kunden men også for den udførende virksomhed. Det

findes relevant at undersøge hvorvidt virksomheder evner at vende deres fokus på inno‐

vative tiltag til værdi skabende aktiver for dem selv og deres kunder. Denne tanke skal ses

ud fra de anbefalinger der udbredes fra nationale organer om, at innovation er vejen til

øget produktivitet og bundlinje [Dansk Byggeri 2011b], men ligeledes som et tillæg til de i

forvejen mange gode rapporter, der i en udstrækning har afdækket innovationsniveauer i

forskellige brancher uden en egentlig relation til økonomisk relevans for implicerede virk‐

somheder (Der henvises til afsnit 1.2 Udviklingsrapporter). Ligeledes findes det i denne

forbindelse relevant at undersøge hvorvidt der er paralleller mellem de bedste virksom‐

heder dvs. hvad de gør, og hvad både de og kunderne får ud af det. Problemformuleringen

vil derfor lyde:

Hvad gør de bedste bedre?

5 The Blue Ocean handler i alt sin enkelthed om at udvikle en strategi i virksomheden, der sætter denne i stand til

at differentiere sig, eller helt opstarte nye produktleverancer på nye markeder [BOS s 3 ‐ 23], modsat Red Ocean.

9


2.1 Afgrænsning

I forbindelse med behandlingen af den kritiske tilstand i bygge‐ og anlægsbranchen, kun‐

ne flere problemstillinger være behandlet. Af disse kan nævnes;

10

Hvordan står det til med byggebranchens generelle udvikling, og hvorfor står det

så skidt til?

Hvilken modstand er der mod forandring?

Er byggebranchen traditionsbunden, eller er det ”myter” med afsæt i kundens

forventning branchen bare forsøger at efterleve?

Disse forskellige problemstillinger er alle interessante perspektiver. Problemstillingen el‐

ler nærmere undren over hvad de bedste gør bedre er dog fundet mere relevant, idet bran‐

chen i tiden har mere brug for kendskab til hvad de gør, der virker. Det antages at en

adoptering heraf er mere ligetil og mindre problemfyldte end fx en omlægning af hele sek‐

toren eller en ændring af konkurrence parametre etc. Der er derfor tale om en behandling

af interne og ikke eksterne innovative faktorer.

Idet specialets varighed begrænser sig til et semester er det valgt er gå i dybden med pro‐

blemstillingen i Region Nordjylland. Emnets nationale potentiale behandles derfor ikke.

Det forventes dog, at undersøgelsens resultater vil være anvendelige som mulige forbed‐

rings tiltag uden for studiets afgrænsning, idet der ikke forventes regionale forskelle i af‐

kastet af innovative aktiviteter og særlige fokusområder [Aagaard 2011 s. 47].

Undersøgelsens afgrænsning er foretaget geografisk til kun at omhandle virksomheder i

Region Nordjylland. Denne region er udvalgt idet, den er hårdest ramt af krise [Erhverv

2009a s.3; Danmarks Statistik 2011d]. Nordjylland er den region, der først blev ramt og

den region der forventeligt kommer sidst ud af krisen [Erhverv 2009a s. 2‐4]. Det er fun‐

det, at der har været størst byggeaktivitet pr. indbygger de senere år, men samtidig også

har oplevet en væsentlig større nedgang under finanskrisen. Respondenterne til undersø‐

gelsen er blevet udvalgt på baggrund af deres medlemskab i erhvervsfonden Byggeriets

Evalueringscenter, hvor deltagende virksomhederne skal have en gyldig karakterbog, eller

færdigevaluerede karakterblade. Dette muliggør et senere sammenligningsgrundlag mel‐

lem innovationsniveau, økonomi, kvalitet samt værdien af det udførte arbejde.

I forbindelse med analysen, foretages en overordnet inddeling af virksomhederne efter

antallet af ansatte 1‐19 små, 20‐49 medium, og 50‐199 store. Inddelingen har til formål at

danne baggrundsvariabel til dataanalysen, som giver et sammenligningsgrundlag mellem

de forskelligartede data. Indeksering af hvorvidt en virksomhed tilhører et givent størrel‐

sessegment i studiet er foretaget med udgangspunkt i Byggeriets Evalueringscenter, hvor

medlemmerne indekseres efter antal oplyste ansatte.

Der er ved den geografiske afgrænsning ikke taget hensyn til hvorvidt virksomheder ar‐

bejder uden for denne region. Der ses bort fra dette, da der ikke er tidsmæssige ressour‐

cer.


3 Metodiske overvejelser

Kapitel 3

I dette afsnit redegøres der for de metoder, som anvendes i forbindelse med undersøgel‐

sen. Afsnittet tager sit udgangspunkt i [Bryman 2008; Vaus 2009; Fuglsang et al. 2009].

Det søges i rapporten, som en helhed, at arbejde ud fra en teknisk‐/samfundsviden‐

skabeligt metode, og der anvendes derfor både metoder fra naturvidenskaben, men i lige

så stor udstrækning fra samfundsvidenskaben.

For at læseren bedre kan overskue rapporten, er det her valgt kun at give en overordnet

gennemgang af anvendte metoder. Illustration kan ses på Figur 4. En mere detaljeret be‐

skrivelse af design og metodiske overvejelser følger i de respektive afsnit, hvor dette an‐

vendes.

Figur 4 ‐ Illustration af metode valget i forbindelse med udformning af undersøgelsen

3.1.1 Spørgeskemaundersøgelse

Idet det ønskes at kortlægge omfanget af et fænomen, er der valgt at gøre brug af den

kvantitative metode. Der ønskes at tegne et generelt billede af branchens innovationsni‐

veau afhængig af virksomheders størrelse gennem spørgeskemaer. Der tages i den kvanti‐

tative metode udgangspunkt i spørgeskemaer med ”lukkede svarmuligheder”, hvor det er

muligt at tælle observationerne. Statisk behandling af data skal sikre korrekt tolkning af

resultater.

3.1.2 Komparativanalyse

For at kunne sammenligne datagrupper anvendes den komparative metode. Denne meto‐

de anvendes i videnskabelig forskning, hvor der ønskes at forklare ligheder og forskelle

mellem observerede fænomener indenfor et defineret analyseområde (Bryman 2008).

Her vil metoden blive anvendt til at undersøge sammenhænge mellem fænomener og kon‐

11


teksten de eksisterer i. Dette gøres ud fra resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen, ka‐

rakterbøger fra Byggeriets Evalueringscenter og økonomiske nøgletalsanalyser. Eksem‐

pelvis vil der på baggrund af fundne sammenhæng, i fx økonomien og kvaliteten, blive un‐

dersøgt hvordan den afspejles af innovationsniveauet.

3.1.3 Casestudie

I et forsøg på at forklare sammenhænge fundet i den komparative analyse, benyttes et ca‐

sestudie. Casestudiet er en empirisk undersøgelse, der anvendes til at analysere en kon‐

kret hændelse eller til beskrivelse af et fænomen. I et case studie skelnes der ikke imellem

kvantitativ og kvalitative studier, idet casestudiet anses for at høre til gruppen af fleksible

designs [Bryman 2008].

Målet med casestudierne er at opnå en viden og forståelse. Det drejer sig om at finde frem

til de forhold, der er specifikke for netop det studerede emne [Bryman 2008]. Idet der i

den komparative analyse forventes at finde sammenhæng mellem en virksomheds særlige

fokus på bestemte innovative områder, og virksomhedens positive økonomiske og kvali‐

tetsmæssige afkast heraf, anvendes case studiet til at konkretisere hvad virksomheden gør

i dette fokus.

I Casestudierne anvendes semi‐strukturerede interview. Med hensyn til selve udarbejdel‐

sen af spørgeskemaet, er der valgt at gøre brug af meget åbne spørgsmål, således respon‐

denten selv kan komme til orde. Dette fremmer en åben dialog, der samtidig sikrer, at or‐

dene ikke lægges i munden på respondenten [Bryman 2008].

Der er valgt ikke at fremsende spørgsmål på forhånd til respondenter eller informere for

meget om emnet, inden interviewet finder sted. Dette gøres for at undgå forudindtagede

holdninger og sikre så oprigtige svar som muligt.

3.2 Validitet og pålidelighed

Idet projektet delvist tager et samfundsvidenskabeligt perspektiv er der to begreber, der

spiller en væsentlig rolle; validitet og pålidelighed. Validiteten betegner gyldigheden og

relevansen af undersøgelsen, altså om der måles på de forhold, der ønskes. Pålideligheden

betegner hvorvidt der sikres, at der undersøges det ønskededen rigtige måde, således

det kan gentages. Overordnet set vurderes validiteten i to dele; en ekstern og en intern.

Den interne del går på, om der reelt måles på det, som er ønsket i undersøgelsen, mens

den eksterne del omhandler hvorvidt der kan generaliseres på baggrund af ens data‐

grundlag [Bryman 2008].

Eksternt vurderes datamaterialet i forhold til dets generaliserbarhed, og hermed i hvilken

grad resultaterne kan anvendes til at beskrive virkeligheden i en større sammenhæng. Al‐

le respondenter i undersøgelsen kommer fra samme brancher og er klart inddelt i type og

størrelse. Det vurderes derfor, under antagelse af at der ikke optræder regionale forskelle,

at det inden for branche vil være muligt at anvende resultaterne.

Idet alle respondenter i populationen er meningsdannende nøglepersoner for hver deres

virksomhed, er disse som enkelt tilfælde ikke nødvendigvis repræsentative for hele den

danske bygge‐ og anlægsbranche. Dog vurderes det, at valget indenfor den afgrænsede

geografi, i tre forskellige branchetyper, samt måden hvorpå analysen opstilles, vil give re‐

elle resultater hvorpå der kan laves repræsentative konklusioner. Resultaterne i rappor‐

ten vurderes derfor med overvejende sandsynlighed at være ekstern valide.

12


Internt vurderes validiteten i forhold til om det der reelt undersøges er i overensstemmel‐

se med det tiltænkte og den stillede problemformulering. I udarbejdelsen af spørgeske‐

maet sikres dette ved at formulere spørgsmålene så klart og entydigt som muligt, og i et

sprog, så disse forstås uafhængig af uddannelsesniveau. Ud over en refleksion af hvordan

spørgsmålene udformes, er det væsentligt at det også er de rigtige spørgsmål der bliver

stillet i forhold til at kunne besvare problemformuleringen. I afsnittet om spørgeskema‐

undersøgelsen vil der blive argumenteret for de udvalgte spørgsmål.

Dertil er det vigtigt at være kildekritisk i det materiale, som anvendes. I denne rapport

indsamles der data fra Byggeriets Evalueringscenter samt fra Erhvervs‐ og Selskabsstyrel‐

sen. Disse kilder vurderes som valide, idet staten godkender regnskaberne og Byggeriets

Evalueringscenter som en uvillig fond ikke har interesse i at snyde med karakterbøgerne.

Sidst i rapporten er der foretaget en række interviews, i denne empiriske del er der derfor

en række forhold, der skal tages stilling til, før datamængden kan klassificeres som pålide

lig og internt valid. Dette behandles nærmere i det respektive afsnit.

3.2.1 Kildekritik

Litterære kilder er vurderet pålidelige ud fra følgende kriterier:

Forfatterens faglige troværdighed og autoritet

Kildens videnskabelige relevans

Kildens teoretiske forklaringskraft

Kildens aktualitet

Kilde til kilde sammenligning

Disse punkter tages i betragtning når kilder udvælges.

13


3.3 Struktur

Strukturen af rapporten er fremkommet under overvejelse af hvorledes de beskrevne me‐

todiske overvejelser kan realiseres. En illustration af selve strukturen i rapporten kan ses

på Figur 5, hvortil der er en kort beskrivelse af kapitler og afsnit. Overordnet er rapporten

opdelt i tre sektioner, en indledning, et hovedkapitel samt appendiks. Følgende vil struk‐

turen kort blive præsenteret.

Undersøgelsen

Undersøgelsen består af seks følgende analysegrupper Litteraturstudie, Spørgeskemaun‐

dersøgelse, Kundetilfredshedsanalyse, Nøgletalsanalyser, Komparativanalyse og Casestudie.

I undersøgelsen søges det at konkretisere problemformuleringen. Til dette formål har

projektgruppen, på baggrund af dragende erfaringer i lignende internationale rapporter,

udarbejdet en spørgeskemaundersøgelse. Formålet har været at fastlægge sammenhæn‐

gen mellem størrelsen af virksomhederne og disses evne til at innovere. Herefter udarbej‐

des en Kundetilfredshedsanalyse og Økonomisk Nøgletalsanalyse af de i spørgeskemaun‐

dersøgelsen implicerede virksomheder, data fra samtlige undersøgelser anvendes i den

komparative analyse til at opstille lighedstræk mellem virksomhederne, deres økonomi‐

ske præstationer, kundeværdiskabelsen og innovations evnen. Dette skal i sin helhed væ‐

re med til at besvare problemformuleringen.

I sidste del af kapitlet foretages et mindre casestudie for yderligt at konkretisere betyd‐

ningen af de fundne sammenhænge i den komparative analyse.

Budskab og forslag til videre forskning

Idet emnet af projektgruppen findes særdeles relevant for samfundet, vil der i dette kapi‐

tel blive beskrevet, hvordan budskabet omkring hvad de bedste gør bedre kan undersøges

yderligere. Kapitlet ender derfor ud i en videnskabelig artikel, som skal danne basis for en

videre forskning i emnet.

Konklusion & Efterskrist

Afslutningsvis foretages en konklusion og en perspektivering af rapportens indhold. Kon‐

klusionen har til formål at besvare problemformuleringen, hvor efterskriftet anvendes til

at vurdere rapportens emne produkt i en større sammenhæng.

Bilag & Appendiks

I bilagene og appendiks fremgår de dokumenter, som ikke umiddelbart finder direkte an‐

vendelse i hovedrapporten, men som støttende organer har direkte relevans for de valg og

argumenter projektgruppen har haft og gjort sig. Bilagene er ”lånt” arbejde eller artikler

etc. der uden forarbejdning er anvendt. Appendiks er materiale udarbejde af projekt

gruppen selv på baggrund af indhentet information.

14


Figur 5 ‐ Illustration af rapportens struktur

15


En efter – tanke

I rapporten søges det, gennem analyse af empiriske data, at sandsynliggøre innovationens

positive effekt på en virksomheds konkurrenceevne. Udgangspunktet for fremstillingen

var en kvantitativ undersøgelse. Den kvantitative undersøgelse blev valgt idet der nor‐

malt, grundet et stort antal respondenter, kan argumenteres for en generalisering. Gene‐

raliseringen foretages på den afgrænsede population, hvori samplingen med respondenter

er udtrukket.

Projektgruppen må, i erkendelsen af et lavt antal respondenter, understrege at der i rap‐

porten kun kan være tale om en sandsynliggørelse af tendenser. Forklaringen er enkel –

der rådes ikke over data eller tidsmæssige ressourcer til indsamlingen af disse. Antallet af

nordjyske virksomheder i Byggeriets Evalueringscenters databaser er ikke prangende

stort, hvorfor det i den geografiske afgrænsning ikke var muligt med flere end 42 respon‐

denter, hvoraf 20 valgte at deltage (48 %). En undersøgelse af hele landet blev vurderet

for tidskrævende, idet dette ville fordre en rensning af datagrundlaget for geografiske på‐

virkninger.

Det ville være temmelig ufrugtbart, hvis de fundne resultaters relevans ikke kunne sand‐

synliggøres. En forudsætning for, at emnet er værd at diskutere er, for det første, at de be‐

skrevne fænomener faktisk udgør en del af dagligdagen i bygge‐ og anlægsbranchen. For

det andet, at det ville være muligt empirisk at efterprøve påstanden, og for det tredje, at

påstanden og den argumentation, som i det følgende vil uddybe og underbygge den, ikke

er mere urimelig og verdensfjern, end at nogle af de, som kender bygge‐ og anlægsbran‐

chen indefra vil nikke genkendende hertil, hvis de læste artiklen.

Derfor forsøges det i rapporten at råde bod på de manglende data ved at argumentere for

udvidelsen af gyldighedsområdet gennem studier af relevant litteratur, logisk argumenta‐

tion og stor respekt for datagrundlaget. Det er, sidst men ikke mindst, valgt at foretage et

kvalitativt casestudie af udvalgte respondenter for herigennem at efterprøve og styrke de

fundne resultater.

16


Del II

Undersøgelsen


Undersøgelsen

Undersøgelsen er opdelt i 6 sektioner, se Figur 6. I 1. sektion udarbejdes der et litteratur‐

studie med det formål at opnå viden om feltet hvad gør de bedste bedre. Til litteraturstudi‐

et er udvalgt litteratur af undertiden anmelderroste bestsellere In Search of Excellence

(1982) af T. Peters og R. Waterman og Build to Last (1994) af C. Collins og J. I. Porras. Disse

bøger har det til fælles, at de alle behandler cases med virksomheder, som på den ene eller

anden måde differentierer sig positivt fra andre. Dette studie findes relevant, idet anvendt

metodik og målepunkter for at vurdere virksomhederne kan bruges som optik for den vi‐

dere undersøgelse og vurdering heraf.

Figur 6 ‐ Illustration af metodikken og elementerne i analysen.

Efterfølgende arbejdes der i 1. sektion videre med et begrebsstudie, som skal definere vig‐

tige begreber og sikre en forståelse af de analyser, der heraf foretages. Næstefter foreta‐

ges, i 2.‐4., sektion, tre parallelle analyser af ét samlet virksomhedssegment, med det for‐

mål at skabe datagrundlag for en sammenstilling i den 5. sektion, den komparative analy‐

se. Sammenstillingen har til formål at nå frem til, hvilke fokusområder der kan føre til at

nogle virksomheder, i markant større grad, gør det bedre end andre.

Afslutningsvis foretages i 6. sektion et casestudie af virksomheder, der i undersøgelsen vi‐

ste sig at have samme karakteristikker, hvorved de differentierer sig positivt.


4 Begrebs og litteraturstudie

Kapitel 4

Det vil i følgende kapitel blive præciseret, hvordan begrebet innovation i forbin‐

delse med denne rapport skal forstås, samt hvad ordet ”bedst” skal dække over.

4.1 Litteraturstudie – de bedste

Kan man kende de bedste, når man ser dem? Litteraturstudiet er starten på undersøgelsen

der gennem analyser skal sandsynliggøre de fokusområder, hvor de bedste virksomheder

gør det bedre end andre. Med ordet bedre skal forstås evnen til, for kunden, at skabe bedre

kvalitet og værdi, men ligeså vigtigt, evnen til at kunne skabe økonomisk stabilitet og pro‐

duktivitet for virksomheden selv, sikkerhed på arbejdspladsen og aflevering til tiden.

Litteraturstudiet skal fungere som et redskab til at identificere de kausale nøgleområder,

og til at kunne vurdere analyseresultaterne. Det skal forstås på den måde, at det vil styrke

denne undersøgelses resultater, hvis de viser sig at have ligheder med de fundne resulta‐

ter af litteraturstudiet.

Der er udvalgt litteratur, som den undertiden anmelderroste bog Build to Last (1994) af C.

Collins og J. I. Porras, der baseres på nogle af Amerikas succesfulde virksomheder. Gen‐

nem et sæt af kriterier for, hvad der kendetegner en god virksomhed, undersøger de hvor‐

ledes nogle formår at skille sig ud blandt mængden.

Ligeledes anvendes også den internationale bestseller, og mest solgte business bog In

Search of Excellence (1982) af T. Peters og R. Waterman. Bogen udforsker kunsten og vi‐

denskaben i anvendelsen af ledelsesstrategier af førende virksomheder i 1980erne, der er

udvalgt med optegnelser af langsigtet rentabilitet og fortsat innovation.

Disse bøger har det til fælles, at de alle behandler cases med virksomheder som på den

ene eller anden måde differentierer sig positivt fra andre.

4.1.1 8 Gennemgribende evner

T. Peters og R. Waterman er igennem deres undersøgelse nået frem til otte gennemgri‐

bende evner, som bestrides af de bedste virksomheder [Peters 1986 s. 131, 165, 205, 237,

277, 289, 303, 315]:

Handlingsorientering

Tæt på kunden

Autonomi og entrepreneurship

Produktivitet gennem mennesker

Værdidreven organisation

Gør hvad man altid har gjort bedst

Få administrative lag

Sikrer plads til selvstyre i organisationen hvor der er plads til autonomi

19


Ovennævnte punkter fremgår også af bogen Build to cast, om end de ikke fremstår særlig

eksplicit. De vil i det følgende blive uddybet.

Den agile virksomhed

En virksomhed skal først og fremmest have en bias til handling ‐ en ”bare gør det og tænk

senere” mentalitet, der ifølge Peters og Waterman kendetegner en agil virksomhed [Peters

1986 s. 105‐130]. Hertil følger en fri informationsvej med åben kommunikation, samt en

åben og uformel organisation der hurtigere kan gøre hvad der er nødvendigt. Med udtryk‐

ket åben menes der, at ledelsen skal ud af kontoret og kommunikere med folk, og danne

små grupper, der som handlingsorienteret taskforces, kan løse problemer uden om bu‐

reaukratiet [Peters 1986 s. 131‐164]. Yderligere er det vigtigt, at holde en organisation

simpel og minimal. En stor og kompleks organisation gør det svært at kommunikere tin‐

gene ud og sænker omstillingshastigheden [Peters 1986 s. 303‐313]. En virksomhed skal

være effektiv i det basale og innovativ på daglig basis. Dette øger omstillingshastigheden

[Peters 1986 s. 315‐317].

Det bliver endvidere påvist at en virksomhed, for at være succesfuld, ikke skal være bange

for at eksperimentere og prøve noget nyt [Peters 1986 s. 205‐235]. Det er for den bedste

virksomhed vigtigt, at fremme autonomi og entrepreneurship. Peters og Watermen be‐

nævner nøglepersoner i virksomheder som champions. Disse er personer som brænder

særligt for virksomhedens ideologi [Peters 1986 s. 92, 206‐209]. Det er disse personer der

tager chancer, og uden detaljeret planlægning, giver sig i kast med nye tiltag ‐ også det

som hos Porras og Collins kaldes en evolutionsproces [Collins 2002]. Det er dem der skal

tage ideer eller processer gennem flere fejlagtige faser, hvoraf en fleksibel organisation

der bakker op om disse nøglepersoner på sigt vil få succes[Peters 1986 s. 212‐225]. Den

bedste virksomhed skal kunne tåle fiasko og skabe et konkurrencepræget miljø, hvor

kommunikation skaber viden [Collins 2002].

For at realisere dette skal der skabes en innovativt og produktivt adfærd. Dette gøres ved

at behandle medarbejdere som voksne mennesker, partnere, med respekt og værdighed

[Peters 1986 s. 315‐321]. Udover dette, evner de bedste en organisationsform der på den

ene side er stringent, men på den anden side fostrer entrepreneurship 6 og innovation [Pe‐

ters 1986].

Skomager bliv ved din læst

Idet omgivelserne altid er i forandring, er det vigtigt at imødekomme nye krav fra kunder‐

ne igennem en omstillingsvillighed til at ændre alt, bortset fra dens grundlæggende ker‐

neværdi 7 [Collins 2002]. Ifølge Collins og Porras skal virksomhederne bevare sin kerne‐

værdi, men samtidig give plads til de manifestationer af de tilpasninger som måtte kom‐

me. Hermed menes ændringer i produkter, services, kultur og økonomiske strategier, men

ikke i værdien og ideologien – bevar kernen og stimulér fremskridt [Collins 2002]. Æn‐

dringerne og tilpasningerne er her ikke ment som en transformering. Virksomheder der

producere domiciler fortsætter, men skal være klar over at det kan være nødvendigt med

supplerende services etc.

6 At påtager innovationer, økonomi og købmandskab i et forsøg på at omdanne innovation til profitable vare.

7 Kerneværdierne sætter rammerne for den enkelte medarbejder i en kontekst, binder medarbejderne sammen

og skaber deres kultur.

20


Kunderne

Flere strategier fremlægger kunden og medarbejderne som det vigtigste for en virksom‐

hed. Eksempelvis kan nævnes Robert S. Kaplan og David P. Norton, som med deres teori

om balanced scorecard, sætter særligt fokus på kunden og medarbejderen. I In search of

excellence anses kunden for at være eksistensgrundlaget for en virksomhed. Succesfulde

virksomheder beskrives som besatte af deres kunder, særligt hvad angår kvalitet. Peters

og Waterman skriver, at eminent service og kvalitet skaber en kontinuerlig strøm af kun‐

der samt en fastholdelse af de eksisterende [Peters 1986 s. 166, 178].

Kultlignende kulturer

Internt i virksomhedens organisation bliver der ligeledes i de bedste virksomheder foku‐

seret på betydningen af værdier. Klart formulerede værdier hjælper med at definere or‐

ganisationen og skaber et fællesskab blandt medarbejderne [Peters 1986 s. 91‐94, 117‐

119]En sådan organisation fremmer dedikationen til de grundlæggende værdier i virk‐

somheden, samtidig med at den tolererer og styrker de samme medarbejderes entrepre‐

neurship og innovation. Kultlignende fællesskaber blandt medarbejderne, er ifølge Porras

og Collins, en nødvendighed [Collins 2002]. Ikke alle virksomheder er et godt sted at ar‐

bejde for alle, men det er nødvendig at medarbejderne tilpasser sig og imødekommer

virksomhedens værdier, hvis en virksomhed skal have succes som de bedste [Collins

2002]. De fire væsentligste punkter i kulturen er en stærk tro på ideologien, korrekt ar‐

bejdskultur, indpasning ved repositionering af medarbejder eller fyring, og evnen til at på‐

tage et ansvar.

Skriv historien – fortæl den ikke

En anden faktor, der definerer de bedste virksomheder, er evnen til diversificering. Dog er

det vigtigt stadig, at holde sig omkring hovedkompetencen. Vigtigst er det dog, at der ikke

hænges for meget i ”hvad vi altid har gjort” selv om dette er en kernekompetence [Peters

1986 s. 289]. Der er ikke nogen succesfulde virksomheder, som alene med én god ide, har

haft en langvarig påvirkning på omgivelserne [Collins 2002]. Som Porras og Collins frem‐

lægger det, er det vigtigt, at skrive sin egen historie. En karismatisk visionær leder fortæl‐

ler en historie om et firma, men dette er ikke kimen til langvarig succes. Historien skrives

når de bedste virksomheder gennemgår livscyklusser, hvor virksomheden til stadighed

bygger videre på kerneværdien og ikke kun hænger i den ene gode ide og kun én fortæl‐

lende leder [Collins 2002].

Brug hvad virksomheden har af kompetencer

Hvorfor ikke bruge, hvad vi allerede har? Dette er budskabet i Build to last, hvor Porras og

Collins har erfaret, at succesfulde virksomheder lader egne folk avancere fra flaskedreng

til direktør [Collins 2002]. Resultatet af dette, er en altid excellent ledelse fra medarbejde

re, som allerede holder virksomhedens ideologi. Dette er ligeledes med til at bevare virk‐

somhedens værdier og ideologier [Collins 2002].

Centralt for de bedste virksomheder – opsummering

Nogle af de centrale træk ved de bedste er deres evne til, at bevare kerneværdier og en

ideologi, der gør dem i stand til konstant at udvikle sig og som derfor skaber harmoni i

konkurrencen.

21


Ligeledes er det af stor betydning at have kultlignende kulturer, gøre nye tiltag, samt at af‐

vise idéen om, at én "god ide" er den eneste vej frem. Det er for virksomheden vigtigt, at

forblive en sammenhængende enhed, hvorfor alle skal tilpasse sig kulturen, værdierne og

ideologien.

Men lige så vigtigt er det at have konsekvent innovation i organisationen således, at der

hele tiden lanceres ”missioner” (opgaver), nye produkter og gennemføres paradigmeskift.

Mest vigtigt er der, at holde fokus på kunden, da den betragtes som virksomhedernes ek‐

sistensgrundlag.

Gennemgangen i studiet har taget udgangspunkt i litteratur der hovedsageligt beskæftiger

sig med Industrien. Det er derfor en nærliggende antagelse, at resultaterne ikke direkte

kan overføres til byggebranchen. Der kan dog argumenteres for at innovation, uafhængig

af branche, må føre positive forandringer med sig [Aagaard 2011 s. 47]. Undersøgelse af

private og offentlige sektorer viser at det, gennem innovative tiltag og processer af varie‐

rende karakter og størrelse, relevans og anvendelse, vil give samme positivt afkast [Aa‐

gaard 2011 s. 47].

4.2 Definition af værdi og kvalitet

For at læseren af denne rapport vil være i stand at forstå, hvad der i dette studie er tænkt

og forstået med begreber som værdi og kvalitet er det nødvendigt nærmere at definere

disse ords betydning.

Værdi og kvalitet, er ord som anvendes i samfundets daglige virke i mange forskellige for‐

bindelser og sammenhænge. De kan samtidig også være genstand for megen uenighed i

forhold til spørgsmålet om hvornår noget kan anses kvalitet, samt hvorvidt det skaber en

værditilvækst for aftageren, som bestilte en given vare, service etc. Kvalitet er derfor ikke

et entydigt begreb, men dog et grundlæggende udtryk for forholdet mellem kunde og le‐

verandør, med de dertilhørende komplekse indgangsvinkler etc. der kan være mellem dis‐

se partnerskabs forhold [Jensen et al 2005 s. 25]. Man har dog kunnet henføre ordet kvali‐

tet tilbage til det latinske ord ”qualitas” hvis betydning kan oversættes til hvilkenhed, som

er en afstamning af ordet ”qualis” som betyder hvilken. Heraf har man på baggrund af dis‐

se latinske ord, defineret kvalitet som ”som objektet virkelig er”. Dette efterlader naturlig‐

vis begrebet med et objektivt indhold, som gør at det kan knyttes til mangeartet services

og brancher, men samtidig har begrebet også en subjektiv betydning, som er et udtryk for

hvordan aftageren af produktet, ellers serviceydelsen opfatter dette [Jensen et al 2005 s.

25‐26]. En anden og mere almindelig anvendt definition af kvalitet, men som dog bygger

på samme betydning som den oprindelige latinske betegnelse er det internationale stan‐

dardiseringsorganisation ISO, som de senere år har haft stor betydning på områder som

kvalitetsstyring og måleteknik. De er nået frem til en række anerkendte definitioner, og

definerer heraf kvalitet, i forbindelse med kvalitetsstyring som:

22

”Graden af et sæt iboende karakteristikas opfyldelse af krav.” [Jensen et al, 2005].

På baggrund af ovenstående definition må virksomheden forsøge at forstå hvilke krav, af‐

tageren af ens services eller varer ønsker at få opfyldt, før denne aftager vil definere pro‐

ducentens ydelse som kvalitet, og derigennem føle at vedkommende har fået en egentlig

værdiforøgelse. Med afsæt i dette er en given kundens kvalitetsopfattelse derfor et udtryk

for hvorvidt produktets evne er i stand til at dække kundens bevidste, og ubevidste speci‐


fikationer og behov [Jensen et al 2005 s.30]. Værdiforøgelsen er heraf et udtryk for hvor

stor en kundetilfredshed som aftageren af den aftalte ydelse føler for sin investering. Den

egentlige værdi er et udtryk for den efterspurgte egenskab, hvoraf kvalitet er udtryk for

en grundlæggende egenskab i varen fra producenten. Man kan altså heraf sige at den mod‐

tagne ydelse divideret med kundens forventninger som minimum bør være 1 for at kun‐

den kan opnå kundetilfredshed [Jensen et al 2005 s. 30].

4.3 Definition af innovation

Formålet med dette afsnit er at definere innovation, sådan som det er anvendt og forstået i

denne rapport. Ligeledes defineres tilhørende begreber som effektivitet, produktivitet og

kernekompetence, da disses sammenhænge er relevante i diskursen.

Ordet innovation er de seneste år blevet et ”buzz‐word” og bruges i stadig stigende grad i

flere sammenhænge. Innovation kom også på dagsordenen for den nu afståede VK rege‐

ring, der i 2005 satte et mål for Danmark om at blive verdens mest konkurrencedygtige

samfund baseret på innovation, nul barriere og vækst, ved udgangen af 2015 [Forsk

2015].

Ordet innovation bruges i dag om virksomheder og hele populationer, men hvad betyder

det egentligt? Nudansk ordbogen definerer innovation som:

”udvikling, omsætning og markedsføring af nye idéer til produkter eller tjenester”

Denne definition vidner om, at begrebet og disciplinen innovation i den nudanske opfat‐

telse stammer fra erhvervslivet. Endvidere må det for at kunne tælle som en innovation,

kunne skabe værdi enten som profit eller på anden vis. Innovation er, når den gode idé er

iværksat [FI 2010b]. Forsknings‐ og Innovationsstyrelsen har ligeledes deres klare defini‐

tion, der lyder som følgende:

”Innovation er implementeringen af et nyt eller væsentligt forbedret produkt (vare el‐

ler tjenesteydelse), proces, markedsføringsmetode eller en væsentlig organisatorisk

ændring. Innovationer er resultatet af bevidste planer og aktiviteter rettet mod en

forbedring af virksomhedens produkter, processer, salg og markedsføring eller orga‐

nisering. Innovationer kan tage udgangspunkt i ny viden og teknologi, men kan også

være kombination af, eller nye anvendelsesmuligheder for, eksisterende viden og tek‐

nologier”. [FI 2010b]

Det fremgår af definitionen at innovation betragtes som noget nyt, nyttigt og implemente‐

ret. I ovenstående definition indgår elementer, der er fint forenelig med OECDs definition

af innovation, idet dele er taget herfra. Definition af innovation anvendt i denne rapport

tager afsæt i OSLO Manualen, der er udarbejdet af Eurostat og OECD, og hvor innovation

er fremsat således:

”An innovation is the implementation of a new or significantly improved product

(goods or service), or process, a new marketing method, or a new organisational me‐

thod inbusiness practices, workplace organisation or external relations.” [Oslo Manu‐

al 2005]

Denne brede definition åbner for en vifte af muligheder, men innovation kan kategoriseres

mere præcist som gennemførelsen af en eller flere typer af innovation fx produkt og pro‐

ces innovation. Minimumskravet for innovation er, at produktet, processen, markedsfø‐

23


ingsmetoden el. den organisatoriske metode skal være ny, eller mindst væsentligt forbed‐

ret for virksomheden, hvad enten det er adopterede og nyudviklede af virksomheden [OS‐

LO Manual 2005 s.46‐48]. OECD har yderlig inddelt innovationsprocessen i fire områder,

disse er produktinnovation, procesinnovation, marketingsinnovation og organisationsinno‐

vation.

Produktinnovation

Produktinnovation er evnen til at skabe betydelige forbedringer i de tekniske specifikati‐

oner, komponenter og materialer, inkorporere software, brugervenlighed eller andre

funktionelle egenskaber, fordelt på:

24

Varer

Services

Procesinnovation

Procesinnovation indebærer en ny eller væsentlig forbedret produktions ‐ eller formid‐

lingsmetode. Dette omfatter betydelige ændringer af teknik, udstyr og / eller software. Det

er for en virksomhed nødvendigt at producere, levere på en måde, så det er billigere, hur‐

tigere og mere effektiv for at det kan kaldes innovation. Således fordeles procesinnovatio‐

nen på følgende områder:

Produktionsprocesser

Logistik, levering, distribution (hjælpe funktioner herunder fx RFID, Track And

Trace, GPS etc.)

Støtteaktiviteter til virksomhedens processer (teknikker, udstyr, software 8 : ind‐

køb, regnskab, databehandling og vedligeholdelse)

Marketingsinnovation

Marketingsinnovation indebærer en ny markedsføringsmetode, der indeholder betydelige

ændringer i produktets konstruktion eller emballage, produktplacering eller produkt

prissætning i forhold til virksomhedens tidligere anvendelser. Igen behøver innovationen

ikke at komme fra firmaet selv. Det kan være adopteret fra anden side og anvendt på nye

eller eksisterende produkter. Herunder ses de, efter OSLO Manualen, definerede områder

for marketing:

Produktdesign

Indpakning

Produktplacering (Product Placement)

Promoveringsteknikker

Prissætning

Organisationsinnovation

Organisatorisk innovation indebærer optagelsen af en nye ”moderne” metoder i virksom‐

hedens forretningspraksis, arbejdspladsorganisation eller eksterne forbindelser. Innova‐

tion i organisationen kan have til formål at øge ydeevnen ved at reducere administrative

omkostninger eller transaktionsomkostninger, og øge arbejdsplads tilfredshed (dermed

8 Gennemførelsen af nye eller væsentligt forbedrede informations‐ og kommunikationsteknologi (IKT) er en pro‐

ces innovation, hvis det er tiltænkt [Oslo Manual 2005].


arbejdskrafts produktiviteten) [Heltbech et al 1998; Peters 1998 s. 109‐111 (Douglas

McGregor & Elton Mayo)]. For at en ændring i organisationen(s) (metoder i forretnings‐

praksis, arbejdspladsorganisation eller eksterne forbindelser) kan kaldes innovation, skal

det være et resultat af en strategisk beslutning der er væsentligt anderledes end tidligere

anvendt, eksempelvis indførelse eller forbedring af supply‐chain management, lean pro‐

duktionsprocesser og knowledge management. Desuden kan det dække over nye metoder

for arbejdspladsens organisering med hensyn til uddelegering af ansvar og beslutnings‐

tagning, opstillet på punktform [Oslo Manual 2005]:

Forretningsgange

Videns systemer

Organisering af produktudvikling

Arbejdspladsens organisering

Eksterne relationer

4.3.1 Innovation som kernekompetence

Innovation er en af hemmelighederne bag evnen til at skabe konkurrencefordel i nutidens

hurtigt skiftende miljø [Aagaard 2011 s. 47‐48], dette siges ligeledes om en kernekompe‐

tence[Hall 1992 s. 406]. En kernekompetence skal skabe en konkurrencemæssig fordel

ved at være unik, svær at imitere, og skabe værdi for kunden og dermed sælge varen.

Derfor kan der sættes lighedstegn mellem kernekompetence og innovation. Er kernekom‐

petence en innovation eller er innovation en kernekompetence?

Svaret vil være både og. Evnen til gentagne gange at innovere, for herigennem at skabe

konkurrencefordele og profit, kan anses for at være en kernekompetence, som en given

virksomhed bestrider. Innovation er altså en kernekompetence.

Hvorimod en kernekompetence først kan kaldes for en innovation når kompetencen er

frembragt gennem en virksomheds innoverende, og når resultatet af en sådan innoveren‐

de gennem evnen til at udføre et arbejde, en service, eller levere et produkt der i sin grund

er unik, svær at imitere, øger konkurrencefordele og skaber profit.

En ikke‐innovativ kernekompetence kan bestå i anvendelsen af en maskinen, der er større

end den virksomheden tidligere benyttede sig af. Den nye maskine er ikke en væsentligt

forbedret produktions metode, da der ikke er ændringer i teknikken eller softwarestyrin‐

gen og produktiviteten er den samme. Det er kun størrelsen og antallet af emner, der er

øget. En sådan maskine kan godt give en konkurrencefordel. Evnen til at investere i så‐

danne produktionsapparater kan være et resultat af volumen af den givne virksomhed,

hvilket holder andre mindre virksomheder på afstand uden mulighed for at imitere.

Et tænkt eksempel på dette er virksomheden Aarsleff A/S, se bilag A for forklaring af ar‐

bejdsområde, der har specialiseret sig i ting ingen andre har en volumen til at følge, hvor‐

vidt Aarsleff har en særlig kompetence i hele berøringsfladen, som andre virksomheder

ikke bestrider, står i det uvisse. Umiddelbart synes det plausibelt at flere virksomheder

ville evne samme arbejde givet samme maskiner, altså uden en unik intellektuel human‐

kapital. Per Aarsleff karakteriserede sin forretningsstrategi således:

"…vi har altid specialiseret os i noget, der var tilpas svært til, at andre ikke gad, og

som samtidigt var konjunkturstabilt i den store husholdning. Besværlige enkeltopga‐

ver, der siden er endt som specialiteter.” [Aarsleff.com]

25


Evnen til at innovere og skabe en kernekompetence er en kernekompetence. Hvorvidt

kernekompetencen er en innovation afhænger af definitionen på innovation, ifølge OECD

skal en kernekompetence, for at kunne anses for innovativ, indebære en ny eller væsentlig

forbedret produktions‐ eller formidlingsmetode. Det sammen gør sig gældende, hvis en

kernekompetence er en organisatorisk, markedsførings‐ eller produktmæssig evne [Hall

1992 s. 403‐406].

Produktivitet som resultat af innovation

Produktivitet, effektivitet og innovation har sammenhænge og indvirkninger på hinanden,

og emnerne er derfor relevante at behandle. Sandsynliggørelsen af innovationens påvirk‐

ning i en virksomhed med øget produktivitet til følge, handler i høj grad om effektivitet,

idet effektiviteten kan være under indflydelse af tiltag der, i så fald disse bidrager til øget

bundlinje, kan kaldes innovation [Oslo Manual 2005 s. 46].

En virksomhed, der producerer varer eller serviceydelser, anvender forskellige produkti‐

onsmidler (ressourcer) i form af råvarer, arbejdskraft, maskiner etc., disse produktions‐

midler er begrænsede da de koster penge og kan derfor anses for knappe. En tænkt pro‐

duktionsproces er illustreret i Figur 7, hvor det ses at et input gennem en proces skaber et

output, altså en værdi for kunden.

26

Figur 7 ‐ Produktionsproces fra start til slut.

Figur 7 illustrerer en simpel produktionsproces. Ses der på de resterende elementer i en

produktion, kommer det til at se ud som følgende på se Figur 8.

Figur 8 ‐ En samlet produktionsproces, inklusiv forberedende planlægninger,

koordineringer og marketing.

For at en virksomhed kan producere resultater, gælder det om, at forholdet mellem output

og det anvendte input bliver optimal. Dette forhold mellem input og output kaldes produk‐

tivitet. Produktivitet kan skrives på følgende formel [Byggeriets Evaluerings Center 2008a

s.41]:

Output (mængde)

Produktivi tet


Input (mængde)

Værditilvæ kst

Resource

Ved produktion kan produktiviteten udtrykkes ved gennemsnitsproduktet, dvs. output pr.


enhed input. Produktivitet i en entreprenørvirksomhed er svært målbar, da virksomheden

producerer unikke produkter, hvor de undervejs gennem produktionen udvikler proces‐

sorerne. Dette gør de periodevise sammenligningsgrundlag for output forskellige. I bereg‐

ningerne kan en produktivitetsforbedring være resultatet af medarbejderens forbedrede

produktivitet 9 , men ligeså sandsynligt en forbedring af den anvendte teknologi. Ved den

anvendte og forbedrede teknologi kan der fx ses en besparelse i arbejdskraften. Ved be‐

regning vil dette give en forbedring i produktiviteten, men dette er ikke et resultat af ar‐

bejdskraftsproduktiviteten, men derimod investeringen i ny teknologi.

Det kan i stedet være relevant at måle på effektiviteten, hvor den opnåede produktivitet

sættes i forhold til interessenternes tilfredsstillelse som vist på Figur 9. Herved kan det

vurderes om produktiviteten har været tilfredsstillende, ved at måle på forholdet mellem

det relative ressourceforbrug og interessenternes tilfredshed, benævnt effektiviteten.

Figur 9 ‐ Forhold mellem produktivitet og interessenternes behov som udtryk for effektiviteten (total).

Effektiviteten er i denne sammenhæng defineret som den ydre og den indre effektivitet,

dette ses illustreret på Figur 10.

Figur 10 ‐ Definition af indre og ydre effektivitet frit efter Bejder 1989[Bejder 2007]

Af figuren kan det ligeledes ses, at evnen til at lave de rigtige ting samt det at lave tingene

rigtigt skaber effektiviteten, sættes dette i forbindelse med påstanden om at der er penge i

at lave det rigtige rigtigt [Dansk Byggeri 2011b s.3‐6] og at det at lave det rigtige er vejen

til en øget produktivitet [Dansk Byggeri 2011b s. 3‐8; Hall 2011 s. 35, 39, 45], synes det

plausibelt at en evne til at innovere 10 processerne i alle eller blot nogle af faserne, bidrager

9 Med medarbejderproduktivitet er der flere forhold fx gentagelses effekten ved at lave den samme eller lignende

ting [Bejder 2007], uddannelses forløb, nyt værktøj etc..

10 Minimumskravet for innovation er, at produktet, processen, markedsføringsmetoden el. den organisatoriske me‐

tode skal være ny, eller mindst væsentligt forbedret for virksomheden. Endvidere, så må noget, for at kunne tæl‐

le som en innovation, have vist sig at skabe værdi enten som profit eller på en anden måde.

27


til en merværdi. Denne merværdi, under forudsætningen af innovation defineret som

ovenfor, er et udtryk for en øget effektivitet, og hermed kan dette bidrage til en øget pro‐

duktivitet og bedre bundlinje. Dette er ligeledes resultatet af en undersøgelse udført af

professor Anders Sørensen og senioranalytiker Martin Junge ved CEBR 11 der dokumente‐

rer at innovative virksomheder har væsentligt højere produktivitet end andre virksomhe‐

der [Cbs 2010].

28

”Afsluttende for produktivitetsanalysen kan det siges, at virksomheder med højt inno‐

vationspotentiale har højere totalfaktorproduktivitet end virksomheder med lavt in‐

novationspotential overordnet set. Det kan også konkluderes, at virksomheder med

højt innovationspotentiale indenfor én innovationstype isoleret set har højere produk‐

tivitet end virksomheder med et lavt innovationspotentiale” [CERB 2010 s.16].

11 Centre for Economic and Business Research


5 Spørgeskemaundersøgelse

5.1 Formål

Kapitel 5

I spørgeskemaundersøgelsen søges det at konkretisere aspektet omhandlende

virksomhedernes innovationsniveau til senere anvendelse i den komparative ana‐

lyse. Til dette formål har projektgruppen, på baggrund af dragene erfaringer i lig‐

nende internationale rapporter, udarbejdet en spørgeskemaundersøgelse. Formå‐

let med behandlingen har været at fastlægge sammenhængen mellem størrelsen af

virksomhederne og disses evne til at innovere, således at disse data kan være med

til at besvare rapportens problemformulering.

For at kunne konkretisere aspektet omhandlende virksomhedernes innovationsniveau, er

der taget udgangspunkt i en webbaseret spørgeskemaundersøgelse, som er sendt til de

involverende virksomheder. Disse empiriske data skal bruges til at vise om der er en

sammenhæng mellem størrelse og branchens innovationsniveau.

Ved hjælp af statistisk behandling af spørgeskemaresultaterne bliver disse målbare og en

indeksering efterfølgende være mulig [Lavrakas 2008 s.725]. Målbarheden gør det muligt

at vises hvorvidt der fremkommer en sammenhæng, samt fortælle noget om hvor stærk

den er. Dette udelukker indsamlingsmetoder som f. eks. workshops, casestudier, og inter‐

view etc. som alle tager udgangspunkt i en kvalitativ arbejdsmetode, hvor en efterfølgende

målbarhed i analyseben ikke er mulig [Lavrakas 2008 s.239]. Den manglende målbarhed

af de kvalitative indsamlingsmetoder kan endvidere have den ulempe at en menneskelig

favorisering ikke kan udelukkes etc.[Lavrakas 2008 s.239].

Med udgangspunkt i kravet om målbarhed, foretages en kvantitativ webbaseret spørge‐

skemaundersøgelse som fremsendes via e‐mail. Fordelen ved en spørgeskemaundersøgel‐

se er, at man ved en fastlagt proces kan dokumentere de opnåede resultater, som samtidig

også kan gengives, og sammenlignes i videnskabelige sammenhænge [Lavrakas 2008

s.860]. Denne sammenligning er muligt, idet det udarbejdede spørgeskema tager ud‐

gangspunkt i det canadiske spørgeskema, der behandler samme emne. Således er en

egentlig sammenligning med canadiske, og australske resultater mulig [Anderson et al.

2001 ; Manley et al. 2009].

5.1.1 Afgrænsning og udvælgelse af respondenter

Der tages udgangspunkt i den allerede foretagende afgrænsning i Afsnit 2.1, men for at sik‐

re en ensartethed i respondenternes faglige baggrund, er undersøgelsen yderligere af‐

grænset til murer, tømrer, og entreprenører, da disse faggrupper normalt udfører råhus

entrepriser og står for 55 % af den samlede udførelse, se Figur 11 (Murere, Tømrer, An‐

lægsentreprenør og Bygningsentreprenør) [Danmarks Statistik 2011h].

29


Offentlige og koncessionerede virksomheder

Anden specialiseret byggesvirksomhed mv.

Murere

Maler‐ og glarmestervirksomhed mv.

Tømrer‐ og bygningsvirksomhed mv.

VVS‐ og blikkenslagerforretninger

El‐installation mv.

Anlægsentreprenører

Byggeentreprenører

30

Figur 11 ‐ Antal beskæftigede i bygge‐ og anlægsbranchens udførende virksomheder

opdelt efter branche, år 2011 [Danmarks Statistik 2011h]

5.2 Spørgeskemadesign

På trods af spørgeskemaets begrænsede størrelse, kræves en vis planlægning i forskellige

etaper som illustreret i Figur 12. Først overvejes hvilke spørgsmål der skal stilles, og hvad

disse skal kunne belyse, samt hvilke respondenter og gruppe(r) der skal udspørges. Disse

overvejelser er blevet gennemgået i Afsnit 2.1. Spørgsmålet om virksomhedernes innova‐

tionsniveau udpindes i flere konkrete spørgsmål inddelt i forskellige fokusområder. Heref‐

ter foretages design at spørgeskemaundersøgelse i detaljer, således spørgsmålene kan

operationaliseres og resultaterne kan opgøres. Dataindsamling vil foregå online via Ram‐

bølls spørgeskema system, survey‐xact.dk. Når dataindsamlingen er færdig kan analysen

af de indsamlede data påbegyndes. Hertil anvendes IBM SPSS Statistics 19, Microsoft Excel

samt rationel resonans. Til sidst fremlægges de rensede og ordnede data via tabeller, gra‐

fer samt print fra SPSS hvor pålidelighed og robusthed dokumenteres. Ovenstående frem‐

gangsmåde er illustreret i Figur 12 herunder.

Problemstilling (Undren el . hypotese)

Sample design og udvælgelse af respondenter

Design af skema og operationalisering

Dataindsamling

Analyse af data

Fremlæggelse, formidling og anvendelse af resultater

Figur 12 ‐ 6 trin fra start til slut i spørgeskemaundersøgelsen [Lavrakas 2008 s.860].

5.2.1 Undersøgelsens design

Undersøgelsen består af et spørgeskema med syv sektioner, der har til formål at belyse

problemstillingen med udgangspunkt i flere strategier for at innovere. Populationen for

undersøgelsen er virksomheds ejere, adm. direktører eller daglige ledere i de tilfælde hvor

ingen af de førnævnte har indflydelse på den daglige drift i virksomhederne. Er der flere

personer tilknyttet til den daglige drift, udspørges den samlede mængde af ledere.

Der er mange overvejelser, der skal gøres i forbindelse med konstruktionen af spørge‐

skemaet, bl.a. blev det vurderet at skemaets varighed ikke måtte overskride 10‐15 min,

idet dette kunne hindre respondenter i at besvare. Herved kan dataenes repræsentativitet

3%

7%

7%

7%

11%

11%

16%

17%

20%

0% 5% 10% 15% 20% 25%


og undersøgelsens samlede validitet opsummeres.

I det følgende gennemgås overvejelserne i spørgeskemakonstruktionen. Først behandles

anvendte begreber, formatet af tabeller, databehandlingen samt signifikanstest og ende

ligt undersøgelsens elementer.

5.2.2 Dataindsamling

For at kunne gennemføre undersøgelsen var det nødvendigt at rekvirere mailadresser på

respondenterne. Derfor blev der udsendt et orienteringsbrev til de udvalgte virksomhe‐

der. Brevet informerede om undersøgelsens formål samt understregede behovet for udle‐

veringen af mailadresser, således at en undersøgelse kunne gennemføres. Imidlertid frem‐

sendte størstedelen af virksomhederne ikke uden videre de relevante mailadresser, hvor‐

for der efterfølgende blev taget telefonisk kontakt. Herved lykkedes det at få en del mail‐

adresser. Dog var et helt segment af de ønskede respondenter ude af stand til at deltage.

Det drejede sig om virksomhederne med 1‐9 medarbejdere. Forklaringen fra disse virk‐

somheder var, at de grundede konjunkturfølsomhed og krisen, havde travlt med at slukke

brande og at deres beskedne størrelse gjorde at de som underentreprenører blev presset

økonomisk at deres hoved‐. stor‐ og totalentreprenør.

Udsendelse af spørgeskemaer

Efter modtagelsen af relevante mailadresser kunne udsendelsen af spørgeskemaer påbe‐

gynde. Da populationen og derfor samplingen var af samme karakter, således at der ikke

er en egentlig forskel på respondenterne, samt rapportens fortrolighed, blev udsendelsen

standardiseret og respondenterne fik derfor et fælles link til undersøgelsen, hvor hvert lo‐

gin automatisk oprettede en anonym besvarelse. Udsendelsen af link til spørgeskemaerne

blev fortaget løbende i tidsrummet fra d. 09‐09‐2011 til d. 15‐09‐2011. Der blev udsendt

en påmindelsesmail d. 19‐09‐2011, til de respondenter som endnu ikke havde besvaret

spørgeskemaet.

Svarprocenter

Undersøgelsen benyttede sig af webbaseret spørgeskemaer til dataindsamlingen. Det vur‐

deres, at det for respondenternes vedkommende er mere overskueligt at besvare et online

spørgeskema, end udsendte spørgeskemaer via post. Det blev vurderet, at en kombination

af brevpost og e‐mails til at invitere respondenterne ville være mest effektiv og høfligt.

Gennem brevpost kunne vi forberede dem på at blive kontaktet inden for den nærmeste

fremtid. Dette kan være en af årsagerne til den høje svarprocent. Efter rensning af sam‐

plingen for respondenter, hvor spørgeskemaerne ikke var udfyldt (tomme besvarelser), er

svarprocenten 48 %.

En anden grund til den relative høje svarprocent, kan måske forklares ved udbredelsen af

kommunikation via internettet. I dag har 94 % af lønmodtagerne i Nordjylland internet

iflg. Danmarks Statistik (Se Bilag D).

IT fortroligheden bland respondenterne anses ikke for at have haft en effekt på bortfaldet,

fordi den konkrete undersøgelse dækker over lønmodtagere, hvor anvendelsen af IT er en

del af deres arbejde. Dog kan der ved alt webbaseret arbejde opstå tekniske problemer.

Det vurderes at en respondent ikke vil genoptage besvarelsen, hvis der skulle opstå pro‐

blemer. Dog antages dette bortfald for jævnt fordel blandt samplingen, og vil derfor ikke

forårsage nogen bias i data sættet.

31


5.2.3 Fejlkilder

For at undgå de mest almindelige årsager til fejl er der taget hensyn til følgende:

32

at der anvendes korrekte svarskalaer (Interval, Ratio, Ordinal, Nominal og Diko‐

tom) [Lavrakas 2008 s.411, 458, 784‐785, 938]

at spørgsmålene er entydige og letforståelige

at svarkategorierne er udtømmende og forståelsesmæssigt entydige

at respondenterne har nødvendige informationsniveau til at besvare de enkelte

spørgsmål

at spørgeskemaet måler de forhold, der ønskes for at sikre validitet

at spørgeskemaet giver en måling, der er pålidelig [Lavrakas 2008 s. 713‐714]

at spørgeskemaet er objektiv, således det ved gentagelse giver samme resultat

[Lavrakas 2008 s. 719‐720]

Udover selve spørgsmålsdesignet vil der være andre forhold, der kan give anledninger til

fejlkilder. Respondentgruppen i sig selv kan være en fejlkilde. I undersøgelsen udsendes

der spørgeskemaer til virksomhedens ejere eller daglige ledere, som skal udfylde skemaet

og på vegne at hele virksomheden udtale sig om virksomheden strategier for innovation.

Her kan fejlen være, at den daglige ledelses ønsker og tanker ikke afspejler hele virksom‐

heden. Her kunne der argumenteres for, at spørgeskemaet skulle krydstabelleres med

medarbejdernes opfattelse af virksomheden og deres daglige leder. Grundet tidsmangel

antages det, at der om virksomhederne gælder, at virksomhederne afspejler dens ledelse.

Bedste succeskriterium ville være en krydsreference mellem ledelsen, mellemledere og

timelønnede for at styrke validiteten undersøgelsen.

5.2.4 Indhold af spørgeskema

Det udarbejdede spørgeskema er baseret på spørgsmål fra canadisk undersøgelse (se

1.3.1.) og det er databehandlet efter canadisk, australsk samt samfundsvidenskabelige me‐

toder fundet i litteraturen [Bryman 2008; Fuglsang et al. 2009; Vaus 2009]. Nedenstående

er en fremstilling af de strategier, der spørges ind til. Disse er i kortfattet form oplistet

herunder, for at se hele spørgeskemaet henvises der til Appendiks C:

Byggeriets Evalueringscenter; her forsøges, at afklare respondenternes forhold til

deres medlemskab i Byggerists Evalueringscenter. Dette gøres da det ønskes af‐

klaret hvorvidt de udspurgte er de bedste af de bedste i branchen, eller om de er

repræsentative idet medlemskabet blot er en nødvendighed.

Erhvervsmiljø og succesfaktorer; her foretages en temperaturmåling af virksom‐

hederne, hvor det ønskes at afdække virksomhedernes eget syn på branchen og

deres kunder.

Markeds/Marketings strategi; respondenterne undersøges for deres syn på kon‐

kurrenceevne maksimering samt hvilke strategier inden for kundeværditilbuddet,

virksomhederne vurderer som vigtigst.

Medarbejderstrategi; vigtigheden af virksomhedernes tilgang til deres medarbej‐

dere er et kernepunkt i en virksomheds evne til at innovere [Aagaard 2011 s. 205‐

206], herfor måles dette i medarbejder strategi sektionen.

Teknologisk strategi; her spørges indtil anvendte teknologiske strategier som af‐

sætning af penge til R&D eller introducere nye systemer. Der spørges ligeledes ud

fra lukkede spørgsmål (anvender/anvender ikke) spørgsmål, således det ikke af‐


gøres af følelsesladet beslutninger ift. besvarelsen om brugen af e‐mail, netværk,

smartphones etc. disse anvendes til at sortere i virksomhedernes innovationsni‐

veau.

Arbejdsmetode strategi; som ovenfor, anvendes disse til sortering. Her spørges til

anvendelsen af arbejdsmetoder som ISO/EMAS, computersystemer, kontraktan‐

vendelser etc. Endvidere vurderes virksomhedens evne til at dokumenter og be‐

skytte intellektuel kapital både internt og eksternt (patenter, trademarks etc.).

Relations strategi; forhold til andre virksomheder, samarbejdsparterer og leve‐

randører afdækkes.

Hindringer; hvilke barrierer virksomheden finder for anvendelse af innovative

strategier, såvel finansielles som humane.

5.2.5 Læsevejledning og begrebsdefinitioner

Tabeller i dette kapitel og tilhørende appendiks vil gennemgående blive fremstillet i sam‐

me format. Overskrifterne i tabellerne henviser til, hvilke data der er grundlaget for den

tilhørende tabel. Resultater er præsenteret i procenter eller som et indekstal. Procenterne

angiver hvor mange procent af et segment, der finder vigtighed eller enighed om et ud‐

sagn. Jo højre des bedre hvis udsagnet er positivt. Indekstallet er et udtryk for hvor på en

skala fra 1 til 100, et segment placerer sig i vurderingen af deres enighed om et udsagn. Jo

højre des bedre hvis udsagnet er positivt. Gennemsnitsværdier er angivet i skalaen fra 1‐5,

hvor 5 er bedst hvis udsagnet er positivt. Data for udregningen af gennemsnitsværdierne

er at finde i appendiks (se Appendiks D). I tabeller med en fordeling optegnet i %, kan 0 %

de betyde at ingen har markeret denne svarmulighed eller det kan være et afrundet re‐

sultat mindre end 0,5 %. Hvis der ikke er angivet andet en (‐) betyder det at der ikke fore‐

ligger noget resultat.

Population; definitionen af en population starter med en definition af et enkelt individ,

som er den elementære enhed om hvilken slutninger drages. Hermed bliver populationen

en samlet mængde af individer der kan sluttes noget om [Lavrakas 2008 s.590].

Sample; sample eller stikprøve er et udvalg af den population der ønskes, at måle på eller

forklare noget om dvs. spørgeskemamodtageren.

Respondent; en respondent er en spørgeskemamodtager der besvarer spørgeskemaet Det

er disse der danner analysegrundlaget, typisk benævnt med bogstavet N [respondent].

Bortfald; bortfald er den mængde af en sample der ikke besvare spørgeskemaet, disse kal‐

des ligeledes for missing i databehandlingen [Lavrakas 2008 s. 591].

Indeks tal; indeks tal beskriver forholdet mellem respondenternes vægtning af en variabel

og antallet af respondenter.

Chi‐square; er en test for betydningen af variable. Signifikanstesten (Chi) gør det muligt at

sandsynliggøre, at et givent sampleudtag faktisk afspejler hele populationen [Lavrakas

2008 s.98]. Chi anvendes som mål for sammenhæng i singlevariabel analyse, eller som

uafhængighedstest i flervariable analyser. I tabeller, hvor der sammenlignes to fordelin‐

ger, anvendes formuleringen høj signifikans p = 0,05 (Chi) [Lavrakas 2008 s. 95] når forde

lingerne med statistisk signifikans adskiller sig fra hinanden.

Gamma; en gamma test beskriver associationen styrke i krydstabel med data i ordinal ska‐

la for begge variable. Gamma kan antage værdier fra ‐1 til 1, hvor 1 er 100 % ”positiv”

33


sammenhæng og ‐1 er 100 % ”negativ” sammenhæng. Værdien 0 fortæller at der slet ikke

er nogen sammenhæng. [Agresti & Finlay 2009 s.144].

Pearsons correlation; Pearsons fortæller om der er en sammenhæng mellem to forskellige

variable fx antal ansatte og en udvalg medarbejder strategi.

5.3 Analyse

I dette afsnit bliver der redegjort for fundne resultater i spørgeskemaundersøgelsen samt

vist eksempler på statistiske beregninger. Valg af spørgsmål kan findes i Appendiks C. Re‐

sultater og databehandling, herunder beregning af sammenhænge og yderligere statistisk

databehandlinger findes i Appendiks D. Det første der præsenteres er et eksempel på den

statistiske databehandling der er benyttet til at vurdere resultaterne. Opstillingen er ek‐

semplarisk og i den resterende behandling, som ses i Appendiks D, er det valgt kun at op‐

stille udtræk fra SPSS.

5.3.1 Significance test

I dette afsnit behandles den statistiske teori og der gives eksempler på beregninger af da‐

tagrundlagets holdbarhed. Nedenstående er et eksempel, resterende databehandling og

tabeller kan findes i appendiks (Se Appendiks D).

For at kontrollere datagrundlagets forklaringsværdi og sammenhæng, altså om udvalgte

variable kan bruges til at forklare en sammenhæng, foretages først en hypotesetest. Her er

det muligt at se om der rent statistisk er sammenhæng mellem størrelse og innovationsni‐

veau. Resultatet af testen fortæller ikke noget om sammenhængens styrke, dette behand‐

les efterfølgende i en Gamma analyse.

Der gøres altså først brug af nulhypotese‐test H0, her antages det at, der ikke vil være no‐

gen forskel mellem på størrelsen at en virksomhed og dennes innovationsniveau [Agresti

& Finlay 2009 s.144]. Ved at påvise nullhypotesen, altså at der ikke er nogen sammen

hæng mellem opstillede variable, åbnes der op for den alternative hypotese, Ha [Agresti &

Finlay 2009 s.144]. Den alternative hypotese er således at der er en sammenhæng mellem

udvalgte variable. En signifikans test analyserer beviserne for nullhypotesen, således er

beviset indirekte et bevis på modsatte alternative hypotese [Agresti & Finlay 2009 s.145].

P‐værdi

For at tolke en hypotesetests statistiske sandsynlighed udarbejdes der beviser på nullhy‐

potesen. En måde at gøre dette på er ved at foretage en Chi‐Square test, hvor beregningen

af P‐værdien i SPSS findes som Sig. 1‐tailed, se Tabel 1 [Agresti & Finlay 2009 s.145].. P‐

værdien er sandsynligheden for at hypotesen holder, og at den er i statistisk overens‐

stemmelse med de observerede data [Agresti & Finlay 2009 s.145]. En beregnet P‐værdi

på P


Correlations

Antal ansatte

Udvikle

unik

eksper‐

tise eller

ét unikt

marked

Leverer

produk‐

ter eller

services

der re‐

ducerer

kundens

drifts‐

omkost‐

ninger

Søge for‐

ret‐

ning/mar

ked uden

for jeres

geografi‐

ske region

Forsøge

at udvide

markeds

andele

Skabe og

vedlige‐

holde for‐

hold til

eksiste‐

rende

kunder

Tiltrække

nye kun‐

der

Tilbyde

et, med

tiden,

større

sortiment

af ser‐

vices til

jeres

kunder

Sikre at

medar‐

bejdere er

informe‐

ret/bevist

e om for‐

retnings‐

strategier

Pearson Corre‐

lation

,574 ** ,440 * ,567 ** ,769 ** ,439 * ,584 ** ,520 * ,362

Sig. (1‐tailed) ,008 ,030 ,007 ,000 ,034 ,005 ,011 ,070

Sum of Squares

and Cross‐

products

6,000 4,947 7,889 9,556 3,778 5,667 6,316 4,111

Covariance ,375 ,275 ,464 ,562 ,222 ,333 ,351 ,242

N 17 19 18 18 18 18 19 18

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1‐tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (1‐tailed).

Tabel 1 ‐ Beregninger fra SPSS, nullhypotesetest af udvalgte variable som eksempel.

I tabellen findes P‐værdien i intervallet 0,000 ‐ 0,034 (0,07), hvilket er mindre end det

fastsatte signifikansniveau på 0,05. Derfor forkastes nulhypotesen om, at der ikke skulle

være nogen sammenhæng. En P‐værdi på P


36

Figur 13 ‐ Gamma koefficientens styrke [Nielsen & Kreiner 1998].

Herunder i Tabel 2 ses eksempel på beregning af Gamma, der tages udgangspunkt i tidli‐

gere eksempel. Samtlige beregninger for alle data kan findes i appendiks (Se Appendiks

D):

Symmetric Measures ‐ Antal ansatte * M/M ‐ Leverer produkter eller services der reducerer kun‐

dens driftsomkostninger

Value Asymp. Std. Error a Approx. T b Approx. Sig.

Ordinal by Ordinal Gamma ,652 ,238 2,197 ,028

N of Valid Cases 19

a. Not assuming the null hypothesis.

b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.

Symmetric Measures ‐ Antal ansatte * M/M ‐ Søge forretning/marked uden for jeres geografiske re‐

gion

Value Asymp. Std. Error a Approx. T b Approx. Sig.

Ordinal by Ordinal Gamma ,683 ,187 3,068 ,002

N of Valid Cases 18

a. Not assuming the null hypothesis.

b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.

Tabel 2 ‐ Gamma analyse af to udvalgte variable. Data er beregnet i SPSS som krydstabeller.

Det noteres at signifikansniveau er mindre end 0,05, hvilket betyder, at nulhypotese H0

kan forkastes og i stedet må antages, at Gamma også i populationen vil være forskellig fra

0. Idet gamma her er fundet til 0,652 og 0,683 med en signifikans på under 0,03 (0,028) at

der arbejdes med en Stærk positiv sammenhæng i antallet af ansattes evne til at forklare

fokusniveauet på målte strategier. Samlet databehandling kan findes på vedlagte CD‐Rom

(CD‐Rom:\Bilag\Statistik\)

5.3.2 Reliability analyse

En analyse af signifikansen fortæller hvor gode variablene er til at forklare sammenhæng,

men testen fortæller ikke hvor god den interne sammenhæng mellem forskellige variable

er. Det er fx særligt interessant at se om flere spørgsmål kan være med til at forklare

samme hypotese. Hvis alle spørgsmål i Markeds og Marketings strategien kan samme


sammenhæng med antallet af ansatte, vil datagrundlaget være særlig pålideligt. Til en så‐

dan analyse anvendes Cronbach’s Alpha.

Cronbach's Alpha

Der kontroleres for den interne sammenhæng mellem variablerne via. Cronbach’s Alpha.

Cronbach’s Alpha er et mål for pålidelighed [Cronbach 1951 s. 298]. Det er almindeligt an‐

vendt som et mål for den interne konsistens eller pålidelighed. Cronbach’s Alpha er ikke

robust overfor manglende data, det er derfor vigtigt først at udføre en signifikanstest

[Cronbach 1951 s. 311].

Cronbach’s Alpha vil stige i takt med korrelationerne blandt variablene stiger, og er såle‐

des kendt som et skøn for intern konsistens og pålideligheden [Cronbach 1951 s. 308].

Idet korrelationerne mellem variable maksimeres når alle variable måler/peger på den

samme konstellation eller hypotese, siges det om Cronbach’s Alpha at den indirekte er et

mål for graden af sammenhæng uni‐dimensional [Cronbach 1951 s. 324]. En almindeligt

accepteret tommelfingerregel til beskrivelse af intern konsistens ved hjælp af Cronbach’s

Alpha er som følger 12 :

Cronbach's alpha Internal consistency

α ≥ .9 Excellent

.9 > α ≥ .8 Good

.8 > α ≥ .7 Acceptable

.7 > α ≥ .6 Questionable

.6 > α ≥ .5 Poor

.5 > α Unacceptable

Tabel 3 ‐ Betydningen af Cronbach’s Alpha [Cronbach 1951]

Der godtages her en sammenhæng, da Cronbach’s Alpha ligger på 0,866, se Tabel 4. Det

noteres at der ikke er stor afstand mellem standardiserede og Cronbach’s Alpha. Det bety‐

der at, der ikke er den store forskel i variablerne, og at der derfor ikke vil være forskel i

indflydelse for den enkelte variabel.

Reliability Statistics ‐ Reliability analyse for Markeds og marke‐

tingsstrategierne

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha

Based on Standardized

Items N of Items

,862 ,866 18

Tabel 4 ‐ Reliability analyse af hele markeds og marketings strategien

Der kontrolleres også for ”Item‐Total”, som ses i nedenstående tabel. Det ses ud fra Tabel

5, at variablene korrelerer fint med hinanden, omkring 0,8x.

12 George, D., & Mallery, P. (2003). SPSS for Windows step by step: A simple guide and reference. 11.0 update

(4th ed.). Boston: Allyn & Bacon.

37


Item‐Total Statistics ‐ Reliability analyse for Markeds og marketingsstrategierne

38

Scale Mean

if Item De‐

leted

Scale Va‐

riance if

Item De‐

leted

Corrected

Item‐Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Udvikle unik ekspertise eller ét unikt

marked 28,81 17,229 ,482 ,524 ,859

Leverer produkter eller services der

reducerer kundens driftsomkostninger

28,50 18,000 ,331 ,368 ,876

Søge forretning/marked uden for jeres

geografiske region 29,44 14,129 ,739 ,804 ,831

Forsøge at udvide markeds andele

28,94 15,129 ,865 ,873 ,817

Skabe og vedligeholde forhold til eksi‐

sterende kunder 28,50 17,467 ,593 ,728 ,849

Tiltrække nye kunder

28,50 16,133 ,739 ,871 ,833

Tilbyde et, med tiden, større sortiment

af services til jeres kunder 28,63 16,250 ,651 ,792 ,841

Sikre at medarbejdere er informeret/

beviste om forretningsstrategier

28,81 16,296 ,564 ,673 ,851

Tabel 5 – Item‐Total statistik af hele markeds og marketings strategien, hvor det ses hvad der med for‐

del kan fjerne for at styrke forklaringssammenhængen.

Det noteres yderligere at der vil fremkomme en bedre værdi i Cronbach’s Alpha, hvis fx

Leverer produkter eller services der reducerer kundens driftsomkostninger blev slettet. Det

kan diskuteres, hvor vidt, denne variabel er relevant at beholde, eftersom den yderligere

stigning den ville få, ikke ville være så markant. Det vælges i dette tilfælde at beholde vari‐

ablen i indekset, idet den forklarer virksomhedernes ønske om at levere fordelagtige ser‐

vices. En sådan vurdering er der foretaget af alle data for at sikre datagrundlagets hold‐

barhed, således det retmæssigt har en forklarende effekt statistisk. Samlet databehandling

kan findes på vedlagte CD‐Rom (CD‐Rom:\Bilag\Statistik\)


5.3.3 Byggeriets Evalueringscenter

Byggeriets Evalueringscenter; Her forsøges at afklare respondenternes forhold til

deres medlemskab i Byggerists Evalueringscenter. Dette gøres, da det ønskes af‐

klaret, hvorvidt de udspurgte er de bedste af de bedste i branchen, eller om de er

repræsentative idet medlemskabet blot er en nødvendighed.

Indledningsvis blev der i spørgeskemaet spurgt ind til virksomhedernes medlemskab af

Byggeriets Evalueringscenter. Resultater af dette kan ses herunder i Tabel 6 og Tabel 7.

Spørgsmålene har til formål at afklare i hvilken grad den udspurgte sample hører til kate‐

gorien mere innovative end gennemsnittet, da dette ikke ville muliggøre en generalisering

for branchen.

Hvorfor er Du/I medlemmer af Byggeriets Evaluerings Center

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

For at komme i betragtning til

offentlige byggerier

For at komme i betragtning til

44,4 % 50,0 % 0,0 % 31,5 %

private byggerier

For at komme i betragtning til

0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 %

offentlige og private byggerier 55,6 % 50,0 % 100,0 % 68,5 %

I alt (Respondenter) 9 6 5 20

Tabel 6 – Tabellen viser i procent årsagen til virksomhedernes medlemskab i procent fordelt på virk‐

somhedsstørrelse.

I Tabel 7 måles enigheden i en skala fra 5 til 1 hvor 5 er helt enig og 1 er helt uenig. Mid‐

delværdien er ved udregning fundet til 3,4. Middelværdien fortæller, at virksomhederne

mest sandsynligt vil synes at have en hverken/eller til enig vurdering af troværdigheden,

hvorfor det tillades at sige om virksomhederne, at disse tilhører usorteret population.

Byggeriets Evaluerings Centers arbejde med evaluering af byggesager ‐ Hvor seriøst/troværdigt

finder Du/I Byggeriets Evaluerings Centers arbejde med evaluering af byggesager?

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,56 71,11 9

20‐49 (Mellem) 3,67 73,33 6

50‐199 (Stor) 2,80 56,00 5

I alt 3,40 68,00 20

Tabel 7 – Troværdigheden af Byggeriets Evalueringscenter vurderet af virksomhederne i procent, hvor

tallet angiver hvor mange procent af virksomheder der indtager en enighed.

39


5.3.4 Erhvervsmiljø og succesfaktorer

40

Her foretages en temperaturmåling af virksomhederne, hvor det er ønsket at af‐

dække virksomhedernes eget syn på branchen og deres kunder. Nogle af følgende

spørgsmål er i stillet:

Vores kunders behov er nemme at forudse ‐ Vores konkurrenters ”træk” er nem‐

me at forudse ‐ Ankomsten af nye i branchen er en konstant trussel.

For alle spørgsmål, se Appendiks C.

I undersøgelsen af erhvervsmiljø og succesfaktorer er det fundet, at de store virksomheder

generelt har større fokus på denne strategi, se Tabel 8.

Erhvervsmiljø og succesfaktorer – Gennemsnit

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,24 56,08 9

20‐49 (Mellem) 3,54 63,54 6

50‐199 (Stor) 3,63 65,63 5

I alt 3,44 60,94 20

Tabel 8 ‐ Analyseresultat for erhvervsmiljø og succesfaktorer, højt indeks og gennemsnit angiver stort

fokus.

Ud fra resultatet, se Tabel 8, er det fundet at forskellen mellem kategorien store og mel‐

lemstore virksomheder ikke er specielt stor, og derfor vægtes denne strategi næsten ens i

deres organisationer. De små virksomheder optræder i et niveau der ligger under gen‐

nemsnittet, men stadig så tæt, at man kan argumentere for, at de små har samme fokus på

denne strategi, se Figur 14.

Antal ansatte

50‐199 (Stor)

20‐49 (Mellem)

5‐19 (Små)

Erhvervsmiljø og succesfaktorer ‐ Gennemsnit

I alt

Index

Figur 14 ‐ Analyseresultat opstillet som indekstal, højt indeks angiver stort fokus.

På trods af at der i det fremkommende resultat ikke er større spredning optræder der for‐

skelligartet besvarelser af de enkelte spørgsmål. Denne forskellighed optræder bl.a. i

spørgsmålet kundernes behov er nemme at forudsige, hvor de mellemstore finder det

nemmere og forudsige dette, mens de mindre og store virksomheder faktisk har sværere

ved denne opgave. Denne tendens er dog ikke entydig, idet virksomheder i mellemstørrel‐

sen ved besvarelse af spørgsmålet til skiftende arbejdsmetoder giver udtryk for en lang‐

sommere udskiftning af arbejdsmetoder. Dette kan endvidere underbygges af besvarelsen

i strategien Anvendte Teknologier, hvor de store bl.a. i anvendelse af nye materialer, og ud‐

styr vægter dette højre.


5.3.5 Markeds/Marketingsstrategi

Her spørges der ind til respondenternes syn på konkurrenceevne maksimering

samt de strategier inden for kundeværditilbuddet, som virksomhederne vurderer

vigtigst. Nogle af spørgsmålene har lydt som følgende:

Udvikle unik ekspertise eller ét unikt marked ‐ Søge forretning/marked uden for

jeres geografiske region ‐ Tilbyde et, med tiden, større sortiment af services til je‐

res kunder ‐ Sikre at medarbejdere er informeret/beviste om forretningsstrategi‐

er.

For alle spørgsmål, se Appendiks C.

Det er fundet, at større virksomheder har større fokus på denne strategi. Der er endvidere

fundet en sammenhæng mellem størrelse af virksomhed og dennes fokus på strategien,

hvor der i Tabel 9 er konstateret store forskelle på segmenternes fokus på denne strategi.

Markeds/Marketings strategi – Gennemsnit

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,62 52,32 9

20‐49 (Mellem) 4,21 64,17 6

50‐199 (Stor) 4,58 71,50 5

I alt 4,07 61,45 20

Tabel 9 ‐ Analyseresultat for markeds/marketingsstrateg, højt indeks og gennemsnit angiver stort fo‐

kus.

De store forskelle i fokusset på denne strategi ses ligeledes i besvarelsen af de enkelte

spørgsmål, som danner grundlaget for det gennemsnitlige resultat. Denne forskel findes

specielt i spørgsmålene omhandlende det, at udvikle en unik ekspertise, udvide sine mar‐

kedsandele etc. (Se Appendiks D). Dog findes det, at de mellemstore virksomheder har

større fokus på at deres medarbejdere er informeret om virksomhedens forretningsstrategi‐

er. Det er i den forbindelse samtidig fundet, at selvom de store virksomheder generelt har

større fokus på den samlet strategi, vægter undersøgelsens store og mellemstore virk‐

somheder spørgsmålet om at skabe og vedligeholde forhold til eksisterende kunder ens.

Antal ansatte

I alt

50‐199 (Stor)

20‐49 (Mellem)

5‐19 (Små)

Markeds/Marketings strategi ‐ Gennemsnit

Figur 15 ‐ Analyseresultat opstillet som indekstal, højt indeks angiver stort fokus.

På trods af store forskelle i vægtningen, er der større forskelle mellem små, og mellemsto‐

re virksomheder, end der er ved store og mellemstore virksomheder. Det er samtidig

sandsynliggjort, at der er en sammenhæng mellem størrelsen af virksomheden og dennes

fokus på innovative strategier, se Figur 15, hvor specielt de mindre virksomheder taber

terræn, evt. grundet virksomhedernes knappe ressourcer.

Index

41


5.3.6 Medarbejder strategi

42

En undersøgelse af medarbejderstrategien er foretaget for at afdække virksomhe‐

dernes evne til at tiltrække, påskønne og belønne dennes ansatte i organisationen.

Et uddrag af de samlede stillede spørgsmål er:

Tilskynder og belønner dine medarbejdere til at søge forbedringer samt dele erfa‐

ring ‐ Ansætter erfarende medarbejdere ‐ Ansætter nye kandidater/studerende fra

universiteter o. lign.

For alle spørgsmål, se Appendiks C.

Her er det fundet, at de store (indeks 81) og mellemstore (indeks 78) virksomheder i

branchen har stor fokus på denne strategi, dog med en mindre difference mellem disse, se

Tabel 10. Det er dog påfaldende, at både mellemstore og store virksomheder ligger et godt

stykke over gennemsnittet, hvorimod de små virksomheder falder langt under gennem‐

snittet. Der eksisterer derfor store forskelle i populationens fokus på Medarbejder strate‐

gi, se Tabel 10 og Figur 16.

Medarbejder strategi – Gennemsnit

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,27 45,45 9

20‐49 (Mellem) 3,83 56,67 6

50‐199 (Stor) 4,08 61,57 5

I alt 3,71 54,20 20

Tabel 10 ‐ Analyseresultat af medarbejder strategi, højt indeks og gennemsnit angiver stort fokus.

De fremkommende forskelle, er bl.a. at de store virksomheder i branchen har mere foku‐

seret på at tilskønne organisatoriske forbedringer, videreuddannelse, ansættelse af nyud‐

dannet kandidater, samt anvender samarbejdsformer der sætter tværfaglighed i fokus.

Hvorimod de mellemstore har mindre fokus på disse punkter, men har større fokus på ge‐

nerelle forbedringer, dele erfaringer, ansætte erfarende medarbejdere, samt deltage i prak‐

tik/turnus forløb. Der tegner sig en tendens for at alle har fokus på den overordnede med‐

arbejderstrategi. Dog vægter segmenterne de individuelle spørgsmål forskelligt.

Antal ansatte

I alt

50‐199 (Stor)

20‐49 (Mellem)

5‐19 (Små)

Medarbejder strategi ‐ Gennemsnit

Figur 16 ‐ Analyseresultat opstillet som indekstal, højt indeks angiver stort fokus.

Det ses samtidig, at mindre virksomheder i branchen generelt har mindre fokus på med‐

arbejderstrategien, hvorfor dette segment falder specielt igennem ved manglende fokus

ansættelse af nye kandidater, og turnus/praktikpladser.

Index


Hvad der umiddelbart ikke fremtræder af undersøgelsen, er hvorvidt et fokus på nye

medarbejdere skyldes virksomhedens ønske om at få ny viden og inspiration, eller det

blot er af økonomiske årsager, da det antages at prisen på en medarbejder er proportio‐

nelt med erfaringen. Det kan også være et mix af begge årsager, der ligger til grund for

dette fokus.

5.3.7 Teknologisk strategi

Teknologisk strategi; Her spørges indtil anvendte teknologiske strategier som af‐

sætning af penge til R&D eller til ar introducerer nye systemer. Der spørges ligele‐

des ud fra lukkede spørgsmål (anvender/anvender ikke) spørgsmål, således det

ikke afgøres af følelsesladet beslutninger ift. besvarelsen om brugen af e‐mail, net‐

værk, smartphones etc. Disse anvendes til at sortere i virksomhedernes innovati‐

onsniveau.

For alle spørgsmål, se Appendiks C.

I spørgeskemaet blev virksomhederne bedt om at erklære i hvilken grad de var enige om

spørgsmål indenfor områder som teknologiske strategier dvs. hvilke avancerede teknolo‐

gier de benytter i øjeblikket, samt hvilke planer de har for anvendelse af teknologier, som

endnu ikke anvendes.

Teknologisk strategi – Gennemsnit

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,06 41,19 9

20‐49 (Mellem) 3,42 48,33 6

50‐199 (Stor) 4,00 59,92 5

I alt 3,39 47,80 20

Antal ansatte

I alt

50‐199 (Stor)

20‐49 (Mellem)

5‐19 (Små)

Teknologisk strategi ‐ Gennemsnit

Index

Figur 17 ‐ Gennemsnittet af spørgsmålene i kategorien avancerede teknologier der anvendes i øjeblik‐

ket, højt indeks angiver stort fokus.

Gennemsnittet af dette ses i Figur 17 og Tabel 11. Det ses at virksomheder i kategorien

store i gennemsnit finder anvendelsen af teknologisk strategi vigtigere end andre virk‐

somhedsstørrelser. Dette ses bl.a. i spørgsmålet omhandlende det at afsætte penge til R&D

og beskyttelse af intellektuel ejendom (Se Appendiks D).

43


Anvendte teknologier gennemsnit

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) Gennemsnit

Kommunikation 58,3 % 62,5 % 75,0 % 65,3 %

Kommunikation (inden for to år) 11,1 % 8,3 % 0,0 % 6,5 %

Onsite produktion og udstyr 40,7 % 33,3 % 61,1 % 45,1 %

Onsite produktion og udstyr (inden for to år) 3,7 % 5,6 % 0,0 % 3,1 %

Materialer 44,4 % 50,0 % 75,0 % 56,5 %

Materialer (inden for to år) 11,1 % 16,7 % 0,0 % 9,3 %

Design 29,6 % 27,8 % 50,0 % 35,8 %

Design (inden for to år) 11,1 % 27,8 % 22,2 % 20,4 %

Hjælpesystemer 11,1 % 16,7 % 37,5 % 21,8 %

Hjælpesystemer (inden for to år) 5,6 % 4,2 % 16,7 % 8,8 %

I alt; Gennemsnit 36,9 % 38,1 % 59,7 % 44,9 %

I alt (inden for to år); Gennemsnit 8,5 % 12,5 % 7,8 % 9,6 %

Tabel 11 ‐ Gennemsnittet af spørgsmålene i kategorien avancerede teknologier fordelt på benyttede og

påtænkte inden for to år. Det ses i procent, hvor mange der, fordelt på størrelse anvender teknologier‐

ne.

I spørgeskemaet blev de benyttede teknologier fordelt på følgende fem grupper (se Ap‐

pendiks D), kommunikation, on‐site produktion og udstyr, materialer, design og hjælpesy‐

stemer. Som det ses på Tabel 11 er anvendelsen af kommunikation og materialer tydeligt

fremtrædende, især for de store virksomheder. Det er således disse, der udgør højeste

procentvise andel på henholdsvis 65 % (kommunikation) og 57 % (materialer) i gennem‐

snit. Af mest anvendte teknologier er brug af e‐mail hvor 100 % af de udspurgte svarede

ja, og digital billede registrering med 91 %.

Af teknologier med størst fremtidige planlagt anvendelse er design, hvor 20 % procent i

gennemsnit overvejede anvendelse inden for to år. De højest scorende teknologier er for‐

bundet med anvendelsen af computer.

Der ses en tendens til, at jo større virksomheden er des mere sandsynligt er det at denne

anvender avancerede teknologier. De største forskelle findes i anvendelsen af materialer,

design og hjælpesystemer, se Figur18, hvor det synes mere anvendt af større virksomhe‐

der. Dette kan have en sammenhæng med arbejdsområder, hvor størrelsen afgør størrel‐

sen af indtagne opgaver og deres kompleksitet.

44


Elektronisk udveksling af CAD filer (fx byggeweb o.

lign.)

Modellering og simulering systemer (3D/5D)

Computer støttet design (CAD systemer)

Nedbrydning og genanvendelses systemer

Færdigsamlet ventilation, vand og strøm systemer

Biologisk rensning af forurenet jord

Telemåling og overvågningssystemer

Kompositmaterialer (Fiberarmerede materialer o.

lign.)

Højstyrke beton

GPS (Global positionerings system)

Automatiserede systemer og programmerbare

maskiner

Laser‐styret udstyr

Smartphones/Ipads o.lign.

Videokonference (Kontor til byggeplads)

Digital billede registrering for afrapportering

Figur 18 ‐ Spørgsmålene i kategorien anvendte avancerede teknologier fordelt på størrelse og anven‐

des i øjeblikket. Det ses i procent hvor mange der anvender teknologierne fordelt på størrelse.

Yderligere tegner der sig en tendens til større konsolidering blandt større virksomheder.

De overvejer ikke i stor grad at indføre flere teknologier inden for en to års periode, se

Tabel 11. Det ses yderligere at flere virksomheder, fra kategorien mellemstørrelse, bevæ‐

ger sig mod samme niveau som for de store virksomheder, hvis den påtænkte udvidelse af

teknologier bliver gennemført inden for den adspurgte årrække.

5.3.8 Arbejdsmetode strategi og relationer

Her spørges til anvendelsen af arbejdsmetoder som ISO/EMAS, computersyste‐

mer, kontraktanvendelser etc. Endvidere vurderes virksomhedens evne til at do‐

kumenter og beskytte intellektuel kapital både internt og eksternt (patenter, tra‐

demarks etc.).

For alle spørgsmål, se Appendiks C.

Anvendte avancerede teknologier

E‐mail

50‐199 (Stor) 20‐49 (Mellem) 5‐19 (Små)

Virksomhederne blev bedt om at identificere de nuværende anvendte arbejdsmetoder,

samt hvilke, de inden for to år påtænker at implementere. I spørgeskemaet (se Appendiks

45


C), spørges ind til følgende fire grupper af arbejdsmetoder: computersystemer, kvalitetssy‐

stemer, organisation, og forretningsgang. Alle resultater af undersøgelsen findes i Appen‐

diks D. Resultatet er herunder i Figur 19 præsenteret summarisk som stavdiagrammer.

Figur 19 ‐ Anvendelsen af computersystemer i virksomhedernes arbejdsmetoder. Det ses i procent, hvor

mange der anvender computersystemerne fordelt på størrelse.

Generelt ses det at alle virksomheder i stor grad anvender computersystemer. Her er det

over 65 % af virksomhederne der benytter sig af beregnings‐ og projektstyringsprogram‐

mer. Ligeledes har over 65 % af alle virksomheder en nedskreven vision, mission og strate‐

gi. Under 20 % af virksomheder anvender kvalitetscertifikater, som ses på Figur 20.. Der er

ligeledes her en tendens til, at størrelsen af virksomheden hænger positivt sammen med

tilbøjelighed til at anvende stadig flere arbejdsmetoder.

I alle adspurgte tilfælde, med undtagelse af anvendelsen af kvalitetssystemer, er procent‐

fordelingen af små virksomheder mindre end procentfordelingen af mellemstore og store

virksomheder.

Figur 20 ‐ Anvendelsen af kvalitetssystemer i virksomhedernes arbejdsmetoder. Det ses i procent hvor

mange der anvender kvalitetssystemerne fordelt på størrelse.

I Figur 20 ses det, at flere af mindre virksomheder anvender computerbaserede kvalitets‐

sikringssystemer. Der stilles her tvivl om, hvorvidt respondenterne har forstået betydning

af ordet computerbaseret. I undersøgelsen forbindes computerbaseret med anvendelsen af

databaser med erfaringsdata, og ikke elektroniske skemaer eller billedregistrering. Det

findes plausibelt, at en sådan misforståelse kan forklare resultatet. På Figur 21 ses det, at

små og mellemstore virksomheder kun i et lille omfang, svarende til en tredjedel af de sto‐

re virksomheder, dokumenterer og evaluerer processer, teknologiske forbedringer, nye

ideer og muligheder for virksomheden. Det synes tydeligt, hvilken forskel der organisato‐

risk er på virksomhedsstørrelserne og disses anvendelse af organisatoriske arbejdsmeto‐

der.

46

Computerbaseret projekt‐ og

planlægningssystemer

Computerbaseret beregnings systemer til

tilbudsgivning

Computerstyret lager systemer

Kvalitets certifikater (fx ISO9000, 14001, EMAS

etc.)

Computersystemer

50‐199 (Stor) 20‐49 (Mellem) 5‐19 (Små)

Computerbaserede kvalitetssikringssystemer

Kvalitetssystemer

50‐199 (Stor) 20‐49 (Mellem) 5‐19 (Små)


Figur 21 ‐ Anvendelsen af dokumentation og andre organisatoriske arbejdsmetoder i virksomhederne.

Det ses i procent hvor mange der anvender organisatoriske tiltag fordelt på størrelse.

I kategorien forretningsgang under spørgegruppen arbejdsmetoder (se Appendiks D) un‐

dersøges virksomhedernes syn på vigtigheden i, at sikre arbejde gennem langsigtet sam‐

arbejdsaftaler og alliancer. Generelt tegner der sig et billede af en branche, hvor større

virksomheder, her over 60 %, finder det vigtigt at sikre sig gennem langsigtede serviceaf‐

taler og strategiske alliancer. Der tegner sig ligeledes et billede af at små virksomheder

gør det samme. Ud fra denne betragtning, kan der argumenteres for at små virksomheder

har fokus på at samarbejde med fx boligforeninger, lokale virksomheder etc..

Figur 22 ‐ Anvendelsen af relationer i virksomhedernes forretningsgange. Det ses i procent hvor mange

der anvender forretningsgangene fordelt på størrelse.

5.3.9 Videns strategi

Nedskrevet strategi for virksomheden

Dokumentering og evaluering af ideer til nye

muligheder for virksomheden

Dokumentering af teknologiske forbedringer på

processer udviklet i virksomheden

Markedsanalyser og byggefaglige artikler for

evaluering

Virksomhederne blev bedt om at angive, hvor de indhenter deres informationer.

Fx statslige organisationer, universiteter, messer og fagblade etc.

For alle spørgsmål, se Appendiks C.

Organisation

50‐199 (Stor) 20‐49 (Mellem) 5‐19 (Små)

Forretningsgange

Langsigtet aftaler/alliancer med andre virksomheder

Eftersyns, drift og vedligeholdelse kontrakter

Byg‐D&V‐overdrag kontrakter (Offentlig Partnering ,

Privat Partnering)

Totalentreprise kontrakter

50‐199 (Stor) 20‐49 (Mellem) 5‐19 (Små)

Undersøgelsen af virksomhedernes kilder til information viser, at der er en tendens til at

større virksomheder generelt har en højere anvendelse af alle kilder end små og mellem‐

store virksomheder. En forklaring kan være, at store virksomheder, grundet flere kom‐

plekse opgaver, behøver et større informationsgrundlag for løsning af opgaver. Små og

mellemstore virksomheder fungerer i højere grad som underentreprenører og har derfor

ikke det samme behov for at trække på forskellige informationskilder, se Tabel 12.

47


Kilder til informationer

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor)

Messer og konferencer 67 % 50 % 80 %

Fagblade og nyhedsblade 67 % 100 % 100 %

Brancheforeninger 78 % 50 % 80 %

Computer baserede informationsnetværk 44 % 83 % 100 %

Leverandører af materialer etc. 56 % 67 % 80 %

Klienter 33 % 33 % 80 %

Generelle entreprenører 33 % 50 % 60 %

Rådgivende Ingeniører 44 % 33 % 80 %

Arkitekter 56 % 33 % 80 %

Statslige Informations programmer ‐ ‐ 40 %

Statslige forskningsorganisationer ‐ ‐ 40 %

Lokalknyttet undersøgelser 11 % ‐ 40 %

Universiteter og højere læreanstalter ‐ ‐ 20 %

Regulerings‐ og standardiseringsorganer 11 % ‐ 20 %

Test og evaluerings service virksomheder 11 % 17 % 40 %

Virksomhedskonsulenter 33 % 50 % 60 %

I alt 40 % 47 % 63 %

Tabel 12 ‐ Tabel over virksomhedernes informationskilder. Det ses i procent hvor mange der anvender

kilder til informationer fordelt på størrelse.

5.3.10 Hindringer

48

Her undersøges hvilke barrierer virksomhederne finder i henhold til anvendelse af

innovative strategier såvel de finansielle som humane. Fx restriktive regler og

standarder, risiko for juridisk ansvar og modstand mod forandring etc..

For alle spørgsmål, se Appendiks C.

I en undersøgelse af de mulige hindringer ved anvendelse af nye forbedret materialer, sy‐

stemer og maskinelt udstyr er det fundet, at de vægtede hindringer mere har karakter af

virksomhedens størrelse, se Tabel 13.

Hindringer ved at bruge nye og forbedrede materialer, systemer og maskinelt

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor)

Høje udgifter til produkter, systemer etc. 78% 44% 33%

Manglende interesse fra kunder 44% 56% ‐

Modstand mod forandring af virksomheden ‐ 22% 11%

Risiko for juridisk ansvar 11% 11% 22%

Restriktive regler og standarder 22% ‐ 22%

Mangel på faglært arbejdskraft 33% 22% 11%

Mangel på in‐house‐ekspertise

Manglende evne til at uddanne medarbejdere inden

11% 44% 33%

for tidsramme 11% 22% 11%

Modstand mod forandring i virksomheden 11% 22% 11%

Mangel på teknisksupport fra leverandør 44% 44% 22%

Mangel på teknisk support fra konsulenter

Manglende evne til at evaluere nye produkter og

11% 33% 11%

udstyr 11% 22% ‐

Tabel 13 ‐ Analyseresultater for hindringer.


I Tabel 13 ses det at 78 % af de små virksomheder vurderer høje udgifter som en hindring.

Det generelle billede er dog at alle virksomheder møde næsten alle hindringer, det synes

ikke formålstjenstlig at behandle hindringerne yderligere grundet den store spredning i

resultaterne. Det eneste som tilføjes er, at mellem store virksomheder generelt finder flest

hindringer. Her kan noget antyde at dette segment ligger midt i en udvikling og blot venter

på at blive store. Alle resultater fra Tabel 13 kan se herunder opstillet som stavdiagram i

Figur 23.

Hindringer ved at bruge nye og forbedrede materialer,

systemer og maskinelt

Manglende evne til at evaluere nye

produkter og udstyr

Mangel på teknisk support fra

konsulenter

Mangel på teknisksupport fra

leverandør

Modstand mod forandring i

virksomheden

Manglende evne til at uddanne

medarbejdere inden for tidsramme

Mangel på in‐house‐ekspertise

Mangel på faglært arbejdskraft

Restriktive regler og standarder

Risiko for juridisk ansvar

Modstand mod forandring af

virksomheden

Manglende interesse fra kunder

Høje udgifter til produkter, systemer

etc.

50‐199 (Stor) 20‐49 (Mellem) 5‐19 (Små)

Figur 23 ‐ Analyseresultater for hindringer opstillet i kolonnediagram.

Der er ikke en entydig tendens til at størrelse og barrierer nødvendigvis hænger sammen.

Ved beregning af gennemsnittet for af alle spørgsmål i Tabel 13 inddelt efter segmenter

findes; Små 26 %, Mellem 31 % og 19 %. Hvilket antyder førnævnte, at virksomhederne

alle møder hindringer, antageligt afhængig af udviklingstrin for virksomheden.

49


5.4 Opsummering

Der er i spørgeskemaundersøgelsen fundet en tendens til positiv sammenhæng mellem

virksomheders størrelser og disses fokus på innovative strategier. Det er fundet at store

virksomheder med 50 – 199 medarbejdere overordnet vægter innovationsstrategier høje‐

re end de resterende respondenter i undersøgelsen, og i de fleste strategier over det gen‐

nemsnitlige niveau. Det er samtidig påfaldende at vægtningen af små virksomheder i un‐

dersøgelsen, generelt falder under den gennemsnitlige vægtning af strategierne. Det viser

sig, at der er større forskel mellem små og mellemstore virksomheder, end de mellemsto‐

re og store.

De mest innovative virksomheders fokus er særligt på Markeds/Marketingsstrategi. Her er

det specielt virksomhedens konkurrenceevne, kundeværditilbuddet samt det at udvikle en

unik ekspertise der er i fokus.

Et andet fokus, som specielt de store har vægtet højt er Medarbejderstrategien. I denne

strategi er der særligt fokus på at tiltrække nyuddannede kandidater, samt studerende fra

de højre læreranstalter. Der er dog samtidig også et fokus på ansættelse af erfarende med‐

arbejdere. Udover at tiltrække flere nyuddannede i deres organisation, har de store virk‐

somheder også fundet det vigtigt at udbyde videreuddannelse til ansatte.

På trods af at de største aktører i branchen ikke vægter den anvendte teknologiske kun‐

nen, i forhold til de mellemstore virksomheder, tilkendegiver de dog, at de ønsker at væg‐

te denne strategi indenfor de næstkommende to år, hvor specielt materiale‐ og onsite pro‐

duktion og udstyrsteknologi er nogle af de punkter som vægtes højest.

Der viser sig altså en tendens til at fokus på innovative strategier er afhængige af virk‐

somhedens størrelse. Større virksomhed betyder større fokus på innovative strategier.

50


6 Nøgletalsanalyse

6.1 Formål

Kapitel 6

I analysen af udvalgte virksomheders performance tages der i dette afsnit ud‐

gangspunkt i deres økonomiske præstationer. Formålet med dette afsnit er at af‐

dække, hvorvidt der er en sammenhæng mellem virksomhedernes størrelse og de

res økonomiske præstationer. Det endelige resultat skal i sammenhæng med an‐

dre foretagende analyser, være grundlag for besvarelse af hovedproblematikken.

For at kunne vurdere virksomhedernes økonomiske forhold foretages en regnskabsanaly‐

se. Her benyttes regnskaber fra erhvervs og selskabsstyrelsen, som alle tager udgangs‐

punkt i den traditionelle regnskabsmodel. Her ses på indtægter og omkostninger i en gi‐

ven regnskabsperiode på 12 måneder. Idet denne analyse begrænser sig til offentlige

regnskaber, har det været nødvendigt at foretage individuelle vurderinger af virksomhe‐

derne, for at sikre et sammenlignelig resultat. Resultat af en regnskabsanalyse er en række

målepunkter, som karakteriserer virksomheden i en given regnskabsperiode.

6.1.1 Dataindsamling

I forbindelse med udsendelsen af spørgeskemaerne blev der vedhæftet en fortroligheds‐

erklæring, der sikrede anonymitet af de involverede virksomheder. Dette betyder i prak‐

sis, at samtlige virksomheder udelukkende fremstår alfabetisk. Alle data er indhentet fra

NNErhverv.dk.

6.1.2 Fejlkilder

Idet offentlige regnskaber er et øjebliksbillede, og at en virksomhed som udgangspunkt

ikke ønsker at oplyse flere detaljer end højest nødvendigt af hensyn til konkurrenterne,

anvendes regnskaber kun som retningsgivende for virksomhedernes formåen [Olsen et al.

2008 s.179]. Projektgruppen har på baggrund af denne erfaring foretaget en vurdering af

hvert regnskab, således at de beregnede nøgletal, fremkommer så præcise og oprigtige, at

de kan indgå i det samlet resultat. Nøgletal som udelukkende er baseret på offentlige

regnskab, vil aldrig blive lige så præcise, som hvis udgangspunktet var det interne års‐

regnskab [Olsen et al. 2008 s.179]. Dette har haft den betydning, at det har været vanske‐

ligt og adskille hvilke omkostninger som er variable, faste, langsigtet eller kortsigtet.

Endvidere har det været projektgruppens erfaring, at virksomhedens ledelsespraksis kan

have negativ påvirkning, idet flere mindre virksomheder udbetaler årets udbytte til ejer‐

kredsen, hvilket efterfølgende bidrager til at forrentningen af egenkapitalen opnår store

forrentninger. Grundet en vis usikkerhed i dataene, anvendes analysen kun til at vise virk‐

somheders historiske formåen.

Det lave antal respondenter gør det endvidere svært, at beregne pæne gennemsnit. Gen‐

nemsnittene kan hurtigt forvrænges af en enkelt virksomhed ”gazelle” med ekstremt høje

eller lave tal. Derfor er det valgt at anvende standardafvigelsen til vurdering af stabilitet.

51


Disse problemer er undgået ved nøje gennemgang af alle nøgletal, hvilket er med til at sik‐

re validitet af resultaterne.

6.2 Analyse

I det følgende analyseres dæknings‐, overskud‐, afkastnings‐, og soliditetsgrad, forrentning

af egenkapital og sikkerhedsmargin. Efter præsentation af resultater beregnes standardaf‐

vigelse for virksomhederne, dette behandles yderligere i afsnit 6.2.7.

6.2.1 Dækningsgrad

Virksomhedernes størrelse og deres evne til at skabe størst dækningsgrad har ikke en en‐

tydig sammenhæng, se Tabel 14 og Figur 24. Her ses det at mellemstore virksomheder i

årene 2006 og 2007 ligger højest, endda landsgennemsnittet. I begyndelsen af finanskri‐

sen i 2008 og i 2010 klare er de store virksomheder sig bedst, med i 2009 er det de små

virksomheder som opnår det bedste resultat. I 2008 og 2009 ligger alle virksomheder un‐

der regionsgennemsnittet, hvilket også stemmer overens med Dansk Byggeris regnskabs‐

analyse 2009. I regnskaberne er der set en reduktion i de variable udgifter, hvilket afspej‐

les i regnskaberne for 2009. Generelt er ingen af dækningsgraderne opsigtsvækkende, og

alle virksomhederne præstere omkring gennemsnittet.

Nøgletalsanalyse af dækningsgrad [%]

Virksomhedstype 2005 2006 2007 2008* 2009* 2010

52

Landsgennemsnit 15,9 12,9 11,9 17,5 16,9 0,0

10‐19 (Små) 0,0 8,1 6,7 11,5 7,9 5,4

20‐49 (Mellem) 0,0 17,0 20,7 8,7 3,6 ‐2,3

50‐199 (Stor) 0,0 11,6 13,9 13,3 6,7 3,2

Gennemsnit af virksomheder 0,0 12,2 13,8 11,2 6,1 2,1

Tabel 14 ‐ Analyseresultat for dækningsgraden fordelt på segmenterne. Årstal markeret med * er gen‐

nemsnit for Vest Danmark.

Landsgennemsnit for alle år er indhentet fra Dansk Byggeri, hvor 2008 og 2009 er gen‐

nemsnit for Vestdanmark. Tallene er ikke renset for virksomheder i størrelserne 1‐9 og

199‐x‐antal ansatte, hvorfor tallene her er vejledende.

Dækningsgrad [% ]

25

20

15

10

5

0

‐5

Nøgletalsanalyse af dækningsgrad

2005 2006 2007 2008*

Regnskabsår

2009* 2010

Landsgennemsnit

5‐19 (Små)

20‐49 (Mellem)

50‐199 (Stor)

Figur 24‐ Analyseresultat for dækningsgraden, fordelt på segmenterne samt gennemsnittet af respon‐

denterne.


6.2.2 Overskudsgrad

Analysen viser at det i årene 2005 ‐ 2007 og op til finanskrisen, er de mellemstore aktører

som præsterer bedst, se Tabel 15 og Figur 25. Det bemærkes at alle segmenterne ligger

væsentligt over lands‐ og regionsgennemsnittet i alle årene generelt.

Nøgletalsanalyse af overskudsgrad [%]

Virksomhedstype 2005 2006 2007 2008* 2009* 2010

Landsgennemsnit 4,3 2,5 2,3 7,4 3,3 0,0

10‐19 (Små) 0,0 5,6 4,4 9,1 7,9 3,2

20‐49 (Mellem) 0,0 11,8 18,2 8,1 1,6 ‐4,4

50‐199 (Stor) 0,0 9,9 10,4 6,8 4,8 0,5

Gennemsnit af virksomheder 0,0 9,1 11,0 8,0 4,8 ‐0,2

Tabel 15 ‐ Analyseresultat for overskudsgraden fordelt på segmenterne. Årstal markeret med * påviser

at nøgletallene er gennemsnit for vest Danmark.

Overskudsgrad [%]

20

15

10

5

0

‐5

Nøgletalanalyse af overskudsgrad

2005 2006 2007 2008* 2009* 2010

Regnskabsår

Landsgennemsnit

5‐19 (Små)

20‐49 (Mellem)

50‐199 (Stor)

Figur 25 ‐ Analyseresultat for overskudsgraden, fordelt på segmenterne samt gennemsnittet af respon‐

denter.

Efter finanskrisens begyndelse i år 2008 og fremefter, er det de små virksomheder, der

skaber de bedste resultater, men samtidig nærmer alle segmenter sig regionsgennemsnit‐

tet fra Dansk Byggeri, og en egentlig afmatning i de opnåede overskudsgrader registreres.

De opnåede analyseresultater er endvidere på linje med regnskabsanalysen fra Dansk

Byggeri, som påpeger at de største fald i overskudsgraden er sket i de mellemstore og små

virksomheder. Der kan dog stilles tvivl ved, om de små virksomheders overskudsgrader er

reelle, da mange af disse er personligt ejet. Eksempelvis er det muligt, at deres lønninger

ikke er indregnet i regnskaberne, hvilket hæver overskudsgraden [Dansk Byggeri 2010a

s.2].

Det skal nævnes afslutningsvis, at alle overskudsgraderne følger den generelle tendens

præsenteret af Dansk Byggeri. Virksomhederne præstere ikke synderligt over hvad der er

for ventet, dog kan der være en antydning på Figur 25 af, at de store virksomheder er me‐

re stabile.

53


6.2.3 Afkastningsgrad

Analysen viser større afkastningsgrader sammenlignet med lands‐ og regionsgennemsnit‐

tet. Dette kan hænge sammen med, at regnskabernes opstilling af de enkelte punkter i re‐

sultatopgørelsen kan regnes på flere forskellige måder, således at dette kan forøge afkast‐

ningsgraden, se Appendiks E for videre beskrivelse heraf.

Nøgletalsanalyse af afkastningsgrad [%]

Virksomhedstype 2005 2006 2007 2008* 2009* 2010

54

Landsgennemsnit 10,5 7,0 8,8 21,0 10,1 0,0

10‐19 (Små) 0,0 13,4 4,8 24,5 12,0 10,7

20‐49 (Mellem) 0,0 5,9 18,1 15,5 1,4 ‐7,3

50‐199 (Stor) 0,0 13,0 15,0 5,8 6,8 ‐1,7

Gennemsnit af virksomheder 0,0 10,8 12,6 15,3 6,7 0,6

Tabel 16 ‐ Analyseresultat for afkastningsgraden fordelt på segmenterne. Årstal markeret med * påvi‐

ser at nøgletallene er gennemsnit for vest Danmark.

I årene op til finanskrisen viser de mellemstore aktører den bedste afkastningsgrad, på

nær i år 2008, hvor de små virksomheder opnår en højere værdi end de andre segmenter,

se Tabel 16 og Figur 26. Denne udvikling fastholder de små virksomheder fra 2008 til ana‐

lysens sidste år, 2010. De mellemstore virksomheder oplever fra 2008 faldende afkast‐

ningsgrader og ender i minus i år 2010. Denne negative udvikling i virksomhedernes af‐

kastningsgrader, begrundes af Dansk Byggeri med, at årets resultat er reduceret, samtidig

med at anlægsaktivers andel er øget [Dansk Byggeri 2010a s.2].

Afkastningsgrad [%]

30

25

20

15

10

5

0

‐5

‐10

Nøgletalsanalyse af afkastningsgrad

2005 2006 2007 2008* 2009* 2010

Regnskabsår

Landsgennemsnit

5‐19 (Små)

20‐49 (Mellem)

50‐199 (Stor)

Figur 26 ‐ Analyseresultat for afkastningsgraden, fordelt på segmenterne samt gennemsnittet af re‐

spondenter.

Generelt findes der ikke nogle tendenser for om store, små eller mellem virksomheder

grundet størrelsen skulle præstere bedre. Tallene falder pænt ud omkring gennemsnittet,

dog fremkommer der en del fluktuationer grundet antallet af virksomheder i undersøgel‐

sen.


6.2.4 Forrentning af egenkapital

Forrentningen af egenkapitalens differerer væsentligt fra landsgennemsnit (se Tabel 17,

og Figur 27). Dette kan skyldes udbetaling af overskud i årets udgang, hvilket betyder at

særligt de små og store virksomheder i undersøgelsen opnår meget høje forrentninger. De

høje forrentninger kommer af en lille egenkapital, hvor det som bekendt er let at ligge en

krone til en krone og få en forrentning på 100 %.

Nøgletalsanalyse af forrentning af egenkapital [%]

Virksomhedstype 2005 2006 2007 2008* 2009* 2010

Landsgennemsnit 25,3 17,6 21,3 45,4 22 0,0

10‐19 (Små) 0,0 38,9 58,6 43,9 ‐2,2 ‐18,2

20‐49 (Mellem) 0,0 12,0 37,7 40,8 5,6 ‐7,5

50‐199 (Stor) 0,0 47,9 48,1 17,6 17,5 ‐2,1

Gennemsnit af virksomheder 0,0 32,9 48,1 34,1 7,0 ‐9,3

Tabel 17 ‐ Analyseresultat af forrentning af egenkapital fordelt på segmenterne. Årstal markeret med *

påviser at nøgletallene er gennemsnit for den vestlige del af Danmark.

I Tabel 17 ses det at alle tre segmenter opnår store forrentninger frem til 2008, hvor fi‐

nanskrisen starter. Herefter ses der hos små og mellemstore virksomheder massive redu‐

ceringer fra regnskabsåret 2009 og frem. De store virksomheder formår dog at fastholde

forrentningen. Denne udvikling er ikke kun gældende for virksomheder i denne undersø‐

gelse, da Dansk Byggeri i sin regnskabsanalyse fra 2009 s.2‐3 skriver, at forrentningen af

egenkapitalen er et af de nøgletal, som har oplevet størst fald. Denne negative udvikling

ses samtidig på Figur 27.

Forrentning af egenkapital [%]

70

60

50

40

30

20

10

0

‐10

‐20

Nøgletalsanalyse af forrentning af egenkapital

2005 2006 2007 2008* 2009* 2010

Regnskabsår

Landsgennemsnit

5‐19 (Små)

20‐49 (Mellem)

50‐199 (Stor)

Gennemsnit af

respondenter

Figur 27 ‐ Analyseresultat af forrentning af egenkapital, fordelt på segmenterne samt gennemsnittet af

respondenter.

Som nævnt ovenfor opleves der store differenser i forrentningen af egenkapitalen, tallene

er så forskellige, at det er valg ikke at tillægge disse for stor betydning.

55


6.2.5 Soliditetsgrad

De mellemstore aktører i undersøgelsen har større soliditetsgrad end de resterende seg‐

menter (Tabel 18 og Figur 28). Samtidig er det i regnskabernen fundet, at de små og mel‐

lemstore aktører har sværere ved at fastholde kapital i virksomheden.

Nøgletalsanalyse af soliditetsgrad [%]

Virksomhedstype 2005 2006 2007 2008* 2009* 2010

56

Landsgennemsnit 32 28,2 29,8 36,3 34,8 0,0

10‐19 (Små) 0,0 21,4 20,4 24,4 25,3 20,2

20‐49 (Mellem) 0,0 20,8 34,5 34,1 36,3 34,0

50‐199 (Stor) 0,0 23,9 23,6 21,4 27,1 20,6

Gennemsnit af virksomheder 0,0 22,0 26,2 26,6 29,6 24,9

Tabel 18 ‐ Analyseresultat af soliditetsgraden fordelt på segmenterne. Årstal markeret med * viser at

nøgletallene er gennemsnit for vest Danmark.

Soliditetsgraden stiger dog positivt efter finanskrisen 2008. Det bemærkes at samtlige

segmenter opjusterer soliditetsgraden i 2009, hvorefter den nedjusteres igen i 2010 til et

lavere niveau end i 2008. Den øgede fokus på soliditetsgraden, skal i henhold til Dansk

Byggeri ses som et resultat af bankerne og leverandørernes større krav til soliditetsgraden

for fastholdelse af renteaftaler etc. [Dansk Byggeri 2010a s.3].

Soliditetsgrad [%]

40

35

30

25

20

15

10

5

0

Nøgletalsanalyse af soliditetsgrad

2005 2006 2007 2008* 2009* 2010

Regnskabsår

Figur 28 ‐ Analyseresultat af soliditetsgrad, fordelt på segmenterne samt gennemsnittet af responden‐

ter.

Generelt pæne soliditetsgrader, der følger tendenserne i landsgennemsnittet.

Landsgennemsnit

5‐19 (Små)

20‐49 (Mellem)

50‐199 (Stor)


6.2.6 Sikkerhedsmargin

Der er i analyse af sikkerhedsmarginen fundet resultater, der kan indeholde fejl. Fejlen

opstår idet nulpunktsomsætningen regnes der hvor det ikke har været muligt at specifice‐

re hvilke primære faste omkostninger samt nettoomsætning, der har været i virksomhe‐

dens resultatopgørelse. Resultatet må derfor vurderes med en vis skepsis.

Nøgletalsanalyse af sikkerhedsmargin [%]

Virksomhedstype 2005 2006 2007 2008* 2009* 2010

Landsgennemsnit 27,6 19,8 31,5 48,9 20,3 0,0

10‐19 (Små) 0,0 19,6 47,2 40,4 53,1 23,2

20‐49 (Mellem) 0,0 22,1 70,8 66,6 12,3 31,2

50‐199 (Stor) 0,0 30,5 42,9 29,9 8,7 0,0

Gennemsnit af virksomheder 0,0 24,0 53,6 45,6 24,7 18,2

Tabel 19 ‐ Analyseresultat af sikkerhedsmargin fordelt på segmenterne. Årstal markeret med * er gen‐

nemsnit for vest Danmark.

Sikkerhedsmargin [%]

80

70

60

50

40

30

20

10

Figur 29 ‐ Analyseresultat af sikkerhedsmargin, fordelt på segmenterne samt gennemsnittet af respon‐

denter.

Idet en given virksomheds sikkerhedsmargin afhænger af driftens udvikling, er dette nøg‐

letal blevet kraftigt påvirket af den faldende aktivitet i samfundet efter 2008. Dette ses i

Tabel 19, og Figur 29, hvor alle segmenterne ligger på niveau med landsgennemsnittet op

til 2008. Herefter falder virksomhederne af undersøgelsen til under gennemsnittet.

6.2.7 Standardafvigelse

0

Nøgletalsanalyse af sikkerhedsmargin

2005 2006 2007 2008* 2009* 2010

Regnskabsår

Landsgennemsnit

5‐19 (Små)

20‐49 (Mellem)

50‐199 (Stor)

De præsenterede data i foregående afsnit giver ikke et helt entydigt billede af, hvordan de

forskellige virksomheder klarer sig. Det lave antal respondenter gør det svært, at beregne

pæne gennemsnit. Gennemsnittene kan, som tidligere nævnt, hurtigt forvrænges af en en‐

kelt virksomhed ”gazelle” med ekstremt høje eller lave tal.

Der er derfor valgt at beregne standardafvigelse for de enkeltes virksomheders nøgletal

på tværs af årene. Det er vigtigt at udregne standardafvigelser for at kunne sandsynliggøre

nogle tendenser for segmenternes udvikling i analysens fem års periode. Der vil derfor for

én virksomhed, ud fra fem regnskabsår, udregnes en varians, se Tabel 20 og Figur 30, Af

variansen fås dernæst standardafvigelsen. Denne er et udtryk for virksomhedens sving‐

57


ninger år for år fra eget gennemsnit. Ved beregningen af varians og afvigelse, skal der ta‐

ges hensyn til en generel positiv eller negativ udvikling der måtte forekomme. Beregnin‐

gen for en virksomhed der har konstant vækst, vil fremkomme med en varians, der ikke

tager hensyn til denne vækst. Variansen ville her give et billede af en virksomhed, der ikke

klarer sig særlig godt, hvis en lav varians kan anses som succeskriterium. Yderligere skal

det bemærkes, at en virksomhed som konstant ligger på et utilfredsstillende niveau ikke

må betragtes positivt selvom virksomheden har lav varians. Disse problemer er undgået

ved nøje gennemgang af alle nøgletal, hvilket er med til at sikre validitet af resultaterne.

58

Variansanalyse – Standardafvigelser

Dæknings‐

grad [%]

Overskudsgrad

[%]

Afkastnings‐

grad [%]

Forrentning

af egenkapi‐

tal [%]

Virksomhed Standardafvigelser (procentpoint)

Soliditetsgrad

[%]

Sikkerheds‐

margin [%]

Virksomhed A (l) 5,5 5,4 11,8 37,5 5,7 15,2

Virksomhed B (l) NA* NA* NA* NA* NA* NA*

Virksomhed C (l) 6,5 6,6 24,3 11,1 12,0 6,7

Virksomhed D (l) 6,4 7,5 22,7 41,8 10,6 32,4

Virksomhed E (m) 33,5 28,1 20,1 36,5 14,8 31,3

Virksomhed F (m) 7,8 7,9 15,8 38,1 3,5 86,3

Virksomhed G (m) 7,0 8,2 9,1 16,7 6,4 53,9

Virksomhed H (m) 6,7 7,5 16,9 26,1 7,7 48,4

Virksomhed I (m) 1,7 2,4 6,5 30,1 7,5 26,6

Virksomhed J (s) 3,2 3,3 3,0 32,2 3,2 41,9

Virksomhed K (s) 6,6 6,2 11,8 15,6 11,4 18,0

Virksomhed L (s) 4,0 4,8 12,4 41,8 2,8 51,4

Virksomhed M (s) 5,1 4,9 3,1 9,6 4,9 36,5

Virksomhed N (s) 6,5 7,6 11,8 35,2 10,7 11,4

Gens. små virk‐

somheder

Gens. mellem virk‐

somheder

Gens. store virk‐

somheder

6,1 6,5 19,6 30,1 9,4 18,1

11,3 10,8 13,7 29,5 8,0 49,3

5,1 5,4 8,4 26,9 6,6 31,8

Tabel 20 ‐ Variansanalyse for beregnede nøgletal i den økonomiske analyse. NA* betyder at der ikke

har været data tilgængelig.

Det blev før i afsnit 6.2.2 vist at de små og mellemstore aktører opnår de bedste over‐

skudsgrader. Men det er ved beregning af standardafvigelsen, se Tabel 20, fundet at de

store (5,4 procentpoint) opnår mindst afvigelse fra segmentets gennemsnit. For de reste‐

rende segmenter er afvigelserne for de små (6,5 procentpoint) og mellemstore (10,8 pro‐

centpoint).

På trods af store fluktuationer i afkastningsgraden viser standardafvigelsen, se Tabel 20,

at store aktører har større stabilitet i afkastningsgraden (8,4 procentpoint), sammenholdt

med de mellemstore (13,7 procentpoint) og små (19,6 procentpoint). Den forholdsvis sta‐

bile men nedadgående udvikling hos de store aktører ses på Figur 30 samt Tabel 20, hvor


det de store virksomheder, liges så vel som de resterende segmenter, reducerer deres af‐

kastningsgrad i de kritiske år.

Ved beregning af standardafvigelsen, se Tabel 20, ses en mindre spredning i forrentningen

af egenkapitalen segmenterne imellem. De store virksomheder (26,9 procentpoint) opnår

størst stabilitet efterfulgt af de mellemstore (29,5 procentpoint), og de små aktører (30,1

procentpoint).

Den fundne lave standardafvigelse i soliditetsgrader for store virksomheder(6,6 procent‐

point), mellemstore (8,0 procentpoint) og små virksomheder (9,4 procentpoint) bevidner

om et presset marked. Forventeligt er det høj konkurrence på markedet, der giver kon‐

stant jævne soliditetsgrader og lave standardafvigelser. Dog er tendens at store virksom‐

heder præsterer mere jævnt.

Det må betragtes som positivt, at et helt segment har en lavere varians i forhold til de re‐

sterende segmenter. De store virksomheder opnår lavest standardafvigelser i fire uf af

seks nøgletal, se Tabel 20 og Figur 30.

Standartafvigelse

af alle virksomheder

50,0

40,0

30,0

20,0

10,0

Figur 30 ‐ Variansanalyse for beregnede nøgletal i den økonomiske analyse.

Det vurderes derfor, at de store virksomheder præsterer bedst med færreste fluktuationer

i de årlige resultater. Dog skal det i denne forbindelse bemærkes, at de store virksomhe‐

ders soliditetsgrad nok har laveste afvigelse, men stadig ikke når det fornødne niveau.

6.3 Opsummering

,0

Dækningsgrad [%]

Overskudsgrad [%]

Standardafvigelse for segmenterne

Afkastningsgrad [%]

Forrentning af egenkapital

[%]

Variansanalysens nøgletal

(Lavere er bedre)

Analysen har vist, at virksomhederne har tendens til at præstere godt i en årrække, men

hvor der efterfølgende kan registreres kraftige fald i tallene (krise). Der fundet tendenser

for at store virksomheder præsterer mere stabilt end små og mellemstore. Dette betyder

ikke at disse virksomheder opnår de højeste resultater i de enkelte nøgletalsanalyser, men

omvendt præsterer de mere konsistent i alle fem regnskabsår. Denne mere stabile virk‐

somhedsdrift har samtidig også en effekt på nøgletallene efter finanskrisens begyndelse i

2008, hvor der generelt ses en nedgang hos samtlige segmenter, men hvor de store ikke

lader sig påvirke i lige så stor udstrækning.

Soliditetsgrad [%]

Sikkerhedsmargin [%]

Gens. små virksomheder

Gens. mellem virksomheder

Gens. store virksomheder

59


7 Kundetilfredshedsanalyse

60

Kapitel 7

Formålet med dette afsnit er, at afdække hvorvidt der er en sammenhæng mellem

virksomhedernes størrelse og deres evne til at performe for kunden. Det endelige

resultat skal i sammenhæng med andre foretagende analyser, være grundlag for

besvarelse af hovedproblematikken.

7.1 Hvad er Byggeriets Evalueringscenter

Den erhvervsdrivende fond Byggeriets Evaluerings Center blev i februar 2002 stiftet af en

bred kreds af byggeriets aktører for at fremme byggeriets kvalitet og effektivitet. Selve ini‐

tiativet er finansieret af byggeriets organisationer, fonde og private virksomheder [Be

2011a]. Hovedformålet med centret er at indsamle og behandle oplysninger og evaluerin‐

ger fra parterne i en byggesag. Vigtigt er det faktum, at centret ikke selv foretager nogen

form for evaluering af den leverede ydelse ligesom centrets medarbejdere heller ikke

kommer ud for at vurdere det endelige byggeri [Be 2011a]. Byggeriets Evalueringscenter

er selvsagt en udløber af de senere års debat om manglende produktivitet og kvalitet i

dansk byggeri. Det er derfor evalueringscentrets opgave at etablere et benchmarkingsy‐

stem med nøgletal for både byggeprocessen såvel som for det færdige byggeri. Evalue‐

ringscentret skal også analysere byggeriets produktivitet og forestå viden formidling om

byggeri, samt fungere som et samlingssted for drøftelser mellem byggeriets parter [Be

2011b].

7.2 Formål

Analysen af implicerede virksomheders karakterer fra Byggeriets Evalueringscenter ud‐

springer af ønsket om at kunne vise en sammenhæng mellem virksomheder innovations‐

niveau, evnen til at skabe økonomiske resultater og evnen til at skabe værdi og kvalitet for

kunden. Ved at undersøge hvilke virksomheds typer der evner at imødekomme og til‐

fredsstille kundes krav, underbygges grundlaget for vurderingen af, hvad der gør en virk‐

somhed bedre.

7.2.1 Afgrænsning og udvælgelse af respondenter

Der tages udgangspunkt i den allerede foretagende afgrænsning i afsnit 2.1. Helt naturligt

er alle virksomheder respondenter fra spørgeskemaundersøgelsen, således resultater kan

sammenlignes i den Komparative Analyse kapitel 7

7.2.2 Dataindsamling

I forbindelse med udsendelsen af spørgeskemaer blev der spurgt om lov til at få indsigt i

virksomhedernes karakterbøger ved Byggeriets Evalueringscenter. Virksomheder har ef‐

terfølgende sendt karakterbladene pr. e‐mail, og nogle virksomheder havde allerede oplå‐

ste karakterbøger inde på Evalueringscentrets hjemmeside.


7.2.3 Fejlkilder

En umiddelbar fejlkilde ved anvendelse af disse nøgletal er måden hvorpå disse indberet‐

tes. Oplysningerne fra Evalueringscentrets, er indberetninger foretaget af kunderne til de

udførende virksomheder. Dette giver en naturlig skepsis for hvorvidt tallene er resultatet

af et kammeratskab eller en mindre splid mellem kunden og den udførende virksomhed.

Begge tilfælde anses for at have en negativ indflydelse på validiteten af undersøgelsen. Det

vurderes dog, at der for parterne ved anvendelse af falsificerede karakterer kun skabes

konsensus omkring en yderlig gradering af disse fra en kommende kunde.

Altså må virksomheder med konsistens i deres nøgletal, indberettet fra flere ikke sam‐

menfaldende kunder, give anledning til en hvis troværdighed. Idet virksomhederne i den‐

ne undersøgelse alle har mere end et karakterblad, foretages der en objektiv vurdering af

anvendeligheden og validiteten, ved sammenligning af disse karakterblade.

En anden faktor som kan give anledning til fejl i analysen er spredningen af værdierne i

virksomhedernes karakterbøger, hvor én enkelt værdi kan flytte gennemsnittet betyde

ligt, idet antallet af virksomheder i segmenterne er så få. Det vælges derfor, at fremstille

resultaterne inden der tegnes diagrammer.

7.2.4 Indhold af karakterbladene

Et karakterblad indeholder først og fremmest generelle oplysninger om virksomheden,

byggesagen, kunden, byggeriets art og udførelsestidspunkt.

Hernæst bliver en opsummering af virksomhedens præstationer præsenteret i fire kate‐

gorier tidsfrister, mangler, arbejdsulykker og kundetilfredshed i en skala fra A til E, hvor A

er bedst, se Figur 31.

Figur 31 ‐ Udklip fra en karakterbog fra byggeriets Evalueringscenter ‐ her forsiden med en opsumme‐

ring af en virksomheds præstationer

61


Herefter følger en opsummering af virksomhedens deltagelse i tidligere evalueringer. For

en nærmere uddybning af hvorledes et sådan karakterblad er opbygget henvises der til Bi‐

lag B. Til sidst en uddybende forklaring af hvorledes førnævnte opsummering, i skalaen A

til E, er fremkommet. Det er denne forklaring der tages udgangspunkt i, når virksomhe‐

ders præstationer vurderes, se Figur 32. Herpå anvendes de point der er giver i områder‐

ne tidsfrister, mangler, arbejdsulykker, kundetilfredshed med byggeprocessen og kundeloya‐

liteten.

Figur 32 ‐ Udklip fra en karakterbog fra Byggeriets Evalueringscenter, her grundlaget for karaktergiv‐

ningen.

62


7.3 Analyse

Selve opstillingen af den indsamlede data er foretaget i Excel, og resultatet heraf ses i ne‐

denstående Tabel 21. I tabellen findes gennemsnit for virksomhederne inddelt i størrelser,

vægtet gennemsnit med to forskellige vægtninger, samt et samlet gennemsnit for 366

virksomheder indhentet fra Evalueringscentret (se Bilag C). Beregningen af de vægtede

gennemsnit er foretaget, idet det findes relevant at synliggøre kundens tilfredshed med

processen.

Der er tidligere i Litteraturstudiet (kapitel 3) redegjort for, at kundens syn på en virksom‐

hed er af afgørende betydning for virksomhedens fortsatte eksistens, idet det alene er

kundens fortjeneste, at en virksomhed kan afsætte sine varer og ydelser. Derfor vil der i

denne analyse være fokus på kundens vurdering af virksomheden, i form af to beregnede

og vægtede gennemsnit. Beregningerne af disse gennemsnit er foretaget ud fra følgende

formler:

Tidsfriste r Mangler Ulykker (Processen 2) Loyalitet

Vægtet gen. 1

6

Processen 2 loyalitet

Vægtet gen. 2

3

Det fremgår af formlen, at tidsfrister, mangler og ulykker indgår i vurderingen af virksom‐

hederne. De er medtaget i den samlede vurdering, da kundens opfattelse af disse forvente‐

ligt indgår som en del af kundens samlede opfattelse. I så fald en kunde har oplevet forsin‐

kelse og mangler, samt flere ulykker, forventes det at give en negativ indflydelse på vurde

ringen af virksomheden.

Resultatet af denne sammenstilling er at de største virksomheder med gennemsnits ka‐

rakteren (4,68) klarer sig bedre en de mellemstore med et gennemsnit på (4,24) og de

mindre virksomheder (4,44), Tabel 21.

Yderligt kan det ses, at de store virksomheder efter kundernes vurdering klarer sig væ‐

sentligt bedre, se Tabel 21 (Vægtet gens. 2), Her ses det at de store virksomheder med

4,6 13 point i gennemsnit score 0,4 point over de små med 4,2 point, og hele 0,9 point over

de mellemstore virksomheder som får 3,7 point. Generelt er udfaldet i de udvalgte virk‐

somheder meget sammenfaldende med gennemsnittet af de 366 virksomheder beregnet

af Evalueringscentret selv, sammenlignes disse fås der for (Gennemsnit af undersøgelse

mod Evalueringscentrets gennemsnit):

Tidsfrister (5,0 mod 5,0)

Mangler (3,9 mod 4,0)

Ulykker (5,0 mod 5,0)

Processen (4,1 mod 3,8)

Loyalitet (4,3 mod 4,4)

Alle (4,5 mod 4,4)

13 Her og fremefter er der tale om 2. vægtet gennemsnit

63


Analyse af nøgletal fra Byggeriets Evalueringscenter

64

Små

Nøgletal Kundetilfredshed Vægtet gen. 1 Vægtet gen. 2

Virksomhed Tidsfrister Mangler Ulykker Processen Loyalitet Alle, Proces *2 Proces *2, Loyalitet

A NA NA NA NA NA NA NA

B 5,0 1,8 5,0 3,0 4,0 3,63 3,33

B 5,0 4,5 5,0 3,5 5,0 4,42 4,00

C 5,0 4,0 5,0 5,0 5,0 4,83 5,00

C 5,0 4,5 5,0 4,3 5,0 4,68 4,53

D 5,0 3,0 5,0 4,1 4,0 4,20 4,07

Gens. 4,44 5,0 3,6 5,0 4,0 4,6 4,35 4,19

E 5,0 3,5 5,0 3,4 NA 4,06 3,40

E 5,0 5,0 5,0 4,0 5,0 4,67 4,33

E 5,0 3,3 5,0 3,2 3,0 3,78 3,13

E 5,0 3,3 4,0 3,3 3,3 3,70 3,30

F 5,0 2,8 5,0 3,4 NA 3,92 3,40

G 5,0 4,0 5,0 4,8 5,0 4,77 4,87

G 5,0 2,3 5,0 2,9 3,0 3,52 2,93

H 5,0 5,0 5,0 3,4 5,0 4,47 3,93

H 5,0 5,0 5,0 4,0 3,0 4,33 3,67

I 5,0 3,5 5,0 3,3 NA 4,02 3,30

Gens. 4,24 5,0 3,8 4,9 3,6 3,9 4,12 3,68

J 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,00 5,00

J 5,0 3,9 5,0 5,0 5,0 4,82 5,00

J 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,00 5,00

J 5,0 5,0 5,0 4,9 5,0 4,97 4,93

J 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,00 5,00

K 4,0 5,0 5,0 5,0 5,0 4,83 5,00

L 5,0 4,5 5,0 4,0 3,0 4,25 3,67

L 5,0 4,3 5,0 3,5 3,0 4,05 3,33

L 5,0 4,3 5,0 3,8 3,0 4,15 3,53

M 5,0 4,0 5,0 5,0 5,0 4,83 5,00

M 5,0 3,0 5,0 5,0 5,0 4,67 5,00

M 5,0 3,0 5,0 5,0 5,0 4,67 5,00

N 5,0 5,0 5,0 3,5 NA 4,40 3,50

Gens. 4,68 4,9 4,4 5,0 4,6 4,5 4,67 4,56

BEC Gens. 5 4 5 3,8 4,4 4,33 4,00

Tabel 21 ‐ Opstilling af nøgletal fra Byggeriets Evalueringscenter for analyse. Karakterskalaen går fra

1‐5, hvor 5 er bedst.

Mellem

Store

Opsummering af beregnede nøgletal fra Byggeriets Evalueringscenter

Gennemsnitsværdier

Tidsfrister Mangler Ulykker Processen Loyalitet Alle Vægtet gen. 1 Vægtet gen. 2

Små 5,0 3,6 5,0 4,0 4,6 4,4 4,4 4,2

Mellem 5,0 3,8 4,9 3,6 3,9 4,2 4,1 3,7

Store 4,9 4,4 5,0 4,6 4,5 4,7 4,7 4,6

Gen. 5,0 3,9 5,0 4,1 4,3 4,5 4,4 4,1

BEC Gen. 5,0 4,0 5,0 3,8 4,4 4,4 4,3 4,0

Tabel 22 ‐ Opsummering af beregnede nøgletal fra Byggeriets Evalueringscenter


Grafisk illustreret ser resultater ud som på Figur 33, hvor det igen ses, at de større virk‐

somheder har en bedre karakter. Det noteres dog at de små og mellemstore virksomheder

i Tidsfrister modtager karakteren (5,0), hvor de store virksomheder får (4,9). Dette kan

sandsynligvis forklares ved størrelsen og kompleksiteten af disse virksomheders projek‐

ter.

Karakter (Høj er bedst)

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

,0

Gennemsnit af nøgletal fra Byggeriets Evalueringscenter

Tidsfrister Mangler Ulykker Processen Loyalitet

Nøgletal

Figur 33 ‐ Illustration af fundne resultater. Kundens vurdering er opdelt i henholdsvis proces og loyali‐

tet.

De store virksomheder differentierer sig positivt på alle områder med undtagelse af loyali‐

tet. Årsagen kan måske findes i arbejdsområdet for de små virksomheder, der typisk har

en tilbøjelighed til at agere i mindre lokalsamfund, eller i samarbejde med den samme

stor, hoved‐ eller totalentreprenør. Derfor vil et tilhørsforhold give anledning til en større

loyalitet.

Der hvor de store virksomheder i bygge‐ og anlægsbranchen differentierer sig mest er i

området processen, hvor de markant gør det bedre en deres nærmeste konkurrenter i de

andre segmenter. Området vurderes af kunden til den pågældende entreprenør ved at be‐

svare otte punkter i et spørgeskema med en karakter og en vægtning. Hele listen kan fin‐

des i Bilag C. Her nævnes blot nogle af de punkter, som er vurderet særligt relevante:

Entreprenørens evne til at finde løsninger i overensstemmelse med udbudsmateria‐

lets krav og i øvrigt imødekomme bygherrens behov og ønsker inden for de aftalte

rammer.

Entreprenørens evne til at føre en konstruktiv dialog og medvirke til et godt samar‐

bejde mellem projektets nøglepersoner.

Entreprenørens evne til at medvirke til at gennemføre en tilfredsstillende aflevering.

De ovenstående væsentlige punkter anvendes til vurderingen af karakteren processen, og

referer til hvorvidt en entreprenør er i stand til, for kunden, at levere den ønskede kvalitet

inden for den, af kunden, fastsatte ramme. Endvidere dækker punkterne over entreprenø‐

rens evne til, gennem konstruktiv dialog, at forbedre samarbejdet mellem projektets nøg‐

lepersoner. Dette må unægtelig medvirke til et bedre resultat i afleveringen for alle invol‐

verede parter. Da det er disse vurderinger, som er at finde i punktet processen, findes det

særligt sandsynligt at de store virksomheder i særdeleshed bidrager positivt i overleve‐

ringen af kvalitet til kunden.

Små

Mellem

Store

BEC Gens.

65


7.4 Opsummering

Analysen af virksomhedernes nøgletal fra Byggeriets Evalueringscenter giver et helheds‐

indtryk af, at de store virksomheder særligt udmærker sig ved at kunne levere den aftalte

kvalitet til den aftalte tid, og med færre mangler end virksomhederne i kategorien små til

mellemstore. De store virksomheder befinder sig ligeledes i gennemsnittet af hvad kun‐

derne anser for virksomheder de gerne vil samarbejde med gentagende gange.

Det vurderes sandsynligt, at de store virksomheder ud fra resultatet af undersøgelsen, er

de bedste virksomheder. Det synes tydeligt, at der er en tendens til at de store virksomhe‐

der favoriseres positivt af kunderne. Det bør dog samtidig påpeges, at der ikke findes den

store forskel i resultaterne, og differencen er derfor marginal mellem de forskellige seg‐

menter. Der er derfor ikke nogen segmenter, der tydeligt falder under gennemsnittet, da

de alle befinder sig lige omkring centrum. Der er altså tale om tendenser.

66


8 Komparativ analyse

Kapitel 8

I dette kapitel anvendes tidligere analyseresultater i komparativ analyse, der skal

sandsynliggøre hvad de bedste har af fokus. Herefter vil resultaterne blive sam‐

menstillet med de fundne resultater i litteraturstudiet.

8.1 Fremgangsmåde

For at kunne foretage en sammenstilling af de tre tidligere analyser er det fundet nødven‐

digt at opdele sammenstillingerne i to dele, således at der først findes frem til de bedste

virksomheder, se Figur 34. Dette gøres ved en sammenstilling af karakterer fra Byggeriets

Evalueringscenter, og den økonomiske analyses. Heraf udtrækkes et samlet gennemsnits‐

resultat for de enkelte virksomheder, hvorfra der foretages en ændring i rækkefølgen af

virksomhederne fra (A, B, C..) til (M, K, C..), alt efter hvem der score højest i sammenstillin‐

gen, se Tabel 23.

Figur 34 ‐ Fremgangsmetode for den komparative analyse.

Analysen har til formål at afdække, hvad de bedste virksomheder har mere fokus på, end

undersøgelsens resterende respondenter. Dette gøres ved at opstille data fra spørgeske‐

maundersøgelsen efter den rangering der er fremkommet i sammenstillingen af Kundetil‐

fredshedsanalysen (Kapitel 7) og den Økonomiske Nøgletalsanalyse (Kapitel 6). Herved

kan det vurderes om der er sammenhæng mellem virksomhederne.

For at kunne indeksere virksomhedernes præstation i de tre individuelle analyser, har det

været nødvendigt at foretage en rekodning af analysernes resultater, således at de bliver

målbare og sammenlignelige. Projektgruppen har på denne baggrund valgt at anvende en

karakterskala fra 5 til 1. Dette valg er foretaget ud fra en betragtning om, at karakterbla‐

dene fra Byggeriets Evalueringscenter går fra A ‐ E, samt at spørgeskemaundersøgelsen

går fra 6 – 1, hvor 6 repræsenterer en missing variabel der ikke medregnes. Det har derfor

været nødvendigt at rekode data fra den økonomiske analyses, karakterer fra Evalue‐

ringscentret således, at disse er tilpasset de andre karakterskalaer se Appendiks F. Her

under ses rekodningerne opsummeret, hvor tal før pilen viser den gamle værdi og tallet

67


efter pilen er den rekodede værdi, alle separeret af semikolon:

68

Karakterer fra Byggeriets Evalueringscenter: A→5; B→4; C→3; D→2; E→1

Spørgeskema: 5→5; 4→4; 3→3; 2→2; 1→1; 6→missing

Økonomiske nøgletal (gennemsnit): 1,95→5;… 5→1

8.2 Hvem er de bedste

I litteraturstudiet afsnit 4.1 blev det fundet, at det er de bedste virksomheder der i forhold

til kunden og deres egen økonomi behersker stabilitet [Peters et al. 1986 s. 166]. Det fin‐

des relevant, at foretage en indeksering for bedre at kunne fremhæve forskelle mellem de

”gode” og ”dårlige”. Opdelingen foretages efter skøn, således der er en rimelig fordeling af

virksomheder i kategorierne bedst og dårligt præsterende. Virksomhederne vurderes på

deres økonomiske og kundeorienterede præstationer, se Tabel 23. For overblikkets skyld

er virksomhederne blevet tildelt forskellige farver. Farven grøn symboliserer bedste præ‐

station, orange en mellempræstation, og rød en ringere præstation.

Sammenstilling af Kundetilfredshedsanalyse (BEC) og Økonomiske Nøgletalspræstationer

Virksomhedsnr.

Kundetil‐

fredshed

Økonomisk stan‐

dardafvigelse

Økonomisk analyse tilpasset karakterskala Samlet vurdering

M (stor) 5,00 1,95 5,00 5,00

K (stor) 5,00 2,12 4,78 4,89

C (små) 4,77 2,05 4,88 4,82

J (stor) 4,99 2,64 4,10 4,54

I (mellem) 3,30 2,28 4,57 3,94

N (stor) 3,50 2,54 4,23 3,87

G (mellem) 3,90 3,08 3,52 3,71

H (mellem) 3,80 3,45 3,04 3,42

D (små) 4,07 3,69 2,72 3,39

L (s) 3,51 3,57 2,88 3,20

F (mellem) 3,40 4,85 1,20 2,30

E (mellem) 3,54 5,00 1,01 2,27

A* (små) ‐ 2,47 4,32 2,16

B* (små) 3,67 ‐ ‐ 1,83

Tabel 23 ‐ Sammenstilling af Kundetilfredshedsanalyse og den Økonomiske analyse, med henblik på

samlet vurdering. *udgår

Det har i den forbindelse vist sig, at de store virksomheder er stærkt repræsenteret i den

bedst præsterende kategori, hvorimod virksomheder som har store variationer i deres

økonomiske formåen, samtidig også har tendens til at få lavere karakterer fra Byggeriets

Evalueringscenter, hvorfor disse er beliggende i den nedre kategori af sammenstillingen.

De fremkommende resultater er sammenlignelige med de i Litteraturstudiet (Kapitel 4)

fundne fokusområder, hvor det er fundet at virksomheder, som klarer sig godt også har

større fokus på at fastholde kunden, da kunden er virksomhedens eksistensgrundlag.

Denne tendens ses tydeligt i sammenstillingen, hvor virksomhederne med stabile økono‐

miske præstationer, også har gode resultater fra Byggeriets Evalueringscenter.

8.3 Hvad gør de bedste bedre

Hvad de bedste gør bedre vil i det følgende blive præsenteret i tabeller og efterfølgende


eskrevet. Der tages udgangspunkt i spørgeskemaundersøgelsen, hvor de indkommende

besvarelser efterfølgende er indekseret efter virksomhedernes præstationer for kunden

og økonomisk. Figurerne i det følgende viser virksomhederne M, K, C, J, I, N som de bedste

præsterende og G, H, D, F, E, A, B som de dårligst præsterende virksomheder. I venstre side

af tabellerne ses de stillede spørgsmål, hvor der midtfor i kolonnerne Gennemsnit ses

gennemsnittet af karaktererne givet til de forskellige virksomheder. I kolonnen Forskel

ses den procentvise difference mellem det bedst og dårligst præsterende segment. Karak‐

tererne er fremkommet af spørgeskemaundersøgelsen, og kan ses i Appendiks C og D. Sel‐

ve rekodningen kan ses i Appendiks F. Virksomhed A og B udgår af undersøgelsen da det

ikke har været muligt at fremskaffe alle data om disse.

I det følgende vil der nu blive redegjort for, hvilke fokusområder der er fremtrædende for

de bedst præsterende virksomheder.

8.3.1 Erhvervsmiljø og succesfaktorer

Erhvervsmiljø og succesfaktorerne sætter fokus på virksomhedernes eget syn på bran‐

chen, deres kunder og Byggeriets Evalueringscenter. Umiddelbart vurderer de bedst præ‐

sterende virksomheder, her med en forskel på 21 %, at Evalueringscentret arbejde med

evaluering er mindre troværdigt. Umiddelbart kan dette hænge sammen med størrelsen af

virksomhederne. De store virksomheder udtalte ved indledende telefonisk kontakt, at de

ikke anså deres medlemskab som andet end billet til offentligt arbejde.

Komparativ analyse

Virksomhedsnr:

Antal ansatte:

M K C J I N

50‐199

50‐199

10‐19

50‐199

20‐49

50‐199

Gennemsnit

Forskel

Gennemsnit

G H D F E

Byggeriets Evaluerings Centers trovær‐

dighed 0 3 5 0 3 5 4,00 ‐20% 4,80 5 4 5 5 5

Erhvervsmiljø og succesfaktorer

Vores kunders behov er nemme at forudse

4 3 3 3 3 3 3,17 ‐14% 3,60 3 3 4 4 4

Voreskunderkannemtfinde substitue‐

rende virksomheder

Vores konkurrenters træk er nemme at

5 3 4 4 5 4 4,17 14% 3,60 3 3 4 4 4

forudse

Vores virksomhed kan nemt substituere

2 4 2 3 4 3 3,00 ‐7% 3,20 3 3 4 3 3

mellem leverandører

Ankomstenafnyeibranchenerenkon‐ 5 5 4 4 3 4 4,17 9% 3,80 3 3 4 4 5

stant trussel

Materialer og leverancer bliver hurtigt

2 5 4 4 2 3 3,33 ‐2% 3,40 3 3 4 3 4

forældet eller uønsket

Arbejdsmetoder, processer og redskaber i

1 4 5 4 3 2 3,17 ‐7% 3,40 3 3 4 3 4

virksomheden skifter hurtigt

Arbejdsmetoder, processer og redskaber

3 4 4 4 3 2 3,33 ‐8% 3,60 3 3 4 4 4

på byggepladsen skifter hurtigt 3 4 4 4 4 2 3,50 ‐3% 3,60 3 3 4 4 4

Tabel 24 ‐ Komparativt analyseresultat for erhvervsmiljø og succesfaktorer.

I forhold til kunderne ses det, at de i den øvre halvdel synes kunderne er sværere at forud‐

se, end den nedre del. I denne sammenhæng tilkendegiver de bedre præsterende virk‐

somheder, at deres kunder nemt kan substituere deres entreprenører. Disse to påstande

underbygger hinanden, idet en kunde der vælger og vrager mellem entreprenører, nød‐

20‐49

20‐49

10‐19

69

20‐49

20‐49


vendigvis må være svær at forudse. Derfor vurderes det, at de bedre præsterende virk‐

somheder er mere bevidste om deres omgivelser, hvilket ligeledes afspejles i deres syn på

valg af leverandør. De bedre virksomheder tilkendegiver, at de finder det let for deres

virksomhed at substituere mellem deres leverandører. Denne evne kan være afledt af

virksomhedens beliggenhed, idet en virksomhed med kun få leverandører i stor radius

hurtigt kan finde substitutionen ufordelagtigt. Det kan ligeledes være størrelsen af virk‐

somheden, der afgør hvor lokale, konservative eller traditionsbunden virksomhederne er i

valget af leverandører.

Virksomhederne er dog enige om (med en score på 3,00 til 3,20, hvilket betyder uenig til

hverken/eller), at deres konkurrenter er relative svære at forudse. De finder ligeledes nye i

branchen som et mindre relevant fokusområde og er samtidig enige om, at materialer, ar‐

bejdsmetoder, processer og redskaber ikke er så hurtigt skiftende, at det er nødvendigt at

være overvågen for.

8.3.2 Markeds‐ og marketingsstrategi

Ved sammenligning af de bedst og ringest præsterende virksomheder, viser det sig at det

de bedst præsterende har et større fokus på ekspertise (evt. kernekompetence), altså det at

skabe sig et unikt marked (22 %). Kernekompetence blev tidligere (Kapitel 4) defineret

som en mulig innovativ evne, hvorfor det store fokus på udvidelsen af deres markedsandele

kunne antyde, at de er i stand til at tage en bred tilgang til anvendelsen af superbe resur‐

ser og evner (kernekompetence) til, at forcere ønskede resultater for virksomheden [Por‐

ter 1998 s.91].

Komparativ analyse

Virksomhedsnr:

Antal ansatte:

M K C J I N

Markeds‐ og marketingsstrategi

70

50‐199

50‐199

10‐19

50‐199

20‐49

50‐199

Gennemsnit

Forskel

Gennemsnit

G H D F E

Udvikle unik ekspertise eller ét unikt mar‐

ked

Leverer produkter eller services der redu‐

5 5 0 4 5 5 4,40 36% 2,80 3 3 0 4 4

cerer kundens driftsomkostninger

Søge forretning/marked uden for jeres

5 5 4 5 4 5 4,67 10% 4,20 4 4 4 5 4

geografiske region 5 4 4 4 3 3 3,83 22% 3,00 4 3 0 4 4

Forsøge at udvide markeds andele

Skabe og vedligeholde forhold til eksiste‐

5 5 0 5 4 4 4,60 35% 3,00 4 3 0 4 4

rende kunder 5 5 5 4 5 5 4,83 25% 3,60 5 5 0 4 4

Tiltrække nye kunder

Tilbyde et, med tiden, større sortiment af

5 5 4 5 4 5 4,67 23% 3,60 5 5 0 4 4

services til jeres kunder

Sikre at medarbejdere er beviste om for‐

5 5 0 5 3 5 4,60 13% 4,00 5 4 4 3 4

retningsstrategier 5 4 4 5 4 5 4,50 24% 3,40 5 3 2 3 4

Tabel 25 ‐ Komparativt analyseresultat for markeds‐ og marketingsstrategi.

Yderligere ses det i Tabel 25, at de bedre præsterende virksomheder i trit med et større

fokus på markedsandele (35 %), ligeledes fokuserer mere på udvidelse af deres geografi

(22 %) og en udvidelse eller flytning af virksomheden kan ifølge Porter M. E. [Porter 1998

20‐49

20‐49

10‐19

20‐49

20‐49


s.270] have en positiv indflydelse på konkurrence evnen. Dog har begge segmenter et lige‐

ligt fokus på, at tiltrække nye kunder i deres virkeområde (23 %), de har også næsten det

samme fokus på fastholdelse af eksisterende kunder (25 %).

I forbindelse med udvidelsen af markedsandele (35 %) har virksomhederne i det øvre

segment samtidig et større fokus på at tilbyde et, med tiden, større sortiment (13 %). Det

fremgik af tidligere, at disse virksomheder er mere bevidste om hvorledes kunder i mar‐

kedet kan shoppe rundt. Derfor findes det interessant, at dette segment ligeledes har stort

fokus på deres kunder i produktsortimentet. Virksomhederne i det bedre segment synes

mere komponerede i deres opfattelse af kunder og konkurrenter.

Når der ses på den interne del i virksomhederne, finder det bedste segment det mere væ‐

sentligt at sikre medarbejdernes bevidsthed om forretningsstrategierne. Dette stemmer

godt overens med Collins og Porras udsagn om, at de rigtige værdier, hvis klart formule‐

ret, hjælper med at definere organisationen og skaber et fællesskab blandt medarbejderne

[Peters 1986 s. 238‐245].

8.3.3 Medarbejderstrategi

I medarbejderstrategien sættes der fokus på de forskelle, der optræder mellem de to for‐

skelligt segmenter. Der optræder her ikke den store forskel mellem det øvre og nedre

segment. Begge grupper er stærkt enige om, at ansættelse af erfarne medarbejdere er af

høj prioritet (4,17 – 4,75 point), se Tabel 26. De deltager endvidere ligeligt i praktik ord‐

ninger (3,60 – 3,50 point) og anvender begge tværfagligt samarbejde.

Komparativ analyse

Virksomhedsnr:

Antal ansatte:

M K C J I N

Medarbejderstrategi

50‐199

50‐199

10‐19

50‐199

20‐49

50‐199

Gennemsnit

Forskel

Gennemsnit

G H D F E

Tilskynder og belønner dine medarbejdere

til at søge forbedringer samt dele erfaring

Tilskynder og belønner dine medarbejdere

5 5 4 5 5 4 4,67 9% 4,25 5 4 0 4 4

til at søge organisatoriske forbedringer 5 5 3 5 3 4 4,17 10% 3,75 5 3 0 3 4

Udbyderogstøtteropomkringvidereud‐ dannelsesprogrammer

Ansætter nye kandidater/studerende fra

5 5 3 4 5 4 4,33 13% 3,75 5 3 0 3 4

universiteter o lign 4 5 0 4 4 3 4,00 19% 3,25 4 3 0 3 3

Ansætter erfarende medarbejdere

5 4 4 4 4 4 4,17 ‐14% 4,75 5 5 0 5 4

Deltager i praktik/turnus ordninger

Bruger arbejdsform der sætter tværfaglige

0 4 4 4 3 3 3,60 3% 3,50 4 3 0 3 4

medarbejdere sammen i teams 5 5 3 4 3 2 3,67 5% 3,50 5 3 0 3 3

Tabel 26 ‐ Analyseresultat for komparativanalyse af medarbejderstrategi.

Der hvor den største difference optræder, er i akkrediteringen af medarbejderne i forbin‐

delse med søgen efter forbedringer og erfaringsdeling (9 %). Her er det de bedst præste‐

rende virksomheder, der rangerer højest. Dette mønster gør sig ligeledes gældende ved

belønningen af medarbejdernes søgen efter organisatoriske forbedringer (10 %).

20‐49

20‐49

10‐19

71

20‐49

20‐49


Endvidere vægter det øvre segment ansættelse af nye kandidater og videreuddannelses‐

programmer højere (13 %). Særligt ansættelse af de nyuddannede har deres særlige fokus

(19 %). Medarbejder tilskyndelse, kompensation og kompetenceudvikling bidrager posi‐

tivt til at gennemføre virksomhedens strategier og ydeevnen [Miller 1999 s. 579‐580].

Dette fokus forventes derfor, at være en af de væsentlige årsager til det bedre segments

præstationer.

Idet en udvikling af medarbejderne skaber motivation, vil det også have en positiv effekt

på en virksomheds produktivitet [Aydin 2009 s.35]. Undersøgelser viser, at motiverede

medarbejdere, der har en stor følelse af loyalitet, er mere tilfredse, og derfor yder mere for

virksomheden [Aydin 2009 s.35]. I sidste ende viser undersøgelsen, at tilfredse medarbej‐

dere også giver tilfredse kunder[Aydin 2009 s.35‐36]. Det er sandsynligt at ovenstående

betragtning kan forklare noget af forskellen mellem det øvre og nedre segment.

8.3.4 Teknologiskstrategi

Ved en sammenligning af respondenternes fokus på teknologiske strategier, er det fundet

at de succesfulde og mindre succesfulde virksomheder vægter nye brugervenlige teknolo‐

gier næsten ens (5 % difference), og begge har et fokus på at afsætte penge til forskning og

udvikling i branchen (7 % forskel), se Tabel 27. Dog ses den egentlige vægtning af økono‐

misk afsætning, til forskning, udvikling af nye metoder og teknologier, ikke at være særlig

høj, da der hos begge segmenter ses et gennemsnit på 3.

Komparativ analyse

Virksomhedsnr:

Antal ansatte:

M K C J I N

Teknologisk strategi

72

50‐199

50‐199

10‐19

50‐199

20‐49

50‐199

Gennemsnit

Forskel

Gennemsnit

G H D F E

Introducere nye brugervenlige teknologi‐

er/systemer

Afsætter penge til forskning og udvikling

5 4 4 4 4 4 4,17 ‐2% 4,25 5 4 0 4 4

af nye metoder/teknologier i branchen

Beskytter intellektuel ejendom (patenter,

5 3 2 0 3 2 3,00 8% 2,75 4 1 0 3 3

trademarks, copyrights etc)

Deltager i udviklingen af nye standarder

5 4 3 0 2 0 3,50 14% 3,00 3 3 0 2 4

og arbejdsformer og metoder i branchen 5 4 0 4 4 0 4,25 24% 3,25 4 3 0 2 4

Tabel 27 ‐ Komparativt analyseresultat for teknologisk strategi.

Et lavere fokus på anvendelse af ny teknologi er tidligere blevet undersøgt i et tysk forsk‐

ningsprojekt, hvor det blev fundet, at organisationer som udelukkende ansætter personer

over 30 år har sværere ved at anvende nye teknologier i deres organisation [Meyer 2009

s.317]. Dette underbygges også af spørgeskemaundersøgelsen, hvor det blev fundet, at

små og mellemstore virksomheder havde et øget fokus på at ansætte ældre og mere erfar‐

ne medarbejdere, hvorimod de store virksomheder havde en mere afbalanceret vægtning.

En sammenhæng mellem størrelse og fokus på ny teknologi, dokumenteres også i lignende

canadisk studie [Anderson et al. 2001 s. 20 ; Manley et al. 2009 s. 768], hvor der her ses de

samme tendenser.

20‐49

20‐49

10‐19

20‐49

20‐49


8.3.5 Avancerede teknologier

Der noteres, inden for dette fokusområde, en større forskel mellem succesfulde og mindre

succesfulde virksomheder, med undtagelse af kommunikation, idet smartphones og e‐mail

i dag er en integreret kommunikationsform hos stort set alle virksomheder se Tabel 28.

Komparativ analyse

Virksomhedsnr:

Antal ansatte:

M K C J I N

Avancerede teknologier ‐ Komunikation

E‐mail

Billedregistrering

Video links

Smartphones/Ipad

50‐199

Avancerede teknologier ‐ On‐site produktion

50‐199

10‐19

50‐199

20‐49

50‐199

Gennemsnit

Forskel

Gennemsnit

G H D F E

1 1 1 1 1 1 1,00 0% 1,00 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1,00 20% 0,80 1 1 1 0 1

0 1 0 0 0 0 0,17 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

1 1 1 0 1 1 0,83 28% 0,60 1 1 0 1 0

Laser‐styret udstyr

1 1 0 0 1 1 0,67 10% 0,60 1 1 0 1 0

Automatiserede systemer og program‐

merbare maskiner 0 1 1 0 0 0 0,33 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

GPS (Global positionerings system)

Avancerede teknologier ‐ Materialer

1 1 1 0 0 1 0,67 70% 0,20 0 1 0 0 0

Høj styrke beton

Kompositmaterialer (Fiberarmerede ma‐

0 1 0 1 0 1 0,50 ‐20% 0,60 1 1 0 1 0

terialer o lign) 1 1 1 1 0 1 0,83 52% 0,40 1 1 0 0 0

Genbrugs materialer

Avancerede teknologier ‐ Hjælpesystemer

Telemåling og overvågnings systemer

0 1 1 0 0 1 0,50 60% 0,20 1 0 0 0 0

1 1 0 0 0 0 0,33 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

Biologisk rensning af forurenet jord

Færdigsamlet ventilation, vand og strøm

0 0 0 1 0 0 0,17 ‐18% 0,20 1 0 0 0 0

systemer

Nedbrydning og genanvendelses systemer

0 1 1 1 0 0 0,50 60% 0,20 0 1 0 0 0

(Maksimering af genanvendelses værdi) 0 0 1 1 0 1 0,50 60% 0,20 1 0 0 0 0

Avancerede teknologier ‐ Design

Computer støttet design (CAD systemer)

Modellering og simulering systemer (sta‐

1 1 1 1 1 1 1,00 40% 0,60 0 1 0 1 1

tik, klima, brand etc )

Elektronisk udveksling af CAD filer (fx

0 1 0 0 0 0 0,17 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

byggeweb o lign) 1 1 1 0 0 0 0,50 60% 0,20 0 0 0 0 1

Tabel 28 ‐ Analyseresultater for avancerede teknologier.

Den store varians mellem de to kategorier er særlig fremtrædende indenfor områder som

GPS, kompositmaterialer, genbrugs materialer, samt nedbrydning og genanvendelse af sy‐

stemer, og færdigsamlet teknisk installationsudstyr. Her er det i høj grad de succesfulde

20‐49

20‐49

10‐19

73

20‐49

20‐49


virksomheder, som har stort fokus på de ovenfornævnte teknologier. Dette kan hænge

sammen med, at de succesfulde virksomheder også her viser sig at være de største virk‐

somheder, som bruger de avancerede teknologier til at opbygge barrierer for konkurren‐

terne (Se afsnit 1.1.2). Den samme tendens har også vist sig i et lignende canadisk studie

af sammenhæng mellem virksomheders størrelse og brug af avanceret teknologi.

8.3.6 Informationskilder

I forbindelse med den komparative analyse er det fundet, at undersøgelsens virksomhe‐

der alle indhenter oplysninger på forskellig vis. Virksomhederne indhenter information

efter behov, og som tidligere nævnt er det de større virksomheder som trækker på flest in‐

formationskilder. Der ses en tendens for sammenhæng mellem informationsgrundlag og

succes. Denne tendens fremgår af Tabel 29.

Komparativ analyse

Virksomhedsnr:

Antal ansatte:

M K C J I N

Informationskilder

Messer og konferencer

Fagblade og nyhedsbreve

74

50‐199

50‐199

10‐19

50‐199

20‐49

50‐199

Gennemsnit

Forskel

Gennemsnit

G H D F E

0 1 0 1 0 1 0,50 ‐60% 0,80 1 1 1 0 1

1 1 0 1 1 1 0,83 4% 0,80 1 1 0 1 1

Brancheforeninger

Computer baserede informationsnetværk

1 1 1 1 0 1 0,83 52% 0,40 1 1 0 0 0

(herunder Internettet)

Leverandører af materialer, forsyninger,

1 1 1 1 1 1 1,00 40% 0,60 1 1 0 1 0

maskiner og udstyr 0 1 1 1 1 1 0,83 52% 0,40 1 0 0 1 0

Klienter

Generelle entreprenører

Specielle handler/leverandører

Rådgivende ingeniører

Arkitekter

Regeringensejet facilitet ejere eller ledere

Ikke‐statslige anlæg ejere eller ledere

Statelige Information programmer

Statelige forskningsorganisationer

Lokalknyttet undersøgelser(organisation)

Universiteter og højere læreanstalter

Regulerings‐ og standardiseringsorganer

Test og evaluering service virksomheder

Virksomhedskonsulenter

0 1 0 1 0 1 0,50 20% 0,40 1 0 0 1 0

0 1 0 1 1 1 0,67 70% 0,20 1 0 0 0 0

0 1 0 1 0 1 0,50 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

0 1 1 1 0 1 0,67 70% 0,20 1 0 0 0 0

0 1 1 1 0 1 0,67 70% 0,20 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0,00 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

0 1 0 0 0 0 0,17 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

0 1 0 1 0 0 0,33 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

0 1 0 1 0 0 0,33 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

0 1 0 1 0 0 0,33 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

0 1 0 0 0 0 0,17 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

0 1 0 0 0 0 0,17 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

0 1 1 1 0 0 0,50 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

0 1 0 1 1 1 0,67 17% 0,57 1 0 0 1 0

Tabel 29 ‐ Komparativ analyse af anvendte informationskilder.

20‐49

20‐49

10‐19

20‐49

20‐49


Et specielt fokus på kilderne leverandører, rådgivende ingeniører, arkitekter, samt mere

specielle leverandører er også fundet i den canadiske undersøgelse (afsnit 1.2.1). Her

fremgår det at leverandører, rådgivere, samt faglitteratur er blandt de vigtigste kilder for

de succesfulde virksomheder. Lignende tendenser er fundet i den australske undersøgelse

(afsnit 1.2.2), hvor succesfulde virksomheder har stor fokus på bl.a. statelige instanser, lo‐

kale undersøgelser, hvilket skelner dem fra de mindre succesfulde. Det er derfor særligt

interessant at det samme gør sig gældende i denne rapport.

8.3.7 Hindringer

For at en virksomhed skal kunne udvikle sig i en positiv retning må virksomheden gen‐

nemgå bestemte virksomheds‐, markedsfaser samt andre udfordringer [Johnson et al.

2011 s. 65 ; Greiner s. 3]. Det er derfor fundet relevant at undersøge hvilke, såvel finansiel‐

le som humane hindringer de forskellige segmenter oplever ved anvendelse af innovative

strategier.

Komparativ analyse

Virksomhedsnr:

Antal ansatte:

M K C J I N

Hindringer ‐ Markedet

50‐199

50‐199

10‐19

50‐199

20‐49

50‐199

Gennemsnit

Forskel

Gennemsnit

G H D F E

Høje udgifter til produkter, systemer og

udstyr 1 1 1 0 0 0 0,50 ‐20% 0,60 1 1 0 1 0

Manglende interesse fra kunderne

Modstand mod forandring fra andre virk‐

0 0 0 0 1 0 0,17 ‐253% 0,60 0 1 0 1 1

somheder 0 1 0 0 1 0 0,33 39% 0,20 0 0 0 0 1

Risiko for juridiske ansvar

Restriktive regler og standarder

Hindringer ‐ Menneskelige

Mangel på faglært arbejdskraft

1 1 0 0 0 0 0,33 39% 0,20 0 0 0 1 0

0 1 1 1 0 0 0,50 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

0 1 0 0 0 0 0,17 ‐135% 0,40 0 0 0 1 1

Mangel på in‐house‐ekspertise

Manglende evne til at uddanne arbejdere

1 1 0 0 0 0 0,33 ‐82% 0,60 1 1 0 1 0

inden for den fast 1 0 0 0 0 0 0,17 ‐18% 0,20 0 0 0 1 0

Modstand mod forandring

Hindringer ‐ Ekstern support

0 1 0 0 1 0 0,33 39% 0,20 0 0 0 1 0

Mangel på teknisk support fra leverandø‐

rer 0 1 0 1 1 0 0,50 20% 0,40 0 1 0 1 0

Mangel på teknisk support fra konsulenter

Manglendeevnetilatevaluerenyepro‐ 0 0 0 1 0 0 0,17 ‐135% 0,40 0 1 0 1 0

dukter og udstyr 0 0 0 0 0 0 0,00 ‐ 0,40 1 0 0 0 1

Tabel 30 ‐ Komparativ resultatsammenstilling af hindringer.

Det er fundet at de succesfulde, og mindre succesfulde virksomheder vægter hindringerne

forskelligt, og der ses tilmed store differencer imellem de to kategorier (se Tabel 30). Der

er registeret variationer specielt i risikoen for juridisk ansvar. En forklaring kan være virk‐

somhedens størrelse, idet de leverer produkter og ydelser med større økonomisk volu‐

20‐49

20‐49

10‐19

75

20‐49

20‐49


men, end de mindre succesfulde virksomheder. Omvendt findes det derfor også at virk‐

somhederne i det mindre succesfulde segment, finder større hindringer ved høje udgifter,

og manglende interesse fra kunderne, da de ikke har samme økonomisk volumen som de

mere succesfulde respondenter. Endvidere er det fundet at de mindre succesfulde virk‐

somheder i undersøgelsen har vægtet det som en hindring at finde faglært arbejdskraft,

samt at finde in house eksperter. Det er tankevækkende at disse virksomheder samtidig er

dem som har mindst fokus på at tiltrække uddannede arbejdskraft, af både akademisk og

faglært karakter (Kapitel 5).

Der er sammenlignet med resultaterne af den Canadiske undersøgelse, fundet mange lig‐

heder. I den Canadiske undersøgelse blev der i lighed med denne rapport fundet en høj

vægtning af manglende faglærte arbejdskraft, manglende interesse fra kunder etc.. Dog er

der også registeret afvigelser idet respondenternes vægtning af f.eks. høje udgifter til ud‐

styr etc. ikke findes ligeså højt vægtet som den canadiske respondenters.

8.3.8 Arbejdsmetoder

I analysen af virksomhedernes arbejdsmetoder er det fundet, at de succesfulde virksom‐

heder generelt vægter innovative arbejdsmetoder højere end de mindre succesfulde virk‐

somheder (se Tabel 31). Både de bedste og ringest præsterende virksomheder anvender

digitale beregningssystemer til tilbudsgivning med næsten ens vægtning. Dog differentie‐

rer det bedst præsterende segment sig positivt i deres fokus på anvendelse af digitale pro‐

jekt‐ og planlægningsmetoder og kvalitetssikring af deres arbejde.

I de bedst præsterendes organisation er der endvidere større fokus på markedsanalyse,

dokumentering af fremskridt og sikring af forståelse for værdier blandt medarbejderne

(se Tabel 31). De bedst præsterende har overordnet et væsentligt større fokus på flertallet

af de målte punkter.

76


Komparativ analyse

Virksomhedsnr:

Antal ansatte:

M K C J I N

Arbejdsmetoder ‐ Computersystemer

50‐199

50‐199

10‐19

50‐199

20‐49

50‐199

Gennemsnit

Forskel

Gennemsnit

G H D F E

Anvender computerstyret lager systemer

Anvender computerbaseret beregnings sy‐

0 1 0 0 0 0 0,17 ‐18% 0,20 0 0 0 0 1

stemer til tilbudsgivning 1 1 1 1 1 0 0,83 4% 0,80 1 1 1 1 0

Anvender computerbaseret projekt‐ og

planlægningssystemer 1 1 1 1 1 0 0,83 52% 0,40 0 1 0 1 0

Arbejdsmetode ‐ Kvalitetssystemer

Anvender computerbaserede kvalitetssik‐

ringssystemer 0 1 1 0 1 0 0,50 60% 0,20 0 0 0 0 1

Anvender kvalitets certifikater (fx ISO

9000, 14001, EMAS etc) 0 1 1 0 0 0 0,33 0,00 0 0 0 0 0

Arbejdsmetode ‐ Organisation

Markedsanalyser og byggefaglige artikler

for evaluering af behov og muligheder 1 1 1 0 0 0 0,50 60% 0,20 1 0 0 0 0

Dokumentering af teknologiske forbedrin‐

ger på processer i virksomheden 0 1 0 1 0 0 0,33 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

Dokumentering og evaluering af ideer til

nye muligheder for virksomheden 1 1 0 1 0 0 0,50 60% 0,20 1 0 0 0 0

Nedskrevet strategi for virksomheden (Vi‐

sion, mission, mål og værdier etc) 1 1 1 1 0 1 0,83 28% 0,60 1 1 0 0 1

Arbejdsmetode ‐ Forretning

Totalentreprise kontrakter

1 1 0 1 0 1 0,67 ‐19% 0,80 1 1 0 1 1

Byg‐D&V‐overdrag kontrakter (Offentlig

Partnering , Privat Partnering)

Eftersyns, drift og vedligeholdelse kon‐

1 1 0 0 0 0 0,33 39% 0,20 0 1 0 0 0

trakter

Langsigtet alliancer/samarbejde med an‐

1 1 1 1 0 1 0,83 52% 0,40 0 1 1 0 0

dre virksomheder 1 1 0 1 0 0 0,50 60% 0,20 0 1 0 0 0

Arbejdsmetoder ‐ Computersystemer

Været involveret i en virksomhedsfusion

1 1 1 0 0 0 0,50 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

Erhvervet en anden virksomhed

Opstartetennytypevirksomhed, elleraf‐ 1 1 1 0 0 0 0,50 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

deling 0 1 1 0 0 0 0,33 ‐ 0,00 0 0 0 0 0

Tabel 31 ‐ Analyseresultat af arbejdsmetoder i komparativ analyse.

20‐49

20‐49

10‐19

77

20‐49

20‐49


8.4 Opsummering

I sammenstillingen af Kundetilfredshedsanalysen og Økonomisk Nøgletalsanalyse er det

fremkommet hvilke virksomheder som præsterer bedst. Litteraturstudiet viser at kende

tegnene for en succesfuld virksomhed er økonomisk stabilitet og evnen til årelang eksi‐

stens. Ud fra denne betragtning er det valgt at indeksere virksomhederne i kategorierne

bedst og ringest præsterende ud fra indtjeningens femårige periode og ud fra kundetil‐

fredshed, hvor standardafvigelsen af disses økonomiske formåen er brugt som mål for

vurderingen (se Kapitel 6 Økonomisk Nøgletalsanalyse og Kapitel 7 Kundetilfredsheds‐

analyse). Blandt de succesfulde aktører er ikke set høje resultater, men i stedet gode stabi‐

le resultater, som kan sammenlignes med landsgennemsnittet. Alle virksomheder i under‐

søgelsen har haft nedgang siden finanskrisens begyndelse. De mest succesfulde virksom‐

heder har dog ikke haft den samme nedgang, som de mindre succesfulde aktører (se Kapi‐

tel 6 Økonomisk Nøgletalsanalyse). Der er ligeledes fundet en stærk sammenhæng mellem

opnåede gode karakterer fra Byggeriets Evalueringscenter og disse virksomheder (se ka‐

pitel 6 Kundetilfredshedsanalyse).

Det er således fundet, at de bedste virksomheder i undersøgelsen i stor udstrækning er

store virksomheder med 50 – 199 ansatte (67 %).

Det er ligeledes sandsynliggjort, at et særligt fokus på visse strategier medfører succes.

Virksomhederne i det bedst præsterende segment har særligt fokus på:

78

Marked Og Marketing

Medarbejder

Teknologisk Strategi

Avancerede Teknologi

Informationskilder

Arbejdsmetoder.

I såvel litteratur som foretagende undersøgelse er der fundet belæg for, at det særligt er

disse punkter der kan bidrage til stabil indtjening, produktivitet og kundetilfredshed [Pe‐

ters 1986; Manley et al. 2009; Aagaard 2011, Aydin 2009, Barnet 1991]. Det findes herfor

hensigtsmæssige, at følge op med et casestudie som skal bekræfte, at de fundne resultater

samt faktiske omstændigheder for disses anvendelse er at finde i de succesfuldes virk‐

somheders fokus.


9 Casestudie

9.1 Formål

Kapitel 9

I kapitlet uddybes fundne sammenhæng i den komparative analyse med et case‐

studie. Det er her muligt at opnå en viden om, hvad der ligger til grund for virk‐

somhedernes svar. Det er valgt kun at uddybe nogle af de vigtigste perspektiver,

som kan forklare de bedst præsterendes virksomheds succes.

I et forsøg på at uddybe fundne sammenhæng i den komparative analyse, anvendes et ca‐

sestudie. I den kvantitative spørgeskemaundersøgelse tilkendegav virksomhedernes de

res syn på innovative strategier, men uden mulighed for at komme med uddybende for‐

klaringer. Med et casestudie er det derfor muligt at opnå en viden om, hvad der ligger til

grund for virksomhedernes svar. Det er valgt kun at uddybe nogle af de vigtigste perspek‐

tiver, som kan forklare de bedst præsterendes virksomheds succes.

9.1.1 Fremgangsmåde

For at få uddybet nogle af spørgsmålene fra den kvantitative undersøgelse, er der foreta‐

get personlige interview med de udvalgte personer. Telefoninterview vil efter studiegrup‐

pens mening forekomme for struktureret, og respondenten vil ikke i samme grad føle for

at snakke fri, som hvis samtalen foregik ansigt til ansigt. Det er heller ikke valgt på at

fremsendes spørgsmål på forhånd, eller informere for meget om emnet. På denne måde

undgås forudindtagede holdninger og der sikres så oprigtige svar som muligt. Spørgsmå‐

lene ses i Appendiks G. Ud fra resultaterne af den komparative analyse, er der blevet ud‐

valgt spørgsmål til det semistrukturerede interview. Spørgsmålene er af åben karakter, så‐

ledes der opfordres til fri dialog med respondenten. Dette sikrer samtidig, at interviewe‐

ren ikke kan præge respondenten til at give et bestemt ønsket svar.

Der er i alt foretaget tre interviews med udvalgte personer fra de bedste virksomheder.

Transskribering af disse findes i Appendiks H, I og J.

9.1.2 Spørgsmål

Der stilles uddybende spørgsmål i følgende kategorier; Marked Og Marketing, Medarbej‐

der, Teknologisk Strategi, Avancerede Teknologi, Informationskilder, Arbejdsmetoder.

Spørgsmålene rette mod de bedste af de bedst præsterende virksomheder. Dermed ikke

sagt at de sammen svar ikke vil fremkomme og gøre sig gældende hos de ringest præste‐

rende virksomheder. Men en ting er hvad man sig og noget andet er hvad man gør. Det er

hos de bedst præsterende, der tegner sig et mønster. Herunder er eksempler på spørgs‐

mål, hele spørgeskemaet kan se i Appendiks G:

Erhvervsmiljø og succesfaktorer ‐ Hvorledes gennemskuer i erhvervsmiljøet?

o Finder i jeres kunde svære at forudse, hvad er det som særligt er årsagen til dette?

79


80

o Føler i der er stor kamp om kunderne, og hvad gør i af særlige tiltag for at modar‐

bejde konkurrenterne?

Markeds‐ og marketingsstrategi ‐ Hvad gør i for at tilpasse jeres kompetencer og ydelser til

det specifikke markeds?

o Har i nogen kompetencer eller markeder at arbejde på hvor i finder særlige konkur‐

rencefordele?

o Gør i noget for at vedligeholde eksisterende forhold til kunder?

Medarbejderstrategi ‐ Hvorledes rekrutterer i nyuddannede, og erfarne akademikere,

håndværkere, samt hvor store beføjelser får disse?

o Har i retningslinjer for akkreditering af medarbejdere, altså en bonusordning?

o Gør i noget aktivt for at tilskynde jeres medarbejdere til at søge forbedringer?

o Ansætter i nyudannede folk frem for erfarne medarbejdere?

Teknologisk strategi ‐ Hvordan sikre I, at I anvender moderne teknologier i jeres proces‐

ser?

Avancerede teknologier ‐ Hvordan finansernes nyerhvervelse af avancerede teknologier til

virksomheden?

Informationskilder ‐ Hvordan sikre i jer, at jeres organisation har den fornødne informati‐

on i forhold til udførelse og lovgivning?

Arbejdsmetoder ‐ Hvorledes sikre organisation at de valgte avancerede teknologier anven‐

des i virksomheden?

I forbindelse med tolkningen af ovenstående spørgsmål, er det valgt at gengive dem i te‐

maer. Der vil således i det kommende være følgende temaer; Kunden i Centrum, Bevar ker‐

neværdien – men prøv nye ting, Kultur og Sigt efter målet. Hver tema omhandler de vigtig‐

ste budskaber der fremkom fra de interviewede virksomheder.

9.2 Kunden i Centrum

Gennem interviewene, blev det tydeligt at virksomhederne har et stort fokus på at være i

tæt dialog med kunden, da det er kunderne som sikrer virksomhedens eksistens. Virk‐

somhederne sørger derfor for at have nærhed til kunderne, som foregår ved en tæt dialog,

hvorved man ikke bare kommer til at forstå kundens projekt, men samtidig også forstår

kundens behov og forventninger. De interviewede virksomheder bruger i denne forbin‐

delse mange ressourcer på at afstemme kundens forventninger, således at eventuelle

uoverensstemmelser undgås. Det kom også til udtryk at virksomhederne udviser stor

fleksibilitet og er særdeles serviceminded. De ser gerne, at kunden føler sig værdsat, og li‐

ge så vigtigt, at kunden vil indgå i et langvarigt samarbejde med virksomheden, baseret på

gensidig forståelse. I den forbindelse plejer virksomhederne gerne sine eksisterende kun‐

der ved efterfølgende at lave opsøgende arbejde og services for dem. Ideologien der er in‐

doktrineret i virksomhederne er at kunden altid har ret, og virksomhederne strækker sig

langt for at opfylde kundens behov.

Det som kendetegner alle tre virksomheder er, at de holder fast i deres grundlæggende

evner og værdier, men samtidigt giver virksomhederne udtryk for, at det også kan være

vigtigt at skabe nicher, der kan supplere deres kerneområde. Disse nicher er blandt andet

visionære energiløsninger, specialiseret snedker og spjældafdeling, samt drift og vedlige‐

holdelsesløsninger på højere niveau. Virksomhederne lægger en ære i at yde en fleksibel

service, hvor kvaliteten er indarbejdet i den forståelse og respekt man har for kunden.


Selvom virksomhederne lever for og af kunderne kommer det til udtryk, at virksomhe‐

derne foretrækker professionelle kunder frem for private kunder. Argumentet er, at det er

for stor en opgave at afstemme private kunders forventninger og dermed imødekomme

deres behov, uanset hvor fleksibel man er som virksomhed. Afstemning af de små private

bygherres forventninger er svær fordi de oftest glemmer at de ikke er unikke. Manglende

afstemning af forventninger kan medføre en twist.

Virksomhederne har dog, grundet tiden, projekter for private bygherre, men foretrækker

at henvende sig til det professionelle marked. Måden hvorpå virksomheder tiltrækker

kunder er for alle ved at netværke med professionelle foreninger og virksomheder etc. og

ved at brande sig ved blandt andet at have moderne faciliteter som showroom for deres

knowhow. Virksomhederne udtalte at annoncering gennem dagspresse og De Gule Sider

ikke havde været nogen succes hvorimod et godt netværk er vejen til kunderne.

9.3 Bevar kerneværdien – men prøv nye ting

På trods af virksomhedernes fokus på dynamisk udvikling og markedstilpasning, kende

tegnes alle virksomheder ved deres opmærksomhed på deres oprindelige kerneområder.

Ved en tilpasning er der ikke tale om en drastisk transformation, men nærmere en tilpas‐

ning af mere symbolsk karakter. Dermed vil en tilpasning ikke ændre virksomheds hoved‐

formål.

”… uanset hvor stort det her bliver skal vi stadig have vores nuværende kernekompe‐

tencer således vi ikke låser os selv fast på et produkt og niche, samt stadig have fokus

på at udvikle nye produkter og muligheder.”[ Appendiks H s.165]

Denne nidkærhed for historien, praktiseres af virksomhederne ved at de ansætter perso‐

nale som har respekt for virksomhedens værdier og fremtidige mål. I denne forbindelse er

der praksis for at virksomhederne er konsekvente, således at en medarbejder der ikke de

ler samme passion for virksomhedens værdigrundlag bliver afskediget. Det er meget vig‐

tigt at medarbejderne er en del af kulturen og fællesskabet. Dette gør at de ansatte funge‐

rer som værdige ambassadører over for kunden som er omdrejningspunkt for virksomhe‐

dens eksistens.

Virksomhederne styrker deres oprindelige udgangspunkt, idet de gennem kendskabet til

kunderne søger at udvikle deres kompetencer. Virksomhederne holder sig dog for øje, at

de ikke kan være alting for alle kunder. Virksomhederne holder sig til det, de er bedst til i

stedet for at operere på forskellige kompetenceområder, hvor der ved erfaring kun opnås

en begrænset succes. Det er vigtigt at være bevidst om sine kerneværdier, men samtidig

forbedre sig og danne nye supplerende nicher.

”… vi er aktive, der er nogle firmaer som aldrig er aktive og de vinder ikke noget. Man

skal ud og prøve noget for at se om det virker. Men det er klart det kan give smæk en‐

gang imellem men sådan er det, og vi løber heller aldrig større risici end vi har kalku‐

leret. Nu hvor markedet er så dynamisk som det er, duer det heller ikke man bare

bygger de samme typehuse hele tiden da kunderne altså forventer nye teknologier o.

lign.. ” [Appendiks H s.162‐164]

Virksomhedernes fokus på forbedring af processer betyder ikke at de vil være gazelle‐

virksomheder som konstant skal være i udvikling,, men det er mere et udtryk for at følge

kundernes behov og forventninger. Virksomhederne vælger at fastholde nærheden til

81


kunden og at bibeholde de grundlæggende kerneværdier, hvilket har gjort, virksomhe‐

derne til succesfulde aktører på markedet.

9.4 Kultur

Lederen leder, og medarbejderen adlyder. Sådan har organisations‐ og ledelsesteorierne

en stærk tradition for at sige. Denne tradition understøttes af kulturbegrebets integreren‐

de effekt, idet kulturen i virksomhederne i denne case, betragtes som fællesværdierne der

skabes af ledelsen [Appendiks H s.164; Appendiks I s.168‐170; Appendiks J s.177]. Grund‐

læggeren af organisationen tildeles her en afgørende rolle i denne skabelse af værdier.

Værdierne i virksomhederne skabes af den nuværende og forhenværende leder, og vide

rebringes til medarbejderne, som derefter realiserer dem. Værdierne antager form som en

ideologi i virksomhederne. I virksomhederne fungerede ledelsen som organisationens

værdicenter, og medarbejderne som periferien, der gennem medvirken i systemet er med

til at opretholde det. Ses der på Virksomhed M, kommer det klart til udtryk, at der er et

særligt fokus på at viderebringe værdierne i organisationen:

82

Vi holder et møde hver måned for at få den dialog, ned gennem organisationen, der

skal til for at præge vores virksomhed. Ligeledes har vi bedt alle vore byggeledere om

at lave en model for et perfekt projektforløb, som vi så har evalueret.” [Appendiks I

s.168]

Ledelsen skaber et centralt center af værdier og holdninger, som integrerer nye og eksi‐

sterende medlemmer. Centrets rolle er også at sikre, at der ikke opstår ukontrollerbare

divergerende centre i organisationen, hvor uhensigtsmæssige opfattelser skaber konflik‐

ter med den officielle ledelses værdier. Virksomhed Ns syn på disse divergerende centre

er klar:

”Man skal holde sig for øje, at de udvander vores virksomhedskultur hvis de konstant

modsætter sig.” [Appendiks H s.164]

I de besøgte virksomheder ses kulturen som et ledelsesværktøj, der på linje med f.eks.

strategi, skal anvendes til at nå organisationens mål. Kulturen bliver således af virksom‐

hederne brugt som instrument til at nå givne mål for ledelsen, og dermed om organisatio‐

nen vil få succes eller ej [Appendiks H s.162]. Virksomhederne har evnet at bibeholde kul‐

turen uafhængigt af fusioner og skiftende ledere. Dette har kunnet lade sig gøre, fordi kul‐

turen er så forankret i organisationen og dermed hos medarbejderne og mellemlederne.

Kulturen skaber et fællesskab blandt medarbejderne. Virksomhederne har en organisati‐

on, der fremmer dedikationen til de grundlæggende værdier og kulturen i virksomheden,

samtidig med at den tolererer og styrker medarbejdernes villighed til at tage ejet initiativ.

De interviewede repræsentanter i virksomhederne ser kultlignende fællesskaber blandt

medarbejderne som en nødvendighed:

”Jeg holder derfor på det hele tiden er virksomhedskulturen man skal værne om, for så

får du nogle gode ambassadører.” [Appendiks H s.162]

Det skal pointeres at alle virksomheder ikke er et godt sted at arbejde for alle, men det er

nødvendigt at medarbejderne tilpasser sig og imødekommer virksomhedens værdier, hvis

en virksomhed skal have succes:

Der gør vi mere for at holdedem, men de syntes jo også det er sjov at være her. Da


er det klart brænder du for det du laver, får du jo også de sjove opgaver,… de personer

som lære vores kultur her i huset klare sig, omvendt dem som ikke indordner sig sor‐

terer vi fra.” [H5]

”… passer han ikke ind og må afskediges. Vi forsøger og rette alle ind, men nogle pas‐

ser ikke ind af den ene eller anden årsag.” [Appendiks I s.169]

Som det kommer til udtryk, anvender virksomheder en stærk tro på ideologien, en kor‐

rekt arbejdskultur og socialisering som redskaber for succes. Hvis dette ikke er muligt, er

de gode til at være konsekvente, og afskediger folk, der ikke passer ind i virksomheden.

Virksomheder finder integration af medarbejderne vigtigt. Men hvorfor virker det, og

hvorfor tager de fleste af medarbejdere kulturen til sig? Det virker fordi værdierne er al‐

mene og kunden er derfor også af den samme opfattelse, hvorved virksomheder arbejder

ud fra kundens værdigrundlag og forventning (kvalitet er en selvfølge). Tilbage er

spørgsmålet om hvorfor medarbejderne velvilligt tager kulturen til sig. Peters og Water‐

men [Peters et al 1986] fremfører påstanden om, at mennesker er dualistiske. De mener,

ligesom Ernest Becker 14 at mennesker har behov at være del af et stærkt vinderhold og

samtidigt være et iøjefaldende individ. Opnår medarbejderen opfyldelse af den ene søger

medarbejderen selv det andet, og bliver derfor en ambassadør [Appendiks H s.164‐165],

eller Champion som Peters og Waterman kalder det [Peters et al 1986].

Som repræsentant for virksomhed N udtaler: ”Vi får sorteret de mennesker fra som laver

skidt i stedet for kvalitet, så får man en gruppe medarbejdere som vil det godt. Det skal ikke

forstås som kæft, trit og retning, men vi forventer at folk leverer deres bedste.” [Appendiks H

s.162]

Virksomhederne har altså meget stramme tøjler hvad angår de centrale, overordnede

værdier, som medarbejderne må overholde. De synes så til gengæld at give løse tøjler til

individuel differentiering inden for disse overordnede rammer. Der er altså tale om virk‐

somheder hvis organisationer der på den ene side er konsekvente, men samtidigt tillader

selvstændighed, iværksættelse:

”… brænder du for det du laver, får du jo også de sjove opgaver.” [Appendiks H s. 163]

9.5 Sigt efter målet

Projektgruppen erfarede under casestudiet at de involverede virksomheder er dygtige til

at sigte efter en given målsætning, og efterfølgende realisere den. Det var samtidig tyde

ligt, at virksomheder naturligvis ikke havde lige stor succes med alle sine projekter, men

til gengæld forstod betydningen af at evaluere forløb som havde været mere eller mindre

succesfulde.

”Det er vi simpelthen nød til at gøre, dog evaluerer vi ikke alle sager men de sager

hvor det gik rigtig godt, eller skidt er det utrolig vigtigt at evalueret så man kan lære

af sig selv. Men det klart når man også anvender et nyt produkt/teknologi foretages

en evaluerings ligeså, således man får skabt sig et overblik.” [Appendiks H s.163]

Ingen af virksomhederne deltager i udviklingsprojekter i branchen medmindre de selv har

14 Ernest Becker var en kulturel antropolog og tværfaglige videnskabelige tænker og skribent, der har behandlet

begrebet dualisme som er en ontologisk antagelse, af at der eksisterer to grundlæggende værensformer, sjæl og

legeme, som stræber i hver sin retning.

83


et stående problem, der kan løses gennem deltagelse i projektet. Ibrugtagning af ny tekno‐

logi var ifølge Virksomhed I oftest resultatet af en mulig økonomisk gevinst. Virksomhe‐

derne forsøger derfor ikke at anvende ny teknologi for enhver pris, men såfremt en udfor‐

dring byder sig, hvor gevindsten står mål med investeringen, anvendes nye teknologier.

84

”… der kommer vi med forslag til at kunne gøre det anderledes for at kunne spare

penge, ellers er vi ligeglade med hvordan konstruktionen bygges op. Og vi vil næsten

hellere undgå dette, da vi så ikke har ansvaret for en konstruktion, men vi gør det kun

med økonomisk fordel for os selv.” [Appendiks J s176].

Virksomheder ønsker ikke at konkurrere landsdækkende med de største spillere fx MT

Højgaard og NCC, men tager gerne kampen op lokalt. Årsagen er, at de ved at arbejde

udenfor lokalområde, skal konkurrere på administrationsomkostninger. Virksomhedernes

store lokalkendskab og markedskonsolidering gør dem bedre i stand til at tjene penge lo‐

kalt.

Alle virksomheder har forstået betydningen af at skærme af for sine konkurrenter, ved at

dygtiggøre sig inden for nicher og sine (kerne)kompetencer. Ligeledes er alle virksomhe‐

derne dygtige til at afstemme kundens forventninger til projektet, således at de til enhver

tid kan levere den ønskede kvalitet til den aftalte pris. Dette til trods for at ingen af virk‐

somheder gav udtryk for at have specielt fokus på den egentlige kvalitetssikring, idet de

kender kunderne, og kvaliteten er en selvfølge hos medarbejderne.


10 Budskab og forslag til videre forskning

Kapitel 10

Dette kapitel omhandler, hvorledes budskabet om konstant innovation og afkastet

heraf kan bringes ud til byggeriets parter. Det diskuteres herefter hvilke områder

af problemstillingerne der kunne forskes videre i. Det er i forbindelse med dette

valgt at udarbejde et udkast til en videnskabelig artikel for at sætte fokus på om‐

det.

10.1 Projektets budskab

Der er stor enighed om, at byggebranchen ikke har samme udviklingstempo og succes

som andre brancher. Byggebranchen har stor betydning for samfundsøkonomien, hvorfor

det er vigtigt, at vi er med til at udvikle og forbedre branchen på mange forskellige områ‐

der. Der er flere, som argumenterer med, at den manglende udvikling skyldes nogle særli‐

ge karakteristika for byggebranchen fx skiftende organisationer, hvor vi glemmer hvad vi

har lært, traditionsbundethed hvor der er stor modstand mod forandring, for stort pris fo‐

kus, manglende tillid etc.

Budskabet i denne rapport er, at der findes virksomheder som gennem innovative tiltag

klarer sig bedre og bryder ud af mængden. For disse bedre virksomheder har en marginal

differentiering været kilen til succes. Det er også disse firmaer der til tider går andre veje,

og gennem stor konsekvens styrer sig gennem kriser, skiftende organisationer og dermed

sikre en økonomisk kontinuitet. Disse virksomheder skriver deres egen historie foran sig.

Af flere af de foregående kapitler fremgår det, at øget fokus på innovation hos virksomhe‐

derne i byggebranchen kan medvirke til øget produktivitet, en forbedret stabilitet og kon‐

junkturfølsomhed, samt øge den økonomiske gevinst i byggebranchen.

Ud fra undersøgelserne i denne rapport, kan budskab og gode råd til ledere være følgende:

Behandl dine medarbejdere godt og med anstændighed

Giv dem selvtillid gennem fremstilling af god kvalitet

Vær konsekvent og stil krav.

Omhyggelige planlagte udviklingsprogrammer og bonusordninger for at fremme

udviklingen kan afløses af entusiastiske medarbejdere. Disse medarbejdere, også

kaldet champions, er med til at fremme den kultur der ønskes for virksomheden.

Det er vigtigt at bemærke, at medarbejderne ikke er det vigtigste, men det er de

rigtige medarbejdere der er.

De medarbejdere der ikke tager kulturen til sig bør afskediges,da det er dem, der

tegner virksomheden udad. Det skal være en selvfølge at gøre det rigtige.

Kulturen bør ikke skabes af stort omkostningsfokus, men mere af anerkendende fokuse‐

ring på den gode kvalitet.

Drop hierarkiet og de lukkede kontorer. Hop om nødvendigt selv ned i randen og grav, er‐

stat de fine titler med fornavne, tøjlesløs engageret stemning og fleksibilitet. Kulturen skal

85


præges af holdninger som; hvis det er værd at gøre, så er det værd at gøre godt. Ledelsen

skal væk fra kontoret og ud i marken for at forme og skabe værdier og forstærke kultur‐

mønstre gennem indprentning i samarbejde med medarbejderen, og som fortaler for et

højt efterstræbt produkt.

Et andet budskab er; følg med i udviklingen. Nye løsninger og konstant innovation sikrer

en førerplads. Prøv nye processer og metoder og lær af dem. Noget er godt og andet ikke,

markedet er dynamisk – det bør virksomheden også være for at tiltrække kunder.

Sidste budskab handler om kunden, som er det virksomhederne lever af og bør leve for.

Her er budskabet simpelt: netværk med kunderne og andre virksomheder om kunderne,

glem alt om dårlig reklame i telefonbogen. Hvis du vil ud til kunderne, så tag ud og vis

hvem du er og hvorfor du gør en forskel. Deltag i lokalsamfundet og brug kvaliteten så

kunden kommer igen.

10.1.1 Udbredelse af budskabet

Hvorvidt virksomheder vil tage budskabet til sig kan der kun gisnes om. Det synes ikke

muligt at påtvinge en egentlig implementering af innovation via statslige programmer.

Dog kan der gennem publikationer oplyses om fordele og muligheder ved nogle af de før‐

nævnte budskaber. Nogle af de muligheder, som projektgruppen ser, er først og fremmest

at udsende af rapporten til involverede virksomheder. Hernæst kunne en folder eller min‐

dre publikation udgivet gennem Dansk Byggeri, Erhvervs og Byggestyrelsen etc. være med

til at sætte emnerne på dagsordenen.

10.2 Forslag til videre forskning

Det er i dag hovedsageligt forskellige institutter på landets universiteter der forsker i em‐

ner som dette behandlet i rapporten. Hvis emnet skal videre behandles, skal der udarbej‐

des et udkast til en videnskabelig artikel, som en interesseret forsker kan medtage til kon‐

ference etc.

Da denne rapport alene er baseret på data indsamlet hos nordjyske virksomheder, ville

det være væsentligt og hensigtsmæssigt at se om det samme ikke skulle gøre sig gældende

på nationalt plan.

Det anbefales ligeledes at udvide undersøgelsen internationalt ved at sammenholde den

danske byggebranche med byggebranchen i andre lande. Herved kan mulige bagvedlig‐

gende årsager til et manglende fokus på innovative tiltag, og for stort fokus på pris, tid og

tradition etc. undersøges nærmere.

Ved en videre forskning af ovenstående forslag, vil det sandsynligvis være muligt at gøre

budskabet om de innovative fokusområders afkast stærkere, ligesom at argumentationen

for, hvordan tiltag hænger sammen, kunne underbygges

I Appendiks K fremgår et udkast til en videnskabelig artikel, som projektgruppen ønsker

der skal danne baggrund for videre forskning og debat af emnet. Det anbefales at undervi‐

sere i Byggeledelse ved Aalborg Universitet tager udgangspunkt i denne artikel, og på den

de sikrer, at emnet videreudvikles samt frembringes til kollegaer eller medforskere.

86


11 Konklusion

Kapitel 11

I nærværende kandidatspeciale er det undersøgt hvad de bedste gør bedre. Fremkommen‐

de resultat er således et udtryk for hvad der kendetegner en god bygge‐ og anlægsvirk‐

somhedsvirksomhed. Der er taget afsæt i en undren skabt af tidligere studieprojekter i

byggeledelse, der gentagende gange har affødt spørgsmålet om, hvorvidt de bedste virk‐

somheder har noget særligt til fælles, samt hvad det er der i en krise, gør nogle virksom‐

heder i stand til at klare sig bedre end andre. Undren gå på hvilke interne processer der

fremmer en virksomheds konkurrenceevne.

For at understrege aktualiteten og vigtigheden i undersøgelsen, blev der indledningsvis

argumenteret for at byggebranchen er præget af, at være for konservativ og traditions‐

bunden. Branchen bliver således en hæmsko for sig selv, hvorfor det er nødvendig med

innovativ tænkning for at bryde med traditionerne. En yderligere styrkelse af argumenta‐

tionsgrundlaget blev fundet i byggebranchens lavere innovationsniveau, udvikling og

større fald i produktiviteten end andre brancher. Samtidig blev det også fundet at bygge‐

og anlægsbranchen er en industri hvor der skal gøres ekstraordinære indsatser for at til‐

kæmpe yderligere markedsandele. Det blev derfor fundet relevant at se på, hvor de inno‐

vative tiltag har størst effekt, og dermed hvad de bedste gør bedre. Ved gennemgang af vi‐

denskabelige databaser blev der fundet artikler og rapporter, der i internationalesam‐

menhæng havde behandlet emnet. Disse studier påviste hvorledes en forskel i innovati‐

onsniveau påvirker evnen til at konkurrere. Undersøgelserne konkluderede i korthed at

der er positiv lineær sammenhæng mellem størrelsen af en virksomhed, innovations evne

og evne til at skabe økonomisk stabilitet.

I undersøgelsen blev der i første omgang foretaget et begrebs og litteraturstudie. Formålet

her var at konkretisere hvad der forstås ved en god virksomhed og hvilke innovative fo‐

kusområder der særligt påvirker konkurrenceevnen positivt. Her blev det fundet, at ken‐

detegne for de bedste virksomhederne er deres evne til at gennem en årrække at skabe

forretning, og stabilitet uafhængig af skiftende ledelse og konjunkturer. Af særlige fokus‐

områder blev følgende fundet mest konkurrence skabende og derfor særlig relevante at

måle på i besvarelsen af problemformuleringen:

Erhvervsmiljø & Succesfaktorer, Markede & Marketing, Medarbejder, Anvendte tek‐

nologier, Arbejdsmetoder, Kilder til informationer og Hindringer.

På baggrund af dragene erfaringer i internationale rapporter blev der udarbejdet en spør‐

geskemaundersøgelse. Her blev der fundet tendenser for, at store virksomheder generelt

har mere fokus på innovationsstrategierne; Marked & Marketing‐, Medarbejder‐, Teknolo‐

gisk‐ og Arbejdsmetodestrategier. Det kom ligeledes til udtryk, at størrelsen af en virksom‐

hed og innovationsniveau har en positiv lineær sammenhæng. Der blev ligeledes i analyse

af sammenhængen mellem kundetilfredshed og økonomisk stabilitet fundet positive ten‐

denser. Altså tendenser for at økonomisk stabile virksomheder leverer stabil kundetil‐

fredshed og vice versa.

87


Ovenstående sammenhæng fremkom i forbindelse med analyse af Nordjyske virksomhe‐

ders karakterblade fra Byggeriets Evalueringscenter, Økonomiske nøgletal og en spørge‐

skema undersøgelse af innovative fokusområder. I første omgang blev der ved komparati‐

on af alle resultater fundet, at 67 % af de bedst præsterende virksomheder i undersøgel‐

sen er af en størrelse med end 49 ansatte. Af de bedst præsterende virksomheder er små

og mellemstore virksomheder således kun repræsenteret med i alt 33 %.

Det blev tydeligt at virksomheder med fokus på førnævnte innovative strategier også var

de virksomheder med størst økonomisk stabilitet og kundetilfredshed. Der argumenteres

således for at innovative tiltag har en forstærkende effekt på økonomien og kundetilfreds‐

heden. Om det ene kommer før det andet eller omvendt, er ikke entydigt. Dog findes resul‐

taterne anvendelige på tværs af regioner, idet der argumenteres med, at et fokus ikke

handler om udfører én bestemt handling, men om at udføre én handling der er afhængig af

situationen. Der argumenteres ligeledes for at afkastet af innovation gælder på tværs at

regioner, idet innovation handler om at udvikle, markedsføre, omsætte en service, og der‐

af skabe profit afhængig af den aktuelle markedssituation. Det handler således om at gøre

de rigtige ting rigtigt.

For at uddybe indholdet af fokusområder (Marked & Marketing‐, Medarbejder‐, Teknolo‐

gisk‐ og Arbejdsmetodestrategier) blev der foretaget et casestudie af undersøgelsens bedst

præsterende virksomheder. Her blev det fundet at virksomhedslederne leder organisatio‐

nen ud fra ideologi og værdier. Virksomhedernes ledere indoktrinerer de ansatte til at

værdsætte nærhed til kunden, og sikre igennem sin tilstedeværelse den rigtige kultur. Det

er endvidere fundet, at virksomhederne har særligt fokus på kun at antage de helt ”rigti‐

ge” medarbejdere, medarbejdere som vil integreres i kulturen og dele virksomhedens

værdi. Virksomhederne udbyder frihed under ansvar, idet der lederen tror på at de ansat‐

te gør det korrekte mod at de får mere frihed i organisationen. Nøgleordene der kende

tegner de bedst præsterende Nordjyske virksomheder, i undersøgelsen, er: uovertruffen

service, altid den bedste kvalitet, den helt rigtige medarbejder, fælles værdi samt en stærk

kultur. Disse ting er det de succesfulde virksomheder har fokus på, for skabe konkurren‐

cemæssige fordele og sikre langvarig eksistens.

88


Efterskrift

I forbindelse med behandlingen af rapportens kapitler, har en undren fra tid til anden

skabt debatter om, hvorvidt byggebranchen virkelig er på afveje. Hermed er det ikke sagt

at branchen er oven på, for det er den ikke. Men på trods af, at videnskaberne gang på

gang påviser tilstandens kritiske karakter, synes det i branchen ikke at have den store ef‐

fekt. Udeblivelsen af en reaktion fra byggebranchen strider imod anerkendte forandrings‐

teorier (J. Kotter, Borum og Neergaard, H. J. Leavitt, K. Lewin etc.), hvor følelsen af nød‐

vendighed er startskuddet for succesfuld implementering af nye tiltag. Udebliver følelsen

af nødvendighed fordi virksomhedslederne af den ene eller anden grund ikke anerkender

eller evner at se problemstillingerne, eller er det fordi andre mere relevante ting presser

sig på? Det er spørgsmål som disse, som i det følgende vil blive redegjort for.

Udgangspunktet er en diskussion af myter i et sociologisk perspektiv, og hvordan disse

påvirker organisationen i virksomheden. Herefter bliver der stillet skarpt på opfattelsen af

traditionens betydning i branchen, og hvad den kan have af betydning for innovationen.

Til sidst diskuteres også betydningen af uddannelsesniveauet.

Myter – legitimitet (isomorfi)

Lederens fremmeste opgave består i at skaffe organisationen og dermed virksomheden

legitimitet. I processen hvorved en virksomhed får legitimitet sker der en regulering af or‐

ganisationen i forhold til dennes omgivelser. Myter kan forstås som normative forvent‐

ninger, som kunderne har til en virksomhed. Fx hvis tømrer X gør rent efter sig lige som

tømrer Z, så bliver forventningen, at tømrer Y også gør det. I det tilfælde tømrer Y ønsker

legitimitet hos kunden, så er han nødt til at se de andre over skuldrene og optage nogle af

deres strukturer og kulturer. Eksemplet med rengøringen kan godt virke basalt, men det

er for at understrege, at virksomheder i områder udsættes for isomorfisme grundet disse

mytedannelser.

Meget naturligt virker det, at man er nødt til at adoptere nogle egenskaber fra andre, hvis

kunderne forventer eller ser dem som almindelige. Normalt argumenteres der med, at de

fleste organisationer er styret af rationalitet og maksimering af egennytte, profit og effek‐

tivitet. Men hvad nu hvis organisationer ikke er helt så rationelle? Tanken er at mange

virksomheder, hvori der hersker en vis mængde lokal patriotisme, goodwill og nærhed til

kunderne, bliver delvist styret af sociale normer. Nødvendigheden af at tilpasse sig kom‐

mer igennem den legitimeringsproces, som virksomhedens organisation er nødt til at

gennemgå for at stå troværdigt over for kunderne. Overlevelse er dermed ikke blot et

spørgsmål om effektivitet, men lige så meget om legitimitet. Logikken i virksomhedernes

hensigtsmæssige tilpasning kan opstilles som et hændelsesforløb:

Hvilken slags situa‐

tion er dette?


Hvem er jeg?

(Virksomheden/

Organisationen)


Hvor passende er

forskellige handlin‐

ger i denne situati‐

on?


Gør hvad er mest

hensigtsmæssigt/

passende!

89


Tanken er, at de bedste virksomheder evner denne tilpasning på en sådan måde, at virk‐

somhederne optager omgivelsernes påvirkninger i den grad det er nødvendigt. Kodeordet

for virksomheders succes er måske ikke altid effektivitet, men i lige så høj grad legitimitet.

Traditionsbunden branche eller kunder

I rapporten er opstillet en række negative udsagn om byggebranchen. Hvad er det der gør

byggebranchen konservativ? Er branchen så traditionsbunden, som utallige rapporter på‐

står etc.?

Dette er ofte behandlede spørgsmål i artikler, rapporter etc., men tanken om ansvarspla‐

ceringen har rejst følgende spørgsmål; er kunderne igennem deres krav årsagen til nogle

af disse omstændigheder? Hvis kaffe boden nede på torvet gennem tyve årtier lige pludse‐

lig begyndte at sælge the, hvad sker der så med kunderne? Hvis kunderne gerne vil have

en stolt håndværker, et hus i mursten og masser af dansk tradition, hvad skal håndværke‐

ren så med store forkromede innovative tiltag? Den typiske kunde vil jo bare have hvad

naboen har. Dette betyder ikke at kunden, ikke vil have jordvarme, genvex, induktionsko‐

geplader og en over‐intelligent elinstallation, der styres fra tidens smartphone eller B&O

fjernbetjening. Disse services er typisk ikke er noget problem at levere for den almene

håndværker.

Tanken er at byggebranchen er afledt af det gamle håndværk hvor tømreren bare skulle

tjene til dagen og vejen. Det er derfor ikke lykkedes af revolutionerer branchen fordi den

faktisk ikke ønsker eller kan det. Måske er det i virkeligheden et forkert udgangspunkt at

tro, at branchen skal være på samme niveau som industrien. Byggeri er ikke massepro‐

duktion. Der er tit og ofte mange følelser involveret i et byggeri. Derfor kan en mangel på

udvikling i byggebranchen ses ved, at kunden er den største spiller i udviklingen. Hvis

kunden ikke vil have noget andet, hvor så ændre på det, og hvorfor ændre på noget, hvis

det virker.

Hvorvidt der er forskel på offentlige og private bygherrer handler i større grad om evnen

til at præcisere deres behov. Størrelsen har ligeledes noget at sige, for som det fremkom af

samtalerne med virksomhederne i casestudiet, er det alt for svært at afstemme forvent‐

ningerne hos de private bygherrer. De tillægger deres byggeri guddommelig status. Det

kan være svært at få afstemt forventningerne hos disse kunder. Derfor vil de mest profes‐

sionelle håndværkere trække sig fra det private marked. Dette ses som en af årsagerne til

de mange fejl, der sker i byggeriet, særligt ved de private. De har simpelthen svært ved at

få kvalificeret arbejdskraft.

Uddannelsesniveau – en hindring?

Uddannelsesniveau i branchen er ikke nødvendigvis for lav, men selv om der i en virk‐

somhed er en professionel bestyrelse eller en leder med en MBA grad, er der ikke nød‐

vendigvis et ønske om rivende udvikling.

For at understrege dette vil vi slutte af med et udtræk fra bogen Hvad gør de bedste bedre

af Peters T. J. & Waterman R. H. Jr.. I dette udtræk stilles der skarpt på, hvad de kalder de

Smarte og de Tykhovedet:

90

”De smarte er de, der hele tiden skifter retning, jonglere med modeller med hundrede

vis af variable, de som konstruerer indviklede incitamentssystemer, de, som har stra‐

tegiske planer på 200 sider og samler markedsdokumenter på 500 sider.” [Peters et


al. 1986 s.320]

”Vores tykhovedede venner er anderledes. De kan ikke forstå hvorfor produktet ikke

kan være højeste kvalitet, hvorfor kunderne ikke kan få personlig service. De kan ikke

fatte, hvorfor det ikke er muligt at opretholde en regelmæssig strøm af nye produk‐

ter.” [Peters et al. 1986 s.321]

”Ukomplicerede mennesker – helt afgjort. Enkel og ukomplicerede opfattes negativ.

Men de mennesker, som leder de bedste virksomheder er en smule enkle og ukomplise‐

rede.” [Peters et al. 1986 s.321]

Pointen er at uddannelsesniveau ikke nødvendigvis spiller en særlig rolle for virksomhe‐

dens succes. Derimod er det, som også fundet i denne rapport, et fokus på service, kvalitet,

medarbejder og værdier, som skaber succes.

”Jo, der er en kakofoni af stemmer, og næppe en eneste melodi vil blive sunget i kor, men

bare rolig: ingen melodi er nødvendigvis bedre end en hvilken som helst anden melodi, og

hvis den endelig var, ville man ikke kunne vide det – så det står jer frit for at synge (om

muligt komponere) jeres egen melodi.”

(Zygmunt Bauman 2002: 124)

91


Litteraturliste

[Aagaard 2011]: Aagaard, A. (2011), “Idea and Innovation Management and leadership”,

Hans Reitzels Forlag, ISBN 978‐87‐7675‐819‐6, s. 9‐56.

[Aarsleff.com]: Idegrundlag, http://www.aarsleff.com/internet/acms.nsf/Webpages/AB1

9AD5677258B27C1256C770043A8AD

[Agresti et al. 2009]: Agresti A. & Finlay B. (2009), Statistical Methods for the Social

Sciences, 4. udgave, Pearson Prentice Hall, New Jersey, ISBN‐10 0 13 713150 x

[Anderson et al. 2001]: Anderson, F. & Schaan, S. (2001), “Innovation, Advanced Technol‐

ogies and Practices in the Construction and Related Industries ‐ Survey of Innovation,

Advanced Technologies and Practices in the Construction and Related Industries”,

Statistics Canada, Canada.

[Aydin 2009]: Aydin, B. & Ceylan, A. (2009), “The role of organizational culture on effec‐

tiveness”, E + M Economy a management, Vol. 3, pp. 33‐49.

[Barnet 1991]: Barney, J. (1991), “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”,

Journal of Management, Vol. 17, No. 1, pp. 99‐120.

[Be 2011a]: Formål, http://www.byggeevaluering.dk/formaal.aspx

[Be 2011b]: Om os, http://www.byggeevaluering.dk/om‐os.aspx

[Benavides‐Espinosa 2011]: Benavides‐Espinosa, M. M. & Roig‐Dobón, S. (2011), “The role

of entrepreneurs in transferring knowledge through human resource management

and joint venture”, International Journal of Manpower, Vol. 32, No. 1, pp. 117‐131.

[Bejder 2007]: Bejder, E. & Olsen, W. (2007), Anlægsteknik 2 – Styring af byggeprocessen,

Anlægsteknikforeningen I Danmark, 2. udgave, 2. oplag, Polyteknisk Forlag, ISBN 87‐

502‐0966‐3.

[Bertelsen 2004]: Bertelsen, S. (2004), “Lean Construction: Where are we and how to pro‐

ceed?”, Lean Construction Journal, Vol. 1, No. 1, pp. 46‐69.

[Bat 2010a]: BAT‐Kartellet (2010), ”Produktivitet i byggeriet ‐ En analyse af mulighederne

for at forbedre produktiviteten i byggebranchen”, http://danskbyggeri.dk/files/Fil‐

bibliotek/ BedreBundlinje/

[Boligkontoret 2003]: Boligkontoret a.m.b.a Lejerbo, Realkredit Danmark (2003), ”BYGi‐

NORD: Nye regionale og lokale samarbejdsformer og partnerskaber i fremtidens

byggeri.”

[Bryman 2008]: Bryman, A. (2008), Social Research Methods, 3. udgave, 1. oplag, Oxford

University Press, ISBN 13 978‐0‐19‐920295‐9.

[Byggeriets Evaluerings Center 2008a]: Byggeriets Evaluerings Center (2008), ”Byggeriets

produktivitet – En tværsnitsanalyse fra 2004‐2007”, http://www.byggeevaluering.dk

/media/5295/byggeriets%20produktivitet%20final.pdf.

[Byggeriets Evaluerings Center 2010a]: Byggeriets Evaluerings Center (2010), Ben‐

chmarking Danish Construction”, www.byggeevaluering.dk/media/5283/bec_uk_

2010.pdf.

[Byggeriets Evaluerings Center 2010b]: Byggeriets Evaluerings Center (2010), ”Nøgletal

og karakterbøger i byggeriet ‐ Regler for evaluering af entreprenører, håndværkere,

råd‐givende ingeniører, arkitekter og bygherrer”, http://www.byggeevaluering.dk/

media/ 5334/noegletal_og_karakterboeger_i_byggeriet.pdf

93


[Byggeriets Evaluerings Center 2011a]: Byggeriets Evaluerings Center (2011), ”Nøgletal

med høj signalværdi”, http://www.byggeevaluering.dk/media/19633/nyhedsbrev

_1_2011.pdf.

[Cbs 2010]: Innovation og fornyelse skaber vækst, http://www.cbs.dk/Nyheder‐Presse/

Nyheder/2010/November/Innovation‐og‐fornyelse‐skaber‐vaekst

[CERB 2010]: Junge, M. & Sørensen, A. (2010), ”Centre for Economic and Business Re‐

search, Innovation og produktivite”, Økonomi‐ og Erhvervsministeriet.

[Collins 2002]: Collins, J. & Porras, J. I. (2002), Build to Last ‐ Successful Habits of Visionary

Companies, 3. udgave, Harper Paperbacks, ISBN 13 978‐0060516406

[Cortina 1993]: Cortina J. M. (1993), What is coefficient alpha? An examination of theory

and applications. Journal of Applied Psychology, Vol. 78, 98‐ 104.

[Cronbach 1951]: Cronbach L. J. (1951), Coefficient alpha and the internal structure of

tests. Psychometrika, Vol. 16, No: 3, pp. 297‐334.

[Danmarks Statistik 2011a]: NAT23: Arbejdsproduktivitet efter branche og prisenhed, Be‐

søgt 21‐09‐2011, http://www.statistikbanken.dk/NAT23.

[Danmarks Statistik 2011b]: KBYG44: Sammensat konjunkturindikator (kommende 3

måneder) efter indikator og sæsonkorrugering, Besøgt 21‐09‐2011 http://

www.statistikbanken.dk/KBYG44.

[Danmarks Statistik 2011c]: BARO8: Sammensat konjunkturindikator for industri (kom‐

mende 3 måneder) efter indikator og sæsonkorrugering, Besøgt 21‐09‐2011 http://

www.statistikbanken.dk/BARO8.

[Danmarks Statistik 2011d]: BYGV22: Fuldført byggeri (ikke korrigeret for forsinkelser)

efter område, påbegyndelses år og byggesags type, Besøgt 21‐09‐2011

http://www.statistikbanken.dk/BYGV22.

[Danmarks Statistik 2011e]: Nyt fra Danmarks Statistik (2011), ”Fremgang i byggebeskæf‐

tigelsen”, Nr. 334, http://www.dst.dk/nytudg/14820.

[Danmarks Statistik 2011f]: Nyt fra Danmarks Statistik (2011), ”Der bygges fortsat flere

boliger”, Nr. 371, http://www.dst.dk/nytudg/14593.

[Danmarks Statistik 2011g]: Nyt fra Danmarks Statistik (2011), ”Byggeriets forventninger

svagt faldende”, Nr. 393, http://www.dst.dk/nytudg/14698.

[Dansk Byggeri 2010a]: Dansk Byggeri (2010), ”Dansk Byggeris regnskabsanalyse for

2010”, http://www.danskbyggeri.dk/files/Filbibliotek/Analyser%20og%20Statistik

/Regnskabsanalyse/Analyser.

[Dansk Byggeri 2010b]: Dansk Byggeri (2010), ”Kend bygge‐ og anlægsbranchen på 5 mi‐

nutter”, Dansk Byggeri.

[Dansk Byggeri 2011a]: Dansk Byggeri (2011), ”Dansk Byggeris konjunkturanalyse febru‐

ar”, 2011, Dansk Byggeri. http:// www.danskbyggeri.dk/files/Filbibliotek/Analyser

%20og%20Stat istik/Konjunkturanalyser/111911.Konjukturanalyse_2011_final.pdf.

[Dansk Byggeri 2011b]: Dansk Byggeri, 3F og Quartz+co (2011), ”5 veje til øget produkti‐

vitet og bedre bundlinje”.

[Devellis 1991]: Devellis R.F. (1991), Scale Development, Sage Publications, pp. 24–33.

[Drejer et al. 2006]: Drejer, I & Vinding, A. L. (2006), “Organisation, ”anchoring” of know‐

ledge, and innovative activity in construction”, Construction Management and Eco‐

nomice, Vol. 24, pp. 921‐931.

[Drucker 1994]: Drucker, P. F. (1994), Innovation and entrepreneurship: practice and prin‐

ciples, Elsevier Butterworth‐Heinemann, ISBN: 978‐07‐50685‐08‐5.

[Ebst 2010]: Erhvervs‐ og Byggestyrelsen (2010), ”Vision 2020 – Byggeri med mening”,

Erhvervs‐ og Byggestyrelsen.

[Ebst 2010a]: Erhvervs‐ og Byggestyrelsen (2010), ”Regional konkurrenceevneredegørel‐

se 2010”, Erhvervs‐ og Byggestyrelsen, Rosendahls‐Schultz, Denmark, ISBN 978‐87‐

91340‐18‐5.

94


[Ebst 2011a]: Erhvervs‐ og Byggestyrelsen (2011), ”Indtjening og produktivitet i dansk

og internationalt byggeri”, Erhvervs‐ og Byggestyrelsen, pp. 1‐25, ISBN 978‐87‐92518‐

66‐8.

[Erhvervsfremme Styrelsen 2000]: Erhvervsfremme Styrelsen (2000), ”Byggeriets fremtid

‐ fra tradition til innovation”

[Erhverv 2009a]: Dansk Erhverv (2009), ”Analyse ‐ Servicesektoren – sidst ind og først ud

af krisen” 31. Juli 2009.

[Erhvervs‐ og Byggestyrelsen 2006]: “Byggeri med mening: Vision 2020”, Erhvervs‐ og

Byggestyrelsen.

[FI 2005a]: Forsknings‐ og Innovationsstyrelsen (2005), ”E‐business, innovation og pro‐

duktivitet ‐ Casestudie af 700 danske virksomheder”, Ministeriet for Videnskab, Tek‐

nologi og Udvikling, pp. 1‐19.

[FI 2010a]: Forsknings‐ og Innovationsstyrelsen (2010), ”Produktivitetseffekter af er‐

hvervslivets, forskning, udvikling og innovation”, Ministeriet for Videnskab, Teknologi

og Udvikling, pp. 1‐76.

[FI 2010b]: http://www.fi.dk/viden‐og‐politik/anvendelse‐af‐viden/vejviser‐til‐privat‐for

skning‐og‐innovation/hvad‐er‐forskning‐udvikling‐og‐innovation

[FI 2010c]: http://www.fi.dk/viden‐og‐politik/anvendelse‐af‐viden/vejviser‐til‐privat‐for

skning‐og‐innovation/hvad‐er‐forskning‐udvikling‐og‐innovation/De%20fire%20

innovationstyper.pdf

[Forsk2015]: www.fi.dk/viden‐og‐politik/strategier‐og‐handlingsplaner/forsk2015‐og‐f‐

orsk2020/forsk2015‐strategiske‐satsninger.

[Forza 2002]: Forza, C. (2002), “Survey research in operations management: a process‐

based perspective”, International Journal of Operations & Production Management,

Vol. 22, No. 2, pp. 152‐194.

[Fowler 2009]: Fowler, F. J. Jr. (2009), Survey Research Methods, 4. udgave, SAGE Publica‐

tions Inc., London, ISBN 978‐1‐4129‐5841‐7.

[Fuglsang et al. 2009]: Fuglsang, L. & Olsen, P. B. (2009), Videnskabsteori i samfundsvi‐

denskaberne – på tværs af fagkulturer og paradigmer, 2. udgave, 4. oplag, Roskilde

Universitetsforlag, ISBN 978‐87‐7867‐278‐0.

[Greiner 1972]: Greiner, L. E. (1972), “Evolution and Revolution as Organizations Grow”,

Harvard Business Review, No. 4, pp. 1‐14.

[Hall 1992]: Lengnick‐Hall, C. A. 1992, “Innovation and Competitive Advantage: What We

Know and What We Need to Learn”, Journal of Management, Vol. 18, No. 2, pp. 399‐

429.

[Heltbech et al 1998]: Heltbech, H. & Jacobsen, J., Ledelse og samarbejde, 1. Udgave, 2. op‐

lag, Gyldendal, Denmark.

[Higgins 1995]: Higgins, J. M. (1995), “Innovation: The core competence”, Strategy & Lea‐

dership, Vol. 23, No. 6, pp. 32‐36.

[Ing.dk 2007a]: Ulrik Andersen (2007), Morgendagens materialer kommer ikke fra bygge‐

branchen, http://ing.dk/artikel/77673‐morgendagens‐materialer‐kommer‐ikke‐fra‐

byggebranchen.

[Ing.dk 2007b]: Mads Nyvold (2007), Byggebranchen vender ryggen til lean, http://ing

.dk/artikel/78009‐byggebranchen‐vender‐ryggen‐til‐lean.

[Jensen et al. 2005]: Jensen, T. J. (2005), Kvalitetsstyring og måleteknik, 3 udgave, 1 oplag,

Erhvervsskolernes Forlag, ISBN 978‐87‐7881‐483‐8.

[Johnson et al. 2011]: Johnson, G., Whittington, R. & Scholes, K., Exploring Strategy, Text &

Cases, 9. udgave, Pearson Education Limited, Italy, ISBN 978‐0‐273‐73202‐0.

[Kandampully 2002]: Kandampully, J. (2002), “Innovation as the core competency of a

service organisation: the role of technology, knowledge and networks”, European

Journal of Innovation Management, Vol. 5, No. 1, pp. 18‐26.

95


[Lavrakas 2008]: Lavrakas, P. J. (2008), Survey Research Methods, 1. udgave, SAGE Publica‐

tions, Inc., London, ISBN 978‐1‐4129‐1808‐4.

[Licitationen 2009]: Lars Solberg (2009), “Byggeriet kritiseres for lav produktivitet, Vol. 2,

pp. 2.

[Malhotra 1998]: Malhotra, M. K. & Grover, V. (1998), “An assessment of survey research

in POM: from constructs to theory”, Journal of Operations Management, Vol. 16, pp.

407‐425.

[Manley et al. 2009]: Manley, K., McFallan, S. & Kajewski, S. (2009), “Relationship between

Construction Firm Strategies and Innovation Otucomes”, Journal of construction engi‐

neering and management, Vol. 135, No. 8, pp. 764‐771.

[Meyer 2011]: Meyer, J. (2011), “Workforce age and technology adoption in small and

medium‐sized service firms”, Small Business Economics, Vol. 37, pp. 305‐324.

[Miller 1999]: Miller, D & Lee, J. (1999), “Research notes and communications – People

matter: commitment to employees, strategy and performance in Korean firms”, Stra‐

tegic Management Journal, Vol. 20, pp. 579‐593.

[Nielsen & Kreiner 1998]: Nielsen, T. & Kreiner, S. (1998), SPSS. Introduktion til databe‐

handling & statistisk analyse, Jurist‐ og Økonomforbundets Forlag, ISBN 87‐574‐

0887‐4

[Olsen et al. 2008]: Olsen, W & Wandahl, S. (2008), Anlægsteknik 3 ‐ Økonomi i bygge‐ og

anlægsvirksomheder, Polyteknisk Forlag, Denmark, ISBN 10 87‐502‐09994‐9.

[Oslo Manual 2005]: Oslo Manual – OECD (2005), Oslo Manual – Guidelines for collecting

and interpreting innovation data, 3. udgave, Oecdpublishing, ISBN 92‐64‐01308‐3.

[Prahalad et al. 1990]: C.K. Prahalad & Gary Hamel (1990), “The Core Competence of the

Corporation” Harvard Business Review, May – June 1990.

[Peters et al. 1986]: Peters, T. J. & Waterman, R. H. Jr. (1986), Hvad gør de bedste bedre? –

Cases fra Amerikas mest succesrige virksomheder, 2. oplag, Schultz, Denmark, ISBN 87‐

569‐1647‐7.

[Porter 1998]: Porter, M. E. (1998), Competitive Strategy – Techniques for analyzing indus‐

tries and competitors, The Free Press, New York, ISBN 0‐684‐84148‐7.

[Schack 2009]: Schack, B. (2009), Regnskabsanalyse og virksomhedsbedømmelse, 4. udgave,

1. oplag, Jurist‐ og Økonomforbundets Forlag, Denmark, ISBN 978‐87‐57‐2006‐7.

[Vaus 2009]: Vaus, D. A. (2009), Research Design in Social Research, SAGE Publications Ltd,

London, ISBN 978‐0‐7619‐5346‐3.

[Wiki 2009]: Produktivitet, http://da.wikipedia.org/wiki/Produktivitet

[Wiki 2011a]: Innovation http://da.wikipedia.org/wiki/Innovation.

[Wiki 2011b]: Arbejdskraft, http://da.wikipedia.org/wiki/Arbejdskraft

[Wiki 2011c]: Workforce productivity, http://en.wikipedia.org/Workforce_productivity

[Winch 1998]: Graham Winch (1998), “Zephyrs of creative destruction: understanding the

management of innovation in construction” Building Research & Information 1998.

96


A. Udviklingen i Byggebranchen

Appendiks A

Bilagethartilformåloggivelæserenendybereindsigtibyggebranchens udvikling med

det økonomiske aspekt som formål. Dette aspekt beskrives ved at behandle hovedtenden‐

serne i branchen som beskæftigelsen, heraf også ledigheden, produktionsværdien fordelt

af brugsformål, samt liggetiden på det eksisterende boligmarked. For at kunnedokumen‐ terer dette, tages der hovedsageligt udgangspunkt i brancheorganisationen Dansk Bygge‐

ris Konjunkturanalyse februar 2011, hvoraf deres datagrundlag for graferetc. er dansk

statistik.

Det er i dag en veldokumenteretkendsgerning, at byggebranchen nationalt og internatio‐

nalt ikke har samme arbejdskraftproduktivitetsudvikling1 somandrebrancher, se Figur

A1, hvilket resulterer i tabt indtjening for virksomheder og samfundet [Ebst 2011a s. 11;

Bat 2010a s. 3].

A.1 Internationalt

En af de bagvedliggende årsager på den manglende produktivitet 2 kan være innovation.

En mangel på innovation og anvendelse af innovative strategier i byggeriets virksomhe‐

der, mener Dr. K. Manley [Manley et al. s. 764]. Det kan fx forklares med eftertiden af en

højkonjunktur, hvor der grundet manglen eller ringe konkurrence, ikke ses noget behov

for innovation, hvilket resultere i manglende parathed når en lavkonjunktur rammer. I

forbindelse med lignende overvejelser har Dr. K. Manley i erkendelsen af denne manglen‐

de innovation, som kan bidrage til øget arbejdskraftproduktivitet, foretaget en undersø‐

gelse ved Queensland universitetet, med titlen ”Relationsship between construction firm

strategies and innovation outcomes” [Manley et al. s. 764], hvorved det er påvist, at virk‐

somheder der evner at gennemføre tiltag i både mindre, og større omfang kan hæve sig

over andre [Manley et al. s. 764]. En anden umiddelbar årsag til førnævnte undersøgelse,

af Dr. K. Manley, findes i den lave produktivitetsplacering af Australien, se Figur A1, hvor

de optræder i nedre ende af skalaen. Yderligere bemærkes det af grafen på Figur A1, at

Danmark ligger under G7 3 landende, som samlet set befinder sig lige over gennemsnittet,

hvilket i denne betragtning er udmærket. Dog bør Norges produktivitetsudvikling som lig‐

ger lang over resten, skabe grundlag for en videre overvejelse, for hvad den samlet indu‐

stri herhjemme kan gøre bedre for, at komme på samme niveau. Denne produktivitetsef‐

fektivisering har naturligvis stor interesse for staten, erhvervs‐ og arbejdsgiverorganisati‐

oner som Dansk Byggeri, samt fagforeninger, som alle arbejder for at sikre forøget vel‐

stand, og arbejdspladser i samfundet [Bertelsen 2004 s.46‐69].

1 Er defineret som output i forhold til indsats alene af arbejdskraft. Altså den reelle værditilvækst divideret med

et mål for indsats af arbejdskraft, som oftest arbejdstimer. [Wiki 2011b; Wiki 2011c]

2 Er et mål for udnyttelse af en indsats fx kan produktiviteten ved en produktion af en enkelt vare med et enkelt

input, både arbejdskraft og materialer, udtrykkes ved gennemsnitsproduktet, dvs. output pr. enhed input. [Wiki

2009]

3 G7 landene består af: Canada, Frankrig, Tyskland, Italien, Japan, England og USA

97


A.2 Nationalt

98

Index 100=1970

300

280

260

240

220

200

180

160

140

120

100

Arbejdskraftsproduktivitet

Australia Canada Denmark

Norway Sweden G7 countries

Figur A1 ‐ Arbejdskraftproduktivitet for alle industrier i det enkelte OECD land, [OECD Statistics].

Bygge‐ og anlægssektoren har kun oplevet begrænsede forbedring i forhold til industrien

de senere år [Bertelsen 2004]. Dette er på trods af et øget fokus på produktivitet, hvorfor

er det så vigtigt, at fokusere på byggeriet? En af grundene til interessen i lige netop bygge‐

branchen er dennes store indvirkning på makroøkonomien. Det nationale BNI tegner sig

for omkring 10 % af BNP i de fleste lande, hvorfor der selv ved små forbedringer i bygge‐

og anlægssektoren, vil have en mærkbar indvirkning på BNI [Bertelsen 2004].

Ifølgedanskerhverv, er bygge‐ og anlægsbranchendenbranchederbliver ramt først af

krisen. Når byggebranchen rammes først, er det fordi aktiviteter på boligmarkedet falder,

og virksomhederne er tilbageholdende i deres ekspansioner og nyinvesteringer [Erhverv

2009a s. 2]. Afhængighed af markedet er derfor også årsagen til, at byggebranchens er den

branche der sidst komme i gang igen. Branchen skal derfor vente på stabilisering af hele

økonomien førderigenkanvendestilbagetilnormaleproduktionsniveauer [Erhverv

2009a s. 3, 6]. Det ses herunder på Figur A2 hvilke brancher og industrier der først forven‐

tes ude af krisen fordelt på regioner. Bedst ser det ud for region Hovedstaden og værst for

Region Nordjylland, der for alle erhverv må vente længst på opsvinget.

FigurA2 ‐ Her ses hvor det forventes at opsvinget starter først, fordelt på erhverv

og regioner. Flere stjerne angiver tidligere start. [Erhverv 2009a s. 3].


Figur 3 ‐ Et + står for den styrke, hvormed en branche

træder enten ind eller ud af krisen. [Erhverv 2009a s. 1].

Det ses i Figur A4 at byggebranchens arbejdskraftproduktivitet er faldende set i forhold til

øvrige brancher i samfundet. Hvoraf det kan aflæses at specielt industrien, har væsentligt

større produktivitetsvækst end byggebranchen. Denne udvikling er der dog ikke én enty‐

dig videnskabelig forklaring på, men flere artikler, beskriver det som følgende:

”Kendetegnet ved at byggeriet er en projekt‐baseret organisation, hvor arbejdet er

udført på en bygning eller byggeplads, og ikke på en fabrik, samt at det endelige re‐

sultat af en proces, er et specialdesignet, custom‐made sammensat produkt, som ikke

er et standard masseproducerede produkt” [Anderson et al. s.10].

En danskartikelfraAalborgUniversitetbeskriverbyggerietpåenlignendedehvor byggeriet er underlagt specielle arbejdsprocesser, og organisationer, juridiske begræns‐

ninger med indflydelse på den generelle struktur etc. [Drejer et al. s. 921 – 922].

Indeks 100 = 1966

500

450

400

350

300

250

200

150

100

National arbejdskraftsproduktivitet

Industri Bygge og anlæg

Handel, hotel og restauration Transport, post og tele

Økonomien i alt

Figur A4 ‐ National arbejdskraftproduktivitet fordelt på brancher[Danmarks statistik 2011a].

En anden velkendt udfordring for byggebranchen, er dens sensitivitet for konjunkturæn‐

dringer i både national, og international økonomiske mekanismer i forhold til andre bran‐

cher [Dansk Byggeri 2010b s. 4; Erhverv 2009a s. 6‐7]. Denne konjunkturfølsomhed er af

Figur A5 tydelig, idet byggebranchens fluktuationer siden 2009M01 har væretkraftigere end industrien generelt. Årsagen til at der under sådanne økonomiske fluktuationer findes

en mere positiv tendens hos industrien end i byggebranchen, kan forklaresved, at fokus‐

set bliver flyttet over på nødvendigheder frem for ”forbrugsgoder” [AT 3, s. 44 – 48].

Ligeledespåvirkerdetistørregradbrancheninternationaltognationalt, at der op til fi‐

nanskrisen, har været meget lukrative private afsætningsmuligheder, da markedet var op‐

timistisk for fremtiden samt købekraften for de private var styret af bankernes høje risi‐

kovillighed, hvoraf kreditmarkedets værdighed vanskeliggjorde udlån. Konsekvensen

heraf var faldende produktivitet, med mærkbart resultat af konjunkturen [DBK s. 4].

99


30

20

10

‐10

‐20

‐30

‐40

‐50

Figur A5 ‐ National konjunkturindikator for bygge & anlægsbranchen samt industrien [Danmarks Sta‐

tistik 2011b, 2011c]

Rettes fokus tilbage før finanskrisen, gjorde det økonomiske opsving, at byggebranchen li‐

gesom andre brancher, oplevede en større aktivitet og efterspørgsel på deres ydelser.

Denne tendens kan ses på Figur A6, hvor man støt fra 2006 til 2008 fuldfører flere etage‐

meter pr. indbygger pr. år. Set på landsgennemsnit fra 2008 hvor finanskrisen starter og

frem er kurverne faldende. Det er dog bemærkelsesværdigt at region Hovedstaden, og

Sjælland ligger nederst i grafen. Dette skal ses i sammenhængen af at:

Østdanmark er hårdere ramt end resten af Danmark mht. usikre projekter. bl.a. fordi

det offentlige byggeri ikke udgør så stor en del af det samlede byggeri i denne region,

som det er tilfældet i det vestlige Danmark, [CRM s. 52 ‐ 53].

Endvidere ses det at Nord‐ og Midtjylland samt Syddanmark er de regioner der har haft

størst aktivitet målt pr. etagemeter indbygger pr. år. Dog er det nationalemarkedmætte og det er derfor svært og afsætte til et i forvejen presset offentligt, og privatmarked.

100

0

Fuldført etagemeter pr. indbygger pr. år

3

2,5

2

1,5

1

0,5

0

Sammensat konjunkturindikator for Bygge & anlæg samt Industrien

Anm.: Den sammensatte konjunkturindikator er en sammenvejning af vurderet

ordrebeholdning og for‐ventet beskæftigelse.

Bygge & Anlæg Industrien **

Fuldført byggeri efter region

Hele landet Region Hovedstaden Region Sjælland

Region Syddanmark Region Midtjylland Region Nordjylland

Figur A6 ‐ Byggeaktivitet pr. år fordelt på regioner [Danmarks statistik 2011d].


A.3 Beskæftigelse og ledighed

Beskæftigelsen i branchen har siden efteråret 2008 hvor finanskrisen startedeværet i de

gressivtforløb. Detteertiltrodsforatvækstenidanskøkonomi er blevet positiv fra

sommeren2009, menhardogikkeharværetstærknoktilatkunneændre forløbet for

bygge‐ og anlægsbranchen. Man forventer derfor først en lille positiv ændring i branchens

beskæftigelse i afslutningen af 2012, fra 137.500 til 139.000 beskæftigede se Figur A7.

Dette beskæftigelsesniveau er et udtryk for en stabiliserede situation, men som endnu ik‐

ke er tilfredsstillende for hverken branchen, eller samfundet, da dette beskæftigelsesni‐

veau sidst er registeret i 1993, se Figur A7. Hvis man endvidere kigger på beskæftigelses‐

niveauet før højkonjunkturen i 2003 og 2004, var der beskæftiget 154.000 i bygge‐ og an‐

lægsvirksomheder, dette tal er yderligere reduceret med 15.500 færre i 2012 end i 2004,

hvilket er 10 % lavere end i 2004, før højkonjunkturen satte ind.

Figur A7 ‐ Beskæftigede ved bygge‐ og anlægsvirksomhed i 1985‐2012 [Dansk Byggeri 2011a s.5]

På trods af at bygge‐ og anlægsbranchen har oplevet massive fald i beskæftigelsen, har

dette ikke påvirket ledigheden i lige så stor udstrækning. Dette skyldes at branchen ved

konjunkturopsvinget oplevede mere udenlandsk arbejdskraft, hvor trefjerdedele af ar‐

bejdskrafttilgangen i årene 2005‐2007 var udenlandsk arbejdskraft, og af disse er cirka

halvdelen, rejst hjem igen. Endvidere har mange afskediget bygningsarbejdere, og funkti‐

onærer fået job i andre brancher.

A.4 Produktionsværdien i bygge‐ og anlægsbranchen

Produktionsværdien for den professionelle aktør i branchen er naturligvis bundet op på

markeds efterspørgsel, hvor man under konjunkturopsvinget i 2005 til 2007, oplevede at

produktionsværdien steg med 24 mia. eller med 13 %, til et uset højt niveau på 200 mia.

kr. Dette niveau forventes dog at være reduceret med 28 % eller 56 mia. kr. i 2012. Pro‐

duktionsværdien skal her forstås som den økonomiske aktivitet uden fradrag af forbrug af

materialer og hjælpestoffer [Dansk Byggeri 2011a s.6].

På baggrund af Figur A8 kan det ses at samtlige produktionsområder i bygge‐ og anlægs‐

branchen er degressive, hvor enkelte områder er kraftigere ramt end andre. Dette forhold

gælder specielt nybyggeri hvor man fra toppen af 2006 til 2010 har oplevet et fald på 60

% [Dansk Byggeri 2011a s.7]. Det forventes at denne udvikling vil stabiliseres i de kom‐

mende 2 år, således at nybyggeriet vil ligge på ca. 4,8 mio. m².

101


Figur A8 ‐ Produktionsværdi ved bygge‐ og anlægsvirksomhed i mia. kr. i 2011 priser [Dansk Byggeri

2011a s.7]

På baggrund af de massive fald i bygge‐ og anlægsbranchens produktion, har man fra den

daværende V.K.O. regeringens side valgt og forhøje statens medfinansiering af kommu‐

nernes investeringer til borgernærer formål, med 1 mia. i 2009, og med 3 mia. til 4 mia. i

2010, dette har naturligvis skabt grundlag for større beskæftigelse ved offentlige byggeri‐

er, og renoveringer. Men da denne tilskudsordning bliver nedjusteret til 2 mia. i årene

2011 og 2012, forventer Dansk Byggeri en ny tilbagegang, grundet den stramme finanspo‐

litik.

A.5 Liggetider på boligmarkedet

Med afsæt i den eksisterende finanskrise har boligmarkedet været præget af prisfald i

større og mindre grad, hvor de største prisfald blev registret i de områder hvor der tilsva‐

rende havde været størst kontantpris stigning. Denne udvikling gjorde at der ved udgan‐

gen af 2010 var 5.074 flere boliger til salg end på samme tid året før ifølge Realkreditrå‐

det. Hvis dette bliver specificeret ud på boligtype var der ved udgangen af 2011 40.166

parcel‐ og rækkehuse, 9.444 ejerlejligheder, og 9.835 fritidshuse til salg i Danmark. Dette

store udbud af boliger til salg, samt det laveste niveau af indgået handler i 15 år, har gjort

at udbudstiderne er blevet lange, hvorefter et række‐ parcelhus har en liggetid på 8 må‐

neder, og ejerlejligheder på 7 måneder se Figur A9. Disse prisfald, og forlænget liggetider

har derfor indirekte påvirkning på niveauet af nybyggeriet, da det er stærkt afhængigt af

udviklingen af priserne på eksisterende boliger, sammenholdt med udviklingen af bygge‐

omkostningerne [Dansk Byggeri 2011a s.9].

102


Figur A9 ‐ Liggetider på boligmarkedet [Dansk Byggeri 2011a s.10]

Denne meget negative tendens er dog blevet standset, da man i 2010 registrerede at bo‐

ligpriserne stabiliserede sig, hvilket skete på baggrund af faldende renteniveau, og stigen‐

de indkomst efter skat. Dog er det stadig store udbud af boliger, med til at lægge et pres på

det de i forvejen pressede boligpriser.

A.6 Hovedtendenser i bygge‐ og anlægsbranchen

Bygge‐ og anlægsbranchen har op til finanskrisen, haft en stor efterspørgsel af deres pro‐

dukter, og services hvilket tydeligt kan ses i beskæftigelsesniveauet, samt tilgangen af

udenlandsk arbejdskraft. Denne efterspørgsel er blevet fremdrevet af boligmarkedets sti‐

gende kontaktpris, og lave liggetid, som skabte et forøget behov for flere boliger.

Den meget positive periode standsede dog ved finanskrisens i 2008, hvorefter man har

måtte registrerer et faldende beskæftigelsesniveau i branchen, med dertilhørende afske‐

digelser, og konkurser som følge af faldende produktionsværdi i branchen. Samt et bolig‐

marked som har oplevet et stort udbud af både parcel‐ rækkehuse og ejerlejligheder, som

alle har problemer med en forlænget liggetid, og presset udbudspris grundet det store ud‐

bud.

103


B. Branchestrukturanalyse

104

Appendiks B

Der er under udarbejdelsen af branchestrukturanalysen, foretaget en analyse af de eksi‐

sterende eksterne kræfter i byggebranchen med henblik på at tegne et billede af branche‐

niveauet. Der er på baggrund af brancheanalysen, valgt at se bort fra en egentlig PESTEL

analyse, som behandler makro miljøet i branchen, da dennes analyseresultat vil beskrive

de fremtidige muligheder, og trusler i branchen fordelt på seks aspekter. Hvor dennes re‐

sultater derfor ikke er relevant i undersøgelsen. Endvidere antages det, at virksomheder

som er innovative, vil have en skreven strategi, og agere virksomheden efter således at de

er på forkant med markedssituationen.

Figur A10 ‐ De fem konkurrencekræfter frit efter Porter M. E. [Porter 1998 s.4].

Indgangsbarrierer

Ved indgangsbarrierer menes der de faktorer som skal overvindes for, at en ny konkur‐

rent kan indtræde i byggebranchen [Johnson et al. 2011 s.55].

Byggebranchen anses af mange for at være fragmenteret på baggrund af dens mangearte‐

de faggrupper, med dertilhørende produkter og ydelser [Olsen et al 2008. s.25]. Endvidere

er den danske byggebranche kendetegnet ved at 80 % er mindre virksomheder 4 [Olsen et

al. 2008 s.24–25], hvor størstedelen heraf tilbyder almindelige efterspurgte produkter, og

services.

I kraft af at branchens fragmentering, er størrelse og erfaring ikke nødvendig for at ind‐

træde i branchen. Det bemærkes dog at der i byggebranchen er kutyme for at udlicitere ri‐

sikobetonet opgaver til mindre virksomheder, som deraf kan blive presset til at løbe en

større økonomisk risiko.

4 Her defineres en mindre virksomhed ved antal medarbejder fra 1‐9 stk. [Olsen et al. 2008 s.25],[Oslo Manual

2005 s. 71].


En anden trussel for nytilkommende er faren for forlæns, og baglæns vertikal integration

grundet dårlig opstartsøkonomi. Dette fænomen er med til at holde markedsprisen nede

blandt de mindre virksomheder i branchen, idet ejerskab fra større virksomhed muliggør

et kunstig priskonkurrence. Byggebranchen har derfor ikke egentlige barrierer for nye

konkurrenter, men ved blandt andet lavkonjunkturer i markedet vil de nye konkurrenter

blive presset til at optage opgaver med større risikoprofil. Det er derfor vigtigt, at man

som aktør i byggebranchen uanset erfaring, forsøger at skabe et netværk til gode stabile

kunder og opgaver hvor konjunkturfølsomheden ikke påvirker efterspørgslen. Dette kan

blandt andet opnås ved differentiering fra de eksisterende aktørers produkter og services.

Truslen fra substituerede produkter

Substituerede produkter eller services, skal forstås som et alternativt produkt eller ser‐

vice i branchen, hvor der anvendes anden proces eller teknologi [Johnson et al. 2011 s.57].

Byggebranchen anvender mange forskellige produkter i byggeprocessen hvor pris, leve‐

ringsforhold etc. er afgørende for om den enkelte virksomhed forøger sin indtjening. Der

findes i branchen flere substituerede produkter og konstruktionsmuligheder, som gør det

muligt at tilbyde alternative løsninger for her, at holde prisen nede og forøge dæknings‐

graden. Det skal bemærkes at visse produkter i branchen, bliver anvendt selvom disse er

dyre, da materialeegenskaber som vedligeholdelse, tryk‐ og trækstyrke etc. også behand‐

les i produktvalget.

Selvom byggebranchen har praksis for at anvende materialer, og konstruktioner med

mindre fornyelser, er der opstået et større behov for mere effektive løsninger for at kunne

overholde de skærpede regler ved blandt andet energiforbruget etc.. Dette har skabt et nyt

marked for de virksomheder der tager disse helt nye teknologier og produkter til sig for,

at kunne optage markedsandele fra eksisterende konkurrenter.

Kundernes forhandlingsstyrke

Ved kundernes forhandlingsstyrke, menes den ”umiddelbare kunde”, som en mellemmand

der sælger til tredje part. Mens den ”ultimative kunde”, betragtes som den endelige slut‐

bruger [Johnson et al. 2011 s.58]. Kundernes forhandlingsstyrke, uanset ovenstående type

er i byggebranchen bestemt af konjunkturerne i samfundet, da kunderne som udgangs‐

punkt har nemt ved at ”shoppe” mellem konkurrerende virksomheder, da en egentlig dif‐

ferentiering af aktørens produkter ikke er mulig i samme udstrækning som andre bran‐

cher [Dansk Byggeri 2011a s. 3‐5]. Kundens forhandlingsstyrke er blevet større efter fi‐

nanskrisen 2008, hvor markedsformen op til krisen var homogent for den enkelte hånd‐

værksvirksomhed, på baggrund af den store efterspørgsel. Dette styrkeforhold er dog

vendt efter krisen, da markedsformen er af heterogent karakter med stor monopolistisk 5

konkurrence for den udførende i branchen [Olsen et al. 2008 s.48‐49].

En anden indflydelse som specielt anvendes af den umiddelbare kunde, er baglæns verti‐

kal integration, hvor f. eks en entreprenør selv begynder at udfører produkter, og services

som dennes virksomhed selv efterspørg, med dertilhørende billigere pris, og bedre kvali‐

tetsstyring. Denne praksis anvendes dog kun af byggebranchens større aktører på udfø‐

relsesdelen, hvor de foruden egentlig opførsel også kan have egen tegne‐, og rådgiverafde

5 Et marked siges at have konkurrenceformen monopolistisk konkurrence, hvis det er heterogent og har mange

udbydere, flere en 10 [Olsen et al. 2008 s.48‐49].

105


ling etc. internt i organisationen. Denne baglæns vertikale integration, kan være en større

barriere for en mindre virksomhed i byggebranchen, specielt hvis den mindre virksomhed

har flere store umiddelbare kunder. Da der derved kan opstår et ”afhængighedsforhold”

for den mindre aktør, som heraf kan opleve at blive presset på prisen.

Leverandørens forhandlingsstyrke

Leverandører skal forstås som dem som leverer materialer, til en virksomheds, for at den‐

ne kan opretholde produktionen af et givent produkt, eller service [Johnson et al. 2011

s.58]. Leverandørerne i byggebranchen er sensitive over for nedgang i konjunkturen, da

efterspørgselen af materialer etc. er koblet op på byggeaktiviteten. Endvidere har leve‐

randørerne den udfordring at de konkurrerer på prisen, i et marked hvor konkurrenttæt‐

hed er stor. Dette betyder at den enkelte byggevirksomhed nemt kan skifte leverandør, da

der nødvendigvis ikke er økonomisk omkostninger ved dette.

Branchens konkurrencemiljø

Branchens konkurrencemiljøer skal her forstås som en rivaliserende virksomhed der til‐

byder lignende produkter og services, til samme kundesegmentet, og brancher [Johnson et

al. 2011 s.59].

Byggebranchen konkurrencemiljø kendetegnes ved, at have lave indgangsbarriere hvilket

som førnævnt øger antallet af konkurrenter på markedet. Denne udfordring er dog blevet

løst af leverandørvirksomheder som f.eks. betonelementproducenter, som har opbygget

en barriere i form af deres produktionsanlæg, og volumen til at gøre det vanskeligt for ny‐

tilkommende og tilkæmpe sig markedsandele.

Dette forringer naturligvis kundens forhandlingsstyrke i højkonjunkturer. Kundens for‐

handlingsstyrke vender dog tilbage med konjunkturnedgang. Denne markedsmekanisme

gør, at de konkurrerende aktører i branchen må gøre deres bedste for at opfylde kundens

forventninger, da der uanset konjunkturudviklingen, er lave omkostninger forbundet ved

at skifte leverandør af produkter eller services. Da byggebranchens virksomheder hoved‐

sageligt består af mindre aktører [Olsen et al. 2008 s.25], og med samme udbud af produk‐

ter, og services som andre lignende konkurrenter, giver dette også en større kundeindfly‐

delse da omkostningerne ved at vælge en billigere konkurrent er lave [Johnson et al. 2011

s.59].

Man kan derfor karakterisere branchen ved at have et perfekt konkurrenceniveau, hvor

de lave indgangsbarrierer, sammenholdt med mange ens størrelse virksomheder, med re‐

lative åbne informationer om deres konkurrencestrategier, gør at det kan være svært at

lave en solid profit[Johnson et al. 2011 s.59]. Da markedskonkurrencen er så hård at man

ikke ejer flere markedsandele, end man selv lige overlever, må man derfor strække sig

langt, for at tilkæmpe sig endnu flere markedsandele [Johnson et al. 2011 s.60‐61].

Det kan derfor være relevant for en aktør i byggebranchen at overveje en kernekompe‐

tence 6 , som vil differentierer virksomheden fra resten af markedet. Således at virksomhe‐

den får opbygget barriere omkring deres kompetence, men samtidig også vil styrke sin

følsomhed over for konjunkturændringer i samfundsøkonomien.

6 En kernekompetence er defineret ved, at den er unik, vanskelig at imitere for konkurrenterne, bidrager væsent‐

ligt til værdiskabelsen, giver adgang til markeder (også på sigt) og efterspurgt. Dette gør en virksomhed i stand

til, at opnå en konkurrencemæssig fordel [Johnson et al. 2011 s.89; Bejder 2007]

106


Sammenfatning af branchestrukturanalysen

Det er fundet, at den danske byggebranche har lave indgangsbarrierer for nytilkommende

konkurrenter, hvor det derfor for de eksisterende aktører i branchen er vigtigt, at diffe‐

rentierer sig ved f.eks. udvalgte kernekompetencer eller alliancer med andre aktører i

branchen. En anden anvendt metode for at skabe barriere er produktionsinvesteringer og

volumen, som ses anvendt af især branchens produktionsvirksomheder, som betonele‐

mentleverandører.

Grundet de lave barriere i branchen er der et perfekt konkurrenceniveau, hvor en aktør

må strække sig langt for at optage flere markedsandele. Denne betragtning er naturligvis i

et marked som er monopolistisk, hvor kundens forhandlingsstyrke er stor. Kundens for‐

handlingsstyrke er delvist bestemt af markedssituationen hvor et homogent marked med

monopol tilstande for den enkelte håndværker, som ved højkonjunkturer, forringer kun‐

dens forhandlingsstyrke. Denne konjunktursensitivitet er endvidere bestemmende for le‐

verandørens styrke, da dennes indflydelse er bestemt af efterspørgselen i branchen, såle‐

des at styrken afhænger af konjunkturen. På trods af disse tilstande i branchen, er der sta‐

dig virksomheder som klare sig, selvom de ikke nødvendigvist har produktions volumen

som en barriere [Dansk Byggeri 2011b].

107


C. Spørgeskemaundersøgelse

108

Appendiks C

I dette appendiks redegøres der for metoden til, at fremskaffe de oprigtige resultater. Me‐

todikken og udformningen af de enkelte spørgsmål kan have stor betydning for dette, der‐

for skal det overvejes nøje.

C.1 Metode/retningslinjer

Spørgeskemadesign er en proces, hvor formatet og spørgsmålene af skemaet der skal an‐

vendes til indsamlingenaf data om et bestem fænomen fastlægges. Undervejs er der brugt

tid, at tilrettelægge hvorledes design og implementeringen skulle foretages, følgende om‐

der er blevet behandlet [Lavrakas 2008 s.656]:

Mål for undersøgelse; Måletforundersøgelsener, at undersøge sammenhængen mellem

virksomheders størrelser og deres innovationsniveau for senere, at kunne anvende disse

data til i en undersøgelse af om der ligeledes er et økonomisk og kundeværdi afkast.

Generering af hypoteser og forventede sammenhæng; I forbindelse med undersøgelsen, er

følgende hypotese valgt: der er en sammenhæng mellem størrelsen af en virksomhed og

dennes innovationsniveau, større virksomhed betyder større innovationsniveau.

Valg af undersøgelsesmetode; Derforblevdertruffetenbeslutningom, at benyttedeweb‐ baseret spørgeskemaer til dataindsamlingen. Den internetbaserede løsning blev valgt,

da det gør det muligt, at nå ud til et stortantalrespondenternemmereendvedudsen‐ delse af breve og efterfølgende indskrivning af data. Endvidere vurderes det for respon‐

denternes vedkommende, at et online spørgeskema er mere overskueligt at besvare. Det

blev yderligt vurderet at en kombination af brevpost og e‐mails til at invitere responden‐

terne ville være mest effektivt.

Opbygning af skema; I opbygningenerspørgeskemaet, er dertagetstillingtilvalgetaf spørgsmålsform, der er traditionelt følgende former personlige, holdnings, handlings og

faktuelle spørgsmål [Lavrakas 2008 s.657]. Der er i spørgeskemaet hovedsageligt an‐

vendt holdnings og handlings samt faktuelle spørgsmål. Holdningsspørgsmål for, at af‐

dække hvorvidt der er holdninger til brugbarheden af emner, handlingsspørgsmål for at

afdække hvorvidt der anvendes og i hvilken grad der anvendes innovative tiltag [Lavra‐

kas 2008 s.96‐97]. Faktuelle spørgsmål blev anvendt til, at udtrække oplysninger om

størrelse og navn på virksomheden. For at dataene kan analyseres korrekt, skal spørgs‐

målene kunne besvares på en sådan måde det er muligt, at trække data ud til analyse,

derfor anvendes der følgende svarskalaer [Lavrakas 2008 s.667]:

Ratioskala ‐ En rationskala er en intervalskala, hvor der er mulighed for at afgive svar

på en skala, hvor tallene har et indbyrdesforhold hvor der kan afsættes et absolut nul‐

punkt [Lavrakas 2008 s.555].

Diktonom skala ‐ En skala af typen Dikotom er en skala, hvor der kun er to udfalds rum.

Dette ses oftest som ja eller nej, i forbindelse med undersøgelser.

Undersøgelses administration og indsamling; Hertil er survey‐xact.dk anvendt, dette udby‐

des af Rambøll og er et bredt anvendt elektronisk spørgeskema applet.

Data behandling og analyse; Det er valgt at anvende SPSS fra IBM, programmet er anvendt

til håndtering af data og statistiske analyser. Programmet er modulbaseret med et om‐


fattende basismodul, der udover de mest almindelige beregninger indenfor statistik, og‐

så omfatter datahåndtering og værktøjer til grafisk fremstilling af resultaterne. Hvor det

ikke har været nødvendigt med et sådan program er Excel fra Microsoft anvendt.

C.1.1 Vigtige begreber

I opbygningen af et spørgeskema er der visse begreber, som anvendes meget, fælles for

disse er, at de har til formål at sikre spørgsmålenes relevans i undersøgelsen, således en

analyse kan udføres. Der vil i det følgende blive gennemgået en rækkebegrebes, hvisan‐ vendt korrekt sikre, at spørgsmålene kan anvendes for analyse.

Pålidelighed; Ordet pålidelighed har mindst fire forskellige betydninger. Den betydning

der anvendes har, at gøre med prøvetagningsvariabiliteten i en statistik. Hvis en undersø‐

gelse skal kunne kaldes pålidelig, skal resultaterne kunne reproduceres, uanset om disse

resultater er gyldige eller relevante for det formål der ønskes målt.

Gyldighed; Gyldighed komme af det engelske ord validity og bliver primært brugt om en

målingsmetodes relevans, men er senere blevet udvidet til, at beskrive en hel undersøgel‐

se. En undersøgelse siges, at have intern gyldighed hvis der findes kausale sammenhængi resultaterne, eksternt gyldighed kommer i undersøgelsens generaliserbarhed [Lavrakas

2008 s.937‐938].

Objektivitet; At gennemskueligheden og konklusionerne kan reproduceres af andre, såle‐

des, at disse ikke er forskerafhængige.

Population; definitionen af en population starter med en definition af et enkelt individ,

som er den elementære enhed om hvilken slutninger drages. Hermed bliver populationen

en samlet mængde af individer der kan sluttes noget om [Lavrakas 2008 s.590].

Sample; sample eller stikprøve er et udvalg af den population der ønskes, at måle på eller

forklare noget om, men andre ord spørgeskemamodtageren [Lavrakas 2008 s.776‐783].

Respondent; en respondent er en spørgeskemamodtager der besvarer spørgeskemaet, det

er disse der danner analysegrundlaget, typisk benævnt med bogstavet N (respondent).

Bortfald; bortfald er den mængde af en sample der ikke besvare spørgeskemaet, disse kal‐

des ligeledes for missing i databehandlingen [storbog s. 591].

Bias; I tilfælde af et systematisk bortfald i en sample fx hvis alle virksomheder i gruppen af

1‐9 ansatte ikke svarede, men alle i grupperne 10‐19, 20‐49 etc. kaldes det for en bias, en

konstantfejliundersøgelsen. Biasenskalbehandlesforatbibeholde repræsentativiteten

[Lavrakas 2008 s.56‐57, 784].

Index tal; index tal beskriver forholdet mellem respondenternes vægtning af i en variabel

og antallet af respondenter.

Chi‐square; er en test for betydningen af variable. Signifikanstesten (Chi) gør det muligt at

sandsynliggøre, at etgiventsampleudtagfaktiskafspejlerhelepopulationen [Lavrakas

2008 s.98]. Chi anvendes som mål for sammenhæng i singlevariabel analyse, eller som

uafhængighedstest i flervariable analyser. I tabeller, hvor der sammenlignes to fordelin‐

ger, anvendes formuleringen høj signifikans p = 0,005 (Chi) nårfordelingernemedstati‐ stisk signifikans adskiller sig fra hinanden.

Gamma; en gamma test beskriver associationen styrke i krydstabel med data i ordinal ska‐

la for begge variable. Gamma kan antage værdier fra ‐1 til 1, hvor 1 er 100 % positiv sam‐

menhæng og ‐1 er 100 % negativ sammenhæng, værdien 0 fortæller at der slet ikke er no‐

gen sammenhæng.

Pearsons correlation; Pearsons fortæller om der er en sammenhæng mellem to forskellige

variable fx antal ansatte og en udvalg medarbejder strategi.

109


C.2 Opbygning af spørgeskemaet

Undersøgelsen består af et spørgeskema med syv sektioner, der har tilformålatbelyse problemstillingen med udgangspunkt i flere strategier for at innovere. Populationen for

undersøgelsen er virksomheds ejere, adm. direktører eller daglige ledere i de tilfælde hvor

ingen af de førnævnte har indflydelse på den daglige drift i virksomhederne. Er der flere

personer tilknyttet til den daglige drift, udspørges den samlede mængde af ledere.

Der var mange hensyn at tage i konstruktionen af spørgeskemaet, det blev vurderet at

skemaet varighed ikke måtte overskride 10‐15 min. idet dette kunne hindre respondenter

i at besvare. Frafaldetog repræsentativitetvilblivebehandletien bortfaldsanalyse af po‐

pulationen for, at undersøge om frafaldet er systematisk eller tilfældigt fordelt. Her på kan

dataenes repræsentativitet og undersøgelsens samlede validitet opsummeres.

Der er i spørgeskemaetanvendt diktonom og ratio skala i svar mulighederne, disse fordre

begge lukkede spørgsmål, hvor der er defineret en svarskala, det er således ikke muligt

selv at skrive et svar, et eksempel her på er:

C.3 Spørgeskemaet

110

Figur 11 ‐ Illustration af diktonom spørgsmål

Figur A12 ‐ Illustration af faktuel spørgsmål, har er ikke en egentlig skala.

Figur A13 ‐ Illustration først af faktuel spørgsmål, så af spørgsmål efter ratioskala.


Velkommen til undersøgelsen!

Det glæder os, at i vil bruge 10 min. på besvarelsen af dette spørgeskema,

vi ser frem til at få besvarelsen.

Med Venlig Hilsen

Kristian Ditlev Bohnstedt Jesper Kranker Larsen

Bygningskonstruktør BTH Bygningskonstruktør M.A.K.

Cand. Scient. Techn. Byggeledelse Cand. Scient. Techn. Byggeledelse

Mobil.: (+45) 40 61 55 66 Mobil.: (+45) 29 80 33 58

Mail: kbohns10@student.aau.dk Mail: jlarse10@student.aau.dk

Indhentede og erfarede oplysninger behandles fortroligt og ikke videregives til tredje

person uden skriftlig tilladelse fra undertegnede virksomhed. Undtaget fra den skriftlige

tilladelse er Aalborg Universitets myndigheder, herunder den til eksamen beskikkede

censor, samt Undervisningsministeriet, som alle er underkastet fortrolighed i

kraft af deres stillingsfuldmagt.

Antal ansatte (Antallet på lønningslisten)

(1) 1 (Små)

(2) 2-4 (Små)

(3) 5-9 (Små)

(4) 10-19 (Små)

(5) 20-49 (Mellem)

(6) 50-99 (Stor)

(7) 100-199 (Stor)

Angiv venligst firma navn (Valgfrit):

________________________________________

111


I forbindelse med medlemskabet af Byggeriets Evalueringscentret, vil vi gerne vide:

(1) For at komme i betragtning til offentlige byggerier

(2) For at komme i betragtning til private byggerier

(3) For at komme i betragtning til offentlige og private byggerier

(4) Evt. andre formål, skriv venligst hvilke

Byggeriets Evaluerings Centers arbejde med evaluering af byggesager

Hvor seriøst/troværdigt finder Du/I Byggeriets

Evaluerings Centers arbejde med

evaluering af byggesager.

Erhvervsmiljø og succesfaktorer

Vores kunders behov er nemme at forudse

Vores kunder kan nemt finde substituerende

virksomheder

Vores konkurrenters ”træk” er nemme at

forudse

Vores virksomhed kan nemt substituere

mellem leverandører

Ankomsten af nye i branchen er en konstant

trussel

Materialer og leverancer bliver hurtigt

forældet eller uønsket grundet faldende

popularitet

Arbejdsmetoder, processer og redskaber

i virksomheden skifter hurtigt

Arbejdsmetoder, processer og redskaber

på byggepladsen skifter hurtigt

112

Helt enig Enig

Enighed

Hverken / eller

Ved ikke /

Uenig Helt uenig

ikke relevant

(6) (5) (4) (3) (2) (1)

Helt enig Enig

Enighed

Hverken / el‐

ler

Uenig Helt uenig

(5) (4) (3) (2) (1)

(5) (4) (3) (2) (1)

(5) (4) (3) (2) (1)

(5) (4) (3) (2) (1)

(5) (4) (3) (2) (1)

(5) (4) (3) (2) (1)

(5) (4) (3) (2) (1)

(5) (4) (3) (2) (1)


Markeds/Marketings strategi

Udvikle unik ekspertise eller ét unikt

marked

Leverer produkter eller services der reducerer

kundens driftsomkostninger

Søge forretning/marked uden for jeres

geografiske region

Helt enig Enig

Hverken /

eller

Vigtigheden

Uenig Helt uenig

Ved ikke /

ikke rele‐

vant

(6) (5) (4) (3) (2) (1)

(6) (5) (4) (3) (2) (1)

(6) (5) (4) (3) (2) (1)

Forsøge at udvide markeds andele (6) (5) (4) (3) (2) (1)

Skabe og vedligeholde forhold til eksisterende

kunder

(6) (5) (4) (3) (2) (1)

Tiltrække nye kunder (6) (5) (4) (3) (2) (1)

Tilbyde et, med tiden, større sortiment af

services til jeres kunder

Sikre at medarbejdere er informeret/beviste

om forretningsstrategier

Medarbejder strategi

Tilskynder og belønner dine medarbejdere

til at søge forbedringer samt dele erfaring

Tilskynder og belønner dine medarbejdere

til at søge organisatoriske forbedringer

Udbyder og støtter op omkring videreuddannelsesprogrammer

til de ansatte

Ansætter nye kandidater/studerende fra

universiteter o. lign.

(6) (5) (4) (3) (2) (1)

(6) (5) (4) (3) (2) (1)

Helt enig Enig

Vigtighed

Hverken / el‐

ler

Uenig Helt uenig

Ved ik‐

ke / ik‐

ke re‐

levant

(6) (5) (4) (3) (2) (1)

(6) (5) (4) (3) (2) (1)

(6) (5) (4) (3) (2) (1)

(6) (5) (4) (3) (2) (1)

Ansætter erfarende medarbejdere (6) (5) (4) (3) (2) (1)

Deltager i praktik/turnus ordninger (6) (5) (4) (3) (2) (1)

Bruger arbejdsform der sætter tværfaglige

medarbejdere sammen i teams

(6) (5) (4) (3) (2) (1)

113


Teknologisk strategi

Introducere nye brugervenlige teknologier/systemer

Afsætter penge til forskning og udvikling

af nye metoder/teknologier i branchen

Beskytter intellektuel ejendom (patenter,

trademarks, copyrights etc.)

Deltager i udviklingen af nye standarter

og arbejdsformer og metoder i branchen

Avancerede teknologier

Komunikation

E-mail

114

Helt enig

Enig

Hverken / el‐

ler

Vigtighed

Uenig Helt uenig

Ved ik‐

ke / ik‐

ke re‐

levant

(6) (5) (4) (3) (2) (1)

(6) (5) (4) (3) (2) (1)

(6) (5) (4) (3) (2) (1)

(6) (5) (4) (3) (2) (1)

(3) Bruger nu

(2) Planlagt brug inden for 2år

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

(3) Bruger nu

Digital billede registrering for afrapporte-

(2) Planlagt brug inden for 2år

ring

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

(3) Bruger nu

Kontor – til – byggeplads video links eller

(2) Planlagt brug inden for 2år

videokonference

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

Smartphones/Ipads o.lign.

Avancerede teknologier

On-site produktion og udstyr

Laser-styret udstyr

Automatiserede systemer og programmerbare

maskiner

GPS (Global positionerings system)

(3) Bruger nu

(2) Planlagt brug inden for 2år

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

(3) Bruger nu

(2) Planlagt brug inden for 2år

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

(3) Bruger nu

(2) Planlagt brug inden for 2år

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

(3) Bruger nu

(2) Planlagt brug inden for 2år

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse


Avancerede teknologier

Materialer

Højstyrke beton

(3) Bruger nu

(2) Planlagt brug inden for 2år

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

(3) Bruger nu

Kompositmaterialer (Fiberarmerede ma-

(2) Planlagt brug inden for 2år

terialer o. lign.)

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

Genbrugs materialer

Avancerede teknologier

Hjælpesystemer

(3) Bruger nu

(2) Planlagt brug inden for 2år

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

Telemåling og overvågnings systemer

(3) Bruger nu

(Systemer med censor til overvågning fx

(2) Planlagt brug inden for 2år

ved indgangskontrol på pladsen, scan-

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

ning af materialer etc.)

Biologisk rensning af forurenet jord

(3) Bruger nu

(2) Planlagt brug inden for 2år

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

Færdigsamlet ventilation, vand og strøm (3) Bruger nu

systemer (Badkabiner og drop-in syste- (2) Planlagt brug inden for 2år

mer, boksbyggeri etc.)

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

Nedbrydning og genanvendelses syste- (3) Bruger nu

mer (Maksimering af genanvendelses (2) Planlagt brug inden for 2år

værdi)

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

Avancerede teknologier

Design

(3) Bruger nu

Computer støttet design (CAD systemer) (2) Planlagt brug inden for 2år

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

Modellering og simulering systemer (3) Bruger nu

(3D/5D hvor statik, klima, brand etc. ana- (2) Planlagt brug inden for 2år

lyseres tidligt i processen)

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

Elektronisk udveksling af CAD filer (fx

byggeweb o. lign.)

(3) Bruger nu

(2) Planlagt brug inden for 2år

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

115


Avancerede teknologier

Andre..

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Arbejdsmetoder

Computersystemer - Anvender i følgende computersystemer

Computerstyret lager systemer

116

(3) Bruger nu

(2) Planlagt brug inden for 2år

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

(3) Bruger nu

Computerbaseret beregnings systemer til

(2) Planlagt brug inden for 2år

tilbudsgivning

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

Computerbaseret projekt- og planlægningssystemer

(Projekt, Sigma o. lign.)

Arbejdsmetoder

(3) Bruger nu

(2) Planlagt brug inden for 2år

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

Kvalitetssystemer - Anvender i følgende kvalitetssystemer

Computerbaserede kvalitetssikringssystemer

(3) Bruger nu

(2) Planlagt brug inden for 2år

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

(3) Bruger nu

Kvalitets certifikater (fx ISO 9000, 14001,

(2) Planlagt brug inden for 2år

EMAS etc.)

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse


Arbejdsmetoder

Organisation

Markedsanalyser og byggefaglige artikler (3) Bruger nu

for evaluering af behov og muligheder for (2) Planlagt brug inden for 2år

virksomheden

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

Dokumentering af teknologiske forbed- (3) Bruger nu

ringer på processer udviklet i virksomhe- (2) Planlagt brug inden for 2år

den

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

(3) Bruger nu

Dokumentering og evaluering af ideer til

(2) Planlagt brug inden for 2år

nye muligheder for virksomheden

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

Nedskrevet strategi for virksomheden

(Vision, mission, mål og værdier etc.)

Arbejdsmetoder

Forretning

Totalentreprise kontrakter

Byg-D&V-overdrag kontrakter (Offentlig

Partnering , Privat Partnering)

Eftersyns, drift og vedligeholdelse kontrakter

(3) Bruger nu

(2) Planlagt brug inden for 2år

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

(3) Bruger nu

(2) Planlagt brug inden for 2år

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

(3) Bruger nu

(2) Planlagt brug inden for 2år

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

(3) Bruger nu

(2) Planlagt brug inden for 2år

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

Langsigtet aftaler/alliancer med andre (3) Bruger nu

virksomheder, med henblik på kommen- (2) Planlagt brug inden for 2år

de projekter.

(1) Ingen planer/ Ingen anvendelse

I de sidste tre har din virksomhed:

Været involveret i en virksomhedsfusion?

Sæt X hvis det passer på din virksomhed

(1)

Erhvervet en anden virksomhed? (1)

Opstartet en ny type virksomhed, eller

afdeling?

(1)

117


Kilder til informationer

Angiv dine kilder til information om avancerede teknologi og avanceret praksis/forretning

Messer og konferencer

Sæt X hvis det passer på din virksomhed

(1)

Fagblade og nyhedsbreve (1)

Brancheforeninger (1)

Computer baserede informationsnetværk

(herunder Internettet)

Leverandører af materialer, forsyninger,

maskiner

og udstyr

118

(1)

(1)

Klienter (1)

Generelle entreprenører (1)

specielle handler/leverandører (1)

Rådgivende ingeniører (1)

Arkitekter (1)

Regeringensejet facilitet ejere eller ledere.

(1)

Ikke-statslige anlæg ejere eller ledere. (1)

Statelige Information programmer (1)

Statelige forskningsorganisationer (1)

Lokalknyttet undersøgelser(organisation) (1)

Universiteter og højere læreanstalter (1)

Regulerings- og standardiseringsorganer (1)

Test og evaluering service virksomheder (1)

Virksomhedskonsulenter (1)

Kilder til informationer

Angiv dine kilder til information om avancerede teknologi og avanceret praksis/forretning:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________


Hindringer - Markedet

Sæt venligst X ved de største hindringer for din virksomhed ved at bruge nye og forbedrede

byggematerialer, bygning systemer og entreprenørmaskinelt

Høje udgifter til produkter, systemer og

udstyr

Sæt X hvis det passer på din virksomhed

(1)

Manglende interesse fra kunderne (1)

Modstand mod forandring af virksomheder,

som din virksomhed

har fælles projekter

(1)

Risiko for juridiske ansvar (1)

Restriktive regler og standarder (1)

Hindringer - Menneskelige Res. "HR"

Sæt venligst X ved de største hindringer for din virksomhed ved at bruge nye og forbedrede

byggematerialer, bygning systemer og entreprenørmaskinelt

Mangel på faglært arbejdskraft

Sæt X hvis det passer på din virksomhed

(1)

Mangel på in-house-ekspertise (1)

Manglende evne til at uddanne arbejdere

inden for den fastsatte tid

(1)

Modstand mod forandring (1)

Hindringer - Eksternt support, mangel herpå

Sæt venligst X ved de største hindringer for din virksomhed ved at bruge nye og forbedrede

byggematerialer, bygning systemer og entreprenørmaskinelt

Mangel på teknisk support fra leverandører

Mangel på teknisk support fra konsulenter

Manglende evne til at evaluere nye produkter

og udstyr

Sæt X hvis det passer på din virksomhed

(1)

(1)

(1)

119


Hindringer - Andre

Sæt venligst X ved de største hindringer for din virksomhed ved at bruge nye og forbedrede

byggematerialer, bygning systemer og entreprenørmaskinelt

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Påvirkninger

Giv en kort beskrivelse af de teknologiske eller forretningsmæssige tiltag der har gjort/

givet den største forbedring, som havde den største indflydelse på din virksomhed i løbet

af de sidste tre år

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Har disse teknologiske eller forretningsmæssige gjort/forbedret din virksomhed i en

sådan grad, at det gjorde jeres konkurrenceevne bedre ift. Jeres konkurrenter.

(1) Ja

(2) Nej

Ønsker Du/I at modtage færdige rapport af undersøgelse, i anonymiseret udgave?

(1) Ja

(2) Nej

Angiv venligst e-mail adresse, hvis Du/I ønsker at modtage rapporten

________________________________________

120

Mange tak for jeres tid!


D. Spørgeskema resultater

D.1 Stamdata behandling

Appendiks D

Idet de indkommende stamdata fra spørgeskemaundersøgelsen, fremkommer som egent‐

lig rådata, har der været behov for at foretage en behandling af disse således at de i rap‐

porten præsenterede data kan sammenlignes i forhold til størrelsessegmenter, samt mel‐

lem de forskellige stillede spørgsmål. Statistik

D.1.1 Udledning af procenter

Stamdata som er opgjort i procent, skal forstås som hvor stor en hundrededel af de enkel‐

te respondenter i det givne størrelsessegment som har svaret pågældende spørgsmål. An‐

tallet af respondenter indenfor de forskellige segmenter, fremgår af tabellernes respon‐

denter i alt, el. lign..

D.1.2 Udledning af indekstal

Idet det kan være svært at sammenligne to eller flere tilfredshedsspørgsmål ved hjælp af

frekvenstabeller. Kan der anvendes indeksanalyser, hvor værdierne omregnes, så der ta‐

ges udgangspunkt i samme skala. Indeksanalyser bliver præsenteret på baggrund af en

skala fra 0 til 100, hvor den laveste værdi i skalaen bliver omregnet til værdien 0, og den

højeste bliver omregnet til værdien 100, og de mellemliggende værdier bliver omregnet

forholdsmæssigt på denne skala. På denne måde kan man sammenligne værdier på tværs

af spørgsmålsvariable. Indeksanalyser er anvendes især ved spørgsmål, der benytter den

såkaldte Likert‐skala (dvs. spørgsmål med graduerede skalaer).

D.1.3 Udledning af gennemsnit

I forbindelse med udledningen af analyseresultaterne er det fundet relevant, at udregne

gennemsnittet for de indkommende forslag således at det muligt at anskueliggøre hvorle‐

des de enkelte størrelsessegmenter ligger over eller under gennemsnittet. Det skal herfor

bemærkes at gennemsnittet er udregnet på baggrund af de samlede besvarelser divideret

med det samlede antal virksomheder uanset størrelsessegmenter. Det skal på baggrund

heraf bemærkes at man ved at tage gennemsnittet af det i forvejen udregnede gennemsnit

af de enkelte segmenter ikke opnår ligeså præcise snit som studiegruppen har opnåede.

D.2 Stamdata – Spørgsmål om Byggeriets Evalueringscenter

Antal ansatte (Antallet på lønningslisten)

Antal ansatte Respondenter

10‐19 (Små) 9

20‐49 (Mellem) 6

50‐199 (Stor) 5

Respondenter i alt 20

121


Hvorfor er Du/I medlemmer af Byggeriets Evaluerings Center?

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

For at komme i betragtning til offentlige byggerier 55,6% 50,0% 40,0% 50,0%

For at komme i betragtning til private byggerier

For at komme i betragtning til offentlige og priva‐

0,0% 0,0% 20,0% 5,0%

te byggerier 55,6% 50,0% 100,0% 65,0%

Evt. andre formål, skriv venligst hvilke 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Hvor seriøst/troværdigt finder Du/I Byggeriets Evaluerings Centers arbejde med evaluering af

byggesager

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 11,1% 16,7% 40,0% 20,0%

Enig 66,7% 50,0% 0,0% 45,0%

Hverken / eller 11,1% 16,7% 20,0% 15,0%

Uenig 0,0% 16,7% 0,0% 5,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 20,0% 5,0%

Ved ikke / ikke relevant 11,1% 0,0% 20,0% 10,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Hvor seriøst/troværdigt finder Du/I Byggeriets Evaluerings Centers arbejde med evaluering af

byggesager?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=18; Gamma = ‐0,103; Approx. Sig.: 0,768

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 4,56 71,11 9

20‐49 (Mellem) 4,67 73,33 6

50‐199 (Stor) 3,33 56,00 5

I alt 4,24 64,76 20

D.3 Erhvervsmiljø og succesfaktorer

D.3.1 Dataudtræk ‐ Erhvervsmiljø og succesfaktorer

Vores kunders behov er nemme at forudse

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Enig 44,4% 50,0% 20,0% 40,0%

Hverken / eller 44,4% 50,0% 80,0% 55,0%

Uenig 11,1% 0,0% 0,0% 5,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

122


Vores kunder kan nemt finde substituerende virksomheder

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 11,1% 33,3% 20,0% 20,0%

Enig 33,3% 33,3% 60,0% 40,0%

Hverken / eller 44,4% 33,3% 0,0% 30,0%

Uenig 11,1% 0,0% 20,0% 10,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Vores konkurrenters ”træk” er nemme at forudse

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Enig 22,2% 33,3% 20,0% 25,0%

Hverken / eller 33,3% 66,7% 60,0% 50,0%

Uenig 33,3% 0,0% 20,0% 20,0%

Helt uenig 11,1% 0,0% 0,0% 5,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Vores virksomhed kan nemt substituere mellem leverandører

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 16,7% 40,0% 15,0%

Enig 44,4% 33,3% 60,0% 45,0%

Hverken / eller 33,3% 50,0% 0,0% 30,0%

Uenig 22,2% 0,0% 0,0% 10,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Ankomsten af nye i branchen er en konstant trussel

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 16,7% 20,0% 10,0%

Enig 77,8% 16,7% 40,0% 50,0%

Hverken / eller 11,1% 50,0% 20,0% 25,0%

Uenig 0,0% 16,7% 20,0% 10,0%

Helt uenig 11,1% 0,0% 0,0% 5,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Materialer og leverancer bliver hurtigt forældet eller uønsket grundet faldende popularitet

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 11,1% 0,0% 0,0% 5,0%

Enig 33,3% 16,7% 40,0% 30,0%

Hverken / eller 22,2% 83,3% 20,0% 40,0%

Uenig 33,3% 0,0% 20,0% 20,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 20,0% 5,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

123


Arbejdsmetoder, processer og redskaber i virksomheden skifter hurtigt

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Enig 33,3% 33,3% 60,0% 40,0%

Hverken / eller 55,6% 66,7% 20,0% 50,0%

Uenig 11,1% 0,0% 20,0% 10,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Arbejdsmetoder, processer og redskaber på byggepladsen skifter hurtigt

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Enig 22,2% 50,0% 60,0% 40,0%

Hverken / eller 66,7% 50,0% 20,0% 50,0%

Uenig 11,1% 0,0% 20,0% 10,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

D.3.2 Bearbejdet data for analyse ‐ Erhvervsmiljø og succesfaktorer

Vores kunders behov er nemme at forudse?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=20; Gamma = ‐0,143; Approx. Sig.: 0,679

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,33 58,33 9

20‐49 (Mellem) 3,50 62,50 6

50‐199 (Stor) 3,20 55,00 5

I alt 3,35 58,75 20

Vores kunder kan nemt finde substituerende virksomheder?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=20; Gamma = 0,298; Approx. Sig.: 0,274

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,44 61,11 9

20‐49 (Mellem) 4,00 75,00 6

50‐199 (Stor) 3,80 70,00 5

I alt 3,70 67,50 20

Vores konkurrenters ”træk” er nemme at forudse?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=20; Gamma = 0,271; Approx. Sig.: 0,388

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 2,67 41,67 9

20‐49 (Mellem) 3,33 58,33 6

50‐199 (Stor) 3,00 50,00 5

I alt 2,95 48,75 20

124


Vores virksomhed kan nemt substituere mellem leverandører?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=20; Gamma = 0,674; Approx. Sig.: 0,001

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,22 55,56 9

20‐49 (Mellem) 3,67 66,67 6

50‐199 (Stor) 4,40 85,00 5

I alt 3,65 66,25 20

Ankomsten af nye i branchen er en konstant trussel?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=20; Gamma = ‐0,093; Approx. Sig.: 0,742

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,56 63,89 9

20‐49 (Mellem) 3,33 58,33 6

50‐199 (Stor) 3,60 65,00 5

I alt 3,50 62,50 20

Materialer og leverancer bliver hurtigt forældet eller uønsket grundet faldende popularitet?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=20; Gamma = ‐0,122; Approx. Sig.: 0,707

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,22 55,56 9

20‐49 (Mellem) 3,17 54,17 6

50‐199 (Stor) 2,80 45,00 5

I alt 3,10 52,50 20

Arbejdsmetoder, processer og redskaber i virksomheden skifter hurtigt?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=20; Gamma = 0,205; Approx. Sig.: 0,567

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,22 55,56 9

20‐49 (Mellem) 3,33 58,33 6

50‐199 (Stor) 3,40 60,00 5

I alt 3,30 57,50 20

Arbejdsmetoder, processer og redskaber på byggepladsen skifter hurtigt?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=20; Gamma = 0,375; Approx. Sig.: 0,260

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,11 52,78 9

20‐49 (Mellem) 3,50 62,50 6

50‐199 (Stor) 3,40 60,00 5

I alt 3,30 57,50 20

125


D.4 Markeds/Marketingsstrategi

D.4.1 Dataudtræk ‐ Markeds/Marketingsstrategi

Udvikle unik ekspertise eller ét unikt marked

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 33,3% 60,0% 26,3%

Enig 37,5% 33,3% 40,0% 36,8%

Hverken / eller 37,5% 33,3% 0,0% 26,3%

Uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ved ikke / ikke relevant 25,0% 0,0% 0,0% 10,5%

Respondenter i alt 8 6 5 19

Leverer produkter eller services der reducerer kundens driftsomkostninger

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 25,0% 33,3% 80,0% 42,1%

Enig 62,5% 66,7% 20,0% 52,6%

Hverken / eller 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Uenig 12,5% 0,0% 0,0% 5,3%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ved ikke / ikke relevant 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Respondenter i alt 8 6 5 19

Søge forretning/marked uden for jeres geografiske region

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 16,7% 40,0% 15,8%

Enig 12,5% 50,0% 20,0% 26,3%

Hverken / eller 37,5% 33,3% 40,0% 36,8%

Uenig 37,5% 0,0% 0,0% 15,8%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ved ikke / ikke relevant 12,5% 0,0% 0,0% 5,3%

Respondenter i alt 8 6 5 19

Forsøge at udvide markeds andele

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 16,7% 60,0% 21,1%

Enig 12,5% 66,7% 40,0% 36,8%

Hverken / eller 62,5% 16,7% 0,0% 31,6%

Uenig 12,5% 0,0% 0,0% 5,3%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ved ikke / ikke relevant 12,5% 0,0% 0,0% 5,3%

Respondenter i alt 8 6 5 19

126


Skabe og vedligeholde forhold til eksisterende kunder

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 12,5% 66,7% 60,0% 42,1%

Enig 62,5% 33,3% 40,0% 47,4%

Hverken / eller 12,5% 0,0% 0,0% 5,3%

Uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ved ikke / ikke relevant 12,5% 0,0% 0,0% 5,3%

Respondenter i alt 8 6 5 19

Tilbyde et, med tiden, større sortiment af services til jeres kunder

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 12,5% 33,3% 80,0% 36,8%

Enig 50,0% 33,3% 20,0% 36,8%

Hverken / eller 37,5% 33,3% 0,0% 26,3%

Uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ved ikke / ikke relevant 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Respondenter i alt 8 6 5 19

Sikre at medarbejdere er informeret/beviste om forretningsstrategier

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 12,5% 16,7% 80,0% 31,6%

Enig 50,0% 50,0% 0,0% 36,8%

Hverken / eller 25,0% 33,3% 20,0% 26,3%

Uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ved ikke / ikke relevant 12,5% 0,0% 0,0% 5,3%

Respondenter i alt 8 6 5 19

D.4.2 Bearbejdet data for analyse ‐ Markeds/Marketingsstrategi

Udvikle unik ekspertise eller ét unikt marked?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=17; Gamma = 0,706; Approx. Sig.: 0,000

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,50 62,50 6

20‐49 (Mellem) 4,00 75,00 6

50‐199 (Stor) 4,60 90,00 5

I alt 4,00 75,00 17

127


Leverer produkter eller services der reducerer kundens driftsomkostninger?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=19; Gamma = 0,652; Approx. Sig.: 0,028

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 4,00 75,00 8

20‐49 (Mellem) 4,33 83,33 6

50‐199 (Stor) 4,80 95,00 5

I alt 4,32 82,89 19

Søge forretning/marked uden for jeres geografiske region?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=18; Gamma = 0,683; Approx. Sig.: 0,002

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 2,71 42,86 7

20‐49 (Mellem) 4,83 70,83 6

50‐199 (Stor) 4,00 75,00 5

I alt 4,26 61,11 18

Forsøge at udvide markeds andele?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=18; Gamma = 0,929; Approx. Sig.: 0,000

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,63 52,50 7

20‐49 (Mellem) 5,00 80,00 6

50‐199 (Stor) 5,60 92,00 5

I alt 4,58 71,58 18

Skabe og vedligeholde forhold til eksisterende kunder?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=18; Gamma = 0,625; Approx. Sig.: 0,028

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 4,00 75,00 7

20‐49 (Mellem) 4,67 91,67 6

50‐199 (Stor) 4,60 90,00 5

I alt 4,39 84,72 18

Tiltrække nye kunder?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=18; Gamma = 0,797; Approx. Sig.: 0,001

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,86 71,43 7

20‐49 (Mellem) 4,50 87,50 6

50‐199 (Stor) 4,50 95,00 5

I alt 4,29 84,64 18

Tilbyde et, med tiden, større sortiment af services til jeres kunder?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=19; Gamma = 0,643; Approx. Sig.: 0,004

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,75 68,75 8

20‐49 (Mellem) 4,00 75,00 6

50‐199 (Stor) 4,80 95,00 5

I alt 4,11 77,63 19

128


Sikre at medarbejdere er informeret/beviste om forretningsstrategier?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=18; Gamma = 0,436; Approx. Sig.: 0,152

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,75 71,43 7

20‐49 (Mellem) 4,50 70,83 6

50‐199 (Stor) 4,40 90,00 5

I alt 4,06 76,39 18

D.5 Medarbejder strategi

D.5.1 Dataudtræk – Medarbejder strategi

Tilskynder og belønner dine medarbejdere til at søge forbedringer samt dele erfaring

Krydset med: Antal ansatte 10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 50,0% 40,0% 25,0%

Enig 66,7% 50,0% 60,0% 60,0%

Hverken / eller 22,2% 0,0% 0,0% 10,0%

Uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ved ikke / ikke relevant 11,1% 0,0% 0,0% 5,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Tilskynder og belønner dine medarbejdere til at søge organisatoriske forbedringer

Krydset med: Antal ansatte 10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 16,7% 40,0% 15,0%

Enig 44,4% 33,3% 40,0% 40,0%

Hverken / eller 44,4% 50,0% 20,0% 40,0%

Uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ved ikke / ikke relevant 11,1% 0,0% 0,0% 5,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Udbyder og støtter op omkring videreuddannelsesprogrammer til de ansatte

Krydset med: Antal ansatte 10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 11,1% 50,0% 40,0% 30,0%

Enig 33,3% 16,7% 60,0% 35,0%

Hverken / eller 33,3% 33,3% 0,0% 25,0%

Uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ved ikke / ikke relevant 22,2% 0,0% 0,0% 10,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Ansætter nye kandidater/studerende fra universiteter o. lign.

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 0,0% 20,0% 5,0%

Enig 11,1% 33,3% 60,0% 30,0%

Hverken / eller 11,1% 66,7% 20,0% 30,0%

Uenig 22,2% 0,0% 0,0% 10,0%

Helt uenig 22,2% 0,0% 0,0% 10,0%

129


Ved ikke / ikke relevant 33,3% 0,0% 0,0% 15,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Ansætter erfarende medarbejdere

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 22,2% 66,7% 40,0% 40,0%

Enig 55,6% 33,3% 40,0% 45,0%

Hverken / eller 11,1% 0,0% 20,0% 10,0%

Uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ved ikke / ikke relevant 11,1% 0,0% 0,0% 5,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Deltager i praktik/turnus ordninger

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 16,7% 20,0% 10,0%

Enig 33,3% 33,3% 20,0% 30,0%

Hverken / eller 0,0% 50,0% 40,0% 25,0%

Uenig 11,1% 0,0% 0,0% 5,0%

Helt uenig 11,1% 0,0% 0,0% 5,0%

Ved ikke / ikke relevant 44,4% 0,0% 20,0% 25,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Bruger arbejdsform der sætter tværfaglige medarbejdere sammen i teams

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 16,7% 40,0% 15,0%

Enig 11,1% 0,0% 40,0% 15,0%

Hverken / eller 22,2% 83,3% 0,0% 35,0%

Uenig 11,1% 0,0% 20,0% 10,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ved ikke / ikke relevant 55,6% 0,0% 0,0% 25,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

D.5.2 Bearbejdet data for analyse – Medarbejder strategi

Tilskynder og belønner dine medarbejdere til at søge forbedringer samt dele erfaring?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=19; Gamma = 0,731; Approx. Sig.: 0,002

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,75 68,75 8

20‐49 (Mellem) 4,50 87,50 6

50‐199 (Stor) 4,40 85,00 5

I alt

4,16 78,95 19

130


Tilskynder og belønner dine medarbejdere til at søge organisatoriske forbedringer?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=19; Gamma = 0,455; Approx. Sig.: 0,109

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,50 62,50 8

20‐49 (Mellem) 3,67 66,67 6

50‐199 (Stor) 4,20 80,00 5

I alt 3,74 68,42 19

Udbyder og støtter op omkring videreuddannelsesprogrammer til de ansatte?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=18; Gamma = 0,440; Approx. Sig.: 0,046

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,71 67,86 7

20‐49 (Mellem) 4,17 79,17 6

50‐199 (Stor) 4,40 85,00 5

I alt 4,06 76,39 18

Ansætter nye kandidater/studerende fra universiteter o. lign.?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=17; Gamma = 0,816; Approx. Sig.: 0,000

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 2,17 29,17 6

20‐49 (Mellem) 3,33 58,33 6

50‐199 (Stor) 4,00 75,00 5

I alt 3,12 52,94 17

Ansætter erfarende medarbejdere?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=19; Gamma = 0,205; Approx. Sig.: 0,544

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 4,13 78,13 8

20‐49 (Mellem) 4,67 91,67 6

50‐199 (Stor) 4,20 80,00 5

I alt 4,32 82,89 19

Deltager i praktik/turnus ordninger?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=15; Gamma = 0,214; Approx. Sig.: 0,519

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,00 50,00 5

20‐49 (Mellem) 3,67 66,67 6

50‐199 (Stor) 3,75 68,75 4

I alt 3,47 61,67 15

Bruger arbejdsform der sætter tværfaglige medarbejdere sammen i teams?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=15; Gamma = 0,458; Approx. Sig.: 0,139

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,00 50,00 4

20‐49 (Mellem) 3,33 58,33 6

50‐199 (Stor) 4,00 75,00 5

I alt 3,47 61,67 15

131


D.6 Teknologisk strategi

D.6.1 Dataudtræk ‐ Teknologisk strategi

Teknologisk strategi ‐ Introducere nye brugervenlige teknologier/systemer

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 16,7% 20,0% 10,0%

Enig 22,2% 66,7% 60,0% 45,0%

Hverken / eller 33,3% 16,7% 20,0% 25,0%

Uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ved ikke / ikke relevant 44,4% 0,0% 0,0% 20,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Afsætter penge til forskning og udvikling af nye metoder/teknologier i branchen

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 0,0% 20,0% 5,0%

Enig 0,0% 16,7% 0,0% 5,0%

Hverken / eller 33,3% 66,7% 20,0% 40,0%

Uenig 11,1% 0,0% 40,0% 15,0%

Helt uenig 0,0% 16,7% 0,0% 5,0%

Ved ikke / ikke relevant 55,6% 0,0% 20,0% 30,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Beskytter intellektuel ejendom (patenter, trademarks, copyrights etc.)

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 0,0% 40,0% 10,0%

Enig 11,1% 16,7% 0,0% 10,0%

Hverken / eller 44,4% 50,0% 20,0% 40,0%

Uenig 0,0% 33,3% 0,0% 10,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ved ikke / ikke relevant 44,4% 0,0% 40,0% 30,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Deltager i udviklingen af nye standarter og arbejdsformer og metoder i branchen

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Helt enig 0,0% 0,0% 40,0% 10,0%

Enig 22,2% 66,7% 20,0% 35,0%

Hverken / eller 33,3% 16,7% 20,0% 25,0%

Uenig 0,0% 16,7% 0,0% 5,0%

Helt uenig 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ved ikke / ikke relevant 44,4% 0,0% 20,0% 25,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

132


D.6.2 Bearbejdet data for analyse ‐ Teknologisk strategi

Introducere nye brugervenlige teknologier/systemer?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=16; Gamma = 0,529; Approx. Sig.: 0,105

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,40 60,00 5

20‐49 (Mellem) 4,00 75,00 6

50‐199 (Stor) 4,00 75,00 5

I alt 3,81 70,31 16

Afsætter penge til forskning og udvikling af nye metoder/teknologier i branchen?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=14; Gamma = 0,023; Approx. Sig.: 0,949

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 2,75 43,75 4

20‐49 (Mellem) 2,83 45,83 6

50‐199 (Stor) 3,00 50,00 4

I alt 2,86 46,43 14

Beskytter intellektuel ejendom (patenter, trademarks, copyrights etc.)?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=14; Gamma = 0,302; Approx. Sig.: 0,411

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,20 55,00 5

20‐49 (Mellem) 2,83 45,83 6

50‐199 (Stor) 4,33 83,33 3

I alt 3,29 57,14 14

Deltager i udviklingen af nye

standarter og arbejdsformer og metoder i branchen?

Crosstab, symmetric measures; Ordinal by Ordinal: NValid=15; Gamma = 0,509; Approx. Sig.: 0,103

Antal ansatte Gennemsnit Indeks Respondenter

10‐19 (Små) 3,40 60,00 5

20‐49 (Mellem) 3,50 62,50 6

50‐199 (Stor) 4,25 81,25 4

I alt 3,67 66,67 15

D.7 Avancerede strategier

D.7.1 Kommunikation – Dataudtræk ‐ Avancerede strategier

Komunikation ‐ E‐mail

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Planlagt brug inden for 2år 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

133


Komunikation ‐ Digital billed registrering for afrapportering

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 88,9% 83,3% 100,0% 90,0%

Planlagt brug inden for 2år 11,1% 16,7% 0,0% 10,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Komunikation ‐ Kontor til byggeplads Video konference

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 0,0% 0,0% 20,0% 5,0%

Planlagt brug inden for 2år 22,2% 16,7% 0,0% 15,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 77,8% 83,3% 80,0% 80,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Komunikation ‐ Smartphones, Ipads etc..

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 44,4% 66,7% 80,0% 60,0%

Planlagt brug inden for 2år 11,1% 0,0% 0,0% 5,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 44,4% 33,3% 20,0% 35,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

D.7.2 On‐site produktion og udstyr ‐ Dataudtræk ‐ Avancerede strategier

On‐site produktion og udstyr ‐ Laser‐styret udstyr

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 66,7% 66,7% 80,0% 70,0%

Planlagt brug inden for 2år 11,1% 0,0% 0,0% 5,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 22,2% 33,3% 20,0% 25,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

On‐site produktion og udstyr ‐ Automatiserede systemer og programmerbare maskiner

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 11,1% 0,0% 40,0% 15,0%

Planlagt brug inden for 2år 0,0% 16,7% 0,0% 5,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 88,9% 83,3% 60,0% 80,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

On‐site produktion og udstyr ‐ GPS (Global positionerings system)

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 44,4% 33,3% 80,0% 50,0%

Planlagt brug inden for 2år 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 55,6% 66,7% 20,0% 50,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

134


D.7.3 Materialer ‐ Dataudtræk ‐ Avancerede strategier

Materialer ‐ Højstyrke beton

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 44,4% 50,0% 60,0% 50,0%

Planlagt brug inden for 2år 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 55,6% 50,0% 40,0% 50,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Materialer ‐ Kompositmaterialer (Fiberarmerede materialer o. lign.)

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 44,4% 50,0% 80,0% 55,0%

Planlagt brug inden for 2år 22,2% 33,3% 0,0% 20,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 33,3% 16,7% 20,0% 25,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Materialer ‐ Genbrugs materialer

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 22,2% 16,7% 60,0% 30,0%

Planlagt brug inden for 2år 11,1% 0,0% 0,0% 5,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 66,7% 83,3% 40,0% 65,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

D.7.4 Design ‐ Dataudtræk ‐ Avancerede strategier

Design ‐ Computer støttet design (CAD systemer)

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 55,6% 66,7% 80,0% 65,0%

Planlagt brug inden for 2år 11,1% 33,3% 20,0% 20,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 33,3% 0,0% 0,0% 15,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Design ‐ Modellering og simulering systemer (3D/5D hvor statik, klima, brand etc. analyseres tid‐

ligt i processen)

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 0,0% 0,0% 20,0% 5,0%

Planlagt brug inden for 2år 11,1% 16,7% 20,0% 15,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 88,9% 83,3% 60,0% 80,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Design ‐ Elektronisk udveksling af CAD filer (fx byggeweb o. lign.)

Krydset med: Antal ansatte

135


10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 33,3% 16,7% 40,0% 30,0%

Planlagt brug inden for 2år 11,1% 33,3% 40,0% 25,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 55,6% 50,0% 20,0% 45,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

D.7.5 Hjælpesystemer ‐ Dataudtræk ‐ Avancerede strategier

Hjælpesystemer ‐ Telemåling og overvågningssystemer

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 0,0% 16,7% 60,0% 20,0%

Planlagt brug inden for 2år 11,1% 0,0% 20,0% 10,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 88,9% 83,3% 20,0% 70,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Hjælpesystemer ‐ Biologisk rensning af forurenet jord

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 0,0% 16,7% 20,0% 10,0%

Planlagt brug inden for 2år 0,0% 0,0% 20,0% 5,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 100,0% 83,3% 60,0% 85,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Hjælpesystemer ‐ Færdigsamlet ventilation, vand og strøm systemer (Badkabiner og drop‐in sy‐

stemer, boksbyggeri etc.)

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 22,2% 16,7% 40,0% 25,0%

Planlagt brug inden for 2år 11,1% 16,7% 0,0% 10,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 66,7% 66,7% 60,0% 65,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Hjælpesystemer ‐ Nedbrydning og genanvendelses systemer (Maksimering af genanvendelses

værdi)

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 22,2% 16,7% 40,0% 25,0%

Planlagt brug inden for 2år 0,0% 0,0% 20,0% 5,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 77,8% 83,3% 40,0% 70,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

136


D.7.6 Bearbejdet data for analyse ‐ Hjælpesystemer

Anvendte teknologier gennemsnit

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) Gennemsnit

Kommunikation 58,3 % 62,5 % 75,0 % 65,3 %

Kommunikation (inden for to år) 11,1 % 8,3 % 0,0 % 6,5 %

Onsite produktion og udstyr 40,7 % 33,3 % 61,1 % 45,1 %

Onsite produktion og udstyr (inden for to år) 3,7 % 5,6 % 0,0 % 3,1 %

Materialer 44,4 % 50,0 % 75,0 % 56,5 %

Materialer (inden for to år) 11,1 % 16,7 % 0,0 % 9,3 %

Design 29,6 % 27,8 % 50,0 % 35,8 %

Design (inden for to år) 11,1 % 27,8 % 22,2 % 20,4 %

Hjælpesystemer 11,1 % 16,7 % 37,5 % 21,8 %

Hjælpesystemer (inden for to år) 5,6 % 4,2 % 16,7 % 8,8 %

I alt; Gennemsnit 36,9 % 38,1 % 59,7 % 44,9 %

I alt (inden for to år); Gennemsnit 8,52 % 12,5 % 7,8 % 9,6 %

Elektronisk udveksling af CAD filer (fx byggeweb o. lign.)

Modellering og simulering systemer (3D/5D)

Computer støttet design (CAD systemer)

Nedbrydning og genanvendelses systemer

Færdigsamlet ventilation, vand og strøm systemer

Biologisk rensning af forurenet jord

Telemåling og overvågningssystemer

Kompositmaterialer (Fiberarmerede materialer o. lign.)

Højstyrke beton

GPS (Global positionerings system)

Automatiserede systemer og programmerbare maskiner

Laser‐styret udstyr

Smartphones/Ipads o.lign.

Videokonference (Kontor til byggeplads)

Digital billede registrering for afrapportering

E‐mail

50‐199 (Stor) 20‐49 (Mellem) 5‐19 (Små)

137


D.8 Arbejdsmetoder

D.8.1 Computersystemer – Dataudtræk ‐ Arbejdsmetoder

Computersystemer ‐ Anvender i følgende computersystemer ‐ Computerstyret lager systemer

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 22,2% 16,7% 40,0% 25,0%

Planlagt brug inden for 2år 0,0% 0,0% 20,0% 5,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 77,8% 83,3% 40,0% 70,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Computersystemer ‐ Anvender i følgende computersystemer ‐ Computerbaseret beregnings sy‐

stemer til tilbudsgivning

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 77,8% 66,7% 100,0% 78,9%

Planlagt brug inden for 2år 22,2% 16,7% 0,0% 15,8%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 0,0% 16,7% 0,0% 5,3%

Respondenter i alt 9 6 4 19

Computersystemer ‐ Anvender i følgende computersystemer ‐ Computerbaseret projekt‐ og plan‐

lægningssystemer (Projekt, Sigma o. lign.)

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 66,7% 66,7% 100,0% 73,7%

Planlagt brug inden for 2år 22,2% 0,0% 0,0% 10,5%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 11,1% 33,3% 0,0% 15,8%

Respondenter i alt 9 6 4 19

D.8.2 Kvalitetssystemer ‐ Dataudtræk ‐ Arbejdsmetoder

Kvalitetssystemer ‐ Anvender i følgende kvalitetssystemer ‐ Computerbaserede kvalitetssikrings‐

systemer

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 55,6% 33,3% 40,0% 45,0%

Planlagt brug inden for 2år 0,0% 16,7% 0,0% 5,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 44,4% 50,0% 60,0% 50,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Kvalitetssystemer ‐ Anvender i følgende kvalitetssystemer ‐ Kvalitets certifikater (fx ISO 9000,

14001, EMAS etc.)

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 22,2% 0,0% 20,0% 15,0%

Planlagt brug inden for 2år 0,0% 0,0% 20,0% 5,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 77,8% 100,0% 60,0% 80,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

138


D.8.3 Organisation ‐ Dataudtræk ‐ Arbejdsmetoder

Organisation ‐ Markedsanalyser og byggefaglige artikler for evaluering af behov og muligheder for

virksomheden

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 33,3% 16,7% 40,0% 30,0%

Planlagt brug inden for 2år 0,0% 33,3% 20,0% 15,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 66,7% 50,0% 40,0% 55,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Organisation ‐ Dokumentering af teknologiske forbedringer på processer udviklet i virksomheden

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 0,0% 0,0% 40,0% 10,5%

Planlagt brug inden for 2år 0,0% 33,3% 0,0% 10,5%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 100,0% 66,7% 60,0% 78,9%

Respondenter i alt 8 6 5 19

Organisation ‐ Dokumentering og evaluering af ideer til nye muligheder for virksomheden

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 22,2% 16,7% 60,0% 30,0%

Planlagt brug inden for 2år 0,0% 50,0% 0,0% 15,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 77,8% 33,3% 40,0% 55,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Organisation ‐ Nedskrevet strategi for virksomheden (Vision, mission, mål og værdier etc.)

Krydset med: Antal ansatte

10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 66,7% 66,7% 100,0% 75,0%

Planlagt brug inden for 2år 11,1% 33,3% 0,0% 15,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 22,2% 0,0% 0,0% 10,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

D.8.4 Forretning ‐ Dataudtræk ‐ Arbejdsmetoder

Forretning ‐ Totalentreprise kontrakter

Krydset med: Antal ansatte 10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 22,2% 83,3% 100,0% 60,0%

Planlagt brug inden for 2år 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 77,8% 16,7% 0,0% 40,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

139


Forretning ‐ Byg‐D&V‐overdrag kontrakter (Offentlig Partnering , Privat Partnering)

Krydset med: Antal ansatte 10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 22,2% 33,3% 60,0% 35,0%

Planlagt brug inden for 2år 11,1% 0,0% 20,0% 10,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 66,7% 66,7% 20,0% 55,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Forretning ‐ Eftersyns, drift og vedligeholdelse kontrakter

Krydset med: Antal ansatte 10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 77,8% 33,3% 100,0% 70,0%

Planlagt brug inden for 2år 11,1% 0,0% 0,0% 5,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 11,1% 66,7% 0,0% 25,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

Forretning ‐ Langsigtet aftaler/alliancer med andre virksomheder, med henblik på kommende

projekter.

Krydset med: Antal ansatte 10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Bruger nu 33,3% 33,3% 80,0% 45,0%

Planlagt brug inden for 2år 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ingen planer/ Ingen anvendelse 66,7% 66,7% 20,0% 55,0%

Respondenter i alt 9 6 5 20

I de sidste tre har din virksomhed: ‐ Været involveret i en virksomhedsfusion?

Krydset med: Antal ansatte 10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Respondenter i alt 2 1 2 5

I de sidste tre har din virksomhed: ‐ Erhvervet en anden virksomhed?

Krydset med: Antal ansatte 10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Respondenter i alt 1 1 3 5

I de sidste tre har din virksomhed: ‐ Opstartet en ny type virksomhed, eller afdeling?

Krydset med: Antal ansatte 10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

100,0% 100,0% 100,0%

Respondenter i alt 2 0 2 4

140


D.8.5 Bearbejdet data for analyse ‐ Arbejdsmetoder

Computerbaseret projekt‐ og planlægningssystemer

Computerbaseret beregnings systemer til tilbudsgivning

Computerstyret lager systemer

Kvalitets certifikater (fx ISO9000, 14001, EMAS etc.)

Computersystemer

50‐199 (Stor) 20‐49 (Mellem) 5‐19 (Små)

Computerbaserede kvalitetssikringssystemer

Kvalitetssystemer

50‐199 (Stor) 20‐49 (Mellem) 5‐19 (Små)

Nedskrevet strategi for virksomheden

Dokumentering og evaluering af ideer til nye muligheder

for virksomheden

Dokumentering af teknologiske forbedringer på

processer udviklet i virksomheden

Markedsanalyser og byggefaglige artikler for evaluering

Organisation

50‐199 (Stor) 20‐49 (Mellem) 5‐19 (Små)

Langsigtet aftaler/alliancer med andre virksomheder

Eftersyns, drift og vedligeholdelse kontrakter

Byg‐D&V‐overdrag kontrakter (Offentlig Partnering ,

Privat Partnering)

Totalentreprise kontrakter

Forretningsgange

50‐199 (Stor) 20‐49 (Mellem) 5‐19 (Små)

141


I de sidste tre har din virksomhed:

10‐19

(Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor)

Været involveret i en virksomhedsfusion 22% 17% 40%

Erhvervet en anden virksomhed 11% 17% 40%

Opstartet en ny type virksomhed 22% 0% 40%

Gennemsnit i alt 19% 11% 40%

D.9 Kilder til informationer

Kilder til informationer

10‐19

(Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor)

Messer og konferencer 6 3 4

Fagblade og nyhedsblade 6 6 5

Brancheforeninger 7 3 4

Computer baserede informationsnet‐

værk 4 5 5

Leverandører af materialer, forsysnin‐

ger etc. 5 4 4

Klienter 3 2 4

Generelle entreprenører 3 3 3

Rådgivende Ingeniører 4 2 4

Arkitekter 5 2 4

Regeringsejet facilitet 1 0 0

Statslige Informations programmer 0 0 2

Statslige forskningsorganisationer 0 0 2

Lokalknyttet undersøgelser 1 0 2

Universiteter og højere læreanstalter 0 0 1

Regulerings‐ og standardiserindsorga‐

ner(sbi) 1 0 1

Test og evaluerings service virksomhe‐

der 1 1 2

Virksomhedskonsulenter 3 3 3

142


D.9.1 Bearbejdet data for analyse – Kilder til informationer

Kilder til informationer

Antal ansatte:

10‐19

(Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor)

Messer og konferencer 67% 50% 80%

Fagblade og nyhedsblade 67% 100% 100%

Brancheforeninger 78% 50% 80%

Computer baserede informationsnet‐ 44% 83% 100%

Leverandører af materialer, for‐ 56% 67% 80%

Klienter 33% 33% 80%

Generelle entreprenører 33% 50% 60%

Rådgivende Ingeniører 44% 33% 80%

Arkitekter 56% 33% 80%

Regeringsejet facilitet 11% ‐ ‐

Statslige Informations programmer ‐ ‐ 40%

Statslige forskningsorganisationer ‐ ‐ 40%

Lokalknyttet undersøgelser 11% ‐ 40%

Universiteter og højere læreanstalter ‐ ‐ 20%

Regulerings‐ og standardiserindsor‐ 11% ‐ 20%

Test og evaluerings service virksom‐ 11% 17% 40%

Virksomhedskonsulenter 33% 50% 60%

Gennemsnit ialt 40% 47% 63%

D.10 Hindringer

D.10.1 Dataudtræk ‐ Hindringer

Hindringer ved at bruge nye og forbedrede materialer, systemer og maskinelt

Krydset med: Antal ansatte 10‐19 (Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor) I alt

Høje udgifter til produkter, systemer

og udstyr 7 4 3 14

Manglende interesse fra kunderne 4 5 0 9

Modstand mod forandring af virksom‐

heder 0 2 1 3

Risiko for juridiske ansvar 1 1 2 4

Restriktive regler og standarder 2 0 2 4

Mangel på faglært arbejdskraft 3 2 1 6

Mangel på in‐house‐ekspertise 1 4 3 8

Manglende evne til at uddanne arbej‐

dere inden for den fastsatte tid 1 2 1 4

Modstand mod forandring 1 2 1 4

Mangel på teknisk support fra leve‐

randører 4 4 2 10

Mangel på teknisk support fra konsu‐

lenter 1 3 1 5

Manglende evne til at evaluere nye

produkter og udstyr 1 2 0 3

Respondenter i alt 26 31 17 74

143


D.10.2 Andre

Antal ansatte: 10‐19 (Små)

En klar forbedring har været at virksomheden er flyttet ind til Aalborg‐området

hvor man før havde virksomheden i landområdet.

Vi har implementeret brug af ipad og dermed dropbox på formandsdelen, dette bevirker at vi har forbedret

vores arbejde da vi på alle de byggepladser vi er på har alle tegninger digitalt.

Manglende forandringsvillighed fra de projekterende, til at forlange brug af it. og alternative produkter. Da det

altid er efter laveste prise der afgives tilbud.

jeg kan ikke lige sige hvad at der har givet den største forbedring, men vi kigger hele tiden efter nye/nyt mate‐

riel eller værktøj som kan gøre arbejds måden mere effektiv og som er bedre for de ansatte

Det har ikke altid gjort vores konkurrenceevne bedre

Antal ansatte: 20‐49 (Mellem)

Vi har udviklet vores snedkervirksted, så det er blevet et af de bedste i Aalborg, og på den måde får vi meget

arbejde ind.

Den størst hindring er personer der ikke er klar på forandringer!

Der har ikke været særlige tiltag de seneste 3 år, da økonomien ikke har været til det. Vi har været heldige

med et par entrepriser samt holde fast i vores gamle kunder.

Antal ansatte: 50‐199 (Stor)

Opkøb af virksomhed, så vores forretning med 1 blev dobbelt så stor.

Satset på lavenergi og nul energi løsninger.

Har lavet eget domicil som o energi løsning og showroom

D.10.3 Bearbejdet data for analyse ‐ Andre

Hindringer ved at bruge nye og forbedrede materialer, systemer og maskinelt

Antal ansatte:

Høje udgifter til produkter, systemer

10‐19

(Små) 20‐49 (Mellem) 50‐199 (Stor)

etc. 78% 44% 33%

Manglende interesse fra kunder

Modstand mod forandring af virksom‐

44% 56% ‐

heden ‐ 22% 11%

Risiko for juridisk ansvar 11% 11% 22%

Restriktive regler og standarder 22% ‐ 22%

Manglel på faglært arbejdskraft 33% 22% 11%

Mangel på in‐house‐ekspertise

Manglende evne til at uddanne medar‐

11% 44% 33%

bejdere inden for tidsramme

Modstand mod forandring i virksom‐

11% 22% 11%

heden

Mangel på teknisksupport fra leveran‐

11% 22% 11%

dør

Mangel på teknisk support fra konsu‐

44% 44% 22%

lenter

Manglende evne til at evaluere nye

11% 33% 11%

produkter og udstyr 11% 22% ‐

Gennemsnit i alt 26% 31% 19%

144


E. Økonomiskanalyse

Appendiks E

For at kunne vurdere de involverede virksomheders økonomisk forhold, er det fundet re‐

levant at foretage en økonomisk regnskabsanalyse, som skal danne grundlag for sammen‐

ligning med erhvervsorganisationen Dansk Byggeris regnskabsanalyse. Deri dennefor‐ bindelse foretaget en afgrænsning af de udregnede nøgletal, til de i forvejen udregnede

nøgletalfraDansk Byggeri, såledesat analysensrespondenterogdennes nøgletal er sam‐

menlignelige med Dansk Byggeris resultater.

Analysens data tager udgangspunkt i respondenternes eksterne offentlige regnskaber,

som alle tager udgangspunkt i den traditionelle regnskabsmodel, periodemodellen hvor

der ligges vægt på at belyse virksomhedens likviditetsskabende evne, i form af indtægter

og omkostningeriengiven regnskabsperiodepå12måneder, i henhold til årsregnskabs‐

loven. Da det offentlige regnskab og dennes analyse er en disciplin, som behandler fortidi‐

ge data, men samtidig også skal overholde regnskabslovens krav til udformningen og de

taljeringsgraden, sammenholdt med at en virksomhed som udgangspunkt ikke ønsker at

oplysefleredetaljer, endhøjestnødvendigtafhensyntilkonkurrenterne. Kan en regn‐

skabsanalyse baseret på offentlige regnskaber, ofte være genstand for ændringer, og sup‐

pleringer før den egentlige analysebehandling foretages [Olsen et al. 2008 s.179].

Studiegruppen har på baggrund af denne erfaring foretaget en vurdering af hvert regn‐

skab, og dennesopstillingianalysen således at de beregnede nøgletal, fremkommer så

præcise og oprigtige at de kan indgå i det samlet resultat. I denne forbindelse har studie‐

gruppen sorteret nøgletal fra som giver urealistiske resultater, dadettekanskabeet skævt gennemsnit af den enkelte respondent, og dennes senere segmentundersøgelse.

Dog vil nøgletal som udelukkende er baseret på offentlige nøgletal, aldrig blive lige så

præcise som hvis udgangspunktet var det interne årsregnskab [Olsen et al. 2008 s.179].

E.1 Regnskabsanalysens opstilling

Som det fremgår af overnævnte tekst, er en regnskabsanalyse en økonomisk vurdering af

en given virksomheds fortidige økonomiske formåen indenfor en begrænset tidsperiode

[Schack 2009 s.25]. Det er derfor fundet hensigtsmæssigt at opstille en skabelon for resul‐

tatopgørelsen, og balancentilanalysebrugsåledesatderopnåsenensartethed i den an‐

vendte fremgangsmåde som analysens resultater er fremkommet på.

I forbindelse med de beregnede nøgletal, har behovet for at fastlægge respondentens net‐

toomsætningværetnødvendig. Dettetalhardogikkeværetmuligtatfindeisamtlige regnskaber, da disse arbejder med bruttofortjenesten. Det er derfor besluttet af nettofor‐

tjenesten findes ved at ligge primære indtægter og primære variable omkostninger sam‐

men. Denne metodik kan naturligvis ikke fastlægge den præcise omsætning, men ved at

anvende samme metodik på samtlige respondenter sandsynliggøres virksomhedens øko‐

nomiske formåen, således at en efterfølgende sammenligning er mulig.

E.1.1 Resultatopgørelse

For at kunne analyserer en given virksomheds indtjeningsevne inden for den givne regn‐

skabsperiode foretages en opstilling af resultatopgørelsen. Resultatopgørelsen kan fra

virksomhedernes side, frit vælge at opstille denne efter en funktionsopstilling, hvor poste‐

ringerne tager udgangspunkt i den organisatoriske funktion, eller en artsopdelt resultat‐

145


opgørelse som opdeler posteringerne efter deres art i henhold til regnskabsloven. Der har

under udarbejdelsen af de involverede virksomheder fundet at samtlige anvender en art‐

sopdelt opstilling.

Under udarbejdelsen af resultatopgørelsen, har det været vanskeligt og adskille variable ‐

og kontante faste omkostninger i regnskaberne, da noterne hertil ikke har givet en entydig

sammenhæng af vægtningen. I denne forbindelse har studiegruppen defineret primære

indtægter, og omkostningersomposteringersomertilknyttetvirksomhedens egentlige

drift, således at f.eks. udlejningsejendomme, samt værdipapirer etc. vedrører punkterne

sekundære indtægter og udgifter [Olsen et al. 2008 s.180].

For at kunne regne nøgletallet forrentning af egenkapitalen, er det fundet nødvendigt at

tage udgangspunkt i årets resultat efter skat. Dette er blevet foretaget grundet, at studie‐

gruppen har erfaret at dette er almindelig regnskabspraksis fra revisorens side.

E.1.2 Regnskabsbalance

146

Resultatopgørelse analyse

Primære indtægter

‐ Primære, variable omkostninger

= Dækningsbidrag

‐ Primære, kontakte faste omkostninger

= Indtjeningsbidrag

‐ Primære afskrivninger

= Resultat af hovedformål

+ Sekundære indtægter

‐ Sekundære omkostninger

= Ordinært resultat før omkostninger (EBIT)

‐ Renter af fremmedkapital

= Ordinært resultat efter renteomkostninger

+ Ekstraordinære indtægter

‐ Ekstraordinære omkostninger

= Nettoresultat før skat

‐ Skat af årets resultat

= Årets resultat

Figur A14 ‐ Resultatopgørelse opstillet for analyse [Olsen et al. s.181].

For at kunne vurdere en virksomheds formue (aktiver), samt dennes forpligtelser og

egenkapital (passiver) opstilles en to siddet regnskabsbalance i kontoform. Virksomhe‐

dens aktiver fordeles på anlægsformuen og omkostningsformuen. Hvor anlægsformuen

defineres som den del af formuen som er vedvarende ejerskab i virksomheden, og omsæt‐

ningsformuen indeholder posteringer, som løbende ændres i forbindelse med virksomhe‐

dens drift [Olsen et al. 2008 s.132]. Passiverne indekseres i to hovedgrupper, egenkapita‐

len som ejes af virksomhedens ejere, samt økonomiske forpligtelser som definerer virk‐

somhedens lån til f.eks. bank [Olsen et al. 2008 s.132].

Under aktivsiden er omsætningsformuen yderligere opdelt i mest ‐ og mindre likvide akti‐

ver. En egentlig definition af disse to punkter findes ikke men der anvendes normalt en

tidshorisont på 3 måneder i forhold posteringens aktiv i virksomheden [Olsen et al. 2008


s.181].

Balancens passivside er virksomhedens forpligtelser også opdelt i to varianter. Hvor man

adskiller kortfristet‐ fra langfristet forpligtelser. Også her forefindes der ikke en entydig

definition af dette, men der anvendes normalt en tidshorisont på 12 måneder, hvor alle

betalinger som skal falde derunder er kortfristet visa versa [Olsen et al. 2008 s.181].

E.2 Nøgletal

Aktiver Passiver

Mest likvide aktiver Langfristet fremmedkapital

+ Mindre likvide aktiver + Kortfristet fremmedkapital

= Omsætningsformue = Fremmedkapital i alt

+ Anlægsformue + Egenkapital

= Samlede aktiver = Samlede passiver

‐ Kapitel i biformål ‐ Kortfristet fremmedkapital

= Kapital i hovedformål = Langsigtet finansiering

Figur A15 ‐ Balancen opstillet for analyse [Olsen et al. s.182].

På baggrund af den udarbejdede resultat‐ og balanceopgørelse opstillet til analyse, bereg‐

nes de økonomiske nøgletal. Resultatet af sådanne nøgletal, er et sæt økonomiske måle‐

punkter som kan anvendes til vurdering af regnskabsåret, samt sammenlignings med an‐

dre aktører i branchen. De udvalgte nøgletal i undersøgelsen, er udvalgt på baggrund af

Dansk Byggeris regnede nøgletal, baseret på deres medlemmer.

E.2.1 Overskudsgrad

Overskudsgraden definerer hvor stor en virksomheds overskud har været i den pågæl‐

dende regnskabsperiode, i forhold til virksomhedens omsætning. Der tages dog ikke hen‐

syn til virksomhedens sekundære drift, renteforhold etc. da nøgletallet udelukkende ser

på virksomhedens primære aktivitet [Olsen et al. 2008 s.182 ; Schack 2009 s.47].

Resultat før renter

Overskudsg rad

100

Nettoomsæt ning

E.2.2 Dækningsgrad

Dækningsgraden er et udtryk for hvor stor en procentdel af omsætningen, som er til rå‐

dighed til faste omkostninger, renter, og overskud [Olsen et al. 2008 s.183].

Dækningsgr ad

E.2.3 Afkastningsgrad

Dækningsbi drag

100

Nettoomsæt ningen

Afkastningsgraden definerer hvor stor forrentningen af virksomhedens samlede kapital

har været. Dog bør det bemærkes at finansieringsforhold, og renteomkostninger ikke ind‐

regnes i nøgletallet [Olsen et al. 2008 s.187].

Afkastningsgrad

(Resultat før renter

E.2.4 Forrentning af egenkapital



Aktiver ialt

Renteindtægter)

Udtrykker hvor stor virksomhedens ejeres indskudte kapital forrentes i virksomheden.

Dette nøgletal er derfor interessant at sammenligne med alternative investeringer for eje‐

100

147


en, og mulige købere af virksomheden [Olsen et al. 2008 s.187].

Ordinært resultat efter skat

Forrentnin g af egenkapita l

100

Egenkapita l

E.2.5 Soliditetsgrad

Soliditetsgraden definere hvor meget en virksomheds kapital procentvis kan mistes, før

denne berøre fremmedkapitalen. En soliditetsgrad bør normalt ligge på 25 – 30 % [Olsen

et al. 2008 s.189].

Soliditetsgrad

148

Egenkapital

Aktiver ialt

E.2.6 Sikkerhedsmargin

100

Dette nøgletal udtrykker i procent hvor meget omsætningen kan falde inden virksomhe‐

den når sin nulpunktsomsætning. Endvidere er en stigning i dette nøgletal en positiv ud‐

vikling, som udtrykker større sikkerhedsmargin for virksomheden [Olsen et al. 2008

s.184].

Primær indtægt Nulpunktso ms

Sikkerheds margin

100

Primær indtægt


E.2.7 Sammenstilling af nøgletal

For at kunne sammenligne respondenternes fundne nøgletal, i et samlet gennemsnit for

segmentet, er det fundet nødvendigt at opstille en sammenstilling af virksomhedens indi‐

viduelle nøgletal for de enkelte segmenter. Hvorefter den egentlige gennemsnitsberegning

for de tre segmenter udføres. Nøgletallene for de små virksomheder ses på Tabel A1,

hvoraf det kan ses at de små generelt svinger meget, i forhold til segmentet små virksom‐

heder, men også i forhold til de individuelle præstationer som virksomheder præsterer.

Det skal endvidere bemærkes at virksomhed B ikke har fået foretaget regnskabsanalyse af

årene 2006 til 2009, da det fra studiegruppen side ikke har været muligt at finde regnska‐

ber fra almindelige instanser, vedrørende virksomhedens formåen. Hvis man foretager en

egentlig sammenligning af virksomhederne i dette segment, er det samtidig fundet at virk‐

somhed D´s, økonomiske situation må betegnes som presset, da denne i gennemsnit af de

fem år, har præsenteret negative resultater.

Nøgletal for små virksomheder

Virksomhed

Virksomhed A

Regnskabsår

Nøgletal baseret på resul‐

tatopgørelse

Dækningsgrad [%]

Overskudsgrad [%]

Afkastningsgrad [%]

Nøgletal baseret på betalingsevne & fanian‐

siering

Forrentning af egen‐

kapital [%]

Soliditetsgrad [%]

Sikkerhedsmargin

[%]

2006 11,0 7,7 14,1 49,1 20,6 45,4

2007 13,0 9,4 20,6 57,8 27,7 48,0

2008 11,8 9,5 20,6 50,1 30,7 60,6

2009 6,5 4,3 10,0 27,0 29,5 24,0

2010 ‐0,5 ‐3,4 ‐8,0 ‐33,8 17,8 ‐1132*

Snit 8,4 5,5 11,5 30,0 25,3 44,5

2006 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

2007 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

Virksomhed B

2008 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

2009 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

2010 3,7 2,9 5,6 10,0 49,5 ‐27,7

Snit 3,7 2,9 5,6 10,0 49,5 ‐27,7

2006 9,8 8,6 24,6 61,1 29,0 74,8

2007 13,9 13,1 32,3 59,3 40,6 84,0

Virksomhed C

2008 17,1 15,8 44,9 75,5 44,4 79,8

2009 17,4 15,8 35,7 48,4 55,3 82,1

2010 27,4 26,5 86,2 251,4* 25,7 93,0

Snit 17,1 16,0 44,7 61,1 39,0 82,7

2006 3,5 0,6 1,4 6,4 14,7 ‐61,5

2007 ‐6,7 ‐9,4 ‐38,6 ‐403* ‐7,0 9,6

Virksomhed D

2008 5,5 2,1 8,0 6,0 ‐1,9 ‐19,2

2009 ‐0,1 3,5 ‐9,8 ‐82,0 ‐9,0 ‐6701,7*

2010 ‐9,2 ‐13,1 ‐41,2 ‐30,9 ‐12,2 4,4

Snit ‐1,4 ‐3,3 ‐16,0 ‐25,1 ‐3,1 ‐16,7

Tabel A1 ‐ Samlet sammenstilling af nøgletal for små virksomheder. Nøgletal markeret med * er vurde

ret fejlbehæftet og indgår heraf ikke i virksomhedens samlet snit, eller analysens videre behandling.

Nøgletallene for det mellemstore segment, ses en generel nedtrapning i de økonomiske

præstationer efter finanskrisens start i 2008 se Tabel A2. Dog har virksomhed I tendens til

at være mindre følsom over for markedets udvikling, da de i mindre grad optager nedgan‐

gen i dennes resultater, og dermed som en af de få i dette segment opretholder en positiv

udvikling i alle fem regnskabsår. Endvidere bør det samtidig bemærkes at virksomhed F,

fra årene 2006 til og med 2009, opretholder mindre positive nøgletal. Hvorefter dette går

149


helt galt i 2010 hvor størstedelen af dennes nøgletal går i kraftig minus. Det er dog be‐

mærkelsesværdigt at denne virksomhed, under byggeboomet før 2008, præsterer resulta‐

ter som ligger tæt på 0, hvis man ser bort fra året 2008.

Nøgletal for mellemstore virksomheder

Virksomhed

Virksomhed E

150

Regnskabsår

Nøgletal baseret på resultat‐

opgørelse

Dækningsgrad [%]

Overskudsgrad [%]

Afkastningsgrad [%]

Nøgletal baseret på betalingsevne & fanian‐

siering

Forrentning af egenka‐

pital [%]

2006 60,9 43,7 18,5 48,1 28,8 64,9

2007 61,1 49,5 27,7 40,2 52,2 75,6

2008 16,8 14,2 19,7 28,2 52,6 67,0

2009 0,2 ‐3,6 ‐7,1 ‐7,6 66,7 ‐3680,9*

2010 ‐10,0 ‐14,1 ‐19,3 ‐39,0 37,3 7,3

Snit 25,8 17,9 7,9 14,0 47,5 53,7

2006 0,7 0,7 0,6 3,5 6,6 ‐67,6

2007 0,5 0,2 0,6 25,9 8,0 ‐155,1*

Virksomhed F

2008 5,1 5,0 12,9 70,8 13,6 80,8

2009 0,4 0,0 ‐0,1 ‐5,1 4,8 ‐224*

2010 ‐15,2 ‐15,6 ‐29,7 ‐30,4 11,1 82,8

Snit ‐1,7 ‐1,9 ‐3,1 12,9 8,8 32,0

2007 22,8 24,2 19,5 37,8 40,0 95,5

2008 12,1 13,3 26,2 45,8 43,3 97,0

Virksomhed G

2009 17,7 15,9 21,6 41,3 39,2 74,4

2010 9,5 7,1 8,1 17,5 34,3 23,4

2011 4,8 2,8 5,1 7,3 51,5 ‐6,4

Snit 13,4 12,7 16,1 29,9 41,7 56,8

2006 5,1 4,3 8,7 18,5 33,1 69,0

2007 13,7 13,2 30,7 46,9 48,1 92,3

Virksomhed H

2008 4,6 3,4 8,7 14,0 44,7 40,8

2009 ‐4,1 ‐6,3 ‐13,5 ‐20,4 47,9 ‐19,9

2010 ‐0,2 ‐2,7 ‐6,0 ‐8,5 54,0 ‐2511,5*

Snit 3,8 2,4 5,7 10,1 45,6 45,6

2006 1,4 ‐1,7 ‐4,3 ‐22,0 14,5 ‐369,8*

2007 5,6 3,7 11,9 37,9 24,3 19,9

Virksomhed I

2008 5,1 4,4 9,8 45,1 16,3 47,2

2009 3,7 2,0 6,2 19,9 23,1 ‐17,5

2010 4,6 3,2 10,3 23,0 33,3 11,4

Snit 4,1 2,3 6,8 20,8 22,3 15,3

Tabel A2 ‐ Samlet sammenstilling af nøgletal for mellemstore virksomheder. Nøgletal markeret med *

er vurderet fejlbehæftet og indgår heraf ikke i virksomhedens samlet snit, eller analysens videre be‐

handling.

I forbindelse med nøgletals præstationer for segmentet store virksomheder, er det fundet

at de store virksomheder generelt opnår bedre resultater end de små, og mellemstore

segmenter. Dette kommer specielt til syne, i regnskabsårene 2009 og 2010 hvor finanskri‐

sen havde stor påvirkning på markedets udvikling, men hvor de store virksomheder sta‐

dig fastholdte pæne positive tendenser, dog med større og mindre nedjusteringer af disse

resultater. Samtidig med at de store virksomheder opnår generelt bedre nøgletal, gælder

dette dog ikke ved nøgletallet soliditetsgraden, hvor de stores niveau er noget lavere end

de mellemstore og smås soliditetsgrad. Dette forhold gør sig også gældende i sikkerheds‐

marginen hvor de store opnår meget ringe resultater i forhold til de to andre segmenter,

Soliditetsgrad [%]

Sikkerhedsmargin [%]


det bør dog nævnes at sikkerhedsmarginen er forbundet med større fejlpræcision, da stu‐

diegruppen som bekendt ikke har haft virksomhedernes nøjagtige nettoomsætning.

Nøgletal for store virksomheder

Virksomhed

Virksomhed J

Regnskabsår

Nøgletal baseret på resul‐

tatopgørelse

Dækningsgrad [%]

Overskudsgrad [%]

Afkastningsgrad [%]

Nøgletal baseret på betalingsevne & fanian‐

siering

Forrentning af egenka‐

pital [%]

2006 7,2 6,8 5,6 83,5 5,4 ‐43,4

2007 14,2 10,5 8,7 60,1 12,0 33,6

2008 10,5 5,7 3,3 21,8 11,5 ‐17,7

2009 6,3 1,4 0,7 3,8 13,5 ‐120,9*

2010 7,8 6,6 3,5 25,0 12,0 ‐35,0

Snit 9,2 6,2 4,4 38,8 10,9 ‐36,3

2006 15,9 12,0 13,6 40,1 24,2 41,6

2007 23,6 20,6 33,9 59,2 44,4 69,2

Virksomhed K

2008 20,5 15,4 15,4 39,5 29,2 54,7

2009

2010

12,0 8,1 8,8 30,1 29,2 28,4

Snit 14,4 11,2 14,3 33,8 25,4 38,8

2006 8,1 5,9 16,2 42,8 27,0 39,8

2007 9,0 6,0 17,2 69,2 19,9 29,7

Virksomhed L

2008 6,3 3,7 8,3 28,8 21,4 5,3

2009 4,0 1,1 2,4 8,6 21,0 ‐73,6

2010 ‐1,1 ‐5,6 ‐13,1 ‐42,0 23,6 ‐870,7*

Snit 5,3 2,2 6,2 21,5 22,6 0,3

2006 16,0 11,9 9,8 23,7 30,4 55,1

2007 7,5 4,0 2,6 11,8 19,6 13,4

Virksomhed M

2008 15,9 12,5 8,5 33,5 18,8 61,3

2009 6,4 3,1 4,9 13,3 26,5 ‐7,6

2010 6,4 2,7 3,7 11,8 22,6 ‐19,9

Snit 10,4 6,8 5,9 18,8 23,6 20,5

2006 10,8 13,0 20,0 49,6 32,3 59,3

2007 15,3 10,9 12,6 40,2 22,1 68,4

Virksomhed N

2008 13,1 ‐3,1 ‐6,4 ‐35,4 25,9 45,7

2009 4,6 10,3 17,0 31,7 45,5 ‐201,8*

2010 ‐0,5 ‐1,6 ‐2,4 ‐3,2 44,8 ‐2375,1*

Snit 8,7 5,9 8,2 16,6 34,1 57,8

Tabel A3 ‐ Samlet sammenstilling af nøgletal for store virksomheder. Nøgletal markeret med * er fun‐

det fejlbehæftet og indgår ikke i det samlet snit, eller analysens videre behandling.

Soliditetsgrad [%]

Sikkerhedsmargin [%]

151


E.3 Regnskabsanalyse fra Dansk Byggeri

Idet der foretages en benchmarking af nøgletallene i forhold til nationale nøgletalsresulta‐

ter, er der indhentet resultater fra Dansk Byggeri. Der er i denne forbindelse foretaget en

geografisk opdeling af nøgletallene i samarbejde med Dansk Byggeri, men da dette kun

kunne lade sig gøre til regnskabsårene 2008 og 2009, er de resterende regnskabsår lands‐

gennemsnit.

Nøgletal fra Dansk Byggeri

Virksomhed

Dansk Byggeri ‐ Landsgennemsnit

152

Regnskabsår

Nøgletal baseret på re‐

sultatopgørelse

Dækningsgrad [%]

Overskudsgrad [%]

Afkastningsgrad [%]

Nøgletal baseret på betalingsevne

& faniansiering

Forrentning af egenkapi‐

tal [%]

2005 15,9 4,3 10,5 25,3 32,0 27,6

2006 12,9 2,5 7,0 17,6 28,2 19,8

2007 11,9 2,3 8,8 21,3 29,8 31,5

Snit 13,6 3,0 8,8 21,4 30,0 26,3

Dansk Byggeri ‐ Gennemsnit for 2008 17,5 7,4 21,0 45,4 36,3 48,9

vest Danmark

2009 16,9 3,3 10,1 22,0 34,8 20,3

Snit 17,2 5,4 15,6 33,7 35,6 34,6

Tabel A4 ‐ Samlet nøgletal fra Dansk Byggeris nøgletalsanalyse, [Dansk Byggeri 2010a s.1 og 2].

E.4 Variansanalyse

For at kunne påvise hvor store afvigelser der forekommer i de enkelte segmenters nøgle‐

tal, fortages en variansanalyse. I denne analyse udregnes standardafvigelsen. Standardaf‐

vigelsen er et udtryk for variansen mellem de forskellige regnskabsår for de enkelte virk‐

somheder. Det vil sige at der for én virksomhed, ud fra de fem regnskabsår, udregnes en

varians, Tabel A4, af variansen fås dernæst standardafvigelsen. Denne er herfor et udtryk

for virksomhedens svingninger år for år fra dennes eget gennemsnit, af de fem regnskabs‐

år. Følgende former benyttes til denne udregning:

Varians ( x)

M

M


gennemsnit,

x

2

( x M ( x))


Soliditetsgrad [%]

2

2

2

( x M ) ( x M ) ( x M )


1

2

n 1

variabel og n antal variable

Standardaf vigelsen(σ )

Varians(x

Det er i variansanalysen fundet at store virksomheder i analysen har mindst svingninger i

forhold til deres egne tidligere præstationer. Dette fremgår tydeligt i Tabel A5 og Figur

A16, hvor det erfares at de store klare mindre svingninger i præstationerne på samtlige

nøgletal, hvis man ser på gennemsnitsberegningerne. Endvidere er det fundet at der i

segmentet små, og mellemstore virksomheder ikke er en entydig indeksering af hvem der

har mindst svingninger her, da disse begge bestrider hver tre nøgletal, og heraf står lige.

Man kan dog argumentere for at nogle nøgletal er vigtigere end andre. Men da det er stu‐

diegruppens overbevisning at alle nøgletal alle er vigtige, påhviler det den enkelte mar‐

kedsudvikling at vurdere hvilket nøgletal, som måtte have større indflydelse i den speci‐

n

Sikkerhedsmargin [%]


fikke situation.

Variansanalyse ‐ Standardafvigelser

Dækningsgrad

[%]

Overskudsgrad

[%]

Afkastningsgrad

[%]

Forrentning af

egenkapital

[%]

Virksomhed Standardafvigelser

Soliditetsgrad

[%]

Sikkerhedsmargin

[%]

Virksomhed A 5,5 5,4 11,8 37,5 5,7 15,2

Virksomhed B NA NA NA NA NA NA

Virksomhed C 6,5 6,6 24,3 11,1 12,0 6,7

Virksomhed D 6,4 7,5 22,7 41,8 10,6 32,4

Virksomhed E 33,5 28,1 20,1 36,5 14,8 31,3

Virksomhed F 7,8 7,9 15,8 38,1 3,5 86,3

Virksomhed G 7,0 8,2 9,1 16,7 6,4 53,9

Virksomhed H 6,7 7,5 16,9 26,1 7,7 48,4

Virksomhed I 1,7 2,4 6,5 30,1 7,5 26,6

Virksomhed J 3,2 3,3 3,0 32,2 3,2 41,9

Virksomhed K 6,6 6,2 11,8 15,6 11,4 18,0

Virksomhed L 4,0 4,8 12,4 41,8 2,8 51,4

Virksomhed M 5,1 4,9 3,1 9,6 4,9 36,5

Virksomhed N 6,5 7,6 11,8 35,2 10,7 11,4

Gens. små virk‐

somheder

Gens. mellem

virksomheder

Gens. store

virksomheder

Standartafvigelse

af alle virksomheder

50

45

40

35

30

25

20

15

10

05

00

6,1 6,5 19,6 30,1 9,4 18,1

11,3 10,8 13,7 29,5 8,0 49,3

5,1 5,4 8,4 26,9 6,6 31,8

Tabel A5 ‐ Variansanalysens resultater baseret på respondenternes nøgletal.

Standardafvigelse for segmenterne

Variansanalysens nøgletal

(Lavere er bedre)

FigurA 16 ‐ Segmenternes standardafvigelse fordelt på nøgletallene.

Gens. små virksomheder

Gens. mellem virksomheder

Gens. store virksomheder

153


F. Rekodning af analysedata

154

Appendiks F

For at kunne foretage en komparativ analyse af de fremkommende selvstændige analyse‐

resultater, er det fundet nødvendigt at rekode de fundne resultater. Dette behov er opstået

idet de individuelle analysers resultater, fremkommer med hver sin karakterskala hvor‐

ved et sammenligningsgrundlag ikke er mulig.

For at gøre rekodningen gennemskuelig, er det valgt fra studiegruppens side at tage ud‐

gangspunkt i en karakterskala fra et til fem, hvor fem gives for den succesfulde præstation,

og et til den mindre succesfulde præstation. Baggrunden for at karakterskalaen går fra et

til fem, skal findes ved at BEC analysens bogstavkarakterer har fem mulige karakterer,

samt at den udarbejdede spørgeskemaundersøgelse har numeriske værdier fra et til seks,

men hvor værdien seks gives for manglende svar, og efterfølgende ikke medtages, idet det

er et nul svar.

I forbindelse med rekodningen af den økonomiske standardafvigelse, blev det fundet at

fastlægge det nedre, og øvre niveau visa versa. Således at virksomheden med mindst stan‐

dardafvigelse fik karakteren fem, og virksomheden med størst standardafvigelse fik ka‐

rakteren et, hvorefter de resterende virksomheders ”resultatafstandedeles ud på karak‐

tererne. Denne karaktergivning vil naturligvis give en bedst og ringe virksomhedsopde

ling, hvorved en skarp kontrast af hvilke virksomheder som tilhøre den ene eller andet

segment fremkommer.

F.1 Spørgeskemaundersøgelsen

I forbindelse med skemaundersøgelsen, har en fuldstændig rekodning af de indkommende

resultater ikke været nødvendig idet resultaterne går fra et til seks, hvor værdien seks

som tidligere beskrevet gives for manglende svar, og herfor får værdien nul. Det er på

baggrund af dette ikke fundet relevant at foretage yderligere rekodning af denne analyse,

da den reelle karakter i praksis køre fra et til fem.

F.2 Økonomisk nøgletalsanalyse

I den økonomiske nøgletalsanalyse blev der foretaget en variansanalyse, som resulterede i

en standardafvigelse. I rekodningen af disse nøgletalsafvigelser tages der udgangspunkt i

den virksomhed som har største standardafvigelser i variansanalysen, hvoraf man be‐

stemmer analysens nedre værdi, for efterfølgende at kunne bestemme de enkelte virk‐

somheders point. Idet der ønskes en karakterer fra et til fem, divideres den enkelte virk‐

somheds afvigelses med faktorforskellen mellem største værdi og 5. Se eksempel fremført

nedenunder.


Variansanalyse ‐ Standardafvigelser

Dæknings‐

grad [%]

Overskuds‐

grad [%]

Afkastnings‐

grad [%]

Forrentning

af egenkapital

[%]

Soliditetsgrad

[%]

Sikkerheds‐

margin [%]

Virksomhed Standardafvigelser Sum

Virksomhed A 5,5 5,4 11,8 37,5 5,7 15,2 81,1

Virksomhed B NA NA NA NA NA NA 0,0

Virksomhed C 6,5 6,6 24,3 11,1 12,0 6,7 67,2

Virksomhed D 6,4 7,5 22,7 41,8 10,6 32,4 121,3

Virksomhed E 33,5 28,1 20,1 36,5 14,8 31,3 164,2

Virksomhed F 7,8 7,9 15,8 38,1 3,5 86,3 159,4

Virksomhed G 7,0 8,2 9,1 16,7 6,4 53,9 101,2

Virksomhed H 6,7 7,5 16,9 26,1 7,7 48,4 113,3

Virksomhed I 1,7 2,4 6,5 30,1 7,5 26,6 74,8

Virksomhed J 3,2 3,3 3,0 32,2 3,2 41,9 86,8

Virksomhed K 6,6 6,2 11,8 15,6 11,4 18,0 69,6

Virksomhed L 4,0 4,8 12,4 41,8 2,8 51,4 117,2

Virksomhed M 5,1 4,9 3,1 9,6 4,9 36,5 64,1

Virksomhed N 6,5 7,6 11,8 35,2 10,7 11,4 83,3

Gens. små virk‐

somheder

6,1 6,5 19,6 30,1 9,4 18,1

Gens. mellem

virksomheder

11,3 10,8 13,7 29,5 8,0 49,3

Gens. store virk‐

somheder

5,1 5,4 8,4 26,9 6,6 31,8

Tabel A6 ‐ Variansanalyse for beregnede nøgletal i den økonomiske analyse.

1) Største sum af standardafvigelser er fundet i virksomhed E, i henhold til Tabel A6,

til 164,2 (33,5 + 28,1 + 20,1 + 36,5 + 14,8 + 31,3).

2) Denne største standardafvigelse danner baggrund for den nedre værdi i karak‐

tergivningen, hvoraf de 164,2 divideres med fem idet karaktergivningen løber fra

et til fem hvoraf afvigelsesspredningen fremkommer til 32,85 (164,2 / 5).

3) Herefter divideres den enkelte virksomheds samlede standardafvigelse, med afvi‐

gelsesspredningen på 32,85 hvoraf resultaterne fremgår af Tabel A7 i kolonnen

økonomisk standardafvigelse.

Sammenstilling af BEC og økonomiske præstationer

Virksomhedsnr. BEC Analyse

Økonomisk stan‐

dardafvigelse

Økonomisk analyse tilpasset karakterskala Samlet vurdering

M 5,00 1,95 5,00 5,00

K 5,00 2,12 4,78 4,89

C 4,77 2,05 4,88 4,82

J 4,99 2,64 4,10 4,54

I 3,30 2,28 4,57 3,94

N 3,50 2,54 4,23 3,87

G 3,90 3,08 3,52 3,71

H 3,80 3,45 3,04 3,42

D 4,07 3,69 2,72 3,39

L 3,51 3,57 2,88 3,20

F 3,40 4,85 1,20 2,30

E 3,54 5,00 1,01 2,27

A ‐ 2,47 4,32 2,16

B 3,67 ‐ ‐ 1,83

Tabel A7 ‐ Tabel 18 ‐ Sammenstilling for BEC og den økonomiske analyse, med henblik på samlet vur‐

dering.

155


Idet de fremkommende standardafvigelser nu er med omvendt fortegn (1‐5 hvor 1 er

bedst) i forhold til karakterskalaen 5 til 1 (hvor 5 er bedst), skal disse naturligvis vendes

således at virksomhed med mindste værdi opnår størst karakter, visa versa. Denne rekod‐

ning foretages ved lineær regression med funktionen y=‐1,3116x+7,5581.

156

1,

95

F.3 Karakterer fra BEC analysen

5,

0


.

.

.


Karakterer fra Byggeriets Evalueringscenter tager udgangspunkt i karakterskala baseret

på bogstaver. Det har derfor været nødvendigt at virksomheder som ikke har låset deres

karakter‐, og faktablade selv at udlevere disse. Således har projektgruppen fået adgang til

det data som ligger til grund for de officielle karakterer. Disse data er allerede i en anven‐

delig skala fra 5‐1 og det har derfor ikke været nødvendigt at rekode disse data. Se karak‐

terbøger og faktablade på cd.

5,

0

1,

0


G. Spørgsmål til case studie

Erhvervsmiljø og succesfaktorer

Appendiks G

Hvorledes gennemskuer i erhvervsmiljøet og dennes succesfaktorer

1) Finder i jeres kunde svære at forudse, og hvad er det som særligt er årsagen til dette?

2) Føler i der er stor kamp om kunderne, og hvad gør i af særlige tiltag for at modarbejde

konkurrenterne?

3) Forhandler i med jeres leverandører, eller anvender i forskellige leverandører af

4) Hvilken form for leverance anvender i (leveranceplaner, bulk indkøb)?

5) I finderiat materialerogmetoderivirksomhedenogpåpladsenændrer sig og i hvilken

fart?

a. Hvad er det der ændre sig?

Markeds‐ og marketingsstrategi

Hvad gør i for at tilpasse jeres kompetencer, ydelser til den specifikke markeds‐ og marke‐

tingsstrategi?

1) Har i nogen kompetencer eller markeder at arbejde på hvor i finder særlige konkurrence‐

fordele?

a. Hvilke kompetencer er dette?

b. Hvilke markeder er dette?

c. Går i mere end andre virksomheder ind for at skabe og udnytte disse fordele?

2) I nævner at man har et særligt fokus på at levere ydelser der reducere kundernes drifts‐

omkostninger, hvad er dette for nogle?

3) Gør i noget for at vedligeholde eksisterende forhold til kunder?

a. Hvad er dette for tiltag?

b. Gør i denne forbindelse noget særligt for at skabe nye forbindelser?

4) Hvad betyder det for jer, når i forsøger at tilbyde et med tiden større sortiment?

5) Hvorfor finder i det vigtigt at sikre at jeres medarbejdere er bevidste om forretningsstrate‐

gier?

a. Hvad er jeres strategier fortalt med få ord?

Medarbejderstrategi

Hvorledes rekrutterer i nyuddannede, og erfarne akademikere, håndværkere, samt hvor sto‐

re beføjelser får disse?

1) Har i retningslinjer for akkreditering af medarbejdere, altså en bonusordning?

a. Hvad indeholder denne bonusordning (deling/dokumentering af erfaringer, del‐

tagelse i forbedring af organisation gennem fx energimåler)?

b. Hvad udgives der bonus for?

2) Gør i noget aktivt for at tilskynde jeres medarbejdere til at søge forbedringer?

a. Hvad gør i?

b. Hvorfor gør i det?

3) Har i opfordret medarbejdere til at videreuddanne sig?

a. Hvad formål tjener dette?

4) Ansætter i nyudannede folk frem for erfarne medarbejdere?

a. Hvor for så dette?

b. Ser i nyuddannede som mere kompetente og innovative medarbejdere, der evner

udvikling og innovation?

c. Hvorfor foretrække erfarne medarbejdere?

157


Teknologisk strategi

Hvordan sikre i, at i anvender moderne teknologier i jeres processer?

1) Introducere nye brugervenlige teknologier/systemer (Computer baserede værktøjer der

hjælper i det daglige etc.)?

a. Hvis ja: Hvilke tiltag introducerer i?

2) Deltager I udviklingen af nye standarder?

a. Hvilke standarder og hvorfor har dette jeres interesse?

3) Hvorledes håndtere i forskning og udvikling, samt eventuelle beskyttelse af trademarks og

patenter?

Avancerede teknologier

Hvordan finansernes nyerhvervelse af avancerede teknologier til virksomheden?

1) Hvorledes anvender i avancerede teknologier som barrierer for jeres konkurrenter, og

hvordan gør i det?

2) Hvordan prioriteres hvilke teknologier virksomheden skal anvende, og hænger det sam‐

men med strategien?

3) Hvilke innovative teknologier i anvender i dagligdagen?

Informationskilder

Hvordan sikre i jer, at jeres organisation har den fornødne information i forhold til branche

og lovgivning?

1) Hvorfra får i jeres informationer om branchen, og markedet fra?

2) Hvilke samarbejdspartnere finder i særligt informative, til videre anvendelse?

3) Hvor stor påvirkning og fokus har information fra statelige instanser, og lokale undersø‐

gelser for jeres organisation?

4) Finder i det vanskeligt at finde information om branchen, forskning, og markedet?

Hindringer

Findes det vanskeligt at tiltrække kvalificerede arbejdskraft til virksomheden, og hvad gør i

for at fastholde disse efterfølgende?

1) Hvorledes møder virksomheden modstand med forandring i organisationen, og hvilke al‐

dersgrupperinger giver størst modstand herved?

2) Hvad gør i for at have in‐house ekspertise, samt udbygge dennes kvalifikationer?

3) Hvorledes vurdere i at samfundets regler og standarder, er en egentlig hindring i jeres dag‐

lige processer, hvordan kunne det gøres anderledes?

Arbejdsmetoder

Hvorledes sikre organisation at de valgte avancerede teknologier anvendes i virksomhedens

arbejdsmetoder?

158

1) Hvordan sikre i at jeres projekt‐ og planlægningsmetoder, er præcise og tidssvarende med

projektets reelle stadie.

2) Hvorledes foretages kvalitetssikring af organisationens arbejde, og hvilket niveau foreta‐

ges den på? (ISO, EMAS etc.).

3) Hvor stor fokus har ”respekten” blandt ansatte og administration, samt hvorledes sikres at

tonen forbliver konstruktiv?


H. Interview af virksomhed N

Appendiks H

Tilstede ved interviewet

Jesper Kranker Larsen, studerende.

Kristian Ditlev Bohnstedt, studerende.

Repræsentant for virksomhed N.

Q Jesper bemærker

Vi stiller spørgsmålene i samme rækkefølge som strategierne fra spørgeskemaundersøgelsen

blev stillede. Så hvis vi starter med erhvervs og miljøfaktorer. Hvorledes gennemskuer i er‐

hvervsmiljøet, og de succesfaktorer der ligesom er til det miljø?

A Repræsentanten svarer

Jeg tror det der er vigtigst først er at have kontakt med kunden, da vi har meget få engangs‐

kunder, vi vælger derfor at gå i tæt dialog mod kunden for at finde ud af hvad de ønsker. Hvis

du er totalentreprenør på mange projekter, så får du en meget meget tæt dialog med din

kunde, fordi du ikke selv kender kravene. Idet vi har bygget supermarkeder, rejefabrikker,

M&N Diesel etc. så er man nød til at gå bag facaden for at forstå, hvad er deres produktion?

for hvis du ikke kender deres produktion etc. kan du ikke løse deres problem. Men til gengæld

hvis du har en god positiv dialog hvor du spørg rigtig indtil det, som ”hvorfor står mælken

bagerst i et supermarked?” sådan noget skal du jo altså bare vide, så hvis du ikke kan de ba‐

nale ting, så kan du ikke kommunikerer med kunden. Men når du vælger og gå bag facaden

og forstå kunden, så får du en meget konstruktiv dialog hvor du forstår at kunne løse kun‐

dens problemer. Når du så kommer der ud til, er du også i stand til at se hans fremtidige be‐

hov, hvor vi kan være behjælpeligt visa versa.

Q Kristian spørger

Hvad gør i så med nye kunder, der starter i processen op igen og sætte sig ind i kunden?

A Repræsentanten svarer

Ja det bliver man nød til. Så er der jo lille fru. Jensen hun er jo ikke anderledes end store som

Super Best. Men det handler meget om at have forståelse for kunden, og hvor får du så den

fra? Det er ved at have kontakt med området, og diverse organisationer. Jeg er selv med i be‐

styrelser, erhvervsrådet etc. så får du den vej rundt også ny kontakt med kunder, og du ved

hvem der kommer i de ”grupper”. Så netværksdannelse i allerhøjeste grad er væsentligt for

at skaffe kunder.

Q Kristian spørger

Hvordan gør i jer attraktive over for nye, og eksisterende kunder?

A Repræsentanten svarer

Det gør man ved at have et godt renomme, samt et langvarigt forhold til kunderne. Eksem‐

pelvis er vi en virksomhed som har eksisterede i 65 år, og vi kunne derfor ikke drømme om at

starte et datterselskab hvor man laver noget skidt og deraf lukker selskabet etc.. Men det er

der adskillelige husfirmaer der har gjort, og dermed får de hurtigt et skidt ry som gør dem

utroværdig. Så du bliver nød til at fremstå troværdig, hvor du selvfølgelig ikke behøver og

være den billigste, gøre det bedste, men du skal være god, og stå ved det du laver, således

man passer på sit renomme man har opbygget. Du bliver derfor nød til at have den holdning

at såfremt en kunde har kritik, har kunden altid ret. Og det er det væsentligste. Det er ikke

159


anderledes end når du går ned i Super Best, du går kun derind hvis du kan lide butikken, om‐

givelserne, varen, men du kan godt leve med varen er 10 gram dyre hvis du kunne lide butik‐

ken. Hvorfor gå i Føtex det er jo det dyreste sted og handle, man kunne ligeså godt gå i Netto,

Fakta men fordi vi godt kan lide at komme ind i butikken betaler man gerne ekstra. Så du er

nød til at sælge drømme og oplevelser, og det er også det vi gør for når vi kommer til en kun‐

de har vi en vision om og ville bygge det bedste hus, sørge for at visualiserer det for kunden,

og så også bevise det ved og gå ud og vise det du har lavet tidligere.

Q Jesper spørger

Er det så ikke svært og konkurrerer med de virksomheder som konkurrerer på laveste pris?

A Repræsentanten svarer

Dem konkurrerer vi slet ikke med. Vi plejer gerne og sige vi laver ikke andelsboliger for så

dårligt kan vi ikke lave et byggeri.

Q Jesper spørger

Så i har distanceret jer i forhold til jeres konkurrenter?

A Repræsentanten svarer

Det er du simpelthen nød til, hvis du kun konkurrere på prisen er du med i red ocean, og det

kan ikke nytte noget. Du skal i stedet tage udgangspunkt i dine forcer. For eksempel prøver vi

at distancerer os på at være de første i Nordjylland som bygger et ægte 2050 nulenergihus,

som vores nye hovedsæde. ”Wall the talk” og så kommer kunderne igen næste gang de så skal

bygge igen.

Q Jesper spørger

Men det er så hovedsageligt erhvervskunder i har som kunder?

A Repræsentanten svarer

Også privat, men det er ikke typehuse. Det er nogle specielle huse, hvor kunden har større

krav og ønsker for at få et unikt hus som reel arkitekttegnet huse. Men hvor budgettet også

er derefter. Så engang om året eller to gange om året bygger vi en villa eller to.

Q Kristian spørger

De materialeleverandører i forhandler med, er det nogle i forhandler stærkt med, eller har i

også et tættere forhold med dem?

A Repræsentanten svarer

Du kan ikke bare betale, på leverandørsiden er du nød til at vælge det rigtige produkt. Men

der er heldigvis på leverandørsiden flere som kan leverer en god vare, og så konkurrere vi på

den gode vare. Men vi går ikke ned og tager den billigste, men det er meget der er forskel på i

branchen jo. Skal man eksempelvis have et trægulv skal det være ordentligt, men skal det

bruges i industri er der nogle helt andre krav. Men derfor kan du jo godt gå ud og spørge de

tre som man normalt bruger som materialeleverandør. Så selvfølgelig er det priskonkurren‐

ce men det er også priskonkurrence på de rigtige grader, man skal aldrig bare gå ud og købe

det billigste.

Q Jesper spørger

Men i har så en fast leverandør i anvender?

A Repræsentanten svarer

Vi går til byggemarkederne XL, Stark, og Bygma, og så får de lov til at give pris. I øjeblikket

vinder Bygma cirka 80 % af ordrerne. Men vi går også til udlandet, når vi skal have specielle

træsorter etc., blandt andet til havnekonstruktioner hvor vi henter dette i Holland.

Q Kristian spørger

Hvad gør i for at skabe og fastholde jeres kernekompetencer, er det ved at lave det arbejde

som andre ikke formår lige som Per Aarsleff?

A Repræsentanten svarer

160


Altså Per Aarsleff bruger vi faktisk som underleverandør i Skagen i øjeblikket til at ramme

pæle og spunsvægge ned. Men det er jo fordi de er specialister på det område, men Per

Aarsleff bygger ikke mange huse. Vi havde selv for 15 år siden udstyr til at ramme pæle ned

med, så vi kunne gøre det selv. Men du er nød til på et eller andet tidspunkt og sige enten skal

du være større og landsdækkende, fordi det bliver mere og mere kompliceret det der skal la‐

ves, ellers skal du vælge det fra, og da det hele tiden en udskillelsesproces. Jeg plejer og sige

at vi er en rimelig traditionel entreprenør, fordi vi laver fru. Jensens fliser, vi bygger motorve‐

je, arena nord, og vi bygger komplekse haller. Men hvad vi gør hvornår det er jo sådan en be‐

vægelse hvor man hele tiden er dynamisk. De år hvor vi lavede motorvej herop til Nordjyl‐

land lavede vi masser af motorveje, hvor 80 % af vores omsætning var fra jord og anlæg.

Hvorefter man så gradvis må sige der ikke bygges flere motorveje, så må vi gå over til bygge‐

sektoren, hvor vi så må specialiserer os der. Så du er dynamisk, så er du nød til at anrette di‐

ne markeds‐ og marketingsstrategi efter det, og når du så har den strategi bliver du også

nød til at sige, hvordan kan jeg distancere mig i forhold til vores konkurrenter. Der har vi

heldigvis en størrelse som gør at vi bider de største i halen, M.T. Højgaard etc. det er dem vi

slås med, så det er de landsdækkende firmaer vi kæmper mod. Men da vi har mindre admini‐

strationsomkostninger i forhold til dem, så kan vi konkurrere med dem, omvendt har vi så

svært ved at konkurrere på at skifte fru. Jensens vinduer, da det er den lokale murer og tøm‐

rermester der kan lave det meget billigere end os. Så der er du nød til at fastlægge din stra‐

tegi, så du kan få en fordel. Du kan jo så se om der er nogle specielle kernekompetencer som

du kan udnytte, for eksempel at din kvalitet altid er i orden, det kan være et salgsargument,

eller vores 2050 hus. Men der er slet ikke tvivl om at energirenovering vil der komme mere af

de kommende år.

Q Jesper spørger

Du nævner i konkurrerer med de større entreprenørvirksomheder, finder i det en fordel at i

er så lokalt forankret som i er?

A Repræsentanten svarer

Der er fordele og en ulempe ved det. Fordelen ligger jo i at vi som lokal virksomhed i Nordjyl‐

land dækker fra kyst til kyst og fra Nørresundby og op. Men det er af den simple grund at vo‐

res folk vil hjem hver dag. Jeg har ikke ansat nogle som gider rejse til vores opgaver. Men da

kan man sige de landsdækkende firmaer, opbygger deres organisation på pladsen, som de

nogen gange også bor på, men udfordringen for dem er at de ikke kan komme ud og snakke

med lokalbefolkningen idet de forsvinder igen når projektet er færdigt. Men dette gør jo at vi

får en konkurrencefordel da vi ikke har lige så høje administrationsomkostninger som de

har. Men omvendt skal jeg ned og konkurrere i Århus med en totalentreprenør dernede

har jeg mistet min fordel. Så det handler om at udnytte sine forcer, for hvis jeg skulle være

landsdækkende skal jeg jo opbygge nogle nye organisationer. Men heroppe kan jeg altså

bedre konkurrere idet jeg har et markedskendskab til området heroppe. Men det er jo en na‐

turlighed, idet vi omsætter for eksempelvis 100 millioner kan vi ikke være med i projekter

derover, hvor de store landsdækkende virksomheder klart slår os der.

Q Kristian spørger

Hvordan vedligeholder i forholdet til de kunder i har?

A Repræsentanten svarer

Det er netværk, tæt kontakt, og besøge dem, vide hvornår de ringer. Når man først har opført

sig ordentligt over for en kunde så ringer de altid tilbage. For eksempel Colour hotellet i Ska‐

gen, har vi lavet meget for gennem tiden hvor vi de senere år er begyndt og have samarbejde

med dem når de laver budget således de ved hvad det koster, og vi ved hvad vi skal lave inden

året starter. Men det handler om dialog, besøg og forstå kunden. Samtidig skal kan man også

invitere til forskellige arrangementer for kunder, og kommende kunder, hvor vi holder åbent

hus etc.. Vi annoncerer næsten ikke, da vores erfaring er vi ikke får nogle kunder ud af det.

Men det med og have kontakt til kunderne, og have en god hjemmeside, samt sørge for man

står øverst på søgefeltet hos Google, giver meget bedre. Men da er man altså nød til at indse

161


at sådan er markedet, og udviklingen.

Q Kristian spørger

I hvor høj grad finder i det vigtigt at jeres medarbejdere er bevidste om jeres strategi og visi‐

oner?

A Repræsentanten svarer

Jeg er ikke sikker på at vores virksomhed, er ligesom de virksomheder som næsten skriver det

på væggene og hele tiden skriver og fortæller det, energiselskaber gør det blandt andet me‐

get. Men dette har man ikke tradition for i byggebranchen, og hos os. Men du kan godt for‐

klare dine ansatte at det du har lavet er ikke godt nok, og idet du gør det ligger du også et

niveau, og en adfærd som giver en afsmittende effekt på andre medarbejdere. Når du så sam‐

tidig får sorteret de mennesker fra som laver skidt i stedet for kvalitet, så får man en gruppe

medarbejdere som vil det godt. Det skal ikke forstås som kæft trit og retning, men vi forven‐

ter at folk leverer deres bedste, og giver forslag til forbedringer hvis de har noget, så det er

nærmere en dialog vi har og søger. Hermed får man også nogle rigtig gode ambassadører for

sin virksomhed, idet de opfører sig ordentligt over for kunden etc.. Hvis man har det budskab

at det er sjovt og være ansat her, og det er vigtigt at vores ansatte kan sige at vi ikke bygger

det almindelige, men vi laver det der er kompliceret. Men her i virksomheden er det sådan at

personer kommer om morgenen hænger hjernen ude på knagen, dem kan vi ikke bruge her.

Vi vil huskes for kvalitet og glade kunder.

Q Kristian kommenterer

Men det er jo også et aktivt arbejde i gør for at skabe den organisation og medarbejder kul‐

tur i ønsker.

A Repræsentanten svarer

Det er mange års stille og rolig udvikling og fokus. I dag gør vi ikke en masse bevidst, men

når vi ansætter folk spørg vi rundt i organisationen for at afdække om de har nogle kontak‐

ter som er gode, og som vil passe ind i organisationen. Så på den måde får du en automatisk

sortering, hvor de dårlige medarbejdere hele tiden bliver valgt fra. Men det er jo klart det

har en selvforstærkende effekt, så det er hele tiden en sortering af de rigtige og forkerte per‐

sonprofiler der foregår i vores virksomhed. Men hvor de gode medarbejdere normalt bliver i

vores virksomhed i mange år. Det er samtidig også over tid en bevægelse, idet vi lavede man‐

ge motorveje havde vi mange jordfolk, hvor vi nu har flere håndværkere til byggesektoren, så

det klart det påvirker jo også vores profil. Jeg holder derfor på det hele tiden er virksomheds‐

kulturen man skal værne om, for så får du nogle gode ambassadører.

Q Jesper spørger

Forelægger der nogen bonus til medarbejdere som gør det godt?

A Repræsentanten svarer

Nej hvorfor skulle der gøre det, de får ikke ekstra for at have støvsuget ude hos fru. Jensen,

det er bare noget de gør. Det er en del af deres arbejde som de får deres løn for. Det er et krav

man gør det godt, og lever op til vores virksomhedskultur.

Q Kristian spørger

Men hvad nu hvis i har nogle medarbejdere som forsøger at bidrage med noget positivt, i

form af kompetencer, videreuddannelse, procesforbedringer etc. er det så noget i belønner.

A Repræsentanten svarer

Det er sjældent det kommer fra en medarbejder, selvfølgelig kan jeg godt komme i tanke om

enkelte men det høre til sjældenhederne. Men det er nok mere sådan her at de mennesker

som kommer og vil det godt kommer længere op i organisationen, som formand, og måske

videre op til ingeniør, konstruktør etc.. Men man behøver ikke at være ingeniør etc. for at ar‐

bejde med problemstillinger som er tekniske her i virksomheden. Jeg tror nærmere de med‐

arbejdere som arbejder sig op i organisationen, ganske enkelte vil noget mere. Men det vi har

svært ved er at tiltrække er en håndværker på 25 år som har hjerne og forstand, og som vil

162


formandsposten. Men derfor skal vi også oparbejde og passe på de unge talenter vi har i or‐

ganisationen, dette er vigtigt fordi der i dag er kæmpe store forskelle fra funktionærerne i

byggeriet ned til håndværkeren, hvor funktionærer med en håndværksbaggrund er sjælende

at finde. Derfor er de enormt vigtige og passe på de talenter som kan og vil tage det ansvar,

og kan se de processer et projekt gennemløber ude på pladsen.

Q Jesper spørger

Hvordan ser jeres aldersprofiler ud, når i ansætter folk?

A Repræsentanten svarer

Der er hvad marked giver, i øjeblikket har vi et efterslæb på betonfolk da disse er afsat til

musikkens hus i Aalborg. Men såfremt markedet er støvsuget for medarbejdere tager vi unge

ind, og begynder og oplære disse. Men vi er altid bevidste om at have unge lærlinge i vores

organisation hvor vi hele tiden har lærlinge i virksomheden for netop og lære dem op. Men vi

har også krav til lærlingene da vi ikke vil have de helt unge men de skal være over 18 år, da

vi mener byggebranchen er for farlig for helt unge mennesker.

Q Jesper spørger

Hvad så når disse er færdiguddannet får de lov og blive i organisationen, eller bliver de frit‐

stillet herefter?

A Repræsentanten svarer

Nej jeg lader dem blive i virksomheden, men opfordre dem til at finde noget andet, så de får

skabt noget større erfaring, og kontaktnetværk så kan de altid komme tilbage efter nogle år

derefter.

Q Jesper spørger

Gælder dette også de føromtalte talenter som i har?

A Repræsentanten svarer

Der gør vi mere for at holdedem, men de syntes jo også det er sjov at være her. Da er det

klart brænder du for det du laver, får du jo også de sjove opgaver. Men det er svært at få un‐

ge mennesker i dag til at gøre noget da de nok er mere forkælet hjemmefra og derfor kan

have svært ved at stå op til tiden etc.. Men de personer som lære vores kultur her i huset kla‐

re sig, omvendt dem som ikke indordner sig sorterer vi fra.

Q Jesper spørger

Hvordan sikre i at de teknologier i anvender, er de mest tidssvarende til opgaven?

A Repræsentanten svarer

Det gør du ved hele tiden og prøve noget nyt. Samt hele tiden og være med at teste hvad der

virker, og hvad der ikke virker. Men det svært i branchen og finde på nye teknologier, men en

del af det at være entreprenør er at forfine sine metoder, og teknologier således man vinder

og tjener penge, altså ved og tænke smartere og udnytte sine ting bedre. Så det er egentlig og

få draget nogle erfaringer, som man bagefter kan evaluerer på. Det er vigtigt man som virk‐

somhed er aktiv, og da er det dig selv som skal presse, således at vores medarbejdere selv si‐

ger jeg vil prøve det her. Så de nye teknologier er ikke noget du kan lære det skal testen, ved

at have kontakt med producenter, kunder etc..

Q Jesper spørger

Når i har anvendt ny teknologi, evaluere i så forløbet?

A Repræsentanten svarer

Det er vi simpelthen nød til at gøre, dog evaluerer vi ikke alle sager men de sager hvor det

gik rigtig godt, eller skidt er det utrolig vigtigt at evalueret så man kan lære af sig selv. Men

det klart når man også anvender et nyt produkt/teknologi foretages en evaluerings ligeså,

således man får skabt sig et overblik. Men vi er aktive, der er nogle firmaer som aldrig er ak‐

tive og de vinder ikke noget. Man skal ud og prøve noget for at se om det virker. Men det er

klart det kan give smæk engang imellem men sådan er det, og vi løber heller aldrig større ri‐

163


sici end vi har kalkuleret. Nu hvor markedet er så dynamisk som det er, duer det heller ikke

man bare bygger de samme typehuse hele tiden da kunderne altså forventer nye teknologier

o. lign..

Q Jesper spørger

Når i anvender ny teknologi beskytter i denne, og hvordan gør i?

A Repræsentanten svarer

Nej vi patentbeskytter ikke, hvis det er det du tænker. Men det er da klart såfremt vi i internt

har fundet en smart måde og udføre en given proces på, som giver os en fordel så holder vi

den tæt til kroppen. Dette gør vi ved at formændene og sjak kun får det af vide som de kun

bør vide, således du ikke mister fordelen såfremt vedkommende skifter arbejdsplads. Så da er

du virkelig nød til at tænke dig om, for at have fordelen for dig selv, uden at give den til dine

konkurrenter.

Q Kristian spørger

De erfaringer i gør jer, bliver de nedskrevet digitalt?

A Repræsentanten svarer

Vi har ikke en egentlig database, men de erfaringer vi gør os konstruktionsmæssigt osv. til‐

passes vi i vores konstruktionsskabeloner sådan at vi næste gang vi skal bruge en sådan kon‐

struktion kan anvende den direkte i det nye projekt. Men det er nedfældet i konstruktionen,

men ikke direkte i en database, eller på egentligt papir. Så det er klart vi anvender og udvik‐

ler standardiseret produkter, til vores egne unikke løsninger igen man skal være aktiv hele

tiden.

Q Kristian spørger

Hvis i har nogle medarbejdere som yder for meget modstand og strider imod jeres kultur ry‐

ger de så ud. I forsøger ikke og opdrage folk.

A Repræsentanten svarer

Det er korrekt, hvad skulle du få ud af og opdrage på folk, det klart medarbejderne har jo al‐

le en ”grænse” hvorved man kan sige når man ligesom har forsøgt og mulighederne er slup‐

pet op må man sige fra. Man skal holde sig for øje, at de udvander vores virksomhedskultur

hvis de konstant modsætter sig. Men hvorfor skal vi nøjes med de næstbedst når vi kan få de

bedste.

Q Jesper spørger

Er der nogle aldersgrupper som volder større problemer end andre?

A Repræsentanten svarer

Nej det syntes jeg faktisk ikke, men der er lærlinge som har svært ved og stå op om morgen.

Men det kan også være i den anden ende af skalaen hvor folk ved de skal på pension om et

års tid, hvor de så går ned i produktivitet. Men da kan man så spørge sig selv, skåner de sig

selv eller skal man finde et kontorjob til dem i stedet.

Q Jesper spørger

De regler, og standarder man har i den danske byggebranche finder i dem besnærende for

jeres dagligdag?

A Repræsentanten svarer

Nej det gør vi ikke, man skal ikke kæmpe med sådanne ting. Man kan ikke ændre dem allige‐

vel. Det er regler som man bare må efterleve, da de jo er ens for alle sådan er det da. Men

nogle ting syntes jeg da er en fordel, blandt andet de nye energikrav, man kunne jo have byg‐

get varmere huse lang tid tilbage, men da svinede man med olien, så det er da positivt at

branchen nu får mulighed for at afdække dette marked.

Q Jesper spørger

Den energistrategi i ligesom har valgt er det et bevidst fokus, eller er det markedssituationen

som har skabt behovet?

164


A Repræsentanten svarer

Det er en bevidst strategi, som vi har arbejdet for længe. Nu har regeringen sat sig som mål

at i år 2050 skal Danmark være Co2 neutralt, og det giver jo et kæmpe behov for at efteriso‐

lere og tænke i de baner, og da er det klart vi skal være klar til det rykke. Men det betyder

også vi skal have fokus på at ansætte flere energieksperter som kan hjælpe os med dette be‐

hov. Men uanset hvor stort det her bliver skal vi stadig have vores nuværende kernekompe‐

tencer således vi ikke låser os selv fast på et produkt og niche, samt stadig have fokus på at

udvikle nye produkter og muligheder.

Q Jesper spørger

De kernekompetencer i har, måler i på dem for at registrere fremgang, tilbagegang?

A Repræsentanten svarer

Nej vi måler kun på de økonomiske værdier, så det er benhårdt økonomi. Dette er fordi vi ved

hvad vores administrationsomkostninger etc. er for at vi kan tjene penge, så derfor er det de

ting vi måler på. Viser det sig du tjener penge på nogle områder flytter du fokus derover, om‐

vendt mister du penge skal du flytte dig, så det er vigtigt du er dynamisk hele tiden.

165


I. Interview af virksomhed M

166

Appendiks I

Tilstede ved interviewet

Jesper Kranker Larsen, studerende.

Kristian Ditlev Bohnstedt, studerende.

Repræsentant for virksomhed M.

Q Jesper bemærker

Vi har delt spørgeskemaet op efter de strategier, vi har udarbejdet vores spørgeskema efter,

og vi vil efterfølgende stille spørgsmålene efter dem. Finder i jeres kunder svære og forudse,

og hvad er det for nogle kendetegn der er svære og forudse for kunden?

A Repræsentanten svarer

Jeg syntes det sværeste er de private kunder, men det har vi også en klar politik på. Men det

er hovedsageligt professionelle og virksomheder vi gerne vil bygge for, idet de private er for

besværlige. Vi bygger faktisk kun for private hvis vi kender dem personligt etc.. Men det gør

det nemmere med de professionelle idet de ved hvad de vil have, og hvorfor de vil have det

uden de store besværligheder.

Q Jesper spørger

de professionelle er mere direkte i deres handlemønster?

A Repræsentanten svarer

Jah det kan man sige, men de er nemmere og drøfte løsninger med, det er bare svært og byg‐

ge for private, eller nogle man kender.

Q Kristian kommenterer

Så man kan sige det er ikke de private som er svære og forudse, det er de private som sim‐

pelthen ikke ved hvad de vil have.

A Repræsentanten svarer

Jahh det er mere fordi de til tider stiller urimelige krav, som kan være svære og opfylde. Nu er

det ikke fordi vi er typen som løber og smækker med døren, men det er svært og tilfredsstille

kunder som ikke engang ved med sig selv hvad de vil have.

Q Jesper kommenterer

Forventer de for meget i forhold til hvor meget de betaler?

A Repræsentanten svarer

Især ved forsikringssager der skal de ikke selv betale, og da stopper det aldrig hvad de bare

vil have. Vi især tidligere været i problemer, når folk bare ikke kan få nok.

Q Jesper spørger

Har i så en egentlig strategi for at tiltrække erhvervskunder?

A Repræsentanten svarer

Jamen det kan vi ikke helt gøre mere, vi overtog Leif Andersen for fire år siden. Men tidligere

var vi meget selvgenererende med egne lejligheder etc. men nu byder vi på det hele. Men det

bliver overvejet hver gang der er en som sender en mail angående et hus. Kender man ved‐

kommende, for der er intet tilbage i og leverer sådan et typehus, når de selv leverer køkken


etc.. Så man overvejer det hver gang, da det er der de største udfordringer.

Q Jesper spørger

Men er det et udtryk for at der er meget kamp om de kunder der er, når i vælger at tage dem

alligevel?

A Repræsentanten svarer

Nej men vi kan jo heller ikke være så skeptiske, da det jo naturligvis ikke er alle som volder

store udfordringer. Man skal også huske at kigge indad og da er jo også ting vi kan lære, men

der er heller ikke så meget arbejde så man bare kan vælge og vrage. Man er nød til at tage

det der kommer.

Q Kristian spørger

Men gør i noget særligt, i forhold til at få et fortrin til jeres konkurrenter?

A Repræsentanten svarer

Vi har en ansat som udelukkende køre salg. En af vores byggeledere som udelukkende køre

opsøgende salg. Så har vi også lavet et nyt koncept hvor vi køre facility management (Drift &

Vedligehold) specielt til større firmaer, plus de får priser på hvad det koster og udbedre tin‐

gene. Vores styrke ligger jo så i at vi ikke skal have mange penge for at lave rapporten, speci‐

elt ikke i forhold til en rådgiver som gerne tager op til 50.000 kr. pr. år for at lave tilsvaren‐

de. Men det med at skabe faste kunder, er blevet godt modtaget på markedet indtil videre, og

sidegevindsten er selvfølgelig at skabe grundlag for videre arbejde bagefter.

Q Kristian spørger

Så i søger faste alliancer med kunder?

A Repræsentanten svarer

Ja men det man kan sige er også at det letter deres arbejde, da de kan planlægge budgetter

efter rapporten.

Jesper spørger

Har i så nogle faste samarbejdspartnere til levering af materialer?

A Repræsentanten svarer

Det ligger meget i markedssituationen men ved større opgaver som vi regner, udbyder vi den

til alle trælaster. Men ellers er det Stark vi fast handler med. Men engang imellem gør de jo

en ekstra indsats for at få en opgave. Men helt og give den monopol det går heller ikke.

Q Kristian spørger

Ser i en fordel i at leverer noget nyt, et bestemt fokus ligesom nulenergiløsninger?

A Repræsentanten svarer

Vi har fire byggeledere som er energivejledere, men det er hvem kunden er, og hvad de efter‐

lyser. Vi har også tegnet for klienten hvis de skal have lavet tegninger hvor jeg har koblet

mine brødre på som læser arkitektur og design at de så kan lave forslagene. Men det har haft

en positiv påvirkning idet kunden har nemmere ved at forstå 3D visualisering af en hvis stør‐

relse.

Q Kristian spørger

Men er der andre fokuspunkter i har?

A Repræsentanten svarer

Vi forsøger at rådgive kunder ud fra kvalitet. Der sker jo det man forsøger og rådgive kunden

ud fra den givne opgave, men der er ikke noget bestemt fokuspunkt, da dette bliver vurderet

fra gang til gang. Men det er klart energivejledning konstant ligger i baghovedet, men ellers

forsøger vi at leverer noget godt byggeri.

Q Kristian spørger

Er der andre services end facility management (Drift & Vedligehold) hvor i har nogle kerne‐

kompetencer, hvor i kan konkurrere med jeres konkurrenter?

167


A Repræsentanten svarer

Det er jo størrelsen og den know how vi har i firmaet der gør vi kan være med på de større

projekter, hvilket vi også forsøger og rette os ind imod idet det er nemmere og være med på

de store byggerier end på de små, da der er færre spillere på de store. Det er meget vores

medarbejderkapital som jo i sidste ende gør udslaget.

Q Kristian spørger

Hvad gør i for at vedligeholde forholdet til eksisterende kunder?

A Repræsentanten svarer

Det er så også der vores sælger skal ud og vedligeholde forholdet. Men vi har vores erhvervs‐

kunder hvor der ikke er lang tid mellem besøgende, men flere af dem ser vi også privat. Det

ender tit der når det bliver faste kunder at de bliver en del af ens omgangskreds så de bliver

jo plejet den vej rundt. Men det er da klart at den sælger vi har, skal ud til de forhåbentlige

kommende kunder, specielt med markedssituationen.

Q Jesper spørger

Hvad er det for nogle metoder sælgeren tager i brug for at skaffe opgaver?

A Repræsentanten svarer

Ja men jeg tror ikke han gør noget unikt, men han tager fat i vores netværk og udnytter det.

Men ellers finder vi en række virksomheder og opsøger dem for dialog. Her er det jo mest

produktionsvirksomheder som har tab ved at deres produktion gå i stå, de forstår behovet

for drift og vedligehold. Hvor kontorer etc. er knapt så kritiske, da de ikke gør noget før ska‐

den er sket.

Q Jesper spørger

De eksisterende kunder i så har, hvorfor er det de kommer igen nu ved vi godt i har private

relationer men i må kunne noget som kunden efterspørg?

A Repræsentanten svarer

Jamen det er vel det, det er jo vanes magt vi har jo et godt samarbejde med mange af dem, og

vi er jo nærmest eksperter på drift og vedligeholdelsesområdet især i lejligheder. Så vi ved

hvad lovgivningen, budgetmæssigt, etc. siger for at vi kan spille med.

Q Kristian spørger

Gør i noget særligt for at medarbejderne er bevidste om jeres strategi, vision?

A Repræsentanten svarer

Vi har lige været igennem et forløb, hvor vi har taget udgangspunkt i tættere samarbejde

med vores timelønnede medarbejdere. Dette har betydet at vi nu holder et møde hver måned

for at få den dialog ned igennem organisationen der skal til at præge vores virksomhed.

Samt alle byggeleder har lavet et forløb/model for hvad et perfekt projektforløb indeholder.

Q Kristian spørger

Men er det så et spørgsmål om i vil have jeres nye mission vision trukket igennem?

A Repræsentanten svarer

Vi har faktisk først lige fået lavet nogle. Men jeg vil sige de værdier, har været en udfordring

og få på papir, men det gør det også nemmere og ansatte folk da vi så ved hvad vi søger.

Q Jesper spørger

Men hvordan ansætter i jeres ansatte?

A Repræsentanten svarer

Det gør vi via samtale, hvor vi her er blevet meget bedre. Tidligere var det fem min. så var

man ansat, men nu her bruger tid på at forklare hvad vi står for, hvordan processerne funge‐

rer og hvad vi som virksomhed forventer af den nye medarbejder.

Q Kristian spørger

Men hvad sker der så med en medarbejder som ikke opfylder jeres forventninger, til udførsel

168


samt deler den vision som i?

A Repræsentanten svarer

Ja så duer han jo ikke. Det er jo vigtigt når man er ude hos vores kunder at medarbejderen

gør det fuldstændig rigtigt, for ellers får du jo simpelthen så mange klager. Men det klart er

det sådan medarbejderen er, jamen så passer han ikke ind og må afskediges. Vi forsøger og

rette alle ind, men nogle passer ikke ind af den ene eller anden årsag.

Q Jesper spørger

Er der en form for bonus hvis en medarbejder, gør noget ekstraordinært for organisationen,

eller processen etc.?

A Repræsentanten svarer

Nej men der er jo forskel på hvor meget de enkelte medarbejdere har af erfaring i firmaet, og

hvor meget de blander sig. Så er det klart skal han så bruge et værktøj privat ser du jo helt

anderledes end hvis andre kommer og spørg.

Q Jesper spørger

Men det er ikke sådan at de medarbejdere som gør det godt, stiger i organisationen som

formænd etc.?

A Repræsentanten svarer

Nej der er ikke så mange som faktisk søger det, det er jo en hel anden hverdag når de ikke

længere banker søm i. Men vi har ligesom nået en størrelse hvor man ikke bare kan komme

op i organisationen, da du skal have en hvis uddannelse bag dig for at kunne udfylde opga‐

ven. Men der er nogle som bare har evnerne, men mange af dem starter jo for sig selv. De fle‐

ste af dem som har så let ved det, syntes jo at det er så let at gennemskue at de ligeså godt

kan starte selv.

Q Kristian spørger

I den forbindelse, med at i ikke har en bonusordning er det et velovervejet valg ikke og be‐

lønne ekstraordinære handlinger?

A Repræsentanten svarer

Vi lønner ikke dette, det er korrekt. Men der er jo nogle som gør det godt som er ansat på

funktionær løn og andre får lidt mere, men det give en masse bøvl når nogle ikke forstår

hvorfor de ikke får lige så meget.

Q Jesper kommenterer

Men kunne det ikke også være op gennem organisationen man belønner de gode medarbej‐

dere

A Repræsentanten svarer

Ja men det kræver så vedkommende læser videre, og han kan jo ikke både arbejde og læse.

Samt en person med familie og rimelig løn går altså ikke tilbage til SU, så den mulighed eksi‐

sterer ikke. Så det er mere kurser osv. som kan bygges oven på medarbejderen.

Q Jesper spørger

Hvad så med folk som kommer her som konstruktører og ingeniører, er der mulighed for at

komme op gennem organisationen?

A Repræsentanten svarer

Jah man kan sige vi er ikke så store at vi kan give den mulighed, når du bliver ansat kan du

ikke bevæge dig længere, du kan ikke købe dig ind som partner. Men så er det et spørgsmål

at der omrokeres i organisationen hvor man så den vej rundt kan stige lidt. Men det er virk‐

somhedens ejere som sidder på toppen, men man kan udvikle sig. Så det er jævnligt at der er

kurser og den vej rundt. Men vi går så udelukkende efter de konstruktører som har hånd‐

værksmæssig baggrund, da vi har set en fordel der, set i forhold til hvis det var en akademisk

medarbejder. Der er bare aspekter som man ikke lære. Men dertil overvejer vi meget at den

næste skal have en mere akademisk profil i form af ingeniør etc. da de har en anden tilgang

169


efter 5 års uddannelse som vi måske godt kunne bruge lidt af, anden arbejdsmoral osv..

Q Kristian spørger

Når i så ansætter folk, er det så vigtigt at de har 25 års erfaring eller må de godt være nyud‐

dannet?

A Repræsentanten svarer

Det må de godt, men det meget første håndsindtrykket, men det er klart med en medarbejder

højre i systemet er det nemmere med en medarbejder med erfaring da de kan træde til med

det samme. Men markedet gør også det er nemt at finde erfarne medarbejdere, så du undgår

oplæringsfasen usanset organisationen.

Q Kristian spørger

Hvorledes har i taget ekstraordinære teknologiske værktøjer i brug?

A Repræsentanten svarer

Vi har forsøgt tre gange nu på digital time registrering, vi var med i et udviklingsprojekt med

nogle studerende og et softwarefirma men filmen knækker simpelthen mellem den akademi‐

ske verden og erhvervslivet, hvor vi ikke kan få dem til det vi kan bruge. Men vores problem

har været når vi som virksomhed har skulle noget, eller haft krav som de ikke har kunne op‐

fylde. Vi vil gerne teknologi, men det skal virke når vi skal bruge det og det behov har des‐

værre ikke været opfyldt endnu. Men nu er projektet skrinlagt lidt så må vi løse det senere.

Q Jesper spørger

Så i forsøger egentlig og være med til at præge standarderne i branchen?

A Repræsentanten svarer

Ja vi vil gerne være med, så længde det kan opveje det, det kan hjælpe og med.

Q Jesper spørger

Når i så er med i sådanne udviklingsprojekter, hvordan finansierer i så dem?

A Repræsentanten svarer

Vi får ikke noget for vores arbejde kan man sige, men vi skyder den timelønskapital der skal

til for at projektet fungerer. Men så ligger der jo også en aftale om at vi har forkøbsret til

produktet bagefter. Men det er ikke sådan vi skyder penge i et projekt, eller planlægger det

via budgetter. Det er en afvejning af de enkelte projekter, som afgør størrelsen af vores tids‐

forbrug.

Q Kristian spørger

Når vi snakker om at sætte økonomiske tid/penge til udvikling, den konsulentudgift i har

haft til strategi, vision, og værdier er det et udtryk for et behov i har haft, eller er det en del af

den ”nye” strategi?

A Repræsentanten svarer

Det er ikke sådan at det ikke har fungeret før vi fik defineret en strategi. Men det er et

spørgsmål om at forbedre sig i en krisen, plus det hjælper og få EU støttemidler til sådan et

projekt. Så det er mere en fornyelse af vores organisation hvor det klart EU midlerne hjælper.

Q Kristian spørger

De EU midler i så har fået, hvorledes har i fået information om den mulighed, er det noget i

selv har søgt eller er det noget som er kommet ind ad døren?

A Repræsentanten svarer

Kombination af jeg var på kursus, plus vi havde relation til en indenfor. Men vi fik samtidig

også kendskab via brancheinfo hvoraf det fremgik at alle midlerne for bygge og anlægsbran‐

chen ikke var brugt.

Q Kristian spørger

Nu hvor i er i gang med og trimme nogen processer, fornyet strategier møder i så noget mod‐

stand fra organisationen?

170


A Repræsentanten svarer

Det er mere fra de ældre medarbejdere, vi har fire byggeledere som går på pension som kan

yde lidt modstand. Men vi også nød til at ligge en strategi for hvordan det skal løses, vi ved de

snart går af men vi ved ikke hvornår og vi skal have fundet nogle nye til at overtage deres

plads. Men det er da klar og naturligt at når man kommer til års på arbejdsmarkedet opstår

der andre prioriteringer, og man har måske ikke samme motivation som tidligere.

Q Kristian spørger

Er det jer som måske er for dårlige til at motivere de ældre medarbejdere, til at yde det eks‐

tra så det bliver et godt efterår på arbejdsmarked?

A Repræsentanten svarer

Det er op ad bakke med en på 63år som altid har gjort tingene sådan, hvor man måske skal

til at forklare ham om de nye strategier og visioner virksomheden her. Men det er det helt ty‐

deligt at de unge tager meget nemmere imod nye tiltag. Men det er jo en udfordring som vi

som ledelse må tage op. Plus nogle af de timelønnede måske ikke har samme forståelse for

hvorfor man nu skal sådan noget. Men da har vi via vores månedsmøder forsøgt at komme

dette i møde, således de også forstår hvor vi nu gør sådan.

Q Kristian spørger

Hvor mange timelønnede har i, og hvad gør i for at holde dem til virksomheden?

A Repræsentanten svarer

Vi gør selvfølgelig meget for at fastholde vores arbejdsstyrke, men det kræver også man har

arbejde til dem. Men ud af de 60 vi er nu vil jeg mene de 40 af dem er faste medarbejdere som

har været her mange år, og det er ligesom den faste kerne som vi har særligt udvalgt til op‐

bygge den kommende organisation omkring.

Q Jesper spørger

Hvordan ser det ud med elever i virksomheden, murer tømrerelever?

A Repræsentanten svarer

Vi har dem ikke mere, det ligger i at der har været en masse problemer med dem, da de ikke

der til tiden, høre ikke efter, og giver generelt udfordringer for os. Man kan sige generati‐

onen har ligesom ændret sig siden jeg stod i lære. Så derfor har vi sagt vi stopper med at tage

nye ind, indtil vi har fået lavet et program for dem. Det er dyrt og have dem inde, og det ko‐

ster jo 75.000 og opsige dem, men når ikke svendene vil have dem med, og de ikke laver no‐

get så er det svært, men trist. Vores erfaring siger os dog at jo ældre de er, jo nemmere er det,

samt dem fra landet har nemmere ved at arbejde og møde til tiden. Om ikke andet har vi to

nu og dem skal vi have kørt færdig. Men vi hører jo fra vores samarbejdspartnere at de har

samme udfordringer. Men det er da klart vi skal jo uddanne nogle, ellers lider branchen også

under det.

Q Kristian spørger

Den faste stab af medarbejdere i har, gør i noget ekstra for at holdedem?

A Repræsentanten svarer

En ting er vi forsøger og finde arbejde til dem, noget andet er vi samtidig forsøger og have en

kultur i virksomheden så det er behageligt og være her. Vi har blandt andet en medarbejder‐

klub hvor der en 5 til 6 gange om året er arrangementer for medarbejderne, hvor vi natur‐

ligvis støtter klubben. Men vi forsøger og lave en kultur her, så vores medarbejdere ikke bare

arbejder her, men har en dagligdag hvor man kender hinanden bedre.

Jesper spørger

De arrangementer som så bliver planlagt, hvem står for planlægning og styring af denne?

A Repræsentanten svarer

Det gør medarbejderne selv, de har deres egen bestyrelse. Men vi støtter de tiltag som fore‐

går i klubben.

171


Q Jesper spørger

Er der en afsmittende effekt af de mennesker som er med i klubben, samtidig også er dem

som gør det godt på arbejdet?

A Repræsentanten svarer

Ja det har en tendens at det er dem med overskud som tager del i sådant arbejde, men det

kender man ligesom også i andre foreninger som sportsklubber at det er de samme menne‐

sker som tager del i ansvaret.

Q Jesper spørger

De regler og standarder som der er i byggebranchen og i samfundet generelt, syntes du de er

for skrappe set i forhold til andre brancher?

A Repræsentanten svarer

Nej det syntes jeg umiddelbart ikke, jo nogle gange er det da træls men man følger dem jo

bare mere eller mindre, selvom det kan være op ad bakke.

Q Kristian spørger

Du nævnte tidligere at i havde fire medarbejdere som havde gennemgået et energikursus,

gør i andet end bare energi, som kvalitetssikring, miljøfokus etc..

A Repræsentanten svarer

Vi har ikke været på kursus i kvalitetssikring, da det er løbende fra projekt til projekt. Men el‐

lers tager vi udgangspunkt i det som udbudsmaterialet skriver vi skal gøre. Men ellers ikke,

men det er ligeså meget byggelederen selv hvis de har set et kursus de vil på, jamen så kom‐

mer de det.

Q Jesper spørger

Men det er ikke sådan at du nævnte at i gik efter de lidt større opgaver, at der bliver stillet

forøget krav til kvalitetssikringen og det derfor kan være en god ide og overveje iso etc. så

man er dækket ind til at kunne varetage større projekter?

A Repræsentanten svarer

Jamen så skal man så have alle byggelederne af sted, nej jeg må sige det er omfattende det

du skal lave af kvalitetssikring. Men det er blevet nemmere i dag efter man hele tiden har

kamera ved hånden, og får husket at tage billeder til kvalitetssikringen. Men det er jo mere

når sagen så er omme samler man billederne og så er det, det.

Q Jesper spørger

Efter i har fået den tættere dialog med timelønnede og funktionæransatte, er der så kommet

en bedre dialog, måske mere respekt for hinandens arbejdsområde mellem de to faggrupper

i organisationen?

A Repræsentanten svarer

Ja nu har vi kun lige startet månedsmøderne op, vi har ikke været rundt til alle vores fag‐

grupper endnu, så det er lidt svært og sige endnu. Men det er også en kunst og holde tonen i

en konstruktiv tone, så det hele ikke bare går op i løn og nedskydning. Men det er jo for at få

bedre dialog så de forstår os bedre, og vores valg i dagligdagen og i sidste ende handler det

jo om at har de succes har vi succes.

Q Kristian spørger

Hvad er jeres kernekompetencer hvis du selv skal sige det, og gælder dette også køre facility

management (Drift & Vedligehold) opgaverne?

A Repræsentanten svarer

Vores kernekompetence er og bygge! Man kan sige vores drift & vedligehold er mere et ud‐

tryk for vi har nogle kompetencer og erfaringer som vi kunne udnytte bedre i organisatio‐

nen. Man kan sige vores erfaring er skabt via at der i huset her, også er ejendomsselskab og

det er da klart det også påvirker vores kompetencer. Men vi gør meget ud af og projektudvik‐

le og så koble D&V på således at vores kernekompetence er og bygge, men samtidig sælge de

172


J. Interview af virksomhed I

Appendiks J

Tilstede ved interviewet

Jesper Kranker Larsen, studerende.

Kristian Ditlev Bohnstedt, studerende.

Repræsentant for virksomhed I.

Q Kristian spørger

Vi tager udgangspunkt i spørgsmål fra spørgeskemaet, hvor vi så heraf vil stille yderligere

spørgsmål til de strategier hvor vi har fundet en øget fokus fra de bedre virksomheder. Du

skal derfor forsøge at besvare spørgsmålene som hvis man sad i chefstolen. I forhold til jeres

kunder hvordan er de så at forudse?

A Repræsentanten svarer

Vores kunder er som reel offentlige bygherre, man kan sige man ved jo aldrig hvad de vil ha‐

ve i fremtiden, men det klart ved at de er offentlige bygherre gør det processen nemmere end

hvis det var private kunder som har tusind forventninger. Så jeg vil ikke sige de er svære og

forudse, de ved hvad de vil have og hvorfor.

Q Kristian spørger

Men det vil sige hovedsageligt arbejder med en professionel bygherre og ikke en privat, fordi

de har for mange forventninger etc.?

A Repræsentanten svarer

Jamen de sidste år har vi haft 4 % privat omsætning, ikke at vi skære dem helt væk, men hvis

vi har hørt noget godt om menneskene bagved så regner vi, og får vi projekterne så udføre vi

dem. Men nu har jeg haft to små sager med to private kunder, de kimer jo en ned hele tiden

og man skal virkelig afstemme forventninger ned i mindste detalje for ellers så står de der.

Men det hænger jo så også sammen med det er store beløb for en privatøkonomi for dem,

hvor de har noget på spil.

Q Kristian spørger

Gør i noget særligt for at tiltrække kunder, i forhold til jeres