Speciale til publicering - Kommunikationsforum

Executive summary 

I this thesis, I look into some of the challenges that organisations meet in today's informational soci- 

ety in relation to network- and knowledge management. I specifically focus on the emergent transition 

in organisational- and management theory; from a traditional scientific management point-of-view, 

perceiving knowledge as a 'thing' and thus assuming that the network is a structure; to a more or- 

ganic approach, accepting that networks are not only the container but also a highly valuable yet 

complex substance of knowledge-creation and knowledge-sharing. 

There is a general consensus among leading theorists and visionary leaders that the network- 

company is the business unit of the future. Hence Social Network Analysis is experiencing a surge in 

popularity as a tool for organisations to investigate and understand how knowledge transfers in for- 

mal as well as informal networks. Building upon theories of Boisot and Snowden, I will, however, ar- 

gue that this method, which is based on a common survey-approach, used largely by management 

consultants, suffers from a lack of context and meaning, resulting in only a sketchy picture of what 

is really occurring in the organisation. Although useful, this appears to be insufficient in our increas- 

ingly complex and fast-paced world. 

I order to make sense of the network, - that is, in order to be able to act in it, organisations need 

to recognise the importance of both narrative and embodied knowledge. This argument is supported 

by an empirical study of the social network in a large Danish drawing office, in which I am partially 

testing what the SNA-method can and cannot be used for, and partially looking into further possibili- 

ties of analysing the complex aspects of the network. By also investigating narrative patterns, I coin a 

method for a sense-making analysis of the value in the network, which is based on a new theoretic 

conceptual framework of knowledge making and relation making.

Indhold 

1 Indledning 6 

2 Motivation og inspiration 7 

3 Genstandfelt: netværksledelse og netværksanalyse 9 

4 Problemfelt 11 

5 Begrebsafklaring 13 

6 Metodisk oprids 17 

7 Specialets opbygning 18 

8 Videnskabsteoritisk optik: Aktionsforskning 19 

9 Afgrænsning 20 

10 Viden og værdi: Max Boisot 22 

11 SLC’en som projektets procesmodel 31 

12 Præsentation af Arkitema-casen 33 

13 Et par ord om ‘måling af videnprocesser’ 38 

14 Teoretisk undersøgelse af feltet 39 

14.1 Manuel Castells 40 

14.2 Niklas Luhmann 43 

14.3 David Snowden 45 

14.4 Opsummering på teorierne 54 

15 Teorikobling: værdiorienteret netværksanalyse 55 

16 Fra teori til empiri til teori til empiri 60 

17 Empirisk undersøgelse af netværksanalysens potentiale i netværksvirksomheden Arkitema 62 

18 Social Netværks Analyse 65 

18.1 Gennemførelse af SNA for Arkitema 67 

18.2 Kritik af SNA 71 

18.3 Vurdering af potentialet i SNA 74 

19 Narrativ netværksanalyse 76 

19.1 Hvad er narrativer? 76 

19.2 Hvordan laves en narrativ analyse? - Introduktion til Anecdote Circles 79 

Videnledelse i netværksvirksomheden - En sensemaking-analyse af netværksværdi 2

19.3 Ramme for narrativ netværksanalyse i Plan & Landskab 82 

19.4 Gennemførelse af Anecdote Circles i Arkitema 83 

20 Opsummering & konklusion 90 

21 Perspektivering 92 

Referenceliste 94 

Arkitemarapporten 102 

Bilag til Arkitemarapporten 137 

Tillæg til Arkitemarapporten 152 

BILAG (se bilagsliste s. 5) 161 

Transkriptioner af narrative interviews + Anecdote Circles Vedlagt på CD 


Figur-oversigt 

Figur 1. Eksempel på sociogram 

Figur 2. Værdien af viden 

Figur 3. Det netværksteoretiske felt 

Figur 4. Data, information og viden 

Figur 5: Forskellige videnniveauer for zen-mestre og aktieanalytikere 

Figur 6. Bevægelse gennem forskellige videnformer 

Figur 7. I-Space 

Figur 8. SLC-kurven 

Figur 9. Projektets proces 1 

Figur 10. Organisationsplan for Arkitema 

Figur 11. Struktur i Plan og Landskabsafdelingen 

Figur 12. Cynefin 

Figur 13. Operationalisering af Cynefin 

Figur 14. Skitse til 'Isbjergsmetaforen' 

Figur 15. Værdiorienteret netværksanalyse i I-Space 

Figur 16. De tre videnformer i I-Space 

Figur 17. Kontekstdomæner i I-Space 

Figur 18. SLC'ens gennemløb i viden- og kontekstdomænerne 

Figur 19. SNA i I-Space 

Figur 20. SNA og narrativ analyse i I-Space 

Figur 21. Egen proces i I-Space (2) 

Figur 22. 'Isbjergsmetaforen' 

Figur 23. Den store netværksnarrativ 

Figur 24. Idéen om den oprindelige 'resultatplakat' 


Bilagsoversigt 

xxx 


1 Indledning 

Tegnestuen Arkitema, der er en af Danmarks største og mest visionære arkitektvirksomheder, har for 

nylig omlagt hele den interne struktur på baggrund af en vision om at udvikle sig til en moderne 

videnintensiv netværksvirksomhed. Organisationsplanen er ændret fra at tage udgangspunkt i hierar- 

kier til at tage udgangspunkt i netværk. Ledelsesrollerne er omdefinerede og visionen og strategien er 

hængt op på nogle af de nyeste teorier om samfunds- og organisationsudvikling. Omlægningen er 

markant og nytænkende i Danmark, ikke blot i Arkitektbranchen. 

De mange tiltag har affødt et ønske hos Arkitema, om at blive i stand til at måle værdien af disse. 

Og som adskillige andre (dog primært større) virksomheder i de senere år, har Arkitema fået øje på 

redskabet Social Netværks Analyse, der er et forholdsvist simpelt værktøj til kortlægning og analyse af 

formelle og uformelle relationer mellem mennesker. 

Arkitema er kunde i virksomheden Wemind, hvor jeg gennem det seneste års tid har haft studiearbej- 

de. I Wemind arbejder vi med rådgivning af virksomheder i forhold til videndeling og relationsskabelse 

- særligt med udgangspunkt i sociale internetteknologier. Social Netværks Analyse har således også 

gennem længere tid været i kikkerten hos blandt andet min chef, Hans Henrik, og på baggrund af 

den interesse, som Arkitema udtrykte for metoden, fik jeg således til opgave at undersøge potentialet 

i at bruge den som redskab i forbindelse med netværks- og videnledelse. En udfordring, jeg tog op 

og samtidig gjorde til mit specialeprojekt på IT-Universitetet. 


2 Motivation og inspiration 

At specialet handler om ledelse af netværk, er blandt andet afledt af den megen snak om netværk, 

der finder sted idag. Netværk er blevet et modefænomen - et buzzword - ikke blot i erhvervslivet men 

i høj grad også for almindelige privatpersoner. En tendens, der ikke mindst skyldes Internettet og de 

muligheder som mediet har ført med sig. 

Særligt i forhold til de seneste års udvikling af Internettets sociale dimensioner, de såkaldte sociale 

teknologier, ses der et øget behov for at kunne navigere i den stigende mængde af informationer, der 

hastigt deles lokalt og globalt. Og netop fordi hastigheden for forandring og adgangen til information 

synes konstant, og nærmest eksponentielt stigende, stilles hele knowledge management områdets tra- 

ditionelle måde at håndtere viden og netværk på overfor nogle interessante udfordringer. Gennem 

specialet er en væsentlig del af argumentationen baseret på adresseringen af disse. 

Min oprindelige interesse har ligget i, at se nærmere på sociale netværk i organisatoriske sammen- 

hænge og deres betydning i forhold til videndeling. Ligeledes var det fra start mit ønske, at specialet 

skulle tage udgangspunkt i en aktuel case. Jeg har gennem min studietid lavet adskillige projekter og 

rapporter, der, trods deres ellers glimrende indhold, blot er endt i en bunke hjemme på min reol. 

Med det store arbejde der ligger i et speciale-projekt, syntes jeg derfor, at det var afgørende, at der 

var andre end mig selv, der kunne få nytte af det, jeg skulle skrive. Kombinationen af specialearbej- 

det og mit studie-arbejde har således været et bevidst, og meget motiverende, valg, som dels har gi- 

vet mig adgang til Arkitema-casen og dels en stor teoretisk indsigt i feltet, som blandt andet udgør 

et interessant perspektiv for min fremtidige karriere. 

Specialet tager udgangspunkt i nyere teoretisk litteratur inden for knowledge management området. 

Jeg er specielt optaget af den del af litteraturen, der inddrager et kompleksitetsaspekt som en del af 

grundlaget for videnledelse 1 , og som i udgangspunktet er en relativ ny, og mere helhedsorienteret, 

måde at tænke feltet på. Teorierne har været helt nye for mig, da jeg ikke tidligere har beskæftiget 

mig direkte med faget. Men sammenhængen mellem dette og mine øvrige interesser i netværk og so- 

ciale teknologier har også undervejs givet mig et nyt og mere helhedsorienteret syn på disse felter. 

Målgruppe 

Jeg definerer målgruppen af dette speciale, som både praktikere og akademikere, der interesserer sig 

for ledelse af viden og netværk, og som søger nye måder at udforske og reflektere over feltet på. 

Der forudsættes en vis evne til at håndtere abstrakt tænkning, især i de afsnit der inddrager Max 

Boisots teorier og modeller. For det fulde udbytte ud af læsningen, vil det være nødvendigt med en 

vis erfaring og teoretisk viden omkring videndeling, videndannelse og videnledelse - dog har jeg i for- 

midlingen tilstræbt at praktikeren også kan få et konkret udbytte af læsningen. 

1 Jeg opfatter ‘ledelse af viden'/'videnledelse’ som danske oversættelser af ‘knowledge management’ og bruger således disse begreber 

parallelt 


Tak 

Undervejs har jeg fået god sparring og opbakning - samt en fin portion modspil - af en række per- 

soner, foruden hvem, dette speciale aldrig var blevet nær så stor og inspirerende en proces. 

Blandt andet har jeg haft lejlighed til at læse og høre vise ord gennem mailkorrespondencer og et 

personligt møde med David Snowden, Cognitive Edge, UK; mailkorrespondencer med Shawn Callahan, 

Anecdote, Australien; deltagelse på konference om Social Netvæks Analyse på Århus Business School 

med Christian Waldstrøm, Jens Martinussen og Aviaya Lynge samt via alle de gode kommentarer på 

min specialeblog: www.socialsensemaking.wordpress.com. Tak for alle disse bidrag. 

Jeg skylder ligeledes en stor tak til: Leif Bloch Rasmussen, min vejleder og faglige sense-maker, Hans 

Henrik H. Heming, min chef, der i første omgang fik mig sporet ind på emnet; Christian Waldstrøm, 

Århus Business School, der introducerede mig til Social Netværks Analyse; Niels Martin Kristensen, der 

har ydet værdifuld ekspertise på SNA-området, mine Wemind-kolleger Karsten, Jane, og Thomas, der 

har givet mig faglig sparring undervejs; Loui, også kollega, der har leveret grafisk assistance på so- 

ciogrammerne; Torben Klitgaard og alle de ansatte i Plan & Landskabsafdelingen i Arkitema, der vel- 

villigt har ladet sig undersøge; Thea Bruun de Neergaard, min tidligere specialepartner 2 , der har ydet 

et stort bidrag til empiriindsamlingen; Jørgen Carstensen, min far, der har diskuteret og kommenteret; 

Sophie Eriksen, der tålmodigt har læst og kommenteret hele projektet og desuden har stået for det 

store grafiske arbejde med illustrationerne i opgaven, og sidst - men ikke mindst - Jon og Noah, min 

mand og min lille søn, der har været meget tålmodige hele vejen. 

2 Thea og jeg skulle have skrevet dette speciale sammen. På grund af sygdom i Theas nærmeste familie måtte hun og jeg imidlertid 

stoppe vores samarbejde i januar, 2008. 


3 Genstandfelt: 

netværksledelse og netværksanalyse 

Ledelse af netværk 3 

I en tid, hvor opsamling, udnyttelse, spredning og ledelse af viden i stigende grad anses for at være 

fundamentale aspekter til sikring af virksomhedernes fremtidige eksistens i markedet 4 , har mange fået 

øjnene op for den rolle sociale netværk spiller, og de muligheder, der ligger i at kunne arbejde stra- 

tegisk og ledelsesmæssigt med området. Ifølge Waldstrøm (2007: 25) er der decideret ‘en stigende 

forståelse blandt både praktikere og forskere af, at netværk er virksomhedens eneste reelle konkurren- 

cefordel’. 

Netværk virker imidlertid sjældent optimalt i sig selv, da mennesker fungerer bedst i en blanding af 

formelle og uformelle rammer (Waldstrøm 2007: 25). Således er der et stigende pres på virksomhed- 

sledere, konsulenter og andre, der beskæftiger sig strategisk med netværk, for at kunne skabe, vedli- 

geholde og udvikle rammerne for de formelle og uformelle strukturer, der indeholder virksomhedernes 

videnressourcer og videnkompetencer. 

For at finde frem til disse rammer, er det interessant at vide, hvad det er for netværk, man har med 

at gøre. Følgeligt har interessen for metoder og værktøjer til at analysere netværk været markant sti- 

gende i de seneste år; blandt andet har en del virksomheder fået øjnene på for Social Netværks 

Analyse. 

Social Netværks Analyse 

Social Netværks Analyse (SNA) er et redskab, der blandt andet kan bruges til at kortlægge virksom- 

heders interne og eksterne netværk ved at analysere og synliggøre videndeling og samarbejde 5 . Meto- 

den går overordnet ud på, at man indsamler og analyserer data om, hvordan en virksomheds ansatte 

indgår i relationer med hinanden - formelt såvel som uformelt. Analysen kan laves på baggrund af 

eksisterende data (for eksempel oplysninger om eksisterende projektgrupper) eller ud fra et spørge- 

skema, der handler om, hvem der interagerer - eller ønsker at interagere - med hvem i netværket. På 

baggrund af disse data kan man, ved hjælp af noget forholdsvist simpel software, visualisere de rela- 

tive strukturer, som de enkeltes relationer danner i forhold til hinanden i såkaldte sociogrammer (figur 

1). 

3 Specialets behandling af netværk tager udgangspunkt i sociale netværk mellem mennesker i en virksomhedsmæssig kontekst. Jeg 

bruger derfor ordet ‘netværk’ i denne forståelse, således at det (hvor det ikke ellers fremgår) er denne form der henvises til gennem 

specialet. Min vekslen mellem ordene ‘netværk’, ‘sociale netværk’ og ‘vidennetværk’ er således primært et udtryk for sproglig nuancering. 

4 Det er blandt andet grundlæggende antagelser for Boisot, Castells og Snowden, hvis teoretiske bidrag jeg bygger på. 

5 Metoden kan også bruges i mange andre sammenhænge, for eksempel i forbindelse med. biologiske studier af dyr og planter. Her 

forholder jeg mig dog udelukkende til SNA anvendt på organisationer - og som det vil fremgå af afgrænsningen side 20, mere specifikt 

til interne virksomhedsnetværk. 


Figur 1. Eksempel på sociogram 

SNA-metoden kan således bruges som redskab til at få indblik i, og skabe opmærksomhed omkring, 

nogle sammenhænge, der ellers ikke altid er åbenlyst forståelige. Ved at kortlægge netværkene grafisk 

kan man, ifølge Waldstrøm (2007: 20), få øje på nogle af de strukturer og faktorer, der kan forklare, 

hvad der reelt sker i virksomheden. 

Specialet tager afsæt i netop dette: at gøre virksomhedens svært begribelige viden- og netværksaspekt 

mere begribeligt. Udgangspunktet er som sagt en undersøgelse af potentialet i SNA - men, som jeg 

vil skitsere herunder, har problemfeltet foldet sig ud undervejs: 


4 Problemfelt 

Netop omkring det tidspunkt, hvor jeg startede med at interessere mig for SNA, udgav lektor på År- 

hus Universitet, Christian Waldstrøm, som er Ph.d og forsker i netværksanalyse, bogen ‘Ledelse af 

Netværk’ (Waldstrøm, 2007). Bogens pointe er, at man kan lede sin virksomhed endnu bedre, hvis 

man undersøger og forstår de sociale netværk, en virksomhed består af. Denne bog blev min intro- 

duktion til netværksteorien og SNA, og inspireret af ovenstående pointe arrangerede jeg tidligt i proc- 

essen et møde med Christian Waldstrøm, der gav mig stof til eftertanke i forhold til metodens anven- 

delighed i moderne virksomheder 6 . 

Der var nemlig noget ved metoden, der undrede mig: Umiddelbart så det ud til, at man ved hjælp af 

SNA, kunne tilgå netværk, som noget objektivt, der kunne måles og vejes 7 . Uden dog helt at kunne 

pege på, hvor problematikken lå, havde jeg en fornemmelse af, at denne reduktion af menneskelige 

sammenhænge kunne være risikabel at basere netværksledelse på, idet hele tanken om netværksbas- 

erede organisationer, efter min opfattelse, måtte hvile på en anskuelse af virksomheder som komplek- 

se systemer 8 . Jeg fandt det svært at se, hvordan man via en database eller et spørgeskema skulle 

være i stand til at uddrage nok viden til at kunne favne denne kompleksitet og jeg så derfor en en 

væsentlig risiko for fejlfortolkning i SNA’ens radikale simplificering af virkeligheden. 

På baggrund af denne skepsis fik jeg fat i David Snowdens teorier. Snowden er Founder & Chief Sci- 

entific Officer for forskningscentret Cognitive Edge, der fokuserer på udvikling af teori og praksis om- 

kring videnledelse, ud fra en særlig sensemaking-tilgang, der handler om, hvordan man kan skabe me- 

ning ud af komplekst indhold. Hans tilgang til videnledelse og særligt hans model, Cynefin (udtales 

[ke-nev-in]), blev en øjenåbner for mig, i forhold til at anskue netværk og videnflow som mangetydige 

størrelser, der følgeligt skal forstås og analyseres på baggrund af dette. Via Snowden blev jeg des- 

uden introduceret for mulighederne i at bruge narrativer som ‘nøgle’ til at undersøge komplekse sam- 

menhænge. Dette blev således et ‘erkendelsesspring’, der gjorde det klart for mig, at teorier som 

Snowdens (og andre indenfor samme felt), kunne give mig en dybere indsigt i, hvordan man bør ana- 

lysere og arbejde strategisk med netværk i virksomheder. 

Mit udgangspunkt har derfor været en kritik af SNA-metodens to-dimensionelle og strukturelle optik; 

altså, analysens fortolkning af netværket, som udelukkende bestående af personer og relationer i form 

af prikker og pile. Min fornemmelse var, at metoden i sin, primært kvantitative, tilgang, måske nok kan 

opfange nogle af de mere komplekse mellemmenneskelige strukturer, som et vidennetværk består af, 

men at den ikke formår at sige meget om værdien af disse relationer - altså værdien af den viden, 

6 Fokus for dette speciale er ikke virksomheder generelt, men moderne virksomheder, der bevidst arbejder med netværk som en del af 

deres organisatoriske strategi - såkaldte netværksvirksomheder. Jeg beskriver netværksvirksomhederne nærmere i afsnit 14.1 om Manuel 

Castells. 

7 Waldstrøm (2007) pointerer dog også flere steder, at en SNA ikke bør stå alene, men han (og andre SNA-teoretikere som for 

eksempel Krebs (1996) og Cross & Parker (2004)) nævner dog ikke mere specifikt, hvad den så bør kobles sammen med - ud over at 

det med fordel kan være mere ‘kvalitative metoder’. 

8 En forståelse, der blandt andet stammede fra en tidligere læsning af nogle uddrag af Manuel Castells (2003b) i forbindelse med et 

kursus i Social Software på IT-Universitetet. 


der skabes og deles i netværket. Og netop videnflowet, mener blandt andet Snowden, er et essentielt 

element at have med, hvis man skal opnå en forståelse af netværk, der skaber mening 9 . 

På baggrund heraf sluttede jeg følgeligt, at hvis vi skal kunne opnå tilstrækkelig viden om et netværk 

til at tale om netværkets værdi (og basere en moderne videnintensiv virksomheds netværks- og viden- 

ledelsesstrategier på det), så er det nødvendigt også at vide noget om værdien af den viden, der er i 

netværket. Med Snowdens ord: det er ikke nok at fokusere på ‘beholderen’ - vi er nødt til også at se 

på ‘det, der er i den’ (Snowden, 2002a: 5) 

Formålet med dette speciale er derfor todelt: 

! At argumentere for, at det kræver mere end en kvantitativ analyse af relationsstrukturerne 

(som for eksempel en SNA-analyse 10 ), hvis man skal at kunne sige noget meningsfuldt om, 

hvilken værdi et netværk har. 

! At finde frem til en metode, der kan operationalisere en sensemaking-tilgang til netværksana- 

lyse, der adresserer netop værdien af netværket. 

Således er specialets problemformulering følgende: 

Problemformulering 

Hvordan kan man lave en meningsfuld (sensemaking), værdiorienteret analyse af netværk i en 

kompleks organisation, med henblik på at bidrage til udviklingen af en videnintensiv net- 

værksvirksomhed? 

Svaret på dette spørgsmål søger jeg, teoretisk, at finde på en rejse i selskab med nogle af vor tids 

mest nyskabende tænkere, samt, praktisk, ved at lave en konkret analyse for en af landets organisa- 

tionsstrategisk mest innovative virksomheder. Til dette formål har jeg udviklet et begrebsmæssig ram- 

me, som jeg skal beskrive i det følgende. 

9 Snowden argumenterer for, at videnledelse må baseres på en anskuelse af viden som både en ting og et flow. Hvor 

man/virksomheder tidligere udelukkende har beskæftiget sig med den første anskuelse, mener han i stedet, at det er afgørende at tage 

dette paradoks til sig (Snowden, 2002a: 6) (Et paradoks, der imidlertid ikke må forveksles med Boisots videnparadoks, som jeg komme 

ind på senere). Følgeligt bør netværk altså også anskues som både en ting - en struktur, der kan kortlægges - og et flow - en værdi, 

der ligger gemt i netværkets viden, og som kræver nye metoder at få hold om. 

10 Selv om det sprogligt er ‘dobbeltkonfekt’ at skrive ‘SNA-analyse’, bruger jeg alligevel ind imellem denne form (ligesom jeg også 

bruger ‘SNA-metode’), for at præcisere den konkrete sammenhæng og for at gøre læsningen mere flydende. 


5 Begrebsafklaring 

‘Det er ikke antallet af relationer det kommer an på - men antallet af værdifulde relationer’ 

Sådan lyder en ofte citeret netværksteori, der blandt andet baserer sig på netværksteoretikeren Gra- 

novetters (1983) arbejde, hvor han påviser styrken ved de svage led i et netværk. Idet jeg accepterer 

ræsonnementet som en grundlæggende præmis i sammenhæng med det genstandsfelt, jeg har skitse- 

ret ovenover, må det mest interessante mål for netværksledelse følgeligt være at kunne optimere 

værdien af virksomhedens netværk. 

Men hvad er værdi i en netværksmæssig sammenhæng? - Og hvordan kan værdi synliggøres og gøres 

til genstand for ledelse? 

For at komme nærmere værdibegrebet, skal jeg herunder gennemgå en række af specialets centrale 

begreber, samt skitsere, hvordan jeg bruger disse i sammenhæng. 

Værdi i vidennetværk 

Castells definerer kort sit netværksbegreb som ‘en række gensidigt forbundne knudepunkter’, hvor knu- 

depunkter defineres som ‘det punkt, hvori en kurve skærer sig selv’ (Castells, 2003a: 431). Som ud- 

gangspunkt handler dette speciale dog om netværk mellem mennesker, det vil sige sociale netværk, 

hvilket, i følge Waldstrøm (2007: 41), betyder at knudepunkterne præciseres som sociale aktører og 

forbindelserne som sociale relationer: Sociale netværk er ‘sociale aktører, der er forbundet af sociale 

relationer’. (ibid) 

Jeg har imidlertid fundet, at definitioner, som de to ovenstående, er væsentligt simplificerede i forhold 

til den kompleksitet, der ligger gemt i sociale netværk - i og mellem knudepunkterne/de sociale aktø- 

rer. Således har jeg haft brug for en mere præcis og detaljeret netværksdefinition, da det netop er 

den ‘dots-and-connections-tilgang’, Castells’ og Waldstrøms definitioner repræsenterer, som jeg i dette 

speciale vil forsøge at komme mere i dybden med. 

Det er således min opfattelse, at sociale netværk i videnintensive virksomheder 11 , mere præcist kan 

betegnes som sociale vidennetværk, hvor relationerne mellem de sociale aktører grundlæggende be- 

står af den viden der dannes og deles 12 . Således er jeg, med inspiration fra Waldstrøm, kommet frem 

til følgende definition: 

‘Et socialt vidennetværk er sociale aktører, der er forbundet via videndannelses- og 

videndelingsprocesser’ 

11 Poulfelt et al. betegner videnintensive virksomheder som: 'virksomheder, hvor viden både er den vigtigste ressource og den vigtigste 

ydelse eller produkt'. (Poulfelt et al. 2004: 17) 

12 Denne opfattelse bygger blandt andet på Castells (2003a) opdeling af værdiskabende funktioner i fremtidens netværksvirksomheder, 

som jeg kommer nærmere ind på lidt længere nede. 


Idet jeg tilføjer videndannelse og videndeling som det, der udgør relationerne og binder netværket 

sammen, betragter jeg disse (videndannelse og videndeling), som værende netop de to elementer, der 

udgør netværkets værdi. Hermed bliver problemet med at lave en værdianalyse af netværk også to- 

sidet, idet det altså vil være relevant både at se på: 

! værdien af netværkets videndannelse - hvordan viden bliver skabt? 

! værdien af netværkets videndeling - hvordan viden bliver delt? 

Jeg kalder disse to størrelser for netværkets to værdifaktorer. Spørgsmålet herefter, hvordan man kan 

analysere disse? For at komme frem til dette, er det først og fremmest nødvendigt at forstå begrebet 

'værdi'. 

Værdibegrebet 

I nedenstående behandling af værdibegrebet vil jeg introducere nogle, for dette speciale, centrale 

pointer fra de tre teoretikere, jeg hovedsagelig vil benytte mig af, henholdsvis Max Boisot, Manuel 

Castells og David Snowden. Disse tre udgør, sammen med en kort bemærkning fra Niklas Luhmann, 

specialets teoretiske ramme, og jeg vil gå nærmere i dybden med dem alle længere fremme i specia- 

let. Læsningen kræver dog en kort introduktion af de første tre på dette sted. 

Når det handler om at analysere værdien af viden, afhænger værdibegrebet, ifølge Boisot (1998: 70), 

af to faktorer: 

! Relativ knaphed (scarcity) og 

! Relativ nytteværdi (utility) 

Af den første følger, at jo færre der har adgang til en konkret viden, des mere knap en ressource er 

det - og omvendt. Af den anden følger, at viden, der er svær at kommunikere, har lav nytteværdi, 

mens viden, der nemt og hurtigt overføres, har høj nytteværdi. Således skulle det fremgå, at viden har 

mest værdi, når den er en knap ressource med høj nytteværdi (meget brugbar viden, som kun få ken- 

der til/kan bruge - for eksempel patenteret viden, der holdes inden for et begrænset netværk, eksem- 

pelvis en virksomhed), mens viden omvendt mister sin værdi, jo mindre nyttig den er, og jo mere 

spredt den er (for eksempel mindre brugbar viden, som alle kender - det vil sige almen viden). 

Boisot bruger begreberne kodifikation, abstraktion og spredning til at forklare, hvordan viden optimalt 

set bevæger sig i en særlig kurve, den Sociale Lærings Kurve, (SLC) i hans model I-Space (Information 

Space). Værdien af viden, der bliver skabt i I-Space er derfor, i Boisots forståelse, en funktion af be- 

vægelserne i disse tre dimensioner (se figur 2). 

Således definerer han den relative nytteværdi ud fra de to første dimensioner, - henholdsvis hvor 

brugbar den givne viden er i en konkret situation, - Boisot kalder dette kodifikation, - samt i hvor høj 

grad den kan generaliseres og bruges i andre situationer, også kaldet abstraktion (ibid: 78), mens 

den relative knaphed defineres som graden af spredning. 


Figur 2. Værdien af viden 

Viden har maksimal værdi i punktet V-max på SLC-kurven (høj 

kodifikation, høj abstraktion og lille spredning), mens den har 

minimal værdi i punktet V-min (lav kodifikation, lav abstraktion, 

stor spredning). 

I forhold til værdianalysen af netværket, er det min forståelse, at videndannelsesfaktoren er relateret 

til værdien af den samlede bevægelse i Boisots SLC-kurve, det vil sige i forhold til alle tre dimen- 

sioner, kodifikation, abstraktion og spredning, mens videndelingsfaktoren udelukkende relaterer sig til 

spredningsdimensionen. (Jeg gennemgår I-Space nærmere i afsnit 10) 

Værdiskabelse, relationsskabelse og beslutningstagning 

For at underbygge min definition af sociale vidennetværk, og for at sætte en begrebsmæssig ramme 

omkring værdianalysen, inddrager jeg Castells. Ifølge Castells (2003a: 220), vil der nemlig være brug 

for tre arbejdsfunktioner til at skabe værdi (produktivitet) i moderne netværksvirksomheder. Disse funk- 

tioner kalder han henholdsvis værdiskabelse, relationsskabelse og beslutningtagning. 

Således relaterer jeg værdiskabelse til netværkets videndannelsesfaktor (altså hele bevægelsen i SLC- 

kurven), mens jeg relaterer relationsskabelse til netværkets videndelingsfaktor (det vil sige bevægelsen i 

spredningsdimensionen i SLC-kurven). Den tredje funktion, beslutningstagning, anser jeg for at være 

den organisatoriske kontekst, der sætter rammerne for de øvrige to, altså værdien, der skabes, ved at 

styre de to andre funktioner (det vil altså sige videnledelse). 

Da jeg hermed antager, at hver af de tre funktioner, værdiskabelse, relationsskabelse og beslutning- 

tagning, skaber en form for værdi i sig selv, opstår der et sprogligt, forståelsesmæssigt problem i at 

Castells også bruger værdibegrebet om en enkelt af funktionerne. For at komme ud over den forvir- 

ring, der kan opstå ved at tale om værdien af værdiskabelse, bruger jeg i stedet ordet videnskabelse 

om denne funktion, hvilket i øvrigt passer fint med Boisots forståelse af, at værdi ligger i bevægelsen 

af viden. 


Mening: sensemaking 

For at værdianalysen af netværket i sidste ende kan give mening, det vil sige, hvis den skal kunne 

forstås og omsættes til handling i den pågældende virksomhed, vil det være nødvendigt at relatere 

de ovenstående tre funktioner til den konkrete organisationskulturelle kontekst de indgår i. Som et 

overbegreb til de tre øvrige, tilføjer jeg derfor metafunktionen sensemaking, som jeg, med udgangs- 

punkt i Snowden 13 , definerer som måden at skabe mening i verden, så vi bliver i stand til at handle i 

den. 

Det teoretiske begrebsapparat, jeg således er kommet frem til at bruge, i forhold til at kunne tale om 

værdi i et netværk, ser derfor sådan ud: 

Sensemaking opnås ved kontekstbaseret analyse af netværkets: 

1. Videnskabelse = værdien af videndannelse 

2. Relationsskabelse = værdien af videndeling 

3. Beslutningstagning = værdien af videnledelse 

Analyse af beslutningstagning vil imidlertid være at betragte som en overordnet analyse af alle de 

beslutninger, der påvirker videnskabelse og relationskabelse. En decideret analyse heraf ligger dog 

uden for dette speciales rammer 14 . Værdien af beslutningstagning vil dog implicit være til stede i de 

to andre, idet den er determinerende for udstrækningen af hver af disse to funktioner. 

På baggrund af ovenstående teoriudvikling, bliver specialets hypotetiske svar på problemformuleringen 

således, at man, for at kunne lave en meningsfuld, værdiorienteret netværksanalyse, er nødt til både 

at analysere værdien af netværkets videnskabelse og værdien af netværkets relationsskabelse - og for- 

tolke dette i relation til den givne organisationskultur. 

Det er således denne hypotese, som jeg i resten af specialet vil søge at underbygge. 

13 Snowden definerer sensemaking med spørgsmålet ‘How do we make sense of the world so we can act in it’ (se desuden afsnit 14.3) 

14 Spørgsmål, der dog i denne sammenhæng kunne have været interessant at stille, kunne dog for eksempel være ‘Hvornår ved man 

nok til at kunne træffe de rigtige beslutninger i en given ledelseskontekst? Og hvornår er nok nok?’ Spørgsmål som disse trænger sig 

tydeligvis på fra flere sider i øjeblikket, blandt andet dukker de med jævne mellemrum op på Snowdens blog (www.cognitive-edge). 


6 Metodisk oprids 

SNA og narrativer som nøgle til værdianalysen 

I dette speciale skal sensemaking-tilgangen ses i sammenhæng med ønsket om at undersøge og for- 

stå netværk, for på denne baggrund at kunne træffe beslutninger, der fører til meningsfulde handlin- 

ger. 

Når dette forsøges gjort ved hjælp af en SNA, sker det på baggrund af traditionelle, kvantitative un- 

dersøgelsesmetoder. Resultatet - sociogrammerne - illustrerer netværket som prikker (der repræsente- 

rer personerne) og pile/streger (der repræsenterer relationerne). Pilene angiver, at prikken A kender 

prikken B. Størrelsen/farven på prikken samt tykkelsen på pilene kan desuden angive nogle tekniske 

eller demografiske data (for eksempel centralitet, frekvens eller køn). SNA-metoden kan således bruges 

til at analysere relationsskabelse i et netværk; altså, hvor og i hvilke retninger viden opsamles og 

spredes. 

Sociogrammerne giver imidlertid ingen forklaring på netværkets videnskabelse, altså hvad det er for 

videnprocesser, som udgør de bagvedliggende årsager og sammenhænge, der har betydning for, at 

prikkerne og pilene relaterer sig og ser ud som sociogrammet viser det. 

I relation til hypotesen ovenfor, mener jeg imidlertid, at det vil være nødvendigt også at kunne svare 

på dette, for at opnå en meningsfuld (sensemaking) netværksanalyse. SNA-analysen bør således kob- 

les med en analyse af de videnprocesser, der kendetegner det givne netværk, eksempelvis ved at se 

på hvordan/hvorfor viden opstår og bearbejdes, hvordan/hvorfor den bliver delt/ikke delt, hvad der 

sker med den bagefter, og så videre. Disse processer er imidlertid så komplekse, at de ikke lader sig 

undersøge ved hjælp af traditionelle, videnskabelige metoder (som for eksempel et spørgeskema). 

I forbindelse med min læsning af Boisot og Snowden, blev jeg opmærksom på de muligheder, der lig- 

ger i at bruge narrative metoder 15 til at belyse netop videnskabelsen i et netværk. Narrativ formidling, 

for eksempel i form af anekdoter, kan nemlig, ifølge de to teoretikere, kommunikere (dele af) netvær- 

kets mere komplekse lag af viden. Koblingen af den oprindelige SNA-metode, samt en kvalitativ me- 

tode til at frembringe netværkets narrative viden, udgør således specialets metodiske bud på en ana- 

lyse af både viden- og relationsskabelse i netværket 16 . 

Det er min overbevisning, at man, med denne kobling, kan komme frem til en mere helhedsorienteret 

netværksundersøgelse, der vil kunne give en meget dybere indsigt i netværkets samlede værdi (og 

samtidig forhindre de værste fejlfortolkninger af SNA-sociogrammerne). Dette vil således betyde en 

langt mere valid analyse, der kan give virksomheden en detaljeret forståelse for, hvad det er for fak- 

torer, der bevirker positive såvel som negative tendenser i netværket. 

15 Når jeg bruger ordet narrativer er det fordi dette begreb adskiller sig fra andre beslægtede begreber som for eksempel historier og 

fortællinger. Forskellen ligger blandt andet i, at narrativerne kan dække over alle former for/fragmenter af meningsbærende materiale 

og forudsætter således ikke samme grad af helhed (start-midte-slutning) som traditionelt definerer en historie eller fortælling. Jeg går 

dybere ned i denne diskussion i afsnit 19.1, der omhandler narrativ-begrebet. 

16 Skulle man der ud over analysere beslutningstagning, ville dette kræve en analyse af, hvad det er for ledelsesmæssige beslutninger, 

der har resulteret i, at netværkets relation- og knowledgemaking er som de er. Dele af denne analyse vil være åbenlyse mens andre 

dele vil kræve en dybere indsigt i de beslutninger, der træffes internt i Arkitema. Jeg lader det således primært være op til Arkitema 

selv at lave denne analyse, som refleksion på de resultater, der fremgår af dette speciale. 


7 Specialets opbygning 

Rent metodisk har jeg forsøgt at finde frem til en løsning på min problemformulering, ved at lave en 

kritisk-eksplorativ undersøgelse af potentialet i at bruge netværksanalyse som ledelsesredskab. Dette 

har jeg gjort, dels gennem en teoretisk gennemgang af feltet omkring netværk, viden og kompleksitet, 

- og dels gennem en praktisk, empirisk caseundersøgelse, hvor jeg, ved netop at tilføje en narrativ 

analyse til den oprindelige SNA-metode, har udviklet og afprøvet et metodisk design, som jeg altså 

mener, tager højde for både viden- og relationsskabelse i netværket. 

Specialet er således delt op i to dele: Den første del er en teoretisk gennemgang af feltet, mens 

anden del gennemgår den empiriske undersøgelse, jeg har lavet af netværket i Arkitemas speciale- 

enhed Plan & Landskab. 

Resultaterne fra casen foreligger bearbejdet i en rapport, som jeg har lavet for Arkitema (side 102- 

160), og udgør således en selvstændig, aktionsorienteret del af det samlede speciale. I speciale- 

teksten her vil jeg derfor ikke gå nærmere ind i analysen af de enkelte empiriske data, men i stedet 

analysere resultaterne og metoden på baggrund af rapportens og mine egne teoretiske konklusioner. 

På de foregående sider er specialets afsæt blevet skitseret som en optakt til den øvrige teoretiske og 

empiriske gennemgang. Herunder en kort opridsning af specialets opbygning herfra: 

I det følgende vil jeg først præsentere min overordnede videnskabsteoretiske optik, aktionsforskningen, 

samt specialets teoretiske, empiriske og handlingsmæssige afgrænsning. 

Herefter følger en gennemgang af specialets teoretiske ramme (Boisot), som desuden også bruges til 

at skitsere min/specialets videnproces. For at kunne relatere teorien til den empiriske del, efterfølges 

dette af en kort introduktion til casevirksomheden, Arkitema samt den specifikke afdeling, Plan & 

Landskab, der har været genstand for de empiriske undersøgelser. 

Følgeligt vil jeg gennemgå resten mit teoretiske afsæt (Castells, Luhmann og Snowden) og på bag- 

grund heraf præcisere den teoriudvikling, jeg har fået ud af koblingen af disse - den værdorienterede 

netværksanalyse. 

Endeligt vil casens forløb blive gennemgået (SNA-analysen plus den narrative analyse) og konklusio- 

nerne herfra analyseret og sat i perspektiv til teorien. 

Slutteligt vil jeg basere mine endelige konklusioner på koblingen af de teoretiske og empiriske erken- 

delser. 


8 Videnskabsteoritisk optik: Aktionsforskning 

Med kombinationen af henholdsvis SNA og narrative teknikker som redskaber til undersøgelsen af net- 

værk, arbejder jeg med en overgang inden for organisations- og ledelsesteorien, der markerer et pa- 

radigmeskifte fra en positivistisk- til en mere (kritisk) hermeneutisk tilgang. 

Specialets eksplorative og meningsorienterede tilgang har karakter af aktionsforskning, der dels kan 

beskrives som værende en kritik af den positivistiske tilgang og dels som en videregående kritisk gen- 

fortolkning af den hermeneutiske selvforståelse (Fuglsang & Olsen, 2004: 518). 

Aktionsforskningen er ved at komme på dagsordenen igen i disse år efter et dødvande gennem 

80’erne og 90’erne. Årsagen til dette er, at den er i tråd med forestillingerne om et nyt videnskab- 

steoretisk paradigme, der afløser den klassiske forståelse af videnskab som generaliserbar og almen- 

gyldig. Dette sker på baggrund af det senmoderne samfunds stigende kompleksitet og umuligheden af 

at opnå interessant viden, hvis man først og fremmest går efter kundskab, der kan generaliseres (ibid). 

Det nye videnskabsteoretiske paradigme, der henvises til, er bl.a det som Gibbons og Nowotny (1994) 

kalder 'The new production of knowledge'. Her er forskningen baseret på at operere lokalt, som en 

del af den kontekst der undersøges. Dette sker på baggrund af en erkendelse af, at praksis er man- 

getydig og i konstant forandring, hvilket vanskeliggør generaliseringer omkring menneskers handlen i 

grupper, for eksempel i organisationer. 

Aktionsforskningens primære formål er således ikke at gå efter nye sandheder, men i stedet at fokus- 

ere på at skabe udvikling eller forandring på baggrund af mangfoldigheden af aktører i den lokale 

kontekst. Ny viden bliver til som - og udspringer af - lokal viden, primært fordi den nationale og glo- 

bale kontekst fremkommer så kompleks, at dét at skulle opfinde noget helt nyt og revolutionerende 

virker urealistisk (ibid: 541). Den vigtigste præmis for aktionsforskningen er derfor inddragelse af delt- 

agerne, som forudsætning for sandhedsværdien af afrapporteringen. Dette har netop også været moti- 

vationen bag inddragelsen af den narrative analyse, hvor resultatet af analysen i høj grad er frem- 

kommet gennem dialog med alle de involverede aktører. 

Denne aktionsorienterede tilgang har derfor også betydet, at jeg snarere er indtrådt i rollen som 

'facilitator' end som konsulent end 'ekspert', for at skabe en proces, hvor alle parter 17 er blevet ind- 

draget. Dette har bragt erfaringerne i dialog med eksisterende viden fra mange perspektiver i projek- 

tets egen sensemaking-proces, og har dermed ført til en række fælles nye erkendelser. 

Hvis resultatet af undersøgelsen viser sig, både teoretisk/objektivt og praktisk/subjektivt, at være en 

succes, kan der være grundlag for videre udbredelse/generalisering af resultaterne, som således bør 

afprøves i andre sammenhænge også (ibid. 533). 

17 Den konkrete udførelse af netværksanalysen er blevet til i et samarbejde - joint venture’ - mellem mig (både som repræsentant for 

min arbejdsplads Wemind, samt i rollen som specialeskrivende), en SNA-ekspert, der har forestået den tekniske behandling af de 

indsamlede kvantitative data, min forhenværende specialemakker, Thea, der også selv skriver speciale med afsæt i samme empiriske 

materiale, samt - selvfølgelig - alle de involverede personer i Arkitema. 


9 Afgrænsning 

Teoretisk afgrænsning 

Netværksteori er et stort felt, der er karakteriseret ved at mange forskellige faglige retninger har be- 

skæftiget sig med netværksfænomenet på forskellig vis. Oversigten herunder (figur 3) blev jeg præsen- 

teret for på en konference om SNA i januar 2008, og den udtrykker i en vis udstrækning bredden i 

feltet 18 : 

Figur 3. Det netværksteoretiske felt 

Da hensigten med dette speciale er at at se på, hvordan man kan undersøge og forstå (analysere) 

de strukturer og processer, der kendetegner vidennetværk, har jeg primært adresseret feltet ud fra 

nyere knowledge management teorier. Således fokuserer jeg først og fremmest på teori, der omhan- 

dler videnledelse og komplekse (netværks-)organisationer. 

Hermed har jeg afgrænset mig fra at beskæftige mig med en masse forskellige netværksteoretikere. I 

stedet har jeg alene holdt mig til Castells makrosociologiske perspektiv, der er baseret på en så 

grundig research, at hans forsøg på at formulere en ny systematisk teori om netværkssamfundet, har 

fået flere til at kalde ham informationsæraens svar på Karl Marx. Jeg har således fundet, at Castells 

teorier har kunnet dække specialets netværksperspektiv til fulde. 

18 Modellen blev præsenteret af redaktøren for Kommunikationsforum, Timme Bisgaard Munk, der selv er i gang med at skrive en erhvervs-Ph.d om netværk. 

Hans oplæg på konferencen var en kritik af SNA - hvilket forklarer titlen i midten af modellen. 


Empirisk afgrænsning 

Som udgangspunkt var det fra Arkitemas side ønsket, at SNA-analysen i første omgang blev foretaget 

som en mindre pilotundersøgelse, idet formålet var at teste potentialet i metoden med henblik på 

eventuelt at gennemføre en større undersøgelse af hele virksomheden på et senere tidspunkt. I mine 

empiriske undersøgelse har jeg derfor begrænset mig til at undersøge en mindre speciale-enhed i 

Arkitema; Plan & Landskabsafdelingen. Denne afgrænsning var desuden også nødvendig, for at jeg 

både kunne nå at lave SNA-analysen og den narrative analyse inden for den tidsramme, der ligger 

for specialet. 

Jeg vurderede fra start, at en sådan undersøgelse udemærket ville kunne tjene til specialets formål, 

om at afprøve de to metoder, for i praksis at underbygge den teoretiske hypotese, jeg har arbejdet 

ud fra. 

Afgrænsningen betyder dog, at jeg kun har foretaget undersøgelsen i forhold til interne netværk. Såle- 

des afholder jeg mig i det hele taget fra at beskæftige mig med eksterne netværk, da dette ville gøre 

empirien uoverskuelig for dette projekt 19 . 

Handlingsmæssig afgrænsning 

Idet jeg har arbejdet ud fra et aktionsforsknings-perspektiv, er det også relevant at beskrive hvilke 

handlinger, jeg har foretaget med dette speciale, og hvilke, der ligger udenfor: 

Udviklingen og gennemførelsen af undersøgelsesdesignet samt analysen af det empiriske materiale er 

sket i dialog med både ledelse og ansatte i Arkitema samt andre involverede parter - primært ‘eks- 

perter’, som jeg har konsulteret undervejs. Desuden er analysens resultat (den endelige rapport, side 

102-160) blevet overdraget og præsenteret for ledelsen, der samtidig har givet feedback på mit ar- 

bejde. Ledelsen vil ligeledes få overleveret dette speciale som yderligere input, men herefter har jeg 

dog, i hvert fald midlertidigt, ‘sluppet’ Arkitema. 

Ud over nogle generelle anbefalinger i slutningen af rapporten, har jeg ikke ydet decideret praktisk 

bistand, hverken i forhold til hvilke skridt, der konkret skal tages eller gennemførelsen af disse. Dette 

er i høj grad baseret på en holdning om, at det kun er Arkitema selv, der kan træffe de endelige 

beslutninger omkring, hvad der skal ske i Plan & Landskab på baggrund af undersøgelsen. Ejerskabet 

i forhold til resultaterne bør således ligge hos virksomheden selv, så det bliver deres interne, kon- 

tekstbaserede meningsskabelse - og ikke eksempelvis mig som konsulent eller ekspert - der bestem- 

mer hvordan der skal handles. 

Efter specialet er afleveret, har Arkitema dog bedt mig facilitere en del af den videre bearbejdning af 

resultaterne, samt komme med nye inputs i forhold til overvejelserne om en eventuel ny - og organi- 

satorisk global - undersøgelse af hele virksomhedens netværk. 

19 Min klare fornemmelse er dog, at både teori og metode kan skaleres både internt og eksternt, og at mulighederne for analysen 

mest er et spørgsmål om ressourcer 


10 Viden og værdi: Max Boisot 

For at belyse specialets problemformulering har jeg fundet det relevant at indsamle viden om viden, 

viden om netværk og viden om videnledelse - både teoretisk og empirisk. 

I første omgang er det derfor relevant med en definition af, hvad viden er, hvordan den skabes samt 

hvordan den skaber værdi. 

Hvad er viden? 

Begrebet viden er i sig selv komplekst og er blevet behandlet af mange. Én af de mest brugte model- 

ler til beskrivelse af viden og videnprocesser er Nonaka og Takeuchis SECI-model, der tager udgangs- 

punkt i en skelnen mellem tavs og eksplicit viden 20 . SECI-modellen illustrerer, i en såkaldt videnspiral, 

hvordan en organisations viden bevæger sig fra tavs til eksplicit, for derigennem at kunne kommercia- 

liseres (Nonaka: 1995). Modellen bygger således på en antagelse om, at viden kun er rigtig brugbar i 

en organisation, hvis den kan kommunikeres (Boisot, 2007: 111). 

Min forståelse af viden bygger imidlertid på Max Boisot, der er professor i strategisk ledelse ved en 

række fremtrædende engelske og amerikanske universiteter. Boisot kritiserer Nonaka og Takeuchis vi- 

denbegreb, idet han mener, at tavs viden kan opdeles i tre meget forskellige varianter : 

1. Viden, som alle forstår og tager for givet - og som potentielt kan artikuleres 

2. Viden, som ingen helt forstår og som derfor ikke kan artikuleres 

3. Viden, som nogle forstår, men som kun med megen besvær kan artikuleres 

Boisot mener, at Nonaka og Takeuchi kun forholder sig til det sidste videnbegreb, når de taler om 

tavs viden, og at de dermed overser nogle mulige og umulige videnprocesser (Boisot 1998: 57). Boi- 

sots videnbegreb, og hans tredimensionelle model, I-Space, er udviklet for at øge muligheden for en 

rigere og mere dybdegående videnanalyse, der dog samtidig også bliver væsentligt mere kompleks. I- 

space bliver beskrevet nærmere i det følgende. 

Data, information og viden 

I sin forklaring af videnbegrebet tager Boisot udgangspunkt i sammenhængen mellem henholdsvis 

data, information og viden: ‘Knowledge builds on information that is extracted from data’. (Boisot, 

1998: 12) 

Forskellen mellem disse tre begreber illustrerer han blandt andet ved at bruge kryptografi som ek- 

sempel (Boisot, 2007: 15): Krypterede meddelelser består af en mængde data, der samtidig indehol- 

der ‘låsen’ og ‘nøglen’ til informationen. Kun dén, der har nøglen (det vil sige koden) i sin besiddelse, 

kan udtrække information fra meddelelsen. Information er således afkodet data. 

20 Modellen er baseret på Polanyis (1958) skelnen mellem tavs og eksplicit viden. 


At afkode en meddelelse er imidlertid ikke det samme som at vide, hvad indholdet betyder. Eksem- 

pelvis kan meddelelsen indeholde informationen ‘Katten er træt’. Men med mindre man har nok kon- 

tekstuel baggrundsviden til at forstå, at meddelelsen refererer til andet end en udmattet kat - for 

eksempel en mafiaboss - så er man sandsynligvis ikke i stand til at reagere på meddelelsen som til- 

tænkt af afsenderen: 

'Only prior knowledge will allow a contextual understanding of the message itself, and the 

message, in turn will carry information that will modify that knowledge' (Boisot, 2007: 15) 

(…) 

‘Thus, data can only constitute information for an agent who is already knowledgeable’ (Boisot, 

2007: 30) 

Figur 4. Data, information og viden 

(Boisot, 1998: 12) 

Jeg skal i det følgende se på de processer, der kendetegner overgangen fra data til viden. 

Kodifikation og abstraktion 

Afkodning, det vil sige strukturering og forståelse af data (Dalkir, 2005: 66), sker gennem en proces 

af kodifikation og abstraktion. 

At kodificere betyder at kategorisere eller navngive. Kodificering afhænger af fænomenets kompleksitet, 

idet komplekse fænomener er svære at sætte ord på (lavt kodificerede), mens simple fænomener er 

enkle at artikulere (høj kodificering) (Boisot, 1998: 42-47). 

Abstraktion handler om at konkretisere og generalisere det komplekse. Gennem abstraktion reduceres 

antallet af de kategorier, man behøver at trække på, for at klassificere et fænomen. 

‘Abstraction, in effect, is a form of reductionism, it works by letting a few stand for the many'. (Boi- 

sot, 1998, 48-52) 

Kodifikation og abstraktion forekommer ofte samtidig - begge dele reducerer arbejdet med at bear- 

bejde data. 


Processen med at nå frem til ‘de nødvendige data’ indebærer, at noget data smides væk og går tabt, 

såkaldt eksformation (Nørretranders, 1991), hvilket gør resten nemmere at kommunikere og dele (Boi- 

sot: 1998, 51). Eksformationsprocessen indebærer dog samtidig en risiko for, at fravælge relevant data 

og således for at ende med en forkert forståelse. For at mindske risikoen ved at miste data, er den 

kontekstuelle baggrundsviden, essentiel, og her er det, Boisot nævner narrativerne som et ‘medie’ til at 

fastholde den tabte datamængde 21 (uddybes herunder). Jo større viden man har som udgangspunkt, 

des større chance er der for, at man kan forstå og reagere hensigtsmæssigt på den indsamlede in- 

formation (jævnfør eksemplet med mafiabossen ovenfor). 

Forskellige slags viden 

Boisot skelner mellem 3 ‘niveauer’ af viden, henholdsvis indlejret (embodied), narrativ og abstrakt sym- 

bolsk viden (Boisot, 2007:112). Niveauerne opdeles i forhold til graden af kodificering og abstraktion. 

Figur 5: Forskellige videnniveauer for zen-mestre og 

aktieanalytikere (x = abstraktion, y = kodifikation) 

(Boisot, 2007: 115) 

Boisot beskriver indlejret viden, som den form for viden en Zen-mester vægter højest: Uklarhed, flerty- 

dighed, gådefuldhed og paradokser er blandt andet nøgleord for denne viden, der ikke kan ana- 

lyseres og forklares kvantitativt eller ad logikkens vej. Indlejret viden er således primært udtrykt gen- 

nem ‘situeret fysisk handlen’ (Boisot, 2007: 114), der ikke umiddelbart kan artikuleres og overføres, 

men skal deles gennem fælles oplevelse og analyseres med mere kvalitative, forståelsesorienterede 

metoder. Denne komplekse, datarige form for viden er således karakteriseret ved lav grad af kodifi- 

21 I den forbindelse kunne et andet interessant spørgsmål være, om dette kan lade sig gøre hele vejen rundt i videnbevægelsen? 

(Jævnfør SLC-kurven, der uddybes længere nede). Et spørgsmål, jeg dog ikke vil tage stilling til i dette speciale. 


cering og lav grad af abstraktion, og dens svært kommunikerbare natur gør nytteværdien lav 22 (jævn- 

før det tidligere afsnit 5 om værdien af viden). 

I den anden ende af skalaen findes den abstrakt symbolske viden, der omvendt beskrives som den 

form for viden, en aktieanalytiker stoler på: klar, simpel og koncis viden, der kan gøre det nemt at 

analysere data, ved hjælp af ‘almindelige’ kvantitative metoder. Denne form for viden kan typisk helt 

adskilles fra adfærd (‘non-situational’), idet den skal kunne overføres hurtigt og direkte (for eksempel 

ved et tryk på en knap på en computer). Abstrakt symbolsk viden karakteriseres følgeligt ved en høj 

grad af kodificering og en høj grad af abstraktion, og da den er simpel at dele har den følgelig en 

høj nytteværdi. 

Midt imellem indlejret og abstrakt symbolsk viden, placerer Boisot en tredie form for viden: narrativ 

viden. Denne form for viden opererer på et mellemniveau af kodifikation og abstraktion og kan derfor 

mediere forholdet mellem de to andre videnformer (figur 6), idet den for eksempel kan artikulere dele 

af den indlejrede viden (Boisot, 2007: 114). Boisot beskriver narrativ viden således: 

‘It is a world of texts and images, of metaphors and icons, all of which derive their coherence and 

plausibility from their links with the embodied experiential knowledge from which they spring’. (Boi- 

sot, 2007: 124) 

Figur 6. Bevægelse gennem forskellige videnformer 

(Boisot, 2007, 126) 

Ved at øge graden af kodificering og abstraktion, kan vi således bevæge os fra den indlejrede viden, 

til den narrative, og til sidst over i det abstrakt symbolske, i en bevægelse, der gør viden mere 

‘spredningsvenlig’ (Boisot, 2007: 112). Dette betyder, at bevægelsen (via narrativerne) muliggør en 

overførsel af den kontekstuelle baggrundsviden (i form af indlejret og narrativ viden), der er afgørende 

for, at minimere risikoen for at drage forkerte konklusioner af den abstrakt symbolske viden. 

22 Her opererer Boisot kun i to dimensioner og det er således kun den relative nytteværdi der gør sig gældende. Først i kombinationen 

med den tredje dimension - spredningsdimensionen - fremkommer den overordnede værdi, der er en kombination af nytteværdien og 

knaphedsværdien. 


Denne epistemologiske ramme, som Boisot følgeligt kalder ‘E-space’, er således også specialets epis- 

temologiske udgangspunkt, og baggrunden for, at jeg længere fremme vil argumentere for at narrati- 

verne er nøglen til at belyse værdien i et netværk. Jeg vender tilbage til narrativerne i afsnittet om 

David Snowdens teorier. 

Sammen med den tredie dimension, spredning, udgør E-Space-dimensionerne, kodificering og abstrak- 

tion, Boisots teoretiske rum, I-Space. Boisot bruger blandt andet I-Space til at give virksomhedsledere 

en forståelse for den rolle, viden spiller i virksomheder og en indsigt i, hvordan man kan håndtere 

den. Her er en vigtig pointe blandt andet, at viden, imodsætning til data og information, kun kan iagt- 

tages gennem handling, givet sin natur som 'afkodet' og således kontekstafhængig. (Boisot, 1998: 12) 

Rummet har været grundlæggende i forhold til min forståelse af viden og værdien af viden, og har 

desuden tjent til illustration af processen med at indsamle og bearbejde viden i forbindelse med spe- 

ciales empiriske caseundersøgelse. 

‘Informationsrummet’ 

Overgangen fra indlejret (ukodificeret, konkret) til abstrakt symbolsk (kodificeret, abstrakt) viden har, 

som omtalt ovenfor, en omkostning, idet processen i sig selv er en forenkling, der reducerer da- 

tamængden (fra lav til høj nytteværdi) (Boisot, 2007: 131). Fortjenesten er imidlertid, at den pågæld- 

ende viden til gengæld bliver mulig at kommunikere til en given målgruppe. 

Boisot kalder denne kommunikation for spredning - jo mere kodificeret og abstrakt, des større mulig 

spredning (fra høj til lav grad af knaphed). Han tilføjer denne sprednings-dimension til sit E-Space, 

hvorved et tre-dimensionalt rum, ‘Information Space’ eller ‘I-Space’, opstår (figur 7). 

Figur 7. I-Space 

(Boisot, 2007: 130) 

Rummet er en abstrakt illustration af al viden og siderne er 

således imaginære, da akserne principielt fortsætter uendeligt. 


Kurven AA’ er den såkaldte diffusionskurve, der indikerer antallet af agenter i en given målgruppe, der 

kan nås inden for en given tidsperiode, med en given meddelelse på forskellige niveauer af kodifikation 

og abstraktion. (Boisot, 2007: 129) 

Den Sociale Lærings Cyklus 

Man skal forestille sig, at der, inde i I-Space, ‘strømmer’ viden rundt i en uendelig, kontinuerlig og for- 

anderlig proces, der optimalt set sker i en sekvens af faser, som alle bidrager til optagelsen af ny 

viden (læring). Ind imellem vil en procesrefleksion dog bevirke, at bevægelsen går i den modsatte ret- 

ning, idet det kan være nødvendigt at gå tilbage i takt med at ny viden erkendes. 

Ny viden opstår, skabes og deles således, optimalt set, gennem en cyklisk proces af social læring. 

Boisot kalder denne proces den Sociale Lærings Cyklus (SLC). SLC’en består af seks faser, henholds- 

vis Scanning, Problemløsning, Abstraktion, Spredning, Absorbering og Indlejring (Boisot, 1998: 59): 

1. Scanning: Et videnbehov erkendes. Denne proces kan være meget hurtig, hvis data er velko- 

dificerede og abstrakte og meget langsom, hvis data er ukodificerede og kontekstspecifikke. 

2. Problemløsning: Via forskellige metoder søger man indsigt, for derigennem at kunne fore- 

tage abstraktion og kodifikation. 

3. Abstraktion: Generalisering af erkendelserne via applikation og konceptualisering. Problem- 

løsning og abstraktion går ofte hånd-i-hånd. 

4. Spredning: Resultaterne af erkendelsen deles med målgruppen. Spredningshastigheden afhæn- 

ger af kompleksiteten i de formidlede resultater (kodifikation- og abstraktionsniveau). Kun hvis 

afsender og modtager deler en fælles kontekst kan spredningshastigheden øges. 

5. Absorption: Ny viden opsuges gennem praktisk anvendelse. 

6. Indlejring: Ny viden indlejres i konkret brug, det vil sige gennem praksis og adfærd. 

Ved at gennemgå alle seks faser i I-Space, kommer man rundt i rummet i en videnbevægelse, der 

kan tegnes ind som en kurve (figur 8). 


Figur 8. SLC-kurven 

(Boisot, 1998: 60) 

SLC-kurven 23 beskriver således den optimale læringskurve, det vil sige, den proces en ny erkendelse 

skal igennem, for at få mest mulig viden ud til den bredest mulige målgruppe med den størst mulige 

effekt. Således vil udbyttet af viden kunne optimeres ved at optimere SLC-kurven. 

Hvis særlige forhold påvirker en given fase (eksempelvis, hvis spredningen hindres af patentrettigheder) 

kan SLC’en få en anden udformning og placering i I-Space. Ligeledes kan andre former for kurver 

også have deres berettigelse i rummet. 

Paradokset omkring videns værdi 

Boisot bruger begrebet videnaktiver (knowledge assets) om en virksomheds videnpotentiale, der kan 

føre til værdi (indtjening): 

'Knowledge assets are stocks of knowledge from which services are expected to flow for a period 

of time that may be hard to specify'. (Boisot: 1998: 3) 

Som beskrevet i afsnit 5, om værdibegrebet, har videnaktiver det største potentiale (det vil sige den 

største værdi) i form af lokal (ikke spredt) abstrakt symbolsk (max kodificeret og max abstraheret) 

viden. 

Et videnaktiv kan dog, i modsætning til fysiske aktiver, deles med andre uden at man derved selv 

mister det (‘to have your cake and eat it too’ 24 ), da delt viden ikke mister sin nytteværdi for ophavs- 

23 Bemærk, at dimensionerne i denne model er spejlvendte i forhold til de tidligere viste modeller af I-Space. Denne model er den 

oprindelige version af I-Space og mit gæt er, at Boisot har haft brug for at spejlvende denne, for at få diffussionskurven til at fremstå 

klart, idet denne ligger til grund for meget af hans senere teoriudvikling. Det kan virke forvirrende, men har ingen betydning for 

forståelsen af processerne i I-Space. 

24 Omskrevet, engelsk ordsprog 


manden. Men samtidigt mister den dog alligevel ‘markedsværdi’, da den nu ikke kan betragtes som en 

knaphedsvare længere. 

Da den traditionelle måde at værdisætte fysiske aktiver på, jo netop har været ud fra nytteværdi og 

knaphed (udbud og efterspørgsel), så ligger der altså en indbygget paradoksal karakter i værdiansæt- 

telsen af viden; for jo mere brugbar viden bliver, des sværere er den at holde på. Det vil sige at, 

knaphedsværdien og nytteværdien er omvendt relaterede, idet den første reduceres i takt med at den 

anden stiger 25 . Boisot ser to måder at håndtere dette paradoks på: 

! Ved at oplagre (‘hamstre’) viden for at undgå spredning (for eksempel gennem copyrights og 

patenter) 

! Ved at dele viden, baseret på en strategi om at lære hurtigere (end sine konkurrenter) for 

dermed at sikre sig first-mover-fordele ved skabelsen af ny viden og destruktion af gammel 

viden (Boisot: 1998: 93) 

Om en virksomhed vælger ‘hamstrings-’ og ‘delingsstrategien’ afhænger af, hvordan den opfatter viden 

og forholder sig til læring. 

I netværksvirksomheden, som jeg beskriver længere fremme, opfattes viden som en kompleks og ikke- 

lineær størrelse. Her er det delingsstrategien, der vælges, idet hamstring anses for uholdbar, da kom- 

pleks viden ikke kan fastholdes over tid. Hermed vil virksomheden, ifølge Boisot, følge en ‘Schumpte- 

rian læring’ 26 (S-læring). Denne læringsform følger samme forløb i I-Space, som den ideelle SLC, og 

betyder, at den tilegnede videnbase konstant udfordres og afløses af nye erkendelser. Samtidig vil S- 

læring indebære et systemisk syn på teknologier, hvor visse videnarkiver beskyttes mod spredning, 

mens andre spredes så vidt som muligt, for at få dem præsenteret og afprøvet i omverdenen. S-læ- 

ring medfører således et behov for at dele viden, for derved at kunne opsuge ny viden, fra det om- 

råde i I-space, der er karakteriseret som indlejret. (Boisot, 1998: 99) 

Hermed bliver spredningen af virksomhedens viden, både internt og eksternt, et konkret mål, der i sig 

selv opfattes om en værdi, fordi spredningen skaber værdifulde relationer, der kan generere mere 

(værdifuld) viden. 

I gennemgangen af Boisots tilgang til viden herover, er det fremgået, at skabelsen af viden relateres 

til evnen til at skabe mening, der siden kan føre til handling (sensemaking): Gennem kodifikation og 

abstraktion reduceres datamængden og kompleksiteten for at gøre viden mere brugbar. Risikoen for, i 

denne proces, at ‘smide de forkerte data væk’ og derved komme frem til en forkert viden, kan mini- 

meres ved at have tilstrækkelig kontekstuel baggrundsviden. Denne form for viden kan frembringes ved 

at inddrage den indlejrede og narrative viden. 

25 Undtaget her er dog patenter, men det er et kapitel for sig (som Boisot har behandlet særskilt) 

26 Boisot har navngivet denne læringsform efter Joseph Schumpeter og hans ‘gales of creative destruction’ (nye hypoteser destruerer 

ofte gamle ditto), (Boisot, 1998: 99) 


Mens abstrakt symbolsk viden i sin form kan gøres til genstand for videnskabelig ‘måling og vejning’ 

kan de to øvrige, narrativ og indlejret viden imidlertid kun artikuleres ved hjælp af mere kvalitative 

metoder, der kræver mange ressourcer i forhold til databearbejdning. For imidlertid at komme hele 

vejen rundt i den optimale SLC-kurve, vil det være nødvendigt også at inddrage disse, hvilket følgeligt 

ændrer på perspektivet for analysemetode og dokumenteringsbehov. 

Vi skal længere fremme se, hvordan ledende teoretikere peger på, at værdiskabelse i virksomhederne i 

stigende grad også vil dreje sig om nye måder at organisere arbejde på, og ikke blot om fysiske pro- 

dukter. Hermed fremhæves det netværksmæssige aspekt, og vigtigheden af en ny måde at tænke vi- 

denledelse. 

For at 'tage min egen medicin' har forløbet i SLC-kurven også fungeret som en slags tjekliste for mig 

i forhold til at sikre en optimal videnproces for min egen læring i forbindelse med dette speciale. 

Denne kan være interessant at have in mente, som en slags læsevejledning i forhold til det øvrige 

speciale. 


11 SLC’en som projektets procesmodel 

Jeg har operationaliseret SLC-kurvens seks faser som en procesmodel, der kan illustrere den erken- 

delses-, bearbejdnings- og formidlingsproces, jeg har gemmengået i arbejdet med at udvikle min til- 

gang til netværksanalyse. 

Specialet omhandler primært de første fire faser, scanning, problemløsning, abstraktion og spredning. 

Den femte fase, absorption, er kun lige berørt (men vil dog tidsmæssigt fortsætte videre frem), mens 

den sjette fase, implementering, udelukkende relaterer sig til tiden efter specialet. Undervejs i proces- 

sen har jeg bevæget mig frem og tilbage i nogle mindre kurver i takt med at min videnindsamling gav 

mig nye erkendelser i forhold til, hvordan jeg skulle gribe problemet an. Nedenstående må derfor op- 

fattes som en grov skitsering af forløbet. 

1. Scanning: Med udgangspunkt i Arkitemas ønske om at afprøve potentialet i SNA-metoden, 

dykkede jeg, i den første del af processen, ned i forskellige teorier omkring netværk og 

netværksanalyse. I denne fase fandt jeg frem til specialets egentlige problemfelt omkring 

problemet med SNA og dens manglende kontekstperspektiv. Problemstillingen baserede sig 

således på at finde en løsning på dette. 

2. Problemløsning: Da jeg blev opmærksom på mulighederne i at bruge kompleksitetsteori i 

min tilgang til netværk, samt narrativer til frembringelsen af kompleks, kontekstbaseret vi- 

den, udviklede jeg et undersøgelsesdesign, så jeg kunne afprøve teorierne i praksis. Ved 

at tilføje den oprindelige SNA-metode en narrativ analyse, fik jeg således indsamlet empi- 

risk materiale til at foretage min sensemaking analyse af netværkets værdi. 

3. Abstraktion: Abstraktionen af mine teoretiske og empiriske erkendelser er sket i en dia- 

log med blandt andet Arkitema, en SNA-konsulent samt min vejleder, i løbet af processen 

med at udarbejde den rapport, jeg afleverede hos Arkitema i januar og med at skrive 

dette speciale. 

4. Spredning: Via rapporten og en formel præsentation for ledelsen i Arkitema, har jeg for- 

midlet resultaterne af de empiriske undersøgelser. I specialet er disse koblet med de teo- 

retiske erkendelser og perspektiver. Denne proces ender foreløbigt her, men det er min 

intention, at jeg vil arbejde videre med feltet, blandt andet i forbindelse med mit arbejde 

hos Wemind, for eksempel ved at skrive en eller flere artikler/whitepapers om specialets 

teori og konklusioner. Således håber jeg selv at kunne fremme såvel spredning som ab- 

sorptionen af specialets budskaber. 

5. Absorption: Ved præsentationen af rapporten fik jeg en del feedback fra Arkitema, der 

positivt indikerede at processen vil fortsætte, i forhold til at arbejde videre med resulta- 

terne internt i virksomheden. Således er det nu Arkitemas egen opgave at gøre brug af 

undersøgelsens konkrete resultater gennem praktiske handlinger. 


6. Indlejring: Indlejringsfasen for resultaterne af dette konkrete projekt ligger i skrivende 

stund stadig ude i fremtiden, hvor resultaterne forhåbentlig, i en vis udstrækning, vil ud- 

mønte sig i konkret ændret praksis for Arkitema, for mig og for andre, der læser specia- 

let. Desuden formoder jeg, at den mere generelle udbredelse af teorierne vil munde ud i 

en indlejring af nye tilgange og praksisser omkring ledelse af viden og netværk. 

Procesmodellen (figur 9) illustrerer den eksplorative proces, jeg har været igennem for at nå 

frem til løsningen på min problemstilling og specialets endelige form. 

Figur 9. Projektets proces (1) 

(Boisot, 1998: 60 - egen tilvirkning) 

For at specialets empiriske kontekst bliver sat i den rette sammenhæng med den teoretiske gennem- 

gang, vil jeg herunder kort præsentere min casevirksomhed, Arkitema, samt den specifikke afdeling - 

Plan & Landskabesafdelingen - som jeg har lavet analysen for. 


12 Præsentation af Arkitema-casen 

Tegnestuen Arkitema er en af Danmarks største arkitektvirksomheder med knap 300 ansatte, der er 

fordelt på tre huse i Danmark, henholdsvis et i København og to i Århus, samt kontorer i henholdsvis 

Stockholm og Beijing. Virksomheden, der er blandt de førende tegnestuer i Danmark, har et stort fo- 

kus på innovative processer og videndeling, hvilket afspejles i både vision og strategier 27 . 

Jump-Visionen 

Jump-Visionen 28 , der blev udarbejdet i 2006, beskriver Arkitemas vision for 2011. Visionen, der har af- 

født radikale ændringer for virksomheden (heraf navnet ‘Jump’), baserer sig på identifikationen af ‘9 

centrale tendenser, der indikerer at (de) står overfor radikale ændringer i (deres) forretningsgrundlag og 

dermed i (deres) arbejdsopgaver’. De 9 tendenser er henholdsvis: 

! Globaliseringen 

! Brugeren i centrum 

! Kravet til innovation øges 

! Kravet til hastighed og effektivitet øges 

! Indtjeningsgrundlaget ændres 

! Det miljømæssige ansvar 

! Mangel på medarbejdere 

! Den industrielle udfordring og 

! Urbanisering 

Visionen fokuserer på, at Arkitema inden udgangen af 2011 skal være verdensberømte, fordi de ska- 

ber ‘Architecture for the 21st Century Man’. Til at løfte denne opgave har virksomheden formuleret et 

mindset, der beskriver den måde organisationen arbejder og tænker: 

'Det er Arkitemas overbevisning og arbejdsmetode, at sublim arkitektur skabes som et teamwork, 

modsat tanken om, at sublim arkitektur skabes af fremragende enkeltpersoner, der har nogen til at 

hjælpe sig' (Jump-Visionen, 2006: 7). 

Således bryder Arkitema med nogle traditionelle former indenfor arkitekturfaget og lader sig i stedet 

inspirere af netværkstanken, for at udnytte denne til optimering af videnskabelses- og innovationspro- 

cesser: 

Virksomheden har blandt andet gjort op med den traditionelle partner-ejede selskabsform og den hier- 

arkisk opbyggede organisation (Jump, 2006: 36) og erstattet den af en flad og åben ledelsesstruktur, 

som skal motivere til tværfaglige samarbejder, videndeling, innovation og kreativitet (ibid). Dette har 

blandt andet betydet, at en stor del af de gamle afdelingslederes opgaver er blevet kanaliseret ud på 

27 Jeg har valgt at fokusere på Arkitemas interne forhold (og dette primært i den afdeling, som har været genstand for min 

caseundersøgelse) og er således er ikke gået nærmere ind i den overordnede arkitektur-branche eller Arkitemas øvrige position i 

markedet. 

28 Visionen ligger tilgængelig på Arkitemas hjemmeside: http://www.arkitema.dk/Om+Arktema/Jump+vision.aspx 


nogle nye ledertyper, som de kalder henholdsvis kreative ledere (KL) (det vil sige dem, der står for at 

indhente og lede nye projekter), jobmanagers (JM) (som er dem, der står for at lede og fordele res- 

sourcerne på de enkelte projekter) og peoplemanagers (PM) (der har en slags HR-funktion). 

Det traditionelle organisationsdiagram er væk. Virksomheden har ikke længere noget officielt doku- 

ment, der beskriver strukturen for den samlede organisation. En vis overordnet struktur er der dog 29 

og når jeg har spurgt dem, tegner de den også gerne - om end, tegningen ser lidt forskellig ud fra 

gang til gang, afhængig af, hvem der tegner. 

Overordnet tager planen dog udgangpunkt i de tre fysiske huse, der har hver deres ledelse og med- 

arbejderstab, samt en række stabsfunktioner og speciale-enheder (herunder Plan & Landskab). På 

tværs af disse strukturer er der desuden oprettet/planlagt en række tværorganisatoriske netværk, der 

giver mulighed for, at medarbejdere med særlige interesser, kan udveksle viden med hinanden. 

‘Øverst’ sidder en direktion (13 partnere), der tager sig af virksomhedens overordnede administration. 

Strukturen er (efter bedste evne) gengivet i figur 10 herunder: 

Figur 10. Organisationsplan for Arkitema 

(efter Torben Klitgaards frihåndstegning) 

29 Fraværet af den officielle plan forklares med, at den er 'under løbende udvikling' - måske strukturen aldrig bliver helt fastlagt, men i 

stedet opfattes som bestandig beta? (Det melder historien dog ikke noget om). 


Resultatet er en organisk og dynamisk organisation, hvor det en den konkrete sag, der ‘bestemmer’ 

hvilke kompetencer (ansatte), der skal sættes sammen for at kunne løfte den givne opgave bedst. Når 

en sag er afsluttet, kan disse kompetencer delegeres ud på nye projekter i nye konstellationer og 

med nye faglige sparringsmuligheder. Dette resulterer i en række fordele, der synes at kunne være 

løsningen på udfordringerne omkring omstillingsevne og nyskabelse: 

'Vores innovationsevne er større, fordi vi kan sammensætte tværfaglige teams, der er i stand til at 

producere bedre ideer og mere innovative produkter'. (Jump-Visionen: 6) 

Målet er at blive en tegnestue, som ikke kun er kendt i de førende arkitekturtidsskrifter for sin værker, 

men som også er verdensberømt for sin nytænkende og innovative organisation og metode. At Arkite- 

ma mener det alvorligt, vidner blandt andet deres ambitiøse Viden- og IT-strategi, ‘THINK’ om. 

THINK-strategien 

Til at understøtte den organisatoriske vision, har Arkitema udviklet en Videns- og IT-strategi - THINK- 

strategien (bilag 1, side 162), der beskriver virksomhedens mål, i forhold til at tænke viden og viden- 

ledelse på en ny måde. THINK er således, i tråd med Jump, en metafor for, at sublim arkitektur 

udtænkes sammen, i projekter, i netværk og i dialog med verden udenfor (THINK-strategi, 2007:1). 

Strategien forholder sig til 5 af de 9 ovennævnte tendenser, henholdsvis globalisering, øget fokus på 

brugeren i centrum, øgede krav til innovation, øgede krav til hastighed og effektivitet samt ændret 

indtjeningsgrundlag. Til at løfte disse udfordringer udpeger THINK fire fokusområder: 

1. Læringskompetencer, det vil sige evnen til at tænke nyt, skævt og innovativt 

2. Videnrelationer, det vil sige evnen til at skabe ny viden, men også at dele eksisterende 

viden på tværs 

3. Videnprocesser, det vil sige systematisk arbejde med optimering af arbejdsmetoder og 

workflow 

4. Videnteknologi, det vil sige en sammenhængende IT-arkitektur til at skabe, dele og an- 

vende viden optimalt 

I forhold til SNA-analysen, pointerede Viden- og IT-chef, Torben Klitgaard (TKL) 30 , at fokuspunkt num- 

mer 2, - videnrelationer - var mest relevant. Uddybelsen af punktet indeholder i sig selv '5 ambitiøse 

mål', hvoraf det sidste blev peget på som ‘den direkte årsag til at Arkitema interesserer sig for net- 

værksanalyse’: 

a. At skabe rammer for at alle i Arkitema kan øge antallet af værdifulde relationer 

b. At etablere fysiske som virtuelle netværk til at understøtte videndelingen - såvel fagligt 

som socialt 

c. At gøre netværk dynamiske - ud fra tanken om at netværk etableres når behovet opstår, 

lever, og lukkes ned når behovet er udtømt 

d. At måle på hvordan virksomheden skaber og deler viden, og hvem de deler den med. 

30 Torben har været min primære kontaktperson i Arkitema og er direkte opdragsgiver på SNA-opgaven. 


Denne pointering afspejler dog, at Arkitema selv tænker netværk og netværksanalyse som noget, der 

primært handler om relationer (relationmaking), og at disse anses for at være målbare. Specialets 

udgangspunkt er imidlertid, at flere af punkterne herover, for eksempel læringskompetencer og viden- 

processer, er mindst lige så vigtige at have med i en analyse af netværk, hvis denne skal bidrage 

med et meningsfuldt resultat, som ledelsen kan træffe kvalificerede beslutninger på baggrund af. Jeg 

vender tilbage til dette i næste afsnit. 

Arkitema har det seneste års tid arbejdet målrettet med THINK-strategien, hvilket blandt andet har 

givet sig udslag i en bred implementering af sociale teknologiske løsninger 31 , som virksomheden har 

gjort sig bemærket med udadtil, - ikke mindst i deres nytænkende måde at arbejde med weblogs, wi- 

kis og online netværk, som en central del af deres interne kommunikationsstrategi. Ligeledes har virk- 

somheden for nylig indledt et samarbejde med knowledge management-guruen, David Snowden, for at 

implementere dennes tanker om fremtidig videnledelse i organisationen 32 . 

Arkitema kan således, på mange måder, betegnes som frontløber i Danmark, når det handler om at 

fokusere på udviklingen i retning af at blive en videnintensiv virksomhed - en netværksvirksomhed. 

Plan & Landskab 

På bagrund af THINK-strategien er det Arkitemas ønske at lave netværksanalyser for hele virksomhe- 

den på sigt. I første omgang ville de dog gerne bare teste SNA 33 på en mindre afdeling, for at se 

om de kunne bruge metoden til formålet. Den pilotundersøgelse, som jeg har foretaget i forbindelse 

med dette speciale, tog således udgangspunkt i en af Arkitemas mindre speciale-enheder, Plan & 

Landskab, som jeg derfor også kort vil introducere: 

Plan & Landskabsafdelingen er Arkitemas største speciale-enhed og består af 34 personer. Afdelingen 

er fysisk opdelt i to, idet der sidder 14 personer i København og 19 personer i Århus samt en afde- 

lingsleder, der fungerer som overordnet for begge kontorer og derfor sidder lige meget begge steder 

(i hvert fald principielt). På det københavnske kontor arbejder tre af afdelingens i alt fem øvrige lede- 

re - én såkaldt jobmanager (ansvarlig for fordeling af ressourcer) og to kreative ledere (ansvarlige for 

projekterne), mens der i Århus ligeledes sidder en jobmanager samt en enkelt kreativ leder (se figur 

11). 

31 Herfra stammer den primære relation til min arbejdsplads, Wemind, idet vi har stået for udviklingen og faciliteringen af disse 

systemer. 

32 Arkitemas samarbejde med Snowden har udviklet sig mens jeg har skrevet dette speciale og jeg finder det naturligvis yderst 

interessant at følge dette samarbejde, eftersom Snowden har været nøglefaktor for min forståelse af (moderne) knowledge management. 

33 Tilføjelsen af den narrative metode, var således min idé og blev en ekstra ydelse Arkitema fik ‘oven i hatten’ 


Figur 11. Struktur i Plan og Landskabsafdelingen 

(egen forståelse) 

Plan & Landskab adskiller sig fra resten af virksomheden, der primært består af bygningsarkitekter, 

ved at have en række landskabsarkitekter ansat. Der eksisterer således en faglig og kulturel forskel 

mellem Plan & Landskab og resten af virksomhedens arkitekter, udtrykt ved den måde de anskuer 

arkitektur på: om det er huset eller omgivelserne, der skal være styrende for projektet. Dette er en 

almindelig kendt faglig strid, som de respektive arkitekter definerer sig selv ud fra. 

Afdelingen blev valgt som case til pilot-udgaven af vores SNA-undersøgelse, blandt andet på grund af 

deres overskuelige størrelse, og fordi det var interessant at se på dem som ét fagligt netværk, samti- 

dig med at de fysisk var opdelt på to kontorer. Det er en klassisk SNA-problematik at undersøge, 

hvad fysisk adskillelse betyder for netværksdannelsen, og forventningen i Arkitema var på forhånd, at 

vi ville finde to forholdsvist adskilte netværk. 


13 Et par ord om ‘måling af videnprocesser’ 

Som det fremgår af THINK-strategien, er det en del af planen, at Arkitema skal måle på videnskabel- 

se og videndeling, blandt andet som et væsentligt bidrag til deres videnregnskab 34 . 

Torben Klitgaard, udtrykte således, i forbindelse med et indledende møde, at: ! 

‘Det er visionen at udvikle et ‘videndelingapparat’ - at gøre SNA til et element i et videnregnskab, 

til måling og styring af relationel viden. Vi vil gerne have et analyseværktøj, der kan understøtte 

Arkitemas videnstrategi (‘THINK’) for at få en mere produktiv videndeling’. (Citat på baggrund af 

mine notater, 22. oktober 2007) 

Ved at blive i den naturvidenskabelige terminologi, når der tales om viden, med ord som måling, 

apparat, regnskab og styring, fremstår en del af problematikken omkring videnledelse med al tyde- 

lighed: for hvordan måler man for eksempel ‘det sublime’? - det være sig individuelt som kollektivt 

skabt. 

En af dette speciales vigtigste pointer er netop, at kun nogle videnformer (abstrakt symbolsk) kan 

måles, styres, puttes i regnskab og så videre, primært via kvantitative metoder. Andre, men ikke desto 

mindre meget væsentlige, former for viden (narrativ og indlejret), kræver helt andre og mere kvalitative 

tilgange. I forhold til den sidste form for viden, kan målet således ikke være måling, men nærmere at 

skabe synlighed og transparens. Denne skelnen, mener jeg, er vigtig at holde sig for øje, når man 

gerne vil analysere viden, for eksempel om netværk. 

Efter min mening, skal Arkitema derfor også passe på med at fokusere for meget på måling af viden- 

deling og relationer, i hvert fald hvis de mener, at disse også indeholder værdi. Jeg opfatter imidler- 

tid også ordvalget mest som et udtryk for, at Arkitema står midt i en transition fra en mere tradi- 

tionel og mekanistisk virksomhedskultur, baseret - blandt andet - på netop måling og kvantitative me- 

toder (og som derfor også forudsætter en vis grad af forudsigelighed), - til et mere helhedsorienteret 

organisk virksomhedssyn 35 , hvor disse metoder ikke længere rækker, men hvor nye metoder og ny 

terminologi nok stadig er en mangelvare 36 . 

Jeg vælger således at opfatte Arkitemas ønske om at teste potentialet i SNA-metoden, som et for- 

søgsvist skridt mod at finde en måde at synliggøre de netværksaktiviteter, der finder sted i virksom- 

heden og for at øge fokus på at få en mere transparent og ‘produktiv’ videndeling i virksomheden. 

34 Videnregnskabet er såvel et vigtigt internt arbejdspapir, der blandt andet bruges til erkendelse og forankring af egen adfærd, etik og 

forretningskoncept, som det er et eksternt kommunikationsværktøj, rettet mod Arkitemas mange interessenter. Arkitema har blandt andet 

vundet flere priser for deres tidligere videnregnskaber. 

35 Begreberne ‘mekanistisk’ og ‘organisk’ blev første gang anvendt af Burns og Stalker (1966), men bruges stadig i dag til at beskrive 

den transformationsproces der af nogle ses som nødvendig for at virksomheder skal kunne følge med i en hastigt foranderlig verden. 

Jeg skal senere nuancere disse begreber ved hjælp af blandt andet Boisots teorier. 

36 Problematikken, der er skitseret herover, afspejler blandt andet den globale og samfundsmæssige transformation, som Manuel 

Castells (2003a) beskriver i sit store trebindsværk om Informationsalderen og netværkssamfundet, som jeg blandt andet gennemgår i 

næste del af specialet. 


14 Teoretisk undersøgelse af feltet 

Netværkssamfund, netværksvirksomheder og videnledelse 

For at forstå den virkelighed, som Arkitema (og andre lignende videnintensive virksomheder), opererer 

i, har jeg beskæftiget mig en del med virksomhedens kontekst, både på makroniveau og på mikroni- 

veau i forhold til de forandringer, der er med til at skabe behovet for viden- og netværksledelse. 

På makroniveau (udenfor virksomheden) er der tale om en række væsentlige tendenser, der påvirker 

verden og samfundet omkring os - og således også grundlaget for, hvordan virksomheder tænker vi- 

dendeling og netværk som en vigtig del af grundlaget for at sikre sig en plads i fremtidens marked. 

På mikroniveau (indenfor virksomheden) sker der store skift indenfor ledelses- og organisationsteorien, 

i takt med at de ydre omstændigheder forandrer sig 37 . 

I det følgende vil jeg se nærmere på nogle af de teorier, der prøver at forklare baggrunden for - og 

konsekvenserne af - den udvikling, der i dag stiller nye udfordringer til virksomheder i forhold til vi- 

denledelse og netværk. Teorierne er relevante i forhold til at forstå, hvorfor videnintensive virksomhe- 

der verden over, er begyndt at udvikle helt nye former for videnskabelses- og videndelingsstrategier, 

som blandt andet skaber grundlag for en ny virksomhedsform - netværksvirksomheden. 

Jeg bruger Manuel Castells til at beskrive nogle af de overordnede tendenser, der påvirker mange 

virksomheder i dag og som nødvendiggør overvejelser i forhold til at finde nye måder at strukturere 

og lede arbejds- og videnprocesser på. Derefter gennemgår jeg kort nogle af sociologen Niklas Luh- 

manns tanker omkring komplekse systemer, for at belyse, hvordan man kan tilgå de mere komplekse 

sider af virksomheden samt konsekvenserne af at gøre dette. 

Endelig vil David Snowden (der bygger videre på Boisot) og hans teori og model for håndtering af 

viden i komplekse organisationer, danne udgangspunkt for en operationalisering af teorierne. Disse 

ligger desuden til grund for den metode, som jeg har brugt i min empiriske undersøgelse af netværk- 

sanalysen, og som udgør grundstenen i min aktionsforskning (jævnfør afsnit 8). 

37 Jeg beskæftiger mig således ikke med de tendenser, der særligt kendetegner den kontekst, arkitektvirksomheder opererer i, men 

forholder mig til det på et mere overordnet og generelt niveau. Dette fordi jeg mener, at de mest relevante tendenser kan relateres til 

de fleste forskellige brancher, hvori der eksisterer ‘videntunge virksomheder’. 


14.1 Manuel Castells 

Det informationelle samfund 

Manuel Castells er professor i sociologi ved University of Berkeley i Californien, og har skrevet adskil- 

lige bøger om informationsteknologiens fundamentale betydning for den moderne verden. Ikke mindst 

har hans store tre binds-trilogi om Informationsalderen, betydet at han idag betragtes som en af ver- 

dens førende guruer i forhold til forståelsen af de revolutionerende forandringer i den nye informa- 

tionsøkonomi og i det globale netværkssamfund. 

Castells er ligeledes ophavsmanden til begrebet ‘det informationelle samfund’ 38 - et begreb, der ligger 

tæt op ad andre lignende begreber 39 , som skal illustrere, hvordan vores moderne verden er karakter- 

iseret ved næsten øjeblikkelige informationsudvekslinger og deraf følgende globale og lokale konse- 

kvenser for samfund og mennesker. Udgangspunktet i Castells’ beskrivelse af det informationelle sam- 

fund er, at der på verdensplan, inden for de seneste årtier, er vokset en ny form for økonomi frem, 

som han beskriver som informationel, global og netværksbaseret (Castells 2003a: 67): 

! det informationelle består i at virksomhedernes produktivitet og konkurrencedygtighed grun- 

dlæggende er afhængige af evnen til at generere, forarbejde og effektivt udnytte videnbas- 

eret information 

! det globale består i at kerneaktiviteterne er organiseret globalt, enten direkte eller gennem 

netværk, - mens 

! det netværksbaserede består i, at både produktivitet og konkurrence udspiller sig i den 

globale interaktion mellem forskellige virksomhedsnetværk 

Denne ‘nye økonomi’ er vokset frem, primært som et resultat af den informationsteknologiske udvik- 

ling. Castells kalder det et nyt teknologisk paradigme (ibid: 57), idet de nye teknologier har betydet 

at informationen i sig selv er blevet produktet af produktionsprocesserne. Udviklingen har medført, at 

tidligere tiders ‘stivere former for virksomhedsorganisering’ (ibid: 133) efterhånden udfases i takt med 

at mere ‘netværksbaserede organisations- og ledelsesformer’ udbredes blandt moderne virksomheder 40 . 

Castells anser denne form for organisering, som virksomhedernes ‘eneste foreliggende mulighed for 

omkostnings- og risikodeling og for at holde sig ajour med en konstant opdateret informationsstrøm’. 

(ibid: 158) 

Castells giver således, i lighed med andre, udtryk for, at viden og innovation er afgørende konkurren- 

ceparametre i det moderne samfund, både som ressource og som produkt. En konsekvens heraf er, 

at vi, i overgangen til det informationelle samfund, oplever et stigende behov for videnledelse og 

38 Castells skelner mellem ‘informationssamfund’ og ‘informationelt samfund’, idet han mener, at informationer har været af afgørende 

betydning i alle samfund, mens ‘det informationelle’ angiver en specifik social organisationsform, hvori informationsproduktion 

-forarbejdning og -overførsel bliver de grundlæggende kilder til produktivitet og magt, som følge af de teknologiske betingelser, der 

opstår i denne historiske periode. Terminologien, siger han, svarer til skellet mellem ‘industri’ og ‘industriel’. (At han så alligevel har 

valgt at bruge ordet ‘Informationsalderen’ i bogens titel er, ifølge ham selv, blot et spørgsmål om kommunikation og PR-værdi) (Castells, 

2003a: 23, note 31). 

39 For eksempel vidensamfund, informationssamfund, netværkssamfund, det globale samfund, det hyperkomplekse samfund, m.fl. 

40 Castells skelner mellem ‘bureaukratier’ og ‘virksomheder’, hvoraf den førstes grundlæggende formål er at reproducere sit eget system 

af midler, mens det i den anden form er målene og målenes forandring i det uendelige, der former og omformer midlernes 

strukturering (Castells, 2003a:158). Dette kan i øvrigt sammenlignes med ‘mekanistisk’ og ‘organisk’ struktur, som jeg nævnte i det 

foregående afsnit. 


håndtering af viden, ikke mindst i det stadigt voksende antal af videnintensive virksomheder. Det bety- 

der således, at intern skabelse af ny viden, tilegnelse af værdifuld viden udefra, samt anvendelse af 

eksisterende viden, er blevet dominerende aktiviteter for mange virksomheder i dag. 

I den forbindelse bliver netværk i - og mellem - virksomheder en central faktor (Castells, 2003a: 432). 

Både Boisot og Castells argumenterer for, at optimale videndelings- og innovationsprocesser kræver 

åbne netværk og en friere deling af information end traditionelle, hierarkisk opbyggede virksomheds- 

strukturer tillader. Castells beskriver udfordringen således: 

‘In an economic system, where innovation is critical, the organisational ability to increase its 

sources from all forms of knowledge become the foundation of the innovative firm’. (Castells, 

2000: 171) 

Som konsekvens heraf peger Castells på, at virksomhederne i stigende grad er nødt til at organisere 

arbejdet på nye måder - i hvad han kalder netværksvirksomheder, som han beskriver som: 

‘...den informationelle, globale økonomis organisatoriske form’ (Castells, 2003a: 158) 

Netværksvirksomheden 

Således mener Castells, at netværksvirksomheden udgør det materielle grundlag for den informatio- 

nelle, globale økonomis kultur, idet den vil være i stand til 

‘... at skabe viden og effektivt forarbejde informationer, tilpasse sig den globale økonomis geometri, 

opføre sig tilstrækkeligt fleksibelt til at omlægge dens midler i samme takt som målene skifter 

under indflydelse fra den hurtige kulturelle, teknologiske og institutionelle forandring, samt tænke 

nye tanker, når innovation bliver nøglen til konkurrenceevnen’ (ibid:159) 

Organiseringen i netværk, der reelt kun er mulig i kraft af den nytilkomne informationsteknologi (ibid: 

70), betyder, at arbejdsopgaver kan realiseres på utallige måder, idet netværk er åbne strukturer, der 

kontinuerligt kan ændre sig i forhold til den aktuelle kontekst. Således bliver det enkelte projekt om- 

drejningspunktet for en horisontal form for samarbejde, hvor den specifikke proces bestemmer den 

unikke sammensætning af hvert enkelt netværk. (Castells, 2003a: 67) 

Informationsteknologien betyder dog samtidig også, at arbejdsopgaverne ændres. Samlebåndsarbejdet 

fortrænges, ligesom alle andre aktiviteter, der kan erstattes af af teknologi. Den informationelle pro- 

duktionsproces er således baseret på en række nye egenskaber: 

! Værditilvæksten skabes hovedsagelig i kraft af innovation 

! Innovationen er selv afhængig af to forhold: forskningsmuligheder og specificeringsevne 

! Opgaveudførslen bliver mere effektiv 

! Hovedparten af produktionsaktiviteten finder sted indenfor organisationer 

! Informationsteknologien bliver den afgørende ingrediens i arbejdsprocessen 


Denne specifikke produktionsproces medfører, ifølge Castells, en ny arbejdsdeling, som er karakteristisk 

for det informationelle paradigme. Som opridset i afsnit 5, inddeler Castells funktionerne i denne nye 

arbejdsdeling i en typologi i tre dimensioner: 

‘Den første dimension vedrører de opgaver, der udføres i en given arbejdsproces. Den anden 

dimension vedrører forholdet mellem en given organisation og dens miljø, herunder andre 

organisationer. Den tredje dimension vedrører forholdet mellem ledere og ansatte i en given 

organisation eller et netværk.’ (Castells, 2003a: 220) 

Castells kalder den første dimension værdiskabelse, den anden relationsskabelse og den tredje beslut- 

ningstagning. 

Han betegner disse funktioner som ‘de vigtigste opgaveløsningspositioner i den informationelle arbejd- 

sproces’ og mener desuden, at ‘det er af afgørende betydning at kunne udskille de komplekse og for- 

skelligartede typer arbejde og medarbejdere i vores observationer af de nye produktions- og ledelses- 

mønstre’. (ibid.) 

Ifølge Castells er det altså de arbejdsfunktioner, der karakteriserer netværket, som skaber værdi i 

fremtidens virksomhedsform, netværksvirksomheden. 

Arkitema og Castells 

Arkitema er tydeligvis inspireret af Castells’ tanker om netværkssamfundet og netværksvirksomheden 41 . 

For eksempel er de ni globale tendenser, som virksomheden arbejder ud fra, næsten parallelle med 

de tendenser Castells beskriver som afgørende for fremkomsten og udviklingen af det informationelle 

samfund. Ligeledes er samarbejdsformen i netværksvirksomheden, for eksempel i beskrivelsen af den 

projektstyrede arbejdsgang, direkte sammenlignelig. 

I forhold til hele omlægningen af organisationsstrukturen samt i udformningen af Jump-visionen og 

THINK-strategien, ser det således ud til, at Arkitema bevidst har taget Castells tanker til sig, for at 

udvikle sig i retning mod at blive en netværksvirksomhed. 

Hermed tager Arkitema favntag med det nye informationsteknologiske paradigme, som Castells taler 

om. Et paradigme, der i høj grad bygger på teorier om kompleksitet, idet det fremhæver den ikke- 

lineære, selvorganiserende dynamik, som den mest frugtbare tilgang til forståelse af levende systemer. 

(Castells, 2003a: 61) 

Denne tilgang er ligeledes udgangspunkt for Snowdens syn på videnledelse i netværksvirksomheder. 

Før jeg dog gennemgår dette, skal vi kort omkring Luhmann, og hans teorier om, hvordan vi kan 

iagttage og tale om komplekse systemer. En teoretisk vinkel, der er relevant i forhold til de metoder, 

jeg har valgt at analysere Arkitemas netværk med. 

41 Castells har da også selv har beskæftiget sig en del med by-planlægning. 


14.2 Niklas Luhmann 

Kompleksitet i systemer 

Den tyske sociolog og systemteoretiker, Niklas Luhmann 42 , giver med sine teorier et bud på, hvordan 

man håndterer kompleksitet. Luhmann opfatter alt som systemer, der er omgivet af ‘noget andet’ som 

han kalder ‘omverden’. I en stadig mere kompleks (om)verden er det Luhmanns teori, at det kræver 

stadig mere viden i systemerne, at navigere rundt: 

‘I takt med væksten i kompleksiteten er vores evne til at iagttage samfundet og overskue helheden 

blevet indskrænket og undermineret. Hvor vi før lavede femårsplaner og planlagde katedraler, der 

ikke stod færdige i vores egen levetid, er det i dag næsten umuligt at overskue udviklingen og 

mulighederne få måneder frem. (...) vi er tvunget til at navigere i tåge’. (Agger & Wellejus: 1) 

Således er det for eksempel ikke længere nok at betragte en virksomhed som et lukket system med 

fastlagte strukturer og forudsigelige processer, da dette forenklede billede af virkeligheden gør betrag- 

teren ude af stand til at forstå den komplekse kontekst, som virksomheden befinder sig i. For at for- 

stå systemet i forhold til dets omverden, er det derfor hele tiden nødvendigt at tilegne sig mere vi- 

den, for derigennem at opnå et mere nuanceret sprog til at tale om kompleksiteten med. ‘Kun kom- 

pleksitet kan reducere kompleksitet’ (Luhmann, 2000: 64). 

Luhmann betragter således opnået viden som en øgning i systemets kompleksitet, hvorved omver- 

denens kompleksitet reduceres (Kneer & Bassehi, 1997: 46). Ud fra dette rationale må systemerne 

(for eksempel virksomhederne) hele tiden tillegne sig mere kompleks viden for at kunne forstå og 

navigere i en stadig mere kompleks omverden - det globale, hyperkomplekse 43 samfund. 

I følge Luhmann vil løsningen på hyperkompleksiteten være udviklingen af et decentraliseret samfunds- 

system, ud fra et organisationsprincip, som han kalder for funktionel differentiering (Kneer & Basshi, 

1997: 136). Princippet indebærer, at ansvaret spredes ud i specialiserede subsystemer, så der ikke 

længere eksisterer autoritære centre, der kan hæve sig over alt andet og gennemtrumfe en vilje. Prin- 

cippet gør sig ligeledes gældende i organisationerne, som i stigende grad afskaffer den centraliserede 

top-down styring og i stedet lader ansvar og beslutninger blive taget længere ude i systemet, for at 

kunne følge med i væksten i kompleksitet. (Jævnfør ovenstående afsnit, kan denne struktur sammen- 

lignes med Castells’ netværksvirksomhed). 

Luhmann mener imidlertid, at denne decentralisering også har en pris; nemlig at vi undervejs taber 

muligheden for at iagttage helheden, og, fra et fælles synspunkt, se eksempelvis en virksomheds mu- 

ligheder og udfordringer. Dette, siger han, hænger sammen med et paradoks, der følger af vores iver 

for at komme til at forstå de komplekse sammenhænge: vi kan nemlig ikke forstå alle facetter af 

komplekse sammenhænge, men vi kan heller ikke ændre, hvad vi ikke kan tale om. 

42 Min indgang til at bruge Luhmann er ikke at bruge hans teorier som helhed, men blot at bruge nogle af hans begreber omkring 

komplekse systemer og ‘reduktion af kompleksitet’. Min læsning af Luhmann er desuden delvist baseret på sekundære kilder, da jeg har 

fundet primærlitteraturen for utilnærmelig i forhold til den, trods alt, begrænsede brug i dette speciale. 

43 Luhmann bruger termen ‘hyperkompleks’ om systemer, der orienterer sig i forhold til deres egen kompleksitet, og som søger at 

forstå den som kompleksitet. (Luhmann 2000: 536). ‘Det hyperkomplekse samfund’ er desuden titlen på Lars Qvortrups bog (Gyldendal, 

1998), der netop omhandler Luhmans pointer og analyser. 


Det vil altså sige, at for at kunne tale om tingene, er vi nødt til at reducere kompleksiteten, velviden- 

de at der undervejs går informationer tabt (jævnfør begrebet eksformation), som i sidste ende kan vi- 

se sig at have afgørende betydning for vores forståelse. Omvendt må man så også antage, at jo fle- 

re facetter af helheden, vi kan iagttage, des større er chancen for at vi kommer i nærheden af en 

sand forståelse. 

Når vi skal forholde os til en kompleks virkelighed, kan det derfor hjælpe at gøre sig bevidst, at der 

er facetter af helheden eller - med Luhmans ord - blinde pletter - som vi ikke umiddelbart kan se, 

nemlig alle de ting, vi tager for givet og ikke stiller spørgsmålstegn ved. Paradokset heri er imidlertid, 

at vi ikke kan se, at der er noget, vi ikke ser, og vi kan selvfølgelig heller ikke se det, som vi ikke ser. 

At nå denne erkendelse er dog et skridt på vejen, for herved kan vi blive opmærksomme på ‘kom- 

pleksitetens kompleksitet’ (det hyperkomplekse eller kompleksitet i anden potens (Qvortrup, 2004)) og 

når vi først har nået dette metaniveau, bliver det muligt at ane nogle af de ‘blinde punkter’ og favne 

en ekstra snert af helheden. 

Konsekvensen heraf er, at vi er nødt til at bevæge os ud i det ukendte og bruge metoder, der kun 

reducerer kompleksitet i det omfang, der er nødvendig, for at vi kan begynde at ane helheden, for så 

at reagere. For i det informationelle samfund er risikoen ved at reducere for meget, samt tiden der 

går med at gøre det, faktorer der i negativ retning vil påvirke virksomhedernes overlevelsesmuligheder 

i fremtiden. 

Snowden har et bud på, hvordan dette kan gøres. 


14.3 David Snowden 

David Snowden er Founder og Chief Scientific Officer for Cognitive Edge - en international netværks- 

baseret, research-enhed, der fokuserer på udvikling af teori og praksis omkring sensemaking 44 . Cogni- 

tive Edge er således et sted, hvor den akademiske tænkning kombineres med organisatorisk praksis, 

for at udvikle en tilgang til knowledge management, der baserer sig på en mere organisk organisa- 

tionsoptik 45 . Snowdens teorier og modeller udspringer og operationaliserer desuden mange af Boisots 

centrale tanker, som jeg gennemgik i afsnit 10. 

Sensemaking 

‘How do we make sense of the world so we can act in it?’ - Med dette spørgsmål indleder Snowden 

flere af sine populære keynotes på alverdens store knowledge management konferencer, og med sam- 

me sætning definerer han, hvad han forstår ved sensemaking. (Cognitive-edge: Link 1) 

I følge Snowden, har man hidtil kunnet betragte organisationer som systemer med en vis orden, hvori 

analyse af fortiden har kunnet bruges til at forudsige fremtiden 46 . Organisationsteorierne, som Snow- 

den samlet benævner scientific management, har sigtet mod en ‘one-size-fits-all’-tilgang 47 , baseret på 

et forsimplet syn på virkeligheden, som et velordnet system af regler, gentagelser og sammenhænge 

(Snowden, 2002a: 1). Snowden udfordrer disse traditionelle teorier og argumenterer for, at blandt an- 

det teknologien nu øger kompleksiteten i virksomhederne i en sådan grad, at det er nødvendigt med 

helt nye metoder til videnledelsesområdet - metoder, der inddrager sensemaking som strategisk as- 

pekt. (Snowden, slides 2006) 

For at kunne navigere i - og lede videnprocesser, mener Snowden, at det er nødvendigt at kunne 

skabe mening (make sense) ud af komplekse sammenhænge. Herved vil man kunne opdage problemer, 

der ikke tidligere kunne specificeres, man vil blive i stand til at bryde gammel vanetænkning og i det 

hele taget til at tackle problemer, der ikke før syntes mulige at finde løsninger på. (Kurtz & Snowden, 

2003: 468) 

Sensemaking-tilgangen og Snowdens sensemaking-model, Cynefin-modellen, som jeg vil gennemgå læn- 

gere nede, er primært baseret på en anskuelse af virksomheder, som komplekse adaptive systemer 

(complex adaptive systems), hvori viden skabes, forstyrres og forbruges i et naturligt flow mellem for- 

melle og uformelle strukturer i virksomheden. (Snowden, 2000: 1) 

44 Klein et al (2006a) definere sensemaking som: 'a motivated, continuous effort to understand connections (which can be among 

people, places, and events) in order to anticipate their trajectories and act effectively'. Det nærmeste danske ord er ‘meningsskabelse’. 

45 Tilgangen er ind i mellem blevet kaldt ‘Organic Knowledge Management’, jævnfør den tidligere skelnen mellem ‘mekanistisk’ og 

‘organisk’ organisationskultur. 

46 Snowden kalder dette ‘retrospective coherence’: When I look backward everything makes sense, when I look forward, nothing makes 

sense. Jævnfør titlen på Peter Thielst bog om Kierkegaard: ‘Livet skal leves forlæns, men forstås baglæns’. 

47 For eksempel via generaliserede modeller som Total Quality Management (TQM), Business Process Reengineering (BPR) og lignende 

systemanalyser baseret på kategorisering og generalisering. 


Virksomheder som Komplekse Adaptive Systemer 

Komplekse Adaptive Systemer (KAS) er betegnelsen for systemer, der er komplekse, idet de er forskel- 

ligartede og udgøres af mange forskellige sammenkoblede elementer, og adaptive i det de har evnen 

til at forandre sig og lære af erfaring 48 . 

KAS er kendetegnet ved principperne om emergens - det vil sige, når systemer eller mønstre opstår 

ud af en række forskellige interaktioner, - og selv-organisering - det vil sige, når der er tale om de- 

centraliserede, distribuerede systemer, der ikke umiddelbart kan underlægges udefrakommende ledelse. 

Eksempler på komplekse adaptive systemer er for eksempel aktiemarkeder, sociale insekt- og myre- 

kolonier, biosphæren, økosystemer, hjernen og immunsystemet samt menneskelige sociale systemer 

(det vil sige netværk). 

Således kan virksomheder også opfattes i denne kategori. Dog lægger Snowden vægt på, at komplek- 

siteten i menneskelige systemer adskiller sig fra andre, der er observeret i naturen, idet mennesker - 

bevidst eller ubevidst - kollektivt kan gennemtvinge en form for orden i dele af vores måde at intera- 

gere på, som gør det muligt at adskille årsag fra virkning og dermed til en vis grad muliggør kon- 

strueringen af prædiktive og normvisende modeller. Problemet er bare, at scientific management an- 

tager, at denne form for orden er en absolut og universel struktur. (Snowden, 2002a: 23) 

I forhold til vidennetværk betyder denne KAS-anskuelse, at menneskelige handlinger ikke kun kan for- 

klares ud fra en rationel, logisk tankegang. For at forstå mennskelige handlinger og interaktioner er 

man nødt til at anlægge sig et bredere og mere åbent syn på tingene og acceptere, at der er struk- 

turer, som opstår og organiseres decentralt, og som man kun har ringe eller ingen mulighed for at 

påvirke udviklingen af. Konsekvensen er, at man i stedet for at lave forkromede helhedsløsninger, må 

operere ud fra forskellige, aktuelle kontekster. 

Tre generationer af knowledge management 

Snowden mener, at vi er på vej mod en ny generation indenfor knowledge management, som han 

kalder ‘3. generations knowledge management’. Denne generation hører til i Castells’ komplekse infor- 

mationelle paradigme og tager udgangspunkt i kompleksitetsteori for at nærme sig kompleksiteten i 

kompleksiteten (jævnfør Luhman, afsnit 14.2 ovenfor). 

Men sin 3. generations-tilgang, er det således Snowdens ønske at vise vejen for en ny æra i know- 

ledge management-historien, der kræver et radikalt skifte i vores måde at tænke videnledelse i orga- 

nisationer på. Et skifte, som Snowden selv mener, kan sammenlignes med det, middelalderen oplevede 

i overgangen fra dogmatisme til oplysning (Snowden, 2002a: 3). 

Udviklingen fra 1. til 3. generations knowledge management gennemløber en historisk evolution om- 

kring hele videnledelsesfeltet: 

48 Denne definition er hentet fra Wikipedia.en (min oversættelse) men svarer også til Snowdens (knap så kortfattede) beskrivelse af 

fænomenet (Kurtz & Snowden, 2003: 464) 


1. generation (før 1995) fokuserer på at strukturere informationsflowet, så de rette beslutningstagere 

kan få den nødvendige information. Viden bliver her betragtet som et objekt, der kan styres og 

lagres i databaser ved hjælp af forholdsvis enkle teknologier. 

2. generation starter, da Nonaka og Takeuchi udbreder begreberne tavs- og eksplicit viden gennem 

først SECI-modellen (Nonaka, Takeuchi, 1995: kap 3) og senere 'Ba'-modellen (Nonaka, Konno, 

1998). I den forbindelse, mener Snowden, at selve begrebet knowledge management kommer frem, 

da man her bliver opmærksom på, at der også ligger en stor værdi gemt i den tavse, uudtalte vi- 

den. Fokus bliver herefter at finde en måde, hvorpå man kan udnytte den tavse viden i virksom- 

heden, ved at søge at gøre den eksplicit. 

Denne generation af videnledelse opfatter således viden som noget, der kan tingsliggøres, noget 

der blot venter på at blive ‘opdaget’ gennem en form for videnskabelig tilgang (jævnfør begrebet 

scientific management). En opfattelse, som langt det meste knowledge management arbejde, ifølge 

Snowden, stadig er baseret på i dag, og som han mener, fokuserer mere på ‘the container rather 

than the thing contained’. (Snowden, 2002a: 5) 

3. generation er så den generation, der i takt med det nye teknologiske paradigme, er ved at spire 

frem. Snowden bygger her videre på Boisot, idet han blandt andet tager udgangspunkt i samme 

kritik af Nonaka og Takeuchis SECI-model, om at denne ikke formår, at give et dækkende billede 

af, hvordan viden bevæger sig: Viden kan, siger Snowden, ikke kun betragtes som en ting, man 

kan flytte rundt på, ud fra en content management-tankegang, hvor vi fokuserer på at få ‘viden 

ud af hovederne’ og ind i for eksempel et databasesystem, men må nødvendigvis også - samtidig 

- anskues som et mindre håndgribeligt flow af processer, ‘an ephemeral active process of relating’. 

(Snowden, 2002a: 5) 

Dette paradoks, at viden på én og samme tid skal ses både som en ting og et flow, betyder følgeligt 

også, at vi både skal opfatte virksomheder som ordnede og ikke-ordnede 49 systemer - en opfattelse, 

som Snowden mener er nødvendig for at skabe de bedste betingelser for fremkomsten af værdi og 

mening. 

For at illustrere den ændring i tankesættet, der skal til, for at kunne omstille sig til 3. generations 

knowledge management, opstiller han tre heuristikker: 

! 'Knowledge can only be volunteered; it cannot be conscripted' 

! 'We can always know more than we can tell, and we will always tell more than we can write 

down' 

! 'We only know what we know when we need to know it' 

Af den første følger, at man aldrig kan tvinge nogen til at optage viden, for eksempel gennem formal- 

iserede systemer; af den anden, at viden reduceres jo mere vi ‘behandler’ den (jævnfør Boisot); mens 

49 Snowden bruger ordet ‘Un-order’ i betydningen ‘opstående orden’ (emergent order) - det betyder altså ikke fravær af orden (Kurtz & 

Snowden, 2003, 465). 


vi af den sidste kan udlede, at viden altid er kontekstafhængig og skal ‘udløses’ gennem handling 

(- for dermed at kunne iagttages, jævnfør Boisot igen). 

Snowden forholder sig således til, at vi i nogle situationer er nødt til at tilgå deling af viden ud fra 

en tankegang, der accepterer, at ikke alt kan/bør ekspliciteres mest muligt. Både fordi det kan være 

noget nær umuligt, men også fordi processen med at eksplicitere ofte betyder, at kompleksiteten re- 

duceres så kraftigt, at værdien reelt går tabt (i den henseende kan der ses en parallel til Luhmann). 

Metoderne til at ‘indfange’ viden må derfor gentænkes, således at der gives plads til, at man også 

kan arbejde med mere abstrakte former for viden, uden at disse af samme grund anses for mindre 

korrekte. 

Content, context og narrative management 

For at komme ud over content-management-tilgangens ‘container’-fokus og hen mod også at se på 

‘the things contained’, mener Snowden, at videnledelse mere skal handle om context og narrative 

management (Snowden, 2002a: 5). De tre ledelsesformer differentierer han på følgende måde: 

Content management - her handler det om eksplicitering og spredning af viden (for eksempel via 

dokumenter og korrespondencer) samt brug af værktøjer som for eksempel søgemaskiner. Videnpro- 

cessen understøttes således i høj grad af IT: 

'Content management is a hygiene factor: you have to manage documents, you need places for 

electronic conversations and all the taxonomies, search engines and other tools (too frequently 

just toys) that abound any trade show' (Snowden, 2002b: 5) 

Context management - handler om at skabe og udvikle formelle og uformelle rammer til at under- 

bygge dannelsen af relationer mellem mennesker i sociale netværk og undestøtte kanalisering af viden 

rundt i - og ud af - organisationen: 

'Context management, then, is about building and maintaining links in the informal as much as 

the formal organisation. There are some interesting new ideas in this field, which is all about 

managing the channels through which knowledge flows, rather than managing the knowledge itself' 

(Snowden, 2002b: 5-6) 

Narrative management - handler om håndtering af komplekse sammenhænge gennem videnindsam- 

ling på baggrund af narrativt materiale 50 , det vil sige håndtering af den referenceramme, der udgør 

virksomhedens/netværkets fælles forståelse og kultur. Hermed vil man kunne opnå en dybere indsigt i, 

hvordan og hvorfor viden opstår og spredes: 

‘Narrative, at its best, is a simple way to convey complex ideas and to create an understanding of 

culture and learning within communities’ 

(..) 

‘Narrative techniques both reveal the patterns of an organisation and are in turn the means by 

which it can be patterned (Snowden, 2004: 2) 

50 Snowden specificerer 'narrativt materiale' som 'fragmented anecdotal material' - et begreb, jeg vendertilbage til i slutningen af dette 

afsnit. 


Hvor content management altså handler om at eksplicitere viden (her virker SECI-modellen), er narra- 

tive management baseret på en alternativ videnopfattelse, der anerkender kompleksiteten og mulig- 

heden for mere end ét rigtigt svar. Dette resulterer i en tilgang, der i højere grad søger efter mønstre 

i de videnformer, der ikke lader sig eksplicitere. Content og narrative management adresserer således 

begge videnskabelsen, men fra to forskellige perspektiver, svarende til de forskellige niveauer af ab- 

straktion og kodificering, der kendetegner Boisots abstrakt symbolske - og narrative viden. Med sit 

fokus på ‘relationer’ og 'kanaler' er context management derimod mere rettet mod delingen af viden, 

hvilket kan relateres til sprednings-perspektivet hos Boisot. 51 

Som det også fremgår af ovenstående, har Snowden hentet en del af inspirationen til sin teoriudvik- 

ling hos Boisot. Boisots I-Space har således også været direkte inspirationskilde til Snowdens udvikling 

af hans egen sensemaking-model, Cynefin-modellen 52 . 

Cynefin-modellen 

Cynefin-modellen er baseret på Snowdens forståelse af af tre forskellige typer af videnmæssige kon- 

tekstdomæner (Snowden, 2002a: 13), henholdsvis kompliceret, kompleks og kaotisk 53 : 

Kompliceret viden består af mange, men dog gennemskuelige mønstre, idet årsag og sammenhæng 

kan adskilles (systemet er ‘ordnet’). 

Kompleks viden er kendetegnet ved mange, svært gennemskuelige mønstre. Her kan årsag og sam- 

menhæng ikke umiddelbart adskilles (systemet er ’ikke-ordnet’), men vi kan dog stadig se sam- 

menhænge (mønstre) og skabe mening ud af det. 

Kaotisk viden er uigennemskuelig. Her er alle forbindelser brudt sammen, der er ingen mønstre, men 

turbulens og sammensmeltning. Årsag og sammenhæng kan ikke adskilles (systemet er ’ikke-ordnet’). 

Her er vi nødt til at bryde ind, for at bremse den turbulente situation. 

Kompliceret viden opdeles desuden i to: simpelt/known og kompliceret/knowable, det vil sige dér, 

hvor vi kender årsagssammenhænge og dér, hvor vi med en vis indsats (ressourcer, mulighed, tid), 

kan komme til at kende årsagssammenhængene. Disse fire videnformer, simpel, kompliceret, kompleks 

og kaotisk, ligger til grund for hver deres videnmæssige kontekstdomæne, som det, ifølge Snowden, 

51 I relation til de begreber, jeg tidligere har introduceret i forhold til værdianalysen af netværk (afsnit 5), svarer content og narrative 

management således til videnskabelse, mens context management nærmer sig relationsskabelse. 

52 Udtales [ke-nev-in]:‘The name Cynefin is a Welsh word whose literal translation into English as habitat or place fails to do it justice. 

It is more properly understood as the place of our multiple affiliations, the sense that we all, individually and collectively, have many 

roots, cultural, religious, geographic, tribal, and so forth. We can never be fully aware of the nature of those affiliations, but they 

profoundly influence what we are. The name seeks to remind us that all human interactions are strongly influenced and frequently 

determined by the patterns of our multiple experiences, both through the direct influence of personal experience and through collective 

experience expressed as stories’. (Kurtz & Snowden, 2003: 467) 

53 Boisot opererer med samme begreber i en artikel fra 2006, ‘Moving to the edge of chaos‘ (Boisot, 2007) - og man kunne henledes 

til at spørge, om Boisot måske, omvendt har ladet sig inspirere af Snowden her? 


vil være nødvendigt at tage udgangspunkt i, for at kunne forstå videnprocesser som andet - og mere 

- end content management. 

Hvor tidligere knowledge management-tilgange altså er baseret på en opfattelse af mennesker (og 

virksomheder), som simple eller komplicerede systemer, hvor alle faktorer og relationer kan opdages, 

tilføjer Snowden altså her to nye dimensioner: 

‘We understand simple and complicated but we tend to deal with the complex and chaotic as if it 

was ordered, and that’s exactly the wrong thing to do, because we end up spending an awful lot 

of money to make things worse’ (Snowden, 2007a) 

Cynefin opererer desuden med et femte domæne, disorder, der ligger i midten af de fire øvrige do- 

mæner. Når der er modstridende opfattelser af, hvilken kontekst, man befinder sig i, kan man siges at 

befinde sig i disorder. Snowden har dog kun sporadisk beskrevet dette domæne, og jeg vil således 

heller ikke komme nærmere ind på det. 

Cynefin er herunder, med udgangspunkt i Snowdens seneste version af modellen (2007), illustreret 

med de karakteristika, der kendetegner hvert af de fire kontekstdomæner (figur 12): 

Figur 12. Cynefin 

(Primærkilde: Snowden & Boone, 2007: 7 - egen tilvirkning) 


Således argumenterer Cynefin imod at organisationer ledes ud fra én enkelt model - hvad end det er 

den ene eller anden. For ensidigt et fokus vil nemlig underminere forskellighederne i de fire kontekst- 

domæner. I stedet bør effektiv videnledelse altid tage udgangspunkt i den aktuelle kontekst: 

‘Effective leaders learn to shift their decision-making styles to match changing business environ- 

ments. Simple, complicated, complex, and chaotic contexts each call for different managerial re- 

sponses. By correctly identifying the governing context, staying aware of danger signals, and 

avoiding inappropriate reactions, managers can lead effectively in a variety of situations’. (Snowden 

& Boone, 2007: 7) 

Formålet er således, løbende, at forsøge at forstå en tilstrækkelig del af nutiden, for dermed at kun- 

ne forudsige (dele af) udviklingen i fremtiden og blive i stand til at foregribe den ved at understøtte 

positive- og afværge negative mønstre. Kun på den måde vil virksomheden kunne skabe mening 

(make sense) i kompleksiteten og udvikle sig, så fremtiden ikke, som før, er ukendbar (unknowable), 

men i stedet passer til den aktuelle kontekst, virksomheden befinder sig i, når den møder den. 

(Snowden, 2007c) 

I en verden af stigende kompleksitet vil evnen til at kunne gøre dette - at indtænke og optage sen- 

semaking som en del af ledelsesstrategien, - være afgørende: 

‘The context shifts, the environment shifts. We need to start to recognise that we’re moving into a 

dynamic world in which context is probably the single most important thing in most KM-pro-gram- 

mes 54 . (...)The reality of a human system is that you can’t simplify it - you have to deal with 

messy systems which are: ‘complex in - complex out’, that’s ‘naturalising sense making’. An at- 

tempt to deal with it through a reductionist breaking up the problem into it’s parts, means that 

you miss some of the essential truths because of the simplifications that you then assume. So 

start to think complex-complex 55 ’ (ibid.) 

For at kunne tilpasse sig tankerne i 3. generations knowledge management, er det altså nødvendigt at 

acceptere, at virksomheden består af mennesker, og at menneskelig ageren og handlen ikke altid er 

præget af struktur, forudsigelighed og orden. Fremfor en normativ, idealistisk ledelsesstil, som tager 

udgangspunkt i et ønsket mål, skal videnledelsen således nærmere baseres på en naturalistisk hel- 

hedsorienteret tilgang, der faciliterer meningsskabelsen via menneskerne i organisationen. 

Den tilgang, som Snowden mener, er nødvendig at tilføje som grundlæggende videnledelsesmetode, 

for at kunne få adgang til mønstrene i det komplekse og kaotiske kontekstdomæne, tager udgangs- 

punkt i narrativer: 

‘Narrative, to my mind, is actually the great white hope, in the sense of knowledge management, 

because it allows us to capture knowledge significantly cheaper than in a codified form, and to 

distribute in an approach which is highly appropriate to the way that people work’. (Snowden, 

2007a) 

54 KM = forkortelse af knowledge management 

55 Her kan Snowden relateres direkte til Luhmanns teori om, at kun gennem tilegnelse af kompleks viden kan virksomheden forstå og 

navigere i en stadig mere kompleks verden (afsnit 14.2). 


Sensemaking med narrativer 

Inden for genetikken afslører forskning konstant nye sider af den den menneskelige krops kompleksi- 

tet, opnået gennem et kontinuerlig arbejde med at observere dannelsen af strukturer og mønstre i en 

uendelig masse af gen-fragmenter. Ikke to mennesker er ens, og ikke to dna-spor opfører sig ens. 

Når målet er at opnå indsigt i de strukturer og mønstre, der dannes, når mennesker interagerer, kræ- 

ver det ligeledes et kontinuerligt arbejde med at afdække og skabe mening ud af de fragmenter, som 

mønstrene dannes af. For at få et meningsfuldt mønster til at fremtræde, er det relevant også at ind- 

drage den dybe, indlejrede viden, der blandt andet er formet af så komplekse og kaotiske elementer, 

som vores kultur og de oplevelser og værdier, vi møder i livet 56 . Som også noteret i afsnittet om 

Boisots E-space (afsnit 10), kan denne viden frembringes og medieres gennem narrativer. Forståelsen 

heraf kan dog ikke (udelukkende) baseres på en (kvantitativ) analyse (jævnfør Boisot), men skal nær- 

mere ske gennem observation af handling (det vil sige så lidt reduktion som muligt): 

‘Knowledge is obtained not by analysis but by observing mass interaction’. (Snowden, 2007c) 

Snowden definerer arbejdet med narrativer som ‘the mass capture of anecdotal fragmented material’ 57 . 

Anecdotal fragmented material kan bestå af mange forskellige former for meningsbærende elementer. 

Snowden nævner blandt andet ‘organisational narrative, news articles, blog entries, pictures, movies 

and soundclips’ (Cognitive-Edge, Link 2). Alle disse fragmenter kalder han Sensemaking Items (SMI), og 

tilsammen udgør skabelsen, sorteringen og filtreringen af disse, grundlaget for dannelsen af ny viden. 

Snowden har udviklet en software-løsning til indsamling af SMI’er, den såkaldte ‘Sensemakersuite’, 

der beskrives som ‘large volume fragmented and anecdotal knowledge databases, linked to - and 

providing context for - more traditional content management’ (Snowden: 2007b). 

Suiten udvikles løbende, men indeholder på nuværende tidspunkt følgende funktionaliteter: 

! ‘Narrative Discovery’ – the creation, indexing, and filtering of sensemaking data units known 

as SMIs 

! ‘Mass Narrative Representation’ (MNR) – a reporting tool providing multiple analyst views, 

allowing users to identify patterns and detect weak signals in large amounts of data 

! ‘Model Builder’ – preparing SMIs for situational analysis within various models of the user’s 

preference 

I min empiriske undersøgelse har en del af metoden taget udgangspunkt i disse funktionaliteter, som 

jeg har forsøgt at operationalisere med de midler, jeg har haft til rådighed, idet adgangen til suiten 

er forbeholdt personer, der har deltaget på et særligt akkrediteringskursus (hvilket jeg ikke har). 

56 Det vil sige - jævnfør Boisot - for at få en optimal SLC-kurve. 

57 Hvilket, i øvrigt, ikke må blandes sammen med ‘story telling’, som handler om at ‘construct a sequential account of history or a 

hypothesis about the future’ (Cognitive-Edge, Link1). Jeg uddyber denne skelnen længere fremme i afsnit 19.1. 


Operationalisering af Cynefin 

Jeg har sigtet mod at operationalisere tankerne bag Cynefin i forbindelse med valg af metode og ud- 

viklingen af det konkrete undersøgelsesdesign for det empiriske arbejde. Min formodning var, at jeg, 

ved hjælp af traditionel research kunne få indsigt i netværkets simple kontekstdomæne. Ved at bruge 

SNA-metoden, ville jeg tillige kunne undersøge det komplicerede kontekstdomæne, mens jeg med den 

endelige kobling af den narrative metode kunne få adgang til det komplekse og (til dels) det kaotiske 

kontekstdomæne (figur 13). 

Figur 13. Operationalisering af Cynefin 

(Egen tilvirkning) 

Jeg opfatter således de fire kvadranter som ‘lag’ af et givent videnobjekt, jeg undersøger. Det vil si- 

ge, at jeg regner Snowdens simple domæne, for at være ‘det øverste lag’, - det, der er umiddelbart 

tilgængelig data, mens det komplicerede domæne er det andet lag, hvor det kræver en vis indsats, før 

det kommer frem i dagens lys (for eksempel en kvalitativ SNA-analyse). Det komplekse område, det 

tredje lag, kræver følgeligt, at der dykkes endnu dybere ned (her ved hjælp af narrativer), mens det 

sidste og fjerde lag, det kaotiske, næppe kan ekspliciteres direkte i en analyse. 

Denne operationalisering udmøntede sig i en metaforisk arbejdsmodel - isbjergsmetaforen (figur 14) - 

som jeg har brugt i mit empiriske arbejde. Jeg vil komme nærmere ind på denne i afsnit 19.4. 

Figur 14. Skitse til 'Isbjergsmetaforen' 


14.4 Opsummering på teorierne 

I de foregående afsnit har jeg gennemgået de teorier, jeg har valgt at tage udgangspunkt i, for at 

belyse feltet omkring netværk og viden, samt behovet for- og udfordringen i at analysere værdien 

heraf. 

Som beskrevet tager både Boisot, Castells og Snowden udgangspunkt i den teknologiske udvikling, 

som særligt de seneste ti år har forandret verden i en sådan grad, at man ligefrem kan tale om et 

paradigmeskifte. Skiftet er blandt andet markeret ved, at vi bevæger os væk fra maskinvirksomheden i 

industrisamfundet mod videnbaserede netværksorganisationer i det informationelle samfund. 

Overgangen har vidtrækkende konsekvenser for store dele af verden og samfundet, og afspejler sig 

ligeledes ned i virksomhederne, der i stigende grad oplever, at tidligere tiders kanoniske teorier og 

metoder må erstattes af lokale og kontekstafhængige ditto, hvis de skal kunne følge med i udviklin- 

gen. 

Som allerede nævnt, er specialets case, Arkitema, et godt eksempel på en virksomhed, der har læst 

teorierne og nu forsøger at handle efter dem i praksis. En virksomhed i transition. Netværksvirksom- 

heden spirer frem, og man forsøger, med faste, og dog lidt famlende, skridt, at vriste sig løs af tid- 

ligere tiders mønstre og vaner på en rejse mod noget nyt og ukendt. ‘Opskriften’ (hvis der er nogen) 

for, hvordan man håndterer dette nye paradigme, er dog endnu kun i sin spæde udvikling. 

Gennem arbejdet med dette speciale, har jeg oplevet, hvordan det nye paradigme har fået mig til at 

stille spørgsmålstegn ved en ellers gennemprøvet og populær metode til at analysere netværk på. Min 

undren fik mig blandt andet omkring de teorier, som jeg har gennemgået i de forrige afsnit og skab- 

te grundlag for, at jeg selv kunne komme med mit bidrag til, hvordan en lille del af opskriften kunne 

lyde. 

Som skitseret i det indledende afsnit omkring værdibegrebet, er mit teoretiske bidrag baseret på en 

kobling af Boisot, Castells og Snowdens tanker om viden, netværk og sensemaking. Dette er krydret 

med en Luhmanns’k bevidsthed om, at jeg - selv med en kompleks tilgang - alligevel reducerer virke- 

ligheden, hvorfor der stadig vil være blinde pletter, som jeg ikke ser. 


15 Teorikobling: værdiorienteret netværksanalyse 

Jeg vil herunder kort opsummere den kobling af Boisots og Castells begreber, som jeg skitserede i 

afsnit 5 (om værdibegrebet). Herefter vil jeg relatere disse til begreberne fra Snowdens Cynefin-model, 

for at argumentere for den metodiske tilgang, som jeg samlet set mener, kan udgøre en ‘værdiorien- 

teret netværksanalyse’. 

Begrebsmæssigt har jeg taget udgangspunkt i de tre arbejdsfunktioner, som Castells mener vil skabe 

værdi (produktivitet) i fremtidens netværksvirksomhed; nemlig værdiskabelse, relationsskabelse og 

beslutningstagning. 

Af forståelsesmæssige årsager omdøbte jeg den første af disse til videnskabelse 58 . Denne funktion re- 

laterede jeg til videndannelsesfaktoren i netværket - svarende til hele bevægelsen rundt i Boisots SLC- 

kurve. 

Den anden funktion, relationsskabelse, relaterede jeg til netværkets videndelingsfaktor - svarende til 

bevægelsen langs spredningsaksen på SLC-kurven. 

Den tredje funktion, beslutningstagning, som også udgør en værdi for netværket, relaterer sig til den 

organisatoriske kontekst; det vil sige de ledelsesmæssige beslutninger, der definerer rammen for, i 

hvilken udstrækning de øvrige to kan skabe værdi. Således kan man sige, at beslutningstagning defin- 

erer den relative størrelse på en læringscyklus i I-space. 

Ved at relatere den aktuelle, organisatoriske kontekst (virksomhedens kultur) til disse tre størrelser, vil 

en meningsfuld analyse af netværkets samlede værdi kunne fremstå, - analysen kan make sense og 

dermed skabe grundlag for kvalificeret handling. 

På baggrund af disse begrebslige relationer, kom jeg frem til følgende konceptuelle ramme for værdi- 

skabelsen i et netværk: 

Sensemaking opnås ved kontekstbaseret analyse af netværkets: 

1. Videnskabelse = værdien af videndannelse 

2. Relationsskabelse = værdien af videndeling 

3. Beslutningstagning = værdien af videnledelse 

Idet analyse af beslutningstagning ikke vil være mulig i denne sammenhæng (men implicit vil indgå i 

analysen af de øvrige to funktioner), blev specialets hypotetiske svar på, hvorledes man kan analysere 

værdien i et netværk, at man her både må se på værdien af netværkets videnskabelse og på værdien 

af netværkets relationsskabelse - og herefter sætte dette i relation til den givne organisationskultur. 

Figur 15 illustrerer den værdiorienterede netværksanalyse: 

58 Som jeg også noterer på side 15, kolliderer ordet ‘værdiskabelse’ med specialets øvrige værdibegreb. Derfor har jeg valgt at omdøbe 

denne funktion. Videnskabelse passer desuden også bedre ind i konteksten med Boisot. 


Figur 15. Værdiorienteret netværksanalyse i I-Space 


Kontekstbaseret netværksanalyse 

Boisot har i løbet af sin udvikling af I-space vendt modellens dimensioner 59 , så det bliver tydeligt, 

hvorledes både videnformerne abstrakt symbolsk, narrativ og indlejret viden, samt kontekstdomæ-nerne 

ordnet, kompleks og kaotisk, kan placeres i forhold til spredningskurven (figur 16 og 17). 

Figur 16. De tre videnformer i I-Space Figur 17. Kontekstdomæner i I-Space 

(Boisot 2007: 131) (Boisot 2007: 156) 

59 Vendingen betyder blandt andet, at retningen for fasernes forløb i SLC-kurven også ændres fra at have løbet med uret til at løbe 

mod uret. Dette kan godt synes en smule forvirrende, men i denne sammenhæng vil det ikke være af nogen særlig betydning, idet jeg 

her kun fokuserer på, om den enkelte fase ligger i bunden, midten eller toppen af kurven - hvilket der ikke er ændret på. 


Herved bliver det også klart, at den optimale videnproces (svarende til SLC-kurvens seks faser) gen- 

nemløber - og medtager viden fra - alle tre videnformer, og således også kommer rundt i, hvad der 

svarer til alle fire kontekstdomæner i Cynefin-modellen (idet ordnet opdeles i henholdsvis simpelt og 

kompliceret). (Figur 18). 

Figur 18. SLC'ens gennemløb i viden- og kontekstdomænerne 

(Egen tilvirkning, Boisot 1998 + 2007) 

Således kan også de seks faser i SLC-kurven relateres til hver sit viden- og kontekstdomæne: 

! Scanningsprocessen, finder optimalt set sted i kaos-domænet der ligger i bunden af kur- 

ven. I dette turbulente område, hvor den indlejrede viden bedst gør sig gældende, har inno- 

vationsprocessen de bedste vilkår for at opnå optimal værdi. 

! Problemløsning bør ske i overgangen fra det kaotiske til det komplekse område ved at se 

efter mønstre blandt de fragmenter af narrativ viden, som udspringer af scanningsprocessen. 

! Abstraktion er overgangen fra kompleks til ordnet, hvor narrativ viden konkretiseres og om- 

dannes til abstrakt symbolsk viden, så det bliver mulig at sprede. 

! Spredningsfasen relaterer sig til spredningen af abstrakt symbolsk viden i det simple kon- 

tekstdomæne. 

! I absorptionsbevægelsen nedad igen bevæger kurven sig atter ind i det komplekse do- 

mæne. Her optages viden i konkret brug og praksis. 

! Til sidst indlejeres viden helt og bliver til indlejret viden, som ingen behøver at sætte ord 

på mere (tilbage i kaos). 

For at lave en optimal værdiorienteret netværksanalyse, vil det således være relevant både at med- 

tage abstrakt symbolsk viden fra det ordnede domæne, narrativ viden fra det komplekse domæne 


samt indlejret viden fra kaosdomænet. Herigennem vil man kunne synliggøre, hvordan processen ser 

ud hele vejen rundt i kurven 60 . For at dette kan lade sig gøre, vil det være nødvendigt at bruge me- 

toder, der tager hensyn til de forskellige kontekstdomæner. 

Relations- og videnskabelse i netværket 

Ved at lave en SNA-analyse, synliggør man værdien af relationsskabelsen (videndelingen) i et net- 

værk 61 - altså hvordan viden spredes. Dette svarer til udelukkende at analysere videnprocessen i for- 

hold til spredningsaksen i I-space. Samtidig betyder SNA’ens kvantitative metode, der baserer sig på 

eksplicit data, at resultatet udelukkende baserer sig på abstrakt symbolsk viden, altså det, der findes 

i Cynefin’s ordnede (simple og komplicerede) kontekstdomæne. 

SNA-analysen synliggør således, kvantitativt, værdien af den fjerde fase i Boisots SLC-kurve, det vil 

sige spredningen af højt kodificeret og abstraheret viden (figur 19). Med Snowdens terminologi svarer 

dette til at foretage en analyse af ‘containeren’ - altså af netværkets struktur eller ydre form. SNA- 

analysen siger dermed ikke noget om, hvordan viden opstår og udvikles (svarende til fase 1-3 på 

SLC-kurven) eller hvordan den bruges i netværket (fase 5-6). 

Figur 19. SNA i I-Space 


For at kunne analysere værdien af hele videnbevægelsen i alle de tre dimensioner i I-Space, - det vil 

sige værdien af netværkets videnskabelse, - kræves en metode, der kan frembringe den narrative og 

den indlejrede viden i netværket. 

60 Eller så langt som det er muligt, da den del af bevægelsen, der foregår i den nederste del af kurven, jo består af indlejret og 

kaotisk viden, der ikke kan kommunikeres direkte men først kan anes i de mønstre, der dukker op længere oppe på kurven. 

61 Dette fremgår desuden tydeligt, når man ser på af de spørgsmål, som en typisk SNA vil være baseret på, for eksempel ‘Hvem 

diskuterer du faglige emner med?’eller ‘Hvem går du til, hvis du har en ny idé?’ 


Som det fremgik tidligere, anser både Boisot og Snowden narrativerne for at være nøglen til de ‘dy- 

bere’ lag af netværket, idet en kvalitativ, narrative analyse, vil kunne frembringe viden fra det kom- 

plekse og kaotiske kontekstdomæne. Dette vil svare til at analysere dét, som Snowden kalder ‘the 

things contained’, det vil sige indholdet i netværket. 

Figur 20. SNA og narrativ analyse i I-Space 

(Boisot 1998: 60 - egen tilvirkning) 

Således bidrager den strukturelle analyse (her SNA-analysen) og den indholdsmæssige analyse (den 

narrative analyse), på hver deres måde, til at synliggøre forskellige perspektiver af netværkets værdi 

(figur 20). 

I det følgende har jeg operationaliseret denne teoretiske kobling gennem udvikling af et undersøgel- 

sesdesign til værdiorienteret analyse af netværk samt gennemførelse af værdiorienteret netværksana- 

lyse i Arkitemas Plan & Landskabsafdeling. 


16 Fra teori til empiri til teori til empiri 

Som introduktion til læsningen af de næste afsnit, vil jeg herunder kort opsummere og kommentere 

den erkendelsesmæssige proces, der ligger til grund for dette speciale: 

Udgangspunktet for Arkitema var jo som bekendt, at de gerne ville bruge SNA internt som en aktiv 

del af deres netværks- og videndelingsstrategi - og eksternt, som en del af deres videnregnskab, i 

forhold til at dokumentere deres innovative arbejdsmetoder. Mit udgangspunkt var, at jeg gerne ville 

give dem et kvalificeret bud på, om - og hvordan, metoden kunne bruges til formålet. Ingen af os 

havde imidlertid, før dette projekt, nogen praktisk erfaring med SNA, men vi kunne se, at flere og 

flere - også i Danmark - interesserer sig for det. 

Da jeg herefter nærmede mig artiklerne, bøgerne og analyserne, der gav mig indsigt i området, kunne 

jeg samtidig også se, at også flere forholdt sig kritisk til metoden. Jeg følte mig derfor til en vis grad 

forpligtet til at gå i dybden med den og ikke blot undersøge dén - sådan som det oprindeligt var 

tanken - men også perspektivere den ud fra nogle af de andre muligheder, der kunne være for at 

indsamle og fortolke data om værdien af netværk. 

Det efterfølgende arbejde har således dels baseret sig på at afprøve en kendt metode (SNA) og dels 

på at undersøge potentialerne for at udvide denne. Som typisk for den eksplorative aktionsforsknings- 

tilgang, som jeg har valgt at have til projektet, er mange af de erkendelser, jeg her beskriver, opstået 

løbende i processen, efterhånden som jeg fik gennemført mine undersøgelser, og efterhånden som de 

forskellige teoretiske og metodiske brikker kunne falde på plads. 

Der har således ikke været tale om noget lineært forløb fra teori til metode til empiri og til refleksion. 

Der har snarere været tale om en iterativ proces, bestående af en række sideløbende, eksplorative 

processer, hvor nogle decideret har haft karakter af eksperiment. Således har temaet og problemstil- 

lingen også ændret sig undervejs, hvilket blandt andet afspejles i den måde mit oprindelige fokus på 

SNA-metoden har flyttet sig og er endt med blot at være et springbræt til yderligere - og for mig at 

se mere interessante - undersøgelser. 

Figur 21, som er en udvidet version af figur 9, (side 32), illustrerer processen ved hjælp af SLC- 

kurven (jævnfør afsnit 10) - her er samspillet mellem det teoretiske og empiriske arbejde illustreret af 

spiralen. 


Figur 21. Egen proces i I-Space (2) 

(Boisot. 1998: 60 - egen tilvirkning) 

Den eksplorative proces har betydet, at store dele af de erkendelser, der ligger til grund for de fore- 

gående siders teoretiske betragtninger og kombinationer, er skrevet i retrospekt, mens den del af pro- 

cessen, som de næste afsnit omhandler - den empiriske indsamling og analyse af netværket i Plan og 

Landskab - har fundet sted på et tidspunkt i processen, hvor erkendelserne endnu ikke var erkendte, 

men baserede sig på fornemmelser og sporadiske teoretiske koblinger. Dette kan være værd at have 

in mente i den videre læsning. 


17 Empirisk undersøgelse af netværksanalysens 

potentiale i netværksvirksomheden Arkitema 

Arkitemas ønske om at måle netværk og styre videnprocesser er, som beskrevet ovenfor, en del af 

deres strategi for, hvordan de vil nå målet om at blive verdensberømte for deres arkitektur, metode 

og organisation. Den store omlægning af organisationsstrukturen, der har betydet, at beslutningerne 

nu tages længere nede i organisationen, har affødt et behov fra ledelsens side for blandt andet at 

kunne følge op på, om omlægningen har været rigtig, og hvordan den kan optimeres yderligere. 

Som et bud på, hvordan en del dette kunne gøres fandt virksomhedens Videns- og IT-chef, Torben 

Klitgaard, at SNA-metoden kunne give Arkitema mulighed for at synliggøre netværket og give ledelsen 

et fingerpeg om, hvordan viden deles mellem de ansatte. Den simple dataindsamlingsform og de 

stærke visuelle sociogrammer, var både et overskueligt projekt at sætte i gang og havde potentiale i 

forhold til at synliggøre Arkitemas netværksaktiviteter udadtil, gennem for eksempel deres videnregn- 

skab. 

Som blandt andet de teorier, jeg har gennemgået ovenfor, også peger på, er der imidlertid en ten- 

dens til, at de selv samme tænkere, som Arkitema selv læner sig op ad, stiller spørgsmålstegn ved 

ensidigt at se på viden som noget, der blot skal ekspliciteres og deles. Viden og netværk er komplek- 

se størrelser, som vi kun kan skabe mening ud af, hvis vi opfatter dem som sådan og tilsvarende ac- 

cepterer, at det ikke kun er form og struktur men også en masse indhold. For at efterprøve denne 

tese gennemførte jeg en to-delt netværksanalyse i Arkitema. Hvordan denne empiriske del af specialet 

er blevet udviklet, gennemført og behandlet, vil jeg beskrive i det følgende: 

Metodisk forarbejde 

Det lå klart fra start, at jeg skulle gennemføre en SNA-analyse for Arkitema; det var en bestilt opga- 

ve, som jeg skulle udføre i min rolle som projektleder hos Wemind, og samtidig var den det oprinde- 

lige udgangspunkt for speciales empiriske del. Metoden for en sådan undersøgelse er forholdsvis en- 

kel og er beskrevet i alverdens tekster om feltet. Jeg udvalgte således en række forskellige prakti- 

keres bøger og artikler (Waldstrøm, 2007; Cross & Parker, 2004 og Krebs,1996-2007) 62 , som jeg dyk- 

kede ned i for at danne mig et overblik over feltet. Desuden kontaktede jeg en management konsu- 

lent, Niels Martin Kristensen, som har stor erfaring med gennemførelse af SNA-analyser 63 , for at få 

assistance med behandlingen af de indsamlede data, idet de skulle behandles ved hjælp af en særlig 

SNA-software, der kræver et indgående kendskab til statistik (hvilket jeg desværre ikke har). Hermed 

var jeg klar til den første del af case-undersøgelsen. 

62 Waldstrøm er den førende forsker på området i Danmark og skrev sidste år bogen,’Ledelse af Netværk’. Cross & Parker har skrevet 

den internationalt mest læste (og diskuterede) bog på området, ‘The Hidden Power of Social Networks’, mens Krebs er ‘den store 

praktiker’ i USA. 

63 Niels Martin Kristensen har både arbejdet selvstændigt med metoden men er også formelt tilknyttet virksomheden Fas.Research, en 

transatlantisk tænketank og konsulent-foretagende, der arbejder med netværks analyse for erhvervslivet. www.fas-research.com 


Snowdens Cynefin-model havde dog, som bekendt, åbnet mine øjne for, at netværk bør anskues som 

komplekse systemer, hvilket, som beskrevet, i første omgang fik mig til at se på netværk, som noget, 

der kunne analyseres lagvist. Den enkle hypotese, som jeg uddrog af modellen, var, at jo længere jeg 

kunne ‘dykke ned’ i netværket, des mere værdifuld viden kunne jeg finde og des mere mening ville 

analysen kunne give for Arkitema. Denne tanke udmøntede sig i en tegning, der metaforisk viser viden 

om netværket som et isbjerg, hvis dybde kan udforskes via henholdsvis simple, komplicerede og kom- 

plekse metoder (jeg forventede ikke at komme ned i det kaotiske). Tegningen (figur 22) fulgte mig 

siden gennem hele dataindsamlingen: 

Figur 22. 'Isbjergsmetaforen' 

Således opfattede jeg toppen af isbjerget, som det umiddelbart synlige, altså den simple viden jeg 

kunne indsamle blot ved at kigge på Arkitemas hjemmeside og i deres formelle materiale som for 

eksempel JUMP-visionen, THINK-strategien, samt på den interne blog, som fungerer som virksomhe- 

dens intranet 64 . 

Ved at gennemføre en SNA-analyse, forventede jeg til gengæld, at kunne komme ned under overfladen 

i den komplicerede del af netværket og se nogle af de samlede strukturer, der ikke var synlige ‘med 

det blotte øje’. 

Hvordan jeg skulle komme ‘ned i dybden’ - i de mere komplekse lag af netværket - havde jeg imidler- 

tid ikke umiddelbart nogen opskrift på. Snowdens bud handler om at indsamle en massiv mængde af 

det, han kalder fragmented anecdotal material 65 - men hans metode er fortrinsvist relateret til den 

softwaresuite, som han har udviklet, og som kræver akkreditering på et dyrt kursus hos hans firma, 

Cognitive Edge. Jeg fik dog lejlighed til at møde Snowden en dag, han var i København, og høre lidt 

64 Her ud over fik jeg ikke adgang til yderligere internt materiale (det vil sige for eksempel ikke wiki, og faglige netværk). Dette dog 

blandt andet fordi disse stadig er delvist under udvikling og delvist fordi det var uden større relevans for mit projekt. 

65 Metoden går kort sagt ud på, at man skal indsamle en meget stor mængde 'fragmenteret anekdotisk materiale', det vil sige tekst, 

lyd, billeder, links etc, som alle skal tagges på deres oprindelsessted og indsamles via softwaren. Herefter kan man se efter mønstre i 

materialet (via tags’ne), som blandt andet synliggøres i nogle avancerede 3D-modeller. At dette er en meget visionær og 

fremtidsorienteret måde at arbejde med videnindsamling på, er jeg ikke i tvivl om, men kompleksiteten gjorde metoden uegnet i 

specialesammenhæng. 


mere om tankerne bag metoden. Dog måtte jeg konkludere, at den er så kompleks, at det ikke ville 

lade sig gøre at bruge den, inden for dette speciales rammer. 

I stedet fandt jeg frem til et australsk foretagende, Anecdote, som netop tager udgangspunkt i Snow- 

dens teorier, og som, via deres metode ‘Anecdote Circle’, operationaliserer en narrativ tilgang til net- 

værk, som ville gøre det muligt for mig at komme (et stykke) ned i dybden med analysen. Gennem 

Anecdotes stifter, Shawn Callahan 66 , fik jeg en velbeskrevet guide til at foretage Anecdote Circles. Her- 

med havde jeg fundet min sidste vigtige ‘rejsefælle’ inden jeg kunne begive mig ud i at sammensætte 

det konkrete undersøgelsesdesign, jeg ville bruge. 

I det følgende skal jeg gennemgå de to analysemetoder, jeg har benyttet - Social Netværks Analyse 

og Narrativ Netværks Analyse - samt redegøre for, hvordan jeg specifikt har brugt dem hver især i 

forbindelse med analysen af netværket i Plan & Landskab. 

66 Callahan er (blandt andet) forhenværende kollega til Snowden i IBMs knowledge management centre - Cynefin-centret, hvor ‘det 

hele startede’. 


18 Social Netværks Analyse 

‘Det at være klar over, hvad er ligger gemt i virksomhedens netværk, er en af de primære ledelsesop- 

gaver idag’ (Waldstrøm, 2007: 24) 

Social Netværks Analyse er en forholdsvis simpel metode til kortlægning af sociale relationer, der i 

dag bliver mere og mere udbredt som værktøj til at ‘måle’ netværk 67 i virksomheder. Teorien bag SNA 

tager udgangspunkt i sociale netværk, som virksomhedens skjulte ressource: Den måde medarbejderne 

i en virksomhed interagerer og kommunikerer på - både formelt og uformelt - har afgørende betyd- 

ning for, at eksempelvis videndeling og samarbejde kan fungere optimalt. Netværket opfattes således 

som grundlaget for dén kollektive intelligens, en virksomhed gerne skulle drage størst mulig nytte af. 

Med Waldstrøms ord, bliver ‘netværkene det, der kan gøre, at virksomheder er mere end summen af 

deres enkeltdele’ (Waldstrøm, 2007: 24) 68 

I netværksorganisationer som Arkitema, der er præget af flad struktur og meget videnarbejde, hvor ar- 

bejdsopgaverne baserer sig på kompleks viden og situationsbestemte erfaringer, kræves der oftest et 

effektivt samarbejde både inden for og på tværs af fysiske og hierarkiske grænser. Således har rela- 

tionerne mellem medarbejderne i organisationen stor betydning for hvordan, og i hvilket omfang, vi- 

den og erfaringer kommer rundt blandt de ansatte. 

Hvordan dette sker, er imidlertid ofte meget svært at gennemskue - det kan være ‘svært at se net- 

værket for bare relationer’ (Waldstrøm, 2007, 16). Ved at anvende SNA kan man danne sig et overblik 

over, hvordan både de formelle og uformelle relationer hænger sammen i netværket på tværs af virk- 

somheden. 

Hvordan laves en Social Netværks Analyse? 

I praksis går SNA-metoden ud på, at man indsamler oplysninger om hvem, der interagerer med hvem 

inden for et nærmere afgrænset netværk af mennesker (det kan være alt fra små til meget store net- 

værk). Den mest udbredte måde at indsamle disse oplysninger, er at bede personerne i netværket om 

at udfylde et elektronisk spørgeskema. Andre metoder kan for eksempel være interview, observation 

eller logging af kommunikation (for eksempel e-mail-korrespondencer eller telefonsamtaler). 

De data man får ud af undersøgelsen, bliver derefter behandlet statistisk og på baggrund heraf kan 

forskellige slags software, der er udviklet til formålet 69 frembringe grafiske billeder af netværket, så- 

kaldte sociogrammer. Analysen af disse kan foretages på henholdsvis individ- relations- eller netværk- 

67 Måle-terminologien relateres ofte til begreber som ‘social kapital’ og ‘intellektuel kapital’, der anskuer ‘det sociale’ og ‘det 

intellektuelle’ som størrelser, der kan kapitaliseres og gøres til genstand for videnskabelig analyse i lighed med for eksempel økonomisk 

kapital. 

68 I forbindelse med SNA-analysen er det primært Waldstrøm, jeg læner mig op af. Dette skyldes udelukkende at hans tilgang er bedst 

egnet til danske virksomhedsforhold og at hans bog er meget praksisorienteret og derfor nemt kunne omsættes til handling. 

69 For Eksempel. UCInet, Pajek m.fl. Der findes både freeware og kommercielle softwareløsninger. 


sniveau, og tager udgangspunkt i en række tekniske begreber omkring for eksempel ‘centrality’ og 

‘betweenness’, der beskriver forskellige positioner og egenskaber for de enkelte personer i et netværk. 

Sociogrammerne kan herefter give et overblik over de eksisterende formelle og uformelle relationer, 

og kan således også være med til at ændre virksomhedens billede af sig selv og pege på fremtidige 

udviklingsmuligheder: 

‘...executives are often surprised by patterns of collaboration that are quite different from their 

beliefs and from the organisational chart. Getting an accurate view of a network helps with mana- 

gerial decision making and informs targeted efforts to promote effective collaboration’ (Cross & 

Parker, 2004: 7) 

I det følgende vil jeg gennemgå, hvordan vi 70 konkret har udført analysen. Herigennem vil de nærmere 

detaljer omkring metoden også fremgå. 

70 Da indsamlingen af data til den empiriske analyse foregik mens Thea og jeg stadig arbejdede på et fælles speciale, vil jeg i de 

næste afsnit beskriver dele af forløbet i ‘vi-form’. 


18.1 Gennemførelse af SNA for Arkitema 

Vi har, som nævnt, lavet SNA-analysen i samarbejde med en eksperten, Niels Martin Kristensen (NMK), 

da gennemførelse af en sådan kræver et særligt kendskab til den specielle software, der kan behand- 

le netværks-data. Samtidig gav samarbejdet os også en vished om, at analysen blev lavet korrekt og 

efter gældende foreskrifter. Dog har vi selv lavet størstedelen af ‘rugbrødsarbejdet’ med at identificere 

den problemstilling, der skulle undersøges, udforme spørgsmålene samt indsamle og analysere de be- 

handlede data - med kyndig sparring undervejs. 

Processen har været delt op i fem etaper (der i øvrigt kan sammenlignes de første fire faser i Boisots 

SLC-kurve), henholdsvis: 

! Identificering af problemstilling 

! Udformning af spørgsmål 

! Indsamling af data 

! Analyse af data 

! Præsentation af resultater 

Herefter følger formentlig yderligere 2-3 etaper, i form af konkrete handlinger samt opfølgning på 

analysen, men disse tiltag ligger primært hos Arkitema selv og er uden for specialets ramme. 

Identificering af problemstiling 

For Arkitemas Viden- og IT-chef, Torben Klitgaard (TKL), var udgangspunktet for at foretage denne 

SNA, primært, at teste potentialet i metoden for at se på mulighederne i at bruge analysens reultater 

internt som en del af virksomhedens videnstrategi, og eksternt som en del af det videnregnskab, der 

i høj grad er med til at tegne Arkitemas profil udadtil. 

Til formålet fandt vi i fællesskab frem til, at en pilotundersøgelse på en mindre del af organisationen 

ville være den bedste måde at teste metoden, inden en eventuelt større undersøgelse af hele virk- 

somheden blev sat i gang. Den lille speciale-enhed, Plan & Landskab var oplagt til dette formål, da 

den består af 34 personer, der fysisk er fordelt på to kontorer i henholdsvis København og Århus. 

Her var desuden en klassisk problemstilling, vi kunne se nærmere på; nemlig netværket mellem de to 

afdelinger og mulighederne for at optimere videndelingsprocesserne over Storebælt. 

Udformning af spørgsmål 

For at få et indblik i Plan & Landskabs netværk, ville vi bede dem udfylde et spørgeskema elektro- 

nisk, som vi derefter kunne trække data ud fra. 

Spørgeskemaet kom til at indeholde fire spørgsmål, som vi udarbejdede med inputs fra NMK og TKL. 

Processen med at finde frem til de rigtige spørgsmål var imidlertid sværere, end vi havde regnet med: 


Der findes utallige muligheder for emner at spørge ind til og måder at spørge på, og vi blev hurtigt 

klar over, at disse valg var af afgørende betydning for kvaliteten af det endelige datamateriale. 

NMK kom med et udspil, der var meget formelt (bilag 2, side 166). Udspillet afspejlede sandsynligvis 

den klassiske management-tilgang, som han repræsenterer. Jeg sad selv med den danske SNA- 

ekspert, Christian Waldstrøms bog, ‘Ledelse af Netværk’, der gav nogle andre bud på, hvilke 

spørgsmål, der kunne være relevante at stille, mens TKL ligeledes havde nogle helt konkrete ønsker i 

forhold til ordlyden af spørgsmålene, der skulle passe ind i Arkitema-konteksten. Efter mange itera- 

tioner, endte vi med et kompromis, der indeholdt 'en blanding af det hele'. Et valg, der senere skulle 

vise sig at være problematisk på nogle områder, - måske fordi der havde været ‘for mange kokke om 

at lave suppen’. 

De fire spørgsmål/udsagn, vi endte med at bruge i undersøgelsen var: 

! Hvor ofte diskuterer du arbejdsrelaterede emner med denne kollega? (Marker frekvens) 

! Hvor ofte diskuterer du ikke-arbejdsrelaterede emner med denne kollega? (Marker frekvens) 

! Hvis jeg vil diskutere nye ideer om faglige emner eller organisatoriske forhold går jeg til 

! 

denne kollega? (Marker hvorvidt udsagnet stemmer) 

! Jeg tror, jeg kunne præstere bedre i mit daglige arbejde, hvis jeg havde bedre mulighed for 

at kommunikere med denne kollega (Marker hvorvidt udsagnet stemmer) 

(Bilag 3, side 167, viser udformningen af spørgeskemaet) 

Indsamling af data 

Datoen for indsamlingen af data blev undervejs rykket i flere omgange på grund af nogle interne for- 

hold i Arkitema. Vi kom derfor meget sent i gang med selve undersøgelsen, idet vi først fik mulighed 

for at sende spørgeskemaet ud i den sidste uge før jul (2007). 

Én af grundene til udsættelserne var, at det var nødvendigt på forhånd at få alle samlet for at intro- 

ducere undersøgelsen, hvilket ikke var nemt i de travle uger op til jul. Til denne introduktion udarbej- 

dede vi en såkaldt Formålsbeskrivelse (bilag 4, side 173), der kort beskrev formål, fremgangsmåde, 

spørgsmål samt forventninger til resultatet. Desuden var der et afsnit, der omhandlede fortrolighed, 

som gav medarbejderne information om, hvilke data, der ville blive brugt til hvad, og hvem der ville 

komme til at se resultaterne. TKL forestod selv denne introduktion til undersøgelsen. 


Indsamlingen af data blev foretaget ved hjælp af et online spørgeskema, som vi satte op i program- 

met SurveyMonkey. 71 Her skulle medarbejderne, hver især, markere ud for deres kollegaers navne, 

hvordan de forholdt sig til hver enkelt person i relation til det stillede spørgsmål. 

Grundet den forestående juleferie, fik medarbejderne kun én uge til at udfylde spørgeskemaet. Det be- 

tød, at vi næsten dagligt i løbet af denne uge - på opfordring af TKL, udsendte reminder-mails til alle 

dem, der manglede at svare. Resultatet blev en kort og effektiv proces, hvor 32 ud af 34 fik svaret 

på undersøgelsen. De sidste to var på barsel - så alt i alt regnede vi det som hundrede procent 

svar. 

Analyse af data 

Selve analysen af de indsamlede data foregik i flere etaper. I første etape behandlede NMK svarene 

ved hjælp af SNA-programmet Pajek, og udledte deraf en række sociogrammer, hvor han, ud for hver 

enkelt af disse, tilføjede sine egne analytiske konklusioner. Dette materiale præsenterede han for os 

andre på et møde i januar. 

Analysen, som NMK havde foretaget, bar meget præg af fagterminologi i form af mange statistiske 

udtryk, som betweenness, centrality, creative hubs, cyclic triads, transitive triads, clusters, structural 

holes, mv. som ikke alle var lige tydelige for ‘almindelige mennesker’ at forstå. Både af egen inte- 

resse, af formidlingsmæssige årsager og fordi jeg fornemmede, at disse indledende konklusioner må- 

ske var mere håndfaste, end der var belæg for at sige, gik jeg selv ind i en større gennemgang af 

disse tekniske betegnelser. 

På baggrund af den viden, jeg hermed fik, gik det op for mig, at vores undersøgelse bar præg af 

særligt to problematikker (som NMK's analyse ikke havde taget højde for): 

! At formuleringen af de stillede spørgsmål, trods vores grundige indsats, flere steder kunne 

tolkes på forskellige måder: 

Eksempelvis viste det sig, at vores tredje spørgsmål 72 var en smule problematisk, idet det i 

virkeligheden indeholdt to spørgsmål - ét om innovation (diskussion af nye ideer om faglige 

emner) og ét om tillid/autoritet (diskussion af organisatoriske forhold). Svaret ville afhænge 

af, hvad den enkelte respondent havde lagt mest vægt på og resultatet var således svært 

at konkludere noget entydigt ud fra. 

! At det var meget ‘let’ at drage konklusioner på baggrund af materialet, men at det var 

svært for udenforstående, bagefter, at gennemskue, hvad der lå til grund for dem. 

72 ‘Hvis jeg vil diskutere nye ideer om faglige emner eller organisatoriske forhold går jeg til denne kollega?’ 


Eksempelvis var tolkningen af de sociogrammer, der var baseret på det fjerde spørgsmål 73 

gennem en længere diskussion mellem NMK og jeg. Han havde meget hurtigt konkluderet en 

række ‘fakta’ omkring hvem, der var flaskehalse, fordi hans oprindelige spørgsmål 74 i denne 

kategori havde været rettet mod at afdække dette. Jeg mente imidlertid, at spørgsmålet - i 

den form vi var endt med at bruge det - nærmere gik på et ønske om bedre kommunika- 

tion med kolleger, end decideret at pege på flaskehalse. Det, der i NMKs analyse så ud til 

at være en hovedproblematik, fik vi herefter blødt op, så det i stedet blev nogle mere åbne 

konklusioner, der kunne lægge op til yderligere undersøgelse. 

Den endelige analyse af sociogrammerne, endte således med at have tre hovedkonklusioner, der ge- 

nerelt bekræftede ledernes egen opfattelse af afdelingen 75 , samt en række øvrige konklusioner, der 

pegede på en række mulige udfordringer, som afdelingen eventuelt burde arbejde videre med. 

Resultatet blev formidlet i en rapport 76 , der desuden indeholder resultaterne af den narrative analyse. 

Rapporten er, af hensyn til det øvrige flow i projektet, vedlagt specialet særskilt og skal betragtes 

som en produktion og dermed en selvstændig del af specialet. 

SNA-analysens resultater kan ses i rapportens ‘Del I: kvantitativ analyse - traditionel SNA’ , side 105- 

121. Det vil være relevant at læse disse sider, inden den videre læsning fortsættes på de følgende 

sider. 

Præsentation af resultater 

Via rapporten og en mundtlig præsentation fik lederne af Plan & Landskab gennemgået resultaterne 

af den samlede undersøgelse. Jeg vil derfor vende tilbage til dette punkt længere fremme, når jeg 

også har gennemgået den narrative analyse. 

73 ‘Jeg tror, jeg kunne præstere bedre i mit daglige arbejde, hvis jeg havde bedre mulighed for at kommunikere med denne kollega’ 

74 'I would be more effective in my work if I were able to communicate more with this person' (bilag g) 

75 Vi havde interviewet et par af lederne som del af den narrative analyse-metode. 

76 Da SNA-opgaven delvist var et projekt jeg lavede i min rolle som projektleder hos Wemind, er rapporten redigeret og layoutet efter 

de standarder, vi her bruger i forbindelse med eksterne udgivelser. 


18.2 Kritik af SNA 

SNA er, af en række teoretiker og praktikere (for eksempel, Klein et al., Snowden, Rixon et al. (Anec- 

dote) m.fl.), blevet kritiseret på en række punkter, der alle relaterer sig til metodens troværdighed og 

egnethed i forhold til at bruge den som ledelsesredskab. Det var denne kritik, der som udgangspunkt 

fik mig til at gå i dybden med potentialet i metoden samt undersøgelsen af kvalificerede alternativer. 

Ved selv at gennemføre SNA-analysen i Plan & Landskab fik jeg desuden, med egne øjne, oplevet 

metodens styrker og svagheder. I det følgende vil jeg således gennemgå nogle af de hovedpunkter, 

som kritikken går på, samt komme med min egen vurdering, på baggrund af de konkrete erfaringer, 

jeg har fået med metoden: 

Som det også ovenfor fremgik af mine egne erfaringer, i afsnittet Analyse af data, så er der en ræk- 

ke problematikker knyttet til validiteten af de spørgsmål og svar, der danner grundlag for de visuelt 

stærke sociogrammer: 

Ét problem opstår, for eksempel, i forhold til forståelsen af spørgsmålene; det vil sige hvordan man 

sikrer sig, at alle forstår samme spørgsmål på samme vis og således svarer på samme grundlag? Det- 

te udgangspunkt vil nemlig være afgørende for, om man kan drage generelle konklusioner på bag- 

grund af den statistiske behandling, sådan som det gøres i en SNA. 

Dén diskussion, jeg havde med NMK og TKL omkring ordlyden i vores spørgsmål, viste eksempelvis 

tydeligt, hvordan der, blot mellem os, var tre forskellige opfattelser af, hvad vi associerede med ord 

som for eksempel effektivitet, præstation og autoritet 77 . Årsagen til dette, mener jeg, ligger i vores tre 

vidt forskellige kontekster og roller i den givne sammenhæng. En del af problematikken kunne sand- 

synligvis overkommes ved, på forhånd, at teste spørgsmålene bedre, end vi havde gjort, eller ved at 

konstruere nogle mere direkte spørgsmål. Dette ville dog svare til at gøre spørgsmålene mere kvanti- 

tative, hvilket, ifølge Snowden, ville gøre undersøgelsen mere fattig på mening: 

‘There seems to be a massive trade off between asking a valuable question about the quality of 

the linkage, with the consequential danger of gamed answers, and the simplistic qualitative 

question that looses context and therefore meaning.’ (Snowden, 2005: 5) 

Spørgsmål, der inddrager værdien af relationen, vil være upålidelige, mens pålidelige svar vil være 

uden kontekst og derfor mangle mening. 

En anden problematik, der også relaterer sig til validiteten af de data, man får ud af undersøgelsen, 

handler om hvorvidt man kan regne med, at svarene er rigtige og ærlige. Da jeg mødtes med Snow- 

den, som må siges at være meget kritisk over for SNA, udtrykte han sin kritik med ordene: ‘The out- 

put is brillant, but I don’t trust the input - and when the input is wrong, the output is wrong!’ (Snow- 

den, 2007e). I en artikel, hvor han blandt andet også kritiserer SNA, præciserer han dette yderligere: 

77 Eksempelvis udsprang diskussionen omkring hvorvidt vi kunne tale om ‘flaskehalse’ blandt andet af, at vi havde valgt at spørge til, 

hvordan de ansatte troede de kunne ‘præstere bedre’ og ikke ‘blive mere effektive’ . NMK antog det for at være det samme, mens jeg 

anså det for at være to forskellige ting. 


‘The fundamental issue is that elaborate analytical constructs are built in the basis of data 

derived from the initial questions on the assumption that the answers to those questions are 

accurate and honest. Given that the results of the survey make visible the nature of relationships, 

it is naïve at best to assume that questions which impact on issues of power and status will be 

answered honestly, and that a person will say that they do not have a warm relationship with 

her/his boss or a key colleague when they know that the results of the question will show up on 

a chart’. (Snowden, 2005: 5) 

En SNA-analyse afhænger nemlig af, at de adspurgte personer udlægger deres personlige relationer 

for eksempelvis en ledelse. Men, i modsætning til de fleste andre undersøgelser, der behandler per- 

sonfølsomme data af denne art, er det en forudsætning for SNA’en, at den ikke er anonym. Og givet, 

at en relation ofte er forbundet med personlige følelser i forhold til et andet menneske, vil svarene i 

en SNA utvivlsomt være påvirket af, hvor meget man har lyst til at fortælle, når man ved, at ens chef 

får svarene at se. 

Således er tillid, status og magt væsentlige aspekter, der vil kunne udløse en markant bias, som ikke 

tydeligt vil fremgå af sociogrammerne. Opbygning af tillid på baggrund af en række etiske principper - 

for eksempel klare linier omkring, hvad undersøgelsen skal bruges til - er derfor nødvendig for at re- 

ducere mistillid og frygt for misbrug af data. I Arkitema søgte vi blandt andet at gøre dette med den 

Formålserklæring, som vi udsendte og gennemgik med medarbejderne i Plan & Landskab, inden un- 

dersøgelsen gik i gang. TKL mente, at denne information var tilstrækkelig, fordi de ansatte ‘i forvejen 

er vant til at være udsat for lidt af hvert’ 78 . Men, som Snowden også argumenterer for, så er det nok 

naivt at tro, at dette eliminerer en bias, der har rødder dybt nede i menneskers inderste følelser. 

Sidst, men ikke mindst, ligger der en potentiel stor risiko i fortolkningen af de besnærende socio- 

grammer, der kan være ekstremt kraftfulde i deres udtryk: Både for de implicerede og for en ledelse 

kan det frembringe nogle stærke følelser, at se sig selv og andre placeret i et netværkskort, hvor 

nogle er ‘store’ og andre er ‘små’, nogle er i centrum’ mens andre er i ‘periferien’ og så videre. I for- 

bindelse med den præsentation vi lavede for Arkitema, oplevede vi således blandt andet, at afdeling- 

slederen kom over til os, inden vi gik i gang, for at ‘forsvare’ sin position’. Han fandt det tydeligvis 

meget ubehageligt at se sig selv placeret et andet sted, end han måske 'burde have været’ og havde 

et stort behov for at forklare sig, sandsynligvis fordi han var bange for, hvad vi kunne finde på at 

sige 79 . 

Det er nemt at forledes til at tro, at sociogrammerne viser ‘sandheden’ - og den enkeltes placering 

kan således hurtigt blive genstand for spekulationer i forhold til eventuelle organisatoriske forandrin- 

ger, både på den ene og den anden side af forhandlingsbordet. Samtidig har mennesker en tendens 

til at få virkeligheden til at ‘passe ind’, således at selv forkerte slutninger finder rationelle forklaringer, 

så man derved ofte finder det man søger efter. Snowden nævner blandt andet et eksempel fra Cross 

& Parker (2004), hvor en chef ikke har ‘hørt’ at det sociogram han kigger på er fiktivt, og så alligevel 

78 Udtrykt i forbindelse med planlægningsmøde, d. 7. november, 2007 

79 Undersøgelsen, særligt den narrative del, viste en større problematik omkring placeringen af afdelingslederen (xxxxxxxxxxxxxxxxxx 

xxxxxxxxxxxxxxxxxxx). Denne del af undersøgelsen blev jeg bedt om at undlade i ‘den officielle rapport’ og i stedet fremsende til 

Arkitemas Peoplemanager, så hun kunne tage sig af problematikken uden for stor opmærksomhed fra den øvrige ledelse. Jeg kommer 

nærmere ind på dette i afsnittet om den narrative analyse. 


egynder at forklare, hvorfor hans virksomhed ser ud, som sociogrammet viser. Som Snowden påpe- 

ger: 

‘If an executive can account for a fictional network by his interpretation of the past, then 

interpretations of actual networks in terms of past actions are also suspect and the utility of the 

approach therefore comes into question’. (Snowden, 2005: 5) 

I forlængelse af dette kan den ‘ekspert-rolle’ som den/de personer, der udfører analysen har, være 

ekstremt magtfuld. Ved at ‘guide’ en organisation gennem junglen af problemer omkring for eksempel 

undersøgelsesdesign, datavaliditet, den endelige analyse og eventuelle anbefalinger, vil man ikke blot 

være med til at forme resultatet, men man vil samtidig skabe en forventning og afhængighed: ‘Tell us 

what to do - you’re the expert’ (Rixon et al, 2006: 2). ‘Eksperten’ forventes således at kunne drage en 

række konklusioner, baseret på sine tidligere erfaringer med at tolke sociogrammer, som organisation- 

en kan bruge som håndfaste beviser - ‘det ses jo tydeligt på sociogrammerne’. 

Men, givet de ovenstående problematikker, kan disse ‘beviser’ altså være baserede på både subjektive 

vurderinger, misforståelser og usande data. For at komme ud over dette, foreslår både Snowden og 

Anecdote, at konsulentrollen udskiftes med en facilitator-rolle, så man kun er med for at understøtte 

organisationens egen fortolkning og analyse af de fundne data. 

Ovenstående er eksempler på nogle af de mere grundlæggende problemer, SNA kan kritiseres for, og 

som jeg personligt syntes, jeg oplevede i praksis, da jeg gennemførte analysen i Plan & Landskab. 

Potentialet i at bruge metoden vil således afhænge af, om man kan tage højde for disse. 


18.3 Vurdering af potentialet i SNA 

Klein et al (2006) beskriver i en artikel, hvordan dét at uddrage mening af et komplekst indhold, ofte 

bliver reduceret til blot at handle om ‘connecting the dots’. Gennemførelsen af en SNA-analyse anser 

jeg netop for at være et eksempel på dette, idet analysen lægger op til at kunne give et meningsfuldt 

billede af, hvordan de menneskelige relationer i eksempelvis en virksomhed, er bundet sammen. 

Som jeg blandt andet har forsøgt at vise i ovenstående afsnit, er der en række problematikker knyttet 

til at opfatte netværk på denne måde: Sociale netværk er komplekse størrelser, og håndteringen og 

analysen af disse også kræver derfor også en komplekst tilgang. Med SNA’ens kvantificerende tilgang 

er der nærmere tale om, at netværk betragtes som komplicerede størrelser, der kan bringes frem i ly- 

set med hjælp fra en ekspert, jævnfør Cynefin-modellen: 

‘Organisations tend to study past events to create predictive and prescriptive models for future 

decisions based on the assumption that they are dealing with a complicated system in which the 

components and associated relationships are capable of discovery and management.’ (Snowden, 

2002a: 13) 

Således vil jeg mene, at SNA-analysen ligger i samme kategori som andre generaliserende organisa- 

tions-analyse-modeller, som for eksempel total quality management (TQM) og business process reen- 

gineering (BPR), det vil sige modeller, der hører til den traditionelle scientific management-form, der 

også er karakteristisk for 1. og 2. generations knowledge management. SNA-metoden er således, 

principielt, også en operationalisering af SECI-modellen (Nonaka & Takeuchi, 1995), idet den sigter 

mod - og påstår at kunne - eksplicitere den tavse viden omkring netværk. 

Ved at bruge SNA, er der således en markant risiko for at overse væsentlige aspekter af netværket, 

fordi datamængden er markant reduceret i forhold til virkeligheden og desuden har været gennem en 

analyseproces, der primært baserer sig på en eksperts tidligere erfaringer og ikke på virksomhedens 

egne, kontekstspecifikke fortolkninger. Samtidig begrænser metoden sig til, udelukkende, at se på 

strukturen i netværket, mens det til gengæld er meget svært at se, hvor der reelt bliver skabt værdi. 

Hermed mener jeg dog ikke (som for eksempel Snowden gør det), at SNA-analysen er uden værdi i 

sig selv. Sociogrammerne er ikke decideret forkerte, men blot overfladiske - de mangler detaljerne, 

der kan forklare sammenhængene 80 . I det øjeblik, de suppleres af en kvalitativ analyse, som kan tilføje 

en kontekstmæssig og validerende dimension, er det min vurdering, at sociogrammerne kan være rig- 

tig gode at tale ud fra, givet deres stærke kommunikative natur. For på trods af metodens kritiske 

aspekter, var SNA-resultatet, som vi skal se i det næste, i langt de fleste tilfælde, trods alt samstem- 

mende med den kvalitative undersøgelse (den narrative analyse), og de to metoder havde således 

karakter af gensidig bekræftelse. 

I en kontekst, som den Arkitema befinder sig i (det vil sige som netværksvirksomhed), hvor målet er 

at arbejde med netværksledelse i forhold til at optimere videnprocesser og skabe innovation, vil det 

80 Og netop derfor er det vigtigt, at der ikke er en ekspert, der forsøger at tolke dem for virksomheden, de kan kun bruges i en 

relativ 'ren' og ufortolket form. 


således være nødvendigt at komme et skridt videre end SNA’ens ‘objektivisering’ af netværket og den 

tilhørende content-management tilgang (jævnfør Snowden). 

Der er behov for, at virksomhederne udvider deres syn på nogle grundlæggende dele af (viden-)le- 

delsesteorien og adopterer en opfattelse af virksomheder som stærkt forbundne, konstant foranderlige 

og komplekse systemer, hvor det er afgørende også at kunne ‘komme ned i dybden’ og får fat i sy- 

stemets indlejrede viden. Som beskrevet tidligere, peger både Boisot og Snowden i den forbindelse på 

narrativer (herunder Snowdens fragmented anecdotes) som nøglen, til at komme ned i disse lag og 

gøre kompleks viden til genstand for analyse og ledelse (via mere context og narrative management). 

Således er det også narrativerne, der danner udgangspunkt for specialets anden analysedel, den nar- 

rative analyse. 


19 Narrativ netværksanalyse 

Inden jeg konkret vil gennemgå den narrative analyse af netværket i Arkitemas Plan & Landskabsafde- 

ling, er det relevant at introducere nogle centrale begreber for feltet, i forhold til at afdække, hvordan 

narrativer kan bruges i sammenhæng med videnledelse og analyse af netværk. 

19.1 Hvad er narrativer? 

Begreber som narrativer og anekdoter er forholdsvist nye at støde på indenfor organisations- og le- 

delsesteorien; dette i modsætning til for eksempel fortællinger (stories), der har været bredt anvendt 

gennem mange år, og som repræsenterer en anden metode - storytelling. For at undgå forvirring, skal 

jeg kort redegøre for, hvordan jeg her skelner mellem de tre begreber, fortællinger, narrativer og 

anekdoter 81 : 

Fortællinger 

Fortællinger er, i modsætning til narrativer, konstruerede til at formidle et bestemt budskab: 

If people tell a story, they construct a sequential account of history or a hypothesis about the 

future, they tell a story. (...) Its about replicated current knowledge, not discovering new knowledge. 

(Snowden, 2007d). 

Således formidler fortællinger et bevidst budskab eller perspektiv på verden, baseret på kendt eller 

‘kendbar’ viden (simpel og kompliceret), da de altid fortælles på baggrund af en tidligere hændelse 

eller erkendelse. De er refererende, konstruerede og bagudskuende, og derfor heller ikke særlig værdi- 

fulde i forbindelse med planlægning af strategi, hvor det jo netop er fremtiden, der er interessant. 

Videnformidlingen, der opnås gennem fortællinger, bliver hermed en form for retrospektiv sensemaking, 

og metoden udspringer således af det samme tankesæt som andre scientific management-metoder, 

hvor det antages, at fortiden kan bruges til at spå om fremtiden: 

‘It’s good for seeing where you’ve been. It’s good for testing the truth of what you think you 

know, but it can’t tell you where you ought to go’ (Pirsig i Snowden, 2007c) 

Fortællinger/storytelling bliver dermed i særlig grad utilstrækkelig i en tid, hvor den hastige udvikling 

gør fremtiden endnu mere uforudsigelig og videnbegrebet endnu mere komplekst. 

81 Der findes en række definitioner på begreberne hver især, og der er end ikke fuld konsistens bandt de teoretikere, jeg læner mig op 

af. Denne redegørelse er således delvist ‘for egen regning’, men baserer sig på Snowdens forståelse (primært i hans seneste tekster, da 

han også tidligere har brugt ‘story’-begrebet, men nu holder sig mest til ‘narratives’), - samt Anecdotes’, hvis metode, jeg benytter mig 

af i den narrative analyse længere fremme. Desuden har jeg fundet inspiration hos David M. Boje, som oprindeligt var en teoretiker, der 

havde en vigtig plads i dette speciale, men som jeg, efter opsplitningen fra min tidligere specialepartner, har været nødt til at afholde 

mig fra at gå mere i dybden med. 


Narrativer og anekdoter 

Narrativer er omvendt kendetegnet ved hele tiden, at opstå løbende i form af mange små (del-)histo- 

rier. Snowden kalder disse små historier, for fragmented anecdotes, og gennem disse bliver det muligt 

for kompleksiteten at komme frem og afspejle helheden 82 : 

‘The anecdotes that arise in a community can reflect the underlying values, operating principles 

and beliefs that are the real culture of that community and which bear a fractal relationship to 

the organisation as a whole.’ (Snowden, 2001: 2) 

Fragmented anecdotes er ikke-lineære, usammenhængende, polyfoniske, og plot-løse - altså en slags 

før-narrativer 83 - og således kendetegnet ved præcis det modsatte af de elitære narrativer. Ved at ind- 

samle (et stort antal) anekdoter,- faktiske såvel som fiktive - kan kompleksiteten afspejles, idet både 

indholdet og måden de bliver fortalt på, afslører nogle af de værdier og opfattelser, der udgør kon- 

teksten - de artikulerer noget af den indlejrede viden. 

Man kan dermed opnå indsigter, som andre former for undersøgelser ikke vil kunne komme i nærhe- 

den af, fordi vi, gennem anekdoterne, kan forstå og fortolke nuancer, som ikke kommer frem i for 

eksempel en spørgesskemaundersøgelse eller i et mere traditionelt interview. Boje (2001: 4) kalder 

denne form for videndannelse ‘a sensemaking to lived experiences’ . 

Summen af alle de små anekdoter udgør tilsammen virksomhedens eller netværkets (store) narrativ, 

der således er en slags ophøjet og uhåndgribelig størrelse, som rummer en uendelig og evigt for- 

anderlig mængde viden. I dén sammenhæng kan den postmodernistiske betragtning om, at ‘de store 

historiers tid er forbi’, følgeligt, og mere pragmatisk, udlægges som, at ‘den store narrativ’ aldrig vil 

være mulig helt at afdække, idet nogle fragmenter vil være så komplekse (og andre kaotiske), og der- 

med bestå af indlejret viden, som ikke kan artikuleres. 

Arbejdet med narrativ analyse består derfor i at indsamle så meget anekdotisk materiale som muligt, 

for, der igennem, at finde frem til nogle mønstre, der kan vise linierne i den store historie. Jo flere 

anekdoter, des flere detaljer vil man kunne se i mønstret: 

Narrative work (...) involves the mass capture of anecdotal fragmented material. (...) Meaning then 

emerges from the interaction of a reseacher or questioner who encounters multiple fragments in 

the context of a visualisation or an ambiguous question. The various fragments, the users own 

experience and the current context blend to create new knowledge. A story is not told, meaning is 

created. (Snowden, 2007d) 

Herefter vil den ledelsesmæssige opgave ligge i at afbryde de uønskede mønstre, og stabilisere og 

gøde de ønskede: 

82 Som også nævnt tidligere, kan anekdoter, ifølge Snowden, bestå af alle former for informationsbærende elementer, der kan sige 

noget om en given kontekst. Hermed regner han for eksempel både tekster, billeder, lyd etc. med i kategorien. 

83 Fragmented anecdotes kan, ifølge Snowden (2007e), godt sammenlignes med Bojes ‘antenarratives’-begreb (Boje, 2001), hvor denne 

beskrivelse stammer fra. (Dette på trods af deres ellers meget forskellige tilgang til verden, som Snowden udtrykte meget direkte under 

vores møde i december: “Boje calls me a managerialist - and I think he is a terrible postmodernist - he doesn’t believe the world exists 

so he can get everything to fit into his own world”. Snowden indrømmede dog, at de på visse områder også var meget enige). 


‘Monitoring of emergent patterns becomes a critical activity so that desired patterns can be 

supported and undesired patterns disrupted. The organisation thus evolves to a future that was 

unknowable in advance, but is more contextually appropriate when discovered’ (Kurtz & Snowden, 

2007: 2) 

I forhold til netværksanalysen, er målet med den narrative analyse således den meningsdannelse - 

sensemaking - der opstår, når man, ved at søge ind mod de komplekse strukturer, nærmer sig narra- 

tivet, og dermed bedre kan få en fornemmelse af netværkets reelle værdi, end for eksempel en SNA 

alene kan give. Ved at betragte SNA’en som én af mange anekdoter, vil den i stedet kunne blende 

ind og blive en del af en større meningsdannelsesproces. 


19.2 Hvordan laves en narrativ analyse? 

- Introduktion til Anecdote Circles 

For at kunne ‘dykke længere ned’ i netværket i Plan & Landskab, havde jeg således en opgave i at 

finde frem til en metode, som kunne frembringe anekdotisk materiale, og eftersom jeg ikke kunne få 

adgang til Snowdens softwareløsning 84 , var jeg nødt til at se mig om efter mere tilgængelige metoder. 

Via Snowden fik jeg kontakt til australske Anecdote, der beskriver sig selv som ‘the leading business 

narrative services firm in Australia renowned for its work in knowledge management, collaboration, 

leadership development and facilitating complex change initiatives’ (Anecdote: Link 1). Anecdote træk- 

ker på en række af de teorier og begreber, som Snowden har udviklet, og bruger dem i deres arbej- 

de med at indsamle anekdotisk materiale i virksomheder, som blandt andet skal hjælpe med til at 

gøre forandringsprocesser meningsfulde. 

Chefen for Anecdote, Shawn Callahan, anbefalede mig at bruge én af de teknikker, som de selv be- 

nytter, når de skal indsamle anekdotisk materiale. Metoden kalder de Anecdote Circle (AC), og den 

går i grove træk ud på at samle en gruppe af mennesker med en fælles baggrund, og, via såkaldte 

story eliciting techniques, få dem til at fortælle om deres personlige perspektiver på, 'how it is really 

like to work in a particular organisation'. (Callahan, 2004: 2) 

I det følgende vil jeg, med udgangspunkt i Anecdote’s egen ‘The Ultimate Guide to Anecdote Circles’ 

(2006), beskrive de mest centrale teknikker i AC-metoden: 

‘Story eliciting techniques’ 

I en Anecdote Circle samles en række deltagere og en eller flere facilitatorer for at udveksle og ind- 

samle viden gennem anekdoter. Deltagerne i en AC skal helst være frivillige og være peers, det vil si- 

ge ikke fra forskellige niveauer i organisationen, men bredt sammensat på baggrund af for eksempel 

køn, anciennitet, rolle, mindset etc. Desuden skal de helst udgøre omkring 10% af målgruppen, dog 

min. 3-4 personer. 

De fysiske omgivelser er ligeledes relevante for, hvordan en AC forløber. Først og fremmest er det 

væsentligt, at sessionen foregår omkring et rundt bord. Det ophæver potentielle hierarkier og gør det 

desuden lettere for facilitatoren at ‘forsvinde lidt i mængden’. Derudover er lidt mad på bordet ofte 

en god icebreaker - det skaber en afslappet stemning og give deltagerne mulighed for at have noget 

i hånden, mens de lytter og taler. 

En AC varer normalt mellem 60-90 minutter. Den optages, som oftest med videokamera, for at mate- 

rialet efterfølgende kan blive transkriberet og bruges som udgangspunkt for det videre arbejde. 

84 Snowden beskriver også selv en række metoder til indsamling af historier i sine forskellige artikler. De fleste af disse artikler er 

imidlertid alle af ældre dato (før 2005) mens han, i sine seneste tekster (og ikke mindst på sin blog), mere eller mindre er gået væk 

fra at nævne disse, i takt med at han har udviklet sin Sensemakersuite. Som alternativ til et akkrediteringskursus hos ham selv, pegede 

Snowden på Anecdote som metodisk inspirationskilde. 


Selve dataindsamlingen i en AC baserer sig på en særlig, og meget åben, spørgeteknik, hvor formålet 

er at lade deltagerne få anekdoterne til at emergere undervejs i forløbet; - dette i modsætning til me- 

re traditionelle teknikker som spørgeskemaer, interviews og fokusgrupper, hvor fokus er lagt fast på 

forhånd og spørgsmålene oftest er lavet på baggrund af nogle bagvedliggende antagelser, som her- 

efter søges be- eller afkræftet. 

I udformningen af selve spørgsmålene handler det om at skabe et billede af en situation, kombineret 

med en følelsesrelateret vinkel. Billedet og følelsen er således de to byggesten, der udgør fundamen- 

tet i spørgsmålet. Billedet kan fremkaldes ved at bruge vendinger som: ‘Tænk på en situation...’ , ‘For- 

estil dig...’, ‘Hvad hvis....’ og så videre 

Et andet trick er desuden at spøge ‘hvornår’ og ‘hvor’, da disse ord er mere effektive til at fremkalde 

anekdotiske erindringer, end for eksempel ‘hvordan’ og ‘hvorfor’. De sidste lægger nemlig, ifølge Anec- 

dote, mere op til, at man udtrykker sine meninger og fordomme, der, omvendt anekdoterne, blot er 

udtryk for mere generelle antagelser. Ved at dreje samtalen væk fra meningerne og hen på eksempler 

fra hverdagen, kan man i stedet få illustreret den kontekst, som meningerne udspringer fra - og som 

er det interessante aspekt at få frem i lyset i en narrativ analyse. 

Undervejs kan man få flere detaljer frem ved at stille spørgsmål som for eksempel: 

! ‘Prøv at tænke tilbage...’ 

! ‘Har der været nogle mindeværdige øjeblikke I kan huske?’ 

! ‘Prøv at give eksempler?’ 

! ‘Hvordan føltes det så?’ 

! ‘Var der nogle særlige magiske eller bevægende øjeblikke? Noget der hænger fast på nethin- 

den?’ 

! ‘Det lyder som om, at det godt kan være lidt hårdt at .../være rigtig sjovt at ...’ 

For at understøtte metodens spørgeform, erstattes den traditionelle (og ofte fremtrædende) konsulent- 

eller ekspertrolle, som nævnt, med en mere tilbageholdende og afventende facilitatorrolle. Dette er en 

meget central pointe for metoden, da det optimale er, at deltagerne fortæller anekdoterne til hinan- 

den, for derigennem at opnå en spiraleffekt, der får nye anekdoter til at dukke op. 

For at kunne træde ind i denne facilitatorrolle, opstiller Anecdote en række helt konkrete 'dos and 

don’ts': 

! Stil spørgsmålet og bevar stilheden indtil én af deltagerne bryder den. Det kan godt tage 

lang tid, men det vil ske, og så har deltagerne i mellemtiden haft tid til at tænke sig godt 

om. Kontroller din utålmodighed. 

! Afbryd aldrig den, der taler - hold i det hele taget lav profil. 

! Vis, at du er opmærksom og lyttende, men kig ikke direkte ind i øjnene på den, der taler. 

Hvis du ser den, der taler i øjnene, vil det være dig, der bliver talt til, og det er ikke menin- 


gen. I stedet skal deltagerne helst fortælle anekdoterne til hinanden. 

! Stil kun få spørgsmål - det er ikke et interview. 

! Når nogen udtrykker en holdning/mening, må man dog gerne afbryde ved at spørge efter et 

eksempel fra deres hverdag, der illustrerer deres holdning. 

! Bed eventuelt om, at de fortæller om andres oplevelser - det kan gøre formidlingen lettere, 

når det ikke altid er de personlige oplevelser, der er i fokus. 

! Opfordr til såkaldt ‘ditting’ - det vil sige overbydning af gode historier: 'Er der nogle der kan 

gøre det bedre?' 

! Søg eventuelt alternative historier: 'Hvad nu hvis...- hvordan ville det så være?' 

! Hvis de går i stå, så bed dem evemtuelt om at tegne noget, for eksempel en tidslinie (eller 

et netværkskort). 

Et andet aspekt af facilitator-rollen knytter sig til den efterfølgende behandling af data. Fremfor at 

sætte sig til at analysere og konkludere på baggrund af de indsamlede data, er det i stedet facilita- 

torens opgave, at bearbejde materialet så lidt som muligt - kun så meget, at det bliver tilgængeligt 

for de involverede personer i virksomheden. Fortolkningen og analysen foretages derefter i en fælles 

proces med disse personer, der, i kraft af deres eksisterende kendskab til egne processer og kulturer, 

vil have en unik, kontekstbaseret forståelse af materialet. Hermed sikres den sensemakingproces, der 

er målet for undersøgelsen og som vil gøre det muligt at opstille konkrete forslag til handling, der 

baserer sig på virksomhedens egne, særlige behov. 

I denne del af processen er det således facilitatorens rolle, at skabe de rette rammer for at sense- 

making kan opstå - det kan for eksempel være ved at planlægge en workshop til formålet eller anden 

form for procesorienteret guidning. 

Som det fremgår af ovenstående er gennemførelsen af en Anecdote Circle baseret på en række me- 

todiske principper, som adskiller sig fra, hvordan man eksempelvis gennemfører et ‘almindeligt’ grup- 

peinterview. Faktisk mener Anecdote selv, at det bedste man kan gøre, er at glemme alt om de inter- 

viewteknikker, man tidligere har lært, da de ofte direkte modarbejder at nye anekdoter - og dermed 

ny viden - opstår. At skulle lære teknikken bestod således også, for os, af en del aflæring. 


19.3 Ramme for narrativ netværksanalyse i 

Plan & Landskab 

Da den oprindelige opgave fra Arkitema i høj grad handlede om at finde ud af, hvordan de to kon- 

torer i henholdsvis København og Århus deler viden internt og på tværs, var det også dette perspek- 

tiv, der lagde rammerne for det konkrete undersøgelsesdesign til den narrative analyse. Jeg havde en 

forventning om, at de forskellige anekdoter kunne give et indtryk af, hvor meget eller hvor lidt afde- 

lingen som helhed er opsplittet, og hvad dette i givet fald betyder for hvordan - og hvor godt - viden 

skabes i - og mellem de to kontorer. 

Den bagvedliggende tese var her, at hvis netværket har få fælles anekdoter - eller hvis de er mod- 

stridende - så mister netværket sin funktion, da det således kun er et formelt netværk, der ikke hæn- 

ger sammen i dybden. Først når mange anekdoter fra begge sider peger i retning af en fælles narra- 

tiv, kan det samlet kaldes for et vidennetværk - altså et netværk, der skaber værdi af den fælles vi- 

den 85 . 

Det bedste udgangspunkt for arbejdet med at optimere netværket i Plan & Landskab, var således at 

finde frem til de anekdoter, der kunne sige noget om, hvor de to afdelinger fagligt og socialt adskil- 

ler sig fra hinanden og hvor de har noget til fælles (figur 23). De konkrete mønstre, der opstod 

blandt disse anekdoter, ville ledelsen herefter kunne bruge til at navigere efter, ved at understøtte og 

afbryde henholdsvis de positive og negative tendenser, på vejen mod at styrke den fælles narrativ, 

som netværket herefter kan bygge videre på. 

Figur 23. Den store netværksnarrativ 

85 Jeg er ikke gået i dybden med denne tese, da det ville kræve et større analytisk arbejde i forhold til narrativerne, end hvad der 

ligger inde for dette speciales rammer. Thea (min tidligere specialemakker) fokuserer blandt andet på dette i sit speciale. 


19.4 Gennemførelse af Anecdote Circles i Arkitema 

Vi var fra start klar over, at en narrativ analyse ikke er noget, man bare lige laver, både fordi meto- 

den kan være svær at gennemføre, hvis man ikke på forhånd har praktisk erfaring med den, men og- 

så fordi historierne er personlige og derfor kræver et stort etisk og moralsk ansvar i arbejdet med 

dem. Således var det både en interessant og krævende opgave at planlægge og udføre Anecdote 

Circles i Plan & Landskabsafdelingen. Det endelige metodiske design udviklede sig da også eksplora- 

tivt, da vi undervejs blev nødt til at korrigere teknikkerne på baggrund af de erfaringer, vi gjorde os. 

Processen for den narrative analyse er opdelt i fire faser (der også, ligesom SNA-processen, kan 

sammenlignes med de første fire faser i Boisots SLC-kurve). Jeg skal herunder gennemgå, hvordan vi, 

i hver af faserne, har arbejdet med AC-metoden. 

! Planlægning 

! Dataindsamling 

! Behandling af data 

! Præsentation af resultater 

Planlægning 

For at komme omkring de forskellige ‘dele’ af afdelingen, ville vi gerne både tale med nogle ‘menige‘ 

medarbejdere og med nogle af afdelingens ledere. Ydermere skulle det være repræsentanter fra både 

Århus og København på begge niveauer. 

Vi planlagde derfor at gennemføre i alt fire AC-sessions; to i hver by med henholdsvis medarbejdere 

og ledere. I København fik vi en aftale med fire arkitekter (to kvinder og to mænd) og i Århus med 

tre arkitekter (to kvinder og en mand). Ud af afdelingens seks ledere fik vi mulighed for at tale med 

de to jobmanagers, som sidder i hver sin koordinerende funktion i henholdsvis København og Århus, 

og som dermed har et indgående kendskab til alle personer i afdelingen - ikke mindst i deres egen 

by. Således fik vi i alt mulighed for at tale med 9 ud af afdelingens 34 ansatte. 

I forhold til selve AC’en, var det vigtigt, at vi fik forberedt os godt, for at kunne træde ind i rollen 

som facilitatorer og underbygge metodens mange punkter. Da undersøgelsens overordnede formål, 

som bekendt, var at undersøge, hvad en narrativ analyse af netværket kunne tilføje den oprindelige 

SNA-metode, tog vi udgangspunkt i de samme temaer, som spørgsmålene i SNA-undersøgelsen (se 

rapporten side 105), handlede om, henholdsvis: 

! Det arbejdsrelaterede netværk 

! Det ikke-arbejdsrelaterede netværk 

! Kreative autoriteter og uformelle hierarkier (hvem ‘ser man op til’ ), samt 

! Flaskehalse 


Som nævnt, ønskede vi at afdække, hvor de to afdelinger adskiller sig fra hinanden og hvor de har 

noget til fælles - eller med andre ord, værdien af de to kontorers netværk hver for sig, samt værdien 

af det samlede netværk for hele afdelingen. På baggrund heraf udformede vi tre spørgsmål for hvert 

tema samt et par afrundende spørgsmål. 

Den samlede spørgeguide fremgår af bilag 5, side 175. 

Dataindsamling 

I første omgang ville vi gerne høre ledernes udlægninger af Plan & Landskabsafdelingens ‘netværkshis- 

torie’ - både for at indsamle ledernes egne anekdoter, men også ud fra et mere researchpræget for- 

mål, da vi herigennem fik styr på de mere elementære sider af afdelingen, så som, hvem er hvem, 

hvad indebærer de forskellige titler, hvordan er de formelle strukturer og så videre. 

Narrative interviews med lederne 

Da vi kun havde én leder at tale med i hver by, valgte vi at indsamle disse data gennem to separa- 

te, narrative interviews, - en interviewform, der er baseret nogle af de samme teknikker, som en AC - 

blot uden spiraleffekten. Vi havde fået en background briefing fra Anecdote - ‘How to find stories - 

one-on-one’, (Anecdote, 2007) som vi tog udgangspunkt i. Vi interviewede den københavnske leder i 

et ansigt-til-ansigt interview, mens interviewet med den århusianske leder, af praktiske årsager, foregik 

via telefonen. Selv om dette ikke var den optimale narrative dataindsamling, udgjorde materialet, der 

bestod af en blanding af fakta og anekdoter, et værdifuldt grundlag for de følgende to Anecdote 

Circles. (Transkribtion af interviews er vedlagt på cd-rom). 

Anecdote Circle med medarbejderne 

Vores første AC var med fire medarbejdere i København. Her fik vi stillet et meget hyggeligt loftsloka- 

le til rådighed med et fint rundt bord og en rar stemning fra start. Vi havde taget varm kakao med 

flødeskum med, da det var hundekoldt udenfor. Ligeledes havde vi stearinlys på bordet samt en stak 

papirer og tuscher, som deltagerne kunne benytte sig af, hvis de fik brug for at tegne, mens de for- 

talte. 

Vi tændte videokameraet inden deltagerne kom ind i lokalet, og lod det være tændt, indtil de var helt 

ude igen. På denne måde fik vi alt med på båndet, og samtidig undgik vi unødig opmærksomhed om- 

kring filmingen, som kunne virke forstyrrende på deltagerne. Vi indledte sessionen med at gøre det 

klart for deltagerne, at alt hvad de sagde, potentielt ville blive refereret til ledelsen, men at det ville 

været helt anonymt, idet lederne ikke ville få adgang til videooptagelserne, men kun de anonymisere- 

de transkribtioner. 

For at sætte rammen, startede vi derefter ud med at fortælle om formålet med AC’en ved hjælp af 

den tidligere omtalte Isbjergsmetafor (side 63). Herefter skitserede vi formen for samtalen op og star- 


tede blødt ud med nogle introducerende spørgsmål, inden vi gik over til de egentlige narrative 

spørgsmål. 

Det øvrige forløb fremgår i detaljer af bilag 5, side 175. 

Selv om Anecdotes’ Ultimate Guide havde beskrevet spørgemetoden rimelig detaljeret, viste det sig at 

være en svær øvelse at holde sig hundrede procent til metodens foreskrifter. Således konkluderede vi 

efter denne første AC, at teknikken var sværere end vi havde regnet med: 

! de forstod i flere tilfælde ikke rigtig spørgsmålene 

! det var svært at få dem til at give konkrete eksempler 

! spørgeformen virkede unaturlig 

! vi følte, vi skulle trække svarene ud af dem (måske fordi spørgsmålene var dårlige eller fordi 

deltagerne var for tilbageholdende eller umotiverede?) 

(Udpluk fra mine noter efter AC i København) 

Da vi et par dage efter skulle til Århus for at lave en AC dér, valgte vi således at modificere vores 

spørgeguide en smule, så den blev mere naturlig for os at arbejde med. Det betød dog, at vi måtte 

undlade nogle af Anecdotes principper og lade spørgsmålene være mere lidt mere ‘interview-agtige’. 

Til gengæld ville vi fokusere mere på at få dem til at komme med eksempler. Den reviderede spør- 

geguide fremgår af bilag 6, side 179. 

I Århus fik vi en helt anden oplevelse. De tre deltagere var meget åbne og helt med på, hvad det 

var, vi ville. Tilsyneladende havde vi fundet et spørgeniveau, der gjorde samtalen naturlig - og så var 

gruppedynamikken måske også bare lidt bedre denne dag. Således noterede jeg på vejen hjem i to- 

get: 


! utroligt åbne folk 

! meget lette at tale med, forstod straks, at de skulle komme med eksempler 

! de tog selv stafetten - vores rolle blev sekundær 

! mange gode eksempler 

! ‘jydemantalitet’? - åbne, positive, glade uden at prale 

! humor 

! meget reflekterende 

Begge AC-sessionerne havde varet halvanden time. Således var det en overvældende stor mængde 

datamateriale vi endte med at have indsamlet, da videooptagelserne først var blevet transkriberet. I 

denne form blev vi samtidig også opmærksomme på, at der faktisk lå mange flere anekdoter ‘gemt’ i 

materialet, end vi lige havde kunne opfange undervejs i samtalerne. Herefter var det et spørgsmål om 

at få sorteret materialet og gjort det brugbart i forhold til netværksanalysen. 

Behandling af data 

Den oprindelige tanke var, at vi grafisk ville forsøge at koble anekdoterne med SNA’ens sociogrammer 

på en stort ‘resultatplakat’, der indeholdt begge undersøgelser. Vi fandt dog ud af, at dette, data- 

mængden taget i betragtning, ville kræve en så voldsom reduktion af materialet, at det ville undermi- 

nere hele formålet med at ‘komme i dybden’ med netværket. 

Figur 24 Idéen om den oprindelige ‘resultatplakat’ 

En anden mulighed, der svarer til Anecdotes anbefalinger, var i stedet at tage alt materialet med til 

Arkitema og lade dem selv være med til at analysere og fortolke hvad de så. Dette ville imidlertid 

kræve en hel workshop-dag, og den tid kunne Arkitema desværre ikke afsætte. 


Løsningen blev i stedet en rapport, der dels redegør for de 'overordnede linier' i materialet, og dels 

indeholder et bredt udvalg af citater fra transkribtionerne. Hermed fik læserne - det vil sige lederne i 

Plan & Landskab - mulighed for at dykke ned i materialet undervejs, for selv at danne sig deres eget 

indtryk af anekdoterne. 

De 'overordnede linier’ er fremkommet via en kondensering af materialet, som jeg 86 har foretaget: Jeg 

udvalgte ca. en fjerdedel af det samlede interviewmateriale, som jeg mente indeholdt værdifulde anek- 

dotiske fragmenter og grupperede det i forhold til syv overordnede ‘kerneemner’, der trådte frem i 

materialet: 

! Århus om Århus (selvopfattelse) 

! København om København (selvopfattelse) 

! Århus om København 

! København om Århus 

! Den nye struktur 

! Afdelingsleder, Xxx Xxxxx 

! Diverse (videndeling, samarbejde og netværk) 

Det fravalgte materiale er forskellige slags ‘ind-imellem-snak’ i form af spørgsmål, gentagelser, ‘almin- 

deligheder’ og ‘fyld’, samt passager, der ikke umiddelbart var relevante i analysens sammenhæng. 

Denne sortering beror imidlertid kun på min subjektive vurdering og indebærer således risikoen for, at 

jeg har fravalgt noget, som andre ville finde relevant og vice versa. Reduktionen var dog en nødven- 

dighed for at gøre materialet kommunikerbart, men risikoen bør holdes for øje. 

Under hver af de syv overskrifter, udvalgte jeg herefter nogle af de mest sigende ord og vendinger i 

et slags ‘mini-summary’, der karakteriserer indholdet af hvert kerneemne. Dette betød, at jeg - igen - 

reducerede materialet, men denne gang var det for at give læserne et overblik over, hvad anekdot- 

erne indeholdt, så de selv kunne finde frem til, hvor i citaterne de skulle dykke ned, når der var no- 

get de fandt af særlig interesse. Denne reduktion var således mindre ‘risikofyldt’, da læserne havde 

mulighed for at ‘se ind bag’ de kondenserede summaries. 

Et enkelt kerneemne, - det der omhandlede afdelingslederens rolle i netværket - viste sig at indeholde 

en særlig problematik, der gjorde emnet følsomt i forhold til at udbrede det til hele ledergruppen. 

Anekdoterne tydede nemlig på en markant ubalance i forhold til, hvordan de to kontorer opfattede - 

og samarbejdede med - afdelingslederen. Givet den følsomme karakter af dette materiale, bad TKL 

mig om at undlade at tage det med i rapporten, men i stedet behandle det i en seperat tillægsrap- 

port, der kunne gå videre til Arkitemas peoplemanager, der herefter kunne tage sagen videre. 

Resultaterne af den narrative analyse kan ses i rapportens ‘Del II: kvalitativ analyse - interview med 

ledere og ansatte i Plan & Landskab’ 87 , side 122-131, mens tillægsrapporten findes på side 152-160. 

86 På dette tidspunkt blev jeg alene om specialeprocessen 

87 Jeg har ind imellem i rapporten brugt en anden terminologi, end jeg gør i dette speciale. (Eksempelvis er der i denne notes artikel 

brugt ordet ‘interview’, fordi Arkitema-ledelsen ikke kender til metoden bag Anecdote Circle). Dette er primært (som i ovenstående 

tilfælde) for forståelsens skyld, men andre steder er det også fordi en del af specialets terminologi først er vokset frem gennem den 

efterfølgende skriveproces. 


I konklusionen på Del II (side 130-131), samles der op på den narrative analyse i forhold til SNA- 

analysen. Som det her fremgår, bekræftede resultaterne af den narrative analyse i vid udstrækning 

konklusionerne fra den kvantitative SNA-analyse. 

Dog gav den narrative analyse også yderligere en række nye perspektiver på netværket og desuden 

mange og interessante forklaringer på, hvorfor netværket i Plan & Landskab ser ud som det gør, 

samt hvilke positive og negative værdier dette har for afdelingen som helhed og som to selvstændige 

kontorer. Blandt andet blev det meget tydeligt, at der var nogle væsentlige kulturelle forskelle i de to 

afdelinger, der udmøntede sig i nogle konkrete problematikker - både i forhold til det faglige arbejde 

og i forhold til de sociale perspektiver på - og imellem - de to kontorer. 

Præsentation af netværksanalysen i Plan & Landskab 

Rapporten blev sendt til samtlige seks ledere i Plan & Landskab, til peoplemanageren samt til TKL, så 

de kunne læse den inden NMK og jeg d. 6. januar, mødte op for at gennemgå resultaterne med dem. 

Til denne præsentation fremlagde vi en række af sociogrammerne, krydret med citater fra den narrati- 

ve analyse, som vi undervejs diskuterede med lederne 88 . (Præsentationen er vedlagt i bilag 7, side 

182). For at få dem til at reflektere over det de så, stillede vi dem undervejs spørgsmål, for eksem- 

pel: 

! Er det I ser genkendeligt for jer? 

! Hvilke overraskelser synes I der er? 

! Hvilke spørgsmål dukker der op, når I ser på analysen? 

På den måde kom vi endnu mere i dialog med resultaterne, da lederne skiftevis kommenterede og 

forklarede hvad de så. Herved blev det tydeligt, hvordan en del af rapportens konklusioner blev be- 

kræftet (igen) mens andre viste sig at være ny og overraskende viden for gruppen. Mødet, der oprin- 

deligt skulle have varet en time, blev undervejs udvidet med en ekstra time, da de anså materialet 

for ‘meget vigtigt at få hørt og diskuteret til bunds’. (Kommentar fra en en af de kreative ledere) 

På baggrund af resultaterne fra både SNA-analysen og den narrative analyse, er der i rapporten (side 

132-134) beskrevet nogle få forslag til inspiration, som kan lede afdelingen videre i arbejdet med 

netværk og styrkelse af den interne videndeling i Plan & Landskab. Resultatet af mødet blev, at der 

blev nedsat en intern gruppe, som nu skal sørge for at bringe arbejdet med Plan & Landskabs net- 

værksstrategi videre, blandt andet på baggrund af disse forslag. Planen er desuden, at jeg skal 

fortsætte med at facilitere en del af processen, og hjælpe til med at få omsat analysens resultater i 

praktisk handling. 

Da jeg efter mødet (i en mail) spurgte et par af lederne om, hvad de specifikt havde fået ud af de 

forskellige dele af analysen, fik jeg følgende svar tilbage: 

88 Præsentationen var dermed meget tæt på at ligne den oprindelige tanke om 'resultatplakaten' 


‘Sociogrammerne var sjove og ret åbne for læsninger, men også tydeligt påvirkelige af små og let 

gennemskuelige faktorer. Specifikt peger de for mig på to ting: 1) områder vi skal forbedre os 

inden for og 2) men vigtigst, områder hvor vi gør det godt og!som vi kan drage lære af. 

Interviewene var varme og personlige og overraskende positive. Specifikt peger de på et par 

oplagte misforståelser!og problemer som bør takles på en eller anden måde (wake up call). 

Sociogrammerne forklarer og/eller modsiger flere af interviewene og omvendt, så de perspektiverer 

hinanden’. (Svar fra en kreativ leder i København) 

og 

‘Sociogrammerne og interviewene supplerer hinanden godt. Sociogrammerne siger meget om det 

faglige og det sociale/ kemien medarbejderne imellem. Interviewene giver et billede af afdelingens 

to kulturer. Sociogrammerne gør tendenserne meget tydelige og peger klart på indsatsområder, 

men interviewene giver nogle mere stemningrettede billeder og nuancerer hvilken karakter 

indsatserne skal have, og gør undersøgelsens resultater!nemmere at omsætte til handling’. (Fælles 

svar fra en jobmanager og kreativ leder i Århus) 

" Da jeg spurgte om sociogrammerne kunne have stået alene, fik jeg følgende svar: 

‘Nej helst ikke - sociogrammerne er for åbne i tolkning og læses langt mere interessant i 

interviewenes lys. (Svar fra en kreativ leder i København) 

Lederne giver med disse udtalelser, tydeligt udtryk for, hvordan sociogrammerne fremstår 'åbne for 

læsninger' og efterlader dem et klart indtryk af afdelingens netværksstruktur og det faglige/sociale 

forhold mellem de ansatte. Ligeledes viser de nogle tydelige tendenser, og 'peger på indsatsområder'. 

Citaterne fra den narrative analyse ('interviewene') 'supplerer' og 'perspektiverer' herefter de konkrete 

problematikker med nogle 'stemningsrettede billeder'. Dette giver lederne en præcis fornemmelse af, 

hvor der er brug for handling ('Wake up call'), og 'nuancerer hvilken karakter indsatsområderne skal 

have, og gør undersøgelsens resultater nemmere at omsætte til handling'. 

Hermed underbygges specialets hypotese tydeligt, da citaterne således peger på, at de to undersø- 

gelser har suppleret hinanden godt, ved at vise netværket fra to forskellige perspektiver: Mens SNA- 

analysens sociogrammer har vist hvordan viden deles i netværket - netværkets relationsskabelse - har 

den narrative analyse frembragt anekdoter om, hvordan viden dannes - netværkets videnskabelse. Til- 

sammen har de to perspektiver givet lederne et klart billede af det hele netværk - det vil sige den 

værdi, som videndelingen og videnskabelsen udgør tilsammen - og har desuden givet så meget me- 

ning for lederne, at de har kunnet omsætte indtrykkene til (idéer om) konkrete handlinger. 


20 Opsummering & konklusion 

Jeg har med dette speciale søgt at belyse, hvordan udviklingen i retning af det informationelle sam- 

fund, påvirker moderne virksomheder og ændrer grundlaget for videnledelse. Desuden har jeg set nær- 

mere på, hvordan man kan analysere værdien af de netværk, som skaber og spreder viden i en orga- 

nisatorisk kontekst. 

I en tid, hvor øget kompleksitet er kendetegnende for både den globale og lokale udvikling, og hvor 

viden i stigende grad bliver en altafgørende konkurrenceparameter, står vi overfor et paradigmeskifte 

indenfor organisations- og ledelsesteorierne, der gør op med mere traditionelle ledelsesformer, base- 

ret på en opfattelse af verden som forudsigelig og ordnet. 

Skiftet er baseret på en stigende forståelse af virksomheder, som komplekse systemer, og har blandt 

andet affødt en ny virksomhedsform, netværksvirksomheden, hvis produktivitet og værdi i høj grad af- 

hænger af evnen til at skabe og dele viden (videnskabelse og relationsskabelse). Ledelse (beslutning- 

stagning) af disse funktioner, er derfor afgørende for at kunne begå sig i den fremtidige konkurrence. 

Som konsekvens heraf ses en stigende interesse for metoder, der kan 'måle', hvor produktive eller 

effektive netværkene er. Denne interesse afspejler dog samtidig, at virksomhederne befinder sig i en 

overgangsfase, hvor traditionelle 'målingsorienterede' metoder, som for eksempel spørgeskemaer og 

statistiske generaliseringer, stadig søges appliceret på så komplekse størrelser, som for eksempel vi- 

dennetværk. Resultatet bliver et forsimplet og reduceret billede af virkeligheden, hvor meningen reelt 

går tabt, hvis disse undersøgelser står alene (hvad de traditionelt gør). Hermed opstår der en væsent- 

lig risiko for, at de ledelsesmæssige beslutninger bliver taget, uden hensyn til den specifikke kontekst, 

de skal gælde i. 

Hvis målet er, at udvikle sig til en videnintensiv netværksvirksomhed, vil det være nødvendigt, at me- 

toderne til at undersøge netværk, også tager udgangspunkt i de forskellige former for viden, der ken- 

detegner de mange forskellige aspekter, et netværk består af. Det vil sige, at både netværkets ab- 

strakt symbolske viden, dets narrative viden samt dets indlejrede viden, må inddrages i netværksanaly- 

sen. Således har jeg, med udgangspunkt i Boisot, Castells, og Snowden argumenteret for, at en men- 

ingsfuld (sensemaking) analyse af et netværk, nødvendigvis må basere sig på en 'værdiorienteret' me- 

tode, der er rettet mod at undersøge og forstå, både hvordan viden skabes, og hvordan viden deles 

i virksomheden. Argumentet har jeg underbygget empirisk ved hjælp af en todelt netværksanalyse: 

Med SNA-analysen har jeg operationaliseret en undersøgelse af den komplicerede relationsskabelse 

(videndeling) i Arkitemas Plan & Landskabsafdeling. Dette gav et interessant og tydeligt billede af 

nogle generelle tendenser i forhold til netværkets faglige og sociale strukturer. Samtidig har jeg, ved 

hjælp af Anecdote Circles, benyttet mig af narrativernes evne til at formidle kompleks og kaotisk viden 

for dermed også at undersøge videnskabelsen i netværket. Dette frembragte et detaljeret billede af de 

to kontorers forskellige kulturer, og gav lederne nogle meget konkrete idéer om, hvor der var brug 

for en indsats og hvilken handling dette krævede. 


Da netop handling var målet for den sensemaking-tilgang, analysen er baseret på, bliver specialets 

problemformulering således besvaret via ovenstående teoretiske og metodiske koblinger: 

En meningsfuld, værdiorienteret analyse af netværk i komplekse organisationer, fremkommer ved både 

at undersøge netværkets vidensskabelse og relationsskabelse. Metodisk kan dette opnås gennem en 

kontekstbaseret fortolkning af koblingen mellem SNA'ens kvantitative sociogrammer, og mønstrene i 

den kvalitative, narrative analyses fragmenterede anekdoter. Tilsammen kan resultatet udgøre et værdi- 

fuldt bidrag til ledelsen - og udviklingen - af videnintensive netværksvirksomheder. 

Det er min overbevisning, at denne form for kontekstbaseret undersøgelse i sidste ende vil være virk- 

somhedens eneste reelle mulighed for at forstå, hvad der foregår i netværkene - og således deres 

mulighed for, i fremtiden, at kunne handle meningsfuldt. 

Hermed håber jeg således også, at have givet Arkitema et ærligt og kritisk svar på, hvordan ønsket 

om at forstå virksomhedens egne videnprocesser kan efterkommes - og at planen om at analysere 

ved hjælp af SNA kun er et lille skridt på vejen mod at blive en verdensberømt netværksvirksomhed. 


21 Perspektivering 

Jeg har i dette speciale taget udgangspunkt i en videnskabsforståelse, der bevæger sig kritisk ind 

som alternativ til de mange beskrivende empiritilgange, som eksempelvis SNA-metoden repræsenterer, 

baseret på en opfattelse af, at viden forudsætter en forståelse af meninger og hensigter bag ytringer 

og handlinger. Formålet med dette har været at tilføje specialets egen proces en afgørende kontekst- 

orientering, som hovedargumentet for at nå frem til en meningsfuld forståelse af sociale netværk. 

Således har den konkrete operationalisering af den værdiorienterede netværksanalyse været et eksem- 

pel på, hvordan praktisk forandring og videnskabelse går hånd i hånd. 

I lighed med de forsøg, som aktionsforskningen oprindeligt udsprang af 89 - mærkede vi, når vi var hos 

Arkitema, hvordan selve det at deltage i undersøgelsen virkede motiverende for medarbejderne og de 

øvrige folk, der kom i berøring med processen. Særligt i forbindelse med den narrative undersøgelse, 

hvor vi ad flere omgange talte med ledere og ansatte i afdelingen, mærkede vi, at vores fokus på 

deres netværk, satte nogle ting i gang hos dem, vi talte med. Én af medarbejderne, der deltog i en 

Anecdote Circle, udtalte blandt andet: 

'...når man bliver stillet overfor sådan noget her (vores interview, red.) så opdager man jo selv de 

her ting. Det er jo sådan, at når man starter et nyt sted, så synes man at ‘hold da op, det er 

satme fantastisk det her, - sikke meget de kan her’. Og når man så har været her et stykke tid, 

så bliver man bare en del af det, og så begynder man at gå og brokke sig lidt over nogle ting. 

Men det er jo vigtigt nok faktisk, en gang imellem, lige at tænke, hvad er det egentlig lige vi har, 

hvad er det vi kan, og så huske på det i forhold til for eksempel andre tegnestuer…' 

Undersøgelsen har således udmøntet sig i en kollektiv viden mellem mig som 'forsker' og Arkitema 

som 'deltager', der på begge sider har ledt til nye erkendelser, som nu kan omsættes i praksis. Her- 

med har aktionsforskningens mål om 'forskning for forandring', sat perspektiver for både Arkitemas 

fortsatte arbejde med netværk og videnledelse, samt for mit eget/det videre forskningsmæssige ar- 

bejde. 

For Arkitema kan resultaterne således bruges, dels som et springbræt for udviklingen af strategier for 

optimering af det konkrete netværk i Plan & Landskabsafdelingen, og dels som et oplæg til dialog ud 

i resten af organisationen, der kan bidrage til forståelsen det mindset, der skal være med til at sikre 

virksomhedens fremtidige konkurrencemæssige fordele. 

Hvis virksomheden skal ud og være verdenskendte for deres organisation og metode, vil det nemlig 

kræve, at de arbejder målrettet videre med de tanker, som i øjeblikket spirer frem. De initiativer, der 

er startet, vidner om store visioner og et fokus, der kan give dem et stort forspring på videnledelses- 

området, men retorikken og meldingerne fra både ledere og ansatte, vidner samtidig om, at der er et 

stykke vej endnu, før tankerne bag netværksvirksomheden og 3. generations knowledge management 

er spredt, absorberet og indlejret i hele organisationen. 

89 De såkaldte 'Hawthorne forsøg', hvor man undersøgte påvirkningen af nogle bestemte forandringer i arbejdsforhold, som førte til en 

erkendelse af, at det ikke så meget var den enkelte forandring, men nærmere selve dette at deltage i forsøget, der motiverede 

medarbejderne til øget produktivitet. (Fuglsang & Olsen, 2004: 518) 


Eftersom både teorierne og metoderne, jeg har lænet mig op ad, alle søger at beskrive og undersøge 

feltet omkring viden og netværk i et bredere perspektiv, mener jeg også, at specialets konklusioner 

kan være genstand for mere objektiv generalisering, eftersom der ikke nødvendigvis er noget, der di- 

rekte binder disse til Arkitema eller arkitektbranchen. Principielt kunne undersøgelsen have været fore- 

taget i enhver virksomhed, der arbejder med netværk, som del af en fremadrettet videnstrategi. Arki- 

tema har dog nok været en særlig god virksomhed at lave den for, givet deres meget åbne og eks- 

perimenterende stil, der har betydet en stor imødekommenhed og villighed til at prøve nye metoder 

af. 

Hermed ligger der ligeledes en spændende og udfordrende opgave for mig i være med til at sprede 

den viden, jeg har tilegnet mig gennem specialeprocessen. En opgave, jeg blandt andet regner med 

bliver en del af mit arbejde hos Wemind, hvor jeg, fra 1. april 2008, skal rådgive nogle af de danske 

virksomheder, der er begyndt at få øjnene op for udfordringerne i det informationelle samfund, om- 

kring videnledelse og netværk - med et særligt fokus på brug af sociale teknologier på nettet. Denne 

IT-kobling forekommer mig desuden at være en naturlig og nødvendig del af rådgivningsarbejdet, da 

den hastige teknologiske udvikling jo netop har en afgørende rolle at spille for fremtidens netværks- 

organisationer. 

-II- 

Efterord 

Den undersøgelse, jeg har lavet (og som nu ligger til grund´ for en del af den aktuelle beslutnings- 

tagning i Arkitema) fortæller naturligvis langt fra hele sandheden. Der er uendelig mange facetter af 

netværket i Plan & Landskab, som slet ikke er nævnt. Hvis materialet havde været endnu større - eller 

hvis undersøgelsen kunne være kontinuerligt opdateret med 'sidste nyt fra netværket' - kunne vi nok 

have fået mere at vide. Ikke desto mindre har specialets billede af netværket givet netop denne ind- 

sigt - at vi stadig ikke ved alt. Og dén indsigt er muligvis den mest værdifulde af alle, fordi det præ- 

cis er den, der skal til for at fortsætte vores søgen efter mening, ud fra en bevidsthed om, at jo 

mere vi forstår - jo mere mening der skabes - desto bedre er chancen for at vi begynder at se nog- 

le af de facetter af virkeligheden, som vi før har været blinde for - og ane lidt mere af den helhed, 

der udgør vores stadig mere komplekse verden. 


Referenceliste 

Primær-litteratur 

Bøger 

Boisot, Max H. 

Knowledge Assets - Securing Competitive Advantages in the Information Economy 

Oxford University Press, 1998 

Boisot, Max H, Ian C MacMillan, and Kyeong Seok Han 

Explorations in Information Space 

Oxford University Press, 2007 

Boye, David M. 

Narrative Methods for Organisational & Communication Research 

SAGE Publications, 2001 

Burns, Tom; Stalker, G.M 

The Management of Innovation 

Tavistock Publications Ltd. 3 oplag, 1979 

Castells, Manuel 

The Rise of the Network Society 

The Information Age - Economy, Society and Culture 

Volume 1, Second Edition 

Blackwell Publishing, 2000 

Castells, Manuel (2003a) 

Netværkssamfundet og dets opståen 

Bind 1 i serien, Informationsalderen Økonomi, Samfund og Kultur. 

Hans reitzels Forlag, 2003 (Oprindelig 1996 og 2000) 

Castells, Manuel (2003b) 

Internet galaksen - refleksioner over Internettet, erhvervslivet og samfundet 

Systime, 2003 (Opr. engelsk, 2001) 

Cross, Rob & Andrew Parker 

The Hidden Power of Social Networks 

Harvard Business Schooll Press, 2004 


Dalkir, Kimiz 

Knowledge Management in Theory and Practice 

Elsevier, Butterworth-Heinemann 2005 

Granovetter, Mark 

The Strengths of Weak Ties: A Network Theory Revisited 

Sociological Theory, Volume 1 (1983), 201-233. 

Kneer, George og Armin Nassehi 

Niklas Luhmann - introduktion til teorien om sociale systemer 

Hans Reitzels Forlag, 1997 (opr. tysk 1993) 

Luhmann, Niklas 

Sociale Systemer (hovedværk, opr. 1984). 

København, Hans reitzels Forlag, 2000 

Nonaka, Ikujiro & Hirotaka Takeuchi 

The Knowledge-Creating Company 

Oxford University Press,1. udgave, 1995 

Nonaka, I. & N. Konno 

The Concept of 'Ba': Building a Foundation for Knowledge Creation 

California Management Review, Vol. 40, No. 3, 1998 

Nørretranders, Tor 

Mærk verden. En beretning om bevidsthed. 

København, Gyldendal, 1991 

Poulfelt, Flemming 

Strategi og viden - værdiskabelse i videnintensive virksomheder (s. 7-22) 

Børsen, 2004 

Waldstrøm, Christian med Bent Engelbrecht 

Ledelse af netværk - Virksomhedens skjulte ressource 

Børsens Forlag, 2007 

Artikler 

Agger, Asger og Asta Wellejus 

Luhmans andet øjekast 

Zentropa Interaction, (udleveret af Thea Bruun de Neergaard, tidligere specialemakker) 


Bradford C. Johnson, James Manyika & Lareina A. Yee 

The Next Revolution in Interactions, 

The McKinsey Quarterly 2005 Number 4: 

Callahan, Shawn 

How to use stories to size up a situation 

Anecdote Whitepaper, number 1 - september 2004 

www.anecdote.com.au/papers/Narrative_to_size_up_situation.pdf 

Klein et al (2006a) 

Making sense of sensemaking 1: Alternative perspectives 

www.ihmc.us/research/projects/EssaysOnHCC/Perspectives%20on%20Sensemaking.pdf 

Klein et al (2006b): 

Making sense of sensemaking 2: A macrocognitive model 

http://www.ihmc.us/research/projects/EssaysOnHCC/Sensemaking2.pdf 

Krebs, Valdis 

Best Practice: Organisational Network Mapping 

I Managing Core Competencies of the Corporation, Chapter Four pp. 395-409 

The Advisory Board Company, 1996 

http://www.orgnet.com/cases.html 

Kurtz, C. F. og D. J. Snowden (2003) 

The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world 

IBM systems journal, vol. 42, nr. 3, 2003, pp. 462-482 

http://www.cognitive-edge.com/articlesbydavesnowden.php 

Kurtz, C. F. og D. J. Snowden (2007) 

Bramble Bushes in a Thicket - Narrative and the intangibles of learning networks 

Publiceret i Gibbert, Michael og Thomas Durand: Strategic Networks: Learning to Compete 

Blackwell Publishing, 2007 


Pedersen, Jens Martinus 

Social netværksteori i anvendelse, 

Knowledge Management, 2/Marts 2006, Børsen 

http://www.bruunleomartinus.dk/default.asp?ID=6 

Rixon, Andrew; Shawn Callahan & Mark Schenk 

3 Big Problems for Social Network Analysis 

Anecdote Paper, 2006 

http://www.anecdote.com.au/archives/2006/04/3_big_problems.html 


Snowden, David (2001) 

Simple but not Simplistic: The Art and Science of Story 

The Cynefin Centre, 2005 (Original version i Strategic Communication Management, april 2001) 


Snowden, David (2002a) 

Complex Acts of Knowing, Paradox and descriptive self-awareess, 

Journal of Knowledge Management, vol. 6, nr. 2, 2002, pp. 100-111 


Snowden, David (2002b) 

The New Simplicity: Context, Narrative and Content' 

Knowledge Management, vol. 5, Issue nr. 10, July-August, 2002, pp. 11-15 

(Obs: Dette nummer er tilsyneladende udgået i de officielle databasesamlinger) 

Snowden,David (2004) 

Narrative Patterns - Perils and Possibilities 

Original version i Knowledge Management 4, Issue 10, 2001, Edited 2004 



From Atomism to Networks in Social Systems 

The Learning Organisation, special issue: ‘Knowledge Sharing’, Vol. 12, No. 6, 2005 


Snowden, David J. and Mary E. Boone 

A Leader’s Framework for Decision Making 

Harvard Business Review, November 2007 

Qvortrup, Lars 

Det vidende samfund. Mysteriet om læring, viden og dannelse 

København: Unge Pædagoger, 2004 

Præsentationer/podcasts 

Munck, Timme Bisgaard 

(Slides) 

Netværksanalysen - 10 kritikpunkter 

Fra Konference om Netværksanalyse, Institut for Ledelse, Århus Business School 

10. januar, 2008 



(Slides) 

Narrative & Sense-making - A naturalistic approach to Knowledge Management 

KMAP Hongkong, december, 2006 

http://www.cognitive-edge.com/presentationdetails.php?presentationid=5 

Snowden, David (2007a) 

(Podcast) 

Narrative Labs 

25 minutes on Cynefin Framework, 2007 

http://www.cognitive-edge.com/podcastdetails.php?podid=26 

Snowden, David (2007b) 

(Podcast) 

Naturalising sense-making 

KM-Australia, july 2007 

http://www.cognitive-edge.com/podcastdetails.php?podid=2 

Snowden, David (2007c) 

(Slides + podcast) 

Sense-making in KM 

KM-Forum, Boston, oktober, 2007 

http://www.cognitive-edge.com/presentationdetails.php?presentationid=15 

Blogposts 

Snowden, David (2007d): 

Confusing story telling with narrative, 4. juni, 2007 

http://www.cognitive-edge.com/blogs/dave/2007/06/confusing_story_telling_with_n.php#more 

Websites 

Anecdote (Melbourne, Australien) 

www.anecdote.com.au 

Link 1: http://www.anecdote.com.au/company_profile.php 

Cognitive Edge (David Snowdens internationale research-network) 

www.cognitive-edge.com 

Link 1: http://www.cognitive-edge.com/whoweare.php 

Link 2: http://www.cognitive-edge.com/sensemaker_suite.php 


Orgnet: www.orgnet.com 

(Valdis Krebs’ website) 

http://www.orgnet.com/cases.html 

Andet 

Anecdote - Whitepaper 

The Ultimate Guide to Anecdote Circles 

Anecdote, 2006 

http://www.anecdote.com.au/archives/2006/10/the_ultimate_gu.html 

Anecdote - Backgruund Briefing 

How to find stories - one-on-one 

Anecdote, 2007 

Tilsendt pr. email - findes ikke online. 

Bygballe, Rikke 

Vidensnotat til E-serviceprojekt 

Ebuss, 2002 

http://eservice-research.dk/filebank/e-Service%20WP2.pdf 

Snowden, David (2007e) 

Noter fra interview/samtale med David Snowden, samt blogpost baseret på disse 

14. december, 2007, Københavns Lufthavn 

http://socialsensemaking.wordpress.com/2007/12/17/40/ 

Snowden, David (2007f) 

Personlig mailudveksling med David Snowden, d. 9.-18. december 2007 

(Privat materiale) 


Sekundær-litteratur 

Bøger 

Denning, Stephen 

The Secret Language of Leadership - How Leaders Inspire Action Through Narrative 

Jossey-Bass, 2007 

Føllesdal, Dagfinn, Lars Walløe og Jon Elster 

Politikens Introduktion til moderne filosofi og videnskabsteori 

Politikens Forlag, 1992 

Lissack, Michael R 

The Interaction of Complexity and Management 

Quorum Books, 2002 

Cohen, Don & Laurence Prusak 

In Good Company 

Harvard Business School Press, 2001 

Weick, Karl E. 

Sensemaking in Organisations 

Sage Publications, 1995 

Artikler 

Bryan, Lowell L, Eric Matson & Leigh M. Weiss 

Harnessing the power of informal employee networks 

The McKinsey Quarterly, Organisation, 2007 number 4 

Cross, Robert L, Salvatore Parise & Leigh M. Weiss 

The role of networks in organisational change 

The McKinsey Quarterly, Web Exclusive, April 2007 

Herlau, Henrik, Mette Hjorth, R. Anthony Menotti & Leif Bloch Rasmussen 

Exformation and Preformation in the Age of Information - Designing Inquiring Organisations 

Draft - udleveret af vejleder Leif Bloch Rasmussen 

Snowden, David 

The ASHEN Model: an enabler of action - Part One of Basics of Organic Knowledge Management 

Oprindeligt i Knowledge Management, April 2000´, vol. 3, Issue 7, redigeret i 2004 




Knowledge Elicitation: indirect knowledge Discovery - Part Two of Basics of Organic Knowledge Man- 

agement 

Oprindeligt i Knowledge Management, Juni 2000´, vol. 3, Issue 9, redigeret i 2004 



Story Circles and heuristic based interventions - Part Three of Basics of Organic Knowledge Manage- 

ment 

Oprindeligt i Knowledge Management, Juli 2000´, vol. 3, Issue 10, redigeret i 2004 og 2005 


Blogs 

Cognitive Edge Guest Blog 

http://www.cognitive-edge.com/blogs/guest/ 

Complexity and Social Networks Blog 

http://www.iq.harvard.edu/blog/netgov/2008/03/the_machinery_of_hope.html 

David Snowdens blog 

http://www.cognitive-edge.com/blogs/dave/ 

NetAge Endless Knots 

http://endlessknots.typepad.com 

Jesper Jedsborgs blog: Den Lærende Organisation 

http://jedsborg.blogspot.com 

Patty Anklams blog: Networks, Complexity, and Relatedness 

http://www.byeday.net/weblog/networkblog.html 

TheAppGapp 

http://www.theappgapp.com

Speciale til publicering - Kommunikationsforum

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?