Når chefen kigger med - VBN - Aalborg Universitet

I de seneste år og særligt efter terrorangrebet på New York 11. september 2001 har der været en skærpet opmærksomhed på og diskussion 

af overvågning, registrering og begrebet ”Big Brother is watching”. 

Samtidig går den teknologiske udvikling hurtigere end nogensinde 

før, og mere af vores liv foregår online i forbindelse med maskiner og 

mennesker-forbundet-gennem-maskiner mange kilometer væk.

Den aktuelle debat om videoovervågning har skærpet vores interesse for, hvad det næste skridt bliver, og om vi i nutiden kan finde fingerpeg om fremtiden. Her er it-overvågning blevet omdrejningspunktet, da det er sat i gang mange steder og er noget, der bliver 

mere og mere relevant for flere af os. Vi har udvalgt arbejdspladsen 

som felt, da der her er en nærmest traditionsagtig tendens til, at medarbejdere skal kontrolleres af arbejdsgivere. De nye teknologier gør 

det nemmere for arbejdsgiverne at gøre dette i det skjulte, hvilket 

fordrer en meget vigtig diskussion af emnet og problemstillingerne.

I dette projekt har vi forsøgt at afdække en lille bid af feltet og endt 

ud med at give vores vurdering af den nærmeste fremtid for it-overvågning på arbejdspladsen. Det er vores håb, at vi på den ene eller 

anden måde har medvirket til debatten enten som igangsætter eller 

bidrager.

Aalborg Universitet 2006 - http://panoptikon.nodash.dk

Når chefen kigger med - et projekt om it-overvågning på arbejdspladsen     Dahlqvist | Engrob | Præstegaard | 2006

Når chefen kigger med

Et projekt om it-overvågning på arbedspladsen

5. semester kommunikation, Aalborg Universitet 2006

Skrevet af

Vejledt af

Afleveret 

Jan Engrob

Mikkel Dahlqvist

Niels Philbert Præstegaard

Søren Lindhardt

2o. december 2006

Smid mig ud, jeg er helt til grin…



Dummyside

dummyside




dummyside

1




Dummyside

2

dummyside




dummyside

Projekttitel:

Når chefen kigger med

Aalborg Universitet, december 2006

Vejleder: Søren Lindhardt

Gruppe 5 - 5. semester kommunikation

Rapporten indeholder 151 sider

234.314 tegn – svarende til 97 normalsider.

_____________________ _____________________

Mikkel Dahlqvist Jan Engrob

_____________________

Niels Philbert Præstegaard

3

Forord

I de seneste år og særligt efter terrorangrebet på New York 11. september 2001

har der været en skærpet opmærksomhed på og diskussion af overvågning,

registrering og begrebet ”Big Brother is watching”. Samtidig går den

teknologiske udvikling hurtigere end nogensinde før, og mere af vores liv

foregår online i forbindelse med maskiner og mennesker-forbundet-gennemmaskiner

mange kilometer væk.

Den aktuelle debat om videoovervågning har skærpet vores interesse for, hvad

det næste skridt bliver, og om vi i nutiden kan finde fingerpeg om fremtiden.

Her er it-overvågning blevet omdrejningspunktet, da det er sat i gang mange

steder og er noget, der bliver mere og mere relevant for flere af os. Vi har

udvalgt arbejdspladsen som felt, da der her er en nærmest traditionsagtig

tendens til, at medarbejdere skal kontrolleres af arbejdsgivere. De nye

teknologier gør det nemmere for arbejdsgiverne at gøre dette i det skjulte,

hvilket fordrer en meget vigtig diskussion af emnet og problemstillingerne.

I dette projekt har vi forsøgt at afdække en lille bid af feltet og endt ud med at

give vores vurdering af den nærmeste fremtid for it-overvågning på

arbejdspladsen. Det er vores håb, at vi på den ene eller anden måde har

medvirket til debatten enten som igangsætter eller bidrager.

Dette har vi ikke kunnet gøre uden hjælp fra en række personer og resurser.

Her skal derfor lyde en særlig tak til medarbejderne i de virksomheder, der har

medvirket i vores undersøgelse (og som vi ikke kan røbe identiteten på). Vores

vejleder Søren Lindhardt skal også have tak for at give input, være engageret i

problemstillingen og altid have tid til at blive afbrudt, når vi har haft et

presserende spørgsmål. Og endelig – hvor ironisk det end måtte være – skal

lyde en tak til de gode folk, der har konstrueret alle de it-værktøjer, vi har brugt

i projektet, og som har gjort det muligt at holde styr på tidsforbrug, ansvar og

opgaver. Her særligt Wordpress-teamet der har givet os en nem måde at få

vores blog til at fungere på.

Med ønsket om god læselyst og opfordring til at tage stilling

Jan, Mikkel og Niels

Gruppe 5, december 2006

7. semester Informatik og 5. semester Kommunikation (respektivt)

http://panoptikon.nodash.dk

4

Indholdsfortegnelse

Indledning..................................................... 7

Kommunikation i organisationer ................................................12

Indledende analyse..................................... 17

Spectorsoft Inc.........................................................................17

Spector 360 – En arbejdsgivers drøm ........................................19

Problemfelt ................................................. 29

Problemformulering ..................................................................32

Teori og metode .......................................... 35

Ideologikritik............................................................................36

Det diskursanalytiske felt ..........................................................41

Diskurspsykologi ......................................................................45

Analysemetode ........................................................................50

Analyse........................................................ 53

Mellemlederne og Spector 360 ..................................................53

Tillidsfolkene og Spector 360 ....................................................71

Mavefornemmelser...................................................................85

Afslutning.................................................... 97

Refleksioner.............................................................................97

Konklusion ...............................................................................99

Efterskrift...............................................................................101

Litteraturliste ............................................ 102

Procesbeskrivelse ..................................... 105

Ansvarsliste ...........................................................................108

Bilag 1 ....................................................... 111

Bilag 2 ....................................................... 112

Bilag 3 ....................................................... 132

Bilag 4 ....................................................... 150

Bilag 5 ....................................................... 151

5

Indledning

6

Indledning

Indledning

Jens: ”Hva’ pokker knægt – skulle du ikke have været her straks efter

kirkeklokkerne? Det er efterhånden længe siden, og skomageren har allerede

åbnet, så du er meget sent på den, dit skarn. Henrik: ”… Mester”

Jens: ”Jeg har snart ikke andet end ballade med dig – måske du skulle mærke,

hvordan det går, når man ikke passer sine ting…”

Henrik: ”Men mester”

Jens: ”Og hvordan er det du ser ud; du er jo helt sort over det hele…”

Henrik: ”Mester! Jeg kommer for sent, fordi der var problemer med fyret til

blæsebælgen…”

Jens: ”Hvad siger du? Har du også ødelagt bælgen?”

Henrik: ”Nej nej, mester. Der var noget tørv, der havde sat sig ind under

dampmøllen, så den ikke kunne dreje rundt. Det så jeg, inden du var kommet i

morges. Jeg tænkte, du ville blive sur, hvis jeg ikke var her, når du kom, men

nok rasende, hvis bælgen ikke virkede, når du skulle i gang med at smede sko

til møllerens to heste”

Jens: ”Så du er sort over det hele, fordi du har ligget og rodet rundt under

dampmøllen – og det er derfor, du kommer for sent?”

Henrik: ”Ja mester”

Jens: ”Jamen så er du måske ikke så doven alligevel”

7

Indledning

Denne lille dialog kunne sagtens have fundet sted dengang i 1726. Dengang

hvor computer var et ord, der ikke var opfundet, strøm ligeså og overvågning

var det, smedemester Jens gjorde ved at kigge ud af øjenkrogen, når Henrik

strøg rundt og passede sine pligter i smedeværkstedet.

Siden da er der sket meget. Ikke bare er der opfundet ord som management,

akkord, GPS og videokamera, der har også været en stor udvikling i, hvordan

chef og medarbejder står i forhold til hinanden. Overvågning er blevet mulig

gennem mere og mere avancerede tekniske landevindinger, og

ledelsesstrategier har udviklet sig til at være én ting, når man snakker med

medarbejderen, og en anden, når snakken går i bestyrelseslokalet. Netop

overvågning er meget oppe i tiden som et værktøj, arbejdsgivere kan anvende

til at tjekke, at arbejdstageren udfører det, han eller hun bliver betalt for og ikke

udfører ulovligheder, som kan skade virksomheden. Dette har konsekvenser

for både leder og medarbejder, og det er disse konsekvenser, vi vil beskæftige

os med i dette projekt.

Inden vi dykker ned i et af tidens tilbud til virksomhedsledere, vil vi dog give

en indføring i organisationens og ledelsesværktøjernes historie. Dette baserer vi

på den undervisning og de slides, vi har fået i kurset organisationsteori og -

analyse og de tekster, der har været knyttet til kurset – særligt Stephen P.

Warings bog ’Taylorism Transformed’.

Som det kunne ses i øjebliksbilledet fra smedeværkstedet har en vis grad af

overvågning altid været mulig. Dog fandtes der ingen tekniske hjælpemidler

som videokameraer og e-mailfiltre før en gang sidst i det 20. århundrede, og

overvågning var altså noget, der krævede, at man som chef var til stede for at

kunne følge med i, om de ansatte passede deres pligter. Dengang var det også

fint, for der var ikke flere ansatte i et smedeværksted – eller en anden

forretning – end at chef og medarbejdere var samme sted, og smedemesteren

havde derfor altid en føling med, hvem der lavede noget, og hvem der skulle

tages et par alvorsord med.

Denne føling med tingenes tilstand – eller simple overvågning om man vil –

blev dog en umulighed med den industrielle revolutions indtog. Skiftet til

større arbejdspladser med langt flere ansatte medførte, at chefen eller cheferne

ikke længere havde mulighed for ved selvsyn at se, om alle ansatte præsterede

tilfredsstillende.

Sammen med den industrielle revolution begyndte de arbejdsmæssige

organiseringer også at ændre sig – dog ikke kun indenfor overvågning, men i

alle aspekter af organisering. Det var selvfølgelig ikke alle organisationer, der

ændrede sig fra den ene dag til den anden og ikke alle lige gennemgribende,

8

Indledning

men disse forskellige ændringer eller nye måder at tænke på dannede

fundamentet for de teorier om organiseringen, som er blevet til de klassiske

skoledannelser, vi i dag kan identificere. Vi vil dog ikke gå helt i dybden med de

forskellige teorier, men fokusere på motivations- og kontrolstrategier.

Bureaukrati, Taylor og opslidte medarbejdere

Bureaukratiet fandt sit indpas omkring år 1900, hvilket medførte et

centraliseret hierarki med streng kontrol og detaljerede regelsystemer. Dette

indebar en større grad af envejskommunikation fra ledelsen. Motivationen for

at arbejde blev nu i højere grad end tidligere baseret på en pligtfølelse overfor

organisationen. Denne strukturering af organisationer dannede desuden

grundlag for taylorisme, der i 1911 formelt blev introduceret af Friderick

Taylor i hans hovedværk ’Principles of Scientific Management’.

Hovedtrækkene ved Scientific Management var at bruge videnskabelige

metoder til at fastsatte den optimale arbejdsudførelse – The one best way, som

han selv udtrykte det. Dette blev blandt andet gjort ved tidsbevægelsesstudier

og ved materiale- og redskabsstudier. En anden hovedtese indenfor den

tayloristiske skoledannelse er en klar opdeling af arbejdsopgaver mellem

arbejdere og ledere. Arbejderen blev udvalgt til et designet job med

specialiserede arbejdsopgaver. Øget overvågning og kontrol skulle sikre, at de

fremsatte mål blev nået, og at arbejdsprocedurerne blev fulgt. Desuden skulle

forstyrrende elementer på arbejdspladsen elimineres, dette kunne fx være

vinduer ud mod gaden, kvindelige sekreterers valsen forbi, store ure på

væggene og så videre. Ofte skulle arbejderne arbejde hårdere, for at opnå de

mål, man mente, skulle være mulige ved en videnskabelig og effektiv udførelse

af arbejdet. Motivationen for denne højere effektivitet og arbejdsbyrde blev et

nyt produktionsfremmende lønsystem (akkord), så der nu var mulighed for en

højere løn for dem, der sled i det 1 .

Taylorismen fik dog også en del kritik med på vejen, blandt andet fordi den

øgede effektivitet førte til urimelige arbejdsvilkår og deraf følgende nedslidte

arbejdere.

Tilfældige humane relationer og gammel vin på nye flasker

I starten af 1930’erne så en ny skoledannelse dagens lys. Først var det egentligt

et forsøg på at raffinere taylorismen, men en uventet opdagelse lagde grunden

til det, der kom til at hedde human relation-skolen. Grundlaget for denne

skoledannelse blev lagt ved ’Hawthorne undersøgelserne’, som var en serie af

undersøgelser og eksperimenter på ’The Hawthorne Works of Western

1 Petersen og Sabroe, 1984, side 34

9

Indledning

Electrics’ i Chicago fra 1924 til 1933. Elton Mayo var hovedmanden bag

undersøgelserne og hans konklusioner dannede grundlag for skolen. Målet med

disse undersøgelser var med en mere social-psykologisk tilgang at undersøge

forskellige forholds indvirkning på arbejdspræstationerne. Disse forhold var

blandt andet lysets styrke, arbejdstidens placering på døgnet og antallet og

længderne af hvilepauser. Resultatet eller fortolkningerne af disse studier var, at

arbejdernes effektivitet og arbejdsmoral – i højere grad end en højere løn og

ændrede forhold – blev påvirket af behovet for anerkendelse og en følelse af

tilhørsforhold. Forsøgspersonerne arbejdede mere og bedre lige meget, hvad

de gjorde ved hygiejnefaktorerne. Fortolkningen fra Mayo var, at det mere var

ophøjelsen til ”testperson”, der gav den forøgede effektivitet. Derudover viste

det sig, at arbejdet i høj grad skal ses som en gruppeaktivitet, og at den enkelte

arbejder ikke skulle betragtes som et isoleret individ, men som medlem af et

kollegialt fællesskab. Derfor mener human relation-skolen blandt andet, at det

er vigtigt, at ledelsen får arbejderne til at arbejde sammen i kollegiale

fællesskaber eller grupper og giver dem en gruppeleder, der kan varetage de

mere menneskelige behov, den enkelte måtte have. Disse mellemledere har

også til opgave at agere bindeled mellem arbejdere og ledere, samt forsvare

eller frembringe de krav, de ansatte måtte give udtryk for. Dette skete dog

sjældent i praksis, da det netop var selve interessen for medarbejderen og ikke

indførelsen af dennes ønsker, der fik dem til at arbejde mere og bedre. Altså lå

der mange krav, ønsker og behov i mellemledernes arkivskuffer og samlede

støv.

Human relation-skolen blev et brud med taylorismens menneskesyn som et

socialt isoleret og økonomisk rationelt menneske og prøvede at gøre op med

de inhumane effektivitetsbestræbelser, taylorismen havde. Andre ville sige, at

human relation-skolen bare er en transformering at taylorismen, som, når alt

kommer til alt, stadig ønsker at få størst mulig profit ved en effektiv udnyttelse

af de menneskelige resurser. Dette er blandt andet en af hovedpointerne i

Warings bog.

Taylorismen på kursus

Taylorismen synes måske trængt af human relation-skolen, men det var ikke

tilfældet. Den var gennem en årrække blevet udviklet mod en mere raffineret

videnskabelig tilgang, hvor der samtidig var en større opmærksomhed mod

fysiske forhold på arbejdspladsen og deres indvirkning på helbred og

arbejdsmotivation. Blandt andet blev Taylors tids-bevægelsesstudier gjort mere

raffinerede ved at inddrage kameraet med dets muligheder for stillbilleder og

billedserier. Hovedteoretikerne bag denne ’neo-taylorisme’ var Frank og Lillian

Gilbreth og Henry Laurence Gannt. Gannt havde tidligere været Taylors

10

Indledning

assistent ved hans undersøgelser på Bethlehem Steel Works. Selvom neo-

Taylorismen var en udvikling af Taylorismen og derfor stadig brugte de samme

teorier om fx arbejdsdelingsprincippet, centraliseringstankerne og

teknokratidyrkelsen, var neo-taylorismen dog mere orienteret mod modeller og

metaforer fra økonomi, biologi og computervidenskab frem for

ingeniørvidenskaben. Grundlæggende var der dog stærke forbindelser mellem

den originale idé og neo-idéen. Således er mange af nyere tids såkaldte

ledelsesstrategirevolutioner afledt af neo-taylorismen. Vi nævner Business

Process Reengineering og LEAN som to af de mest markante.

Human relation-skolen på skolebænken

Det var dog ikke kun taylorismen, der blev udviklet. Også human relationskolen

blev udviklet og ny-tænkt. Neo human relation-skolen, som den

benævnes, er en samling af teorier, der hver for sig arbejder med

ledelsesadfærd, motivation, jobberigelsesteori og lignende. Som i human

relations-skolen er det stadig psykologien og sociologien, der er de primære

bidragsydere. Neo human relation-skolen bryder også i højere grad med

adskillelsen af planlægningen og udførelsen af arbejdet, men fastholder

ledernes funktion som kontrollanter og magthavere.

En af de ledelsesforskrifter, der blev dannet under neo human relations-skolen,

var Peter F. Druckers ’management by objectives’, som gik ud på at lede

organisationer gennem klart kommunikerede mål, som derved kendes af alle i

organisationen og muliggør en uddelegering af ansvar. Denne

organisationsteori kan også findes i dag i værdibaseret ledelse. Neo human

relations-skolen har – ligesom de andre skoler – også fået kritik med på vejen.

De kritiske røster mener, at den kun omlægger gammelkendte kontrolstrategier

og tilbyder pseudodeltagelse eller begrænset deltagelse som erstatning for en

reel indflydelse.

Det kan diskuteres, om udviklingen af organisering- og ledelsesstrategier slutter

her, eller om der har været markant udvikling efter neo-skolerne. Som vi har

skrevet tidligere, udråbes flere af de sidste årtiers strategier som revolutioner,

men kan nemt tilbageføres til de klassiske skoler. Flere af dem vil, når man ser

lidt nærmere efter, ikke engang have karakter af nyskabende eller nytænkende.

Ofte har de klassiske principper fået nye navne og begreber og fungerer ellers

efter samme princip.

Således gennemgangen af den historiske baggrund for udviklingen af

ledelsesstrategier og teorier. Som lovet kommer vi snart til et af nutidens tilbud

til arbejdsgivere, der ønsker at holde øje med deres ansatte. Inden vi dog helt

når til festbordet, vil vi indføre læseren i, hvilke rammer femte semester

11

Indledning

opstiller for vores projekt – altså hvilke forhold projektet er blevet udarbejdet

under.

Kommunikation i organisationer

Rapporten er udarbejdet indenfor temarammen ’kommunikation i

organisationer’, hvilket har afgrænset, hvad vi har kunnet beskæftige os med.

Temarammen har således hjulpet os med fokus for projektet og – i samspil

med semesterets kurser – virket som en øjenåbner og katalysator til at få

projektet drejet i en retning, som vi ikke tidligere har tænkt. I det følgende

afsnit vil vi beskrive, hvad semesteret har haft af fagligt indhold, samt hvilke

muligheder det har givet os i forbindelse med denne rapport. Vi vil lægge ud

med at redegøre for selve temarammen.

Temarammen ’kommunikation i organisationer’ skal forstås mere bredt end

blot en temaramme, der fordrer en analyse af interpersonel kommunikation i

en organisation, som det var tilfældet på sidste semester. I temarammen ligger

der en todeling, som medfører, at den både skal forstås som ’kommunikation i

organisationer’, men også som ’kommunikation om organisationer’.

Ved at tale om ’kommunikation i organisationer’ bliver der lagt op til, at vi som

studerende aktivt skal forsøge at medreflektere den organisatoriske konteksts

betydning for den kommunikationsudveksling, der sker i en organisation. Det

kan vi eksempelvis gøre ved at medtænke kommunikationsdeltagernes status

og indbyrdes relationer samt mulige hensigter med det, de siger og gør. I

temarammens andet fokus ’kommunikation om organisationer’ bliver der

derudover lagt op til, at vi i en analyse af kommunikation om organisationer

skal medtænke forskellige perspektiver på centrale organisationsteoretiske

problemstillinger, der vedrører eksempelvis arbejde, ledelse og organisering.

Temarammen fordrer nogle læringsmålsætninger, som i højere grad fokuserer

på indholdet frem for formen. Det vil sige, hvor vi på sidste semester var

begrænset af temarammens fokus på måden, ytringer bliver fremfør på, fordrer

dette semester i højere grad et fokus, der interesserer sig for indholdet af det,

der bliver ytret. Først og fremmest skal vi som studerende introduceres til

forskellige begreber, som kan hjælpe os med at beskrive en virksomheds

organisatoriske kontekst. Derudover skal vi tilegne os forskellige

analysestrategier, som muliggør, at vi kan medreflektere den organisatoriske

kontekst i en konkret tekstanalyse. Og slutteligt er det et læringsmål, at vi får et

overblik og et kendskab til organisations- og ledelsesteoriens væsentligste

diskussioner af spørgsmål, som netop vedrører arbejde, ledelse og organisering.

12

Indledning

For at vi kan opfylde disse læringsmålsætninger er der på dette semester blevet

udbudt fire kurser, hvoraf de to af dem afløses gennem denne rapport. Disse

to kurser vil vi beskrive i det følgende, hvorefter vi vil sætte projektet i forhold

til semesteret.

Organisationsteori og -analyse

Organisationsteori og -analyse har været semesterets bærende kursus. Det har

været en indføring i organisations- og ledelsesteoriens historiske udvikling fra

Taylor og frem til i dag og har i forhold til læringsmålene introduceret os for

forskellige begreber om den organisatoriske kontekst. Derudover har kurset

givet os viden om centrale organisationsteoretiske problemstillinger ved at

introducere os for en kritisk læsning af den organisatoriske udvikling.

Noget af det, kurset har gjort klart for os, er vigtigheden af at forholde sig

kritisk til mange af de ”nye” ledelsesstrategier, der bliver udbudt med tilsagn

om, at strategierne vil øge produktiviteten og omsætningen og gøre

medarbejderne mere tilfredse og mindre stressede. Tit og ofte er det nemlig

langt fra tilfældet. Som vi var inde på i foregående afsnit, er hovedparten af de

skoledannelser, der er opstået indenfor organisations- og ledelsesteori efter

Taylor, blot mere eller mindre succesfulde relanceringer af hans ’Principles of

Scientific Management’ og handler kort og godt om at få medarbejderne til at

producere mest muligt for færrest mulig penge og gøre det nemt at udskifte

medarbejderen med en ny og mindre nedslidt af slagsen.

Når man arbejder med organisationsteori og humanistisk videnskab i det hele

taget, er det vigtigt at være bevidst om sit eget perspektiv på det, man

analyserer. Derfor er der i kurset blevet skelnet mellem tre forskellige

perspektiver, man kan have på organisationer: Et konsensusperspektiv, et

konfliktperspektiv og et pluralistisk perspektiv.

I det første perspektiv – konsensusperspektivet – betragter man organisationer

som en fast ramme med frie selvbevidste diskursdeltagere, som alle sammen

stræber efter at opfylde de mål, der er bedst for organisationen. Hvis man

analyserer ud fra konsensusperspektivet, så anskuer man organisationens

medlemmers ytringer som værende afgivet i en herredømmefri situation.

Personerne er altså ikke styret eller påvirket af strukturelle kræfter, og deres

ytringer, som er mere eller mindre kvalificerede og velgennemtænkte, retter sig

mod en neutral belysning af det aktuelle emne.

I perspektiv nummer to – konfliktperspektivet – betragter man organisationen

som en kampplads, hvor individer med forskellige baggrunde kæmper for

opnåelse af uforenelige mål. Disse kampe kæmpes med forskellige former for

ideologisk manipulation som våben, og konflikter kan derfor undertrykkes og

eksistere som et mere latent træk ved organisationen. I konfliktperspektivet

13

Indledning

anskuer man organisationens medlemmer som ufrie diskursdeltagere, der kan

indtage rollen som undertrykkere, som undertrykte – der dog kæmper imod –

eller som undertrykte uden mulighed for modmagt. Derudover anser man de

udsagn, der bliver ytret indenfor organisationen, som værende magtinficeret og

strategiske indlæg med henblik på at realisere sin egens klasses interesser.

Det sidste perspektiv – det pluralistiske perspektiv – er mere dialektisk end de

to andre. Her opfatter man organisationen som en løs koalition af interessenter

med en midlertidig interesse i at leve op til organisationens formelle mål. Synet

på organisationens medlemmer er heller ikke entydigt. Medlemmerne kan agere

i forhold til mange ting, og det, de siger, kan være drevet af flere faktorer som

eksempelvis egoisme, altruisme eller ønsket om opnåelse af fælles mål. Disse

faktorer kan derudover være determineret af yderligere flere forhold som

eksempelvis psykologiske forhold, kulturelle forhold eller historiske forhold.

Lidt senere i dette afsnit vil vi bevidstgøre os selv og læseren om vores eget

perspektiv i dette projekt.

Undervejs i kurset har der været stor optagethed af begge underkategorier i

semesterets temaramme. Selvfølgelig har hovedvægten været lagt

på ’kommunikation om organisationer’ i forbindelse med kursets grundige

gennemgang af udviklingen indenfor ledelsesteori. Men i kurset har interessen

omkring ’kommunikation i organisationer’ også spillet en rolle – især i kursets

workshopbaserede del, hvor spørgsmålet om ’hensigt’ i forbindelse med

kommunikative udmeldinger i en organisation har haft stor betydning. Blandt

andet i forbindelse med de afholdte workshops i værdibaseret ledelse.

Undersøgelses-, analyse- og interventionsmetodik

Undersøgelses-, analyse- og interventionsmetodik (UAIM) har været

semesterets metodiske værktøjskursus og har haft til formål at give os

studerende nogle færdigheder i at planlægge og gennemføre undersøgelser af

kommunikation i og om organisationer. Kursets hovedvægt har været på at

anskueliggøre metoder til gennemførelse af interaktions- og diskursanalyser, og

den primære teoretiske ramme har været en gennemgang af de forskellige

diskursteoretiske skoler. Derudover har vi i kurset behandlet forskellige

problemstillinger vedrørende eksempelvis undersøgelsesdesign, og slutteligt har

vi fået en introduktion til en række forskellige forskningsmetodikker.

I UAIM har semesterets kritiske vinkel også gjort sig gældende. Det har været

en pointe, at verden, som vi forstår den, består af hegemoniske kampe, som

bliver udkæmpet i måden, vi taler med hinanden på. Muligheden for at kæmpe

på flere fronter på samme tid – eksempelvis ved at kunne optræde i forskellige

medier – kan derfor have stor betydning for udfaldet af disse kampe. Og det

kan være til stor fordel for de magtfulde i samfundet. En del af kursusgangene

14

Indledning

har derfor handlet om at træne os i at undersøge organisationskommunikation,

ved at vi stiller os kritiske overfor det, vi normalt tager for givet. Set igennem

en foucaultsk optik har kurset forsøgt at gøre os bevidste om,

at der til enhver diskurs er knyttet eksklusionsprocedurer, som ikke blot

udelukker temaer, argumenter og talepositioner fra diskursen, men også

producerer afvigere, stempler grupper af mennesker som syge, unormale eller

ufornuftige og tildeler andre grupper ret og legitimitet til forskellige former for

behandling af disse, f.eks. i form af indespærring eller terapi. (Åkerstrøm

Andersen, 1999, side 32)

Pointen har altså været at vise, at måden, vi taler på, sætter forskellige folk i

forskellige positioner. Folk er ikke ”svage”, men bliver gjort ”svage” gennem en

bestemt diskurs, som eksempelvis mere magtfulde personer i samfundet kan

tage i brug med henblik på kontrol.

Kurset har haft en naturlig kontinuitet i forhold til metodeundervisningen på

de tidligere semestre, og forbindelsen til eksempelvis ’organisationsteori og -

analyse’ har været klar. UAIM har givet os nogle tilgængelige redskaber, så vi

lettere kan bruge vores viden om organisations- og ledelsesteori i en konkret

analyse.

Temarammen og kurserne i projektet

Den kritiske vinkel, mange af aktiviteterne på dette semester har haft, har haft

stor betydning for vores valg af emne og empiri til denne rapport. Kurset i

organisationsteori og -analyse og til dels også UAIM har været med til at pirre

vores interesse for forskellige overvågningsproblematikker med udgangspunkt i

den kritiske teori. For at forfølge vores interesse og få sat nogle af disse

problematikker i spil har vi valgt at fokusere på it-overvågning – altså

overvågning hvor en virksomhedsleder kontrollerer de ansattes brug af

virksomhedens it-udstyr ved at benytte sig af et stykke software, som lagrer alt

hvad de ansatte foretager sig på virksomhedens computere.

Vi tager udgangspunkt i den amerikanske it-virksomhed SpectorSoft og deres

markedsføring af deres professionelle it-overvågningssoftware Spector 360, som

de lancerer til virksomheder med mere end 50 medarbejdere 2 . Måden

SpectorSoft sælger deres program på, vil vi præsentere for nogle mellemledere

og tillidsfolk i en organisation, som befinder sig i Spector 360’s målgruppe,

med henblik på, at få dem til at reflektere over deres egne holdninger til

overvågning, roller på arbejdspladsen, kontrol og tillid og andre interessante

temaer, som er relevante at sætte i spil. Den nærmere empiriske

fremgangsmåde vil vi uddybe senere – først i forlængelse af

problemformuleringen og herefter i teori- og metodeafsnittet.

2 http://www.spectorsoft.com/purchase/

15

Indledning

Som udgangspunkt har vi en kritisk tilgang til feltet og vil igennem rapporten

anskue den valgte organisation og dens medlemmer ud fra konfliktperspektivet

fra organisationsteori og -analysekurset. Derved går vi ind i feltet med en

forestilling om, at den kommunikation vi møder i organisationen vil være

præget af, at organisationens medlemmer – med mellemlederne på den ene side

og de tillidsfolkene på den anden – har modsatrettede mål, og at de hver især

vil forsøge at retfærdiggøre disse mål med forskellige ideologiske strategier.

I forhold til semesterets todeling omkring kommunikation i og om

organisationer vil vi forsøge at vægte begge dele lige højt. Vi vil starte ”udefra”

og i det næste afsnit redegøre for, hvordan SpectorSoft taler om organisationer.

Det vil vi gøre ved at trække på UAIM-kursets gennemgang af

ideologikritikken og dens begrebsapparat. Med den indledende redegørelse på

plads vil vi bevæge os længere ind i feltet til analysen af kommunikationen i

den organisation, vi har fået et samarbejde med. Denne kommunikation vil vi

tilgå med en diskurspsykologisk tilgang, som ligeledes har været en del af

UAIM-kursets pensum. På trods af fokusset på kommunikationen i

organisationen i analyseafsnittet vil temarammens første del om

kommunikation om organisationer dog ikke forsvinde helt fra vores

opmærksomhed. Det vil den ikke, da de tematiseringer, vi vil sætte i spil under

interaktionen med organisationens medlemmer, netop kommer til at tage

udgangspunkt i litteraturen fra kurset i organisationsteori og -analyse, og

derved vil kommunikationen i organisationen kommer til at dreje sig om

organisationer.

Med rammen omkring denne rapport på plads, vil vi nu bevæge os ind i den

case, som har pirret vores nysgerrighed omkring det overordnede emne itovervågning.

16

Indledende analyse

Indledende analyse

Vi tager som tidligere beskrevet udgangspunkt i den amerikanske

softwareproducent SpectorSofts overvågningspakke Spector 360 og for at give

læseren et indblik i, hvilken type virksomhed og produkt vi har med at gøre, vil

vi i det følgende beskrive vores case.

Spectorsoft Inc.

Spectorsoft er en amerikansk softwarevirksomhed med speciale i

overvågningssoftware til såvel virksomheder som private.

Spectorsoft sendte deres første version af deres overvågningssoftware på gaden

i 1999. Dette blev modtaget med flotte anmeldelser, og de blev straks udråbt

som en af verdens førende producenter af visuel overvågningssoftware. Deres

firmavision beskriver de som følgende:

Our company mission is a simple one: to provide truly useful Internet tools for

employers, educators, government offices and parents concerned about

inappropriate use of the web, to make these tools powerful, yet simple to use,

and to provide these tools at an affordable price, backed by top-notch support –

seven days a week. 3

3 http://www.spectorsoft.com/corporate/profile.html

17

Indledende analyse

Altså står det klart allerede fra start, at deres målgruppe er ledere i enhver type

organisation/familie med behov for at være orienterede om lavere rangerende

medarbejdere/børns gøren og laden på organisationen/familiens computere.

I 2004 kom Spectorsoft med på den årligt opgjorte amerikanske liste over de

500 hurtigst voksende virksomheder i USA – den såkaldte ’Inc. 500 ranking’.

De var nummer 224. Samme år flyttede de i et nyt domicil på 10.000

kvadratmeter – samme størrelse som it-huset ved Katrinebjerg, der rummer 60

små og mellemstore virksomheder, og det siger altså noget om, hvor stor

Spectorsoft var ved at blive. I 2005 var de igen med på Inc. 500 ranking, og i

2006 udsendte de deres til dato mest avancerede overvågningssystem – Spector

360.

Spectorsoft udvikler og markedsfører fire forskellige produkter, som er opdelt

efter privat/virksomhed og netværk/enkeltcomputer. Produkterne er udover

dette bygget på samme princip og anvender de samme teknikker til at give

brugeren af programmet (overvågeren) mulighed for at se, hvad brugeren af

computeren foretager sig. De væsentligste teknikker er:

18

• lagring af tastetryk og mulighed for søgninger i disse

• videresendelse af al ind- og udgående e-mail til overvågeren

• lagring af chatlogs og søgninger på nettet

• registrering af besøgte websider

• registrering af tidsforbrug på enkelte websider og i enkelte programmer

• screenshots med faste intervaller helt ned til hvert sekund

De enkelte programmer giver så forskellige muligheder for præsentation og

brug af disse data. Lad os gå mere i detaljer, når vi i det følgende præsenterer

det program, vi har valgt at arbejde med.

Spector 360

Vi har udvalgt produktet Spector 360, da det er firmaets flagskibsprodukt til

virksomheder og ligeledes det nyeste produkt og dermed det, der repræsenterer

teknikkens avancerethed bedst. Særligt for Spector 360 er det, at man her kan

sidde ved en maskine og overskue alle overvågede maskiner på netværket.

Dette kan både lade sig gøre, når man som overvåger selv er på netværket, men

også hvis man er på farten – fx hvis chefen er på forretningsrejse og gerne vil

se, om hans medarbejdere opfører sig ”passende”.

Programmet giver også mulighed for at få præsenteret de indsamlede data som

grafer med angivelser af de af brugeren (overvågeren) udvalgte målepunkter,

som kan være udvalgt efter tid, type og hyppighed. SpectorSoft har følgende

eksempel:

Indledende analyse

For example, from the Spector 360 High level View you can quickly determine

the web sites visited most frequently and the web sites at which employees are

spending the most time. You can also determine usage patterns such as the

employees visiting the most web sites. At any time drill down to see if these web

sites are business related. If browsing is permitted during certain hours, you can

focus on specific times of the day. 4

Disse muligheder for udvælgelse gør sig ikke kun gældende for websider, men

også i forhold til tidsforbrug i enkelte programmer og aktivitet/inaktivitet på

netværket. Spector 360 gør det ligeledes muligt at opdele computere i grupper,

så overvågeren kan følge med i to teams i forhold til hinanden eller en bestemt

faggruppes gennemsnit i forhold til gruppens enkelte medarbejdere. Således

har SpectorSoft altså gjort det nemt, at lave en referenceprofil baseret på fx

gennemsnittet eller den bedst ydende medarbejder og så måle andre op mod

denne reference.

Disse muligheder og teknikker har nogle konsekvenser og har sat gang i mange

tanker i vore hoveder. For at få startet på præsentationen af disse, vil vi i det

kommende afsnit lave en redegørelse af salgsmaterialet for Spector 360.

Analysen af salgsargumenterne for Spector360 vil vi lave med udgangspunkt i

en ideologikritisk læsning, hvor vi især vil fokusere på de virkemidler

SpectorSoft benytter til at legitimere nødvendigheden af, at virksomheder skal

overvåge deres ansattes gøren og laden.

Til at understøtte den ideologikritiske læsning vil vi benytte os af John B.

Thompsons fem anvendelige begreber: Legitimering, dissimulation, unifikation,

fragmentering og reifikation 5 . For læsevenlighedens skyld har vi placeret det

uddybende teoretiske afsnit under teori og metode og henviser til dette, for en

uddybning af Thompsons begreber. Vi vil dog kort forklare begreberne

undervejs, når vi tager dem i brug i det følgende.

Spector 360 – En arbejdsgivers drøm

Thompson definerer ideologikritik med ordene: “to study ideology is to study the

ways in which meaning serves to establish and sustain relations of domination” 6 . Formålet

med dette afsnit er netop at klarlægge, hvad det er for nogle ideologiske

virkemidler, SpectorSoft bruger i forsøget på at skabe en virkelighed, hvor det

at dominere og overvåge sine medarbejdere kommer til at virke som den

naturligste ting at gøre. Den ideologikritiske analyse forsøger ikke at være

objektiv. I stedet er det dens mål at stille spørgsmålstegn ved det etablerede,

4 http://www.spector360.com/solutions/index.htm

5 Thompson, 1990, side 60


19

Indledende analyse

det magtfulde og det undertrykkende på en sådan måde, at det forsvarer de

grupper, som diskursen marginaliserer eller ekskluderer. Derfor vil vi i denne

redegørelse stille os på medarbejderens side ved igennem afsnittet at

eksplicitere, hvorledes SpectorSoft forsøger at komme i kontakt med sine

potentielle kunder blandt virksomhedsledere ved systematisk at benytte

ytringer, som er med til at underkaste medarbejderen lederens magt og

dominans. Vi er dog bevidste om, at denne redegørelse ikke vil være

fyldestgørende i forhold til alle de gange, SpectorSoft benytter sig af

ideologiske strategier. Salgsmaterialet er gennemsyret af ytringer, som skaber et

forhold af dominans mellem leder og ansat, og vi vil i det følgende blot

fremhæve nogle få eksempler, som er særligt velegnet til at understrege vores

pointer ved at vise, hvordan SpectorSoft argumenterer for deres sag.

Verden ifølge SpectorSoft

Lad os starte uden for selve salgsmaterialet og i stedet fokusere et kort øjeblik

på indgangssiden www.SpectorSoft.com. Her bliver læseren nemlig første gang

mødt af en ytring, som siger noget om SpectorSofts syn på medarbejderen. I

overskriften på siden skriver SpectorSoft: ”Automatically Record Everything They

Do On The Internet”:

Ytringen er ikke alene et godt eksempel på den måde, SpectorSoft beskriver

medarbejderen på, den er også et godt eksempel på den strategi, Thompson

kalder for ’fragmentering’. Fragmentering er strategien, der tages i brug, når

relationer af dominans skabes eller opretholdes ved ikke at skabe en helhed

mellem individer i et kollektiv, der ellers ville have kunnet udgøre en trussel

mod den dominerende gruppe.

I eksemplet understeger SpectorSoft, at der er forskel på folk. De henvender

sig direkte til kunden – altså typisk virksomhedslederen – og

skriver ”everything ’they’ do”. På den måde slører SpectorSoft helheden i det

kollektiv, virksomheder normalt består af, ved at differentiere mellem os

(ledelsen) og dem (de ansatte). Det medfører at SpectorSoft skaber en ”fjende”

inden for organisationen – altså ”dem” – hvilket tager fokus væk fra

virksomhedens mere naturlige fjender som fx virksomhedens konkurrenter. På

den måde legitimeres virksomhedslederens brug af overvågning ved at

7 http://www.spectorsoft.com/

20

7

Indledende analyse

understrege, at vi ikke er ens, hvilket kunne skabe tvivl om, hvorvidt vi så også

arbejder mod det samme mål.

Den differentiering fortsætter, når man klikker sig videre ind på den særskilte

side for Spector 360. SpectorSoft er meget eksplicitte i deres vurdering af

medarbejderen i selve salgsmaterialet for Spector 360, og de prøver at tegne et

tydeligt billede af, at medarbejdere generelt er dovne, utilpassede og ikke

mindst småkriminelle. Til at få tegnet det billede benytter SpectorSoft blandt

andet den strategi, som Thompson kalder for ’unifikation’. Det begreb dækker

over, at det er muligt at opretholde relationer af dominans ved at fremstille en

gruppe som en homogen helhed med fælles identitet, uden at tage hensyn til de

mange forskellige identiteter gruppen indeholder.

Det er fx tilfældet i introduktionen, hvor SpectorSoft med en ytring i menuen i

højre side under overskriften ’Enforce Acceptable Use Policy’

skriver: ”Employees often believe that rules can be bent if no one is watching” 8

Ved at undlade at sætte tal på det påståede problem gør SpectorSoft

opmærksom på, at det ikke er ”nogle få ansatte” eller fx ”en del ansatte”, der er

et problem for virksomhederne. Men ved denne fremstilling bliver der

pludselig tale om, at det er ”alle” ansatte, der tror, at regler er til for at blive

brudt. På den måde fremstiller SpectorSoft alle menige medarbejdere på

samme måde. Som en homogen gruppe, der mener, at det er i orden at bryde

alle regler og gøre, som den har lyst til, når bare chefen kigger væk

Det samme gør sig gældende under punktet ’Solutions’, hvor SpectorSoft

under overskriften ’Prevent Insider Theft’ skriver:

Most employees believe that digital theft is extremely difficult to detect.

Furthermore, they believe that if they contribute to something at work they are

entitled to a copy of it. 9

Strategien er den samme som i eksemplet fra før. SpectorSoft samler ”de

fleste” ansatte i en homogen gruppe af medarbejdere, som naivt tror, at det er

svært at spore it-kriminalitet. Ydermere konkluderer SpectorSoft uden belæg, at

grunden til, at denne homogene gruppe også foretager sig noget ulovligt ude i

virksomhederne, er, at gruppen også har en fejlagtig opfattelse af, at alt, hvad

den har arbejdet med på arbejdspladsen, har den også ret til at tage med hjem

og gøre med, som den vil.

8 http://www.spector360.com/

9 http://www.spector360.com/solutions/index.htm#InsiderTheft

21

Indledende analyse

Men som vi skal se i det næste eksempel, så kan medarbejderen ikke selv gøre

for det. SpectorSoft forsøger nemlig løbende igennem materialet at tegne et

billede af, at medarbejderen blot følger sin natur. Til at tegne dette billede

benytter SpectorSoft den strategi, som Thompson kalder for ’reifikation’. Det

vil sige, at relationer af dominans bliver fremstillet som om, de er naturlige og

ikke indlejret i en social og historisk kontekst. Det er blandt andet tilfældet idet,

SpectorSoft skriver under overskriften ’Increase Employee Productivity by

Reducing Frivolous and Inappropriate Activity’ under punktet ’Solutions’ at

22

It is human nature to think that it is ok to use a computer for personal use at

work(…)” 10

På den måde forsøger SpectorSoft at gøre medarbejderens beslutning om at

bruge arbejdscomputeren til eget brug til noget medfødt og altså ikke en aktiv

beslutning. Derved er der heller ikke tale om enkeltstående tilfælde, som

virksomhedslederen selv kan have fremprovokeret ved eksempelvis at betale

medarbejderen for dårligt og lade medarbejderen arbejde for længe. I

SpectorSofts udlægning er der udelukkende tale om en fejl, mennesket har fået

fra naturens hånd – men som dog mærkeligt nok ikke ser ud til at påvirke

ledernes dømmekræft. SpectorSoft fremstiller altså igen medarbejdere som en

gruppe for sig og ledere som forskellige fra denne gruppe, selvom man må

formode at både medarbejdere og ledere er ”humans”. Ud over igen at opdele

medarbejdere og ledere, så bliver Spector 360 altså til et program, der

kan ”hjælpe” medarbejderne med at yde deres ypperste, ved at afhjælpe dem

deres medfødte tendens til ’systematic soldiering’.

De tre foregående eksempler er bare nogle få af mange eksplicitte ytringer om,

hvordan SpectorSoft i salgsmaterialet standardiserer den enkelte medarbejder i

en stor doven homogen gruppe, som har meget lidt respekt for, hvad der er dit

og mit. Men ikke alle SpectorSofts ytringer er lige eksplicitte. Flere gange er

deres udsagn mere implicitte, men budskabet er ikke til at tage fejl af.

Et godt eksempel på, hvordan SpectorSoft indirekte tilkendegiver deres syn på

den menige medarbejder, er de søgeord, SpectorSoft giver som eksempler på,

hvad virksomhedslederne kan sætte Spector 360 til at søge efter i de ansattes emails,

tekstdokumenter, onlinechats og så videre. Under punktet ‘Solutions’ og

under overskriften ‘Conduct Investigations on Employees Suspected of

Inappropriate Activity’ skriver SpectorSoft:

Spector 360 can be configured so any occurrence of keywords such as ‘sex’,

‘drugs’, ‘kill’, ‘pipe bomb’ will generate an email alert to the administrator. 11

10 http://www.spector360.com/solutions/index.htm#Productivity

Indledende analyse

Ytringen er som sagt ikke lige så eksplicit, som de eksempler vi fremhævede

tidligere, men den siger mindst lige så meget om SpectorSofts syn på de ansatte.

Umiddelbart virker det meget logisk, at virksomhedsansatte ikke skal have lov

at søge på ord som ”sex”, ”drugs”, ”kill” og ”pipe bomb” i arbejdstiden. Men

ved at spille på normen om at sådanne ord ikke hører hjemme på en

arbejdsplads, så får SpectorSoft også sagt noget implicit om gruppen af menige

medarbejdere.

Ikke nok med at medarbejdere generelt er dovne og kriminelle – de er også

onanerende, stofmisbrugende terrorister! Ved lige præcis at vælge de fire

ord ”sex”, ”drugs”, ”kill” og ”pipe bomb” skaber SpectorSoft en virkelighed,

hvor det vitterligt synes at være et problem, at den homogene gruppe af

virksomhedsansatte bruger deres arbejdstid på terrorlignende aktiviteter.

I forlængelse af eksemplet er det måske på sin plads at sige, at selvom

SpectorSoft i dette tilfælde gerne vil have deres program til at fremstå som

noget, der kunne hjælpe FBI i jagten på internationale terrorceller, så fremgår

det dog senere af salgsmaterialet, at tolkningen af ”inappropriate activity” er

helt og holdent op til køberen selv. I afsnittet ’Record’ under punktet ’Product

Overview’ skriver SpectorSoft under overskriften ’Keyword Detection and

Reporting’:

Keyword Detection and Reporting allows you to specify words or phrases that

might signal an immediate threat to the safety and integrity of your network

systems, intellectual property, employees or customers. 12

Køberen kan altså selv konstruere ord og sætninger, som vedkommende

finder ”farlige” for sin organisation, og som han derfor gerne vil have Spector

360 til at lede efter. Hvem ved? Det kunne jo være farlige ord og vendinger

som: ’barsel’, ’min chef er dum’, ’fagforening’, eller hvad med ’min

graviditetstest er positiv’? Kun fantasien sætter grænser.

En anden ideologisk strategi, som er gennemgående for Spector 360’s

salgsmateriale, er SpectorSofts brug af det, som Thompson kalder

for ’dissimulation’. Dissimulation er den strategi, der bliver taget i brug, når

relationer af dominans bliver etableret eller opretholdt ved at relationerne

forsøges skjult, tilsløret eller benægtet. Under kategorien ’dissimulation’

arbejder Thompson ydermere med tre underkategorier, hvoraf de to af dem er

særligt fremtrædende i materialet fra SpectorSoft. Det er de to kategorier, som

Thompson kalder for ’eufemisering’ og ’forskydning’. Eufemisering er det der

sker, når relationer, handlinger, personer eller institutioner omskrives, så de

tillægges en positiv betydning, der slører den negative konnotation, de ellers

11 http://www.spector360.com/solutions/index.htm#Investigate

12 http://www.spector360.com/overview/record.htm#KeywordDetection

23

Indledende analyse

normalt ville have haft. Når man tænker på alle de gange i materialet, hvor

SpectorSoft fremhæver, at Spector 360 kan arbejde i det usynlige ’stealth mode’,

så medarbejderen ikke ved, at han bliver overvåget, så må der være tale om en

klar eufemisering, når SpectorSoft konstant vælger at kalde Spector 360 for

en ”solution for monitoring” frem for det måske mere passende – en ”solution

for spying”.

’Forskydning’ ligner i og for sig begrebet eufemisering meget. Forskydning er

det, der sker, når man benytter en anden term, end man normalt ville have

gjort, til at beskrive et bestemt objekt eller en bestemt person, og man derved

forskyder den positive eller negative konnotation, objektet eller personen

under normale omstændigheder, ville have haft.

Et eksempel på det kan være, når SpectorSoft under introduktionen i boksen til

højre under overskriften ’Increase Productivity’ skriver: ”Significantly reduce the

amount of goofing off (…)” 13 ”Goofing off” bruges derved som et nedladende og

negativt værdiladet begreb, som forskyder den mere neutrale betydning, som

eksempelvis begrebet ”dead time” ville have haft i den samme

sætning. ”Goofing off” siger derfor også noget mere om, hvordan SpectorSoft

opfatter medarbejderen. Al den tid, den ansatte ikke taster på computeren, er

altså – som SpectorSoft udlægger det – tid, hvor den ansatte blot triller

tommelfingre, hvis denne da ikke laver noget ulovligt. Og SpectorSoft åbner

ikke op for andre tolkninger på det område, hvilket dissimulerer et – efter

vores mening – væsentligt aspekt i SpectorSofts markedsføring af Spector 360.

Lad os gribe fat i det i det følgende afsnit.

Hvad kan Spector 360?

Under overskriften ’Get Immediate Answers To Questions Such As:’ under

punktet ’Product Overview’, lister SpectorSoft en perlerække af muligheder

ved Spector 360 op. Her kan køberen læse, hvad vedkommende blandt andet

kan bruge de mange informationer, programmet kan lagre, til. Her er massere

af muligheder lige fra ”the top online search terms” til ”who is sending the

most files to the printer?” Men den sidste påstand på listen, “Who appears to be

taking the most frequent breaks throughout the day? Just how long are they away from their

computer when they are on a break?” 14 , er efter vores mening et godt eksempel på,

hvordan SpectorSoft forsøger at dissimulere sandheden om, hvad en

medarbejder har af ”lovlige” undskyldninger for ikke at bruge computeren.

SpectorSofts påstand går på, at det er muligt for virksomhedslederen at afgøre,

hvor mange og hvor lange pauser de ansatte holder ved blot at kigge på deres

13 http://www.spector360.com/index.html

14 http://www.spector360.com/overview/index.htm

24

Indledende analyse

tastetryk. Det vil sige, den tid, hvor de ansatte ikke taster, er i SpectorSofts

fremstilling ’pauser’. Men det er efter vores vurdering en grov forsimpling.

SpectorSoft forsøger at tegne et billede af, at de informationer, deres program

indsamler, giver det samme billede af, hvad der sker i virksomheden, som hvis

chefen sad og kiggede med via et overvågningskamera. Men der kan jo selvsagt

være en masse grunde til, hvorfor en medarbejder holder fem

minutters ”pause” her og der. Behøver vi nævne telefonopkald, kollegahjælp –

og hvad med tekniske problemer med kopimaskinen?

Lad os vende tilbage til overvågningskamera-metaforen fra før. Vores tolkning

af SpectorSofts salgsmateriale peger i retning af, at SpectorSoft forsøger at

sælge Spector 360 som et produkt, der kan sikre virksomhedslederen det

samme billede af, hvad der foregår ude i krogene af organisationen, som han

ville kunne få ved at videoovervåge de ansatte. Nu er vi bestemt ikke ude på at

retfærdiggøre videoovervågning med henblik på at kontrollere de ansatte, men

sammenligningen af Spector 360 og videoovervågning er interessant for

SpectorSofts forsøg på at legitimere brugen af it-overvågningssoftware. Det vil

vi give et eksempel på, efter vi kort har redegjort for begrebet ’legitimering’.

’Legitimering’ er som tidligere nævnt også en ideologisk strategi hos

Thompson. Den går ud på, at relationer af dominans etableres og opretholdes

ved at fremstille dem som legitime, retfærdige og værdige nok til at støtte og

opretholde. Indenfor ’legitimering’ opererer Thompson med tre

underkategorier, hvor vi i eksemplet om lidt vil se på det, der

hedder ’universalisering’. ’Universalisering’ er den strategi, der tages i brug, når

sociale relationer eller institutioner, der tjener én bestemt gruppes interesser,

fremstilles som om, den er i alles interesse.

Tilbage til eksemplet. Under punktet ’White Papers’ finder man en pdf-fil, som

bærer overskriften ’Advantages of Company-Wide Monitoring over Focused

Employee Investigations’. Efter at have downloadet den kan man læse om

fordelene ved at benytte Spector 360 i sin organisation. Den type

kommunikation er jo som så meget anden reklamesnak én lang legitimering.

Men det gør det ikke mindre interessant at kigge lidt nærmere på SpectorSofts

legitimeringsstrategier. For overvågnings-metaforen fra før tager de i denne

pdf-fil et stykke længere. Under overskriften ’Background’ på side tre står der:

For example, banks generally install surveillance cameras at all their locations,

not just at the branches they feel are highest risk. The primary reason for doing

so is to deter crime based on the presence of the cameras. However, from a

purely functional perspective, the cameras are installed to record information for

the authorities to examine if a crime is committed. If a bank neglected to install

25

Indledende analyse

26

surveillance cameras at any one of its branches, in time a thief would recognize

the weakness and exploit the vulnerability of that branch. 15

I dette tilfælde drager SpectorSoft altså en direkte parallel mellem den

overvågning, der typisk finder sted i en bank og den overvågningsløsning, de

selv sælger. Derved spiller de på den gængse opfattelse af, at videoovervågning

i banker er til for at beskytte bankpersonalet og hjælpe myndighederne i

tilfælde af røveri. Ved at lave denne sammenligning er det nærliggende at tro, at

SpectorSoft forsøger at legitimere brugen af it-overvågningssoftware, ved at få

Spector 360 til at fremstå som et program, der er i alles interesse – også de

ansattes.

Men den påstand kan godt være lidt svær at tro på, hvis man har læst resten af

salgsmaterialet. Spector 360 er ikke et program, som er tænkt som en

beskyttelse af den ansattes rettigheder. Tværtimod. Derfor er det også

nærliggende at tolke det, som øjensynligt er tænkt som en legitimeringsstrategi,

til blot at være endnu en implicit tilkendegivelse af SpectorSofts syn på

medarbejderen. Lad os forklare.

Materialet igennem har SpectorSoft kun peget på én kriminel – den homogene

gruppe af ansatte. Derved er der i SpectorSofts verden heller ikke nogen

udefrakommende forbryderiske kræfter, som spiller ind i organisationen,

ligesom der er i bankeksemplet, hvor det ikke umiddelbart er den bankansatte,

der kriminaliseres, men en udefrakommende røver. Derfor kan vi også kun

forstå SpectorSofts brug af bankeksemplet som en form for forskydning, hvor

de indirekte benytter termen ’røver’ i stedet for ’medarbejder’ eller ’ansat’. Og

derved er ytringen blot endnu et forsøg på at kriminalisere medarbejderen.

Penge er også en vigtig del af salgsmaterialet, og det gammelkendte mantra ’tid

er penge’ ligger underforstået i mange af salgsargumenterne fra SpectorSoft. I

den vestlige del af verden er det almindeligt accepteret, at virksomheder skal

tjene penge og genere overskud. Denne argumentation er en tydelig

legitimering via en rationaliseringsstrategi, og det er særlig udtalt ved, at de

tilbyder en ”ROI-calculater”:

15

http://www.spector360.com/whitepapers/Whitepaper_AdvantagesFocusedInvestigation.pdf

Indledende analyse

ROI står for ’Return On Investment’ og er meget brugt på direktionsgangen i

en virksomhed, når nye tiltag skal indføres. Det skal være klart, hvilken

konsekvens investeringen i et givent produkt eller en serviceydelse har for

bundlinjen.

SpectorSoft gendriver igen karakteristikken af medarbejderne som dem, der får

pengene til at fosse ud af virksomhedens pengekasse: ”Spector 360 can save your

company money by reducing the amount of time employees waste online.” Igen er tid online

ofte spild, og det er medarbejderne, der spilder den, og ligesom tidligere bruges

en unifikationsstrategi til at skære alle medarbejdere over én kam.

I calculatoren skal man så indtaste, hvor mange medarbejdere der har adgang

til Internettet, hvor mange minutter en medarbejder bruger online per dag,

hvad en medarbejder får i timeløn og hvor mange procent af tiden online, der

er ikke-arbejdsrelateret. For at hjælpe modtageren giver SpectorSoft lidt hjælp

16 http://spector360.com/ROI/roicalculator.htm

16

27

Indledende analyse

til at vurdere, hvad der skal vælges i den sidste kategori (rød stjerne): ”According

to recent studies, 30 to 40 percent of employees Internet activity is nonbusiness-related”.

Yderligere information om undersøgelsen er ikke mulig at finde, hvilket gør

den meget utroværdig, og får det til at lugte af et billigt forsøg på legitimering

ved brugen af ekspertviden. Det er også interessant, at det kun er muligt at

vælge værdier mellem 20 og 50 % for, hvor meget af tiden online, der er ikkearbejdsrelateret.

Igen får SpectorSoft kommunikeret noget om medarbejderne;

de spilder mindst 20 % af deres tid online. På den måde er SpectorSoft også

sikre på, at Spector 360 viser, at programmet kan give enhver

virksomhedsleder, der trykker på ’calculate now’, en effektivitetsforøgelse på

mindst 20 %.

Opsamling

Lad os samle op på denne kritiske læsning af SpectorSofts markedsføring af

Spector 360, inden vi fortsætter over i problemfeltet, hvor vi vil beskrive,

hvordan vi vil bruge SpectorSofts fremstilling af programmet i den videre

undersøgelse.

Ud fra redegørelsen kan vi drage, at SpectorSoft er tydeligt ideologiske i deres

fremstilling af Spector 360. De forsøger at optegne nogle klare forskelle

mellem lederen på den ene side og medarbejderne på den anden.

Medarbejderne bliver i SpectorSofts udlæggelse beskrevet som en ”fjende”, der

har en nærmest medfødt tendens til at ville dandere den mest muligt på

arbejdspladsen – hvis denne fjende altså ikke har travlt med at lække fortrolige

virksomhedsdokumenter, chikanere kollegaer seksuelt, downloade porno eller

planlægge terroraktioner. Materialet er i det hele taget kendetegnet ved, at

SpectorSoft stort set udelukkende bruger negativt ladede vendinger til at

beskrive, hvad ansatte foretager sig i en virksomhed, hvis de bliver overladt til

sig selv.

SpectorSoft går langt i forsøget på at legitimere Spector 360. På trods af den

åbenlyse blankocheck Spector 360 giver virksomhedsledere i forhold til at

overvåge og kontrollere selv meget personlige informationer om

medarbejderne, så diskuteres det på intet tidspunkt i materialet, hvordan

virksomhedslederen sikrer, at Spector 360 bruges på en etisk forsvarlig måde. I

stedet bliver programmet udlagt som et helt naturligt og nødvendigt redskab

inden for personaleledelse. Der er sågar tegn på, at SpectorSoft forsøger at

beskrive programmet som noget, der er i alles interesse – også den ansattes.

Denne ensidige og negativt ladede fremstilling var dét, der trickede

vores ”indre Thompson” og fik os til at tænke over, hvilken fremtid danske

medarbejdere har i sigte. Lad os udfolde det i problemfeltet.

28

Problemfelt

Problemfelt

Rapportens indledende afsnit har bragt os vidt omkring. Lige fra dagligdagen i

smedemester Jens’ værksted dengang 1726, videre via industrialiseringens

organisatoriske omvæltninger til semesterets temaramme og kursusudbud. Med

afsæt i semesters rammefaktorer tog vi fat i en konkret case, som er et

eksempel på, hvordan en virksomhed, der lever af at sælge

overvågningsløsninger til virksomheder, ved hjælp af et bombardement af

ideologiske ytringer forsøger at skabe en virkelighed, hvor det at overvåge

virksomheders menige medarbejdere med et stykke moderne software lader til

at være det eneste rigtige at gøre. I dette sidste afsnit – inden vi præsenterer

vores metodiske tilgang – vil vi samle trådene og formulere det spørgsmål, som

er blevet vores mål at besvare i dette projekt.

Vores indledende ideologikritiske analyse af SpectorSofts salgsmateriale for

Spector 360 viser, at der ikke bliver lagt fingre imellem, når SpectorSoft skal

gøre det klart for sine potentielle kunder, hvordan en typisk medarbejder

spilder arbejdstiden med at drive den af, foretager kriminelle handlinger og

snylte på virksomhedens værdier, hvis der ikke er nogen, der holder øje med

ham. Med udgangspunkt i dette menneskesyn opsætter SpectorSoft en lang

række eksempler på, hvordan en leder med et værktøj som Spector 360 kan

komme medarbejdernes uønskede aktiviteter til livs. Disse mange fordele lader

SpectorSoft stå uimodsagt hen og ikke på et eneste tidspunkt i materialet,

29

Problemfelt

redegør de for, hvordan virksomhedslederen sikrer, at programmet benyttes

etisk forsvarligt – hvilket på mange måder får programmet til at fremstå endnu

mere grotesk.

Materialet har provokeret os lige fra første gang, vi kastede et blik på det, og

vores indignation er bestemt ikke blevet mindre, efter vi har arbejdet mere

systematisk og analytisk med deres ideologiske argumentation. Salgsmaterialet

er ensidigt og unuanceret, og det kan godt være svært at tro, at der er nogen,

som kan tage virksomheden seriøst. Ikke desto mindre er SpectorSoft en

forretning i rivende udvikling. Virksomheden er konstant blevet større, siden

de sendte deres første program på gaden i 1999, og hvis man skal dømme efter

alle de priser og positive anmeldelser, de med stolthed viser frem på deres

hjemmeside, så må der være et marked for deres program – også selvom vi

ikke har kunnet finde frem til nogen kunder i Danmark.

Og netop det med de danske kunder er interessant. For er det her program

blot noget ”typisk amerikansk”, som aldrig vil kunne finde vej til danske

virksomheder i sin fulde form? Kunne der være et marked for det i Danmark?

Og hvordan ville danske virksomhedsledere i så fald tage imod det? Det er

nogle de spørgsmål, vi har stillet os selv, når vi har diskuteret SpectorSofts

salgsmateriale.

På baggrund af, hvordan videoteknologi går sin sejrsgang som

overvågningsværktøj for tiden, er vi overbeviste om, at Spector 360 – eller et

lignende program – vil blive en vigtig del af mange danske virksomhedslederes

ledelsesværktøjer indenfor den nærmeste fremtid – hvis det altså ikke allerede

er det. Når vi har søgt informationer hos de danske fagforeninger, kan vi i

hvert fald konstatere, at hovedparten af dem har skrevet om og forholdt sig til

it-overvågning. Ofte bagudrettet på baggrund af en konkret sag, men

hovedtrækkene er, at der opfordres til udarbejdelse af konkrete it-politikker, så

der ikke er tvivl omkring forholdene. Baggrunden er formodentlig, at det ikke

er forbudt at overvåge og registrere data, virksomhedens medarbejdere

producerer og udveksler. Det er persondataloven, der gældende på området, og

den forpligter virksomheden på at:

30

Indsamling af oplysninger skal ske til udtrykkeligt angivne og saglige formål, og

senere behandling må ikke være uforenelig med disse formål. 17

Altså skal en virksomhed oplyse medarbejderne om, hvis overvågning finder

sted og til hvilket formål, datamaterialet benyttes. Dette kan være i form af

skiltning eller en it-politik, som medarbejderne underskriver.

17 Persondataloven, Afsnit II, Kapitel 4, stk. 2. Se i øvrigt bilag 4

Problemfelt

Når vi snakker it, så er e-mail også en væsentlig del af mange medarbejderes

arbejdsdag, og på dette område er der ikke særskilte regler. Overvågning af emails

må finde sted jævnfør persondataloven, dog gælder grundlovens

forskrifter for brevhemmelighed:

Boligen er ukrænkelig. Husundersøgelser, beslaglæggelse og undersøgelse af

breve og andre papirer samt brud på post-, telegraf- og telefonhemmeligheden

må, hvor ingen lov hjemler en særegen undtagelse, alene ske efter en

retskendelse. 18

Således er alle e-mails, der er markeret private, forbudt område for ledelsen.

Flere sager har dog vist, at det er svært at afgøre, hvordan man identificerer,

hvad der er privat, hvis ikke virksomheden har indført en it-politik, der gør

dette klart. Virksomhederne er ikke forpligtiget til at have en it-politik, hvilket

vi kan se, stiller mange af de sager, der har været, i en gråzone, fordi der må

skønnes fra sag til sag.

Der er altså ikke noget lovmæssigt til hinder for, at Spector 360 kan blive en

succes salgsmæssigt i Danmark, og programmet er måske slet ikke så langt væk

fra de danske medarbejderes computere, som vi – på baggrund af det

manipulerende salgsmateriale – ville ønske, det var.

Med udgangspunkt i den ideologikritiske læsning af SpectorSofts salgsmateriale

er vi derfor interesserede i at få skabt en debat omkring brugen af itovervågningssoftware

og få nogle mellemledere og tillidsfolk til at fortælle os

om deres holdninger til it-overvågning, de ansattes engagement og andre

væsentlige organisatoriske forhold, for på den måde at få indblik i, hvor langt

der egentlig er mellem det virkelighedsbillede, SpectorSoft forsøger at skabe,

og den dagligdag, en gruppe danske ledere og tillidsfolk befinder sig i. På

baggrund af deres ytringer og holdninger er vi interesseret i at danne os et

billede af, hvor kritiske og modstandsdygtige sådan en gruppe interessenter i en

organisation egentlig er overfor SpectorSofts salgsargumenter og deraf forsøge

at vurdere, om der kunne tænkes at være en sandsynlighed for, at denne

konkrete it-virksomhed kunne finde på at indføre Spector 360 eller lignende

overvågningssoftware indenfor en overskuelig fremtid. På baggrund af dette

interessefelt har vi formuleret følgende problemformulering:

18 Den Danske Grundlov, paragraf 72. Se i øvrigt bilag 5

31

Problemfelt

Problemformulering

Hvordan forholder mellemledere og tillidsfolk i en virksomhed i Spector

360’s målgruppe sig til it-overvågning på baggrund af en præsentation af

SpectorSofts salgsmateriale, og i hvor høj grad italesætter de modvilje og

modstandskraft mod fremtidig indførelse af overvågningssoftware i

deres organisation?

Undersøgelsesdesign

For at kunne undersøge, hvordan man taler om it-overvågning, medarbejderen

og andre organisatoriske forhold – og derved svare på problemformuleringen –

vil vi for en enkelt dag skifte vores trygge grupperum på Aalborg Universitet

ud med et mødelokale i en stor dansk it-virksomhed i SpectorSofts målgruppe.

Virksomhed har vi af hensyn til virksomheden og dens medarbejdernes

anonymitet valgt at kalde kigIT i det følgende. I kigIT vil vi i et

fokusgruppeinterview samle tillidsfolk og mellemledere, præsentere dem for

Spector 360 og få dem til at diskutere fordele og ulemper ved it-overvågning.

Vi er interesserede i deres reaktion på SpectorSofts markedsføring af Spector

360, samt mere generelt at få dem til at italesætte it-overvågning og forskellige

organisatoriske problemstillinger for derigennem at kunne vurdere, hvad deres

indstilling og holdning til indførelse af it-overvågning er.

For at være sikre på at få nogen i tale, der kan have en overordnet

forhåndsviden om emnet, men ikke nødvendigvis ud fra samme perspektiv, har

vi valgt en gruppe mellemledere fra HR-afdelingen i it-virksomheden til at

diskutere med tillidsfolkene. Det er vores formodning, at HR-folkene i deres

rolle som mellemledere og personaleudviklere vil være mere positivt indstillet

overfor overvågning af medarbejderne generelt, hvor tillidsfolkene som

medarbejdernes repræsentanter vil være mere afvisende. Det mener vi, fordi

HR-folkene sidder i en position, hvor de skal sørge for, at medarbejderne yder

deres bedste og lever op til deres løn. I det lys kan et program som Spector 360

virke som et fristende værktøj at benytte. Det interessante ved HR-folkene er

dog også, at de selv er i en position, hvor de fungerer som medarbejdere. De

har – ligesom de menige medarbejdere – også selv folk over sig, og det er

derfor ikke utænkeligt, at de vil have denne dobbeltrolle i baghovedet under

fokusgruppeinterviewet, når de skal tage stilling til, hvorvidt det er i orden at

overvåge virksomhedens ansatte. Tillidsfolkenes retorik, er vi overbeviste om,

vil være markant mere afvisende overfor SpectorSofts salgsargumenter end

HR-folkenes. De har en funktion, hvor de primært skal varetage deres egne og

medarbejdernes interesser, og derfor virker det ikke sandsynligt for os, at de vil

32

Problemfelt

kunne finde på at tale særlig positivt om programmet eller øget overvågning i

det hele taget.

For at gruppen kan forholde sig til Spector 360 og dets funktioner, vil vi starte

fokusgruppeinterviewet med en præsentation af SpectorSofts salgsargumenter

for Spector 360 og nogle af programmets mange funktioner. Dette vil vi

forsøge at gøre på en så neutral måde som muligt, for ikke at påvirke gruppens

meningsdannelse med vores kritiske holdning. Selvom det sandsynligvis vil

blive svært at fremlægge et så odiøst materiale uden at komme til at skære en

bekymret grimasse.

Efter præsentationen vil vi sætte diskussionen i gang. Til det har vi forberedt

10 spørgsmål, som alle har det til fælles, at de tager udgangspunkt i

organisatoriske problemstillinger og dilemmaer. Spørgsmålene er blevet til på

baggrund af den indsigt, vi – igennem kursusgangene i organisationsteori og -

analyse og dette kursus’ litteratur – har fået til problemstillinger som

eksempelvis ’kontrol og tillid’, ’direkte og indirekte magt’, ’styring og autonomi’

og ’magt og modmagt’. Spørgsmålene er tiltænkt at have den effekt på gruppen,

at de kommer til at italesætte deres holdninger til it-overvågning, deres syn på

medarbejderen og andre interessante temaer, som vil kunne være vigtige i

forhold til besvarelsen af problemformuleringen. I forlængelse af det har

diskussioner af problemfeltet og hovedpointerne i SpectorSofts materiale også

været vigtige i forhold til at vurdere, hvad der i fokusgruppeinterviewet vil

kunne stille problemstillingerne mest på spidsen. Hvis læseren ønsker at danne

sig et overblik over spørgsmålene, er disse vedlagt for sig selv i bilag 1.

Fokusgruppen vil vi fastholde ved hjælp af lydoptagelse og senere

transskription. I forhold til transskriptionen er det vigtigt at nævne, at vi har

valgt at anonymisere deltagerne ved at give dem noget så fremmedgørende

som et nummer. Det informerede vi deltagerne om dagen før, for at de var klar

over, at der var mulighed for at slippe den vante rolle. Vores håb var dermed at

få en mere fri diskussion. Vi er dog selvfølgelig bevidste om, at deltagerne

aldrig vil kunne deltage helt frit, og at det, de siger, er en reaktion på de mange

hensyn, man som kommunikatør skal tage, når man forvalter sin egen position.

Men anonymiseringen kan efter vores mening være med til at mindske

mængden af hensyn, gruppen skal tage, i og med de ikke skal tænke på, om de

kan komme til at stå til regnskab for deres udtalelser overfor personer, der ikke

var en del af forummet.

I forhold til vores plan, gik det ikke helt som ønsket. Vi havde håbet at kunne

samle begge parter til en fælles diskussion. Det var dog ikke praktisk muligt,

trods flere forsøg på kalenderkoordinering. Vi er derfor endt med at have to

33

Problemfelt

fokusgruppeinterview – et med HR-gruppen og et med tillidsfolkene. Vi fik

fem ledere fra HR til at deltage, dem kalder vi i det følgende for 1, 2, 3, 4 og 5,

og ligeledes havde to tillidsmænd også tid til og mulighed for at være med –

dem vil vi i det følgende kalde for A og B. Det, at de to grupper ikke havde

mulighed for at deltage sammen, har givetvis haft en indvirkning på, hvordan

diskussionen har udviklet sig, uden vi dog kan andet end at gisne om hvordan.

Vi har dog som konsekvens angrebet datamaterialet lidt anderledes, end vi

oprindelig havde planlagt, hvilket vi uddyber til sidst i vores metodiske

fremgangsmåde.

Vi har nu samlet op på det indledende afsnit og samlet trådene i det spørgsmål,

vi vil forfølge, samt beskrevet, hvordan vi vil gribe undersøgelsen an. I det

følgende afsnit vil vi præsentere vores teori og metodiske til- og fravalg.

34

Teori og metode

Teori og metode

I det følgende afsnit vil vi præsentere projektets metodiske og teoretiske tilgang.

Som vi lovede i forbindelse med den indledende kritiske læsning af

SpectorSofts salgsmateriale vil vi lægge ud med at uddybe Thompsons

ideologikritiske begreber for at tydeliggøre vores forståelse af teorien. Herefter

vil vi give en introduktion til det diskursanalytiske felt og til

socialkonstruktionismen, som diskursanalysen trækker på. På baggrund af den

indføring vil vi kort præsentere de tre retninger; diskursteori, kritisk diskursanalyse

og diskurspsykologi, som Marianne Winther Jørgensen og Louise Phillips skelner

imellem i deres bog ’Diskursanalyse som teori og metode’. Med udgangspunkt i

de tre korte præsentationer af retningernes forskeligheder vil vi begrunde,

hvorfor vi mener, diskurspsykologien er den mest hensigtsmæssige metode i

forbindelse med dette projekt.

Herefter vil vi uddybe, hvordan vi forstår den diskurspsykologiske metode,

hvilket vi vil gøre ved at trække på Nigel Edleys beskrivelse af de tre

diskurspsykologiske termer: interpretative repertoirer, ideologiske dilemmaer og

subjektpositioner.

Som afrunding på teori- og metodeafsnittet vil vi præsentere, hvordan vi rent

praktisk vil gå frem i analysen, samt hvordan vi vil benytte den

diskurspsykologiske metode til at åbne vores empiriske materiale op.

35

Teori og metode

Ideologikritik

Denne gennemgang af ideologikritik og ideologikritisk analyse er udarbejdet på

baggrund af Thompsons ’Ideology and modern culture’ og 6. kursusgang i

undersøgelses-, analyse- og inerventionsmetodik om ideologikritik.

Hvad er ideologi?

Termen ideologi blev første gang brugt i 1796 af den adelige franske filosof

Destutt de Tracy til at beskrive hans nye videnskab, der skulle beskæftige sig

med systematisk analyse af ideers oprindelse og sansninger samt deres

konsekvenser. 19 Denne ideologilære var en videnskab, der var imod enhver

form for metafysik. Ideer kunne forklares uden brug af fx religion og havde

alle rod i sanseerfaring på samme måde som naturvidenskaben. Fra starten

havde begrebet ideologi en neutral eller positiv klang, men med Napoleon fik

begrebet en mere negativ betydning, da det for ham stod for noget upraktisk

og abstrakt. I slutningen af Napoleons magtperiode blev hans angreb på

ideologi mere gennemgribende og næsten alle slags religiøse og filosofiske

tanker fordømt som ideologi. Begrebet var blevet et desperat våben, som

Napoleon brugte til at få oppositionen til at forstumme og dermed fastholde sit

regime. 20 Denne mere negative begrebsforståelse blev også fastholdt i Marx’s

værker og fik samtidig status af at være et kritisk værktøj i et nyt teoretisk

system. 21

Også mange andre teoretikere og filosoffer har beskæftiget sig med ideologi,

blandt andet Mannheim, Gramsci, Althusser og Habermas som hver for sig har

medvirket til begrebets historie. Denne historie vil vi dog ikke komme nærmere

ind på, men i stedet koncentrere os om Thompsons syn på ideologi. Selv siger

han om hans syn på ideologi, at han hellere vil prøve at udvikle en ny

formulering af ideologikonceptet end at genopbygge en tidligere opfattelse. 22

Thompson starter med at distingvere mellem to generelle opfattelser af

ideologi. Denne adskillelse hjælper til klassificering af disse basiskategorier og

virker samtidig som et springbræt til at udvikle et alternativt syn. Den første

kategori kalder han den neutrale opfattelse af ideologi og den anden den kritiske

opfattelse af ideologi.

Den neutrale opfattelse har til formål at karakterisere fænomener som ideolog

eller ideologisk tankegang uden at antyde, at disse fænomener nødvendigvis er

sammenlignelige eller uforlignelige med interesserne i en given gruppe.





36

Den kritiske opfattelse beskriver Thompson som:

Teori og metode

Critical conceptions are those which convey a negative, critical or pejorative

sense. Unlike neutral conceptions, critical conceptions imply that the

phenomena characterized as ideology or ideological are misleading, illusory or

one-sided; and the very characterization of phenomena as ideology carries with

it an implicit criticism or condemnation of them. (Thompson, 1990, side 54)

På baggrund af denne opdeling og ideologikonceptets lange og brogede vej

vælger Thompson at udvikle en ny formulering frem for at genopbygge den

hidtidige opfattelse. Han beskriver derfor sit fokus på ideologi som at studere

måder, hvorpå meninger tjener til etablering og opretholdelse af dominans, og

han definerer ganske enkelt ideologi som; betydninger i magtens tjeneste. 23

Dominans forklarer han med situationer, hvor relationer af magt er systematisk

asymmetrisk. Det vil sige, når bestemte individer eller grupper af individer er

udstyret med varig magt, som ekskluderer og udelukker andre individer eller

grupper uanset på hvilket grundlag, denne eksklusion foregår. 24

Ideologikritisk analyse

Studiet af ideologi er – som tidligere nævnt – for Thompson at undersøge om

betydninger i en given kontekst arbejder for at etablere eller vedligeholde en

relation af dominans eller magt. Dette danner grundlaget for den

ideologikritiske analyse. Til en sådan analyse giver Thompson en række

værktøjer, som kan hjælpe med til at identificere og skelne generelle strategier,

der forsøger at etablere eller opretholde dominans. Thompson opstiller fem

operatorer; legitimering, dissimulation, unifikation, fragmentering og reifikation,

som vi vil gennemgå herunder. Vi vil dog godt fremhæve, at Thompson ikke

påstår, at disse begreber er udtømmende for, hvordan dominans etableres og

vedligeholdes, eller at de arbejder uafhængigt i forhold til hinanden. Oftest

overlapper og forstærker de hinanden og begrebsapparatet skal mest ses som et

værktøj til indledende identificering.

Legitimering

Relationer af dominans kan blive etableret eller vedligeholdt ved, at ytringer

bliver repræsenteret som legitime, retfærdige og værdige at støtte. Denne

legitimering opnås ved 3 forskellige strategier; rationalisering, universalisering

og narrativisering:

Rationalisering er når teksten skaber en kæde af ræsonnementer, der søger at

forsvare eller retfærdiggøre en bestemt social relation eller institution og derved



37

Teori og metode

prøver at få modtagerens opbakning. Et eksempel på dette kunne være, når et

firma som SpectorSoft prøver at lave en økonomisk legitimering af deres

software ved at komme med udregninger, der på baggrund af medarbejderantal,

tid ved pc, timeløn og en gennemsnitlig spildtid udregner, hvor meget et givent

firma kan spare ved at eliminere denne spildtid.

Universalisering er når sociale relationer eller institutioner, der tjener en

bestemt gruppes interesser, fremstilles som om, den tjener alles interesser, og

som om den i princippet er åben for alle, der har muligheden og lysten til at

deltage. Denne strategi bruger SpectorSoft, som vi tidligere viste i analysen af

Spector 360 i forbindelse med, at de fremstiller deres software som noget, der

både tjener arbejdsgiver og arbejdstager i en virksomhed.

Narrativisering er når krav bliver indlejret i historier, hvor begivenheder i

nutiden fortælles som del af en tidsløs og værdsat tradition eller udvikling. Rent

faktisk er traditioner til tider opfundet eller fremkommet for at skabe en følelse

af tilhørsforhold og til en historie, der bryder med oplevelsen af konflikt,

forskellighed og adskillelse. Når vi fortæller historier, genskaber vi en bestemt

udgave af virkeligheden. Det betyder, at vi fremhæver nogle begivenheder,

begreber og personer frem for andre for at påvirke modtageren. Et eksempel

på dette kan være, når en gruppe medarbejdere ikke kan forstå, hvorfor de skal

overvåges, og virksomhedslederen lader dem forstå, at de slet ikke har det så

slemt, for dengang han selv var ung i virksomheden, gik chefen konstant

omkring og kiggede ham over skulderen, for at se om han lavede tingene

ordentligt og ikke ødslede med papiret.

Dissimulation

Relationer af dominans kan blive etableret og opretholdt ved at være skjult,

afvist, tilsløret eller ved at blive repræsenteret på en måde, der afleder

opmærksomheden fra eksisterende relationer eller processer. Strategierne er

her forskydninger, eufemisering og brugen af billedlige udtryk.

Forskydning er når en term, der normalt referer til et bestemt objekt eller

person, bruges til at referere til et andet og dermed forskyder den negative eller

positive betydning fra den ene term til den anden. En produktionsvirksomhed,

der vil have mere ’kvalitetssikring’, er jo ikke så slem som en virksomhed, der

indfører mere ’kvalitetskontrol’ eller hvad? Og SpectorSoft kan sikre

virksomheden mod, at de ansatte sidder og ”goofer off”, hvor andre firmaer i

samme situation ville forsøge at udnytte deres ”dead time” bedre.

Eufemisering er når relationer, handlinger, personer eller institutioner

omskrives, så de tillægges en positiv betydning, der slører negative betydninger.

Det kan fx være, når en medarbejder er fratrådt sin stilling i stedet for at være

gået i protest. Eller som vi gjorde opmærksom på i den indledende analyse; at

38

Teori og metode

SpectorSoft har valgt at kalde deres produkt for ’overvågningssoftware’ frem

for ’spionsoftware’.

Billedlige udtryk er når symbolsk billedsprog anvendes til at sløre mulige

negative eller positive betydninger eller medvirker til at sløre en bestemt

egenskab ved et objekt. Det kan gøres ved at bruge metaforer, metonymier

eller ved at erstatte en inkluderende term med en mindre inkluderende term

eller omvendt. Når medarbejderne rejser børster overfor et nyt

overvågningstiltag, så gøres der brug af en metafor for at beskrive

medarbejdernes reaktion. Og når man konstaterer, at ’amerikanerne’ er

tilhængere af overvågning, i stedet for den ’amerikanske regering’ er positive

overfor overvågning, tages en metonymi i brug.

Unifikation

Relationer af dominans kan opretholdes ved, at man fremstiller en gruppe som

en homogen helhed med en fælles identitet uden hensyntagen til de ellers

mange forskelligheder, gruppen ellers måtte favne.

Som nævnt i analysen af Spector 360 bliver det blandt andet brugt ved at

generalisere medarbejdere som dovne og utilpassede. Denne unifikation, mener

Thompson, opnås strategisk med standardisering og symbolisering af enheder.

Standardisering er, når bestemte symbolske former bliver gjort til standarder

for udveksling af betydning. Det er fx tilfældet når en virksomhedsledelse giver

virksomhedens ansatte et manipulerende EU-støttet kursus i at bruge ’trut’ i

stedet for ’godt gået’ og ’rasle’ i stedet for ’vi skal lige tale sammen’.

Symbolisering af enhed er, når der konstrueres et symbol, der står i stedet for

helheden og symboliserer helheden i sammenhænge, hvor helheden ikke kan

repræsenteres. Det kan være gennem nationale flag, et logo eller en karismatisk

person. Denne strategi bruges ofte sammen med narrativiseringer, fx når en

historie om en virksomhedsgrundlægger bliver fortalt igen og igen, og

personen på den måde bliver symbol på hele virksomheden eller den bestemte

ånd, der binder virksomhedens forskellige individer sammen.

Fragmentering

Relationer af dominans kan også opretholdes ved ikke at skabe en helhed

mellem individer i et fællesskab, der ellers ville kunne have udgjort en trussel

mod dominerende grupper. Thompson skelner mellem differentiering

og ’udelukkelse af andre’.

Differentiering bruges ved at fremhæve forskelligheder, distinktioner og

delinger mellem individer og grupper, der adskiller dem fra hinanden. Dermed

forebygges en effektiv gruppering, som kunne have mulighed for at tilegne sig

en del af magten. Dette trådte blandt andet frem i den indledende analyse, hvor

39

Teori og metode

ordret ”they” blev brugt til en opdeling af medarbejdere og arbejdsgivere og på

den måde adskilte dem i to grupper.

Udelukkelse af andre vil sige skabelsen af en fjende, der bliver portrætteret

som farlig, skadelig eller truende enten indenfor eller udenfor en gruppe og

forstærkes ved at opfordre til modstand mod denne fælles fjende. Direktionen

kunne fx lave en intern kampagne for at komme den ”spildtidsvirus”, der er i

omløb, til livs og give medarbejderne mulighed for anonymt at anmelde

kolleger, der er blevet ”smittet”. Herved er der skabt en intern fjende, som

fællesskabet opfordres til at bekæmpe.

Reifikation

Relationer af dominans kan opretholdes gennem tingsliggørelse af noget

abstrakt. Det kan være ved at fremstille historiske ændringer eller processer

som om, de var permanente, naturlige og løsrevet i tid, eller som om de var

ting. Det er altså en måde at fremstille begivenheder som om, de var naturlige

og ikke indlejret i en social og historisk kontekst. Der skelnes mellem tre

begreber.

Naturliggørelse er den strategi man anvender, når noget fremstilles, som var

det en naturligt forekommende eller uundgåelig begivenhed. Det kan fx være,

når it-overvågning beskrives som en naturlig teknologisk udvikling i vores

moderne, globaliserede og konkurrenceprægede samfund.

Eviggørelse er at fremstille noget som om, det altid har været sådan. Et socialt

og historiske betinget fænomen fremstilles som om, det var permanent og

uændret. Her er vaner, traditioner og institutioner, hvad enten de er af social

eller mere formel karakter, et godt eksempel, og en chef, der forklarer sin

berettigelse med, at ”der har jo altid været chefer”, gør brug af denne strategi.

Nominaliseringer og passiver optræder, når sætningers beskrivelser af

handlinger og involverede deltagere ændres til navneord. Strategien er at

udviske, hvem der har ansvaret for en handling eller

beslutning. ”Sikkerhedschef Madsen har besluttet, at der skal installeres

Spector 360 på alle computere i kundeservice” er et eksempel på en aktiv

sætning, hvor ansvaret for handlingen kan placeres. ”Det er blevet besluttet at

installere Spector 360 i kundeservice” er et eksempel på sætning, hvor ansvaret

ikke kan placeres, og derved skal Madsen (eller hvem der måtte have besluttet

det) ikke stå til direkte ansvar for medarbejderne i kundeservice, såfremt de

måtte synes, det var en træls beslutning.

Hvorfor lavede vi en ideologikritisk analyse?

Det materiale, vi blev optændt sådan af, var meget konsekvent ladet én vej;

SpectorSoft er lederens ven, og det er medarbejderen, der får tur. Ideologikritik

40

Teori og metode

bruges netop til at identificere betydning i magtens tjeneste, og det er tydeligt,

at SpectorSoft har et ønske om at få fremstillet medarbejderne som en gruppe,

der er næsten umulig at styre uden et af deres softwareprodukter.

Medarbejderne er i forvejen dem, der står i et direkte afhængighedsforhold af

arbejdsgiveren og må betragtes som den svage i denne relation. Har chefen

Hansen frøken Larsen som ansat, har det større indvirkning i frøken Larsens

verden, end det har i chefens, hvorvidt frøken Larsen har et job eller ej. Der er

undtagelser, men som hovedregel er det sådan, forholdet er opstillet.

Medarbejdernes forhandlingsevne og risiko er således større end

arbejdsgiverens i de fleste konfliktsituationer. Ideologikritikken sympatiserer

med den svage part og udfordrer tingenes tilstand. Vi synes, det var et oplagt

valg, da vi følte os meget fortørnede over materialet fra SpectorSoft og var

motiverede for en kritisk læsning af dette. Ligeledes synes vi, der skal kæmpes

for den svage parts mulighed for modmagt og forandring, hvilket motiverede

vores valg af en teori, der i sin natur sympatiserer med den svage part.

Vi har således hovedsageligt brugt ideologikritikken og Thompsons begreber til

at komme ind i den kritiske tankebane og få overblik over hvilke midler,

SpectorSoft konkret gør brug af. Dette har rustet os til at indhente empiri til

analyse, for at kunne svare på den egentlige problemformulering i rapporten.

Til at analysere denne empiri, vil vi anvende en mere diskursorienteret

socialkonstruktionistisk tilgang, som vi vil redegøre for i det følgende afsnit om

diskursteori.

Det diskursanalytiske felt

Med afsnittet omkring ideologikritik på plads er vi nu klar til at se frem mod

den indsamlede empiri og bevæge os ind i det diskursanalytiske felt. Vi vil

starte med at præsentere det diskursanalytiske fundament, inden vi bevæger os

længere ind i feltet og motiverer vores valg af diskurspsykologien som metode.

De tre diskursanalytiske retninger, som vi vil præsentere lidt senere i dette

afsnit, hviler alle på et socialkonstruktionistisk grundlag. Det vil sige, at de

ifølge Jørgensen og Phillips deler fire nøglepræmisser for måden, hvorpå de

opfatter fænomener i verden på 25 : For det første har de tre retninger en kritisk

indstilling overfor sikker viden. Vores viden kan ikke umiddelbart tages for at

være objektiv sandhed, fordi vores viden om verden ikke er præcise

spejlbilleder af en verden ”derude”, men blot et produkt af vores måde at

kategorisere verden på. For det andet er vores måde at forstå verden på

historisk og kulturelt indlejret. Det betyder, at socialkonstruktionisterne

25 Jørgensen og Phillips, 1999, side 13-14

41

Teori og metode

opfatter mennesket som værende et historisk og kulturelt væsen, og derfor er

de måder, hvorpå vi forstår og repræsenterer verden, historisk og kulturelt

specifikke og tilfældige. Vores verdensbilleder og identiteter kunne være

anderledes og kan ændres over tid igennem måden, vi taler på. Det betyder, at

den sociale verden er konstrueret af diskurserne og altså ikke determineret af

ydre forhold eller givet i forvejen. For det tredje er der en sammenhæng

mellem viden og sociale processer. Vores måde at forstå verden på skabes

igennem måden, vi taler om den på. Det vil sige, at viden skabes i social

interaktion, hvor man både opbygger fælles sandheder og kæmper om, hvad

der er sandt og falsk. For det fjerde er der en sammenhæng mellem viden og

social handlen. Nogle handlinger er mere accepteret end andre i bestemte

verdensbilleder. Forskellige verdensbilleder fører derfor til forskellige sociale

handlinger, og den sociale konstruktion af viden og sandhed får derved

konkrete konsekvenser for måden, vi er sammen med hinanden på.

Foruden de fire socialkonstruktionistiske nøglepræmisser er diskursanalysen

inspireret af strukturalistisk og poststrukturalistisk sprogfilosofis opfattelse af

sprog og subjekt. Her hævdes det,

42

at vores adgang til virkeligheden altid går igennem sproget. Ved hjælp af sproget

skaber vi repræsentationer af virkeligheden, som aldrig bare er spejlinger af en

allerede eksisterende virkelighed – repræsentationerne er med til at skabe den.

Det betyder ikke, at virkeligheden ikke findes, betydninger og repræsentationer

er nok så virkelige. Den fysiske verden findes også, men den får kun betydning

gennem diskurs. (Jørgensen og Phillips, 1999, side 17)

Inden for diskursanalysen findes der altså ikke en objektiv virkelighed, som

eksisterer løsrevet fra sproget. Den virkelighed, vi har adgang til, skabes af de

diskurser, vi som sprogbrugere vælger at benytte. Lad os illustrere denne pointe

med et eksempel fra det felt, vi arbejder med. I et diskursanalytisk arbejde ville

man eksempelvis kunne undersøge, hvordan folk forstår ordet it-overvågning’ i

forbindelse med SpectorSofts overvågningssoftware.

Spector 360 er et program, som eksisterer uafhængigt af, hvordan folk forstår

det – det er et materielt faktum. Programmet gør det, det er programmeret til.

Det afleverer sine grafer over medarbejdernes internetsøgninger, tidsforbrug

og tastehastigheder, ligegyldigt hvordan medarbejderne kategoriserer det. Men

så snart medarbejderne forsøger at sætte programmet ind i en meningsfuld

sammenhæng – hvis de vel og mærke ved, virksomheden benytter det – så er

det ikke længere udenfor diskurs. Mange ville nok ligesom os selv placere

programmet indenfor kategorien ’kontrolstrategi’ eller ’effektiviseringsløsning’.

Men selvom kategorien er den samme, så behøver man ikke trække på de

samme diskurser. Nogle ville eksempelvis trække på en samfundsmæssig

diskurs og tale om Spector 360 som et nødvendigt onde, som

Teori og metode

globaliseringen ”tvinger” virksomhederne til at benytte, hvis de skal klare sig i

den stigende konkurrence. Andre ville trække på en psykologisk diskurs og tale

om brugen af programmer som Spector 360 som et udtryk for total mangel på

kærlighed og tryghed i lederens opvækst, hvilket har resulteret i, at

vedkommendes evne til at føle empati er forsvundet. Andre igen ville trække

på en politisk diskurs og tale om regeringens manglende vilje til at føre en

human arbejdsmarkedspolitik, som juridisk kan begrænse lederes mulighed for

at kontrollere deres ansatte.

It-overvågning kan altså tilskrives uendeligt mange perspektiver, som hver især

gør forskellige handlinger mulige og relevante. Fx giver det ikke mening i første

omgang at klandre regeringen og dens arbejdsmarkedspolitik for

virksomheders brug af overvågningssoftware, hvis det er den rent psykologiske

diskurs, som bliver brugt i en bestemt situation. På den måde får den

diskursive forståelse sociale konsekvenser. Jørgensen og Phillips skriver:

Sproget er således ikke bare en kanal, hvorigennem information om

underliggende sindstilstande og adfærd formidles eller fakta om verden

kommunikeres, sproget er derimod en ’maskine’, der konstituerer den sociale

verden. (Jørgensen og Phillips, 1999, side 18)

Ved at forandre diskursen forandrer man altså også den sociale verden. Disse

forandringer sker igennem konstante forhandlinger eller kampe på det

diskursive niveau, som derfor er bestemmende for, hvordan den sociale

virkelighed skal opleves og forstås.

Nu har vi altså indplaceret diskursanalysen i det socialkonstruktionistiske felt

og trukket nogle tråde til de strukturalistiske og poststrukturalistiske

sprogfilosofier. Lad os kigge lidt nærmere på Jørgensens og Phillips’ tre

forskellige diskursive retninger, inden vi vil uddybe vores valg af den

diskurspsykologiske tilgang.

De tre tilgange

Jørgensens og Phillips’ tre tilgange tager som sagt alle udgangspunkt i de

ovennævnte strukturalistiske og poststrukturalistiske præmisser. Dog er der

forskellige gradsforskelle at spore, hvilket i sidste ende resulterer i lidt

forskellige foki, når teorierne anvendes i praksis. Derfor må det være

problemformuleringen, der afgør, hvilken diskursanalytisk tilgang man vælger

som metode for lige netop sin undersøgelse.

Diskursteorien, som den er beskrevet af Ernesto Laclau og Chantal Mouffe, er

den mest ”rene” poststrukturalistiske tilgang af de tre diskursanalytiske tilgange,

Jørgensen og Phillips skitserer. Det betyder, at diskursteorien vælger det

43

Teori og metode

udgangspunkt, at det udelukkende er diskurserne, der konstruerer den sociale

verden, og at betydning aldrig kan fastlåses på grund af sprogets

grundlæggende ustabilitet. Sprogbrugerne kæmper en konstant diskursiv kamp

for at få lige netop deres verdensbillede til at blive det dominerende og derved

opnå hegemoni omkring deres fortolkning af den sociale verden. Derfor er et

af nøglebegreberne i Laclau og Mouffes diskursteori også diskursiv kamp 26 .

Den kritiske diskursanalyse, som Jørgensen og Phillips beskriver ved primært at

trække på Norman Faircloughs teoretiske arbejde, lægger som Laclaus og

Mouffes diskursteori også vægt på, at diskurserne skaber den sociale verden.

Men til forskel fra Laclau og Mouffe holder den kritiske diskursanalyse fast i, at

diskurser kun er én blandt flere sociale praksiser, der skaber den sociale verden.

Økonomiske logikker eller institutionaliseringer af bestemte former for social

handlen er andre typer af sociale praksiser, som er med til at skabe den

omkringliggende verden. Derved er Faircloughs kritiske diskursanalyse mindre

poststrukturalistisk end Laclaus og Mouffes diskursteori, netop fordi den

blandt andet trækker på nogle filosofier fra traditionel marxisme.

Det analytiske fokus i den kritiske diskursanalyse ligger i at undersøge forandring

over tid. De kritiske diskursanalytikere undersøger derfor, hvordan folk trækker

på tidligere etablerede diskurser i deres konkrete – ofte skrevet – sprogbrug, og

hvordan de kombinerer disse tidligere etablerede diskurser på nye måder.

Derved kan forskeren undersøge, hvordan folk hele tiden ændrer gamle

diskurser og frembringer nye, samt hvordan denne konstante ændring af

diskurserne påvirker den sociale omverden, som vi er en del af.

Den sidste tilgang – diskurspsykologien – ligner den kritiske diskursanalyse i sit

empiriske fokus. Her er man også interesseret i at undersøge diskurser i

konkrete sociale interaktioner, men på en lidt anden måde. Her er det ikke

ændringerne i de store samfundsmæssige diskurser, som social interaktion kan

føre med sig, man er optaget af at studere, men mere

44

hvordan folk strategisk bruger de forhåndenværende diskurser til at fremstille sig

selv og verden på bestemte (fordelagtige) måder i social interaktion, og hvilke

sociale konsekvenser det har. (Jørgensen og Phillips, 1999, side 16)

Det, som bliver interessant i en diskurspsykologisk analyse, er altså at

undersøge, hvordan sprogbrugerne i helt almindelige daglige interaktioner

trækker på forskellige diskursive resurser, som sætter dem selv eller andre i

forskellige positioner. Det vil vi uddybe nærmere i det følgende afsnit, men

først vil vi begrunde, hvorfor vi netop har valgt diskurspsykologien som

metodisk fundament for analysen.

26 Jørgensen og Phillips, 1999, side 15

Teori og metode

Hvorfor diskurspsykologi?

I og med, vi er interesseret i kigIT’s mellemledere og tillidsfolks holdninger til

it-overvågning og igennem interviewet vil få dem til at tage stilling til

forskellige ledelsesmæssige problemstillinger og perspektiver, er

diskurspsykologien et oplagt valg som metodisk tilgang. Med

diskurspsykologien bliver undersøgelsens fokus rettet mod interaktionens

indhold og altså mod de holdninger, kigIT’s ansatte ytrer eksplicit og implicit.

Vores interesse ligger i at undersøge, hvordan de to grupper forholder sig til

SpectorSofts argumentation, samt hvordan de selv italesætter organisatoriske

forhold og problemstillinger for derigennem at få en indsigt i, hvorvidt Spector

360 eller lignende overvågningssoftware har nogen fremtid i virksomheden. Vi

er altså interesseret i medarbejdernes aktive sprogbrug, og i hvordan de

forvalter deres personligheder i den konkrete situation, samt hvilke

konsekvenser medarbejdernes ytringer eventuelt ville kunne tænkes at få i en

fremtidig legitimeringsproces af nye kontrolstrategier i kigIT.

På den måde træder eksempelvis Laclaus og Mouffes fokus på den diskursive

kamp og de overordnede samfundsmæssige tendenser i baggrunden, fordi en

sådan undersøgelse hurtigt ville kunne komme til at foregå udenfor

organisationen og på et mere abstrakt samfundsmæssigt plan. Det samme gør

sig gældende, hvis vi havde valgt Faircloughs kritiske diskursanalyse og hans

fokus på den diskursive forandring i organisationen. Faircloughs kritiske tilgang

er primært lingvistisk drevet med fokus på, hvordan tekster forandrer

diskurserne over tid, og derfor egner den sig heller ikke så godt til at undersøge,

hvordan en gruppe respondenter forvalter dem selv i en interviewsituation.

Derudover ville den kritiske diskursanalyses fokus på forandring over tid let

komme til at få interviewet og interaktionen i kigIT til at spille en mindre

fremtrædende rolle, fordi vi var nødt til at skulle undersøge andre historiske

udsagn.

Som vi ser det diskursanalytiske felt, er diskurspsykologien altså det rigtige valg

i forbindelse med vores undersøgelse af ”her-og-nu” kommunikation i en

organisation. I det følgende vil vi uddybe den diskurspsykologiske metode og

dens analytiske begreber.

Diskurspsykologi

Nu da vi har diskursteoriernes retninger på plads, er det på tide at gå i detaljer

med vores forståelse af diskurspsykologien og ikke mindst den fremgangsmåde,

vi vil anvende.

Vores forståelse af diskurspsykologi bygger på udlæggelsen i henholdsvis

Edleys gennemgang i artiklen ’Analysing masculinity’ og Jørgensen og Philips’

udlægning i ’Diskursanalyse som teori og metode’. Valget af Edley er grundet

45

Teori og metode

hans kritiske tilgang og hans brug af begreberne interpretative repertoires,

ideologiske dilemmaer og subjektpositioner. Dette behandler Jørgensen og

Philips også, men ikke i samme detaljegrad som Edley. Jørgensen og Philips

har dog nogle ekstra metodiske overvejelser, som vi vil supplere med, når det

er relevant.

For at bevidstgøre os selv og læseren om vores forståelse af de mere konkrete

værktøjsbegreber vil vi i det følgende gennemgå henholdsvis interpretative

repertoires, ideologiske dilemmaer og subjektpositioner, samt nogle lingvistiske

værktøjer, som vi vil anvende i analysen af vores indsamlede datamateriale.

Interpretative repertoires

Interpretative repertoires handler om mønstre på baggrund af erfaringer. Dette

skal forstås på den måde, at når personer udtaler sig om et emne, vil dette være

med baggrund i de erfaringer, de har gjort sig med et emne tidligere. En gruppe

personer, der udtaler sig om fx overvågning, vil igennem de ord og

formuleringer, de anvender, vise, hvilken forforståelse de har. Igennem analyse

kan vi se, om der er sammenhæng i, hvordan de enkelte personer udtaler sig

om henholdsvis overvågning, tillid og kontrol.

Vi forventer at kunne læse ud af deres udtalelser, hvilke erfaringer de har med

disse begreber, og hvordan de gjort sig erfaringer med det tidligere – enten i

kraft af oplevelser eller italesættelser. Det vil fx være interessant at se, om der

er nogle af fokusgruppedeltagerne, der inddrager personlige erfaringer, eller om

det bliver holdt udelukkende på hypotetiske betragtninger. Det kan også vise

sig, at alle deltagerne har samme mening om overvågning af medarbejdere og

måske endda bruger samme formuleringer og argumenter til at retfærdiggøre,

hvorfor overvågning er godt. Er det fx argumentet om, det er for alles

sikkerhed, at overvågning skal til, så dem der forbryder sig mod virksomhedens

love bliver afslørede. Eller argumentet om, at overvågning sørger for, at der

ikke er nogen, der sidder og laver mindre end andre, kunne det være

interessant at følge op på dette for at finde ud af, om arbejdsgiveren netop har

fremdraget disse argumenter – og ikke andre – da overvågningssystemerne blev

indført. Ligeledes vil vi kigge efter, om der er en tendens til et mønster i

forhold til om den første, der udtaler sig, bliver efterfulgt af samstemmende

betragtninger. Dette kan ligeledes være udtryk for en fælles erfaringsverden,

eller det kan vise, at fokusgruppedeltagerne måske ikke har et ordforråd til at

italesætte problemstillingerne, hvilket gør, at de følger trop på den første

udtalelse.

Grundlæggende handler interpretative repertoires altså om erfaringsmæssig

baggrund hos individerne og om gruppens italesættelse af begreberne. Det er

således et værktøj til at give os mulighed for at spotte mønstre i deres omtale af

46

Teori og metode

og samtale omkring de emner, der bringes på banen med henblik på, at kunne

sige noget om, hvilken forståelse gruppen og de enkelte deltagere har.

Der er dog visse ting, vi skal gøre os selv bevidste om:

How do we know which interpretative repertories are being utilized and how do

we decide where the boundaries lie between one interpretative repertoire and

the next? Unfortunately, there are no easy answers to these questions. As

Wheterell and Potter (1998: 177) themselves note: “Analysis is not a matter of

following rules or recipes; it often involves following hunches and the

development of tentative interpretative schemes which may need to be

abandoned or revised” (Edley, 2001, side 198)

Således vil vi altså holde os for øje, at vi må gå frem efter fornemmelse i maven

og finde mønstre efter, hvad vi umiddelbart fornemmer. Dog bestræber vi os

på at holde os åbne for, at mønstre på tværs af det, vi allerede har fastlagt, kan

dukke op og medføre, at vi må forkaste det fundne til fordel for noget nyt.

Edley beskriver også, hvordan dette kan være en svær disciplin at beherske:

Identifying interpretative repertoires turns out to be a “craft skill” rather than

being something that one can master from first principles. It is an ability that

develops with practice. Of course, this makes it a daunting prospect for students

new to discourse analysis. However, as a general rule, the trick to spotting

interpretative repertoires is familiarity with ones’s data. (Edley, 2001, side 198)

Således er vi altså klar over, det kan give os nogle begyndervanskeligheder at

søge efter interpretative repertoirer, men vi vil følge Edleys råd og gennemgå

datamaterialet grundigt og på flere måder for at få så alsidig en opfattelse af

udtalelserne, således at vi har bedst muligt grobund for at fremmane en

mavefornemmelse. Konkret vil vi lytte til datamaterialet uden transskribering,

nedfælde optagelserne som transskription og lytte til materialet igen

efterfølgende, så den fortolkning, der unægteligt følger af en transskription,

ikke får mulighed for at være prægende i højere grad end det, vi hører på

optagelserne.

Ideologiske dilemmaer

For at forklare, hvad ideologiske dilemmaer er for en størrelse, og hvilken

forklaringskraft dette begreb har, er det vigtigt – og endda særlig vigtigt i dette

projekt – at redegøre for, hvad der menes med ideologisk. At det er særligt

vigtigt for dette projekt, er fordi vi i forvejen har ideologi i spil i forhold til

vores ideologikritiske tilgang. Og netop ideologiske dilemmaer adskiller sig fra

betydningen af ideologi i ideologikritik.

Ideologiske dilemmaer handler mere om kultur, end det handler om ideologi i

marxistisk, intellektuel forstand. Edley har optaget begrebet fra Billig, der

distingverer ved at kalde ideologiske dilemmaer for ”lived ideologies”. Edley

beskriver disse således:

47

Teori og metode

48

Lived ideologies were said to be composed of the beliefs, values and practices of

a given society or culture. They are its “way of life” (Williams, 1965), its

common sense. (Edley, 2001, side 203)

Altså skal ideologiske dilemmaer mere forstås som et kulturelt fænomen i en

organisation eller blandt en gruppe mennesker end en overordnet måde at leve

og tænke om verden og menneskers interaktion.

Til modsætning fra de dogmatiske intellektuelle ideologier er ideologiske

dilemmaer kendetegnet ved at bestå af modsatrettede par. Common sense, hvilket

bedst oversættes til sund fornuft, bliver i denne sammenhæng et ad hoc begreb,

som har flere betydninger afhængigt af sammenhængen. Således kan det nogle

steder i en virksomhed være sund fornuft at indføre overvågning, for ”har man

ikke noget at skjule, så har man intet at frygte”. Samtidig kan det andre steder

være sund fornuft, at overvågning skal holdes langt væk, fordi ”alle har ret til

privatliv på arbejdspladsen”. Dette hænger ofte sammen med, om man er på

direktionsgangen eller hos manden på gulvet. Oftest vil overvågning blive

indført hos arbejdstagerne med det første som sund fornuft. Hvor det vil blive

forkastet hos arbejdsgiverne med argumentet om privatlivets fred som sund

fornuft.

Endnu mere udtalt vil det være, hvis fokusgruppedeltagerne fx er imod

overvågning af dem selv, men synes det er en god idé, at man kan følge med i,

hvorvidt en anden afdeling udfører det arbejde, de skal og ikke bruger tiden på

pjat. Dette vil være udtryk for, at gruppen eller blot enkelte individer synes,

kontrol er godt, når det ikke er dem selv, der bliver kontrolleret.

For at få disse skismaer i spil, vil vi udtænke forskellige problemstillinger i

forhold til overvågning, tillid og kontrol, som fokusgruppedeltagerne så skal

forholde sig til og kommentere. Det er vores formodning og håb, at vi på den

måde kan få sat nogle af disse dilemmaer i spil og dermed få større indblik i,

hvor nuancerede fokusgruppedeltagernes holdninger til overvågning er.

Ideologiske dilemmaer ligger ikke langt fra interpretative repertoirer, og Edley

fremhæver da også, at ideologiske dilemmaer er sammenstykket af

interpretative repertoires, hvor to individers modstridende meninger kan have

udspring i en forskellig baggrund, hvad enten det så er hierarkisk,

uddannelsesmæssig eller noget helt tredje. En anden grund kan findes i den

måde, et individ ønsker at blive opfattet på i en bestemt sammenhæng. Dette

kalder man i diskurspsykologien subjektposition, og det vil vi redegøre for i det

følgende.

Subjektpositioner

I et skuespil har skuespillerne nogle definerede roller, som de skal udspille på

en scene. Disse roller er fastlagt og agerer ens i forhold til resten af stykkets

spillere nogenlunde uafhængigt af, om det er den ene eller den anden

Teori og metode

skuespiller, der spiller rollen. Subjektpositioner minder om det, men der er et

par væsentlige forskelle. For det første udspilles subjektpositioner af ikkeskuespillere

og ikke på en scene i gængs forstand, men på den scene, vi i daglig

tale benævner virkeligheden 27 . Der spilles sammen med andre ikke-skuespillere

og fælles for alle er, at der ikke er skrevet roller, så individerne skal få en

bestemt handling til at udspille sig. Det er altså ikke muligt at regne ud,

hvordan det går, når man fx beder en gruppe mennesker om at udtale sig om

overvågning.

Disse mennesker vil derimod hver især kunne vælge, hvilken position de vil

repræsentere i hvert øjeblik af interaktionen. Disse forskellige positioner er det,

man kalder subjektpositioner, og er altså – modsat en rolle – kendetegnet ved

at være omskiftelig efter forgodtbefindende. Dette benævnes ofte som, at en

identitet er ustabil og altid til forhandling i situationen. 28

For at illustrere dette, vil vi lige opstille et eksempel.

Vi kan forestille os, at en af fokusgruppedeltagerne har funktionen

“personaleudviklingsansvarlig” med reference til direktionen. Som

personaleudviklingsansvarlig skal hun sørge for at udvikle medarbejderstaben

til at tjene virksomhedens mål. Indførelsen af et overvågningsværktøj som

Spector 360 ville gøre hendes arbejde nemmere, da hun ville kunne se på hvilke

områder, der skulle sættes ind for at få mere effektivitet ud af arbejdsstyrken og

dermed udfylde sin jobfunktion. Hun må altså i forhold til sin jobfunktion

forventes at være positivt stemt overfor indførelse af overvågning af

medarbejderne. Dette vil dermed være en subjektposition, som vil komme til

udtryk på den måde, hun taler om overvågning på. Hvis vi så tilføjer, at

kvinden også har funktionen “god-veninde-til-ansat-i-virksomheden”, så kan

dette give anledning til en anden subjektposition. Hvis nu veninden deltager i

fokusgruppeinterviewet, kan tilstedeværelsen gøre, at den

personaleudviklingsansvarlige vælger at være negativt stemt overfor

overvågningsværktøjet, da der måske ikke er repræsentanter fra direktionen

tilstede, og dermed vælger hun subjektspositionen god veninde frem for

personaleudviklingsansvarlig. Var der omvendt både repræsentanter fra

direktionen og den gode veninde til stede, ville det kunne være meget

uforudsigeligt, hvilken position kvinden ville vælge. Det kunne også afhænge af

de enkelte spørgsmål, eller hun kunne forsøge at lave kompromisudtalelser for

ikke at rage uklar med nogen af parterne.

27 Nu skal vi ikke ind på en længere diskussion af, hvad virkelighed er, eller om den

overhovedet findes. Vi fastlægger blot virkelighed som, “interaktionspladsen vi som individer

interagerer med hinanden i”.

28 Jørgensen og Phillips, 1999, side 116

49

Teori og metode

Dette er blot en mulighed, men antallet af subjektpositioner er utallige og

kombinationerne udelukkende op til det enkelte individs erfaringer med og

holdninger til emnet – vedkommendes interpretative repertoires. De to

begreber er nært forbundne og indvirker på hinanden.

Konkret i vores datamateriale vil vi søge efter tegn på, at et individ har

forskellige positioner i forhold samme emne eller problemstilling. Dette kan

være tegn på skift i subjektposition. Skift i pronomen kan også være udtryk for,

at en person identificerer sig med en holdning direkte eller indirekte. Udtaler

den personaleudviklingsansvarlige sig om overvågning med ytringen: “man er

bare nødt til at sikre, at alle medarbejdere laver det, de skal hele tiden”, så kan

det være udtryk for, at hun ikke vil identificeres direkte med den holdning, da

hun så havde brugt et personligt pronomen. Dog dækker udtalelsen over en

positiv holdning til overvågning – eller i hvert fald at det kan være nødvendigt.

Analysemetode

Da vores udgangspunkt for indsamling af data ændrede sig i forhold til, hvad vi

havde ønsket, har dette også en indvirkning på, hvordan vi vil analysere vores

empirimateriale. Som vi skrev i forlængelse af problemformuleringen i afsnittet

om undersøgelsens design var udgangspunktet, at vi ville have ét samlet

fokusgruppeinterview med deltagelse af mellemledere og tillidsfolk. Idéen var

at bringe disse i diskussion omkring Spector 360 og it-overvågning generelt og

deraf analysere på, hvordan de to parter placerer sig og indvirker i forhold til

Spector 360-materialet og ikke mindst hinanden.

Men på grund af respondenternes pressede kalendere var det ikke muligt for os

at få mellemlederne og tillidsfolkene til at mødes i samme forum. Derfor

ændrede vi planer og delte de to grupper og endte dermed ud med at have to

fokusgruppeinterviews skåret over samme fremgangsmåde, men er derfor gået

glip af den direkte diskussion. Grundet denne ændring kan vi ikke få adgang til

de to parters indbyrdes interaktion, og vi vil derfor interessere os mere

indgående for, hvordan de forholder sig til Spector 360 og forskellige

overvågningstemaer end oprindelig planlagt. Vi vil behandle de to

fokusgruppeinterviews særskilt, men ud fra samme tilgang. Efterfølgende vil vi

læse på tværs ved at fokusere på dét, der dukker op i gennemgangen af

materialet, men som vi ikke behandler i tilgangen ud fra SpectorSoft-materialet.

Lad os uddybe i det følgende.

Tre dele

Vi har altså valgt at dele analysen i tre dele, hvor de første to er ens i tilgangen,

men forskellige i datamaterialet. Den første del kalder vi ’Mellemlederne og

50

Teori og metode

Spector 360’, anden del ’Tillidsfolkene og Spector 360’ og tredje

del ’Mavefornemmelser’.

De to fokusgruppeinterview vil blive analyseret ud fra de temaer, der er de

fremtrædende argumentrækker i Spector 360-materialet; ’karakteristik af

medarbejderen’, ’opdeling i grupper’ og ’rationaler for it-overvågning’.

I tredje del vil vi analysere på de temaer, der træder frem og stikker ud baseret

på vores mavefornemmelse jævnfør Edley – og deraf navnet. Det er her, vi skal

holde tungen lige i munden og være bevidste om, at ét tema kan være

indeholdt i et andet og omvendt. Således vil vi anstrenge os for at forholde os

åbne, så længe det er os muligt, for at få kategoriseringen så logisk som mulig i

formidlingen.

Lad os være noget så avanceret som teoretisk konkrete og udfolde galskaben

ved hjælp af første tema fra Spector 360 analysen; karakteristik af

medarbejderen:

Gennem præsentationen af Spector 360 fremstilles medarbejderne ensidigt

som en doven, halv-kriminel og respektløs gruppe, der kan gøres mere effektiv

og regelholdende ved hjælp af kontrol i form af it-overvågning. Dette tema vil

vi søge i fokusgruppernes udtalelser, for at finde ud af, hvordan de omtaler

medarbejderen. Er det en ligeså ensidig eller mere nuanceret karakteristik og i

givet fald; nuanceret med hvilke beskrivelser? Vi vil bruge diskurspsykologien

som en tre-delt systematisk metode, hvor vi vil interessere os for, hvad

italesættes hvordan, og hvem italesættes det af. ’Hvad’ repræsenterer de

interpretative repertoires, ’hvordan’ er udtryk for, hvordan de interpretative

repertoires udmønter sig i ideologiske dilemmaer, der bliver bragt i spil – eller

ikke bliver bragt i spil. ’Hvem’ er interessen for de subjektpositioner,

fokusgruppedeltagerne indtager.

Karakteristikken af medarbejderen i Spector 360-materialet sætter

interpretative repertoires i spil, der fremstiller medarbejderen som synderen

hver gang. Vi forventer mellemlederne vil bringe flere interpretative repertoires

på banen, hvor deres egen rolle som både leder af andre og medarbejder under

andres ledelse vil influere i, hvordan de fremstiller medarbejderen generelt.

Tillidsfolkene forventer vi afholder sig fra at kategorisere medarbejdere med

negative beskrivelser, da de jo er medarbejdernes repræsentant. Vil på denne

måde formodentlig identificere et eller flere ideologiske dilemmaer, som vi vil

forfølge for at se, om der er tegn på, at dette hænger sammen med den

subjektposition, de italesætter de pågældende interpretative repertoires ud fra.

Således ’hvad siges hvordan af hvem’.

Denne fremgangsmåde vil vi anvende for de tre Spector 360-temaer på

henholdsvis fokusgruppen af mellemledere og fokusgruppen af tillidsmænd.

Herefter vil vi i ’Mavefornemmelser’-afsnittet dykke ned i

fokusgruppeinterviewene igen og tage fat i de udtalelser og temaer, der har vist

51

Teori og metode

sig særligt bemærkelsesværdige, og prøve at give et bud på, hvad disse kan være

udtryk for. Til sidst vil vi samle de holdninger, udtryk og tilkendegivelser vi har

analyseret os frem til med en vis sikkerhed og besvare vores

problemformulering.

52

Analyse

Analyse

Som nævnt i det foregående afsnit er analyseafsnittet opdelt i tre dele. I den

første del, som vi kalder ’Mellemlederne og Spector 360’, vil vi analysere

fokusgruppeinterviewet med mellemlederne ud fra tre temaer, som vi har

hentet ud af den ideologikritiske analyse af salgsmaterialet for Spector 360.

Denne fremgangsmåde vil vi gentage i analysens anden del, hvor vi vil

analysere fokusgruppeinterviewet med tillidsfolkene ud fra de samme tre

temaer. Denne del har vi valgt at kalde for ’Tillidsfolkene og Spector 360’. I

analysens sidste del vil vi forsøge at være tro mod den diskurspsykologiske

metode og analysere empirimaterialet for ”udstikkere”, som vi har fundet plads

til i de tre ’Spectortemaer’. Dette afsnit kalder vi ’Mavefornemmelser’.

Mellemlederne og Spector 360

I denne første del af analysen vil vi analysere fokusgruppeinterviewet med

mellemlederne ud fra de tre temaer; ’karakteristik af

medarbejderen’, ’grupperinger’ og ’rationaler for indførelse af it-overvågning’.

Disse tre temaer har vi udvalgt, fordi de alle spiller en interessant rolle i

SpectorSofts argumentation om, hvorfor en virksomhed bør indføre Spector

360. Meningen med analysen er derfor at undersøge, hvordan gruppen

forholder sig til temaerne på baggrund af præsentationen af Spector 360. Vi vil

lægge ud med at undersøge, hvordan mellemlederne karakteriserer

medarbejderen.

53

Analyse

Tema 1 – Mellemledernes karakteristik af medarbejderen

Som vi var inde på i eksemplet, da vi beskrev analysemetoden, blev

medarbejderne i materialet fra SpectorSoft beskrevet som en entydigt doven,

småkriminel og respektløs gruppe, der arbejder bedst, når den er under

overvågning. I dette afsnit vil vi derfor undersøge, om det er en fremstilling,

der går igen i mellemledernes karakteristik af medarbejderne i virksomheden,

eller om det er nogle helt andre interpretative repertoires, de trækker på.

Først og fremmest er det på sin plads at gøre klart, at vores formodninger om,

at mellemlederne kunne være positivt indstillet overfor it-overvågning af de

ansatte med et program som Spector 360, ikke holdt stik – i hvert fald ikke

umiddelbart. Fx i forbindelse med spørgsmål 2 gående på hvilke fordele eller

ulemper der er ved at indføre et program som Spector 360, tager hele gruppen

med undtagelse af én afstand fra det konkrete program:

54

2: Jamen altså (1) he (.) fordelen for virksomheden er jo, at de kan se, hvad

fanden der foregår. Og hvis de ønsker det, så er det jo en mulighed (7) Jeg ved

ikke (.) personligt synes jeg, at nogle af de ting, det her program kan, det er

sådan lidt ulækkert (bilag 2, spørgsmål 2)

Lidt senere i samme spørgsmål siger 1:

1: Ulempen er jo også, som [5] sagde lige før, mistillid. Helt klart, hvis

virksomheden indførte noget som det her, så ville man nok føle, at nu har de

bare ikke tillid til en længere.

5: Jeg synes også, hvis man skal tænke over, at ov jeg kan ikke slå nummeret op

på færgen eller DSB er der nogle der tjekker. Altså det skal være i ens bevidsthed

(.) det er sådan en kontrol (.) det synes jeg ville være ubehageligt

1: Eller også hver eneste ord du skriver, så skal man godt nok huske 10fingersystemet,

altså man skal ikke skrive forkert [griner]

5: Det er sådan en mistillid…

3: [Griner]

5: Som kan være ubehagelig

2: Det er jo decideret ulækkert

5: Ja, det synes jeg, det er.

3: Det kan ikke undgå andet end at give en negativ stemning (bilag 2, spørgsmål

2)

Det får 3 bekræftelse på, hvortil han kort efter tager ordet igen:

3: Jeg betragter det der, som I viste nu, som meget amerikansk. Den ville nok

ikke gå i Skandinavien på samme måde (.) det tror jeg ikke. Der ville nok blive

en konfrontation med medarbejdere og eventuelle fagforeninger, og hvad ved

jeg. Den er meget amerikansk den der version der. (bilag 2, spørgsmål 2)

Analyse

Gruppen af mellemledere italesætter altså umiddelbart programmet negativt,

ved at de trækker på interpretative repertoires gående på, at programmet

er ”ulækkert”, en ”mistillidserklæring”, en ”ubehagelig kontrol”, noget

der ”giver en negativ stemning” og ”meget amerikansk” – hvad det så end

betyder, men positivt er det vist ikke, hvis vi tager sammenhængen i

betragtning.

Men hvis vi ser på mellemledergruppens ytringer om virksomhedens ansatte, så

er gruppen måske alligevel ikke så afvisende overfor Spector 360 og

SpectorSofts måde at markedsføre programmet på, som de giver udtryk for i

det ovenstående eksempel. Selvom de som udgangspunkt afviser Spector 360

med ytringer om, at programmet er ulækkert og langt fra deres hverdag i itvirksomheden,

så bruger gruppen imidlertid nogle af de samme interpretative

repertoires som SpectorSoft til at beskrive medarbejderen og dennes

engagement – dog mere implicit. Blandt andet har 4 og 1 bidt mærke i en

fordel ved Spector 360 i forbindelse med vores præsentation af SpectorSofts

salgsargumentation, hvilket de ytrer i forbindelse med diskussionen af

spørgsmål 2:

4: Jeg synes, fordelen er (.) en af de få ting, det er børnepornografi. At man kan

overvåge og dermed sikre, at virksomheden ikke bliver forbundet med noget

snask (.) det er sådan en af de ting, jeg sådan lige kan se.

1: Det er helt klart en fordel, det var også det, jeg sad og tænkte til det med

fordele, det er det der med, at hvis man kan stoppe noget med

børnepornografi… (bilag 2, spørgsmål 2)

De to personer i mellemledergruppen går altså med på SpectorSofts

argumentation om, at en af fordelene ved programmet er, at ledelsen ved hjælp

af Spector 360 kan stoppe medarbejdernes kriminelle forhold som eksempelvis

lagring og distribution af børneporno. Ved at italesætte dette som en fordel ved

programmet italesætter de to ledere samtidig også en vis grad af mistillid til

medarbejderen. Det gør de, fordi de med denne italesættelse åbner op for, at

der i virkeligheden skulle være ansatte, der bruger arbejdstiden og

virksomhedens computere til så grove forbrydelser. Denne måde at italesætte

medarbejderen på er altså med til at kriminalisere ham, og vi finder det

foruroligende interessant, at der ikke er nogen i gruppen, der sætter

spørgsmålstegn ved de to mellemlederes italesættelse og derved også

SpectorSofts påstand om, at så grelle kriminelle forhold overhovedet finder

sted på virksomhedens område.

55

Analyse

Et andet eksempel på, at mellemlederne karakteriserer medarbejderne og taler

om deres engagement, er i forbindelse med, at gruppen tager stilling til

spørgsmål 3, som går på, om medarbejderen bruger så lang tid på at surfe

privat i arbejdstiden, som SpectorSoft påstår.

4 tror ikke på det. Men det er der en bestemt grund til:

56

4: (…)det tror jeg heller ikke, der gør i [kigIT]. Altså der er mange, der sidder på

storrumskontorer, og der er folk, der går forbi og sådan nogle ting (.) altså jeg

tror, hvis man sad i sådan 45 minutter til to timer, så tror jeg, det ville blive

bemærket. (bilag 2, spørgsmål 3)

Det, 4 siger, er altså, at hun ikke mener, at de ansatte i virksomheden bruger så

meget tid på at surfe privat, som SpectorSoft påstår, hvilket jo i bund og grund

er en tillidserklæring til virksomhedens ansatte – og så alligevel ikke. For det er

bemærkelsesværdigt, at hun ikke italesætter denne lave grad af ”tidsrøveri” med,

at medarbejderne er deres ansvar bevidst og godt ved, at de går på arbejde for

at arbejde og ikke for at ordne private ting. I stedet italesætter hun

medarbejdernes arbejdsomhed som et udtryk for, at medarbejderne overvåger

hinanden og derved ikke har mulighed for at drive den af i arbejdstiden på

grund af frygten for at blive opdaget. Herved er 4’s italesættelse af

medarbejdernes arbejdsmoral mere et udtryk for mistillid end den

tillidserklæring, det ved første øjekast så ud til at være, fordi italesættelsen

implicit karakteriserer medarbejderen som værende en person, der kun udviser

ansvarlighed overfor sit arbejde, fordi han ville blive opdaget, hvis han ikke

gjorde.

4’s ytring lader til at vinde opbakning hos flere af gruppens medlemmer. 5

tager efterfølgende ordet og siger:

5: Ja, det lyder af meget i mine ører (.) rigtig meget

2: Jamen dem der har deres cellekontorer

5: Ja, det er selvfølgelig rigtigt ja

2: Eller bare sidder et par stykke sammen og lader som om, de arbejder.

3: Ja

2: Det er da helt sikkert, at det foregår. (bilag 2, spørgsmål 3)

5 tilslutter sig med sin første ytring 4’s udsagn om, at 45 minutter til to timers

privat surf i arbejdstiden lyder af meget. Det er umiddelbart ikke muligt for os

at gennemskue, hvilket syn på medarbejderen der ligger til grund for ytringen,

og om hun er enig i 4’s karakteristik af medarbejderen som værende lovlydig på

grund af pres. Men noget tyder på, at 2 opfatter 5’s udsagn som et forsøg på at

sige, at der ikke er nogen medarbejdere i virksomheden, der kunne finde på at

bruge så meget arbejdstid på private ting, i og med hun udfordrer 5 med

Analyse

ytringen ”Jamen dem der har deres cellekontorer”. 2’s ytring er endnu en

mistillidserklæring til medarbejderne, fordi den eksplicit stiller spørgsmålstegn

ved, om de ansatte, der sidder på enkelmandskontorer, i virkeligheden laver det,

de skal. 5 godtager argumentet med sin ytring om, at ”det er selvfølgelig rigtigt ja”,

og det får øjensynligt 2 til at forsøge at udvide sin kriminalisering af

virksomhedens ansatte til også at omfatte de personer, der sidder et par stykker

sammen. Det gør hun ved at karakterisere disse medarbejderes arbejde som

noget, de blot ”lader som om”. 3 bifalder udsagnet, og 2 konkluderer derefter

at ”Det er da helt sikkert, at det foregår”, hvilket blot forstærker det italesatte

interpretative repertoire gående på, at det er svært for lederne at have tillid til,

at medarbejderne i virkeligheden laver det, de skal.

På trods af de ovenstående eksempler, som ikke vidner om en speciel høj grad

af tillid til medarbejderne fra mellemledernes side, så er tillid stadig et vigtigt

interpretativt repertoire for gruppen, når de eksplicit skal karakterisere det

optimale forhold leder og medarbejder imellem. I det første eksempel, vi gav,

gjorde 1 det klart, at hun ikke bryder sig om Spector 360, fordi programmet er

et udtryk for mistillid overfor medarbejderen. Og den vurdering lader gruppen

gennemgående til at støtte. Fx siger 3 i spørgsmål 8, da ledergruppen skal tage

stilling til, om man arbejder bedre under frihed:

3: Ja, den er jo til at tage og føle på efter min mening. Det mener jeg helt klart,

man gør. Altså, du arbejder bedre, hvis du føler, at der er tillid til dig(…) (bilag 2,

spørgsmål 8)

Og lidt senere i det samme spørgsmål følger 2 op og siger:

2: Hvis man føler, man ikke har frihed, så lægger det en dæmper, det er jeg

fuldstændig sikker på(…) Overbevist om (bilag 2, spørgsmål 8)

Disse italesættelser er der ingen i gruppen, der anfægter, og der lader til at være

en klar holdning blandt gruppens medlemmer om, at ledelsen i virksomheden

skal vise medarbejderne tillid, for at virksomheden kan fungere optimalt.

Men gruppens italesættelse af vigtigheden af tillid og frihed for medarbejderen

virker lidt hul, når vi ser på det syvende spørgsmål i fokusgruppen. Her bliver

gruppen bedt om at tage stilling til, hvad it-overvågning gør ved forholdet

mellem arbejdsgiver og arbejdstager. Det er 2, der læser op og svarer:

2: (…) Altså tidsregistrering. Hvorfor er det lige, at vi registrerer, hvad vi bruger

vores tid til? Ja det er jo fordi, vi skal kunne begrunde, hvad det er, vi går og

laver, fordi hvis vi ikke på en eller anden måde kan fremlægge, hvad det er vi går

og bruger vores tid på, jamen så kan vores øverste ledelse sige, hvorfor fanden

skal de være så mange i HR, ikke? Det har et mål. Jeg kan sgu forstå det. Og det

er rimeligt, for det giver mig arbejde, hvor hvis jeg ikke tidsregistrerer, så kan det

være, jeg så ikke har noget arbejde. Okay. Det er et mål. Det kan jeg forstå. Det

57

Analyse

58

kan jeg forholde mig til, men det er overvågning, ikke? Altså, hvorfor kan man

ikke bare have tillid til, at de arbejder sgu. De laver nok noget fornuftigt.

5: [Griner]

2: Sådan er det bare ikke (bilag 2, spørgsmål 7)

2 går for et øjeblik væk fra vores præsentation af Spector 360 og tager i stedet

fat i et nyt interpretativt repertoire omkring tidsregistrering, hvilket er noget

gruppen tilsyneladende selv arbejder med, og som 2 i lyset af vores

præsentation vil karakterisere som overvågning. Men som vi forstår hendes

udsagn, så opfatter hun ikke tidsregistrering som noget specielt problematisk

eller negativt – eller ulækkert for den sags skyld, hvis vi skal bruge hendes egen

eksplicitte vurdering af Spector 360. Det mener hun ikke, det er, fordi hun

anser det for nødvendigt, for at hun kan vise den øverste ledelse, hvad hun

laver og derved sikre, at hun også har et job i morgen.

Men i forhold til gruppens fokusering på vigtigheden af at have et godt og

tillidsfuldt forhold leder og ansat imellem, så kan man godt argumentere for, at

der kan være et problem forbundet med tidsregistrering, da det let kan opfattes

som et signal fra ledelsen om, at den ikke stoler på medarbejderne. Den

problemstilling bringer 2 også selv i fokus ved at sige ”hvorfor kan man ikke bare

have tillid til, at de arbejder sgu. De laver nok noget fornuftigt.” hvortil hun retorisk

svarer: ”Sådan er det bare ikke”.

Det er umiddelbart svært at gennemskue, hvem 2 taler om, når hun siger, at

man ikke kan have tillid til, at de arbejder og laver noget fornuftigt. Hvad enten

det er den øverste ledelses mistillid til mellemlederne, eller det er hendes egen

mistillid til de menige ansatte, hun italesætter, så ligger der i hvert fald en klar

karakterisering af, at det i virksomheden ikke er muligt at have tillid til

medarbejdere, der ligger under én selv i hierarkiet – og sådan er det bare!

Denne underliggende mistillid, der øjensynligt eksisterer i gruppen, italesættes

også af 2 i det første spørgsmål, hvor vi spørger gruppen, om det ikke er

rimeligt, at man arbejder på arbejdspladsen og kun foretager sig private ting

på ”privatpladsen”. Det er gruppen først lidt tøvende overfor, og flere af dem

afviser, at der bliver brugt for meget tid på private ting i deres virksomhed:

4: Jeg tror ikke, det er voldsomt (.) at [kigIT]-ansatte bruger timer på private ting

3: Det er heller ikke mit indtryk. Det fortæller jo også…

2: Nå (.) siger jeg bare

4: Ja? Tror du, der er nogen, der bruger rigtig mange timer på private?

2: Yes! Det tror jeg. (2) Og jeg synes ikke, det er rimeligt. Altså…

4: Nej, nej.

2: Jeg synes selv, det er rimeligt, at arbejdstid det er arbejdstid, ikke?

4: Ja (bilag 2, spørgsmål 1)

Analyse

Det er altså ikke 4 og 3’s indtryk, at de ansatte i kigIT bruger ret meget tid på

private ting, når de er på arbejde. Den vurdering er 2 dog imidlertid langt fra

enig i, og hun protesterer ret kraftigt imod 4 og 3’s udsagn. Det er desværre

ikke muligt for os at vurdere, hvem, hun mener, synderen er, vi kan blot

konstatere, at hun italesætter en mistillid til nogle personer i virksomheden,

som angiveligt ikke er hende selv, i og med hun understreger, at hun selv

mener, ”det er rimeligt, at arbejdstid er arbejdstid”. Det udsagn tolker vi som et

udtryk for, at hun dermed forsøger at italesætte, at hun selv efterlever det

moralske ansvar, man som ansat har, og at det derfor er nogle andre end hende

selv, der er problemet. Det personlige pronomen ’jeg’ er i den henseende

vigtigt. For ved at hun kun inddrager sig selv og ikke hele gruppen med

pronomenet ’vi’, så sætter 2 sig selv i en subjektposition, hvor hun er mere

lovlydig end de andre. Dermed ekskluderer hun så at sige de andre fra det

lovlydige selskab, indtil de ved egen kraft får inkluderet sig selv igen.

Sådan tolker 3 måske også forløbet, han vender i hvert fald rundt på en

tallerken lidt senere i spørgsmål 3 i forbindelse med, at gruppen igen diskuterer,

hvor mange ansatte, der sidder i virksomheden og bruger for meget tid på ikkearbejdsrelaterede

ting.

4: Men tror du, der er 10 eller 100 medarbejdere i [kigIT], der gør det?

2: Ja!

3: Ja, vi er 3.000 (.) der er sgu hundreder

4: Det tror du?

3: Ja, det tror jeg! (bilag 2, spørgsmål 3)

Det er her bemærkelsesværdigt, at 3 i løbet af to spørgsmål er gået fra, at han

ikke mener, at tidsrøveri er det store problem, til at der pludselig er ”hundreder”,

der sidder og laver for lidt. Det er ikke til at sige, om det har noget at gøre med

den subjektposition af lovlydige medarbejdere, 2 tidligere har italesat. Men vi

kan i hvert fald konstatere, at 3 med sine udtalelser får ridset begge sider af et

ideologisk dilemma op og med sin sidste ytring får inkluderet sig selv i det fine

selskab af lovlydige medarbejdere ved at lægge vægt på, at der er hundreder

frem for eksempelvis at kriminalisere sig selv ved at sige, vi er hundreder.

Hermed italesætter han – ligesom 2 – at han ikke er en del af gruppen af

tidsrøvere samtidig med, at han godtager 2’s karakteristik af nogle af

medarbejderne som værende lidt for flittige med de private ting i arbejdstiden.

59

Analyse

Gruppen af mellemledere trækker altså flere gange på nogle interpretative

repertoires, som i sin grundform minder om måden, SpectorSoft karakteriserer

medarbejderen på. Der er dog også ting i det, mellemledergruppen siger, der er

en del anderledes. Fx beskriver SpectorSoft udelukkende medarbejdernes

eventuelle manglende engagement som en fejl hos medarbejderne selv. Det

argument køber de ikke hos mellemlederne i kigIT. Da vi i spørgsmål 5 beder

gruppen om at tage stilling til, hvorvidt visheden om, at man bliver overvåget,

kan gøre, at de ”sløve” medarbejdere arbejder mere koncentreret i det daglige,

kommer de frem til følgende:

60

2: (…)det her det er en af de ulækre metoder, synes jeg (2) og jeg tror den giver

bagslag

5: Nej, jeg tror heller ikke, det giver motiverede medarbejdere [griner]

2: Det tror jeg sgu heller ikke [griner] (bilag 2, spørgsmål 5)

Det, 2 og 5 her bliver enige om, er altså, at et program som Spector 360 kan gå

hen og give en eller anden form for bagslag. Det er ikke klart, hvad det er for

et slags bagslag 2 sætter i spil, men at dømme efter det, 5 svarer, og den videre

dialog mellem de to, så mener de øjensynligt, at Spector 360 vil kunne få

medarbejderne til at modarbejde ledelsens mål, fordi de vil reagere negativt på

en eventuel indførelse – hvilket var det samme, 3 sagde i det allerførste

eksempel, vi drog frem. Mellemlederne karakteriserer altså ikke medarbejderne

som værende født med en kritisk indstilling til autoriteter, som det var tilfældet

hos SpectorSoft. Mellemlederne åbner i dette eksempel op for, at de

ledelsesmæssige strategier, lederne vælger, har en indvirkning på, hvor godt

medarbejderne trives – og i dette tilfælde mener 3 og 5 altså, at Spector 360 vil

give bagslag for virksomheden.

Selvom der er flere eksempler på, at mellemledergruppen mere eller mindre

eksplicit karakteriserer medarbejderne i virksomheden som personer, der er

svære at have tillid til, så vidner det ovenstående eksempel dog også om, at

mellemledergruppen, som vi forventede det, omtaler og karakteriserer

medarbejderen mere nuanceret, end det er tilfældet hos SpectorSoft. Denne

nuancerede italesættelse giver sig også til udtryk i især ét markante ideologisk

dilemma, hvor gruppens eksplicitte italesættelser strider imod de implicitte. Lad

os eksplicitere hvor dette ideologiske dilemma opstår ved at samle op på det

ovenstående afsnit.

Det helt store gennemgående ideologiske dilemma i mellemledernes

karakteristik af medarbejderne er måden, hvorpå de fremhæver vigtigheden af,

at de som ledere altid har tillid til medarbejderne, for at disse føler sig værdsat

og dermed yder deres bedste for virksomheden. Når snakken falder direkte på

Analyse

emnet, og mellemlederne eksplicit skal tilkendegive, hvorvidt de mener, tillid er

vigtigt for samarbejdet i organisationen, så er mellemlederne hurtige til at

udtrykke sig på måder, som fx 3 gjorde det i spørgsmål 8, hvor han fremhæver,

at man arbejder bedre, hvis man føler, der er tillid til en. Men på trods af de

gode intentioner og tillidsargumentet, så kniber det alligevel lidt for

mellemlederne at leve op til deres ideologi, når de igennem deres indirekte

tilkendegivelser karakteriserer medarbejderen. Her ender det nemlig ofte ud

med, at mellemlederne får italesat medarbejderen som alt andet end

tillidsværdig. Fx som det var tilfældet i spørgsmål 1, hvor 2 meget kraftigt

modsætter sig, at der ikke er nogen medarbejdere i kigIT, der bruger meget tid

på ikke-arbejdsrelaterede ting i arbejdstiden. Gruppen fremhæver altså, at det

er vigtigt for samarbejdet i organisationen at have tillid, men så snart tilliden til

medarbejderne italesættes, løber de gode intentioner ofte ud i sandet, og

mellemlederne får medarbejderne til at fremstå på en langtfra tillidsfuld måde.

De tilslutter sig altså ikke gennemgående SpectorSofts karakteristik af

medarbejderen eksplicit, men italesætter implicit mange af de samme

argumenter, hvilket resulterer i et ideologisk dilemma med vigtighed af tillid på

den ene side og deres mistillid til medarbejderne på den anden.

Tema 2 – Mellemledernes grupperinger

I salgsmaterialet for Spector 360 opstiller SpectorSoft et klart skel mellem

medarbejderne på den ene side og lederne på den anden. I deres udlægning er

medarbejderne virksomhedens fjende, og de fremstilles mere truende for

virksomhedens overlevelse end eksempelvis virksomhedens konkurrenter, der

ikke nævnes. I det følgende afsnit vil vi derfor analysere, om

mellemledergruppen har den samme opfattelse af virksomhedens fjender, samt

hvad det er for nogle forskellige grupperinger, gruppen italesætter.

I forlængelse af forrige afsnit vil vi lægge ud med at slå fast, at mellemlederne

ikke er så eksplicitte i deres italesætning af deciderede fjendebilleder og

grupperinger som, SpectorSoft er. Det er klart, at den mistillid,

mellemledergruppen mere eller mindre eksplicit omtaler medarbejderen med,

gør, at der også hos kigIT opstår et skel mellem lederne på den ene side og

medarbejderne på den anden. Lad os tage fat i det eksempel, vi sluttede af med

at behandle i sidste afsnit, for her er det nemlig særligt tydeligt, hvordan

ledergruppen får italesat et skel mellem sig selv og virksomhedens øvrige

ansatte. 2 svarer på 4’s spørgsmål gående på, om hun tror, at der er nogen

ansatte i virksomheden, der bruger rigtig mange arbejdstimer på at surfe privat,

hvortil 2 svarer: ”Yes! Det tror jeg. (2) Og jeg synes ikke, det er rimeligt. Altså…” 29 .

29 Bilag 2, spørgsmål 1

61

Analyse

Ved at 2 italesætter den føromtalte mistillid til de andre ansatte i virksomheden,

skaber hendes ytring derved en klar fragmentering mellem hende selv og de

ansatte, der ikke er en del af fokusgruppen. Som vi viste i det forrige afsnit, så

kriminaliserer hendes ytring ikke i særlig høj grad de andre mellemledere, fordi

2 ikke eksplicit anklager dem for noget. Det giver de andre mellemledere en

mulighed for at italesætte sig selv som en del af 2’s ”lovlydige selskab”, hvilket,

vi så, 3 benytte sig af med sin ytring om, at ”der er sgu hundreder” 30 . Derved gør 3

klart, at han heller ikke er en del af de ”hundreder”, som bruger mange

arbejdstimer på private ting. Ytringen, der trækker på det interpretative

repertoire, som omhandler mistillid til andre, er dermed med til at få gruppen

til at fremstå som en samlet helhed, der står i et modsætningsforhold til

gruppen af ikke nærmere specificerede ”kriminelle” ansatte.

Det er dog ikke kun den implicitte mistillid til medarbejderne, mellemlederne

udtrykker, der er med til at skabe grupperinger mellemlederne og

medarbejderne imellem. Eksempelvis siger 2 senere i spørgsmål 1:

62

2: (…) Det er jo sådan, at arbejdsgiveren må gerne overvåge medarbejderne (1)

hvis et; de ved det. To; at der er et formål med det. Det må ikke være

nysgerrighed, men hvis der er et formål. Hvis vi har nogle problemer eller et

eller andet, og derfor overvåger vi medarbejderne, hvis man så får det at vide, og

der er et formål, som er reelt, og som ikke er nysgerrighed. Det må man godt.

(bilag 2, spørgsmål 1)

2 gør med sin ytring – ”arbejdsgiveren må gerne overvåge medarbejderne” – klart, at

lederne har nogle rettigheder, som medarbejderne ikke har. Der er altså et

magtforhold mellem de to grupper, der sætter lederne i en mere fordelagtig

subjektposition end medarbejderne, i og med at medarbejderne ikke har

mulighed for at overvåge lederen og derved heller ikke den samme mulighed

for at ”kriminalisere” ham. Det interessante ved 2’s ytring er i den forbindelse,

at hun sætter sig selv i den fordelagtige lederposition, ved at hun inddrager sig

selv i lederens subjektposition ved at bruge pronomenet ’vi’, da hun begrunder,

hvornår det er i orden, at en leder overvåger de ansatte: ”Hvis ’vi’ har nogle

problemer (…) og derfor overvåger ’vi’ medarbejderne”.

Mellemlederne italesætter altså, at der er en gruppering i virksomheden med

ledere på den ene side og medarbejdere på den anden, og ud fra måden, 2 i

dette tilfælde italesætter de to grupperinger, så er det altså medarbejderne,

virksomheden har problemer med, og derfor er det også medarbejderne, der

skal overvåges.


Analyse

Men skellet mellem mellemlederne og medarbejderne i dette

fokusgruppeinterviewet er ikke så udtalt, som det er i materialet fra SpectorSoft.

Mellemlederne sætter nemlig ikke udelukkende sig selv i ledernes position.

Flere gange bruger de også sig selv til at illustrere konsekvenserne ved itovervågning,

hvilket sandsynligvis skal ses som en naturlig konsekvens af

mellemledernes formelle subjektposition, hvor de hele tiden bliver tvunget til at

forholde sig til deres egen rolle som leder samtidig med, at de også skal

forholde sig til deres rolle som ansat. Denne problematik kommer eksempelvis

til udtryk i spørgsmål 2, idet 5 siger:



(.) det er sådan en kontrol (.) det synes jeg ville være ubehageligt (bilag 2,

spørgsmål 2)

5 trækker i dette tilfælde på sine egne erfaringer fra sin hverdag i virksomheden

og ved at problematisere, at ”jeg kan ikke” sætter hun sig selv i den overvågedes

position. Det samme er tilfældet for 2, da hun i samme spørgsmål siger:

2: Vi har jo også lås på visse sider, der jo visse sider (.) det kan vi bare ikke. Men

det har vi jo fået at vide, at det kan vi ikke, og så må vi jo lade være med at søge

på dem, ikke? Ellers bliver vi jo også afvist(…) (bilag 2, spørgsmål 2)

Pointen er den samme som før. 2 sætter sig i subjektpositionen som den

overvågede ved at gøre det klart, at det ikke kun er de andre ansatte, der

har ”lås på visse sider”. I stedet siger hun ”’vi’ har jo lås på visse sider”, ”det kan ’vi’

ikke”, ”det har ’vi’ fået at vide” og ”så må ’vi’ jo lade være”. Derved skaber hun en

gruppe bestående af hende selv og de øvrige medarbejdere, der ligger under

dem i hierarkiet. Denne gruppe står i et modsætningsforhold til den øverste

ledelse, som øjensynligt er den gruppe, der har besluttet at indføre spærringen

og samtidig sørget for, at medarbejderne har fået det at vide. Men på trods af at

2 i dette tilfælde ret tydeligt sætter gruppen af mellemledere i et direkte

modsætningsforhold til den øverste ledelse, så bliver dette modsætningsforhold

italesat forholdsvis neutralt og uden nogen form for indignation – som det fx

var tilfældet i forbindelse med, at 2 italesatte, at medarbejderne bruger for

meget tid på private ting. I dette tilfælde er der nærmest en form for

selvbebrejdelse at spore hos 2, ved at hun ytrer, at ”det har ’vi’ fået at vide” og ”så

må ’vi’ jo lade være”. Disse udsagn kan ses som et udtryk for, at 2’s sympati i

højere grad ligger hos den øverste ledelse, end den ligger hos gruppen af

menige medarbejdere. Den tolkning kan underbygges med de adskillige gange,

hvor 2 italesætter it-overvågning med ytringer som eksempelvis: ”Men, men (.)

63

Analyse

arbejdsgiveren må jo godt det her” 31 , hvorved overvågning bliver italesat som noget

mere eller mindre naturligt.

Ud fra denne gennemgang af mellemledernes italesættelser af grupper og

gruppetilhørsforhold kan vi ikke sige noget entydigt. Mellemlederne bruger

aktivt sproget til at sætte sig i forskellige subjektpositioner, når de i

fokusgruppeinterviewet skal tage stilling til it-overvågning og SpectorSofts

argumentation. Det eneste sikre, vi kan sige i forbindelse med denne

gennemgang, er, at mellemlederne i hvert fald formår at se tingene fra flere

sider, når de implicit karakteriserer virksomhedens forskellige grupper, og de er

derfor – som ventet – også mere nuancerede end SpectorSoft.

Tema 3 – Mellemledernes rationaler for it-overvågning

Som vi viste i den indledende analyse, bygger nogle af de måder, hvorpå

SpectorSoft sælger sine produkter på en lang række rationaler. Disse rationaler

har vi grupperet i tre hovedrationaler; ’Køb Spector 360 for at nedbringe

spildtid’, ’Indfør Spector 360 for at finde den mest effektive medarbejder’

og ’Brug Spector 360 som beskyttelse af virksomheden’.

Køb Spector 360 for at nedbringe spildtiden

Et af SpectorSofts rationaler er, at der kan spares tid og dermed penge ved itovervågning.

Dette ser vi fx i deres ROI-calculator, der nemt ud fra et

gennemsnitligt estimat af spildtid hos den enkelte medarbejder kan regne den

samlede daglige eller sågar årlige besparelse ud for køberen af produktet.

Men så simpel er virkeligheden jo ikke i kigIT – eller er den? Vi vil her se på,

hvordan gruppen af mellemledere italesætter rationalet; om de kommer med

modrationaler, eller om de blankt afviser dem, eller hvad de gør?

Vi starter med et eksempel, vi fandt i samtalen omkring det første spørgsmål,

der omhandler rimeligheden af, at private ting foregår uden for arbejdstiden.

64

1: (…)jamen altså, jeg ville helt klart ikke have noget imod at have sådan system

herude. Fordi at det der bliver lavet herude, de ting jeg søger på nettet, det er

jobrelateret. Og hvis det er sådan, at det har været nogle private ting, jamen så er

det også nogle ting, jeg kan stå inde for(…) (bilag 2, spørgsmål 1)

1 svarer ikke direkte på spørgsmålet, men siger derimod, at hun helt klart ikke

har noget imod et sådant system. Dette tolker vi som en umiddelbar tilslutning

til spørgsmålets implicitte rationale om, at it-overvågning kan stoppe private

gøremål i arbejdstiden.


Analyse

Som nævnt i indledningen til dette er virkeligheden dog ikke altid så simpel

som SpectorSofts rationaler. 1 begrunder med at sige ”det der bliver lavet herude”,

men specificerer eller retter sig selv og siger ”de ting jeg søger på nettet, det er

jobrelateret” og skifter med pronomenskiftet subjektposition. Hun legitimerer

dermed kun sig selv og kommer derfor ikke med en helt så generel tilslutning

til rationalet, som hvis hun havde sagt, at det gjaldt for alle. 1 fortsætter med, at

skulle der være nogle private ting, kan hun godt stå inde for disse. Hun bringer

hermed et ideologisk dilemma i spil, hvor hun først siger, at det hun laver er

jobrelateret, men bagefter, at hun også godt kan lave private ting. Dette

dilemma forsvarer hun med, at det er noget, hun godt kan stå inde for.

4 italesætter næsten det samme og fremhæver heri, at der er private handlinger,

der ligefrem er decideret nødvendige at få ordnet i arbejdstiden; fx opkald til en

læge.

4: Jeg synes, det er okay, der foregår mindre tid af private ting, for der er ting,

man kun kan ringe til eller komme i kontakt med, når det er arbejdstid. Altså

min læge har telefontid fra otte til ni og telefonbestilling fra 9 til 14, og det

betragter jeg (.) jamen det bruger jeg fem eller ti minutter på hist og pist

1:Det er også det, jeg mener. Det private, der foregår i arbejdstiden, det kan man

godt stå inde for. Altså, det er jo ikke sådan (.) jeg kan i hvert fald godt. (bilag 2,

spørgsmål 1)

Det bliver dog understreget, at det, hun snakker om, er, hvis det er ”fem eller ti

minutter hist og pist”, og hun italesætter hermed sin fortolkning af, hvad man kan

stå inde for. 1 skifter i næste taletur – ligesom i førnævnte eksempel –

pronomen, hun skifter dog hurtigt tilbage og italesætter det på samme måde

igen med ’jeg’ som pronomen. Dette indikerer et skift i subjektposition. På

baggrund af dette og eksemplet før kan det tolkes som om, hun har en

forestilling om, at der måske er nogle, der ikke på samme måde kan stå inde for

det, de laver.

Dette ser vi mere tydeligt i det næste, hvor 2 italesætter sin forestilling af

tidsspildets omfang.

4: (…) Tror du, der er nogen, der bruger rigtig mange timer på private?

2: Yes! Det tror jeg. (2) Og jeg synes ikke, det er rimeligt. Altså… (bilag 2,

spørgsmål 1)

2 svarer og italesætter her eksplicit, at hun tror, der er nogle, der ikke har den

samme holdning som gruppen til, hvornår der bruges for meget tid på private

gøremål. Hun fastholder samtidig i det næste spørgsmål, at det inden for en vis

grænse er helt legitimt at bruge noget af sin arbejdstid på private ting:

2: Men jeg synes, det er rimeligt, det du siger, og det du siger. Selvfølgelig (2) er

der da visse ting, man kan og gør, og det skal man da også. Det er jo også et led

65

Analyse

66

i vores personalepolitik (.) selvfølgelig må man da det. Du må også gerne tale

privat telefon, men bare ikke knevre hele dagen, vel? Sådan nogle ting.

Selvfølgelig må du også gå på nettet og finde den færgebillet, du skal bruge, eller

hvad fanden det kan være. Altså (.) klart! Men arbejdstid det er arbejdstid, ikke?

Ellers kunne man jo blive hjemme (3) hvis man ikke vil arbejde (bilag 2,

spørgsmål 1)

2 understøtter sit argument ved at lave en narrativisering, hvor hun bruger

eksemplet med telefoner og sætter dermed evnen til at kunne tilpasse sit

forbrug ind i en lignende kontekst.

Vi har i de ovenstående eksempler vist, at der ikke er fuld enighed om, at alle i

virksomheden kan stå indenfor brugen af arbejdstiden på private handlinger –

altså omfangsmæssigt. Der er dog konsensus om, at alle i gruppen godt kan

administrere deres egen tid fornuftigt.

Her italesætter person 2 et rationale om, at der til tider bliver brugt for meget

af arbejdstiden til private ting. Hun mener dog lige som de andre, at man ikke

skal se alt for nøgternt på tingene og ikke tælle alt ikke-arbejdsrelateret som

spildtid.

Hvor grænsen så går for, hvornår det er ”spildtid”, og hvornår det er ”privat

tid, man kan stå inde for”, får vi dog ikke direkte specificeret her. Dette bliver

først mere udspecificeret under diskussionen af spørgsmål 3:

2: Ja, hvis det er ikke-arbejdsrelateret, så synes jeg, at 45 minutter [griner] er i

overkanten (.) for at sige det mildt. Det, synes jeg, er for meget, ikke? (bilag 2,

spørgsmål 3)

5 følger efter en kommentar fra 4 op og siger:

5: Ja, det lyder af meget i mine ører (.) rigtig meget (bilag 2, spørgsmål 3)

2 sætter her tal på og siger at 45 minutter er i overkanten, og 5 stiller sig enig.

Da dette ikke bliver modsagt kunne det tyde på at være en grænse, alle kan

godtage.

Denne forståelse ser det i hvert fald ud til, 1 også har, da hun i samtalen efter

spørgsmål 10 samler op på, hvor grænsen for, hvad man må lave af ikkearbejdsrelaterede

ting i arbejdstiden, går:

1: Men det må jo (.) for nu sad vi jo alle sammen her og sagde, at 45 minutter

det var da helt vildt lang tid at sidde og bruge på private ting, og hvor du så siger,

det er der i hvert fald nogle medarbejdere, der gør, ikke?

2: Det er jeg stensikker på

1: Jamen det er jo så også nok måske afdeling for afdeling, men altså i hvert fald

fra person til person, hvor meget, man synes, der er (.) fordi altså (.) vi er helt

klart (.) jamen det er okay lige at ringe til lægen og bestille den her tid og…

2: Ja selvfølgelig er det det (bilag 2, spørgsmål 10)

Analyse

Dette udpluk af samtalen kommer sidst i interviewet, og 1 laver en hurtig

opsamling, hvor det kommer frem, at 45 minutter er helt vildt lang tid at sidde

og bruge på private ting, og at det selvfølgelig svinger fra person til person,

men at der er ’nogle’ medarbejdere, der bruger så lang tid. Denne italesættelse

stiller 2 sig enig i, 1 uddyber gruppens forståelse af spildtid kan være forskellig

fra andre afdelingers, men igen, at det er okay at ringe til lægen, hvilket 2 giver

hende ret i.

Mellemledernes italesættelse at SpectorSofts rationale om, at man skal indføre

Spector 360 for at nedbringe spildtiden, ser det ikke ud til, er et rationale,

gruppen godtager. Når det er sagt, så vi samtidig, at fx 1 udtalte, at hun ikke

umiddelbart havde noget imod et sådan system, men afviser hun dog

relevansen af det, da hun i hvert fald selv kan stå inde for de private gøremål,

hun måtte have og derfor ikke skal overvåges. Denne afvisning så vi, at flere

var enige i, ligesom de også sagde, at de kunne stå inde for den tid, de brugte. 4

gik endda så langt som til at italesætte, at visse ting var en nødvendighed,

hvilket 1 og 2 også tilslutter sig. At det så måske ikke er alle i kigIT, der kan stå

indenfor deres spildtid, bliver ikke italesat som et rationale for indførelse af et

it-overvågningsprogram.

Indfør Spector 360 for at finde den mest effektive medarbejder

SpectorSoft retfærdiggør Spector 360 som en mulighed for at finde effektive –

og ikke-effektive – medarbejdere i virksomheden. Vi vil derfor analysere,

hvordan mellemlederne forholder sig til dette rationale.

Dette bliver blandt andet italesat i samtalen efter spørgsmål 5, hvor 2 tager

ordet.

2: Ja, det var sådan set et af eksemplerne ikke også? Hvem er

stjernemedarbejderne (.) skal de sætte standarden for, hvad man skal kunne nå,

ikke? Men det mener jeg nu faktisk godt, at man kan finde ud af på anden måde

end det her (bilag 2, spørgsmål 5)

2 uddyber senere under spørgsmål 5, hvilke andre måder det kan gøres på.

2: Men hvis man som leder ikke kan finde ud af, hvem der er god og ikke er god

uden sådan noget her (.) så synes jeg, at man har et problem (bilag 2, spørgsmål

5)

3 kommer ind på noget af det samme senere igen.

3: (…)jamen de fleste ledere her ved jo også hvem de knaldgode, hvem er det

lige jeg skal hive ud til at lave det der job, fordi det er ret specielt. Og hvem er

en god arbejdskraft, men ikke (.) springer i hvert fald ikke rekorden eller

akkorden (.) det er da noget, en leder bør vide, hvis de følger med i den afdeling,

de har (2) ellers skal de jo overvåges [griner] (bilag 2, spørgsmål 5)

67

Analyse

Situationen er selvfølgelig anderledes her end i det første rationale, hvor man

ikke overvåger, hvor der er et problem, men for at finde ud af, hvem der gør

det godt. Her afvises rationalet med, at det let kan gøres på en anden måde, og

at en leder bør vide, hvem ”stjernemedarbejderen” er, ellers er der et problem.

Her kan it-overvågning ikke bruges. Som 3 udtrykker det, så skal visheden om,

hvem der er gode, komme af, at lederne følger med i den afdeling, de har

ansvaret for.

2 har også selv været inde på det samme som 3:

68

2: (…) Og så er spørgsmålet, hvordan finder man så ud af det, og det her det er

en af de ulækre metoder, synes jeg (2) og jeg tror den giver bagslag

5: Nej, jeg tror heller ikke det giver motiverede medarbejdere [griner]

2: Det tror jeg sgu heller ikke [griner] (bilag 2, spørgsmål 5)

2 stiller sig enig og mener, der må være andre metoder til at finde ud af det på

og fremhæver samtidig, at det også kunne have negative konsekvenser. Måske i

form af mindre motiverede medarbejdere.

Mellemlederne tilbageviser altså rationalet om at indføre it-overvågning for at

finde effektive og arbejdsomme medarbejdere. Dette underbygges flere steder

med en påstand om, at det burde kunne gøres af den enkelte leder, hvilket 3

påpeger, langt de fleste ledere i kigIT også kan. 2 giver også udtryk for, at

indførelse af it-overvågning med dette rationale vil give bagslag. Den holdning

støtter 5 ved at påpege, at det ikke giver motiverede medarbejdere.

Brug Spector 360 som beskyttelse af virksomheden

Det sidste rationale, der gennemgående ses i SpectorSofts materiale, er

rationalet om at legitimere it-overvågning ved at påpege, at det kan hjælpe

organisationen med at forhindre kriminalitet og beskytte virksomheden. Denne

argumentation for overvågning bliver i flere tilfælde italesat af fokusgruppen.

Lad os se på spørgsmål 2 hvor deltagerne er blevet bedt om at nævne nogle

fordele og ulemper ved at indføre et program som Spector 360:

4: Jeg synes, fordelen er (.) en af de få ting, det er børnepornografi. At man kan

overvåge og dermed sikre, at virksomheden ikke bliver forbundet med noget

snask (.) det er sådan en af de ting, jeg sådan lige kan se.

1: Det er helt klart en fordel, det var også det, jeg sad og tænkte det med fordele,

det er det der med, at hvis man kan stoppe noget med børnepornografi…(bilag

2, spørgsmål 2)

4 giver her et eksempel på en af fordelene ved overvågning; nemlig muligheden

for at forhindre, at der i virksomheden bliver set børnepornografi. Denne

legitimering af overvågning kan ses italesat som værende et let forståeligt

Analyse

argument, som 4 nok forventer, at alle kan tilslutte sig. 1 viser sin støtte til

argumentet ved at gentage næsten det samme og fremhæve, at det giver

muligheden for at stoppe børnepornografi. 2 fortsætter:

2: Men det kan man jo godt på anden måde

Flere: Ja, ja…

2: Vi har jo også lås på visse sider, der jo visse sider (.) det kan vi bare ikke. Men

det har vi jo fået at vide, at det kan vi ikke, og så må vi jo lade være med at søge

på dem, ikke? Ellers bliver vi jo også afvist (4) så der findes andre metoder, som

måske ikke er helt så restriktive. Men altså, hvis man har konstateret nogle store

problemer, så må man forklare medarbejderne, vi har nogle problemer her, og

dem vil vi gerne til livs, og derfor gør vi det her (.) enten permanent eller i en

periode eller hvad fanden det nu er, man kunne sige til det. (bilag 2, spørgsmål 2)

2 stiller sig dog ikke enig i 4 og 1’s ræsonnement, da hun mener, at dette kan

stoppes på anden måde, da der er lås på visse sider. Vi formoder, at hun mener

sider med børneporno og lignende indhold. Denne metode synes hun at

foretrække, da den ikke er helt så restriktivt som Spector 360. Dog bløder hun

lidt op og tilføjer, at hvis man har konstateret nogle store problemer, kan disse

eventuelt løses ved overvågning i en kortere eller længere periode. Hermed

legitimerer hun overvågning i visse tilfælde.

2 afviser derimod helt rationalet, når det gælder e-mailovervågning, ved at

italesætte et problem, der opstår, når man forsøger at beskytte virksomheden

ved at overvåge e-mail. Det taler de om i spørgsmål 4, hvor snakken går på

interne e-mailkorrespondancer mellem HR-afdelingen og en medarbejder, og 2

taler om, at man godt kan have et ønske om at holde noget ikke-kriminelt

skjult:

2: (…)det skal chefen da ikke vide. Det skal chefen da ikke vide, altså det er da

lovligt, fair og reelt, at man søger et job, som er ledigt et andet sted i

virksomheden, og det skal chefen da ikke sidde og kunne følge med i, at nu er

der en heftig korrespondance. Er hun ved at søge job eller hvad? Eller hvad sker

der? Den der nysgerrighed, og nysgerrighed det er ikke legitimt. Så er det

forbudt (1) men, men hvis det er det, der driver, så er det forbudt ifølge dansk

lov. (bilag 2, spørgsmål 4)

2 fremhæver, at nysgerrighed ikke kan legitimere overvågningen, og at den

form for overvågning er forbudt ifølge dansk lov, hvilket må ses som en meget

stærk afvisning.

Anderledes ser det dog ud i spørgsmål 9, hvor gruppen er blevet bedt om at

italesætte, hvornår det er i orden at overvåge:

4: Det er ok at overvåge, når der er en høj risiko for ulovligheder (2) som du

sagde der med bankerne

69

Analyse

70

1: Ja eller også hvis virksomheden virkelig mister vigtig information, som også

var et af eksemplerne. Så ville jeg måske også sige, jamen hvis de virkelig ikke

ved, hvor det er (.) det kan jo også være en eller anden systemfejl et eller andet

sted, der er et eller andet med. (bilag 2, spørgsmål 9)

Her ser vi 4 og 1 som fortaler for, at overvågning kan være et redskab til at

beskytte mod datakriminalitet. Denne argumentation ser det dog ikke ud til, at

5 stiller sig fuldt ud enig i:

5: Men eksemplet kunne også være. Vi har en afdeling her, og vi har en mistanke

om, at der er en af jer, ikke? Hvis det er sådan en situation, man sætter op, så

kan der jo være 19, som ikke synes, det er okay (2)

2:Ja eller også er der 19, der godt ved, hvem det er, så kan man jo klare det på

den måde i stedet for. (bilag 2, spørgsmål 9)

Præmissen for argumentet er dog også en helt anden her, hvor der før var høj

risiko for ulovligheder, så italesætter 5 kun en mistanke. 5 fortsætter med at

fremhæve, at alle kunne blive mistænkeliggjort, hvilket de uskyldige nok ikke vil

synes om. 2 ser ud til at have samme holdning og bakker eksemplet op ved at

komme med en anden vinkel, der heller ikke fremhæver indførelse af itovervågning

for at beskytte virksomheden som et godt rationale. Her kommer

der et alternativ til it-overvågning på banen, hvilket ikke har været tilfældet i de

andre eksempler. Mellemlederne kan altså ikke afvise, at argumentet kan være

rationelt, men italesætter indtil flere negative konsekvenser og meget ikkehensigtsmæssig

overvågning, hvis en virksomhed indfører it-overvågning for at

beskytte virksomheden.

Opsamling

Vi har nu gennem de tre temaer undersøgt, hvordan mellemlederne forholder

sig Spector 360 og SpectorSofts argumentrækker og lad os lige sammenfatte,

hvad de siger.

Eksplicit er mellemlederne ret afvisende overfor SpectorSoft og deres program.

De italesætter det blandt andet som ”ulækkert”, en ”mistillidserklæring”

og ”ubehagelig kontrol”. Men da vi i analysen gik dybere ind i måden

mellemlederne karakteriserer medarbejderen på, så blev det klart, at nogle af de

interpretative repertoires, som de trækker på, minder meget om de argumenter

SpectorSoft fremdrager som rationaler for, hvorfor en virksomhed skal

overvåge medarbejderne. Blandt andet er mellemledernes underliggende

mistillid til medarbejderne med til at gøre det usikkert, hvor meget vi skal lægge

i deres eksplicitte afvisning af programmet.

Mellemledernes underliggende mistillid til medarbejderne er selvfølgelig med til

at skabe et modsætningsforhold mellem dem selv og medarbejderen. Men der

er ikke tale om i decideret fjendebillede, hvor medarbejderen bliver fremsat

Analyse

som virkelig farlig for organisationen, som det er tilfældet i SpectorSofts

udlægning. I stedet ser lederne mere nuanceret på grupperingen mellem leder

og medarbejder, i og med at mellemlederne sætter sig selv i forskellige

subjektpositioner. Dog er der en tendens til, at mellemlederne vælger at

sympatisere med lederrollen.

I forhold til SpectorSofts tre rationaler, forholder mellemlederne sig nuanceret

til argumenterne. Mellemlederne afviser spildtidsargumentet med, at de selv

kan stå inde for det, de laver, og at der også skal være plads til at gøre andre

ting end arbejde, dog er de ikke uenige i, at der i dele af virksomheden er

medarbejdere, der bruger mere tid på private ting, end de selv gør – og at flere

bruger mere tid, end det er rimeligt. Argumentet om, at man kan finde den

mest effektive medarbejder med Spector 360, bliver ikke direkte tilbagevist af

gruppen, men mellemlederne mener dog, at der ikke er nogen grund til at have

et softwareprogram til at finde ud af sådan nogle ting, da de mener, det er

lederens ansvar at vide, hvad der sker i organisationen. Mellemlederne afviser

ikke, at det kan være et rationelt argument, at indføre Spector 360, for at

beskytte virksomheden, men påpeger, at det har flere utilsigtede konsekvenser,

så argumentet for at gøre det skal være på baggrund af alvorlige mistanker.

Tillidsfolkene og Spector 360

I denne anden del af analysen vil vi vende vores opmærksomhed mod

fokusgruppeinterviewet med tillidsfolkene og ud fra de samme tre temaer som

i det foregående afsnit analysere, hvordan gruppen bruger temaerne i deres

aktive sprogbrug, når de forholder sig til Spector 360.

Tema 1 – Tillidsfolkenes karakteristik af medarbejderen

Vi vil i dette afsnit undersøge måden, hvorpå tillidsfolkene italesætter

medarbejderen. SpectorSoft har i materialet for Spector 360 ingen tiltro til, at

der findes medarbejdere, der yder, hvad de kan på deres arbejde. Og som vi

viste tidligere i analysen, går nogle af SpectorSofts mistillidsfyldte interpretative

repertoires igen i mellemledernes karakteristik af medarbejderen på trods af, de

eksplicit giver udtryk for det modsatte. Derfor bliver det i dette afsnit

interessant at undersøge, hvorledes tillidsfolkene karakteriserer medarbejderne,

og om de – i form af deres formelle rolle som garant for medarbejdernes

interesser – kan italesætte medarbejderne med respekt og tillid.

Og lad os da bare afsløre med det samme – det kan de. Ikke overraskende for

os italesætter tillidsfolkene medarbejderne i virksomheden på en mere positiv

og tillidsvækkende måde, end vi har set det indtil nu. Nogle af de ting,

tillidsfolkene især fokuserer på, er argumentet om, at hvis ledelsen skaber nogle

71

Analyse

ordentlige rammer, så yder medarbejderne som udgangspunkt også det, de kan.

I spørgsmål 2, da samtalen drejer sig om, at tillidsfolkene skal forsøge at opveje

argumenter for og imod indførelse af et program som Spector 360, siger B

eksempelvis:

72

B: (…)men altså det har jo vist sig, at vi kan jo godt drive en virksomhed, som

laver en sund forretning og skaber et overskud på 10 procent og har tilfredse

medarbejdere, medarbejdere får jo nogle ordentlige forhold (.) så man behøver

slet ikke det her, jeg tror faktisk, at de virksomheder, der gør det der, de har det

rigtig skidt(…) (bilag 3, spørgsmål 2)

B opfatter forholdene på virksomheden som værende gode for medarbejderne

og understreger, at man sagtens kan lave overskud, uden at indføre et program

som Spector 360. Dermed pointerer B, at medarbejderne har en positiv

indstilling til deres arbejde, og at de er interesseret i at yde, hvad de kan, så

længe miljøet omkring dem er godt. Det er i den forbindelse interessant,

hvordan B spiller på et interpretativt repertoire fra lægeverdenen. Hans egen

virksomhed betegner han som ”en sund forretning”, hvorimod virksomheder, der

indfører et program som Spector 360, ”har det rigtig skidt”. Derved er det også

omgivelserne – altså virksomheden – B i dette tilfælde karakteriserer som

værende ”syge”, hvis it-overvågning skulle være nødvendig. Denne italesættelse

står i skærende kontrast til det billede, SpectorSoft forsøger at skabe i deres

materiale, hvor det netop kun er medarbejderne, der gør virksomheden ”syg”

og derfor også medarbejderen, der skal kureres – hvis vi skal blive i

lægeverdenen.

Men tillidsfolkene er heller ikke blinde overfor, at der kan være problemer med

nogle medarbejdere, og at disse problemer ikke nødvendigvis behøver at være

reaktioner på dårlige forhold. Lidt tidligere i spørgsmål 1, i forbindelse med at

de to tillidsfolk taler om, hvornår man kan retfærdiggøre overvågning af

medarbejderen, frembringer B et eksempel på en virkelig hændelse fra

virksomheden, hvor der var nogle problemer med nogle ansatte i

virksomhedens serviceområde. Han siger:

B: (…)for nogle år siden, der døjede vi meget med vores svarprocent på opkald

til medarbejdere i vores serviceområde, det gik ikke ret godt, der var nogle

uvaner med medarbejdere, derfor indførte man sådan nogle programmer, der

holdt øje med det her og registrerede det (.) hvis man nu havde, hvis man var i

det team, der skulle tage telefoner, hvor lang tid havde man så telefonerne tændt,

og det var simpelthen ikke fordi, at der var nogen, der skulle fyres, det var fordi,

vi skulle finde ud af, hvem fanden var det, der havde de der dårlige vaner med at

overlade det til nogle andre eller håbe på, det gik sku nok (.) og der fik vi jo for

det første en meget større kundetilfredshed, vi fik nogle bedre arbejdsrutiner,

fordi der var jo massere af gode kollegaer, der passede deres arbejde, og så fik vi

fat i dem, der ikke gjorde det, og de kom så på nogle kurser i at lave

telefonbetjening og gøre deres samtaler kortere, for nu mig jeg kan jo snakke fra

nu af og til nytårsaften, og det kunne de jo også med nogle kunder. (bilag 3,

spørgsmål 2)

Analyse

B italesætter i dette eksempel, at der tidligere har været problemer med

medarbejdere i virksomheden. Virksomheden døjede på daværende tidspunkt

med deres svarprocent, fordi nogle af medarbejderne krøb udenom og overlod

opkald til deres kollegaer, mens andre igen var alt for langsomme om at finde

svar på kundernes spørgsmål, hvilket resulterede i en lav kundetilfredshed. B

italesætter altså nogle ret markante problemer, virksomheden havde, med

medarbejdere, som ikke levede op til ledelsens forventninger. Men på trods af

problemernes omfang, som endte med at man indførte et monitoreringssystem,

så afviger B ikke fra at trække på den tillidsfulde diskurs, som vi også så i sidste

eksempel. B lægger vægt på, at medarbejdernes uheldige måde at håndtere

deres arbejde på skyldtes ”uvaner” og ikke, at de var dovne eller dumme, som

SpectorSoft eksempelvis antyder. Derudover understreger han, at indførelsen

af monitoreringssystemet ikke handlede om, at ”der skulle fyres” nogen, men at

man blot ”skulle finde ud af, hvem fanden [det var], der havde de der dårlige vaner (…)”.

De personer ”kom så på nogle kurser i at lave telefonbetjening og gøre deres samtaler

kortere”. B’s italesættelse af de problemer virksomheden havde, mener vi,

vidner om stor tiltro til medarbejderne. I stedet for at karakterisere

medarbejderne som sløve og fjendtlige overfor ledelsen ekspliciterer B, at

medarbejderne blot havde nogle uvaner, som kunne ændres med et kursus.

Tillidsfolkene er i eksemplet altså ikke fuldstændig afvisende overfor, at der

selvfølgelig kan være medarbejdere i virksomheden, der ikke lever op til

ledelsens krav om effektivitet og kvalitet. Men tillidsfolkene vil ikke uden

videre godtage SpectorSofts argumentation om, at dette kun skyldes, at

medarbejderne er uengagerede eller ikke gider. Tillidsfolkene vil hellere

undersøge de konkrete problemstillinger, hvor medarbejderne burde kunne yde

noget mere, og derigennem finde ud af, hvor i problemerne ligger.

I forbindelse med spørgsmål 3, hvor tillidsfolkene kommer ind på emnet, siger

B:

B: (…) Vi har nogle, der laver løn for Københavns kommune eller for nogle

andre kommuner, og vi ved jo, at sådan en medarbejder han skal producere et

antal lønbehandlinger i timen. Så det er klart, hvis der er en eller anden der (.) så

siger man, hvad fanden hvorfor kan du ikke følge med, hvorfor tager du ikke fra?

(…) Er det fordi, du gør det forkert, eller er det fordi, du mangler uddannelse,

eller er det fordi, du er et dovent svin? [Griner] (bilag 3, spørgsmål 3)

B vil altså ikke umiddelbart stemple en medarbejder – der ikke yder det, han

burde kunne – som doven eller uengageret, før man har fundet ud af, hvad

medarbejderens manglende effektivitet kan skyldes. I stedet trækker B endnu

73

Analyse

en gang på det interpretative repertoire, der kategoriserer medarbejderens

manglende arbejdsresultater som et udtryk for manglende uddannelse, i og med

han først og fremmest forsøger at finde svaret i forhold til, om

medarbejderen ”gør det forkert” eller ”mangler uddannelse”. Den sidste ytring om,

hvorvidt medarbejderen ”er et dovent svin? [Griner]”, passer ikke ind i B’s

generelle karakteristik af medarbejderen. Men vi vil dog alligevel ikke gå så

langt som til at sige, at den er et udtryk for et ideologisk dilemma hos ham, i og

med ytringen mest af alt lyder som en rar brug af humor.

Tillidsfolkenes positive karakteristik af medarbejderen fortsætter. Tidligere i

spørgsmål 3 spørger vi tillidsfolkene om, hvorvidt de tror, der går så meget af

arbejdstiden med privat surf på Internettet, som SpectorSoft påstår. Til det

svarer de overraskende nok:

74

A: Det, det tror jeg helt sikkert, der gør for nogen (.) medarbejdere

B: Ja i perioder (bilag 3, spørgsmål 3)

Udsagnene kunne umiddelbart godt ligne lidt af en mistillidserklæring fra

tillidsfolkenes side, men de følger selv op på dem:

A: I perioder, men vi har også (.) vi har funktioner i [kigIT], hvor man sidder og

skal vente på, at telefonen ringer eller kunderne at kunderne skriver ind, hvor

man måske praktisk talt ikke kan gøre andet end og læse avisen eller gå ud og

tage en sig kop kaffe, eller hvad man kan

B: Ja eller spille kasino

A: Hvor det er meget, meget

B: Eller en kabale

A: Fornuftigt nok og bruge tiden til og gå ud og læse et eller andet i (.) på

Stiftstidende eller hvad pokker man BT eller et eller andet. (bilag 3, spørgsmål 3)

A og B gør det altså her klart, at der godt nok i perioder kan gå en del af

arbejdsdagen med at læse nyheder og drikke kaffe – eller spille kasino for den

sags skyld. Men det er ikke på grund af modvilje mod arbejdet, eller fordi

medarbejderne ikke gider. Det har den simple årsag, at der ikke hele tiden er

noget lave for en del af de medarbejdere, der har specielle jobfunktioner i kigIT.

Derved vil de to tillidsfolk heller ikke umiddelbart være med til at kategorisere

de medarbejdere, der bruger meget tid på private internetsøgninger eller på at

læse avisen, som værende tidsrøvere eller småkriminelle.

Tillidsfolkenes tillidsfulde og positive omtale af medarbejderen fortsætter lidt

senere i samme spørgsmål i forbindelse med, at B uddyber, hvorfor det i

perioder kan være i orden at bruge lang tid på at lave private ting i arbejdstiden:

B:(…)vi er jo brandmænd nogle af os. Så det er rigtigt, det tror jeg også [A] har

ret i, og det vil I også se engang, hvis I spiste over i vores kantine, der vil I se

nogle medarbejdere, der styrter ind spiser deres mad og går igen, og der er nogle

medarbejdere, de sidder og spiller kort og hygger sig og er der over i tre kvarter

og spisepausen er en halv time, men der er jo ikke nogen, der siger noget til det

(…) For de ved også godt, at hvis lokummet det brænder, så kommer de slet

ikke over og spiser, det er den holdning, man skal, og den får man ved at have

den åbne måde at drive en virksomhed på, det tror jeg ikke, man gør ved det der

((henvendt til Spector 360)) (bilag 3, spørgsmål 3)

Analyse

B betegner nogle af medarbejderne som ”brandmænd” og underbygger derved,

at nogle af medarbejderens jobfunktioner bare er sådan anlagt, at en del af

deres arbejdstid unægteligt vil være ventetid – ligesom brandmandens. Men

ifølge B kan medarbejderne sagtens selv administrere denne ventetid, for

medarbejderne er ansvarsbevidste nok til, ”at hvis lokummet det brænder, så kommer

de slet ikke over og spiser”. B gør altså med sin ytring klart, at en virksomhed ikke

behøver et program som Spector 360, hvis virksomheden blot opsætter nogle

fornuftige rammer, så fylde medarbejderne dem ud.

Fokusgruppeinterviewet med de to tillidsfolk, gør det klart, at tillidsfolkene i

kigIT, ikke godtager SpectorSofts karakteristik af medarbejderen. Tillidsfolkene

er af den opfattelse, at medarbejderne i virksomheden gør en indsats for at leve

op til ledelsens forventninger, og de er bevidste om det ansvar, de har. Derfor

er programmer som Spector 360 heller ikke nødvendige, for medarbejderne

har ikke en fjendtlig indstilling til arbejdet eller ledelsen – allerhøjst nogle

dårlige vaner, som er til at omlægge ved hjælp af uddannelse og kurser.

Tema 2 – Tillidsfolkenes grupperinger

I forhold til tillidsfolkenes formelle rolle som garant for medarbejdernes

rettigheder, havde vi en formodning om, at denne rolle også ville træde tydeligt

frem i måden, tillidsfolkene ville italesætte forholdet mellem medarbejder og

ledelse på. Formodningen var, at tillidsfolkene ville være forholdsvis kritiske

overfor ledelsen og dennes motiver, og at tillidsfolkene på den måde ville skabe

en ret tydelig differentiering mellem ’os’ (medarbejderne) og ’dem’ (ledelsen).

Denne formodning blev da også stort set bekræftet, men tillidsfolkenes

italesættelser viste sig også at trække på nogle mere nuancerede

gruppekategoriseringer.

Lad os starte med at eksemplificere det skel mellem medarbejderne og ledelsen

som tillidsfolkene opstiller. Først og fremmest præger tillidsfolkenes positive

og tillidsfulde karakteristik af medarbejderen selvfølgelig det samlede billede i

forhold til, at det ikke er svært at se, hvor deres sympati ligger. Denne velvilje

gør, at der opstår en implicit gruppering mellem medarbejderne og

75

Analyse

tillidsfolkene på den ene side og ledelsen på den anden. Men det er ikke kun

den implicitte italesættelse, som skaber gruppetilhørsforhold. Flere gange er

tillidsfolkene også mere eksplicitte i deres ytringer, og derved bliver kontrasten

mellem dem selv og lederne større. Det er fx tilfældet, da de to tillidsfolk i

spørgsmål 2 skal forsøge at opveje fordele og ulemper ved Spector 360, og B

kommer ind på, at programmets mange funktioner let kan komme til at friste

en leder:

76

B: (…)men vi ved jo altså også godt, at vi har jo nogle medarbejder, nogle

mellemledere og nogle chefer, som meget nemt går amok (.) når de får sådan et

værktøj stillet til rådighed, og så glemmer de (.) så skal man i hvert fald være

sikker på, sådan et værktøj det meddeler dem, der bliver overvåget (.) at nu

starter en overvågning (bilag 3, spørgsmål 2)

B italesætter altså en frygt for, at hvis Spector 360 kommer i hænderne på en

leder, så vil der være stor risiko for, at programmet vil blive misbrugt, for som

han siger, ”vi ved jo”, at der er ”nogle mellemledere og nogle chefer, som meget nemt går

amok”. Den tillid, som vi så B karakterisere medarbejderne med i sidste afsnit,

tilfalder altså ikke lederne på samme måde. B gør det til et ubestrideligt faktum,

at lederne i kigIT har svært ved at styre sig, når de får stillet nye værktøjer til

rådighed, og ud fra det han siger, har han altså ingen tillid til, at lederne vil tage

hensyn til lovgivningen på området. I hvert fald mener han, at programmet

selv skal gøre medarbejderen opmærksom på, at han bliver overvåget – hvilket

kunne betyde, at B mener, at der er en risiko for, at virksomhedens chefer

kunne finde på at starte en overvågning af en medarbejder, uden at denne

medarbejder ved hvor og hvornår.

Den mistillid B italesætter skaber altså et skel mellem individerne i

virksomheden, hvor medarbejderne bliver kategoriseret i en gruppe, man kan

have tillid til, og cheferne i en gruppen, man ikke kan have tillid til. Og den

italesættelse forsætter lidt senere i samme spørgsmål, hvor B langer ud efter

virksomhedens sikkerhedschef, som efter B’s mening godt kan komme med

nogle lidt for voldsomme udbrud rettet mod virksomhedens medarbejdere. B

siger:

B: Og dels, jeg kunne jo godt forestille mig sådan nogle ((chefer)), de bliver,

hvad er det, det hedder (.) altså når man er ansat i sådan en myndighed, så bliver

man jo mere og mere myndig, og så det skal de ((medarbejderne)) fandeme

heller ikke have lov til (.) så derfor (2) det dur ikke. (bilag 3, spørgsmål 2)

Det interpretative repertoire, B trækker på i sin italesættelse af den konkrete

leder, handler altså om det faktum, at magt stiger en leder til hovedet, og at de

tiltag, han tager, blot handler om, at han vil kontrollere medarbejderne mere og

mere. På den måde italesætter B altså heller ikke nogen reelle årsagsforklaringer

på ledernes fejltagelser – de er bare en naturgiven reaktion på det job, lederen

har. Derved er der stor forskel på B’s italesættelse af medarbejderen – vis

Analyse

uvaner oftest er reaktioner på organisatoriske forhold – og lederen, som bare

bliver mere og mere myndig. B’s italesættelse skaber altså endnu en gang en

opdeling mellem leder og medarbejder.

Et andet interessant eksempel på, hvordan de to tillidsfolk skaber grupper, er i

spørgsmål 3 i forbindelse med, at de taler om, hvor meget medarbejderne

egentligt skal arbejde:

B: (…)vi har også nogle ((medarbejdere)), der skal have lov at være ambitiøse,

og de vil noget mere, også hvis de vil løbe 10 gange så hurtigt som os andre,

jamen så er det deres problem (.) fordi de gerne vil være (.) chef (bilag 3,

spørgsmål 3)

Det, der er interessant ved dette eksempel, er, at B ikke kun skaber et skel

mellem medarbejderne og lederne, men også et skel mellem de almindelige

medarbejdere og de ”ambitiøse” medarbejdere, som B kategoriserer som dem,

der ”gerne vil være (.) chef”. I B’s italesættelse af disse to kategorier sætter han sig

selv i subjektposition blandt de almindelige medarbejdere ved at sige, at de

ambitiøse medarbejdere skal have lov til at ”løbe 10 gange så hurtigt ’som os andre’”,

hvis de vil.

Tillidsfolkenes italesættelser af forholdet mellem ledere og medarbejdere,

skaber altså et tydeligt skel mellem de to grupper – og som vi så i sidste

eksempel også et skel mellem de almindelige medarbejdere og de

mere ”ambitiøse” af slagsen. Men som vi også var inde på i starten af dette

afsnit, så italesætter tillidsfolkene ikke udelukkende skarpe skel mellem

medarbejdere og ledelse. Der er også eksempler på, at deres italesættelser

skaber samling mellem de to grupper, hvilket vi stort set ikke observerede hos

mellemlederne – og i hvert fald overhovedet ikke i SpectorSofts materiale. I

spørgsmål 4 spørger vi tillidsfolkene, om man i virkeligheden kan legitimere

brugen af et værktøj som Spector 360 ved at sige: ”Hvis du ikke har noget at skjule,

så har du ikke noget at frygte”, hvortil A svarer:

A: Jamen altså den argumentation den går vel altid ikke også, så skulle vi have

overvågning i hele samfundet, helt fra lokummet og så ellers alle mulige andre

steder men æh (.) det er et udtryk for mig, for mistanke simpelthen altså, man

stoler ikke på medmennesker sine kollegaer (.) tror ikke man har ansat de rigtige

folk altså (bilag 3, spørgsmål 4)

A mener altså, at overvågning på den måde, som SpectorSoft markedsfører

deres produkter, er et udtryk for mistænkeliggørelse af medarbejderen. Men A

bruger ikke ordene ’medarbejder’ eller ’ansat’ og italesætter derved ikke det

magtforhold, der ligger i relationen mellem arbejdsgiver og arbejdstager. I

stedet bruger A vendingen ”medmennesker sine kollegaer”, hvilket konnoterer et

mere jævnbyrdigt magtforhold mellem de to parter, og A’s ytring taler derved

77

Analyse

imod det skel mellem leder og ansat, som de to tillidsfolk igennem samtalen

har stillet op.

Denne samlende italesættelse af de forskellige grupper i virksomheden bliver

endnu mere tydelig senere i interviewet, hvor samtalen i forbindelse med

spørgsmål 6 kommer til at dreje sig om den dialog, der foregår mellem ledelsen

og medarbejderne i virksomhedens samarbejdsudvalg. Her siger de to

tillidsfolk:

78

A: Det meste dialog foregår vel bare i dagligdagen

B: Jo den foregår mellem medarbejderne og lederne, og så kommer der jo en

gang imellem en ny leder, fx der kommer en eller anden fra IBM, eller hvad ved

jeg, og de har nogle andre holdninger, og så er det jo en gang imellem, man skal

have tillidsmændene og personalechefen på banen og fortælle; jamen altså vi har

nogle regler her, og dem bruger vi altså, og når vi så har fundet ud af, vi har

nogle regler, så sidder vi ikke og læser i dem hele tiden, fordi så kører det over i

en ånd (.) så engang imellem er vi nødt til at slå op i bogen og se, hvad er det nu

lige, der står der. (bilag 3, spørgsmål 6)

A pointerer i det første udsagn, at der på trods af skellet mellem lederne og

medarbejderne alligevel er en dialog mellem parterne i hverdagen. Og det

udsagn underbygger B med sit eksempel, hvor en ny leder kommer ind i

virksomheden fra en anden organisation med nogle andre holdninger. I det

tilfælde er der noget, der tyder på, at lederne og tillidsfolkene kan stå sammen

skulder ved skulder, i og med B beskriver, at ”tillidsmændene og personalechefen

[skal] på banen” og forklarer, at ”’vi’ har nogle regler her” og ”dem bruger ’vi’ altså”. B

samler altså de to grupper ved at bruge pronomenet ’vi’ til at beskrive deres

fælles alliance mod de udefrakommende holdninger. Og alliancen lader faktisk

til at holde, selv når den nye leder, er blevet indlemmet i fællesskabet, og der

ikke længere er en fælles ”fjende”, der truer virksomhedens værdigrundlag. B

forsætter i hvert fald sin taletur med at sige: ”og når ’vi’ så har fundet ud af, ’vi’ har

nogle regler, så sidder ’vi’ ikke og læser i dem hele tiden”. På den måde bliver den nye

leder også en del af vi’et, og tillidsfolkene, de ”gamle” ledere og den ”nye”

leder fremstår derved som et samlet fællesskab med interesse i at overholde

virksomhedens regelsæt. Disse ”samlende” italesættelser er dog ikke voldsomt

fremtrædende i materialet og bliver primært brugt i forbindelse med, at

udefrakommende kræfter spiller ind i virksomheden.

Undersøgelsen af måden, tillidsfolkene skaber grupper og tilhørsforhold på,

har altså stort set bekræftet vores formodning om, at tillidsfolkene ville tage

medarbejdernes parti og indtage en subjektposition i opposition til lederne.

Tillidsfolkene skaber et skel mellem medarbejderne på den ene side og lederne

på den anden, idet intet eller meget lidt af den sympati, de italesætter i forhold

Analyse

til medarbejderne, bliver projekteret over på lederne. Dog er der i interviewet

nogle enkelte eksempler på, at tillidsfolkene skaber samling mellem leder og

medarbejder, men det er primært i forbindelse med, at de italesætter

udefrakommende fjender.

I forhold til SpectorSofts salgsmateriale er der ingen af de argumenter, de

bruger til at skabe grupper og fjender, der går igen i de interpretative

repertoires, tillidsfolkene trækker på. Og så alligevel. For tillidsfolkenes måde at

skabe grupper og fjendebilleder på minder i og for sig meget om SpectorSofts

måde at argumentere på – i dette tilfælde er det dog bare lederne, der

fremstilles som ”skurken”.

Tema 3 – Tillidsfolkenes rationaler for it-overvågning

Ligesom i analysen af det første fokusgruppeinterview vil vi nu også her finde

og analysere på, hvordan de 2 tillidsfolk i det andet fokusgruppeinterview

italesætter rationaler for overvågning eller afviser nogle af de rationaler,

SpectorSoft bringer på banen.

Køb Spector 360 for at nedbringe spildtiden

Et godt eksempel på en italesættelse at dette finder vi allerede i B’s første ytring,

hvor tillidsfolkene skal forholde sig til, om det er rimeligt, at arbejdstid er til

arbejdsting, og private ting foregår udenfor arbejdstid:

B: Hmm(.) både ja og nej jeg synes jo som udgangspunkt, er jeg da enig i, at det

(.) man begrænser mængden af private aktiviteter, men på den anden side set så

mener jeg bestemt, at det er relevant, at man kan kommunikere både med sin

familie og med sine og med sine børnebørn og børn, hvis det er nødvendigt(.) i

et vist omfang (.) så (2) med en vis begrænsning så synes jeg, det er et rimeligt

udsagn. (bilag 3, spørgsmål 1)

Her ser B rationalet fra to sider. Han stiller sig på den ene side enig i påstanden

fra spørgsmål 1, men mener ikke, det kan stilles så firkantet op. Private

gøremål ’kan’ være relevante i arbejdstiden; fx kommunikation med

familiemedlemmer. Dette kunne ses som et ideologisk dilemma, hvor hans to

interpretative repertoires ikke stemmer overens. Han fremhæver dog, at der

skal være en grad af nødvendighed i det, og at det kun skal ske i et vist omfang.

Det spændende er her, at han som nævnt starter ud med at sige ”både ja og nej”,

men efterfølgende kommer han primært med argumenter for, at det er ok at

udføre private ting i arbejdstiden. Dette kunne være en indikation på, at det

mere er et retorisk udsagn end en egentlig holdning. Man kunne i hvert fald

forestille sig, at han ellers også kom med et eksempel fra den anden side af

sagen.

Det ser i det efterfølgende ud til, at A har valgt også at se det som et retorisk

udsagn:

79

Analyse

80

A: Jamen det vil jeg bakke op om, men jeg synes også, at skal måske tænke lidt

på at (.) grænsen mellem privatliv og arbejdsliv, den bliver udvekslet mere og

mere, så hvornår er vi på arbejde, og hvornår er vi hjemme, altså man arbejder

lige så tit måske med ting der hjemme fra, som man, som man gør sig (.) jeg

synes den der (3) skillelinie mellem det ene og det andet, den svinder ud, så

derfor er der også brug for at lave private ting, mens man sidder på arbejde.


A vælger her at underbygge B’s argumentation ved at komme med en ny vinkel,

og han stiller sig derfor også skeptisk overfor den skarpe adskillelse af

arbejdstid og privattid. Dette begrunder han med, at flere og flere efterhånden

arbejder hjemme, og at skillelinien derfor udviskes mere og mere.

Vi skal i det næste se, hvordan de to tillidsfolk forholder sig til SpectorSofts

påstand om, at medarbejderne spilder mindst 45 minutter om dagen på ikkearbejdsrelateret

brug af Internettet:

A: Det det tror jeg helt sikkert, der gør for nogen (.) medarbejdere

B: Ja i perioder

A: I perioder, men vi har også (.) vi har funktioner i [kigIT], hvor man sidder og

skal vente på, at telefonen ringer eller kunderne at kunderne skriver ind, hvor

man måske praktisk talt ikke kan gøre andet end og læse avisen eller gå ud og

tage en sig kop kaffe, eller hvad man kan

B: Ja eller spille kasino (bilag 3, spørgsmål 3)

Umiddelbart stiller de sig begge enige i udsagnet, men hvor SpectorSofts tal var

et gennemsnit over alle medarbejdere over en konstant tid, har både B og A en

lidt anden præmis. Derfor kan man ikke tolke det som, at de giver SpectorSoft

ret og ”køber” deres rationale, men i stedet vender de det til et modrationale. A

fremhæver, hvordan visse arbejdsfunktioner i kigIT medfører en venten på

konkrete arbejdsopgaver og at denne venten kan bruges på ikkearbejdsrelaterede

handlinger der kunne sammenlignes med surf på Internettet.

B er fuldt ud enig med A og viser med sit kasino-eksempel, at dette også kunne

være legitimt i en sådan situation. Senere under samme spørgsmål kommer de

mere konkret ind på SpectorSofts rationale:

A: Er det kollegaerne, som bruger nettet alt for meget og ude og surfe og alt

sådan noget der, så tror jeg, at det regulerer sig selv, det ser kollegaerne

lynhurtigt, og det vil de forhåbentligt snakke om (bilag 3, spørgsmål 3)

Her ser vi, hvordan A afviser rationalet med et argument, hvor han italesætter,

at et eventuelt misbrug regulerer sig selv ved at kollegaerne ser det og

forhåbentlig tager en samtale om det.

Vi så i de to første eksempler, at rationalet for overvågning efter gruppens

mening ikke kan findes i, at det skulle være hensigtsmæssigt at kunne eliminere

private gøremål i arbejdstiden. Grundet at private ting kan være en nødvendig

Analyse

del af arbejdslivet, såvel som arbejdslivet også har indvirkning på privatlivet; fx

hjemmearbejdspladser. Heller ikke SpectorSofts påstand om at der spildes

mindst 45 minutter om dagen på ikke-arbejdsrelateret brug af Internettet gav

anledning til en positiv omtale at rationalet. De forholder sig dog ikke til

udsagnet generelt, men sætter det ind i kigIT’s kontekst, hvor der er funktioner,

hvor man bare sidder og venter, og det derfor let kan forsvares at bruge tiden

på ikke arbejdsrelaterede ting. Og sidst, men ikke mindst, bliver det afvist med,

at det ofte blev kollegialt reguleret.

Indfør Spector 360 for at finde den mest effektive medarbejder

De to tillidsfolk italesætter også SpectorSofts effektivitetsrationale. Dette ses

tydeligt i spørgsmål 3, hvor vi spørger ind til, om B ikke tror, at nogle

medarbejdere føler sig overset, fordi der ikke bliver lagt mærke til, hvor

effektive de er:

B: Jamen det ved man også godt, det synes man, selvfølgelig opstår der da en

gang imellem, der har man jo så også tillidsrepræsentant og kollegaerne og

sikkerheds… Vi har jo hele organisationen til og ligesom og gøre opmærksom

på det, vi har fx sådan noget som (.) lokale lønpuljeforhandlinger, hvor også vi

kan komme med indstillinger (.) og der holder vi jo øje med, der kan vi jo se,

hvis der er nogle, der har en forkert udvikling i forhold til nogle andre, fordi de

ikke bliver set, så går vi jo ind og er deres talsmand (bilag 3, spørgsmål 3)

B afviser her påstanden om, at Spector 360 er en mulig løsning, hvis der nogen,

der føler sig overset, fordi der i kigIT er et sikkerhedsnet, der nok skal finde ud

af, hvem der en god arbejdskraft og igennem lønpuljeforhandlinger blive

tilgodeset. Det næste eksempel viser den anden side af sagen:

B: (…) Vi har nogle, der laver løn for Københavns kommune eller for nogle

andre kommuner, og vi ved jo, at sådan en medarbejder han skal producere et

antal lønbehandlinger i timen. Så det er klart, hvis der er en eller anden der (.) så

siger man, hvad fanden hvorfor kan du ikke følge med, hvorfor tager du ikke fra?

(...) Er det fordi, du gør det forkert, eller er det fordi, du mangler uddannelse,

eller er det fordi, du er et dovent svin? [Griner] (bilag 3, spørgsmål 3)

Selvom B her kommer mere konkret ind på det, bliver den it-overvågning også

afvist, her med et argument om at en eventuel ineffektivitet, hurtigt vil blive

bemærket af kollegaer. B giver i uddraget et andet eksempel på, hvordan sådan

nogle uregelmæssigheder kunne opdages og giver for os at se et retorisk svar på,

hvordan dette kunne påtales. Desuden uddyber han i det efterfølgende – igen

formodentlig retorisk – hvad grundene kunne være til, at den enkelte

medarbejder ikke kan følge med. Samlet set kan dette nok heller ikke ses som

en tilslutning til den type overvågning, som SpectorSoft tilbyder. B italesætter

dog nødvendigheden af, at medarbejderen lever op til de krav, der stilles, og

hvis han ikke gør det, skal grunden findes og en løsning udtænkes.

81

Analyse

A viser også senere i spørgsmål 9 mere eksplicit, hvordan han mener, dette kan

gøres eller ikke gøres:

82

B: Man kan ikke pine mere ud af folk end man gør i forvejen

A: Nej og det skal ikke være sådan nogle systemer, der gør, at man vil have folk

til at arbejde mere effektivt eller mere fornuftigt, det skal sgu være sund fornuft

og et menneskesyn og et ledelsessyn og (.)

B: Mm

A: Som bærer sådan nogle ting igennem (bilag 3, spørgsmål 9)

Her er det tydeligt, at A hentyder til systemer som SpectorSofts og mener ikke,

de kan bruges til at få folk til at arbejde mere effektivt, eller som B formulerer

det, at pine mere ud af folk. A argumenterer i stedet for, at der skal være sund

fornuft og et menneske- og ledelsessyn, der regulerer tingene.

Tillidsfolkene er meget enige; de har ikke noget at bruge Spector 360 til. B viste

i det første eksempel, at den effektive medarbejder nok skulle findes om ikke af

den nærmeste chef så af det sikkerhedsnet, han italesætter som kollegaerne,

tillidsrepræsentanterne eller i lønpuljeforhandlingerne. Også den omvendte

situation, hvor programmet kan finde den ineffektive medarbejder, afviser B

rationalet. A italersætter slutteligt, at det skal være sund fornuft, der bærer det

igennem.

Brug Spector 360 som beskyttelse af virksomheden

Tillidsfolkene forholder sig til det sidste rationale i følgende eksempel, hvor B

italesætter sit forhold til keylogfunktionen som Spector 360 sælger som

beskyttelse mod at firmaet bliver sat i forbindelse med sex:

B: (…)det ender jo med, der er nogle der, de tør jo fandeme næsten ikke røre et

tastatur, for hvad fanden hvis man nu bliver misforstået, jeg kommer til at skrive

noget med S, E, eller X (.) hue ha. Og så rammer jeg den forkerte tast. BANG

Karl Børge nu skal du over og snakke med personalechefen, nu står du til en

skriftlig advarsel, fordi du ramte X’et i stedet for K’et, du skulle jo til at

skrive ’seks’, og kommer jeg nu til at skrive seks, mente jeg så med X? Men der

stod K (.) så det tror jeg ikke, det vil virke som en hæmsko i stedet for (bilag 3,

spørgsmål 4)

Her ser vi B italesætte – et for ham og se – stort problem med en funktion som

Spector 360’s keylogger. B ytrer en formodning om, at det kunne skabe en alt

for stor utryghed hos nogle af medarbejderne. B giver som eksempel et

problem, der kunne opstå, hvis it-overvågningsprogrammet var sat op til at

reagere på ordet ’sex’, og man så uforvarende kom til at skrive det fx ved en

simpel tastefejl. B italesætter yderligere scenariet som en meget konsekvent

automatiseret funktionalitet, der allerede efter første forseelse udmønter sig i

en skriftlig advarsel fra personalechefen. B slutter af med en formodning om,

Analyse

at det derfor vil virke som en hæmsko for den enkelte medarbejder. Dette må

så absolut ses som en italesættelse af modstand mod it-overvågning, da B

fremhæver det som et problem frem for en løsning til effektivt at identificere

medarbejdere, der bruger tid på upassende adfærd.

Det næste eksempel finde vi efter spørgsmål 8, hvor tillidsfolkene er blevet

bedt om at svare på, hvornår det okay at overvåge, og hvornår det ikke er:

A: Men altså vi har jo sådan nogle eksempler som måske er i alle virksomheder,

så sådan noget med at gemme musik filer og gemmer større filer i det hele taget,

det er der en begrænsning på i virksomheden i forvejen og der er lavet nogle

politikker for hvad det er vi må i dagligdagen og hvordan og hvorledes man skal

gebærde sig så sådan nogle fornuftige ting, det er jo helt super, det tror jeg både

medarbejdere og ledelsen synes er godt (…) (bilag 3, spørgsmål 8)

A kommer her med en række eksempler på de regler og it-politikker, der

beskytter kigIT, og formoder desuden, at de ligner politikker i andre

virksomheder. De regler han fremhæver, mener han samtidig er ganske

fornuftige og kalder dem endda selv for ”helt super”. Han kommer dog ikke

direkte ind på, om disse regler skal håndhæves ved hjælp af it-overvågning,

men på baggrund af spørgsmålet, tolker vi det som om, han ser, det er okay at

overvåge. B er mere konkret i det efterfølgende, og vi kan se, at han i hvert fald

tog A’s ytring som en positiv tilkendegivelse ved at sige ”også”:

B: Det er da også ok at overvåge at overvåge virksomhedens værdier, altså hvis

det er, altså bygninger, programmer, og porteføljer, og alt så noget, der er jo

også ok at overvåge og passe på det (2) for vi kan jo heller ikke have det der,

man har jo nogle sikkerheds regler, med henhold til hvad man må tage kopi af

over på egen private disk og sådan noget. (…) Og der har vi da haft nogle

enkelte sager igennem tiderne, hvor der har været medarbejder der blev

afskediget, fordi de prøver på at drage nytte af et ejendoms register eller noget

andet noget, så det er ok at overvåge det. Fordi det synes vi, vi vil jo heller ikke

have at folk der går, vi lever jo heller ikke i Shangri-La. Jeg vil heller ikke have at

folk de går ind og tager min pc, fordi den har de lige brug for, så bliver jeg også

sur. Eller mine bøger (.) eller mine private breve, så på den måde (.) og det er

også derfor vi synes at det bliver håndteret på. Og vi drøfter det, hver gang der

bliver lavet nogle nye tiltag(.) jamen hvis der bliver lavet sådan. Vi har haft nogle

begrænsninger her i de sidste åringer, fordi altså de bliver mere og mere

voldsomme der der angreb der kommer ude fra, hackerangreb. Og der er vi nød

til at sige, jamen det er klart at man skal tænke sig om når man og overholde, og

man skal lade være med at åbne nogle filer og sådan noget, fordi de er farlige.


B specificerer, at han finder overvågning okay, hvis det overvågede er

virksomhedens værdier, og han viser med sit eksempel, at det godt kan være

noget ikke-materielt som eksempelvis et program. B fremhæver derefter, at de i

virksomheden også har haft nogle enkelte sager, hvor medarbejdere har prøvet

på at drage nytte af data, og at det dermed også er okay at overvåge. B

83

Analyse

bemærker, at vi ikke lever i Shangri-La, med hvilket vi formoder, han

mener ’paradislignende tilstande’. Derfor har de da også indført nogle

begrænsninger i kigIT og forsvarer dette med et stigende antal hackerangreb.

B italesætter her overvågning mere eksplicit, hvor A kun italesatte

nødvendigheden af regler, kommer B mere ind, på at man også bliver nødt til

at overvåge om disse regler bliver overholdt. A og B er dog her enige om, at

sund fornuft skal råde, og at man skal tænke sig om, hvad enten det gælder

regler eller overvågning af disse regler. På baggrund af det, B lige har sagt,

uddyber A virksomhedens ræsonnement for både hans eget, men også B’s

italesættelse:

84

A: [kigIT] er jo en speciel virksomhed, fordi vi har adgang til ufattelig mængder

af oplysninger, og der er jo også nogle begrænsninger for at virus, jeg sidder og

arbejder i lønsystemerne, så har jeg ikke adgang over i borgersystemer eller

ejendomssystemer og sådan noget, der er adgangsbegrænsninger, vi skal jo ind

med kort og med kode hver gang, vi skal det eneste og det andet, og vi kan ikke

en gang komme i huset, som vi har lystr til, altså der er nogle zoner hvor jeg ikke

har adgang og kan komme ind i, og det er helt naturlig. (bilag 3, spørgsmål 8)

A italesætter her et ansvar, som han påpeger, er specielt for en virksomhed

som kigIT. Virksomheden har et ansvar for de data, de håndterer, da de

indeholder en ufattelig mængde fortrolige oplysninger. Han italesætter det ikke

her, men med vores kendskab til virksomheden, kan det tolkes, at dette ansvar

også er ekstra stort, da de håndterede oplysninger ikke decideret er kigIT’s

egne. Han påpeger yderligere, at ikke alle i virksomheden har adgang til alle de

data, ligesom alle ikke har adgang til alle lokaler.

Tillidsfolkene tager ikke direkte stilling til rationalet om indførelse af itovervågning

for at beskytte virksomheden. De er enige om, at det vil skabe

utryghed, hvis man i virksomheden skulle helt ned på det enkelte tastetryk og

overvåge, og B mente samtidig, at der godt kunne være eksempler på at

softwaren kunne være for restriktiv, og man derfor blev kriminaliseret på

baggrund af et enkelt forkert tryk på tastaturet. De er dog begge enige om, at

det er vigtigt at overvåge værdierne og begrænse tilgangen til følsom data, men

også her mener de, at kigIT i forvejen har nogle gode foranstaltninger, der låser

tilgangen frem for at overvåge.

Opsamling

Først og fremmest italesætter tillidsfolkene ikke overraskende medarbejderne i

et andet og noget mere positivt lys, end vi så det hos mellemlederne. Generelt

mener de, at medarbejderne er arbejdsomme og er deres ansvar bevidst. Men

tillidsfolkene er heller ikke blinde for, at der kan være medarbejdere, som er

mindre arbejdsomme end andre. Det er dog ikke fordi, disse medarbejdere

Analyse

bevidst prøver at undslippe at arbejde, som SpectorSoft fremlægger det, det er

allerhøjst fordi, medarbejderne har nogle uvaner, som kan ændres med kurser

og mere uddannelse.

Tillidsfolkenes positive italesættelse resulterer i, at der bliver skabt et

forholdsvis klart skel mellem medarbejdere og ledere. Den måde, tillidsfolkene

skaber dette skel i forhold til lederne på, minder meget om den måde,

SpectorSoft skaber et skel til medarbejderne på, i og med at både tillidsfolkene

og SpectorSoft trækker på nogle tydelige generaliseringer i deres karakteristik af

deres respektive ”fjender”.

I forhold til SpectorSofts tre klare rationaler holder ligheden mellem de to

imidlertid op. Argumentet omkring en nedbringelse af spildtiden afviser

tillidsfolkene med henvisning til, at der er forskellige jobfunktioner i kigIT,

hvor ventetid er en del af jobbet. Og denne ventetid vil være der lige meget

hvilket softwareprogram, ledelsen installerer. Tillidsfolkene anerkender heller

ikke SpectorSofts rationale om, at programmet kan bruges til at finde den mest

effektive medarbejder og dermed sætte standarden for, hvad de andre

medarbejder bør kunne klare. Begge tillidsfolk mener, at medarbejderne

arbejder alt, hvad de kan, og at det derfor ikke er muligt at pine mere ud af

dem. Det sidste rationale om, at virksomheden kan beskytte sig selv og sine

værdier med Spector 360, afvises med begrundelsen om, at programmet er for

restriktivt, at det er en unødig kriminalisering af medarbejderne og endeligt, at

virksomheden allerede har tiltag, som afskærer uberettigede tilgang til

virksomhedens følsomme data.

Mavefornemmelser

Vi har indtil nu set på fokusgruppeinterviewene hver for sig ud fra de tre mest

fremtrædende temaer i SpectorSofts salgsmateriale for Spector 360. Her i sidste

del vil vi kigge nærmere på de ting, der er i fokusgruppeinterviewene, men som

ikke er indeholdt direkte i de tre temaer, vi har arbejdet med. I tilblivelsen af

temaerne har vi forsøgt at følge Edleys råd om at forholde os åbne i forhold til

vores mavefornemmelse og være parate til et ændre kategoriernes hierarki.

Denne mellemregning har vi ikke taget med i formidlingen, men vi vil tilslutte

os Edley, at det kan være svært som lettere uerfarne udi tematisering at kaste

rundt med overordnede og underordnede kategorier og udsagn. I alt har vi

fundet fire overordnede temaer, som har været fremtrædende, når vi har

gennemgået materialet, og som, vi mener, viser flere nuancer og emner om

overvågning, end vi hidtil har set i de tre ’Spectortemaer’

85

Analyse

Lige lovlig etisk

Flere gange i materialet bliver der talt om lov, ret og etik. Hvor ret og lov

formelt set er lige, så adskiller etik sig fra de to. Etik er ikke noget klart

defineret, som kan slås op i en bog. Det er noget, det enkelte individ eller den

enkelte virksomhed må forholde sig til og finde sin egen version af så at sige.

En virksomhed kan definere en decideret virksomhedsetik og opfordre eller

forpligtige til, at der leves op til den, men det er ikke noget juridisk krav om en

sådan. Det samme gælder it-politikker, og derfor gælder Persondataloven de

steder, hvor der ikke er nedskrevet specifikationer.

I fokusgruppeinterviewene bliver lov og rettigheder nævnt flere steder. Fx i

spørgsmål 1 om at arbejdspladsen er til arbejde, og private ting må foregå

andetsteds:

86

2: Jamen der er altså (1) i den her forbindelse, der har vi jo også persondataloven,

som I sikkert også har været inde og studere på ((henvendt til os)). Det er jo

sådan, at arbejdsgiveren må gerne overvåge medarbejderne (1) hvis 1: De ved

det. 2: At der er et formål med det. Det må ikke være nysgerrighed, men hvis

der er et formål. Hvis vi har nogle problemer eller et eller andet, og derfor

overvåger vi medarbejderne, hvis man så får det at vide, og der er et formål, som

er reelt, og som ikke er nysgerrighed. Det må man godt. (bilag 2, spørgsmål 1)

Her viser 2, at hun er bekendt med de formelle lovkrav. Noget man med god

ret kan forvente af mellemledere i en HR-afdeling. Et par taleture senere:

Niels: (…)man kan også køre det her program, så man ikke kan se, at det kører

på maskinen. Så man kan køre det skjult.

2: Men det må man jo ikke

4: Nej

Niels: Nej, det er nemlig det, du siger, med hensyn til vores danske lovgivning.

2: Men det må man jo ikke (2) Men man må gerne køre det (bilag 2, spørgsmål 1)

Her bekræfter 2 igen, at en arbejdsgiver gerne må iværksætte overvågning så

længe, medarbejderne er oplyst om det. 4 tilkendegiver sin tilslutning. I

spørgsmål 2 kommer loven op igen, og igen er det 2:

2: Men, men (.) arbejdsgiveren må jo godt det her. Arbejdsgiveren har

ledelsesretten og retten til at lede og kontrollere og herunder kontrollere

medarbejdernes gøren og laden, men det skal have et mål. Så den går jo bare

ikke, hvis man ikke kan forklare hvorfor (.) hvad meningen med det er. (bilag 2,

spørgsmål 2)

Her udspecificerer 2, at arbejdsgiveren har ledelsesretten og dermed godt må

have interesse for medarbejdernes gøren og laden på arbejdspladsen. Igen

påpeger hun, det skal have et formål, som Persondataloven foreskriver.

Analyse

Der er flere eksempler på, at 2 fremsætter argumentet om, at overvågning er

lovligt, så længe de to kriterier om oplysning og formål er opfyldt. Det, vi

finder interessant, er, at hendes udtalelser står ukommenterede hen. De har

form af konstateringer, og vi får ikke et holdningsudtryk med på vejen fra

nogen af deltagerne. Vi får lidt at vide i spørgsmål 5, men det er dog kun en

lille snert:

2: Det er jo kontrol, ikke? Det er jo stadig (.) det er lovligt, ikke også? Jeg ønsker

at finde ud af, hvem der er hurtigst, og hvem der kan klare mest og så videre.

Det er bare lovligt. Ud fra (6) arbejdsgiverens ledelsesret!

5: Ja

2: Den er jo lovfæstet, ikke? Det er bare sådan, det må man (.) det har man ret til.

Og så er spørgsmålet, hvordan finder man så ud af det, og det her det er en af

de ulækre metoder, synes jeg (2) og jeg tror den giver bagslag


2: Det tror jeg sgu heller ikke [griner] (bilag 2, spørgsmål )

Det, fokusgruppedeltagerne mest kommenterer på, er, at indførelse af et

overvågningssystem som Spector 360 giver bagslag og umotiverede

medarbejdere. Det er altså ikke lovens ramme, der udfordres.

Igennem hele fokusgruppeinterviewet hæfter vi os dog ved, at 2 bringer loven

på banen, men ikke kommenterer den. Hver gang er det konstaterende udsagn,

som vi har vist i de ovenstående uddrag. Det er interessant, men vi kan dog

ikke andet end gisne om, hvad det dækker over. De to tolkningsmuligheder, vi

ser, er, at hun enten synes de andre i fokusgruppen er lidt vattede og bange, og

derfor inddrager hun lovens rammer, for at gøre det klart, at det er altså er de

vilkår, der gælder og ikke noget at være fortørnede over. Den anden mulighed

– og den vi hælder mest til – er, at hun prøver at sige ”sådan er det bare, om vi

kan lide det eller ej” som en slags trodsighed mod loven. I stil med den aktuelle

debat, hvor en person kan ytre: ”dyresex er klamt”, dertil vil man kunne

svare: ”jamen det lovligt”, hvilket er en konstatering af lovens ramme og altså

den juridiske mening om udsagnet. Personen der svarer, viser i det svar ikke

nødvendigvis sin egen mening om dyresex. Det er et helt lignende udsagn, 2

bruger i spørgsmål 5. Altså kan 2 vise, at hun er enig med loven, eller hun kan

tilkendegive, at hun mener loven er unuanceret på området. I hendes

gendrivelse af hvad loven foreskriver, bruger hun også konsekvent

formuleringer lignende ”det er lovligt, hvis man kan fremsætte et forståeligt

formål”. Det, at hun siger dét og ikke: ”det er ulovligt, medmindre man kan

fremsætte et forståeligt formål”, kan være udtryk for, at hun mener, loven gør

overvågning lovligt, så længe den lille formalitet med formålet er i orden.

Går vi en tak længere ud af tangenten med formålet, bemærker vi i spørgsmål 7,

hvor der tales om tidsregistrering, denne udtalelse fra 2:

87

Analyse

88

2: Ja, hvis der ikke findes et formål, jeg kan forstå. Men sådan er det jo med

alting, ikke. Altså tidsregistrering. Hvorfor er det lige, at vi registrerer, hvad vi

bruger vores tid til? Ja det er jo fordi, vi skal kunne begrunde, hvad det er, vi går

og laver, fordi hvis vi ikke på en eller anden måde kan fremlægge, hvad det er vi

går og bruger vores tid på, jamen så kan vores øverste ledelse sige, hvorfor

fanden skal de være så mange i HR, ikke? Det har et mål. Jeg kan sgu forstå det.

Og det er rimeligt, for det giver mig arbejde, hvor hvis jeg ikke tidsregistrerer, så

kan det være, jeg så ikke har noget arbejde. Okay. Det er et mål. Det kan jeg

forstå. Det kan jeg forholde mig til, men det er overvågning, ikke? Altså, hvorfor

kan man ikke bare have tillid til, at de arbejder sgu. De laver nok noget

fornuftigt. (bilag 2, spørgsmål 7)

Her påpeger 2, at ”hvis jeg ikke tidsregisterer, så kan det være, jeg så ikke har noget

arbejde. okay. Det er et mål. Det kan jeg forstå. Det kan jeg forholde mig til, men det er

overvågning, ikke?”. Altså er et legalt formål at indføre overvågning med, dét at

lederen gør klart, at formålet er at sørge for, den overvågede bliver ved med at

have et job. Det er jo interessant, for i yderste konsekvens har medarbejderen

jo altid den mulighed at forlade sit job, hvis et krav om overvågning går imod,

hvad medarbejderen vil finde sig i eller finder rimeligt. Det er den autonomi,

medarbejderen har. Her siges det så direkte af 2. Og at omtale accepten af

overvågning som en sikkerhed for at have arbejde er efter vores mening lidt at

tage luften ud af formålskravet i Persondataloven. Her er mulighederne 1: Du

accepterer ikke at blive overvåget, og vi kan derfor ikke garantere at kunne

forsvare, at blive ved med at skrive løn ud til dig. Eller 2: Du kan sige op, hvis

du ikke vil acceptere formålet med overvågningen.

Nu skal der ikke herske tvivl om, at vi er ude i tolkninger her i forhold til, hvad

2 mener. Men det er bestemt en vigtig problemstilling, som hendes udsagn

ansporer til. Både denne og den tidligere med mellemledernes holdning til

lovens rammer ville være rigtig interessant at forfølge, hvis man skulle arbejde

videre med problemfeltet.

Med 2’s udtalelser om lovgivningen in mente, så er følgende uddrag fra

spørgsmål 6 også interessant:

2: Ja, og så synes jeg så, at det her (.) det handler om dialog. Dialog, dialog,

dialog (.) og hvis man vil overvåge, så er det jo en samarbejdsudvalgssag. Og så

må man jo forklare, hvad meningen er. Men hvis det er uetisk, ulovligt eller (.)

eller det er det jo, hvis det er uetisk. Men det er selvfølgelig den, der iværksætter

det, som har ansvaret. (bilag 2, spørgsmål 6)

Her stiller 2 lighedstegn mellem uetisk adfærd og ulovlighed. Altså, at hvis

noget er uetisk, så er det ulovligt. Vender vi ligningen, så er etisk adfærd også

lovlig, hvilket giver et interessant ideologisk dilemma, eftersom etik jo ikke er

klart defineret ligesom lov. Altså åbner 2 her op for, at man kan italesætte etik

som lig lov og dermed slippe af sted med at komponere sine egne etiske

Analyse

retningslinjer og ophøje disse til, hvad der er lovligt i virksomheden. Og helt i

tråd med ideologiske dilemmaer så er etik mere en art sund fornuft, end det er

noget, der er fastsat fra højere sted. Så at se på etik på den måde svarer til at

give ledelsen en form for blankocheck. Nu kan man jo altid fortale sig i

sådanne interviewsammenhænge, men dækker udtalelsen over en generel

opfattelse af lighedstegn mellem etik og lov, så kan vi godt forudse nogle

ulovlige overgreb på medarbejderes rettigheder foregå i den gode etiks navn.

I fokusgruppeinterviewet med tillidsfolkene bemærkede vi, at der netop ikke

var mange udtalelser om lov og etik. De nævner faktisk ikke den lovgivende

ramme nogen steder, hvor loven blev bragt op flere gange af mellemlederne.

Dette er i sig selv interessant. Vi formoder, at tillidsfolkene har kendskab til

loven, men at de ikke refererer til den, kan så tvivl om dette. Det kan dog være

fordi, tillidsfolkene arbejder ud fra den it-politik, der er lavet i virksomheden

(og som er godkendt i forhold til lovgivningen).

I spørgsmål 5 skal tillidsfolkene tage stilling til, hvem der har det etiske ansvar,

og det gøres således:

B: Jamen det har samarbejdsudvalget, og selvfølgelig virksomhedens ledelse

A: Ja

Niels: Den er ikke meget længere end det?

B: Nej det er den ikke (bilag 3, spørgsmål 5)

Her er der altså enighed om, at etisk ansvar påhviler virksomhedens ledelse i

sidste ende, men at det er noget, der forhandles i samarbejdsudvalget.

Retrospektivt kunne det have været interessant at få dem til at skelne mellem

det juridiske ansvar og det etiske, eftersom vi ikke af ovenstående kan læse, om

de stiller lighedstegn mellem lovligt og etisk, som vi så 2 gøre det hos

mellemlederne. Ellers nævner tillidsfolkene ikke noget om loven.

Tryk avler modtryk

Et andet tema, vi har samlet udtalelser under, er et om modmagt. Eftersom vi

lige har skrevet om, at loven giver lederen mulighed for at indføre itovervågning,

så længe det har et formål, kunne det her være velvalgt at se på,

om der i fokusgrupperne bliver omtalt, hvad man kan stille op som modmagt

til disse magtgreb. Det er noget, særligt mellemlederne udtaler sig om. Fx i

spørgsmål 4:

4: (…)hvis jeg var terrorist, så kunne jeg lynhurtigt opfinde et kodesprog med

hensyn til forretning eller kæreste eller sådan et eller andet, som man så sagtens

kunne bruge (.) så den logning ville ikke give nogen garanti. (bilag 2, spørgsmål 4)

89

Analyse

At opfinde et kodesprog ville altså fjerne garantien for at opdage bestemte

informationer ved logning. 4 tager det fra en terrorkontekst, men vi tolker, at

hun mener, det ville kunne overføres, hvis man som medarbejder stod i samme

situation.

Et andet eksempel kommer i spørgsmål 1:

90

3: Men det (.) der er jo en anden vinkel på det også, altså hvis et firma bliver

virkelig restriktivt og forbyder medarbejderne at ringe fx slå en læge op eller alt

mulig, så får du jo den modsatte, at mange vil jo gøre det alligevel, og dermed

har du det dilemma, at du kan gøre noget kriminelt. Du foretager dig et eller

andet på din arbejdsplads, som du ikke må. Og det giver givetvis ikke et særligt

behageligt arbejdsklima. (bilag 2, spørgsmål 1)

Her italesætter 3 medarbejdernes modmagt i form af anarki. At en virksomhed

kan være så restriktiv den vil, men medarbejderne skal nok reagere, som de

finder rimeligt. Han påpeger også, at en restriktiv politik nok ikke giver et rart

arbejdsklima. Der er flere eksempler fra mellemlederne, men vi vil blot påpege,

at de er bevidste om, at medarbejderne har en mulighed for modmagt, selvom

de står som den svage part i magtforholdet leder/medarbejder. Eksemplerne,

de bruger, er dog ofte, at modmagten er decideret stærk, når de står flere

sammen: ”mange vil jo gøre det alligevel”, hvilket jo virker logisk, eftersom det

kræver mindre kraft at nedkæmpe en enmandshær frem for en ”200 vrede

medarbejdere”-hær. I forlængelse heraf er det interessant, at de ikke bringer

nogle David mod Goliat-argumenter frem. Altså, de siger ikke noget om, hvad

den enkelte kan gøre mod den ledende magt. Det gør tillidsfolkene dog:

B: (…)vi har jo også en, de fleste af os har jo en pc derhjemme også, i øvrigt

med, hvad er det, det hedder, ADSL, så vi kan jo bare, hvad er det, det hedder,

sætte den over i den anden port, hvis vi vil lave noget, hvad er det, det hedder,

fordi den går ikke igennem [kigIT’s] net så (…) Så altså (.) og i øvrigt så koster

sådan nogle dingenoter ikke alverdens penge, så hvis folk vil sidde og lave sådan

noget i fritiden eller i arbejdstiden for den sags skyld, så kan de jo bare gøre det

ved hjælp af deres telefon (.) så det er den (.) jeg tror ikke på det (bilag 3,

spørgsmål 3)

Til dette udsagn skal det siges, at en stor del af kigIT’s arbejdsstyrke arbejder

hjemmefra, så at skifte stik derhjemm, kan godt betyde, at man skifter stik i

arbejdstiden. Argumentet om at køre over på en anden dataforbindelse, lyder

jo umiddelbart som en oplagt løsning for at omgå overvågning. Der er dog

bare den hage, at bliver man overvåget med Spector 360, vil chefen kunne se,

at man ikke er aktiv ved sin netforbindelse/pc, og hvis dette viser sig som

udpræget, så kan det give chefen et praj om, at medarbejderen ikke passer sine

ting. I hvert fald ikke via virksomhedens forbindelse – det kunne jo tænkes, at

medarbejderen havde glemt at sætte stikket tilbage efter at have taget en

berettiget pause med lidt kasino.

Analyse

Både tillidsfolk og mellemledere italesætter ellers, at medarbejderne kan blive

sure, og det kan skabe en dårlig stemning. Om dette kan karakteriseres som

decideret modmagt må afhænge af den enkelte virksomhed. Har man meget

kundekontakt, er det nok ikke godt for virksomheden, hvor en

produktionsvirksomhed ikke i samme grad er sårbar overfor sure miner.

Dialog, dialog, dialog

Et stort gennemgående tema har handlet om dialog. Det er bare ikke helt så

nemt at hitte rede på, hvad det er for noget. Begge fokusgrupper taler om

dialog, men det er tydeligt, at det er et ’buzzword’ for tillidsfolkene. Her indgår

dialog i omtalen af, hvordan man finder det rette leje for overvågning og ikkeovervågning.

Det ses særlig tydeligt i spørgsmål 6:

Jan: Hvem kan sætte det rigtige niveau?

B: Jamen det kan det dén der åbne drøftelse mellem medarbejdere og ledere.

Det er dem, der kan sætte det rigtige niveau.

A: Ja

B: Det er ikke en chef, der kan gøre det alene eller en organisation (.) det skal

være i dialog, så der er samarbejde. (bilag 3, spørgsmål 6)

Og der følges op i spørgsmål 10:

B: Det er dialog der er altafgørende, for at det skal lykkes, og det er også derfor

vi går ind (.) vi har gået ind og sagt vi vil gerne være med til det her

medarbejdertrivselsanalyse fordi vi kan se, vi kan se en mening med galskaben,

fordi det er ikke kun medarbejderne der bliver overvåget, det er også den måde

vi samarbejder med hinanden der bliver overvåget, på en fin måde. (…) (bilag 3,

spørgsmål 10)

Ifølge tillidsfolkene er det altså kun gennem dialog mellem de to parter –

medarbejderne og lederne – at det rette niveau for overvågning kan findes.

Ikke overraskende at tillidsfolkene som medarbejdernes repræsentanter

fremsætter dette ideal og vi vil da heller ikke anfægte, at det er den mest

fornuftige tilgang. ”Dialog er altafgørende” går igen i fokusgruppeinterviewet,

og tillidsfolkene får fortalt, at det ikke blot er ord og idealer. Der er handling

bag ordene:

B: (…)vores personalechef her i Aalborg, hun har lige gennemkørt i hele

virksomheden noget, der hedder en medarbejdertilfredshedsanalyse, og der går

man blandt andet ind og ser på, hvordan er samarbejdet i nogle afdelinger, og

hvad er meldingerne fra med arbejderne omkring en chef, og hvis der kommer

sådan nogle (.) der er sgu noget galt her, så bliver der kaldt til samling, så tager

man nogle drøftelser omkring det og gennemgår tallene, og så bliver

medarbejderen, øh chefen stilet til ansvar overfor ledelsen overfor den øverste

91

Analyse

92

ledelse, og hvis det ikke viser sig, at han kan finde ud at forbedre de tal, eller hun,

jamen så bliver der skiftet en chef ud. (bilag 3, spørgsmål 3)

Her bliver den nyligt afholdte medarbejdertrivselsanalyse italesat som en slags

dialog, der kan have konsekvenser af positiv karakter for medarbejderne. Der

kan blive skiftet en chef ud, hvis ikke der kan forbedres på forholdet mellem

denne og de vedrørte medarbejdere. Dialog er altså både et værktøj for

medarbejderne og lederne.

Mellemlederne har også noget at sige om dialog, om end de ikke gør det i

samme grad som tillidsfolkene. I spørgsmål 6 taler de om, hvem der har

ansvaret for, at overvågning foregår etisk forsvarligt:

2: Ja, og så synes jeg så, at det her (.) det handler om dialog. Dialog, dialog,

dialog (.) og hvis man vil overvåge, så er det jo en samarbejdsudvalgssag. Og så

må man jo forklare, hvad meningen er. (…) (bilag 2, spørgsmål 6)

2 gendriver vigtigheden ved at gentage ordet dialog flere gange. Det minder

unægtelig om ejendomsmæglerens tre vigtigste egenskaber ved en

bolig ”beliggenhed, beliggenhed, beliggenhed”. Her er det altså ”dialog, dialog,

dialog” og en samarbejdsudvalgssag. Netop det sidste er spændende, for det er

noget, kigIT gør meget ud af, og både mellemledere og tillidsfolk nævner det

ved flere lejligheder. Det er en stabsfunktion, hvor repræsentanter for

medarbejdere og ledere nedsættes i et udvalg, for at finde et regelsæt for en

bestemt problemstilling. Vi spørger ind til det i spørgsmål 6 hos tillidsfolkene:

Niels: Du snakker også meget om det der samarbejdesudvalg?

B: Ja, ja det er jo fordi, det er vores kæphest

Niels: Ja

B: Og det har vi selv været med til at få etableret, og vi bruger det (.)(…)

Og lidt senere i samme spørgsmål:

Niels: Den funktion, det er det, der er jeres dialogfunktion?

B: Ja (bilag 3, spørgsmål 6)

kigIT har altså en etableret funktion, der sikrer at dialog kan foregå. Det er

tillidsfolkenes kæphest, hvilket muligvis forklarer, at de gerne vil berette om de

fordele, det har for medarbejderen i eksemplet med chefudskiftningen. Det er

dog positivt, at der ikke blot er italesat en vigtighed af dialog, men at der

ligefrem er sat handling og system bag.

Vi studsede dog over en pudsig udtalelse fra 2, som måske kan så lidt tvivl om,

hvor meget dialogfunktionen har vist sit værd:

2: Ja, ja. Og sådan vil det altid være, og sådan har det også altid været, at hvis du

er arbejdstager, og der er nogle ting, du ikke kan lide, så kan du gå din vej, eller

du kan blive og finde dig i det. (bilag 2, spørgsmål 6)

Analyse

Det er 2, der blot et par taleture tidligere i spørgsmål 6, har hævdet, at etisk

korrekt håndtering af overvågning handler om ”dialog, dialog, dialog” og nu er

der så pludselig kun to muligheder for en medarbejder, der synes noget er uret;

accepter eller gå. Det er direkte modsigende, og igen kan vi kun gisne om, hvad

der menes. Vi tolker det til, at hun enten snakker om virksomheder generelt –

hvor der måske ikke er etableret deciderede samarbejdsudvalg til at varetage

dialog. Det kan dog også være et udtryk for, at hun ikke har set så store

resultater fra samarbejdsudvalgenes side, så i sin rolle som medarbejder mener

hun ikke, hun reelt har andre muligheder end enten/eller. I en videre

undersøgelse kunne det være interessant at forfølge, hvad

fokusgruppedeltagernes erfaringer og indtryk af samarbejdsudvalgsfunktionen

er.

Synlighed for det blotte øje

Det sidste tema, vi vil fremhæve, er en samling af udtalelser, der har synlighed

som omdrejningspunkt. I fokusgrupperne italesætter deltagerne, både hvilken

effekt det kan have, at chefen er synlig – forstået som tilstede og viser sit ansigt

i levende live – og hvad det betyder, at chefen kun er indirekte synlig. Lad os

illustrere:

A: Hvis et firma (.) vil indføre sådan et program, som I har vist der sådan

generelt, så vil jeg tage det som en opfattelse af, at ledelsen fuldstændigt har

givet op at lede medarbejderne altså, det er så dyb en mistro til at lederne ved,

hvad der sker altså, og det der mest at lederne kan gå ned i afdelingerne og finde

ud af, hvad det er der sker og snakke med deres medarbejdere, altså det vil være

helt galt for mig og se (bilag 3, spørgsmål 2)

Her markerer A sin holdning omkring indførelse af overvågning. Han

beskriver det som noget, der træder i stedet for, at chefen går rundt blandt

medarbejderne og snakker med dem for at finde ud af, hvad der sker. Og han

markerer, hvad signal det sender; mistillid.

Faktisk er det kendetegnende for både mellemlederne og tillidsfolkene, at de

italesætter chefens manglende synlighed med en negativ konsekvens. Lad os

tage et par eksempler, der har stået frem i vores gennemlæsning:

B: (…)det ender jo med, der er nogle der, de tør jo fandeme næsten ikke røre et

tastatur, for hvad fanden hvis man nu bliver misforstået, jeg kommer til at skrive

noget med S, E, eller X (.) hue ha. Og så rammer jeg den forkerte tast. BANG

Karl Børge nu skal du over og snakke med personalechefen, nu står du til en

skriftlig advarsel, fordi du ramte X’et i stedet for K’et, du skulle jo til at

93

Analyse

94

skrive ’seks’, og kommer jeg nu til at skrive seks, mente jeg så med X? Men der

stod K (.) så det tror jeg ikke, det vil virke som en hæmsko i stedet for. (bilag 3,

spørgsmål 4)

Spørgsmålet handler om, hvorvidt man kan indføre overvågning ved at sige, at

dem, der ikke har noget at skjule, har jo ikke noget at frygte. Her italesætter B,

at bevidstheden om overvågning kan skabe frygt for at lave fejl. En lille ting,

som en tastefejl kan pludselig få store konsekvenser. Hvis den fejltrykkende

medarbejder ikke blev overvåget, var der ikke noget frygte. Fordi chefen stadig

kigger med, men gør det uden, at man kan se hvordan og hvornår, afføder det

en indlejret frygt. Det er helt Foucaults udlægning af panoptikon som indlejret

kontrol. Og netop denne indlejrede kontrol er der flere eksempler på:



(.) det er sådan en kontrol (.) det synes jeg ville være ubehageligt

1: Eller også hver eneste ord du skriver, så skal man godt nok huske 10-finger

systemet, altså man skal ikke skrive forkert [griner]

5: Det er sådan en mistillid (bilag 2, spørgsmål 2)

Lad os lige tage 5’s udtalelse igen: ”det skal være i ens bevidsthed (.) det er sådan en

kontrol”. Det kan næsten ikke blive en bedre beskrivelse af, hvad det panoptiske

overvågningsprincip går ud på. Hun siger da også, at hun synes, det ville være

ubehageligt. 1 følger op og påpeger vigtigheden af ikke at skrive forkert, hvilket

er i stil med det argument, B havde i fokusgruppeinterview 2. Og 5 tilføjer, at

det sender et signal om mistillid – helt ligesom A gjorde det, som vi viste

tidligere.

Der er flere hints til dét med synligheden – eller manglen på samme – og til,

hvad den gør ved arbejdsmiljøet og følelsen af at være medarbejder. Fælles er,

at det skaber utryghed, og det sender et signal fra ledelsen om mistillid til

medarbejderen. Mistillid og utryghed er måske ikke de bedste rammer for fri

tænkning lidt udenfor normen, hvilket 4 også påpeger i spørgsmål 7:

4: Jeg tror også, det kunne gå ud over innovationen.

3: Det er klart.

2: Det er der slet ikke nogen tvivl om.

4: Altså det der med at få den nye skæve idé. Jamen det, tror jeg, kræver et vist

frirum og det. (bilag 2, spørgsmål 7)

Konteksten er stillingtagen til, hvad it-overvågning gør ved forholdet mellem

arbejdsgiver og arbejdstager. Der er tilslutning til, at det går ud over

innovationen. Og 4 følger op med, at en skæv idé kræver et vist frirum. Noget

der ligger et godt stykke fra tastefejls-scenariet, som blev udtalt tidligere. Her er

Analyse

det interessant, at vi jo lever i en del af verden, hvor der kommer større og

større fokus på innovation, kreativitet og vidensøkonomi. Det er altså en

endog meget interessant problemstilling at følge, om der er noget om det,

mellemlederne her italesætter; at overvågning har en ikke-fremmende effekt på

innovationen og den skæve idé.

Opsamling

Vi har nu udtømt det, vi lagde mærke til med maven, men som vi synes ikke

blev formidlet i gennemgangen af de to fokusgrupper på baggrund af de

tre ’Spectortemaer’. I de fire temaer har vi fået nogle ekstra nuancer på, hvad

mellemlederne og tillidsfolkene italesætter som konsekvenser og dilemmaer

ved it-overvågning.

Vi har identificeret, at det er loven, der sætter rammen for, hvad der er lovligt –

eller rettere: der er nogen, der er klar til at udnytte lovens ramme fuldt ud, og

det derfor er meget afgørende, hvordan loven afgrænser krav og formål. Vi har

også set, at fokusgruppedeltagerne italesætter, at medarbejderne har modmagt i

forhold til ledelsen, men modmagten er afhængig af, at der er flere, der går

sammen om at danne fælles front, da den enkelte medarbejder ikke står med

særlig stærke kort alene. Et af de mest repræsenterede temaer i materialet er

omtalen af dialog som værktøj til at finde et rimeligt leje for indførelse af itovervågning.

Både tillidsfolk og mellemledere fremhæver, at den eneste måde

at få indført it-overvågning på en rimelig måde, er gennem dialog mellem

medarbejdere og ledere. Endvidere betones det, at bliver der taget sådanne

beslutninger udenom medarbejderne, opfattes det som et signal om mistillid,

og det kan give et beklemt arbejdsklima. Og endelig må indførelse af itovervågning

ikke ske på bekostning af fysisk tilstedeværelse fra chefens side, da

den direkte kontakt skaber grobund for dialog og afklarer misforståelser, før de

vokser. Det er dog klart, at både mellemledere og tillidsfolk identificerer, at itovervågning

har en indirekte kontrollerende virkning, som de ikke bryder sig

om. Igen handler det om formål og afklaring omkring, hvordan og hvornår

overvågningen finder sted.

95

Afslutning

96

Afslutning

Afslutning

Refleksioner

Nu, hvor vi har afsluttet analysen, synes vi, det er på sin plads at give plads til

lidt refleksion over vores teori, metode og andre ting, vi har talt om kunne

være oplagt at tage med videre i vores respektive arbejde og i en videre

aktionsforskning.

Teoretisk og metodisk ramme

Vi har fundet vores teoretiske valg velfungerende i forhold til problemstillingen.

Det har været en udfordring, at teoriens metodiske brug har været så løst

beskrevet, hvilket i første omgang har virket forvirrende og overvældende. Nu

på den anden side af det, synes vi dog, det er positivt, at der ikke har været en

oplagt metodisk fremgangmåde. Vi har været tvunget til at tage udgangspunkt i

datamaterialet, hvilket har givet en meget konkret tilgang, hvor vi har ladet

materialet være mere styrende for, hvad vi har forfulgt og ønsket at søge efter

forklaringer på. Det er vores erfaring fra tidligere, at teorien kan blive styrende

for, hvordan vi tilgår datamaterialet, hvilket vi mener at have styret bedre

udenom i dette projekt. Det sagt så vil der helt sikkert være nuancer, der træder

bedre frem, ved en mere gennemprøvet metode. Retrospektivt har vi dog

fundet det tilfredsstillende, at vi har designet en konkret metode specifikt til

vores projekt og ikke tilpasset en standardvare så at sige.

97

Afslutning

Undersøgelsen

Som udgangspunkt har vores undersøgelse af mellemledere og tillidsfolk

opfyldt dens primære formål; den har givet os et datamateriale, som vi kan

svare nogenlunde fyldestgørende på vores problemformulering med.

Endvidere har undersøgelsen indeholdt nok data til, at vi har fået indblik i et

felt og ikke mere end, det har været muligt at overskue det og være på

oversiden af det analysemæssigt.

Selve undersøgelsens udførelse og forberedelse har vi dog et par bemærkninger

til. Ikke fordi vi mener vi har bedrevet dårlig empiriindsamling eller trådt

fejltrin. Vi har bare savnet uddybelse af nogle punkter under analysen, som vi

nu kan se, vi kunne have fået med i forberedelsen. Disse ting har vi påpeget

kort i analysen af særligt sidste tredjedel, men vi ridser dem lige op her.

Vi ville gerne have begge grupper til at tage mere stilling til lovens ramme og få

deres holdninger til denne specifikt. Ligeledes ser vi også nu et vigtigt skel

mellem etik og lovgivning, hvor vi i vores analyse har fremsat en tolkning om,

at fokusgruppedeltagerne sætter lighedstegn mellem etik og lov. Noget det

kunne være spændende at efterforske nærmere, men som vi også kunne have

fået mere nuanceret, hvis vi havde gjort det klart, at vi ønskede, at deltagerne

skulle foretage et skel. Samtidig er det jo ikke sikkert, at den pointe, vi nu har

iagttaget, var kommet frem, hvis vi i spørgsmålene gjorde klart, at vi så en

forskel mellem etik og lov. Ligeledes er dette også noget, vi virkelig først kan se

nu, hvor vi har arbejdet med materialet. Det kan altså med god ret også hævdes,

at vi ikke har kunnet have forudset dette, medmindre vi havde lavet en

forundersøgelse, hvor vi derfor betragter denne undersøgelse som en oplagt

forundersøgelse, hvis man ønskede at dykke længere ned i problemfeltet med

en aktionsforskningsvinkel.

Samme problemstilling gør sig gældende i udtalelserne om dialogfunktionen i

kigIT – samarbejdsudvalget. Fungerer det? Adskiller det sig fra forventningerne?

Og er det reel indflydelse på reelle beslutninger? Det er tre spørgsmål, vi ville

forfølge, hvis vi skulle tage denne undersøgelse et skridt videre.

En tredje ting vi nu ønsker, vi kunne spørge mere til og få uddybet, er

spørgsmålet om den internaliserede kontrol, friheden og kreativiteten. Dette

ville efter vores mening være et spændende projektemne at tage op i en mere

samfundsorienteret kontekst, da vi også påpeger, at vi har et samfund, hvor

innovation og frie, friske tanker får højere og højere værdi og mere fokus.

Dette ser vi dog ikke som noget, vi kunne have undersøgt bedre. Et sådant

projekt vil kræve en anden metodisk tilgang og trække på andre mere

samfundsorienterede teorier.

98

Afslutning

Konklusion

Vi har nu undersøgt dét problemfelt, vi opstillede i indledningen. Vi har

analyseret vores datamateriale og er derfor klar til at sammenfatte, hvad dette

projekt har bragt af svar på vores problemformulering.

Analysen har vist, at både mellemledere og tillidsfolk har en mere nuanceret

italesættelse af medarbejdere og ledere i en virksomhed, end det er tilfældet

med SpectorSoft. Dette er ikke som sådan overraskende, da et salgsmateriale

oftest fremstiller tingene på en måde, som stiller afsenderens produkt i det

bedste lys. Vi var dog fortørnede over den meget negative karakteristik af

medarbejderen, SpectorSoft stillede op, og var interesserede i at se, hvordan

tillidsfolk og mellemledere forholdt sig til denne.

Tillidsfolkene tog meget klart afstand og var ikke enige i SpectorSofts

karakteristik. De omtalte derimod medarbejderen meget tillidsfuldt og havde

alternative forklaringer på, hvorfor nogle medarbejdere umiddelbart kan virke

til at sidde og bruge arbejdstiden på ikke-arbejdsrelaterede gøremål.

Mellemlederne var mere splittede i deres omtale af medarbejderen. De

italesatte, at tillid er vigtigt, og at mange medarbejdere er tillidsværdige, fordi de

forstår at sætte en passende grænse for, hvor meget arbejdstid man bruger på

private ting. De identificerede dog også nogle medarbejdere, der har brug for

hjælp, fordi de bruger uacceptable mængder tid på ikke-arbejdsrelaterede

gerninger. Fælles for både tillidsfolkene og mellemlederne var dog, at de

italesatte, at det er nødvendigt, at medarbejdere har lov til at lave private ting i

arbejdstiden for at få både arbejdsliv og privatliv til at hænge sammen, og at

udviklingen går mod, at det er sværere at skelne arbejdsliv og privatliv skarpt.

De argumenter SpectorSoft fremsætter som rationaler for at indføre Spector

360, italesatte fokusgruppedeltagerne også deres mening om. Tillidsfolkene

fjernede grundlaget for at indføre Spector 360 for at nedbringe spildtid ved at

italesætte den tid, SpectorSoft kategoriserer som spildtid, som ventetid i

forbindelse med arbejdet. I kraft af, at mellemlederne italesætter, at der er

spildtid blandt nogle af medarbejderne i kigIT, kan de ikke underminere

spildtidsrationalet på samme måde. De fremdrager dog en række negative

konsekvenser ved it-overvågning, som får dem til at fremstå afvisende overfor

rationalet. Begge grupper påpegede også argumentet om, at det vil vise sig på

andre måder, hvis en eller flere medarbejdere i en afdeling spilder meget tid,

ved at de ganske enkelt ikke får lavet deres arbejdsopgaver, og det vil deres

kollegaer vide.

Mellemledere og tillidsfolk afviste rationalet om, at Spector 360 kan bruges til

at finde den mest effektive og arbejdsomme med samme argument; det skal

99

Afslutning

lederen vide ved at have en føling med sin afdeling. Begge grupper mente, at

lederen mangler kvalifikationer, hvis den eneste måde, han kan finde de gode

medarbejdere på, er ved at overvåge dem. De mener, en forudsætning for at

have føling er, at lederen er til stede og er i dialog med sine medarbejdere,

hvilket it-overvågning ikke hjælper med.

At it-overvågning er en måde at beskytte virksomheden på, er begge grupper

ikke afvisende overfor. Både mellemledere og tillidsfolk kan se, at itovervågning

kan give en form for beskyttelse. De fremsætter dog alternativer

til it-overvågning og italesætter negative konsekvenser for medarbejderen, og

de fremstår derfor afvisende overfor, at indføre overvågning på dette grundlag.

Generelt bruger begge grupper et argument om, at det skal have et konkret mål

på baggrund af stærk mistanke eller hændelser, hvis det skal overvejes at bruge

it-overvågning som værktøj. De italesætter ofte alternativer, der generelt har et

mere tillidsfuldt udgangspunkt. Eksempelvis at have en daglig dialog så der

ikke hersker tvivl om, hvor rammer og normer går. Eller bruge

samarbejdsudvalgene til at få afklaret konflikter og tvivlsspørgsmål. At

forhindre adgang til data for uvedkommende italesættes også som et bedre og

mere præventivt alternativ til den mistænkeliggørende overvågningsmulighed.

Mellemlederne og tillidsfolkene i kigIT virker til at dele vores skepsis overfor

it-overvågning. De tager afstand fra SpectorSofts ensidige karakteristik af,

hvordan forholdene er i en virksomhed og italesætter et mere nuanceret billede

af både ledere, medarbejdere og disses indstilling til arbejde. Selvom de bruger

nogle af de samme generaliseringer som SpectorSoft, nuancerer de deres

udsagn og stiller ikke kun sagen op fra én side. Særligt mellemlederne får bragt

mange dilemmaer på banen, hvilket vi tilskriver, at de har daglig erfaring som

både medarbejdere og ledere. Tillidsfolkene virker mere afklarede, men modsat

SpectorSoft består afklaringen i, at de har tillid til medarbejderen. De har også

deres kæphest; dialogen, som, de mener, er altafgørende for, at både ledere og

medarbejdere kan fungere sammen i ligeværdige rammer på arbejdspladsen.

Vi er overbeviste om, at ledelsen i kigIT ikke kan snige it-overvågning ind,

uden at der vil blive en kraftig reaktion fra både tillidsmændene og

mellemlederne i HR-afdelingen. De giver selv et eksempel på, at en leder

gjorde forsøget, og hvordan de fik dette standset med lovens krav om formål i

hånden. Det er da også tydeligt, at det bedste våben, medarbejderne har, er

lovens krav og rammer. Vi ser det derfor særdeles afgørende, hvordan loven på

området er formuleret.

Vi har indtryk af, at kigIT er en meget dialogorienteret virksomhed. Det

påpeger både mellemledere og tillidsfolk, og netop denne veludviklede

100

Afslutning

dialogfunktion vidner om en virksomhed, der satser på ligeværdighed og

lydhørhed for, hvad alle lag i virksomheden mener om nye forslag og tiltag.

Både tillidsfolk og mellemledere udviser et godt kendskab til

modmagtsmuligheder og rettigheder. Og da HR-medarbejdere og tillidsfolk må

formodes at deltage i et samarbejdsudvalg om et så omfattende tiltag som itovervågning,

er det vores vurdering, at kigIT ikke står overfor en meget snarlig

indførelse af gennemgribende it-overvågning.

Det er tydeligt, at de fokusgruppedeltagere, vi har interviewet, er meget

bevidste om, at de mange muligheder, der er i den nye teknologi, har nogle

konsekvenser, som kan og skal diskuteres. Vi vurderer derfor, at det er

særdeles relevant, at der kommer mere fokus på denne debat og særligt loven

på området. I en virksomhed, hvor der ikke er samme tillidsfyldte fokus på

dialog, vil det – efter vores vurdering – være nemmere at få trumfet et semiplausibelt

formål igennem, som kan legitimere it-overvågning.

Efterskrift

Henrik sidder ved sin computer. Han er på arbejde som webjournalist for en

større internetportal, men synes ikke rigtig hans arbejdsopgaver flyder. Han har

arbejdet hele formiddagen, og det er fredag, så han synes godt, han kan unde

sig selv et ti-minutters break med et slag hjerterfri mod computeren. Efter at

have tabt til computeren tre spil i træk, stopper han, da han vurderer, at det

dog må være nemmere at få tyndet ud i de artikler, han skal skrive, end at vinde

mod den satans maskine.

Han sover længe om lørdagen, da han synes, det har været en hård uge med

alle de nye ting, der sker på redaktionen. Han tjekker sin e-mail over

morgenkaffen og får den næsten galt i halsen, da han ser, der er mail fra

chefredaktøren. Det er et screenshot af hans andet spil hjerterfri – netop dér,

hvor han får spar dame og han indser, at spillet er tabt. Screenshot’et er mærket

med en tidskode og hans brugernavn: ”10. August 2009 kl. 13.43 – HS24.”

Teksten, der er sammen med screenshot’et, afslører en kedelig meddelelse:

Da vi har registreret, du har forbrudt dig mod virksomhedens it-politik, sender

vi dig en opsigelse, som du bedes bekræfte ved førstkommende lejlighed. Dit

computerudstyr er inddraget, og du kan afhente indholdet af dit skrivebord i

receptionen to arbejdsdage frem fra modtagelsen af denne skrivelse.

God dag

Jens Smed

Chefredaktør

101

Litteraturliste

Litteraturliste

Primær litteratur

Andersen, Niels Åkerstrøm (1999): ”Diskursive analysestrategier” København:

Forlaget Nyt fra Samfundsvidenskaberne

Edley, Nigel (2001): ”Analysing masculinity: interpretative repertoires, ideological

dilemmas and subject positions” I Wetherell, Margaret; Taylor, Stephanie og Yates

Simeon J. “Discourse as data. A guide for analysis”

Jørgensen, Marianne Winther og Phillips, Louise (1999): “Diskursanalyse som

teori og metode” Roskilde: Roskile Universitetsforlag.

Thompson, John B. (1990): “Ideology and Modern Culture” Cambridge: Polity

Press

Waring, Stephen P. (1991): “Taylorism Transformed” North Carolina: The

University of North Carolina Press

Sekundær litteratur

Gini, Al (2001): “Work – What Is It?” kap. 2 i: “My Job – My self – Work and

the creation of the modern individual”.

Edwards, Derek og Potter, Jonathan (2001): ”Discursive psychology” In McHoul,

Alec & Rapley, Mark (eds.) How to analyse talk in institutional setting: A

casebook of Methods.

Friedmann, A (1977): “Management – Preliminary Argument” og: “Management

Historical development and Argument” kap. 6 og 7 i: “Industry and Labour”.

Petersen, Eggert og Sabroe, Knud-Erik (1984): ”Arbejdspsykologi” København:

Munksgaard

Poster, Mark (1990): “The Mode of Information” Cambridge: Polity Press

Ray, Carol Axtell (1986): “Corporate culture as a control device” i: Organisation and

Identities. Text and readings in organizational behaviour” af Clark, Heather;

Chandler, John & Barry, Jim

102

Litteraturliste

Internettjenester

SpectorSoft.com: “Automatically Record Everything They Do On The Internet”

Lokaliseret den 2. November 2006 på World Wide Web

http://www.spectorsoft.com/

Spector360.com: “Spector 360” Lokaliseret den 2. november 2006 på World

Wide Web http://www.spector360.com/

103

Procesbeskrivelse

104

Procesbeskrivelse

Procesbeskrivelse

Dette afsnit vil omhandle den proces, gruppen har været igennem fra

gruppedannelsen til rapportens aflevering. Vi vil herunder komme ind på

gruppedannelsesprocessen, idéfasen, empiri, projektstyring og

gruppesamarbejde. Afslutningsvis vil vi runde afsnittet af med rapportens

ansvarsliste

Gruppedannelsen

Gruppedannelsen fandt sted godt og vel fem uger inde i semesteret, hvor det

grundlægende teori var gennemgået og forståelsen for semesterets temaramme

var højnet. Selve processen fandt sted over to dage, hvilket var godt, for

semesteret har budt på mange nye ansigter, man skal forholde sig til, idet der

været tilgang af studerende fra forskellige studieretninger. Nu er vi udover de

oprindelige studerende fra humanistisk informatik og de knap så oprindelige

informatikere også diverse supplerings- og sidefagsstuderende fra blandt andet

historie, musik, dansk, politik og administration.

Allerede på førstedagen var der mange interessante emner og idéer i spil –

deriblandt dette projekt om overvågning, som var en idé, der opstod som

reaktion på diverse avisartikler om overvågning, den generelle samfundsdebat

og Panoptikons principper. Gruppedannelsesprocessen og den diskussion, den

lagde op til hjalp os med at bringe forskellige mulige vinkler på banen og få en

indledende diskussion af mulige temaer i gang.

Da gruppedannelsesprocessen gik ind i sin afsluttende fase, og det var tid til at

tage endelig stilling, var vi tre studerende tilbage, som stadig syntes, at emnet

var interessant nok til at bygge et projekt op omkring det. Derved kom

gruppen til at bestå af to studerende fra humanistisk informatik, som tidligere

har lavet projekter sammen, og én studerende fra informatik.

Idéfasen

Der gik ikke mange minutter fra grupperne var blevet lukket, og arbejdet var

givet frit, til vi mødtes til vores første gruppemøde. Her fik vi mulighed for at

komme med ideer og tanker om projektet, og vi fik en kort snak om

forventningerne til hinanden og projektet som helhed. Ideer og tanker fløj

frem og tilbage, og om ikke andet blev i hvert fald enige om en arbejdstitel,

som lød: ”Panoptikon på Speed”. Denne titel opsummerede ganske godt vores

fælles indledende forståelse for, hvad projektet skulle omhandle. Vi vidste, at

projektet skulle være noget omkring overvågning, og at det skulle omhandle

nogle af de tendenser, vi så – og stadig ser – i samfundet, med at overvågning

105

Procesbeskrivelse

bliver mere og mere udbredt og gennemgribende. Temarammens fokus på

kommunikation i og om organisationer var med til at lægge rammen omkring

projektet. Dette så vi dog ikke som en begrænsning, men som en udfordring,

og fokus blev rettet mod nogle af de mange eksempler, der er på, at

overvågning spiller ind i organisationer. Vi var langt omkring, men fik

efterhånden idéerne indskrænket til at handle om traditionel videoovervågning

og det knapt så udforskede felt med it-overvågning. Vi havde svært ved at

beslutte, hvad vi skulle vælge, og meningerne var delte. Men efter grundige

diskussioner og gennemlæsning af en lang række artikler om emnet fik vi

snakket os til enighed og valgte at arbejde videre med it-overvågning og

Spector 360.

Empiri

Da vi havde besluttet, at vi skulle arbejde videre med Spector 360, og vi alle tre

var blevet enige om, at vi skulle forsøge at præsentere dette frygtelige program

for nogle ansatte i en virksomhed, gik vi i gang med at søge efter en

samarbejdsvillig virksomhed i programmets målgruppe.

Det var dog ikke let, og der gik lidt tid, inden vi kom igennem til kigIT, som til

gengæld var meget interesseret i at være med. Efter aftalen med kigIT var

faldet på plads, fik vi faktisk endnu et positivt svar fra en af de andre

virksomheder, vi havde taget kontakt til. Her ville de også gerne være med,

men lederen, vi talte med, gav udtryk for, at virksomheden havde meget travlt,

og at han tvivlede på, hvor mange folk han kunne samle til et

fokusgruppeinterview. Derfor valgte vi at sige pænt ”nej tak” til deres

henvendelse, selvom det kunne have været spændende at have flere

perspektiver på den samme sag.

Projektstyring

For at gøre arbejds- og gruppeprocessen mere simpel oprettede vi en weblog 32

eller ’blog’, som det vist hedder på dansk. Den skulle fungere som en online

opslagstavle, hvor alle i gruppen havde mulighed for at uploade diverse

relevante informationer omkring eksempelvis givtige links, forståelser af teori,

forslag til problemformuleringer, mødereferater og lektieinformationer.

Bloggen blev udelukkende brugt som portefølje, så intet blev glemt og intet

forsvandt i processens til tider stressende perioder. Når vi havde besluttet

noget, blev det noteret på hjemmesiden, så vi på den måde hele tiden kunne

holde øje med, hvor vi var henne i processen.

32 http://www.nodash.dk/panoptikon/

106

Procesbeskrivelse

Til mere generel styring af rapportens afsnit fandt vi ikke bloggen specielt

anvendelig. Så samling og rundsending af nye opdaterede rapporter har

foregået via traditionel e-mail.

Gruppesamarbejde

Vores primære arbejdsrutine har været, at vi har mødtes til et gruppemøde

cirka tre gange om ugen. Her har vi så brugt tiden på at diskutere vinkler og

metoder, indhold af færdige afsnit og uddelegeret opgaver. I den sidste del af

processen har vi mødtes næsten hver dag og også siddet sammen og skrevet på

hver vores ting. På den måde har vi været i nærheden af hinanden, når vi hver

især har mistet overblikket og har haft andre presserende spørgsmål.

Samarbejdet i gruppen er gået stort set uden problemer, selvom vi kommer fra

to forskellige uddannelser og fra tre forskellige steder i landet. Det er klart, at vi

ikke altid har været enige på det faglige plan, og der har været diskussioner

omkring rapportens indhold og vinkel. Men det har alligevel altid lykkedes os

at finde et kompromis, som vi alle har kunnet stå inde for.

Rent arbejdsmæssigt har vi alle gjort hvert vores, for at rapporten er blevet

færdig til tiden, og at det har været en behagelig proces. Et nærmere overblik

over de enkelte afsnits forfattere kan ses i det følgende.

107

Procesbeskrivelse

Ansvarsliste

For at leve op til kravet om, at det klart og tydeligt fremgå i rapporten, hvem

der har forfattet hvad, har vi til lejligheden udviklet følgende sindrige system:

Jan Mikkel Niels

Forside 4 - 1

Indledning

Indledning 3 3 1

Organisationsteoriens skoledannelser 1 3 3

Kommunikation i organisationer 3 1 3

Indledende analyse

Hvad er udgangspunktet 3 2 1

SpectorSoft – enhver arbejdsgivers drøm 3 1 2

Problemfelt

Problemfelt og undersøgelsesdesign 3 2 2

Problemformulering 2 2 2

Teori og metode

Ideologikritik 1 2 2

Det diskursanalytiske felt 4 1 3

Diskurspsykologi 4 3 1

Analysemetode 3 2 1

Analyse

Mellemlederne og Spector 360

Tema 1 – karakteristik af medarbejderen 3 1 3

Tema 2 – Mellemledernes grupperinger 3 1 3

Tema 3 – rationaler for it-overvågning 1 3 3

Tillidsfolkene og Spector 360

Tema 1 – karakteristik af medarbejderen 3 1 3

Tema 2 – Tillidsfolkenes grupperinger 3 1 3

Tema 3 – rationaler for it-overvågning 1 3 3

Mavefornemmelser

De fire mavefornemmelser 3 3 1

Afslutning

Refleksion 2 2 2

Konklusion 2 2 2

108

Procesbeskrivelse

1: Jeg har været primær bidragyder, og opgavens udfald har i særlig høj grad

været min fortjeneste.

2: Jeg har været en flittig del af processen, men kan ikke høste al æren for

opgavens udfald.

3: Jeg har deltaget aktivt, men primært med kritik.

4: Jeg har læst og forstået opgavens indhold.

5: Jeg har ikke deltaget i tilblivelsen af opgaven.

6: Jeg har intet ydet og har været modstander af opgaven fra start til slut. Jeg

vil fryde mig og udbryde: ”hvad sagde jeg!”, når der bliver spurgt ind til

opgavens indhold til eksamen.

-: Der var for mange kategorier, så jeg kunne ikke bestemme mig for, hvor

jeg står.

109

Bilag

110

Bilag

Bilag 1

Dette bilag indeholder de 10 spørgsmål eller påstande, som dannede rammen

for de to fokusgruppeinterview, vi havde med henholdsvis mellemledere og

tillidsfolk i den it-virksomhed, vi besøgte i november 2006.

1: Det hedder jo netop en arbejdsplads. Er det ikke rimeligt, at private ting

foregår, når man er på ”privatpladsen”?

2: Nævn nogle fordele og ulemper ved at indføre et program som Spector 360.

3: Går der så meget tid med at surfe på Internettet i arbejdstiden, som

SpectorSoft påstår?

4: Kan man i virkeligheden legitimere brugen af et værktøj som Spector 360

ved at sige: ”Hvis du ikke har noget at skjule, så har du ikke noget at frygte”?

5: Visheden om, at man bliver overvåget, kan gøre, at de sløve medarbejdere

arbejder mere koncentreret i det daglige.

6: Hvem har ansvaret for, at it-overvågning foregår etisk forsvarligt?

7: Hvad gør it-overvågning ved forholdet mellem arbejdsgiver og arbejdstager?

8: Arbejder man bedre, når man har mere frihed?

9: Hvornår er det okay og overvåge, og hvornår er det ikke?

10: Hvordan sætter man grænser for, hvad man må lave af ikkearbejdsrelaterede

ting i arbejdstiden, og hvordan sikrer man sig, at

medarbejderne overholder disse?

111

Bilag

Bilag 2

Dette bilag indeholder transskriptionen af det fokusgruppeinterview, vi havde

med gruppen af mellemledere. Transskriptionen har vi valgt at lave meget

læsevenlig, således at kommaer og punktummer er sat, som var det almindeligt

skriftsprog. Længere pauser er markeret med (.), og pauser på mere end ét

sekund er markeret med fx (5) – hvilket betyder en pause på 5 sekunder.

Spørgsmål er markeret med et spørgsmålstegn alle de steder, vi mener at kunne

identificere et spørgsmål. Desuden er latter markeret med [griner]. Denne

meget lave detaljegrad er som sagt valgt på grund af læsevenligheden, men også

fordi, vi på dette semester koncentrerer os mere om det egentlige indhold end

om formen.

Niels: Nogen spørgsmål på baggrund af det? Andet end rislen ned ryggen?

4: Hm

Niels: For ellers (.)

4: Jeg har lige et spørgsmål

Niels: Ja?

4: Er det autentisk?

Niels: Altså, det er taget fra deres hjemmeside

2: Ja, ja, ja

4: Hundrede procent!? Det her det er ikke nogen øvelse?

Jan: Det her det er hundrede procent autentisk (.) taget fra deres

hjemmeside

4: Fint

(1)

2: Vidste du ikke, vi havde det?

Alle: [Griner]

Niels: Det er det, der altid starter op sammen med Outlook eller sådan noget

Alle: [Griner]

(5)

Niels: (jeg skal lige tjekke, det kører det her)

Niels: Jamen (.) du må gerne tage det første spørgsmål

1: Skal jeg tage det første?

Niels: Du vælger fuldstædig frit fra bunken

1: Helt frit?

Niels: Yes

(4)

112

Bilag

Spørgsmål 1

1: Det hedder jo netop en arbejdsplads – er det ikke rimeligt, at private

ting foregår, når man er på ”privatpladsen”?

(7)

Niels: Og så spørgsmål til spørgsmålet?

1: Spørgsmål til spørgsmålet ja (.) jamen altså, jeg ville helt klart ikke have

noget imod at have sådan system herude. Fordi at det der bliver lavet

herude, de ting jeg søger på nettet, det er jobrelateret. Og hvis det er

sådan, at det har været nogen private ting, jamen så er det også nogle

ting, jeg kan stå inde for. Helt sikkert. Men jeg ved ikke, om der er

andre, der har noget at sige til det?

4: Jeg synes, det er okay, der foregår mindre tid af private ting, for der er

ting man kun kan ringe til eller komme i kontakt med når det er

arbejdstid. Altså min læge har telefontid fra otte til ni og

telefonbestilling fra ni til 14 og det betragter jeg (.) jamen det bruger jeg

fem eller ti minutter på hist og pist

1: Det er også det, jeg mener. Det private der foregår i arbejdstiden, det

kan man godt stå inde for. Altså det er jo ikke sådan (.) jeg kan i hvert

fald godt.

4: Jeg tror altså ikke, det er så om sig (.) gribende

3: Hvad siger du?

4: Jeg tror ikke, det er voldsomt (.) at [kigIT]-ansatte bruger timer på

private ting

3: Det er heller ikke mit indtryk. Det fortæller jo også…

2: Nå (.) siger jeg bare

4: Ja? Tror du, der er nogen, der bruger rigtig mange timer på private?

2: Yes! Det tror jeg. (2) Og jeg synes ikke, det er rimeligt. Altså…

4: Nej, nej.

2: Jeg synes selv, det er rimeligt, at arbejdstid det er arbejdstid, ikke?

4: Ja

2: Men jeg synes, det er rimeligt, det du siger, og det du siger. Selvfølgelig

(2) er der da visse ting, man kan og gør og det skal man da også. Det er

jo også et led i vores personalepolitik (.) selvfølgelig må man da det. Du

må også gerne tale privat telefon, men bare ikke knevre hele dagen,

vel? Sådan nogle ting. Selvfølgelig må du også gå på nettet og finde den

færgebillet, du skal bruge, eller hvad fanden det kan være. Altså (.) klart!

Men arbejdstid det er arbejdstid, ikke? Ellers kunne man jo blive

hjemme (3) hvis man ikke vil arbejde

5: Jamen det er jeg også enig i. Men jeg mener også som [4] at i et

begrænset omfang (.) altså man bruger jo ikke en telefonbog mere, man

113

Bilag

bruger nettet, når man skal slå et telefonnummer op, ikke?

Man bruger jo nettet hele tiden, ikke? Men selvfølgelig er det det

arbejdsrelaterede, det er jo det, vi er her for. Men når det så er sagt,

så ”Big Brother is watching you”, det er ikke noget, jeg er tilhænger af

2: Jamen der er altså (1) i den her forbindelse, der har vi jo også

persondataloven, som I sikkert også har været inde og studere på

[henvendt til os]. Det er jo sådan, at arbejdsgiveren må gerne overvåge

medarbejderne (1) hvis 1: De ved det. 2: At der er et formål med det.

Det må ikke være nysgerrighed, men hvis der er et formål. Hvis vi har

nogle problemer eller et eller andet, og derfor overvåger vi

medarbejderne, hvis man så får det at vide, og der er et formål, som er

reelt, og som ikke er nysgerrighed. Det må man godt.

(6)

1: Men jeg vil da også sige, hvis der er en medarbejder der har været inde

18 til 20 gange på et kasino i løbet af én dag, så har den medarbejder

måske også brug for en lille smule hjælp

2: Ja det synes jeg også

3: Men det (.) der er jo en anden vinkel på det også, altså hvis et firma

bliver virkelig restriktivt og forbyder medarbejderne at ringe fx slå en

læge op eller alt mulig, så får du jo den modsatte, at mange vil jo gøre

det alligevel, og dermed har du det dilemma, at du kan gøre noget

kriminelt. Du foretager dig et eller andet på din arbejdsplads, som du

ikke må. Og det giver givetvis ikke et særligt behageligt arbejdsklima.

2: Nej, det er da ulækkert, hvis der kommer sådan nogle regler for

5: Nej, det er jo noget med tillid, ikke (.) man så bringer op. Man kan sige

arbejdsplads, hvad er det? Der er jo mange [kigIT]’er, som også har en

arbejdsplads hjemme (.) hvis man har programmet

2: Der er sådan set 1.300-1.400 eller sådan noget. Det er over halvdelen.

Nej, 1.500-1.600.

Jan: Jeg kan lige fortælle, det virker også på hjemmearbejdspladser.

2: Ja, selvfølgelig! Det er klart.

3: Det er klart.

(5)

Niels: Jeg tænke også, det fik du ikke lige nævnt, man kan også køre det her

program, så man ikke kan se, at det kører på maskinen. Så man kan

køre det skjult.

2: Men det må man jo ikke

4: Nej

Niels: Nej, det er nemlig det, du siger, med hensyn til vores danske lovgivning.

2: Men det må man jo ikke (2) Men man må gerne køre det

Niels: (Ja, hvis der er blevet oplyst om det.) Jamen, tag det næste spørgsmål

114

Bilag

Spørgsmål 2

2: Skal jeg tage det?

(3)

2: Nævn nogle fordele og ulemper ved at indføre et program som Spector

360

(2)

2: Jamen altså (1) he (.) fordelen for virksomheden er jo, at de kan se,

hvad fanden der foregår. Og hvis de ønsker det, så er det jo en

mulighed (7) Jeg ved ikke (.) personligt synes jeg, at nogle af de ting,

det her program kan, det er sådan lidt ulækkert (3) men hvis

medarbejderne på den anden side ved det, og man har fået at vide,

hvorfor er det lige, at vi gør det her. Det er fordi vi har nogle

problemer med et eller andet, ikke? Så må man jo sige, det er okay. Og i

det øjeblik jeg ved, at jeg bliver overvåget, så kan jeg så lade være med

at spille 7-kabale, eller hvad det nu er, nogen gør i arbejdstiden, eller

hvad fanden det er, ikke? Det var det I viste. Eller spille poker eller

noget andet på nettet, eller hvad fanden det er. Hvis jeg ved, det vil

blive opdaget, så kan jeg jo lade være med at gøre det

(7)

4: Jeg synes, fordelen er (.) en af de få ting, det er børnepornografi. At

man kan overvåge og dermed sikre, at virksomheden ikke bliver

forbundet med noget snask (.) det er sådan en af de ting, jeg sådan lige

kan se.

1: Det er helt klart en fordel, det var også det, jeg sad og tænkte det med

fordele, det er det der med, at hvis man kan stoppe noget med

børnepornografi…

2: Men det kan man jo godt på anden måde

Flere: Ja, ja…

2: Vi har jo også lås på visse sider, der jo visse sider (.) det kan vi bare

ikke. Men det har vi jo fået at vide, at det kan vi ikke og så må vi jo lade

være med at søge på dem, ikke? Ellers bliver vi jo også afvist (4) så de

findes andre metoder, som måske ikke er helt så restriktive. Men altså,

hvis man har konstateret nogle store problemer, så må man forklare

medarbejderne, vi har nogle problemer her, og dem vil vi gerne til livs,

og derfor gør vi det her (.) enten permanent eller i en periode eller hvad

fanden det nu er, man kunne sige til det.

(4)

Niels: Er det nogen andre, som lige sidder med nogle fordele eller ulemper (.)

andet end de I lige har nu selvfølgelig

115

Bilag

1: Ulempen er jo også, som [5] sagde lige før, mistillid. Helt klart, hvis

virksomheden indførte noget som det her, så ville man nok føle, at nu

har de bare ikke tillid til en længere.

5: Jeg synes også, hvis man skal tænke over, at ov jeg kan ikke slå

nummeret op på færgen eller DSB er der nogle der tjekker. Altså det

skal være i ens bevidsthed (.) det er sådan en kontrol (.) det synes jeg

ville være ubehageligt

1: Eller også hver eneste ord du skriver, så skal man godt nok huske 10fingre

systemet, altså man skal ikke skrive forkert [griner]

5: Det er sådan en mistillid…

3: [Griner]

5: Som kan være ubehagelig

2: Det er jo decideret ulækkert

5: Ja, det synes jeg, det er.

3: Det kan ikke undgå andet end at give en negativ stemning

Flere: Nej, det kan det ikke

(2)

2: Men, men (.) man kunne tage det her program og så anvende visse

faciliteter og så udelade andre. Det er jo også en mulighed.

Flere: Ja

3: Jeg betragter det der, som I viste nu, som meget amerikansk. Den ville

nok ikke gå i Skandinavien på samme måde (.) det tror jeg ikke. Der

ville nok blive en konfrontation med medarbejdere og eventuelle

fagforeninger, og hvad ved jeg. Den er meget amerikansk den der

version der.

Jan: Ja, de prøver at sælge det i Skandinavien. Jeg har ikke fundet ud af, om

er er nogen der bruger det, men har en svensk side, som gør det ud fra

Skandinavien

3: Ja, ja…

Jan: Eller som distribuerer det

3: Er den så bare direkte oversat eller er det et andet budskab?

Jan: Den er direkte oversat faktisk. Det er som om, de har fået en svensker

til at gøre det i USA.

2: Men (.) vi har faktisk også et overvågningsprogram til e-mail. Du kan se,

hvem medarbejderne sender e-mails til. Det er ikke implementeret,

men der er nogle, som ønskede at implementere det for et stykke tid

siden, og dem der sådan arbejdede med det, det var sådan en leder.

Han sagde, okay jeg vil gerne prøve det her af, og det meddelte han

bare sine medarbejdere, at nu skulle de prøve det her af (.) 30 mand.

Og det følte de sig jo noget pikeret over, at nu kunne han sidde og se,

hvem de sendte mails til. Fordi formålet ikke var (.) altså de fik at vide,

116

Bilag

at formålet var at test, ikke (.) men ikke hvorfor vi pludselig skulle

registrere, hvem folk sender mails til, og det gave selvfølgelig noget

ballade her sommer, da det pludselig blev kendt. De henvendte sig til

selvfølgelig fagforeningen og de henvendte sig til HK, nej til HR

selvfølgelig, og så måtte vi selvfølgelig stoppe det. Det havde ikke

noget formål, altså formålet var ikke forståeligt (5) den var i hvert fald

langt ude i hampen

3: [Griner]

Niels: Det var ikke så godt begrundet?

2: Nej, det var det altså ikke (.) og dermed måtte vi sætte en stopper for

det. Hvis man vil gøre sådan noget her i vores regi, så vil det

selvfølgelig være en samarbejdsudvalgssag, og det havde det

overhovedet ikke været. Så det var bare at få pillet det af, og det skulle

gå stærkt. Og det blev det så. Men vi har faktisk sådan en sag her i

sommer (3) Men den faldt selvfølgelig på, hvad fanden er målet med

det her. Selvfølgelig kan man holde øje med, hvem medarbejderne

sender mails til, og det kan være fair nok, men 1: De skal vide det. 2:

Hvis du vil sende det, der hedder private mails (.) altså markere den

privat, så skal den gå udenom det der system. Og det kunne det her

program altså ikke. Det tog alt, ikke. Hvad det hedder, det ved jeg ikke

(.) det kan være det var det her…

Alle: [Griner]

2: Men det tog alt, og man kunne ikke skelne på det (2) så det fik vi så

stoppet. Men det ligger jo ikke langt væk. Man kan jo tingene, ikke?

5: Men er der ikke også en overordnet ledelsesholdning til det, altså at den

enkelte leder ikke bare kan (.) af sig selv kan gøre sådan nogle ting?

3: Jo, jo

2: Jo, jo. Det er også derfor, at det blev stoppet

3: Det eneste undskyldning for det der – hvis der er nogen undskyldning

– det var jo, at det var en afdeling, som lavede interne systemer, så –

det var nede på Gasværksvej – og det var så en afdeling, der lavede

interne systemer til styring af [kigIT]. Og det hed jo så, at det var for at

afprøve, hvordan sådan noget… Men der var sgu ikke informeret

særlig godt omkring [Griner]

Alle: [Griner]

2: Nej, men altså formålet det var langt ude i hampen, ikke.

3: Ja, det var det [Griner]

2: Men, men (.) arbejdsgiveren må jo godt det her. Arbejdsgiveren har

ledelsesretten og retten til at lede og kontrollere og herunder

kontrollere medarbejdernes gøren og laden, men det skal have et mål.

117

Bilag

Så den går jo bare ikke, hvis man ikke kan forklare hvorfor (.) hvad

meningen med det er.

Niels: Yes (2) næste spørgsmål

Spørgsmål 3

3: Yes (4) der står først, tag dine briller på

Alle: [Griner]

3: Går der så meget tid med at surfe på Internettet i arbejdstiden, som

SpectorSoft påstår? (2) Altså om der går så meget tid med at surfe, som

de påstår, og hvad er det de påstår?

Jan: Det var 45 minutter i gennemsnit.

3: 45 minutter?

Jan: Mange, eller flere der brugte mere tid.

3: Ja

2: Jamen jeg tror der går 45 minutter med det, men ikke med privat

søgning. Men at du bruger nettet 45 minutter…

5: Mere

1: Mere, vil jeg sige.

2: Altså, det kan jo ikke holde vel?

Niels: Altså, det er nok i forhold til ikke-arbejdsrelaterede ting

2: Ja hvis det er ikke-arbejdsrelaterede, så synes jeg, at 45 minutter [griner]

er i overkanten (.) for at sige det mildt. Det synes jeg er for meget, ikke?

4: Ja, og det tror jeg heller ikke der gør i [kigIT]. Altså der er mange, der

sidder på storrumskontorer, og der er folk, der går forbi og sådan nogle

ting (.) altså jeg tror, hvis man sad i sådan 45 minutter til to timer, så

tror jeg det ville blive bemærket.

5: Ja, det lyder af meget i mine ører (.) rigtig meget

2: Jamen dem der har deres cellekontorer

5: Ja, det er selvfølgelig rigtigt ja

2: Eller bare sidder et par stykke sammen og lader som om, de arbejder.

3: Ja

2: Det er da helt sikkert, at det foregår.

Flere: Det gør det da også.

4: Min mand er selvstændig konsulent og han har været på 10 forskellige

arbejdspladser de sidste otte år eller sådan noget. Og jeg kan godt

mærke, nogen gange er han meget opdateret, så ved han alle aviser altså

leder Ekstra Bladet, BT, Jyllands-Posten, Politiken, Berlingske, Se og

Hør. Altså så ved han alt, hvad der foregår, og det er fordi, han ikke har

nok at lave, og det siger han så (.) så går han ind og siger, kan jeg ikke

få nogle flere arbejdsopgaver, kan jeg ikke blive involveret (.) jo, jo

siger de så, vi skal nok sende dig mere, så sender de noget til ham og

118

Bilag

tænker, det tager ham nok 30 timer at lave (.) så laver han det så på otte

timer, og så sidder han så (nå okay, hvad skal jeg så lave nu) så der er

nogle gange, han helt klart surfer 45 minutter, men der har han sagt det.

Det gør han lige med det samme, når han ikke har noget at lave, når

han sidder der som konsulent. Men når han ikke har noget at lave, så er

det det, han laver. Han læser ikke avis eller ringer eller…

3: Men det fortæller jo noget om engagement. Det fortæller jo noget om,

at nogen enten sidder og keder sig eller ikke gider lave det, de er sat til

eller ikke er inspireret til at gøre det og så gør nogle andre ting…

4: Men tror du, der er 10 eller 100 medarbejdere i [kigIT], der gør det?

2: Ja

3: Ja, vi er 3.000 (.) der er sgu hundreder

4: Det tror du?

3: Ja, det tror jeg!

(3)

1: Ja, det har jeg ingen fornemmelse af

3: Ja, det har jeg heller ikke, men, men (.) alligevel. Der er jo nogle

aspekter, der spiller ind.

4: Jeg synes, jeg har indtryk af, at op mod juletid i en afdeling jeg var i før

hen, der blev måske brugt en halv time på at sende vittigheder rundt,

og der kunne jeg godt være sådan lidt (.) okay, det har jeg altså ikke lige

tid til, så jeg holdt meget hurtigt op med at sende dem videre eller

noget som helst, for jeg synes ikke, de var så spændende (.) men det var

sådan lige december måned, at der gik lidt julefrokost i den. Men jeg

tror ikke, det var 45 minutter… Men det var en halv time rent

vittigheder, der røg rundt.

1: Jeg vil da sige der i sommerperioden, hvis du er på arbejde, og der bare

ikke er et øje, og der ikke er noget at lave, så har vi da brugt det, at så

har vi skiftes til at gå tidligere hjem i stedet for…

3: [Griner]

1: Det tror jeg da hellere, jeg vil, frem for at sidde og surfe på nettet. Altså

jeg kan da helt klart se fordelen ved, at så flekser man ud ikke, og så

skiftes vi til at gøre det, som vi har gjort det her henover sommeren,

hvor der ikke har været så meget. Så kunne man nå at få handlet ind i

stedet for.

2: Ja, det giver mere mening i hvert fald at gå i stedet for at sidder der

1: [Griner]

Niels: Ja, lad os bare…

(3)

119

Bilag

Spørgsmål 4

4: Kan man i virkeligheden legitimere brugen af et værktøj som Spector

360 ved at sige. Hvis du ikke har noget at skjule, så har du ikke noget at

frygte?

(5)

4: Nej (2) for det er det signal, det sender (.) vi stoler ikke på dig. Og det

er jo også den samme logik, som også bliver brugt i meget

antiterrorlovgivning i øjeblikket i forhold til videoovervågning og

logning af folk (2) og jeg tror ikke (.) hvis jeg var terrorist, så kunne jeg

lynhurtigt opfinde et kodesprog med hensyn til forretning eller kæreste

eller sådan et eller andet, som man så sagtens kunne bruge (.) så den

logning ville ikke give nogen garanti.

(4)

5: Man kunne jo også ende med at komme tilbage til gamle tilstande, hvor

man stemplede ud, når man gik på toilettet (.) altså, det er sådan en (.)

ja jeg synes, det er en mistillid.

4: Ja, altså vi siger, vi sidder jo ikke 45 minutter med private ting. Hvad er

det så, der irriterer os? Kunne vi ikke bare trække på skuldrene og sige,

nåh ja (.) det er jo ikke noget problem for os?

(2)

5: Nej (2) men det er signalværdien af de

2: Det er korrekt, at hvis du ikke har noget at skjule, så har du ikke noget

at frygte (.) det kan man jo selvfølgelig sige, men, men (.) derfor kan der

godt være nogle ting, som man gør, som man ikke ønsker, at alle ikke

skal vide (1) altså vi havde jo den her sag igen fra i sommer (.) at det

som blev sagt var, at min chef skal ikke vide, hvis jeg skriver til HR og

klager over chefen. Eller hvad fanden det nu kan være. Eller klager til

fagforeningen HK over nogle forhold, som han ikke skal vide. Han

skal ikke kunne se, at jeg har en korrespondance med HR om en eller

anden ting eller med HK om en eller anden ting. Og det er jo ikke

noget med at have noget at frygte, men det kan han med sådan et

værktøj. Og det er urimeligt. Det er jo derfor man kan sige, hvis man

laver sådan noget der, så skal det være ja, men, men private mails kunne

man så gå over til i den slags sager ikke, og så skulle det gå udenom (2)

som minimum.

1: Ja, for man kan jo selvfølgelig også sige, at hvis det var en, der så et

internt stillingsjob…

2: Ja, men hvad fanden (.) det skal chefen da ikke vide. Det skal chefen da

ikke vide, altså det er da lovligt, fair og reelt, at man søger et job, som

er ledigt et andet sted i virksomheden, og det skal chefen da ikke sidde

120

Bilag

og kunne følge med i, at nu er der en heftig korrespondance. Er hun

ved at søge job eller hvad? Eller hvad sker der? Den der nysgerrighed,

og nysgerrighed det er ikke legitimt. Så er det forbudt (1) men, men

hvis det er det, der driver, så er det forbudt ifølge dansk lov

Flere: Ja

(2)

3: Det er jo lidt ligesom dem, der taler om overvågningskameraer, ikke?

Vi er jo ved at komme så langt nu, at vi måske godt kan acceptere at

udenfor bankerne, der er et overvågningskamera. Men hvis der også er

et udenfor værtshusene, så har vi altså sværere ved at acceptere det (.)

for det rager jo ikke nogen, hvis vi går ind og snupper en enkelt øl, men

hvis vi går ind og snupper en million eller en halv million, så…

2: Vi har jo også overvågningskameraer på gangene her

3: Ja

2: Og det har vi jo haft i…

3: Det er der jo ingen af os, der tænker over

2: … mange år

3: … eller det er der måske nok, men jeg tænker da ikke over, om jeg går

og piller næse når jeg går forbi sådan et kamera

Alle: [Griner]

3: Altså det (.) [Griner]

(4)

5: Skal jeg tage den?

Niels: Lad os tage den næste

Spørgsmål 5

5: Visheden om, at man bliver overvåget, kan gøre, at de sløve

medarbejdere arbejder mere koncentreret i det daglige

(5)

5: Jamen det er nok rigtigt

2: Tror du det?

5: Hvis der er nogle sløve padder…

3: [Griner]

5: Det ved jeg ikke (.) ellers skal de være ligeglade med, at de bliver

overvåget, men så får det nogle hårde konsekvenser for dem, ikke?

2: (Det tror jeg sgu ikke)

5: Men hvis det er helt nede i detaljer om, hvor mange gange du er inde i

Word, og hvor lang tid det tager dig…

2: Men det kunne det jo være

5: Ja (2) så bliver det også noget med effektivitet, og hvor hurtig er du, og

hvor meget når du på en dag.

121

Bilag

2: Ja, det var sådan set et af eksemplerne ikke også? Hvem er

stjernemedarbejderne (.) skal de sætte standarden for, hvad man skal

kunne nå, ikke? Men det mener jeg nu faktisk godt, at man kan finde

ud af på anden måde end det her

Flere: Det synes jeg også (.) ja

(4)

Niels: Hvordan kunne det være for eksempel?

2: Jamen man kunne jo tælle antal sager eller et eller andet, hvis det er

sådan nogle repetitive opgaver på en eller anden måde, ikke?

Niels: Ja

2: Men hvis man som leder ikke kan finde ud af, hvem der er god og ikke

er god uden sådan noget her (.) så synes jeg, at man har et problem

(5)

5: Ja, det vil jeg også sige (.) det er et dårligt udgangspunkt for ledelse,

ikke?

Flere: Jo det er det sgu

2: Det er jo kontrol, ikke? Det er jo stadig (.) det er lovligt, ikke også? Jeg

ønsker at finde ud af, hvem der er hurtigst, og hvem der kan klare mest

og så videre. Det er bare lovligt. Ud fra (6) arbejdsgiverens ledelsesret!

5: Ja

2: Den er jo lovfæstet, ikke? Det er bare sådan, det må man (.) det har

man ret til. Og så er spørgsmålet, hvordan finder man så ud af det, og

det her det er en af de ulækre metoder, synes jeg (2) og jeg tror den

giver bagslag


2: Det tror jeg sgu heller ikke [Griner]

3: Hvis man ikke kan motivere sløve medarbejdere på anden måde end på

den måde, så har man for det første nogle forkerte medarbejdere, som

måske kunne være en idé at motivere til at finde et andet sted at være,

for man kan aldrig true sig til sådan noget, for det vil aldrig blive

givende i den sidste ende (.) det vil aldrig blive konstruktivt (.) alt hvad

der er under tvang og i stedet noget man gør af motivation og

inspiration, så der ville være to forskellige resultater ud af det (.) og det

er jo som [2] også siger, jamen de fleste ledere her ved jo også hvem de

knald gode, hvem er det lige jeg skal hive ud til at lave det der job, fordi

det er ret specielt. Og hvem er en god arbejdskraft, men ikke (.)

springer i hvert fald ikke rekorden eller akkorden (.) det er da noget, en

leder bør vide, hvis de følger med i den afdeling, de har (2) ellers skal

de jo overvåges [griner]

Alle: [Griner]

122

Bilag

2: Lige nøjagtig! Men laver man sådan noget her, så gælder det både

ledere og medarbejdere, ikke? Men det er for mig ingen forskel (.) men

jeg er sikker på, at der også sidder ledere, som agerer på den her måde.

Det er jeg desværre sikker på

(6)

1: Så kunne det være, at lederen skulle have nogle flere arbejdsopgaver,

hvis han havde for meget tid til at sidde og lave sådan noget

2: Yes!

(5)

Spørgsmål 6

1: Hvem har ansvaret for, at it-overvågning foregår etisk forsvarligt?

(2)

1: Det har virksomheden jo

2: Ja, det er arbejdsgiveren

Flere: Ja!

5: Ledelsen.

2: Ja og så synes jeg så, at det her (.) det handler om dialog. Dialog, dialog,

dialog (.) og hvis man vil overvåge, så er det jo en

samarbejdsudvalgssag. Og så må man jo forklare, hvad meningen er.

Men hvis det er uetisk, ulovligt eller (.) eller det er det jo, hvis det er

uetisk. Men det er selvfølgelig den, der iværksætter det, som har

ansvaret.

Jan: Hvad hvis det er lovligt, men…

2: Det er jo lovligt, hvis det kan begrundes. Hvis du ikke kan finde anden

begrundelse end nysgerrighed, så er det ulovligt. Men i sin

grundsubstans er det lovligt, hvis du kan finde et formål med det. Hvis

du har et formål, og du kan forklare folk, at målet er sådan og sådan, så

er det jo lovligt (3) Men det kan godt være, at de så ikke gider lege med

altså (.) det kan jo godt være at personaleomsætningen stiger eller et

eller andet

Niels: Men den eneste mulighed man har som medarbejder, den er jo så at

sige, så vil jeg ikke være her længere

2: Ja, jeg kan ikke lide lugten i bageriet

Niels: Det er jo det, som kan være lidt interessant, for man står jo måske også

og er meget afhængig af sit job.

2: Ja, ja. Og sådan vil det altid være, og sådan har det også altid været, at

hvis du er arbejdstager, og der er nogle ting, du ikke kan lide, så kan du

gå din vej, eller du kan blive og finde dig i det. (7) Eller jeg kan ikke lide

min chef, men det er der sgu ikke noget at gøre ved. Så kan jeg enten

finde mig en ny eller gå (.) eller finde mig i det og så sige, okay jeg

123

Bilag

bryder mig ikke om ham, men det er der jo ikke noget at gøre ved.

Hvis jeg ikke kan finde noget andet, så må jeg jo finde mig i ham (.)

hende. Og sådan vil det jo være med alle ting, ikke? Og sådan har det jo

altid været, tror jeg. Men jeg tror bare, at der vil være flere, der vil blive

hidsige på jobannoncerne på hjemmesiderne [griner] også i arbejdstiden,

hvis man indførte sådan noget her.

5: Det ville heller ikke være en ret god imageting for [kigIT], tror jeg ikke

[griner]

Flere: [Griner]

2: Det tror jeg heller ikke. Det kan være svært ligesom at komme ind og

blive overvåget. Blive effektiv og blive overvåget. Eller bliver overvåget

og blive effektiv.

Flere: [Griner]

(3)

Niels: Ja, men lad os tage den næste

(3)

Spørgsmål 7

2: Yes (2) hvad gør it-overvågning ved forholdet mellem arbejdsgiver og

arbejdstager? (3) Jeg ved det ikke. Altså hvis man har (.) fået forklaret,

hvad meningen er (.) så jeg kan forstå, hvorfor det skal være sådan der.

Så ville det ikke gøre noget ved mig. Men hvis der foregår ulovlige ting,

så ville jeg blive ret hidsig

Niels: Hvis det ikke er begrundet for eksempel?

2: Ja, hvis der ikke findes et formål, jeg kan forstå. Men sådan er det jo

med alting, ikke. Altså tidsregistrering. Hvorfor er det lige, at vi

registrerer, hvad vi bruger vores tid til? Ja det er jo fordi, vi skal kunne

begrunde, hvad det er, vi går og laver, fordi hvis vi ikke på en eller

anden måde kan fremlægge, hvad det er vi går og bruger vores tid på,

jamen så kan vores øverste ledelse sige, hvorfor fanden skal de være så

mange i HR, ikke? Det har et mål. Jeg kan sgu forstå det. Og det er

rimeligt, for det giver mig arbejde, hvor hvis jeg ikke tidsregistrerer, så

kan det være, jeg så ikke har noget arbejde. Okay. Det er et mål. Det

kan jeg forstå. Det kan jeg forholde mig til, men det er overvågning,

ikke? Altså, hvorfor kan man ikke bare have tillid til, at de arbejder sgu.

De laver nok noget fornuftigt.

5: [Griner]

2: Sådan er det bare ikke

3: Men der er jo nok også en forskel på (.) og lave sådan en (.) [tager

kortet og kigger på det] (.) overvågning… Forholdet mellem

arbejdsgiver og arbejdstager (.) altså, der kan være decideret kontrol i

124

Bilag

det, ikke? Og så kan der være nogle formål, der gør, at det er på den

måde, at vi leder og fordeler arbejdet og dokumenterer, hvad vi laver.

Og det er der mange (.) det tror jeg, de fleste vil at acceptere, at sådan

er det, og det er nødvendigt, og det gør vi. Men lige så snart begrebet

kontrol kommer ind, og man siger, vi gør det for at kontrollere, om du

er hurtig nok, så er der straks noget mere odiøst i det, og så er der

mange, der rejser børster.

2: Men det er stadigvæk lovligt

3: Ja, ja (.) Ja, ja (4) men det er jo igen den der tilfredshed, du får blandt

medarbejderne…

2: Jo, jo…

3: Enten på den ene eller den anden måde.

2: Helt klart.

4: Jeg tror også, det kunne gå ud over innovationen.

3: Det er klart.

2: Det er der slet ikke nogen tvivl om.

4: Altså det der med at få den nye skæve idé. Jamen det, tror jeg, kræver et

vist frirum og det…

(2)

3: Der er nogen, der siger, det kræver en brusekabine, men jeg ved ikke

om den holder.

Alle: [Griner]

3: Der er mange, der får de gode idéer under bruseren [Griner]

Alle: [Griner]

2: Ja, jo (.) jeg håber ikke, det er det eneste sted [Griner]

Alle: [Griner]

(4)

Niels: Man skulle til at tvinge alle til at gå i bad på arbejde

3: [Griner] (2) Skal vi snuppe en mere?

Niels: Ja lad os det

(3)

Spørgsmål 8

3: Arbejder man bedre, når man har mere frihed?

(2)

3: Ja, den er jo til at tage og føle på efter min mening. Det mener jeg helt

klart, man gør. Altså, du arbejder bedre, hvis du føler, at der er tillid til

dig. Du arbejder bedre, hvis du arbejder under frihed under ansvar, at

du selv får lov til at være med til at (.) hvordan du vil gøre dine ting, så

arbejder du helt klart bedre.

Jan: Gør alle det?

125

Bilag

3: Nej! Der er nogle (.) jeg er i hvert fald stødt på nogle, hvis de ikke fik at

vide, nu gør du sådan eller nu gør du sådan, og du skal bruge det til det

eller du skal gøre det på den og den måde. Hvis de selv skulle gøre det,

så er der nogle (.) det trives de ikke så godt ved. De trives meget bedre

ved at få besked på, hvordan det skal gøres, og så gør jeg det, og så

afleverer jeg, og så får jeg det næste stykke arbejde. Det er der nogle,

der gør.

5: Ja, men der er vel forskel på at kende sine opgaver og ansvar og

stadigvæk have friheden, ikke? Den kan man vel stadig godt have, ikke?

3: Men nogle vil godt have det lidt strammere (.) og selv disponere (.)

jamen, der er da nogle, som helst ikke selv vil disponere. Og det jeg

selv kan disponere, det betragter jeg så selv som en frihed til at kunne

gøre det på den måde. Og det er det ikke alle, der trives ved, og andre

trives bedst på den måde.

(3)

1: Jamen det er da rigtigt, at der er nogen, som har det bedst med at møde

klokken otte om morgenen og vide at de og de arbejdsopgaver, de

ligger foran mig og klokken fire, der går jeg hjem. Og det er min dag

3: Ja

1: Det tror jeg da helt klart, at der findes mennesker, der har det sådan…

3: Og det er selvfølgelig også måske en frihed, det ved jeg så ikke rigtig,

men jo det er det da nok i deres øjne

1: Men jeg har det da også helt klart bedre ved at vide, jamen altså hvis jeg

har brug for at gå klokken to, jamen så kan jeg gå klokken to, og så kan

jeg bare arbejde hjemme for eksempel om aftenen og så sørge for, at

min arbejdsbyrde den er væk næste dag, når vi møder. Altså, det har jeg

det da helt klart bedre med end at vide at klokken otte præcist, der skal

du stemple ind og klokken fire præcist, der stempler du ud

(3)

3: Nu er det jo også mange af de job og den måde, vi arbejder på, i [kigIT]

hvor vi så for eksempel så er vi her i Aalborg, og så er vi i København,

og så er vi i Odense, og så er vi andre steder, der er nødt til at være en

form for, at folk selv disponerer og bruger deres (.) og siger, nåh okay

nu bliver jeg lige nødt til at tage det næste fly i stedet for eller gøre

nogle andre ting.

Flere: Ja.

Niels: Men det, jeg hører, I siger, er, at folk er forskellige, og det er meget

individuelt, hvordan det kan være (.) det kan være svært at skære over

én kam?

3: Jo, men det kan være godt for dem, der godt vil have nogle faste planer

at de stadig synes de har noget frihed

126

Bilag

1: Ja, det vil være min pointe, at sådan kan det sagtens være

3: Det kan det være glimrende (1) og hvis de selv siger, de har det, så har

de det.

2: Hvis man føler man ikke har frihed, så lægger det en dæmper, det er jeg

fuldstændig sikker på

3: Helt klart

2: Overbevist om

5: Jeg tror også, det er mere end det. Så føler man sig også kontrolleret,

og man føler ikke…

2: Umotiveret

5: Ja

2: Ja

5: Og man føler ikke, der er tillid til en, og der er ikke forventning til, at

man kan det selv og hele den der

(3)

4: Men det kan også være svært, altså det jeg tænker på, det er en tidligere

medarbejder i BTA, som havde meget svært ved at indfinde sig under,

at folk skulle bestille arbejdsopgaver centralt, og så blev de fordelt på

de arbejdsopgaver, og hvis han så kom forbi et sted, hvor der så var en,

der sagde, hey kan du ikke lige hjælpe mig, så skulle han sige nej, det

kan jeg ikke, fordi du har ikke bestilt. Men fordelen ved bestilling var jo,

at der var en prioritering af arbejdsopgaverne, og man havde et samlet

overblik over, jamen hvad er der gang i af vedligeholdelsesopgaver her i

huset, og det er jo klart vigtigere med et lækkende vandrør, end med en

direktør som skal have hængt tre billeder op. Men han havde i hvert

fald svært ved at trives ved det, hvor man måske ikke kan noget i

forhold til logikken eller sige, jamen det er ok, han har en halv time til

en times fri… (.) altså de der småopgaver, det er ok og gøre dem

udenom systemet altså finde en eller anden balance imellem det…

(6)

Spørgsmål 9

4: Hvornår er det okay og overvåge, og hvornår er det ikke?

(5)

4: Det er ok at overvåge, når der er en høj risiko for ulovligheder (2) som

du sagde der med bankerne

1: Ja eller også hvis virksomheden virkelig mister vigtig information, som

også var et af eksemplerne. Så ville jeg måske også sige, jamen hvis de

virkelig ikke ved, hvor det er (.) det kan jo også være en eller anden

systemfejl et eller andet sted, der er et eller andet med.

127

Bilag

2: Jeg synes det er okay at overvåge, hvis man kan forklare medarbejderne

på en måde, så de også på en eller anden måde synes, at det her (.) det

har sgu et formål. Det kan jeg acceptere…

(3)

3: Ja, ja. Der skal være en begrundelse, og der skal være et formål

2: Der skal være en begrundelse, som jeg tænker, det er sgu rigtigt (2) så

(3) så kan det være okay. Altså, så er det okay!

5: Men eksemplet kunne også være. Vi har en afdeling her, og vi har en

mistanke om, at der er en af jer, ikke? Hvis det er sådan en situation,

man sætter op, så kan der jo være 19, som ikke synes, det er okay

(2)

2: Ja eller også er der 19, der godt ved, hvem det er, så kan man jo klare

det på den måde i stedet for

Flere: Ja.

(10)

Niels: Tiden er ved at rende der hen, så jeg tror lige, vi kan nå en eller to mere.

5: Ja

Spørgsmål 10

5: Hvordan sætter man grænser for, hvad man må lave af ikkearbejdsrelaterede

ting i arbejdstiden, og hvordan sikrer man sig, at

medarbejderne overholder disse? (6) Ja, hvordan sætter man grænser

for det?

(3)

2: Udtrykker holdninger

(7)

3: Ja

(2)

2: Du kan jo ikke andet

1: Men det må jo (.) for nu sad vi jo alle sammen her og sagde, at 45

minutter det var da helt vildt lang tid at sidde og bruge på private ting,

og hvor du så siger, det er der i hvert fald nogle medarbejdere, der gør,

ikke?

2: Det er jeg stensikker på

1: Jamen det er jo så også nok måske afdeling for afdeling, men altså i

hvert fald fra person til person, hvor meget, man synes, der er (.) fordi

altså (.) vi er helt klart (.) jamen det er okay lige at ringe til lægen og

bestille den her tid og…

2: Ja selvfølgelig er det det

1: … men at sidde og bruge 45 minutter på og spille kabale eller hvad det

nu var…

128

Bilag

2: Det er jo også legalt at bruge 10 minutter på at stå og diskutere

børnebørnene eller børnene eller noget andet, som ikke er

arbejdsrelateret. Det er da hundrede procent okay, ikke? Men bliver

det 45 minutter i løbet af en dag, altså alt sammen det hele til sammen

(.) (det ved jeg sgu ikke)

5: Men hvis der er så meget tid, så er det jo også et ledelsesproblem, at

man ikke…

2: Og nogle gange har du tid og nogle gange har du bare pisse travlt, ikke?

5: Ja, ja

2: … Og så gør du det jo ikke, men hvis du har tiden, så er det sgu da

også lige gyldigt. Hvis der ikke er nogen, der efterspørger din

arbejdskraft lige nu, jamen så er det da okay, at du læser overskriften i

avisen, eller hvad fanden du nu gør, ikke?

Jan: Kan ledelsen overskue hele [kigIT]?

2: Ledelsen? (1) Nej, men der er 300 ledere, og de har hvert sit område og

overskue på. Og til sammen bør de jo sætte nogle rammer, udtrykke

nogle holdninger, men selvfølgelig kan man ikke overskue, overvåge

alle (2) altså jeg har 10 medarbejdere i Ballerup, og jeg tager over til

dem næsten hver tirsdag, men jeg kan da ikke se, hvad de laver i

dagligdagen, vel? Det kan jeg da ikke. Jeg kan snakke lidt med dem, når

jeg er der over, men det er da også det eneste, jeg kan, og så kan jeg se,

hvad der kommer ud af det.

3: Det er jo der, det skal måles.

Flere: Det er jo det, det handler om.

2: Er folk glade og tilfredse med det, de laver? Får vi lavet det, vi skal?

Når vi vores mål? Jamen så er det jo godt nok, så er det jo sådan set

ligegyldigt om de laver noget (.) det gør de jo

Mikkel: Så man kan sige, det er okay, at der sidder en medarbejder og surfer to

timer i løbet af dagen, hvis vedkommende bare laver det, som

vedkommende…

3: Nej…

2: Så har man jo et ledelsesproblem, så må man hælde noget mere på den

der medarbejder

5: Det var det, jeg sagde før. Hvis der er så meget frigjort tid, så er det jo

fordi, der er for lidt opgaver. Medarbejderne er jo også ansvarlige, det

er jo ikke kun lederen, vel?

2: Ja, men medarbejderne er også ansvarlige for at sige, ved du hvad, jeg

har for lidt at lave, ikke? Giv mig noget mere (1) altså vi laver

medarbejdertilfredshedsundersøgelser og et af spørgsmålene, vi stiller,

det er, har du for meget at lave, eller har du for lidt at lave, eller passer

arbejdsmængden?

129

Bilag

Jan: Hvad hvis han har fået den samme opgave som kollegaen ved siden af,

og han er færdig to timer før

2: Ja, men så er han bare bedre, og så skal han bare have noget mere (3)

men hvem er det så, der sætter standarten ikke også? Det kan være, han

bare er ekstremt god, så kan det være han får lidt mere i løn. Det kan

også være, at vedkommende, der er lidt for lang tid om det, skal rubbe

neglene noget mere. Men det kan være okay, men det kan selvfølgelig

også være okay bare at være hurtigere end de andre, og så kan man

håbe, at det bare kan ses et eller andet sted, ikke? (2) det kan også

handle om, hvordan er fejlmængden?

5: Ja, jeg skulle lige til at sige det, der er også noget effektivitet i det

2: Ja, ja… men der kan også være kvalitet i det, ikke?

5: Ja.

(3)

4: Jeg kan huske, at jeg hørte om en sag, hvor det var et hospital, hvor

man havde en central enhed af portører, og der gik det værre og værre

med sygefraværet, så det endte med, at 50 procent af alle medarbejdere,

de var altid syge. Så de fordelte sygedagene, og der gik man så ind og

splittede den her enhed ad, for det kunne man simpelthen ikke leve

med, man havde jo ligeså mange vikarer, som man havde fastansatte

medarbejdere. Og så sendte man dem ud på afdelingen, og der var ikke

nogen vikarer, så hvis de ikke kom, så var det deres nærmeste kollegaer,

som skulle køre med de der vogne, og sygefraværet det sagde bare

shwech ned ad… [sygefraværet faldt] Og det ser jeg lidt en

sammenhæng mellem det her og så ikke-arbejdsrelateret arbejde, altså.

Hvad er det for nogle rammer, du skaber, og hvad er det for en

ansvarlighed, du skaber.

(2)

2: Ja, men vi har jo været udsat for en ny medarbejder, der kom og sagde,

hvad for en dag plejer du at være syg på?

Alle: [Griner]

(4)

2: Så er man der ikke så længe, altså…

(2)

Afrunding

Niels: Jeg ved ikke, jeg går ikke ud fra, at I har stemplet ud, til I skulle…

Alle: [Griner]

Niels: Skal vi tage det sidste spørgsmål, hvis I har tid til det?

2: Vi har faktisk ikke så meget mere tid…

130

Bilag

Niels: Nej, så stopper vi bare her. Men er der nogen af jer, der har en sidste

kommentar?

2: Nej, men det er da spændende nok…

131

Bilag

Bilag 3

Dette bilag indeholder transskriptionen af det fokusgruppeinterview, vi havde

med gruppen af tillidsfolk. Ligesom i bilag 2 har vi valgt at lave

transskriptionen meget læsevenlig, således at kommaer og punktummer er sat,

som var det almindeligt skriftsprog. Længere pauser er markeret med (.), og

pauser på mere end ét sekund er markeret med fx (5) – hvilket betyder en

pause på 5 sekunder. Spørgsmål er markeret med et spørgsmålstegn alle de

steder, vi mener at kunne identificere et spørgsmål. Desuden er latter markeret

med [griner]. Denne meget lave detaljegrad er som sagt valgt på grund af

læsevenligheden, men også fordi, vi på dette semester koncentrerer os mere

om det egentlige indhold end om formen.

Niels: I er selvfølgelig anonyme (.) i vores opgave

Mikkel: Ja

Niels: Så I skal bare sige lige, hvad I har lyst til.

Mikkel: Vi har sådan nogle spørgsmål og påstande, som vi godt kunne tænke

jer bare og (.) og (.) melde ud, hvad i synes om dem og

B: Hmm

Spørgsmål 1

Mikkel: Ja den første (.) Det hedder jo netop en arbejdsplads – er det ikke

rimeligt, at private ting foregår, når man er på ”privatpladsen”?

B: Hmm(.) både ja og nej jeg synes jo som udgangspunkt, er jeg da enig i,

at det (.) man begrænser mængden af private aktiviteter, men på den

anden side set så mener jeg bestemt, at det er relevant, at man kan

kommunikere både med sin familie og med sine og med sine

børnebørn og børn, hvis det er nødvendigt(.) i et vist omfang (.) så (2)

med en vis begrænsning så synes jeg, det er et rimeligt udsagn.

Jan: Ja

A: Jamen det vil jeg bakke op om, men jeg synes også, at skal måske tænke

lidt på at (.) grænsen mellem privatliv og arbejdsliv, den bliver udvekslet

mere og mere, så hvornår er vi på arbejde, og hvornår er vi hjemme,

altså man arbejder lige så tit måske med ting der hjemme fra, som man,

som man gør sig (.) jeg synes den der (3) skillelinie mellem det ene og

det andet, den svinder ud, så derfor er der også brug for at lave private

ting, mens man sidder på arbejde.

(3)

132

Bilag

Spørgsmål 2

Mikkel: Hmm (.) nævn nogle fordele og ulemper ved at indføre et program

som Spector 360?

B: Ja jeg synes ikke, jeg synes, det er svært at få øje på nogle fordele, fordi

vi har jo i forvejen nogle programmer, der holder øje med øh (.) der

benchmarker på forskellige på forskellige områder (.) og vi har jo også

(.) hvad hedder det (.) begrænsninger i, hvordan det hvad vi kan, og

hvad vi (.) ikke (.) hvor langt ud vi må gå på nogle hjemmesider sådan

noget (.) så det der, det virker til at være for vidtgående (.) og ude af

kontrol, og jeg vil jeg vil have det meget (.) jeg synes det vil være

meget problematisk, hvis man indfører det i en virksomhed uden og

kontakte samarbejdsudvalget og drøfte, hvad er det i grunden, man gør.

Mikkel: Hmm

B: Og vi drøfter i øvrigt sådan nogle ting (.) vi har en politik på området,

som vi har drøftet flere gange i virksomhedssamarbejdsudvalg, hvor jeg

så i øvrigt sidder (.) og vi drøfter det også ude i organisationen (.) så jeg

synes, at (.) jeg kan ikke få øje på nogen fordele (.) det må jeg

indrømme.

Jan: Man kan så selv (.) definere programmet, hvor meget og hvor lidt der

skal overvåges, altså det er mulighederne.

B: Ja, ja, men det er jo rigtig nok, og det der med man kan sige, at man

kan holde øje med, hvornår bliver en computer tændt, og hvornår

bliver den slukket (.) det jo (.) det kommer jo allerede i dag, så det kan

man sige, den funktionalitet kan man jo godt sige, men vi ved jo altså

også godt, at vi har jo nogle medarbejder, nogle mellemledere og nogle

chefer, som meget nemt går amok (.) når de får sådan et værktøj stillet

til rådighed, og så glemmer de (.) så skal man i hvert fald være sikker på,

sådan et værktøj det meddeler dem, der bliver overvåget (.) at nu starter

en overvågning (.) fordi det gør det her program jo sandsynligvis ikke,

det banker jo ikke på og siger, nu har vi startet en ny feature i det her (.)

hvor vi nu også begynder at over den her facilitet (3) så, så, så i det

øjeblik man gjorde det. Så kan ham der sikkerhedschefen, vi har jo en

sikkerhedschef, som er en lille smule hidsig en gang imellem, når han

har oplevet, det er ikke ret lang tid siden, han har sendt en voldsom,

hvad er det, det hedder, e-mail ud over vores intranet, hvor vi måtte

sige, det er altså ikke sådan, man kommuniker med medarbejdere, hvor

han truede med, at den næste der gjorde det her, kunne nok ikke

regne med at være ansat i [kigIT] længere

Jan: Hmm

133

Bilag

B: Og dels, jeg kunne jo godt forestille mig sådan nogle, de bliver, hvad er

det, det hedder (.) altså når man er ansat i sådan en myndighed, så

bliver man jo mere og mere myndig, og så det skal de fandeme heller

ikke have lov til (.) så derfor (2) det dur ikke.

A: Nej altså, som du siger, så har vi jo nogle former for overvågning i dag,

så og lukke ned for nogle forskellige hjemmesider og filer eller sådan

noget, og det, synes jeg, fungerer ganske fint

B: Jamen det forgår jo i åbenhed, altså fx har vi jo (.) for nogle år siden,

der døjede vi meget med vores svarprocent på opkald til medarbejdere

i vores serviceområde, det gik ikke ret godt, der var nogle uvaner med

medarbejdere, derfor indførte man sådan nogle programmer, der holdt

øje med det her og registrerede det (.) hvis man nu havde, hvis man var

i det team, der skulle tage telefoner, hvor lang tid havde man så

telefonerne tændt, og det var simpelthen ikke for, at der var nogen, der

skulle finde ud af, hvem fanden var det, der havde de der dårlige vaner

med at overlade det til nogle andre eller håbe på, det gik sku nok (.) og

der fik vi jo for det første en meget større kundetilfredshed, vi fik nogle

bedre arbejdsrutiner, fordi der var jo massere af gode kollegaer, der

passede deres arbejde, og så fik vi fat i dem, der ikke gjorde det, og de

kom så på nogle kurser i at lave telefonbetjening og gøre deres samtaler

kortere, for nu mig jeg kan jo snakke fra nu af og til nytårsaften, og det

kunne de jo også med nogle kunder.

Jan. Ja

B: Det det gik jo ikke (.) altså en kunde er jo eksempel om en

løntransaktion det tog tyve minutter (.) det skulle tage måske to eller tre

minutter så på den måde, har vi jo også sagt, det er fint nok, men det

skal være offentligt tilgængeligt, vi skal vide, hvad det er som

medarbejdere og hvad det skal bruges til (.) så kan vi godt leve med

mange former for overvågning, det har vi jo i øvrigt altid gjort, vi har jo

også kamera ude på gangende.

Niels: Ja

Jan: Ja

B: Og det er vi jo meget trygge ved, fordi det beskytter jo også os (.) hvis

der skulle være, hvad er det det hedder, en der trænger ind i bygningen,

som ikke har ret til at være her.

Mikkel: Hmm

B: Men alle ved det foregår

Jan: Ja

B: Så du altså hvis der er en der kommer til at pille sig i næsen, så ved du

også, det kan være portneren han sidder og ser det derover i Ballerup

Alle: [Griner]

134

Bilag

B: det må han jo så leve med

(2)

A: Hvis et firma(.) vil indføre sådan et program, som I har vist der sådan

generelt, så vil jeg tage det som en opfattelse af, at ledelsen fuldstændigt

har givet op at lede medarbejderne altså, det er så dyb en mistro til at

lederne ved, hvad der sker altså, og det der mest at lederne kan gå ned i

afdelingerne og finde ud af, hvad det er der sker og snakke med deres

medarbejdere, altså det vil være helt galt for mig og se

Jan: Ja

Mikkel: Ja

B: Det har jo vist sig, at sådan nogle virksomheder som [DanskIT] som

har på mange områder en jovial holdning til mange ting omkring.

A: [kigIT]

B: ja [kigIT] undskyld.

Alle: [Griner]

B: Hvad sagde jeg

A: [DanskIT]

B: Nå ja

Alle: [Griner]

B: Ja, ja jeg siger jo ikke [Jyske EDB og Hulkort og Edbcentral] længere

vel

Alle: [Griner]

B: Det holdt jeg op med for et par år siden (.) ja, men [kigIT], men altså

det har jo vist sig, at vi kan jo godt drive en virksomhed, som laver en

sund forretning og skaber et overskud på 10 procent og har tilfredse

medarbejdere, medarbejdere får jo har nogle ordentlige forhold (.) så

man behøver slet ikke det her, jeg tror faktisk, at de virksomheder, der

gør det der, de har det rigtig skidt (.) det er jo sådan, det er jo sådan

noget 50’er ligesom ham der Mac Arthur, eller hvad var det han hed,

ham der kommunistforskrækkeren der over i USA, der var jo mange

folketingsmedlemmerne og en masse mennesker, der blev jagte, fordi

de havde en venstreorienteret holdning, og de var altså ikke

kommunister, de var måske bare en lille smule socialdemokratiske

Alle: [Griner]

B: Og det var også det der overvågningssamfund

Niels Ja

Spørgsmål 3

Mikkel: Skal vi tage den næste? (.) Går der så meget tid med at surfe på

Internettet i arbejdstiden, som SpectorSoft påstår? Altså de her 45 min

(.) om dagen og måske endda mere.

135

Bilag

A: Det det tror jeg helt sikkert, der gør for nogen (.) medarbejdere

B: Ja i perioder

A: I perioder, men vi har også (.) vi har funktioner i [kigIT], hvor man

sidder og skal vente på, at telefonen ringer eller kunderne at kunderne

skriver ind, hvor man måske praktisk talt ikke kan gøre andet end og

læse avisen eller gå ud og tage en sig kop kaffe, eller hvad man kan

B: Ja eller spille kasino

A: Hvor det er meget, meget

B: Eller en kabale

A: Fornuftigt nok og bruge tiden til og gå ud og læse et eller andet i (.) på

Stiftstidende eller hvad pokker man BT eller et eller andet.

B: Vores nuværende personaledirektør, som oprindelig var chef i (.) teknik

og produktions enheden hvor jeg var almindelig menig medarbejder i

sin tid, han sagde, det glæder han kunne, når han kom ned i vores

overvågning (.) vi har en meget stor overvågning, som holder øje med

alt i hele kongeriget Danmark på pc siden helt ud til den yderste

kommune (.) og hvad der foregår næsten også helt ned på tastaturet,

men altså ikke hvad der sker, men at tastaturet det virker

Mikkel: Ja

B: Det bedste han kunne, det var, når vi sad med benene oppe på

skrivebordet og læste avis, fordi så viste han, at så var der fred og ro og

ingen fare, så gik det godt (.) og det var jo det, vi er jo brandmænd

nogle af os. Så det er rigtigt, det tror jeg også [A] har ret i, og det vil I

også se engang, hvis I spiste over i vores kantine der vil I se nogle

medarbejdere, der styrter ind spiser deres mad og går igen, og der er

nogle medarbejdere, de sidder og spiller kort og hygger sig og er der

over i tre kvarter og spisepausen er en halv time, men der er jo ikke

nogen, der siger noget til det.

Mikkel: Umm

B: For de ved også godt, at hvis lokummet det brænder, så kommer de

slet ikke over og spiser, det er den holdning, man skal, og den får man

ved at have den åbne måde at drive en virksomhed på, det tror jeg ikke,

man gør ved det der

Mikkel: Nej

B: For det kommer til at foregå i det dulgte.

Niels: Ja

Jan: Ja

A: Er det kollegaerne som bruger, nettet alt for meget og ude og surfe og

alt sådan noget der så tror jeg, at det regulerer sig selv, det ser

kollegaerne lynhurtigt, og det vil de forhåbentligt snakke om

B: Jah det

136

Bilag

A: Så

B: Men altså nogle steder har vi jo det, man kalder et produktionsapparat

altså serviceafdelingen, hvor man skal tage så og så mange telefoner

eller i hvert fald sørge for, at der ikke er nogen telefoner, der står på

kald og på vendt. Vi har nogle, der laver løn for Københavns

kommune eller for nogle andre kommuner, og vi ved jo, at sådan en

medarbejder han skal producere et antal lønbehandlinger i timen. Så

det er klart, hvis der er en eller anden der (.) så siger man, hvad fanden

hvorfor kan du ikke følge med, hvorfor tager du ikke fra?

Niels: Hmm

B: Er det fordi, du gør det forkert, eller er det fordi, du mangler

uddannelse, eller er det fordi, du er et dovent svin? [Griner]

Mikkel: Ja

B: Altså, det regulerer lidt sig selv

Jan: Ja

B: Vi prøver også på, at hvis der er én, som vi ved, der er ude i tovende,

jamen så får de også lov til at være ude i tovende, og så ved man

hvorfor, men det er klart, hvis der er én, der altid springer over hvor

gæret er lavest, så kommer der den der kollegiale (.) og da tror jeg

endda ikke, vi er så slemme på vores arbejdsplads, som man fx er på et

slagteri

Niels: Hmm

B: Fordi hvis der står en nede i kæden, som ikke holder samme tempo

som vi andre

Niels: Hmm, hmm

B: Så går der ikke en uge, så er han ikke ansat længere

Mikkel: Nej

A: Nej

Jan: Er det ikke nemmere at holde øje med det på et slagteri, fordi som du

siger, der står man ved kæden.

B: Jo, det er det jo til selvfølgelig til dels, men altså det er klart, at vi kører

jo en masse fx benchmarks op imod nogle andre store it-virksomheder,

så vi kører jo, måler produktionstal, vi måler jo også på den enkelte

afdeling skal jo, hvad er det, det hedder, lave overskud, så man holder

jo øje med, og derfor hvis der lige pludselig begynder at være

problemer et eller andet sted, så begynder man jo at lede efter, hvad er

årsagen til det her? Tager vi for lidt for varerne? Eller er det fordi, der

er nogle der, hvad er det, det hedder, er der en dårlig stemning? Og vi

måler jo på, vi har jo fx, nu Eva Marie hun er vores personalechef her i

Aalborg, hun har lige gennemkørt i hele virksomheden noget, der

hedder en medarbejdertilfredshedsanalyse, og der går man blandt andet

137

Bilag

ind og ser på, hvordan er samarbejdet i nogle afdelinger, og hvad er

meldingerne fra med arbejderne omkring en chef, og hvis der kommer

sådan nogle (.) der er sgu noget galt her, så bliver der kaldt til samling,

så tager man nogle drøftelser omkring det og gennemgår tallene, og så

bliver medarbejderen, øh chefen stilet til ansvar overfor ledelsen

overfor den øverste ledelse, og hvis det ikke viser sig, at han kan finde

ud at forbedre de tal, eller hun, jamen så bliver der skiftet en chef ud.

Det har vi oplevet, så man kan godt holde øje med (.) vi bruger bare

nogle andre måske nogle mere bløde normer og holde øje med, men

der bliver sgu holdt øje.

Jan: Ja

Niels: Hmm

B: Og det er også fint nok, det synes vi medarbejder også, at det skal være,

for vi kan jo heller ikke have, at der er nogen, der springer over, så der

er nogle, der skal arbejde mere og dermed få stress (.) men vi ved, altså

vi har også nogle, der skal have lov at være ambitiøse, og de vil noget

mere, også hvis de vil løbe 10 gange så hurtigt som os andre, jamen så

er det deres problem (.) fordi de gerne vil være (.) chef

Jan: Kan de så ikke være trætte, så være trætte af, hvis de ikke bliver set (.)

hvis man ikke ved, hvem der er effektiv?

B: Jamen det ved man også godt, det synes man, selvfølgelig opstår der da

en gang imellem, der har man jo så også tillidsrepræsentant og

kollegaerne og sikkerheds… Vi har jo hele organisationen til og

ligesom og gøre opmærksom på det, vi har fx sådan noget som (.)

lokale lønpuljeforhandlinger, hvor også vi kan komme med indstillinger

(.) og der holder vi jo øje med, der kan vi jo se, hvis der er nogle, der

har en forkert udvikling i forhold til nogle andre, fordi de ikke bliver

set, så går vi jo ind og er deres talsmand

Jan: Ja

Niels: Hmm

A: Men du vender det sådan lidt, at man som medarbejder kunne bruge

det her system til at bevise overfor ledelsen, at man knokler røven ud af

bukserne altså?

Jan Ja

(3)

B: Det tror jeg sgu ikke(.) vi har jo også en, de fleste af os har jo en pc

derhjemme også, i øvrigt med, hvad er det, det hedder, ADSL, så vi

kan jo bare, hvad er det, det hedder, sætte den over i den anden port,

hvis vi vil lave noget, hvad er det, det hedder, fordi den går ikke

igennem [kigIT]’s net så

Mikkel: Nej

138

Bilag

B: Så altså (.) og i øvrigt så koster sådan nogle dingenoter ikke alverdens

penge, så hvis folk vil side og lave sådan noget i fritiden eller i

arbejdstiden for den sags skyld, så kan de jo bare gøre det ved hjælp af

deres telefon (.) så det er den (.) jeg tror ikke på det

Spørgsmål 4

Mikkel: Skal vi gå videre?

B: Ja

Mikkel: Kan man i virkeligheden legitimere brugen af et værktøj som Spector

360 ved at sige. Hvis du ikke har noget at skjule, så har du ikke noget at

frygte?

(4)

A: Jamen altså den argumentation den går vel altid ikke også, så skulle vi

have overvågning i hele samfundet, helt fra lokummet og så ellers alle

mulige andre steder men æh (.) det er et udtryk for mig, for mistanke

simpelthen altså, man stoler ikke på medmennesker sine kollegaer (.)

tror ikke man har ansat de rigtige folk altså

Mikkel: Nej

A: Så nej den holde ikke

(2)

B: Det er jeg meget enig med [A] i, altså, jeg er sikker på, at der er nogle,

der vil sige, jo det kan man godt, men det virker bare ikke, og det bliver

jo, det bliver sådan, at alle (.) det ender jo med, der er nogle der, de tør

jo fandeme næsten ikke røre et tastatur, for hvad fanden hvis man nu

bliver misforstået, jeg kommer til at skrive noget med S, E, eller X (.)

hue ha. Og så rammer jeg den forkerte tast. BANG Karl Børge nu skal

du over og snakke med personalechefen, nu står du til en skriftlig

advarsel, fordi du ramte X’et i stedet for K’et, du skulle jo til at

skrive ’seks’, og kommer jeg nu til at skrive seks, mente jeg så med X?

Men der stod K (.) så det tror jeg ikke, det vil virke som en hæmsko i

stedet for

Mikkel: Ja

A: Ja

B: Vi har faktisk haft et eksempel på en chef, der ville prøve at køre sådan

et overvågningssystem på e-mails nede på Gasværksvej

Niels: Ja

B: Og der var nogle medarbejder, der kontaktede mig, fordi at de

opdagede, at bare en e-mail den blev et hit, så hvis man havde og det

tilfældigvis var til moster Anne så stod man, så var det ens

kontaktperson (3) man skulle simpelthen bruge det her til at se, hvis nu

man var syg, så vidste man, at [A], hvem kommuniker han mest med i

139

Bilag

virksomheden, når han ikke, når der ikke blev kommunikeret med [A],

hvem var det [A], han snakkede med så, så kunne man på den måde

bruge til at registrere, jamen når så [A] ikke er her, så sender vi vores emails

videre til [B] eller, det havde ham chefen (.) så skrev jeg til Eva og

snakkede i øvrigt med chefen om, at det gik ikke, vi skulle have et eller

andet filter, så vi var sikre på (.) han blev så tosset, at han lukkede

programmet ned, og der var nogle medarbejdere, der henvendte sig til

en eller andet tosset tillidsrepræsentant i Aalborg, han sad i øvrigt i

Århus ham her, alle grinte af ham, han gik over gevind

Niels: Ok

Mikkel Ja

B: Og det dur jo ikke, folk de sagde jo omgående, det vil vi ikke være med

til, og det kan jeg da godt forstå

Niels: Ja

B: Og vi har jo den der, vi må gerne sende en mail til vores

familiemedlemmer (3)

Mikkel: Ja

A: Ja

B: Undtagen mp3 filer og sådan noget eller hvad de hedder, sådan i store

mængder

Jan: Ja

B: [Griner] (.) det gør vi ikke, men bare [uforståeligt] den til jul, den

kommer sgu altid væltet et eller andet sted fra.

Alle: [Griner]

B: Nå

Mikkel: Ja

Niels: Ja

Spørgsmål 5

Mikkel: Hvem har ansvaret for, at it-overvågning foregår etisk forsvarligt?

B: Jamen det har samarbejdsudvalget, og selvfølgelig virksomhedens

ledelse

A: Ja

Niels: Den er ikke meget længere end det?

B: Nej det er den ikke

Spørgsmål 6

Mikkel: Hvad gør it-overvågning ved forholdet mellem arbejdsgiver og

arbejdstager?

140

Bilag

B: Det afhænger jo af (.) altså hvad igen, vi har jo it-overvågning, men vi

har det jo på en måde, så alle ved hvordan fanden det foregår og det

giver (.) vi har jo haft nogle enkelte personale sager, det giver jo nogle

vældige storme henover virksomheden, fordi man hele tiden diskuterer

niveauet og var det nu rigtigt at reagere på det her. Så hvis det bliver

for voldsomt så skaber det en anspændt stemning, en dårlig stemning,

men hvis det ligger på det rigtige niveau så oplever man jo den der

form, vi har en ret meget af i [kigIT]; tillid mellem ledelse og

medarbejdere.

Jan: Hvem kan sætte det rigtige niveau?

B: Jamen det kan det dén der åbne drøftelse mellem medarbejdere og

ledere. Det er dem der kan sætte det rigtige niveau.

A: Ja

B: Det er ikke en chef, der kan gøre det alene eller en organisation (.) det

skal være i dialog, så der er samarbejde.

A: Det skal være en eller anden form for dialog, hvor man siger, her er et

eller andet problem, og kan vi gøre noget ved det, ved at overvåge et

eller andet eller ved at gå ind og tjekke på en eller anden måde, altså så

man kan se en eller anden altså (2) se en fornuft med og overvåge

tingene, altså fordi det skal løse nogle problemer enten for (2) for

kunderne eller for virksomheden eller hvad pokker det kan være sådan

noget, men det er dialogen først og fremmest før man overhovedet

begynder at få gang i noget, der skal sætte retningslinier.

B: Vi har jo masser af mennesker, der faktisk er på 7x24 enten i form af

vagter eller simpelthen fordi de er på arbejde. Og derfor skal der være

sådan nogle bløde regler, ellers bliver de simpelthen alt for anstrengte,

og så (.) vi ser jo også, vi har haft kollegaer der er rejst fordi de har fået

en skilling mere i løn, i et (.) et eller andet kælderfirma. Mange af dem

vender tilbage, fordi de siger, det kan godt være jeg fik lidt mere i løn,

men sikke nogen steder at arbejde

Mikkel: Mm

B: Altså at opleve man kommer tilbage til vores virkelighed hvor alting er

aftalt og reguleret på nogle fornuftige præmisser, både hvad angår

sådan noget som sikkerhed, eller uddannelse, eller hvad det nu er (.) så

det, det give altså, det giver en fornuftig stemning, når man gør det på

den rigtige måde.

Niels: Du snakker også meget om det der samarbejdsudvalg?

B: Ja ja det er jo fordi det er vores kæphest

Niels: Ja

B: Og det har vi selv været med til at få etableret, og vi bruger det, og vi

bruger det også en gang imellem til at hive en chef i, hvad er det det

141

Bilag

hedder (.) i gabestokken, hvis det går galt, der gør vi jo også mange

gange det, at vi prøver jo først at løse det i almindelighed og bag

lukkede døre, og hvis så det ikke kan lade sig gøre, jamen så banker vi

fanme vedkommende op på opslagstavlen.

Niels: Men det er jo er ikke noget man ser i alle virksomheder (.) at de har.

B: Nej

Niels: Den funktion, det er det der er jeres dialogfunktion?

B: Ja

Niels Ja

B: Det er det

A: Jah altså

B: Ja bevares vi er jo ikke altid enige

A: Det meste dialog foregår vel bare i dagligdagen

B: Jo den foregår mellem medarbejderne og lederne, og så kommer der jo

en gang imellem en ny leder, fx der kommer en eller anden fra IBM

eller hvad ved jeg, og de har nogle andre holdninger, og så er det jo en

gang imellem man skal have tillidsmændene og personalechefen på

banen, og fortælle; jamen altså vi har nogle regler her, og dem bruger vi

altså, og når vi så har fundet ud af vi har nogle regler, så sidder vi ikke

og læser i dem hele tiden, fordi så kører det over i en ånd (.) så engang

imellem er vi nødt til at slå op i bogen og se hvad er det nu lige der står

der.

Niels: Ja

Mikkel: Samarbejde er det så sådan noget der er under pres fra ledelsen hele

tiden? (.) for at slække lidt på reglerne altså?

B: Nej det synes jeg ikke (.) det synes vi ikke

A: Nej

B: Der kan jo selvfølgelig være enkelte eksempler, men det synes vi ikke

der er, altså vi kan da godt mærke at holdningen i vores virksomhed er

blevet måske en lille smule mere(.) kontant, men det er jo simpelthen et

konkurrence parameter, men altså ikke mere kontant end det er fint, vi

synes jo også det er uacceptabel der er nogle medarbejder der er ansat i

afdeling som ikke laver en tøddel

Jan: Ja

B: For det går jo ud over hele butikken, så vi vil gerne have at det er

konkurrence dygtigt, og hvis ikke det er konkurrence dygtigt, så skal det

være fordi at det er sådan noget alle eksperterne, vi har en gang i

mellem nogle afdelinger der går a helvede til men det er jo simpelthen

nogle afdelinger vi er nød til at have, fordi at (.) der er lidt med gynger

og karruseller, det er der i alle virksomheder

Niels: Mm

142

Bilag

B: Men altså, nej jeg synes (2) vi er jo måske nok lidt mere røde end de

fleste af os, så kan vi da godt sige, nu er de fanme blevet skøre [griner]

Alle [Griner]

B: Ikke (.)

A: Jo jo, men det er jo også derfor, de har valgt os.

B: Vi sidder jo også, vi har også vores egne, vi sidder også og prøver vores

meninger af med 10 andre tillids repræsentanter, for ligesom at få

justeret at vi skal jo passe på at vi holder den der balance så kollegaer

også synes at vi ikke går over gevind.

Niels: Ja

B: Så så

Niels: De ikke synes at det er jer der er skør

B: Ja ja det er rigtig

Niels: Ja

Spørgsmål 7

Mikkel: Arbejder man bedre når man har mere frihed?

B: Ja

A: Ja

(3)

Niels: Og hvorfor

Flere: [Griner]

B: Jamen det tror jeg vi har været lidt inde på, altså det giver jo tryghed,

man får jo mere lyst til at give den en skalle, også hvis man en gang i

mellem så er det accepteret, at man siger nu kan jeg ikke mere, nu slår

jeg fra og slår bremsen i

Niels: Mm

B: Så kommer der de bedste, og man så hvis man så en gang i mellem

oplever at det bliver påskønnet, ikke nødvendigvis kun i form af cool

cash men det er den måde man omgås hinanden og siger godt gået

skibpper, det betyder utrolig meget, og det siger vores

medarbejdertrivselsanalyser også, at den dér feedback på forskellige

ting, både på når man laver noget skidt og når man laver noget godt,

det er medarbejder meget glade for,

Jan: Gælder det for alle, den frihed at alle arbejder bedst med den her store

frihed.

B: Ja det er mit postulat, men det er da klart der der ryger da af og til ind i

en eller anden der ikke helt forstår den der frihed, men så må det jo

være en der ikke passer ind i vores måde at arbejde på. (3)

A: Ja det er jo spørgsmålet hvad for et menneskesyn man har hvis man

føler at folk de trives bedst med at tage beslutninger selv og udvikle sig

143

Bilag

der, så er det det vi arbejder under, men du har da ret i, der kan da godt

være medarbejder, der kommer ind på den forkerte plads

B: Ja, brodne kar

A: Ja

B: Men det er nu ikke ret tit det er det altså ikke men det sker da, der er da

nogle der har den holdning at det her det handler om en ting og det er

og det er og snyde (ikke)

Jan: Ja

B: Som jeg kan ikke huske, ham Ghota Andersen skolelære

A: Flid, fedt og snyd

B: Ja et æble til chefen og så i øvrigt prøve at snige sig uden om alt hvad

der hedder arbejde ikke, og den går ikke(3)

Niels: Men det er mere det der med der kan jo godt være en medarbejder, der

har det bedst med at have helt faste rammer for hvordan og hvornår og

hvorledes.

B: Ja ja så kan vi også godt finde på at finde på at være med til at aftale det

i en periode, men det går jo bare ikke i længden, når alle de andre

arbejder, vi har jo haft nogen der ikke kunne finde ud af at møde og

sådan noget og passe deres, så fik de indskrænket deres frihedsgræder i

en periode, men hvis de blive ved med at have skulle indskrænket

frihedsgraderne så ender det jo med første anden tredje gang og så må

vi jo sige at så er der ikke noget at gøre ved det.

Niels: Nej

B: Så ved vi godt, jeg er jo også som tillidsmand, den pågældende har fået

at vide at der var altså de og de ting du skulle havde ændret adfærd på

Niels: Ja

B: Men jeg tror at nu, vi har jo i perioder afskedelsessager, personalesager,

men altså vi har nogle få stykker om året, i en population på hvad er

det det hedder, vi har, vi er 900 medarbejder hvor af de 550 der hk

medlemmer og de 800 er hk aflønnede, det er enten ingeniører eller

akademikere, men ellers er man aflønnet efter vores overenskomst, og

de fleste er vi også blandet ind i, og det er altså ikke ret mange sager vi

har, og vi kommer med forskellige kultur, og kommer fra forskellige

sociale lag

Niels: Hmm

B: Så

Niels: Ja

(3)

Spørgsmål 8

Mikkel: Hvornår er det ok at overvåge og hvornår er det ikke?

144

Bilag

A: Men altså vi har jo sådan nogle eksempler som måske er i alle

virksomheder, så sådan noget med at gemme musik filer og gemmer

større filer i det hele taget, det er der en begrænsning på i

virksomheden i forvejen og der er lavet nogle politikker for hvad det er

vi må i dagligdagen og hvordan og hvorledes man skal gebærde sig så

sådan nogle fornuftige ting, det er jo helt super, det tror jeg både

medarbejdere og ledelsen synes er godt, men øh

B: Det er da også ok at overvåge at overvåge virksomhedens værdier, altså

hvis det er, altså bygninger, programmer, og portfølger, og alt så noget,

der er jo også ok at overvåge og passe på det (2) for vi kan jo heller

ikke have det der, man har jo nogle sikkerheds regler, med henhold til

hvad man må tage kopi af over på egen private disk og sådan noget.

Mikkel: Ja

B: Og der har vi da haft nogle enkelte sager igennem tiderne, hvor der har

været medarbejder der blev afskedet, fordi de prøver på at drage nytte

af et ejendoms register eller noget andet noget, så det er ok at overvåge

det. Fordi det synes vi, vi vil jo heller ikke have at folk der går, vi lever

jo heller ikke i Shangri-La. Jeg vil heller ikke have at folk de går ind og

tager min Pc, fordi den har de lige brug for, så bliver jeg også sur. Eller

mine bøger (.) eller mine private breve, så på den måde (.) og det er

også derfor vi synes at det bliver håndteret på. Og vi drøfter det, hver

gang der bliver lavet nogle nye tiltag(.) jamen hvis der bliver lavet så

dan. Vi har haft nogle begrænsninger her i de sidste åringer, fordi altså

de bliver mere og mere voldsommer der der angreb der kommer ude

fra, hackere angreb. Og der er vi nød til at sige, jamen det er klart at

man skal tænke sig om når man og overholde, og man skal lade være

med at åbne nogle filer og sådan noget, fordi de er farlige.

Niels: Hm

A: [kigIT] er jo en speciel virksomhed fordi vi har adgang til ufattelig

mængder af oplysninger, og der er jo også nogle begrænsninger for at

virus jeg sider og arbejder i lønsystemerne, så har jeg ikke adgang over i

borgersystemer eller ejendomsystemer og sådan noget, der er adgangs

begrænsninger vi skal jo ind med kort og med kode hver gang vi skal

det eneste og det andet, og vi kan ikke en gang komme i huset som vi

har lystr til, altså der er nogle zoner hvor jeg ikke har adgang og kan

komme ind i, og det er helt naturlig

B: Ja ja vi har da også

A: Sådan er det i [kigIT]

B: Været med til at acceptere at der nogle af vores medarbejder, der skal

sikkerhedscleares allerøverst oppe, fordi de arbejder med meget

fortrolige data, og der vil altså våre nogle af dem, hvis de har lavet

145

Bilag

nogle lovovertrædelser så vil de ikke kunne accepteres fx hvis politiet,

og det er vi nødt til at leve med, hvis vi vil ind og drive virksomhed på

dette områder, og så er det der bliver der også sagt fra virksomheden af,

jamen så finder vi noget andet arbejde til dig, og hvis der er nogen der

ikke vil være med til det uanset hvad, kan en så er det også i orden, (.)

for vi kan jo komme til kløjs i det en gang vi var unge.

Mikkel: Ja ja

Niels: Ja ja

B: Været en del af ungdomshuset eller hvad ved jeg, jeg synes også ham

der Nikolaj Holm de, jeg synes de jager ham vel meget efter min

opfattelse, jeg ved ikke om i har fulgt med i det.

Mikkel: Ja

B: Jeg synes dette er en særlig sag ikke og der vil jeg sige, det er i orden, du

gør det ikke en gang til, så er det slut

Mikkel: Ja

(4)

Niels Ja

A: Var det det du spurgte om

Alle: [Griner]

A: Vi kommer lidt ud af en tangent

B: Det gør vi jo ja. Vi vil gerne lige have spørgsmålet op på overheaden så

vi kan se hvad det var så vi kan holde fast.

Spørgsmål 9

Mikkel: Visheden om at man bliver overvåget, kan gøre, at de sløve

medarbejdere arbejder mere koncentreret i det daglige?

B: Jamen det synes jeg vi har svaret på, har vi ikke det? Vi har jo snakket

om at nogle steder synes vi godt, at det er i orden at man holder øje

med produktionsnormer og kvalitet, og man er online, når man

forventes at være online og hvis man har fx en vagt i overvågningen og

man ved man skal møde mellem otte og ni så kan det ikke hjælpe man

kommer slaskende klokken halv ti

Mikkel: Nej

B: Så den overvågning den kan vi jo godt leve med

Mikkel: Men også sådan bare at det, hvis man sidder inde på sit kontor og laver

lidt småting, tjekker lige nyhederne hist og her og sådan noget, kan det

måske gøre, at man ikke gør sådan nogle ting, og så bruger de der ti

minutter på at arbejde i stedet for.

B: Ja det, jeg har den opfattelse, at folk der gør sådan noget, jeg gør det

også selv engang imellem, altså holder øje med nyhederne, en gang i

mellem tænder jeg også P4 for at høre om tunnellen er spærret inden

146

Bilag

jeg kører hjem. Men det høre jeg jo samtidig med, at jeg passer mit

arbejde ellers så gør jeg det jo i de der frikvarterer som jeg skal have

alligevel, når jeg skal have en kop kaffe eller på toilet, så altså jeg tror

ikke på det, jeg tror ikke det hjælper en pind, at man vil stramme

skruen.

Mikkel: Nej

B: Man kan ikke pine mere ud af folk end man gør i forvejen

A: Nej og det skal ikke være sådan nogle systemer, der gør, at man vil have

folk til at arbejde mere effektivt eller mere fornuftigt, det skal sgu være

sund fornuft og et menneskesyn og et ledelsessyn og (.)

B: Mm

A: Som bærer sådan nogle ting igennem

B: I øjeblikket kører vi jo faktisk et voldsomt stort projekt, der hedder KR

reformen. Fra på mandag, ja faktisk fra på fredag den 1. december, der

bliver der virkelig travlt (.) 600 medarbejder bliver mere eller mindre sat

i nogle vagter, og langt de fleste steder har man talt sig til rette mellem

medarbejdere og ledelsen, hvordan man gør det her fra nu af og til

første januar, og så er der nogle enkelte steder, hvor vi lige må ind

sammen med HR og lave nogle aftaler. Og alle ved godt, at det her er

en sirlig situation og det kræver en særlig (.) indsats fra os alle sammen.

Selv ude i kantinen, rammer det, fordi de skal være her om aftenen til at

lave mad, for der er måske 100 mand, der skal bespises, og det er jo en

opgave vi alle sammen sidder og drøfter seriøst, hvordan fanden kan

man det. Og det skal lykkes det her, fordi hvis vi kommer rigtig ud af

det på den anden side, så kommer vi til at stå meget bedre, endnu

bedre end vi i forvejen gør, med vores kunder som i øvrigt er vældigt

godt tilfredse med os, (.) sammenlignet med IBM og CSC og sådan

noget der ligger vi (.) dem ligger vi over når man måler, og de har nok

hvert fald IBM har nogle helt andre overvågningsprogrammer end end

[kigIT] de har.

A: Altså hvis man strammer skruen, den ene vej, så ryger det bare ud den

anden vej, altså stiller folk ikke op og er på vagt her fra den 23. til den 2.

januar eller sådan noget, hele vejen over julen og juleaften, og sidder

her ude, altså det gør folk bare ikke altså, der er jeg sikker på at

virksomheden de får tifold igen ved.

B: Nej hvad værre er der (.) jeg tror også at der vil ske det, vi har jo nogle

nøglemedarbejdere, de vil simpelthen sige, vi gider ikke være her, vi

gider ikke være ansat i en virksomhed der opfører sig på den måde som

opfører sig over for mine andre andre kollegaer ikke engang overfor

mig, vi vil være et sted hvor der er trygt og godt at være. Det ved jeg vi

har nogle meget dygtige mennesker, kollegaer som simpelthen har

147

Bilag

flygtet fra andre steder fordi de, vi vil være hvor det er (.) hvor det er

ordentlig at være

A: Mm

Niels: Ja

Mikkel: Det er det sidste?

B: Ja

Spørgsmål 10

Mikkel: Hvordan sætter man grænser for hvad man må lave af ikke arbejdes

relaterede ting i arbejdes tiden og hvordan sikre man at medarbejder

overholder disse?

(3)

B: Jamen det er ved hjælp af common sense; sund fornuft

A: Ja

B: Altså det er den der dialog, det er jo også ved at der er en synlig chef,

der er synlighed med hinanden

Mikkel: Mm

B: Og dialog,

Mikkel: Ja

B: Det er dialog der er altafgørende, for at det skal lykkes, og det er også

derfor vi går ind (.) vi har gået ind og sagt vi vil gerne være med til det

her medarbejdertrivselsanalyse fordi vi kan se, vi kan se en mening med

galskaben, fordi det er ikke kun medarbejderne der bliver overvåget,

det er også den måde vi samarbejder med hinanden der bliver

overvåget, på en fin måde. Fordi det er jo os selv, der udtrykker, hvad

det er vi mener om en chef eller en kollega eller firmaet (2) 95% af

medarbejderne de siger, at [kigIT] er en god arbejdsplads, så det er den

måde det foregår på.

(3)

Niels: Ja

B: Jeg tror ikke det kan siges meget anderledes

A: Nej, sund fornuft det rammer rigtig godt

B: Ja

Jan: Det er rigtigt

B: Og dialogen er altafgørende, og det kan I også (.) nu har i færdes i

vores hus et par dage eller en dag – I må også kunne mærke hvordan

ånden er?

Mikkel: Ja

B: Og i ser ikke nogle der løber op og ned af gangene, men altså der bliver

tjent penge, og der bliver arbejdet, der bliver produceret.

Mikkel: Ja

148

B: Og når der ringer en kunde med et problem så bliver det løst.

(1)

A: Det er rigtig godt

(4)

Niels: Det var alt vi havde.

B: Okay

Mikkel: Tusind tak

A-B: Selv tak

Bilag

149

Bilag

Bilag 4

Screenshot taget på www den 22. november 2006

150

Bilag 5

Screenshot taget på www d. 22. november 2006

Bilag

151

Når chefen kigger med - VBN - Aalborg Universitet

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?