Indholdsfortegnelse - Kommunikationsforum

Abstract
The starting point of this thesis is the media’s criticism of the application of
values in Danish companies. The criticism is specifically about the reuse of values
that sound alike and that the companies thereby violate the golden rule about
being distinct and at the same time describe the company through values which
not necessarily are characteristic for their identity.
The objective of this thesis is to study whether the reuse of similar ”sounding”
values in fact is a problem for Danish companies. Our research deals with both
internal and external aspects of companies’ use of values. On one hand, the focus
is on how values are determined by the companies’ organizational perception. On
the other hand, how values are instruments for changing the companies’ culture,
structure, communication, and identity. Furthermore, we focus on how the
companies’ identity is combined with the use of values internally and externally.
Our intention is to prove our thesis: Stated values – and possibly reused values –
are not useless if they are integrated with all components within the organization.
Moreover, we want to contribute with a nuanced analysis and synthesis of the
term company values.
The foundation of this research is based on theory as well as empirical work. Our
theoretical point of origin embraces widely around organization, communication,
and branding theory as well as journalistic articles about the subject. This broad
literary foundation is due to the fact that company values predominantly are
discussed as a peripheral aspect in many research areas. For the empirical
approach, we have chosen Danske Bank group as our study case. Danske Bank
group contains a comparative aspect since Danske Bank and BG Bank have
similar sounding values but at the same time have carried out separate value
projects with different strategies on value identification and implementation. In
this way, the chosen case contributes with interesting practical aspects with
respect to this thesis primary focus.
Our methodical approach is retroductive since we combine theory and empirical
work with openness towards the results this may bring about. We therefore start
with theoretical explanations of company values followed up by empirical

analyses and finally let the theory and empirical work come into play in an
integrated perspective.
We start out with a social theoretical description of the increasing spread of values
in the business community (chapter 2) followed by a short presentation of the
value phenomenon (chapter 3).
In an internal company perspective, we illustrate how values can be placed in
relation to organizational structure (chapter 4), identity (chapter 5), and culture
(chapter 6). Thereafter, we study how the company can go through a change by
means of values (chapter 7) and we discuss the interplay between values and
internal communication compared with selected communication strategies,
linguistics and ethos perceptions (chapter 8). Finally, the theoretical aspects are
used, concretized, and problematized in an analysis of the use of values of Danske
Bank group where both process (the phases of using values) and product (value
pamphlets) will be discussed (chapter 9).
In the external company perspective, the values are linked to the companies’
external branding. We discuss whether a company is able to control or just
influence their image through deliberate use of values (chapter 10). This is
followed up empirically where we analyze how the values are expressed on
Danske Bank and BG Banks’ homepages (chapter 11).
Finally, we treat the values in an integrated perspective where our empirical
results interact with the theory (chapter 12) for thereafter to present our overall
conclusion on this thesis.
In conclusion, the theory and empirical work point to that a solid and holistic
oriented use of values can turn seemingly similar sounding values into unique
identity carriers for a particular company. Various linguistic and communicational
theories as well as the identity term are especially good at open up for the values’
potential. Furthermore the empirical results show that Danske Bank and BG Bank
edify different identities and profiles despite of a starting point with the same
values. The use of values force the companies to pause and define themselves.
Values require interpretation and action and are thereby an important step in an
identity search. A company would therefore be able to strengthen their identity
with the right involvement, hard work, and money, and thereby their position on

the battlefield of the business community. The reuse of similar sounding values is
therefore not a problem.
”Values in play – a comment to the current criticism of Danish companies
use of values.” By Christina Nielsen and Trine Lykke Frederiksen,
Department of Nordic Philology, Copenhagen University 2003.

Indholdsfortegnelse
Del I: Indledende refleksioner over værdikommunikation
1. Indledning............................................................................................. 5
1.1 Problemstilling ........................................................................................ 8
1.2 Specialets fundament ............................................................................ 10
1.2.1 Teoretisk tilgang............................................................................... 10
1.2.2 Metodisk tilgang .............................................................................. 12
1.2.3 Empiriske valg ................................................................................. 14
2. Virksomhedsværdier – en samfundsrelateret størrelse ................. 16
3. Virksomhedsværdier – en nuanceret størrelse ............................... 20
Del II: Værdier i et virksomhedsinternt perspektiv
4. Struktur .............................................................................................. 24
4.1 Organisationsformer............................................................................. 26
4.2 Stabil kontra dynamisk organisationsstruktur .................................. 28
4.3 System- kontra arbejdslivsverden ....................................................... 29
5. Identitet............................................................................................... 30
5.1 Et tosidet identitetsbegreb.................................................................... 31
5.2 Et tresidet identitetsbegreb .................................................................. 33
6. Kultur.................................................................................................. 36
6.1 Værdier i et funktionalistisk perspektiv ............................................. 38
6.1.1 Værdier i Scheins kulturforståelse ................................................... 39
6.1.2 Værdier kontra funktionalistisk kulturforandring ............................ 42
6.2 Værdier i et symbolsk perspektiv........................................................ 44
6.2.1 Værdier i den symbolske kulturforståelse........................................ 46
6.2.2 Værdiidentifikation og -implementering i et symbolsk lys.............. 47
6.3 Værdier i et postmodernistisk kulturperspektiv................................ 49
6.4 Interaktion mellem kulturperspektiverne .......................................... 51
7. Forandring.......................................................................................... 58
1

7.1 Kulturperspektivers forandringskraft................................................ 59
7.2 Kulturforandring vha. værdier ........................................................... 62
8. Kommunikation ................................................................................. 63
8.1 Kommunikationsperspektiver og -metaforer..................................... 64
8.2 En kontrolleret kommunikation.......................................................... 65
8.3 En flersidig kommunikation ................................................................ 67
8.3.1 Værdier som tegn ............................................................................. 67
8.3.2 Subjektiv værdiafkodning ................................................................ 71
8.3.3 Kommunikationsmetaforer kontra kulturperspektiver..................... 72
8.4 Kommunikation af værdier – muligheder og begrænsninger .......... 77
8.5 Identifikation af værdier ...................................................................... 78
8.5.1 Værdier som homonymer og synonymer......................................... 78
8.5.2 Værdier i timeglasbevægelse ........................................................... 79
8.6 Implementering af værdier .................................................................. 81
8.6.1 Cen/lok-strategi................................................................................ 81
8.6.2 Kommunikationens placering .......................................................... 83
8.6.3 Forandringskommunikation ............................................................. 85
8.6.4 Ord kontra handling – værdiers polære kraft ................................... 86
8.6.5 Ethos – et allestedsnærværende begreb............................................ 88
9. Danske Bank-koncernens værdiarbejde set indefra ...................... 90
9.1 Procesanalyse – koncernens værdiarbejde ......................................... 92
9.1.1 Præsentation af Danske Bank-koncernen......................................... 92
9.1.2 Motivation for værdiarbejdet ........................................................... 92
9.1.3 Identifikation af værdier – fem værdier fødes.................................. 95
9.1.4 Værdiimplementering i Danske Bank-brandet................................. 97
9.1.5 BG Banks rolle – en lillebror kom til verden................................. 101
9.1.6 Værdiimplementering i BG Bank-brandet..................................... 102
9.2 Komparativ værdifolderanalyse........................................................ 105
9.2.1 Produktpræsentation – en genreplacering ...................................... 106
9.2.2 Subjektspositioner – hvem er ”vi”? ............................................... 107
9.2.3 Argumentation – en tale for agenten.............................................. 109
9.2.4 Design – farver, der taler................................................................ 115
2

9.2.5 Ethos – er værdierne troværdige? .................................................. 116
9.2.6 Stilplacering – en opsamling.......................................................... 118
9.3 Teoretisk analyse af Danske Bank-koncernens værdiprojekt ........ 120
9.3.1 Værdier kontra struktur.................................................................. 120
9.3.2 Kultursyn og værdibevægelse i værdiprojektet.............................. 123
9.3.3 Det kommunikerende værdiprojekt................................................ 130
9.4 Værdiernes karakter i koncernen – en opsamling.......................... 134
Del III: Værdier i et virksomhedseksternt perspektiv
10. Profil og image ............................................................................... 138
10.1 Profilbegrebets kommunikative aspekter....................................... 138
10.2 Værdier i et profileringsærinde ....................................................... 142
10.3 Værdiers betydning for image ......................................................... 143
11. Danske Bank-koncernens værdiarbejde set udefra.................... 147
11.1 Præsentation af eksternt værdiarbejde........................................... 147
11.2 Komparativ hjemmesideanalyse...................................................... 148
11.2.1 Form – værdier iklædt forskellige klæder.................................... 149
11.2.2 Indhold – værdier med forskellige hjerterytmer .......................... 152
11.2.3 Hjemmesidernes udtrykte værdier ............................................... 155
11.3 Værdiernes eksterne virke ............................................................... 156
Del IV: Værdier i et integreret perspektiv
12. Integreret værdiarbejde................................................................ 161
12.1 Værdiarbejde i et holistisk lys.......................................................... 161
12.2 Identitetens finale – kulturkamp mellem koncern og brand ........ 164
12.3 Mod en konklusion: Gult kort til journalistisk værdikritik ......... 168
13. Konklusion – værdier sætter modstanderen i skak.................... 173
13.1 Konklusion på vores tilgang............................................................. 173
13.2 Teoriens konklusion på empiri ........................................................ 175
13.3 Teoriens konklusion på værdier ...................................................... 175
13.4 Empiriens konklusion på værdier ................................................... 179
3

13.5 Empiriens konklusion på teori......................................................... 180
13.6 Konklusion – genbrugte værdier som potentiel vinder ................. 181
14. Litteraturliste ................................................................................. 183
Indledende bemærkninger:
Specialet er skrevet med grammatisk komma og modsvarer 196 normalsider.
Christina Nielsen hæfter for kap. 6.1, 8, 9.3 og 11.2.1. Trine Lykke Frederiksen
hæfter for kap. 4, 5, 6.2, 6.3, 9.2, 10 og 11.2.2. Den resterende del af specialet
er fælles produktion.
Dato Christina Nielsen Dato Trine Lykke Frederiksen
4

Del I: Indledende refleksioner over værdikommunikation
1. Indledning
”Erhvervslivets ofte dyrt indkøbte værdibegreber har ført til en ensretning, der i
værste fald er skadelig og under alle omstændigheder i strid med filosofierne bag
såvel corporate branding som værdiledelse. (…) Det massive sammenfald af
plusord afslører, at virksomhederne overtræder en af de vigtigste grundregler for
corporate branding, nemlig at være distinkt.”
Ghita Borring og Johannes Bøggild: ”Virksomheders værdiledelse er ude på et skråplan”.
Mandag Morgen nr. 26, 12/8-2002.
”Ifølge undersøgelsen går de samme 20 ord igen og igen i virksomhedernes
værdigrundlag. Top-fem-ordene er: Kompetent, kvalitet, troværdighed,
kundefokus og ansvarlighed. Det er et problem, mener Hans Niemann, der er
direktør i Valør & Tinge. ”Det, der adskiller virksomhederne i dag er jo netop
deres værdier. Men når de samme ord popper op i alle værdigrundlagene, skyldes
det, at mange er mere optaget af, hvem de gerne vil være end af, hvem de er. Det
bliver en slags skønmaleri, som ikke har noget med virkeligheden at gøre,” siger
han.”
Lene Wessel: ”Virksomhedernes værdier er mest til pynt”.
Ingeniøren nr. 11, 15/3-2002.
””Virksomhederne har ikke konsulteret hinanden, inden de beskrev sig selv
igennem værdierne. De har heller ikke noget ønske om at ligne hinanden.
Tværtimod er en af tidens hotte trends distinktion: At virksomhederne skal
adskille sig fra hinanden igennem de værdier, de bruger, og de associationer, som
de skaber hos kunder og medarbejdere. Alligevel er der tale om et kæmpemæssigt
genbrug af værdier, oftest helt banale og selvfølgelige værdier, ligesom
prioriteringen i et vist omfang er den samme, uanset virksomhedstype”, siger
Mette Morsing.”
Jens Peter Skaarup: ”Halvhjertet kulturmanagement”.
Børsens Nyhedsmagasin nr. 27, 17/9-2001.
5

Mange danske virksomheder gennemfører i disse år værdiprojekter ud fra en
forestilling om, at en række erklærede værdier kan fremme deres positionering i et
stadig mere komplekst og konkurrencepræget erhvervsliv. Erklærede værdier er et
sæt nøgleværdier, som, ledelsen ønsker, skal kendetegne virksomheden i dag og i
fremtiden – dette i modsætning til reelle værdier, der faktuelt lever og ånder i
virksomhedskulturen. I det vellykkede værdiprojekt er der overensstemmelse
mellem de erklærede og reelle værdier; fx via grundig intern implementering
inden offensiv profilering eller via formulering af allerede grundlæggende
antagelser – mere herom i kap. 3 og 6.1.
Som det fremgår af specialets tre indledende citater, synes genbrug af erklærede
værdier blandt tidens danske virksomheder at dominere trods en herskende
tendens til både at ville og måtte differentiere sig ift. konkurrenter (Holten Larsen
et al. 1998:6). Flere journalister, kommunikationsrådgivere og organisations- og
kommunikationsforskere i tidens debat forholder sig yderst kritisk til denne
genbrug, idet de mener, at genbrug af erklærede værdier ikke skaber det fornødne
fundament for at fremstå som en unik og særegen virksomhed.
Vores udvalgte citater vidner om, at mindst tre større undersøgelser af danske
virksomheders værdigrundlag er blevet foretaget i 2001-2002: I september 2001
foretog Mette Morsing (lektor på Handelshøjskolen i København) i samarbejde
med Børsens Nyhedsmagasin den på daværende tidspunkt største kortlægning af
danske virksomheders værdier. Undersøgelsen omfattede 301 virksomheder, og
resultaterne var bl.a., at danske topchefer er dårlige til at lede vha. værdier, samt at
”danske virksomheder bruger de samme tyve begreber, når de beskriver, hvilke
værdier de står for.” (Skaarup 2001). Primo 2002 kom konsulentfirmaet Valør &
Tinge med ”Nye spilleregler for kommunikationen”, der er en undersøgelse af
værdikommunikation blandt kommunikationscheferne i 100 af Danmarks 300
største virksomheder. De mest fremhævede resultater var, at under hver femte
virksomhed gør en indsats for at forklare medarbejderne værdigrundlaget, at
ledelsen alene udformer værdierne i hver anden virksomhed, samt at de samme
tyve ord går igen (Wessel 2002 og Stokholm 2002). Medio 2002 kunne man
endvidere læse om en undersøgelse foretaget af Ugebrevet Mandag Morgen. Her
blev 24 af de største børsnoterede virksomheder undersøgt for 20 forskellige
6

værdier. Undersøgelsen viste, at de samme ni værdier går igen i mindst halvdelen
af virksomhederne. Konklusionen var derfor, at danske virksomheder ligefrem
misforstår arbejdet med værdier, og at de risikerer at miste økonomiske og
imagemæssige fordele (Borring et al. 2002).
Det er undersøgelser som disse, der har dannet grundlag for megen af den kritik af
værdier, som er blevet rejst af diverse debattører i erhvervsorienterede medier. En
kritik, der primært baserer sig på, at danske virksomheder opererer med
enslydende værdier, dvs. værdier med samme udtryksform. Argumenterne for
kritikken er mangfoldige; i specialets indledende tre citater kredser de fx om
følgende aspekter:
1) ”(…) virksomhederne overtræder en af de vigtigste grundregler for
corporate branding, nemlig at være distinkt.”
2) ”(…) mange er mere optaget af, hvem de gerne vil være end af, hvem de
er. Det bliver en slags skønmaleri, som ikke har noget med virkeligheden
at gøre.”
3) ”Alligevel er der tale om et kæmpemæssigt genbrug af værdier, oftest helt
banale og selvfølgelige værdier (…)”
Aspekt 1 og 3 synes at harmonere, mens de til gengæld begge synes at stride imod
aspekt 2 – fordi idealet, altså skønmaleriet, for en virksomhed i et
konkurrencedomineret samfund netop må siges at være distinktion og andet end
blot basale værdier. Kritikken synes således at bevæge sig i forskellige retninger,
mens kompleksiteten er klart defineret: Hvis virksomhederne i højere grad er
optaget af idealer frem for realiteter, vil det skabe interne komplikationer.
Samtidig vil intern disharmoni skabe eksterne komplikationer, idet profilen bliver
utroværdig – og hvis virksomhederne ydermere overtræder regler for corporate
branding gennem værdigenbrug, vil det ligeledes skabe eksterne komplikationer.
Dilemmaet består således af, at virksomhederne på den ene side bør differentiere
sig, mens de på den anden side skal tegne et værdibillede, de kan leve op til.
Omvendt er det væsentligt at slå fast, at kritikerne ikke appellerer til, at
virksomhederne bør undlade at beskæftige sig med værdier:
7

”En virksomhed kan miste både marked, afsætning, medarbejdere og indtjening,
hvis den ikke har gjort sig klart, hvilke værdier den står for. Uden formulerede og
nedfældede værdier mangler ledelsen et af sine vigtigste ledelsesværktøjer. Den
mangler et præcist afgrænset rum for hele sin forretningsdrift. Ledelsen og
medarbejderne mangler noget fælles og fundamentalt at samles om.
Virksomheden og de ansatte mangler en identitet og et afsæt. Kunderne,
leverandørerne, investorerne og alle de mange andre interessenter har ikke noget
at holde virksomhedens præstationer op imod.”
Jens Peter Skaarup: ”Find virksomhedens værdier”.
Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin nr. 4, 9/9-2002.
1.1 Problemstilling
Vores formål med dette speciale er at bidrage med både en nuanceret analyse og
syntese af det tilsyneladende komplekse fænomen virksomhedsværdier. Vores
bidrag består i dels at problematisere den kritik, der fremlægges i de indledende
citater, dels at sætte værdier ind i en teoretisk og empirisk kontekst.
Vi ønsker med dette speciale at undersøge, om det er et reelt problem for danske
virksomheder, at de opererer med en række enslydende værdier.
For os at se skyldes megen af den citerede kritik, at kompleksiteten i
værdiprojekter nedtones i den offentlige debat. At virksomhedsværdier ikke anses
som et fænomen, der skal udfoldes både internt og eksternt, implicit og eksplicit.
Ofte er kritikken udelukkende funderet i enten interne eller eksterne dimensioner;
kompleksiteten i et mere holistisk orienteret værdisyn er mao. stærkt nedtonet. Fx
kredser kritikken ofte om eksterne differentieringsproblemer, selv om vi
umiddelbart antager, at mange virksomheder primært gennemfører værdiprojekter
med interne intentioner. Undersøgelsen fra Valør & Tinge bekræfter denne
antagelse: ”Hvilket udbytte kommunikationscheferne forventer af at kommunikere
om værdierne varierer meget. Mens de primært har eksterne forventninger, er det
ofte internt – til medarbejderne – at værdigrundlaget bliver kommunikeret” (Valør
& Tinge 2002:7). Citatet sår dog tvivl om den journalistiske nuancering i de
8

artikler, der tager kildeafsæt i undersøgelserne (se kap. 12.3), og vores
overordnede tese er således:
Erklærede – og eventuelt genbrugte – virksomhedsværdier er ikke nytteløse, hvis
blot de indgår i et integreret organisationsspil.
Ved integreret organisationsspil forstår vi, at værdierne tænkes sammen med
struktur, kultur, forandringsstrategi, kommunikation samt profil – dvs. en
væsentlig del af de organisatoriske elementer, som fastlægger virksomhedens
aktiviteter både indadtil og udadtil. Vores syn på værdikommunikation er således
relationelt orienteret, og det er vores håb hermed at kunne åbne op for hidtil
uafdækkede aspekter. Dette incitament er funderet i nedenstående problemstilling:
For at kunne påvise rigtigheden af ovenstående tese finder vi det nødvendigt at
sætte fokus på den dobbeltbevægelse, der for os at se betinger værdiers liv i en
virksomhed. Vi vil derfor undersøge, hvordan virksomhedsværdier på den ene side
er determineret af en virksomheds eget organisationssyn – dvs. af struktur, kultur,
identitet og kommunikation. På den anden side, hvordan værdier bruges som
forandringsredskaber til eksempelvis omstrukturering, kulturjustering og
identitetsfastsættelse. Endvidere ønsker vi at undersøge, hvorledes identiteten er
relationelt knyttet til både det interne og eksterne arbejde med værdier.
Vores tilgang til problemløsningen er dels teoretisk, dels empirisk: Teoretisk
sætter vi fokus på værdiers mulige funktioner og karakter samt på hhv.
identifikation og implementering af værdier. Vi definerer ”identifikation” som den
fase, hvor virksomheden beslutter, om den har behov for at hive eksisterende
værdier op eller hive nye værdier ind, hvor den sætter ord på værdierne, og hvor
den tager stilling til i hvilken grad, værdierne skal være åbne og lukkede for
fortolkning. ”Implementering” definerer vi som den fase, hvor værdierne
kommunikeres ud til både interne og eksterne interessenter, og hvor værdierne
samtidig omsættes til handling. Vi betragter disse to faser som primære i arbejdet
med værdier, men opererer dog også med to omkringliggende faser – dels
9

”motivation for værdiarbejdet”, hvor virksomheden tager stilling til, hvorfor den
vil arbejde med værdier, og hvordan den vil gøre det, dels en
”vedligeholdelsesfase”, hvor virksomheden tager stilling til evaluering af
værdiernes virke, og hvor den eventuelt følger op med nye tiltag. Formålet med
vores fokus er at belyse forskellen mellem reelle og erklærede værdier. Desuden
at sætte værdierne i spil med virksomheden som helhed og således diskutere,
hvordan værdier influerer på en virksomheds indhold, udtryk samt affødte indtryk
på omgivelserne. Empirisk undersøger vi, hvor værdierne er placeret i praksis, og
hvor værdiarbejdet synes at gøre en forskel. Det sker gennem en analyse af
Danske Bank-koncernens værdiarbejde – se overvejelser herom i kap. 1.2.3 samt
appendiks 1.
1.2 Specialets fundament
Vi vil i det følgende beskrive det fundament, der teoretisk, metodisk og empirisk
udgør rammen for specialet.
1.2.1 Teoretisk tilgang
Mange danske virksomheder begyndte at formulere deres værdigrundlag op
igennem 90’erne (Morsing 2001:25), og der er således tale om et forholdsvist nyt
fænomen, som især har interesseret medierne. Deres dækning har ofte enten taget
udgangspunkt i konkrete virksomheders erfaringer eller i forskellige parters
holdninger til emnet. Til gengæld er der endnu ikke forsket så meget i emnet, og
værdier figurerer derfor overvejende som et perifert aspekt inden for mange
teorier – se appendiks 2. Værdikommunikation spænder dermed over mange
forskellige teoriområder, hvorfor en mangfoldig indsamling af data vil være
påkrævet ift. specialets problemfelt – bl.a. udvalgte kapitler i bøger,
tidsskriftartikler, avisartikler og interview. Vi vil nedenfor kort redegøre for de
teorier, der vil være bærende i specialets respektive dele. Dog skal det
indledningsvist nævnes, at vi som optakt til vores problemstilling vil sætte
værdiernes voksende udbredelse ind i en samfundsteoretisk forklaringsramme i
kap. 2, mens vi i kap. 3 vil foretage en umiddelbar indkredsning af værdier som
fænomen.
10

I del II er det for det første vores ærinde at placere virksomhedsværdier ift. teorier
om struktur, identitet og kultur – Jørgen Frode Bakka, Egil Fivelsdal, Mary Jo
Hatch, Majken Schultz og Edgar H. Schein vil her være fremtrædende forfattere,
mens blandt andre Stuart Albert, David A. Whetten og Søren Nymark vil være
sekundære bærere. For det andet vil vi med afsæt i teorier fra Majken Schultz og
Steen Hildebrandt undersøge, hvorledes organisationen vha. værdier kan undergå
forandring. Endelig vil værdier blive diskuteret i et sprogligt og kommunikativt
lys. Fremtrædende teoretikere i dette kap. er blandt andre Simon Ulrik Kragh,
Klaus Kjøller, Elisabeth Hoff-Clausen og Helle Petersen. Desuden indgår
sprogvidenskabelige repræsentanter som Ferdinand de Saussure, Charles S. Peirce
og Roland Barthes.
I del III vil vi koble værdier til virksomhedens eksterne profilering – dvs. dens
udtryk og det deraf affødte indtryk. Vi vil undersøge, hvorvidt en virksomhed
formår at kontrollere eller blot påvirke sit image ved bevidst brug af værdier. Her
vil vi først og fremmest bygge videre på teorier fra Mary Jo Hatch, Majken
Schultz og Elisabeth Hoff-Clausen.
Del IV vil være et samspil af allerede præsenterede teorier og bidragsydere, hvor
del II og III sættes i interaktion – bl.a. ift. integreret kommunikation og integreret
organisationsspil. Endelig rummer del IV en samlet konklusion, som både
indeholder selvrefleksion og specialets endelige resultater.
Særegent for del II og III er, at de rummer en kobling fra teori til empiri, hvor
teoretiske aspekter vil blive foldet ud, konkretiseret og problematiseret i en caseanalyse.
Nærmere præciseret betyder det, at del II indeholder en analyse af
Danske Bank-koncernens interne værdiarbejde – dvs. koncernens motivation for
værdiarbejdet samt både identifikation og implementering af værdier. Vi vil dels
diskutere værdier som forandringsredskab på koncernplan, dels på divisionsplan
med fokus på hhv. Danske Bank- og BG Bank-brandet (fremefter DB og BG – se
kap. 1.2.3). Vi vil endvidere diskutere, hvilken struktur-, kultur- og
kommunikationsopfattelse koncernens værdiprojekt afspejler. Kapitlet vil for det
første rumme en agentpræsentation af de to banker og deres værdiprocesser. For
det andet en produktanalyse af to værdifoldere, idet disse har været et væsentligt
kommunikationsmedium. For det tredje en teoretisk analyse af projektet som
11

helhed. Empiri-analysen i del III vil være en komparativ analyse af DB’s og BG’s
hjemmesider. Formålet er at vurdere, hvorvidt værdierne udtrykkes i et stykke
eksternt profilmateriale – og om dette udtryk stemmer overens med bankernes
indhold. Begge analyser rummer både afsender- og modtageridentificeret kritik,
idet vi dels vil undersøge, om afsenderen (værdiprojektets ”bagmænd”) opnår den
ønskede effekt med diverse budskaber, og om budskaberne når de tilegnede
adressater, dels om de respektive modtagergruppers interesser tilgodeses. Begge
analyser rummer ligeledes komparativ ideologikritik forstået på den måde, at
erklærede målsætninger sammenlignes med hhv. tekst- og procesanalyseret
ideologi, dvs. med realiteterne (se Kjøller 1975:99-101). Endelig vil vi i del IV
diskutere diverse problemfelter fra casen ud fra et integreret organisationssyn.
Som det fremgår af ovenstående teoretiske konstrukt, dominerer vægtningen af
internt værdiarbejde ift. eksternt. Vægtningen er ofte omvendt, selv om fx
Morsing i sin undersøgelse hævder, at ”den primære modtager af værdi-budskabet
er ledere og medarbejdere i de pågældende virksomheder. Vi tror ikke, at mange
kunder og investorer interesserer sig for værdierne.” (Morsing 2001:23). Flere
journalister konstaterer, at værdier skal have indhold, at de bør forankres internt
før eksternt, og at værdiprojektets succes afhænger af medarbejderinvolvering og
-engagement (fx Skaarup 2002 og Stokholm 2002), men de undervurderer i vores
øjne både den praktiske nuancering og den teoretiske substans, der knytter sig til
internt værdiarbejde. Vi er ikke enige med Morsing i, at eksterne parter er
ignorante over for værdier (se argumenter herfor i kap. 2 og 10), men vi er enige i,
at interne parter er primære modtagere, og at deres accept af værdierne er
afgørende for ekstern vellykkethed, hvilket forklarer vores prioritering i specialet.
1.2.2 Metodisk tilgang
Specialet vil som nævnt rumme megen teoretisering over værdiers karakter og
virke; dog synes det ikke plausibelt at konkludere på dets overordnede
problemstilling uden at sætte de teoretiske resultater i spil med et eksempel fra
erhvervslivet. Ikke blot som eksemplificering, men som afsæt for at undersøge,
om det er et reelt problem, at virksomheder bruger enslydende værdier.
12

For os at se omfatter specialets teori to forskellige niveauer med forskellige
kontekster. Hhv. journalistiske artikler, der overvejende er kritiske (det er disse,
specialet er inspireret af), og forskningsforankrede teorier om bl.a. struktur,
kultur, kommunikation og branding. Bredden i vores teoretiske kilder skyldes for
det første, at der som tidligere nævnt ikke er konsistens i debattørernes påstande
om genbrug af værdier. For det andet at der endnu ikke er udviklet en ”teori om
værdier”, hvorfor en enkeltstående forskningsteori ville være mangelfuld som
forklarings- og diskussionsramme. Vi mener derfor, der er behov for
sammenføring af aspekter fra begge teoriniveauer (se Lindlof 1995:73-74).
Teoridistinktionen afspejler sig i specialets respektive slutningsformer. På den ene
side vil vi med afsæt i indsamlet data udlede resultater, drage slutninger samt
afprøve debattørernes påstande. Slutningsformen på dette niveau er således
induktiv 1 : ”Research that advances theory (…) is usually described as having an
inductive quality.” (Ragin 1994:46). På den anden side vil vi anvende
forskningsforankret teori på de empiriske data, dvs. anskue virksomhedsværdier
fra flere teoretiske vinkler og udlede det, som teoretiske før-forestillinger kan
forklare – fx at lade brandingteori forklare værdiers virke i profilmaterialer.
Slutningsformen er på dette niveau deduktiv 2 .
Ved at forene deduktiv og induktiv tilgang bliver specialets overordnede
slutningsform abduktiv/retroduktiv: ”Abduktionen (også kaldet retroduktion og
hypotese hos Peirce) er en svag slutning, der bruges til at opstille en åben
hypotese om et overraskende fænomen.” (Dines Johansen et al. 1994:275).
Charles S. Ragin definerer retroduktionen således: ”While the deduction-versus-
induction distinction is a simple and appealing way to differentiate kinds of social
research, most research includes elements of both. For this reason some
philosophers of science (…) argue that all research involves retroduction – the
interplay of induction and deduction.” (Ragin 1994:47). Altså et møde mellem
hidtil usammenførte elementer med åbenhed over for de resultater, det måtte
bringe.
Vores begrundelse for tilgangen er dels, at værdikommunikation som nævnt
endnu ikke er udforsket tilstrækkeligt, men derimod peger i mange retninger inden
1 Induktion: slutning fra del (empiri) til helhed (teori).
2 Deduktion: slutning fra helhed (teori) til del (empiri).
13

for forskellige forskningssfærer – en nuancering af fænomenet synes derfor ikke
mulig med metode- og teoriafprøvning i fokus. Dels at debattørernes påstande
appellerer til empiriske undersøgelser, men at sådanne undersøgelser ikke alene
kan bære det teoretiske grundlag. Det ville fordre en enorm dataindsamling og -
behandling, som ikke er mulig pga. specialets pladsbegrænsninger. Endvidere
ville casestudiet få en mere generaliserende status end ønsket. Vi har derfor valgt
en tilgang med veksling mellem teori og empirisk data; altså abduktion, hvor data
sættes i formålstjenlig interaktion med teorier via en struktureret tilgang.
Dispositionsmæssigt har vi valgt at lægge ud med rene teoridiskussioner i del II
og III. Disse diskussioner kan karakteriseres som en samling deduktive
forklaringer, idet værdikommunikation vil blive søgt forklaret ud fra allerede
udviklede teorier, der naturligvis rummer forudindtagethed om flere elementer.
Dog vil vi søge at modificere denne forudindtagethed ved både at sammenholde
teorierne og forholde os kritisk til dem. Foruden det teoretiske afsæt vil
specialedel II og III som nævnt indeholde empiri og analyse, og alle tre vinkler
har til formål at støtte op om vores problemstilling.
1.2.3 Empiriske valg
Da virksomhedsværdier både er en teoretisk og praktisk størrelse, er empirisk data
som nævnt påkrævet, når vi vil undersøge rigtigheden af debattørernes påstande,
samt hvordan teorier fra diverse forskningssfærer knytter an til værdier. Iht.
Ragins mål for indsamling af empirisk data (ibid.:32-33) har specialets empiriske
undersøgelse for det første til formål at fortolke og forklare et kulturelt
betydningsfuldt fænomen – nemlig værdier som et moderne virksomhedskulturelt
fænomen med væsentlig betydning i erhvervslivet. For det andet er der tale om at
fremføre nye teorier (se ibid.:45). Formålet er at udvikle nye idéer om
værdikommunikation samt at yde modspil til diverse undersøgelser på området.
Vores ærinde appellerer til en kvalitativ strategi, idet vi er interesseret i at
undersøge adskillige aspekter af værdikommunikation. Desuden har vi behov for
åbne svarmuligheder, hvor aktørerne kan tolke både værdierne og projektet samt
levere fakta på subjektiv vis for derved at åbne op til værdiarbejdets essentielle
aspekter. Dette i modsætning til en undersøgelse af få elementer i et større antal
14

cases – dvs. en kvantitativ strategi, hvilken synes at præge mange af de hidtidige
undersøgelser på området. Vi er dermed kvalitativt motiveret af at komme den
aktuelle debats generelle billeder til livs ved at trænge dybere ned i
værdikommunikation, og ”If communication is primarily a matter of signifying
meanings and purposes, then qualitative inquiry is interested in how signifying
occurs and what it means for those who engage in it.” (Lindlof 1995:22). Der vil
desuden være et komparativt aspekt i vores valg af de to brands DB og BG – se
nedenfor.
I forlængelse af specialets problemstilling er Danske Bank-koncernen valgt som
case af flere årsager: For det første fordi den med værdiarbejde i både DB og BG
rummer et komparativt aspekt – som man vil se i kap. 9, er dette fx relevant ift.
forskellige ”værdifødsler”. De to banker opererer med nøjagtig samme værdisæt,
hvilket giver os optimalt datamateriale ift. genbrugsproblematikken, og et mindre
antal cases er desuden at foretrække grundet ressourcemæssige begrænsninger,
idet bearbejdning og analyse af data således ikke vil blive nedtonet grundet for
megen indsamlet data (Dahler Larsen 2002:19).
For det andet repræsenterer DB og BG samme branche og er begge blandt landets
største bankfilialnet. De figurerer mao. som potentielle konkurrenter. Vores
begrundelse er, at de tilbyder næsten identiske produkter, at de begge tilbyder et
landsdækkende filialnet, og at de ofte reklamerer i de samme medier – de indgår
dermed i jævnbyrdig konkurrence, selv om de forsøger at appellere til forskellige
segmentgrupper (se kap. 11). Internt er der dermed tale om sammenlignelige
medarbejdergrupper og implementeringsstrategier. Eksternt er fordelen, at
værdisammenfald primært må antages at være et problem for konkurrerende
virksomheder.
For det tredje har en værdiimplementeringsfase fundet sted i begge banker, så det
er muligt at indsamle information omkring implementering, strategi, forløb og
resultat. Endelig skal det nævnes, at Danske Bank er en af de virksomheder, der
eksplicit nævnes i Mandag Morgens kritiske afdækning af danske virksomheders
værdier (se appendiks 3) – så meget, desto større synes grunden til at vælge
koncernen som case i et speciale, der er motiveret af mediernes kritiske
fremlægning af emnet.
15

Som dataindsamlingsteknik har vi valgt det individuelle interview, idet diverse
parters oplevelse af værdiimplementering, -forandring og -fortolkning spiller en
afgørende rolle i vores problemstilling, og ifølge Thomas Lindlof er individuelle
interview et unik dataindsamlingsredskab, når man skal forstå en specifik aktørs
perspektiv på et givent fænomen (Lindlof 1995:167). Vi har valgt at gennemføre
en række stramt semistrukturerede interview, hvor respondenterne interviewes på
baggrund af en række opstillede temaer og formulerede spørgsmål – dog er
interviewene dialogstrukturerede i den forstand, at der er mulighed for at afvige
fra spørgeguiden, såfremt udvalgte svar ønskes uddybet (Kvale 1994:129). Vores
formål er som nævnt at nå ind til værdiarbejdets essentielle aspekter, hvorfor vi
udelukkende har udvalgt respondenter, der er ansat i stabsfunktioner, idet disse
vurderes at have optimalt kendskab til projektet som helhed samt til
bagvedliggende motiver og metoder i værdiprocessen – altså medarbejdere, der
hver især har spillet en væsentlig rolle i projektets udviklingsforløb.
Empirianalysens begrænsning er, at vi ikke har set, hvordan koncernen arbejder
med værdier i praksis gennem adfærdsobservation. Vi læser udelukkende, hvad
koncernen har skrevet, og hører, hvad dens udvalgte respondenter siger.
Datamaterialet tilhører dermed et reflekteret niveau, hvor vi tager
interviewpersonernes ord for gode varer – jf. vores problemstilling vurderer vi
imidlertid undersøgelsens omfang som tilstrækkelig (se også kap. 9.3.2).
2. Virksomhedsværdier – en samfundsrelateret størrelse
Vi vil i dette kap. redegøre for de samfundsmæssige aspekter, der ligger til grund
for den voksende brug af værdier. Det vestlige samfund er kendetegnet ved
effektiv udnyttelse af naturens, menneskets og teknologiens ressourcer, hvormed
det har opnået en hidtil uset velstand (Jensen 1999:26). Paradoksalt nok har denne
succes ikke skabt samfundsmæssig ro, idet modernismen 3 er blevet afløst af nye
komplekse problemstillinger. Det betyder begyndelsen på en ny periode med egne
epokalt funderede tendenser – en periode med mange betegnelser, der hver
rummer et bud på, hvad det skelsættende ved modernismens endeligt er.
3 Vi har valgt at operere med betegnelserne ”modernisme” og ”postmodernisme” i epokal forstand
med henvisning til Bøje Larsens placering af det moderne/modernismen i perioden 1850-1985 og
det post-moderne/postmodernismen i perioden 1985-. (Larsen 2001:16).
16

Den terminologisk naturlige efterfølger til modernismen er postmodernismen:
”Jeg hævder, at begrebet postmodernitet hører hjemme i den sociale tænkning,
fordi det gør opmærksom på, at der finder nogle kolossalt afgørende sociale og
kulturelle forandringer sted i slutningen af det tyvende århundrede.” (Lyon
1995:9). Begrebet har især fundet fodfæste inden for de humanistiske
videnskaber, hvor bl.a. filosofi og flere kunstarter har forholdt sig til det. I korte
træk baserer postmodernismen sig på splittelse og relativisme – man tror ikke
længere på, at det er muligt at skabe helhed, men må i stedet forholde sig relativt
til virkeligheden. Dermed accepterer man det splittede individ, som består af flere
attituder. Endelig er sprog og virkelighed to forskellige ting; sproget kan ikke
længere indfange virkeligheden, men kan derimod skabe sin egen virkelighed.
Postmodernismens konsekvenser for virksomhederne og deres interessenter
beskriver David Lyon som forbrugersamfundet: ”Alting er et show, en forestilling,
(…) hvor det kun drejer sig om det offentlige image. (…) Forbrugerisme og
forbrug er centrale postmoderne temaer. (…) Vi er, hvad vi forbruger. Disneyland
går hen og bliver mere virkeligt, end vi troede.” (ibid.:11). Altså et samfund, hvori
forbrugeren ikke blot køber et materielt produkt, men også et merprodukt i form
af følelsesmæssige og livsstilsorienterede konnotationer. Velstanden har mao.
betydet, at den moderne forbruger ikke alene er økonomisk bevidst, men også kan
tillade sig at være selvbevidst. Der er blevet råd til at tænke producenten med ind i
produktet, hvilket naturligvis stiller den moderne virksomhed over for helt nye
udfordringer. Afstanden mellem forbruger og producent er forkortet, idet
virksomhedens miljøbevidsthed, sociale ansvar og etik ikke længere er forbeholdt
dens egen samvittighed, men også influerer på forbrugerens. Produktet bliver
dermed et biprodukt, fordi forbrugeren køber med hjertet (Jensen 1999:kap.1).
Med etiketten ”forbrugersamfund” har vi bevæget os fra en humanistisk
terminologi til en samfundsvidenskabelig. Dog er ”informationssamfundet” for os
at se en mere udbredt samfundsorienteret pendant til humanioras
”postmodernisme”: ”På den ene side kan man således betragte idéen om
informationssamfundet som en fuldstændiggørelse af industrisamfundet, mens
man på den anden side kan se informationssamfundet som et nyt samfund, hvor
mennesker får nye muligheder, men hvor der også stilles nye krav til den enkeltes
17

færdigheder og kompetencer, og hvor de eksisterende samfundsregler,
samfundsnormer og menneskesyn bliver kraftigt udfordret.” (Clausen 2000:229).
Som tidligere indikeret består virksomhedernes nye udfordringer bl.a. i at give
velfærdsforbrugeren en større mængde af konnoterende information om produktet
end tidligere. Rolf Jensen taler i den forbindelse om elektronikkens tre bølger:
”Første bølge var hardware, næste bølge er software, (det er den vi er i nu). Den
tredje bølge bliver indhold, altså at indtjeningen ligger i selve produktet, ikke i
værktøjet til at føre det frem til brugeren.” (Jensen 1999:12). Produkternes
konnotative aspekter både motiveres og muliggøres for os at se af grundtankerne
bag begrebet ”informationssamfund”: Virksomhederne både kan og bør
informere. Lars Qvortrup definerer udviklingen ved, at samfundet med en øget
grad af kommunikativ kompleksitet har udviklet sig til et informationssamfund –
også kaldet det hyperkomplekse samfund (Qvortrup 1998:29). En eksplosiv
udvikling inden for medier og teknologi har udvidet den kommunikative
rækkevidde radikalt. Resultatet er, at samfundet skubber mennesket ud i
periferien, hvorfra det cirkulerer fra iagttagelsesposition til iagttagelsesposition
(ibid.:120-121), hvilket er i tråd med postmodernismens manglende tro på
sammenhæng og sandhed.
En følge af velfærden, mediernes magt og den reviderede individopfattelse bliver
et samfund med mange latente risici, ”risikosamfundet”: ”In advanced modernity
the social production of wealth is systematically accompanied by the social
production of risks. Accordingly, the problems and conflicts relating to
distribution in a society of scarity overlap with the problems and conflicts that
arise from the production, definition and distribution of techno-scientifically
produced risks.” (Beck 1992:19). Velfærdssamfundets masseproduktion afføder
risici for fx miljøforurening og genteknologi, og samtidig sælger medierne i
stigende grad historier baseret på kriser og risici. Et veludviklet
kommunikationsnetværk bevirker, at mennesket, og dermed den globale
forbruger, på et kort øjeblik kan blive informeret om, hvad der sker hvor og
hvorfor. Endvidere peger individopfattelsen på, at følelserne har fået en mindst
lige så vigtig rolle som fornuft og fakta.
18

Den moderne virksomhed står således over for enorme udfordringer i kampen om
forbrugeren – og dermed i kampen om overlevelse. Mediernes overvågning
forhindrer virksomheden i at skjule noget for forbrugeren, og netop forbrugeren
handler i højere grad end tidligere ud fra sine følelser. Sådanne præmisser betyder,
at virksomhederne på den ene side tvinges til at have en høj selvbevidsthed, idet et
enkelt fejltrin kan give fatale konsekvenser. På den anden side tvinges
virksomhederne til at arbejde meget bevidst med kommunikationen ved både at
interagere strategisk med medierne og forbrugerne. Grunden er, at
informationssamfundet har en selvudslettende effekt; mulighederne for at levere
og samle information er større end nogensinde før, men tilsvarende er tendensen
til at ignorere den. Jesper Højberg Christensen taler i den forbindelse om
ekskommunikation og påpeger desuden en væsentlig nuance ved at tale om
kommunikations- og ikke informationssamfund, hvorved interaktionens betydning
markeres: ”Kommunikationssamfundets overload af information fører til
ekskommunikation – analyse og selektiv bortkastning af data og information.”
(Højberg Christensen 1999:162). Massekommunikationen møder således grænser
i et overkommunikeret samfund, hvilket stiller høje krav til virksomhedernes
kommunikationsstrategi såvel internt som eksternt.
Vi mener, at virksomhedernes brug af værdier skal ses i lyset af ovenstående
samfundsudvikling med forøgede krav til selvbevidsthed, produktkonnotationer,
medieeksponering og strategisk kommunikation. Markedets gennemsigtighed
samt dets kritiske forbrugere fordrer, at en virksomhed må kende sig selv og sit
ståsted og ydermere må evne at udtrykke sig gennem en troværdig profil. Dette er
”den udtryksfulde virksomhed”: ”Virksomheden, der forstår og forholder sig til
sine forskellige interne og eksterne stakeholders. Som er kritisk og bevidst over
for den mening, den selv skaber. Som har defineret og beskrevet sit ståsted og sin
udviklingsretning i enkle og værdibaserede udsagn og billeder. Som
kommunikerer aktivt og konsekvent integreret med omverdenen. Som sætter
billeder på sin strategi.” (Holten Larsen et al. 1998:5). Netop her kan værdier ses
som en holismeskabende størrelse; dels som et redskab til selvrefleksion, dels som
et konkurrence-, branding- og produktkonnotations-redskab. Idet værdiarbejde
motiveres af et ønske om at sikre økonomisk succes, er værdier ikke et mål i sig
19

selv, men derimod et middel til at nå økonomiske mål – en virksomheds bløde
initiativer figurerer mao. i en hård økonomisk kontekst: ”Moderne samfunds
stærke fokusering på økonomi og regnskab og nøgletal bevirker, at især private
organisationer betragter alting som et spørgsmål om ”bundlinje”. Alt måles,
direkte eller indirekte, i forhold til det økonomiske overskud eller underskud. Selv
forhold, som ikke har noget direkte med økonomi at gøre, vurderes i forhold til,
om det formodes at gavne eller skade bundlinjen. Det skaber en særlig
erhvervskynisme, hvor man overbærende betragter bløde værdier som motivation
eller miljøhensyn eller loyalitet som blotte redskaber til at tjene penge.” (Thyssen
2002:184-185). Den økonomiske motivation for arbejdet med værdier er ligeledes
en af konklusionerne i Valør & Tinges undersøgelse (Valør & Tinge 2000:4 – se
kap. 1). Dog skal det understreges, at værdiernes præcise indvirkning på
bundlinjen vil være uendelig svær at dokumentere i praksis (Morsing 2001:9).
3. Virksomhedsværdier – en nuanceret størrelse
Samfundsudviklingen har defineret nye vilkår for mange virksomheder, og graden
af succes afhænger af deres evne til at forholde sig til de muligheder og
begrænsninger, som udviklingen har affødt. Værdier synes i den forbindelse at
være blevet et væsentligt middel inden for især de seneste ti år til at navigere
virksomheden med. Ifølge Morsing findes der fire overordnede værdistrategier
(Morsing 2001:78):
Religion Demokrati Kontrol Illusion
Værdier er: Tro Proces Transparens Marketingredskab
Formålet med
værdier er:
Fællesskab Dialog Normativ kontrol Profilering
Nøgleaktør: Lederen Ledere og medarbejdere Ledelsen Kunden
Evaluering: Arbejdsglæde Aktiv involvering Måling Kunde- og imageundersøgelser
Figur 3.1: ”Oversigt over fire værdistrategier”. Kilde: Morsing 2001.
I religionsstrategien handler værdiarbejde om tilegnelse og tro, hvor de rigtige og
sande værdier skal identificeres. Værdierne bliver således en autoritet i sig selv,
20

der er bedre end regler. I demokratistrategien er dialog i centrum. Værdiernes
styrke er at formidle på tværs af virksomhedens faglige og hierarkiske skel. Her
bliver flest mulige parter inddraget i dialogen om, hvilke værdier der er vigtige og
hvorfor. Kontrolstrategien bygger på tanken om, at værdier giver øget
gennemsigtighed for ledelsen og flere evalueringskriterier til brug for både ledere
og medarbejdere. Således bliver værdierne et supplement til den traditionelle
regelstyring. Illusionsstrategien er den mest eksternt orienterede, idet værdier
medvirker til at sende de rigtige signaler til omverdenen.
Morsing understreger, at der vil være elementer af alle fire strategier til stede i en
virksomheds arbejde med værdier, og at det kun er i figuren, de er rendyrkede
(ibid.). Værdiers kompleksitet bør derfor ikke undervurderes, idet vi mener, at
mange faktorer knytter an til de fire strategier: Under de tre førstnævnte, der alle
er internt orienterede, ligger såvel teoretiske som praktiske problemfelter ift.
struktur, identitet, kultur, kommunikation og forandring – felter der af samme
årsag alle vil blive diskuteret i del II. Den fjerde strategi, illusionsstrategien, vil
være genstand for diskussion i del III.
Et andet perspektiv på værdier kommer fra Mogens Holten Larsen og Majken
Schultz: ”Nogle værdier er historisk bundne som f.eks. skrevne og uskrevne
spilleregler, andre er utopier, som giver mening og retning. I den forstand har
virksomhedens værdier to ansigter. Et der skuer bagud i historien, og et der
kigger fremad imod nye drømme og ideer.” (Holten Larsen et al. 1998:19). Denne
definition fokuserer således mere på, hvilken karakter værdierne har ift.
virksomhedernes udgangssituation end på deres virke. Karakterens
dobbelttydighed bør imidlertid ikke negligeres: ”Når man analyserer værdier, må
man omhyggeligt skelne mellem dem, der stemmer overens med de underliggende
antagelser, og dem, der i realiteten enten er efterrationaliseringer eller kun
forhåbninger om fremtiden.” (Schein 1994:28). For os at se er det mest
fremtrædende værdi-spændingsfelt netop orienteret omkring en virksomheds
fortid kontra fremtid, dvs. dens historie kontra vision. Vores definition på
historiske værdier inkluderer virksomhedens nutidige værdier, mens Morsing
derimod opererer med historiske, nutidige og fremtidige værdier. Hun konstaterer
imidlertid, at det principielt er svært at skelne historiske værdier fra nutidige
21

(Morsing 2001:29-31). Idet vi mener, at en virksomheds nutid er et resultat af
dens fortid/dens etablerede kultur, foretrækker vi at arbejde med en todeling
fremefter i specialet. Patrick Lencioni, amerikansk virksomhedskonsulent,
arbejder ligeledes med historiske og visionære værdier, men tilføjer yderligere
sociale og spontane værdier (Lencioni 2001:114). Vi finder Lencionis opdeling
interessant, men problematisk, hvilket vi på både empirisk og teoretisk grundlag
vil argumentere for i kap. 12.3, hvor Lencionis opdeling vil blive præsenteret
yderligere.
Også Albert og Whetten berører spændingsfeltet mellem historie og vision:
”When discussion of goals and values becomes heated, when there is deep and
enduring disagreement or confusion, someone may well ask an identity question:
”Who are we?”, ”What kind of business are we in?”, or ”What do we want to
be”?” (Albert et al. 1985:265). Ud fra denne betragtning kan intens diskussion af
værdier i en virksomhed altså føre til eksistentielle overvejelser, og identiteten
bliver dermed en vedkommende størrelse i virksomhedens forsøg på at
identificere egne værdier.
For os at se er spændingsfeltet mellem historie og vision knyttet til infinitivpolariteten
”være” kontra ”burde”. James C. Collins og Jerry I. Porras når via et
omfattende forskningsprojekt om visionære virksomheder frem til, at succesfulde
virksomheders kerneværdier baserer sig på et ”er” og ikke et ”bør”: ”Den
altafgørende variabel er ikke indholdet af en virksomheds ideologi, men i hvor høj
grad virksomheden tror på sin ideologi, og hvor konsekvent den lever, ånder og
udtrykker den i alt hvad den gør. Visionære virksomheder spørger ikke: ”Hvad
burde vi værdsætte?” De spørger: ”Hvad er det, vi i virkeligheden værdsætter
helt ud til fingerspidserne?”.” (Collins et al. 1994:kap. 1). Collins og Porras’
undersøgelse peger altså på, at historisk forankrede værdier rummer mere styrke
end visionære værdier. Standpunktet står i modsætning til Jørn Lunds konklusion
på Oticons forandringsproces (se kap. 4.1 og 7.2), idet han hævder, at
virksomheden ikke kan leve af sine traditioner, men nærmest har markeret sig ved
at slå på det modsatte (J. Lund 2000:117).
Med disse citater in mente er især identificeringen af værdier interessant, og vi vil
løbende anvende værdiernes dobbelte karakter som fokus i diverse diskussioner.
22

Omvendt bliver mulige implementeringsstrategier aktuelle med følgende citat:
”Værdierne aftegner et principielt rum, som de enkelte mennesker og grupper kan
handle inden for, og hvor det netop er værdierne, der via individernes fortolkning
af den konkrete arbejds- og samarbejdssituation er med til at bestemme
handlingsforløbet. Individerne bliver på denne måde broen mellem værdierne og
den konkrete arbejdsopgave og dialogen bliver en del af denne fælles bro imellem
flere fagligheder og den komplekse arbejdsopgave.” (Hildebrandt 2000B:88).
Implementeringsaspektet vil ligeledes blive behandlet løbende samt diskuteret
indgående i kap. 8.6. Ud over den teoretiske belysning vil både identifikation og
implementering blive empirisk konkretiseret i kap. 9.
Værdiarbejde bør for os at se betragtes som forandringsarbejde i større eller
mindre omfang (se kap. 7). En forandring knyttet til struktur, identitet og kultur,
som alle er begreber, der vil blive defineret og diskuteret i del II, og som
ydermere alle er indlejret i en kommunikativ sfære, hvilket vil blive uddybet i
kap. 8.
23

4. Struktur
Del II: Værdier i et virksomhedsinternt perspektiv
Vi karakteriserer nutidens danske virksomheder som organisatoriske størrelser,
idet ”organizations are social entities that are goal-directed, deliberately
structured activity systems with identifiable boundary.” (Daft 1992:7). Dog tager
vi det forbehold, at grænserne mellem virksomhed og omgivelser i dag er mindre
markerede end tidligere pga. en øget samfundsgennemsigtighed (jf. kap. 2). Vi
karakteriserer yderligere virksomhederne som åbne systemer, der må interagere
med omverdenen mht. både forbrug og eksport af ressourcer i kampen om at
overleve (ibid.:9). I det lys må virksomhederne lægge en overordnet strategi for,
hvordan organisationen sammensættes mest hensigtsmæssigt ift. samfundet og
dets konkurrencevilkår. Til det er organisationsstrukturen et væsentligt parameter.
Vi vælger at forstå begrebet ud fra Henry Mintzbergs definition, dvs. som en
samlebetegnelse for, hvorledes en organisation opdeler og koordinerer
arbejdsopgaver (Bakka et al. 2001:60). Nicholas Inds definition er i
overensstemmelse hermed. Dog opererer han med et tosidet strukturbegreb: ”In
reality there are two structures. There is the organizational structure with its lines
of communication and reporting responsibilities. Then there is the visual
structure, which concerns itself with the branding products, business units and the
corporate umbrella and how they are presented to an organization’s audience.”
(Ind 1990:71). Den visuelle struktur er således den, der præsenteres for
omverdenen (ibid.:121), og er dermed umiddelbart relevant i en
virksomhedsekstern kontekst. Som det vil fremgå af vores analyse i kap. 9.3,
mener vi dog, at en virksomheds visuelle struktur også har afgørende betydning
for interne anliggender, hvorfor begrebet vil blive udfoldet yderligere nedenfor.
Wally Olins opstiller tre brandingstrategier, der kan bruges som
forklaringsparametre ift. virksomheders eksterne, visuelle fremtoning (Olins 1988
i Morsing 2002):
24

1. Branded identitet
2. Støttende brand identitet
3. Monolistisk brand identitet
Branded identitet er, når en virksomhed opererer med en serie af brands, der
fungerer uafhængigt af både hinanden og koncernens brand; dvs. en central
styring af en række produktmærker (ibid.). Henrik Dahl og Claus Buhl påpeger, at
denne form for branding fokuserer på profilering af modebølger, hvorfor
virksomheden og dens kvaliteter ikke anvendes i kommunikationen til
forbrugeren (Dahl et al. 1993:42). Derimod skal støttende brand identitet forstås
som en større virksomheds forsøg på at samle en række produkter eller
datterselskaber under ét fælles navn/mærke – fx Kvickly og Superbrugsen under
mærket FDB (Kommunikationsforum 2000). Karakteristisk for den monolitiske
strategi er derimod brugen af ét navn og én visuel fremtræden. Her samles ”en
række generisk og dermed denotativt beslægtede produkter under samme navn.
(…) Strategien er at nedtone det denotative produkt til fordel for ganske bestemte
og centralt styrede konnotationer, der har udspring i virksomheden som sådan –
og ikke i de konkrete produkter.” (Dahl et al. 1993:38). Til de tre strategier tilføjer
Ind ”diversified brand identity”: ”This identity type is most common among
companies who have started off by developing one core brand, and then, through
acquisition or new start-ups, have diversified into new areas. The normal
structure is for one of the business units to be branded in the same way as the
holding group, and the others to be disassociated or linked by an endorsement.”
(Ind 1990:124).
D.B. Bromley konstaterer, at en virksomheds visuelle identitet bør arbejde
effektivt på tværs af firmaets eventuelle divisioner, produkter, kulturer og tid; dog
er udfordringen at skabe sammenhæng og balance mellem disse elementers
konformitet og forskellighed (Bromley 1993:159). Som det fremgår af
ovenstående præsentation, er forsøget på sammenhæng og balance ikke
efterstræbt inden for branded identitet, idet fokus fjerner sig fra virksomheden
mod branding af produkter i tråd med tidens trends. Værdier er således ikke
direkte anvendelige inden for en branded identitet, idet branding her sker
uafhængigt af virksomheden og dens karakteristika. Med en monolistisk identitet,
25

og delvist en støttende brand identitet, er værdibrug derimod at anskue som et
holismeskabende værktøj til ensretning af eksterne budskaber grundet
bestræbelsen på at tilrettelægge den visuelle struktur ud fra virksomhedens
kvaliteter. Relationen mellem værdier og diversified brand identitet er imidlertid
mere kompleks: Virksomhedens produkter, datterselskaber og/eller
forretningsområder kan både brandes med udgangspunkt i et fælles sæt
koncernværdier eller gennem brug af særskilte forretningsområdeværdier. Ind
påpeger, at jo mere kompleks struktur, desto større behov for at skabe balance
mellem virksomhedens overordnede identitet og de individuelt arbejdende
enheder og brands (Ind 1990:121). Påstanden peger på, at netop brug af fælles
værdier på tværs af brands, produkter og forretningsområder er en nødvendig
forudsætning for en større virksomheds virke – et aspekt med relevans for
analysen i kap. 9. I det følgende flytter vi fokus fra det visuelle strukturbegreb til
begrebet organisationsstruktur.
Inden for nutidens erhvervsliv findes der forskellige strukturer, idet virksomheder
har forskellige opfattelser af, hvordan arbejdsopgaver bedst fordeles og
systematiseres ift. anvendelsen af ressourcer (Bakka et al. 2001:44) – resultatet er
differentierede beslutningsprocesser, grader af hierarki, placering af ansvar mv.
Endvidere må forskellige brancher, virksomhedsstørrelser osv. antages at
appellere til forskellige strukturer. Hvad angår værdier, mener vi, at disse er
underlagt valget af organisationsform, idet værdier får forskellige formål,
funktioner og implementeringsstrategier inden for de respektive
strukturperspektiver, hvilket vil fremgå nedenfor.
4.1 Organisationsformer
Vi har valgt at tage udgangspunkt i T. Burns og G.M. Stalkers skelnen mellem
hhv. mekanistisk og organistisk organisationsform, idet vi opfatter de to
perspektiver som modpoler. I spændingsfeltet herimellem ligger diverse øvrige
organisationsformer, der således enten vil være primær mekanistisk eller primær
organistisk.
Essensen i den mekanistiske organisationsform er, at denne struktureres ud fra
specialiserede arbejdsfunktioner. Koordineringen af opgaver finder sted på hvert
26

hierarkisk niveau gennem nærmeste overordnede, og topledelsen er altafgørende
magtenhed ift. styring, autoritet og kommunikation. Der er således en tendens til
vertikal interaktion (Burns et al. 1966 i Bakka et al. 2001:70). Med en organistisk
organisationsform lægges der derimod vægt på, at opgaveløsning sker på tværs af
organisationen afhængigt af, hvor erfaring og ekspertise er placeret. Den enkelte
medarbejders opgaver tilpasses og omdefineres således kontinuerligt gennem
interaktion med andre medarbejdere. Styring, autoritet og kommunikation er
udviklet i en netværksstruktur, og kompetencer kan lokaliseres overalt i netværket
og udgøre autoritetscentre. Resultatet bliver en mere horisontal kommunikation
med primær vægt på informationer og råd i stedet for instrukser og beslutninger
(ibid.:70). De to organisationsformer kan med fordel sammenstilles med hhv.
funktions- og matrixorganisationen.
Funktionsorganisationen er karakteriseret ved at gruppere arbejdsopgaver og
ansatte efter faglige kriterier, hvormed der dannes klart adskilte
ekspertiseafdelinger – fx inden for produktion, regnskab og markedsføring.
Organisationen er typisk stærkt topstyret med megen information og mange
koordineringsopgaver formelt placeret hos topledelsen. Funktionsorganisationen
synes derfor i tråd med den mekanistiske organisationsform. Omvendt ligger
matrixorganisationen – også kaldet projekt-, ad-hoc- og spaghetti-organisationen
– nærmere den organistiske organisationsform. Matrixorganisationen kendetegnes
ved, at projektgrupper oprettes på tværs af den etablerede organisationsstruktur.
Kommunikationen er kompliceret, og der bruges meget tid på fordeling af roller
(ibid.:46-49).
De to organisationsformer rummer umiddelbart forskellige udgangspunkter for
arbejdet med og brugen af værdier. Med inddragelse af Morsings værdistrategier i
kap. 3 synes følgende konturer at tegne sig: I forlængelse af
funktionsorganisationens tro på topstyring synes en normativ kontrollerende brug
af værdier at være et umiddelbart logisk valg, ligesom værdier inden for
matrixorganisationen må kunne forventes primært at få en religions- og
demokratistrategisk funktion grundet løsere defineret struktur. På konkret niveau
kan strukturens betydning for værdiernes virke og funktion synliggøres med
henvisning til forandringsprojekter i hhv. Novo Nordisk og Oticon. Hvor det
27

vertikalt strukturerede Novo Nordisk med sin hierarkiske organisationsform
primært viste sig at behandle værdier som ledelsens styringsredskab til kontrol i et
forandringsprojekt (Petersen 2000), erfarede det horisontalt organiserede Oticon
med sin brug af tværfaglige ad-hoc-projekter, at brug af værdier i en
forandringsproces ikke kan styres fra oven (Morsing 1995). Ledelsen blev
ligesom medarbejderne styret af det organisationssystem, de befandt sig i, hvorfor
værdierne i et internt perspektiv fik en primær dialog- og religionsbaseret
funktion. Vi vil i kap. 9 nuancere dette billede.
4.2 Stabil kontra dynamisk organisationsstruktur
I praksis tillægger virksomhederne deres struktur forskellig værdi: Nogle
virksomheder bruger deres organogrammer som grove beskrivelser af en
dynamisk strukturform i evig bevægelse og forandring. Andre opfatter
organogrammerne som stabile og normsættende for alle parter i organisationen.
Endelig er der virksomheder, som slet ikke benytter sig af organogrammer i deres
strukturforståelse (Bakka et al. 2001:35). Organisationsformens magt og funktion
afhænger således af den enkelte virksomheds prioritering deraf.
Det er vores overbevisning, at det er fejlagtigt at opfatte struktur som stabil og
uforandret over tid. I overensstemmelse med Sven-Erik Sjöstrand anskuer vi
organisationsstruktur som et instrument til at skabe, udløse og udnytte
kompetencer (Sjöstrand 1987 i Hildebrandt 2000B:82). Dermed tillægger vi det
høj prioritet, at virksomheder formår at tilpasse deres organisationsform til
ledelsesskifte, nye kommunikationspolitikker, samfundsændringer m.m.
Det viser sig imidlertid, at mange danske virksomheder netop i disse år oplever
orienterings- og kommunikationsproblemer ved overgangen fra en traditionel
linjeorienteret funktionsorganisation til en mere fleksibel, innovativ
matrixorganisation med tværgående projekter og en dobbelthed af linjeledelse.
Dvs. problemer forbundet med en åbenlys risiko for at opleve sammenstød
mellem hhv. den formelle struktur, ”organogrammet”, og de uformelle processer,
hvori den egentlige opgaveløsning sker. Højberg Christensen beskriver disse to
modarbejdende sfærer som to verdenssyn: system- og arbejdslivsverdenen
(Højberg Christensen 1999:184).
28

4.3 System- kontra arbejdslivsverden
Vi mener, at systemverdenen er i tråd med tankerne bag den mekanistiske og
funktionsbestemte organisationsform. Her er virksomhedsstrukturen et system, og
ledelsen er af 1. orden, idet den kan påvirke medarbejderne – fx gennem
strukturering og ændringer i organisation samt belønningssystemer. Som antydet i
kap. 4.1 er det vores overbevisning, at værdier i dette perspektiv typisk vil få
samme funktion som topledelsens udsending af ordrer og direktiver – dvs. en
fastlagt retningslinje, som skal efterleves af samtlige medarbejdere. Dels er det
værdiernes formål at bidrage til normativ kontrol. Dels indføres værdier af
topledelsen, der ses som eneste egnede instans for den slags beslutninger. Alt
imens vil værdiernes karakter være anderledes inden for arbejdslivsverdenen.
Ledelsen er af 2. orden, idet der skabes forskelle og udøves magt mellem
medarbejdere på samme måde som i en kammeratskabsgruppe. Dvs. at alle
medarbejdere er ledere, idet alle træffer beslutninger. Opgaven for virksomhedens
topledelse består i at understøtte virksomhedens værdier, fremme udveksling af
viden, udnytte mentale ressourcer og sikre, at alle medarbejdere er klædt på til
imødekomme diverse udfordringer (ibid.:173).
Højberg Christensens pointering af overgangen fra system- til arbejdslivsverden
synes at give værdier en begrundet eksistensberettigelse. Værdiernes fremmarch i
dansk erhvervsliv kan netop ses som et resultat af denne bevægelse, idet værdier
inden for arbejdslivsverdenen må opfattes som et velegnet arbejdsredskab til at få
virksomheden til at fungere optimalt. Med ophævelsen af regelsæt, formelle
arbejdsrelationer og -funktioner får virksomhedens medarbejdere brug for nye og
anderledes pejlemærker i navigationen og løsningen af de mangeartede
arbejdsopgaver. Her kan værdierne udgøre en forklaringsramme for
virksomhedens handlemønstre, så værdierne danner en rotationsakse, hvorom al
virksomhedsaktivitet kredser. Som beskrevet i kap. 3 kan værdier have mange
forskellige formål og funktioner i den enkelte virksomhed: fx som strategisk
udgangspunkt i formuleringen af virksomhedens vision og mission eller i
udviklingen af personale-, opgaveløsnings- og kommunikationspolitikker. I
relation til de mere strukturorienterede aspekter kan værdierne fx bidrage til at
fremme dialog og fællesskab på tværs af organisationen. De kan bruges til at
29

uddelegere beslutninger med konsekvenser for fællesskabet samt til at sætte
rammerne for rollefordelinger. Ift. Morsings værdistrategier fremstår værdierne
inden for arbejdslivsverdenen således primært som demokrati- og
religionsbaserede pejlemærker.
Med udgangspunkt i ovenstående kan vi konkludere, at strukturen har afgørende
betydning for ledelsesroller, projektstyring og kommunikation og dermed for,
hvordan værdier implementeres, formidles, lever og ånder i en virksomhed.
Organisationsstrukturen har i ovenstående vist sig at være socialt konstrueret, og
den vil i mange virksomheder være let at afkode via fx organogrammer. Til
gengæld er de størrelser, der knytter sig til og udgør fylde i strukturen, af langt
mere abstrakt karakter (se Hatch 2001:269) – disse størrelser vil blive diskuteret i
de følgende kapitler.
5. Identitet
Vi ønsker med dette kap. at nå til en nuanceret forståelse af, hvad der kendetegner
en virksomheds identitet, og hvordan identitet knytter an til begreberne kultur og
profil. Formålet er at skabe en logisk forklaringsramme til senere beskrivelse og
diskussion af de respektive begrebers samspil med værdier.
Identitetsbegrebet har gennem en længere årrække været fortsat genstand for
megen teoretisering og diskussion. En egentlig begrebsafklaring og endegyldig
definition findes derfor ikke; tværtimod er identitetsdefinitionerne mangeartede og
ofte modstridende. Ifølge Hatch og Schultz skyldes den manglende afklaring en
tværfaglig interesse inden for videnskabelige discipliner som marketing,
organisation, kommunikation, strategi og ledelse (Hatch et al. 2000:11). Feltets
forskere opererer ofte meget subjektivt med begreberne identitet, kultur og profil.
Fx sætter Schein fokus på kulturbegrebet uden at tage eksplicit stilling til
”identitet” trods brug af begrebet (1994). Omvendt inkluderer Ind begrebet
”corporate identity” i kultur. Inden for dansk forskning er Mie Femø Nielsen
(2001) repræsentant for sammenstilling af identitets- og profilbegrebet. Med disse
påpegninger fremstilles identitetsbegrebet for os at se mere mystificeret, end hvad
der er hensigtsmæssigt eller i hvert fald nødvendigt. Selv vælger vi at operere med
Hatch og Schultz’ (1997) distinktion mellem hhv. organizational identity
30

(fremefter OI) og corporate identity (fremefter CI), hvilket vi argumenterer for i
det følgende.
5.1 Et tosidet identitetsbegreb
Betegnelserne OI og CI har rod i hver deres forskningstradition: OI er udviklet
inden for samfundsvidenskab og management, mens CI udspringer af grafikeres
praktiske arbejde med visuelt design (Rindova et al. 1998:47). OI fokuserer
hovedsageligt på dets relation til organisationskulturen og på interessenternes
forhold til virksomheden, idet ”Organizational identity refers broadly to what
members perceive, feel and think about their organizations. It is assumed to be a
collective, commonly-shared understanding of the organization’s distinctive
values and characteristics. (…) We view organizational identity as grounded in
local meanings and organizational symbols and thus embedded in organizational
culture, which we see as the internal symbolic context for the development and
maintenance of organizational identity.” (Hatch et al. 1997:357 og 358). Kulturen
er således den kontekst, hvori identiteten udvikles og opretholdes. CI er derimod
konceptualiseret som en lederskabsfunktion, der med fokus på det visuelle er
forbundet med en virksomheds bevidste og strategiske kommunikation og dens
positive selvfremstilling (ibid:357 samt van Riel i Femø Nielsen 2001:284).
Således svarer CI til det, som Femø Nielsen betegner som profil (Femø Nielsen
2001:284 – se også begrebet ”public identity” hos Albert et al. 1985:269-270).
”Visual identity” opfatter vi som en afgren af CI, fordi begrebet ifølge Bromley
dækker over essentielle elementer i markedsføring af både virksomheden og dens
produkter (Bromley 1993:159). Et sådan element udgør for os at se en delmængde
af den eksternt rettede og bevidste selvfremstilling (CI), som er med til at brande
en virksomhed. Ifølge Violina P. Rindova og Majken Schultz er CI ofte udtrykt
visuelt, mens OI typisk er udtrykt i ord (Rindova et al. 1998:49). Vi tilslutter os
dette synspunkt, men mener som Olins yderligere, at CI manifesterer sig sprogligt
i bl.a. adfærd og kommunikation (Olins 1989 i Femø Nielsen 2001:283) – fx som
en leders udtalelser på tv og diverse profilmaterialer (mere herom i kap. 10).
På baggrund af de fremstillede synspunkter argumenterer vi for primært at se OI
som internt forankret og karakteriseret gennem en virksomheds kultur og CI som
31

et eksternt fænomen pga. dets orientering mod eksterne interessenter. De to
betegnelser afviger således i deres funktionelle applikationer: ”Organizational
identity has an internal focus on the beliefs of organizational members; corporate
identity focuses externally – on the perceptions in the marketplace.” (Rindova et
al. 1998:50-51). Således mener vi som Femø Nielsen, at en virksomheds identitet
er socialt konstrueret mellem internt og eksternt miljø (Femø Nielsen 2001:281).
Omend vi primært placerer OI på internt niveau, vedkender vi os et synspunkt om,
at OI ikke udelukkende skal opfattes som et internt isoleret fænomen, men som
noget der ligeledes påvirkes af udefrakommende elementer (Rindova et al.
1998:48-49) – se nedenstående figur:
ORGANIZATIONAL CULTURE EXTERNAL CONTEXT
Members’
work
Experience
Organizational
identity
Top Management
Vision and
Leadership
Figur 5.1: ”Relationships between organizational culture, identity and image”.
Kilde: Hatch et al. 1997.
Af figuren fremgår det, hvordan OI påvirkes på internt plan af dels topledelsens
visioner og lederskab, dels medarbejdernes opfattelser, meninger og
overbevisninger. Disse faktorer fortolkes og konceptualiseres med udgangspunkt i
kulturen. Imens beskrives den eksterne påvirkning af OI bl.a. gennem
organisationsmedlemmernes tilhørsforhold i eksterne interessentgrupper – som fx
forbrugere af virksomhedens produkter eller serviceydelser. Således vil
medlemmernes oplevelse af image og identitet med stor sandsynlighed blive
sammenlignet og viderekommunikeret i interne sammenhænge, hvilket kan
resultere i enten synergi eller kynisme. Den eksterne påvirkning karakteriseres
32
Organizational
image
Experience
of
External
Groups

yderligere af, hvordan medlemmerne bliver anskuet af eksterne interessenter – fx
kunder og konkurrenter. Og idet medlemmerne ser sig selv som et spejl af
virksomheden, vil eksterne interessenters positive og/eller negative omtale
påvirke medlemmerne og dermed virksomhedens identitet (ibid.:361-362). Trods
figurens manglende placering af CI, mener vi, at denne har sit tilhørsforhold under
topledelsens vision og lederskab grundet dens fokus på ekstern selvfremstilling.
Det skal pointeres, at Hatch og Schultz når langt i kortlægningen af
identitetsbegrebet med deres skelnen mellem OI og CI. Trods tvedelingens
karakter er deres identitetsbegreb ikke dækkende for vores identitetsforståelse,
hvilket vi vil præcisere nedenfor.
5.2 Et tresidet identitetsbegreb
Med reference til vores diskussion af kultur i kap. 6 mener vi, at OI er at finde i
kulturen blandt historie, visioner, handlemønstre og gensidig udveksling mellem
interne og eksterne aspekter. OI er dog ikke identisk med kulturen, idet
sidstnævnte er mere omfattende – pointen er derimod, at OI skabes, påvirkes og
defineres af kulturen. En bevidstgørelse af OI vil, hvad end denne er kognitiv,
verbal eller visuel, betyde en ændring i identitetens karakter – denne
transformeres så at sige via en udtryksproces. Nærmere præciseret er vores
begrebsforståelse, at OI findes i ubevidst og diffus form i kulturen, og at den i
udtrykkets bevidstgørelse opnår profilerende karakter, altså CI. Ikke at forstå
sådan, at en bevidstgjort identitet altid vil være profileringsegnet – blot at vejen
dertil går gennem kulturen, hvad angår såvel definition som ændring. Vi finder det
derfor nødvendigt at tilføre endnu en dimension til Hatch og Schultz’
identitetsbegreb, hvilket giver en tredelt identitetsdefinition: OI er den usynlige
identitet indlejret i kulturen, og CI er den synlige profileringsegnede identitet.
Endelig er den tredje dimension en synlig selvudviklingsegnet identitet kaldet
”self-reflexive identity” (fremefter SI) – en identitet der er identificeret og
udviklingsegnet gennem kulturen. De tre identitetsformer er illustreret i figur 5.2:
33

Bevidst og
udtrykt niveau
Ubevidst og
uudtrykt niveau
Internt projektærinde
Figur 5.2: ”Den tresidede identitetsmodel”, egen konstruktion.
Som det fremgår af modellen, eksisterer en organisations identitet på en række
mere eller mindre bevidstgjorte og dybereliggende niveauer – det være sig lige fra
uhåndgribelige aspekter som fx symboler, hvorigennem fælles overbevisninger
tager form og bliver udtrykt, til mere håndgribelige aspekter såsom fysiske
artefakter eller reelle handlinger (Rindova et al. 1998:49). Eller i mundtlige eller
skriftlige benævnelser af identitetens karakter, hvormed identiteten vil være at
opfatte som enten SI eller CI. Dvs.: ”I sig selv er identitet ikke en tekst, men i
profilen kan den være udtrykt.” (Femø Nielsen 2001:284).
Vi har i udarbejdelsen af vores tresidede identitetsbegreb været inspireret af
Albert og Whetten. De mener, at virksomheder bruger deres identitet
selvrefleksivt til selvkarakteristik (Albert et al. 1985:264) – fx er selvransagelse
påkrævet, når en virksomheds særegenhed og dens identitets distinktionskarakter
skal findes. En sådan selvransagelse vil kunne indikere, hvorvidt identitetens
distinktionskarakter er velegnet til profilering, eller om et internt arbejde er
påkrævet, når de positive sider af den enkelte virksomheds identitet skal anvendes
i positioneringen af virksomheden. Når de selvransagende resultater herefter
vælges brugt til profilering – dvs. når særegenheden bliver udtrykt i eksterne
sammenhænge – mener vi, at den selvrefleksive identitet (SI) fremstår som et CIelement.
Det er væsentligt at påpege, at der ifølge Albert og Whetten kan være
tale om flere CI’er: ”There is no onebest statement of identity, but rather, multiple
34
Eksternt projektærinde
SI CI
OI

equally valid statements relative to different audiences for different purposes.”
(ibid.:268). Albert og Whetten mener, at en virksomhed kan have multiple
identiteter, idet de opfatter dens gældende identitetsstatements som mangeartede,
samt at divergerende identitetsmarkører kan bruges på forskellig vis til
positionering afhængigt af formål og målgruppe. Ud fra denne postmodernistiske
betragtning har en identitet ikke et center; en organisation vil snarere bestå af
multiple identiteter, som ofte er i indbyrdes modsætning (Femø Nielsen
2001:286).
Pointen med vores tresidede identitetsbegreb er at frembringe et begreb, der med
udgangspunkt i forskningens tidligere resultater baserer sig på en mere holistisk
og nuanceret grundtanke. Det sker ved at eksplicitere den del af identiteten, der
har fokus på virksomhedens selvransagelse og egen bevidstgjorte identitet (SI).
For os at se må identitet netop hives op på et bevidst niveau, hvis den skal kunne
påvirkes, og hvis den skal kunne bruges fordelagtigt i både internt og eksternt
øjemed.
Det tresidede identitetsbegreb bidrager bl.a. til at forstå, hvordan forskellige
værdityper bevæger sig på forskellige identitetsniveauer. Er der tale om visionære
værdier, vil bevægelsen gå fra SI til OI. CI’s placering vil afhænge af, om man
vælger at gennemføre intern implementering før profilering, eller om man fx
vælger at autokommunikere – altså at kommunikere eksternt med intern
målgruppe og/eller effekt (ibid.:25). Omvendt vil historisk forankrede værdier
skabe den modsatte bevægelse, nemlig fra OI til CI med eventuel bevægelse
gennem SI afhængigt af behovet for intern bevidstgørelse. Vi kan således
konkludere, at det tresidede identitetsbegreb bidrager til en nuanceret forståelse af
de relationer, funktioner og roller, værdier kan have. At de fx indgår i
positioneringen af virksomheden via dens CI. At de, såfremt de er en del af
virksomhedens OI, kan blive fundet og bevidstgjort gennem arbejde med SI. Samt
at virksomheden i en selvransagningsproces kan forsøge at indoperere en række
visionære værdier i OI og dermed i kulturen.
35

6. Kultur
Vi har ovenfor argumenteret for, at identiteten er indlejret i kulturen og vil nu
diskutere kulturbegrebet mere indgående for at undersøge værdiers interaktion
med forskellige kulturopfattelser.
Enhver virksomhed har en kultur uanset variable faktorer som tid, sted og art:
”Organisationskultur kan følgelig defineres som den kollektive programmering af
sindet, som adskiller medlemmerne af en organisation fra medlemmerne af en
anden.” (Hofstede 1991:189). Programmeringen, dvs. det kulturskabende
mønster, påvirkes af omgivelser, virksomhedstype samt virksomhedens og
medarbejdernes egenart (se mere herom i Bakka et al. 2001:115-116). Det er dog
væsentligt at understrege, at kultur ikke blot består af formelle og synlige
elementer: ”Det umiddelbart synlige i form af virksomhedens organisationsplan,
den anvendte teknologi etc. er udtryk for en meget lille del af det, der foregår i
dagligdagen. De uformelle aspekter, som kan være delvist skjult for den fremmede
iagttager, spiller således en afgørende rolle og er en del af virksomhedens
fundament.” (French & Bell i ibid.:143-144).
Kulturbegrebet er først opstået inden for de seneste 50 år (Hofstede 1991:189) og
er ifølge Schultz udsprunget af opgøret med en rationel, mekanisk
organisationsopfattelse, hvor mennesker antages at være målorienterede og
kalkulerende individer, der opfører sig i overensstemmelse med den foreskrevne
formelle struktur (Schultz 1990:11). Trods en stærk interesse for kulturbegrebet er
der endnu ikke etableret ”et alment accepteret begrebsapparat til analyse af
organisationskultur.” (ibid.:16) – grunden er givetvis, at kultur er et mangeartet
begreb: ”Når jeg taler om organisationskultur med kolleger og medlemmer af
organisationer, har jeg ofte konstateret, at vi er enige om, at ”den” eksisterer, og
at ”den” har stor effekt, men at vi har totalt forskellige opfattelser af, hvad ”den”
er.” (Schein 1994:16).
En kultur kan analyseres med henblik på at forstå, hvad der holder en virksomhed
sammen, og hvordan dette sker – væsentligt er da, at: ”Organizational culture not
only serves ‘positive’ functions such as fulfilling people’s needs for meaning,
guidance, and expressiveness but also leads to closure of mind, restriction of
consciousness, and reduction of autonomy. Culture provides direction but also
36

prevents us from ‘seeing’. Culture reflects and reinforces not only (true)
consensus but also hegemony and domination.” (Alvesson 1993:120). Dog
figurerer kultur også som en mere teoretisk og ledelsesrelateret størrelse, der kan
inddrages i strategiske processer.
Til diskussionen af kulturbegrebet har vi valgt at tage afsæt i Schultz’ opstilling af
diverse typologier. Vi har nærmere præciseret dels valgt at se på en typologi, hvor
empiri fortolkes og forstås ud fra analytiske modeller (Scott 1987 i Schultz
1990:19). Dels en typologi, hvor det diskuteres, hvorvidt organisationer har eller
er en kultur – dvs. variabel kontra metafor.
Vi vil tage afsæt i hhv. et funktionalistisk og et symbolsk perspektiv, mens vi
perifert vil berøre det postmodernistiske. Begrundelsen er, at vi for det første
ønsker at operere med både typologier og kulturperspektiver for at etablere et
nuanceret fundament til vores empirianalyse. Vi mener dermed i
overensstemmelse med Schultz, at det vil være ufrugtbart at vælge én opfattelse af
kultur, fordi den vil søge sin egen bekræftelse og hermed risikere at afvise mulige
alternativer (ibid.:22). For det andet mener vi, at netop det funktionalistiske og
symbolsk perspektiv er i tråd med typologien om, hvorvidt en organisation er eller
har en kultur, og vi finder dem således både velegnede og tilstrækkelige til at
illustrere væsentlige pointer ift. værdiarbejde. For det tredje synes såvel det
funktionalistiske som det symbolske perspektiv veletablerede og veldefinerede
inden for organisationsteorien (se fx ibid.:19 og Femø Nielsen 2001:286). Det
postmodernistiske perspektiv fremstår til gengæld mere diffust – fx mener Femø
Nielsen, at Hatch og Schultz er repræsentanter for perspektivet, mens de selv
bekender sig selv til den fortolkende tilgang: ”Based on our perspective, which is
grounded in interpretivism and social constructivism” (Hatch et al. 1997:357). Vi
er bevidste om, at socialkonstruktivisme ofte forbindes med postmodernisme –
selv skriver Hatch imidlertid: ””Enactment”-teori og sosialkonstruktivisme, to
nær beslektede ideer som ligger til grunn for det symbolsk-fortolkende
perspektivet.” (Hatch 2001:50). Vi vil ikke gå dybere ind i denne diskussion, da
den ville blive langt mere teoretisk og kategori-insisterende, end vores speciale
lægger op til – i stedet vælger vi en forholdsvis perifer placering af det
37

postmodernistiske perspektiv, hvor vi primært vil diskutere perspektivets
generelle indflydelse på opfattelsen af kultur.
6.1 Værdier i et funktionalistisk perspektiv
Funktionalismens kulturbegreb er defineret gennem de funktioner, som kulturen
varetager i organisationen. Årsagen er, at funktionalismen opfatter organisationer
som kollektive systemer, der først og fremmest søger overlevelse gennem
varetagelse af nødvendige funktioner – dette gennem ekstern tilpasning og intern
integration, hvor det tilstræbes at skabe et normativt ståsted for den samlede
organisation.
Schein står som en primær repræsentant for perspektivet, og det er især pga. hans
bidrag til forskningen, at funktionalismen kan siges at rumme et veludviklet
begrebsapparat. Han definerer kultur som ”Et mønster af fælles grundlæggende
antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste sine problemer med ekstern
tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet
som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte
måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer.” (Schein
1994:20). Et særligt fokus hos Schein ligger på ledelse: Ledelse og kultur er to
sider af samme sag, idet kulturen skabes, udvikles, ledes og forandres – kultur
spiller mao. sammen med ledelse i dynamiske processer (ibid.:10). Det betyder
ikke, at kulturen er ustabil eller letpåvirkelig, men hvis en gruppes overlevelse er
truet, er det ledelsens opgave at erkende det og handle (ibid.:14).
Schein baserer sin teori på, at kultur er noget, der er fælles for gruppens
medlemmer, og som primært kommer fra tre kilder: Fra grundlæggerens
overbevisninger og værdinormer, fra erfaringer, som nye gruppemedlemmer lærer
af, efterhånden som organisationen udvikler sig. Og fra nye overbevisninger,
værdier og antagelser, som tilføres af nye medlemmer og ledere (ibid.: kap. 11).
Mange begreber vedrører og/eller afspejler kulturen, men de er den ikke (se
appendiks 4). Til tidligere analytikeres fokus tilføjer Schein derfor elementerne
strukturel stabilitet og integration af delelementer, så der opstår en helhed. Kultur
bliver dermed at betragte som en gruppes akkumulerede læringsproces – kultur
dannes af en stræben henimod strukturering og integration. Væsentligt er desuden,
38

at Schein operationaliserer kulturbegrebet i tre niveauer, der er udtryk for
fænomenernes synlighed for observatøren (ibid.:24):
Artefakter
(Symptomer)
Skueværdier
(Synlige værdier)
Grundlæggende
antagelser
Figur 6.1: ”Kulturniveauer”. Kilde: Schein 1994.
6.1.1 Værdier i Scheins kulturforståelse
Artefaktniveauet er kendetegnet ved, at det er svært at tyde, idet symboler er
tvetydige. En korrekt fortolkning fordrer derfor indsigt i de dybereliggende
kulturniveauer. Ikke desto mindre mener vi, at det er væsentligt for en virksomhed
at arbejde målrettet med artefakterne, eftersom det er dette kulturniveau, diverse
interessenter umiddelbart først vil stifte bekendtskab med – fænomener, som man
ser, hører og føler i mødet med virksomheden. Det er vores indtryk, at mange
virksomheder i praksis arbejder bevidst og strategisk med artefakterne – et
eksempel er Oticons store forandringsproces i 90’erne, der bl.a. inkluderede
arkitektur og indretning (Morsing 1995). Vi er derfor enige med Jesper S.
Pedersen og Jesper S. Sørensen i, at artefakter ikke skal behandles som ”stedbørn”
i den kulturelle analyse, men derimod bør gives en central placering (Pedersen et
al. 1989:112-113).
De to underliggende kulturniveauer, skueværdier og grundlæggende antagelser,
forklares i vores øjne bedst gennem en sammenstilling (se appendiks 5 for
yderligere nuancering). Værdier opstår ved, at en eller flere personer (ofte ledere)
kommer med et løsningsforslag til en ny opgave – hvis gruppen som helhed
handler og dermed opbygger fælles viden, og hvis løsningen bibringer succes,
39
Synlige organisatoriske strukturer og
processer – vanskelige at tyde
Strategier, mål, filosofier – synlige
begrundelser
Ubevidste, ”tages-for-givet” anskuelser,
opfattelser, tanker, følelser – ultimativ
kilde til værdier og handling

liver den via en kognitiv forståelsesproces til en værdi. Anvendes løsningen
siden hen over en historisk periode med tilsvarende succes, bliver den til en
grundlæggende antagelse ved at blive taget for givet. Den gennemgår så at sige en
transformation. Antagelser er således forankrede i virkeligheden, mens værdier er
forhåbninger om fremtiden, som der stadig kan stilles spørgsmålstegn ved og
diskuteres (ibid.:20). Det betyder, at kun antagelserne kan fungere som rettesnor
til usikkerhedshåndtering (Schein 1994:28), hvilket netop fordrer reelle og ikke
erklærede værdier. Distinktionen mellem de to former for værdier er følgelig
grunden til den megen skepsis ift. erhvervslivets aktuelle værdibrug. Er værdierne
ikke baseret på tidlig læring, afspejler de ifølge Schein ofte ”skueværdier” – dvs.,
at de forudsiger, hvad folk vil sige i forskellige situationer, men ikke
nødvendigvis, hvad de gør.
Målet for en virksomhed er naturligvis at få de tre niveauer til at harmonere, og
for os at se kan forsøget på harmonisering finde sted på minimum to måder via et
værdiprojekt: En mulighed er at identificere virksomhedens dybereliggende
værdier gennem en omfangsrig kulturanalyse for derefter at implementere dem i
de synlige kulturniveauer. Fx ved at indarbejde dem i ideologi eller
organisationsfilosofi. En kulturbevarende fordel ved dette er, at nye
organisationsmedlemmer dermed får en slags brugsanvisning på, hvorledes de
bliver integreret. Ligeledes kan værdierne som nævnt udtrykkes i artefakter for
derved at optimere harmonien mellem de respektive niveauer – og dermed sikre
en større grad af troværdighed. Motivationen for at gennemføre et værdiprojekt a
la dette kan være et behov for at holde fast i sine rødder i en tid med mange
omvæltninger, mange nytilkomne medlemmer eller et ønske om/behov for
imagepleje og bevidst arbejde med ethos (se kap. 8.6.5). Hvad angår imagepleje
og dermed profilarbejde, ønsker vi i dette kap. at pointere, at Schein tillægger de
grundlæggende antagelser en væsentlig differentieringsrolle: ”Fælles antagelser
får deres styrke fra det faktum, at de begynder at fungere uden for det bevidste
område. Når de engang er dannet og taget for givet, bliver de yderligere gruppens
definerede ejendom og tillader gruppen at differentiere sig fra andre grupper.”
(ibid.:20). Vi vælger at se dette som et udtryk for holistisk kommunikation trods
visheden om, at Scheins ærinde primært er den interne kultur og ikke ekstern
40

andingteori. Vi tilslutter os Scheins synspunkt, som vi desuden vil argumentere
mere indgående for i kap. 12, hvor vi sætter diverse virksomhedsstørrelser i spil.
Den anden mulighed for at skabe harmoni gennem brug af værdier er at foretage
kulturændringer i virksomheden. Her er værdierne ikke identificerede antagelser,
men blot definerede værdier, og de er derfor i første omgang at betragte som
skueværdier. Motivationen kan fx være ledelsens erkendelse af, at interessenter er
begyndt at efterspørge andre værdier end dem, virksomheden hidtil har stået for –
dette kan antages at have været tilfældet for flere virksomheder inden for de
seneste ti år, hvor kunder, aktionærer og medier har fokuseret kraftigt på bløde
værdier såsom miljøbevidsthed, socialt ansvar og evnen til at indrømme fejl. Når
en virksomhed har defineret et værdisæt, vil opgaven ifølge Schein være at
forankre værdierne på en sådan måde, at medlemmerne oplever løsningsorienteret
kraft deri og dermed på sigt lader dem trænge ned som antagelser.
Fælles for de to muligheder er, at de kan udspringe af problemer med såvel intern
integration som ekstern tilpasning. I vores øjne vil de to aspekter ofte spille
sammen, således at den interne integration er en forudsætning for at tilpasse sig de
eksterne relationer. For os at se svarer dette samspil til Schultz og Holten Larsens
synspunkt om, at værdier jf. kap. 3 både rummer historie og fremtidsvision –
svarende til hhv. ekspliciterede antagelser og definerede skueværdier. Forskellen
mellem de to værdiniveauer vil naturligvis afspejle sig i udarbejdelsen af
værdisættet – eller bør i det mindste udspille sig. På samme vis bør forskellen
afspejle sig i implementeringen – hermed mener vi, at virksomheden bør sondre
mellem intern og ekstern implementering og sammenholde aspektet nøje med
værdiernes art: ”Hvis skueværdierne stemmer rimeligt godt overens med de
underliggende antagelser, kan sammenknytningen af disse værdier til en
handlingsfilosofi hjælpe med at bringe gruppen sammen, idet den tjener som en
kilde til identitet og kernemission. Men når man analyserer værdier, må man
omhyggeligt skelne mellem dem, der stemmer overens med de underliggende
antagelser, og dem, der i realiteten enten er efterrationaliseringer eller kun
forhåbninger om fremtiden.” (ibid.:28-29). Er der således tale om identificerede
antagelser, der ekspliciteres som værdier, kan de styrke den indre kultur
yderligere, ligesom de er velegnede til ekstern profilering, da de ikke umiddelbart
41

vil skabe troværdighedsproblemer. Er der derimod tale om definerede skueværdier
med et fremtidsorienteret sigte, er det efter vores overbevisning væsentligt, at
virksomheden arbejder med intern implementering før ekstern for netop at
afværge større afvigelser mellem profil og kultur.
6.1.2 Værdier kontra funktionalistisk kulturforandring
Som det fremgår ovenfor, vil værdier som oftest være knyttet til et ønske om
forandring. Enten et internt orienteret motiv om at imødekomme udviklingen (fx
samfundets eller teknologiens) eller et eksternt orienteret motiv, som
virksomheden må tage stilling til.
I Scheins kulturdefinition er tre elementer særligt interessante ift. værdier og deres
eventuelle forandringsrolle (ibid.:21-22): Socialiseringsproblemet vedrører
spørgsmålet om, hvorvidt nye gruppemedlemmer selv kan finde frem til de
grundlæggende antagelser. Vi mener, at værdiarbejde kan være et forsøg på at
komme netop socialiseringsproblemer til livs. Det sker ved at gøre kulturen til en
mekanisme til social kontrol og ved at have en ”pointtavle” at uddele belønninger
efter, når nye medlemmer søger at blive socialiseret ind i en eksisterende kultur.
Det andet element er ”adfærds”-problemet – at man ved observation af
regelmæssig adfærd ikke ved, om man har med en kulturbekræftelse at gøre eller
ej. I den forbindelse mener vi, at når en virksomhed bliver bevidst om sine
dybereliggende værdier som i fx succesfulde værdiprojekter, vil den gennem en
omfattende implementeringsfase arbejde med såvel adfærd som fysiske artefakter.
Det betyder, at virksomheden netop søger at afværge adfærdsproblemer i arbejdet
med både at identificere de grundlæggende værdier og med efterfølgende at
implementere og udtrykke dem. Dette er, som det senere vil blive diskuteret, af
afgørende betydning for såvel intern integration som ekstern tilpasning – for
identitet og image. Det tredje element er, om en stor organisation kan beskrives
som én kultur. Ifølge Schein er forskellene mellem undergrupper i en stor
organisation så væsentlige, at det ikke er hensigtsmæssigt at tale om ”kulturen”.
Dog modificerer han det ved at fastslå, at spørgsmålet i sidste ende bør behandles
empirisk, og at antagelser på tværs af en organisations enheder kan signalere
kultur. Vi mener, at mange store virksomheder gennemfører værdiprojekter, der
42

ender ud med et fælles værdisæt for hele organisationen – dvs. for alle funktioner
og alle geografiske beliggenheder, altså en manifestation af ”kulturen”. Og med
inspiration fra Schein mener vi, at vellykketheden heraf kræver empiriske studier i
den pågældende case. Dermed siger vi også, at værdiprojektet ofte vil være
underlagt diverse komplikationer. Det skyldes, at et sæt top down-styrede
skueværdier kan have svært ved at forankre sig til antagelser i en stor
organisation, hvis denne består af mange både nationale og funktionelle
subkulturer – også Morsing konkluderer, at kulturforskelle mellem forskellige
nationer gør det svært at overtage værdier fra en kultur til en anden (Morsing
2001:32).
Til at præcisere, hvad der karakteriserer funktionalismen – og dermed adskiller
den ift. symbolismen (se kap. 6.2) – mener vi, at Helle Petersen kan bidrage med
interessante pointer. I sin ph.d.-afhandling om forandringer i Novo Nordisk
diskuterer hun organisationsforandring i hhv. et lokalt og et centralt perspektiv.
Hun placerer Scheins kulturperspektiv i det centrale perspektiv, hvor
udgangspunktet er en tro på, at ledelsen bl.a. via sprogbrug kan forandre
medarbejdernes måder at tænke og handle på: ”Principielt kan man argumentere
for, at alle værdibaserede forandringsprojekter, som har ledelsesformulerede
værdier som kerne, tager udgangspunkt i dette kulturperspektiv, og altså
grundlæggende betragter organisationskultur som noget, man har og noget man
bruger (…) og det er med Scheins kulturperspektiv ikke blot muligt, men også helt
naturligt, for ledelsen at skabe og udvikle sin egen kultur i den ønskede retning.
Forandringskommunikation må ud fra Scheins perspektiv altså defineres som den
strategiske kommunikation, der iværksættes med det formål at få ledelsens
forandringsønsker implementeret blandt medarbejderne, så den rette
organisationskultur udbredes.” (Petersen 2000:43). Funktionalismens markante
fokus på ledelsen og dennes evne til at påvirke kulturen peger på, at værdier ofte
vil blive brugt som kontrolredskab (kap. 3). I det lokale perspektiv, dvs. den
sociale interaktion i nærmiljøet eller subkulturerne, betragter Petersen omvendt
værdier som noget, der ikke primært skal kommunikeres, men derimod leves –
sidstnævnte ligger i umiddelbar forlængelse af det symbolske perspektiv, hvor
kultur er noget, organisationen er. Det er fokus i det følgende.
43

6.2 Værdier i et symbolsk perspektiv
Mens funktionalismen er et velkendt perspektiv inden for organisationsteorien, er
symbolismen i højere grad formuleret i tilknytning til studiet af kultur. Det
symbolske perspektiv er dog hverken helstøbt teoretisk eller afprøvet empirisk og
er derfor ofte bedre i stand til at kritisere funktionalismen end til at formulere en
konstruktiv, alternativ kulturopfattelse (Schultz 1990:21 og 69). Følgende
diskussion tager afsæt i Schultz’ bud på en selvstændig, symbolsk forankret
kulturanalyse (1990).
Symbolismen opfatter organisationer som menneskelige systemer, hvor
handlinger bestemmes af sociale forestillinger om deres betydning og ikke ud fra
et mekanisk årsags-virkningsforhold. Den fysiske verden fremstår hermed som et
symbolsk univers, hvor organisationen er en symbolsk konstruktion (ibid.:16-21).
Sproglige kategorier til forståelse af organisationer (fx omgivelser, struktur og
kultur) er dermed ikke reelle eller naturlige i objektiv forstand, men et produkt af
de overbevisninger, som medlemmerne i et samfund bærer – vi etablerer og
opretholder så at sige et meningsindhold i termer, som vi derefter anvender for at
forstå verden (Hatch 2001:58). Dette peger dels på en socialkonstruktivistisk
forankring, dels på en sprogopfattelse i tråd med den semiotiske skole (se kap.
8.3). Resultatet bliver, at kulturen defineres som et fortolkningsmønster: ”An
organization’s culture is defined by people’s understanding of the social system to
which they belong. (…) It is a symbolic field constituted by interpretation
processes providing a context for meaning and sensemaking both about the
organization and the ”reality” it occupies.” (Fiol et al. 1998:56 – se også Hatch
2001:57-58). Symbolisterne ser således kultur som en metafor til forståelse af
livet i organisationer; dvs. de mønstre af fortolkninger, meningsdannelser og
kundskaber, som medlemmerne har udviklet i fællesskab – ”Organization culture
is not just another piece of the puzzle. From our point of view, a culture is not
something an organization has; a culture is something an organization is.”
(Pacanowsky et al. 1982:126). Kultur er dermed ikke et afgrænset fænomen eller
en tingslig egenskab som inden for funktionalismen (Schultz 1990:16-17).
Symbolisterne fokuserer på, at organisationen holdes sammen af fælles værdier og
kultur, snarere end af målsætninger og politikker, og de fælles værdier spredes fx
44

gennem ritualer, ceremonier og historier, ikke gennem regler, ledelsesautoritet og
regulativer (ibid.:14). At fortolke organisationskultur bliver dermed et forsøg på at
rekonstruere meningsdannelser blandt medlemmerne – at indkredse og skabe
serier af fortolkninger på baggrund af forskellige symboltyper (ibid.:74-75). Hatch
påpeger, at ”selv om medlemmerne kan gi flertydige symboler private
fortolkninger formes disse fortolkningerne under et mer eller mindre konstant
bombardement av påvirkninger fra andre medlemmer af kulturen, blant annet
overordnede, sladder, nyhetssendinger, tv-kjendiser og universitetsfolk.
Fortolkninger oppstår ikke i et vakuum, men er snarere sosialt konstruerte
realiteter, som den kulturen de inngår i.” (Hatch 2001:245).
Det skal i forlængelse af ovenstående pointeres, at Hatch kobler det symbolske
perspektiv med begrebet subkulturer, der forstås som ”en undergruppe av
organisasjonens medlemmer som samhandler regelmessig med hverandre, som
oppfatter seg selv som en egen gruppe innenfor organisasjonen, som deler et sett
av problemer som defineres som felles for alle, og som rutinemessig handler på
grunnlag av kollektive forståelser som gruppen er alene om.” (ibid.:251). I stedet
for at se på kultur som en helhed, som fx Schein gør, tegner symbolisterne et
billede af talrige mindre kulturer inden for samme organisation. Derved bliver
billedet af kultur langt mere komplekst og modsætningsfyldt, end det var tilfældet
inden for Scheins enhedsorienterede begrebsramme. Hatch opstiller følgende
figur, der viser det kontinuum, hvor en kultur befinder sig, når det gælder
integration og differentiering (ibid.:251):
Enhetlig DiversifisertDiversifisertDiversifisertintegrertdifferensiertfragmentert Figur 6.2: ”Kulturens integration og differentiering”. Kilde: Hatch 2001.
45
Desorganisert

Der er således forskellige grader af integration og fragmentering, og kulturerne
forandrer sig ydermere over tid. Subkulturer kan defineres i relation til
organisationens generelle kulturmønster, særligt ift. dominerende værdier
(ibid.:253): For det første kan subkulturerne være forstærkende (prokulturer) ved
entusiastisk at støtte op om de dominerende værdier, for det andet kan de være
bekæmpende (modkulturer) ved at bekæmpe de dominerende værdier, og for det
tredje kan de være uafhængige (ortogonale) ved at hævde egne uafhængige
værdier ved siden af den generelle kulturs dominerende værdier. Vi vil diskutere
subkulturer ud fra en mere konkret synsvinkel i kap. 12.
6.2.1 Værdier i den symbolske kulturforståelse
Det er vores overbevisning, at værdier kendetegner en virksomheds kultur,
såfremt de er rodfæstet i medlemmernes fælles fortolkningsmønstre. Er det
tilfældet, vil værdierne komme eksplicit til udtryk i fx en værdifolder eller en
mundtlig dialog, og de vil således være at opfatte som enkle, nærværende og
anvendelige pejlemærker for medlemmerne – bl.a. fordi værdierne med deres
kulturforankrede karakter har et naturligt tilhørsforhold til medlemmernes
handlemåder og verdensanskuelse. Er værdier derimod defineret fra ledelsesplan
uden at være indlejret i kulturen, synes situationen mere kompleks. Inden for
funktionalismen anså vi implementering af ikke-forankrede værdier som mulig
grundet et variabelperspektiv på kultur. Symbolisterne opfatter derimod kultur
som en metafor – som noget, organisationen er, og som ikke kan manipuleres,
styres og forandres direkte. Vi mener således, at implementeringen af ikke-
kulturindlejrede værdier bør ske indirekte og implicit i en symbolsk kontekst.
Implementeringen bør tage udgangspunkt i de symboler, historier, myter osv.,
som indgår i meningskonstruktion og fælles fortolkningsmønstre blandt
organisationens medlemmer.
Som vi påpeger i kap. 7.2, er symbolisternes kultursyn ”at være sin kultur” i tråd
med forandringsteorien om selvorganisering, hvor forandringer opfattes som en
fortløbende proces, der er upåvirkelig af fx ledelsesstyring. Det synes derfor
problematisk at implementere nye værdier inden for det symbolske perspektiv,
idet en ledelses indføring af visionære værdier nødvendigvis fordrer en tro på, at
46

ledelsen på eget initiativ kan forandre kulturen. Dvs. en tro på at ledelsen kan lade
noget udefrakommende trænge ind i kulturen – fx ved at implementere en
visionær værdi som ”arbejdsglæde” og dermed aktivt ændre virksomhedskulturen
i en positiv retning. Ydermere er symbolisterne af den opfattelse, at kultur ikke
kan afgrænses til bestemte fænomener i organisationen (Schultz 1990:17). Denne
opfattelse harmonerer således hverken med, at man identificerer eller
implementerer værdier, idet begge faser netop bygger på fænomenafgrænsning.
Tilsvarende harmonerer er-perspektivet ikke med, at afgrænsede egenskaber kan
trænge ind eller ud af kulturen – denne bevægelse til eller fra kulturen fordrer
mao. en tro på, at man har noget, som er trængt ind udefra, eller at man har haft
noget, som er trængt ud indefra. Rent filosofisk må vi derfor tilføre den ekstra
dimension til symbolisternes kulturkonstrukt, at en organisation primært skal
opfattes som værende sin kultur, men at der i forandringsarbejde og dermed i
værdiarbejde nødvendigvis må indtræffe både bevidstgørelse og afgrænsning af,
hvad det er, organisationen har eller ikke har, som søges påvirket. Dermed bliver
det også legalt inden for symbolismen at arbejde med både kulturforankrede og
visionære værdier. Dog er det væsentligt at påpege, at denne filosofiske
nuancering af symbolismen betyder, at perspektivets karakter falder sammen med
funktionalismens – se yderligere diskussion og praktisk stillingtagen i kap. 9.
6.2.2 Værdiidentifikation og -implementering i et symbolsk lys
Hvad angår identifikation og implementering af værdier, er det inden for det
symbolske perspektiv oplagt at tage udgangspunkt i de historier, symboler,
ritualer osv., som omgiver medlemmerne i deres hverdag og bidrager til
meningsforståelse og fælles fortolkning. Formålet er fx i det indledende arbejde at
finde de kulturforankrede værdier, som ifølge ledelsen udgør fornuftige
pejlemærker for virksomhedens nuværende og fremtidige aktivitet. I
implementeringen kan formålet til gengæld være at bruge fælles historier til at
bevidstgøre og udbrede kendskabet til udvalgte værdier internt. Mange teoretikere
og konsulenter pointerer, at storytelling i stigende grad bliver brugt som konkret
redskab, når virksomheder skal synliggøre deres værdier for omverdenen og sig
selv (fx Enggaard 2003, Sterum 2000 og Eiberg 2002); bl.a. fordi virksomhedens
historier formidler dens identitet og dermed er et unikt værktøj, når vision,
47

mission, værdier og strategi skal udbredes såvel internt som eksternt (Enggaard
2003:28). Storytelling anvendes på flere forskellige virksomhedsniveauer: Fx som
redskab til intern ledelse, markedsføring og kulturel sensemaking, hvoraf
sidstnævnte repræsenterer de historier, der fortælles uformelt blandt en
virksomheds medarbejdere (Lodberg Hansen et al. 2002). Idet kulturforankrede
værdier er indlejret i fælles historier, myter osv., er storytelling som kulturel
sensemaking et anvendeligt værktøj til identifikation af kerneværdier og dermed
et primært redskab til internt forandringsarbejde i en symbolsk kontekst. For
bevidst at kunne forandre en organisation er det dog essentielt, at ledelsen
anvender medlemmernes fælles sprog: ”Man kan ikke arbejde med forandringer
uden at have et forandringssprog. (…) Forandring finder sted i hjerner, hjerter,
maver og fødder. Forandringsarbejde på en virksomhed er derfor også
sprogarbejde, det er biografisk arbejde, det er at tegne og fortælle historien, og at
fortælle historier om virksomheden.” (Hildebrandt 2000A:7). Forandring
begynder således ikke med at generere forandringen, men med at forstå historien
og den aktuelle situation og herunder at definere det sprog og de historier, som
appellerer direkte til medlemmerne. I synliggørelsen af værdier vil det sige at
definere det sprog og de historier, som baserer sig på de givne værdier.
Vi mener, at det symbolske kulturperspektiv er nært beslægtet med grundtankerne
bag den tidligere præsenterede arbejdslivsverden (se kap. 4.3). Begge sfærer
opererer med en organisationsopfattelse, hvor fælles referencerammer i form af
fælles værdier, historier og ritualer er meningsskabende elementer i arbejdslivet.
Således vil værdier kunne anskues som nødvendige og primære styringsredskaber
i navigationen og løsningen af arbejdsopgaver. Det er derfor oplagt at slutte, at
Morsings værdikategorier religion og demokrati er vigtige nøgleord inden for
symbolismen – både i skabelsen af fællesskab og dialog.
Ift. implementering betyder det, at Larkin og Larkins opfordring til forandring på
lokalt niveau bliver af væsentlig relevans (gengivet i Petersen 2000:38). Deres
pointe er, at medarbejdere nemmest ændrer adfærd gennem deres nærmeste leder
– også kaldet 1. linjelederen – hvorfor succesfuld forandring afhænger af
succesrig kommunikation med lokale forandringsagenter. Specifikt er: ”Værdier
skal ikke kommunikeres, de skal leves (…) for adfærdsændring kommer før
48

værdiændring.” (ibid.:39). Derfor må 1. linjelederne benyttes, når
adfærdsændringer skal skabe plads for tilegnelsen af definerede, nye værdier, og
når kulturforankrede værdier skal oversættes ift. den enkelte medarbejders
arbejdsopgaver. Her er dialog, fælles sprog og fortolkningsmønstre oplagte
omdrejningspunkter til forandringsmissionen.
Teoretisk er der en tendens til at hævde, at virksomheder i ekspansiv grad
bekender sig til et mere symbolsk og organistisk orienteret organisationssyn –
bl.a. fordi storytelling vinder større og større indpas på virksomhedsplan (fx
Enggaard 2003:28). Spørgsmålet er imidlertid, om virksomhedernes selvopfattelse
og organisering er i forandring i praksis, eller om tendensen snarere er integration
af symbolistisk udsprungne strategiredskaber i en funktionalistisk kontekst –
netop dette vil vi analysere og diskutere med empirisk fundament i kap. 9.
6.3 Værdier i et postmodernistisk kulturperspektiv
Postmodernismen er som tidligere nævnt et forholdsvist nyt og ubearbejdet
perspektiv. Termen ”postmoderne organisationer” dukkede først op i
organisationsteorien i slutningen af 1980’erne (Nymark 1999:67), og rene
postmodernistiske overbevisninger synes endnu ikke at præge
organisationsteorien. Tendensen er snarere at trække på litterater, sociologer og
filosoffer som Baudrillard, Derrida, Mead og Luhmann, når organisationer skal
belyses fra en postmodernistisk vinkel (fx Gioia 1998 og Femø Nielsen 2001).
Det postmodernistiske perspektiv har således primært fundet grobund i
humanistiske og samfundsteoretiske traditioner. På trods heraf og trods få års
videnskabsteoretisk eksistens mener vi, at perspektivet er interessant ift.
virksomhedsværdier.
Den postmodernistiske organisationsteori baserer sig på en epistemologi, hvor
verden anskues som turbulent, fragmenteret, omskiftelig, usikker og i øget grad
kompleks (Nymark 1999:81 – se også kap. 2). Enhver overordnet objektivitet
afvises. I stedet fokuseres der på vedvarende ustabilitet, hvor diverse
organisationsdiskurser opfattes som konstant foranderlige (Hassard 1993:133).
Kulturbegrebet er derfor flertydigt, foranderligt og ubegribeligt, idet
”Postmodernists are subjectivists in the extreme (…) Postmodernists prefer
49

indeterminacy in lieu of determinism, attend to diversity and fragmentation rather
than integration, focus on differences rather than similarities or syntheses, and
invoke complexity at the expense of simplicity.” (Rosenau 1992 i Gioia 1998:28 –
se Hatch 2001:59 og 237 for nuancering af denne forståelse af postmodernismen).
Søren Nymark mener, at ”the postmodern approach is said to focus on the ways in
which organizational cultures are inconsistent, ambiguous, multiplicitous, and in
a constant state of flux” (Nymark 1999:89). Hermed fremstår kultur som et
ubegribeligt og uhåndgribeligt fænomen, da videnskab produceres i så mange
fragmenter, at den ikke med rimelighed kan forventes at kunne samles i et
integreret helhedssyn (se Hatch 2001:60) – dette i modsætning til symbolisterne,
der ser kultur som et instrument til meningskonstruktion, selv om begge
perspektiver tager afsæt i samme verdenssyn (ibid.:38). Således må værdiarbejde
opfattes som nytteløst ud fra en postmodernistisk kulturbetragtning, idet
kulturintegrerede værdier må anskues som evigt foranderlige, hvormed en
værdibevidstgørelse synes potentielt forældet kort tid herefter. Desuden synes
integration af definerede, men ikke forankrede værdier at være umuligt, fordi
kulturen er uhåndgribelig og således hverken direkte eller indirekte påvirkelig. Set
med postmodernismens briller kan intet styres i en bestemt retning, idet mening er
ikke-ekstisterende. Dermed ophører al planlægning og strategisk tænknings
eksistensberettigelse – fx tillægges intuition og æstetiske oplevelser lige så stor
gyldighed som perception (ibid.:61). Begrebet strategi mister så at sige sin
funktion. Ikke desto mindre bruger mange virksomheder æstetiske virkemidler i
værdarbejde, hvilket peger på en perifer postmodernistisk tendens (se kap. 9.3.3).
Nymark pointerer imidlertid, at såfremt der fokuseres på den del af
postmodernismen, der beskriver verden som turbulent, fragmenteret og kompleks,
da kan et postmodernistisk organisationssyn bidrage til meningsforståelse
(Nymark 1999:67-68). Således er postmodernismen anvendelig til belysning af
samfundstendenser. Ift. kulturforståelse er dette fokus imidlertid ikke
tilstrækkeligt. Postmodernismens manglende tro på meningskonstruktion må
inddrages, hvis vi skal forstå, hvad kultur er i en postmodernistisk kontekst. Og
idet det har vist sig, at værdier må anskues som et fejlagtigt styringsredskab – da
50

intet kan styres i en bestemt retning – mener vi at måtte afvise værdier som
anvendelige i en postmodernistisk kontekst.
På trods af ovenstående mener vi dog omvendt også, at værdiarbejde i mange
tilfælde rummer postmodernistiske træk. Vores argument for denne påstand er, at
en af postmodernismens grundsten er at dekonstruere alting – dekonstruktion
forstået som ”en metode som går ut på å redusere et argument til dets
grunnleggende antakelser, avvise disse antakelsene ved å hevde deres negasjon,
og undersøke hvilke følger det får for det opprinnelige argumentet.” (Hatch
2001:62). Postmodernisterne hævder, at dekonstruktioner kan frigøre os fra
tidligere tankevaner og dermed give os en vis kritisk distance til vores sociale og
kulturelle måder at se verden på. I denne grundorientering ligger der for os at se
en potentiel forbindelse til værdiprojekter, idet et dialogbaseret og mentalt
forandringsorienteret værdiprojekt netop kan have til formål at dekonstruere
rutiner, procedurer, overbevisninger og tankemønstre. Vi vil i kap. 8.6
argumentere for dialogens væsentlighed i forbindelse med værdiprojekter, og det
er således væsentligt her at understrege elementets postmodernistiske karakter –
”En idé om hvordan en kan oppnå innovasjon framfor herredømme, dreier seg om
dialog. Hvis organisasjonen er konstruert ut fra språket (…), så kan det å skape
dialog i organisasjonen gi flere muligheter for organisering og dermed for
omorganisering – eller forandring.” (ibid.:400). Vi må derfor påpege, at visse
postmodernistiske tendenser gør sig gældende i værdiarbejde.
6.4 Interaktion mellem kulturperspektiverne
Med udgangspunkt i filosofisk differentierede retninger har vi i det foregående
påvist, hvordan de respektive kulturperspektiver er forskellige teoretiske måder at
anskue kulturer på. Med Hatchs ord går bevægelsen mellem de tre perspektiver
fra teorier, som fremstiller kultur som en enhed, til teorier, som fokuserer på
subkulturer, og videre til kulturel fragmentering (ibid.:230). Gennemgangen af de
tre perspektiver har resulteret i en nuancering af, hvordan det praktiske arbejde
med værdier på den ene side er underlagt en virksomheds kulturopfattelse. På den
anden side hvordan eller hvorvidt implementering af ekspliciterede værdier vil
føre til kulturforandring. Kulturperspektiverne er dermed brugt som
51

forklaringsredskaber ift. en blotlægning af de forskellige funktioner, værdierne
kan have i en given virksomhed. Samt til diskussioner af, hvorledes værdiarbejde
reelt bør gribes an.
I en kort opsummering kan vi konkludere følgende: Ifølge funktionalismen er
kultur en variabel karakteriseret gennem artefakter, skueværdier og
grundlæggende antagelser – kultur er dermed noget, der kan måles og manipuleres
i større eller mindre grad på ledelsens initiativ. Perspektivet betragter
organisationen som en organisme, der er knyttet til idéer om organiske funktioner
og tilpasninger i et økologisk system, mens lederen betragtes som en uafhængig
del af et adaptivt system – det sås i Scheins vægtning af hhv. intern integration,
ekstern tilpasning og vægtning af grundlæggerens/lederens rolle. Inden for det
symbolske perspektiv er kultur sværere påvirkelig, da kultur ikke er en tingslig
egenskab, men noget organisationen er. Kultur er socialt konstrueret gennem
medlemmernes fælles fortolkningsmønstre, og virksomhedens fælles værdier
spredes dermed gennem ritualer, ceremonier og historier. Vægten ligger således
på skikke, traditioner, historier, myter, artefakter og symboler, og lederen
betragtes som symbol for organisationen – som en historiefortæller og
traditionsbærer. I et postmodernistisk lys betragtede vi derimod kultur som
uhåndgribelig og svær påvirkelig pga. en manglende tro på meningskonstruktion i
en evigt foranderlig og fragmenteret verden. Værdiers funktion som
kulturstrategisk redskab blev derfor vurderet som nytteløs, mens vi omvendt
påpegede, at flere postmodernistiske tendenser knytter sig til værdiarbejde. I tråd
med perspektivets fokus på fragmentation er dets metafor for organisationer en
collage, idet organisationsteoretikere bruger dele af ældre teorier sammen med
løbende indsamlet viden og erfaringer til at skabe en ny teori. Lederen sidestilles
med teoretikeren, som endvidere sidestilles med en kunstner (ibid.:71). Vores
konklusion er på den ene side, at postmodernistiske karaktertræk kan indgå i
værdiarbejde, mens den på den anden side er, at værdiprojekter ikke synes
anvendelige i rene postmodernistiske kontekster – det funktionalistiske og
symbolske kulturperspektiv fremstår derfor primært relevante ift. værdier.
Hvor funktionalismen er operationel med sit fokus på eksplicitering af
indholdselementer til kulturanalyse, er det symbolske kulturperspektiv mere
52

diffust, når det gælder praktisk brug. Det skyldes bl.a. den forskel, at
funktionalister tror på videnskabelig distance ift. det studerede objekt, altså et
udefra-perspektiv, mens tilhængere af det symbolske perspektiv hævder, at
kulturel mening kun kan mødes og fortolkes indefra i det kulturelle system (se
ibid.:257). Omvendt synes symbolismens organisationssyn dog at ligge tættere på
den virkelighed og samfundstendens, der ifølge flere teoretikere i dag kendetegner
danske virksomheder – at virksomheder jf. kap. 4.3 i stigende grad nærmer sig
arbejdslivsverdenens ideologi: ”Mennesker som arbeider i postindustrielle
organisasjoner, vil ikke skille mellom avdelinger eller hierarkiske posisjoner, og
ikke engang mellom jobber slik de fleste gjør i dag. I stedet kommer de til å
fokusere på samarbeid med andre, som eksperter i tidsafgrensede team, og de vil
legge mye større vekt på læring for å holde seg à jour med raske forandringer.”
(ibid.:42). Med dette in mente fremstår funktionalismen mere rigid end
symbolismen, men det er som tidligere påpeget vores overbevisning, at der i
praksis ikke hersker et lige så tydelige skel mellem de to perspektiver, som det er
tilfældet i teorien. Ift. et fokus på relationer mellem kultur og værdier er de
fremlagte perspektiver derfor teoretiske konstrukter, der i isolerede betragtninger
ikke rummer tilstrækkeligt forståelsesmateriale til værdiers funktion og virke. Det
mener vi ud fra den begrundelse, at nutidens virksomheder jf. kap. 4.3 siges at
befinde sig i en glidende overgang fra systemverdenens ideologi til i stigende grad
at nærme sig arbejdslivsverdens, hvorfor en kulturanalyse netop bør ske mht.
denne bevægelse ved at tage udgangspunkt i flere relaterede kulturperspektiver.
Vi har derfor valgt at introducere Mie Femø Nielsens interaktionelle perspektiv,
der både rummer træk fra de hidtidige perspektiver og tilfører nye aspekter. Femø
Nielsens motivation for at udvikle et nyt perspektiv er, at de eksisterende
perspektiver mangler nuancering – primært fordi der ikke fokuseres på
dagligdagsinteraktioner mellem organisationsmedlemmer. Og yderligere fordi en
virksomheds forskellige antagelser er rodfæstet i kulturen med forskellig
dybdegrad (Femø Nielsen 2001:294-295). Femø Nielsen opstiller ”den
interaktionelle model” (ibid.:295), der ift. vores værdiærinde er anvendelig til
illustration af, hvordan og på hvilke niveauer værdier er indlejret i en virksomheds
kultur:
53

Uartikulerede
niveauer
Grundlæggende
niveau
Artikulerede niveau: samtaler, dokumenter, ytringer, handlinger, adfærd,
artefakter, symboler, myter
Diskursive niveau: diskurser, erfaringer, scripts
Værdiniveau: værdier, sekundære og perifære antagelser
Grundlæggende/primære antagelser (org.),
forforståelser
Geografisk/etnisk/historisk baserede
grundlæggende antagelser,
kulturkredsens begrebsapparat,
org.medlemmernes
kollektive primære
socialisering
Figur 6.3: ”Organisationskultur, den interaktionelle model”. Kilde: Femø Nielsen
2001.
De teoretiske udgangspunkter for Femø Nielsens kulturforståelse er
socialkonstruktivisme, etnometodologi og kognitiv psykologi, hvilke danner
grundlag for et kulturperspektiv, hvor der skelnes mellem hhv. et artikuleret og en
række uartikulerede kulturniveauer. Hvor det artikulerede niveau baserer sig på
alt, hvad der siges og gøres i en organisation, udgøres de uartikulerede niveauer af
et diskursivt niveau, et værdiniveau og et grundlæggende niveau. Som det vil
fremgå senere i dette kap., er særligt det grundlæggende niveau interessant for
dette speciale.
Det grundlæggende niveau består af organisationsspecifikke grundlæggende
antagelser og forforståelser – dvs. organisationskulturens dogmatiske kerne.
Desuden af geografisk/etnisk/historisk baserede grundlæggende antagelser for
organisationens kulturkreds (ibid.:297). Til modellen skal det påpeges, at jo
dybere niveaumæssig placering, desto mere grundlæggende strukturering af
kulturen (ibid.:295). Femø Nielsen pointerer yderligere, at modellens enkelte
niveauer spiller sammen og kan påvirke hinanden: ”Hvis en organisation gør sig
54

nogle nye erfaringer, eller får tolket sine eksisterende erfaringer på en ny måde,
vil dens kognitive skemaer kunne udvikle sig til fremover at lade den kunne ’fatte’
nye ting. Hvad der foregår på de højere liggende niveauer, forplanter sig på de
dybereliggende. Og efter at de dybereliggende niveauer er blevet påvirket af visse
interaktioner på det øverste niveau, vil de påvirke andre interaktioner på det
øverste niveau, således at ’nye’ ting kan ytres og gøres.” (ibid.:303). Denne
dynamiske anskuelse af kulturniveauerne er for os at se i tråd med Scheins teori,
hvor netop artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser jf. kap. 6.1
opfattes som gensidigt påvirkelige og afhængige, og hvor den akkumulerede
læringsproces fremhæves.
Vores skelnen mellem forankrede historiske og definerede visionære værdier
danner også i dette kulturperspektiv udgangspunkt for forståelse. Er værdierne af
artikuleret, men ikke-kulturidentificeret karakter, vil de ikke umiddelbart figurere
på de uartikulerede niveauer, men udelukkende i samtaler, dokumenter, ytringer,
handlinger, adfærd, artefakter, symboler eller myter. Fx i ledelsens forsøg på
adfærdsregulering eller i skriftlige dokumenter som mødereferater omkring
værdiprojektet, værdifoldere og personaleblade. Fremstår værdierne derimod som
kulturforankrede og identificerede, mener vi, at graden af kulturintegration er
væsentlig større.
Hvad angår det grundlæggende niveau, synes dette at definere nogle rammer for et
værdiprojekts potentielle karakter. På det dybeste kulturniveau er værdier for os at
se kun forankret, hvis de er efterstræbt i det omkringliggende samfund og således
indgår i kulturkredsens begrebsapparat (ibid.:298). ”Ansvarlighed” er et eksempel
på en værdi, der må forventes at have tilhørsforhold inden for den vestlige
kulturkreds med dennes baggrund i den bibelske etik. Forstået således vil
ansvarlighed være en del af de grundlæggende antagelser, der styrer
organisationens omgivelser og dermed den offentlige debat (ibid.:300). I relation
til specialets indledningsvise citerede værdikritik synes det grundlæggende
kulturniveau således at fremstå som et væsentligt aspekt i forståelsen og
argumentationen for, hvorfor mange danske virksomheder anvender samme
værdier i deres værdigrundlag. Hvad angår organisationens egne
grundlæggende/primære antagelser, vil værdier være rodfæstet på dette
55

næstnederste kulturniveau, såfremt de er indlejret i netop de forforståelser, der
ligger til grund for organisationens argumentation (ibid.:297). At betragte værdier
som præmisser for beslutninger er netop en af tidens udbredte definitioner:
”Værdier drejer sig om begrundelserne for vore handlinger og for dét, vi
foretrækker (…). Værdier danner udgangspunkt for de mål, som vi stiller os som
individer og som organisationer. Vi bruger dem til at afgøre, hvad der er rigtigt
og hvad der er forkert, hvad der er godt, og hvad der er mindre godt.”
(Hildebrandt 2000B:85 – se også Thyssen 2002). Ift. identitetsbegrebet synes der
at være en direkte kobling mellem kulturmodellens grundlæggende niveau og
organizational identity (OI). Det skyldes, at begge aspekter fremstår som
uartikulerede og ubevidste bestemmelsesparametre for medlemmernes
verdensopfattelse og forforståelse. Således kan det pointeres, at det
grundlæggende kulturniveau synes at lægge betingelser for identifikation af en
virksomheds forankrede værdier, idet såvel det grundlæggende kulturniveau som
OI aftegner en virksomheds reelle værdier. Imens figurerer værdiniveauet på et
andet identitetsstadie, idet det for os at se udgør virksomhedens selvforståelse – fx
gennem antagelser som ”vi er dynamiske”, ”vi er kompetente”. Dvs. en bevidst
selvrefleksiv identitetsforståelse (SI). Værdiniveauet kan således siges at skabe
pejlemærker for implementeringen, idet bevidst selvrefleksion uundgåeligt vil
resultere i arbejde med både det diskursive og det artikulerede niveau.
Mht. det diskursive niveau må værdierne ifølge modellen enten indgå som del af
organisationens diskurser, scripts eller erfaringer. Da diskurserne tegner
medlemmernes handlingsramme (Femø Nielsen 2001:197), betyder en værdi som
”nærværende”, at der inden for samme virksomhed fx er en tendens til at yde
omsorg over for kolleger eller medarbejdere. Mht. scripts er værdierne indlejret
heri, såfremt de indgår i de genkendelsesmønstre, som karakteriserer fælles
handlemåder i virksomheden (ibid.:194 og 296). Dette ligger således i forlængelse
af diskursperspektivet, omend en tidsdimension er tilføjet – dvs. fælles
handlemåder over tid. Imens karakteriserer værdierne erfaringer, hvis værdierne er
indlejret i de kollektive erfaringer, der viderekommunikeres i organisationen
(ibid.:296) – evt. som historiefortællinger. Her er koblingen til
storytellingbegrebet og det symbolske kulturperspektiv oplagt, idet symbolisterne
56

jf. kap. 6.2 så kultur som indlejret i virksomheden og medlemmernes fælles
historier, idet historier blev opfattet som direkte afkodningsrelevante ift. de fælles
fortolkningsrammer, der udgjorde grundsubstansen i kulturbegrebet. Netop
storytelling synes også i det interaktionelle perspektiv oplagt, når kulturforankrede
værdier skal hentes op, og når definerede værdier skal integreres. Skal værdierne
med succes rodfæste sig i kulturen på et uartikuleret, ubevidst kulturniveau og
således underbygge medlemmernes handle- og tænkemåder i et både internt og
eksternt perspektiv, skal implementeringen have direkte appel til det enkelte
individ i organisationen. Her har megen nyere litteratur talt for, at vejen til
forbrugerens hjerte går gennem historier og følelser og ikke gennem fornuft og
fakta (fx Holten Larsen et al. 1998). Og lige så vel som forbrugeren er målgruppe
for virksomhedens eksterne kommunikation og salgsstrategier, bør medarbejderne
i vores øjne være målgruppe for ledelsens visioner, missioner og strategier
formidlet gennem de interne kommunikationskanaler. Derfor må traditionelle
interne kommunikationsmidler suppleres med fx historieorienterede redskaber,
som viser sig at have effekt i nutidens organisationssammenhænge – også når det
gælder værdikommunikation.
Som det fremgår af ovenstående, synes det interaktionelle kulturperspektiv at
rumme elementer fra hhv. det funktionalistiske og symbolske kulturperspektiv
samt en række hidtil ubehandlede, men relevante indholdselementer. Vi kan
konkludere, at det funktionalistiske og det symbolske kulturperspektiv i Femø
Nielsens terminologi synes at pege på fælles implementeringsbevægelser:
Funktionalismens skueværdier kan sammenstilles med de artikulerede niveauer,
mens de grundlæggende antagelser er at forstå som de uartikulerede niveauer. Og
hvor symbolismens artikulerede niveau inkluderer storytelling, fremstår de
uartikulerede niveauer som fælles fortolkningsmønstre. Anskuet ud fra Femø
Nielsens kulturbegreb er værdiarbejdet inden for begge kulturperspektiver en
artikuleringsproces, hvad angår både identifikation og implementering. Som
påpeget i kap. 5.2 vil en række visionære værdier i første omgang figurere på et
bevidst og artikuleret niveau, senere på et selvrefleksivt niveau (SI) og efter
fuldendt implementering på et uartikuleret og ubevidst niveau (OI). Imens vil de
57

kulturindlejrede værdiers bevægelser gå den modsatte vej – fra uartikuleret til
artikuleret.
7. Forandring
Som nævnt i kap. 3 er værdiarbejde en forandringsaktivitet, hvilket bekræftes af
følgende citat: ”Et eksempel på større forandringer uden krise er ændringer af
virksomhedens værdigrundlag.” (Pjetursson et al. 1999:108). Nærmere præciseret
er der tale om anden grads forandringer eller transformation (modsat første grads
forandringer/transition), hvor der sker et omfattende opbrud med den eksisterende
kultur og fortolkningsmønstre (Argyris & Schöen i Pjetursson et al. 1999:107).
Der er ikke noget nyt i forandring, ”men det er der i det tempo og det omfang,
hvormed forandringer sker og i den kompleksitet, der karakteriserer
forandringssituationer.” (Hildebrandt 2000A:1). Netop den øgede kompleksitet er
for os at se en væsentlig årsag til, at virksomheder har haft behov for at udvikle
nye metoder til at håndtere forandringen på – metoder der i højere og højere grad
inkluderer et eksplicit værdigrundlag.
Eftersom intern implementering er afgørende for et værdiprojekts vellykkethed,
vil det strategiske arbejde som regel omfatte flere niveauer af virksomheden. Med
henblik på vores senere caseanalyse finder vi det oplagt at henvise til Bakka og
Fiveldals model ”Det strategiske arbejde på forskellige ledelsesniveauer” (Bakka
et al. 2001:251), som viser, at strategisk arbejde foregår på strategisk niveau hos
topledelsen, på taktisk niveau hos mellemledere og på operativt niveau hos
udførende arbejdsledere. Ifølge Dahl og Buhl har strategiske beslutninger længere
tidshorisont end taktiske. Desuden knytter strategi direkte til opfyldelsen af
virksomhedens mål, mens taktikken får betydning, når strategien skal realiseres.
Således er taktik primært styret af ”erfaringsbaserede tommelfingerregler, der kan
fraviges, hvis situationen kræver det.” (Dahl et al. 1993:51). For os at se er
strategi knyttet til en virksomheds overordnede mål på koncernplan. Taktik
knytter sig til gengæld til de planer, der skal støtte op om strategien på fx
datterselskabsniveau, mens det operationelle niveau knytter sig til konkrete
handlingsplaner på fx afdelingsniveau. Dvs. at strategi er knyttet til
virksomhedens forretningsgrundlag, bl.a. dens mission og vision, taktik til fx
femårige handlingsplaner, mens operation er konkrete handlinger, der er indlejret i
58

taktikken. Hvad dette betyder for værdiarbejde i praksis vil blive analyseret og
diskuteret i kap. 9.3.3.
Selv om ændringer af værdigrundlag jf. kapitlets første citat er en større
forandring uden krise, vil værdiprojekter for os at se dog ofte være udsprunget af
en krise. Et godt eksempel er Novo Nordisk, der i slutningen af 1990’erne
gennemførte et værdibaseret forandringsprojekt med henblik på at komme en
omfattende krise til livs (Petersen 2000:58-66). I de tilfælde, hvor forandring ikke
skyldes akutte behov for radikale tiltag, mener vi, at værdierne vil være knyttet til
forandring i den forstand, at de fungerer som redskab til bevaring af en nuværende
situation, der ellers kunne forventes at udvikle sig i negativ retning – fx ved at
formulere, reformulere eller refortolke virksomhedens værdigrundlag. Værdier vil
ifølge vores overbevisning således altid være knyttet til forandring på aktiv,
reaktiv eller proaktiv vis – dvs. en reaktion på, at noget bør ske, at noget er sket
eller ikke må ske.
7.1 Kulturperspektivers forandringskraft
Vi vil i det følgende undersøge, hvordan forandring knytter sig til kultur. Vores
afsæt er teorierne om transformation, organisationsforandring og selvorganisering
(Morsing 1995). Der er for os at se en klar forbindelse mellem disse teorier og de
kulturperspektiver, vi tidligere har præsenteret, hvorfor vi med en analytisk
sammenstilling mener at kunne trænge dybere ned i perspektivernes
forandringsdynamikker. Hensigten er at åbne op for en afkodning af, hvilke
forandringer der knytter an til virksomheders værdiarbejde.
Transformationsskolen er en ny retning inden for litteraturen om
organisationsforandring (ibid.:36). Skolen definerer et socialt system som en
sammenkædning af elementer, og retningen står dermed i modsætning til
strukturskolen, hvor et socialt system forstås som et antal isolerede, strukturelle
variable (fx rekrutteringsprincipper eller centralisering), og hvor sammenhæng og
dynamik mellem disse variable ikke diskuteres (ibid.:38). Således har
transformationsskolen fokus på at belyse de system-dynamikker, der får
organisationen til at bevæge sig fra en konfigurationstype til en anden
Betegnelsen konfigurationstype dækker over: ”A set of ideas, beliefs, and values
59

that shape prevailing conceptions of what an organization should be doing, of
how it should be doing it, and how it should be judged, combined with structures
and processes that serve to implement and reinforce those ideas” (Greenwood et
al. 1988:295). Ifølge R. Lauglin består konfiguration af ”sub-systems”
(håndgribelige elementer – fx bygninger, og mennesker), ”design archetypes”
(systemer, der giver sammenhæng – fx management og informationssystemer) og
”interpretive schemes” (implicitte værdier og tro). Sidstnævnte inddeles
yderligere i niveauerne ”tro, værdier og normer”, ”mission/formål” samt
”metaregler”. Skolen skelner grundlæggende mellem to typer af strategiske
ændringsspor; hhv. transition, der er små synlige forandringer, og transformation,
der er store ændringer, som griber dybt ind i organisationen og påvirker
fortolkningsskemaerne (Lauglin 1991 i Morsing 1995:39). At
fortolkningsskemaerne er det mest gennemarbejdede aspekt inden for de
organisatoriske konfigurationer synes at vise en tydelig tråd til det symbolske
kulturperspektiv. Til gengæld er teorien om organisationsforandring (fremefter
OD) præget af funktionalismen.
OD er den mest omfattende og afprøvede forandringsteori – og dermed den
klassiske skole på området. OD er et ledelsesperspektiv i den forstand, at
modstand mod forandring nedtones, mens ledelsens handlinger, behov og
beslutninger er centrale størrelser. Dermed er OD en indiskutabel top downtilgang,
hvilket tydeliggør relationen til Scheins kulturopfattelse i kap. 6.1. Med
funktionalistisk inspiration bygger OD på tanken om intervention, der refererer til
de aktiviteter, som kan hjælpe en organisation til at forstå, hvordan den kan
fungere mere effektivt. OD betragter dermed forandring som et forløb i de tre
faser planlægning, gennemførsel og stabilisering, hvilket kan ses som en
videreførelse af den klassiske opdeling i unfreeze – move – refreeze (Lewins 1951
i Morsing 1995:51).
Den tredje forandringsteori er teorien om selvorganisering – en forholdsvis ny og
endnu ikke færdigudviklet teori. Teorien står som en udfordring til det
traditionelle perspektiv, idet grundtanken er, at et socialt system som fx en
organisation hele tiden forandrer sig. Teorien placeres som en radikal gren af
socialkonstruktivismen, idet den ophæver sondringen mellem subjekt og objekt
60

ved at påstå, at individer selv skaber deres fælles virkelighed – perspektivet er
således i tråd med den postmoderne bølge – se kap. 6.3. Teorien om
selvorganisering fremhæver vilkårligheden i et socialt systems valg af, hvilken
retning den vil bevæge sig i, men også den robusthed, der får systemet til stadig at
fungere som en helhed (ibid.:55).
Hvad angår spørgsmålet om, hvorvidt kulturer kan styres, pointerer Hatch, at
denne problemstilling har ført til en langvarig og til tider følelsesladet debat
mellem organisationsteoretikere. Som påpeget flere steder i både dette og forrige
kapitler, tror funktionalisterne på, at kulturen er mulig at styre, idet normer og
værdier kan styres, så ønsket adfærd fremmes. Fx i form af rekrutterings- og
ansættelsespraksis for derved at ansætte folk med samme værdier som
organisationen (Hatch 2001:260). Et yderligere aspekt er opfattelsen af, at
ledelsen kan opsætte standarder pga. dens strukturelle placering og synlighed
gennem egen adfærd. I stor kontrast hertil står postmodernisterne, idet de taler om
styringens etik samt det positive i at give afkald på styring, fx af hensyn til
nytænkning, personlig frihed og demokratiske processer (ibid.:260). Ifølge Hatch
har det symbolske perspektiv fundet en middelvej i debatten. Dets tilhængere
hævder, at ledelsen har potentiale til at blive symboler ved at repræsentere den
mening, som de ansatte forbinder med organisationen. Dog afhænger ledelsens
symbolske magt af, hvilke fortolkninger kulturens medlemmer giver den. Af dette
følger, at man frem for forsøg på at styre kulturen gennem programmer for
kulturforandring bør tage den kulturelle kontekst med i betragtningen, når man
overvejer at gennemføre organisatoriske forandringer: ”Vi skal ikke tenke på å
forsøke å styre kulturen; andre menneskers meninger og fortolkninger er ytterst
vanskelige å styre. Vi bør heller forsøke å styre organisasjonen kulturelt, det vil si
med en kulturell bevissthet om det mangfoldet av meninger og fortolkninger som
vil bli tillagt oss og det vi gjør.” (ibid.:261).
Både det symbolske og postmodernistiske perspektiv synes således at udvise en
vis skepsis over for styret kulturforandring og sætter dermed Morsings fremlagte
forandringsperspektiver i et nuanceret lys ved at pege på deres teoretisk
forenklende konstruktion. Vi vil nedenfor søge at nuancere perspektiverne
yderligere.
61

7.2 Kulturforandring vha. værdier
Forandringsperspektivernes underlæggende kulturperspektiver træder endnu
tydeligere frem ved at inddrage værdier i diskussionen. Inden for
transformationsskolen er værdier knyttet til den organisatoriske konfiguration,
fortolkningsskemaer og nærmere præciseret til det niveau, der hedder tro, værdier
og normer. Perspektivet synes med sit fokus på dynamik og sammenkædning
processuelt orienteret. Sammenholder vi perspektivet med Morsings
værdistrategier (se kap. 3), vil værdierne indgå som et element til at skabe tro
og/eller fællesskab – en størrelse, som både interne og eksterne interessenter skal
fortolke og tage til sig. Hvis værdier skal fungere som forandringsredskab i denne
symbolske kontekst, skal de derfor implementeres vha. aktivitet og dialog.
Teorien om organisationsforandring (OD) vil derimod ofte anskue værdier som et
ledelsesredskab, og skal værdierne have en kulturbearbejdende karakter, vil de
blive rislet ned gennem organisationen fra top til bund. Eftersom perspektivet
bekender sig til socio-kulturelle normers betydning, er det endvidere af stor
betydning, at medarbejderne inddrages og frivilligt forholder sig til værdierne.
Ledelsen skal så at sige konnotere værdierne med en ”gulerod” for at nedtone
eventuel forandringsmodstand, inden den fastfryser den forandrede virksomhed.
En åbenlys risiko for værdiprojekter styret ud fra et OD-perspektiv er, at ledelsen i
sin top down-styrede proces kan hæmme forandring gennem egne interesser og
fortolkningsskemaer – dvs. en risiko for, at medarbejderne hverken kan genkende
de identificerede værdier eller relatere til de præsenterede værdifortolkninger.
Morsing kritiserer perspektivet for at fremme en single-loop læringsstrategi, hvor
medarbejderens ønsker, behov, forslag og kritik ikke høres (Morsing 1995:52).
Dvs. en læringsstrategi, hvor man lærer af sine handlinger, men ikke stiller
spørgsmålstegn ved, hvorfor udfaldet blev, som det blev. I modsætning hertil står
en double-loop læringsstrategi, hvor man forholder sig til de regler, der er
bestemmende for handlinger, eller en triple-loop strategi, hvor man stiller
spørgsmål ved de grundlæggende faktorer, der ligger til grund for de regler, man
efterlever (se fx Argyris et al. 1978:2-3 og 27).
Endelig synes selvorganiseringsperspektivet at være det mest negligerende ift.
værdiprojekter, idet en virksomhed i konstant forandring logisk set hverken kan
62

identificere værdier eller implementere et troværdigt – og eventuelt
retningsgivende – værdisæt. Der opstår endvidere et fortolkningsproblem ved, at
sondringen mellem subjekt og objekt ophæves til fordel for subjektive og
selvskabte virkeligheder. Virksomheden kan mao. ikke rumme en fælles
virkelighedsforståelse og dermed heller ikke et mindre antal værdier, der kan
skabes fælles forståelse omkring. Værdierne vil således forblive erklærede, idet de
ud fra et teoretisk synspunkt ikke synes mulige at indfange. Et forbehold for dette
er imidlertid, at værdier med betydningen
foranderlighed/dynamik/udvikling/individuel fortolkning osv. synes at
overkomme den teoretiske kløft. Anlægger man princippet om selvorganisering på
erhvervslivets værdiprojekter, er konklusionen for os at se, at en større koncerns
valg af fx fem værdier vil synes en kende vilkårligt – samt at værdierne næppe vil
skabe konstruktiv konsensus.
Vi kan hermed konkludere, at forandringsperspektiverne præciserer og
underbygger kulturtypologien om kultur som hhv. variabel og metafor. Ifølge
teorien om forandring/funktionalismen har virksomheder en kultur – ifølge
selvorganiseringsprincippet/postmodernismen og transformationsskolen/
symbolismen er virksomheder derimod en kultur. Vi kan ligeledes konkludere, at
det hovedsageligt vil være i funktionalistisk eller symbolsk ånd at arbejde med
værdier, mens værdier kun i mindre grad kan fungere som forandringsredskab i en
postmodernistisk ånd. Det skyldes, at postmodernismen jf. kap. 2 og 6.3 primært
manifesterer sig i samfunds- og individopfattelse – og dermed kun i mindre grad i
organisationsopfattelse. En velkendt undtagelse er Oticon, der med sin spaghetti-
organisation peger på en postmodernistisk kulturopfattelse – dog valgte Oticon
netop ikke at styre forandringsprocessen vha. ekspliciterede værdier, selv om
forandringen inkluderede adskillige tiltag, der signalerede nye værdier (Morsing
1995). Endelig kan vi konkludere, at virksomhedens enten funktionalistiske eller
symbolske selvforståelse vil afspejle sig tydeligt i måden at gribe værdiarbejdet an
på (se kap. 9.3.2).
8. Kommunikation
”Man kommunikerer, når man medvirker til at skabe, vedligeholde eller ændre
relationer mellem mennesker.” (Johnsen 1999:256) – og det er netop det, værdier
63

jf. kap. 7 skal medvirke til. Kommunikationen af værdier er derfor af stor
betydning: ”I vore dage er formulering af værdier og visioner blevet centralt. (…)
Jeg skal her blot påpege betydningen af, at sådanne overordnede bestemmelser
kommer til at rumme klare tilkendegivelser af, hvordan der skal kommunikeres i
organisationen indadtil og udadtil, sprogligt såvel som ikke-sprogligt. Ellers
virker de dyre ord nemlig ikke.” (J. Lund 2000:125 – se også Ind 1990:196).
Vi har i forlængelse af citatets pointering valgt at diskutere værdier ift. både
teoretiske og praktiske kommunikationsaspekter: I teoretisk øjemed ønsker vi at
påvise, hvorledes værdiers relationelle karakter defineres af virksomhedens
bagvedliggende kommunikationssyn, samt hvilken afkodnings- og
kommunikationsproblematik der knytter sig til værdier. I praktisk øjemed har vi
valgt at behandle værdiarbejdets to faser, identifikation og implementering.
8.1 Kommunikationsperspektiver og -metaforer
Steen Hildebrandt opregner tre måder, hvorpå kommunikation og organisation
kan være relateret til hinanden (Hildebrandt 2000B:89):
1. Indeholdelses-/kontainerperspektivet
2. Frembringerrelationen
3. Ækvivalensbetragtningen
Inden for førstnævnte opfattes kommunikation som noget, der er lokaliseret inden
i eller inden for rammerne af en næsten fysisk struktur – dvs. som et fænomen, der
er underlagt organisationsformen. Frembringerrelationen betragter derimod den
måde, hvorpå organisationen frembringer kommunikation, den måde, hvorpå
kommunikation frembringer organisationen, eller den måde, hvorpå begge
påvirker og frembringer hinanden. Endelig anskuer ækvivalensbetragtningen
kommunikation og organisation som en enhed eller som det samme fænomen
udtrykt på forskellige måder.
De tre relationsbetragtninger peger på, at kommunikationsteori bygger på
forskellige teoretiske fundamenter og således har udviklet sig markant gennem
tiden. Inden for samfundsvidenskaben har man udviklet sig fra den positivistiske
og funktionalistiske tilgang hen imod en fortolkningsparadigmatisk og
64

socialkonstruktivistisk samfundsopfattelse (se Andersen 1994). Imens har man
inden for kommunikationsteorien udviklet sig fra en procestankegang til en
semiotisk kommunikationsopfattelse (Fiske 1990:3-4). De tidligere præsenterede
kulturperspektiver indgår dermed i en lineær videnskabsteoretisk kontekst: Fra i
en tidlig rationelt orienteret tradition at anskue kommunikation som et objektivt
fænomen, der kunne måles og vejes, bevæger man sig over i et funktionalistisk
perspektiv, hvor kommunikation ses som en variabel eller en lineær transmission.
Senere anskuer det symbolske perspektiv kommunikation ift. studier af beskeder,
mening, information og symbolsk aktivitet, og endeligt sætter det
postmodernistiske perspektiv fokus på subjektiv afkodning (Putnam et al.
1996:376-377).
Vi vil i det følgende diskutere forskellige måder at opfatte kommunikation på.
Formålet er at belyse, hvorledes en virksomhed kommunikativt kan arbejde med
værdier, samt hvilke konsekvenser forskellige teorier og strategier har for
arbejdet. Vores afsæt er en komparativ analyse af hhv. den procesorienterede og
den semiotiske skole, idet vi ønsker at diskutere forskellige kommunikationssyn
samt indkredse, hvordan de knytter sig til de respektive kulturperspektiver. Til
dette vil vi bl.a. inddrage følgende kommunikationsmetaforer, som vil blive
defineret i hhv. kap. 8.2 og 8.3.3 (Putnam et al. 1996 – se også Hildebrandt
2000B):
1. The conduit metaphor
2. The lens metaphor
3. The linkage metaphor
4. The performance metaphor
5. The symbol metaphor
6. The voice metaphor
7. The discourse metaphor
8.2 En kontrolleret kommunikation
Den procesorienterede skole bygger primært på positivismens grundbegreber om
videnskabelige kendsgerninger som kilden til sand og objektiv viden. Individet
betragtes som rationelt tænkende og handlende, hvorfor adfærd kan bestemmes og
65

eguleres af videnskabelige lovmæssigheder. Menneskets handlinger er således
ydrestyret og kan påvirkes og forudsiges gennem planlagt kommunikativ stimuli
(Andersen 1994:157-158). Det er dette videnskabelige fundament, der ligger bag
indeholdelses-/kontainerperspektivet, hvor kommunikation ses som et redskab, og
hvor afsender aktivt kontrollerer kommunikationen. Vi mener, at det
funktionalistiske kulturperspektiv hører til under den procesorienterede skole, da
det netop er i funktionalistisk ånd at tro på, at ledelsen med sin sprogbrug kan
forandre medarbejdernes måder at tænke og handle på (se kap. 6.1.2).
Repræsentanter for den procesorienterede skole er Shannon og Weaver, der
undersøger, hvorledes budskaber formidles på baggrund af afsenders
kodning/konstruktion af beskeder og modtagers afkodning heraf (Fiske 1990:7) –
se figur 8.1:
Information
source
Signal Received
signal
Transmitter Receiver
Noise
source
Figur 8.1: Shannon & Weavers kommunikationsmodel. Kilde: Fiske 1990.
Shannon og Weaver har med deres fokus på teknisk orienterede
kommunikationsproblemer rod i et rationalistisk kommunikationssyn. Deres
model knytter an til ”the conduit metaphor”, der ser kommunikation som en kanal
til overførsel af meddelelser til en passiv modtager (Putnam et al. 1996:378-380).
Ved at afsende budskabet effektivt og nøjagtigt kan afsender foretage en fejlfri
transmission til modtager. Synspunktet kan sammenstilles med injektionsteorien,
der tror på afsenders magtposition som egenhændig styrer af
kommunikationsprocessen (Højberg Christensen 1999:163). Ifølge Højberg
Christensen modsvarer et sådan synspunkt imidlertid ikke moderne menneskers
behov og evne for tovejsdialoger, hvilket derimod er tilfældet med den semiotiske
skole, som vi vil diskutere i det følgende.
66
Destination

8.3 En flersidig kommunikation
Den semiotiske skole har fokus på modtagerens forståelsesrammer, tegnbrug og -
afkodning. Skolen interesserer sig for relationen mellem afsender og modtager og
pointerer kommunikationens kompleksitet med afsæt i betydningsdannelse. Ifølge
Simon Ulrik Kragh har samfundsudviklingen betydet, at den traditionelle
kommunikationsmodel er uholdbar (Kragh 1999:78), og at den derfor bør afløses
af en mere dialogisk og flersidig model, der kan beskrive de betingelser, som
virksomhederne i dag arbejder under. De forandrede kommunikationsbetingelser
henviser for os at se til det, der i kap. 2 blev betegnet som ”forbrugersamfundet”,
idet der sættes fokus på, ”at det er modtagerne som sætter dagsordenen i kraft af
deres frihed til at udvælge budskaber og fortolke dem i overensstemmelse med
deres eget erfaringsgrundlag.” (ibid.:75).
Med udgangspunkt i teorier tilknyttet den semiotiske skole vil vi i det følgende
opbygge en teoretisk ramme til diskussion af mere nuancerede
kommunikationssyn end den procesorienterede skoles. Endvidere vil vi betragte
værdier i lyset af forskellige tegnopfattelser.
8.3.1 Værdier som tegn
Danske virksomheder kritiseres som nævnt i kap. 1 for at genbruge de samme
værdier. Det interessante er, at værdierne kritiseres for at være enslydende, mens
der ikke kalkuleres med, at de ikke nødvendigvis er ensbetydende – dvs. at
værdierne trods enslydende udtryk kan have distinkte indhold. Til at
problematisere det oversete aspekt har vi valgt at belyse værdiers potentielle
betydningsdannelser og afkodningsmuligheder i et sprogvidenskabeligt
perspektiv.
Vores udgangspunkt er den formalistiske semiotik (se appendiks 6) repræsenteret
af Ferdinand de Saussure, idet Saussures tosidede tegnbegreb er ideelt til en
forståelse af de omtalte debattørers værdisyn, ligesom hans teori bør ses som en
grundsten inden for den semiotiske skole.
Som det fremgår af appendiks 7, består et tegn ifølge Saussure af hhv. et udtryk
(signifiant = en lydforestilling), som er det betegnende, og et indhold (signifié = et
begreb), som er det betegnede. Forholdet mellem udtryk og indhold er vilkårligt,
67

hvorfor sprogtegnet er arbitrært. I praksis betyder det, at udtrykket gennem en
meningsfuld form vækker en idé eller et begreb hos et subjekt (Gall Jørgensen
1993:18). Kædes tegnbegrebet sammen med værdier, kan vi således fastslå, at
forbindelsen mellem fx ”ansvarlighed” som lydforestilling og begreb er arbitrær.
Endvidere at betegnelsen ”ansvarlighed” som meningsfuld form vil vække et
begreb/en idé hos subjektet. Saussures forskning i tegnet rummer imidlertid ikke
fokuserede diskussioner af de nuancer, der vil være i det vakte begreb hos
forskellige tegnafkodere. Vores overbevisning er dog, at afkodningen vil variere
med kontekst, afkodning, diskurs og lignende aspekter – se senere i dette kap.
samt kap. 8.3.2. Saussures tegnbegreb synes at mangle smidighed og
stillingstagen til flere mulige, og dermed flertydige, afkodninger – dvs. til at
”enslydende” ord/værdier ikke nødvendigvis er ”ensbetydende”. Alligevel har
flere af tidens debattører tilsyneladende netop en tosidet værdiopfattelse.
Vi finder det mere udbytterigt at anskue værdier ud fra Charles S. Peirces
tegnbegreb, idet han beskæftiger sig med tegnets mangeartede
betydningsmuligheder og dermed opfatter tegnet som en flertydig størrelse. Som
det fremgår af appendiks 8, er Peirces tegn en treleddet relation mellem en
tegnbærer/repræsentamen, et objekt og en interpretant: Repræsentamenet er tegnet
i snæver forstand – dvs. det, der repræsenterer noget andet. Objektet er det, tegnet
henviser til, det repræsenterede, mens interpretanten er den mulige eller
potentielle betydning, tegnet rummer (Dines Johansen et al. 1994:40). Et konkret
eksempel er:
Interpretant 1. Ansvarlighed = man løser sine
arbejdsopgaver korrekt og
tilfredsstillende inden for en
forventet tidsramme.
2. Ansvarlighed = man tager hånd
om nye medarbejdere og sørger for,
at de falder godt til på jobbet.
3. Osv.
Repræsentamen: Ansvarlighed Objekt?
Figur 8.2: Peirces tresidede tegnbegreb illustreret med eget eksempel.
68

Repræsentamenet eller tegnbæreren er selve ordet ”ansvarlighed”, mens
interpretanten er tegnets potentielle betydninger. I ovenstående har vi blot nævnt
to mulige konkretiseringer, omend ordet rummer et langt større
betydningspotentiale. Disse vil iht. forskellige interpretanttyper i appendiks 8
netop være at opfatte som umiddelbare interpretanter, idet den faktiske tolkning af
tegnet endnu ikke er indtruffet i eksemplet. I forlængelse af den manglende
tegntolkning er objektet, som er det repræsenterede, således ikke defineret
(angivet med spørgsmålstegn i figuren). Først når afkodningen har fundet sted, og
den dynamiske interpretant dermed er reelt tilstedeværende i afkoders bevidsthed,
defineres objektet (Gall Jørgensen 1993:23).
Som det fremgår af eksemplet, er værdier flertydige, idet ”ansvarlighed” før
mødet med en afkoder rummer flere potentielle betydninger. En på forhånd givet
betydning af den enkelte værdi er således uholdbar ift. afkoders møde med tegnet,
idet den endelige tegnbetydning først kendes i afkodningssituationen. Til netop at
illustrere Saussures entydighed kontra Peirces flertydighed kan vi med fordel
inddrage Roland Barthes.
Barthes mener ikke, at betydningsdannelse bor i tegnet eller teksten, men at den er
et flertydigt aspekt under konstant påvirkning af udefrakommende elementer (se
fx Kristensen et al. 1995:216). Han arbejder med de forståelsesnøgler, der
forbinder tekstelementerne med deres betydning, og opstiller
betydningsniveauerne det denotative, det konnotative og det ideologiske plan til
forståelse af teksters betydningsdannelse.
På det denotative plan registreres det, hvilke tegn en given tekst reelt set benytter
sig af, og hvad disse tegns neutrale betydning er. Sidestillet med Saussures
tegnbegreb betyder det ift. værdier, at arbejdsglæde er arbejdsglæde i ligefrem
betydning – glæde ved at arbejde. Flertydighed er således fraværende i
denotationen, dvs. grundbetydningen, mens den omvendt er fuldt tilstede i
konnotationen, dvs. medbetydningen. Det konnotative plan sætter fokus på,
”hvilke kulturelle betydninger og værdiladninger tegnene bærer med sig som
bibetydninger” (Drotner et al. 1997:191-193). Konnotationen er dermed noget
kulturskabt. Den bygger på en underliggende denotation samtidig med, at den er
en betydning, der er fælles for et sprogsamfund – dvs. en ikke-individuel størrelse.
69

Denne samfundskulturelle betydning kalder Barthes myter, som altså eksisterer
uafhængigt af tegnene ved at være konstitueret af kulturelle begreber og historier.
Ift. værdier betyder det, at arbejdsglæde anno 2003 fx konnoterer personalegoder
og udfordrende arbejdsopgaver.
En myte er således en sammensmeltning af to ordener – en lingvistisk og en
mytologisk: ”På det lingvistiske plan har man en enkelt sætning, der kan give
anledning til en lang række tanker, mens man på det mytologiske plan har en
enkelt tanke, der kan give anledning til en lang række sætninger.” (Dahl et al.
1993:22). Konkretiseret ift. værdier kan denne skelnen for os at se sidestilles med,
at ubevidste værdier i kulturen hører til på det mytologiske plan – tanken om
bevægelse i virksomheden kan fx udmønte sig i sætninger som ”vi er en dynamisk
virksomhed” og ”der er plads til, at jeg kan vokse på min arbejdsplads”. Omvendt
kan ekspliciterede værdier i en værdifolder siges at høre til på det lingvistiske
plan, idet sætningen ”virksomheden satser på arbejdsglæde” kan afføde tanker om
kursusmuligheder, fleksibel arbejdstid, fester og rar omgangstone. Mytens to
planer kan dermed siges at tilhøre de to essentielle faser af et værdiprojekt; hhv.
identifikation og implementering af værdier – se kap. 8.5.2.
Distinktionen mellem denotationer og konnotationer ligger imidlertid allerede i
Peirces tegnbegreb – forstået således, at tegnet denoterer objektet og konnoterer
interpretanten som et nyt tegn (Gall Jørgensen 1993:162). Både Peirce og Barthes
ser tegnet som et kulturelt fænomen. I vores øjne knytter denne betydningslære an
til diskursanalysen ved netop at kalkulere med kulturelle og fællessproglige
dimensioner, og der er ligeledes tydelig parallel mellem diskurser og Barthes’
ideologiske plan. Barthes placeres da også som diskursiv semiotiker i vores
begrebsmodel i appendiks 6.
Begreberne denotation og konnotation rammes dog af den generelle kritik af
tegnenes brug: ””Hvem er konnotationerne konnotationer for?”. Som ved al
anden tekstanalyse kan den øvede analytiker selvfølgelig påberåbe sig evnen til at
fremtolke de betydninger, som er fælles for et givet sprogsamfund. Men det
afværger ikke det presserende spørgsmål (…) om de tekstudledte konnotationer
også er dem, der faktisk opstår hos empiriske modtagere.” (Drotner et al.
1997:194). Betydninger er dermed knyttet til et sprogsamfund og dermed også til
70

et kulturelt fællesskab, hvilket fx vil afspejle sig i en semantisk værdianalyse. Det
betyder, at en analyse med afsæt i ordbøger fra forskellige tidsepoker,
sprogsamfund, ordbogsgenrer mv. vil give forskellige definitioner af den enkelte
værdi. For os at se ville en semantisk analyse dermed udelukke væsentlige
afkodningsrelaterede nuancer, hvilket ligeledes påpeges i citatet. Til at illustrere
denne pointe vil vi nedenfor diskutere værdier ud fra hermeneutikkens filosofiske
grundholdninger, der pointerer vigtigheden i netop at fokusere på subjektets
individuelle forståelses- og fortolkningsevne ift. afkodning.
8.3.2 Subjektiv værdiafkodning
Hermeneutikken betragter teksttilegnelse som en fortolkningsproces med mange
relationer: ”Forfatter, tekst og læser indgår i en kommunikation med en række
kontekstuelle og tekstuelle faktorer, der indvirker på fortolkeren.” (Fibiger et al.
2001:13-14). Overført på værdiarbejde betyder det, at ledelse, medarbejdere og
budskabsmateriale alle er væsentlige størrelser, og ikke mindst at relationer
mellem de respektive parter er komplekse. Når medarbejderen møder
virksomhedens værdier, hvad end det er gennem øverste ledelse, mellemledelse
eller fx trykt materiale, vil det nødvendigvis ske med dennes forforståelse (se
Hans Georg Gadamer i appendiks 9), som dog kan korrigeres eller udvides i
fortolkningsprocessen. Flere faktorer influerer mao. på det, Peirce kalder den
dynamiske interpretant (se kap. 8.3.1). I forlængelse heraf vil vi hævde, at dialog
mellem ledelse og medarbejder er af afgørende betydning, da der ifølge Gadamer
finder en horisontsammensmeltning sted, når tekstens og læserens horisont møder
hinanden (Fibiger et al. 2001:17). Der opstår dermed et problem omkring,
hvorledes vi forstår hinandens begreber. Fordi fx en værdifolder i sig selv er et
artefakt, mens den mening, læseren – en medarbejder – danner sig i mødet med
artefaktet, er konkretion.
Den skitserede afkodningsproblematik kan i vores øjne ekspliciteres vha. Peirces
tegnbegreb, hvor interpretanten netop er forbundet med et princip om uendelig
kommutabilitet, også kaldet unlimited semiosis: ”I samme øjeblik som vi spørger
til ”indholdet” i interpretanten, så placerer vi denne som primært tegn i en ny
tegnrelation, der afføder en ny interpretant osv.” (Gall Jørgensen 1993:25 – se
71

appendiks 8). Princippet har ført til de semiotiske slagord om, at mennesker
befinder sig i en fortolknings afstand fra virkeligheden. To væsentlige
grundproblemer er således forbundet med afkodning; på den ene side er
modtageren ingenlunde ”tabula rasa” i en afkodningssituation, og på den anden
side er virkeligheden ikke identisk med perceptionen deraf.
I vores øjne har hermeneutikken fællestræk med det paradigme, der vandt frem i
1970’erne og 80’erne inden for humanvidenskaberne, hvor den aktive reception
blev opprioriteret: ”Forestillingen om læseren/modtageren som aktiv deltager i
betydningsproduktionen, som den, der mere eller mindre frit aktualiserer det
litterære værks eller medietekstens betydning.” (Harsløf 1990:1). Inden for
receptionsteorien er betydningsskabelsen en dynamisk proces, hvor betydningen
er til stadig diskussion, og modtageren har dermed altid ret i sin fortolkning.
Receptionsforskningen er dermed et opgør med den objektive indholdsanalyse og
de lineære afsenderfokuserede kommunikationsmodeller (se Palsbro 1993:1-2).
Det skal dog påpeges, at vi ser en væsentlig forskel mellem medie- og
æstetikforskning, som Harsløf beskæftiger sig med, og værdikommunikation, som
er vores analyseobjekt: I førstnævnte anses afsenderen som en følge af
paradigmeskiftet ikke længere som relevant. I sidstnævnte er afsenderen derimod
særdeles relevant pga. den status, en ledelse har ift. diverse interessenter.
Endvidere konstitueres værdiers virke i vores øjne i samspillet mellem afsender,
modtager, værdibudskaber og organisation, hvorfor den kvalitative
modtagerforskning ikke alene kan forklare værdiernes dynamik. Det skyldes, at
denne forskning argumenterer for, at det er de faktiske modtagere frem for
afsenderen/medieinstitutionerne og teksterne, der konstituerer forskningens
centrum (Harsløf 1990:6). Dog mener vi, at receptionsforskningens reaktion mod
det rationelle kommunikationssyn er af stor betydning for forståelsen af værdier.
8.3.3 Kommunikationsmetaforer kontra kulturperspektiver
Som tidligere indikeret har samfundsudviklingen influeret på de betingelser, som
kommunikation er underlagt. Det har som nævnt affødt brug af hermeneutisk
funderede receptionsstudier som forståelsesramme. Med semiotisk og diskursiv
inspiration har kommunikationsteorien således bevæget sig fra at være
afsenderorienteret mod at være modtagerorienteret, hvilket Kragh forklarer på
72

følgende måde: ”Modtagernes position i samfundet er blevet styrket, fordi
traditionelle og faste sociale forankringer er forsvundet, troen på at man kan have
objektiv viden er blevet stærkt reduceret, og informationssamfundet stiller hver
enkelt afsender i en situation, hvor sandsynligheden for at hans budskaber bliver
valgt fra af modtagerne er blevet forøget.” (Kragh 1999:80-81).
Nedenstående receptionsmodel er for os at se en teoretisk udvikling af Shannon
og Weavers model (kap. 8.2) ved at pege på, at kommunikation ikke kan betragtes
som transmission af information. Modellen retter opmærksomheden direkte mod
modtagerens fortolkning (ibid.:84-85):
B + K BK
B: Budskabet før afkodning
K: Koden
BK: Det afkodede budskab
Figur 8.3: ”Modtagernes reception og fortolkning”. Kilde: Kragh 1999.
Koden ligger hos modtageren og forstås som ”det totale sæt af potentielle
associationsforbindelser, et individ er i besiddelse af, og som kan mobiliseres i
arbejdet på at forstå og fortolke budskaberne.” (ibid.:85). Altså modtagerens
livsverden, den akkumulerede sum af viden og erfaringer, hvorved der synes at
være tydelig inspiration fra Barthes og Peirces teorier om at se tegnet som et
kulturelt fænomen. Der er desuden forbindelse til postmodernistisk teori, der jf.
kap. 2 baserer sig på bl.a. relativisme. Kragh pointerer subjektivitetens sejr over
objektiviteten ved at påpege, at både afsender og modtager er mennesker, og at de
principielt har lige dårlig adgang til objektiv viden. Der er ingen menneskelige
modtagere, der afgiver objektiv respons, som om de var rent fysiske organismer,
og ingen afsendere har adgang til viden, uden at den fortolkes og vurderes – altså
et fokus på relativismen (ibid.:101-102).
Idet der i virksomhedssammenhænge tit vil være tale om dialogbaserede
kommunikationssituationer – også når det gælder værdiarbejde – er det væsentligt
at inddrage en udvidet model, der netop ikke kun er afkodningsorienteret, men
også indkodningsorienteret. Mens afkodningen først og fremmest er fortolkning,
73

er indkodning derimod handling; en modtager kan enten forholde sig passivt eller
handle, når han har modtaget og fortolket et budskab. I dialogen kan alle de aktivt
deltagende parter siges at være både afsendere og modtagere (ibid.:89) – se
nedenstående model, der endvidere afspejler konkurrerende budskaber:
BK 1
BK 3
BK 5
Grupper / individer Pulje af budskaber Grupper / individer
K 1
K 1
K 3
K 3
K 5
K 5
B 1
B 2 K 2
B 3
Figur 8.4: ”Kommunikationskredsløb”. Kilde: Kragh 1999.
Modellen er i modsætning til den traditionelle kommunikationsmodel tro mod
begrebet kommunikations oprindelige betydning: ”Oprindelsen af ordet
kommunikation betyder egentlig at dele, at gøre fælles, at blive en del af en større
helhed, at blive en del af hinanden. Herved adskiller kommunikation sig fra
information. Man kan informere andre ved at råbe et budskab ud i æteren, men
kommunikation forudsætter, at et udsendt budskab opfanges, forstås og
accepteres, og at der handles efter det på en sådan måde, at den, der udsender et
74
K 2
K 4
B 4 K 4
B 5
K 6
B 6 K 6
BK 2
BK 4
BK 6

udskab, modtager meddelelse om, hvorvidt og i hvilket omfang det har haft den
ønskede effekt. Kommunikation forudsætter både ”feed forward” og ”feedback”.”
(Johnsen 1999:244). Ole Thyssen nuancerer definitionen ved at opdele
kommunikation i fire selektioner; information, meddelelse, forståelse og
reaktion/fortsættelse (Thyssen 2000:176 og 181). Sammentænkes definitionerne
med værdier, er både dialog og evaluering relevante implementeringsaspekter – de
citerede forståelser af kommunikation er så at sige identiske med vellykket
værdikommunikation, eftersom værdier som tidligere påpeget er relateret til
forandring, altså handling. Forstår en eventuel modtager ikke værdierne eller
deres hensigt, er den ideelle proces dermed, at denne uforståenhed bliver feedback
til den oprindelige afsender, ligesom afsender i udgangspunktet må kalkulere med
den individuelle receptionsorienterede komponent.
Hvad angår værdiimplementering, vil vi desuden fremhæve Kraghs pointe om, at
der ved organisatorisk fragmentering opstår et lige så stort antal lukkede,
selvproducerende kredsløb, som der er afdelinger (Kragh 1999:91). Årsagen er
stærke afdelingsspecifikke koder, der får medarbejderne til at fravælge
kommunikation fra andre afdelinger og fortolke dem i overensstemmelse med
deres afdelings særlige erfaringsgrundlag – se mere herom i kap. 9.1.6.
For os at se hører især det symbolske og det interaktive kulturperspektiv til i den
semiotiske skoles tradition, hvor også hovedparten af
kommunikationsmetaforerne fra Linda L. Putnam et al. kan placeres. Det
symbolske perspektiv harmonerer for det første med ”the linkage metaphor”, som
behandler organisationer som menneskelige netværker eller systemer, hvori
kommunikationen har til formål at knytte relationelle bånd mellem de enkelte
individer (Putnam et al. 1996:379), og hvor ”organisation og kommunikation
producerer og påvirker hinanden i et gensidigt samspil.” (Hildebrandt 2000B:99-
100). Koblingsmetaforen – og både det symbolske og det interaktionelle
kulturperspektiv – stemmer dermed overens med det forhold mellem organisation
og kommunikation, der bliver betegnet som frembringerrelationen, hvor det ene
aspekt frembringer det andet, eller hvor begge påvirker og frembringer hinanden.
For det andet er det symbolske perspektiv i naturlig tråd med ”the metaphor of
symbol” (kap. 8.1), der trækker på organisationskultur ved at iscenesætte
75

kommunikation som en fortolkning af litterære former – fx fortællinger,
metaforer, ritualer og paradokser. Kommunikationen er det, der skaber,
vedligeholder og transformerer mening i en organisation ved at være en
repræsentationsproces (Putnam et al. 1996:379 og 388).
Endelig synes såvel det symbolske som det interaktionelle kulturperspektiv at
være repræsenteret ved ”the metaphor of performance”. Metaforen iscenesætter
kommunikation som en social interaktion gennem arbejde med fx improvisation,
teaterproduktioner og træning i lederudøvelse (ibid.:379). Den sociale interaktion
er i fokus, når det gælder organisationens kommunikation, ligesom storytelling
har sine rødder inden for dette perspektiv (ibid.:386).
Hvad angår Hildebrandts ækvivalensbetragtning, er denne som tidligere nævnt
udtryk for, at kommunikation og organisation udgør en enhed og er samme
fænomen udtrykt på forskellige måder (kap. 8.1). For os at se er det
postmodernistiske kulturperspektiv i tråd med denne opfattelse, hvilket vi vil
argumentere for med henvisning til den del af videnskabsteorien, der går under
betegnelser som postmodernisme, poststrukturalisme og socialkonstruktivisme.
Trods forskelle i fx begrebernes forskningssfære samt begrebsinterne uenigheder
vælger vi her at se dem som én videnskabsteoretisk blok, idet deres
grundlæggende fundamenter synes at harmonere samt være tilstrækkelige ift.
vores ærinde. 4 Fælles for retningerne er, at de ikke ser sproget som en afspejling
af virkeligheden, og at ord ikke kan fikseres i én fastlagt betydning (Jørgensen et
al. 1999:21): ”Sproget ses ikke bare som en kanal, der gennemsigtigt formidler en
allerede eksisterende psykologisk virkelighed, som danner grundlag for
oplevelser; snarere konstitueres den subjektive psykologiske virkelighed gennem
sproget.” (ibid.:113). Sproget beskriver således ikke en virkelighed, men skaber
den, hvorfor man kan sige, at sproget er virkeligheden – dette i tråd med
ækvivalensbetragtningen, hvor organisation og kommunikation er samme
fænomen udtrykt på forskellige måder.
4 Marianne W. Jørgensen og Louise Phillips forklarer fx forholdet mellem socialkonstruktivisme
og poststrukturalisme med, at førstnævnte er en bredere kategori, som sidstnævnte er en del af,
ligesom de sidestiller socialkonstruktivisme og socialkonstruktionisme (Jørgensen et al. 1999:13
og 15), hvorved betegnelsernes indbyrdes sammenhæng synes at fremgå.
76

8.4 Kommunikation af værdier – muligheder og begrænsninger
Vores konklusion er, at den procesorienterede skole ikke er et hensigtsmæssigt
udgangspunkt ift. værdiarbejde, da værdierne blot ville være information, der skal
overføres fra afsender til modtager. Hvis visionære værdier skal indarbejdes i
kulturen, eller historiske værdier skal manifesteres mere tydeligt i den enkelte
medarbejders arbejdsdag, kræver det en proces, der rummer både fortolkning og
aktivitet – bl.a. værdibaseret ledelse: ”Dette kræver en løbede proces, hvor
interessenterne og deres fælles værdier identificeres; hvor organisationens fælles
værdier identificeres, forklares og gøres målelige, hvor ledelsen vurderer, i hvor
høj grad dens strategier og beslutninger er med til at fremme de værdier, som
organisationen har forpligtet sig til at fremme, og endelig kræver det, at
interessenterne deltager i en værdibaseret vurdering af organisationens
handlinger.” (Hildebrandt 2000B:88-89). En konstruktiv brug af værdier fordrer
dermed, at de forklares og omsættes til handling, hvilket ikke sker ved blot at
overføre værdier fra ledelse til medarbejdere.
Selv om kommunikationsprocesser inden for den semiotiske skole altid har
spillerum for fortolkning, så understreger Anker Brink Lund, at målbevidst brug
af skrift og tale i det åbne forståelsesrum kan gøre en forskel i praksis (A.B. Lund
2000:55). Han betragter således ledelsesretorik som en aktiv skabelsesproces, og
implementeringen af værdier betyder dermed ikke fri værdifortolkning (se kap.
9.3.3). Netop fri fortolkning er hensigtsmæssigt at afværge i arbejdet med værdier:
”Man kan gå så langt som til at ønske, at kommunikationsprocessen kan give sig
udslag i ”samme opfattelse”, give samme ”mening” for de kommunikerende
parter.” (Johnsen 1999:262).
Værdier synes først og fremmest at have frugtbare muligheder i de virksomheder,
der i tråd med frembringerrelationen mener, at organisation og kommunikation
påvirker hinanden. Det skyldes, at værdiarbejde jf. kap. 3 enten er et ønske om at
øge grundlæggende historiske værdiers præg på adfærd og kommunikation – altså
organisatorisk påvirkning af kommunikationen – eller et ønske om at
kommunikere nye visionære værdier i håbet om, at de med tiden vil trænge ned på
et dybere kulturniveau – altså kommunikativ påvirkning af organisationen. Vi
påpegede endvidere, at historiske og visionære værdier ofte vil figurere side om
77

side, hvorved den gensidige påvirkning mellem organisation og kommunikation
synes tydelig.
Hvad angår det postmodernistiske kommunikationssyn, mener vi, at en
virksomheds arbejde med værdier indikerer et forsøg på at komme de
postmodernistiske konsekvenser til livs. I identifikationen af et begrænset antal
værdier foretager virksomheden så at sige en induktiv bevægelse ved at sætte én
etikette på en lang række situationsbestemte handlinger – og søger dermed at
komme den postmodernistiske flertydighed til livs. Ved at definere sig via et
værdisæt søger virksomheden ligeledes at komme den konstante foranderlighed til
livs. Med henvisning til vores behandling af postmodernismen som hhv.
samfundstendens (kap. 2), kulturperspektiv (kap. 6) og kommunikationsperspektiv
mener vi at se adskillige antydninger af, at værdiarbejde først og fremmest står
som en polaritet til postmodernismens konsekvenser – et forsøg på at overkomme
vor tids fragmentation.
8.5 Identifikation af værdier
Vi vil i det følgende se nærmere på, hvilke aspekter der knytter sig til en
virksomheds identifikation af værdier.
8.5.1 Værdier som homonymer og synonymer
Både Peirce og Barthes samt de subjektive afkodningsteorier (kap. 8.3.1 og 8.3.2)
påpeger sproglige aspekter, der for os at se lægger sig op ad homonymer, dvs.: ”et
ord, som skrives og udtales på samme måde som et andet ord, men som ikke
betyder det samme” (Milner et al. 1996:359) – dette grundet de konnotationer, der
knytter sig til den subjektive afkodning. Med perspektivering til værdikritikken i
kap. 1 er det interessant, at journalisterne bag Mandag Morgens undersøgelse
ignorerer det homonyme aspekt – i stedet kategoriserer de på et synonymt
grundlag. Værdier med forskellige udtryk bliver mao. samlet i ét udtryk ud fra en
forestilling om, at de dækker over samme indhold: ”Værdierne er taget for
pålydende, men er samlet i klumper via en tekstanalyse. Eksempelvis er værdien
kommunikation under kategorien åbenhed/dialog.” (Borring et al. 2002). For os at
se fremsætter debattørerne et skævt billede: For det første optoner de genbrugen af
78

værdier ved at foretage synonym-kategoriseringer – billedet af danske
virksomheders definerede værdier bliver dermed endnu mere forenklet, end det
måtte være i praksis. For det andet nedtoner de den unikke betydning, som
værdier ofte vil få gennem den enkelte virksomheds fortolkning. Et eksempel fra
Mandag Morgens artikel er, at GN Store Nord forsvarer deres værdier (bl.a.
åbenhed og innovation, som er blandt de ofte genbrugte værdier) med, at ordene
isoleret set ikke er meget værd, men at de får ”kød på skelettet” gennem
eksemplificeringer af værdierne, og at differentieringen ligger i, hvad
virksomheden lægger i værdierne. Om det skriver artiklens journalister: ”Men
derved begår GN Store Nord samme fejl som de fleste andre virksomheder. De
handler i flok og skiller sig ikke ud fra mængden, hvilket er et brud på en af
grundreglerne inden for corporate branding.” (ibid.). GN Store Nord forsøger
med Morsings ord at lukke de værdier, der i udgangspunktet er åbne: ”Mange
private danske virksomheder har formuleret åbne værdier, som de har tæmmet
(lukket) ved at præcisere dem i en række udsagn, om hvordan værdien skal forstås
og bruges i den enkelte virksomhed eller situation.” (Morsing 2001:27). Når
værdierne lukkes, flyttes de tættere på konkrete anvisninger på handling, og vi
mener i den forbindelse, at værdiarbejdet giver værdierne en bevægelse fra
synonym karakter til homonym. Dermed synes en synonym kategorisering af
implementerede værdier yderligere at nedtone værdiernes faktiske bevægelse i
praksis, hvilket vi vil præcisere nedenfor.
8.5.2 Værdier i timeglasbevægelse
Identifikation af værdier kan enten ske ud fra en top down-strategi, hvor ledelsen
identificerer værdierne og efterfølgende risler dem ned i organisationen, eller ud
fra en bottom up-strategi, hvor værdierne identificeres via inddragelse af
medarbejderne i fx workshops. Valget af identifikationsstrategi vil ofte afhænge
af virksomhedens størrelse og vil ligeledes få indflydelse på, hvorledes
implementeringen gribes an.
Det skal nævnes, at en virksomhed i identifikationsprocessen ofte vil blive ligeså
bevidst om sine negative værdier som om sine positive. Som det vil fremgå af
vores caseanalyse i kap. 9.1.3, kan denne bevidsthed udnyttes konstruktivt ved
79

netop at søge efter positive værdier, der kan komme de negative til livs. Ud fra en
teoretisk betragtning kan en strategi med fokus på positive erfaringer, værdier og
handlinger eller på positivt visualiserede situationer generere imødekommenhed
for værdiarbejdet blandt medarbejderne, dvs. brug af ”appreciative inquiry” – en
metode, hvormed der fokuseres på de områder af en virksomhed, hvor problemer
bliver løst og nye initiativer udviklet (Højberg Christensen 1999:187). Som det
fremgår af ovenstående, vil identifikationen ofte rumme såvel historiske som
visionære værdier, hvilket blev diskuteret i kap. 3 og ligeledes vil blive
konkretiseret i kap. 9.
Som påpeget i kap. 8.4 er der tale om en induktionsproces, når en virksomhed
forsøger at slutte et hav af situationer, egenskaber og handlinger til én helhed, én
værdi. Processen foregår for os at se på det, Barthes kalder det mytologiske plan
(se kap. 8.3.1). Dvs. i en sfære, hvor tanken om bevægelighed giver anledning til
sætninger/ord om dynamik, innovation, vækst osv., og hvor man gennem
induktionen søger at finde den sætning, der bedst muligt indkredser tanken. Altså
en udvælgelsesproces blandt værdier med synonyme relationer. Ofte vil en
modsatrettet bevægelse finde sted i implementeringen, idet denne kan ses som et
forsøg på at komme intern synonym-forvirring til livs ved at lade værdien få
homonym karakter ift. konkurrenter.
Interessant er det desuden, at der i grænseområdet mellem identifikation og
implementering opstår et forsøg på at overkomme Barthes’ distinktion mellem
lingvistisk og mytologisk plan. Man har identificeret værdierne, så der ikke
længere findes en lang række sætninger til en tanke, men blot én sætning eller
rettere ét ord. Omvendt er værdierne endnu ikke rislet ned til fortolkning, hvorfor
sætningen/ordet endnu ikke har affødt en lang række tanker, men blot én tanke –
værdiarbejdet fører dermed frem til et stadie, hvor sætning/ord sættes lig tanke.
Processen får så at sige form som et timeglas, hvor en masse sætninger knyttet til
én tanke kredses ind til én sætning/ét ord, der efterfølgende får lov at sprede sig
ud til en lang række tanker. Illustreret med et eksempel:
80

Imødekommende
Kundeorienteret
Åben
Tilgængelig
Åbenhed
Figur 8.5: ”Værdiernes timeglasbevægelse”. Egen konstruktion.
8.6 Implementering af værdier
Implementering af identificerede værdier har afgørende betydning for, om
værdierne skaber den ønskede forandring: ”Without employee commitment, an
identity will lack validity. Employees will simply fail to communicate through
their actions and their attitudes the image a company desires, and the more overt
forms of communication, such as advertising and PR will be undermined by what
individuals say and do.” (Ind 1990:176).
En implementeringsstrategi vil for os at se enten være betinget af en virksomheds
fysiske struktur i form af linjer og grænser i dens organogram, eller også påvirker
implementeringen struturen via fx interne fusioner eller rotationer. Påvirkningen
af struktur kan ligeledes foregå i kommunikativ forstand ved, at værdierne
motiverer til at ændre kommunikationsperspektivet fra formelle strukturer til
procesorientering (Højberg Christensen 1999:161). Hertil er netop værdier et
oplagt redskab, da de med deres bløde karakter og deres evne til nærmest pr.
definition at eksplicitere receptionsteoriens pointer om subjektiv afkodning
appellerer til at redefinere organisationens gængse kommunikation – fordi
forståelse, relevans og handling er basale betingelser for værdiernes dynamik.
8.6.1 Cen/lok-strategi
Som indikeret ovenfor skal en virksomheds implementeringsproces ses i relation
til dens identifikationsproces, dvs. om man har valgt en top down- eller bottom
up-styret strategi. Mest udbredt er førstnævnte: ”I den traditionelle virksomhed
går kommunikationsvejene typisk oppefra og ned, hvorefter informationer spredes
ud i virksomheden ved hjælp af massekommunikation og interpersonel
kommunikation. Her spiller mellemlederne en vigtig rolle.” (Pjertursson et al.
81
Høflig telefonbetjening
Tid til kunden
Pressemeddelelser på hjemmesiden
Månedligt nyhedsbrev til interessenter

1999:139). Valget af top down-strategien begrundes ofte med, at virksomhedens
størrelse gør det vanskeligt at inddrage alle, samt at processens hastighed spiller
en afgørende rolle for både lederes og medarbejderes engagement og interesse i
projektet (se Morsing 2001:40).
Som det ligeledes fremgår af citatet, kan implementering ske enten centralt
gennem massekommunikation eller lokalt gennem interpersonel kommunikation.
Petersen pointerer imidlertid, at den mest succesrige forandringskommunikation
sker ved brug af begge kommunikationskanaler gennem en cen/lok-strategi:
”Tankegangen er, at man godt nok laver videnformidling i form af
massemediekampagner, så man opnår den opmærksomhed, denne tilgang giver.
Men denne centrale del af kampagnen (…) skal altid følges op lokalt.” (Petersen
2000:52-53).
Ind pågeger den kombinerede tilgangs konsekvenser: ”However, the reality for
most companies is that they are a mixture of decentralized and centralized
operations and, consequently, subsidiaries will be a mixture of their own
individual identities, while owing something to their parentage.” (Ind 1990:71).
At flere og flere virksomheder decentraliserer sine funktioner øger risikoen for, at
kommunikationsprocessen går ud af kontrol (ibid.:79) – vi konkretiserer og
diskuterer denne risiko i vores analyse i kap. 9.3.3.
Petersen pointerer vigtigheden af en lokal kommunikationsindsats ud fra Larkin
og Larkins tre krav til forandringskommunikation (Petersen 2000:38):
- Communicate directly to supervisors
- Use face-to-face communication
- Communicate relative performance of the local work area
Det kan således konkluderes, at succesrig forandring afhænger af succesrig
kommunikation med lokale forandringsagenter. Petersen pointerer, at der hermed
ikke er tale om ”at bruge linjen som kommunikationskanal, men om at springe de
højere mellemlederlag over og kommunikere direkte med supervisors, fordi de er
tættest på medarbejderne og ofte fungerer som opinionsdannere for disse.” (ibid.).
Det er altså ikke kommunikationen i sig selv, men den nærmeste leder, der får
medarbejderne til at ændre adfærd. Alle skal dermed ikke have samme
82

information om forandringsprojektet – den normative definition er derimod, at
”koncerndirektionens budskaber skal oversættes i linjen.” (Lund et al. 1999:175-
176). Det handler derfor om at sikre nogle objektive og eksplicitte rammer for
linjekommunikationen, så linjelederne er bevidste om, hvad, hvornår og hvordan
der skal kommunikeres videre. Ifølge Hildebrandt vil brugen af lokale
forandringsagenter ofte rykke ved den traditionelle ledelsesopfattelse; fra at være
identisk med topledelse til at være noget, som mange mennesker i organisationer
faktisk gør (Hildebrandt 2000A:3). Hildebrandt mener endvidere, at betydelige og
succesfulde forandringsprojekter i en organisation involverer engagerede
linjeledere, interne netværksledere samt de øverste ledere.
Sammenholdt med strukturperspektiverne i kap. 4.1 kan vi fastslå, at opfordringen
til brug af mange og forskelligt placerede forandringsagenter samt lokale
aktiviteter er i umiddelbar modstrid med en mekanistisk
organisationsform/funktionsorganisationen. I disse strukturformer anskues
topledelsen som eneste magtinstans, og kommunikationen opfattes i forlængelse
heraf som direkte manipulerbar og kontrollerbar, dvs. i vertikal bevægelse.
Petersen og Hildebrandt plæderer derimod for også at lade kommunikationen
være horisontal – altså karakteristika, der knytter sig til den organistiske
organisationsform/matrixorganisationen.
8.6.2 Kommunikationens placering
”Værdibaseret ledelse er ikke et flygtigt modebegreb, men derimod en naturlig
konsekvens af, at de vigtigste beslutninger i samfundet ikke længere træffes af
politikere, men derimod af virksomhederne. Derfor vil vi i årene fremover se flere
og flere kommunikationsafdelinger centralt placeret på direktionsgangene.”
(Niemann 2001). At kommunikationsafdelinger i stigende grad placeres tæt på
ledelsen, må med foregående in mente antages at være en positiv udvikling ift.
værdiarbejde. Det begrunder vi med, at placeringen er en strategisk høj
prioritering – kommunikationen placeres mao. tæt på både den øverste ledelse og
ledelsesvejene ned og ud i organisationen, og det bliver dermed muligt at arbejde
med kommunikativt lederskab (se Nilsson 2001). En sådan prioritering er netop
vigtig i forbindelse med implementering, idet den som nævnt kræver strategier,
83

der involverer alle hjørner af organisationen, hvis både diverse ledelsesniveauer
skal klædes på til forandringsarbejdet, og medarbejderne samtidig skal engageres.
Kommunikationsafdelingen får dermed en hovedrolle som proces-facilitator, idet
dens rolle især er at strukturere kommunikationsvejene, koordinere
kommunikationen samt sikre intern uddannelse og kvalitetssikring (se Højberg
Christensen 1999:168).
Vi mener, at opprioriteringen af kommunikationsafdelinger indikerer den
bevægelse fra system- til arbejdslivsverden, der blev omtalt i kap. 4.3. Der er tale
om et paradigmeskifte, hvor fokus flyttes fra informationsstyret kommunikation
til kommunikation, der understøtter processer såsom vidensdeling og dialog (Niss
2003). Kommunikationen er ikke længere placeret på en linje under ledelsen, men
er en strategisk højt placeret enhed med mulighed for at fremme ledelse af 2.
orden, og vi ser dermed strukturen som et forandringsredskab: ”Struktur og
kommunikation hører tæt sammen. Med henblik på at løse organisationens
opgaver arbejder man i enhver organisation bl.a. med at udvikle en struktur. En
struktur er et instrument til at skabe, udløse og udnytte kompetencer.” (Sjöstrand
1987 i Hildebrandt 2000B:82). Ifølge Ind går udviklingen endvidere i retning mod
øget decentralisering, hvorfor en højt placeret kommunikationsafdeling er ekstra
vigtig, når der skal tages strategiske hensyn til enten at afværge eller administrere
selvstændige identiteter og subkulturer. Sidstnævnte synes ikke muligt ved blot at
betragte kommunikation på linje med øvrige stabsfunktioner (se Ind 1990:71).
Der er således nær relation mellem struktur, identitet og kommunikation, idet
strukturen definerer antallet af identiteter, og idet ”identitetsaftryk er et af de ord,
der er knyttet til sprog og kommunikation. Sagt på en anden måde: Dit sprog
fortæller, hvem du er, kommunikation tilrettelægges af mennesker og kan i sagens
natur give et personligt fingeraftryk.” (J. Lund 2000:118). Dog skal det
afslutningsvist pointeres, at kommunikationsafdelingens mest hensigtsmæssige
placering naturligvis afhænger af, hvilken struktur organisationen finder mest
konkurrencedygtig. Således vil en strategisk decentraliseret struktur mao. ikke
nødvendigvis appellere til én overordnet kommunikationsenhed (Ind 1990:135).
84

8.6.3 Forandringskommunikation
Ifølge Hildebrandt står forandringsparate virksomheder over for to typer af
udfordringer: Nogle, der er specifikke for den pågældende virksomhed pga. bl.a.
historie, beliggenhed, teknologi eller produkter. Og nogle, der er generelle for
næsten alle virksomheder i disse år – fx at opnå mindre rigide strukturer, at blande
fag, at se bredere på kompetencer og at fremme en mere uformel kommunikation
(Hildebrandt 2000A:4).
For os at se er Hildebrandts forandringsteori forankret i et symbolsk perspektiv.
Det ses fx ved fremhævningen af begrebet ”profound”: ”Læring og forandring er
to sider af samme sag – eller bør være det. På engelsk har man udtrykket,
profound change. Det betyder dybtgående eller grundlæggende forandring.”
(ibid.:2). Profound opstår ved, at indre skift i menneskers værdier, drømme,
ønsker og holdninger kombineres med ydre skift i processer, strategier, praksis og
systemer. Det, der adskiller profound fra anden forandring, er således, at det
inkluderer læring. Det er læring, der bevirker, at forandringen ikke blot bliver
krads i overfladen. Profound må dermed siges i høj grad at være orienteret mod
ændringer i de respektive parters mentale fortolkningsmønstre, hvilket også var
essentielt i transformationsskolens forandringsteori og det symbolske
kulturperspektiv.
Grundlæggende har Hildebrandt adskillige påpegninger af, at kultur ikke er en
manipulerbar variabel, og at virksomhedsforandring intet har at gøre med
udskiftning af maskinbestanddele. Det illustrerer han bl.a. ved i et verbalt billede
at sammenstille organisationsforandring med en gartners arbejdsproces; gartneren
råber ikke ”gro” til sine planter og søger ikke at overbevise dem om, at de skal
være motiverede til at gro – han sørger i stedet for lys, vand, læ og lignende
(ibid.). Der skal mao. tages udgangspunkt i nu’et, hvis en virksomhed bevidst vil
søge at præge fremtiden; forandring vedrører ikke blot fiktiv fremtid, men også
faktisk nutid (ibid.:6). Gartnerbilledet peger ligeledes på, at værdiimplementering
er en omfattende proces.
Hvad angår arbejdet med værdier, vil bevidstheden om nu’et være betinget af
virksomhedens formål med værdierne, og således om værdierne er historiske eller
visionære. Vigtigt er det dog, at man i kommunikationen af værdier, hvad end
85

disse peger bagud eller fremad, er bevidst om den nuværende struktur og kultur,
som værdierne skal kommunikeres ud i. Ind opstiller fire kanaler til at
kommunikere værdier ud gennem (Ind 1990:166-167):
1. Litteratur til medarbejderne rummende ledelsens tanker
2. Værdipræsentation for medarbejderne på seminarer og workshops
3. Værdipræsentationer, reklame og PR over for eksterne interessenter
4. Fortsat værdiarbejde
Hvorledes de fire kanaler knytter an til implementeringen af værdier, vil blive
illustreret i kap. 9.3.3, hvor Danske Bank-koncernens værdifoldere, events,
strategier og evaluering vil blive analyseret. Vi vil derfor ikke diskutere kanalerne
yderligere her, men blot pege på deres væsentlighed – og dermed lade dem stå
som indikation på et værdiprojekts konkrete omfang.
8.6.4 Ord kontra handling – værdiers polære kraft
Som beskrevet i kap. 1 viser flere debattører skepsis over for den faktiske brug af
værdier, mens de samtidig synes bevidste om de forretningsmæssige fordele,
værdiarbejde kan resultere i. For os at se underbygger Petersen denne offentlige
ambivalens i sin ph.d.-afhandling (Petersen 2000): Værdier er på den ene side et
nødvendigt trumfkort anno 2003. På den anden side vil de være underlagt en
risiko for at blive oplevet som tomme og mere visionære end virkelighedsnære.
Spændingen mellem historie og vision er allerede diskuteret i kap. 3 – dog synes
også spændingsfeltet mellem ord og handling relevant for værdiarbejdets karakter.
Som tidligere pointeret er værdikommunikation langt mere end en verbal opgave,
hvorfor fx påklædning af forandringsagenter, events, bevidst ledelse og strategisk
tænkning ligeledes er en del af kommunikationen. Der skal mao. være tale om
værdi-formidling og ikke blot værdi-videregivelse (se Lund et al. 1999:125), hvis
værdierne skal blive virkelighedsnære.
Der er altså tale om et spændingsfelt, hvor værdierne skubbes lineært fra pol til
pol, altså fra ord til handling, hvilket for os at se rummer symbolsk
forandringsånd. En ledelse vil mao. ikke kunne tale en forandring frem, den skal
handles og leves (jf. Petersen 2000:39 i kap. 6.2.2).
86

Konkret betyder det, at ledelsen af hensyn til sin troværdighed er nødt til at
igangsætte forandringsaktiviteter og selv udgøre rollemodeller: ”Medarbejdernes
motivation kan ofte befinde sig på et meget lille sted, når ledelsen sender et nyt
værdigrundlag, en ny vision elle etiske spilleregler ud i organisationen.” og ”de
falder ikke for ledelsens formulering af organisationskulturen, hvis der ikke er
gode grunde til det – dvs. hvis der ikke er handling bag værdiprojekternes flotte
ord, så ledelsens og organisationens troværdighed er intakt.” (ibid.:13 og 223).
Ifølge Petersen må værdierne således underbygges af handling, så de i
medarbejdernes øjne bliver reelle og ikke blot erklærede. Det behøver ikke at
være nye handlinger, men kan fx være aktiviteter, der allerede foregår i
virksomheden, som kædes sammen med værdiarbejdet (Morsing 2001:66).
Hos Schein har de udlevede værdier ligeledes større betydning end de verbale.
Adfærd betragtes som en primær indlejringsmekanisme, der bidrager til anlægget
af en virksomheds klima. På et tidligt udviklingstrin i virksomhedens liv vil
klimaet være udtryk for lederens antagelser, mens de på et senere trin vil være en
afspejling af og et synligt udtryk for kulturantagelser (Schein 1994:216). Hvad
angår ledelsens bevidste rolleudformning, skriver Schein, at ”deres egen synlige
adfærd er af stor betydning for videregivelsen af antagelser og værdier til andre
medlemmer, især de nytilkommende.” (ibid.:225). Verbaliserede værdier udgør
derimod en sekundær udtryks- og forstærkningsmekanisme; betegnelsen
sekundær refererer til, at værdierne kun fungerer, hvis de hænger sammen med de
primære mekanismer. Sekundære mekanismer vil i en ung virksomhed kunne
forstærke, men ikke selv skabe en kultur, mens de i en modnet virksomhed vil
kunne bidrage væsentligt til skabelse af kultur (ibid.:229). Også Schein tillægger
således adfærd større forandringskraft end ord, men påpeger samtidig, at
formaliserede værdier kan bidrage væsentligt til kulturskabelse i modne
virksomheder, ligesom han som tidligere pointeret har en stærk tro på, at ledelsen
kan udvikle kulturen i en ønsket retning.
Der synes således at være generel enighed om, at værdier skal leves og ikke blot
verbaliseres. Ifølge Hildebrandt gælder det dog om, at ledelsen finder en
balancegang ift. at handle overens med værdierne: ”På den ene side forventes
ledelsen at demonstrere vilje og handlekraft. Ellers opfattes det let af
87

medarbejderne som et signal om manglende opbakning. På den anden side er der
også behov for at signalere, at der er råderum for medarbejderne dvs., at der
inden for rammerne af den fremlagte problemstilling og løsningsretning er
mulighed for at påvirke den videre konkretisering.” (Hildebrandt 2000A:16). Vi
mener, at dette citat er et tydeligt eksempel på Hildebrandts symbolske inspiration
– og dermed afstandstagen fra funktionalismen, idet Schein som påpeget ovenfor
(samt i kap. 6.1) tillægger ledelsen en langt mere enerådende rolle. Vi mener
ligeledes, at citatets ord om råderum og konkretisering rummer et
kommunikationssyn i den semiotiske skoles ånd, hvor den subjektive
fortolkningsproces spiller en stor rolle (se kap. 8.3).
8.6.5 Ethos – et allestedsnærværende begreb
Idet adskillige teoretikere har fokus på subjektiv afkodning, mener vi, at det er
altafgørende at være bevidst om ”troværdighed” i både det interne og eksterne
arbejde. Internt er troværdighed essentiel for opretholdelsen af godt samarbejde
og gensidig respekt ledere og medarbejdere imellem. Med fokus på værdier er det
således vigtigt, at ledelsen fremstår troværdig og samtidig præsterer en troværdig
implementering, hvis medarbejderne skal tage vel imod projektet. I en ekstern
kontekst er troværdigheden essentiel, når fx kunder skal overbevises til køb af
virksomhedens produkter, eller når interessenter skal bakke op om virksomheden.
Begrebet troværdighed er knyttet til begrebet ethos, men relationen mellem de to
begreber og deres respektive karakterer er defineret på flere forskellige måder.
Den klassiske retorik betragter ethos som en appelform på lige fod med logos og
pathos – begreber, der stammer fra Aristoteles, som i grove træk illustrerede
kommunikation vha. en trekant med afsender (ethos), budskab (logos) og
modtagers stemning (pathos) (Onsberg et al. 1987:62). Ifølge Merete Onsberg og
Charlotte Jørgensen svarer ethos nogenlunde til begrebet image. Forskellen ligger
i, at image vedrører, hvorledes man i kraft af overfladen sælger en person eller en
virksomhed, mens ethos, som også handler om fremtoning, egentlig drejer sig om
personens karakter og integritet: ”Ethos handler mere om indre end ydre
kvaliteter.” (ibid.:63). For os at se er ethos imidlertid ikke at betragte som en
appelform på samme niveau som logos og pathos, og ydermere finder vi den
88

etoriske definition kritisabel i sin image-perspektivering, idet man for os at se
kun kan opfatte overfladen.
En anden definition lyder: ”Ethos er det retoriske begreb for afsenders
troværdighed og anskues i tråd med en af den nyere tids fremmeste ethosforskere,
James McCroskey. McCroskey understreger, at ethos er modtagernes
opfattelse af afsenderens troværdighed, ikke en egenskab, som afsenderen i sig
selv kan siges at besidde (…) Ethos udgør således også en størrelse, der kan
forandre sig, hver gang modtageren konfronteres med afsenderen” (Hoff-Clausen
2002:9). Om denne forståelse af begrebet skriver Femø Nielsen, at det ikke
hænger terminologisk sammen, at pathos og logos er at finde i teksten, mens ethos
ligger hos modtageren (Femø Nielsen 2001:186). Vi er enige i denne kritik, men
mener dog ikke, at de er sidestillede appelformer. For os at se skabes ethos
gennem appelform og øvrige virkemidler og kan i tråd med Femø Nielsens kritik
sagtens findes inden for tekstens rammer. Vi forkaster dermed Lund et al.’s
definition, idet de i tråd med McCroskey placerer ethos hos omgivelserne –
yderligere definerer de image som afsenders ønske om at fremstå på en bestemt
måde, hvilket vi ligeledes tager kraftig afstand fra (Lund et al. 1999:121). Vi
vælger i stedet at tilslutte os Hoff-Clausens ord om, at ethos er den personlige
troværdighed, som afsender kan søge at opbygge og søge tilslutning gennem i
forskellige kommunikationsytringer (Hoff-Clausen 2002:39).
Hoff-Clausen opererer med et firdelt ethos-begreb, der består af tekstuel,
intertekstuel, eksemplarisk og rituel ethos. Den tekstuelle ethos defineres som den
opfattelse, der opleves i den enkelte kommunikationsytring, mens den
intertekstuelle ethos er den, der skabes i forholdet mellem flere ytringer. Den
eksemplariske ethos er den opfattelse af afsenderen, som hidrører forholdet
mellem afsenderens ord og handlinger, og endelig opstår den rituelle ethos, når en
virksomhed søger at etablere og opretholde relationer over tid, dvs. at facilitere og
bekræfte en social samhørighed gennem profilen til modtageren (ibid.:40-41).
I Hoff-Clausens ethosbegreb eksisterer troværdighed således på flere forskellige
niveauer. Til at analysere og trænge ned i disse niveauer, mener vi, at Klaus
Kjøllers opstilling af fem dyder, der i grove træk er konstituenterne i
89

agentargumentation, med fordel kan bruges som redskab (Kjøller 1979:85) – se
kap. 9.2 og 11.2 for praktisk brug heraf:
1. Ærlighed og åbenhed
2. Idealisme, altruisme – så mange som muligt skal have det så godt som muligt
3. Teknisk dygtighed, overlevelsesevne, tilpasning, energi og aktivitet
4. Indre sammenhold, stabil, konsekvent i meninger og holdninger
5. Evne til selvkritik, selvironi, humoristisk sans
En fornuftig brug af disse dyder kan i vores øjne være med til at opbygge
troværdighed i den enkelte tekst, ligesom en fornuftig brug deraf på tværs af
ytringer kan fremme et troværdigt image blandt interessenter. Dermed tilslutter vi
os ikke Lund et al.’s definition af begrebet troværdighed, idet de betragter
begrebet som en tredeling af hhv. identitet, ethos og image (Lund et al. 1999:129).
Vi mener derimod, at troværdighed netop lever i spændingsfeltet mellem tekstuel,
intertekstuel, eksemplarisk og rituel ethos, og at ethos således er en troværdighed,
der opbygges af diverse elementer såsom logos, pathos, dyder og forholdet
mellem ord og handling. Ethos kan dermed både etableres og analyseres på
forskellige niveauer – tekstmæssigt og relationsmæssigt.
For os at se er bevidstheden om troværdig kommunikation af stor betydning for
værdiprojekter. På det interne plan har værdierne til formål at skabe forandring,
hvilket kræver tilslutning fra kulturens medlemmer, og denne vindes som tidligere
diskuteret først og fremmest ved, at ledelsens ord og handlinger stemmer overens,
og ved med afsæt i nu’et at arbejde strategisk med medarbejdernes forståelse og
opbakning.
Vi vil i det følgende belyse, hvordan værdier er kommunikation på mange
niveauer – afsnit 8 samles mao. ved at blive sat i spil med Danske Bankkoncernens
værdiarbejde, ligesom de øvrige elementer i vores teoretiske konstrukt
vil blive tilført empirisk liv.
9. Danske Bank-koncernens værdiarbejde set indefra
Formålet med vores caseanalyse af Danske Bank-koncernens værdiarbejde er jf.
specialets problemstilling at undersøge, hvorfor værdier ikke er nytteløse ud fra en
90

empirisk betragtning. Fokus i dette kap. er virksomhedens indhold i et internt
perspektiv, mens kap. 11 omhandler virksomhedens udtryk og det deraf affødte
indtryk i et eksternt perspektiv. Endeligt vil vi i kap. 12 koble vores internt og
eksternt funderede casekonklusioner i et integreret organisationsperspektiv.
Dette kap. har til hensigt at sætte fokus på den gensidige relation mellem værdier
og agent. Dvs. at undersøge, dels hvordan værdiarbejdet er underlagt koncernens
struktur, identitet, kultur og kommunikation. Dels hvordan værdierne som
forandringsredskab ændrer eller påvirker koncernens struktur, identitet, kultur og
kommunikation. Caseanalysen er tredelt: Vi lægger ud med en procesanalyse,
hvor værdiarbejdet præsenteres (kap. 9.1). Fokus er her motivation for
værdiarbejde, identifikation af værdier og værdiimplementering i hhv. DB og BG.
Dernæst følger en produktanalyse af de to bankers værdifoldere (kap. 9.2), hvor
teksternes iboende rollekonstruktion mellem afsender og modtager undersøges og
perspektiveres. Endelig vil vi i vores teoretiserende analyse (kap. 9.3) sætte
proces- og produktanalyse i spil med tidligere præsenterede teorier.
Som påpeget i kap. 1.2.3 er udgangspunktet for vores analyse en mængde
interviewdata om Danske Bank-koncernens værdiarbejde, der er indsamlet i
perioden 31. januar – 7. marts 2003 med følgende medarbejdere:
• Steen Reeslev, kommunikationschef (31/1-2003) – se udskrift i appendiks
10.
• Lars Albæk, afdelingschef, personaleudvikling, koncepter og politikker
(7/2 og 21/2-2003) – se udskrift i appendiks 11 og 12.
• Morten Albæk, chefkonsulent, interessentrelationer, kommunikation
(20/2-2003) – se cd-rom i appendiks 13 samt spørgeguide i appendiks 14.
• Lars Malmberg, afdelingschef, BG Privat, Bankaktiviteter Danmark (6/3-
2003) – se cd-rom i appendiks 13 samt spørgeguide i appendiks 15.
• Pia Aarestrup, afdelingschef, uddannelse og information, BG og DB,
Bankaktiviteter Danmark (7/3-2003) – se cd-rom i appendiks 13 samt
spørgeguide i appendiks 16.
91

Interviewene er vores primære informationskilde. Endvidere vil vi perspektivere
til forskellige informationsmaterialer; fx rekvirerede mødereferater, power pointpræsentationer
og personaleblade (Danske BankNyt) samt til journalist Ghita
Borrings interview med koncerndirektør Peter Straarup (Berlingske Tidende
2002).
9.1 Procesanalyse – koncernens værdiarbejde
9.1.1 Præsentation af Danske Bank-koncernen
DB blev grundlagt i 1871 og markerer sig i dag som det største bankforetagende i
Skandinavien. Det skyldes bl.a. bankens fusion med Danica Pension i 1999 og
RealDanmark i 2000. Danske Bank-koncernen består i dag af de fem
masterbrands DB, BG, Realkredit Danmark, Home og Danica Pension. Som det
fremgår af organogrammet i appendiks 17, er koncernen hierarkisk topstyret med
vertikale interaktionslinjer mellem de enkelte virksomhedsfunktioner og -
områder. Koncernens kundetilbud strækker sig fra bankydelser, forsikring og
realkredit til boligformidling, kapitalforvaltning og leasing. Koncernen
beskæftiger ca. 17.400 medarbejdere og betjener over tre mio. privatkunder samt
en væsentlig del af erhvervslivet og offentlige, institutionelle virksomheder i
Norden. Hertil kommer et stort antal internationale erhvervskunder
(http://www.danskebank.dk/ombanken samt L. Albæk 2003:64).
Det var ordførende direktør Peter Straarup, der i det sene efterår 1999 søsatte det
værdiarbejde, som i dag danner grundlag for koncernens livsførelse på tværs af
brands og forretningsområder. Det skal indledningsvist bemærkes, at fusionen
med BG, Realkredit Danmark og Home først skete midt i værdiprojektets
implementeringsfase, hvorfor vores specifikke fokus på BG’s værdiarbejde
henlægges til kap. 9.1.5 og 9.1.6.
9.1.2 Motivation for værdiarbejdet
Sammen med Peter Straarup var kommunikationschef Steen Reeslev primus
motor på det første reelle værdiarbejde i 1999 og er i dag primær ansvarlig for
koncernens fortsatte værdiarbejde. Ifølge Reeslev var værdiarbejdet motiveret af
en tanke om, at banken ikke kun kunne nøjes med at forholde sig til bundlinjen og
92

de økonomiske resultater: Virksomhedsledelse inden for bl.a. bankbranchen havde
udviklet sig væk fra detailkorrektion af de ansatte gennem ordreudstedelse og
cirkulæreuddeling til i dag at lade medarbejderne selv administrere deres job; ikke
mindst fordi nutidens medarbejdere forlanger friere arbejdsrammer, hvortil
værdierne bliver pejlemærker i udfyldelsen af den enkeltes arbejdsfunktion
(Reeslev 2003:22). Motivationen ligger i umiddelbar forlængelse af de skitserede
samfundstendenser i kap. 2 og er for os at se udsprunget af arbejdslivsverdens
ideologi (se kap. 4.3); bl.a. fordi holdningen udtrykker en erkendelse af, at diverse
interessenter repræsenterer forbrugersamfundets idé om også at knytte
merprodukter til bankservice. Desuden at den moderne medarbejder har ændret
sine krav til arbejdsplads og -funktion.
Mens Reeslev peger på interne motiver, har Straarup primært fokus på den
eksterne kontekst: ”Udgangspunktet var, som Straarup formulerer det,
”manglende tilfredshed med tingenes tilstand”. Både bankens image og
designunivers trængte til en hovedreparation.” (Borring 2002). Straarup var
utilfreds med den måde, banken var rettet an på i sin eksterne eksponering: ”Jeg
mente, at vi manglede en markedsføringsplatform. Den flagrede lidt (…) Når man
for eksempel diskuterer design, så får man af eksperterne at vide, at man skal
kende sig selv, før man kan lave en grafisk afbildning af sig selv. Hvad er det for
nogle værdier, man gerne vil signalere – hvilken identitet vil man gerne
signalere? Det var en ting, der var medvirkende til, at vi gerne ville finde vores
kerneværdier.” (ibid.). Dog ytrer Straarup, at værdierne også fik et internt ærinde.
Han påpeger, at ledelsen i stigende grad var bekymret for kun at drive forretning
ud fra en målsætning om at tjene penge: ”Det er muligt, at man kan gøre det i en
periode – men på et eller andet tidspunkt sker der noget, hvis regnskabsresultatet
bliver den eneste drivkraft.”. Desuden ville ledelsen skabe en ramme for deres
krav til medarbejderne (ibid.) – bl.a. fordi Straarup havde et ønske om at skabe
noget, der kunne samle koncernen, som på få år var vokset kraftigt (L. Albæk
2003:50). Netop problemet med manglende sammenhæng pga. fx fusioner er
ifølge Morsing den væsentligste grund til, at danske virksomheder vælger at
arbejde med værdier (Morsing 2001:37).
93

I lyset af ovenstående kan vi konstatere, at motivationen for koncernens
værdiarbejde er både intern og ekstern, og at begge aspekter synes at ligge bag
ønsket om at øge selvbevidstheden og styrke den bevidste kommunikation.
Interessant er det, at DB umiddelbart efter identifikationen vælger at bruge
værdierne til ekstern profilering: ”De nedfældede værdier dannede grundlag for
det arbejde, et eksternt designfirma (Kontrapunkt) og markedsføringsfirma (&
Company) dernæst gik i gang med for at definere bankens nye kommunikation og
ansigt udadtil.” (Borring 2002). Denne værdibrug er i direkte modstrid med
diverse konsulenters råd om at implementere værdierne internt, før de bruges
eksternt (fx Rasmussen 2002). Dog er det væsentligt, at DB ikke nævner
værdierne eksplicit i den eksterne kommunikation, og at DB’s medarbejdere
forholdsvis tidligt i processen blev orienteret om, hvad værdierne skulle bruges til
via personalebladet Danske BankNyt (november 1999): ”Vi vil gerne, at
medarbejderne får et mere værdibaseret forhold til den virksomhed, de arbejder i.
Det er væsentligt for enhver af os, at vi har nogle kvalitetsmål at arbejde efter.”
samt ”Det er et styringsredskab på den måde, at vi alle sammen skal gå
nogenlunde i den samme retning, så vi kan holde sammen på koncernen. Det er
også et styringsredskab i den forstand, at de enkelte områder bliver bedt om at
formulere nogle præcise målsætninger relateret til kerneværdierne.” (Straarup i
Blichfeldt 1999:2).
Vi kan alt i alt konstatere, at værdierne i DB synes at rumme et tredobbelt formål:
For det første som ledelsens styringsredskab til kontrol af medarbejderne – dette i
tråd med systemverdenens ideologi og Morsings kontrolstrategi (kap. 3). For det
andet som pejlemærker i anlægget af en ny profil, hvilket er værdiarbejde af
illusionsstrategisk karakter. Og for det tredje som pejlemærker i medarbejdernes
arbejdsdag – altså som et religions- og demokratiskabende redskab på linje med
tankerne bag arbejdslivsverdens filosofi.
Vi kan yderligere konstatere, at DB’s værdiarbejde rummer flere former for
forandring (se kap. 7): Værdierne er ifølge både L. Albæk og Straarup en reaktion
på utilfredshed med tingenes tilstand – altså en reaktiv handling ift. image og
design, idet den visuelle fremtoning pegede i alle mulige retninger (L. Albæk
2003:64). Denne reaktive handling kan i samspil med koncernens opkøb og
94

fusioner dog også ses som et forsøg på at afværge fragmentering og den fare, der
er forbundet med en splittet profil – dvs. en proaktiv handling. Proaktivt er det
ligeledes, at man ønsker at give medarbejderne et mere værdibaseret forhold til
deres arbejdsplads. Endelig kan indførslen af værdier ses som en ren aktivitet ift.
bekymringen for kun at drive forretning ud fra en målsætning om at tjene penge –
dvs. en aktiv indsats ift. ændrede samfundsforhold (se kap. 2). Der er altså tale om
en dobbelt aktiv handling for internt at forbedre organisationen og eksternt at
forbedre/bevare markedspositionen. I relation til både den reaktive og proaktive
dimension skal det desuden tilføjes, at de for os at se tangerer mod den aktive
handling, eftersom værdierne hverken indgår som led i nogen form for reel
krisestyring eller afføder radikale organisationsændringer. Dette i modsætning til
BG’s værdiarbejde, hvor værdierne får tydelig reaktiv status pga. en alvorlig
virksomhedskrise, og hvor forandringens karakter endvidere er af både fysisk og
mental art – mere herom i kap. 9.1.6.
9.1.3 Identifikation af værdier – fem værdier fødes
I 1999 indledte banken en omfattende identifikationsproces baseret på bl.a. imageog
medarbejderundersøgelser, fokusgruppeinterview og fordybelse i
virksomhedens historie (Reeslev 2003:25 og Borring 2002). En styregruppe
bestående af ti mand udvalgt på tværs af banken og med Reeslev som formand
listede de mange ord op, som den indsamlede information rummede omkring
banken. Proceduren var med udgangspunkt i disse over 100 ord at diskutere,
hvilke der passede bedst til banken: ”Den, der hedder ordentlig, den ligger tæt op
ad noget, der hedder ansvarlig, som ligger tæt op ad noget, der hedder redelig.
På den måde har vi nogle grupper af synonymer, og hvad for et af dem passer så
bedst?” (Reeslev 2003:25). Som det fremgår af appendiks 18, blev der arbejdet
med flere forskellige kombinationer og antal af værdier; først syv værdier
(handlekraftig, imødekommende, ordentlig, kompetent, værdiskabende, engageret
og tilgængelig), senere tre værdier (nærværende, kyndig og solid) og endelig de
nuværende fem værdier: ordentlig, kompetent, værdiskabende, engageret og
tilgængelig.
”Fem, det var sådan det, vi syntes, at vi kunne finde, som beskrev os retvisende
plus lidt med lidt aspiration i.” (ibid.:27). Ifølge Reeslev medvirkede værdierne til
95

at fastlåse bankens identitet: ”Værdierne blev lavet ud fra, hvem vi syntes, at vi
var. Ikke hvem vi godt kunne tænke os at være.” (ibid.:23).
Med reference til kap. 3 kan vi pointere, at værdierne både repræsenterer historie
og vision: Reeslev karakteriserer ordentlig, kompetent og værdiskabende som
kulturforankrede værdier, mens engageret og tilgængelig er værdier med ”en lille
smule aspiration” (ibid.:30). Straarup understøtter denne påpegning: ”Nogle af
ordene beskriver virksomheden bedre end andre. Og nogle af ordene har givet os
et mål at gå efter.” (Borring 2002). Med henvisning til kap. 5.2 synes
identifikationen af DB’s fem kerneværdier at ligge mellem organizational identity
(OI) og self-reflexive identity (SI): De forankrede værdier bevæger sig fra OI til
SI – dvs. som en kulturel bevidstgørelsesproces med fokus på virksomhedens
historie og med udgangspunkt i bl.a. medarbejder- og fokusgruppeinterview. De
aspirerede værdier har derimod rod i SI indeholdende overvejelser om, hvilken
identitet banken gerne ville signalere eksternt gennem sin corporate identity (CI)
(fx gennem nyt logo og design) – alt sammen for på sigt at forankre værdierne i
OI.
Projektets styregruppe har bevidst arbejdet med DB’s positive værdier gennem
netop selvrefleksivt identitetsarbejde ud fra en bevidsthed om, hvilke negative
værdier virksomheden gerne ville kaste af sig: ”Vi vidste, hvad vi havde af
udgangspunkt, og vi vidste, hvad vi gerne ville af med. Fx ville vi gerne af med
noget af det arrogante, bedrevidende, rethaveriske, som var hægtet på os.”
(Reeslev 2003:33). Desuden ud fra en tro på, at man gennem arbejde med positive
værdier kunne nedtone de negative: ”Der er jo det ved det med de her værdier, at
vi har taget de positive ting, og så prøver vi at få det, der er positivt til at fylde
mere, og så må vi gå ud fra, at det sker på bekostning af noget af det negative.
For hvis vi nu lægger meget vægt på ordentlighed og tilgængelighed, så er det
svært at være arrogant samtidig.” (ibid.:37-38).
Om end værdifundet er udsprunget af fx medarbejderinterview og således rummer
et element af bottom up-tilgang, har den endelige værdiudvælgelse været henlagt
til topledelsen. Dermed kan identifikationen siges at være underlagt et
funktionalistisk organisationssyn, hvor topledelsens beslutninger vurderes som
centrale.
96

9.1.4 Værdiimplementering i Danske Bank-brandet
Først præsenterede Reeslev og Straarup bankens øverste ledelse for styregruppens
resultater. Dernæst bestod arbejdet i at få værdierne kommunikeret længere
ud/ned i koncernen, hvortil det blev besluttet dels at kommunikere fra centralt
hold gennem intranet, koncernmagasiner og personaleblade (L. Albæk 2003:52).
Dels at gennemføre en decentral implementering ved at udnævne 30-35
kerneværdiledere, hvis overordnede opgave bestod i at udbrede kendskabet til
værdierne lokalt blandt medarbejderne (ibid.:47 og 55).
Med et gensidigt centralt og decentralt forandringsarbejde synes DB at efterleve
Petersens cen/lok-strategi (kap. 8.6.1). Af appendiks 19 ses det, at personale- og
kommunikationsafdelingen var primære implementeringsaktører. De skulle i
koncernens egen terminologi ”styre en top down-proces, hvor ansvaret for
værdiarbejdet bredes successivt nedad i organisationen”. Afdelingschef for
personaleudvikling Lars Albæk spiller i den henseende en væsentlig rolle, idet han
fra centralt hold havde til ansvar at koordinere og samle trådene mellem de
decentrale kerneværdiledere – dvs. at træne, vejlede og udvikle dem og at skabe
nogle rammer for implementeringen (L. Albæk 2003:46). Som
implementeringsværktøjer blev der udarbejdet en kerneværdifolder (se appendiks
20), en overheadserie og et manuskript til orientering af medarbejderne i de
enkelte koncernområder (Reeslev 2003:31). Desuden blev der oprettet et
kompetencerum på intranettet til erfarings- og informationsudveksling mellem
kerneværdilederne (L. Albæk 2003:53).
Med henvisning til vores interview med kerneværdileder Pia Aarestrup kan vi
konstatere, at implementeringen inden for DB-brandet tog udgangspunkt i
uddannelse af 10-20 instruktører, der på 220 medarbejderdage havde til opgave at
briefe bankens 5000 filialmedarbejdere og -ledere på værdierne. Det skete ved en
præsentation af værdierne og bankens nye vision, hvorefter værdierne blev
diskuteret med afsæt i den omdelte kerneværdifolder. Efterfølgende blev
implementeringsarbejdet lagt ud i filialerne, hvor filialcheferne fik det primære
ansvar. Dog blev der fra centralt hold stillet krav om at afholde årlige temadage,
hvor de uddannede værdiinstruktører skulle bruge værdierne som ramme for
97

diskussion af aktuelle problemstillinger, målsætninger m.m. i de enkelte filialer
(Aarestrup 2003).
Efter lidt over et års implementeringsarbejde fik kerneværdilederne i 2001 en ny
opgave i deres varetægt: Gennemførsel af et kerneværditjek – dvs. et tjek, hvor de
enkelte afdelinger får diskuteret, hvordan de lever op til værdierne, hvad
værdierne betyder i arbejdsdagen, hvordan værdierne kan bidrage til at løfte
arbejdsindsatsen, arbejdskvaliteten osv. (Reeslev 2003:24 og L. Albæk 2003:47-
48 – se desuden vejledning og model på kerneværditjek i appendiks 21 og 22).
Resultaterne skrives ned i en en-sides projektmodel, hvoraf det fremgår, hvordan
de pågældende medarbejdere har tænkt sig at fokusere deres arbejde ift.
værdierne, og hvordan de kan måle, om de fastsatte målsætninger er opnået
(Reeslev 2003:24). Ifølge L. Albæk er formålet hermed at få internaliseret en
værdibaseret adfærd – dette inspireret af kvalitetsmetodikken, dog iklædt
værditermer (L. Albæk 2003:48).
Det skal med reference til kap. 9.1.2 yderligere nævnes, at implementeringen har
rummet ændringer på et mere overordnet artefaktniveau, idet ledelsen har valgt at
anlægge en ny designprofil ift. logo, skilte og indretning i virksomhedens ansigt
udadtil. Sådanne fysiske ændringer af filialnettet er i dag under fortsat udførelse –
se fx Det Grønne Område 2003.
Af ovenstående fremgår det, at implementeringsarbejdet i udgangspunktet har
rummet brug af lokale linjeledere. Hertil kommer, at både Reeslev og L. Albæk
taler om en gartnertilgang: ”Det kører lidt forskelligt rundt omkring i koncernen.
Og det er jo også fordi, det netop er værdibaseret (…) Vi indbyder folk til at
arbejde med værdier med henblik på, at de kan få fyldt mere indhold på i deres
egen tilværelse, og at de bedre kan styre deres kvalitet. Så vi prøver sådan at
lokke dem ind i det i stedet for at tvinge dem. Man kan tale om, at vi angriber det
som gartneren, der gøder og vander, end som en ingeniør, der måler og vejer.”
(Reeslev 2003:24-25 – se også L. Albæk 2003:55). Det er således at forstå, at den
enkelte område-/filialchef selv stod med ansvaret for at finde ud af, hvordan
implementeringen skulle udrulles på deres område; dvs. løs og lokal styring,
hvilket peger på en åben tilgang til værdiarbejdet. Dog synes der i koncernstyregruppens
krav om kerneværditjek samt deres udarbejdelse af manuskripter,
98

værdifoldere og overheadserier at være en vis grad af topstyring. Vores synspunkt
understøttes ikke mindst af ledelsens eget udsagn om en valgt top down-styret
proces – jf. appendiks 19, hvor værdifortolkningen er lukket og endeligt defineret
fra topledelsens side. Med distributionen af de nævnte materialer har ledelsen
således forsøgt at sikre ensartethed af implementeringens budskab, hvilket ifølge
L. Albæk bl.a. syntes muligt pga. en meget regelret virksomhedskultur i DB (L.
Albæk 2003:55). Alt i alt fremstår værdiarbejdet dermed i tråd med cen/lokstrategien,
idet ledelsen massekommunikerer et forholdsvist fortolkningslukket
budskab, som samtidig følges op lokalt med interpersonel kommunikation, hvor
filiallederne har fået udstukket nogle rammer at handle inden for (se kap. 8.6.1).
Implementeringsstrategien resulterede ifølge Reeslev i differentierede
implementeringsindsatser og værdibrug på tværs af koncernen (Reeslev 2003:25).
Som påpeget ovenfor var værdierne forholdsvis lukkede for fortolkning i det
indledende arbejde, hvor kun DB- og Danica-brandet var med i processen (L.
Albæk 2003:48); forsøget på fortolkningsentydighed synes med reference til kap.
8.3.1 i tråd med Saussures tegnopfattelse, ligesom det atter peger på spor af
topstyring. Med fusionen i 2001 blev der imidlertid åbnet op for større
fortolkningsmuligheder af værdierne: ”Der udarbejdes p.t. lokale fortolkninger og
informationsmateriale” (se appendiks 23 – egen understregning). At ledelsen
valgte at frigive værdifortolkningen, skyldes et forretningsmæssigt behov for at
fastholde koncernens mange brands. Dertil kommer, at Reeslevs grundlæggende
værdisyn orienterer sig om forholdsvis brede fortolkningsrammer, hvilke jf. kap.
8.3.1 synes at ligge i forlængelse af Peirces afkodningsteori: ”Der er det jo, at
man kan se forskelligt på de her værdier. Man kan sige, at du skal tage dem meget
bogstaveligt, og at vi fortæller dig, hvad de betyder, eller også kunne man sige, at
du selv skal fylde indhold på dem, fordi der er forskel på at være min sekretær,
der sidder derude, og så være Straarup (…) Og dvs. at tilgængelig og engageret
og kompetent, det er forskellige ting for forskellige personer. Og hvis du vil lave
noget, der er værdibaseret, så kan du ikke give dem facitlisten samtidigt.”
(Reeslev 2003:23-24).
Hvad angår koncernens værdiarbejde anno 2003, er det væsentligt, at der p.t.
gøres klar til at udrulle en ny fase i værdiarbejdet og profileringen af koncernens
99

forskellige brands. Revitaliseringen af værdiarbejdet sker, fordi de tidligere løse
værdirammer har ført til for stor fragmentering og differentiering. Dog anskues
det differentierede værdiarbejde som nødvendigt, idet koncernen netop har valgt
at manifestere sig gennem så forskellige brands som BG, Danica Pension,
Realkredit Danmark m.fl. Som L. Albæk pointerer: ”Vi skal ind og finde ud af,
hvor det er henne, at vi roder tingene sammen. Hvor er det, at vi blander de
forskellige brands, værdierne, kerneværdierne sammen og på en intern linje
faktisk underminerer det billede, vi ønsker, at man i hvert fald skal have eksternt?
Og hvor henne er det så, at vi skal stå fast på, at her er det altså koncernen? Her
er det realiseringen af synergier. For vi kan selvfølgelig have nogle
stordriftsfordele ved fx at have et stort fælles it-system, et stort fælles
produktudviklingssystem.” (L. Albæk 2003:50).
Med revitaliseringen spiller chefkonsulent Morten Albæk en betydningsfuld rolle.
Siden sommeren 2002 har han haft til opgave at løfte værdierne ud af deres
endimensionelle kiste og gøre dem tredimensionelle og dermed mere
vedkommende for de enkelte brands og forretningsområder. Ifølge M. Albæk skal
værdierne være noget, man lever efter, ligesom medarbejderne skal forstå, hvorfor
koncernen opererer med det valgte værdisæt. Værdierne må således ikke gå hen
og blive ”sådan en katolsk katekismus, som man piskes til at citere, men som man
i bund og grund ikke arbejder efter.” (M. Albæk 2003). Som led i revitaliseringen
arbejder M. Albæk p.t. på eksperimenterende niveau i udvalgte
forretningsområder. Her har han bedt en række medarbejdere om at definere,
hvilke tillægsord der knytter sig til kerneværdierne. Formålet er at skabe nogle
såkaldte E-factors; i modsætning til kerneværdierne, der er koncernens fælles
etiske og moralske værdier, er E-factors det enkelte forretningsområdes
operationelle og professionelle værdier. Dvs. at de etiske og moralske
kerneværdier udgør rammen, mens der inden for denne ramme er en form for
værdipluralisme. Hensigten er at skabe dels en koncernkultur, dels en brand- og
forretningsområdekultur: ”Folk skal som et minimum forene sig med tanken om, at
de er en del af koncernen, og at det stiller nogle krav til måden, hvorpå de agerer.
Sideordnet med det skal de forstå den virksomhed, som de helt specifikt er nedsat
i. Hvad det er, der er dens værdier? Hvad det er, der gør den speciel?” (ibid.).
100

Konkret betyder det, at når kunden møder en ansat i DB, så vil kunden møde en
medarbejder, som er ligeså etisk og moralsk kompetent som i BG, men som er
professionelt differentieret. Hvad angår implementeringen af E-factors, har man i
et af forretningsområderne udviklet en E-factor-book, der knytter et stykke
litteratur til hver værdi. Og der arbejdes p.t. med at koble udvalgte musikstykker
og filmklip til værdierne med henblik på at lancere en E-factor-disc og en Efactor-film.
At bruge kunsten som medie er således et forsøg på at etablere en
anderledes kommunikationsplatform for værdiernes manifestation. Forsøget med
E-factors skal køre indtil slutningen af 2003, hvorefter det besluttes, om
eksperimentet skal danne fundament for den generelle værdipolitik i koncernen
(ibid.).
Ovenstående tiltag peger for os at se på en stærk grad af differentiering mellem
brands og forretningsområder, hvorfor det må forventes, at den centrale topstyring
nedtones. Dog påpeger L. Albæk, at man ikke kan forandre en topstyret
virksomhedskultur som Danske Bank-koncernens uden i et vist omfang at topstyre
forandringsprocessen. Ræsonnementet betyder, at Reeslev og L. Albæk har valgt
en mere ingeniørorienteret tilgang til det fremtidige værdiarbejde; dvs. en mere
central, topstyret, kravspecifik tilgang, hvor der skal stilles flere værktøjer og
guidelines til rådighed (L. Albæk 2003:55-56), og hvor der vil blive fulgt tættere
op på værdiarbejdet, end hvad der hidtil er blevet.
9.1.5 BG Banks rolle – en lillebror kom til verden
Ved fusionen mellem Danske Bank-koncernen og RealDanmark i november 2000
blev det efter indgående diskussion med BG besluttet, at DB’s fem kerneværdier
skulle implementeres i BG-regi. BG, der er et historisk resultat af adskillige
fusioner mellem lokale sparekasser, bl.a. Bikuben og Girobank, fik i den nye
fusion lov til at bibeholde sit navn, men fik tillagt et værdisæt, der jf. kap. 9.1.3 er
identificeret og defineret med udgangspunkt i DB’s kultur. At det dog var muligt
at trække de fem DB-værdier ned over BG-brandet skyldes, at værdierne er så
rummelige og generiske, at der vel ikke er nogen dansk virksomhed, der ikke
kunne bruge dem (ibid.:51). Selv siger BG: ”Det, der er afgørende, er din
fortolkning af de her fem kerneværdier (…) For der er vel ikke nogen virksomhed,
101

der ikke vil være kompetent, værdiskabende, ordentlig, tilgængelig eller
engageret.” (Malmberg 2003). BG’s værdier blev derfor de samme som DB’s,
dog med deres egen tolkning (Reeslev 2003:38); fx er ”uhøjtidelig” en BGfortolkning
af ”engageret” (Malmberg 2003). Målet er ifølge Reeslev: ”At BG
Bank og Danske Bank er samme bank på alt det, som kunderne ikke møder. I
princippet er alt det, der foregår bag skranken, som kunderne ikke møder, det er
ens. Alt det, der foregår foran skranken, og som kunderne møder, det er
forskelligt. Og hvad angår kerneværdierne, så er det de samme, indtil det punkt,
hvor man møder kunden. Og der er Danske Bank den kompetente bank og BG
Bank den nærværende bank.” (Reeslev 2003:40). Men hvis bankerne skal syne
forskellige udadtil, er der også behov for at gøre dem forskellige indadtil et stykke
ad vejen: ”Fordi hvis vi nu laver et uddannelsessystem, hvor Danske Bank og BG
Banks medarbejdere kommer på samme kurser, så vil de jo også opføre sig ens,
når de når ud til kunden. Hvis vi flytter medarbejderne rundt i de to rør helt
tilfældigt, så holder der op med at være forskel på mentaliteten i de to banker. Og
så har vi ikke længere to brands.” (ibid.). Det er i den henseende, at
værdifortolkningerne ifølge L. Albæk bliver mere åbne med fusionen i 2000, fordi
der som nævnt i kap. 9.1.4 opstår et behov for at fastholde de forskellige brands
ved netop at værne om en vis distinkt kultur (L. Albæk 2003:48). Og det er det
differentieringsaspekt, der jf. kap. 9.1.4 nu bliver dyrket på forsøgsplan i relation
til M. Albæks arbejde.
9.1.6 Værdiimplementering i BG Bank-brandet
BG’s ledelse identificerede følgende fokusområder, som værdiarbejdet i første
omgang havde til formål at kredse om: Kerneværdierne skulle være et led i at få
skabt en klar ekstern position, mens der internt skulle skabes en større bevidsthed
om bankens nye identitet som ”lillebror” til DB-brandet. Samtidig skulle der
samles op på en forretning, der økonomisk set sejlede. Ifølge BG-kerneværdileder
Lars Malmberg var det en primær opgave at vise koncernens øverste ledelse, at
BG var et ligeså rentabelt brand som de øvrige i koncernen. Arbejdet var
imidlertid ikke uden omkostninger: ”Vi har reduceret vores stab med 60 % på to
år, og vi har reduceret filialmedarbejderstaben med 30 %. Det har vi faktisk gjort
102

i en periode, hvor vores kundetilfredshed er steget, og hvor vores
medarbejdertilfredshed er steget (…) og hvor vi stort set rådgiver det samme
antal kunder og sælger det samme antal produkter, og så kan I jo så selv regne
ud, hvordan regnestykket ser ud i dag.” (Malmberg 2003). Dertil kommer, at BG
inden for de seneste to-tre år har erstattet 60-70 % af filialcheferne og alle
områdedirektørerne med nye folk: ”Vi var nødt til at få nogle nye ledere ind (…)
Hvis vi skulle få folk til at udøve værdibaseret ledelse og gøre op med nogle af de
gamle måder at lede virksomheden på, så måtte vi have de rigtige profiler.”
(ibid.).
Som skitseret ovenfor var der rent forretningsmæssigt en brændende platform, der
skulle udnyttes ift. implementeringen af værdierne. Allerede i januar 2001 blev
der nedsat en overordnet styregruppe for implementeringen i BG. Gruppen bestod
af formand L. Malmberg, repræsentanter fra BG’s filialnet og stabsfunktion samt
repræsentanter fra koncernens kommunikations- og personalestab – blandt andre
L. Albæk og S. Reeslev. Det skal nævnes, at Danske Bank-koncernen og den
tidligere RealDanmark-koncerns kommunikations- og personaleenheder samt en
række øvrige stabsfunktioner blev sammenlagt som et led i fusionen. Dog
bibeholdte man BG’s og Realkredit Danmarks lokaler, decentrale kontorer,
afdelinger og filialer. Der har således været en kraftig ”downsizing” af de to
brands (L. Albæk 2003:58).
Foruden etableringen af en styregruppe blev udvalgte BG-chefer og -ledere
trukket ind på koncernens styregruppeniveau, ligesom en række øvrige BGmedarbejdere
blev trukket ind i det koncernmæssige arbejde, hvor de deltog i
forskellige seminarer og kurser for koncernens kerneværdiledere. Således var
BG’s implementeringsarbejde primært lagt an på brug af lokale
forandringsagenter – dvs. decentralt.
Første skridt var strategiplanlægning ift. det forestående implementeringsarbejde.
I modsætning til DB’s top down-styrede værdifortolkningsproces var tilgangen i
BG lagt an ud fra et bottom up-perspektiv med medarbejderne som
kernefortolkere. Værdifortolkningen tog udgangspunkt i ca. 20
medarbejderinterview samt i rundt regnet 500 historiefortællinger, der blev
indsamlet fra forskellige BG-afdelinger og -filialer. Ud fra den indsamlede data
103

valgte styregruppen de historier og fortolkninger, der i en redigeret version
dannede rammen for bankens værdifolder – se appendiks 24.
Den 10. oktober 2001 skød man det egentlige implementeringsarbejde i gang på
en BG Event, hvor samtlige medarbejdere var samlet otte forskellige steder i
landet. Formålet var at søsætte både bankens kerneværdier og nye
reklamekampagne. Medarbejderne blev bl.a. præsenteret for en video, der gennem
fem små historiefortællinger bragte hver værdi i fokus, og efter eventen blev
kerneværdifolderen uddelt til samtlige medarbejdere (Malmberg 2003). Et konkret
eksempel på eventens karakter er, at medarbejderne fra København og omegn
samledes i Eksperimentarium, som var opdelt i fem universer såsom ”det
ordentlige univers”, hvor en præst gav sin udlægning af det ordentlige menneske,
og hvor medarbejderne skulle danse lancier, ordentligt (Lønstrup 2001A).
For område-, afdelings- og filialchefernes vedkommende blev der fra centralt hold
ytret ønske om at påbegynde værdiarbejde i de enkelte afdelinger – dvs. en
decentral forankring. For BG’s styregruppe har den primære opgave derfor været
at uddanne de enkelte ledere til fascilitere implementeringsprocessen. Det skete
ved løbende at krydre værdiarbejdet med arbejdsredskaber og måleværktøjer – fx
materialer og uddannelse til gennemførsel af kerneværditjek, spørgeskemaer til
medarbejderundersøgelser og en cd-rom (se appendiks 25). Hensigten var at
klæde lederen mest muligt på til dialog om værdierne med sine medarbejdere –
ikke mindst fordi: ”Når du gå ned i næste led i fortolkningen af kerneværdierne,
så er der den overordnede kerneværdi, bankens fortolkning af kerneværdien og en
eller anden historie, der moraliserer over det her. Men nedenunder det, der ligger
faktisk den allervigtigste kerneværdi. Det er den lokale fortolkning af den enkelte
kerneværdi, og den kan man kun få frem ved at få en dialog om, hvad engageret
betyder i Thyborøn eller Viborg eller Gentofte.” (Malmberg 2003). Et sådan
synspunkt er med reference til Kraghs kommunikationsmodel i kap. 8.3.3 netop
rodfæstet i en tro på organisatorisk fragmentering, hvor der forventes at opstå et
lige så stort antal lukkede, selvproducerende kredsløb, som der er afdelinger i den
pågældende virksomhed eller division.
BG har i høj grad kunne trække på DB’s erfaringer. Særligt ift. den kritik, som
Aarestrup ytrer omkring manglende tilstrækkelighed i antallet af operationelle
104

værktøjer under DB-implementeringen: ”Der kunne man med fordel allerede den
gang have stillet nogle flere operationelle værktøjer til rådighed.” (Aarestrup
2003). Således har BG’s implementeringsarbejde i modsætning til DB’s bygget på
en mangfoldighed af værdiredskaber.
Ifølge Malmberg har implementeringen i BG resulteret i en stærk værdibaseret
ledelsesstil. Værdierne bruges i det daglige både som et måleværktøj og som et
middel til at sætte fokus på forskellige indsatsområder – samt i
medarbejderundersøgelser og jobprofiler, ligesom de er omdrejningspunktet for
bankens eksterne kommunikation i fx reklamekampagner (Malmberg 2003).
Således har værdierne bidraget til at skabe en stærkere kultur og en mere markant
profil; ikke mindst pga. positiv modtagelse blandt medarbejderne.
9.2 Komparativ værdifolderanalyse
Vi har jf. kap. 1.2.1 valgt DB’s og BG’s værdifoldere som analyseobjekter, idet de
var væsentlige implementeringsredskaber – folderne er vedlagt i appendiks 20 og
24. Analysens formål er at undersøge, hvorvidt foldernes ekspliciterede
skueværdier manifesterer sig sprogligt som underliggende antagelser. Desuden at
synliggøre de relationer, som tekstproducenten har skabt mellem afsender og
modtager. Vi vil således vurdere, om ledelsen i hhv. DB og BG signalerer
topstyring, eller om der lægges op til gensidig dialog, idet vi hermed mener at
kunne pege på gældende organisations- og kultursyn samt
kommunikationsopfattelser. Analysens fokuspunkter er som følger:
1. Hvordan manifesterer afsender og modtager sig gennem tekstens
subjektspositioner?
2. Hvordan argumenterer ledelsen for relevans og væsentlighed af værdiarbejdet?
3. Hvilken rolle spiller værdifoldernes design i relation til troværdighed af ledelsens
forandringsbudskab?
4. Hvad er forholdet mellem værdifoldernes tekstuelle, intertekstuelle,
eksemplariske og rituelle ethos?
Analysens resultater vil i kap. 9.3 blive koblet til vores teori og vores empiriske
procesanalyse.
105

9.2.1 Produktpræsentation – en genreplacering
Ud fra vores kendskab findes der ingen genredefinition af værdifolderen. Og det
til trods for, at værdier bliver et mere og mere udbredt virksomhedsstrategisk
redskab, ligesom corporate websites – ofte inkluderende netop virksomheders
værdigrundlag samt vision- og mission-statements – efterhånden er et vel
debatteret emne blandt kommunikationsfolk (fx Femø Nielsen 2001, Hoff-
Clausen 2002 og Tomsen 2000). Ifølge Femø Nielsen består genrer i sæt af regler
for tekstproduktion til en given social anledning (Femø Nielsen 2001:201). Vi vil
således genreplacere værdifolderen med fokus på de konventionelle anledninger,
den er opstået i.
For os at se er formålet med hhv. DB’s og BG’s værdifoldere at overbevise
medarbejderne om relevansen og væsentligheden af værdiarbejde for dermed at
sikre størst mulig imødekommenhed og opbakning ift. værdierne. Vi placerer
derfor værdifolderen som et holdningsdannende kommunikationsprodukt, idet de
fem kerneværdier indgår som led i koncernens forandringsærinde, og netop
organisationers forandringskommunikation kan ifølge Petersen karakteriseres som
stærkt holdningsdannende (Petersen 2000:160). Dertil kommer, at værdifolderne
med deres specifikke forandringsærinde og en orientering om virksomhedens
fremtid rummer indholdselementer af visionær karakter; fx ”I markedet vil vi
fremstå som den finanskoncern, der både teknologisk og mentalt tilbyder
kunderne den største grad af tilgængelighed.” (DB s. 9, sp. 2, li. 9) og ”Vi vil
fremstå som en bank, der i enhver henseende sætter kvalitet i højsædet.” (BG s.
13, sp. 2, li. 4). Værdifolderne kan dermed sammenstilles med en virksomheds
visions- og missionstekster i fx profilfoldere og personaleblade. Sammenstillingen
muliggøres, ikke mindst fordi strategisk værdiarbejde ofte går hånd i hånd med
overvejelser og fastlæggelse af netop virksomheders vision og mission.
På baggrund af ovenstående og på linje med den forandringskommunikation, som
Petersen analyserer i sin ph.d.-afhandling (Vision 21 i Novo Nordisk), kan
bankernes to værdifoldere karakteriseres som en informationspjece, der som
massemedie i en intern kontekst fungerer som direkte talerør for topledelsen –
dvs. som talerør til eksplicit udsendelse af koncernledelsens forandringsbudskaber
(Petersen 2000:152). Grundet en således entydigt defineret afsenderposition
106

mener vi, at værdifoldere er essentielle produkter til brug i afkodningen af
ledelsens reelle medarbejderopfattelser, kommunikations-, organisations- og
kultursyn – det til forskel fra fx personaleblade, hvor afsender defineres i
spændingsfeltet mellem koncernledelsen og redaktionen (ibid.).
Vi vil kort præsentere værdifoldernes overordnede kompositioner, idet disse
vurderes som et godt udgangspunkt for analysen. Begge foldere lægger ud med en
prolog, hvor der argumenteres for værdiernes eksistensberettigelse med
topledelsen som eksplicit afsender (s. 2-3). Dernæst følger fem særskilte
værdiforklaringer ledsaget af mindre fortællinger om værdiernes betydning for fx
bankens kunder (s. 4-13); væsentligt er det, at DB-folderen præsenterer værdierne
i rækkefølgen ”ordentlig, engageret, tilgængelig, kompetent og værdiskabende”,
mens rækkefølgen i BG-folderen er ”engageret, kompetent, værdiskabende,
tilgængelig og ordentlig” – mere herom kap. 9.2.6. Efter værdipræsentationerne
følger en opfordring til den enkelte medarbejders engagement i værdiarbejdet på
s. 14-15, og specifikt for DB-folderen indgår desuden en række målepunkter på s.
16-17.
9.2.2 Subjektspositioner – hvem er ”vi”?
I begge værdifoldere (s. 3) er afsender eksplicit tilstede ved navns nævnelse som
tekstens 1. person; det være sig hhv. Peter Straarup (ordførende direktør, DBkoncernen)
og Søren Kaare-Andersen (direktør, BG). Som koncernens øverste
leder er Straarup den person med størst hierarkisk distance til DB’s
medarbejderstab, mens Kaare-Andersen som direktør i BG-divisionen er tættere
tilknyttet BG’s medarbejdere og deres dagligdag. Valget af Straarup som
afsender-repræsentant i DB-folderen kunne dog næppe have været anderledes,
idet Straarup foruden sin position som koncernleder er DB-brandets øverste chef.
For BG’s vedkommende mener vi, at valget af Kaare-Andersen som talsmand på
vegne af koncernledelsen skyldes, at man har ville sikre sig størst mulig
imødekommenhed over for koncernens værdiprojekt oven på en netop gennemført
fusion mellem DB-koncernen og BG. Vi vurderer derfor, at det var mest
hensigtsmæssigt, at forandringsbudskabet blev formidlet af en leder, som
medarbejderne følte en vis grad af tilknytning til.
107

Hvad angår modtagers tilstedeværelse i folderteksterne, er der ligeledes væsentlig
forskel på graden af det nærvær/den distance, der opstilles mellem afsender og
modtager. BG har valgt en direkte henvendelsesform med formuleringen ”Kære
medarbejder”; dette på linje med brevformens adressering, hvor modtager anråbes
direkte. Imens indleder DB blot med en årsagsbeskrivelse: ”En virksomhed af i
dag bør have nogle værdier, der rækker ud over at kunne præstere en smuk
bundlinje.”. Sidstnævnte bevirker, at DB-folderen sår tvivl om den faktiske
modtager. Først på s. 15 er medarbejderne i fokus med en tilstedeværelse i 2.
person, og først her bliver medarbejderne bekræftet i, at de er primær målgruppe
for materialets budskab: ”Som medarbejder i Danske Bank kan du yde dit positive
bidrag til arbejdet med kerneværdierne.” (DB s. 15, sp. 1, li. 1).
Vi kan på baggrund af disse indledningsvise indikeringer konstatere, at de to
foldere rummer forskellige karakteregenskaber; DB peger på distance, BG på
nærvær. Kontrasten underbygges yderligere af måden, hvorpå afsender og
modtager er manifesteret i værdipræsentationerne s. 4-13. Med den konsekvente
formulering ”Som BG Bank-medarbejder” er modtager i BG-folderen bragt helt i
front; det suppleres af den valgte illustrationsbrug med billeder af
medarbejdersituationer fra dagligdagen. I modsætning hertil har DB valgt en mere
distanceret, faktuel og nøgtern stil. Det skyldes dels placeringen af DB i 3. person:
”Danske Bank er en ordentlig virksomhed/Danske Bank udvikler sin forretning
med engagement/Danske Bank er tilgængelig/Danske Bank har høj
kompetence/Danske Bank skaber værdi”. Dels de grafiske skitser, der i brugen af
fem forskellige håndtegn (symboler på de fem værdier – s. 4, 6, 8, 10 og 12) samt
et sjette håndtegn (kvalitetssymbol – s. 2 og 14) signalerer målrettethed og
kompetence. Således appellerer DB-folderens illustrationer til logos, mens
billederne i BG-folderen har pathosappel.
Ser vi på afsenders selviscenesættelse på s. 2-3, er det imidlertid interessant, at
DB-folderen i første færd anvender ”vi” og ”vores” som fællesbetegnere for
Straarup selv, øvrige ledere og medarbejdere. Dvs. at både afsender og modtager
figurerer som tekstens 1. person. Netop fordi Straarup sidestiller sig selv med den
samlede medarbejderstab, skabes der samhørighed, og der opfordres til
fællesskab: ”Kerneværdierne fungerer også som mentalt omdrejningspunkt i vores
108

daglige arbejde overalt i koncernen.” samt ”Kerneværdierne fungerer også som et
konkret stykke værktøj, som vi kan bruge til at forbedre et eller flere forhold i det
område af koncernen, vi arbejder i.” (DB s. 3, sp. 1, li. 13 og s. 3, sp. 2, li. 7 –
egne understregninger). Men pga. manglende adressering af medarbejderne, vil
modtager ikke nødvendigvis føle sig inkluderet i dette subjekt. Særligt synes
følgende sætning at have en distancerende virkning: ”Overalt i koncernen skal
kerneværdierne minde medarbejderne om, hvad det er for en slags virksomhed, vi
driver, og hvilke pejlemærker vi skal navigere efter.” (DB s. 3, sp. 2, li. 14 – egne
understregninger). Her figurerer ”vi” som et ledelsens vi, fordi medarbejderstaben
er hensat som tekstens 3. person. Det samme er tilfældet i følgende: ”I markedet
står koncernen allerede stærkt inden for netop de fem egenskaber, som vores
kerneværdier udtrykker – det ved vi fra forskellige undersøgelser. Men vi vil
gerne stå stærkere endnu.” (DB s. 3, sp. 3, li. 1 – egne understregninger) – et
sådan ønske vil for os at se altid udspringe på ledelsesniveau, hvorfor dette 1.
persons ”vi” må sidestilles med ledelsen. Dvs. at afsenderen/topledelsen efter et
forsøg på at etablere fællesskab iscenesætter sine visioner og holdninger fra et
hierarkisk topledet ståsted.
I modsætning hertil nedbryder BG-afsenderen de hierarkiske skel ved i mere
udbredt grad at lade både ledelse og medarbejdere indgå som tekstens 1. person.
Tydeligst ses det af det valgte pronomen ”os”: ”Med andre ord skal
kerneværdierne minde os om, hvad det er for en slags virksomhed, vi driver” (BG
s. 3, sp. 1, li. 16 – egen understregning). Sætningens indhold er stort set det
samme som det i DB-eksemplet (DB s. 3, sp. 2, li. 14) – blot er ”medarbejderne”
erstattet af ”os” som fællesbetegnelse i 1. person. Ligeværdet og fællesskabet om
værdierne figurerer desuden i formuleringer som ”Det er vigtigt, at vi allesammen
arbejder med værdierne i det daglige.” (BG s. 2, sp. 2, li. 12) samt ”Og lad os så
komme i gang.” (BG s. 3, sp. 2, li. 7).
9.2.3 Argumentation – en tale for agenten
Prologoverskrifterne ”Derfor kerneværdier” (DB s. 3, BG s. 2) indikerer, at
formålet med folderne er at argumentere for en specifik handling – nemlig
indførelsen af de fem kerneværdier. Således kan vi karakterisere
109

argumentationsformen som positiv handlingsargumentation, der ifølge Kjøller kan
beskrives i spændingsfeltet mellem muligheds-, værdi- og
sammenligningsargumentation (Kjøller 1979:89-91). I vores analyse vil netop
disse tre argumentationsformer være bærende, ligesom vi inddrager Kjøllers
argumenttyper (ibid.:47) samt Onsberg og Jørgensens (Onsberg et al. 1987:47-
59). Også troværdighedsdyderne vil indgå (se kap. 8.6.5). Det betyder, at vi ikke
kun ser på værdifoldernes eksplicitte handlingsargumentation, men også sætter
fokus på den implicitte afsenderargumentation (Kjøller 2000:97); den eksplicitte
argumentation forstås her som en direkte sproglig formulering af påstanden, mens
den implicitte argumentation behandler påstanden som underforstået (Kjøller
1979:77). Vi opfatter afsenderargumentationen som en slags agentargumentation
(ibid.:84), idet brugen af dyder bidrager til at argumentere for en positiv holdning
til ledelsen (= agenten). Med dyderne vil vi således vurdere, hvorvidt afsender
formår at skabe en troværdig kommunikation.
Vores analyse ligger dermed i spændingsfeltet mellem objekt- og
metaargumentation. Objektargumentationen, der drejer sig om noget uden for
kommunikationssituationen (ibid.:73), knytter an til argumentationen for de to
bankers forestående værdiarbejde, mens metaargumentationen, som angår selve
kommunikationssituationen (ibid.), er foldernes implicitte afsenderargumentation
og dermed ledelsens selviscenesættelse som agent. Vi anvender yderligere
nedenstående argumentationsmodel fra Onsberg og Jørgensen som retorisk
forståelsesramme:
Belæg
Hjemmel
Figur 9.1: ”Grundmodel”. Kilde: Onsberg et al. 1987.
Tyngden af værdifoldernes eksplicitte argumentation ligger i de to prologer, idet
afsender her har til opgave at fange modtagers opmærksomhed, ligesom det er et
primært ærinde at overbevise modtager om værdiernes eksistensberettigelse samt
skabe imødekommenhed over for og velvilje ift. fremtidigt værdiarbejde.
Teksterne åbnes med påstanden ”Virksomheder af i dag/En moderne virksomhed
110
Påstand

ør have nogle værdier, der rækker ud over at kunne præstere en smuk
bundlinje/gode forretningsmæssige resultater” (DB s. 3, sp. 1, li. 1; BG s. 2, sp. 1,
li. 2). Påstanden peger på målet ”at skabe noget mere”, hvormed der er tale om
værdiargumentation. Værdiargumentationen kan yderligere karakteriseres som et
mængdeargument (Kjøller 1979:52), idet det implicitte belæg for at tilslutte sig
påstanden er, at samfundet generelt opfatter værdier som noget, alle virksomheder
bør have. Mængdeargumentet peger på tilpasning (dyd 3) til det omkringliggende
erhvervsliv og ikke mindst til samfundsudviklingen generelt – se kap. 2.
Påstanden styrkes desuden af de eksplicitte belæg: ”Danske Bank koncernen
bygger på et sæt af kerneværdier, der er med til at sikre, at vi har en ordentlig og
kompetent adfærd over for alle” (DB s. 3, sp. 1, li. 3) samt ”Arbejdet med
kerneværdierne skal blandt andet være med til at sikre, at vi har en engageret og
kompetent adfærd over for alle, der har en berøringsflade med BG Bank” (BG s.
2, sp. 2, li. 1). Således signalerer begge foldere idealisme og altruisme (dyd 2),
idet der gives et deontologisk værdiargument – dvs. et deduktivt værdiargument,
der knytter an til moralfilosofien (Femø Nielsen 2001:185). Specifikt for BG-
folderen er brugen af referencegruppeargumentet ”Den filosofi har vi haft i BG
Bank gennem nogle år, og det samme har man i Danske Bank-koncernen som
helhed.” (BG s. 2, sp. 1, li. 6). Idet BG netop er fusioneret med Danske Bank-
koncernen ved værdifolderens distributionstidspunkt, mener vi at kunne
konstatere, at BG betragter koncernen som en referencegruppe, hvis krav søges
efterkommet. Således signalerer BG eksplicit tilpasning (dyd 3).
I begge foldere er den deontologiske værdiargumentation yderligere eksplicit
tilstede: ”Det er vigtigt, at vi allesammen arbejder med værdierne i det daglige.
Der skal nemlig være en klar sammenhæng mellem vores udmeldinger til
omverdenen og den adfærd, vi rent faktisk lægger for dagen.” (BG s. 2, sp. 2, li.
12) samt ”I markedet står koncernen allerede stærkt inden for netop de fem
egenskaber (…) Men vi vil gerne stå stærkere endnu. Derfor er det vigtigt, at vi
arbejder med værdierne i det daglige. Der skal nemlig være en klar sammenhæng
mellem vores udmeldinger til omverdenen og vores faktiske adfærd.” (DB s. 3, sp.
3, li. 1). Afsenderne benytter sig af dyderne ærlighed (dyd 1) og konsekvens (dyd
4). Interessant er det, at DB-argumentet specifikt kan karakteriseres som et
111

motivationsargument (Onsberg et al. 1987:56), hvor påstanden ”det er vigtigt, at
vi arbejder med værdierne i det daglige” knytter til belægget ”Der skal nemlig
være en klar sammenhæng”. Argumentet bygger på en indre bevæggrund, nemlig
det udtrykte ledelsesønske og hjemlen ”vi vil gerne stå stærkere”.
Motivationsargumentet signalerer målrettethed, energi og aktivitet og manifesterer
dermed dyd 3.
I prologteksternes afslutning fremstilles værdierne i både DB- og BG-folderen
som kulturstyrkende parametre, hvormed der er tale om en teleologisk
værdiargumentation – dvs. en induktiv argumentation, der legitimerer handlingen
ud fra dens formål og effekter (Femø Nielsen 2001:185): ”Arbejdet med
kerneværdierne vil styrke den i forvejen stærke kultur” (DB s. 3, sp. 3, li. 12; BG
s. 3, sp. 2, li. 3). Således forsøger afsender med henvisning til en fælles kultur at
slå på den kulturelle fællesskabsfølelse i virksomheden (dyd 4).
I foldernes værdipræsentationer s. 4-13 er den teleologiske værdiargumentation
særligt dominerende, idet særskilte værdifortællinger fra bankernes historie
underbygger den reelle effekt, som arbejdet med værdier kan betyde. Det være sig
fx den inkarnerede bankkundes beretning om den engagerede DB-rådgiver (DB s.
7) eller historien om det glade ægtepar fra Nordsjælland, der med hjælp fra BG’s
kundelinje fik skabt en særlig fordelagtig pensionsordning (BG s. 8-9).
Argumentationsformen står som et lykkeargument, idet argumenterne henter deres
styrke fra en henvisning til den lykkefølelse, som en efterlevelse af værdierne kan
give bankens kunder (Kjøller 1979:53).
Specifikt i DB-folderen er det værd at bemærke, hvor retorisk stringent
argumentationen er opbygget. Hver værdipræsentation indledes med en påstand.
Fx ”Danske Bank er en ordentlig virksomhed. Den står for overblik, orden i
tingene, ordholdenhed og omhu i stort og småt” (DB s. 4, li. 1). Dernæst følger
værdifortællingen som eksplicit belæg for påstanden. Fx ”jeg er altid blevet
ordentligt behandlet. I dag er jeg millionær, og jeg kunne aldrig drømme om at
flytte min konto.” (DB s. 5, sp. 1, li. 10). Endelig følger en eksplicit gengivelse af
argumentets hjemmel; dvs. den regel, afsender henviser til, og som modtager skal
være enig i for at kunne tilslutte sig påstanden (Onsberg et al. 1987:14). Fx
”Ordholdenhed og tillid er det bærende i ethvert kundeforhold.” (DB s. 5, sp. 2, li.
112

1). Om end argumentationen ud fra en retorisk synsvinkel synes ideel i sin
opbygning, er modtager – grundet tidligere omtalte subjektspositioner – ikke i
samme fokus som ledelse og virksomhed. Derfor er værdifolderens indhold for os
at se mindre nærværende og dermed mindre vedkommende for den enkelte
medarbejder. Distancen er ikke mindst kendetegnet af DB-folderens primære
vægtning af kundefokus og kundeudsagn i værdieksemplerne – fx kunden fra
Nakskov, der fik hjælp til pengeoverførsel efter lukketid via Kundelinjen, og
kunden, der har fået firedoblet sin arv på 80.000 kr. (DB s. 9 og 13). I BGfolderen
er synsvinklen i højere grad tilknyttet selve banken og dens
medarbejdere, hvorfor værdierne virker mere vedkommende for medarbejderne.
Fx fremhæves den sydfynske filialdirektør, der har fået deltidsjob som
handelsskolelærer, og den vellidte kasserer fra en mindre afdeling i
Storkøbenhavn (BG s. 4 og 10). Vedkommende bliver BG-teksten yderligere ved,
at medarbejderne påhæftes forskellige karakteregenskaber, hvilket kræver
stillingtagen til rigtigheden af afsenders påstande og dermed involverer læseren
aktivt: Fx ”Som BG Bank-medarbejder har du et medansvar for, at BG Bank er
tilgængelig. Du er fleksibel, og din kommunikation med dine kunder og kolleger
er altid let forståelig” (BG s. 10, li. 1). Sådanne påstande kan imidlertid også
læses som en implicit ordreudstedelse, hvori ledelsen kræver, at medarbejderen
skal matche det skitserede medarbejderbillede.
Som i DB-folderen er BG-påstandenes belæg givet gennem små
historiefortællinger efterfulgt af konkrete værdiforklaringer. Fx: ”Tilgængelighed
er ikke alene et spørgsmål om, at vi rent teknologisk kan tilbyde vores kunder for
eksempel BG NetBank eller mulighed for at kontakte os døgnets 24 timer via
Kundelinien. Tilgængelighed er også, at vi er imødekommende og udviser
professionel hjælpsomhed over for vores kunder.” (BG s. 11, sp. 1, li. 13).
Af ovenstående analyse fremgår det, at begge folderes udsagn i både prolog og
værdipræsentationer har været stærkt underbygget af en dominerende eksplicit
værdiargumentation og implicit afsenderargumentation. Folderkommunikationen
på s. 14-15 hos både DB og BG afviger imidlertid fra denne standard. Med
imperativer som ”sæt”, ”læs” og ”tænk” udtrykker ledelsen eksplicit sine krav til
medarbejderne uden underbyggende argumentation. Afsender præsupponerer
113

hermed modtagers interesse i at engagere sig i værdiarbejdet, og imperativerne
indikerer topstyring. Sprogbrugen peger således på et traditionelt
kommunikationssyn, hvor man mener at kunne manipulere modtager til
udførelsen af en bestemt handling. Kommunikationssynet står i direkte
modsætning til følgende prolog-ytringer: ”Kerneværdierne fungerer også som
mentalt omdrejningspunkt i vores daglige arbejde overalt i koncernen. På den
måde er værdierne med til at understøtte udviklingen fra en regelstyret til en
holdningsbaseret adfærd” (DB s. 3, sp. 1, li. 13) samt ”I dagligdagen vil
kerneværdierne komme til at fungere som mentalt omdrejningspunkt, og det er
meningen, at kerneværdierne kommer til at understøtte vores fortsatte udvikling
fra en regelstyret til en rammestyret virksomhed.” (BG s. 3, sp. 1, li. 1). Af
citaterne fremgår det, at værdierne er led i at skabe en mindre regelstyret
virksomhedskultur – dette i tråd med arbejdslivsverdens ideologi (kap. 4.3).
Væsentligt er det, at imperativerne indgår i en kontekst, der er mærket af
medarbejderopfordring frem for egentlige kravspecifikationer. Overskrifterne
”Værdiprojektet/Værdiprocessen har brug for dig!” indikerer fx, at man som
medarbejder bør engagere sig i værdiarbejdet, men at det ikke er påkrævet. Det
ses også af følgende formulering: ”Som medarbejder i Danske Bank/BG Bank kan
du yde” (DB s. 15, sp. 1, li.1; BG s. 14, li. 1 – egen understregning).
Frivilligheden ligger endvidere implicit i brugen af ordet ”tips” – dvs. tips til,
hvordan medarbejderne kan yde deres bidrag til værdiarbejdet. Interessant er i den
henseende, at DB-folderen på s. 16-17 har et særskilt afsnit om målepunkter,
hvilket signalerer kontrol trods formuleringen: ”I det følgende viser vi til
inspiration nogle eksempler” (DB s. 16, sp. 1, li. 10 – egen understregning).
Yderligere rummer DB-folderen imperativerne ”vær”, ”hold” og ”opstil”, hvilke
ikke er anvendt i BG-folderen: ”Vær til rådighed, når det konkrete projekt går i
gang i din afdeling. Vær aktiv, og hold dig ikke tilbage med konstruktiv kritik og
alternative forslag.” samt ”Opstil selv nogle forslag til, hvad der kunne gøres
bedre i din afdeling.” (DB s. 15, sp. 3, li. 1 – egne understregninger). Således
peger DB-folderen i højere grad på topstyring, end det med reference til kap. 9.2.2
er tilfældet i BG-regi.
114

Alt i alt kan vi konstatere, at de to værdifoldere overvejende rummer
værdiargumentation med både deontologiske og teleologiske værdiargumenter
samt en genkommen brug af forskellige dyder. Både DB og BG synes at bestræbe
sig på at fremstille værdierne som nødvendige redskaber til at skabe de bedste
omstændigheder for flest mulige interessentgrupper (dyd 2). Dertil kommer en
ærlig og konsekvent fremtræden i ønsket om at skabe sammenhæng mellem intern
og ekstern fremtoning (dyd 1 og 4). Også tilpasningen til det omkringliggende
erhvervsliv og samfundsudviklingen respekteres (dyd 3); specifikt i BG dyrkes
dyd 3 som tilpasning til Danske Bank-koncernen. Endelig slår begge værdifoldere
på det indre sammenhold med reference til den fælles virksomhedskultur (dyd 4).
Således er afsenderargumentationen udpræget i værdifoldernes kommunikation.
Afsenderne i de to foldere fremstår troværdige i både prolog og
værdipræsentationer, idet den tekstuelle ethos kendetegner hovedparten af
ytringerne. Dog er den intertekstuelle ethos ikke konsistent, når vi sammenligner
prolog og værdipræsentationer med s. 14-15. Med brug af imperativer og
formuleringen ”tips til værdiarbejdet” synes begge kommunikationsprodukter
splittet i ønsket om på den ene side at topstyre medarbejdernes handlinger og på
den anden side at give modtager en frivillig position. Denne tekstmæssige
inkonsekvens er et direkte brud på dyd 4 (konsekvens).
Det kan afslutningsvist pointeres, at evnen til selvkritik, selvironi og humoristisk
sans (dyd 5) ikke er efterlevet i nogle af folderne, hvilket synes påfaldende,
eftersom humor nærmest pr. definition er en positiv dyd i det danske samfund.
Dertil kommer at humor for os at se kan appellere på positiv vis i netop en intern
kontekst, hvis den søges tilpasset den gældende virksomhedskultur; sidstnævnte
gør sig rent faktisk gældende i den omtalte video fra BG Eventen (se kap. 9.1.6),
hvor humoren er et stærkt underbyggende element i formidlingen af de fem
værdier.
9.2.4 Design – farver, der taler
Ind pointerer, at en virksomhed nødvendigvis bør signalere forandring til sine
medarbejdere og eksterne interessenter – fx gennem et nyt design (Ind 1990:140).
Væsentligt er derfor, at både DB og BG har ændret sit design med udgangspunkt i
115

værdierne (se kap. 9.1.2 samt Malmberg 2003). Begge banker har dog bibeholdt
farvevalget i deres designprofiler.
Værdifolderne er udarbejdet med afsæt i disse nye designkonventioner. Det
betyder, at bankernes ledelse på den ene side udsender en signalværdi i relation til
det forandringsærinde, der er i vente med foldernes budskaber. Således efterlever
de Inds råd om forandringssignal til medarbejdere. På den anden side bekræfter
værdifolderne modtagerne i deres selvforståelse som hhv. DB- eller BGmedarbejder
i bibeholdelse af tidligere designprofilers farver.
Vi har perifert berørt billedvalg og grafik i kap. 9.2.2. Disse elementer pegede på
nærvær og pathosappel i BG-folderen samt målrettethed, kompetence og
logosappel i DB-folderen. Samme appelformer gør sig gældende i farvevalget.
DB-folderen er udarbejdet i blå-hvide farver og BG-folderen i rød og gul. Om den
blå farve skriver Skovsende: ”Den blå personlighed udtrykker sig på plussiden
ved at have det forkromede overblik. Det er den fødte leder, og intet bliver
overladt til tilfældighederne. Blå personer er tillidsvækkende og opmærksomme,
og de er geniale formidlere.” (Skovsende 2002:115). Således kan det blå
farvevalg i DB-folderen siges at harmonere med kompetence og ordentlighed,
hvilket peger på appel til logos, ligesom farvevalget synes i overensstemmelse
med Reeslevs fremhævelse af kompetent og ordentlig som primære DB-værdier
(Reeslev 2003:23 og 39). Derimod synes BG’s rødgule farver at konnotere
karakteregenskaberne reel og ærlig (rød) samt energisk, målrettet og opsat på at få
tingene gjort (gul) (Skovsende 2002:114). Reel og ærlig er i klar
overensstemmelse med vores tidligere tekstmæssige pointeringer af nærvær og
åbenhed mellem ledelse og medarbejdere, ligesom det energiske peger på
engagement. Således underbygger farvevalget billedmaterialets pathosappel,
ligesom det er i tråd med Reeslevs fremhævelse af tilgængelig og engageret som
primære BG-værdier (Reeslev 2003:39).
9.2.5 Ethos – er værdierne troværdige?
Som pointeret i kap. 9.2.3 er værdifolderne kendetegnet af en stærk tekstuel ethos.
Til gengæld blev værdifoldernes intertekstuelle ethos vurderet som mindre stærk
pga. manglende konsekvens på tværs af ytringer. Den intertekstuelle ethos
116

estemmes ligeledes af ledelsens ytringer i øvrige situationer, hvorfor sådanne
aspekter bør medtænkes i vores kortlæggelse af værdifoldernes intertekstuelle
ethos. Også ledelsens handlinger sættes i fokus for at vurdere den eksemplariske
ethos. Udgangspunktet er casepræsentationen i kap. 9.1 og de heri omtalte og
behandlede kommunikationsmaterialer.
Med perspektivering til kap. 9.1.2 er det interessant, at Straarup i Danske BankNyt
ytrer, at værdierne dels skal medvirke til en mere værdibaseret adfærd, dels er
topledelsens styringsredskaber i udformningen af målsætninger og
medarbejderkrav. Samme tvetydige budskab om værdiernes virke og funktion er
at finde i DB-folderen jf. vores tidligere påpegninger af inkonsekvens i forsøg på
både at topstyre og frigive ansvar. Ser vi på ytringer relateret til netop BGimplementeringen,
er det essentielt, at Kaare-Andersen i sin præsentationstale på
videoen fra BG-Eventen udtaler følgende: ”Det er meget, meget vigtigt, at vi fra
nu af er fælles om disse kerneværdier. Vi skal bruge tid på at diskutere dem med
hinanden, sådan at vi kan bruge dem i hverdagen.” (se appendiks 26). Ytringen er
i klar overensstemmelse med værdifolderens etablering af fællesskab mellem
ledelse og medarbejder (se kap. 9.2.2). Dog strider Kaare-Andersens udsagn imod
brugen af imperativer, hvorfor DB-folderen synes at rumme størst grad af
intertekstuel ethos.
Hvad angår foldernes eksemplariske ethos, er det bemærkelsesværdigt, at BG
Eventen, DB’s 220 medarbejderdage og et fælles krav om værditjek støtter op om
en kontrolstrategisk værdibrug og et topstyret værdiarbejde, mens ansvaret for
fortsat værdiarbejde og -implementering uddelegeres decentralt, hvilket peger på
et lokalt perspektiv og demokratistrategisk værdibrug. Samme tendens er som
skildret ovenfor tilstede på tekstniveau, hvilket betyder, at vi ikke ser et direkte
brud på den eksemplariske ethos. Dog finder vi det interessant, at hverken BGeller
DB-folderen eksplicit ytrer, at implementeringen er lagt an på en stor grad af
dialog mellem leder og medarbejder – en dialog, der jf. kap. 9.1.4 og 9.1.6 netop
er stærkt opprioriteret i relation til begge bankers implementeringsarbejde og
gængse værdibrug. Vi vurderer imidlertid, at BG-folderen kommer nærmest et
implicit budskab om dialog grundet de analyserede subjektspositioner, nærværet i
billedmateriale m.m.
117

Hvad angår foldernes etablering af en rituel ethos, kan vi med henvisning til
Reeslevs og L. Albæks udtalelser konstatere, at den største fællesskabsfølelse og
sociale samhørighed knyttet til værdiarbejdet findes i BG-regi: ”Fx i BG Bank har
de (værdierne) det rigtig godt.” (Reeslev 2003:43) samt ”BG Bank lige p.t. har
den værdibaserede førertrøje på.” (L. Albæk 2003:49).
9.2.6 Stilplacering – en opsamling
Med sin direkte henvendelsesform og det etablerede fællesskab mellem afsender
og modtager fremstår BG-folderens budskab vedkommende og relevant for
modtager. Det bekræftes ikke mindst af farvevalg, historiefortællinger samt
billedmateriale – alle tre elementer bidrager til at skabe nærvær og pathosappel.
Den eksplicitte handlingsargumentation præger både prolog og
værdipræsentationer, ligesom den implicitte afsenderargumentation med brug af
dyder er et gennemført stilelement. Begge argumentationsformer medvirker til at
styrke folderens budskaber, ligesom de forstærker modtagers tillid til afsender.
BG-folderen karakteriserer værdierne som fælles pejlemærker, der skal
understøtte virksomhedens udvikling mod en mindre regelstyret kultur, og som
samtidig betinger en forholdsvis åben værdibrug. Som påpeget tidligere er det dog
interessant, at afsender bryder dette løfte om mindre regelstyring ved på s. 14-15
at blande stilelementer af vertikalitet og topstyring ind i en forholdsvis horisontalt
anlagt kommunikationsramme – en ramme, der med reference til kap. 9.1.6 dels er
skabt ud fra bottom-up-styrede værdifortolkningsprocesser, dels indgår i et
dialogisk kommunikationsprodukt i implementeringen. Dette stilmæssige brud
sker ligeledes på intertekstuelt og eksemplarisk ethos-niveau.
DB-folderen kan nærmere placeres som et topstyret kommunikationsprodukt.
Dels pga. subjektspositionernes medvirken til distance mellem afsender og
modtager. Dels pga. opstillingen af målepunkter og brugen af imperativer.
Desuden den meget nøgterne, faktuelle stil underbygget af farve- og
illustrationsvalg. Alt sammen bevirker, trods udsagn om værdiernes manifestation
som et mentalt omdrejningspunkt, at fremstillingen fremstår rigid, låst og
afsenderdefineret. Således synes DB-folderens værdifortolkning mere lukket end
BG’s. Mht. DB-folderens handlings- og afsenderargumentation er disse elementer
118

som i BG-folderen stærke stilelementer, hvilket sikrer afsenders umiddelbare
troværdighed. Og netop fordi topstyringen er mere tydelig i DB-folderen, synes
imperativerne mindre iøjefaldende end i BG-folderen og modarbejder dermed
ikke umiddelbart afsenders troværdighed. Dog er de enkelte historiefortællinger
med implicit pathosappel i modstrid med det ellers stærkt dominerende logos.
Hvad angår foldernes sproglige værdimanifestationer, kan vi konstatere følgende:
Kerneværdien ”værdiskabende” er i høj grad tilstede i de to foldere. Dels via
ledelsens pointering af at ville styrke bankernes kultur og dermed skabe bedre
vilkår for medarbejderne, dels via vægtning og dominans af værdiargumentation.
Netop foldernes velgennemførte argumentation signalerer yderligere kompetent
adfærd. Særligt DB-folderen underbygger kompetencen gennem en retorisk
stringent argumentation i værdipræsentationerne samt ytringen om ”at ville stå
stærkere”. Kompetencen ses desuden i DB-folderens illustrationer. For begge
foldere er værdien ”kompetent” implicit udtrykt i et design, der på en og samme
tid signalerer forandring og sikrer genkendelighed for modtager. Værdien
”ordentlig” er i begge foldere inkluderet i afsenders brug af dyderne ærlighed og
altruisme. Dog er værdien kun delvist tilstede, idet der på tværs af foldernes
ytringer ikke er 100 % konsensus ift. topstyring eller ej. ”Engagement” er at finde
i brugen af imperativer, der opfordrer medarbejderne til en værdiengageret
adfærd. Særligt i BG-folderen er værdien at finde i hhv. prologen ”Og lad os så
komme i gang.” og i formuleringer som ”Som BG-medarbejder”, hvilke sikrer en
engageret medarbejderadfærd i stillingtagen til påstandene. Begge foldere kan
imidlertid klandres for ikke at spille mere på værdien ”engagement” gennem
eksplicit opfordring til dialog. Endelig kan vi med reference til de analyserede
subjektspositioner konkludere, at værdien ”tilgængelig” synes mest udpræget i
BG-folderen.
Værdiernes tilstedeværelse som underliggende antagelser i de to værdifoldere
ligger i god forlængelse af Reeslevs tidligere omtalte pointering af, at værdierne
kompetent og ordentlig var mere DB, mens engageret og tilgængelig var primære
BG-værdier (se kap. 9.2.4); skismaet ses ikke mindst af den valgte rækkefølge for
værdipræsentationerne, hvor DB-folderen jf. kap. 9.2.1 lægger ud med
”ordentlig”, mens BG har valgt ”engageret”. Dette er i overensstemmelse med
119

Straarups konstatering af, at DB’s slogan ”Gør hvad du er bedst til, det gør vi”
udtrykker kompetence (Graversen 2003), mens BG efter vores overbevisning
udtrykker tilgængelighed med sloganet ”Små forskelle tæller”.
9.3 Teoretisk analyse af Danske Bank-koncernens værdiprojekt
Vi vil i dette kap. sætte proces- og produktanalysen i spil med vores teoretiske
konstrukt med henblik på at konkretisere relationen mellem værdier og agent (dvs.
Danske Bank-koncernen). Formålet er at trænge ned i de dynamikker, som
værdier skaber i en organisation, idet vi i relation til specialets overordnede tese
vil undersøge værdiernes interne forandringskarakter og dermed eventuelle
nytteværdi.
9.3.1 Værdier kontra struktur
Koncernens hierarkiske struktur og dens udsagn om at gennemføre en top downstyret
værdiproces, hvor værdifortolkningerne i udgangspunktet var låste, peger
på en traditionel funktionsorganisation med mekanistisk organisationsform. Såvel
identifikation som implementering af værdier synes på den ene side at være
underlagt koncernens eksisterende struktur og organisationsforståelse. På den
anden side peger analysen på, at værdierne ligeledes har affødt strukturelle
ændringer – den dobbelte bevægelse mellem værdier og agent manifesteres mao.
strukturelt i værdiprojektet. For det første er flere horisontale projekter såsom
uddannelse af kerneværdiledere og instruktører samt erfaringsudveksling mellem
de respektive brands at betragte som fleksible og organistiske tiltag. For det andet
er diverse evalueringsprojekter ligeledes tiltag med karakter af dobbelthed af
linjeledelse, hvor dialoger skaber kommunikation såvel opad som nedad i
organisationen. For det tredje resulterede indførslen af værdier i adskillige
udskiftninger af filialchefer i BG – selve fusionen mellem de to banker betød
desuden en række interne fusioner, hvor stabsfunktioner fra forskellige selskaber
blev slået sammen. Anskuet i et større perspektiv er værdiarbejdet imidlertid
betinget af et forholdsvist stabilt organogram. Det ses i ledelsens identifikation af
værdier samt valget af top down-styrede implementeringsstrategier med fx
medarbejderdage (DB) og events (BG).
120

Koncernens top down-styring står i modsætning til den tilgang, man anvendte i
Lån & Spar Bank i 1990’erne i forbindelse med en struktur- og kulturintervention.
I relation til DB er især kulturinterventionen interessant: ”Alle medarbejdere i
banken (Lån & Spar Bank) blev på bankens årlige medarbejderkonference i
november 1996 af Mr. Smith instrueret i, hvad en strategiproces går ud på, og de
blev spurgt med spørgeskemaer før og efter, om de mente, der var brug for
forandringer, og om de ville medvirke hertil. Der var stor tilslutning til at
medvirke i processen. Allerede på denne konference uddeltes et idékort, hvorpå
medarbejderne skulle anføre hvilke idéer til forandringer, de umiddelbart havde
og sende dem til direktøren.” (Bévort 2000:222-223). Herefter kom en fase med
brainstorms, workshop-analyser og en medarbejderkonference. I forlængelse heraf
fortsatte forandringsprocessen med bl.a. medarbejderstyrede projektgrupper,
procesorienteret ledertræning og personligt udviklingsforløb for alle
medarbejdere. Strategiprocessen bar navnet ”Magical Jump” ud fra den forståelse,
at hvis man skal have mennesker til at støtte en sag, skal man først have dem i
tale, dernæst vinde deres fornuftsmæssige accept af sagen og endelig tage et
”magical jump” til det stadie, hvor deltagerne forpligter sig følelsesmæssigt til
projektet. Lån & Spar Banks bottom up-tilgang signalerer stor bevidsthed om fx
dialog, engagement, indflydelse og kreativitet – typisk organistiske og symbolske
elementer. Tilgangen står i tydelig kontrast til Danske Bank-koncernens:
”Direktionen har på nuværende tidspunkt vedtaget fem kerneværdier. Disse er
udarbejdet ud fra en kommunikationsstrategi og står efterfølgende ikke til
diskussion.” (appendiks 19). Om forskelligheden i de to bankers kulturarbejde er
det for det første væsentligt at påpege, at Lån & Spar Bank i 1996 havde 271
medarbejdere (http://www.ks.dk/publikationer/konkurrence /1998/fusion97/k02_
4/#2.7), mens Danske Bank-koncernen jf. kap. 9.1.1 befinder sig i en helt anden
størrelsesorden med 17.400 medarbejdere – det synes mao. hverken rationelt eller
muligt at anvende samme tilgang i identifikations- og strategifasen. For det andet
valgte Danske Bank-koncernen bevidst en successiv udrulning af værdierne frem
for en simultan (se appendiks 19) – et valg, der for os at se afspejler såvel
struktur- som kulturopfattelse (se næste kap.), og som yderligere begrundes
strukturelt og kulturelt i vendinger som ”Desuden er denne proces vanskeligere at
121

styre for kassecheferne.” og ”Det er umuligt for Personale at supportere i det
omfang, denne model ville kræve.” (appendiks 19). Trods ledelsens dominerende
rolle mener vi dog, at følgende citat modificerer den skarpe kontrast mellem hhv.
Lån & Spar Bank og Danske Bank-koncernen: ”Omvendt er accept af og
forståelse for værdierne en forudsætning for, at værdierne kan danne grundlag for
den fremtidige organisatoriske udvikling. Det er umuligt for medarbejderne at
efterleve værdier, de hverken accepterer eller forstår. Forståelse og accept hos
medarbejderne er en forudsætning for at opnå den fulde forretningsmæssige effekt
af værdierne.” (appendiks 19).
I vores øjne er Danske Bank-koncernen struktureret i den form, Ind betegner som
”diversified brand identity” (se kap. 4). DB er jf. kap. 9.1.1 koncernens
kernemærke tilbage fra 1871. Den væsentlige udvidelse sker i 2000, hvor
koncernen fusionerer med RealDanmark-koncernen. Faren ved denne struktur er
ifølge Ind, at ”Diversified structures can present a problem because the parent
company becomes too closely associated with one of its business units.” (Ind
1990:136). I Danske Bank-koncernen synes der netop at være risiko for et
lignende problem i forbindelsen mellem koncernen som moderselskab og DB som
divisionsenhed, eftersom koncernen i mange år har været identisk med det, der i
dag er én division blandt flere. Den strukturelle forbindelse kommer bl.a. til
udtryk ved, at koncernen vælger at integrere DB-divisionens værdier i samtlige
divisioner. Dog mener vi, at denne integration er nødvendig for opbygningen af en
fælles intern koncernkultur, og at bevaringen af de respektive selvstændige
divisioner har været en markedsføringsmæssig fordel. Vi begrunder det med, at et
strukturelt indgreb på identitetsplan ville have resulteret i eksterne
komplikationer, eftersom fx BG og DB appellerer til forskellige målgrupper.
Koncernens styrke ligger mao. i dens brands, hvorfor netop brand-strukturen
synes hensigtsmæssig at bevare. For os at se signalerer Danske Bank-koncernens
værdistrategi en bevidsthed om Inds påpegning af, at jo mere kompleks struktur i
en virksomhed, desto større behov for at skabe balance mellem dens overordnede
identitet og de individuelt arbejdende enheder (se kap. 4) – fordi et fælles
værdisæt til integration af nye selskaber er med til at fremme den overordnede
identitet. Samtidig er den individuelle værdifortolkning i fx BG (se kap. 9.1.5)
122

med til at støtte op om det enkelte brand, hvormed et fælles værdisæt netop burde
støtte op om en afbalancering af divisionerne.
Den strukturelle placering af koncernen som ”diversified brand identity” er i vores
øjne udtryk for en samfundsmæssig udvikling: ”Den monolitiske strategi har at
gøre med, at virksomheden bruger ét navn og én visuel fremtrædelse i alt, hvad
den gør. Olieselskabet og bankerne har en monolitisk strategi. (…) Hos Den
Danske Bank hedder alle dens afdelinger Den Danske Bank og alle deres
kontoordninger noget med Den Danske Bank. Fidusen er, at virksomheden ønsker
at fokusere forbrugerens opmærksomhed på virksomheden som sådan – og ikke
på produkterne for sig.” (Dahl et al. 1993:37 – egen understregning). Dahl et al.
forklarer bankernes tidligere valg af en monolitisk branding-strategi med, at denne
kan opbygge stærke konnotationer, som øger tilliden til bankerne. Vores
forklaring på den strategiske udvikling er de fusioner og opkøb, der blev omtalt i
kap. 9.1.1; havde DB fx blot udviklet deres eget produktsortiment, havde det
givetvis resulteret i fortsat monolitisk strategi. Fusionen med allerede etablerede
brands betyder dog, at flere monolitiske strategier så at sige må sammenlægges,
eftersom respektive forbrugere af fx Home og BG har rettet deres opmærksomhed
mod netop Home og BG og ikke mod de enkelte produkter. Vi vil i det følgende
se nærmere på, hvilke konsekvenser koncernens struktur har for kulturen samt
undersøge, hvilket forhold der eksisterer mellem værdier og kultur.
9.3.2 Kultursyn og værdibevægelse i værdiprojektet
DB synes overvejende at have et funktionalistisk kultursyn, hvilket bl.a. ses i
strukturelle konsekvenser såsom ledelsens rolle i formuleringen af værdier og
centrale styringer af fx værdifortolkningen – et eksempel ses i fravælgelsen af en
simultan implementering: ”Denne fremgangsmåde gør det let at fraskrive sig
ansvar qua den manglende forståelse og viden om, hvordan egen ledelse fortolker
værdierne.” (appendiks 19 – egen understregning). Med projektledelsens
gartneriklædning foregik DB’s implementering dog med forholdsvis frie rammer
til de respektive afdelinger og filialer (Reeslev 2003:24-25 – se kap. 9.3.3 for
mere herom). De frie rammer peger på symbolsk inspiration, hvilket også ses i
brugen af lokale aktiviteter og placering af ansvar hos 1. linjelederen. Dog mener
123

vi, at DB’s værdiarbejde overvejende foregik i en funktionalistisk kontekst,
hvilket vi begrunder med, at der var tale om forholdsvis lukkede
værdifortolkninger (L. Albæk 2003:48 og kap. 9.2.6). Ansvaret for
værdifortolkning blev dermed ikke uddelegeret, hvorfor de lokale gartnere
billedligt talt alle skulle skabe vækst vha. samme form for gødning. Vores påstand
underbygges yderligere med denne henvisning: ”Principielt kan man argumentere
for, at alle værdibaserede forandringsprojekter, som har ledelsesformulerede
værdier som kerne, tager udgangspunkt i dette kulturperspektiv (dvs. Scheins
kulturperspektiv), og altså grundlæggende betragter organisationskultur som
noget, man har, og noget man bruger.” (Petersen 2000:43).
Til gengæld tegner BG sig for et mere symbolsk kultursyn med sin brug af
historiefortællinger til BG-gørelsen af værdierne, dvs. storytelling til subkulturel
sensemaking (jf. appendiks 23). Kulturopfattelsen i BG kan dermed anskues som
en metafor, dvs. noget virksomheden er, og som kun kan påvirkes indirekte og
implicit. Det til forskel fra kulturen som en variabel, der med topledelsens
bevågenhed kan styres, manipuleres og kontrolleres (jf. kap. 6.1). Symbolsk
inspiration ses desuden i brugen af kreative redskaber såsom videopræsentationen
af bankens ritualer koblet med de nye værdier på humoristisk vis. Endelig er der
symbolsk orientering i de forholdsvis frie implementeringsrammer: ”Nogle ting
skal man selvfølgelig gøre ift. de her ting. Det har vi en forventning om (…) Når
vi kommer ud med sådan et måleværktøj, så er det jo ikke et krav, at de skal bruge
det. Det er et tilbud.” samt ”Vi prøver i videst muligt omfang at lave
rammestyring. Dvs. at inden for kerneværdierne, som definerer rammen, der må
de prøve at udfylde dem og nå de målsætninger, vi nu har sat op for den enkelte
filial. Så giver vi dem nogle hjælpeværktøjer (…) og det er ’take it, or leave it’.”
(Malmberg 2003). Sådanne udsagn peger i retning af, at kontrolstrategisk brug af
værdierne er nedtonet til fordel for en mere demokratiserende værdibrug, hvor
dialogen på tværs af organisationens hierarkiske linjer er i fokus.
Dog er der ikke tale om et rent symbolsk kultursyn i BG’s værdiarbejde. Dels
implementeres værdierne direkte og eksplicit, hvilket jf. kap. 6.2.1 ikke bør ske,
medmindre man tror på, at kulturen kan manipuleres og forandres direkte – altså
at man har kulturen. Dels synes beslutningen om at indføre de fem DB-værdier i
124

BG-regi at være i funktionalistisk ånd, hvor værdierne på koncernledelsens
initiativ presses ned over BG-brandet. Dertil kommer, hvad vi fortolker som et
reelt forsøg på at afværge forandringsmodstand gennem fyringer af størstedelen af
bankens tidligere ledere – et tiltag der i tråd med det funktionalistiske ODperspektiv
(se kap. 7.1) er domineret af topstyring, hvor ledelsens handlinger,
behov og beslutninger prioriteres højt.
Værdiarbejdet i både DB og BG baserer sig dermed i høj grad på et
funktionalistisk kultursyn. Den funktionalistiske ånd underbygges dels af, at
værdierne fra centralt hold pålægges status som måleredskaber for arbejdsindsats,
rekrutteringspolitikker mv., dels af at værdierne fremstår som et styringsredskab
(se kap. 9.1.2). Og yderligere af imperativ-brugen i begge bankers værdifoldere
(se kap. 9.2.3). Omvendt kan dialogerne i de enkelte afdelinger samt opfordringer
til den enkelte medarbejder om at reflektere over værdierne ift. egen arbejdsdag
og -område ses som forsøg på at påvirke fortolkningsmønstre – altså et symbolsk
ærinde. Det er desuden væsentligt at påpege, at koncernens igangværende
revitaliseringsprojekt er at betragte som en dobbelt loop-læringsstrategi (kap. 7.2),
idet projektet indikerer, at man har stillet spørgsmålstegn ved den hidtidige
implementeringsstrategi og dermed ”aflærer gamle indgroede vaner” (Højberg
Christensen 1999:169). Netop det funktionalistiske forandringsperspektiv, OD-
perspektivet, blev af Morsing kritiseret for kun at rumme en single-looplæringsstrategi
(se kap. 7.2), hvorfor koncernens revitaliseringsprojekt peger på
træk fra de to øvrige forandringsperspektiver.
Revitaliseringsfasen peger imidlertid både på øget topstyring og øget
decentralisering, dvs. funktionalistiske og symbolske træk: På den ene side
opprioriteres den centrale kontrol af implementeringens vellykkethed og
værdiernes virke gennem diverse målinger. På den anden side gennemfører man
p.t. et pilotprojekt, hvor værdierne operationaliseres inden for de respektive
brands vha. kunstneriske tiltag og værdipluralistisk overbevisning. For os at se
kræver ønskerne om både at ville øge den centrale og den decentrale styring ikke
nødvendigvis et enten eller-valg – foreningen synes mulig, hvis den centrale
opprioritering knytter sig til strategi og overblik. Dvs. hvis den centrale styring
125

ligger i at fastlægge rammerne for decentralisering samt at følge op og evaluere,
og hvis decentralisering dermed indgår som ledelsens styringsredskab.
Vi kan dernæst fastslå, at kulturen i overensstemmelse med vores definition i kap.
5.1 betragtes som en primær informationskanal i forsøget på at finde svar på,
hvem virksomheden er – altså at identiteten er indlejret i kulturen. Som det
fremgår af vores procesanalyse, er der imidlertid forskel på de bevægelser, der
knytter sig til kultur og værdier i hhv. DB og BG. I DB kommer værdierne
overvejende fra historie og erfaringer, mens de i BG kommer fra nye ledere.
Denne forskel i værdiernes ophav synes at afspejle sig i de to bankers
bevidstgørelsesprocesser. Det skal her indskydes, at vi med udgangspunkt i vores
empiriske data ikke har haft mulighed for at trænge ned i koncernens
grundlæggende antagelser, hvorfor vi ikke kan kortlægge sammenhængen mellem
skueværdier og antagelser og dermed ikke kan trænge ind i det, Schein kalder
kulturens kerne. Af samme årsag kan vi heller ikke analysere kulturen som et
paradigme (Schein 1994:kap. 3). En afdækning af de to bankers antagelser og
efterfølgende paradigme-analyser a la model 3.1-3.3 hos Schein ville naturligvis
have givet os mulighed for at vurdere, hvilken kompleksitet der rent faktisk
udspiller sig mellem ekspliciterede værdier og den dybereliggende kultur i
praksis. Dog ville dette fordre længerevarende observationsstudier (jf. ibid.:kap.
8), hvilket ikke har været plausibelt ift. dette speciale; med reference til vores
problemstilling og kap. 1.2.3 mener vi desuden ikke, at afdækningen er
nødvendig.
I DB har værdier af primær historisk karakter bevægelse fra organizational
identity (OI) gennem self-reflexive identity (SI) til corporate identity (CI), mens
værdierne af primær visionær karakter har bevægelse fra SI til både CI og OI –
begge værdikategorier er at opfatte som artikulering af uartikulerede niveauer jf.
kap. 6.4. Denne artikulationsproces er ud fra Scheins terminologi at forstå således,
at førstnævnte er identificerede antagelser, der gennem bevidstgørende
eksplicitering får status som skueværdier. Skueværdierne kan i kraft af deres
bevidstgjorte status styrke den indre kultur yderligere (bl.a. ved at fremme
integrationen af nye medlemmer) og samtidig anvendes til ekstern profilering
uden risiko for troværdighedsproblemer, eftersom værdierne netop er hentet op fra
126

en tilstedeværende ubevidst kultur. Værdier af visionær karakter er derimod
definerede skueværdier, der på sigt kan få karakter af grundlæggende antagelser.
For os at se bliver artikulationsprocessen endnu mere konkret vha. termer fra
interaktionsmodellen (kap. 6.4): De historiske værdiers bevægelse går fra de
organisationsspecifikke antagelser til det artikulerede niveau – og manifesteres
derefter på både det diskursive niveau og værdiniveauet. De visionære værdier
synes til gengæld at relatere til de geografisk og historisk baserede antagelser.
Relationen skal forstås på den måde, at værdierne ”engageret” og ”tilgængelig” jf.
kap. 9.1.3 rummer aspiration, fordi banken har erkendt, at den må gøre op med sin
hidtidige arrogance. Denne erkendelse foregår ydermere i en samfundsmæssig
kontekst ved at konstatere, at virksomhedens bundlinje og økonomiske resultater
ikke længere er tilstrækkelige orienteringspunkter – se desuden kap. 2.
Koncernens kulturspecifikke antagelser ændres således udefra og får dermed
status som visioner, der skal integreres, hvis koncernen fortsat skal være
konkurrencedygtig i den givne kulturkreds.
De visionære værdier bør efter vores overbevisning implementeres internt, før de
anvendes til ekstern profilering – dette for at afværge afvigelser mellem
profilerede værdier og eksisterende antagelser. Det skal pointeres, at
implementeringen af historisk forankrede værdier synes at kræve et lige så
væsentligt bevidstgørelsesarbejde som visionære værdier, hvilket vi begrunder
med reference til Femø Nielsen i kap. 6.4: ”Hvis en organisation (…) får tolket
sine eksisterende erfaringer på en ny måde, vil dens kognitive skemaer kunne
udvikle sig til fremover at lade den kunne ’fatte’ nye ting. Hvad der foregår på de
højere liggende niveauer, forplanter sig på de dybereliggende.”. Betragtet ud fra
et interaktionelt kulturperspektiv er artikulering og eksplicitering således en
afgørende proces, hvad end værdierne synes selvfølgelige og allerede forankrede
eller ej. Dog peger vores interview på, at det var langt sværere at overbevise
medarbejderne i DB om et intensivt implementeringsarbejde, end det var tilfældet
i BG, da DB i mindre grad end BG har haft brug for at definere sig selv: ”Mange
af dem siger, at sådan er vi jo. Vi behøver ikke at arbejde med det der, for sådan
er vi.” (Reeslev 2003:44).
127

I BG bevæger værdierne sig fra SI til hhv. OI og CI. Der er mao. tale om et sæt
udefrakommende skueværdier, der skal afstemmes med eksisterende antagelser
for at vurdere, hvor banken bør og kan reagere på både internt og eksternt niveau.
Det drejer sig om at finde svar på, i hvor høj grad værdierne er rodfæstet i
medarbejdernes fortolkningsmønstre. Jf. kap. 6.1.1 kan værdierne i BG på sigt få
status som grundlæggende antagelser, idet de bidrager til den eksterne tilpasning
og interne integration, som har været forbundet med fusionen i 2000 samt
overlevelsen af de tidligere omtalte økonomiske problemer, som banken stod med
inden fusionen. Det betyder, at BG synes at bevæge sig mod en ny kultur –
fusionens nedbrydning af strukturel stabilitet har resulteret i en læringsproces,
hvor den nye strukturelle placering i koncern-organogram skal stabiliseres, og
hvor værdierne samt nye filialledere skal integreres i kulturen.
Implementeringsarbejdets vellykkethed synes større i BG end i DB. Årsagen er
bl.a., at BG har kunnet gøre gavn af DB’s erfaringer ift. fx vigtigheden i at
operationalisere værdierne for den enkelte medarbejder; dvs. ikke blot præsentere
værdierne, men konkretisere dem i dagligdagen. Desuden betydningen af at møde
de enkelte medarbejdere face-to-face i en dialog omkring værdierne (Aarestrup
2003). Værdiarbejdets vellykkethed i BG skyldes desuden, at værdierne har været
med til at skabe en ny identitet, hvilket har været nødvendigt oven på fusionen og
ikke mindst pga. den tidligere omtalte økonomisk brændende platform. For os at
se kan BG’s positive værdimodtagelse forklares i en organisationspsykologisk
ramme: ”Det historiske forløb, som de kommunikerende personligt og
samfundsmæssigt har været udsat for, de bærende værdier, som de bevidst eller
ubevidst lever på, og som deres samfund måtte været gennemsyret af, den kultur, i
form af hvad der opfattes som normalt, hvad der er blevet vaner, spiller en
afgørende rolle for, i hvilket omfang man opfatter ”andre” budskaber som
meningsfulde. Og hvilke budskaber man ønsker at lade indgå i sine egne
handlemuligheder, lade indgå som led i sin egen tilværelse.” (Johnsen 1999:262).
Som det fremgik af kap. 9.1.5, er værdierne rodfæstet i forskellig grad i de to
banker – interessant er det dog, at BG ifølge eget udsagn kunne genkende
samtlige værdier: ”Det, der er afgørende, er din fortolkning af de her fem
kerneværdier (…) For der er vel ikke nogen virksomhed, der ikke vil være
128

kompetent, værdiskabende, ordentlig, tilgængelig eller engageret.” (Malmberg
2003). På trods af at både DB og BG tilhører bankbranchen, pointerer L. Albæk jf.
kap. 9.1.5, at alle danske virksomheder givetvis kan bruge værdierne, fordi de er
rummelige og generiske. I overensstemmelse med specialets indledende citater
tyder Albæks udtalelse på, at virksomhederne opererer inden for en fælles
afgrænset værdiramme (se mere herom i kap. 9.3.4). Endvidere tyder udtalelsen
på en postmodernistisk værdiopfattelse, idet citatet ligger i forlængelse af en
homonym værdiforståelse, hvor flertydighed accepteres, og hvor én sandhed
afvises. Kædet sammen med fortolkningsfriheden i hhv. BG’s lokale
værdifortolkning og revitaliseringens E-factor-projekt synes der således at være
postmodernistiske tanker knyttet til værdierne.
Hvad angår spørgsmålet om, hvilket kultursyn der afspejler sig i danske
virksomheders arbejde med værdier, mener vi med Danske Bank-koncernen som
empirisk agent at kunne konkludere, at det funktionalistiske og symbolske
perspektiv lever side om side – altså et tegn på brug af cen/lok-strategien. Vores
data peger på, at en funktionalistisk selvopfattelse går hånd i hånd med symbolsk
udsprungne redskaber og perifere postmodernistiske tendenser. Særligt viser
komparationen mellem DB og BG en udvikling i koncernens tilgang til
værdiarbejdet, hvor de symbolske redskaber med tiden får større betydning og
fylde – særligt efter fusionen med BG. Tendensen ligger meget vel i forlængelse
af overgangen fra system- til arbejdslivsverden (se kap. 4.3). Ifølge L. Albæk er
koncernen imidlertid fortsat rodfæstet i en funktionalistisk kulturforståelse, idet
han pointerer, at man ikke kan forandre en topstyret virksomhed uden at topstyre
forandringsprocessen (kap. 9.1.4). Synspunktet signalerer en tro på, at kulturen
kan forandres direkte – interessant er det dog, at denne tro ikke synes fælles på
projektets tovholderniveau, idet M. Albæks tanker og ærinder er af langt mere
symbolsk orientering, idet forandring søges skabt indirekte gennem bl.a.
kunstneriske produktioner og kreative tiltag. Vi vil i følgende kap. diskutere,
hvorledes forskellige kulturopfattelser afspejler sig i kommunikationen.
129

9.3.3 Det kommunikerende værdiprojekt
Identifikationen af værdier er præget af en synonym tilgang til ordene: ”Den, der
hedder ordentlig, den ligger tæt op ad noget, der hedder ansvarlig, som ligger tæt
op ad noget, der hedder redelig. På den måde har vi nogle grupper af synonymer,
og hvad for et af dem passer så bedst?” (Reeslev 2003:25). Ledelsen var således
fuldt bevidst om, at den tillagde forskellige ord det samme indhold – dog ikke
mere sammenfaldende, end der ifølge citatet trods alt var nogle ord, der passede
bedre end andre.
Et andet karakteristika ved identifikationen er, at ledelsen vha. positive værdier
søgte at parkere de negative værdier mentalt: ”For hvis vi nu lægger meget vægt
på ordentlighed og tilgængelighed, så er det svært at være arrogant samtidig. På
den måde prøver vi at få det gode, som vi har i os, til at fylde på bekostning af det
mindre gode.” (ibid.:37-38) – altså en brug af appreciative inquiry (se kap. 8.5.2).
Interessant er det, at indkredsningen af værdier bevæger sig fra et synonymt
perspektiv til et homonymt. I første implementeringsfase betyder fusionen med
blandt andre BG, at der strategisk opereres med lokale fortolkninger (se appendiks
23). Nærmere præciseret er taktikken at skabe brand-relaterede konnotationer til
de enkelte værdier således, at afkodningen vil ske i en kontekst, der knytter
værdierne til det enkelte selskab. Fx har BG jf. kap. 9.1.5 valgt at fortolke værdien
”engageret” som ”uhøjtidelig”, ligesom lokalfortolkningen er frigivet på filialplan
(Malmberg 2003). På et mere overordnet koncernniveau træder det homonyme
aspekt frem i E-factor-projektet. Projektets ærinde er at operationalisere værdierne
inden for hvert forretningsområde, og ved netop at brand-subjektivere værdierne i
kunstneriske udtryksformer bliver den verbale orientering homonym, idet
enslydende værdier får flere indholdsdefinitioner – altså værdipluralisme.
Værdiindkredsningens bevægelse konkretiserer ligeledes Barthes’ distinktion
mellem et lingvistisk og et mytologisk plan (kap. 8.3.1). Det mytologiske plan,
hvor en enkelt tanke kan give anledning til en lang række sætninger, er for os at se
udtrykt i identifikationsfasen, hvor tanken om DB’s kultur og identitet gav
anledning til at diskutere over 100 ord. Dvs. en tanke om en egenskab, der ifølge
Reeslev i kap. 9.1.3 kunne udtrykkes vha. umiddelbare synonymer som ordentlig,
ansvarlig og redelig. Tilsvarende mener vi, at det lingvistiske plan, hvor en enkelt
130

sætning giver anledning til en lang række tanker, er udtrykt på flere niveauer i
implementeringsfasen: Fx i produktfasen, hvor de sætninger, der knytter sig til de
enkelte værdier, kan afføde forskellige tanker hos værdifolderens afkoder. Eller i
de respektive brands lokale værdifortolkninger, hvor sætningen ”vi er
tilgængelige” afføder tanker om fx empatisk og fleksibel kundebetjening i BG,
fysisk tilgængelighed via åbningstider, telefonbetjening og internetbank i DB og i
M. Albæks arbejde med kunstneriske produktioner som fx musik og plakatkunst.
Der er således tale om to modsatrettede bevægelser i hhv. identifikationen og
implementeringen af værdier.
Værdierne fremstår som et strategisk styringsredskab for koncernledelsen – et
redskab, der jf. kap. 9.1.2 har tre strategisk overordnede formål. Uddannelse af
kerneværdiledere og instruktører kan til gengæld siges at indgå på et taktisk
niveau, hvor man arbejder med planer til at støtte op om koncernstrategien på
divisionsniveau. Endelig kan de respektive brands filialledere m.fl. betragtes som
udførende arbejdsledere, der gennemfører operationelle handlinger på
afdelingsniveau.
I vores øjne var det en korrekt beslutning at lade BG gennemføre brandorienteret
implementering med egen fortolkning og kommunikation af værdierne. Det
begrunder vi med den nylige fusion samt de fortolkningsmønstre, der knytter sig
til hhv. erfaringsmæssig historik og et nyt kulturelt tilhørsforhold. Yderligere med
fusionens strukturelle resultat – en brandorienteret organisatorisk fragmentering.
Endelig underbygger vi det med Kraghs ord om stærke afdelingsspecifikke koder,
der får medarbejderne til at fravælge kommunikation fra andre afdelinger og
fortolke dem i overensstemmelse med deres afdelings særlige erfaringsgrundlag –
se kap. 8.3.3. De lokale fortolkninger i både BG’s implementering og E-factorprojektet
afspejler således et semiotisk kommunikationssyn, der stemmer overens
med Kraghs, idet man erkender modtagerens frihed til at udvælge budskaber og
fortolke dem i overensstemmelse med eget fortolkningsgrundlag (Kragh 1999:75
og kap. 8.3). Analysen af de to værdifoldere signalerede ligeledes en
tegnopfattelse i tråd med Peirces, idet fremlæggelsen af flere mulige betydninger
netop er et billede på interpretantens rummelighed (jf. kap. 8.3.1) – se
ovenstående eksempel med værdien ”tilgængelighed”. Netop divergensen mellem
131

lokale fortolkninger kan ses som udtryk for, at tegntolkningen er blevet påvirket i
forskellige retninger gennem implementeringsfaserne.
Koncernens måde at gribe værdiarbejdet an på svarer til Inds teori om koncerners
miks af hhv. centrale og decentrale operationer: ”Subsidiaries will be a mixture of
their own individual identities, while owing something to their parentage.” (se
kap. 8.6.1) – og som nævnt ligeledes til Petersens anbefaling om en cen/lokstrategi
til succesrig forandringskommunikation. Dog betød decentraliseringen
ifølge Ind også en øget risiko for, at kommunikationsprocessen går ud af kontrol. I
Danske Bank-koncernen har netop decentraliseringens løse værdirammer betydet,
at fragmenteringen og differentieringen mellem de respektive brands værdiarbejde
er blevet for stor (se kap. 9.1.4). Denne erkendelse er en af årsagerne til
koncernens forestående revitaliseringsprojekt, hvor man derfor har valgt en
ingeniørorienteret tilgang i modsætning til den tidligere gartnertilgang (L. Albæk
2003:53), idet man mao. ikke mener, at man kan forandre en topstyret kultur uden
at topstyre forandringsprocessen (jf. kap. 9.1.4). Derved peger koncernens
erfaringer på, at Hildebrands teori om at betragte organisationsforandring som en
gartners arbejdsproces (se kap. 8.6.3) er vanskelig at efterleve i praksis.
Værdiprojektets tovholdere valgte således indledningsvist at følge Hildebrands
symbolsk inspirerede anbefaling om ikke at ”råbe gro til planten”, men har
efterfølgende konstateret, at den interne fragmentering blev for stor i en situation,
hvor både struktur og kultur var i forandring. Altså en erkendelse af
symbolismens praktiske problemfelter. Som nævnt i kap. 9.3.2 peger udviklingen
imidlertid også i den modsatte retning, idet M. Albæks værdipluralistiske
forsøgsprojekt primært er et symbolsk forandringsredskab.
Relateret til kommunikationsmetaforerne i kap. 8 mener vi, at koncernens
værdiprojekt i et samlet perspektiv bekender sig til koblingsmetaforen (kap.
8.3.3), hvor organisation og kommunikation påvirker hinanden i et gensidigt
samspil – svarende til frembringerrelationen. Det begrunder vi med, at man i
første fase søger at påvirke organisationen vha. værdier – til bl.a. at kontrollere
medarbejdere, anlægge en samlet profil og skabe pejlemærker i dagligdagen (se
kap. 9.1.2). Omvendt lader man organisationen påvirke kommunikationen i fx
revitaliseringsprojektet eller i kølvandet på fusionerne ved at lade strukturelle
132

forandringer afføde behov for lokale fortolkninger og kreative tiltag. M. Albæks
projekt samt flere af BG’s værdikonkretiseringer synes endvidere at praktisere
”the metaphor of symbol”, idet fortællinger og ritualer spiller en væsentlig rolle
heri.
Vi konkluderede i kap. 9.3.2, at koncernen rummer både funktionalistiske og
symbolske kulturtendenser. Jf. kap. 8.2 placerede vi funktionalismen under den
procesorienterede skoles afsenderorientering, mens symbolismen jf. kap. 8.3 fik et
semiotisk og dermed modtagerorienteret prædikat. Således afspejler vores
caseanalyse lige så vel sådanne kommunikationsteoretiske kategoriseringer:
Skellet mellem de to orienteringer ligger her mellem første fase på den ene side og
fusionerne og revitaliseringsprojektet på den anden side. Som tidligere påpeget
rummede første del af implementeringen lukkede fortolkninger og en forholdsvis
passiv betragtning af den almindelige DB-medarbejder trods
implementeringsråderum for de lokale linjeledere. I modsætning hertil gav BG’s
implementering større fortolkningsmæssigt råderum for den enkelte medarbejder,
ligesom det er tilfældet i revitaliseringsprojektet med dets fokus på bl.a. brand-
individualiserede adjektiver. Altså en bevægelse fra procesorientering og
funktionalisme mod semiotisk orientering og symbolisme. Samme bevægelse
signaleres i den øgede bevidsthed om spændingsfeltet mellem ord og handling:
Events, kunstproduktioner og ledelsesudskiftninger er konkrete eksempler på
nyere handlinger, mens DB’s forholdsvis fortolkningslukkede værdifolder samt
trykte interne blade og magasiner søgte forandring gennem ord, ligesom
filialledernes implementeringsråderum ikke fordrede ledelsesmæssige
adfærdsændringer (se kap. 8.6.4). Med få undtagelser såsom de årlige temadage
orienterede DB’s første værdifase sig dermed mere om præsentation end om
engagement. At DB’s implementeringsstrategi overvejende er funktionalistisk,
mens BG’s i højere grad rummer symbolsk inspiration underbygges af flere
resultater fra vores værdifolderanalyse. Dels viste analysen, at DB appellerer til
logos, mens BG appellerer til pathos, dels pegede pronomenanalysen på
forskellige vi-inkluderinger (jf. kap. 9.2.2).
Vi henviste i kap. 8.6.3 til fire kommunikationskanaler: 1) litteratur, 2) seminarer
og workshops, 3) præsentationer og reklame til eksternt publikum og 4) fortsatte
133

og opfølgende tiltag. På baggrund af caseanalysen kan vi konkludere, at
koncernen har taget alle kanaler i brug. Værdifolderen er et væsentligt stykke
skriftligt materiale, hvor de to brands direktører kommer til orde ift. værdiernes
overordnede strategi. Begge bankers præsentationsevents samt løbende workshops
på både kerneværdilederniveau og medarbejderplan er eksempler på punkt to.
Punkt tre er kort omtalt i kap. 9.1.2, hvor Straarup ytrer, at bankens designunivers
trængte til en hovedreparation – ved at ensrette designudtryk, revidere slogans og
udvikle sprogpolitikker i bl.a. DB, BG og Realkredit Danmark (M. Albæk 2003)
signalerer koncernen, at de mange fusioner er at opfatte som radikale ændringer.
Til gengæld kan bibeholdelsen af BG’s røde og gule design tolkes på den måde, at
brandets eksterne publikum ikke bør opleve fusionen som en radikal ændring (se
kap. 9.2.4). Dog skal det pointeres, at begge banker har fokus på ekstern
værdiprofilering som et led i at fremvise virksomhedens justerede identitet til
omverdenen – se desuden kap. 11. Endelig er revitaliseringsprojektet samt tiltag
om evaluering og styring eksempler på koncernens fortsatte værdiarbejde – dvs.
den fjerde kommunikationskanal. Hvad angår netop evalueringer og
kerneværditjek, ser vi disse tiltag som et forsøg på at komme subjektiviteten og
relativismen til livs, eftersom formålet er at indsamle fakta til eventuel fremtidig
korrektion (se kap. 8.3.3 og Kragh 1999:101-102). Det er således ledelsens forsøg
på at indhente information om, hvorvidt værdierne har haft den ønskede effekt –
altså at modtage feedback. Pga. koncernens størrelse synes der ikke at være
alternativer til denne proces, medmindre ledelsen valgte at uddelegere langt større
ansvar til lokale ledere, end det i dag er tilfældet. Et sådant initiativ ville dog både
medføre risiko for subkulturens sejr over koncernkulturen og fragmentering pga.
lokale lederes differentierede prioritering (et aspekt, der jf. kap. 9.1.6 bl.a. skabte
behov for udskiftning af et større antal BG-filialledere) – eller mao.: ”Hvis man
ikke evaluerer på værdi-arbejdet, er der stor risiko for, at værdierne skader mere,
end de gavner.” (Morsing 2001:67).
9.4 Værdiernes karakter i koncernen – en opsamling
Med reference til kap. 9.1 og 9.3 kan vi konkludere, at koncernledelsen har et
dobbelt ærinde med værdierne: Værdierne skal styrke en fælles kultur og samtidig
134

støtte op om at manifestere flere brands. Altså et internt og eksternt ærinde side
om side, hvilket giver værdierne en funktion som både OI-grundsten og CIdifferentieringsinstrument.
Det dobbelte ærinde synes at rumme en vis kompleksitet ved på samme tid at
skulle fremme en fælles og en individuel kultur – dog vil tilstrækkelig styring af
værdierne tilsyneladende kunne skabe den ønskede balance: ”What it means is
that a company can have it both ways; with corporate cohesion and business unit
autonomy, if strong identities are developed for both the business unit and the
corporate. However, the cohesion and the autonomy have to be managed and it is
still possible to get the balance wrong.” (Ind 1990:134). Hvad angår de respektive
brand-autonomier, mener vi, at disse er udtryk for et arbejde med multiple
identiteter, hvilket afspejler en vis postmodernistisk identitetsopfattelse. DB og
BG står som forskellige identitetsmarkører for koncernen – forskelligheden
bygger både på historie og målgrupper. Dog kan vi konstatere, at forskellige
kommunikationssyn er med til at øge værdiprojektets kompleksitet, idet man ikke
på samme tid både kan topstyre centralt og frigive værdifortolkningen yderligere
decentralt, når pointen med en mere ingeniørorienteret tilgang er at nedtone den
tiltagende fragmentering. Dette medmindre centraliseringen udelukkende
inkluderer selve implementeringsstrategien, mens decentraliseringen til gengæld
vedrører selve værdifortolkningerne – se kap. 9.3.2. En sådan brug af cen/lokstrategien
afføder imidlertid en risiko for, at koncernens medarbejdere vil drukne i
et virvar af værdier, eftersom fortolkninger af det samme værdisæt på hhv.
koncern-, brand- og filialplan synes komplekst at skulle forholde sig til. Vores råd
vil derfor være, at koncernen først og fremmest opererer med brand-værdier,
eftersom anlagt struktur og identitet lægger op til dette. Hvad angår
koncernværdierne, dvs. værdierne fortolket i en fælleskulturel kontekst, mener vi,
at disse primært bør bevidstgøres for ledelsen ift. fx strategiplanlægning og
kulturskabende aktiviteter på koncernniveau – altså som fundament for den
kommunikation, der enten skal samle eller give et samlet billede af
organisationen. Værdiernes dobbelte karakter synes allerede at udspille sig i Efactor-projektet,
hvor ærindet netop er at skabe et sæt fælles etiske værdier som
ramme for et sæt brand-fortolkede værdier (se kap. 9.1.4).
135

Forklaringen på, at sådanne symbolske kulturtiltag indtil videre blot tildeles
eksperimentel status, er muligvis koncernens mange års erfaring med en
monolitisk struktur (se kap. 9.3.1). Det ligger mao. dybt indlejret i kulturen, at
man leder gennem topstyring, hvorfor der i den moderne fusionerede koncern
opstår et skisma mellem central topstyring og frigivet decentral fortolkning. Dog
konkluderede vi på baggrund af vores empiriske data i kap. 9.3.2, at
funktionalistiske og symbolske organisationsforståelser går hånd i hånd, og at
dette aspekt meget vel kan være tegn på, at der foregår en udvikling i danske
virksomheders livsførelse. Med vores teoretiske konstrukt in mente samt på
baggrund af kap. 9.2.3 og 9.3.3 mener vi at kunne slutte, at værdier betinger en vis
symbolsk orientering, ligesom praksis afspejler den overgang mellem system- og
arbejdslivsverden, som blev diskuteret i kap. 4.3. Dvs. en overgang, hvor skismaet
mellem central og decentral ekspliciteres, og hvor flere kulturtendenser dermed
konkurrerer side om side – vi mener på baggrund af vores analyse, at netop
kortlægningen af et værdiprojekt tydeliggør denne overgang. Ydermere ser vi
indikationer på, at overgangen ligefrem motiveres af initiativer som et
værdiprojekt, idet analysen har vist, hvorledes der i projektet opstår gensidig
relation mellem værdier og agent. På den ene side påvirkes og styres både
identifikation og implementering af koncernens organisationssyn, dvs. af struktur,
kultur, identitet og kommunikation. På den anden side synes værdierne at rumme
en funktion som forandringsredskab til fx omstrukturering, kulturjustering og
identitetsfastsættelse. Desuden kan vi konstatere, at Morsings fire værdistrategier
(kap. 3) i praksis synes at eksistere side om side. Det begrunder vi med, at
værdierne netop både betinges af og influerer på adskillige organisationselementer
– se fx kap. 9.1.2, 9.2.5 og 9.3.2 for konkrete eksempler på, hvordan de respektive
strategier afspejler sig i projektet.
Som nævnt i kap. 9.3.2 tyder vores analyse af empirisk data på, at danske
virksomheder opererer inden for en fælles afgrænset værdiramme, der synes at
svare til det, som Femø Nielsen i kap. 6.4 beskrev som geografisk/etnisk/historisk
baserede grundlæggende antagelser. Dog er denne fælles værdiramme ikke at
forstå som nytteløs genbrug, eftersom caseanalysen viste, at både DB og BG
forsøger at personliggøre værdierne gennem materialer med og diskussioner om
136

gyldige konnotationer – se kap. 8.3.1. Hvorledes dette sker på eksternt plan vil vi
se nærmere på i det følgende.
137

Del III: Værdier i et virksomhedseksternt perspektiv
10. Profil og image
Mens vi hidtil har haft fokus på virksomheders interne værdianliggender, vil
omdrejningspunktet i denne del af specialet være de eksterne værdianliggender –
dvs. spændingsfeltet mellem værdier og virksomheders udtryk og affødte indtryk;
altså den eksterne kommunikation, der ifølge Thyssen foregår gennem (Thyssen
2000:198):
1. Fysisk design af bygninger og ting – fra logoet til bestikket i kantinen
2. Design af produkter
3. Design af kommunikation med ikke-medlemmer – fx meddelelser til kunder,
lobbyvirksomhed over for politikere, eller reklamer i massemedier
Jf. specialets problemstilling ønsker vi at undersøge, hvilken ekstern funktion
værdier har, samt hvordan en virksomheds udtryk relaterer til modtagerens
indtryk – dvs. relationen mellem profil og image. Formålet er at vurdere, hvorvidt
en virksomhed formår at styre eller blot påvirke image gennem bevidst værdibrug
i sin selvfremstilling. Desuden at konkludere, hvordan en virksomheds identitet er
relationelt forbundet med eksternt værdiarbejde.
Som påpeget i kap. 3 er ekstern værdibrug af illusionsstrategisk karakter, idet
formålet er at udsende de ”rette” signaler til omverdenen; fx signaler om en
virksomheds identitet formidlet med bevidstheden om positiv selvfremstilling.
Hensigten med ekstern kommunikation er således at skabe de bedste
forudsætninger for en fordelagtig imageafkodning blandt interessenter for i sidste
ende at generere mersalg, økonomisk profit og konkurrencefordele.
10.1 Profilbegrebets kommunikative aspekter
Som nævnt i kap. 5.1 anskuer vi profilbegrebet som en virksomheds bevidste og
positive selvfremstilling (corporate identity – CI) – dvs. den eksterne
kommunikation, virksomheden selv står bag. Profilen er således udtrykt i diverse
tekstmaterialer inden for en mangfoldighed af genrer i skrift, tale og på internet,
138

og dens ærinde er at vise det billede af virksomheden, som virksomheden selv –
typisk ledelse samt kommunikations- og marketingafdelingen – gerne vil have
omverdenen til at se (Femø Nielsen 2001:21-22). Bevidst kommunikation er ikke
at forveksle med den ubevidste kommunikation, som kommunikeres til
omverdenen gennem fx forældede kundebreve eller medarbejderes udtalelser i
vennegruppen (ibid.:21). Ej heller at forveksle med den usynlige kommunikation,
som virksomheden udsender gennem telefonstemme, design af bygninger m.m.
(Ind 1990:83).
Bevidst selvfremstilling udspringer af en række strategiske beslutninger om, hvad
virksomheden ønsker at signalere gennem sin eksterne kommunikation. Dvs.
gennem selvrefleksivt identitetsarbejde (SI) med fokus på organizational identity
(OI) at vurdere, hvilke identitetssignaler virksomheden ønsker at udsende til sin
omverden (CI). Som det vil fremgå nedenfor, fordrer dette strategisk stillingtagen
til anlæg af hhv. form- og indholdsmæssige udtryk – både i og imellem
virksomhedens tekster.
På et overordnet niveau må virksomheden træffe beslutninger om sin visuelle
struktur – dvs. om brandingstrategi. Brandingstrategierne blev præsenteret i kap. 4
og har rod i brandinglitteraturen. De synes primært at knytte an til reel
produktmarkedsføring, hvor marketingfolk på den ene side formidler information
om behovene i markedet til produktionsapparatet, på den anden side leverer
symbolik til forbrugerne (Dahl et al. 1993:11) – sidstnævnte på linje med de
skitserede samfundskrav om flere konnotationer tilknyttet det enkelte produkt (se
kap. 2). Væsentligt er det, at produktmarkedsføring i dag kun udgør en mindre del
af det eksterne strategiarbejde. Som Schultz og Holten Larsen påpeger, har
mærkevareværdien tidligere været tilknyttet produkter og services, hvorfor
virksomheden selv ofte har været usynlig og i markedet adskilt fra produktet
(Holten Larsen et al. 1998:13). Inden for de seneste år har branding imidlertid
udviklet sig fra at være en markedsføringsaktivitet med fokus på at slå
virksomhedens budskaber fast i kundernes bevidsthed vha. PR og reklame til nu at
være en opgave, der kræver hele organisationens forståelse og opbakning (Hatch
et al. 2001:6). Den værdiopfattelse, der tidligere har været knyttet til produkter,
kan gennem corporate branding overføres til virksomheden, som dermed selv
139

liver en mærkevare (Holten Larsen et al. 1998:13). Som det vil fremgå af kap.
12, er denne udvikling et argument for, hvorfor interne og eksterne
virksomhedskontekster bør sammentænkes og integreres. Vi mener i
overensstemmelse med Hatch og Schultz, at corporate branding er underlagt
samspillet mellem vision, kultur og image (Hatch et al. 2001:24) – dog vælger vi
at tilføje struktur, identitet, forandring og kommunikation. Dertil kommer, at vi
anskuer værdier som et reelt strategisk redskab, hvormed virksomheden kan
imødekomme corporate branding-teoriens krav om at sammentænke internt og
eksternt rettede aktiviteter i et integreret hele: ”The corporate brand contributes
not only to customer-based images of the organization but to the images of all its
stakeholders: employees, customers, investors, suppliers, partners, regulators,
special interests, and local communities.” (ibid.:4). Dermed begrænser
profilarbejde sig ikke kun til strategisk produktmarkedsføring med fokus på at nå
forbrugeren gennem fx reklamer på tv, i radio og aviser. Profilarbejdet er i dag
rettet mod flere forskellige målgrupper – se figur 10.1 (Femø Nielsen 2001:17):
Myndigheder
Forhandlere
Poli-
tikere
Forbrugere
/
kunder
Pressionsgrupper
Virksomhed
Figur 10.1: ”En typisk virksomheds interessenter”. Kilde: Femø Nielsen 2001.
140
In-
vestorer
Interesseorganisation
Medarbejdere
Massemedier
Lokal-
samfundet
Leverandører

Vi mener, at virksomheders eksterne kommunikation er underlagt ovennævnte
interessentgrupper og disses virksomhedsinteresser, hvorfor kommunikationens
formål og funktion mellem forskellige profileringsanliggender vil divergere.
Eksempelvis er pressemeddelelsen målrettet medierne, reklamen er målrettet
forbrugeren, mens målgruppen for corporate websitet er bredt defineret af blandt
andre investorer, journalister, kommende medarbejdere og kunder (Hoff-Clausen
2002:50-51). Profilarbejde fordrer derfor strategiske overvejelser ift. såvel
mediebilledets mange kommunikationskanaler – fx internet, tv, radio, sms, aviser
og e-mails – som de mangeartede eksternt rettede kommunikationsgenrer – fx
corporate websites, pressemeddelelser, profilfoldere, tv-reklamer, årsberetninger,
events og out-door-reklamer. Netop fordi målgrupperne er flertallige og
mangeartede og spektret af profilmaterialer bredt, synes styringen af ekstern
kommunikation svær at håndtere. Det skyldes ikke mindst, at vi i dag lever i et
informationsrigt mediesamfund, hvor det enkelte individ er veltrænet i at se, når
budskaber ikke hænger sammen (Paludan 2000:21).
En virksomheds troværdighed spiller derfor selvsagt en væsentlig rolle. Som
nævnt i kap. 8.6.5 bygger troværdig kommunikation på de fem
troværdighedsdyder, hvorfor brug af disse også er essentielt ift. profilarbejde. Det
gælder både i den enkelte tekst (tekstuel ethos) og på tværs af virksomhedens
mange ytringer (intertekstuel ethos). Desuden på tværs af ord og handling
(eksemplarisk ethos) og i etableringen af social samhørighed mellem virksomhed
og omverden (rituel ethos). Dyderne vil således ikke kun skulle manifestere sig i
virksomhedens CI – dvs. på tekstuelt og intertekstuelt niveau. Såfremt de skal
bidrage ift. den eksemplariske (ethos), bør dyderne medvirke til at skabe
overensstemmelse mellem identitetsindlejringer på CI-, SI- og OI-niveau.
Desuden bør de figurere i spændingsfeltet mellem virksomhedens interne kultur
(både SI og OI), profil (CI) og image, hvor netop indtrykket af social samhørighed
skabes – dvs. den rituelle ethos. Anskuet ud fra Hoff-Clausens firdelte
ethosbegreb giver dyderne således en virksomhed potentiale til at skabe en
vellykket profil, der dels stemmer overens med kulturen, dels er i stand til at skabe
et positivt indtryk hos modtager – dvs. en profil, som modtager kan identificere
sig med og respektere, således at afkodningen afføder et positivt image.
141

Vi mener, at vi med de fire ethosformer og sammentænkningen af interne og
eksterne virksomhedsaspekter peger på samme grundtanke, som ligger bag
corporate communication-teorien. Inden for denne teori tilstræbes sammenhæng
mellem diverse budskaber og harmoni mellem intern og ekstern kommunikation
(van Riel 1995:26). Således kan værdiers virke ses som et redskab til at afværge
fragmenteret kommunikation og i stedet fremme en holistisk kommunikation.
Cees B.N. van Riel taler om ”common starting points”, som er en række centrale
værdier, der er grundlæggende for enhver kommunikation, som en given
virksomhed overvejer at igangsætte (ibid.:19). Common starting points er således
centrale referencepunkter, der i vores øjne kan sidestilles med reelle
virksomhedsværdier. Ud fra dette perspektiv synes en virksomheds reelle værdier
at figurere på linje med troværdighedsdyderne og kan derfor også anskues som et
strategisk redskab i anlægget af en autentisk, troværdig kommunikation. Dog
mener vi, at værdier har en mere unik funktion end dyderne: Værdierne er
forankret i den enkelte virksomhed og synes derfor at have et specifikt
identitetsformidlende ærinde ift. profilering. Bl.a. fordi grundlæggelsen af et
autentisk og troværdigt corporate brand bygger på de kulturelle værdier, som
skaber de symbolske meninger i den pågældende virksomhed (Hatch et al.
2001:10).
10.2 Værdier i et profileringsærinde
Som antydet ovenfor er værdiers eksterne funktion dels at formidle
virksomhedens identitet, dels at skabe konsekvens og dermed troværdighed i og
imellem virksomhedens mange udtryk.
Værdier vil enten manifestere sig implicit eller eksplicit i en virksomheds
profilmaterialer. Ved implicit brug vil værdierne fremstå som nøgleord eller
pejlemærker i udarbejdelsen af fx ny designlinje, reklamefilm eller slogan – dvs.
på både form- og indholdsniveau. Derimod vil eksplicit brug udelukkende
udmønte sig på indholdsniveau. Fx i en profilfolder eller på et corporate website,
hvor værdier ledsages af forklaringer om, hvad de betyder specifikt i den
pågældende virksomhed. I relation hertil påpeger Martin Gjerløff vigtigheden i
ikke blot at mime værdierne, men at understøtte dem med en levende
142

kommunikation, der kan skabe opmærksomhed, involvering og sympati (Gjerløff
2002). Vi mener imidlertid ikke, at kommunikationen alene skaber vellykket
værdibrug. Med perspektivering til Hoff-Clausens eksemplariske ethos og den
journalistiske læresætning ”Don’t tell it, show it” finder vi det essentielt, at
modtager kan erklære sig enig i værdiernes eksistensberettigelse; for os at se sker
det kun, hvis virksomheden nøje har vist i både kommunikation og handling, at
den lever op til sine værdier. I relation til værdikritikken i kap. 1 mener vi dermed,
at der er en reel risiko forbundet med ekstern, eksplicit værdibrug, fordi værdierne
let vil blive opfattet som tom luft, hvis ikke de er implementeret internt. Med
reference til vores distinktion mellem historiske og visionære værdier mener vi
således, at det er særligt vigtigt at overveje, hvorvidt man som virksomhed bør
profilere sig på nogle definerede værdier, som evt. er under intern
implementering, men som endnu ikke er kulturforankrede (se også kap. 12.1).Vi
mener derfor, at værdierne bør kendetegne al virksomhedens bevidste, ubevidste
og usynlige kommunikation – dvs. alt det virksomheden gør, siger og syner,
hvilket ifølge Højberg Christensen relaterer til forretningsmæssig, organisatorisk,
kommunikativ og visuel fremtræden (Højberg Christensen 2002).
10.3 Værdiers betydning for image
Hvor profilbegrebet er tekstmæssigt forankret, er imagebegrebet perceptuelt
determineret. Det skyldes, at image ifølge Femø Nielsen udelukkende eksisterer
som forestillinger hos den enkelte modtager (Femø Nielsen 2001:187). Vi
tillægger os denne begrebsforståelse og definerer således image som modtagers
opfattelse af afsender – dvs. interessenters perception af den enkelte virksomhed.
Vores imagesyn er imidlertid ikke bredt kendetegnende for forskningen, idet der
er stor uenighed om begrebets definition (van Riel 1995:27). Uenigheden
resulterer for os at se i en begrebsforvirring med termer som fx organizational
image, projected image, corporate self-image og public image (nævnt i fx
Bromley 1993:158-159 og Hatch et al. 1997:360-361). Hvor organizational image
og public image er at sammenstille med Femø Nielsens imagebegreb, er projected
image og corporate self-image at sammenstille med vores profilbegreb – dvs. som
den bevidste selvfremstilling.
143

Imagebegrebet er som antydet underlagt definitionsproblematikker, der bl.a.
knytter sig til forskellige forskningssfærers modstridende begrebsforståelser og
flertallige -benævnelser. Vi har valgt at tage afsæt i dette begrebsforvirringens
mekka, idet vi mener, at de forskellige forståelser af imagebegrebets karakteristika
kan åbne op for en nuancering af, hvad der bestemmer en virksomheds image, og
hvorvidt det kan siges at være kontrolleret af en anlagt profil.
Ifølge Hatch og Schultz skyldes begrebsforvirringen, at imagebegrebet har rod i
hhv. organisationsteorien og marketinglitteraturen som to særskilte
teoridiscipliner. Hvor marketinglitteraturen ser image i en primær ekstern
sammenhæng, fokuserer organisationsteorien på begrebets interne forankring
(Hatch et al. 1997:358 og Hatch et al. 2000:21-22). Forvirringen øges af
imagebegrebets genkomne sammenstilling med identitetbegrebet: ”Many people
see to confuse the concept of ”image” with the closely related concept of
“identity”.” (van Riel 1995:27). Det skyldes, at et menneskes identitet ifølge
Hatch og Schultz ikke umiddelbart kan adskilles fra de opfattelser, som andre har
af vedkommende, ligesom menneskets opfattelser af andre er influeret af dets
egen identitet (Hatch et al. 2000:23). Yderligere at processer forbundet med
identitetskonstruktion og -formulering bygger på både interne og eksterne
perspektiver, hvilket også gør sig gældende ift. imagedannelse (ibid.:22). Hatch
og Schultz mener i modsætning til marketinglitteraturen således ikke, at image
udelukkende er eksternt forankret, men har følgende forståelse: ”Organizational
image is a holistic and vivid impression held by an individual or a particular
group towards an organization and is a result of sense-making by the group and
communication by the organization of a fabricated and projected picture of itself
(…) However, image is also influenced by the everyday interactions between
organizational members and external audiences.” (Hatch et al. 1997:359 – se
desuden Hatch et al. 2000:27). Væsentligt er, at image ifølge Hatch og Schultz
dels er konstrueret af interessenters perceptioner og fortolkninger af eksternt rettet
kommunikation. Dels er under indflydelse af interaktionen mellem virksomhedens
interne og eksterne interessenter; fx gennem interaktionen mellem kunde og
bankrådgiver (Hatch et al. 2000:27).
144

Særligt medierne synes at spille en stor rolle for en virksomheds imageposition.
Pga. mediernes magt i den offentlige samfundsdebat (Femø Nielsen 2001:44)
mener vi, at negativ presseomtale kan føre til, at interessenter nedjusterer deres
imageopfattelse – ofte med umiddelbar effekt, idet et positivt image ifølge Ind
med hast kan transformeres til et negativt image (Ind 1990:23). For os at se
betyder mediernes magt imidlertid ikke, at image bliver entydigt defineret af
pressen og dermed entydigt defineret på tværs af virksomhedens mange
forskellige interessentgrupper. Vi mener derimod, at en virksomheds image
udgøres af divergerende syn på virksomheden blandt dens mange interessenter.
Påstanden underbygges af følgende citater: ”Organizations, like persons, have as
many reputations as there are distinct ”publics” or ”audiences” with an interest
in them.” (Bromley 1993:155) samt ”Images are multiple when audience are
diverse.” (Hatch et al. 2000:27). Inddrager vi yderligere den semiotiske
kommunikationsforståelse med bl.a. modtagerdominans og flertydighed (se kap.
8.3), kan image desuden siges at være underlagt en lang række individuelle,
subjektive afkodninger. Og det til trods for, at virksomheden med perspektivering
til Barthes sprogteori i kap. 8.3.1 kan arbejde intensivt og målrettet med sin
tegnanvendelse, og dermed med sit denotative og konnotative udtryk, gennem
brug af fx værdier, hvormed gunstige konnotationer indbygges i
produktmarkedsføring eller virksomhedspositionering. I forlængelse heraf er Inds
forståelse af image: ”Corporate image is in the eye of the receiver. An
organization may transmit a message about itself to its employees, its investors,
its customers, and all its internal and external audiences. It may indeed wish to
convey a particular self-image, but it is the reception of the message that is the
important factor. The corporate image is simply the picture that an audience has
of an organization through the accumulation of all received messages.” (Ind
1990:21). Med den subjektive afkodningsmekanisme in mente, mener vi ikke, at
image kan styres eller kontrolleres direkte af virksomheden. Dog mener vi, at det
kan påvirkes gennem bl.a. bevidst selvfremstilling, hvorfor vi erklærer os uenige
i, at ”en virksomhed kan have et bestemt image, men den kan ikke direkte arbejde
med det.” (Femø Nielsen 2001:20).
145

På baggrund af ovenstående diskussion kan vi konkludere, at image er flertydigt
grundet interessenters subjektive afkodninger af både virksomhedens budskaber
og handlinger. Ydermere mener vi, at image er ukontrollabelt, og at en
virksomhed således ikke kan fastsætte sit eget image. Dog med den modifikation,
at bevidst profilarbejde kan bidrage til et positivt image, ligesom manglende
styring af kommunikationen kan skabe et usikkert fundament for virksomhedens
omdømme. Således er solid og troværdig ekstern kommunikation i vore øjne at
opfatte som virksomhedens navlestreng.
I lyset af ovenstående anskuer vi værdier som en rød tråd, der skaber ensartethed i
virksomhedens budskaber. Vellykket ekstern værdibrug kan mao. udgøre et
fundament til at sikre en positiv imageafkodning. Ifølge Skovsende har et
værdigrundlag to funktioner ift. profil og image (Skovsende 2002:46):
1. At sikre, at al kommunikation kommer til at pege i retning af det ønskede image.
2. At sikre, at kommunikationen klart reflekterer det, virksomheden står for.
Dermed mener hun, at hvis værdierne skal bidrage til succesfuld kommunikation
og et positivt image, må værdierne forbedre sammenhængen mellem de
kommunikerede budskaber. Desuden må de fremme et klart billede af
virksomhedens identitet i kommunikationen samt sammenhængen mellem
virksomhedens kommunikation og image (ibid.). Skovsendes værdiforståelse
indikerer, at illusionsstrategisk værdiarbejde ikke er den eneste forudsætning for
vellykket værdibrug i den eksterne kommunikation. Værdierne må lige så vel
tænkes sammen med virksomhedens identitet – det være sig på et organisatorisk
(OI), selvrefleksivt (SI) og profileringsegnet (CI) niveau – hvorfor værdiarbejde
også orienterer sig om forankring i kulturen og den interne kommunikation. Vi
mener således, at intern værdimanifestation er en nødvendig forudsætning for
succesfuld ekstern værdibrug. Ikke mindst fordi en virksomheds ubevidste
kommunikation udgør en del af dens eksterne budskaber, og at denne ubevidste
eksterne kommunikation kun vil være værdibaseret, såfremt værdierne er en del af
det uartikulerede kulturniveau.
Med ovenstående pointeringer kan vi konkludere, at en virksomheds identitet og
dermed de tre indlejrede identitetsniveauer OI, SI og CI alle manifesterer sig i
146

eksternt værdiarbejde. Vores syn på eksternt værdiarbejde er således baseret på en
integreret kommunikations- og organisationsforståelse – et synspunkt, der
figurerer inden for corporate branding og corporate communication, og et
synspunkt der gør, at vi som Ind tror på en holistisk virksomhedsforståelse (Ind
1990:22).
11. Danske Bank-koncernens værdiarbejde set udefra
11.1 Præsentation af eksternt værdiarbejde
Værdiprojektet i Danske Bank-koncernen var delvist eksternt motiveret, idet
Straarup mente, at både designunivers og image trængte til en hovedreparation, og
at markedsføringsplatformen flagrede (kap. 9.1.2). Synspunktet underbygges af
Reeslev, der i vores interview forklarer, hvorledes forskellige selskaber som fx
DB, Danica, Östgöta Enskilda Bank og Fokus Bank opererede med vidt
forskellige profiler og dermed visuelle konnotationer (Reeslev 2003:23).
Koncernens bekymring var ifølge Ind begrundet: ”In large companies there will
very often be departmental and subsidiary budgets for advertising, and there is
the very obvious danger that messages can start going off in different directions.
This will not be so important in a wholly ’branded’ identity, but for any
organization where a link is made between its component parts, there is the
potential for confusion if dissimilar messages are transmitted.” (Ind 1990:152).
For os at se forsøger koncernen at afværge fragmenteret kommunikation via deres
kommunikationshus i Købmagergade, idet de med denne centrale styring har
mulighed for at ensrette samtlige brands eksterne kommunikation ift. en fælles
identitet. Ved at rette opmærksomheden mod ovennævnte brands, som Reeslev
fremhævede, ser man, at disse i dag profilerer sig på et ensrettet udtryk (se
www.danskebank.dk/koncernsider). Hvad angår DB og BG, ser man derimod, at
koncernen har bevaret differentierede udtryk i de brands, som den senest
fusionerede med (se kap. 9.3.1).
I vores øjne knytter en af værdiernes væsentlige eksterne funktioner sig til
koncernen som en mærkevare, dvs. corporate branding: ”There is nothing unique
about a financial services product. The means by which consumers discriminate
between one product and another tend to be emotional rather than purely
rational. It is the perception of the customer that provides the basis of
147

differentiation. The element of added value is the presentation of a clear and
relevant identity to the consumer.” (Alan Goy i Ind 1990:31). Vi vil i det følgende
undersøge om værdierne er modstandsdygtige ift. konkurrenter til at skabe den
økonomiske fordel, der jf. kap. 2 må betragtes som det grundlæggende mål.
11.2 Komparativ hjemmesideanalyse
Vi har valgt at lægge ud med en komparativ analyse af de eksterne udtryk på hhv.
www.danskebank.dk og www.bgbank.dk (se print i appendiks 27 og elektronisk
version på cd-rom i appendiks 13). På trods af at flere af bankernes
profilmaterialer havde været hensigtsmæssige at inddrage, har vi af pladsmæssige
årsager måtte begrænse vores fokus. Vores valg er faldet på hjemmesiderne, idet
disse jf. kap. 10.1 generelt henvender sig til en bred interessentgruppe og dermed
ikke begrænser sig til en niche ved at være målrettet fx journalister
(pressemeddelelser), økonomiske interessenter (årsrapporter) eller bankkunder
(tv-reklamer).
Ifølge Hoff-Clausen udgør hjemmesider et minefelt for troværdigheden, ”fordi der
i de fleste virksomheder netop findes noget at blotte: En uoverensstemmelse
mellem hvordan man ønsker at fremstå, og hvordan man i virkeligheden er.”
(Hoff-Clausen 2002:8). Formålet med vores analyse er med udgangspunkt i de
fem kerneværdier at undersøge, hvorvidt bankerne formår at skabe
overensstemmelse mellem ønsket og faktisk identitet. Dvs. hvorvidt værdierne er
gældende for hjemmesidernes udtryk, og hvordan disse udtryk harmonerer med
bankernes interne værdimanifestationer (se kap. 9).
Grundet internetmediets unge alder er litteraturen om netkommunikation
forholdsvis begrænset. Dertil kommer, at megen litteratur primært koncentrerer
sig om brugervenligt webdesign, dvs. hvorvidt en hjemmesides form og sprogbrug
fungerer hensigtsmæssigt ift. brugerens adfærd på nettet. Jakob Nielsen (fx 2001)
er forgangsmand på dette felt, mens fx Anne Katrine Lund (1998) og Ulf Joel
Jensen et al. (2001) har fulgt hans fodspor og udvidet det teoretiske fundament ift.
belysning af hjemmesiders sprog, design og navigation. Flere teoretikere
medtænker dog andre elementer: Ifølge Mai-lan Tomsen (2000) er god
kommunikation, at hjemmesiden tilbyder brugeren et indhold og en
148

værdiudveksling, der får brugeren til at vende tilbage til sitet. Hoff-Clausen
(2002) mener, at god kommunikation på nettet også handler om at fremstå
troværdig gennem de fire ethos-former, mens Mark Thomsen hævder, at god
netkommunikation som al anden kommunikation handler om at sammentænke
medie, genre, formål samt modtagers forventninger og forudsætninger (Thomsen
2001). På baggrund af ovenstående er det vores opfattelse, at en god hjemmeside
konstitueres af både brugertilpasset form og indhold samt en troværdig anlagt
profil.
11.2.1 Form – værdier iklædt forskellige klæder
DB’s og BG’s hjemmesider er hver især konsekvent designet og opererer
endvidere med en forholdsvis ens navigationsstruktur. Begge sider rummer en fast
navigationsbjælke øverst, hvor hovedmenuerne ”log-on”, ”privat”, ”erhverv”,
”koncernsider”, ”om DB/BG”, ”indstillinger”, ”søg”, ”oversigt”, ”kontakt” og
”ordbog” er fælles. Forskellen er, at kun DB rummer menuerne ”investering” 5 og
”english version”; førstnævnte støtter op om et bredt produktsortiment og
signalerer finansiel professionalisme, mens sidstnævnte primært peger på
international orientering og sekundært på optimal brugervenlighed, da fx også
udenlandske sprogbrugere kan bruge siden. Begge hjemmesider er således bygget
op omkring en række enslydende overskrifter, der er statiske på både forside og
mikrosites. Stabiliteten støtter op om en brugervenlig navigationsstruktur ved at
sikre, at brugeren konstant har mulighed for at orientere sig og dermed ikke farer
vild i de mange lag af links. Trods hypertekstens manglende linearitet mener vi, at
tekstens brudstykker er sammensat på en logisk og overskuelig måde i
overensstemmelse med Lunds skærmtræ, der er bygget efter leksikonprincippet
(Lund 1998:2). Konkret betyder denne opbygning fx, at vejen til information om
tilstandsrapporter ved privat boligsalg er: ”privat”/”bolig”/”salg af
bolig”/”dokumenter ved salg”/”tilstandsrapport” (som yderligere linker videre til
hhv. sundhedsattest, skadekarakter og eksperter), hvor hvert klik er tilvalg/fravalg
blandt konstant emnefokuserede forgreninger.
5 ”Investering” fremkommer dog i BG-navigationsbjælken, når man klikker sig væk fra forsiden
og videre ind på hjemmesiden – blot er det ikke et element, man skilter med på forsiden.
149

Hvad angår hjemmesidernes forsider, er der både ligheder og forskelle at
bemærke. Designmæssigt minder de om hinanden i kraft af en række lige linjer,
der opdeler siden i hhv. overdel, navigationsbjælke og nyheder. Den konkrete
struktur afviger imidlertid, idet DB har en illustrativ kundehenvendelse placeret
over navigationsbjælken, mens det modsatte er tilfældet hos BG. En anden forskel
er, at BG i sidens nyhedsdel benytter sig af skærmmæssig højrecentring, mens DB
anvender venstrecentrering. Dette er muligvis bevidst symbolske centreringer, idet
venstre hjernehalvdel hævdes at være rationel og analytisk, mens højre del siges at
være kunstnerisk og intuitiv (se fx http://www.neuropsykologi.dk/Artikler/Hoe_
ve.html), hvilket netop stemmer overens med senere analysepointer. Venstre del
af BG’s forside er designet på en enkel måde ved blot at rumme en adresseboks
samt søgebjælken ”genveje”, der linker videre til bl.a. ”markedskommentarer” og
”valutakurser”. I modsætning hertil rummer DB’s forside ikke
adresseoplysninger, og yderligere er fx ”markedskommentarer” og ”valutakurser”
ikke skjult til fordel for et enkelt design; elementerne udgør sidens højre del i
form af bokse, hvor fx markedskommentarer er delt op i arten af værdipapir samt
tidspunkt for kommentaren. BG’s information om en fysisk adresse signalerer for
os at se nærhed og tilgængelighed samt markering af en virkelighed uden for
cyberspace. Omvendt støtter fraværet deraf hos DB op om den tidligere nævnte
internationale orientering og markerer desuden hjemmesidens professionelle
status ved ikke blot at fremstå som forbindelsesmedium mellem bankens og
brugerens fysiske placeringer. Finansboksene på sidens højre del støtter op om
den finansielle professionalisme, ligesom markeringer af tidspunkter skaber
aktualitet.
Designmæssigt er begge bankers mikrosites i tråd med BG’s forside; altså med
menubarer i venstre side af sitet, tekstlig midterkoncentration samt diverse
rubrikbokse i højre side. Endelig skal det nævnes, at både forsider samt en stor del
af de underliggende sites er så tekstfyldige, at brugeren tvinges til at scrolle i sin
søgen efter information, hvilket er en svaghed, idet kun ca. 10 % af internettets
brugere scroller væk fra den information, der er synlig på skærmen (Nielsen
2001:118). Dog synes begge hjemmesider at rumme en så stor mængde
information, at brugeren muligvis ville drukne i lag af links, hvis hvert site var
150

holdt inden for skærmens ramme. Samtidig må man formode, at mange brugere
søger efter konkret information og dermed bruger hjemmesiderne som erstatning
for diverse brochurer, hvorfor man må forvente en vis villighed til at scrolle.
Hvad angår layout, er der tale om samme farvevalg som i værdifolderne (se kap.
9.2.4) – DB er holdt i blåt og hvidt, mens BG primært er layoutet i gult og rødt, og
begge sider er således farvemæssigt konsekvente. Vi mener i tråd med analysen i
kap. 9.2.4, at DB’s farvevalg signalerer lederrolle, kompetence og
kommunikation, mens BG’s farver signalerer ærlighed, energi og nærhed – mao.
kølig ro kontra varm dynamik. Til gengæld opererer de to banker med samme
typografi, der er med til at adskille koncernens mange brand-sites fra
konkurrenters: ”Typografien ”Danske” er en skriftfamilie, der er udviklet
eksklusivt til Danske Bank-koncernen.” (”om DB”/”profil”/”design og
reklame”/”font”). Termen ”eksklusiv” peger på en æstetisk motivation for valg af
font, hvilket står i modsætning til, at man har undladt at operere med lige
højremargin. Denne undladelse tyder på en funktionalistisk prioritering frem for
en æstetisk, idet ujævne ordmellemrum ville slå læsningens fiksering i stykker.
Samme prioritering er at finde i forbindelse med undladte orddelinger, som kunne
få læseren til at digte sig til slutningen af et ord.
En interessant del af layoutet er desuden billeddelen. DB’s forside rummer et
sløret statisk billede af en ung pige med sodavand, der er med til at støtte op om
reklamen for Maestro-kortet for unge mellem 15 og 17. Også BG reklamerer på
forsiden – som supplement til overskriften ”Hvad koster det at synge i badet” ser
man et flash-foto, dvs. et dynamisk foto i stil med en kortfilm, hvor en and
kommer svømmende og tager plads sammen med en mand i et badekar. BG har
således både mere dynamik og humor indlagt på billedsiden, hvilket fx også gør
sig gældende på siden ”privat”. Her ser man en overskåret krydderbolle til
overskriften ”Over- eller underkrydderen”, mens DB bruger endnu et billede, der
støtter op om bankens produktsortiment – her Danske Ekstra-pakken. Bankernes
billedmateriale er desuden forskelligt ved, at BG overvejende rummer mennesker,
mens DB er af mere materiel karakter. Et eksempel er siden ”kontakt”, hvor DB
har valgt et close up-foto af et ur, mens BG har valgt et foto af en ung
bankrådgiver, der sidder klar til at tale med kunden.
151

Vi kan konkludere, at begge hjemmesider er konsekvente i design og layout,
hvilket manifesterer dyd 4, konsekvens. Som nævnt i kap. 8.6.5 repræsenterer dyd
4 ligeledes indre sammenhold, hvilket netop udtrykkes gennem menupunktet
”koncernsider” ved at skabe direkte adgang til koncernens øvrige brands. Vi kan
endvidere konkludere, at valg af bl.a. farver, forsideprioriteringer, billeder og
formmæssig udtrykt stofprioritering skaber to forskellige profiler: DB fremstår
professionel, seriøs, international bevidst, kølig og en anelse distanceret. BG
fremstår til gengæld menneskelig, humoristisk, national/lokal bevidst, varm og
nærværende. Således støtter BG’s hjemmeside især op om dyd 5, humoristisk
sans, mens DB’s hjemmeside først og fremmest støtter dyd 3, teknisk dygtighed.
Dog skal det pointeres, at BG fx også peger på energi/aktivitet (dyd 3) og åbenhed
(dyd 1), og at DB tilsvarende signalerer idealisme (dyd 2).
11.2.2 Indhold – værdier med forskellige hjerterytmer
Fokus i følgende analyse er indholdselementer og sprogbrug på hjemmesidernes
forsider samt på de to mikrosites ”privat” og ”om DB/BG”.
Formålet med de to forsider er for os at se bredt defineret i ønsket om at brande
virksomheden, informere om produkter samt tilbyde digital service til kunder og
nyhedsformidling om finansielle markedsudviklinger til journalister, investorer
m.fl. Dvs. en lang række forskellige funktioner, som vi mener at kunne beskrive i
spændingsfeltet mellem Tomsens fire kategorier for værdiudveksling på en
hjemmeside: Promotional, commerce, content og entertainment value exchange
(Tomsen 2000:42). DB’s og BG’s hjemmesider er for os at se primært
værdiudvekslende ift. de to førstnævnte kategorier. Promotional fordi de
videregiver information om den enkelte bank og dens produkter – bl.a. gennem
specifikke virksomhedspræsentationer på sites som ”om DB/BG”. Desuden via en
bred mængde produktinformation på forsiderne – fx ”nye muligheder i e-Boks”
og ”åbningstider i afdelingerne”. Hensigten med værdiudvekslingen er at give
brugeren relevant information for til gengæld at generere øget interesse for det
pågældende brand samt salg (ibid.:44). Commerce value exchange er tilstede, idet
begge hjemmesider tilbyder brugerne en særlig form for digital service (ibid.:48);
fx kan brugerne logge sig på netbank og tjekke konti, betale regninger, overføre
152

penge m.m. Dertil kommer, at der på DB’s hjemmeside eksisterer en grad af
content value exchange, idet forsiden rummer nyhedsformidling i form af
”verdensøkonomien står til fremgang” og ”laveste vækst i ti år”. Endelig synes
begge hjemmesider at bidrage med en grad af entertainment value exchange: På
BG’s forside kan brugerne klikke sig ind på ”hør musikken fra reklamefilmen”.
På DB’s ”om DB”/”kampagner” kan brugeren bl.a. gense reklamefilmen samt
klikke sig ind på ”imagekampagne” og læse interview med reklamefilmenes
hovedpersoner. Det skal her pointeres, at denne underholdning ikke har til formål
at generere annoncekroner i form af bannerannoncer, hvilket netop er formålet
med entertainment value exchange (ibid.:42). Underholdningen er nærmere en
form for uventet merværdi for brugerne. Yderligere skal det pointeres, at
prioriteringen af denne merværdi divergerer: Hos BG bliver man allerede på
forsiden præsenteret for et link til bankens reklamefilm, hvorimod man hos DB
skal klikke sig gennem ”om DB”/”kampagner” for at få en lignende præsentation,
hvilket peger på større grad af humor og folkeligt islæt hos BG.
Om de to forsiders indholdsprioritering kan vi desuden påpege følgende
forskelligheder, som modsvarer konklusionerne i kap. 11.2.1: DB bruger de
omtalte højrestillede bokse som link til ”valutakurser”, ”markedskommentarer” og
”seneste nyt” (bl.a. organisationens regnskab), mens BG nedtoner linket ved at
placere ”valutakurser” og ”markedskommentarer” under funktionen ”genveje”
samt ved helt at ekskludere ”seneste nyt”.
Under ”privat” finder brugeren vedkommende information i de højrestillede bokse
hos både DB og BG. Interessant er prioriteringen heri: BG starter ud med
overskriften ”har du spørgsmål?” efterfulgt af information om, hvordan
privatkunden kan kontakte banken på telefon døgnet rundt eller bestille et møde
med sin rådgiver. Øvrige bokse rummer produktinformation: Med ”tjek din saldo
via SMS” og ”forsikringer” søger BG at levere tidsbesparende løsninger ift.
kundens gøremål. Desuden figurerer et specifikt link til information om bilkøb
under ”bliv godt kørende”. Hos DB er hovedvægten lagt på de tidsbesparende
løsninger i form af ”forsikringer”, ”bestil Danske Netbank” og ”hvad står der på
din konto?”. Først nederst på sitet gives kontaktinformation. På tekstniveau
underbygges BG’s nærvær af de sproglige billeder som noget så familiært, som
153

hvem der skal have over- og underkrydderen ved morgenbordet. Imens er DB
produktorienteret i sin beskrivelse af Danske Ekstra Pakken med attraktive
rentesatser m.m.
På siderne ”om DB/BG” ses det, at BG etablerer nærvær mellem bruger og bank
med højre skærmboks ”ring til BG Bank”. DB vægter det finansielle aspekt med
en ”finansiel kalender”, hvilket harmonerer med prioriteringen af ”seneste nyt”
om koncernens finanser på forsiden. Hvad angår navigationsbaren i venstre side,
rummer både DB- og BG-sitet indholdselementerne ”job”, ”profil” og ”kontakt”.
Dette peger på åbenhed ved at tilbyde omfattende information om banken.
Interessant er det, at kun DB rummer ”behandling af personoplysninger”, hvilket
signalerer ansvar ift. det enkelte individ. Med ”investor relations” og ”finansiel
ordbog” er det fagspecifikke finansområde også af høj prioritet hos DB.
På tekstniveau er det værd at bemærke følgende eksplicitte værdier hos DB og
BG: ”Koncernoversigten giver dig en fornemmelse af vores omfang og bredden i
vores kompetencer og ydelser.” (”om DB”; egen understregning). ”Vi er
engagerede i vores arbejde” samt ”I BG Bank lægger vi vægt på at være
tilgængelige” (”om BG”; egne understregninger). Værdierne kan for os at se
tolkes som en reel bekræftelse af, at BG udadtil skal syne engageret og
tilgængelig, mens DB skal syne kompetent (se kap. 9.2.4) – og det til trods for at
alle fem kerneværdier er eksplicit præsenteret under ”om DB/BG”/”job”/”ledige
stillinger”/”læs mere om vores kerneværdier” – mere herom i kap. 11.2.3.
Sprogbrugen på de to hjemmesider synes at efterleve reglerne for god
netkommunikation ved at være objektiv, korrekt, scannable og tekstligt opbygget
ud fra nyhedstrekantens princip (Jensen et al. 2001:62 og 78). Yderligere ved at
være tilpasset teksterne, så de sprogligt balancerer mellem skrift- og talesprog,
hvilket er hensigtsmæssigt på nettet (Lund 1998:1). Sprogligt er stilen faktuel og
nøgtern og dermed i harmoni med bankbranchens jargon. Lone Bjørndal Thomsen
mener imidlertid, at faktuelt sprog altid bør gå hånd i hånd med en mere personlig
stil, når det gælder netsproglige kontekster (Bjørndal Thomsen 2001). En
personlig faktuel stil er dog primært at finde på BG’s hjemmeside med bl.a. det
sproglige billede på over- eller underkrydderen, som kobler til nære
dagligdagssituationer. Personligt nærvær ses endvidere på BG’s forside, hvor der
154

kommunikeres direkte til læser med handleaktive spørgsmål og brug af
imperativer: Fx ”er din vej til penge kort?” og ”hør musikken fra reklamefilmen”.
Desuden er BG-sitet modtagerorienteret med hyppig brug af den direkte
henvendelsesform ”du”. I modsætning hertil er DB afsenderdomineret med
formuleringer som ”vores afdelinger har lang åbningstid” og ”nu tilbyder vi” (DB
– forside).
Vi kan konkludere, at begge hjemmesider synes at efterstræbe en høj grad af
tilpasningsevne (dyd 3) ved at stille relevant indhold til rådighed for sine brugere.
Specifikt for DB er sammentænkning af hjemmeside og nyheder om
markedsudvikling, hvilket virker stærkt i forsøget på at imødekomme brugernes
behov og skabe de bedste rammer for deres velbehag (dyd 2). For begge
hjemmesider gælder, at de med deres link til reklamer, musik og interview
udstråler en stor grad af energi (dyd 3). Hos BG er åbenheden (dyd 1) særligt
tilstede med prioriteringen af kontaktmuligheder til fordel for produktinformation.
DB vægter derimod idealismen (dyd 2) i prioriteringen af netop
produktinformation, oplysning om markedsudviklinger og valutakurser samt
præsentationer af koncernens egen finansielle position. Dog rummer DB en særlig
grad af ærlighed (dyd 1) i beskrivelsen af persondata-behandling.
Teknisk dygtighed (dyd 3) er et gennemgående stilelement for begge
hjemmesider. Dog er BG med sin kobling mellem faktuelt og personligt sprog i
højere grad præget af åbenhed (dyd 1), hvilket yderligere læses i den genkomne
brug af direkte henvendelsesformer og imperativer.
11.2.3 Hjemmesidernes udtrykte værdier
Bemærkelsesværdigt er det, at begge banker placerer deres værdigrundlag dybt
nede i lag af links: ”om DB/BG”/”job”/”ledige stillinger”/”læs mere om vores
kerneværdier”. Hos mange virksomheder finder man ofte et direkte link til
værdigrundlag under hjemmesidernes virksomhedspræsentationer – fx
www.grundfos.com og www.novonordisk.dk. For os at se betyder den dæmpede
placering hos DB og BG, at værdierne tildeles en medarbejderspecifik rolle frem
for at lade dem være fællesbetegnere for den samlede virksomhed.
155

Hvad angår hjemmesidernes implicitte værdier, finder vi på linje med vores
værdifolderanalyse i kap. 9.2 en vis forskellighed mellem DB og BG. Med
gennemgående træk som professionel, seriøs, international bevidst, kølig og
idealistisk fremstår DB kompetent og ordentlig. BG-profilen kredser derimod om
en større grad af menneskelighed, humor, nærvær, åbenhed og imødekommenhed,
hvilket peger på engagement og tilgængelighed. Generelt for begge hjemmesider
er imidlertid deres værdiskabende profiler, der kommer til udtryk gennem
brugerpleje samt tilpasningsevne på både form- og indholdsniveau.
11.3 Værdiernes eksterne virke
Vi vil i det følgende anlægge en teoretisk vinkel på vores analyseresultater med
henblik på at trænge dybere ned i, hvilken funktion hjemmesiderne har, og
hvorledes de indgår i samspil med både afsender og modtager.
Som profilmateriale er hjemmesidernes ærinde jf. kap. 10.1 at vise det billede af
virksomheden, som denne bevidst ønsker, at omverdenen skal se. Formålet er at
etablere et godt image, da det i sidste ende er afgørende for virksomhedens
økonomi. For Danske Bank-koncernen ser ønskebilledet ifølge Straarup således
ud: ”Målsætningen for vores kampagner er at erobre positionen omkring vores
kerneværdi kompetence. Vi ønsker at få indarbejdet en holdning til banken,
således at vi bliver opfattet som kompetente og som tilgængelige, og det tager
noget tid – 3-4 år.” (Graversen 2003). Formålet med reklamekampagner og et
corporate site er dermed at skabe et godt image, der kan generere økonomiske
resultater – kommunikationen er mao. lagt an på agentpleje og ikke direkte på salg
af finansielle produkter. I hvor høj grad virksomheden er i stand til at styre denne
proces, hersker der som nævnt i kap. 10.3 uenighed om – dog synes motivationen
for Danske Bank-koncernens eksterne værdirelaterede aktiviteter ifølge Straarup
at udspringe af en vis tro på kontrol og styring: ”Både bankens image og
designunivers trængte til en hovedreparation.” (Borring 2002 – egen
understregning). Det skal her påpeges, at DB med sin afsenderorientering udviser
kanyletænkning, der jf. kap. 8.2 udspringer af processkolens traditionelle
kommunikationssyn. Med modtagerorientering og genkomne opfordringer til
dialog udviser BG til gengæld et semiotisk kommunikationssyn i tråd med Kraghs
156

og Højberg Christensens tro på tovejskommunikation (se kap. 8.2 og 8.3). Disse
forskelle i koncernens eksterne udtryk stemmer overens med vores interne
empirianalyse, hvori vi påpegede, at funktionalismen knyttede sig til DB’s
implementeringsarbejde, mens symbolismen var mere udbredt hos BG – se kap.
9.3.3.
Jf. kap. 10.3 er det vores overbevisning, at afsenderen selv spiller en aktiv rolle
for modtagerens image-dannelse – nærmere præciseret ved at opbygge
troværdighed gennem Hoff-Clausens fire ethos-former. I kraft af at begge banker
opererer med genre- og afsenderbevidst samt konsekvent sprogbrug, synes
hjemmesiderne at opbygge en stærk tekstuel ethos. Begge hjemmesider synes
ligeledes at støtte op om en intertekstuel ethos, hvilket vi dels begrunder med
harmonien mellem form og indhold, dels med de mange form, stil- og
indholdsmæssige paralleller mellem værdifoldere og hjemmesider. Hvad angår
den eksemplariske ethos, afhænger dennes styrke som tidligere nævnt af
overensstemmelsen mellem ord og handlinger, hvilket vi grundet vores
empirimateriales begrænsning ikke er i stand til at konkludere fyldestgørende på –
her ville fx en journalist audit eller en kundeundersøgelse have været påkrævet.
Dog mener vi, at netop værdiprojektet er udtryk for en stræben mod at styrke den
eksemplariske ethos, idet projektet jf. kap. 9 har en stærk selvrefleksiv betydning,
der ydermere har ført til flere konkrete handlinger. Endvidere er harmonien
mellem interne og eksterne produkter (konkretiseret med hhv. værdifolder og
hjemmeside) indikation på, at koncernen opererer i en kommunikationsintegreret
kontekst, og ”when a company changes its direction, it needs to signal that
change both to its employees and to its external audiences.” (Ind 1990:140). De
værdier, som værdifolderne skal være med til at fremme både eksternt ift. fx
kundebetjening og internt ift. fx arbejdsmiljø, er tydeligt udtrykt på
hjemmesiderne (se kap. 11.2.3) – lykkes den interne implementering, er der
således stor chance for, at eksterne interessenter vil opleve sammenhæng mellem
ord og handling; altså at en forventet ethos vil stemme overens med en faktisk.
Omvendt har den eksterne indsats betydning for intern udvikling, for ”så snart
organisationens medlemmer har antaget det nye image som et mål at stræbe
henimod, så fungerer dette som en katalysator med hensyn til at ændre identiteten.
157

Projektionen af det ønskede fremtidige image destabiliserer den eksisterende
identitet og trækker den i retning af det projicerede image.” (Gioia 1998 i Femø
Nielsen 2001:280 – og kap. 5.2 om autokommunikation).
Endelig synes den rituelle ethos umiddelbart at blive bedst plejet på BG’s
hjemmeside. Det underbygger vi med, at værdierne tilgængelighed og
engagement her fremhæves både implicit og eksplicit (jf. kap. 11.2.3), og at netop
disse to værdier synes at støtte op om social samhørighed. Dog er det væsentligt at
påpege, at DB’s vægtning af værdierne kompetence og ordentlighed givetvis
opnår samme sociale aspekt grundet en mere finansielt bevidst og professionel
interessentgruppe. Vores konklusion er derfor, at BG’s og DB’s differentierede
profiler er af stor betydning for den rituelle ethos. En betydning, der er knyttet til
hhv. Aristoteles’ eunia-begreb, dvs. velvillighed over for tilhørerne (Lund et al.
1999:127), og bankernes bevidste appel til forskellige segmentgrupper: BG jagter
det grønne segment og vil dermed ”skille sig klart ud fra sin mere konservativt
indstillede ejer, Danske Bank.” (Lønstrup 2001B), altså det blå segment – og
velvilligheden over for tilhørerne ses fx i, at respekten for og under-
/overvurdering af modtager netop varierer fra segment til segment. For os at se
stemmer BG’s vægt på tilgængelighed og engagement samt vores
analyseresultater i kap. 9.2, 9.3 og 11.2 overens med bankens historiske fusioner
blandt lokale sparekasser, altså den tilgængelige bank på hovedgaden med den
engagerede fru Jensen bag skranken. Omvendt synes DB’s historiske stabilitet og
stødte vækst at harmonere med kompetence og ordentlighed.
At koncernens fem værdier primært figurerer implicit ved at skjule sig bag såvel
form- som indholdsudtrykte dyder kan imidlertid betragtes som en styrke, idet
”faren ved at skabe tekster som disse (missions-, vision- og værditekster) er, at de
let bliver så abstrakte, at de kan overføres på en næsten hvilken som helst
virksomhed, og derved er de for det første ikke længere et udtryk for en unik
identitet og for det andet ikke særlig overbevisende. De får let karakter af hurraord,
der er nøje udvalgt til lejligheden, men som ikke har et indhold, der stikker
særlig dybt.” (Femø Nielsen 2001:253). Den implicitte værdibrug på eksternt plan
synes dermed at afværge risikoen for utroværdighed og følelse af ”tom luft”, mens
en underliggende strategisk værdistyring til gengæld fremhæver de to bankers
158

individuelle identitetsaftryk på troværdig vis. Værdierne bliver på den måde
modstandsdygtige ift. konkurrenter, ligesom de i en branche med minimal
produktdifferentiering bidrager til at brande de to banker, således at forbrugere og
øvrige interessenter opnår tillægsværdi gennem finansielle serviceprodukter.
Ovenstående konklusion bygger på en analytisk afdækning af det, Kragh betegner
som ”semiotisk identitet”: ”Dvs. den identitet, der fremtræder, når man
analyserer betydningen af de tegn, der kan læses ud fra virksomhedens
kommunikation.” (Kragh i Skovsende 2002:33). Vi finder Kraghs pointe brugbar
til at nuancere afkodningen af udtrykt profil, dvs. corporate identity (CI), idet
denne i vores øjne er at opfatte som en semiotisk identitet, altså en læsning af
ethos-manifestationer. I mødet mellem denne afkodning og afkodernes
erfaringsgrundlag opstår netop afkoderens indtryk, altså virksomhedens image –
mere herom i kap. 12.
Vores konklusion er på baggrund af både intern og ekstern analyse af Danske
Bank-koncernens værdiprojekt, at projektet dels synes at motivere interne
operationaliseringer til at støtte op om den eksternt kommunikerede position, dels
indgår som strategiske pejlinger i kommunikationen. Henrik Friis konstaterer, at
forsvindende få virksomheder interesserer sig for, hvordan dets brand omsættes til
konkret kommunikationsmateriale i tekst og billeder. Problemet skyldes ifølge
Friis, at brandingteorien udspringer af marketinglitteraturen, som har rummet
modvilje mod at forholde sig til konkret indhold i kommunikationsmateriale,
mens sprogforskere sjældent forholder sig til abstrakte begreber som branding
(Friis 2003). På baggrund af vores analyser i kap. 9.2 og 11.2 mener vi dog, at det
er lykkedes Danske Bank-koncernen at bygge bro mellem det strategiske og
sproglige niveau i virksomheden. Værdierne fremstår dermed som et stærkt
redskab til at harmonisere koncernens indhold og udtryk – og deraf
modtagerrelaterede indtryk. Således udøver koncernen integreret kommunikation,
der ifølge Simon Torp og Lars Thøger Christensen kan defineres som
”forestillingen om og bestræbelserne på at samordne og koordinere alle en
organisations kommunikationsudtryk, således at kommunikationen taler med én
stemme.” (Torp et al. 2003). For Danske Bank-koncernen er arbejdet med
integreret kommunikation muligt pga. kommunikationshuset i Købmagergade,
159

idet der her samles forskellige fagområder som fx pressekontakt, intern
kommunikation og markedsføring. Dette på linje med Thomas Marks pointering
af, at fremtidens kommunikationsafdeling i større virksomheder i langt højere
grad får bureauprofil (Mark 2003) samt Christopher Jones’ benævnelse af, at
integreret kommunikation handler om at ”nedbryde faggrænser, dele
kommunikationsopfattelser og udvikle metoder.” (Jones 2003). Vi vil i det
følgende se nærmere på denne holismeskabende funktion og de eventuelle
komplikationer, der måtte knytte sig holismetanken.
160

Del IV: Værdier i et integreret perspektiv
12. Integreret værdiarbejde
Som en naturlig følge af vores abduktive tilgang (se kap. 1.2.2) vil vi her tage
afsæt i udvalgte resultater fra caseanalysen med henblik på at konfrontere teorien.
Det betyder, at vi vil lade såvel interne som eksterne virksomhedskontekster
mødes i et integreret hele, hvor empirien danner udgangspunkt for nye teoretiske
diskussioner og konklusioner.
12.1 Værdiarbejde i et holistisk lys
Vi kan på baggrund af kap. 9.3, 9.4 og 11.3 konkludere, at værdierne i Danske
Bank-koncernen bidrager til at skabe overensstemmelse mellem interne og
eksterne kontekster: På den ene side har værdierne været et internt
forandringsredskab – fx til kulturjustering, strukturopblødning og udvikling af
mindre rigide kommunikationslinjer. På den anden side har værdierne været et
eksternt forandringsredskab, hvad angår fx divisionsspecifikke værdifortolkninger
og designkonventioner. Værdierne udgør i den henseende et fundament for en
holistisk virksomhedsforståelse, idet de bidrager til at samle koncernen i et
integreret hele og dermed sikrer balance mellem de respektive ethos-niveauer. I
vores øjne skyldes dette først og fremmest koncernens strukturelle placering af
kommunikation: ”Danske Bank har ikke f.eks. både en informations-afdeling samt
forskellige marketing-afdelinger. Der er en kommunikationsafdeling, som har
ansvaret for alt lige fra personaleblade og presse til markedsføring og investorrelationer.”
(Graversen 2003). Ydermere er kommunikationen placeret direkte
under Straarup – altså direkte i tråd med den øverste ledelse, hvor værdierne
stammer fra.
Som nævnt i kap. 9.4 er værdierne dog underlagt en form for dobbeltbevægelse,
idet de foruden deres forandringsærinde også er påvirket af de organisatoriske
rammer: Dvs. internt af struktur, kultur, identitet og kommunikation, eksternt af
image – herunder ønsket om at fralægge sig rollen som arrogant, bedrevidende og
rethaverisk. Dobbeltbevægelsen spiller for os at se en altafgørende rolle i vores
argumentation for, hvorledes virksomheder kan forvandle nogle umiddelbart
161

genbrugte værdier til unikke identitetsbærere. Som vores teoretiske og empiriske
analyser har påvist, vil værdier altid være underlagt såvel virksomhedens
forandringsærinde som dens organisationsopfattelse, hvorfor værdifund, -
implementering og -brug altid vil resultere i et unikt værdiprojekt med en unik
værdifortolkning og dermed i en unik identitet. Både struktur- og kultursyn
afspejler sig i kommunikationen, som derfor har en særlig vigtig rolle ift.
identiteten: ”Når man finder en virksomhed med en diffus identitet vil man med
stor sandsynlighed også se en diffus kommunikation (og omvendt).” (Køhler et al.
2003). Netop identitetsbegrebet er en essentiel forståelsesfaktor for aftegningen af
værdiers holismefunktion.
I forlængelse af caseanalysen kan vi med reference til vores identitetsmodel (kap.
5.2) konstatere, at værdier påvirker virksomheden internt ift. organizational
identity (OI) og self-reflexive identity (SI) samt eksternt ift. corporate identity
(CI). Konstateringen stemmer overens med vores teoretiske pointering af, at
målrettet implementering af såvel historiske som visionære værdier påvirker
organisationen ift. intern integration og ekstern tilpasning – fx i adfærd og fysiske
artefakter (se kap. 6.1.2). Med reference til kap. 6.1.1 synes særligt de historiske
værdier og fokus på kulturens grundlæggende antagelser at have en
holismestyrkende virkning, fordi interne fakta – altså virksomhedens indhold –
stemmer overens med eksterne udtryk. Det er derfor reelt, at Schein tillægger
antagelserne en væsentlig differentieringsrolle: ”Fælles antagelser får deres
styrke fra det faktum, at de begynder at fungere uden for det bevidste område. Når
de engang er dannet og taget for givet, bliver de yderligere gruppens definerede
ejendom og tillader gruppen at differentiere sig fra andre grupper.” (Schein
1994:20 – se kap. 6.1.1). De historiske værdier baseret på grundlæggende
antagelser sikrer ikke blot bedre differentieringsvilkår – de sikrer også et bedre
troværdighedsfundament for virksomheden, idet identitet, ord og handling har
samme karakter. Således bliver de historiske værdier mere magtfulde end de
visionære i anlægget af en troværdig profil.
Eftersom en virksomhed ofte vil hente værdierne fra de to forskellige kilder,
finder vi det plausibelt at operere med begge disse i vores model – OI
repræsenterer som nævnt de historiske værdier, mens de visionære værdier opstår
162

i spændingen mellem bevidstgørelsen af faktiske egenskaber (dvs. SI) og
omverdenens krav. Vi vælger derfor at integrere ”wanted identity” (fremefter WI),
som pga. samfundsafhængigheden ligger på grænsen til den eksterne kontekst
med bevægelse mod SI. Da vores analyse af Danske Bank-koncernen har
indikeret, at netop koncernens profil (CI) har til formål at forbedre image, finder
vi det desuden nødvendigt at indføre ”received identity” (fremefter RI) som en
femte identitetsstørrelse i vores model i figur 12.1:
BEVIDST
/
UDTRYKT
UBEVIDST
/
UUDTRYKT
INTERNT EKSTERNT
SI CI
WI
OI
Figur 12.1: En videreudvikling af ”Den tresidede identitetsmodel”. Egen
konstruktion.
RI er en identitet i tråd med det tidligere definerede imagebegreb – dvs. en
identitet, der påvirkes eksplicit af CI og implicit af SI og OI, men som også
betinges eksternt af fx medieomtale (se kap. 10.3). Desuden af modtagerens
subjektive afkodning og erfaringer (jf. kap. 8.3.2). Idet vi jf. kap. 10.3
argumenterede for imagets tilbagevirkende kraft på virksomheden, er RI
forbundet med to dobbeltpile for at illustrere, hvorledes RI netop spiller tilbage til
virksomhedens selvreflekterede (SI) og ubevidste kultur (OI). Det skal i
forlængelse af modellens RI-placering påpeges, at vi ikke ser en tilbagespillende
effekt fra CI til SI, som det var tilfældet i figur 5.2. Det skyldes ovenstående
konstateringer af RI’s påvirkning af SI – altså at afkoder og ikke selve profilen
163
RI

spiller tilbage til virksomhedens selvrefleksion. Se desuden figur 12.2, hvor
modellen vil blive udvidet yderligere.
Idet vi mener, at virksomheders værdiarbejde befinder sig i spændingsfeltet
mellem gensidige relationer på de fem identitetsniveauer, kan ovenstående model
forklare, hvilke faktorer der udgør essensen i værdiarbejde. Dertil kommer, at
modellen er udviklet på baggrund af en integreret virksomhedsforståelse, hvorfor
værdiarbejde her forstås som et holistisk orienteret redskab til
virksomhedsledelse. Vores syn på værdiarbejde stemmer derfor overens med
følgende citat: ”Værdibaseret ledelse udfordrer i hvert fald traditionel
ledelsestænkning bl.a. ved at rejse nye strategiske spørgsmål om, hvem
virksomhederne er, og hvad den står for, ved at sammentænke organisationers
internt og eksternt orienterede aktiviteter, ved at flytte opmærksomheden fra
organisatoriske strukturer til organisatoriske processer og ved at vise en ny
betydning af organisationers kommunikation.” (Hildebrandt 2000B:86).
12.2 Identitetens finale – kulturkamp mellem koncern og brand
Vi har indledningsvist problematiseret Danske Bank-koncernens stræben efter
såvel en fælles koncernkultur som en differentieret brandkultur (se kap. 9.4). Med
udgangspunkt i vores identitetsmodel i figur 12.1 ønsker vi her at bringe
diskussionen et skridt videre.
Ud fra modellen kan der siges at være en vis tvetydighed i koncernens
værdiarbejde, idet der både arbejdes med forskellige divisionsprofiler – altså
divergerende CI’er – og med en entydig kultur – altså en fælles OI. Som vi
konkluderede i kap. 9.4, er koncernens værdiærinde bl.a. at etablere en OIgrundsten
og et CI-differentieringsinstrument – sidstnævnte fordi koncernen jf.
kap. 9.1.5 vurderede det hensigtsmæssigt at bevare de respektive brands. I et
strukturelt perspektiv er koncernens valg således betinget af en anlagt diversified
brand identity, hvor der opereres med både moderselskab og brand units (se kap.
9.3.1). Hensigten er at skabe balance mellem den overordnede koncernkultur og
de individuelle enheder. I forlængelse af værdifolderanalysen er det dog vores
opfattelse, at divergerende CI’er betinger en differentieret kultur divisionerne
imellem. Synspunktet forstærkes af vores kendskab til E-factor-forsøgsprojektet
164

(se kap. 9.1.4), der peger på øget grad af differentiering samt øget værdipluralisme
koncernens divisioner imellem. Eftersom koncernen efterlyser en fælles
koncernkultur, er E-factor-projektet for os at se et risikofyldt strategisk træk, idet
”as business units become separated away from the parent company there is a
danger that they will start to present contradictionary messages. One means of
counteracting the pull of decentralization is the development of a common
corporate identity to help weld an organization together.” (Ind 1990:43).
Strategien er ligeledes bemærkelsesværdig, eftersom ”shared values will only
become shared by sharing experiences of success and failure over a period of
time. Until this happens truth will be individual rather than corporate.” (ibid.:72).
Vi vurderer derfor, at det ikke er hensigtsmæssigt at operere med E-factors på
divisionsniveau, før en corporate spirit med udgangspunkt i de fem kerneværdier
er etableret; ifølge Inds teori fordrer det tid, før værdierne indgår som en del af en
fælles koncernkultur. I Danske Bank-koncernen valgte man umiddelbart efter
fusionen at integrere værdierne i decentral implementeringsånd. Resultatet
bekræfter ovenstående risiko for ”individual rather than corporate truth”, idet Lars
Malmberg jf. kap. 9.1.6 mener, at arbejdet med de fem fælles kerneværdier har
bidraget til at styrke en specifik BG-kultur og dermed ikke direkte til en fælles
koncernkultur. Det skyldes for os at se brug af værdidifferentierede indhold trods
fælles værdiudtryk; ingen af de adspurgte i koncernen tror på et fælles indhold,
men mener derimod, at værdierne får liv i den decentrale fortolkning. At
opretholde en balance mellem hhv. koncern- og brandkultur er således svær. Dog
burde det være muligt, hvis der er tale om stærke identiteter ift. både business unit
og corporate unit.
Idet vi vurderer, at brandkulturen er mere dominerende end en fælles kultur i
Danske Bank-koncernen, kan vi som tilbagespil til vores teori om
organisationskultur konkludere, at praksis lægger sig tæt op ad symbolismens
kulturbegreb. Det skyldes, at symbolismen jf. Hatch i kap. 6.2 tror på et antal
mindre kulturer, der eksisterer inden for samme organisation, frem for som Schein
at tro på én kultur (se kap. 6.1.2). Dog skal det pointeres, at Schein selv i kap.
6.1.2 stiller spørgsmålstegn ved muligheden for at bevare en fælles kultur i store
organisationer – vores case underbygger i høj grad dette spørgsmåls relevans.
165

Praksis viser således et billede af kultur som komplekst og modsætningsfyldt: I
forlængelse af Hatch i kap. 6.2 hersker der i Danske Bank-koncernen primært
ortogonale subkulturer, idet værdifortolkningen er uafhængig af en fælles
koncernfortolkning – dog foregår den inden for en fælles ramme, hvilket vi senere
vil vende tilbage til. Sekundært er der tale om en række prokulturer, idet
divisionerne opererer med et enslydende værdigrundlag, der støtter op om
koncernens fælles værdisæt.
Hvad angår det postmodernistiske kultursyn, er dette umiddelbart at finde i vores
caseresultater, idet dominerende brandkulturer er i overensstemmelse med
postmodernismens manglende tro på helhed (se kap. 6.3). Dog pegede flere
udtalelser i kap. 9 på, at koncernen ligeledes ønsker en fælles kultur, og netop
denne tro på helhed dementerer en postmodernistisk strategi. De fælles etiske
værdier er jf. kap. 9.1.4 en kulturel ramme på koncernplan, og det er inden for
denne ramme, at E-factors som divisionsfortolkede og operationaliserede værdier
har frit spillerum. For os at se er værdistrategien på koncernniveau samt den
læringsproces, der affødes af værdiarbejdet, et stærkt fælleskulturelt bindemiddel
– det er måske en af de få muligheder, der findes for at binde kultur sammen i en
organisation, der er struktureret omkring flere brands. Værdierne rummer dermed
en både og-funktion; de støtter op om både de respektive brands individuelle
karakteristika og om den fælles koncern, hvilket for os at se er en af værdiernes
allerstørste styrker. Dog er det også et af værdiernes særlige karakteristika: ”Men
det rummer samtidig en række udfordringer, fordi kommunikation, der bygger på
værdier, kræver evnen til at formulere et forenklet værdigrundlag og samtidig
fastholde kompleksiteten i de mange forskellige tolkninger af værdierne hos
forskellige interessenter.” (Niss 2003). Koblet med diverse planlægnings-,
aktivitets- og kommunikationsinitiativer på tværs af divisionerne, fælles
massekommunikation samt bevidstgørelse af de individualiserede værdiers ydre
ramme, bør det for os at se være muligt at tale om en fælles kultur ved at integrere
koncernen og dens kultur i medlemmernes fortolkningsmønstre. Vi ser dermed
samme positive plasticitet i værdierne som Morsing: ”Folk kan føle et fællesskab
om samme værdier, selv om de forstår meget forskellige ting ved værdien.”
(Morsing 2001:73). Samme overbevisning har Lene Kring, der om hensynet til
166

åde helheden og de enkelte målgrupper skriver: ”Jeg siger heller ikke, de altid er
nemt forenelige, men netop det, der kendetegner den rigtigt dygtige virksomhed,
den vellykkede værdikommunikation, er evnen til at kombinere de to hensyn.”
(Kring 2002). I relation hertil er Ind af samme overbevisning: ”If a company
decides competitive advantage is best gained by moving from a unitary to a
branded structure, so that its business units are closer to the market and can
develop an identity of their own, then other mechanisms that encourage
commitment to the centre need to be developed.” (Ind 1990:133). Blot vil den
fælles kultur ikke invadere de respektive brands egen OI, hvilket vi dog heller
ikke vurderer som hensigtsmæssigt ift. ønsket om holistisk kommunikation, idet
man netop har valgt at operere med differentierede CI’er.
Vi justerer således vores identitetsmodel med ønsket om at tage højde for de
praktiske konsekvenser, caseanalysen har haft for vores kulturforståelse; nedenfor
illustreret med DB og BG som eksempler:
BEVIDST /
UDTRYKT
UBEVIDST /
UUDTRYKT
SI
Koncern
INTERNT EKSTERNT
SI DB
SI BG
Figur 12.2: ”Den integrerede identitetsmodel”. Egen konstruktion.
WI
OI DB
OI BG
OI
Koncern
167
CI DB
CI BG
CI
Koncern
MI
RI DB
RI BG
RI
Koncern
RPI
RPI
RPI

MI er den mediefremstillede identitet, mens RPI er ”receivers personal identity”.
For os at se bidrager individuelle værdifortolkninger som levebrød for
brandkulturerne (angivet med OI DB og OI BG), og brandkulturerne bidrager med
differentierede profiler (angivet med CI DB og CI BG), der resulterer i
divergerende imageopfattelser (angivet med RI DB og RI BG). De forskellige
værdifortolkninger er i udgangspunktet betinget af de respektive bevægelser, som
værdierne har for hhv. DB og BG i identifikation og implementering: Hvor DB’s
værdier jf. kap. 9.3.2 tager udgangspunkt i såvel historie (OI SI CI) som
vision (SI CI + OI), er BG’s værdier i første omgang betinget som et SI-element
(SI OI + CI). Vi afviser imidlertid ikke muligheden for en fælles koncernkultur
(angivet med OI – koncern). Blot arbejder vores casevirksomhed sekundært med
denne og primært med brandkulturerne. På baggrund af ovenstående teoretiske
forståelse af virksomheders identitetsarbejde og med Danske Bank-koncernen
som case mener vi at kunne konkludere, at virksomheder kan gennemføre et
internt og eksternt ærinde side om side. Dog vil processerne afhænge af de
involverede parter og prioriteringen af koncern- eller brandindsats.
12.3 Mod en konklusion: Gult kort til journalistisk værdikritik
Med vores påvisning af Danske Bank-koncernens holistiske værdiarbejde, hvor
interne og eksterne kontekster spiller sammen i et integreret hele, mener vi at
kunne yde et reelt modspark til værdikritikken om, at danske virksomheders brug
af enslydende værdier er et problem. I forlængelse af vores tidligere
identitetsnuancering er koncernens værdier unikke identitetsbærere, bl.a. fordi den
rette kommunikation fra ledelse til medarbejdere ifølge Ind kan skabe de rette
profileringsvilkår for virksomheden – dvs. en profil, der stemmer overens med
identiteten: ”If a large company can communicate its sense of uniqueness and
purpose to its employees and a real sense of identity emerges, then individuals
will begin to communicate a common set of values. Ubiquity will emerge
naturally, rather than being imposed and controlled.” (ibid.:151). Vi mener
dermed, at værdierne i Danske Bank-koncernen er unikke, fordi de anlagte
profiler (CI’er) synes i overensstemmelse med kulturerne (OI’er) – og det til trods
for at værdierne i deres udtryk ligger tæt op ad andre virksomheders værdier. At
168

værdierne er unikke for netop Danske Bank-koncernen skyldes ikke mindst den
rummelighed, som værdierne har vist sig at besidde (jf. L. Albæk 2003:51 samt
kap. 8.3) – en rummelighed der allerede inden for koncernens egne grænser
resulterer i differentierede divisionsprofiler gennem divisionsspecifikke
værdifortolkninger. Vi vurderer således, at det er de enslydende værdiers
egentlige indhold, der er væsentligt, og ikke at værdierne på udtryksniveau er de
samme. Vores synspunkt ligger i umiddelbar forlængelse af følgende konklusion:
”At værdierne er stort set enslydende betyder ikke nødvendigvis, at
værdigrundlaget er nytteløst. Hvis formålet med værdiarbejde er at skabe fælles
internt fodslag, så kan et generisk værdigrundlag, der er fundet og vedtaget i en
demokratisk proces, sagtens fungere.” (Valør & Tinge 2002:10) – ligeledes
konkluderer Morsing, at det er virksomhedernes håndtering af værdierne, der gør
en forskel, ikke værdiernes ordlyd (Morsing 2001:8 og 74).
Det er bemærkelsesværdigt, at de faktiske undersøgelsers konklusioner er i direkte
modstrid med journalisternes afdækning af emnet (se kap. 1). For os at se
fejlkonkluderer debattørerne undersøgelsernes pointer, idet ”banale” værdier
hverken genbruges på indholdsplan eller resulterer i manglende distinktion. Dertil
kommer, at vi med reference til Femø Nielsens kulturmodel i kap. 6.4 mener, at
en række enslydende værdier nødvendigvis er at finde inden for en vestlig
kulturkreds. Som modspil til den citerede kritik mener vi for det første, at
journalisterne bør afdække emnet med større grad af troværdighed og respekt for
de undersøgelser, som ligger til grund for deres artikler. For det andet mener vi, at
debatten ville øge sin relevans, intensitet og journalistiske kvalitet, hvis
værdiernes kompleksitet ikke blev urimeligt nedtonet i kampen mod
journalistikkens nyhedstrekant.
En optonet kompleksitet findes for os at se i artiklen ”Find virksomhedens
værdier” (2002), hvor Jens Peter Skaarup fremlægger et ukritisk kompliceret
billede af værdier ved at referere til Patrick Lencioni’s teori om værdier (Lencioni
2002). Lencioni fokuserer i sine råd til værdibrug især på, at værdiarbejde er en
tids- og pengeslugende proces, hvor hele organisationen og dens elementer bliver
endevendt og behandlet i et nyt lys. Ydermere at det er en smertefuld proces:
”Indeed, an organization considering a values initiative must first come to terms
169

with the fact that, when properly practiced, values inflict pain.” (ibid.:114) –
smerten ligger fx i, at medarbejdere kan komme til at føle sig udstødte, at
strategisk og operationel frihed begrænses samt i behovet for konstant
årvågenhed. En af Lencionis væsentligste pointer er således, at igangsættelsen af
værdiarbejde kræver nøje overvejelser og hårdt arbejde, idet en halvhjertet indsats
vil resultere i nytteløst værdiarbejde – det er pointer, vi mener at have
underbygget såvel teoretisk som empirisk.
En helhjertet og nyttefuld værdiindsats opfylder ifølge Lencioni fire basis-krav
(ibid.:114-117). De tre sidstnævnte krav er i umiddelbar tråd med vores hidtidige
pointer om, at der skal være autentisk og pågående tilslutning til projektet. At
processen skal være et ejerskab, som ikke blot placeres i fx en HR-afdeling, men
som derimod styres af små hold, der inkluderer ledelse, eventuelle grundlæggere
og en håndfuld nøglemedarbejdere. Samt at værdierne væves ind i alt såsom
metoder, adfærd, politikker og processer. Lencionis førstnævnte krav er ikke i
umiddelbar strid med vores hidtidige pointer, men nuancerer dog vores
begrebssfære. Kravet er, at ledelsen må forstå, at den kan arbejde med forskellige
typer af værdier, hvilket vi ligeledes har argumenteret for og diskuteret ud fra
gennem hele specialet. Lencionis inddeling af værdier i fire kategorier synes dog
alligevel at kunne samle flere af vores teoretiske tråde samt bidrage konstruktivt
til en afsluttende værdidiskussion.
Lencioni opererer med følgende fire kategorier: 1) ”Core values”, der er dybt
rodfæstede principper, altså kulturelle hjørnesten. Disse svarer for os at se til
Scheins grundlæggende antagelser og dermed også til det, vi hidtil har betegnet
som ”historiske værdier”. 2) ”Aspirational values”, som er en betingelse for
fremtidig succes, men som umiddelbart mangler i virksomheden. Kædet sammen
med vores terminologi er disse at forstå som ”visionære værdier” eller ”ikke
integrerede skueværdier”. 3) ”Permission-to-play values”, som er det minimum af
adfærdsmæssige og sociale standarder, der kræves af enhver medarbejder. Denne
kategori af værdier vil sjældent variere inden for fx geografiske områder eller
samme branche, hvorfor der ikke er distinkthed indlejret i disse værdier.
Lencionis eget eksempel på en permission-to-play value er ”integrity”, altså
integritet, ærlighed eller hæderlighed. Værdikategorien svarer i vores øjne til det
170

nederste niveau med geografiske/etniske/historiske antagelser i figur 6.3 – et
niveau, vi netop har brugt som forsvar for danske virksomheders værdigenbrug.
Lencionis værditeori rejser imidlertid spørgsmålet om, hvorvidt det er plausibelt
at tale om kerneværdier eller værdigrundlag, hvis værdierne er geografisk,
historisk eller branchemæssigt selvfølgelige. Vi mener, at svaret er ja. Det sker
med henvisning til vores teoretiske påvisninger af værdiernes relationelle
bevægelse og indlejrede styrke, til vores diskussion om holistisk kommunikation
og til vores caseanalyse, hvor ”kompetent” og ”ordentlig” fik særlig DB-ånd, og
hvor ”engageret” og ”tilgængelig” fik særlig BG-ånd. Ydermere underbygger vi
svaret med, at Lencionis præmisser for de respektive kategorier er i konflikt –
ærlighed kan på den ene side være en værdi, der stammer fra virksomhedens
grundlægger, som historisk har fungeret som ufravigeligt princip, og som dermed
står som kulturel hjørnesten, altså en core value. På den anden side kan ærlighed i
en kristen kulturkreds, som har bud om ikke at lyve, eller i et moderne
retssamfund, som ud fra diverse lovgivninger straffer løgn og ”ond tro”, betragtes
som en permission-to-play value. Definitionerne dementerer mao. hinanden og
vanskeliggør i høj grad en entydig distinktion. Lencionis teori bliver i særdeleshed
tvetydig ved, at han som forbilledligt eksempel på core values nævner ”the HP
Way”. Heri indgår netop værdier som ”integritet”, ”tillid” og ”fleksibilitet”
(http://www.hp.dk/firma_information/hpway/values.php3) – netop integritet blev
tidligere karakteriseret som en permission-to-play value. Endelig opererer
Lencioni med 4) ”Accidential values”, som opstår spontant uden at være opdyrket
af ledelsen, og som forsvinder over tid – fx fælles interesser blandt
medarbejderne. Også her opstår der for os at se tvetydighed ift. værdiers
kategoriske karakter. Et eksempel er BG-medarbejdernes opbakning til
værdiprojektet (se kap. 9.1.6). Opbakningen kan dels være en spontan værdi, som
opstår i en situation, hvor banken er økonomisk kuldsejlet – dvs. ”vi støtter op om
projektet, for det er tilsyneladende den eneste mulighed for at få os på rette kurs
igen.” Dels kan den være en kerneværdi a la ”BG vokser sundt via fusioner”,
hvilket bankens historie med de mange sammenlægninger netop er et bevis på (se
kap. 9.1.5). Det er derfor vores overbevisning, at den vigtigste distinktion findes
mellem historiske og visionære værdier, idet deres forskellige bevægelser har stor
171

strategisk og implementeringsmæssig betydning. At forsøge at opdele værdierne
yderligere rummer med henvisning til ovenstående diskussion risiko for forvirring
af, hvor alvorligt værdierne bør håndteres. Dels fordi værdierne i gruppe 3 let kan
blive modtaget med selvfølgelighed, dels fordi værdierne i kategori 4 næppe vil få
den fortjente opmærksomhed pga. deres flygtighed.
I forlængelse af vores caseanalyse mener vi ikke, at det står så grelt til med
nutidens værdiarbejde i danske virksomheder, som de indledende citater indikerer,
idet Danske Bank-koncernen afslører et velgennemført værdiarbejde, som får
positive konsekvenser både internt og eksternt. Vi må dog tage det forbehold, at
en enkelt virksomhed langt fra er tilstrækkelig empirimateriale til en generel
konklusion på danske virksomheders værdiarbejde.
Til spørgsmålet om, hvorvidt det er et problem, at danske virksomheder opererer
med en række enslydende værdier, må vi med reference til såvel vores teoretiske
som empiriske konklusioner svare nej. Såfremt der tages højde for det omfattende
ressourceforbrug, som et værdiprojekt fordrer, kan virksomheder med nøje
udvalgte værdier gøre en forskel. Vores empiriske analyse har fx tydeligt vist, at
arbejdet med værdier afføder selvrefleksion på adskillige niveauer – og resultater.
Det være sig både internt i form af øget identitetsforståelse og eksternt i form af
reflekteret profil. Dette på linje med følgende udsagn: ”Der ses et dobbeltformål
med værdierne. Dels er det en måde at opbygge tillid og troværdighed til
virksomhedens aktiviteter blandt interessenter, og dels er det en måde at foretage
en selvbeskrivelse og hermed hele tiden udvikle virksomhedens identitet på.” (Mac
et al. 2001:119). Og som casen bl.a. har bevist, er værdiarbejde velegnet, når man
vil rydde op i indhold og udtryk, når man vil samle en koncern oven på en fusion,
og når man ønsker nye pejlemærker at styre efter. Endelig viste caseanalysen
tydeligt, at værdierne ikke blot er en håndfuld genbrugte værdier, som man skilter
med – dels udtrykkes de såvel implicit som eksplicit, dels afvejes de ift.
modtageren. Sidstnævnte betød fx, at man skelner mellem både værdiernes
funktion og udtrykte karakter ift. interne og eksterne modtagere, hvilket ligeledes
er en teoretisk pointe hos Pedersen et al. i deres diskussion af værdiernes formål
(Pedersen et al. 1989:27). Med vores forskelligt vinklede teoridiskussioner er det
172

essentielle, at værdierne stemmer overens med antagelser, at ord stemmer overens
med handlinger, og at del stemmer overens med helhed.
13. Konklusion – værdier sætter modstanderen i skak
Vores formål med specialet har været at undersøge, om det er et reelt problem for
danske virksomheder, at de opererer med en række enslydende værdier. Vi vil i
dette kapitel besvare spørgsmålet på baggrund af de resultater, vi er nået frem til.
Eftersom specialet er et samspil af mange faktorer, har vi valgt at konkludere på
følgende niveauer: For det første på den tilgang og afgrænsning, vi har valgt at
operere indenfor, for det andet på vores teoretiske og empiriske resultater, og for
det tredje på undersøgelsesobjekt, tese og problemstilling.
Ift. vægtningen af teoretiske og empiriske resultater vil vi indledningsvis påpege,
at de teoretiske konklusioner får primær fylde eftersom det teoretiske konstrukt
primært har fungeret som optakt til vores empiriske analyser, og at vi derfor ikke
har konkluderet særskilt på teoriapparatet undervejs i specialet.
13.1 Konklusion på vores tilgang
Vi valgte indledningsvist en abduktiv metodisk tilgang ift. undersøgelsen af
specialets problemfelt. Abduktionen har dels resulteret i et internt og eksternt
virksomhedsteoretisk konstrukt, dels i en virksomhedsintern og -ekstern
behandling af empiriske data indsamlet i Danske Bank-koncernen. Desuden i en
kobling mellem teori og empiri i et integreret perspektiv, hvor udvalgte
caseresultater blev holdt op imod teoretiske konstrukter. Vi har således sat
videnskab og praksis i interaktion med det formål at se, hvilke hidtil skjulte
aspekter forskningskonstruktionen ville afsløre om værdier.
Vi mener på baggrund af vores analyser, at den abduktive tilgang har været et
hensigtsmæssigt valg. På den ene side har vores opbygning af et teoretisk
konstrukt krævet bidrag fra adskillige etablerede videnskaber, hvor værdier enten
blot er henlagt til periferien eller slet ikke figurerer eksplicit. Den mangfoldige
indsamling har været nødvendig, idet værdier endnu ikke er et fænomen med sin
egen teori, og vores teoretiske færd har dermed bekræftet vores indledende
forestilling om, at en deduktiv tilgang med teoriafprøvning i fokus ikke er mulig
173

ift. værdier. På den anden side har vores kvalitative analyse af en konkret
virksomheds arbejde med værdier vist sig at bidrage med nye vinkler på
værdiernes rolle og karakter ift. den kritik, som mange debattører fremlægger på
baggrund af kvantitative undersøgelser. Eftersom kritikken vedrører værdiers
praktiske nytte, har den induktive vinkel været nødvendig. Ydermere viste den
kvalitative tilgang sig at være udbytterig. En ren induktiv tilgang med kvalitativ
strategi ville imidlertid ikke have været mulig inden for specialets
ressourcemæssige begrænsninger.
Hvad angår vores teoretiske materiale, består dette af pluk fra adskillige retninger,
fx organisations-, kommunikations- og brandingteori, ligesom værdiartikler fra
erhvervsjournalistiske medier indgår i diskussionerne. Vi har ved introduktionen
til hver teoretisk dimension forsøgt at argumentere for vores tilvalg – dog er vi
bevidste om, at der er tale om en subjektiv selektion, og at en anderledes vægtning
af fx internt kontra eksternt fokus eller humanistisk kontra
samfundsvidenskabeligt afsæt ville have ført til andre resultater. Pga. manglen på
en sammenhængende teori ift. værdier har selektionen været nødvendig, og vi
mener endvidere, at teoriens bredde er med til at mindske risikoen for eventuel
fejlteoretisering ift værdier.
Om vores empiriske materiale kan vi konkludere, at det rummer flere
begrænsninger. For det første rummer vores resultater, der er baseret på en enkelt
virksomhedsanalyse, åbenlys risiko for ikke at være af dækkende karakter for
dansk erhvervsliv (se også kap. 12.3). For det andet tilhører vores datamateriale jf.
kap. 1.2.3 et reflekteret niveau ved udelukkende at være hentet i skrift og tale og
ikke i observation. Vi har forsøgt at overkomme disse begrænsninger ved i kap.
1.2.3 at udvælge den konkrete case så rationelt som muligt ift. problemstillingen
og ved i kap. 9 at analysere både produkt og proces, hvilket jf. kap. 8.6.4 er et
forsøg på at komme bag om de verbaliserede værdier.
Vi kan dermed konkludere, at vores valg af en abduktiv tilgang trods diverse
begrænsninger har rummet flere fordele, idet vores resultater for det første
opstiller et teoretisk konstrukt for virksomhedsværdier, for det andet bidrager med
en praktisk kvalitativ undersøgelse til værdidebatten, og for det tredje bidrager
med praktisk anvendelige resultater til erhvervslivets faktiske værdiprojekter.
174

13.2 Teoriens konklusion på empiri
Bag vores valg af strategi og teknik til indsamling af empirisk data samt valget af
en konkret case i kap. 1.2.3 ligger adskillige overvejelser med afsæt i teorier om
empirisk forskning. Pga. specialets problemstilling valgte vi blot at gengive disse
overvejelser i rationel og kort form – dog rummer vores teoretiske konstrukt til
virksomhedsværdier yderligere to pointer ift. empiri, som vi finder det væsentligt
at konkludere på.
For det første ville det både have været i funktionalistisk og symbolsk ånd at
afdække en virksomheds værdier vha. observation – som påpeget ovenfor, har vi
imidlertid fundet det tilstrækkeligt og ressourcemæssigt nødvendigt at arbejde
med værdier på et udtrykt niveau. Vores ærinde har været at forstå virksomhedens
værdiprocesser og værdiernes relationelle tilknytning til forskellige
organisationselementer, hvorfor et fokus på selve værdiarbejdet har været af
højere prioritet end en analyse af værdiernes faktiske lighed med koncernens dybe
kulturkerne – dvs. det konkrete arbejde med ”genbrugte” værdier frem for en
analyse af værdiernes mere specifikke karakter og aktuelle dybdegrad.
For det andet har en teksts modtager jf. vores kommunikationsteori altid en vis
forforståelse med i sin læsning (se kap. 8.3). Det betyder, at læser ikke er tabula
rasa, men at tekstens budskaber afkodes subjektivt. Denne teoretiske pointe
betyder, at vi i selvrefleksionens lys nødvendigvis må sætte spørgsmålstegn ved
holdbarheden i vores produktanalyser, idet vi forventes at have mødt bl.a.
værdifolder- og hjemmesidetekster med egne subjektive forforståelser og
fortolkninger. Dog har vi forsøgt at nedtone graden af subjektivitet og overkomme
afkodningsproblematikken ved at basere vores analyser på et solidt videnskabeligt
fundament med brug af anerkendte analysemetoder – metoder hvormed både
tekstens indholds- og formmæssige udtryk er forsøgt afdækket.
13.3 Teoriens konklusion på værdier
Vi har i vores teoretiske kapitler diskuteret værdier ift. de elementer, der i vores
øjne kan siges at konstituere en organisation – dens udseende, dens sjæl, dens
væremåde og dens måde at udtrykke sig på over for andre.
175

Vores første konstatering var, at forbindelsen mellem en virksomhed, dens
produkter og dens eventuelle datterselskaber/divisioner spiller en afgørende rolle
ift. værdier ved at udgøre rammen for ekstern fremtoning. Værdiers nytteværdi
afhænger dermed af, om der er fokus på produkt eller virksomhed, mens
overvejelser om, hvorvidt et eller flere sæt værdier er mest hensigtsmæssigt,
afhænger af den visuelle struktur mellem et selskabs respektive parter. Vores
teoretiske diskussion af struktur førte desuden frem til, at værdiers rolle spiller
sammen med den organisationsform, der er i en given virksomhed. I en
mekanistisk funktionsorganisation med vertikal struktur vil værdier primært være
ledelsens styringsredskab, mens de i en organistisk matrixorganisation med
horisontal styring kan bidrage til fællesskab. Vi argumenterede for, at strukturen
er en dynamisk del af organisationen – ikke mindst pga. fusioner, opkøb og
produktudvidelser. Desuden fremhævede vi et teoretisk bud på, at der i disse år
sker en bevægelse fra en mekanistisk funktionsorganisation mod en organistisk
matrixorganisation. Vi perspektiverede til at se dette som en bevægelse fra en
topstyret systemverden mod en kammeratlig arbejdslivsverden og nåede frem til,
at virksomheder i denne bevægelse får behov for nye pejlemærker. Her kunne
værdier dels være et velegnet arbejdsredskab i selve bevægelsen, dels en
rotationsakse, som al virksomhedsaktivitet kan kredse om i den horisontale
organistiske virksomhed, der ikke har strukturens interne pejlemærker som den
mekanistiske organisation.
Vores næste orienteringspunkt var identiteten, hvor vi tog afsæt i en tvedelt
forståelse af begrebet. Gennem specialet har vi imidlertid argumenteret for, at
identiteten består af endnu flere niveauer, som defineres af, hvorvidt der er tale
om en bevidst eller ubevidst identitet, samt i hvor høj grad den er at forstå som
hhv. en intern og ekstern identitet. Med inspiration fra flere identitetsteoretikere
opstillede vi i kap. 5.2 en model, som vi udviklede yderligere i kap. 12.1 og 12.2.
Vores grundlæggende forståelse var, at identiteten er indlejret i kulturen, samt at
den afspejler sig i profilen. Vores pointe med at udvikle en model har været at
illustrere, hvorledes værdiarbejde influerer på identiteten, idet netop arbejdet med
værdier udgør en selvrefleksiv bevidstgørelsesproces for virksomheden.
Konklusionen var, at værdier er et særegent redskab til at bevidstgøre skjulte
176

faktorer, signaler og processer såvel internt i kulturen som eksternt i
kommunikationen.
Vores kulturdiskussion viste, at alle virksomheder har værdier – disse betegnet
som antagelser, ubevidste fortolkningsmønstre og uartikulerede værdier afhængigt
at perspektivets terminologi. I det bevidste arbejde artikuleres værdierne og skifter
samtidig status til hhv. skueværdier og artefakter, historiefortællinger samt øvrige
artikulerede aspekter som fx adfærd og ytringer. Samtidig diskuterede vi, at en
virksomhed kunne fastsætte visionære værdier med henblik på at lade disse synke
ned i kulturen.
Vi fremlagde forskellige bud på, hvordan værdier kan opstå, og i hvor høj grad
man kan arbejde med dem. Det afgørende lå i, hvorvidt kulturen opfattes som
noget, virksomheden har eller er – altså om man kan arbejde med sig selv og i så
fald hvordan. Vores fokus var på funktionalismen og symbolismen, idet begge
perspektiver blev anset som velegnede til værdiarbejde. En væsentlig forskel
mellem de to perspektiver lå i, at funktionalismen knyttede an til central
værdiimplementering med topledelsen i fokus, mens symbolismen knyttede an til
decentrale aktiviteter med værdiarbejde i subkulturen. Til gengæld måtte vi
konkludere, at værdiarbejde inden for det postmodernistiske perspektiv synes
nytteløst, da kulturen hverken fremstår håndgribelig eller påvirkelig. Trods
perspektivets fokus på fragmentation og foranderlighed konstaterede vi dog, at
værdiarbejde rummer et postmodernistisk træk ved at ville dekonstruere
eksisterende tankemønstre, rutiner og værdier.
Vores diskussion af værdier kontra kulturperspektiver førte os dermed frem til, at
værdiarbejde rummer elementer fra flere perspektiver trods teoretisk klare grænser
mellem perspektivernes syn på værdier. Vi kunne endvidere konkludere, at
værdier hører hjemme i flere spændingsfelter – ikke blot mellem flere
kulturperspektiver, men også mellem fx ord og handling, fortid og vision samt
interne og eksterne virksomhedskontekster.
En af vores væsentligste konklusioner var i forlængelse heraf, at selv om værdier
synes at have forskellig effekt og forskellige betingelser inden for de respektive
kulturperspektiver, så hænger de uløseligt sammen med forandring ved altid at
være et aktivt, proaktivt og/eller reaktivt redskab. Kædet sammen med vores
177

samfundsperspektiv på værdier, blev værdier derfor betragtet som et
navigationsredskab – et redskab til at finde sig selv, adskille sig fra konkurrenter,
komme fragmentationen til livs, tillægge produkterne en merværdi og håndtere
mediernes magt.
Vi kan konkludere, at vores semiotiske analyse af værdier har haft stor betydning
ift. både specialets problemstilling og vores caseanalyser, idet semiotikken
nuancerede genbrugsproblemet med opstillingen af en skelnen mellem enslydende
og ensbetydende værdier. En afgørende konstatering var, at mange af
værdidebattørerne ser værdierne som et tosidet tegn, hvor det enslydende netop er
ensbetydende, men at en sådan sidestilling ikke er mulig i en tresidet
tegnopfattelse. Det tresidede tegnbegreb bidrog derfor med en af specialets
væsentligste pointer – at et tegn rummer flere potentielle betydninger, indtil det
afkodes og fortolkes af en modtager. Tegn, og dermed værdier, blev således
karakteriseret som flertydige. Konklusionen var, at modtagers forforståelse spiller
en vigtig rolle, at en værdis konnotationer vil variere fra virksomhedskultur til
virksomhedskultur, og at det derfor er en fejlkonklusion, at enslydende værdier
ikke kan skabe distinkte betydninger. Denne sprogvidenskabelige overbevisning
førte os frem til, at implementering og evaluering af værdier i en virksomhed er af
langt større betydning end værdiernes udtryk, dvs. deres ordlyd. Vores
dispositionsmæssige prioritering af internt værdiarbejde blev dermed yderligere
bekræftet gennem teoretisk begrundelse.
Vi kunne endvidere konkludere, at værdier er mest frugtbare at arbejde med i de
virksomheder, der mener, at kommunikation og organisation påvirker hinanden,
fordi værdiarbejde rummer et gensidigt samspil: Mens identifikation af historisk
forankrede værdier er et ønske om at påvirke kommunikation og adfærd,
implementeres visionære værdier med henblik på at påvirke organisationen i en
ny retning.
Hvad angår værdiarbejdets faser, konkluderede vi, at indkredsning, formulering,
fortolkning og implementering af værdier er med til at lukke værdierne i større
eller mindre grad. Arbejdet tager mao. afsæt i at udvælge værdier, der har flere
synonyme ”søster-værdier”, hvorefter de lukkes, konkretiseres og individualiseres
– og ikke mindst handlingsorienteres, idet værdier fordrer handling trods deres
178

verbale karakter. Værdierne får dermed homonym karakter sammenholdt med
konkurrenters brug af eventuelle enslydende værdier – processen blev illustreret
med en timeglasbevægelse. Ved at se værdier som tosidede tegn ignorerer
debattørerne netop det homonyme aspekt – dvs. det faktum, at enslydende værdier
ikke nødvendigvis har samme betydning.
Endelig kunne vi i vores teoretiske konstrukt konkludere, at værdier kan være
med til at fremme arbejdet med troværdighed. Ikke blot internt, men også som
centrale referencepunkter for virksomhedens eksterne kommunikation, altså som
identitetsformidlere i profilen. Vores overordnede konklusion var derfor, at
værdier er et holismefremmende redskab, der dels kan bruges internt i arbejdet
med struktur, kultur og identitet, dels kan bidrage til at skabe konsekvens og
troværdighed i en virksomheds mange udtryk og budskaber – og dermed til at
forbedre image, der af natur er ukontrollabelt, men som dog kan søges påvirket
via bevidst profilarbejde.
Alt i alt kan vi på et teoretisk grundlag konkludere, at værdiarbejde influerer på
mange dele af en organisation, og at værdier omvendt påvirkes af organisationens
vaner, historie og konstellation. Endvidere at værdiernes ordlyd ikke er den
afgørende faktor for arbejdets vellykkethed, men at modet til at se sig selv i
øjnene, evnen til at se værdiernes potentielle forandringskraft og viljen til at
handle er afgørende, hvad end værdiernes ordlyd er ”genbrug” eller
”egenproduktion”.
13.4 Empiriens konklusion på værdier
Som konstateret i hhv. kap. 9.4 og 12.1 viste vores empiriske undersøgelse af
værdiarbejdet i Danske Bank-koncernen, at værdierne er underlagt en
dobbeltbevægelse. På den ene side er værdierne forandringsredskaber, der
påvirker organisationen ift. kulturjustering, strukturopblødning, udvikling af
mindre rigide kommunikationslinjer og anlæg af en ny ekstern kommunikation.
På den anden side påvirkes værdierne af koncernens organisationsopfattelse –
herunder struktur, kultur, identitet og kommunikation. Hertil kommer, at
koncernens kerneværdier bevæger sig på forskellige bevidsthedsniveauer
afhængigt af deres karakter som hhv. historiske og visionære; bevægelser der blev
179

forklaret ud fra vores integrerede identitetsmodel i kap. 12.2. Vi konkluderede
endvidere, at koncernens værdiarbejde er af holistisk karakter; værdierne bidrager
til at samle organisationen i et integreret hele, idet de bruges som et strategisk
redskab til at skabe overensstemmelse mellem interne og eksterne anliggender (se
kap. 12.1). Det skyldes bl.a., at vi jf. kap. 11.3 konkluderede, at koncernens
værdiarbejde motiverer interne operationaliseringer til at støtte op om den
eksterne kommunikerede position, og at værdierne indgår som strategiske
pejlemærker i kommunikationen. Alt sammen bevirker, at værdierne er et stærkt
redskab til at harmonisere indhold og udtryk. Vi konkluderede endvidere, at
værdiarbejde er en kompliceret proces, idet koncernledelsen på en og samme tid
søger at styrke en fælles koncernkultur samt bevare differentierede brands,
hvorfor værdierne både er at forstå som en grundsten for koncernens
organizational identity og som differentieringsinstrumenter for dens respektive
corporate identities. Med vores komparative greb på empirien blev vi bevidste om
to meget differentierede implementeringsstrategier i DB og BG, hvilket jf. kap. 9
har resulteret i vidt forskellige værdiprojekter grundet bl.a. særskilte
værdifortolkninger og værdiprioriteringer.
13.5 Empiriens konklusion på teori
På det empiriske plan har vi konkluderet, at både DB og BG har flere formål med
værdiarbejdet – overført til teorien betyder denne konklusion, at værdierne hører
til i spændingsfeltet mellem Morsings fire værdistrategier. Vi kan derfor på
empirisk grundlag erklære os enige med Morsings eget syn på strategierne (se
kap. 3 og 9.4). På empirisk grundlag kunne vi endvidere kritisere teorien for de
meget rigide skel, der for os at se figurerer mellem forskellige perspektiver på
struktur, kultur, forandring og kommunikation inden for de anvendte teorier. På
baggrund af empirisk data konkluderede vi i kap. 9.4, at værdiarbejde betinger en
vis symbolsk orientering, og at Danske Bank-koncernen som empirisk agent
signalerer en såvel funktionalistisk som symbolistisk organisationsforståelse. Vi
konstaterede derfor, at praksis afspejler overgangen mellem system- og
arbejdslivsverden.
180

13.6 Konklusion – genbrugte værdier som potentiel vinder
Til formålet med at undersøge, om det er et reelt problem, at danske virksomheder
opererer med en række enslydende værdier, opstillede vi tesen, at erklærede – og
eventuelt genbrugte – værdier ikke er nytteløse, hvis blot de indgår i et integreret
organisationsspil. Vi har efterfølgende påvist tesens holdbarhed. Det er sket med
udgangspunkt i vores problemstilling ved at undersøge, hvordan værdier på den
ene side ligger under for virksomhedens organisationsopfattelse. På den anden
side, hvordan værdier er forandringsredskaber til kulturjustering,
strukturændringer, kommunikationsprocesser og identitetsfastsættelse. Yderligere
har vi påvist, hvordan identiteten er relationelt knyttet til interne og eksterne
virksomhedskontekster (se den integrerede identitetsmodel i kap. 12.2). Resultatet
er jf. kap. 12.3, at såvel teori som empiri peger på, at solidt og holistisk
værdiarbejde kan forvandle umiddelbart genbrugte værdier til unikke
identitetsbærere for en given virksomhed. Således viser både teorien og empirien,
at genbrug af værdier ikke er et problem. Særligt bidrog diverse
kommunikationsteorier til at sætte den omdiskuterede værdigenbrug i perspektiv;
dette ved at orientere sig om særegenheden i værdiarbejdets identifikations- og
implementeringsprocesser samt afkodningsteoriernes betydning for forståelse af
værdiers brede betydningspotentiale og fastsættelsen af et distinkt indhold.
På trods af at vi kun har analyseret en enkelt case, mener vi, at vores konklusion
rækker ud over Danske Bank-koncernen – intet peger på, at koncernen har bedre
vilkår end resten af dansk erhvervsliv. Casen bekræftede vores tese om, at
”genbrugte værdier” kan gøres virksomhedsunikke. Og den illustrerede, at
værdier på en og samme tid kan bruges som et internt arbejdsredskab og eksternt
differentieringsredskab – og dermed til at skabe holisme. Endvidere pegede både
teori og empiri på, at arbejdet med værdier får unik karakter ved altid at blive
defineret i en særegen virksomhedskontekst – værdiernes ordlyd er dermed ikke
afgørende, ligesom den konkrete case ikke er afgørende.
I forlængelse af ovenstående vil vi atter fastslå, at vi er uenige i de citerede
debattørers kritik af virksomheders brug af enslydende værdier. Vores synspunkt
udspringer ikke mindst af, at vi i kap. 12.3 påpegede, at virksomheder i en vestlig
kulturkreds nødvendigvis vil efterstræbe en række enslydende værdier. Desuden
181

at den journalistiske afdækning af emnet på den ene side mangler forståelse for
værdiarbejdets kompleksitet, idet vi ytrede, at værdiarbejde må anskues i et både
internt og eksternt lys. På den anden side at en optonet kompleksitet nødvendigvis
må afværges for ikke at dementere den nytteværdi, der gennem såvel teoretiske
som empiriske konklusioner knytter sig til værdiarbejde. Vi kan på baggrund af
vores holistiske virksomhedssyn konkludere, at særligt de interne værdiprocesser i
vores caseanalyse peger på, at virksomheders værdiarbejde ikke blot er tomme
løfter om at imødekomme samfundets krav om at have nogle etiske og moralske
standpunkter. Værdiarbejde tvinger virksomheden til at stoppe op og definere sig
selv, og det gør ondt på den måde, at strategijusteringer, fyringer, forsøgsprojekter
og mange spørgsmål ifølge både teoretiske og empiriske resultater hører arbejdet
til. Værdier fordrer fortolkning og handling og er således led i en
identitetsransagelse. Derfor vil en virksomhed med den rette portion engagement,
flid og penge kunne styrke sin identitet og dermed sin position på erhvervslivets
slagmark – hvis den vel at mærke forstår værdiernes styrke, begrænsninger og
strategiske formål.
Dette fører os frem til den billedlige konklusion, at arbejdet med værdier er som at
spille skak: På den ene side er det enkelte spil underlagt spillets regler – dvs.
virksomhedens organisationssyn. På den anden side vil hvert strategisk træk –
dvs. virksomhedens måde at gribe værdiprocessen an på ift. identifikation og
implementering – gøre den enkelte spillers spil unikt ift. andre
spillere/konkurrenter. Således vil en virksomhed med et omfattende værdiarbejde
kunne styrke sin virksomhedsinterne og -eksterne position for på sigt at stille
konkurrenterne skakmat i kampen om sorte tal på bundlinjen. Værdier nytter – og
det uanset, om værdierne er enslydende med andre virksomheders eller ej.
182

14. Litteraturliste
Argyris, Chris & Donald A. Schöen: ”Organizational learning – a theory of
action perspective”. Reading Massachusetts: Addison-Wesley, 1978.
Albert, Stuart & David A. Whetten: ”Organizational Identity” i Research in
Organizational Behavior, Vol. 7. JAI Press Inc., 1985.
Alvesson, Mats: ”Cultural Perspectives on Organizations”. Cambridge University
Press, 1993.
Andersen, Heine (red.): ”Videnskabsteori & Metodelære”, bind 1.
Samfundslitteratur, 1994.
Bakka, Jørgen Frode & Egil Fivelsdal: ”Organisationsteori. Struktur, kultur,
processer”. Handelshøjskolens Forlag, 2001.
Barthes, Roland: ”Mytologier”. Nordisk Forlag A/S, 1996.
Beck, Ulrich: ”Risk Society – Towards a New Modernity”. Sage, 1992.
Bévort, Frans: ”Lån & spar Bank – to forsætlige forandringer” i Ole Steen
Andersen (red.): ”Organisationer i forandring. Ni cases fra private og offentlige
virksomheder”. Handelshøjskolens Forlag, 2000.
Bjørndal Thomsen, Lone: ”Fra profilbrochure til corporate site.” på
Kommunikationsforum.dk, 10/1-2001.
Blichfeldt, Per: ”Vi skal sætte mål på, hvad der er Danske Bank-kvalitet”. Danske
BankNyt, november 1999.
Borring, Ghita & Johannes P. Bøggild: ”Virksomheders værdiledelse er ude på et
skråplan” i Ugebrevet Mandag Morgen nr. 26, 12/8-2002.
Borring, Ghita: ”Tøbrud i Danske Bank” i Berlingske Tidende, 27/12-2002.
Bromley, D.B.: ”Reputation, Image and Impression Management”. John Wiley &
Sons, 1993.
Clausen, Hasse: ”Informationsteknologiens menneskelige grundlag”. Teknisk
Forlag, 2000.
Collins, James C. & Jerry I. Porras: ”Skabt til succes – virksomheders visionære
succeskriterier”. Børsens Bogklub, 1994. I Majken Shultz (red.): ”Kultur og
identitet”. Kompendium på ”Design & Communication Management”.
Handelshøjskolen København, 1996.
183

Daft, Richard L.: ”Organization Theory and Design”. West Publishing Company,
1992.
Dahl, Henrik & Claus Buhl: ”Marketing og semiotik”. Akademisk Forlag, 1993.
Dahler Larsen, Peter: ”At fremstille kvalitative data”. Odense Universitetsforlag,
2002.
Det Grønne Område, redaktionen: ”Danske Bank samler rådgivning i Sorgenfri”.
Det Grønne Område, 11/2-2003.
Dines Johansen, Jørgen & Svend Erik Larsen: ”Tegn i brug”. Amanda, 1994.
Dinesen, Anne Marie: ”Grundbog i semiotik”. Akademisk Forlag A/S, 1994.
Dinesen, Anne Marie & Frederik Stjernfelt: ”Om semiotik og pragmatisme” i
Charles Sanders Peirce: ”Semiotik og pragmatisme”. Nordisk Forlag A/S, 1994.
Drotner, Kirsten, Klaus Bruhn Jensen, Ib Poulsen & Kim Schrøder (red.): ”Medier
og kultur. En grundbog i medieanalyse og medieteori”. Borgen, 1997.
Eiberg, Kristian: ”Eventyrlige fortællinger” i Kommunikatøren nr. 6, 2002.
Enggaard, Pernille: ”Historiefortælling – for vigtigt til at overlade til
kommunikationsafdelingen” i Civiløkonomen nr. 1, 2003.
Femø Nielsen, Mie: ”Under lup i offentligheden – introduktion til public
relations”. Samfundslitteratur, 2001.
Fibiger, Johannes & Niels Mølgaard: ”At fortolke tekster” i Johannes Fibiger,
Gerd Lütken & Niels Mølgaard (red.): ”Litteraturens tilgange – metodiske
angrebsvinkler”. Gads Forlag, 2001.
Fiol, C. Marlene, Mary Jo Hatch & Karen Golden-Biddle: ”Organizational
Culture and Identity: What’s the Difference Anyway?” i David A. Whetten & Paul
C. Godfrey (red.): ”Identity in Organizations. Building Theory Through
Conversations”. Sage, 1998.
Fiske, John: ”Introduction to communication studies”. Routledge, 1990.
Friis, Henrik: ”Branding i tekst og billeder” på Kommunikationsforum.dk, 10/4-
2003.
Gall Jørgensen, Keld: ”Semiotik – en introduktion”. Gyldendal, 1993.
Gioia, Dennis A: ”From Individuel to Organizational Identity” i David A.
Whetten & Paul C. Godfrey (red.): ”Identity in Organizations. Building Theory
Through Conversations”. Sage, 1998.
184

Gjerløff, Martin: ”Ind til værdierne – og hurtigt ud igen” på
Kommunikationsforum.dk, 18/10-2002.
Graversen, Finn: ”Interview: Peter Straarup (Executive om kommunikation:
Værdibanken)” i Markedsføring, 8/2-2001.
Greenwood, Royston & C. R. Hinnings: ”Organizational Design Types, Tracks
and the Dynamics of Strategic Change” i Organizational studies 9/3, 1988.
Gregersen, Frans: ”Strukturalisme” i Collin & Køppe (red.): ”Humanistisk
Videnskabsteori”. Danmarks Radio Forlaget, 1995.
Gregersen Frans & Simon Køppe (red.): ”Idéhistorie: idéer og strømninger i det
20. århundrede”. Amanda, 1994.
Harsløf, Thomas: ”Tekst og betydning i den postmoderne mediekultur: Om
receptionsteori og tekstanalyse i medieforskningen”. Konferensspeciale, Institut
for Litteraturvidenskab, Københavns Universitet, 1990.
Hassard, John: ”Postmodernism and organizational analysis; an overview” i John
Hassard & Martin Parker (red.): ”Postmodernism and organizations”. Sage, 1993.
Hatch, Mary Jo: ”Organisasjonsteori – moderne, symbolske og postmoderne
perspektiver”. Abstrakt, 2001.
Hatch, Mary Jo & Majken Schultz: ”Relations between organizational culture,
identity and image” i European Journal of Marketing Vol. 31 No. 5/6. MCB
University Press, 1997.
Hatch, Mary Jo & Majken Schultz: ”Scaling the Tower of Babel: Relational
Differences between Identity, Image, and Culture in Organizations” i Majken
Schultz, Mary Jo Hatch & Mogens Holten Larsen (red.): ”The Expressive
Organization. Linking Identity, Reputation and the Corporate Brand”. Oxford
University Press, 2000.
Hatch, Mary Jo & Majken Schultz: ”Bringing the corporation into corporate
branding” i European Journal of Marketing, Special issue on Corporate and
Services Brands, marts 2001.
Hildebrandt, Steen: ”Forandringsprocesser. Om at forstå, dele, beskrive og ændre
det daglige liv i virksomheder”. Strategi & Ledelse, 6/11-2000A.
Hildebrandt, Steen: ”Ledelse og kommunikation – metaforer og spørgsmål om
kommunikation i organisationer” i Helle Petersen & Anne Katrine Lund (red.):
”Den kommunikerende organisation”. Samfundslitteratur, 2000B.
Hoff-Clausen, Elisabeth: ”Set gennem nettet – organisationers troværdighed på
hjemmesider”. Samfundslitteratur, 2002.
185

Hofstede, Geert: ”Kulturer og organisationer – Overlevelse i en
grænseoverskridende verden”. H.J. Schultz Information, 1991.
Holten Larsen, Mogens & Majken Schultz: ”Den udtryksfulde virksomhed. Vejen
til større gennemslagskraft er brolagt med ny organisationslogik og holistisk
kommunikation”. Bergsøe 4, 1998.
Højberg Christensen, Jesper: ”Mod et nyt paradigme for organisationens
kommunikation” i Jørn Helder & Leif Pjetursson (red.): ”Modtageren som
medproducent – nye tendenser i virksomhedskommunikation”. Samfundslitteratur,
1999.
Højberg Christensen, Jesper: ”Identitet, profil og image” på
Kommunikationsforum.dk, 4/12-2002.
Ind, Nicholas: ”The corporate image. Strategies for effective identity
programmes”. Kogan Page, 1990.
Jensen, Rolf: ”The dream society”. Jyllands-Postens Erhvervsbogklub, 1999.
Jensen, Ulf Joel, Pernille Steensbech Lemée, Jesper Ravn Nielsen & Mikkel
Rosengaard: ”Skriv godt.dk. Sådan skriver du gode tekster til internettet”.
Frydenlund, 2001.
Johnsen, Erik: ”Ledelseskommunikation” i Jørn Helder & Leif Pjetursson (red.):
”Modtageren som medproducent – nye tendenser i virksomhedskommunikation”.
Samfundslitteratur, 1999.
Jones, Christopher: ”Integreret kommunikation set lidt udefra” i Kommunikatøren
nr. 3, 2003.
Jørgensen, Marianne Winther & Louise Phillips: ”Diskursanalyse som teori og
metode”. Roskilde Universitetsforlag, 1999.
Kjøller, Klaus: ”Analyser af sprogbrug. Sprogbrugsbegreber”. Borgen, 1975.
Kjøller, Klaus: ”Gode grunde? Introduktion til argumentationsanalyse”.
Elevhæfte, Københavns Universitet. Gjellerup, 1979.
Kjøller, Klaus: ”Gode grunde? Introduktion til argumentation: Analyse – Kritik –
Fremstilling”, kompendium til kurset Sund Fornuft, Københavns Universitet,
Institut for Nordisk Filologi, 2000.
Kommunikationsforum, redaktionen: ”Identitetsstrukturer. Wally Olins tre
hovedinddelinger af identitetsstrukturer” på Kommunikationsforum.dk, 1/1-2000.
186

Kragh, Simon Ulrik: ”Fra afsender til modtager. Subjektivitet og reproduktion i
virksomhedens kommunikationskredsløb” i Jørn Helder & Leif Pjetursson (red.):
”Modtageren som medproducent – nye tendenser i virksomhedskommunikation”.
Samfundslitteratur, 1999.
Kring, Lene: ”Brug sproget!” på Kommunikationsforum.dk, 27/11-2002.
Kristensen, Jens Erik & Lars-Henrik Schmidt: ”Temaer og tendenser i humaniora
1960-90” i Collin, Finn & Simo Køppe (red.): ”Humanistisk Videnskabsteori”.
Danmarks Radio Forlaget, 1995.
Kvale, Steiner: ”InterView. En introduktion til det kvalitative
forskningsinterview”. Hans Reitzels Forlag, 1994.
Køhler, Michael & Morten Lykkeberg: ”Ekstern kommunikation med direkte
betydning for den interne vidensudvikling” på Kommunikationsforum.dk, 22/3-
2003.
Larsen, Bøje: ”Ny økonomi og post-modernisme – Udfordringer for ledelse og
organisation”. Forlaget Thomson A/S, 2001.
Lauge Hansen, Hans: ”Semiotik” i Johannes Fibiger, Gerd Lütken & Niels
Mølgaard (red.): ”Litteraturens tilgange – metodiske angrebsvinkler”. Gads
Forlag, 2001.
Lencioni, Patrick M.: ”Make Your Values Mean Something”. Harvard Business
Review, juli 2002.
Lindlof, Thomas: ”Qualitative Communication Research Methods”. Sage, 1995.
Lodberg Hansen, Ralf & Lars Kofoed: ”Storytelling – en analyse af et
modebegreb” på Kommunikationsforum.dk, 11/1-2002.
Lund, Anker Brink: ”Strategisk brug af æstetisk kommunikation” i Frederik
Stjernfelt & Ole Thyssen (red.): ”Æstetisk kommunikation”. Handelshøjskolens
Forlag, 2000.
Lund, Anne Katrine: ”Skriv så det passer til skærmen” i Retorikmagasinet nr. 27,
1998.
Lund, Anne Katrine & Helle Petersen: ”Det sku’ vær’ så godt.
Organisationskommunikation – cases og konsekvenser”. Samfundslitteratur, 1999.
Lund, Jørn: ”Sprog og kommunikation” i Helle Petersen & Anne Katrine Lund
(red.): ”Den kommunikerende organisation”. Samfundslitteratur, 2000.
Lyon, David: ”Postmodernitet. En introduktion”. Det lille forlag, 1995.
187

Lønstrup, Dorthe: ”Bankansatte peppes op” i Politiken, 11/10-2001A.
Lønstrup, Dorthe: ”BG Bank klar med ny profil” i Politiken, 11/10-2001B.
Mac, Anita & Vinni Pietras-Jensen (red.): ”Workshop-rapport. Fra vision til
virkelighed. Problemstillinger og perspektiver”. Center for Værdier i
Virksomheder. Institut for Samfundsvidenskab og Erhvervsøkonomi. RUC, 2001.
Madsen, Peter: ”Strukturalisme: en antologi”. Rhodos, 1970.
Mark, Thomas: ”Kommunikationsafdelingen får bureauprofil” i Kommunikatøren
nr. 3, 2003.
Milner, Jon & Lone Grinder (red.): ”Politikens Store Fremmedordbog”. Politikens
Forlag, 1996.
Morsing, Mette: ”Omstigning til Paradis? Oticon i processen fra hierarki til
spaghetti”. Handelshøjskolens Forlag, 1995.
Morsing, Mette (i samarbejde med Børsens Nyhedsmagasin): ”Værdier i danske
virksomheder. Skitse af et fænomen med mange ansigter”. Center for Corporate
Communiation, Handelshøjskolen i København, 2001.
Morsing, Mette: ”Corporate Branding Basics” på Kommunikationsforum.dk, 4/6-
2002.
Nielsen, Jakob: ”Godt webdesign”. IDG Forlag, 2001.
Niemann, Hans: ”Superværdier” i Kommunikatøren nr. 5, 2001.
Nilsson, Pelle Carlo: ”Kommunikativt lederskab” i Kommunikatøren nr. 5, 2001.
Niss, Hanne: ”Værdibaseret virksomhedskommunikation” i Civiløkonomerne nr.
3, 2003.
Nymark, Søren R.: ”A Discourse of Organizational Storytelling: Creating
Enduring Values in a Hightech Company by Storytelling”. Ph.d.-afhandling ved
Aalborg Universitet, 1999.
Onsberg, Merete & Charlotte Jørgensen: ”Praktisk argumentation”. Teknisk
Forlag A/S, 1987.
Pacanowsky, M. E. & N. O’Donnell-Trujillo: ”Communication and
Organizational Culture”. Western Journal of Speech Communication, Vol. 11,
1982.
Palsbro, Lene: ”Reklame – Individ – Kultur. Reklameperception i et tværkulturelt
perspektiv”. Ph.d.-afhandling, Institut for Spansk, HHK, 1993.
188

Paludan, Johan Peter: ”Den kommunikerende organisation i fremtiden” i Helle
Petersen & Anne Katrine Lund (red.): ”Den kommunikerende organisation”.
Samfundslitteratur, 2000.
Pedersen, Jesper Strandgaard & Jesper Steen Sørensen: ”Organisationskultur i
teori og praksis”. Nyt fra samfundsvidenskaberne, 1989.
Peirce, Charles Sanders (1893-1910): ”Logic and Semiotic: The Theory of Signs” i
”Philosophical Writings of Peirce”. Justus Buchler, 1955.
Petersen, Helle: ”Forandringskommunikation”. Samfundslitteratur, 2000.
Pjetursson, Leif & Helle Petersen: ”Kommunikation og forandring – kunsten at
skabe tryg forandring” i Jørn Helder & Leif Pjetursson (red.): ”Modtageren som
medproducent – nye tendenser i virksomhedskommunikation”. Samfundslitteratur,
1999.
Putnam, Linda L., Nelson Phillips & Pamela Chapman: ”Metaphors of
Communication and Organization” i Stewart R. Glegg, Cynthia Hardy & Walter
R. Nord (red.): ”Handbook of Organization Studies”. Sage, 1996.
Qvortrup, Lars: ”Det hyperkomplekse samfund”. Nordisk Forlag A/S, 1998.
Ragin, Charles Sanders: ”Constructing Social Research. The Unity and Diversity
of Method”. Pine Forge Press, 1994.
Rasmussen, Anne: ”Skønheden kommer indefra” på
Kommunikationsforeningen.dk, 1/4-2002.
Rindova, Violina P. & Majken Schultz: ”Identity Within and Identity Without:
Lessons From Corporate and Organizational Identity” i David A. Whetten & Paul
C. Godfrey (red.): ”Identity in Organizations. Building Theory Through
Conversations”. Sage, 1998.
Schein, Edgar H.: ”Organisationskultur og ledelse”. Forlaget Valmuen, 1994.
Schultz, Majken: ”Kultur i organisationer. Funktion eller symbol”.
Handelshøjskolens Forlag, 1990.
Skaarup, Jens Peter: ”Halvhjertet kulturmanagement” i Børsens Nyhedsmagasin
nr. 27, 17/9-2001.
Skaarup, Jens Peter: ”Find virksomhedens værdier” i Berlingske Tidendes
Nyhedsmagasin nr. 25, 9/9-2002.
Skovsende, Linda: ”Værdibaseret virksomhedskommunikation. Kompendium til
valgfaget værdibaseret virksomhedskommunikation”. Det Erhvervssproglige
Fakultet, Handelshøjskolen København, februar 2002.
189

Sterum, Rikke: ”Fra barnekammeret til bestyrelseslokalet” i Kommunikatøren nr.
6, 2002.
Stokholm, Mark: ”Værdiernes liv i skyggen” i Børsen, 8/3-2002.
Thomsen, Mark: ”Netmedier og sprogbrug”. på Kommunikationsforum.dk, 1/1-
2001.
Thyssen, Ole: ”Æstetik i organisationer. Om organisationers æstetiske profil” i
Frederik Stjernfelt & Ole Thyssen (red.): ”Æstetisk kommunikation”.
Handelshøjskolens Forlag, 2000.
Thyssen, Ole: ”Værdiledelse – om organisationer og etik”. Gyldendal, 2002.
Tomsen, Mai-lan: ”Killer Content. Strategies for Web Content and E-Commerce”.
Addison Wesley Longman, 2000.
Torp, Simon & Lars Thøger Christensen: ”Integreret kommunikation om
integreret kommunikation” i Kommunikatøren nr. 3, 2003.
Valør & Tinge: ”Nye spilleregler for kommunikation”. 5/3-2002.
van Riel, Cees B.M.: ”Principles of corporate communication”. Prentice Hall,
1995.
Wessel, Lene: ”Virksomhedernes værdier er mest til pynt” i Ingeniøren nr. 11,
15/3-2002.
Wille, Niels Erik: ”Pragmatik og lingvistik. En videnskabshistorisk skitse” i John
Edelsgaard Andersen & Lars Heltoft (red.): ”Pragmatik”. Akademisk Forlag,
1978.
Websites
http://www.danskebank.dk/ombanken, 15/1-2003.
http://www.ks.dk/publikationer/konkurrence/1998/fusion97/k02_4/#2.7,
10/6-2003.
http://www.hp.dk/firma_information/hpway/values.php3, 26/6-2003.
http://www.neuropsykologi.dk/Artikler/Hoe_ve.html, 25/5-2003.
http://www.grundfos.com, 20/5-2003.
http: //www.novonordisk.dk, 20/5-2003.
190

http: //www.danskebank.dk, 4/6-2003.
http: //www.bgbank.dk, 4/6-2003.
191