Guide til virksomheder – Når eN medarbejder får eN psykisk lidelse

tidlig.aktiv.indsats.dk

Guide til virksomheder – Når eN medarbejder får eN psykisk lidelse

Guide til virksomheder

Når eN medarbejder

får eN psykisk lidelse


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Indhold

Forord 3

Fakta om virksomhedernes erfaringer 5

Myter og realiteter om psykisk lidelse 6

Myte I ........................................................................................................................................7

Myte II .......................................................................................................................................7

Myte III ......................................................................................................................................8

Myte IV ......................................................................................................................................9

Myte V .......................................................................................................................................9

Myte VI ................................................................................................................................... 10

Myte VII .................................................................................................................................. 10

Tidlig aktiv virksomhedsindsats 11

Fase 1 Tidlig aktiv kontakt..................................................................... 13

Guide til samtale med medarbejdere, der får en psykisk lidelse............................................ 18

Fase 2 - Tilbagevenden til jobbet .............................................................. 22

Samarbejde med jobcentret ..................................................................... 25

Redskaber i lovgivningen ....................................................................................................... 26

Et sygeforløb fra det virkelige liv ............................................................. 28

Gør arbejdspladsen klar 31

Viden ...................................................................................................................................... 33

Spotte ..................................................................................................................................... 33

Åbenhedskultur ...................................................................................................................... 34

Kommunikation ...................................................................................................................... 35

Mentorer/Trivselsagenter ...................................................................................................... 35

Krisehjælp ............................................................................................................................... 36

Organisation .......................................................................................................................... 36

Virksomhedseksempel X ......................................................................................................... 37

Virksomhedseksempel Y ......................................................................................................... 38

- 2 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

FORORD

Dette er en guide til ledere og mellemledere med personaleansvar. Guiden giver anbefalinger

til, hvordan du som leder kan agere, når en medarbejder sygemeldes med en psykisk

lidelse.

Guidens helt afgørende budskab er en tidlig, aktiv virksomhedsindsats over for medarbejdere,

der får en psykisk lidelse. De første uger efter en sygemelding med psykisk lidelse er både

de sværeste og mest afgørende. Det er her, en tidlig, aktiv kontakt til den sygemeldte, hvor

den sygemeldte møder leder og kolleger og møder op på virksomheden, kan gøre en afgørende

forskel på den sygemeldtes selvværd og muligheder for en hurtig tilbagevenden i job.

Sygefravær som følge af psykiske lidelser er et voksende problem i Danmark. Hver fjerde

langvarig sygemelding skyldes en psykisk lidelse, hvoraf stress og depression er langt de

hyppigste. De offentlige udgifter til sygedagpenge, fleksjob og førtidspension som følge af

psykiske lidelser er kraftigt stigende. Fx blev halvdelen af alle førtidspensioner i 2009 bevilget

på baggrund af psykiske lidelser.

En ny undersøgelse blandt 581 virksomheder viser, at 2/3 af virksomhederne inden for de

seneste 2 år har oplevet, at en medarbejder er blevet sygemeldt med en psykisk lidelse. Og

at der er meget usikkerhed om, hvordan virksomheden skal agere. Se Undersøgelsesrapport

"Virksomhedernes erfaringer, når en medarbejder får en psykisk lidelse" på www.tidlig-aktivindsats.dk.

under "Om siden"

Mange virksomheder har gennem en årrække arbejdet med håndtering af sygefravær og

fastholdelse af medarbejdere. Men virksomhederne er mere usikre, når det gælder sygemeldinger

på grund af psykiske lidelser. Her er virksomhederne ikke så erfarne og løber ofte

ind i mange spørgsmål fra såvel ledere som medarbejdere.

Med den nye sygedagpengelov er virksomhedernes ansvar for medarbejdere, der sygemeldes,

blevet langt større. Lovens intention er en hurtig indsats og en hurtig tilbagevenden til

arbejdslivet det gælder også sygemeldte med en psykisk lidelse.

Guiden tager fat i myterne omkring psykisk lidelse og præsenterer fakta og konkret

viden, der kan aflive myterne.

Guiden giver anvisninger til en tidlig, aktiv indsats, når en medarbejder sygemeldes

med en psykisk lidelse.

Guiden giver eksempler på sygeforløb med en tidlig, aktiv indsats og tilbagevenden

til job.

Guiden giver anvisninger på, hvordan virksomheder kan skabe en kultur, der bedre

kan forebygge og fastholde medarbejdere, der rammes af stress, depression og andre

almindelige psykiske lidelser.

Guiden er ikke en facit-liste, men netop en guide, da virksomhedens indsats altid skal afpasses

efter situationen. Guiden findes også på www.tidlig-aktiv-indsats.dk.

- 3 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Baggrund for udarbejdelse af denne guide

Guiden er udarbejdet på baggrund af projektet ’Arbejdspladsernes håndtering af psykisk

lidelse’. Rådgivningsfirmaet DISCUS A/S har igangsat projektet i samarbejde med de to virksomhedsnetværk

Det Midtjyske Netværk og Socialt Netværk Fyn. DISCUS har gennemført

projektet i samarbejde med en række virksomheder fra netværkene og med arbejdspsykolog

Einar Baldursson fra afdeling for Klinisk arbejds- og organisationspsykologi, Aalborg Universitet.

Personaleledere, der deltog i projektet, samt psykiatrisk privatklinik PPclinic har før offentliggørelsen

læst og kommenteret det færdige manuskript til guiden mhp. at kvalitetssikre

det. Projektet er støttet af Arbejdsmarkedsstyrelsen.

Projektet blev indledt i 2009 med en virksomhedsundersøgelse:

En spørgeskemaundersøgelse blandt 581 virksomheder (svarprocent på 41 %)

Interviews med personaleansvarlige ledere i 17 private og offentlige virksomheder

Undersøgelsen er efterfulgt af metodeudvikling:

• Temadage på 19 virksomheder om tidlig, aktiv indsats for medarbejdere, der får en

psykisk lidelse (primært på store og mellemstore private virksomheder inden for

produktion og håndværk samt offentlige virksomheder inden for ældreplejen)

Fælles temadage på tværs af virksomheder med værktøjer til en tidlig, aktiv virksomhedsindsats

En stor tak til de deltagende virksomheder - for at stille deres erfaringer til rådighed og deltage

i udvikling af metoder og værktøjer.

Psykisk lidelse en kort definitorisk afklaring

Definitionen af en psykisk lidelse har både i undersøgelsen og projektet været bevidst rummelig,

fleksibel og pragmatisk.

Med psykisk lidelse menes:

1. diagnosticerede og ikke-diagnosticerede lidelser, som har betydning for personens

funktionsevne i arbejdsforholdet. Det kan fx være stress, depression, følgevirkninger

af fysiske (somatiske) lidelser, følgevirkninger af misbrug/medicin, ADHD/damp, PST

(post traumatisk stress syndrom), fobier, OCD/tvangstanker, personlighedsforstyrrelse

mv.

2. en lidelse, hvis betydning for personens funktionsevne kan være permanent, midlertidig

eller periodisk

- 4 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

FAKTA OM VIRKSOMHEDERNES ERFARINGER

Fakta fra en spørgeskemaundersøgelse blandt 581 virksomheders personaleansvarlige giver

et billede af virksomhedernes erfaringer med, at medarbejdere får en psykisk lidelse.

2/3 af virksomhederne har oplevet, at en medarbejder har fået en psykisk lidelse

Det gælder virksomheder i alle størrelser og brancher

Stress og/eller depression er langt de hyppigste psykiske lidelser de forekommer

i to ud af tre forløb

o Misbrug forekommer i et ud af syv forløb

o Angst forekommer i et ud af syv forløb

o I et ud af 20 forløb er der tale om ADHD eller personlighedsforstyrrelser

En sygemelding med psykiske lidelser har ofte baggrund i flere faktorer

o Sociale problemer/familieproblemer vurderes af lederne til at være baggrund i

syv ud af ti forløb

o Jobrelaterede problemer vurderes til at være baggrund i halvdelen af alle forløb

o Alvorlig fysisk (somatisk) sygdom eller ulykke vurderes til at være baggrund i et

ud af ti forløb

Psykisk lidelse rammer alle typer medarbejdere. Medarbejdere, der har fået en

psykisk lidelse, har en profil, som ligger ret tæt op ad samtlige ansatte i virksomhederne

både når det gælder køn, alder og uddannelse

Der er gode grunde til at forsøge at forebygge og medvirke til en hurtig tilbagevenden

til arbejdspladsen

o Psykisk lidelse hos en medarbejder betyder oftest mere sygefravær.

Otte ud af ti ledere vurderer, at medarbejdere, der får en psykisk lidelse, har

mere langvarigt sygefravær end øvrige medarbejdere. Seks ud af ti vurderer, at

de også har mere kortvarigt sygefravær

Virksomhedernes indsats kan forbedres. Derved mindskes risikoen for afskedigelse

ifbm. en sygemelding pga. en psykisk lidelse - eller at medarbejderen selv siger op.

o Hver femte leder har afskediget en medarbejder, der har fået en psykisk lidelse

o Hver femte leder har oplevet, at en medarbejder, der har fået en psykisk lidelse,

selv har sagt op

- 5 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

MYTER OG REALITETER OM PSYKISK LIDELSE

Psykiske lidelser er sammenlignet med fysiske (somatiske) lidelser omgæret af megen

mystik og mange myter. Oftest bunder det i mangel på viden.

Myterne kan blokere for, at virksomhedens ledere sammen med medarbejderne kan lave en

kvalificeret indsats for forebyggelse og fastholdelse i forbindelse med psykiske lidelser.

Her præsenteres nogle af de mest gængse myter, som findes på virksomhederne - sammen

med de realiteter, der kan afmystificere ’psykisk lidelse’ og gøre det lettere for både ledere

og medarbejdere at agere.

I afmystificeringen af psykisk lidelse er det vigtigt at forstå, at psykiske lidelser ligesom fysiske

lidelser forekommer på mange måder. De kan være lette eller svære. De kan vare ganske

kort tid eller strække sig over uger og måneder. De kan være almindelige eller sjældne.

Både ved fysiske og psykiske lidelser kan man opleve gener, som ikke nødvendigvis indebærer,

at man føler sig syg. Og selv om man føler sig syg, betyder det ikke nødvendigvis, at man

sygemelder sig. Lad os tage forkølelse som eksempel. Det er en sygdom, men de fleste har

oplevet, at det nogle gange er i orden at være forkølet, endda i flere dage, uden at man

sygemelder sig. Andre gange er man ikke i tvivl: 'Jeg er forkølet, jeg kan ikke møde på arbejde'.

Det forholder sig præcist på samme måde med psykiske gener. De mest almindelige symptomer

på stress er lettere anspændthed, frustration, nervøsitet og mangel på overblik. Når

man har det sådan, er der god grund til at overveje, om man har for meget at lave, om det

foregår for hektisk o.a. Men hvis generne er i den lettere ende, betragter vi dem som et

normalt hverdagsproblem. Tilsvarende gælder ved mangel på motivation, pessimisme, mental

træthed og tristhed. Alle disse symptomer forekommer ved depression. Men de forekommer

også en gang imellem i hverdagen, uden at vi af den grund føler os syge. I andre

sammenhænge gør det ondt, nogle gange rigtig ondt, og så forholder det sig anderledes.

Symptomer på stress og depression kan optræde som lettere gener (som forkølelse), som

større belastninger (som influenza) eller som sværere sygdom (som lungebetændelse).

- 6 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Myte I

”Det er kun ’svage medarbejdere’, der går ned med stress og depression”.

Realitet

Det er en af de mest sejlivede og betydningsfulde myter på området, at psykisk lidelse er for

svage mennesker.

Rammer alle. Denne myte er let at aflive med fakta, idet undersøgelsen klart viser, at psykiske

lidelser rammer bredt blandt medarbejderne - uanset medarbejdernes alder, køn og

uddannelse. Og fx skyldes hver fjerde sygemelding en psykisk lidelse.

Myte II

Når man er syg med en psykisk lidelse, skal man have tid og ro til at komme sig

og skånes for kontakt fra virksomheden”.

Realitet

Tidligere har man ment, at overgangen fra at være syg til at blive rask hurtigst og bedst sker

via ’tid, ro og fred’.

Fred og ro, ja. Er man alvorlig psykisk syg og stærkt medicineret, så er fred, ro og fravær fra

arbejdsmarkedet og ofte en indlæggelse - naturligt og nødvendigt i en periode.

Fred og ro, nej. Er man stresset eller har en lettere psykisk lidelse er virkeligheden, at den

psykiske lidelse bliver forværret, hvis man er isoleret, overladt til sig selv og usikker på sine

fremtidsudsigter.

Arbejdslivets rolle. Og her spiller arbejdslivet en central rolle. Det er på arbejdet, man som

voksen lever en vigtig del af sit sociale og personlige liv. Når man bliver syg, vil de fleste blive

i tvivl om eget værd, om de har noget at bidrage med. Derfor kan en aktiv interesse fra arbejdspladsen

medvirke til, at man kommer hurtigere over sygdommen.

Hurtig tilbagevenden i job. Det, at vende tilbage til arbejdspladsen og derefter til sit job

hurtigt som muligt kan være en del af ’behandlingen’. Som det fremgår af afsnittet om

’Tidlig, aktiv indsats’ senere i guiden, er det vigtigt, at den sygemeldte i første omgang genetablerer

kontakten til arbejdspladsen og kollegerne og senere begynder at arbejde et par

timer igen nogle dage om ugen, for gradvist at optrappe til fuld tid hvis det er muligt.

Afmystificering. En hurtig tilbagevending og gradvis genoptagen af jobbet afmystificerer den

psykiske lidelse. Den generelle frygt for sygdommen mindskes herved både for den sygdomsramte

og for de øvrige medarbejdere. At blive sygemeldt med en psykisk lidelse er ikke

længere et tabu, og man kan måske fremover bedre få talt om tingene, før det går helt galt.

- 7 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Konsensus og tillid. Det er vigtigt at pointere, at forudsætningen for en tidlig indsats og en

hurtig tilbagevenden er, at ledelsen og medarbejderne har tillid til hinanden, og at der er

fælles forståelse af problemerne og vilje til løsninger.

Opmærksomhed. Hvis en medvirkende årsag til sygemeldingen skyldes forhold på arbejdspladsen

- fx opgavernes karakter, deadlines, samarbejdsproblemer, mobning eller lignende -

må ledelse og medarbejder forsøge at finde løsninger på problemerne. Sker dette ikke, vil

muligheden for en vellykket tilbagevenden ikke være stor idet medarbejderen vil vende

tilbage til de samme vilkår, som udløste sygemeldingen.

Myte III

Når man får en psykisk lidelse, er man ’unormal’ og bør indlægges”.

Realitet

Denne myte forbinder psykisk sygdom med afvigelse og skam. Man ser psykisk sygdom som

noget abnormt og unormalt, som det er svært at håndtere for omgivelserne. Og holdningen

er derfor, at almindelige mennesker ikke kan bidrage med noget positivt; det må specialister

tage sig af.

Forskellige sygdomsniveauer. Vi har en tendens til at fokusere på svære lidelser, når vi taler

om psykisk sygdom. Hvis vi kun tænkte på dødelige kræftformer, når vi taler om sygdom,

ville vi sikkert få det samme problem. Den ensidige fokus på svær depression og stress medfører,

at psykiske lidelser forbindes med noget truende og farligt. Det er en udbredt holdning,

at har man først fået en psykisk lidelse uanset hvad - er chancen stor for, at man er

mærket for livet. For at gøre det endnu sværere er der fortsat mange, der tror, at psykisk

sygdom skyldes afvigende og abnorme egenskaber ved de sygdomsramte.

Afmystificér psykisk lidelse. Det er vigtigt at afmystificere begrebet psykisk lidelse og forstå

psykiske lidelser ligesom fysiske lidelser. De forekommer lige så hyppigt. Det mest almindelige

er ligesom ved fysisk sygdom gener, og at de forsvinder lige så hurtigt, som de optræder.

Selv om man bliver syg, også når der er tale om alvorlig sygdom, så kommer man sig

som regel - og er den samme, men måske en erfaring rigere.

En hurtig og aktiv indsats kan gøre en forskel. Ved at afmystificere psykisk lidelse kan der

åbnes for en forståelse af, at ved langt de fleste sygemeldinger på grund af psykiske lidelser -

med lettere gener (som forkølelse), og mere belastende gener (som influenza) - kan en hurtig

og aktiv indsats fra arbejdspladsens side medvirke til, at den sygdomsramte bliver hurtigere

rask. Virksomhedsindsatsen bliver en del af ’behandlingen’.

Ikke større samarbejdsproblemer. Mange har også den opfattelse, at medarbejdere, der har

en psykisk lidelse, er vanskelige at samarbejde med. I undersøgelsen afkræfter lederne denne

opfattelse. Halvdelen af lederne siger, at medarbejderne, som får psykiske lidelser, ikke

adskiller sig fra andre medarbejdere. Blot én ud af ti siger, at der forekommer større samarbejdsproblemer.

Resten siger, at der kan forekomme gnidninger, men kun i mindre grad.

- 8 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Myte IV

”Vi kan ikke gøre noget på arbejdspladsen, når årsagen til den psykiske lidelse skyldes

problemer på hjemmefronten”.

Realitet

Denne myte bygger på, at privatliv og arbejdsliv er adskilte størrelser, og at det, der sker i

den ene sfære ikke påvirker den anden at privatlivets sfære er ukrænkelig, og at virksomhedens

ikke kan eller skal involveres i løsninger.

Problem i arbejdsliv og/eller hjemme. Personalelederne vurderer, at i 7 ud af 10 sygemeldinger

på grund af en psykisk lidelse er private/sociale problemer en medvirkende årsag.

I lederens samtale med den sygemeldte er det vigtigt at få indkredset problemerne både

for den sygemeldte og for virksomheden. For den sygemeldte for at få klarhed over egen

situation. For arbejdspladsen for at få klarhed over, om der kan sættes ind med nogle løsninger

på arbejdspladsen, som kan hjælpe den sygemeldte tilbage i job. Selv om problemet

er en forestående skilsmisse, alvorlig sygdom i familien eller økonomiske problemer, kan

virksomheden gå ind og hjælpe direkte med fx rådgivning eller tilbyde mindre belastende

arbejdsfunktioner i en periode. Det gør mange virksomheder i forvejen, fx når der opstår

alvorlig sygdom i familien. Det handler om at udvide den indsats. Når medarbejderne oplever

hensyn og omsorg, medvirker det til bedre arbejdsmiljø og kan forebygge sygdom.

Tilbage til arbejdspladsen - bedste støtte. Arbejdspladsens vigtigste indsats er, uanset årsagen,

en hurtig og aktiv kontakt til den sygemeldte og en plan for tilbagevenden med sigte på

fastholdelse i job. Det er den bedste støtte, den sygdomsramte kan få i en belastende situation

nemlig en bevarelse af kontakten til arbejdspladsen og tilbud om fastholdelse i job.

Myte V

”Kulturen på vores arbejdsplads ’kan ikke rumme’ medarbejdere med psykiske lidelser”.

Realitet

Denne myte bygger oftest på, at man aldrig har prøvet at have en kollega, der sygemeldes

pga. stress eller depression.

Forståelse og åbenhed. Hvis kollegerne kender til, hvilke begrænsninger den konkrete sygdom

sætter hos den konkrete kollega i processen med tilbagevenden, er forståelsen som

regel meget stor.

Viden kan skabe løsninger. Og med en bevidst indsats fra ledelsens side kan denne forståelse

skabes fx ved at give viden om, hvad stress og depression er, hvorfor det opstår, og

hvordan problemerne kan løses konkret.

- 9 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Myte VI

”Vi kan ikke forebygge os ud af det problem på arbejdspladsen, at nogle medarbejdere får

en psykisk lidelse”.

Realitet

Denne myte bygger på en kombination af manglende viden om psykiske lidelser og en opgivenhed

over for at ændre på virkeligheden på arbejdspladsen.

Forebygge men ikke forhindre. Virksomheden kan forebygge en masse men ikke forhindre,

at medarbejdere går ned med stress, depression etc.

Forebyggelse usynlig. Meget forebyggelse foregår i dagligdagen, som regel uden at man er

opmærksom på det. Man registrerer ikke medarbejdere, der ikke bliver syge, for de er jo

blot almindelige.

Opmærksomhed og samtale. Vi taler om hverdagsforebyggelse. Det er vigtigt, at man på

arbejdspladsen viser hinanden opmærksomhed og interesse. Mere opmærksomhed er lig

med bedre forebyggelse. Den allervæsentligste del af forebyggelse er at blive bedre til at

spørge til hinanden. Det skal være legitimt at tale med hinanden, også om hvordan det går

på hjemmefronten.

Myte VII

”Medarbejdere med en psykisk lidelse er ofte for syge til, at de kan sættes til noget meningsfyldt

under tilbagevenden processen”.

Realitet

Myten bygger på den forkerte antagelse, at man som arbejdsplads ikke har noget at byde

på, hvis en medarbejder ikke kan indgå i sit normale arbejde.

Støtte og forståelse. Men alene det, at den sygemeldte bevarer sit forhold til kollegerne og

arbejdspladsen, er særdeles meningsfuldt. Det er også meningsfuldt at lave noget nyttigt, i

det omfang ressourcerne rækker til det. Når man gør, hvad man kan, er det både meningsfuldt,

nyttigt og positivt, uanset hvad, hvor meget eller lidt man kan.

Bedre med sig selv. Ingen tænker så ilde om den sygdomsramte som den sygdomsramte

selv. Frygten for, at andre ser ned på én, er en stor belastning. Når man oplever, at kollegerne

tværtimod sætter pris på en og er glade for at mødes, får man det bedre, ikke mindst

med sig selv. Dette kan være en del af ’behandlingen’.

’Noget fra hånden’ er god medicin. Når den sygemeldte begynder at få det lidt bedre, kan

man indlede med at løse et par små opgaver få ’noget fra hånden’. Det vil man som regel

opleve som endnu en sejr. Det kan være så enkelt som at rydde bordet efter en kaffepause,

hvor den sygemeldte besøger kolleger. Sådanne sejre er en effektiv medicin mod den tvivl

og den forringelse af selvværd, som de fleste oplever i forbindelse med en psykisk lidelse.

- 10 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

TIDLIG AKTIV VIRKSOMHEDSINDSATS

Virksomhedens indsats over for medarbejdere, der sygemeldes på grund af stress eller psykisk

lidelse, omfatter to faser:

1 tidlig aktiv kontakt

2 tilbagevenden til job

Formålet med en tidlig, aktiv kontakt med den sygemeldte er todelt. For det første handler

det om at bevare relationen til medarbejderen. En længerevarende sygemelding øger risikoen

for isolation. Dernæst handler det om at vise, at man har respekt og behov for medarbejderen.

Sidst, men ikke mindst er det målsætningen, at tilbagevenden - først til arbejdspladsen

og dens fællesskab og dernæst til aktivt arbejde - påbegyndes så snart som muligt.

I fase 1 er den sygemeldte stadig sygemeldt. Her handler det om at etablere og gradvist

udbygge kontakten mellem den sygemeldte og arbejdspladsen. I denne fase kan virksomhedens

indsats betragtes som et bidrag til ’behandlingen’ af sygdommen I denne fase kan virksomhedens

indsats betragtes som et bidrag til ’behandlingen’ af sygdommen i samspil med

en eventuel lægefaglig behandling. Når den aktive relation til arbejdspladsen er sikret eller

genetableret, påbegyndes fase 2.

Husk, at en tidlig, aktiv virksomhedsindsats bygger på en opfattelse af, at medarbejdere og

ledelse ’vil hinanden noget til fælles bedste’.

I fase 2 påbegyndes den gradvise tilbagevenden til selve arbejdet. Den anden fase er et forløb,

hvor den sygemeldte og virksomheden samarbejder om en slags genoptræning. Alle

former for længerevarende sygemelding medfører tab af fysiske og psykiske ressourcer, et

fald i ’konditallet’, om man vil. Efter længere sygemelding vil intet menneske uden videre

kunne præstere på sit tidligere niveau. Derfor er det vigtigt, at man arbejder målrettet på at

tilrettelægge opgaverne således, at man på én gang respekterer grænserne for medarbejderens

ressourcer og samtidig fokuserer på udvikling.

Husk, at en tilbagevenden altid skal planlægges sammen med den sygemeldte medarbejder

og under hensyntagen til vedkommendes konkrete skånebehov.

Vær opmærksom på at inddrage de tillidsvalgte i den tidlige aktive virksomhedsindsats. De

kan både støtte den sygemeldte, sikre kollegernes opbakning og medvirke til konkrete løsninger.

Vær desuden opmærksom på, at den sygemeldte kan være i et behandlingsforløb hos egen

læge, psykiater eller psykolog. Også når det gælder en lettere psykisk lidelse, kan fx den

praktiserende læge være inddraget. Behandlingsforløbet kan være påbegyndt, inden sygemeldingen

er en realitet. Her lægger den nye sygedagpengelov op til, at arbejdspladsen og

behandleren - forudsat naturligvis at den sygemeldte er fuldt indforstået med dette i en

dialog tilrettelægger en målrettet plan for den sygemeldtes tilbagevenden til arbejdspladsen.

- 11 -


Sygemelding

Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Model for fase 1 - tidlig aktiv kontakt (3x2 indsatsen)

Trin 1:

Opringning

1. uge 2. uge 3. uge

Trin 2:

Første

møde

Trin 3:

Andet

møde

FAKTA - positive og negative forventninger til sygeforløb

Undersøgelser viser, at inden for de første 2-4 uger afgøres det, om den sygemeldte

udvikler et positivt eller negativt syn på ’forventningen til sygeforløbet’

Hvis den sygemeldte oplever, at der er gang i noget fornuftigt, vil sygdomssymptomerne

dæmpes. Hvis man tror på ’behandlingen’, virker den bedre. Og derfor er det

helt afgørende, at virksomheden medvirker til positive erfaringer og resultater i de

første uger

Hvis den sygemeldte oplever, at udsigten til at komme videre og overvinde sygdommen

er lille - og ikke tror på ’behandlingen’, vil sygdomstilstanden forværres

Inden for de første 2-4 ugers sygemelding har de fleste sygdomsramte et positivt

ønske om og overskud til at indgå i et aktivt samarbejde. Men derefter begynder

isolationen og udsigtsløsheden at sætte sin egen dagsorden. Efterfølgende bliver

det ofte sværere at igangsætte et aktivt samarbejde

- 12 -

Trin 4:

Mød kolleger

1.gang

Trin 5:

Mød kolleger

2.gang

Trin 6:

Mød op


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Fase 1 T idlig aktiv kontakt

Den tidlige, aktive kontakt kan også kaldes 3x2 indsatsen. Det betyder, at virksomheden i de

3 første uger efter sygemeldingen skal have kontakt til den sygemeldte 2 gange hver uge.

Det kan selvfølgelig vise sig nødvendigt at strække indsatsen over en ekstra uge - eller blot

have kontakt en gang i en af ugerne. Men de 3x2 bør være rettesnor for den tidlige kontakt.

Uge 1 kontakten med den sygemeldte etableres

Trin 1: Telefonisk kontakt mellem leder og den sygemeldte

Formål: at sikre, at der hurtig skabes en kontakt mellem den sygemeldte og virksomheden.

Det er vigtigt, at henvendelsen er åben, opmærksom, positiv og hensynsfuld. Samtalen vil

samtidig som oftest berolige den sygemeldte, idet hun/han oplever, at lederen viser

interesse, tager situationen alvorligt og ikke er ude på at tvinge medarbejderen til noget.

Ramme: Når sygemeldingen kommer, skal den sygemeldte kontaktes telefonisk så tidligt

som muligt af sin leder helst samme dag. Det mest ønskelige er, at der kan aftales og gennemføres

et møde inden for en uge.

Når en medarbejder melder sig syg pga. stress eller anden psykisk lidelse, er udgangspunktet

som regel en forestilling om, at 'det her kommer jeg hurtigt igennem'. Derfor er der i begyndelsen

gode forudsætninger for en positiv og fremadrettet kontakt. Når sygdomsforløbet

har varet et stykke tid, afføder situationen i stigende grad pessimisme og opgivenhed. Derfor

er den tidlige kontakt vigtig.

Mål: Den telefoniske kontakt mellem lederen og den sygemeldte sker primært for at få aftalt

det første møde.

Resultat: Nogle arbejdspladser har en aftale om, at virksomheden kontakter den sygemeldte

samme dag ved alle typer sygemeldinger. Begrundelserne, for at en aftale skal omfatte alle

typer sygemeldinger, er, at alle sygemeldinger så behandles ens - samt at det giver mulighed

for at fange fx eventuelle psykiske problemstillinger, som den sygemeldte ikke nævnte ved

sygemeldingen.

Andre arbejdspladser har tradition for, at hvis ledelsen/kolleger fornemmer, at sygemeldingen

er udtryk for, at ’nu er der noget alvorligt galt’, ja, så kontaktes den sygemeldte. Uanset

hvad så er åbenhed og ’vi vil hinanden noget til fælles bedste’ - nøgleord i at igangsætte en

tidlig, aktiv virksomhedsindsats.

- 13 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Trin 2: Første møde mellem leder og den sygemeldte

Formål. Formålet med at mødes er at tale sammen ’ansigt til ansigt’ - og aftale et nyt møde.

Ramme. Mødet skal så vidt muligt finde sted på virksomheden, så medarbejderen får en

oplevelse af succes ved at kunne møde op sin arbejdsplads. Man kan på virksomheden - i

forbindelse med den fælles beslutning om aktiv indsats ved sygdom - beslutte at tilbyde, at

den første samtale kan gennemføres hjemme hos den sygemeldte eller et helt tredje sted

afhængigt af, hvad den sygemeldte har mest lyst og mod på. Det vigtigste er ikke stedet,

men at mødet bliver til noget.

Mål. Realistisk set må ambitionsniveauet for det første møde være meget afdæmpet selvfølgelig

afhængigt af karakteren af de psykiske problemer. Målet er at få (gen)skabt kontakten,

snakket lidt og få afmystificeret sygemeldingen. Dette er i sig selv et meget vigtigt

skridt. Det første møde med en psykisk belastet medarbejder er en succes, hvis kontakten

bevares/etableres og der gennemføres en åben og tillidsfuld samtale om medarbejderens

tilstand og problemer. Når man sygemeldes som følge af stress og depression, indebærer

det ofte, at man er fordomsfuld over for sig selv. Man er bange for, hvad andre tænker.

Oplevelsen af at kunne tale åbent om, hvad man oplever, bidrager til at afmystificere sygemeldingen.

Dette er i sig selv et meget vigtigt skridt.

Resultat. Ofte vil det første møde være præget af den sygemeldtes usikkerhed om egen

situation og barrierer mht. at tale om eventuelle problemer på hjemmefronten, på arbejde

eller begge dele. Hvis mødet afsluttes med en aftale om et nyt møde 3-4 dage senere, kan

dette fremme en positiv - frem for en negativ - sygdomsforventning hos den sygemeldte.

Uge 2 kontakten mellem den sygemeldte og arbejdspladsen styrkes

Trin 3: Andet møde mellem leder og den sygemeldte

Formål. Formålet med det andet møde er at få den sygemeldtes opfattelse af situationen

mere i spil, påbegynde diskussionen om, hvordan man kommer videre - og få lavet en aftale

om at mødes med kollegerne.

Ramme. Har det første møde mellem leder og den sygemeldte fundet sted på virksomheden,

er det naturligt, at det andet mødet også holdes her. Har det første møde været hjemme

hos den sygemeldte, skal lederen forsøge at få det andet møde til at foregå på virksomheden,

så kontakten til arbejdspladsen styrkes. Når man sygemeldes pga. stress og psykisk

lidelse, er de første skridt gennem døren til virksomheden de sværeste. Jo tidligere denne

opgave bliver løst, des nemmere er det at forholde sig til fortsættelsen.

Mål. Det andet møde vil tit være væsentligt forskelligt fra det første møde, fordi den sygemeldte

ofte nu er ude over den første usikkerhed over for sin sygdom og mere åben overfor,

hvad man kan gøre. Der kan dog være sygeforløb, som kræver flere samtaler, før den sygemeldte

er nået dertil, at det næste vigtige skridt kan aftales - nemlig at mødes med kollegerne.

Hvis der er behov for flere samtaler, må der ikke gå for lang tid mellem samtalerne, og

- 14 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

de skal helst indgå i et fast program. Den sygemeldte har meget lettere ved at forholde sig

til et fast program.

Resultat. Mødet med kolleger vil for nogle sygemeldte være et stort og vanskeligt skridt. Det

gælder også, og måske ikke mindst, når man har et godt forhold til sine kolleger og tillægger

deres mening og holdninger en stor betydning. Lederen må derfor være opmærksom på

under sin samtale med medarbejderen, om dette er realistisk i den givne situation - og så

forberede den sygemeldte på mødet med kollegerne.

• Det aftales, hvad der skal ske på mødet med kollegerne

• Hvem der skal deltage fx arbejdsgruppen, teamet eller de nærmeste kolleger

• Hvad de skal have at vide om sygemeldingen

• Hvem der skal formidle den viden den sygemeldte selv og/eller lederen eller

måske en god kollega, der allerede er vidende om situationen

• Hvor og hvornår mødet kan finde sted. Fx i en kaffepause, hvor den sygemeldte

fx giver kage. Det kan foregå i kaffestuen, i kantinen eller et andet sted.

Trin 4: Første møde med kolleger

Formål. Formålet med mødet med kollegerne er, at den sygemeldte overvinder følelser som

frygt og skam får genetableret relationen og sat de positive ressourcer i spil.

Ramme. Mødet med kollegerne kan lettere blive en ’succes’, hvis sygemeldinger med psykiske

lidelser tidligere har været på virksomhedens dagsorden. Hvis virksomhedskulturen er

baseret på åbenhed, nærhed og tolerance, og hvis den sygemeldte har set, hvordan kolleger

under lignende sygdomsforløb er blevet hjulpet og modtaget godt, ja så vil dette møde lettere

blive en god oplevelse. Hvis det er første gang, kolleger skal præsenteres for ’temaet’,

er det vigtigt, at lederen forbereder dem lidt. Lederen skal melde klart ud, at sygemelding på

grund af en psykisk lidelse ikke adskiller sig fra andre sygemeldinger, og at virksomheden

ønsker at medvirke til, at den sygemeldte hurtigt kan komme tilbage.

Mål. Mødet med kolleger vil for de fleste sygemeldte være en svær tærskel at komme over,

men er den først passeret, har den sygemeldte taget et meget vigtigt skridt mod at trænge

negative sygdomsforventninger tilbage og medvirke bedre til sin egen tilbagevenden.

Efterfølgende vil den sygemeldte kunne spille en mere aktiv rolle omkring egen tilbagevenden.

Resultat. At opsamle den sygemeldtes førstehåndsindtryk af mødet med kollegerne og aftale

et nyt møde med kollegerne nogle dage senere.

Uge 3 den sygemeldte sluses tilbage på arbejdspladsen

Trin 5: Andet møde med kolleger

Formål. Formålet med endnu et møde med kolleger er igen at få sat de positive ressourcer i

spil, genetablere den sociale relation, skabe en konkret oplevelse af at være en del af fællesskabet

på arbejdspladsen og dermed tage de første skridt mod tilbagevenden.

- 15 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Ramme. Den sygemeldte kommer igen i en kaffepause (fx med kage), og denne gang snakkes

om det, der nu snakkes om i kaffepausen (vejret og hverdagslivet). På dette tidspunkt er

den sygemeldte ofte i tvivl om, hvorvidt han/hun nogensinde kommer sig og bliver det

samme menneske. Der er en særlig dynamik i at komme med kage eller noget tilsvarende,

nemlig at man gør noget positivt og i det små, værdifuldt. Det er ikke noget, der medfører de

store ændringer, men er alligevel en positiv og værdifuld tilkendegivelse, der lige som en

lang række andre tilsvarende initiativer undervejs i processen giver oplevelse af værd og

betydning.

Mål. Målet er at skabe sikkerhed og tilfredshed hos den sygemeldte ved hjælp af kollegernes

positive støtte og åbenhed. De positive forventninger til sygdomsforløbet styrkes og bidrager

til en realistisk og overskuelig dagsorden.

Resultat. Mødet med kolleger afsluttes med, at personalelederen og/eller en kollega og den

sygemeldte sætter sig sammen og samler op på de to møder med kolleger. Ofte vil resultatet

være så positivt, at man kan diskutere en aftale, der typisk vil indebære, at den sygemeldte

møder igen om et par dage og indleder en tilbagevenden.

De fleste sygemeldte har brug for at blive bekræftet i, at de har noget at byde på, som kollegerne

værdsætter. De krav, man stiller til sig selv, er som regel en del større, end man realistisk

kan håndtere. Det er en del af sygdomsforløbet, at man bilder sig ind, at kollegerne og

lederen har sådanne forventninger. Den konkrete oplevelse bidrager her til, at den sygemeldte

kan adskille egne forestillinger og virkeligheden på arbejdspladsen. Her kan nærmeste

leder og/ eller personalelederen bidrage til en positiv proces ved at fremhæve, at opgaven

er afgrænset og fokusere på det positive i en social tilstedeværelse på arbejdspladsen.

Fra tredje uge

Trin 6: Møde op, men stadig sygemeldt

Formål. Formålet med at møde op på arbejdspladsen fx 1-2 timer et antal gange i ugen efterfølgende

er gradvist at forberede det næste skridt en delvis raskmelding. Den sygdomsramte

vil på dette tidspunkt råde over ganske få ressourcer. De skal aktiveres sådan, at man

oplever succes.

Ramme. Aftalen skal afspejle den sygdomsramtes ressourcer. Den vil typisk omfatte et

fremmøde på 2-4 dage om ugen, typisk i 1 til 2 timer og aftalen bør i første omgang kun

gælde for 2 uger. Dette skyldes, at den sygdomsramtes overblik vil være begrænset. Man

plejer at sige, at i den situation kan den sygemeldte kun forvalte et talsystem på 1, 2, mange.

Så aftalerne må ikke være for omfattende og komplicerede.

Mål. Tilbagevenden på det niveau er en del af ’behandlingen’, der styrker den sygemeldtes

selvværd og ressourcer. Lederen skal være opmærksom på, at en del af processen handler

om genoptræning. Selv ved kortere sygefravær sker der negative ændringer i fysisk og psykisk

'kondi' og dertil kommer, at psykiske lidelser i høj grad bidrager til eller medfører et tab

af psykiske og fysiske ressourcer (på kort sigt). Når lederen ser på tilbagevenden ud fra dette

perspektiv, er det nemmere at fokusere på, hvordan arbejdsopgaverne og arbejdsmængden

tilrettelægges. Det skal ske i et samarbejde mellem sygemeldte og leder ud fra en nøje af-

- 16 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

målt vurdering om, hvor den sygemeldte er og hvilket næste skridt, der vil virke positivt.

Målet er ikke, at den sygemeldte udfører særligt meget arbejde.

Resultat. Fredag samler den sygemeldte - sammen med en kollega og lederen - op på den

første uges tilbagevenden. Hvad er gået godt? Hvad har evt. været svært? Og den kommende

uges mødedage lægges fast i lyset af erfaringerne.

Efter et antal uger lægges en plan for tilbagevenden til job. Hvornår dette kan ske, og hvordan

planen skal se ud vil være helt individuelt. Her skal ledelsen trække på sine erfaringer

med ressourcevurdering. Hvor er vi, og hvilke målsætninger bringer os videre til det næste

skridt.

- 17 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Guide til samtale med medarbejdere, der får en psykisk l idelse

På de følgende sider stilles og besvares en række spørgsmål, som knytter an til den tidlige

aktive indsats og personalelederens samtaler med medarbejdere, der får en psykisk lidelse.

1. Er det nødvendigt som leder at mestre det psykologiske håndværk for at håndtere

medarbejdere, der får en psykisk lidelse både når det gælder samtaler og

at hjælpe den sygemeldte tilbage i job?

2. Hvilken indsigt og hvilke teknikker har en leder brug for i samtalen med en medarbejder,

der er sygemeldt på baggrund af en psykisk lidelse?

3. Er der forskel i måden, hvorpå man skal have kontakt til medarbejderen alt efter,

om vedkommende er stressramt eller depressionsramt?

4. Hvad gør man med en sygemeldt medarbejder med en psykisk lidelse, som ikke

vil tale om sin situation?

5. Hvad stiller man op med en sygemeldt medarbejder med en psykisk lidelse, som

ikke vil acceptere sin egen situation?

6. Hvordan kan samtalen med den sygemeldte lægges til grund for en vurdering af,

om det giver mening at påbegynde en tilbagevenden?

1. Er det nødvendigt som leder at mestre det fagpsykologiske håndværk for at

håndtere medarbejdere, der får en psykisk lidelse både når det gælder samtaler

og at hjælpe den sygemeldte i tilbage i job?

Lidt ja men mest nej forstået sådan, at de fleste ledere gennem deres arbejde opnår psykologiske

indsigter - menneskekundskaber, som i høj grad kan anvendes til at løse denne

opgave.

Ja, i den forstand, at den første kontakt til den sygemeldte stiller krav til lederen, fordi medarbejderen

oftest befinder sig i en belastet og udsat situation. I den forstand er det rigtigt, at

det kræver indsigt at håndtere denne opgave.

Afgørende nej i den forstand, at modsat en psykolog kender lederen den sygemeldte fra en

almindelig hverdag på arbejdspladsen. Lederen har også typisk erfaring i at samtale med vidt

forskellige medarbejdere. Lederen kan også trække på ledelseskolleger og medarbejderes

kendskab til den sygdomsramte og vedkommendes situation, og fx til de arbejdspladsnære

problemer, som kan have fremkaldt stress. Og i de fleste tilfælde vil især nærmeste leder -

have et vist personligt kendskab til den sygdomsramtes situation; ellers kan man trække på

de kolleger, der er tæt på den sygemeldte. De er også en del af indsatsen. Og endelig skal

man ikke være psykolog for at beherske samtaleteknikker, som de fleste ledere jo lærer i

forbindelse med medarbejdersamtaler o.a. Det er værd at fremhæve i denne sammenhæng,

- 18 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

at de erfaringer, man som leder får gennem disse samtaler med den sygemeldte, vil kunne

bidrage til mere effektiv kommunikation i andre sammenhænge.

2. Hvilken indsigt og hvilke teknikker har en leder brug for i samtalen med en medarbejder,

der er sygemeldt på baggrund af en psykisk lidelse?

Husk. De teknikker, lederen har brug for, bygger på principper, som også gælder for god

kommunikation i hverdagslivet. De kan forbedres gennem praksis og træning. Lederen kan

med fordel have en indsigt i de myter, der omgiver psykisk lidelse (se først i denne guide).

Formål med samtaler. Formålet med samtaler mellem leder og den sygemeldte er i fællesskab

at få i-tale-sat situationen - og finde den bedst mulige løsning.

Kommunikationen ’slår knuder’. I en samtale indtager deltagerne forskellige positioner.

Ofte vil der i samtalen opstå situationer, hvor kommunikationen ’slår knuder’, overblikket

forsvinder, eller man bliver fastlåst. Det sker fx, når der er usikkerhed om ansvarsfordeling

og samtalens mål. Når man går ned med stress eller psykisk lidelse, er man usikker, ikke

mindst over for sig selv. Man er ikke rigtig sig selv og har ofte svært ved at genkende sig selv.

Alene usikkerheden afføder frygt og tendens til at reagere mere følelsesmæssigt. Så er vigtigt,

at lederen forsøger at gendanne overblikket og genetablere en fælles konstruktiv proces

i samtalen.

Færre ressourcer. Når en person er psykisk (eller fysisk) belastet, har man færre ressourcer

end normalt. Man bliver hurtigt træt og taber tråden. Bagefter har man ofte svært ved at

huske, hvad der er blevet talt om. Lederen skal være opmærksom på, at den sygemeldtes

’samtaleressourcer’ begrænset. Det vigtigste er, at man ender med en klar og overskuelig

aftale. Som regel en aftale, der handler om det næste konkrete skridt.

Vil undgå ydre krav. Samtalen kan kompliceres af, at den sygdomsramtes reaktion typisk vil

være at undgå ydre krav, at trække sig tilbage, ’passe på sig selv’ og ’slikke sine sår’. Dette er

en normal og forventelig sygdomsreaktion. Sådan er mennesket tilsyneladende indrettet fra

naturens hånd til at håndtere sygdom og belastning. Problemet er blot, at ensomhed og

isolation vil forværre den sygdomsramtes situation. Dvs. at den dagsorden, som den sygdomsramte

måske vil forsøge at sætte, virker mod hensigten.

I splid med sig selv. Men dette er kun den ene side af sagen. Den sygdomsramte medarbejder

ved som regel, at det er godt at bevare kontakten til arbejdspladsen og til kollegerne.

Den sygdomsramte ønsker at komme sig, og det betyder for de fleste en genetablering af et

liv i og med arbejde. Men samtidig frygter den sygdomsramte lige præcis dette. Så den sygemeldte

er under samtalen ’i splid med sig selv’. Det han/hun ved, og det han/hun føler, er

to forskellige ting.

Tal til fornuften. I samtalen skal lederen ’tale til fornuften’ og ’forhandle med frygten’. Lederen

skal forstå, at den sygdomsramte kun i et vist omfang kan gennemskue sine egne reaktioner.

Nogle gange taler følelserne og frygten, i andre situationer forståelsen og fornuften.

Der vil opstå situationer, hvor medarbejderen forsøger at få lederen til at indtage en autoritetsrolle,

som medarbejderen så kan ’underligge sig’ (offer), eller gøre ’oprør imod’ (modspiller).

Det kan også forekomme, at medarbejderen appellerer til fælles magtesløshed. ’Jeg

ved, at du skal følge reglerne, og det er derfor, vi har denne samtale; vi er begge ofre’.

Fokus på det rationelle. I samtalen gælder det for lederen om at bevare fokus på det rationelle

- at lederen vil medarbejderen det bedste, at det handler om at komme videre, og at

målet er tilbagevenden til arbejdspladsen. Det indebærer, at lederen taler med respekt og

- 19 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

nøgternhed, fremhæver den fælles interesse, og at man forhandler og søger et fælles ståsted.

Når den sygemeldte tages alvorligt og behandles med respekt, vil det fremme en tilsvarende

reaktion.

3. Er der forskel i måden, hvorpå man skal have kontakt til medarbejder alt efter,

om vedkommende er stressramt eller depressionsramt?

Stress. Ved stress har den sygemeldte typisk brug for forståelse og sympati, en oplevelse af

at blive rummet og respekteret. Stress indebærer typisk ængstelighed og mangel på overblik.

Derfor skal lederen være positivt fokuserende og signalere tryghed, overblik - og lave

klare aftaler og klare rammer. Kolleger skal være opmærksomme på at opmuntre, yde støtte

og vise omsorg. Her er positiv og aktiv indstilling en ressource.

Depression. Depression medfører meget negativ selvforståelse, typisk kombineret med

træthed og et lavt ressourceniveau. Man oplever ros og opmuntring som krav og belastning.

Her skal lederen udvise nøgtern sympati, praktisk orientering - og der skal tages små skridt.

Lederen skal fokusere positivt, men formulere sig meget faktuelt og konkret. Den depressive

kan kun forholde sig til en ting ad gangen. Kollegerne skal udvise rummelighed og normalisere

situationen. Udvise åbenhed, være nøgterne og give praktisk hjælp og støtte.

4. Hvad stiller man op med en sygemeldt medarbejder med en psykisk lidelse, som

ikke vil acceptere sin egen situation?

Nogle virksomheder har erfaringer med fx stressramte medarbejdere, der ikke synes, de

fejler noget og vil tilbage med fuld skrue så hurtigt som muligt.

Realisme. Her er det vigtigt, at lederen fortæller, hvad han/hun har observeret og giver

udtryk for sin vurdering. Dette skal ske, uden at medarbejderen oplever at blive tilsidesat,

set ned på eller opfattet som svag og mindre værdig. Det er ofte det, medarbejderen er

bange for.

5. Hvad gør man med en sygemeldt medarbejder med en psykisk lidelse, som ikke

vil tale om sin situation?

Respekt. Hvis en medarbejder ikke vil tale om sin situation, må leder og kolleger respektere

det. Men det vil betyde, at det er svært at støtte medarbejderen i sygeforløbet og i tilbagevenden

til jobbet. Og det skal lederen gøre klart for den sygemeldte. Det, man ikke ved, vil

man forestille sig. Det, man forestiller sig, er ofte værre end ’realiteterne’.

Løsning. Man kan forebygge problemet noget ved, at der er aftalt nogle retningslinjer i virksomheden

for sygefravær og kontakt i fraværsperioden herunder hvorfor åbenhed er en

vigtig forudsætning for at kunne yde den bedste hjælp og støtte til den sygemeldte. I de

fleste tilfælde vil den sygemeldte medarbejder acceptere åbenhed, når dette er en del af

fælles aftalte retningslinjer.

- 20 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

6. Hvordan kan samtalen med den sygemeldte lægges til grund for en vurdering af,

om det giver mening at påbegynde en tilbagevenden?

En rationel samtale et ’must.’ Den ultimative grænse for at tage skridt til tilbagevenden er,

at det lykkes at etablere en rationel samtale med den sygemeldte. Samtalen skal på en eller

anden måde omfatte klare eksempler på, at den sygemeldte er i stand til at reflektere over

egen situation og forholde sig til, hvad lederen siger. Hvis medarbejderen er ude af stand til

at reagere på disse signaler, er det for tidligt at indgå en aftale. I de tilfælde må man nøjes

med at lave en aftale om at mødes igen på et senere tidspunkt.

Den ultimative grænse. Dermed er det også sagt, at den ultimative grænse ikke går ved

sygdommens karakter/diagnose. Uafhængigt af sygdommens karakter/diagnose, vil det ofte

være relevant at gå videre. Andre gange vil det ikke være aktuelt lige nu. Det skal vurderes i

hvert enkelt sygeforløb, om det giver mening at indlede tilbagevenden nu eller man skal

fortsætte med samtaler.

- 21 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Fase 2 - T ilbagevenden til jobbet

I fase 2 handler det om gradvis tilbagevenden til jobfunktionerne - frem mod en raskmelding

og varetagelse af jobbet.

De fleste ledere og virksomheder har rigtig megen erfaring med at planlægge en tilbagevenden,

fordi planen bruges overfor medarbejdere, der har været sygemeldt på grund af en

fysisk lidelse. Og der er en række kendte og afprøvede redskaber, der kan indgå i planen for

tilbagevenden. Nogle er virksomhedsinterne redskaber, mens andre kræver aftaler med

jobcentret se afsnit ’Samarbejde med jobcentret’.

Undersøgelsen blandt 581 virksomheder viser, at virksomhederne har taget velkendte redskaber

i brug i forløb med medarbejdere, der har været sygemeldt med en psykisk lidelse.

I det følgende fremhæves derfor kun de punkter, som kræver særlig opmærksomhed, når

indsatsen for tilbagevenden gælder en medarbejder, der har været sygemeldt med en psykisk

lidelse.

Delvis raskmelding og tilbage i job

Formål. Formålet med den delvise raskmelding er at markere overfor såvel den sygemeldte

som arbejdspladsen og kollegerne, at NU er den sygemeldte på vej tilbage i job. Hvornår en

fuld raskmelding kan blive en realitet, vurderes og aftales hen ad vejen.

Mål. Målet med den delvise raskmelding for medarbejderen er:

at genoptage nogle afgrænsede jobfunktioner

at optrappe jobfunktioner gradvist i takt med et øget timetal og en løbende vurdering

af medarbejderens evne til at matche sine tidligere jobfunktioner

at vurdere i tilfælde af problemer med at løse opgaverne - om der skal og kan

findes andre jobopgaver, eller om der skal tages nogle skånehensyn i en længere

periode - eller muligvis mere permanent.

Timetal. Den delvist raskmeldte kan begynde med et beskedent antal timer fx 10 timer om

ugen. Få om mandagen, flere om tirsdagen. Fx hjemme om onsdagen. Flere timer om torsdagen.

Og færre om fredagen, hvor ugens forløb opsamles og en plan for den næste uge

lægges. Metoden bygger på princippet 1, 2, mange. Den sygemeldte kan overskue flere timer

om tirsdagen, fordi han/hun ved, at onsdagen er fridag. Man skal arbejde mindre om

fredagen for at undgå, at man kommer ind i weekenden med underskud.

Antal arbejdstimer øges fx med 2-4 timer om ugen.

Tilbage i eget job. Den sygemeldte kan vende tilbage i egen jobfunktion under den delvise

raskmelding - eller til en anden jobfunktion i virksomheden. Før den beslutning tages, er det

vigtigt så vidt muligt at få identificeret, om medarbejderens psykiske lidelse er knyttet sammen

med selve jobfunktionen og/eller andre forhold omkring arbejdet og arbejdspladsen,

fx:

selve opgavernes karakter

arbejdsgange, arbejdssteder og arbejdstider

kollegiale og ledelsesrelaterede problemer (fx mobning)

- 22 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Nogle eksempler:

Hvis medarbejderen er sygemeldt med stress, er det vigtigt at identificere de faktorer

ved jobbet, som kan medvirke til stress. Det er særligt vigtigt, hvis der er tale

om, at forhold i arbejdet har medvirket til at udløse sygemeldingen. Men selv når

det ikke er tilfældet, vil man almindeligvis vide, hvor der er tale om særligt krævende

forhold i arbejdet og man skal undgå, at medarbejderen udsættes for sådanne

forhold i begyndelsen af sin tilbagevenden.

Har medarbejderen været igennem en depression, skal isolation og alene-job undgås.

Er årsagen til sygemeldingen angst/depression på grund af hårdt fysisk og psykisk

belastende arbejdsmiljø (fx vold fra brugere), skal medarbejderen skånes for sådanne

forhold. Det vil hurtigt stå klart, om medarbejderen overhovedet kan vende tilbage

i eget job, eller der kan aftales andre jobfunktioner.

Medarbejdere på skiftehold må der også tages specielle hensyn til i den første periode

ved at de kommer på daghold, senere må det vurderes og afprøves, om de kan

træde ind i deres tidligere skiftholdsturnus.

Vær opmærksom på en række forhold, der letter tilbagevenden til job

at den sygemeldte så vidt muligt vender tilbage til kendte rammer sammen med kolleger,

som vedkommende har et godt forhold til

at kollegerne kender til den sygemeldtes situation - og til hvilke begrænsninger,

medarbejderen lige nu har som følge af sygdommen

at lederen udviser ekstra opmærksomhed både under processen med delvis raskmelding

og i den første tid efter raskmeldingen.

Omplacering til anden jobfunktion. Virksomhedsundersøgelsen viser, at omplacering til

anden jobfunktion er et hyppigt anvendt redskab. 43 % af virksomhederne har omplaceret

medarbejdere til anden jobfunktion, og 65 % af disse virksomheder vurderer, at det ’ i høj

grad’ har medvirket til fastholdelse. Formålet er at give medarbejderen nogle andre arbejdsmæssige

rammer end før sygemeldingen. Det er især vigtigt i de tilfælde, hvor forhold

omkring jobbet har været en medvirkende faktor i sygemeldingen, som fx i eksemplerne

ovenfor.

Vær særlig opmærksom, hvis omplaceringen sker til en anden gruppe, team eller afdeling. I

så fald skal det aftales med medarbejderen, hvordan de ’nye’ kolleger skal informeres.

Hvis medarbejderen også skifter leder, er det uhyre vigtigt, at denne også sættes ind i situationen.

Allerhelst ved en samtale mellem både ny og gammel leder og medarbejderen. Når

det er nødvendigt at omplacere medarbejderen, skal man være klar over, at det medfører

særlige krav i den første periode, og man skal sætte sine mål derefter.

- 23 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Mentor. Ved den delvise raskmelding er der mange gode erfaringer på virksomhederne med

at tilknytte en slags mentor til medarbejderen. En mentor/kollega, som kan hjælpe med

processen tilbage i eget job eller ind i en anden jobfunktion i virksomheden. Mentorer kan

bistå både med faglig assistance og med støtte/omsorg i processen.

Mentoren vil være ekstra vigtig, hvis medarbejderen omplaceres til anden jobfunktion eller

til anden gruppe, team eller afdeling. Mentorfunktionen kan om nødvendigt fortsætte i en

periode, efter at medarbejderen er vendt tilbage på fuld tid.

Mentoropgaven kan organiseres og finansieres af virksomheden selv - eller via jobcentret. Se

reglerne under afsnit ’Samarbejde med jobcentret’.

Fælles konsensus. Hvor hurtigt den delvise raskmelding kan optrappes vil altid afhænge af

en konkret vurdering. Men det er vigtigt, at der er fælles konsensus mellem medarbejder og

ledelse om planen. Ofte vil det også være relevant at inddrage de nærmeste kolleger i afdelingen,

der arbejder sammen med den delvist raskmeldte, i aftalen om de næste skridt, mulige

justeringer i arbejdsgange etc.

Et godt råd er, at lederen holder lidt igen over for medarbejderens ønske om at speede processen

op såfremt der blot er den mindste tvivl om, at det er en god ide.

Tilbage i job. På et tidspunkt bliver det klart, om medarbejderen kan vende tilbage til sit

eget job eller til et andet job i virksomheden.

Perspektivet kan også vise sig at være job med særlige skånehensyn - muligvis med personlig

assistance eller et fleksjob. Så her må jobcentret involveres i løsningen.

Der er naturligvis også en risiko for, at virksomheden ikke kan finde et job, der matcher

medarbejderens situation. I så fald må jobcentret også inddrages.

Tillidsvalgte. De tillidsvalgte kan spille en vigtig rolle i indsatsen overfor medarbejdere, der

får en psykisk lidelse. I kraft af deres position og rolle kender de virksomhedskulturen og

medarbejderne godt, og måske på en anden måde end både teamleder eller afdelingschef.

Inddragelse af de tillidsvalgte kan omfatte en bred vifte af opgaver:

at afmystificere psykisk lidelse og medvirke til at skabe en åben kultur og dialog omkring

medarbejdere, der får en psykisk lidelse

som hjælp i at styrke kontakt og tilbagevenden for en medarbejder, der er sygemeldt

fx med stress eller depression

som bisiddere i samtalerne ved tilbagevenden (hvis medarbejderen ønsker det) mellem

leder og en medarbejder

i vurdering af rammen (antal timer, gradvis optrapning, jobfunktioner) ved en delvis

raskmelding

i vurdering af en eventuel omplacering af en medarbejder, som har været sygemeldt

over længere tid, og som har brug for nogle skånehensyn

i opfølgning enten selv eller via kolleger/mentorer af medarbejdere, som vender

tilbage efter en sygemelding

i rundbordssamtalen sammen med jobcentret, medarbejderen, leder, evt. læge/psykolog

i de mere generelle diskussioner på arbejdspladsen, hvor der aftales rammer og politik

omkring håndtering af sygefravær grundet i psykiske lidelser.

- 24 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Samarbejde med jobcentret

Virksomheden kan trække på det lokale jobcenters kompetencer i forbindelse med fastholdelse

af medarbejdere med en psykisk lidelse. De seneste ændringer i sygedagpengeloven

(fra 2009-2010) indeholder en række nye muligheder for at støtte den sygemeldte,

som arbejdspladserne med fordel kan tage i anvendelse ved sygemeldinger på baggrund af

psykisk lidelse.

Ny sygedagpengelov. Den nye sygedagpengelov sætter fokus på at fastholde sygemeldte i

job og nedbringe sygefraværet. Nøgleord i den proces er, at den sygemeldte gøres aktiv

holder kontakten ved lige med arbejdspladsen og kolleger, og gradvist begynder at arbejde

igen. For virksomhederne er det nu lovpligtigt at afholde sygesamtaler senest 4 uger efter

første sygedag. Lederen kan bede medarbejderen om en lægeerklæring, en såkaldt mulighedserklæring,

og medarbejderne kan bede om en fastholdelsesplan. Alt sammen for at

styrke indsatsen overfor den sygemeldte.

Mulighedserklæringen giver lederen og den sygemeldte mulighed for at få lægens vurdering

af, hvilke arbejdsopgaver den sygemeldte kan udføre, uden det går ud over helbredet. I

mulighedserklæringen skal lederen og den sygemeldte kort beskrive, hvilke arbejdsfunktioner

den sygemeldte vurderes ikke at kunne udføre. De skal beskrive den sygemeldtes funktionsnedsættelse

og hvilke jobfunktioner, der påvirkes af funktionsnedsættelserne. Desuden

kan de komme med forslag til ændring i arbejdsfunktioner, så der kan tages de nødvendige

hensyn. Herefter skal lægen give en vurdering af, om de beskrevne arbejdsforhold og eventuelle

forslag til ændringer imødekommer de skånehensyn, lægen vurderer, der bør tages.

Lægen skal også give en vurdering af mulighederne for, at arbejdet genoptages helt eller

delvist under hensyn til de beskrevne skånehensyn.

Ny praktik- og mentor ordning. I forlængelse af ændringerne i sygedagpengeloven er der nu

åbnet op for i ’Lov om en aktiv beskæftigelsesindsats’ at:

En sygemeldt medarbejder

• kan indgå i en virksomhedspraktik på egen arbejdsplads under sygemeldingen

• kan få tilknyttet en mentor under praktikken og under en delvis raskmelding

Virksomhedens rolle. Virksomheden har initiativet i de første 8 uger af en medarbejders

sygeforløb. Det er her 3x2 modellen - en tidlig aktiv virksomhedsindsats - kan tages i brug,

når sygemeldingen skyldes med en psykisk lidelse.

Virksomhedspraktik og mentorordning kan indgå allerede tidligt i forløbet, som en formalisering

af den sygemeldtes besøg på virksomheden og en start på tilbagevenden. Der kan

også allerede her tilknyttes en mentor. Det kan fx være en kollega, som den sygemeldte har

tillid til, og som har de fornødne personlige ressourcer til at fungere som mentor.

Jobcentres rolle. Jobcentrets skal kontakte den sygemeldte medarbejder før udgangen af

uge 8 i sygeperioden. Den sygemeldte indkaldes til en samtale, og relevante oplysninger fra

læge/psykolog og virksomhed indhentes. Derefter har jobcentret til opgave at udarbejde en

plan for den sygemeldtes tilbagevenden i job på ordinære eller særlige vilkår.

På jobcentrene vil virksomheden også kunne hente råd og vejledning angående:

• viden om psykiske lidelser, og relationen til arbejdsevne, skånehensyn mv.,

• erfaringer vedrørende tilbagevenden på arbejdspladsen (antal timer, gradvis optrapning,

jobfunktioner).

- 25 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Redskaber i lovgivningen

I processen med tilbagevenden til job

Virksomhedspraktik

Arbejdspladsen aftaler sammen med jobcentret rammer og indhold for en virksomhedspraktik

for en sygemeldt medarbejder.

Formål: At styrke kontakten mellem den sygemeldte og arbejdspladsen og afklare muligheden

for tilbagevenden og tidspunktet for en delvis raskmelding.

Ramme: Virksomhedspraktikken kan sættes i gang så tidligt i sygeforløbet, som det vurderes

hensigtsmæssigt. Virksomhedspraktikken løber typisk i op til 13 uger, men kan forlænges om

nødvendigt. Antallet af timer aftales fra starten mellem arbejdsplads og jobcenter og kan

optrappes under forløbet. Det er jobcentret, der administrerer ordningen. En sygemeldt i

virksomhedspraktik har den samme indkomst som under sygemelding i øvrigt.

Delvis raskmelding

Kan aftales mellem den sygemeldte og virksomheden når det vurderes, at den sygemeldte er

i stand til at yde et begrænset antal timers ’normalt’ arbejde.

Formål: At styrke den sygemeldte i tilbagevendingsprocessen frem mod en raskmelding.

Ramme: Antallet af timer optrappes gradvist. Ifølge sygedagpengeloven er det eneste krav,

at der minimum er fire fraværstimer om ugen. Se også afsnittet ’Delvis raskmelding og tilbage

i job.

Mentorordning

Kan sættes i værk i forbindelse med såvel en virksomhedspraktik som en delvis raskmelding.

Jobcentret kontaktes for indgåelse af aftale.

Formål: At støtte den sygemeldte både i den første fase (virksomhedspraktikken) og i den

anden fase som delvis raskmeldt. Mentorens opgave er både at støtte fagligt og personligt

for at styrke fastholdelse og tilbagevenden til job.

Ramme: Den aftales af arbejdsplads og jobcenter. Typisk vil mentor være en kollega på virksomheden,

men det kan også på især mindre virksomheder være en person udefra fx fra

jobcentret. Antallet af timer, som der kan bevilges støtte til, afhænger af en individuel vurdering

af behov og forudsætninger hos den sygemeldte medarbejder. Der findes ingen regler

om, hvor mange timers støtte der kan bevilges. Jobcentret finansierer mentorstøtten.

Arbejdsgiver har typisk set ingen udgifter ved mentorordningen.

- 26 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Ved kroniske konsekvenser af en psykisk lidelse

Hvis det viser sig, at lidelserne er kroniske, kan andre redskaber tages i brug.

’En § 56-aftale’. Ifølge § 56 i sygedagpengeloven kan jobcentret udbetale sygedagpengerefusion

fra første fraværsdag i situationer, hvor en medarbejder har hyppige sygefraværsperioder

både hyppige korte og lange. Arbejdsgiveren kompenseres derved for alle sygedage

i stedet for som normalt først efter 21 dage. Det sparer arbejdsgiveren for penge, hver

gang en ny sygdomsperiode starter.

Støtte til hjælpemidler. Har en medarbejder, der har været sygemeldt, brug for ’skånehensyn’

ved tilbagevenden til job, har jobcentret mulighed for at yde økonomisk støtte til hjælpemidler

og ændringer af arbejdspladsen. Hele udgiften afholdes af kommunen.

Personlig assistance. Jobcentret kan yde personlig assistance til en medarbejder, der

grund af en varig og betydelig fysisk eller psykisk funktionsnedsættelse har behov for særlig

personlig bistand for at varetage sit job. Kommunen dækker udgifter til den personlige

assistent op til en max timeløn. Er timelønnen højere, dækker arbejdsgiveren den resterende

udgift.

Fleksjob. Job på særlige vilkår til personer med varigt nedsat arbejdsevne, som ikke kan

klare beskæftigelse på normale vilkår. Kommunen giver tilbud om fleksjob til personer, som

ikke modtager førtidspension, efter lov om social pension. Fleksjob kan først gives, når alle

relevante tilbud herunder et eventuelt forsøg på revalidering og omplacering på arbejdspladsen

- har været afprøvet for at bringe eller fastholde den pågældende i ordinær beskæftigelse.

- 27 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Et sygeforløb fra det virkelige liv

I case nr. 1 beskrives et sygdomsforløb for en medarbejder, som i 2007 blev sygemeldt med

stress. Casen er inspireret af et forløb på en arbejdsplads.

I case nr. 2 følges samme medarbejders forløb, men i en ny version med afsæt i spørgsmålet:

Hvad sker der, hvis virksomheden gør en tidlig, aktiv indsats? Hvordan ser forløbet så ud?

CASE nr. 1 sygeforløb uden en tidlig, aktiv indsats

En medarbejder - Henning - i en mellemstor produktionsvirksomhed - sygemeldes fra den ene

dag til den anden med stress.

Sygemeldingen kommer som en overraskelse for alle på arbejdspladsen. Ingen har været

opmærksomme på, at der var noget alvorligt galt, men flere af Hennings kolleger kan i bakspejlet

godt se, at der har været nogle faresignaler.

Henning er kendt som et aktivt menneske og kan altid overtales til at give en hjælpende

hånd. Både i fritiden og på arbejdspladsen, hvor han ofte bliver sat til at løse problemer og

hjælpe, hvor der er pres på. Det sidste halve år er der opstået problemer på hjemmefronten,

han står over for en skilsmisse og er bekymret for økonomien, huset og relationen til sin

søn. Så bliver hans mor alvorligt syg midt i det hele, hvilket han også tager sig af.

Med produktionslederens ord: ”Der var bare problemer på alle fronter - og personer, der

rykkede i ham fra alle sider, fordi han bare var den, der aldrig kunne sige nej”.

Sygemelding. Da Henning ringer ind og sygemelder sig, aftaler han med produktionslederen,

at han skal blive hjemme og se tiden an, og hvis det trækker ud - gå til læge.

Første kontakt. Efter 3 uger bliver Henning indkaldt til samtale på arbejdspladsen. Den bliver

gennemført som en ’normal’ omsorgssamtale. Men udfaldet er anderledes end vanligt:

Henning har ved lægen fået at vide, at han nok har en lettere depression affødt af længerevarende

stress. Lægen kan ikke sige ret meget om tidsperspektivet for sygdommen, og

Henning er også meget i tvivl. Produktionslederen ved ikke nok om stress og depressioner til

at kunne spørge ind til, hvad Henning kan og ikke kan klare af arbejdsopgaver.

Tilbagevenden. Tiden går, og på et tidspunkt henvender Henning sig til virksomheden og vil

gerne tilbage i job igen. De holder et nyt møde, hvor de aftaler, at han skal begynde ugen

efter i en ny afdeling og på nedsat tid med en delvis raskmelding. Kun de nærmeste kolleger

kender til hans situation, og hvorfor han er på nedsat tid. En sygemelding med depression er

ikke ligefrem noget, man taler om i den afdeling. Den almindelige holdning er, at en psykisk

lidelse kun er noget, der rammer ’svage’ mennesker.

Ny sygemelding. Efter at have arbejdet et par uger må Henning sygemelde sig igen. Depressionen

er blusset op, denne gang så alvorligt at han bliver langtidssygemeldt.

Rundbordssamtale. Ved en sygesamtale 3/4 år senere deltager udover Henning og lederen

også tillidsrepræsentanten og en repræsentant fra det lokale jobcenter. Her aftaler de en

arbejdsprøvning på nedsat tid i tre måneder muligvis med henblik på ansættelse i fleksjob.

- 28 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Case nr. 2 - sygeforløb med en tidlig, aktiv indsats

Kontakt og samtaler. Om eftermiddagen samme dag som Henning melder sig syg, ringer

produktionslederen til ham og aftaler at mødes 4 dage efter på lederens kontor.

Første møde. Henning er forvirret omkring sin situation. Han føler sig presset både på

hjemmefronten og på arbejde. Han sover ikke om natten, har ondt i maven og er svimmel.

Hvor galt det står til, er han usikker på. Men han giver udtryk for, at det er godt at få luftet

situationen. Produktionslederen og han bliver enige om at mødes igen om 3 dage.

Nyt møde. Samtalen denne gang flyder bedre. Henning virker ’lettet’ over, at lederen har

taget fat i ham, at der skete noget og at de sammen får vendt den situation, der er derhjemme.

Produktionslederen foreslår, at Henning om en lille uge kommer forbi i kaffepausen

i sin produktionsgruppe og får sludret lidt med kollegerne og selv fortæller dem sin

’historie’. Kollegerne er bekymret for ham, siger lederen. Henning er efter de får talt om,

hvad kollegerne mon tænker og taler om angående hans sygemelding med på at komme

forbi.

Møde med kolleger. Gensynet med kollegerne i gruppen over en kop kaffe går godt. For

Henning er det en lettelse at have overstået mødet med dem, og det, at han selv gav de

nærmeste kolleger sin historie, betyder også, at han nu igen kan se dem i øjnene.

Et par dage efter kommer Henning igen forbi i kaffepausen og snakken går om FCM’s nederlag

i weekenden. Efter kaffepausen taler han med lederen om de kommende uger. Henning

vil gerne i gang igen, men lederen holder lidt igen. De aftaler en plan for de næste to

uger, hvor Henning stadig er sygemeldt, men møder op 2 timer 3 dage om ugen.

Møde op, men stadig sygemeldt. Det går godt for Henning med at komme tilbage på arbejdspladsen

og få tankerne lidt væk fra det derhjemme. Han får til opgave at servicere sine

kolleger lidt, fx med at lave kaffe, bestille mad og andre småopgaver, og han er kassemester

i tipsklubben. Efter et par uger bliver lederen og han enige om, at han godt kan trappe lidt

op. Det bliver aftalt, at han starter på en delvis raskmelding.

Delvis raskmelding. Henning starter med 2 timer mandag, 3 timer tirsdag, fri onsdag, 3

timer torsdag, og 2 timer fredag. Han går i gang med delopgaver fra sit gamle job. Allerede i

den anden uge på delvis raskmelding går han lidt op i tid, og efter otte uger er han tilbage på

fuld tid. I alt er der gået 13 uger siden sygemeldingen.

Jobfunktion. Henning ville gerne tilbage i sin gamle afdeling og til samme jobfunktion. Og

sådan blev det. Men Henning, produktionslederen og kollegerne er enige om, at der fremover

skal passes meget mere på med at dynge for mange opgaver på den enkelte. Og at der

også skal være mere opmærksomhed på den enkeltes situation på hjemmefronten.

Efterværn. Produktionslederen og Henning har aftalt, at de i de kommende måneder - hver

fredag formiddag - vil snakke sammen om ugen, der gik for om nødvendigt at kunne justerer

på opgaver og belastning.

- 29 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Hvilken forskel gør en tidlig, aktiv virksomhedsindsats?

Casen om Henning stammer fra interview med en produktionsleder.

Virksomheden har en lang tradition for at håndtere sygefravær og fastholdelse, men ikke

særlig mange erfaringer med medarbejdere, der er gået ned med stress og depression.

Leder og kolleger blev for sent opmærksomme på, hvor belastende en situation Henning

befandt sig i før sin sygemelding med stress:

stort arbejdspres

forventning om at være afdelingens hjælpende hånd og problemknuser

en alvorligt syg forælder

skilsmisse med bekymringer om økonomi, hus og relation til sin søn

Lederen var ikke opmærksom på en række vigtige forhold omkring sygemelding med en

psykisk lidelse:

Lederen gav Henning ’fred og ro’ i 3 uger, hvor han ikke havde kontakt til leder eller

kolleger. Og efter omsorgssamtalen lod han igen Henning gå hjemme uden kontakt.

I de første tre uger tumlede Henning alene med bekymringerne på hjemmefronten

og en stigende usikkerhed i relation til arbejdspladsen og sit job. De negative forventninger

til sygeforløbet accelererede, og Henning fik også en depression sammen

med stresssygdommen. Derefter var der ingen, der vidste noget om tidshorisonten,

og Henning gik igen hjemme uden kontakt til arbejdspladsen.

Lederen vidste ikke, at kontakt til arbejdspladsen kan være en del af ’behandlingen’

af en psykisk lidelse. Og at sygdommen kan forværres ved, at medarbejderen er

overladt til sig selv og er isoleret fra sit ’normale’ liv. Og at kontakt til kollegerne

skal etableres hurtigt og ’udramatisk’, så situationen bliver opfattet som noget, ’der

kan ske for enhver’ både af den sygemeldte og af kollegerne.

Henning vendte tilbage til en ny afdeling, hvor situationen blev fortiet; hvor kun få

kolleger vidste noget, fordi holdningen var, at stress og depression kun rammer de

svageste.

Lederen vidste ikke, hvor vigtigt det er for den sygdomsramte, at kollegerne ved besked

om situationen og om de hensyn, der kan være nødvendige at tage og at de

accepterer, at stress og depression kan ramme enhver medarbejder - ikke kun de

’svage’.

- 30 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

GØR ARBEJDSPLADSEN KLAR

Arbejdspladsen kan være en meget vigtig ressource i forebyggelsen af, at medarbejdere får

en psykisk lidelse - og at bidrage med en tidlig, aktiv indsats, når en medarbejder får stress,

depression o.a.

En vigtig forudsætning for, at arbejdspladsen kan forebygge og fastholde den enkelte medarbejder

er, at der skabes åbenhed om, at stress og depression kan forekomme på alle arbejdspladser,

og at det kan ramme enhver medarbejder. Alle i virksomheden bør bibringes

en grundviden og forståelse af, hvad stress og depression egentlig er, hvornår det typisk

rammer - og hvorfor.

En anden afgørende forudsætning er, at der på arbejdspladsen er de nødvendige rammer

for at gøre en tidlig, aktiv indsats for de medarbejdere, der får stress eller depression. Det er

en god idé at sætte emnet ’stress, depression og andre almindelige psykiske lidelser’ på

dagsordenen. Det kan ske både på ledermøder, i samarbejdsudvalg, på afdelingsmøder,

gruppemøder og i mere uformelle rammer, hvor de forskellige erfaringer og eventuelle bekymringer

kan komme frem. Som ved fysisk sygdom må der opbygges og aftales en klar

ramme for ledere og medarbejdere, som man kan bruge, når sygemeldingen kommer.

Rammen skal være kendt af alle. Alle erfaringer siger, at det er hensigtsmæssigt at inddrage

medarbejderne og deres tillidsvalgte mest muligt i at opbygge disse rammer på arbejdspladsen.

Det er ledelsens opgave at sætte emnet på dagsordenen på en konstruktiv måde. Men skal

det lykkes både at forebygge og gøre en tidlig, aktiv indsats, må det ske i et samarbejde mellem

ledelse og medarbejdere.

- 31 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Gør arbejdspladsen klar hvad efterlyser personalelederne af værktøjer og metoder?

Her følger eksempler på, hvad virksomhederne efterlyser svar på for at styrke indsatsen

overfor medarbejdere, der får en psykisk lidelse.

Hvordan kan arbejdspladsen få mere viden om psykisk lidelse især stress og depression?

Hvad er symptomerne? Hvorfor og hvornår opstår stress og depression? Hvilke

konsekvenser har det for arbejdsevne og samarbejdsrelationer?

Hvordan kan arbejdspladsen blive bedre til at spotte medarbejdere, der er på vej til at

gå ned med stress og depression? Hvilke signaler skal man være opmærksomme på, og

hvilket beredskab kan bruges?

Hvordan kan der på arbejdspladsen udvikles en ’åbenhedskultur’ omkring det at rumme

medarbejdere med psykiske lidelser?

Hvad skal man være opmærksom på i samtalen med en person med en psykisk lidelse?

Hvordan kan arbejdspladsen understøtte den tidlige, aktive indsats?

Hvordan kan arbejdspladsen opbygge og udvikle en ’organisation’ et beredskab, som

kan styrke indsatsen over for medarbejdere, der får psykiske belastninger?

Hvad skal man være opmærksom på, når der sker store belastninger på store medarbejdergrupper

eller hele virksomhedsorganisationen? Fx hvis der skal ske organisationsændringer,

lukning af en afdeling, fyringsrunde, uvished ved ejerskifte o.l. Eller

uventede begivenheder som når en kollega mister livet i en bilulykke, en arbejdslykke,

begår selvmord o.a.? Hvad kan virksomheden så gøre for de øvrige medarbejdere?

Hvilken betydning og rolle kan mentorer/trivselsagenter mv. have både i relation til de

medarbejdere, der får en psykisk lidelse og bredere på arbejdspladsen?

- 32 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Viden

Formål. Viden om psykisk lidelse er mange steder den første byggesten, når psykisk lidelse

sættes på dagsordenen i en virksomhed. Mere viden kan medvirke til at gennemhulle de

mange myter og den mystik, der omgærer psykisk lidelse - og hermed afmystificere den

situation, hvor en medarbejder sygemeldes på grund af fx stress eller depression.

Mere viden og afmystificering giver bedre handlemuligheder, både for virksomhedsledelsen

og for den enkelte leder, der skal yde en tidlig, aktiv indsats. Og gør det nemmere for kollegerne

at forstå og medvirke positivt i processen.

Erfaringer. På en del arbejdspladser har ledelsen gennemført temamøder for ledere og andre

(fx tillidsvalgte, trivselsagenter o.a.), som til daglig står i første række, når en medarbejder

sygemeldes. Temamøderne bruges til at få ny viden og dele erfaringer samt drøfte mulige

ændringer af indsatsen.

Spotte

Formål. Alle steder, hvor psykisk lidelse er på dagsordenen, diskuteres spørgsmålet om,

hvordan arbejdspladsen som helhed kan blive bedre til at spotte eventuelle psykisk relaterede

problemer, før de fører til en sygemelding.

Erfaringer. Løsningen på spørgsmålet om at spotte er både enkelt og utrolig svært, viser

erfaringer fra virksomhederne:

• Enkelt i den forstand, at jo tættere en kontakt lederen i en afdeling har til sine medarbejdere

i dagligdagen, des lettere er det at fornemme, hvornår det trækker op til

problemer for den enkelte. Er du som leder ’i øjenhøjde’ med medarbejderne i

hverdagen, er det et godt afsæt for at kunne spotte og måske forebygge en sygemelding.

Muligheden for at spotte er ofte endnu større for kollegerne indbyrdes,

hvis en afdeling hænger godt sammen socialt. Og mange steder er både ledere og

medarbejdere indbyrdes forbundne socialt fx ’over’ hækken i boligområdet, i aktiviteter

med deres børn i børnehaven, skolen, fodbold klubben etc.

• Men det er også utrolig svært af flere grunde. Der er en del arbejdspladser, hvor ledelsen

og medarbejdere - og kollegerne indbyrdes - ikke er ’i øjenhøjde’ hverken på

arbejdspladsen eller efter fyraften. Og derfor heller ikke gode til at spotte og løse et

problem. Det er også svært, fordi psykisk relaterede sygemeldinger som regel kommer

uventet, som ’et lyn fra en klar himmel’, dvs. fra medarbejdere, som ikke har

noget stort sygefravær og derfor heller ikke kan fanges i sygefraværsstatistikken.

Det er heller ikke bestemte medarbejdergrupper, der rammes enhver medarbejder

fra ledelse til piccoline er i farezonen.

Trods disse vilkår er det erfaringen, at en øget viden, øget opmærksomhed og øget erfaring

med en tidlig, aktiv indsats kan gøre en afgørende forskel på, om man på arbejdspladsen

evner at spotte stress, spotte negative ændringer af personlige ressourcer, spotte betydelige

og længerevarende ændringer i stemning og fremtoning, før eventuelle problemer fører til

en sygemelding.

- 33 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Åbenhedskultur

Formål. At skabe en arbejdspladskultur, som i dagligdagen er præget af, at her på virksomheden

tager vi vare på hinanden, her tør vi tale om problemerne - og her skal der være plads

til medarbejdere, hvor alt ikke bare ’kører strømlinet derudad’, her er op- og nedture en del

af hverdagslivet osv.

Erfaringer: Virksomhederne er ikke i tvivl om, at arbejdspladskulturen er helt afgørende for

alt lige fra produktionsresultat til sygefravær. Og derfor også helt afgørende for indsatsen

overfor medarbejdere, der får en psykisk lidelse.

Disse eksempler kan illustrere, hvordan en åbenhedskultur bevidst fremmes:

En del virksomheder har nedfældet deres værdier og holdninger, og herigennem

skabt diskussion og forståelse for en arbejdspladskultur baseret på åbenhed, omsorg

og respekt for hinanden. Men de fremhæver: diskussioner og papirvedtagelser må

følges op i praksis. Det er igennem handling gennem de gode eksempler - at kulturen

ændres, og medarbejderne kan mærke vigtigheden af at drage omsorg for hinanden.

En arbejdsplads har aftalt en sygefraværspolitik, hvor der står

o at den sygemeldte kontaktes inden for fire dage uanset sygeårsag

o at den sygemeldte hver fjerde dag ringer til en fra virksomheden og kort orienterer

om sin sygestatus

o sker det ikke, er det aftalen, at en leder kontakter den sygemeldte

Proceduren bygger på den grundopfattelse, at ’vi vil hinanden noget godt’ og derfor

skal holde en aktiv kontakt og være åbne for at finde de bedste løsninger i fællesskab.

Aftalen er et godt eksempel på, hvor langt man kan nå, når der er tillid og

åbenhed mellem ledelse og medarbejdere.

På en virksomhed prioriterer produktionslederen hver morgen at nå rundt til alle

medarbejdere og hilse og få øjenkontakt. Både for at signalere, at ’her tager vi os af

hinanden’ og for om muligt at spotte eventuelle problemer. Er der problemer, kan

de følges op af afdelingsledere - eller af fællestillidsmanden, som har to ’fritimer’

hver fredag til at tage sig af medarbejdernes ve og vel, som det hedder.

Et gennemgående spørgsmål ved en sygemelding er, hvem der skal vide noget om

den sygemeldtes situation ud over personalelederen, og hvordan kan det fortælles.

Her er åbenhed et nøgleord. I en del virksomheder er der gode erfaringer med at få

den sygemeldte selv til at orientere de nærmeste kolleger.

o På en virksomhed gik rygtet, at Signe i montagen var sygemeldt, fordi hun stod

midt i en skilsmisse. Lederen ringede Signe op og fortalte om rygtet. De blev

enige om, at det var bedst for alle parter, at Signe næste dag kom forbi i frokostpausen

og kort orienterede kollegerne om, hvad der var fup og fakta. Det

- 34 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

løsnede op for situationen, både for Signe og kollegerne. Hun blev skilt fra

manden, men ikke fra arbejdspladsen.

o Kurt i bogholderiet blev sygemeldt på grund af en depression. Tidligere ville der

aldrig på denne arbejdsplads blive talt højt om dette. Men ledelsen havde over

længere tid fokuseret på job og trivsel, og blandt andet afholdt en temadag for

ledere om psykisk lidelse samt udpeget trivselsagenter. Derfor aftalte lederen

med Kurt, at han kort skulle orientere sine kolleger i bogholderiet en eftermiddag,

hvor han kom forbi og tog kage med til kaffen. Dette åbnede for en fortsat

kontakt i sygeperioden med besøg på arbejdspladsen efterfulgt af en gradvis

tilbagevenden.

o Anna er omsorgsassistent på plejehjemmet. Hun har haft brystkræft, blevet

opereret og været i kemoterapi. Hun havde været sygemeldt i 3 måneder, men

var begyndt i jobbet igen og gik ind i den almindelige turnus. Det gik fint de første

uger, og der var god opbakning fra kolleger og ledelse. Men så blev Anna

sygemeldt med en depression. I samråd med lederen mødte hun op et par dage

efter i kaffepausen og fortalte kollegerne, at det var gået for hurtigt, og at hun

skulle have mere tid til at komme ind i opgaverne igen. At hun var nødt til at

starte gradvist på en delvis raskmelding. Med deres hjælp skulle det nok gå,

men nattevagterne kunne hun ikke holde til. Anna kom efter nogle måneder på

højkant, dog blev hun helt fritaget for nattevagter.

Kommunikation

Formål. At træne personaleledere, afdelingsledere og andre (fx tillidsvalgte, trivselsagenter,

mentorer), som skal tage samtaler med medarbejdere, der har fået en psykisk lidelse.

Erfaringer: Personaleledere har mange erfaringer med at tage sygesamtaler med medarbejdere

med forskellige sygdomsforløb, men det er især med baggrund i fysiske (somatiske)

lidelser. Derfor efterspørger personaleledere viden og teknikker til samtaler, hvor de sidder

over for en medarbejder, der er sygemeldt med stress, depression o.a..

Virksomhederne har arrangeret eller sendt deres ledere på kommunikationskurser, hvor de

igennem rollespil har trænet i samtalen mellem en leder og en sygemeldt med en psykisk

lidelse. De overvejer nu at udvide kurserne til en større kreds af deltagere fra virksomheden.

Mentorer/Trivselsagenter

Formål. At sætte spørgsmålet om psykisk trivsel på dagsordenen blandt medarbejderne og

yde konkret støtte til de kolleger, der får en psykisk lidelse.

Erfaringer. En del arbejdspladser har erfaring med at bruge mentorfunktionen ved indslusning

af ledige, der har andre problemer end ledighed. Med gode resultater. Denne erfaring

overfører de nu på egne medarbejdere. På en række virksomheder er der udpeget trivselsagenter

med det formål at forandre arbejdspladskulturen. Trivselsagenterne har i samarbejde

med en ekstern konsulent defineret deres opgaver og roller og har efterfølgende præsenteret

dette for kollegerne. De tager blandt andet fat i myterne omkring psykisk lidelse, de

forsøger at spotte medarbejdere, der ændrer adfærd, de tager samtaler med medarbejdere,

som har problemer hjemme eller i teamet o.a. De foreløbige erfaringer er meget positive.

- 35 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Krisehjælp

Formål. At sikre, at medarbejderne både får individuel støtte (evt. professionel hjælp) og

nogle fælles rammer, hvor de kan dele deres bekymringer med kolleger og hente inspiration

til at komme videre.

Erfaringer. I en ’krise-situation’ (ved massefyringer, lukning, usikkerhed ved ejerskifte om

fremtid etc.) kan en bevidst indsats fra virksomhedens side være et vigtigt rygstød for de

involverede medarbejdere. Der kan let brede sig en stemning af mismod og opgivenhed,

som kan danne grobund for en psykisk lidelse. Især ældre medarbejdere, som har været på

virksomheden en menneskealder, kan føle, at hele deres tilværelse ramler sammen om hovedet

på dem.

Fx kan de fyrede medarbejdere have brug for at blive bekræftet i og få dokumenteret, at de

har en masse faglige og personlige kompetencer. ’En berigende samtale’ mellem leder og

medarbejdere kan give selvværd og selvtillid og åbne den fyrede medarbejders øjne for

nye jobmuligheder. De tilbageblevne medarbejdere kan let føle skyld. Derfor kan en indsats

fra ledelsen også lette situationen for dem på den måde, at de oplever, at ledelsen seriøst

følger de fyrede kolleger igennem krisesituation, så godt og så langt som de kan.

I ’krisesituationer’, hvor en medarbejder fx bliver dræbt ved en arbejdsulykke, i trafikken,

begår selvmord etc., kan ledelsen hjælpe bedst ved at give plads til sorgen. At sammenkalde

medarbejderne i afdelingen eller på hele virksomheden og ud over selv at udtrykke sorg og

savn, fx også tilbyde akut psykologhjælp, og i det hele taget være meget opmærksom på

efterreaktioner.

Organisation

Formål. At organisere og strukturere en tidlig, aktiv indsats overfor medarbejdere, der får en

psykisk lidelse, er klart defineret som en del af arbejdspladsens personalepolitik.

Erfaringer. Arbejdspladserne har vidt forskellige erfaringer, som bl.a. hænger sammen med

deres størrelse, og i hvor lang tid de har haft fokus på psykisk lidelse.

På en del arbejdspladser typisk lidt mindre hvor de har få erfaringer, begynder de med at

definere rollefordelingen, når en medarbejder får/har en psykisk lidelse. Hvilke personer har

hvilke roller og ansvar? Hvilken rolle har personalelederen, den nærmeste leder og evt. tillidsrepræsentant,

sikkerhedsrepræsentant mv. Dernæst har de trin for trin taget fat om

vidensdelen, virksomhedskulturen, kommunikationen osv..

På andre arbejdspladser typisk lidt større har det drejet sig om at få udvidet kredsen af

mellemledere, som kan påtage sig opgaven med at tage sygesamtalen - også med medarbejdere,

der har en psykisk lidelse. På de store arbejdspladser er det opgaven at få øget

viden og opmærksomhed i de enkelte afdelinger blandt de daglige ledere og medarbejderne.

- 36 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Virksomhedseksempel X

Eksemplet er fra en privat produktionsvirksomhed

• Med 60 ansatte, halvdelen ufaglærte, halvdelen funktionærer

• Funktionærsiden er opdelt i salg, projektstyring, administration, økonomi - de fleste er ingeniører,

som kører meget selvstændigt

• A/S med ledende medarbejdere som hovedaktionærer

Baggrund. Virksomheden har inden for de seneste 2 år haft 5 projektledere, som er gået ned

med stress. De er udsat for hårdt pres i perioder med deadlines.

Direktøren udtrykker det

”Vi var ikke særlig opmærksomme i ledelsen. Især mange af de ledende medarbejdere er i

farezonen, og vi er ikke gode til at takle problemerne. Vi har nok en ’Tarzan-kultur, forstået

som en kultur, hvor alt hviler på den enkeltes skuldre og ”jeg skal ikke hjælpe hvad hvis

jeg selv går ned”. De svage empatiske evner giver sig også udslag ved sygesamtalen. Især når

problemerne hænger sammen med privatsfæren er det ekstremt svært.”

Ledelsen besluttede at sætte fokus på psykisk lidelse ved at opbygge viden og beredskab i

virksomheden både til forebyggelse og fastholdelse ved stress, depression mv. Fire trin

blev sat i værk.

Første trin. Halv temadag for ledere, mellemledere og tillidsrepræsentanter med titlen

’Hvad er stress og depression, og hvordan håndteres det på arbejdspladsen? ’, hvor en arbejdspsykolog

indledte. Anden del af mødet fokuserede på situationen på virksomheden og i

afdelingerne mht. stress. Især blev situationen i afdelingerne, hvor funktionærerne er ansat,

drøftet grundigt, fordi disse afdelinger er præget af ekstremt stressede arbejdsgange i perioder.

Spørgsmålet om åbenhed og dialog på arbejdspladsen, om at spotte medarbejdere før

sygemeldingen blev også taget op som et problem, der måtte gøres noget ved.

Andet trin. I alle afdelinger blev temadagens indhold om ’stress og depression og arbejdspladsens

håndtering af dette’ sat på dagsordenen på de ordinære medarbejdermøder hver

måned. Afdelingslederen indledte. Der var livlige diskussioner om stressende arbejdsgange:

Hvad er god og dårlig virksomhedskultur? Hvad er mulighederne for at spotte og hjælpe, før

’skaden’ er sket? Hvordan kan en åbenhedskultur fremmes osv.. Afdelingslederne vil fremover

som fast punkt sætte psykisk lidelsemedarbejdermøderne.

Tredje trin. Ledere, mellemledere og tillidsfolk blev igen samlet til en halv temadag med

fokus på: Hvad gør vi, når sygemeldingen (psykisk) er en realitet? Hvad gør personaleledelsen?

Hvad kan kollegerne gøre? Hvilke krav og mulighed indeholder den nye sygedagpengelov,

og hvordan kan den følges op med en tidlig, aktiv indsats? Ugen efter deltog personaleleder

og afdelingsledere på en kursusdag om træning i samtalen med medarbejdere, der får

en psykisk lidelse.

- 37 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Fjerde trin. Medarbejdermøde for alle ansatte. Ledelsen præsenterede med baggrund i

processen et udspil med

en ny sygefraværspolitik med tidlig, aktiv indsats, hvor kontakten mellem den sygemeldte

og virksomheden er i centrum fra første dag. Overskriften var: ’Vi vil hinanden

noget godt her’

et sæt værdier (omsorg, dialog, respekt) og opfordring til åbenhed i situationer med

kriser og sygdom (at den sygemeldte eller andre orienterer de nærmeste kolleger

om en psykisk relateret sygemelding; at medarbejderen ved sygesamtalen er klar

over, at kun ved at italesætte problemerne kan virksomheden hjælpe osv.)

Derefter var der diskussion. På det efterfølgende SU møde blev aftalen forhandlet på plads.

Virksomhedseksempel Y

Eksempel er fra et kommunalt plejehjem

• 45 ansatte fordelt på to demensafsnit plus et alment afsnit. 15 medarbejdere pr. afsnit.

Medarbejdergruppen 80 % kvinder - består af sosu-assistenter og -hjælpere samt sygeplejersker

• Kvindearbejdsplads

Baggrund: Sygefraværet var i 2009 14,5 %. Et højt fravær, som underminerer den daglige

normering.

Områdelederen fortæller:

”Problemerne med fravær er især store på aftenvagter og i demensafsnit. Vi har haft 5-6

medarbejdere, der er gået ned med lange psykisk relaterede sygemeldinger og 3 af dem er

ikke vendt tilbage”.

Ledelsen besluttede mere organiseret at sætte fokus på sygefravær og psykisk lidelse.

Første skridt var at tilføre ledere og tillidsvalgte mere viden om ’Hvad er stress og depression.

Hvordan kan arbejdspladsen håndtere medarbejdere, der sygemeldes med psykisk lidelse.’

En arbejdspsykolog indledte, og mødet fokuserede på de problemer og erfaringer, der

var på plejehjemmet. Følgende blev diskuteret for at kortlægge problemernes omfang: Er vi

gode til at spotte en medarbejder, før sygemeldingen kommer? Er vi gode til at tage samtalen

med den sygemeldte med en psykisk lidelse? Er vi hurtige nok til at tage kontakten til

den sygemeldte, og gode nok til at følge op og få den sygemeldte til at møde op arbejdspladsen

og gradvist begynde at tale om tilbagevenden? Er arbejdspladsen og medarbejderne

klædt på til opgaven er der åbenhed om psykisk lidelse? Eksisterer der myter om psykisk

lidelse blandt medarbejderne, som blokerer for åbenhed, omsorg og en reel vilje til at hjælpe

de sygemeldte med at vende tilbage?

Ledelsens udmelding på mødet var klar: ”Hvis vi skal mindske problemerne med sygdom,

belastende arbejdsmiljø o.a., så er vi nødt til at få skabt en kultur her på arbejdspladsen,

hvor vi åbent kan tale om forholdene, og hvor en sygemelding følges op med en tidlig og

aktiv indsat fra ledernes side.”

- 38 -


Tidlig aktiv virksomhedsindsats

Når en medarbejder får en psykisk lidelse

Andet skridt var medarbejdermøder, hvor det blev diskuteret, hvad stress og depression er,

hvorfor det opstår, og hvordan arbejdspladsen kan yde en aktiv indsats overfor den sygemeldte.

De tre afdelingsledere holdt oplæg. Et spørgsmål fyldte især meget: det store arbejdspres,

som forstærkes af højt sygefravær. Hvad er sammenhængen mellem stress, depression

og arbejdspresset? Det blev besluttet, at personalemøderne fremover i højere grad

bruges som et forum for en fælles indsats. De løbende problemer skal op her fx vagtplaner

for dækning af sygdom, information om og fra de sygemeldte, hvis de ønsker det og en

løbende vurdering af indsatsen overfor psykisk relateret sygefravær.

Tredje skridt var træning af lederne i sygesamtalen med psykisk belastede medarbejdere, og

udvikling af en konkret plan for en tidlig, aktiv indsats overfor sygemeldte medarbejdere.

Den tidlige aktive indsats blev diskuteret i SU og fremlagt som en ny sygefraværspolitik.

Resultater og erfaringer: ”Ledelsens og medarbejdernes indsats begynder så småt at give

resultater”, vurderer områdelederen. Et par sygemeldte medarbejdere med stress er

vendt tilbage igen på en delvis raskmelding.

”Medarbejderne er blandt andet vendt tilbage, fordi der er kommet en åbenhed over for at

tale om, at man er ked af at gå på arbejde. Vi har holdt kontakten mellem dem ved lige, de

er kommet forbi under sygeforløbet etc. - og det har ikke nået at udvikle sig til en alvorlig

depression, fortæller områdelederen.”

- 39 -


Guiden er målrettet ledere og mellemledere med personaleansvar.

Guiden giver anvisninger til en tidlig aktiv indsats, når en medarbejder

sygemeldes med en psykisk lidelse.

Guiden giver eksempler på sygeforløb med en tidlig aktiv indsats og

tilbagevenden til job.

Guiden tager fat i myterne omkring psykisk lidelse og præsenterer fakta

og konkret viden, der kan aflive myterne.

Guiden giver anvisninger på, hvordan virksomheder kan skabe en kultur,

der bedre kan fastholde medarbejdere, der rammes af stress, depression

og andre almindelige psykiske lidelser.

Guiden findes også på web på www.tidlig-aktiv-indsats.dk

Guiden er udarbejdet af rådgivningsfirmaet disCus a/s for arbejdsmarkedsstyrelsen.

arbejdspsykolog einar baldursson aalborg universitet, psykiatrisk privatklinik ppclinic samt en række

personaleledere fra private og offentlige virksomheder har kommenteret og bidraget til teksten.

More magazines by this user
Similar magazines