Kapitel 3 – Ledelsesværktøjer - trojka.dk

itrojka.dk

Kapitel 3 – Ledelsesværktøjer - trojka.dk

Ledelsesværktøjer

3

K A P I T E L


Støttende

adfærd

(Fokus på person)

Høj

Lav

Lav

Hersey & Blanchards 4 lederstile

Lederstil

S4 S3 S2 S1

Delegerende

Samarbejde om

beslutninger.

Lavt samspil

om opgaveløsning

Støttende

Lavt samspil om

beslutninger og

opgave

Udviklingstrin

Trænende

Intet samspil om

beslutninger.

Stor samspil om

opgaven

Instruerende

Overtagelse om

beslutninger og

meget detaljeret

styring af

opgaveløsning

Høj

U4 U3 U2 U1

Meget stor

kompetence

Højt engagement

Større kompetence

Lavt engagement

Lidt større kompetence

Lavt engagement

Lav kompetence

Højt engagement

Gode Mangelfulde

Medarbejdernes kvalifikationer

Demokratisk ledelsesform Autoritær ledelsesform

Fig. 3.1 Hersey & Blanchards fi re forskellige lederstile.

Styrende

adfærd

(Fokus på

opgave)


Systemperspektiv

Aktørperspektiv

Ledelsesværktøjer

Maslows behovspyramide

Herzbergs motivationsteori

Hackmann & Oldhams

motivationsteori

Mentoring

Coaching

Evalueringsværktøjet 360

graders evaluering

Appreciative Inquiry

Selvledelse

Formelle

relationer

Kommunikative

relationer

S1/U1

S4/U4

Fig. 3.2 Kapitlets ledelsesværktøjer sat i forhold til overordnet perspektiv og typen af relation.


Støttende

adfærd

(Fokus på person)

Høj

Lav

Lav

Hersey & Blanchards 4 lederstile

Lederstil

S4 S3 S2 S1

Delegerende

Samarbejde om

beslutninger.

Lavt samspil

om opgaveløsning

Højere behov

Motivationsfaktorer

Hackmann & Oldham

Coaching

360 g. evaluering

Appreciative Inquiry

Selvledelse

Meget stor

kompetence

Højt engagement

Støttende

Lavt samspil om

beslutninger og

opgave

Mentoring

Større kompetence

Lavt engagement

Udviklingstrin

Trænende

Intet samspil om

beslutninger.

Stor samspil om

opgaven

Lidt større kompetence

Lavt engagement

Instruerende

Overtagelse om

beslutninger og

meget detaljeret

styring af

opgaveløsning

Lavere

behov

Vedligeholdelsesfaktorer

Gode Mangelfulde

Medarbejdernes kvalifikationer

Demokratisk ledelsesform Autoritær ledelsesform

Høj

U4 U3 U2 U1

Fig. 3.3 Hersey & Blanchards model suppleret med kapitlets værktøjer.

Lav kompetence

Højt engagement

Ledelsesværktøjer

Styrende

adfærd

(Fokus på

opgave)


Fig. 3.4 Maslows behovspyramide.

Maslows behovspyramide

Selvrealisering

(indre

tilfredsstillelse)

Egobehov

(omdømme/selvtillid)

Sociale behov

(forholdet til andre mennesker)

Tryghed/sikkerhedsbehov

(hvad med fremtiden?)

Fysiske behov

(kroppens tilfredsstillelse)


Vedligeholdelsesfaktorer

(Ydre betingelser)

Arbejdsforhold:

• Geografi sk beliggenhed

• Bygninger

• Indretning

• Kantine, grønne områder mv.

Mellemmenneskelige relationer:

• Arbejdsgrupper

• Spisegrupper

• Firmafester

• Korpsånd/teamspirit mv.

Løn:

• Lønforhold

• Lønforhøjelser

• Udbyttedeling,

pensionsordning mv.

Sikkerhed i arbejdet:

• Retfærdighed

• Tryghed

• Anciennitetsregler

Status:

• Firmastatus

• Møblering af kontor, fi rmabil mv.

• Titler og privilegier

• Personligt netværk

Ledelsesteknik:

• Informationer

• Målsætninger

• Arbejdsregler

Herzbergs motivationsteori

Fig. 3.5 Vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer.

Motivationsfaktorer

(Resultatet af arbejdet)

Mulighed for vækst og avancement:

• Efteruddannelse

• Forfremmelse

• Imødekommende klima

• Firmavækst

Handlemulighed/præstation:

• Handlefrihed

• Informationer

• Udnyttelse af evner

Ansvar:

• Involvering

• Delegering

• Selve arbejdet

• Indfl ydelse

• Interessante opgaver

Anerkendelse:

• Påskønnelse

• Belønning for specielle

præstationer

• Forfremmelser

Selve arbejdet:

• Indhold

• Frihedsgrader

• Udviklingsmuligheder

• Stadig fornyelse

• Indfl ydelse


Sammenhænge mellem Maslow og Herzbergs teorier

Maslows behovspyramide Herzbergs motivationsteori

Selvrealisering

(indre

tilfredsstillelse)

Egobehov

(omdømme/selvtillid)

Sociale behov

(forholdet til andre mennesker)

Tryghed/sikkerhedsbehov

(hvad med fremtiden?)

Fysiske behov

(kroppens tilfredsstillelse)

Selve arbejdet

Præstation, ansvar

Mulighed for

vækst

Avancement

Anerkendelse

Status

Forholdet til

kollegaer

Forholdet til leder

Forholdet til

underordnede

Sikkerhed i

arbejdet

Sundhed/trivsel

Løn

Fysiske forhold

Kantineordning

Fig. 3.6 Sammenhænge mellem Maslows behovspyramide og Herzbergs motivationsteori.

Motivationsfaktorer

Vedligeholdelsesfaktorer


Job-egenskaber

(jobbets kerne)

Variation af

færdigheder

Opgavens identitet

Opgavens betydning

Autonomi

Feedback

Hackmann & Oldhams motivationsteori

Job-egenskabsmodellen

Kritiske

psykologiske

tilstande

Oplevelsen af

meningsfyldt arbejde

Oplevelsen af ansvar

for resultatet

Viden om de aktuelle

resultater af arbejdets

udførelse

Styrken af medarbejderens udviklingsbehov

Personlige udfordringer

Høje præstationer

Udfordrende arbejde

Arbejdsmæssige

konsekvenser

Høj arbejdsmotivation

Høj kvalitet i arbejdets

udførelse

Høj tilfredshed med

arbejdet

Lavt sygefravær

Fig. 3.7 Hackmann & Oldhams motivationsteori.

Kilde: Baseret på: Hackmann J.R. & G.R. Oldham.: Motivation through the design of work:

Test of a theory. Artikel i: Organizational Behavior and Human Performance, 1976 og på: Kjær,

Henrik, Hans Jørgen Skriver og Erik Staunstrup: Organisation 4. Udgave, Trojka 2007.


Forskellige roller, som kan bidrage til medarbejderudvikling

Ydrestyret

Opgaveorienteret

Instruktør

Undervisning og

træning

Mentor

Rådgivning

Mesterlære

Leder

Ekstern

konsulent

Specifik opgave

eller proces

Coach

Egen

potentiale

Indrestyret

Udviklingsorienteret

Fig. 3.8 Lederen kan vælge mellem fl ere forskellige roller, når medarbejderne skal udvikles.

Kilde: Adapteret fra Bjarne Kastbjerg & Flemming Videriksen: God coaching. Lederen som

coach. Børsens Forlag. 2007.







Eksempel på agenda for en coaching samtale

Fastsættelse af mål hvad er det, du gerne vil opnå med dette forløb?

Hvor er du nu? Hvad er dit udgangspunkt?

Hvordan kan du komme til målet?

Opstille en præcis handlingsplan med deadlines mv.

Hvilke succeskriterier skal være opfyldt, før målet er nået?

Fig. 3.9 Eksempel på en agenda for en coachingsamtale.


Forskelle mellem coaching og mentoring

Formål Yde vejledning, støtte og

praktisk hjælp gennem

livskriser eller overgange

til nye udviklingstrin

Mentoring Coaching

Yde bistand til løsningen

af et problem eller at gøre

et eller andet bedre

gennem dialog eller styret

aktivitet

Overfører Holdninger og adfærd Værktøjer eller øget

bevidsthed

Fokuspunkt Personlige og faglige

kvalifi kationer

Forholdet

mellem de to

personer

Mentor er ikke chefen

men oftest en erfaren

kollega

Tidshorisont Langvarig Kortvarig

Job og præstationsudvikling

Chefen kan være coach

Fig. 3.10 Forskelle på mentoring og coaching.

Kilde: Birgit S. Toft & Steen Hildebrandt, Mentor en hjertesag, Børsen 2002.


Forskellen på traditionel evaluering og 360 graders evaluering

Traditionel evaluering 360 graders evaluering

Chef

Mig

Chef

Kunder

Mig

Leverandører

Ledelseskollegaer

Medarbejdere

Fig. 3.11 Evalueringsværktøjet 360 graders evaluering i forhold til traditionel lederevaluering.

Kilde: Forandringer på arbejdspladsen. Branchearbejdsmiljørådet, 2003.


Større

kundefokus

Organisatorisk

læring og

udvikling

360 graders evaluering kan fx bidrage med:

Forbedrede

relationer og

dermed

arbejdsklima

Virksomheden

Forbedret

motivation

Bevidsthed om

indsatsområder

Lederudvikling

Fig. 3.12 Nogle af de fordele som en korrekt anvendelse af 360 graders evaluering kan give.


Problemogmangeltænkning

Problemorientering i forhold til Appreciative Inquiry

Problemorientering

Hvilke problemer har vi?

Hvis skyld er det?

Hvem har ansvaret?

Vi kan konstatere, at der er

begået en fejl

Det er team 1’s skyld

Undersøgende fase

Appreciative Inquiry

Hvad har tidligere virket?

Hvorfor virkede det dengang?

Hvordan kan vi gentage det?

Det var en flot indsats!

Her er vi rigtig gode!

Kritik Konstaterende fase

Ros

Ressource-

og værditænkning

Fig. 3.13 Sammenstilling af en problemorienteret tilgang og Appreciative Inquiry.

Baseret på: Mads Ole Dall & Solveig Hansen. Slip Anerkendelsen løs. Frydenlund 2002 og

materiale fra konsulentfi rmaet resonans (www.resonans.dk)


Faserne i en typisk Appreciative Inquiry proces

Handling

Udforskning

Fokusområde

Design

Drømme

Figur 3.14 Det typiske Appreciative Inquiry forløb. Kilde: inspiration fra: Mads Ole Dall &

Solveig Hansen: Slip anerkendelsen løs. Frydenholm. 2002.


Selvledelse

Fordele Ulemper

• Passer til nutidens

individualistiske tidsånd

(postmodernismen)

• Fremmer medarbejdernes

engagement og initiativlyst

• Sikrer overensstemmelse

mellem individuelle mål og

virksomhedens mål

• Giver større udfordringer. Gør

det derfor lettere at rekruttere

højt kvalifi ceret arbejdskraft (kan

lettere udnytte højtuddannedes

kompetencer fuldt ud)

• De selvledende medarbejderes

erfaringer fører til større

organisatorisk viden

• Knytter medarbejderne tættere

til virksomheden

• Den høje motivation reducerer

antallet af fraværsdage

• Passer godt til vidensintensive

virksomheder.

• Øget risiko for stress og

udbrændthed (grænsen mellem

arbejdsliv og fritidsliv kan

udviskes)

• Kan give et uformelt hierarki

• Medarbejderafgang er lig med

alvorlig tab af viden

• Er individuelle mål forenelige

med virksomhedens mål?

(mulige rollekonfl ikter)

• Kan gøre det sværere for lederen

at kontrollere jobudførelsen

• Selvledelse er næppe den

optimale løsning, hvis der er tale

om rutinejobs

• Omverdenens reaktioner på de

nye “fuldmægtige”.

Fig. 3.15 Fordele og ulemper ved selvledelse. Kilde: Delvist baseret på: Rikke Kristine Nielsen:

Selvledelse uden svinkeærinder. www.leadingcapacity.dk. 2007 og Organisation 4. Udgave,

Kjær, Skriver og Staunstrup,Trojka 2007.


Inte -

resser

Fælles

interesser

Individuelle

særinteresser

Ledelse af selvledelse

Styring

Administrativ styring Kommunikativ styring

Administrativ

konsensusstyring

• Mål-

og

rammestyring

• Kontraktstyring

• Benchmarking

(hvilke resultater

opnår de andre?)

Administrativ

konfl iktstyring

• Evalueringer fx 360

graders evaluering

• Afrapporteringer

• MUS samtaler

• Kvantitative data

(fraværsstatistik,

budgetoverholdelse,performancemålinger

mv.)

• Præstationsløn mv.

Kommunikativ

konsensusstyring

• Værdibaseret

ledelse

• Storytelling

• Mentoring

• Fælles møder

og seminarer (fx

bygget op omkring

Appreciative

Inquiry)

Kommunikativ

konfl iktstyring

• Dialogbaseret

kommunikation

• Coaching

• Selvevaluering

• Selvudvikling

• Selvledelse

Fig. 3.16 Forskellige redskaber til ledelse af selvledelse.

Kilde: Adapteret fra Jørgen Danelund: Ledelse med mening. Danmarks Forvaltningshøjskoles

Forlag, 2005.


Kotters otte-trin forandringsmodel

Hovedfaser Trin

Fase 1: Optø status quo d

e

h

g

i

d

n

e

v

d

ø

n

f

a

e

s

l

e

v

e

l

p

o

n

e

e

r

e

l

b

a

t

E

.

1

n

o

i

t

i

l

a

o

k

e

d

n

e

r

y

t

s

n

e

d

f

a

e

s

l

e

t

t

e

r

p

O

.

2

i

g

e

t

a

r

t

s

n

e

g

o

n

o

i

s

i

v

n

e

f

a

g

n

i

l

k

i

v

d

U

.

3

n

e

n

o

i

s

i

v

s

g

n

i

r

d

n

a

r

o

f

f

a

g

n

i

l

d

i

m

r

o

F

.

4

-

e

p

m

o

k

s

e

n

r

e

d

j

e

b

r

a

d

e

m

f

a

e

s

l

e

k

r

y

t

S

.

5

r

e

d

o

t

e

m

s

g

n

i

r

d

n

Æ

:

2

e

s

a

F

tencer

e

d

e

t

g

i

s

t

r

o

k

f

a

g

n

i

r

e

r

e

n

e

G

.

6

gevinster

n

o

i

t

k

u

d

o

r

p

g

o

r

e

t

a

t

l

u

s

e

r

f

a

g

n

i

r

e

d

i

l

o

s

n

o

K

.

7

af mere forandring

Fase 3: Integrere ændringer

i virksomhedskulturen

-

l

u

k

i

r

e

d

å

m

s

d

j

e

b

r

a

e

y

n

f

a

g

n

i

r

k

n

a

r

o

F

.

8

turen

Fig. 3.17 Kotters otte-trin-processen.

Kilde: John P. Kotter. Harvard Business School Press, 1977.

More magazines by this user
Similar magazines