Download thesis

cscw.dk

Download thesis

Forord

I forbindelse med dette speciale, er der udført et arbejdsfeltsstudie på

Thoraxkirurgisk afdeling, Rigshospitalet i København. Vi vil i den

forbindelse gerne takke personalet for at stille sig til rådighed, besvare

spørgsmål og gøre sig til genstand for observation. Uden deres velvillighed

og tålmodighed ville projekter af denne type ikke være mulige.

IT-Universitetet i København, september 2005

Allan Hansen Jess Bring-Larsen

Simon Lei Fredslund


Abstract

Departments at hospitals are getting increasingly more specialized, so in

order to treat patients correctly it is necessary for each of the specialized

departments to increase focus on how to cooperate with other departments.

Hospital work is moreover characterized by being hectic and the personnel

are highly mobile. These factors among others increase the level of complexity

of the cooperative work. To solve this complexity, different

coordinating artefacts are being used, among which the operating schedule

is the primary.

This master thesis focuses on two departments: Thoraxkirurgisk klinik and

Thoraxanæstesiologisk klinik at Rigshospitalet in Copenhagen which have

to cooperate in order to treat its patients. One of the aims of this master

thesis is, via CSCW-principles, to analyze how the cooperative work is

carried out between and at these departments and how the patient flow can

be supported by information technology.

To answer this, studies of the relevant literature about hospital work in

general and at these departments in particular are done. In order to increase

the understanding of the departments, a minor field study of the departments

is carried out. In order to support the patient flow, different devices that can

support the personnel in their work are analyzed. The chosen devices include

PDA’s, Smartboard and desktop computers. As a result of this a

conceptual design for these devices is made that supports the personnel in

their cooperative work. Finally a prototype is constructed to demonstrate the

conceptual design.


Indhold

1 Indledning...............................................................................................1

1.1 Problemformulering .......................................................................2

1.2 Læsevejledning...............................................................................3

2 Metode....................................................................................................4

2.1 Typer af etnografiske studier..........................................................5

2.2 Forholdet mellem etnografi og systemdesign ................................6

2.2.1 Traditionelt design..................................................................6

2.2.2 Etnografiske studier................................................................8

2.3 Fremgangsmåde............................................................................10

3 Analyse.................................................................................................13

3.1 Beskrivelse af afdelingerne ..........................................................13

3.1.1 Arbejdsdomæne....................................................................13

3.2 Karakteristika ved arbejdet...........................................................17

3.2.1 Karakteristika ved arbejdet på OP........................................18

3.2.2 Karakteristika ved arbejdet på 4141.....................................19

3.2.3 IT-understøttelse af arbejdet.................................................20

3.3 Samarbejde mellem afdelingerne .................................................22

3.3.1 Aktørernes indbyrdes afhængighed......................................24

3.3.2 Koordinationspraksisser .......................................................28

3.3.3 OP-planen.............................................................................29

3.3.4 Magtfordeling.......................................................................39

3.3.5 Konsekvenser af kompleksiteten..........................................41

3.4 Opsummering ...............................................................................43

4 Design...................................................................................................44

4.1 Artefakter til understøttelse af arbejdet........................................44

4.1.1 Papir......................................................................................44

4.1.2 Ændrede procedurer .............................................................49

4.1.3 Artefakter og deres egenskaber ............................................50

4.1.4 Fokusering............................................................................65

4.2 Scenarier.......................................................................................67

4.2.1 Nutidsscenarie ......................................................................67

4.2.2 Fremtidsscenarier .................................................................69

4.3 Systemarkitektur...........................................................................71

4.3.1 Design 1................................................................................71

4.3.2 Design 2................................................................................73

4.3.3 Opsummering og valg ..........................................................75

4.4 Design af prototyper.....................................................................75

4.4.1 Design af små, mobile brugergrænseflader..........................75

4.4.2 Sikkerhed..............................................................................83

4.4.3 Opgaveanalyse......................................................................87

4.4.4 Design af PDA-prototype.....................................................88

4.4.5 Design af Smartboard-prototype ..........................................95

4.5 Implementering ............................................................................98


4.5.1 Arkitektur .............................................................................98

4.5.2 Backend................................................................................99

4.5.3 PDA-prototype ...................................................................101

4.5.4 Smartboard-prototype.........................................................102

5 Konklusion .........................................................................................106

6 Perspektivering...................................................................................108

7 Bibliografi ..........................................................................................109

Bilag 1 - Installationsvejledning

Bilag 2 - CD-ROM med prototype


Figurliste

Figur 1 - Organisatorisk oversigt over Hjertecentret....................................13

Figur 2 - Aktører og deres vigtigste funktioner............................................16

Figur 3 - Thoraxkirurgisk klinik (OP)..........................................................18

Figur 4 - Oversigt over 4141 ........................................................................20

Figur 5 - Patientflow.....................................................................................25

Figur 6 - OP-plan..........................................................................................30

Figur 7 - OP-plan fra OP ..............................................................................33

Figur 8 - OP-planen på væggen i mellemgangen på megaobs.....................35

Figur 9 - OP-plan på 4141............................................................................37

Figur 10 - Magtfordeling og afdelingernes mål ...........................................41

Figur 11 - Teknologi og medie.....................................................................51

Figur 12 - CCTV i kontroltårn .....................................................................54

Figur 13 - Fokuseret kamera ........................................................................55

Figur 14 - Smartboard ..................................................................................58

Figur 15 - Senseboard i aktion .....................................................................59

Figur 16 - PDA.............................................................................................60

Figur 17 - Tablet pc......................................................................................62

Figur 18 - Touch tablet.................................................................................63

Figur 19 - Anoto digital pen.........................................................................64

Figur 20 - E-ink ............................................................................................65

Figur 21 - Konceptuelt design for design 1..................................................72

Figur 22 - Konceptuelt design for design 2..................................................74

Figur 23 - Pilen glider af knappen................................................................77

Figur 24 - Visning af nyheder på en WAP-telefon ......................................78

Figur 25 - De vigtigste gestaltlove. ..............................................................80

Figur 26 - Eksempler på gestaltlove.............................................................81

Figur 27 - Opstartsbillede, PDA...................................................................89

Figur 28 - Valg af OP-plan, PDA.................................................................90

Figur 29 - Oversigtsbillede, PDA.................................................................91

Figur 30 - Detaljebillede, PDA.....................................................................93

Figur 31 - Historik ved ændringer, PDA......................................................93

Figur 32 - Detaljebillede til personalet på lungeafsnit, PDA .......................94

Figur 33 - Design til Smartboard..................................................................96

Figur 34 - Two-tier arkitektur ......................................................................98

Figur 35 - ER-diagram. ..............................................................................100

Figur 36 - Applikationen Riga afviklet på en PDA....................................101

Figur 37 - Skærmdump af Smartboard-prototypen ....................................104


Projektforløb

Inden specialeteksten vil projektforløbet her blive ridset op. Det vil sige, at

det overordnede tidsforløb og de overordnede beslutninger vil blive

behandlet. Dette kan med fordel læses efter det egentlige speciale for at få et

indtryk af de overvejelser, der er indgået i beslutningerne, som har

udstukket projektets retning.

Projektstart primo februar

Med udgangspunkt i et netop udført 4-ugers litteraturstudie vedrørende

anvendelse og indførelse af EPJ i hospitalssektoren overvejer vi muligheden

for at arbejde videre inden for dette område. Vi har dog fået en forståelse af,

hvor komplekst EPJ er og kan deraf se, at vi bliver nødt til fortsat at bevæge

os på et meget abstrakt niveau, i stedet for, som vi ønsker, at arbejde med et

mere konkret designforslag. Vi forsøger derfor at finde andre muligheder

inden for sundhedssektoren.

Medio februar

Vi bliver præsenteret for et tidligere studie af dele af Hjertecentret på

Rigshospitalet, hvor der er foretaget et grundigt empirisk arbejde, som

mundede ud i en analyse af samarbejdet mellem afdelingerne. I dette studie

blev der også udarbejdet nogle designidéer til et produkt, der kan

understøtte personalet i planlægning og koordination. Tanken er derfor, at vi

kan tage udgangspunkt i deres studie og forsøge at tage det et skridt videre i

retning af et mere konkret design. Den første problemformulering

udarbejdes og lægges i projektbasen:

Eftersom arbejdet på hospitaler bliver mere og mere specialiseret, stiller det større krav

til koordination og planlægning mellem de specialiserede afdelinger. Kan de artefakter,

der benyttes i dag, digitaliseres og være med til at lette de ansattes arbejde, og hvordan

kan planlægningen og koordinationen understøttes ved hjælp af IT?

Efter nøje gennemgang af det tidligere udførte speciale står det klart, at der

peges på flere forskellige steder, hvor det kan være relevant af ITunderstøtte

arbejdet på hospitalet. Der er desuden en række ting, vi har brug

for at få afklaret eller nærmere præciseret, før det er muligt at gå i gang med

det egentlige arbejde. Vi tager derfor kontakt til Thoraxkirurgisk afdeling

med en forespørgsel om at få lov til at foretage yderligere feltstudier. Dette

ønske bliver opfyldt, dog med det forbehold at omfanget skal være langt

mindre end det tidligere studie.


Medio marts

Arbejdsfeltsstudierne foregår over to arbejdsdage, hvor gruppens tre

medlemmer er til stede forskellige steder på afdelingerne. Der er således tale

om ca. 48 mandetimers feltarbejde, bestående af en blanding af interviews,

in-situ-interviews og observation. Fokus er her på forskellige muligheder for

understøttelse af deres arbejde. Som nævnt peger det tidligere udarbejdede

speciale på flere forskellige muligheder, herunder en digitalisering af

operationsplanen, en digitalisering af vagtplanlægningen, et

forhandlingssystem, samt et system, der tilbyder overvågning af, hvor

fremskredne operationerne er.

Vi vurderede efter de to dage, at vi på daværende tidspunkt ikke ville få

særligt udbytte af yderligere empiriindsamling, da der set i forhold til vores

fokus ikke ville blive tilført os væsentlig ny viden.

Ultimo marts

Vi begyndte nu at bearbejde de indsamlede data fra arbejdsfeltsstudierne.

Det stod hurtigt klart, at to af de tidligere foreslåede muligheder for at

understøtte arbejdet ikke var så relevante. Et forhandlingssystem ville ikke

kunne understøtte den måde, som forhandlinger faktisk foregår. Systemet til

overvågning var meget vanskeligt at realisere, idet det ikke med sikkerhed

er muligt at sige andet end, at en operation er startet, og hvornår den er ved

at slutte. Mellemstadierne er simpelthen for usikre. Desuden var det ikke et

ønske fra aktørernes side, eftersom man var udmærket tilfreds med at vide,

hvornår operationerne var ved at være færdige. Tilbage var altså to

systemer. Et til koordinering af patientflowet og et til vagtplanlægning.

Gennem vores undersøgelse fandt vi, at de to systemer ikke i særlig grad

influerede hinanden, og det derfor ville være mest hensigtsmæssigt at

fokusere på et af dem.

Valget faldt på OP-planen, da den bruges på flere afdelinger af forskellige

aktører, hvilket gav nogle udfordringer, som vi fandt interessante. I

modsætning til OP-planen vil vagtplanlægningen primært blive brugt af en

enkelt person på en enkelt afdeling og derfor medføre nogle helt andre

udfordringer. Derfor ændrede vi samtidig problemformuleringen til den

nuværende.

April til juli

Tiden gik her med at læse yderligere empiriske studier, der kunne bidrage til

vores forståelse af området, samt litteratur, der beskæftigede sig med

begreber vedr. analyse af arbejdsgange, design af brugergrænseflader og

andre elementer, der vil indgå i det fremtidige design.


Den indsamlede viden blev herefter brugt til at lave en analyse af arbejde og

samarbejde på afdelingerne. Der blev samtidig, på baggrund af analysen,

lavet forskellige udkast til design. Det blev overvejet nøje, om de forskellige

udkast til design skulle evalueres og verificeres med personalet på

afdelingerne, da dette hurtigt ville rydde eventuelle misforståelser af vejen,

og det kunne måske hjælpe med til at udvikle designet yderligere. Flere

faktorer spillede ind ved denne overvejelse. En væsentlig faktor var den tid,

som personalet på afdelingerne ville afsætte, idet de ikke havde ressourcer

til at indgå i et samarbejde omkring designet. Dette projekt er heller ikke

forankret i Rigshospitalets ledelse, hvilket gjorde, at de ikke kunne afsætte

tid til et projekt som dette. En anden faktor var den tidsramme, som dette

projekt havde. At arrangere møder og behandle den information, som disse

møder ville give, ville tage megen tid. Alt i alt blev det besluttet ikke at

indgå i en udviklingsproces med brugerdeltagelse. Vi ville i stedet prøve at

nå så langt som muligt med den viden, der nu var til rådighed og overlade

en evaluering og eventuel videreudvikling med brugerdeltagelse til et

efterfølgende projekt.

Medio juli til august

Vi havde på dette tidspunkt fået fastlagt det konceptuelle design, og

implementeringen af prototypen gik så småt i gang.

August til projektafslutning den 1. september

Denne periode blev brugt til at få rapport og produkt gjort klar til aflevering.


1 Indledning

Der er i disse år stor fokus på IT inden for sundhedssektoren, og der er fra

politisk side stor interesse i at optimere og effektivisere arbejdsgange og

dokumenthåndtering – både for at få en bedre udnyttelse af ressourcerne,

men også for at sikre patienterne en bedre behandling (Sundhedsministeriet,

2003). Sundhedssektoren ses som et uudnyttet potentiale, hvad angår

mulighederne for indførelse af IT, og håbet er, at man kan få nogle af de

samme gevinster, som er opnået ved indførelse af IT til at lette

administrative kontoropgaver. Arbejdet, der udføres på hospitaler, er

selvsagt ikke kun af administrativ karakter. Det er blandt andet

karakteriseret ved at være meget mobilt og hektisk, og de forskellige aktører

er ofte meget afhængige af hinanden, fordi der findes mange specialister og

specialiserede afdelinger, der skal arbejde sammen.

I litteraturen er der bred enighed om, at der ikke umiddelbart findes ITsystemer,

der på tilfredsstillende vis understøtter aktørernes samarbejde –

både generelt (Schmidt og Rodden, 1996), men også specifikt mellem

aktørerne på hospitaler (Bardram, 1997; Berg, 1999). Dette er hovedårsagen

til, at valget for dette speciale er faldet på hospitalssektoren, idet vi har et

ønske om at få en dybere indsigt i de mekanismer, der gør det svært at

udvikle IT til netop denne sektor.

Som optakt til dette speciale er der gennemført et litteraturstudie om

problemer og erfaringer ved indførelse af elektroniske patientjournaler (EPJ)

i sygehusvæsenet. Studiet behandlede den litteratur, der omhandler

problemer med indførelse og brug af IT, brug af forskellige artefakter og

karakteristika ved arbejdet på hospitaler. Vi fik øjnene op for, hvilke meget

store udfordringer hospitalerne står over for ved en kommende udrulning af

EPJ – men også en forståelse for, hvad det er for problemer, som gør sig

gældende ved indførelse af IT i et miljø præget af samarbejde.

En væsentlig grund til, at IT-systemer udviklet til hospitalssektoren ikke

ubetinget bliver en succes, er bl.a. den manglende forståelse for aktørernes

arbejde og samarbejde, som er udviklet gennem en lang årrække. Mange af

systemerne har således ikke, eller kun delvist, understøttet aktørerne i deres

arbejde, eller også har de været i direkte modstrid med de karakteristika, der

er ved arbejdet på hospitaler. Skal der indføres succesfulde IT-systemer, er

det altså nødvendigt at forstå det arbejdsområde, og de karakteristika der er

ved arbejdet, hvor systemet skal indgå.

Side 1


Udover det udførte litteraturstudie tager dette speciale udgangspunkt i et

tidligere udført studie af Thoraxkirurgisk afdeling på Rigshospitalet i

København (Halvorsen og Prause, 2002). Studiet af Thoraxkirurgisk

afdeling omhandler blandt andet, hvorledes personalet på afdelingen

samarbejder, og hvilke problemer der er i forbindelse med koordination af

patienterne. Det er vores hypotese, at det i højere grad er muligt at

understøtte samordningen mellem de afdelinger og aktører, der er involveret

i behandling og pleje af patienterne og således lette

koordinationsproblemerne for personalet.

1.1 Problemformulering

Vi mener, som nævnt, at det er nødvendigt at tage udgangspunkt i

aktørernes arbejde, hvis man har ambitioner om at lave IT-systemer, der rent

faktisk understøtter de ansattes arbejde. Dette projekt tager derfor afsæt i

CSCW-feltet (Computer Supported Cooperative Work) for gennem dets

begrebsverden at analysere Thoraxkirurgisk afdeling og derpå fremsætte et

konceptuelt design, der munder ud i en prototype, som viser, at det er muligt

at understøtte det komplekse samarbejde mellem personalet på

Thoraxkirurgisk afdeling. Thoraxkirurgisk afdeling er et eksempel på en

hospitalsafdeling, hvor et tæt samarbejde er nødvendigt for, at behandlingen

af patienterne kan udføres. Netop derfor er afdelingen interessant i forhold

til CSCW-feltet.

Formålet med dette projekt er derved at bidrage til de studier, der i disse år

foretages på hospitalsområdet af, hvordan behandlingen af patienterne og

arbejdet for personalet kan forbedres. Formålet med projektet er ikke at

komme med en færdig løsning, men skal betragtes som et mellemstadie i

den videre udvikling. Dermed skal resultaterne og produktet af dette projekt

ses som emner for videre behandling i fremtidige projekter.

På baggrund af studier og analyse af personalets arbejde og samarbejde på

Thoraxkirurgisk afdeling ønsker denne rapport at besvare følgende

spørgsmål:

Hvordan kan samordningen og koordinationen af patientflowet på

Thoraxkirurgisk afdeling understøttes med informationsteknologi?

For at svare på dette vil der blive foretaget en undersøgelse og analyse af

den nuværende koordinationspraksis og udarbejdet et konceptuelt design

med tilhørende prototype, der skal udgøre et proof-of-concept, for at vise at

det konceptuelle design kan realiseres.

Side 2


1.2 Læsevejledning

Rapporten er delt op i to primære afsnit: Analyse og Design, da disse er

udtryk for de aktiviteter, der er udført og den opdeling, dette speciale har.

For at hjælpe læseren har vi valgt at indlede alle overskrifter på niveau 1 og

2 med en kort introduktion, der forklarer indholdet og relevansen af afsnittet

for den videre brug. I nogle tilfælde er dette også gældende for overskrifter

på niveau 3, hvis det drejer sig om længere afsnit eller afsnit, der kræver en

særlig introduktion.

Der er i specialet ikke ét samlet afsnit dedikeret til kildekritik. Litteraturen

bliver kritiseret løbende, når den anvendes.

Afsnit 2) Metode. Handler om problematikker vedr. brug af etnografiske

principper i forbindelse med systemudvikling og redegør for den

fremgangsmåde, som specialet har. Afsnit 3) Analyse. Denne del indeholder

en beskrivelse af det arbejdsdomæne, der behandles i specialet.

Arbejdsfeltets organisatoriske opbygning og karakteristika ved arbejdet

beskrives. Herefter behandles arbejdsfeltets samarbejde og i denne

forbindelse, hvilke artefakter og planer der benyttes. Afsnit 4) Design.

Afsnittet behandler udvalgte artefakter til understøttelse af aktørernes

koordination og samordning. Det vil sige, hvilke fordele og ulemper der er

ved artefakterne, samt deres påvirkning af aktørernes arbejde. Der opstilles

herefter scenarier for de artefakter, der fokuseres på, hvilket sammen med

en systemarkitektur danner grundlag for det endelige valg af artefakter. Et

egentligt design bliver herefter præsenteret, og det beskrives, hvorledes det

implementeres. Afsnit 5) Konklusion. Samler op på rapporten og svarer på

spørgsmålet stillet i problemformuleringen. Afsnit 6) Perspektivering.

Afsnittet ser på. hvilket arbejde det vil være relevant at udføre i forbindelse

med en videreudvikling af vores speciale.

Side 3


2 Metode

I dette afsnit redegøres der for den metode, der er anvendt til indsamling af

empiri, og den diskuteres i forhold til den traditionelle brug af

empiriindsamlingsmetoder inden for systemudvikling. Til sidst redegøres

for specialets fremgangsmåde.

Dette speciale er en videreførelse af det arbejde, Halvorsen og Prause (2002)

har lavet. De har foretaget et etnografisk studie af arbejdsprocesser og

artefakter på Thoraxkirurgisk afdeling 1 , men hvor Halvorsen og Prauses

formål var at bidrage generelt til en udvikling af CSCW-feltet, er vores

fokus at tage udgangspunkt i deres speciale og andre studier af lignende

arbejdsfelter og præsentere et konceptuelt design. Arbejdsfeltet defineres

som den del af verden, der påvirkes af aktørernes arbejde (Schmidt, 1994, p.

15).

Det empiriske arbejde Halvorsen og Prause fremlægger, vil vi anvende som

grundlag for vores egne observationer. Der kan stilles spørgsmål til, om det

er hensigtsmæssigt at bruge Halvorsen og Prauses observationer direkte som

vores egen empiri, fordi der kan opstå mistolkninger af, hvad Halvorsen og

Prause faktisk har observeret, og hvordan vi tolker deres observationer. Vi

vil forsøge at undgå disse mistolkninger ved selv at foretage et opfølgende

arbejdsfeltsstudie og dermed validere nogle af de observationer, Halvorsen

og Prause har gjort. På den måde vil vi forsøge at tage hånd om de mulige

mistolkninger, der kan være opstået mellem Halvorsen og Prauses

observationer og brugen af dem i dette speciale. Vores observationer er

mere fokuserede end Halvorsen og Prauses eksplorative tilgang, fordi vi

kender til arbejdsfeltet, allerede inden vi foretager vores egne observationer,

og fordi formålet er at kigge nærmere på det komplekse samarbejde både

inden for den enkelte afdeling, men også afdelingerne imellem. Halvorsen

og Prause fremhæver på baggrund af deres langvarige observationer flere

problematiske aspekter af arbejdet på Thoraxkirurgisk afdeling, og vores

arbejdsfeltsstudie vil derfor være fokuseret på problematikkerne omkring

informationsflowet mellem afdelingerne, forhandling af patientplacering,

operationsovervågning, vagtplanlægning og operationsplanlægning.

1

En nærmere definition af Thoraxkirurgisk afdeling kan findes i afsnit 3.1.1

” Arbejdsdomæne”.

Side 4


2.1 Typer af etnografiske studier

Vi gør her rede for brugen af observation som metode til indsamling af

empiri i forbindelse med udvikling af IT-systemer og placerer vores

arbejdsfeltsstudie i forhold til teorien.

Observation er en etnografisk metode, som kan bruges på forskellig vis i

forbindelse med et feltstudie. Hughes et al. (1994) inddeler studierne i fire

kategorier:

• Sideløbende etnografi (concurrent)

• Quick and Dirty etnografi

• Evaluerende etnografi (evaluative)

• Reeksamination af tidligere studier

Kategorierne er opdelt efter, hvordan og hvor meget studiet bidrager til

designprocessen ved udviklingen af et nyt system. Sideløbende etnografi er,

når designprocessen er påvirket af et etnografisk studie, der foregår

sideløbende med systemudviklingen. Quick and Dirty er kursoriske studier,

der giver designeren en generel forståelse af miljøet. Evaluerende etnografi

foretages efter, at der er formuleret en række designbeslutninger for at

validere dem, og reeksamination undersøger tidligere etnografistudier for at

komme frem til nye designidéer. Anderson (1997) inddeler etnografiske

studier på en lidt anderledes måde. Her arbejder han med tre forskellige

former for etnografiske studier.

• Integrerede studier, hvor etnografen er en del af designteamet, og

formålet alene sættes af teamets designorientering.

• Komplementære studier, hvor etnografen bestemmer, hvad der skal

undersøges. Formålet er i højere grad at skærpe designernes

bevidsthed omkring særlige forhold i miljøet, hvor systemet skal

laves.

• Uafhængige studier, hvor etnografen oftest ikke ønsker nogen

indflydelse på design, men vil bidrage til en aktuel debat inden for

sociologien eller design.

Selvom både Anderson og Hughes et al. erklærer deres etnografiske

kategorier som etnografi, vil de ikke udmønte sig i de klassiske feltstudier,

som gennem mange år er blevet udført af etnologer og antropologer. Til

dette er tidspresset simpelthen for stort. Der er snarere tale om en

anvendelse af etnografiske feltstudier i en grad, der kan betegnes som

arbejdsfeltsstudier. Der er dog undtagelser som uafhængige studier, der

udføres uden skelen til et bestemt designprojekt og reeksamination af

Side 5


tidligere studier, som ikke er et førstehåndsfeltstudie, men derimod et

litteraturstudie. Anvendelsen af etnografiske studier i dette speciale

begrænser sig også til det mindre omfattende arbejdsfeltsstudie og skal

derfor ikke opfattes som et etnografisk studie i klassisk forstand.

Andersons kategorisering af etnografiske studier fokuserer på, hvor stor

indflydelse etnografien har på designet, og vi mener, at Halvorsen og Prause

(2002) har foretaget et komplementært studie, idet de har ønsket at komme

med nogle bud på et design uden dog selv at agere som designere. Et

arbejdsfeltsstudie, som det foretaget i dette projekt, vil i højere grad minde

om det, man inden for etnografiske studier kalder integrerede studier, idet vi

også vil stå som designere af systemet, og de ting, vi ønsker at observere, er

derfor udvalgt i forhold til, at vi skal designe et system. Forskellen mellem

de forskellige typer af studier vil derfor også bære præg af, hvor snævert et

område, der fokuseres på. Halvorsen og Prause (2002) har valgt at observere

meget åbent og i høj grad ladet observationerne styre fokus, hvor vi som

nævnt vil opstille nogle punkter for observation og i højere grad holde os til

disse. Hughes et al.´s inddeling er mere fokuseret på, hvor omfattende

studiet skal være, og her vil vores studie falde ind under betegnelsen Quick

and Dirty, netop fordi vores observationer ikke foregår over en lang periode

(se afsnit 2.3 ”Fremgangsmåde”).

2.2 Forholdet mellem etnografi og systemdesign

Der er grundlæggende store forskelle på etnografi og systemdesign i

forståelsen af verden. Det er vidt forskellige filosofier og dermed optikker,

man ser verden med, og det er derfor hverken en traditionel eller banal

fremgangsmåde at udvikle IT-systemer med baggrund i etnografiske studier.

Der har i mange år været debat omkring etnografiens rolle inden for

systemdesign. Der hersker dog en bred enighed om, at etnografi kan bidrage

med noget godt til design, men hvordan den gør det, er et andet spørgsmål. I

det følgende redegøres for nogle traditionelle metoder, som systemdesignere

bruger til at fremskaffe sig oplysninger om brugeradfærd og krav. Derpå vil

vi argumentere for vores brug af etnografisk inspirerede arbejdsstudier, og

hvilke problemer der er forbundet med denne tilgang.

2.2.1 Traditionelt design

I systemdesign er der forskel på udvikling af forskellige slags

softwareprodukter. Der findes f.eks., 1) off-the-shelf-produkter (OTS), 2)

videreudvikling af eksisterende systemer og 3) udvikling af skræddersyede

systemer. I udviklingen af disse softwareprodukter er der forskel på, hvor

meget der kendes til brugergruppen og det miljø, produktet skal bruges i, og

Side 6


derfor er indsamling af viden om disse ting netop også forskellig. 1) Ved

OTS-produkter vil målgruppen ofte være bred og sværere at definere, fordi

man netop sigter på at sælge produktet til så mange som muligt. Eksempler

på OTS-produkter er Windows-styresystemet, Officepakken osv. 2) Ved

videreudvikling af eksisterende systemer kender man ofte både til

brugergruppen og til indholdet af systemet. Derfor drejer det sig mere om

endnu en iteration i forhold til softwareproduktet, så det tilføjes nye

funktionaliteter eller f.eks. gives en bedre brugergrænseflade. 3) Til

skræddersyede systemer er det vigtigt at indkredse den nøjagtige målgruppe

og kende til dennes præcise formål med anvendelsen af systemet. Der vil

også være en højere grad af usikkerhed i udviklingen, fordi

softwareproduktet er helt nyt, og derfor vil man have større fordele ved at

bruge en spiralmodel i udviklingen af denne slags produkter.

Nogle af de typiske metoder til indsamling af empiri inden for traditionelt

systemdesign er: (Blomberg et al., 1993)

1. Brugerundersøgelser

2. Usabilitytests

3. Fokusgrupper

4. Feltstudier

1) Brugerundersøgelser foretages fortrinsvis som spørgeskemaundersøgelser

til at afdække, hvilket behov der er for en bestemt teknologi eller udvidelsen

af en eksisterende teknologi. Fordelene ved denne type undersøgelser er, at

man får svar fra en stor gruppe respondenter på forholdsvis kort tid. Typisk

vil brugerundersøgelser blive foretaget enten meget tidligt eller meget sent i

udviklingsforløbet. 2) I usabilitytests beder man potentielle brugere om at

udføre en række opgaver på mock-ups, prototyper eller lignende. Formålet

er her at teste brugergrænsefladen. 3) Fokusgrupper består af et udsnit af

brugergruppen og bruges til at forudsige og kortlægge markedet for et

produkt. 4) Feltstudier forekommer som to forskellige typer: feltbesøg og

felttest. Feltbesøg skal gøre designeren fortrolig med brugerne i deres miljø.

Besøget vil oftest ikke vare mere end højst et par timer og kan foretages når

som helst i designfasen. Designeren vil selv indhente oplysninger vha. små,

uformelle interviews, spørgeskemaer og korte observationer. Felttest

udføres efter, at produktet er placeret i brugerens miljø, og har til formål at

måle produktets succes.

Blomberg et al.’s opdeling af den traditionelle systemudviklings

empiriindsamlingsmetoder er ikke særlig detaljerede. De fokuserer

overvejende på de etnografiske studiers brug, men til dette formål er

Side 7


kategorierne anvendelige til at skabe et overblik over de forskellige

indsamlingsmetoder.

2.2.2 Etnografiske studier

Lucy Suchman er en af pionererne inden for CSCW, når det gælder

koblingen af etnografi med systemdesign. Hun argumenterer for, at man bør

foretage detaljerede observationer og analyser af det arbejde, man skal

understøtte med IT, sammen med de brugerundersøgelsesteknikker, der

normalt anvendes i systemdesign (Anderson, 1997). Dette er et udtryk for en

helt bestemt verdensopfattelse til forskel fra den, der kommer til udtryk i

mere traditionel systemudvikling.

Bowers (1991) bruger den romerske gud Janus som en metafor for de to

verdensopfattelser, hvor det ene ansigt repræsenterer en form for mekanisk

verdensbillede og det andet et organisk. I den førstnævnte opfattelse ser

designeren sin rolle som designer af teknologien, hvor arbejdspraksis og de

sociale relationer er ude af hans hænder. Denne verdensopfattelse kommer i

praksis til udtryk ved, at designeren mener at kunne få den nødvendige

viden om organisationen ved at betragte den objektivt udefra. Det vil sige, at

designeren opfatter organisationer som værende stabile, uden konflikter og

med én opfattelse af, hvordan arbejdet skal udføres.

I den mere organiske verdensopfattelse erkender designeren, at en

organisation er ustabil. Det vil sige at designeren erkender, at der kan være

forskellige opfattelser af arbejdet, og at organisationen kan være

konfliktfyldt. Derudover er der en opfattelse af, at man kun ved en dyb

forståelse af en organisation kan skabe forandring. Teknologi kan ikke blot

indføres i en organisation, uden at det medfører forandringer i

arbejdspraksis, struktur og sociale relationer (Leavitt, 1965). Uden denne

erkendelse kan der nemlig ikke dannes et belæg for at sige noget om, i

hvilken retning teknologien vil påvirke organisationen. Det er bl.a. her de

traditionelle designs feltstudier (som defineret af Blomberg et al.) adskiller

sig fra de etnografiske, og med vores arbejdsfeltsstudie forsøger vi at forstå

organisationen som en organisme, hvor arbejdsopgaverne indgår i et

komplekst samspil med teknologi, aktører og struktur.

Nærværende studie er også mere dybdegående end traditionelle designs

feltstudier, fordi der er brugt væsentlig mere tid i arbejdsfeltet, og det giver

en indsigt i det meget komplekse samarbejde. De korte feltstudier, der

anvendes med de traditionelle systemdesignmetoder, kommer derfor ikke

meget længere end til at give en bevidsthed om hvilke krav, der umiddelbart

kan identificeres til systemet.

Side 8


Der er en række fordele ved at bruge etnografi til indsamling af empiri, som

ikke kan drages ved de traditionelle metoder. Der er, som nævnt ovenfor,

fokus på teknologiens samspil med mennesket, og hvordan det påvirker

arbejdsprocessen. Dette fokus er vigtigt, eftersom det flere steder betragtes

som en af grundene til, at eksisterende designs ofte fejler (Beer og Nohria,

2000; Griffith, 1998). Med etnografi studerer man i selve miljøet og er

derfor mindre offer for bias såsom say-do problematikken, og at mennesker

har svært ved at forklare deres viden om arbejdsprocesser, som er meget

indgroet i dem. Ved observation kan forskeren selv udlede de forhold, der

gør sig gældende omkring arbejdsrutinerne i stedet for at forlade sig på

udspørgning (interviews og spørgeskemaundersøgelser). Dvs. et bedre

udgangspunkt for at finde ud af, hvad systemet skal kunne gøre for

brugeren, og man har dermed større chance for at forebygge, at systemet

bliver taget i brug på en måde, det ikke er tiltænkt, fordi man kender til

behovene.

Der er flere grunde til, at etnografi er relevant for design (Blomberg et al.,

1993). For det første er det nødvendigt med en form for forståelse af

arbejdet, for at teknologien skal passe til brugen af den. Hvis designerne

ikke har en sådan forståelse, kan de kun forlade sig på deres egne erfaringer

og forestillinger og således løbe den risiko at lave IT, der passer til deres

egne behov i højere grad end de aktuelle brugeres. Ved lang tids observation

kan man endda få øje på en del af den tavse viden omkring

arbejdsprocessen, som der ikke kan spørges ind til. For det andet er

brugerens oplevelse af teknologien influeret af dens kontekst, og det er

derfor nødvendigt at få sig et større perspektiv over teknologiens

anvendelse, end man får ved traditionelle metoder.

I systemdesign er udvikleren underlagt markedskræfterne, og udviklingen af

store IT-systemer er samtidig også kompleks. Derfor oplever udviklerne

altid et pres mellem at få systemet færdigt til tiden - og det inden for

budgettet - uden samtidig at skulle skære i funktionaliteten. I dette

perspektiv er brug af etnografi i systemdesign begrænset i forhold til sin

tidligere rolle hos etno- og antropologer, som et kulturstudie, der først

afsluttes, når man ikke længere kan lære noget nyt om den pågældende

kultur (Blomberg et al., 1993; Hughes et al., 1994).

Med etnografien i hånden når man ofte ikke længere end generelle

anbefalinger til designløsninger i stedet for at foreskrive specifikke

guidelines til designet, og det er et problem ved at bruge etnografi til

specifikke designløsninger (Plowman et al., 1995). Dette skyldes til dels, at

Side 9


etnografisk output som regel altid er fritekst, hvilket er langt fra de

datadiagrammer, som systemudviklere udvikler efter (Hughes et al., 1994).

Schmidt (1998) mener dog, det er et problem at forvente, at etnografiske

studier skal give håndfaste kravspecifikationer. CSCW-feltet, som bl.a.

gennem etnografiske studier forsøger at anvende computerteknologi til at

forbedre samarbejde, befinder sig stadig i sit tidlige stadie, hvor teknologien

bl.a. ikke er kommet op på højde med de anbefalinger, der gives inden for

CSCW. Der vil derfor være en uoverensstemmelse mellem etnografiske

studiers resultater og den måde, disse kan være til gavn for systemudviklere

(Schmidt, 1998). Der findes dog alligevel eksempler på CSCW-studier, der

har udmundet i konkrete designløsninger (P. Carstensen et al., 1999; P. H.

Carstensen og Sørensen, 1996), og vi ser det derfor ikke som en umulighed

at kombinere systemudvikling med etnografi.

2.3 Fremgangsmåde

Vores arbejdsfeltsstudie er foregået over to dage d. 15. og 17. marts 2005. I

alt har vi brugt 48 mandetimer i den almindelige arbejdstid fra 8-16, hvor vi

hver især har observeret arbejdsfeltet. Som tidligere nævnt har vi fokuseret

observationerne på problematikkerne omkring informationsflowet mellem

afdelingerne, forhandling af patientplacering, operationsovervågning,

vagtplanlægning og operationsplanlægning. Måden har været, iklædt hvid

kittel og t-shirt, ganske som personalet at placere os på forskellige

lokaliteter i arbejdsfeltet og notere alt ned, som relaterer sig til de anvendte

artefakter og procedurer. Vi har taget kopier af forskellige papirer såsom

OP-planen i forskellige stadier, vagtplaner, endoskopiplaner og

patientlabelsedler, som kunne virke relevante i forhold til arbejdet på

Thoraxkirurgisk afdeling. Arbejdsfeltsstudiet er grebet an således, at vi med

vores observationer vil forsøge, så lidt som muligt, at virke forstyrrende for

arbejdet (unobtrusive observer participant, (Blomberg et al., 1993)) – både

fordi det kan virke decideret obstruerende for arbejdet, men også fordi vi

gerne vil erfare arbejdet så tæt på sin naturlige kontekst som muligt.

Desuden er det ikke muligt at være til stede som aktivt deltagende

observatører, da arbejdet kræver ekspertise og erfaring, som vi ikke

besidder.

Som sagt kan det være svært for mennesker at forklare, hvordan de udfører

et stykke arbejde, der er indgroet, og på Thoraxkirurgisk afdeling bliver de

fleste kun ansat til krævende stillinger, hvis de har flere års erfaring med

sygepleje, og derfor vil arbejdet sandsynligvis være meget intuitivt og

indgroet, og observation er derfor en meget anvendelig metode. Vi oplevede

dog problemer med at skulle virke uforstyrrende for arbejdet, idet en af

Side 10


observatørerne på en lokalitet blev antaget for at være en proceskonsulent,

der skulle indberette til ledelsen, hvor arbejdsgange kunne optimeres. Det

resulterede kortvarigt i en noget kølig holdning fra aktørerne, som dog

straks forsvandt, da de direkte spurgte til observatørens tilstedeværelse. Et

andet sted blev en observatør forvekslet med en lægestuderende og adspurgt

om, hvilke konklusioner man kunne drage ud fra en patients hjertedata.

Disse misforståelser fra aktørernes side har ingen betydning for den

information, der kan uddrages af observationerne generelt, men viser blot, at

observatørernes tilstedeværelse blev bemærket af personalet, selvom mange

forskellige mennesker hver dag har sin færden på afdelingerne, og det er

derfor ikke muligt at optræde som en flue på væggen.

I vores arbejdsfeltsstudie bruger vi også ustrukturerede in-situ-interviews,

som er en kvalitativ dataindsamlingsmetode. Med metoden har

intervieweren forberedt nogle emner, som samtalen skal dreje sig om, og

måske nogle enkelte spørgsmål, som den interviewede skal have svar på,

men ellers er metoden eksplorativ således, at man er åben over for, at

interviewpersonen kan inddrage emner, som kan være relevante (Kvale,

1994).

Som analyseværktøjer har vi brugt begreber og koncepter fra

forskningsområdet CSCW (Computer Supported Cooperative Work). Dette

forskningsområde beskæftiger sig med spørgsmål som: Hvilke specifikke

karakteristika er der ved samarbejde i forhold til arbejde udført af individer

alene? Hvordan kan computerteknologi anvendes til at forbedre

samarbejdet? Hvordan kan computere bruges til at lette samarbejdets

logistiske problemer? Hvilken tilgang skal designere have til de komplekse

og følsomme problemer, der er ved at designe systemer, som former sociale

forhold? Fokus er altså på at forstå samarbejdet, så man bedre kan

understøtte det (Bannon og Schmidt, 1991). Inden for CSCW findes en bred

vifte af begreber, som kan bruges til at forstå vores observationer og dermed

give dem en generel kontekst, så empirien kan konceptualiseres som mere

end blot tilfældige iagttagelser. Af litteratur anvendt inden for området i

dette speciale kan nævnes: Bardram og Bossen (2003), Carstensen et al.

(1999), Carstensen og Sørensen (1996), Schmidt (1994), Schmidt (1999),

Schmidt og Simone (1996) samt Star (1989). Disse tekster bruges i

analysen, fordi de forsyner os med en værktøjskasse og en række

betragtninger, som er fundet meget anvendelige i dette speciale. Dermed er

der lagt en solid bund for en forståelse af de (sam)arbejdsprocesser, der gør

sig gældende på Thoraxkirurgisk afdeling.

Side 11


Designfasen bygger direkte på analyserne af egen empiri og Halvorsen og

Prause (2002). Der arbejdes med scenarier og opgavebeskrivelser i

udviklingen af prototypen, og det overvejes, hvilken indvirkning de

forskellige teknologiske løsninger vil have på Thoraxkirurgisk afdeling og

aktørernes arbejde. Der kan stilles spørgsmål ved, hvorvidt en mere

brugercentreret (user-centered) fremgangsmåde (Preece et al., 2002) havde

været mere passende til vores designforløb. Brugercentreret design er blandt

andet karakteriseret ved, at processen er iterativ, hvor mock-ups og

prototyper hele tiden evalueres af de involverede aktører, og hvor der er et

tidligt fokus på de opgaver, der skal udføres med det fremtidige system. De

involverede aktører i dette projekt har dog ikke kunnet afsætte tid til direkte

at deltage i udviklingen og løbende evaluere de udarbejdede prototyper. Det

ville desuden være nødvendigt at evaluere den udarbejdede prototype i det

faktiske miljø, da det ellers er svært at vurdere, hvilken indflydelse designet

har på aktørernes arbejde, og om designet rent faktisk kan lette arbejdet.

Målet med prototypen i dette projekt er at demonstrere de idéer, der er

fremsat i det konceptuelle design. En konkret evaluering af designet ligger

uden for dette projekt.

Side 12


3 Analyse

Dette afsnit vil gå i dybden med og beskrive det arbejdsdomæne, som

nærværende speciale tager udgangspunkt i. Både med hensyn til hvordan

organisationen er opbygget, og hvilke karakteristika der er ved arbejdet på

afdelingen, samt hvad det er, der gør samarbejdet komplekst. Dette danner

fundamentet for det videre arbejde og afsluttes med en diskussion af

elementer, som kan være med til at afhjælpe kompleksiteten i de ansattes

arbejde.

3.1 Beskrivelse af afdelingerne

Dette afsnit vil ud fra vores egne observationer og studie af empirisk

litteratur beskrive arbejdsdomænet. Der redegøres for, hvilke afdelinger og

aktører der er, samt hvilke artefakter og rutiner der benyttes til samarbejde

og koordinering afdelingerne imellem. Beskrivelserne skal bruges til at

forstå, hvordan afdelingerne hænger sammen og skal senere bidrage til en

forståelse af de mekanismer, der sker i samarbejdet.

3.1.1 Arbejdsdomæne

Arbejdsdomænet, der behandles, er to underafdelinger af Hjertecentret på

Rigshospitalet og flere mindre afdelinger, samlet kaldet sengeafsnit..

Hjertecentret er specialiseret i behandling, diagnosticering og operationer i

brystregionen, og er delt i flere underafdelinger. På det organisatoriske

niveau vil vi koncentrere os om Thoraxanæstesiologisk klinik og

Thoraxkirurgisk klinik, som tilsammen kaldes Thoraxkirurgisk afdeling.

Figur 1 - Organisatorisk oversigt over Hjertecentret

Side 13


Rent geografisk er disse to klinikker placeret lige ved siden af hinanden,

men arealerne er overlappende. Thoraxanæstesiologisk klinik strækker sig

over Rigshospitalets afsnit 4141 og ind over operationsgangen (OP),

Thoraxkirurgisk klinik findes kun på operationsgangen. For forståelsens

skyld bruger vi 4141 om Thoraxanæstesiologisk klinik uden OP. Dvs.

udelukkende intensivafdelingen. Thoraxkirurgisk klinik omtales som

operationsgangen eller blot OP. Som nævnt ovenfor er den samlede

betegnelse for de to klinikker Thoraxkirurgisk afdeling. I arbejdsdomænet

indgår også en række sengeafsnit, som geografisk ligger spredt rundt

omkring på Rigshospitalet. Sengeafsnittene hører ikke til nogen bestemt

afdeling, men kan benyttes af flere afdelinger. Målet for afdelingerne er

først og fremmest at give patienterne den størst mulige kvalitet i

behandlingen. Patienterne skal gennem de tre afdelinger under et

behandlingsforløb, og det er vigtigt at have ressourcer klar, når de skal

bruges. Det vil sige, at der skal være personale og en sengeplads klar på

intensivafdelingen, når en patient har gennemgået operationen og ligeledes,

når en patient skal flyttes fra intensiv til sengeafsnittet. Hvis ikke de tre

afdelinger koordinerer hvilke patienter, der skal gennem afdelingerne, kan

det betyde ventetider for patienterne og derved et kvalitetstab i behandlingen

(Sygehusfællesskab, 2001). Set fra en økonomisk vinkel får afdelingen

penge, for hver operation den udfører, hvilket vil sige, jo flere patienter der

opereres, jo flere penge tjenes der. Således skal der være et konstant flow af

patienter gennem underafdelingerne.

Thoraxanæstesiologisk klinik

På Thoraxanæstesiologisk klinik er der omkring 100 fuldtidsansatte

sygeplejersker, samt en snes læger, og afdelingen har plads til 19 patienter –

både voksen- og børnepatienter. Afdelingen tager sig af bedøvelse af

patienter, der skal have foretaget en operation, og udfører intensiv pleje i

forbindelse med hjerte- og lungeoperationer. Patienter på afdelingen kan

være indlagt fra et døgn (standardpatienter) og op til flere måneder

(langtidspatienter), alt efter deres tilstand efter operationen. Afdelingen er

delt i tre afsnit kaldet lille-, store- og megaobs. Megaobs bruges typisk til

standardpatienter, og lille- og storeobs bruges til langtidspatienter. På

megaobs findes der yderligere et opvågnings- og et lungeafsnit til patienter,

der har fået udført en lungeoperation. Der arbejdes i treholdsskift med dag-,

aften- og nattevagter med 15 minutters overlap. Dette tidsrum bruges til at

briefe næste hold om patienternes tilstand og tildele sygeplejersker til

patienterne.

Aktører og deres funktion på afdelingen

De 100 ansatte er delt i tre grupperinger hver med en ligelig fordeling af

erfarne og uerfarne sygeplejersker. Den tredje gruppe består dog

Side 14


hovedsageligt af erfarne sygeplejersker, da denne gruppe tager sig af

børnepatienterne, hvilket er mere krævende. De tre grupperinger er tilknyttet

én administrerende afdelingssygeplejerske. Afdelingssygeplejerskens

hovedfunktion er at udforme vagtskemaer for afdelingen og fungere som

ansvarshavende sygeplejerske i en uge ad gangen på dagvagter. Den

ansvarshavende sygeplejerske skal have overblik over, hvad der foregår på

hele afdelingen, hvilket kræver at der kommunikeres med sengeafsnittet og

operationsgangen. Derudover skal afdelingssygeplejersken have overblik

over, hvilke kompetencer de forskellige sygeplejersker har for at kunne give

dem opgaver og ansvar i forhold til deres kompetencer. Da der normalt kun

udføres operationer i løbet af dagvagter, antager denne rolle en anden og

mere begrænset funktion for aften- og nattevagter, da der ikke skal

kommunikeres med de andre afdelinger.

Til at foretage koordinationen internt på megaobs udpeges på hver vagt en

erfaren sygeplejerske, som får betegnelsen megaboss. Sygeplejersken med

denne rolle har som hovedfunktion at have overblik over afsnittet. Det vil

sige at vide, hvilke sygeplejersker der passer hvilke patienter, og hvornår

der er gjort klar, så nye patienter kan modtages. Udover det skal arbejdet

mellem sygeplejerskerne koordineres. På afdelingen findes der også

anæstesilæger, som løbende tilser patienterne (går stuegang) efter, at de er

blevet opereret. Derudover er der tilknyttet kirurger og social- og

sundhedsassistenter.

Thoraxkirurgisk klinik

Thoraxkirurgisk klinik er den afdeling, der foretager operationer af

patienterne og kaldes i daglig tale operationsgangen eller OP. Denne

afdeling er delt i to arbejdsgrupper; en der tager sig af operationer, og en der

tager sig af anæstesi. Anæstesi vil sige bedøvelse og præmedicinering af

patienterne før en operation. Rent organisatorisk bliver anæstesien foretaget

af personale fra Thoraxanæstesiologisk klinik, men de befinder sig på OP.

Den arbejdsgruppe, der tager sig af anæstesi, består af cirka 20

sygeplejersker og 20 læger og på dagsvagter, hvor operationerne udføres, er

der omkring 9 - 10 læger og sygeplejersker på arbejde.

Aktører og deres funktion på afdelingen

Udover de to arbejdsgrupper er der på afdelingen en afdelingssygeplejerske

og en klinisk sygeplejerske. For at koordinere afdelingen er der udnævnt en

koordinator for hver af de to arbejdsgrupper, som besættes af sygeplejersker

med meget erfaring på afdelingerne. Koordinatoren for anæstesi står for at

kalde patienter til operation og have overblik over, hvilke patienter der er

blevet præmedicineret og klar til at få foretaget operationen. Koordinatoren

for anæstesi kan i samarbejde med koordinatoren for operationsgangen,

Side 15


ændre på den plan, der er lagt for hvilke operationer, der skal udføres. Det

vil sige omrokere patienter i forhold til sengeleje og personale tilknyttet

patienten. De to koordinatorer står også for vagtplanlægningen for deres

respektive arbejdsgrupper.

Figur 2 - Aktører og deres vigtigste funktioner

Sengeafsnit

Før og efter at patienterne er blevet opereret og har været til observation på

4141, bliver de placeret på et sengeafsnit. Der findes flere sengeafsnit, som

patienterne bliver overflyttet til, alt efter hvilken operation de har fået

foretaget. I alt har sengeafsnittet kapacitet til 32 patienter. Afdelingen er

organiseret således, at der er to enkeltstuer, og i de resterende stuer er der

plads til to patienter. Personalet på sengeafsnittet udgøres af 32

sygeplejersker og med enkelte læger og kirurger tilknyttet. Den

ansvarshavende sygeplejerske på sengeafsnittet står for koordinationen med

de andre afdelinger, samt at tildele sygeplejersker til patienterne.

Andre aktører

Alle tre afdelinger har brug for at få transporteret patienterne rundt mellem

afdelingerne, hvilket portørerne står for. Perfundørerne er det personale,

som er specialiseret i at håndtere det udstyr, der bruges i forbindelse med

operationer og patienternes indlæggelse på intensivafdeling. Desuden er der

en oversygeplejerske for henholdsvis Thoraxanæstesiologisk og

Thoraxkirurgisk klinik. Klinkcheferne er overlæger, der har det overordnede

ansvar for OP og 4141. De har kompetence til, i samarbejde med den

ansvarshavende på 4141 og koordinatoren på OP, at træffe beslutninger om

aflysning eller udførelse af yderligere operationer.

Side 16


3.2 Karakteristika ved arbejdet

Dette afsnit beskriver de karakteristika, der er ved arbejdet på de tre

afdelinger, og i den forbindelse vil vi inddrage arbejde foretaget af Jakob

Bardram, som har foretaget mange studier af arbejdet og samarbejdet på

hospitaler i Danmark. Vi bruger i den forbindelse: Bardram og Bossen

(2003), Bardram et al. (2003) samt Bardram og Christensen (2002).

Bardram er (sammen med sine forskellige samarbejdspartnere) blandt de få,

der har foretaget sådanne studier, og det har ikke været muligt at finde

kilder, der modsiger hans resultater.

Som det er blevet observeret, og som det er blevet beskrevet i litteraturen,

handler arbejdet på hospitaler i høj grad om mobilitet. Denne mobilitet sker

ved, at aktørerne bevæger sig omkring inden for et afgrænset

arbejdsområde. Der er altså tale om en mellemting mellem samarbejde, der

foregår ansigt til ansigt, og langdistance-samarbejde. Denne type

samarbejde kan defineres som lokal mobilitet (local mobility) (Bardram og

Bossen, 2003). Det område, den enkelte aktør bevæger sig inden for,

betegnes som aktørens handlingsradius (action range) (Bardram et al.,

2003). Grunden til at aktørerne bevæger sig omkring på denne måde er, at

de har brug for en bestemt person, specielt udstyr eller et bestemt rum

(Bardram et al., 2003). Mobiliteten er så grundlæggende for arbejdet, at det

kan vise sig meget vanskeligt at forsøge at ændre denne arbejdspraksis f.eks.

gennem indførelsen af ny IT, der ikke understøtter nuværende praksis.

Derudover sker der en udvikling, hvor sygehuse inddeles i mere

specialiserede afdelinger, hvor medarbejderne og udstyret fokuserer på et

snævert, men meget dybdegående område. Disse specialiserede afdelinger

medfører en øget mobilitet, derfor er mobilitet også en konsekvens af

specialiseringen.

Et andet aspekt af arbejdet på hospitaler er, at arbejdet i høj grad er præget

af afbrydelser, idet der løbende opstår nye situationer, der gør, at det

igangværende arbejde må afbrydes. Dette skal dog ikke altid betragtes som

en ulempe for personalet, da det er den måde, som information og viden

deles på mellem personalet (Bardram et al., 2003). Arbejdet med pleje af

patienterne kræver samarbejde mellem personale med forskellige

professioner, sygeplejersker, perfundører og anæstesilæger med flere.

Selvom personalet har deres faste opgaver, er samarbejdet ad hoc-præget og

således noget, der opstår efter behov (Bardram og Christensen, 2002).

Side 17


3.2.1 Karakteristika ved arbejdet på OP

Et eksempel, hvor arbejdet i høj grad er præget af afbrydelser, er ved

koordinatorbordet på OP-koordinatorgangen. Den fysiske organisering af

operationsgangen har en stor rolle at spille her. De to koordinatorer er

placeret ved et bord på en smal mellemgang ved siden af to operationsstuer,

kaldet OP-koordinatorbord på nedenstående figur.

Figur 3 - Thoraxkirurgisk klinik (OP)

Der er megen trafik på gangen og læger, sygeplejersker, portører og andet

personale har sin naturlige gang forbi koordinatorbordet. Et eksempel på

dette er, at de ofte bliver spurgt til, hvor en medarbejder befinder sig.

Ydermere er det muligt for dem at følge med i telefonsamtaler, fordi de

foretages ved telefonerne ved bordet eller i nærheden. Det gør, at de ved,

hvilke eventuelle problemer der er, og kan eventuelt følge op på dem

bagefter. Alt dette betyder, at de to koordinatorer har god viden og gensidig

opmærksomhed (mutual awareness) i forhold til de øvrige medarbejdere.

Gensidig opmærksomhed betyder, at koordinatorerne er opmærksomme på,

Side 18


hvor deres kolleger er, og hvad de foretager sig, og de kan således tilpasse

deres egne aktiviteter i overensstemmelse hermed. Vi har ikke kunnet finde

en entydig definition på gensidig opmærksomhed, og vores definition er

derfor udledt af følgende tekster: Schmidt (1994), Schmidt (1998) og

Schmidt (2002).

Operationsprogrammet, herefter benævnt OP-planen, er den plan, som

personalet benytter for at få et overblik over, hvilke operationer der skal

udføres i løbet af dagen. Planen er i A3-format og har en central placering

på midten af koordinatorbordet mellem de to koordinatorer, og eftersom den

hyppigt bliver skimmet af kirurger, sygeplejersker og anæstesilæger fra

4141 i løbet af dagen, er der en naturlig kontakt på denne måde. Derfor har

den centrale placering af koordinatorbordet betydning for det sociale liv på

afdelingen, da det er et naturligt samlingspunkt for medarbejderne.

Koordinatorerne fungerer som en ”ventil” for de andre medarbejdere ved at

høre på eventuelle problemer i forbindelse med arbejdet. Placeringen af, og

den megen trafik forbi, koordinatorbordet gør arbejdet meget afbrudt, fordi

igangværende aktiviteter må vente, mens en anden opgave behandles. Et

eksempel på dette er, at koordinatoren for OP foretager varebestillinger, og

en medarbejder kommer forbi, som skal have lavet om i sin vagtplan.

Telefonen ringer også ofte, hvor de igangværende aktiviteter må afbrydes.

Travlhed ved bordet kommer meget i ryk, typisk når operationer bliver

afsluttet, og nye skal sættes i gang. For eksempel er der hektisk tidligt på

dagen, hvor mange læger og sygeplejersker skal se OP-planen for lige at

blive opdateret om, hvad de skal lave i løbet af dagen, og hvor de første

operationer skal sættes i gang.

3.2.2 Karakteristika ved arbejdet på 4141

Afdeling 4141 er også et eksempel på et arbejdsfelt, hvor arbejdet til en vis

grad er ad hoc og præget af afbrydelser. Sygeplejerskerne på afdelingen får

altid tildelt en patient, som de skal tage sig af, men arbejdet med patienterne

kan f.eks. kræve nogle kompetencer, som en anden medarbejder besidder.

Det kunne være en erfaren sygeplejerske eller en perfundør, der har viden

om, hvordan de bestemte apparater fungerer. Hvis en patient ”vælter”, det

vil sige at patienten kræver omgående behandling, må de omkringværende

sygeplejersker selvfølgelig opgive deres nuværende aktivitet for at rette op

på den kritiske situation. Dette gør samarbejdet ad hoc-præget, da

samarbejdet opstår ud fra den gældende situation. Dette siger også noget

om, at arbejdet er præget af afbrydelser. Den erfarne sygeplejerske på

afdelingen bliver f.eks. ofte afbrudt i sit arbejde, da medarbejdere spørger

hende til råds, når de ønsker assistance.

Side 19


Figur 4 - Oversigt over 4141 (Halvorsen og Prause, 2002)

Arbejdet er også præget af mobilitet. Som ovenfor beskrevet er det grundet

i, at patienter og personale fysisk er lokaliseret forskellige steder, hvor det

deraf kræver, at medarbejderne er mobile. Derudover er de artefakter, som

de bruger i behandlingen, placeret forskellige steder. F.eks. er den originale

og altid opdaterede OP-plan placeret på OP-koordinatorbordet, som også

hyppigt bliver konsulteret af lægerne på afdelingen, for at de kan give den

korrekte behandling til patienterne.

3.2.3 IT-understøttelse af arbejdet

Halvorsen og Prause (2002) problematiserer flere arbejdsområder, herunder

vagtplanlægning, koordination af operationer, rotation af patienter mellem

afsnittene og forhandling omkring patienterne. Vi har gennem egne

observationer fået større indsigt i disse problemer, som set i et informationsteknologisk

perspektiv er interessante, hvorfor vi herunder kort vil behandle

dem for at fastlægge det videre fokus.

Forhandlingssystem

Der sker en del forhandling mellem de forskellige afdelinger, typisk i

forbindelse med ændringer i forhold til operationsplanen, hvor der opstår

behov for at finde sengekapacitet til patienter på det ene eller andet afsnit.

Side 20


Forhandlingen sker i dag telefonisk eller ved, at koordinatorerne mødes

ansigt til ansigt. Som udgangspunkt er forhandlingen nødt til at foregå i

realtid, idet man er i et miljø, hvor tingene sker her og nu, og man kan

således ikke sidde og vente på svar fra den anden part. Skulle man lave et

realtidsforhandlingssystem ville man højst sandsynligt ende med noget, der

minder om telefoni, evt. lagt over på computere, men uden nogen særlige

fordele. Desuden indgår der en række parametre i en forhandling, og det vil

derfor være omstændeligt at skrive tingene ind i et system. Derfor vurderes

det, at der umiddelbart ikke kan laves en brugbar løsning, fordi det vil stride

imod deres nuværende samarbejde og forhandlingsprincipper.

Operationsovervågning

I dag forsøger personalet på 4141 at vurdere de forskellige operationers

varighed ud fra en række parametre. Som udgangspunkt ser man på

operationens art, som fortæller noget om, hvor kompliceret den er. Dette

sammenholder man så med, hvilken kirurg der skal foretage operationen, og

endelig har man nogle få data på patienten, såsom alder og vægt, der også

har indflydelse på operationens forløb. Når man sammenstiller disse

informationer med personalets erfaring, er man i stand til at give et rimeligt

bud på varigheden af en operation. Forelagt ideen om et system, hvor man

kan følge en operations forløb mere deltaljeret, var svaret, at det for det

første er meget vanskeligt at sige noget om, hvor fremskreden en operation

er. Man ved, hvornår den starter, og når patienten ”lukkes”, kan man antage,

at operationen er ved at være færdig, men det er meget vanskeligt at måle

fremskredenheden derimellem. Operationer er simpelthen for komplicerede

og uforudsigelige. Der vil altså være tale om forudsigelser, der er alt for

upræcise til, at de kan bruges til noget. Det andet aspekt er, at man på 4141

egentlig ikke har brug for at kunne følge en operations fremskredenhed.

Man er primært interesseret i, at de aftalte patienter kommer, og at det sker

om formiddagen eller om eftermiddagen, ellers har det ikke så stor

betydning, hvornår det præcis bliver, for så længe der er personale nok til at

tage sig af de opererede patienter, skal de nok håndtere at pleje dem, når de

kommer.

Vagtplanlægning

Der bruges i dag mange ressourcer på vagtplanlægning på 4141 – et arbejde,

der udføres af den ansvarshavende sygeplejerske. Planlægningen sker ca. en

måned frem i tiden og suppleres desuden med uge- og dagsplaner. Planen

laves i hånden til trods for, at man har et IT-system, som skulle understøtte

dette arbejde. Desværre er systemet meget langsomt, rigidt og giver et for

dårligt overblik. Systemet bruges derfor blot til indtastning af månedsplanen

efter, at den først er lavet på papir, og systemet anvendes derfor ikke

hensigtsmæssigt. Halvorsen og Prause (2002) kommer med nogle bud på et

Side 21


designforslag af et nyt og bedre system. Det er helt klart, at man har behov

for et nyt system, hvilket også fremgik af vores arbejdsstudie.

Vagtplanlægningen er også en isoleret aktivitet, der udføres på de respektive

afdelinger, hvilket gør dette til et mindre interessant fokus i forhold til det

overordnede fokus og målet med dette projekt.

Koordination af patienter

Det primære for afdelingerne er at udføre operationer og give patienter en

god behandling før og efter, at operationen er udført. Eftersom den samlede

behandling udføres af flere underafdelinger, skal afdelingerne foretage

koordination af, hvornår og hvilke patienter der skal overføres til de

forskellige underafdelinger. Den måde, det bliver gjort på nuværende

tidspunkt, er ved at udarbejde en plan, som viser hvilke operationer, der skal

udføres på dagsbasis. Operationsplanen er papirbaseret og deles, så hver

underafdeling har en kopi. Hvis der sker ændringer i denne plan, opstår der

problemer med at få disse ændringer kommunikeret ud til alle afdelingerne.

Dette gør, at patienterne for eksempel kan risikere at skulle vente i lang tid,

før de kan blive overflyttet til en anden afdeling (Halvorsen og Prause,

2002). Dette vil fremover være det primære fokus for dette projekt, idet

hovedproblemet på afdelingen er koordineringen afdelingerne imellem.

I Halvorsen og Prause (2002) var fokus rettet mod både vagtplanlægningen

og OP-planen. Det vurderes dog, at vagtplanlægningen ikke er tæt knyttet til

OP-planen, fordi det ikke ud fra det personale, der er tilgængeligt i

vagtplanen, er til at sige noget relevant om udformningen af OP-planen eller

samordningsarbejdet imellem afdelingerne. Det er OP-planen, der afgør,

hvor mange der skal vagtsættes og ikke omvendt.

3.3 Samarbejde mellem afdelingerne

Dette afsnit beskriver samarbejdet i og mellem afdelingerne. Det

undersøges, hvordan samarbejdet fungerer mellem afdelingerne, hvilke

artefakter der anvendes, og hvad det er, der gør samarbejdet komplekst. Der

inddrages desuden relevant teori for at behandle emnet og for at opnå en

bedre forståelse af samarbejdet mellem afdelingerne.

OP, 4141 og sengeafsnittene spiller tæt sammen i behandlingen af

patienterne. Samspillet skal sikre at patienterne så problemfrit som muligt

kommer igennem behandlingsforløbet. Det vil sige, at afdelingerne og

medarbejderne er indbyrdes afhængige af hinanden for at udføre deres

arbejde. Afdelingerne og medarbejderne bliver derfor nødt til at koordinere

Side 22


deres arbejde for at udføre opgaverne. Dette koordinationsarbejde defineres

af flere som samordningsarbejde (articulation work).

“…cooperating actors, being mutually dependent in their work, have to articulate (divide,

allocate, coordinate, schedule, mesh, interrelate, etc.) their individual activities:

Who is doing what, where, when, how, by means of which, under which constraints?”

(Schmidt, 1994, p. 18).

Det er altså samordningsarbejdet, der får arbejdet mellem indbyrdes

afhængige aktører til at fungere og hænge sammen. Samordningsarbejdet

ligger således ud over det egentlige arbejde eller sagt med andre ord:

”Articulation work is work to make work work.” (Schmidt, 2002, p. 19).

Wagner og Egger (1992) beskriver de problemer, som organisationer har

med håndtering af tid og koordination af aktiviteter, altså

samordningsarbejde. Begrebet temporal ambiguitet beskriver problemet

med, at der er flere enheder, f.eks. afdelinger, der skal arbejde sammen for

at få deres aktiviteter til at hænge sammen. Afdelingerne fungerer godt nok

som selvstændige afdelinger, men så snart de skal arbejde sammen med

andre afdelinger, forringes forudsigeligheden i arbejdet. En måde at løse

dette problem er vhja. planlægning. Når der foretages planlægning, skal en

aktivitet, f.eks. en operation, organiseres i tid (start- og sluttidspunkt). Dog

er det umuligt at tage højde for alle usikkerheder, når der planlægges, og en

plan kan derfor vise sig hurtigt at blive ugyldig og forældet. Især er det

umuligt at forudsige, hvad der sker i løbet af dagen på et hospital, fordi der

er så mange usikkerheder, og miljøet er præget af uforudsigelighed. Dette

fordi patienternes tilstand ikke kan garanteres, og der kan opstå akutte

situationer med mere. Disse situationer kan altså ikke håndteres ved

planlægning. Det eneste, der er sikkert, er, at akutte situationer vil opstå –

det er bare ikke sikkert hvornår. En måde at håndtere en sådan situation på

er ved lave nogle foranstaltninger og tage højde for disse, når der

planlægges. Dette kommer til udtryk, når der udføres vagtplanlægning på

afdelingen. Der er for eksempel altid nogle medarbejdere, der har

”hjemmevagt”, det vil sige, at de kan tilkaldes med kort varsel for at træde

til, hvis det bliver for hektisk på afdelingen. Derudover bliver

medarbejdernes kompetencer vurderet, når der planlægges. Det vil sige, hvis

der er en ny medarbejder på afdelingen, bliver disse altid sat på hold

sammen med mere erfarne medarbejdere for på den måde at blive lært op og

for at undgå, at der er nogle, der ikke ved, hvordan uforudsete og hektiske

situationer skal håndteres. Et andet eksempel på hvordan dette håndteres er

når en underafdeling bliver overbebyrdet. Dette håndteres ved at de enkelte

afdelinger kan holde på patienterne, indtil modtagerafdelingen igen er klar

til at modtage nye patienter. Dette kan imidlertid stoppe patientflowet.

Side 23


3.3.1 Aktørernes indbyrdes afhængighed

Dette afsnit vil omhandle den samordning, der sker mellem 4141 og OP,

idet den primære koordination i forhold til patientflowet sker mellem disse

afdelinger. Der vil således både være tale om aktører, som er i umiddelbar

nærhed af hinanden, samt aktører, der er fysisk adskilt og altså befinder sig

på forskellige afdelinger. Mere specifikt ønsker vi at beskrive den

samordning, der finder sted i forbindelse med patientflowet, og vi afgrænser

os således fra at beskrive den samordning, der finder sted i forbindelse med

selve patientplejen, da dette ligger uden for vores fokus.

Baggrunden for koordinationen er den usikkerhed, der er gældende i

forbindelse med operation og den efterfølgende observation af patienterne.

Man forsøger at planlægge, hvilke operationer der skal udføres, og dermed

også hvilke patienter der skal flyttes, men som der vil blive redegjort for

senere i dette afsnit, er der en række faktorer, som gør, at man som regel er

nødt til at afvige fra den oprindelige plan. Derudover kan man ikke altid på

forhånd vurdere, hvor lang tid en patient skal ligge på intensiv, dette beror i

stedet på en daglig vurdering og er således vanskelig at planlægge. Man

bliver derfor nødt til at justere aktiviteterne efterhånden, som dagen skrider

frem.

For at forstå aktørernes afhængighed bliver man nødt til at have forståelse

for patientflowet, da det i vores tilfælde er det, der skaber afhængigheden.

For at illustrere dette flow opstilles her et forløb, som den typiske patient

gennemgår, når han indlægges på afdelingen:

”Når en patient er blevet indlagt på Rigshospitalet i forbindelse med et indgreb i

hjerte/lungeregionen, ankommer patienten som regel til sengeafsnittet. Det sker dog, at

patienter også indlægges på andre afdelinger på Rigshospitalet, eller at de køres direkte

til OP som følge af en akut indlæggelse. Når patienten er ankommet til sengeafsnittet,

vil patienten efterfølgende blive kaldt ned på OP til præmedicinering. Efter

præmedicinering skal patienten tilbage til sengeafsnittet og vente der et døgn, indtil

vedkommende igen køres ned på OP til selve operationen. Når patienten har fået

foretaget sin operation melder OP til 4141, at en patient er klar til at blive overflyttet.

Når patienten ankommer til 4141 er anæstesilægen og anæstesisygeplejersken med, og

de giver rapport til den sygeplejerske på 4141, som modtager patienten. En

standardpatient bliver et døgn på 4141 og kan efterfølgende, såfremt lægen udskriver

vedkommende, overflyttes til sengeafsnittet. Overflyttelsen til sengeafsnittet sker typisk

i dagvagten og helst mellem kl. 10 og 12. Den sygeplejerske, der har passet patienten på

4141, melder patientens ankomst til sengeafsnittet, umiddelbart før patienten køres

derop. Når patienten ankommer til sengeafsnittet, aflægger sygeplejersken fra 4141

rapport til den sygeplejerske, der skal pleje patienten, og patienten bliver på

sengeafsnittet, indtil en læge kan sende vedkommende hjem.” (Halvorsen og Prause,

2002, p. 27)

Side 24


Figur 5 - Patientflow

Som det fremgår af ovenstående scenarie og Figur 5, er det typiske flow, at

en patient flyttes fra sengeafsnittet til OP, herfra til 4141, og endelig tilbage

til sengeafsnittet. På OP er man således afhængig af, at sengeafsnittet har

patienterne klar, når disse skal opereres, idet der er allokeret både personale

og operationsstue (leje) til operationen. Ligeledes er man afhængig af, at

patienten kan komme videre til 4141 efter operationen. På 4141 er det ikke

så vigtigt, hvornår patienterne kommer fra OP, blot der kommer det antal og

de patienter, man forventer, da man ellers ikke har pladsen eller de fornødne

ressourcer. Derfor er man også afhængig af, at man får besked om

eventuelle ændringer, så man kan forsøge at planlægge sig ud af situationen.

Derudover er det vigtigt, at sengeafsnittet kan tage de patienter, som ikke

længere skal være på 4141. Der er også her tale om en afhængighed, men

dog med den modifikation, at sengeafsnittet skal tage en patient, hvis 4141

kræver det. Endelig er man på sengeafsnittet afhængige af, at OP henter de

planlagte patienter og derved frigør en plads.

Det, der er med til at gøre samarbejdet mellem OP, 4141 og sengeafsnittene

komplekst, er, når der sker hændelser, der afviger fra standardforløbet. Der

er flere grunde til, at et standardforløb afviges:

Side 25


• Patienter indlagt på 4141 kan få tilbagefald, der gør, at de straks må

sendes til operation igen.

• Opererede patienter, der er

indlagt på sengeafsnittet, kan også få et

tilbagefald, der gør, at de må tilbage på 4141 eller til operation.

• Operationer må aflyses eller omrokeres. Enten på grund af mangel

på ressourcer


2 , eller at patientens tilstand ikke tillader en operation.

Det kan det ske, at der kommer akutte patienter, eller der sker andre

uforudsete hændelser, hvilket gør, at de planer der er lagt, må

afviges.

De

ovenstående punkter gør samspillet mellem afdelingerne kompliceret,

idet informationer om de seneste ændringer i de eksisterende planer skal

formidles videre til de andre afdelinger. Dette kan virke trivielt, men

grundet karakteristika af det arbejde, som foregår på afdelingerne (det

hektiske miljø, det mobile arbejde og afbrydelserne i arbejdet), bliver denne

kommunikation mellem medarbejderne ofte nedprioriteret (Wagner og

Egger, 1992). Dette sker, fordi deres primære arbejde, det vil for

sygeplejerskers vedkommende være pleje af patienterne, vil tage hele deres

opmærksomhed.

Kompleksiteten,

i denne sammenhæng, betegnes af Schmidt som temporal

kompleksitet, idet:

“The members of a cooperative work arrangement may interact through and in relation

to a field of work characterized by more or less dynamic behavior or by being more or

less tightly coupled and hence time-critical” (Schmidt, 1994, p. 17).

Kompleksiteten opstår altså på grund af et dynamisk arbejdsmiljø, hvor

aktørerne er meget afhængige i deres sammenspil, og deres arbejde i høj

grad er præget af dynamik.

Der

findes forskellige grader af indbyrdes afhængighed, hvilket bunder i

frekvensen af ændringerne, kilden til ændringerne, og hvorvidt ændringer er

reversible. Vi vil i det følgende redegøre for situationen på Thoraxkirurgisk

afdeling og sammenligne med kontrolrummet i London Underground

(Heath og Luff, 1992) for at have noget at relatere graden af afhængighed

til 3 . I vores tilfælde er frekvensen af ændringer enkelte gange om dagen,

hvorimod den er væsentlig højere i kontrolrummet, hvor frekvensen er flere

2 Mangel på ressourcer kan være mangel på medarbejdere, plads på intensiv, mangel på

det rette udstyr til operationerne eller de rette personer til at betjene det.

3 Studiet fokuserer på den sociale organisering af samarbejde og koordination af arbejde i et

kontrolrum i Londons Undergrund. Der er tale om et meget hektisk miljø, hvor

aktørerne har en høj grad af gensidig opmærksomhed omkring hinandens arbejde og gør

brug af denne til koordinationen af deres aktiviteter.

Side 26


gange i timen. Her er de to aktører konstant opmærksomme på, hvad den

anden gør og siger på baggrund af dette. I vores tilfælde findes der flere

kilder til, at ændringer finder sted. Disse kan eksempelvis skyldes

personalemæssige årsager, hvilket er interne kilder, eller patienterne, som er

eksterne kilder. Patienten er en kilde til ændring, når denne afviger fra

standardforløbet, som nævnt ovenfor. I eksemplet med London

Underground er kilderne primært eksterne, idet det drejer sig om tog,

skinner mm. Hvorvidt ændringerne er reversible, afhænger af ændringens

art. Udskyder man eksempelvis en operation pga. en akut patient, kan denne

ændring ikke gøres om. Drejer det sig i stedet om en omrokering for at

udnytte ressourcerne bedst muligt, vil det være muligt at omgøre ændringen,

så længe operationen ikke er påbegyndt. I kontrolrummet er de fleste

ændringer irreversible, idet der går meget kort tid fra, at beskeden om en

ændring gives, til at den udføres. Samtidig er frekvensen så høj, at det i

praksis er vanskeligt at fortryde en ændring. Vi vurderer på baggrund af

dette, at den indbyrdes afhængighed ikke er så høj på Thoraxkirurgisk

afdeling, som det er tilfældet i kontrolrummet. Et eksempel, hvor den

indbyrdes afhængighed er lavere, findes i Carstensen og Sørensen (1996).

Dette skyldes den lavere frekvens, samt muligheden for reversibilitet.

Thoraxkirurgisk afdeling adskiller sig også fra kontrolrummet, idet alle

aktørerne ikke er i umiddelbar nærhed af hinanden, dette betyder, at deres

gensidige opmærksomhed ikke er så udtalt.

Når

tingene går som planlagt, burde der ikke opstå problemer med

patientflowet, men idet programmet er planlagt så stramt som muligt, skal

der ikke meget til, før der opstår en problematisk situation. Det kan

eksempelvis dreje sig om en akut patient, idet disse altid skal opereres,

uanset om man har plads eller ej. Man forsøger så at justere flowet for at få

det hele til at hænge sammen. Til det har man nogle forskellige ”buffere”,

man kan eksempelvis forsøge at holde en patient på operationslejet efter

operationen for på den måde at købe 4141 noget tid til at finde en plads.

Dette er umiddelbart muligt, hvis lejet ikke skal bruges mere den

pågældende dag. På samme måde kan 4141 prøve at holde en patient

tilbage, hvis sengeafsnittet ikke har plads. Dette er dog kun en mulighed,

hvis 4141 har plads, og det ikke kræver, at der skal kaldes ekstra personale

på arbejde.

Eftersom

sengeafsnittet hovedsageligt fungerer som aftager for 4141 og er

det sted, hvor patienter opholder sig, inden de skal præmedicineres, spiller

sengeafsnittet ikke så stor en rolle i den direkte behandling af patienterne,

og derved er de andre afdelinger ikke så afhængige af sengeafsnittet. Derfor

Side 27


ehandles sengeafsnittet ikke med samme dybde som de andre afdelinger i

dette speciale.

3.3.2 Koordinationspraksisser

Til at understøtte samordningsarbejdet

benyttes koordinerende artefakter,

hvilket i dette tilfælde er OP-planen. Gensidig opmærksomhed er en

forudsætning for at opnå et billede af, hvilken status og tilstand arbejdsfeltet

har (Schmidt, 1994). Det er primært koordinatorerne på OP, den

ansvarshavende sygeplejerske på 4141, megabossen og ansvarshavende på

sengeafsnittet, der står for koordinationen. Disse bruger, som sagt,

operationsplanen som koordinerende artefakt, men herudover er telefonisk

kommunikation den vigtigste måde at holde hinanden underrettet og få

afklaret evt. spørgsmål. Grunden til, at man vælger at bruge telefonen i

stedet for at mødes ansigt til ansigt er, at man er spredt fysisk. Man ser

derfor også, at koordinatorer på 4141 og megaobs ikke ringer til hinanden,

men i stedet taler sammen, idet de befinder sig på samme afdeling.

Vi

har gennem vores observation set, hvordan man forsøger at holde de

øvrige aktører løbende underrettet. Vi oplevede eksempelvis, at en stuegang

blev forsinket pga. møde blandt lægerne, samt komplikationer hos nogle af

patienterne. Dette betød at megabossen ringede til sengeafsnittet og

orienterede dem om situationen, så de var klar over, at de ville modtage

patienterne senere end normalt. Det er i det hele taget praksis at ringe, før

patienterne ”køres ned”, så personalet er forberedt – eller som personalet

siger: ”..så de ikke står midt i en ostemad!”.

Et

andet eksempel på denne løbende underretning er et opkald fra OP til

megabossen: "Om 20 minutter kommer der en patient...”. Megabossen giver

informationen videre til sygeplejersken på megaobs' lungeopvågning, om at

hun kan forvente patienten. Megaboss er altid kontaktperson for OP, uanset

hvor patienten skal hen på 4141. Vi har tidligere nævnt, at det primært er

koordinatorerne, der står for kontakten, men når det drejer sig om placering

af patienter, står megabossen som koordinator.

Der

er også et eksempel, hvor OP ringer for at tjekke, om der er plads til

nyligt opererede patienter. Det er ikke normal praksis, men fordi der har

været lidt underbemanding og mange langtidspatienter på det sidste, gør de

det. Man har desuden en aftale om, at hvis OP laver ændringer i planen, skal

de ringe over og meddele det. Dette sker dog ikke altid, hvorfor

afdelingssygeplejersken normalt går over og tjekker flere gange om dagen.

Andre gange sker det, at flere personer fra OP ringer og fortæller om den

samme ændring, idet der ikke er en procedure for, hvem der ringer.

Side 28


Om morgenen vælger koordinatoren fra 4141 at gå over på OP-

koordinatorgangen

og tager en kopi af OP-planen og får dermed en samtale

med koordinatorerne. De er nu opmærksomme på, hvem der på arbejde de

forskellige steder, og de ved, hvem de skal tale med, når der sker ændringer.

Det betyder, at de også er mere tilbøjelige til at informere hinanden, når de

ved ”hvem, det går ud over”. Det er altså mere forpligtende, når

koordinatoren fra 4141 personligt går derover i stedet for blot at ringe.

3.3.3 OP-planen

Der bruges flere planer

og artefakter til samordning mellem afdelingerne.

Der udføres aktivitetsplaner,

der angiver hvor mange senge, der skal bruges,

og hvor mange operationer der kan udføres, et år frem (standardaktivitetsplan).

Der udføres også en lav-aktivitetsplan, der er en revideret

udgave af standard-aktivitetsplanen. Denne angiver, hvor mange

operationer, der kan udføres med begrænset personale. Disse planer bruges

til at danne overblik over arbejdet, der skal udføres på afdelingerne og

bruges konkret til at foretage vagtplanlægning på de enkelte afdelinger.

Et af de artefakter, som bruges til understøtte samordningsarbejdet

(articulation

work) mellem afdelingerne, er operationsplanen (OP-planen).

OP-planen er en plan over, hvilke patienter der skal opereres på dagsbasis,

og bliver brugt som det primære koordinerende artefakt på Thoraxkirurgisk

afdeling og sengeafsnittet. Afdelingerne kan ud fra denne plan se, hvilke

patienter de kan forvente at modtage i løbet af dagen. Denne plan er

essentiel for samordning mellem afdelingerne i det daglige arbejde, da det er

den, personalet refererer til og arbejder ud fra.

Vi ønsker ikke blot at se på OP-planen som et koordinerende artefakt, men

som

en koordinationsmekanisme med tilhørende protokol (Schmidt og

Simone, 1996). Dette til trods for, at planen ikke er prototypen på en

koordinationsmekanisme, eftersom planen ikke ”vandrer” i organisationen.

Det kan umiddelbart se ud som om, at den vandrer, idet den ansvarshavende

sygeplejerske tager en kopi af master OP-planen og efterfølgende giver en

kopi til megabossen, men der er så ikke længere tale om det samme artefakt,

da kopierne ikke bliver opdateret i forhold til originalen.

Koordinationsmekanisme som begreb passer dog i vid udstrækning på OPplanen,

fordi begrebet giver en god forståelse af, at planen er noget, der

bruges til at koordinere arbejdet, og som ændres over tid. Desuden er

opdelingen i artefakt og protokol vigtig for at forstå, at brugen af artefaktet

er ligeså vigtig som artefaktet selv.

Side 29


OP-planen udarbejdes af personalet på lægegangen og afsendes via e-mail

til OP og de øvrige afdelinger dagen før, den skal bruges. Planen består

typisk

af ni operationer, hvoraf fem er hjertepatienter, mens de resterende er

lungepatienter. Planen bruges på 4141 til at se, hvilke patienter man kan

forvente at modtage i løbet af dagen, deres alder og hvilke operationer de

skal have foretaget. Ud fra disse oplysninger forsøger man at vurdere

patienternes tilstand for at afgøre, om de skal indlægges på lille, store eller

megaobs 4 . OP-planen bruges på samme måde på sengeafsnittene til at

vurdere, hvor mange patienter man kan forvente at modtage fra 4141.

Figur 6 - OP-plan

4 Patienter, der kun skal være på intensiv en enkelt nat, køres til megaobs, hvorimod

langtidspatienter køres til lille- og storeobs. Vurderingen kan ikke altid foretages på

forhånd, men man forsøger.

Side 30


Betydningen af kolonnerne på Figur 6:

Afsnit: Nummeret på det sengeafsnit, patienten har været indlagt på.

Navn: Patientens navn.

CPR: Patientens CPR-nummer.

Operation: Angiver hvilken slags operation, patienten skal have foretaget.

EF%: Et mål for hvor godt patientens hjerte pumper.

Tid: Tidspunktet hvor operationen påbegyndes.

Leje: Angiver operationsstuen, hvor patienten skal opereres.

Kirurg: Initialerne på hoved- og bi-kirurgen på operationen.

Film: Mængden af medicin patienten skal have.

Præ: Præmedicin.

Prioritet/Bemærkninger: Angiver den prioritet, operationen har og

eventuelle kommentarer om patienten.

Den første version af planen er typisk klar over middag, og der kan herefter

ske rettelser. Det resulterer i en ny OP-plan, som efterfølgende sendes ud via

e-mail og printes ud af de forskellige aktører, som herefter kan påføre deres

egne noter. På selve operationsdagen printes der en ”master” 5 , som

forstørres til A3 og lægges på OP. Denne version må ikke fjernes, da den

altid fungerer som den korrekte version, hvis der opstår tvivl.

Afdelingssygeplejersken fra 4141 går om morgenen over på OPkoordinatorgangen

for at tage en kopi af OP-masterplanen. Dette gøres dels

for at møde den, der er koordinator for OP den pågældende dag, dels for at

få ekstra informationer om patienterne og dels for at få den nyeste version af

OP-planen. At afdelingssygeplejersken personligt går over for at kopiere

OP-planen har en ikke uvæsentlig betydning for deres samarbejde. Det

personlige møde gør, som tidligere nævnt, at aktørerne ved, hvem der er på

arbejde de pågældende steder og ved, hvem de skal tale med, hvis der sker

ændringer til OP-planen eller opstår andre problemer. Hvis der i løbet af

operationsdagen sker ændringer af planen, tilføjelser eller aflysninger,

sendes disse ændringer ikke ud via e-mail. De bliver i stedet overbragt fra

klinikchefen til koordinatoren på OP. Koordinatoren på OP sørger herefter

for at ændre OP-masterplanen. Situationen er nu den, at OP har det korrekte

operationsprogram, mens de øvrige kopier på afdelingen er forældede. Der

er en løs aftale om, at koordinatoren på OP ringer til koordinatoren på 4141

og fortæller om ændringerne, men det er ikke altid, det sker. Andre gange

sker det, som tidligere nævnt, at flere personer fra OP ringer til 4141 for at

oplyse om ændringerne, idet det heller ikke er fastlagt, hvem der er

ansvarlig for at viderebringe informationen. Aktørerne på 4141 ved af

erfaring, at de ikke altid bliver informeret om ændringerne, og de går derfor

regelmæssigt over på OP for at tjekke OP-masterplanen. Det drejer sig både

5 ”Master” er ikke en betegnelse, der anvendes på afdelingerne, men vil fremover referere

til den plan i A3-størrelse på OP-koordinatorbordet, som altid er den opdaterede.

Side 31


om koordinatoren, megaboss, samt lægerne, idet man på 4141 heller ikke

har en klar procedure for, hvem der skal gå over på OP og tjekke

masterplanen eller hvornår.

Brugen af OP-planen på OP

OP-planen bruges forskelligt på de forskellige afdelinger. På OP fungerer

OP-planen som en oversigt over, hvad der skal laves i løbet af dagen. Den

giver overblik over arbejdet, der skal udføres af den enkelte medarbejder og

over, hvor langt afdelingen er nået i dagens program. For eksempel

kontrolleres OP-planen hver morgen af alle sygeplejersker og læger på OP

for at se, hvad de skal lave i løbet af dagen. OP-planen kan derved både

betegnes som et script og et map (Schmidt, 1999). Dette fordi OP-planen

både bruges til at give overblik og som rettesnor for det arbejde, der skal

udføres. Eksempelvis ved man, hvilken patient der skal indkaldes, når en

operation afsluttes, og lejet derved bliver ledigt. Distinktionen mellem map

og script defineres ud fra den rolle, artefaktets protokol spiller. Map bruges

om OP-planen, eftersom denne bruges til at give overblik over dagens

arbejde, hvem der skal udføre hvad osv. Et map kan konsulteres efter behov.

Der er derimod tale om et script, når det på forhånd er muligt at sige noget

om de forskellige aktiviteters afhængighed, og aktørerne kan se, hvad deres

næste skridt i arbejdet skal være (Schmidt og Simone, 1996). Et script skal i

modsætning til et map følges og kan ikke blot bruges efter behov.

At følge tidsplanen er vigtigt på OP, og OP-planen er vigtig i forhold til

dette. Hvis der er flere end tre operationer i gang efter klokken 15:30, vil det

betyde overarbejde for personalet. Derfor er det vigtigt at følge med i, hvor

fremskreden behandlingen af patienterne er, og indikatorer på dette påføres

OP-planen.

Side 32


Figur 7 - OP-plan fra OP (Halvorsen og Prause, 2002)

På Figur 7, som er en OP-plan fra OP, som den ser ud ved 15-tiden,

indikerer ”hakket” til venstre for patienterne, at patienten har fået foretaget

præmedicinering. Kolonnerne Film og Prioritet udfyldes ved præ-møde for

at angive, hvilken prioritet operationen har og for at bestemme mængden af

medicin, patienten skal have (Film). Et præ-møde er et møde, der bliver

afholdt om morgenen, før operationerne går i gang for at gennemgå dagens

operationer.

For at markere, at en operation er gået i gang overstreges CPR, Operation,

EF% og Tid med en gul eller blå overstregningstusch afhængig af

operationstypen, og dermed har personalet overblik over fremskridtet på

afdelingen. Nogle koordinatorer bruger en gul overstregningstusch til at

markere, at en hjerteoperation er sat i gang eller en blå for at markere en

lungeoperation. Det er dog ikke alle koordinatorer, der bruger denne

protokol, hvilket heller ikke er tilfældet på Figur 7.

Side 33


Når en operation er færdig, forlænges overstregningen til også at omfatte

Navn og Afsnit for at markere, der nu er plads til den næste patient. Hvornår

en operation er færdig, defineres enten som det tidspunkt, hvor patienten

forlader operationsstuen eller det tidspunkt, hvor personalet, der har flyttet

patienten til 4141, kommer tilbage, afhængig af hvilken koordinator der er

på arbejde. Informationer om, hvornår en operation er færdig, bliver enten

overbragt af en sygeplejerske eller ved, at koordinator for anæstesi selv

holder øje med operationerne. Koordinatoren kan se, hvornår kirurgerne er

ved at ”lukke” patienten og derved, om de er ved at være færdige, og en ny

patient kan kaldes ned til anæstesi.

Når patienterne, der skal opereres, er meget unge eller meget gamle,

markeres dette med en cirkel omkring fødselsåret i kolonnen CPR.

Oplysningerne på OP-planen og markeringerne, der er sat, bruges også før

en operation til at kontrollere, at der før en operation er operationsudstyr

nok. Afhængig af, hvem der er udpeget som koordinatorer, bruges OPplanen

også til at markere, at patienter er kaldt ned fra sengeafsnittet. Dette

gøres ved at sætte en markering ud for patienterne på planen. Tilføjelse af

patienter til planen foregår ved at tilføje dem nederst på planen, som det ses

på Figur 7, eller i den tomme linje mellem hjerte- og lungepatienter.

Ovenstående brug af OP-planen viser, at planen har flere betydninger i

arbejdet på OP.

For det første bruges OP-planen som en oversigt over, hvilke operationer

der konkret skal foretages på afdelingen den pågældende dag. Planen bruges

også til at markere og vise, hvor fremskredent arbejdet er på afdelingen, da

det markeres på planen, hvornår operationer startes og afsluttes. Derudover

bruges planen til at markere ting, der skal fremhæves eller huskes ved de

pågældende patienter.

Brugen af OP-planen på 4141

På 4141 bruges OP-planen af flere aktører. Sekretæren bruger planen til at

registrere patienterne i deres patientsystem (Det grønne system) og til at

vide, hvilke patienter, der skal overføres til andre afdelinger i løbet af dagen.

Dette skal sekretæren vide for at kunne registrere, hvor lang tid patienterne

har opholdt sig på 4141. Den ansvarshavende sygeplejerske, som henter

kopier af OP-planen på OP-koordinatorgangen, hænger et eksemplar op på

væggen i megaobs, som det ses på Figur 8.

Side 34


Figur 8 - OP-planen på væggen i mellemgangen på megaobs

Det blev observeret, at dette dog i højere grad var et indgroet ritual, end det

var nyttigt. Planen, der blev hængt på væggen i megaobs, blev aldrig brugt,

og det var heller ikke den nyeste udgave af planen, der var hængt op. Da

observationerne blev udført, var det altid planen fra dagen før, der hang på

væggen. Dette, og det faktum, at OP-planen hurtigt kan blive forældet, gør,

at personalet går over på OP for at se den seneste OP-plan.

Den ansvarshavende sygeplejerske på 4141 bruger OP-planen til at udføre

vagtplanlægning. OP-planen, der sendes rundt, dagen før den bliver aktuel,

bruges til at bestemme, hvor mange der skal kaldes på arbejde ud fra, hvor

mange operationer, der er planlagt, og hvem der skal tage sig af hvilke

Side 35


patienter den følgende dag. Vagtplanlægningen udføres ud fra et kendskab

til kompetencerne, de forskellige sygeplejersker besidder, og ud fra de

oplysninger, der forefindes på OP-planen. For eksempel siger højde, vægt

og alder noget om, hvor godt hjertet pumper, samt noget om hvor krævende

en patient er, og dermed også hvilke kompetencer og ressourcer, der kræves

for at tage vare på patienten. På OP-planen er også påtegnet kirurgernes

initialer, hvilket også indgår som en parameter i bedømmelsen af

operationernes karakter, idet koordinatoren har opnået et vist kendskab til de

forskellige kirurger og derfor ved, hvem der tager sig af de mest krævende

operationer, hvem der er hurtige og langsomme m.m. Denne viden om

kollegers evner kaldes også for biografisk familiaritet (Jirotka et al., 2004). I

tilfælde hvor der er flere patienter, der er særligt krævende, skal der tages

stilling til, om der skal kaldes ekstra personale på arbejde eller om der, efter

drøftelse med klinikchefen, skal ske aflysninger af operationer.

Når patienter er klar til at blive overflyttet til 4141, ringer koordinatoren på

OP til megabossen på 4141 for at meddele, at en patient er klar til

overflytning. Megabossen vurderer så, om der er personale klar til at tage

imod patienten, eller om OP skal vente med at overflytte patienten. OPplanen

bruges i denne forbindelse som en huskeliste for, hvilke patienter der

er undervejs til 4141. Før patienten ankommer til 4141, efter der er blevet

ringet fra OP, kan der gå op til en halv time, så patienter undervejs til 4141

markeres på OP-planen. Dette gøres for at have overblik over, hvor langt OP

er i dagens program og for at holde styr på, hvem der ankommer til

afdelingen, og hvilke ressourcer der dermed er beslaglagt. Her er der tale

om, at OP-planen bruges som et map og ikke som et script, idet planen ikke

bestemt foreskriver den næste handling.

Side 36


Figur 9 - OP-plan på 4141

Figur 9 viser, hvordan en OP-plan ser ud efter en dags brug på OP.

Cirklerne og hakkerne til venstre for patienterne angiver henholdsvis, at

patienten er meldt til at ankomme til 4141, og at patienterne er udskrevet fra

afdelingen. Det lille ind/ud-skema nederst til højre på Figur 9 er en notation,

der påføres ud for lungepatienterne for at holde styr på, hvor lang tid de har

været indlagt på afdelingen. Lungepatienter opholder sig ikke så lang tid på

4141 som hjertepatienter, og tidsregistreringen foretages udelukkende af

administrative grunde af den ansvarshavende sygeplejerske for lungedelen

på 4141. Anæstesilæger, der behandler patienter på 4141, bruger også OPplanen

i deres behandling af patienterne, men de går over på OP for at se på

den opdaterede.

Brugen af OP-planen på sengeafsnittet

Den ansvarshavende for sengeafsnittet er den primære bruger af OP-planen

på sengeafsnittet. Informationerne fra OP-planen bliver overført til

afdelingens interne skemaer. Den ansvarshavende bruger OP-planen og

påfører forskellige notationsformer, ligesom personalet på OPkoordinatorgangen,

for at kunne holde styr på, hvor langt patienterne er i

behandlingsforløbet. Derudover bruges OP-planen til at udforme

arbejdsfordelingsskemaet på sengeafsnittet.

Andre aktører, der benytter OP-planen, er portørerne, som deles mellem

4141 og OP og skal vide, hvornår de skal transportere patienterne mellem

Side 37


afdelingerne. For portørerne er det vigtigt at blive opdateret om eventuelle

aflysninger af operationer. Hvis de transporterer en patient over på OP for at

få at vide, at denne operation er blevet aflyst, er det både dårlig service over

for patienten og spildt arbejde fra portørens side.

Boundary objects og malleability

Det ovenstående beskriver, hvorledes OP-planen bruges på de forskellige

afdelinger, og det fremgår heraf, at planen på en række områder bruges til

de samme ting, eksempelvis at skabe overblik over dagens patienter, men

hver enkelt afdeling har også nogle behov, der gør, at de laver lokale

tilpasninger for at udnytte OP-planen optimalt. Artefakter, der på denne

måde har en grundstruktur, men bruges forskelligt i forskellige

sammenhænge, omtales ofte som boundary objects. Star (1989) er den

første, der bruger dette udtryk og beskriver boundary objects som:

”..objects that are both plastic enough to adapt to local needs and constraints of the several

parties employing them, yet robust enough to maintain a common identity across

sites. They are weekly structured in common use, and become strongly structured in individual-site

use”. (Star, 1989, p. 46)

Star arbejder dog, i forhold til os, på et mere generisk og abstrakt plan og er

derfor vanskelig at bruge direkte i forhold til OP-planen, idet hun ikke er

helt præcis i sin definition af boundary object. I stedet vælger hun at give

nogle eksempler. Hvis man ser på disse, adskiller de sig delvist fra OPplanens

brug, idet aktørerne i eksemplerne optræder i miljøer, der er mere

forskellige fra hinanden, end det er tilfældet med brugen af OP-planen på de

tre afdelinger. Sagt på en anden måde bruger de forskellige aktører i vores

tilfælde OP-planen på stort set samme måde. Vi vælger alligevel at bruge

begrebet, idet vi mener det har mange af de samme karakteristika og giver

en god forståelse af, at der er tale om noget, der, som nævnt, har den samme

grundstruktur, men alligevel kan bruges forskelligt i forskellige miljøer.

Udover at artefaktet skal kunne bruges i forskellige miljøer, er det vigtigt, at

den måde det bruges, kan udvikle sig over tid, dette kaldes også

malleability. Problemet er nu, hvordan man understøtter denne malleability

under udviklingen af en ny koordinationsmekanisme 6 . Inden for

systemudvikling vil man typisk forsøge at tage højde for dette ved at få en

kravspecifikation fra hver afdeling og så lave de nødvendige justeringer, så

alle parter bliver tilfredse. Dette vil dog være at undervurdere arbejdsfeltets

kompleksitet, idet de lokale justeringer er udviklet over tid og fortsat vil

udvikle sig. Man vil altså stå med et artefakt, der til nøds understøtter

6

Vi ønsker, som tidligere nævnt i starten af dette afsnit (3.3.3), at se OP-planen som en

koordinationsmekanisme.

Side 38


arbejdet i dag, men hurtigt vil føles som en spændetrøje. Det, der er brug

for, er muligheden for løbende at justere koordinationsmekanismen, så den

udvikler sig i takt med arbejdet/samarbejdet.

”Actors should be able to define the protocol of a new coordination mechanism as well

as to redefine it by making lasting modification to it, so as to be able to meet changing

organizational requirements”. (Schmidt og Simone, 1996, p. 185).

Det er altså ikke muligt fra starten at lave et system, der tager højde for den

udvikling, der kommer til at ske, og man vil derfor være nødt til at

underspecificere systemet med mulighed for, at aktørerne kan lave

justeringer.

”..More generally stated, the specification (or instantiation) of an already defined protocol

should not be conceived of as a singular act of creation. As stated in proposition 7, a

protocol is in principle under-specified. Thus, a protocol will typically be specified incrementally,

at least to some extent, while it is executed in the course of the work.”

(Schmidt og Simone, 1996, p. 185).

Det er her værd at gøre opmærksom på, at der primært tales om

koordinationsmekanismens protokol. Vi mener dog også dette i nogen grad

gør sig gældende for selve artefaktet, der vil dog i dette tilfælde være tale

om en lokal malleability. Dette behandles yderligere i afsnit 4.4.4 ”Design

af PDA-prototype”.

3.3.4 Magtfordeling

Afsnittet beskriver, hvorledes de forskellige afdelinger opfatter deres rolle i

det samlede patientforløb, og hvordan magtfordelingen er afdelingerne

imellem. Magtfordelingen er interessant, fordi den hænger sammen med,

hvilke ændringer der kan blive foretaget i dagens operationer og dermed i

OP-planen.

Der eksisterer en form for hierarki, når det drejer sig om patientflowet.

Afdelingerne har forskellige mål, og de forsøger selvfølgelig at varetage

dem på bedst mulig måde. Dette gør, at der kan opstå interessekonflikter

afdelingerne imellem, da de hver især har deres prioriteter. Hovedopgaven

for kirurgerne på OP er at få opereret så mange patienter som muligt hver

dag. 4141 har som hovedopgave at sørge for patienterne efter en operation

og give dem den bedst mulige behandling og pleje ud fra det personale, der

er til rådighed, og ellers at sende patienterne så hurtigt som muligt videre til

sengeafsnittet, når de ikke har behov for intensiv pleje længere.

Patientflowet er ikke altid stabilt, så det (firkantet set) passer med, at hver

gang, der er opereret en patient, er der en patient fra 4141, der bliver

Side 39


udskrevet. Derfor opstår der situationer, hvor der skal forhandles omm

hvorvidt en patient skal opereres eller ej. 4141 mener måske ikke, at de har

personalemæssig kapacitet til at varetage endnu en opereret patient, hvor OP

har kapacitet til at operere patienten. I en sådan situation skal

afdelingssygeplejersken på 4141 have gode argumenter på plads for at

overbevise OP om, at de skal udskyde en operation.

Sengeafsnittet har, som 4141, det mål at give patienterne på afdelingen den

bedst mulige pleje og ellers udskrive patienten, når han er blevet rask. Som

det er tilfældet mellem OP og 4141, så eksisterer det samme spil mellem

4141 og sengeafsnittet, men eftersom 4141 bliver presset af OP, så presser

4141 sengeafsnittet til at tage patienter, som de måske ikke mener at have

kapacitet til. I nogle tilfælde kan der være patienter på 4141, som er raske

nok til at komme op på sengeafsnittet, fordi de ikke kræver den ekspertise

og det udstyr, som findes på 4141, men som dog stadig kræver mere pleje

og opsyn end det, der er normen på sengeafsnittet. I de tilfælde, hvor en

afvisning af en patient fra sengeafsnittets side i sidste ende vil føre til, at

operationer må udsættes, eller at der skal indkaldes ekstra personale på 4141

for at klare patienterne, så er sengeafsnittet presset til at tage imod patienten.

Hvis sengeafsnittet modstår presset, beholdes patienten på 4141 for ikke

altid at overbebyrde sengeafsnittet. På denne måde oparbejdes der også

goodwill afdelingerne imellem, som indfries de dage, hvor presset er stort.

Der eksisterer altså en slags hierarki på afdelingen, hvilket kommer til

udtryk i deres samarbejde:

Side 40


Figur 10 - Magtfordeling og afdelingernes mål

Et konkret eksempel på magtfordelingen mellem 4141 og OP gives her.

Kirurgerne på OP har inden en operation en god ide om, hvor stort

plejebehovet er for den enkelte patient – altså hvor ressourcekrævende

denne er. Disse informationer kan læses indirekte ud fra OP-planen via

forskellige data, men nogle gange nedtoner kirurgen data, så patienten ikke

ser ud til at kræve lige så mange ressourcer, og dermed lettes forhandlingen

med megaobs, så patienten hurtigere kan komme videre fra OP. Altså

underspilles det en smule, hvor problematisk patientens tilstand er, for at

være sikker på, at han kan komme på 4141, når operationen er færdig.

3.3.5 Konsekvenser af kompleksiteten

Som en konsekvens af magtfordelingen og kompleksiteten i samordningen

mellem afdelingerne kan der opstå situationer, hvor patienterne ”strander”.

At patienterne strander, vil sige at de ikke kommer videre i

behandlingsforløbet, fordi afdelingen, patienten skal overflyttes til, ikke er

klar til at modtage patienten. Som et eksempel på, hvordan patienter kan

strande på grund af, at det ikke har været de samme informationer, som der

er blevet arbejdet ud fra på afdelingerne, kan en situation mellem

megabossen og koordinatoren for sengeafsnittet fremhæves, som forekom

under vores observation.

Side 41


Om morgenen kommer sekretæren forbi med den nye

OP-plan, men megabossen ser ikke umiddelbart nogen

ændringer på den nye plan, i forhold til den, der blev

lavet eftermiddagen forinden, og vælger derfor at

fortsætte med at bruge den, hun har, uden at tage den

nye plan med sig.

Midt på dagen ringer koordinator for sengeafsnittet

(KS) til megaboss (MB) for at tjekke op på

patientleverancen til sengeafsnittet, da de har fået

pladsproblemer. De snakker sammen om de patienter,

som forventes at blive udskrevet ved stuegangen.

MB: ”Og Verner siger du? […]Verner, ham har jeg da

ikke på min plan?! Hvad har du på programmet?[…] Så

du siger, der er 6 patienter på? – Det vidste jeg ikke

noget om.”

Der går lang tid, hvor de misforstår hinanden, før det

går op for dem, at de sidder med to forskellige udgaver

af OP-planen.

Henvendt til observatøren: “Der var 2 senlejer. Jeg

vidste kun der var et. Vi holder Poul lidt endnu for at

hjælpe dem”.

Som det fremgår af eksemplet, opstår der altså nogle problemer med

koordinering og behandlingen af patienterne, fordi informationerne på de to

kopier af OP-planen ikke er opdaterede.

I forholdet mellem anæstesikoordinatoren og koordinatoren for OP

håndteres dette problem ved, at de to koordinatorer fysisk er placeret ved

samme bord på OP-koordinatorgangen. Koordinatoren for anæstesi kan

derved i samarbejde med koordinatoren for operationsgangen ændre på den

plan, der er lagt for, hvilke operationer der skal udføres. Det vil sige at

omrokere patienter i forhold til sengeleje og ændre på det personale, der er

tilknyttet patienten.

At koordinatoren for anæstesi er placeret på OP-koordinatorgangen, er

vigtigt, fordi anæstesikoordinatoren har behov for at vide, hvor langt de

forskellige operationer er nået. Dette gøres enten ved at konsultere

koordinatoren for OP eller ved selv at gå rundt og se ind af koøjet i døren til

operationsstuerne. Ved at se ind på operationsstuen kan

anæstesikoordinatoren se, om kirurgerne er ved at lukke patienten og

Side 42


derved, om operationen er ved at være overstået. Dette er vigtigt i forhold til

at kunne forberede, hvornår de næste patienter skal gøres klar og for at

kunne forberede modtagelsen af patienterne på 4141.

3.4 Opsummering

I forbindelse med samarbejdet på Thoraxkirurgisk afdeling er der en række

problemer og usikkerheder med patientflowet, som er værd at bemærke i

forhold til designet. Derfor vil vi her kort vil opsummere disse.

Samarbejdet mellem afdelingerne bliver komplekst, når der sker afvigelser

fra standardforløbet. Afvigelserne er umulige at forudsige, fordi miljøet på

et hospital er præget af uforudsigelighed, man ved dog, at afvigelserne vil

forekomme, bare ikke hvornår. Afvigelserne leder til, at der må ændres i de

eksisterende planer, hvilket betyder, at de involverede afdelinger må

informeres. Samordningen spiller her en vigtig rolle, men i forhold til det

primære arbejde, er det også det arbejde, der nedprioriteres, og det gør

koordinationen vanskeligere. Samordningen kompliceres yderligere af, at

man ikke har en fast procedure for, hvornår der meddeles ændringer i

operationsplanen fra OP til 4141, hvilket gør, at forskellige aktører går over

på OP for at tjekke masterplanen.

Usikkerheden i patientflowet håndteres bl.a. med brug af buffere, hvilket vil

sige, at de holder lidt på en patient på den ene afdeling for at hjælpe den

næste afdeling med at klare pladsproblemerne. På denne måde opbygges

goodwill, der kan bruges som argument, når der forhandles om

patientflowet, hvor magtfordelingen mellem afdelingerne også spiller ind.

Hvis aktørerne på de forskellige afdelinger har en høj gensidig

opmærksomhed, er samordningsarbejdet ikke i samme grad komplekst. Men

idet aktørerne på 4141, OP og sengeafsnittet er adskilt geografisk, betyder

det, at de ikke har så høj gensidig opmærksomhed. En måde at forøge

gensidig opmærksomhed på er ved, at en aktør fra 4141 går over på OP –

dels for at få en kopi af den nye OP-plan, men også for at vide, hvem det er,

det går ud over, hvis der sker nedbrud i samordningen.

OP-planen bruges som koordinationsmekanisme på afdelingerne, men

anvendes forskelligt på OP og 4141. På OP bruges planen både som et map

og et script, hvor 4141 kun bruger planen som et map. Blandt andet derfor

kan OP-planen også forstås som et boundary object, men kun på et generisk

niveau, fordi brugen af den ikke er så forskelligartet, at den kan betragtes

som et typisk boundary object.

Side 43


4 Design

Denne del bygger videre på den tidligere beskrevne analyse og indleder med

at behandle måder, hvorpå kompleksiteten i personalets arbejde kan

understøttes. Derefter vil der blive opstillet nogle scenarier for, hvordan

arbejdet vil tage sig ud ved de valgte ændringsforslag. Med udgangspunkt i

de opstillede scenarier vælges der et ændringsforslag, som bliver

viderebehandlet, og der opstilles et konceptuelt design for dette.

4.1 Artefakter til understøttelse af arbejdet

Vi vil i dette afsnit se på, hvordan kompleksiteten i arbejdet kan

understøttes, og hvordan indførelsen af nye artefakter vil påvirke aktørernes

arbejde og samarbejde. For at kunne designe nye måder at tilgå OP-planen,

er det vigtigt at tage hensyn til de aspekter af arbejdet, der er på afdelingen.

Ved en omstrukturering af brugen af OP-planen er et af problemerne, hvilke

artefakter planen skal vises på, og hvordan der kan interageres med denne.

Der er flere måder at understøtte kompleksiteten i arbejdet og ændre på

situationen med OP-planen. Først skal det undersøges, hvilke fordele det

giver, at OP-planen på nuværende tidspunkt er papirbaseret. Dernæst

diskuteres det, om en ændring af procedurerne omkring OP-planen er mulig

og dermed kan forbedre situationen. Som det sidste diskuteres de

muligheder, der er for at indføre forskellige typer af artefakter, som kan

understøtte arbejdet eller erstatte den papirbaserede OP-plan. For at

fastlægge det videre fokus, vil der til sidst i afsnittet blive valgt en måde

eller teknologi til at understøtte arbejdet med OP-planen.

4.1.1 Papir

Myten om det papirløse kontor og samfund bliver grundigt gennemarbejdet

i ”Myth of the paperless office” (Sellen og Harper, 2002), og det er med

denne bog i hånden, der nu vil blive redegjort for, hvilken rolle papiret

spiller på arbejdspladsen med relation til vores case. Bogens tese er, at

genstande, og i dette tilfælde papir, besidder en række affordances, dvs.

papirets fysiske egenskaber indbyder til forskellige handlinger såsom at

gribe fat i, bære, folde sammen og skrive på. Affordances er altså, hvad

papiret indbyder til, man kan gøre med det, og holdningen er, at der er nogle

ting papir afforder bedre end digitale artefakter – og vice versa. Begrebet

introduceres af den amerikanske psykolog J. J. Gibson i 1970’erne og har

siden været anvendt til flere formål, især i forbindelse med design og visuel

Side 44


perception, hvor dets betydning er blevet en smule uklar. Vi bruger derfor

begrebet i Sellen og Harpers betydning, som er gengivet ovenfor.

Papirets affordances er interessante, fordi OP-planen i sin nuværende form

er på papir, og det er derfor formålet at afdække, hvilke muligheder og

begrænsninger papiret har som selvstændigt medie og derpå diskutere og

redegøre for papirets styrke i kooperativt arbejde med henblik på at lære af

papirets affordances.

Papirets affordances

En af de ting, man i allerhøjeste grad bruger papir til, er læsning, hvilket det

understøtter godt, men hvad er det ved papir, som understøtter læsning så

godt? For at kunne svare på det, må vi først redegøre for, hvordan læsning

foregår. Læsning er en af de aktiviteter, som er involveret i de fleste af de

ting, folk laver i deres arbejde. Dette gælder også sygeplejersker og læger,

som både skal læse i journaler, formularer, whiteboards, e-mails, osv.

Læsning foregår ikke altid konventionelt, dvs. at man starter i øverste

venstre hjørne og læser lineært, til man er færdig, og at man kun læser et

dokument ad gangen uden at lave andet på samme tid. Ofte starter vi et sted

øverst og slutter nederst uden egentligt at have læst det mellemliggende.

Sellen og Harper (2002) redegør for fire affordances med papir i forbindelse

med læsning:

1. Håndgribelighed (tangibility)

2. Rummelig fleksibilitet (spatial flexibility)

3. Tilpasningsduelighed (tailorability)

4. Manipulerbarhed (manipulability)

1) Papirets håndgribelighed henviser til styrken ved den håndterbarhed,

papiret har. Man kan mærke, hvor langt man er nået i en bog blot ved at

mærke tykkelsen af den mængde sider, man har læst, og hvor meget der er

tilbage. Man kan bladre frem og tilbage, sætte æselører, holde hånden på en

side, mens man bladrer frem for at læse på en anden side. Dvs. orienteringen

og navigationen bliver bedre, fordi papiret er håndgribeligt. 2) Rummelig

fleksibilitet tillader os at arbejde med flere stykker papir på samme tid. Papir

kan spredes ud på bordet, og man kan lettere læse lidt i et dokument for

derpå at koncentrere sig et kort øjeblik om et andet. Dette kan også lade sig

gøre på en computer med flere vinduer åbne, men det er mere besværligt.

Derfor giver papiret os en rummelig fleksibilitet, som er sværere at håndtere

på computer.

Side 45


3) Tilpasningsduelighed er muligheden for at kunne tilføje noter på papiret,

fremhæve relevante ting, samt tegne kruseduller og andre tegn. Nogle læger

og sygeplejersker tilføjer deres egne noter til OP-planen, som de bruger i

deres arbejde. På OP-koordinatorgangen bruges der fremhævning til at

markere den enkelte operations fremskredenhed i en særlig notationsform.

4) Manipulerbarhed fokuserer på, at man, når man læser, ofte samtidig

skriver et nyt dokument (f.eks. noter). Med papir kan man uden problemer

lynhurtigt skifte fokus fra det dokument, man læser, til det dokument, man

skriver. Dette gøres ved blot at lægge dokumenterne ved siden af hinanden,

eller hvis man vil nøjes med at koncentrere sig 100 pct. om det ene

dokument, skubbes det andet blot til side. Dette skift i fokus kan også lade

sig gøre med computer og papir i sammenhæng, men er mere vanskeligt. På

4141 ser man ofte sygeplejersker have OP-planen ved hånden for at læse

patientdata, når de skal bestille røntgen over computeren. Her kan de let

skifte fokus mellem planen og skærmen, når de har indtastet de

patientoplysninger, som systemet skal have for at udføre en

røntgenbestilling.

Papirets begrænsninger

Man kan opdele problemerne med papir i tre kategorier: symbolske,

økonomiske og interaktionelle. De to første vil der kun kort blive redegjort

for; det er den sidste kategori, der har vores fokus, da

interaktionsproblemerne kredser om selve brugen af papiret.

Det symbolske problem er det, papiret udtrykker i en organisation. Når man

kommer ind et sted, hvor der flyder med papir, tænker man ikke: ”her er

søreme en organisation, der tænker fremadrettet og innovativt” – indtrykket

bliver snarere det modsatte. Indtrykket organisationen giver er, at

arbejdsprocesserne foregår på en gammeldags måde. Papir bliver betragtet

som dyrere, mindre effektivt og mere besværligt at bruge end IT, uanset om

det er tilfældet eller ej. Ser vi på økonomien koster det mere at bruge papir

efter det punkt, hvor dokumenterne er skabt, end det koster at bruge

elektroniske systemer til administrationen (Sellen og Harper, 2002). De

største omkostninger, omkring 70 pct., knytter sig til vedligeholdelse,

opdatering og distribution af dokumenterne, så økonomisk set er der

incitament for at skifte til elektronisk dokumenthåndtering (EDH). Der er

selvfølgelig også omkostninger ved at skifte til EDH: køb af udstyr, tid og

kræfter på at vælge nyt system, uddannelse af personale og overførsel af

data til det nye system. Desuden er digitale artefakters affordances ikke lige

så tilgængelige som papirets – det kræver læring og erfaring, hvilket bringer

os til papirets interaktionelle problemer.

Side 46


Papir indbyder til forskellige former for handlinger og i sagens natur er der

nogle ting, man kan gøre med papir, og andre man ikke kan. Sellen og

Harper påpeger følgende begrænsninger, som også er relevante for papirets

rolle på Thoraxkirurgisk afdeling:

1. Papir kan kun bruges lokalt og tillader ikke fjernkontrol.

2. Papir skal leveres fysisk for at kunne videregives.

3. Et stykke papir kan kun bruges af en person ad gangen.

4. Papir kan kun vise statiske, visuelle ting.

5. Revision, reformattering og inkorporering i andre papir- eller

elektroniske dokumenter er besværligt.

Nogle af disse begrænsninger er ikke kun gældende for papir, men også for

EDH. Hvis vi ser på OP-planen, distribueres den ud af klinikchefen som et

elektronisk tekstdokument via e-mail. Hos hver modtager kan planen kun

bruges lokalt og heller ikke med fjernkontrol. Når den sendes med e-mail,

leveres den også fysisk (vha. en række elektriske signaler i ledningerne). Et

stykke papir kan kun bruges af en person ad gangen. Hvis det skal bruges af

flere på en gang, skal de arbejde sammen om den samme opgave. Papirets

anvendelsesmuligheder indskrænkes væsentligt, hvis det bruges af flere på

samme tid til forskellige opgaver. På en pc kan OP-planen også kun bruges

af en person ad gangen. Altså er det ikke kun begrænsninger, der kun gælder

for papir, men også for EDH. Punkt 4 og 5 er derimod udelukkende

gældende for papiret, dog kan man sige, at det også kan være besværligt at

inkorporere et elektronisk dokument i et andet, såfremt man ikke behersker

teknologien, men muligheden er der, og det er en anden besværlighed end

den, man støder ind i ved at skulle klippe sine noter i stykker og klistre dem

ind i et nyt dokument eller skrive dem ned en gang til. Imidlertid er der

endnu en væsentlig begrænsning ved papir, som er gældende på

Thoraxkirurgisk afdeling: der er forskel på original og kopi. Med digitale

artefakter findes der kun originaler, men der kan være flere af dem, selvom

de er ens. Med papir er det svært at have kontrol over hvilke kopier, der

eksisterer, og hvilke ændringer der er foretaget i dem i forhold til originalen.

Med EDH kan man have samtidighedskontrol, der lægger en strategi for at

håndtere, at flere aktører ændrer i et dokument samtidigt.

I relation til Thoraxkirurgisk afdeling ligger master OP-planen fast på OPkoordinatorbordet

og kan kun bruges lokalt. Der laves flere kopier af

planen, og hver aktør annoterer sin egen kopi. Disse annotationer opdateres

naturligvis ikke på samtlige kopier, og revisionen er derfor kun knyttet til

det enkelte papir. Både på OP og 4141 skal man hen og have fat i OPplanen

for at få de informationer, man har brug for. Dvs. man skal i fysisk

nærhed af et bestemt stykke papir.

Side 47


Affordances ved papir Affordances ved digitale artefakter

Tages med overalt Let opdatering

Hurtigt og let at annotere på Bedre mulighed for versionsstyring

Kræver kun lidt koncentration Kan vise dynamiske elementer samt lyd

Forandringer er tydeligt synlige Nem distribution

Fleksibelt og let Meget data kan lagres og medbringes

Papiret som artefakt for samarbejde

Papir er et fleksibelt og alsidigt medie, der kan formes, forandres og

samarbejdes omkring. Det er let at tilgå, og der er ingen problemer med

visning af indhold fra mange forskellige vinkler, som f.eks. LCD-skærme

har. Samtidig har papir været til stede i mange år, og arbejdsprocesser er

derfor udviklet hånd i hånd med det. Det er derfor ikke lige til at opstille

kriterier for, hvornår papir er godt for en arbejdsproces, og hvornår det ikke

er, for med en omstilling fra papir til digitale artefakter følger der også en

forandringsproces med i kølvandet for organisationen, og den er meget svær

at gennemføre med succes (Beer og Nohria, 2000; Griffith, 1998; Huy,

2001).

På grund af papirets affordances er det svært at erstatte i kooperative

arbejdsmiljøer. Et eksempel på dette er brugen af papir-flight-strips i

lufthavnskontrolrum, hvilket er behandlet af Normark (2004), samt Sellen

og Harper (2002) 7 , og konklusionen er, at flight-strips videreformidler

meget kompleks information til flyveledere på en måde, som er meget svær

at erstatte med digital teknologi. Normark har dog i studiet af Københavns

Lufthavns kontrolrum skrevet følgende:

7 Normark samt Sellen og Harper henviser til følgende studier af flight-strips:

Hughes et al: ”The Automation of Air Traffic Control”. Lancaster Sociotechnics Group,

Dept. of Sociology, Lancaster University, October, 1988.

Harper et al.: “The Functionality of Flight Strips in ATC Work. The report for the Civil

Aviation Authority”. Lancaster Sociotechnics Group, Dept. of Sociology, Lancaster

University, January, 1989.

Hopkin, D.: “Human Factors in Air Traffic Control”. London, UK: Taylor & Francis Ltd.,

1995.

Harper, R.; John Hughes and Dan Shapiro.: “Working in Harmony: An examination of

Computer Technology in Air Traffic Control”.

Shapiro, D.Z.; J. Hughes; D. Randall and R. Harper: “Visual Re-representation of Data

Base Information”.

Side 48


”the paper flight strips are both complex and extremely useful […]. However, even

though they do fulfil several essential functions that have to be fulfilled regardless of

what the system might look like in the future, the paper flight strips are not in any way

irreplaceable as a tool for the air traffic controllers.” (Normark, 2004, p. 27).

De åbner altså for en mulig digitalisering af komplekst papirbrug i

kooperativt arbejde. Sellen og Harper er dog ikke lige så åbne over for

anvendelsen af digitale teknologier som erstatning for papir-flight-strips.

Flight-strips kan let flyttes op og ned, og digitale alternativer understøtter

kun dette indirekte ved flyt med mus eller keyboard. Med en touchscreen

kunne man i nogen grad opnå samme effekt, men flight-strips er mere

fleksible, og man kan ikke opnå den samme rummelige fleksibilitet med

digitale artefakter. Desuden pointerer Sellen og Harper også: ”People do

really understand what a document conveys by physically getting to grips

with it.” (Sellen og Harper, 2002, p. 103). Betydningen i dokumentet bliver

altså bedre formidlet til modtageren, når han kan røre ved det, og denne

kontakt eksisterer ikke med digitale artefakter. Konklusion fra Sellen og

Harper er, at de digitale teknologier kun kan understøtte nogle af de

affordances flight-strips har – men ikke alle.

Papirets betydning på OP og 4141

Det vigtigt at bide mærke i, at der er behov for, at OP-planen skal være

mobil. Enten på en måde, så den let kan tages med rundt fra et sted til et

andet, eller at den er tilgængelig mange steder. Annotationer

(tilpasningsduelighed) skal kunne tilføjes, og de kan inddeles i forskellige

relevanskategorier, således at annoteringen enten har:

• relevans for en enkelt person (tidspunkt for ankomst/afgang i

megaobs),

• en gruppe personer (anæstesigruppen har brug for

præmedicineringsoplysninger) eller

• alle, der ser planen (aflysninger, udsættelser og angivelse af, hvor

langt man er i dagens program).

Endvidere skal alle relevante aktører have adgang til at se den opdaterede

plan eller få oplysninger om de relevante, nye informationer, hvis der sker

væsentlige opdateringer i planen fra efter kl. 7.30.

4.1.2 Ændrede procedurer

Enhver koordinationsmekanisme består, som nævnt, af et artefakt og en

tilhørende protokol. Vi vil derfor i dette afsnit, i stedet for at ændre på

artefakterne se på, om man kan ændre på den tilhørende protokol.

Side 49


Den nuværende procedure for at håndtere ændringer i OP-planen foregår

ved, at der er løse aftaler om, at personalet på OP ringer til koordinatoren på

4141, såfremt der sker ændringer i planen. Dette er ikke en fast aftale, og

om den overholdes beror kun på en vurdering foretaget af koordinatoren fra

OP. Denne vurdering foretages ud fra, hvor kritisk ændringen er, og bliver

ikke altid udført, hvis der er for hektisk på OP.

En mulig ændring af deres nuværende situation kan være at ændre den

nuværende protokol, så der bliver etableret en aftale om, at personalet på OP

altid kontakter koordinatoren på 4141, når der sker ændringer i OP-planen.

4141 kan så stå for kontakt til sengeafsnittet. Den mulighed, der er i dag, for

at etablere kontakt mellem afdelingerne er ved hjælp af en telefon eller ved,

at personalet går over på naboafdelingen og overleverer informationen.

Begge muligheder passer umiddelbart ikke ind i det hektiske miljø på

afdelingerne, og der er flere problemstillinger forbundet med mulighederne.

Hvis der eksempelvis er optaget, når personalet ringer til 4141 for at

meddele en ændring, opstår der tvivl om, hvornår man skal ringe igen, og

man risikerer at glemme det. Som beskrevet i afsnit 3.3.1 ”Aktørernes

indbyrdes afhængighed” er det den slags kommunikation, der nedprioriteres,

når arbejdet bliver hektisk. En opringning vil desuden være forstyrrende for

personalet på 4141, fordi telefonen skal besvares, og ændringen skal

registreres, og det forstyrrer også personalet på OP, da de skal foretage

opkaldet til 4141. Hvis aktøren fra OP vælger at gå over på 4141, vil de

opleve, at det kan være svært at finde den rette person, idet aktørerne er

meget mobile.

4.1.3 Artefakter og deres egenskaber

De teknologier, som kan understøtte koordinering og planlægning, har

forskellige affordances. Dette afsnit vil behandle artefakterne et ad gangen

og hermed danne grundlag for udvælgelsen af de umiddelbart bedst egnede

artefakter. Artefakternes egenskaber, samt den indvirkning, de vil have på

aktørernes arbejde, vil blive beskrevet.

De teknologier, der behandles i dette afsnit, er udvalgt ud fra de egenskaber,

de besidder. Egenskaberne, som artefakterne skal leve op til, er bestemt ud

fra analysen af brugen af den nuværende OP-plan. De udvalgte egenskaber

er følgende:

Side 50


• Mobilitet – de kan bruges i et miljø, hvor aktørerne bevæger sig

rundt.

• Overblik – de giver overblik over en mængde information.

• Opmærksomhed – de tilbyder at skabe opmærksomhed omkring

informationerne på OP-planen.

• Robusthed – de skal kunne fungere i et hektisk miljø.

Som tidligere påpeget tilføjes noter, V-tegn og overstregninger til planen,

for blandt andet at få overblik over fremskridtet i arbejdet, og derfor er det

vigtigt at tilpasse planen til den enkelte aktørs rolle, og et nyt medie skal

kunne tage højde for dette.

En hovedpointe med det kommende system er også at forhindre de unødige

ture over på OP for at se, om der er sket ændringer på OP-planen. Derfor

bør opdateringer også kunne distribueres ud, så der ikke er tvivl om,

hvorvidt OP-planen er korrekt eller ej. De efterfølgende behandlede

artefakter vil afhjælpe dette i større eller mindre grad.

Vi vil i første omgang skelne mellem analoge og digitale teknologier, og

Figur 11 viser de muligheder, der er for at erstatte eller understøtte en

papirbaseret OP-plan.

M

e

d

i

e

Teknologi

Analog Digital

Telefon Stationær pc

Alarm PDA

CCTV Tablet pc

Smartboard

Senseboard

Digitalt papir

Figur 11 - Teknologi og medie

Fordelene ved en digitalisering vil blandt andet være, at der ikke findes flere

forskellige kopier af planen, men den i stedet vil kunne tilgås centralt med

de forskellige digitale artefakter, og der ikke vil være tvivl om, om planen

nu også er den sidste nye. Når der sker ændringer på planen, vil det ikke

være nødvendigt at ringe rundt til forskellige aktører, men planen vil altid

være opdateret. Problemet med, at ændringer overses, vil stadig kunne

forekomme ved brug af et digitalt artefakt, men det vil dog være muligt at

indbygge funktionalitet i artefaktet, der gør opmærksom på, at der er sket en

ændring i planen. Derved bliver aktørerne bevidst om ændringen og kan

handle derefter.

Side 51


Personalet tilføjer personlige noter til planen, og planen er derfor svær at

skifte ud, fordi notaterne så skal overføres manuelt til en ny plan. Papiret

gør det nemt at foretage personlige notater, men digitale artefakter tilbyder

ikke dette i samme grad, og det vil være sværere at få de personlige notater

til at fungere lige så godt som på papiret. Der udspiller sig altså et dilemma

imellem OP-planens tilpasningsduelighed og værdien af at have en konstant

opdateret plan. Med et digitalt artefakt prioriteres opdateringen frem for

tilpasningsduelighed.

De analoge teknologier vil i højere grad basere sig på at skulle bruges i

sammenspil med den nuværende papirbaserede OP-plan, hvilket betyder, at

aktørerne ikke vil opleve en så stor forandring i deres arbejde. Dette

behandles i de følgende afsnit.

Alarm

Randell (2004) beskæftiger sig med, hvordan alarmer kan justeres i forhold

til den enkelte aktørs behov med medicinsk udstyr. Artiklen begrænser sig

dog ikke til dette, men er også rettet mod alarmer som

opmærksomhedsskabende funktion i forhold til de øvrige aktørers arbejde.

En alarm kan være mange ting, men er i dette speciale defineret som en

simpel visuel, auditiv eller fysisk enhed. Den er således ikke udstyret med

display eller lignende, dette for at holde alarmen adskilt fra displays og

andre artefakter. Alarmen kan enten bæres af den enkelte aktør eller være

offentligt tilgængelig.

Alarmens primære fordel er, udover at aktørerne ikke længere skal gå over

på OP, for at se om der er sket ændringer, at den er meget enkel at indføre

og ikke kræver den store oplæring. Aktiveringen skal ske af koordinatorerne

på OP, og her er fordelen, at det er lettere at trykke på en knap frem for at

ringe. Det er så op til aktørerne på 4141 at henvende sig enten telefonisk

eller personligt for at få uddybet, hvilken ændring der er sket. Det vil være

nødvendigt at udarbejde en protokol for, hvornår alarmen skal bruges. Som

udgangspunkt vil det være nærliggende at benytte alarmen ved alle

ændringer, men det er ikke alle ændringer, der har lige stor interesse på

4141, og man risikerer derfor, at alarmerne drukner, fordi aktørerne på 4141

ikke har overskud til hele tiden at reagere på alarmen og tage kontakt til OP.

Hvis man derimod overlader det til OP at vurdere, hvornår alarmen skal

bruges ud fra, hvad de mener, der har 4141's interesse, risikerer man at

havne i den samme situation som i dag, hvor aktørerne på 4141 måske

tvivler på, hvorvidt der er sket ændringer, som de ikke er blevet orienteret

om. Løsningen må derfor være at udarbejde en protokol, der afgør, hvornår

Side 52


alarmen bruges, evt. at den kun bruges ved tilføjelse eller aflysning af en

operation og ikke ved mindre ændringer. Denne justering af alarmen kendes

i dag fra det øvrige medicinske udstyr, hvor aktøren kan ændre kriterierne

for, hvornår en alarm udløses (Randell, 2004). Et andet problem med at lade

personalet på OP aktivere alarmen kan være, at de i en stresset situation

måske venter og evt. glemmer at trykke på alarmen, idet de kan forvente, at

op til flere aktører fra 4141 vil ringe eller komme forbi for at få forklaret

ændringerne og evt. stille spørgsmål til dem. Udover situationen, hvor den

enkelte alarm udløses for tit, vil en alarm på et hospital typisk også komme

til at konkurrere med andre alarmer, forstået på den måde at der eksempelvis

på megaobs findes en række apparater, som jævnligt aktiverer en alarm, og

aktørerne har således opbygget en tolerance over for, hvilke alarmer der

kræver omgående opmærksomhed, og hvilke man bedre kan ignorere. En

OP-alarm vil være en af dem, man bedre kan tillade sig at ignorere og derfor

komme til at glemme.

Alarmen kan være privat og således bæres af de ansvarlige aktører, i dette

tilfælde megaboss, samt den ansvarshavende sygeplejerske. En sådan alarm

kan både være visuel, auditiv og fysisk. Hvilken type, der skal vælges,

afhænger i høj grad af, om alarmen er kritisk, samt arbejdets karakter. En

alarm opfattes tit som en advarsel om en egentlig fare, som det eksempelvis

er tilfældet med en brandalarm, i det aktuelle arbejdsfelt er der dog ikke tale

om en alarm, der kræver umiddelbar opmærksomhed, og man kan derfor

med fordel vælge en non-obtrusive alarm, dvs. en diskret alarm, som let kan

ignoreres, hvis det ønskes. En sådan alarm kræver altså ikke umiddelbar

opmærksomhed og fungerer mere som en slags ”to do” liste, idet aktøren

noterer den og vælger at reagere på den, når det er belejligt. (Randell, 2004).

En auditiv alarm vil derfor være et dårligt valg på Thoraxkirurgisk afdeling,

mens både en visuel og en fysisk, i form af en vibrator, vil opfylde kravet.

Den visuelle alarm kan være en simpel diode, som lyser ved ændringer og

personen, der bærer den, vælger så selv, hvornår det er belejligt at tjekke for

ændringer.

Vælger man i stedet en offentlig tilgængelig alarm, undgår man at bære

rundt på den, men der er til gengæld nogle andre ulemper. For det første vil

alarmen være tilgængelig for personer, som ikke har noget at bruge den til,

hvorfor non-obtrusive aspektet bliver endnu vigtigere, eftersom folk ikke vil

forstyrres af alarmer, der ikke er relevante for dem (Randell, 2004). For det

andet skal man tage stilling til, hvem der skal slukke alarmen, så den igen

kan bruges. Hvis en aktør vælger at slukke alarmen, inden de øvrige aktører

har noteret den, vil de fejlagtigt være i den tro, at der ikke er sket nogen

ændringer, hvilket må siges at være værre end at være i tvivl. En mulig

Side 53


aftale kunne være, at alarmen slukkes, når megaboss og ansvarshavende har

drøftet ændringen. Alarmen kan også slukke af sig selv efter et stykke tid,

men så opstår der et problem med, at det ikke er sikkert, om der vil være

nogen reaktion på den. En anden ting, der skal tages stilling til, er, om

alarmen kun skal enten være tændt eller slukket og således ikke har nogen

granularitet, da det så kan være et problem, at man ikke kender rettelsens

karakter. Der er måske en ændring, det ikke er nødvendigt at vide noget om

lige nu og her. Alternativt kan man vælge kun at bruge alarmen ved f.eks.

tilføjelser eller aflysninger af operationer, man bliver også nødt til at

bestemme, af hvem og hvornår alarmen skal slukkes, da den ellers ikke er til

megen hjælp.

CCTV

Denne løsning består af et videokamera tilsluttet et antal skærme. Løsningen

er meget enkel, idet den udelukkende bruger ældre, afprøvet teknologi, den

er med andre ord low-tech, ligesom det er tilfældet med alarmen. Dette giver

i sig selv nogle fordele, idet en sådan teknologi sjældent “går ned”, hvilket

gør det væsentlig lettere at få aktørerne til at tage teknologien til sig. Det er

desuden en teknologi, som de ansatte kender til, og derfor vil føle sig mere

trygge ved, end en teknologi de aldrig har hørt om.

Figur 12 - CCTV i kontroltårn (Normark, 2004)

Et af de steder, hvor man med fordel har indført CCTV, er i Københavns

Lufthavns kontroltårn, hvilket bl.a. er beskrevet af Normark (2004).

Nedenstående bygger derfor i nogen grad på denne tekst.

Side 54


En af de helt store fordele ved CCTV i forhold til alarmer er, at det er muligt

at se de faktiske ændringer realtid, i stedet for blot at vide, at der er sket en

ændring. Dette betyder for det første, at aktørerne på 4141 ikke længere

behøver tage kontakt til OP i forbindelse med ændringer 8 , for det andet

behøver aktørerne på OP ikke at foretage sig noget aktivt for at gøre

opmærksom på ændringer. “The possibility to overhear and oversee what

the colleagues are doing in remote positions reduces to a large extent the

amount of obtrusive and time-consuming phone calls.” (Normark, 2004, p.

20). Systemet har altså nogle af de samme fordele, som ville findes ved selv

at være til stede. Faktisk er det muligt at opnå nogle fordele, som man ikke

ville have ved selv at være der ved at fokusere kameraet direkte på OPplanen

og på den måde skære “overflødig” information væk og koncentrere

sig om OP-planen. Man undgår således, at aktørerne bliver forvirrede over,

hvad der foregår omkring dem, og det er desuden muligt at placere

skærmene, så aktørerne har frit udsyn til dem.

Figur 13 - Fokuseret kamera (Normark, 2004)

Man kan på den måde opnå en situation, hvor det giver mening at sige, at

CCTV faktisk er bedre end at være der (Normark, 2004). I forbindelse med

indførelsen af CCTV er det altid nødvendigt at få afklaret diverse

problemstillinger i forhold til privatliv (privacy), idet man risikerer, at

medarbejderne føler sig overvåget (se afsnittet 4.4.2 ”Sikkerhed”). Her kan

man også med fordel vælge at fokusere kameraet på udelukkende at filme

OP-planen, på den måde ved aktørerne præcist, hvad der er tilgængeligt for

andre, og det er således muligt at opretholde deres privatliv. En CCTV-

8 Medmindre de har brug for at få uddybet ændringen eller ønsker at gøre indsigelse.

Side 55


løsning indeholder normalt ikke lyd, og der er derfor ingen problemer med

privatliv på dette punkt. Ved at fokusere kameraet går man dog glip af den

opmærksomhed, der ellers er mulig ved at filme en lokalitet. CCTV kan

altså bruges på forskellige måder. Ved at filme lokalet og aktørerne kan man

skabe opmærksomhed omkring, hvad de foretager sig. Den anden mulighed

er, som sagt, at filme en begrænset informationskilde, også kaldet ”video-asdata”

(Normark, 2004).

CCTV har også nogle ulemper. OP-planen skal altid ligge ret præcist under

kameraet, og der må selvsagt ikke stå nogen eller noget i vejen for

kameraets udsyn. Dette vil dog ikke være et problem på OPkoordinatorgangen,

idet planen i forvejen er fastgjort til bordet og således

ikke umiddelbart kan flyttes. Dette kunne have været et stort problem, hvis

aktørerne var vant til, at planen kunne flyttes rundt, idet det ville kræve stor

tilvænning med en sådan begrænsning. Den største begrænsning for CCTV

er, at det er et analogt medie. Det betyder bl.a., at det ikke er muligt ændre

på den måde, data bliver præsenteret, og det heller ikke er muligt for

modtageren at tilføje ændringer.

Det vil være muligt at tage CCTV i brug uden at ændre væsentligt på den

måde, arbejdet foregår i dag. En overvejelse, der er værd at gøre sig, er dog,

hvorvidt det skal gøres tydeligere, når der sker ændringer. Som det ser ud i

dag, bliver ændringer ikke markeret på nogen måde, udover at de er skrevet

i hånden, mens resten af OP-planen er skrevet på computer. Det betyder, at

man risikerer at overse ændringer, hvilket vi, som tidligere nævnt, oplevede

under vores observation. Man kan derfor med fordel f.eks. udarbejde en

protokol for, hvorledes ændringer skal markeres, evt. ved at bruge en

bestemt farve til ændringer, så de skiller sig mere ud. Man kan også gå mere

drastisk til værks og opfinde en anden måde at repræsentere en operation.

Her kan man med fordel se på kontroltårnet, hvor man bruger flight-strips,

hvor hver strip repræsenterer et fly. På denne måde kan man flytte rundt på

patienter og enkelt tilføje og fjerne patienter. Derudover kan strips placeres

på en bestemt måde for at markere, at der skal holdes øje med denne strip.

Boards

Boards defineres af Weiser (1991) som ”yard-size” displays og bruges

steder, hvor det er nødvendigt at skabe overblik over en større mængde

information. Der findes flere typer af boards: whiteboards, Smartboards,

Senseboards og bulletin boards. Et studie af brugen af et whiteboard på en

afdeling lignende Thoraxkirurgisk er foretaget af Xiao et al. (2001). På

afdelingen spiller whiteboardet en central rolle for samarbejdet.

Whiteboardet er placeret centralt på hospitalsafdelingen, hvor alle aktører

Side 56


har adgang til det. Det er inddelt i fire logiske inddelinger med

operationsplan, opslag for nyheder, annonceringer og information om,

hvilke medarbejdere, der er på arbejde. De enkelte operationer på

operationsplanen repræsenteres med en magnetstribe med informationerne

påskrevet. Alt efter, om operationerne er akutte eller tilføjelser til den

oprindelige plan, har magnetstriberne en farvekode i siden til at markere

dette. Hvis der skal videregives ekstra information om patienterne,

vedhæftes en papirlap under magneten, som personalet kan tage med sig.

Måden, magneterne placeres på, har også en betydning, idet magneterne, der

repræsenterer en operation, gives en anden hældning, alt efter om

operationen er ved at være færdig. På den måde kan medarbejderne se, at en

operation er ved at være færdig, og at de skal til at forberede den næste.

Måden at bruge magneterne på minder altså om brugen af flight-strips.

Navnene på medarbejderne vedhæftes boardet med magnetiske klodser og

placeres i forhold til det operationsleje, som de er blevet tildelt. Endeligt

bruges boardet til at påføre nyheder og annonceringer, hvilket gøres med

tusch. Boardet er et godt sted at forhandle, fordi det giver overblik. Ved

tildeling af vagter har den ansvarshavende sammen med medarbejderen det

fulde overblik over, hvor travlt der er. Dette er med til at give en vis

retfærdighed medarbejderne imellem, fordi de kan se, hvad de hver især er

blevet tildelt.

Whiteboardet giver altså mulighed for at repræsentere informationerne på

flere forskellige måder og bidrager til et samlet overblik over, hvad der

foregår på afdelingen, hvilket er vigtigt for de ansvarshavende. Samtidig

muliggør whiteboardet en meget enkel interaktion, idet passerende blot kan

tilføje eller flytte rundt på magneterne eller skrive en ny besked og på den

måde opdatere informationen på boardet. Fysiske artefakter integreres

således meget enkelt i samarbejdet. Det er desuden let at opfinde nye visual

cues ved f.eks. at bruge en anden farve, måde at placere magneterne på eller

andet. På denne måde udvikler artefakternes brug sig hele tiden i takt med,

at arbejdet udvikler sig (Xiao og Seagull, 2004).

Forsøg med at lave IT-systemer, som bl.a. skal erstatte whiteboards, har

uden større succes været udført. Dette, fordi systemerne: “failed to support

these important aspects of providing highly visible, malleable, and sharable

representation of the scheduled treatments.” (Bardram, 1997, p. 257) – altså

egenskaber, som whiteboardet besidder.

En anden type af board er Smartboard, som er et forsøg på at kombinere

fordelene ved et whiteboard med IT-applikationer. Smartboards har den

egenskab, at de er berøringsfølsomme og er forbundet til en computer, samt

Side 57


en projektor. Projektoren viser det samme billede, som er på computeren, og

det er derved muligt at interagere med applikationen, der afvikles på

computeren som vist på Figur 14.

Figur 14 - Smartboard (http://www.ees.nmt.edu/equipment/msec202_smartboard.jpg)

Et Smartboard har de samme fordele som et whiteboard med hensyn til at

give overblik. Dog giver et Smartboard ikke mulighed for i samme grad selv

at lave logiske opdelinger og opfinde sine egne visual cues som ved et

whiteboard. Et Smartboard har dog den åbenlyse fordel, at informationerne

ikke er bundet til boardet, fordi det er digitalt, og informationer kan derfor

distribueres til andre digitale enheder. Der er opfundet andre typer af

digitale boards, som prøver at bygge bro mellem det digitale board og

whiteboardet. Et Senseboard er praktisk talt et Smartboard med indbygget

RFID-læser 9 , hvor tilhørende klodser med RFID-tags kan påsættes boardet

(Jacob et al., 2002). Senseboardet registrerer, hvor på boardet, klodsen er

sat, og derved kan information projiceres op på klodsen. Dette board er lavet

ud fra den filosofi, at det er nemmere og mere naturligt at håndtere

håndgribelige objekter, end det er at pege og referere indirekte, som det ville

være tilfældet, hvis arbejdet blev gjort på en skærm.

”Even when the information to be organized already exists in electronic form and the

final output must be produced in digital form, many people find it advantageous to copy

the information onto pieces of paper, manipulate them manually, and then re-enter the

resulting organization into the computer.” (Jacob et al., 2002, p. 339)

9 RFID: Radio Frequency Identification. Et RFID-tag er et lille objekt, der kan påhæftes

eller inkorporeres i et produkt, dyr eller menneske. RFID-tags indeholder antenner, der

gør dem i stand til at modtage og sende radiosignaler.

Side 58


Problemet med Senseboard er, at der er nogle teknologiske begrænsninger,

som forringer brugen af det. For eksempel vises informationen ikke på

klodserne, når de løftes fra boardet, fordi der gøres brug af en projektor.

Figur 15 - Senseboard i aktion (Jacob et al., 2002)

Senseboardet viser sig at være godt og mere effektivt til lige netop den

opgave at organisere noter og information, i forhold til andre måder at

interagere med et board på. For eksempel i forhold til at organisere

papirnoter på et board eller bruge en pen-baseret brugergrænseflade (Jacob

et al., 2002). De resultater, der nås frem til i teksten, skal dog tages med

forbehold, da Senseboardet ikke er behandlet af andre kilder.

Mobile computere

Dette afsnit vil definere og beskrive forskellige former for computere, der

kan understøtte mobilt arbejde, samt deres fordele og ulemper i forskellige

situationer.

To typer af mobile computere er PDA (Personal Digital Assistent) og tablet

pc'en. En PDA findes i mange vægtklasser og størrelser, men kan fås fra

omkring 120 gram, og er lille nok til at være i en bukselomme. De typiske

anvendelser for en PDA er som personlig kalender, men i disse år forskes

der meget i, hvordan man kan udforme og udbygge dens

anvendelsesmuligheder. Se for eksempel Waycott og Kukulska-Hulme

(2003).

PDA

Side 59


PDA’en har nogle fordele, men også nogle begrænsninger, der fremhæves

af Waycott og Kukulska-Hulme (2003), som har foretaget en undersøgelse

af, hvor stor anvendelse en PDA vil have som erstatning for bøger blandt

studerende. Desuden fremsætter Norrie (2004) resultater af sin

undersøgelse, hvor PDA’en, anvendt af turister, skal fungere som erstatning

for et kort. Resultaterne af disse undersøgelser vil her blive betragtet som

anvendelige til at beskrive fordele og ulemper ved PDA’en, fordi

begrænsningerne er de samme uanset, hvilken kontekst PDA anvendes i.

Den største fordel ved PDA’en er, at den er portabel, det vil sige, det er

muligt at have store mængder information med på farten.

Figur 16 - PDA

Den største begrænsning ved PDA’en er skærmstørrelsen, der gør, at

læsbarheden, overskueligheden og navigationen, set i forhold til en bog eller

et stykke A4-papir, er forringet. I en bog er det nemmere at bladre siderne

igennem og hurtigt navigere gennem indholdet (håndgribelighed), hvilket er

sværere på en PDA, da der skal scrolles meget på grund af den begrænsede

skærmstørrelse. PDA’en har dog den navigationsfordel, at der kan foretages

søgninger i teksten, hvis bestemte fraser fra teksten kendes. I forhold til

notattagning, fremhævning og at tegne krydseduller (tilpasningsduelighed),

har PDA’en igen ulemper i forhold til papir. Tilpasningsduelighed er til en

vis grad mulig på en PDA, og det kommer an på, i hvor høj grad den

applikation, der afvikles på PDA’en, understøtter tilpasningsduelighed.

Papirets to sidste affordances, rummelig fleksibilitet og manipulerbarhed

findes heller ikke på PDA’en.

I Waycott og Kukulska-Hulme (2003) kommer de frem til, at PDA’en ikke

kan erstatte bøger og papir, men i stedet udvider og understøtter disse

Side 60


essourcer. For eksempel ved at læse en tekst på bogform og tage notater

med PDA’en. På denne måde kan man opnå rummelig fleksibilitet ved at

kombinere brugen af PDA med papir. Interaktionsformen med en PDA kan

også give begrænsninger, når der skal tages notater og fremhæves tekst. Der

bruges som oftest en pen, og i nogle tilfælde et specielt alfabet, der først

skal læres, og det kan besværliggøre det at tage notater. PDA’en har dog den

fordel, at notater registreres elektronisk, hvilket gør, at notaterne kan

overføres til for eksempel en pc. Dette gør, at notater taget på PDA’en kan

være mere fleksible i forhold til notater påskrevet papir.

Norrie (2004) præsenterer PDA’en i forhold til de ressourcer, der bruges af

turister på farten. Et typisk redskab brugt af turister er bykortet. Turister

bruger for eksempel kortet til at bestemme, hvor gruppen nu skal hen.

Kortet er nemt at samarbejde omkring, da flere kan læse det samtidigt, og

det kan vendes og drejes. Et kort er nemt at have med, elementer på kortet

kan fremhæves ved markeringer, og det kan foldes sammen, så det fylder

mindre. Kortet bruges også til at skabe et overblik over byen. Kortet er let at

overskue, hvis for eksempel generelle områder i byen skal lokaliseres, for

eksempel en gammel bydel. PDA’en har i denne sammenhæng sine

begrænsninger. Først og fremmest er det igen skærmstørrelsen og

læsbarheden på PDA’en, der er det største problem, da PDA’en ikke i

samme grad kan give det overblik, som et almindeligt kort kan.

Læsbarheden er begrænset, da det kræver, at læseren holder PDA’en på en

bestemt måde for at kunne se, hvad skærmen viser, hvilket er hæmmende

for samarbejdet omkring PDA’en.

Nogle PDA’er er specielt udviklet til at kunne fungere i hektiske miljøer

som for eksempel i produktionshaller og på sygehuse. Disse er specielt

hårdføre og pålidelige og kan for eksempel klare at blive tabt på gulvet. Et

eksempel på en sådan er Symbol PPT8800, som også er valgt af

Hovedstadens Sygehusvæsen, hvilket Rigshospitalet er en del af

(Sygehusfællesskab, 2003b). Denne PDA er lille nok til at kunne være i en

lomme, og den vejer ca. 300 gram, hvilket gør at den er fint egnet til mobilt

arbejde.

Side 61


Tablet pc

Andre typer af pads, som ikke i samme grad lider under den begrænsede

skærmstørrelse som PDA’en, er tablet pc’en. Denne er kendetegnet ved at

have en større berøringsfølsom skærm end PDA’en, men vejer så

tilsvarende mere end PDA’en. Typisk omkring et kilo og opefter, hvilket er

tungt, hvis den skal bæres rundt i lang tid.

Figur 17 - Tablet pc (http://www2.warwick.ac.uk/elearning/showcase/physicstablets/tabletheldbig.jpg)

Der er foretaget mange studier af anvendelsen af tablet pc'en til

undervisningsbrug – for eksempel Mock (2004). Artiklen præsenterer tablet

pc'en som et alternativ til tavlen i et undervisningsmiljø. Fordelen ved tablet

pc'en i denne sammenhæng er ikke ulig fordele ved PDA’en. Tablet pc'erne

har dog den fordel, at de har en større skærm, og der er bedre mulighed for

at tage notater og markere tekst i for eksempel et PDF-dokument. Notater

kan registreres ved hjælp af den tilhørende pen, hvilket vil sige, at notater

kan skrives i hånden som vist på Figur 17.

En variant af tablet pc’en er en såkaldt touch tablet, som ikke kræver, at

man bruger pen for at interagere med enheden. I stedet er det muligt at

bruge fingeren, og derved er brugen af touch tabletten mere fleksibel i

forhold til tablet pc’erne, idet brugeren ikke er afhængig af at skulle bruge

en pen. En touch tablet, som den vises på Figur 18, kan siges at være en

mellemting mellem en PDA og en tablet pc, og den vejer omkring et kilo

med en otte tommer skærm. I forhold til at skulle understøtte mobilt arbejde

er det stadig for tungt. Touch tablet pc’en og tablet pc’en lider dog under de

samme ulemper som PDA’en, hvad angår de manglende affordances i

forhold til papiret.

Side 62


Figur 18 - Touch tablet

Stationære computere

Den stationære pc er den mest almindelige form for informationsteknologi

af dem, der præsenteres her. Desværre understøtter pc’en hverken mobilitet

eller samarbejde på den måde, det foregår på sygehuse. En del af grunden

er, at stationære computere, eller bærbare for den sags skyld, først og

fremmest er Personal Computers, som er udviklet til at understøtte

individuelt arbejde (Schmidt, 1998). Det er derfor ikke sandsynligt, at man

med en sådan teknologi overhovedet kan lave et system, som vil kunne tage

højde for mobilitets- og koordinationsproblemerne, og derfor mener vi, at

pc’en ikke kan stå alene. I stedet vil pc’ere kunne indgå i sammenhæng med

andre artefakter, idet der i næsten alle systemer vil være administrative

opgaver, og det er her pc’en har sin styrke.

Digitalt Papir

Papir har, som beskrevet, nogle egenskaber, der ikke findes i digital

teknologi, og derfor er der udviklet teknologier, som ikke prøver at erstatte

papir, men forsøger at udvide anvendelsesmulighederne ved at skabe en

forbindelse mellem papir og digitalt indhold – for eksempel Paper++

(Norrie, 2004) og Anoto functionality (Luff et al., 2004).

Paper++ prøver at udvide læseoplevelsen af papiret, hvor Anoto derimod

prøver at udvide skriveprocessen ved at indfange det, der skrives på papiret.

Med Anoto har man forsøgt at skabe sammenhæng mellem papir og den

digitale verden, ved at gøre det muligt at registrere, hvad der bliver skrevet

på almindeligt papir i digital form. Teknologien består i, at en speciel pen

kan registrere, hvad der bliver skrevet på papir med et bestemt punktmønster

påtrykt. Pennen har en sensor indbygget, som kan opfange pennens

bevægelser på papiret, og dermed hvad der bliver skrevet. Ydermere har

pennen indbygget netværksteknologi, som kan transmittere informationerne

til, for eksempel, en stationær computer.

Side 63


Figur 19 - Anoto digital pen (http://www.pday.com.cn/technology/lxh/anoto.htm)

Fordelen ved denne teknologi er, at notater, der er lavet på et dokument, kan

registreres og overføres til en ny version af samme dokument. Det kræver

dog, at der printes et nyt eksemplar af dokumentet. Teknologien indebærer

altså, at der skal bruges specielt papir og pen. Den understøtter udelukkende

skriveprocessen og ikke læseprocessen, fordi der ikke bruges teknologi til at

vise opdateringer.

En anden teknologi, der understøtter læseprocessen, er e-ink eller

elektronisk blæk (Luff et al., 2004). Denne teknologi er dog på et tidligt

stadie og ikke kommercielt tilgængeligt endnu, men det er en teknologi i

kraftig udvikling. E-ink understøtter ikke skriveprocessen, idet man ikke

kan annotere på et stykke e-ink papir. Indholdet skal overføres digitalt til

papiret. Basalt set er elektronisk blæk et nyt materiale, baseret på de samme

elementer som almindelig blæk og papir, hvilket gør, at informationer kan

vises på en ultratynd og bøjelig skærm.

Side 64


Figur 20 - E-ink (http://www.laptoplogic.com/news/07/13/2005/358/0/)

Fordelene ved dette materiale er, at læsbarheden er næsten ligeså god som

læsbarheden på almindeligt papir. Det vil sige, at teksten står lige så klart

som ved almindelige tryksager, og læsevinklen er også tilsvarende papirets.

En anden fordel er, at strømforbruget er minimalt. Der kræves ikke strøm

for at vise billedet, der er udgjort af det elektroniske blæk, men kun når det

elektroniske blæk skal omorganiseres til at vise et nyt billede eller tekst.

Derved er grunden lagt for, at de fremtidige pads vil få en lige så god

læsbarhed som papir og samtidig veje meget lidt.

Der tages forbehold for de to ovenstående teknologier (e-ink og Anoto) da

vi ikke er bekendt med kilder, der beskriver den faktiske brug. Derfor kan

der stilles spørgsmål ved grundlaget for vurderingen af disse teknologier i

praksis.

4.1.4 Fokusering

Ud fra ovenstående gennemgang af artefakterne ønsker vi i dette afsnit at

udvælge de artefakter, som vi vil arbejde videre med. Valget er faldet på

løsningen med CCTV som den ene og PDA som den anden. Baggrunden for

dette er, at vi mener, at begge disse teknologier kan opfylde målet - dog på

vidt forskellige måder. CCTV er en low-tech løsning, som skal bruges i

kombination med det eksisterende papirartefakt. Løsningen vil derfor ikke

kræve de store justeringer af arbejdet, hvilket vi forventer, vil gøre det

forholdsvist enkelt at indføre. PDA-løsningen er i modsætning til CCTV

digital og kræver derfor flere tilpasninger, hvor den vigtigste er, at alle

ændringer skal foretages digitalt for at muliggøre distribution til PDA’en.

Som udgangspunkt skal man altså ikke længere bruge papir på OP og for så

vidt heller ikke på 4141, idet alle oplysninger findes på PDA’en, hvorpå det

Side 65


også er muligt at foretage annoteringer. Det vil dog være muligt at bruge

løsningen sammen med papirudgaven af OP-planen. Dette vil dog kræve

noget ekstra arbejde i forhold til udelukkende at bruge en PDA. Idet vi

vælger disse to løsninger har det naturligvis også været nødvendigt at

fravælge nogle af de tidligere beskrevne muligheder. Nogle af de andre

løsninger minder i nogen grad om dem, vi har valgt, herunder alarm og

tablet-pc. Alarmen minder i nogen grad om CCTV, idet de begge er lowtech

løsninger, som vil være forholdsvis lette at tage i brug, og derudover

bruges CCTV på sin vis også som en alarm, idet man kan se, når der er sket

ændringer. CCTV tilbyder dog flere muligheder, fordi man kan se den

faktiske ændring, og herudover er der ikke problemer med, hvem der

henholdsvis skal aktivere og slukke alarmen. Tablet pc’en minder i høj grad

om PDA’en, eftersom den i princippet er en stor PDA. I forhold til arbejdet

på Thoraxkirurgisk afdeling har vi valgt at vægte PDA’ens egenskaber,

såsom lav vægt og størrelse, højere end tablet-pc’ens større skærm og højere

ydelse, idet sidstnævnte egenskaber ikke kan opveje PDA’ens komfort.

Til trods for, at vi ikke har valgt at se nærmere på Smartboards som en

selvstændig løsning, vil et sådant indgå som en del af PDA-løsningen, idet

Smartboardet giver en række fordele som tidligere beskrevet, og samtidig

sikrer man, at data automatisk fødes ind i systemet, så de kan udtrækkes på

PDA’en. Herudover vil almindelige pc’ere også indgå i løsningen, idet de er

tilgængelige på hospitalet, og fordi Smartboardet afvikles fra en sådan.

En teknologi som e-ink spås en stor fremtid, men den er stadig i så tidligt et

stadie, at vi ikke vil beskæftige os mere med den. Sidst men ikke mindst

nævner vi brugen af Paper++ som en mulighed, denne understøtter dog

primært det at læse fra papir, og teknologien har ikke funktionalitet til at

understøtte skriveprocessen, som det er påkrævet på afdelingen. Desuden

kræver teknologien adgang til en form for computer for at kunne bruge

teknologien som tidligere beskrevet. Vi har derfor også valgt at afskrive

denne teknologi i de fremtidige løsningsforslag.

I de følgende afsnit vil designforslag omhandlende CCTV blive omtalt som

design 1, og designforslaget indholdene PDA, Smartboard og stationære

pc’ere blive omtalt som design 2. Fælles for disse designforslag er, at man

undgår ”forgæves” ture over på OP for at se, om planen er ændret. Dette

betyder til gengæld, at man ikke opnår det samme kommunikationsniveau.

Aktørerne på OP behøver heller ikke længere meddele ændringer til 4141,

som det er tilfældet i dag. Det kan muligvis virke modstridende, at vi

skriver, at aktørerne på OP skal meddele ændringer til 4141, og aktørerne

samtidig går over på OP for at tjekke, om der er sket ændringer. Dette er

Side 66


dog situationen, som den ser ud i dag, og er beskrevet mere fyldestgørende i

afsnittet 3.3.1 ”Aktørernes indbyrdes afhængighed”.

4.2 Scenarier

Formålet med dette afsnit er at opstille tre scenarier: et for den nuværende

situation, samt et fremtidsscenarie for hvert af de to løsningsforslag. Vi

ønsker ud fra disse scenarier bedre at kunne vurdere fordele og ulemper ved

de forskellige løsninger og således også lægge os fast på et af dem, inden vi

går i gang med et egentligt design. I forbindelse med udarbejdelsen har vi

set på Bardrams forskellige scenarietyper (Bardram, 2000) og ønsker at

lægge os op ad det, han omtaler som en setting-orienteret beskrivelse, idet

vi tidligere har beskrevet aktørerne, samt det primære koordinerende

artefakt – OP-planen. En setting-orienteret beskrivelse giver et kronologisk

overblik over, hvad der sker på en specifik lokalitet. Idet vi ønsker at

understøtte samspillet mellem forskellige lokaliteter, har vi lavet et scenarie,

der dækker flere forskellige lokaliteter, for at tydeliggøre, hvordan

handlinger et sted påvirker situationen et andet sted. Scenariet skal ligeledes

i samspil med de tidligere beskrivelser af aktører og artefakter danne

baggrund for et egentligt design.

Scenariernes forløb opstilles således kronologisk og forsøger at afspejle

situationen på en hektisk dag og dækker udvalgte, vigtige aktiviteter på både

4141 og OP. Scenariet strækker sig over to dage. Den ansvarshavende

sygeplejerske på 4141 benævnes ASP.

4.2.1 Nutidsscenarie

I dette afsnit vil vi beskrive et scenarie for aktiviteterne, som de ser ud i dag.

ASP sidder og laver vagtplanlægning for den følgende dag. Et af de

redskaber, hun bruger, er OP-planen, og hun tjekker derfor sin mail

for at se, om første udkast til den følgende dags operationer er

kommet fra klinikcheferne. Mailen er kommet, og hun printer den

derfor ud og lægger den på bordet sammen med den foreløbige

vagtplan og ser, om hun kan få det det hele til at gå op i en højere

enhed. Ud fra operationernes art og de data, hun har på patienterne,

vurderer hun, at det ser fornuftigt ud med det planlagte personale. På

OP foregår nogle af de samme planlægningsaktiviteter. Et par timer

senere udsendes en ny version af OP-planen, idet det har været

nødvendigt at bytte rundt på nogle af patienterne. ASP er ikke klar

over, at der er kommet en ny version, men opdager det, da hun senere

på dagen igen tjekker sin e-mail. Ændringerne har ikke nogen

Side 67


etydning for bemandingen, og hun kunne i princippet blot kassere

den første version, men da hun har lavet en del noter på den første

udgave, vil hun helst gemme den. Hun kunne selvfølgelig også flytte

noterne fra den første version over på den nye, men det er lidt

omstændeligt, og løsningen er derfor at køre videre med begge

versioner i printet form. Inden ASP tager hjem, tjekker hun sin e-mail

en sidste gang, men der er ikke kommet flere versioner af OP-planen.

Den følgende dag møder personalet på afdelingerne kl. 7, og der

afholdes det obligatoriske morgenmøde, hvor man diskuterer dagens

forløb. Efterfølgende starter dagens opgaver. ASP går som altid over

på OP-koordinatorgangen for at tage en kopi af master OP-planen. På

den måde er hun sikker på at have de seneste opdateringer. Hun

diskuterer nogle af operationerne med koordinatorerne på OP for at få

deres vurdering. Hun går herefter tilbage på 4141 og giver en kopi af

OP-planen til megabossen og diskuterer ligeledes operationerne kort

med denne.

På 4141 er der stuegang omkring kl. 9 efter lægernes morgenmøde.

Patienterne tilses for at vurdere, hvilken pleje de skal have, og for at

se, hvilke patienter der er stabile nok til at blive overflyttet til

sengeafsnittet. På OP er man gået i gang med dagens første

operationer, som forventes udført i løbet af formiddagen. På 4141

begynder man at gøre klar til dagens første patienter, og kl. 11 bliver

der ringet til megabossen fra OP, hvor man meddeler, at man er klar

med den første patient. Patienterne bliver nu overført løbende over de

næste par timer. Kl. 13 går ASP over på OP for at se, om der skulle

være nogen ændringer, der kræver handling fra hendes side. Det viser

sig, at en patient er blevet forsinket, men det er ikke noget, der rykker

ved planlægningen. En times tid senere ringer klinikchefen til OP for

at fortælle, at der kommer en akut patient, hvilket medfører, at der

skal udføres en operation mere end forventet. Koordinatoren ringer

herefter til megabossen for at meddele dette, men telefonen er optaget,

så hun beslutter sig for at prøve igen senere. Situationen bliver nu lidt

hektisk på OP, idet en af operationerne trækker ud, hvilket betyder, at

man må finde en anden kirurg til den akutte patient. Alt dette betyder,

at man ikke får ringet tilbage til megabossen.

Det er så småt blevet fyraften for ASP, og hun beslutter sig for en

sidste gang at gå over på OP for at se, om alt går som planlagt. Hun

får nu besked om den akutte patient, hvilket betyder, at hun bliver

nødt til at finde en løsning. Hun ved, at der i forbindelse med stuegang

Side 68


var en patient, som muligvis vil kunne sendes videre og beder derfor

en læge om at tilse patienten for at vurdere, om man kan frigøre nogle

ressourcer ved at sende patienten videre til sengeafsnittet. Lægen

vurderer dog, at dette ikke er muligt, idet patientens tilstand ikke er

stabiliseret yderligere. ASP bliver derfor nødt til at få en medarbejder

mere på arbejde på aftenvagten. Hun forsøger derfor at finde ud af,

hvem det vil være mest hensigtsmæssigt at ringe til ud fra erfaring om,

hvilke vagter de forskellige sygeplejersker har haft den seneste uge.

Det lykkes hende at få indkaldt en ekstra sygeplejerske, og hun kan

omsider tage hjem.

Aftenen og natten forløber uden problemer, hvilket ofte er tilfældet, da

der som udgangspunkt ikke opereres om natten, dette gøres kun i

akutte tilfælde.

4.2.2 Fremtidsscenarier

Fremtidsscenarierne skal ikke læses som selvstændige scenarier, men er en

modifikation af nutidsscenariet, idet en del af forløbet vil være det samme.

Det vil derfor primært være ændringer i forhold til nutidsscenariet, som er

beskrevet.

Fremtidsscenarie ved design 1

Scenariet forløber et stykke hen ad vejen som ved nutidsscenariet. Der

kommer stadig to versioner af OP-planen dagen før operationsdagen,

og der er stadig problemer med noter, der skal overføres fra den første

til den anden version. ASP vælger også stadig at gå over på OP for at

kopiere masterplanen, da hun så har samme udgangspunkt som

koordinatorerne på OP. Hun kunne i stedet have valgt at kigge på sin

skærm og opdatere sin lokale kopi med de ændringer, der fremgår af

skærmen, men dette er mere besværligt, og hun vil også gerne lige

have en snak med kollegerne på OP.

Aktørerne på 4141 kan nu følge, hvornår de forskellige operationer

sættes i gang og afsluttes, idet dette noteres på masterplanen. Man kan

således også se, om der byttes rundt på patienter, og hvilke

bemærkninger personalet på OP skriver på planen. De føler på denne

måde, at de er kommet tættere på OP i kraft af, at deres

opmærksomhed omkring OP-planen, og dermed hvad der foregår på

OP-koordinatorgangen, er øget betragteligt. I forhold til tidligere går

man ikke længere over på OP for at se, om der er sket ændringer, og i

forbindelse med den akutte patient bliver master planen umiddelbart

opdateret, og således kan aktørerne på 4141 se dette. De bliver måske

Side 69


ikke opmærksomme på det med det samme, da der ikke er nogen

decideret alarm, men der går ikke mere end en halv time, før man

lægger mærke til det. Man kan nu i ro og mag overveje, hvordan

situationen skal håndteres. Der kan desværre ikke ændres på

situationen med, at der skal indkaldes ekstra personale, men det vil alt

andet lige være lettere at håndtere situationen, hvis man er bevidst om

den tidligere på dagen.

Fremtidsscenarie ved design 2

Dagen før operationsdagen indtaster klinikchefen den foreløbige

version af OP-planen i systemet, og umiddelbart efter er den

tilgængelig på PDA’en. De øvrige aktører kan se den på deres skærm

via de nye brugergrænseflader. Planlægningen går nu i gang, og der

foretages som altid annoteringer på planen, men nu foregår det ikke

længere på papir, men i stedet direkte på PDA’en.

Da den nyeste version er tilgængelig senere på dagen, er aflyste

operationer markeret, så de tydeligt fremstår på PDA’en. Disse kan

efterfølgende fjernes fra planen for at give et bedre overblik.

Operationer bliver tilføjet nederst på listen under hhv. hjerte- og

lungeoperationer og bliver også markeret for at tydeliggøre, at der er

tale om en ændring af den eksisterende plan. De annoteringer, der

tidligere er foretaget, findes stadig, og det er således ikke nødvendigt

at overføre dem manuelt.

Den efterfølgende dag går ASP over på OP, ikke for at kopiere

masterplanen, men for at diskutere dagens operationer med

koordinatorerne på OP. Hun går herefter tilbage til 4141 og taler med

megabossen om dagens forløb og orienterer denne om snakken på OP.

Efterhånden som dagen skrider frem, noterer koordinatorerne på OP

ændringerne på Smartboardet, og de bliver således også tilgængelige

på PDA’erne. På samme måde som det skete dagen før, bliver

PDA’erne automatisk opdateret.

I forbindelse med den akutte patient er informationen straks efter OP’s

rettelser tilgængelig på PDA’en og opdages umiddelbart efter, idet

aktørerne jævnligt kigger på PDA’en på samme måde, som de

tidligere kiggede på den papirbaserede udgave af OP-planen.

Side 70


4.3 Systemarkitektur

Dette afsnit vil opstille systemarkitekturen for både design 1 og 2. Her vil

den praktiske udformning blive præsenteret, det vil sige, hvor artefakterne

skal placeres, hvem der skal tilgå artefakterne, og hvordan det skal foregå.

Designforslagene er udarbejdet på baggrund af analysen af samarbejdet

omkring OP-planen, scenarierne og valget af artefakter.

De to opstillede systemarkitekturer vil i afsnit 4.3.3 ”Opsummering og valg”

blive sammenholdt og danne grundlag for et endeligt valg af teknologi og

design. Designforslagene vil ikke tage hensyn til eksisterende eller

fremtidige systemer, men beskriver kun systemerne uafhængigt af andre

systemer. Ved indførelse af et system, vil det dog være relevant at

sammentænke designet med eventuelle fremtidige systemer, så personalet

ikke får for mange forskellige systemer, som tilgås på ligeså forskellig vis.

4.3.1 Design 1

Dette afsnit vil omhandle, hvorledes CCTV i praksis vil tage sig ud på

afdelingen, og overvejelser omkring dette vil blive skitseret.

Først og fremmest skal der placeres et kamera på OP-koordinatorgangen,

som fokuserer direkte, lodret ned på OP-planen. Dette er umiddelbart

muligt, da OP-planen er hæftet fast på bordet. For at de relevante aktører

kan få adgang til signalet, skal der placeres monitorer på de andre

afdelinger, som er dedikeret til kun at vise signalet fra kameraet. På afdeling

4141 skal en monitor placeres i selve megaobs, da personalet har sin daglige

gang der og nemt kan orientere sig om planen, når de går forbi. Derved er

OP-planen tilgængelig for megabossen og andre aktører på megaobs. Der er

dog ved denne mulighed nogle problemer med hensyn til beskyttelse af

patientdata. I megaobs er der ikke bare adgang for personalet, men også for

pårørende. På OP-planen optræder der fortrolige data, som ikke har relevans

for andre end personalet og ikke må videregives til uforstående. I den

nuværende situation hænger OP-planen på indersiden af væggen i

mellemgangen på megaobs (se Figur 8), og man har ikke tidligere oplevet

problemer med beskyttelse af patientdata omkring OP-planen, derfor

forventer vi heller ikke i fremtiden, at en monitor placeret samme sted vil

give problemer i den retning.

Den ansvarshavende på 4141 skal også have adgang til OP-planen. Udover

en monitor placeret på megaobs, vil det være relevant at placere en på den

ansvarshavendes kontor, da OP-planen er vigtig for arbejdet på kontoret,

Side 71


hvor der foretages planlægning. På sengeafsnittet skal en monitor placeres

på den ansvarshavendes kontor for at undgå problemer med privatliv.

Portørerne, der deles mellem 4141 og OP, skal også være opdaterede,

specielt omkring aflysninger af operationer. Derfor skal der placeres en

skærm med OP-planen på portørernes kontor. På sengeafsnittet skal den

ansvarshavende ligeledes have muligheden for at se OP-planen på en

monitor, men det skal dog siges, at sengeafsnittet og portørernes arbejde

ikke er blevet nærmere undersøgt i dette projekt, og der er derfor en

usikkerhed om disse to arbejdsgrupper.

Infrastrukturen for dette design kan udgøres af den, der allerede eksisterer

på Rigshospitalet, idet der findes kameraer, som kan tilsluttes direkte til et

TCP/IP netværk. Det er således ikke nødvendigt at etablere en ny

infrastruktur på Thoraxkirurgisk afdeling. De skærme, der skal vise signalet

fra kameraet, kan dermed udgøres af almindelige pc'ere.

Figur 21 - Konceptuelt design for design 1

Side 72


Figur 21 viser en opsummering af, hvordan systemarkitekturen tager sig ud.

Et kamera placeres på OP med fokus på OP-planen. Monitor placeres på

mellemgangen på megaobs, den ansvarshavendes kontor for 4141, den

ansvarshavendes kontor for sengeafsnittet og på portørernes kontor.

Kameraet og monitorerne forbindes ved hjælp at det eksisterende netværk.

4.3.2 Design 2

Til forskel fra design 1 er dette design baseret på digitale artefakter som

PDA’er og Smartboards. Dette gør at, OP-planen vil kunne distribueres

rundt på forskellige medier, samt at personalets tilgang til planen kan foregå

på flere forskellige måder.

Ved denne model skal OP-planen altså overføres og holdes på digital form.

Til det formål kan der, på OP-koordinatorgangen, gøres brug af et

Smartboard. Dette Smartboard skal gøre det muligt for personalet at

interagere med den applikation, der afvikles på en computer. Der skal altså

udvikles en speciel applikation, som gør det muligt for personalet at

interagere med planen, før denne løsning kan realiseres.

Som tidligere beskrevet har et Smartboard nogle fordele med hensyn til at

give overblik, og informationerne på boardet er nemt tilgængelige, hvilket

er påkrævet på OP. Der kan dog være praktiske problemer med at benytte et

Smartboard, f.eks. at få plads til det. På OP-koordinatorgangen hænger der

opslagstavler over bordet, og bagved og ved siden af bordet er der opsat

skabe. Alternativt kunne Smartboardet placeres et andet sted. Dette ville dog

gøre, at koordinatorerne ikke selv kan orientere sig om OP-planen ved hjælp

af Smartboardet, men vil skulle gøre brug af en pc til at få vist planen.

Problemet vil her være, at koordinatorerne vil miste noget af kontakten til

personalet og dermed gensidig opmærksomhed, hvilket er vigtigt for

koordinatorens arbejde. Som tidligere beskrevet foregår der meget

kommunikation i forbindelse med, at personalet kommer forbi for at

orientere sig i forhold til OP-planen.

Det næste element i arkitekturen er, hvorledes andre aktører skal tilgå

planen, hvilket gøres på to måder. De ansvarshavende for 4141 og

sengeafsnittet, samt megabossen skal alle bære en PDA. Disse aktører har i

forvejen en OP-plan på sig i det daglige arbejde, og de skal altid have

adgang til OP-planen, hvor de befinder sig. Portørerne skal, som tidligere

beskrevet, hele tiden være informeret om eventuelle aflysninger af

operationer og skal derfor også bære en PDA. Til PDA’en vil der

tilsvarende også skulle udvikles en applikation, der gør det muligt at tilgå

OP-planen.

Side 73


Der er ikke andet personale på sengeafsnittet end den ansvarshavende, der

har brug for at tilgå OP-planen, så der er ikke behov for yderligere

foranstaltninger på sengeafsnittet. På 4141 har det resterende personale dog

indimellem behov for at tilgå OP-planen, som for eksempel sygeplejersker,

der skal have adgang til medicinske data på planen. Til at understøtte dette,

kan der med fordel placeres en computer, der afvikler en applikation, som

viser OP-planen i mellemgangen på megaobs.

Enhederne kan, ligesom med CCTV, udnytte den eksisterende infrastruktur

på Rigshospitalet. Der er både trådløst og kablet netværk, som også bliver

udbygget i fremtiden (Sygehusfællesskab, 2003a).

Figur 22 - Konceptuelt design for design 2

Udformningen er vist på Figur 22. Et Smartboard placeres altså på OPkoordinatorgangen.

Megabossen, ansvarshavende for 4141 og

Side 74


sengeafsnittet, samt koordinatoren for anæstesi og andet personale, der har

brug for at tilgå OP-planen, udstyres med en PDA. I mellemgangen på

megaobs opstilles en skærm, der afvikler en applikation, som viser OPplanen.

Selve OP-planen registreres i en central database, som alle enheder

henter deres data fra.

4.3.3 Opsummering og valg

Som det fremgår af afsnittene 4.2 ”Scenarier” og 4.3 ”Systemarkitektur”,

giver begge løsninger muligheden for at se ændringer umiddelbart efter, de

er foretaget. Styrken ved design 1 er klart, at den er let og billig at indføre

og, som tidligere nævnt, bliver arbejdsgangene ikke påvirket i særlig grad.

Til gengæld har man stadig problemet med, at noter skal overføres manuelt,

og opdateringer foretages i hånden. Design 2 står i kontrast til dette, idet den

vil kræve væsentlig større forandringer i arbejdsgangene og tilvænning

blandt brugerne. Fordelene er, at man fremover kun behøver arbejde med én

udgave af OP-planen, nemlig den, der findes på PDA’en, og den vil altid

være korrekt. Desuden er design 2 mere interessant på længere sigt, idet alle

sygehuse er ved at indføre elektroniske patientjournaler, og man i øjeblikket

overvejer, hvorvidt disse skal gøres tilgængelige via PDA. Set i det lys

virker design 2 som den mest oplagte – men også mest omfattende. Vores

valg falder derfor på design 2. Dette skal også ses i lyset af, at dette speciale

ikke har til formål at vurdere omkostninger i forhold til udbyttet

(cost/benefit). Resten af dette speciale vil derfor omhandle design 2.

4.4 Design af prototyper

Dette afsnit vil starte med at opridse nogle retningslinier for design af

brugergrænseflader. Derefter behandler afsnittet sikkerhedsaspektet ved

prototyperne. En opgaveanalyse vil blive foretaget, før det egentlige design

præsenteres. Når man inden for CSCW udvikler et konceptuelt design,

befinder dette sig typisk på et abstrakt niveau i forhold til et konkret

systemdesign. I forhold til en konkret brugergrænseflade inddrager vi derfor

Lauesen (2005), fordi han omvendt har et stærkt fokus på detaljen i designet

af en sådan, hvilket er nødvendigt, når der skal udarbejdes en konkret

prototype.

4.4.1 Design af små, mobile brugergrænseflader

Til design af brugergrænseflader til mobile enheder, er der anvendt litteratur

om brugerundersøgelser af området. Der tages forbehold for disse

undersøgelser, da antallet af sådanne undersøgelser er begrænset. De

benyttes dog i dette projekt, da det er nødvendigt for os at indhente erfaring

om den konkrete brugeranvendelse af PDA. Brewsters (2002) undersøgelse

Side 75


af brug af lyd på PDA er grundigt analyseret og resultaterne er klare.

Resultaterne fra Buchanan et al. (2001) står knap så tydeligt frem, men

studiet giver alligevel gode indikatorer på fordele og ulemper i emnet for

undersøgelsen.

Udvikling af design er ikke en proces, der kan sættes på fast form, så man

kan give helt klare, universelle retningslinjer, der hver gang leder til et

perfekt design. Udviklingen af brugergrænsefladen er en designproces, som

bedre kan udvikles eksplorativt og over mange iterationer. Vi har dog ikke

haft som formål at udvikle den perfekte brugergrænseflade fra starten, men

at give OP-planen et layout, som er funktionelt og fri for de værste

usabilityproblemer – altså at give retningslinjer for bl.a. datapræsentation og

interaktion. Vi antager ikke, at vores design er uden problemer, netop fordi

vi bl.a. ikke har testet brugergrænsefladen hos brugerne – og uden

iterationer med designet er det svært at tage højde for alle arbejdssituationer

og forhold, selvom vores empiriske grundlag er stort. I dette afsnit vil vi

derfor redegøre for restriktioner i design af mobile brugergrænseflader og

give konkrete anvisninger til datapræsentation ved udformningen af OPplanen

på en PDA.

Når man designer applikationer til en PDA, er det vigtigt at tage højde for

de specifikke egenskaber, et sådant apparat har. I forhold til mobiltelefonen

er der en række flere interaktionsmuligheder med en PDA, og brugen af den

kan sammenlignes med brugen af en desktop computer, dog med to vigtige

forskelle: skærmstørrelsen er væsentlig mindre, men til gengæld kan man

bruge den på farten (Ciavarella og Paternò, 2003; Waycott og Kukulska-

Hulme, 2003).

PDA’ens mobilitet betyder, at det kan være svært at læse tekst og se

knapperne på skærmen i forhold til en stationær computer, fordi man

somme tider går rundt med PDA’en i hånden, og skærmen derfor ikke

holdes stille. Man kan gøre læsevenligheden bedre på tekst og knapper ved

at gøre dem større end normalt, så det er til at læse både teksten og se

knapper og ikoner. Det medfører dog, at der bruges en større del af skærmen

til disse ting.

Understøttelse med lyd

Det er muligt at understøtte brugergrænsefladedesignet på en ikke-visuel

måde, som ikke går ud over PDA’ens begrænsede skærmstørrelse. Ved at

tilføje lyde til knapper og andre funktioner, oplever brugerne en langt bedre

feedback fra funktionerne og får dermed en bedre føling med, hvilke

handlinger der er foretaget. F.eks. kan der opstå misforståelser, hvis en

Side 76


uger tror, han har trykket på en knap, og det ikke er sket. Dette kan bl.a.

ske, hvis man står med PDA’en i hånden eller går rundt med den, så den er

urolig. Det kan eksempelvis ske, at pilen kan glide af knappen, før den er

sluppet (se Figur 23), og det sker lettere, når man bevæger sig rundt med

PDA’en i hånden, end hvis man sidder ned. Ved at tilføje en lyd, når

knappen trykkes ned, og en anden, når den slippes igen, samt en helt tredje,

hvis der sker en afglidning. Det tager ikke skærmplads og kræver ikke, at

brugeren hele tiden skal se på skærmen (Brewster, 2002).

Figur 23 - Pilen glider af knappen (Brewster, 2002)

1A: Udgangspunkt. 1B: Pilen

føres ind over ”OK”. Der trykkes

ned, og knappen skifter farve. 1C:

Der gives slip på knappen, og den

”svupper” op igen

2A: Udgangspunkt. 2B: Pilen

føres ind over ”OK”. Der trykkes

ned, og knappen skifter farve. 2C:

Mens knappen er trykket ned,

”glider” pilen af knappen, og

knappen ”svupper” op igen.

Det kan dog tænkes, at lyden vil opleves som irriterende af brugerne, men

Brewster (2002) mener faktisk, det omvendte er tilfældet. Han har foretaget

en række tests med deltagere fra en computervidenskabelig afdeling, og i

hans eksperimenter med brug af PDA er irritationen over PDA’en rent

faktisk signifikant mindre, når der er lyde tilføjet funktionerne. Brewsters

forsøg siger dog ikke noget om, hvorvidt lydene generer dem, der står i

nærheden, men i vores tilfælde skal PDA’en især bruges i miljøer, hvor der

er mange andre og mere insisterende lyde. Brewsters resultater er

interessante, fordi man kan forøge brugerens vished om sine egne

handlinger med PDA’en uden at bruge den sparsomme skærmplads. Hans

resultater peger endda på, at man kan lave knapper mindre end ellers, hvis

man tilknytter en lyd til dens funktion. Normalt er store knapper på mobile

displays at foretrække frem for små. Med store knapper menes en størrelse

Side 77


på 5x5 mm, med små knapper menes der 2,5x2,5 mm 10 . Hvis der laves små

knapper, bør de tilføjes lyd, for det styrker usability. Dvs., hvis man bruger

små knapper uden lyd, vil det være mere besværligt at udføre en mængde

opgaver på PDA’en.

Scrolling

Buchanan et al. (2001) undersøger, i hvor høj grad det er muligt at have

usabilityvenlige WAP-telefoner selv med meget små displays, og de

evaluerer tre måder at opstille layout til læsning af nyheder på mobiltelefon:

brug af horisontal scroll, vertikal scroll og sideinddeling af nyhederne.

Undersøgelsen er foretaget blandt mobiltelefonbrugere, men vi antager, at

der på en PDA gælder de samme begrænsninger i forståelsen af indhold på

en lille brugergrænseflade.

Den horisontale scroll lader brugeren se starten af overskrifterne på

nyhederne, og det er kun nødvendigt med en lille smule vertikal scrolling

for at komme til alle nyhederne. Det giver dog forståelsesproblemer, at man

ofte ikke kan læse hele overskriften, og det give problemer med at navigere,

fordi man netop ikke kan se overskriften til ende.

Figur 24 - Visning af nyheder på en WAP-telefon med hhv. horisontal scroll (H) og

sideinddeling/vertikal scroll (V), (Buchanan et al., 2001)

Med vertikal scroll er det lettere at læse hver enkelt overskrift, fordi man

kan se den i sin fulde længde, men det kræver en hel del scrolling nedad at

finde frem til alle nyheder. Ved sideinddeling af nyhederne splittes

overskrifterne op på tre sider, hvor der kun kræves meget lidt scrolling på

hver side. Til gengæld tilfører sideinddelingen et lag af kompleksitet til

interaktionen, og man kan kun bladre enten en side frem eller tilbage i

nyhederne og ikke direkte fra side 1 til 3 eller omvendt..

10 Brewster skriver, at store knapper har størrelsen 5 mm 2 og små knapper 2,5 mm 2 (dvs. ca.

2,2x2,2 mm og 1,6x1,6 mm), men ved granskning og efterprøvning af hans

knapstørrelser, mener vi at kunne konkludere, at han faktisk mener 5x5 mm og 2,5x2,5

mm.

Side 78


Der er klare indikationer på, at den horisontale scroll er til mere irritation for

WAP-brugere end vertikal scroll, fordi de ikke kan få overblik over hele

overskriften på en gang uden at scrolle mod højre, og det obstruerer

overblikket og forståelsen af tekstens indhold. Ved de to andre layouts har

brugerne lettere ved både at lokalisere selve nyheden og forstå, hvad

overskriften handler om, fordi teksten kan læses til ende (Buchanan et al.,

2001). Selvom resultaterne vedrører nyhedslæsning på mobiltelefoner, er

nogle af pointerne værd at tage notits af i designet af OP-planen. På en PDA

må et vigtigt fokus for designet være at skabe hurtigt overblik over planens

indhold. Denne konklusion leder frem til, at OP-planen bør designes, så der

er mindst mulig horisontal scroll. Manglende skærmplads bør derfor

kompenseres med vertikal scroll.

Vertikal scroll har naturligvis også en øvre smertegrænse, eftersom det ikke

vil være hensigtsmæssigt bare at fylde på nedefter. Der må også en form for

semantisk beskæring til af OP-planen, hvilket betyder, at ikke al den

nuværende information vil være tilgængelig på samme måde. Qiu et al.

(2004) konkluderer på baggrund af et studie af PDA-webbrowsere, at det

giver en bedre forståelse af indholdet at præsentere et overblik over den

samlede mængde information og derpå give mulighed for at klikke sig

videre frem til indholdet.

Gestaltlove

Et skærmbillede består typisk både af tekst, tekstfelter, knapper, linjer,

streger, vinduer osv. Gestaltlove er de psykologiske retningslinjer, som gør,

at vi ser en samling af fire streger som en firkant, eller at vi opfatter skyggen

på en knap, som om knappen buler udad. Gestalterne kan bruges til at

placere data i skærmbilleder, så de understøtter brugerens mentale model af

systemet og intuitivt hjælper brugeren med at foretage de rigtige valg i

forhold til opgaven. Nogle af de vigtigste gestaltlove er vist på nedenstående

figur.

Side 79


Figur 25 - De vigtigste gestaltlove. Loven om nærhed (A og B), lukkethed (C, E og F), god

kontinuation (D, E og F). (Lauesen, 2005)

Loven om nærhed (eksempel A og B) siger, at objekter, der er tætte på

hinanden, hører sammen. Over den står loven om lukkethed (C), som siger,

at et område afgrænset af en lukket linje opfattes som en form. Loven om

god kontinuation (D) siger, at ting der optræder efter hinanden på en linje,

ser ud til at høre sammen. Eksempel E er flertydig, idet vi både ser tre

former (loven om lukkethed), men også en buet linje, der skærer sig gennem

de tre former (loven om god kontinuation). I eksempel F dominerer loven

om lukkethed, når vi skiller de tre former fra hinanden. Den buede linje kan

stadig ses, men ikke nær så tydeligt (Lauesen, 2005).

På Figur 26 kan man se forskellen på at placere en knap indenfor og udenfor

en ramme. Når der klikkes OK i vindue G, vil man forvente, at man printer

dokumentet ud med de valgte indstillinger. I vindue H kan der være tvivl

om, hvorvidt man skal trykke OK for at godkende indstillingerne i ”Print

Range” eller om OK-knappen er den, som godkender printet i sin helhed

(Lauesen, 2005).

Side 80


Figur 26 - Eksempler på gestaltlove. Loven om lukkethed skaber her tvivl om, hvorvidt der i

vindue H skal trykkes OK til ”Print range”, eller om knappen gælder for hele vinduet. I

vindue G er der ingen tvivl. Her er objekterne også ordnet i forhold til loven om nærhed og

loven om god kontinuation. Loven om lukkethed (rammen omkring hele vinduet) indikerer,

at man ved et tryk på OK siger ok til hele vinduet. (Lauesen, 2005).

Store mængder data er svære at opstille, så man undgår kompleksitet. Det

skyldes bl.a., at meget data kræver overblik og kompleks behandling, men

også fordi øjet er godt til hurtigt at se gestalter, men ikke godt til at se logik.

Lauesen (2005) gennemgår forskellige datapræsentationsformater, og to

relevante vil her kort redegøres for. Den mest normale måde at opstille data

på er i tabelform. Det giver overblik og mulighed for at se detaljerede

oplysninger i et separat vindue, ved f.eks. blot at klikke på den enkelte

række. Det andet format er kortformatet, der kan vise et overblik over et

geografisk sted, f.eks. 4141, og for hver enhed er det så muligt at klikke sig

ind på den og få detaljerede oplysninger (på 4141 ville det være patientens

data og de oplysninger, der findes på OP-planen i forbindelse med

operationen). Formatet støtter den intuitive fornemmelse af, hvor patienten

er, og hvilke informationer der knytter sig til patienten. Problemet med

kortformatet er dog i dette tilfælde, at patienterne, som vi gerne vil have

oplysninger om, er mobile, og patientens position i sig selv ikke er

interessant. Derfor vil det være svært at skulle finde den relevante patient på

kortet og give anledning til problemer med lokalisering af information.

Lauesen foreslår selv, at kortformatet kan bruges i et bookingsystem til

hoteller, når der skal bestilles værelser til besøgende, men her er der tale om

helt andre opgaver og krav til systemet. Derfor vil det bedste overblik for

brugergruppen på Rigshospitalet være et overblik over de patienter, der

planlægges at skulle opereres den pågældende dag, samt enkelte, væsentlige

data om dem. Ved et simpelt klik på patienten (rækken) kan så skiftes til et

detaljeformat, hvor man kan se samtlige oplysninger om den enkelte patient.

Side 81


Farver

I dette afsnit er det formålet at fremhæve nogle enkelte, vigtige

retningslinjer for brugen af farver i OP-planens layout. Til dette formål

bruges Itten (1977). Ittens baggrund er dog inden for kunstverdenen, men

det antages, at læren om farver kan overføres direkte til

brugergrænsefladedesign. Afsnittet vil kun inddrage farvernes objektive

fysiologi og undgå diskussioner omkring æstetik, selvom undersøgelser har

vist, at netop fokus på æstetik kan lede til højere usability (men kun på det

parameter, der betegner ”ease of use”) (Acton et al., 2004) 11 .

Gul er farvespektrets lyseste farve, og bør bruges med omtanke. Gul er altid

lys og strålende, og der eksisterer derfor ikke mørkt, strålende gult. Violet er

modpol til gul, og når violet er mættet, er den meget mørk. Hvis man

kommer mere lys i violet, bliver den uden strålekraft, den bliver blot lysere

(Itten, 1977). Det samme forhold gælder mellem hvid og sort, der ikke er

farver, men lys i sig selv. Derfor kan man udlede, at for at noget ikke skal

blænde eller stikke i øjnene, bør man gøre brug af mørke farver. Omvendt

kan man bruge lyse farver, f.eks. gul eller rød, til at skabe opmærksomhed

især blandt mørke farver. Derfor er det meste tekst skrevet med sort, fordi

det ikke skærer i øjnene, og sammen med hvid fremstår bogstaverne

tydeligt, fordi der er høj kontrast.

Grå betegnes som en “… karakterløs, ligegyldig ikke-farve” og ”… et

ufrugtbart, udtryksløst neutrum.” (Itten, 1977, p. 37). Den får først karakter

gennem sine nabofarver, men er i sig selv intet, og derfor er grå meget

anvendelig til at markere noget som deaktiveret eller blot mindre interessant

end omkringliggende elementer. Lauesen (2005) mener også, det er i orden

at gøre inaktive knapper/funktioner grå, man skal blot være opmærksom på,

at hvis funktionen også deaktiveres, vil der være brugere, der ikke kan

forstå, hvorfor man ikke kan trykke på det.

Grænseflader baseret for meget på farver har den ulempe, at hvis der skal

printes skærm dumps på sort/hvid printere, så vil det være svært at læse

(Shneiderman, 1998). Dette bør tages i betragtning, da det er en mulighed,

som personalet måske vil gøre brug af på afdelingen. Det er selvfølgelig

ikke meningen, og det er en af de ting, som dette design skal undgå, at OPplanen

printes og bruges på den måde. Det er dog en mulighed som skal

11 Den bedre ”ease of use” skyldes, at når brugeren nyder at se på brugergrænsefladen, leder

det til en bedre opfattelse af, hvor nem brugeren synes systemet er at bruge. Brugeren

bliver derfor også mere villig til at bruge systemet og accepterer lettere ting, der er mere

komplicerede at håndtere.

Side 82


være til stede, og det er noget, som dette design dermed også tager hensyn

til.

4.4.2 Sikkerhed

I dette afsnit belyses problematikken omkring sikkerheden ved overgangen

til IT, fordi en overgang fra en papirbaseret plan til en digital plan medfører

nogle sikkerhedsrisici, idet adgangen til planen bliver tilgængelig på en

anden måde. Der vil primært blive set på sikkerhed i forbindelse med

tilgangen til data, herunder muligheden for at læse fortrolige data og

muligheden for at registrere ændringer af data, både autoriserede og

uautoriserede. Her anvendes Rindfleisch (1997), som beskæftiger sig med

sikkerhed i sundhedssektoren ud fra et sociologisk perspektiv, hvilket

stemmer godt overens med det fokus der tages her. Desuden ses der

nærmere på problemerne vedr. login. Vi ønsker således ikke i dette afsnit at

belyse aspekter såsom fysisk netværkssikkerhed og backup.

Oplysninger, der findes på papirform, er umiddelbart væsentligt mindre

tilgængelige for uautoriseret adgang, idet man skal have fysisk adgang til

dem, hvilket gør sandsynligheden for at blive opdaget tilsvarende større,

hvis man står og roder i arkiverne hele dagen. Hvis nogen skulle snige sig

hen og kigge på OP-planen, som hænger på megaobs, vil det dog ikke være

det store problem, idet man kun kan se dagens operationer, det ville derimod

være mere problematisk, hvis nogen kunne sidde ved en computer og hente

en oversigt over samtlige operationer de sidste ti år. Man bliver derfor, ved

brugen af IT, nødt til at kunne begrænse, hvem der har adgang til hvad. Det

er dog også vigtigt at forholde sig til, hvilket miljø man befinder sig i, og

man må forvente at personalet på et sygehus har en vis etik i forhold til

omgangen med fortrolige oplysninger. Der er desuden opstillet nogle

retningslinier for, hvem der gør hvad, og hvad man kan tillade sig. Der er

altså ikke tale om et anarkistisk miljø, hvor folk gør, hvad der passer dem.

Ved overgangen til IT-systemer bliver det altså muligt at tilgå store

mængder data uafhængig af, hvor man befinder sig, og ydermere kan disse

data let kopieres og medbringes. Dette giver naturligvis nogle problemer i

forhold til fortrolige data. Sikkerhedssystemer skal dog integreres rationelt,

hvilket vil sige, at der er et balanceret forhold mellem risiko og

omkostninger (Rindfleisch, 1997). Det er altså vigtigt at se på, hvor

tilgængelige data er, i forhold til hvor kritiske de er. Denne afvejning må

foretages i alle IT-systemer og for så vidt også øvrige systemer. Man bliver

også nødt til at erkende, at aktørerne er under et stigende pres for at

behandle flere patienter på kortere tid, og man kan derfor ikke acceptere

Side 83


forsinkelser og frustrationer pga. besværlige sikkerhedsmekanismer

(Rindfleisch, 1997).

For at kunne vurdere risikoen må man se på, hvilke trusler og motiver der

eksisterer. Som udgangspunkt vælger vi at dele truslerne op i interne og

eksterne faktorer, i vores tilfælde personer, idet vi kun beskæftiger os med

den menneskelige faktor. Eksterne personer med interesse i patientdata kan

være nysgerrige personer, pressen m.m., der primært er interesseret i at vide

noget om kendte mennesker. Der kan også være tale om virksomheder, der

med store datamængder kan lave datamining, altså udlede sammenhænge

ved at kombinere forskellige data. Internt kan man opdele det i to kategorier.

For det første er der dem, som kigger i journalerne af nysgerrighed omkring

kendtes sygdomme, af bekymring for kolleger, familie, m.m. Den anden

kategori er dem, der gør det for at opnå noget, det kan være at tjene penge,

hævn osv. Denne kategori må betegnes som ”den værste”, idet disse

personer har fysisk adgang til journalerne/systemerne og har et ønske om at

offentliggøre den intime viden (Rindfleisch, 1997). Et andet vigtigt aspekt

omhandler ændring af data, hvilket kan få katastrofale følger, hvis data

slettes eller ændres, specielt på et hospital.

Ved at lave adgangskontrol bliver der, udover at begrænse adgangen, også

mulighed for at spore, hvem der har foretaget hvad (Rindfleisch, 1997),

dette kan bruges i tilfælde af fejl eller misbrug af data. Der opstår ved

adgangskontrol ofte en række problemer, når aktørerne pludselig skal logge

ind og foretage deres arbejde. Eftersom dette ofte strider mod den måde,

man arbejder, bliver der derfor tale om en hæmsko, som man forsøger at

omgå.

”The conventional login procedures do not in any sense recognize the nature of medical

work as being nomadic, interrupted, and cooperative around sharing common material.

The consequence is that login is circumvented and security is jeopardized.” (Bardram,

2003, p. 1)

Teknikken med at autorisere gennem login og password stammer fra

60’erne og er ikke ændret væsentligt siden da. Teknikken fungerer godt i

kontormiljøer, fordi aktørerne her sidder ved deres computer forholdsvis

lang tid ad gangen. I hospitalsvæsnet oplever man derimod, at computeren

bruges mere sporadisk eller til samarbejde, hvilket gør det besværligt at

logge ind og ud. Der er derfor eksempler på, at de ansatte i stedet for at

logge ud vælger at låse computeren, hvilket betyder, at den ikke kan

benyttes af de øvrige aktører (Bardram, 2003). Her vil det dog være en stor

fordel hvis aktørerne kan udstyres med personlige PDA’er, idet disse så kan

låses, uden at det er til gene for øvrige aktører. I princippet kunne det

Side 84


samme gøres ved at udstyre hver aktør med en computer. Dette ville dog

kræve alt for meget plads.

Vi ønsker således at se med kritiske øjne på, i hvor høj grad fordelene ved

adgangskontrol og registrering opvejer de gener, det medfører aktørerne.

Det at logge ind er dog ikke kun til gene for aktørerne, men kan også give

nogle fordele, eksempelvis er det muligt at personalisere enheden og hente

noter frem, der er knyttet til den enkelte aktør, således at man kan bruge et

hvilket som helst device. Der findes naturligvis andre måder at autentificere

end ved navn og password. Der forskes f.eks. meget i biometrisk

autentificering, og der er også lavet eksperimenter med en personlig pen og

badges (Bardram, 2003).

Der er i vores tilfælde tre primære enheder: PDA, pc og Smartboard.

Umiddelbart virker det fornuftigt at bruge almindelig login på pc’erne, idet

de står på den enkelte aktørs skrivebord, og det kan forventes at

vedkommende bruger computeren længere tid ad gangen. Desuden har

klinikcheferne, som bruger pc’erne, brug for at kunne tilgå en række

informationer både for at læse og skrive, hvorfor det er nødvendigt med

adgangsbegrænsning. Hvad angår PDA’erne er der derfor ikke nogen grund

til at benytte en sådan adgangskontrol, i stedet vil det være mere

hensigtsmæssigt at begrænse adgangen til en form for gæsteadgang. Dvs.,

der kun skal være adgang til dagens operationer, samt en dag før og efter,

idet dette er væsentligt for den nuværende situation. Desuden skal det ikke

være muligt at publicere ændringer, disse skal i stedet gemmes lokalt.

Desuden har man typisk PDA’en i lommen, hvilket også i sig selv giver en

del sikkerhed. Det er således ikke et øget sikkerhedsproblem, hvis PDA’en

skulle falde i de forkerte hænder, skaden er i al fald meget begrænset og

svarer til, at nogen i dag stjal en kopi af OP-planen.

I princippet kunne man også vælge at lade PDA-brugerne logge ind med

navn og password om morgenen og så bare være logget ind, indtil de tager

hjem. Dette ville dog ikke øge sikkerheden væsentligt, og det er desuden

vigtigt at de ikke bliver holdt personligt ansvarlig for, hvad der foretages på

PDA’en, idet de skal kunne låne den ud til øvrige aktører, som har brug for

et overblik eller vil tilføje noget til OP-planen.

Smartboardet er i vores tilfælde den største udfordring, idet det er offentligt

tilgængeligt, der bliver samarbejdet omkring det, det bruges ad hoc-agtigt,

og der skal være rettigheder til at lave ændringer. Vi står således over for en

kombination af udfordringerne fra den stationære computer og PDA’en,

eftersom det skal være muligt at foretage ændringer, og samtidig er

Side 85


samarbejdet endnu mere udpræget end på 4141. Ønsker man at begrænse

adgangen, kan det få konsekvenser for den måde, boardet bruges. Vi vælger

derfor at lægge os op ad den løsning, man har i dag, idet den har vist sig at

fungere, grundet det miljø artefaktet befinder sig i. For det første er der

nogle retningslinjer for, hvem der foretager ændringer på OP-planen, og for

det andet skal boardet placeres ved siden af koordinatorerne på OP, hvilket,

udover at gøre det let tilgængeligt for dem, giver dem mulighed for at se,

hvem der foretager ændringer. Dette er dog ikke tilfældet om aftenen, og det

giver derfor mening at slukke boardet i aften- og nattetimerne, idet der

alligevel kun udføres akutte operationer på dette tidspunkt, og disse skal

ikke koordineres via boardet. Vi ønsker derfor ikke at benytte

autentificering, da der ikke vil være noget motiv for øvrige aktører og

udefrakommende til at lave ændringer på OP-planen, og på samme måde

som PDA’en indeholder den ikke data, der er så følsomme, at en loginprocedure

står mål med de omkostninger, den vil medføre.

Som nævnt ovenfor har man for at lette besværet med at logge ind forsøgt at

finde alternativer til brugernavn og kodeord, herunder smart cards og

biometriske autentificeringer. Smart card’et kan nemt blive væk, mens

eksempelvis fingeraftryk kan sprede bakterier, idet man ikke kan have

handsker på, når aftrykket laves, og der er stadig problemer med, at

systemet kan være for restriktivt i sin godkendelse af login. Dette vil dog

primært være et problem i meget sterile miljøer, eksempelvis på

operationsstuen. Et andet alternativ er nærhedsbaseret (proximity based)

login, som eksempelvis en personlig pen. Andre har valgt at bruge en badge,

som aktiveres, når man står tilstrækkelig tæt på det artefakt, man ønsker at

bruge. Det kan dog have visse uhensigtsmæssigheder i forbindelse med et

Smartboard, idet man ofte står tæt på det uden af den grund at ønske at blive

logget ind. Her har pennen den fordel, at der først logges ind, når boardet

berøres (Bardram, 2003).

Problemet med login har dog vist sig ikke kun at handle om, hvorvidt der

skal indtastes navn og password, men i ligeså høj grad at selve loginproceduren

er for dårlig. Det tager simpelthen for lang tid at logge ind, åbne

den applikation, der skal bruges og finde de korrekte data, specielt hvis flere

brugere skal samarbejde, er det helt uacceptabelt, at man skal finde de

samme data frem igen ved hvert login. En løsning kunne være muligheden

for at skifte mellem forskellige sessioner uden at logge ud og ind. Denne

mulighed findes allerede i diverse styresystemer og kaldes bl.a. fast user

switching. Der er dog stadig problemet med, at de forskellige brugere skal

hente de samme data ind, idet man ikke kan dele en session. Det vil således

være nødvendigt selv at lave en sådan løsning.

Side 86


Som det fremgår af ovenstående ønsker vi at begrænse brugen af login og i

stedet benytte begrænset login. Vi lægger os herved tæt op ad den måde

artefakterne anvendes i dag og håber herved at lette overgangen til et nyt

system. Vi har dog forståelse for at visse aktører, herunder klinikcheferne,

har brug for mere ubegrænset adgang, og denne skal naturligvis beskyttes.

4.4.3 Opgaveanalyse

Dette afsnit præsenterer en metode til at foretage opgaveanalyse, og der

udarbejdes en annoteret opgaveliste, fordi det er en måde at formalisere de

opgaver, der skal kunne udføres med systemet.

Lauesen (2005) har udviklet en systematisk metode (virtuelle vinduer) til at

analysere opgaverne og frembringe en brugergrænseflade, hvis formål er at

kunne tage hånd om alle de opgaver, som systemet og aktørerne skal klare i

forbindelse med arbejdet. Vi vil anvende dele af hans metode i

frembringelsen af den digitale OP-plan.

I løbet en arbejdsdag udføres der en række forskellige arbejdsopgaver

(tasks). Hver opgave kan beskrives ned til mindste detalje, og der findes

mange måder at beskrive dem. Lauesen (2005) foreslår brugen af en

annoteret opgaveliste, som består af et arbejdsområde (f.eks. klinikchefens)

og herunder en række opgaver. Det er vigtigt at opgaven er afsluttet, dvs. at

brugeren føler, han har opnået noget ved at udføre opgaven. Størrelsen af en

opgave afhænger derfor af jobbets karakter. En opgaveliste er forskellig fra

use cases, idet man ikke skal skelne mellem, hvad brugeren udfører, og

hvad computeren udfører. Opgaverne skal ses i et socioteknisk perspektiv,

og de skal beskrive, hvad systemet og brugeren udfører sammen.

Opgaverne er beskrevet for de brugere, som udfører opgaver med OPplanen,

og de er spredt over tre steder på hospitalet: OP, 4141 og

sengeafsnittet. I hvert af disse lokale områder er brugeren ofte mobil, og

opgaverne udføres tit på farten eller i det mindste stående. Nogle opgaver

udføres ofte på de samme tidspunkter hver dag, mens andre forekommer ad

hoc.

Side 87


Opgaveliste

1. Klinikchef

1.1. Udvælg patient og tilføj operation til OP-planen

1.2. Aflys operation

2. Megaboss og Ansvarshavende på 4141

2.1. Forbered, at en patient snart ankommer.

2.2. Tag imod en ankommende patient og angiv, hvem der tager sig

af patienterne. Som regel én sygeplejerske til én patient. De

fleste patienter vil være meldt i forvejen.

2.3. Registrer data for en patient. Kan være forskelligt, hvad der

bliver udfyldt. EF%, Film, Præ, Bemærkning, Prioritet.

2.4. Send patient videre til sengeafsnittet. Foretages efter stuegang,

som regel om formiddagen. Labelsedlen bruges pt. til at give

overblik over, hvilke patienter der skal sendes hvorhen.

3. Koordinator for anæstesi

3.1. Registrer data for en patient. Kan være forskelligt, hvad der

bliver udfyldt. EF%, Film, Præ, Bemærkning, Prioritet.

3.2. Find ud af, hvilke patienter der skal præmedicineres.

4. Koordinator for OP

4.1. Tilføj nye patienter til OP-planen.

4.2. Marker patientstatus. Kørt til operation/Patienten er

bedøvet/Operation færdig.

4.3. Registrer, hvor fremskreden behandlingen er for en patient.

4.4. Ændr sengeleje eller personale tilknyttet en patient.

5. Ansvarshavende på sengeafsnittet

5.1. Tjek, hvilke patienter de kan forvente at få.

Hver opgave er selvstændig og kan udføres i vilkårlig rækkefølge inden for

det enkelte arbejdsområde.

4.4.4 Design af PDA-prototype

I det følgende afsnit præsenteres de overvejelser, der er foretaget i

forbindelse med udformningen af design til PDA. Overvejelserne vil være

generelle og vil gælde for de aktører og afdelinger, der skal bruge PDA’en.

Designet tager udgangspunkt i den tidligere fremsatte opgaveliste og tager

Side 88


desuden hensyn til de tidligere beskrevne sikkerhedsaspekter, samt generelle

retningslinier for design til små mobile grænseflader.

Designet for PDA-applikationen præsenteres i det følgende afsnit og

skærmbillederne gennemgås i kronologisk rækkefølge fra når brugeren

starter applikationen.

For at tilgangen til applikationen ikke skal være for besværlig og undgå

loginproblemer, vil applikationen ikke give mulighed for at ”logge ind” med

brugernavn og password. Det er, som nævnt i afsnit 4.4.2 ”Sikkerhed”,

heller ikke afgørende, at denne mulighed eksisterer, da adgangen til OPplanen

via PDA ikke bliver mere kritisk end i dag. Der skal dog være

mulighed for, at notater og bemærkninger påført OP-planen kan gøres

tilgængelige for andre og for den samme aktør på en anden klient.

Figur 27 - Opstartsbillede, PDA

Derfor vil der være mulighed for, som vist på Figur 27, at vælge en aktør

eller oprette en ny aktørbetegnelse og få vist de notater og bemærkninger,

den pågældende aktør har tilføjet OP-planen. Dette er nyttigt, hvis en aktør

forlægger eller glemmer sin PDA et sted, i det tilfælde vil notater ikke være

tabt. Aktøren vil kunne tage en hvilken som helst PDA og arbejde videre

med OP-planen på den, ligesom med den gamle PDA.

Side 89


Figur 28 - Valg af OP-plan, PDA

Personalet skal have adgang til den aktuelle, tidligere og kommende OPplan.

Dette er muligt som vist på Figur 28. Der kan forekomme overliggere,

dvs. patienter, der har ligget på afdelingen længere end et døgn, som er det

normale. Derfor skal personalet kunne tilgå tidligere OP-planer, for

eksempelvis at kunne se, hvilken operation patienten har gennemgået.

Desuden arbejdes der også om natten, og det vil derfor være vigtigt at tilgå

OP-planen fra den foregående dag. På Figur 28 kan OP-planen fra den

foregående (9/7), den pågældende (10/7) og den kommende dag (11/7)

tilgås. Sikkerhedsovervejelser omkring dette er foretaget i afsnittet 4.4.2

”Sikkerhed”.

På grund af den begrænsede skærmstørrelse, kan der kun vises et begrænset

udvalg af data fra OP-planen. Det er vigtigt, at personalet umiddelbart har

adgang til de nødvendige data i deres arbejde. De vigtigste data kan gøres

tilgængeligt på et oversigtsbillede (Figur 29), hvor de resterende data er

tilgængelige ved et detaljebillede (Figur 30).

Side 90


Figur 29 - Oversigtsbillede, PDA

Figur 29 viser den typiske tilgang og oversigt over OP-Planen.

Informationerne på oversigtsbilledet er organiseret i en tabel. Angivelserne

til venstre (H og L) angiver, at der er tale om en hjerte- eller lungeoperation.

Informationerne, der præsenteres i tabellen, skal udvælges med omhu. Dette

skal gøres, fordi det ikke skal være nødvendigt for personalet at navigere for

meget rundt i applikationen for at få på de mest brugte informationer, og

disse præsenteres på dette oversigtsbillede. Det er altså vigtigt, at løsningen

for personalet ikke virker for besværlig at bruge i hverdagen. Det er

påtænkt, at det i Note-feltet skal være muligt at påføre noter i frihånd,

hvilket gør det muligt for personalet at påføre de samme annoteringer ved

patienterne som ved papirudgaven af OP-planen. Dette understøtter ideen

om OP-planen som et boundary object, hvor grundstrukturen er den samme

for alle afdelinger, men artefaktet kan bruges forskelligt på de forskellige

afdelinger. Dette gør det desuden muligt at anvende PDA’en som et map,

hvilket er vigtigt for personalet, fordi de bruger annoteringerne til at holde

styr på, hvilke patienter der snart ankommer, og hvem der allerede er

ankommet til afdelingen. Der er imidlertid ikke tale om et script, da OPplanen,

på 4141, ikke direkte siger noget om aktørernes næste skridt.

Information om, hvem der ankommer til afdelingen, er vigtig og angives

ved Navn. Fødselsåret er vigtigt at have adgang til, fordi personalet ud fra

dette bestemmer, om der skal tages specielle hensyn til patienten. For

eksempel, hvis patienten er meget gammel, skal der tages ekstra vare på

patienten. Tidspunktet for operationerne vises også på oversigten, hvilket

selvfølgelig er vigtigt for, at personalet kan vide, hvilke patienter de kan

forvente at modtage hvornår. For at forøge overskueligheden kunne det

aktuelle tidspunkt bruges til at sortere nogle informationer væk. Det vil sige,

at der kun vises de patienter, som der er aktuelle på tidspunktet. Vi ved dog,

Side 91


at det er nødvendigt for personalet at have overblik over alle patienterne, for

eksempel hvor mange patienter der er den aktuelle dag, og dermed hvor

travlt der er på afdelingen.

Det vil være en fordel, hvis der er mulighed for at tilpasse de data, som vises

på oversigtsbilledet. Det vil sige, at der skal være mulighed for at vælge og

tilpasse bredden på kolonnerne. Derved bliver applikationen mere fleksibel

med hensyn til, at der er flere aktører med forskellig funktion, der kan bruge

applikationen. Denne mulighed for at lave varige ændringer i

koordinationsmekanismen sikrer også malleability. Som nævnt under

”Boundary objects og malleability” i afsnit 3.3.3 er der tale om en form for

lokal malleability. Dette skyldes, at ændringerne kun er gældende for den

enkelte aktør. Der kan dog være et problem med muligheden for at tilpasse

brugergrænsefladen til lokale behov. For eksempel, når de forskellige

aktører forhandler eller koordinerer telefonisk ud fra OP-planen, kan der

opstå situationer, hvor aktørerne tror, at de ser de samme informationer, når

det ikke er tilfældet, fordi der er foretaget lokale tilpasninger af

brugergrænsefladen.

I afsnittet ”Farver” (under afsnit 4.4.1) bliver det beskrevet, hvorfor og

hvornår det er relevant at benytte farver i grænsefladen. For eksempel

benyttes farven rød til at fremhæve ændringer. Ændringer i planen kan være

tilføjelse af en operation, ændring af data for en operation eller aflysning af

en operation. En tilføjelse af en operation vil blive markeret med en fed

skrifttype og farven rød. Aflysninger af operationer vil blive markeret med

grå og en kursiv skrifttype. Der skal dog stadig være adgang til detaljerne

om operationen, selvom operationen er aflyst og markeret med grå.

Markeringen skal derved ikke fungere som en deaktiveringsfunktion, men

skal udelukkende fungere som en indikator for, at operationen er aflyst.

Aflyste operationer kunne i princippet fjernes fra planen, da de ikke udføres

og dermed optager unødig plads på PDA’ens skærmbillede. De kan dog

med fordel blive stående på OP-planen, fordi personalet dermed ved,

hvilken patient der ikke bliver opereret. Dette bidrager til deres viden og

opmærksomhed om, hvad der foregår på afdelingen.

Side 92


Figur 30 - Detaljebillede, PDA

Detaljebilledet vist på Figur 30 vil være tilgængeligt ved at markere og

vælge en operation på oversigtsbilledet (Figur 29). Derved kompenseres der

for den begrænsede skærmstørrelse ved at præsentere informationerne i OPplanen

på to skærmbilleder.

Som det ses på Figur 30 præsenteres alle informationerne om en patient på

dette skærmbillede. Eventuelle ændringer fremhæves stadig med en farve,

så ændringer umiddelbart er tilgængeligt for brugeren. På papirudgaven af

OP-planen er historikken umiddelbart tilgængelig, da det er tydeligt at se

rettelser. Dette vil også være relevant i forbindelse med data på OP-planen,

og på Figur 31 kan man se, hvordan historikken kan vises sammen med den

udførte ændring.

Figur 31 - Historik ved ændringer, PDA

For personalet, der har med lungepatienter at gøre på 4141, skal det være

muligt at registrere, hvornår patienter er indlagt og udskrevet fra afdelingen.

Side 93


Figur 32 - Detaljebillede til personalet på lungeafsnit, PDA

Figur 32 viser en mulig udformning, der giver mulighed for personalet på

lungeafsnittet at registrere, hvornår patienterne bliver indlagt og udskrevet.

Som det er i dag, er der er nogle data på OP-planen, som det ikke er muligt

for personalet på 4141 at ændre. For eksempel er det ikke muligt at redigere

patienternes cpr-numre eller tilføje/aflyse operationer. Disse oplysninger og

ændringer er kun mulige at foretage for klinikcheferne i samarbejde med

personalet på OP gennem en stationær computer eller Smartboardet. De

muligheder, som brugeren har for at lave tilføjelser og skrive bemærkninger

findes, men det er kun et redskab, som kan bruges af den enkelte til

personlige annoteringer af planen. Muligheden for at annotere er tilgængelig

i felterne Note (Figur 29), som er beregnet til små markeringer ved hver

operation, som for eksempel at patienten er ankommet til 4141. Bemærkning

(Figur 30) er beregnet til andre bemærkninger om operationen eller

patienten.

Der kan som nævnt opstå problematiske situationer, hvis den enkelte aktør

laver lokale tilpasninger af sit oversigtsbillede. I dette design er det dog ikke

sådan, at informationer ikke hurtigt vil kunne gøres tilgængelige. For

eksempel, hvis der koordineres ud fra oversigtsbilledet (Figur 29), og

aktørerne har tilpasset visningen lokalt, og der er brug for en oplysning om

en patient, som den ene aktør ikke kan se på sit oversigtsbillede, så vil

oplysningen hurtigt kunne gøres tilgængelig ved at bruge detaljebilledet.

Side 94


4.4.5 Design af Smartboard-prototype

Det følgende afsnit vil præsentere de overvejelser, der er blevet foretaget i

forbindelse med designet af en applikation, der skal afvikles på en stationær

computer og vises på et Smartboard.

Designet til Smartboardet vil ligne designet til PDA’en på flere måder. Til

forskel fra PDA-applikationen er denne løsning ikke tiltænkt som et

personligt værktøj, men et værktøj, som kan tilgås af mange forskellige

aktører via den samme grænseflade. Dog vil det ofte være de samme

aktører, der tilgår applikationen. For eksempel vil det på OP enten være

koordinatoren for OP eller for anæstesi. Hvis det skal være muligt at

registrere, hvilken aktør der påfører noter og bemærkninger, kræves det, at

brugeren logger ind – eller i vores tilfælde vælger en profil (som på Figur

27) – før denne kan annotere. En sådan loginprocedure er for besværlig for

aktørerne i deres daglige arbejde (se afsnit 4.4.2 ”Sikkerhed”), og det vil

være en information, som er unødvendig at registrere. Derfor foretages der

ikke registrering af, hvem der har foretaget ændringen. Adgangen til de

tidligere OP-planer begrænses, så det svarer til PDA-designet. Dette gøres

for ikke at give adgang til alle tidligere OP-planer, idet det kan udgøre en

sikkerhedsrisiko.

De funktioner, som applikationen skal understøtte, vil i høj grad være styret

af den måde, personalet på nuværende tidspunkt bruger den papirbaserede

OP-plan. Det er vigtigt, at der er de samme muligheder for at lave de

forskellige annoteringer, som personalet foretager på den papirbaserede

plan. Derfor vil der også i dette design være mulighed for at påføre noter og

bemærkninger for hver operation. Farvemarkeringer bruges for at indikere,

at en operation er gået i gang. Dette gøres ved halvvejs at overstrege rækken

med operationen med blå overstregningstusch, når operationen er færdig,

fuldendes overstregningen. Det vigtige er her, at personalet kan genbruge

deres eksisterende praksis, og at personalet selv kan udvikle nye måder at

bruge OP-planen på. For eksempel kan en gul markering bruges og tildeles

en bestemt betydning.

Side 95


Figur 33 - Design til Smartboard

Ovenstående figur viser designet af applikationen, som den er tiltænkt til

brug på Smartboardet. De begrænsninger i skærmstørrelsen, som gør sig

Side 96


gældende for PDA’en, er ikke gældende for Smartboardet. Derfor kan

Smartboardet udformes mere simpelt, fordi antallet af skærmbilleder kan

reduceres. Alle oplysningerne fra den papirbaserede OP-plan kan gøres

tilgængelige på ét skærmbillede. Dette gør det muligt at præsentere og

opstille informationerne, som de er opstillet på papirudgaven af OP-planen,

og har den fordel, at personalet ikke behøver at vænne sig til at en ny

udformning af OP-planen, hvilket formodentlig vil gøre systemet nemmere

at indføre.

Applikationen er bygget som vist på Figur 33. Der er en menubjælke med

adgang til opsætningsfunktioner med mere. Under denne er der en toolbar

med funktioner, der skal være nem tilgang til. På toolbaren er der undo- og

redo-funktioner, hvilket ifølge Lauesen (2005) er funktioner, som de fleste

HCI eksperter er enige om, skal tilbydes brugeren. Dette skyldes, at

brugerfejl og fejlindtastninger skal kunne omgøres. I denne applikation vil

det være muligt at omgøre tilføjelser og aflysninger af operationer, samt

påførte annoteringer og håndskrevne notater og bemærkninger. På

menubjælken er der desuden ikoner, der gør det muligt at vælge, hvilken

farve der skal bruges, når der overstreges.

I feltet under menubjælken på Figur 33, er der mulighed for at tilføje

generelle bemærkninger til OP-planen. Dette er udledt af den nuværende

brug af OP-planen (se f.eks. Figur 7), hvor der er påført forskellige noter til

planen. Dette er også en praksis, som har vist sig nyttig i et andet lignende

miljø (Xiao et al., 2001). Dernæst optræder selve OP-planen, hvilket vil sige

listen med de operationer, der skal udføres den pågældende dag. Denne liste

svarer til opsætningen på den papirbaserede OP-plan dog med feltet Note

tilføjet som det første felt. Dette felt skal bruges til små annoteringer af

operationerne f.eks. til at markere, at en patient er ankommet til afdelingen.

Under listen med operationerne optræder resten af de data, OP-planen

indeholder. Det vil sige: hvem der er fraværende, hvem der er koordinator

m.m. Disse oplysninger kan ikke ændres af personalet på OP, da

oplysningerne udarbejdes af klinikcheferne. I de tilfælde, hvor operationer

aflyses, markeres dette, som tidligere beskrevet, på OP-planen. Det kan

diskuteres, om det skal være muligt for personalet at fjerne disse operationer

fra planen, da de alligevel er aflyste. Hvis aflyste operationer bare blev

fjernet fra planen, vil det ikke umiddelbart være synligt, at en operation er

aflyst, hvilket giver personalet et dårligt overblik over, hvad der foregår.

Operationer, hvor data ændres i løbet af dagen, markeres med rød skrift. Det

kunne nemt gøres muligt for personalet at fjerne disse markeringer for at

Side 97


markere, at nu er ændringerne set og taget til efterretning. Dette er dog ikke

gjort muligt, da man ikke kan vide, hvornår alle aktører, som ændringen er

relevant for, har registreret ændringen og dermed, hvornår den kan fjernes.

Når ændringer markeres, skal det ses som et kommunikationsmiddel, som

bidrager til et samlet overblik over planen for alle aktører. Ved en

papirbaseret OP-plan er ændringer umiddelbart synlige, da overstregninger

og overskrivninger let kan ses, hvilket gør, at personalet er mere

opmærksomme på planen, fordi de kan se, at der sker noget med den. Det er

samme funktionalitet, som er tilsigtet med at markere ændringer i

prototypen.

Tilsvarende PDA-prototypen er det muligt for personalet at se de tidligere

værdier ved de operationer, der er blevet ændret. Det er dog kun den sidste

ændring, der er tilgængelig. Hvis der for eksempel er foretaget tre rettelser

af EF% værdien på den samme operation, er det kun den sidste rettelse, der

umiddelbart er tilgængelig. På de OP-planer, som projektgruppen har haft til

rådighed, er der typisk ikke foretaget mange ændringer i de eksisterende

data, og hvorvidt dette er et problem vil være et emne for videre

undersøgelser.

4.5 Implementering

Dette afsnit beskriver, hvordan prototyperne i hovedtræk er opbygget, og

hvordan den bagvedliggende database er udarbejdet. De to prototyper er

blevet implementeret ved brug af Microsoft Visual Studio 2003, C# og

Microsoft SQL Server 2000.

4.5.1 Arkitektur

Den overordnede arkitektur er fælles for de to prototyper og baserer sig på

en two-tier arkitektur. Dette vil sige, at det er selve brugerapplikationen, der

kommunikerer direkte med den bagvedliggende database som illustreret på

Figur 34.

Figur 34 - Two-tier arkitektur (http://www.sei.cmu.edu/str/descriptions/twotier.html)

Side 98


Denne model har nogle fordele, da det er forholdsvis hurtigt at udvikle

applikationer af denne type, og de er enkle at installere. Karakteristika ved

brug af denne arkitektur, er, at datahåndtering foregår på klientsiden. Dette

kan være en ulempe, især ved udvikling til mobile enheder, hvor

dataoverførsel foregår ved hjælp af trådløst netværk og hvor processorkraft

er begrænset. Dette kan tilsammen medføre en dårlig performance for

applikationen og føre til uacceptable svartider. Dog er der i denne

applikation ikke behov for en tung databehandling, og det er derfor vurderet,

at en sådan arkitektur er tilstrækkelig. Samtidig er de mængder data, der

skal overføres, ikke store, og derved kan der forventes gode svartider. Det

antages i denne forbindelse, at applikationen altid har adgang til netværket

for at kunne fungere.

Alternativt, for at sikre genbrugeligheden og udvidelsesmuligheder i

fremtiden, kan three-tier arkitekturen med fordel anvendes. Denne er

opbygget ved at skyde et ekstra tier ind mellem User System Interface og

Database Management, når der tages udgangspunkt i Figur 34. Dette gør

blandt andet, at fælles datahåndteringsmekanismer og regler kan placeres

centralt i dette tier og derved genbruges i flere applikationer og

sammenhænge. En anden fordel ved denne model er, at vedligeholdelse af

applikationen bliver lettere, fordi der kun er et sted, der skal foretages

ændringer og rettelser, hvis de fælles regler og datahåndteringsmekanismer

ændres. Integration af applikationen i et heterogent miljø kan også

simplificeres ved at benytte three-tier arkitekturen, fordi arkitekturen er

mere fleksibel. Dette skyldes, at logikken til at integrere applikationer med

andre systemer, kan lægges i det mellemliggende tier. Ulempen ved denne

arkitektur er, at udviklingen gøres mere kompleks og tidskrævende.

Prototyperne skal i dette tilfælde fungere som proof-of-concept og til at

demonstrere det konceptuelle design, og til dette formål er two-tier

modellen fundet tilstrækkelig.

4.5.2 Backend

Den bagvedliggende database er baseret på ER-diagrammet, som er vist på

Figur 35. Denne model giver mulighed for at registrere de data, der er

nødvendige for, at applikationen kan fungere i henhold til det konceptuelle

design.

Side 99


Figur 35 - ER-diagram. Diagramnotationen er den gældende i Microsoft SQL Enterprise

Manager version 8.0. Eksempelvis har entiteterne Aktoer og AktoerPlan en én til mange

relation.

Side 100


De enkelte entiteter og deres formål er redegjort for i nedenstående tabel.

Entitet Formål

Aktoer Gør det muligt at registrere de aktører og afdelinger, der

har adgang til OP-planen.

Operation Repræsenterer de data, der er nødvendig for at registrere

en enkelt operation på OP-planen.

OPPlan Data omkring selve OP-planen.

AktoerPlan Fungerer som bindeled mellem Aktoer og OPPlan, da

disse entiteter har et mange til mange forhold.

AktoerPlanNoter Til hver række i Operationtabellen kan der for hver

enkelt Aktoer tilknyttes en eller flere noter, hvilket denne

entitet giver mulighed for.

4.5.3 PDA-prototype

Prototypen til PDA er udarbejdet i Microsoft .Net Compact Framework ved

brug af C#. Microsoft Visual Studio 2003 har en indbygget Pocket PC 2003

emulator, som er blevet brugt under udvikling og afprøvning af

applikationen. Applikationen er også afprøvet på en Fujitsu Siemens Pocket

LOOX 610, hvilket kan ses på nedenstående figur.

Figur 36 - Applikationen Riga afviklet på en PDA

Der er blevet brugt to komponenter fra andre leverandører under

udviklingen af applikationen: en brugergrænsefladekomponent, der gør det

Side 101


muligt at lave frihåndsskrift på PDA’en, og en komponent, der gør det

muligt at arbejde med tekstbaserede konfigurationsfiler. Sidstnævnte er

funktionalitet, som er skåret væk fra den version af .Net Frameworket, der

bruges til PDA’er (Compact Framework). Dette er funktionalitet, der

bevirker, at for eksempel IP-adressen på databaseserveren, navnet på

databasen, samt brugernavn/password til denne. kan skrives i en

konfigurationsfil, som applikationen konsulterer, inden den starter op. Hvis

IP-adressen på databaseserveren skifter, er det nemmere at rette i en tekstfil,

end at rette i applikationskoden.

Prototypen er i stand til at demonstrere den overordnede idé, som designet

lægger op til. Det vil sige, at det er muligt for brugere af prototypen at vælge

en aktørprofil og en OP-plan, og derefter få vist de operationer, som

forefindes på OP-planen. Desuden kan der sættes personlige annotationer til

hver enkelt operation. Herudover er det muligt at få vist og redigere i den

bemærkning, som er tilknyttet hver enkelt operation.

4.5.4 Smartboard-prototype

Applikationen til brug på Smartboard og stationære computere er udviklet

ved brug af .Net Framework 1.1 og C#. Selve applikationen er blevet delt i

tre logiske opdelinger, inspireret af model-view-controller-designmønstret 12

(MVC). Dette har under udviklingen haft den fordel, at de forskellige dele

har været lettere at teste og vedligeholde, fordi elementerne i applikationen

har været godt adskilt.

Til udvikling af selve modellen i applikationen er Data Access Application

Block 13 (DAAB) blevet brugt. DAAB er en komponent, der simplificerer

udviklingen af databaseapplikationer og gør, at kommunikationen med

databasen bliver mere enkel. Dette skyldes, at komponenten eksempelvis

tager sig af at åbne og lukke forbindelsen til databasen. En anden fordel ved

DAAB er, at selve applikationen afkobles fra den konkrete database, der

bruges. Dette gør, at det er nemmere skifte til anden databaseleverandør

uden at skulle ændre i selve koden.

Controlleren i MVC-mønstret står for at være bindeleddet mellem databasen

og brugergrænsefladen og har ansvaret for at reagere på hændelser fra

brugergrænsefladen og at registrere tilstandsinformation for applikationen.

Tilstandsinformation er i dette tilfælde hvilken bruger eller afdeling, der er

12 http://msdn.microsoft.com/practices/AppBlocks/default.aspx?pull=/library/en-

us/dnpag/html/uipab.asp

13

http://msdn.microsoft.com/practices/AppBlocks/default.aspx?pull=/library/enus/dnpag2/html/daab.asp

Side 102


valgt. Denne oplysning registreres lokalt på computeren, første gang

applikationen afvikles, og den samme bruger er aktiv, når applikationen

åbnes igen.

Til udformning af brugergrænsefladen er der hovedsageligt brugt de

standardkomponenter, der findes i .Net, men også en tredjepartskomponent

til at tillade frihåndsskrift i applikationen. Et datagrid er blevet brugt som

det centrale præsentationselement af OP-planen, dog med specifikke

tilpasninger.

Til implementering af undo/redo funktionalitet er Command pattern

(Gamma et al., 1995) blevet brugt. I applikationen er det muligt at fortryde

og genskabe ændringer i forbindelse med de muligheder, der er for

frihåndsskrift. Denne mulighed er god at have, hvis der for eksempel skrives

forkert eller ulæseligt. Implementeringen af denne funktionalitet

simplificeres ved brug af Command pattern, da dette gør det muligt at

indsætte ekstra funktionalitet før og efter, at en handling udføres. I dette

tilfælde er der indsat funktionalitet, der registrerer tilstanden på den

komponent, der tillader frihåndsskrift, før og efter metoden bliver kaldt, der

rent faktisk tegner den streg, brugeren laver. Derved er det muligt at fortryde

og genskabe tilstande for dette element i grænsefladen og derved at tilbyde

undo/redo.

Side 103


Figur 37 - Skærmdump af Smartboard-prototypen

Prototypen er i en tilstand, hvor den kan vise den overordnede idé fremsat i

det konceptuelle design. De mangler, der er ved prototypen, før den lever

fuldt ud op til det konceptuelle design, er muligheden for at påsætte

overstregninger for hver enkelt række på OP-planen. Dette er vurderet til at

tage for lang tid at implementere med den givne tid, der er til rådighed.

Side 104


Derudover mangler der at blive implementeret en service, der automatisk

opdaterer data på klientapplikationerne, så brugerne ikke selv eksplicit skal

opdatere data for at finde ud af, om der er foretaget ændringer. Optimalt skal

en sådan funktionalitet udformes, således at ansvaret for at oplyse om

ændringer ligger hos en service knyttet til databasen og ikke hos

klientapplikationen. Derved får klientapplikationerne besked, når ændringer

er sket, og klientapplikationerne behøver derved ikke med jævne

mellemrum selv at undersøge, om der er sket ændringer. Dette giver en

arkitektur, der ikke skalerer godt, da der genereres meget netværkstrafik.

Afvigelserne fra det fremsatte konceptuelle design er dog ikke essentielle

for at demonstrere idéerne i designet, hvilket er formålet med prototyperne.

Side 105


5 Konklusion

Hovedspørgsmålet i dette speciale har været at undersøge, hvordan

samordningen og koordinationen af patienter på Thoraxkirurgisk afdeling

kan understøttes med informationsteknologi. Svaret på dette spørgsmål er

givet gennem et konceptuelt design, der beskriver, hvordan den

papirbaserede OP-plan kan overføres til informationsteknologi og derved

undgå nogle af de problemer, der er med den papirbaserede plan.

Det konceptuelle design er fremsat på baggrund af den anvendte litteratur og

det arbejdsfeltsstudie, der er foretaget. En grundig analyse af anvendte

artefakter, samt afdelingernes samarbejds- og koordinationsproblemer, er

blevet foretaget, og forskellige måder at ændre den nuværende situation på

er blevet undersøgt. Heriblandt hvordan digitale artefakter vil påvirke

arbejdet på afdelingen, samt hvilke fordele afdelingens papirbaserede OPplan

har. Gennem scenarier er det beskrevet, hvordan arbejdet vil tage sig ud

ved indførelse af de udvalgte artefakter. På baggrund af scenarierne og de

udvalgte artefakters egenskaber er der valgt et ændringsforslag, som danner

grundlag for det konceptuelle design.

Den fremgangsmåde, der er valgt for at komme frem til resultatet, har været

at foretage studier af litteratur omhandlende etnografiske studier foretaget

på Thoraxkirurgisk afdeling. Desuden er benyttet in-situ-interviews og

observation af det valgte arbejdsfelt for at opnå konkret viden om arbejdet

på afdelingen og supplere den viden, der er opnået gennem den litteratur,

der findes om afdelingen og hospitalsarbejde generelt. Ydermere er der

studeret litteratur om konkret design til små, mobile enheder for at optimere

designet i forhold til karakteristika ved aktørernes arbejde.

Det fremsatte konceptuelle design baserer sig på digitale artefakter som

erstatning for den papirbaserede OP-plan. Konkret skal de forskellige

aktører, hvis arbejde er baseret på en høj grad af mobilitet og hyppig brug af

OP-planen, udstyres med PDA’er. Til at supplere disse bruges stationære

computere til aktører, som ikke i samme grad er mobile, eller hvor deres

arbejde ikke i samme grad afhænger af OP-planen. Smartboard bruges i det

ene tilfælde, hvor der er behov for, at mange forbipasserende aktører hurtigt

kan danne sig et overblik over OP-planen, og hvor aktørerne har behov for

at være opmærksomme på ændringer i forhold til OP-planen.

Det konceptuelle design indeholder ligeledes en udformning af de

applikationer, de forskellige artefakter skal afvikle. Disse giver aktørerne

Side 106


adgang til informationerne på OP-planen. De fremsatte applikationer er

generelt udformet med henblik på, at de kan indgå i aktørernes arbejde uden

at være for omstændelige at bruge, og de understøtter samtidig nogle af de

fordele, som den papirbaserede OP-plan besidder. En af fordelene ved den

papirbaserede OP-plan er, at det er nemt at udvikle nye protokoller. F.eks. er

det muligt at markere planens elementer og tilskrive disse en bestemt

betydning, enten personligt eller for en gruppe af aktører. På PDA’en er der

i nogen grad taget hensyn til dette, idet notefeltet giver mulighed for

anvendelse af de nuværende protokoller og i et vist omfang en udvidelse af

disse.

En fremtidig løsning baseret på vores design vil kunne understøtte

personalets arbejde, idet de altid har adgang til de seneste oplysninger i OPplanen.

Derved undgås misforståelser og nedbrud mellem afdelingerne, der

kan resultere i, at patienterne strander.

En begrænsning ved det udarbejdede design er, at de informationer og

observationer, der er foretaget af sengeafsnittet, og de aktører, der har

perifer tilknytning til Thoraxkirurgisk afdeling, har været begrænsede. Dette

sætter en begrænsning for, i hvor høj grad det udarbejdede design

understøtter netop deres arbejde. Desuden er der ikke løbende blevet

evalueret med de faktiske, fremtidige brugere, hvilket er en nødvendighed,

hvis det konceptuelle design og den konkrete brugergrænseflade skal

vurderes.

Side 107


6 Perspektivering

Resultaterne fra dette projekt vil kunne danne grundlag for videre arbejde

med at evaluere det konkrete produkt på Thoraxkirurgisk afdeling. Vi vil her

gerne fremdrage fire vigtige områder for et videre arbejde med systemet.

Med henblik på en faktisk implementering og ibrugtagen på

Thoraxkirurgisk afdeling vil det være nødvendigt at foretage udvikling og

evaluering i samarbejde med de faktiske brugere. Detaljerigdommen i

arbejdsprotokollerne er stor, og udformningen af interaktionsmulighederne

vil blive lettet gennem en meget nær kontakt til de relevante brugere under

hele udviklingsprocessen.

Brugergrænsefladerne er også genstand for videre udvikling. De skal testes i

forhold til arbejdsopgaverne og gerne med forskellige former for

usabilitytests. Også her er det imperativt at inddrage brugerne og udvikle

designet over flere iterationer, så man kommer nærmere på et design, der

stemmer overens med brugernes ønsker og behov.

Herudover vil vi også anbefale at foretage overvejelser omkring den

organisatoriske implementering af systemet. En ting er at lave et system, der

lever op til aktørernes arbejde, men hvis det ikke bliver taget i brug af

aktørerne, er det blot spildte kræfter. Der stilles også særlige krav til

indførelsen, fordi Thoraxkirurgisk afdeling tager sig af nyopererede og syge

mennesker.

Endelig vil det være relevant at se på, hvordan det foreslåede system kan

spille sammen med eksisterende systemer med henblik på dataudveksling.

Side 108


7 Bibliografi

Acton, T., Golden, W., Gudea, S., og Scott, M. (2004, 25. juni). 'Usability

and acceptance in small screen Information Systems'. Proceedings of

9th European Collaborative Electronic Commerce Technology and

Research Conference (CollECTeR), Surrey, England.

Anderson, B. (1997). 'Work, Etnography and System Design'. The

Enclyclopedia of Microcomputers, 159 - 183.

Bannon, L. J., og Schmidt, K. (1991). CSCW: four characters in search of a

context, Studies in computer supported cooperative work: theory,

practice and design (pp. 3-16): North-Holland Publishing Co.

Bardram, J. E. (1997). 'I love the system - I just don't use it!' Proceedings of

the international ACM SIGGROUP conference on Supporting group

work : the integration challenge: the integration challenge, Phoenix,

Arizona, United States.

Bardram, J. E. (2000). 'Scenario-Based Design of Cooperative Systems, Redesigning

an Hospital Information System in Denmark'. Group

Decision and Negotiation, 9, 237-250.

Bardram, J. E. (2003). 'The Trouble with Login - On usability and Computer

Security in Pervasive Computing'. Aarhus: Center for Pervasive

Computing.

Bardram, J. E., og Bossen, C. (2003). 'Moving to get ahead: Local mobility

and collaborative work'. ECSCW 2003: Proceedings of the Eighth

European Conference on Computer Supported Cooperative Work.

Bardram, J. E., og Christensen, H. B. (2002). 'Supporting Human Activities

- Exploring Activity-Centered Computing'. Proceedings of the 4th

international conference on Ubiquitous Computing, Göteborg,

Sweden.

Bardram, J. E., Kjær, T., og Nielsen, C. (2003). 'Mobility in Healthcare -

Reporting on our initial Observations and Pilot Study'.

Beer, M., og Nohria, N. (2000). 'Cracking the Code of Change'. Harvard

Business Review, May-June, 131-142.

Berg, M. (1999). 'Patient Care Information Systems and Health Care Work:

A Sociotechnical Approach'. International Journal of Medical

Informatics, 55, 87 - 101.

Blomberg, J., Giacomi, J., Mosher, A., og Swenton-Wall, P. (1993).

Ethnographic Field Methods and Their Relation to Design,

Participatory Design: Principles and Practices (pp. 123 - 154): LEA.

Bowers, J. M. (1991). The Janus Faces of Design: Some Critical Questions

for CSCW. In J. M. B. o. S. D. B., Studies in Computer Supported

Cooperative Work: Theory, Practice and Design (pp. 333 - 350):

Elsevier Science Publishers.

Brewster, S. (2002). 'Overcoming the Lack of Screen Space on Mobile

Computers'. Personal Ubiquitous Comput., 6(3), 188-205.

Side 109


Buchanan, G., Farrant, S., Jones, M., Thimbleby, H., Marsden, G., og

Pazzani, M. (2001). 'Improving mobile internet usability'.

Proceedings of the 10th international conference on World Wide

Web, Hong Kong, Hong Kong.

Carstensen, P., Schmidt, K., og Wiil, U. K. (1999). Supporting shop floor

intelligence: a CSCW approach to production planning and control

in flexible manufacturing, Proceedings of the international ACM

SIGGROUP conference on Supporting group work (pp. 111-120).

Phoenix, Arizona, United States: ACM Press.

Carstensen, P. H., og Sørensen, C. (1996). 'From the social to the

systematic'. Comput. Supported Coop. Work, 5(4), 387-413.

Ciavarella, C., og Paternò, F. (2003). Design Criteria for Location-Aware,

Indoor, PDA Applications, Lecture Notes in Computer Science

(2795 ed., pp. 131-144).

Gamma, E., Helm, R., Johnson, R., og Vlissides, J. (1995). Design Patterns

(1st ed., pp. 233-243): Addison-Wesley Professional.

Griffith, T. L. (1998). 'Cross-cultural and cognitive issues in the

implementation of new technology: focus on group support systems

and Bulgaria.' Interacting with Computers(9), 431 - 447.

Halvorsen, K., og Prause, K. (2002). 'Digitalisering af

koordinationsmekanismer'. IT Universitetet i København.

Heath, C., og Luff, P. (1992). 'Collaboration and Control: Crisis

management and multimedia technology in London underground

line control rooms'. Journal of Computer Supported Cooperative

Work, 1(1), 24 - 48.

Hughes, J., King, V., Rodden, T., og Andersen, H. (1994). 'Moving Out

from the Control Room: Ethnography in System Design'.

Proceedings of the 1994 ACM conference on Computer supported

cooperative work.

Huy, Q. N. (2001). 'Time, temporal capability, and planned change'.

Academy of management Review, 26(4), 601 - 623.

Itten, J. (1977). Farvekunstens Elementer (pp. 7-64): Borgen.

Jacob, R. J. K., Ishii, H., Pangaro, G., og Patten, J. (2002). 'A tangible

interface for organizing information using a grid'. Proceedings of the

SIGCHI conference on Human factors in computing systems:

Changing our world, changing ourselves, Minneapolis, Minnesota,

USA.

Jirotka, M., Proctor, R., Hartswood, M., Slack, R., Simpson, A., Coopmans,

C., og Hinds, C. (2004). 'Requirements for Collaboration and Trust

in Healthcare Innovation: the eDiaMoND Case Study'. Endnu

upubliceret.

Kvale, S. (1994). InterView - En introduktion til det kvalitative

forskningsinterview (pp. 109-160): København.

Lauesen, S. (2005). User Interface Design - A Software Engineering

perspective (Vol. 1, pp. 67-105, 133-309): Pearson Education

Limited.

Side 110


Leavitt, H. J. (1965). 'Applied Organizational Change in Industry:

Structural, Technological and Humanistic Approaches'. Handbook of

Organizations, 1144 - 1170.

Luff, P., Heath, C., Norrie, M., Signer, B., og Herdman, P. (2004). Only

touching the surface: creating affinities between digital content and

paper, Proceedings of the 2004 ACM conference on Computer

supported cooperative work (pp. 523-532). Chicago, Illinois, USA:

ACM Press.

Mock, K. (2004). 'Teaching with Tablet PC's'. J. Comput. Small Coll., 20(2),

17-27.

Normark, M. (2004). 'Open Audio/Video Links as Means for Coordination -

Two Case Studies'. Proceedings of the Proceedings of the 37th

Annual Hawaii International Conference on System Sciences

(HICSS'04).

Norrie, M. C. (2004, June 2004). 'Paper on the Move'. Workshop on

Ubiquitous Mobile Information and Collaboration Systems

(UMICS), Riga, Latvia.

Plowman, L., Rogers, Y., og Ramage, M. (1995). 'What Are Workplace

Studies For?' Proceedings of ECSCW '95, Stockholm Sweden.

Preece, J., Rogers, Y., og Sharp, H. (2002). Interaction Design : beyond

human-computer interaction (pp. 279-312): Wiley.

Qiu, M. K., Zhang, K., og Huang, M. (2004). 'An Empirical Study of Web

Interface Design on Small Display Devices'. IEEE/WIC/ACM

International Conference on Web Intelligence, 2004. WI 2004

Proceedings.

Randell, R. (2004). 'Accountability in an alarming environment'.

Proceedings of the 2004 ACM conference on Computer supported

cooperative work, Chicago, Illinois, USA.

Rindfleisch, T. C. (1997). 'Privacy, information technology, and health care'.

Commun. ACM, 40(8), 92-100.

Schmidt, K. (1994). Modes and Mechanisms of Interaction in Cooperative

Work: Risø National Laboratory, Roskilde, Denmark.

Schmidt, K. (1998). The Critical Role of Workplace Studies in CSCW. In J.

H. Christian Heath, and Paul Luff (eds.), Workplace Studies:

Recovering Work Practice and Informing Design. Cambridge:

Cambridge University Press.

Schmidt, K. (1999). 'Of maps and scripts: The status of formal constructs in

cooperative work'. Journal of Information and Software Technology,

41, 319-329.

Schmidt, K. (2002). 'Remarks on the complexity of cooperative work'.

Cooperation and Complexity in Sociotechnical Systems, [special

issue of] Revue des sciences et technologies de l’information, [série]

Revue d’intelligence artificielle (RSTI-RAI), 16(4-5), 443-483.

Schmidt, K., og Rodden, T. (1996). Putting it all together: Requirements for

a CSCW platform. In M. T. a. R. T. e. Dan Shapiro (eds.), The

Side 111


Design of Computer-Supported Cooperative Work and Groupware

Systems (pp. 157 - 176): Elsevier Science.

Schmidt, K., og Simone, C. (1996). 'Coordination mechanisms: towards a

conceptual foundation of CSCW systems design'. Comput.

Supported Coop. Work, 5(2-3), 155-200.

Sellen, A. J., og Harper, R. H. R. (2002). The Myth of the Paperless Office:

MIT Press.

Shneiderman, B. (1998). Designing the User Interface (Third edition ed.,

pp. 398-403): Addison Wesley.

Star, S. L. (1989). The Structure of Ill-Structured Solutions: Boundary

Objects and Heterogeneous Distributed Problem Solving (pp. 37-

54): Pitman.

Sundhedsministeriet, Indenrigs- og. (2003). 'National IT-strategi for

sundhedsvæsenet 2003-2007'.

Sygehusfællesskab, H. (2001). 'H:S Kvalitetspolitik'.

Sygehusfællesskab, H. (2003a). 'It-strategi for H:S 2002-2006'.

Sygehusfællesskab, H. (2003b). Standardisering og harmonisering af

lokalnet (LAN). Available:

http://www.hosp.dk/C1256C62003500CE/0/D5AA551D9EAA076B

C1256C6700328177?Open27/8/05

Wagner, I., og Egger, E. (1992). 'Time-Management, A case for CSCW'.

CSCW 92 Proceedings, 249.

Waycott, J., og Kukulska-Hulme, A. (2003). 'Students' experiences with

PDAs for reading course materials'. Personal Ubiquitous Comput.,

7(1), 30-43.

Weiser, M. (1991, September). 'The computer for the Twenty-First Century'.

Scientific American, 265, 91-104.

Xiao, Y., Lasome, C., Moss, J., Mackenzie, C., og Faraj, S. (2001).

'Cognitive Properties of a Whiteboard: A Case Study in a Trauma

Centre'. Proceedings of the Seventh European Conference on

Computer-Supported Cooperative Work 2001.

Xiao, Y., og Seagull, J. (2004). 'Accidental CSCW Systems: The Resolution

and Bandwidth of Workplaces'. IT in Health Care: Sociotechnical

Approaches. Second International Conference (ITHC 2004).

Side 112


Bilag 1

Her følger en vejledning i opsætning og konfiguration af protyperne.

Prototyperne vil være at finde på cd’en (Bilag 2). Der vil også ligge

databasefiler og kildekode.

Systemkrav til afvikling af prototyperne:

• Microsoft SQL Server 2000 med service pack 4

• En Pocket PC med en XScale processor og Microsoft Pocket PC

version 4.20 eller derover.

• En pc med Microsoft .Net Framework 1.1 installeret og eventuelt

med SmartBoard tilsluttet. (Et SmartBoard er dog ikke et krav for at

afvikle prototypen.)

Konfiguration af database:

• Opret en ny database.

• Udfør sql scriptet fra db biblioteket fra cd’en i bilag 2.

Installation af PDA prototype:

• Overfør filen \Riga-PDA\Riga - ARMV4.exe til PDA’en med

ActiveSync.

• Aktiver installationsprogrammet (Riga - ARMV4.exe), på

PDA’en og følg installationsprogrammets instrukser.

• Rediger i installationsfolderen filen: SmartConfig.xml så

databaseserver, databasenavn, brugernavn og password stemmer

overens med den aktuelle databasekonfiguration.

Installation af prototype til SmartBoard

• Kør installationsprogrammet: \Riga-SmartBoard\Setup.exe

• Rediger i installationsfolderen filen:

dataConfiguration.config så værdierne: database,

password og user id stemmer med den aktuelle

databasekonfiguration.

More magazines by this user
Similar magazines