Samlet rapport - offentlig ledelse i den ny økonomi ...

fm.competencehouse.dk

Samlet rapport - offentlig ledelse i den ny økonomi ...

OFFENTLIG LEDELSE I DEN NY ØKONOMI

- en debatbog udarbejdet af Competencehouse A/S for Finansministeriet

Service & Velfærd er et fælles statsligt-kommunalt projekt, som skal fremme

forsøg, debat og nytænkning i den offentlige sektor. Projektets formål er at

lægge op til en åben debat om fremtidens udfordringer for den offentlige

sektor - og at skabe rammerne for forsøg med nye måder at indrette

velfærdssamfundet på.

a


FORORD.....................................................................................................1

BUDBRINGEREN ........................................................................................2

DEBATTØRER .............................................................................................2

SAMMENFATNING......................................................................................2

FORSLAGS- OG IDEBANK ...........................................................................9

DEN NY ØKONOMIS NYE DAGORDEN .......................................................14

2.1 HURTIGE FORANDRINGER ...................................................................... 15

2.2 NYE GENERATIONER PÅ VEJ .................................................................... 19

2.3 ET BÆREDYGTIGT VELFÆRDSSAMFUND? ..................................................... 21

EN OFFENTLIG SEKTOR I KLEMME ...........................................................27

3.1 FINANSIERINGSKLEMMEN ...................................................................... 27

3.2 REKRUTTERINGSPROBLEMET ................................................................... 28

3.3 RISIKOEN FOR POLARISERING ................................................................. 29

3.4 BESLUTNINGSKLEMMEN......................................................................... 30

LEDELSESINSTRUMENTER .......................................................................32

4.1 KLARE MANDATER OG STØRRE ANSVAR TIL OFFENTLIGE LEDERE ......................... 34

4.2 DE OFFENTLIGE LEDERE SKAL BLIVE BEDRE TIL PERSONALELEDELSE .................... 34

4.3 FORANDRINGSLEDELSE - ET VIGTIGT VÆRKTØJ TIL OMSTILLING ......................... 35

4.4 VÆRDIBASERET LEDELSE OG UDDELEGERING – VEJEN TIL ATTRAKTIVE

ARBEJDSPLADSER OG FLEKSIBILITET .................................................................. 36

4.5 FOKUS PÅ KERNEKOMPETENCER – OG UDSKILLELSE AF PERIFERE OPGAVER ........... 37

4.6 FORTSAT FOKUS PÅ RESULTATLEDELSE - MEN ET FARVEL TIL KONTRAKTSTYRING?.... 38

4.7 ETABLERING AF KOMMUNIKATIONSSTRATEGIER – ET SPØRGSMÅL OM OVERLEVELSE .39

4.8 KOMPETENCEUDVIKLING SKAL BRINGES FRA MUS-STADIET TIL ET STRATEGISK NIVEAU

MED VÆGT PÅ VIDENSTYRING .......................................................................... 41

4.9 INNOVATIONSLEDELSE, MANGFOLDIGHEDSLEDELSE OG INCITAMENTS-SYSTEMER..... 43

ORGANISATIONSFORMER........................................................................45

5.1 FLADE HIERARKIER OG PROJEKTORGANISERING ER VEJEN FREM – HVAD ENTEN MAN

FOKUSERER PÅ RESULTATER ELLER LÆRING.......................................................... 46

5.2 MELLEMLEDERNES DAGE ER TALTE ............................................................ 48

5.3 MEDARBEJDERSTYREDE INSTITUTIONER – EN KONKURRENCEPARAMETER I KAMPEN OM

ARBEJDSKRAFTEN?....................................................................................... 49

5.4 TVÆRGÅENDE OPGAVELØSNING GIVER STØRRE KVALITET FOR FÆRRE PENGE .......... 49

5.5 TVÆRGÅENDE KOMPETENCECENTRE ET KONKRET FORSLAG ............................... 51

5.6 FUSIONER MELLEM OFFENTLIGE INSTITUTIONER ............................................ 52

5.7 EN MARKEDSPLADS FOR MYNDIGHEDSOPGAVER ............................................ 52

5.8 BORGERNE SOM MEDPRODUCENTER PÅ FÆLLES PORTALER ................................ 53

5.9 OFFENTLIG-PRIVAT SAMARBEJDE.............................................................. 54

IMPLEMENTERING AF LEDELSESINSTRUMENTER OG

ORGANISATIONSFORMER........................................................................56

6.1 HVEM VIL IMPLEMENTERE HVAD?.............................................................. 56

6.2 TOP TI LISTER.................................................................................... 60

i


6.3 BARRIERER FOR OMSTILLING .................................................................. 64

FIRE OPTIKKER .......................................................................................67

7.1 KOMMENTAR SKREVET AF PETER GORM HANSEN ........................................... 68

7.2 KOMMENTAR SKREVET AF BØJE LARSEN ..................................................... 74

7.3 KOMMENTAR SKREVET AF JØRGEN ROSTED.................................................. 80

7.4 KOMMENTAR SKREVET AF JØRGEN SØNDERGÅRD........................................... 88

Marts 2001

Nærværende publikation er udarbejdet med støtte fra Service & Velfærd

Udarbejdet af Competencehouse A/S for Finansministeriet. Det elektroniske

program MosaIQ er udviklet i samarbejde med Fov360.com

ii


Forord

God ledelse er måske den afgørende faktor, når det gælder om i praksis at omstille

den offentlige sektor til at møde morgendagens udfordringer.

Regeringen ønsker at lægge op til debat om god ledelse i det offentlige, og et første

led i denne debat er denne virtuelle debatbog om offentlig ledelse i den nye økonomi.

Publikationen er blevet til gennem en interaktiv dialog over Internettet, som har

involveret en lang række debattører med indsigt i og synspunkter på offentlig

ledelse.

Det interaktive debatforum har gjort det muligt at lade en række personer mødes til

udveksling af forskellige synspunkter og holdninger vedrørende udvikling af ledelse

og organisation i den offentlige sektor. Det er blevet et møde, hvor ingen har siddet

for ”bordenden”, og hvor alle kunne tage ordet, når det passede i kalenderen. Et

sådant møde ville have være vanskeligt at afholde på gængs vis. Der er altså tale om

en helt ny type offentliggørelse, som gør brug af Internettet i både proces og

produkt.

At produktet er Internetbaseret betyder samtidig, læseren er ”herre” over

materialets præsentation, idet man kan gå til sagen på sin helt egen måde.

Jeg håber, at resultatet af processen kan inspirere til fortsat diskussion og

nytænkning om udvikling af ledelse og organisation i den offentlige sektor.

Regeringen vil til efteråret følge op på debatten med en ledelsespolitisk redegørelse.

Pia Gjellerup

Finansminister

1


Budbringeren

Udfordringerne er mange, forslag til løsninger spredte og politisk mod en

forudsætning. Det er nogle af de konklusioner, der står klarest i denne undersøgelse,

hvor 63 debattører fra den offentlige og private sektor kommer med deres bud på

den offentlige sektors udfordringer i den ny økonomi. Bagdøren er definitivt lukket –

der er ingen vej uden om. Omstillingen af den offentlige sektor har efterhånden stået

på i to årtier, men tempoet må op, på grund af den ny økonomi og på grund af de

demografiske ændringer. Den offentlige leder må forpuppe sig og springe ud på ny

med værktøjer som værdier, image, demokrati og samarbejder på tværs.

Denne debatbog handler om, hvordan den offentlige sektor skal se ud i fremtiden,

hvilke krav det stiller til ledelsen og medarbejderne samt konkrete forslag til

ledelsesinstrumenter, organisationsformer og omstillingsinitiativer.

Baggrunden er ikke alene de kendte debatter om offentlige kerneydelser, effektivitet

og myndighedsgrænser. De stigende krav fra omgivelserne gør omstillingen om

muligt mere påkrævet. Den offentlige sektor bliver mødt af mere krævende borgere.

Globaliseringen og EU spiller en mere afgørende rolle, mens demografien får

offentlige institutioner til at tænke på fremtiden med skræk.

Der findes ingen hurtige løsninger eller genveje i denne debatbog, der skal ses som

budbringer af ideer, tanker og forslag fra debattører, som alle har udfordringerne tæt

inde på livet. De 63 debattører fordeler sig blandt landspolitikere, borgmestre,

statslige ledere, kommunale direktører, private ledere, tillidsrepræsentanter,

organisationsrepræsentanter og studerende.

Debatbogen stiller skarpt på konsekvenserne for en manglende omstilling og

indkredser – med hjælp udefra – definitionen på den efterhånden myte-omspundne

virkelighed kaldet den ny økonomi.

2


Debattører

Jens Andersen

Svend Askær

Tove Baisgaard

Erik Meldgård Bendorf

Anker Boye

Tine Brøndum

Sri Carlyle

Hans Skov Christensen

Nikolas Clark

Peter Duetoft

Lone Dybkjær

Henning Dyremose

Aage Frandsen

Pia Gjellerup

Elisabeth Grüner

Amjad Halim

Arne Hansen

Orla Hav

Torben Helding

Marius Ibsen

Kåre Nordahl Jacobsen

Carsten Jarlov

Jesper Jarnbæk

Peter Hyldegaard Jensen

Henrik Jørgensen

Erik Juhl

Niels Juul

Brian Kane

Kristian Kolind

Karoline Prien Kjeldsen

Jørgen Lindegaard

Helene Lund

2

Jytte Lyngvig

Carsten Lønfeldt

Michael Matthiesen

Brian Mikkelsen

Adam Grønlykke Mollerup

Caroline Møller

Allan Niebuhr

Arne Bundgaard Nielsen

Sine Olsson

Estrid Oxlund

Jannich Petersen

Kurt Bligaard Petersen

Lars Løkke Rasmussen

Jens Rohde

Erik Schmidt

David Simonsen

Yasha Singh

Bo Smith

Uffe Stormgaard

Martin Teilmann

Martin Thorborg

Per Tærsbøl

Allan Vendelbo

Margrethe Vestager

Peter Waldorff

Hermann Weidemann

Birte Weiss

Poul Winckler

Ellinor Wolff

Henrik Waaben

Finn Aaberg


Sammenfatning

Hvilken dagsorden sætter den nye økonomi for den offentlige sektor, og hvordan de

skal offentlige ledere møde de nye udfordringer? Det er 63 debattører politikere,

topembedsmænd, erhvervsledere, organisationsrepræsentanter og studerende blevet

samlet i et virtuelt rum for at debattere. De 63 debattører har givet deres

vurderinger i form af indmeldinger i et interaktivt program over Internettet. I det

virtuelle rum er der blevet brainstormet, rundkastet vurderinger, prioriteret og

nedfældet gode ideer. Resultaterne er blevet sendt til kommentering hos 4

eksperter. Alt materialet er samlet i en virtuel debatbog på Service & Velfærds

website; www.service-og-velfaerd.dk. Her finder man også videointerviews og et

økonomimeter, hvor stat, amt og kommuner kan benchmarke, ligesom der er

mulighed for at dykke ned i debattørernes basisindmeldinger.

Forslags- og idebank.

Et sådant dyk ned i materialet vil åbenbare forslag om udvikling af demokratispil,

om at gennemføre offentlige fusioner og etablere offentlige markedspladser, om at

erstatte skriftlige indberetninger med mundtlige sagsfremstillinger over nettet, om at

gennemføre strategisk udlicitering og bygge en virtuel kirke og meget meget mere.

De mange ideer er samlet i en forslags- og idebank.

De mange forslag fremkommer efter, at debattører har lokaliseret den offentlige

sektors udfordringer og analyseret fordele og ulemper ved forskellige

ledelsesinstrumenter og organisationsformer i den ny økonomi.

Den ny økonomi.

Der er mange forskellige opfattelser, af hvad den ny økonomi er. Denne

undersøgelse baserer sig på en organisatorisk definition udarbejdet af professor,

Ph.D. Bøje Larsen. Bøje Larsen har introduceret en definition, hvor den ny økonomi

henviser til en række organisationsvilkår, der er kommet til at dominere nogle

virksomheder - men ikke alle. Den ”ny økonomi” virksomheders er - uanset deres

alder - i større eller mindre grad er karakteriseret ved:

1. Stort tempokrav, krav om kort udviklingstid, hastig skiftende prioriteringer

2. Vidensintensiv på en måde som ikke kan rutiniseres men også stor uvidenhed

og forvirring

3. Stor forskel mellem de bedste medarbejdere, der stiler deres krav og

”vandbærerne”

4. Klassiske styresystemer (økonomi, kvalitet) slår ikke til: De accepteres ikke,

og de måler ikke det rigtige, bl.a. fordi man ofte bruger et miks af svært

målbare ressourcer, nemlig brainpower, og nogle meget målbare penge og

producerer vanskeligt eller først senere målbar værdi, som måske ikke engang

kommer til syne som salgsindtægter.

2


5. Skellet mellem ude og inde i organisationen opløses. Høj grad af fleksibilitet og

midlertidighed i organisationen.

6. Globalisering af produktionen, salg, konkurrence og forbrug.

Med udgangspunkt i denne definition er debattørerne blevet bedt om formulere den

ny økonomis udfordringer til den offentlige sektor.

Den basale udfordring.

Der er mange forskellige synspunkter på, hvad det er for en dagsorden der vil møde

den offentlige sektor i den ny økonomi. Alligevel synes der blandt debattørerne at

være bred enighed om, at den basale udfordring for offentlige ledere ligger i på en

og samme gang:

• at omstille den offentlige sektor, så den kan matche de hastige forandringer,

som karakteriserer den ny økonomi

• at håndtere de demografiske ændringer, specielt det forhold at antallet af

medarbejdere i den offentlige sektor vil blive reduceret

• at bidrage til at sikre et bæredygtigt velfærdssamfund under de nye vilkår

De hastigt foranderlige vilkår.

De hastigt foranderlige vilkår består ifølge mange debattører i, at de offentlige

institutioner i fremtiden:

• skal konkurrere med hinanden om borgerne og i en vis udstrækning med

private virksomheder om opgaverne

• vil blive mødt af langt større krav fra borgere og virksomheder, der forventer

individuel service af høj kvalitet. Det betyder, at den offentlige sektor på en

række områder skal forlade idealet om at behandle alle lige og i stedet levere

skræddersyet service til digitale borgere og virksomheder

• skal agere i en global verden, hvor de reguleringsmæssige rammer og også

skattepolitikken i stigende grad vil blive harmoniseret.

Det er en særlig udfordring at ændringerne i vilkårene sker med stor hast. Hvor

tidligere tiders moderniseringsprogrammer og kvalitetsprojekter i den offentlige

sektor har bygget oven på de grundlæggende regler og normer for at træffe

beslutninger, er udfordringen i den ny økonomi at ændre selve måden der træffes

beslutninger på for overhovedet at kunne forholde sig til de hastige forandringer i

omverdenen.

De demografiske ændringer.

De demografiske ændringer som i sagens natur ikke er en følge af den ny økonomi

indgår imidlertid med stor vægt i debattørernes indmeldinger, da ændringerne

skærper behovet for omstilling. I den kommende årrække vil :

• væksten i antallet af gamle mennesker og børn - som er storkunder i den

offentlige sektor - øge efterspørgslen efter offentlige ydelser

3


• de krævende 68’ere rykke op i pensionisternes rækker og presse på for at få

kvalitetsforbedringer i de ressourcetunge velfærdsydelser på ældreområdet

• antallet af offentligt ansatte bliver reduceret, fordi den offentlige sektor - på

grund af de små ungdomsårgange og konkurrencen med private virksomheder

- ikke vil kunne fylde alle hullerne ud efter de medarbejdere, der går på

pension

• de nye generationer som rykker ind på arbejdsmarkedet stiller nye og

skærpede krav til arbejdsvilkårene og ledelsen i den offentlige sektor.

Sikringen af et bæredygtigt velfærdssamfund.

Konkurrencen, de voksende krav fra borgere og virksomheder og globaliseringen vil

kombineret med de demografiske ændringer rokke ved velfærdssamfundets

fundament. Særligt skattekonkurrencen og de færre hænder i den offentlige sektor

kombineret med den øgede efterspørgsel efter offentlige serviceydelser bliver en

udfordring påpeger flere debattører. Offentlige institutioner vil blive nødt til:

• at koncentrere indsatsen om kerneopgaver og -ydelser og frasortere eller

udlicitere mere perifere opgaver,

• at foretage afsnøringen af de perifere opgaver på en måde så helhedssynet

sikres samtidig med, at der gives rum for individuelle valg. Begge dele kræver

ifølge flere debattører, at de offentlige institutioner

• definerer deres ståsted og mission med baggrund i en overordnet vision for

velfærdssamfundet.

Det stiller store krav til politikerne og til de politiske beslutningsprocesser. Flere

debattører, herunder politikere vurderer, at den største udfordring muligvis ligger i

overhovedet

• at få politikerne til at formulere visionerne og tage de radikale beslutninger,

som er nødvendige for at finde en ny bæredygtighed vores velfærdssamfund.

Men udfordringen kan også tænkes at blive en anden. Enkelte peger på -

skattekonkurrencen til trods - at den stigende efterspørgsel efter velfærdsydelser vil

kunne gå hen og betyde, at den offentlige sektor skal udvides. I stedet for at skulle

frasortere opgaver kan den offentlige sektors udfordring blive at skulle udvikle nye

serviceydelser, finansieret kollektivt eller ved brugerbetaling.

En offentlig sektor i klemme.

Udfordringerne er mange, og det er de problemkomplekser, som de offentlige ledere

skal håndtere også. Der er fire risiko-scenarier, som trækkes frem af mange

debattører, og som giver anledning til særlig bekymring, fordi de synes at have en

indbygget inerti, der gør, at problemerne accelerer. Det drejer sig om:

• finansieringsklemmen, hvor en ubalance mellem efterspørgslen efter offentlig

service og bevillingsniveauet risikerer at resultere i en faldende kvalitet i de

offentlige ydelser. Falder kvaliteten kan den offentlige sektor ikke indfri

borgernes forventninger. Når borgerne ikke får den service de forventer, vil

4


deres villighed til at betale skat mindskes, og bevillingerne til den offentlige

sektor risikerer at blive reduceret

• rekrutteringsproblemet, hvor en reduktion af medarbejderstaben i den

offentlige sektor risikerer at forringe arbejdsvilkårene for de ansatte, da

mængden af arbejde snarere stiger end falder. Dårlige arbejdsvilkår giver et

dårligt omdømme, som gør det endnu vanskeligere at tiltrække nye

medarbejdere og fastholde de gamle

• risikoen for polarisering, hvor A-holdet vælger private løsninger, fordi de ikke

er tilfredse med de offentlige tilbud, som så bliver yderligere forringede, fordi

der ikke er noget A-hold til at stille krav til kvaliteten

• beslutningsklemmen, hvor manglende politiske beslutninger om omstilling af

den offentlige sektor indebærer at problemerne vokser. Når problemerne

vokser, bliver konsekvenserne af at gøre noget ved dem større og dermed

vokser modstanden fra de mange, der er bange for forandringer, men risiko

for, at politikerne mister modet til at træffe beslutninger.

10 vigtige ledelsesinstrumenter.

Med udgangspunkt i udfordringerne og hovedproblemerne er debattørerne blevet

bedt om at give hvert deres bud på, hvilke 3 ledelsesinstrumenter der er særligt

vigtige i den ny økonomi. Det er der kommet en liste på 29 ledelsesinstrumenter ud

af, som derefter er blevet prioriteret. Debattørernes vurderinger af

ledelsesinstrumenterne fortæller at:

Den ny økonomis offentlige leder skal:

1. have klare mandater fra sine politiske opdragsgivere og være villig til at tage

ansvar for sine handlinger. Fordi den omstillingsproces der forestår kræver, at

der træffes en lang række vidtgående og ikke altid populære beslutninger.

2. have opgraderet sine personaleledelseskompetencer. Fordi personaleledelse er

en kritisk succesfaktor, når de offentlige institutioner skal skabe attraktive

arbejdspladser, tackle rekrutteringsproblemerne og fastholde medarbejderne.

Således udrustet skal den offentlige leder:

3. bedrive forandringsledelse, hvor der arbejdes systematisk med at koble

udviklingen i omverdenen med de ledelsesmæssige prioriteringer. Fordi

forandringsledelse synliggør og konkretiserer behovet for omstilling.

4. praktisere værdibaseret ledelse, hvor det fælles værdigrundlag kommunikeres

til omverdenen og fungerer som rettesnor for den daglige drift og udvikling.

Fordi værdibaseret ledelse gør offentlige institutioner fleksible og bedre til at

håndtere hurtige forandringer. Samtidig vurderes værdibaseret ledelse som et

af svarene på, hvordan den offentlige sektor kan skabe attraktive

arbejdspladser.

5. anlægge et strategisk fokus på institutionens kernekompetencer og –opgaver.

Fordi man ved at koncentrere sig om kerneydelserne og det man er god til

5


åde kan fastholde og muligvis højne kvaliteten i de centrale ydelser - også i

en situation med faldende bevillinger.

6. anvende resultatledelse, hvor der fokuseres på institutionens resultater

gennem et systematisk arbejde med effektivitet og kvalitet. Fordi den ny

økonomis mere dynamiske og flydende organisationsstrukturer gør det vigtigt,

at det bliver synligt for medarbejderne, hvilke mål og resultater der skal nås.

7. udforme en kommunikationsstrategi, hvor både kurs, værdier og fokus på

kerneopgaver kommunikeres til medarbejderne og omverdenen. Fordi

etablering af en kommunikationsstrategi bliver et vigtigt værktøj til at

afstemme borgernes, virksomhedernes og organisationernes forventninger til

de offentlige institutioners ydelser med de ydelser, som faktisk kan leveres

under de nye vilkår. Det har betydning for at sikre en forsat kollektiv

finansiering. Men en kommunikationsstrategi er også en nøgle til at forbedre

den offentlige sektors generelle image og dermed et kort i kampen om

arbejdskraften. Endelig vil en kompetencestrategi kunne brande de offentlige

institutioners særlige kompetencer til at levere velfærdsydelser af høj kvalitet

og dermed ruste institutionerne til konkurrence

På de indre linier skal den offentlige leder:

8. anvende videnstyring. Fordi en stor personaleomsætning kombineret med et

pres for at udvikle de offentlige institutioners ydelser nødvendiggør

videnstyring og videndeling.

9. prioritere strategisk kompetenceudvikling. Fordi udviklingshastigheden og

behovet for løbende omstilling og innovation gør det nødvendigt, at offentlige

institutioner med udgangspunkt i mål og strategi tilrettelægger en løbende

kompetenceudvikling for ledere og medarbejdere. Samtidig lægger den nye

generation, der rykker ind på arbejdsmarkedet, stor vægt på

kompetenceudvikling, når de skal vælge, hvor de vil ansættes.

10. uddelegere opgaver og ansvar. Fordi uddelegering af ansvar til

medarbejderne, kombineret med udmelding af klare operationelle visioner og

værdier, vil gøre ikke bare medarbejderne men den enkelte institution

fleksibel og omstillingsparat.

10 organisationsformer, der bliver aktuelle i den ny økonomi.

De offentlige institutioner er meget forskellige og løser mange forskelligartede

opgaver. Den organisationsform som er god for én institution, kan være uanvendelig

for en anden. Derfor er der heller ikke nogen facitliste, der kan fortælle, hvilken

organisationsform der er særlig velegnet for den offentlige sektor i den ny økonomi.

Debattørerne har dog peget på 21 forskellige organisationsformer, som alle er

blevet vurderet.

6


På de indre linier i den enkelte offentlige institution bliver følgende

organisationsformer særlig aktuelle i den ny økonomi:

1. Flade hierarkier bliver vigtige fordi de giver fleksibilitet i opgaveløsningen og korte

beslutningsveje. Det er vigtigt, når offentlige institutioner skal forholde sig til

hurtigt foranderlige vilkår. Men flade hierarkier er også vigtige, fordi dygtige

medarbejdere foretrækker at arbejde i dynamiske organisationer, hvor opgaverne

veksler, og der er en stor grad af delegering. Etablering af flade hierarkier

indebærer, at antallet af mellemledere vil skulle reduceres på mange

institutioner.

2. Klarere adskillelse af det politiske og det driftsmæssige ansvar vurderes af flere

som essentiel, fordi politikkerne så kan koncentrere sig om det væsentlige og

udstikke kurs og mål, mens de offentlige ledere kan tage sig af driftsopgaverne.

Det åbner samtidig for, at driftsopgaver kan løses i samarbejde mellem

institutioner med forskellig politisk ledelse. En klarere adskillelse af det politiske

og driftsmæssige ansvar vil kræve en forvaltningsreform.

3. Projektorganisering vurderes at få langt større udbredelse, fordi

projektorganisering giver mulighed for en flydende organisering af arbejdet, der

bliver vigtig, når man hurtigt skal kunne matche medarbejdere med de rette

kompetencer med vekslende opgaver. Matrixorganisering nævnes som en særlig

variant af projektorganisering, som skal sikre, at medarbejderne både får en

faglig og social forankring.

4. Selvstyrende grupper vil vinde indpas på en række områder, bl.a. fordi ”de unge

lyse hoveder” ikke vil ledes.

5. Den lærende organisation, vurderes som et vigtigt element i en strategisk

kompetenceudvikling, fordi man kan opnå at både institutionen og dens

medarbejdere udvikler sig gennem læring.

De mest overraskende vurderinger knytter sig til de offentlige institutioners eksterne

relationer. Her peges på:

6. At åbne de offentlige institutioners grænser mod andre offentlige institutioner og

organisere fælles opgaveløsninger. Opgaver foreslås løst på tværs af lokale

institutionsgrænser, på tværs af kommunegrænser og lodret på tværs af stat,

amt og kommuneressort. Forslagene spænder fra samarbejder mellem

nabokommuner på afgrænsede felter til egentlige fusioner mellem offentlige

institutioner. Den tværgående opgaveløsning, hvor medarbejdere, kompetencer

og ressourcer pooles, ses som en vej til at fastholde og højne kvaliteten i de

offentlige ydelser, selvom finansieringsgrundlaget mindskes, og antallet af

medarbejdere reduceres.

7. Et forslag om at etablere tværgående kompetencecentre får bred tilslutning fra

debattørerne. Kompetencecentrene ses som selvstændige organisationer, hvor

7


offentlige institutioner kan hente råd, købe løsninger på afgrænsede problemfelter

eller helt henlægge driftsopgaver til.

8. Etablering af selvbetjeningssystemer, der på en og samme gang gør borgerne til

medproducenter og giver mulighed for at udvikle skræddersyede løsninger, er det

høst prioriterede forslag på den fælles liste over organisationsformer.

Selvbetjeningssystemer ses som et svar på borgere og virksomheders

efterspørgsel efter digitale løsninger og som en mulighed for at fastholde og

forbedre kvaliteten af en række offentlige serviceydelser med anvendelse af færre

ressourcer.

9. Etablering af tværgående portaler der organiseres med udgangspunkt i borgerne

behov for offentlige kerneydelser. Forslaget ses som en mulig løsning på borgere

og virksomheders stigende krav om individuelle løsninger af høj kvalitet. Enkelte

debattører peger i forlængelse af portaldiskussionen på etablering af egentlige

virtuelle offentlige organisationer.

10. Øget offentlig-privat samarbejde fremhæves, som en af de måder, hvorpå de

offentlige institutioner kan få frigjort ressourcer til at koncentrere sig om deres

kerneydelser. Der peges på brug af strategisk udlicitering men også på

ligeværdige partnerskaber mellem offentlige institutioner og private virksomheder

med et fælles værdisæt.

4 eksperter går på tværs.

Rapporten afsluttes med 4 eksperters refleksioner over debattørernes indmeldinger

og syn på offentlige lederes udfordringer i den ny økonomi. Eksperterne er blevet

bedt om at gå på tværs af de forskellige debattørgrupper og vurdere forskelle og

ligheder grupperne imellem.

8


Forslags- og idebank

33 konkrete forslag til initiativer der kan fremme omstilling i

offentlige institutioner.

Omstilling af den offentlige sektor og dens institutioner til den ny økonomi er en

svær opgave. Selv når man har lokaliseret udfordringerne og analyseret fordele og

ulemper ved forskellige ledelsesinstrumenter og organisationsformer, ligger der en

stor opgave i rent faktisk at få omstillingsprocessen sat i gang.

Alle debattører er blevet bedt om at beskrive ét konkret forlag til, hvad en offentlig

leder kan gå i gang med, når han eller hun vil omstille sin institution. I interviews

foretaget i forbindelse med undersøgelsen er der også fremkommet forslag til

omstilling. Det er der kommet en stribe meget forskellige forslag ud af. Mange af

forslagene bliver er uddybet i de indmeldinger, som er givet om ledelsesinstrumenter

og organisationsformer, andre ligger tæt op af initiativer, som allerede er

implementeret i forskellige offentlige institutioner, og atter andre – nogle af dem

måske lidt fantasifulde – indeholder nye ideer, der kan bruges i en omstillingsproces.

Dette kapitel indeholder en kort præsentation af de 28 mest usædvanlige forslag i let

redigeret form.

1. En ny ministeransvarlighedslov.

Grænserne mellem politikeres og embedsmænds ansvar og kompetencer bør rykkes.

Politikkerne bør presses til at formulere en vision for et bæredygtigt

velfærdssamfund i den ny økonomi og retningslinier for de opgaver og det ansvar de

offentlige ledere skal beskæftige sig med. Der bør derfor gennemføres en

forvaltningsreform og udarbejdes en ny ministeransvarlighedslov.

2. Høring om politikernes og ledernes initiativpligt.

Der bør afholdes en høring eller konference om, hvor politikkernes ansvar for

omstilling af den offentlige sektor stopper, og hvor ledernes begynder. Det skulle

gerne resultere i nye mandater til begge parter eller i det mindste i en klarificering

af, hvem der har initiativpligt til hvad.

9

1


3. Udvikling af et demokratispil.

Det er afgørende, at borgernes forventninger til den offentlige sektor afstemmes

med de vilkår, de offentlige institutioner rent faktisk må arbejde under. Der bør

derfor udvikles et netbaseret demokratispil, hvor borgerne kan være med til at

lægge puslespillet i forbindelse med den årlige budgetlægning i kommunerne. Vil

man have flere pædagoger i børnehaverne, må man finde de områder, som så skal

reduceres. Regnskabet skal gå op, og man skal blive enig med sine medspillere.

4. LUS som supplement til MUS.

Som leder får man sjældent feedback fra sine medarbejdere, så hvorfor ikke

institutionalisere systematiske ledelsesudviklingssamtaler, hvor man som leder får

feedback på ens ledelsesformåen og udvikling af medarbejderne. Udvikling af

ledernes personaleledelseskompetencer scorede meget højt i indmeldingerne, men

skal det tages alvorligt, skal der mere til end de traditionelle ledelseskurser.

5. Leder benchmark.

Hvad med en leder benchmark på www.danmark.dk, hvor offentlige ledere kan gå

ind og benchmarke deres personaleledelseskompetencer med andre offentlige ledere.

Man kunne forestille sig et instrument, hvor også medarbejderne melder ind.

6. Lederne møder borgerne.

Alle top- og stabschefer bør tilbringe 1 uge hvert år bag en af de mange skranker

eller i en af de mange institutioner, hvor borgerne møder forvaltningen. Det er den

bedste måde til at få et indblik både i hvilket syn borgerne = kunderne har af

forvaltningen, men også af hvordan og om ledelsens værdier adopteres i

organisationen.

7. Obligatorisk deltagelse i lærende netværk.

Dan lærende netværk på tværs af institutioner og forpligt ledere og medarbejdere til

at mødes med kolleger fra andre institutioner efter eget valg 1 gang om måneden.

8. Professionelle provokatører som innovatorer.

Innovation kommer ikke af sig selv. Enhver større offentlig institution burde hyre én,

helst flere ildsjæle, provokatører, modspillere, som kan fungere som virksomhedens

surdej, – hvorfra ideerne, de nye synsvinkler og de nye spørgsmål kunne komme.

9. Den offentlige innovationspris.

Indstift en offentlig innovationspris som hvert år uddeles til en offentlig institution,

som det er lykkedes at udvikle banebrydende nyt.

10. Forundringsredegørelser.

Unge, der kommer lige fra eksamensbordene, bør ved prøvetidens udløb aflevere en

forundringsredegørelse, hvor de har skrevet alle de hvorfor’er ned, de nødvendigvis

må have stillet i takt med, at de møder den ny verden. Forundringsredegørelsen kan

blive en guldgrube for ledelsen, fordi der kigges på institutionen indefra - men med

nye øjne. Samtidig fås et godt indblik i de krav, som de unge stiller til deres

arbejdsplads.

10


11. Niendeklasser som web-redaktører.

Knyt alle landets niende klasser til en offentlig institution, og gør dem til webredaktører

af flere af siderne på institutionens hjemmeside. Den unge generation vil

lære den offentlige sektor og dens ydelser at kende. De offentlige institutioner vil

med garanti få levende hjemmesider.

12. NetværksCV’er.

Stil krav om at ansøgere til stillinger, også de interne, skal udarbejde et netværks

CV, hvoraf det fremgår, hvilke eksterne personer ansøgerne kan trække på i deres

opgaveløsning.

13. Resultatbarometer.

Lav et resultatbarometer på hjemmesiden og lad alle kontorer melde deres

resultatmål ind, og lav hver måned et indeks for deres faktisk opnåede resultater.

14. Top 10 på Intranettet.

Ministre og borgmestre udvælger hver uge ugens bedste ”sag”. Sagen bliver lagt på

Intranettet sammen med 20 andre gode sager. Medarbejderne stemmer en gang om

ugen over nettet om den bedste sag. Der dannes automatisk en top 10 liste.

Indehaveren af førstepladsen tildeles ud over æren en passende belønning.

15. Tag tid på beslutningerne.

Sæt tiden det tager at få beslutninger gennem systemet på ledelsesmøderne, og

notér på hver sag, hvor mange dage der er gået, til der er truffet og kommunikeret

en afgørelse. Læg statistikken på Intranettet og præsenter eventuelt materialet for

ansøgere til ledige stillinger.

16. Elektroniske pennevenner, som startskud til tværgående opgaveløsning.

Stil krav om, at alle medarbejdere i kommunens centralforvaltning får en elektronisk

penneven fra en anden kommune. Lad netværkene komme med forslag til på hvilke

områder, hvem kan have glæde af at samarbejde om hvad. Nedsæt arbejdsgrupper

på tværs, lav pilotprojekter og gå i gang.

17. Flyt pegene fra cheflønpuljen til en ressortpulje.

Lad en del af ledernes løn afhænge af om de etablerer fælles opgaveløsning på tværs

af institutionsgrænser.

18. Medarbejderaktier i offentlige institutioner.

Giv medarbejderne aktier. Lav en kurs der stiger, når kvalitet og kvantitet i

ydelserne stiger, og omkostningerne falder. Offentliggør kursen på finansministeriets

hjemmeside.

19. Strategisk udlicitering.

Udliciter 10% af børneinstitutionerne, 10% af skolerne osv. Det vil skabe

konkurrence og ”tvinge” institutionerne til hurtig omstilling.

11


20. Mundtlige sagsfremstillinger.

De nye teknologier kan anvendes til mundtlige sagsfremstillinger. En pædagog, som

skal foretage en indberetning til kommunen, vil kunne lave denne både bedre og

især betydelig hurtigere ved at sætte sig foran et videoøje på sin PC. Kommunens

sagsbehandlere, der skal vurdere sagen, får et bedre vurderingsgrundlag, når de på

deres PC kan se pædagogen argumentere for sin indstilling.

21. Retorisk analyse.

Der skal udarbejdes en retorisk analyse af den offentlige sektors kommunikation,

institutionerne imellem og mellem det offentlige og borgere. En manglende sproglig

fornyelse i den offentlige sektor vil fastholde sektoren i gamle traditioner og kulturer.

Den offentlige sektor skal ruste sig til både mundtlig, skriftlig, visuel og elektronisk

kommunikation med omverdenen, hvilket stiller krav til en handlingsplan for det

offentlige sprog.

22. Fadderskabsordninger.

Hver offentlige institution skal have mulighed for indgå i en fadderskabsordning med

børn i folkeskolen. De offentlige institutioner skal efter bedste evne introducere deres

fadder-barn til perspektiver og problemstillinger i den offentlige sektor. Ordningen

påbegyndes med børn fra 4. klasse, og afsluttes når barnet forlader folkeskolen.

23. Børnepasningsordning for at skabe attraktive arbejdspladser.

Der skal formelt etableres en børnepasningsordning, hvor travle børnefamilier kan

trække på hjælp fra studerende og pensionister ved f.eks. sygdom. Ordningen skal

forankres med relation til en offentlige institution, hvor de enkelte arbejdspladser

bidrager til drift af ordningen.

24. Senior-klub til videndeling.

Offentlige institutioner skal opfordres til at etablere senior-klubber for deres

pensionerede medarbejdere. Disse medarbejdere skal gennem virtuelle netværk

bidrage til videndelingen gennem e-dialogfora og chatrooms. Det skal være muligt

for nuværende medarbejdere at trække på den viden og kompetence, som de

pensionerede medarbejdere ellers ville tage med sig ud af institutionen. Der skal

udpeges en pensioneret medarbejder som bestyrer af disse hjemmesider.

25. Netværksportefølje.

Indfør netværksorganisering, hvor den enkelte leder og medarbejder udstyres med

en netværksportofolie med lige så stor selvfølgelighed som han/hun i dag udstyres

med en opgaveportofolie. Diskuter mulighederne for at udvikle den enkelte

medarbejders net på de årlige MUS.

26. Fusioner offentlige institutioner.

Fusioner mellem offentlige institutioner er en oplagt vej ud af finansieringsklemmen.

Fusioner giver høje aktiekurser på det private marked. Måske skulle alle landets

kommuner noteres på en offentlig børs. Funktionelle fusioner gerne på landsbasis

med bibeholdelse af lokal funderede politiske ledelser og centralforvaltninger der kan

12


koncentrere sig om at lave politiske beslutningsoplæg og rekvirere ydelser fra de

fusionerede enheder.

27. Den virtuelle kirke.

Virtuel organisering af alle ikke fysiske serviceydelser – den virtuelle

socialforvaltning, den virtuelle arbejdsformidling, den virtuelle kirke, den virtuelle

folkeskole – som alternativ (og billigere) tilbud eller som aflastning.

28. Offentlige markedspladser.

Etablering af offentlige markedspladser, hvor offentlige institutioner konkurrerer om

kunderne, der både kan være borgere, virksomheder men også offentlige

myndigheder.

29. Riv væggene ned.

Alle enheder med udviklingsopgaver skal indrette en kombination af flere storrum og

enkelt kontorer, så medarbejdere og chefer kan sidde sammen i forbindelse med

opgaveløsningen. Denne form for ad hoc organisering fordrer en lokaleindretning,

hvor der er muligt at gennemføre projektarbejde. Endvidere bør medarbejdere og

chefer (også på direktionsniveau) der ikke løser højt specialiserede opgaver jævnligt

rokere til nye opgaver i disse storrum.

30. Reduktionspuljen.

Chefer, der frivilligt afgiver (attraktive) opgaver, fordi de kan løses bedre andetsteds,

skal belønnes.

31. Ny fokus på kompetencer.

De nuværende formelle krav i ansættelsespolitikken skal ændres, så fokus i højere

grad er på personlige egenskaber som innovationsdrift, spontanitet,

socialiseringsevne og kreativitet. Til ansættelsessamtaler skal ansøgere også påvise

de relevante personlige kompetencer. Belønning af personlige kompetencer skal

således indgå i bonusordninger i form af innovations-tillæg. Hver organisation kunne

også udvikle sin egen innovations-pris, som er forankret i direktionen.

32. Ministeriernes kompetencebog.

Der skal - ligesom ministeriernes telefonbog - udvikles ministeriernes

kompetencebog, hvor hvert departement kortlægger og indberetter kompetencer,

fordelt på en række personlige og faglige kategorier, til en central enhed.

33. Den offentlige sektor skal aflære.

Læring kræver også aflæring af gamle vaner, rutiner og holdninger. Det er derfor

nødvendig at fokusere på medarbejdernes og chefernes adfærd og holdninger. Der

skal udvikles et virtuelt proces-spil, som fokuserer på nye og gamle

arbejdsprocesser, forskellige måder at løse opgaver på og hvor der gives bonuspoint

for innovative forslag og løsninger. Processpillet skal også kunne gennemføres i

grupper til fælles inspiration og innovation hos de ansatte.

De mange forslag er et resultat.

13


Den ny økonomis nye dagorden

Den ny økonomis betydning for erhvervslivet er stor. Dotcom’er

der brister og gamle virksomheder der lægger kursen

om er på dagsordenen. Men ny økonomi ændrer også

vilkårene for offentlige ledere. De skal gennemføre en

omstilling af den offentlige sektor og bidrage til et

bæredygtigt vel færdssamfund i en periode, hvor de store

generationer afløses af de mindre på arbejdsmarkedet.

Aviserne er fulde af artikler om Danmarks evne til at klare sig i den ny økonomi:

”Danmark er på vej ned i anden division - danskerne tør ikke handle på nettet”. ”Tag

en tur over sundet og se på svenskerne, de har fattet det og har fuld fart på den ny

økonomi”. ”Danmark ligger i den absolutte elite - vi er det folkefærd, som er mest

omstillingsparate overhovedet”. ”Danmark skal være verdens bedste IT-nation”. ”Der

er ingen grund til hastværk, den ny økonomi er et stærkt opreklameret begreb –

boblen er sprunget , de nye smarte dot-com’er var varm luft.”

De fleste artikler handler om private virksomheders evne til at finde en ny kurs og

om de rammevilkår, som nye og gamle virksomheder har. Det er også vigtige

emner, men måske er det ligeså vigtigt at få en debat om, hvordan den offentlige

sektor skal omstilles til den ny økonomi. Det er det, fordi den offentlige sektor fylder

så meget, at dens omstilling påvirker hele samfundets udviklingstakt og –retning.

Men også fordi den ny økonomi ændrer vilkårene for vores velfærdsamfund og

dermed fundamentet for den offentlige sektors arbejde.

Debattørerne har mange synspunkter på, hvilke udfordringer der er de vigtigste for

den offentlige sektors ledere i den nye økonomi.

En statslig leder lægger vægt på, at den offentlige sektor skal ”turde og kunne agere

i en stadig mere europæisk og global verden og samtidig skabe nærhed og

gennemsigtighed” og ”sikre grundlaget for demokratiet og skabe de bedste ydelser til

den bedste pris, leveret af de bedste”.

En organisationsrepræsentant pointerer, at den offentlige sektor skal ”kunne holde

trit og konkurrere med den private sektor på alle måder: ledelse, personalepolitik

inkl. løn, rum og muligheder for forandringer, nytænkning og investeringer” og en

studerende mener, at den offentlige sektor skal ”finde en metode til at afgøre om

udviklingens muligheder også er ønskværdige”

14

2


Selvom der er mange forskellige synspunkter, synes der at være bred enighed

om, at de offentlige lederes basale udfordring ligger i:

• at omstille den offentlige sektor, så den kan matche de hastige

forandringer, som karakteriserer den ny økonomi

• at håndtere de demografiske ændringer, specielt det forhold at antallet af

medarbejdere i den offentlige sektor vil blive reduceret

• at bidrage til at sikre et bæredygtigt velfærdssamfund under de nye vilkår

2.1 Hurtige forandringer

Den offentlige sektors omverden har altid undergået forandringer. Det der

karakteriserer de forandringer den nye økonomi fører med sig er imidlertid, at de

sker med stor hastighed. Hastighed bliver derfor et grundvilkår for en offentlige

sektor.

Debattørerne fremhæver, at ”den nye økonomi som begreb er noget uklart og

flagrende. Et kendetegn er dog, at tingene går hurtigere. Derfor er en væsentlig

udfordring, hurtighed i beslutningsprocesser. Den offentlige sektor har pr. natur og

forstærket pr. kultur en grundig - omstændelig - beslutningsproces, når strategi skal

lægges, beslutninger tages og dispositioner træffes. Det går ikke i den ny økonomi”.

”Udfordringen ligger i at reagere hurtigt og målrettet på ændringer i omverdenens

præmisser”.

En studerende siger at de ”foranderlige og komplekse omgivelser er en

hovedudfordring, der tvinger den offentlige sektor til at organiserer sig på nye

måder. Påstanden er, at der er en sammenhæng mellem hvordan den offentlige

sektor er styret – og policeoutput. Omskifteligheden i den offentlige sektors

omgivelser stiller nye krav til offentlig administration. En meget hierarkisk og

ufleksibel strukturering i den offentlige sektor kan ikke modsvare dynamiske

omgivelser.”

En privat leder peger endvidere på at ”den offentlige sektor er nødsaget til at kunne

agere mere fleksibelt i fremtiden, idet den teknologiske udvikling løbende skaber

behov for hurtige ændringer og helt nye udfordringer. Lovgivning og administration

risikerer hele tiden at være bagefter den teknologiske udvikling, hvorfor færre og

enkle regler samt smidig og minimal administration er nødvendig” og en anden

15


tilføjer, at ”mængden af nye love og forordninger vil stige og antallet af direkte

modstridende regler vil være en yderligere komplicerende faktor.”

Hvor tidligere tiders moderniseringsprogrammer og kvalitetsprojekter i den

offentlige sektor har bygget oven på de grundlæggende regler og normer for at

træffe beslutninger, er udfordringen i den ny økonomi at ændre selve måden der

træffes beslutninger på for overhovedet at kunne forholde sig til de hastige

forandringer i omverdenen.

Men hvad er det for faktorer der gør, at der sker så hastige forandringer? De fleste

debattører peger på 3 forandringsparametre. Borgere og virksomheder vil i stigende

omfang tage informations- og kommunikationsteknologierne til sig og med dem i

hånden stille nye krav til de offentlige serviceydelser. Den offentlige sektors

monopoler vil blive brudt og offentlige institutioner vil skulle konkurrere med

hinanden og den private sektor. Og endelig vil den offentlige sektor skulle agere i en

global verden.

Digitale borgere.

I takt med at private virksomheder tilbyder snilde IT-baserede løsninger og stadig

flere borgere og virksomheder anvender Internettet i deres kommunikation med

omverdenen, vil det blive et krav at også den offentlige sektor digitaliseres.

Debattørerne lægger vægt på, at ”den offentlige sektor vil blive mødt med en ny

brugertype. Brugere, der stiller krav om individuelle og hurtige løsninger”, og at

”digitaliseringen må bringes til at omfatte hele den offentlige sektor og ikke kun de

administrative funktioner.” Det pointeres, at ”borgerne, patienterne og

medarbejderne i dag bliver hurtigt informeret om de globale muligheder”, og at

”borgerne i fremtiden vil være endnu mere kræsne, og de ved præcis, hvad de vil

have”.

En privat leder peger på "evnen til at udvikle og producere serviceydelser. Borgernes

(kundernes) efterspørgsel efter serviceydelser, som traditionelt er blevet tilvejebragt

af den offentlige sektor, bliver stadig mere differentieret og skiftende over tid. Det

stiller store krav til udviklingskraften og fleksibiliteten"

En statslig leder mener, at det er en udfordring ”at ændre samspillet med borgerne.

Det er i dag stadig, trods et vist opgør med "myndighedstænkning", præget af

"klientgørelse", regelstyring, gratisydelser, hierarki og envejskommunikation.

Systemet vil, bl.a. fordi borgeren vil kræve det, skulle vendes på hovedet:

skoleeleven, patienten, den ledige m.fl. vil forvente, at der tages udgangspunkt i

deres ønsker og behov og vil også være villig til at tage ansvar for sig selv. Det vil

for det offentlige betyde krav om en helt ny kommunikation, en ny rolle - en ny

selvopfattelse.”

16


En studerende går så langt som til at sige at ”den vigtigste opgave for offentlige

ledere vil blive at formidle visionen om at tænke digitalt til deres institutioner. Det er

afgørende at undgå en konflikt mellem det digitale og det faglige. Den digitale

forvaltning skal opbygges indefra ved at aktivere institutionernes viden i processen”.

At det langt fra er en enkelt problemstilling påpeger en borgmester, der gør

opmærksom på, at ”IT udviklingen, som altid markedsføres som snilde besparelser,

men som næsten uden undtagelse giver flere muligheder, flere undersøgelser og

større ønsker, hvilket - udover stadige omlægninger - trækker i retning af forøgede

ressourcer og ikke det modsatte.”

Konkurrence om borgere og opgaver.

De nye teknologier gør det på en række områder muligt for private virksomheder at

levere serviceydelser, som den offentlige sektor har haft monopol på. Samtidig giver

Internettet borgere og virksomheder mulighed for at sammenligne servicetilbudene

både mellem forskellige offentlige institutioner i Danmark og med tilbud i andre

lande. Det vil på relativ kort sigt bringe en række offentlige institutioner i en reel

konkurrencesituation.

Debattørerne påpeger, at ”der vil være konkurrence om borgerne og opgaverne. Den

enkelte borger kan lade sig servicere af en række løsninger, der udbydes på alle

niveauer i den offentlige sektor. Opgaver, der i dag løses i den offentlige sektor, kan

i morgen løses af en række alternative leverandører.”

Nogle mener, at ”der vil komme et stigende konkurrencepres fra private

virksomheder, der kan tilbyde de samme ydelser som det offentlige til en lavere

pris.”, og at ”borgerne finder andre alternativer, hvis den offentlige sektor ikke kan

levere en ordentlig vare”.

Og en borgmester gør opmærksom på at ”den offentlige sektor vil komme til at

konkurrere ikke blot med private virksomheder, men også med offentlige

institutioner i andre lande. Det begyndte på sundhedsområdet, og snart følger

uddannelsesområdet og erhvervsserviceområderne efter.”

Globalisering.

Endelig peger flere debattører på, at kommunikationen og handlen på tværs af

landegrænser kræver, at den offentlige sektor agerer aktivt i den globale verden.

Udover den konkurrence som allerede er nævnt betyder det, at den offentlige sektor

skal tilpasse sig international regulering og aktivt forsøge at sætte en dansk

dagsorden. Men globaliseringen indebærer også at både skattefinansieringen af vores

velfærdssamfund, og vore værdier sættes under pres.

Debattørerne fremhæver ”at globalisering og den teknologiske udvikling indebærer,

at den offentlige sektor fremover ikke kan ses som et isoleret dansk anliggende”. En

studerende siger "Internationaliseringen gør mange aspekter af den traditionelle stat

meningsløse. Hvordan kan man håndtere at den fysiske verden (og dermed

forvaltning knyttet til fysiske regioner) ikke er en effektiv måde at beskrive

17


virkeligheden på? Det offentlige kan ikke fortsat tro på og handle ud fra et syn af

verden som en mængde nationalstater, men må arbejde for, lidt efter lidt, at forstå

verden som én samlet enhed - på alle niveauer af administrationen."

Flere peger på, at globaliseringen giver ”et konstant pres på harmonisering af regler,

systemer og finansiering. I en mere international og mere rejsende verden er dette

sandsynligvis både nødvendigt og i grunden fornuftigt, men det giver udfordringer

både de steder, hvor vi skal omlægge og de steder, hvor vi skal presse andre til at

omlægge.” En enkelt gør opmærksom på, at globaliseringen også rummer ”en

amerikanisering, der skaber andre billeder end de vante, når det drejer sig om vaner

og måder. Udviklingen mod en monokultur giver store udfordringer, også fordi den

sætter alment accepterede holdninger til diskussion, hvilket ikke altid er en ulempe.”

Endelig er der mange, der trækker skatteproblematikken frem. En privat leder

udtrykker det således ”den offentlige sektor vil være underlagt et stigende behov for

en sænkning af skattetrykket, idet incitaments-strukturen nødvendigvis må forbedres

på grund af globaliseringen med skattekonkurrence og elektroniske

handelsmuligheder for, at Danmark kan fastholde velfærden og imødegå det

konstante udgiftspres fra netop velfærdsordninger.”

Sammenfatning.

Der er mange nuancer og også forskelle i debattørernes vurderinger af de

foranderlige vilkår. Men trækker man det lidt skarpt op, er der tre

forandringsparametre, der går igen.

I den ny økonomi vil mange af de offentlige institutioner:

• skulle konkurrere med hinanden om borgerne og i en vis udstrækning med

private virksomheder om opgaverne

• skulle forlade idealet om at behandle alle lige og på en række områder i

stedet levere skræddersyet service til digitale borgere og virksomheder

• agere i en global verden, hvor de reguleringsmæssige rammer og også

skattepolitikken vil blive harmoniseret.

Det vil rokke ved velfærdssamfundets fundament, og det vil ændre den offentlige

sektors hovedvilkår.

18


2.2 Nye generationer på vej

Den demografiske udvikling er i sagens natur ikke en følge af den ny økonomi. Når

den demografiske udvikling ikke desto mindre nævnes af mange debattører skyldes

det, at den skæve aldersfordeling forstærker behovet for omstilling.

Debattørerne peger på tre problemkomplekser. Væksten i antallet af gamle

mennesker og børn vil øge efterspørgslen efter offentlige ydelser. Nedgangen i

arbejdsstyrkens størrelse indebærer, at antallet af offentlig ansatte vil falde, så der

vil være færre til at levere det øgede antal ydelser. Endelig vil de nye generationer,

som rykker ind i henholdsvis pensionisternes rækker og på arbejdsmarkedet, stille

nye og skærpede krav.

Flere opgaver.

Debattørernes påpegning af den øgede efterspørgsel efter offentlige serviceydelser er

næsten enslydende.

Det bliver pointeret, at ”et relativt stort udsnit af befolkningen inden for de næste 5

til 15 år vil begynde at gå på pension. Det medfører et højere finansieringsbehov for

det offentlige.”

Og det bliver fremhævet, at ”der vil blive stillet krav om flere ydelser, f.eks. på

sundhedsområdet grundet nye behandlingsmuligheder. Demografien vil i sig selv øge

omfanget, både på børne- og ældreområdet. Der vil blive stillet krav om højere

kvalitet på alle ydelser, et aktuelt eks. er kræftbehandlingen, hvor vi tilsyneladende

har meget dårligere helbredelsesprocenter end vore nabolande."

Færre medarbejdere.

Den mindre arbejdsstyrke rejser to problemer. For det første kommer offentlige

institutioner i en hidtil uset hård konkurrence med private virksomheder om

medarbejderne. For det andet vil medarbejderstaben - næsten uanset hvordan

konkurrencen om arbejdsstyrken falder ud - blive reduceret i de fleste offentlige

institutioner. Debattørerne formulerer det således:

En statslig leder siger, "den nye økonomi betyder samtidig med en almindelig

demografisk betinget tilgang at kampen om arbejdskraften er den tredje udfordring.

Det ville være ulykkeligt, hvis opfattelsen af den private sektor og den offentlige

sektor indenfor arbejdsmarkedet blev yderligere cementeret. Det er ikke to verdener,

og den offentlige sektor skal kunne tiltrække fuldt kvalificeret og konkurrencedygtig

arbejdskraft vurderet ud fra sine præmisser."

En anden føjer til, at "problemet vedrørende den stadigt mindre arbejdsstyrke

betyder, at det offentlige skal effektivisere sin personaleanvendelse. Det vil kræve

store rationaliseringer, som kan frigøre f.eks. kommunale skattefolk til plejeopgaven,

19


og det vil kræve - for de arbejdsintensive plejeopgaver - at man i langt højere grad

end i dag bruger medarbejdere af fremmed herkomst."

En privat leder peger på, at "kampen om arbejdskraft vil blive intensiveret.

Tiltrækningsmekanismerne vil naturligvis være en tilfredsstillende løn. Men nok så

meget den samlede vilkårspakke, herunder performancerelaterede bonusordninger,

fritidsfaciliteter og lignende. På grund af den danske brandbeskatning vil

virksomheder og organisationer, der kan tilbyde attraktive elementer i

ansættelsespakken og arbejdsopgaverne, der ikke kan beskattes, blive foretrukne

arbejdspladser."

En organisationsrepræsentant specificerer behovet for, at "rekruttere engageret og

kvalificeret arbejdskraft, navnlig til de funktioner der ikke kræver en videregående

uddannelse. Med engageret mener jeg medarbejdere, som ser deres arbejde som

andet og mere end et lønarbejde."

En landspolitiker peger på, at ”det offentlige ikke vil kunne konkurrere lønmæssigt

med den private sektor, hvorfor der er en risiko for, at det offentliges med- og

modspil til den private sektor forringes.”

Nye generationer.

Generationsforskellene sætter igennem på flere felter. De nye pensionister er ikke

som deres forgængere ydmyge og beskedne. En af de kommunale direktører slår

fast, at ”den offentlige sektor vil blive mødt med en ny brugertype. Brugere, der

stiller krav om individuelle og hurtige løsninger. Hertil kommer, at de forventer

medindflydelse på stort set alt - og klager, hvis de ikke får medhold

(forhandlingsbørnenes forældre)."

En anden af de kommunale direktører ønsker at gå i rette med de mest kritiske

borgere: Det bliver en opgave, "at bekæmpe et stadig tiltagende kværulanteri fra én

bestemt type borgere, for hvem det er selve tilværelsens indhold at brokke sig.

Nugældende lovgivning er alt for imødekommende i forhold til disse tidsrøvere, som

vi ad lovens vej burde have adgang til at afvise."

En helt anden udfordring sætter de unge, der kommer ind på arbejdsmarkedet, idet

de stiller andre krav til deres arbejdsplads end de medarbejdere, der i dag er ansat i

den offentlige sektor.

"De lyse hoveder vi skal ansætte i centraladministrationen fremover, vil ikke

prioritere langvarig ansættelse. De søger ikke tryghed men udfordringer og vil

shoppe mellem forskellige organisationer - kommercielle, offentlige og

interesseorganisationer. Derfor og også på grund af den teknologiske udviklings

hastighed vil de ikke acceptere de lange beslutningshorisonter, der gælder i det

offentlige. Det vil forudsætte nye forkortede beslutningsgange, ad hoc-organisering

etc." siger en statslig leder. En anden tilføjer at ”fordi de unge, nye medarbejdere vil

forvente det, skal der skabes en ny, dynamisk, resultatorienteret, åben kultur i den

offentlige virksomhed."

20


Endvidere peges der på, at ”60 pct. af de medarbejdere vi har nu vil fortsat være

ansat i år 2010. Det betyder, at vi på den ene side skal kunne tiltrække nye

medarbejdere med nye holdninger/ønsker, samtidig med at vi skal være en god

arbejdsplads for de allerede ansatte. Spørgsmålet er om personalepolitikken i

stigende grad vil blive "flerkulturel"”.

Sammenfatning.

Ændringerne i befolkningens alderssammensætning rammer den offentlige sektor

dobbelt hårdt.

I den kommende årrække vil:

• væksten i antallet af gamle mennesker og børn - som er storkunder i den

offentlige sektor - øge efterspørgslen efter offentlige ydelser

• de krævende 68’ere rykke op i pensionisternes rækker og presser på for at få

kvalitetsforbedringer på ældreområdet

• antallet af offentlig ansatte blive reduceret, fordi den offentlige sektor - på

grund af de små ungdomsårgange og konkurrencen med private

virksomheder - ikke vil kunne fylde alle hullerne ud efter de medarbejdere,

der går på pension

• de nye generationer, som rykker ind på arbejdsmarkedet, vil stille nye og

skærpede krav til arbejdsvilkårene og ledelsen i den offentlige sektor.

2.3 Et bæredygtigt velfærdssamfund?

Det danske velfærdssamfund bygger på en kollektiv finansiering af en lang række

offentlige velfærdsydelser, som skal give lige muligheder for alle og sikre de svage.

Den ny økonomi rokker sammen med den demografiske udvikling ved

velfærdssamfundets fundament. Alle tre grundpiller i vores velfærdsmodel er i

bevægelse: Finansieringen, udbuddet af velfærdsydelser og værdierne.

Kollektiv finansiering.

Debattørerne i alle 7 grupper lægger stor vægt på de finansieringsproblemer, som

den globale konkurrence kombineret med den demografiske udvikling giver.

En statslig leder kridter banen op: ”En af de tre største udfordringer for den

offentlige sektor er at finansiere sine aktiviteter. Skattetrykket kan ikke øges,

skattebasen kan ikke udvides nævneværdigt, og hele den danske finansieringsform

er i disharmoni med den (EU) økonomi, som vi i stigende omfang er en integreret del

af. Også den ny økonomi, e-handel mv., truer den danske finansieringsmodel.” En

landspolitiker tilføjer, ”I det kommende tiår skal den offentlige sektor ved hjælp af

færre hænder og hoveder kunne tilbyde borgere og virksomheder endnu bedre og

mere fleksibel service.”

21


En af de kommunale direktører peger på koblingen mellem finansieringen, og de

værdier velfærdssamfundet bygger på: ”det danske finansieringssystem vil komme

under stigende pres - harmonisering af skatter og afgifter. Dette vil lægge et pres for

muligheder for tilkøb af ydelser, men det indebærer omvendt en risiko for, at

solidariteten bag den danske velfærdsmodel mister vægt.”

En borgmester fokuserer på ”problemet med det offentliges behov for økonomi for at

kunne klare de opgaver (mange), vi som borgere forventer klaret af det offentlige

uden, at vi ideligt skal have en hidsig diskussion om skattetrykket. Populært sagt

ønsker vi som borgere, at det offentlige klarer så meget som overhovedet muligt for

os; men vi ønsker det gjort for så få penge som muligt, fordi vi ønsker størst muligt

provenu til vores private økonomi.”

Denne vinkel tilføjes en ekstra dimension af en landspolitiker, som siger: ”Presset for

et lavere skattetryk - et pres, der let fører til mindre økonomi i den offentlige sektor,

vil føre til bristede forventninger hos befolkningen, hvilket igen vil øge kritikken af

den offentlige sektor og dermed kravet om yderligere begrænsninger i den offentlige

økonomi”.

Også de private ledere er mismodige. En udtrykker det således: ”Der er vist ingen

tvivl om, at skatter og afgifter ikke kan forhøjes mere, og lige så sikkert er det, at

der kommer pres fra flere ældre samtidig med, at familierne ikke længere føler det

naturligt at gøre noget for familierne mere. Eller med andre ord - store dele af

befolkningen kræver mere og vil ikke forandringer samtidig med, at forandringer er

absolut nødvendige.”

En organisationsrepræsentant udtrykker et håb om at bevare ”et velfærdssamfund i

en eller anden form uden at skattetrykket eksploderer”

Solidariteten bliver udfordret.

De fleste debattørers udsagn om velfærdssamfundets værdier handler om, at det i

den ny økonomi bliver særlig vigtigt at anlægge helhedssyn og fokusere på det

fælles ansvar.

En organisationsrepræsentant lægger vægt på at "udviklingen af den offentlige

sektor skal ske ud fra holdninger og værdier herunder især menneskelighed og

omsorg frem for ren økonomi og drift. Dialogen om den offentlige sektor skal styrkes

især med henblik på større forståelse for helhed og fælles interesser." Specielt peges

der på, at "det vil være afgørende for demokratiet og velfærdsmodellen, at vi kan

forebygge fremkomsten af større marginaliserede grupper. Det offentlige må derfor

ved sociale, uddannelsesmæssige, kulturelle og arbejdsmarkedsmæssige initiativer

modvirke marginaliseringen."

Dette synspunkt deles af flere studerende. En fremhæver, at ”den offentlige sektors

største udfordring består i at modvirke polariseringstendenser blandt grupper i

samfundet, da dette vil være underminerende for fremtidens velfærdssamfund. Både

mht. uddannelse, service, udvikling af det rummelige arbejdsmarked og satsninger

22


på udvikling af innovative og dynamiske miljøer, vil det være den offentlige sektors

opgave at skabe rammerne." En anden pointerer, at ”det er yderst vigtigt at

benytte uddannelsessektoren som kompetencegivende og samlende enhed (især ITmæssigt),

da den berører samtlige samfundslag over længere tid, og dermed

modvirker A/B-holdsopdelingen”.

En statslig leder fokuserer specielt på marginaliseringen af de ikke-erhvervsaktive:

"En af de andre store udfordringer, den offentlige sektor står over for, er at skulle

klare de opgaver, der ligger i at sikre, at de store dele af befolkningen, der i dag

frivilligt eller ufrivilligt ikke er en del af arbejdsmarkedet, integreres heri - det

rummelige arbejdsmarked. Det vil være afgørende for samfundsudviklingen, at den

offentlige sektor går forrest og viser nye veje til at optage de i dag ikkeerhvervsaktive

i arbejdsstyrken.”

De debattører, der udtaler sig om velfærdssystemets værdier, synes således at være

enige om, at det er en særskilt opgave at modvirke polarisering af befolkningen.

Flere debattører mener, at den ny økonomi stiller særlige krav til politikerne og den

politiske proces.

En studerende er ikke i tvivl om politikernes overordnede ansvar : "Vi må ikke

overlade udviklingens retning til markedet; udfordringen er konstant at være

proaktiv i forhold til formulering af politik og metoder til administration, målrettet til

verden i morgen.”

En anden studerende peger på, at "når mulighederne øges for udveksling af

information, øges samtidig muligheder for at udvikle demokratisk legitimitet gennem

eksempelvis brugerstyring og decentralisering. Der er her kraftigt behov for - udover

den indlysende forpligtelse til at folkeliggøre IT - at klargøre den samtidige

centralisering af magt. Det politiske fokusskift er dobbelt."

En borgmester mener, at der er et behov for at gøre op med 90’ernes

brugerbestyrelser: "Borgerne organiserer sig i stigende grad i de mange

brugerbestyrelser, som er blevet indført på en lang række kommunale områder. Med

afsæt i brugerbestyrelsernes formelle kanaler føres en ensidig kamp for snævre

brugerinteresser på fællesskabets bekostning. I en tid hvor globaliseringen i forvejen

sætter velfærdssamfundet og dets værdier under pres, er det vigtigt, at denne

"offentlige organisering" af snævre interessefællesskaber problematiseres, og der

etableres et fokus på det fælles ansvar."

En landspolitiker ser det som en vigtig udfordring ”at synliggøre de særlige værdier,

som vi ønsker at den offentlige sektor skal bygge på, og samtidig gennem en politisk

dialog at få fastlagt hvilke kernevelfærdsydelser, den offentlige sektor skal

koncentrere sig om i det aldrene samfunds ny økonomi.”

To landspolitikere fokuserer på politikernes ansvar og manglende mod til at tage

livtag med den nødvendige omstillingsproces. Én konstaterer, at ”folks forventninger

til stadig øget offentlig service og fravær af vilje til at prioritere” bliver en udfordring.

23


En anden går betydelig tættere på og siger ”at der sættes pres på økonomien i

velfærdssamfundet er uomtvisteligt. Det kræver et mod hos politikerne til at

diskutere såvel tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet (efterløn), samt en lang række

andre ydelser, der er knyttet til arbejdsmarkedet. Danskernes frygt for at forsikre sig

selv generelt set, vil i sig selv sætte den universale skandinaviske model under

enormt pres. For hvordan håndterer vi f.eks. momsproblematikken ved handel på

nettet, hvor man betaler momssatsen fra afsenderlandet?…… Her står vi som

politikere med et kæmpe problem. Der er ingen, som tør at diskutere det. Alle

vedkender sig efterlønsordningen, der er stort set givet garanti på folkepension,

ingen vil tale om forsikringsprincipper på sundhed og andre offentlige ydelser, og

ingen tør diskutere fælles moms- og skatteregler i EU. Der er heller ingen af de to

store partier, som tør at diskutere amternes nedlæggelse, selvom de fleste kan se, at

det ville være logisk at gøre hospitalerne og gymnasierne til selvejende institutioner,

nedlægge amterne og skabe en ny kommunestruktur med større kommuner, så

kommunerne kunne løfte de opgaver, som de bliver stillet over for…… Så alt i alt:

Den største udfordring er vel mod!”

Prioritering af kernevelfærdsydelser.

Alle 7 debatgrupper peger på nødvendigheden af at prioritere kernevelfærdsydelserne

i den ny økonomi. På grund af finansieringsklemmen, og fordi

”efterspørgslen efter offentlige ydelser synes at øges i takt med, at det private

servicemarked udvikles”. Men også fordi det vurderes, at den offentlige sektor på

grund af den demografiske udvikling ikke vil kunne rekruttere tilstrækkelig

arbejdskraft.

En studerende siger kort og godt, at det drejer sig om at "fokusere og frasortere:

Både i forhold til den demografiske udvikling og i forhold til kravet om øget

konkurrenceevne skal den offentlige sektor indstille sig på at fokusere på nogle

kerneområder og udlicitere perifere områder."

En anden studerende peger på, at "kerneområderne skal være i orden. I takt med, at

vi bliver rigere og rigere, bliver de bløde områder som sygdom, ældrepleje, skole,

etc. vigtigere og vigtigere. Hvis den offentlige sektor ikke kan levere en ordentlig

vare på disse områder, finder borgerne andre alternativer. Det handler om at

fokusere og prioritere den offentlige sektors indsats, så den service der udbydes er af

højeste kvalitet."

En privat leder lægger vægt på valgfrihed "den enkelte borger skal have mulighed

for at træffe sine egne valg omkring bl.a. serviceniveau og uddannelse!", og en

statslig leder siger, at det bliver en udfordring ”at sikre samfunds /helhedshensyn

tilpasset individuelle borgervilkår”.

Og en kommunal direktør har forslag til, hvor der skal frasorteres: ”…..vi i dag

bruger alt for mange penge til andre ydelser end kerneydelser i den tro, at det er det

offentlige, som skal klare disse - eks. en række områder indenfor forsyning,

vedligeholdelse, kultur, tilbud til børn og gamle osv." En anden af de kommunale

24


direktør mener, at det drejer sig om ”at få ansvaret givet tilbage til den enkelte

borger, så man først prøver selv inden, man kræver ind hos det offentlige”

En landspolitiker er også parat til at prioritere: ”…prioriteringen bør være: 1) hjælp til

dem, der har hjælp behov. 2) Ydelser, der giver mulighed for at være deltagende på

arbejdsmarkedet. 3) At give rammer til selvforvaltning i øvrigt.”

En borgmester fremhæver, at det ikke er let at prioritere. Problemet er "at få fastlagt

en tilstrækkelig robust liniedragning mellem, hvad vi som borgere skal tage os af

privat, og hvad det offentlige skal tage sig af. Med robust mener jeg, at det skal

kunne stå sin prøve både i de situationer, hvor vi "blot" er ydere af midler til den

offentlige sektor til de situationer, hvor vi eller vore nærmeste er nydere af de

opgaver det offentlige tager sig af."

Og en organisationsrepræsentant påpeger, at det er ”…. vigtigt, at politikerne

sammen med prioriteringen af ressourcerne ikke blot påtager sig det formelle

ansvar, men også det reelle ansvar for, at ressourcerne rækker til det serviceniveau

politikerne ønsker."

Det er dog ikke alle, der er enige i, at den offentlige sektor skal prioritere, frasortere

og udlicitere. En organisationsrepræsentant mener, at ”…..problemet kan ikke løses

ved udlicitering/prioritering - det vil blot flytte manglen fra den offentlige til den

private sektor, hvor lønningerne vil blive skruet mere op, end hvis opgaverne

forbliver i offentligt regi."

Sammenfatning.

Der er stor enighed om, at vores velfærdsamfund vil komme under pres i den ny

økonomi på grund af skattekonkurrencen, der vil reducere skattegrundlaget og

dermed true finansieringen af de offentlige velfærdsydelser. Problemet forstærkes af

den demografiske udvikling, hvor antallet af erhvervsaktive falder samtidig med, at

antallet af ældre og børn vokser.

25


Set gennem disse briller bliver det en udfordring for de offentlige institutioner.

• at koncentrere indsatsen om kerneopgaver og -ydelser og frasortere eller

udlicitere mere perifere opgaver

• at foretage afsnøringen af de perifere opgaver på en måde så helhedssynet

sikres samtidig med, at der gives rum for individuelle valg.

Begge dele kræver:

• at de offentlige institutioner formulerer deres ståsted med baggrund i en

overordnet vision for velfærdssamfundet.

Men det stiller også store krav til de politiske beslutningsprocesser og måske ligger

den største udfordring i overhovedet

• at få politikerne til at formulere visionerne og tage de radikale beslutninger

som er nødvendige for at finde en ny bæredygtighed i et velfærdssamfund

men med en lavere kollektiv finansieringsgrad.

Men udfordringen kan også tænkes at blive en anden. Efterspørgslen efter

velfærdsydelser må på grund af de demografiske ændringer og 68’ernes rykken

ind i pensionisternes rækker formodes at blive større end nogen sinde. Enkelte

peger på - skattekonkurrencen til trods - at den stigende efterspørgsel efter

velfærdsydelser vil kunne gå hen og betyde, at den offentlige sektor skal udvides.

I stedet for at skulle frasortere opgaver kan den offentlige sektors udfordring blive

at skulle udvikle nye serviceydelser, finansieret kollektivt eller ved brugerbetaling.

26


En offentlig sektor i klemme

Den offentlige sektor risikerer at blive fanget i en klemme,

hvor faldende finansiering og manglende nyrekruttering

indebærer at kvaliteten af offentlige ydelser falder og

arbejdsvilkårene forringes, hvilket så igen betyder at

borgernes forventninger ikke indfris, og hele sektorens

omdømme falder. Samtidig er der risiko for, at politikerne

ikke får truffet de beslutninger, der er nødvendige for at

bryde de onde cirkler.

Ser man på debattørernes synspunkter på, hvilke udfordringer der er de største for

den offentlige sektor i den ny økonomi, er der fire risiko-scenarier, som trækkes frem

af mange debattører. Det er fire scenarier, der giver anledning til særlig bekymring,

fordi de synes at have en indbygget inerti, der gør, at problemerne accelerer. Det

gælder:

Finansieringsklemmen som indebærer, at det kan blive vanskeligt at fastholde det

nuværende bevillingsniveau, selv om den offentlige sektors traditionelle opgaver

vokser.

Rekrutteringsproblemet, hvor især manglen på unge medarbejdere kan blive kritisk i

en situation, hvor den offentlige sektor netop har brug for en række af de unges

kompetencer i den omstillingsproces, der skal finde sted.

Polariseringstendenserne, hvor A-holdet vælger private løsninger, fordi de ikke er

tilfredse med de offentlige tilbud.

Og sidst, men ikke mindst det stadig større behov for, at politikerne gennemfører

radikale ændringer af den offentlige sektors organisation og opgavevaretagelse.

Ændringer, der kræver et betydeligt politisk mod.

3.1 Finansieringsklemmen

Hvis der opstår en ubalance mellem efterspørgslen efter offentlig service og

bevillingsniveauet er der en risiko for, at kvaliteten af de offentlige ydelser vil falde.

Det betyder så igen, at den offentlige sektor ikke kan leve op til borgernes

forventninger, og at borgernes villighed til at betale skat mindskes, hvorfor

bevillingerne risikerer at blive reduceret.

27

3


Der opstår en selvforstærkende spiral, der understøttes af "konflikten mellem

forventningen om tilstedeværelsen af velkendte ("gratis") serviceydelser og

overførsler - og ønsket om et større disponibelt, privat økonomisk råderum."

Skal spiralen brydes, kræver det ændringer i både ledelsesinstrumenter og

organisationsformer. Her skal blot nævnes betydningen af også at arbejde med den

offentlige sektors image. Problemstillingen tages op af flere debattører som udtaler:

”Det offentliges image er på en gang en forudsætning og et resultat. Derfor kan det

være et godt udgangspunkt, at sætte et mål om at forbedre den offentlige sektors

image.."

”Det nye krav bliver, at de offentlige institutioner meget mere aktivt skal være med

til at legitimere velfærdssamfundet, legitimere hvorfor de er der, og forklare hvorfor

og hvordan de bidrager til behovsopfyldelsen."

"Borgerne, patienterne og medarbejderne bliver i dag hurtigt informeret om de

globale muligheder for…. behandlinger. Den ledelsesmæssige hovedudfordring er

håndteringen af en stigende utilfredshed blandt ovenstående, forårsaget af en

tiltagende afstand mellem forventninger og sundhedsvæsenets muligheder for at

indfri disse, trods en øget ressourcetilførsel."

Fig. 1

Finansieringsklemmen.

reducerede

bevillinger

3.2 Rekrutteringsproblemet

faldende

kvalitet

Også problemerne med at rekruttere medarbejdere risikerer at blive

selvforstærkende. Det skyldes, at reduktioner af medarbejderstaben i en offentlig

institution der får flere opgaver, meget vel kan forringe arbejdsvilkårene og give

institutionen et dårligt omdømme, som gør det endnu vanskeligere at tiltrække nye

medarbejdere og holde på gamle medarbejdere.

28

bristede

forventninger


Problemstillingen beskrives af en af de studerende, som fremhæver, at

"den offentlige sektor bliver nødt til at blive af med det ry, den har om at være

bureaukratisk, ineffektiv og uinspirerende, da mange unge vil fravælge et job i den

offentlige sektor, da der er mere anerkendelse i et job i den private sektor."

Synspunktet følges op af en organisationsrepræsentant som pointerer, at

”medarbejderne i den offentlige sektor nok er stolte af deres arbejde, men er de

også stolte af deres arbejdsplads? Kan man være stolt af at sige, man er offentlig

ansat?"

En privat leder peger på, at

den offentlige sektor skal have et langt større attraktionsniveau for at tiltrække og

fastholde kompetent viden i form af dygtige medarbejdere, som bliver en knap

ressource. Effektivitet og tilpasningsevne sammenholdt med væsentlig øget

differentiering i aflønningen vil skabe den positive cirkel for den offentlige sektors

attraktionsniveau, som igen skaber ny fleksibilitet og tilpasningsevne."

Forslag til løsningerne skal igen findes i ændrede ledelsesinstrumenter og

organisationsformer.

Fig. 2

Rekrutteringsproblemet.

færre

medarbejdere

3.3 Risikoen for polarisering

forringede

arbejdsvilkår

Flere debattører peger på, at den hastige teknologiske udvikling i sig selv risikerer at

opdele befolkningen i et teknologisk A og B hold. A holdet tilegner sig de nye

teknologier og det utal af muligheder, der bl.a. er for at få information, kommunikere

og dygtiggøre sig. Flere debattører mener derfor, at det er en særskilt opgave for

den offentlige sektor ”at modvirke polariseringstendensen blandt grupper i

samfundet”.

29

dårligt

omdømme


I takt med at de nye teknologier åbner op for, at private virksomheder kan

producere nogle af de ydelser, som den offentlige sektor har haft monopol på, vil Aholdet

i utilfredshed med kvaliteten af en række traditionelle, offentlige

velfærdsydelser vælge i stedet at anvende offentlige tilbud om digitale

selvbetjeningsløsninger eller private løsninger. Det vil på den ene side kunne

afhjælpe den offentlige sektors kapacitets- og finansieringsproblemer, men risikerer

omvendt at forstærke polariseringen i samfundet. Når A-holdet vælger andre

løsninger vil de ikke længere stille krav til kvaliteten af de offentlige ydelser, og

presset for at højne eller bibeholde kvaliteten i de offentlige ydelser reduceres.

En debattør foreslår problemet afhjulpet ved, at "sikre effektiv uddannelse på alle

niveauer, med en gennemgående udnyttelse af IT-relaterede ressourcer. Det er

yderst vigtigt, at benytte uddannelsessektoren som kompetencegivende og samlende

enhed (især IT-mæssigt), da den berører samtlige samfundslag over længere tid, og

dermed modvirker A/B-holdsopdelingen”. Men derudover er der både

ledelsesinstrumenter og organisationsformer, som kan bidrage til at bryde

polariseringsspiralen.

Fig. 3

Polariseringsspiralen.

faldende

kvalitet i

kollektive

ydelser

3.4 Beslutningsklemmen

A-holdet

vælger private

løsninger

Når en borgmester udtaler, at "politikernes manglende vilje til omstrukturering af

frygt for vælgernes dom vil indvirke på den offentlige sektors udvikling med

ineffektivitet til følge", og når en landspolitiker taler om ”politikerproblemet” som den

største udfordring, peger de begge i realiteten på beslutningsklemmen.

Beslutningsklemmen drejer sig om det paradoks, der består i, at jo større problemer

den offentlige sektor står over for, jo større er behovet for politiske indgreb, men jo

mindre vilje er der til at træffe beslutninger, fordi beslutningerne nødvendigvis vil

30

reduceret pres

for fastholdelse

af kvalitet


ejse modstand blandt dem, der er usikre overfor forandringer, og blandt dem som

skal afgive magt og ansvar. Det er selvfølgelig en sandhed med modifikationer. Når

problemer bliver tilstrækkelig store og akutte, vil der normalt blive taget hånd om

dem.

Omstillingen af den offentlige sektor til den ny økonomi er ganske vist en stor

opgave, men problemet er, at den næppe opleves som akut. Problemerne ved en

manglende omstilling risikerer derfor at vokse sig store, samtidig med at mange

offentlige institutioner ikke vil kunne omstilles fra den ene dag til den anden, når

problemerne er blevet akutte.

Fig. 4

Beslutningsklemmen.

manglende

politiske

beslutninger

stigende behov

for radikale

forandringer

31

stigende

modstand mod

6

forandringer


Ledelsesinstrumenter

Klare mandater til de offentlige ledere, en bred opgradering af

personaleledelseskompetencer, forandringsledelse,

værdibaseret ledelse, fokus på kernekompetencer og

kerneopgaver, resultatledelse - men ikke nødvendigvis

kontraktstyring, uddelegering af ansvar til medarbejderne,

kommunikation med fokus på imagebearbejdning og

legitimering.

Hvilke ledelsesinstrumenter skal den offentlige sektors ledere gribe fat i for at

omstille deres institutioner til den ny økonomis vilkår. Svaret afhænger naturligvis af,

om det er en børnehave, der skal omstilles, eller en styrelse i et ministerium der

behandler ankesager. Ikke desto mindre har de 63 debattører indvilget i for en kort

stund at begive sig ud i en generalisering og give hver deres bud på, hvilke 3

ledelsesinstrumenter der er særlig vigtige i den ny økonomi. Det er der kommet en

liste på 29 ledelsesinstrumenter ud af, som er vist i tabel 1. Alle debattører har

vurderet vigtigheden af de 29 ledelsesinstrumenter.

Debattørernes rangordning af ledelsesinstrumenterne fortæller, at

Den ny økonomis offentlige leder skal:

• have klare mandater fra sine politiske opdragsgivere og være villig til at tage

ansvar for sine handlinger.

• have opgraderet sine personaleledelseskompetencer.

Således udrustet skal den offentlige leder:

• bedrive forandringsledelse, hvor der arbejdes systematisk med at koble

udviklingen i omverdenen med de ledelsesmæssige prioriteringer.

• praktisere værdibaseret ledelse, hvor det fælles værdigrundlag kommunikeres

til omverdenen og fungerer som rettesnor for den daglige drift og udvikling.

• anlægge et strategisk fokus på institutionens kernekompetencer og –opgaver.

• anvende resultatledelse, hvor der fokuseres på institutionens resultater gennem

et systematisk arbejde med effektivitet og kvalitet.

• udforme en kommunikationsstrategi, hvor både kurs, værdier og fokus på

kerneopgaver kommunikeres til medarbejderne og omverdenen.

På de indre linier skal den offentlige leder:

• anvende videnstyring.

• prioritere strategisk kompetenceudvikling.

• uddelegere opgaver og ansvar.

32

4


Ledelsesinstrumenter

1. fokus på den politiske styringsdimension

2. ledernes mandat og ansvar (2)

3. opgradering af personaleledelseskompetencer (6)

4. generalister på lederposter

5. forandringsledelse (10)

6. værdibaseret ledelse (3)

7. innovationsledelse

8. resultatledelse (8)

9. netværksledelse

10. mangfoldighedsledelse

11. distanceledelse

12. situationsbestemt ledelse

13. traditionel ledelse

14. mål og rammestyring

15. koncernstyring

16. kontraktstyring

17. fokus på kernekompetencer (4)

18. sammenhængende styrings- og rapporteringssystemer

19. strategisk kompetenceudvikling (1)

20. videnstyring (9)

21. organisatorisk læring

22. uddelegering (5)

23. medarbejderindflydelse

24. incitamentssystemer

25. resultatløn

26. karriereplanlægning

27. kommunikation i det offentlige rum (7)

28. benchmarking

29. afskaffelse af corporate image

Tabel. 1

29 ledelsesinstrumenter som alle vurderes som vigtige for offentlige ledere i den ny

økonomi. De 10 højest prioriterede ledelsesinstrumenter er markeret med rød skrift

og deres rang angivet i parentes.

Synspunkterne, på hvad den offentlige leder kan udrette med de forskellige

ledelsesinstrumenter, er meget forskellige:

33


4.1 Klare mandater og større ansvar til offentlige ledere

Den ny økonomi stiller store krav til omstilling i de offentlige institutioner. Skal der

gennemføres store forandringer, kræver det efter mange debattørers mening, at

offentlige ledere får klare mandater og ansvar. ”Top- og mellemledere skal have

større frihed under ansvar", og de skal have ”politisk afklarede strategiske mål med

dertil hørende mandat.”

Alle 7 grupper har de offentlige lederes mandat og ansvar på deres liste over de 10

vigtigste ledelsesinstrumenter. De private ledere mener simpelthen, at klare

mandater og ansvar er det vigtigste ledelsesinstrument for den offentlige sektor i

den ny økonomi. De statslige debattører, organisationsrepræsentanterne og de

studerende prioriterer klare mandater og ansvar som nr. 5 på deres top 10 lister,

mens kommunale direktører, borgmestre og landspolitikere prioriterer klare

mandater og ansvar lavere.

Flere debattører peger særskilt på, at der bør ske ”en langt klarere adskillelse af det

politiske og det driftsmæssige” ansvar. En enkelt siger, ”det bliver, hvad enten vi

kan lide det eller ej, nødvendigt at flytte ansvar fra politikerne til embedsmændene.

Det er en forudsætning for at få truffet de upopulære beslutninger, det altid er, når

noget skal ændres radikalt, og det skal mange af den offentlige sektors institutioner

og opgaver”.

Det er dog ikke et synspunkt der deles af alle. En anden debattør siger: ”Det er et

grundvilkår for alle offentlige institutioner, at de i sidste ende er politisk styrede.

Dette ændres ikke (og skal ikke ændres) ved at slynge om sig med de managementudtryk,

der var på mode i den private sektor året i forvejen! Der skal naturligvis ske

en løbende organisationsudvikling i den offentlige sektor, men det skal ske på det

pågældende områdes egne præmisser og forudsætninger med henblik på at levere

den bedst mulige service til borgerne.”

Den ny økonomi og ændringerne i demografien vil kræve, at mange offentlige

institutioner skal gennemføre store og gennemgribende forandringer. Gives de

offentlige ledere klare og større mandater og ansvar, vil vilkårene for omstilling

kunne forbedres. Det vil kunne opbløde politikernes beslutningsklemme, når

ansvar flyttes fra politikere til offentlige ledere, men det fordrer en væsentlig

diskussion om det demokratiske mandat.

4.2 De offentlige ledere skal blive bedre til personaleledelse

De personalepolitiske ledelsesinstrumenter fylder ikke meget på debattørernes top

10 lister. En markant undtagelse er ledelsesudvikling med et særligt fokus på at

opgradere de offentlige lederes personaleledelseskompetencer.

34


Den offentlige sektors chefer skal over en bred kam have opgraderet deres

kompetencer indenfor personaleledelse, synes de fleste at være enige om. Alle

debattørgrupper på nær borgmestrene har således vurderet udvikling af

personaleledelseskompetencer som et af de ti vigtigste ledelsesinstrumenter i den ny

økonomi. Repræsentanterne for de nuværende medarbejdere vurderer de

personaleledelsesmæssige specielt højt med en nr. 3 placering på top 10 listen.

Debattørerne fremhæver, at ”det bliver den offentlige sektors evne til at udvikle sine

faglige chefer, der kommer til at afgøre, om sektoren kan rekruttere og fastholde

medarbejdere” og at de offentlige ledere i højere grad skal ”menneskeliggøre” og

bygge sociale relationer til medarbejderne, samt motivere, inspirere og udfordre dem

end det sker i dag.”

En anden debattør lægger vægt på, at der skal ”skabes spændende arbejdspladser:

Den offentlige leder skal være i stand til via sin ledelsesstil og –form at tiltrække og

fastholde kvalificerede medarbejdere.”

Offentlige lederes personaleledelseskompetencer er en kritisk succesfaktor, når de

offentlige institutioner skal skabe attraktive arbejdspladser, tackle

rekrutteringsproblemerne og fastholde medarbejderne. Udgangspunktet er i

mange institutioner langt fra optimalt. Derfor er der behov for en bred indsats for

at opgradere personaleledelseskompetencerne for at imødegå

rekrutteringsklemmen.

4.3 Forandringsledelse - et vigtigt værktøj til omstilling

Forandringsledelse, hvor der arbejdes systematisk med at koble udviklingen i

omverdenen med de ledelsesmæssige prioriteringer, tillægges stor betydning af de

statslige lederer, som har forandringsledelse som nr 2 på deres top 10 liste. Men

også gruppen af kommunale direktører, landspolitikerne og de studerende mener, at

forandringsledelse er et vigtigt ledelsesværktøj i den ny økonomi.

Forandringsledelse er måske det ledelsesinstrument, som mest fokuseret forholder

sig til den omstillingsproces, den offentlige sektor står over for. Forandringsledelse

handler om, at ”indkredse de vigtigste ændringer der sker i samfundet, forudse

hvilke krav der vil blive stillet til den offentlige sektor i kølvandet på ændringerne, og

så lægge mål og strategi derefter”.

I forandringsledelse er det vigtigt at ”gennemføre regelmæssige strategidiskussioner,

der ender i åbne, bindende beslutninger for hele virksomheden.” ”Vi

skal skabe en virksomhedskultur, der ikke alene accepterer forandring som et

kontant vilkår, men som har taget forandringen til sig og ser den som en styrke for

såvel organisationen som den enkelte.”

35


Forandringsledelse synliggør og konkretiserer behovet for omstilling og for større

indgreb. Kombineres forandringsledelse med en klarere adskillelse og præcisering

af det politiske og det driftsmæssige ansvar, kan forandringsledelse blive ét af de

værktøjer, som kan anvendes til at håndtere beslutningsklemmen, hvor store

forandringer ikke gennemføres, netop fordi de er store og det kræver politisk og

ledelsesmæssigt mod at træffe de nødvendige beslutninger.

Lidt hårdt trukket op er forandringsledelse nøglen til overhovedet at få sat de

radikale beslutninger - der skal tages for at omstille den offentlige sektor - på den

politiske dagorden. Samtidig er en klarificering af offentlige lederes mandat og

ansvar en nødvendig forudsætning for, at omstillingen kan gennemføres.

4.4 Værdibaseret ledelse og uddelegering – vejen til attraktive

arbejdspladser og fleksibilitet

Værdibaseret ledelse, hvor det fælles værdigrundlag kommunikeres til omverdenen

og fungerer som rettesnor for den daglige drift og udvikling, prioriteres som det

vigtigste ledelsesinstrument af borgmestrene og organisationsrepræsentanter, men

også landspolitikere, private ledere og kommunale direktører mener, at værdibaseret

ledelse er vigtig.

En af debattørerne fremhæver, at ”den offentlige sektor skal baseres på

”værdibaseret ledelse, hvor enhver offentlig institution fra vuggestuen i Kerteminde

til Udenrigsministeriet på Christianshavn formulerer en klar vision for deres virke. En

vision som skaber et link direkte til visionen om det danske velfærdssamfund.”

Der lægges vægt på, at værdibaseret ledelse ”er måden til fastlæggelse af mål og

strategier.” ”Igennem dialog skabes sammenhæng mellem overordnede værdier,

identitet, kompetence, adfærd, resultater og omverdenen” således, ”at den enkelte

medarbejder får indlejret fornemmelsen af egen arbejdsindsats i forhold til den

overordnede sammenhæng/formål”. ”Når medarbejderne ”styres” af værdier og

holdninger gives der rum til selvstændig handling og til nye måder at tackle nye

opgaver på”.

Det bliver også fremhævet at ”værdibaseret ledelse - med fokus på core-missions,

strategier og konkrete resultater, på grund af medarbejdernes forventninger vil være

afgørende for at kunne lede en offentlig institution”.

Værdibaseret ledelse ses som et vigtigt værktøj til at gøre offentlige institutioner

fleksible, fordi der ”gives slip på regel- og detailstyring” og i stedet fokuseres på,

at den enkelte medarbejder får frihed til ”handle i forlængelse af organisationens

basale værdier”.

Værdibaseret ledelse vurderes samtidig som et af svarene på, hvordan den

offentlige sektor kan skabe attraktive arbejdspladser og tiltrække kvalificerede

medarbejdere, og dermed bryde rekrutteringsklemmen.

36


I værdibaseret ledelse er uddelegering af ansvar til medarbejderne central.

Uddelegering af ansvar prioriteres højt af organisationsrepræsentanter som placerer

uddelegering som nr. 2 på deres top 10 liste og af studerende og borgmestre som

begge har uddelegering som nr. 3. Kun private ledere og landspolitikere prioriterer

ikke delegering.

Det pointeres, at lederne skal ”give rum og plads - og holde hånden under, hvis det

går galt”. Den offentlige leder skal ”gå forrest men erkende ekspertisen hos de

andre.” Der peges specielt på vigtigheden af at uddelegere ”ansvar til unge. I

moderne IT virksomheder som Neo Ideo, Framfab og Buhl UnLtd uddelegeres der

betydelig kompetence til unge mennesker – med gode resultater. Det er essentielt at

man også i den offentlige sektor – som ung – inddrages og lyttes på, når væsentlige

beslutninger og arbejde skal udføres. Derfor skal der uddelegeres ansvar”.

Når det er så vigtigt at forny fokus på uddelegering, skyldes det, at ”større ansvar,

frihed, autoritet etc. (måske hjulpet på vej af en fladere organisationsform), vil være

med til at give den offentlige sektor et bedre ry og hermed kunne tiltrække

kvalificeret arbejdskraft”.

Men de største perspektiver ligger i, som en debattør formulerer det, at

”uddelegering af ansvar til medarbejderne vil, kombineret med udmelding af klare

operationelle visioner og værdier, gøre ikke bare medarbejderne men den enkelte

institution fleksibel og omstillingsparat”.

4.5 Fokus på kernekompetencer – og udskillelse af perifere

opgaver

Flere debattører peger på, at fastlæggelse af mission, værdier, mål og strategier skal

reflektere de kerneopgaver og kernekompetencer, som er centrale for den enkelte

institution.

En debattør mener, at ”det bliver vigtigt, at kunne finde frem til den enkelte

institutions kerneopgaver og udskille de opgaver, som ikke er centrale, og som

institutionen ikke har særlige kompetencer til at tage sig af”. En anden debattør siger

det med lidt andre ord: ”Der skal fokuseres på kernekompetencer. Vi skal beskæftige

os med det, vi er gode til og slippe de mange ekstra opgaver, som vi hen ad vejen

har fået samlet op, eller er blevet pålagt.”

Der bliver også peget på, at en fokusering på kernekompetencer er vigtig, for at den

enkelte institution kan ”legitimere sin eksistens og … klare sig med færre

medarbejdere på et marked med konkurrence”.

Fokusering på kernekompetencer er samlet set det fjerde højst prioriterede

ledelsesinstrument, og de statslige ledere ser det som det vigtigste

ledelsesinstrument.

37


Når fokus på kernekompetencer og kerneopgaver vurderes som særligt vigtig,

skyldes det, at de offentlige institutioner ved at koncentrere sig om deres

kerneydelser, og det de er gode til, både kan fastholde og højne kvaliteten i de

centrale ydelser og afhjælpe finansierings- og kapacitetsproblemer.

Et fokus på kernekompetencer og –opgaver er derfor et værktøj til at håndtere

finansieringsklemmen, men også til at imødegå polariseringstendenserne, fordi

kvaliteten i de centrale velfærdsydelser kan fastholdes.

4.6 Fortsat fokus på resultatledelse - men et farvel til

kontraktstyring?

Resultatledelse, hvor der fokuseres på de offentlige institutioners resultater gennem

et systematisk arbejde med effektivitet og kvalitet, prioriteres højt af de private

ledere, som har resultatledelse som nr. 3 på deres top 10 liste. Men også de statslige

ledere og borgmestrene vægter resultatledelse højt med en placering som nr. 4 på

deres top 10 lister. Når resultatledelse ikke figurerer på den fælles top 10 liste,

skyldes det, at hverken landspolitikere, organisationsrepræsentanter eller de

studerende prioriterer resultatledelse højt.

Resultatledelse handler i denne sammenhæng om at tilrettelægge arbejdsprocesserne

i en institution, så de ydelser institutionen leverer frembringes med en

stor produktivitet og en høj grad af målopfyldelse, jf. fig. 9.

Resultatledelse bliver – mener flere debattører – vigtig i den ny økonomi. En

debattør mener, at ”i en mere dynamisk, flydende organisation - med mere

selvstændige medarbejdere - bliver det helt afgørende, at lederen kan fastholde en

præcis resultatorientering. Derfor er formuleringen af mål - både overordnet og

operationelt - en opgave og et instrument, som lederen skal sætte ind på.”

En anden siger, at det er vigtigt, at ”demonstrere, at resultatmål kan og skal nås, og

at det sker gennem synlig udlevering af lederens egne holdninger/værdier.”

En tredje lægger vægt på, at ”effektivitet og kvalitet aldrig går af mode. Suppleres

det med et effektivt videnstyringssystem, så vil de grundlæggende betingelser for

styring være tilstede. Det er ikke nogen uoverkommelig udfordring, men vil kræve

lidt re-engineering og nytænkning på instrumentsiden. De grundlæggende styrings-

/ledelsesværktøjer har to formål - eksternt af vise/bevise, at man bruger pengene på

en hensigtsmæssig måde, internt at sikre at man løser opgaverne med den fornødne

effektivitet, kvalitet og innovationsevne.”

38


Mens vi venter på, at ”nytænkningen” bærer frugt, er spørgsmålet om

kontraktstyring, som er i familie med resultatledelse, er et egnet ledelsesværktøj i

den ny økonomi.

Selvom kontraktstyring er et meget udbredt ledelsesværktøj i dag, er der ingen af de

syv grupper, der har kontraktstyring på deres top 10 liste. Dette skyldes muligvis,

som en enkelt debattør fremhæver, at ”kontraktstyring er ufleksibel og låser den

offentlige sektor fast.” Eller som en anden formulerer det. Der er brug for et ”fokus

på udvikling af viden til erstatning for rigid kontraktstyring”. Dette er dog et punkt,

hvor debattørerne er uenige, idet der er nogle, der mener, at man fortsat skal gøre

brug af kontraktstyring bl.a. som et middel til at ”samstemme forventningsdannelsen

i forhold til opdragsgiverne” og til ”prioritering af aktiviteten i det offentlige.”

Der skal fortsat fokuseres på resultater i den offentlige sektor, fordi:

• de offentlige lederes opgave også i den ny økonomi helt grundlæggende

består i at levere ydelser, som lever op til institutionernes mål

den ny økonomis mere dynamiske og flydende organisationsstrukturer gør

det vigtigt, at det bliver synligt for medarbejderne, hvilke mål og resultater

der skal nås, og fordi

den offentlige sektor skal legitimere sin eksistens og forbedre sit image, og

derfor har behov for at dokumentere sine resultater

Resultatledelse ses med andre ord som et værktøj, der på en og samme gang kan

fastholde og forbedre kvaliteten af offentlige ydelser og afstemme

forventningsdannelsen til de samme ydelser.

Tilbage står spørgsmålet om den ny økonomis hastige forandringer og behovet for

fleksibilitet og hurtig omstilling betyder et farvel til den specielle disciplin inden for

resultatledelse, der hedder kontraktstyring?

4.7 Etablering af kommunikationsstrategier – et spørgsmål om

overlevelse

Mange debattører både politikere, embedsmænd, private ledere, organisationer og

studerende har peget på, at det er en stor udfordring at forbedre den offentlige

sektors image og legitimere den enkelte institutions eksistens.

Borgmestrene har kommunikation som det næstvigtigste ledelsesværktøj på deres

top 10 liste. De statslige ledere, de kommunale direktører, landspolitikerne og

organisationrepræsentanterne har alle kommunikation med på deres top 10 liste

men lavere prioriteret.

Grundlæggende gælder det, som en debattør fremhæver, at lægge en strategi for

”kommunikation som samstemmer forventningsdannelsen i forhold til

39


interessenterne.” De ydelser, som de offentlige institutioner leverer, skal med andre

ord gerne matche de forventninger og dermed de krav, som borgere og

virksomheder stiller til den offentlige sektor og dens ydelser.

På samme måde betragtes imagebearbejdning som et vigtigt værktøj i konkurrencen

om arbejdskraft. ”Ekstern kommunikation vil blive stadig vigtigere, offentlige

institutionschefer vil ikke længere kunne gemme sig bag deres minister, men må

frem og argumentere for de valg og resultater, de har nået. Dels for at brede

legitimeringsgrundlaget ud, dels af hensyn til deres egne medarbejdere.”

Det bliver derfor en selvstændig opgave, at ”pleje den offentlige sektors image”, at

”skabe tillid til den offentlige sektors effektivitet gennem åbenhed og

kommunikation”, og det skal bl.a. ske ved mere aggressivt at ”brande den offentlige

sektors kvalitet”. Det er værd at bemærke, at flere af debattørerne mener, at den

offentlige sektors effektivitet og opgavevaretagelse er god, og opgaven derfor alene

drejer sig om at synliggøre dette.

Men kommunikationsstrategien skal også sigte på en legitimering af de offentlige

institutioner. Det skal ske ved ”formidling af visionerne i form af troværdige

strategier overfor medarbejderne og omverdenen”, ved at ”udforme en

legitimeringsstrategi, som synliggør offentlige institutioners værdier og mål”. Der

skal anvendes ”kommunikation der skaber tillid” og ”kommunikation der skaber

dialog”.

De private ledere har ikke prioriteret en offentlig kommunikationsstrategi højt. Til

gengæld prioriterer de, som den eneste gruppe, benchmarking som et vigtigt

ledlesværktøj. Det formuleres på forskellige måder.

Én fremhæver, ”man må forvente, at det stigende pres på ressourcer vil medføre, at

det offentlige skal styrkes f.s.v. angår resultatledelse, hvor benchmark mod andre

styrelser, ministerier og lande bliver nødvendigt.” En anden peger mere generelt på

”instrumenter, der kan synliggøre, hvilke ydelser der leveres (kvantitet og kvalitet),

samt effektiviserer dem (f.eks. BPR, benchmarking, etc.).

Endelig skal det nævnes, at enkelte debattører peger på, at det bliver vigtigt at

formalisere den kommunikation, der sker mellem den enkelte institution og dens

samarbejdsparter, og at det bliver en opgave at ”opbygge eksterne netværk som

base for løsningen af den offentlige sektors opgaver”.

40


Etablering af en kommunikationsstrategi bliver et vigtigt værktøj for ledere af

offentlige institutioner, fordi en kommunikationsstrategi:

• målrettet vil kunne søge at afstemme borgere, virksomheders og

organisationers forventninger til de offentlige institutioners ydelser med de

ydelser, som faktisk kan leveres under de nye vilkår og dermed sikre en

forsat kollektiv finansiering

• vil kunne forbedre de offentlige institutioners image og dermed tiltrække nye

medarbejdere

• vil kunne brande de offentlige institutioners særlige kompetencer til at levere

velfærdsydelser af høj kvalitet og dermed ruste institutionerne til konkurrence

Benchmarking er i denne sammenhæng et interessant værktøj som på en og

samme gang synliggør institutionernes ydelser og performance, og giver de

enkelte ledelser incitamenter til at forbedre deres institutioner.

4.8 Kompetenceudvikling skal bringes fra MUS-stadiet til et

strategisk niveau med vægt på videnstyring

Kompetenceudvikling som strategisk ledelsesværktøj vurderes som vigtigt af

samtlige debattørgrupper, både for at institutionerne ”løbende bliver i stand til at

løse fremtidens opgaver i den offentlige sektor: økonomi, IT, service,

internationaliseringen, øget konkurrence, etc.”, men også fordi ”målrettet

kompetenceudvikling vil være essentielt for tilgang og fastholdelse af medarbejdere.”

”Det offentlige kommer i konkurrence med den private sektor, der kan tilbyde bedre

lønninger. Hvis den offentlige sektor vil have fat i cremen af generation 2005, bliver

de nødt til at sætte kraftigt ind med individuel kompetenceudvikling. Ellers er løbet

kørt.”

”Den enkelte medarbejders opgaver og "vilkår" skal udvikles i bredden. Kun ved at

udfordre og udvikle den enkelte medarbejder gennem krævende opgaver, gennem

stor ledelsesopmærksomhed og ved tilbud om uddannelse, teknik og rokering, kan

den offentlige leder sikre sig de nødvendige kompetencer til at løse fremtidens

opgaver.”

En organisationsrepræsentant pointerer, at ”alle aftaler og overenskomster er på

plads. Nu venter vi blot på, at ledelserne forstår vigtigheden og nødvendigheden, og

får kompetenceudvikling løftet fra MUS-stadiet til det strategiske niveau, hvor det

hører hjemme. Hvis den offentlige sektor skal gøre sig noget håb om at omstille sig

til den ny økonomi, begynder det at haste!”. En anden følger trop med sit

”strategisk kompetenceudvikling – ja tak, snak om kompetenceudvikling – nej tak,

så enkelt kan det vist siges”.

41


Der synes også at være enighed om, at kompetenceudvikling ikke gør det alene,

men skal suppleres med videnstyring og videndeling. De studerende mener faktisk,

at videnstyring er det vigtigste ledelsesværktøj i den ny økonomi.

Det pointeres, at ”Danmark er det land i verden, hvor der hyppigst skiftes job. Når

en medarbejder skifter job, mister virksomheden typisk denne medarbejdes

kompetence. Dette skyldes, at der ikke i tilstrækkelig grad er procedurer for

videndeling og -forankring. Det er derfor vigtigt, at den offentlige sektor udvikler

værktøjer til videndeling og videnforankring.” Men der gøres også opmærksom på, at

videndeling bør etableres ”på tværs af sektorer og landegrænser”, og at ”den digitale

forvaltning fordrer ikke bare videnstyring men navnlig evnen og viljen til videndeling

i rette tid, sted, forum, form og indhold.”

Flere påpeger, at videndeling stiller krav til teknologiske løsninger, en debattør

mener således, at ”det er nødvendigt med mere systematik, og intelligente ITbaserede

søgesystemer, der kan lokalisere den relevante viden. Denne styring skulle

ikke begrænse sig til den enkelte virksomhed, men kunne med fordel deles mellem

adskillige beslægtede offentlige virksomheder.”

Endelig skal det nævnes at organisatorisk læring ikke prioriteres af nogen af de syv

debattørgrupper.

Der er meget bred enighed om, at strategisk kompetenceudvikling og videnstyring

er meget vigtige ledelsesinstrumenter i den ny økonomi fordi:

• udviklingshastigheden og behovet for løbende omstilling og innovation gør

det nødvendigt, at offentlige institutioner med udgangspunkt i mål og

strategi tilrettelægger en løbende kompetenceudvikling for ledere og

medarbejdere

den nye generation, der rykker ind på arbejdsmarkedet, prioriterer

kompetenceudvikling, når de skal vælge, hvor de vil ansættes

• en stor personaleomsætning, kombineret med et pres for at udvikle de

offentlige institutioners ydelser, gør videnstyring og -deling central.

Samtidig er der debattører, der påpeger, at der ikke desto mindre er et gab

mellem erkendelsen af vigtigheden af strategisk kompetenceudvikling og de

faktiske forhold i mange offentlige institutioner, hvor kompetenceudvikling er

reduceret til en diskussion om efteruddannelseskurser ved den årlige MUS.

42


4.9 Innovationsledelse, mangfoldighedsledelse og incitamentssystemer

Afslutningsvis skal nogle af de ledelsesværktøjer, som ikke figurerer på den fælles

top 10 liste, men som flere grupper ikke desto mindre har peget på, nævnes.

Det drejer sig om innovationsledelse, mangfoldighedsledelse og incitamentssystemer.

Innovationsledelse, hvor der arbejdes systematisk med arbejdsprocesser, der kan

udvikle organisationens ydelser, prioriteres især højt af de studerende, som har

innovationsledelse som nr. 2 på deres top 10 liste. Men også landspolitikerne og de

kommunale direktører har prioriteret et systematisk arbejde med innovation.

Innovationsledelse opnår – lidt overraskende - ikke en placering på debattørernes

fælles top 10 liste.

Innovationsledelse ses først og fremmest som et værktøj til at omstille den offentlige

sektor.

En debattør fremhæver: ”Man bør kombinere et fokus på innovation med

værdibaseret ledelse, hvor medarbejderne får frihed til at finde egne løsninger. Det

vil om noget kunne gøre den offentlige sektor omstillingsparat.” En anden

fremhæver, ”ved at arbejde systematisk med innovation vil den offentlige sektors

institutioner kunne bringe sig på forkant med udviklingen, og i langt større

udstrækning selv blive i stand til at sætte dagsordenen i den ny økonomi.” Og

endelig fremhæver en tredje: ”Den ny økonomi kræver nye løsninger af den

offentlige sektor. De kommer ikke af sig selv – langtfra. Derfor bliver design af

arbejdsprocesser og udvikling af en forvaltningskultur, hvor der arbejdes

systematisk med udvikling og innovation, den måske vigtigste opgave for offentlige

ledere.”

Mangfoldighedsledelse, hvor der sikres en mangfoldighed af unge/gamle,

mænd/kvinder, danske/udenlandske medarbejdere som udgangspunkt for innovation

og udvikling, skal også fremhæves, fordi landspolitikerne ser mangfoldighedsledelse

som det næst vigtigste ledelsesinstrument, og fordi også de studerende peger på

dette ledelsesinstrument. En debattør gør opmærksom på, at den nuværende politik

på feltet ikke hænger sammen: ”Organisationsformen og arbejdsorganiseringen skal

selvfølgelig sikre gode produkter. Indadtil skal den tage udgangspunkt i det hele

menneske og ikke som nu alene ud fra økonomiske hensyn. Politikerne stiller i dag

krav om supereffektive, superbillige og samtidig superrummelige offentlige

arbejdspladser, hvor der skal være plads både til de helt raske, dem der ikke er helt

100 procent i stand til at leve op til alle kravene samt til integration af indvandrere.

Det hænger simpelthen ikke sammen!”

Endelig skal det nævnes, at incitamentssystemer herunder resultatløn og

karriereplanlægning ikke prioriteres særligt højt.

Incitamentssystemer prioriteres af de studerende og af de private ledere. Der skal

anvendes ”incitamentssystemer, som reflekterer den selvledede medarbejders

43


virkelighed”, og der peges på, at ”lysten driver værket - det bliver meget synligt, når

kampen om og succes med arbejdskraften mere og mere kommer til at bero på

udvikling, rekruttering og fastholdelse.”

De private ledere har som de eneste resultatløn på deres top 10 liste. Ser man på

indmeldingerne, finder man da også udsagn der taler for, og udsagn der taler imod

resultatløn. En fortaler siger: ”Der er ikke meget ny økonomi i dette her, men:

Lederen skal have et reelt spillerum til at kunne anvende gode, gammeldags kroner

og ører til at motivere medarbejderne. Det er sørgeligt men sandt, at mere i

lønningsposen ER motiverende. (Dette understøttes af en spritny DJØFundersøgelse).”

En skeptiker nævner, at ”lønnen ikke har den største betydning,

selvom resultatløn er et godt "gulerods instrument". Vi kan ligeså godt se i øjnene, at

lønnen ( selvom der er en smertegrænse ) ikke er en afgørende parameter....”.

44


Organisationsformer

Flade hierarkier, projektorganisering, selvstyrende grupper,

adskillelse af det politiske og driftsmæssige ansvar,

tilpassede organisationsformer, den lærende organisation,

selvbetjening, tværgående portaler, kompetencecentre og

opgaveløsning.

”Der findes ikke een organisationsform, der er bedst”. Man må ”starte med at

erkende, at en kommune eller et amt er en heterogen koncern, med mange

forskellige rammevilkår - og dermed behov for forskellige organisationsformer.

Organisationsformen skal være situationsbestemt”, siger en debattør, og det giver

alle grupper ham ret i.

Ikke desto mindre har debattørernes opgave været at pejle sig ind på om de særlige

udfordringer omkring demografi, højere forventninger fra borgerne og hastighed, der

betyder, at den offentlige sektor skal organiseres anderledes.

De 63 debattører er blevet bedt om at give deres bud på hvilke organisationsformer,

der bliver vigtige, for at få en velfungerende offentlige sektor under de nye vilkår.

Der er således spurgt meget bredt til forslag om, hvordan offentlige opgaver skal

organiseres i fremtiden. Det er der kommet en liste på 21 forskellige

organisationsformer ud af.

Indmeldingerne fra debattørerne falder i to overordnede kategorier. Den ene

kategori omhandler den enkelte institutions interne struktur og organiseringen af de

interne arbejdsprocesser. Her fremhæves fleksibilitet, selvledelse samt fokus på

resultater og læring. Den anden kategori tematiserer institutionernes

ressortgrænser og diskuterer forskellige former for tværgående opgaveløsning,

herunder et vitaliseret samspil med den private sektor.

45

5


interne

relationer

eksterne

relationer

struktur

1. traditionel organisation

2. tilpassede org. former (3)

3. politisk/driftsansvar adskilt (9)

4. flade hierarkier (5)

5. matrixorganisation

6. medarbejderstyrede

virksomheder

7. opdeling i resultatenheder

11. flydende organisationer

12. virtuelle organisationer

13. netværksorganisering

14. tværgående portaler (4)

15. tværgående komp.centre (6)

16. fusioner ml. offentlige inst.

17. offentlige markedspladser

18. offentlig/privat partnerskaber

46

arbejdsproces

8. projektorganisering (8)

9. selvstyrende grupper (10)

10.den lærende organisation (7)

19.tværgående opgaveløsning (2)

20.selvbetjening (1)

21.udlicitering

Tabel 2

21 organisationsformer som alle vurderes som vigtige for offentlige ledere i den ny

økonomi. De 10 højst prioriterede organisationsformer er markeret med rød skrift og

deres rang angivet i parentes.

Der er mange forskellige synspunkter på, hvilke fordele de forskellige

organisationsformer har. Det er allerede nævnt, at tilpasning af en organisation til de

konkrete opgaver er afgørende, og tilpassede organisationsformer rangerer da også

på en tredje plads på den fælles top 10 liste.

En adskillelse af det politiske og driftsmæssige ansvar er også med på den fælles

liste. Dette forslag optræder - på en lidt anden form - også på listen over

ledelsesinstrumenter, og det vil derfor ikke blive omtalt igen.

5.1 Flade hierarkier og projektorganisering er vejen frem – hvad

enten man fokuserer på resultater eller læring

Indmeldingerne vedrørende de interne arbejdsprocesser i de offentlige institutioner

fokuserer i høj grad på en opløsning af traditionelle organisationsformer og en åbning

mod nye processer og arbejdsgange. Debattørerne foreslår, at hierarkierne gøres


flade, at arbejdet organiseres i projektgrupper med eller uden selvstyre, og at den

lærende organisation sættes i højsædet. Det går igen i indmeldingerne, at det er

vigtigt at delegere opgaver og ansvar ud til medarbejderne og sikre fleksibilitet.

Flade hierarkier, projektorganisering, selvstyrende grupper og den lærende

organisation optræder alle på den fælles top 10 liste som organisationsformer, der

primært sigter på de interne relationer i en institution. De private ledere har, som

den eneste gruppe, ikke et eneste af disse forslag med på deres top 10 liste.

Det slås fast, at ”de unge, lyse hoveder ikke vil ledes. Derfor kan vi ligeså godt

begynde at gøre erfaringer med selvledelse. Fremtidens offentlige sektor vil komme

til at bestå af selvstyrende grupper, men det er vigtigt at sætte krav og rammer for

selvledelse. Vi skulle nødigt ende op med universitetsverdenens forandringstræghed

og ineffektivitet.”

Debattørerne har to forskellige syn på flade hierarkier, selvstyrende grupper og

projektorganisering. Det ene fokuserer på at opnå resultater og på at kunne måle

disse. Udgangspunktet er, at den offentlige sektors ydelser skal produceres så

effektivt som muligt: ”for at understrege den midlertidige og dynamiske natur af den

offentlige sektors opgaver i fremtiden, må organisationen være bygget op omkring

projekter, som konstant vejledes, måles og evalueres”, understreger en debattør.

Det følges op af en anden, som foreslår anvendelse af ”projektstyring, den ny form

hvor arbejdsopgaven er veldefineret, åremålsbestemt, og resultatbestemt.” Andre

igen peger på, at når der ”skal løses flere opgaver med færre hænder, kræver det et

ekstremt fokus på resultater, resultater og atter resultater. Derfor må al offentlig

virksomhed dekomponeres i små operationelle resultatcentre”.

Det andet perspektiv opfatter organisationen som et rum for læring. Her arbejdes

både med udviklingen af medarbejderne, og med de ydelser de leverer. På et mere

konkret plan er udfordringen at finde den rette vægtning mellem at anvende

ressourcerne på at udvikle kompetencer og udvikle organisationens ydelser - overfor

at anvende ressourcerne på at løse velspecificerede opgaver på traditionelt set

effektiv vis. Debattørerne fremhæver, ”den lærende organisation, hvor

arbejdsprocesser, informationssystemer og kompetenceudvikling indgår i et

strategisk arbejde, hvor organisationen gennem læring udvikler sig og effektiviseres”

og peger på, at ”den flade organisationsform gør, at information kan flyde i alle

retninger hurtigt og ensartet.”

Flade hierarkier og projektorganisering er velegnede organisationsformer i den ny

økonomi fordi:

• de giver fleksibilitet i opgaveløsningen og korte beslutningsveje, hvilket er

vigtigt, når offentlige institutioner skal forholde sig til hurtigt foranderlige

vilkår

• dygtige medarbejdere foretrækker at arbejde i dynamiske organisationer,

hvor opgaverne veksler, og der er en stor grad af delegering. Flade

hierarkier og projektorganisering er derfor også en vigtig

konkurrenceparameter, når medarbejdere skal rekrutteres og fastholdes.

47


Endelig skal det nævnes, at flere kommunale direktører og private ledere har peget

på et stigende behov for en mere matrix-orienteret organisation. Det fremhæves, at

”i en matrix organisation løses opgaverne hurtigt og selvstændigt i en bredere

sammenhæng af effektivitet. Lederens rolle er hovedsageligt at være koordinator,

som forstår medarbejdernes behov og ekspertise”, og der foreslås indført en

”matrixorganisering som kombinerer medarbejdernes behov for en social forankring

med muligheder for at udvikle sig i et samspil med kolleger med forskellige

kompetencer. Resultatet er fastholdelse af medarbejdere og innovation på én og

samme gang.”

Gevinsterne ved matrix er ifølge debattørerne særligt en bedre og naturlig

kommunikation og dermed mere effektiv videndeling i enten skiftende teams eller

teams organiseret på baggrund af kompetencer. Vurderingerne er, at

matrixorganisering tillige vil opbløde de hierarkiske strukturer.

5.2 Mellemledernes dage er talte

I debattørernes prioritering af flade hierarkier ligger der et ønske om en

ansvarsfordeling, som når helt ude i yderste led, og hvor antallet af led netop er

skåret ned til et minimum.

Det fremhæves, at det ikke er nok med at uddelegere ansvar. Det er væsentligt, at

medarbejderne er parate til at tage imod ansvaret. Derfor følger en udvikling af

kompetencer med i omstillingen til fladere hierarkier, så medarbejderne vil blive

opmuntret til at tage ansvaret. Endnu engang fremhæves en mere flydende

kommunikation som en af gevinsterne ved denne organisering. Behovet er, at

information kan flyde i alle retninger hurtigt og ensartet.

Opskriften på en flad organisation er, ”en lille direktion med fælles ansvar for

overordnet planlægning, personalepolitik og budgetforslag med et fællesskab om

ansvar, hjulpet af specialister (udviklings- og planlægningsteam)”

Tilbage står spørgsmålet om, hvad der skal blive af mellemlederne. Det har

debattørerne flere bud på. En mener, at ”antallet af ledelsesniveauer skal halveres,

og mellemlederne udvikles til flydende ressourcepersoner.” En anden lægger vægt

på, at ”ledelsesniveauerne skal reduceres og mellemlederne omskoles. Uddelegering

og flade organisationsstrukturer er nødvendige for at modsvare fremtidens krav.” Og

en tredje vil helt afskaffe kontorchefgruppen.

Omstilling af offentlige institutioner er ikke nogen enkel opgave. Det kræver

ledelse, men meget tyder på, at antallet af mellemledere vil skulle reduceres på

mange institutioner for at opnå tilstrækkelig dynamiske organisationer og hurtige

beslutningsprocesser.

48


5.3 Medarbejderstyrede institutioner – en konkurrenceparameter

i kampen om arbejdskraften?

Et måske overraskende bud på hvordan den offentlige sektor vil se ud i fremtiden er

visionen om medarbejderstyrede organisationer. Forslaget placerer sig som nr. 7 på

landspolitikernes top 10 liste, selvom de fleste udsagn om medarbejderstyre kommer

fra organisationsrepræsentanter og studerende.

Nogle debattører mener, at medarbejderstyrede offentlige institutioner kan blive en

konkurrenceparameter for offentlige institutioner i kampen om de unge

medarbejdere: ”Den offentlige sektors eneste attraktion kan gå hen og blive

medarbejderstyrede organisationsformer” siger en debattør, og en anden

fortsætter: ”Måske bliver vi nødt til at lokke med egentlige medarbejderstyrede

organisationer, hvor selv de regeringsudpegede departementschefer erstattes af en

medarbejdervalgt ledelse.”

Andre debattører lægger vægt på, at medarbejderstyrede institutioner giver bedre

løsninger. Én debattør mener, at ”medarbejderstyrede virksomheder vil have

komparative fordele på nogle konkurrencemarkeder og dermed være en velegnet

organisationsform for en del velfærdsydelser (sundhed, ældreomsorg mm.)”. En

anden debattør ser den offentlige sektor ”organiseret i medarbejderstyrede enheder

der med et globalt perspektiv arbejder dynamisk og effektivt i virtuelle netværk for

at sikre de basale værdier i vores samfund.”

Der er næppe tvivl om, at medarbejderstyrede institutioner vil være attraktivt for

en række medarbejdere, men omvendt står den offentlige sektor over for en

gigantisk omstillingsproces som om noget kræver ledelse. En ledelse der har

visioner, sætter mål, udstikker kursen og træffer en stribe vanskelige

beslutninger.

5.4 Tværgående opgaveløsning giver større kvalitet for færre

penge

Ser man på de mange forslag til organisationsformer, som beskæftiger sig med de

offentlige institutioners eksterne relationer, er det påfaldende, at der synes at være

en udbredt enighed om, at de offentlige institutioners ressortgrænser i fremtiden skal

nedbrydes. Det gælder både grænserne imellem de offentlige institutioner indbyrdes

men også i forhold til den private sektor.

”De dage er talte, hvor en offentlig institution kan lukke sig om sig selv og sine

opgaver. Presset for nye og bedre løsninger til borgerne, konkurrencen om

arbejdskraften, borgernes mulighed for at se hvordan andre løser de samme

opgaver, gør det nødvendigt, at man finder sammen på tværs af de traditionelle

ressortgrænser i nye organisatoriske konstellationer.” ”Der er behov for en

fundamental ændring af den organisatoriske tænkning. Rigtig mange opgaver bør

løses i ad-hoc organisering med en forholdsvis kort beslutningshorisont. Dette

49


indebærer, at medarbejdere jævnligt trækkes helt ud af almindelig drift. Dette bør

gælde ikke kun inden for rammerne af den enkelte organisation

(ministerområde/styrelse etc.) men også på tværs af organisationerne, således at

der for en periode etableres helt nye referenceforhold.”

En mulighed er, at ”organisere arbejdet på tværs af kommunegrænser, hvor

kompetencer kan pooles og stordriftsfordele høstes. Så må der også kunne findes

løsninger på fordeling af udgifter og politisk ansvar og ære”, men der ligger også et

potentiale i ”fælles standarder (på statsområdet) om nogle basale administrative

løsninger. Det lyder sikkert ganske umoderne, men uden at skulle gå tilbage til

main-frame-tidsalderen kan der godt være ting, som ikke behøver at skulle opdages

og "udvikles" på hver eneste statslige arbejdsplads.” En enkelt peger på

”tværsektoriel opgaveløsning - også gerne på tværs af landegrænser, hvis det giver

kvalitet og/eller besparelser.”

Generelt kan det siges, at organisationernes grænser ønskes nedbrudt og erstattet

med løsere netværk, hvor organisationsskel ikke er altafgørende, og hvor

institutionerne koncentrerer sig om at levere det, de er bedst til, også selvom det

betyder, at en institution bliver underleverandør til en anden.

Debattørerne peger på, at ”den enkelte offentlige administration må organiseres med

formelle netværk til andre myndigheder, til leverandører, til interesseorganisationer

og til videncentre – forskningsinstitutioner m.v.” og at der ”skal fokuseres på

eksterne netværk med samme energi, som vi lægger for dagen, når vi fastlægger de

interne ansvars- og kompetencefordelinger. Fremtidens organisationsdiagram bliver

et netværksspind.”

Der er også konkrete forslag til at lade ”medarbejdere og lederes aflønning afspejle

deres netværkstyngde”, til at gøre ”netværk til et fast punkt på CV’et og til MUS” og

til at udstyre den enkelte leder og medarbejder” med en netværksportofolie med lige

så stor selvfølgelighed, som han/hun i dag udstyres med en opgaveportefølje.”

Endelig er der en debattør, som anskuer netværksorganiseringen udfra et demokratiperspektiv,

hvor det overordnede formål er at vise nye veje til demokratiet. Gennem

samspillet mellem virksomheder, borgere og organisationer skulle netværket åbne

forvaltningen og i endnu højere grad formalisere samarbejdet mellem parterne i ”en

organisering i netværk, hvor dialogen forvaltning/borger kan revitalisere demokratiet

og sikre solidariteten.”

Det er dog ikke alle debattører, som er enige i, at man skal omkalfatre de offentlige

institutioners organisation. Enkelte foretrækker den ”traditionelle organisation, der

sikrer kultur, stabilitet, viden, erfaring, kompetence, kontinuitet, etc.” og pointerer,

at ”den traditionelle organisation med mål og rammestyring, hvor politikerne

udstikker kursen, er velegnet til at møde den ny økonomis nye dagsordener.”

50


Der er et markant fokus på at åbne de offentlige institutions grænser mod andre

offentlige institutioner og organisere fælles opgaveløsninger. Opgaver foreslås løst

på tværs af lokale institutionsgrænser, på tværs af kommunegrænser og lodret på

tværs af stat, amt og kommuneressort.

Den tværgående opgaveløsning, hvor medarbejdere, kompetencer og ressourcer

pooles, ses som en vej til at fastholde og højne kvaliteten i de offentlige ydelser,

selvom finansieringsgrundlaget mindskes, og antallet af medarbejdere reduceres.

En tværgående opgaveløsning vil med andre ord være et værktøj til at slippe ud af

finansieringsklemmen og til at løse rekrutteringsproblemet. Men en tværgående

opgaveløsning vil også kunne være en nøgle til at bryde polariseringsspiralen.

5.5 Tværgående kompetencecentre et konkret forslag

Et første skridt mod en mere udbredt organisering af fælles opgaveløsning kunne

være etablering af tværgående kompetencecentre. Dette forslag, som er blevet stillet

af tre debattører, har vundet indpas på både de statslige og de private lederes, på de

studerendes og på politikernes top 10 lister.

Tre debattører foreslår:

at ”der oprettes 10-20 kompetencebiblioteker på de områder, hvor offentlige

institutioner bruger tid og ressourcer på at (op)finde løsninger på fælles problemer.”

at der ”etableres kompetencecentre. For at skabe den fornødne dybde i den viden

som det offentlige råder over, vil der ske en koncentrering. Samtidig vil der være

behov for bredde i tilgangen og i løsningen af problemerne. Man kunne derfor

forestille sig en model, hvor en offentlig institution i fremtiden ikke længere råder

over alle mulige - og umulige - kompetencer. Men i højere grad - gennem

kontraktstyring og indgåelse af forpligtende partnerskaber - løbende køber sig til

sammensætningen af sine ydelser. Frem for at et direktorat gør alt selv, kan det

f.eks. beslutte sig for at beholde sin juridiske afdeling, men købe kontakten til deres

brugere i lokale enheder, det kunne være kommuner, amter eller regionale

statsinstitutioner.”

at der ”etableres en række ekspertgrupper/fora på forskellige områder (fx.

markedsføring af offentlige services). Her kunne en projektleder så hente råd og

inspiration fra andre i den offentlige administration, der tidligere har gjort erfaringer

med et lignende scenario. Dette ville spare mange ressourcer til eksterne

konsulenter; der er jo ikke grund til at betale for den samme ydelse flere gange.

Ekspertforaene skal naturligvis baseres på Internetteknologi.”

Ideen om at etablere tværgående kompetencecentre får bred tilslutning fra

debattørerne.

51


5.6 Fusioner mellem offentlige institutioner

Ikke alle mener, at de offentlige institutioner skal nøjes med at gå sammen for at

løse opgaverne. Forslag om egentlige fusioner mellem offentlige organisationer er

også præsent i indmeldingerne, men det er dog kun organisationsrepræsentanterne

der har fusioner med på deres top 10 liste.

Kommunernes nuværende struktur trækkes frem. En debattør mener, ”at opdelingen

i geografiske underområder (amter/kommuner) nødvendigvis må simplificeres

drastisk for at klarificere og effektfuldt dyrke den offentlige sektors

kernekompetencer – for at give kunden bedst service.” En anden nævner, at

”fusioner mellem offentlige institutioner er en oplagt vej ud af finansieringsklemmen.

Fusioner giver høje aktiekurser på det private marked. Måske skulle alle landets

kommuner noteres på en offentlig børs.”

Men der er også debattører, der udover effektivisering fokuserer på nærdemokrati

med borgerne i centrum. En debattør foreslår således en ”sammenlægning af

institutioner på tværs af myndighedsgrænser. Den enkelte kommunalbestyrelse

beslutter stadigvæk, hvilket serviceniveau kommunes borgere skal have, men

ydelserne leveres af fælles kommunale institutioner. Voila - nærhed og demokrati

går hånd i hånd med kvalitet og økonomisering.”

5.7 En markedsplads for myndighedsopgaver

Et andet bud på hvorledes den offentlige sektor kan åbne sig er gennem etableringen

af en markedsplads for myndighedsopgaver. Sigtet er, at de producerende offentlige

enheder gives et maksimalt råderum til selv at finde den rette leverancemetode. Det

fremhæves, at løsningen er at markedsstyre enhederne, hvor det er praktisk og

politisk muligt. Med en aktiv brug af markedsmekanismer kan den offentlige sektor

opnå konkurrence på kvalitet og pris samtidig med øget valgfrihed og

gennemsigtighed.

Der foreslås ”etableret offentlige markedspladser, hvor offentlige institutioner

konkurrerer om kunderne, der både kan være borgere, virksomheder men også

offentlige myndigheder. ”

Det er imidlertid langt fra så enkelt, som det måske umiddelbart lyder. Det gør en

anden debattør opmærksom på. Debattøren foreslår, at politikerne får til opgave at

”fastlægge mængden og kvaliteten af de serviceydelser, som de forskellige borgere

må købe på deres mk-konto (min kommunekonto). Det er ikke ukompliceret: Skal en

borger, som må købe 3 timers ugentlig hjemmehjælp, have lov til for egen regning

at købe 1 ekstra time oveni? Hvis ja, hvilket overhead skal der tages, og hvem skal

bestemme, hvad overheadet skal bruges til? Hvis efterspørgslen efter en plejebolig

overstiger udbuddet, skal boligen så tildeles efter geografiske kriterier, efter først til

mølle princippet eller efter, hvem der er mest trængende? ”

52


Det er givet ikke alle enheder, som kan indgå i denne offentlige markedsplads, og

der peges på, at i disse enheder skal der så anvendes kontraktstyring.

Det er kun de studerende, der har forslaget om en offentlig markedsplads med på

deres top 10 liste.

5.8 Borgerne som medproducenter på fælles portaler

Processer og arbejdsgange, som integrerer borgerne, har også sin plads i

indmeldingerne i denne undersøgelse. Borgerne som medproducenter er en af

hovedhjørnestenene i visionerne om den digitale forvaltning. Sigtet er, at

individualisere offentlige ydelser blandt andet via Internettet og samtidig opnå en

rationaliseringsgevinst: ”der skal i højere grad søges at involvere kunderne direkte i

produktionen af de offentlige ydelser. Dette er allerede på vej som led i den digitale

forvaltning, men bør nok også prøves i højere grad i de ikke-digitalisérbare dele af

det offentlige.”

Debattører fra 4 deltagergrupper, - nemlig borgmester-, organisations-,

kommunaldirektør- og studentergruppen - peger på, at det er op til hver leder at

identificere mulige områder, hvor borgere og virksomheder kan indgå i produktionen

af ydelsen. Dette stiller ikke alene krav til ledere men også i høj grad krav til den

måde hvorpå ydelsen er organiseret.

Såfremt det offentlige ønsker at høste gevinsterne af visionen om borgerne som

medproducent, skal organisationerne tilpasses, lederne turde tage skridtet og

medarbejderne kompetenceudvikles. I forlængelse af disse synspunkter, dukker også

diskussionen om differentierede ydelser op: ”Selvbetjeningskunder skal lokkes med

24 timers service og smarte løsninger. Vil man have personlig betjening, må man

bestille tid og acceptere, at man ikke kan få dag til dag service.”

Et forholdsvis nyt bud på hvordan man kan inddrage borgerne mere aktivt i

forvaltningens arbejde, er at fokusere på grupper af borgere. Det foreslås, at den

offentlige sektor skal udlicitere ydelser til borgergrupper eller organisationer, der så

vil påtage sig at organisere selvforvaltning.

I forlængelse af diskussionen om selvbetjeningsløsninger foreslås der etableret

fælles portaler på tværs af myndighedsgrænser. Dette vurderes som vigtigt af alle

debattørgrupper på nær de kommunale direktører. ”Borgernes møde med den

offentlige sektor vil ske på nettet, derfor skal der etableres fælles portaler, som går

på tværs af myndighedsgrænser”.

Men det er ikke kun elektroniske portaler, som indmeldingerne peger på.

Virtualiteten fortsætter ind i organisationerne, hvor ikke alle ydelserne skal leveres i

den analoge verden. De studerende, organisationsrepræsentanterne og de

kommunale direktører har således virtuelle organisationer på deres top 10 liste.

53


En debattør mener, at der skal ske en ”virtuel organisering af alle ikke fysiske

serviceydelser – den virtuelle socialforvaltning, den virtuelle arbejdsformidling, den

virtuelle kirke, den virtuelle folkeskole – som alternativt (og billigere) tilbud eller som

aflastning”, og en anden peger på, at ”i folkeskolen kan lærermangelen løses ved at

lave virtuelle klasseværelser, hvor en del af undervisningen sker ved hjælp af virtuel

kommunikation mellem klasser på hver sin side af Storebælt eller Øresund og lærere

fra Als. Samtidig giver vi børnene de bedste forudsætninger for at begå sig i den ny

økonomi.”

Endnu en gang er et ønske om større fleksibilitet og besparelser baggrunden for

indmeldingerne.

Etablering af selvbetjeningssystemer der på en og samme gang gør borgerne til

medproducenter og giver mulighed for at udvikle skræddersyede løsninger, er det

højest prioriterede forslag på den fælles liste over organisationsformer. Men også

tværgående offentlige portaler vurderes som vigtige.

Selvbetjeningssystemer og fælles portaler ses som:

• et svar på borgere og virksomheders efterspørgsel efter digitale løsninger

og som

• en mulighed for at fastholde og forbedre kvaliteten af en række offentlige

serviceydelser med anvendelse af færre ressourcer

5.9 Offentlig-privat samarbejde

Der er mange forslag til et øget offentligt – privat samarbejde, og udlicitering i mere

traditionel forstand er langt fra et fremmedord i denne undersøgelse. Udlicitering og

offentlige - private partnerskaber fremhæves som måder at levere serviceydelserne

på således, at de offentlige organisationer kan koncentrere sig om deres

kerneydelser. I forlængelse af disse ideer fremhæves også det ønskværdige i at

sætte et klarere skel mellem det politiske og det driftsmæssige ansvar.

Det er kun de statslige og private ledere og de kommunale direktører, der har

offentlig - privat og udlicitering på deres top 10 lister. Dog har debattører fra alle de

7 grupper har peget på udvidet offentlig - privat samarbejde i en eller anden form.

I forslagene om offentlige private partnerskaber er ligeværdighed et ord, der går

igen i flere indmeldinger. En debattør fremhæver, at offentligt – privat samarbejde

”kræver et radikalt skift i den offentlige sektors syn på private virksomheder.

Udbudsregler og andre gode regler skal sikre, at den objektivt bedste leverandør

findes. Et ligeværdigt samarbejde bygger ikke på udbud men på, at parterne finder

sammen om fælles værdier og mål.” og en anden siger, at der skal etableres ”nye

samarbejdsformer mellem den offentlige og private sektor på lige vilkår”.

54


Ligeværdige parter betyder således, at begge parter skal være enige om en lang

række andre områder end ydelsens omfang og pris.

Det foreslås også, at samarbejdet skal tage udgangspunkt i et ”fælles værdisæt”,

hvor hver part udnytter sine respektive styrker. Det vurderes, at det bliver op til

fremtidens ledere at udnytte disse samarbejder: ”Den offentlige leder skal være i

stand til i højere grad end tidligere at etablere konkrete projekter, der både fagligt

og økonomisk er et fællesskab mellem politiske beslutningstagere og offentlige

myndigheder på den ene side samt private virksomheder og organisationer på den

anden side.”

Sigtet med udlicitering af offentlige tjenester er billigere løsninger gennem

udnyttelsen af markedsmekanismen, men også udfordringer i forbindelse med den

demografiske udvikling kan imødekommes:

”Strategisk brug af udlicitering på områder, hvor det giver billigere løsninger, hvor de

offentlige myndigheder mangler arbejdskraft, men der må ikke tabes værdifulde

kernekompetencer.”

Men det fremhæves, at det politiske ansvar, fastlæggelse af standarder og den

overordnede strategi skal fremgå tydeligt og kommunikeres klart.

55


Implementering af

ledelsesinstrumenter og

organisationsformer

Der har i de foregående afsnit været peget på en række ledelsesinstrumenter og

organisationsformer, som debattørerne vurderer som vigtige for omstillingen af den

offentlige sektor i den ny økonomi. Men én ting er, at en debattør mener, at et

ledelsesinstrument og en organisationsform er vigtig ud fra en bredere vurdering, en

anden ting er, om den samme debattør mener, at ledelsesinstrumentet eller

organisationsformen er vigtig i den pågældendes egen organisation. For at få belyst

dette spørgsmål er de fire debattørgrupper, som har deres daglige gang i offentlige

institutioner blevet bedt om at vurdere, om de højst prioriterede

ledelsesinstrumenter og organisationsformer er relevante at anvende i deres egen

organisation.

6.1 Hvem vil implementere hvad?

De fire grupper, der er blevet bedt om at vurdere relevansen af forskellige

ledelsesinstrumenter og organisationsformer, er gruppen af borgmestre, de

kommunale direktører, tillids- og organisationsrepræsentanterne samt de statslige

ledere. De fire grupper er blevet bedt om at tilkendegive, om de mener, at det i

deres egen institution er vigtigt at indføre de ledelsesinstrumenter og

organisationsformer, som deres gruppe har prioriteret højst.

Udvikling af kompetencer.

Kompetenceudvikling har været den store topscorer hos alle fire grupper.

Konklusionen fra undersøgelsen viser, at baggrunden for at fokusere på strategisk

kompetenceudvikling er, at udviklingshastigheden og behovet for løbende omstilling

og innovation gør det nødvendigt, at offentlige institutioner med udgangspunkt i mål

og strategi tilrettelægger en løbende kompetenceudvikling for ledere og

medarbejdere. Der udover rykker den nye generation ind på arbejdsmarkedet, og de

prioriterer kompetenceudvikling, når de skal vælge, hvor de vil ansættes.

Både gruppen af organisationsrepræsentanter og kommunale direktører peger på

strategisk kompetenceudvikling som det værktøj, de finder vigtigst, at offentlige

institutioner anvender i den ny økonomi. Når blikket vendes indad i egen institution

56

6


er billedet det, at samtlige kommunale direktører, 5 ud af 9 borgmestre, 6 ud af 8

statslige ledere og 9 ud af 10 organisationsrepræsentanter ønsker at gennemføre

strategisk kompetenceudvikling i egen institution.

Der synes således at være en villighed til at løfte kompetenceudvikling fra det rent

individorienterede uddannelsesperspektiv til et strategisk perspektiv.

Kommunale direktører 9 ud af 9

Borgmestre 5 ud af 9

Statslige ledere 6 ud af 8

Organisationer 9 ud af 10

Fig. 5

Antallet af debattører der mener, at det er vigtigt at anvende kompetenceudvikling

som et strategisk ledelsesværktøj i egen institution.

Kommunikationsstrategi.

Etablering af en kommunikationsstrategi vurderes i hele undersøgelsen som et

vigtigt værktøj for ledere af offentlige institutioner, idet en kommunikationsstrategi:

• målrettet vil kunne søge at afstemme borgere, virksomheders og

organisationers forventninger til de offentlige institutioners ydelser med de

ydelser, som faktisk kan leveres under de nye vilkår og dermed sikre en

forsat kollektiv finansiering

• vil kunne forbedre de offentlige institutioners image og dermed tiltrække

nye medarbejdere

• vil kunne brande de offentlige institutioners særlige kompetencer til at

levere velfærdsydelser af høj kvalitet og dermed ruste institutionerne til

konkurrence

Kommunikationen af kvaliteten og omfanget af institutionens ydelser, så de bliver

synlige i det offentlige rum, scorer også højt hos de fire adspurgte grupper. Gruppen

af kommunale direktører og borgmestre vurderer alle dette værktøj højt. Hos

organisationsrepræsentanterne er dette værktøj også vurderet som vigtigt, da 8 ud

af 10 mener, at der bør implementeres en kommunikationsstrategi i deres egen

organisation. Desuden finder 7 ud af 8 statslige ledere, at det er vigtigt at

57


kommunikere kvaliteten og omfanget af organisationernes ydelser ud til

offentligheden.

Dette understreger vurderingen af , at den offentlige sektor i stadig stigende grad

skal legitimere sin eksistens, og det viser, at der er ønske om at implementere en

kommunikationsstrategi i egen institution.

Det er stadig værd at bemærke, at flere af debattørerne fra alle de 7 grupper mener,

at den offentlige sektors effektivitet og opgavevaretagelse er god, og opgaven derfor

alene drejer sig om at synliggøre dette.

Kommunale direktører 9 ud af 9

Borgmestre 8 ud af 9

Statslige ledere 7 ud af 8

Organisationer 8 ud af 10

Fig. 6

Antallet af debattører der mener, at det er vigtigt at kommunikere kvaliteten og

omfanget af institutionens ydelser, så de bliver synlige i det offentlige rum

Uddelegering af ansvar til medarbejderne.

Der er også fokus på at øge uddelegeringen af ansvar til medarbejderne.

Konklusionen fra undersøgelsen er, at flade hierarkier og projektorganisering er

velegnede organisationsformer i den ny økonomi fordi:

• de giver fleksibilitet i opgaveløsningen og korte beslutningsveje, hvilket er

vigtigt, når offentlige institutioner skal forholde sig til hurtigt foranderlige

vilkår

• dygtige medarbejdere foretrækker at arbejde i dynamiske organisationer, hvor

opgaverne veksler, og der er en stor grad af delegering. Flade hierarkier og

projektorganisering er derfor også en vigtig konkurrenceparameter, når

medarbejdere skal rekrutteres og fastholdes.

I alle de fire grupper er der mange, der mener, at det er vigtigt at uddelegere ansvar

til medarbejderne i deres egen organisation. Det gælder alle de kommunale

direktører, 8 ud af 9 borgmestre, 7 ud af 8 statslige ledere 8 ud af 10

organisationsrepræsentanter.

58


Kommunale direktører 9 ud af 9

Borgmestre 8 ud af 9

Statslige ledere 7 ud af 8

Organisationer 8 ud af 10

Fig. 7

Antallet af debattører der m ener, at det er vigtigt at øge uddelegeringen af ansvar

til medarbejderne.

Offentlige ledere skal have klare mandater og tage ansvar

Alle 7 grupper i undersøgelsen har de offentlige lederes mandat og ansvar på deres

liste over de 10 vigtigste ledelsesinstrumenter. De statslige debattører,

organisationsrepræsentanterne og de studerende prioriterer klare mandater og

ansvar som nr. 5 på deres top 10 lister, mens kommunale direktører, borgmestre og

landspolitikere i første omgang prioriterer klare mandater og ansvar lavere.

Sigtet med at give de offentlige ledere klare og større mandater og ansvar er at

kunne forbedre vilkårene for omstilling. Direkte adspurgt mener især kommunale

direktører og borgmestre, at en præcisering af offentlige lederes mandat og ansvar

er vigtig i deres egen organisation. Blandt de statslige ledere er det kun 3 ud af 8

som mener, at dette har stor betydning i deres egen institution.

Kommunale direktører 8 ud af 9

Borgmestre 8 ud af 9

Statslige ledere 3 ud af 8

Organisationer 7 ud af 10

Fig. 8

Antallet af debattører der mener, at det er vigtigt at offentlige ledere får klare

mandater og tager ansvar.

59


6.2 Top ti lister

I det følgende præsenteres de sammenvejede top ti lister over ledelsesinstrumenter

og organisationsformer, som har ligget til grund for de fire gruppers vurdering af

hvilke forslag, der er relevante at anvende i deres egen organisation. I listerne

præsenteres endvidere antallet af debattører i hver gruppe, som har vurderet

vigtigheden af disse ledelsesinstrumenter og organisationsformer.

Top ti for kommunale direktører – hvor mange vil implementere hvad

at anvende kompetenceudvikling som et strategisk

ledelsesværktøj.

at anvende situationsbestemt ledelse, hvor lederen afstemmer sin

ledelsesstil med situationen.

at anvende værdibaseret ledelse, hvor det fælles værdigrundlag

kommunikeres til omverdenen og fungerer som rettesnor for den

daglige drift og udvikling.

at kommunikere kvaliteten og omfanget af institutionens ydelser,

så de bliver synlige i det offentlige rum.

60

antal debattører

at øge uddelegeringen af ansvar til medarbejderne. 8

at opgradere faglige chefers personaleledelseskompetencer. 8

at offentlige ledere får klare mandater og tager ansvar. 7

at fokusere på organisationens kernekompetencer. 7

at anvende forandringsledelse, hvor der arbejdes systematisk med

at koble udviklingen i omverdenen med de ledelsesmæssige

prioriteringer.

at organisere opgaveløsning på tværs af myndighedsgrænser. 5

9

9

9

9

7


Top ti for borgmestre – hvor mange vil implementere hvad

at anvende værdibaseret ledelse, hvor det fælles værdigrundlag

kommunikeres til omverdenen og fungerer som rettesnor for den

daglige drift og udvikling.

at kommunikere kvaliteten og omfanget af institutionens ydelser,

så de bliver synlige i det offentlige rum.

61

antal debattører

at offentlige ledere får klare mandater og tager ansvar. 8

at udvikle organisationer hvor borgere og virksomheder kan

betjene sig selv.

at øge uddelegeringen af ansvar til medarbejderne. 7

at fokusere på organisationens kernekompetencer. 6

at anvende innovationsledelse, hvor der arbejdes systematisk med

arbejdsprocesser der kan udvikle organisationens ydelser.

at anvende kompetenceudvikling som et strategisk

ledelsesværktøj.

at anvende resultatledelse, hvor der fokuseres på organisationens

resultater gennem et systematisk arbejde med effektivitet og

kvalitet.

at øge medarbejderindflydelse 5

8

8

7

5

5

5


Top ti for statslige ledere – hvor mange vil implementere hvad

at anvende resultatledelse, hvor der fokuseres på organisationens

resultater gennem et systematisk arbejde med effektivitet og

kvalitet.

62

antal debattører

at fokusere på organisationens kernekompetencer. 8

at kommunikere kvaliteten og omfanget af institutionens ydelser,

så de bliver synlige i det offentlige rum.

at anvende forandringsledelse, hvor der arbejdes systematisk

med

at koble udviklingen i omverdenen med de ledelsesmæssige

prioriteringer.

at anvende kompetenceudvikling som et strategisk

ledelsesværktøj.

at anvende værktøjer til videnstyring og –deling. 6

at øge uddelegeringen af ansvar til medarbejderne. 6

at opgradere faglige chefers personaleledelseskompetencer. 6

at udvikle organisationer hvor borgere og virksomheder kan

betjene sig selv.

at offentlige ledere får klare mandater og tager ansvar. 3

8

7

7

6

5


Top ti for organisationsrepræsentanter – hvor mange vil implementere hvad

at anvende kompetenceudvikling som et strategisk

ledelsesværktøj.

at kommunikere kvaliteten og omfanget af institutionens ydelser,

så de bliver synlige i det offentlige rum.

63

antal debattører

at opgradere faglige chefers personaleledelseskompetencer. 8

at offentlige ledere får klare mandater og tager ansvar. 7

at øge uddelegeringen af ansvar til medarbejderne. 7

at anvende værdibaseret ledelse, hvor det fælles værdigrundlag

kommunikeres til omverdenen og fungerer som rettesnor for den

daglige drift og udvikling.

at anvende værktøjer til videnstyring og –deling. 7

at anvende netværksledelse, hvor forskellige ledelsesniveauer,

der formelt er autonome, samarbejder.

at udvikle den lærende organisation. 5

at øge medarbejderindflydelse. 4

Studerer man listerne lidt nøjere vil man se, at der er en stor villighed til at tage

egen medicin. De ledelsesværktøjer og de organisationstyper, som de forskellige

grupper af debattører vurderer som vigtige for offentlige ledere i den ny økonomi,

er de selv samme personer villige til at implementere i egen institution.

Der er dog enkelte markante undtagelser. Kun 5 kommunale direktører er parate

til at organisere opgaveløsning på tværs af myndighedsgrænserne selvom netop

en sådan opgaveløsning vurderes som den vigtigste organisationsform af gruppen

af kommunale direktører og kun 5 statslige ledere prioriterer at udvikle deres

organisation, så borgere og virksomheder kan betjene sig selv, selvom

selvbetjeningssystemer vurderes som den vigtigste organisationsform i den ny

økonomi af gruppen af statslige ledere.

Endelig skal det bemærkes at kun 4 organisationsrepræsentanter vurderer, at der er

behov for øget medarbejderindflydelse i egen organisation.

9

8

7

6


6.3 Barrierer for omstilling

Når enigheden om, hvad der skal til for at omstille den offentlige sektor, er så

forholdsvis stor, kan det måske undre, at der ikke sker en større omstilling. Derfor

er debattørerne bl.a. blevet bedt om at angive, hvilke barrierer, man møder, når

man vil fortage forandringer. De barrierer, der er indmeldt, er alle relateret til

konkrete omstillingsforslag. Da barriererne et langt stykke af vejen er af generel

karakter, bringes her et udsnit:

En debattør mener, ”at man ikke vil acceptere, at den offentlige sektor ikke kan løse

alle problemer.” En anden debattør peger i forlængelse heraf på fordums fejltrin og

giver udtryk for, at det bør blive ”accepteret, at offentlige ledere kan tage fejl og ikke

gemme dem væk i et kosteskab, hvis de laver en Amanda.”

En anden debattør finder, at ”manglende ledelse af og visioner for den offentlige

sektors organisatoriske udvikling” er en af de væsentligste barrierer, men der peges

også på ”usikkerhed og utryghed blandt medarbejdere og behov for klare rammer –

som ikke kan opfyldes i en foranderlige verden som en medvirkende faktor. Det kan

være en udfordring at omstille, når opfattelsen af, at der skal forandres, blot er for

forandringens skyld.”

Det understreges dog også af en debattør, at ”barriererne ofte er stærkt overdrevne

og nogle gange indbildte.”

Debattøren fortsætter:

” - hurtige forandringer betyder, at etablerede magtpositioner udfordres eller bliver

irrelevante. Svage sjæle i sådanne positioner vil (nogle gange) modsætte sig

forandringer

- nogle ledere er mere fokuseret på magt og prestige (antal medarbejdere, kontorer,

styrelser)end på resultater og opgaveløsning.

-trangen til at forsvare et (i virkeligheden ofte tilfældigt arronderede) territorium.

-medarbejdernes angst for det uvisse, fordi ledelsen ikke har været i stand til at

demonstrere, at konstant forandring og dermed strategisk kompetenceudvikling er

den eneste sikre vej til tryghed."

Der var som nævnt enighed om, at øge uddelegeringen af ansvar til medarbejderne

hos både borgmestre, kommunale direktører, statslige topchefer og

organisationsrepræsentanter. Men et synspunkt er, at ”barriererne er angst for

forandring og svage ledere (især mellemledere) samt for traditionelle

tillidsrepræsentanter. Der er for megen drift og for lidt rum til forandring. Der ud

over er der for megen fiksering på bundlinje"

Ifølge nogle debattører skyldes den manglende omstillingsparathed i den offentlige

sektor, at offentlige ledere ikke får klare mandater og tager ansvar. En debattør

mener sågar at, ”generel ledelse er fraværende i store dele af den offentlige sektor,

hvilket gør at de fleste medarbejdere i den offentlige sektor har en meget dårlig

64


fornemmelse for, hvad god ledelse kan medføre. De er derfor til en vis grad

modstandere af en udvikling hen imod indførelse af mere ledelse, og det gælder ikke

mindst deres organisationer”.

Arbejdsdelingen mellem det politiske og det administrative niveau har været et

gennemgående tema i denne undersøgelse og bliver da også fremhævet i denne

sammenhæng:

”Politikere har det med at blande sig i mangt og meget. Det ødelægger en normal

rationel ledelsesfunktion. Det er ligeledes svært for chef systemet, at være helt klar

på ansvarsfordelingen. At man selv er ansvarlig for alt, og det ikke bare kan fedtes af

på det politiske system.”

Et andet gennemgående træk for undersøgelsen er, at den offentlige sektor i stadig

stigende grad skal legitimere kvaliteten de offentlige ydelser og omfanget af disse.

Barriererne herfor består i, at der ”især i en lang og svær overgangsperiode, hvor

det fortsat ikke vil blive accepteret af presse og borger - og dermed af de politiske

spillere - at det politiske system / minister / borgmester "kun" skal holdes op på den

generelle performance, ydelsernes (outputtets) kvalitet og økonomi, som kommer fra

institutionen og ikke på mere løbende, "tilfældige", konkrete forhold. Men en

systematisk kommunikation fra institutionen kan med tiden nedbryde barrieren”.

En af grundene til at den offentlige sektor overhovedet skal legitimere sin eksistens

kan måske findes i sektors inerti: ”Den vigtigste barriere er den træghed, som i den

offentlige sektor er indgroet fordi forandring ikke på kort sigt erkendes som en

nødvendighed - bevillingerne og kunderne er der jo sikkert også næste år - og

dernæst manglen på viden og nysgerrighed i forhold til den nye økonomi, den nye

teknologi - de nye muligheder.”

Strategisk kompetenceudvikling har været et væsentligt nøgleord som

løsningsforslag til de offentlige udfordringer. Rigtig mange debattører mener, at

medarbejderne er den vigtigste ressource, som hele tiden skal blive dygtigere. Og

stort set alle de adspurgte grupper er parate til at implementere strategisk

kompetenceudvikling i egen institution. Men helt nemt er det ikke, da nogle af

barriererne er økonomi, tid og holdninger:

”Manglende prioritering hos topledelsen. Modarbejdelse fra mellemlederniveau, da

øget kompetence hos medarbejderne kan (bør) give anledning til omfordeling af

arbejdsopgaver og ændring af organisationen. Når flere kan mere selv, er der måske

brug for færre mellemledere. Modarbejdelse fra nogle medarbejdere, der har så

travlt i det daglige, at de ikke også orker kompetenceudvikling, og der skal også nok

være nogen, der er ""uinteresserede"", fordi de føler, at ""det går jo meget godt""

uden al det nymodens........."

”Vaner er også på dette område en stor barriere, idet strategisk

kompetenceudvikling er udtryk for et fundamentalt brud på den ledelsesmæssige

tradition, der mestres blandt mange statslige ledere.”

65


”Der må ventes traditionel finansiel modstand mod dette initiativ, da det vil indebære

en merudgift på kompetenceudviklingsområdet. Der skal være tid, overskud og

ressourcer på den enkelte offentlige arbejdsplads til at igangsætte og vedligeholde

dette kompetencesystem.”

Som nævnt er kun 5 kommunale direktører parate til at organisere opgaveløsning på

tværs af myndighedsgrænserne, selvom netop en sådan opgaveløsning vurderes som

den vigtigste organisationsform af gruppen af kommunale direktører. Nogle af

årsagerne til dette kunne måske findes i de barrierer, der eksisterer i denne form for

samarbejde, blandt andet ”traditionelle magt- og ressourcekampe samt muligheden

at tørre ansvar for konkrete elementer af opgaveløsningen af på andre myndigheder”

men det nævnes også at ”de barrierer man eventuel vil støde på i en sådan proces

er, at medarbejderne udviser resistence imod ændringer. Og deres manglende

viden/evne til at kunne tage sig af ændringerne kan give problemer. Det paradoks i

den offentlige sektors rolle som opgaveløser og repræsentant for den bredde

befolkning betyder, at det ikke altid kan lade sig gøre at brug andre metoder end det

gode gamle bureaukrati for at løse opgaverne.”

Når kun 5 statslige ledere prioriterer at udvikle deres organisation, så borgere og

virksomheder kan betjene sig selv, selvom selvbetjeningssystemer vurderes som den

vigtigste organisationsform i den ny økonomi af gruppen af statslige ledere, kan det

være på grund af en manglende ”(…) tiltro til andres (ikke velkendte) evner til at

udføre opgaver, der kan være kritiske for færdiggørelsen af opgaven. ”

Og når kun 4 organisationsrepræsentanter vurderer, at der er behov for øget

medarbejderindflydelse i egen organisation, kan en af barriererne være at ”(…)

ledere og mellemledere vil have svært ved at skulle "dele" kompetence ud. Dernæst

vil en del af medarbejderstaben have problemer med at påtage sig det ansvar, som

automatisk medfølger."

Alt i alt er alle debattørerne enige om, at der eksisterer en række barrierer for at den

offentlige sektor kan omstille sig. Som en debattør fremhæver:

”Ser det derfor let ud? Nej bestemt ikke!”

66


67

Fire optikker

Er statslige ledere mere visionære end private ledere?

Hvordan ser de statslige deltagere på udfordringer i forhold

til de kommunale deltagere?

Er landspolitikere og borgmestre enige om at adskille det

politiske og det driftsmæssige ansvar?

7

Disse og en række andre spørgsmål vil blive besvaret i det følgende kapitel.

Spørgsmålene udspringer af undersøgelsens resultater, og for nærmere at kunne

afdække forskelle og sammenfald i indmeldingerne fra grupperne, har fire særligt

udvalgte eksperter deltagernes indmeldingerne. Sigtet er således at få analyseret en

række af undersøgelsens resultater med fire forskellige sæt briller.

De fire eksperter er Peter Gorm Hansen, adm. direktør i Kommunernes

Landsforening, Bøje Larsen, professor på Handelshøjskolen, Jørgen Rosted,

departementschef i Erhvervsministeriet og Jørgen Søndergaard, direktør i

Socialforskningsinstituttet. Disse eksperter giver dels deres eget bud på offentlige

udfordringer i den ny økonomi. Og dels dykker de ned i resultaterne og kigger

særligt på indmeldingerne fra nogle af de 7 deltagende grupper.

Resultaterne fra undersøgelsen er blevet inddelt i fire kategorier, som afspejler de 7

deltagende grupper. Kategorierne er skabt som ”kontra”-lister, hvor forskellige

gruppes indmeldinger holdes op imod hinanden. De 4 lister er:

1. Offentlige versus private ledere

2. Staten versus kommunerne

3. Politikere versus embedsmænd

4. Dagens medarbejdere (organisationsrepræsentanter) versus fremtidens

medarbejdere (studerende).

Eksperterne er blevet præsenteret for debattørernes indmeldinger af den ny

økonomis udfordringer, listen over ledelsesinstrumenter og organisationsformer samt

de forskellige gruppers prioritering af hhv. ledelsesinstrumenter og

organisationsformer.


7.1 Kommentar skrevet af Peter Gorm Hansen

Næste indlæg er udarbejdet af Peter Gorm Hansen, adm. direktør i Kommunernes

Landsforening. Peter Gorm Hansen ser særligt på kontra-listen mellem stat og

kommune. Med udgangspunkt i indmeldingerne fra de statslige ledere, de

kommunale direktører og borgmestrene. Peter Gorm Hansen trækker fællesnævnere

frem og vurderer forskelle og ligheder i syn på både organisationsformer og

ledelsesværktøjer.

KOMMENTAR TIL DE STATSLIGE LEDERES, DE KOMMUNALE DIREKTØRERS

OG BORGMESTRENES SYN PÅ UDFORDRINGER FOR DEN OFFENTLIGE

SEKTOR.

De tre gruppers syn på udfordringerne er sammenfattet i nedenstående tabel.

De statslige ledere

Fællesnævner: Fokus på konkurrence som et ”nyt” vilkår for den offentlige sektor.

Desuden gennemsigtlighed og hastighed.

Emner: Den øgede konkurrence, anvendelse af ny teknologi, kommunikation,

hastighed, myndighedsgrænser, effektiviseringsmidlet der er brugt op, den

offentlige sektor skal hele tiden dokumentere sin værdi, kampen om arbejdskraften,

gennemsigtighed for borgerne

Kommunale direktører

Fællesnævner: Fokus på trusselsbilleder; demografi, finansiering, kværulanteri,

respekten for offentlige arbejdspladser. Peger på problemer de oplever, men typisk

ikke på løsningsmuligheder.

Emner: Kampen om arbejdskraften/rekruttering, de nye brugere/stærkere

borgerkrav, IT og kommunikation, behov for fokus på kernevelfærdsydelser,

prioritering, konkurrence.

Borgmestre

Fællesnævner: Fokus på prioriteringsproblemet og den demokratiske dialog og

forankring af politikken.

Emner: Grænsedragning mellem hvad det offentlige skal tage sig af og hvad

borgerne selv skal klare, individuel service til borgerne og brugerpression,

rekruttering, konkurrencemomentet, IT-udfordringen, behov for at løfte på tværs af

enheder.

Fælles for hele gruppen er, at de alle peger på:

1. Kampen om arbejdskraften (kompetenceudvikling) og på rekruttering.

2. IT- og kommunikationsudfordringen

68


Både IT- og kommunikationsdagsordenen og kompetence- og

rekrutteringsproblemet er åbenlyst blevet et fælles anliggende i hele den

offentlige sektor. På trods af enigheden om, at disse forhold udgør væsentlige

udfordringer for den offentlige sektor, afspejler de 3 gruppers svar tydeligt deres

forskellige placering i den politiske beslutningsproces og i det administrative

hierarki.

Der er således næppe overensstemmelse i opfattelsen af, hvilke konsekvenser, den

øgede IT-anvendelse skal have. Jo længere væk fra borgerne og brugerne jo

stærkere er opfattelsen af, at det offentlige kan styres som et supermarked gennem

centrale portaler med høj standardiseringsgrad i ydelsesviften. Konkurrence, marked

og høj beslutningshastighed bliver derfor nøglebegreber, når de statslige ledere

fokuserer på ydelseskvalitet, effektivitet i service og forvaltning og

videnstilgængelighed, mens politisk ledelse og legitimitet fylder lidt i disse

overvejelser. Omvendt fylder individuel ydelsestilpasning, overskuelighed og politisk

legitimitet i nærsamfundet mere jo tættere på borgerne og brugerne man befinder

sig. De kommunale direktørers og borgmestrenes svar bærer tydeligt præg af, at de

har borgerne stående lige ude på den anden side af døren i hverdagen.

Strukturresistensen overfor kommunale strukturændringer er sikkert større i

kommunerne selv end i staten, mens kommunerne nok ønsker sig bedre indbyrdes

policyafstemning og strukturtilpasninger i staten mellem ministerier og styrelser end

staten faktisk kan præstere.

De statslige ledere har nok fokus på, at myndighedsgrænser, mange administrative

niveauer, regler og forskrifter giver administrativ forstoppelse og en dårligere fokus

på borgernes ønske og behov og dermed borgerservice, men deres svar på

udfordringen er f.eks. et nyt offentligt konkurrencemarked. Kun et enkelt udsagn

nævner videndeling som et nyt vilkår for den offentlige sektor. Det er både

overraskende og skuffende.

Set med mine øjne er netop videndeling og samspil på tværs af

myndighedsgrænser og sektorer en af de helt store udfordring for den offentlige

sektor. For først og fremmest her ligger muligheden for på rimeligt kort sigt at

effektuere en borgerorienteret service- og myndighedsudøvelse med indbygget

fleksibilitet og stor tilpasningsevne. Strukturtilpasning og opbygning af nye markeder

tager i bedste fald lang tid og kræver en betydelig indsats.

Når det det gælder de politiske beslutninger er det langt vigtigere, at der er

sammenhæng og enkelthed i de midler og regelsæt, der skal løse borgerens

problemer end det er at fokusere ensidigt på hastigheden hvormed beslutningerne

bliver truffet. Heri adskiller den offentlige sektor sig netop fra den private, hvor

markedskræfter og snævre forretningsstrategier spiller en langt større rolle.

Når det gælder sagsbehandlingen eller servicen i. f. t. den enkelte borger spiller

hastighed naturligvis en stor og stadigt vigtigere rolle. Det kan blive afgørende for

den offentlige sektors konkurrencedygtighed, at tilgængelighed og gennemsigtighed

69


i den offentlige service øges med fokus på at borgeren får hjælp til at løse sit

problem. Som undervisningsministeren så rammende har udtrykt det: ”Hvad brug

har forældre til et barn, der skal i skole på Amager, for at vide, hvor gode eller

dårlige skolerne er i Nordjylland”. Med mindre familien står overfor at skulle flytte til

det nordjyske.

Det mest overraskende ved de 3 gruppers udsagn om udfordringer for den offentlige

sektor, er den beskedne plads teknologiens betydning for borgernes opfattelse af

hvad det offentlige egentlig er for en størrelse. En mulig konsekvens af

vidensamfundet er, at borgerne hver for sig danner sig det billede af det offentlige,

som den enkelte lige præcist nu har brug for - 4-5 millioner varianter af det

offentlige. Den nye teknologi må indtænkes så den er med til at understøtte en

samfundsmæssig helhedstænkning. Vi kan ikke bruge industrisamfundsmetoder til at

tackle den udfordring. Derfor bliver forandring et grundvilkår for alle, der vil lege

med her.

KOMMENTAR TIL DE STATSLIGE LEDERES, BORGMESTRES OG DE

KOMMUNALE DIREKTØRERS VALG AF LEDELSESINSTRUMENTER.

Fælles for hele gruppen er, at de alle peger på:

• At anvende kompetenceudvikling som strategisk ledelsesværktøj.

• At fokusere på organisationens kernekompetencer.

• At kommunikere kvaliteten og omfanget af organisationens ydelser, så de

bliver synlige i det offentlige rum.

• At offentlige ledere får klare mandater og tager ansvar.

Kompetenceudvikling må antages at blive af helt central betydning i

omstillingsprocessen og i god overensstemmelse med vidensorganisatorisk

tænkning. Det er så at sige indefra, at organisationens robusthed og omstillingsevne

skal udvikles.

Når alle grupper peger på fokus på organisationens kernekompetencer &

kommunikation af kvalitet og omfang af organisationens ydelser, undrer det at kun

de kommunale folk samtidigt hermed prioriterer værdibaseret ledelse med det fælles

værdigrundlag kommunikeret til omverdenen. I vidensamfundet sker innovation og

videndeling jo sammen med organisationens kunder og interessenter. Statens ledere

taler i stedet om værktøjer til videnstyring og -deling, men det virker mere

tilbagelænet. Landspolitikerne taler i øvrigt også om værdibaseret ledelse.

I tilknytning til fokuseringen på kernekompetencer er det tankevækkende, at kun

kommunalfolkene fremhæver innovationsledelse af arbejdsprocesser, der kan udvikle

organisationens ydelser, mens de statslige ledere er mere optaget af

sammenhængende styrings- og rapporteringssystemer og opgradering af faglige

chefers personaleledelseskompetencer. Udsagnene om kernekompetence afslører

ikke, hvad de enkelte grupper opfatter som kernekompetencer. Man kan tvivle på, at

historisk begrundede opfattelser af ministeriers eller kommuners kerneopgaver er en

frugtbar fremgangsmåde m.h.t. at definere kernekompetencer. At skære de

70


utineprægede hjælpefunktioner som bogholderi, lønadministration, rengøring,

tøjvask og kantinedrift fra er heller ikke nok til at indkredse, hvad der er

organisationens kernekompetence. Det skal gøres positivt med afsæt i

organisationens vision (grundlæggende mål og værdier), men det er de færreste

organisationer både private og offentlige aktuelt i stand til at gøre.

Alle er enige om det med klare mandater og at offentlige ledere skal tage ansvar.

Disse udsagn forekommer mere farvet af oplevelser med den løbende politiske debat

og den løbende drift end af hensynet til omstilling af den offentlige sektor i

vidensorganisatorisk retning. Politisk ledelse kaster ikke nødvendigvis altid klare

mandater af sig. I omstillingssituationen kan det derudover være svært at give klare

mandater, fordi deltagerne ikke endnu har en fast forestilling om, hvad der skal

komme ud af anstrengelserne. Problemkomplekser integreres jo med systematisk

vidensgenerering i en åben udviklingsproces (både internt og eksternt), som det kan

være vanskeligt at målstyre før sent i processen.

Der er ingen tvivl om, at den nye økonomi vil kræve store investeringer i nye edbløsninger.

Investeringer der vil være forbundet med betydelige risici. Det er i den

forbindelse tankevækkende, at der ikke er incitamenter for offentlige ledere til at

kaste sig ind i sådanne processer. Tværtimod. Den nuværende situation er, at man

reelt kun kan blive straffet hvis noget går galt, men man kan ikke blive belønnet,

hvis noget går godt. Man kan derfor frygte, at IT-implementeringen i den offentlige

sektor og behovet for risikotegning kommer til at stå i grel modsætning til

embedsmændenes lyst til at tage en risiko.

Det er omvendt tankevækkende, at både de statslige og kommunale ledere taler om

forandringsledelse, mens borgmestrene ikke nævner det, selvom der er sat fokus på

den offentlige sektors omstilling til ny økonomi. Deres politiske kollegaer på

landsplan er også optaget af forandringsledelse. Det burde have topprioritet hos alle.

Til gengæld taler de statslige ledere og borgmestrene om resultatledelse, hvor der

fokuseres på organisationens resultater m.h.t. effektivitet og kvalitet. De fleste har

nok også her haft den daglige drift i tankerne, men i så fald er det overraskende at

de kommunale direktører ikke nævner dette ledelseshensyn.

Kommunalfolkene fremhæver uddelegering af ansvar til medarbejderne, mens de

statslige ledere taler om fladere hierarkier. I nogen udstrækning lapper disse udsagn

måske over hinanden. Hvad deres motiv er kan man ikke vide, men i en

vidensorganisatorisk sammenhæng peger det i retning af at hele gruppen er

opmærksom på nødvendigheden af hurtigere reaktionsevne og kundeorientering.

Borgerne og brugerne er for kommunalfolkene de vigtigste at fokusere på - de står

jo lige uden for døren. For dem er det naturligt. Deres centrale kollegaer i staten

nævner det ikke. Heller ikke regler, som man ellers kunne forvente. De statslige

ledere taler derimod om sammenhængende styrings- og rapporteringssystemer.

Mange af de udsagn, som de tre grupper er kommet frem til, er relevante set i

relation til de forestillinger, vi alle gør os om ledelsesudfordringerne i vidensamfundet

og i vidensorganisationer. Men der mangler også noget.

71


I betragtning af at prioritering er en helt dominerende kerneopgave i politik ledelse,

navnlig i relation til det offentlige, er det næsten foruroligende, at ingen nævner det

med ét ord. Tidens hang til at give borgerne flere valgmuligheder, at fokusere på

enkeltsager og at udskyde de svære prioriteringer længst muligt fører til en

prioriteringslammelse, som er farlig netop i den omstillingssituation, som overgangen

til vidensamfund og vidensorganisering bringer os i.

I betragtning af at vi i Danmark har indrettet os med en stor offentlig sektor undrer

det, at økonomi og finansiering slet ikke synes at have nogen fremtrædende

placering hos de statslige ledere, borgmestrene og de kommunale direktører.

Omstillingen skal jo kunne finansieres og pengene kommer ikke af sig selv - heller

ikke i et vidensamfund.

KOMMENTARER TIL DE STATSLIGE LEDERES, BORGMESTRENES OG DE

KOMMUNALE DIREKTØRERS OMTALE AF ORGANISATIONSFORMER.

Alle grupper nævner følgende:

• At udvikle organisationsformer, hvor borgerne og virksomhederne kan betjene

sig selv.

• At organisere opgaveløsning på tværs af myndighedsgrænser.

• At gøre hierarkierne fladere.

• At fokusere på at anvende forskellige organisationsformer, der tager

udgangspunkt i de enkelte enheders opgaver og karakteristika.

De tre første udsagn er topplacerede hos kommunalfolkene, dog synes de statslige

ledere ikke helt så optaget af fladere hierarkier. Landspolitikerne prioriterer de

samme fire organisationsformer.

Det er vanskeligt at vurdere, hvad anvendelse af organisationsformer, der tager

udgangspunkt i opgaver eller karakteristika egentlig dækker over. Det nærmer sig en

selvfølge, men kan godt rumme en stor forskellighed i opfattelsen af, hvordan

organiseringen i praksis skal være afhængigt af, om man ser på opgaven med

statslige eller kommunale briller.

Lederne både i staten og i kommunerne interesserer sig for partnerskaber mellem

det offentlige og de private, for projektorganisering, for lærende organisationer og

for udlicitering, mens borgmestrene ikke prioriterer disse organisationsformer.

Landspolitikerne har også projektorganisering og lærende organisation på

prioriteringslisten.

I betragtning af at udlicitering (valgkampemne med postulerede enorme

besparelsesmuligheder) tilsyneladende fylder så meget i tidens politiske retorik, er

det overraskende, at netop politikerne ikke prioriterer det. Og at de to ledergrupper

kun har udlicitering på en 10. plads i deres prioritering. Da udlicitering dels kan

medvirke til at afprøve om den organisering, man er på vej til at vælge, er effektiv

nok, dels kan indgå som led i bestræbelserne på at organisationen kan koncentrere

72


sig om sine kerneopgaver, er prioriteringen af området set i et vidensorganisatorisk

perspektiv overraskende beskeden.

Borgmestrene deler til gengæld ideen om kompetencecentre på tværs af

myndighedsgrænser, som de kommunale direktører ikke prioriterer, med de statslige

ledere og netværksorganisering, som de statslige ledere ikke nævner, med deres

kommunaldirektører. Også landspolitikerne nævner netværksorganisering.

De organisationsformer, som indgår i de enkelte gruppers besvarelser, synes alle

relevante, men udlicitering - eller bedre: konkurrenceudsættelse og sammenligninger

- burde have en stærkere prioritering, vel at mærke hvis det kan ske uden

samtidige ideologiske korstog. Det er også overraskende, at kun de kommunale

direktører fremhæver dannelsen af virtuelle organisationer. Forventningen var, at

netop den virtuelle organisering i kraft af IT’s formåen ville være prioriteret højt.

Alle grupper nærmer sig på forskellig vis og med lidt varierende ord fleksible

organisationsformer; netværk, projektorganisering, partnerskaber og peger på

fladere hierarkier. Men kommer der mon nogensinde handling bag ved disse ord?

Udsagnene står i skærende kontrast til den offentlige sektors udtalte

strukturresistens.

På kommunalt plan er der ikke megen lyst til åbent at debattere evt.

sammenlægninger af kommuner, men gerne samarbejder. Det vil i bedste fald tage

tid, og der er næppe mange stemmer i at klaske organisationer sammen mm. de

ydelser borgerne får tilbudt samtidigt bliver både bedre og billigere. Og selv da vil

lokale, kulturelle barrierer af forskellig slags kunne spille "fusionisterne" et puds.

Lokalt gentager strukturresistensen sig, f.eks. når en kommunalbestyrelse vil

gennemføre sammenslutning af flere folkeskoler i den enkelte kommune med sigte

på bedre undervisning o.l.

I staten er det vel nærmest en utænkelig tanke at diskutere, om en regering dog

ikke kunne organiseres anderledes end det sker eller om statsadministrationen

absolut skal organiseres i ministerielle fagsøjler ledet at formelt ligeværdige ministre.

Økonomi- eller koordinationsudvalg er vel udbygninger, der skal afbøde det værste,

men er det virkeligt den bedste organisationsform vi kan finde på i en stat, der vil

bekende sig til vidensorganisatorisk tænkning og udviklingstempo? Indenfor statslige

fagområder som politi og domstole er der ikke meget, der lige nu tyder på, at man

kan komme i gang med en større strukturreform.

I betragtning af, at IT giver mulighed for, at vi som borgere hver især kan danne os

vores egen offentlige sektor, som vi ønsker at benytte os af lige på det tidspunkt af

vores liv, hvor vi nu befinder os, og der hvor vi bor eller arbejder, er det mærkeligt

at politikere og ledere tilsyneladende ikke tænker i parallelle baner og forbereder sig

på, at den offentlig sektor i realiteten skal optræde i 4- 5 mil. forskellige varianter.

Der skal tænkes i smidige flade organisationer og ekstrem kundeorientering, javel -

men det skal vel at mærke ikke kun ske indenfor rammerne af klassiske

73


organisationer som et ministerium eller en kommune. Heller ikke de er størrelser,

som et vidensamfund nødvendigvis skal baseres på.

7.2 Kommentar skrevet af Bøje Larsen

Første kommentar er fra Bøje Larsen, professor på Handelshøjskolen, som særligt

vurderer forskelle og ligheder i deltagernes syn på fremtidens udfordringer. Bøje

Larsen peger på de udfordringer, som han mener er de største og sætter

spørgsmålstegn ved om udfordringerne i realiteten har noget med den ny økonomi at

gøre.

HVAD SIGER DE?

Det er et inspirerende, men også mangehovedet uhyre af et materiale, som

Competencehouse A/S har skaffet. For overhovedet at komme i gang med at mene

noget om det, har jeg prøvet at sammenfatte det. Her er mit bud. De 180 afsnit,

som materialet består af, kan opdeles i fire hovedtemaer:

1. De nye medarbejdere stiller nye krav

- kampen om de små årgange og de lyse hoveder, der shopper rundt

- selvstændighed og fleksibilitet i jobbet, plads for videnarbejdere

- den offentlige sektors image må bedres for at tiltrække de unge

- det rummelige arbejdsmarked, plads for medarbejdere af ikke-dansk

herkomst, den flerkulturelle organisation

2. Struktur og proces i de offentlige organisationer må tilpasses

- mere fleksibilitet i organisationen (projektorganisation, lavt hierarki,

tilpasningsdygtighed, hurtighed)

- integration på tværs af offentlige enheder evt. også over landegrænser,

fusioner, partnerskaber, enstrengede indgange (portaler)

- effektivisering

- klarere strategisk fokus, hvad skal og skal den offentlige sektor ikke tage sig

af?

- etablering af interaktiv sagsbehandling og sagsbehandling over nettet døgnet

rundt

- fuld anvendelse af IT ikke blot i administrationen

3. Borgerne kræver mere og mere

- skabe individuel og alligevel masseproduceret betjening

- reducere klassisk myndighedstænkning

- tilfredsstille de mere og mere krævende, kræsne og ligefrem kværulantiske

borgere

- håndtere et stigende gab mellem forventninger og ydelser

- få borgernes/brugeres accept af etniske minoriteter som medarbejdere f.eks. i

ældreplejen

4. Samfundsmæssige udfordringer - demografi, globalisering, skat

74


- håndtere demografiske ændringer og heraf følgende krav

- håndtere gabet mellem stigende krav og faldende eller stagnerende

betalingsvilje, skattesystem under internationalt pres

- øget konkurrence mellem offentlig sektor internt og med privat sektor,

konkurrence over landegrænserne

- forbedre image, dokumentere effektivitet

- tilpasse uddannelsessystemet til nye krav

- politisk vilje & mod til omstilling, sikre demokratiet, etiske udfordringer ved IT.

7 grupper har svaret på, hvad de ser af udfordringer. I tabellen nedenfor har jeg talt

op, hvordan de 7 gruppers svar fordeler sig på de 4 temaer. Tallene skal tages med

det forbehold, der knytter sig til kodning af sådanne argumentstykker: De indeholder

flere dele, der er vævet sammen, og som i nogle tilfælde kan henregnes flere steder.

Tabel 1: Temaers fordeling på svargrupper

Stat.chef. Kom.dir. Borgm. Org.

Landspol.

Priv.chef. Stud. IALT

De nye medarbejdere

stiller nye krav

Struktur og proces i de

21 22 24 39 15 20 13 22

offentlige organisationer

må tilpasses 38 22 28 0 42 15 37 26

Borgerne kræver mere

og mere 21 30 32 11 12 25 17 21

Samfundsmæssige

udfordringer 21 26 16 50 31 40 33 31

100 100 100 100 100 100 100 100

Forskellene mellem grupperne er ikke overvældende, men dem, der er, er dog lette

at se en mening i:

• De statslige chefer, landspolitikerne og de studerende fokuserer relativt mest på

strukturen, både i og mellem de offentlige organisationer.

• De kommunale direktører og borgmestrene har deres bøvl med de stadigt mere

krævende borgere. Man fornemmer, at de står i frontlinien.

• Organisationsrepræsentanterne taler især om medarbejdernes stadigt stigende og

ændrede krav, mens de studerende knapt nævner emnet, måske fordi de tager

det for givet eller nok skal klare sig, måske ved at vende sektoren ryggen.

Ser man på forskelle mellem gruppernes svar, som ikke fremgår af tallene, har jeg

noteret mig følgende stilforskelle:

• De øverste offentlige embedsmænd formulerer sig intellektuelt nuanceret og

velargumenteret. Deres krav til den offentlige sektor står ikke tilbage for nogle af

de andre gruppers. Der er ikke tale om, at de tager den offentlige sektor i forsvar,

tværtimod. Der er en stor forandringsvilje her.

• De private ledere formulerer sig kortere, mindre intellektuelt og mere

konventionelt (hvilket ikke nødvendigvis er en svaghed: som leder er intellektuel

nuancering ikke altid en fordel).

75


• Organisationsrepræsentanter og de studerende, der vel også står lidt på sidelinien

af samfundsudviklingen, formulerer sig bredt, undertiden nærmende sig

selvindlysende management-floksler (”under omstilling er evnen til strategisk

ledelse central”, ”omstilling og udvikling af den offentlige sektor er nødvendig”).

Et bemærkelsesværdigt træk ved materialet er, at bortset fra disse vægt- og

stilforskelle er der meget stor overensstemmelse i det billede, der tegnes af

udfordringerne. Man skal kigge med lup for at få øje på noget, der kunne

repræsentere forskellige ”skoler” eller teorier om udviklingen. Med luppens hjælp kan

man måske få øje på konturerne af en forskel mellem

teknologioptimister/radikalister/internationalister og mere moderate:

• Nogle synes at se fordele for alle af den ny økonomi, mens andre påpeger, at

nogle ikke kommer med (A/B-hold, ældre/yngre, hvis ikke nuværende ITfremmede

medarbejdergrupper omskoles - det der i diskursen kaldes

”kompetenceudvikling” - bliver det en tabergruppe)

• Nogle synes at gå ud fra, at IT kan og skal indføres overalt, mens andre taler

varmere for, at der er opgaver, der kræver menneskelig indsats og hjerte, og

som ikke kan løses med kapitalistiske metoder.

• Tilhængere af en vidtgående privatisering og internationalisering herunder

nedlæggelse af det meste af det lokale danske regionalt og fagligt opdelte

kommune- og statsapparat ctr. tilhængere af en ”dansk” udvikling inden for

overvejende bestående strukturer og arbejdsdelinger mellem offentlig og privat

sektor.

Disse forskelle er som sagt små, og de synes ikke at knytte sig til forskellige

grupper.

HAR DET NOGET MED NY ØKONOMI AT GØRE?

Svaret må afhænge af, hvad den ny økonomi er. Man kan i den faglige og

forskningsmæssige litteratur i øjeblikket identificere 5-6 forskellige opfattelser af

begrebet:

Makroøkonomisk definition. Begrebet henviser her til, at nogle udviklede lande (man

har mest tænkt på USA) har opnået en situation, hvor økonomisk vækst, høj

beskæftigelse, lav inflation og begrænset miljøødelæggelse - i strid med klassisk

makroøkonomi - kan sameksistere bl.a. fordi væksten bygger på de næsten

ubegrænsede muligheder (der kan udvikles og sælges mere og mere) og

produktivitetsgevinster, som IT skaber. Tanken har været støttet ved synet af en

næsten 10 årig vækstperiode i USA:

Mikroøkonomisk definition. Begrebet henviser her til nye spilleregler for produktion

og salg af ydelser inden for især IT og Internet området. Store éngangs

76


udviklingsomkostninger, udbredt anvendelse af gratisprincippet eller ekstremt lave

priser ud fra tanken om, at winner takes it all, bl.a. fordi winners produkt bliver

standard og fører til salg af supplerende ydelser. Markedsføring gennem medierne.

Kunder som medproducenter (f.eks. ved at teste beta-versioner eller faktisk bære

udviklingen - Amanda). Virksomhedsværdisætning ud fra forventet fremtidig værdi

snarere end aktuel indtjening.

Organisatorisk definition. Jeg har selv søgt at introducere denne definition, hvor

begrebet henviser til en række organisationsvilkår, der er kommet til at dominere

nogle virksomheder (men ikke alle) omfattende 1) store tempokrav, kort

udviklingstid, hastigt skiftende prioriteringer, 2) viden som produktionsfaktor, men

også stor uvidenhed og forvirring, 3) uigennemskuelige for klassiske økonomi- og

kvalitetsstyringssystemer, 4) stor forskel på medarbejdere, 5) skellet mellem ude og

inde i organisationen opløses, høj grad af fleksibilitet og midlertidighed i

organisationen, 6) globalisering. Under denne definition er disse forhold ikke en

”følge af” den ny økonomi, de ”er” den nye økonomi, dvs. nogle rammebetingelser,

som vi i stigende grad skal lære at drive virksomhed under - og tilpasse vor

ledelsesteori til.

Fuld brug af IT og heraf følgende ændringer. Dette er dog en populær definition af

begrebet, som knapt findes i faglitteraturen.

Epokebetegnelse. Her anvendes udtrykket bredt til at karakterisere de grundvilkår,

som et samfund står i. Det er en epoke-betegnelse, og epoken er ”nu og fremover”.

Erhvervsministeriet synes f.eks. at anvende begrebet i denne betydning.

Management mode definition. Efter denne opfattelse er ”den ny økonomi” et relativt

tomt begreb mht. konkret indhold. Men det har til gengæld overtoner af noget godt

og rigtigt. Det har signal- og symbolværdi om managementmæssig progressivitet.

De første tre-fire definitioner er om ikke snævre, så dog noget afgrænsende. Set i

forhold til dem, er der en række af de udfordringer, der nævnes i materialet, som

ikke er specielle for den ny økonomi. Effektivisering, serviceorientering,

uddelegering, lavt hierarki, højnelse af den offentlige sektors image, tilpasning til

kundernes og brugernes krav, klemmen mellem krav og betalingsvilje er ikke

specielt knyttet til dem. Udfordringen med f.eks. at få de offentlige enheder til at

arbejde efter kl. 13.30 fredag og på en måde, så det lyder som om de interesserer

sig for kunderne, har der været arbejdet med i 20 år.

Det ser nærmere ud til, at det er de sidste og bredere definitioner, som præger

materialet. Det skyldes sandsynligvis, at ethvert populært begreb i

samfundsdebatten og managementdebatten i sin popularitetsfase opsuger og

tiltrækker alle gode og anerkendte problemer. Derved udvides det til nær tomhed. På

den måde har ”den ny økonomi” afløst begreber som ”kvalitetsudvikling”,

”servicesamfund” og ”modernisering af den offentlige sektor”, der indeholdt en

række af de samme argumenter/problemer.

77


ER DET RIGTIGT?

Groft sagt kan man sige, at jeg ovenfor hævder, at bruttolisten over problemer og

udfordringer indeholder en del ”gammel vin på nye flasker” - ja, måske bare med

nye etiketter. Mener jeg dermed, at de beskrevne udfordringer er forkerte eller

irrelevante? NEJ. Tager vi et rent subjektivt kriterie, så er der næppe én af de

opregnede udfordringer, som jeg er uenig i. Samlet tegnes der, efter min vurdering,

et godt billede af de udfordringer, som den offentlige sektor - og det danske samfund

- står over for - ny økonomi eller ej.

Der er brug for et væsentligt nysyn på den offentlige sektors opgaver, herunder en

fokusering på nogle kerneopgaver, en slankning, en skattereform, en helt anderledes

holdning til sagsbehandlingstider og åbningstider (især inden for de

myndighedsprægede dele af den offentlige sektor, der har regnet med, at man bare

kan lade kunderne vente måneder, halve og hele år), en gennemgribende serie

strukturreformer, der formentlig både afskaffer en række regionale

opdelinger/enheder og historisk betingede opdelinger i styrelser og institutioner.

Hertil kommer strukturelle konstruktioner på tværs af landegrænser. Hvis

Københavns havn med fordel kan lægge sig sammen med Malmø havn, hvorfor så

ikke et internationalt sygehusvæsen eller skattevæsen?

MEN. I forhold til den konklusion er der to ting, der mangler i materialet. Ikke 100%,

for der er pip, og det må der nødvendigvis være, når så mange begavede mennesker

høres.

Det første har med det forbavsende forhold at gøre, at der er så stor enighed i

materialet. Man skal se efter med lup for at få øje på skoler og nuanceforskelle. Hvor

er skellet mellem stat og kommune, mellem privat og offentlig sektor, mellem

kapitalister og lønslaver (nogle af organisationssvarene må vel repræsentere disse

slaver) mellem etablerede og den ”kommende generation” (de studerende)? Det er

der ikke! (andet end som smånuancer til nævnte lup). De offentlige ledere er f.eks.

snarere mere krævende og visionære mht. den offentlige sektor end de private

ledere. Det er (for mig) simpelthen en glæde at læse deres indlæg. Så skulle det

ingen sag være. Vi er jo enige! Kul på!

Men, hvem er det, der er enige? Det er eliterne. Det er det typiske i dag, at både

toppen af den offentlige sektor og den private, både toppen af ”ejere/kapitalister” og

organisationerne, herunder fagbevægelsen deler disse visioner. Ligesom de deler

andre visioner f.eks. mht. EU og globaliseringen. Men hvem er ikke med her? Det er

den konservative del af befolkningen (og i os alle). Det er de af os, der ikke vil

arbejde efter kl. 13.30 om fredagen, som ikke vil passes af fremmede, om det blot er

svenskere, som ikke vil sammenlægges, som kræver en skole, et hospital og et

kommunekontor om hjørnet, som kræver eget kontor og kontormøder og kontorstole

og SU, og som efter en formodet hæsblæsende arbejdsdag i den nye økonomi hviler

ud i parcelhuset med kernefamilien og morgenavisen og tingene på deres vante

pladser, og for hvem nedlæggelser, fokusering, udliciteringer og besparelser har

78


noget reaktionært næsten fascistisk over sig. Det er de af os - eller de andre - som

ikke er kommet med på IT-vognen, hvad enten de er hjemmehjælpere eller chefer,

der har sekretærer til at skrive deres mails. Eliterne, på tværs af de gamle skel, er

enige om disse visioner og udfordringer. Men det er resten af befolkningen ikke. DET

er den største udfordring.

Denne udfordring indeholder to dele. Den første er, hvordan denne gruppe

overhovedet kommer med i det forjættede land. Hvordan vi undgår ”marginaliserede

grupper”, som en organisationsrepræsentant skriver. Desværre giver han/hun kun et

meget generelt - for ikke at sige luftigt - bud på en løsning: ”Det offentlige må derfor

ved sociale, uddannelsesmæssige, kulturelle og arbejdsmarkedsmæssige initiativer

modvirke marginaliseringen.”

Den anden er, at denne gruppe reelt blokerer for større reformer. Flere i materialet

mener, at det handler om at gøre befolkning klart, hvad den offentlige sektor kan og

skal løse. ”De prioriteringer, der danner grundlag for det politisk fastsatte

serviceniveau, skal gøres tydeligere og formidles mere klart til borgerne og til

medarbejderne i den offentlige sektor.”, skriver en organisationsrepræsentant. ”At

give en veldefineret og for borgerne forståelig beskrivelse af, hvad der er formålet

.... for den offentlige sektor.” Der er imidlertid ikke meget belæg for, at der kan

skabes accept for nedskæringer, væsentlige strukturelle forandringer ved klarere

udmeldinger og offentlig debat. Politikerne står i dag i det, der kaldes ”fangernes

dilemma”. Hvis der er en enkelt, der ”bryder sammen” og f.eks. foreslår

skattelettelser eller besparelser (noget efterhånden helt utænkeligt), så kaster de

andre sig over ham og høster genvinsten. Det var kernen i ”efterlønssagen”. De

borgerlige tabte valget på at sige, at der måske var behov for stramninger, mens

Nyrup garanterede den. Først bagefter kunne man ”i stilhed” lave reformen.

Tilsvarende omkring Euroen. De modige sagde, at vi endelig måtte have en debat og

en folkeafstemning, som herefter blev tabt. Det er værdigt, at en landpolitiker i

materialet skriver, at der er behov for mod hos politikerne. Problemet er, at mod

straffes af vælgerne, og at politikerne må søge ind mod den tryghedsgivende midte

af accept af det bestående. Det danske samfund er derved fastlåst i en situation,

hvor vidtgående reformer af den type, der tales om i materialet, ikke synes at kunne

besluttes via den altid tilbedte offentlige debat. Sagen er snarere: Jo mere debat, og

jo klarere udmeldinger, jo større sandsynlighed for nederlag. DET er, efter min

opfattelse, den største udfordring i forbindelse med den ny økonomi. Eliterne er

parate og enige. Det viser denne undersøgelse. Men en stor og afgørende del af

befolkningen har ikke den nødvendige forandringsvilje. De håber at gemme sig i den

danske hygge, hvor Jesper Klein er den prototypiske postmester, og Poul Reichard

står af De Danske Statsbaners tog i Lejre. På den måde er de væsentligste

udfordringer ved den ny økonomi ikke, om der skal skabes den ene eller den anden

type netløsninger, arbejdspladser eller organisationsstrukturer, men hvordan det

undgås, at det tryghedssøgende danske menneske går helt i hi overfor udviklingen.

79


7.3 Kommentar skrevet af Jørgen Rosted

I det følgende indlæg fokuserer Jørgen Rosted på forskelle og ligheder mellem

indmeldingerne fra politikere og fra embedsmænd. Jørgen Rosted skærer således

problemkomplekset til i relation til indmeldinger fra statslige ledere, kommunale

direktører og borgmestre og behandler særligt tre udfordringer. Jørgen Rosted

kommenterer herefter gruppernes prioritering af ledelsesinstrumenter og giver sit

bud på en definition af forandringsledes og hvordan det praktiseres. Sidst i indlægget

kommer Jørgen Rosted med sit eget konkrete bud på hvad den offentlige leders

opgave er.

UDSAGN OM HVILKE UDFORDRINGER DEN OFFENTLIGE SEKTOR OG DENS

LEDERE VIL MØDE I DEN NY ØKONOMI.

PROBLEMKOMPLEKS

Har de statslige ledere, de kommunale direktører og borgmestrene peget på de

udfordringer for den offentlige sektor, som du havde forventet? Er der overraskende

synspunkter? Er der noget de har overset. Hvordan ser du selv på udfordringerne?

Hvad er essensen af statslige lederes, de kommunale direktørers og

borgmestres udsagn?

Der er stor overensstemmelse mellem de offentlige lederes og borgmestres udsagn

om udfordringerne for den offentlige sektor. Og det er ikke en banal kommentar. Jeg

havde forventet større forskelle, men som jeg læser materialet er det ikke tilfældet.

Derimod adskiller gruppen af offentlige chefer og borgmestre sig fra de andre

grupper. Eller rettere sagt, de andre grupper fremhæver en eller flere udfordringer,

som offentlige chefer og borgmestre ikke lægger synderlig vægt på. Men mere

herom senere, først vil jeg fremhæve essensen af offentlige ledere og borgmestres

udsagn, om de udfordringer den offentlige sektor vil møde i den ny økonomi.

Første udfordring: Borgerne kræver bedre kvalitet og mere individuelt tilpassede

offentlige ydelser.

Årsagerne hertil er mange og stadig mere veldokumenterede. Et højere indkomst- og

uddannelsesniveau skærper den kritiske efterspørgsel. Den nye teknologi giver større

muligheder for højere kvalitet og mere kundetilpassede ydelser, og den globaliserede

verden øger kendskabet til de bedste muligheder. Denne udvikling er allerede tydelig

for de markeder, der betjenes af den private sektor. Erfaringerne herfra vil yderligere

øge borgernes krav til de offentlige ydelser. Opfyldes kravene ikke, vil kunderne

reagere med stigende utilfredshed, og private vil komme ind - de steder det er

muligt - og tilfredsstille behovene hos de borgere, der kan betale.

Anden udfordring: Den globale konkurrence gør det i stigende grad vanskeligt for de

gamle nationalstater at bevare en meget forskellig skattestruktur og skattetryk, og

det lægger et nedadgående pres på de danske skatter.

Årsagen er, at konkurrencen om virksomheder og arbejdskraft tvinger en

harmonisering af skattestrukturen igennem. Ikke en fuldstændig harmonisering, men

80


en delvis. Den voksende grænseoverskridende handel, især nethandel, gør det

umuligt at bevare store forskelle i afgifterne. Dannelsen af globale

virksomhedsnetværk øger virksomhedernes mobilitet, og gør det vanskeligt med

store forskelle i virksomhedsbeskatningen. Arbejdskraften i vores del af verden er

fortsat mindre mobil, men de bedst uddannede har stigende mobilitet. Det betyder

ikke nødvendigvis, at indkomstskatter og arbejdsmarkedsbidrag skal harmoniseres,

men det betyder, at borgerne skal opleve en klar sammenhæng mellem skatternes

niveau og kvaliteten af de offentlige velfærdsydelser.

Tredje udfordring: Det offentlige må blive en mere attraktiv arbejdsgiver for, at det

offentlige kan rekruttere fuldt kvalificeret arbejdskraft.

Den private sektor er langt fremme i konkurrence på kreativitet og innovation.

Private virksomheder omdannes til lærende organisationer, hvor der lægges stigende

vægt på at opbygge medarbejdernes kompetencer, skabe innovative

organisationsformer og lønne efter indsats og kvalifikationer. Det offentlige har brug

for den samme kreativitet og innovation og må gå den samme vej. I øvrigt

konkurrerer de to sektorer om den samme arbejdskraft og må derfor honorere de

samme krav fra medarbejderne for at klare sig i konkurrencen om den mest

kvalificerede arbejdskraft.

Kravet om højere kvalitet og mere kundetilpassede ydelser, der skal produceres

effektivt i konkurrence med de private om den bedste arbejdskraft, er den centrale

udfordring for den offentlige sektor. Som jeg læser kommentarerne er alle grupper

enige om det.

Er der noget, der er overset?

Det er et interessant spørgsmål, om opgaven er undervurderet. Formuleringerne

antyder, at der alene er tale om en kvalitativ udfordring. Kvaliteten skal være bedre

og mere kundetilpasset. Jeg tror, at borgerne i det nye samfund, der tegner sig, ikke

kun vil kræve bedre kvalitet, men også flere velfærdsydelser. Kunne borgerne vælge

frit mellem velfærdsydelser og materielt forbrug, ville velfærdsydelserne have højest

prioritet. Om det udsagn er rigtigt eller forkert, ved vi for lidt om. Men vi kan få et

indtryk fra studier af de mest velståendes forbrugssammensætning i de lande, hvor

der er et privat marked for velfærdsydelser - f.eks. USA. De rige amerikanere bruger

en større del af deres indkomst på uddannelse, sundhed, børnepasning og ældrepleje

end de rige danskere, der er henvist til de gratis offentlige ydelser (målt i det antal

medarbejdere der er medgået til at producere ydelserne). Det giver et fingerpeg om,

hvad præferencerne er. Det er derfor et spørgsmål, om det er en rigtig prioritering,

at væksten i velfærdsydelser skal begrænses, nærmest så meget som muligt har

man indtryk af at nogle mener, mens det materielle forbrug skal vokse så meget

som muligt. Denne prioritering bunder måske i en gammel opfattelse af, at flere

materielle goder gør os mere lykkelige. Sådan var det nok engang, men gælder det

også i det nye samfund, der tegner sig? Jeg tvivler.

Hvordan ser du selv udfordringen?

81


Så vidt jeg kan se samler gruppen af statslige chefer og borgmestre sig om den

udfordring, der kommer fra kravet om højere og mere individuel kvalitet og presset

for større effektivitet. I hvert fald har jeg ikke fundet markante udsagn, der ikke kan

indpasses i denne sammenfatning af udfordringen for den offentlige sektor.

En sammenligning med udsagnene fra de andre grupper viser en konstaterbar

forskel. Her understreges det, som en særlig udfordring, at borgernes tiltro til den

offentlige sektor har lidt skade. Det offentlige er for lukket og firkantet. Det offentlige

har pådraget sig et voksende imageproblem, som der må gøres op med, hvis

udfordringen skal løses. Sammenfaldende hermed har det offentlige et alvorligt

ledelsesproblem. Der er behov for flere offentlige ledere, der er i stand til at tage et

klart ansvar for opgaveløsningen og ikke "fedter ansvaret af på andre" ved at

henvise til for få ressourcer, utilstrækkeligt lovgrundlag eller lignende.

Men den mest interessante forskel er måske, at de andre grupper mere eller mindre

klart peger på en langt større udfordring for den offentlige sektor. De peger på, at

det offentlige har en særlig vigtig opgave i den nye digitaliserede og globaliserede

verden, og det er ansvaret for, at grundlæggende værdier fra det gamle samfund,

som vi holdt af, ikke går tabt, men kommer med over i det nye samfund. De

studerende siger det tydeligst, og jeg er helt enig. "Hvis DK skal klare sig i den

internationale konkurrence, må den offentlige sektor i langt højere grad skabe de

rammer, der sikrer udfoldelsesmuligheder blandt alle grupper i samfundet. Den

offentlige sektors største udfordring består i at modvirke polariseringstendenserne

blandt grupper i samfundet, da dette vil være underminerende for fremtidens

velfærdssamfund. Både mht. uddannelse, service, udvikling af det rummelige

arbejdsmarked og satsninger på udvikling af innovative og dynamiske miljøer, vil det

være den offentlige sektors opgave at skabe rammerne."

I gamle dage ville man sige, at det var en opgave for politik. Og nogle ville være

uenige i denne politik. I dag kan vi næppe forestille os, at det politiske system,

folketinget og de politiske partier kan løse en sådan opgave. Men det kunne det

offentlige, hvis opgaven blev formuleret og accepteret.

LEDELSESINSTRUMENTER.

PROBLEMKOMPLEKS

Er de ledelsesinstrumenter som statslige ledere, kommunale direktører og

borgmestre peger på, dem der skal til, hvis den offentlige sektor skal omstilles til den

nye økonomi med succes? Er der nogle af prioriteringerne, du er uenig i? Er der

instrumenter, du savner?

27 ledelsesinstrumenter

Deltagerne har i alt indmeldt 27 ledelsesinstrumenter. Jeg mener at vide, hvad der

ligger i alle 27 instrumenter, men alligevel er jeg ikke i stand til at pege på mangler

ved bruttolisten. På mig virker den udtømmende. Bruttolisten er delt op i 6

kategorier, og de offentlige ledere og borgmestrene har udvalgt ledelsesinstrumenter

fra alle 6 kategorier. Der fremtræder ikke umiddelbart markante forskelle på

82


gruppernes prioritering af ledelsesinstrumenter. Det samme ensartede præg ser også

ud til at gælde for de andre grupper. Man skal derfor et spadestik dybere for at finde

forskelle, der kan kommenteres på.

Den første kategori af ledelsesinstrumenter har en bredere karakter end de andre

kategorier. Den første kategori kan vel betegnes som ledelsesfilosofier, altså en

ledelsesopfattelse som har konsekvenser for en lang række andre handlinger, mens

de øvrige kategorier er mere konkrete ledelsesinstrumenter.

Jeg anser den første kategori for at være den vigtigste, og med den eksisterende

udfordring for den offentlige sektor er den allervigtigste efter min mening

forandringsledelse: "at anvende forandringsledelse, hvor der arbejdes systematisk

med at koble udviklingen i omverdenen med de ledelsesmæssige prioriteringer." Men

også de andre ledelsesfilosofier: innovationsledelse, værdibaseret ledelse,

netværksledelse og mangfoldighedsledelse tillægger jeg stor vægt. Jeg vil endda

hævde, at vi i min organisation på systematisk måde anvender dem alle, måske

bortset fra mangfoldighedsledelse, som vi burde lægge mere vægt på.

I min prioritering ville jeg derfor vælge 5 ledelsesinstrumenter fra den første kategori

på 6 ledelsesinstrumenter. Jeg fravælger kun situationsbestemt ledelse, som jeg ikke

kan se værdien af, selvom jeg har bemærket, at de kommunale direktører giver den

høj prioritet. Det er et utraditionelt valg fra min side sammenlignet med gruppernes

valg, men om der er tale om en reel uenighed, eller grupperne har følt, at de skulle

sprede deres valg nogenlunde jævnt over alle kategorier, har jeg ikke grundlag for at

vurdere.

Jeg bemærker dog, at forandringsledelse er prioriteret af de statslige ledere, de

kommunale direktører og de studerende, mens de øvrige grupper ikke har prioriteret

forandringsledelse.

Hvad menes der med forandringsledelse, og hvordan praktiseres det?

For mig betyder forandringsledelse, at ledelsen tager udgangspunkt i den opgave,

som organisationen skal løse. For organisationer i den offentlige sektor betyder det,

at enhver organisation skal definere den opgave, der skal løses, for at den

pågældende offentlige institution på bedst mulig måde bidrager til at løse sin del af

udfordringen for den offentlige sektor.

De forskellige offentlige institutioner må derfor tage udgangspunkt i en overordnet

samfundsvision, som det politiske system har formuleret. Er den ikke formuleret, må

det være en udfordring for offentlige ledere at gå i dialog med det politiske system

om dette vakuum.

For statslige institutioner, og efter min mening mange kommunale institutioner, er

der formuleret klare og brugbare samfundsvisioner i både regeringens vision om det

holdbare samfund og EU's samfundsvision fra Lissabon-topmødet. Jeg tror således

ikke, at problemet er manglende samfundsvisioner fra det politiske system, men at

83


offentlige ledere ikke tager visionerne alvorligt eller ledelsesmæssigt forpligter sig til

dem.

Men hvordan forpligter ledelsen sig i praksis. Der er sikkert flere måder, men for mig

handler det om, at ledelsen skal formulere en klar vision, som den skal forpligte sig

til at realisere.

Jeg sondrer mellem idegrundlag, mission og vision. Og inden for visioner sondrer jeg

mellem utopier og målbare visioner. Min organisation bruger dem alle bortset fra

utopierne, selvom de også kan have deres berettigelse.

Idegrundlag og mission er redskaber til værdibaseret ledelse. Det er vigtigt, men det

vil jeg ikke komme nærmere ind på her. Den målbare vision bruges til

forandringsledelse.

Lad mig give et par eksempler.

Første gang det gik op for mig, hvor betydningsfuldt det kunne være, var da jeg

stiftede bekendtskab med det canadiske fængselsvæsens anvendelse af

forandringsledelse. Alle fængselsvæsner er præget af stort tilbagefald. Fængslerne

oplever det som sin primære opgave, at straffe fangerne. Ledelsen for det canadiske

fængselsvæsen ændrede målet til, at fangerne ikke måtte vende tilbage til fængslet.

Alle medarbejdere kendte denne vision og handlede efter den. Det medførte -

sammen med en række andre ledelsesinitiativer afledt af denne vision - en

forandringsproces, som indebar, at Canada blev det første land, hvor færre fanger

vendte tilbage til fængslet.

Et andet og for mig mere nærliggende eksempel er konkurrencemyndighederne. For

konkurrencemyndighederne i alle dele af verden har missionen vel altid været at

forhindre virksomheder i at misbruge monopoler og dominerende indflydelse. Men vi

ved alle, at virksomhederne søger efter monopoler - det er der, profitten er. Der

ligger derfor et latent modsætningsforhold mellem konkurrencemyndigheder og

virksomheder. Det er interessant at overveje, hvad der ville ske, hvis

konkurrencemyndigheden omdefinerer sin mission til: At øge konkurrencen i

samfundet for at skabe mere fornyelse og innovation. Det kunne der opstilles en

målbar vision for, som er i fuld overensstemmelse med regeringens vision om det

holdbare samfund. Det kunne føre til en forandringsproces til gavn for samfundet.

Det er den forandringsproces, de danske konkurrencemyndigheder er i gang med.

I regeringens erhvervsstrategi .dk21 er der opstillet pejlemærker eller ideer til

pejlemærker, som er målbare visioner for, hvordan rammerne for dansk erhvervsliv

skal ændres, og hvilke mål der skal nås i løbet af de næste 5 til 10 år. På

hjemmesiden www.dk21.dk kan alle se, hvordan offentlige myndigheder konkret har

forpligtet sig til at realisere forandringen.

84


ORGANISATIONSFORMER.

PROBLEMKOMPLEKS

Er de organisationsformer, som der peges på, relevante i den ny økonomi? Er der

nogle prioriteringer, du er uenig i? Er der organisationsformer, du savner?

22 organisationsformer

Deltagerne har i alt indmeldt 22 organisationsformer. De falder i to kategorier, og så

er der tre mere specielle forslag. Den første kategori omhandler organisationsformer,

som retter sig ind ad mod den enkelte organisation, og den anden kategori

omhandler nye samarbejdsformer mellem offentlige organisationer og mellem

offentlige institutioner og private virksomheder og borgere.

De statslige chefer og borgmestre er enige om at pege på et bredt felt af

organisationsformer inden for begge kategorier. Det gælder også de andre grupper

bortset fra de private ledere, der stort set kun peger på nye samarbejdsformer, men

ikke på behovet for at forny organisationsformen i den enkelte offentlige institution.

Det forekommer højst overraskende. Især da de private virksomheder i dag

konkurrerer på at finde den ledelsesform og den organisationsform, der bedst

fremmer kreativitet og innovation. Gad vide om det er en bevidst prioritering fra de

private ledere. I givet fald er jeg helt uenig, og det svarer slet ikke til det indtryk, jeg

har fra mine netværk af private ledere.

Der er to forslag til organisationsændringer, som jeg stiller mig noget undrende

overfor. Det ene går ud på, at offentlige institutioner skal "afskaffe corporate image

og udsøgt design, der modvirker organisatorisk fleksibilitet", og det andet går ud på

"at skabe et fornyet fokus på den traditionelle organisation der sikrer kultur stabilitet

og kontinuitet".

Der er ingen grupper der har prioriteret det sidste forslag, så det lader jeg ligge. De

private ledere har prioriteret forslaget om at afskaffe corporate image og udsøgt

design, og i ledernes formulering har der indsneget sig en bemærkning om, at det er

for skatteydernes penge, så man fornemmer hensigten. Jeg er helt uenig i, at

corporate image og fælles visuel identitet begrænser fleksibiliteten. Tværtimod, det

kræver klar erkendelse af egen identitet og styrke for at være åben og fleksibel i

samarbejdet med andre.

Det sidste forslag, der skiller sig ud fra de to hovedkategorier, er et forslag om, "at

skabe en klarere adskillelse af det politiske og det driftsmæssige ansvar". Det forslag

prioriteres af private ledere og borgmestre, men ikke af de øvrige grupper, heller

ikke landspolitikere. Hvis forslaget tages efter pålydende og i sin fulde konsekvens,

er det et gennemgribende og meget interessant forslag. I dag har politikerne i

praksis et betydeligt ansvar for driften. Det gælder både ministre og lokalpolitikere.

Det driftsmæssige ansvar og de daglige problemstillinger overskygger ofte den

politiske problemstilling. Efter min mening ville det have vidtrækkende og positive

konsekvenser, hvis der blev gennemført en forvaltningsreform, der gav en klarere

adskillelse mellem det politiske og det driftsmæssige ansvar. Det kunne være et af

flere bidrag til at koncentrere politik om det væsentlige.

85


DEN OFFENTLIGE LEDERS OPGAVE.

Det er vigtigt med politisk fokus på ledelse - både privat og offentlig ledelse. Jeg

tror, at ledelse er vigtigere, end vi hidtil har været klar over. I hvert fald har jeg

hidtil undervurderet betydningen af ledelse. Jeg hører til den generation af offentligt

ansatte, der mente, at det var faglighed i streng forstand, der var afgørende for

organisationerne succes. Jeg er blevet klogere. Faglighed er vigtig, ja en nødvendig

forudsætning for at løse opgaven, men det er helt utilstrækkeligt. Ledelse er helt

afgørende for opgaveløsningen.

Efter min mening har ledelsen 5 opgaver, som alle skal løses godt for at opnå

tilfredsstillende resultater.

1. Opstille klar mission og målbar vision

Klar og målbar opgaveløsning er den første opgave for ledelsen, hvis der skal opnås

ordentlige resultater. Det er ingen let opgave. Det formuleres ikke på et to dagsseminar.

Det kræver mange og grundige overvejelser og tager måneder. Og det

kræver meget energi af ledelsen at delagtiggøre alle medarbejdere i visionen på en

måde, så det får betydning for alles adfærd.

2. Udvikle organisationen, så den kan løse opgaven

Der er ikke en organisationsform, der er den rigtige, men der er vel en tendens til, at

matrixorganisering er en god ramme for mange koncerner. Men det afgørende

udgangspunkt må være, at organisationsformen afhænger af den opgave, der skal

løses. Udviklingsopgaver er egnet til projektorganisering, mens mange driftsopgaver

bedst løses af selvstyrende grupper.

Ingen organisationsform holder i længden. Det vigtigste er måske af gøre

organisationen så omstillingsparat, at organisationsændringer ikke længere er et

"issue", men noget der hører dagligdagen til. Selv går jeg ind for en så fleksibel og

dynamisk organisationsform, at det ikke er muligt at beskrive den i et

organisationsdiagram. Organisationsformen skal kun forstås af dem, der arbejder i

organisationen. Det er nok.

3. Udvikle organisationens infostruktur

Der er brug for en klar ansvarsfordeling. Den enkelte medarbejdere skal have klare

mål og et veldefineret ansvar. Der skal også være et veldefineret ledelsesansvar. Det

må ikke flyde. Det er imidlertid en udfordring at skabe klarhed i en nærmest kaotisk

organisationsform. Derfor må ansvar og forretningsgange skrives ned og hele tiden

holdes ved lige. Men ingen kan jo arbejde kreativt med tykke beskrivelser af

arbejdsgange og ansvar. Hvordan løses det dilemma? Jeg skal ikke hævde at have

fundet de vise sten, men den nye teknologi kan hjælpe. Det er muligt at beskrive og

vedligeholde arbejdsgange og ansvarsfordeling på det fælles Intranet på en måde,

hvor det er nemt og sjovt at klikke sig frem til de nødvendige informationer, når de

skal bruges.

86


Parres en sådan digital infostruktur med en kultur, hvor regler kan brydes, hvis det

fører hurtigere til målet uden at genere andre, er man nået langt.

Det er også vigtigt, at organisationens infostruktur indeholder en klar beskrivelse af

beslutningssløjfen. De målbare mål skal fremgå, og det skal beskrives, hvem der gør

hvad, for at målene nås. Det skal fremgå, hvornår og hvem der checker, om målene

nås, og hvornår og hvordan, der reageres, hvis målene ikke realiseres. Det lyder

lettere, end det er. Jeg kender ingen organisationer, heller ikke min egen, hvor det

er helt på plads.

4. Ansætte og udvikle medarbejdere

Medarbejdernes viden, videndeling og kreativitet er nøglen til gode resultater. Derfor

er udvælgelse af medarbejdere og udvikling af medarbejdere, herunder ledere, en

afgørende opgave for ledelsen. Det gælder om at finde den rette balance mellem

medarbejdernes ønsker og organisationens behov. Arbejdet skal være både effektivt

og sjovt, og der skal være en balance mellem virksomhedens krav og

medarbejdernes familieliv. Også på dette område skal der opstilles konkrete mål, og

ledelsen skal reagere, hvis målene ikke realiseres.

5. Etablere eksterne netværk

Hverken private virksomheder eller offentlige institutioner kan løse fremtidens

opgaver alene. Der er brug nye former for samarbejde med kunder,

underleverandører og gamle og nye konkurrenter. Det er en vigtig opgave for

ledelsen at skabe de nødvendige strategiske netværk.

87


7.4 Kommentar skrevet af Jørgen Søndergård

Jørgen Søndergaard ser nærmere på udviklingen af informationsteknologi og de

forandringer det medfører for den offentlige sektor. Blandt resultaterne fra

undersøgelsen savner Jørgen Søndergård fokus på udviklingen indenfor

mediebranchen og indlægget lægger vægt på en både og strategi i relation til

visionerne om den digitale forvaltning. Jørgen Søndergård stiller sig kritisk overfor en

adskilles af det politisk og driftsmæssige ansvar og med hensyn til ledelsesformer

understreges det blandt andet , at det bliver mere fatalt end i dag at satse på

medarbejdernes gode hukommelse.

DEN (NY) OFFENTLIGE SEKTOR - HVORDAN SER DEN UD OG HVORDAN SKAL

DEN LEDES?

“Den ny økonomi” bliver brugt om en række forskellige, men muligvis indbyrdes

forbundne forhold. Kommentatorer har ikke mindst fundet støtte for begrebet i

1990'ernes rekordlange amerikanske højkonjunktur, der netop nu er gået i stå.

Selvom det er stærkt omstridt, hvor meget drivkraft IT-sektoren, har givet til

konjunkturforløbet, har især dot-com virksomhedernes kolossalt hurtige indtræden

på erhvervsarenaen, med store værdistigninger (og på det seneste lige så

spektakulære fald) og evne til at tiltrække risikovillig kapital, været et af de mest

synlige indslag i de senere års økonomiske udvikling.

De voldsomme udsving på børserne må ses som udslag af, at forventningen til den

fremtidige værdi af en god ide spiller en central rolle for værdisætningen af sådanne

virksomheder. Der er opstået et kapløb i udviklingen af den nye

informationsteknologi, der kan sammenlignes med guldjagten i Alaska. Det handler

om at komme først med teknologiske gennembrud, der kan forsyne det globale

marked med nye eller bedre ydelser inden for kommunikation og information. Derfor

spiller disse virksomheders teknologiske videnbase og menneskelige kapital en større

rolle for værdisætningen af virksomhederne end vi hidtil har været vant til. Disse og

andre forhold har givet anledning til spekulationer over, om man kan tale om en ny

økonomi, hvor spillereglerne er anderledes end i den gamle økonomi.

Uden at gå nærmere ind på diskussionen om, hvor meget indhold, der er i den

megen tale om ny økonomi, vil jeg her se lidt nærmere på, hvordan udviklingen af

informationsteknologien og de forandringer, dette medfører i den private sektor, kan

komme til at påvirke den offentlige sektor. Den offentlige sektor bliver næppe selv

en central deltager i den private sektors guldjagt, men ikke desto mindre åbner den

ny teknologi en række muligheder og udfordringer for den offentlige sektor.

UDFORDRINGERNE FOR DEN OFFENTLIGE SEKTOR.

88


Udfordringerne for den offentlige sektor kommer mange steder fra. Informations- og

kommunikationsteknologi er kun én blandt mange sandsynlige forandringer i

vilkårene for den offentlige sektors virksomhed.

Ressourceklemmen tiltager

De politiske og administrative ledere i den offentlige sektor tegner i debatbogen

tilsammen et billede af en offentlig sektor, som fremover vil være klemt fra mange

sider på én gang:

• flere ældre, der skal serviceres,

• færre unge til at udfylde stillingerne,

• stigende forventninger hos borgerne til kvalitet og kvantitet af de offentlige

ydelser,

• øgede krav om individuel betjening og behandling,

• vanskeligheder ved/modvilje mod at øge skattetrykket

Den politiske håndtering af denne overordnede ressourceklemme for den offentlige

sektor, vil have afgørende betydning for sektorens udvikling, herunder organisering

og ledelse. Indtil videre er politikerne stort set gået uden om problemstillingen, så vi

er overladt til at gisne. Blandt mulighederne, som også de administrative topledere

og politikerne omtaler, vil være et effektivitetsraid af hidtil uset styrke i den

offentlige sektor - noget som mange har svært ved at forestille sig uden en

vidtgående åbning for konkurrence fra private producenter - eller en meget

skrappere prioritering af, hvilke skattefinansierede ydelser, der skal leveres til hvem,

henholdsvis hvilke ydelser, der skal betales for. Det sidste vil bl.a. sætte fokus på

borgernes adgang til at købe supplement til de skattefinansierede services. I begge

tilfælde kan der forudses en omfattende tilpasning af den offentlige organisation. Der

er selvfølgelig også den mulighed, at man forsøger at mindske ressourceklemmen

gennem et øget skattegrundlag. Det kræver at flere arbejder mere end i dag. De

mest oplagte underudnyttede arbejdskraftressourcer er indvandrere og især 60-70

årige, der i dag trækker sig uf af arbejdslivet i en ung alder.

Det bliver under alle omstændigheder en stor udfordring til ledelserne i den offentlige

sektor på alle niveauer at manøvrere i dette meget vanskelige farvand. Hvad giver IT

af yderligere udfordringer og evt. nye muligheder i dette perspektiv?

Kampen om fordelene

Den nye teknologi giver mulighed for såvel mere og bedre service som øget

effektivitet i den offentlige sektor. I lyset af den forventede ressourceklemme, vil en

af de centrale udfordringer, der peges på i debatbogen, være at få indhøstet de

mulige effektivitetsgevinster på bekostning af udnyttelse af alle de nye

servicemuligheder for borgerne eller arbejdsmæssige fordele for medarbejderne, den

ny teknologi også giver mulighed for. Selv om der forekommer situationer, hvor de

tre hensyn kan forenes, kan der forudses en vedvarende kamp om fordelene ved ny

teknologi mellem brugere, medarbejdere og ledelse. Det kan blive særdeles

modsætningsfyldt. Hvilke politikere kan sige nej til forbedret service til borgere og

virksomheder, når nu de teknologiske muligheder er til stede? Og hvilken

89


administrativ leder kan vælge fordele for medarbejderne fra i den intensive

konkurrence om rekruttering af unge?

En anden udfordring fra den nye teknologi, som overraskende nok ingen af

deltagerne har peget på, er den rivende udvikling, der sker på mediefronten. Det

kræver ikke meget fantasi at se for sig et billede, hvor der populært sagt er Tv-avis

mindst en gang i timen døgnet rundt på én eller flere kanaler. Hvad skal disse mange

nyhedsmedier konkurrere på, hvis ikke saftige og slagkraftige enkeltsager i en tilpas

enøjet fremstilling, så forargelsesgenerne aktiveres? Erfaringsmæssigt fører disse

sager ofte til yderligere offentlige udgifter, uanset hvor meget eller hvor lidt

substans, de indeholder.

En offentlig sektor med et elektronisk ansigt?

Mange har især fokuseret på mulighederne for kommunikation mellem det offentlige

og brugere/borgere over Internettet. Det er formentligt et område med et betydeligt

potentiale, når teknologien kommer helt på plads, så vi kan have tillid til, at vi ved,

hvem vi kommunikerer med, og at der ikke er andre, der har mulighed for at “lytte

med”. For offentlige institutioner, der kommunikere med borgerne om deres

personlige forhold, er dette selvfølgelig helt afgørende. Potentialet er til gengæld

formentlig betydeligt.

I relation til det offentlige som myndighed kan oplysninger om rettigheder,

muligheder, aktindsigt, sagsbehandling mv. givetvis i mange tilfælde klares meget

mere effektivt over Internettet. Det kan desuden foregå på dét tidspunkt på døgnet,

der passer borgeren eller virksomhederne - i stedet for, når de offentlige kontorer

har åbent for publikum (en service, der har været på skrump i mange år allerede).

Det ligger en stor udfordring i at styre denne udvikling, så borgerne får al relevant

information. Der skal via Internettet være adgang til meget mere information om

borgeren selv og hendes rettigheder og muligheder i de offentlige systemer og al

nødvendig input til sagsbehandlingen skal kunne overføres automatisk - gerne med

svar med det samme. Det vil sige information af betydning for den konkrete sag,

borgeren har eller måske får. Netop denne udfordring er mange af deltagerne i

debatbogen opmærksomme på, og mange peger på fælles portaler som en vigtig

udfordring. Til gengæld er der ingen der spørger, om det er rationelt at opretholde

lokal forvaltning af myndighedsopgaver, hvis der ligger et standardiseret fælles

program for alle landets borgere på Internettet vedr. skatteligning, boligsikring,

varmehjælp, børnetilskud, miljøgodkendelser osv.. En sandsynlig konsekvens vil

være en mere standardiseret, mindre sagsbehandlerafhængig betjening af borgerne.

Dermed bliver borgerbetjeningen måske nemmere at styre og produktudvikle. På

nogle områder er der store forventninger til, at brugerne kan betjene sig selv uden

direkte kontakt med sagsbehandleren.

Der er dog en enkelt kommentar i debatbogen, det er værd at huske, nemlig at

nogle borgere uanset hvor effektive systemer, der kan udvikles til internetbetjening,

vil foretrække personlig kontakt og personlig betjening. En offentlig sektor uden

menneskelige ansigter på frontmedarbejderne er et muligt skrækscenarium. Andre

vil muligvis foretrække selvbetjeningsbutikken, forudsat IT- og ekspertsystemerne til

90


selvbetjening bliver gode nok. Det betyder, at IT ikke på alle områder vil være en

erstatning for den personlige betjening. Det offentlige må anlægge en både og

strategi.

Internet i børnehaven

Som det rigtigt påpeges af nogle debattører, så ligger det store økonomiske

potentiale i ny teknologi imidlertid især på serviceområderne, men her er visionerne

om, hvad der skal ske med skoler, børnehaver, ældreomsorg og sundhedsvæsenet

nærmest fraværende. Måske er der et stykke vej endnu før vi rigtigt kan se

konturerne her: Internetkommunikation med børnehaven fx, så vi kan få en melding

på vores arbejde, om hosten fra i morges er blevet værre, men også muligheder for

at bruge tilmeldingsordninger, hvor forældre tilmelder sig med møde og

afhentningstidspunkter o.l., så børnehavelederen kan lave et hensigtsmæssigt

ugeskema for sine ansatte o.l.

Globaliseringen, der er kraftigt understøttet af den nye teknologi, er formodentlig i

sig selv medvirkende til, at vores uddannelsesstruktur er lidt forældet: Det er ikke

længere godt nok, at en generation uddannes til noget lidt andet, end den

foregående. Det forekommer sandsynligt, at vi vil se flere samfundsforandringer, der

kræver nye kompetencer hos medarbejdere, ske i tempi, der er væsentlig hurtigere

end fra én generation af medarbejdere til den næste. de lande, der bedst formår at

handske disse omstillinger vil have de bedste chancer for blive vindere i den globale

konkurrence. Vi kan derfor ikke blive ved med at tænke i forløb, hvor vi først giver

børn og unge en almenuddannelse umiddelbart efterfulgt af en erhvervsuddannelse,

som de så kan leve af de næste 30-40 år på arbejdsmarkedet. Vi har tidligere set,

hvordan ny teknologi i løbet af få år gjorde fag - fx typograf faget - overflødige.

Sådanne skift bliver sandsynligvis meget hyppigere i vidensamfundet, så mon ikke vi

i højere grad skal til at uddanne folk på mere vilkårlige tidspunkter i deres livsforløb -

når deres hidtidige kvalifikationer ikke længere rækker? Måske bliver det den

moderne form for social ansvarlighed - at der står uddannelse parat til optankning,

når samfundets kompetencebehov forandres.

EN NY FORM FOR OFFENTLIG ORGANISATION?

Mit personlige bud er, at vi kommer til at se en periode med mange eksperimenter

på det organisatoriske område. Det er let at få øje på nogle af skavankerne ved de

eksisterende organisationsformer, men straks vanskeligere at tegne overbevisende

billeder af fremtidens organisation. Den offentlige sektor er hierarkisk organiseret, og

det er der nogle gode grunde til, som næppe forsvinder uanset omfanget af ny

teknologi. Den offentlige sektor og alle dens led fra statsministeriets departement til

børnehaven i X-købing er på godt og ondt en del af det politiske rum. Politikere lever

af problemer - ikke mindst problemer, som den offentlige sektors institutioner

leverer. Derfor er det ikke blot naivt, men også betænkeligt for demokratiet at

forfølge et af organisationsrepræsentanternes forslag om at adskille politik og drift.

Når der er problemer med driften i børnehaven, er det borgmesteren eller

udvalgsformanden, der kommer på banen over for medierne og viser handlekraft.

91


Hvordan skulle det være anderledes, når der rejses kritik af, hvordan skatteydernes

penge anvendes? Jeg tvivler stærkt på, at det er realistisk endsige ønskeligt at gøre

politik udelukkende til en abstrakt akademisk disciplin om fastlæggelse af

overordnede mål og rammer og kvalitetsstandarder. Mon ikke vi alle er bedst tjent

med at politikere også beskæftiger sig med problemer i den virkelige verden

(hvordan vi så end får dem udrustet til at afværge voldtægtsforsøgene fra mediernes

til tider meget ensidige fremstillinger af enkeltsager).

Ad hoc organisationer

Når det er sagt, vil der være behov for at finde nye organisationsformer på en del

områder. Hele fire af de syv debatgrupper har “forskellige organisationsformer”

blandt de tre højst prioriterede. Det kan naturligvis dække over mange ting - fra

mere ad hoc prægede tidsbegrænsede enheder eller task forces, der løser opgaver,

som ikke passer ind i driftsorganisationerne, til virtuelle organisationer, der består af

personer, der fysisk er spredt for alle vinde, men samles via deres kommunikation

over Internettet. I en dansk sammenhæng er det sidstnævnte perspektiv dog

begrænset. Arbejdssproget i den offentlige sektor er helt overvejende dansk, og

derfor kan vi ikke lave grænseoverskridende virtuelle organisationer i nær det

omfang, man f.eks. vil kunne inden for det engelske sprogområde.

Men der på den anden side ingen, der siger, at de medarbejdere, der passer,

vedligeholder og udvikler hjemmesiderne og de ekspertsystemer og databaser, der

skal være adgang til, sidder fysisk sammen med resten af den offentlige organisation

eller for den sags skyld er indplaceret på den sædvanlige måde i hierarki.

Debatgrupperne imellem er der meget stor enighed om, at der skal udvikles sådanne

fælles systemer og databaser til selvbetjening, udvikles fælles portaler mv. ligesom

der skal leveres opgaveløsninger og etableres kompetencecentre på tværs af den

eksisterende myndighedsstruktur. Det giver på nogle punkter en øget fleksibilitet i

forhold til arbejdsmarkedet. Det giver unægtelig også andre ledelsesmæssige

udfordringer for lederne i de pågældende offentlige organisationer at udøve ledelse

på tværs af det sædvanlige hierarki.

BEHOVET FOR LEDELSESINSTRUMENTER.

De ledelsesmæssige udfordringer i den offentlige sektor er meget betydelige, hvis

det skal lykkes at manøvrere i det vanskelige farvand, der handler om anvendelse og

udvikling af ny teknologi i en årrække med meget knappe ressourcer.

Strategisk ledelse

Det for mig at se mest overraskende i debatgruppernes prioriteringer er, at det

strategiske element i ledelse har en så beskeden placering. De studerende peger

som de eneste på innovationsledelse som et højt prioriteret instrument.

Den nye teknologi vil kræve mange vigtige strategiske beslutninger. Der vil blive

begået mange fejl - set i de kommende bakspejles lys - og det offentlige har det

særligt svært med fejl, fordi vi er en del af det politiske rum. Derfor tror jeg det er

vigtigt både på flere niveauer - det politiske, det øverste administrative, og det

92


udførende niveau at udvikle strategiske ledelsesværktøjer, så det offentlige på en

professionel måde kan kalkulere risici og potentialer og træffe begrundede valg.

Ellers risikerer den offentlige sektor, dels at blive handlingslammet på grund af

angsten for fejl, dels at komme helt i lommen på de private leverandører.

Lederuddannelse og -udvikling

Et andet ledelsesinstrument, der bliver vigtig, er leder- og ledelsesudvikling. Især på

det udførende niveau (skoler, hospitaler, børnehaver osv.) er der ingen tvivl om, at

den offentlige sektor halter bagefter. I Dansk Supermarked har vist alle nye

butiksbestyrere været igennem et systematisk lederuddannelsesprogram inden de

udnævnes til butiksbestyrer i Netto. Noget tilsvarende kan man desværre ikke sige

om institutionslederne i det offentlige. Jeg tror det bliver et vigtigt indsatsområde,

hvis man ønsker fladere hierarkier, mere værdibaseret ledelse, øget uddelegering og

generelt øget fokus på kompetenceudvikling, som mange af debatdeltagerne peger

på. Kompetenceudvikling i institutionerne stiller betydelige krav til den lokale ledelse

for at sikre, at de kompetencer, der udvikles, er dem, der mest behov for i

organisationen. Men det bliver også vigtig med professionel ledelse, hvis den

offentlige sektor skal holde balancen i kampen mellem brugere, medarbejdere og

den offentlige økonomi om fordelene ved anvendelsen af den nye teknologis

muligheder. Men vi er også i gang med en omstilling af den offentlige sektor med

mere decentral løndannelse. Det stiller nye krav til lederne og i den nye økonomi kan

ikke mindst løndannelsen for IT-medarbejdere og andre eksperter i den ny teknologi

blive en hård nød for de offentlige ledere.

Videnstyring

Endelig vil jeg nævne videnstyring. Det er sådan et flot ord, men med en noget

uklart defineret betydning. For mig at se er det centrale indhold systematiske

overvejelser over organisationens vidensbehov og en stillingtagen til, hvordan

videnbehovet skal dækkes. Det er en krævende ledelsesopgave, dels fordi det ofte

virker uoverskueligt, dels fordi der er en stor risiko for at man ender med, at man vil

vide alt om alting, når som helst. Det kan man nu en gang desværre ikke. Et

departement fx bliver nødt til at tage stilling til, hvilken viden man skal have adgang

til på anfordring for at betjene ministeren, henholdsvis med timers, dages, ugers,

måneders varsel. De første kategorier kræver en betydelig ekspertise i selve

organisationen - erfarne fuldmægtige, der løbende følger med på deres sagsområde

- og online adgang til nøgledatabaser. Viden som forudsætter gennemførelse af en

ny repræsentativ interviewundersøgelse i befolkningen, kan på den anden side først

leveres med halve eller hele års varsel. Det er som nævnt en svær

prioriteringsopgave, fordi der knytter sig betydelige omkostninger til de forskellige

valg, man træffer. Noget tilsvarende om end på et smallere felt gælder for

institutionerne. Hvad skal skolerne stille til rådighed for eleverne - skal der kun være

online adgang til gratis hjemmesider eller skal det være muligt at downloade

dokumenter mod betaling - for blot at nævne et eksempel.

Hvis organisationer bliver mere fragmenterede, bliver en del af sammenholdskraften

i virksomheden/organisationen det elektroniske netværk. Det øger behovet for at

udvikle velegnede systemer til videndeling og organisatorisk læring, så hver enkelt

93


medarbejder på den ene side får al den information, det er hensigtsmæssigt for at

kunne udføre sine opgaver, men omvendt ikke drukner i information. En evt. øget

anvendelse af freelance medarbejdere i specialistfunktioner vil trække i samme

retning. Det bliver endnu mere fatalt end i dag blot at satse på medarbejdernes gode

hukommelse.

På dette område synes studenterpanelet at være fremsynet. Det kan måske hænge

sammen med, at de allerede har oplevet på egen krop, hvor svært det kan være at

undgå, at det vigtige drukner i det store hav af mere eller mindre ligegyldig

information.

94

Similar magazines