Views
4 years ago

Hinsides teori og praksis

Hinsides teori og praksis

Pia Lauritzen:

Pia Lauritzen: Hinsides teori og praksis. Vilkår for filosofi og ledelse Resumé Afhandlingen består af en Indledning med vægt på filosofiens vilkår i det 21. århundrede set i lyset af Nietzsche, Heidegger, Derrida og Vattimo, og fire hoveddele om hhv. Ledelsesfilosofi, Det personlige lederskab, Ledelse og medarbejdere, og Ledelse og organisationer. Udgangspunktet for afhandlingen er, at filosofien siden Kant har manglet et fundament for sine erkendelser, og at denne grundløshed har konsekvenser for filosofiens inddragelse i human-, social- og samfundsvidenskabelig forskning, herunder ledelseslitteraturen, der betragtes som eksempel. I afhandlingen skelnes mellem to forskellige tilgange til filosofi; den videnskabsteoretiske hhv. transcendental-historiske. Denne skelnen bruges til at belyse den aktuelle tilgang til ledelsesteori og -praksis (baseret på den videnskabsteoretiske tilgang til filosofi), og til at foreslå et alternativ (baseret på den transcendental-historiske tilgang til filosofi). Det bærende argument i afhandlingen er, at aktuelle ledelsesteorier er baseret på en forældet forståelse af filosofi, som, fordi ledelsesfilosofi udstikker rammerne for ledelsesteori, som udstikker rammerne for ledelsespraksis, er fatal for såvel ledere som organisationer. Ved at belyse præmisserne for og konsekvenserne af at tænke og håndtere ledelse, som man gør, er det ambitionen med afhandlingen at tænke imellem og på tværs af teorier og discipliner. Det gøres ved at belyse tre centrale temaer i Nietzsches, Heideggers, Derridas og Vattimos tænkning – spørgsmål, sprog samt tid og sted – i forhold til ledelseslitteraturens forståelse og håndtering af samme. Afhandlingen består dels af filosofiske analyser, dels af citater, eksempler og metoder fra empiriske undersøgelser gennemført i 15 forskellige virksomheder. 2

Pia Lauritzen: Beyond theory and practice. Terms of philosophy and leadership Summary The Dissertation consists of an Introduction with emphasis on the conditions of philosophy in the 21 st century viewed in the light of Nietzsche, Heidegger, Derrida, and Vattimo and four main parts of Management Philosophy, Personal Leadership, Man- agement and Employees, and Management and Organizations, respectively. The starting premise for the Dissertation is that philosophy since Kant has lacked a foundation for its insights and that this lack of foundation has consequences for the way philosophy is being used in research within the humanities, social science, and sociology, including management literature, which is considered an example. In the Dissertation two different philosophical approaches are distinguished: the theoretical, respectively the transcendental-historical. This distinction is used to elucidate the current approach to management theory and practice (based on the theoretical approach to philosophy), and to suggest an alternative (based on the transcendental-historical approach to philosophy). The supporting argument of the Dissertation is that current management theories are based on an outdated understanding of philosophy that, since management philosophy provides the framework for manage- ment theory which provides the framework for managing, is fatal to both managers and organizations. By illustrating the premises for and the consequences of thinking and practicing management as it is currently done, it is the ambition of the Dissertation to think in between and across theories and disciplines. This is done by elucidating three central topics in the thinking of Nietzsche, Heidegger, Derrida and Vattimo – question, language and time and place – in relation to management literature´s understanding of and approach to the very same. The Dissertation consists partly of philosophical analyses, partly of quotes, ex- amples and methods from empirical studies conducted in 15 different companies. 3

  • Page 1: Hinsides teori og praksis Vilkår f
  • Page 5 and 6: Indhold Forord ....................
  • Page 7 and 8: Kapitel 11: Vertikale vs. horisonta
  • Page 9 and 10: Forord Denne afhandling er resultat
  • Page 11 and 12: historiske) i en empirisk funderet
  • Page 13 and 14: INDLEDNING Indledningen består af
  • Page 15 and 16: Den transcendental-historiske tænk
  • Page 17 and 18: ”Mens ordet hermeneutik indtil et
  • Page 19 and 20: tænkende filosoffer. 15 Nogle, for
  • Page 21 and 22: det sted, hvor mening opstår; dvs.
  • Page 23 and 24: for Heideggers forståelse af og op
  • Page 25 and 26: vestlig tænkning, nemlig tænkning
  • Page 27 and 28: på og forståelse af det historisk
  • Page 29 and 30: politisk fundament for Vattimo, hvi
  • Page 31 and 32: multiple modtanke), at det, der fas
  • Page 33 and 34: • Hvornår og hvorfor ideologier/
  • Page 35 and 36: Ad 1 og 2 1. Afhandlingen skal form
  • Page 37 and 38: elevant. Opererer man ud fra en vid
  • Page 39 and 40: Det hænger sammen med den centrale
  • Page 41 and 42: Dermed anerkender og arbejder Latou
  • Page 43 and 44: Nihilismo ed emancipazione - etica,
  • Page 45 and 46: 1. Vi kan og skal definere det, som
  • Page 47 and 48: udfordrer forestillingen om, at god
  • Page 49 and 50: udbredt i vores del af verden. Tvæ
  • Page 51 and 52: modtanke, så er det også muligt a
  • Page 53 and 54:

    generelle involverings- og implemen

  • Page 55 and 56:

    FILOSOFI I LEDELSE Udgangspunktet f

  • Page 57 and 58:

    Kapitel 1: Tankens magt over ledere

  • Page 59 and 60:

    til sandheden, er det, fordi han er

  • Page 61 and 62:

    tid og sted - har den anden type le

  • Page 63 and 64:

    elative mister sin betydning. Alter

  • Page 65 and 66:

    opstå. Dermed udgør rammerne en m

  • Page 67 and 68:

    transcendental-historisk. Det betyd

  • Page 69 and 70:

    Når ledere ikke er opmærksomme p

  • Page 71 and 72:

    han kalder denne mulighed for ”sv

  • Page 73 and 74:

    da jeg blev valgt til Europaparlame

  • Page 75 and 76:

    ikke at se verden, som de gamle (el

  • Page 77 and 78:

    opmærksom på problemet. Og først

  • Page 79 and 80:

    Figur 7. Som jeg skrev i Indledning

  • Page 81 and 82:

    I citatet af Peter Senge, der med u

  • Page 83 and 84:

    naturfilosoffer, retsfilosoffer, sp

  • Page 85 and 86:

    Det paradoksale ved denne tradition

  • Page 87 and 88:

    Afsnit 3: Hvorfor ”hvad er…?”

  • Page 89 and 90:

    Heidegger også uvæsentligt, for s

  • Page 91 and 92:

    I modsætning til Larsens og Kessel

  • Page 93 and 94:

    sociologer - og med dem ledelses- o

  • Page 95 and 96:

    Arbejdet i XX ser ud til at være p

  • Page 97 and 98:

    ”De forstår mig ikke. Jeg er ikk

  • Page 99 and 100:

    Spørgsmålene, som allerede er bes

  • Page 101 and 102:

    indhold og omfang, dvs. ”i alt fa

  • Page 103 and 104:

    For at kunne lade ordene føre orde

  • Page 105 and 106:

    naturvidenskabelig metode, dvs. som

  • Page 107 and 108:

    Kapitel 4: Ledelse og sandhed Kapit

  • Page 109 and 110:

    For hvad betyder svækkelsen af de

  • Page 111 and 112:

    organisationskonsulent), der bestem

  • Page 113 and 114:

    Som leder kan man ikke overlade org

  • Page 115 and 116:

    2) De grammatiske strukturer i de i

  • Page 117 and 118:

    Afsnit 4: Udelukkelse af andre muli

  • Page 119 and 120:

    derimod kigge nærmere på os selv:

  • Page 121 and 122:

    genstande. Således er også relati

  • Page 123 and 124:

    Hvad det vil sige at lytte til orde

  • Page 125 and 126:

    det, mennesker og organisationer er

  • Page 127 and 128:

    forståelse (fastfryser deres erfar

  • Page 129 and 130:

    Pointen er ikke, at man kan eller s

  • Page 131 and 132:

    Blandt de mange forskellige tilgang

  • Page 133 and 134:

    Kapitel 6: Hvad er ledelse for mig?

  • Page 135 and 136:

    konstruerede samtalepraksisser og s

  • Page 137 and 138:

    2) Udvidelsen af den hermeneutiske

  • Page 139 and 140:

    indebærer af skyld, bebrejdelser,

  • Page 141 and 142:

    Jesus som det tilgivende og dødeli

  • Page 143 and 144:

    programerklæring for ledelsesfilos

  • Page 145 and 146:

    Kapitel 7: Fornuft vs. følelser Me

  • Page 147 and 148:

    ”Jeg er overrasket og såret. Jeg

  • Page 149 and 150:

    kan identificere sig med? Uanset om

  • Page 151 and 152:

    følelse af at være såret og komm

  • Page 153 and 154:

    Afsnit 5: ”Det er de andres skyld

  • Page 155 and 156:

    Kapitel 8: Ledelse og selvrealiseri

  • Page 157 and 158:

    forestillingen om selvet, at ledere

  • Page 159 and 160:

    uges til at vise, hvordan man har

  • Page 161 and 162:

    og andet som falsk. Derfor kan vi i

  • Page 163 and 164:

    Kapitel 9: Case: Talentindsats i Da

  • Page 165 and 166:

    Damcos nye model opstiller ikke nog

  • Page 167 and 168:

    Den 3. og sidste del af samtalen ka

  • Page 169 and 170:

    isikovurderinger af, om der er tils

  • Page 171 and 172:

    Som i poststrukturalistiske teorier

  • Page 173 and 174:

    Kapitel 10: Hvad er magt? Dette kap

  • Page 175 and 176:

    have - magt, opfører sig på en be

  • Page 177 and 178:

    Således er problemet i at betragte

  • Page 179 and 180:

    magten på en bestemt måde. Tanken

  • Page 181 and 182:

    Afrunding: Når det mulige bliver u

  • Page 183 and 184:

    Figur 14. En velkendt udfordring ve

  • Page 185 and 186:

    “Derrida indså, at Vattimos obse

  • Page 187 and 188:

    ”Venstrefløjspartierne, for at e

  • Page 189 and 190:

    forbundet med produktion af viden o

  • Page 191 and 192:

    Afsnit 5: Hvis du adlyder mig, adly

  • Page 193 and 194:

    nye strategier og visioner for den

  • Page 195 and 196:

    Kapitel 12: Ledelse og beslutninger

  • Page 197 and 198:

    kunne være anderledes ikke viser s

  • Page 199 and 200:

    Figur 16. Den lineære tidsforståe

  • Page 201 and 202:

    ikke være tid (og udvikling ikke u

  • Page 203 and 204:

    ”Et vigtigt element i Whiteheads

  • Page 205 and 206:

    muligheden af, at det, der er, kunn

  • Page 207 and 208:

    meningsskabelse, der finder sted mi

  • Page 209 and 210:

    2007, 53). Og ud fra en betragtning

  • Page 211 and 212:

    Kapitel 13: Case: STAFETANALYSE® i

  • Page 213 and 214:

    • Man skal formulere et spørgsm

  • Page 215 and 216:

    • Ved ikke at spørge direkte til

  • Page 217 and 218:

    ingen konklusioner, men beder organ

  • Page 219 and 220:

    derved fik rigtig mange spændende

  • Page 221 and 222:

    Og lidt senere: sådan, at idet man

  • Page 223 and 224:

    Hvis værensspørgsmålet kan samme

  • Page 225 and 226:

    Figur 22. Figur 23. Figur 24. Relat

  • Page 227 and 228:

    Figur 27. Jeg ved ikke, om det var

  • Page 229 and 230:

    tænke og være i verden på. Kun v

  • Page 231 and 232:

    Afrunding: Erfaringer med STAFETANA

  • Page 233 and 234:

    når man som Heidegger beskæftiger

  • Page 235 and 236:

    DEL IV - LEDELSE OG ORGANISATIONER

  • Page 237 and 238:

    gør - og hvad der skal til for at

  • Page 239 and 240:

    Kapitel 14: Hvad er kultur? Dette k

  • Page 241 and 242:

    til, at medarbejderne i en virksomh

  • Page 243 and 244:

    1. Et kort oplæg om kulturtænknin

  • Page 245 and 246:

    sådan tilgang ikke mere om Scheins

  • Page 247 and 248:

    Figur 29. Disse strukturer er hverk

  • Page 249 and 250:

    organisationsmedlemmers evne til at

  • Page 251 and 252:

    Kapitel 15: Ledelse og kompleksitet

  • Page 253 and 254:

    noget, der hører fortiden til, ell

  • Page 255 and 256:

    verdensbillede og liberalismen er b

  • Page 257 and 258:

    metafysiske tænknings inspirations

  • Page 259 and 260:

    Kapitel 16: Hårde vs. bløde værd

  • Page 261 and 262:

    Ligesom tidens mennesker i 1700-tal

  • Page 263 and 264:

    etragtning af mennesket som henhold

  • Page 265 and 266:

    ”’Vi har skabt den verden, der

  • Page 267 and 268:

    Scheler bestemmer værdierne i forh

  • Page 269 and 270:

    har således været, at de stærke

  • Page 271 and 272:

    Kapitel 17: Case: Kulturudvikling i

  • Page 273 and 274:

    Der er noget bag ved det, vi erfare

  • Page 275 and 276:

    Figur 31. Mens værdibaseret ledels

  • Page 277 and 278:

    gælder nogle andre spilleregler, e

  • Page 279 and 280:

    observationsrapporter - det gør de

  • Page 281 and 282:

    organisationer kan bruges i praksis

  • Page 283 and 284:

    nogle gange overdrevet, interesse f

  • Page 285 and 286:

    Bibliografi Agamben, Giorgio (2001)

  • Page 287 and 288:

    Husserl, Edmund (1999). Cartesiansk

  • Page 289:

    Vattimo, Gianni (2005). Nihilisme o

Visuel perception: teori & praksis
i teori og praksis? - Forskning - IVA
hvordan kommer vi fra teori til praksis? - Steno Diabetes Center
Relationel praksis - MacMann Berg
Teori er én ting… - Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU)
Socialkonstruktionisme - samskabende praksis - Copenhagen ...
Teorien om Gud - DIFØT
Lokal løndannelse i praksis
Fra ide til praksis - Personaleweb
Naturpleje i praksis - LandbrugsInfo
Praktikum i praksis - Undervisningsministeriet
Teori: Interaktive Film - Goedhart
Netværks opbygning i praksis - DATS
C olumbus Morten Hansen Thorndal Nyere politisk teori og filosofi
Grundforskningen som forudsætning for samfundsansvarlig praksis
Live rollespil i pædagogisk praksis - VIA University College
Download publikationen God praksis i pdf-format
Psykisk arbejdsmiljø i praksis - Samarbejdssekretariatet
mangfoldighedsmanifestet – principper og praksisser for ... - divin.dk
Download publikationen God praksis i pdf-format
Mangfoldighedspolitik i praksis - Foreningen Nydansker
Handicap og ligebehandling i praksis, Socialforskningsinstituttet 2008