Kapitel 3

oplevelsesregnskabet.dk

Kapitel 3

Råvaren

– the human capital

Stærke brands lever i stærke kulturer. Når det mentale forretningsgrundlag

er fastlagt, handler det om at få forankret tro, værdier og

arbejdsopgaver i kulturen. Mennesker konsumerer og producerer

energi. Det er medarbejderne, der skaber virksomhedens kultur og

dermed virksomhedens reelle konkurrenceevne. Derfor kan man

ikke tale om branding, uden at HR-vinklen inddrages. Medarbejdere

skal opfattes som en strategisk ressource. I kapitel 3 ser vi på

’råvaren’, nemlig hvad motiverer og hvordan skabes fokus? Skal vi

lykkes med branding, er det vigtigt, at kommunikation optimeres i

de relevante berøringer, vi får en dyb forståelse af, hvad der driver

os, og begynder at se på de energier, der udgør essensen af en

stærk virksomhedskultur.

62 63


Råvaren

– the human capital

HR funktionerne er allerede

i mange virksomheder

bevæget sig fra at

være et serviceorgan til

en salgs- og marketing-

Vi lever i dag i et vidensamfund. Forventningerne til det gode liv har

aldrig været højere. Drømme og idealer får dagligt næring gennem tv,

ugeblade, biograffilm, websites, m.v. Medierne har for længst overtaget

forældrenes rolle som idealskaber og meningsdanner. Unge mennesker

er i dag væsentligt mere bevidste og målrettede, end deres forældres

generation var for 30 år siden. Der stilles krav til det gode liv, og det gode

liv omfatter i høj grad også et godt arbejdsliv. I gennemsnit er vi danskere

under uddannelse i knap 15 år, og disse mange år investeres for at

få en meningsfuld tilværelse. Kravene til virksomhederne og et godt job

har aldrig været større, og de er godt hjulpet af en social-demografi med

en negativ befolkningstilvækst. Det kræver ikke den store kugleramme

at se, hvilke konsekvenser det får for betydningen af at være en attraktiv

arbejdsplads.

MEDARBEJDERNE ER VIRKSOMHEDENS VIGTIGSTE

MEDIE

Der er næppe tvivl om, at tiltrækning, fastholdelse, udvikling og for den

sags skyld også afvikling af arbejdskraft bliver absolutte kernekompetencer

for de virksomheder, der fremover vil præge deres branche. HR funktionerne

er allerede i mange virksomheder bevæget sig fra at være et serviceorgan

til en salgs- og marketingfunktion. Employer branding hedder

disciplinen på nydansk. Virksomhederne skal fremover acceptere, at

salgs- og marketingomkostninger ikke længere er forbeholdt aktiviteter,

der skal tiltrække og fastholde kunder. Vil virksomhederne have adgang

til de bedste hoveder, må de sikre sig en stærk position på et arbejdsmarked,

hvor attraktive job handler om meget mere end en god løn.

Halvdelen af et godt job er en god chef. I min verden er det vigtigt at

sondre mellem lederskab og ledelse (=management). Employer branding

handler om begge dele. Virksomheden skal have en drøm eller

vision. Uden et overordnet mål eller retning er det svært at samle et hold

omkring sig. For hvad er det, vi bruger halvdelen af vores vågne tilværelse

på? Motivation kræver lederskab. En ledelse, der med udgangspunkt i en

tro/filosofi, kan samle et stærkt team af medarbejdere omkring sig, er

essensen af et stærkt lederskab. Ledelse handler om den daglige sparring,

organisering og motivering. Den gode chef får sine medarbejdere

til at arbejde for sig. Det gør han/hun ved at udvise overblik, humør, konsekvens,

retfærdighed, og hvad der ellers kendetegner den gode leder.

Det er i dagligdagens rutiner, at ’brokken’ typisk opstår. Sagt på en anden

måde: Den gode leder formår at lytte og kommunikere i alle relevante

berøringer til sine medarbejdere. Derfor er det vigtigt, at ledelsen mester

employer branding, for det er her, virksomhedens konkurrenceevne

udvikles.

Der er principielt ikke den store forskel på at tale om employer branding

og branding generelt. Når jeg nu vælger at inddrage begrebet employer

branding, er det, fordi al branding starter internt. Ingen produkter eller

ydelser sælger sig selv. Bag enhver oplevelse ligger der et stykke arbejde

udført af nogle medarbejdere i den pågældende virksomhed. Medarbejderne

er virksomhedens vigtigste medie. Det er i sidste ende dem,

der producerer oplevelserne og dermed skaber de relationer, virksomhederne

lever af. Arbejdes der strategisk med human ressources, er det

dybest set 4 discipliner, som skal optimeres.

Tiltrækning

Virksomhedens

employer brand

funktion. Medarbejderne er

Der er stor forskel på stærke og mindre kendte brands evne til at tiltrække.

Hvem vil ikke gerne arbejde for branchens bedste, og hvem vil

ikke gå på kompromis med løn og fritid for at have et job i en virksomhed,

alle ser op til og har som referenceramme? Novo Nordisk, Carlsberg,

Mærsk og Lego har alle luksusproblemet med flere tusind uopfordrede

ansøgninger. Når der slås et job op, er der det dobbelte antal

ansøgere og dermed også det dobbelte talent at vælge imellem. Der er,

uanset hvordan regnestykket laves, rigtig god økonomi i at være positioneret

som en attraktiv arbejdsplads. Lav selv regnestykket på din egen

virksomhedens vigtigste

medie.

64 65

Afvikle

Udvikle

Tiltrække

Fastholde


En god chef er som regel

den stærkeste fastholdelsesparameter

af alle.

virksomhed. Hvad bruger I årligt på rekruttering? Hvor ofte rammer I

rigtigt? Hvor ofte vil den kandidat, I helst vil have, også have jer? Hvor

mange sender en ansøgning, fordi de har et oprigtigt ønske om at få lov

til at arbejde for din virksomhed?

Fastholdelse

Den billigste form for rekruttering er fastholdelse. Igen er regnestykket

skræmmende, når man gør omkostningerne op ved at udskifte en

nøglemedarbejder. Det tager ofte et år at få en ny medarbejder fuldt

integreret i en organisation. En udgift, der nogle gange skal holdes op

mod den lønforhøjelse på 5%, der blev ’dråben’. Løn er ofte en officiel

begrundelse for et jobskifte, men spørgsmålet er, hvor ofte den er reel.

Man kan selvfølgelig blive headhuntet, blive tilbudt nogle udfordringer,

der er svære at sige nej til. Langt de fleste jobskift starter med en form for

utilfredshed, nogle forventninger der ikke er blevet indfriet. Tænk blot

på, hvad organisationsændringer kan medføre af frustration, utryghed

og fastholdelse af fokus. En faktor, rationaliseringseksperterne sjældent

har med i deres økonomiske kalkuler.

En god chef er som regel den stærkeste fastholdelsesparameter af alle.

Med den gode chef kommer alle de andre motivationsgivende ting,

som uddelegering af ansvar, personlig og faglig udvikling, spændende

jobindhold m.v. Derfor bruger de professionelle virksomheder også

mange ressourcer på ledelsesudvikling. Al adfærd starter i ledelsen, og

den moderne chef er en person, der laver meget mere end at lede og

fordele arbejdet. Den moderne chef er en coach eller mentor – en person,

der står for teamets og individernes form. Desværre oplever man

alt for ofte, at gode chefer dør ud på grund af strammere budgetkrav,

korttidsoptimeringer, stress og politiske agendaer. Resultatet er næsten

altid en højere personaleomsætning, da medarbejderne naturligvis er

de første, der oplever adfærden fra pressede chefer.

Udvikling

Den dag, du stopper din udvikling i et job, bør du reelt være jobsøgende

– medmindre du er på vej ud af arbejdsmarkedet. Fastholdelse

og udvikling er ofte to sider af samme sag. Der er virksomheder, som

er i stand til at fastholde halvdelen af deres medarbejdere i livslange

stillinger. Et af midlerne er, at man formår at tilbyde sine medarbejdere

nye udfordringer. Den dag, vi starter autopiloten, bliver et job en

triviel pligt. Det er der selvfølgelig også mennesker der trives med. En

god ’do’er’ skal først og fremmest have ro og trygge rammer. Det er ikke

dem, der præger virksomhedens fremtidige vækst. De er naturligvis et

uundværligt ’tandhjul’, der sikrer, at ’maskinen’ kan levere. Fundamentalt

tror jeg, at alle mennesker stimuleres gennem udvikling. Det er jo i

udviklingen, at vi som race har sikret vores overlevelse.

Karriereplaner bliver der arbejdet med i mange virksomheder. I min

verden giver planer med medarbejdere på over et år kun mening i særlige

tilfælde. Der er meget få, der ved, hvad de vil om et år. Karriereplaner

har det med at ’grundsejle’ med bristede forventninger. Stortalentet,

som virksomheden vil gøre alt for at fastholde, kan få nye temaer for

sit liv, der gør, at ressourcerne prioriteres anderledes. Der kan komme

nye talenter og overhale vedkommende indenom. Det er fint med nogle

langsigtede mål, men dette at man færdiggør en MBA, er ikke ensbetydende

med, at der står en lederstilling klar dagen efter.

Udvikling er en individuel ting. Det er typisk i MUS’en, at rammerne for

det kommende års udvikling skal lægges og forventningerne afstemmes.

Udvikling kan være mange ting. Eksempelvis har vi en såkaldt

Y-generation, der stort set alle skal have udviklet deres tålmodighed. Vi

er i forskellige livsfaser, og det handler i høj grad om at finde balancen

mellem de forventninger, jeg har til mig selv arbejdsmæssigt såvel

som privat. ’Work life balance’ hedder det så fint. Men det er vigtigt. Vi

får kun kolleger til at performe, når der er balance mellem arbejds- og

privatliv. Det er en anden virkelighed, når der skal hentes børn inden

16.30. Dette skal de arbejdsmæssige forventninger naturligvis tilpasse.

De fleste gennemlever en enorm personlig udvikling, når de bliver forældre.

Det er måske den største ledelsesmæssige udfordring, vi får i

vores liv. Udvikling er vigtigt for alle, og den er livsvigtig for ambitiøse

mennesker, for hvem det er vigtigt løbende at dygtiggøre sig.

66 67

Afvikling

Nye koste fejer bedst, er et gammelt ordsprog. Én ting er i hvert fald

sikker. Nedslidte koste fejer ikke specielt godt. Der er altid behov for at

rense ud i organisationer. Stopper medarbejdere med at bidrage med

energi, er en fyring mange gange det bedste, man kan gøre. Både for

den enkelte medarbejder og for organisationen. Ofte kan et par fyringer

ligefrem blive en energiindsprøjtning til en afdeling. Det forudsætter

selvfølgelig, at det er de rigtige, der afskediges. Medarbejderne ved


Et job er i dag en væsentlig

byggeklods i folks

identitet.

jo dybest set alle, hvor skoen trykker. Hvem der bidrager, og hvem der

kører på frihjul. Hvem der samarbejder, og hvem der altid er kilden til

konflikter.

Afvikling handler også om anstændighed. Det er aldrig sjovt at afskedige

en medarbejder. Netop derfor kommer fyringsrunder som regel

kun, når virksomheden bliver presset til det. Det er vigtigt at være

bevidst om, at hver gang en virksomhed skiller sig af med en medarbejder

– frivilligt eller ufrivilligt – så sendes der en ambassadør ud på

arbejdsmarkedet. Der er stor forskel på, om en afskediget medarbejder

taler pænt eller dårligt om den pågældende virksomhed.

Et godt afviklingsforløb handler om en god forventningsafstemning.

Er man enige om, at de forventninger, der gensidigt blev opstillet, ikke

er blevet indfriet, så er det også meget lettere at acceptere et ’farvel’.

De gange, dette forarbejde er lavet, kommer en fyring ofte som en lettelse

for den pågældende medarbejder. Og vi må ikke glemme, at en

fyring altid er starten til noget nyt. Efterfølgende hører man ofte tidligere

medarbejdere sige, at denne fyring var noget af det bedste, der er

sket i deres liv. Specielt når der kommer et outplacement forløb med

i aftrædelsesaftalen, får de fleste en tiltrængt ’time out’, hvor der kan

reflekteres og lægges en strategi for et fremtidigt karriereforløb.

DET ER VORES BEHOV, DER DRIVER MOTIVATION OG

ADFÆRD

Forventningerne til et godt job er som sagt ikke blevet mindre med

årene. I takt med at flere træder ind på arbejdsmarkedet med en videregående

uddannelse i bagagen, forbindes gode job med en vis selvrealisering.

Virksomhederne står over for en arbejdsstyrke, for hvem det

skal være sjovt, udfordrende, givende og frem for alt udviklende at gå på

arbejde. Et job er i dag en væsentlig byggeklods i folks identitet. Vi kommunikerer

gennem vores profession. Der er væsentlig mere identitet i

en arbejdsplads, man er stolt af. Alle ved, at de sikreste emner at underholde

sin bordherre/dame med er børn, ferie eller job. Vi definerer os

selv gennem vores referencer. Der er således kæmpe forskel på kultur,

fællesskab, omgangstone og status i forskellige brancher. Sammenlign

f.eks. tømreres, mureres og elektrikeres indbyrdes omgangstone på en

byggeplads. Alle har de en faglig stolthed, men det er sjovt nok forskellige

persontyper, de tre fag tiltrækker.

Vi mennesker er forskellige, og det giver sig også udslag i vores valg af

job. Nogle trives bedst med faste og trygge rammer. Forandringer skal

helst ikke være for store, hvad enten det er et nyt it-system, der skal

implementeres, eller en omrokering af kontorer. Andre ønsker f.eks.

stor frihed i deres job og går fuldstændig ’kolde’ på rigide rapporteringssystemer.

Der findes en række forskellige personlighedstests, der

kan afdække vores ønsker, behov og potentiale. Selvindsigt er altid

en god egenskab at have med til jobsamtalen. En jobsamtale handler

dybest set om at få kortlagt et muligt match. Passer personens profil

til jobindhold og virksomhedskultur? Jo mere bevidst virksomheden

er om de kvaliteter, jobbet har (og ikke har), des mere præcist kan den

specificere sine krav og ønsker til kandidaterne. Det er her, at den altafgørende

forventningsafstemning mellem virksomhed og medarbejder

starter. Og den er vigtigere end nogensiden tidligere. Dybest set er virksomhederne

ude at tilfredsstille nogle psykologiske behov – behov, som

kandidaterne måske ikke engang er bevidste om.

Den verdensberømte coach Anthony Robins har opstillet 6 grundlæggende

behov, som er styrende for vores adfærd.

1. Sikkerhed/vished

2. Variation/usikkerhed

3. Anerkendelse/skille sig ud

4 .Kærlighed og relationer

5. Personlig vækst

6. Bidrage/gøre en forskel

Vi indeholder principielt alle disse behov, men der er altid nogle behov,

der fylder mere end andre. Med andre ord vi har alle vores egen privat

miksede cocktail af behov, og den kan principielt ændre sig år for år

afhængig af de påvirkninger, vi gennemlever. Der er som regel ét eller

to behov, der fylder væsentligt mere end de andre og derfor er styrende

for den personlighed, vi udtrykker. En person, der har ’sikkerhed/vished’

som sit drivende behov, skal ikke have de samme udfordringer

som en person med ’anerkendelse’ som det drivende behov. Samtidig

vil et dominerende behov åbne for andre behov. En person, hvis adfærd

Dybest set er virksomhederne

ude at tilfredsstille

nogle psykologiske behov.

68 69


Gode chefer er gode

psykologer.

er styret af sikkerhed og vished, kan nå til et punkt, hvor han/hun vil

blive mødt af kedsomhed. Dagligdagen er blevet for forudsigelig. Derfor

opstår der et behov for variation/usikkerhed i hans/hendes liv.

På denne måde influerer de enkelte behov i et komplekst netværk på

hinanden. Derfor ser vi mennesker bryde ud af deres roller og vise nye

sider af sig selv.

Ofte oplever man chefer ansætte de personer, de bedst kan lide. Oversat

til Anthony Robins 6 behov svarer det til, at der laves ’copy/paste’ på chefens

og kandidatens behovsmønstre. Dette kan gøre de ledelsesmæssige

opgaver lettere, men der er også en fare for at skabe en kultur med alt

for ens medarbejdere, uden den komplementaritet, der er så vigtig for

at få et team til at fungere optimalt. Uanset hvilken adfærd vi udviser, så

udspringer vores handlinger bevidst eller ubevidst af et eller flere af de

seks behov. Det er her, den dybereliggende motivation bag vores adfærd

og handlinger ligger. Jo bedre man forstår disse bagvedliggende faktorer

bag egen og andres adfærd, des bedre kan man handle på dem.

Gode chefer er gode psykologer. Motivation handler om indlevelse og

empati. Der er nogle opgaver, der skal løses, og der er nogle medarbejdere,

der skal løse jobbet bedst muligt til alles tilfredshed. Mennesker

skal behandles forskelligt, da det er forskellige ting, der motiverer og

demotiverer dem. Er det drivende behov personlig vækst og ønsket

om at gøre en forskel, har vi formentlig en fantastisk medarbejder med

stor passion, men vi har også en medarbejder, der kræver meget af sig

selv, sine omgivelser og sin chef. Det er langtfra alle kulturer, der vil

kunne rumme en person med personlig vækst som det drivende behov.

Ledelse handler om at få skabt helhed. At få skabt et team, hvor alle

arbejder for hinanden, og hvor der samtidig er plads til den individuelle

behovsopfyldelse.

Det handler om at skabe ’mening’ i sit job. Det er ikke alle job, der er

lige interessante, og selv for en person med et stort sikkerhedsbehov

vil der være job, der bliver for rutineprægede. Udfordringen er at skabe

sammenhæng i jobbet. Mange siger, at de arbejder for deres kollegaer,

forstået på den måde at der er andre, der er afhængige af deres arbejdsindsats.

Det gør dem til en del af et fællesskab, og så er det blandt kollegaerne,

at den reelle motivation findes. Motivation handler om, hvad

man lægger i tingene. I et veldefineret ’hvorfor’ ligger der væsentligt

mere motivation end i et ’hvad’. Vi kender sikkert alle anekdoten om de

tre stenhuggere, der bliver spurgt om, hvad de laver. Den første siger, at

han hugger sten. Den næste siger, at han tjener til det daglige brød. Den

tredje siger, at han er med til at bygge en katedral. Der er ingen tvivl om,

hvem af de tre der finder den største motivation i sit job.

Vil virksomheder have succes, kræver det også, at der lægges ressourcer

i at forstå og acceptere ’råvaren’, der skaber succesen ude i slutleddet.

Vi har i dag en ’råvare’, som stiller andre krav, end den gjorde for

25 år siden. Det er i dag mere selvrealiserende behov, der skal tilfredsstilles.

Et spændende jobindhold er ikke altid tilstrækkeligt. Der er gået

identitet i at have et job. Man vil være med til at gøre en forskel. Enten

for naturen, andre mennesker eller sig selv. CSR-programmer, CO2politikker

og andre ikke nødvendigvis forretningsøkonomiske initiativer

vinder frem. Alt sammen for at vinde stolthed, respekt og identitet.

En virksomhed, der viser ansvarlighed, og som kan sætte sig ud over

finansfolkenes økonomiske mål, optræder for de fleste som et mere

attraktivt employer brand.

Vestas Windpower er en meget attraktiv arbejdsplads. Som verdens største

vindmølleproducent har Vestas ressourcerne til at arbejde professionelt

med deres employer brand. Alene koncernens fysiske placeringer

kræver, at der gøres noget ekstraordinært for at tiltrække ingeniører til

det vestjyske eller Nakskov – for ikke at tale om Kina og USA. Det vigtigste

er, at ledelsen har erkendt, at de har en markedsføringsopgave over

for deres medarbejdere. Tilfredse og stolte medarbejdere er et af de vigtigste

markedsføringsredskaber. Vestas er en virksomhed, der arbejder

hårdt på at løse en af verdens største udfordringer: global opvarmning.

Som Vestas-medarbejder er man således en del af noget, der er meget

større end at producere vindmøller. Det skaber en selvforståelse og en

stolthed, der frem for alt giver identitet. At svejse på en vindmølle eller

en landbrugsmaskine er der næppe den store forskel på. At være en del

af noget, der gør en forskel i andre menneskers liv, er en stor motivationsfaktor.

At være en del af verdens største vindmølleproducent giver

en stolthed, som man gerne skilter med ved middagsbordet.

ENERGI ER AL ADFÆRDS BRÆNDSTOF

Én ting er, hvad der motiverer og driver individet, men en anden

væsentlig faktor er den kultur og det samfund, hvori individet udfolder

sig. Ud over vores behovsstruktur er der nogle ydre rammer, som påvirker

vores adfærd og tilgange til f.eks. forandringer. Vi har gennem vores

opvækst opbygget forskellige filtre, hvorigennem vi ser og forstår verde-

Vil virksomheder have

succes, kræver det også,

at der lægges ressourcer

i at forstå og acceptere

’råvaren’, der skaber

succesen ude i slutleddet.

70 71


Mennesker producerer

og forbruger energi.

Der er steder, vi oplever

bedre energi end andre.

nen. F.eks. er der nogle mennesker, der er rigtig dygtige til at se ’hullerne

i osten’, og der er andre, der ser muligheder i selv de største problemer.

Mennesker producerer og forbruger energi. Har man én gang oplevet

en proces, hvor alle arbejder for hinanden, og hvor tingene går op i en

højere enhed, så ved man, hvad den rette energi mellem mennesker

kan skabe. Energi er kernen i al menneskelig interaktion og en væsentlig

faktor for, at nogle virksomhedskulturer lykkes bedre end andre.

Derfor er det vigtigt at forstå de energifelter, virksomheder lever i.

Men hvad består denne abstrakte størrelse energi egentlig af? Energier

lever i et dualistisk forhold. Alt er energi – nogle energier har mere

molekyletæthed end andre, men der er energi i alt liv. Vi taler om god

og dårlig energi, let og tung energi osv. Denne dualisme udgør essensen

af vores selvforståelse og dermed vores eksistens. Vi forstår ting gennem

modpoler. Liv versus død er måske det altdominerende dualistiske

tema. Det er jo dybest set døden, der giver livet mening. Alle begreber

har deres modsætninger, og det er i denne dualisme, vi forstår og perspektiverer

ting.

Hele universet udgør en balance mellem energier. Planeterne danner

et kosmos, hvor de indbyrdes tiltrækker og frastøder hinanden. Flytter

en planet eller en måne sig, ændrer det den indbyrdes balance. Man

kan vælge at tro på, at planeternes indbyrdes energier påvirker menneskelige

energier. Der er næppe nogen, som betvivler solens og månens

påvirkning af Jorden. Vi ved, at månen styrer flod og ebbe, og når 70% af

den menneskelige krop består af væske, er det nok også sandsynligt, at

månen påvirker menneskelige energier. Mange sover eksempelvis dårligere,

når det er fuldmåne. De fleste af os har mere energi om sommeren

end om vinteren. Der er steder, vi oplever bedre energi end andre.

Solsystemet består af en række dualistiske regler, der sikrer en balance.

Ligeledes giver lys uden mørke heller ingen mening. Mørke er fundamentalt

for, at alt nyt liv kan opstå, fostre dannes, frø udvikles etc.

Fra barnsben får vi denne dualisme ind med modermælken. Belønning

versus straf er et tema, allerede inden spædbarnet kan kravle.

I eventyret lærer vi om det gode versus det onde. De dualistiske temaer

fortsætter gennem hele livet. Krig versus fred. Frygt versus ro. Succes

versus fiasko. Man kan ligefrem mærke energien i denne dualisme. Der

er ingen tvivl om, i hvilket af ordene den gode energi ligger. Men det er

ikke altid, vi kan styre, hvilke energier der kommer til os. Vi er nødt til

at kende begge de dualistiske poler for at vide, hvad de indebærer, og

dermed kunne tage nogle valg. Det bedste middel mod frygten er jo at

have modet til at ’kigge den i øjnene’. Frygten for det ukendte er et stort

og ofte ubevidst tema for mange mennesker. Det fører til modstand

mod forandringer, kontroladfærd, og medfører derved en masse tung

energi.

På samfundsniveau oplever vi dualismen i form af høj- versus lavkonjunkturer.

Tryk versus modtryk. Overskud versus underskud. Dette skaber

grobund for den socialkarakter, der opstår i et samfund. Frygt og

angst er et par poler, der ses i alle samfundstyper. Specielt i en lavkonjunktur

bliver frygt og angst markante energier og er således med til

at skabe en samfundsmæssig ubalance. Det er derfor utrolig afgørende

for virksomhederne, hvordan de formår at tackle de energier, der omgiver

virksomhed, ledelse, medarbejdere, kunder m.v., og tage stilling til,

om man skal vurdere nye energimæssige muligheder. En lavkonjunktur

skal naturligvis ikke mødes med jubeloptimisme, men med en energi,

der giver frygtens energi et modspil. Ting, der er i balance, fungerer

bedst. Kineserne har levet efter yin/yang i årtusinder. Så er frygten den

bærende energi, er det vigtigt, at samfundet, virksomhederne og det

enkelte individ finder nogle værktøjer, der kan genetablere balancen.

Vi mennesker i den vestlige verden vil så gerne forstå og være i kontrol,

men tænk på, hvor meget mere energi der ligger i at lade tingene ske.

Der er for mange mennesker noget trygt i at blive i frygten. Den kender

man, og på den måde bliver den en slags sikkerhedssele for ens holdninger

og adfærd. Et mønster, der ikke forekommer specielt rationelt,

men som fastholder mange mennesker i nogle tunge energier, de har

svært ved at bryde, med det resultat at der ikke er det samme overskud

til at ’krydre’ tilværelsen med mere livsbekræftende energier.

Verden er i konstant forandring, og det er succesfulde virksomheder

også. Dygtige medarbejdere skal i dag være forandringsparate, for

hvad der var rigtigt i går, er ikke nødvendigvis rigtigt i dag. Der findes

talrige eksempler på virksomheder, der ikke har været i stand til at

følge udviklingen, som i dag befinder sig i store kriser. Eksempelvis lod

de store dagblade deres livsvigtige rubrikmarked glide ud af egen forretning

til et par mindre online portaler, der på ganske få år blev markedsledere

på hhv. biler, job og bolig. Enten forstod den øverste ledelse

i Berlingske og på JyllandsPosten ikke online mediet overhovedet, eller

også var de fanget i deres egen frygt, så de ikke var i stand til at tænke

konstruktivt.

Tænk på, hvor meget

mere energi der ligger i

at lade tingene ske.

72 73


Det er i forskelligheden,

at ting får næring, og at vi

mennesker vokser.

At forstå de energifelter, virksomheder lever i, kræver, at man forstår

den dualisme, der skaber energien. Når der går copy/paste i ansættelsen

og der ansættes ens poler, så slukkes der for energien. Det er i forskelligheden,

at ting får næring, og at vi mennesker vokser. Man ville

heller aldrig sammensætte en bestyrelse kun med advokater. At optimere

energien på virksomhedsniveau handler dybest set om at skaffe

selvindsigt på individniveau. Altså at forstå og være opmærksom på de

dualistiske forudsætninger for energi og navigere herefter. Det handler

om at få indsigt i, hvem er jeg på godt og ondt, for vi besidder alle de

dualistiske poler. Det er i vores valg af de mange muligheder, der ligger

mellem de to yderpunkter, der udskiller de dygtige ledere og medarbejdere.

Mennesker i balance har nu engang den bedste udstråling, tro på

sig selv og overskud til at handle med konsekvens.

MONEY TALKS

Job er identitet. Men der er mange mennesker, som sidder i job, de ikke

er specielt stolte af. Det eneste, der holder dem fast i deres jobsituation,

er en månedlig indbetaling fra Dataløn og nogle gode kollegaer.

Det er ikke verdens bedste job, men det er nemt, bekvemt, og der er

nogle faste udgifter, der løbende skal betales. Skal vi sige, at op imod

halvdelen af Danmarks befolkning kan skrive sig ind under denne kategori?

Uanset hvordan vi vender og drejer det, så er penge en væsentlig

motivationskilde. Spørger man medarbejderne, ligger penge ifølge

forskellige undersøgelser (bl.a. Great Place to Work) nede på en fjerdefemteplads

som motivationskilde, men der er ikke noget, der er mere

adfærdsregulerende end penge. Et tilbud om en lønstigning på 20% vil

formentlig kunne rykke de fleste svejsere væk fra Vestas. SAS slås i dag

med et kabinepersonale, der på ca. 15 år er gået fra højstatusjob til lavstatusjob.

De fleste privilegier er blevet fjernet over de seneste år, og de

medarbejdere, der er tilbage, er stort set alle +50, der har svært ved at

finde et andet job i en anden branche. Kvaliteten af denne ’råvare’ er

måske SAS’ største udfordring, for faktum er jo, at jeg kan opleve lige så

god og måske bedre service hos de fleste lavprisselskaber.

Penge er et mål for den anerkendelse, man får for den indsats, man lægger

i sit job. Synes en medarbejder, at hun har knoklet ekstra meget i det

forgangne år, er der naturligvis også en forventning om, at det skal give

et afkast på lønchecken. Dette er jo hele sundhedssektorens store udfordring.

Sygeplejersker, der er relativt højt uddannede, er fanget i et kollektivt

lønsystem, hvor alle behandles ens. Lægerne i sundhedssystemet har

trods alt formået at supplere deres faste indtægt med dobbeltjob i speciallægepraksisser.

Igen med penge som en primær motivationsfaktor.

Det er formentlig også penge, der får godt begavede mennesker til at

acceptere internationale ledelsers topstyring og kontroltænkning. Du

bliver målt på det resultat, du præsterer i din afdeling, men op imod 1/3

af din afdelings arbejdsopgaver går på ikke-produktive arbejdsopgaver

som f.eks. rapporteringer, kontrolsystemer, procedurer og andre ting,

der ikke bidrager med værdi. Tankeboblen ”jeg får min gode løn for at

finde mig i det her” har sikkert optrådt i hovedet på flere af os. Sælgere

er måske den gruppe medarbejdere, der er lettest at motivere gennem

penge. De er jo næsten som Pawlovske hunde. Ændrer man bonussystemet,

kan adfærdsændringen stort set konstateres dagen efter.

Det handler om at skabe værdi, og her er penge et væsentligt middel.

Men penge er langtfra det eneste middel. Det er her, hele business

casen ligger. Kan Vestas i gennemsnit aflønne deres svejsere 10% mindre

end lokalområdets andre virksomheder, så er der penge at tjene.

Eller sagt på en anden måde. Kan en 5% lønstigning forrentes bedre i

form af mere motivationsgivende initiativer? Store spørgsmål, der ikke

kan gives et nuanceret svar på her. Mennesker er forskellige, og vi motiveres

gennem forskellige behov. Er anerkendelse et drivende behov,

kræver det også, at der kommer penge i posen, for ellers er det svært at

vise omverdenen, at man er succesfuld. Men der er ingen tvivl om, at

fastholdelse af gode medarbejdere på den lange bane kræver andre og

flere værktøjer end penge.

Så er vi tilbage i forventningsafstemningen. Jo større selvindsigt og jo

mere i balance en medarbejder er, des lettere er det at motivere ham/

hende. Her mener jeg, at medarbejderen bærer et stort ansvar selv for

den motivation, vedkommende lægger i sit arbejde. Man er til en vis

udstrækning altid selv i stand til at skabe sit job. Alle arbejdsgivere vil

gerne have mest muligt ud af en medarbejder, og en motiveret medarbejder

’kører længere på literen’. Udfordringen for virksomhedsledelserne

fremover bliver at give ’mening’ i jobbene. Gode medarbejdere

er allerede en mangelvare i mange brancher. Ledelserne kommer til at

acceptere, at de befinder sig i en konkurrencesituation om de bedste

medarbejdere. Her er løn én parameter, men man bliver nødt til at forholde

sig til en ’råvare’, der aldrig har været mere veluddannet. Det er de

færreste, der har taget en videregående uddannelse for at blive placeret i

et ’vicevært’ job, hvor hverdagen handler om at vedligeholde og passe på.

Vi motiveres gennem

forskellige behov.

Ledelserne befinder sig i

en konkurrencesituation

om de bedste medarbejdere.

74 75


Vi bliver nødt til at

fremelske nogle virksomhedskulturer

med nogle

lettere energier.

Virksomhederne bliver fremover nødt til at tænke på, at gode job kræver

et interessant jobindhold, gode chefer, der støtter, delegerer og viser

konsekvens i deres handlinger, samt en kultur, man er stolt af at være en

del af. Der er formentlig ikke noget, der motiverer mere end ansvar. At

være ansvarlig for noget, man ikke har indflydelse på, er måske noget af

det mest demotiverende, jeg kan komme i tanke om. Det betyder også,

at der må komme et opgør med den meget centraliserede ledelsesstil,

man specielt oplever, når indtjeningen presses. Der er eksempelvis

mange bankfilialdirektører, der har haft det svært i 2009, hvor gode

og loyale kunder har fået nej til en finansiering, som blot året tidligere

var en ekspeditionssag. Det er nogle kompromiser med personlig etik

og forretningsforståelse, man må gøre op med sig selv om man vil stå

inde for. Resultatet er, at nogle af de dygtigste bankdirektører siger fra,

og banken mister nogle af sine vigtigste medarbejdere. Blot fordi der i

den ansvarlige topledelse handles i panik og ekstremt kortsigtet. Tænk

blot på, hvor mange ressourcer der efterfølgende skal til for at kunne

tiltrække lige så kvalificerede filialdirektører og vinde den tabte kundeportefølje

tilbage. Et nej til en loyal kunde, der for første gang i sin tid

hos banken for alvor har brug for bankens hjælp, er et nej, der gør rigtigt

ondt. Ikke bare hos kunden, men i hele filialen. Specielt fordi at sund

fornuft og forretningssans i mange tilfælde er blevet udskiftet med topstyring

og kolde tal.

I et moderne samfund, hvor adgangen til informationer og teknologi

aldrig har været større, så vil den menneskelige faktor fortsat være den

altafgørende for, om der skabes succes eller fiasko. Samtidig har vi skabt

et arbejdsliv, hvor der dagligt er 30.000 sygemeldte danskere på grund

af stress. Dette er et kæmpe spild af ressourcer, som virksomheder og

samfund bliver nødt til at tage alvorligt. Stress er et udtryk for ubalance,

og vi bliver nødt til at fremelske nogle virksomhedskulturer med nogle

lettere energier, således at det er den konstruktive stress, der præger

arbejdsmiljø og -relationer. Virksomhedernes evne til at tiltrække og

fastholde de bedste medarbejdere bliver vigtigere end nogen sinde tidligere,

for der kommer en konkurrence på dette punkt, vi ikke tidligere

har set. Fremtidens medarbejdere vil stille større krav til indhold, indlevelse

og udvikling. De virksomheder, der bliver bedst til at tilpasse sig

disse forhold, tror jeg også bliver fremtidens vindervirksomheder. Dette

kræver først og fremmest en dygtig og visionær ledelse, der forstår vigtigheden

af og mulighederne i at udnytte de dualistiske energifelter, og

som prioriterer HR og kultur væsentligt højere, end det i dag bliver gjort

på de fleste direktionsgange.

3 Spørgsmål til ledergruppen

Hvad er de totale omkostninger ved ansættelse af en ny

nøglemedarbejder, fra det tidspunkt rekrutteringen starter,

til medarbejderen er fuldt integreret i sin afdeling?

Hvornår toppede energiniveauet sidst i virksomheden,

og hvordan fordobler vi frekvensen af denne energikurve?

Hvilke personlige behovsmønstre er vi som virksomhed bedst

til at stimulere, og hvor savner vi komplementaritet?

76 77

More magazines by this user
Similar magazines