Hvis lean er svaret - Hvad er så problemet? - SCKK

Hvis lean er svaret -
Hvad er så problemet?
Leif Beck Fallesen,
SCCK 3.04.06
LBF 3.04.06

Agenda
• Lean - døgnflue eller langtidsholdbart ledelsesredskab?
• Lean i den private sektor - Novo Nordisk og Radiometer
• Lean i den offentlige sektor
- privat og offentlige produktivitetskrav konvergerer
• Produktivitet i den offentlige sektor
– Morgendagens Offentlige Ledere
• Konklusion
LBF 3.04.06

Lean - døgnflue?
• Stærkeste aktuelle management-brand, opfylder tidsåndens
krav om execution i stedet for strategi-udarbejdelse.
• Meget lidt nyt i værktøjskassen; procesanalyse,
kvantificering, nærmest en light-udgave af Six Sigma
• Men (mange) brugere er glade for Lean
LBF 3.04.06

Lean og Six Sigma konvergerer
LBF 3.04.06

Lean i den private sektor
• Radiometer en frontløber, qua ny ejer Danaher
- stærk leder-commitment
• Produktiviteten i (produktionen) skal stige 10 pct. om året
• Gennemløbstider i administrative processer
reduceret med 20-30%
• Produktudvikling acceleret 30-50%
LBF 3.04.06

cLean i Novo Nordisk
• cLean® i kvalitetsprocesser; konkrete redskaber til at analysere,
fokusere og forbedre. Måde at tænke på,
holdning til arbejde
• Batch-journaler reduceret fra 149 til 12 sider i U.S.A.,
godkendelse fra 25 til 17 arbejdstimer, af ny
pakkeleverandør fra 12 til 4 måneder
LBF 3.04.06

Lean kræver vækst
• Medarbejderne skal selv finde forbedringerne
- lægger ikke op til fyringer
• Ledelsen skal kunne og ville bruge den øgede
produktivitet konstruktivt
- svært uden at der er vækst i virksomheden
• Lean erstatter ikke rationalisering
LBF 3.04.06

Konvergerende lean?
• Lean i offentlig og privat sektor konvergerer i takt med at
servicesektoren kommer i fokus - fælles problemstillinger
• Finansielle sektor gennemførte lean af nød i halvfemserne
- nu kniber det
• Lean = globalisering.
Outsourcing til Indien af serviceydelser
LBF 3.04.06

Stanford Hospital (Hjerte/kar)
• Timer i intensiv/patientdage faldet fra 29,6 timer i
1980-erne til 19 timer i 2001
• Bypass-operations besparelser på USD 2400 per patient
• 25 mio USD besparelser årligt i materialeforbrug
• USD 1,1-2,6 mio sparet på kirurgi p.a.
LBF 3.04.06

Erfaringer fra Tyskland
Den Berlin baserede hospitalskæde Vivantes ( 185.000 patienter årligt, ca.
5.000 sengepladser) har siden 2001 været i stand til at øge produktiviteten
med over 60 procent.
LBF 3.04.06

Fælles udfordring
• Private og og offentlige sektor står over for fælles udfordring;
ubønhørligt krav om øget effektivitet
• Privat sektor skal konkurrere globalt med stort løn- og
skattehandicap
• Offentlig sektor får stærkt stigende demografisk betinget
efterspørgsel, men der er ikke mennesker at få
LBF 3.04.06

430
380
330
280
230
180
130
80
1966
1968
1970
1972
1974
1976
Kilde: Danmarks Statistik
Arbejdsproduktivitet
Industri Offentlige og personlige tjeneste
1978
1980
1982
1984
1986
1988
LBF 3.04.06
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004

Morgendagens Offentlige Ledere
• Morgendagens offentlige ledere (under 40 år),
første lederstilling som 30-årig i den kommunale,
34-årig i Staten. Langt flere kvinder end i private sektor
• Stor ledertilfredshed, men 80-90 pct. forventer at være
i anden stilling om tre år (under 50 pct. i privat sektor)
• Undersøgelsen gennemført i perioden 21. februar –
13. marts 2006.
595 har besvaret spørgeskemaet (svarprocent 40)
LBF 3.04.06

%
100
80
60
40
20
0
Andel som mener, at strukturreformen vil give øget
effektivitet og produktivitet
12
17
+ 5
2005 2006
LBF 3.04.06
76
På kort sigt På langt sigt
83
+ 7

%
80
60
40
20
0
Andel som mener, at strukturreformen vil give bedre
borger-service
15
19
+ 4
2005 2006
LBF 3.04.06
58
På kort sigt På langt sigt
+ 10
68

%
80
60
40
20
0
Andel som mener, at strukturreformen vil give større
medarbejdertilfredshed
15
18
+ 3
2005 2006
LBF 3.04.06
62
På kort sigt På langt sigt
65
+ 3

”Anvender De benchmarking som ledelsesredskab?”
%
80
60
40
20
0
56
41
34
Ja Nej
Alle Afdelingsledere Forvaltningsledere Kommunale
direktører
57
LBF 3.04.06
63

%
60
40
20
0
41
”Foretages der regelmæssige
brugertilfredshedsundersøgelser?”
57
33
Ja Nej
Alle Afdelingsledere Forvaltningsledere Kommunale
direktører
38
LBF 3.04.06
46

%
100
80
60
40
20
0
”Arbejder De kontinuerligt på at øge Deres
medarbejderes produktivitet?”
87
11
81
Ja Nej
Alle Afdelingsledere Forvaltningsledere Kommunale
direktører
87
LBF 3.04.06
89

%
100
80
60
40
20
”Mener De, at det er muligt at øge produktiviteten i
Deres ressort?”
0
82
13
75
19
Ja Nej
Alle Afdelingsledere Forvaltningsledere Kommunale
direktører
77
LBF 3.04.06
17
89
7

%
60
40
20
0
”Tror De, at øget brug af resultat-løn ville øge
produktiviteten indenfor Deres ressort?”
42
49
29
60
Ja Nej
44
LBF 3.04.06
50
44 44
Alle Afdelingsledere Forvaltningsledere Kommunale
direktører

%
100
80
60
40
20
0
88
8
”Mener De, at nulfejlskultur virker
hæmmende på effektiviteten?”
85
Ja Nej
Alle Afdelingsledere Forvaltningsledere Kommunale
direktører
86
LBF 3.04.06
90

%
80
60
40
20
0
19
78
”Er nulfejlskultur udbredt
indenfor Deres ressort?”
20
80
Ja Nej
Alle Afdelingsledere Forvaltningsledere Kommunale
direktører
17
LBF 3.04.06
79
21
76

Konklusion
• Lean er et stærkt værktøj i al forandringsledelse, både i den
offentlige og den private sektor - fokus på handling her og nu,
ikke langhårede strategiske planer
• Stærke vægt på medarbejderindflydelse kulturel
fordel for den offentlige sektor
• Lean er dagens ret - og med i morgen!
LBF 3.04.06