figurer til Trojkas Det virksomhedsøkonomiske område i ... - trojka.dk

itrojka.dk

figurer til Trojkas Det virksomhedsøkonomiske område i ... - trojka.dk

Pris = 1.800 kr. Pris = 2.000 kr.

(Alternativ 1) (Alternativ 2)

Forventet salg 4.000 stk. 3.000 stk.

Indtægter (salg x pris) 7.200.000 kr. 6.000.000 kr.

Omkostninger 5.200.000 kr. 3.900.000 kr.

Fortjeneste (overskud) 2.000.000 kr. 2.100.000 kr.

Fig. 1.1 Eksempel på beregning af fortjenesten ved to alternative salgspriser for en træningsbænk.


300

250

200

150

Pris (kr.)

100

50

0

1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000

Salg af

løbehjul

stk.

Fig. 1.2 Eksempel på en model, her sammenhængen

mellem prisen for et løbehjul og salget af løbehjul.


Del 1

Virksomheden og dens omverden

Kapitel 2-4

Del 2

Strategisk planlægning

Kapitel 5

Del 3

Markedsføring

Kapitel 6-7

Del 4

Økonomistyring

Kapitel 8-11

Del 5

Etablering af virksomhed

Kapitel 12-15

Del 6

Organisationsstruktur og ledelse

Kapitel 16-17

Fig. 1.3 Oversigt over bogens indhold.


Grossistens ydelser til detailhandlerne

• Sammensætning af et sortiment (vareudvalg), der er rettet mod en bestemt

gruppe detailhandlere

• Markedsføring af dette sortiment mod detailhandlerne

• Fysisk distribution (fordeling) til detailhandlerne

• Lagerføring så detailbutikken hurtigt kan få leveret varer

• Kreditgivning til detailhandlerne

Fig. 2.1 Eksempel på grossistens ydelser til detailhandelen.


Fig. 2.2 ”CykelGrossisten” køber varer

hjem hos en lang række cykelfabrikker,

hvorefter varerne distribueres (fordeles)

videre ud til cykelhandlerne.


Detailhandlerens ydelser til forbrugerne

• Sammensætte et sortiment der er rettet mod en bestemt gruppe forbrugere

• Sørge for at varerne er på lager

• Klare den fysiske udlevering af varerne til forbrugerne

• Gennemføre reklameindsats i form af annoncer og udstilling af varerne

Fig. 2.3 Eksempel på detailhandlerens ydelser.


Produktionsvirksomhed

Engrosvirksomhed

Fig. 2.4 Eksempel på en traditionel distributionskæde.

Detailforretning

Forbruger


Ejerens privat formue

Virksomhedens

egenkapital

(formue)

Fig. 2.5 I en enkeltmandsvirksomhed

er virksomhedens egenkapital (formue)

en del af ejerens private formue.


Enkeltmandsvirksomhed

Fordele Ulemper

• Hurtigt og let at starte en virksomhed

• Der er kun én person til at træffe

beslutninger

• Regnskabet skal ikke “godkendes”

af en revisor

• Regnskabet skal ikke offentliggøres

Fig. 2.6 Fordele og ulemper ved ejerformen enkeltmandsvirksomhed.

• Ejeren hæfter personligt (hæfter for

hele gælden med sin formue)

Det kan være vanskeligt at skaffe

yderligere kapital

• Virksomheden er afhængig af én

person


Interessentskab

Fordele Ulemper

• Der kan skaffes en større startkapital

• Flere ejere giver mulighed for at

samle personer med forskellige talenter

og ekspertise

• Virksomheden er ikke afhængig af

en enkelt person

Fig. 2.7 Fordele og ulemper ved ejerformen interessentskab.

• Flere om at dele overskuddet

• Der kan opstå uenighed mellem

ejerne

• Der kan opstå store problemer for

virksomheden, hvis en af ejerne

ønsker at trække sig ud af virksomheden

• Personlig og solidarisk hæftelse


Virksomhedens

formue

Ejerens

private

formue

Fig. 2.8 I et anpartsselskab er ejernes private formue og virksomhedens formue adskilt.


Anpartsselskab

Fordele Ulemper

• Begrænset hæftelse

• Virksomheden kan ejes af en eller

flere personer

• Anparter kan eventuelt sælges

• Ikke noget krav om en bestyrelse,

når der er én ejer

Fig. 2.9 Fordele og ulemper ved ejerformen anpartsselskab.

• En række bestemte krav skal opfyldes

• Regnskaberne er offentligt tilgængelige

• Begrænset hæftelse kan medføre, at

banken ikke vil yde så store lån


Fig. 2.10 Øverste ledelse i et aktieselskab.


Aktieselskab

Fordele Ulemper

• Begrænset hæftelse

• Aktierne kan eventuelt noteres på

Børsen, hvorved det kan blive lettere

at skaffe ny kapital til virksomheden

Fig. 2.11 Fordele og ulemper ved ejerformen aktieselskab.

• Loven stiller strenge krav til regnskab

og revision

• Regnskabet er offentligt tilgængeligt

• Børsnoterede virksomheder har en

temmelig omfattende regnskabspligt

og informationspligt


Ejerform

Enkeltmands- Interessentskab Anpartsselskab Aktieselskab

Kendetegn virksomhed (I/S) (ApS) (A/S)

Krav om indskud Ingen krav Ingen krav 125.000 kr. 500.000 kr.

Hæftelse Personlig Personlig og Begrænset Begrænset

hæftelse solidarisk hæftelse hæftelse hæftelse

Offentliggørelse Vedlægges Vedlægges Indsendes til Indsendes til

af regnskab selvangivelse selvangivelse Erhvervs- og Erhvervs- og

Selskabsstyrelsen Selskabsstyrelsen

Revision af Ingen krav Ingen krav Skal revideres Skal revideres

regnskab af en revisor af en revisor

Fig. 2.12 Kendetegn ved de almindeligste ejerformer i private virksomheder.


Andel (%)

60

50

40

30

20

10

0

Enkeltmandsvirksomhed

Interessentskab

Anpartsselskab

Andel af alle private virksomheder

Andel af alle private virksomheders omsætning

Aktieselskab

Øvrige

Ejerform

Fig. 2.13 Udbredelsen af private virksomheders ejerform og ejerformens andel af den samlede

omsætning. Kilde: Statistisk Årbog 2004, Danmarks Statistik.


Kunder

Leverandører

Bank

Young

Furniture A/S

Ejere

Offentlige

myndigheder

(ToldSkat)

Medarbejdere

Fig. 2.14 Eksempler på nogle af interessegrupperne i Young Furniture A/S. (Interessentmodellen).


Interessegruppe Bidrag til virksomheden Krav om belønning fra virksomheden

Ejere Kapitel, viden, arbejde Overskud og retten til at bestemme

Medarbejdere Arbejdskraft, viden, loyalitet Acceptabel løn og arbejdsglæde

Kunder Betaling for varer Høj varekvalitet, god service, rimelig pris

Leverandører Varer, lav pris, hurtig levering Betaling for varer og tjenesteydelser

Bank Lån og rådgivning Renter, afdrag og gebyrer

Det offentlige Gode veje og dygtig arbejdskraft Skat, afgifter og beskæftigelse

Fig. 2.15 Eksempler på nogle interessegruppers bidrag til en virksomhed og deres belønning fra

virksomheden.


Eksportmarkeder

WTO

Leverandører

EU

Konkurrenter

Fjernmiljø

Nærmiljø

Virksomheden

Kultur

Kunder

Forhandlere

Befolkning

Teknologi

Fig. 3.1 Omverdensmodellen viser forhold i en virksomheds omverden.

Økonomi


Millioner

mennesker

6

5

4

3

2

1

1990 2005 2010

Prognose

Fig. 3.2 Befolkningens størrelse og alderssammensætning 1990-2010.

Kilde: Statistisk tiårsoversigt 2004 samt Statistiske efterretninger 2005.

I alt

20-59 årige

0-19 årige

60 år +

År


Bilsalg (1.000 stk.)

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005

Fig. 3.3 Salget af nye personbiler varierer fra år til år.

Kilde: Danmarks Statistik og Danmarks Automobilforhandlerforening. 2005.


Familiernes besiddelse af udvalgte varige forbrugsgoder (% af familierne)

Udvalgt produkt 1990 1995 2000 2005

PC 14% 37% 65% 86%

Mobiltelefon - 20% 68% 92%

Videokamera - 15% 20% 29%

DVD-afspiller - - 7% 60%

DVD-optager - - - 3%

Internetadgang - 1% 47% 75%

Fig. 3.4 Eksempler på produkter, som danskerne er begyndt at anskaffe til deres hjem siden 1990.

Kilde Danmarks Statistik 2005.


Mere miljøvenlige

råvarer

Energi-rigtige

el-apparater

Miljøforbedring

Genbrug

Overvåg din

egen krop

Fig. 3.5 Eksempler på forhold i hverdagen, der kan medvirke til at forbedre miljøet.


Alle produkter

Samme basale behov

Samme produktkategori

Samme produkt

til samme

målgruppe

Fig. 4.1 Skydeskivemodellens forskellige grader af

konkurrence.


Agurker Vaske- Tand- Cola Mobil- Tøj Musik- Deopulver

pasta telefon anlæg doranter

Homogent

marked

Heterogent

marked

Grad af

præferencer

Fig. 4.2 Eksempler på produkter, der befinder sig på et homogent eller et heterogent marked.


Graden

af præference

Homogent

marked

(ingen

præference)

Heterogent

marked

(præference)

En

Monopol

Fig. 4.3 Oversigt over konkurrenceformer.

To

Duopol

Differentieret

duopol

Antal udbydere

En stor og

flere små

Delvist

monopol

Differentieret

delvist

monopol

Få store Mange

Oligopol Fuldkommenkonkurrence

Differentieret

oligopol

Monopolistiskkonkurrence


Matas

(20%)

Super Vital

(15%)

Litchtwer-

Pharma

(10%)

Andre

(15%)

Futura

(40%)

Fig. 4.4 Eksempel på markedsformen differentieret delvist monopol


Identifikation af konkurrenterne

(se skydeskivemodellen, fig. 4.1

side 62)

Konkurrenternes målsætning

Konkurrenternes markedsføring

Konkurrenternes stærke og

svage sider

Konkurrenternes reaktion på

ændringer

Konkurrentanalyse

Virksomhedsforhold Eksempler

• Hvem er konkurrenterne

• Hvor mange er der

• Hvordan er markedsformen

• Hvor høj grad af præference er der

• Hvor stor en del af markedet ønsker

konkurrenterne

• Hvilken profit ønsker de

• Hvilke handlinger vil de satse på

• Hvordan anvendes pris, produkt og

markedsføring

• Hvilken af disse tre ting anvendes oftest

• Analyse af, hvad konkurrenterne er

dygtige og ikke så dygtige til

• Hvordan reagerer konkurrenterne

• Hvor hurtigt reagerer de

Fig. 4.5 Eksempel på virksomhedsforhold, der kan indgå i en konkurrentanalyse.


Planlægningsniveau Eksempler på opgaver

Strategisk

niveau

(1-5 år)

Taktisk niveau

(1 måned – 1 år)

Operativt niveau

(1 dag – 1 måned)

Træffe beslutning om at begynde salg via

Internettet sideløbende med det sædvanlige

salg i butikker.

Planlægge hvad virksomheden skal gøre de

næste 12 måneder for at nå at få etableret et itsystem,

der kan håndtere salg via Internettet.

Dette skal ske, sådan at det passer med de

beslutninger, der tidligere er truffet på strategisk

niveau.

Løbende planlægning og gennemførelse af

handlinger, der skal foretages inden for den

næste måned, for at salget via Internettet kan

være klar til brug om et år ifølge den taktiske

planlægning.

Fig. 5.1 Sammenhængen mellem virksomhedens tre planlægningsniveauer.


Produktudvikling

• Design

• Funktioner

• Kvalitet

• Farver

• Køreegenskaber

Produktion

• Materialer

• Maskiner

• Kapacitet

Markedsføring

• Priser

• Reklamer

• Image

Salg og

service

• Distribution

• Salgsarbejde

• Uddannelse

af forhandlere

Fig. 5.2 Eksempel på en værdikæde, her hos en knallertfabrik.

Kilde: Adapteret fra Svend Hollensen. Marketing Management – A Relationship Approach, Prentice

Hall, 2003.


Lille

globalisering

Salg til nye

markeder

Virksomheder

eksporterer

til nye markeder

Udflytning af

produktion

til udlandet

Virksomheder

flytter deres

produktion til

udlandet for

at mindske

omkostningerne

Opsplitning

af værdikæden

Virksomheder

flytter dele af

deres værdikæde

til udlandet

for at

mindske omkostningerne

Ændring af

værdikæden

Virksomheder

ændrer deres

værdikædes

sammensætning

for at

udnytte nye

muligheder

ude på

eksportmarkederne

Fig. 5.3 Danske virksomheders vej fra lille til stor grad af globalisering.

Kilde: Adapteret fra Danmarks globale udfordring, DI, september 2004.

Stor

globalisering

Nye

markeder

Virksomhedernespecialiserer

sig på

globalt plan

og kan derved

fremstille

nye produkter

til lavere priser.Produkterne

kan sælges

til nye

kunder og

nye markeder


SWOT-analyse (Idégrundlag)

Interne forhold

Stærke sider (S) Svage sider (W)

• Produktudviling

• Produktion

• Produkter

• Markedsføring

• Finansiering

• Organisation

Eksterne forhold

Muligheder (O) Trusler (T)

• Kunder

• Konkurrenter

• Distributionskanaler

• Leverandører

• Demografi

• Teknologi

• Lovgivning

• Kultur

Fig. 5.4 SWOT-analysens indhold.

Kilde: Adapteret fra Finn Rolighed Andersen m.fl.: International Markedsføring. 2. udgave, Trojka,

2003.


Emne Forklaring

Produktudvikling Nye produkter, innovationsevne mm.

Produktion Produktivitet, maskinparkens alder mm.

Produkter Kvalitet, konkurrencemæssige fordele mm.

Markedsføring Originalitet, kundetilfredshed mm.

Finansiering Likviditet, lånemuligheder mm.

Organisation Medarbejderkvalifikationer, kultur mm.

Fig. 5.5 Eksempler på forhold, der kan medtages i SWOT-analysens interne del.


SWOT-analyse (Idégrundlag)

Interne forhold

Stærke sider Svage sider

• Caféen ligger godt på torvet

• Caféens sortiment er stort

• De ansatte er engagerede

• Mie og Dennis er populære

• Økonomien er i orden

Eksterne forhold

Muligheder Trusler

Det er trendy at gå på café

• Rådighedsbeløbet for unge øges

• Torvet bliver bilfrit

• Folk går i byen i større og større

grupper

Fig. 5.6 Eksempel på en SWOT-analyse. Her: Café Koppen.

• Huslejen på torvet er høj

• Kun fuld af gæster i weekenden

• Stamgæsterne har lav gennemsnitsalder

• Gæsterne om eftermiddagen er

gymnasieelever, der kun køber for

små beløb

• Der er for lidt plads til større selskaber

• Nye konkurrenter rundt om torvet

• Ændret “gå-i-byen-mode”


Marked

Stor andel af totalmarkedet

Lille andel af totalmarkedet

Konkurrencemæssig fordel

Lave omkostninger Unikt produkt

Omkostningsleder Differentiering

Omkostningsfokus

Fokuseret

differentiering

Fig. 5.7 Porters alternative konkurrencestrategier (generiske strategier).

Kilde: Adapteret fra Michael Porter: The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, 1990.


Markedsleder

Markedsudfordrer

Nicher

Nicher

Markedsfølger

Markedsfølger

Fig. 5.8 Typiske konkurrencepositioner i en branche.


Konkurrencemæssig position

Markedsleder Har den største markedsandel og er nummer 1 på markedet.

Markedsudfordrer Er nummer 2 på markedet og kæmper for at blive nummer 1.

Markedsfølger Følger de store på markedet og har ikke ambitioner om at blive

nr. 1 eller 2.

Markedsnicher Er tilfreds med en lille afgrænset del af markedet, hvor nicheren

kan være i fred.

Fig. 5.9 De fire konkurrencepositioner.


Strategi

Markedsleder

Handling Eksempel

Øge totalmarkedet

Øge sin

markedsandel

Forsvare sin

markedsandel

• Finde nye brugere

• Øge forbruget

• Opkøbe konkurrenterne

• Øge distributionen

• Øge reklameindsatsen

• Markedsføre nye produkter

Fig. 5.10 Eksempler på strategier for markedslederen.

• Vitaminpille til årgang

50+

• Sodavand i 33 cl. dåser

• Arla opkøber de mindre

mejerier

• Trip Trap etablerer

salg via Internettet

• Dit Nye Coop med

annoncer og tv-reklamer

• Jyllandsposten med JP-

Master


Direkte angreb

Markedsudfordrer

Strategi Handling Eksempel

Indirekte angreb

• Kraftig promotionindsats

• Lave priser

• Bearbejde særlige segmenter

• Produktudvikling

Fig. 5.11 Eksempler på strategier for markedsudfordreren

• Punkt 1

• Telmore

• BG Bank

• Gajol tyggegummi


Tilpasning

Efterligning

Piratkopiering

Markedsfølger

Strategi Handling Eksempel

• Tilpasning til markedslederens

aktivitetet, men

sælge gennem andre

kanaler

• Efterligning af en af

markedslederens handlinger

• Kopiering af de fleste af

markedslederens handlinger

Fig. 5.12 Eksempler på strategier, der kan anvendes af markedsfølgere.

• Bluecare, der ligner

Ariel, sælger kun gennem

Coop’s butikker

• Cola Classic sælges i

2-liter emballage, der

meget ligner Coca

Colas 1,5 l emballage

• En supermarkedskæde

sælger sportssko, der

nøje ligner et kendt

mærke


Markedsnicher

Strategi Handling Eksempel

Produktområde

Kundegruppe

Geografisk område

• Specialisering inden for

et mindre produktområde

• Specialisering inden for

en bestemt kundegruppe

• Specialisering inden for

et geografisk område

Fig. 5.13 Eksempler på strategier, der kan anvendes af en markedsnicher.

• Planteskolen Skovgården

producerer

mistelten på paradisæbletræer

• Handicare ApS sælger

hjælpemidler til handicappede

• Ninas Festkøkken

leverer mad ud af

huset til fester i lokalområdet


Konsumentenheder Segmenter Målgruppe

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . .

x x x x

x x x x

o o o o

o o o o

x x x

x x x

x x x

Fig. 6.1 Valget af målgruppe tager udgangspunkt i konsumentenhederne, der opdeles i segmenter,

hvorefter målgruppen vælges.


Børnetøj Tøj til unge kvinder Tøj til unge mænd

Fig. 6.2 Eksempler på segmenter på tøjmarkedet.


Egne kunder Konkurrenternes kunder Bruger ikke produktet, men

kunne tænkes at komme til det

Effektive marked

Potentielt marked

Fig. 6.3 Det potentielle marked for et produkt kan inddeles i to delmarkeder.

Latent marked


Materialistisk

Blå

Selvtillid

Forbrug

Karriere

Tennis og golf

Violet

Tradition

Skepsis

Forbrug

Gør-det-selv

Moderne

Grå

Traditionel

Grøn

Forandringsvillig

Engagement

Miljøbevidst

Kultur

Rosa

Familie

Tradition

Hjemmebag

Lotto

Fig. 6.4 De danske forbrugere opdelt efter AC Nielsen AIM’s Minerva model.

Idealistisk


Størrelse

og vækst

Konkurrencesituationen

i

segmentet

Målgruppe

valg

Mulighed for

bearbejdning

Udgifter til

bearbejdning

af segmentet

Fig. 6.5 Faktorer, der har indflydelse på virksomhedens valg af målgruppe. (SMUK modellen).


Positioneringsfaktor Eksempel Virkning

Mod konkurrenter med

samme produkt

Mod produkter i en

anden produktkategori

Demografi

Psykografi

Pepsi udvikler ofte nye

smagsvarianter og markedsfører

sig meget

aggressivt

Shells V-power positioneres

sammen med Ferrari

Ung Rejs

Økologiske oste fra Arla

Pepsi får en position på

markedet som en af de

store sammen med Coca

Cola

Mere styrke og ydeevne i

benzinen fra Shell

Udvikler specielle færdigheder

i at sælge rejser til

unge

Speciel interessant for

forbrugere der interesserer

sig for økologi og

sundhed

Fig. 6.6 Eksempler på positionering.

Kilde: Adapteret fra Per Freytag: Marketing en introduktion, Syddansk Universitetsforlag, 2003.


Fastlæggelse af

konsumentenheden

til produktet

Markedssegmentering

via relevante

kriterier

Målgruppevalg

Positionering

over for målgruppen

Fig. 6.7 Arbejdsprocessen ved målgruppevalg og segmentering.

Kilde: Adapteret fra Philip Kotler m. flere, Principles of Marketing, 3. udgave, Prentice Hall 2002.


Produkt

• Funktion/kvalitet

• Sortiment

• Emballage

• Mærke

• Service

Promotion

• Reklame

• Sales Promotion

• PR

• Personligt salg

• Direct marketing

• On-line marketing

De 4 P’er

Målgruppe

Pris

• Prisfastsættelsesmetode

• Pris/markedsføringsstrategi

• Prisfølsomhed

• Prisoptimering

Distribution (Place)

• Kanal

• Kanalens opgaver

• Beliggenhed

Fig. 7.1 De 4 P’er rettes mod en bestemt målgruppe.

Kilde: Adapteret fra Philip Kotler, Marketing Management 11. udgave, Prentice Hall 2003.


Mobiltelefon Müsli

Funktionelle Smagsmæssige Tillægs- Funktionelle Smagsmæssige Tillægsegenskaber

egenskaber ydelser egenskaber egenskaber ydelser

• Display

•MP3

• Kamera

• FM radio

• Betjeningsvejledning

• Batteritype

•GRPS

• Design

• Udseende

• Farve

• Image

• Mærke

• Vejledning

• Garanti

• Servicevenlighed

• Abonnement

• Smagen

• Fibermængden

• Sundhed

• Kalorieindhold

Fig. 7.2 Opdeling af to produkters kvalitetsegenskaber.

• Emballage

• Farve

• Mærke

• Distribution

• Butiksmiljø

• Miljøforhold


Blade og anden underholdning

i venteværelset.

Venligt personale.

Hyggelig og ikke for “klinisk”

indretning.

Fig. 7.3 Servicepakken for en tandlægeklinik.

Periferiydelse

Kerneydelse

Eftersyn, tandrensning

og

tandbehandling

Engangstandbørster på

toilettet.

Mulighed for at høre musik

under behandlingen.

God rådgivning af patienterne


Kalkulation for en brændeovn model Varm 408

Indkøbspris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . kr. 6.250

+ Hjemtagelsesomkostninger:

Fragt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . kr. 84

Assurance (forsikring). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . kr. 24 kr. 108

Kostpris. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . kr. 6.358

+ Variable salgsomkostninger:

Levering til kunden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . kr. 136

Salgsprovision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . kr. 300 kr. 436

Variable enhedsomkostninger (VE) 1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . kr. 6.794

Salgspris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . kr. 9.995

- Variable enhedsomkostninger (VE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . kr. 6.794

Dækningsbidrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . kr. 3.201

Fig. 7.4 Eksempel på kalkulation for en brændeovn.


Stor prisfølsomhed Lille prisfølsomhed

(Prisfølsomme varer) (Prisufølsomme varer)

• Luksusvarer • Varer, som ikke kan erstattes

• Varer, som er lette at erstatte • Vanevarer

• Varer, som betyder meget på • Varer, som betyder meget lidt på

budgettet budgettet

• Varer med stor mærkeloyalitet

• Livsnødvendig medicin

Fig. 7.5 Kendetegn ved prisfølsomme og prisufølsomme varer.


Pris (kr.)

500

400

Pris (kr.)

Prisfølsom vare Prisufølsom vare

3 5

MP3 afspiller

Efterspørgsel

(mio. stk.)

10

8

4 4,3

Rugbrød

Efterspørgsel

(mio. stk.)

Fig. 7.6 Eksempel på sammenhængen mellem prisen og efterspørgslen for en prisfølsom

og en prisufølsom vare.


Kalkulation for 1 stk. Silkcut (kr.)

Fakturapris: 40 Euro á kr. 7,45 . . . . . . = 298

+ Hjemtagelsesomkostninger:

Fragt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . = 12

Forsikring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . = 10

Anskaffelsespris (kostpris). . . . . . . . . . . = 320

+ Salgsfragt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . = 5

Variable enhedsomkostninger (VE). . . = 325

Fig. 7.7 Kalkulation af 1 stk. Silkcut i Worldtex A/S.


Salgspris (kr.) Afsætning (stk.)

550

525

500

475

450

425

10.000

11.500

13.500

16.000

18.000

20.000

Fig. 7.8 Sammenhængen mellem salgspris og afsætning for Silkcut.


❶ ❷ ❸ ❹ = 1 x 2 ❺ = 2 x 3 ❻ = 4 - 5

Salgspris Afsætning VE Nettoomsætning Variable omk. Dækningsbidrag

(kr.) (kr.) (kr.) (kr.) (kr.) (kr.)

550 10.000 325 5.500.000 3.250.000 2.250.000

525 11.500 325 6.037.500 3.737.500 2.300.000

500 13.500 325 6.750.000 4.387.500 2.362.500

475 16.000 325 7.600.000 5.200.000 2.400.000

450 18.000 325 8.100.000 5.850.000 2.250.000

425 20.000 325 8.500.000 6.500.000 2.000.000

Fig. 7.9 Beregning af den optimale salgspris for Silkcut ved totalmetoden.


❶ ❷ ❸ = 1 – 2 ❹ ❺ = 3 x 4

Salgspris VE Dækningsbidrag pr stk. Afsætning Dækningsbidrag

(kr.) (kr.) (kr.) (kr.) (kr.)

550 325 225 10.000 2.250.000

525 325 200 11.500 2.300.000

500 325 175 13.500 2.362.500

475 325 150 16.000 2.400.000

450 325 125 18.000 2.250.000

425 325 100 20.000 2.000.000

Fig. 7.10 Beregning af den optimale salgspris for Silkcut ved enhedsmetoden.


Grossisten

• Har grossisten et solidt og geografisk bredt net af butikker som kunder?

• Passer producentens varer ind i grossistens sortiment med hensyn til

pris, kvalitet og image?

• Er grossisten interesseret i at handle med producentens varer?

• Er der en økonomisk fordel for producenten?

Detailhandler

• I hvilke butikker forventer producentens målgruppe at finde producentens

varer?

• Hvilke butikker yder den kundeservice, som producenten ønsker skal

følge hans varer?

• Passer butikkens øvrige sortiment til producentens varer?

• Hvordan er butikkens beliggenhed og markedsandel i det pågældende

område?

Fig. 7.11 Forhold som producenten må overveje ved valg af grossist og detailhandler.


Producent Grossist

Fig. 7.12 Indirekte distribution.

Detailforretning

Forbruger


Producent

Fig. 7.13 Indirekte distribution uden grossist.

Detailforretning

Forbruger


Producent Forbruger

Fig. 7.14 Direkte distribution.


• Stram styring med

samme koncept i alle

butikker

• Den samme virksomhed

eller person ejer

alle butikkerne i kæden

(centralt ejerskab)

• Butikkernes sortiment

bestemmes suverænt af

kæden

Eksempler:

Føtex, Jack & Jones og

Fona

Kædetyper

Egentlige kæder Frivillige kæder Franchise kæder

• En del af konceptet er

fælles for butikkerne i

kæden.

• Alle virksomhederne

er økonomisk og juridisk

selvstændige

(lokale ejere)

• Hver butik har en stor

del af sortimentet fælles,

men kan have

”egne” varer i butikken

Eksempler:

SuperBest, Tøjeksperten

og Expert

Fig. 7.15 Eksempler på kædetyper og deres karakteristika.

• Franchisekonceptet

sælges til franchisetager

(butikken)

• Franchisetager betaler

en del af sin omsætning

til franchisegiver

• Franchisegiver videreudvikler

konceptet, og

der er en fælles markedsføring

på landsplan

Eksempler:

Hjem-Is, HTH og

7-eleven


Promotion Eksempler

Reklame

Sales promotion

PR (Public Relation)

Personligt salg

Direct marketing

On-line markedsføring

Fig. 7.16 Oversigt over indholdet i det 4. P: ”Promotion”.

• Annoncer i dagblade, magasiner mv.

• Brochurer, tilbudsaviser (tryksager)

• TV- & radio-spots

• Plakater

• Out-door

• Konkurrencer

• Loyalitetsprogrammer

• Vareprøver og reklamegaver

• Messer og udstillinger

• Pressemeddelelser

• Sponsering

• Legater og gaver

• Product placement

• Kundebetjening

• Telefonsalg/call center

• Reklamationsbehandling

• Personlige salgsbreve

• Bannere

• Pop-up reklamer


Eksempler på medier 2002 (mio. kr.) 2003 (mio. kr.)

Aviser (f.eks. Jyllandsposten og BT) 3.355 2.697

Magasiner/fagblade/tidsskrifter (F.eks. Chilli og Euroman) 3.602 3.074

Plakater og Out-door (f.eks.tog, busser, gavle og stoppesteder) 338 336

Husstandsomdelte tryksager 2.088 2.134

TV og radio (Lokalradio/TV, TV Danmark, TV2 og TV3) 2.036 1.897

Biografreklame 46 70

On-line markedsføring (Internetreklamer, bannere og Pop-ups) 316 418

I alt 11.781 10.626

Fig. 7.17 Virksomhedernes forbrug af reklamekroner, fordelt på udvalgte medier i årene

2002 og 2003. Kilde: Reklameforbrugsundersøgelsen, Dansk Oplagskontrol 2004.


Salgsassistent Salgskonsulent

• Vejlede

• Rådgive

• Ekspedere

• Pakke ind

• Modtage betaling

• Modtage/behandle reklamationer

Fig. 7.18 Salgsassistentens og salgskonsulentens opgaver.

• Orientere

• Rådgive

• Indsamle og behandle informationer

• Skabe ordrer

• Modtage ordrer

• Modtage/behandle reklamationer

• Skabe goodwill


Målgruppens

valgkriterier

Ressourcer

til rådighed

Valg af

parametermix

Differentiering

af produkt og

virksomhed

Harmoni og

troværdighed

Fig. 7.19 Forhold der har indflydelse på fastlæggelsen af virksomhedens parametermix.


Sådan anvender Ung Rejs A/S de grundlæggende handlingsparametre

Parameter Aktiviteter

Produkt

Pris

Distribution (Place)

Promotion

Fig. 7.20 Ung Rejs’ anvendelse af de 4 P’er.

Valg af meget kendte og populære destinationer såsom

Calella. Indlogering af gæsterne på billige standardhoteller.

En ”Party pakke” er inkluderet og er en del af det

samlede koncept. Transporten af kunderne til destinationen

foretages på billigste måde via sovebusser/fly.

Attraktive priser sammenlignet med de mere traditionelle

charterrejser

Kunderne bestiller rejserne via telefon eller Internet.

Koncentreret markedsføring overfor målgruppen via

hjemmeside, posters på skoler, postkort, annoncer i

ungdomsblade som Tjeck og Chilli m.m.


(kr.) Januar Februar Marts I alt

Udgift 24.000 24.000

Udbetaling 24.000 24.000

Omkostninger (vareforbrug)* 6.400 8.000 9.600 24.000

*Antal solgte stk. (afsætning) gange købspris pr. stk. I januar er vareforbruget 800 * 8 = kr. 6.400

Fig. 8.1 Et eksempel på at udgift, udbetaling og omkostninger til det samme parti sodavand

skal henføres til forskellige perioder.


30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

Kr.

Udgift

Omkostninger

Udbetaling

Omkostninger

Januar Februar Marts

Omkostninger

Fig. 8.2 En illustration af den tidsmæssige forskel på udgift, udbetaling og omkostninger.

Tid


(kr.) Januar Februar Marts I alt

Omsætning 12.000 15.000 18.000 45.000

– Vareforbrug 6.400 8.000 9.600 24.000

Bruttofortjeneste 5.600 7.000 8.400 21.000

Fig. 8.3 Et eksempel på beregning af bruttofortjeneste pr. måned.


Resultatopgørelse pr. måned i 1.000 kr.

Januar Februar

Omsætning (indtægter) 1.200 Omsætning 800

– Omkostninger 1.000 – Omkostninger 900

Overskud 200 Underskud 100

Fig. 8.4 Et eksempel på en virksomhed, der har overskud i januar og underskud i februar.


Salgsfremmende Kontante Kapacitets- Kapacitets

Produktion omkostninger kapacitetsom- Afskrivninger omkostninger omkostninger

(SFO) kostninger (KKO) i alt (KO) pr. enhed (KE)

(stk.) (kr.) (kr.) (kr.) (kr.) (kr.)

0 25.000 225.000 50.000 300.000 -

1.000 25.000 225.000 50.000 300.000 300,00

2.000 25.000 225.000 50.000 300.000 150,00

3.000 25.000 225.000 50.000 300.000 100,00

4.000 25.000 225.000 50.000 300.000 75,00

5.000 25.000 225.000 50.000 300.000 60,00

6.000 25.000 225.000 50.000 300.000 50,00

7.000 25.000 225.000 50.000 300.000 42,86

8.000 25.000 225.000 50.000 300.000 37,50

Fig. 8.5 Eksempel på kapacitetsomkostningers forløb ved forskellige produktionsstørrelser.


300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

Kr.

1

KO

2 3 4 5 6 7 8

Fig. 8.6 Kapacitetsomkostninger (KO).

1.000 stk.


300

250

200

150

100

50

Kr.

1

KE

2 3 4 5 6 7 8

1.000 stk.

Fig. 8.7 Kapacitetsomkostninger pr. stk. (KE).


Salgsfremmende Kontante Kapacitets- Kapacitets

Produktion omkostninger kapacitetsom- Afskrivninger omkostninger omkostninger

(SFO) kostninger (KKO) i alt (KO) pr. enhed (KE)

(stk.) (kr.) (kr.) (kr.) (kr.) (kr.)

8.000 25.000 225.000 50.000 300.000 37,50

8.001 25.000 300.000 75.000 400.000 49,99

9.000 25.000 300.000 75.000 400.000 44,44

10.000 25.000 300.000 75.000 400.000 40,00

11.000 25.000 300.000 75.000 400.000 36,36

12.000 25.000 300.000 75.000 400.000 33,33

Fig. 8.8 Eksempel på springvist varierende omkostninger hos DYNA.


400.000

350.000

300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

Kr.

7

KO

8 9 10 11 12

1.000 stk.

Fig. 8.9 Springvist varierende omkostninger.


80

70

60

50

40

30

20

10

Kr.

7

KE

8 9 10 11 12

Fig. 8.10 Springvist varierende omkostninger

pr. stk.

1.000 stk.


Produktionsvirksomheder Handelsvirksomheder Servicevirksomheder

Variable produktionsomkostninger:

• Råvareforbrug

• Materialeforbrug

• Energi til produktionen

• Emballage

• Arbejdsløn (akkord)

Variable salgsomkostninger:

• Salgsprovision

• Fragt

Vareforbrug

Variable salgsomkostninger:

• Indpakningsmateriale

• Fragt

• Salgsprovision

Fig. 8.11 Eksempler på variable omkostningsarter.

• Materialeforbrug

• Salgsprovision


Afsætning Variable omkostninger (VO) Variable omkostninger pr. enhed (VE)

(stk.) (kr.) (kr.)

0 0 –

100 5.000 50

200 10.000 50

300 15.000 50

Fig. 8.12 Eksempel på proportionale variable omkostninger..


15.000

10.000

5.000

Kr.

100

VO

200 300

Fig. 8.13 Variable omkostninger (VO).

Stk.


60

50

40

30

20

10

Kr.

100

VE

200 300

Fig. 8.14 Variable enhedsomkostninger (VE).

Stk.


Afsætning Vareforbrug Variable omkostninger (VE)

(stk.) (kr.) (kr.)

0 0 –

1.000 50.000 50

2.000 96.000 48

3.000 138.000 46

4.000 176.000 44

5.000 210.000 42

Fig. 8.15 Eksempel på degressive variable omkostninger.


300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

Kr.

1

VO

2 3 4 5 6

1.000 stk.

Fig. 8.16 Degressive variable omkostninger.


60

50

40

30

20

10

Kr.

1

VE

2 3 4 5 6

Fig. 8.17 Variable enhedsomkostninger.

1.000 stk.


Produktion Variable omkostninger (VO) Variable omkostninger (VE)

(stk.) (kr.) (kr.)

100.000 800.000 8,00

105.000 892.500 8,50

110.000 1.045.000 9,50

115.000 1.265.000 11,00

120.000 1.560.000 13,00

Fig. 8.18 Eksempel på progressive variable omkostninger.


1.500.000

1.400.000

1.300.000

1.200.000

1.100.000

1.000.000

900.000

800.000

Kr.

100

VO

105 110 115 120

1.000 stk.

Fig. 8.19 Progressive variable omkostninger

(VO)


15

14

13

12

11

10

9

8

Kr.

100

VE

105 110 115 120

1.000 stk.

Fig. 8.20 Variable enhedsomkostninger (VE)


1 2 3 4 = 2+3 5 = 2 : 1 6 = 3 : 1

7 = 5 + 6

eller

7 = 4 : 1

Ændringer i 4

8 = Ændringer i 1

Produk- Kapacitets- Variable Samlede Kapacitets- Variable Samlede Differenstion

omkostninger omkostninger omkostninger omkostninger enhedsom- enhedsom- omkostninger

(KO) (VO) (SO) pr. stk. (KE) kostninger (VE) kostninger (SE) (DOMK)

(stk.) (kr.) (kr.) (kr.) (kr.) (kr.) (kr.) (kr.)

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

0

100.000

180.000

240.000

280.000

340.000

432.000

575.000

724.000

300.000

400.000

480.000

540.000

580.000

640.000

732.000

875.000

1.024.000

-

300,00

150,00

100,00

75,00

60,00

50,00

42,86

37,50

Fig. 8.21 Eksempel på det typiske omkostningsforløb.

-

100,00

90,00

80,00

70,00

68,00

72,00

82,14

90,50

-

400,00

240,00

180,00

145,00

128,00

122,00

125,00

128,00

100,00

80,00

60,00

40,00

60,00

92,00

143,00

149,00


1.100.000

1.000.000

900.000

800.000

700.000

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0

400

300

200

100

0

Kr.

Kr.

1 2 3 4 5 6 7 8

KE

Fig. 8.22 Det typiske omkostningsforløb.

Samlede omkostninger (SO)

1 2 3 4 5 6 7 8

DOMK

SE

VE

1.000 stk.

1.000 stk.


Årsregnskabsloven

§1. Denne lov gælder for alle erhvervsdrivende virksomheder, jf. stk. 3.

Stk. 2 I henhold til denne lov anses en virksomhed for at være erhvervsdrivende,

hvis den yder varer, rettigheder, pengemidler, tjenester eller lignende,

for hvilke den normalt modtager vederlag.

Årsrapporten

§2. For hvert regnskabsår skal virksomheder aflægge et

• årsregnskab

• ledelsesberetning

• ledelsespåtegning

Stk. 4. Et regnskab, som en virksomhed udelukkende udarbejder til eget

brug, er ikke en årsrapport efter denne lov.

Fig. 9.1 Uddrag fra Årsregnskabsloven.


2004

2005

Resultatopgørelse

for 2005

Balance pr.

31.12.2005

2006

Fig. 9.2 Resultatopgørelsen omfatter hele året, mens balancen er en opgørelse ved slutningen

(ultimo) af perioden.


Resultatopgørelse for 2004

Note 1.000 kr.

1 Nettoomsætning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.500

2 – Vareforbrug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.700

Bruttofortjeneste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.800

3 – Andre eksterne omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400

4 – Personaleomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.000

Indtjeningsbidrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400

5 – Afskrivninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

Resultat før renter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

6 + Renteindtægter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

7 – Renteomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

Resultat (overskud) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Fig. 9.3 Et eksempel på en artsopdelt resultatopgørelse i beretningsform.


Resultatopgørelse for 2004

Note 1.000 kr.

1 Nettoomsætning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.000

2 – Produktionsomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.200

Bruttoresultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.800

3 – Distributionsomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 900

4 – Administrationsomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.000

Resultat før renter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . – 100

6 + Renteindtægter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

7 – Renteomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Resultat (underskud) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . – 180

Fig. 9.4 Et eksempel på en funktionsopdelt resultatopgørelse i beretningsform.


Balance pr. 31.12.2004

Aktiver Passiver

Note 1.000 kr. Note 1.000 kr.

Anlægsaktiver

6 Biler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 750

7 Inventar . . . . . . . . . . . . . . . 1.450

I alt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.200

8

Omsætningsaktiver

Varelager. . . . . . . . . . . . . . . 540

9 Varedebitorer . . . . . . . . . . . 470

10 Likvide beholdninger . . . . 290

I alt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.300

Aktiver ialt . . . . . . . . . . . . . 3.500

Fig. 9.5 Et eksempel på en balance i kontoform.

Egenkapital

Saldo primo . . . . . . . . . . . . 2.000

+ Overskud . . . . . . . . . . . . 100

– Privatforbrug. . . . . . . . . . 300

11 Saldo ultimo. . . . . . . . . . . . 1.800

12

Gældsforpligtelser

Langfristet gæld . . . . . . . . 800

13 Kortfristet gæld . . . . . . . . . 900

I alt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.700

Passiver i alt . . . . . . . . . . . . 3.500


AG

Virksomhed A

1 2 3 4 År

AG

Virksomhed B

1 2 3 4 År

1 2 3 4 År

Fig. 10.1 Den historiske udvikling (den fuldt optrukne linie) og den forventede udvikling

(den stiplede linie) i afkastningsgraden i 3 virksomheder.

AG

Virksomhed C


Resultatopgørelser i 1.000 kr.

2002 2003 2004

Nettoomsætning . . . . . . . . . . . . . . . . 30.000 33.000 35.000

– Vareforbrug . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23.400 25.740 26.950

Bruttofortjeneste . . . . . . . . . . . . . . . . 6.600 7.260 8.050

– Andre eksterne omkostninger . . . 1.850 1.965 2.070

– Personaleomkostninger . . . . . . . . 2.900 3.006 3.130

Indtjeningsbidrag . . . . . . . . . . . . . . . 1.850 2.289 2.850

– Afskrivninger . . . . . . . . . . . . . . . . . 500 550 750

Resultat før renter. . . . . . . . . . . . . . . 1.350 1.739 2.100

+ Renteindtægter . . . . . . . . . . . . . . . 10 15 20

– Renteomkostninger. . . . . . . . . . . . 110 120 122

Resultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.250 1.634 1.998

Balanceposter pr. 31.12. i 1.000 kr.

Anlægsaktiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.000 2.400 3.000

Omsætningsaktiver. . . . . . . . . . . . . . 5.500 6.284 6.700

Aktiver i alt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.500 8.684 9.700

Egenkapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.000 4.984 6.282

Gældsforpligtelser (fremmedkapital) 3.500 3.700 3.418

Passiver i alt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.500 8.684 9.700

Fig. 10.2 HAGRO’s regnskabstal til analysebrug.


Resultatopgørelse til analysebrug i 1.000 kr.

2002 2003 2004

Nettoomsætning . . . . . . . . . . . . . . . . 30.000 33.000 35.000

– Vareforbrug . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23.400 25.740 26.950

Bruttofortjeneste . . . . . . . . . . . . . . . . 6.600 7.260 8.050

– Andre eksterne omkostninger . . . 1.850 1.965 2.070

– Personaleomkostninger . . . . . . . . 2.900 3.006 3.130

Indtjeningsbidrag . . . . . . . . . . . . . . . 1.850 2.289 2.850

– Afskrivninger . . . . . . . . . . . . . . . . . 500 550 750

– Driftslederløn. . . . . . . . . . . . . . . . . 600 650 700

Resultat før renter. . . . . . . . . . . . . . . 750 1.089 1.400

+ Renteindtægter . . . . . . . . . . . . . . . 10 15 20

– Renteomkostninger. . . . . . . . . . . . 110 120 122

Resultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 650 984 1.298

Fig. 10.3 Et eksempel på resultatopgørelser med driftslederløn i HAGRO.


Resultatopgørelse

Resultat før renter

– Renteomkostninger

Resultat efter renter

Balance

Aktiver i alt

– Gæld (fremmedkapital)

Egenkapital

Fig. 10.4 Sammenhængen mellem resultatposter og balanceposter.


HAGRO

2002 2003 2004

Resultat før renter 750 1.089 1.400

Aktiver i alt 7.500 8.684 9.700

Fig. 10.5 Regnskabsposter til beregning af afkastningsgrad.


2002 2003 2004

750 x 100 1.089 x 100 1.400 x 100

Afkastningsgrad = 10,0% = 12,5% = 14,4%

7.500 8.684 9.700

Fig. 10.6 Beregning af afkastningsgraden i HAGRO.


HAGRO

2002 2003 2004

Resultat før renter 750 1.089 1.400

Nettoomsætning 30.000 33.000 35.000

Fig. 10.7 Resultatposter til beregning af overskudsgrad.


2002 2003 2004

750 x 100 1.089 x 100 1.400 x 100

Overskudsgrad = 2,5% = 3,3% = 4,0%

30.000 33.000 35.000

Fig. 10.8 Beregning af overskudsgrader i HAGRO.


HAGRO

2002 2003 2004

Nettoomsætning 30.000 33.000 35.000

Aktiver ialt 7.500 8.684 9.700

Fig. 10.9 Regnskabsposter til beregning af aktivernes omsætningshastighed.


2002 2003 2004

Aktivernes 30.000 33.000 35.000

omsætningshastighed = 4,0 gange = 3,8 gange = 3,6 gange

7.500 8.684 9.700

Fig. 10.10 Beregning af aktivernes omsætningshastighed i HAGRO.


Nettoomsætning

Dækningsbidrag


(minus)

Overskud

før

renter x 100


(minus)

Variable

omkostninger

Overskudsgrad

:

(divideret

med)

Kapacitetsomkostninger

Nettoomsætning

Rentabilitet

Afkastningsgrad

Indtjeningsevne Kapitaltilpasningsevne

Fig. 10.11 Du-Pont pyramiden.

x

(gange med)

Nettoomsætning

Aktivernes

omsætningshastighed

:

(divideret

med)

Anlægsaktiver

Aktiver

Varelager

+

(plus)

Omsætningsaktiver

+ Varedebitorer +

Likvide

beholdninger


10

8

6

5

4

2

1

OG

AG = 10%

AG = OG x AOH

2 4 6 8 10

AOH

Fig. 10.12 Et eksempel på at en afkastningsgrad på 10% kan opnås ved forskellige kombinationer

af overskudsgrad og aktivernes omsætningshastighed.


2002 2003 2004

Overskudsgrad (OG) 2,5% 3,3% 4,0%

x (gange) x x x

Aktivernes omsætningshastighed (AOH)

(lig med)

4,0 g 3,8 g 3,6 g

Afkastningsgrad (AG) 10,0% 12,5% 14,4%

=

Fig. 10.13 Beregning af AG i HAGRO.

=

=

=

Se fig. 10.8 side 184

Se fig. 10.10 side 185

Se fig. 10.6 side 183


14

12

10

8

6

4

2

%

2002

2003 2004

AG

Fig. 10.14 Udviklingen i AG, OG og AOH.

OG

AOH

År


HAGRO

2002 2003 2004

Nettorenteomkostninger 100 105 102

Gældsforpligtelser 3.500 3.700 3.418

Fig. 10.15 Regnskabsposter til beregning af gældsrenten.


2002 2003 2004

100 x 100 105 x 100 102 x 100

Gældsrente = 2,9% = 2,8% = 3,0%

3.500 3.700 3.418

Fig. 10.16 Beregning af gældsrenten i HAGRO.


HAGRO

2002 2003 2004

Resultat efter renter 650 984 1.298

Egenkapital 4.000 4.984 6.282

Fig. 10.17 Regnskabsposter til beregning af egenkapitalens forrentning.


2002 2003 2004

Egenkapitalens 650 x 100 984 x 100 1.298 x 100

forrentning = 16,3% = 19,7% = 20,7%

4.000 4.984 6.282

Fig. 10.18 Beregning af egenkapitalens forrentning i HAGRO.


HAGRO

2002 2003 2004

Afkastningsgrad 10,0% 12,5% 14,4%

Gældsrente 2,9% 2,8% 3,0%

Egenkapitalens forrentning 16,3% 19,7% 20,7%

Fig. 10.19 Forrentning af den samlede kapital, fremmedkapital og egenkapital.


Nøgletal

Rentabilitetsanalyse

2002 2003 2004

Afkastningsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . 10,0% 12,5% 14,4%

• Overskudsgrad. . . . . . . . . . . . . . . . 2,5% 3,3% 4,0%

• Aktivernes omsætningshastighed 4,0 g 3,8 g 3,6 g

Gældsrente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,9% 2,8% 3,0%

Egenkapitalens forrentning. . . . . . . 16,3% 19,7% 20,7%

Afkastningsgrad

Til sammenligning med markedsrenten ligger afkastningsgraden på et tilfredsstillende

niveau. Og udviklingen er positiv, da afkastningsgraden forbedres med 4,4

procentpoints eller med 44% i analyseperioden.

Overskudsgrad

Den positive udvikling i afkastningsgraden skyldes udviklingen i indtjeningsevnen.

Overskudsgraden stiger med 1,5 procentpoints eller med 60% i analyseperioden.

Aktivernes omsætningshastighed

Udviklingen i kapitaltilpasningsevnen trækker afkastningsgraden i modsat retning,

da aktivernes omsætningshastighed falder med 10% i analyseperioden.

Gældsrenten

Gældsrenten ligger næsten på samme niveau i analyseperioden, og finansieringen

ved fremmedkapital er hensigtsmæssig, da renten er lav.

Egenkapitalens forrentning

Til sammenligning med markedsrenten ligger egenkapitalens forrentning på et

meget tilfredsstillende niveau i hele analyseperioden. Og udviklingen er positiv, idet

egenkapitalens forrentning stiger med 4,4 procentpoints eller med 27%.

Årsagen til denne positive udvikling i egenkapitalens forrentning er dels den forbedrede

afkastningsgrad, dels at der tjenes mere på fremmedkapitalen, idet forskellen

mellem afkastningsgrad og gældsrente bliver større.

Konklusion

• Afkastningsgraden ligger på et tilfredsstillende niveau og forbedres i analyseperioden,

da stigningen i overskudsgraden mere end opvejer faldet i aktivernes omsætningshastighed.

• Egenkapitalens forrentning ligger på et meget tilfredsstillende niveau, og udviklingen

er positiv. Egenkapitalen tjener på fremmedkapitalen, da afkastningsgraden

er højere end gældsrenten.

Fig. 10.20 Samlet vurdering af rentabiliteten i HAGRO.


Her starter budgetarbejdet for 2006

1. kvartal 2.kvartal 3. kvartal 4. kvartal 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal

2005 2006

Fig. 11.1 Budgetarbejdet for 2006 starter før regnskabet for 2005 er færdigt.


Delbudgetter

Aktivitetsbudget

Kapacitetsomkostningsbudget

Investeringsbudget

Finansieringsbudget

Budget for

privatforbrug

Hovedbudgetter (Totalbudget)

Resultatbudget

Likviditetsbudget

Fig. 11.2 Et eksempel på et budgetsystem med delbudgetter.

Balancebudget


Foreløbig resultatopgørelse for 2005 i 1.000 kr.

Nettoomsætning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.500

– Variable produktionsomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.200

Dækningsbidrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.300

– Salgsfremmende omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.300

Markedsføringsbidrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.000

– Kontante kapacitetsomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.950

Indtjeningsbidrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.050

– Afskrivninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.500

Resultat før renter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.550

– Renteomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 550

Resultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.000

Efterkalkulation for 1 stk. PROTEX i kr.

Råvarer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 kg á kr. 40 = 80

Komponenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 stk. á kr. 50 = 150

Akkordløn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 timer á kr. 140 = 280

Variable omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510

Fig. 11.3 Foreløbig resultatopgørelse og efterkalkulation for 2005.


Forkalkulation for 1 stk. PROTEX i kr.

Råvarer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 kg á kr. 42 = 84

Komponenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 stk. á kr. 51 = 153

Akkordløn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 timer á kr. 145 = 290

Variable omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 527

Fig. 11.4 Et eksempel på en forkalkulation.


Resultatbudget for 2006 i 1.000 kr.

Nettoomsætning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.000 x 1.275 = 28.050

– Variable produktionsomkostninger. . . . . . . . . . . . 22.000 x 527 = 11.594

Dækningsbidrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.456

– Salgsfremmende omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.500

Markedsføringsbidrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.956

– Kontante kapacitetsomkostninger . . . . . . . . . . . . 8.950 x 1,04 = 9.308

Indtjeningsbidrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.648

– Afskrivninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.500 + 100 = 1.600

Resultat før renter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.048

– Renteomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 550 – 50 = 500

Resultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.548

Fig. 11.5 Et eksempel på et resultatbudget udarbejdet efter den direkte metode.


Foreløbig resultatopgørelse for 2005 i 1.000 kr.

Nettoomsætning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100% 24.000

– Vareforbrug. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60% 14.400

Bruttofortjeneste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40% 9.600

– Salgsfremmende omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . 800

Markedsføringsbidrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.800

– Kontante kapacitetsomkostninger . . . . . . . . . . . . 5.800

Indtjeningsbidrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.000

– Afskrivninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 600

Resultat før renter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.400

– Renteomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

Resultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.200

Fig. 11.6 Foreløbig resultatopgørelse i MAXI.


R

Resultatbudget for 2006 i 1.000 kr.

Nettoomsætning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24.000 x 1,1 = 26.400

– Vareforbrug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26.400 x 0,6 = 15.840

Bruttofortjeneste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26.400 x 0,4 = 10.560

– Salgsfremmende omkostninger . . . . . 800 + 200 = 1.000

Markedsføringsbidrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.560

– Kontante kapacitetsomkostninger . . . 5.800 x 1,05 = 6.090

Indtjeningsbidrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.470

– Afskrivninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 600 + 50 = 650

Resultat før renter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.820

– Renteomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . 200 – 20 = 180

Resultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.640

Fig. 11.7 Et eksempel på et resultatbudget udarbejdet efter den indirekte metode.


R

Dækningsbidragsbudget for 2006 i 1.000 kr.

Nettoomsætning. . . . . . . . . . . . . . 15.000 x 0,9 x 1,16 = 15.660

– Variable omkostninger . . . . . . . 9.000 x 1,02 x 1,16 = 10.649

Dækningsbidrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.011

Fig. 11.8 Et eksempel på et dækningsbidragsbudget, hvor forholdet mellem

salgspriser og anskaffelsespriser ændres.


Balance pr. 31.12.2005 i 1.000 kr.

Aktiver Passiver

Anlægsaktiver

Biler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500

Inventar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.300

I alt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.800

Omsætningsaktiver

Varelager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.500

Varedebitorer . . . . . . . . . . . . . . . 1.050

Kasse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Giro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

I alt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.700

Aktiver ialt . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.500

Fig. 11.9 Balance i MODA.

Egenkapital

Primo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.050

+ Overskud. . . . . . . . . . . . . . . . . 800

– Privatforbrug . . . . . . . . . . . . . . 500

Ultimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.350

Gældsforpligtelser

Langfristet gæld . . . . . . . . . . . . . 900

Kassekredit (Maks. 1.500). . . . . 750

Varekreditorer. . . . . . . . . . . . . . . 4.500

I alt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.150

Passiver i alt . . . . . . . . . . . . . . . . 7.500


Resultatbudget for 2006 i 1.000 kr.

1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal I alt

Nettoomsætning 4.500 5.400 5.850 6.750 22.500

– Vareforbrug 3.225 3.870 4.200 4.845 16.140

Bruttofortjeneste 1.275 1.530 1.650 1.905 6.360

– Salgsfremmende omkostninger 150 150 150 150 600

Markedsføringsbidrag 1.125 1.380 1.500 1.755 5.760

– Kontante kapacitetsomkostninger 975 990 1.010 1.030 4.005

Indtjeningsbidrag 150 390 490 725 1.755

- Afskrivninger 150 150 170 170 640

Resultat før renter 0 240 320 555 1.115

– Renteomkostninger 25 25 25 25 100

Resultat – 25 215 295 530 1.015

Fig. 11.10 Kvartalsopdelt resultatbudget i MODA.


(1.000 kr.) 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal 1. kvartal

Kontantsalg 1.800 2.160 2.340 2.700 9.000

Indbetalinger fra varedebitorer 2.850 3.060 3.420 3.870 13.200

Udbetalinger til varekreditorer 4.500 3.500 4.000 4.500 16.500

Fig. 11.11 Budgetterede indbetalinger og udbetalinger i MODA.


Likviditetsbudget for 2006 i 1.000 kr.

1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal I alt

Kontantsalg 1.800 2.160 2.340 2.700 9.000

Indbetaling fra varedebitorer 2.850 3.060 3.420 3.870 13.200

Indbetalinger i alt 4.650 5.220 5.760 6.570 22.200

Udbetaling til varekreditorer 4.500 3.500 4.000 4.500 16.500

Salgsfremmende omkostninger 150 150 150 150 600

Kontante kapacitetsomkostninger 975 990 1.010 1.030 4.005

Renteomkostninger 25 25 25 25 100

Udskiftning af bil 200 200

Køb af inventar 400 400

Afdrag på langfristet gæld 300 300

Privatforbrug 150 150 150 150 600

Udbetalinger i alt 6.000 5.215 5.335 6.155 22.705

Periodens likviditetsforskydning – 1.350 5 425 415 – 505

+ Likvide beholdninger primo* 900 – 450 – 445 – 20 900

Likvide beholdninger ultimo – 450 – 445 – 20 395 395

* Den likvide beholdning består af kasse (30), giro (120) og kassekredit disponibel (750) = 900

Fig. 11.12 Et eksempel på et kvartalsopdelt likviditetsbudget efter ind- og udbetalingsmodellen.


10 grunde til at blive iværksætter

• Realisering af drømme og ideer

• Klare sig selv

• Skabe et livsværk

• Sikre arbejde og løn til medarbejdere

• Bestemme over sin egen tid

• Sikre indkomst og job i fremtiden

• Få en spændende hverdag

• Afprøve en god idé

• Blive rig

• Slippe for at arbejde for andre

Fig. 12.1 Grunde til at blive iværksætter.

Kilde: Instituttet for Opinionsanalyse og

Erhvervsbladet.


7 grunde til ikke at blive iværksætter

• Har ikke en bæredygtig idé

• Har ikke kendskab til at drive virksomhed

• Er blevet for gammel

• Der er for meget papirarbejde

• Den økonomiske risiko

• Vil hellere være lønmodtager

Det giver for meget arbejde

Fig. 12.2 Grunde til ikke at blive iværksætter.

Kilde: ASE


Iværksætteregenskaber

Personlige egenskaber Faglige egenskaber

• Resultatorienteret

• Risikovillig

• Selvsikker

• Udholdende

• God til at skabe kontakter

• Åben over for nye tiltag

Fig. 12.3 Vigtige iværksætteregenskaber.

Kilde: Flemming Ettrup m.fl.: Iværksætterens grundbog, Trojka, 1999.

• Faglige kvalifikationer

• Branchekendskab

• Generel erhvervserfaring

• Administrativ viden og interesse


Den traditionelle

iværksætter

(27%)

Livsstilsiværksætteren

(9%)

Den vækstpotentielle

iværksætter

(28%)

Den projektorienterede

iværksætter

(36%)

Fig. 12.4 Fordelingen af de fire iværksætterprofiler.

Kilde: Den dynamiske forretningsplan. Center for Virksomhedsudvikling 2004.


Start Analyse af virksomhedens situation Resultat

Løse tanker

om start

af egen

virksomhed

Interne forhold

Stærke og svage sider:

• Tekniske ressourcer

• Menneskelige ressourcer

• Økonomiske ressourcer

• IT-mæssige ressourcer

Eksterne forhold

Trusler og muligheder:

• Nærmiljø

• Kunder

• Konkurrenter

• Leverandører

• Fjernmiljø

• Politiske og lovgivningsmæssige forhold

• Økonomiske og demografiske forhold

• Sociale og kulturelle forhold

• Teknologiske og miljømæssige forhold

Virksomhedens

idé

Fig. 13.1 Forløbet fra de første tanker om egen virksomhed til virksomhedens idé.


Anskaffelser

• Bygninger

• Maskiner

• Inventar

• Bil

• Driftskapital

Kapitalfremskaffelse

• Egen opsparing

• Lån i bank og hos familie

• Lån hos realkreditinstitutioner

• Lån hos varekreditorer (kredit)

• “Kom i gang-lån“

Fig. 13.2 Eksempler på nødvendige anskaffelser og mulig kapitalfremskaffelse.


Forretningsplanens indhold

• Sammenfatning (resumé)

• Personprofil

• Virksomhedsprofil

• Idégrundlag

• Markeds- og kundebeskrivelse

• Målsætninger

• Markedsføring

• Etablering og finansiering

• Budgetter

• Handlingsplan

Fig. 14.1 Forretningsplanens indhold.

Kilde: Flemming Ettrup m. fl., Iværksætterens Grundbog, Trojka, 1999.


Præsentation af iværksættervirksomheden ”Electronic Games”

Du har tidligere mødt Michael Hansen i kapitel 7. Michael Hansen

havde, mens han læste HH, stor succes med et sælge sportstape,

og dette har nu givet ham mod på at starte sin egen butik.

Efter HHX tog Michael en uddannelse som salgsassistent i en af

byens Radio-TV forretninger. Iværksættervirksomheden, som

han nu ønsker at starte, er en butik, der forhandler diverse spil til

PC, Playstation, X-box, Nintendo og Game Boy. Der er i høj grad

tale om en specialbutik. På et senere tidspunkt regner Michael

Hansen med at supplere butikkens sortimentet med digitalt fotoudstyr.

Forretningens målgruppe er unge, primært drenge med

en stor interesse for alle typer af spil.

Fig. 14.2 Præsentation af virksomheden Electronic Games.


Sammenfatning af forretningsplanen

Virksomheden Electronic Games er en specialbutik med et

varesortiment bestående af spil til PC’er, Playstation, X-box,

Game Boy Advance, Game Boy Color, Nintendo og fotoudstyr.

Virksomheden, der er den eneste af sin art i Midtjylland, skal ligge

i Herning. De nærmeste konkurrenter er byens Radio-TV forretninger

og lavprisvarehuse, dvs. primært Fona, Merlin, A-Z og

Kvickly X-tra, der alle handler med diverse spil.

De 4 konkurrenters sortiment er dog ikke så stort som hos Electronic

Games. Endvidere har Michael en meget stor viden om

elektroniske spil.

Kundeunderlaget er unge med en stor interesse for spil. Kundesegmentet kræver

et meget stort udvalg i sportsspil, action-spil, strategiske spil m.v. Prisen er en

afgørende parameter, idet de fleste spil kan købes via Internettet til en lav pris.

Butikken vil endvidere føre et sortiment fra de allermest kendte producenter inden

for fotoudstyr herunder digitale kameraer.

Første års omsætning er budgetteret til kr. 2,2 mio. og en bruttofortjeneste på 60%.

Årets resultat er budgetteret til kr. 300.000. Virksomheden har i startfasen et finansieringsbehov

på kr. 700.000. Dette finansieres af en egenkapital på kr. 250.000 og

et banklån på kr. 200.000, samt en kassekredit på kr. 250.000.

Fig. 14.3 Eksempel på sammenfatning af Electronic Games forretningsplan.


Michael Hansens personprofil

• Mit navn er Michael Hansen. Jeg er 25 år og uddannet salgsassistent hos Fona.

Efter salgsassistentuddannelsen har jeg arbejdet i 3 år som sælger for en grossist,

der forhandler PC spil. Jeg har altid været meget begejstret for computerspil som

f.eks. Counter Strike. Jeg mener selv, at jeg har en stor ekspertise inden for computerspil

og fotoudstyr.

• Mit mål, siden jeg blev ansat som salgsassistentelev, har hele tiden været at få

min egen butik, hvor jeg kan tilbyde kunderne mine erfaringer på de 2 produktområder.

Det er mit personlige mål, at Electronic Games i de første 3 år minimum

skal give et afkast på kr. 260.000 pr. år, hvilket svarer til den løn, som jeg

ellers kunne tjene ved at være ansat hos Fona.

• Gennem de sidste 5 år har jeg foretaget en opsparing, således at jeg kan indskyde

en egenkapital på kr. 250.000 i butikken. Min kæreste Louise Laursen er kontoransat

på et advokatkontor. Louise har en fast månedlig indtægt på kr. 20.000

og kan være behjælpelig med af føre butikkens regnskab.

Vores årlige privatbudget ser således ud:

Indbetalinger:

Lønindkomst minus skat og arbejdsmarkedsbidrag . . . . . . . . . . . . . . . . 240.000 kr.

Udbetalinger:

Husleje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45.000 kr.

Lys, varme og vand. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.000 kr.

Forsikringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.000 kr.

Bildrift. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.000 kr.

Avis og telefon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.000 kr.

Bredbåndsforbindelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.000 kr.

TV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.000 kr.

Afdrag på lån . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.000 kr.

I alt til udbetalinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94.000 kr.

Til rådighed til tøj, mad og diverse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146.000 kr.

Fig. 14.4 Eksempel på forretningsplanens personprofil.


Virksomhedsprofil for Electronic Games

• Electronic Games skal placeres i et lejet lokale i

Østergade 10, 7400 Herning. Lejemålet består af et

salgslokale på 180 m2 samt et lager og administrationslokale

på 40 m2 . Huslejen er kr. 15.000 pr.

måned, hvilket er relativt billigt, da lokalet er placeret

i den ene ende af gågaden.

• Virksomheden startes som en enkeltmandsvirksomhed.

Butikken vil have et forholdsvist smalt og dybt

sortiment inden for de 2 varegrupper. Der føres kun

mærkevarer i en høj kvalitet.

• Serviceniveauet skal være meget højt, således at den

lokale kunde får en god indkøbsoplevelse hos Electronic

Games. Det er planen, at der i år 2 skal

ansættes en uddannet salgsassistent samt en salgsassistentelev.

Det er et krav, at både salgsassistenten

og eleven er en erfaren bruger af diverse computerspil.

• Butikken satser også på udlejning af Playstationudstyr på weekendbasis.

• Michael har overvejet at sælge en del af sortimentet over Internettet, og en

af Michaels bekendte har lovet at lave en hjemmeside til kostpris.

Fig. 14.5 Eksempel på forretningsplanens virksomhedsprofil.


Idégrundlaget for Electronic Games

Stærke sider:

• Jeg er uddannet salgsassistent fra en Radio- og TV-forretning, hvor jeg

har arbejdet som sælger.

• Jeg har altid spillet computerspil og Playstation.

• Min kæreste Louise kan hjælpe med det administrative arbejde

• Jeg har opsparet kr. 250.000

• Forholdsvis billig husleje i forhold til butikkens beliggenhed

• Gode muligheder for at udvide butikken

Svage sider:

• Jeg har et beskedent kendskab til økonomi og regnskab

• Et forholdsvis smalt sortiment

• En lille målgruppe

Muligheder:

• Stort kundepotentiale i det midt- og vestjyske område

• Markedet for spil er under fortsat udvikling.

• Der er i de senere år også udviklet PC-spil til voksne.

Trusler:

• Konkurrence fra de store kæder

• Skift i konjunkturerne med et lavere rådighedsbeløb til følge

• Piratkopiering af PC-spil er meget udbredt

• Udlån af elektroniske spil fra biblioteket

• Teknologiskift over mod brug af andre typer spil, f.eks. til mobiltelefoner

Formulering af virksomhedens idé:

Det er Electronic Games idé at dække kundernes behov for computerspil

ved at tilbyde et dybt sortiment af diverse elektroniske spil. Målgruppen er

folk i alderen 6 – 25 år, som ønsker at bruge en del af deres fritid på spil til

Computer, Playstation, X-box, Nintendo eller Game Boy. På sigt ønsker vi

også at dække kundernes behov for digitalt fotoudstyr.

Fig. 14.6 Eksempel på forretningsplanens idégrundlag.


Markeds- og kundebeskrivelse for Electronic Games

Electronic Games potentielle marked omfatter Herning

og omegn, i alt et potentiale på ca. 100.000 mennesker.

Af potentialet regnes med, at ca. 30.000 drenge og piger

er interesseret i en eller anden form for spil, herunder

computerspil, spil til Playstation, X-box , Nintendo og

Game Boy. I alt vil kundeunderlaget, som anvender enten

computerspil, spil til Playstation, X-Box eller Game Boy

blive på ca. 15.000 personer.

Ved hjælp af statistikker kan man se, at andelen af befolkningen,

der anvender computer spil o. lign., stiger med

ca. 4% om året, hvilket betyder et stigende marked for

computerspil. Butikken henvender sig primært til børn

og unge, der har et højt rådighedsbeløb og som foretrækker

kvalitetsudstyr inden for spil.

I markedsområdets byer er der placeret en eller flere

Radio-, TV- og lavprisvarehuse med et forholdsvis bredt

sortiment inden for spil. Computer Games er den eneste

butik i det midtjyske område, som er stærkt specialiseret

i PC Spil, spil til Playstation, X-Box, Game Boy, Nintendo

og fotoudstyr. Nærmeste konkurrenter er placeret i

Silkeborg, Viborg og Holstebro. Konkurrenternes sortiment

er dog knap så dybt.

Den gennemsnitlige forbruger køber computerspil og

udstyr for ca. kr. 1.500 pr. år.

Fig. 14.7 Eksempel på forretningsplanens markeds- og kundebeskrivelse.


Målsætninger for Electronic Games

Økonomiske mål

• Forretningens mål er at opnå en omsætning på 2,2 mio. kr. det første år. Derefter

ønskes en vækst på 10% pr. år i de efterfølgende 2 år.

Mål for produkt

• Electronic Games sortiment skal udstråle kvalitet gennem forhandling af meget

kendte mærkevarespil. Butikken vil markedsføre de førende mærker inden for

varegruppen elektroniske spil, og i år 2 vil Michael forhandle et førende mærke

inden for digitalt fotoudstyr. Personalet skal have et stort varekendskab og give

en professionel betjening i alle situationer.

Mål for pris

• Electronic Games priser skal være konkurrencedygtige på computerspil sammenlignet

med Radio-TV forhandlerne og lavprisvarehusene.

Mål for distribution

• Varerne sælges til forbrugerne fra butikken. Inden for en tidsramme på 3 år skal

varerne også kunne købes på butikkens hjemmeside.

Mål for promotion

• Hver måned indrykkes der en annonce i en af gratisaviserne Urban, Metro-

Xpress eller i Herning Bladet.

• 2 gange årligt udsendes et nyhedsbrev med tilbud til samtlige husstande i Herning

og omegn.

• I butikkens andet leveår skal hjemmesiden gøres færdig, med mulighed for Ehandel

i år 3.

• Michael Hansen vil i vinterhalvåret lave en præmiekonkurrence med et kendt

action spil. Det er aftalt med leverandøren, at præmien bliver en Sony Playstation.

• Michael Hansen vil deltage i en messe for forbrugerelektronik en gang om året.

Fig. 14.8 Eksempel på forretningsplanens målsætning.


Markedsføring af Electronic Games

De vigtigste markedsføringsparametre for butikken er produkt, pris, distribution

og promotion.

Produkt, herunder serviceparameteren:

Kunderne bør modtage en meget høj service før, under og efter salgshandlingen.

Personalet skal mindst en gang om året på kursus inden for salg og varekendskab.

Pris:

Electronic Games priser skal kunne matche de priser som anvendes af de

største konkurrenter i byen. Der skal jævnligt være tilbud på nye spil og digitalt

fotoudstyr.

Distribution, herunder beliggenhed:

Beliggenheden er valgt ud fra den store kundestrøm, der er på gågaden. Endvidere

giver beliggenheden på gågaden forretningen en vis prestige.

Promotion, herunder reklame:

Der skal hver måned indrykkes en annonce i Urban, MetroXpress eller i den

lokale ugeavis. Electronic Games har planer om at deltage på en messe for forbrugerelektronik.

Via kundekartotek udsendes der nyhedsbreve og specialtilbud.

Der laves et stort PR-arrangement i samarbejde med Sony Playstation,

hvor Sony er sponsor for en konkurrence.

Til promotion er der det første år afsat 10% af omsætningen, dvs. i alt kr.

220.000

Personligt salg:

Betjeningen skal være topprofessionel. Kunderne skal have en personlig og

individuel betjening. Personalet vil blive iklædt profilbeklædning i form af

poloshirts med tryk for at signalere butikkens holdning.

Fig. 14.9 Eksempel på forretningsplanens markedsføring.


Etableringsbudget (1.000 kr.)

Indretning af butikslokale . . . . . . . . . . 110

Køb af inventar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Forudbetaling af husleje og forsikring 70

Varelager (etableringslager). . . . . . . . . 300

Likviditetsreserve . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

I alt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 700

Finansieringsbudget (1.000 kr.)

Egenkapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

Langfristet banklån. . . . . . . . . . . . . . 200

Kassekredit maksimum . . . . . . . . . . 250

I alt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 700

Fig. 14.10 Et eksempel på forretningsplanens etableringsbudget og finansieringsbudget.


Resultatbudget for Electronic Games det første driftsår (1.000 kr.)

Nettoomsætning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.200

– Vareforbrug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 870

Bruttofortjeneste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.330

– Salgsfremmende omkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

Markedsføringsbidrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.110

– Husleje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

– Lys, varme og vand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

– Løn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

– Forsikring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 700

Indtjeningsbidrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410

– Afskrivninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Resultat før renter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360

– Renteomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Resultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

Fig. 14.11 Eksempel på forretningsplanens resultatbudget for det første driftsår.


Likviditetsbudget for det første driftsår i 1.000 kr.

1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal

Kontantsalg 550 450 450 750

Indretning af butikslokale 110

Køb af inventar 160

Forudbetalinger 70

Etableringslager 300

Varekøb 220 180 200 300

Salgsfremmende omkostninger 70 50 50 50

Husleje 60 60 60 60

Lys, varme og vand 20 20 20 20

Løn 65 65 65 65

Forsikring 30 30 30 30

Renteomkostninger 15 15 15 15

Privatforbrug 75 75 75 75

Udbetalinger i alt 1195 495 515 615

Likviditetsforskydning – 645 – 45 – 65 135

+ Likvide beholdninger primo 700 55 10 – 55

Likvide beholdninger ultimo 55 10 – 55 80

Fig. 14.12 Eksempel på et likviditetsbudget for Electronic Games.

Note: Den likvide beholdning ultimo et kvartal vil være lig med den likvide beholdning primo det

næste kvartal.


Handlingsplan for Electronic Games

Electronic Games handlingsplan for de første 6 måneder ser således ud:

Aktiviteter Januar Februar Marts April Maj Juni

Udarbejdelse af forretningsplan X X

Møde med bankrådgiver X

Opsigelse af job hos Fona X

Leje af butikslokale X

Køb af inventar X

Told & Skat (momsregistrering) X

Møde med revisor X

Oprettelse af forsikring X

Indretning af butikslokale X

Varebestilling X

Bestilling af telefon X

Bestilling af kasseapparat X

Annoncer og tryksager bestilles X

Åbning af butikken den 16. maj X

Butiksudstilling X

Demonstrationer af nye spil X

Fig. 14.13 Eksempel på handlingsplan for Electronic Games.


Investering

(pct. af BNP)

4

3

2

1

Sverige Finland

Investering i forskning og udvikling

Japan Korea USA Tyskland

DanmarkFrankrigH

Holland

Fig. 15.1 De samlede investeringer i forskning og udvikling, 2001 sat i forhold til BNP.

Kilde: OECD

Note: BNP en opgørelse over landets samlede produktionsværdi fratrukket rå- og hjælpestoffer.

EU

25

Ungarn

Polen


Teknologisk

indhold

• Mikroskopet

• Strikkemaskinen

• Vindmøllen

• Magnetisk Kompas

Eksempler på historiske innovationer

• Sekstant

• Termometer

• Dieselmotoren

• Skrivemaskinen

• Batteriet

• Elevatoren

• Insulin/Penicillin

• Tebreve/Nescafé

• Radioen

• DVD

• Internet

• PC’er/Laserprint

• Mobiltelefon

• TV

1200tallet 1500 1700 1800 1900 1950 2000

Fig. 15.2 Historiske innovationer.

Kilde: Adapteret fra Keld Nielsen m. fl.: Skruen uden ende, 2. udgave, Teknisk Forlag, 1996.

År


Marked

Skaber nye markeder –

ikke kun for virksomheden

men “world wide”

Fastholder eksisterende

markeder

Teknologiske kompetencer

Fastholder/udvikler

eksisterende

kompetencer

Overflødiggør

eksisterende

kompetencer

Markedsinnovation Basal innovation

Løbende (inkrementel)

innovation

Teknologisk substitution

(proces, produkt

og materialer)

Fig. 15.3 Innovationstyper.

Kilde: Jens Frøslev Christensen, Produktinnovation –proces og strategi, Handelshøjskolens Forlag 1994.


Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Produktinnovationsprocessen

Ressourcer

Strategi, mennesker, penge, bygninger, udstyr m.v.

Idé

Strategisk planlægning

Mål Strategi

Koncept generering

Opstil problemer Løsningsforslag

Koncept test

Indledende evaluering

Hele markedet Protokol 1)

Organisation

Produktudvikling

Design Hastighed

Marketing

Kommercialisering

Produktion Forretningsplan

Fig. 15.4 Produktinnovationsprocessen for et større udviklingsprojekt.

Kilde: Adapteret fra Crawford, New Product Management 5. udgave, Irwin, 1997

1) En protokol er et dokument, der beskriver udviklingsprocessens forløb og resultater.


Kortest

tid

Højeste

kvalitet

Værdi

Fig. 15.5 Konflikten i produktinnovationsprocessen.

Laveste

omkostninger


Generelle

lederevner

Viden om

teknologi

m.v.

Entreprenørens

indsats/

succes

God til at

anvende

teamets kompetencer

Personlig

motivation

Fig. 15.6 De forhold der øver indflydelse på entreprenørens indsats og succes.

Kilde: Philip A. Wicham: Strategic Entrepreneuship 3. udgave, Prentice Hall 2003.


Objekter

Funktioner

Mobiltelefoner

• Indkøb

• Produktion

• Salg

• Økonomi

Objektprincippet

Direktør

Pc’er

• Indkøb

• Produktion

• Salg

• Økonomi

Fig. 16.1 Eksempel på arbejdsdeling efter objektprincippet.

Digitalkameraer

• Indkøb

• Produktion

• Salg

• Økonomi


Objektprincippet

Fordele Ulemper

• Lettere at fastsætte mål

Når der kun er et produkt i afdelingen, er

det lettere at fastsætte mål, udarbejde regnskaber

og budgetter.

• Koncentreret arbejdsindsats om objektet

Chefer og ansatte skal koncentrere sig om ét

bestemt produkt. Afdelingen for mobiltelefoner

skal ikke bekymre sig om, hvordan virksomhedens

andre produkter klarer sig.

• Øget dynamik

Hvis et bestemt produkt har problemer med

at nå det opstillede salgsmål, vil det blive

synligt for alle i virksomheden. Derfor vil

“objektchefen” være meget motiveret for at

rette op på situationen. Med andre ord:

Objektprincippet skaber øget dynamik.

Fig. 16.2 Fordele og ulemper ved objektprincippet.

• Vanskeligt at udnytte maskiner optimalt

Hver indkøbsfunktion, hver produktionsfunktion

osv. har investeret i sine egne

maskiner og udstyr. Hver indkøbsfunktion

har investeret i sit eget IT-udstyr, som måske

ikke deles med de andre indkøbsfunktioner

i virksomheden. Det optimale ville

her være, at der kun er én indkøbsafdeling i

virksomheden, idet man så kunne nøjes

med kun at købe IT-udstyr til dén afdeling.

• Ringe udnyttelse af specialister

I små virksomheder er der risiko for, at

funktionerne er så små, at man ikke kan

udnytte specialister, f.eks. inden for markedsføring

eller økonomistyring.


Funktioner

Objekter

Indkøb

• Mobiltelefon

•Pc

• Digitalkamera

Funktionsprincippet

Produktion

• Mobiltelefon

•Pc

• Digitalkamera

Direktør

Fig. 16.3 Eksempel på arbejdsdeling efter funktionsprincippet.

Salg Økonomi

• Mobiltelefon

•Pc

• Digitalkamera

• Mobiltelefon

•Pc

• Digitalkamera


Funktionsprincippet

Fordele Ulemper

• Specialisering i de enkelte funktioner

Funktionsprincippets store fordel ligger i

specialiseringen af de enkelte arbejdsopgaver

(funktioner). Dette princip medfører, at

virksomheden kan nøjes med én indkøbsafdeling,

der står for alle indkøb, og det vil

være økonomisk forsvarligt at ansætte en

velkvalificeret økonomichef, i stedet for at

have ansat tre økonomichefer, én for hvert

produkt.

• Bedre udnyttelse af maskiner

Specialiseringen i de enkelte arbejdsopgaver

sikrer en bedre udnyttelse af virksomhedens

maskiner og udstyr. Der skal f.eks. ikke

købes IT-udstyr til tre økonomifunktioner,

der har behov for det samme IT-udstyr.

Fig. 16.4 Fordele og ulemper ved funktionsprincippet.

• Svært at koordinere de enkelte

funktioner

Det kan være vanskeligt at koordinere det

enkelte objekts forskellige funktioner, hvilket

er funktionsprincippets største svaghed.

• Risiko for suboptimering af de

enkelte funktioner

Der er risiko for, at cheferne for de enkelte

funktioner kun tænker på deres egen

funktion, i stedet for at tænke på produktet.

Måske ønsker salgschefen at køre med

korte leveringstider til kunderne, mens

produktionschefen ønsker lange leveringstider,

fordi det giver bedre muligheder for

at få en mere effektiv produktion. Sådan

en situation, hvor de enkelte afdelinger

kun tænker på sig selv, kaldes suboptimering.


Mobiltelefoner

• Produktion

• Salg

Kombination af objekt- og funktionsprincippet

Pc’er

• Produktion

• Salg

Direktør

Digitalkameraer

• Produktion

• Salg

Indkøb Økonomi

• Mobiltelefoner

• Pc’er

• Digitalkameraer

• Mobiltelefoner

• Pc’er

• Digitalkameraer

Fig. 16.5 Eksempel på kombination af objekt- og funktionsprincippet ved arbejdsdeling mellem

afdelinger.


1. niveau

2. niveau

Produktion

Danmark

Direktør

Salg

Udland

Økonomi

Fig. 16.6 Eksempel på en virksomhed, der har anvendt forskellige principper for arbejdsdeling

på de forskellige niveauer i virksomheden. Funktionsprincippet anvendes på 1. niveau,

mens objektprincippet anvendes på 2. niveau.


Medarbejder 1 Medarbejder 2

• Kundemodtagelse

• Instruktion

• Tilsyn med maskiner

Ejer

• Kundemodtagelse

• Instruktion

• Tilsyn med maskiner

Medarbejder 3

Fig. 16.7 Eksempel på arbejdsdeling mellem personer efter objektprincippet.

• Kundemodtagelse

• Instruktion

• Tilsyn med maskiner


Objektprincippet ved arbejdsdeling mellem personer

Fordele Ulemper

Afvekslende job

Medarbejderne får et mere afvekslende

job, end hvis hver medarbejder

kun skulle udføre én funktion, f.eks.

kundemodtaglese.

Medarbejderne har bredere baggrund.

Lavere effektivitet

Den enkelte medarbejder skal ofte

skifte mellem de enkelte funktioner,

hvilket medfører en lavere effektivitet.

Fig. 16.8 Fordele og ulemper ved objektprincippet ved arbejdsdeling mellem personer.


Medarbejder 1 Medarbejder 2

Fig. 16.9 Eksempel på arbejdsdeling mellem personer efter funktionsprincippet.

Ejer

Medarbejder 3

• Kundemodtagelse • Instruktion • Tilsyn med maskiner


Funktionsprincippet ved arbejdsdeling mellem personer

Fordele Ulemper

Høj effektivitet

Den specialisering der finder sted ved

funktionsprincippet, vil typisk medføre,

at medarbejderne bliver meget dygtige

til at klare en afgrænset arbejdsopgave.

Desuden bliver der ikke noget tidsspilde

i forbindelse med skift fra den ene

funktion til den anden. Derfor vil funktionsprincippet

som regel sikre høj

effektivitet.

Hurtig oplæring

Den ansatte skal kun læres op i at klare

én funktion, hvilket sikrer en hurtig

oplæring.

Ensformigt arbejde

Når en medarbejder kun skal udføre én

funktion, vil nogle medarbejdere finde

jobbet ensformigt. Et ensformigt

arbejde kan hos nogle medarbejdere på

længere sigt medføre lavere motivation.

Fig. 16.10 Fordele og ulempe ved funktionsprincippet ved arbejdsdeling mellem personer.


Ejer

Medarbejder 1 Medarbejder 2

• Kundemodtagelse • Instruktion

• Tilsyn med maskiner

Medarbejder 3

• Instruktion

• Tilsyn med maskiner

Fig. 16.11 Eksempel på arbejdsdeling mellem personer ved en kombination af objekt- og

funktionsprincippet.


Myndighed

Indkøbsassistent

Indkøbschef

Lagerforvalter

Værkfører

Værksted

Produktionschef

Værkfører

Montage

(samling)

Direktør

Lagerchef

Færdigvarelager

Salgskonsulenter

Salgschef

Ordrekontor

Bogholderi

Økonomichef

Fig. 16.12 Eksempel på en organisationsplan. Her en cykelfabrik, hvor myndighed og ansvar

er fordelt efter linieprincippet.

Regnskab

Ansvar


Linieprincippet

Fordele Ulemper

• Klar kommandovej

Ingen er i tvivl om, hvem der har myndighed

til at træffe beslutninger inden for et

bestemt arbejdsområde.

• Klar ansvarslinie

Alle medarbejdere har kun én person, man

er ansvarlig over for (klar ansvarslinie).

Fig. 16.13 Fordele og ulemper ved linieprincippet.

• Lang kommandovej

Der er risiko for, at der er en lang kommandovej,

hvilket kan betyde, at det tager

lang tid for en ordre at nå ned gennem

organisationen.

• Risiko for kommunikationsfejl

Hvis f.eks. direktøren ønsker nogle ændringer

gennemført hos virksomhedens salgskonsulenter,

skal han henvende sig til

salgschefen, hvorefter salgschefen kan gå

videre til salgskonsulenterne for at bede

dem om, at direktørens forslag gennemføres.

På den måde er der risiko for, at der

undervejs opstår kommunikationsfejl.


Indkøbschef

Afd.leder

Tøj

Det funktionelle princip

Direktør

Salgschef

Afd.leder

Grønt

Økonomichef

Afd.leder

Elektronik

Fig. 16.14 Eksempel på fordeling af ansvar og myndighed efter det funktionelle princip, her

i et varehus.


Det funktionelle princip

Fordele Ulemper

• Kort kommandovej

De enkelte funktionschefer (f.eks. indkøbschef,

salgschef og økonomichef ) kan hurtigt

komme i kontakt med de enkelte afdelingsledere

for tøj, grønt og elektronik. En kort

kommandovej er en klar fordel.

• Effektiv udnyttelse af specialister

Det funktionelle princip giver bedre muligheder

for, at virksomheden kan anvende en

specialist inden for de enkelte funktioner. På

den måde får varehuset i eksemplet mulighed

for at ansætte en dygtig og professionel

indkøbschef, salgschef og økonomichef.

Fig. 16.15 Fordele og ulemper ved det funktionelle princip.

• Risiko for modstridende ordrer

De krydsende kommandoveje gør, at de

enkelte afdelingsledere ofte vil modtage

modstridende ordrer. En dag siger f.eks.

salgschefen til lederen for tøj, at man bør

sætte priserne ned på jeans, for at få lidt

mere gang i salget. En time senere dukker

økonomichefen op og siger til lederen for

tøj, at varehusets dækningsgrad på jeans er

for lav, og at man derfor bør sætte prisen

lidt op.

• Kræver mere koordinering

Det funktionelle princip kræver normalt

mere koordinering af de arbejdsopgaver, som

en medarbejder med flere chefer skal

udføre. Tænk bare på eksemplet ovenfor,

hvor afdelingslederen for tøj fik modstridende

ordrer.


Indkøb

Produktionschef

Produktion

Produktionsplanlægning

Færdigvarelager

Linie- og stabsprincippet

IT

Direktør

Salgschef

Danmark Eksport

Sekretariat

Reklame

Ordrekontor

Bogholderi

Økonomichef

Fig. 16.16 Eksempel på fordeling af myndighed og ansvar efter linie- og stabsprincippet.

Regnskab


Linie- og stabsprincippet

Fordele Ulemper

• Specialister kan anvendes

Ved linie- og stabsprincippet knyttes der specialister

til de enkelte liniechefer. Dette medfører,

at liniechefen kan få rådgivning.

• Aflastning af liniechefen

Den tilknyttede stab giver ofte liniechefen en

arbejdsmæssig aflastning.

• Klare kommandoveje

Den bagvedliggende linieorganisation giver

klare kommandoveje.

• Risiko for at en stab giver ordrer til

andre afdelinger

Selv om en stab ikke må afgive ordrer til

andre afdelinger, er der risiko for, at staben

giver sådanne ordrer. Herved opstår der

krydsende kommandolinier.

• Risiko for konflikt mellem stab og linie

Medarbejdere i linieafdelingerne opfatter

ofte stabsmedarbejderne som “teoretikere

der er liniechefens forlængede arm”. Samtidig

kan nogle opfatte sig som “bedre end

almindelige liniemedarbejdere”. Derfor er

der risiko for, at der opstår konflikter mellem

stab og linie.

Fig. 16.17 Fordele og ulemper ved at anvende linie- og stabsprincippet.


Projektorganisation

Styregruppe

Projektgruppe

Basisorganisation

Ledelse

Afdelinger

Fig. 16.18 Eksempel på en projektorganisation der samarbejder med en basisorganisation.

Kilde: Poul Erik Christiansen m.fl.: Organisation, 3. udgave, Trojka, 2002.


Produktionsproces

Markedsføringsstrategi

Kunder

Interne forhold

Organisationsstruktur:

• Organisationsplan

• Funktioner

• Forretningsgange

Eksterne forhold

Virksomhedens

alder

og størrelse

Konkurrenter

Fig. 16.19 Faktorer der har indflydelse på organisationsstrukturen.

Virksomhedens

kultur


Maslows behovspyramide

Selvrealisering

Efter at man i et vist omfang har fået

de fire underliggende behov dækket,

vil man forsøge at få behovet for selvrealisering

opfyldt.

Egobehov

Det er dog ikke nok, at man bliver

accepteret. Efterhånden får man også

ønsker om at hævde sig og få succes

samt at blive beundret, dvs. man

ønsker at dække sit egobehov.

Sociale behov

Efter at man i et vist omfang har fået

dækket de fysiske behov og tryghedsbehovet,

begynder det sociale behov at

gøre sig gældende.

Tryghed

Det er dog ikke nok at de fysiske behov

er dækket. Man ønsker også en

vis tryghed. Tryghed både med hensyn

til opfyldelsen af de fysiske behov og

tryghed i tilværelsen.

Fysiske behov

Mennesket vil først og fremmest forsøge

at få de behov opfyldt, der er en

betingelse for at overleve.

Eksempler på

behov

• Skabe

• Udvikle

• Føle ansvar

• Udfordring

• Hævde sig

• Status

• Ros

• Selvtillid

• Accept

• Gruppetilhør

• Kontakt

• Kærlighed

• Ønsker det kendte

• Undgår det ukendte

• Tryghed i ansættelsen

• Mad

• Væske

• Tøj

• Søvn

Eksempler på

motivation

af medarbejdere

Øget medindflydelse, nye,

krævende arbejdsopgaver

Chefen roser medarbejderen

for godt udført arbejde,

giver ansvar, gode muligheder

for forfremmelse

Mindre arbejdsgrupper,

firmafester, bowling

Tryghedsaftaler, sikkerhed

på arbejdspladsen, åbenhed,

højt informationsniveau

Virksomheden tilbyder god

løn, gode kantineforhold

og lysforhold

Fig. 17.1 Maslows behovspyramide og eksempler på motivation af medarbejderne ved

anvendelse af Maslows behovsteori.

Kilde: Adapteret fra Poul Erik Christiansen m.fl.: Organisation, 3. udgave, Trojka, 2002.


Herzbergs motivationsteori

Vedligeholdelsesfaktorer Motivationsfaktorer

(Ydre betingelser) (Vedrører selve arbejdet)

Arbejdsforhold:

• Geografisk beliggenhed

• Bygninger

• Indretning

• Kantine

Mellemmenneskelige relationer:

• Arbejdsgrupper

• Spisegrupper

• Firmafester

• Fællesskabsfølelse

Løn:

• Lønforhold

• Lønforhøjelser

• Udbyttedeling, pension

Sikkerhed i arbejdet:

• Retfærdighed

• Tryghed

• Anciennitetsregler

Status:

• Firmastatus

• Møblering af kontor

• Titler, privilegier

• Personlige kontakter

Ledelsesteknik:

• Informationer

• Målsætninger

• Arbejdsregler

Mulighed for vækst, avancement:

• Efteruddannelse

• Forfremmelse

• Imødekommende klima

• Firmavækst

Handlemulighed, præsentation:

• Delegering

• Handlefrihed

• Informationer

• Udnyttelse af evner

Ansvar:

• Involvering

• Delegering

• Selve arbejdet

• Indflydelse

• Interessante opgaver

Anerkendelse:

• Påskønnelse

• Belønning for specielle præstationer

• Forfremmelser

Selve arbejdet:

• Indhold

• Frihedsgrader

• Udviklingsmuligheder

• Stadig fornyelse

• Indflydelse

Fig. 17.2 Eksempler på Herzbergs vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer.

Kilde: Poul Erik Christiansen: Organisation, 3. udgave, Trojka, 2002.


Trivsel

T2

T1

E1

E2

Effektivitet

Fig. 17.3 En medarbejders trivsel bestemmer

i stort omfang medarbejderens effektivitet.


Typiske udtalelser fra X-ledere

• Medarbejderne skal holdes i kort snor. Overlades de til sig selv, går

tempoet ned

Det er vigtigt at udarbejde præcise retningslinier for arbejdets udførelse

Det er vigtigt at kontrollere medarbejderne

• Trusler gør indtryk på de fleste medarbejdere

Fig. 17.4 Eksempler på typiske udtalelser fra ledere, der bygger på McGregors X-syn.


Typiske udtalelser fra Y-ledere

• Medarbejderne vil gerne udføre deres job, hvis bare de får ansvar og frihed

til at udføre det

• Her i huset gør vi meget ud af at informere vore medarbejdere om virksomhedens

situation

• De fysiske forhold på arbejdspladsen skal være inspirerende. Derfor bruger

vi penge på f.eks. kunst og grønne planter

• Ved ansættelsessamtalen snakker vi meget om ansøgerens familiære forhold

og interesser i øvrigt

Fig. 17.5 Eksempler på typiske udtalelser fra ledere, der bygger på McGregors Y-syn.


Lederens

adfærd

Gruppens

adfærd

Ledelsesform

Autoritær Demokratisk Laissez-faire

• Giver ordrer

• Bruger magt

• Giver kun nødvendige

informationer

• Effektiv (når lederen

er der)

• Dårligt sammenhold

• Bange for lederen

• Lav motivation

• Inddrager medarbejderne

i beslutninger

• Samarbejder

• Giver mange informationer

• Effektiv

• Godt sammenhold

• Lederen er vellidt

• Høj motivation

• Præsenterer kun

opgaverne

• Er passiv

• Giver kun nødvendige

informationer

• Ringe effektivitet

• Dårligt sammenhold

• Lederen er upopulær

• Meget lav motivation

Fig. 17.6 Sammenstilling af ledelsesformerne autoritær ledelse, demokratisk ledelse og laissez-faire

ledelse.

Kilde: Adapteret fra Hans Jørgen Skriver m.fl.: Ledelse i praksis, Trojka, 2004.


Virksomhedskultur

Lederen

Opgaven

Ledelsesform:

• Autoritær

• Demokratisk

• Laissez-faire

Medarbejderne

Tidspres

Omverden

Fig. 17.7 Faktorer der er med til at påvirke valget af ledelsesform. (Situationsbestemt ledelse).


Indflydelse (opfattet)

(%)

70

60

50

40

30

20

10

Danmark

Medarbejdernes opfattede indflydelse på jobbet

Norge Schweiz Holland

Sverige Slovenien

Fig. 17.8 Medarbejdernes opfattede indflydelse på jobbet.

Rumænien

Tyskland


Kommunikation

Lederen skal kunne

kommunikere sin

vision,så medarbejderne

bl.a. har tillid

til ham/hende.

Vision

Lederen ved, hvor

han vil hen og ved,

hvordan han skal

føre visionen

ud i livet.

Hjerte og passion

Lederen skal være

personligt engageret

og have en passion for

virksomheden, der

strækker sig ud over

bundlinien

Teambuilding

Evnen til at opbygge

nogle stærke teams

og tænke “vi“

og ikke “jeg“.

Udholdenhed

Lederen skal holde

fast i sine ideer.

Lytte

Evnen til at

transformere det,

som han/hun hører,

til handling.

Social intelligens

Evnen til at sætte

sig ind i andres

følelser.

Diversitet

Evnen til at sammensætte

folk med

forskellig baggrund

og evner.

Fig. 17.9 Otte krav til fremtidens leder.

Kilde: Baseret på Berlingske Tidende den 20. oktober 2004.

Note: Undersøgelsen er offentliggjort i Andrea Redmond og Charles Tribitt: Business evolves, leadership

endures, Russell Reynolds Associates, 2004.

More magazines by this user
Similar magazines