LEDER AF LEDERE - Bupl

LEDETRÅDEN
NR. 4 DECEMBER 2010 BUPL’S FAGBLAD TIL PÆDAGOGFAGLIGE LEDERE
LEDER AF LEDERE
Ansvar for fem daglige ledere, 70
medarbejdere og mange millioner
kroner i driftsbudget. Ledetråden
går tæt på ledere af ledere, der har
et stort ledelsesansvar, men alligevel
bevarer fokus på det pædagogfaglige.
Side 4-17
Danmarks bedste leder er pædagog 2
Storlederen bevarer fokus på det 4
pædagogfaglige
Den garvede leder 8
Den let øvede leder 10
Den nyansatte leder 12
Ledere mangler udviklingsplaner 14
Områdeledelse fl ytter magt 16
og indfl ydelse
Lederoverenskomst i krisens tegn 18
Kort nyt 20

LEDERPRIS
2
DANMARKS BEDSTE LEDER
ER PÆDAGOG
Lillian Gregersen fra Vognmandsparkens Børnehave i Roskilde har fået årets
kommunale lederpris. Hun er god til at lytte til både børn, forældre og medarbejdere
og handler hurtigt, hvis det er nødvendigt. Hun er kort sagt en rollemodel, fortæller
en medarbejder, en forælder og en chef.
Af Mikkel Kamp / Foto: Kristine Bramsen, Studie-E
Lillian Gregersen er landets bedste leder af en
kommunal organisation. Det fi k lederen af Vognmandsparkens
Børnehave i Roskilde dommerpanelets
ord for, da hun i begyndelsen af november
vandt den nystiftede Den Kommunale Lederpris.
Dommerpanelet fremhævede blandt andet, at hun er
en leder, »der i høj grad er til stede på sin arbejdsplads og
i forhold til børnene. Det gælder også synliggørelsen af
børnehaven og børnehavens værdier. Hun praktiserer sit
lederskab med udgangspunkt i at være børnenes leder.«
Det billede genkender
”Sammen med medarbejderne
har hun skabt en fantastisk
institution, hvor man er til stede
for børn, forældre og hinanden.
Det er børnenes institution, og
når man træder ind i den, mærker
man, at den emmer af god
atmosfære.”
Jesper Reming Tangbæk, direktør i
børne- og kulturforvaltningen i Roskilkde.
Anders Vincents, der er
pædagog og har arbejdet
i institutionen i cirka ti år.
»Hun er en rollemodel.
Hun viser børnene,
hvordan vi skal opføre os
over for hinanden. Hun
snakker med dem på deres
præmisser, også om
svære emner, hvis børnene
bringer dem på bane.
Hun bruger hele sin person. Lillian er Lillian, uanset om
hun er her eller derhjemme, tror jeg,« siger pædagogen.
Samtidig er hun handlekraftig og tager hånd om
problemer. Det giver ro.
»I foråret tog institutionen mange børn ind. Det gav
ekstra travlhed, og vi havde svært ved at nå det samme
som før. Vi medarbejdere fortalte, at der var brug for
ændringer, og allerede næste dag var de indført. Hun
er lydhør og handler hurtigt,« siger han.
Selvom forandringer kan ske fra den ene dag til den
anden, er Anders Vincents og de andre medarbejdere
med til at træffe beslutningerne.
»Der har været brug for at stramme op på strukturen
i institutionen, så alle ved, hvad de præcis skal lave. Men
det er ikke blevet dikteret. Lillian har indført et system,
hvor vi hver især bliver spurgt om, hvilke opgaver vi vil
løse de enkelte dage, og hvilken stue vi vil gøre det på.
På den måde er der strammet op, men vi bliver inddraget
i beslutningerne,« siger Anders Vincents.
DET HANDLER OM AT VÆRE
Vognmandsparkens Børnehave har 44 børn. Et af dem
er Stefan Zola Ahlms søn, der er fi re år og har gået ca.
ét år i institutionen. Det var langt fra et tilfældigt valg.
»Jeg vidste, at han skulle derhen. Der går positive
rygter i Roskilde, og stort set alle vil gerne have deres
børn i Vognmandsparkens Børnehave,« siger han.
Det vigtigste rygte handlede om forholdet til børnene,
og det viste sig at holde stik.
»Lillian har skabt en børnehave, hvor det ikke handler
om, hvad man skal være, men bare om at være. Det
enkelte barn får plads til at være sig selv. De mærker,
at de er gode nok, som de er,« siger Stefan Zola Ahlm.
Det samme gælder forældrene, der føler sig hjemme
i Vognmandsparkens Børnehave.
»Lillian er imødekommende. Man bliver mødt med
varme og venlige øjne. Man føler sig velkommen og får
lyst til at sætte sig og drikke en kop kaffe. Det gør jeg
tit,« siger Stefan Zola Ahlm.
Det betyder også, at forældrene giver noget tilbage.

»Både børn og voksne oplever, at det handler om fællesskab.
Derfor er der også mange forældre med til fællesspisning
og andre arrangementer, og vi giver en hånd
med, når der er brug for det. Børnehaven er en integreret
del af vores hverdag,« siger han.
Den samme oplevelse har Jesper Reming Tangbæk,
direktør i børne- og kulturforvaltningen i Roskilde.
»Sammen med medarbejderne har hun skabt en fantastisk
institution, hvor man er til stede for børn, forældre
og hinanden. Det er børnenes institution, og når man
træder ind i den, mærker man, at den emmer af god
atmosfære,« siger han.
FÅR TING TIL AT SKE
Selvom Lillian Gregersens arbejde i hverdagen bliver
fremhævet, sætter hun også en del projekter i søen. Institutionen
har blandt andet arbejdet med et skældud-
DEN KOMMUNALE
LEDERPRIS
Pædagog Lillian Gregersen fra Roskilde
modtog lederprisen i kategorien:
’Bedste leder af en kommunal organisation’.
Også Anette Skov Christensen, der er leder
af Kirkeby Børnehus ved Svendborg, var
nomineret til prisen. I alt fi k tre kommunale
ledere en pris i tre forskellige kategorier.
De tre vindere er blevet udvalgt blandt
330 kommunale ledere. De blev indstillet
af borgere, andre kommunale ledere og
medarbejdere.
Konsortiet bag den nystiftede lederpris
består af IDA, DJØF, TL, HK Kommunal,
BUPL, Dansk Socialrådgiverforening, SL,
DSR, FOA, Skolelederne, Kommunaldirektørforeningen
og COK.
projekt, som børneforskeren Erik Sigsgaard skrev en
bog om. Senere var børnehaven med i et demokratiprojekt,
hvor børnene fi k større indfl ydelse på hverdagen i
børnehaven.
»Projekterne er gode, fordi vi får kigget på vores egen
praksis. Og så holder de i lang tid her i børnehaven. Lillian
er god til at fastholde projekterne over mange år,«
siger pædagog Anders Vincents.
Projekterne er med til at promovere institutionen og
kommunen, mener Jesper Reming Tangbæk.
»Hun formår at lægge et ekstra lag på ved at bringe
fagligheden i spil. Det er godt, at man i forskellige institutioner
arbejder med, hvad man gerne vil være kendt for.
Der er gode historier at fortælle om Vognmandsparkens
Børnehave. Dem formår Lillian at fortælle, så de er kendte
i hele Roskilde og langt udenfor,« siger direktøren. |
3

LEDER AF LEDERE
4
STORLEDEREN BEVARER
FOKUS PÅ DET
PÆDAGOGFAGLIGE
En ny stor undersøgelse fra BUPL tegner et indgående billede af den pædagogfaglige leder,
der leder andre ledere. Selvom den nye type leder – for eksempel områdelederen – har et
stort ledelsesansvar, viser undersøgelsen, at hun bevarer den pædagogiske faglighed
i arbejdet. Samtidig viser undersøgelsen, at den nye type leder får mere indfl ydelse i
kommunen, end lederne traditionelt har haft.
Af Johan Rasmussen
Mange millioner kroner i driftsbudget og
over 70 medarbejdere! Det kan lyde som
jobprofi len for en direktør i en mellemstor
dansk virksomhed, men det kan i dag også
være stillingsbetegnelsen for en pædagogfaglig leder i
en dansk kommune.
I takt med at mange kommuner laver nye ledelsesstrukturer
på børneområdet, bliver der fl ere
ledere med andre ledere under sig og med
ansvaret for fl ere institutioner. Undersøgelsen
“Ledelse af pædagogfaglige ledere” fra BUPL
går tæt på denne type leder.
Lederne kaldes noget forskelligt i kommunerne
– områdeleder, distriktsleder eller
noget helt tredje, men de har det tilfælles, at de
har andre ledere under sig. I fl ere kommuner er den
type leder langtfra ny, mens de i andre kommuner nu
gør deres første erfaringer. Nye tal fra BUPL viser, at 52
kommuner ud af 98 har indført eller besluttet at indføre
områdeledelse.
Områdelederne (som vi for nemheds skyld kalder
dem i resten af denne artikel) er kommet for at blive, og
der bliver sandsynligvis fl ere af dem i fremtiden. Blandt
andet derfor er den nye undersøgelse interessant, da den
tegner et billede af, hvem de er, hvad de laver, og hvordan
de opfatter sig selv.
Som nævnt i begyndelsen har områdelederen fået et
langt større formelt ansvar end den traditionelle leder
af en institution har. Over 40 procent af lederne, der
har deltaget i undersøgelsen har ansvaret for over 50
medarbejdere, og over 22 procent er ledere for mere end
70 medarbejdere fordelt over fl ere institutioner. Dermed
følger der naturligvis også et stort driftsbudget med
– og en hel del børn. Nogle områdeledere har
fl ere medarbejdere end skoleledere og andre
mellemstore offentlige ledere i kommunerne.
BEVARER FAGLIGHEDEN
Undersøgelsen er delt op i en kvantitativ del,
hvor 142 områdeledere fra 30 kommuner har
svaret på et spørgeskema, og i en kvalitativ undersøgelse,
hvor 11 områdeledere er blevet interviewet grundigt
om deres arbejde.
Begge undersøgelser viser, at til trods for at lederne
har et stort ansvar og store driftsbudgetter, så glemmer de
ikke deres pædagogfaglige baggrund. Tværtimod tager de
faget med i meget af det, de gør og i deres måde at lede på.
De tørre tal viser, at 83 procent af områdelederne har
den pædagogiske faglighed med i alle eller over halvdelen
af alle deres ledelsesopgaver.
»Man kunne antage, at ledere af ledere ville komme
langt væk fra overvejelser om det pædagogfaglige arbejde >

MINIPORTRÆT AF EN
TYPISK OMRÅDELEDER
Ledere af ledere er vidt forskellige. Alligevel
giver undersøgelsen ”Ledelse af pædagogfaglige
ledere” muligheden for at tegne et
miniportræt af en typisk områdeleder.
Områdelederen er en kvinde på over 50 år,
uddannet pædagog og er i gang med at afslutte
en diplomuddannelse i ledelse. Hun har
et sted mellem 21 og 50 medarbejdere under
sig og har et godt og positivt samarbejde
med fi re til fem afdelingsledere. Desuden har
hun ansat en HK’er, der hjælper med det administrative
arbejde, og de sidder sammen på
et kontor ude i byen. Områdelederen sidder
dog ikke ned længe ad gangen – hun går til
møder i forvaltningen, og hver uge holder hun
møder med de daglige ledere, som hun også
bruger en del tid på at lave individuel sparring
med. Hun prioriterer også at netværke med
andre områdeledere i kommunen, og det er
dem, som giver hende mest støtte og sparring.
Til gengæld er det sjældent, at områdelederen
tager en samtale med forældre, og
hun kender ikke nødvendigvis navnene på
alle børn.
”Der var nogle medarbejdere
og afdelingsledere, som virkelig var
sårede. Vi var udefrakommende
personer, og vi var ikke nødvendigvis
ønsket. Det er en udfordring.«
Leder i undersøgelsen:
”Ledelse af pædagogfaglige ledere”.
Selvom hun ikke er tæt på børnene,
brænder hun dog stadig for det pædagogfaglige,
og hun har den pædagogiske
faglighed med i de fl este af sine ledelsesopgaver.
Hun bestemmer selv og har
meget indfl ydelse på sit job, og måske
derfor trives områdelederen godt – hvis
hun selv skal sige det.
5

LEDER AF LEDERE
6
i hverdagen, men det viser undersøgelsen, at de ikke
gør,« siger Marie Lørring Dahl, der er konsulent i Ledelsespolitisk
Team i BUPL, som står bag undersøgelsen.
»Lederne er optaget af at give området et pædagogfagligt
løft og at bruge den mulighed, de har for at skabe
mere pædagogisk kvalitet. De er stadig tæt på faget og
er fagligt dedikerede,« siger hun.
Hun nævner et eksempel med en områdeleder, der
fortæller, hvordan der i kommunen har været fokus på
tidlig forebyggelse, og at støttepædagogerne er blevet
lagt ud til visitation hos områdelederne. Det har fået det
synlige resultat, at børnesagerne er blevet kortere, og
færre af sagerne havner hos PPR, fordi der bliver taget
fat i dem hurtigere.
FÆLLES METODER
En anden leder fortæller, hvordan institutionerne har fået
et kæmpe fagligt løft blandt andet ved at to pædagoger
fra hvert børnehus har været på diplomuddannelse i seks
uger. Det har betydet, at der er kommet fælles metoder
og måder at refl ektere på i området.
»De nye strukturer har givet områdelederen muligheden
for at anvende personalets ressourcer på en
anden måde, end de kunne før, de kan for eksempel tænke
på kompetenceudvikling på en anden måde og skabe en
fælles faglig udvikling for et område. Områdelederen
har pludselig en langt større bredde af medarbejdere
og kompetencer, der kan sættes i spil. Hvis en ildsjæl
brænder for eksempelvis tosprogede børn, kan der afsættes
midler til efteruddannelse, og hun kan bidrage
med sin specialviden i de andre afdelinger,« siger Marie
Lørring Dahl.
Pædagogikken kommer oftest til udtryk på et overordnet
og strategisk plan. Områdelederen har fl yttet sig
fra den ‘daglige praksis’, som over 70 procent af lederne
ifølge undersøgelsen sjældent eller aldrig deltager i. Områdelederen
har stadig en vis kontakt med det pædagogiske
personale, men 39 procent svarer, at de sjældent
har individuel sparring med en pædagog, til gengæld
bruger de langt mere tid på at sparre med de daglige
ledere. Over 80 procent sparrer dagligt eller ugentligt
med de daglige ledere, og 90 procent holder daglige eller
ugentlige møder med de daglige ledere. Det skal dog
tilføjes, at undersøgelsen viser, at områdelederne bruger
deres tid meget forskelligt, men der er klare tendenser
til, at der bruges meget tid med ledelsesteamet.
»Lederne har mange medarbejdere under sig og leder
gennem de daglige ledere og bruger så mindre tid på
den direkte personaleledelse,« siger Marie Lørring Dahl,
der fi nder det helt naturligt, at de har den prioritering.
Hvis man skal sammenligne områdelederne med
ledere i det private erhvervsliv, svarer de til direktøren,
der leder gennem underdirektører eller sine mellemledere,
og som i det daglige ikke har stor kontakt med
medarbejderne.
Det betyder også en ny hverdag for den daglige leder
eller afdelingslederen, som hun også kaldes nogle steder.
Når for eksempel fem institutioner samles i ét område,
bliver de fem afdelingsledere sammen med områdelederen
et team.
»Det giver mulighed for, at lederne bliver inspireret og
kan sparre med hinanden, og nogle siger, at de daglige
ledere begejstres af at få kolleger. Det er dog afgørende,
at områdelederen evner at samle og lede teamet, så de får
glæde af hinanden,« siger Marie Lørring Dahl.
HJÆLP TIL ADMINISTRATIONEN
Lidt over halvdelen af områdelederne laver administrativt
arbejde hver dag, men undersøgelsen siger ikke noget
om, hvor mange timer de bruger på det administrative
arbejde, eller for den sags skyld, hvad de selv defi nerer
som administrativt arbejde.
Noget tyder dog på, at de fl este undgår, at administration
fylder så meget, at den skygger for det egentlige
ledelsesarbejde. 74 procent af områdelederne har ansat
særligt personale til de administrative opgaver, og 95
procent af dem mener, at den hjælp er vigtig for at få tid
til de øvrige ledelsesopgaver.
Områdelederne har fået mere indfl ydelse i kommunerne,
end pædagogfaglige ledere før har haft. Det
bekræfter undersøgelsen også. En enkel forklaring er, at
forvaltningschefen ikke længere skal kommunikere med
for eksempel 100 ledere på børneområdet, men kan nøjes
med at være i dialog med 10 eller 15. Samtidig betyder
det også, at forvaltningen har sværere ved at slippe af
sted med ikke at lytte til områdelederne.
»Områdelederne er kommet tættere på forvaltningen,
og fl ere oplever, at de bliver inddraget i udviklingen af
børne- og ungeområdet, og at der bliver lyttet til dem.
Nogle steder udvikler områdelederne sammen oplæg
til pædagogfaglige eller ledelsesmæssige tiltag i kommunen,
og så taler de lige pludselig på vegne af et stort
fagområde med mange medarbejdere og brugere,« siger
Marie Lørring Dahl.
Eller som en områdeleder bliver citeret for i undersøgelsen:

»De kan ikke komme uden om os.« Samme leder
fortæller, at de som pædagogfaglige ledere taler med en
helt anden vægt nu, også i forhold til andre ledelsesgrupper
i kommunen.
En anden leder siger: »Jeg kan da godt mærke, at når
jeg kommer ind med noget, så ved de godt, at jeg kommer
med en stor organisation bag mig. Jeg sidder jo ikke
bare og taler på egne vegne.«
Undersøgelsen viser da også, at 37 procent af områdelederne
ugentligt har møder med forvaltningen, 54
procent mødes hver måned med forvaltningen, mens
kun otte procent sjældent har møder med forvaltningen.
For at illustrere områdelederens rolle og prioritering,
kan man til sammenligning se, at 39 procent af dem
sjældent er med til personalemøder.
Mange områdeledere vender med andre ord i højere
grad blikket udad for at skabe udvikling og styrke den
samlede pædagogiske kvalitet, end de traditionelle
institutionsledere gør.
UDFORDRING
Især i begyndelsen kan jobbet som
områdeleder være en udfordring.
Flere ledere i undersøgelsen giver
udtryk for, at de skal fi nde en balance
for, hvordan de er ledere
for afdelingslederne.
»De oplever, at det personlige
lederskab kan være en udfordring.
Områdelederne skal
stå bag ved de daglige ledere og
ikke træde ind foran dem og tage
ansvar ud af hænderne på dem.
Den daglige leder er stadig leder for
pædagogerne, men på den anden side
skal områdelederne også træde i karakter
og være leder for de andre ledere,« siger Marie
Lørring Dahl.
Der ligger også en udfordring i at bliver områdeleder,
fordi afdelingslederne i nogle kommuner måske ikke
har ønsket sig en ny ledelsesstruktur, hvor de pludselig
har fået en anden leder over sig.
En leder i undersøgelsen beskriver det sådan her:
»Der var nogle medarbejdere og afdelingsledere, som
virkelig var sårede. Vi var udefrakommende personer, og
vi var ikke nødvendigvis ønsket. Det er en udfordring.«
En anden leder beskriver sin udfordring på denne
måde:
»Det kræver en balancegang mellem det at give gode
råd og coache og også sætte en retning. Jeg oplever en
opmærksomhed omkring, hvordan jeg blander mig, og
hvornår jeg blander mig. Og er opmærksom på, at jeg
ikke træder ind foran og skygger.«
Undersøgelsen viser, at jobbet som leder af ledere er
godt, hvis lederne selv skal sige det. 46 procent mener,
at de trives meget godt, og 49 procent trives godt, og 92
procent mener, at de har meget stor eller stor indfl ydelse
på deres job. |
Læs hele undersøgelsen på
www.bupl.dk/ledelse _af_ledere
”Områdelederen har pludselig en langt større
bredde af medarbejdere og kompetencer, der
kan sættes i spil. Hvis en ildsjæl brænder for
eksempelvis tosprogede børn, kan der afsættes
midler til efteruddannelse, og hun kan bidrage
med sin specialviden i de andre afdelinger,«
siger Marie Lørring Dahl”.
Marie Lørring Dahl, konsulent i
Ledelsespolitisk Team i BUPL
7

LEDER AF LEDERE
DEN NYE, DEN LET ØVEDE OG DEN GARVEDE
En nyansat, en områdeleder med et års erfaring og en af Danmarks mest erfarne
distriktsledere. Ledetråden har mødt tre pædagogfaglige ledere af andre ledere i tre
vidt forskellige faser af deres karriere. Her fortæller de om udfordringer ved at lede
andre ledere og om glæden ved at kunne udvikle et stort område på en gang.
Af Johan Rasmussen / Illustration: Torben S. Kjeldsen
8
DEN GARVEDE
GOD LEDELSE TAGER TID
Allan Danielsen har været områdeleder i otte år og i to forskellige kommuner. Hans erfaring
er, at hvis områdeledelse skal blive en succes, skal alle have god tid til at vænne sig til en
ny ledelsesstruktur. I dag er han distriktsleder i Greve Kommune og lægger stadig vægt på
en god proces med tid til at tale og lytte til hinanden.
En god ost skal have lov til at modne, før den
bliver rigtig god. Uden at sammenligne kan
det samme billede bruges om områdeledelse
eller distriktsledelse, som mange kommuner
har indført i de senere år.
Allan Danielsen, der i dag er distriktsleder i Greve
Kommune og har over otte års erfaring som leder af
ledere, er slet ikke i tvivl om, at processen op til en ny
ledelsesstruktur er særdeles vigtig for at skabe en succes.
Den nye struktur skal have lov til at modnes hos ledere og
medarbejdere, i stedet for at den bliver trukket ned over
hovedet på dem. Samtidig skal en ny ledelsesstruktur
være tydelig for alle, når beslutningen først er truffet.
Allan Danielsen ved, hvad han taler om. For ni år
siden var han med til at fostre ideen om områdeledelse
i den tidligere Jægerspris Kommune.
»Lederne i kommunen mødtes og snakkede om, om
vi ikke kunne gøre det anderledes på ledelsesplan. Vi
stillede spørgsmålet, om vi ikke i fællesskab kunne løfte
de mange opgaver, som blev rykket ud på institutionerne.
Allerede dengang var der økonomiske stramninger i kommunen,
og det var svært for de små enheder at få det til
at hænge sammen. Vi stillede spørgsmålet, om vi ikke
kunne starte op på en ny måde,« siger Allan Danielsen.
For at gøre en lang historie kort var kommunen positiv
over for ledernes tanker og ideer, og med lederne som
primus motor blev der startet en proces, som endte med
et pilotprojekt med områdeledelse året efter og reel områdeledelse
fra 2003.
Processen fi k lov til at tage sin tid. Der blev arrangeret
fællesarrangementer mellem institutionerne, pædagogerne
fra fritidshjemmet kom på besøg i børnehaven
fl ere måneder før, børnene skulle starte i fritidshjem,
og leder og medarbejdere fi k tid til at sætte ord på deres
bekymringer og tanker om at få en anden leder.
»Vi gik i gang stille og roligt og skabte små succeser,
og det var guld værd, fordi de fl este opdagede, at det ikke
var så farligt. Der var ro til at starte op, og alle var parate,
da den nye ledelsesstruktur endelig blev indført,« siger
Allan Danielsen, som mener, at en god proces handler
om, at den skal give mening for den enkelte og for alle
– hver enkelt medarbejder skal kunne se sig selv i det
store billede.
TAB AF IDENTITET
Han mener, at hvis en ny ledelsesstruktur bliver indført
for hurtigt og trukket ned over hovedet på de andre ledere
i kommunen, kan det blive en meget stor udfordring for
de nye områdeledere at samarbejde med lederne.
»Det kan være meget svært for ledere at skulle give
slip på mange af de ledelsesopgaver, de har fået i de
senere år, og tabet af opgaver vil betyde noget for deres
ledelsesidentitet,« siger lederen.
I dag er Allan Danielsen distriktsleder i Greve Kom-

mune for Børnehuset Sirius, der består af fi re institutioner
med ca. 80 medarbejdere. Han har dog taget princippet
om at skabe en god proces med sig som distriktsleder.
Distriktsledere – og de fl este andre ledere kan fra
begyndelsen ikke vælge deres eget ledelsesteam, og Allan
Danielsen peger på, at det kan betyde, at man som
leder sidder med et team af meget forskellige ledertyper
og mennesker.
»Jeg mener, det er meget vigtigt med en åben dialog
i ledelsesteamet om, hvilke forventninger, vi har til hinanden.
Vi har i vores ledelsesteam brugt tid på at skabe
os et fælles værdigrundlag, og her er det processen, som
er det vigtigste. Vi snakker om vores værdier og får en
fælles forståelse for, hvor vi er forskellige, så det bliver
en styrke fremfor et problem,« siger lederen.
KERNEYDELSEN
Allan Danielsen ser sig i højere grad som en ledelsesfaglig
leder end en pædagogfaglig leder. Men det betyder
dog ikke, at han ikke også er leder for kerneydelsen i
institutionerne. Hver uge holder ledelsesteamet møde, og
her bliver der også snakket faglighed. Og så sidder han
i arbejdsgruppen, der har ansvaret for de pædagogiske
læreplaner i børnehuset. Her bliver der talt pædagogik,
og det er den slags samarbejde på tværs af institutionerne,
som er en af de store fordele ved områdeledelse,
mener Allan Danielsen.
”Vi gik i gang stille og roligt og
skabte små succeser, og det var guld
værd, fordi de fl este opdagede, at det
ikke var så farligt. Der var ro til at starte
op, og alle var parate, da den nye ledelsesstruktur
endelig blev indført,«
Distriktsleder Allan Danielsen.
»Alle institutioner bliver udfordret på deres holdninger,
selvforståelse og kultur, der bliver spurgt ind
til, hvorfor de gør, som de gør. Det kan godt være, vi gør
det godt, men vi bliver tvunget til at sætte ord på hvorfor.
På den måde kan jeg se, at distriktsledelse virkelig kan
rykke noget,« siger Allan Danielsen.
Det pædagogfaglige og ledelsesfaglige handler dog
også om processer og værdier, som kan være lidt svære
at defi nere. Som den øverste leder for andre ledere vil
områdelederens måde at være leder på forplante sig til
lederne, medarbejderne og videre ned til børnene.
»Min adfærd har selvfølgelig en betydning for alle. Jeg
håber, at alle føler, at deres arbejde giver mening, og at
jeg gør min del for, at det sker. Medarbejdere og ledere
har forhåbentligt tillid til mig og oplever, at jeg er troværdig,
også ved en besparelse,« siger Allan Danielsen. |
9

LEDER AF LEDERE
10
DEN LET ØVEDE
VI BYGGER DEN VEJ,
VI GÅR PÅ
Birgit Schwarzbart begyndte som områdeleder, da Roskilde Kommune
sidste år lavede ny ledelsesstruktur. I det første år med områdeledelse skal
man bygge den vej, man går på, og det er en fantastisk spændende proces,
mener Birgit Schwarzbart.
De er netop blevet skåret ned på børneområdet
i Roskilde Kommune. Det er bestemt ikke
en drømmeopgave for en leder at skulle tage
penge i stedet for at give, men alligevel er en
besparelsesrunde en af den slags udfordringer, der har
gjort, at Birgit Schwarzbart har valgt jobbet som områdeleder.
»Det er selvfølgelig ikke sjovt at skulle spare, men jeg
kan godt lide at gå ind i en proces, hvor ressourcerne skal
fordeles, og hvor jeg skal tænke i muligheder og få det
bedste ud af det,« siger Birgit Schwarzbart, der undgik at
skulle afskedige, ved at tre medarbejdere er skiftet fra en
institution til en anden, hvor der var ubesatte stillinger.
Sidste efterår begyndte Birgit Schwarzbart sammen
med tolv kolleger i det nye job som områdeleder i Roskilde
Kommune, da den midtsjællandske kommune skabte en
ny ledelsesstruktur.
Birgit Schwarzbart er områdeleder for Roskilde Midtby
med fi re institutioner, 64 medarbejdere og omkring 300
børn. Det første år har været et stykke pionerarbejde, da
områdelederne sammen med de pædagogiske ledere
først skulle til at skabe en ny struktur og en kultur. Alle
beslutninger var nye, og hele strukturen skulle bygges
op fra bunden, hvor skal områdelederne sidde, hvor ofte
skal der holdes møder med de pædagogiske ledere, hvad
er personale- og sygefraværspolitikken. Mange spørgsmål
skulle besvares, og mange beslutninger skulle tages.
»En af de store udfordringer er, at alt er nyt, og der
er ingen rutiner, eller det plejer vi at gøre. Det første år
skal man bygge vejen, mens man går på den. Og mens

SKILT
du bygger vejen, skal du huske de overordnede mål, så
vejen fører det rigtige sted hen,« siger Birgit Schwarzbart
Birgit Schwarzbart satte sig med det samme ned med
de fi re pædagogiske ledere for sammen med dem at
lave en plan for området. Hendes fokus var at skabe
et stærkt ledelsesteam og få afstemt
forventningerne hos de andre ledere.
»Det er en udfordring, fordi de
pædagogiske ledere i den nye struktur
skal afgive indfl ydelse. En af lederne
var ikke superbegejstret for den
nye struktur, og det endte med, at vi
skulle ud at fi nde en ny leder. Det var
meget vigtigt for mig, at de pædagogiske
lederes rolle blev afklaret,« siger
Birgit Schwarzbart
Hun mener, at hun som områdeleder skal balancere
mellem at give plads til de pædagogiske ledere og så vise
vejen som områdeleder.
»Jeg mener, det er vigtigt at skabe fælles retning og
sige, den her vej går vi, og jeg kan godt lide at gå forrest,
mens jeg er i dialog med de andre ledere,« siger Birgit
Schwarzbart.
Når Birgit Schwarzbart taler om fælles retning, mener
hun ikke, at institutionerne skal ligne hinanden. Hvis
en institution ønsker at lave urtehave, mens en anden vil
satse på idræt eller noget helt tredje, vil hun ikke blande
sig i det. Men hun har alligevel sat sit fi ngeraftryk på
det faglige fællesskab på de fi re institutioner i området.
»Jeg brænder for det narrative, og hvilken betydning
vores måde at snakke om børnene har for deres identitet.
Vi har sat et forløb i gang, hvor vi fokuserer på
fortællingen og det at have et fælles sprog om børnene,«
siger Birgit Schwarzbart, der har en diplomuddannelse
i familieterapi.
”En af de store udfordrin- Personalet har haft en fælles
ger er, at alt er nyt, og der er temadag om blandt andet den gode
ingen rutiner eller det plejer historie, hvor en psykolog holdt oplæg
vi at gøre. Det første år skal om temaet, og en ny temadag er på
man bygge vejen, mens man vej. Birgit Schwarzbart påstår ikke,
går på den.”
hun har opfundet et nyt genialt pædagogisk
koncept med dette tema, men
Birgit Schwarzbart, områdeleder
Roskilde Kommune.
hun mener, det er vigtigt, at der opstår
en fælles identitet i området og
især i ledelsesteamet.
»De pædagogiske ledere er kommet meget tættere
på hinanden, og de kan nemmere bruge hinanden nu.
Der er opstået en større villighed til at lade ressourcerne
– økonomi, personale og børnetal – fl yde mellem institutionerne.
Mulighederne var der også før, men nu
er de blevet meget nemmere at udnytte,« siger hun. |
11

LEDER AF LEDERE
12
DEN NYANSATTE
LYT,
LÆR,
OG LED

Louise Jæger Jeppesen har netop skrevet under på en ansættelseskontrakt som
dagtilbudsleder i Aalborg. Hun skal lede otte institutioner, og hendes første opgave
bliver at lære alle institutionerne og medarbejderne at kende. Hun er meget
nysgerrig og vil stille spørgsmål til det meste, hun ser.
Louise Jæger Jeppesen er indstillet på, at det ikke
er sikkert, alle tager imod hende med åbne arme,
når hun begynder på sit nye arbejde som dagtilbudsleder
i Aalborg Kommune.
Kommunen har netop indført en ny ledelsesstruktur,
hvor pædagogfaglige ledere skal lede andre ledere i et
område. Louise Jæger Jeppesen skal fra 1. januar være
dagtilbudsleder af otte institutioner i område Nordvest
og får dermed otte pædagogiske ledere under sig.
»Det nye skaber naturligvis ofte angst og uro. Det er
helt almindeligt, når det, vi plejer at gøre og de vaner, der
er eksisterende, bliver set på med nye øjne. Min opgave er
blandt andet at bevise, at vi ikke nødvendigvis skal tage
det gamle væk. Der er ingen grund til at udvikle bare for
at udvikle eller at afvikle bare for at afvikle. Det er mit
indtryk, at institutionerne i Aalborg er gennemsyret af
seriøsitet og er virkelig gode, og det skal vi bygge videre
på,« siger 36-årige Louise Jæger Jeppesen, der kommer
fra en stilling som leder af en børnehave i Frederikshavn
Kommune.
Dermed bliver det nyt for hende at skulle lede andre
ledere, og at hun kommer et led længere væk fra
kerneydelsen: børnene. Hun mener, at hendes første
ledelsesopgave bliver at lære alle institutioner i området
at kende, og derfor vil hun være så
synlig som muligt.
»Min vigtigste opgave bliver at
lære de enkelte institutioners virkelighed
at kende. Jeg er et nysgerrigt
menneske, og jeg mener, det er en
force, at jeg kommer udefra, og at jeg
derfor ikke er forudindtaget ved at
kende nogen eller noget. Jeg kommer til at stille mange
spørgsmål, nogle vil måske mene, jeg er et krævende
menneske, fordi jeg stiller spørgsmålstegn og forventer
dialog om mange ting,« siger Louise Jæger Jeppesen.
FÆLLESSKAB
Hun vil fokusere på at skabe et fællesskab i området,
men det er noget helt andet end ensretning, mener hun.
»Tværtimod vil jeg have forskellighederne synliggjort.
Ud af de otte institutioner er der to selvejende og
en institution har for eksempel meget fokus på idræt
– måske kan de andre institutioner drage fordel af det,
men det kræver, at de kender hinanden,« siger Louise
Jæger Jeppesen og fortsætter:
»Fællesskabet består af det pædagogfaglige. Vores
fællesskab handler om, at børnene skal udvikle sig bedst
muligt og mest hensigtsmæssigt i den tid, vi er en del
af. Hvad de så laver om mandagen og om onsdagen i
institutionerne, vil jeg ikke blande mig i,« siger hun.
Hun mener, der er store fordele ved, at fl ere institutioner
i et område har fælles ledelse.
»Det er en måde at bevare det nære og det lokale i fl ere
små enheder, samtidig med at institutionerne har fordele
ved at indgå i et fællesskab. Jeg kan godt lide ideen om, at
det som leder ikke bare handler om, at regnskabet i min
egen lille bolsjebutik går op, men at vi er et fællesskab,
hvor alle institutioner trives og har det godt. Og så er det
en stor fordel, at vi har fl ere ressourcer at rykke rundt
med,« siger Louise Jæger Jeppesen. |
”Jeg kan godt lide ideen om, at det som leder ikke
bare handler om, at regnskabet i min egen lille bolsjebutik
går op, men at vi er et fællesskab, hvor alle institutioner
trives og har det godt.”
Louise Jæger Jeppesen, dagtilbudsleder i Aalborg.
13

LEDERE AF LEDERE
14
LEDERE MANGLER
UDVIKLINGSPLANER
75 procent af områdelederne har ikke en skriftlig udviklingsplan, viser en ny stor
undersøgelse fra BUPL. Udviklingsplanerne, der blandt andet skal beskrive planer
for kompetenceudvikling for lederne, er ellers en del af lederoverenskomsten, og nu
vil BUPL have udviklet redskaber, der sikrer udviklingsplaner til lederne.
Af Johan Rasmussen / Fotoarkiv: Jens Hasse
Kun en fjerdedel af områdelederne har i samarbejde
med deres chef fået lavet en udviklingsplan.
Det viser en ny stor undersøgelse fra
BUPL, som 142 ledere af ledere fra 30 kommuner
har deltaget i.
75 procent står dermed uden en skriftlig udviklingsplan,
hvilket er overraskende mange, da det i lederoverenskomsten
fra 2008 blev skrevet ind, at alle ledere
skal have en skriftlig udviklingsplan. Men på trods af
at områdeledere har et stort ansvar, bliver den skriftlige
udviklingsplan ikke i særlig stor udstrækning brugt som
et redskab til at udvikle lederne og give dem kompeten-
”Alle ledere har brug for et
fl erårigt udviklingsperspektiv, og
det er gavnligt at få det nedfældet
på skrift. Det gælder både,
hvis man skal have en masteruddannelse,
en diplom eller
måske har brug for coaching.”
Formand for Børne- og Kulturchefforeningen,
Klaus Majgaard.
ceudvikling, så de er klædt
på til at løfte deres opgave.
Ideen med en skriftlig
udviklingsplan er, at lederen
sætter sig sammen med
sin chef og taler om, hvilke
målsætninger, der skal
være for lederens udvikling
på kort og lang sigt. Ifølge
lederoverenskomsten skal
lederen årligt tale med sin
chef om udviklingsplanen, og hvis der er behov for det,
skal planen justeres.
Ledelsesansvarlig i BUPL’s forretningsudvalg, Lasse
Bjerg Jørgensen, er overrasket over, at der er så få områdeledere,
der har en udviklingsplan.
»En udviklingsplan er vigtig, da den giver lederen
et overblik over, om hun har behov for kompetenceudvikling
i fremtiden. Lederen får også en mulighed for
sammen med sin chef at drøfte, om der er noget, hun
kan gøre bedre, og det giver dem et fælles blik på fremtiden.
Hvis lederen har behov for uddannelse og kompetenceudvikling,
så sker valget af uddannelsen ikke i
blinde,« siger Lasse Bjerg Jørgensen, der også mener, at
udviklingssamtalen kan bruges til at tage en diskussion
om, hvilke vilkår der skal være for lederen, hvis hun går
i gang med en lederuddannelse.
IKKE OND VILJE
Formand for Børne- og Kulturchefforeningen, Klaus
Majgaard, der også er direktør for Børn og Ungeforvaltningen
i Odense Kommune er enig i, at en skriftlig
udviklingsplan er et godt ledelsesredskab og opfordrer
alle kommuner og ledere til at begynde at bruge dem.
»Alle ledere har brug for et fl erårigt udviklingsperspektiv,
og det er gavnligt at få det nedfældet på skrift. Det
gælder både, hvis man skal have en masteruddannelse, en
diplom eller måske har brug for coaching. Hvis man er
blevet 55 år og har en lederuddannelse, kan der alligevel
være brug for en udviklingsplan, som for eksempel også
kan beskrive, hvordan man forankrer lederens viden og
erfaring i kommunen,« siger Klaus Majgaard.
Han tror dog ikke, undersøgelsens resultat er udtryk
for, at kommunerne sløser med ledelsesudvikling. Tværtimod
mener han, at de kommuner, som laver nye ledelsesstrukturer
med distriktsledelse eller områdeledelse
netop viser, at de tager ledelse meget seriøst.
»I mange kommuner er de stadig i en pionerfase med
de nye ledelsesstrukturer. Det er kommuner, som professionaliserer
lederrollen, og jeg nægter derfor at tro på, at

de ikke prioriterer ledelsesudvikling. Der kan dog være et
efterslæb af det formaliserede og systematiske udviklingsarbejde,
som for eksempel skriftlige udviklingsplaner er
udtryk for. Det skal dog ikke være en undskyldning for
ikke at få dem lavet,« siger Klaus Majgaard.
ET GODT VÆRKTØJ
Områdeleder i Roskilde Kommune Anni Glindorf mener,
en udviklingsplan har stor værdi. Hun har regelmæssigt
været i dialog med sin chef om sin egen udvikling, og
hendes ønsker og behov er blevet skrevet ned.
»Vi har talt om, at jeg gerne ville have mere ledelsesansvar,
og at jeg skulle have mere uddannelse. Jeg afsluttede
på den baggrund en diplomuddannelse i ledelse i 2009,«
siger Anni Glindorf, der blev ansat som områdeleder i
kommunen sidste år.
Hun mener, at en udviklingsplan og samtalen med
chefen er med til at føle, at man bliver værdsat som leder.
»Det betyder meget at få en snak med sin chef, og det
er vigtigt, at forvaltningen bakker op om os ledere og
støtter os i det, vi godt kan tænke os. En udviklingsplan
er en god måde at fastholde aftaler og dialog og sikre sig,
at man er på rette vej,« siger hun.
Skriftlige udviklingsplaner er som skrevet en del af
lederoverenskomsten, men til de kommende forhandlinger
om en ny lederoverenskomst, vil BUPL igen sætte
dem på dagsordenen.
»Vi mener, der skal udvikles et redskab, der kan hjælpe
med at sikre, at lederne faktisk får deres skriftlige udviklingsplan.
Hvordan det redskab skal se ud, må vi
aftale med arbejdsgiverne,« siger Lasse Bjerg Jørgensen. |
HALVDELEN STÅR UDEN
LEDERUDDANNELSE
Lidt over halvdelen af områdelederne har ingen efter-
eller videreuddannelse inden for ledelse. Det viser en stor
undersøgelse fra BUPL, hvor 142 pædagogfaglige ledere
af andre ledere har deltaget. 48 procent har taget en
videre- eller efteruddannelse inden for ledelse, og i alt har
32 procent afsluttet en diplomuddannelse i ledelse.
Med trepartsaftalen fra 2007 blev det en ret for alle ledere
at tage en diplom i ledelse, og 21 procent af områdelederne
i undersøgelsen er da også i gang med at tage denne
uddannelse.
Ledelsesansvarlig i BUPL’s forretningsudvalg Lasse Bjerg
Jørgensen mener, det er vigtigt, at områdeledere har en
lederuddannelse.
»Ledere på det niveau har et stort ansvar og en fremskudt
strategisk plads, hvor de blandt andet skal kunne sætte
pædagogikken på dagsordenen i kommunen, og det er
en opgave, der kræver gode lederevner,« siger Lasse
Jørgensen.
Han vil dog alligevel ikke entydigt sige, at han er skuffet
over, at mange områdeledere ikke har en lederuddannelse.
Over 50 procent af lederne er over 50 år, og mange
har en lang karriere som ledere bag sig.
»Hvis man har været leder i mange år og måske ikke har
så mange år tilbage på arbejdsmarkedet, giver det måske
ikke mening for den enkelte at tage en diplom i ledelse,
men det er vigtigt, at vi sikrer, at de nye generationer får en
lederuddannelse,« siger Lasse Bjerg Jørgensen.
15

LEDERE AF LEDERE
Mange ledere skal vænne sig til helt nye roller
i disse år. For når kommunerne indfører
områdeledelse, betyder det, at ledere, der før
bestemte det meste selv, får en områdeleder
over sig. Omvendt skal områdelederen vænne sig til at
have mere indfl ydelse og at være leder af sine tidligere
lederkolleger.
Med andre ord får nogle ledere mere indfl ydelse og
ansvar, mens andre får mindre
at skulle have sagt. Begge
”Når man træder op i
dele kræver at lederen lærer
hierarkiet, er det en ny verden.
en ny rolle.
Man mister sine kolleger og
Inden Lene Stilling
det netværk, man havde. Man
tidligere i år tiltrådte som
mister hele sin base.” områdeleder for fem børne-
HR-direktør i DR, Inger Ørum Kirk.
huse i Roskilde Kommune,
var hendes sværeste overvej-
H else, at hun skulle være leder af sine tidligere lederkolleger.
»Stemningen omkring den nye struktur var ikke så
god, fordi fl ere følte sig degraderet,« siger hun.
Hun takkede ja, fordi hun med den nye stilling har
16
OMRÅDELEDELSE FLYTTER
MAGT OG INDFLYDELSE
Når kommuner indfører nye ledelsesstrukturer kommer nogle ledere
højere op i hierarkiet, mens andre ledere mister indfl ydelse.
Områdelederen skal være åben og ydmyg, og den daglige
leder skal fi nde ind i en ny rolle – er hun bitter over
den nye struktur, er det bedre at fi nde et nyt
job, råder en ekspert.
Af Mikkel Kamp
fået større mulighed for at lede opad og påvirke forvaltning
og politikere. Forholdet til kollegerne er hun meget
bevidst om.
»Jeg er ydmyg over for lederne af de enkelte børnehuse.
Jeg lytter til deres holdninger og er bevidst om, at processer
tager tid. Hvis jeg banker i bordet og bestemmer, at
tingene skal være på en bestemt måde, kommer der ikke
noget godt ud af det,« siger hun.
Lene Stilling giver åbent udtryk for, at hun indimellem
er i tvivl om, hvordan den nye rolle skal tackles.
»Lederne skal vide, at jeg også synes, det er svært. Jeg
går ind for, at kommunikationen altid skal være åben,«
siger hun.
FORSKELLIGE REAKTIONER
Ledere, der får en ny position længere nede i hierarkiet,
reagerer vidt forskelligt, fortæller erhvervspsykolog
Kit Sanne Nielsen, der har været ekstern teamcoach og
konsulent i processen, da Gladsaxe Kommune indførte
områdeledelse.
»Nogle er vrede og offensive og siger: ”Det vil jeg ikke

deltage i”. Andre reagerer nervøst og siger: ”Ideen er
god, men hvad skal der ske med mig?” Den lidt stærkere
reaktion er negativ stress,« fortæller hun.
Andre ser positivt på den nye situation.
»De er forberedte, fordi der har været en længere proces
op til, at den nye struktur træder i kraft. De vælger at
forholde sig til det og får det til at fungere bedst muligt,
siger Kit Sanne Nielsen og tilføjer, at der også er nogle
få, der glæder sig over forandringerne.
Områdelederen agerer bedst i den komplekse virkelighed
ved at være bevidst om, at hun skal skabe et godt
arbejdsklima og inkludere de enkelte ledere. Det er dog
en balancegang.
»Som områdeleder får man mere magt. Man skal
kunne tage sin autoritet og bruge den. Man skal vide, at
man har beslutningskompetence uden at misbruge den.
Områdelederne skal støtte lederne, anerkende dem og
inddrage dem i beslutningerne. De skal sørge for, at alle
kommer til orde og bliver hørt. Samtidig skal de stille
krav,« siger Kit Sanne Nielsen.
MISTER KOLLEGERNE
I Lyngby-Taarbæk oplever Lene Stilling, at hun har fået
et anderledes forhold til sine tidligere kolleger.
»Der er kommet en afstand. Det er en del af det at
være leder. Jeg fortæller dem ikke alt, og jeg tror heller
ikke, de fortæller mig alt,« siger hun.
Den fornemmelse har fl ere chefer i Danmarks Radio
stået med. DR har også oplevet store organisationsændringer,
hvor chefer har fået nye positioner.
»Når man træder op i hierarkiet, er det en ny verden.
Man mister sine kolleger og det netværk, man havde. Man
mister hele sin base. Det skal cheferne være opmærksomme
på, ikke mindst i de første måneder,« fortæller
HR-direktør Inger Ørum Kirk.
Lederne i de enkelte børnehuse tackler bedst situationen
ved at tale sammen, mener Kit Sanne Nielsen.
»De skal tale sammen i det nye team. De skal i fællesskab
defi nere, hvad de skal bruge teamet til, og hvad
deres nye rolle er. De skal defi nere, hvilke opgaver de
skal klare sammen, og hvilke de skal ordne hver for sig,«
siger Kit Sanne Nielsen.
SØG VÆK, HVIS DU ER BITTER
Det er afgørende, at den øverste ledelse forbereder større
organisationsændringer grundigt. Det handler blandt
andet om at inddrage relevante faglige organisationer
og nøglepersoner i forhold til forandringen.
»Er organisationsændringen forberedt ordentligt, så
den er klar og gennemskuelig, går det langt hurtigere at
få den til at fungere i hverdagen. De, der får nye roller,
skal vide hvorfor, og de skal forstå det,« forklarer HRdirektør
Inger Ørum Kirk fra DR.
Samtidig skal beslutningstagerne vurdere, om det
overhovedet er realistisk, at en chef vil fungere i et job,
hvor hun har mindre indfl ydelse end før.
»Ellers er alle bedst tjent med, at personen fi nder et
andet job. Vi vurderer, om det vil fungere for organisationen
og for den enkelte, inden vi tilbyder et nyt job. Så
er det op til den enkelte at vurdere, om man vil tage imod
tilbuddet. Hvis man føler sig bitter i det job, man har fået,
er det bedst at fi nde et andet,« siger Inger Ørum Kirk. |
Se erhvervspsykolog Kit Sanne Nielsen:
www.kit-sanne-nielsen.dk
GODE RÅD TIL OMRÅDELEDEREN/
DISTREKTSLEDEREN:
Vær ydmyg over for de andre ledere
Vær ærlig om, at du er usikker på den nye rolle
Misbrug ikke din beslutningskompetence
Tag alvorligt, at det er en ny situation for alle.
GODE RÅD TIL PÆDAGOGISKE
LEDERE/BØRNEHUSLEDERE
Defi nér din nye rolle
Tag imod professionel sparring
Tag alvorligt, at det er en ny situation for alle
Find et nyt job, hvis du føler dig bitter.
17

OVERENSKOMST FOR LEDERE
18
LEDEROVERENSKOMST
I KRISENS TEGN
Forhandlingerne om den nye lederoverenskomst kommer til at stå i skyggen af den
økonomiske krise, men BUPL kræver trods alt fl ere forbedringer for lederne blandt
andet for de ledere, som nogle kommuner ikke værdsætter nok. Lederne og resten af
de kommunalt ansatte starter dog op ad bakke, da de teknisk set skylder kommunerne
penge, som skal betales i 2011.
Af Johan Rasmussen / Colourbox.com
Den store økonomiske krise, der ramte hele
verden i 2008, vil højst sandsynligt for første
gang kunne afl æses på lønsedlen i 2011. Eller
sagt mere præcist, mange offentligt ansatte vil
kun se et rundt nul, når de kigger efter lønstigninger på
lønsedlen til næste år.
Lederne i BUPL fi k i 2008 en fælles lederoverenskomsten
med lederne fra FOA og Socialpædagogernes
Landsforbund, og den overenskomst skal for første gang
genforhandles. Et helt overordnet krav til lederoverenskomsten
er lønforbedringer til alle. På grund af den
økonomiske krise, som mange ledere i kommunerne
kender alt for godt, er BUPL’s forventninger til lønstigninger
ved denne overenskomst dog mere beskedne end
ved overenskomsten i 2008.
BUPL’S KRAV/ØNSKER TIL DE
KOMMENDE FORHANDLINGER OM
LEDEROVERENSKOMSTEN MED KL
Lønforbedringer til alle
Forhøjelse af mindsteafl ønningen
Ledererfaring skal indgå i den lokalt aftalte afl ønning
Kompensation for ledere, der arbejder på skæve tidspunkter
Forbedringer omkring udviklingsplaner for ledere (læs mere side 14)
Tidsplan: Forhandlingerne ligger fra november til februar – i marts
skal medlemmerne stemme om forhandlingsresultatet.
Fra april til august udarbejdes de nye overenskomster og aftaler.
Samtidig starter forhandlingerne op ad bakke. De
ansatte i kommunerne og dermed også lederne skylder
teknisk set kommunerne penge, og de skal først betales
tilbage, før den enkelte ansatte reelt set vil få fl ere penge
mellem hænderne. Gælden er opstået på grund af den
såkaldte reguleringsordning, der binder de offentlige
lønninger til de private lønninger. I de gode år betyder
ordningen, at de offentlige lønninger bliver hevet op af
det private erhvervsliv, men tilsvarende går det den anden
vej, når lønningerne går ned eller i stå i det private.
SKYLDER PENGE
Ordningen betyder reelt set, at ledere og pædagoger skylder
1,23 %, som de skal betale tilbage i 2011. Ingen vil
gå ned i løn, men “gælden” betyder, at der formentlig
ikke vil være lønstigninger i det første overenskomstår.
»Der bliver nok ingen lønudvikling i 2011, og det vil
isoleret set give et reallønsfald. Men til gengæld har der
været en god lønudvikling i indeværende periode, og
set over en fl erårig periode er der ikke tale om et fald
i lønnen. Vores medlemmer følger med og kender den
økonomiske situation i kommunerne, så de har forståelse
for situationen. Vi regner da også med reelle lønstigninger
i 2012 igen,« siger formand i BUPL, Henning Pedersen.
Med lederoverenskomsten i 2008 blev den centralt
aftalte grundløn ”afskaffet” for i stedet at blive forhandlet
på plads lokalt. Ideen var, at det er nemmere at hive
ledernes løn op, hvis den bliver forhandlet på plads lokalt.
Det har da også stort set vist sig at holde, men der er
plads til forbedringer.

»LEDERE FÅR IKKE EN
VOLDSOM GOD LØN«
KL’s chefforhandler Michael Ziegler (K) og borgmester i Høje Taastrup
BUPL har opstillet en række krav, som skal være
udgangspunkt for forhandlingerne med KL.
»Vi ønsker lønforbedringer til alle. Det kunne for
eksempel ske ved, at alle stiger via et tillæg eller med
et løntrin,« siger Henning Pedersen.
erkender, at ledere ”ikke får en voldsom god afl ønning”, men han har
ikke særlig mange penge til at lave om på det, siger han i dette
MINDSTELØN
Et andet krav, som BUPL tager med til forhand-
interview.
lingerne hedder “forhøjelse af mindsteafl ønningen”. Hvilke ønsker har KL for forhandlingerne?
Der er ikke nogen offi ciel mindsteløn for ledere i »Vi så gerne, at lederne begynder at forhandle deres egen løn hjem
overenskomsten, og Henning
direkte over for deres egen chef, uden at den lokale
Pedersen efterlyser ikke, at der
kommer til at stå et fast beløb
som mindsteløn i overenskomsten.
Problemet er, at nogle få
kommuner ifølge Henning Pedersen
ikke har fulgt intentionen
”De fl este kommuner er
rimelige, når vi skal forhandle
løn på plads for nye ledere, men
der er også nogle, som ikke er
til at rykke ud af stedet.”
fagforening skal inddrages. Det ville gøre det enklere
og mindre bureaukratisk og forstørre lederens
ledelsesrum. På den lange bane så vi gerne, at alle
offentligt ansatte forhandlede deres løn direkte med
deres leder, men det bliver ikke nu.«
i den nye lederoverenskomst – Henning Pedersen, formand for BUPL
Kan det ikke betyde, at det ikke nødvendigvis er de
nemlig at ledernes løn skal af-
bedste ledere, som får mest i løn?
spejle deres store ansvar.
»Jeg tror ikke på, at de mest højtråbende vil få mest i løn. En god chef
»De fl este kommuner er rimelige, når vi skal
forhandle løn på plads for nye ledere, men der er
vil være i stand til at se igennem den slags og give løn til de dygtige.«
også nogle, som ikke er til at rykke ud af stedet. BUPL mener, at nogle kommuner ikke honorerer nye ledere og stiller
Derfor går vi efter at sikre, at ingen ledere halter derfor krav om ”en forhøjelse af mindste afl ønningen”, hvad siger du
bagud i forhold til andre kommuner. Vi har en fælles til det?
interesse med KL i at gøre det attraktivt at være leder,« »Vi mener, at det skal kunne betale sig at uddanne sig og at rykke op
siger Henning Pedersen.
i systemet. Det er vores grundsynspunkt, at ledere skal honoreres for
Derudover går BUPL også efter at få skrevet ind deres indsats, og vi vil ikke have at lønforskellen mellem pædagoger
i lederoverenskomsten, at “ledererfaring skal indgå og ledere indsnævres, men jeg er ikke sikker på, at det skal løses ved
i den lokalt aftalte afl ønning”. I de fl este kommuner
bliver lederne honoreret for ledererfaring fra
en bestemmelse om mindsteafl ønning.«
et andet job, men det sker ikke alle steder. Det er Så du gerne, at lønforskellen mellem pædagoger og ledere blev
ikke meningen, at der skal laves en fast skabelon
større?
for, hvor meget ledererfaring eller anden erfaring
»Principielt så jeg gerne et større spænd mellem pæda-
skal belønnes. Men BUPL vil have, at erfaring og
goger og ledere. Typisk er det ikke en voldsom god
for eksempel diplomuddannelse skal tages med i
afl ønning, vi giver vores ledere, sammenlignet med
betragtning, når lederens løn skal forhandles. |
det private. Vi vil gerne prioritere lederne, men vi
går til forhandlinger med en meget snæver
ramme, og det er svært at fi nde midlerne til det.
Vi vil dog gerne sætte kommunerne mere fri,
så de lokalt kan bruge lønnen mere strategisk
og for eksempel
prioritere lokalløn til lederne.«
19

KORT NYT
20
BELØNNING FOR SKÆVE
ARBEJDSTIDER
Til de kommende forhandlinger om en overenskomst
for lederne stiller BUPL krav om, at ledere,
der arbejder på skæve tidspunkter, skal have løn
for det.
Ved den seneste lederoverenskomst blev ulempetillægget
for at arbejde på skæve tidspunkter
fjernet. Flere klubledere var utilfredse, fordi de
dermed mistede tillæg for at arbejde om aftenen.
Meningen var dog, at lederne i stedet skulle have
et funktionstillæg som kompensation for at gå af
med ulempetillægget. Flere kommuner har givet
rimelige kompensationer, men ikke alle.
»Det har vist sig, at nogle ledere, der arbejder
på skæve tidspunkter, sakker bagud i forhold til
pædagoger med de samme arbejdstider. Det skal
der rettes op på nu,« siger formand for BUPL,
Henning Pedersen.
NY LEDERPLATFORM
BUPL’s kongres i begyndelsen
af december blev
afholdt, efter dette nummer af
Ledetråden blev trykt.
På kongressen blev et forslag om
en ny lederplatform, som blandt
andet vil betyde, at lederne får en
ny formand, behandlet. I det næste
nummer af Ledetråden bliver
der fulgt op på, hvad kongressen
besluttede.
Hvis man vil vide mere allerede
nu, bliver en eventuel ny
lederplatform beskrevet på
www.bupl.dk
PÆDAGOGER FÅR
EFTERUDDANNELSE OM
BØRNS SPROGLIGE
VANSKELIGHEDER
6.000 pædagoger og andre
nøglepersoner i kommunerne
får fra næste år muligheden
for at komme på efteruddannelse
i, hvordan de hjælper børn
med sproglige vanskeligheder endnu
bedre. Regeringen og Dansk Folkeparti har afsat
34 millioner kroner til formålet. Børnene kan for
eksempel have problemer med deres udtale, de kan
have vanskeligheder med sprogforståelsen, eller deres
ordforråd kan være begrænset. Pædagogerne skal
blandt andet lære, hvilke strategier, de kan bruge,
når de taler med børnene, alt efter hvilke sproglige
vanskeligheder børnene har.
Efteruddannelsesforløbene løber fra efteråret 2011 og
frem til sommeren 2012 og stilles til rådighed for alle
kommuner.
NYE REGLER OM ARBEJDSMILJØ
Fra 1. oktober i år er der kommet nye regler om
arbejdsmiljø – også kaldet regler om samarbejde
om sikkerhed og sundhed.
Reglerne betyder blandt andet at
selv i små virksomheder med under
10 ansatte, hvor der ikke er krav om
en formel arbejdsmiljøorganisation
med arbejdsmiljøudvalg eller grupper,
skal ledelsen drøfte arbejdsmiljøet
med de ansatte. Til gengæld
kan arbejdet med arbejdsmiljøet
organiseres mere fl eksibelt, end det
er tilfældet i dag. En anden nyskabelse
er, at arbejdsmiljørepræsentanterne
på arbejdspladsen skal have tre dages
grunduddannelse i arbejdsmiljøarbejde senest
tre måneder efter, de er blevet valgt.
Læs mere om de nye regler på
www.arbejdsmiljoviden.dk under
menupunktet Love og regler.

TIPS OG GODE IDEER
ABC OM SYGEFRAVÆR
BUPL lancerer nu en ABC om sygefravær på bupl.
dk. ABC’en rummer et indeks over alle tænkelige
emner, der relaterer sig til sygefravær og har
desuden en særlig indgang, der alene henvender
sig til lederne, som kan få hjælp og gode råd om alt
fra sygefraværssamtaler eller i yderste konsekvens
afskedigelse på grund af sygdom. Siden opdateres
løbende med ny viden og sætter fokus på aktuelle
temaer – for eksempel stress, ny lovgivning eller
forebyggende arbejdsmiljøarbejde.
Besøg BUPL’s ABC om sygefravær på
www.bupl.dk/sygefravaer
NYT KURSUSPROGRAM NU
MED MENTOR-NETVÆRK
Det nye onlinekursusprogram for ledere fra FTF
giver mulighed for, at nye og erfarne ledere kan
mødes i et mentor-netværk for at lære af hinanden.
Kurset varer to dage, og derefter vil den nye
leder have fået sig en mentor, som hun kan lære
af lang tid fremover.
www.ftf.dk/kurser/ledere
HUSK – hvis du vil modtage
Ledetråden, skal du orientere BUPL om, at
du har en lederstilling. Det kan du gøre enten
ved at gå ind på BUPL’s hjemmeside bupl.
dk under ”Min Side” eller ved at kontakte din
lokale BUPL-fagforening. Telefonnummer og
adresser på de lokale BUPL-fagforeninger
fi nder du på bupl.dk under menuen
”Find fagforening”.
NÅR EN MEDARBEJDER GÅR NED
Hvis en medarbejder bliver sygemeldt på grund af
en psykisk lidelse, er de første to til fi re uger meget
afgørende for, om medarbejderen får et positivt sygdomsforløb
og kan vende tilbage på arbejdspladsen.
Hjemmesiden www.tidlig-aktiv-indsats.dk guider
og giver gode råd til ledere, som har eller får en
medarbejder med en psykisk ledelse.
VERA – GRATIS ABONNEMENT
TIL MEDLEMMER
Som medlem af BUPL tilbydes du gratis abonnement
på tidsskriftet Vera, der har fokus på hele det
pædagogiske område. Det seneste nummer
af Vera går blandt andet i dybden med
social inklusion i praksis. På www.vera.
dk er der omtale af tidligere udgaver af
Vera, så der er rig mulighed for at fi nde
inspiration og ny viden om det pædagogiske
arbejde.
Vera udgives i et samarbejde mellem
BUPL og Socialpædagogerne.
Vera udkommer fi re gange årligt.
Tidligere numre af Vera kan købes.
Se mere og bestil på www.vera.dk
21

BØGER
22
MISSION LEDELSE
DR2 sendte i løbet af efteråret pro-
gramserien Mission Ledelse. I fem
udsendelser åbnede fem offentlige
ledere dørene for seerne og for en
række kompetente ledelseskonsulenter,
der hjalp de
offentlige ledere til at
blive bedre ledere.
Nu er Mission Ledelse
udkommet i bogform.
Bogen beskriver
blandt andet de fem
lederes udfordringer,
og hvad de gjorde for
at blive bedre ledere.
Jens Moberg, der stod
i spidsen for udsendelserne og selv
har en lang karriere som erhvervsleder
bag sig, beskriver i bogen
sit syn på ledelse og understreger
blandt andet, hvor vigtigt det er at
kunne bede om hjælp.
Mission Ledelse, Jens Moberg,
475 kr., www.lrbusiness.dk
Programmerne kan ses på nettet
på www.dr.dk/ledelse – den første
udsendelse i rækken handler om
en børnehaveleder.
Personlig formidling rummer masser af modvind. Modvinden
betyder, at virksomheder og organisationer taber
store potentialer på gulvet. Man bruger millioner af
kroner på markedsføring, men det personlige møde
fejler i modvind. Denne bog klæder dig på som formidler,
så du kan håndtere modvinden. Det handler om at
kende sig selv, at vide noget om tilhørerne og om at
gribe nuet og turde improvisere.
Bryd muren er den første i en serie af ganske korte og
praktiske bøger om kommunikation.
Bogen er skrevet af to praktikere, der tilsammen har
holdt tusindvis af præsentationer, taler og oplæg:
Povl Henningsen, cand.ling.merc., har gennem en årrække
arbejdet med talentudvikling, ledelsesrådgivning
og kommunikation. Han driver virksomheden Empower.
Kresten Schultz Jørgensen, cand.scient.pol., har arbejdet
med strategisk kommunikation – som chefredaktør,
som kommunikationsdirektør i CocaCola Company
og på Det Kongelige Teater og nu som adm. dir. i LEAD
Agency.
ISBN 978-87-02- 08874-8
9 788702 088748
BRYD MUREN
www.gyldendalbusiness.dk
Bryd muren
Har du oplevet at skulle holde tale i en stor forsamling, hvor
tilhørerne kun er der af pligt, eller har du skullet rejse dig op i
en forsamling, hvor mange er uenige med dig? Bogen Bryd
muren Guide til kommunikation i modvind er en lille guidebog,
der måske kan hjælpe dig til at klare de nævnte udfordringer lidt
bedre. Bogen gennemgår tre områder, som ifølge forfatterne er
altafgørende for at få gennemslagskraft i svære talesituationer:
1. Kend dig selv, 2. Forberedelse og 3. Improvisation.
Bryd muren, Povl Christian Henningsen og Kresten Schultz
Jørgensen, 200 kr., www.gyldendalbusiness.dk
ANERKENDELSE – KOM IND I KAMPEN
POVL HENNINGSEN
KRESTEN SCHULTZ JØRGENSEN
Bryd
muren
Guide til kommunikation
i modvind
gyldendal business
Forfatteren Thorkild Olsen mener, at fl ere ledere og medarbejdere har
misforstået anerkendende ledelse. De tror, at anerkendelse handler om, at
man ikke kan sige tingene ligeud, og at man skal tale på nogle bestemte
pæne måder, mener han. Han er fortaler for anerkendende ledelse og
forsøger i bogen at gøre op med misforståelser og fordomme, der ifølge
forfatteren har gjort, at anerkendende ledelse ikke alle steder er blevet en
succes. Thorkild Olsen er direktør for uddannelses- og udviklingsvirksomheden
Villa Venire, og har tidligere arbejdet med HR i fl ere virksomheder.
Anderkendelse – Kom ind i kampen, Thorkild Olsen, 250 kr.
www.gyldendalbusiness.dk
POVL HENNINGSEN
KRESTEN SCHULTZ
JØRGENSEN

KRISE, OMSTRUKTURERINGER OG
SAMMENHOLD
De sidste par måneder har jeg lyttet til rigtig mange
personlige historier fra BUPL, ledermedlemmer. Det er
desværre langtfra alle positive historier, og mange handler
om, at lederne ikke ved, om de er købt eller solgt.
De fl este af disse kedelige historier skyldes de mange be-
sparelser, som kommunerne har gennemført i dette efterår.
Besparelser, der går hårdt ud over specielt lederstillinger, da
der sker omstruktureringer og omplaceringer på ledelsesniveau.
Mange steder foregår processen på
en måde, så lederen både skal lede omstruktureringen
samtidig med, at hendes egen stilling er på spil.
Det er en næsten
”Mange umenneskelig opga-
steder foregår
ve at håndtere denne processen på en måde,
dobbelte udfordring. så lederen både skal lede
Men gudskelov er omstruktureringen samti-
mange ærlige om dig med, at hendes egen
deres situation, så
stilling er på spil.”
vi i lederkredse kan
drøfte udfordringerne og fi nde fælles måder at tackle dem på.
En af konsekvenserne af nye strukturer i kommunerne
er, at vi får fl ere og fl ere ledere placeret på et højere
niveau, for eksempel som områdeledere.
Gennem årene har erfaringerne vist, at en omstrukture-
ring på lederområdet kræver tid for at opnå de ønskede
effekter, og at det er svært at få processerne til at lykkes,
hvis de bliver iværksat i forbindelse med besparelser.
Det bliver BUPL-forhandlere også ved med at fortælle
kommunerne. Men er der noget kommunerne ikke
har, så er det tid. Dertil er besparelserne både for omfattende,
og samtidig er kravet, at der skal leveres ved
kasse ét både i indeværende budgetår og i næste.
LEDERFORENINGEN MENER
Af Lasse Bjerg Jørgensen
Medlem af forretningsudvalget og
BUPL’s centrale lederråd
Det betyder, at rigtig mange ledere, der er blevet omplaceret,
sidder i stillinger, hvor afklaringen om kompetencer mellem
ledelseslagene ikke er tydelige, og at der er uklarhed om
målsætningerne i arbejdsopgaverne.
ÆRLIGE LEDERE
Heldigvis er mange ledere ærlige om deres situation
og deler deres viden og erfaring med andre.
Jeg kan spore, at noget af det gamle fællesskab i lederkredse
er begyndt at komme frem igen, og det er trods
alt en glædelig biting af, at processerne i kommunerne
går for stærkt.
Det er på en barsk baggrund, men det er positivt, at vi i
BUPL-sammenhænge kan skabe et frirum, hvor vi kan diskutere
de svære ting, så ledere kan få noget fornyet energi og
måske få gode ideer til, hvordan udfordringerne kan tackles.
Den viden, der kommer frem i et sådant frirum,
er også guld værd, når kommunen skal orienteres
om konsekvenserne af deres handlinger.
Jeg kan kun opfordre til, at vi fortsat i BUPL-sammenhænge
tager skabelsen af dette frirum alvorligt og husker
hinanden på, at det er nødvendigt at dele sine erfaringer
– positive eller negative – med andre. Selvom vi har
haft et stormfyldt efterår, er den sidste leder nok ikke
kommet i klemme i kommunernes besparelser. Kommunerne
fattes jo stadig penge og bliver fortsat holdt i
stram snor af fi nansminister Claus Hjort Frederiksen.
Så vi må passe på hinanden, hjælpe hinanden og sørge
for, at vi er klar til at dele vores erfaringer og viden med
hinanden.
23

KORT NYT
Udgiver:
BUPL – forbundet for
pædagoger og klubfolk
Blegdamsvej 124, 2100 Kbh. Ø
Tlf. 3546 5000
www.bupl.dk
ISSN: 1601-3069
Målgruppe: Institutionsledere,
der er medlemmer af BUPL.
Oplag: 9.000
FILM OM OMRÅDELEDELSE
En ny kortfi lm om ledere af ledere produceret af BUPL giver en
god og pædagogisk indføring i, hvordan områdeledelse fungerer
i praksis. Filmen tager udgangspunkt i Odense Kommune, hvor
forvaltningschefen, områdelederen og den daglige pædagogiske
leder fortæller om deres erfaringer med den nye ledelsesstruktur.
Før skulle Børn og Unge-forvaltningen i Odense kommunikere med
150 daginstitutionsledere. Men efter kommunen har indført områdeledelse,
er der en langt mindre ledergruppe, og derfor kan forvaltningen
drage lederne langt mere ind i det strategiske arbejde.
Pointen kommer i fi lmen fra direktør for Børn og Unge-forvaltningen
i Odense Kommune, Klaus Majgaard.
Tina Bue, områdeleder i Odense Kommune, beskriver, hvordan
hun sammen med sine lederkolleger kan påvirke deres chef, som
igen er med til at påvirke børne- og ungepolitikken i kommunen, og
dermed får pædagogerne langt større indfl ydelse i kommunen end
tidligere.
Klaus Majgaard siger ligefrem i fi lmen, at kommunen ikke kan udvikle
politik på området uden at bruge områdelederne.
Filmen vil være interessant for ledere, medarbejdere, forældre og
politikere i kommuner, som overvejer at indføre eller allerede har
indført en ny ledelsesstruktur.
Se fi lmen på www.bupl.dk/ledelse _af_ledere eller på youtube.com
Ansvarshavende redaktør:
Ida Thuesen Nielsen
Redaktør:
Johan Rasmussen
Skribenter:
Mikkel Kamp
Johan Rasmussen
Grafi sk tilrettelæggelse:
Jeanne Olsen
Forside:
Torben S. Kjeldsen
Tryk:
P.J.Schmidt Grafi sk Produktion
UDGIVER
BUPL
Blegdamsvej 124
2100 København Ø
Afsendes gennem
P.J. Schmidt portoservice