26.07.2013 Views

Ledelseidag.dk - Lederne

Ledelseidag.dk - Lederne

Ledelseidag.dk - Lederne

SHOW MORE
SHOW LESS

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.

DET DANSKE LEDELSESBAROMETER: Sådan<br />

netværker vi på arbejds pladsen side 22<br />

SOCIALE MEDIER: Slip medarbejderne<br />

løs på Facebook side 28<br />

2011-12<br />

Ledelse<br />

i Dag<br />

Special Edition<br />

LEDERNES TIDSSKRIFT<br />

OM LEDELSE<br />

SÅDAN ARBEJDER VI I 2025:<br />

Fremtidens vindere<br />

netværker på<br />

livet løs<br />

side 6


finD mERE infoRmAtion På www.pbj.<strong>dk</strong> ELLER RinG 43 62 74 00<br />

Slår din HR-indsats<br />

igennem på bundlinjen?<br />

Gør HR til en synlig og konkret del af hverdagen i din virksomhed – til glæde for<br />

både medarbejdere og bundlinje. Løsningen hedder Epos og er udviklet af PBJ.<br />

Epos består af moduler inden for HR, løn og rekruttering og er blandt Danmarks<br />

mest fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt.<br />

Kom nemt og hurtigt i gang. Ring til os på tele fon 43 62 74 00. Vi tilbyder et gratis<br />

HR- og lønefter syn samt en demonstration af vores løsninger.<br />

PBJ A/S har i 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige<br />

institutioner. Vi hjælper vores kunder med at gøre HR til en synlig og konkret del<br />

af deres hverdag. Det gør vi bedst ved at fungere som en aktiv sparringspartner<br />

både før, under og efter implementering. Selv er vi først tilfredse, når vores kunder<br />

har oplevet synlige resultater.<br />

PBJ BrøndBy<br />

Kornmarksvej 6<br />

2605 Brøndby<br />

PBJ aarhus<br />

Sindalsvej 30<br />

8240 Risskov


netværk dig til succes<br />

Kære læser!<br />

Fremtidens vindere netværker på livet løs. De<br />

samarbejder på kryds og tværs, og de sparrer<br />

og deler deres viden med folk, der er anderledes<br />

end dem selv. Det fortæller en af verdens<br />

største ledelsestænkere Lynda Gratton, som du<br />

kan læse et eksklusivt interview med i denne<br />

special-udgave af tidsskrift et Ledelse i Dag.<br />

I <strong>Lederne</strong> er vi ikke et sekund i tvivl om betydningen<br />

af et stærkt netværk – for dig som<br />

leder og for hele din virksomhed. Derfor tilbyder<br />

vi en række attraktive fordele, der hjælper<br />

dig med at styrke dit professionelle netværk<br />

såvel som dine evner til at lede dem.<br />

For nylig lancerede vi LederNetværk®, der<br />

giver dig ubegrænset adgang til videndeling<br />

med <strong>Lederne</strong>s over 100.000 medlemmer. Her<br />

har du mulighed for at sparre med andre ledere<br />

i fl ere end 100 forskellige netværksgrupper.<br />

For ledere i alle brancher, på alle niveauer<br />

og med udgangspunkt i så forskellige temaer<br />

som HR, Lean, detail-ledelse og projektledelse.<br />

LederNetværk® er blot én af de mange<br />

platforme, <strong>Lederne</strong> stiller til rådighed som<br />

redskab for din udvikling som leder. En<br />

anden er Ledelse i Dag, der på hjemmesiden<br />

www.ledelseidag.<strong>dk</strong> byder på fl ere end 1.000<br />

artikler skrevet i samarbejde med landets førende<br />

ledelsesforskere. Året rundt udgiver vi<br />

nye inspirerende artikler og holder dig opdateret<br />

med de stærkeste trends og den nyeste<br />

viden inden for ledelse.<br />

Ledelse i dag<br />

Special Edition<br />

2011-12<br />

Udgives af:<br />

<strong>Lederne</strong><br />

Vermlandsgade 65<br />

2300 København S<br />

Telefon 3283 3283<br />

www.lederne.<strong>dk</strong><br />

Inden du går om bord i videnbasen på nettet,<br />

så sæt dig godt til rette med denne særudgave<br />

af Ledelse i Dag og lad dig inspirere af cremen<br />

af dansk og international ledelsesforskning.<br />

Vi har udvalgt det bedste fra årets løb<br />

og løft er blandt andet sløret for, hvad det er<br />

for overraskende fællestræk, der får de mest<br />

succesfulde virksomheder til at sejre, mens<br />

konkurrenterne halter bageft er, dør eller bliver<br />

opkøbt.<br />

Læs også om, hvordan du bliver en mere<br />

autentisk leder – og hvordan autentisk ledelse<br />

og stærke værdier gennem generationer har<br />

båret familieejede virksomheder igennem<br />

både krige og kriser.<br />

Og få indblik i førende forskning i et af<br />

tidens store spørgsmål om det brændende engagement<br />

på arbejdspladsen. Som leder har du<br />

til opgave at sikre, at medarbejderne brænder<br />

for deres arbejde, men du skal også sørge for,<br />

at de ikke brænder ud!<br />

Ja, ledelse er ikke spor nemt! Men det<br />

hjælper at søge inspiration, dele din viden og<br />

sparre med andre ledere.<br />

God ledelse og god lære-lyst!<br />

Krister Ekström<br />

Af direKtør Krister eKstrÖm,<br />

ledernes KompetenCeCenter<br />

Design og tryk: Datagraf – forsidedesign af Martin Schulze · Oplag: 4.000 stk. · Fotos: Shutterstock, Scanpix, Colourbox,<br />

iStockphoto, <strong>Lederne</strong> · Annoncer: DG Media, telefon 7027 1155, epost@dgmedia.<strong>dk</strong> · Redaktion: Torkild Justesen, ansvarshavende<br />

chefredaktør, tj@lederne.<strong>dk</strong>, Anders Grove, redaktør, agr@lederne.<strong>dk</strong>, Pia Funch Braskhøj, pfb@lederne.<strong>dk</strong>, Vivi<br />

Vodschou, vvo@lederne.<strong>dk</strong> · Mail til redaktionen: lid@lederne.<strong>dk</strong> · Tilknyttede skribenter: Louise Sandager, lid@lederne.<br />

<strong>dk</strong>, Anne Klejsgaard Hansen, lid@lederne.<strong>dk</strong>, Louise Wendt Jensen, lid@lederne.<strong>dk</strong>, Marianne Dalsgaard, lid@lederne.<strong>dk</strong>,<br />

Redaktionskomité: Steen Ancher Jensen, saj@lederne.<strong>dk</strong>, Niels Henriksen, nhe@lederne.<strong>dk</strong>, Kim Vestergaard Larsen,<br />

kvl@lederne.<strong>dk</strong>, Anders Grove, agr@lederne.<strong>dk</strong>, Torkild Justesen, tj@lederne.<strong>dk</strong> · Abonnement på Ledelse i Dag: tegnes<br />

på www.ledelseidag.<strong>dk</strong>, Erhverv: Fra 500 kroner ekskl. moms (årsabonnement), Privat: 240 kroner ekskl. moms (årsabonnement),<br />

Adgang i 24 timer: 50 kroner ekskl. moms, Medlemmer af <strong>Lederne</strong>: Gratis · Nyhedsbrev: U<strong>dk</strong>ommer 10 gange om året.<br />

Tilmeld på www.ledelseidag.<strong>dk</strong> · ISBN: 978-87-90313-84-5<br />

Foto: <strong>Lederne</strong><br />

Besøg <strong>Lederne</strong>.<strong>dk</strong> og læs mere om<br />

LederNetværk® og <strong>Lederne</strong>s<br />

karrieretilbud.<br />

Modtag gratis<br />

nyhedsbrev<br />

… fra Ledelse i Dag og bliv opdateret<br />

med den nyeste viden og forskning<br />

om ledelse 10 gange om året.<br />

Du tilmelder dig på hjemmesiden<br />

www.ledelseidag.<strong>dk</strong>, hvor du også<br />

kan tegne abonnement og opnå<br />

adgang til fl ere end 1.000 artikler<br />

om ledelse.<br />

LedeLse i dag 2011-12 | 3


Foto: Privat<br />

Foto: Insead<br />

Foto: ASB<br />

Foto: Privat<br />

Foto: ASB<br />

BLANDT forfATTerNe:<br />

Lynda Gratton<br />

Professor i ledelse<br />

ved London Business<br />

School og en af verdens<br />

mest indflydelsesrigebusiness-tænkere.<br />

Læs interview<br />

på side 6 om Grattons<br />

forskning i fremtidens arbejdsplads og de<br />

store omvæltninger, vi har i vente.<br />

Morten Bennedsen<br />

Professor i økonomi<br />

og politisk videnskab<br />

ved den ansete franske<br />

business-skole<br />

Insead og modtager af<br />

adskillige priser for sin<br />

forskning og undervisning.<br />

På side 52 fortæller han, hvad vi kan<br />

lære om værdibaseret ledelse af veldrevne<br />

familieejede virksomheder.<br />

Christian Waldstrøm<br />

Lektor ved Aarhus<br />

Universitet og en af<br />

Danmarks førende<br />

eksperter inden for<br />

netværk og netværksanalyse.<br />

Læs Waldstrøms<br />

artikel på side<br />

22 om den nyeste viden om lederes brug af<br />

netværk ifølge Det Danske Ledelsesbarometer<br />

2011.<br />

Lene Tanggaard<br />

Professor ved Institut<br />

for Kommunikation,<br />

Aalborg Universitet.<br />

Forsker i blandt andet<br />

kreativitet og ledelsespsykologi.<br />

Læs artikel<br />

på side 58 om autentisk<br />

ledelse og meningsfuld brug af følelser<br />

i ledelse.<br />

Jakob Lauring<br />

Lektor ved Aarhus<br />

Universitet og modtager<br />

af en række af<br />

Danmarks fineste priser<br />

for sin forskning i<br />

ledelse. Læs interview<br />

på side 12 om ledelse<br />

af kreativitet i multikulturelle team.<br />

4 | LedeLse i dag 2011-12<br />

Slip medarbejderne løS på Facebook<br />

Drop topstyringen og lad dine medarbejdere bane vejen for nye<br />

innovative løsninger på nettet, lyder anbefalingen fra amerikansk<br />

ekspert i sociale medier.<br />

Side 28<br />

netVærkSledelSe anno 2011<br />

Danske ledere netværker på livet løs<br />

og ser networking som en naturlig<br />

del af deres arbejde, viser nye tal fra<br />

Det Danske Ledelsesbarometer.<br />

Side 22<br />

VerdenS bedSte perFormerS<br />

Hvad får de allerbedste virksomheder<br />

til at kickstarte den ene succes<br />

efter den anden? To amerikanske<br />

ledelsesforskere har fundet en<br />

række overraskende fællestræk.<br />

Side 14


Sådan arbejder<br />

Vi i 2025<br />

Forbered dig på en<br />

vaskeægte revolution.<br />

Om 15 år er vores<br />

arbejdsliv fuldstændig<br />

forandret, fortæller<br />

en af verdens største<br />

ledelsesguruer.<br />

Side 6<br />

12 Skridt til bedre ledelSe<br />

Nyder du dine medarbejderes respekt og anseelse?<br />

Se, hvad landets mest afholdte chefer<br />

gør for at styrke de ansattes tilfredshed og<br />

produktivitet.<br />

Side 50<br />

Indhold<br />

tænd For enGaGementet<br />

– oG paS på UdbrændtHed<br />

Topengageret eller arbejdsnarkoman?<br />

Få indblik i førende forskning i tidens<br />

store spørgsmål om det brændende<br />

engagement på arbejdspladsen.<br />

Side 42<br />

Sådan arbejder Vi i 2025 .................................................... 6<br />

Af LouiSe SAndAger<br />

GlobaliSerinG kræVer Flere reSSoUrcer til ledelSe ... 12<br />

Af LouiSe Wendt JenSen og Anne KLeJSgAArd HAnSen<br />

HVad kan Vi lære aF VerdenS bedSte perFormerS? ...... 14<br />

Af LouiSe SAndAger<br />

ledelSe anno 2011 er netVærkSledelSe ..........................22<br />

Af CHriStiAn WALdStrøm<br />

dine medarbejdere kan redde diG på nettet<br />

(HViS dU GiVer dem loV) .................................................... 28<br />

Af mAriAnne dALSgAArd<br />

innoVation kræVer en nY lederrolle ........................... 30<br />

Af KAtrine SCHumAnn og mAriAnne rASmuSSen<br />

Glade anSatte er ViGtiGere end Glade kUnder ............ 36<br />

Af LouiSe SAndAger<br />

tænd For enGaGementet – oG paS på UdbrændtHed .... 42<br />

Af AnderS mySzAK og JonAS fiSKer<br />

12 Skridt til bedre ledelSe ............................................. 50<br />

Af Anne KLeJSgAArd HAnSen og LouiSe Wendt JenSen<br />

kærliGHed oG proFit – når lederen er aUtentiSk .........52<br />

Af LouiSe SAndAger<br />

bliV en mere aUtentiSk leder ......................................... 58<br />

Af Lene tAnggAArd og CLAuS eLmHoLdt<br />

LedeLse i dag 2011-12 | 5


over de næste<br />

20 år forandres<br />

vores arbejdsliv<br />

dramatisk.<br />

fremtidens<br />

arbejdsplads bliver<br />

revolutionerende<br />

forskellig fra alt<br />

det, vi hidtil har<br />

taget for givet.<br />

6 | LedeLse i dag 2011-12<br />

Af journAlist louise sAndAger<br />

9 til 17? Glem det! Weekenden fri? Keep<br />

dreaming. Mange år på samme arbejdsplads?<br />

Fortid. Og gode kolleger? Ja, hvis du kan arbejde<br />

i cybercloud med ham fra Nigeria.<br />

Du kan lige så godt vænne dig til det. Hele<br />

det arbejdsliv, du kender i dag, bliver skrottet<br />

og skiftet ud i løbet af de næste to-tre årtier.<br />

Så kontant lyder meldingen fra Lynda Gratton.<br />

Hun er professor i ledelse på London Business<br />

School og af avisen The Times udråbt til at<br />

være en af de tyve største nulevende ledelsestænkere.<br />

De seneste år har hun forsket i fremtidens<br />

arbejdsplads. Sammen med et konsortium<br />

af 200 erhvervsledere og eksperter fra en stribe<br />

globale virksomheder [1] skød hun i 2009 gang<br />

i et gigantisk, flerårigt forskningsprojekt, som<br />

har til hensigt at tegne et billede af vores arbejdsliv<br />

anno 2025 og fremefter.<br />

omvæltningen<br />

Fremtids-konsortiet har månedlige websessions<br />

og mødes fysisk flere gange om året<br />

til workshops i Europa og Asien. Projektet er<br />

nu halvvejs, og resultaterne allerede så markante,<br />

at Lynda Gratton i maj udgav bogen<br />

”The Shift” – omvæltningen – hvori hun beskriver<br />

en stribe af de trends, som vil præge<br />

vores arbejdsliv i 2025.<br />

Du siger i din foromtale, at forandringerne bliver<br />

så voldsomme, at det kræver en god fantasi<br />

at forestille sig?<br />

- Ja, for de sidste seks generationer har menneskeheden<br />

oplevet større omvæltninger<br />

end i alle de 5.000 år, der gik forud. Og hvis<br />

verdensøkonomien fortsætter med at vokse<br />

Sådan<br />

arbejder vi i<br />

2025<br />

med samme hast, som den har gjort det sidste<br />

halve århundrede, så vil verden i 2050 være<br />

syv gange rigere end i dag, og der vil være ni<br />

milliarder mennesker på kloden, siger Lynda<br />

Gratton.<br />

- Men humlen er, at man ikke bare kan fremskrive<br />

fortiden, når vi skal forestille os fremtiden.<br />

De forandringer, der venter os, er lige så store<br />

som dem, verden oplevede i slutningen af det 18.<br />

århundrede, da kul og damp totalt ændrede vores<br />

levevis, siger hun.<br />

1


Fem kræfter ændrer verden<br />

I det 21. århundrede er det imidlertid ikke en<br />

enkelt opfindelse, som vender op og ned på<br />

vores arbejdsplads, men derimod et samspil<br />

af fem stærke kræfter, som Lynda Gratton har<br />

identificeret som:<br />

1) en ekstrem teknologisk udvikling<br />

Teknologien vil fuldstændigt forandre vores<br />

måde at være sammen på. Ja, den vil endda<br />

ændre vores syn på det at være menneske. Hele<br />

den menneskelige civilisation bliver bundet op<br />

på computere. Gratton og hendes hold forudser,<br />

at mere end fem milliarder mennesker vil<br />

være trådløst forbundet i 2025, og robotter og<br />

computere udfører en meget stor del af det arbejde,<br />

som tidligere blev udført af mennesker.<br />

2) en hastig globalisering<br />

Hele verden bliver forbundet. Lande som Brasilien,<br />

Kina, Indien, Mexico og Rusland får<br />

afgørende indflydelse, og lande som Egypten,<br />

Tyrkiet og Nigeria vækster med stormskridt.<br />

Meget innovation kommer fra disse lande.<br />

Millioner af mennesker søger mod storbyerne,<br />

som bliver til megabyer, og arbejdskræf-<br />

ten rejser på kryds og tværs af grænser. Med<br />

den nye teknologi kan virksomhederne pludselig<br />

spotte og hente talenter helt nye steder, hvilket<br />

betyder, at den samlede talentpool udvides.<br />

Globaliseringen bliver dermed en kæmpe<br />

chance for de talentfulde, uanset hvor de befinder<br />

sig. Men den afføder også en professionel<br />

udstødelse af dem, som ikke er koblet op på<br />

bredbånd, og som ikke har evnen eller energien<br />

til at kaste sig ud i den globale konkurrence.<br />

3) en voldsom demografisk udvikling<br />

Levealderen stiger, og som følge deraf bliver vi<br />

mange flere mennesker på jorden. En stor del<br />

af de børn, som er født fra årtusindskiftet og<br />

frem, bliver over 100 år gamle, og de vil ikke<br />

kunne gå på pension som hverken 60- eller<br />

65-årige. Deres arbejdsliv bliver længere, og<br />

nogle virksomheder vil opleve at have fire generationer<br />

ansat på samme tid.<br />

I 2015 vil efterkrigsgenerationen – the Baby<br />

Boomers – som er den største generation, verden<br />

nogensinde har kendt, være gået på pension,<br />

og de tager en stor del af deres viden med<br />

sig. Ind på scenen træder de unge, som forskerne<br />

kalder Generation Y (født mellem 1980<br />

2<br />

>><br />

”<br />

De forandringer,<br />

der venter os, er<br />

lige så store som<br />

dem, verden oplevede<br />

i slutningen af<br />

det 18. århundrede,<br />

da kul og damp<br />

totalt ændrede<br />

vores levevis<br />

3<br />

Lynda Gratton<br />

LedeLse i dag 2011-12 | 7


og 1994) og Generation Z (født efter Y’erne). To<br />

generationer, som har helt andre arbejds- og<br />

leveregler.<br />

4) ændrede normer og nye<br />

samfundsmodeller<br />

Mennesket har forandret sig mentalt, efterhånden<br />

som verden blev industrialiseret, videnskaben<br />

vandt frem, og flertallet flyttede til byerne.<br />

Den forandring fortsætter. I 2025 bliver vi langt<br />

mere individualistiske. Vi former vores liv efter<br />

egne behov og ikke efter, hvad samfundet forventer.<br />

Samtidig bliver vi mere anti-autoritære<br />

og skeptiske over for magthavere og ledere –<br />

også erhvervsledere.<br />

Vores samlivsformer ændres dramatisk.<br />

Lynda Gratton forudser, at mange mennesker i<br />

2025 lever alene eller i bittesmå familier. Menneskelige<br />

relationer – som for eksempel venskab<br />

– bliver i stigende grad virtuelle. Rigtig mange<br />

bliver freelancere, eller ”neo-nomader”. Vi sætter<br />

friheden højt og shopper rundt mellem arbejdspladserne,<br />

alt efter hvor der er spændende<br />

opgaver.<br />

Næsten alle kvinder arbejder, og unge mænd<br />

tager mere tid til deres børn, hvilket betyder,<br />

4<br />

8 | LedeLse i dag 2011-12<br />

at den konventionelle familie med husmoren<br />

hjemme og far på arbejde bliver en uddøende art.<br />

5) Fokus på miljø, forurening og<br />

co2-udledninger<br />

Får os til at spare på transport og energi. Millioner<br />

arbejder hjemmefra, og det bliver politisk<br />

ukorrekt og alt for dyrt at pendle langt til arbejde.<br />

De fleste arbejder nu sammen i virtuelle<br />

team. Oliepriserne stiger, og regeringer verden<br />

over lægger skat på CO2-udledninger, hvilket<br />

betyder, at det bliver kostbart at transportere varer<br />

over store afstande, ligesom erhvervsfolk kan<br />

se langt efter deres forretningsrejser. De skæres<br />

ned til et minimum.<br />

Slå talenterne sammen<br />

Hvordan kommer disse fem kræfter til at påvirke<br />

vores arbejdsliv?<br />

- Som jeg ser det, skal vi indstille os på tre<br />

markante forandringer. For det første skal vi<br />

specialisere os. Der er ikke længere brug for generalister.<br />

Det dér med at vide lidt om alting, det<br />

har ikke længere nogen værdi. Det er der millioner<br />

af andre, som også gør. Nej, hvis du vil have<br />

succes i fremtiden, skal du kunne noget særligt.<br />

5<br />

<strong>Ledelseidag</strong>.<strong>dk</strong><br />

nr. 4/2011


Du skal stikke ud og have specielle kompetencer<br />

eller talenter, siger Lynda Gratton.<br />

Det lyder lidt anstrengende med ni milliarder<br />

specialister?<br />

- Nej, det synes jeg ikke. For kernen er jo netop,<br />

at vi ikke bliver ni milliarder enkelt-individer,<br />

som render isoleret rundt og kan noget særligt.<br />

Vi skal arbejde i team. Vi skal netværke og samarbejde<br />

på kryds og tværs. Slå vores specialviden<br />

sammen med de andres, siger Lynda Gratton.<br />

- Det er et af fremtidens paradokser. At vi<br />

skal specialisere os og samtidig være meget<br />

bedre til at netværke og samarbejde med gruppen.<br />

Det er det andet store skift. At vi bliver<br />

meget, meget bedre til at slå kompetencerne<br />

sammen. I fremtiden er det innovationen, der er<br />

nøglen. Og den opstår dér, hvor folk kan finde<br />

ud af at kombinere og koble deres know-how,<br />

siger Lynda Gratton.<br />

Du siger ligefrem, at vi skal dæmpe vores konkurrence-gen<br />

for at opnå succes sammen?<br />

- Ja, for hidtil har succes været drevet af personligt<br />

drive, ambition og konkurrence. Min<br />

generation har for eksempel altid lært, at hvis<br />

vi skulle have succes, så var der nødvendigvis<br />

nogle andre, der fik fiasko. Den enes brød, den<br />

andens død, så at sige. Men nu opdager vi, at<br />

man sagtens kan vinde sammen.<br />

- Det bliver afgørende, at du har gode netværk<br />

af innovative folk, som du kan sparre<br />

og samarbejde med. Helst mennesker, som er<br />

anderledes fra dig selv. Det skaber mere innovation,<br />

siger hun.<br />

livsglæde over penge<br />

Tredje store skift bliver måske det allerstørste.<br />

For det er vores livsopfattelse, der er i spil. Ifølge<br />

London-professoren vil de nye generationer<br />

nemlig søge helt andre værdier på arbejdet end<br />

deres forældre og bedsteforældre gjorde.<br />

I fremtiden bliver livsglæde og tilfredshed<br />

nogle af målene, og de unge vil sætte oplevelser<br />

og livskvalitet højere end penge og forbrug.<br />

- De yngre generationer har udsigt til at blive<br />

meget gamle. Dermed får de også et meget langt<br />

arbejdsliv, og de kan ikke bruge formlen fra industrisamfundet,<br />

hvor det handlede om at få sig<br />

en uddannelse og arbejde hårdt indtil den dag,<br />

hvor man som cirka 60-årig kunne trække sig<br />

tilbage på pension og nyde frugterne.<br />

- For dem bliver det essentielt, at arbejdet<br />

giver dem noget andet end bare lønnen. De vil<br />

have oplevelser. De vil udvikle sig, innovere,<br />

opfinde og lege. Hvilket faktisk i høj grad bliver<br />

muligt, fordi de kedelige rutiner overtages af robotter<br />

og kunstig intelligens, siger hun.<br />

Samtidig kræver de nye generationer en<br />

bedre balance mellem arbejde og privatliv.<br />

- De forlanger stor fleksibilitet, og vi vil se,<br />

at de gennem deres arbejdsliv skifter jobs som<br />

nomader, freelancer og holder sabbatår. Jeg er<br />

overbevist om, at man i 2025 har en helt anden<br />

arbejdsrytme.<br />

leder i cyberspace<br />

Det er ikke bare medarbejderne, som står over<br />

for store udfordringer. Også organisationerne<br />

og ikke mindst deres ledere bør ruste sig til revolutionen.<br />

For nok bliver det stadig spændende<br />

at være leder, men også langt mere kompliceret<br />

– og krævende.<br />

Sammen med sit konsortium har Lynda<br />

Gratton opridset 20 forudsigelser [2] om fremtidens<br />

arbejdsliv, og en del af dem er direkte<br />

møntet på ledere.<br />

- Det bliver en enorm udfordring for lederne.<br />

På alle fronter. Bare tag sådan en simpel kendsgerning,<br />

som at de fleste ledere i dag er trænet til<br />

at lede folk, de kan se. I fremtiden skal de lede<br />

– og inspirere – medarbejdere, de aldrig har set<br />

og måske aldrig nogensinde kommer til at møde<br />

fysisk. Langt den største del af vores arbejdsindsats<br />

kommer til at ligge i det virtuelle rum, også<br />

ledernes, siger Lynda Gratton.<br />

Hun og konsortiet nævner netværking og<br />

evnen til at bygge partnerskaber med for eksempel<br />

forbrugere som vigtige succeskriterier for<br />

fremtidens ledere. Ligesom fleksible arbejdstider<br />

bliver et kardinalpunkt for virksomhedernes<br />

overlevelse.<br />

den autentiske boss<br />

Men den største hurdle bliver ledernes egen personlighed,<br />

siger Lynda Gratton. For fremtidens<br />

medarbejdere kræver ”autentiske” ledere. De<br />

gider ikke følge en leder, bare fordi han er leder.<br />

Han eller hun skal være en rollemodel, som kan<br />

inspirere og overbevise. Titler har ingen magt i<br />

sig selv.<br />

- Det bliver fuldstændig afgørende, at du som<br />

leder har noget særligt over dig, som gør, at folk<br />

gider at arbejde med dig.<br />

Du siger ligefrem, at folks almene respekt for ledere<br />

og virksomheder vil falde markant?<br />

- Ja, det viser vores resultater helt klart. Vi stoler<br />

simpelthen ikke på erhvervslivets ledere, sådan<br />

som vi gjorde før. Og det er ikke, fordi de opfø-<br />

”<br />

Det bliver afgørende,<br />

at du har<br />

gode netværk<br />

af innovative<br />

folk, som du kan<br />

sparre og samarbejde<br />

med. Helst<br />

mennesker, som<br />

er anderledes fra<br />

dig selv. Det<br />

skaber mere<br />

innovation<br />

Lynda Gratton<br />

LedeLse i dag 2011-12 | 9<br />

>>


rer sig specielt slemt lige nu. Men med internettet<br />

og den store gennemsigtighed, vi har fået, er alting<br />

blevet mere synligt. En chef kan ikke have en<br />

aff ære med sin sekretær, uden at hele verden ved<br />

det. Alting kommer for en dag, fordi vi har midlerne<br />

til at afsløre og kommunikere, siger Lynda<br />

Gratton og nævner sagen om WikiLeaks som et<br />

eksempel på en gennemsigtighed, der har undergravet<br />

de politiske ledere.<br />

mere demokrati, tak!<br />

Vil ledere så blive tvunget til at ændre opførsel?<br />

- Ja, det er helt klart. Du kan bare se, hvad der<br />

sker i de arabiske lande. Despoter og diktatorer<br />

bliver pillet ned, fordi folk har fundet ud af, hvad<br />

de gik og lavede. Når milliarder af mennesker er<br />

teknologisk forbundne, kan de begynde at dele<br />

viden, og det har konsekvenser. De vil ikke længere<br />

fi nde sig i hvad som helst, og de kan ekstremt<br />

hurtigt slutte sig sammen. Så det der med at dele<br />

ordrer ud og så håbe, at folk gør, som man siger,<br />

den går ikke længere. Heller ikke for erhvervsledere,<br />

siger Lynda Gratton.<br />

- I fremtiden bliver der fokus på lederen som et<br />

ordentligt og oprigtigt menneske. Alt, hvad han<br />

gør og siger, vil blive gransket, siger hun.<br />

- Ligesom i de arabiske lande vil vi i organisationerne<br />

se et stigende behov for demokrati. Det<br />

er faktisk en af de væsentligste trends, som tegner<br />

sig i vores forskning lige nu. Ledere vil i stigende<br />

grad blive en del af teamet, og medarbejderne vil<br />

fremover få langt større indfl ydelse og medbestemmelse,<br />

siger professoren.<br />

Men som jeg forstår dig, er det ikke kun, fordi vi<br />

har fået større åbenhed og gennemsigtighed, det er<br />

også, fordi medarbejderne får større selvtillid?<br />

- Ja, eller i hvert fald bliver de mere bevidste om,<br />

hvad de gider at fi nde sig i. Mange mennesker har<br />

eft erhånden fået et ret kompliceret privatliv. De<br />

bliver gift og skilt og gift igen. De har fællesbørn<br />

og delebørn, og de fl este er egentlig meget gode<br />

til at tackle og administrere den kompleksitet. De<br />

har opdaget, at de kan skrue et fl eksibelt liv sammen<br />

i privaten, og så gider de ikke behandles som<br />

børn på jobbet. De er så at sige klar til den samme<br />

kompleksitet på arbejdet.<br />

kamp mellem generationer<br />

Lynda Gratton har i fl ere år forsket i de nye generationer,<br />

som ventes at opføre sig grundlæggende<br />

anderledes på arbejdsmarkedet end deres forældre.<br />

I konsortiet møder hun erhvervsledere, som frygter<br />

de nye medarbejdere eller i hvert fald frygter det generations-clash,<br />

de risikerer at skulle administrere.<br />

10 | LedeLse i dag 2011-12<br />

Mere fra de store tænkere<br />

Lynda Gratton er af avisen The Times<br />

udråbt til at være én af de 20 største<br />

nulevende ledelsestænkere. Besøg<br />

<strong>Ledelseidag</strong>.<strong>dk</strong> og læs fl ere interview<br />

med navne som Edgar Schein, Otto<br />

Scharmer og Henry Mintzberg.<br />

- De bekymrer sig virkelig om, hvordan de gamle<br />

Baby Boomers skal kunne arbejde sammen med<br />

Generation Y, som kommer ind på arbejdsmarkedet<br />

i de her år.<br />

Men hvorfor er Generation Y så anderledes?<br />

- Mange af dem er børn af Baby Boomers og er<br />

født og opvokset i økonomisk velstand. De har<br />

aldrig manglet noget, og derfor er de forvænte og<br />

krævende. De vil have alt det samme som deres<br />

forældre, men de vil også have frihed og fl eksibilitet,<br />

siger Gratton.<br />

- Generation Y er den første generation, som<br />

fuldstændig er vokset op med internettet og alle<br />

de mobile kommunikationsmidler. Deres sociale<br />

opførsel afviger markant fra tidligere generationers.<br />

De er vant til at kommunikere med folk<br />

online, og de føler sig totalt hjemme i de webbaserede<br />

communities. Så når det gælder værdier<br />

og mindset, er ungdommen i Indien, Kina og<br />

Malaysia sådan set tættere på ungdommen i Californien,<br />

Moskva og München, end de er på deres<br />

egne forældre, siger Lynda Gratton.<br />

Bliver det et problem?<br />

- Det giver i hvert fald nogle spændinger i organisationerne.<br />

Men spændinger kan også være<br />

konstruktive. Generation Y lægger stor vægt på<br />

andres mening og gruppens magt. Og så er de<br />

vant til meget hurtige skift, siger Lynda Gratton.<br />

- Men det er klart, at HR-afdelingerne skal til<br />

at tænke på en anden måde, hvis de vil tiltrække<br />

de nye generationer. For Y’erne kræver adgang til<br />

al den nyeste teknologi og masser af fl eksibilitet.<br />

De kan slet ikke snuppe den stivhed, som stadig<br />

hersker i mange organisationer.<br />

Husk at forberede fremtiden<br />

Du siger, at langt de fl este virksomheder er elendige<br />

til at forberede fremtiden. Hvorfor?<br />

- De fl este ledere har alt for travlt med nutiden til<br />

at beskæft ige sig med fremtiden. De stæser rundt<br />

og løser akutte problemer. Derfor har kun meget<br />

”<br />

Det bliver fuldstændigafgørende,<br />

at du som<br />

leder har noget<br />

særligt over dig,<br />

som gør, at folk<br />

gider at arbejde<br />

med dig<br />

Foto: Privat<br />

Lynda Gratton<br />

kort om lynda<br />

Gratton<br />

• Professor i ledelse<br />

ved London Business<br />

School<br />

• Forsker i fremtidens<br />

ledelse, generationsforskelle,<br />

kvinder og ledelse<br />

samt alle aspekter<br />

af Human Ressource<br />

Management<br />

• I 2009 af The Times<br />

kåret som en af verdens<br />

20 største businesstænkere


få virksomheder et perspektiv, der rækker mere<br />

end et par år frem i tiden.<br />

Men hvad kan erhvervsledere gøre for at forberede<br />

sig bedre?<br />

- Allerførst skal de begynde at overvåge de områder,<br />

som har betydning for deres virksomhed. Det<br />

kan for eksempel være udviklingen i CO2-kvoterne<br />

eller den teknologiske udvikling. Dernæst<br />

skal de danne sig et overblik over, hvordan virksomheden<br />

er gearet til at møde de nye udfordringer,<br />

og når de to ting er sat op over for hinanden, så<br />

skal der laves en køreplan for, hvordan man tackler<br />

det, forklarer professoren.<br />

- I vores forskningsprojekt har vi for eksempel<br />

42 områder, som vi konstant følger, og de giver os<br />

et solidt overblik over, hvor vi er på vej hen. Men<br />

ude i organisationerne er det som regel kun marketingfolkene,<br />

der har et lille øje på fremtiden.<br />

Nysgerrig efter mere<br />

viden om ledelse?<br />

Bliv opdateret med<br />

den nyeste forskning<br />

og viden om ledelse på<br />

<strong>Ledelseidag</strong>.<strong>dk</strong><br />

Et elektronisk tidsskrift om ledelse<br />

Men er det ikke kritisk? Hvis verden lige om lidt<br />

bumler ind i forandringer, som du kalder dramatiske,<br />

og vi slet ikke er forberedt?<br />

- Jo, men jeg er stadig meget optimistisk. Den udvikling,<br />

vi ser i de arabiske lande, giver grund til<br />

stor optimisme. For det er internettets fortjeneste,<br />

at befolkningerne har rejst sig. Og den dag, fem<br />

milliarder mennesker er elektronisk forbundet og<br />

kan kommunikere, så tror jeg, det fører en masse<br />

godt med sig. Også for erhvervslivet.<br />

- Virksomhederne bliver selvfølgelig tvunget ud<br />

i store forandringer, men generelt er de indstillet<br />

på at gøre en masse godt for verden. Og i fremtiden,<br />

tror jeg, virksomhederne kommer til at spille<br />

en central rolle for vores udvikling. De bringer os<br />

uddannelse, muligheder, viden og teknologi. ■<br />

noter<br />

1. I første fase af forskningsprojektet var der 21 virksomheder med, og fra anden fase udvidedes kredsen til 43. Blandt deltagerne er ledere og eksperter fra så forskellige organisationer<br />

som Nokia, Novo Nordisk, SAP, BT (British Telecom), Shell, nyhedsbureauet Th omson Reuters, Novartis og børneorganisation Save the Children.<br />

2. “20 Key Predictions about Work in 2025”, bragt i HR-magasinet HR Matters, januar 2011<br />

Gratis<br />

nyhedsbrev


Af journAlist louise Wendt jensen og<br />

journAlist Anne KlejsgAArd HAnsen<br />

Globaliseringen<br />

kræver<br />

flere<br />

ressourcer<br />

til ledelse<br />

Hvis du arbejder på tværs af<br />

lande og har medarbejdere<br />

fra flere kulturer, er det<br />

som leder vigtigt at være så<br />

eksplicit, tydelig og synlig<br />

som muligt. det kræver tid<br />

og indsats.<br />

Glem begreber som selvledelse og implicit<br />

forståelse af virksomhedskulturen. I hvert<br />

fald hvis du står som leder i en kreativ<br />

internationalt baseret virksomhed, der henvender<br />

sig til kunder i hele verden og har<br />

forskellige nationaliteter på lønningslisten.<br />

Her er det mikroledelse, eksplicitet og<br />

aktiv involvering, der bør være mantraer<br />

for lederne, hvis de skal have succes.<br />

Det viser et nyt forskningsprojekt, der<br />

blev søsat i 2010 i samarbejde mellem Aarhus<br />

Universitet og Designskolen Kolding.<br />

Forskningsprojektet handler om kreative<br />

designprocesser i multikulturelle team og er<br />

sat til at vare i fire år, men allerede nu er der<br />

flere erfaringer fra projekter, som moderne<br />

designvirksomheder kan tage til sig.<br />

- Når du arbejder med kreative processer,<br />

er du nødt til at acceptere et fald i produktivitet.<br />

Det kræver langt flere ressourcer at<br />

”<br />

Det kræver langt flere ressourcer<br />

at lede kreative<br />

team og læringsarbejde end<br />

at lede samlebånds arbejde<br />

12 | LedeLse i dag 2011-12<br />

Jakob Lauring<br />

lede kreative team og læringsarbejde end<br />

at lede samlebåndsarbejde. Sådan er det<br />

bare, siger Jakob Lauring, forskningsleder<br />

og lektor ved Aarhus Universitet og leder af<br />

forskningsprojektet.<br />

Forskerne har i projektet ved hjælp af<br />

spørgeskemaer, interview og større etnografiske<br />

undersøgelser kigget en række internationalt<br />

baserede danske virksomheder<br />

i kortene. Det er blandt andre store virksomheder<br />

som Vestas, Lego, Danfoss og<br />

Novo Nordisk, men også flere mindre produktudviklings-<br />

og designvirksomheder.<br />

konkurrence på<br />

æstetik og kreativitet<br />

Idéen bag projektet er den sang, vi efterhånden<br />

alle kan på rygraden: Konkurrencen<br />

fra den mere og mere globaliserede<br />

verden. At vi hverken kan konkurrere på<br />

produktivitet eller kvalitet, fordi<br />

man på den anden side af jorden<br />

kan lave to eksemplarer af noget<br />

til samme pris, som det koster<br />

os at lave ét eksemplar. Og når<br />

kvaliteten så er 95 procent så god<br />

som den, vi selv laver, så vinder<br />

den billigste producent.<br />

- Derfor skal vi tilbyde noget,<br />

der er mere attraktivt end bil-<br />

Fra magasinet <strong>Lederne</strong><br />

nr. 3/2011. Læs også<br />

Jakob Laurings artikel<br />

”Ledelse af kreativitet<br />

på tværs af kulturer” i<br />

<strong>Ledelseidag</strong>.<strong>dk</strong><br />

nr. 3/2011<br />

ligt, og der, hvor vi stadig har et forspring,<br />

selvom de andre bider os i haserne, er på<br />

æstetik og det kreativt nytænkende. Vi er<br />

nødt til at fastholde og udvikle den position,<br />

hvis vi stadig vil spille en rolle på<br />

det globale marked. Derfor kigger vi på,<br />

hvordan man kan komme ud over nogle af<br />

de problemer, der ligger i at lede kreative<br />

processer i multikulturelle team, fortæller<br />

Jakob Lauring om baggrunden for forskningsprojektet.<br />

Vær eksplicit og tydelig<br />

Det handler først og fremmest om meget<br />

synlig og aktiv ledelse.<br />

- Vi danskere har en tendens til, at det<br />

hele er lidt implicit. Vi har nogle idéer og<br />

normer for, hvordan tingene skal være, men<br />

vi siger det ikke direkte. Det går bare ikke,<br />

når man bruger international arbejdskraft.<br />

Der skal man som leder være helt tydelig<br />

og eksplicit omkring, hvad man vil have og<br />

hvorfor, siger Jakob Lauring.<br />

Uklarheder vil nemlig blive tolket<br />

forskelligt af forskellige nationaliteter i<br />

teamet.<br />

Derfor skal man sætte en tyk streg under<br />

ordet leder i sin titel og være meget fokuseret<br />

og strategisk i sin ledelsesindsats.<br />

- I Danmark er det ofte sådan, at hvis


ledere skal gå rundt og snakke med deres<br />

medarbejdere, så synes de, det er en lille<br />

smule spild af tid. Ledere vil hellere sidde<br />

ved computeren og lave ”rigtigt” arbejde<br />

end at snakke med medarbejderne. Man<br />

kan synes, at det er indlysende, at det er<br />

nødvendigt, men rigtig mange danske ledere<br />

er faktisk dårlige til at køre daglig aktiv<br />

personaleledelse, siger Jakob Lauring.<br />

Særligt i internationale team er det<br />

nødvendigt at lære medarbejderne og deres<br />

kompetencer godt at kende, så man opbygger<br />

en tillid til hinanden og medarbejderne<br />

imellem. For kreative processer kræver de-<br />

ling af viden og diskussion af meget detaljerede<br />

informationer, og hvis ikke teammedlemmer<br />

respekterer og stoler på hinanden,<br />

kan det være vanskeligt at opnå en kreativ<br />

ping-pong-effekt.<br />

Husk den gode tone<br />

Lederen er derfor nødt til at tage sig tid til<br />

at rejse rundt og besøge sine medarbejdere<br />

eller i disse tider, hvor mange rejsebudgetter<br />

skæres ned, at bruge virtuelle rammer<br />

som telefon- og videokonferencer med hyppig<br />

opfølgning på mail.<br />

Og der er det absolut nødvendigt, at man<br />

selv og alle medarbejdere holder en ordentlig<br />

tone i sin kommunikation.<br />

- Når andre kulturer ikke forstår vores<br />

implicitte facon, går nogen i den anden<br />

grøft og bliver meget direkte. Det skal man<br />

virkelig passe på med. Særligt på mail, hvor<br />

man ikke rigtig kan se kropssproget bag<br />

ordene, siger Jakob Lauring, der fortæller,<br />

at flere virksomheder har oplevet at miste<br />

uerstattelige medarbejdere, efter at kreative<br />

processer har udviklet sig til personlige<br />

konflikter på grund af manglende aktiv<br />

ledelse.<br />

Derfor er der behov for tid og fokuseret<br />

indsats fra lederens side.<br />

- I kreative multikulturelle<br />

team skal der afsættes<br />

flere ressourcer til ledelse<br />

end i en mere homogent<br />

sammensat virksomhed.<br />

Vi er nødt til at acceptere,<br />

at vi ikke kan vinde den<br />

globale konkurrence på<br />

skrivebordsarbejde, pointerer<br />

Jakob Lauring. ■<br />

Foto: ASB<br />

kort om jakob lauring<br />

• Lektor ved Institut for<br />

Marketing og Organisation,<br />

Aarhus Universitet<br />

• Forskningsleder af det<br />

omtalte fireårige (2010-<br />

14) forskningsprojekt<br />

om kreative designprocesser<br />

i multikulturelle<br />

teams<br />

• Modtager af en række<br />

af Danmarks fineste<br />

priser for sin forskning<br />

i ledelse, heriblandt<br />

Tietgen Prisen 2010 og<br />

Statoil Prisen 2008<br />

LedeLse i dag 2011-12 | 13


Hvad er det, de kan? de firmaer, som<br />

kickstarter den ene succes efter den anden,<br />

mens konkurrenterne halter bagefter,<br />

bliver solgt eller dør. to amerikanske<br />

ledelsesforskere har afkodet verdens bedste<br />

performers og fundet nogle overraskende<br />

fællestræk.<br />

Hvad kan vi lære af<br />

verdenS<br />

bedSte<br />

performerS?<br />

Af journAlist louise sAndAger<br />

Det er ligesom med racehunde og provinsboksere, de bliver<br />

sjældent ret gamle. På samme måde er det med moderne<br />

virksomheder. Ifølge aktie-indekset ”Standard & Poor’s<br />

500” er den gennemsnitlige levealder for et firma i dag nede<br />

omkring ti år.<br />

Enkelte stikker imidlertid ud. Det er dem, der bliver ved<br />

med at forny sig. Som hele tiden finder på nye produkter og<br />

serviceydelser, der kan afløse de gamle, og som derfor lever<br />

godt og længe, mens konkurrenterne bukker under.<br />

The High Performers, kalder Paul Nunes dem. Han er<br />

forskningsdirektør i konsulenthuset Accenture Institute for<br />

High Performance, og sammen med sin kollega Tim Breene<br />

har han for nylig udgivet bogen ”Jumping The S-Curve”.<br />

Her offentliggør de resultaterne af syv års forskning. Med<br />

kirurgisk præcision har de dissekeret 800 globale virksom-<br />

14 | LedeLse i dag 2011-12


”High performers ser frem i<br />

tiden. De ved, hvad kunderne<br />

har brug for, længe før kunderne<br />

selv ved det. De er<br />

konstant på u<strong>dk</strong>ik efter<br />

forandringer og nyskabelser<br />

Paul Nunes<br />

heder for at finde ud af, hvorfor nogle virksomheder holder<br />

sig på toppen, mens flertallet sygner hen efter de første års<br />

succes.<br />

Ifølge jeres forskning er det kun ti procent, som formår at<br />

genopfinde sig selv og blive på toppen. Er det ikke overraskende<br />

få?<br />

- Nej, egentlig ikke. Det, som overraskede os mest, var, hvor<br />

mange firmaer som faktisk var i stand til at finde på nye<br />

sællerter både to og tre og fire gange, for så pludselig at fade<br />

ud. Og når først de ramlede ind i muren, og indtægterne<br />

begyndte at falde, var der forsvindende få af dem, som formåede<br />

at komme op igen, siger Paul Nunes.<br />

Forblændet af succesen<br />

Han har spækket sin bog med eksempler på virksomheder,<br />

der har oplevet stjernesucceser og været markedsdominerende,<br />

for så pludselig at gå bag af dansen. Den finske mobilgigant<br />

Nokia er et glimrende aktuelt eksempel.<br />

- De fleste virksomheder, som har succes med et produkt<br />

eller en service, bliver så forblændet af deres succes, at de<br />

ikke længere tænker på fremtiden. De fokuserer fuldstændigt<br />

på nuet og nyder farten og væksten. De glemmer, at<br />

succesen ikke varer evigt. Glemmer, at de skal have noget<br />

nyt klar, den dag deres topnummer begynder at blegne, siger<br />

Paul Nunes.<br />

Han og Breene bruger bogstavet S som symbol på den livscyklus,<br />

de fleste forretninger følger. Med den første forsigtige<br />

start nede i bunden af S-et, når et produkt lanceres, og virksomheden<br />

tumler med at finde den rigtige forretningsmodel.<br />

Så bevægelsen opad, efterhånden som forretningen blomstrer<br />

og accelererer, nyheden spredes, og kunderne mangedobles.<br />

Og så den sidste udfasende krumning, når markedet er mættet,<br />

og konkurrenterne popper op med noget bedre.<br />

- Den helt store udfordring er at hoppe fra det ene S til<br />

det næste. At springe fra den sene, modne fase af en succes<br />

til start-fasen på den næste. Hele tiden at have noget nyt i<br />

støbeskeen. Og det har de færreste. De opdager alt for sent,<br />

>><br />

LedeLse i dag 2011-12 | 15


at der er hul i pipelinen, og så prøver de<br />

desperat at opkøbe nogle nye idéer eller<br />

ansætte en turn-around-direktør. Men det<br />

er som regel for sent. To-tredjedele går ned<br />

eller bliver overtaget af andre, siger Paul<br />

Nunes.<br />

jagten på den næste trend<br />

Men hvad er det så, de kan, de high performers,<br />

som springer fra S til S? Dem, som<br />

andre bør lære af. Nunes og Breene har<br />

in<strong>dk</strong>redset en række fællestræk, og kogt<br />

ned i bouillon-størrelse kan man sige, at<br />

high performers aldrig holder op med at innovere.<br />

Selv når hovedforretningen buldrer<br />

derudaf, har de folk på færten af den næste<br />

trend.<br />

I taler i jeres bog om, at de dygtigste og mest<br />

vedholdende virksomheder altid er på jagt<br />

efter BEMI’es, som er en sammentrækning af<br />

”Big-Enough Market Insight”. Hvad mener<br />

I med det?<br />

- De fleste virksomheder, som leverer et<br />

godt produkt eller en god serviceoplevelse,<br />

klarer sig som regel meget godt i konkurrencen<br />

lige nu og her. Men high performers<br />

ser frem i tiden. De ved, hvad kunderne har<br />

brug for, længe før kunderne selv ved det.<br />

De er konstant på u<strong>dk</strong>ik efter forandringer<br />

og nyskabelser. Dermed har de en enorm<br />

fordel, for de kan forberede sig, siger Paul<br />

Nunes og nævner Novo Nordisk som en af<br />

verdens dygtigste BEMI-spottere.<br />

tilfældet novo<br />

- Novo Nordisk forudså allerede i starten af<br />

90’erne, at antallet af sukkersyge ville eksplodere<br />

i udviklingslandene inden for en<br />

periode på bare tyve år. Novo regnede ud,<br />

at når lande som for eksempel Kina fik flere<br />

penge, ville befolkningen spise mere usundt<br />

og dyrke mindre motion, og resultatet ville<br />

blive flere hundrede millioner ekstra sukkersygepatienter,<br />

siger Paul Nunes.<br />

- Den indsigt fik Novo til at lægge en<br />

fremtidsrettet strategi. Selv om virksomheden<br />

dengang kun var en mellemstor spiller<br />

i den farmaceutiske verden, satsede man<br />

målrettet på at blive verdensledende, blandt<br />

andet ved at etablere sig i de nye hastigt<br />

voksende markeder, og det var en overordentlig<br />

klog strategi. I dag sidder Novo<br />

Nordisk på 52 procent af verdensmarkedet<br />

for insulin, konstaterer Paul Nunes.<br />

16 | LedeLse i dag 2011-12<br />

Men hvordan bliver man en dygtig BEMIspotter?<br />

Handler det ikke også om held?<br />

Om at være på det rette sted på det rette<br />

tidspunkt?<br />

- Nej, heldet virker ikke i længden. Og<br />

Novo har ikke været heldigere end konkurrenterne.<br />

Virksomheden har bare været<br />

dygtigere til at se<br />

de muligheder, der<br />

ligger forude, og til<br />

at positionere sig i<br />

forhold til de muligheder,<br />

siger Paul<br />

Nunes.<br />

- Det er jo ikke<br />

sådan, at high performers<br />

har en eller<br />

anden guddommelig<br />

inspiration at<br />

trække på. Tværtimod<br />

bruger de betydelige<br />

summer på<br />

at forstå markedet<br />

og de forskellige<br />

tendenser, som kan<br />

påvirke markedet.<br />

Det kan være den demografiske udvikling,<br />

samfundsændringer eller teknologiske nyvindinger.<br />

Ud på kanten, chef!<br />

Du siger i din bog, at det ikke er nok at køre<br />

med en klassisk forretningsstrategi, hvis<br />

man vil forudsige markedsudviklingen. I stedet<br />

må man helt ud i krogene af både organisationen<br />

og markedet, hvis man vil forstå,<br />

hvad der rører sig. Hvad mener du med det?<br />

- Jeg mener, at hvis man vil være innovativ,<br />

så er det ikke nok at have en lille håndfuld<br />

ledere, som sidder i toppen og lægger strategi,<br />

sådan som det tit sker i traditionelle<br />

virksomheder.<br />

Paul Nunes har med sin forskning dokumenteret,<br />

hvordan de mest innovative<br />

firmaer arbejder med to sæt strategier; den<br />

traditionelle, som handler om den daglige<br />

drift, og så en parallel strategi, som han<br />

kalder edge-centric, og som tager sit afsæt<br />

et helt andet sted end i direktionslokalet.<br />

- Edge-centric betyder, at centrum flyttes<br />

ud i periferien. Og det kan både være i<br />

u<strong>dk</strong>anten af markedet eller i u<strong>dk</strong>anten af<br />

organisationen, forklarer Paul Nunes.<br />

- Hvis vi vender tilbage til Novo Nordisk,<br />

så ser vi, hvordan den danske virk-<br />

somhed er sublim til at innovere, fordi den<br />

går ud i markedet og finder ud af, hvad<br />

kunderne har brug for.<br />

- Novo søsatte for eksempel for nogle<br />

år siden et stort initiativ, som man kaldte<br />

DAWN – Diabetes Attitudes, Wishes and<br />

Needs. Her samlede man flere tusinde<br />

mennesker, som<br />

havde med sukkersyge<br />

at gøre.<br />

Læger, sygeple-<br />

”<br />

Jo mere succesfuld virksomheden<br />

er, jo sværere<br />

er det for ledelsen at se<br />

behovet for nytænkning.<br />

Den kommer alt for nemt<br />

til at hvile på laurbærrene,<br />

overbevist om, at den<br />

gør det rigtige. og det er<br />

farligt<br />

Paul Nunes<br />

jersker, patienter<br />

og delegerede fra<br />

store organisationer.<br />

Tanken<br />

var at sætte individet,<br />

altså sukkersygepatienten,<br />

i centrum i stedet<br />

for sygdommen.<br />

Og ved at gøre<br />

det, gik det op<br />

for Novo, hvor<br />

mange psykologiske<br />

og sociale<br />

aspekter, der er<br />

forbundet med det at have diabetes.<br />

- 40 procent af patienterne sagde for eksempel,<br />

at de var psykisk påvirket af deres<br />

sygdom, og 15 procent var regulært deprimerede.<br />

Det er perifere informationer, som<br />

Novo siden har inkorporeret i virksomhedens<br />

strategi. Fremover vil man fokusere<br />

mindre på udvikling af nye lægemidler og<br />

mere på forebyggelse og behandling, siger<br />

Paul Nunes. - Eventuelt vil man på sigt<br />

kunne behandle sukkersyge og depression<br />

under ét.<br />

Andre high performers har ifølge forskerne<br />

fået nye – indbringende – idéer ved<br />

at lytte til de ansatte. Som den britiske rengøringsmiddel-fabrikant<br />

Reckitt Benckiser,<br />

der fik idéen til en af sine største sællerter –<br />

luftfriskeren Air Wick Freshmatic – fra en<br />

koreansk medarbejder ude i salgsdisken.<br />

Skift ledelsen ud – tit!<br />

Noget af det mest forfriskende – men<br />

også provokerende – ved at læse Nunes og<br />

Breene er deres afsnit om ledelse. For de<br />

hævder, at enhver ledelse konstant er i fare<br />

for at blive magelig, træt og selvsikker, og<br />

derfor, mener de, skal topledere skiftes ud<br />

med hyppige mellemrum.<br />

>>


Spar op til 30 %<br />

på dine forsikringer<br />

Solide dækninger<br />

Favorable vilkår<br />

Attraktive priser<br />

Medlemstilbud<br />

Beregn din pris på<br />

lederne.<strong>dk</strong>/privatforsikringer


Er det ikke en ret provokerende melding?<br />

Hvis ledelsen ellers er effen og dygtig, er der<br />

vel ingen grund til kyle den ud bare for fornyelsens<br />

skyld?<br />

- Nej, det kan man sige. Men vores forskning<br />

har tydeligt vist, at de virksomheder,<br />

som præsterer bedst og mest konstant, er<br />

de virksomheder, som indretter ledelsen<br />

efter, hvilken fase af S-et de er i. Nogle ledere<br />

er bedre til at drive den eksisterende<br />

forretning, sætte produktionen i vejret og<br />

ekspandere, mens andre er mere entrepreneur-mindede<br />

og derfor bedre til at skabe<br />

nye forretningsområder.<br />

- Det er ikke sådan, at den ene type er<br />

bedre end den anden, men virksomheden<br />

bør hele tiden have det ledelsesteam, som<br />

matcher dens behov, og de behov skifter<br />

hen ad vejen, siger Paul Nunes.<br />

- Selvfølgelig er det ikke nemt for en<br />

CEO at træde tilbage, lige som det går allerbedst,<br />

når omsætningen stiger, og pengene<br />

vælter ind. Men det er faktisk lige præcis<br />

dér, en virksomhed bør se sig om efter en<br />

afløser. For jo mere succesfuld virksomheden<br />

er, jo sværere er det for ledelsen at se<br />

behovet for nytænkning. Den kommer alt<br />

for nemt til at hvile på laurbærrene, overbevist<br />

om, at den gør det rigtige. Og det er<br />

farligt, siger Paul Nunes.<br />

Giv stafetten videre<br />

Han nævner den amerikanske computergi-<br />

18 | LedeLse i dag 2011-12<br />

gant Intel som et eksempel på en virksomhed,<br />

der bevidst skifter topchefen ud med<br />

hyppige mellemrum.<br />

- Intel har haft fem topchefer i sin levetid,<br />

og ikke én gang har virksomheden<br />

måttet ud og hente talent udefra. For chefskiftet<br />

har hver gang været planlagt og præcist<br />

orkestreret,<br />

siger Paul Nunes.<br />

- Det, som er<br />

så spændende ved<br />

Intel, er, at virksomheden<br />

ikke er<br />

specielt interesseret<br />

i kontinuitet,<br />

når den skifter<br />

topleder. Den<br />

fokuserer i stedet<br />

på at udvikle sig,<br />

og derfor vælger<br />

man hver gang en<br />

leder, der passer<br />

til netop det step i<br />

udviklingen, som<br />

organisationen er<br />

på vej ind i.<br />

- Da Andy<br />

Grove trak sig<br />

som CEO i 1998, var han stadig en superdygtig<br />

leder, og principielt kunne han have<br />

fortsat tre år mere, til han nåede pensionsalderen,<br />

men han valgte at give stafetten videre<br />

til Craig Barret, som efterfølgende stod for at<br />

”<br />

High performers ansætter<br />

folk med det klare mål at<br />

beholde dem længe, ikke<br />

bare fordi de lige aktuelt<br />

står og mangler én. De<br />

håndplukker talenter, har<br />

spioner og rekrutteringsfolk<br />

ude på de bedste<br />

skoler. Satser hardcore på<br />

at finde folk, som passer<br />

ind i deres kultur<br />

Paul Nunes<br />

<strong>Ledelseidag</strong>.<strong>dk</strong> nr.<br />

5/2011: Manual for<br />

succes-ryttere<br />

implementere den næste nødvendige strategi,<br />

fortæller Paul Nunes.<br />

- Intel vælger med andre ord den leder,<br />

som passer bedst til at klare de udfordringer,<br />

der forestår, og ikke bare ham eller<br />

hende, som er næst i rækken. De venter<br />

ikke på en krise for at skifte ledere. De bruger<br />

skiftet proaktivt<br />

til at forandre<br />

virksomheden<br />

op igennem S-<br />

kurven, forklarer<br />

forskningschefen<br />

og fremhæver, at<br />

de hyppige skift<br />

også giver chancer<br />

og håb til mange<br />

ambitiøse talenter<br />

længere nede i systemet,<br />

som drømmer<br />

om en dag at<br />

nå toppen.<br />

dødsfælden<br />

De to amerikanskeAccentureforskere<br />

opererer<br />

i deres bog med<br />

begrebet skjulte S-kurver. Det er bevægelser<br />

i forretningen, som mange ledere ikke ser,<br />

men som de kunne se, hvis de ikke havde<br />

øjnene så stift rettet på finanserne.<br />

De skjulte S-kurver er interessante,<br />

>>


Protreptik<br />

– at gøre værdier virkelige<br />

1-dags kursus med<br />

Professor Ole Fogh Kirkeby<br />

Formål:<br />

At gøre ledere og konsulenter til kompetente udøvere af symmetrisk,<br />

ultra-refleksiv dialog med fokus på fælles og personlige værdier og eksistentielle<br />

betydningsdimensioner.<br />

Målgruppe<br />

Ledere og konsulenter på alle niveauer<br />

Praktiske oplysninger:<br />

Dato: Den 30. november 2011<br />

Sted: Hotel Nyborg Strand<br />

Tidsrum: Kl.: 9.00-17.00<br />

Tilmelding:<br />

www.kursus-med-ole-fogh-kirkeby.<strong>dk</strong><br />

Læs mere:<br />

www.kursus-med-ole-fogh-kirkeby.<strong>dk</strong>


fordi de modner før det overordnede S. De<br />

viser, hvordan afmatningen i en forretning<br />

starter længe før, man begynder at se det<br />

på indtjeningen, og hvis ledelsen lærer at<br />

spotte de skjulte S’er, har den alle muligheder<br />

for at sætte ind i tide.<br />

Et af de skjulte S’er handler om medarbejdere.<br />

Om talent. Om kompetenceudvikling.<br />

Og her falder rigtig mange virksomheder<br />

i en farlig faldgrube, mens det går godt,<br />

forklarer Paul Nunes.<br />

- Mange virksomheder begynder at<br />

slække på det med talentudviklingen, når<br />

først det kører for dem. Og det er på en<br />

måde forståeligt, for du behøver ikke nær<br />

så mange talentfulde folk til at vækste og<br />

drive en forretning, som du gør for at udvikle<br />

den, siger Paul Nunes.<br />

- Og når så samtidig konkurrenterne<br />

presser på, og marginerne bliver mindre, så<br />

er det fristende at spare på talentudviklingen<br />

og læringen. Men det er en dødsfælde,<br />

konstaterer han.<br />

- For det har den perverse sideeff ekt, at<br />

du jager de folk væk, som netop skulle være<br />

med til at genopfi nde virksomheden.<br />

- En masse af de ledere, vi interviewede<br />

i vores forskning, havde idéer til nye forretningsområder.<br />

Men de havde ikke længere<br />

medarbejdere, de kunne sætte på sagen,<br />

og derfor var de nødt til at droppe oplagte<br />

business-muligheder, siger han.<br />

ekstrem talentudvikling<br />

Ifølge Nunes og Breen går high performers<br />

den modsatte vej. De investerer konstant i<br />

talentudvikling og sparer aldrig på læring,<br />

heller ikke i krisetider.<br />

- Tag en CEO som Jeff rey Immelt fra<br />

General Electric, en af verdens største virksomheder.<br />

Ikke én gang, siden han i 2001<br />

overtog roret fra Jack Welch, har han skåret i<br />

uddannelsesbudgettet. Ikke én gang. Og det<br />

til trods for, at virksomheden har været igennem<br />

både fi nanskrise og økonomisk tumult.<br />

Foto: Privat<br />

20 | LedeLse i dag 2011-12<br />

Ifølge Paul Nunes er high performers ekstremt<br />

bevidste om deres talentudvikling,<br />

ja faktisk producerer de med vilje alt for<br />

mange talenter. For hele tiden at have pipelinen<br />

fyldt op med folk, som kan være med<br />

til at udvikle virksomheden.<br />

- High performers ansætter folk med<br />

det klare mål at beholde dem længe, ikke<br />

bare fordi de lige aktuelt står og mangler<br />

én. De håndplukker<br />

talenter,<br />

har spioner og<br />

rekrutteringsfolk<br />

ude på de bedste<br />

skoler. Satser<br />

hardcore på at<br />

fi nde folk, som<br />

passer ind i deres<br />

kultur, og som<br />

de kan forme og<br />

træne, siger Paul<br />

Nunes og nævner<br />

igen og igen det<br />

fransk-amerikanskeolieservicefi<br />

rma Schlumberger som et selskab, der helt<br />

bevidst producerer en alt for stor mængde<br />

af talenter og ledere.<br />

- Firmaet bruger så enormt mange ressourcer<br />

på at fi nde og rekruttere de bedste<br />

unge hjerner, hvoreft er de giver dem fl ere<br />

års uddannelse og frem for alt – som i et<br />

drivhus – plads til at udfolde sig og gro,<br />

siger Paul Nunes.<br />

find en forsker<br />

Ledelse i Dag er din indgang til ny<br />

viden og forskning om ledelse. Søg på<br />

emner og forskere på <strong>Ledelseidag</strong>.<strong>dk</strong><br />

og lad dig inspirere af de kloge ved<br />

tasterne.<br />

”<br />

High performers tror så<br />

meget på deres talenter,<br />

at de forsætligt kaster<br />

dem ud i situationer,<br />

som kan synes frygtindgydende.<br />

en krise, der<br />

skal løses, for eksempel<br />

Paul Nunes<br />

kort om paul nunes<br />

• Forskningsdirektør ved Accenture Institute for High Performance i Boston, USA<br />

• Siden 2003 har han sammen med sin kollega Tim Breene forsket i, hvorfor nogle virksomheder<br />

præsterer bedre og mere konstant end de fl este andre<br />

• Hans forskning har været offentliggjort i medier som Wall Street Journal, New York Times<br />

og BusinessWeek<br />

• Skriver jævnligt til videnskabelige ledelsestidsskrifter som Harvard Busines Review og MIT<br />

Sloan Management Review<br />

Stress dine medarbejdere<br />

Men du siger også i din bog, at high performers<br />

fremavler deres talenter ved at stresse<br />

dem. Det lyder hårdt?<br />

- Ja, det er selvfølgelig en balance, man skal<br />

jo ikke slå folk ihjel. Men high performers<br />

tror så meget på deres talenter, at de forsætligt<br />

kaster dem ud i situationer, som kan<br />

synes frygtindgydende. En krise, der skal<br />

løses, for eksempel.<br />

- Da Jeff rey<br />

Immelt, som nu<br />

er øverste chef i<br />

General Electric,<br />

var helt ung, blev<br />

han af daværende<br />

topchef Jack Welch<br />

sat til at løse et problem<br />

med millioner<br />

af køleskabe, som<br />

var fejlbehæft ede.<br />

Welch troede på<br />

ham og satte ham<br />

på opgaven, selvom<br />

Immelt intet anede<br />

om hverken køleaggregater eller tilbagekaldelse<br />

af produkter.<br />

Immelt har siden sagt, at han aldrig var<br />

blevet CEO, hvis han ikke havde fået den<br />

opgave, fortæller Paul Nunes.<br />

- Hvis vi bliver i drivhus-teorien, så<br />

handler det om at give planten plads til at<br />

gro og rum til at brede sig. Men samtidig<br />

skal den også hærdes. For nylig var der en<br />

havekender, som fortalte mig, at når man<br />

planter et nyt træ i haven, bør man slå på<br />

stammen med en sammenrullet avis hver<br />

dag. For det stresser træet og tvinger det til<br />

at sætte rødder og gro hurtigere.<br />

- Sådan er det også med mennesker.<br />

Man kan ikke bare passivt vente på, at naturlige<br />

ledere popper op. Så sker der ikke<br />

noget. Kun de færreste er fødte ledere, resten<br />

bliver det i løbet af deres karriere. Og<br />

det ved de bedste virksomheder. De ved, at<br />

hvis de ikke selv skaber og<br />

hjælper deres talenter, så er<br />

der ikke nogen til at køre<br />

forretningen videre. Intet<br />

lederskab og ingen til at opfi<br />

nde nye succeser. Så enkel<br />

er moralen faktisk. ■


Hvad leder<br />

du efter?<br />

Ny viden? Nye redskaber?<br />

Nye veje til at gøre en forskel<br />

for dine medarbejdere?<br />

På Ledelsesakademiet finder du<br />

ind til de mål, du har for fremtiden.<br />

Vi tilbyder lederudviklingsaktiviteter<br />

på alle niveauer for både ledere<br />

og projektledere fra alle typer af<br />

virksomheder og brancher.<br />

Diplom<br />

i ledelse<br />

Et solidt teoretisk<br />

fundament, der kan<br />

bruges i praksis i morgen.<br />

To-årig deltidsuddannelse<br />

med start i<br />

januar 2012.<br />

ledakad.<strong>dk</strong><br />

Projekt-<br />

ledelse<br />

NYHED<br />

Få en uddannelse<br />

på akademi- eller<br />

diplomniveau. Vi tilbyder<br />

også projektlederkurser på<br />

3 x 2 dage. Se startdatoer<br />

på ledakad.<strong>dk</strong><br />

Master in<br />

leadership<br />

En to-årig deltidsuddannelse<br />

på masterniveau for ledere.<br />

Uddannelsen udbydes i et tæt<br />

samarbejde med det anerkendte<br />

University of Buckingham.<br />

Der er start i<br />

januar 2012.<br />

Akademi-<br />

uddannelse<br />

i ledelse<br />

Solid og praksisorienteret<br />

lederuddannelse. Tag<br />

moduler om dagen eller<br />

aftenen - som det<br />

bedst passer dig.<br />

Næste hold starter<br />

i februar 2012.


ledelse<br />

anno 2011 er<br />

netværksledelse<br />

Af CHristiAn WAldstrøm,<br />

leKtor, AArHus universitet<br />

En af pionererne inden for netværk i USA,<br />

Rob Cross, har netop udgivet en artikel i<br />

Harvard Business Review, hvor han beskriver,<br />

hvordan der stadig i dag – efter års<br />

medieinteresse, kurser, bøger og generel<br />

opmærksomhed – er mange ledere, der netværker<br />

uhensigtsmæssigt (Cross & Thomas,<br />

2011).<br />

Problemet er, at alt for mange kurser og<br />

selvhjælpsbøger om emnet fokuserer på den<br />

enkelte som netværker og ikke tager højde<br />

for, at særligt ledere skal kunne netværke i<br />

komplekse organisatoriske rammer – hvor<br />

råd som ”giv før du modtager” ikke giver<br />

samme mening som i vores liv i øvrigt. For<br />

eksempel påpeger han, at 90 procent af al<br />

arbejdsrelateret ubehag skyldes kun 5 procent<br />

af ens relationer. I mange andre sammenhænge<br />

kan man blot beslutte at undgå<br />

de personer, men det kan man ikke så nemt<br />

i en arbejdsrelateret sammenhæng, hvor<br />

opgaver og ansvar kan være forbundet på<br />

forskellige måder.<br />

Derfor er det interessant at undersøge,<br />

hvordan danske ledere forstår, hvordan<br />

netværket af interaktioner i deres organisationer<br />

påvirker deres lederrolle, og hvordan<br />

de forholder sig til netværk i deres job. I<br />

det følgende præsenterer jeg nye tal fra Det<br />

22 | LedeLse i dag 2011-12<br />

danske ledere netværker på livet løs og ser networking<br />

som en integreret del af deres arbejde, viser nye tal fra<br />

det danske ledelsesbarometer. udfordringen for lederne<br />

er at lære at navigere i netværkene og forstå deres egen<br />

rolle som netværksledere.<br />

Danske Ledelsesbarometer om netop lederes<br />

arbejde med de interne netværk rundt<br />

om på danske virksomheder. I analyserne<br />

er forskelle mellem for eksempel køn eller<br />

ledelsesniveau kun medtaget, hvor de<br />

er statistisk signifikante. Se tabel 1 for en<br />

oversigt over de præsenterede tal (side 24).<br />

danske ledere som<br />

netværksledere<br />

Et hurtigt kig i enhver leders kalender<br />

afslører, at de fleste arbejdsdage består af<br />

møder fra morgen til aften – og derudover<br />

kommer de mere uformelle samtaler på<br />

gangene, e-mails, telefonopringninger etc.<br />

Så en leder vil automatisk være en networker,<br />

uanset om han eller hun tænker sig<br />

som en sådan.<br />

Langt de fleste ledere (70 procent)<br />

mener, at networking er en integreret del<br />

af deres arbejde – et tal, der vokser til 83<br />

procent, hvis man udelukkende spørger<br />

topledere, mod 68 procent for mellemledere<br />

og 63 procent for førstelinjeledere.<br />

På alle ledelsesniveauer spiller networking<br />

altså en stor rolle i lederens daglige<br />

arbejde, og det er helt i tråd med tidligere<br />

forskning, at det kun bliver desto vigtigere<br />

for ledere på øverste niveau (Ibarra & Hunter,<br />

2007). Det hænger helt sikkert sammen<br />

med, at 69 procent af alle ledere mener, at<br />

der ikke er noget illegitimt i at bruge sit<br />

netværk til at fremme egne mål i organisationen.<br />

Tallet er konstant mellem 2008<br />

og 2011, og der er ingen forskel mellem<br />

ledelsesniveauer, men mænd (70 procent)<br />

er lidt mere enige i det udsagn end kvinder<br />

(65 procent).<br />

Skal uformelle netværk ledes?<br />

Det er særdeles interessant, at det kun<br />

er meget få (13 procent) ledere, der ikke<br />

mener, at det er en del af deres lederjob at<br />

styre eller facilitere uformelle relationer<br />

mellem deres medarbejdere. Med andre<br />

ord: langt flertallet af danske ledere i dag<br />

mener, at de skal og bør påvirke (hvis ikke<br />

ligefrem styre) det uformelle netværk på<br />

arbejdspladsen. Interessant nok er der her<br />

hverken forskel mellem mandlige og kvindelige<br />

ledere eller mellem ledelsesniveau.<br />

Til gengæld er den samlede andel af ledere,<br />

der ser det som en del af deres job, faldet fra<br />

66 procent i 2008 til 59 procent i 2011-målingen.<br />

Der kan tænkes flere mulige grunde<br />

til det markante fald, men et bud kan være,<br />

at mange ledere har lært, hvor svært det er<br />

at påvirke uformelle relationer på arbejdspladsen,<br />

eller at de i krisetider har fokus<br />

mere stift rettet mod bundlinjen og de formelle<br />

strukturer end de uformelle netværk.<br />

Derfor er det værd at bemærke, at 29<br />

procent af lederne mener, at de uformelle<br />

netværk modarbejder det formelle hierarki,<br />

og at dette tal kun er faldet marginalt (fra<br />

31 procent) siden 2008. Her har det været<br />

interessant at følge udviklingen længere tilbage,<br />

hvor der i starten af netværksboomet<br />

var fokus på, hvordan det var forskelligt fra<br />

det formelle hierarki, til at man de seneste<br />

Kort om Det Danske<br />

Ledelsesbarometer<br />

Det Danske Ledelsesbarometer er den<br />

største undersøgelse af ledere og ledelse<br />

i Danmark. Ledelsesbarometeret<br />

blev offentliggjort første gang i 2000<br />

og gentaget i 2002, 2005 og 2008.<br />

Det Danske Ledelsesbarometer 2011,<br />

som u<strong>dk</strong>om i oktober, bygger på flere<br />

end 3.000 danske lederes besvarelser<br />

om ledelse. Undersøgelsen er udviklet<br />

af <strong>Lederne</strong> og Aarhus Universitet. Se<br />

flere undersøgelser på <strong>Lederne</strong>.<strong>dk</strong>.


<strong>Ledelseidag</strong>.<strong>dk</strong> nr. 8/2011:<br />

Ledelse af virksomhedens<br />

interne netværk<br />

”Langt flertallet af danske<br />

ledere i dag mener,<br />

at de skal og bør påvirke<br />

(hvis ikke ligefrem styre)<br />

det uformelle netværk på<br />

arbejdspladsen<br />

Christian Waldstrøm<br />

70%<br />

er enige i, at det at netværke er en<br />

integreret del af deres arbejde.<br />

år er begyndt at se, at de to ting hænger<br />

temmelig meget sammen – det formelle<br />

hierarki kan tænkes som den formelle<br />

struktur, de uformelle relationer udvikler<br />

sig inden for, på tværs af – og i nogle tilfælde<br />

– på trods af. Det er altså vigtigt, at<br />

man ikke undervurderer det formelle hierarkis<br />

betydning for de uformelle netværk<br />

– og vice versa (Waldstrøm & Engelbrecht,<br />

2007).<br />

Barometeret viser yderligere, at flere<br />

mandlige ledere er enige i det udsagn (31<br />

procent) end deres kvindelige lederkolleger<br />

(25 procent), og at det i langt højere grad er<br />

ledere på nederste niveau (36 procent), der<br />

ser denne konflikt mellem de formelle og<br />

uformelle strukturer end ledere på mellem-<br />

(29 procent) eller topniveau (22 procent).<br />

Forklaringen på det sidste kan være, at<br />

ledere på topniveau ikke på samme måde<br />

er underlagt det formelle hierarki, og da<br />

de ser deres job mere som networking (se<br />

ovenfor), oplever de ganske enkelt ikke den<br />

samme konflikt som ledere på nederste niveau,<br />

der i højere grad skal følge de formelle<br />

retningslinjer.<br />

netværker mænd og kvinder<br />

forskelligt?<br />

Forskellen mellem mænd og kvinder er<br />

ikke helt oplagt, idet hele diskussionen<br />

om, hvordan mænd og kvinder netværker<br />

LedeLse i dag 2011-12 | 23<br />

>>


Klar til at styrke<br />

dit netværk?<br />

LederNetværk® er en del af dit medlemskab<br />

hos <strong>Lederne</strong> og din adgang<br />

til 100.000 andre ledere. Læs mere og<br />

tilmeld dig på <strong>Lederne</strong>.<strong>dk</strong>.<br />

forskelligt, har været igennem en del omvæltninger<br />

på det seneste. Undersøgelser<br />

har vist, at der ikke er nogen naturgiven<br />

forskel på, hvordan mandlige og kvindelige<br />

ledere netværker, men snarere en forskel<br />

på, hvordan en minoritet (her køn) og<br />

majoritet netværker (Ibarra, 1993). Det vil<br />

derfor være interessant at undersøge videre,<br />

hvorfor der netop er den forskel i kønnenes<br />

opfattelse af misfit mellem det formelle og<br />

uformelle i virksomheden. I forlængelse<br />

af ovenstående ses det også, at cirka hver<br />

fjerde leder har forskellige relationer til<br />

mandlige og kvindelige kolleger – og det er<br />

primært kvindelige ledere, der giver udtryk<br />

for, at de oplever forskellen (27 procent)<br />

– og primært ledere på øverste niveau (28<br />

procent) mod nederste niveau (19 procent).<br />

På det mere kuriøse plan viser Barometeret,<br />

at ledere, der ikke er i faste forhold, i<br />

højere grad har forskellige typer relationer<br />

til kolleger fra de to køn. Da spørgsmålene<br />

ikke tillader at gå mere i dybden med, hvori<br />

den forskel består, eller hvad den betyder,<br />

kan man nøjes med at konkludere, at uanset<br />

hvor meget der i øvrigt er ligestilling, så<br />

spiller det stadig for en betydelig andel en<br />

rolle, hvilket køn ens kolleger har i forhold<br />

til den type relationer, man har til ve<strong>dk</strong>ommende.<br />

leder – kend dit netværk<br />

En organisation med kun 100 ansatte vil<br />

have 4.950 mulige relationer mellem dem<br />

– hvis vi antager, at de kun kan have én<br />

type relation, ikke er interesseret i styrken/<br />

frekvensen af relationen, eller om den kun<br />

går en vej eller begge veje. Med andre ord<br />

er det helt umuligt for nogen at have et bare<br />

nogenlunde indblik i kompleksiteten af en<br />

organisations relationer (Stadil & Waldstrøm,<br />

2009).<br />

Ikke desto mindre viser Barometeret,<br />

at 83 procent af alle ledere mener, de har<br />

et godt indblik i, hvem der kommunike-<br />

24 | LedeLse i dag 2011-12<br />

rer og samarbejder med hinanden i deres<br />

virksomheder. Det er forventeligt, for det<br />

er samme holdning, man typisk møder, når<br />

man som jeg er netværksanalytiker og samarbejder<br />

med virksomheder om kortlægning<br />

af deres netværk for at skabe forbedringer<br />

i deres videndeling og samarbejde. I<br />

praksis viser det sig blot, at ledere voldsomt<br />

overvurderer deres evne til at holde styr<br />

på, hvad der rent faktisk foregår i organisationen,<br />

da det netværk,<br />

som netværksanalysen<br />

afslører, sjældent stemmer<br />

ret godt overens<br />

med det forventede<br />

billede.<br />

Sat lidt på spidsen<br />

kan man godt påstå,<br />

at en meget stor del af<br />

danske virksomheders<br />

organisationsændringer<br />

reelt sker i blinde,<br />

da man ikke ved, hvad<br />

man er i gang med at<br />

ændre. Det er måske<br />

heller ikke overraskende,<br />

at den overvurdering<br />

forekommer<br />

hyppigere i de øverste<br />

ledelseslag end de<br />

nedre. For ledere er det<br />

forbundet med høj grad<br />

af indflydelse, hvis de<br />

er i stand til korrekt at<br />

vurdere strukturen af<br />

de uformelle netværk i<br />

organisationen (Krackhardt,<br />

1990).<br />

Samarbejde<br />

– den store<br />

ledelsesudfordring<br />

På et andet spørgsmål<br />

i Barometeret svarer<br />

hele 52 procent af alle<br />

ledere, at det har ”meget<br />

stor betydning” i deres<br />

lederjob at kunne skabe<br />

samarbejde. Samarbejde<br />

er dermed en af<br />

de allervæsentligste<br />

ledelseskompetencer<br />

og for eksempel vægtet<br />

noget højere end evner<br />

som ”faglig indsigt og<br />

At netværke er<br />

en integreret del<br />

af mit arbejde<br />

viden” og ”evne til at formulere vision og<br />

retning”. Interessant nok deles denne holdning<br />

af hele 62 procent af de kvindelige ledere<br />

– mod kun 45 procent af de mandlige.<br />

Vigtigheden af at sikre det bedst mulige<br />

udbytte af medarbejderne igennem deres<br />

indbyrdes relationer er understreget af<br />

spørgsmålet omkring de største ledelsesudfordringer<br />

de næste 2-3 år. Her er de vigtigste<br />

udfordringer i prioriteret rækkefølge:<br />

Tabel 1 Udtræk fra det<br />

danske ledel sesbarometer<br />

det er en del af<br />

mit lederjob at<br />

styre eller facilitere<br />

uformelle<br />

relationer mellem<br />

mine medarbejdere<br />

de uformelle<br />

netværk i virksomhedenmodarbejder<br />

ofte det<br />

formelle hierarki<br />

Jeg har et godt<br />

overblik over,<br />

hvem der kommunikerer<br />

og<br />

samarbejder<br />

med hinanden i<br />

organisationen<br />

der er ikke noget<br />

uetisk eller illegitimt<br />

i at bruge<br />

mit netværk til<br />

at fremme mine<br />

egne mål i organisationen<br />

Jeg har forskellige<br />

typer<br />

relationer til<br />

henholdsvis<br />

mandlige eller<br />

kvindelige kolleger<br />

2008 2011<br />

meget uenig 4,7% 3,8%<br />

Lidt uenig 8,5% 7,5%<br />

Hverken eller 19,4% 18,9%<br />

enig 48,3% 46,2%<br />

meget enig 19,0% 23,7%<br />

meget uenig 4,7% 4,7%<br />

Lidt uenig 7,4% 8,5%<br />

Hverken eller 21,7% 28,0%<br />

enig 53,3% 48,3%<br />

meget enig 12,9% 10,5%<br />

meget uenig 17,4% 16,8%<br />

Lidt uenig 22,0% 21,6%<br />

Hverken eller 29,9% 32,6%<br />

enig 25,4% 23,3%<br />

meget enig 5,3% 5,4%<br />

meget uenig 1,1% 0,8%<br />

Lidt uenig 4,1% 3,3%<br />

Hverken eller 10,1% 12,6%<br />

enig 61,3% 64,3%<br />

meget enig 23,4% 19,1%<br />

meget uenig 4,1% 3,1%<br />

Lidt uenig 6,8% 5,3%<br />

Hverken eller 21,5% 23,0%<br />

enig 51,4% 52,5%<br />

meget enig 16,2% 16,0%<br />

meget uenig 31,7% 30,6%<br />

Lidt uenig 12,2% 13,4%<br />

Hverken eller 28,6% 31,1%<br />

enig 22,1% 20,0%<br />

meget enig 5,4% 4,9%<br />

>>


121354<br />

Lederuddannelser,<br />

der er til at betale?<br />

CPH WEST er en offentlig udbyder af<br />

arbejdsmarkedsuddannelser.<br />

Lederuddannelse<br />

Den Grundlæggende Lederuddannelse<br />

CPH WEST · Skagensgade 3 · 2630 Taastrup<br />

Klik ind på vores hjemmeside www.cphwest.<strong>dk</strong><br />

og læs meget mere om os!


• Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere<br />

• Højne videns- og kompetenceniveauet<br />

• Eff ektivisering af arbejdsprocesser<br />

• Sikre virksomhedens konkurrenceevne<br />

• Det psykiske arbejdsmiljø<br />

• Forbedre samarbejdet på tværs af organisationen<br />

Forhold, der direkte vedrører enten den<br />

enkelte medarbejders viden og kompetencer<br />

eller samspillet mellem medarbejderne.<br />

Alle seks prioriteter slår udfordringer som<br />

”innovation”, ”organisationsudvikling” og<br />

”produkt- eller serviceudvikling”.<br />

afrunding<br />

Igennem de seneste år er der sket en vis<br />

modning af begrebet ”netværk” i medierne<br />

og blandt danske ledere – men det betyder<br />

bestemt ikke, at det er blevet mindre vigtigt.<br />

Tværtimod er det vigtigere end nogensinde,<br />

at man får det bedste ud af de folk,<br />

man har omkring sig.<br />

Så det er vigtigt for ledere at gøre sig<br />

klart, at de ikke bare netværker for deres<br />

egen skyld, men har en afgørende betydning<br />

for, hvordan netværkene i hele<br />

organisationen ser ud. For mange ledere er<br />

det i sig selv en større opgave, fordi ordet<br />

netværk på dansk er blevet udvandet så meget,<br />

at ingen reelt har en chance for at vide,<br />

hvad man skal svare på spørgsmål som:<br />

”<br />

rigtig mange ledere tror, at de<br />

skal skabe mere samarbejde/videndeling/tværgåendekommunikation<br />

– mens der i virkeligheden<br />

er for mange relationer<br />

mellem medarbejderne<br />

litteratur<br />

Cross, R., & Th omas, R. (2011): A Smarter Way to Network. Harvard Business Review,<br />

89(7/8): 149-153.<br />

Ibarra, H. (1993): Personal networks of women and minorities in management: A conceptual<br />

framework. Academy of Management Review, 18(1): 56-87.<br />

Ibarra, H., & Hunter, M. (2007): How Leaders Create and Use Networks. Harvard<br />

Business Review, 85(1): 40-47.<br />

Krackhardt, D. (1990): Assessing the political landscape: Structure, cognition and power<br />

in organizations. Administrative Science Quarterly, 35(2): 342-370.<br />

26 | LedeLse i dag 2011-12<br />

Christian Waldstrøm<br />

”Hvor mange netværk har du?” og ”Hvad<br />

bruger du dit/dine netværk til?” For i praksis<br />

kan netværk betyde alt fra ens nærmeste<br />

familie, Rotary, projektgruppen på arbejde,<br />

ejerforeningen, fagforeningen, soldaterkammeraterne,<br />

forældrebestyrelsen, etc.<br />

I bogen ”Corporate Networking” har jeg<br />

sammen med Christian Stadil beskrevet en<br />

systematik, der kan adskille alle de forskellige<br />

typer relationer, en moderne leder skal<br />

forholde sig til, baseret på, om relationerne<br />

er individuelle/organisatoriske, interne/<br />

eksterne eller formelle/uformelle (Stadil &<br />

Waldstrøm, 2009). Med den netværkskube<br />

er det muligt at defi nere, hvad det kræver<br />

af den enkelte leder at begå sig, og hvor der<br />

skal sættes mere ind – og ikke mindst hvor<br />

der skal bruges færre ressourcer.<br />

Det stemmer rigtig godt overens med<br />

Rob Cross’ artikel, som jeg omtalte tidligere,<br />

hvor han beskriver, hvordan problemerne<br />

med lederes netværksadfærd både<br />

gælder strukturen, relationerne og adfærden<br />

i netværket. Med andre ord gælder det<br />

om både at forstå den samlede kontekst<br />

(strukturen), ens relationer er indlejret i,<br />

evnen til at vurdere de enkelte personer i<br />

ens netværk (relationer) og evnen til at få<br />

det bedst mulige ud af disse personer (adfærd).<br />

Det interessante er, at den betydning,<br />

danske ledere tillægger netværk, ikke ændrer<br />

sig det store, hvad enten samfundet er<br />

i en opgangsperiode eller i<br />

økonomisk krise. For der er<br />

bred enighed om, at mange<br />

andre forhold som for eksempel<br />

innovation, organisationsudvikling<br />

og kundefokus<br />

er vigtige – men uden<br />

de rette medarbejdere og relationerne<br />

mellem dem dur<br />

det ikke. En virksomheds<br />

eneste reelle konkurrencefordel<br />

er netop dens interne<br />

netværk mellem medarbej-<br />

derne(Nahapiet & Ghoshal,<br />

1998).<br />

Den største<br />

udfordring for<br />

danske ledere<br />

er derfor ikke<br />

at blive mere<br />

opmærksomme<br />

på<br />

betydningen af<br />

netværkene i<br />

deres virksomheder<br />

– men<br />

derimod at få<br />

værktøjer til at<br />

navigere i dem<br />

og forstå deres<br />

egen rolle som<br />

netværksledere.<br />

Desværre<br />

oplever man alt<br />

kort om christian<br />

Waldstrøm<br />

• Ph.d. og lektor ved Aarhus<br />

Universitet<br />

• Forsker inden for netværksanalyse<br />

og betydningen<br />

af uformelle netværk<br />

i organisationer<br />

• Rådgiver og foredragsholder<br />

inden for områderne<br />

netværksanalyse<br />

og virksomhedsnetværk<br />

• Medforfatter til bøgerne<br />

”Ledelse af Netværk”<br />

og ”Corporate Networking”<br />

for tit, at lederes svar på alle udfordringer<br />

er ”mere videndeling”, ”mere tværgående<br />

samarbejde” og ”fl ere relationer” – en<br />

rygmarvsreaktion som er forstærket af en<br />

række konsulenter og ledelsesguruer.<br />

Som med alt andet er der altid et punkt,<br />

hvor der er for meget af en god ting. Således<br />

også her, hvor mine erfaringer er, at rigtig<br />

mange ledere tror, at de skal skabe mere<br />

samarbejde/videndeling/tværgående kommunikation<br />

– mens der i virkeligheden er<br />

for mange relationer mellem medarbejderne,<br />

typisk fordi de formelle strukturer<br />

ikke har fulgt med de konkrete arbejdsopgaver.<br />

Derfor er der behov for både at være<br />

meget opmærksom på sin egen position og<br />

rolle i det netværk, man omgiver sig af, og<br />

at man er i stand til at påvirke og lede de<br />

uformelle netværk, så de udvikler sig mest<br />

hensigtsmæssigt i forhold til de opgaver, de<br />

skal løse. ■<br />

Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998): Social Capital, Intellectual Capital, and the Organizational<br />

Advantage. Academy of Management Review, 23(2): 242-266.<br />

Stadil, C., & Waldstrøm, C. (2009): Corporate Networking - Strategisk ledelse af virksomhedens<br />

netværk. København: Gyldendal Business.<br />

Waldstrøm, C., & Engelbrecht, B. (2007): Ledelse af Netværk - Virksomhedens Skjulte<br />

Ressource. København: Børsens Forlag.<br />

Foto: ASB


Livet er<br />

Psssttt....<br />

Kan du holde på en fire-stjernet hemmelighed?<br />

Det er endnu ikke alle der har opdaget, at der lige midt i Danmark ligger et<br />

konferencehotel i topklasse. Du vil stadig kunne nå at glæde og imponere dine kollegaer<br />

med havudsigt fra samtlige lokaler og at det var dig der “fandt” stedet.<br />

Du kan få mere at vide om den fire-stjernede hemmelighed på ebeltoftstrand.<strong>dk</strong><br />

Hotel Ebeltoft Strand er også at finde på Facebook<br />

Kontakt os på +45 86 34 33 00<br />

HotEL EbELtoft StraND<br />

Ndr. Strandvej 3 · 8400 Ebeltoft · +45 86 34 33 00 · www.ebeltoftstrand.<strong>dk</strong> · hotel@ebeltoftstrand.<strong>dk</strong>


Af journAlist mAriAnne<br />

dAlsgAArd<br />

på nettet<br />

En amerikansk<br />

kvinde ved<br />

navn Heather<br />

Armstrong satte<br />

en hvidevareproducent<br />

i offentlig<br />

gabestok.<br />

På Facebook. Hun havde kun haft sin nye<br />

vaskemaskine i en uge, da den gik i stykker.<br />

Den var af mærket Maytag, som ejes af<br />

Whirlpool. Hun ventede i flere måneder på<br />

at få den repareret, og Whirlpool nægtede<br />

at erstatte den defekte maskine.<br />

Det viste sig at være en uklog beslutning,<br />

for Heather Armstrong er en af USA’s<br />

mest populære bloggere. Hun luftede sin<br />

utilfredshed på Twitter, og snart havde en<br />

million mennesker læst om hendes genvordigheder<br />

med vaskemaskinen. Virksomheden<br />

skyndte sig at sende en reparatør, men<br />

for dem var skaden sket. Maytag og Whirlpool<br />

havde fået alvorlige ridser i omdømmet<br />

og mistet adskillige potentielle kunder.<br />

Forbrugernes nye magt<br />

Whirlpool-eksemplet viser, at de sociale<br />

medier har givet brugerne magten. Historien<br />

er hentet fra den amerikanske ledel-<br />

28 | LedeLse i dag 2011-12<br />

dIne medarbejdere<br />

kan redde dIg<br />

(HvIS du gIver dem lov)<br />

en sur kunde kan ødelægge dit firmas omdømme på facebook<br />

og twitter. dit eneste håb om redning: giv dine medarbejdere lov<br />

til at handle på egen hånd. Kunderne har nemlig fået en helt ny<br />

magt – og derfor skal ansatte også have det.<br />

sesforsker Josh Bernoff og hans seneste bog<br />

”Empowered – Slip dine medarbejdere løs i<br />

de sociale og mobile medier”.<br />

- En hvilken som helst kunde kan gå<br />

på internettet og sige, hvad han synes om<br />

din virksomhed eller dit produkt. Han kan<br />

skade og latterliggøre dig på ingen tid, og<br />

derfor er det ikke længere marketingfolkene,<br />

der bestemmer, hvad der skal siges<br />

om din virksomhed. Det er kunderne, siger<br />

Josh Bernoff.<br />

Han mener derfor, at virksomhedsledere<br />

er nødt til at ændre ledelsesstil for<br />

at imøde gå udfordringen fra de sociale<br />

medier. Ifølge Josh Bernoff påvirker forbrugere<br />

i USA andre forbrugere 500 milliarder<br />

gange i løbet af et år via blandt andet Facebook<br />

og Twitter.<br />

- Det tal er enormt, og din virksomhed<br />

kan slet ikke nå at reagere hurtigt nok, hvis<br />

alle beslutninger skal op at vende i et traditionelt<br />

hierarki, siger han.<br />

Glem kommandovejen<br />

Men hvad skulle Maytag og Whirlpool så have<br />

gjort ved deres utilfredse, bloggende kunde?


Slip medarbejderne<br />

løs på facebook<br />

DeT SKAL DU GØre<br />

• Drop top-down-kommandovejen,<br />

når det gælder kommunikation<br />

via de sociale<br />

medier. Firmaet kan umuligt<br />

nå at reagere på alle negative<br />

historier på Facebook og<br />

Twitter, hvis de skal runde dit<br />

skrivebord først.<br />

• Tjek virksomhedskulturen<br />

– og sørg for, at den er i<br />

overensstemmelse med det<br />

billede, som virksomheden<br />

vil have udadtil. Dine medarbejdere<br />

vil ikke bakke op om<br />

firmaet på Facebook, hvis<br />

de ikke identificerer sig med<br />

jeres brand.<br />

• Slip medarbejderne fri på<br />

Facebook og Twitter. Lad<br />

dem gå i dialog med kunderne,<br />

og brug deres tilbagemeldinger<br />

konstruktivt.<br />

Fra magasinet <strong>Lederne</strong> nr. 2/2011.<br />

Læs mere i artiklen ”Slip medarbejderne<br />

løs på Facebook”,<br />

<strong>Ledelseidag</strong>.<strong>dk</strong> nr. 2/2011<br />

Josh Bernoff mener, at ledelsen skal give<br />

medarbejderne frihed til at handle på eget<br />

initiativ i deres færden i de sociale netværk.<br />

Som eksempel nævner han det amerikanske<br />

softwarefirma Intuit og især deres<br />

marketingmedarbejder Kira Wampler. Da<br />

Kira – på eget initiativ – surfede rundt på<br />

Amazon.com, faldt hun over en stribe meget<br />

negative brugerkommentarer om firmaets<br />

regnskabsprogram, QuickBooks. Brugerne<br />

var utilfredse med at skulle betale for<br />

en masse tillægsydelser, de ikke var blevet<br />

informeret om. Kira skrev straks en kommentar,<br />

hvor hun høfligt forklarede, at en<br />

af ydelserne faktisk stadig var gratis. Og så<br />

tog hun deres kritik videre til firmaet. Som<br />

følge af hendes indsats foretog Intuit en<br />

masse ændringer. De briefede salgsteamet<br />

om at være mindre aggressive, de lagde<br />

nye gratisfunktioner ind i programmet og<br />

gjorde også kundeservice gratis. Resultat:<br />

Intuit fik glade kunder og slap for at få ridser<br />

i firmalakken.<br />

Kira handlede uden om kommandovejen<br />

– og herhjemme bakker adjunkt Anne<br />

Vestergaard fra Institut for Interkulturel<br />

Kommunikation og Ledelse på CBS op omkring<br />

hendes eksempel:<br />

- Det er sociale mediers natur at give<br />

det enkelte individ en stemme på tværs af<br />

de forskellige roller, han eller hun indtager<br />

i sit liv – som medarbejder, privat person,<br />

offentlig person og så videre. Hvis en virksomhed<br />

kun tilsyneladende går ind på disse<br />

præmisser, men i virkeligheden forsøger at<br />

topstyre kommunikationen, vil det skade<br />

dens troværdighed i stedet for at fremme<br />

den. I bedste fald vil virksomheden tage<br />

sig lidt latterlig ud, forklarer Anne Vestergaard.<br />

Stol på medarbejderne<br />

CBS-forskeren medgiver, at det kræver en<br />

høj grad af tillid fra ledelsens side at lade<br />

medarbejderne præsentere virksomheden<br />

på deres egen facon. Frem for alt kræver det<br />

et særdeles solidt corporate brand, mener<br />

hun.<br />

- De sociale medier understreger den<br />

gamle visdom om, at det billede, virksomheden<br />

forsøger at skabe af sig selv udadtil,<br />

skal svare til den identitet og kultur, der<br />

præger den indadtil. For at kunne drage<br />

nytte af de sociale mediers muligheder,<br />

må ledelsen føle sig overbevist om, at deres<br />

medarbejdere bakker 100 procent op om<br />

virksomheden og udlever dens brand, siger<br />

Anne Vestergaard.<br />

Amerikanske<br />

Josh Bernoff er<br />

enig. Han mener, at<br />

udfordringerne fra<br />

de sociale medier<br />

kun kan løses, hvis<br />

du stoler på dine<br />

medarbejdere og<br />

lader dem handle på<br />

egen hånd. For det er<br />

umuligt at kontrollere<br />

og fastlåse alt, og<br />

oftest gør det mere<br />

skade end gavn at<br />

forsøge.<br />

- Sæt medarbejderne<br />

fri, og hjælp<br />

Foto: Privat<br />

Foto: CBS<br />

Læs også<br />

”I sync med Twitter – virksomheders<br />

engagement i sociale medier”,<br />

<strong>Ledelseidag</strong>.<strong>dk</strong> nr. 2/2011. Af professor<br />

Mette Morsing og adjunkt Itziar<br />

Castello, Copenhagen Business<br />

School<br />

dem i stedet med at bedømme, styre og<br />

mindske de risici, der er knyttet til deres<br />

projekter. Stol på, at du har intelligente<br />

medarbejdere, siger han. ■<br />

”Sæt medarbejderne fri,<br />

og hjælp dem i stedet<br />

med at bedømme, styre<br />

og mindske de risici,<br />

der er knyttet til deres<br />

projekter. Stol på,<br />

at du har intelligente<br />

medarbejdere<br />

Josh Bernoff<br />

kort om josh bernoff<br />

• Senior Vice President for Idea Development<br />

ved det uafhængige forskningsinstitut<br />

Forrester Research<br />

• Hans forskning og analyser bliver jævnligt<br />

omtalt i medier som New York Times og<br />

Wall Street Journal<br />

• Forfatter til bøgerne ”Empowered” og<br />

”Groundswell”<br />

kort om anne Vestergaard<br />

• Adjunkt ved Institut for Interkulturel<br />

Kommunikation og Ledelse, Copenhagen<br />

Business School<br />

• Tilknyttet CBS Center for Corporate<br />

Social Responsibility<br />

• Tilknyttet det fireårige forskningsprojekt<br />

”Responsible Business in the Blogosphere”<br />

LedeLse i dag 2011-12 | 29


30 | LedeLse i dag 2011-12<br />

farvel til kontrol, overblik og styring – og<br />

goddag til helt andre ledelsesprincipper. det<br />

koster os den klassiske lederrolle at få succes<br />

med innovation.<br />

Innovation<br />

kræver en ny<br />

Af KAtrine sCHumAnn, direKtør, CommuniCAte2innovAte, og<br />

mAriAnne rAsmussen, uddAnnelsesKonsulent, lederne


Innovation. Vi har eft erhånden kollektivt<br />

vendt bedetæppet mod innovation som<br />

fænomen. Spørgsmålet er, hvad vi egentlig<br />

har vendt bedetæppet mod, og hvilke konsekvenser<br />

det giver for os som ledere, at vi<br />

søger svarene i netop innovation.<br />

<strong>Lederne</strong> har lavet en undersøgelse, der<br />

viser, at ¾ af de undersøgte virksomheder<br />

betragter innovation som vigtigt for virksomhedens<br />

strategi. I samme undersøgelse<br />

peger lederne selv på kommunikation, videndeling<br />

og systematisk medarbejderinddragelse<br />

som centrale forbedringsområder<br />

i forhold til at styrke organisationens innovationsevne<br />

[1].<br />

Spørgsmålet er, hvad vi som ledere er<br />

villige til at give ud gennem kommunikation,<br />

videndeling og medarbejderdeltagelse<br />

for at styrke innovationsevnen?<br />

For innovation koster. Ikke nødvendigvis<br />

penge. Men koster os den klassiske<br />

ledelsesrolle ...<br />

innovation kræver nedbrydning<br />

Einstein har sagt, at man ikke kan løse<br />

problemer på det kompleksitetsniveau, der<br />

skabte dem. Og her betyder det, at man altså<br />

ikke kan løse vækstproblemer ved at blive<br />

ved den struktur og de forudsætninger, som<br />

har skabt den situation, man aktuelt er i. Jo<br />

mere vi bliver hængende netop hér – jo mere<br />

umuligt bliver det for os at lade innovation<br />

være vores modtræk til krisen.<br />

Innovation betegner som grundbegreb<br />

den proces, hvormed økonomier udvikler<br />

sig gennem bølger af opgang, top og nedbrydning.<br />

Den østrigske økonom Schumpeter<br />

valgte at benævne innovation som<br />

en adgang til det stormvejr, hvor noget nyt<br />

bliver skabt, og noget gammelt går til. Han<br />

kaldte selve kernen i innovation ”creative<br />

destruction”. Selvom netop Schumpeters<br />

begreb om innovation er det tankemæssige<br />

mindset, vi taler ud fra her 60 år senere, er<br />

det desværre, som om netop nedbrydningsdelen<br />

af ”innovations-pakken” ikke er blevet<br />

taget vel imod i ledelse år 2011.<br />

Tværtom bliver ”Vi må have noget innovation!”<br />

oft e udlevet i hverdagspraksis,<br />

ved at man gør innovation til et add-on til<br />

virksomhedens strategi frem for en grundlæggende<br />

ændring. Måske holder man et<br />

strategi-seminar for ledelsen og kalder det<br />

implementering. Og satser så i øvrigt på en<br />

kaskade-model, hvor de enkelte afdelings-<br />

ledere har ansvar for, at det siver videre ned<br />

i virksomheden. Eller man sætter et innovationsprojekt<br />

i gang – på præcis samme<br />

strukturelle vilkår, som man tidligere<br />

har sat udviklingsprojekter i gang. Og ret<br />

hurtigt når både ledelse og medarbejdere i<br />

virksomheden den konklusion, at innovation<br />

kan kategoriseres som ”tiltag, vi har<br />

prøvet, men som ikke virkede”.<br />

Naturligvis lykkes det ikke, fristes vi<br />

med innovationsforskningens grundparametre<br />

til at sige. For lige præcis disse<br />

eksempler er netop forsøg på at løse problemet<br />

på det kompleksitetsniveau, som det<br />

blev skabt på.<br />

Innovation kræver først og fremmest et<br />

nyt mindset hos lederen. Og først i næste<br />

række kan der være tale om værktøjer og<br />

metoder til at fremme innovation.<br />

kan vi lære af de bedste?<br />

Men hvad er det så, de gør, dem, der er<br />

gode til innovation? Vi ved, at de fi ndes, for<br />

mange af de virksomheder, der er stærke til<br />

innovation, er ret velbeskrevne. De lever i<br />

bedste velgående som cases i lærebøger og<br />

artikler verden over.<br />

Oft e er radikalt anderledes måder at<br />

tænke og udføre organisering og ledelse<br />

springende punkter i disse virksomheders<br />

succes. Innovation er for disse virksomheder<br />

ikke at applicere nye løsninger, teknologier<br />

eller produkter, men at lederen skaber<br />

en organisatorisk forudsætning for nye<br />

løsninger ved at lade gamle strukturer gå til<br />

grunde og ved at give kreativiteten spil til at<br />

skabe helt nye løsninger.<br />

Disse virksomheders succes er nok velbeskrevet,<br />

men synes ikke så let at kopiere.<br />

At duplikere ledelsesformer og organisering<br />

er nemlig nok nemt på papiret, men ganske<br />

vanskeligt i praksis. Fordi det ikke svarer<br />

til at skille en teknisk dims, se hvad der er<br />

indeni og selv kopiere, producere og samle<br />

komponenterne.<br />

Organisering og ledelse handler nemlig<br />

om mennesker. Og netop mennesker<br />

er den væsentligste – men samtidig også<br />

vanskeligste – ressource at drage nytte af<br />

i innovation. Når det lykkes for virksomheder<br />

at geare organisering og ledelse til<br />

innovation, er det, med Gary Hamels ord,<br />

derfor også en konkurrencefordel, der kan<br />

få konkurrenterne til at gruble og rive sig i<br />

håret i årevis.<br />

mindset – varm luft eller<br />

bærende struktur?<br />

I 50’ernes New York opdagede direktøren<br />

for stormagasinet Macy’s, at kunderne efterspurgte<br />

køkkenmaskiner og hvidevarer.<br />

Og i de næste mange år beklagede direktøren<br />

dette fænomen. For Macy’s så sig som<br />

en modeforretning – ikke en isenkræmmer.<br />

Konkurrenten Bloomingdales, derimod, så<br />

kundernes behov og imødekom dem. Det<br />

indebar en grundlæggende forandring af,<br />

hvad Bloomingdales så sig selv som – og<br />

ikke mindst – satte en helt ny standard for<br />

stormagasiner verden over.<br />

Ledelsesguruen Peter Drucker fortæller<br />

denne historie for at tydeliggøre, at innovation<br />

netop handler om, hvordan man som<br />

leder vælger at se verden omkring sig. Vælger<br />

man at fastholde sit verdensbillede – ja,<br />

så er forandringer grundlæggende besværlige<br />

og uproduktive. Vælger man derimod<br />

at åbne sig og søge information om forandringer<br />

i kundens behov, medarbejderes<br />

idéer og de ideologiske strømninger i samfundet;<br />

ja så åbner man ”mulighedernes<br />

vinduer” og kan blive i stand til at skabe<br />

innovation.<br />

De fl este ledere vil nu anføre, at de jo<br />

allerede laver kundeundersøgelser og screener<br />

for markedets behov. At virksomheden<br />

allerede har antennerne ude for ny viden og<br />

forskning, der kan udvikle nye produkter<br />

og services. Er det så ikke tegn på et innovativt<br />

mindset?<br />

Ikke nødvendigvis! Den bærende struktur<br />

i det innovative mindset er forestillingen<br />

om, at de handle- og tankemønstre, vi<br />

lige nu funderer vores virksomhed på, konstant<br />

er i opbrud, og at den information, vi<br />

søger i vores undersøgelser, screeninger og<br />

forskningssamarbejde, netop ikke skal bekræft<br />

e disse mønstre, men provokere dem.<br />

Så vi af provokationen lærer at nedbryde<br />

vores fastfrosne verdensbillede og opbygge<br />

et nyt. Vi skal altså lære af fremtidens<br />

forandringer, for som Drucker siger, er forandringerne<br />

enten på vej eller allerede sket,<br />

uden at vi har opdaget det.<br />

Det innovative mindset indebærer altså,<br />

at man som leder hele tiden ser muligheder<br />

for at afk ræft e sit verdensbillede og lade<br />

et alternativt opstå. Hvad betyder det så i<br />

praksis i hverdagsledelse? >><br />

LedeLse i dag 2011-12 | 31


1. Se fejl som værdifuld feedback<br />

Fejl er en vigtig innovationsressource, fordi<br />

fejl åbner for en gylden læringsmulighed.<br />

Men det kræver for det første, at det er legalt<br />

at begå fejl, og for det andet, at der er<br />

en feedback-kultur, så det bliver muligt at<br />

lære af fejlene. Ties en fejl ihjel, så ender det<br />

netop bare med at blive en pinlighed, som<br />

helst ikke skal gentage sig.<br />

Fejl er forventninger, der bliver brudt.<br />

Men bryder man aldrig forventninger, skaber<br />

man heller aldrig andet end det, man<br />

lige kan forestille sig. Når man siger, at den,<br />

der aldrig laver fejl, laver typisk ikke noget,<br />

er der særligt noget om snakken, når målet<br />

er innovation. Det er en ledelsesopgave at<br />

kommunikere dét budskab til medarbejderne.<br />

Og selv gå forrest ved at være åben<br />

om de fejl, man begår.<br />

2. tag lederskab gennem<br />

tillid – ikke kontrol<br />

Lederen må derfor droppe forestillingen om<br />

at have overblik og kontrol. For har hun først<br />

accepteret, at der findes alternative verdensbilleder,<br />

og at de er værdifulde – ja, så må hun<br />

også acceptere, at hun ikke kan overskue alle<br />

alternativerne, endsige kontrollere dem.<br />

32 | LedeLse i dag 2011-12<br />

I praksis betyder det for lederen, at hun<br />

må lede gennem tillid. En måde at skabe<br />

et miljø, hvor tillidsbaseret ledelse trives,<br />

er ved at skabe en struktur, hvor det ikke<br />

er muligt at lede gennem kontrol. Mange<br />

innovative virksomheder er for eksempel<br />

bygget op omkring projektorganisering og<br />

et stort span of control – mange medarbejdere<br />

pr. leder. I den situation har lederen<br />

ikke andre valg end at lede gennem tillid,<br />

fordi det ikke lader sig gøre at kontrollere<br />

for eksempel 60 menneskers arbejde. Man<br />

kan også sige det anderledes; føler man<br />

trangen til at kontrollere alles arbejde, skal<br />

man nok være leder et andet sted. Afløses<br />

kontrol-ledelse af tillidsbaseret ledelse, bygges<br />

derimod et solidt fundament for medarbejderdreven<br />

innovation.<br />

3. Gør virksomhedens mission til<br />

hverdagens pejlepunkt<br />

Når tillid er ledelsesfilosofien, bliver opgaven<br />

for lederen at støtte medarbejderne i at<br />

kende virksomhedens mission og grundværdier<br />

så godt, at de selv er i stand til at<br />

opsøge, udforske og konkludere, hvordan<br />

mønsterbrydende forandringer skal bruges<br />

til virksomhedens bedste. Virksomhedens<br />

”Det innovative mindset<br />

indebærer, at man som<br />

leder hele tiden ser muligheder<br />

for at afkræfte<br />

sit verdensbillede og lade<br />

et alternativt opstå<br />

Katrine Schumann og Marianne Rasmussen<br />

<strong>Ledelseidag</strong>.<strong>dk</strong> nr.<br />

5/2011: Innovation i<br />

ledelse har en pris<br />

mission er ikke at forveksle med virksomhedens<br />

mål, vision eller værdier, men betegner<br />

selve grun<strong>dk</strong>ernen i, hvad virksomheden<br />

er til stede i verden for. Missionen<br />

mobiliserer menneskets iboende trang til<br />

at sætte et væsentligt aftryk på sin samtid.<br />

Og for mange virksomheder betyder det, at<br />

missionen skal op af skuffen og skabes på<br />

ny. For hvorfor er det egentlig, vi bedriver<br />

virksomhed ...<br />

Organisationsforskeren Ralph Stacey<br />

peger på, at lederen skal være nærværende<br />

i sin opmærksomhed på, hvordan der<br />

kommunikeres om fortiden i lyset af den<br />

ønskede fremtid. I praksis betyder det, at<br />

lederen skal holde en dynamisk og åben<br />

samtale i gang i hverdagen om, hvordan<br />

hun selv og hver enkelt medarbejder relaterer<br />

sig til virksomhedens mission.<br />

4. lad kreative eksperimenter<br />

være hverdag<br />

Men virksomheden kan ikke bare tale sig<br />

til innovation! Jo bedre virksomheden er til<br />

at tænke noget nyt, vil den være til at gøre<br />

noget nyt. Og jo mere feedback – jo mere<br />

får virksomheden mulighed for at udforske<br />

sin mission, og jo bedre bliver virksomheden<br />

til at gå nye værdifulde veje. Men der<br />

skal handling på – og lederen skal gå først!<br />

Lederen må eksperimentere med sin ledelsesstil,<br />

så det bliver tydeligt i hverdagen,<br />

at kreative eksperimenter er velkomne og<br />

ikke farlige. Essentielt er det, at lederen går<br />

foran med at sætte ufærdige tanker og idéer<br />

i værk for at fremme fail fast to learn quicktankesættet.<br />

Her kan man som leder skele<br />

til designtænkning, hvor princippet er at<br />

kvalificere nye idéer ved at skabe feedbackloops<br />

gennem bevidst ufærdige prototyper/<br />

forslag, som kan udforskes, brydes ned, og<br />

alternativer kan bygges op.<br />

5. Skab en ny – stram – struktur<br />

om kreativiteten<br />

Og så vil jeg gerne have alle jeres idéer!<br />

Alt er tilladt! Bare fyr løs! Denne indgangsreplik<br />

fra lederen afføder ikke<br />

nødvendigvis stribevis af gode, nye og<br />

spændende idéer. For kreativitet og innovation<br />

har ikke gode kår i det store<br />

åbne rum, hvor alt er muligt og tilladt.<br />

Lederen skal derfor sætte rammer<br />

for den kreative opbygning af nyt i organisationen.<br />

Noget så banalt som le- >>


KIOL Executive<br />

Kurset er for ledere på højt niveau, ansat i stat, region,<br />

kommune eller den tredje sektor.<br />

KIOL har eksisteret i 28 år og over 1600 o entlige<br />

ledere er indtil nu blevet inspireret til at udvikle sin<br />

organisation – sit personale – og sig selv. På KIOL<br />

executive får du:<br />

Et individuelt afklaringsforløb<br />

Masterclasses med førende eksperter<br />

Debatoplæg fra topledere<br />

Øvelser og træningssessioner i mindre grupper<br />

Et personligt netværk<br />

KIOL forløbet klæder dig på til at analysere og håndtere<br />

komplekse ledelsesmæssige og organisatoriske<br />

udfordringer i egen virksomhed.<br />

Læs mere på<br />

www.phmetropol.<strong>dk</strong>/kiol<br />

Ønsker du mere information, kontakt Institutchef,<br />

Tue Sanderhage på telefon 7248 9375, eller<br />

mail: tusa@phmetropol.<strong>dk</strong><br />

Diplomuddannelsen i ledelse<br />

Den kompetencegivende lederuddannelse er for<br />

nuværende eller kommende ledere, hvor du både får<br />

inspiration til nye handlinger og får ny forståelse af dit<br />

ledelsesrum.<br />

Du tilegner dig viden om ledelsesopgavens mange<br />

facetter såvel teoretisk, strategisk, metodisk, som<br />

praktisk og personligt.<br />

En række valgfrie moduler giver rig mulighed for at<br />

relatere til din daglige praksis.<br />

Læs mere på<br />

www.phmetropol.<strong>dk</strong>/dil


derens måde at stille spørgsmål og bede om<br />

input til møder kan være virksomhedens<br />

første, vigtige hverdagsforandringer. Her<br />

kan lederen med fordel lære af kunstnernes<br />

måde at give sig selv kreative benspænd:<br />

stramme rammer, der provokerer til nytænkning.<br />

For eksempel at der kun må<br />

gives blå inputs til mødet.<br />

Er det pjattet fjolleri? I en traditionel<br />

ledelsestænkning måske – ja, men i en innovativ<br />

organisation er det blot nye former<br />

for værdifuld information. The Grand Old<br />

Man i ledelsesforskning – James March –<br />

betoner netop ”fjolleri som metode”, når lederen<br />

skal arbejde med at skabe værdifulde<br />

forandringer i organisationen.<br />

6. Vær modig – hverdagsmodig i<br />

lederskabet<br />

Innovationsledelse handler altså dybest set<br />

om at kunne gå ind i et stormvejr af kreativ<br />

ødelæggelse, med Schumpeters ord.<br />

Og det kræver, at lederen simpelthen er<br />

hverdagsmodig. Modig nok til at udforske<br />

og provokere dét, der er god tone og almen<br />

norm i virksomheden. Modig nok til at<br />

nedbryde strukturer, og modig nok til at<br />

kunne rumme kollegernes ængstelse og<br />

sorg over, at noget, de har været vant til og<br />

trygge ved, nu må gå til grunde, for at noget<br />

nyt og endnu ukendt kan opstå. Og ikke<br />

mindst modig nok til at se feedback, fejl og<br />

kreativitet som virksomhedens grundstof<br />

”<br />

Lederen må eksperimentere med<br />

sin ledelsesstil, så det bliver tydeligt<br />

i hverdagen, at kreative eksperimenter<br />

er velkomne og ikke farlige.<br />

essentielt er det, at lederen<br />

går foran med at sætte ufærdige<br />

tanker og idéer i værk<br />

noter<br />

1. Undersøgelsen ”Innovation og ledelse”,<br />

<strong>Lederne</strong>, december 2010<br />

34 | LedeLse i dag 2011-12<br />

Katrine Schumann og Marianne Rasmussen<br />

for fremtidens udviklingsmuligheder.<br />

Hvis man har modet til at<br />

bryde strukturer og samtidig<br />

kan indramme medarbejdernes<br />

utryghed i processen, skabes der<br />

grobund for, at medarbejderne<br />

også får mod til at engagere sig i<br />

innovationsprocesser. Man kan<br />

sige det anderledes; hvis lederen<br />

ikke tør risikere noget, hvorfor<br />

skulle medarbejderne så?<br />

Hvad koster det at lære<br />

innovationsledelse?<br />

Den gode nyhed om innovationsledelse<br />

er, at det ikke nødvendigvis<br />

koster på det økonomiske<br />

budget i virksomheden! Tværtom<br />

kan et stramt budget være netop<br />

det kreative benspænd, der kan<br />

kickstarte innovation.<br />

Innovationslederens opgave er dynamisk<br />

at kunne<br />

1. nedbryde de eksisterende tænke- og<br />

handlemønstre i virksomheden<br />

2. og samtidig kreativt skabe nye strukturer,<br />

der understøtter virksomhedens<br />

mission,<br />

3. for at åbne for skabelsen af nye, værdifulde<br />

og værdiskabende services, processer<br />

og produkter<br />

Og derfor koster innovation<br />

i virksomheden den<br />

klassiske ledelsesrolle,<br />

hvor ledelse er styring,<br />

overblik og kontrol. Og<br />

når lederne selv peger<br />

på videndeling, kommunikation<br />

og medarbejderinddragelse<br />

som<br />

centrale udfordringer i<br />

innovationsledelse, så<br />

peger de i vore øjne i den<br />

helt rigtige retning, nem-<br />

litteratur<br />

Gary Hamel: ”The Why, What and How of Management Innovation”,<br />

Harvard Business Review<br />

Gary Hamel: ”blog på ’Management 2.0”, Wall Street Journal,<br />

www.wsj.com/hamel<br />

Drucker, Peter (1985): Innovation and entrepreneurship, Butterworth-Heineman<br />

Foto: Privat<br />

kort om katrine<br />

Schumann<br />

• Direktør og kreativ<br />

akademiker, communicate2innovate<br />

• Cand.phil. i kommunikation,forskeruddannet<br />

i organisatorisk<br />

læring og har en MA i<br />

LAICS – innovationsledelse<br />

kort om marianne<br />

rasmussen<br />

• Uddannelseskonsulent<br />

i <strong>Lederne</strong>, hvor hun<br />

blandt andet varetager<br />

<strong>Lederne</strong>s interesser<br />

på lederuddannelsesområdet<br />

i politiske<br />

sammenhænge<br />

• Cand.merc. i filosofi<br />

og erhvervsøkonomi<br />

med speciale i ledelses-<br />

og organisationsfilosofi<br />

lig på adgangen til mere, alternativ, provokerende<br />

og mønsterbrydende information.<br />

Det væsentligste spørgsmål er så, hvordan<br />

adgangen skabes!<br />

Vores pointe er, at svaret ikke ligger i<br />

værktøjer og teknikker, men at pilen først<br />

og fremmest må pege indad mod lederen<br />

selv! Ind i hans eget ledelsesmindset, fordi<br />

det frem for alt er her, innovation i virksomheden<br />

ledes fra.<br />

Kan man da lære innovationsledelse? Ja –<br />

absolut! Men det kræver, at man kan, vil<br />

og tør bryde eget lederskab ned og kreativt<br />

bygge det op på ny. For eksempel omkring<br />

disse seks råd til hverdagsledelse:<br />

1. Se fejl som værdifuld feedback<br />

2. Tag lederskab gennem tillid<br />

– ikke kontrol<br />

3. Gør virksomhedens mission til<br />

hverdagens pejlepunkt<br />

4. Lad kreative eksperimenter være<br />

hverdag<br />

5. Skab en ny – stram – struktur om<br />

kreativiteten<br />

6. Vær modig – hverdagsmodig i<br />

lederskabet ■<br />

Schumpeter, Joseph (1942): Capitalism, Socialism and Democracy,<br />

New York: Harper and Brothers. 5th ed.<br />

Stacey, Ralph (2002): “Organizations as complex responsive processes<br />

of relating”, in Journal of innovative management, vol 8, #2<br />

March, James (1995): Fornuft og forandring, Samfundslitteratur<br />

Foto: <strong>Lederne</strong>


Næsten for meget af det gode<br />

MEN VORES KUNDER FORTJENER DET<br />

VOLVO V50 D2<br />

VOLVO V50 OPEN AIR<br />

VOLVO Volvo V50 V50 Open OPEN Air AIR er først og fremmest frihed til hele Lad soltaget give dig højere til himlen, og læn dig godt<br />

Volvo familien V50 – Inkl. og Open til dig. Bilia Air Den er først er Efterårspakke<br />

din og genvej fremmest til eventyr frihed til i byens hele Lad tilbage soltaget i verdens give måske dig højere bedste til himlen, lædersæde. og læn Her dig er godt du<br />

familien trafik eller – og på de til dig. lange Den stræk er din under genvej åben til eventyr himmel. i byens tilbage omgivet i af verdens kvalitet, måske komfort bedste og sikkerhed lædersæde. til overflod. Her er du<br />

trafik eller på de lange stræk under åben himmel.<br />

Se omgivet mere af på kvalitet, volvocars.<strong>dk</strong> komfort og sikkerhed til overflod.<br />

Volvo V50 Open Air er også økonomisk omtanke. Med den Se mere på volvocars.<strong>dk</strong><br />

harmoniske Volvo V50 kun Open D2 dieselmotor, Air er også kr. 324.900,-<br />

som økonomisk kører op omtanke. til 23,3 Med km/l, den<br />

harmoniske kommer du nemlig D2 dieselmotor, langt på din som vej. kører op til 23,3 km/l,<br />

kommer du nemlig langt på din vej.<br />

TEKNISKE TEKNISKE specifikationer: SPECIFIKATIONER Diesel • 115 : 115 HK HK • 270 • 270 NM NM • 23,3 • COkm/l 114 • G/KM CO2 114 • 980 G/KM KR. • 980 I HALVÅRLIG KR. I HALVÅRLIG GRØN EJERAFGIFT GRØN EJERAFGIFT<br />

2 TEKNISKE SPECIFIKATIONER : 115 HK • 270 NM • CO 114 G/KM • 980 KR. I HALVÅRLIG GRØN EJERAFGIFT<br />

2<br />

STANDARDUDSTYR:<br />

VOLVO V50 D2 OPEN AIR VOLVO udstyrspakkE V50 D2 OPEN AIRUDSTYRSPAKKE<br />

udstyrspakke (fabriksmonteret)<br />

ATTRAKTIV FINANSIERING<br />

AQS VOLVO Inkl. soltag • Fuldt V50 og indfarvet D2 læderindtræk OPEN karosseri AIR • Fartpilot VOLVO Uden Soltag soltag V50 og D2 læderindtræk<br />

læderindtræk UDSTYRSPAKKE High Performance High Performance lydanlæg (fabriksmonteret) lydanlæg Volvo Car ATTRAKTIV Volvo V50 D2<br />

Volvo V50 D2FINANSIERING<br />

Klimaanlæg Inkl. soltag og (ECC) læderindtræk • Ratfjernbetjening<br />

KAMPAGNEPRIS<br />

Læderrat/lædergearknop • 15” alufælge<br />

KAMPAGNEPRIS<br />

6-trins KR. 334.900 man. gearkasse<br />

KR. 334.900<br />

bilia.<strong>dk</strong><br />

A<br />

A<br />

Uden (fabriksmonteret)<br />

soltag og læderindtræk<br />

KAMPAGNEPRIS<br />

KAMPAGNEPRIS<br />

KR. 324.900 KR. 10.000<br />

KR. 324.900<br />

Nærum Hovedgade 1<br />

2850 Nærum<br />

Tlf. 7259 1800<br />

High og Bluetooth Performance og Bluetooth lydanlæg (fabriksmonteret)<br />

og Bluetooth<br />

KR. 10.000 KR. 10.000<br />

KR. 10.000<br />

Husby Allé 7-9<br />

2630 Taastrup<br />

Tlf. 7259 1700<br />

BILIA efterårsPAKKE<br />

Vores velkomstgave til dig, som nyt medlem af<br />

Volvo-familien. Uden beregning, selvfølgelig.<br />

• Fri service i 3 år**<br />

• Vinterhjul<br />

• Originale gummimåtter<br />

• Kabinevarmer m. timer<br />

STANDARDUDSTYR<br />

• STANDARDUDSTYR<br />

AQS • Fuldt indfarvet karosseri • Fartpilot Samlet • Klimaanlæg (ECC)<br />

• AQS Ratfjernbetjening • Fuldt indfarvet • Læderrat/lædergearknop karosseri • Fartpilot • Klimaanlæg • 15” alufælge (ECC)<br />

• Ratfjernbetjening 6-trins man. gearkasse • Læderrat/lædergearknop værdi • 15” alufælge<br />

• 6-trins man. gearkasse kr. 17.173,-<br />

EFTERMONTERET TILBEHØR<br />

EFTERMONTERET TILBEHØR<br />

VOLVO CAR VOLVO CAR<br />

Tagspoiler lakeret i bilens farve kr. 4.564<br />

Tagspoiler Parkeringsassistance, lakeret i bilens bag farve kr. 9.510 4.564<br />

Tågelygter/for, Parkeringsassistance, spoilerlygtesæt bag kr. 3.287 9.510<br />

FINANCE FINANCE<br />

Tågelygter/for, spoilerlygtesæt kr. 3.287<br />

FINANCE<br />

VOLVO CAR<br />

Finance<br />

VOLVO V50 D2<br />

FINANCE<br />

VOLVO CAR<br />

Volvo MDL.<br />

MDL. V50 YDELSE<br />

YDELSE D2 MED<br />

MED<br />

20<br />

20<br />

%<br />

UDB.<br />

UDB.<br />

FRA<br />

FRA<br />

3.811<br />

3.811 MDL. YDELSE KR.*<br />

KR.* MED 20 % UDB. FRA<br />

3.811 KR.*<br />

Den viste model er med ekstraudstyr. Priser er eksklusiv leveringsomkostninger. Kampagnetilbud gælder så længe lager haves. Læs mere på volvocars.<strong>dk</strong><br />

*Forudsætning: Volvo V50 D2 i standardfarve, pris inkl. lev. 328.585 kr. Udbetaling på 20 % (65.717 kr.) med en løbetid på 84 mdr. Samlede kreditbeløb er 262.868 kr., og samlede omkostninger er 57.178 kr. Samlet beløb, der skal betales tilbage, er<br />

320.046 kr. ÅOP er 5,9 %. Månedlig betaling er beregnet pr. 10. august 2011, ud fra den på det tidspunkt gældende variable debitorrente på 4,02 % Der tages forbehold for positiv kreditgo<strong>dk</strong>endelse. Bilen skal kaskoforsikres. Der tages forbehold for<br />

Den viste model er med ekstraudstyr. Priser er eksklusiv leveringsomkostninger. Kampagnetilbud gælder så længe lager haves. Læs mere på volvocars.<strong>dk</strong><br />

trykfejl og prisstigninger. **Serviceaftale gælder 3 år eller 60.000 km og omfatter Volvos foreskrevne serviceeftersyn, herunder olieskift og reservedele, der indgår i serviceeftersynet. Yderligere ydelser kan tilkøbes.<br />

Den *Forudsætning: viste model Volvo er med V50 ekstraudstyr. D2 i standardfarve, Priser er pris eksklusiv inkl. lev. leveringsomkostninger. 328.585 kr. Udbetaling Kampagnetilbud på 20 % (65.717 gælder kr.) med så længe en løbetid lager på haves. 84 mdr. Læs Samlede mere på kreditbeløb volvocars.<strong>dk</strong> er 262.868 kr., og samlede omkostninger er 57.178 kr. Samlet beløb, der skal betales tilbage, er


dyrk medarbejderne og tænk<br />

mindre på kunderne. det øger<br />

omsætningen. sådan lyder den<br />

overraskende melding fra en af<br />

verdens førende professorer<br />

i virksomheders ry og<br />

rygte, rosa Chun.<br />

Af journAlist louise sAndAger<br />

Hvor er det forfriskende. Provokerende og<br />

forfriskende. Når en ledelsesprofessor tør<br />

udfordre et af de dér dogmer, som over tid<br />

er blevet til en hævdvunden sandhed.<br />

Det tør Rosa Chun. Hun er professor i<br />

omdømme, etik og marketing på den højt<br />

estimerede business-skole IMD i Schweiz, og<br />

36 | LedeLse i dag 2011-12<br />

glade<br />

ansatte<br />

er vigtigere end<br />

glade kunder<br />

her har hun med et stort anlagt forskningsprojekt<br />

gennemhullet doktrinen om, at der<br />

helst skal være overensstemmelse mellem det<br />

interne og det eksterne brand i en virksomhed.<br />

Altså, at kunder og medarbejdere ideelt<br />

skal synes det samme om virksomheden.<br />

Det skal de nemlig overhovedet ikke,<br />

siger Chun. I hvert fald ikke, hvis man vil<br />

have virksomheden til at vokse og om-<br />

<strong>Ledelseidag</strong>.<strong>dk</strong><br />

nr. 8/2011: Ind<br />

i hjertekulen på<br />

medarbejderne<br />

sætningen til at stige. Så skal man i stedet<br />

satse på medarbejderne og kæle mindre<br />

for kunderne. Ja, faktisk får man den allerstørste<br />

stigning i indtjeningen, hvis man til<br />

stadighed kan sørge for, at medarbejderne<br />

har et markant mere positivt syn på virksomheden<br />

end kunderne.<br />

- Det har været sådan en etableret sandhed,<br />

at det nærmest var skadeligt for virk-


somheden, hvis der var alt for stor forskel<br />

på det interne og det eksterne image. Derfor<br />

har ledelsesforskere i årevis opfordret<br />

virksomheder til at bringe de to i balance.<br />

Men vores forskning viser tydeligt, at det<br />

ikke forholder sig sådan, siger Rosa Chun.<br />

de tre scenarier<br />

Sammen med sine to professorkolleger,<br />

Gary Davies fra Manchester Business<br />

School og Michael Kamins fra Harriman<br />

School of Business i New York, har hun<br />

dybdeinterviewet 4.300 kunder og medarbejdere<br />

fra 56 forskellige forretningsenheder.<br />

De involverede forretninger var<br />

servicevirksomheder fra så forskellige<br />

brancher som tøjkæder, byggefirmaer,<br />

business-skoler og pengeinstitutter.<br />

Chun og hendes kolleger målte de forskellige<br />

stakeholders’ begejstring – eller<br />

manglende begejstring – for firmaet og<br />

sammenstillede så image-målingen med<br />

virksomhedernes salgstal i året, der fulgte.<br />

Resultaterne var klokkeklare.<br />

- Vi opererede med tre scenarier, og det<br />

var ikke til at tage fejl af: 1) Når kunder<br />

og medarbejdere har samme opfattelse<br />

af virksomheden, har det ingen effekt på<br />

salgstallene. De forbliver status quo. 2)<br />

Når medarbejdere er mindre tilfredse end<br />

kunderne og har et ringere billede af virksomheden,<br />

falder salget. Og når 3) medarbejderne<br />

har et mere positivt syn på deres<br />

virksomhed end kunderne, stiger salget<br />

med helt op til 16 procent, siger Rosa Chun,<br />

hvis forskningsresultater er offentliggjort<br />

i det prestigiøse ledelsestidsskrift Strategic<br />

Management Journal.<br />

når smilet smitter<br />

Du siger ligefrem i en artikel i Harvard<br />

Business Review, at man skal stræbe imod<br />

at fastholde den forskel. Sådan at medarbejderne<br />

konstant er gladere for virksomheden,<br />

end kunderne er?<br />

- Ja, for vi kan se, hvordan medarbejdernes<br />

indstilling smitter af på kunderne. I forskningen<br />

kalder vi det assimilerings-teorien,<br />

og i praksis betyder det, at hvis en kunde<br />

går ind i en butik og møder en anden attitude<br />

end den, han havde ventet, så justerer<br />

han sit eget indtryk efter det, han møder.<br />

Det betyder, at hvis han bliver betjent af en<br />

medarbejder, der har en ekstraordinær positiv<br />

attitude, og som oplagt er glad for sin<br />

arbejdsplads, så smitter det af på kunden,<br />

som køber mere, siger Rosa Chun. - Derfor<br />

er det den rigtige strategi at sørge for, at<br />

medarbejderne konstant er mere positivt<br />

indstillet end kunderne.<br />

De fleste virksomheder har ellers naturligt<br />

fokus på kunden?<br />

- Ja, rigtig mange virksomheder styrter<br />

rundt efter kunderne og glemmer medarbejderne.<br />

Især marketingfolk er nærmest<br />

enøjet fokuseret på at højne virksomhedernes<br />

image ude blandt kunderne, men<br />

det er en kortsigtet strategi, siger Chun,<br />

som har ærgret sig grundigt<br />

oven på finanskrisen, hvor det<br />

er blevet et populært mantra,<br />

at virksomhederne ”skal<br />

genopbygge offentlighedens<br />

tillid”.<br />

- Det hører jeg igen og igen,<br />

og jeg er dødtræt af det. For<br />

virksomhederne skulle hellere<br />

bruge tiden på at genopbygge<br />

medarbejdernes tillid. Hvis<br />

ikke medarbejderne har tillid<br />

til deres virksomhed, er alt andet<br />

spild af tid, siger hun.<br />

dyr ansigtsløftning<br />

Chun har i forbindelse med sin forskning<br />

arbejdet med et stormagasin, som bad<br />

hende finde ud af, hvorfor salget ikke levede<br />

op til forventningerne. Stormagasinet<br />

var netop blevet totalrenoveret, og virksomheden<br />

havde brugt store summer på at<br />

gøre omgivelserne rare for kunderne. Alligevel<br />

gav det ikke bonus.<br />

- Vi fandt, at stormagasinet intet havde<br />

gjort for at forbedre forholdene for medarbejderne.<br />

Deres baglokaler og opholdsrum<br />

var stadig lige triste, og lagerrummene<br />

var blevet mindre. Samtidig var kantinen<br />

skrænket ind og lukkede alt for tidligt.<br />

Forretningen havde simpelthen fokuseret<br />

ensidigt på kundernes velbefindende, mens<br />

medarbejdernes forhold var blevet forværret,<br />

forklarer Rosa Chun.<br />

- Målt på image var der opstået et negativt<br />

skel, således at medarbejderne nu<br />

havde en væsentligt ringere opfattelse af<br />

stormagasinet end kunderne, og den dårlige<br />

atmosfære smittede øjeblikkeligt. Som<br />

en stamkunde sagde til os: ”Hele den renovering<br />

har bare været en ansigtsløftning.<br />

Stemningen er ikke blevet bedre”, fortæller<br />

Rosa Chun, som målte en salgsnedgang hos<br />

stormagasinet på 11,3 procent i året, der<br />

fulgte.<br />

Følelser er den afgørende faktor<br />

I artiklen i Strategic Management Journal<br />

konstaterer hun, at der er tilstrækkeligt<br />

emperisk bevis for, at følelser overføres fra<br />

medarbejdere til kunder.<br />

- Hvis medarbejderne for eksempel har<br />

det dårligt med deres arbejdsplads, er der<br />

udtalt sandsynlighed for, at de hævner sig<br />

på deres arbejdsgiver ved at give dårlig<br />

”Det har været sådan en<br />

etableret sandhed, at det<br />

nærmest var skadeligt for<br />

virksomheden, hvis der var<br />

alt for stor forskel på det interne<br />

og det eksterne image<br />

Rosa Chun<br />

service til kunderne. Der er eksempler på,<br />

at personalet afskrækker kunder fra at købe<br />

noget eller ligefrem anbefaler konkurrenterne,<br />

noterer hun.<br />

Men hvordan sørger man for, at medarbejderne<br />

har et positivt syn på virksomheden?<br />

Endda mere positivt end kunderne. Det er<br />

vel ikke nok at give dem nye baglokaler?<br />

- Nej, og man kan heller ikke bare lave<br />

regler om, at medarbejderne skal smile<br />

og være venlige, sådan som nogle ledere<br />

forsøger. Det nytter ikke, for man kan ikke<br />

diktere følelser, og i sidste ende handler det<br />

om følelser, konstaterer hun.<br />

- Der kan være mange årsager til at være<br />

tilfreds med sin arbejdsplads. En god løn,<br />

rare arbejdsforhold eller jævnlige forfremmelser,<br />

for eksempel. Men dét, som virkelig<br />

kan differentiere den ene virksomhed<br />

fra den anden, er, om medarbejderne er<br />

følelsesmæssigt engageret. Vi ser, at når<br />

medarbejderne har investeret deres følelser<br />

i arbejdspladsen, giver de mere af sig selv og<br />

bliver længere i virksomheden.<br />

LedeLse i dag 2011-12 | 37<br />

>>


er det en rar arbejdsplads?<br />

Men hvordan får man skabt den atmosfære,<br />

så medarbejderne knytter sig til virksomheden?<br />

Det har Rosa Chun søgt besvaret ved at<br />

kulegrave fi re konkrete virksomheder. Her<br />

har hun blandt andet spurgt medarbejderne,<br />

om de anså deres virksomhed for at<br />

være åben, ærlig, oprigtig, tillidsskabende,<br />

omsorgsfuld og glad. Medarbejderne skulle<br />

med andre ord ranke, hvor rar virksomheden<br />

var som arbejdsplads. Omtrent som<br />

hvis den var en nær slægtning.<br />

38 | LedeLse i dag 2011-12<br />

- Vi fandt, at medarbejdernes ranking er<br />

stærkt afh ængig af, hvordan de vurderer<br />

ledelsen, om de får tilbudt gode uddannelsesforløb,<br />

og om de har mulighed for at arbejde<br />

selvstændigt. Derfor er der god grund<br />

til at investere i nogle af disse områder, hvis<br />

man vil motivere medarbejderne, har hun<br />

blandt andet skrevet i Harvard Business<br />

Review, og til Ledelse i Dag siger hun:<br />

- Det er forskelligt fra virksomhed til<br />

virksomhed, hvad der virkelig tænder medarbejderne<br />

og forankrer dem følelsesmæssigt.<br />

Nogle gange er det små ting, som kan<br />

forandre en atmosfære, og hvis ledelsen ønsker<br />

at ændre medarbejdernes syn på virksomheden,<br />

må den starte med at spørge sig<br />

selv: Hvordan gør vi tingene her, og kunne<br />

vi gøre dem anderledes?<br />

Handler det om at skift e kultur?<br />

- Ja, det er væsentligt. Hvis man skal forbedre<br />

sit interne renommé, skal man også<br />

skift e opførsel. Jeg ved godt, at man ikke<br />

bare skift er kultur overnight. Men man<br />

kan starte med at skift e opførsel i det små.<br />

Spørge sig selv: Hvordan foregår vores<br />

morgenmøder? Hvordan møder vi kunderne?<br />

Hvordan behandler vi klager? Eller<br />

hvordan roser vi vores kolleger? Hvis man<br />

starter med at ændre alle disse attituder,<br />

ændrer man også kulturen hen ad vejen,<br />

siger Rosa Chun.<br />

”Når medarbejderne har et<br />

mere positivt syn på deres<br />

virksomhed end kunderne,<br />

stiger salget med helt op til<br />

16 procent<br />

Rosa Chun<br />

- Groft sagt kan man sige, at en virksomheds<br />

renommé er et spejlbillede af,<br />

hvordan den behandler folk. Både medarbejdere<br />

og kunder.<br />

da Samsung overhalede Sony<br />

Chun bruger Th e Corporate Character Scale,<br />

når hun måler en virksomheds renommé.<br />

Det er en anerkendt metode, som hun selv<br />

har været med til at udvikle, og med den<br />

har hun dechifreret og afk odet stemningen<br />

i nogle af verdens største selskaber. Hun har<br />

set virksomheder få deres image totalsmadret<br />

af skandaler og afsløringer, men hun har<br />

også set fi rmaer stryge den anden vej, opad,<br />

til tops på imageskalaen. Firmaer, som har<br />

forstået, at vejen til et godt renommé går<br />

gennem medarbejdernes hjerte.<br />

- Koreanske Samsung er et fantastisk eksempel<br />

på en virksomhed, der bevidst har<br />

arbejdet på sit image, og som sørgede for at<br />

engagere medarbejderne, længe før de tog<br />

fat på kunderne.<br />

>>


sygefraværet<br />

ned med<br />

20 % Vi håndterer dine sygemeldin ger,<br />

sørger for opfølgning og stiller<br />

en personlig sygeplejerske til<br />

rådighed for dine medarbejdere<br />

døgnet rundt, året rundt. Det<br />

giver tilfredse medarbejdere og<br />

lavere sygefravær. Du kan dagligt<br />

følge udviklingen og analysere<br />

fraværet i vores nyudviklede<br />

portal.<br />

De virksomheder, De virksomheder, vi har samarbejdet vi har med i<br />

mere end ét samarbejdet år, har i snit med oplevet i mere reduktioner end ét<br />

på 19,08%. år, har i snit oplevet reduktioner<br />

på 19,08%.<br />

Dette er blevet<br />

Dette<br />

til<br />

er<br />

i et<br />

blevet<br />

positivt<br />

til i et<br />

samarbejde<br />

positivt<br />

mellem ledelse,<br />

samarbejde<br />

medarbejdere<br />

mellem ledelse,<br />

og MedHelps<br />

sygeplejersker<br />

medarbejdere<br />

– et samarbejde,<br />

samt MedHelps<br />

hvor alle<br />

tager deres<br />

sygeplejersker<br />

del af ansvaret.<br />

– et samarbejde,<br />

hvor alle tager deres del af ansvaret.<br />

På www.medhelp.<strong>dk</strong> kan du opleve<br />

vores kunder og brugere fortælle<br />

om udbyttet af vores indsats.<br />

årsag • indsats • effekt<br />

MedHelp Gruppen er Nordeuropas største leverandør af sygdoms- og sundhedsrådgivning. MedHelp A/S arbejder udelukkende med at nedbringe sygefraværet og har været veletableret på<br />

det nordiske marked siden 2000. Koncernen har cirka 400 medarbejdere, heraf mere end 300 professionelle sygeplejersker, og de modtager pt. mere end 3 mio. rådgivningssamtaler årligt.


- Indtil år 2000 var Samsung slet ikke<br />

med på listen, når medierne rankede ”Verdens<br />

bedste brands”. Så pludselig entrerede<br />

de top 50-listen, fordi det gik dem godt økonomisk,<br />

og i 2005 overhalede de Sony, som<br />

ellers havde ligget blandt de stærkeste 25.<br />

- Det år målte jeg Sonys og Samsungs<br />

image i offentligheden, og Samsung blev<br />

stadig – fra kundernes side – set som et relativt<br />

svagt brand sammenlignet med Sony.<br />

Internt, derimod, stod Samsung stærkt.<br />

Der blev skrevet artikler om, hvor determinerede<br />

de ansatte var, og hvor opsatte de<br />

var på at slå Sony. Der var en stærk kultur,<br />

og det var der slet ikke hos Sony. Her havde<br />

de ansatte et meget mere lunkent forhold til<br />

deres firma, forklarer Rosa Chun.<br />

Så her var der altså den forskel, du efterlyser?<br />

Medarbejdere, som så mere positivt på<br />

virksomheden end kunderne?<br />

- Ja, Samsung var så fuld af energi, og der<br />

var en utrolig vilje til at lykkes. Medarbejderne<br />

var følelsesmæssigt dybt engageret i<br />

deres virksomhed, og det gav bonus. I dag<br />

er Samsung et langt stærkere brand end<br />

Sony, siger IMD-professoren.<br />

Hvem har ansvaret for ry og<br />

rygte?<br />

Blandt både forskere og erhvervsfolk er det<br />

almindeligt anerkendt, at et godt renommé<br />

– især eksternt – er en kæmpe konkurrencefordel.<br />

Virksomheder med et godt ry<br />

kan således tillade sig at tage højere priser,<br />

ligesom de har nemmere ved at tiltrække<br />

investorer og dygtige medarbejdere.<br />

Renomméet burde derfor være en naturlig<br />

opgave for topledelsen, men sådan er det<br />

langt fra altid. Rigtig mange virksomheder<br />

overlader gladeligt ansvaret for ry og rygte<br />

til folkene i kommunikations- eller marketingafdelingen,<br />

og det frustrerer Rosa<br />

Chun.<br />

- Der er nogle få firmaer, hvor topchefen<br />

er så karismatisk, at det nærmest bliver<br />

Foto: Privat<br />

40 | LedeLse i dag 2011-12<br />

ham selv personligt, der tegner virksomheden,<br />

og dermed også dens renommé.<br />

Steve Jobs fra Apple, for eksempel, eller<br />

Richard Branson fra Virgin. Men i langt<br />

de fleste virksomheder er det faktisk ret<br />

uklart, hvem der tager sig af reputation<br />

management. Nogle gange falder det ind<br />

under HR-afdelingen og nogle gange under<br />

kommunikation, PR eller marketing, siger<br />

Rosa Chun.<br />

- Resultatet bliver lidt<br />

tilfældigt og ukoordineret,<br />

selv om alle er enige om, at<br />

det er et vigtigt område.<br />

kort om rosa chun<br />

• Professor i corporate reputation, etik og<br />

marketing på IMD i Schweiz<br />

• Tidligere professor på Manchester Business<br />

School<br />

• Hendes forskning er offentliggjort i velanskrevne<br />

tidsskrifter som Harvard Business<br />

Review og Strategic Management Journal<br />

en ny stabsfunktion<br />

Rosa Chun har foreslået, at<br />

virksomheder begynder at<br />

udpege egentlige ”reputation<br />

managers”, som får det<br />

samlede ansvar for organisationens<br />

image. På den<br />

måde undgås overlapninger,<br />

og frem for alt bliver imageproblematikken<br />

tacklet<br />

langt mere strategisk.<br />

- Jeg har set det hos<br />

nogle ganske få firmaer, men ingen af de<br />

56, som var med i vores undersøgelse,<br />

havde nogensinde overvejet at samle ansvaret<br />

for deres image ét sted, konstaterer<br />

Rosa Chun.<br />

Hvad siger ledere så, når du foreslår det?<br />

- En del siger, at renomméet må være alles<br />

ansvar, og det er selvfølgelig rigtigt nok.<br />

Men sådan kunne man jo sige om så mange<br />

andre strategiske spørgsmål i en virksomhed,<br />

og det her er så vigtigt, at nogen burde<br />

have ansvaret for det.<br />

det vigtige selvbillede<br />

I bogen Reputation Capital, som er u<strong>dk</strong>ommet<br />

på Springers forlag, skriver du, at<br />

virksomhedernes mellemledere har et meget<br />

stort ansvar for det interne renommé?<br />

- Ja, for de færreste<br />

medarbejdere har jo<br />

særlig meget at gøre<br />

med den administrerende<br />

direktør.<br />

De har kontakt til<br />

kolleger og mellemledere,<br />

og når de<br />

knytter sig følelses-<br />

mæssigt til virksomheden, er det, fordi de<br />

knytter sig til de andre. Det er et samspil,<br />

og mellemlederne bliver en slags ambassadører<br />

mellem medarbejdere og topledelse,<br />

siger Rosa Chun, som i en artikel fra IMD<br />

præcist og kontant har opsummeret, hvorfor<br />

det er så vigtigt, at der fokuseres på<br />

medarbejdernes følelser og tilfredshed.<br />

- Den største trussel mod en virksom-<br />

”Dét, som virkelig kan differentiere<br />

den ene virksomhed fra<br />

den anden, er, om medarbejderne<br />

er følelsesmæssigt engageret.<br />

Vi ser, at når medarbejderne<br />

har investeret deres<br />

følelser i arbejdspladsen, giver<br />

de mere af sig selv og bliver<br />

længere i virksomheden<br />

Rosa Chun<br />

heds renommé er ikke konkurrenterne,<br />

men derimod mangel på stolthed, et ringe<br />

selvbillede. Så når virksomheder prøver<br />

at forbedre deres eksterne renommé, for<br />

eksempel nu her oven på finanskrisen, så<br />

er mit råd, at de hellere skal kikke indad.<br />

De skal simpelthen starte med at spørge sig<br />

selv: Hvor stor tillid har vores medarbejdere<br />

til vores brand? For hvis ikke de har<br />

medarbejdernes totale tillid, nytter det ikke<br />

at starte nogen ekstern offensiv, siger Rosa<br />

Chun. ■


thirst For experienCes<br />

Nye muligheder i eksklusive rammer<br />

Carlsberg Museum & Business Centre er Københavns eksklusive<br />

møde- og konferencested, hvor de fantastiske rammer, moderne<br />

faciliteter og dygtige personale giver dig garanti for en optimal<br />

afvikling af dit arrangement. uanset størrelse og anledning.<br />

vores professionelle køkken og fleksible rammer matcher alle<br />

former for arrangementer. Med visit Carlsbergs enestående<br />

muligheder for at supplere mødeagendaen med både inspirerende<br />

og sjove pauser, som trækker på Carlsbergs produkter og historie,<br />

får I en vellykket dag med kvalitet i fokus.<br />

FirmaFrokoster<br />

fra 200 Kr / Kuvert<br />

DagsmøDepakker<br />

fra 495 Kr / deltager<br />

JuleFrokoster<br />

fra 345 Kr / deltager<br />

kontakt Visit Carlsberg Booking<br />

og få en uforpligtende fremvisning<br />

af vores faciliteter på telefon<br />

+45 33 27 10 20 eller mail til<br />

booking@carlsberg.<strong>dk</strong><br />

konFerenCer DagsmøDer gallaFester Breakout-sessioner JuleFrokoster visitcarlsberg.com


Tænd for<br />

engagementet<br />

– og pas på<br />

udbrændthed<br />

Hvordan skaber du en arbejdsplads, hvor<br />

medarbejderne brænder for deres arbejde uden at<br />

brænde ud? få indblik i førende forskning i et af<br />

tidens helt store ledelsesspørgsmål.<br />

Af Anders myszAK (CAnd.psyCH.) og jonAs fisKer (CAnd.psyCH.Aut.),<br />

begge stiftere Af lyKKeAKAdemiet<br />

Lederes og medarbejderes engagement på<br />

arbejdspladsen fylder i disse år meget i debatten<br />

om god ledelse. Det er et hot begreb<br />

blandt erhvervspsykologer inden for især<br />

grenen positiv psykologi – og det er et centralt<br />

emne i forhold til spørgsmål om blandt<br />

andet virksomheders innovationsevne, ledelse<br />

af selvledelse samt ledelse af moderne<br />

videnarbejdere.<br />

Medarbejdere med et stort brændende<br />

engagement er i dag særdeles efterspurgte<br />

på danske virksomheder, og forskning dokumenterer,<br />

at der er gode grunde til som<br />

leder at arbejde med medarbejdernes engagement.<br />

Engagerede medarbejdere er ikke<br />

bare mere tilfredse end deres mindre engagerede<br />

kolleger, men også mere produktive,<br />

viser blandt andet et omfattende studie fra<br />

2002 [1].<br />

Samtidig ved vi, at det kan blive for<br />

meget af det gode, og at overengagement<br />

kan føre til stress, workaholisme og på den<br />

lange bane udbrændthed. Som professionel<br />

kan man brænde så meget for sit arbejde, at<br />

det går ud over fritiden, familielivet og ikke<br />

sjældent ens performance på jobbet.<br />

42 | LedeLse i dag 2011-12<br />

Så hvordan skelner man mellem topengagerede<br />

og stressede, workaholiske<br />

medarbejdere? Og hvad kan du som leder<br />

gøre for at arbejde med engagementet i din<br />

virksomhed?<br />

I det følgende præsenterer vi fire tip<br />

udarbejdet med afsæt i fund og resultater<br />

fra førende udenlandsk forskning i arbejdsengagement.<br />

Som konsulenter mener vi,<br />

der er meget at hente for virksomheder, der<br />

orienterer sig aktivt om at engagere medarbejderne,<br />

men også, at der er en række faldgruber,<br />

ledere bør være sig bevidste.<br />

tip nr. 1<br />

Skab god stemning – skab trivsel<br />

Det er efterhånden blevet ret almindeligt, at<br />

arbejdspladser har fokus på medarbejderes<br />

trivsel. Trivsel, arbejdsmiljø, APV, MUS,<br />

TR m.fl. er alle begreber, som i større eller<br />

mindre grad er knyttet til medarbejdernes<br />

velbefindende, og der er god grund til at<br />

have fokus på dette. Ikke alene er der vel<br />

ikke nogen arbejdsplads, som er ked af at<br />

have glade og tilfredse medarbejdere, men<br />

utilfredse og ulykkelige medarbejdere har<br />

CASe:<br />

Tine, en af de mest afholdte medarbejdere<br />

i afdelingen, er i de seneste tre<br />

uger gået hjem senere end alle andre<br />

og senere, end hvad hun plejer. Det er<br />

en afdeling med stor kollegial tillid og<br />

gensidighed, og mange har undret sig<br />

over, hvorfor den pligtopfyldende, men<br />

familieorienterede kvinde pludselig efter<br />

sigende sidder og arbejder til klokken<br />

20-21 mange aftener. Løst florerer<br />

der rygter om både utroskab, og at<br />

hun er ved at gå ned med stress eller<br />

depression. Hun har dog forsikret flere<br />

medarbejdere om, at hun pludselig er<br />

begyndt at arbejde bedst fra klokken<br />

16-21. Men spørgsmålet er, om Tine<br />

trives, er engageret eller er ved at gå<br />

ned med stress?<br />

også en voldsom negativ betydning for<br />

produktion og effektivitet. Eksempelvis har<br />

studier fra Gallup vist, at 22 millioner medarbejdere<br />

i USA er ekstremt negative, og at<br />

det målt i mistet produktion og effektivitet<br />

koster 250-300 milliarder USD årligt – og<br />

dette kun i USA.<br />

Omvendt er der en række positive fordele<br />

ved at have lykkelige og tilfredse medarbejdere.<br />

En af de førende forskere inden<br />

for positive følelser og deres betydning hedder<br />

Alice Isen, og hun var en af de første til<br />

at komme med idéen om, at positive følelser<br />

både skaber fordele for en persons adfærd,


tanker og helbred. Hvis en medarbejder<br />

oplever positive følelser og vurderer sig selv<br />

og sine relationer i et positivt lys, så vil ve<strong>dk</strong>ommende<br />

præstere bedre og trives bedre.<br />

Denne idé giver intuitivt god mening for<br />

de fleste og er også blevet dokumenteret i<br />

flere undersøgelser sidenhen. Undersøgelserne<br />

svarer dog ikke entydigt på, om det er<br />

trivsel, der leder til præstation, eller om det<br />

omvendte forhold gælder.<br />

Trivsel er under alle omstændigheder<br />

en vigtig ingrediens i, at den enkelte føler<br />

sig engageret. Skal man vurdere, om<br />

Tine (se case på side 42) reelt oplever stort<br />

engagement, er det som leder centralt at<br />

overveje, om hun generelt synes at have det<br />

godt. Folks trivsel på arbejdspladsen er tæt<br />

forbundet med deres generelle livskvalitet,<br />

og derfor spiller private forhold i den<br />

grad også ind på trivsel og engagement på<br />

arbejdet. God stemning på arbejdspladsen<br />

kan desuden skabes på mange forskellige<br />

måder, og sjove aktiviteter, hygge, samt at<br />

man som leder viser den enkelte autentisk<br />

interesse, er redskaber til dette.<br />

tip nr. 2<br />

Forstå, hvordan engagement ser<br />

ud, og hvad det består af<br />

Kunne man på forhånd have spottet, om<br />

Tine ville blive en engageret medarbejder,<br />

da hun blev ansat? Desværre ikke. Der<br />

findes ingen på forhånd givet metode til<br />

at vurdere, hvem der vil blive en engageret<br />

medarbejder. Fagligt set betragtes<br />

arbejdsengagement ikke som et personlighedstræk,<br />

og derfor handler det ikke om,<br />

at nogle har det i sig, mens andre ikke har<br />

det. Med andre ord er det noget, der kan<br />

skabes, og når først engagementet er der,<br />

”Vitalitet er den faglige<br />

betegnelse for medarbejderens<br />

positive energi. for at få<br />

engagerede medarbejdere er<br />

det vigtigt, at man som leder<br />

skaber og fremviser energi,<br />

der kan smitte af på medarbejderstaben<br />

Anders Myszak og Jonas Fisker<br />

ser det ifølge en engagementsforsker ud på<br />

følgende måde:<br />

”Engagerede medarbejdere ved, hvad<br />

der bliver forventet af dem, de har, hvad<br />

de skal bruge for at lave deres arbejde, har<br />

mulighederne for, at deres arbejde føles betydnings-<br />

og meningsfyldt, er klar over, at<br />

de er en del af noget vigtigt, sammen med<br />

kolleger, som de stoler på, og de har mulighederne<br />

for at forbedre og udvikle sig.”<br />

(Harter, Schmidt & Hayes, 2002).<br />

Men hvad er det så egentligt, man som<br />

leder kan forsøge at skabe? En af de førende<br />

engagementsforskere, Wilmar B. Schaufeli,<br />

definerer arbejdsengagement som ”en positiv,<br />

bekræftende (fulfilling) arbejdsrelateret<br />

tilstand, som er karakteriseret ved vitalitet,<br />

entusiasme og absorption”. De tre komponenter<br />

indsætter Schaufeli i en model over<br />

forskellene på engagement og udbrændthed<br />

<strong>Ledelseidag</strong>.<strong>dk</strong><br />

nr. 7/2011<br />

LedeLse i dag 2011-12 | 43<br />

>>


(Schaufeli m.fl ., 2002, se fi gur 1). Schaufeli<br />

mener ikke, at arbejdsengagement er en<br />

momentan specifi k tilstand, men mere, at<br />

det kan sammenlignes med at være i et specielt<br />

humør, der er vedvarende, og som ikke<br />

er rettet mod specifi kke objekter, begivenheder,<br />

individer eller adfærd.<br />

Vitalitet er den faglige betegnelse for<br />

medarbejderens positive energi. For at få<br />

engagerede medarbejdere er det vigtigt, at<br />

man som leder skaber og fremviser energi,<br />

der kan smitte af på medarbejderstaben.<br />

Scorer man højt på spørgsmål om at ”være<br />

fuld af energi på mit arbejde”, ”at se frem<br />

til at gå på arbejde, når man står op om<br />

morgenen”, eller at man ”kan arbejde i<br />

lange perioder ad gangen på arbejdet”, så<br />

vil man typisk være en leder med vitalitet.<br />

Formår man at skabe en arbejdsplads, hvor<br />

medarbejderne også oplever vitalitet, vil<br />

det ikke kun smitte af på det forventede<br />

performance-niveau, men forskning viser<br />

også, at vitalitet kan forstås som det modsatte<br />

af udmattelse og udbrændthed. De<br />

medarbejdere, der umiddelbart fremviser<br />

stor energi og vitalitet, er ifølge forskningen<br />

således ikke dem, der er i størst risiko for at<br />

blive ramt af stress og udbrændthed – snarere<br />

tværtimod.<br />

Entusiasme er den anden komponent i<br />

Schaufelis model. Entusiasme omfatter fø-<br />

”Medarbejdere med et stort<br />

brændende engagement er<br />

i dag særdeles efterspurgte<br />

på danske virksomheder, og<br />

forskning dokumenterer, at<br />

der er gode grunde til som<br />

leder at arbejde med medarbejdernes<br />

engagement<br />

Anders Myszak og Jonas Fisker<br />

lelser som inspiration, betydning, stolthed<br />

og udfordring. Scorer man højt på spørgsmål<br />

som ”Jeg synes, at mit arbejde har både<br />

formål og mening” og ”Jeg er begejstret<br />

over mit arbejde”, vil man typisk have stor<br />

44 | LedeLse i dag 2011-12<br />

entusiasme.<br />

Entusiasme omhandler<br />

også en<br />

høj grad af identifi<br />

kation med sit<br />

arbejde. Generelt<br />

siger man, at når<br />

der er stor identifi<br />

kation med<br />

arbejdet, vil der<br />

også være mere<br />

engagement,<br />

mens risikoen<br />

for udbrændthed<br />

er forbundet<br />

med en lav grad<br />

af identifi kation<br />

med arbejdet<br />

og den faglige<br />

betegnelse kynisme.<br />

Den sidste<br />

komponent i<br />

modellen er<br />

absorption, og<br />

den drejer sig<br />

fIGUr 1<br />

om at være fuldt optaget af sit arbejde på en<br />

sådan måde, at tiden fl yver af sted, og man<br />

har svært at løsrive sig fra arbejdet. Det er<br />

oplevelsen af, at man glemmer alt omkring<br />

sig, mens man er i gang. Dette begreb er<br />

tæt beslægtet med det eft erhånden<br />

velkendte fl ow-begreb, som også<br />

omhandler fordybelse og engagement.<br />

Det bedste ved arbejdsengagement<br />

er, at det er muligt at igangsætte<br />

nogle positive og produktive<br />

spiraler. Således taler førende forskere<br />

om en følelsesmæssig smitte,<br />

der kan ramme en gruppe og<br />

skabe et helt særegent kollektivt<br />

engagement. Denne starter natur-<br />

ligt med, at lederen udviser vitalitet.<br />

Der kan skabes entusiasme<br />

ved, at man er inspirerende og<br />

for eksempel pointerer, hvordan<br />

et produkt eller en service giver<br />

kunderne merværdi, og hvorfor<br />

den enkelte medarbejders indsats<br />

er betydningsfuld. At gøre medarbejderne<br />

stolte og give dem passende udfordringer er<br />

meget centralt.<br />

Og så er det væsentligt at undersøge,<br />

hvornår medarbejderne er absorberet,<br />

UdbrændtHed enGaGement<br />

udmattelse<br />

Kynisme<br />

ikke mulighed<br />

for at bruge<br />

personlige<br />

styrker<br />

energi<br />

identifi kation<br />

matching<br />

Kilde: Schafeli 2002<br />

Vitalitet<br />

entusiasme<br />

Brug af<br />

personlige<br />

styrker<br />

og her kan det være givtigt at fi nde ud af,<br />

hvilke personlige styrker (for eksempel<br />

strategisk overblik, personligt ansvar og<br />

innovation) ve<strong>dk</strong>ommende bruger i disse<br />

tilfælde. Det er væsentligt at sørge for, at<br />

han eller hun har en vis mængde opgaver,<br />

hvortil han eller hun kan bruge disse personlige<br />

styrker.<br />

Tine har i den forløbne periode vist<br />

klare tegn på både vitalitet, entusiasme og<br />

absorption. Det er samtidig sandsynligt,<br />

at hun er blevet i stand til at anvende sine<br />

personlige styrker på en måde, som hun<br />

ikke har gjort tidligere (personlige styrker<br />

er et andet væsentligt begreb i positiv psykologi).<br />

Det kan derfor formentligt være<br />

givtigt at forsøge at afdække, hvad hun har<br />

gjort, og hvilke personlige styrker hun har<br />

brugt for at blive mere engageret, for dereft<br />

er eventuelt at kunne bruge denne viden<br />

til at ”smitte” medarbejderstaben. Det kan<br />

her være relevant at benytte sig af styrketest<br />

og engagementsmålinger og eventuelt få<br />

ekstern bistand til dette. Det er nemlig også<br />

centralt at huske på, at for meget absorption<br />

ifølge forskningen muligvis kan forårsage<br />

udbrændthed, og at det derfor er vigtigt at<br />

få foretaget korrekte observationer og vurderinger<br />

af medarbejdernes indsats.<br />

>>


Bliv udfordret<br />

på ny læring 10 års<br />

Master of Management Development<br />

sætter de aktuelle vilkår og udfordringer<br />

for ledelse og læring til debat på stor<br />

konference.<br />

Gennem 10 år har MMD uddannet ledere til at håndtere<br />

ledelsesmæssige udfordringer og fejrer det med en<br />

jubilæumskonference d. 31. oktober 2011 kl. 14-17<br />

på CBS, Dalgas Have.<br />

På konferencen fortæller en række MMD’ere om, hvad<br />

uddannelsen har betydet for deres lederskab, og hvordan de<br />

evner fortsat at udvikle deres ledelsespraksis i takt med nye<br />

udfordringer. Allan Holmgren, direktør for DISPUK, adjungeret<br />

professor på CBS og underviser på MMD vil være moderator<br />

og styre debatten. På konferencen kan du også møde:<br />

Jan Molin<br />

Uddannelsesdekan, Dr. Merc., professor og tidligere<br />

studieleder for MMD<br />

Dr. Patricia Shaw<br />

Visiting professor, fra the Business School of the<br />

University of Hertfordshire og underviser på MMD<br />

Kristian Kreiner<br />

Professor på IOA, CBS og underviser på MMD<br />

John K. Christiansen<br />

Professor på PEØ, CBS, studieleder og underviser på MMD<br />

Dagen slutter med reception og koncert med Pierre Dørges &<br />

New Jungle Orchestra, der er et af de mest sprudlende bands<br />

på den danske jazzscene.<br />

Se mere og tilmeld dig på www.cbs.<strong>dk</strong>/MMD<br />

jubilæum


få sparring om din lederrolle<br />

LederSparring er <strong>Lederne</strong>s særlige service til medlemmer, der ønsker individuel<br />

sparring om ledelse og karriere. Besøg <strong>Lederne</strong>.<strong>dk</strong> og læs mere om, hvordan du får<br />

LederSparring.<br />

tip nr. 3<br />

lær at kende forskel på<br />

engagement og workaholisme<br />

Det skulle efter sigende være den amerikanske<br />

psykolog og pastor Wayne Oates,<br />

der i slutningen af 60’erne opfandt begrebet<br />

workaholic. Han bemærkede, at nogle menneskers<br />

forhold til arbejde kunne sammenlignes<br />

med andres afhængighed af alkohol.<br />

Dette førte ham i 1971 til at skrive bogen<br />

”Confessions of a workaholic”. Sidenhen<br />

blev begrebet brugt meget hyppigt i pressen,<br />

og som oftest når dette sker, blev begrebet<br />

overbrugt, uden at der samtidig kom særligt<br />

meget faglig klarhed over, hvad begrebet reelt<br />

dækker over. For eksempel er det i litteraturen<br />

uklart, om det handler om at bruge for<br />

meget tid på arbejdet? Om det skal ses som<br />

en alvorlig sygdom, som kræver behandling?<br />

Eller om det er en positiv tilstand, som har<br />

positive konsekvenser for den enkelte og<br />

for samfundet? Ikke mindst er spørgsmålet<br />

om, hvordan workaholisme forholder sig til<br />

arbejdsengagement, relevant.<br />

Aktuelt findes der mindst ni forskellige<br />

hyppigt brugte definitioner af workaholisme,<br />

men der er dog relativt stor enighed<br />

”Desto flere ressourcer der<br />

findes på arbejdet, desto<br />

mere engagement kan man<br />

forvente. omvendt så fører<br />

urealistiske og udefinerede<br />

krav til mindre engagement<br />

Anders Myszak og Jonas Fisker<br />

om, at Oates’ originale brug af ordet workaholisme<br />

er negativt, da det i lighed med<br />

andre afhængigheder gør, at en person<br />

46 | LedeLse i dag 2011-12<br />

negligerer aspekter af sit liv på grund af sin<br />

afhængighed af arbejde. På linje med dette<br />

har førnævnte Wilmar Schaufeli defineret<br />

workaholisme som ”en tendens til at arbejde<br />

alt for hårdt og blive besat af arbejde,<br />

og at dette manifesteres i tvangsmæssigt<br />

arbejde” (Schaufeli, Schimazu & Taris,<br />

2009). De personer, der er workaholister,<br />

bruger en overdreven mængde af deres tid<br />

på arbejdet. De arbejder hårdere end deres<br />

kolleger samt hårdere end påkrævet for at<br />

opfylde organisatoriske og økonomiske<br />

standarder. Ud over dette tænker workaholister<br />

nærmest på at arbejde uafbrudt,<br />

selvom de ikke er der. At arbejde meget er<br />

således noget af det mest kendetegnende<br />

for workaholisme, og forskning viser også,<br />

at det at tage overarbejde og at tage arbejde<br />

med hjem er knyttet til workaholisme.<br />

Betyder det, at man som leder for enhver<br />

pris skal spotte workaholisme og få det<br />

stoppet?<br />

Det siger sig selv, at det på dagligdags<br />

basis kan være svært at vurdere, hvilke<br />

medarbejdere som oplever vitalitet, entusiasme<br />

og absorption, og hvilke medarbejdere<br />

som for alvor er workaholics,<br />

og som derved også er i større<br />

risiko for udbrændthed. Der er<br />

en hårfin grænse mellem det, og<br />

forskere skelner mellem tre typer<br />

af work aholisme, hvor den ene<br />

minder relativt meget om den<br />

positive variant – den engagerede<br />

medarbejder – mens de andre to<br />

har et mere negativt præg over<br />

sig. Blandt andet kan man skelne<br />

mellem dem ved at se på, om folks<br />

arbejdsadfærd er overdrevet og<br />

tvangspræget, for når den er det,<br />

vil det mest sandsynligt være en<br />

problematisk workaholic adfærd.<br />

Det gør det dog ikke nemmere, at<br />

et af kendetegnene ved at være engageret,<br />

nemlig absorption, også kendetegner workaholics.<br />

Et andet væsentligt aspekt ved workaholisme<br />

er umiddelbart sværere at spotte, for<br />

det er medarbejderes grundlæggende motivation<br />

for at gøre, hvad de gør. Her skelner<br />

man typisk mellem eksterne motivationsfaktorer,<br />

som for eksempel penge, ros eller<br />

straf, eller indre motivationsfaktorer, som<br />

for eksempel egen glæde eller at ”det føles<br />

rigtigt”. Studier har vist, at workaholics,<br />

der jo arbejder mere tvangspræget, er mere<br />

eksternt motiverede end de, som oplever<br />

”ægte” arbejdsengagement. Dette er i tråd<br />

med tanken om, at engagerede medarbejdere<br />

motiveres af at arbejde, mens at dem,<br />

der risikerer udbrændthed, ”pushes” af at<br />

arbejde. Dette hænger godt sammen med,<br />

at entusiasme, som er en del af det at være<br />

engageret, er forbundet med høj grad af<br />

identifikation, inspiration og meningsfuldhed<br />

i selve arbejdet og ikke af det, som er et<br />

resultat af arbejdet.<br />

>>


Skal man så være bekymret for, at en medarbejder<br />

som Tine begynder at arbejde længere<br />

i en periode?<br />

Hvis man synes, at hendes generelle<br />

trivsel virker god, hvis overarbejdet for<br />

eksempel er koblet til en konkret opgave,<br />

der skal løses inden for en deadline, og hvis<br />

hun generelt viser tegn på engagement, skal<br />

man nok ikke være så bekymret. Hvis det<br />

fremstår mere tvangspræget og hele tiden<br />

handler om at gøre noget for andre, eller<br />

overarbejdet bliver en tendens, der kommer<br />

mere og mere ofte, skal man nok være mere<br />

bekymret.<br />

tip nr. 4<br />

match krav i forhold til ressourcer<br />

– minimer stress og udbrændthed<br />

Der er meget fokus på stress, og der er<br />

Foto: Privat<br />

Læs også …<br />

”Er battlen om balancen også en<br />

ledelsesopgave?”, <strong>Ledelseidag</strong>.<strong>dk</strong><br />

nr. 9/2011. Af Vivi Bach Pedersen<br />

og Claus Elmholdt<br />

kort om forfatterne<br />

• Anders Myszak og Jonas Fisker er begge<br />

psykologer og stiftere af LykkeAkademiet<br />

– en erhvervspsykologisk konsulentvirksomhed<br />

med speciale i positiv psykologi<br />

• Myszak og Fisker arbejder med engagements-<br />

og trivselsmålinger, individ- og<br />

teamcoaching samt design af programmer<br />

til optimering af trivsel, engagement og performance<br />

blandt medarbejdere<br />

noter<br />

1. Undersøgelse af omtrent 8.000 forretningsenheder,<br />

der fandt, at engagement hang positivt<br />

sammen med produktivitet, kundetilfredshed,<br />

lønsomhed og mindre personalerotation (Harter,<br />

Schmidt & Hayes, 2002).<br />

48 | LedeLse i dag 2011-12<br />

Foto: Privat<br />

mange årsager til stress. Stress bidrager til<br />

udbrændthed, og de både menneskelige og<br />

arbejdsmæssige konsekvenser af stress og<br />

udbrændthed er enorme.<br />

Hvordan kan man forstå stress? Ifølge<br />

Job-Krav-Ressource-modellen<br />

(Demerouti, Bakker, Nachreiner &<br />

Schaufeli, 2001) kan stress ses som<br />

jobkrav minus jobressourcer. Hvis<br />

ressourcerne, social støtte og kontrol<br />

over arbejdet ikke er tilstrækkelige<br />

i forhold til kravene, der er<br />

for meget arbejde og uklare roller,<br />

opstår en oplevelse af belastning, og<br />

denne vil en medarbejder ofte kalde<br />

stress.<br />

Udbrændthed kan forstås som<br />

det modsatte af vitalitet og entusiasme<br />

og er derfor en stor ”dræber”<br />

i forhold til at have engagerede medarbejdere.<br />

Ud over dette har man fundet, at<br />

desto flere ressourcer der findes på arbejdet,<br />

desto mere engagement kan man forvente.<br />

Omvendt så fører urealistiske og udefinerede<br />

krav til mindre engagement.<br />

Hvad kan man som leder gøre for at minimere<br />

stress og udbrændthed?<br />

Man kan finde ud af, hvilken eller hvilke<br />

medarbejdere der oplever, at de ikke har<br />

ressourcer til at opfylde kravene. Det handler<br />

om at matche arbejdsopgaver til arbejdskraft<br />

på den mest hensigtsmæssige måde,<br />

således at hver enkelt person føler, at de har<br />

eller kan få de nødvendige ressourcer for<br />

at kunne løse opgaverne. Det kan dreje sig<br />

om at hjælpe til, at medarbejdere opbygger<br />

kollegial støtte (for eksempel Erfa-grupper)<br />

eller får mere kontrol, hvilket kan gøres<br />

gennem matchning af kompetencer og<br />

styrker med opgaver. På baggrund af den<br />

eksisterende forskning kan man antage, at<br />

tiltag, som modarbejder udbrændthed, også<br />

er med til at skabe engagement og omvendt.<br />

Det virker samtidig, som om en stor del<br />

af de penge, som virksomheder investerer<br />

i tiltag rettet mod individer (coaching og<br />

personlig udvikling m.m.), kunne gives<br />

bedre ud, hvis de blev rettet mod organisatorisk<br />

arbejde eller at skabe bedre arbejdsmiljøer<br />

og andre fordelagtige betingelser.<br />

”Stress bidrager til udbrændthed,<br />

og de både menneskelige<br />

og arbejdsmæssige<br />

konsekvenser af stress og<br />

udbrændthed er enorme<br />

Anders Myszak og Jonas Fisker<br />

Og så må man jo også sige, at god ledelse er<br />

med til at reducere udbrændthed.<br />

At have ansatte som Tine, der med engagement<br />

kan smitte en arbejdsplads, er guld<br />

værd. Forskningen i arbejdsengagement er<br />

stadig relativt ny, men meget tyder på, at<br />

området har store muligheder og stor fremtid.<br />

Kan man, både på organisations- og<br />

individ-niveau, skabe og finde arbejdsengagement,<br />

kan man både fremme trivsel,<br />

præstation og måske også bidrage til at<br />

reducere stress og udbrændthed. ■<br />

kilder<br />

Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W.B. (2001): The Job Demands-Resources model of burnout.<br />

Journal of Applied Psychology, 86, 499-512.<br />

Harter, J.K., Schmidt, F.L. & Hayes, T.L. (2002): ”Business-unit level relationship between employee satisfaction,<br />

employee engagement and business outcomes. A meta-analysis”. Journal of Applied Psychology, 87 (2), 268-279.<br />

Schaufeli, W.B, Salanova M., Gonzalez-Roma, V., & Bakker, A.B (2002): ”The measurement of engagement and burnout:<br />

A confirmative analytic approach”. Journal of happiness studies 3, 71-92.<br />

Schaufeli, W.B., Schimazu, A. & Taris, T. (2009): Being driven to work exceptionally hard. The evaluation of a twofactor<br />

measure of workaholism in the Netherlands and Japan. Cross-Cultural Research, 43, 320-348.


Fremstår vi mere<br />

kompetente, bare Fordi der er<br />

mange slips på billedet?<br />

Nej. Det kræver, at du møder os.<br />

Vi ved, at pensionsordninger kan være komplicerede.<br />

Derfor skal der kompetence til, når løsningen skal<br />

findes. Men vi synes, det bliver lidt overfladisk<br />

at fortælle det med nogle slipsedrenge, der<br />

anstrenger sig for at se kompetente ud. Vi vil<br />

hellere mødes og rådgive dig ordentligt på baggrund<br />

af vores mangeårige viden om markedet,<br />

branchen og din virksomhed. Vi kalder det en<br />

kvalificeret anbefaling.<br />

Mød os, og få en kvalificeret anbefaling.<br />

umwelt


12skridt<br />

til bedre ledelse<br />

Af journAlist Anne KlejsgAArd<br />

HAnsen og journAlist louise<br />

Wendt jensen<br />

Du kender sikkert situationen. Når det<br />

handler om faglige problemstillinger, føler<br />

du dig på hjemmebane og besvarer beredvilligt<br />

medarbejdernes kritiske spørgsmål.<br />

Men når det kommer til strategiplanlægning,<br />

løbende feedback, kommunikation og<br />

innovation, sniger usikkerheden sig ind.<br />

Størstedelen af danske ledere er såkaldt<br />

fagligt orienterede ledere. Altså ledere,<br />

der er stærke på de faglige kvalifikationer,<br />

men mindre stærke på de ledelsesmæssige<br />

kompetencer. Det påvirker medarbejdernes<br />

arbejdsglæde, produktivitet og innovationsevne<br />

negativt og kan i sidste ende aflæses<br />

direkte på bundlinjen. Det viser årets<br />

EEI-undersøgelse (European Employee Index)<br />

fra Ennova, der bygger på besvarelser<br />

fra flere end 5.000 medarbejdere i danske<br />

virksomheder.<br />

Men ifølge Henrik D. Sørensen, administrerende<br />

direktør i Ennova og initiativtager<br />

til undersøgelsen, kan de danske ledere<br />

ved at sætte fokus på de 12 ledelseskompetencer,<br />

der er identificeret i undersøgelsen,<br />

Tag skridtet videre<br />

Ledelse i Dag er din indgang til ny<br />

forskningsbaseret viden om ledelse.<br />

Sug mere viden til dig og lær at bruge<br />

den i praksis på en af <strong>Lederne</strong>s uddannelser<br />

skræddersyet til dig som<br />

leder. Læs mere på Lederkompetence.<strong>dk</strong>.<br />

50 | LedeLse i dag 2011-12<br />

give medarbejderne arbejdsglæden tilbage<br />

og samtidig styrke produktiviteten.<br />

- Ofte er de mest afholdte ledere også<br />

dem, der klarer sig bedst og leverer resultater<br />

både internt og eksternt. Så tingene hænger<br />

sammen, og hvis man som leder fokuserer<br />

på sine ledelseskompetencer, vil man hurtigt<br />

opleve, at tingene begynder at forandre sig,<br />

siger Henrik D. Sørensen.<br />

12 vigtige ledelseskompetencer<br />

Ennova har identificeret 12 ledelseskompetencer,<br />

der kendetegner ”den gode leder”,<br />

som både mestrer det faglige og det ledelsesmæssige.<br />

Ledelseskompetencerne er<br />

grupperet under de tre overskrifter: Interpersonelle<br />

kompetencer, performanceorienterede<br />

kompetencer og udviklingsorienterede<br />

kompetencer. Og hvis du kan sætte et V ud<br />

for størstedelen af punkterne, er der stor<br />

sandsynlighed for, at dine medarbejdere<br />

går glade på arbejde, og at din bundlinje er<br />

tilfredsstillende.<br />

european employee<br />

Index 2011<br />

European Employee Index (EEI) er<br />

en repræsentativ undersøgelse af<br />

arbejdsglæden blandt medarbejdere<br />

i 23 lande verden over. 30.000 medarbejdere<br />

indgår i undersøgelsen,<br />

der alene i Danmark har 5.500 svar.<br />

Det er den danske konsulentvirksomhed<br />

Ennova, der har specialiseret<br />

sig i faktabaseret rådgivning<br />

af ledere og virksomheder, der står<br />

bag undersøgelsen. Læs mere om<br />

undersøgelsen på www.ennova.<strong>dk</strong>.<br />

med nogle få greb i værktøjskassen<br />

kan du øge medarbejdernes<br />

arbejdsglæde,<br />

produktivitet og innovationsevne<br />

markant. ny forskning<br />

hjælper dig på vej.<br />

- For de fleste ledere vil det være en god<br />

øvelse at gennemgå de 12 punkter og forholde<br />

sig kritisk til, hvordan man klarer<br />

sig i forhold til de enkelte punkter. Mange<br />

vil selv have en rimelig god idé om, hvor<br />

de ligger, men de bedste resultater opnås<br />

typisk, hvis man som leder tager udgangspunkt<br />

i medarbejdermålinger, siger Henrik<br />

D. Sørensen.<br />

Husk både ris og ros<br />

Henrik D. Sørensen understreger, at alle 12<br />

ledelseskompetencer er lige vigtige, og at de<br />

derfor ikke kan gradueres. Han mener dog,<br />

at de danske ledere generelt bør være særligt<br />

opmærksomme på punkterne feedback<br />

Interpersonelle<br />

kompetencer:<br />

1. Tillid<br />

2. Retfærdighed<br />

3. Kommunikation<br />

4. Samarbejde<br />

Performance-orienterede<br />

kompetencer:<br />

1. Mål og forventninger<br />

2. Mulighed for at påvirke<br />

3. Fokus på præstation<br />

4. Opfølgning på præstation<br />

5. Anerkendelse og belønning<br />

6. Værdier<br />

Udviklings-orienterede<br />

kompetencer:<br />

1. Opgaver<br />

2. Fremdrift


og kommunikation, da medarbejderne på<br />

disse to punkter er særligt hårde i deres<br />

vurderinger af den nærmeste leder.<br />

- Det, som danske ledere har sværest<br />

ved, er opfølgning og feedback. Det gælder<br />

både positiv og negativ feedback. Her er<br />

medarbejdernes tilbagemelding, at lederne<br />

ikke følger tilstrækkeligt op på deres indsats<br />

og ikke får givet den nødvendige konstruktive<br />

feedback i det daglige. En feedback,<br />

der ellers kunne bidrage væsentligt til<br />

at øge medarbejdernes præstationer, siger<br />

Henrik D. Sørensen og fortsætter:<br />

- Men også når det handler om kommunikation,<br />

har mange ledere store pro-<br />

Foto: Ennova<br />

Fra magasinet <strong>Lederne</strong> nr.<br />

5/2011. Læs mere i artiklen ”En<br />

god leder mestrer mere end sit<br />

fag” af Henrik D. Sørensen og<br />

Kirstine Rechendorff,<br />

Ledelse idag.<strong>dk</strong> nr. 6/2011<br />

kort om Henrik d. Sørensen<br />

• Adm. direktør i Ennova<br />

• Initiativtager til skabelsen af European<br />

Employee Index i 2000<br />

• Rådgiver vedrørende arbejdsglæde<br />

på strategisk niveau i et bredt udsnit<br />

af virksomheder og organisationer<br />

blemer. Og hvis man som leder ikke evner<br />

at kommunikere, er der en stor risiko for,<br />

at det hele begynder at flyde. Det er meget<br />

uheldigt.<br />

Henrik D. Sørensen peger også på, at<br />

de danske ledere bør holde godt øje med<br />

de performance-orienterede kompetencer.<br />

Blandt de øvrige OECD-lande har kun Italien<br />

en lavere vækst i produktiviteten end<br />

Danmark.<br />

ledelsesudvikling skal ned<br />

på jorden<br />

Til trods for at ledelse som selvstændigt<br />

fagområde og ledelsesudvikling de seneste<br />

år har været et fokusom-<br />

råde, viser undersøgelsen,<br />

at andelen af ledelsesmæssigt<br />

stærke ledere har ligget<br />

nogenlunde stabilt de seneste<br />

12 år. En af grundene er<br />

ifølge Henrik D. Sørensen,<br />

at ledelsesudvikling langt<br />

hen ad vejen er blevet for<br />

højtravende. Han efterlyser derfor en mere<br />

praktisk og jordnær indgang til ledelse.<br />

- Undersøgelsen viser, at mange af de<br />

kompetencer, som lederne mangler, er ret<br />

banale. Ofte kan man derfor nå rigtigt<br />

langt ved for eksempel at lade sig inspirere<br />

af nogle af de ledere i ens egen organisation,<br />

der klarer sig godt inden for de områder,<br />

hvor man selv er svag. Typisk er man som<br />

leder godt klar over, hvor det halter. Ellers<br />

plejer medarbejdermålinger at være en<br />

ganske brugbar indikator, siger Henrik D.<br />

Sørensen.<br />

Han understreger, at en opgradering af<br />

lederens ledelseskompetencer ikke er noget,<br />

der skal ske på et kursus en gang om året.<br />

- Det skal være noget, der hele tiden evalueres<br />

og justeres, og meget af det er jo i virkeligheden<br />

meget jordnært og kan sagtens<br />

blive en integreret del af arbejdsdagen, siger<br />

Henrik D. Sørensen. ■<br />

LedeLse i dag 2011-12 | 51


Kærlighed<br />

og profit<br />

– når lederen er autentisk<br />

stærke værdier har gennem generationer båret familieejede<br />

virksomheder igennem både krige og kriser. når værdierne bruges<br />

rigtigt, er de et kæmpe aktiv for organisationen.<br />

Hvis du har set Per Flys film Arven, så ved<br />

du, hvor ondt det kan være at være filtret<br />

ind i et familieforetagende. Når Ghita<br />

Nørby ruller sig ud og med edderkoppelist<br />

får sin søn – og dermed fjerde generation<br />

– til at vende hjem og drive familiens stålværk.<br />

Danske Morten Bennedsen viser den<br />

film til sine MBA-studerende på Insead i<br />

Frankrig. Han er professor i økonomi og<br />

politisk videnskab på den velansete business-skole,<br />

men også akademisk direktør<br />

for skolens prestigiøse center for studier i<br />

familievirksomheder.<br />

De sidste mange år har Bennedsen forsket<br />

i familieforetagender, og han er den<br />

første til at indrømme, at familievirksomheder<br />

kan være konfliktfyldte. Når nid og<br />

nag, gamle skænderier, jalousi og uforløst<br />

kærlighed smadrer ledelsen og river virksomheden<br />

i stumper og stykker. Eller når<br />

mennesker mister sig selv for firmaets<br />

skyld, sådan som det for eksempel sker i<br />

Arven.<br />

Men familievirksomhederne har også en<br />

anden mere positiv side, som ikke-familieejede<br />

virksomheder kan lære rigtig meget<br />

af, siger Bennedsen: De har værdier. Ægte,<br />

oprigtige værdier.<br />

52 | LedeLse i dag 2011-12<br />

- Familievirksomheder er den mest dominerende<br />

virksomhedsform i verden. Mellem<br />

80 og 90 procent af alle virksomheder<br />

er familiekontrollerede. Selv globale mastodonter<br />

som Fiat, Walmart, Michelin, IKEA<br />

eller vores egne Lego og Danfoss har en<br />

familie bag sig, og fælles for dem alle er, at<br />

familierne bidrager med nogle helt unikke<br />

værdier til virksomheden, siger Bennedsen<br />

til Ledelse i Dag.<br />

Gennem krige og kriser<br />

Han sidder i sit lyse, nyindrettede kontor<br />

på Insead. Det er knap to år siden, han blev<br />

hentet fra Copenhagen Business School til<br />

en af verdens mest eksklusive business-skoler.<br />

Her har han på rekordtid intensiveret<br />

og forædlet forskningen i familievirksomheder,<br />

og er han på papiret en tør Harvardøkonom,<br />

så jonglerer han up-front gerne<br />

med følelser og irrationelle værdier, ligesom<br />

han i sin forskning, helt uden komplekser,<br />

arbejder med begreber som loyalitet, kærlighed,<br />

religion og moral.<br />

- Vores forskning viser, at familievirksomheder<br />

overalt i verden er ekstremt<br />

påvirkede af familiens værdier, og når de<br />

værdier bliver brugt rigtigt og effektivt, er<br />

de et kæmpe aktiv for organisationen. Der-<br />

Af journAlist louise sAndAger<br />

for er det så sindssygt<br />

fascinerende at forske<br />

i. Fordi vi kan se,<br />

hvordan værdier<br />

bliver nedarvet<br />

fra generation til<br />

generation, og<br />

hvordan de ofte<br />

bærer virksomheden<br />

igennem<br />

både krige og<br />

kriser.<br />

Hvad er det for<br />

nogle værdier?<br />

- Det kan være kulturelle<br />

værdier eller<br />

religiøse værdier. Men<br />

det kan også være et socialt<br />

engagement eller en<br />

særlig stærk entreprenørånd,<br />

siger Bennedsen og nævner den<br />

franske Mulliez-familie som et<br />

eksempel på en slægt, hvis værdier<br />

i over 100 år har fået familiens foretningsimperium<br />

til at blomstre. Mulliez ejer<br />

alt fra dagligvarebutikker til tøjbutikker og<br />

dækspecialister, i alt omkring 20 fremtrædende<br />

kæder, blandt andet den kolossale<br />

supermarkedskæde Auchan og sportskoncernen<br />

Decathlon.<br />

Hårdt arbejde og mange børn<br />

- Mulliez-familien har brugt sine værdier<br />

helt målrettet. Det er en meget religiøs


familie med sociale, katolske værdier. Familien<br />

får enormt mange børn, og i dag er<br />

de 560 medlemmer i det overordnede holding-selskab.<br />

Alligevel kommer det ikke til<br />

alvorlig splid, for de har nogle meget klart<br />

definerede værdier for, hvordan familien<br />

skal drive virksomheder, siger Bennedsen.<br />

- Mulliez’erne er ekstremt merit-orienterede,<br />

og de vigter sig ikke med deres<br />

rigdom, selv om det formentlig er Fran krigs<br />

rigeste familie. Det er hårdt arbejde og<br />

meget disciplin. En lukket familie, som har<br />

deres eget uddannelsessystem, der er gennemsyret<br />

af entreprenørånd.<br />

Det er så familien. Men hvad med de ansatte,<br />

medarbejderne, bliver de også præget<br />

af de her værdier?<br />

- Ja, og især ledelsen. I Mulliez-koncernen<br />

bliver mellem- og topledere, der kommer<br />

udefra, tilbudt aktier og optioner, og på den<br />

måde får man bondet dem. Faktisk er 16<br />

<strong>Ledelseidag</strong>.<strong>dk</strong><br />

nr. 6/2011<br />

procent af koncernen ejet af medarbejdere,<br />

som kommer udefra. De binder sig til at<br />

være der i lang tid og til at leve efter familiens<br />

værdier, siger den danske professor,<br />

som kalder begrebet værdibaseret kapitalisme.<br />

Større loyalitet, mere tillid<br />

Skal man forstå det sådan, at medarbejdere<br />

i værdibaserede organisationer er mere<br />

loyale?<br />

- Ja. Jeg har lavet en del studier af små og<br />

mellemstore virksomheder i Danmark, og i<br />

de virksomheder, hvor der var stærke værdier,<br />

så vi også en større loyalitet. Måske<br />

endda en større arbejdsmoral. Sagen er, at<br />

jo mere værdibaseret en virksomhed er, jo<br />

mere stakeholder-orienteret er den også.<br />

Den involverer sig simpelthen mere i det<br />

omkringliggende samfund. Og det skaber<br />

stolthed og loyalitet blandt de ansatte. Hvis<br />

du spørger medarbejderne hos Grundfos,<br />

Danfoss eller Lego, så er der ingen tvivl om,<br />

at det betyder noget for dem, at de arbejder<br />

for en virksomhed, som har stærke værdier,<br />

og som er engageret i lokalsamfundet.<br />

Man taler i ledelsesforskningen lige nu<br />

meget om autentisk ledelse. Er lederskabet<br />

mere autentisk i en familievirksomhed med<br />

stærke værdier?<br />

- Ja, autentisk på både godt og ondt. Familieledere<br />

ved man, hvor man har, og man<br />

ved, hvad de står for. Og lederen har som<br />

regel ikke så mange skjulte dagsordener,<br />

hvilket betyder, at der er meget stor konsistens<br />

mellem målsætning og den måde,<br />

virksomheden drives på. I LEGO for eksempel,<br />

er man ikke i tvivl om, hvad Kirk<br />

Kristiansen står for. Fordi hele familiens<br />

identitet er knyttet op på virksomheden,<br />

siger Bennedsen, som for tiden arbejder<br />

på en bog om Global Family Business<br />

Governance sammen med Joseph Fan, der<br />

er professor på The Chinese University of<br />

Hong Kong.<br />

De værdier, og den deraf følgende autenticitet,<br />

hvad betyder det for virksomheden?<br />

- Når firmaet er veldrevet, betyder det<br />

blandt andet en meget stor grad af tillid. >><br />

LedeLse i dag 2011-12 | 53


Og tillid er nærmest ubetalelig for et fi rma.<br />

Når parterne har tillid til hinanden, så<br />

behøver de ikke at skrive alt muligt ned<br />

og have alle mulige kontrakter og formelle<br />

kontrolforanstaltninger. Så stoler de på<br />

hinanden, og det gør forretningsgangen<br />

meget lettere og hurtigere, også i forhold<br />

til eksterne stakeholders. Det er der, hvor<br />

følelserne kan spille ind på en meget positiv<br />

måde.<br />

det fl eksible hierarki<br />

Jeres forskning viser, at familievirksomheder<br />

oft e er mere fl eksible end ikke-familieejede.<br />

Hvad er forklaringen på det?<br />

- Jamen, det handler jo netop om det<br />

smidige samarbejde. Når lederne kender<br />

hinanden godt og vil det samme, så kan de<br />

tage nogle hurtige beslutninger og vende<br />

skuden overnight. I en ikke-familieejet<br />

54 | LedeLse i dag 2011-12<br />

virksomhed er de nødt<br />

til at gå tilbage og spørge<br />

bestyrelsen. Det er en<br />

meget længere proces at<br />

blive enige om tingene.<br />

Det lyder, som om der er<br />

mindre hierarki?<br />

- Ja, organisationsformen<br />

er meget fl ad, især<br />

i små og mellemstore<br />

virksomheder. Det sker<br />

næsten automatisk, for<br />

når der er en grundlæggende<br />

respekt for det,<br />

som familien har gjort,<br />

så behøver man ikke så<br />

meget autoritet og hierarki,<br />

siger Bennedsen.<br />

Man snakker også om<br />

autentisk ledelse i ikkefamilieejedevirksomheder.<br />

At vi skal over mod<br />

en ledelsesform, der er<br />

mere autentisk og oprigtig?<br />

- Ja, men den store<br />

hurdle er, at i en ikkefamilieejet<br />

virksomhed<br />

vælger man en leder ud<br />

fra, hvilke værdier og<br />

holdninger man synes<br />

passer ind i virksomheden,<br />

og udfordringen<br />

er så at fi nde en, der er autentisk i forhold<br />

til det billede, man gerne vil have. I en familievirksomhed<br />

er værdierne, normerne<br />

og autenticiteten givet. Det er ikke noget,<br />

du vælger, og det kan være enten godt eller<br />

skidt, men det er autentisk, siger Bennedsen<br />

og griner, fuldt bevidst om, at rigtig mange<br />

familievirksomheder lever med en patriark,<br />

som ikke nødvendigvis er særlig rar at arbejde<br />

sammen med.<br />

- Der er masser af tyranner derude. Men<br />

de er stadig autentiske. Du er ikke i tvivl<br />

om, hvad de står for.<br />

Verdens ældste virksomhed<br />

Morten Bennedsen har baseret en meget<br />

stor del af sin forskning på cases. Konstant<br />

er han på jagt eft er eksempler på værdibaseret<br />

ledelse, og en af de organisationer, han<br />

samarbejder tættest med, er Th e Henokien s,<br />

som tæller 40 af verdens ældste familievirksomheder.<br />

For at være medlem af foreningen skal<br />

virksomheden være mindst 200 år gammel,<br />

familien skal have aktiemajoriteten, og den<br />

skal være aktivt involveret i ledelsen. Endelig<br />

skal fi rmaet have en sund økonomi.<br />

Den danske professor er fuldstændig<br />

klar over, at fi rmaerne i Th e Henokiens,<br />

alene i kraft af deres alder, er ekstreme<br />

undtagelser, men forskningsmæssigt er de<br />

alligevel interessante, fordi det netop er<br />

værdierne, der har gjort, at de har kunnet<br />

overleve verdenskrige, atombomber, naturkatastrofer,<br />

fi nanskriser og nu en globalisering,<br />

hvor alting går stærkere og stærkere,<br />

og hvor andre fi rmaer skift er ejere med få<br />

års mellerum.<br />

- Sidste år besøgte jeg verdens ældste<br />

familieejede virksomhed, som er et lille<br />

japansk spahotel, Hõshi Ryokan. Det hotel<br />

har ligget dér i 1.300 år, og det er 46. generation,<br />

der driver det. Jeg siger dig, du kommer<br />

ind på hotellet, og der er bare en følelse<br />

”<br />

familieledere ved<br />

man, hvor man har,<br />

og man ved, hvad de<br />

står for. og lederen<br />

har som regel ikke så<br />

mange skjulte dagsordener,<br />

hvilket betyder,<br />

at der er meget stor<br />

konsistens mellem<br />

målsætning og den<br />

måde, virksomheden<br />

drives på<br />

Morten Bennedsen<br />

af noget fuldstændig unikt. Du kan simpelthen<br />

mærke, at det er den samme familie,<br />

der har haft det i al den tid. Og hele den<br />

magi ville jo forsvinde, hvis stedet pludselig<br />

blev solgt til Disney. Også selv om Disney<br />

valgte at køre det videre i præcis samme<br />

ånd. Det ville aldrig blive det samme, siger<br />

Bennedsen.<br />

>>


TOPLEDER- OG BESTYRELSESNETVÆRK<br />

ExECUtIvE NEtWorK<br />

Det første arrangement i Executive Network er 18. november,<br />

hvor Andrew Shipilov, professor i strategi, underviser dig<br />

efter INSEADs anerkendte metode.<br />

• to årlige undervisningsdage med nogle af verdens<br />

førende professorer fra INSEAD<br />

• Et årligt regionsmøde med praktisk simulering og cases,<br />

baseret på INSEAD værktøjer<br />

• Fokus på fortrolig sparring og videndeling<br />

• tæt link til INSEAD gennem deres omfattende business-<br />

case database, online platform og nyhedsbrev<br />

NEtWorK@BUSINESSKolDINg.Com<br />

WWW.BUSINESSKolDINg.Com<br />

t: +45 7633 2111<br />

Uddannelserne tilbydes af Business Kolding i samarbejde med én af verdens førende business<br />

schools, INSEAD, med hovedsæde i Fontainebleau ved Paris, hvor en del af undervisningen<br />

også foregår. INSEADs executive uddannelser er kåret som nr. 2 i verden af tidsskriftet<br />

Business Week. Uddannelsen honoreres med et Certificate fra INSEAD.<br />

mANAgEmENt@BUSINESSKolDINg.Com<br />

BoArD@BUSINESSKolDINg.Com<br />

WWW.BUSINESSKolDINg.Com<br />

t: +45 7633 2111<br />

TOPLEDERUDDANNELSE<br />

ExECUtIvE mANAgEmENt ProgrAmmE<br />

”Den internationale dimension er vigtig for mig. Det har<br />

været en klar prioritering, at jeg ønskede en uddannelse<br />

med høj kvalitet. Det er INSEAD garant for – det er undervisere<br />

i verdensklasse.”<br />

Thomas Boll Matthiesen, Managing director, NRGi Elsalg<br />

• Fokus på strategi, lederskab og innovation<br />

• Redskaber til at implementere strategi i praksis<br />

• Få, intensive moduler tilpasset toplederens kalender<br />

• Stærkt netværk med andre topledere<br />

mANAgEmENt@BUSINESSKolDINg.Com<br />

WWW.BUSINESSKolDINg.Com<br />

t: +45 7633 2111


Det vil sige, at værdierne ligger i familiens<br />

historie?<br />

- Og det er jo det, som er så fascinerende<br />

ved familievirksomheder, at værdierne bliver<br />

nedarvet. Du skal ikke en gang tænke<br />

over, hvordan du får indført de her værdier.<br />

Du skal bare tænke over, hvordan du bruger<br />

dem.<br />

den lange horisont<br />

Men kan ikke-familieejede virksomheder<br />

så overhovedet lære noget af familiejede<br />

virksomheder, eller skal de bare slå sig til<br />

tåls med, at de familieejede har en medfødt<br />

fordel?<br />

- Nej, jeg tror, de kan lære utrolig meget.<br />

De kan lære, hvad værdibaseret ledelse er,<br />

og ikke mindst, at værdibaseret ledelse er et<br />

”<br />

I en familievirksomhed<br />

er værdierne,<br />

normerne og autenticiteten<br />

givet. Det<br />

er ikke noget, du<br />

vælger, og det kan<br />

være enten godt eller<br />

skidt, men det er<br />

autentisk<br />

fantastisk instrument for profitable forretninger.<br />

Og så kan de lære, at det betaler sig<br />

at have et længere perspektiv. I denne her<br />

verden, hvor det hele går op i at maksimere<br />

næste dags aktiepriser, som vi senest har set<br />

det under finanskrisen, kan de lære rigtig<br />

meget af familievirksomheder, som har en<br />

længere horisont. De fleste familie-ejere vil<br />

jo gerne give virksomheden videre til børn<br />

og børnebørn, og derfor tænker de længere.<br />

Hvad gør så ikke-familieejede virksomheder,<br />

som gerne vil have nogle af de samme<br />

værdier?<br />

- Det er en udfordring, men det kan godt<br />

lade sig gøre. Over de senere år har vi set<br />

nye virksomhedsstrukturer, som er meget<br />

inspireret af familie-modellen. For eksem-<br />

56 | LedeLse i dag 2011-12<br />

Morten Bennedsen<br />

pel hele private equity-sektoren. Her får<br />

man en lille gruppe mennesker ind med<br />

meget store interesser i virksomheden.<br />

Dermed har de et kæmpe incitament til at<br />

være aktive i virksomheden, de er parate til<br />

at sætte rigtig mange ressourcer af, er som<br />

regel meget fokuserede, og så kan de tage<br />

hurtige beslutninger. Akkurat ligesom i en<br />

familievirksomhed.<br />

Kan du nævne nogle andre, ikke-familieejede<br />

virksomheder, som har nogle af de<br />

værdier, du efterlyser?<br />

- Ja, Novo for eksempel kører på noget af<br />

det samme. De arbejder med hele historiefortællingen.<br />

Arbejder meget med deres<br />

identitet omkring virksomheden, både udadtil<br />

og indadtil. Når virksomheden for eksempel<br />

giver store summer til Københavns<br />

Universitet, så er det også for at påvirke de<br />

studerende, så de får indtrykket af, at det er<br />

attraktivt at arbejde hos Novo. Og hvis du<br />

spørger medarbejderne, så er de stolte over<br />

deres virksomhed, siger han.<br />

toyotas redning<br />

Morten Bennedsen har i sin forskning set<br />

virksomheder klappe sammen efter flere<br />

hundrede år, fordi de glemte deres kerneværdier,<br />

og han har set andre blive reddet<br />

på målstregen, fordi de fik hentet de rette<br />

værdier frem af gemmerne. Som Toyotakoncernen,<br />

der for et par år siden kom i<br />

alvorlige vanskeligheder, da det viste sig,<br />

at halvanden million biler var fejlbehæftede,<br />

og – endnu værre – at ledelsen havde<br />

destrueret sikkerhedsrapporter og manipuleret<br />

med oplysninger for at holde fejlen<br />

hemmelig.<br />

- Det var vel nok Toyotas værste krise<br />

nogensinde. Ikke mindst fordi Toyota indtil<br />

da altid havde stået for netop sikkerhed<br />

og funktionsdygtighed. Og fordi Toyodafamilien,<br />

som oprindelig stod bag virksomheden,<br />

har været kendt for ordentlighed og<br />

redelighed.<br />

- Men nu var virksomheden angrebet<br />

på sin egen troværdighed, på sine kerneværdier.<br />

Og hvad gør man så i sådan en<br />

situation? Ja, hvis du er en ikke-familieejet<br />

virksomhed, så er du nødt til at fyre hele<br />

topledelsen og få gennemført alle mulige<br />

eksterne undersøgelser for at overbevise<br />

markedet om, at du har fået fat om ondets<br />

rod, siger Bennedsen.<br />

- Toyota<br />

gjorde det<br />

smarteste, jeg<br />

nogensinde<br />

har set. De<br />

fandt Akio<br />

Toyoda, som<br />

arbejdede i<br />

firmaet, men<br />

som ikke sad<br />

i topledelsen,<br />

og gjorde<br />

ham til CEO.<br />

Til trods for<br />

at familien i<br />

dag ikke ejer<br />

mere end fem<br />

procent af<br />

aktier ne. Så<br />

holdt man et<br />

pressemøde,<br />

hvor Akio<br />

Toyoda stillede<br />

sig op<br />

og undskyldte<br />

Foto: Privat<br />

kort om morten<br />

bennedsen<br />

• Professor i økonomi<br />

og politisk videnskab<br />

på den franske business-skole<br />

Insead<br />

• Akademisk direktør for<br />

The Wendel International<br />

Centre for Family<br />

Enterprise<br />

• Ph.d. i økonomi fra<br />

Harvard University<br />

• Har vundet adskillige<br />

priser, både for sin<br />

forskning og for sin<br />

undervisning, blandt<br />

andet den største danske<br />

individuelle forskningspris,<br />

Eliteforsk<br />

2008<br />

med et meget berømt buk. Det var ekstremt<br />

symbolsk og meget effektivt. For i stedet<br />

for at lave alle mulige damage control-ting,<br />

så trak man familien ind med alle dens<br />

værdier. På den måde committede man sig<br />

ikke bare udadtil, men også indadtil, hvor<br />

arbejderne var dybt rystede over det, som<br />

var sket. Og aktierne steg to procent med<br />

det samme.<br />

Det er et eksempel på en virksomhed, som<br />

finder de gamle værdier frem igen, fordi den<br />

har familien i baghånden. Men en ikkefamilieejet<br />

virksomhed, kan den adoptere<br />

værdier som for eksempel loyalitet og arbejdsmoral,<br />

troværdighed og redelighed?<br />

- Ja, det er en af pointerne i vores forskning.<br />

Du kan faktisk gøre alle de her ting. Det,<br />

som er så fantastisk ved familievirksomheder,<br />

er selvfølgelig, at de får det hele foræret<br />

mere eller mindre gratis, fordi værdierne<br />

overleveres fra generation til generation.<br />

Og i en ikke-familieejet virksomhed skal<br />

du ud og hente det, hver gang du skifter<br />

leder. Men det kan godt lade sig gøre, også<br />

selv om det måske ikke har præcis samme<br />

effekt. ■


vækstambitioner?<br />

På kurset FÅ STYR PÅ DIN UDVIKLINGSPROCES<br />

vil et hold eksperter inden for design og innovation<br />

give din virksomhed konkrete værktøjer, der sikrer<br />

større træfsikkerhed i jeres udviklingsprojekter.<br />

Sammen forbedrer vi jeres:<br />

• Udviklingsproces<br />

• Projektstyring<br />

• Innovationshøjde<br />

• Brand<br />

Læs mere og tilmeld dig på www.ddc.<strong>dk</strong><br />

TID: 24. november og 1. december 2011. PRIS: 6.500 kr. ekskl. moms for to personer. STED: Spinderihallerne, Vejle.<br />

Dansk Design Center<br />

H.C. Andersens Blvd. 27<br />

1553 København V<br />

Tel. +45 3369 3369<br />

design@ddc.<strong>dk</strong><br />

www.ddc.<strong>dk</strong>


mere<br />

autentisk<br />

leder<br />

bliv en<br />

Autentisk ledelse handler ikke<br />

bare om at udtrykke dit sande<br />

selv og give dine følelser frit løb<br />

i rene glædes­ og vredesudbrud.<br />

det vigtige er at finde balancen<br />

mellem strategisk over­ og<br />

understyring af følelserne og<br />

udtrykke dem på en meningsfuld<br />

måde.<br />

Hvordan bruger du dine følelser på arbejde?<br />

Sådan lød indledningsspørgsmålet,<br />

da den ene af denne artikels forfattere,<br />

Claus Elmholdt, for nylig var i studiet hos<br />

Mikkel Krause, P1 Apropos, for at tale om<br />

følelser i organisationer. Det enkle svar var,<br />

at følelser og strategi ikke er hinandens<br />

modsætninger, men snarere hinandens<br />

58 | LedeLse i dag 2011-12<br />

forudsætninger, når vi taler ledelse. Følelserne,<br />

og særligt de positive følelser som<br />

glæde, begejstring, passion og kærlighed,<br />

er kommet ud af skabet, ikke for følelsernes<br />

skyld, men fordi følelserne i dag betragtes<br />

som en strategisk ressource i organisationen.<br />

Kan en leder få sine medarbejdere til<br />

at føle glæde og begejstring ved opgaver og<br />

udfordringer, så arbejder de ganske givet<br />

mere effektivt og kreativt. Omvendt bryder<br />

de færreste sig om at være tvunget til at<br />

føle bestemte ting. Det er svært at blive ved<br />

med at smile, når man faktisk er frustreret.<br />

Pointen i denne artikel er, at lederen må<br />

lære at være fornuftig i sin omgang med<br />

egne og andres følelser for at blive oplevet<br />

som autentisk og ærlig og undgå grænseoverskridende<br />

og manipulerende handlinger<br />

i ledelsesarbejdet.<br />

Kapitalismen er blevet emotionel, skriver<br />

sociologen Eva Illouz i bogen ”Cold<br />

Af lene tAnggAArd, professor, og<br />

ClAus elmHoldt, professor (mso),<br />

begge ved AAlborg universitet<br />

intimacies – the making of emotional capitalism”<br />

[1]. Sat på spidsen kan man sige, at<br />

følelser er blevet lederens nye redskab i jagten<br />

på øget effektivitet og bedre bundlinje,<br />

og derfor bliver lederens følelsesmæssige<br />

intelligens, dvs. evnen til at forstå og regulere<br />

følelser i sig selv og andre [2] [3] en central<br />

lederkompetence, der søges udviklet på<br />

diverse lederkurser.<br />

Denne udvikling har været med til at<br />

psykologisere ledelsesdisciplinen i en grad,<br />

hvor nogle ledere er blevet så optaget af<br />

følelserne i sig selv, at de har glemt deres<br />

ledelsesrolle. Vi møder ofte i vores arbejde<br />

som organisationskonsulenter og forskere<br />

ledere, der er dybt optaget af at lære om<br />

psykologiens interpersonelle redskaber til<br />

selvudvikling, men glemmer, at ledelse er<br />

noget, der foregår i et magtbaseret rum.<br />

Vi forstår fascinationen og forførelsen, der<br />

fører til illusionen om, at man kan lede gen


nem et magtfrit psykologisk rum, men det<br />

er en fejlslutning. Lederen skal holde fast<br />

i sin ledelsesrolle og tage den magt og det<br />

ansvar, der ligger i rollen, på sig.<br />

Derfor kan og skal lederen heller ikke<br />

gå ind og agere terapeut eller coach for en<br />

medarbejder, der er ude i en privat personlig<br />

krise, som for eksempel en skilsmisse.<br />

Det er vigtigt, at lederen aldrig mister opgaven<br />

af sigte, og lederens opgave er altså<br />

ikke terapi eller coaching, men ledelse.<br />

Det er klart, at det er i lederens interesse,<br />

at medarbejderen kommer godt igennem<br />

sin skilsmisse og hurtigst muligt tilbage på<br />

arbejdspladsen for fuld kraft . Netop denne<br />

helt legitime ledelsesmæssige interesse<br />

diskvalifi cerer lederen som terapeut eller<br />

coach for medarbejderen. I det følgende<br />

vil vi gennem en teoretisk argumentation<br />

underbygge følgende råd til den moderne,<br />

følsomme leder:<br />

1. Glem aldrig, at du er leder – ledelse er<br />

en magtbaseret relation, og du kan ikke<br />

være venner med alle.<br />

2. Stå ved de følelser, der opstår i arbejdet.<br />

Følelserne er ikke kommet ud af skabet<br />

for følelsernes skyld, men fordi de kan<br />

være produktive.<br />

3. Vis, at du er sensitiv og kan rumme alle<br />

slags følelser, også de mere negative, men<br />

lad dig ikke forføre ind i en coaching-/<br />

terapirelation til din medarbejder.<br />

tillidsskabende ledelse<br />

gennem følelser<br />

Tilbage til svaret på Mikkel Krauses<br />

spørgsmål. Claus sagde: ”Jeg bruger mine<br />

følelser og min empati i mit arbejde som<br />

organisationskonsulent og universitetsunderviser<br />

til at leve mig ind i de mennesker,<br />

jeg arbejder med. Jeg prøver at fornemme,<br />

hvad det er for følelser, der rører sig i dem,<br />

og på den baggrund vurdere, hvordan jeg<br />

skal handle for at gøre en positiv forskel<br />

i forhold til at nå de fælles aft alte mål for<br />

arbejdet. Pointen er således, at følelser og<br />

fornuft ige strategiske overvejelser ikke er<br />

adskilte størrelser, men hinandens forud- >><br />

LedeLse i dag 2011-12 | 59


sætninger i konsulentarbejde og i ledelse<br />

for den sags skyld”.<br />

Professionel ledelse er blevet en følelsesdisciplin,<br />

der trækker store veksler på lederens<br />

evne til at præstere de rette følelser på<br />

de rigtige tidspunkter og dermed producere<br />

de rette eff ektivitets- og trivselsfremmende,<br />

følelsesmæssige tilstande i medarbejderne.<br />

Når det er sagt, er det samtidig vigtigt at<br />

fremhæve, at brugen af følelser i ledelsesarbejdet<br />

ikke må blive strategisk overstyret og<br />

dermed uautentisk og manipulerende.<br />

Vores erfaring er, at det sjældent er i ond<br />

tro, når ledere forfalder til strategisk overstyring<br />

af følelserne. Oft e har de bare været<br />

på kursus i for eksempel anerkendende ledelse<br />

eller positiv psykologi og har lært om<br />

alle de positive eff ekter af positive følelser.<br />

Men de har ikke lært, hvordan man bedriver<br />

troværdig og tillidsskabende ledelse på<br />

baggrund af den viden.<br />

Evnen til at skabe en troværdig og tillidsskabende<br />

relation er kernen i autentisk<br />

ledelse. Ordet autentisk stammer fra græsk<br />

authentia, der betyder pålidelig, tilforladelig,<br />

troværdig, svarende til, hvad noget<br />

giver sig ud for at være. De fl este defi nitioner<br />

fremhæver da også konsistens i ord,<br />

handlinger og værdier som et særkende ved<br />

autentisk ledelse [4]. Det interpersonelle<br />

aspekt – at skabe troværdighed og tillid –<br />

understreger nødvendigheden af en relationel<br />

forståelse af autentisk ledelse. Autentisk<br />

ledelse handler altså ikke alene om træk<br />

ved lederen, men skabes i samspillet mellem<br />

lederen og medarbejderne.<br />

Et godt eksempel på troværdig og tillidsskabende<br />

ledelse er topchefen, der i sin<br />

første kommentar til afskedigelsen af 3.000<br />

”<br />

”røvhul, dumme svin, du behandler<br />

mig som lort.” Bertel<br />

Haarder lader sig rive med af<br />

sine vrede følelser og fremstår i<br />

situationen som en modsætning<br />

til den følelsesmæssigt intelligente<br />

leder<br />

60 | LedeLse i dag 2011-12<br />

Lene Tanggaard ogg Claus Elmholdt<br />

medarbejdere, fordi produktionen skal<br />

fl yttes til udlandet, indleder med at sige:<br />

”Det er en meget, meget hård, og det er en<br />

meget, meget tung beslutning, og en trist<br />

situation”. Budskabet bliver leveret med<br />

tilpas alvorlig ansigtsmimik, og stemmen<br />

knækker lige en anelse på det helt rigtige<br />

sted og afslører en kropslig klangbund bag<br />

ordene, der siges, som gør, at han opleves<br />

autentisk. Dereft er fortsætter chefen med at<br />

redegøre for, hvorfor det også er en absolut<br />

nødvendig beslutning at træff e. Med denne<br />

kombination af hård markedsmæssig realisme<br />

og menneskelig indlevelse udviser<br />

chefen i situationen netop den form for<br />

hård empati, som Goff ee &<br />

Jones (2000) [5] beskriver<br />

som karakteristisk for inspirerende<br />

ledere.<br />

Det er med andre ord<br />

med god ledelse som med<br />

godt skuespil: ”Don’t take<br />

a part if it isn’t you – a part<br />

has to be real to you before<br />

you can be real to an<br />

audience…” som Dustin<br />

Hoff man sagde om sin<br />

rolle som Michael Dorsey<br />

i fi lmen Tootsie. Forskellen<br />

mellem at præstere et<br />

følelsesudtryk og faktisk<br />

<strong>Ledelseidag</strong>.<strong>dk</strong><br />

nr. 6/2011: Leder,<br />

brug dine følelser<br />

fonuftigt<br />

føle kan<br />

forklares<br />

fysiologisk. Når vi for eksempel er glade, vil<br />

hundredvis af små muskler i vores ansigt<br />

bevæge sig i forskellige retninger og skabe<br />

det, vi kender som et smil. Nogle af disse<br />

muskler er under vores bevidste kontrol, og<br />

andre agerer autonomt og kan ikke kontrolleres<br />

bevidst. Hvis vi smiler uden faktisk at<br />

føle glæde, vil kun de bevidst kontrollerede<br />

muskler bevæge sig, hvilket skaber et følelsesudtryk,<br />

der adskiller sig fra det smil,<br />

der skabes, når både bevidst kontrollerede<br />

og autonome muskler er involveret. Vi er<br />

som mennesker evolutionært udstyret med<br />

en sensitivitet til at kunne skelne mellem<br />

autentiske smil og falske smil, der udelukkende<br />

er aktiveret af bevidst kontrollerede<br />

muskler [6].<br />

For at blive opfattet som autentisk må lederen<br />

altså formå at udtrykke de følelser og<br />

emotionelle tilstande, hun faktisk føler, det<br />

vil sige kongruent med hendes indre kropslige<br />

oplevelse på en meningsfuld måde i<br />

relation til konteksten [7]. Vi vil på den<br />

baggrund argumentere for, at god ledelse<br />

bør handle om at udvikle en øget emotionel<br />

sensitivitet og bevidsthed omkring det at<br />

lede autentisk i en balance mellem kropslig<br />

inderlighed og sproglig meningsskabelse i<br />

den lokale, organisatoriske kontekst.<br />

>>


Hotel Skarrildhus, v. Herning Hotel Haraldskær, v. Vejle<br />

Hotel Sixtus, Middelfart Hotel Gl. Avernæs, v. Assens<br />

Hotel Storebælt, Nyborg - Åbner igen ultimo 2012<br />

Dagsmøde fra 499 kr.<br />

Mødedøgn fra 1.499 kr.<br />

Book nu på:<br />

Nærvær<br />

Vi har hjertet med og<br />

gør os umage for at give dig<br />

et dejligt ophold<br />

Hotel Skarrildhus T/ 9719 6233<br />

Hotel Storebælt T/ 6531 4002<br />

Natur<br />

Si’ natur, og du har essensen<br />

af vores seks hoteller. Vi hedder<br />

ikke Sinatur for ingenting<br />

Hotel Frederiksdal v. Lyngby<br />

Vi producerer grøn energi med<br />

egen skov, CO2 Klima<br />

-neutralt træflisfyr,<br />

vindmølle og solvarmeanlæg<br />

Tænk på Sinatur næste gang,<br />

I skal arrangere et møde, en konference<br />

eller en helt fantastisk firmaevent...<br />

sinatur.<strong>dk</strong>/konference<br />

En kæde af<br />

6 hoteller de<br />

smukkeste steder<br />

i Danmark.<br />

Gastronomi<br />

I det autentiske køkken forkæler vi<br />

med hjemmelavede specialiteter<br />

gerne dyrket helt lokalt<br />

Hotel Haraldskær T/ 7649 6000 Hotel Frederiksdal T/ 4585 4333<br />

Hotel Sixtus T/ 6441 1999<br />

Hotel Gl. Avernæs T/ 6373 7373


Følelser uden fornuft<br />

– følelsesmæssig understyring<br />

Et eksempel på følelsesmæssig understyring<br />

blev for nylig eksponeret for offentligheden<br />

i et tv-interview med sundhedsminister<br />

Bertel Haarder. Journalisten spørger i interviewet<br />

ind til en arbejdsgruppe, som<br />

Haarder ikke er bekendt med, hvilket efter<br />

et stykke tid får ministeren til at miste<br />

besindelsen. Haarder siger blandt andet:<br />

”Nu er det anden gang på en uge, du kan<br />

få mig op i det røde felt med fuldstændig<br />

skingrende sindssyge vinkler på sager”.<br />

Han fortsætter i en form, man kunne kalde<br />

for magtarrogance med at sige: ”Nu er jeg<br />

ophidset, og du skal fandme ikke bede mig<br />

om et interview en anden gang”. Harder,<br />

der nu virker meget vred og aggressiv, såvel<br />

kropsligt som verbalt, cirkler rundt om<br />

journalisten, imens han siger: ”Røvhul,<br />

dumme svin, du behandler mig som lort”.<br />

Bertel Haarder lader sig rive med af sine<br />

vrede følelser og fremstår i situationen<br />

som en modsætning til den følelsesmæssigt<br />

intelligente leder, der beskrives som en<br />

person, som til enhver tid formår at bevare<br />

selvkontrollen [3]. Omvendt er det nok de<br />

færreste ledere, der altid formår at bevare<br />

selvkontrollen, og givetvis handler vores<br />

fascination af historien også om vores identifikation<br />

med et uperfekt menneske, der et<br />

øjeblik lader sig rive med.<br />

Man kan spørge, om Bertel Haarder<br />

ikke netop udviser en ekstrem autentisk<br />

form for ledelse i situationen, fordi han<br />

lader alle følelser få frit løb? Hertil vil vi<br />

dog svare nej; som ovenfor argumenteret<br />

er lederens evne til at skabe en tillidsfuld<br />

og troværdig relation til medarbejderne<br />

et centralt aspekt af autentisk ledelse.<br />

”<br />

Brugen af følelser i ledelsesarbejdet<br />

må ikke blive<br />

strategisk overstyret og<br />

dermed uautentisk og<br />

manipulerende<br />

62 | LedeLse i dag 2011-12<br />

Lene Tanggaard ogg Claus Elmholdt<br />

Haarders raseriudbrud, hvor han mister<br />

selvkontrollen, skaber en inkonsistens, som<br />

kan risikere at avle mistillid, usikkerhed<br />

og upålidelighed. Som medarbejder i ministeriet,<br />

eller vælger for den sags skyld,<br />

kan man blive usikker på, hvor man har<br />

sin leder. Kan medarbejderen i ministeriet<br />

stole på, at han vil lytte åbent og imødekommende<br />

til spørgsmål, eller kan hun forvente,<br />

at han når som helst vil eksplodere i<br />

raseri? Eksemplet underbygger argumentet<br />

om, at følelser og strategi ikke er hinandens<br />

modsætninger, men snarere<br />

hinandens forudsætninger.<br />

En leder, der ikke behersker<br />

en ganske høj grad af selvindsigt<br />

og selvkontrol, vil<br />

have svært ved at opbygge<br />

den tillidsfulde og troværdige<br />

relation til medarbejderne,<br />

der er en forudsætning for,<br />

at lederen vil blive oplevet<br />

som autentisk. Men enkelte<br />

fejltrin er menneskelige og<br />

kan, hvis de tackles rigtigt efterfølgende,<br />

være lærerige og<br />

udviklende.<br />

manipulerende ledelse<br />

– følelsesmæssig overstyring<br />

Den overordnede agenda i litteraturen om<br />

følelsesmæssig intelligens er netop, at lederen<br />

skal tæmme følelserne og gøre dem<br />

til strategiske ressourcer i ledelsesarbejdet.<br />

Men hvad nu hvis følelserne slet ikke så let<br />

lader sig tæmme? Hvad nu hvis den gennemsnitlige<br />

leder er mere Bertel Haarder<br />

end den kontrollerede topchef? Er der så<br />

ikke en fare for, at lederen i forsøget på at<br />

kontrollere og socialt konstruere de rette<br />

følelser mister den kropslige forankring,<br />

der skaber autenticitet, og derved uforvarende<br />

gør sig skyldig i manipulerende og<br />

uautentisk ledelse? At denne risiko er mere<br />

reel end hypotetisk, vises i Niels Christian<br />

Nickelsens casestudie [8], hvor en ressourcefokuseret<br />

og anerkendende ledelsesstil<br />

på et hospice i praksis udvikler sig til et<br />

organisatorisk følelsestyranni. Negative<br />

følelser gøres til forkerte følelser, som medarbejderne<br />

opfordres til at undertrykke for<br />

i stedet at vende sig mod lyset, livet og energien,<br />

der strømmer fra de positive følelser.<br />

Nickelsen viser slående konsekvenserne i<br />

form af konflikter, dårlig trivsel og mistil-<br />

>>


”PENSION, DER ER<br />

TIL AT FORSTÅ”<br />

”Hos Robert Bosch A/S lægger vi vægt på fl eksibilitet, smidighed og god kommunikation.<br />

Og det er ting, jeg oplever hos Danica Pension. Vi er tilknyttet en key<br />

account manager, og er der noget, så kontakter vi ham og får det altid løst. Vi har<br />

også tilknyttet faste pensionsrådgivere, der kommer ud til vores medarbejdere.<br />

De er dygtige til at kommunikere i et sprog, som alle forstår. Og det er ikke bare<br />

noget, vi ser i den personlige dialog, men også i den skriftlige kommunikation.”<br />

Danica Pension – Det sikre valg<br />

JAN GERDING, NORDIC HR-DIRECTOR – ROBERT BOSCH A/S<br />

danicapension.<strong>dk</strong>/detsikrevalg


lid mellem ledelsen og medarbejderne af et<br />

uautentisk følelsestyranni, hvor de kropslige<br />

og ukontrollerbare aspekter af det<br />

organisatoriske følelsesliv aktivt fortrænges<br />

og søges kontrolleret.<br />

autentisk ledelse – balance<br />

mellem følelser og udtryk<br />

Vi har forsøgt at vise, at autentisk ledelse<br />

ikke er en simpel proces, der blot handler<br />

om at udtrykke sit indre ”sande selv” eller<br />

frit give afløb for sine følelser i rene vredesudbrud.<br />

Tværtimod kræver autentisk<br />

ledelse, at lederen kan balancere og opløse<br />

paradokser, konflikter og ambivalente følelser,<br />

hvoraf mange har deres oprindelse<br />

i kropslige og kun delvist bevidste processer.<br />

For at blive opfattet som autentisk må<br />

lederen formå sprogligt at udtrykke de<br />

følelser, hun faktisk oplever. Det handler<br />

ikke om frit at give afløb for følelser, men<br />

om at udtrykke følelser på en meningsfuld<br />

måde i relation til konteksten. Det vil sige<br />

på en måde, der lever op til de krav og forventninger,<br />

der er knyttet til lederrollen i<br />

organisationen.<br />

Foto: Privat<br />

kort om forfatterne<br />

• Lene Tanggaard og Claus Elmholdt er henholdsvis<br />

professor og professor (mso) ved<br />

Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet<br />

• De har i mere end ti år samarbejdet om en<br />

række forskningsprojekter med afsæt i analyser<br />

af arbejdsliv<br />

• De står bag Masteruddannelsen i ledelsesog<br />

organisationspsykologi (LOOP) ved<br />

Aalborg Universitet<br />

Noter:<br />

[1] Illouz, E. (2007): Cold intimacies – the making of emtional capitalism. London:<br />

Polity Press.<br />

[2] Goleman, D. (1997): Følelsernes intelligens. København: Borgen.<br />

[3] Goleman, D., Boyatzis, E.R. & McKee, A. (2002): Følelsesmæssig intelligens i ledelse.<br />

København: Børsens Forlag.<br />

[4] Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005): Authentic leadership development: Getting to<br />

the root of positive forms of leadership. Leadership Quarterly, 16, 315-338.<br />

[5] Goffee, R. & Jones, G. (2000): Why Should Anyone Be Led by You? Harvard Business<br />

Review, September-october 2000.<br />

64 | LedeLse i dag 2011-12<br />

Foto: Privat<br />

Lad os give et eksempel.<br />

En kvindelig direktør<br />

står på talerstolen til<br />

koncernens generalforsamling.<br />

Hun kigger ud<br />

over forsamlingen og<br />

oplever et sus i kroppen af<br />

frygt og usikkerhed, såvel<br />

som spænding og håb, i<br />

lyset af de udfordringer,<br />

finanskrisen skaber for<br />

organisationen. At producere<br />

autentisk, strategisk<br />

ledelse i denne situation<br />

kræver af lederen, at hun<br />

formår at rumme kompleksiteten<br />

og balancere de ambivalente<br />

følelser, så de udtrykkes på en måde, der<br />

opleves konsistent og tillidsskabende. Men<br />

hvordan gør hun det?<br />

Her kan vi hente inspiration fra Constantin<br />

Stanislavski [9], der er grundlægger af<br />

det moderne teater og det, man i dag forstår<br />

som ”method acting”. Det centrale princip<br />

hos Stanislavski er en opløsning af adskillelsen<br />

mellem den indre, kropslige oplevelse<br />

og det ydre udtryk. ”This is not acting as<br />

pretending to be something or someone<br />

you’re not, it is not acting as faking it – it is<br />

acting as producing real, authentic behavior<br />

on stage” (La<strong>dk</strong>in & Taylor, 2010: 67).<br />

Den gode skuespiller formår intentionelt<br />

og bevidst at gå ind i rollen og autentisk<br />

producere det følelsesudtryk, rollen kræver.<br />

Den bevidste refleksion spiller en væsentlig<br />

rolle hos Stanislavski, som det medium,<br />

der skaber forbindelse mellem rollen, den<br />

kropslige oplevelse og det ydre udtryk.<br />

Enhver kan momentant og ufrivilligt blive<br />

grebet af store følelser, men det bliver først<br />

stor skuespilkunst, når skuespilleren formår<br />

at producere det autentiske udtryk i<br />

rollen intentionelt og bevidst – og dermed<br />

formår at skabe en konsistent reproduktion<br />

af sin optræden.<br />

”<br />

for at blive opfattet som autentisk<br />

må lederen formå sprogligt<br />

at udtrykke de følelser, hun faktisk<br />

oplever. Det handler ikke<br />

om frit at give afløb for følelser,<br />

men om at udtrykke følelser på<br />

en meningsfuld måde i relation<br />

til konteksten<br />

Lene Tanggaard ogg Claus Elmholdt<br />

praktiske implikationer<br />

Ud over de ovenfor beskrevne gode råd kan<br />

de praktiske implikationer af denne artikels<br />

argumentation udledes som et spørgsmål<br />

om at sikre balancen mellem to faldgruber:<br />

(1) Strategisk overstyring af følelserne, der<br />

mister forankringen i den kropslige<br />

oplevelse og dermed svækker medarbejdernes<br />

oplevelse af autenticitet. Ledelsesudviklingskurser<br />

går altså galt i byen,<br />

hvis de underviser lederen i ”blindt” at<br />

applicere for eksempel teorier om anerkendende<br />

ledelse og positiv psykologi<br />

uden forankring i konteksten og den<br />

kropslige oplevelse.<br />

(2) Strategisk understyring af følelserne, der<br />

giver følelserne og handleimpulserne frit<br />

løb, hvilket skaber en vilkårlighed, der<br />

kompromitterer medarbejdernes oplevelse<br />

af autenticitet. Ledelsesudviklingskurser<br />

går altså også galt i byen, hvis de<br />

underviser i, at autentisk ledelse handler<br />

om at gøre sig fri af rollens snærende<br />

bånd for frit og spontant at kunne udtrykke<br />

sin indre kropslige oplevelse. ■<br />

[6] Ekman, P. (2003): Emotions revealed: Recognizing faces and feelings to improve<br />

communication and emotional life. New York: Times Books.<br />

[7] La<strong>dk</strong>in, D. & Taylor, S.S. (2009): Enacting the ”true self”: Towards a theory of embodied<br />

authentic leadership. The Leadership Quarterly, (21), 64-74.<br />

[8] Nickelsen, N.C. (2011): Positivitet og emotionel make-up blandt døende på hospice.<br />

I: Elmholdt, C. & Tanggaard, L. (red.). Følelser i ledelse. Aarhus: Klim.<br />

[9] Stanislavski, C. (1961): Creating a role. (E.R. Hapgood, Trans.). New York: Routledge.


MBA<br />

Master of Business Administration<br />

STYRK DINE KOMPETENCER OG<br />

ØG DIN GENNEMSLAGSKRAFT!<br />

Tag en klassisk, forskningsbaseret MBA, der er fleksibelt<br />

tilrettelagt, så du kan kombinere både arbejde, familieliv og<br />

studium. MBA-uddannelsen udbydes i samarbejde med<br />

Handelshøjskolen Aarhus Universitet. MBA-uddannelsen er<br />

go<strong>dk</strong>endt af Akkrediteringsrådet.<br />

Kontakt mastersekretariatet på tlf. 65 50 32 40 eller<br />

mba@sam.sdu.<strong>dk</strong> eller gå ind på www.sdu.<strong>dk</strong>/mba


flere gul<strong>dk</strong>orn fra<br />

find flere artikler i online­udgaven af ledelse i dag. læs blandt mange andre:<br />

Tilmeld gratis nyhedsbrev<br />

... og bliv opdateret med de nyeste artikler fra<br />

<strong>Ledelseidag</strong>.<strong>dk</strong>. Tilmeld dig på <strong>Ledelseidag</strong>.<strong>dk</strong><br />

læring i praksis<br />

kræver ledelse<br />

AF POULA HELTH, NR. 5/2011<br />

Ledere skal prioritere praksislæring,<br />

så kompetenceudviklingen<br />

ikke strander på<br />

skolebænken, mener ledelseskonsulent<br />

Poula Helth.<br />

66 | LedeLse i dag 2011-12<br />

ledelse af det grænseløse arbejde<br />

AF SUSIE KJÆR, NR. 9/2011<br />

Hvad skal du som leder være opmærksom på, når<br />

arbejde og fritid flyder sammen? Nyt forskningsprojekt<br />

identificerer fem centrale områder.<br />

bedst under pres<br />

AF LOUISE SANDAGER,<br />

NR. 9/2011<br />

Hvorfor stortrives nogle topchefer<br />

under pres, mens andre<br />

bukker under? Justin Menkes<br />

– én af USA’s mest indflydelsesrige<br />

headhuntere – har fundet<br />

tre overraskende fællestræk.<br />

Wanted english<br />

AF ASTRID JENSEN OG<br />

SHARON MILLER,<br />

NR. 4/2011<br />

Engelsk som koncernsprog<br />

er ikke ”piece<br />

of cake”, viser dansk<br />

forskning. Ledere risikerer<br />

at tabe vitale kompetencer<br />

på gulvet, fordi de<br />

glemmer, at ikke alle er<br />

lige gode til engelsk.<br />

lederens skjulte dæmoner<br />

AF LOUISE SANDAGER, NR. 8/2011<br />

Angsten for at fejle og dumme sig er<br />

så stor hos mange ledere, at de vælger<br />

de velkendte løsninger, fordi de<br />

simpelthen ikke tør prøve noget nyt,<br />

mener Harvard-professor.<br />

Guide til effektiv læring<br />

AF HENRIK HOLT LARSEN OG STINA VRANG<br />

ELIAS, NR. 2/2011<br />

Hvordan bygger du bro mellem medarbejdernes<br />

individuelle kompetenceudvikling<br />

og hele virksomhedens læring<br />

og udvikling?<br />

er battlen om<br />

balancen også en<br />

ledelsesopgave?<br />

AF VIVI BACH OG CLAUS<br />

ELMHOLDT, NR. 8/2011<br />

Fleksibilitet og tiltag rettet<br />

mod medarbejdernes<br />

arbejdslivsbalance betaler<br />

sig i også en krisetid, viser<br />

forskning.<br />

Hvad vil du gerne læse om?<br />

Har du ideer eller forslag til nye artikler,<br />

hører vi gerne fra dig. Kontakt redaktionen<br />

på mail lid@lederne.<strong>dk</strong>.


AU EXECUTIVE<br />

DET HANDLER OM<br />

DIN KARRIERE<br />

Efter- og videreuddannelse ved<br />

Aarhus Universitet,<br />

Business and Social Sciences<br />

www.asb.<strong>dk</strong>/executive


Et lederudviklingsforløb med LederCoaching®<br />

giver dig mulighed for at tage kvantespring i din<br />

personlige og faglige udvikling – uanset dit<br />

erfaringsmæssige udgangspunkt.<br />

Tilbud 1<br />

Kurset ”Nyudnævnt leder I” (tre dage) samt<br />

6 sessioner individuel LederCoaching®.<br />

Særpris medlemmer<br />

kr. 22.925 ekskl. moms.<br />

Andre<br />

kr. 25.075 ekskl. moms.<br />

Angiv koden LIDS for at opnå særprisen.<br />

Tilbud 2<br />

Kurset ”Situationsbestemt Ledelse”<br />

(tre dage) samt 6 sessioner individuel<br />

LederCoaching®.<br />

Særpris medlemmer<br />

kr. 21.035 ekskl. moms.<br />

Andre<br />

kr. 23.125 ekskl. moms.<br />

Angiv koden LIDS for at opnå særprisen.<br />

Se hele vores<br />

kursusudbud på<br />

lederkompetence.<strong>dk</strong><br />

Bliv klædt på til jobbet<br />

– med LederCoaching®<br />

Kontakt os på<br />

3283 3610 eller<br />

kurser@lederne.<strong>dk</strong><br />

SÆRTILBUD<br />

Lige nu kan vi tilbyde særpris på tre forskellige<br />

lederudviklingsforløb, som kombinerer<br />

et kursus med 6 timers individuel<br />

LederCoaching® med en ICF certificeret<br />

coach.<br />

Kurset giver dig redskaber og øvelse,<br />

LederCoaching® fokuserer efterfølgende<br />

på det, der er vigtigt for dig som leder.<br />

Læs mere på lederne.<strong>dk</strong>/ledercoaching<br />

Tilbud 3<br />

Uddannelsen ”Den professionelle leder”<br />

(10 dage over fire moduler) samt 6 sessioner<br />

individuel LederCoaching®.<br />

Særpris medlemmer<br />

kr. 44.735 ekskl. moms.<br />

Andre<br />

kr. 49.575 ekskl. moms<br />

Angiv koden LIDS for at opnå særprisen.

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!