26.07.2013 Views

Virksomhedens værdier og etik - LO

Virksomhedens værdier og etik - LO

Virksomhedens værdier og etik - LO

SHOW MORE
SHOW LESS

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.

<strong>Virksomhedens</strong> <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> <strong>etik</strong><br />

Holdningstyranni eller demokratisering<br />

af arbejdspladsen?<br />

jdf<br />

DEBATOPLÆG<br />

Projekt ”På vej mod den bæredygtige arbejdsplads”


DBA-projektets bæredygtighedsforståelse<br />

Viden<br />

Socialt ansvar<br />

Etisk ansvar<br />

Arbejdsmiljø<br />

Ydre miljø<br />

Det er hensigten, at de 5 bæredygtighedselementer, som er illustreret<br />

i de opretstående søjler, skal integreres i arbejdspladsprojekterne,<br />

<strong>og</strong> at de 3 tværgående bæredygtighedsfaktorer er forudsætninger for<br />

at kunne arbejde med elementerne.<br />

Økonomi<br />

Kompetenceudvikling<br />

Medarbejderdeltagelse


Forord<br />

Det er <strong>LO</strong>-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i<br />

en bæredygtig retning. Den vision kan kun nås, hvis der tages udgangspunkt<br />

i at udvikle bæredygtighed fra neden – på de enkelte arbejdspladser.<br />

Og den vision kan kun blive til virkelighed, hvis hver eneste leder <strong>og</strong> medarbejder<br />

tager et ansvar <strong>og</strong> deltager i udviklingsprocesserne.<br />

Da <strong>LO</strong> i 2001 besluttede sig for at igangsætte et projekt om bæredygtige<br />

arbejdspladser var målet derfor at skabe udviklingsprocesser på de deltagende<br />

arbejdspladser. Udviklingsprocesser, der pegede hen mod bæredygtige,<br />

samfundsansvarlige arbejdspladser <strong>og</strong> arbejdspladsdemokrati.<br />

I godt <strong>og</strong> vel 2 år har et netværk mellem arbejdspladser <strong>og</strong> uddannelsesinstitutioner<br />

samt en række forskere <strong>og</strong> organisationsfolk eksperimenteret<br />

med, udviklet <strong>og</strong> diskuteret, hvordan man i praksis kan arbejde med et<br />

begreb som bæredygtighed på arbejdspladsniveau.<br />

Vi kaldte fra start af DBA-projektet for “På vej mod den bæredygtige<br />

arbejdsplads”, fordi en arbejdsplads ikke bare sådan lige bliver bæredygtig<br />

fra den ene dag til den anden – eller fra det ene år til det andet.<br />

DBA-projektet har lært os, at bæredygtighed mest af alt er en vision eller et<br />

orienteringspunkt, som arbejdspladserne kan fokusere på <strong>og</strong> bevæge sig i<br />

retning ad – trin for trin. Og at der ikke findes en klart defineret mållinie,<br />

der markerer hvornår bæredygtighed er nået.<br />

Du kan læse meget mere om DBA-projektets mange erfaringer, resultater<br />

<strong>og</strong> refleksioner i de rapporter, temahæfter, dial<strong>og</strong>værktøjer mm., som er<br />

udarbejdet i tilknytning til projektet.<br />

Afslutningsvis skal der lyde en tak til alle de mange personer, der har været<br />

en del af <strong>og</strong> har bidraget til DBA-projektet. En særlig tak skal der lyde til de<br />

15 arbejdspladser – ledelse <strong>og</strong> medarbejdere – <strong>og</strong> de 6 uddannelsesinstitutioner,<br />

som havde modet til at give sig i kast med et eksperimenterende<br />

projekt som dette.<br />

Med venlig hilsen<br />

Marie-Louise Knuppert<br />

<strong>LO</strong>-sekretær<br />

3


VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK . Debatoplæg<br />

4<br />

Indhold<br />

Indledning 5<br />

Hvorfor <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> <strong>etik</strong>? 6<br />

8 Værdier som ledelsesværktøj<br />

9 Nye <strong>værdier</strong> på arbejdspladserne<br />

Nye krav til medarbejderne 11<br />

Værdier <strong>og</strong> <strong>etik</strong> på den bæredygtige arbejdsplads 13<br />

13 Udgangspunktet bestemmer resultatet<br />

15 Holdningstyranniet<br />

15 Samfundsansvar til pynt<br />

16 Værdier uden inddragelse<br />

18 Den bæredygtige arbejdsplads<br />

18 Fælles <strong>værdier</strong><br />

– Medarbejderdeltagelse i værdibaseret ledelse<br />

20 Ansvar i tråd med <strong>værdier</strong><br />

– Medarbejderdeltagelse <strong>og</strong> samfundsansvar<br />

22 De positive erfaringer fra DBA-projektet<br />

Nye roller 26<br />

27 Samfundsansvar som hyldevare<br />

28 Værdier til pynt<br />

29 Det velmente samfundsansvar<br />

29 Også udfordringer på den bæredygtige arbejdsplads<br />

31 Mulighederne ligger i udfordringen


Indledning<br />

Frihed er det bedste guld, men det kan være meget tungt at bære. Specielt<br />

hvis friheden ikke er ægte, men en ny <strong>og</strong> avanceret form for tvang. Så kan<br />

den være ubærlig.<br />

Samfundsmæssig ansvarlighed <strong>og</strong> værdibaseret ledelse er blevet centrale i<br />

udviklingen af både offentlige <strong>og</strong> private arbejdspladser. Både samfundsmæssig<br />

ansvarlighed <strong>og</strong> værdibaseret ledelse kan være en vej til demokratisering<br />

af arbejdslivet <strong>og</strong> dermed til en større grad af frihed for den enkelte<br />

medarbejder. Samtidig kan både samfundsansvar <strong>og</strong> <strong>værdier</strong> i det daglige<br />

<strong>og</strong>så være en kilde til frustration <strong>og</strong> stress.<br />

I dette debatoplæg diskuteres hvorfor samfundsansvar <strong>og</strong> <strong>værdier</strong> både kan<br />

være udtryk for en positiv udvikling <strong>og</strong> i n<strong>og</strong>le sammenhænge alligevel skabe<br />

stress <strong>og</strong> frustration blandt medarbejdere. Hovedsynspunktet er, at man<br />

kan ikke sige, om samfundsmæssig ansvarlighed <strong>og</strong> værdibaseret ledelse<br />

er et gode eller et onde. En hammer kan bruges til at bygge boliger med,<br />

men den kan <strong>og</strong>så slå mennesker ihjel. Spørgsmålet er derfor snarere, hvordan<br />

samfundsmæssig ansvarlighed <strong>og</strong> værdibaseret ledelse kan bruges på<br />

den gode måde. I dag er spørgsmålet ikke så meget, om virksomheder skal<br />

forholde sig til etiske, sociale <strong>og</strong> miljømæssige spørgsmål men snarere,<br />

hvordan de skal gøre det.<br />

Hvad er det for n<strong>og</strong>le <strong>værdier</strong>, virksomhederne optager? Og hvilken betydning<br />

har denne udvikling for arbejdsmiljøet <strong>og</strong> demokratiseringen af<br />

arbejdspladsen? Er der tale om “hylde<strong>værdier</strong>”, som ledelsen optager <strong>og</strong><br />

implementerer uden inddragelse af medarbejderne, eller er der tale om en<br />

proces, der involverer <strong>og</strong> integrerer medarbejderne i såvel valg af <strong>værdier</strong><br />

som implementering af den valgte strategi?<br />

Debatoplægget giver ikke et endegyldigt svar på disse spørgsmål, men det<br />

præsenterer <strong>og</strong> diskuterer, hvad vi i dag ved om udviklingen af samfundsmæssig<br />

ansvarlighed <strong>og</strong> værdibaseret ledelse i arbejdslivet. Formålet med<br />

oplægget er at sætte en debat i gang om, hvordan virksomhedsledelser,<br />

medarbejdere <strong>og</strong> fagbevægelse sammen kan være med til at sikre den nødvendige<br />

inddragelse af medarbejderne i diskussionen af samfundsansvar<br />

<strong>og</strong> <strong>værdier</strong> med henblik på at sikre udviklingen af den bæredygtige arbejdsplads.<br />

Projekt ”På vej mod den bæredygtige arbejdsplads”<br />

5


VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK . Debatoplæg<br />

6<br />

2. Hvorfor <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> <strong>etik</strong>?<br />

I de senere år er der kommet stigende fokus på begreber som <strong>værdier</strong> <strong>og</strong><br />

<strong>etik</strong>, samfundsansvar eller samfundsengagement, inddragelse af interessenter<br />

<strong>og</strong> ikke kun af ejere, værdibaseret ledelse m.fl. Væksten i de mange<br />

begreber signalerer, at virksomhedernes rolle <strong>og</strong> ansvar er under forandring.<br />

Virksomheder anses i stigende grad som samfundsborgere med et<br />

medansvar for ikke bare den økonomiske, men <strong>og</strong>så den sociale <strong>og</strong> miljømæssige<br />

udvikling af samfundet.<br />

Det er mange årtier siden, at løsningen på forurening fra virksomhederne i<br />

Danmark var naturens egen evne til at fortynde (“naturen sletter alle<br />

spor”), eller hvor fokus primært var rettet mod oprydning efter de værste<br />

miljøproblemer. I dag er indsatsen på miljøområdet rettet mod forebyggelse.<br />

Også i forhold til arbejdsmiljøet er der i dag på mange arbejdspladser<br />

kommet øget fokus på, at både medarbejdere <strong>og</strong> virksomheden som sådan<br />

kan drage mange direkte fordele af forebyggelse frem for helbredelse. Det<br />

gælder såvel i forhold til det fysiske som det psykiske arbejdsmiljø.<br />

I dag stiller omverdenen i stigende grad krav om, at virksomhederne påtager<br />

sig et medansvar for den forebyggende indsats. En indsats, som virksomhederne<br />

selv kan have en egeninteresse i at udvise ud fra en grundholdning<br />

om, at integration af bæredygtighed på arbejdspladsen styrker<br />

konkurrenceevnen på længere sigt.<br />

Nye krav til virksomheder<br />

Virksomheder pålægges samfundsansvar, som må harmonere med virksomhedens <strong>værdier</strong><br />

Politiske<br />

krav<br />

Krav fra potentielle<br />

medarbejdere<br />

Krav fra NGO’er<br />

Virksomheden<br />

Ledelse <strong>og</strong> medarbejderes<br />

egne <strong>værdier</strong><br />

Krav fra<br />

lokalsamfundet<br />

Krav fra kunder<br />

<strong>og</strong> leverandører<br />

Krav fra<br />

forbrugere<br />

Virksomheder pålægges i dag <strong>værdier</strong> fra en lang række interessenter, som de må forholde sig til<br />

<strong>og</strong> sikre er i overensstemmelse med virksomhedernes egne <strong>værdier</strong>. Kilde: Oxford Research 2004


Udviklingen af disse krav har skabt et behov for at præcisere eller definere<br />

<strong>værdier</strong> <strong>og</strong> <strong>etik</strong> i forhold til miljømæssige <strong>og</strong> sociale forhold på arbejdspladsen<br />

<strong>og</strong> for at demonstrere dette engagement overfor omverdenen. Det<br />

nye er, at virksomhedernes medansvar ikke kun gælder i forhold til virksom<br />

heden selv. Erhvervslivet stilles i stigende grad til ansvar for forhold, som<br />

ligger udenfor virksomhedens port.<br />

En række faktorer har bidraget til at fremme behovet for <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> <strong>etik</strong>:<br />

. Globaliseringen af produktionen indebærer, at virksomhederne køber<br />

ind, eller selv opererer på markeder, hvor de reguleringsmæssige rammer<br />

<strong>og</strong> produktionsforhold kan være væsentligt anderledes. Forgreningen<br />

af produktionsnetværket har endvidere gjort det svært for virksomhederne<br />

at skabe gennemsigtighed i værdikæden. Krav om <strong>værdier</strong>,<br />

politikker, standarder, certificering eller lignende er et middel til at sikre<br />

<strong>og</strong> signalere, at forretningsaktiviteter er baseret på ansvarlige vilkår.<br />

. Omdømmet har stor betydning for mange virksomheder i dag. Mange<br />

store koncerner har oplevet at være i mediernes søgelys i forbindelse<br />

med sager, som vedrører forhold enten i egen virksomhed eller hos<br />

leverandører. Ønsket om at undgå mediernes søgelys <strong>og</strong> værne om sit<br />

omdømme kan være et incitament for virksomhederne til at tage <strong>etik</strong><br />

<strong>og</strong> <strong>værdier</strong> på dagsordenen <strong>og</strong> etablere ledelsessystemer inden for<br />

området.<br />

En ny undersøgelse viser, at det i dag er det store flertal af virksomheder,<br />

som bekymrer sig om deres etiske, sociale <strong>og</strong> miljømæssige omdømme.<br />

Mellem 70-80% af de adspurgte virksomheder vurderer, at deres etiske,<br />

sociale <strong>og</strong> miljømæssige omdømme har betydning for konkurrenceevnen<br />

<strong>og</strong> deres samarbejde med eksisterende <strong>og</strong> nye kunder. Samme undersøgelse<br />

peger på, at virksomhedernes bæredygtige omdømme får stigende<br />

betydning for konkurrenceevnen i fremtiden 1 .<br />

. Forbrugernes krav er ligeledes en faktor, der har påvirket udviklingen.<br />

Selv om den bevidste forbruger udgør en relativt lille andel af den samlede<br />

forbrugergruppe, vidner udviklingen i mærkningsordninger om en<br />

stigende interesse hos forbrugerne for gennemsigtighed i de produk<br />

tionsforhold, der ligger bag produkterne.<br />

. Værdier <strong>og</strong> <strong>etik</strong> er blevet et krav på markedet. I dag er den primære formidler<br />

af markedskravet om <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> <strong>etik</strong> ikke forbrugerne, eller for<br />

den sags skyld medarbejderne, men virksomhederne selv. De krav, som<br />

den ene virksomhed møder på markedet, omsættes til krav til denne<br />

virksomheds underleverandører. Det multiplicerer effekten af markedskravet,<br />

<strong>og</strong> det betyder, at krav stillet på ét ge<strong>og</strong>rafisk marked omsættes<br />

til krav til virksomhederne på andre ge<strong>og</strong>rafiske markeder. En virksomhed<br />

på det tyske marked kan for eksempel ikke garantere, at den undgår<br />

børnearbejde i fremstillingen af sine produkter uden, at den stiller<br />

kravet om at undgå børnearbejde videre til sine underleverandører. Hvis<br />

underleverandøren findes i Danmark, som selv har sine egne underleverandører<br />

i Pakistan, stilles kravet derfor i første omgang til den danske<br />

Projekt ”På vej mod den bæredygtige arbejdsplads”<br />

7


VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK . Debatoplæg<br />

8<br />

leverandør, der så har ansvaret for at sikre, at produktionen i Pakistan<br />

foregår på en ordentlig måde. I dag efterspørger markedet information<br />

om sådanne forhold, men i fremtiden bliver det til krav om garanti <strong>og</strong><br />

kontrol. Etik <strong>og</strong> <strong>værdier</strong> er dermed ikke længere kun et diffust markedspres<br />

men et konkret krav om dokumentation for virksomhedernes etiske,<br />

sociale <strong>og</strong> miljømæssige forhold 2 .<br />

Værdier som ledelsesværktøj<br />

Samtidig sætter nye ledelsesværktøjer <strong>og</strong>så <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> <strong>etik</strong> på dagsordenen,<br />

<strong>og</strong> i langt de fleste virksomheder foregår virksomhedsledelse på et<br />

bredere værdigrundlag end tidligere. Grundantagelsen er, at det gavner<br />

forretningen <strong>og</strong> styrker konkurrenceevnen på længere sigt.<br />

Både private <strong>og</strong> offentlige virksomheder er underlagt krav om konstant<br />

omstilling <strong>og</strong> tilpasning til hastigt skiftende markeder <strong>og</strong> krav. Disse krav<br />

betyder, at virksomhederne efterspørger <strong>og</strong> kræver af deres medarbejdere,<br />

at de udviser initiativ, fleksibilitet, ansvar <strong>og</strong> engagement, evner kompetenceudvikling<br />

<strong>og</strong> omstillingsparathed.<br />

Omvendt efterspørger stadig flere grupper af medarbejdere på arbejdsmarkedet<br />

at have et arbejde med indhold, ansvar <strong>og</strong> personlig udvikling –<br />

begreber som nærmest er blevet synonyme med det gode <strong>og</strong> meningsfulde<br />

arbejde.<br />

Disse krav fra medarbejderne honoreres af virksomhederne gennem eksempelvis<br />

projektarbejde, som i de senere år er blevet udbredt til størstedelen<br />

af arbejdsmarkedet. Det være sig i højteknol<strong>og</strong>iske virksomheder, rådgivende<br />

firmaer over industrien til omsorgssektoren, hvor der i dag anvendes<br />

organiseringer i selvstyrende grupper, teams, netværk <strong>og</strong> ad hoc projektgrupper.<br />

Dermed er ansættelse i en moderne virksomhed blevet et bytteforhold, hvor<br />

der udveksles <strong>værdier</strong> af en helt anden kaliber end tidligere tiders kontante<br />

afregning for udført arbejde. Medarbejderen kommer med initiativ, fleksibilitet,<br />

engagement, er parat til forandring <strong>og</strong> villig til at involvere sig. Til<br />

gengæld forventer medarbejderen at få lov til at udfolde sig som et helt<br />

menneske, til at udvikle sin personlighed <strong>og</strong> sine kompetencer <strong>og</strong> til at<br />

blive inddraget i dial<strong>og</strong>, teamwork <strong>og</strong> den fælles identitet, som arbejdspladsen<br />

udgør 3 .<br />

Den moderne tilgang til virksomhedsledelse er udtryk for, at med den kompleksitet,<br />

som produktionen har i dag, må hierarkierne på arbejdspladserne<br />

nødvendigvis blive fladere <strong>og</strong> fladere. Derfor bliver det vanskeligere <strong>og</strong> vanskeligere<br />

at opstille regler <strong>og</strong> rutiner for alting. Virksomheden må i stedet<br />

forlade sig på, at medarbejderne kan tænke <strong>og</strong> handle selv. Det kræver så


De mest anvendte <strong>værdier</strong><br />

i danske virksomheder<br />

1. Kunden<br />

2. Medarbejderen<br />

3. Innovation<br />

4. Åbenhed, dial<strong>og</strong><br />

5. Kvalitet<br />

6. Arbejdsmiljø<br />

7. Ansvar<br />

8. Viden<br />

9. Samarbejde<br />

10. Miljø<br />

11. Engagement<br />

12. Tillid<br />

13. Respekt<br />

14. Resultater<br />

15. Troværdighed<br />

16. Enhed<br />

17. Diversitet<br />

18. Shareholders<br />

19. Effektivitet<br />

20. Loyalitet<br />

Mette Morsing (2001): Værdier i danske<br />

virksomheder – Skitse af et fænomen<br />

med mange ansigter.<br />

til gengæld, at der er andre mekanismer til at sikre fælles retning <strong>og</strong> perspektiv<br />

på alle de små konkrete beslutninger i hverdagen, som foretages af<br />

mange forskellige mennesker. Her bliver <strong>værdier</strong>ne det konkrete styringsværktøj.<br />

Den værdibaserede ledelse er imidlertid <strong>og</strong>så udtryk for, at styrkeforholdet<br />

på store dele af arbejdsmarkedet er ved at ændre sig. I industrisamfundet<br />

ejede kapitalen produktionsapparatet <strong>og</strong> interessemodsætningerne var til<br />

at tage <strong>og</strong> føle på. Kapitalens interesse var at få mest mulig arbejdskraft til<br />

at bruge maskinerne <strong>og</strong> at få arbejdskraften til den billigste pris. Medarbejdernes<br />

interesse var den modsatte: At arbejde så lidt som muligt til så høj<br />

en pris som muligt. I dag betyder produktionsapparatet relativt mindre –<br />

eller rettere, medarbejderne overtager i stigende grad kontrollen med produktionsapparatet,<br />

fordi det er det, som de selv har siddende mellem ørerne.<br />

Der er stadig en kamp om at betale så lidt/så meget som muligt for den<br />

tid, der bruges på produktionen, men i virkeligheden er magtforholdet<br />

mellem parterne blevet mere lige. Derfor er behovet steget for at definere<br />

fælles <strong>værdier</strong> udover, at vi alle skal have vores udkomme.<br />

Nye <strong>værdier</strong> på arbejdspladserne<br />

Samlet set betyder de nye strømninger, at <strong>værdier</strong>ne i danske virksomheder<br />

har været i opbrud, <strong>og</strong> at nye <strong>værdier</strong> er kommet til.<br />

En undersøgelse blandt 400 danske virksomheder fra 2001 viser, at der i<br />

høj grad er fokus på de “nye” <strong>værdier</strong> i danske virksomheder, <strong>og</strong> at de nye<br />

<strong>værdier</strong> i et vist omfang har skubbet traditionelle markedsøkonomiske<br />

<strong>værdier</strong> som “aktionærværdi” <strong>og</strong> “effektivitet” ned ad ranglisten.<br />

Samtidig peger undersøgelsen på, at de deltagende virksomheder i overraskende<br />

omfang benytter sig af de samme <strong>værdier</strong>. Tabellen viser de tyve<br />

mest udbredte <strong>værdier</strong> blandt undersøgelsens 400 danske virksomheder.<br />

Sammenfaldet i <strong>værdier</strong>ne er måske ikke så underligt endda, da <strong>værdier</strong>ne<br />

jo ofte har samme formål i virksomhederne. Organisations- <strong>og</strong> ledelsesforsker<br />

Anita Mac fra Center for Værdier i Virksomheder på RUC peger på, at<br />

fællesnævneren for <strong>værdier</strong>ne er, at de anvendes til at skabe et fælles “vi”.<br />

De skaber en slags forventningsfællesskaber, som definerer, hvilke forventninger<br />

medarbejderne skal leve op til.<br />

Umiddelbart kan det virke paradoksalt i en tid, hvor der tales meget om<br />

individualisering <strong>og</strong> om, at individet shopper rundt efter de <strong>værdier</strong> <strong>og</strong><br />

normer, som passer netop ham eller hende. Men netop i en tid med opbrud<br />

i <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> normer skaber <strong>værdier</strong>ne på arbejdspladsen et normsæt, som<br />

fortæller medarbejderen hvilke normer, der skal ageres <strong>og</strong> navigeres efter<br />

på arbejdspladsen, så medarbejderen får en mulighed for at vide, hvad der<br />

Projekt ”På vej mod den bæredygtige arbejdsplads”<br />

9


VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK . Debatoplæg<br />

10<br />

forventes på arbejdspladsen. Samtidig formuleres <strong>værdier</strong>ne så tilpas<br />

luftigt, at den enkelte medarbejder stadig levnes rum til selv at tolke, hvad<br />

<strong>værdier</strong>ne betyder for ham eller hende 4 .<br />

Begrebernes “luftige” karakter betyder d<strong>og</strong> samtidig, at de ikke altid tjener<br />

formålet; at skabe en fælles forståelse af forventninger på arbejdspladsen.<br />

For eksempel er det åbenlyst, at en værdi som engagement kan have meget<br />

forskellige betydninger afhængig af, om den fortolkes af arbejdsgiveren<br />

eller medarbejderen.<br />

Konsekvensen er ofte en retorik, som kan være overordentlig svær at argumentere<br />

imod. Hvem har lyst til at modsige kerne<strong>værdier</strong>ne i samfundsmæssig<br />

ansvarlighed <strong>og</strong> værdibaseret ledelse <strong>og</strong> dermed sige, at de ikke er<br />

ansvarlige, engagerede, omstillingsparate, innovative <strong>og</strong> fleksible? Det ville<br />

jo betyde, at man gjorde sig til talsmand for, eller stemplede sig selv som,<br />

uansvarlig, træg <strong>og</strong> reaktionær.


Nye krav<br />

til medarbejderne<br />

Stigende samfundsmæssig ansvarlighed <strong>og</strong> introduktion af <strong>værdier</strong> som<br />

engagement <strong>og</strong> udbredelse af ansvar i virksomhederne er et stykke hen ad<br />

vejen et svar på det mangeårige krav om demokratisering af arbejdslivet.<br />

Set fra et medarbejdersynspunkt er der grundlæggende tale om en positiv<br />

udvikling, men ikke desto mindre kan både større samfundsansvar, færre<br />

regler <strong>og</strong> mindre formel kontrol i mange sammenhænge <strong>og</strong>så opleves som<br />

et nyt åg.<br />

Således er problemer omkring det psykiske arbejdsmiljø kommet til at fylde<br />

mere <strong>og</strong> mere i arbejdsmiljødebatten. De gradvist stigende problemer med<br />

det psykiske arbejdsmiljø skyldes det generelt stigende tempo på arbejdsmarkedet,<br />

men til en hvis grad <strong>og</strong>så kravene om større engagement, fleksibilitet<br />

<strong>og</strong> medansvar. Det som medarbejdere i stigende grad oplever er høje<br />

krav til arbejdet <strong>og</strong> lange arbejdstider, <strong>og</strong> undersøgelser viser, at stressafledte<br />

sygdomme er stigende.<br />

Dette er et vigtigt skift i arbejdsmiljøsituationen. Vi ved, at mange danske<br />

virksomheder i dag er karakteriseret af mere vidensintensive produktioner,<br />

som i højere grad stiller mentale krav til medarbejderne i form af viden,<br />

omstillingsparathed mv.<br />

Ofte fokuseres imidlertid på, at dette skift i arbejdsmiljøproblemerne i<br />

Danmark først <strong>og</strong> fremmest rammer (højtuddannede) medarbejdere, som<br />

er underlagt store krav om engagement, viden <strong>og</strong> omstillingsparathed.<br />

Faktum er bare, at en række undersøgelser peger på, at problemerne<br />

rammer bredere end som så.<br />

<strong>LO</strong> har lavet en spørgeskemaundersøgelse, som viser, at mere end hver 10.<br />

medarbejder må melde sig syg i kortere eller længere perioder på grund af<br />

arbejdspres eller stress, <strong>og</strong> det er ikke kun funktionærer <strong>og</strong> tjenestemænd,<br />

dette rammer. Især specialarbejdere <strong>og</strong> lavere funktionærer/tjenestemænd<br />

påvirkes mærkbart af udviklingen på arbejdspladserne.<br />

Projekt ”På vej mod den bæredygtige arbejdsplads”<br />

11


VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK . Debatoplæg<br />

12<br />

<strong>LO</strong>-undersøgelse af stressrelateret sygefravær<br />

Ufaglærte (specialarbejdere) 16%<br />

Lavere funktionærer/tjenestemænd 12%<br />

Højere funktionærer/tjenestemænd 10%<br />

Ufaglærte (ikke specialarbejdere) 9%<br />

Faglærte arbejdere 8%<br />

Ialt 11%<br />

Kilde: Spørgeskemaundersøgelse blandt 2003 beskæftigede<br />

lønmodtagere udført af Gallup for <strong>LO</strong>, sommer 2003.<br />

For både højt- <strong>og</strong> lavtuddannede gælder, at kombinationen af værdibaseret<br />

ledelse <strong>og</strong> nye organiseringsformer potentielt kan udsætte medarbejderne<br />

for en konstant konkurrence. Det betyder at f.eks. projektorganiseret arbejde<br />

kan få den konsekvens, at der ikke bliver plads til de lidt skæve medarbejdere,<br />

som ikke umiddelbart ligner de øvrige medarbejdere i gruppen.<br />

Det kan være den lidt ældre medarbejder, som måske ikke helt kan opretholde<br />

samme tempo, som de yngre, eller det kan være småbørnsforælderen,<br />

som ikke er helt så fleksibel, fordi barnet skal hentes i institutionen 5 .


Værdier <strong>og</strong> <strong>etik</strong><br />

på den bæredygtige<br />

arbejdsplads<br />

Spørgsmålet, som rejser sig, er således, hvordan <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> <strong>etik</strong> i virksomhederne<br />

kan udvikles <strong>og</strong> implementeres i en form, så belastningerne <strong>og</strong> de<br />

negative konsekvenser for medarbejderne minimeres? Så de netop fremmer<br />

demokratiet på arbejdspladsen istedet for at blive til et holdningstyranni<br />

<strong>og</strong> endnu en række krav, som medarbejderne skal forholde sig til<br />

uden at få reel indflydelse?<br />

For at svare på dette spørgsmål, er det nødvendigt at skelne mellem:<br />

. Implementeringen af samfundsmæssig ansvarlighed på den ene side, <strong>og</strong><br />

. Værdibaseret ledelse på den anden side.<br />

Selvom de to begreber relaterer sig til hinanden, er der alligevel tale om to<br />

væsensforskellige udviklinger. Samfundsmæssig ansvarlighed er meget<br />

konkret <strong>og</strong> instrumentelt <strong>og</strong> manifesteres ofte i specifikke krav til virksomheden.<br />

Samtidig kan muligheden for medarbejderinddragelse være<br />

begrænset, fordi kravene om samfundsansvar oftest “pålægges” virksomheden<br />

af eksterne interessenter. Medarbejderne kan således blive inddraget<br />

i implementeringen af kravene, men ikke altid i den oprindelige<br />

formulering af de <strong>værdier</strong>, som ligger bag det samfundsmæssige ansvar.<br />

Værdibaseret ledelse er derimod anderledes fundamentalt <strong>og</strong> principielt <strong>og</strong><br />

udtrykkes som regel gennem meget overordnede begreber som engagement,<br />

ansvar <strong>og</strong> udvikling. Implikationerne for medarbejderne er derfor<br />

<strong>og</strong>så væsensforskellige. I forhold til værdibaseret ledelse er mulighederne<br />

for medarbejderinddragelse d<strong>og</strong> større, fordi formuleringen af <strong>værdier</strong> som<br />

ledelsesværktøjer ofte er en proces, som virksomheden selv initierer <strong>og</strong> i<br />

den forstand kontrollerer.<br />

Udgangspunktet bestemmer resultatet<br />

Grundtanken i bæredygtighed på arbejdspladsen nødvendiggør en inddragelse<br />

<strong>og</strong> reel indflydelse til medarbejderne. Bæredygtighed eksisterer<br />

simpelthen ikke uden, at det udmøntes i det faktiske arbejde, som udføres<br />

af den enkelte medarbejder i den enkelte virksomhed. Derfor kan bæredygtighed<br />

kun skabes på baggrund af den erfaring, viden, <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> vilje, der<br />

eksisterer blandt dem, som udfører arbejdet, eksempelvis den erfaring,<br />

som medarbejderne har som samfundsborgere, forbrugere mv. Topledelsen<br />

kan skabe en ramme, der fremmer bæredygtighed ved at prioritere bære-<br />

Projekt ”På vej mod den bæredygtige arbejdsplads”<br />

13


VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK . Debatoplæg<br />

14<br />

dygtighed <strong>og</strong> formidle denne prioritering ud til medarbejderne, men topledelsen<br />

kan ikke skabe bæredygtighed. Bæredygtighed skabes, når medarbejderne<br />

begynder at arbejde på nye måder, der er mere bæredygtige 6 .<br />

I <strong>og</strong> med at det er medarbejderne, som udøver bæredygtigheden, bliver<br />

demokrati <strong>og</strong> medarbejderinddragelse en præmis for skabelsen af den<br />

bæredygtige arbejdsplads.<br />

Derfor bliver virksomhedens arbejde med samfundsmæssig ansvarlighed<br />

<strong>og</strong> værdibaseret ledelse helt afhængig af, hvad ledelsens udgangspunkt for<br />

arbejdet er:<br />

. Er ønsket om at arbejde med <strong>etik</strong> <strong>og</strong> formulere <strong>værdier</strong> i virksomheden<br />

motiveret af en reaktiv holdning hos ledelsen med henblik på at imødegå<br />

eksterne krav uden egentlig vilje til sideløbende at skabe reelle<br />

ændringer indadtil i organisationen eller at opnå nye metoder til at<br />

styre <strong>og</strong> kontrollere medarbejdernes effektivitet?<br />

. Eller er udgangspunktet et ægte <strong>og</strong> proaktivt ønske om at udvikle<br />

medarbejderne, fordi man tror på, at det udvikler virksomheden?<br />

Med udgangspunkt i den skelnen mellem samfundsmæssig ansvarlighed<br />

<strong>og</strong> værdibaseret ledelse, som blev introduceret ovenfor, illustrerer nedenstående<br />

figur disse to meget forskellige udgangspunkter <strong>og</strong> de sandsynlige<br />

resultater.<br />

Etik <strong>og</strong> <strong>værdier</strong> på den bæredygtige arbejdsplads<br />

Udgangspunktet bestemmer resultatet<br />

“Holdningstyranniet”<br />

Risikobestemt <strong>og</strong> reaktiv<br />

holdning hos ledelsen<br />

Den bæredygtige arbejdsplads<br />

Ægte <strong>og</strong> proaktiv holdning<br />

til udvikling<br />

af arbejdspladsen<br />

Kilde: Oxford Research 2004<br />

Samfunds ansvar Værdibaseret ledelse<br />

Samfundsansvar til pynt<br />

. “Re-labelling”<br />

. Påklistrede <strong>værdier</strong><br />

. “Hyldevarer”<br />

Ansvar i tråd med <strong>værdier</strong><br />

. Anvendelse af værktøjer<br />

. Gennemsigtighed<br />

. Formidling<br />

Værdier uden inddragelse<br />

. Styring<br />

. Holdningsbearbejdelse<br />

. “Acceptér eller forsvind”<br />

Fælles <strong>værdier</strong><br />

. Personlig udvikling<br />

. Dial<strong>og</strong><br />

. Inddragelse <strong>og</strong> demokrati


“Holdningstyranniet”<br />

Risikobestemt <strong>og</strong> reaktiv<br />

holdning hos ledelsen<br />

Samfundsansvar til pynt<br />

. “Re-labelling”<br />

. Påklistrede <strong>værdier</strong><br />

. “Hyldevarer”<br />

Postulatet i dette debatoplæg er, at udgangspunktet for en virksomheds<br />

bæredygtighedsbestræbelser er altafgørende for dels, om virksomheden<br />

rent faktisk bliver mere bæredygtig, <strong>og</strong> dels om konsekvenserne for virksomhedens<br />

medarbejdere vil være positive.<br />

Således vil <strong>værdier</strong> eller samfundsansvar, som er motiveret af en risikobestemt<br />

<strong>og</strong> reaktiv holdning hos ledelsen, munde ud i et holdningstyranni,<br />

hvor <strong>værdier</strong>ne <strong>og</strong> samfundsansvaret bare bliver endnu en række krav, som<br />

medarbejderne skal forholde sig til uden at have reel indflydelse på dem.<br />

Dermed er ikke opnået en bæredygtig virksomhed, men snarere et holdningstyranni.<br />

Omvendt vil et samfundsansvar <strong>og</strong> <strong>værdier</strong>, som er affødt af et ægte <strong>og</strong><br />

proaktivt engagement fra ledelsen, have de bedste forudsætninger for at<br />

bidrage til en udvikling af bæredygtig udvikling af virksomheden til gavn<br />

for ledelse <strong>og</strong> medarbejdere.<br />

Dette uddybes i det følgende.<br />

“Holdningstyranniet”<br />

Samfundsansvar til pynt<br />

. “Re-labelling”<br />

. Påklistrede <strong>værdier</strong><br />

. “Hyldevarer”<br />

Værdier uden inddragelse<br />

. Styring<br />

. Holdningsbearbejdelse<br />

. “Acceptér eller forsvind”<br />

Hvis udgangspunktet for ledelsen er risikobestemt <strong>og</strong> reaktiv holdning til<br />

samfundsansvar <strong>og</strong> <strong>værdier</strong>, vil resultatet blive derefter. Både i relation til<br />

samfundsansvaret <strong>og</strong> <strong>værdier</strong>ne vil der være et misforhold mellem retorik<br />

<strong>og</strong> realiteter, <strong>og</strong> ingen af delene må forventes at blive langtidsholdbart.<br />

Samfundsansvar til pynt<br />

Hvis ledelsens tilgang til samfundsansvar alene er bestemt af overvejelser<br />

om at formindske forretningsrisici, så vil der som hovedregel være tale om<br />

en reaktiv tilgang. Man indfører ikke fleksjob eller bedre arbejdsmiljøforhold,<br />

før det er højst nødvendigt, <strong>og</strong> kun i det mindst mulige omfang. Ofte<br />

bliver der tale om at kalde det, man gjorde i forvejen, for n<strong>og</strong>et andet, <strong>og</strong><br />

opmærksomheden omkring samfundsmæssigt ansvar holder kun så længe,<br />

der er søgelys på det. De nødvendige ressourcer bliver sjældent stillet til<br />

rådighed, <strong>og</strong> der er ikke sammenhæng i indsatsen.<br />

Projekt ”På vej mod den bæredygtige arbejdsplads”<br />

15


VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK . Debatoplæg<br />

16<br />

Begrebet bæredygtigt arbejde kan således misbruges som en ’relabelling’<br />

af allerede kendte <strong>og</strong> iværksatte aktiviteter for at give disse aktiviteter<br />

større legitimitet. Det vil sige, at man gør tingene, som man plejer, men<br />

kalder det n<strong>og</strong>et nyt, eller at der ikke er sammenhæng mellem ord <strong>og</strong> handling.<br />

Hvis bæredygtighed bruges som en ’relabelling’ af den eksisterende<br />

miljø- <strong>og</strong> arbejdsmiljøindsats, uddannelsesaktiviteter, organisationsudvikling,<br />

så kan det bidrage til at give disse aktiviteter højere legitimitet for en<br />

tid, men det vil <strong>og</strong>så bidrage til at udvande bæredygtighedsbegrebet 7 .<br />

Hvis <strong>værdier</strong>ne bare er ledelsesinitierede foranstaltninger, eksempelvis<br />

med et legitimerende sigte, så bliver de endnu et krav til medarbejderne.<br />

Når der ikke lægges op til, at medarbejderne skal forholde sig til <strong>værdier</strong>ne,<br />

bliver <strong>værdier</strong>ne en elitær strategi i virksomheden, hvor medarbejdere, som<br />

ikke er enige eller ikke kan honorere kravene, skal udsættes for “holdningsbearbejdelse”,<br />

så de retter sig ind efter <strong>værdier</strong>ne. Og tiltag til at tage<br />

større samfundsansvar, som for eksempel at implementere standarder<br />

<strong>og</strong> bæredygtig afrapportering, bliver bureaukratiske systemer, som medarbejderne<br />

ikke forstår hensigten med, <strong>og</strong> som ikke stemmer overens med<br />

den hverdag, som de oplever.<br />

Værdier uden inddragelse<br />

Tilsvarende med værdibaseret ledelse: Hvis den primært er udtryk for en<br />

reaktiv <strong>og</strong> opportunistisk strategi i en virksomhed, vil <strong>værdier</strong>ne typisk blive<br />

formuleret af topledelsen i samarbejde med en konsulent på et weekend<br />

seminar. Værdierne vil være overfladiske, uden indre sammenhæng <strong>og</strong> de<br />

vil blive trukket ned over hovedet på medarbejderne. I denne situation kan<br />

der for alvor blive tale om holdningstyranni <strong>og</strong> om traditionel kommandoledelse,<br />

forklædt som medindflydelse.<br />

I det tilfælde hvor bæredygtighedsbegrebet anvendes udelukkende som et<br />

legitimitetsskabende redskab, hvor der ikke er sammenhæng mellem retorik<br />

<strong>og</strong> realiteter, hvor <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> <strong>etik</strong> for medarbejderne bliver blot endnu et<br />

krav, som de skal leve op til <strong>og</strong> ikke levnes indflydelse på eller for den sags<br />

skyld muligheder for at honorere, risikeres en række meget negative konsekvenser<br />

for både medarbejdere <strong>og</strong> virksomhed. Og medarbejdernes eneste<br />

valg består i virkeligheden i, at de kan vælge at “acceptere” <strong>værdier</strong>ne ved<br />

at lade som om de er enige, eller de kan forlade arbejdspladsen.<br />

Gabet mellem realitet <strong>og</strong> ledelsens retorik må ikke blive for stort, for så vil der<br />

uvægerligt opstå en modreaktion fra medarbejderne. Det er ikke nok at formulere<br />

<strong>værdier</strong> eller organisering af arbejdet, hvis dette ikke følges af en<br />

tilsvarende ændring af indholdet af arbejdet. Så bliver <strong>værdier</strong>ne en vittighed.<br />

Det siger sig selv, at hvis medarbejderne ikke føler, at <strong>værdier</strong>ne efterleves,<br />

<strong>og</strong> at de ikke får rammerne til selv at efterleve <strong>værdier</strong>ne, så vil <strong>værdier</strong>ne<br />

Værdier uden inddragelse<br />

. Styring<br />

. Holdningsbearbejdelse<br />

. “Acceptér eller forsvind”


Værdibaseret ledelse stiller store krav til mellemlederne<br />

“De nye <strong>værdier</strong> stiller jo ikke blot<br />

store krav til medarbejderne. Også<br />

mellemlederne får jo helt nye roller,<br />

som ofte ikke harmonerer med deres<br />

kompetencer. Mellemledere er traditionelt<br />

rekrutteret på grund af lang<br />

anciennitet eller faglig <strong>og</strong> teknisk<br />

dygtighed, hvilket stemmer godt<br />

ikke have den effekt, som de oprindelig var tiltænkt, nemlig at skabe en<br />

fælles forventningsramme i virksomheden.<br />

Samtidig vil det sætte medarbejderne under et pres, som kan betyde et ringe<br />

psykisk arbejdsmiljø, <strong>og</strong> hvad deraf følger af omkostninger for virksomheden<br />

i form af nedsat produktivitet, medarbejdergennemstrømning <strong>og</strong> fravær.<br />

Derudover ligger en helt anden risiko for virksomheden, hvis forsøget på at<br />

skabe en fælles identitet <strong>og</strong> forventningsramme bliver så stærkt, at det<br />

skaber ensretning af medarbejderen. Således kan peges på, at der ligger<br />

en indbygget forventning om, at nye <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> organiseringsformer<br />

disciplinerer de “skæve” medarbejdere, <strong>og</strong> det er ikke nødvendigvis<br />

positivt, hverken for medarbejdere eller virksomhed:<br />

. For medarbejderne kan det have den negative konsekvens, at den<br />

anderledes kollega eller småbørnsforælderen, der tit skal gå tidligt,<br />

bliver uønsket i gruppen.<br />

. For virksomheden kan det have den negative konsekvens, at medarbejdernes<br />

forskelligheder udraderes. Eksempelvis at den medarbejder,<br />

som altid stiller de kritiske spørgsmål, holder op med det, fordi retten til<br />

uenighed er ophævet. Sagt med andre ord, så risikeres en ensretning,<br />

som går ud over kreativiteten <strong>og</strong> innovationen hos medarbejderne, som<br />

i sidste ende betyder, at virksomheden går glip af medarbejderes ideudvikling<br />

<strong>og</strong> fornyelse af virksomheden.<br />

Derudover skal enhver virksomhedsledelse naturligvis gøre sig klart, at<br />

tilslutning til bæredygtighed <strong>og</strong> formulering af nye <strong>værdier</strong> stiller store krav<br />

– ikke blot til medarbejderne – men <strong>og</strong>så til ledelsen. For det første må<br />

ledelsen naturligvis afsætte de ressourcer, som skal til, for at facilitere at<br />

medarbejderne kan efterleve de nye <strong>værdier</strong>. For det andet opstår <strong>og</strong>så nye<br />

krav til ledelsen selv, fordi den skal lede efter principper, som er væsensforskellige<br />

fra tidligere tiders ledelse gennem kontrol <strong>og</strong> regler. Et skift,<br />

som ikke mindst stiller store krav til mellemlederne i virksomhederne, som<br />

jo er bindeleddet mellem medarbejdere <strong>og</strong> ledelse, <strong>og</strong> således er det led,<br />

som skal sikre, at processen ikke knækker på midten.<br />

overens med tidligere tiders fokus<br />

på effektivitet <strong>og</strong> kontrol. Men med<br />

skiftet i <strong>værdier</strong> skal de snarere levere<br />

medarbejderunderstøttelse <strong>og</strong><br />

understøtte processen, hvilket de<br />

slet ikke har kompetencer til, fordi<br />

de ikke har fået uddannelse <strong>og</strong> redskaber<br />

til det. Derfor opleves på<br />

mange virksomheder – af såvel medarbejdere<br />

som ledelse – at den<br />

egentlige stopklods i værdiarbejdet<br />

faktisk er mellemlederniveauet.”<br />

(Interview med Anita Mac, Oxford<br />

Research 2004)<br />

Projekt ”På vej mod den bæredygtige arbejdsplads”<br />

17


VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK . Debatoplæg<br />

18<br />

Den bæredygtige arbejdsplads<br />

Den bæredygtige arbejdsplads<br />

Ægte <strong>og</strong> proaktiv holdning til<br />

udvikling af arbejdspladsen<br />

Ansvar i tråd med <strong>værdier</strong><br />

. Anvendelse af værktøjer<br />

. Transparens<br />

. Formidling<br />

Hvis den værdibaserede ledelse derimod udspringer af en ægte erkendelse<br />

af, at det er den eneste rigtige måde at lede moderne virksomheder på, vil<br />

engageringen af medarbejderne ske langt tidligere <strong>og</strong> langt grundigere.<br />

Værdierne vil have mening <strong>og</strong> sammenhæng, <strong>og</strong> de vil blive understøttet<br />

af en dial<strong>og</strong>, som aldrig slutter, om hvad <strong>værdier</strong>ne betyder for de konkrete<br />

beslutninger <strong>og</strong> politikker i hverdagen.<br />

Dermed ikke sagt, at samfundsansvaret <strong>og</strong> nye <strong>værdier</strong> ikke vil stille store<br />

krav til medarbejderne <strong>og</strong> ledelsen i virksomheden. Stadig kan de nye organiseringsformer<br />

få en række negative konsekvenser, eksempelvis i forhold<br />

til arbejdsmiljøet, men forudsætningerne for at gøre n<strong>og</strong>et ved det vil være<br />

bedre.<br />

Fælles <strong>værdier</strong> – Medarbejderdeltagelse i værdibaseret<br />

ledelse<br />

Konsekvenserne (eksempelvis i relation til arbejdsmiljø) afhænger helt af,<br />

hvordan <strong>værdier</strong>ne indføres <strong>og</strong> forvaltes. Kernen i demokratispørgsmålet er<br />

nemlig: Hvem får lov til at være med i tolkningen af de <strong>værdier</strong>, som skaber<br />

de forventningsfællesskaber, der definerer, hvad medarbejderne <strong>og</strong> virksomheden<br />

skal leve op til?<br />

Derfor må ledelsesprincipperne i virksomheden nødvendigvis baseres på<br />

elementer, som forsøger at fremme 8 :<br />

. Autonomi i form af en høj grad af selvbestemmelse i arbejdet, for<br />

derigennem at sikre udvikling af medarbejdernes kompetencer.<br />

. Demokrati forstået som inddragelse af forskellige interesser <strong>og</strong> holdninger<br />

på virksomheden – ikke blot via inddragelse af de tillidsvalgte – men<br />

<strong>og</strong>så gennem medarbejdernes aktive deltagelse i udvikling af eget arbejde<br />

– den strategiske udvikling af arbejdspladsen.<br />

. Dial<strong>og</strong> forstået som en dial<strong>og</strong>- <strong>og</strong> samarbejdsorienteret målfastsættelse i<br />

virksomheden, hvor overordnede mål for virksomhedens udvikling gøres<br />

til genstand for forhandling, der kan understøtte forandringernes chancer<br />

for succes.<br />

Fælles <strong>værdier</strong><br />

. Personlig udvikling<br />

. Dial<strong>og</strong><br />

. Inddragelse <strong>og</strong> demokrati<br />

Fælles <strong>værdier</strong><br />

. Personlig udvikling<br />

. Dial<strong>og</strong><br />

. Inddragelse <strong>og</strong> demokrati


Bæredygtighed gennem medarbejderinddragelse<br />

“Hvorvidt bæredygtighed bliver<br />

”holdningstyranni eller demokratisering<br />

af arbejdspladsen” afgøres i<br />

den grad af den lokale kontekst,<br />

eksempelvis af ledelsens syn på<br />

medarbejderne. Den helt store succes<br />

i projektet, Den Bæredygtige<br />

Konsekvenser af bæredygtighed<br />

“Langt de fleste virksomheder er i<br />

dag opmærksomme på vigtigheden<br />

af at få medarbejderne med i<br />

processen.<br />

Men det, som både ledelse <strong>og</strong> medarbejdere<br />

ofte ikke er opmærksomme<br />

på, er de konsekvenser, som<br />

Uanset hvor ægte <strong>og</strong> proaktivt et ønske om at udvikle medarbejderne, der<br />

måtte ligge bag en virksomheds intentioner med værdibaseret ledelse, kan<br />

der alligevel opstå konflikter <strong>og</strong> uenighed om <strong>værdier</strong>ne i virksomheden. I<br />

sådanne tilfælde ligger løsningen imidlertid <strong>og</strong>så i demokratiseringen af<br />

arbejdspladsen.<br />

Demokratiseringen <strong>og</strong> medarbejderdeltagelsen betyder, at man tør tage<br />

konflikter op. Hvis man ikke tager konflikter op, så bliver <strong>værdier</strong>ne netop<br />

et holdningstyranni. Bæredygtighed <strong>og</strong> medarbejderdeltagelse kræver, at<br />

virksomheden skaber rammerne for, at medarbejderne selv kan gennemføre<br />

en refleksiv modningsproces. Her kan de bruge deres faglighed til at<br />

udvikle begreber som bæredygtighed, så deres egen rolle i relation til bæredygtighed<br />

bliver nærværende.<br />

Konflikter opstår, fordi de mennesker, som udgør virksomheden, ikke er en<br />

hom<strong>og</strong>en gruppe. De har forskellige holdninger, <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> forudsætninger.<br />

Det fordrer, at virksomheden skaber n<strong>og</strong>le frirum, hvor medarbejderne<br />

løbende kan diskutere de fælles <strong>værdier</strong> – <strong>og</strong> løbende kan udfordre hinandens<br />

<strong>værdier</strong> indbyrdes.<br />

Hvis ikke de får lejlighed til det, så skabes der ikke n<strong>og</strong>et kvalificeret modspil<br />

til ledelsen, <strong>og</strong> de egenskaber i form af kreativitet, forandringsvillighed<br />

<strong>og</strong> engagement, som jo netop efterspørges, risikerer at gå tabt.<br />

Samtidig vil det ofte være tilfældet, at hvis nye tiltag ikke fungerer i denne<br />

situation, vil det ofte være, fordi virksomheden ikke har tilstrækkelig viden<br />

Arbejdsplads, er, at det er lykkedes<br />

at skabe en forståelse for<br />

medarbejderdeltagelse <strong>og</strong> nødvendigheden<br />

heraf.<br />

Alene dagsordenen i Den Bæredygtige<br />

Arbejdsplads udtrykker jo, at<br />

erhvervslivet er modnet, <strong>og</strong> dags-<br />

<strong>værdier</strong>ne får i virksomheden. Der<br />

skal jo <strong>og</strong>så være grænser for <strong>værdier</strong>ne.<br />

Eksempelvis skal en fælles<br />

værdi som ansvar jo ikke føre til, at<br />

medarbejdere <strong>og</strong> ledelse render <strong>og</strong><br />

ringer til hinanden på alle tider af<br />

døgnet. Det, som ofte mangler i<br />

ordnen åbner jo op for en masse<br />

gode tiltag i relation til arbejdsmiljø,<br />

indflydelse <strong>og</strong> social <strong>og</strong> miljømæssig<br />

bæredygtighed.”<br />

(Interview med Henrik Lund, RUC -<br />

Institut for Miljø, Teknol<strong>og</strong>i <strong>og</strong> Samfund.<br />

Oxford Research 2004)<br />

formuleringen af <strong>værdier</strong>, er overvejelser<br />

omkring, hvilke konsekvenser<br />

<strong>værdier</strong>ne får for den enkelte i<br />

virksomheden.”<br />

(Interview med Anita Mac, Oxford<br />

Research 2004)<br />

Projekt ”På vej mod den bæredygtige arbejdsplads”<br />

19


VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK . Debatoplæg<br />

20<br />

om, hvad der virker eller om, hvordan forskellige politikker kan understøtte<br />

hinanden. Netop derfor vil medarbejderdeltagelse igen være svaret, fordi<br />

der deri ligger, at man forsøger at gøre brug af al den viden, som findes i<br />

virksomheden.<br />

På den måde bliver bæredygtighedsbegrebet <strong>og</strong> <strong>værdier</strong>ne på arbejdspladsen<br />

mere langtidsholdbare. Men det er klart, at medarbejderdeltagelse er<br />

forpligtende for ledelsen, for det kræver, at ledelsen <strong>og</strong>så selv indgår i<br />

dial<strong>og</strong>en <strong>og</strong> er villig til at skabe rammerne for, at medarbejdernes bidrag<br />

indgår i substansieringen af <strong>værdier</strong>ne <strong>og</strong> virksomhedens forståelse af<br />

bæredygtighed.<br />

Derudover er det vigtigt at være opmærksom på, at medarbejderdeltagelse<br />

ikke blot handler om formuleringen af et sæt fælles <strong>værdier</strong>.<br />

Det er mindst lige så vigtigt at opnå en dial<strong>og</strong> om, hvilke konsekvenser<br />

<strong>værdier</strong>ne kan få – <strong>og</strong> ikke mindst hvor grænserne for <strong>værdier</strong>ne går.<br />

Derved åbnes op for en legitimering af uenighed, som betyder, at medarbejdere<br />

ikke risikerer at blive klemt af luftigt formulerede <strong>værdier</strong>, som<br />

det kan være svært at være uenig i.<br />

Ansvar i tråd med <strong>værdier</strong> – Medarbejderdeltagelse <strong>og</strong><br />

samfundsansvar<br />

Som nævnt ovenfor, kan præmisserne for medarbejderinddragelse i de<br />

<strong>værdier</strong>, som knytter an til virksomhedens samfundsansvar, være forskellige<br />

fra virksomhedens egen formulering af <strong>værdier</strong> i relation til ledelsen<br />

af virksomheden.<br />

Det skyldes, at kravene om samfundsansvar oftest “pålægges” virksomheden<br />

af eksterne interessenter. Det kan være et generelt samfundsmæssigt krav<br />

om rummelighed, som udspringer af en nationalpolitisk dagsorden, eller det<br />

kan være krav, som virksomheden pålægges af dens kunder eller leverandører.<br />

Dermed fremstår kravene om samfundsmæssig ansvarlighed ofte mere<br />

konkrete <strong>og</strong> instrumentelle, <strong>og</strong> de vil ofte skulle dokumenteres i helt konkrete<br />

<strong>og</strong> målelige tiltag via eksempelvis standarder <strong>og</strong> certificeringer.<br />

Realiteterne vil ofte være, at medarbejderne realistisk set ikke er med til<br />

at definere hvordan virksomheden konkret møder de eksterne krav. De<br />

pålægges virksomheden direkte fra interessenterne, <strong>og</strong> der er ofte meget<br />

specifikke krav til, hvordan den samfundsmæssige ansvarlighed skal<br />

udmøntes <strong>og</strong> dokumenteres.<br />

Det er d<strong>og</strong> vigtigt at være opmærksom på, at uanset hvilke krav virksomhederne<br />

stilles, <strong>og</strong> hvordan virksomhedens efterlevelse af kravene formidles,<br />

eksempelvis i form af adfærdsregler, standarder, sociale regn-<br />

Ansvar i tråd med <strong>værdier</strong><br />

. Anvendelse af værktøjer<br />

. Transparens<br />

. Formidling


skaber eller lignende, så bunder <strong>og</strong>så disse krav i <strong>værdier</strong> – blot formuleret<br />

af andre end virksomheden selv.<br />

Evolutionen i CSR - Formidling af <strong>værdier</strong><br />

Værdier Principper Adfærdsregler Normer Standarder<br />

Kilde: Oxford Research 2004, efter Leipziger (2003): The Coporate Responsibility Codebook<br />

Samfundsmæssig ansvarlighed er i dag så langt i sin egen udvikling, at det,<br />

der oprindeligt var <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> principper, som kunne diskuteres, mange<br />

steder er blevet til egentlige adfærdsregler eller ligefrem til normer <strong>og</strong> standarder,<br />

som det i sagens natur er svært at nuancere eller vælge imellem.<br />

Et eksempel er mærkningsordninger, som oprindeligt har været udtryk for<br />

<strong>værdier</strong> <strong>og</strong> principper, der kunne diskuteres, men som i dag er låst fast i<br />

bestemte sæt af kriterier <strong>og</strong> indikatorer. Enten vælger en virksomhed at<br />

leve op til de helt specifikke krav, der stilles for at kunne bruge Ø-mærket,<br />

eller <strong>og</strong>så vælger virksomheden Ø-mærket helt fra som en mulighed. Her<br />

kan virksomheden ikke nøjes med at leve op til n<strong>og</strong>le kriterier, fordi de passer<br />

med virksomhedens egne <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> så til gengæld se bort fra andre,<br />

som den ikke finder væsentlige.<br />

Tilsvarende med certificeringsordninger som EMAS eller ISO 14001.<br />

Enten følger virksomheden procedurerne for certificering til punkt <strong>og</strong><br />

prikke, eller <strong>og</strong>så lader den helt være med at søge certificering.<br />

Selvom medarbejderne således ikke kan deltage i den indledningsvise formulering<br />

af de eksternt pålagte <strong>værdier</strong>, må medarbejderne inddrages i<br />

implementeringen af for eksempel en EMAS-certificering, et Ø-mærke eller<br />

i opstillingen af et socialt/etisk regnskab. Dermed skabes det bedste fundament<br />

for, at der opnås en sammenhæng mellem virksomhedens egne <strong>værdier</strong><br />

<strong>og</strong> de eksternt pålagte <strong>værdier</strong>, hvorigennem medarbejderne opnår en<br />

forståelse for hensigten med eksempelvis standarder <strong>og</strong> bæredygtig afrapportering.<br />

Uden inddragelse vil medarbejderne opleve, at der ikke er sammenhæng<br />

mellem de <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> den samfundsansvarlighed, som virksomheden signalerer<br />

udadtil, <strong>og</strong> den hverdag, som medarbejderne oplever på virksomheden.<br />

Samtidig er medarbejderdeltagelse i relation til krav om samfundsmæssig<br />

ansvarlighed <strong>og</strong>så vigtig, fordi det – præcis som med tilfældet værdibaseret<br />

ledelse – i sidste ende er medarbejderne, som skal implementere <strong>og</strong> sikre<br />

Projekt ”På vej mod den bæredygtige arbejdsplads”<br />

21


VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK . Debatoplæg<br />

22<br />

<strong>værdier</strong>nes overholdelse gennem udførelsen af det daglige arbejde i virksomheden.<br />

Medarbejdernes positive deltagelse, som kun kan sikres gennem inddragelse,<br />

er dermed en præmis for, at virksomheden i sidste ende kan opnå de<br />

certificeringer <strong>og</strong> “blåstemplinger”, som flere <strong>og</strong> flere såvel store som små<br />

danske virksomheder oplever i stigende omfang er nødvendige.<br />

De positive erfaringer fra DBA-projektet<br />

I <strong>LO</strong>’s projekt Mod Den Bæredygtige Arbejdsplads har en række virksomheder <strong>og</strong><br />

offentlige institutioner deltaget, fordi de ønskede at udvikle forskellige aspekter<br />

af bæredygtighed på deres arbejdsplads. Erfaringerne fra disse projekter viser,<br />

at det er muligt at udvikle både det psykiske <strong>og</strong> det fysiske arbejdsmiljø på<br />

arbejdspladserne til at være mindre stressende, mindre rutinepræget <strong>og</strong> mere<br />

fagligt motiverende – ofte ved simple ændringer i organiseringen af arbejdet.<br />

Viden<br />

Socialt ansvar<br />

Etisk ansvar<br />

Arbejdsmiljø<br />

Som illustreret i figuren er der i DBA-projektet antaget et perspektiv på bæredygtighed,<br />

som sætter ledelsernes <strong>og</strong> medarbejdernes udviklingsønsker ind i en<br />

ny ramme <strong>og</strong> gør personerne til aktivt deltagende aktører. Således er netop medarbejderdeltagelse<br />

et af de centrale parametre, som går på tværs af de emner,<br />

som rummes i begrebet bæredygtighed. Her illustreret med temaer som viden,<br />

etisk ansvar, socialt ansvar <strong>og</strong> arbejdsmiljø.<br />

En helt central forudsætning for en sådan udvikling er, at medarbejderne deltager<br />

i planlægningen <strong>og</strong> implementeringen af ændringer i arbejdsgangen på<br />

deres arbejdsplads. På mange af de deltagende virksomheder <strong>og</strong> offentlige<br />

institutioner har det vist sig, at medarbejderne i den grad er blomstret op med<br />

det ansvar, de er blevet givet.<br />

Kreativiteten <strong>og</strong> motivationen for at skabe en bedre arbejdsplads har været helt<br />

uventet på n<strong>og</strong>le af de deltagende arbejdspladser. Både ledelse <strong>og</strong> medarbejdere<br />

på arbejdspladserne har været overraskede over, hvor mange uudnyttede<br />

faglige <strong>og</strong> kreative potentialer den øgede frihed <strong>og</strong> medarbejderdeltagelse har<br />

frembragt i medarbejderne.<br />

Nedenfor følger et par gode eksempler på, hvordan øget medarbejderdeltagelse,<br />

selvforvaltning i teams, dial<strong>og</strong> mellem medarbejdere <strong>og</strong> ledelse samt lydhørhed<br />

overfor individuelle behov <strong>og</strong> rum til kreativitet har øget den sociale bæredygtighed<br />

på en række af de arbejdspladser, som delt<strong>og</strong> i DBA-projektet:<br />

Ydre miljø<br />

Økonomi<br />

Kompetenceudvikling<br />

Medarbejderdeltagelse<br />

DBA-projektets<br />

bæredygtighedsforståelse<br />

Det er hensigten, at de 5 bæredygtighedstemaer,<br />

som er illustreret i de opretstående<br />

søjler, skal integreres i arbejdspladsprojekterne,<br />

<strong>og</strong> at de 3 tværgående bæredygtighedsfaktorer<br />

er forudsætninger for at kunne<br />

arbejde med temaerne.


. Medarbejderdeltagelse <strong>og</strong> plads til kreativitet forbedrer arbejdsmiljø<br />

<strong>og</strong> øger produktion<br />

På E.C. Maskinfabrik, som er en traditionel mandsdomineret<br />

arbejdsplads, har muligheden for refleksion omkring, <strong>og</strong> indflydelse<br />

på, det fysiske <strong>og</strong> psykiske arbejdsmiljø været en uvant udfordring<br />

<strong>og</strong> en stor succes for medarbejdernes arbejdsmiljø.<br />

Medarbejdernes mulighed for selv at deltage i organiseringen af<br />

arbejdet har sparket liv i tidligere uudnyttede kreative potentialer.<br />

Arbejdsgangen er på mange området blevet omstruktureret som<br />

følge af medarbejdernes egne idéer, <strong>og</strong> det har forbedret såvel<br />

sikkerheden på arbejdspladsen som det psykiske arbejdsmiljø.<br />

Konsulenten på DBA-projektet skriver, at medarbejdernes kreative<br />

ressourcer vælter op til overfladen, når de får plads <strong>og</strong> lov til medbestemmelse:<br />

“På en eftermiddag udviklede 2 medarbejdere<br />

værktøjer til en hel afdeling, der gjorde det af med tunge, besværlige<br />

løft. Værktøjerne producerede de selv, <strong>og</strong> resultatet er en<br />

betydelig hurtigere omstillingstid, men med mindre stress <strong>og</strong> fysisk<br />

udmattelse til følge.”<br />

Kilde: Allan Mørch Møller. Evaluering af DBA-projektet. E.C. Maskinfabrik.<br />

2004.<br />

. Stærk medarbejderdeltagelse <strong>og</strong> dial<strong>og</strong> mellem ledelse<br />

<strong>og</strong> medarbejdere<br />

På virksomheden NKT Cables prioriteres medarbejderdeltagelse <strong>og</strong><br />

en løbende dial<strong>og</strong> mellem de forskellige niveauer af medarbejdere<br />

<strong>og</strong> ledelse højt. Medarbejderne betragtes som en vigtig <strong>og</strong> konstruktiv<br />

ressource for virksomheden.<br />

I 14 år har arbejdet været organiseret i produktionsgrupper, som<br />

<strong>og</strong>så er medstyrende grupper. Tanken bag produktionsgrupperne er,<br />

at alle medarbejderne kan indgå i alle led i produktionen, således<br />

at arbejdet bliver mere varieret. Disse produktionsgrupper har, som<br />

medstyrende grupper, ydermere indflydelse på planlægning,<br />

udførelse <strong>og</strong> kvalitetskontrol af deres arbejde samt ansættelse af<br />

nye medarbejdere, uddannelse <strong>og</strong> sikkerhedsforanstaltninger.<br />

fortsætter<br />

Projekt ”På vej mod den bæredygtige arbejdsplads”<br />

23


VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK . Debatoplæg<br />

24<br />

Produktionsgrupperne holder jævnligt møder, hvor ledelsesrepræsentanter<br />

<strong>og</strong>så kan indgå i planlægningen af arbejdet.<br />

I forbindelse med udarbejdelsen af virksomhedens tredje rammeaftale<br />

for produktion, hvor <strong>og</strong>så produktionsgrupperne skulle evalueres,<br />

udviklede ledelsen <strong>og</strong> tillidsrepræsentanter fra hvert område<br />

<strong>og</strong> forbund den overordnede rammeaftale, mens alle medarbejderne<br />

i produktionsgrupperne var med til at fylde aftalen ud med<br />

såkaldte “spilleregler” for arbejdet eller en “grundlov” for den<br />

enkelte produktionsgruppe. Meningen med grundloven er, at de<br />

overordnede principper i rammeaftalen formuleres til forpligtende<br />

handlingspunkter for grupperne. Koblingen mellem denne grundlov<br />

<strong>og</strong> det daglige arbejde foregår ved, at grundloven er fast punkt på<br />

dagordenen i produktionsgruppemøderne.<br />

Kilde: <strong>LO</strong>. Medarbejderdeltagelse <strong>og</strong> bæredygtighed. 2. temahæfte fra<br />

projektet “På vej mod den bæredygtige arbejdsplads.” <strong>og</strong> NKT Cables,<br />

Asnæs. Slutrapport.<br />

. Faglig udfordring udvikler uudnyttede potentialer<br />

På HTHs produktionsenhed i Ølgod har ledelsen erfaret, at medarbejdernes<br />

motivation for at udvikle <strong>og</strong> udnytte deres egne faglige<br />

potentialer bliver højere, hvis medarbejderne stilles større udfordringer<br />

<strong>og</strong> gives mere ansvar.<br />

I perioder, hvor produktionsenheden har haft svært ved at tiltrække<br />

arbejdskraft med den fornødne kvalificering, har ledelsen erfaret,<br />

at det har været muligt at lade mindre kvalificerede medarbejdere<br />

overtage stillinger i virksomheden, som traditionelt ville have været<br />

besat af højtuddannede medarbejdere.<br />

Ledelsen har oplevet, at de lavere uddannede medarbejdere er<br />

vokset med opgaven, idet deres motivation for at udnytte egne<br />

potentialer er blevet meget større, fordi de er blevet stillet en<br />

større faglig udfordring <strong>og</strong> har fået mere ansvar.<br />

Kilde: Steen Høyrup: Arbejdspladsrapport DBA-projektet. HTH-køkkener.<br />

2004.<br />

fortsætter


. Medarbejderdeltagelse skaber dynamik <strong>og</strong> rummelighed<br />

I Silkeborg kommune har en decentralisering af ledelsesstrukturen<br />

på dagplejeområdet medført en ændring i organisering af dagplejerne<br />

i teams samt en øget autonomi til disse teams. Effekten har<br />

været, at de enkelte teams har mere frihed til at organisere arbejdet<br />

på egne præmisser <strong>og</strong> derfor bedre kan skabe plads for forskellige<br />

medarbejderes individuelle arbejds- <strong>og</strong> uddannelsesbehov.<br />

I modsætning til tidligere tiders ønsker om organisatorisk <strong>og</strong> faglig<br />

enshed, har kommunen nu overladt mere ansvar for udvikling <strong>og</strong><br />

organisation til de nye dagplejeteams. Det giver mulighed for, at<br />

dagplejerne kan udvikle sig fagligt i eget tempo <strong>og</strong> ud fra individuelle<br />

behov, frem for at skulle gennemgå en standard kompetenceudvikling.<br />

Den nye omstrukturering har betydet, at såvel yngre som ældre<br />

medarbejdere har haft mulighed for at udvikle sig på egne præmisser<br />

ud fra individuelle forudsætninger <strong>og</strong> individuelle mål. Samtidig<br />

har alle haft mulighed for at komme til orde samt udvikle <strong>og</strong> præge<br />

organiseringen af deres arbejde gennem deres egne teams.<br />

Konsulenterne, som har været tilknyttet projektet, konkluderer:<br />

“I forhold til rummelighed er der generelt i organisationen sket<br />

ændringer i teamopfattelsen. Et team er i højere grad blevet en<br />

dynamisk størrelse, der tager form efter, hvem det består af, <strong>og</strong><br />

hvordan dets udvikling forløber.”<br />

Kilde: Gunvor Mossin Kofoed <strong>og</strong> Hans Bechgaard:<br />

Evaluering af DBA-projektet i dagplejen, Silkeborg Kommune. 2004.<br />

Projekt ”På vej mod den bæredygtige arbejdsplads”<br />

25


VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK . Debatoplæg<br />

26<br />

Nye roller<br />

Også i forhold til fagbevægelsen <strong>og</strong> medarbejderrepræsentanterne indebærer<br />

det nye styrkeforhold på arbejdsmarkedet udfordringer, idet -<br />

fagbevægelsen nødvendigvis må forholde sig til denne nye virkelighed <strong>og</strong><br />

indtage tydelige standpunkter.<br />

Helt overordnet fordrer den stigende vægt på bæredygtighedsbegrebet,<br />

værdiledelse <strong>og</strong> samfundsansvar, at fagbevægelsen må diskutere sig frem<br />

til sin egen forståelse af, hvordan man kan fremme udviklingen af bæredygtige<br />

arbejdspladser. Ellers er det andre aktører, som kommer til at sætte<br />

dagsordenen.<br />

Det er nødvendigt med en erkendelse af, at værdidiskussionen <strong>og</strong> bæredygtighedsdagsordenen<br />

definerer en ny virkelighed. Med de nye organiseringsformer<br />

på arbejdsmarkedet opstår nye roller for fagbevægelsen ved<br />

siden af den traditionelle rolle, hvor hovedopgaven var, gennem forhandlingen<br />

af krav <strong>og</strong> rettigheder, at handle på kollektivets vegne. I dag kan<br />

fagbevægelsen <strong>og</strong>så komme til at forholde sig til krav om fastlæggelse af<br />

<strong>værdier</strong> på arbejdspladserne – et spørgsmål som er langt sværere at generalisere<br />

end traditionelle løn- <strong>og</strong> arbejdsvilkår.<br />

Samtidig er det klart, at netop diskussionen om samfundsansvar <strong>og</strong> <strong>værdier</strong><br />

på arbejdspladsen vedrører så fundamentale spørgsmål i virksomheden, at<br />

medarbejderdeltagelse i langt højere grad end tidligere åbner op for indflydelse<br />

på strategiske spørgsmål i virksomhedens ledelse.<br />

Nutidens fagpolitiske mulighed ligger derfor i nye partnerskaber <strong>og</strong> netværksformer.<br />

For det første den oplagte mulighed, som de nye organiseringsformer<br />

betyder i relation til medarbejdernes indflydelse på eget<br />

arbejde, <strong>og</strong> for det andet den indflydelse på fundamentale <strong>og</strong> strategiske<br />

spørgsmål i virksomheden, som hele værdi- <strong>og</strong> ansvarsdiskussionen potentielt<br />

åbner op for, eksempelvis at medarbejderne gennem diskussionerne<br />

får mulighed får at udfordre holdningerne hos mellem- <strong>og</strong> topledere i virksomheden.<br />

Hvis man ønsker at fremme demokratisering af arbejdspladsen, så handler<br />

det om at udnytte alle de muligheder, som projekt- <strong>og</strong> netværksorganiseringer<br />

åbner op for – på tværs af traditionelle uddannelser <strong>og</strong> fag – på tværs af<br />

virksomheder <strong>og</strong> måske <strong>og</strong>så på tværs af sektorer. Og herunder at være<br />

opmærksom på, at demokratiseringen af arbejdspladsen ikke altid vil foregå<br />

ad de formelle strukturer. Den kan ligeså godt være drevet af ildsjæle<br />

som af de officielle repræsentanter i form af tillidsrepræsentanter <strong>og</strong><br />

samarbejdsudvalg. Fagbevægelsen må nødvendigvis støtte op om begge.


For fagbevægelsen må stillingtagen i det konkrete tilfælde d<strong>og</strong> helt afhænge<br />

af udgangspunktet for arbejdet med <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> samfundsansvar i den<br />

enkelte virksomhed. Altså – med henvisning til figuren på side 14 – om<br />

virksomheden er motiveret af en reaktiv holdning hos ledelse, eller om<br />

udgangspunktet er et ægte <strong>og</strong> proaktivt ønske om at udvikle medarbejderne,<br />

fordi man tror på, at det udvikler virksomheden. Det er generelt svært<br />

at finde ud af, <strong>og</strong> det er først <strong>og</strong> fremmest forskelligt fra virksomhed til<br />

virksomhed.<br />

Samfundsansvar som hyldevare<br />

Som tidligere nævnt, kan man forestille sig, at initiativer til større samfundsmæssig<br />

ansvarlighed i n<strong>og</strong>le virksomheder i virkeligheden bunder i<br />

mere reaktive <strong>og</strong> risikobetonede overvejelser fra ledelsens side. I sådanne<br />

tilfælde er det højst tvivlsomt, om der bliver afsat de nødvendige ressourcer<br />

til implementeringen, om medarbejderne bliver inddraget, <strong>og</strong> om der er<br />

indre sammenhæng i initiativerne.<br />

Medarbejderne, deres repræsentanter <strong>og</strong> deres organisationer skal ikke<br />

nødvendigvis bakke op om samfundsansvarsinitiativer i denne type virksomheder.<br />

Antagelig vil initiativerne alligevel ikke være til glæde for<br />

hverken dem eller det, som det handler om, eller for medarbejderne <strong>og</strong><br />

virksomheden i almindelighed. Rollerne i forhold til virksomhedens ledelse<br />

vil her være mere kritiske <strong>og</strong> kan ende med, hvis konstruktiv dial<strong>og</strong> mislykkes,<br />

at indebære en afstandstagen til initiativerne.<br />

For fagbevægelsen vil dette indebære en meget ny <strong>og</strong> uvant situation.<br />

Konflikter på arbejdsmarkedet handler som oftest om løn- <strong>og</strong> ansættelsesforhold<br />

eller om uberettigede afskedigelser eller andre overtrædelser af<br />

arbejdstagernes rettigheder.<br />

Spørgsmålet er hvordan fagbevægelsen skal håndtere denne nye form for<br />

konflikter eller uoverensstemmelser på arbejdspladsen. En idé kunne være<br />

at tage samarbejdsaftalen i brug. Samarbejdsaftalen er indgået mellem<br />

ho-vedorganisationerne, <strong>og</strong> handler jo netop om at udvikle det daglige samar-bejde<br />

på arbejdspladsen i et samspil mellem ledelse <strong>og</strong> medarbejdere.<br />

I samarbejdsaftalen nævnes det således, at arbejdspladserne skal anvende<br />

ledelses-, samarbejds- <strong>og</strong> informationsformer der sikrer, at de ansatte –<br />

med deres viden, indsigt <strong>og</strong> erfaring – får en reel mulighed for at bidrage<br />

til en udvikling af arbejdspladsen 9 . I samarbejdsaftalen opereres der med<br />

tillægsaftaler inden for f.eks. ligestilling, <strong>og</strong> spørgsmålet er, om man kunne<br />

forestille sig en tillægsaftale omkring arbejdspladsens <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> samfundsansvar.<br />

I så fald ville evt. konflikter <strong>og</strong> uoverensstemmelser være sikret en ramme<br />

at blive håndteret i på arbejdspladserne, nemlig i samarbejdsudvalget på<br />

Projekt ”På vej mod den bæredygtige arbejdsplads”<br />

27


VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK . Debatoplæg<br />

28<br />

den enkelte arbejdsplads. Og opstår der i det enkelte samarbejdsudvalg<br />

konflikter eller uoverensstemmelser, som udvalget ikke selv er i stand til at<br />

løse, så træder der et helt fast system i kraft i form af ekstern konsultation<br />

mv. med henblik på at finde en løsning. Hvis dette ikke lykkedes kan konflikten<br />

i sidste ende havne i det fagretlige system.<br />

Fagbevægelsen har derfor en opgave i at vurdere, om samarbejdsaftalen <strong>og</strong><br />

det fagretslige system vil være et egnet middel til at sikre medarbejdernes<br />

rettigheder <strong>og</strong> indflydelse i arbejdet med <strong>værdier</strong> <strong>og</strong> samfundsansvar.<br />

En anden stor udfordring er her <strong>og</strong>så at få fagbevægelsens lokale repræsentanter,<br />

afdelingsledere mv. klædt på til at kunne sparre med medlemmerne<br />

<strong>og</strong> tillidsrepræsentanterne om, hvad der er den gode måde at indføre<br />

samfundsansvar på.<br />

Værdier til pynt<br />

Det samme gælder de virksomheder, der på overfladen introducerer en<br />

højere grad af værdibaseret ledelse, men hvor vurderingen er, at det<br />

primært bygger på en halvhjertet <strong>og</strong> reaktiv forståelse af, hvad der skal til<br />

for at lede en moderne virksomhed.<br />

Indikatorer på en sådan halvhjertethed kan være, at der ikke sker n<strong>og</strong>en<br />

inddragelse af medarbejderne i opstillingen eller senere i fortolkningen af<br />

de <strong>værdier</strong>, som skal bære arbejdspladsen. Der vil typisk ikke være n<strong>og</strong>en<br />

dial<strong>og</strong> om <strong>værdier</strong>ne, <strong>og</strong> handling vil ofte være i modstrid med ord i dagligdagen.<br />

Resultatet vil være en forringelse af det psykiske arbejdsmiljø med<br />

konstaterbare stigninger i sygefraværet til følge.<br />

Igen må et første skridt fra medarbejdernes side være at indlede en konstruktiv<br />

dial<strong>og</strong> om problemerne med at indføre værdibaseret ledelse, hvis<br />

det ikke er helhjertet. Medarbejdernes repræsentanter <strong>og</strong> fagbevægelsen<br />

har her en vigtig rolle at spille i forhold til at ruste medarbejderne til en<br />

sådan dial<strong>og</strong> gennem erfaringsopsamling, uddannelse <strong>og</strong> træning.<br />

Lykkes dial<strong>og</strong>en ikke, må man sige, at medarbejderne har en legitim grund<br />

til ikke at bakke op om den værdibaserede ledelse.<br />

For at medarbejderne har mulighed for at sige fra kræves d<strong>og</strong>, at medarbejderne<br />

gives klare retningslinjer for, hvornår det er legitimt at sige fra,<br />

<strong>og</strong> at de derefter har mulighed for at få støtte i denne nye type af konflikt.<br />

Medarbejderne skal så at sige gives en sikkerhed i de tilfælde, hvor de<br />

bliver ofre for “falsk varebetegnelse”.


Her vil samarbejdsaftalen måske igen være et egnet middel, idet en tillægsaftale<br />

med faste retningslinjer ville give medarbejderne en større<br />

sikkerhed i de tilfælde, hvor de bliver ofre for “falsk varebetegnelse”,<br />

hvor rettighederne overtrædes eller kravene til medarbejderne overstiger<br />

de aftalte pligter. Samtidig ville retningslinjerne betyde, at samarbejdsudvalgene<br />

på den enkelte arbejdsplads ville have faste <strong>og</strong> klare rammer for<br />

deres arbejde på dette område.<br />

Det velmente samfundsansvar<br />

Mange virksomheder vil i de kommende år tage initiativer til at udmønte<br />

deres samfundsmæssige ansvar, <strong>og</strong> ofte vil de gøre det udfra en ægte <strong>og</strong><br />

proaktiv holdning om, at samfundsansvar er både rigtigt, ønskeligt <strong>og</strong> på<br />

sigt til gavn for konkurrenceevnen. Disse virksomheder fortjener støtte fra<br />

såvel medarbejderne som deres repræsentanter <strong>og</strong> organisationer.<br />

Det er ikke det samme som, at samfundsmæssige initiativer vil blive introduceret<br />

gnidningsløst <strong>og</strong> uden konsekvenser for medarbejderne. Ikke alle<br />

virksomheder har et overblik over, hvad der virker, <strong>og</strong> hvad der ikke virker,<br />

<strong>og</strong> selv med gode ledelsesmæssige intentioner kan medarbejderdeltagelse i<br />

implementeringen halte i praksis.<br />

Fagbevægelsens rolle kan i denne sammenhæng være at opsamle <strong>og</strong> formidle<br />

erfaringer på tværs af virksomheder om, hvad der virker godt, <strong>og</strong> hvad<br />

der virker mindre godt. Erfaringerne kan formidles til tillidsrepræsentanterne<br />

gennem kurser <strong>og</strong> uddannelse <strong>og</strong> herfra videre til de enkelte virksomheder,<br />

hvor medarbejderne kan blive en god <strong>og</strong> konstruktiv sparringspartner<br />

i udviklingen. Det kan blandt andet omfatte viden om, hvilke ressourcer<br />

det er nødvendigt at afsætte personalemæssigt, når f.eks. kollegaer med en<br />

anden etnisk baggrund skal integreres på arbejdspladsen, eller viden om<br />

hvilke økonomiske ordninger, der findes på arbejdsmarkedet, til at støtte en<br />

sådan integration.<br />

Også udfordringer på den bæredygtige virksomhed<br />

Den sværeste situation, som fagbevægelsen skal tage stilling til, opstår nok<br />

i virkeligheden dér, hvor en virksomhed proaktivt <strong>og</strong> helhjertet overgår til en<br />

mere værdibaseret ledelse <strong>og</strong> demokratiserer arbejdspladsen reelt, men<br />

hvor medarbejderne har svært ved at følge med. Det kan være et generelt<br />

fænomen, eller det kan berøre et mindre antal medarbejdere, som i virkeligheden<br />

får stresssymptomer af at skulle engagere sig på en anden måde<br />

på arbejdspladsen, end de har været vant til. Det er her, hvor friheden er<br />

det bedste guld, men hvor det i virkeligheden kan være tungt at bære for<br />

den, der ikke har været vant til det tidligere.<br />

Projekt ”På vej mod den bæredygtige arbejdsplads”<br />

29


VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK . Debatoplæg<br />

30<br />

Her ligger den nok mest uvante opgave for medarbejdernes repræsentanter<br />

<strong>og</strong> fagbevægelsen nemlig dels at arbejde for, at demokratiseringen ikke<br />

sker hurtigere end medarbejderne mentalt kan følge med, dels at formidle<br />

viden <strong>og</strong> erfaringer til arbejdspladsen om, hvilke ressourcer der skal følge<br />

med i en demokratisering, <strong>og</strong> dels at støtte medarbejdernes personlige<br />

udvikling så de kan bære den frihed, som bliver mulig.<br />

I forhold til kontorarbejdspladser er problemstillingen højaktuel. Der er i<br />

dag 500.000 medarbejdere, som har mulighed for helt eller delvist at<br />

arbejde hjemmefra, men eksperter forventer at den hastige stigning, vi har<br />

set nu, vil flade ud. Mange medarbejdere har svært ved at skelne arbejde<br />

fra fritid <strong>og</strong> får stresssymptomer af “hele tiden at være på”, som det udtrykkes.<br />

Det er blevet sværere at sige fra, når arbejdsdagens ophør ikke<br />

markeres af en fabriksfløjte.<br />

På den anden side indebærer muligheden for hjemmearbejde <strong>og</strong>så en<br />

frihed til selv at tilrettelægge hverdagen, så arbejde <strong>og</strong> private gøremål<br />

hænger bedre sammen.<br />

Spørgsmålet er derfor, hvordan man ruster medarbejderne til at kunne<br />

sige fra, når det er nødvendigt, til at påtage sig ansvar uden at få søvnproblemer,<br />

<strong>og</strong> til at definere en rimelig kompensation for den produktivitetsstigning,<br />

som ofte <strong>og</strong>så er resultatet af en mere fleksibel arbejdstilrettelæggelse?<br />

Fagbevægelsen må konstruktivt – præcis som ledelsen – gå ind <strong>og</strong> understøtte<br />

processer <strong>og</strong> støtte medarbejdere <strong>og</strong> virksomhed i at skabe de rum<br />

til dial<strong>og</strong> <strong>og</strong> deltagelse, som gør, at alle medarbejdere kan rummes på<br />

arbejdspladsen.<br />

I konstruktiviteten ligger <strong>og</strong>så en anerkendelse af, at processerne kan være<br />

næsten lige så vanskelige for virksomhedens ledelse, som de kan være for<br />

medarbejderne. Derfor ligger <strong>og</strong>så et nødvendigt opgør for fagbevægelsen i,<br />

at man traditionelt kun har set sig som en støtte for medarbejderne. Som<br />

tidligere nævnt, har eksempelvis mellemledere ofte svært ved at agere efter<br />

disse nye styre- <strong>og</strong> organiseringsformer, <strong>og</strong> der kunne derfor ligge en opgave<br />

for fagbevægelsen i at indgå i dial<strong>og</strong>er med arbejdsgiverne om, hvordan<br />

en opkvalificering af mellemledere <strong>og</strong> ledere ideelt set bør finde sted.<br />

Helt konkret kunne man rejse spørgsmålet, om lederudvikling i fremtiden<br />

kunne tænkes som et overenskomstspørgsmål? Simpelthen fordi gode<br />

ledere er godt for medarbejderne.<br />

Også på arbejdspladsniveauet kan fagbevægelsen have et behov for at<br />

redefinere sin rolle, fordi de nye forhold stiller helt nye krav til tillidsrepræsentanter<br />

<strong>og</strong> samarbejdsudvalg, som traditionelt har været lokale<br />

kontrollanter af overholdelsen af medarbejdernes rettigheder.


Allerede uden diskussionen om <strong>værdier</strong> har tillidsrepræsentanter en række<br />

forskellige roller, som de skal kunne bære. Dels den traditionelle tillidsrepræsentantrolle,<br />

som først <strong>og</strong> fremmest sikrer deres kolleger en række<br />

rettigheder <strong>og</strong> en god løn. Dels rollen der består i at tage sig af de kolleger,<br />

som har personlige problemer med arbejdet, et misbrug eller n<strong>og</strong>et andet 9 .<br />

Med værdidiskussionen får tillidsrepræsentanterne yderligere en rolle,<br />

nemlig at de skal kunne rådgive medarbejderne om, hvordan de kan deltage<br />

i værdidiskussionen på en konstruktiv måde, så <strong>værdier</strong>ne i sidste<br />

ende kommer både virksomheder <strong>og</strong> medarbejdere til gode. En rolle, som<br />

– ligesom i tilfældet med mellemledere – indebærer, at tillidsrepræsentanternes<br />

arbejde snarere består i understøttelse af processer <strong>og</strong> i understøttelse<br />

af medarbejdere end i kontrol af rettigheder. En rolle, som tillidsrepræsentanterne<br />

ikke nødvendigvis har redskaberne til i form af uddannelse<br />

<strong>og</strong> værktøjer, hvorfor der <strong>og</strong>så her ligger et arbejde for fagbevægelsen.<br />

Mulighederne ligger i udfordringen<br />

Stigende samfundsansvar <strong>og</strong> demokratisering af arbejdspladserne har<br />

været på fagbevægelsens ønskeliste i en årrække. Nu ser det ud til, at<br />

ønskerne – i hvert fald på en del arbejdspladser – går i opfyldelse, hvilket<br />

rejser en række helt nye spørgsmål for fagbevægelsen. Som Thomas<br />

Nielsen sagde om de generelle lønvilkår i Danmark for snart mange år<br />

siden, så har “fagbevægelsen sejret ad helvede til”. Det blev startskuddet<br />

til at sætte eksempelvis uddannelse, international solidaritet <strong>og</strong> medindflydelse<br />

på den faglige dagsorden.<br />

Nu er fagbevægelsen måske igen ved at have sejret ad helvede til, så selvstændighed,<br />

selvudvikling <strong>og</strong> selvrealisering måske skal være de nye punkter<br />

på den faglige dagsorden. Udfordringen for fagbevægelsen vil da bestå<br />

i, at skabe mulighederne for selvstændighed, selvudvikling <strong>og</strong> selvrealisering,<br />

men inden for en fælles ramme, som kan rumme alle medarbejdere<br />

<strong>og</strong> ikke kun de medarbejdere, som selv kan bære den frihed, som for andre<br />

kan føles som en byrde.<br />

Med det rette udgangspunkt <strong>og</strong> de rette intentioner kan samfundsansvar <strong>og</strong><br />

<strong>værdier</strong> være et vigtigt middel til at nå målet om den bæredygtige arbejdsplads,<br />

hvor medarbejderne gennem inddragelse <strong>og</strong> demokrati medvirker<br />

til udviklingen af virksomheden til gavn for dem selv såvel som for virksomheden.<br />

Diskussionen om samfundsansvar <strong>og</strong> <strong>værdier</strong> bør derfor først <strong>og</strong> fremmest<br />

betragtes som en mulighed <strong>og</strong> som en udfordring snarere end som en<br />

trussel.<br />

Projekt ”På vej mod den bæredygtige arbejdsplads”<br />

31


VIRKSOMHEDENS VÆRDIER OG ETIK . Debatoplæg<br />

32<br />

NOTER<br />

1 DI: “Globalt engagement – lokal<br />

handling”, sept. 2003<br />

2 DI: “Globalt engagement – lokal<br />

handling”, sept. 2003<br />

3 Ugebrevet A4, 25. august 2003.<br />

4 Interview med Anita Mac, RUC –<br />

Center for Værdier i Virksomheder,<br />

Oxford Research 2004<br />

5 Ugebrevet A4, 1. december 2003<br />

6 Henrik Lund, 2002: Vejen til bæredygtighed<br />

går gennem arbejdet<br />

7 Henrik Lund, 2002: Vejen til bæredygtighed<br />

går gennem arbejdet<br />

8 Henrik Lund, 2002: Vejen til bæredygtighed<br />

går gennem arbejdet<br />

9Samarbejdsaftalen af 9. juni 1986,<br />

<strong>LO</strong>/DA


Udarbejdet for <strong>LO</strong><br />

af Oxford Research A/S<br />

© <strong>LO</strong> April 2004<br />

Landsorganisationen i Danmark<br />

Islands Brygge 32D<br />

DK-2300 København S.<br />

Oplag: 500 stk.<br />

Design: Bysted A/S<br />

Tryk: Holbæk Ekspresstrykkeri as<br />

ISBN: 87-7735-671-3<br />

Varenr: 10032


DBA-projektet<br />

er støttet af den<br />

europæiske socialfond<br />

<strong>LO</strong><br />

Islands Brygge 32D<br />

2300 København S<br />

Tlf: 35 24 60 00<br />

Fakta om DBA-projektet<br />

DBA-projektet er støttet af EU’s socialfond <strong>og</strong> er blevet<br />

gennemført i perioden fra efteråret 2001 til foråret 2004.<br />

<strong>LO</strong> har igangsat projektet <strong>og</strong> har varetaget projektledelsen.<br />

DBA-projektet har involveret 15 private <strong>og</strong> offentlige<br />

arbejdspladser samt en række uddannelsesinstitutioner.<br />

De deltagende arbejdspladser har været: NKT Cables,<br />

NCC, Sanistål, Egtved Kommunale Dagpleje, Danpo,<br />

Sky Light, HTH Køkkener, Esbjerg Kommunale Rengøring,<br />

EC-Maskinfabrik, Børkop Kommune, NS Maskinfabrik,<br />

Chr. Hendriksen & Søn, Århus Kommunale Dagpleje,<br />

Middelfart Sparekasse samt Silkeborg Kommunale Dagpleje.<br />

De deltagende uddannelsesinstitutioner har været:<br />

AOF daghøjskolen i Århus, Faglig Skole/AOF i Silkeborg,<br />

Esbjerg Højskole, Give Uddannelsescenter, AOF-Vejle <strong>og</strong><br />

AMU-København.<br />

Herudover har der været etableret en fokusgruppe, hvor<br />

DBA-projektet er blevet drøftet i en bredere kreds.<br />

Fokusgruppen har bestået af ca. 30 repræsentanter fra<br />

forskningsinstitutioner samt <strong>LO</strong>’s forbund <strong>og</strong> karteller.<br />

Endelig har der været etableret arbejdsgrupper, der har<br />

bidraget med ideer <strong>og</strong> sparring til de 3 arbejdspladsværktøjer,<br />

som er blevet udviklet i projektet.<br />

Læs mere om DBA-projektet på www.lo.dk/dba.

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!