Download rapport

FORSYN 2021 

VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE 

Hvad sker der, 

når teknologiske muligheder 

ophæver tid og sted? 

Hvordan kan din 

virksomhed drage fordel af et nyt 

infrastrukturelt paradigme? 

Hvordan vil lønninger, 

energipriser og ressourceknaphed 

påvirke konkurrencen? 

FORSYN 2021 er sponseret og initieret af Post Danmark Logistik 

FORSYN 2021 

1


KOLOFON 

FORSYN 2021 

– Tænketank om Fremtidens Forsyningskæde 

Copyright © 2012 

1.udgave 2012 

Post Danmark Logistik A/S 

www.postdanmark.dk/logistik 

IDÉ OG KONCEPT 

3rdDimension 

www.3rddimension.com 

INDHOLD, TEKST OG REDIGERING 

Instituttet for Fremtidsforskning 

www.iff.dk 

GRAFISK DESIGN 

Voxpop Experience 

TRYKKERI 

Clausen Grafisk 

FOTO 

Istockphoto 

Kopiering eller reproduktion af foto, tekst og grafik er underlagt dansk lov om ophavsret 

2 FORSYN 2021 FORSYN 2021 3 

INDLEDNING 

I 2011 bad Post Danmark Logistik en række markante og fremsynede eksperter og branchefolk om at tage logistikbrillerne 

på og se ti år frem i tiden. Det blev til tænketanken FORSYN 2021, og resultatet af tænketankens 

arbejde er den rapport, du nu sidder med i hånden. 

Når det netop var os, der tog initiativ til sådan en tænketank, var det fordi vi mente, at den ville kunne kaste nyt 

lys på fremtidens logistikscenarier og de udfordringer, dansk erhvervsliv står over for med henblik på at håndtere 

fremtidens varestrømme – set i et dansk perspektiv. 

Danske virksomheders evner på logistikområdet er et af de stærkeste kort, vi som nation har på hånden i den 

globale konkurrence. Den position skal Forsyn 2021 medvirke til at bevare og udbygge. Og som en af de store 

spillere på logistikscenen har det været en naturlig ting for Post Danmark Logistik ikke blot at sætte Forsyn 

2021-projektet i søen, men også at gøre det praktisk og økonomisk realiserbart. 

Vi vil gerne være med til at præge og bidrage til udviklingen i dansk erhvervsliv, men vi ved også, at vi ikke kan 

gøre det alene. Ud over tænketankens medlemmer har næsten 100 danske virksomheder bidraget med erfaringer, 

viden og input. Virksomhederne repræsenterer mange forskellige brancher og kommer fra alle regioner i Danmark. 

Alle de medvirkende har investeret en del af deres dyrebare tid og energi på projektet, og det fortjener de en meget 

stor tak for. Det gælder ligeledes tænketankens formand, Jan Stentoft Arlbjørn fra Syddansk Universitet, Carsten 

Beck fra Instituttet for Fremtidsforskning og de øvrige medlemmer af tænketanken – også en stor tak til dem. 

Det er ikke bare mit håb, men det er min forventning, at rapporten vil inspirere virksomheder og logistikfolk over 

det ganske land til at tænke nyt og innovativt i forhold til forsyningskæder, så de udfordringer, der venter, kan 

blive håndteret og ikke mindst vendt til en fordel for danske virksomheder. Så spændende og perspektivrigt synes 

jeg faktisk, resultatet er blevet. God fornøjelse med læsningen! 

De bedste hilsener 

Carsten Dalbo 

Chef for Post Danmark Logistik A/S


INDHOLDSFORTEGNELSE 

Indledning .......................................................................................................................................................................Side 3 

Formandens velkomst .................................................................................................................................................Side 5 

Visionen Forsyn 2021 .................................................................................................................................................Side 6 

Velkommen til fremtiden ...........................................................................................................................................Side 8 

Megatrends ....................................................................................................................................................................Side 10 

Megatrend 1: Økonomisk vækst og globalisering............................................................................................Side 12 

Megatrend 2: Miljø, ressourcer og virksomheders rolle .................................................................................Side 16 

Megatrend 3: Demografi...........................................................................................................................................Side 18 

Megatrend 4: Dialog ...................................................................................................................................................Side 19 

Fremtidens e-handel....................................................................................................................................................Side 21 

Danske beslutningstageres bud på fremtidens forsyningskæde .................................................................Side 25 

Formandens 5 skarpe skud .......................................................................................................................................Side 32 

4 scenarier for Fremtidens Forsyningskæde 2021 ............................................................................................Side 35 

Scenarie 1: Mass customization ..............................................................................................................................Side 40 

Scenarie 2: Unikke lokale løsninger .......................................................................................................................Side 44 

Scenarie 3: Godt, stabilt og trygt ...........................................................................................................................Side 48 

Scenarie 4: Global Mass Production ......................................................................................................................Side 52 

Efterskrift.........................................................................................................................................................................Side 56 

Tænketankens medlemmer ......................................................................................................................................Side 57 

Kildeliste ..........................................................................................................................................................................Side 58 

FORMANDENS VELKOMST 

Parat til fremtiden: 

Lad os komme i arbejdstøjet! 

Kære Læser 

Velkommen til denne visionsrapport om fremtidens forsyningskæder. Som formand for tænketanken Forsyn 2021 

er det mit håb og min forventning, at alle med interesse for fremtidens forsyningskæder og de udfordringer, danske 

virksomheder bliver stillet overfor frem mod 2021, vil kunne finde inspiration og gode ideer til brug for det 

strategiske og fremtidsrettede arbejde i danske virksomheder. 

80% af omkostningerne i danske virksomheder kan relateres til forsyningskæden. Alene af den grund er fremtidens 

forsyningskæde et uundgåeligt omdrejningspunkt for danske virksomhedsledere i de kommende 10 år. Uanset 

alle de andre styrkepositioner, som er nødvendige for, at danske virksomheder skal kunne udvikle sig positivt i 

de kommende år, kan man ikke slippe uden om de 80%. Du kan være verdensmester til design, innovation, HR, 

marketing osv., men du får kun din medalje, hvis du også på innovativ vis mestrer og indtænker forsyningskæden 

i dine planer. 

Langt de fleste danske virksomheder er gode til at styre det operationelle niveau i forsyningskæderne og til at 

implementere nye driftsmæssige løsninger. Det skal vi fortsætte med. Men vi må ikke stoppe ved det kortsigtede 

operationelle niveau. Hvis vi ser på situationen i dag, er der desværre mange virksomheder, som alligevel stopper 

op og mangler at få indtænkt forsyningskæden i det fremadrettede strategiske arbejde. 

Tænketanken Forsyn 2021 håber med denne visionsrapport at give inspiration og ideer til, hvordan virksomhederne 

fremadrettet kan indtænke forsyningskæden i det strategiske arbejde; ikke kun til gavn for den enkelte 

virksomhed, men også til gavn for Danmarks samlede konkurrenceevne. Der eksisterer ikke en quick-fix løsning 

eller model, som alle kan og skal følge. Der er mange veje, mange løsninger og mange ideer, men de skal alle 

tilpasses den konkrete situation, man står i. 

Fremtiden starter nu. Forsyningskæder er globaliseret og fremtiden er præget af endnu mere kompleksitet. I 

Danmark skal vi i arbejdstøjet for at være beredte og løse disse udfordringer. 

Jan Stentoft Arlbjørn. Efterår 2012 

4 FORSYN 2021 FORSYN 2021 5


I en fremtid, der er præget af åbenhed, 

anarki og globalt udsyn, 

vil fortidens solitære organisationer og tankesæt dø. 

Fremtiden ligger åben for den risikovillige og samarbejdende forsyningskæde, som er parat til at udnytte danske 

styrkepositioner til bristepunktet. Traditionelle måder at tænke forsyningskæder på samt konventionelle og gammeldags 

forretningsmodeller vil blive afløst af risikovillighed, åbenhed og drive. Tæppet vil blive revet væk under 

fødderne af dem, som står tilbage i det gamle tankesæt. Tid, sted og rum vil blive redefineret. 

Designet, udviklingen og eksekveringen af fremtidens forsyningskæde bliver helt afgørende i omdrejningspunktet 

for fremtidens virksomheder og fremtidens konkurrenceevne 

DERFOR ER VISIONEN FOR DANSKE VÆRDIKÆDER: 

”Danske virksomheder 

og forsyningskæder er globalt 

førende i designet af 

samarbejdende og effektive 

forretningsnetværk, 

som sætter nye standarder 

for fremtidens 

forretningsmodeller” 

VISIONEN ER DEN STJERNE, VI ALLE RÆKKER EFTER. 

Summen af visionen og al det input, du ellers finder i dette papir, kan opsummeres i følgende punkter. 

De udgør et væsentligt indspark til dansk erhvervsliv, danske politikere og den danske befolkning. 

FREM MOD 2021 GÆLDER DET OM AT VÆRE FORSYNET NOK TIL AT: 

Have modet til at dele viden med kunder, partnere, konkurrenter og kollegaer 

Nedbryde de siloer, som hæmmer samarbejdet i Danmark – organisatorisk og mentalt 

Investere i løsninger, som fokuserer på det lange sigt, og er bæredygtige i økonomisk og miljømæssig forstand 

Sikre skalafordele ved at have det nødvendige gå-på-mod til at tænke og agere stort 

Have en sult efter at gå efter succeserne, også selv om der løbes en risiko 

Altid implementere løsninger, som øger effektiviteten – også selv om det er løsninger, 

der ikke er groet i egen baghave 

Anerkende, støtte og fejre dem som ”tør” – anarkisterne, de skæve modeller og dem som stikker hovedet frem 

Tænke anarkistisk og turde gå efter nye løsninger 

Anvende åbne standarder og åbne platforme i samarbejde med kunderne 

Se det internationale, digitale, foranderlige og bæredygtige som muligheder frem for begrænsninger 


1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10


Velkommen til fremtiden 

Og velkommen til en tid, hvor antallet af 

forandringer er så stort per sekund, time, dag og år, 

at det føles, som om fremtiden allerede er her. 

Denne rapport, er et bud på en række af de forandringer, 

som danske og europæiske virksomheder 

skal forholde sig til i ganske nær fremtid – frem mod 

2021. Det er gode bud fra mange forskellige kilder og 

budskaber. Som guide til rapporten kommer her fem 

fremtids-tips, som er gode at lægge mærke til, når du 

og din virksomhed tænker fremtidens forsyningskæder. 

1. KAN MAN SPÅ OM FREMTIDEN? 

”Det er svært at spaa, især naar det gælder Fremtiden”. 

Citatet tilskrives – vist nok med urette – Storm P. Men 

der er alligevel noget om snakken. Konkrete spådomme 

har i moderne tid ofte fundet sted i forbindelse 

med omfattende modelarbejder, hvor man har prøvet 

at sætte fremtiden på formel og tal. Det lader sig sjældent 

gøre med godt resultat. Kriser, nye teknologier og 

nye forretningsmodeller har det med at vende op og 

ned på forudsigelserne. 

Den manglende evne til at forudsige fremtiden kan 

føre til modløshed, og til at virksomhederne opgiver at 

tænke strategisk og fremtidsorienteret. Men blot fordi 

verden er blevet mere kompleks, og virksomhederne 

skal agere i denne kompleksitet, betyder det ikke, at 

fremtiden er den evige ubekendte. 

Derfor er denne rapport bygget op omkring en analyse 

af de store overordnede tendenser – megatrends 

– som med meget stor sikkerhed vil påvirke fremtidens 

forsyningskæder. Samtidig er der blevet gennemført 

en lang række interview med beslutningstagere i danske 

virksomheder med henblik på at kvalificere og uddybe 

konsekvenserne af megatrendsene. 

Megatrendsene er suppleret med fire billeder af fremtidens 

forsyningskæde – scenarier. Scenarierne skal ikke 

opfattes som endegyldige sandheder, men som platforme 

for strategier. 

Endelig ligger der et element af håb i denne rapport: 

Hvad er det, som danske virksomheder, tænketanken 

FORSYN 2021 og Instituttet for Fremtidsforskning 

peger på som relevante løsninger, ideer, visioner og 

konkrete tiltag for dansk erhvervsliv frem mod 2021? 

Håbet kommer til udtryk i den vision, som også præsenteres 

i denne rapport. 

2. HVORFOR 2021? 

I denne rapport er det den mellemlange bane, som er i 

fokus. Rapporten peger på de tendenser og udfordringer, 

som alle danske virksomheder vil skulle forholde sig 

til frem mod 2021. Tanken er, at det skaber luft under 

en visionær debat – visioner, som vil kunne være svære 

at formulere, hvis man kigger for meget på det tætte, 

nære og nutidige. I 2021 er der kommet en løsning på 

Eurosamarbejdets mange problemer og udfordringer 

her i 2012/13 – men hvad er det for en vision, som gør 

sig gældende for de europæiske økonomier på det længere 

sigt? 

Det betyder naturligvis ikke, at det kortsigtede er irrelevant. 

Vil den kinesiske valuta være konvertibel i løbet 

af et par år? Eller vil den indiske infrastrukturudbygning 

kunne følge med en hastigt ekspanderende økonomi? 

Den indiske passager- og godstrafik er blevet 

200-doblet siden 1951, mens den samlede vejlængde 

kun er 8-doblet 1 . 

Ligeledes betyder det heller ikke, at de endnu vildere 

visioner er uvæsentlige: Hvis 3D-printteknologien for 

alvor slår igennem, kan den have et potentiale, som 

retfærdiggør The Economists tillæg i foråret 2012, der 

talte om den 3. industrielle revolution: Begreber som 

insourcing og outsourcing mister deres betydning, 

fordi produktionen finder sted decentralt på millioner 

af 3D-printere overalt i verden. Lønomkostninger i produktionen 

mister måske fuldstændig deres relevans, 

og produktionen lægges der, hvor efterspørgslen er (i 

Asien) 2 . 

2021 ligger midt imellem yderpunkterne. For de fleste 

virksomheder giver det mening at vurdere konsekvenserne 

på mellemlang sigt af de markedstendenser, som 

vil være herskende samt den strategi, der lægges. Der 

vil være pletskud og vildskud, fremtiden lader sig aldrig 

favne 100%, men ved at tage debatterne i dag, 

så bliver virksomhederne om ikke andet i stand til at 

afdække, hvornår og hvordan kursen skal justeres. 

3. HVORFOR INTERESSERE SIG FOR OMVERDENEN? 

Danske virksomheder vil i de kommende ti år blive 

massivt påvirket af tendenser, som ligger uden for fabriksporten. 

Kunder, myndigheder, medier og NGOer 

vil stille krav. Nye konkurrenter, processer og teknologier 

vil bevirke, at forretningsmodeller, som i dag kan 

forekomme meget succesfulde, risikerer at spille fallit i 

morgen. McKinsey kunne i en klassisk artikel fra 2005 3 

vise, at mens man i 1970’erne oplevede, at cirka 10% 

af succesfulde virksomheder ville være i problemer fem 

år ude i fremtiden, så var raten i 2005 oppe på 33%. 

Det vil sige: Før finanskrisen smadrede sig vej gennem 

markedet ville en tredjedel af alle succesfulde virksomheder 

være i problemer fem år ude i fremtiden. 

Der gives ikke en formel for succes. Dertil er markederne 

og omstændighederne for forskellige. Men der er 

holdninger og strategier, som virker bedre end andre. 

2 Du finder et interview med Economists redaktør om the 

3rd Industrial revolution her:http://www.economist.com/ 

node/21553118. Tilgået Juli 2012 

3 https://www.mckinseyquarterly.com/Extreme_competition_1564. 

Tilgået Juli 2012 

Og en af dem er uophørligt at lægge øret til jorden og 

omverdenen og prøve at tolke de signaler, som kunderne 

og markedet sender. 

4. EN NATIONAL OPGAVE 

I 2012-versionen af The World Economic Forums Global 

Competitiveness Report 4 ligger Danmark på en 

global 8. plads, når det kommer til konkurrenceevne. 

Danmark er således stadig blandt de ti mest konkurrencedygtige 

lande i verden. Men hvor Danmark for en 

årrække siden lå i top 5, så er vi nu på vej ned ad listen. 

Samtidig har den danske regering nedsat en produktivitetskommission 

under ledelse af professor Peter 

Birch Sørensen. Han karakteriserer dansk økonomi og 

danske virksomheder med ordene: ”Vi har et fleksibelt 

arbejdsmarked, og danske virksomheder har indtil 

for nylig investeret mindst lige så meget i udvidelse 

af erhvervenes kapitalapparat, som virksomhederne i 

de lande vi plejer at sammenligne os med. Vi bruger 

tilmed relativt mange penge på uddannelse og har 

gennem de senere år øget udgifterne til forskning og 

udvikling. Alligevel har vi haft en elendig produktivitetsudvikling 

5 ” 

Sagt lige ud: Danmark har gjort det enestående godt 

i de forgangne mange årtier. Men der er ingen som 

helst grund til at tro, at det skulle fortsætte. 

Med mindre nogen gør noget! 

Denne rapport samler nogle af brikkerne til en løsning 

og peger på, hvor vi i en forsyningskædesammenhæng 

kan sætte yderligere ind. En effektiv indsats med 

fokus på, hvordan danske virksomheder passer ind i 

europæiske og globale værdikæder, er et afgørende 

element i en fremtidsparat dansk erhvervsstrategi. 

4 http://www3.weforum.org/docs/WEF_GCR_Report_2011-12. 

pdf. Tilgået Juli 2012 

5 http://www.danskerhverv.dk/DE-Aarsdag/Sider/default.aspx. 


1 http://www.mckinsey.com/locations/india/mckinseyonindia/pdf/ 

8 FORSYN 2021 Logistics_Infrastructure_by2020_fullreport.pdf. Tilgået Juli 2012. 

FORSYN 2021 9


10 FORSYN 2021 

Megatrends som påvirker 

fremtidens forsyningskæde 

Megatrends er de store globale tendenser, 

som påvirker alle værdikæder, alle brancher og 

alle virksomheder. Megatrends går på tværs og starter 

altid i virksomhedens omverden. 

Denne del af rapporten udgør derfor 

en slags fremtids-tjekliste. 

ET LÆSETIP ANGÅENDE MEGATRENDS: 

De fleste store tendenser i samfundet vil virke velkendte. De ændrer sig kun langsomt i deres grundsubstans. At 

tendenserne kun ændrer sig langsomt, er imidlertid ikke det samme som, at de ikke kan have meget store konsekvenser 

for forsyningskæden. Blot to eksempler: Miljø og ressource-megatrenden startede for alvor i 1960’erne. 

Den er således ikke ny. Men en af konsekvenserne de næste ti år kan blive, at virksomhederne ikke skal sælge deres 

produkter, men leje og lease dem til kunderne for på den måde at sikre, at produkterne bliver genanvendt på 

miljømæssig og økonomisk forsvarlig vis. Og dermed at logistikydelsen handler lige så meget om at transportere 

produktet tilbage til fabrikken, som det handler om at få produktet ud til kunderne. Dvs. en ny forretningsmodel 

og nye processer på baggrund af en gammel tendens. 

Muligheden for nye transportveje rykker nærmere. Danmark oplever, at den mindre havis 

omkring Grønland og reduceringen af indlandsisen åbner op for nye kommercielle interesser, 

bl.a. eftersøgning af olie og mineraler. 

FORSYN 2021 

11


Megatrend 1 

Økonomisk vækst og globalisering 

Økonomisk vækst er den grundlæggende motor i samfundsudviklingen. 

Siden den industrielle revolution og 

frem til i dag er den danske økonomi vokset markant, 

og det samme er den globale økonomi – med 2-3% 

om året. 

Frem mod 2021 forventer IMF og OECD, at væksten vil 

fortsætte. Men der sker en forskydning i retning af Asien 

og Europa, og Danmark vurderes i udgangspunktet 

til at have et begrænset vækstpotentiale. Samtidig er 

usikkerheden i Europa stadig stor, og et sammenbrud 

af euroen kan skabe betydelige problemer også på 

mellemlang sigt frem mod 2021. 

Betyder det, at alle danske virksomheder skal passe deres 

strategier ind i et globalt marked? Nok ikke for alle, 

men for flere og flere. 

I udgangspunktet skal danske virksomheder derfor 

indstille sig på en verden, hvor ikke mindst efterspørgselsvæksten 

finder sted i udlandet. Det betyder, at selv 

om omkostningsniveauet mellem Danmark og f.eks. 

Kina reduceres som følge af faldende reallønninger i 

Danmark og en betydelig løninflation i Kina, så vil det 

stadig være i Asien, at efterspørgselstilvæksten vil finde 

sted. Danske virksomheder skal investere i udlandet for 

at sikre markedsadgang, mens sourcing af rene cost 

grunde antageligt vil fylde mindre (en joker er Afrika: 

Hvis Afrika bliver integreret i den globale økonomi, så 

kan omkostningerne ved produktion falde yderligere). 

Historisk har direkte investeringer i udlandet (FDI) netop 

været knyttet til markedspotentiale, som det fremgår 

af nedenstående figur fra Verdensbanken: 

Figure Market size and investment climate matter for the location of FDI (Foreign Direct Investment) 

3 

Projects for which factor was most important 

determinant of location (% of total) 

0 10 20 30 

Domestic market growth potential 

Proximity to markets or customers 

Investment climate 

Availability of skilled workforce 

Presence of cluster, partner, or supplier 

Infrastructure and logistics 

Lower costs 

Technology and R&D infrastructure 

Quality of life, language skills 

Natural resources, real estate 

Note: Based on 28,814 new high-value-added FDI projects between January 2003 and July 2011 for which the determinant of 

location was identified. 

Source: Financial Times, fDi Markets database. 

Kilde: http://siteresources.worldbank.org/FINANCIALSECTOR/Resources/327-Attracting-FDI.pdf. Tilgået juli 2012 

Omvendt kan man overveje, om danske virksomheder 

vil se udbydere af logistikløsninger på globalt plan fra 

BRIC-landene. I udgangspunktet må det gælde, at når 

f.eks. koreanske virksomheder har kunnet opnå dominerende 

positioner på komplekse markeder, som f.eks. 

biler (og med stadig bedre kvalitet af produkterne), så 

må man forvente, at det også vil ske inden for andre 

områder; herunder logistikydelser. Omvendt kan der 

argumenteres for, at logistikvirksomheder vil fokusere 

deres indsats i de lande, hvor potentialet er størst, hvilket 

næppe vil være Nordeuropa. Derfor er det bedste 

bud, at der fortsat vil være en række store operatører, 

og at fremtidens forretningsmodel antageligt vil blive 

præget af logistikalliancer, hvor virksomheder går sammen 

på tværs af landegrænser og kompetencer, og 

skaber nye services og løsninger til kunderne. 

” Men lad os samtidig huske på de faktiske tal: I 

skrivende stund eksporterede Danmark for 42,6 

mia. DKK til OECD landene, for 2,8 mia. DKK 

til BRIC-landene og for 32,6 mia DKK til EU (tal 

for maj 20126 ). Derfor er der stadig god grund 

til at kigge til Tyskland, Polen, Sverige og andre 

nærmarkeder; også selv om det skulle vise sig, at 

perioden frem mod 2021 byder på mere lav- end 

højvækst. 

6 http://www.dst.dk/pukora/epub/Nyt/2012/NR367.pdf. Tilgået 

Juli 2012 

Det svageste led 

En direkte effekt af globaliseringen af værdikæderne 

er, at kæden kun er så stærk som det 

svageste led. Dermed bliver effektiv logistik på 

verdensplan en relevant parameter for danske 

virksomheder. Verdensbanken udarbejder hvert 

år et globalt Logistics Performance Index 7 , som 

på baggrund af seks parametre vurderer et lands 

logistiksystem. Parametrene er: Effektiv grænsekontrol, 

infrastrukturkvalitet, effektiv og billig 

shipping/transport, logistik service kvalitet, track 

and trace, og evne til at levere til aftalt tid. I 

måling erne kan man se, at lande som Kina, Tyrkiet, 

Marokko og Sydafrika har forbedret deres 

score markant fra 2007 og frem til 2012. Kina er 

således på 26. pladsen i 2012 (fire pladser op ift. 

2007) og Marokko er på 50. pladsen i 2012 (44 

pladser op ift. 2007). Lande som Indien, Indonesien 

og Pakistan har til gengæld bevæget sig den 

modsatte vej. Indien ligger på 46. pladsen i 2012 

(fem pladser ned ift. 2007). 

Samlet set har der i årene 2007 til 2010 været 

tale om en global konvergens af landenes logistik. 

Denne konvergens er imidlertid blevet brudt 

i årene 2010-2012, således at forskellen mellem 

effektive og mindre effektive lande/systemer 

er blevet øget. Årsagen til denne negative udvikling 

skal antageligt findes i en kombination 

af den globale krise og kortsigtede politiske 

målsætning er som følge af krisen. For danske 

virksomheder (Danmark ligger på 6. pladsen – 

syv pladser op ift. 2007) gælder det derfor om 

at være på vagt overfor det svageste led. De 

svage led kan, som i Marokkos tilfælde, gøres 

stærke, men i en verden, hvor effektiv logistik 

bliver mere vigtig for konkurrenceevnen, må det 

forventes, at mange virksomheder vil søge at 

undgå svage lande, og dermed source produktionen 

fra de stærke lande. Denne udvikling taler 

også for øget near-sourcing. 

7 http://siteresources.worldbank.org/TRADE/Resources/239070-1336654966193/LPI_2012_final.pdf. 

Tilgået Juli 

2012 



KILDE: http://siteresources.worldbank.org/TRADE/Resources/239070-1336654966193/LPI_2012_final.pdf. Tilgået Juli 2012 

Tænketankens globaliseringsindspark 

til dansk erhvervsliv 

Danmark som testland 

Danmark er også i 2021 et lille land. Det giver nogle unikke fordele, fordi vi i Danmark qua landets størrelse bliver 

opfattet som ufarlige. At være ufarlig kan lyde kedeligt og perspektivløst, men det kan vendes til noget positivt, fordi 

det åbner for en spillebane, hvor virksomheder kan komme til Danmark og teste nye ideer, systemer, services og produkter. 

Et konkret eksempel kunne være city distribution. Hele verden er ved at bosætte sig i byer, og der vil være et 

enormt behov for at understøtte logistikløsninger i byer. Danmark kunne gå i front med løsninger, hvor virksomheder 

går sammen i alliancer og nytænker logistikløsninger i byer i fællesskab. Og kynisk sagt: Hvis alliancerne har succes, 

så er det godt for alle, og skulle det gå galt, så betyder det i den store sammenhæng knapt så meget, at tingene ikke 

fungerer i Odense, Århus eller København. 

Danmark som verdens spejderdreng 

Danskerne og det danske marked er – også qua markedsstørrelsen - ufarlige. Danmark er verdens spejderdreng. På 

Transparancy Internationals liste over korruption ligger Danmark som nummer 2 efter New Zealand 8 . Positionen kan 

bruges til at iværksætte tillidsbaserede strategier, hvor brugere, kunder og borgere får større indflydelse på processer i 

samfundet. Inden for logistik er et godt eksempel på den danske sociale kapital, de logistikløsninger, som bygger på, at 

privatkunderne får leveret korttidsholdbare og værdifulde varer fra f.eks. Aarstiderne.dk, der bliver stillet foran døren. 

Return of the Vikings 

Danske virksomheder har i vidt omfang bygget markedspositioner op, som var baseret på homogenisering af produkter 

– Lurpak-strategien. For flertallet af danske virksomheder kan det vise sig at være en vanskelig vej at følge frem 

mod 2021, fordi andre landes hjemmemarkeder er større, og flere og flere virksomheder fra de såkaldte emerging 

markets leverer excellent kvalitet i dag. Alternativet er at udnytte danske SMV’ers fleksibilitet og agilitet. Danmark 

kunne derfor blive verdens udfordrerland. Det vil sige, følge en humlebi-strategi, hvor Danmark demonstrerer, at det 

umulige er muligt. Humlebierne kan findes i alle sektorer. Et eksempel er Yding Grønt, som beskæftiger 55 fuldtidsansatte 

medarbejdere. Yding Grønt producerer babyleaves - spæde salatblade - i flere varianter på i alt 170 hektar 

jord, svarende til 350 fodboldbaner. Blandt kunderne findes detailhandelen, catering selskaber i ind- og udland samt 

McDonald’s-restauranterne i Moskva. Humlebien burde ikke kunne flyve så langt som til Moskva, men Yding Grønt 

beviser, at det kan lade sig gøre. 

Forstå det politiske spil eller historien om industripolitikkens genkomst 

Selv om verdensmarkedet er blevet udvidet med milliarder af forbrugere i de sidste 30 år, er der stadig en industripolitisk 

dagsorden, som sætter spillereglerne for virksomhederne. Det politiske niveau – hvad enten der er tale om klassisk 

protektionisme, uro omkring ressourcer, nødløsninger som følge af kriser, eller det blot er den gode gamle kending: 

EU’s landbrugspolitik – bliver fortsat ved med at spille en væsentlig rolle. For danske virksomheder, som bliver en del 

af de globale værdikæder, bliver det derfor mere væsentligt at forstå de politiske prioriteringer, som finder sted rundt 

omkring i verden. Selv om produkter produceres i globale processer, er det stadig vigtigt at forholde sig til geografi. 

Local content skal kunne dokumenteres af hensyn til politiske krav og af hensyn til forbrugerkrav. Etablering af produktion 

i bestemte områder vil blive vigtigt – især hvis krisen trækker ud. Det gælder også i logistikdelen: Hvordan kan 

politikerne være sikre på, at deres vælgere og deres land får deres ”retfærdige” andel af den samlede kage? 

8 http://cpi.transparency.org/cpi2011/results/#CountryResults. Tilgået juli 2012 


1 

2 

3 

4


Megatrend 2 

Miljø, ressourcer og virksomheders rolle 

Miljø- og ressourceproblematikken kommer på den 

lange bane frem mod 2021 til at betyde mere for danske 

virksomheder. Med en stigende global middelklasse 

vil efterspørgslen efter fysiske produkter fortsætte 

med at vokse på globalt plan, og selv med en betydelig 

teknologisk udvikling – anvendelse af nye kompositmaterialer, 

reduktion af spild i produktionen og forbrugssituationer, 

intelligent brug af digitale løsninger, 

elbiler mm. – vil trækket på ressourcerne samt udledningen 

af CO2 og andre restprodukter fortsætte med 

at stige. Frem mod 2021 må danske virksomheder derfor 

imødese et yderligere fokus på ressourcer og miljø. 

Udfordringen bliver stor. Ikke mindst fordi det er usikkert 

hvilke interessenter, som for alvor vil presse virksomhederne 

til at anvende nye ”grønne” løsninger 

(løsninger som ofte kræver betydelige investeringer). 

For danske virksomheder kan der overordnet peges på 

to spørgsmål frem mod 2021: 

1. Vil forbrugerne – i ind- og udland - begynde at 

interessere sig mere for miljøet og forlange løsninger, 

som er bæredygtige, eller vil det primært 

være politikerne, som presser på for at få dansk 

erhvervsliv til at agere grønnere, end de kortsigtede 

økonomiske kalkuler tilsiger? 

2. Vil Danmark frem mod 2021 kunne udnytte vores 

internationale position som et grønt foregangsland? 

Forbrugerne vil – når de bliver spurgt – fokusere på bæredygtige 

løsninger. Og forventningen er, at hvis virksomhederne 

”træder ved siden af”, så vil forbrugerne 

tage afstand fra virksomheden. Men på et dybere plan 

tilbagestår en stor usikkerhed: Vil forbrugerne for alvor 

gøre op med forbrugssamfundet, som vi kender det i 

dag til fordel for nye grønne forbrugsmønstre? Hvis 

svaret er ja, bliver det en af de største udfordringer og 

omvæltninger for danske virksomheder og for logistiksystemerne. 

Dels vil det betyde, at værdikæderne skal 

effektiveres yderligere, således at spild helt undgås (jf. 

debatten om madspild i 2012 eller udfordringen med 

at øge fyldningsgraden i containere og lastbiler), dels 

vil det betyde, at mange markeder og virksomheder 

for alvor skal indtænke en vugge til vugge-tankegang, 

hvor produkterne skal tages tilbage efter, de er blevet 

brugt, hvor produkterne skal designes ud fra en reparations- 

og genanvendelsesfilosofi snarere end en brug 

og smid væk-tankegang. I forbindelse med vugge til 

vugge-tankegangen skal også den nye materiale teknologi 

inddrages. Helt banalt fragter danske privatbilister 

1.000 kilo bil rundt for hvert 100 kilo menneske. 

Med nye kompositmaterialer og introduktionen af 

f.eks. nanoteknologi vil billedet kunne ændres radikalt. 

Og trukket ud i det ekstreme: Den mest bæredygtige 

af alle fremtider indebærer et faldende forbrug. Hvad 

gør forbrugerne lykkelige? Ikke forbrug, men derimod 

relationer, godt helbred, tryghed mm. Og skulle forbrugerne 

først begynde at handle derefter, vil det revolutionere 

markedet. Billedligt talt: Hvordan ser Danmark 

ud, hvis vi alle skal leve som Bonderøven? 

Endelig skulle danske virksomheder være opmærksomme 

på, om miljøinteressen i samfundet primært 

finder sted på en følelsesladet spillebane eller på en 

mere faktabaseret spillebane. Den følelsesmæssige 

spillebane ses blandt andet i form af de mange virksomheder 

og kunder, som fokuserer på om et produkt 

er produceret lokalt. Det lokale kan så at sige gøre det 

ud for det miljømæssigt korrekte uanset, hvad fakta 

ellers måtte tilsige. Hvis følelserne vinder, så er det vigtigt, 

at virksomhedernes miljøarbejde er let kommunikerbart 

og symboltungt. I princippet kunne det være, 

at værdikædens sidste led ud mod forbrugeren – f.eks. 

detailhandelen eller leverancen af en vare bestilt via 

nettet – er ”grønt” (cykler, el-biler mm.), men at resten 

af værdikæden ikke nødvendigvis er ”grøn”. 

Hvis miljøinteressen primært er faktabaseret frem mod 

2021 vil det derimod kræve en gennemgribende livscyklusanalyse 

af hele den værdikæde, som virksomheden 

er en del af. Udfordringen bliver uden tvivl at 

sætte grænser for, hvor virksomhedens ansvar starter, 

og hvor det slutter. I en faktabaseret fremtid vil certificeringer 

af forsyningskæder spille en mere fremtrædende 

rolle, og det vil blive af afgørende betydning, at 

alle virksomhederne og alle processer i forsyningskæden 

er certificerede. 

” IKEA har gennem de seneste par år kraftigt øget fokus på miljø- og ressourcespørgsmål. IKEA sætter ind 

forskellige steder i værdikæden og søger at optimere alle led i deres processer ud fra økonomiske og miljørelaterede 

målsætninger. Samtidig har IKEA sat ind med udbygning af vindmøller og solceller, som skal 

producere energi til IKEA’s butikker. På IKEA’s hjemmeside kan man se følgende tal: 

”Vores (IKEA’S) CO2-udledninger stammer fra: 

50% råmaterialer, 29% kunder, 13% produktion og distribution, 5% produkter, der har nået afslutningen 

af deres livscyklus, 3% IKEA bygninger” 9 . 

Det fremgår også, at 12% af den elektricitet, som i 2011 blev brugt i IKEA’s varehuse og distributionscentre, 

stammede fra IKEA’S egne solpaneler og vindmøller. 

Udfordringen fremadadrettet bliver for IKEA – og alle andre virksomheder – at afgøre, hvor i værdikæden 

det giver mening at lægge en indsats for at forbedre miljøet. Hvem har ansvaret for, hvordan produkterne 

bliver anvendt af slutbrugerne? Hvem har ansvaret for, at produkterne ikke ender på lossepladsen? Hvor 

vigtigt er det, at varerne er blevet transporteret over korte afstande på en energieffektiv måde? Hvor meget 

er kunderne villige til at give køb på kvalitetsparametre – f.eks. hurtig levering – af hensyn til miljøet? Er 

produkternes levetid en relevant parameter? Skal de repareres? Skal de certificeres? 

Miljø er en solid megatrend, som kommer til at påvirke alle virksomheder mere i fremtiden. Spillebanen er 

kridtet op, men spillereglerne er ukendte! 

9 http://www.ikea.com/ms/da_DK/about_ikea/people_and_planet/energy-and-resource.html. Tilgået Juli 2012 



Verden bliver befolket af gamle mennesker. I 2011 var 

medianalderen i verden 29,4 år, og vi bevæger os hen 

mod en verden, hvor medianalderen er 37,9 (2050). 

Europa og Asien fører an i aldringskapløbet med forventede 

medianaldre i 2050 på henholdsvis 45,7 og 

41 år. Afrika holder sig ungt – med en medianalder på 

26,4 år i 2050 – og Nordamerika ligger i en midterposition 

med en medianalder på 40,4 10 . 

At medianalderen stiger så kraftigt vil få store konsekvenser 

for virksomhedernes fremtid. På den korte 

bane frem mod 2021 vil Danmark opleve en meget 

markant vækst i antallet af 70-79 årige, hvilket betyder, 

at vi allerede i dag ser en betydelig afvandring fra 

arbejdsmarkedet samtidig med, at politikerne begynder 

at optrappe reformtempoet. 

Ud fra en forsyningskædebetragtning bliver en af fremtidens 

udfordringer at finde arbejdskraft. Fra 1990 til 

10 http://esa.un.org/unpd/wpp/Documentation/pdf/WPP2010_ 

Highlights.pdf. Tilgået Juli 2012 

Megatrend 3 

Demografi 

2012 har man populært sagt, at Kina var verdens fabrik, 

Indien og Phillipinerne var verdens It- og servicecentre, 

og OECD-landene udgjorde verdens forbrugere. Billedet 

ændrer sig: Vi bliver alle forbrugere, og kinesiske og 

europæiske forbrugere ældes ganske hurtigt. 

Den demografiske udvikling vil få stor indflydelse på 

forbrugsmønstrene i både geografisk og markedsmæssig 

forstand, men også på produktionssiden må 

man forvente et skift. På den lange bane åbnes der 

muligheder for, at de lande, som har de yngste befolkninger 

(Afrika, Sydasien og til dels Nordamerika), 

vil kunne stå for en større andel af verdens produktion 

– herunder også serviceproduktionen, som enten kan 

digitaliseres yderligere eller kan resultere i større migrationsstrømme 

fra de ”unge” til de ”gamle” lande. 

Mange af de andre megatrends i denne rapport giver 

intuitivt mening – vi bliver gamle, miljø bliver vigtigere 

og verden bliver mere global. Den 4. megatrend har 

vi valgt at kalde dialog. Det er en samlebetegnelse for 

en lang række tendenser, som peger i retning af, at 

virksomhederne skal blive bedre til at have en individuel 

dialog med deres mange forskellige stakeholdere/ 

interessenter. Nedenstående tre bud er blot nogle af 

de mange konsekvenser, som dialog-trenden vil have 

for fremtidens forsyningskæde: 

1. Virksomheder skal kunne tåle at miste kontrollen. 

I en mere kompleks verden vil fremtidens 

forsyningskæde skulle afspejle kompleksiteten. Det 

kan man gøre ved at opbygge kompetencer internt i 

virksomhederne. Et godt eksempel er Siemens, som 

har reorganiseret deres globale set-up således, at de 

nu har en Infrastructure and Cities Sector 11 . Roland 

Busch. Member of Siemens Managing Board. ”Cities 

are a key growth market for the future. By establishing 

the Infrastructure & Cities Sector, we are clearly gearing 

ourselves to this market. We have the portfolio, 

the know-how and the consulting expertise to make 

cities of all sizes greener and more competitive, turning 

them into the places where both people and businesses 

can thrive” 

Alternativet til at bygge kompetencer op internt i virksomheden 

er at gå sammen i partnerskaber og dermed 

skabe stærke alliancer. Et eksempel er city distribution, 

hvor fælles løsninger i den enkelte by er en 

oplagt mulighed for at sikre en fremtidssikret smidig 

distribution, som reducerer trængsel og forurening i 

byerne, samtidig med at kunderne på B2B, B2G og 

B2C markedet vil få adgang til mere effektive løsninger 

med en central leverandør. Men det er lettere sagt 

end gjort, fordi mange virksomheder vil føle, at de 

mis ter kontrol over deres forsyningskæde og måske 

også vigtige kontaktpunkter med kunden. Forventningen 

er derfor, at det vil være en svær opgave for 

mange virksomheder at få brudt siloerne ned, skabt 

alliancer og delt viden på tværs. Også lovgivningen 

11 http://www.siemens.com/about/en/businesses/infrastructure_ 

and_cities/index.php. Tilgået Juli 2012 

Megatrend 4 

Dialog 

kan virke snærende: I et lovgivningsmæssigt perspektiv 

kan man sige, at samarbejde er det samme som 

karteldannelse. På den anden side kan man se mange 

tegn på, at bl.a. de nye unge generationer tænker på 

tværs af siloer, er vant til at begå sig i netværk og er 

vant til, at anarki og tab af kontrol er en del af en normal 

arbejds- og forretningsproces. 

2. Bruger feedback. Brugerne/kunderne på alle markeder 

forventer at blive hørt. Ikke om alle detaljer og 

ikke altid, men dog mere og mere. Man kan også sige 

det på en anden måde: Vi bevæger os væk fra mangelsamfundet 

og i retning af et kunde- og brugerdrevet 

samfund, hvor magten er skiftet fra sælger til køber. 

Køber vurderer, hvad der er godt og skidt, og hvis de 

ikke føler sig hørt og forstået, så kan man se, at de 

dårlige oplevelser bliver delt på Tripadvisor, Facebook 

og Trust Pilot. 

I gamle dage var stormagasiner og supermarkeder en 

god ide, fordi man havde mange forskellige varer samlet 

under et tag. I fremtiden kan købsprocessen ske af 

mange forskellige kanaler, som arbejder sammen, men 

som ikke nødvendigvis resulterer i, at mange varer skal 

samles under et tag. Det fordrer, at virksomhederne 

bliver bedre til at dele feedbacken i forsyningskæden. 

Målet er unikke og skræddersyede løsninger, som er 

tilpasset kundens specifikationer i den unikke situation, 

kunden nu ”tilfældigvis” måtte befinde sig i. Det 

gælder overalt i forsyningskæden og spiller også ind 

på logistikløsningerne. 

” ”Jeg har bestilt nogle ting fra x, fik så en sms hvor 

der stod den kom i dag, men nej det gjorde den 

så ik, så brugte jeg lige en fridag på at sidde og 

vente på den pakke, jep 10 timers arbejde spildt 

og en bunke penge ud af vinduet.. jeg ringer så 

for at høre, hvordan det går med pakken, jeg ringer 

konstant fra kl. 11 til kl. 13 og telefonsvareren 

siger, at der er åbent mellem 8-16” Anonymiseret 

anmeldelse fra Trust Pilot. Tilgået Juli 2012. 



Brugerfeedback som tendens er samtidig en del af en 

anden afgørende tendens: Big data. Ifølge en rapport 

fra McKinsey 12 vil mængden af markedsinformation 

vokse eksponentielt og give virksomhederne mulighed 

for at: 

Skabe transparens og effektivitet ved at give 

medarbejderne adgang til relevant data 

Muliggøre eksperimenter med henblik på at 

optimere processer 

Segmentere og customize mere snævert og 

dermed relevant for kunden 

Optimere beslutningsprocesser f.eks. ifm. lagerstyring 

Produktudvikling baseret på mere og bedre data 

om f.eks. anvendelse af produkter 

Bagsiden af brugerfeedback og Big data-medaljen har 

to nuancer: For det første er det ikke alle produkter og 

serviceydelser, som kunderne har tid eller lyst til at interessere 

sig for. Jo mere virksomhederne specialiserer 

sig, jo mere har de behov for at backbone strukturen 

i forsyningskæden/virksomheden bare fungerer 24-7. 

Og det samme gælder forbrugerne på B2C-markedet: 

Jo mere tid, energi og penge den enkelte forbruger 

bruger på et specifikt område – bil, hjem, mad, fritidsinteresser 

osv. – desto mindre tid er der til ”alt det 

andet”. Det er derfor, at man ser en samtidig stigning 

i interessen for kvalitetsfødevarer og discountmåltidsløsninger. 

For det andet vil det blive nødvendigt for virksomhederne 

at prioritere langt mere skarpt, når det kommer 

til forbruger feedback og generel markedsdata. Der 

er en risiko for, at virksomhederne stirrer sig blind på 

ligegyldige fikspunkter/data, mister overblikket og 

glemmer at fokusere på virksomhedens kerneopgaver 

og -kompetence. Ligeledes kan manglen på analytikere 

vise sig at være en udfordring, og endelig kunne 

man i værste tilfælde forestille sig, at Big data fører til 

12 http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_ 

and_innovation/big_data_the_next_frontier_for_innovation. 


reel handlingslammelse. Eller med andre ord: Bruger 

feedback og Big data skal passes ind i en virkelighed, 

hvor virksomhederne kan bruge data til at høste reelle 

konkurrencefordele. Det kræver, at virksomhederne 

internt prioriterer processer, som gør virksomheden i 

stand til at udnytte data; herunder også designet af 

logistikdelen. 

3. Speed and On the Fly. I år 2021 er forbrugerne 

altid On the Fly. Mobilitet og digitalisering vil være bestemmende 

for alle aktiviteter. Det betyder, at uanset 

hvad forbrugeren foretager sig fysisk, vil der til den 

fysiske handling – shopping, arbejde, transport osv. 

– være tilknyttet en digital dimension. Det medfører, 

at forbrugerne vil have en forventning om, at verden 

tilpasses deres behov her og nu. Track and trace får 

en ny betydning, dels fordi kunderne forventer, at de 

kan følge med i varernes bevægelse gennem forsyningskæden 

og kan påvirke relevante parametre, dels 

fordi magtforholdet bliver vendt på hovedet. I 2012 

skal kunden stadig bevæge sig hen til et centralt sted 

for at få udleveret en vare. I 2021 vil det være omvendt: 

Kunden og virksomheden ved, hvor kunden er, 

og virksomheden må sørge for at varerne bliver bragt 

ud til kunden. I 2012 er det cutting edge, at kunderne 

kan scanne stregkoder ind på deres mobiltelefon, på 

metrostationer på Frederiksberg og i Seoul, for så at få 

leveret varerne om aftenen på bopælen. I 2021 giver 

teknologien (GPS) mulighed for, at forbrugerne kan 

leve en slags nomadetilværelse, hvor de ikke er bundet 

af faste steder, og hvor shopping ikke er en særskilt aktivitet 

men derimod en del af det normale hverdagsliv 

uanset tid og sted. 

Speed and ”On the fly” 



”FREMTIDENS E-HANDEL - LEVERING OM EN TIME 

Med e-handel via mobile enheder kan vi ikke blot handle her og nu – i venteværelset, i toget, bussen, 

frokostpausen – vi forventer også lynhurtig levering. 

Onlinehandel udgør en hastigt voksende del af vores forbrug, og de teknologiske muligheder for at 

handle overalt og hele tiden forbedres dag for dag. Det gør det muligt i stadig højere grad at bruge 

smartphones og tablets, når vi ønsker at købe noget. Alene inden for det seneste år er brugen af mobiltelefoner 

til e-handel i Danmark vokset med 40 %. 

Som forbrugere kan vi således være ”på” 24/7. Vi kan tjekke mails, Facebook-opdateringer, varer, gode 

tilbud og shoppe hvor som helst og når som helst. Denne tilgængelighed og uafhængighed af tid og sted 

vil smitte af på vores forventninger til alle led i handelsprocessen – også leveringen. Det stiller store krav 

til logistikken, som skal kunne matche et opskruet forventningsniveau. 

Allerede i dag stiller forbrugeren sig ikke tilfreds med en e-handel, hvor der går to-tre dage, inden pakken 

dukker op på hjemadressen – eller den kan hentes inden for posthusets åbningstid. Den tendens vil 

blot forstærkes i fremtiden. Både netbutikker og øvrige aktører i logistikkæden skal indstille sig på, at 

devisen fremover bliver: ”Jeg vil have det i dag, og jeg vil helst have det inden en time.” 

Hurtig levering vil blive et afgørende konkurrenceparameter i fremtiden 

Hurtighed vil blive et afgørende konkurrenceparameter i fremtiden og vil i den grad drive fremtidens logistikløsninger. 

Eksempelvis viser erfaringen fra netbutikkerne, at jo hurtigere en vare leveres, des mindre 

sandsynligt er det, at kunden fortryder og returnerer den inden for fortrydelsesfristen. 

Netbutikken skal levere varen til kunden hurtigt og præcist, helst umiddelbart efter købsbeslutningen er 

truffet. Den fleksibilitet, pålidelighed og leveringssikkerhed, som vil kendetegne fremtidens logistik, vil 

derfor i meget høj grad blive drevet af hvor, hvornår og hvordan, det passer kunden at modtage sin vare! 

Det udfordrer logistikløsningerne – hvad enten de er funderet lokalt eller på centrale knudepunkter nationalt 

eller andre steder i verden. 

Vi kommer til at se: 

• Decentrale distributionscentre på strategiske nøglepositioner som skal sikre hurtig og direkte leverance 

til kunden 

• Endnu flere pick up-områder i fysiske forretninger – både i egne lokaler og hos andre ikke-konkurrerende 

forretninger, som vi ser det i dag i BlockBuster og GLS-samarbejdet 

• Drive-ins, eller rettere drive-throughs – bestil inden hjemturen og hent dine varer i en drive-in 

• Boksanlæg a la Post Danmarks ”Døgnposten”, men mange flere og fra flere udbydere – eksempelvis 

med kølerum så også dagligvarer kan opbevares 

• Returnering af varer håndteres fra samme sted, som pakkerne afhentes – gerne uden omkostninger 

for forbrugeren 

Det er værd at bemærke, at Amazon, verden største e-handelsvirksomhed, planlægger at etablere lagre i 

flere amerikanske storbyer, bl.a. Dallas. Herfra er det muligt at tilbyde daglig levering inden for to til fire 

timer – eller måske endda helt ned til én time efter ordren er afgivet. 

Den bæredygtige distribution 

Miljøspørgsmålet vil også for alvor komme på tale, og det vil øge logistikudfordringerne. Ud fra et miljøsynspunkt 

er det ikke acceptabelt, at hver butik har egen pakkebil, så stribevis af biler kører de samme 

strækninger med hver deres pakke fra hver deres butik. 

Lagerhoteller, der håndterer varer fra flere butikker og sikrer samkørsel, er en oplagt forretningsmodel 

– dvs. én bil fra én distributør med pakker fra flere netbutikker. Det kendes allerede til dels fra Amazon, 

der tilbyder portalløsninger til mindre butikker, som således kan få både lager, it og distribution håndteret 

med tilhørende stordriftsfordele. 

Det åbner samtidig for en løsning af ”bøvlet” med returvarer. Og det er vigtigt, for det bliver uvægerligt 

et konkurrenceparameter, at også returvarer kan håndteres nemt, billigt, fleksibelt og miljøvenligt – f.eks. 

ved at de afhentes hos kunden. 

Når storbutikkerne bliver fremtidens uddøende dinosaurer 

Når e-handelsvirksomheder kan håndtere ”Jeg vil have det om en time”-kunden, rejser det naturligt 

spørgsmålet, om der er en fremtid for detailhandlen, som vi kender den i dag. Det korte svar er, at den 

må tilpasse sig eller sidde tilbage i resterne fra en rygende ruin. 

Selv om e-handel udvikler sig med lynets hast, så er der fortsat behov for fysiske specialbutikker. Men de 

kommer til at se helt anderledes ud, og de vil grundlæggende være én af flere salgskanaler for samme 

butik, deriblandt e-handel. 

Butikkerne vil udvikle sig til showrooms, hvor forbrugeren kan se, føle, mærke og opleve produktet samt 

tale med ekspedienten, som skal kunne fungere som vejleder og ekspert. Alle varer vil ikke nødvendigvis 

findes fysisk i butikken, men vil kunne bestilles med hjælp fra ekspedienten til levering efter kundens 

ønske. Den sociale shopping- og cafétur med eksempelvis veninder kan handel på internettet endnu ikke 

helt konkurrere med. 

Masseselvbetjeningsbutikker i forstæderne – fx elektronik, hårde hvidevarer og mega-supermarkeder – 

går en svær tid i møde. De vil i deres nuværende form nærmest blive dinosaurer, som mere eller mindre 

er dømt til at uddø. Blandt andet derfor ser vi en del veletablerede brands, der udnytter deres fysiske 

velkendte brand til at erobre store markedsandele på nettet. Fysiske og virtuelle kanaler konkurrerer ikke 

med hinanden, de supplerer hinanden, hvilket vil blive meget tydeligere i fremtiden. 

Kilde: Dansk e-handelsanalyse og Foreningen for Dansk Internet Handel 



Fakta om e-handel og mobiler i Danmark 

• 97 % af danskere mellem 16-74 år har brugt en mobiltelefon inden for de seneste tre måneder – 

mest til sms’er, men over halvdelen af danskerne har været på nettet via en mobiltelefon i samme 

periode 

Kilde: Danmarks Statistik, Kort NYT- 20. juli 2012 

• Fire ud af ti danskere – dvs. 1,5 mio. mennesker – mellem 15-70 år ejer en smartphone 

Kilde: MarketSquare 

• E-handel via mobiltelefon steg med 40 % fra 1. kvartal 2011 til 1. kvartal 2012 

• I 1. kvartal 2011 havde 10 % af danskerne brugt mobilen til e-handel 

• I 1. kvartal 2012 havde 14 % af danskerne brugt mobilen til e-handel 

• Det er overvejende unge under 25 år, der bruger mobilen til e-handel (22 % af dem, der handler via 

mobilen) og børnefamilier (26 % af dem der e-handler via mobilen) 

• Hver ottende dansker, som e-handler via mobilen, gør det på rejse (tog eller bus) 

Kilde: Dansk e-handelsanalyse 

Danske 

beslutningstageres 

bud på fremtiden/fremtidens 

forsyningskæde 



Fremtidens fem centrale 

købsparametre for logistikydelser 

I forbindelse med Forsyn 2021 er der blevet gennemført 79 interview i løbet af foråret 2012. De interviewede er 

beslutningstagere i dansk erhvervsliv med særligt fokus på forsyningskæder og logistik. Interviewene havde til formål 

at afdække de forventninger, som dansk erhvervsliv har til fremtidens forsyningskæde i et tiårigt perspektiv. 

De interviewede repræsenterer et bredt udvalg af brancher og virksomhedsstørrelser, og svarene - på de halvåbne 

spørgsmål – afspejler de store forskelle virksomhederne imellem. De næste tre sider skal derfor læses som de hovedlinjer 

om hvilke, der var den største grad af enighed. Hovedlinjerne præsenteres i ikke-prioriteret rækkefølge: 

DE FEM PARAMETRE SOM NÆVNES HYPPIGST OG STÆRKEST ER: 

1 

Specialisering og kvalitet i logistikleverancen 

Det er et gennemgående træk, at danske virksomheder ønsker høj kvalitet, uanset om virksomheden handler hos en 

totalleverandør eller hos en mere specialiseret samarbejdspartner. Det er vigtigt ”at være verdensmester inden for en 

niche”, som det udtrykkes; og nichen kan være mere eller mindre bred. 

2 

Miljø 

Som også beskrevet under megatrends-afsnittet er miljø en væsentlig tendens, som virksomhederne tager alvorligt. 

Men usikkerheden er samtidig stor. Der peges helt generelt på, at miljø bliver en vigtigere indkøbsparameter for 

virksomhederne, men at miljøet løbende skal vejes op mod mere kortsigtede økonomiske argumenter. ”Alle går op i 

miljø, men går på kompromis, når det kommer til tegnebogen”. 

3 

Relationsopbygning 

Det, at leverandøren af logistikydelser ikke kun er en tilfældig underleverandør, men derimod en partner til hvem, 

man har opbygget en relation, bliver mere centralt for danske virksomheder. I en kompleks verden er der både behov 

for, at leverandøren kan dokumentere effekt og effektivitet her og nu, men også at leverandøren kan indgå og 

bidrage med taktiske og strategiske overvejelser. Relationerne er ligeledes vigtige i tilspidsede situationer med kapacitetsproblemer, 

hvor dybe relationer gør, at man ikke ryger ”bagerst i køen”. 

4 

International dækning 

Alt efter virksomhedens situation lægges der vægt på, at forsyningskæden opererer så gnidningsløst som muligt - 

også på tværs af landegrænser. Jo mindre administration og jo mindre ”bøvl”, jo bedre. Det internationale drives af 

globale værdikæder og af den nye teknologi – ikke mindst e- og m-handel. 

5 

Pris 

I en tid med hård udenlandsk konkurrence og generelt afmattede konjunkturer er det ikke underligt, at virksomhederne 

helt entydigt peger på pris som en væsentlig faktor ved køb af logistikydelser. Det er også i det lys, at man skal 

se de andre købsparametre. 

Er butikker i 2021 ufrivillige showrooms? 

Jeg bestiller bare, og så kommer varerne 13 ! Som det kan læses andet steds i denne rapport, er danskerne 

vilde med e- og m-handel. Ifølge Børsen den 9/7-2012 forventes den grænseoverskridende e-handel at 

vokse med 10% om året, og det vurderes af FDIH, at over 20% af e-handelen i 2012 stammer fra udlandet. 

Det svarer til, at e-grænsehandelen i 2012 er på niveau med den fysiske grænsehandel. I takt med at nye 

generationer - for hvem e-handel er en naturlig del af deres liv - vokser op, kan vækstraterne måske vise 

sig at blive endnu højere. Danske butikker risikerer at ende i en situation, hvor de fungerer som ufrivillige 

showrooms for kunder, der i sidste ende køber varerne på nettet. 

PARTNERSKABER OG EVNEN TIL AT BEVARE AGILITET I FORSYNINGSKÆDEN 

Virksomhederne peger entydigt i deres besvarelser på både behovet for strategiske partnerskaber og på behovet 

for at bevare agiliteten i forsyningskæden. Totalleverandører bliver mere vigtige, og totalleverandøren må så 

styre sit netværk af underleverandører. Totalleverandøren kan i nogen grad blive udfordret, hvis der skabes mere 

transparens, og hvis der opstår markeder for standardiserede logistikydelser, hvor der er tilstrækkelig volumen til 

at skabe grundlag for lavere priser. 

5 IDEER BASERET PÅ INTERVIEWENE 

Opfinde fremtiden 

På baggrund af en generel forventning om at behovet for innovative løsninger vil fortsætte med at være højt inden 

for alle områder, er der et ønske om, at virksomheden sammen med sin logistikpartner er med til at sætte fremtiden 

på dagsordenen i form af løsninger, som kunderne måske ikke selv havde tænkt over på forhånd. 

Elbiler og citylogistik 

Fremtiden er urban, og behovet for løsninger i byområder, hvor der kommer flere og flere restriktioner på den frie 

bevægelighed, når der ses bort fra cyklerne, er stigende. Natleverancer, samarbejde mellem forskellige distributører 

og miljøvenlige løsninger trænger sig mere på. Der er samtidig en forventning om, at prisstrukturen for transport i 

byerne vil ændre sig og dermed skabe incitamenter til nytænkning. 

(Endnu) Bedre adgang til data 

Som beskrevet tidligere er Big data en selvstændig tendens. Virksomhederne er ved at køre systemer i position, som kan 

udnytte data. Men det kræver endnu bedre adgang til data, endnu bedre systemer som kører på tværs af platforme og 

endnu mere fokus på data-politikker. Samtidig er der en fornemmelse blandt virksomhederne af, at kunderne gerne vil 

sidde i førersædet og være en aktiv partner hele vejen gennem forsyningskæden. 

Google Earth løsninger til forbrugeren 

For højinteresseforbruget vil forbrugerne være yderligere interesserede i at følge produktet gennem forsynings kæden. 

I princippet skal der en GPS og et kamera på skovarbejderens motorsav i de polske skove, så kunden selv kan vælge 

det træ, som skal laves om til de nye spisestuestole. Og fra skoven og hele vejen ud til spisestuen skal kunden have 

mulighed for at følge og påvirke produktionsprocessen. På B2B-markedet kan man forestille sig samme processer, 

hvor kunden kan følge produkter og processer i real time. 

Fra aflevering på rampen til aflevering på butikshylden 

Systemer som kan minimere lagerbeholdninger overalt i forsyningskæden. 

13 Citat fra en B2C kunde i Børsen den 9.juli 2012 



” 

Fem skarpe fra Grundfos 

Grundfos er en af Danmarks mest ikoniske og fremtidsrettede industrivirksomheder. Grundfos er med 

deres placering i forsyningskæden med til at sætte et eksempel for andre virksomheder. I et interview 

med Børsen den 2. Juli 2012 giver koncerndirektør Søren Ø. Sørensen fem gode råd for fremtiden forsyningskæde: 

1. Vær til stede nær kunderne 

Vi vil være i øjenhøjde med vores kunder. Både globalt og lokalt. Vi er stærkt repræsenteret på vore 

væsentligste markeder. Det giver den bedste konkurrence- og kulturforståelse. 

2. Fasthold og udbyg virksomhedens position 

Vi fastholder og udvikler Grundfos´ førende position på de traditionelle markeder. Samtidig øger vi 

væksten på de globale højvækstmarkeder. 

3. Skab merværdi for kunderne 

Vi sælger og markedsfører pumper og innovative vandsystemer og –løsninger, der skaber merværdi 

for vores kunder. 

4. Vær trendsættende og innovativ 

Det er vigtigt for Grundfos fortsat at være dedikeret og commited til trendsættende og innovativ 

produktudvikling. 

5. Skab globale løsninger 

Grundfos er en del af løsningen, når det gælder klodens store udfordringer – klima og rent vand. 

Vi sælger energieffektive produkter, der er med til at sikre rent vand til en voksende befolkning. 

Kilde: Børsen. 2. juli 2012. Printudgave 

Interne logistikrelaterede 

processer i virksomheden: 

Hvem bestemmer i fremtiden? 

Danske virksomheder peger på en række forskellige 

strategier for så vidt angår logistikrelaterede processer 

internt i virksomheden. En af de afgørende uenigheder 

blandt danske virksomheder handler om fremtidens 

beslutningskompetence ifm. logistik. Det gælder bredt 

for virksomhederne, at de forventer, at forsyningskæden 

bliver et centralt omdrejningspunkt i fremtiden. 

Men der hører enigheden også op. Halvdelen af virksomhederne 

peger på, at det vil være centraliserede 

systemer med beslutningskompetencen i toppen af 

systemet, som vi kommer til at se mere til, i mens den 

anden halvdel peger på, at beslutningskompetencen 

fremover skal uddelegeres mere end i dag 14 . 

Mens der er uenighed om de interne processer, er der 

mere enighed omkring slutbrugernes rolle. Forventningen 

er entydigt, at slutbrugeren er meddesigner af 

processer i forsyningskæden. Forsyningskæden skal så 

at sige bygges op med udgangspunkt i slutbrugerens 

individuelle behov. Med meget forskellige behov og 

kravspecifikationer bliver det til gengæld sværere at 

opnå skalafordele. Derfor ser et flertal af de interviewede 

ressourcepersoner, at en realistisk vej at gå vil være 

slutbrugerens valg fra en palette af muligheder, hvor 

aktører i forsyningskæden guider og styrer. 

Den realistiske vej skal også ses i lyset af, at mange virksomheder 

peger på, at helt almindelige daglige operationelle 

udfordringer stadig skal eksekveres langt mere 

effektivt, end tilfældet er i dag. Track-and-trace, timeslotleveringer, 

RFID, kvalitet i leverancer, reducere kompleksitet 

osv. er ikke nødvendigvis nye fænomener, men 

der er et klart budskab fra de adspurgte: Vi kan og skal 

gøre det meget bedre i 2021, end vi gør i dag. 

14 Da interviewene er kvalitative, giver det ikke mening at segmentere 

svarene efter de to strategiske retninger. Men der vil være 

behov for at logistikleverandører er opmærksomme på, i hvilken 

retning deres kunder bevæger sig fsa. beslutningskompetence 

og –ansvar. 

OMVERDENSBILLEDET 

Danske virksomheder peger på miljøhensyn som den 

dominerende nye omverdenstendens frem mod 2021. 

Det løber igennem de fleste interview, at miljøhensynene 

kommer til at fylde mere, og at dansk erhvervsliv 

og danske logistikleverandører, som også tidligere beskrevet, 

står overfor det dilemma, at regningen ikke 

bliver betalt frivilligt af slutbrugerne. Derfor er forventningen, 

at det politiske pres vil blive øget. 

I tråd med andre dele af denne rapport lyder der en opfordring 

fra interviewundersøgelsen til, at erhvervslivet 

selv er med til at opfinde fremtidens løsninger allerede 

i dag. Argumentationen er to-sidet: Dels er miljø en 

global trend, og hvis Danmark formår at finde på innovative 

løsninger, ligger der et globalt markedspotentiale. 

Dels er proaktive miljørigtige løsninger en måde 

at være med til selv at forme fremtidens spilleregler 

inden for logistikken og ikke vente på, at politikere og 

embedsmænd definerer standarderne og betingelserne. 

Eller sagt så det ikke kan misforstås: ”Transportbranchen 

burde gå sammen og selv opfinde løsninger 

for at lette miljøsvineriet...så de ikke bliver pålagt flere 

restriktioner… 15 ” 

Udover miljøet som den store og delvist nye omverdenstendens 

peger interviewundersøgelsen på 

følgende tendenser som væsentlige opmærksomhedspunkter 

for danske virksomheder og fremtidens 

forsyningskæder: 

1. Globalisering. En gennemgående tendens som 

slår igennem med forskellig kraft for forskellige virksomheder 

og forskellige markeder. Forventningen er, 

at forsyningskæderne strækker sig over flere landegrænser 

i fremtiden, og der efterspørges internationale 

løsninger – både regionalt i det nordlige Europa og 

globalt. Globaliseringen forventes også at lede frem 

15 Citat fra interviewundersøgelsen 



til en mere kompleks omverden, hvor virksomhederne 

får behov for råd og vejledning omkring forskellige 

aspekter ved grænseoverskridende forsyningskæder. 

Danske styrke positioner 2012 

I en globaliseret verden bliver det mere vigtigt, at 

Danmark som erhvervsområde har den fornødne 

konkurrenceevne. De interviewede virksomheder 

peger især på, at danske styrkepositioner i dag er 

1. Medarbejdere af høj kvalitet. 2. At Danmark 

har en god infrastruktur. 3. Forandringsparathed. 

4. Ingen korruption. 5. Time-to-market i Nordeuropa. 

De interviewede virksomheder peger på 

følgende afgørende svagheder: 1. Det danske 

lønniveau. 2. Det danske skatte- og afgiftsniveau. 

3. At Danmark geografisk ligger langt fra fremtidens 

vækstmarkeder i Asien. 4. Administrative 

byrder ved at producere og distribuere i Danmark. 

Kilde: Interviews med virksomheder i forbindelse 

med FORSYN 2021 

2. Agility – forandringsparathed. En gennemgående 

tendens er, at virksomhederne forventer, at der 

vil blive stillet større krav til deres forandringsparathed. 

Som følge af mange af de andre tendenser som behandles 

i denne rapport, er det virksomhedernes forventning, 

at der bliver stillet større krav til forandringsparatheden 

i forsyningskæden. Løsninger skal kunne 

udvikles og tilpasses løbende, og det er nødvendigt 

at have samarbejdsrelationer, som på den ene side er 

tætte og ”partnerskabslignende”, men på den anden 

side indeholder den fornødne fleksibilitet. 

3. Image og branding. Image og branding er tendenser, 

som peger i samme retning. Forventningen blandt 

danske virksomheder er en fremtid, hvor det operationelle 

fungerer gnidningsfrit, og hvor det unikke og 

mere følelsesbetonede - imaget – bliver mere vigtigt. I 

en forsyningskædesammenhæng er det derfor ikke urimeligt 

at konkludere, at en fortsættelse af denne tendens 

også i stigende grad vil involvere virksomhedernes 

samarbejdspartnere. Det peger i retning af forsyningskæder, 

som er i samklang/alignet ikke kun operationelt, 

men også på det værdimæssige plan. 

4. Myndighedskrav og kompleksitet. Blandt andet 

i forbindelse med miljøtendensen har der været 

en forventning om, at danske virksomheder vil opleve 

et fortsat stigende tryk fra politikere og myndigheder, 

og at reguleringen vil blive mere kompleks og mere 

detailorienteret. Sammenholdes denne tendens med 

globaliseringstendensen vil fremtidens forsyningskæde 

risikere at bestå af processer, som er meget mere 

komplekse end nutidens. Det fører igen frem til tendens 

nummer 2 på denne liste med kravet om forandringsparathed. 

5. Digitalisering af forsyningskæden. Digitaliseringen 

var ikke top-of-mind blandt de interviewede virksomheder. 

Det kan imidlertid næppe tolkes som, at 

digitaliseringen ikke er central i fremtidens forsyningskæde, 

men snarere at digitaliseringen allerede i dag 

er så altdominerende, at det måske af den grund kan 

være svært at pege på den som en væsentlig trend. 

Der er enighed om, at e-handelen vil vokse eksplosivt, 

at smartphones (eller andre mobile løsninger) vil være 

den/de centrale platform(e). Der er ligeledes en klar forventning 

om, at transparens og gennemskuelighed bliver 

helt centrale parametre for alle aktører i forsyningskæden 

– ikke mindst på kunde- og slutbrugersiden. 

15 ord som ifølge dansk erhvervsliv kendetegner den optimale forsyningskæde i 2021: 

1. Europæisk og global 

2. Just In Time 

3. Hurtig 

4. Timeslots 

5. Direkte fra fabrik 

6. Certificering 

7. Grønt og miljøvenlig 

8. Omstillingsparat 

9. Tæt samarbejde med partnere 

10. Specialisering 

11. Digitalisering 

12. På forkant 

13. Tæt på slutkunden/på slutkundens præmisser 

14. Omkostningsbevidst 

15. Kortere beslutningsprocesser 

Nordisk Logistikbarometer 2010-2011 – Krise, Miljø og Norden 

PostNord offentliggjorde i 2011 deres andet logistikbarometer16 ” 

baseret på en spørgeskemaundersøgelse 

blandt nordiske logistikindkøbere. I barometeret bliver der spurgt ind til fremtiden, og svarene 

flugter godt med resultaterne fra interviewene, som ligger til grund for denne rapport. Krisen sætter sit 

afgørende præg på logistikindkøberne og resulterer i nedjusterede forventninger til nyetableringer samt 

genforhandling af kontrakter, øget fokus på pris mm. Miljøet fremtræder også her, som den store ”vinder”, 

og logistikindkøberne peger på, at miljø i stigende grad er en hygiejnefaktor, hvor miljøeffektive 

brændstofvalg og bæredygtighedsrapportering er to væsentlige faktorer. 

Barometeret peger som nærværende rapport på, at tendenserne kan stride mod hinanden og stille 

øgede krav til virksomhederne om at prioritere mellem de modsatrettede krav: ”Inden for eksempelvis 

detailhandlen går udviklingen mod, at det såkaldte baglager bliver reduceret, ligesom sortimentet bliver 

fornyet med stadig større hyppighed. Det kræver på sin side, at lagrene fyldes op oftere og oftere – hvilket 

dog belaster miljøet”. 

Barometeret peger ligeledes på, at logistikindkøberne ikke forventer, at kunne eller ville gå på kompromis 

med leveringstider eller priser til fordel for mere miljørigtige transportløsninger. 76% af de danske 

adspurgte anser det som usandsynligt, at de ville skifte over til en mere miljøeffektiv transportform, hvis 

det medførte en 10% prisstigning, og 71% af de danske adspurgte anser det som usandsynligt, at de 

ville skifte over til en mere miljøeffektiv transportform, hvis det medførte, at leveringstiden blev forlænget 

med 24 timer. 

16 http://postdanmark.dk/da/Logistik/eksport-og-told/e-handel%20i%20Norden/Sider/Analyser.aspx. Tilgået august 2011 



Fem skarpe skud 

Jan Stentoft Arlbjørn. Formand for tænketanken Forsyn 2021. Professor, Ph.d. Institut 

for Entreprenørskab og Relationsledelse. Syddansk Universitet 

Forsyningskæder bliver en af fremtidens afgørende konkurrenceparametre. Uden en 

innovativ og fokuseret indsats både operationelt og strategisk risikerer danske virksomheder 

at gå glip af nye forretningsmuligheder og tabe konkurrencekraft til virksomheder 

med et mere innovativt syn på forsyningskæder. Bagtæppet af megatrends 

skal tages med i arbejdet med fremtidens forsyningskæder – og nye digitale, grønne 

løsninger vil blive en del af fremtidens forsyningskædetænkning. 

Hvis man skal forsøge at kondensere de mange tendenser, udfordringer og gode råd ned til en fremtids-tjekliste, 

så tegner der sig følgende fem bud, som alle danske virksomheder bør sætte højt på agendaen internt og i deres 

fremadrettede arbejde med deres samarbejdspartnere. 

Forsyningskæden når nye højder 

Globale forsyningskæder med lokalt twist og tilpasning 

Danske virksomheders fremtid ligger på de internationale markeder. Efterspørgslen genereres i stigende grad på markeder langt fra Danmark. 

Det kan stadig være en udfordring for mange, især små og mellemstore virksomheder. Udfordringen bliver således at finde ud af, 

hvordan virksomheden kan konkurrere med andre landes virksomheder. Dermed bliver lokalkendskab også mere centralt. Kulturaspektet 

er helt essentielt i en verden, hvor protektionisme, industripolitik og andre udfordringer bliver stadigt mere kreative. Det bliver afgørende 

at være global og lokal på samme tid – hvad enten man står ”alene” eller er sammen med sine samarbejdspartnere. 

Backshoring, nearshoring og insourcing 

Kina er verdens fabrik, Indien er verdens It-leverandør og USA er verdens forbruger. Så simpelt troede vi, det var for ti år siden, og det er 

da også situationen i dag på mange markeder. Der er således stadig noget om snakken, men det ser ud som om, bølgen er ved at vende. 

Øgede omkostninger og øget administrativt bøvl gør, at flere og flere dele af forsyningskæden med fordel kan rykkes tættere på slutbrugeren. 

Og for danske virksomheder befinder slutbrugeren sig ofte i Nordeuropa. Derfor vil et nyt syn på produktion, lager og logistik 

indbefatte nye innovative løsninger i Nordeuropa. 

Danmarks konkurrenceevne skal styrkes markant i løbet af perioden frem mod 2021 

Alternativet vil være et alvorligt strukturelt tilbageslag for dansk økonomi. Et af hovedelementerne i en sådan løsning vil være danske virksomheders 

evne til at være helt fremme med innovative løsninger for forsyningskædearkitektur. Det vil sige, at alle de styrkepositioner, som 

Danmark antageligt vil skulle fokusere på i de kommende år - design, udvikling og styring af globale forsyningskæder med fokus på R&D, 

prototyper mm. - skal indtænke innovative løsninger for forsyningskæden. Hvad enten det drejer sig om evnen til ultra hurtige tilpasninger 

af forsyningskæden, nye måder at danne partnerskaber på eller evnen til at lave modulære løsninger, så er det en evne, som skal læres og 

opøves. Evnen kommer ikke af sig selv. Det kræver fokus og dedikation – ikke mindst fra topledelsen. 

Kompetenceløft for alle medarbejdere med relevans for fremtidens forsyningskæder 

Uden at lyde alarmistisk kan man godt have den hypotese, at den gennemsnitlige danske medarbejder i den gennemsnitlige danske virksomhed 

måske nok har et højt kompetenceniveau og en fornuftig plan for efter- og videreuddannelse, men at det måske ikke ofte nok er 

forsyningskæden, der er fokus på. Et grundlæggende løft af viden om forsyningskæder og design af samme, herunder deres økonomiske 

indvirkning, bliver derfor mere vigtigt. Det gælder særligt i forbindelse med innovative tiltag (uden at det skal gå ud over videns – og 

kompetenceløft på det operationelle niveau) 

A. Supply chain viden 

B. Løfte niveauet af viden i supply chain 

C. Uddannelse, videreuddannelse 

Forsyningskæden er fremtidens kilde til konkurrencekraft 

For at tale lige ud af posen: Når op til 80% af virksomhedens omkostninger kan relateres til forsyningskæden, så har man en brændende 

platform. Hvis ikke danske virksomheder ser deres forsyningskæde som kilden til konkurrencekraft, er det ikke muligt at kompensere på 

anden vis. Når der udarbejdes konkrete planer og processer for fremtiden, så er forsyningskædeovervejelser et objekt for innovation, på lige 

linje med produkt, service- og anden procesinnovation. Nytænkning af forsyningskæden skaber øget konkurrenceevne. Det kan være, når 

virksomheden går fra indirekte til direkte distribution, når lagre centraliseres, når forsyningsnetværkets dybde, bredde og agilitet ændres osv. 

Det starter med bevidstheden om, at forsyningskæden er central for konkurrenceevnen. Det fortsætter med, at forsyningskæden aktivt 

tænkes ind i virksomhedens fremtidsrettede planer. Det ender med danske virksomheder, som former fremtidens forsyningskæder 


1 

2 

3 

4 

5



4 Scenarier 

for Fremtidens 

Forsyningskæde 2021 

FORSYN 2021 

35


Fire scenarier for fremtidens 

forsyningskæde 2021 

Fremtidens forsyningskæde bliver påvirket 

af en lang række faktorer og tendenser, 

som er beskrevet andetsteds i denne rapport. 

Tendenserne ligger fast, og ingen 

virksomheder kan undgå dem. 

Men tendenserne beskriver ikke alle relevante faktorer 

for fremtidens forsyningskæde. For at udvide fremtidsrummet 

har tænketanken derfor opstillet fire scenarier 

for fremtidens forsyningskæde. 

Scenarierne udgør fire forskellige bud på, hvordan 

rammerne for fremtidens forsyningskæde kan udvikle 

sig frem mod 2021. Hvordan udviklingen vil forme sig 

i relation til de fire omverdener, som scenarierne opstiller, 

kan man ikke spå om på forhånd. Men den enkelte 

virksomhed kan med udgangspunkt i scenarierne få en 

mere kvalificeret diskussion af, hvilken mulig fremtid 

virksomheden vurderer som den mest sandsynlige. 

Scenarierne kan således bruges af virksomhederne til 

at vurdere trusler og muligheder for forsyningskæden 

samt: 

1. Vurdere hvilke scenarier, der er relevante for virksomhedens 

forsyningskæde på det korte og det 

lange sigt 

2. Skabe grundlag for en diskussion af nye forretningsmodeller 

som vil præge virksomheden 

3. Skabe bevidsthed om, hvad kunderne vil efterspørge 

på den lange bane 

4. Vurdere hvor forskellige geografiske markeder vil 

befinde sig i scenarierummet 

Det kan ofte være en god ide at tage en debat i virksomheden 

om, hvilket scenarie virksomheden anser 

for mest sandsynligt, og hvilket scenarie der i bund og 

grund vil være det mest gavnlige for virksomheden. 

Alt efter udfaldet af en sådan debat kan man overveje, 

hvilke strategiske beslutninger debatten lægger op til. 

F.eks. om det er muligt for virksomheden at påvirke sin 

nærmeste omverden i retning af det scenarie, som er 

mest ønskeligt for virksomheden. 

Scenarier - et globalt værktøj for fremtidens 

forsyningskæde 

In fact, we believe that the ability of supply 

chains to withstand a variety of different scenarios 

could influence the profitability and even the 

viability of organizations in the not-too-distant 

future. In light of this, companies should design 

their portfolios of manufacturing and supplier 

networks to minimize the total landed-cost risk 

under different scenarios. The goal should be 

identifying a resilient manufacturing and sourcing 

footprint–even when it’s not necessarily the 

lowest-cost one today. This approach calls for a 

significant mindset shift not just from operations 

leaders but also from CEOs and executives across 

the C-suite. 17 

” 

17 https://www.mckinseyquarterly.com/Building_the_supply_ 

chain_of_the_future_2729. Tilgået August 2012 

STANDARDISERING 

Scenariekrydset 

AKSERNE 

Scenarierne er bygget op omkring to akser. Akserne angiver et spænd mellem to ekstremer. 

Tænketankens valg af akser er: 

Global versus Lokal 

& 

Standardisering versus Specialisering 

Når akserne krydses op mod hinanden, får man således fire scenarier, 

som udgøres af kombinationer af de to akse-ender: 

SCENARIE 4 

MASS PRODUCTION 

SCENARIE 1 

MASS CUSTOMIZATION 


SCENARIE 3 

LOKAL OG 

STANDARD 

GLOBAL 

LOKAL 

SCENARIE 2 

LOKAL OG 

SPECIALISERING 

SPECIALISERING


BESKRIVELSE AF DE TO AKSER: 

Global versus lokal 

EMNE GLOBAL LOKAL 

Landegrænser 

Politik 

Marked 

Værdier 

Mentalitet 

Digitale løsninger 

Danmark 

Store virksomheder 

SMV’er 

Detailhandel 

Spiller ingen rolle for den fysiske eller digitale 

del af forsyningskæden 

Er internationalt baseret og sigter mod at implementere 

fælles løsninger. Fælles globale 

standarder for alt 

Globalt Lokalt og nationalt 

Kultur er vigtig, diversitet respekteres. Den 

globale middelklasse har ens forventninger 

til det gode liv. Diasporaer assimileres 

Grænser og geografi udgør ikke en begrænsende 

faktor. ”Steder” betyder ikke noget 

Er med til at understøtte globaliseringen generelt 

og af forsyningskæderne.?? Transparens 

i en global verden 

Indgang til Nordeuropa. Unikke fordele i en 

globaliseret verden 

Har en fordel i globalt set-up Markant ulempe 

Kan udnytte digitale processer og partnerskaber 

til globalt reach 

Udgør afgørende barrierer for alle internationale 

aktiviteter uanset om det er fysiske produkter eller 

information 

Er nationalt baseret og ofte industripolitisk i sigtet. 

Dog: Pilot-fejl-melde systemer er globale 

Kultur adskiller os i alt, hvad vi foretager os. At 

agere lokalt er afgørende. Diversitet er ikke positivt. 

Shanghai og Skælskør har ikke noget til fælles. Diasporaer 

har rødder tilbage til det gamle land. Konflikt 

Grænser og geografi udgør væsentlige mentale barrierer. 

”Stedet” betyder alt 

Bruges lokalt og med lokalt relevante løsninger, processer 

og features. Og bruges til at botanisere i det 

eksotiske udland, som gør det globale lokalt 

Lokalområder i Danmark. Evt. Skandinavisk samarbejde. 

Problemer med EU-samarbejdet 

Markant fordel 

Store enheder og globale digitale løsninger Nationale enheder og digitale løsninger som primært 

virker i lokalområdet 

BESKRIVELSE AF DE TO AKSER: 

Standardisering versus specialisering 

EMNE STANDARDISERING SPECIALISERING 


Virksomheder 

Politik og myndigheder 

Efterspørgsel 

Drivers 

Innovation 

Værdier 

Danmark 

Forbrugere 

Processer som er standardiserede Specialløsninger i en kompleks verden 

Ens løsninger som gælder for alle ”Rygning er 

forbudt for alle” 

Forudsigelig Uforudsigelig 

Stordrift Specialisering/nicher 

Løsninger som i stigende grad er tilpasset 

unikke situationer. ”Rygning er tilladt for mennesker 

med rigtige genomen” 

Små skridt/optimering Store og små skridt/nye forretningsmodeller 

Det unikke kan opnås ved at sammensætte 

forskellige standardiserede løsninger 

Det unikke er altid i fokus. Individuelt 

Danmark som en stor fælles standard Danmark som stedet hvor de utraditionelle løsninger 

udvikles 

Gode effektive løsninger som fungerer og er 

til at betale + en lille smule accessorizing 

Det unikke og det tilpassede i fokus



Scenarie 1 

Mass customization 

Global og specialisering 

TIDSÅND 

De fysiske grænser er stort set blevet ophævet fysisk 

og digitalt. Verden er et stort marked med fælles regler 

og fælles systemer. Alle virksomheder vil være en del af 

en eller flere globale værdikæder, og afhængigheden 

af det fysiske sted er udelukkende et spørgsmål om at 

være tæt på kunderne. 

Markedet bevæger sig hurtigt, og agilitet og kontinuerlig 

tilpasning er altafgørende for at kunne klare sig i 

konkurrencen. 

Markedet er 100% fokuseret på at tilpasse sig kundernes 

unikke behov i den konkrete situation, som 

de befinder sig i. For kunderne betyder det, at det er 

vigtigt om det produkt og den service pakke, som kunden 

efterspørger, er designet 100% til kundens behov. 

Til gengæld betyder det mindre, om den fysiske produktionsproces 

finder sted i Kina, Burma eller Tønder. 

Kundebehov er bredt defineret. Det kan være design, 

kvalitet, pris osv. 

Alt kan lade sig gøre – kan du ikke opfylde mine behov 

her og nu, så tager vi tilbuddet fra din konkurrent, 

uanset hvor denne fysisk måtte befinde sig. 

MARKET DRIVERS 

Kundetilpassede løsninger 

Effektivitet 

Modtagerstyring 

Pris 

ØKONOMI 

Den globale økonomi kører i forskellige gear. Asiatiske 

markeder vokser hurtigst, og Europa er den tunge 

dreng i vækst-klassen. Det giver ikke mening at tale 

om emerging markets mere: Vi er alle en del af den 

globale middelklasse, og vi jagter hver især vores unikke 

drømme. Lavomkostningslandene findes i stigende 

grad i lommer i Sydøstasien og i Afrika, mens Kina er 

ved at blive transformeret til en højomkostningsøkonomi. 

Det medfører samtidig, at forskellene i omkostningsniveauer 

begynder at blive udjævnet på globalt 

plan, og at produktionen finder sted tættere på kunderne 

snarere end tættere på de billige medarbejdere. 

POLITIK 

Verden fungerer bedst, når der er fælles regelsæt. Derfor 

er der blevet fokuseret intenst på at udvide handelssamarbejder, 

sikre at procedurer standardiseres, og der 

er fælles løsninger for patenter, miljøregler, sikkerhed, 

administrative processer, kommunikation osv. Det sker 

ikke uden sværdslag og uenighed, og det er nødvendigt 

at indgå kompromisser. På trods af at den globale 

middelklasses udbredelse på overfladen har gjort verden 

mere ”ens”, er der stadig forskelle, og forskellige 

lande og regioner har stadig forskellige interesser. Vi 

kan blive enige om protokollerne for Internettet, men 

ikke nødvendigvis om hvilke sektorer, der skal fremmes 

og støttes af offentlige programmer. 

Politik er dermed blevet en mere vigtig spillebane for 

virksomhederne. Det gælder om at sidde med ved bordet 

og have mulighed for at gøre sin indflydelse gældende. 

Ikke så meget på nationalt plan, men mere på 

internationalt og globalt plan. 

MILJØ 

Miljø og ressource spørgsmål udvikler sig langsomt til at 

blive en af de helt afgørende drivere for forsyningskæderne. 

Det er som en gletsjer: Hvert år strammes skruen 

som følge af nye politiske krav og som følge af markedsudviklingen, 

som øger prisen på råvarer og energi. 

Regningen lander forskellige steder alt efter hvilket 

land, man opererer i. I Europa er man langt fremme, 

men ligesom med den generelle økonomiske udvikling 

giver det ikke mening at tale om emerging markets – 

Kina bevæger sig i samme retning som Europa. 

INFRASTRUKTUR 

I en global verden er infrastruktur en afgørende konkurrenceparameter. 

Når forsyningskæderne er globale, 

så er behovet for globale og integrerede løsninger i 

vækst, og politikerne er med til at finansiere de fleste 

løsninger. Men det er ikke altid, at det går hurtigt nok 

med de offentlige løsninger. Derfor ses flere og flere 

store aktører sammen eller hver for sig iværksætte nye 

og innovative logistikløsninger. Hvad enten det er citylogistik 

i byer, som satser meget på bæredygtighed, 

eller det er infrastruktur til de nye fabrikker i Afrika, 

Burma mv. 

FORSYN 2021 

41


Tilpas sko, tøj og gear på Nike Store, til din personlige smag. Et godt eksempel på massekundetilpasning. 

Kilde: http://store.nike.com/dk/en_gb/product/pegasus-29-id-running-shoe/?piid=27834&pbid=526959502 

Resultatet er en spaghetti skål af løsninger, hvoraf mange 

arbejder sammen, men ikke alle får det til at fungere, 

når de enkelte dele af systemet mødes. Det stiller øgede 

krav om tilpasning og evne til at manøvrere med meget 

fleksible løsninger. Eller sagt på en anden måde: Globale 

forsyningskæder er et vilkår for alle virksomheder, 

men kompleksiteten i forsyningskædernes virkemåde er 

steget så meget, at virksomhederne risikerer at brække 

halsen, hvis de ikke har styr på forsyningskæden. Man 

kan ikke overlade ting til vanens magt endsige tilfældigheder. 

DIGITALISERING 

Verden er blevet 100% digital. De digitale barrierer 

bliver nedbrudt nedefra og op. Det betyder, at mennesker, 

uanset om de er medarbejdere i virksomheder 

eller agerer som privatpersoner, forventer, at de har 

digital adgang til hele verden 24-7. Uanset hvad du 

foretager dig, så har du hele tiden muligheden for at 

gå ind og tjekke status, opdatere, udvikle, ændre og 

tilpasse det, du nu er i gang med. I princippet er det 

lige meget, om dine varer befinder sig i butikken, på 

pallen på lageret, i lastbilen eller ved enden af fabrikkens 

samlebånd: Du har muligheden for at gå ind og 

ændre på de parametre, som er relevante for dig. 

Den digitale æra virker også som en katapult for gode 

ideer. Det lokale bliver globalt takket være katapulten. 

Det er ligegyldigt, hvor en ide opstår, et produkt produceres, 

en supportfunktion sidder osv. Det medfører, 

at det bliver sværere at sælge de næstbedste løsninger 

på et givent marked; uanset om vi taler kvalitet eller 

pris. Hvis der et eller andet sted i verden er nogen, som 

er bedre til at opfylde kundens behov, så vil kunde og 

virksomhed finde hinanden. 

Eller med andre ord: Vinderne vinder endnu mere og 

hurtigere, og taberne taber endnu mere og hurtigere. 

VIRKSOMHEDER 

Virksomhederne lever i en nådesløs transparent verden. 

Du bliver med det samme afsløret i at være dårlig 

og bagud. Det skaber en stor volatilitet i markedet. 

Koncepter, som er succesfulde i dag, er væk i morgen, 

og de virksomheder, som forelsker sig lidt for meget i 

deres gamle butikker, processer, marketingkampagner, 

fysiske materialer osv., lever livet ekstremt farligt. 

Takket været effektive globale forsyningskæder samt 

digitaliseringen er det ikke spørgsmålet om størrelse 

eller geografisk placering, der er afgørende for, om du 

har succes. Det er tilpasning, udvikling og mod som er 

de helt afgørende konkurrenceparametre. 

KUNDER 

Kunder har magten ikke kun i overført betydning, men 

også reelt. Teknologi og holdninger har tilsammen 

betydet, at alle kunder forventer at blive hørt, taget 

med på råd, være en del af produktionsprocessen i 

det omfang kunden vælger det. Det betyder ikke, at 

kunderne til alle tider vil ønske at vide alt eller deltage 

aktivt i alle processer omkring et produkt. Men kunderne 

vælger selv, hvad der er interessant og vigtigt for 

dem. Og de vælger ikke ens. F.eks. privatkunder: Deres 

tidsbudgetter er vidt forskellige - nogle har stramme 

tidsbudgetter og forventer at bilens serviceeftersyn 

kan klares på bildækket på Rødby-Puttgarden, når 

man alligevel er på vej med familien på ferie, mens de 

mange ældre forbrugere måske ikke har behov for her 

og nu-leverancer af varer fra nettet med et timeslot, 

som er defineret på sekundet, men snarere ønsker en 

løsning, hvor buddet kommer ”engang i løbet af eftermiddagen 

og har tid til at drikke en kop kaffe”. 

VÆRDIER 

Værdierne afspejler en slags udvidet individualisering. 

Verden bevæger sig bort fra systemer, som bestemmer 

til en verden af empowerment. Det er ikke det samme, 

som at vi er egoister og forventer, at hele værdikæden 

er indrettet efter vores specifikke koncepter. Vi ved 

godt, at verden består af store systemer, virksomheder 

og interesser. Og derfor er det også helt i orden, 

at mit tøj bliver købt i en stor global kæde, så længe 

jeg har muligheden for at accessorize. Vi ved godt, at 

fællesskabet kræver, at vi bøjer af engang imellem, og 

at det er nødvendigt, at vi tager hensyn. Snusfornuft 

er vigtig. 

FORSYNINGSKÆDENS TJEKLISTE 

1. Korte responstider 

2. Evne til hurtige skift i produktion, distribution og 

lager er vigtigere end omkostninger 

3. Evne til at innovere sammen med kunder og 

partnere 

4. Global sourcing tæt på dine kunder 

5. Outsourcing af non-core-processer 

6. Informationsstrømme ”vigtigere” end fysiske 

strømme 

7. Overskue kompleksiteten i forsyningskæden 

8. Fra Push til Pull styring og tænkning 

9. Kill your darlings 

10. Størrelse er mindre vigtig 

11. Ordre producerende 

12. Logistikløsninger som giver mulighed for hurtig 

tilpasning også undervejs i processen 




Scenarie 2 

Unikke lokale løsninger 

Lokal og Specialisering 

TIDSÅND 

Danske virksomheder og danske forbrugeres virkelighed 

og hverdag skal findes i Danmark. Verden er stor, 

uoverskuelig, kompleks og fjendtligt indstillet. Det 

betyder ikke, at grænsebommene er mejslet i granit, 

eksporten drosles ned og inspirationen fra det store 

udland forsvinder. Men når verden ikke kan finde ud 

af at enes om handelsaftaler, EU-samarbejde og klimakonventioner, 

så er løsningen ikke at forsøge med flere 

globale og internationale tiltag. Løsningen ligger til 

gengæld i at lave fornuftige lokale aftaler, hvor dansk 

erhvervsliv fokuserer på sin styrkeposition ud fra en 

dansk, skandinavisk og nordeuropæisk kontekst. 

Langt de fleste virksomheder og jobs fokuserer på nærområdet, 

fordi det er det nemmeste, der er mindre bøvl 

og dermed også større indtjening. Og så bruger vi de 

digitale medier til at skaffe os inspiration. Forbrugerne 

agerer i interessefællesskaber både lokalt og internationalt. 

Vi lukker os ikke inde i Danmark, men vi vælger 

nøje, hvem det er, vi vil samarbejde med. Samarbejdet 

finder oftest sted i nærområdet, men kan også sagtens 

finde sted globalt, hvis fællesskabet er stærkt nok. For 

eksempel aftensmåltidet i en dansk kernefamilie: Kød 

og grøntsager må meget gerne være lokalt produceret 

enten af en – helst lille - dansk producent og forsyningskæde. 

Men på trods af, at interessen for dansk 

vin er stigende, så har de fleste danske vin-entusiaster 

det stadig bedst med en fransk eller oversøisk flaske – 

og dermed en global værdikæde – end med den lokale 

danske variant af Rondo-druen 


Lokalt og nært 

Unikt 

Ordreproduktion og specialfremstillet 

Branding og storytelling 

ØKONOMI 

Det giver ikke mening at tale om globale eller europæiske 

konjunkturer. Verden er for forskellig. Kina 

består af fem megacities, som hver især lever deres 

eget økonomiske liv med deres egne specialdesignede 

forsyningskæder. Europa magter ikke at samarbejde, 

og kernen i EU samarbejdet udgøres efterhånden af 

Tyskland og Finland med Estland, Polen og Slovenien 

som de næstmeste stabile økonomier. Det gælder 

derfor om at redefinere vækst og markedspotentiale. 

Italien er for eksempel et makroøkonomisk og politisk 

galehus, men luksusproducenterne fra de norditalienske 

byer klarer sig stadig godt og har et globalt købedygtigt 

publikum. 

Den meget heterogene udvikling gør det svært at vurdere 

fremtiden. Det rammer især brancher, som per 

definition har en lang tidshorisont og planlægningsperiode. 

Ekstrem forandringsparathed bliver en kerneparameter. 

I Danmark hedder strategien specialisering. Pick-the- 

winners er tankegangen blandt politikerne. Det sker 

hurtigt: Fra It til greentech til velfærdsteknologi til 

nanoteknologi til til til. Det skaber muligheder for de 

brancher og virksomheder, som er gode til det politiske 

spil, mens det fanger mere anonyme brancher i en 

fælde. Helt banalt: Det var sjovere for politikerne at 

snakke om den kreative klasse tilbage i nullerne, end 

det er at indse, at hele Danmarks kloaknet trænger til 

en gennemgribende renovering og udskiftning. 

POLITIK 

Industripolitikken i Danmark og Europa har fået en renæssance. 

Det drejer sig om at beskytte sig mod konkurrenterne 

fra udlandet. Det gør alle lande ved at forfølge 

klynge- og specialiseringsstrategier med henblik 

på eksport og protektionisme – med særligt fokus på 

de sektorer som politikerne forventer, bliver fremtidens 

vinderindustrier. 

På grund af hjemmemarkedets størrelse har Danmark 

tre hovedprioriteter: 

1. Sørge for at danske virksomheder har nem adgang 

til nærmarkederne i Europa. Det betyder 

investeringer i og fremme af samhandel, investeringer 

mm. i Skandinavien, Tyskland, Nordsø- og 

Østersøområdet. 

2. Pick-the-winners, hvor Danmark bl.a. qua sin 

størrelse, modenhed, kultur mm. kan være testområde 

for nye koncepter. 

3. Fokusere på unika og specialleverancer - hvad enten 

der er tale om avancerede radarsystemer eller 

talentfulde designere og arkitekter. 

FORSYN 2021 

45


MILJØ 

Miljø- og ressourceproblematikken er fortsat central. 

Og selv om der i princippet er tale om globale problemer 

på globale markeder, så er løsningerne lokale 

og regionale. Det skaber betydelige udfordringer for 

internationale og globale forsyningskæder. Kompleksiteten 

vokser, og miljø og ressourcepolitik anvendes 

som et direkte våben i den industripolitiske kamp. 

Miljøets betydning for slutbrugerne er situationsafhængig. 

I nogle tilfælde kan man ”iscenesætte” sig 

med miljørigtige løsninger, i andre tilfælde er det mindre 

relevant. For forsyningskæderne medfører det en 

opsplitning, hvor nogle forsyningskæder vil skulle have 

stor fokus på miljø, mens det for andre vil være mindre 

relevant. 

Når fokus på miljø er stor, er det ofte med udgangspunkt 

i lokale forhold. Det kan være citylogistiske løsninger 

af hensyn til byens borgere, test og forsøg med 

intelligente energiforsyningsløsninger i dele af (eller 

hele) landet. Og det er ofte brugt i branding-mæssigt 

øjemed. Man kan bruge miljø til at fortælle en unik 

historie om sig selv, sin virksomhed og sin forsyningskæde. 

INFRASTRUKTUR 

Også på infrastrukturfronten – især den fysiske – er 

der tale om en meget forskelligartet udvikling. Der satses 

primært på løsninger, som udbygger og forbinder 

Danmark med nabolandene. Samtidig er der blevet 

åbnet for en lang række forskellige forsøgsordninger 

med hensyn til finansiering af infrastruktur, brug af infrastruktur 

mm. Der satses ofte på prestigeprojekter, 

som indeholder en god historie og måske også en fornuftig 

økonomisk kalkule. 


Digitaliseringen buldrer af sted. Den er en medspiller i 

al aktivitet i samfundet. 

For kunderne er det afgørende, at man har digital adgang 

til forsyningskæden. Når kunderne er på jagt efter 

unika og skræddersyede løsninger designet af dem 

selv, er det klart, at kunden ønsker at kunne følge alle 

led i alle processer. Man kan sige, at samfundet er blevet 

hypertransparent, eller man kunne kalde det for 

track-trace-adapt-samfundet. 

Transparensen bliver en hygiejnefaktor for virksomhederne. 

Hvis man som kunde ikke føler sig som en 

partner og medskaber i processerne, så er det let at 

vælge en anden leverandør, og for de virksomheder, 

som ikke mestrer transparensen, opstår der uvilkårligt 

den tanke, at ”De har nok noget at skjule”. 

Samtidig er digitaliseringen med til at binde verden 

sammen. Det som politikerne ikke magter på globalt 

plan, det magter forbrugerne og borgerne: Man inspireres, 

udveksler tanker og ideer i globale og højt 

specialiserede communities. 

VIRKSOMHEDER 

Danske virksomheder opererer for flertallets vedkommende 

primært inden for nordeuropæiske værdikæder. 

Med mindre man er ØK, FL Schmidt eller Novo 

Nordisk, så er fokus rettet mod nærmarkederne. 

Den afgørende parameter for forsyningskæderne er 

kvalitet og fleksibilitet i en meget kompleks og uforudsigelig 

verden. Specialisering i netværk, sammen med 

partnere, horisontalt og vertikalt er alle elementer af 

løsningen. 

Innovative løsninger er afgørende, men innovationen 

skal ikke kun finde sted inden for produkt og serviceudvikling. 

Det er lige så vigtigt, at innovationen finder 

sted i processerne f.eks. omkring logistikløsninger eller, 

at innovationen understøtter lokale karakteristika 

(unikke løsninger på Bornholm, Samsø mm.) 

KUNDER 

Kunderne på såvel B2B- som B2C-markederne har 

en lang række standardiserede behov for backboneprodukter 

og serviceydelser. De skal leveres hurtigt og 

nemt, serviceres via digitale mobile platforme, og er 

meget konkurrenceudsat på pris. 

Men hovedparten af kundernes tid, penge og energi 

går til unika. Det, som betyder noget for kunden, og 

som skaber ægte merværdi. Hvad enten det er en den 

helt unikke og enestående butiksindretningsløsning i 

detailhandelen, det er en logistikløsning, som helt fjerner 

behovet for lagerplads, eller det er planlægningen 

af den helt ekstraordinært unikke ferie på badehotellet 

i Nordjylland. 

Kunderne handler derfor kun med virksomheder, som 

er indstillet på ægte kundeinvolvering og dialog. De 

virksomheder/systemer, som vedbliver med at prøve at 

passe kunderne ind i deres egne systemer vil opleve, 

at de taber markedsandele og fjerner værdi ikke bare 

fra sig selv, men også fra kunderne. Kunderne sætter 

dagsordenen, kunderne bestemmer, hvilke parametre 

som er vigtige i købs og brugsprocesser, kunderne dikterer 

pris, tid og sted. 

VÆRDIER 

Værdier og kultur er med til at definere virksomheder, 

lande og mennesker. Ingen er ens. Og ingen forventer 

at blive behandlet ”ens”. At være ens er det samme 

som at være standardiseret. At være ens er det samme 

som, at leverandøren ikke har gjort det godt nok. At 

være ens er det samme som, at man ikke er blevet 

hørt. 

Det er vigtigt, at løsninger har en lokal forankring og 

giver mening i en lokal og konkret virkelighed. Det betyder 

også, at små og fleksible løsninger og systemer 

generelt foretrækkes frem for store og dermed antageligt 

ufleksible systemer. 

Medaljen har to sider: 

1. Vi får løsninger, som passer til mig – er skræddersyede 

til min situation. Det skaber værdi på 

alle niveauer, og det mindsker stress, jag og spild. 

2. Vi mister tilliden til ”de andre” og til ”de store”. 

De andre er oftest dem, som vi ikke ser i hverdagen 

– i udlandet – og de store er de systemer, 

som vi fornemmer ikke lytter til os, og dermed 

ikke forstår vores unikke behov. 

Verden er blevet til et stort projekt: Jeg starter det, jeg 

udfører det, jeg skaber mit eget værdisæt. Virksomhederne 

hjælper mig – de er den uundværlige butler 

i livet. 

VINDER KONCEPTER 

• Dialog 

• Co-creation 

• Værdibaseret 

• Fleksibilitet vigtigere end skala 

• Sourcing i og fra Nordeuropa 

• Klar brandingstrategi 

• Nedefra og op løsninger 

• Fjerne system tænkning (eller skjule den) 

• Lokalt og nært 

• Kvalitet defineres kun af brugerne, aldrig af systemet 

• Transparens – hvis du ikke deler information, er 

det nok fordi, det ikke kan tåle dagens lys 

• Evne til at tilpasse sig meget lokale behov 

• Produktionsprocesser som projekter 




Scenarie 3 

Godt, stabilt og trygt 

Lokal og standard 

TIDSÅND 

I en utryg verden er det godt at vide, at den danske 

model fungerer. Når man ser på statskapitalismens 

skalten og valten med mennesker og natur i Kina, på 

Wall Streets grådighed, på de sydeuropæiske kleptokratier 

og på brutaliteten i Mellemøsten og Afrika, så 

er Danmark det globale helle. Danmark er sammen 

med resten af Norden den eneste oase af fornuft og 

håb. I Danmark satser vi ikke på at være verdensmestre. 

Det er selvfølgelig rart at være god, til det man 

gør, men det er endnu vigtigere, at hverdagen fungerer, 

og at alle er med. Det betyder, at vi ikke tolererer 

store udsving, og at vi ikke accepterer stigende ulighed. 

Denne holdning har en pris, og den er danskerne 

villig til at betale. 

Og på den lange bane er forventningen, at Danmark, 

Sverige og resten af Skandinavien har fat i den lange 

ende. Vores lande bliver igen og igen kåret som verdens 

mest lykkelige. Og hvem vil ikke gerne være lykkelig? 

Undersøgelse efter undersøgelse dokumenterer, 

at det ikke er forbrug, der betyder noget for menneskers 

liv og lykke, men at det er stabile relationer til 

familie og venner, et godt helbred og tanken om, at 

man kan lade sin hoveddør være ulåst. 

Vi gør tingene i fællesskab, vi glæder os over fælles 

sejre, og vi lever med og af hinandens virksomheder. 

Omverdenen er velkommen – som gæster. 


Offentlig-privat-samarbejde 

Tripple bottom lines 

Den danske vinkel 

Ordentlighed og respekt 

ØKONOMI 

Danmark er historien om humlebien. Det burde ikke 

kunne lade sig gøre, men det kan det. Den danske 

økonomi vokser meget moderat og reallønsfremgangen 

er minimal. Som følge af blandt andet den demografiske 

udvikling er der behov for reformer, og de 

bliver løbende indført i takt med, at det er nødvendigt 

at justere modellen. 

Den globale økonomi er ude af takt. Efterhånden 

som flere og flere lande bliver mere indadvendte og 

begynder at beskytte egne særinteresser, indgå bilaterale 

i stedet for multilaterale handelsaftaler og generelt 

mangler tillid til hinanden, er det meningsløst 

at snakke om en global eller international udvikling. 

Man samarbejder med dem, man har tillid til, og man 

starter altid med at fokusere på hjemmemarkedet og 

dernæst på markeder, der minder om det danske. 

Danmark har i særlig grad fokus på systemeksport, 

hvor især velfærdsteknologier er i fokus. Danmarks 

unikke konkurrencefordel ligger i samarbejde på kryds 

og tværs af sektorer, markeder og offentligt/privat. Eller 

trukket skarpere op: Det Danmark mestrer og skaber 

værdi på er, at vi har tillid til hinanden. 

POLITIK 

Christiansborg er omdrejningspunktet for det danske 

samfund. Industripolitikkens tilbagekomst har betydet, 

at lobbyisme er blevet mere vigtig. Det er afgørende, 

at man har politikernes opmærksomhed, ellers risikerer 

man at blive kørt ud på et sidespor. 

For politikerne er det afgørende, at de tiltag, som tages, 

gavner Danmark bredt. Det er muligt, at Danmark 

ikke er ”for lille et sprogområde til at have sin egen 

ballet”, men Danmark er for lille til at have regioner 

som går deres egne veje. Vi står sammen, og det gør 

os stærke. 

Statens indkøbspolitik er et godt eksempel på de nye 

vinde. Udover pris og kvalitet begynder man at se på 

socialt ansvar – har vognmanden ansat et tilstrækkeligt 

antal lærlinge – og på skatteindbetalinger. Virksomheder, 

som betaler meget skat i Danmark, skal naturligvis 

have en fordel, når det offentlige er kunde. 

Det politiske spil gentager sig i andre lande, og det 

medfører, at danske virksomheder skal formå at fremstå 

så lokale i udlandet som overhovedet muligt. Det 

er en vigtig fordel for mange danske virksomheder, 

at kunne kombinere den lokale profil i udlandet med 

det danske brand, fordi Danmark ofte opfattes som 

ufarlig og dermed risikofri at samarbejde med. I Po- 

FORSYN 2021 

49


len vil man have svært ved at acceptere, at russerne 

bygger en containerterminal i Gdansk, men hvis det er 

et dansk firma, som står for terminalen, er situationen 

anderledes. 

MILJØ 

En stor del af den danske fortælling handler om, at 

vi i Danmark tager hånd om vores miljø. Det gør vi 

ved nationale kampagner, nationale certificeringer og 

national lovgivning. Partikelforurening i vores byer, udledning 

af kvælstof i de jyske fjorde og kemien i de 

produkter, vi kommer i kontakt med, er eksempler på 

vigtige emner. Det samme er det fysiske og psykiske 

arbejdsmiljø og stress. 

Miljølovgivningen gennemføres i stigende grad med 

udgangspunkt i en national debat, og suppleres i et 

vist omfang med lovgivning initieret af EU. Det giver 

masser af sager ved domstolene i EU-systemet, men 

tanken bag den danske holdning er jo ikke, at miljøet 

ikke er vigtigt, men snarere, at det er vigtigt, at miljølovgivningen 

tager udgangspunkt i de unikke danske 

omstændigheder. 

Miljølovgivningen rammer forsyningskæderne bredt 

og besværliggør i nogen grad effektiviteten på tværs 

af landegrænser. Og der kan være lokale indkøringsvanskeligheder, 

når lastbilerne ikke kun skal udstyres 

med partikel filtre, men også med stresstests af chaufføren, 

alkoholtests mm., hver gang lastbilen kører ind 

i de store byer. 

INFRASTRUKTUR 

Danmark skal bindes bedre sammen. Det kræver massive 

investeringer i indenlandske trafikanlæg. Moderniserede 

offentlige transportsystemer får et gevaldigt 

boost, og større symbolske projekter kommer på tegnebrættet. 

Fælles danske løsninger skal binde landet 

sammen, og vi skal arbejde på tværs af Storebælt. Det 

er til gengæld mindre vigtigt med systemintegrationen 

på tværs af andre bælter og sunde, f.eks. Øresund og 

Fehmarn Bælt. 


Digitaliseringen af samfundet er et godt redskab til 

at få alle med. Når der er langt til lægehuset, langt 

til Dagli´Brugsen eller langt til det hele, fordi man er 

ældre eller handicappet, så er det af afgørende betydning, 

at der er en relevant digital løsning, som er nem 

og billig at anvende. 

Digitaliseringen sker derfor stadig med udgangspunkt 

i ny teknologi og nye gadgets og applikationer. Det 

nye er, at virksomhederne, som ønsker at implementere 

løsninger rettet mod den brede befolkning (B2Cmarkedet), 

bliver underlagt moderne versioner af Postloven, 

hvor § 14 Stk. 2. lyder ”Den befordringspligtige 

postvirksomhed skal tilbyde brugerne et landsdækkende 

net af postkasser og postbetjeningssteder til 

indsamling og udlevering af forsendelser.” 

Alle skal kunne være med og alle skal have lige adgang 

til de nye systemer. Endelig skal man huske på, 

at digitalisering aldrig kan være erstatning for at ægte 

mennesker af kød og blod mødes. Uanset hvor meget 

vi netværker, handler, søger, underviser og arbejder på 

nettet, så er den digitale verden en afglans af den fysiske. 

Hvis du vil vise dine forretningspartnere, at de 

er vigtige for dig og din virksomhed, så sker det i den 

fysiske verden over en middag, til et fysisk møde osv. 

Det kan aldrig erstattes af digitaliseringen. 

VIRKSOMHEDER 

Virksomhederne fokuserer på hjemme- og nærmarkederne. 

Handel med udlandet og investeringer i udlandet 

stiger stadig, men det går langsomt, og der er 

fokus på geografisk nærhed. Det er helt afgørende, at 

forsyningskæden kan siges at være forankret i en konkret 

dansk virkelighed. Der er stadig forskelle i omkostningsniveauerne 

mellem Danmark og udlandet. Men 

det kan ikke være anderledes, når man ønsker at bevare 

det danske velfærdssamfund. De virksomheder, som 

insisterer på at lægge store dele af forsyningskæden i 

udlandet i tilfælde, hvor det ikke skønnes nødvendigt, 

bliver nødt til at dokumentere, at danske lovgivningskrav 

er opfyldt alle steder i værdikæden. 

Med det øgede lokale fokus trækker flere virksomheder 

produktion hjem til Danmark og det baltiske 

område. Det reducerer kompleksiteten i værdikæden, 

øger overblikket og har kun en minimal effekt på omkostningerne. 

For erhvervslivet er der en fordel i at være lokal. Om 

man er stor eller lille spiller en mindre rolle, så længe 

man forstår den lokale kultur og de lokale skikke. Oftest 

er det en gevinst at have evnen til ikke kun at tjene 

penge, men også at vise, at lokalområdet og Danmark 

har et udbytte af virksomhedens aktiviteter. Det kan 

være ansættelse af ressourcesvage unge medarbejdere, 

støtte til lokale initiativer inden for miljø. Det vigtige 

er: Samfundet har nytte af, at din virksomhed agerer 

her hos os. Når man derfor laver nye logistikløsninger, 

som reducerer udledningen af partikler og CO2, så 

skal det ikke iscenesættes som, at virksomhed X har 

reduceret udledningen, men derimod som at Danmark 

har reduceret udledningen. 

KUNDER 

Kunderne agerer lokalt. Man forholder sig til og handler 

med virksomheder, som opererer tæt på en selv og 

på ens værdier. Tryghed er i fokus, og eksperimenter 

og innovation kan være i orden engang imellem, men 

det vigtigste er, at der bliver leveret til tiden, og at man 

har tillid til hinanden på kryds og tværs i værdikæden. 

Tillid skabes som sagt oftest ved den lokale tilstedeværelse, 

men den kan også skabes ved at virksomhederne 

bliver godkendt og certificeret af den danske stat og 

de danske myndigheder. Det betyder ikke noget, at 

FDA har sagt god for et produkt eller en proces. Men 

hvis Dansk Standard eller de danske forbrugermyndigheder 

har sagt god for produkt og værdikæde, så 

skabes der tillid. 

Det basale skal være i orden. Hvis virksomhederne har 

en meget innovativ dagsorden og interface ud mod 

kunderne, og der samtidig ikke er styr på det basale omkring 

levering, ibrugtagning, after sales service osv., så 

styrter konceptet til jorden. Hvorfor skulle kunden være 

interesseret i tracking-systemer, hvis der er en stor risiko 

for, at produktet ikke virker ved ibrugtagning. Eller for 

at bruge et billede: Det er temmelig ligegyldigt, at du 

har wifi i toget, hvis der ikke er en siddeplads, eller du 

risikerer, at det er aflyst. Skomager bliv ved din læst! 

VÆRDIER 

Tryghed, stabilitet og sikkerhed er kerneværdierne i 

samfundet. Verden rundt omkring Danmark er uregerlig 

og ustabil. Derfor gælder det om at beskytte sig 

mod de uhensigtsmæssige konsekvenser af at være en 

lille åben økonomi. Derfor er trygheden den altafgørende 

parameter. Med en tryg solid base i ryggen, i 

familien, på jobbet og i samfundet kan man gå ud i 

verden og være en god samfundsborger. Uden trygheden 

og stabiliteten risikerer Danmark at ende som 

andre lande med ustabilitet, kriminalitet og ulykke. 

Trygheden betyder ikke, at man ikke kan være innovativ 

og udfordrende. Det kan man sagtens; så længe 

basen er sikker. Nye designs, nye former for underholdning 

og nye former for påvirkning af processer i 

forsyningskæden er bestemt interessante og anvendes; 

når bare vi er sikre på, at det basale fungerer. 


• Kortere kæder 

• Danskhed 

• Nordeuropa 

• Danske certificeringer 

• At kunne demonstrere værdi for lokalsamfundet 

• Reducere kompleksitet – færre valg 

• Være sikker på at det basale fungerer 

• Offentligt-privat samarbejde 

• Bidrage til et rent dansk miljø 

• Tage hensyn til medarbejderne i Danmark 

• Langvarige relationer baseret på tillid 




Scenarie 4 

Global Mass Production 

Global og standard 

TIDSÅND 

Der er ingen grænser i fremtiden. Vi nærmer os sekund 

for sekund en verden, hvor mennesker, varer, information 

og ideer er sat fri på den globale spillebane. 

Vi er der ikke helt endnu, men vi er på vej. 

Verden åbner sig for flere og flere mennesker. Den globale 

middelklasse ekspanderer med lynets hast og sætter 

rammerne og standarderne for det gode liv. Ikke 

mindst for den nye middelklasse handler det gode liv 

om at få mere. Gerne mere lykke, men mindst ligeså 

meget mere forbrug. Der er ingen, som går ind til en 

lønforhandling og siger til chefen: ”Jeg vil gerne sættes 

ned i løn, fordi jeg ønsker at reducere mit forbrug”. 

Vi ønsker flere rejser, flere gadgets, mere mad, bedre 

infrastruktur og flere oplevelser. 

Selv modtendenserne kommercialiseres: Det kan godt 

være, at der er et segment, som er veganere, men det 

koster penge, og der er store virksomheder, som specialiserer 

sig også til veganernes særlige behov. 

Vindere og tabere bliver skabt. Og der er fokus på vinderne. 

Uanset hvor du sidder i verden: Hvis du skaber 

et vinderkoncept, så har du hele verden som marked, 

hele nettet som markedsføringsplatform og det globale 

marked som kilde til finansiering. Taberne får lov 

til at prøve igen. 


Standardisering 

Globalisering 

Effektivitet 

One size fits all 

ØKONOMI 

Krisen er blevet overvundet, og økonomierne vokser 

igen. Finanskriser tager lang tid at komme sig over, og 

undervejs kan man tabe gejsten og troen på fremtiden. 

Men markedet virker, og væksten vender altid 

tilbage. Politikerne justerer systemerne, og lande lærer 

af hinanden. Det betyder, at den helt store efterspørgselsvækst 

finder sted på de nye markeder, og at 

vi ikke kun ser en positiv udvikling i BRIC-landene, men 

også ser en hurtig og dynamisk udvikling i Sydasien, 

Golf-området og Afrika. Det ser ikke altid lige kønt ud 

undervejs, og det er ikke altid, at vi lærer af hinandens 

fejltagelser, men i bund og grund handler det om at 

øge forbruget, sikre at den globale middelklasse kommer 

til at favne hele kloden og sørge for, at de enkelte 

lande – herunder Danmark – har den fornødne konkurrenceevne. 

I gamle dage gav det mening, at dele verden op og 

bruge stereotyper: Kina producerer billigt bras, Filippinerne 

hoster call-centrene osv. osv. Men det er ubrugelige 

stereotyper i fremtiden. Verden er på samme kurs, 

som Sydkorea har været det i 30 år. Man starter et sted 

i værdikæden – ofte med fokus på lave omkostninger/ 

lønninger – man lærer og udvikler sig. Og pludselig 

står man med en række verdensklasse-brands og virksomheder, 

som andre lande tager ved lære af. Kina og 

Indien er undervejs skarpt forfulgt af Vietnam, Pakistan 

og Afrika. 

POLITIK 

Politikerne har et mål for øje: Vækst. Når der er vækst 

i økonomien, falder ledigheden, og chancerne for 

genvalg stiger. Uden vækst og uden adgang til verdensmarkedet 

risikerer man revolution. Nøglen ligger 

derfor for alle regeringer i internationale samarbejdsaftaler. 

Det kan være på regionalt plan i f.eks. EU, men 

endnu bedre i WTO- og FN-regi. Selv om der kan være 

krusninger på overfladen, så er et altovervejende flertal 

af politiske initiativer rettet mod at gøre markedet 

mere smidigt og effektivt. Alternativet er Nordkorea. 

Politikerne står ikke i vejen for virksomhederne. De er 

medspillere med fælles interesser. Det drejer sig om at 

tiltrække store globale virksomheder og spændende 

små opstartsvirksomheder med stort potentiale. 

For Danmarks vedkommende er det afgørende endeligt 

at få gjort op med myten om, at det er nødvendigt 

at have fysisk produktion i landet. Fysisk produktion 

bliver lagt der, hvor det giver økonomisk mening, hvilket 

vil sige tæt på markedet og tæt på den relevante 

arbejdskraft. Forskning og udvikling er derfor vejen 

frem for Danmark, og danske politikere understøtter 

en bred vifte af initiativer, gerne sammen med danske 

virksomheder, men lige så gerne sammen med udenlandske 

aktører, som bruger Danmark som testmarked. 

FORSYN 2021 

53


MILJØ 

Miljø og ressourcedebatten er vigtig i en verden, hvor 

forbruget vokser hurtigt. Råvareprisindekserne verden 

over stiger hurtigt og skaber incitamenter til at tænke 

innovativt. 

Miljø og ressourceudfordringerne skal løses på den 

lange bane. Mere viden og ny teknologi er de afgørende 

værktøjer. Og det tager tid. Forventningen er 

derfor, at vi på vej mod 2050 vil skulle ændre kurs, 

men på den korte bane er tiden ikke inde til radikale 

forandringer. 

Miljø og ressourcetænkning påvirker derfor forsyningskæden 

på grund af stigende priser på råvarer – og i 

begrænset omfang stigende priser på ”forurening” – 

og miljødelen kan også bruges som brandingplatform, 

som tiltaler delsegmenter på nogle markeder. 

INFRASTRUKTUR 

Med globale markeder og globalt udsyn er det helt 

afgørende for Danmark, at infrastrukturen er verdensklasse. 

Det er blandt andet her, at Danmark sammen 

med resten af Nordeuropa har en massiv konkurrencefordel. 

Danmark er således tæt integreret med det overordnede 

transeuropæiske infrastruktursystem. Der bygges 

højhastighedstog og broer, der opgraderes i Københavns 

Lufthavn, der opbygges logistik- videnscentre, 

og der skabes de bedst mulige rammebetingelser på 

det danske vejnet. 


Verden er digital. Alt, hvad der sker i den fysiske verden, 

har en digital dimension og digital aktivitet – f.eks. 

i form af m-commerce – vokser markant hurtigere end 

resten af markedet. 

Kunder og medarbejdere forventer adgang til data og 

information 24-7. Uanset tid og sted så har du altid 

mulighed for at følge med i alle processer, der er relevante 

for dig. Ikke nødvendigvis for at påvirke processen, 

men for at være opdateret uafbrudt. 

De store integrerede systemer og platforme vinder. Vi 

jagter plug and play-løsninger, som virker fra start af. 

Tålmodigheden med beta versioner er minimal, og selv 

om en lille aktør har udviklet en unik feature i sit system, 

så er det stadig mere vigtigt, at hele systemet 

spiller. 

Derfor er det de store enheder som vinder. Når du interagerer 

med en global spiller, så har du mulighed for 

at lave ”digital one-stop-shopping” uanset, hvor i forsyningskæden 

du sidder. 

Det værste, der kan ske, er, at du er i forbindelse med 

en virksomhed, hvis systemer ikke spiller sammen med 

de andres. Virksomheder, som ikke opdaterer deres 

platforme, og som falder bagud, fordi de prøver at udvikle 

egne unikke løsninger, vil for de flestes vedkommende 

dø. 

VIRKSOMHEDER 

Når verden er blevet mere transparent og lokale, nationale 

og regionale markeder integreres i et globalt 

system, er størrelse og standardisering helt afgørende 

parametre for succes. I et vist omfang skal der tages 

højde for lokale forskelle i lovgivning, smag og kultur, 

men hovedtendensen er, at forbrugere verden over ligner 

hinanden, og at effektive løsninger spredes globalt. 

Standardisering vertikalt og horisontalt i forsyningskæden 

bliver afgørende, og evnen til at styre globale 

forsyningskæder bliver en helt afgørende konkurrenceparameter. 

Time-to-market reduceres. 

Virksomheder med udgangspunkt i store hjemmemarkeder 

vil typisk have en fordel, fordi skalaeffekter 

hurtigere lader sig realisere. Det er således i udgangspunktet 

ikke nogen særskilt fordel at være lille eller 

mellemstor. For SMV’erne ligger udfordringen typisk i 

at passe ind i de store virksomheders forsyningskæde 

setup. Det vil sige, at beslutningen om, hvem der er 

ens reelle forretningspartnere, bliver mere vigtig, fordi 

et partnerskab betyder, at man bliver bundet tættere 

sammen med den store aktørs system. 

” ”En skål spaghetti er et udmærket billede på det komplekse og kaotiske netværk af forsyningskæder, man 

finder i virkelighedens verden, og der går altid mindst 50% af virksomhedens samlede energi til at drive 

disse mange forsyningskæder. De er derfor reelt hjertet i enhver forretning, hvilket de færreste har indset og 

erkendt, ligesom de færreste har erkendt, at den menneskelige adfærd er den altafgørende faktor for, hvor 

succesfuldt forsyningskæderne løser opgaverne” John Gattorna. 

Kilde: http://www.scm.dk/adf%C3%A6rd-skal-designe-forsyningsk%C3%A6den 

KUNDER 

Kunderne orienterer sig globalt og på nettet. Distance 

og nationale tilhørsforhold spiller ingen rolle. Kunderne 

er på jagt efter værdi. Uanset om værdi defineres 

som den billige discountløsning eller den dyre luksusversion, 

så leder kunderne med lys og lygte efter den 

bedste leverandør. Digitaliseringen har gjort markedet 

transparent, og det er utænkeligt, at kunden skulle 

stille sig tilfreds med det næstbedste tilbud. 

Loyaliteten er minimal med undtagelse af de tilfælde, 

hvor kunden f.eks. af ren bekvemmelighed har installeret 

et system, som garanterer en vis loyalitet (f.eks. 

frysemodtagebokse fra leverandør X/logistikvirksomhed 

Y i hjemmet til leverance af dagligvarer). 

Standardløsninger fungerer godt – og der er ikke 

grund til at specialdesigne produkter eller services. 

Forskellighederne blandt kunderne er som et tyndt lag 

fernis, som ikke stikker dybt, og som kan klares ved at 

variere farven på emballagen eller ved et årligt kundearrangement 

i Nice. 

Kunderne på B2B- og B2C-markedet har så travlt, og 

så meget de skal nå, at effektivitet altid er i højsædet. 

Spar mig tid, penge og organisatorisk energi, og jeg 

lytter. Vær omstændelig, bøvlet og lidt dyrere end konkurrenten, 

og jeg er væk. 

VÆRDIER 

Verden handler om nuet. Jeg har et behov i dag, og 

det søger jeg tilfredsstillet. Fremtiden er ikke interes- 

sant, og det er fortiden for så vidt heller ikke. Tilværelsen 

handler om frie valg og i bund og grund om at 

nyde livet. Nydelse kan opnås på mange måder, men 

for de fleste er opskriften ret ens: Godt helbred, god 

familie, godt job, tre ferier om året og råd til at invitere 

familien ud at spise. 

Fællesskabet kan man vælge til. Det afgrænses ikke 

nødvendigvis af geografisk distance. Interessefællesskaber 

kan omspænde hele kloden og kan fint kombineres 

med fællesskabet på arbejdspladsen, i grundejerforeningen, 

Alumni Klubben osv. Hvis fællesskabet 

tror, at det kan sætte rammer, så tror det fejl. Individet 

er i centrum. ”Yes I Can!” 


• Standardiseret 

• Evne til at skalere 

• Hurtig og effektiv leverance 

• Benhård konkurrencekraft 

• Store enheder 

• Fælles systemer og platforme for alt 

• Digitale løsninger 

• Pris/kvalitetsforhold altid i fokus 

• Evne til at passe ind i store systemer for små 

aktører 

• Evne til at designe og udvikle globale værdikæder 

• Samarbejde på tværs af landegrænser 

• Proof of concept – ”At kunne vise man er en 

succes” 




Efterskrift 

Fremtiden tilhører den, der forestiller sig fremtiden. 

Tanker om fremtiden er ikke en facitliste, men 

de er pejlemærker for sandsynlige udviklinger. 

De store opdagelsesrejsende stævnede ofte ud 

uden en nøjagtig kurs. Nysgerrighed og trangen til 

at opdage var datidens drivkræfter. Drivkræfter som i 

sidste ende kortlagde verdenens geografi. 

I dag er alt kendt og dog ukendt. 

Trangen til at udforske og derigennem at nå til 

ny erkendelse er også vor tids stærkeste drivkraft. 

Gå derfor trygt ombord i fremtidens forsyningskæder 

og udforsk muligheder og udviklinger. 

Michael Svane, 

Branchedirektør, DI Transport 

Tænketankens medlemmer 

FORMAND FOR TÆNKETANKEN 

Jan Stentoft Arlbjørn 

Professor i Supply Chain Management (SCM) 

Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, SDU 

Michael Svane 

Branchedirektør i DI 

Transport og Infrastruktur 

Einar O. Scholte 

Direktør, Sourcing & Industrial Operations 

Valcon Sourcing A/S 

Peter Mondrup 

Administrerende direktør 

GUBI A/S 

Lene Thorsen 

Kundeservice- og Logistikchef 

SCA Hygiene Products A/S 

John Brøndum 

Chef for Salg og Forretningsudvikling 

Post Danmark Logistik 

Karen Lisa Salamon 

Lektor 

Institut for Antropologi 

ved Københavns Universitet 

Søren Seerup 

Supply Chain Executive 

Evenex A/S 

Michael Olesen 

Shipping outbound Manager 

Bestseller A/S 

Annette Falberg 

Administrerende direktør 

Foreningen for Distance- og 

Internethandel (FDIH) 

FORSYN 2021 

57


Kildeliste 

PRIMÆR EMPIRI 

79 interpersonelle interview – dialog med logistikchefer, 

supply chain-direktører m.fl. hos virksomheder 

i hele Danmark. 

Logistikundersøgelse – Spørgeskemaundersøgelse 

blandt 150 logistikchefer om fremtidens forsyningskæde 

foretaget af analyseinstituttet YouGov. 

SEKUNDÆR EMPIRI 

More Than a Third of Large Manufacturers Are 

Considering Reshoring from China to the U.S. 

http://www.bcg.com/media/PressReleaseDetails.aspx?id=tcm:12-104216&goback=%2Ea 

nb_4326068_*2_*1_*1_*1_*1_*1’ 

Mobilizing for a resource revolution 

https://www.mckinseyquarterly.com/Energy_Resources_Materials/Strategy_Analysis/Mobilizing_for_a_resource_revolution_2908 

Delivering tomorrow 

http://www.dp-dhl.com/en/logistics_around_us.html 

Why International Mobility Keeps Increasing 

http://globaltalentstrategy.com/en/article/why-international-mobility-keeps-increasing-223 

I Want It Today: How Amazon’s ambitious new 

push for same-day delivery will destroy local retail 

http://www.slate.com/articles/business/small_business/2012/07/amazon_same_day_delivery_how_the_e_commerce_giant_will_destroy_local_retail_.single.html?ref=linkedin&goback=%2Ea 

nb_4326068_*2_*1_*1_*1_*1_*1 

Building strategies for a new decade 

http://www.futurevaluechain.com/ 

Big data 

http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/ 

technology_and_innovation/big_data_the_next_frontier_for_innovation 

Vision 2050 

Nye veje til vækst, DI analyse, Redegørelse for transport 

og mobilitet i Danmark frem til 2050 

http://di.dk/Opinion/Transport%20og%20Infrastruktur/Pages/Fremtidensmobilitetogtransport%E2%80% 

93Vision2050ervejentilvaekst.aspx 

Nordisk Logistikbarometer 2010-2011 

http://postdanmark.dk/da/Documents/Analyser/Nordisk%20logistikbarometer.pdf 

E-handel i Norden 

http://postdanmark.dk/da/Documents/Analyser/Ehandel%20i%20Norden.pdf 

Supply Chain Magasinet 

http://www.scm.dk/ 

DTU Transport 

Infrastruktur og Danmarks internationale konkurrenceevne 

- et strategisk oversigtsstudie 

http://www.transport.dtu.dk/upload/institutter/ 

dtu%20transport/rapporter/rap_7_2010_infrastruktur%20og%20danmarks%20internationale%20 

konkurrenceevne.pdf 

Internationale nyhedsbreve 

www.supplychainbrain.com 

http://cscmp.org 

http://www.supplychainstandard.com 

Sociale medier 

http://www.linkedin.com/groups/FORSYN-2021 

Meeting the challenge 

In such a world, the idea that companies can optimize their supply 

chains once—and for all circumstances and customers—is a fantasy. 

Recognizing this, a few forward-looking companies are preparing in 

two ways. First, they are splintering their traditional monolithic supply 

chains into smaller and more flexible ones. While these new supply 

chains may rely on the same assets and network resources as the old, 

they use information very differently—helping companies to embrace 

complexity while better serving customers. 

Second, leading companies treat their supply chains as dynamic hedges 

against uncertainty by actively and regularly examining—even reconfiguring—their 

broader supply networks with an eye toward economic 

conditions five or ten years ahead. In doing so, these companies are 

building diverse and more resilient portfolios of supply chain assets that 

will be better suited to thrive in a more uncertain world. 

Kilde: https://www.mckinseyquarterly.com/Building_the_supply_chain_of_the_future_2729 




FORSYN 2021 

VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE

Download rapport - Post Danmark

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Download rapport - Post Danmark

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Delete template?

Save as template ?